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Índice

Agradecimientos .....................................................................7

Prólogo a la edición en españolAdelar Pizzeta (MST Brasil) ........................................................9

PresentaciónAdemar Bogo ..........................................................................17

Trabajo de base y alcance del métodoAdemar Bogo ...........................................................................21

Método de planificaciónAdemar Bogo ...........................................................................47

El compañero al que no le gustaba leerFrei Betto.................................................................................55

La delegación de tareas y poderes como mecanismopara proyectar y formar militantesAdelar Pizzeta..........................................................................65

Algunas recomendaciones para la expresión oral:oratoria y discursoAdelar Pizzeta..........................................................................79

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Cómo hacer una reuniónAdemar Bogo ..........................................................................91

Cómo mejorar nuestra mística ..........................................103

Cómo organizar a la masa. Cómo formular y encaminaruna propuesta. .....................................................................109

Cómo se construye un movimiento de masas . ..................115

Trabajo de base, trabajo de masas y trabajo de grupo. .......125

Organizar la estimulación. ..................................................137

Los vicios y las formas de superarlos. ................................143

Agitación y propaganda .....................................................153

Formación de cuadros políticos: elaboración teórica,experiencias y actualidad .................................................161

Cómo implementar la formación de cuadros......................171

Cómo preparar y realizar asambleas ...................................181

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AGRADECIMIENTOS

Al MST, por su solidaridad revolucionaria con los movimientos y organizaciones de Argentina y toda

América Latina, compartiendo sus experiencias de lucha y formación. A Adelar J. Pizetta de la Escuela NacionalFlorestan Fernandes, por acompañar todo el proceso,

las dudas y propuestas que surgieron durante el trabajo de traducción y edición. A Léia y familia, del hoy

Asentamiento Mario Lago, Ribeirão Preto-San Pablo, por losaprendizajes, el cariño y por hacer llegar este

libro-herramienta a nuestras manos.

A Ramon Ramalho y Luciana García Guerreiro por la revisión de partes fundamentales de la traducción.

A nuestr@s compañer@s de nuestras organizaciones y de todas las organizaciones hermanas, sin quienes

este esfuerzo colectivo no tendría sentido.

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Prólogo a la edición en español

Adelar João PizettaMovimiento de los Trabajadores Rurales Sin Tierra

(MST) – Brasil

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La fuerza de cualquier organización está en la cons-trucción colectiva, la cual se relaciona con múltiplesfactores, a partir de una realidad determinada, concre-ta. Entre ellos podemos destacar dos que consideramosclaves: por un lado, la cuestión de la formación de laconciencia, de la organicidad de sus miembros y, porotro, la capacidad de movilización y lucha –las verdade-ras parteras de las transformaciones. La fuerza del pue-blo está, justamente, en su organización y su lucha.Pero la fuerza también reside en la claridad de sus obje-tivos, tanto inmediatos como estratégicos, pues es enfunción de ellos que se construye la estructura orgánicay se definen las tácticas y estrategias de lucha. Estosobjetivos, además, sirven de orientación para todo elproceso de formación que se desarrolla en su interior. Alo cual podemos agregar que la fuerza también está enlos valores humanistas y socialistas que cultiva y pro-paga la organización. La fuerza está en los principioséticos y morales revolucionarios, está en la afectividad ysolidaridad con otros sectores sociales, en la capacidad

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de alianzas con otras fuerzas en lucha. Sin embargo,toda esa fuerza debe ser construida tanto desde el pun-to de vista de la elaboración teórica, como desde el pun-to de vista práctico.

Vivimos en una sociedad que prácticamente separódos aspectos que deben, desde nuestro punto de vista,ser una unidad dialéctica. Nos referimos a la separaciónentre los que piensan, dirigen y entre los que hacen, eje-cutan. La separación entre el trabajo intelectual y el tra-bajo manual. No podemos repetir esa práctica en las or-ganizaciones que buscamos la transformación de la so-ciedad.

Entonces, buscando cada vez más la superación deesa dicotomía, es que el Movimiento de los TrabajadoresRurales Sin Tierra –MST– siempre se ha preocupado enarticular las dos esferas. Por eso, para nuestro movi-miento el estudio es fundamental. La apropiación del co-nocimiento científico, de las experiencias históricas, delas estrategias de lucha, de organización y también laformación política, son condiciones esenciales para elavance de una organización en la cual sus miembros setransforman en sujetos políticos con capacidad de pen-sar, de elaborar, de hacer.

Con esta preocupación el MST fue elaborando herra-mientas metodológicas en diferentes momentos, que ter-minaron siendo editadas en este libro, con el fin de quelos militantes pudieran llevar adelante tareas organizati-vas al tiempo que se fueran formando en ese proceso.De ahí la importancia del método, del modo, de la mane-ra como se hace, como se aprende a hacer – haciendo.

El método es algo dinámico que va siendo elaborado eimplementado por una organización y por sus militan-tes, para enfrentar y superar desafíos que surgen en larealidad; para superar las contradicciones inherentes acualquier proceso de lucha. En este sentido, no existeun único método y no existe un método eterno, que dure

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PROLOGO

para siempre. El método no es una receta mágica. Exigecreatividad, esfuerzo colectivo, osadía para crear algonuevo. Lo que sí permanece son los principios organiza-tivos; aunque también ellos necesitan ser actualizados,reelaborados, de acuerdo a las situaciones y condicioneshistóricas.

Es decir, varias de las herramientas que constan enesta publicación fueron redirigidas y repensadas en sumomento, para dar cuenta de los desafíos específicos deuna realidad determinada. Por eso, nunca pueden serinterpretadas como receta, como algo que se aplica me-cánicamente a cualquier realidad. Sin embargo, sirvencomo ejemplo de experiencias, de prácticas que fueronreales en determinados momentos de la organización yque pueden servir de orientaciones, de auxilio, para queen otros momentos y realidades se pueda continuar ela-borando e implementando un método organizativo y detrabajo popular que dé cuenta de los desafíos que nece-sitan ser superados.

De manera un tanto general, hemos diferenciado ennuestra organización distintos niveles de actuación, decomprensión y de participación de sus integrantes. Noobstante, la gran preocupación debe ser la de buscar ygarantizar al máximo la participación de todos los invo-lucrados en el proceso; como forma de constituirse, enlos hechos, en sujetos políticos de la transformación.

Cuando hablamos de masa, nos estamos refiriendo alconjunto de los trabajadores y trabajadoras que estánsiendo explotados, que se encuentran dispersos y sin or-ganización que los vincule a una estrategia de supera-ción de sus dificultades. Por ejemplo: todos los y las tra-bajadoras Sin Tierra son parte de la masa de trabajado-res que trabajan la tierra pero que no la poseen, y quepor esa razón son explotados en su proceso de trabajo.

Cuando estos trabajadores son incorporados por al-gún trabajo de base –trabajo popular que busca la arti-

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culación con el fin de luchar por la conquista de sus de-rechos– el grupo que se mueve, que se junta en la luchay construye organización, se transforma en base. O sea,la base es aquella parte de la clase explotada (masa) quedecide y se dispone a dar sustento a un proceso de cam-bio interno y externo, propio y de la realidad en la cualactúa. Y que decide hacerlo a través de la organización yde las luchas colectivas y políticas. Es la parte del pue-blo que toma conciencia de la opresión y participa acti-vamente de un proceso de construcción de nuevas alter-nativas, de superación de su condición; y lo hace articu-lada y colectivamente. Para ser base de una organiza-ción, no basta simplemente estar en ella. Es necesarioestar participando.

Es en ese proceso de trabajo de base y de lucha con-creta, que surgen los líderes y los militantes. El líderaparece en las acciones concretas como alguien queestá en el medio de la masa y toma la iniciativa, aportasugerencias, demuestra determinación y coraje, accedea más información que las demás personas de su grupo;y aún compartiendo dicha información, entiende másrápido los conflictos y todo lo que está pasando y expre-sa públicamente aquello que a muchos les gustaría de-cir (y no lo hacen por no conseguir elaborar un discur-so, o a veces por falta de coraje para hacerlo).

La mayoría de los líderes llegan a ser militantes. Éstosadquieren un nivel de entendimiento, de experienciapersonal que, a través del conocimiento de la realidadde un espacio determinado (territorio), despierta y con-tagia a los demás para comprender esa realidad. Orga-niza y acompaña a esas personas en la lucha cotidianapor resolver sus problemas, articulando esa lucha espe-cífica con las luchas más generales contra las injusti-cias cometidas contra toda la clase trabajadora.

El militante se mueve por una pasión que articula laindignación contra las injusticias y la ternura por todas

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las personas que son parte en este proceso de lucha. Elmilitante aprende a equilibrar las emociones de rebeldíae indignación con las ideas. Descubre que razón y cora-zón están interrelacionados y, por lo tanto, que las ideasno sobreviven sin los sentimientos.

El militante es aquel que invita, que motiva, que seencuentra con otros, que hace el trabajo de base, que seanima y participa activamente de la lucha; siempre dan-do el ejemplo de superación. Explica con claridad y pa-ciencia al resto las decisiones y direccionamientos quevan surgiendo, y busca, a través del método de trabajo,dar vida a las ideas que fueron construidas colectiva-mente. Se empeña en buscar siempre la verdad, utili-zando métodos de investigación y de análisis que pue-dan aportar a la interpretación de las contradicciones,vinculándolas con otros procesos, en una visión de tota-lidad y objetividad.

La actuación de los militantes es fundamental para elsustento y continuidad del trabajo de base; tanto paranuevos desafíos en la lucha, como para el fortalecimien-to de la organización y la elevación del nivel de concien-cia de las personas que participan de la organización.Cuantos más militantes forje una organización, mayorcapacidad de movilización, de lucha y de formación ad-quiere.

Muchos militantes pueden, y deben, volverse dirigen-tes o referentes. En términos generales, el dirigente oreferente es el militante que alcanzó un mayor nivel dedesarrollo intelectual, y también de experiencias prácti-cas que permite que asuma responsabilidades y funcio-nes mayores en la organización. Dirigir un grupo, unmovimiento, no es tarea fácil, y por eso los dirigentesdeben forjarse y formarse en la propia lucha.

El dirigente o referente no es aquel que manda, sinoaquel que colectivamente dirige el movimiento. La direc-ción siempre debe ser colectiva, aunque las responsabi-

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PROLOGO,

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lidades y las tareas sean individuales. Articula la actua-ción de los militantes a partir de un plan de trabajo, condistribución de tareas y responsabilidades, con evalua-ciones periódicas. Tiene claro los objetivos que se quie-ren alcanzar en cualquier momento de la lucha. Dominalos principios organizativos del movimiento y los incor-pora en su praxis política. Dedica tiempo al estudio, alconocimiento de la realidad, de la historia; e incorporaestrategias de acción colectiva para intervenir en esa re-alidad que necesita ser transformada. Utiliza la pedago-gía del ejemplo, vivenciando y practicando cotidiana-mente los nuevos valores y comportamientos éticos ymorales adecuados, como forma de que los militantes yla base vayan aprendiendo a vivenciar y a construirnuevas relaciones entre las personas.

El principal instrumento de su actuación política es lafirmeza ideológica y los principios, la claridad políticapara relacionarse con otras fuerzas y organizaciones,buscando hacer alianzas para enfrentar a los enemigosde clase. Se caracteriza por la coherencia entre lo quedice y lo que hace. Posee un vínculo directo con la basea través de la organicidad del movimiento. En fin, poseecaracterísticas que van siendo desarrolladas en el proce-so de lucha específica de cada organización. En otraspalabras, la organización hace al dirigente y el dirigentehace a la organización.

Por lo tanto, vemos cómo se articulan entre sí esos dife-rentes niveles de conciencia, de experiencia individual ycolectiva, de determinación y responsabilidades, de enten-dimiento y habilidades. Nada existe por separado, pues noexiste base organizada sin militantes, sin líderes que ani-man, que articulan y organizan las luchas. Así como tam-poco existe dirigente o referente separado de las personas,de las bases, que necesitan una guía segura y clara paraluchar y organizarse; buscando la superación tanto de susdemandas específicas, como de las demandas de la clase.

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Forjar militantes y dirigentes en el proceso de movili-zación y organización de las masas, es uno de los gran-des desafíos de este momento histórico.

Ser creativos, innovar, forjar nuevos métodos partici-pativos, es condición importante para avanzar en losprocesos organizativos.

Formar nuevos dirigentes y militantes, elevar el nivelde conocimiento y de conciencia de la base son condicio-nes esenciales para el enfrentamiento en la lucha de cla-ses. Fortalecer la lucha de clases con conciencia, concapacidad de organización y de lucha, con la vivencia denuevos valores y comportamientos, con claridad en losrumbos a seguir y en el horizonte a construir teniendocomo perspectiva la transformación de la realidad y delas personas, debe ser una de las grandes preocupacio-nes actuales.

Por último, el método tiene que ver con el camino.Éste se hace al andar, como ya dijo el poeta. La cuestiónprincipal, por lo tanto, es iniciar la caminata. Sólo seavanza tomando la decisión de salir de la condición enla que se está a través de las acciones colectivas, abrien-do las veredas, los caminos que nos conducen a la nue-va sociedad.

Todo lo expuesto en este libro debe servir de guía, deestímulo, de experiencia y referencia de lo que ya seconstruyó. La realidad está en permanente movimiento yconstantemente nos plantea nuevas cuestiones que ne-cesitamos interpretar y enfrentar para avanzar en elproceso de lucha por la emancipación de la clase traba-jadora.

Es necesario tener la convicción de que la clase traba-jadora puede ser “arquitecta de su destino”. Para eso,tendrá que decidir y tomar en sus manos los rumbos dela historia.

Si las circunstancias en este momento histórico sonadversas y estamos ante un reflujo del movimiento de

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masas, debemos aportar para que las condiciones histó-ricas mejoren y nos preparemos para el ascenso del mo-vimiento de masas, con posibilidades efectivas de llevaradelante los cambios y transformaciones necesariaspara la liberación de los trabajadores.

Como ya dijo uno de los grandes maestros de los tra-bajadores: “la emancipación de la clase obrera será obrade la propia clase, o no habrá emancipación”.

Creemos que este libro puede contribuir a ese proce-so. No, como ya dijimos, sirviendo de receta; sino comoideas, prácticas y referencias que pueden servir de luzpara los procesos en marcha en otros países y organiza-ciones sociales y políticas.

Hacer es la mejor forma de decir, ya lo dijo el revolu-cionario latinoamericano. Por lo tanto, hagamos nuestrapropia experiencia y que ésta sea la voz, el mensaje, ellegado que dejemos a los que vengan después de nos-otros. La historia continúa, porque la lucha del puebloque la mueve está siendo construida cada vez con ma-yor intensidad. Preparémonos para llevar adelante yconquistar las transformaciones necesarias para avan-zar hacia una sociedad de hombres y mujeres libres.

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La teoría de la organización de un movimiento socialva siendo elaborada en el proceso de su construcción,con el pasar del tiempo. Cuanto más avanzamos, másdescubrimos la importancia de la elaboración teóricapara reafirmar e iluminar los pasos de la práctica.

Esta teoría será más certera cuanto mayor sea la pre-ocupación de nuestros dirigentes por comprender losdesafíos que la práctica presenta en el devenir de estaconstrucción histórica.

Hay momentos en que la teoría acentúa más los as-pectos políticos de la organización. Otras veces, el pesomayor cae sobre la formación de cuadros, o sobre aspec-tos educacionales, económicos, artísticos, etc. En estaoportunidad creemos importante plantear la preocupa-ción sobre el método.

No existe una única forma de alcanzar un objetivo.Ocurre que existen objetivos estratégicos, establecidosen determinado período de la historia, que permanecenvivos y vigentes. Sin embargo, las circunstancias y con-diciones para alcanzarlos se van modificando, y si que-

PresentaciónAdemar Bogo

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remos alcanzarlos, necesitamos también modificar lanaturaleza de los medios.

Esto sólo puede comprenderse si se realiza permanen-temente el estudio de la realidad y del movimiento inter-no que hay en cada problema, en cada decisión política.El sectarismo y la autosuficiencia pueden llevarnos a undesvío irremediable, que es el dogmatismo. O sea, pode-mos acostumbrarnos a hacer las cosas de un mismomodo, creyendo que no hay nada que cambiar. De estaforma, nos vamos modelando como verdaderos burócra-tas que ya no dirigen, sino que solo administran los pro-blemas y conflictos.

Nada es estático, por eso es fundamental prestaratención a los cambios que deben ser hechos en todaslas áreas y dimensiones que componen la organización.

Fundamentalmente, los desafíos exigen de nosotrosintervenciones concretas que produzcan cambios. Poreso, consideramos al método como un instrumento quenos ayuda a dirigir mejor, distribuir tareas, delegar res-ponsabilidades, o hasta aprender el gusto por la lectura.Es decir, para cada aspecto y a fin de llegar a los objeti-vos, existe un camino con medios adecuados en cadamomento. Si sabemos coordinar la reunión de un modo,puede haber otro que posibilite mejorar esa práctica. Sino nos gusta leer, puede ser por falta de motivación.Pero otras veces puede ser la falta de un método de lec-tura lo que hace que los libros se vuelvan insoportables.O si nos acusan de “centralizadores”, es porque no des-cubrimos que delegar tareas y responsabilidades puedeser la forma más eficiente de formar nuevos militantes ydirigentes, y aliviar el peso de la responsabilidad quecargamos solos.

En fin, es importante reconocer que siempre tenemosalgo nuevo que aportar a nuestros conocimientos, paraque nuestra práctica sea aún más eficiente.

Este cuaderno de formación pretende ser un instru-

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mento de estudio y orientación para las actividades or-ganizativas y formativas, porque creemos que no bastacon decir que sabemos. Es necesario saber si lo que sa-bemos es suficiente para llegar donde queremos llegar.

Como líderes, nuestro deber para con la historia esservir al pueblo. Serviremos mejor si nos equivocamosmenos y si acortamos el camino para la liberación deeste pueblo. El conocimiento y el dominio de métodoscorrectos nos vuelven verdaderos arquitectos en la cons-trucción de la obra de la liberación.

Que en el futuro nuestros descendientes se enorgu-llezcan de nosotros por haber edificado correctamenteel pedazo de historia que nos cabe en esta corta exis-tencia.

PRESENTACION

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1. MÉTODO: DEFINICIÓN

El método es la capacidad de ubicar en el lugar exactolos elementos y requisitos para construir el camino quenos lleva a un determinado fin. Este fin se puede esta-blecer tanto como un objetivo determinado (táctico), asícomo también puede ser un objetivo intermedio de largoplazo (estratégico).

El método solamente puede existir en función de unobjetivo. En la medida en que dicho objetivo existe, ne-cesariamente se debe buscar un método para implemen-tarlo. Por eso, cuanto más claro sea el objetivo mayor fa-cilidad se tiene para elaborar el método.

En ese sentido, no existen métodos buenos y métodosmalos. Algunos elementos son adaptados dependiendodel objetivo; otros elementos deben ser creados en cadasituación concreta. Algunos elementos permanecencomo aspectos centrales, por ejemplo: análisis, toma dedecisiones, definición de los elementos a ser utilizados,división de tareas, evaluación. Estos elementos, que

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Ademar BogoBahía, septiembre de 2000

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componen la estructura del método, varían menos quelos requisitos orgánicos para implementar dicho méto-do.

Cuando se tiene una organización, generalmente losgrandes objetivos están definidos por las líneas políticasya elaboradas, de modo que nunca se parte de cero. Lasacciones pasan a ser los objetivos tácticos a ser alcanza-dos; por eso en mayor o menor medida los elementosdeben ser buscados en cada situación concreta, depen-diendo del carácter de la acción que se está planeando.

Podríamos decir, entonces, que el método se constitu-ye de dos directrices básicas y dos ejes que orientan suaplicación:

Las directricesa. Política ideológica: significa su definición de clase y

la claridad del rumbo que debemos seguir; ya queel método tiene como propósito llevarnos a un de-terminado lugar o a un lugar ideológicamente an-ticipado. Él orienta el rumbo que se debe seguirpara llegar a aquel objetivo establecido.

b. Técnica organizativa: ningún método puede serabstracto. Debe ser profundamente concreto ensus funciones técnicas y en la práctica organizati-va. Los métodos solamente se desarrollan y com-prueban su eficacia en la medida en que fueronaplicados sobre una determinada realidad paratransformarla, de acuerdo con esa visión antici-pada que se tiene del objetivo.

Los dos ejesPodemos tomar dos ejes, que llevan adelante latarea de “transportar” el método:

a. Elementos estructurantes: son las partes constitu-tivas del método; es decir que componen su es-

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tructura, como: estudio, dominio de la realidad(pro y contras), decisiones políticas, definición deobjetivos, establecimiento de metas, análisis deconsecuencias, chequeo permanente, plan y con-tra-plan, evaluaciones, etc.

b. Requisitos orgánicos: es la parte del método quegarantizará el objetivo establecido. Es lo que secoloca como fundamental antes de comenzar. Porejemplo, imaginemos cuáles deben ser los requisi-tos orgánicos para que despegue un avión. En elchequeo hecho por los pilotos se verifica si dichoavión puede o no despegar. Un requisito funda-mental es haber puesto el combustible en el tan-que antes de ir a la pista. Así también, una Mar-cha debe tener sus requisitos para poder llevarsea cabo; de lo contrario puede “caer” como elavión.

2. EL MÉTODO DENTRO DEL MOVIMIENTO DE LA REALIDAD

Todas las cosas se mueven. Podríamos decir que haydos movimientos, uno externo y otro interno. Por ejem-plo: cuando una pelota rueda, se percibe su movimientoexterno. Su envejecimiento y deterioro es parte de sumovimiento interno. En la lucha política también es así.Veamos algunos aspectos.

2.1. La dialéctica como movimientoLa dialéctica es un conjunto de contradicciones y mo-

vimientos internos que existen en todas las cosas. Nada

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO,

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es estático y todo se relaciona. Tomemos como referen-cia una acción que quiera alcanzar determinado objeti-vo, establecido por la línea política anteriormente elabo-rada (por ejemplo: sensibilizar a la sociedad para la re-forma agraria).

Los elementos estructurantes centrales para esta ac-ción pueden ser: el análisis de la realidad, el análisis delmomento político, la fijación de objetivos, la decisión dehacer la Marcha, la meta a ser alcanzada, la disposiciónde evaluar, etc.

Estos elementos estructurantes pueden ser amplia-dos, dependiendo del tipo y el carácter de la actividadque se pretende desarrollar. Fundamentalmente depen-derá del carácter de la actividad.

Los requisitos orgánicos inicialmente pueden ser losaspectos correspondientes a la preparación de la Mar-cha, como la creación de coordinadores y equipos quecuidarán de: la preparación de la base, la búsqueda dealimentos, seguridad, infraestructura, difusión, búsque-da de apoyo, señalización de puntos de parada, equiposde sonido, ambulancias, banderas, etc. O sea, se debegarantizar todo lo que es indispensable para que la Mar-cha comience bien.

Sin embargo, la realidad política cambia más rápida-mente que la realidad material; por eso es necesarioprestar atención a las transformaciones que van suce-diendo.

Ya cuando iniciamos la preparación de la Marchaaparecen cosas que no estaban previstas. Son nuevosrequisitos orgánicos que el movimiento interno hizo apa-recer. Podemos citar como ejemplo la prisión de algunoscoordinadores. Así, uno de los requisitos será la contra-tación de abogados.

Los requisitos orgánicos garantizan anticipadamentela eficiencia de la acción, por eso deben prepararse poranticipado. Si recordamos el avión, veremos que el plazo

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para cargar el combustible es antes de que el avión estéen la pista.

La correcta distribución de tareas y el chequeo perma-nente, más allá de involucrar a muchos luchadores paraasumir responsabilidades, permite descentralizar las de-cisiones y ayuda a la formación de nuevos líderes.

2.2. El movimiento interno en los requisitos hacesurgir nuevas tareas

Dentro de cada requisito, como vimos, hay un movi-miento interno que hace surgir nuevas tareas que no es-taban previstas. Tomemos como referencia el requisito“propaganda”. En la planificación del equipo no fue pre-visto que la Marcha sería homenajeada en el ConsejoDeliberante de un determinado municipio. Como el re-quisito propaganda no se tuvo en cuenta en la planifica-ción hecha anticipadamente, aparecen nuevas tareas ymás luchadores deben sumarse. La inteligencia políticaes la que lleva a interpretar las nuevas posibilidades quese van abriendo.

Teniendo en cuenta los cambios de coyuntura, am-biente, correlación de fuerzas, etc., los elementos estruc-turantes también sufren modificaciones durante la eje-cución de las actividades. Así debemos proceder con to-dos los demás aspectos.

2.3. Ampliación del área de alcance de la acciónYa que el objetivo se alcanza en la medida en que el

método se va implementando, es necesario prestar aten-ción a las demás posibilidades que van apareciendo enel camino, que pueden abarcar otros espacios no previs-tos. De ese modo, el objetivo de “sensibilizar a la socie-dad para la reforma agraria” o cualquier otro objetivo es-tablecido, se podrá ampliar en la medida en que se pre-senten circunstancias no previstas anteriormente. Haycasos típicos por donde pasaron muchas marchas de losSin Tierra y de Consulta Popular en que las personas

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abrieron los ojos respecto a sus derechos; como porejemplo, el derecho a la vivienda. Pero para eso, para te-ner dónde construir la casa, era preciso ocupar un áreaurbana. En este caso, el objetivo principal se amplió yfue más allá de la sensibilización: promovió y fortalecióuna acción concreta. Esto significa que el área de alcan-ce de la acción se amplió sin haber sido previsto.

Es importante siempre formular preguntas sobre losdiferentes aspectos. En este caso, la pregunta a formu-lar es: ¿Qué alcance puede tener esta acción?

De acuerdo con el carácter de la acción, los objetivosy el medio con que se relaciona, se pueden fácilmentedescubrir nuevas áreas de acciones, como: despertarnuevas luchas, ampliar las alianzas, elevar el nivel deconciencia de la sociedad, fortalecer movilizaciones loca-les. En fin, podemos establecer nuevos objetivos segúnel alcance que pueda desarrollar cada acción.

2.4. Bloqueos que van apareciendo con el tiempoDentro del desarrollo de las acciones, por la lógica de

su propio movimiento interno, irán apareciendo bloqueos,originados por el propio movimiento contradictorio de lascosas. Pero hay también bloqueos o tentativas de blo-queos que van siendo establecidos por las fuerzas opues-tas, intentando limitar el alcance de nuestra acción.

Usando el ejemplo de la Marcha, podemos considerarcomo bloqueo la no aceptación de las radios locales paradarle difusión, o las campañas contrarias para que na-die apoye con alimentos, ni con la propia participación.

Frente al tipo y carácter de cada bloqueo, se debe es-tablecer una forma de “desbloqueo” para que la accióntenga el alcance planeado. Esto solamente será posiblesi los elementos estructurantes, de análisis y dominio dela realidad, están siempre presentes en el devenir de laacción; como los dos ejes de un auto, que están siempredonde está el carro. Es normal cuando se está en medio

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de una acción, pensar solamente en las cosas prácticasy menos en los análisis y evaluaciones.

En cada esquina hay un aliado, pero también un ene-migo. Así como hay personas que apoyan, hay tambiénquienes están en contra. Los luchadores triunfan másfácilmente cuando los bloqueos dejan de ser sorpresa.

2.5. Nuevas perspectivas que se abrenEste movimiento interno que se abre en cada acción,

siempre apunta a perspectivas nuevas, tanto positivascomo negativas. Si no se interpretan correctamente lasperspectivas que se abren se puede llegar al agotamien-to de la acción, perdiéndo la posibilidad de alcanzar elobjetivo. Así, se puede ir perdiendo fuerza y terminar ennada. En este caso, el movimiento regresivo es más fuer-te que el progresivo.

El término de una acción debe despertar una infini-dad de otras acciones, tanto internamente como en elradio de influencia externa.

Por este dinamismo interno, los objetivos presentantambién características utópicas que jamás alcanzamosen su totalidad, pero que nos mueven a seguir adelante.

Es posible prever el final de las acciones cuando seestablece el período de la lucha. Sin embargo, siempregana más fuerza el movimiento que no establece final,sino que ve en cada punto de llegada un nuevo comien-zo para otras acciones.

Cuanto más se cierra un movimiento en sí mismo,menos perspectiva de avance proyecta. La suma de lasfuerzas –y no su división– es lo que debilita al enemigo.

3. DESVÍOS POLÍTICOS QUE SIEMPRE LLEVAN A LA DERROTA

En las acciones concretas generalmente tenemos latendencia a concentrarnos en detalles y olvidarnos del

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todo, principalmente cuando se trata de la realidad ex-terna. Esto puede conducir una lucha con posibilidadde ser victoriosa a la propia derrota; justamente porquelas cosas siempre evolucionan y retroceden en su movi-miento interno. Vence quien consigue interpretar y reo-rientar las tácticas en cualquier momento.

Veamos algunos descuidos y desvíos que llevan a laderrota.

3.1. Confundir instrumento y objetivoMétodo y organización son instrumentos que se tienen

para alcanzar un objetivo trazado. Cuando se quiereconstruir un instrumento subordinando a él el objetivo,ni el instrumento ni el objetivo serán alcanzados.

Se necesita de un instrumento fuerte para alcanzar unobjetivo estratégico. Pero el objetivo siempre debe estarpor encima del instrumento. Éste, como herramienta,puede ser superado, ampliado o sustituido durante eltranscurso, mientras que el objetivo permanece.

Muchos partidos políticos se perdieron y fracasaronen la historia política mundial porque el objetivo eraconstruir el instrumento y no alcanzar el objetivo políti-co. Como el “instrumento” tenía análisis equivocados nose alcanzó ni uno ni el otro.

Tanto el objetivo como el instrumento deben servircomo referencia: el objetivo como referencia futura y elinstrumento como referencia inmediata a la que se deberecurrir para alcanzar el objetivo estratégico. Sin elloslas personas descubrirán que jamás podrán llegar adonde pensaron llegar.

Por lo tanto, el problema se plantea así: tenemos unobjetivo a alcanzar, ahora necesitamos un instrumentoque nos lleve hasta allá. El instrumento puede ser unequipo, un sector, un movimiento, un partido, un fren-te, un ejército, etc.

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3.2. Dogmatizar formas organizativas, métodos y con-cepciones ideológicas

Las formas organizativas generalmente son el resulta-do de las concepciones ideológicas que tenemos. Si lasconcepciones son dogmáticas, las formas organizativastambién lo serán y ni una ni la otra evolucionarán.

El marxismo es movimiento, desarrollo, creación per-manente; por eso no puede ser transformado en dogma.Todo evoluciona, inclusive las concepciones ideológicasque, para mantenerse vivas, deben ir asimilando losavances que el movimiento de las cosas proporciona.

El dogmatismo es como una persona anciana queaprendió un tipo de danza en la juventud. Al ver a losjóvenes danzar en la actualidad, critica. Por no haberacompañado el desarrollo de la música y los ritmos, creeque todos están errados.

Las formas organizativas y los métodos de trabajo debase son semillas que sólo germinan según el clima y eltiempo justo de siembra.

3.3. Confundir unidad con uniformidadSe consigue la unidad cuando se respetan las opinio-

nes y las sometemos a la voluntad de la mayoría. A esto

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llamamos centralismo democrático, donde todos puedenpresentar sus puntos de vista y discutirlos.

En la medida en que se toma la decisión, debe preva-lecer la voluntad de la mayoría. Sin embargo, esto nosignifica que todos deben pensar igual, ni que quien fuederrotado debe renegar de sus ideas. Esto sería un sui-cidio y caeríamos en una dictadura, porque puede serque en determinados aspectos la minoría tenga razón,pero el momento no posibilitó que estas ideas fueranasimiladas por la mayoría. Por eso, la unidad implica te-ner derecho de disentir, sin impedir la organización delas acciones, obedeciendo y respetando siempre a la vo-luntad de la mayoría.

La uniformidad sería la prohibición de disentir comosi se tuviera un único camino para llegar a un objetivo.

Por ser humanos, tenemos ideas, opiniones, gustos,voluntades, temperamentos, emociones y habilidadesdiferentes. En el plano estratégico, por lo tanto, tenemosunidad. En las tácticas tenemos flexibilidad, despertan-do en cada luchador y luchadora la capacidad de crear.En la lucha de clases la creatividad es el arma principalpara derrotar a los enemigos.

Si tenemos unidad en torno a los objetivos estratégi-cos y humildad para reconocer que la voluntad de lamayoría es quien decide, las discordancias siempre exis-tirán; pero quedarán restringidas a cuestiones puntua-les que el tiempo supera rápidamente.

3.4. Diferenciar democracia de organicidadMuchos exigen democracia hasta llegar a algún cargo

dentro de alguna instancia (área, sector, etc.). A partirde ahí, jamás se preocupan por ella. Otros se satisfacensimplemente con la democracia dentro de las instancias;pues creen que si los dirigentes participan, las bases es-tán representadas.

Preocuparse por la democracia y no por la organicidad

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es ser antidemocrático por naturaleza, porque la organi-cidad es el elemento fundamental para que las basespuedan participar de dicha democracia, dando sus opi-niones para que las instancias tengan más elementospara decidir cuestiones menores, y las bases puedancontribuir en la implementación de las decisiones enca-minadas por las instancias.

Organicidad, por lo tanto, es la relación que debe te-ner una parte con la otra de la misma organización.Aunque las tareas sean diferentes, las partes tienen lamisma importancia; porque sin ellas la responsabilidadde las tareas recae sobre alguna de esas partes. Si pre-guntamos a los neumáticos de un auto cuál de ellos esmás importante, la respuesta sería ninguno. Si uno sepincha, el peso caerá doblemente sobre el otro y proba-blemente se pinchará también.

3.5. Pensar en conducir el movimiento de masas en“línea recta”

Todo movimiento de masas en la historia de la hu-manidad caminó en ondas. O sea; después de largosperíodos de lucha, las masas retroceden como para re-cuperar fuerzas. No significa que están abandonandola lucha, están pidiendo tiempo para respirar, mirarpara adelante y retomar la lucha con más fuerza y de-terminación.

No comprender este dinamismo en el movimiento demasas es llevar a la organización al fracaso. Por lo tan-to, es necesario saber cuándo se abren nuevas pers-pectivas de lucha y cómo está el espíritu de las masas,para no quedar aislados por su desánimo o su cansan-cio. Más allá de que se tenga que luchar hasta el finpara alcanzar los objetivos, es necesario saber elaborartácticas y combinar las formas de lucha. Esto se vuelveindispensable para crecer. Saber combinar los dos ele-mentos de avance y retroceso.

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3.6. Defender el principio de dirección colectiva sinpreparación intelectual

Toda dirección democrática debe funcionar de formacolectiva. Pero para ser colectiva, la dirección debe con-tar con conocimientos y nivel de conciencia política ele-vada. Donde sólo uno domina el conocimiento, concen-trará también el poder en sus manos, porque “saber espoder”.

Visto de otra forma, la organización que en vez de cali-ficar y capacitar las instancias, califica sólo uno o algu-nos líderes, corre el riesgo de destrucción por el subjeti-vismo, el oportunismo o por la represión. Para defender yalcanzar las ideas revolucionarias no se puede dependerde una sola persona. Todo debe ser obra colectiva, aúncuando las habilidades individuales sean destacables.

Formar cuadros significa incorporar a los luchadoresen toda planificación y toma de decisiones. Dirigir es to-mar decisiones; por eso es casi imposible formar cua-dros fuera del espacio donde se toman las decisiones.

La preparación intelectual viene a través de los cono-cimientos. No importa cómo los conocimientos lleguen anosotros, sino que los asimilemos. Pero, fundamental-mente, todo dirigente debe ser autodidacta, o didacta desí mismo. O sea, buscar por su propia cuenta el conoci-miento.

Por eso es que la lectura que hace un dirigente es di-ferente de las lecturas que hacen los estudiantes univer-sitarios. El dirigente estudia lo que los problemas exi-gen, porque la prueba que debe rendir es con la cons-trucción de la historia. Si falla, sus seguidores perderánel año y tal vez la vida.

3.7. Ver la disciplina como simple obediencia a las normasToda organización debe tener normas, estatutos, etc.,

que son criterios establecidos por el conjunto de la orga-nización para ser observados por todos.

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Sin embargo, respetar normas para probar que la“institución” funciona es un crimen contra la concienciay la creatividad de sus luchadores. Lo mismo ocurrecuando las normas son cumplidas por miedo de sufrirpunición o castigo.

La observación de las normas debe ser consciente.Quien las está cumpliendo, asumió como suyo el objeti-vo a ser alcanzado por la organización como suyo; poreso no reclama del sacrificio o del esfuerzo que debe re-alizar.

La diferencia fundamental entre una organización re-volucionaria y una secta, está en si se actúa de formaconsciente o de forma adoctrinada. La primera es dialéc-tica, la segunda es sectaria.

Para llegar a la disciplina consciente, se debe buscar laformación de la consciencia. En este sentido, la disciplinagarantizará el principio de unidad. Hacer por creer es di-ferente de hacer por cumplir una obligación. Después dehaber adquirido conciencia de la disciplina, no es difícilpara un luchador del pueblo mantenerla. Se hace natu-ralmente, pues la disciplina se hizo parte de su carácter.En este caso es difícil dejar de ser disciplinado: el mayortormento es no fallar, no olvidar el compromiso y estarsiempre preocupado con la cuenta regresiva del tiempoen que se realizará la acción. La disciplina también forta-lece la convicción del respeto y del compromiso con losdemás miembros de la organización y de la sociedad.

3.8. Ignorar los valores culturales del puebloExisten muchos principios científicos correctamente

aplicados a la realidad. Existen verdades ya descubier-tas en la convivencia social, y es una pérdida de tiempodiscutir si son o no correctas. También existen valoresculturales de un pueblo o de grupos sociales que, aúnpareciendo “infantiles”, sobreviven a lo largo del tiempo.

El materialismo dialéctico e histórico es, ni más ni

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menos, la ciencia de la historia en movimiento. Esto sig-nifica que el marxismo es una ciencia inagotable, quepara desarrollarse se “alimenta” de la propia realidad.

Visto de este modo, el conocimiento solamente seráverdadero si parte siempre de la realidad, buscando ex-traer de ella los propios elementos para su propia trans-formación. Por lo tanto, condición objetiva de la realidadno es solamente la parte del desarrollo de las fuerzasmateriales; sino que los mismos elementos subjetivos setornan objetivos cuando de ellos depende la transforma-ción de la realidad. Por eso, el materialismo no es sinó-nimo de rechazo de la cultura, la religión, el arte, la len-gua y las costumbres. Todo eso es parte de la vida obje-tiva de la sociedad, y estará presente en el proceso detransformación.

Con el correr del tiempo se pueden ir agregando as-pectos científicos; pero esto solamente se conseguiráelevando el nivel de conciencia de la sociedad.

En el trabajo de base es fundamental comprender enqué cree el pueblo y por qué cree; así como respetar sussímbolos, creencias y valores; buscando darles un nue-vo contenido a través de la reflexión.

3.9. Usar un lenguaje malintencionado y prejuiciosoHay personas que en el intento de ser modernas, utili-

zan un lenguaje que da lugar a los prejuicios. En el trabajo de base, generalmente la clase trabajadora

tiene un razonamiento asociativo, construyendo imágenesa través de las palabras dichas. Si el lenguaje es directo,pero prejuicioso, las personas tienden a burlarse o a re-traerse, estableciéndose un bloqueo en la participación.

El lenguaje tiene sus figuras y sigue generalmenteuna lógica de sujeto, tiempo y lugar. Es por eso que elgénero musical modifica las actitudes de las personas.Si la música es más romántica, hay un comportamientoy si es más movida, otro. Si tomamos como referencia la

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música “sertaneja” (campesina, rural) el campesino hacesilencio para oír la historia que la música cuenta.

Ignorar la cuestión del lenguaje es causar problemas.Es violentar la cultura y crear resistencias en la relaciónentre los trabajadores.

3.10. No saber combinar actividad de dirección conacción de masas

Es fundamental evitar el asistencialismo en el trabajode masas, ya que trae consecuencias graves para el futu-ro en tanto debilita la organización, al tiempo que inhibeel desarrollo de la conciencia política de los trabajadores.El asistencialismo sirve a los líderes personalistas, poreso es perjudicial también para consolidar el método dedirección democrático y participativo. Por eso nunca sedebe:

• negociar por la masa• resolver por la masa• decidir por la masa• radicalizar por la masa

Estas son formas de impedir el crecimiento político-ideológico de la organización, y de querer transformar allíder en una figura más importante que las instancias yla propia organización.

4. ELEMENTOS QUE ANTICIPAN LAS ACCIONES

Cuando vamos a definir una acción, tres elementosson fundamentales y deben orientarnos para mantenerla línea política en el camino correcto.

4.1. Coordinadores y coordinadosCualquiera sea la actividad (de grupo o de masas),

siempre debe haber internamente una estructura organi-

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zativa que establezca la función de cada parte; o mejordicho, que cada cual sepa “su papel” dentro de cada ac-tividad. En esa estructura se establecen algunas respon-sabilidades para que el plan sea concretado.

De esta forma, se establece una relación entre “coor-dinadores y coordinados”. Aún estableciendo una direc-ción colectiva, siempre es necesario tener una estructurainterna que consolide las funciones de coordinación, se-cretaría, animación, etc.

Muchas veces la tarea de coordinar ya es natural. Porla experiencia que han desarrollado, pareciera como sila palabra de ciertas personas tuviese más fuerza y, poreso, siempre se destacan más que otras. Sin embargo,más allá de la sabiduría, la coordinación es un arte queno todos dominan.

Dentro de este arte de coordinar, tenemos tres aspec-tos fundamentales:

1º. Fijar objetivos y orientar su realización. Las cosasno pasan por la simple voluntad de las personas.Es preciso asociar la voluntad con la planifica-ción. Sin embargo, no basta con planificar. Es ne-cesario saber poner las fuerzas en movimientopara que la planificación se convierta en acción.Para que desencadene en acciones, hace faltaorientación y acompañamiento permanente. Coor-dinar es ayudar a planificar, orientar el plan y es-tar alertas, para que las acciones no salgan de lalínea establecida. Cuando ya se dieron algunospasos, es necesario evaluar el camino recorrido afin de que todos comprendan lo que ya se hizo.Esto da confianza y anima a las fuerzas en movi-miento.

2º. Elevar el nivel de conciencia. Hay momentos enque las dificultades aumentan, la motivación dis-

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minuye y las personas pierden el estímulo paracontinuar luchando.Como tenemos en las mismas filas coordinado-res y coordinados, es preciso que ambos veanlas cosas a partir del mismo punto de vista y co-miencen a tener las mismas preocupaciones conlos pasos siguientes. Informaciones precisas ydiscusiones colectivas evitan conflictos y malosentendidos, posibilitando seguridad para seguiradelante.El desarrollo de la conciencia es fundamentalpara mantener la unidad. Tenemos, naturalmen-te, la conciencia social formada por la propia con-vivencia de la sociedad. Pero ésta se agota cuandolos problemas, para ser resueltos, dependen de ladisputa política. Es en este momento que se hacenecesaria la conciencia política, que se manifiestaa través de las formas organizativas, la definiciónde tácticas y estrategias para conseguir transfor-maciones más profundas, con la participación demás personas que estén más allá de una catego-ría o grupo específico. La capacidad de explicar lo que estamos haciendoy por qué queremos llegar hasta determinado lu-gar, ya significa que la conciencia está adquirien-do un nuevo contenido. Esto hará que el indivi-duo pase de la categoría de masa a la de luchadordel pueblo y sienta que el proyecto le pertenece.Tendrá cada vez más interés de imprimir en esteproyecto sus características personales. Por esodecimos que la organización es la imagen y seme-janza de sus creadores.

3º. Entender los límites y resistencias de las perso-nas. Todas las personas poseen cualidades quedeben ser comprendidas para ser utilizadas en el

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fortalecimiento de la lucha, y ponerlas en lugaresdeterminados. Pero las personas también tienenlimitaciones y resistencias. Muchas veces se exi-gen sacrificios porque no se tienen otros medios.Porque si se tienen otros medios, no es justo sa-crificar al pueblo. Es necesario que eso sea cons-ciente. Si es posible hacer una manifestación conmayores condiciones que favorezcan a los partici-pantes, esto no se debe descuidar.Hay luchadores que tienen dificultades personalesy a veces se apartan para atenderlas; con lo cualaparentemente están abandonando la lucha. Peroen verdad, lo que está pasando es que la distanciadonde se encuentra el luchador y el lugar dondequeremos que esté es tan grande, que no soportaalejarse de sus familiares; y por eso, en vez de es-tar al frente liderando las acciones, prefiere retro-ceder algunos pasos para quedarse con los suyos.Otros tienen habilidades y gusto para hacer algu-nas actividades, pero los ponemos en lugaresequivocados, por eso no rinden como nos gustaríay nos desanimamos.

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Hay personas que pueden luchar un día y des-pués quieren volver a su casa, otros una semana,otros un mes, y están los que quieren luchar todoel tiempo. La cuestión no está en el tiempo enque se lucha directamente, sino en lo que cadauno puede hacer para sustentar la lucha en for-ma permanente. De esta manera habrá luchado-res en todos los lugares, porque la historia no eshecha apenas en un solo lugar, o solamente en elcamino por donde pasan las marchas.Cuando hay muchas personas fuera de la lucha osin contribuir a ella, el problema no está en lasmasas desorganizadas, sino en quienes aún noaprendieron a organizarlas.

4.2. Conciencia para desarrollar accionesNunca se debe hacer por hacer. Debemos tener claro

las razones para hacer conscientemente. Es necesarioentender que las personas dispuestas a entrar en lalucha son mucho más que simples seres humanos conbrazos y piernas para moverse. También tienen cabe-zas y, sobre todo, tienen sueños, esperanzas y creenque serán vencedoras. Por eso buscan en la acción lascondiciones fundamentales para alcanzar sus objeti-vos.

La lucha sin objetivos es un barco sin destino. Debe-mos eliminar dentro nuestro cualquier impulso mez-quino de radicalización sin causa, para evitar los sacri-ficios inútiles.

Encontramos en “El arte de la guerra” de los pueblosantiguos muchas orientaciones para la lucha. Aquí que-remos destacar ésta que nos llama la atención: “anti-guamente, los guerreros habilidosos descubrían la situa-ción de los enemigos, después hacían planes para lidiarcon ellos. El suceso es garantizado cuando el enemigoatacado está en estas condiciones:

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• fuerzas combatientes cansadas• provisiones agotadas• el pueblo lleno de tristeza y amargura• mucha gente enferma• sin planes para el futuro• equipamiento en mal estado• soldados sin entrenamiento• refuerzos que no llegan• la noche cae cuando aún tienen mucho que caminar• los soldados están exhaustos• los generales son insolentes y los oficiales desatentos• se olvidan de hacer preparativos• al avanzar no forman líneas de combate, éstas no

son estables• son indisciplinados cuando recorren un terreno desconocido• existe discordia entre combatientes y soldados• se vuelven arrogantes cuando ganan una batalla• hay desorden en sus filas, cuando se mueven las lí-

neas de combate• los soldados están cansados y propensos a peleas• el ejército recibe provisiones, pero el pueblo no come• cada hombre se mueve por sí solo, unos van al frente,

otros quedan atrás…”

Por lo tanto es necesario conocer profundamentecómo están nuestras fuerzas y las fuerzas enemigaspara desarrollar acciones que impliquen menos esfuer-zos y eviten sacrificios más allá de las necesidades.

4.3. Espíritu de continuidadSignifica tener la habilidad de entender que este mo-

vimiento interno que existe en todas las cosas, perma-nece y se alimenta por las vinculaciones con la histo-ria, en la búsqueda de construir futuro. Son infinitaslas generaciones que están presentes a través de laspersonas organizadas. Cada acto es el resultado de un

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movimiento complejo que ya comenzó hace muchotiempo y tiende a continuar reproduciéndose en dife-rentes formas.

Este arte de combinar las fuerzas y aprovechar las di-ferentes contradicciones para darles mayor calidad, esparte del principio de continuidad en la construcción dela propia historia.

5. EL ARTE DE DIRIGIR CON EFICIENCIA

Dirigir es saber combinar los diferentes medios, colo-cándolos en el momento justo al servicio de los objetivosestablecidos. Este arte debe tener en cuenta diferentesaspectos.

5.1. Aprovechar las oportunidadesEn determinados momentos, existen condiciones que

no nos dejan actuar y debemos retroceder. En otros mo-mentos, por las condiciones dadas necesitamos caminarmás rápidamente para no perder la oportunidad.

Los antiguos sabios decían que “querer superar a losinteligentes por medio de la insensatez es contradictorioal orden natural de las cosas. Superar a los insensatospor medio de la inteligencia está de acuerdo con el ordennatural de las cosas. Mientras que, superar a los inteli-gentes por medio de la inteligencia es una cuestión deoportunidad”.

Destacaban tres caminos para la oportunidad: aconte-cimientos, tendencias y condiciones:

• Acontecimientos. Cuando las oportunidades surgen através de los acontecimientos pero no conseguimosactuar, nos falta Inteligencia.

• Tendencia. Cuando las oportunidades surgen a tra-vés de tendencias, pero no conseguimos hacer pla-nes nos falta Sabiduría.

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• Condiciones. Cuando las oportunidades surgen através de condiciones pero no actuamos, nos faltaAstucia.

Inteligencia, sabiduría y astucia resumen la tarea dedirigir aprovechando las oportunidades que nos ofrece larealidad.

5.2. Conocer suficientemente a las personasLas personas reaccionan de diferentes formas de

acuerdo a determinados estímulos. Y no siempre son loque aparentan ser. Existen personas que aparentan sermuy respetuosas, pero en el fondo poseen un tempera-mento agresivo.

Nuevamente recurriremos a los sabios, que pensabanque de todas las tareas, la más dura es entender a laspersonas. Sistematizaron en siete puntos las orientacio-nes a tener en cuenta en el conocimiento de las perso-nas:

1- hacerles preguntas sobre lo que es cierto o erradopara observar sus ideas;

2- agotar todos sus argumentos para ver cómo reaccionan3- consultarles sobre estrategias para ver sus pers-

pectivas;4- anunciar que está habiendo problemas para ver su

coraje;5- compartir momentos de distensión (fiestas, etc.)

para observar su naturaleza; 6- presentarles perspectivas de ganancia para ver si

son modestos;7- designar tareas a ser cumplidas en un plazo espe-

cífico, para ver si merecen confianza.

De cualquier forma, estas cuestiones sirven como orien-tación sobre todo cuando se tiene duda de alguien; princi-

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palmente en este momento histórico en que las infiltracio-nes de los servicios de información son cada vez mayores.

5.3. Entrenar a la militancia“Hacer que los soldados entren en combate sin entre-

namiento es lo mismo que abandonarlos”. “Enseñe a laspersonas comunes durante siete años y éstas podrán ir ala guerra”. O sea, es necesario destinar tiempo en la pre-paración de los cuadros luchadores del pueblo.

Dirigir es entrenar para que los militantes tengan ca-pacidad de desarrollar las actividades perfectamente, sincometer errores graves.

Al mismo tiempo que multiplicamos los conocimien-tos, es necesario tener la capacidad de multiplicar losmilitantes que puedan asumir diversas tareas para elfortalecimiento de la organización.

5.4. Conocer profundamente la realidadToda dirección correcta debe ser conducida desde las

bases para las bases. Pero esa base se encuentra en unespacio geográfico y en un tiempo determinado. Es nece-sario conocer los caminos por donde se anda y las difi-cultades con que nos encontraremos en ese andar.

No basta confiar en las condiciones objetivas y subje-tivas. La realidad es un entramado de condiciones y sor-presas que en cada momento presenta nuevas contra-dicciones. Más allá de eso, existen otros factores que di-fícilmente se consiguen medir, como la voluntad, el inte-rés, el grado de rebeldía, la persistencia, etc. Hay perso-nas desmotivadas a quienes un simple discurso de undirigente puede entusiasmarlas a luchar. Hay otras queestán en la lucha, pero tienen poca disposición a la per-sistencia, lo que puede engañar a los dirigentes.

Las tácticas deben ser definidas de acuerdo con lasnuevas condiciones que se presentan. En política, lo quehay que considerar no es solamente la existencia de cla-

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ses; sino fundamentalmente, su disposición de lucharpor determinados intereses de clase.

5.5. Saber ocupar espaciosEn la historia, al tiempo que vamos cerrando espa-

cios, vamos abriendo otros. Y esto es así porque en polí-tica no existen espacios vacíos. Es importante saberocuparlos en todos los sentidos de la vida política de lasociedad. Y comprender siempre que las personas soncentrales en todo lo que se hace. Lo que no sirve a todosno es una buena invención, salvo que eso tenga un ca-rácter de clase que interese a la mayoría.

Hay espacios para ocupar en todas las dimensiones.Cuantos más espacios sean ocupados, más se amplía laorganización.

El método de dirección consiste en percibir los espa-cios a ocupar, y orientar a las bases para que los ocu-pen. Para que esto ocurra, es fundamental desarrollaren la teoría de la organización de cada área lo que signi-fica ese espacio, y trazar los objetivos a lograr. A travésde esta elaboración teórica, se aclara e ilumina el cami-no a recorrer.

La teoría de la organización debe contemplar todos losaspectos de la vida política, social y humana. Cada serhumano lleva dentro de sí voluntades, pasiones, expec-tativas. La organización política y social debe respondera todo eso para que al participar, las personas se sien-tan bien y quieran continuar juntas en la construccióndel proyecto.

Para concluir, podríamos decir que el método es lacapacidad de planificar la ocupación de los espaciospolíticos que las oportunidades ofrecen. Dejar de ocu-parlos significa perder las oportunidades que la histo-ria ofrece y que a veces puede llevar mucho tiempopara que se creen las mismas condiciones propiciaspara la transformación. Es por eso que no suceden re-

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voluciones todos los días. Sabemos de las que triunfanporque las vemos triunfar. Las que son derrotadas, na-cen fuera del momento oportuno; y las que nunca ve-mos, es porque se perdieron la oportunidad históricade impulsarlas o porque aún no nacieron las oportuni-dades para su realización.

Dirigir con atención es la forma correcta de percibirlas oportunidades. Ellas están siempre al costado delcamino que vamos construyendo a través del método deorganización de masas. El método se crea a partir de lascondiciones que la realidad presenta. No se puede ir atodo lugar con el mismo método, porque éste es sola-mente un instrumento que funciona como cualquierotro: sirve para algunas actividades, pero no para otras.Por eso, la cualidad principal de un dirigente es formu-lar métodos de trabajo.

El dogmatismo o el sectarismo no pueden ser parte deuna práctica revolucionaria, pues buscan repetir todo eltiempo las mismas cosas sin comprender los cambios.Pretendiendo ser las únicas verdades existentes, alejana quien piensa diferente.

De la misma forma el personalismo, al creer sólo enuna persona –desconsiderando a los demás miembrosde la organización–, por más capacidad que esa personatenga, llevará a la organización a la derrota. Los princi-pios y conocimientos revolucionarios son propiedadescolectivas, y solamente se desarrollan si son aplicadoscolectivamente.

Por lo tanto, a cada uno le cabe hacer la parte que letoca. Sin embargo no cuesta nada ayudar a hacer laparte que le toca a los otros que tienen más dificultades,porque se trata de la misma organización.

Triunfar es solamente una consecuencia de la eficien-cia del trabajo de base y del método de dirección.

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Simplificando su definición, podemos decir que el mé-todo es el camino que nos lleva a un determinado fin es-tablecido. Podemos llamar a ese fin estratégico, que sig-nifica el objetivo final a ser alcanzado a largo plazo.

No existen métodos permanentes que puedan utilizar-se sin alteraciones en todo momento. Teniendo en cuen-ta que la realidad es siempre dialéctica, los métodos nopueden ser trasplantados mecánicamente. Decimos quela realidad es dialéctica, por lo tanto, dinámica. Muchoselementos que usamos en un determinado momento yano se adaptan al momento siguiente. Por eso, una de lasprincipales cualidades de un dirigente es la de saber for-mular métodos de acuerdo con la realidad concreta,para poder transformarla. Cuanto mayor sea la capaci-dad de formular métodos de trabajo, mayor será la ca-pacidad de intervención en la transformación de la reali-dad.

Podemos destacar algunos elementos que son funda-mentales en la formulación de los métodos de planifica-ción y avanzar con ejercicios concretos que ilustren

Método de planificación

Ademar BogoBahía, 1999

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nuestra discusión. Estos apenas indican el itinerariobásico que debemos seguir.

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA O DESAFÍO

El punto de partida es siempre la identificación delproblema, de forma muy general. Por ejemplo, estamosen una reunión y en un determinado momento alguiendice: “las familias que están en el campamento quierenocupar”. Está planteado el problema pero en forma ge-neral, porque no se evaluó si hay condiciones, ni se es-tableció cuándo se debe ocupar.

2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Luego de haber sido presentado el problema, debe ha-cerse un análisis profundo tanto de los aspectos inter-nos que están motivando la ocupación, como de los as-pectos externos. Estos últimos van a involucrar otroselementos que entrarán en contradicciones con otrasfuerzas. Todo eso determinará si es posible avanzar ono. Muchas veces una simple ocupación nos obliga ahacer un análisis de coyuntura nacional para saber conclaridad si es posible en ese momento.

3. LA DECISIÓN

Luego de haber analizado profundamente el problemay la realidad que lo rodea, teniendo en cuenta todas lasfuerzas a favor y en contra, viene la toma de decisiónpara resolver el problema a través de una determinadaacción. Esta acción no puede quedar en el hecho especí-fico, sino que debe ser vista a través de su movimientohistórico, tanto desde el punto de vista del pasado como

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del futuro. Es necesario intervenir para no dejar que lasalternativas aparezcan espontáneamente.

Viendo las cosas a través de su movimiento interno,podemos intervenir en la realidad para direccionar esemismo movimiento. Por ejemplo, una fruta madura tie-ne su movimiento interno, pues se desarrolla y madu-ra. Ahora, su movimiento interno será naturalmente irpudriéndose para liberar las semillas. Pero si quisiéra-mos, podríamos intervenir y direccionar este movi-miento, abriendo la fruta y liberando las semillas a tra-vés de la fuerza; o congelándola para retrasar su dete-rioro. Del mismo modo es con las acciones sociales.Necesitamos interpretar cuál es el movimiento internoque existe en cada situación.

4. PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN

A partir del análisis, observando el movimiento de larealidad y el rumbo que se pretende darle, es obligatorioplanificar la intervención.

Esta intervención no puede hacerse en forma aisladapues, como vimos anteriormente, las cosas se desarro-llan a partir de su movimiento interno, y por eso jamásllegan al punto final. Así, siempre debemos empezar porla definición del objetivo político que tenemos que alcan-zar. Junto con el objetivo político debemos cuantificar lameta, para que ambos sean concretos.

4.1. Definición de los objetivos que queremos alcanzar Para que la planificación sea perfecta –luego de haber

definido el problema, de haberlo analizado y tomado ladecisión de intervenir en la realidad a través de una de-terminada acción– debemos establecer algunos objetivosa alcanzar; porque ellos nos exigirán determinar los me-dios o requisitos para su realización.

Tomemos como ejemplo un asentamiento donde hay

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decenas de niños sin escuela. En la reunión, probable-mente el problema se presente:

a. Problema: en el asentamiento Paulo Freire existen100 niños sin escuela.

b. Análisis del Problema: el INCRA (Instituto Nacionalde Colonización y Reforma Agraria) y el municipiohasta el momento no hicieron nada para resolverel problema. Por lo visto, este año no harán másnada y por ello los niños se quedan sin estudiar,porque la educación no forma parte de sus priori-dades. El análisis indicará las razones de por quéno hay escuela y también indicará el camino a se-guir para conseguirla.Imaginemos, entonces, que una de las razonesque el análisis indicará como central es que noexiste escuela porque los padres actúan del mismomodo que el Estado, no poniendo la educacióncomo una prioridad. Están completamente desor-ganizados y divididos.

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c. Decisión: nosotros mismos construiremos la escuelay llevaremos a los niños para estudiar. (Veamos: elmovimiento interno natural es que los niños que-den sin escuela. La decisión lleva a intervenir enla realidad direccionando ese movimiento hacialos rumbos que apuntan a nuestros objetivos. Enel caso de no tener este objetivo principal, debe-mos establecerlo para saber dónde queremos lle-gar). Por eso, la decisión ya establece lo que seráhecho como intervención principal, definiendo in-clusive la meta: construir una escuela para 100 ni-ños en 60 días y ponerla en marcha.

d. Establecer los objetivos que queremos alcanzarcon esta acción.

Como el análisis ya presentó varias razones de por quéno tenemos la escuela en el asentamiento, y la decisiónfue construirla para que los niños no pierdan el año, sehace necesario establecer algunos objetivos para que la ac-ción (la construcción de la escuela) no quede aislada.

¿Cuáles son estos objetivos?Aquí dependerá de la capacidad de quienes estén pla-

nificando, pues estos objetivos ya pueden ser sistemati-zados durante el análisis anterior.

Es importante destacar que cuantos más objetivos es-tablezcamos, mayor será el número de tareas que ten-dremos que desarrollar.

Como ejemplo podemos destacar algunos objetivos:

• dar condiciones de estudio a 100 niños del asentamiento• organizar a los padres en una asociación.

Estos objetivos deben haberse logrado el día establecidocomo meta (ya tenemos meta, tiempo y cantidad definida).Supongamos que estamos en el mes de enero, faltandopor lo tanto dos meses para el primer día de clases.

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En seguida es importante ver que a su vez cada ítemcitado en los objetivos, depende de determinadas tareas.Por eso, los objetivos deben ser siempre concretos.

4.2. Requisitos básicos para asegurar el cumplimientode las metas

Los requisitos son todo aquello que tenemos que tenergarantizado para el día 30 de marzo, a fin de que los ob-jetivos de la acción se concreten. En el caso específicotrazado por los objetivos anteriores, tenemos que tener:la escuela construida y en condiciones de funcionamientoy la asociación de padres montada para funcionar. Esedía, todo debe estar preparado y en su lugar.

En este sentido, es importante comprender el alcancede los objetivos, porque ellos son los que determinaránlo que hay que hacer.

Los objetivos deben ser tomados por separado, y teneren cuenta los requisitos que implica cada uno para ser al-canzado el día establecido. O sea, siguiendo con el ejemplo:

¿Qué necesitamos garantizar anticipadamente, paraque el día 30 de marzo este objetivo se concrete?

El día 30 de marzo necesitamos tener:

• la escuela construida• sillas y mesas en el local• pizarrón y tizas• filtro de agua funcionando• baños funcionando• cocina montada y funcionando, con alimentos• material didáctico apropiado• profesores contratados• planificación de clases realizada• ceremonia de apertura preparada• difusión y articulación hecha• invitaciones distribuidas• alumnos matriculados

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• banderas de Brasil y del MST con mástil• campana funcionando• salas y pasillos ornamentados• evaluaciones hechas

Dependiendo del lugar pueden haber otras tareas. Poreso es necesario estar atentos a todas las necesidades,para que en el momento de la inauguración no faltenada que pueda perjudicar el cumplimiento de la meta.Por lo tanto, estos requisitos son todo lo que tiene queestar garantizado el día de evaluación final. Una vezplanteados, su realización dependerá necesariamente dela distribución de tareas.

4.3. Distribución de tareasPara cada requisito que debemos haber resuelto el día

del cumplimiento de la meta, debe haber responsablesespecíficos. Se debe constituir una Coordinación Gene-ral que pueda tener el control de la situación general, ybuscar distribuir al máximo las tareas para involucrar lamayor cantidad de personas que tengan libertad de ac-ción en cada área.

Veamos algunos ejemplos sobre los requisitos:Escuela construida: para cumplir esta tarea se debe

relacionar ahora todo lo que es necesario para su cons-trucción, que dependerá nuevamente de la subdivisiónde tareas dentro de la tarea específica.

¿Qué es necesario para construir una escuela?

• hacer un proyecto de construcción• preparar el terreno• conseguir materiales (tejas, arena, cemento, maderas, etc.)• hacer puertas y ventanas• conseguir pedreros, carpinteros, etc.• conseguir financiamiento para adquirir todo el mate-

rial y pagar servicios

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Para cada ítem (referidos solamente a la construcciónde la escuela), es necesario el aporte de otras personasque puedan contribuir en el cumplimiento de las metas.Por eso, se deben crear subcomisiones de acuerdo a lasnecesidades presentadas.

4.4. Evaluaciones Generales y de cada EquipoEl grupo coordinador debe establecer un calendario

de evaluación y de acompañamiento periódico para quese sepa evaluar en el conjunto cómo están las activida-des, dónde es necesario más refuerzo, y también enca-minar las nuevas actividades que van surgiendo duran-te el periodo de ejecución de las metas específicas.

Cada equipo que asume cada uno de los requisitosdebe hacer una planificación específica, con plazos ymetas, y establecer su propio calendario de evaluaciónpara saber si todos están desarrollando su tarea.

En esto consiste el Método de Dirección. La multiplica-ción de militantes variará de acuerdo con la capacidad delos dirigentes de distribuir tareas. A los que les gusta cen-tralizar procurarán trabajar solos y, con seguridad, no al-canzarán las metas establecidas; porque con la sobrecar-ga de trabajo siempre faltará alguna cosa. Por eso, lo im-portante aquí no es entender el método y en su ejerciciosalir al frente demostrando saber hacer todo. Lo impor-tante es darse cuenta de la necesidad de modificar lapráctica concreta para llegar a tener una práctica eficien-te, multiplicando enormemente la militancia.

Retomando lo que dice Mao Tsé Tung: “la cualidadfundamental de un dirigente es elaborar métodos de tra-bajo y saber ubicar los cuadros”.

Que éste sea nuestro propósito; para modificar nosólo los métodos de dirección, sino para avanzar en elmejoramiento de la estructura orgánica de nuestro Mo-vimiento.

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Yo no tenía mucho que contribuir al visitar el campa-mento de los Sin Tierra en el Pontal de Paranapanema.Fui a ayudar a armar las carpas de lona negra en losmárgenes de la autopista, apelando a la memoria, a laspocas nociones que me quedan de mis tiempos de boyscout. Pedro era mi compañero en esta tarea y aquellacarpa estaba destinada a su familia. Le habían dichoque yo era escritor. Sus ojos negros brillaban y en elrostro chupado despuntaban los primeros indicios debarba. Tenía los hombros levemente curvados. Las pier-nas altas y finas, exhibidas sobre la bermuda, le dabanuna agilidad que no se veía en la expresión de su cara.

—¿A usted le gusta leer y escribir? —preguntó mien-tras, ágil en el movimiento de la cuchilla, arrancaba lamata en el costado de la entrada.

El compañero al que no le gustaba leer

Frei Betto*Bahía, 1999

(*) Escritor, asesor de movimientos pastorales y sociales y consultordel MST.

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—Sí, me gusta —respondí sin sacar los ojos del pisoque yo limpiaba con fuerza.

—¿Y qué gana usted con eso? —dijo al levantar eltronco y pasar el dorso de su mano por la frente sud-ada. Paré de limpiar y lo encaré:

—¿Por qué su nombre es Pedro? —Él me miró confuso.—Sé por qué. Porque mis padres creyeron que yo tenía

cara de Pedro. Un día pregunté a mi abuela por qué minombre era Pedro. Ella dijo que por causa de un santo —Se sonrió y seguí haciendo mi servicio. Mis manos ardí-an.

—¿Y usted tiene idea de cuándo vivió ese santo? —in-dagué.

—Sí, hace mucho tiempo —respondió mientras clavabala pala en la tierra, buscando la raíz de unas hierbascon espinas.

—¡Dos mil años, amigo! Usted se llama Pedro por cau-sa de un hombre que convivió con Jesús hace veinte si-glos. ¿Cómo usted y su abuela supieron de su existencia?

Pedro agarró un gallo que tenía a los pies y, en ungesto mecánico, lo tiró en la mata.

—No sé, lo habrá leído en la Biblia.—Eso es Pedro, ellos leyeron la Biblia o lo oyeron de al-

guien que habló de San Pedro. Si nadie hubiese leído laBiblia, nadie sabría que Pedro fue uno de los doce após-toles de Jesús, y luego el primer papa de la Iglesia.

Él me escuchó al pasar y se apartó para agarrar lastablas apiladas en un rincón. Las trajo adentro del pe-queño cuadrado que habíamos limpiado. Lo ayudé a co-locarlas lado a lado, de modo que ningún pedazo de tie-rra pudiera ser visto debajo de ellas. En seguida pasé laescoba, sacando el polvo que había encima. Mi camisaestaba empapada de sudor. Pedro fue a buscar un baldede agua y el trapo de piso para terminar de limpiarlo.Con un pedazo de carbón escribió en la punta de unatabla: “Pedro”.

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—Pero ¿por qué a usted le gusta leer? —preguntó alempuñar la cuchilla.

—Porque los libros contienen casi todo lo que la gentenecesita saber: la explicación de la Biblia, recetas de coci-na, cómo arar la tierra, el origen de las frutas, cómo ar-mar una carpa con palos y hojas. Por los libros la genteaprende a hablar otras lenguas, conecta un equipo demúsica, combate hormigas, conoce la historia de Brasil,maneja una computadora. Cuando leo, viajo por el mundosin moverme del lugar.

—¿Cómo es eso? —preguntó Pedro, trazando un surcoen la tierra con la punta de la cuchilla, de modo de deli-near un círculo alrededor de las tablas. Me extendió lapala y agarró el pico.

—A medida que el ser humano va descubriendo las co-sas, escribe para no olvidar —dije, mirándolo cavar unapequeña zanja alrededor del lugar donde sería armadala carpa, para contener el agua de lluvia— Si no sabe es-cribir, le cuenta a quien sabe. Así, la memoria del mundo

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no se pierde. Hay libros sobre cría de conejos y otros quecuentan la lucha de los campesinos brasileros. Hasta elorigen de su nombre está en los libros. Pedro significa“piedra”.

Él me miró curioso, mientras yo recogía la tierra re-movida por el pico. Luego su semblante adquirió unasombra de desánimo.

—Nunca leí un libro. O mejor dicho, un día agarré unoque hablaba de sindicalismo. Comencé a leer, pero cuan-do llegaba a la página siguiente mi cabeza ya había olvi-dado lo que estaba escrito antes. Me cansé. Pienso quelos libros no entran en mi cabeza.

—¡Vamos, Pedro, déjese de bobadas! ¿Usted sabe ararla tierra?

Él se animó e hinchó el pecho:—Claro, mire: soy capaz de dejarla suavecita para reci-

bir la semilla. La tierra es como la mujer, cuanto más sela acaricia, mejor —dijo, con una sonrisa tímida.

—Pedro, leer es la misma cosa. Cuanto más una perso-na lee, más aprende a leer. Lo importante es no tenermiedo del libro. Ni querer guardar en la cabeza cada fra-se que uno lee.

Me apoyé en el cabo de la pala y le apunté a un cartelde propaganda colocado en el costado de la calle.

—¿Ve aquel cartel?—Sí.—Ahora cierre los ojos.Pedro apretó los párpados con fuerza.—Responda, ¿qué vio en el cartel?—Un auto nuevo.—¿Cuál es la marca del auto?—¿La marca? No sé. Creo que es importado.—¿Las ventanillas están cerradas o abiertas?—No me fijé.—Puede abrir los ojos. Vio, Pedro, leer es así: no preci-

samos guardar todos los detalles, sino recibir la informa-

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ción de que allí hay un auto, una historia, una explicaciónde cómo cultivar verduras, o por qué en Brasil hay tantamiseria.

Pedro curvó la cabeza, casi apoyando el cuello en elpecho desnudo.

—Es que en el libro hay tantas palabras que no entien-do —dijo al agarrar las varas preparadas para armar laestructura del techo.

—Ni yo, Pedro —dije al agarrar la cuerda para amarrarlas varas.

Él enderezó la cabeza en mi dirección:—¿Ni usted?—Ni yo. La lengua portuguesa tiene cerca de ciento

treinta mil palabras. Es más rica que la inglesa, que tieneochenta mil. Nadie es capaz de conocer el significado detodas las palabras.

—¿Y qué hace usted cuando encuentra una palabra di-fícil? —preguntó agachado, atento al agujero que cavabaen el suelo, frente a la tabla que servía de ladrillo.

—Busco en el diccionario, apodado el “padre de los bu-rros”. Él explica lo que significa cada palabra. Si no en-cuentro un diccionario, pregunto a alguien que sepa —respondí al recoger con las manos la tierra que sobrabade los agujeros.

—¿Pregunta?—Claro, Pedro; nadie sabe todo, por más que lea. Por

eso Paulo Freire enseñaba que es errado decir que unapersona es más culta que la otra. Lo que hay son culturasparalelas, complementarias en las relaciones que la vidateje entre las personas. Usted, por ejemplo, sabe lo que esla zafra, de irrigación, alquileres, ocupación, asentamien-to. Tal vez muchos estudiantes de medicina no logren ex-plicar el sentido de esas palabras. Pero conocen qué esetiología, diagnóstico, tomografía, terapia; como yo sé quées liturgia, pastoral, gregoriano y escatología. Cada per-sona domina las palabras y las artes de su mundo. El

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mundo del campo es diferente del mundo de las ciuda-des. Una cocinera sabe cosas que ni imagino, como pre-parar una carne asada con salsa. Creo que para sobrevi-vir, dependo más de los conocimiento de ella que de losmíos.

—Sí, yo sé —dice poniendo la primera estaca y marti-llando encima— pero voy a confesar una cosa: mi cabezaes pequeña para tanto libro. Comienzo a leer y me canso.Mi memoria es corta, guarda poca información.

—Pedro, si usted tuviera que ir a un encuentro delMST, ¿iría a pie o en ómnibus?

—Claro que en ómnibus. A pie demoraría mucho tiempo.—Pues leer es lo mismo. Pretender guardar en la me-

moria las informaciones de cada página es viajar a piedesde Presidente Prudente a San Pablo. Cuesta mucho.Lo importante es descubrir en el texto lo esencial, o sea,llegar a San Pablo. Quédese tranquilo, la memoria guar-da lo que le interesa.

—¿Y cómo hace usted para leer tanto? —indagó al ter-minar de enfilar las estacas.

—Voy a darle una pista —dije al desenrollar la cuerday amarrarla a las estacas— ando siempre con un libro.Siempre. Aún sabiendo que ese día no voy a poder leeruna línea. Si usted se acostumbra a cargar un libro, al fi-nal de la semana quedará sorprendido al constatar queleyó bastante. En la cola del micro, en el baño, al esperara un amigo, en la fila del teléfono público o antes de dor-mir.

—Voy a intentar hacer eso. Quién sabe, quizás apren-do —comentó al ajustar la cerca.

—Sólo un detalle: hay dos tipos de libros. Los de histo-rias inventadas por el autor, llamados libros de ficción; ylos ensayos, como aquellos que enseñan a plantar zana-horia o hablan de la historia de Brasil, o denuncian lasinjusticias del gobierno. No se debe leer ficción y ensayosde la misma manera.

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—¿Y cómo se hace?—Ficción yo leo de principio a fin. Si la historia es bue-

na, como ésta aquí que estoy releyendo —mostré “Lasuvas de la ira”, de John Steinbeck, junto a mi bolso—ella atrapa al lector de comienzo a fin. Y se lee como si es-tuviese viendo una película. Si no le gusta la historia o laforma de escribir del autor, entonces largue el libro.

—¿Y el ensayo, cómo se lee? —preguntó al agarrar lalona negra y abrirla en el asfalto.

—Es diferente —dije al mojar el paño en el agua paralimpiar la lona— No precisa leer el libro de cabo a rabo.Basta con consultar el índice, ver los capítulos más intere-santes. Entonces, va directo a ellos. Por ejemplo: yo estoyinteresado en la historia de la lucha del campo en Brasil,busco algunos libros que tratan de ese tema. No voy aleer uno por uno, de principio a fin. Si mi interés es cono-cer un período de esa historia (durante la dictadura mili-tar, por ejemplo) selecciono en cada libro los capítulos quetratan de aquel período. Y ni paso los ojos por los otroscapítulos.

—¿Y cómo hace para guardar en la cabeza tanta infor-mación? —dice al tirar la lona sobre las estacas.

—No guardo. Agarro un cuaderno y trato de anotar loque me interesa. Sin copiar todas las palabras de la pági-na. Sólo los puntos importantes, que anoto con mis pro-pias palabras.

—Pero le voy a decir una cosa —dice al enganchar lalona en las estacas— las tareas de la militancia me ocu-pan mucho —se disculpó.

—Mire, Pedro ¡no me venga con eso! —retruqué al ayu-darlo a extender bien la cobertura de la carpa— JoséMartí, que leyó una biblioteca y escribió tantos libros quedarían para llenar esta carpa, murió armas en mano paralibertar Cuba de la dominación española. Lenin, que lide-ró la revolución rusa, también leyó y escribió libros y máslibros. El militante que no lee puede caer en el activismo.

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Actúa sólo por la emoción, casi nunca por la razón. Ycomo no lee, no sabe cómo fueron las luchas del pasado.Por lo tanto, corre el riego de repetir en el presente loserrores del pasado, comprometiendo la conquista de unfuturo mejor.

—¿Y cómo se puede leer —dice él mientras ajusta lalona por dentro de la carpa, ampliando el espacio- si tie-ne que participar de reuniones, ocupaciones, cuidar elcampamento o limpiar el asentamiento?

—Es una cuestión de disciplina —respondí, mientrascon una tijera arreglaba la “puerta” de la carpa— El pri-mer cuidado es el que ya expliqué: andar siempre con unlibro. Es bueno formar un grupo de estudio aquí en elcampamento.

—¿Cómo es eso? —indagó al jugar con la tierra tiradade la zanja sobre la lona, para evitar la infiltración deagua.

—Por ejemplo, ustedes podrían organizar aquí un gru-po interesado en conocer mejor la historia de la lucha porla tierra en Brasil. Entonces, los participantes del grupoirían en busca de libros que tratan el tema: investigaríanen bibliotecas, buscarían en librerías, pedirían prestado alos amigos, solicitarían donaciones a quien tiene recursosy es solidario con el MST. Después, dividirían los textos.Cada uno leería un libro o un capítulo. En la reunión delgrupo, cada participante contaría lo que leyó y lo quepiensa de aquello que leyó. Así, el provecho sería mayor.

—¿Y si yo me quedo en esa de no leer? —preguntó alcolocar en la carpa los utensilios de su familia: cocina,dos colchones, dos bolsas llenas de ropa, una estampade Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, una caja conplatos de plástico y cubiertos, una radio Zenith a pila,un crucifijo.

—Si se queda en esa, Pedro, la poca lectura que apren-dió en la escuela se va perdiendo como se pierde el aguaen un balde roto. Y su cabeza va siendo formada por la

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TV, por las noticias de la radio, por los diarios, sin queusted tenga conocimiento de que los hechos tienen, por lomenos, dos verdades: la de los grandes y la de los peque-ños. Usted sabe que un Sin Tierra y un latifundista nocuentan del mismo modo cómo ocurre una ocupación.

—Sé de eso. Para nosotros, una ocupación bien hechaes cosa de dar gracias a Dios. Para el latifundista, esobra del diablo.

—Por eso, es importante tener opinión propia, argumen-tos. Un día, la historia de los Sin Tierra también estará enlos libros o en las películas y otras obras de arte queacostumbran a basarse en los libros. Así como hoy cono-cemos la historia de la lucha minera liderada por los Tira-dentes o de la revolución cubana comandada por Fidel.

—Pienso que usted me convenció de leer —dijo son-riendo mientras, cansados, observábamos la carpa ar-mada, satisfechos con nuestro trabajo.

—Y usted me enseñó cómo se prepara un campamentosin los recursos industrializados. Muchas gracias —dije.

—Ahora usted ya puede hasta escribir un libro contan-do cómo se levanta una carpa en el costado de la ruta —bromeó.

—Es una buena sugerencia. Y no dejaré de registrarque tuve en usted un excelente maestro; pues todo lo queestá en los libros viene de la materia prima de la vida. Elsaber y el vivir andan siempre de la mano. Si el primerotiene la cabeza, el segundo tiene los pies en el suelo.

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Retomamos la temática de la distribución de tareas yresponsabilidades como instrumento formador de mili-tantes para nuestra organización; en el ámbito de la re-volución cultural, del cambio de métodos de trabajo y dedirección, que posibilitan la ampliación e impulso en lacualificación orgánica del Movimiento. Por lo tanto, setrata de una reflexión antigua pero extremadamente ac-tual, pues su implementación es aún un desafío, al serun arte y al estar relacionado con otros principios orga-nizativos como la planificación, la dirección colectiva, ladisciplina consciente, los procesos de evaluación, etc.,que necesitan ser priorizados y aplicados con mucha efi-cacia.

1. ¿QUÉ ES UNA TAREA?

Normalmente, toda organización es creada para al-canzar determinados objetivos. En función de eso defi-ne su estructura orgánica, adopta principios organizati-

La delegación de tareas y poderes

como mecanismo paraproyectar y formar

militantesAdelar Pizetta

Jacareí, septiembre de 2000

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vos, define tácticas y estrategias de acción en la socie-dad y periódicamente establece un plan de actividades,orientado y guiado por aquellos objetivos que pretendealcanzar.

Los objetivos pueden ser estratégicos o tácticos. Losestratégicos serán alcanzados más a largo plazo; gene-ralmente no los alcanzamos completamente con las ac-ciones que estamos desarrollando en lo inmediato (aun-que éstas deben estar de acuerdo con la línea general delos objetivos estratégicos). Los objetivos tácticos (inme-diatos) serán alcanzados con más brevedad, porque sonlos que definimos para cada actividad; debiendo contri-buir a avanzar en la conquista del objetivo estratégico.

Por eso, es extremadamente importante tener muyclaro esos objetivos, así como también las metas a seralcanzadas en un determinado período de tiempo. En elcaso específico del MST, tenemos los objetivos mayoresde la organización (Conquistar la Tierra, la ReformaAgraria y la Transformación de la Sociedad, conjunta-mente con otros sectores y organizaciones políticas y demasas que actúan en la sociedad), y los objetivos especí-ficos definidos en cada sector, regional, en una actividadespecífica (como una ocupación, una marcha, una fies-ta, un encuentro, un curso de formación, etc., o por uncierto período: semestre, mes, año, etc.). Estos objetivosespecíficos deben contribuir y estar orientados a la con-quista estratégica: la transformación de la sociedad.

De esa manera, a partir de un programa general seelaboran planes de actividades, basados en el análisisprofundo de la realidad objetiva y subjetiva; y en laperspectiva de que los objetivos sean alcanzados en fun-ción del proceso de transformación de esa realidad.

Es al elaborar los planes de actividades cuando se de-terminan las tareas y responsabilidades individuales y co-lectivas, que deben ser cumplidas completamente en undeterminado período para que las metas sean alcanzadas.

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¿Qué es una tarea?Para Camacho (1984), la tarea es “una acción o un

conjunto de acciones que llevan a un resultado inmediatoplausible de evaluación”. O sea, para que alguien puedadecir que cumplió la tarea asumida, deberá presentarun resultado concreto que puede ser negativo o positivo,alcanzando o no el objetivo establecido.

Podemos ejemplificar la tarea de elaborar un documen-to. Esta tarea puede contener varias acciones: escribir eldocumento en el papel, leer, aclarar dudas, preparar lacomputadora, digitalizar, corregir errores, solicitar la fir-ma de los responsables del documento, mandar por co-rreo o entregar al destinatario personalmente. Como seve, esa tarea tiene varias acciones que se complementan.

En ese proceso, es importante que una persona acompa-ñe el desarrollo de toda la tarea. De lo contrario, no se po-drá evaluar posteriormente de quién fue la responsabilidad,por ejemplo en corregir los errores, si una persona leyó y laotra digitó y en el documento final aparecen errores.

Se observa, por lo tanto, que la tarea posee dos ele-mentos básicos:

a. las acciones concretas (acto de hacer, intervenir,de transformar) que se desarrollan para cumpliruna tarea;

b. el resultado obtenido por la ejecución de las ac-ciones. Por eso, la evaluación es extremadamenteimportante y necesaria para medir el resultado delas acciones y reordenarlas, si fuera necesario,para que la tarea sea cumplida de acuerdo conlos objetivos establecidos.

2. ¿QUÉ ES DELEGAR?

La delegación de tareas y poderes es un proceso queutilizamos para alcanzar determinados objetivos, pasan-

LA DELEGACION DE TAREAS Y PODERES...

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do un compromiso a otra persona, en vez de desarrollar-lo nosotros. Es distribuir tareas, distribuyendo tambiénpoderes y responsabilidades.

Lo importante aquí es ver que se trata de un proceso;o sea, no se trata de distribuir tareas “porque sí”, sinode preparar a quien va a ejecutarlas dándole informa-ción, orientación y observando aquellos que presentanmejores condiciones para el cumplimiento de determina-da tarea.

Al principio, delegar no parece ser un proceso compli-cado. Sin embargo, hacerlo en la práctica de forma efi-ciente no ha sido tan fácil, porque tenemos una inclina-ción natural a no deshacernos de aquello que, en ver-dad, es una parte de nuestro poder. Además de eso,para delegar es necesario contar con sabiduría y domi-nio del proceso para poder tomar decisiones acertadas yorientar a los militantes; pues quien delega tiene la mis-ma responsabilidad sobre el resultado a ser alcanzadoque quien asumió la tarea.

Por lo tanto, para implementar la delegación de tareasy poderes es necesario compartir con otras personas co-nocimientos profesionales, experiencias, poder e infor-mación que normalmente quien debería delegar (el diri-gente) concentra. En este aspecto, la solidaridad y elcompañerismo entre los miembros de una organizaciónes fundamental; porque la fortaleza, la riqueza de éstano está en los individuos en sí, sino en el colectivo com-puesto por esos individuos.

3. ¿POR QUÉ DELEGAR TAREAS Y PODERES?

Es necesario convencernos de la importancia y de lanecesidad de delegar tareas para que nuestro método detrabajo sea eficiente, de manera que a través de dichométodo podamos ir formando y proyectando nuevos mi-litantes y dirigentes. Ya decía uno de nuestros maestros:

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“Si quieres tener hijos gigantes, prepárate para crearlos”.Es de eso de lo que se trata. Debemos pensar en prepa-rar gigantes para la lucha de clases y no enanos insigni-ficantes.

Reafirmamos nuevamente la importancia del princi-pio: la práctica capacita y forma. Pero no cualquier prácti-ca. Ésta debe ir acompañada de reflexión, de estudio.Debe ser organizada, orientada, disciplinada y pasar ne-cesariamente por un proceso de evaluación. La prácticano se limita al mero cumplimiento de las tareas. Involu-cra pensar, planear, reflexionar, ejecutar, asumir res-ponsabilidades, tomar decisiones. Para visualizar esaimportancia, veamos algunos elementos.

3.1. El dirigente que delega tareas tiene más tiempopara las actividades específicas de dirección

Por ejemplo, elaborar métodos de trabajo, propuestasde acción, plan de actividades, reflexionar sobre el trabajode organización, formación, etc. Dirigente no es aquel que

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consigue hacer todo solo –normalmente metido en un ac-tivismo desenfrenado–, sino aquel que propone métodosde trabajo, unifica y compromete a la militancia por inter-medio de actividades de organización, en la lucha.

3.2. Alivia la tensiónMuchos dirigentes viven una tensión nerviosa muy

grande, porque todo el peso de la responsabilidad de lasacciones está en sus manos. ¿Y si algo falla? Por causade esa condición, muchos terminan teniendo un com-portamiento agresivo y autoritario, a veces innecesario,transformándose en antipáticos ante la militancia. El di-rigente que sabe delegar no pierde poder. Por el contra-rio, gana confianza y respeto principalmente si da lascondiciones para que el militante involucrado en una ta-rea tenga claridad sobre los pasos a dar, y sobre dóndedesea llegar.

3.3. Proyecta y capacita nuevos militantesLas personas se forman por medio del estudio y del

desarrollo de actividades prácticas. De esa manera, losconocimientos de los militantes se pueden perfeccionarposibilitando que demuestren sus habilidades, potencia-lidades –las personas “se dan a conocer” haciendo, ac-tuando– y crezcan en la organización, para que ésta secualifique y consolide.

3.4. Motiva a la militanciaYa dijimos que la motivación y la voluntad son impor-

tantes en el cumplimiento de las tareas. El hecho de re-cibir tareas y poderes hace que el militante se sienta útil,valorizado, y se empeñe al máximo en su cumplimiento,sin desistir, por más exigente y difícil que sea la tarea.

3.5. Eleva el nivel de los resultadosCuantas más personas estén involucradas en las tare-

as de la organización, más capacidad de desarrollo al-

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canzan las tareas. Por eso, delegar es un arte. Formaparte del método de trabajo y dirección que posibilitaampliar y mejorar los resultados de las acciones y lasluchas.

3.6. Amplía la organicidad y cualifica la organizaciónLa delegación posibilita aplicar toda la capacidad que

existe en la militancia. Posibilita que los dirigentes for-jen sustitutos, nuevos referentes, y progresen en su pro-pio trabajo en las diferentes instancias y niveles de laorganización. Permite corregir vicios como el individua-lismo, el personalismo, el autoritarismo, etc., que afec-tan y perjudican el avance de la organización y la multi-plicación de militantes.

Por eso, es importante que el dirigente preste atencióny considere a los militantes y líderes que están actuandoen la organización bajo su coordinación, ya que en elproceso de delegación deberá demostrar y alcanzar:

a. competencia, firmeza y determinación en la direc-ción del proceso para que alcance buenos resulta-dos políticos y organizativos que se traduzcan encrecimiento para la organización;

b. tener preparado uno o más referentes con compe-tencia y capacidad para, en su ausencia, asumirsu lugar, sin perjuicios para la organización; estoes, debe preparar y proyectar nuevos dirigentesen la práctica de dirección.

4. ¿ES POSIBLE DELEGAR TAREAS CON MAYOR EFICACIA?

A veces, muchos dirigentes y militantes son conscien-tes de la necesidad de distribuir las tareas, intentan in-clusive implementar la delegación en su método de tra-bajo. Sin embargo, se pierden en el camino y los resulta-dos esperados no son alcanzados, frustrando a quien

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delega y a quien recibe las tareas. Por lo tanto, es im-portante tener en cuenta algunas orientaciones:

4.1. Confíe en las capacidades y en el potencial queexiste en los militantes

Es necesario dedicar tiempo, atención, definir clara-mente lo que se espera del militante. No se desespere siel resultado obtenido fuera peor que si lo hubiese hechousted. Tolere algunas deficiencias, permitiendo que losmilitantes desarrollen el trabajo utilizando sus caracte-rísticas personales, desarrollando la capacidad de pen-sar, de tomar decisiones por cuenta propia. Pero no to-lere jamás los vicios y desvíos que perjudican el creci-miento del militante y de la organización. O sea, es im-portante no anular la iniciativa de los militantes, peronunca perder el control del proceso.

4.2. Delegue la tarea, las acciones, defina los objetivosa ser alcanzados, pero nunca delegue el procedimiento

No siempre se puede definir el procedimiento sin sabercon profundidad los aspectos de la situación, de la reali-dad que involucra la tarea. No siempre se puede dirigir,tomar decisiones por teléfono, a la distancia, sin todoslos elementos para el análisis. Eso no quiere decir que elprocedimiento no pueda y no deba ser discutido, visuali-zando diferentes posibilidades y alternativas para un de-terminado problema. Esto sí debe hacerse, inclusivecomo forma de cualificar la práctica del militante, de pro-fundizar los análisis y ejercitar la práctica de tomar deci-siones, previendo las consecuencias futuras.

4.3. El dirigente debe conocer a los militantes, no solamente de nombre; sino sus virtudes, habilidades,desvíos, dificultades, etc.

Para eso es importante conversar con ellos, observarqué hacen, cuál es su temperamento y comportamientoen las más diferentes situaciones y circunstancias: fies-

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tas, fútbol, cursos, peligros, etc. Escuchar lo que tenganpara decir, conocer cuáles son sus objetivos, intencio-nes, ansias, necesidades personales. Vea si desean real-mente asumir responsabilidades y en qué áreas tienenmás afinidad.

4.4. Clarifique al máximo la tarea a ser desarrolladaLos militantes necesitan tener claridad de aquello que

van a hacer. Siempre se debe preguntar si comprendió,si está claro lo que va a hacer. Explicar claramente latarea es garantía de que ella no será interrumpida y elobjetivo será más fácilmente alcanzado. Es bueno recor-dar: “Quien no comprende lo que tiene que hacer nuncase sentirá responsable por la tarea”. Ese momento de la“explicación” es extremadamente importante para au-mentar la confianza del militante en sí mismo y en sudesarrollo.

4.5. Además de ser claro, es necesario ser objetivo en el acto de delegar

Intentar definir siempre: lugar exacto, plazo para la eje-cución, personas involucradas; definiendo mecanismosde acompañamiento y supervisión de la tarea delegada.

4.6. La delegación debe ser planificada, preparada ygradual

Delegue las tareas, pero nunca abandone a los mili-tantes en el medio del camino. Dejar la libertad para queel militante actúe solo no significa abandonarlo. La eva-luación del desempeño y desenvolvimiento de la tareadebe ser constante, es un requisito del método de distri-bución de tareas.

4.7. Si una tarea no es necesaria, no la haga, no la delegue: elimínela

O sea, nunca delegue tareas que pueden ser elimina-das. Usted estará economizando dinero y esfuerzo de

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otras personas eliminando trabajos improductivos y ta-reas inútiles. Por eso, analice qué es prioritario, qué esimprescindible de aquello que es innecesario y secunda-rio.

4.8. Delegue tareas importantes y exigentesDelegar es compartir las preocupaciones, pero tam-

bién los méritos con los militantes que construyen la or-ganización, preparan el desarrollo de las luchas y activi-dades con el pueblo. A través de las tareas importantes,significativas, los militantes se van haciendo conocidos,respetados, adquiriendo autoridad política y moral antela base.

4.9. Delegue también tareas agradables y gratificantesLos militantes, como todo ser humano, tienen senti-

mientos, emociones, autoestima. Delegue las tareas quea usted mismo le gustaría estar haciendo; comparta conlos militantes tareas interesantes, creativas; esto capaci-ta y cualifica. Recuerde: las tareas agradables para losdirigentes también son agradables para los militantes.

4.10. Si una tarea no puede ser delegada y es funda-mental para el avance de la organización y la consecu-ción de un objetivo, hágala usted tan bien y perfectacomo sea posible

En esos casos, que su ejemplo sirva para que otrosmilitantes puedan aprender a hacer. Utilice siempre la“pedagogía del ejemplo”.

4.11. Nunca sea inmediatistaReconozca y sepa que todas las cosas tienen su tiem-

po. Comprenda bien el “tamaño” de la tarea y las capa-cidades y deficiencias de los militantes que van a ejecu-tarla. Piense y actúe realistamente, basado en la reali-dad concreta y no solamente en sus intenciones y ambi-ciones.

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4.12. No delegue solamente a los militantes más com-petentes y aquellos con los que tiene mayor afinidad

Ya destacamos que la delegación es un mecanismopara cualificar y proyectar nuevos militantes. Por lo tan-to, delegue tareas a todos los militantes que estén bajosu coordinación para aumentar la fuerza interna y am-pliar su capacidad de trabajo y combate en diferentesáreas. La fuerza está en la masa en movimiento, peroésta necesita militantes que hagan el trabajo de base yla pongan en movimiento.

4.13. Haga que los militantes planifiquen la ejecuciónde sus tareas

Recuerde que una tarea puede ser compuesta por va-rias acciones y éstas deben ser planeadas. Eso ayuda almilitante a ir adquiriendo el hábito de planificar y eva-luar su desempeño. Los planes deben ser simples, con-cretos y prácticos. Deben servir para distribuir los es-fuerzos, los recursos, orientar las acciones en la direc-ción del objetivo establecido.

4.14. Oriente y ejercite a los militantes para que logrentraer soluciones y no más problemas

Insista para que los militantes piensen, analicen, es-tudien largamente las tareas que tendrán que desempe-ñar, pues el acto de delegar no puede ser concluido si elmilitante no está en condiciones de realizar la tarea. Eseprocedimiento frustra a los individuos y a la organiza-ción.

4.15. Jamás se guíe por afinidades personales y senti-mentales

En la organización política, los criterios políticos estánpor encima de las afinidades personales. Cada compa-ñero es resultado del contexto socio-histórico y organi-zativo, pero debe llegar al escalón más alto posible porsu competencia teórica y práctica, por sus habilidades y

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astucia política y nunca por privilegios de apadrina-miento.

4.16. Implemente la estimulación en la instancia o enla ejecución de las tareas

No tenga miedo de ceder méritos en el momento yhora adecuado. No tenga miedo de reconocer pública-mente cuando un militante tuvo un excelente desempe-ño a través de su esfuerzo y determinación personal. Almismo tiempo, esté atento para no viciarlo, para no de-formarlo. El mérito debe ser sinónimo de responsabili-dad, más compromiso, más sacrificio y eficiencia a favordel colectivo.

Es posible que los militantes cometan errores, pues es-tán en proceso de formación. En esos casos, analice yevalúe con el militante el error, buscando resguardar alcompañero para que continúe en su proceso formativo ycada vez se equivoque menos. Quien hace tiene derecho aerrar. Si un dirigente no se equivocó nunca, posiblementeno esté dirigiendo; porque como dirigente, tendrá que in-troducir cambios, elaborar estrategias de acción, innovar,tomar decisiones importantes, etc., todo lo cual posibilitacometer errores. No somos perfectos, pero debemos errarel menor número de veces posible y, cuando el error ocu-rre, debemos tratar de corregirlo inmediatamente.

Nuestros métodos de trabajo y dirección deben ser for-jadores y formadores de militantes conscientes, capacesde asumir funciones de dirección en cualquier momen-to. Es claro que eso no pasa de un momento para elotro, lleva un cierto tiempo. Pero somos nosotros quie-nes hacemos el tiempo. Démonos prisa entonces, mien-tras exista tiempo para fortalecer lo nuevo.

Muchas veces reclamamos que no contamos con mili-tantes cualificados y/o en condiciones de desarrollar lastareas de acuerdo con las necesidades y nuestras inten-

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ciones. Para esa condición, es importante observar yaplicar la enseñanza del maestro: “Enseñe a las perso-nas comunes durante siete años y éstas también podránir a la guerra”.

Si trabajamos con mucho empeño, tendremos millo-nes de militantes con capacidad de dirigir nuestro Movi-miento. Tal vez para eso, no necesitemos siete años. Sinembargo, nuestros desafíos son mucho mayores. La ba-talla es muy difícil porque en la guerra o se triunfa o semuere. Y si las enseñanzas no son permanentes y efica-ces para vencer la guerra, posiblemente siete años nosean suficientes para alcanzar la victoria.

Sin embargo, creamos en la capacidad de recuperarlos recuperables, de transformar los buenos en excelen-tes, y éstos en imprescindibles. 7

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Necesitamos saber hacer bien todas las tareas de lalucha y de la organización, tanto internamente en el Mo-vimiento, como cuando vamos a representarlo en otrosespacios, en todas las situaciones, por más adversasque sean: una conversación personal, una negociación,una discusión más profunda, una conferencia en la Uni-versidad, un discurso para la base, para otros públicos,una entrevista; en fin, todo lo que se refiere a la comuni-cación es un arte. Eso exige habilidades, conocimientosy ejercicios prácticos.

Las orientaciones que presentamos a continuaciónson apenas algunos elementos relacionados con la prác-tica del discurso y de hablar en público, porque no exis-ten recetas acabadas. Cada militante debe elegir su esti-lo, ejercitarlo, perfeccionarlo. Para los militantes que seinician, estas recomendaciones pueden ser muy útiles.

Seguramente existen otras orientaciones y la propiapráctica de grandes líderes de masas pueden orientar-nos en este proceso. Esto reafirma que sólo se aprende ahacer discursos, haciéndolos. Y si no lo sabemos hacer,

Algunasrecomendaciones

para la expresión oral:oratoria y discurso

Adelar PizettaJacareí, octubre de 2000

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probablemente es porque no tuvimos oportunidad, por-que todos tenemos capacidad. Basta con desarrollarla através del ejercicio práctico.

1. ES NECESARIO PREPARAR

Ya vimos que todas las tareas deben ser preparadas,planificadas antes de ser realizadas. Existen estudiosque demuestran que la victoria en las actividades resi-de, en gran medida, en la preparación. O sea, no bastasólo con hacer; es necesario aprender a hacer para ha-cer bien. Por lo tanto, el primer aspecto importante esque debemos preocuparnos por preparar. No podemossolamente confiar que en el momento todo saldrá bien,actuando improvisadamente. Debemos pensar en aque-llo que vamos a realizar para que salga lo mejor posible.Que sólo salga improvisado lo que exija lo imprevisto y,aún así, esforzándonos para hacer lo mejor.

En el caso de hablar en público y del discurso, debenser bien preparados para que se transmita con eficienciay claridad el mensaje que deseamos. No basta solamentecon pronunciar palabras agitando al público. Debemosasegurar el mensaje a transmitir, porque de lo contrariono tendrá efectos prácticos. Una forma de preparar eldiscurso, puede ser escribirlo; otros pueden leerlo antesy dar su opinión. En ese caso, no se preocupe en deco-rarlo, puede ser un problema a la hora de hablar.

Es importante tener claro el tema del discurso, los ob-jetivos que pretende alcanzar, consultar fuentes de in-vestigación para la argumentación, y seguir un plan depreparación básico. Veamos algunos elementos orienta-dores:

1.1. La introducción Es el momento de captar atención, de establecer una

sintonía con el público antes del discurso propiamente

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dicho. Es el momento de preparar el ambiente y el públi-co para el mensaje que queremos transmitir, presentan-do en forma indirecta el tema que va a ser desarrolladoen el discurso. Existen varios métodos que pueden serusados luego de haber saludado y considerado al públi-co presente:

a. emocionar al público: consiste en citar un hechopoco común y vivo, que atraiga la atención de losoyentes y provoque aplausos;

b. apelar a los intereses directos del auditorio: elorador se preocupa por el estado físico de losoyentes, por el estado emocional, etc.;

c. la presentación de un problema: el orador puedepresentar una cuestión difícil, un problema queprovoca al público, que hace pensar, despierta elinterés, porque se trata de buscar una solución;

d. hacer referencia a acontecimientos, al momento ylugar: el orador dedica sus primeras palabras aconmemorar determinada fecha oacontecimiento histórico ocu-rrido en la zona, en el país,o hasta en el mundo;

e. recurrir a personalida-des: en el inicio de lacharla, el orador puedemencionar el nombrede una persona des-tacada, inclusivepronunciar unafrase de esepensador, etc.;

f. recurrir afuentes de in-formación cono-cidas: puede utili-

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zar una frase, hacer referencia a una noticia quefue publicada en una revista, en un diario conoci-do o en la televisión;

g. apelar a la propia persona del orador: hablar deuno mismo es un poderoso método de atenciónpara establecer contacto con el público, siempreque la persona que va a hablar tenga una trayec-toria y lo haga con mucha modestia.

1.2. Transmisión del mensajeAquí viene el cuerpo del discurso, el contenido, el

mensaje que nos propusimos transmitir. El desarrollodel tema debe tener un razonamiento y una secuencialógica para que el público pueda seguir y entender esemensaje. Es el momento de la denuncia, del contagio,de la concientización, del llamado, de la motivación, quedebe estar ligada a la parte anterior –la introducción.Aquí es importante no dejar nada fuera ni colocar cosasde más (que en vez de aclarar y motivar, acaban confun-diendo al público). Algunas orientaciones para ayudaren la preparación:

a. el discurso debe tener una estructura lógica;b. el discurso debe ser estructurado en forma de ca-

dena de hechos, antecedentes y consecuencias;es decir, siempre que menciona algo, da la expli-cación a continuación;

c. al pasar de un tema a otro, de una parte a otra,debe mantener la atención del público, de lo con-trario, habrá dispersión y conversaciones parale-las;

d. el contenido, la temática del discurso debe serinteresante, importante para los que estánoyendo y de dominio público de quien está ha-blando.

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1.3. ConclusiónTodo discurso debe tener un cierre del mensaje.No puede terminar una charla sin que el público per-

ciba que está concluyendo; o sea, es el momento de ar-mar y afirmar las propuestas, afirmar las ideas clavesdel contenido del mensaje. Es el momento de terminar elrazonamiento que se estaba desarrollando. Algunos mé-todos que pueden utilizarse:

a. hacer una breve repetición (de los problemas, delas grandes cuestiones presentadas en la partecentral del discurso);

b. presentar las tareas concretas que el público ten-drá que asumir, enumerando una a una, expli-cándolas de manera sintética; pues ya se explicóde forma detallada durante la parte central deldiscurso;

c. aclarar las perspectivas anticipando el futuro, lasconquistas y también las deficiencias y dificulta-des que pueden encontrarse en el proceso, peroque serán superadas con el empeño de todos,dando un carácter optimista (sin exageraciones);es decir, una visión realista del proceso;

d. un final ilustrativo, empleando una frase bonitaque marque, que sea capaz de emocionar al pú-blico. Puede ser una frase de una personalidad,de un luchador destacado;

e. las últimas palabras deben ser bien fuertes, acen-tuadas; que sean una invitación a que nos escu-chen nuevamente.

En el acto de pronunciar el discurso, esos tres mo-mentos no deben ser mencionados. Por ejemplo, nohay necesidad de decir que va a concluir la charla. Elpúblico deberá percibir el final a través del rumbo, dela conclusión del mensaje que se está transmitiendo.

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Sin embargo, en la preparación deben estar interrela-cionados, porque le dan cuerpo al discurso: lo que seva a hablar aparece en la introducción (preámbulo); loque se habla aparece en la transmisión del mensaje(parte central), y aquello de lo que se habló aparece enla conclusión. Esa es una regla muy importante ypráctica.

2. EJECUCIÓN. LA PRÁCTICA DEL DISCURSO

Este es tal vez el momento más difícil para la mayoríade los militantes. Principalmente para los que se inician.Las sensaciones son de lo más diversas: sudor, escalo-fríos, palidez, palabras que no salen, etc. Todo eso esnatural, pero a través del ejercicio se va superando la ti-midez, la inseguridad; y en su lugar, viene la firmeza, latranquilidad, de manera que hablar en público se vuelvenatural. Para ayudar en este proceso, algunas orienta-ciones (recomendaciones).

2.1. El micrófonoEs común utilizar el micrófono en grandes eventos.

Muchos nunca usaron o se asustan al percibir su vozdiferente por los equipos de sonido. No demos importan-cia a eso. Comience a hablar sin preocupación, tratandode mantener el micrófono a algunos centímetros de dis-tancia de la boca. Esa distancia está relacionada a lapotencia y calidad del sonido, pero siempre es buenomantener una distancia; de lo contrario, la voz suenamuy confusa.

Es importante constatar que el micrófono esté conec-tado antes de comenzar a hablar. Si se produce microfo-nía (ruidos y barullos enormes), mantenga la calma,mire al técnico de sonido y espere a que el problema seasolucionado. Ponerse nervioso es peor.

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2.2. La vozNadie debe preocuparse mucho por el tipo de voz, por-

que existen muchas diferencias; algunas son más agra-dables, otras menos. Lo que importa aquí es hablar conentusiasmo, con convicción, con autoestima, con alegríao con rabia, poniendo el corazón en lo que se dice.Quien está escuchando, presta atención a lo que se dice,y a la convicción con que se dice. Por eso, es importantemodificar el tono de voz de acuerdo con el tema que seesté tratando.

2.3. La posición del cuerpoEl cuerpo también habla, expresa impresiones, senti-

mientos, expectativas. Durante el discurso los gestosayudan mucho. Las palabras saldrán con más énfasis yse mejora la entonación, de manera que se puede expre-sar mejor lo que se está queriendo decir. No hable nun-ca con los brazos cruzados, ni con las manos a los cos-tados o en los bolsillos. Ponga todo el cuerpo en actituddinámica.

No se mueva mucho para los costados. Es recomenda-ble ir adelante siempre que el tema es más interesante(algo nuevo). Es bueno visualizar a todo el auditorio, sa-ludarlo con la voz y con la mirada. La voz es el principalrecurso que posee el orador; por eso, nunca baje la ca-beza cuando está hablando. También es aconsejable quelas manos estén a la altura de la cintura, para facilitarlos gestos.

2.5. La entonación de la vozCuando se hace un discurso usando siempre la mis-

ma entonación y ritmo de la voz, sin dar vida a las pala-bras, con seguridad será un orador aburrido, con undiscurso monótono, que tendrá como consecuencia elaborrecimiento del público. Tampoco es necesario exage-rar; basta hablar con naturalidad, modulando la voz. Sihabla muy despacio las personas no escucharán y des-

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viarán la atención. Y si habla muy fuerte, luego estarácansado y el público irritado con aquella “gritadera”. Poreso, combine la modulación y continuará con la aten-ción del público.

2.6. La velocidad de la vozAsí como la entonación es importante, la velocidad de

la voz también. No se debe hablar demasiado rápido,porque creará un sentimiento de inquietud en el públi-co; ni demasiado despacio o dejando pausas muy largasentre una palabra y la otra, a no ser cuando la pausatenga un significado especial. Por ejemplo, cuando sehace una pregunta para que los oyentes reflexionen ypiensen la respuesta: “¿Dónde están los asesinos de lostrabajadores rurales? (pausa) Están sueltos, impunes,como si no hubieran hecho nada”.

2.7. El tipo de frasesUse siempre frases cortas y claras. Evite el uso de pá-

rrafos largos y demasiado complejos. A veces nos perde-mos con frases largas y al final, ni nosotros mismos sa-bemos lo que decimos y acabamos por no concluir aque-llo que queríamos decir.

Es aconsejable usar palabras simples, no por eso sim-plistas, adaptadas a la comprensión de todo el público.Siempre que usamos una palabra técnica o compleja,necesitamos explicarla; porque lo importante no es de-mostrar que sabemos, sino hacernos entender para queel mensaje sea transmitido y asimilado.

2.8. El LenguajeSiempre que el público sea de trabajadores, trate de

usar un lenguaje popular. Pueden usarse dichos popu-lares, cuentos e historias, episodios, etc., que enrique-cen el discurso, pues el público establece relación entreuna cosa y otra, y fija el mensaje.

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Por eso es importante tener referencias de las caracte-rísticas del público para el cual se hablará. Hable de larealidad y sobre la realidad de ellos, como forma de con-cientizarlos y transmitir el mensaje político. Es buenotener cuidado con las teorías y abstracciones, tratandode hablar con ejemplos y comparaciones. Por ejemplo,en vez de decir alimento, diga arroz, porotos, carne, envez de decir animales, diga vaca, puerco, etc.

Si no podemos tocar, sentir, oler y ver las palabras queutilizamos, el público podrá encontrar bonito el discur-so, pero se acordará muy poco del mensaje. Las perso-nas deben sentirse parte de lo que se está diciendo. Cui-dado también con repetir mucho: “¿no?”, “¿se entien-de?”, “correcto”, etc. Estas repeticiones vuelven cansa-dor e irritante el discurso. Si alguien lo hace, debe tratarde corregirlo.

3. AUTOEVALUACIÓN

La evaluación del desempeño en el discurso es impor-tante y necesaria. Puede ser hecha al finalizar cada dis-curso pronunciado. Busque, pida opinión de los compa-ñeros y compañeras; ya que las críticas, sugerencias yobservaciones sirven para corregir deficiencias, fallas yperfeccionar el discurso y la oratoria en público. Nuncase preocupe por imitar a alguien; cada militante debebuscar sus caminos, construir su propio estilo.

4. EL ORADOR

El orador es el elemento activo que determina el pro-ceso del discurso en el sistema de dirección. Para ayu-dar en ese proceso de formación y calificación en el artede hablar en público, es importante destacar algunoselementos:

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ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA EXPRESION ORAL...,

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4.1. Aspectos positivos del oradora. Poseer conocimientos profundos en la materia, en

el tema que desarrolla en el discurso; debe deciralgo nuevo, algo que el auditorio no sabía.

b. Tener claridad y firmeza en los objetivos políticosde la organización en la que participa y/o de lalucha que están desarrollando.

c. Tener siempre un nivel y cantidad de informaciónsuperiores a las del público.

d. Actuar desenvuelto en la tribuna, con buenascualidades vocales y gestos.

e. Tener habilidades necesarias para reunir mate-riales para el discurso, organizándolos de acuer-do a los objetivos de la intervención, preparandocon seriedad el discurso, dejando de lado la im-provisación.

f. Actuar correctamente frente a la conducta del audi-torio, intentando establecer una relación recíproca;

g. Tener facilidad de concentración y desarrollo delargumento lógico, siendo claro en la exposición.

4.2. Aspectos negativos de un oradora. Pedir disculpas por no estar preparado, por ser

mal orador, por tener poco tiempo, etc.b. Demostrar inseguridad y falta de preparación.c. Demostrar prepotencia.d. Desprestigiar al público o al auditorio.e. Usar intencionalmente palabras o términos difíci-

les que el público no entiende.f. Decir verdades que ya son conocidas por todos;g. Comenzar el discurso así: “No sé si ustedes pue-

den comprender”; “No sé si ustedes están suficien-temente preparados para entender”.

Compañeros y compañeras, estos son algunos ele-mentos que pueden y deben contribuir con la práctica,

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con el arte de hablar, de comunicarse en público. Segu-ramente existen otros elementos ya formulados porquien domina el tema. Sin embargo, esta exposición pre-tende ser una contribución a partir de estudios y análi-sis en los que tuvimos la oportunidad de participar y dehacer.

Como dijimos al inicio, no se trata de una receta, sinode orientaciones que pueden cualificar y volver más efi-ciente nuestra relación con la base. Cada uno debe bus-car construir su propio camino, su propio estilo en elacto de comunicarse; teniendo clara la importancia debuscar cada vez más la eficacia y la auto-superación enla práctica del discurso y de la comunicación en público.

Para eso, ejercite bastante. Entrene siempre que tengala oportunidad, haciéndolo siempre de forma planifica-da, consciente, con naturalidad. De ese modo, más alláde ser un excelente orador, tendrá también la habilidadde ser un buen oyente.

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ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA EXPRESION ORAL...,

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PRESENTACIÓN

Es normal encontrarnos en la situación de no sabercómo seguir adelante con una reunión. Esto puede ocu-rrir por diferentes razones que pueden ser tanto las defi-ciencias de preparación, el planteo de asuntos sin defi-nición de objetivos claros, o la poca capacidad del coor-dinador, que no consigue dinamizar la reunión.

En este sentido es que se vuelve importante, siempreque alguien convoque o coordine una reunión, preparar-se y convocar a otras personas para ayudar.

Para que una reunión tenga éxito, debemos proponer-nos entender tres aspectos: qué es, cómo se prepara ycómo se conduce una reunión.

1. QUÉ ES UNA REUNIÓN

La reunión es un momento donde un grupo se en-cuentra para discutir, evaluar y tomar decisiones. Esto,si quisiéramos tratar sólo el aspecto racional de la orga-

Cómo hacer una reunión

Ademar Bogo

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nización y del ser humano. Si queremos dar importanciade hecho a las personas que componen el grupo y la or-ganización, debemos considerar otras dimensiones de lavida humana que, a través de la reunión, buscan satis-facer aspectos que no se relacionan simplemente con laparte política, sino también con el aspecto sentimental,emotivo, etc.

Muchos militantes y dirigentes creen que la reuniónse reduce a la parte del encuentro y discusión de lospuntos previstos, pero se engañan profundamente. Parahacer una reunión de dos horas, probablemente se ne-cesite trabajar cinco y hasta diez veces más en su pre-paración. Hay estudiosos que afirman que las razonespara una buena reunión se encuentran un 50% en loque se hace antes de que ella comience; un 30% cabe al

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buen coordinador; y solamente el 20% es responsabili-dad de los participantes.

Podríamos destacar siete líneas específicas para quese haga una buena reunión:

• definir objetivos de la reunión y preparar el temario• convocar anticipadamente a los participantes• preparar el lugar, que siempre debe ser confortable,

de fácil acceso y que cause buena impresión• prever el horario exacto de iniciar y terminar evitan-

do desgastes• el coordinador debe mantener el orden de los puntos

a ser discutidos y dar oportunidad a todos paraemitir opiniones dentro del plazo establecido

• direccionar correctamente las definiciones con distri-bución de tareas

• evaluar el desempeño para saber lo que se debe me-jorar

2. CÓMO SE PREPARA UNA REUNIÓN

Para que salga bien, la reunión necesita ser preparadacon anticipación. No basta marcar la fecha en la agenday quedarse esperando a que llegue el día y horario mar-cado.

Reunir un equipo de preparaciónEl equipo de preparación es responsable y garante de

que la reunión salga bien. Para esto deberá seguir deter-minados pasos:

1º. Retomar o definir los objetivos a ser alcanzados conla reunión. No podemos entrar en una reunión sintener claridad de qué queremos alcanzar con ella.Más allá de que muchas veces el resultado alcan-zado sea diferente del que habíamos pensado, lo

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COMO HACER UNA REUNION,,

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importante es llegar a un resultado concreto. Po-dríamos decir que tenemos dos tipos de objetivosen cada reunión. Por un lado, los que podemos lla-mar objetivos generales, que son amplios y atien-den las líneas políticas de la organización. En se-gundo lugar, los que podemos llamar objetivos es-pecíficos, que son aquellos determinados para lareunión o para cada punto del temario.

2º. Preparar el temario de la reunión. El temario es elalineamiento de los puntos que queremos discutircon todos los ítems; preferentemente incluyendotambién los objetivos a ser alcanzados y la meto-dología a usar para hacer la discusión y la apro-bación de cada punto; e inclusive con tiempo de-terminado. Siempre se debe prever un espaciopara que los presentes en la reunión puedan agre-gar algún asunto que en ese momento sea urgentey no se pueda dilatar. Esto hay que hacerlo en elmomento de la presentación del temario.

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3º. Definir fecha, lugar y equipos de trabajo. Definidala fecha, se debe pensar en el lugar, que sea defácil acceso y tenga condiciones adecuadas parahacer una buena reunión. No se necesita un lu-gar lujoso; es importante que sea confortable opor lo menos que tenga las condiciones mínimas:bancos para sentarse, ventilación, baños, luz (sila reunión fuera de noche), agua potable, etc.

Visto esto, se debe pensar en los equipos que van acontribuir para la realización de la reunión. Para esto,es necesario distribuir tareas entre todos. Se comienzapor el establecimiento de las tareas:

a. confección y distribución de invitaciones;b. impresión de temario y demás materiales;c. decoración y preparación del lugar;d. animación de la reunión;e. alimentación, hospedaje, meriendas (en el caso

que la reunión sea larga);f. seguridad, para garantizar tranquilidad en los

participantes;g. recepción y transporte si fuera necesario;h. contactos con asesores;i. preparación de carpetas y materiales didácticos si

se necesitan, dependiendo del carácter de la reu-nión, si es más de estudio o de decisiones prácti-cas;

j. definición de quién coordinará y registrará la reu-nión. En las reuniones rápidas en que no es posi-ble esta preparación, el primer paso debe ser defi-nir quién coordinará la reunión.

Para realizar cada actividad de este tipo, u otras quenecesariamente surgirán, se deben responsabilizar per-sonas o equipos. Cuanto más distribuimos las tareas,

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COMO HACER UNA REUNION,,

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mayor será la participación y la capacitación de las per-sonas involucradas.

3. CÓMO REALIZAR UNA REUNIÓN

Como vimos, la reunión tiene diferentes momentos.Podemos decir que ella ya inicia en el momento de la de-finición de objetivos, mucho tiempo antes de que laspersonas se encuentren sentadas en un salón o en otrolugar.

La realización de la reunión es el momento de agrupa-ción de las personas en un lugar determinado. Para fa-cilitar la explicación de este momento separamos porpasos:

1º. Recepción de las personas. Generalmente las per-sonas no llegan todas al mismo tiempo, van lle-gando de a poco. Si se trata de un grupo conocidono hay problemas, porque las personas espontá-neamente irán encontrando formas de integrarsey utilizar el tiempo mientras aguardan el inicio dela reunión. Pero si fuera un grupo de personasextrañas, entre las que todavía no hay una rela-ción más estrecha, es natural que se queden dis-persas. Por eso es importante que se constituyaun equipo para recibirlas y dar atención antes deiniciar la reunión.

2º. Hacer una apertura de la reunión. La aperturadebe ser una ceremonia previamente preparadaque se adapte al ambiente y al número de perso-nas que participarán de la reunión. Muchos clasi-fican este momento como de mística; o sea, esuna forma de traer al presente aspectos de la rea-lidad y de la utopía, en que todos pueden obser-var y sintonizar los sentidos en busca de la uni-

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dad, y anticipar los aspectos estratégicos quequeremos alcanzar.

La apertura puede seguir la siguiente división:

a. Animación inicial y mística. Este es el momentofuerte de la apertura, cuando se mueven lossentimientos y se destaca como fundamentalel valor de la alegría. Se puede homenajear lí-deres o mártires, cantar el himno de la organi-zación, etc.

b. Presentación de los objetivos de la reunión. Eneste momento se presentan los objetivos de lareunión. Si fuera una reunión grande, hay quepensar en formar una mesa con diferentespersonas; ya que posiblemente haya líderes deotras organizaciones que podrían usar la pala-bra. En el caso de ser una reunión pequeña,basta que alguien haga una explicación rápidade los objetivos de la reunión.

c. Presentación de los participantes. Si en lareunión tuviéramos personas que no se cono-cen, es importante reservar un momentopara que todos puedan decir sus nombres, dedónde vienen y qué hacen, para tranquilizary también para crear una identidad afectivaen el grupo. Si las reuniones son de personasconocidas, se puede reservar este momentopara destacar aspectos de las virtudes quecada uno tiene, de lo que le gusta hacer, delo que hizo durante la semana; expresar loque cada uno ve en un símbolo colocado alfrente, declamar poesías espontáneamente,cantar; en fin, destacar las cualidades de laspersonas. Hay grupos que se reúnen haceaños y las personas no se conocen y se es-

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COMO HACER UNA REUNION,,

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pantan cuando por casualidad ven a algúnmiembro destacarse en una actividad, puesnadie creía o se había dado cuenta de esascualidades escondidas.

3º. Preparación e inicio de las discusiones. Luego dehaber hecho esta apertura, más o menos prolon-gada según el carácter de la reunión, se da ini-cio a las orientaciones para hacer las discusio-nes.

a. Presentación de los puntos a ser discutidos.Avanzamos en esto solamente si ya tenemoscoordinador elegido y temario elaborado. Casocontrario, debemos primero elegir el coordina-dor y el secretario, y alinear los puntos a serdiscutidos. La forma de presentar los puntosdel temario depende de la capacidad e iniciati-va del coordinador. Puede ser a través de lalectura de los puntos impresos en una hoja,puede ser a través de papelógrafos y otras for-mas. Lo importante es que todos entiendan loque va a ser discutido. Después se pasa aaprobar el temario, pautar el tiempo para cadapunto y definir el horario de término de la reu-nión. El coordinador puede acordar con lospresentes o pedir a los responsables de la se-guridad que se encarguen de seguir los hora-rios, disciplina, cuidados y demás orientacio-nes.

4º. Planteamiento de cada punto para el debate. Elcoordinador tiene la tarea de: presentar el puntojunto con los objetivos que se quieren alcanzarcon esa discusión; establecer la forma metodoló-gica de la discusión (si será en plenaria, en gru-

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pos o de otra forma), e iniciar según el siguienteorden:

a. Abre la discusión. Orienta para que las inter-venciones sean hechas por orden de inscrip-ción, limitando el tiempo si fuera necesario.El coordinador debe estar atento de anotar laspropuestas de direccionamiento que van sur-giendo durante las intervenciones.

b. Planteamiento y aprobación de las propuestas.Agotado el tiempo de discusión del punto es-pecífico, el coordinador interviene planteandolas propuestas expresadas y quién las expre-só. Si son contradictorias, debe pedir a losrespectivos responsables que aclaren lo quesignifican. Una vez aclaradas, las coloca parasu aprobación, prevaleciendo la voluntad de lamayoría. En el caso de que las propuestassean complementarias, el coordinador debe te-ner la habilidad de reunirlas en una sola y di-reccionarlas.

c. Distribución de tareas. Toda discusión debe di-rigirse a direccionamientos concretos y esoexige definición de actividades. Esas definicio-nes podrán dar inicio a una nueva planifica-ción; o bien, si se trata de la simple ejecuciónde una tarea, podrá cerrarse ese punto de lareunión. Por ejemplo: si la discusión determi-na que se debe hacer una movilización de ma-sas, será necesario elaborar un plan detalladopara que la movilización se haga. Esto se pue-de iniciar en esta misma reunión, o tambiéndelegar en un grupo la tarea de elaborar unplan para ser discutido en la próxima. Pero sila discusión se encaminó al cierre de un asun-to, por ejemplo pagar el alquiler de la sede, se

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trata solamente de definir quien irá a efectuarel pago.Así se debe proceder con todos los puntos.Uno a uno van siendo eliminados con los di-reccionamientos correspondientes y con ladistribución de las tareas.

5º. Cierre de la reunión. Para cerrar la reunión es im-portante que el coordinador establezca el siguien-te orden para que se tenga la posibilidad de sabersi la reunión valió la pena.

a. Solicitar al secretario que lea las conclusiones.El secretario debe retomar los puntos, relatarlas conclusiones alcanzadas y los responsa-bles de las tareas. Se pueden destacar lasconclusiones a través de aplausos, un lema,una palabra de orden, etc.El coordinador debe observar si los objetivosestán siendo alcanzados y alertar a los partici-pantes para que también observen este aspec-to.

b. Evaluar la reunión. Se puede reservar un brevemomento para evaluar la reunión y recogersugerencias para la próxima.

c. Fijar una próxima reunión. Siendo un grupoorganizado, en el caso de no tener un calenda-rio definido, se debe prever fecha y lugar de lapróxima reunión. O también proponer hacerposteriormente una invitación para que todospuedan volver a reunirse.

d. Cerrar la reunión. El cierre debe ser alegre ypor eso, la persona o equipo encargado debeasumir la tarea de cerrar la reunión. Se pue-den entregar recuerdos a cada participante,c1antar himnos, preparar algunas palabras,

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etc. En la medida en que va cerrándose, lareunión debe dejar una sensación de añoranzay motivación en sus participantes para que-quieran volver a la próxima.

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INTRODUCCIÓN

A pesar de que hemos hablado y hecho mucho, nosencontramos cada vez más con la insatisfacción de quenuestros encuentros caen en la rutina, y la militanciatermina “desestimulada”.

Para aclarar, es importante destacar que mística esuna palabra que tiene origen en la religión. En políticase usan otros términos que quieren decir la misma cosa.O sea, son las diferentes formas de motivación que bus-camos para continuar luchando por una causa justa, bus-cando “aproximar” el futuro al momento presente. Paraque la mística tenga sentido, debe estar enraizada enesa causa, en la voluntad superior de triunfar. Los ele-mentos que “materializan” la mística, se definen tenien-do claro cuál es esa causa.

En verdad, la mística es una “cosa” del corazón, delsentimiento, alimentada por esta esperanza de alcanzaraquel sueño, ideal, objetivo, sea lo que se quiera. Lo queimporta es que esto se transforme en “una causa” cons-

Cómo mejorar nuestra mística

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ciente, que se pase a vivir por ella y por causa de ella.La materialización de la mística se da por la práctica

individual, pues es allí donde buscamos los elementosfundamentales que demuestran si de hecho estamos si-guiendo el rumbo que definimos.

En este sentido, para desarrollar la mística la causadebe ser siempre la misma como línea principal; mien-tras que el tema y los elementos pueden variar. En ver-dad, la mística no se hace, se vive. Veamos entonces:

1. ¿Cuál es nuestra gran causa? La liberación delproletariado.

2. ¿Cuáles son los caminos para llegar a esta cau-sa? Ya seleccionamos dos por nuestra historia: laReforma Agraria y el socialismo.

3. ¿Cuáles son las formas para llegar a eso? Todaslas formas de lucha posible, teniendo siempre enmente el poder.

4. ¿Cuáles son los elementos que utilizamos parallegar al objetivo? Cada sector tiene sus símbolos,sus planes, sus metas, sus victorias, sus derrotas,etc. Y tenemos los símbolos mayores que nos unifi-can a todos, como: bandera, himno, clásicos, nues-tra historia y la de otros, etc.

5. ¿Cómo hacer para desarrollar la mística en losencuentros? Aquí tenemos que buscar la res-puesta en nuestra propia creatividad. Podemosaportar algunos aspectos:

a. no creer que existe una mística para los diri-gentes y otra para la masa. Lo que podemosdiferenciar es el contenido, en determinadasocasiones. Esto porque, si lo que hace a lamasa vibrar no toca a los dirigentes, estamoscerca de entrar en la era de la burocratización;

b. así como los otros temas, tesis o conferencias

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son preparados antes del encuentro, la místicasigue el mismo camino. La espontaneidad nosiempre es la mejor compañera. Es necesarioreafirmar siempre la causa principal, y en tor-no a ella plantear los elementos cotidianos;

c. no delegar en equipos momentáneos la prepa-ración de la mística y, mucho menos, en gru-pos (brigadas) durante un encuentro. Estoequivale a la tentativa de inventar lo imposi-ble. Es necesario tener equipos fijos a nivel na-cional y estadual que puedan pensar no sólolos encuentros, sino también cómo alimentarla animación para la causa de la liberación;

d. la mística debe ser desarrollada también entorno a valores éticos y políticos como la disci-plina, la belleza, la limpieza, el compañerismo,el vestuario, el comportamientopersonal y la coheren-cia política, históri-ca y moral. Estosy otros valorespasan a teners e n t i d ocuando es-tán combi-nados conla causam a y o r ,

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COMO MEJORAR NUESTRA MISTICA,,

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porque vamos comprendiendo que sin ellos nose llegará a donde queremos. Y si llegamos, lasdeformaciones serán tan grandes que no val-drá la pena haber luchado y haberse sacrifica-do por eso;

e. los símbolos desempeñan el papel de “guías”que en el caminar representan la razón detodo el esfuerzo colectivo. Por eso los símbolosno son mitos. Son, en primera instancia, rea-les. Y a ellos se aferran aspectos espiritualesemanados por la conciencia. El hecho de can-tar el himno con los puños cerrados no es unsimple gesto; sino que representa, por un ladola desobediencia al orden establecido (lo real);y por otro, el deseo de establecer y edificarnuestro orden (lo espiritual);

f. la valoración del ser en cuanto persona tam-bién es fundamental, pues queremos un mun-do mejor para las personas. Muchas veces da-mos la impresión de que nuestra causa espara sacarle a la burguesía todo lo que le daplacer. Queremos una vida digna, por eso de-bemos valorar la fuerza, la salud, la inteligen-cia, el físico, etc. El cuerpo es “sagrado”, de éldepende la continuidad de la lucha. Los anti-guos filósofos se vestían y alimentaban bienporque decían que “el cuerpo es el templo delalma”; por eso debía estar siempre en buenascondiciones. Los guerreros siempre preservanel cuerpo porque de él depende la sobreviven-cia en los combates. De la misma forma, losatletas ejercitan, desarrollan la musculatura.Los guerrilleros hacen largas caminatas, en-trenan la resistencia, etc.;

g. la rutina es enemiga de la mística;h. la militancia necesita de un temperamento

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que consolide el carácter, el compromiso conlos ideales de una nueva sociedad. La místicatiene ese papel;

i. los aspectos ideológicos le dan el temperamen-to a la mística. La ideología puede ser rescata-da y alimentada a través de textos, palabrasde orden, danzas, cantos, poesías, exposicio-nes, fotografías, paneles, etc. Lo importante essuavizar lo que en otros tiempos, en nombrede “enriquecer” la ciencia marxista, eliminó deella el sentimiento y la belleza de la lucha con-creta. El gran objetivo de las jornadas socialis-tas es popularizar aquello que se volvió erudi-to, pero que fue hecho a través de cosas sim-ples y modestas;

j. la mística debe orientarse al momento presen-te sin dejar de percibir el futuro; pero es preci-so que se incentive a dedicarle tiempo a supreparación. La mística es una tarea para quedesarrollen los dirigentes, ya que por lógicason ellos quienes tienen una clara visión defuturo y viven esta esperanza con mayor in-tensidad;

k. sin la fuerza del ejemplo las tareas son apenasórdenes, cuyo cumplimiento se convierte enuna mera obligación;

l. tener más creatividad en la proyección de va-lores, sentimientos y en la esperanza de cam-bio “en lo cotidiano”;

m. aprovechar los hechos, acontecimientos quesuceden en el día a día. Es eso lo que crea lamística. Es la tarea de humanizar las relacio-nes que acontecen en las actividades de la or-ganización;

n. la mística en los lugares de trabajo y de convi-vencia: necesitamos crear ambientes agrada-

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COMO MEJORAR NUESTRA MISTICA,,

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bles y orientados hacia nuestros ideales. Ellugar de trabajo es la visualización de nuestramística. Por eso necesita estar adornado con“motivos” bonitos (cuadros, fotos, flores), estarsiempre limpio, pintado, ordenado.

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En nuestras reuniones y encuentros estamos acos-tumbrados a entablar grandes discusiones. Sin embar-go, encontramos muchas dificultades para formular yencaminar una propuesta hasta el final. La mayoría delas veces, lo que pensamos como propuesta definitiva esapenas una sugerencia que indica solamente lo que hayque hacer; pero no detalla cómo hacerlo, ni quién debehacerlo. Es importante profundizar y clarificar esteasunto para poder discutir, formular y ejecutar correcta-mente nuestras propuestas.

Para facilitar la exposición, vamos a seguir tres pasosfundamentales:

1. PRESENTACIÓN DEL TEMA

En todas las reuniones necesitamos puntualizar lostemas que precisan ser analizados y debatidos entre to-dos. Para hacer la discusión, se necesita:

Cómo organizar a la masa. Cómo

formular y encaminaruna propuesta

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1.1. Que alguien presente el temaPresentar el tema significa explicar a los demás com-

pañeros que están en la reunión lo que significa esepunto del temario.

1.2. Planteo de los objetivosEs fundamental plantear los objetivos; es decir, a

dónde se quiere llegar con tal tema, para que todos lotengan claro a la hora del debate y puedan profundizarlas ventajas y desventajas, avances y retrocesos y lo quesignificará para la organización si fuera tomada determi-nada decisión.

1.3. Aclaración de las dudasAntes de empezar la discusión propiamente dicha,

hay que reservar un espacio para que los participantesde la reunión puedan hacer preguntas o pedir explica-ciones sobre algún aspecto del tema presentado.

2. DEBATE Y FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA

Después de haber sido presentado el tema, plantea-dos los objetivos y aclaradas las dudas, debe iniciarseel debate del asunto para que todos puedan expresarsu punto de vista, a favor o en contra; ampliando, re-forzando, mejorando o cambiando partes de la propues-ta inicial.

Es en esta fase que van apareciendo las sugerencias yla propuesta va siendo formulada, pasando a tener uncarácter colectivo. El coordinador deberá anotar todaslas sugerencias, correcciones y nuevas propuestas parapresentar al final el resumen de la discusión, puntuali-zar las contradicciones y encaminar la votación en casode que no haya consenso en torno a la cuestión central.

Para hacer el debate y formular la propuesta, es nece-sario tener en cuenta tres cuestiones fundamentales:

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2.1. AnálisisEs necesario analizar profundamente el asunto que

está en discusión, para determinar si es coherente connuestras líneas políticas, y si es eso lo que necesitamoshacer para solucionar determinado problema o avanzarcon nuestra lucha. Un análisis bien hecho garantizaque, en el momento de su ejecución, la propuesta noesté desvinculada de la realidad.

2.2. ViabilidadEn la discusión es necesario determinar si es viable

tomar tal decisión, o si sólo resultará más trabajo parael núcleo o para la organización. Esto ya debe quedarclaro en la definición de los objetivos. Es preciso teneren cuenta las prioridades definidas anteriormente portoda la organización, para saber si tal propuesta encajadentro de esas prioridades.

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COMO ORGANIZAR A LA MASA...,

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2.3. CondicionesEs saber si estamos en condiciones políticas, organiza-

tivas y económicas para tomar determinada decisión.Aunque no siempre necesitemos tener todas las condicio-nes preparadas, es de fundamental importancia tenerlasen cuenta en esta fase de formulación de la propuesta.

3. PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA

Después de haber cumplido el tiempo destinado parala formulación de la propuesta, se procederá al tercermomento, que es planificar y ejecutar la propuesta. Paraello, nuevamente son necesarios algunos pasos.

3.1. Retomar los objetivosRetomar los objetivos significa definir las metas en

términos de cantidad y tiempo para alcanzar tales obje-tivos.

3.2. Alinear todas las actividades correspondientesEs necesario hacer una relación completa de todas las

acciones que deberán ser ejecutadas para alcanzar to-dos los objetivos definidos anteriormente. Estas accio-nes deben tener en cuenta la realidad objetiva y las po-sibilidades de su realización. Nunca debemos plantear-nos actividades que no tengamos posibilidad de hacer,ejecutar.

3.3. Nombrar responsables para cada actividadCada actividad necesita de un responsable para su

ejecución. Para su coordinación y articulación, a vecesuna actividad necesita de más de una persona.

3.4. Discutir y encontrar medios para la ejecuciónLa realización de cada actividad, exige medios y con-

diciones financieras. No basta definir las actividades y

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nombrar los responsables. Si no buscamos conjunta-mente los recursos y materiales necesarios, el plan ter-minará perjudicado. Es preciso prever todo, aunque notodo sea utilizado.

3.5. Evaluar el desarrollo de la acciónLa evaluación es parte de la planificación de activida-

des, porque posibilita analizar si el trabajo está siendorealizado o no. También es parte del control colectivo dela ejecución de las actividades. Por eso, debemos hacerlapermanentemente para tener la posibilidad de rectificara tiempo los errores o desviaciones.

En este sentido, es importante prepararse para en-frentar nuevas situaciones que surgirán durante la eje-cución de las actividades. Aún teniendo todo claro, defi-nido y organizado, no podemos cerrar los ojos y creerque todo saldrá como planeamos. Como todo se modificamuchas veces, algunos detalles pueden llevar al fracasode toda la propuesta.

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COMO ORGANIZAR A LA MASA...,

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La masa crece en movimiento. Las motivaciones para lamovilización nacen de las necesidades que tiene la masa.

Las movilizaciones pueden ocurrir por diferentes moti-vos, basta interpretar las necesidades de la masa y crearlas motivaciones para que ésta participe.

Sin embargo, no es suficiente movilizar; es necesarioencontrar formas para que la masa se organice. Las mo-vilizaciones pueden ser sólo esporádicas y temporarias.La organización debe ser permanente.

La organización de la masa se hace a través de unaestructura orgánica que dé cuerpo y forma al movimien-to de masa. La organización de masa no se da de formaespontánea, es un proceso de construcción. Y para eso,se necesitan dos cosas fundamentales:

• que haya alguien que se proponga pensar y cons-truir el movimiento de masas;

• crear las condiciones para que esto suceda. O sea,definir objetivos, establecer metas y buscar los me-dios para construir la organización de masas.

Cómo se construye unmovimiento de masas

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La construcción de la organización de masas es unproceso que se va desarrollando a veces de forma rápi-da, otras de forma lenta. Es un camino a ser recorrido.La movilización es un elemento fundamental, pero exis-ten otros elementos que no pueden faltar.

1. ESTUDIO DE LAS NECESIDADES

A partir de la organización de un grupo que se dis-ponga a pensar y a organizar a la masa, es indispensa-ble el conocimiento de la realidad que ella vive. Sin estu-dio y conocimiento científico de la realidad es imposiblesaber por dónde comenzar y por dónde conducir el Mo-vimiento. Es necesario imponerse ese desafío.

El conocimiento de la realidad debe referirse a variosaspectos como: situación de explotación y miseria enque vive la masa, problemas que enfrenta, actividad pro-ductiva que desarrolla, cantidad y calidad de la masa,historia de las luchas desarrolladas y sus resultados,fuerzas que dominan y controlan a la masa (de derechay de izquierda), quiénes son sus referencias, disposiciónde lucha, estado de ánimo, cultura predominante, sím-bolos y creencias, sentimientos, tabúes, diversiones,grado de alfabetización, localización geográfica, posibili-dad de articulación y ampliación del Movimiento.

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A partir de la recolección de los datos, es posible ela-borar un análisis detallado de la realidad, e identificarlas necesidades que tiene la masa.

2. LA CONVIVENCIA

Del conocimiento de la realidad debe resultar la convi-vencia con la masa. No basta con leer en los libros o ela-borar tesis; la organización de la masa también tiene sulado afectivo. Sólo es posible ganar el reconocimiento dela masa estando junto a ella.

Esta convivencia puede demorar más o menos tiempo,dependiendo de la capacidad de aglutinación y de rela-cionamiento que tengan los militantes.

La convivencia, que es el contacto directo con la masa,puede tener diferentes formas; basta estar atentos yaprovechar las oportunidades que la propia masa ofrece.Es necesario crear las formas y los medios para construirla relación y establecer contactos permanentes.

Los contactos con la masa no pueden ser esporádicosu oportunistas, que sólo favorezcan los intereses de losotros. No podemos fortalecer el error y la dominación,sino que tenemos que partir de ellos para llegar a laconciencia y a la organización de la masa.

3. LA FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA

La masa puede no tener conciencia de los problemasque tiene, pero sabe muy bien las dificultades que en-frenta. Sabe todo lo que falta, pero no sabe las causas niquiénes son los culpables. Es por eso que tiene dificulta-des para organizarse por sí misma.

La masa se agrupa en torno a propuestas concretasque planteen resolver sus problemas inmediatos, seaneconómicos, de salud, educación, vivienda, tierra, etc.

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COMO SE CONSTRUYE UN MOVIMIENTO DE MASAS,

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Los dirigentes necesitan saber formular las propues-tas y tener la capacidad de convencer a la base de queestas propuestas son las mejores. Por lo tanto, la pro-puesta tiene que ser:

a. concreta, ligada directamente a los problemas quela masa enfrenta;

b. comprensible, la masa necesita comprender loque se está proponiendo; de lo contrario, nuncase sentirá motivada a participar;

c. justa, la propuesta tiene que ser hecha en el mo-mento correcto; no puede ser ni muy atrasada(plantear algo que ya esté superado), ni muyavanzada, que cause desconfianza.

El convencimiento de la masa no se da por la imposi-ción de las propuestas, sino por la explicación, la discu-sión y la comprensión de que llegó el momento esperado.

Para elaborar la propuesta, hay que considerar la rea-lidad y las posibilidades para su ejecución.

4. LA PLANIFICACIÓN

La formulación y presentación de la propuesta debeestar acompañada de la planificación para su ejecución.Toda planificación tiene cinco partes constitutivas:

4.1. Definir los objetivosLos objetivos son las determinaciones de lo que se

quiere hacer y alcanzar. Por eso, no pueden ser tan “es-trechos” que no lleguen a alcanzar resultados satisfacto-rios; ni tampoco tan amplios que nunca se consiga al-canzarlos.

4.2. Definir las actividades y buscar los mediosLas actividades deben ser definidas buscando la reali-

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zación de los objetivos. Pero no basta sólo con definirlas,hay que buscar los medios necesarios: rever material,autos, teléfonos, dinero, etc., y saber dónde conseguirlos.

Las actividades deben ser definidas en el conjunto,distinguiendo entre las más y menos prioritarias, peroteniendo en cuenta que todas ellas –por más simplesque sean– son importantes para la realización del plancomo un todo.

4.3. Definir las tareas y los responsablesLa definición de las actividades debe culminar en la

distribución de tareas y responsabilidades entre los mili-tantes que van a ejecutarlas.

Existen tareas para todos. En la distribución de lasmismas, hay que considerar la capacidad de los militan-tes: cada uno debe asumir la tarea que mejor se adaptea sus capacidades y cualidades individuales.

Las tareas deben movilizar muchos militantes. Nopuede haber centralización y sobrecarga de actividadesen pocos compañeros.

La capacitación de los militantes para asumir tareasdebe ser parte de la programación, ya que todos tienenel deber de saber hacer bien todas las tareas que asu-men. Es importante multiplicar los conocimientos, losmilitantes y las actividades.

4.4. Definir las metas y el tiempoLa planificación debe prever metas a ser alcanzadas.

Las metas no pueden ser ni demasiado osadas, hacien-do que su cumplimiento resulte irreal; ni tan modestasque desestimulen a los militantes.

Dependiendo de los objetivos y de la planificación, po-demos dividirlas en metas de corto, mediano o largo plazo.Por eso, debemos distinguir las tareas que llevan más omenos tiempo para ser ejecutadas. Un militante nuncapuede estar ocioso. Si algunas tareas son de corta dura-

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COMO SE CONSTRUYE UN MOVIMIENTO DE MASAS,

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ción y la planificación requiere más tiempo para su ejecu-ción, es necesario distribuir nuevas tareas para que losmilitantes continúen contribuyendo a tiempo completo.

4.5. Prever evaluaciones constantesLas evaluaciones no deben realizarse solamente al fi-

nal de la ejecución de lo planificado.Las evaluaciones sirven tanto para corregir los errores

y rectificar la práctica, como para evaluar el desempeñode los militantes en el cumplimiento de las tareas.

Las evaluaciones deben ser realizadas constantemen-te, examinando las partes y el todo de la planificación.

5. LA MOVILIZACIÓN PERMANENTE

Para que un movimiento de masa se imponga comouna fuerza social, es preciso que haya movilizaciones yluchas permanentes. La masa crece y se educa cuandose moviliza. Forma, cualifica a los militantes, y atrae alos indecisos.

La fuerza de la masa está en su potencial de movili-zación y organización.

Las movilizaciones no pueden ser distanciadas unasde otras. Cuanto más se moviliza, más se educa y sedisciplina en la participación.

Las movilizaciones siempre deben traer triunfos mate-riales. No basta alcanzar victorias políticas. Esto es im-portante para la organización y para los militantes. Lamasa necesita conquistas económicas para mantenerseestimulada y continuar en la lucha.

6. LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Movilizar es diferente de organizar. El movimiento demasas, además de movilizado debe estar profundamente

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organizado. Sin movilizar es difícil organizar. Una cosadepende de la otra.

Para mantener a la masa organizada, es necesario queesté movilizada de forma permanente.

Dos factores unen a la masa: la “fiesta” y las “dificulta-des”. La fiesta, puede ser entendida como celebraciones,caravanas, conmemoraciones, caminatas, etc., y es don-de la masa considera que es importante estar presente.Las dificultades pueden ser entendidas como catástrofes,falta de agua, luz, remedios, tierra, salarios, etc.

Para organizarse, el movimiento de masas necesita deuna estructura orgánica con dirección, coordinación, co-misiones, departamentos, núcleos, etc.

La dirección debe ser constituida por los mejores com-pañeros; es decir, los más capacitados en formular pro-puestas, elaborar métodos de trabajo, hacer análisis,ubicar a los militantes, orientarse por cuenta propia enel trabajo, hacer crítica y autocrítica y ser ejemplo paralos militantes. En fin, “el dirigente debe ser la imagen ysemejanza de la organización”, y viceversa.

Los dirigentes deben ser bien seleccionados para quepuedan trabajar de forma colectiva y desarrollar bien lastareas individualmente.

Tenemos varios tipos de dirigentes que están disper-sos dentro de las organizaciones. Podríamos hacer la si-guiente diferenciación:

6.1. El militante dirigenteSon los compañeros que cargan consigo muchas defi-

ciencias y militan en algunas actividades de la organiza-ción, pero aún están en un nivel de militante. Están enla dirección por indicación, pero no consiguen pensar ydirigir el todo de la organización.

6.2. El dirigente militanteEs militante en la práctica por desarrollar activida-

des, pero tiene la capacidad política de dirigente. La

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COMO SE CONSTRUYE UN MOVIMIENTO DE MASAS,

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propia práctica y la referencia en la base lo reconocencomo dirigente. No siempre está en la dirección oficial,sin embargo la masa lo reconoce como tal.

6.3. El funcionario dirigenteEs al que le gusta la burocracia. Generalmente se

hace pasar de sabiondo y conocedor de todo, pero nosale de atrás del escritorio ni incentiva a nadie. Quieresiempre estar informado de todo lo que pasa, porque pa-sando las informaciones se pone en una posición de que“somos nosotros” los que estamos haciendo.

6.4. El dirigente funcionarioDesarrolla tareas burocráticas y administrativas como

prioridad, pero no simplemente se atiene a ellas; sinoque intenta estar vinculado de una u otra forma al mo-vimiento de masa como un todo.

6.5. El asesor dirigenteTodo asesoramiento aconseja a la dirección, porque es

a través de los análisis que se toman las decisiones. Mu-chos dirigentes se ponen como asesores, pasan las in-formaciones, pero no son capaces de dar un paso en laprogramación y en la ejecución de las tareas.

6.6. El dirigente “asesor”Es parte de la dirección, es reconocido como tal y pro-

cura aportar a todas las discusiones con nuevas infor-maciones. Intenta capacitar y calificar a los demás diri-gentes que son parte de la dirección.

6.7. El formador dirigenteDirige a través de la formación, pero no se involucra

con el todo de la organización. Generalmente desarrollaactividades desligadas del movimiento de masa. Ocupacargos en la dirección, aunque en forma incompleta einsuficiente.

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6.8. El dirigente formadorA través de la práctica consigue capacitar a los mili-

tantes y orientarlos, sin ser un simple profesor. Por co-nocer el todo de la organización, desarrolla tareas de for-mación relacionadas con la programación del movimien-to de masas. En el propio curso de la formación, logradistribuir tareas y ubicar a los cuadros en tareas ade-cuadas.

El movimiento de masas sin estructura orgánica es unmovimiento sin sustento.

Dentro de un movimiento de masas, se debe nuclear alos militantes para que las discusiones y decisiones seantomadas de forma colectiva y participativa. Los militan-tes también participan de la dirección en la medida enque participan de las discusiones.

7. ARTICULACIÓN DE LAS LUCHAS

Por más fuerte que sea, ningún movimiento puede so-brevivir sin articulación con otros movimientos o conotras fuerzas importantes. Esta articulación debe apun-tar a acumular más fuerza para desgastar y pegar conmás fuerza al enemigo.

La articulación no debe crear dependencia o traicio-nar los principios de la organización, satisfaciendo in-tereses individuales o de grupos oportunistas. En laarticulación de las diversas luchas que desarrollan lasdiferentes fuerzas, debe primar el carácter clasista;buscando alcanzar objetivos tácticos, inmediatos y es-tratégicos.

8. COMBINACIÓN DE LAS DIFERENTES FORMAS DE LUCHA

La organización de masa no debe cerrarse en desarro-llar solamente una forma de lucha y de presión. Debe

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COMO SE CONSTRUYE UN MOVIMIENTO DE MASAS,

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buscar la combinación de las diferentes formas, paraconfundir al enemigo y atacar en diferentes frentes.Para cada situación concreta se deben elegir diferentesformas de lucha y de presión.

Las formas de lucha deben ser combinadas con las si-tuaciones e intereses internos, y las situaciones e inte-reses de otras fuerzas que luchan por sus derechos.Aunque los objetivos tácticos sean diferentes, debemossiempre unificar y combinar los objetivos estratégicoscon otras organizaciones.

Las luchas deben ser desarrolladas en los diferentesfrentes; sea en la tierra, en las fábricas, en las escuelas,en los bancos, en el parlamento o en la lucha más avan-zada. Lo importante es que haya una combinación entreellas, y que se busque la participación de la base comoun todo.

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

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Mucho se escucha hablar de “movimiento de masa”,que “quien tiene fuerza es la masa”, que “todo debe serhecho con la base”, y cosas por el estilo.

Este principio de organizarse y mantener vinculacióncon la base es correcto, porque si algo debe ser hechoorientado a la transformación de la sociedad, sólo suce-derá si la masa está organizada, participando activa-mente del proceso de liberación. Esta es una tarea quenadie podrá hacer por la masa. Ella debe ser parte fun-damental de esta historia.

Sin embargo, existe también el trabajo de grupo que,sin estar disociado del de masa, es tan importante comoel primero; pues en esta lucha contra la dominación haytareas para todos. Quien sólo hace un trabajo y no haceel otro, quiere andar con una sola pierna. Y para andarcorrectamente, sabemos que es importante tener las dospiernas en perfecto estado para caminar a pasos lentos,si es necesario; pero también para correr, si el momentoasí lo exige.

Trabajo de base,trabajo de masas y

trabajo de grupo

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1. EL TRABAJO DE ORGANIZACIÓN DE LA MASA EN LABASE

Entendemos por masa al conjunto de los trabajadoresy trabajadoras que están siendo explotados, que se en-cuentran dispersos y sin organización que los vincule auna estrategia de superación de sus dificultades. Porejemplo: todos los y las trabajadoras Sin Tierra son par-te de la masa de trabajadores que trabajan la tierra peroque no la poseen, y que por eso son explotados en suproceso de trabajo.

Cuando esos trabajadores son incorporados por algúntrabajo de base –trabajo popular que busca la articula-ción con el fin de luchar por la conquista de sus dere-chos–, el grupo que se mueve, que se junta en la luchay construye organización, se transforma en base. O sea,la base es aquella parte de la clase explotada (masa) quedecide y se dispone a dar sustento a un proceso de cam-bio interno y externo, propio y de la realidad en la cualactúa. Y que decide hacerlo a través de la organización yde las luchas colectivas y políticas.

Ahora bien, también podemos hablar de trabajo demasa, o tareas de masa para referirnos justamente aacciones masivas. Por ejemplo, dentro del MST, el traba-jo de masa se refiere a las movilizaciones, las ocupacio-nes y demás acciones programadas para conquistar latierra y otras reivindicaciones. Por su parte, entendemosel trabajo de grupo como la organización de los núcleos,de los grupos-motores, los sectores pero, fundamental-mente, la organización de los núcleos dentro de los cam-pamentos y asentamientos; que es donde está constitui-da la base del MST.

El trabajo de organización de base tendrá complica-ciones si no tiene algunos principios que orienten esa or-ganización. Entre los más importantes, podemos citar:

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1.1. Las masas por sí solas se movilizan, pero no seorganizan

Es común ver movilizaciones de masa. Esto no es difí-cil que ocurra, porque la masa tiene necesidades por lasque se moviliza espontáneamente.

Sin embargo, movilizar es diferente de organizar. Lamovilización puede apenas dirigirse a lo inmediato perodespués de realizado o no el intento, la masa se dispersanuevamente. La organización de la masa parte de lo in-mediato –por eso moviliza– pero apunta a la continuidadde esa movilización. Y eso sólo es posible si hay organi-zación.

1.2. La masa quiere respuesta a sus problemasLa masa no necesita preguntas, ya tiene demasiadas.

Necesita respuestas que busquen resolver o solucionarsus problemas. Estas respuestas generalmente son da-das en forma de propuestas que apunten a la participa-ción de la masa, para que ella misma tome parte en lasolución de sus problemas. Por lo tanto, pretender orga-nizar a la masa sin respuestas concretas, es caer en elvacío; porque nadie lucha porque le parece bonito o poruna satisfacción personal. Todos quieren solucionesconcretas para sus problemas.

1.3. La masa tiene diversos niveles de comprensiónLa masa no es un cuerpo homogéneo que posee una

única forma de entender y conocer las cosas. El origenindividual de cada uno, pero sobre todo el individualis-mo exacerbado por el sistema mercantil-capitalista, in-fluye en la forma de pensar y analizar las cosas de ma-nera diferenciada.

Podemos decir que en la organización de masa encon-tramos tres tipos diferenciados de comportamiento.

a. El que se convence con una propuesta. Existencompañeros que para convencerse, les basta la

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TRABAJO DE BASE, TRABAJO DE MASAS Y TRABAJO DE GRUPO

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formulación de una propuesta que apunte a re-solver sus problemas. Para este nivel de compa-ñero, no hay necesidad de otras formas de con-vencimiento porque ya entendieron, y sólo espe-ran el llamado final.

b. El que requiere también de una explicación. Exis-ten compañeros que escuchan la propuesta, con-cuerdan con ella, pero quieren saber otras cosasporque la propuesta sola no les convence. Paraeste nivel, que duda de la justeza de la propuesta,es necesario buscar nuevos elementos que pue-dan dar mayor información.

c. El que quiere además un ejemplo. Para muchoscompañeros la propuesta sola no basta para con-vencerles; quieren también explicación sobre losdetalles y además, uno o varios ejemplos paracomprobar que se trata de una propuesta justa.Sin esto, se distancian de la organización, e in-tentan desmerecer la propuesta intimidando aquienes la aceptan desde el primer momento.

Es importante tener presente estos elementos, parano simplificar la propuesta pensando que todos enten-dieron.

1.4. La masa tiene necesidades y aspiracionesLa masa tiene necesidades y aspiraciones propias.

Para que las propuestas sean justas, deben partir siem-pre de las necesidades, e ir en dirección de las aspira-ciones que tiene la masa. Muchas veces las aspiracionesdel dirigente no son las mismas que las de la masa. Eneste caso es necesario desarrollar un trabajo ideológicopara hacer que las aspiraciones de la base adquieran uncarácter político y revolucionario.

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1.5. Todo se extrae de la masaLa masa es fuente inagotable de todo lo que se necesi-

ta para la organización. Sólo depende de la capacidad ycreatividad de los dirigentes.

1.6. La masa aprecia la acción. No le gusta la discusiónLa masa siente placer cuando se moviliza. Por tanto,

en las asambleas y reuniones quiere ir directo al asunto,que es resolver sus problemas inmediatos. Las discusio-nes que la masa realiza son en torno a sus propias pro-puestas y no se detiene mucho tiempo en discusionesque siente que no le darán resultados.

Los líderes y dirigentes necesitan saber el momentoexacto de culminar un evento para no hacerlo demasia-do largo y tedioso, o diluirlo por completo.

1.7. La masa necesita victoriasNadie se moviliza de forma permanente si la moviliza-

ción no trae resultados concretos. Las victorias, por másque sean pequeñas, deben ser conmemoradas y desta-cadas para que sirva de estímulo para continuar con lasmovilizaciones.

Las victorias necesitan ser también materiales. Nopueden ser sólo políticas porque las reivindicaciones sonconcretas, y es por ellas que hay las movilizaciones.

1.8. La masa necesita referenciasLa masa tiene gran sentido y valora a sus líderes, sím-

bolos, a su organización, etc. Es importante destacareste aspecto y ponerlo al alcance de sus manos. Haymuchas cosas que no bastan sólo con verlas; la masanecesita tocar, abrazar, cargar, etc.

Los dirigentes deben crear las condiciones para queesto ocurra. El gusto por el símbolo es deseo de la libe-ración. Cuanto más se apega la masa a los símbolos, alos líderes y a la organización; más lucha, más se movili-za y más se organiza.

TRABAJO DE BASE, TRABAJO DE MASAS Y TRABAJO DE GRUPO

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1.9. La masa organizada es base permanenteLa masa organizada pasa a ser base permanente de

movilización. Esto ocurre cuando las reivindicaciones noson solo inmediatas, sino que necesitan obligadamentede la movilización continua para garantizar las conquis-tas.

La masa organizada establecerá algunas referencias,no sólo en torno a la propuesta formulada, sino tambiénen torno a sus líderes, sus símbolos y su organizacióncomo tal.

Para mantener a la masa organizada, y permanente-mente movilizada, se requieren determinadas condiciones.

a. Tener una organización. Esta organización es laque posee una estructura orgánica, reconocida porla sociedad o por la categoría social a la que agru-pa. Además de eso, debe tener:

• un programa que sea resultado del análisis so-bre la situación de la sociedad en general, y dela identificación de los principales problemasy necesidades de la masa. A partir de eso, laspropuestas son formuladas señalando lo quese quiere y cómo se quiere realizar. Dentro delmovimiento de masas, el programa se basa enlas evaluaciones políticas que la organizaciónhace de la realidad, y en las líneas políticasque son asumidas por ella apuntando a alcan-zar los cambios necesarios;

• una estrategia que es el camino definido, bus-cando adecuar las luchas y acciones inmedia-tas a lo que se propone alcanzar a largo plazo. El movimiento de masas no puede sólo que-darse en lo inmediato. Debe proyectarse y pro-ponerse alcanzar metas más amplias en un

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período más largo. La estrategia puede tam-bién ser entendida como la síntesis final de unprograma, caracterizado como el conjunto detodas las luchas y presiones desarrolladas enun período determinado;

• tácticas son las acciones realizadas en el día adía, dirigidas hacia la consecución de la estra-tegia. En el movimiento de masas, las tácticasson todas las formas de luchas utilizadas ycombinadas entre sí, realizadas constante-mente en un determinado período. La realiza-ción de las líneas políticas será posible si elmovimiento de masas logra desarrollar unplan táctico, que se concrete en las distintaslíneas de acción.

b. Tener una dirección. Esta dirección es importanteporque debe asumir la responsabilidad de dirigir laorganización, elaborar métodos de trabajo, formu-lar propuestas, analizar la realidad, buscar recur-sos, programar las actividades, ubicar bien los líde-res y cuadros, formar más compañeros para la lu-cha, distribuir las tareas de acuerdo con las capa-cidades, controlar la organización y aplicar todoslos principios revolucionarios asumidos por la orga-nización.

c. Tener un plan de lucha. La organización no puedevivir de lo inmediato, o movilizándose sólo cuandolos problemas están avanzadísimos y difícilmentese consigan resultados positivos.El plan de lucha debe hacerse con anticipación,previendo su ejecución y continuidad. Para hacer elplan de lucha, es necesario seguir algunos pasos:

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• Definir las actividades: detallar qué tipo de activi-dades se desarrollarán de acuerdo con cada obje-tivo, y cómo serán ejecutadas.

• Definir quiénes serán los ejecutores. Para cadaactividad es importante que haya alguien encar-gado de realizarla. Es necesario también definir eltiempo necesario para la ejecución de cada parte.El tiempo es el periodo necesario para que se pue-dan ejecutar las tareas.

• Prever evaluaciones. Todo trabajo, por más per-fecto que sea, debe ser evaluado para darle conti-nuidad, revisar los errores y hacer las modifica-ciones necesarias.

d. Multiplicación y selección de cuadros. La base precisade canales de comunicación directos y permanentescon la dirección, así como la dirección necesita esta-blecer vínculos directos y permanentes con la base.La forma correcta es tener muchos cuadros actuan-do conjuntamente con la dirección, dentro de la or-ganización de masas. Sólo es posible interpretar yasimilar los conocimientos y aspiraciones de la basesi los dirigentes y líderes actúan junto a ella. Esta participación activa tiende a crear referenciascon credibilidad ante la base y la sociedad.La propia base proyecta sus líderes. Por tanto, esnecesario que ellos demuestren coherencia y asu-man las responsabilidades impuestas por ella mis-ma y por el proceso político.Los cuadros se multiplican de acuerdo con las ne-cesidades. No existen líderes autonombrados; sinoque son reconocidos como tales de acuerdo con lasactividades que desarrollan. Por esa razón, es nece-sario multiplicar la cantidad de compañeros en ladistribución de las tareas, y asegurar su formaciónpolítica. De esa forma, todos los cuadros podrán

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estar en condiciones de apropiarse de la culturapolítica y estar preparados para contribuir con pro-fesionalismo en la organización de la masa.

e. Desarrollar una mística revolucionaria. La masa, pormás problemas que tenga o por más dificultades quesienta, siempre reserva un espacio para la alegría yla celebración. Por eso, el trabajo de base no puedeser frío y sin motivación. Es necesario desarrollaruna mística adecuada a las condiciones concretas,utilizando elementos de la propia realidad.La mística debe ser desarrollada sobre la base delos dos elementos básicos; es decir, contemplandolas necesidades y aspiraciones de la masa; ade-cuando el presente con el sueño de liberación futu-ra. O sea, anticipar el futuro sin perder de vista lascondiciones reales del momento actual.

1.10. La educación y la formación de la masaLa masa se educa en movimiento; crece y se forma en

las acciones concretas. Las movilizaciones permanentesposibilitan una convivencia política donde aprenden a va-lorar su organización y sus proyectos. La disciplina departicipación constante es parte del aprendizaje colectivo.

No es raro encontrar grandes concentraciones donde labase está indispuesta, "pacífica", sin iniciativa para lu-char. En otras palabras, la convocatoria no es suficientepara participar. Es necesario desarrollar un método queposibilite despertar el interés por la participación.

La masa no es ignorante. Puede estar desinformada ydesmovilizada, pero esto no significa que no pueda asi-milar conocimientos y elevar su nivel de conciencia.

La masa se forma y se educa a partir de las necesida-des que tiene, participando activamente en las luchas,movilizaciones, asambleas, en los debates públicos, etc.

El contenido ideológico y político de la formación debe

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ser planeado y transmitido en los momentos de movili-zación o a través de diferentes medios de comunicación.

2. TRABAJO DE GRUPO

El trabajo de grupo, al mismo tiempo que tiene carac-terísticas propias, también es parte del trabajo de masa.No basta reunir personas y decir que tenemos un grupo.Para considerarse grupo de forma permanente, tiene quereunir tres elementos básicos.

a. Tener objetivos claros. Saber por qué se está reu-niendo el grupo y lo que se quiere alcanzar con él;caso contrario será un grupo momentáneo, o sereunirá sólo cuando sea conveniente para susmiembros.

b. Tener un plan de trabajo. Este plan de trabajo ydiscusión garantiza que las actividades del grupoestén en sintonía con el trabajo de masa.

c. Estar de acuerdo con el proyecto político de los tra-bajadores. No importa cuáles sean las actividadesdel grupo. Lo importante es que complementenlas múltiples acciones que son desarrolladas almismo tiempo, para fortalecer la propuesta y elproyecto político de la clase trabajadora.

2.1. Tareas de grupo y tareas de masa.Existen tareas que sólo el grupo puede realizar. Exis-

ten tareas que sólo las masas pueden hacer. La diferen-cia entre uno y otro es que las tareas de masa deben serpreparadas y discutidas en el grupo y con todos susmiembros. En cambio, las tareas de grupo deben serdiscutidas en el grupo simplemente y ejecutadas por él.

Toda movilización de masas que sea preparada a tra-vés de discusiones preliminares en grupo, tendrá mayoreficiencia, porque posibilita:

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a. discutir detalladamente la propuesta;b. unificar las opiniones, los acuerdos;c. eliminar las dudas;d. actuar conscientemente; e. distribuir tareas entre los militantes.

Lo que debe sustentar la movilización de masas es laorganización y la discusión de grupo

2.2. Nadie destruye el trabajo de grupoEl trabajo de masa que se hace sólo con la masa, co-

rre el riesgo de venirse a bajo. Muchas veces por unasimple contrainformación o amenaza, se echa todo aperder.

El trabajo de grupo es más seguro, porque la referenciade las personas pasa a ser el grupo. Cualquier duda pue-de ser aclarada allí mismo, junto con los compañeros.

En el trabajo de masa, la distancia entre la duda y suaclaración es muy grande; porque si no hay alguien quela aclare en el momento preciso, la duda puede fortale-cerse aún más, y la mentira pasar como verdad.

El trabajo de grupo solamente se desintegra cuando elenemigo logra infiltrarse; pero aún así, es posible quedestruya sólo ese grupo, sin conseguir dañar al conjuntode los mismos.

2.3. Agilidad y eficienciaEl trabajo de grupo imprime mayor agilidad y eficien-

cia a las movilizaciones y discusiones dentro del trabajode masa. Además, proporciona garantías que con elsimple trabajo de masa es difícil establecer.

El trabajo de masa es perfecto cuando es preparadocon anticipación y evaluado posteriormente. Y justa-mente son los grupos los que deben asumir este desafío,porque tienen facilidad y agilidad para reunirse y hacerlas discusiones.

TRABAJO DE BASE, TRABAJO DE MASAS Y TRABAJO DE GRUPO

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2.4. Organicidad al trabajo de masaLos grupos dan forma y cuerpo al trabajo de masa, lo

sustentan.La represión puede y tiene facilidades para disolver

las movilizaciones de masa, pero difícilmente desmovili-za el trabajo y la organización de grupos; pues la movili-zación de base es, en este caso, la confluencia de todoslos grupos.

2.5. Trabajo permanenteEl trabajo de grupo difícilmente entra en crisis o en re-

flujo, porque en periodos en que no hay movilizacionesde masas posibilita desarrollar actividades sólo para losgrupos. Estas actividades pueden estar relacionadas afuturas movilizaciones de masas, o ser actividades espe-cíficas de los grupos que no se dirijan a la movilización.

El trabajo de grupo y el trabajo de masa son dos carasde la misma moneda. Uno depende del otro; ambos secomplementan.

Dentro del MST, el trabajo de masa se refiere a lasmovilizaciones y demás acciones programadas para lo-grar la conquista de la tierra y las otras reivindicacionesque complementan esta actividad. Para nosotros, el tra-bajo de grupo debe ser entendido como la organizaciónde los núcleos, los grupos-motores, los sectores, perofundamentalmente, la organización de los núcleos den-tro de los campamentos y asentamientos, que es dondeestá constituida la base del MST.

Sin embargo, ni el trabajo de masa ni el trabajo degrupo se organizan espontáneamente. Es necesaria mu-cha dedicación y persistencia para que haya continui-dad. De lo contrario, pasa a ser apenas una concepciónpolítica infructífera, que jamás producirá resultados.

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“La estimulación es la búsqueda de superación de lasmetas establecidas a través del esfuerzo consciente parabeneficiar al colectivo”.

Para realizar cualquier actividad práctica es necesariohacer una planificación, que haga posible prever con an-ticipación todo lo que se necesitará para la realizacióndel trabajo.

La planificación, por consiguiente, puntualiza cómodebemos proceder. Pero esto no es todo. Podemos sabertodos los pasos y tener todas las condiciones para reali-zar tal o cual actividad, pero si nos falta la disposición oel gusto de hacer, ésta definitivamente no se realizará. Aesta cuestión de la disposición o del gusto de hacer, lallamamos estimulación.

1. QUÉ ES LA ESTIMULACIÓN

La estimulación es la búsqueda de superación de lasmetas establecidas a través del esfuerzo consciente para

Organizar la estimulación

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beneficiar al colectivo. En el capitalismo, este esfuerzomayor que cada quien despliega para superar las metas,es llamado “competencia”. Como recompensa por haber-se esforzado en producir más, buscando una recompen-sa individual, algunos trabajadores reciben el título de“obrero modelo”, “ejemplar”.

En el socialismo este esfuerzo mayor que cada quiendesarrolla para superar las metas, es llamado "estimula-ción", y es realizado en forma libre y consciente.

Este esfuerzo mayor, en el socialismo tiene como pro-pósito superar metas para mejorar la vida de todo elpueblo. Lo que hay en común entre las dos situaciones,es que ambas se realizan individualmente, y reciben re-compensas por el mayor esfuerzo realizado.

2. OBJETIVOS DE LA ESTIMULACIÓN

La estimulación puede apuntar a varios objetivos dife-rentes.

2.1. Objetivos económicosa. Superar metas establecidas en la planificación de

la producción anual.b. Aplicar correctamente los recursos financieros,

sin desperdiciarlos.c. Mejorar la calidad de los productos elaborados en

la agricultura.

2.2. Objetivos educativosa. Mejorar la participación e integración de los indi-

viduos al grupo y a la organización.b. Desarrollar formas colectivas de valoración de las

cualidades individuales.c. Renovar el compromiso de cada individuo con el

colectivo, etc.

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2.3. Objetivos organizativosa. Estimular la creatividad e iniciativa de cada uno en

la búsqueda de nuevas formas de participación.b. Desarrollar la capacidad administrativa en la dis-

tribución de la mano de obra y de los medios deproducción.

c. Buscar la superación de los vicios artesanales co-rrigiendo errores, desviaciones, etc.

Los objetivos deben ser definidos de acuerdo con lasnecesidades concretas y en torno de ellos desarrollartoda la estimulación, ya sea a través de campañas odestacando espontáneamente a los compañeros que de-muestran interés y dedicación en la superación de lasmetas. Estos compañeros deben ser proyectados comoejemplos positivos que pueden seguir los demás.

3. LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTÍMULOS

Todos quieren ver su esfuerzo, por mínimo que sea,reconocido por el colectivo. Por eso, no basta sólo incen-tivar a que todos busquen superar las metas estableci-das. Es necesario también encontrar formas y dedicartiempo para reconocer y premiar a los que más se desta-can. Podemos mencionar tres formas básicas de estímu-los que pueden utilizarse:

3.1. Estímulos materialesLos estímulos materiales son aquellos que la organiza-

ción entrega a la persona como premio; por ejemplo, unsímbolo de la organización. Lo importante es que estereconocimiento sea materializado.

3.2. Estímulo políticoEl estímulo político está orientado a la promoción de la

persona, que es reconocida y destacada por su esfuerzo,

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ORGANIZAR LA ESTIMULACION,

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por lo cual recibe promoción de cargo o pasa a una ins-tancia superior dentro de la organización.

3.3. Estímulos moralesLos estímulos morales están más orientados a una for-

ma de incentivo, de valoración y de elogio que motive alos compañeros a realizar bien todas las cosas, en tantoeso contribuye al crecimiento del colectivo. Esto puedeser hecho de forma individual con cada uno, o en mo-mentos específicos con mucha gente.

4. CÓMO ORGANIZAR LA ESTIMULACIÓN

La estimulación puede ser organizada en cualquier lu-gar, basta que hayan personas que se relacionen en unaacción común. Puede ser en el núcleo, en la cooperativa,en el grupo colectivo, en la asociación, en el sector deeducación, etc. Para esto, destacamos tres elementosfundamentales.

4.1. Tener una organizaciónPuede ser una organización local, municipal, provin-

cial o nacional. Para garantizar su desarrollo, lo impor-tante es contar con un mínimo de organización.

4.2. Tener libertad de acciónAl mismo tiempo que debe ser dirigida, la estimula-

ción debe dar libertad de acción para que todos puedanponerse a trabajar y ejercitar la creatividad.

4.3. Elaborar un plan de estimulaciónEl plan de estimulación debe cumplir algunas condi-

ciones básicas:

a. definir los objetivos a alcanzar;b. definir las metas a superar;

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c. definir el tiempo que durará la campaña;d. establecer normas organizativas y de control;e. evaluar constantemente los resultados; f. hacer ceremonia de premiación y culminación de

la campaña.

Es importante que sean aprovechados todos los mo-mentos para desarrollar la cuestión de la estimulación,aunque no haya un programa previsto. Los estímulosdeben ser aplicados de acuerdo al esfuerzo y dedicaciónde cada militante.

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ORGANIZAR LA ESTIMULACION,

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Muchos problemas son creados por no tener conoci-miento de sus orígenes. El vicio es una desviación quetodo el mundo ve; sólo el vicioso no lo percibe.

Dentro de las organizaciones en general –como en elMST, en los asentamientos, en las cooperativas, en losnúcleos– caemos en muchos errores, resultantes de vi-cios históricos que son parte del proceso de producción.Por eso, necesitamos comprenderlos y buscar formaspara superarlos.

1. TIPOS DE VICIOS

1.1. IndividualistaExiste el compañero que aún trabajando en grupo co-

lectivo, continúa actuando en forma individual. Quiereque todo esté en beneficio de él, que le sirvan siempreprimero, hablar primero; etc. Busca defender más susintereses personales que los intereses del grupo. En lasreuniones quiere hablar todo el tiempo solo. No le agra-

Los vicios y lasformas de superarlos

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da hacer sacrificios y siempre busca el menor esfuerzo.Si se siente perjudicado, ataca y habla mal de los otros.Desconfía de todo. Le gusta actuar solo, y quiere resol-ver sus problemas siempre por fuera de las reuniones.Intenta ser amigo de los líderes más importantes. Norespeta comisiones, ni ninguna estructura orgánica.

1.2. PersonalistaEs el compañero que quiere avanzar solo. Cuando al-

guna cosa es hecha en grupo, él siempre quiere para síel mérito de su realización: “yo hice”. Actúa como si fue-se el dueño de todo, presta los bienes del grupo aúncontrariando las normas.

Cuando se siente amenazado, quiere irse o formarotro grupo. Quiere siempre “estar en boca” de todo elmundo. Cuida más de su persona que del trabajo quetiene que hacer.

1.3. EspontaneístaEs el tipo de persona a la que no le gusta ninguna

planificación. Quiere hacer todo como salga. Buscasiempre realizar las tareas que le son más agradables.Deambula de una tarea a otra, sin haber terminado laanterior. Piensa que sabe todo. No tiene horario; el relojle sirve sólo como adorno. Le gusta arreglar todo paratener más tiempo y hacer sus cosas personales. Se meteen todo, pero no resuelve nada.

1.4. AnarquistaNo le gusta ver nada organizado. No controla ni conta-

biliza nada. Se irrita si ve las cosas organizadas y luegocambia todo. No le agradan los planes organizados por-que él nunca logra cumplirlos.

1.5. Inmóvil, pasivo No se mete en nada. Cuanto más callado esté, menos

tendrá que hacer. Presta mucha atención a lo que dicen

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los otros, pero nunca habla nada. Aprueba siempreaquello que lleve menos tiempo y que sea más fácil dehacer. Guarda mucho tiempo para sus actividades per-sonales. No quiere que nada sea cambiado, porque tienemiedo de tener que asumir algunas tareas mayores.

1.6. Cómodo, conformistaQuiere estar bien con todos. Elude situaciones conflic-

tivas para quedarse en una posición tranquila. Evitaafirmar o negar, por miedo a perjudicar sus intereses.Nunca soluciona sus problemas en las reuniones, quieresiempre convencer al dirigente en forma aislada. No cri-tica para no ser criticado. Intenta estar bien con aque-llos que pueden darle algún beneficio o privilegio.

1.7. SectarioQuiere hacer todo con prisa, no importa si tiene con-

diciones y medios para hacerlo. Siempre quiere estar ha-ciendo alguna cosa que sea para satisfacer su voluntadpersonal. Cuando propone cambios lo hace con miras abeneficiar sus intereses. Discute con los otros, pero tie-ne que prevalecer su idea. Trabaja en conjunto sólo si loque los otros hacen fortalece su posición, caso contrariose lanza a la pelea sin importarle quedar solo. Quierehacer todo antes de tiempo, creyendo que los otrossiempre están errados.

1.8. LiquidacionistaCuando pierden sus propuestas, quiere acabar con

todo. Si siente que sus intereses están amenazados, co-mienza a criticar a los otros y quiere liquidar todo lo pla-neado para comenzar todo de nuevo, de la forma que élquiere. Si pierde en una votación de asamblea, se que-da hablando por fuera o convoca otra asamblea para de-cidir lo contrario. Sólo sirve aquello que él hace o condu-ce. Lo que los otros hacen no tiene valor.

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LOS VICIOS Y LAS FORMAS DE SUPERARLOS

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1.9. AventureroNunca tiene en cuenta la realidad. Realiza una acción

para ver lo que pasa. No piensa en los resultados ni enlas consecuencias. Como se dice popularmente, plantasin importarle el fruto que vendrá, simplemente quierever plantado. Actúa según lo que piensa, sin consultarjamás con la realidad ni con los compañeros.

1.1O. AutosuficienteEste individuo tiene respuesta para todo; no hace pre-

guntas, sólo quiere responder. Aún sin tener conocimien-to o especialización, dice que entiende de todo. Quiereestar siempre al frente, y pasa por encima de las decisio-nes tomadas por el colectivo. Vale siempre su opinión.

2. LAS RELACIONES PERSONALES

Es común encontrar compañeros que van a las reu-niones amargados, o que salen de ellas descontentosporque no les gustó alguna afirmación o el comporta-miento de algunos compañeros.

Existen algunos que se esfuerzan mucho a la hora detrabajar y ejecutar tareas. Sin embargo, en las horas dedescanso o en las reuniones, ofenden a los compañerospor la forma en que bromean o que hacen sus planteos.

A estas y otras formas de comportamiento, las llama-mos "relaciones personales". Es necesario mantener lascualidades que tenemos y eliminar los desvíos, para quenuestro comportamiento individual no perjudique todoel trabajo organizativo.

Podemos destacar algunas actitudes negativas quedebemos ir discutiendo para superarlas.

2.1. Falta de respeto a los compañerosMuchas veces, la falta de respeto es involuntaria para

quien la practica, pero quien se siente aludido lo toma

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en serio. Faltar el respeto es ignorar al otro, disminuirsu capacidad o dificultar la realización de tareas. Mili-tante es aquel que da el ejemplo, no quien perjudica eltrabajo. Todo aquel que se dedica a trabajar por el bien-estar colectivo, y fundamentalmente por la liberación delos trabajadores y explotados, y lo hace con compromisoy honestidad, merece todo nuestro respeto.

2.2. Centralizar tareas e informacionesCentralizar es pretender hacer todo solo para impedir

que los otros crezcan. Así, muchas cosas quedan pen-dientes por no haber distribución de las tareas.

Existen muchos compañeros que sienten placer en es-conder informaciones que interesan a todos. Piensanque son más importantes porque tienen algunas infor-maciones de más; quieren ser los únicos en informar, enel momento que creen más conveniente.

2.3. Rebajar a los compañerosRebajar a alguien es desmerecer lo que hace o no reco-

nocer su capacidad. Existen compañeros que poseen

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ciertas habilidades, como por ejemplo contar chistes, yque sólo son reconocidos y nombrados por eso. Pero paraotras cosas importantes, esas personas son olvidadas.

2.4. DeshonestidadLa deshonestidad busca herir al otro, diciendo de forma

indirecta cosas que tocan a determinado compañero; o ha-ciéndole críticas fuera de las reuniones, sin su presencia.

2.5. AgresividadLa agresividad puede ocurrir por el uso de palabras, o

también de la fuerza. Hay compañeros que no aceptanser cuestionados, y nunca admiten que se equivocan.Procuran cerrar la discusión con riñas, peleas y, mu-chas veces, con amenazas.

Responder mal, no dar informaciones, atacar a losotros, son formas de agresividad.

2.6. Burla, chistes y chismesBurlarse es destacar un error o una deficiencia del

compañero y repetirla en forma de chiste, o inventarcuentos y chismes para que todos repitan la misma his-toria buscando amargar al otro. Esto hace mucho dañoa las relaciones internas y a la marcha de la organiza-ción.

2.7. Aprovecharse de la bondad de los otrosExisten compañeros dentro de la organización que

son verdaderos "patrones"; quieren actuar solamentedando órdenes, como si los compañeros fueran sus em-pleados. Los demás siempre deben estar a su disposi-ción. Espera siempre que las cosas vengan hasta él.

2.8. No hacer favoresMuchos compañeros son incapaces de hacer alguna

cosa en favor de los otros. Siempre están ocupados ocon prisa. Estas actitudes van contra el compañerismo.

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2.9. No prestar ayudaMuchos compañeros cuando ven a alguien sobrecar-

gado de tareas, paquetes o materiales, fingen no perca-tarse de nada, y esperan el momento exacto para des-pués hacer críticas al compañero porque hizo algo mal.La ayuda mutua debe ser una cualidad a cultivar entrecompañeros, para que nadie salga perjudicado.

2.1O. Robar o romper objetos de uso colectivoLos objetos e instrumentos de trabajo son parte del

patrimonio colectivo. Muchos compañeros se olvidan deeso; y, pensando en perjudicar a un compañero, robanmateriales o instrumentos de trabajo, dinero, etc. Estorepercute profundamente dentro de la organización, por-que los militantes sin materiales de trabajo rendiránmucho menos y así todos perdemos.

3. FORMAS DE SUPERAR LOS VICIOS

Muchas veces, los vicios no son tan evidentes, apare-cen en forma disfrazada; y algunas personas tienen al-gunas características de todos, aunque alguno se desta-que más. Para atacar estos vicios, es necesario utilizarformas participativas que posibiliten ir resolviéndolos dea poco, sin perder a los compañeros.

3.1. Estudiar para conocer los viciosEs necesario estudiar y conocer no sólo qué son los vi-

cios; sino la ciencia para tener una visión correcta delmundo, y de esa manera, darnos cuenta de la ingenui-dad que practicamos.

3.2. Asumir públicamente el vicioEl compañero que tiene un determinado vicio, debe

asumirlo conscientemente y estar dispuesto a buscarformas para eliminarlo.

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LOS VICIOS Y LAS FORMAS DE SUPERARLOS

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3.3. Hacer crítica y autocríticaPara que el compañero pueda superar los vicios, es

preciso que la organización establezca un sistema de crí-tica y autocrítica en las reuniones, periódicamente; don-de todos puedan plantear su punto de vista y ayudar alos compañeros con dificultades para superar sus vicios.

3.4. Hacer planes de trabajoEl plan de trabajo busca sistematizar mejor lo que

debe hacerse en un período determinado. Aunque cadauno asuma una parte como tarea, a través del plan ten-drá una visión del todo. De esa manera, tendrá mayorclaridad política para cumplir con sus responsabilidades.

3.5. Distribuir responsabilidades y tener mecanismosde exigencia

Nadie se siente responsable por alguna cosa, si no laencara como una misión que le fue encomendada. Poreso, es importante responsabilizar a los compañeros quetienen dificultades y seguirlos rígidamente para que nose desvíen cada vez más. Es necesario que el viciadosienta que la organización confía en él.

3.6. Ser comprensivo con los que se equivocanHay que ser enérgico con el error, pero comprensivo

con los que se equivocan. El vicio muchas veces es partede la propia historia del militante, en la forma como esecompañero participa o participó del proceso productivo.El artesano, por ejemplo, tiende a caer en más vicios por-que participa del proceso de producción en forma aislada.

3.7. Mantener la calmaMantener la calma debe ser una de las principales

cualidades de los compañeros que lideran grupos, nú-cleos, cooperativas, etc. Para resolver problemas es ne-cesario establecer diálogo. Y cuando se está exaltado noexiste diálogo, sino riña.

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3.8. Establecer un sistema de castigos /correccionesPara eliminar los vicios, es necesario que los compa-

ñeros hagan algunos sacrificios. Estos sacrificios debenser establecidos colectivamente en las reuniones, a finde que quede claro que es la organización la que exigeque se corrija a los compañeros que no respetan las nor-mas. Estos castigos deben servir como instrumento decorrección para recuperar a los viciados. En caso de queno tenga resultado, es necesario separarlos de la organi-zación para que no hagan mayores daños.

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1. QUÉ ES LA PROPAGANDA

No es verdad que el secreto de un negocio es la propa-ganda. El secreto de un negocio, es el negocio mismo. Lapropaganda puede engañar algún tiempo, pero si el pro-ducto no es bueno, no funciona.

En política esto es aún más cierto. Tal es así, que nos-otros estamos aquí a pesar y contra todo lo que dice laideología dominante. Y hacemos más propaganda en ellugar donde vivimos que la Globo [N. de T.: TV Globo,empresa de comunicación masiva de Brasil].

La propaganda apunta a formar conciencia de la reali-dad; la conciencia del pueblo que no tiene un modo pro-pio de pensar, porque tiene la cabeza construida por laclase dominante. El campesino, por ejemplo, dice noquerer la revolución porque “van a tomar la tierra...”Sólo que él no tiene tierra. Entonces está defendiendo latierra del latifundista, que es quien tiene la tierra.

Por lo tanto, la propaganda apunta a adecuar el pen-samiento del pueblo a la realidad en que vive. No coloca

Agitación y propagandaResumen de la exposición de

Rogério Lustosa, el 9 de julio de 1991 (sin revisión del autor)

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ideas en la cabeza del pueblo, sino ideas del pueblo enla cabeza de él mismo.

1.1. ¿Cómo se forma el pensamiento de una persona?A partir de tres elementos:

• de la experiencia de vida;• de los conocimientos que adquirimos (la teoría);• de las emociones, los sentimientos.

Por ejemplo, el miedo que el campesino tiene de cam-biar cualquier cosa –sin siquiera saber qué–; es lo que ellatifundista puso en su cabeza. El líder inspira confianzasi es honesto, si creen en él emocionalmente. Otro ejem-plo: Collor, cazador de “marajás”*. Es una emoción tanfuerte que la información objetiva no entra en la cabeza.

La propaganda no interfiere en la vida, sino en lasemociones y en los co-nocimientos. Por tanto,la propaganda se dirigea ellos, a las emocionesy los conocimientos.

1.2. Por eso, nuestrapropaganda debe:

a. informar;b. analizar los acon-

tecimientos;c. provocar emoción:

• de confianza• de lucha• de amistad• de unidad;

d. combatir las ideasde las clases do-minantes, polemi-zar con las ideasde los poderosos.

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**Nota de Traducción: Mesesantes de las primeras eleccio-nes directas en 29 años(1989), Globo puso en el aire la tele-novela Salvador de la Patria, cuyopersonaje principal era SassáMutema; alguien que como Lula, habíanacido en un hogar humilde y se pos-tulaba a la alcaldía de su pueblo. Unavez electo, el voluble Sassá Mutemano resistió a las tentaciones delpoder, se corrompió, y traicionó a supueblo. El culebrón, emitido en hora-rio central por las más de 100 repeti-doras del canal en todo el país, con-tribuyó a moldear emocionalmentelas conductas electorales de 80 millo-nes de ciudadanos-televidentes, queacabaron eligiendo a Collor; quien enla novela era presentado como un"cazador de marajás" (cazador deestafadores y políticos tradicionales).

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La propaganda usa el método de la persuasión, delconvencimiento a través de argumentos basados en elconocimiento científico y en la vida.

La principal forma de transmitir los argumentos es lapalabra. Se pueden usar dibujos, canciones, pinturas;pero la principal forma es la palabra. Por eso los traba-jadores, especialmente en el campo, tienen que saberleer y escribir para poder ser vanguardia. Tienen quehablar claro.

2. CUALIDADES DE UN PROPAGANDISTA

a. Dominar el asunto (conocer la historia, la teoría,las experiencias de lucha del lugar). No es repetircomo loro en todos los lugares la misma cosa.

b. Usar las palabras correctas, de acuerdo con loque el otro quiere oír.

c. No improvisar: es una regla que vale para la polí-tica y para la propaganda; tener argumentos sóli-dos, tener conocimiento de causa.Esto vale para escribir un panfleto, hacer unapintada, una conferencia o un cartel.

3. PROPAGANDA DE LOS TRABAJADORES VS. PROPAGAN-DA DE LA BURGUESÍA

Un segundo aspecto en la cuestión de la propaganda,es comparar nuestra propaganda con la del gobierno;que tiene que verse como un “negocio”. La burguesía po-dría hacer una propaganda diciendo verdades: que esbueno explotar a los trabajadores, por ejemplo. Sin em-bargo, ella se apropia de una parte de lo real y transfor-ma eso en la totalidad de lo real. Entonces dice: “si to-dos trabajasen como usted... el problema es que haymuchos que no trabajan, son vagos; por eso Brasil no

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AGITACION Y PROPAGANDA,

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avanza... Por lo tanto, trabaje mucho”.Lo que hizo fue tomar algo cierto y generalizarlo, como

si todo dependiese del trabajo. Transformó esos aspec-tos de la realidad, que responden a un interés propio, enintereses de todo el mundo. Otro ejemplo puede ser laidea de desarrollo (lucro de la empresa). A la burguesíale interesa cierto tipo de desarrollo, pero es un interéscontrario al de los trabajadores.

La burguesía trata de atacar las emociones, los senti-mientos, sin espíritu crítico. Volviendo al ejemplo de Co-llor, “cazador de marajás”: se trata de una emoción queimpide la capacidad crítica. Otro ejemplo es la guerra deIrak. Sadam está matando a los kurdos... pobres. El temaes que hay curdos en todos los países vecinos, pero lo queinteresa es la injusticia que están sufriendo en Irak y nolo que pasa en Turquía, que es amiga de EEUU.

4. ¿CÓMO DEBE SER NUESTRA PROPAGANDA?

Nuestra propaganda debe partir de la realidad, y for-mar con argumentos una conciencia de lo real.

Existe una diferencia entre agitación y propaganda:no se puede hacer una sin la otra, pero la propagandase dirige a los acontecimientos, a los razonamientospara analizar la realidad; mientras que la agitación sedirige a la experiencia personal directa. Por ejemplo: ir ala puerta de una fábrica con ideas rápidas. Es decir, setoma un hecho, un ejemplo directo, conocido por laspersonas, y se propone una acción. Se trata de dar unejemplo vivo, conocido y juntar eso en algo mayor.

La propaganda y la agitación tienen dos canales:

a. Indirecto. A través de los medios de comunicación,sin contacto directo. Por ejemplo: la televisión, ellibro, el panfleto y la pintada tienen la virtud dellegar a mucha gente a la vez; pero tienen la des-

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ventaja de alcanzar a todo el mundo uniforme-mente: el mismo mensaje para varias realidades.

b. Directo. Es personal, más profundo, toca más alas personas. Por eso, tiene más poder de conven-cimiento. Esa es nuestra ventaja en relación a laGlobo; ellos tienen más dinero, pero ¡nosotros te-nemos la boca! La lucha es una forma de propa-ganda directa.Al final de cuentas, una idea sólo se gana al pue-blo cuando se escucha en boca de otro. Es ahícuando un sujeto toma conciencia real. No bastasólo oírlo o verlo en la TV.Usamos muy poco ese instrumento que es laboca, y es así que se convence a las personas, damás confianza.

5. CUESTIONES GENERALES

5.1. Cada forma de propaganda depende del público al que

nos estamos dirigiendo. Puede ser un libro, un panfleto,la radio, una pintada. Evitemos el error de no usar elinstrumento adecuado. Por ejemplo, para hacer un pan-fleto hay que tener solamente una idea; no tiene que pa-recer un libro... También en la radio, en la pintada, hayque transmitir siempre una sola idea.

5.2.Cada instrumento tiene un lenguaje propio y quien

transmite tiene que dominar eso.

5.3. La cuestión de los símbolos tiene mucha importancia,

pero no para formar conciencia. Sirve para identificarun mensaje; emociona, facilita. Una bandera, por ejem-plo, muestra la lucha pero no tiene un mensaje. La mis-

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AGITACION Y PROPAGANDA,

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ma bandera significa cosas diferentes para una direc-ción revolucionaria o una dirección funcional. El símbo-lo es el mismo.

El símbolo tiene que ser bello y bien trabajado parallegar a las emociones. Es una forma de agitación, pola-riza una emoción. Facilita la formación de la conciencia,pero no forma. En algunos momentos, el uso de la ban-dera puede no ser eficiente. Por ejemplo: en la propa-ganda de la burguesía, la bandera del PCdoB (PartidoComunista de Brasil), con la hoz y el martillo represen-tan a Satanás. Es necesario saber usarlos para no pro-vocar el efecto contrario.

5.4.La propaganda sistemática no surgió con las clases.

Pero sí la propaganda, porque cada uno tenía que ven-der su pescado.

5.5.La lucha es una forma de propaganda directa, es el

ejemplo. El comportamiento individual también es unaforma de propaganda.

5.6.¿Qué es lo principal, la emoción o el argumento? Ambas

se complementan. La emoción se esfuma enseguida, perola argumentación tiene que estar cargada de emoción.

5.7.Para el campesino, el diario no es la mejor forma de

propaganda porque la mayoría es analfabeta. Los dibu-jos llegan más, podrán servir para introducir algunasideas, pero tienen que aprendan a leer. Necesitan de lapalabra y de la lectura. Y no basta leer mal. Boca: no essólo el trabajo de hormiguita, sino también las exposi-ciones, las conferencias, las asambleas, los comicios.

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5.8.La CUT (Central Única de Trabajadores de Brasil)

hace agitación y propaganda. La diferencia con el PCdoBes que éste no tiene tendencias, por eso tiene unidad. ElPT (Partido de los Trabajadores) tiene muchas tenden-cias, por eso no tiene diario ni mucha eficiencia en lapropaganda. El MST tiene que apuntar a mantener launidad. El símbolo tiene que representar la misma cosaen cualquier lugar.

5.9.El arte es una forma de comunicación, pero no siem-

pre es propaganda. Muchas veces expresa un sentimien-to, la belleza. Puede ser hecho por la burguesía y agra-dar al pueblo. Transmite sentimientos.

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INTRODUCCIÓN

Al final de este seminario, podemos afirmar que fue deuna riqueza extraordinaria. Las exposiciones, las refle-xiones teóricas, el intercambio de experiencias, los des-afíos, las angustias, las esperanzas, el respeto y humil-dad entre todos, nos instigan a construir la lucha conmás sabiduría.

En nombre del MST, quiero reconocer la importancia dela participación de todos y agradecer por esta oportuni-dad. Aprendimos mucho con los expositores, con todoslos participantes, acertamos en inaugurar nuestra Escue-la de Formación Política con un evento de esta enverga-dura. Por eso, nuestros agradecimientos a todos/as.

La formación de cuadros políticos:

elaboración teórica,experiencias y

actualidad*

(*) Tema del seminario de inauguración de la Escuela NacionalFlorestan Fernandes (ENFF), realizado del 20 al 22 de enero de 2005,en la sede de la Escuela en Guararema-San Pablo. Este texto fue pre-sentado como síntesis del seminario, por Adelar João Pizetta (miembrodel colectivo de la Coordinación de la ENFF).

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Ciertamente cada formador, cada dirigente realizó susreflexiones individuales y colectivas, sus anotacionespersonales. Empezamos el seminario con algunas certe-zas y muchas inquietudes. Probablemente continuare-mos nuestra praxis con muchas y nuevas certezas yconvicciones; pero también con muchas y nuevas in-quietudes, como partes de un proceso dinámico y abier-to de formación, y de luchas de los campesinos.

Lo que intentaré hacer aquí no se trata de una sínte-sis ni de enumerar conclusiones recogidas en el semina-rio. Creo que es prácticamente imposible resumir algotan grandioso, como sabemos que fueron las discusio-nes de estos días. Por eso, realizaré algunos comenta-rios reafirmando algunos aspectos, algunas reflexionesque en el transcurso del seminario fueron apareciendo ynosotros juntamos como una forma pedagógica de iracumulando en la elaboración.

A partir de estas ideas y de los elementos abordadosen estos días, todos podemos continuar nuestros estu-dios, nuestras reflexiones y nuestra elaboración sobre laFormación de Cuadros Políticos, extrayendo lecciones delas experiencias históricas.

Dividiré los comentarios en tres tópicos: 1) La forma-ción como parte de la lucha de clases, como una necesi-dad de la clase trabajadora; 2) El carácter y la naturale-za de la formación que pretendemos y estamos desarro-llando; 3) El que–hacer pedagógico del cuadro y del mili-tante en su acción cotidiana.

1. La Formación como parte de la lucha de clases a. Existe una realidad concreta, resultante de los

procesos históricos y de las contradicciones endó-genas y exógenas de cada país. Esta realidad in-fluye y determina la necesidad de la formacióndentro de los movimientos y de la clase trabaja-dora. De esta manera, la formación debe contri-

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buir a la “revelación”, a la interpretación y al co-nocimiento de esa realidad que está más allá delo aparente.

b. Pero para que el proceso de formación tenga éxito,no basta el conocimiento de la realidad. Es nece-sario ir transformando esa realidad por medio deacciones concretas. La formación tiene un senti-do transformador de las personas y de las realida-des. Ella sólo tiene sentido si ayuda a organizar alpueblo; porque la fuerza del cambio está en el ni-vel de conciencia, en el grado de organización yen la disposición de lucha de las masas. Estosfactores y requisitos dependen en gran medida dela calificación de los líderes, militantes y dirigen-tes que forman, que construyen la lucha y la or-ganización. La principal tarea de la formación esmotivar que los silenciados salgan de su silencio,que los dominados acepten salir de la dominaciónpor medio de la lucha.

c. Por eso, el movimiento de las masas determina elritmo y la necesidad de la formación. O sea;cuando estamos en el ascenso del movimiento demasas, el terreno de la formación es fértil. El pue-blo aprende mucho en los periodos revoluciona-rios porque logra desenmascarar esa realidad. Porel contrario, en el descenso del movimiento demasas los movimientos se van olvidando de la for-mación, del trabajo ideológico. Parece que unaapatía invade a los movimientos y a los militan-tes. ¿Cómo formar cuadros en el descenso delmovimiento de masas?

d. La formación –independientemente de los nivelesen que es desarrollada, pero fundamentalmentela de los cuadros–, debe estar vinculada a un Pro-yecto. O sea, si el movimiento u organización nose preocupa en elaborar, en construir el Proyecto,

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tampoco forma cuadros. En otras palabras, elPrograma es el principal instrumento de forma-ción revolucionaria.

e. El proceso de formación de cuadros debe contri-buir a formar/construir fuerza social, fuerza polí-tica. Es un requisito fundamental para acumularfuerza. Y fuerza social es pueblo organizado; fuer-za política es pueblo cada vez más consciente yorganizado. Por eso, la formación debe orientarsea preparar organizadores del pueblo. No se puederesolver la pobreza, sus causas y consecuenciassin dar poder al pueblo. Y dar poder al pueblo esdar conocimiento y ampliar su participación en lavida política, social y cultural de la sociedad.

f. Una de las principales tareas de la formación, esla de eliminar los resquicios de la ideología bur-guesa que está metida en la conciencia de los mi-litantes y dirigentes; que está alojada en la con-ciencia de la organización, principalmente de loscampesinos. Es necesario convencerse de que noexiste ideología intermedia: o es burguesa o esproletaria.

g. La lucha de los trabajadores es una importanteescuela de formación. La clase aprende en la lu-cha, luchando. Pero es la teoría la que sistemati-za lo aprendido, donde se acumulan las leccionesy los aprendizajes. Es la teoría la que sistematizael conocimiento. Por eso, es siempre necesariounir los dos aspectos: teóricos y prácticos.

h. Quien no forma cuadros difícilmente logra susobjetivos estratégicos en la revolución. La organi-zación no va lejos. Y si va, posiblemente sea por-que se desvió del camino y ya no se preocupa porhacer la revolución.

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2. EL CARÁCTER Y LA NATURALEZA DE LA FORMACIÓN

a. Es necesario entender la formación como concep-to de política. La formación prepara, elabora la te-oría de que la lucha es para transformar lo impo-sible en posible. Es el arte de hacer posible lo quehoy parece imposible; pero no como meros de-seos, sino como forma de construir fuerzas posi-bles. Por eso, la formación nunca puede ser dog-mática, ni espontaneísta/anarquista. Debe serpreparada e implementada de forma dialéctica,articulando los diferentes saberes y niveles conprincipios y valores que colaboran en la construc-ción del proyecto político con objetivos estratégi-cos.

b. La formación debe articular la experiencia perso-nal con la experiencia de la clase trabajadora, lahistoria de la lucha de clases con la historia uni-versal. En este sentido, lo aprendido es perma-nente y colectivo. La parte debe estar relacionadaal todo; lo cotidiano articulado con los grandeshorizontes. Debe tener un carácter histórico deconjunto, de totalidad dialéctica.

c. El conocimiento viene del estudio de la teoría, lacual sistematiza explicaciones con la reflexión so-bre la práctica social. Sin práctica política y orga-nizativa nadie se desarrolla políticamente; ningúnmilitante crece y llega a ser cuadro político. Eneste sentido, los cuadros surgen de los movimien-tos y de la lucha política. Ellos son frutos de esteproceso conflictivo y no lo contrario. Pero es nece-sario observar que aquí existe una relación per-manente y dialéctica.

d. En relación al método, o mejor, a los métodos deformación, ellos deben ser creativos, colectivos,alegres, abiertos; que posibiliten la participación yno su contrario, el autoritarismo. Debe ser una

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praxis placentera, innovadora; porque si nosotroshacemos al hacer, nuestro hacer tiene que ser di-ferente, tiene que ser revolucionario. Si bien loque se decía en el pasado –aquello de que el finjustifica los medios– no está del todo errado, esnecesario ir más allá: sólo llegaremos a fines jus-tos con medios justos. La revolución tiene comofin la democracia y ésta debe contribuir a la cons-trucción del reino de la libertad. No podemos que-rer ser como el Che en el discurso si en la prácti-ca nos parecemos más a los autoritarios. Revolu-ción y democracia son dos aspectos inseparables.

e. La mística es el mecanismo de celebrar, de culti-var el proyecto político por medio de los símbo-los, de la cultura, de la memoria, de los sueños.La mística enseña a cultivar el proyecto. Por eso,no existe proyecto sin mística como no existe

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mística sin proyecto, sin causa. La masa debe sercontagiada por la mística para que pueda abrazarla causa de la revolución, de la libertad.

f. Las actividades de la formación –teoría y práctica–necesitan tener en cuenta los aspectos de la ra-zón y de la emoción. Es necesario aprender a ha-blar al corazón para que el conocimiento lleguehasta la conciencia. A veces el camino no es di-recto; debe pasar por el corazón, por la emociónpara hacerse conciencia.

g. Es preciso valorar y respetar la cultura, la afecti-vidad, el quererse bien. Los valores humanistas ysocialistas no son fríos. Precisan tener vida ennuestras acciones, en nuestro comportamiento,para que puedan ser más explícitos y puedan irconstruyendo referencias de formación.

h. El trabajo de base es el principal instrumento pe-dagógico en el proceso de formación de las masas.La inserción y el ejemplo de los dirigentes y for-madores son argumentos fuertes para la forma-ción de la conciencia y movilizadores de la organi-cidad.

i. El proceso de formación de y con la juventud esestratégico. Fallan los que no planifican y des-arrollan la formación de la juventud con una éticanueva, valores nuevos, disciplina nueva, con espí-ritu de sacrificio. Es necesario encontrar formasde involucrar, de motivar e incentivar la partici-pación de la juventud en los procesos de lucha,organización y formación.

3. EL “QUE-HACER PEDAGÓGICO” DEL CUADRO

a. Como ya mencionamos anteriormente, sólo con-quistaremos la confianza y la adhesión de las ma-sas si somos ejemplo de comportamiento ético y

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moral; si somos coherentes en todos los aspectos.Esto es un tanto difícil en un período de reflujodel movimiento de masas. El comportamientopersonal es uno de los mejores argumentos, delas mejores enseñanzas en el proceso de forma-ción.

b. El proceso de formación debe necesariamente serpensado y desarrollado con mucha pasión. Mu-chos ven la lucha como un sacrificio que hay querealizar en el presente en nombre de la libertadfutura. Pero la lucha no puede ser un sacrificiopara el futuro. La lucha debe ser nuestra liber-tad. Es un proceso de construcción y conquistade la libertad. Las personas necesitan aliarse,conspirar; es decir, tener la misma inspiraciónpara luchar.

c. Posiblemente la batalla más difícil es la que debe-mos realizar contra nosotros mismos; la de com-batir los desvíos que heredamos de la ideologíaburguesa, como el individualismo, el egoísmo, elconsumismo, etc. que están dentro de nuestrasconciencias y utilizan nuestro comportamientopara manifestarse cuando existen oportunidades.La vigilancia, la crítica y la auto-crítica son indis-pensables. Es preciso prevenir, tener cuidado conlos cuadros y con la masa.

d. La práctica de la formación es el arte de organizaral pueblo. Quien no organiza no forma; y la for-mación que no acumula desde el punto de vistaorgánico no es formación. Por eso, necesitamosestar atentos para entender y combatir los desví-os y las deficiencias de nuestras experiencias deformación; como el dogmatismo, el doctrinarismo,el autoritarismo, el paternalismo, la separacióndel contenido de la vida real, etc.

e. No existen cuadros revolucionarios sin cultura,

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sin conocimiento. La cultura es un patrimonio co-lectivo de todas las prácticas y costumbres de lospueblos. Conocerla y producirla es tarea de loscuadros.

f. Nuestro método debe ser el de convencer apren-diendo con el pueblo, sin imponer, sin discrimi-nar, sin menospreciar saberes y culturas. La hu-mildad es el requisito fundamental del dirigenteen el proceso de formación y organización delpueblo.

g. Una de las principales tareas del cuadro en mediodel pueblo es analizar, interpretar con él la causade sus problemas y, colectivamente por medio dela organización y de la lucha conciente, buscar al-ternativas y soluciones para los problemas. Sóloel pueblo es protagonista de su propia emancipa-ción.

A MODO DE CONCLUSIÓN

Por tanto, observen que no se trata de sacar conclu-siones. Todo es parte de un proceso que estamos cons-truyendo de forma colectiva; porque tanto los aciertoscomo las deficiencias son de grupos, de organizaciones,de movimientos que hacen la historia.

Entonces, es necesario reafirmar principios, concep-ciones y convicciones de que el trabajo de formación polí-tica es estratégico. Ningún movimiento u organizacióntriunfa si no forma adecuadamente sus cuadros políti-cos. La revolución debe ser entendida como un procesodinámico, creativo, profundo, capaz de transformar lasestructuras sociales y las personas que viven allí. Poreso ella es continua; sucede dentro de la propia revolu-ción. Los pueblos que se descuidaron de estos aspectosfracasaron, y la historia demostró que los retrocesostambién pueden ocupar un lugar.

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Así, la palabra de orden que permanece en este mo-mento es: Prepararse. Prepararse en todo sentido, contodas las fuerzas para los embates en la lucha de clases.Sin embargo, nadie puede dar lo que no tiene. Por eso,podemos enumerar una serie de evidencias que formanparte de este proceso de formación y trabajo político conel pueblo:

Sólo daremos ternura se somos tiernos.Sólo daremos esperanza se continuamos aguerridos y

perseverantes.Sólo transmitiremos convicción si nuestra praxis es

convencimiento firme.Sólo seremos formadores si también estamos dis-

puestos a ser formados permanentemente por medio dela lucha y de la organización, del estudio.

Sólo seremos cuadros si no perdemos la capacidad deaprender, de estudiar, de escuchar al pueblo y de lucharcon él.

Que todos tengamos éxito en esta difícil pero placen-tera tarea de organizar al pueblo, de preparar las luchasy formar cuadros para llevar adelante el proceso de larevolución, de la construcción de una sociedad de hom-bres y mujeres libres.

El maestro Florestan Fernandes nos motiva a soñar, aestudiar, a luchar, a organizar a los trabajadores. Quenuestra Escuela pueda cumplir ese papel y hacer in-mortal el legado y la vida de Florestan, a través del estu-dio y de las luchas de los Trabajadores Sin Tierra y delpueblo brasilero.

¡Viva Florestan Fernandes!Muchas gracias por la atención de todos.

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

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La formación política e ideológica tiene por objetivo ele-var el nivel de conciencia y el conocimiento científico delos compañeros que participan en el MST.

Cualquier organización que no forma sus cuadros estácondenada al fracaso, porque para conducir la lucha declases, no basta imaginar que estamos en lo correcto; esnecesario tener certeza. Y esta certeza sólo la adquiri-mos a través del estudio y del conocimiento científico.

1. CÓMO DEBE ORGANIZARSE LA FORMACIÓN

La formación debe ser organizada de diferentes mane-ras, procurando convocar al mayor número de compa-ñeros en un período determinado. Esto no significa quese hagan solamente cursos; sino que puede variar e in-cluir desde la conversación individual hasta la asambleamasiva, utilizando diferentes espacios y formas. Paradesarrollar la formación, son necesarios algunos requisi-tos básicos.

Cómo implementar laformación de cuadros

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1.1. Crear el hábito de la lecturaMuchos afirman que a los campesinos no les agrada

leer y por eso tienen dificultades para pensar y sistema-tizar sus ideas. Es preciso entender que la lectura y elestudio deben encararse como hábitos, a partir de locual se va perfeccionando continuamente. Sin embargo,esto no ocurre por casualidad. Es necesario:

a. Dar el ejemplo. Los dirigentes que no estudian letransmiten a la militancia la idea de que “sólovale la práctica”. La práctica y la teoría deben irjuntas. “No hay estudio útil sin acción. No hayacción que valga y tenga éxito sin estudio”.

b. Incentivar. Incentivar a la militancia a estudiar,ofreciéndole textos y libros. Si los libros de políti-ca intimidan y desaniman la lectura, hay que em-pezar por la lectura de novelas o libros más fáci-les y agradables.

c. Crear la necesidad. No basta decirles a los mili-tantes que estudiar es importante. Es necesarioconvencerlos de eso. El conocimiento científicoes importante para dirigir la lucha de clases. Yesto se consigue si continuamente evaluamoslos errores y aciertos en la práctica de cada indi-viduo.

d. Tener mecanismos de control. Es necesario exigirtanto a la militancia como a los dirigentes, posi-ciones y análisis sobre determinados temas; a finde que perciban que es necesario estudiar y ac-tualizarse para responder adecuadamente a esascuestiones.

e. Que sea una tarea de todos. Estudiar y formarmás militantes no puede ser una tarea de pocos,sino de todos aquellos que sueñan con una so-ciedad mejor.

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1.2. Establecer nivelesLa formación debe adaptarse a las situaciones concre-

tas y no al revés. ¡No se puede obligar a un niño a car-gar un elefante! Igualmente, no se puede obligar a unprincipiante a saber las leyes de la dialéctica.

1.3. Partir de la realidadUna formación coherente debe partir de la realidad, de

las necesidades y las preocupaciones que tengan los mi-litantes y dirigentes. No se puede improvisar contenidos,aunque muchas veces, la definición anticipada de temasno responde a las situaciones concretas. Los temas ycontenidos deben ser definidos y adaptados de acuerdocon el nivel de comprensión de los militantes.

1.4. Organizarla en todos los lugares y permanentementeLa formación no sucede sólo en las salas de clase. Esa

puede ser una forma. Sin embargo, para aumentar elnúmero de militantes, es necesario desarrollarla encualquier lugar, sea en las carpas de lona, en casas par-ticulares, etc. Lo importante es que sea realizada de for-ma permanente. Para eso necesitamos de muchos “pro-fesionales de la enseñanza”, que se dediquen a esta acti-vidad sin medir esfuerzos.

1.5. Integrar formación y producciónEstudiar no significa desligarse del trabajo productivo.

Es necesario organizar la formación dentro de los asen-tamientos, integrando en la programación del día horasde estudio y horas de trabajo productivo.

2. LOS DIFERENTES NIVELES DE FORMACIÓN

Para el buen funcionamiento de la formación, es nece-sario organizar las actividades por niveles de capacidad.Esto facilita la definición de temas y contenidos.

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COMO IMPLEMENTAR LA FORMACION DE CUADROS, ,

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Por la experiencia acumulada, en el MST ya consegui-mos establecer varios niveles. Tenemos:

a. Nivel de masa. La gran masa del Movimiento SinTierra se encuentra en los campamentos y asen-tamientos, esparcidos por todos los estados. Porlo tanto, son todos los compañeros y compañerasque participan de alguna forma del MST. Estacantidad ya llega a 100 mil familias.

b. Nivel de base. Base aquí es entendida como todala militancia que sustenta la organización activa yen lucha. En este sentido, son considerados basetodos los compañeros y compañeras que desarro-llan actividades organizativas dentro de los secto-res y núcleos del Movimiento Sin Tierra.

c. Nivel de Dirección. El nivel de dirección compren-de a todos los compañeros y compañeras queocupan cargos de coordinación, independiente-mente del sector o instancia en que participan.Son compañeros que poseen mayor responsabili-dad, porque reciben la tarea de coordinación ge-neral o de alguna parte o sector del MST.

3. FORMAS DE IMPLEMENTAR LA FORMACIÓN

Para cada nivel, tenemos diferentes formas que pue-den variar de acuerdo con las circunstancias.

3.1. Para el nivel de masaPara este nivel aplicamos las siguientes formas:

a. Asambleas masivas. Las asambleas son mo-mentos donde todos los participantes de la ocu-pación o asentamiento, se reúnen para discutiry aprobar cuestiones importantes. Estos mo-mentos deben ser aprovechados para profundi-

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zar algún tema que interese a todos, procuran-do elevar el nivel de conciencia de los compañe-ros.

b. Caminatas y caravanas. Las caminatas a las ciu-dades represen-tan la lucha per-manente de losSin Tierra en laconquista denuestros dere-chos. Es unaforma importan-te de entrar encontacto conotros trabajado-res que sufren lamisma explota-ción que nos-otros.

c. Grupos de "acam-pados". Estosgrupos son for-mados por lasfamilias acam-padas, para dis-cutir asuntosimportantes an-tes de ir a laasamblea. Sonllamados así porque están forma-dos por familiasvecinas entre sí.

d. Grupos de asen-tados. Los gru-pos de asenta-dos, son tam-

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“Acampados” y “Asentados”del MST

N. de T.: Los acampados son los y lascampesinas que aún no conquistan latierra; entonces se organizan, tomantierras improductivas, resisten los des-alojos, distribuyen los terrenos, yarman los “barracos” (carpas de lona),formando así los acampamentos. Esuna situación previa a la condición deasentado. En las ocupaciones también participanfamilias y/o militantes que no vivirán enese lugar. Una de las banderas del MSTes luchar no sólo por la propia tierra,sino por la de tod@s los sin tierra.Una vez que la tierra es conquistada,las familias acampadas que se quedanviviendo pasan a ser asentadas. A par-tir de allí la tierra les pertenece; porlo tanto, comienzan a producir y tra-bajar los cultivos más planificada yorganizadamente.Los acampamentos y asentamentoscomparten la misma estructura orga-nizativa: ambos están organizados pornúcleos de familias y por sectores(educación, salud, formación, produc-ción, comunicación, etc.), con sucoordinador y coordinadora corres-pondiente, tanto a nivel de núcleo,como por cada sector.

COMO IMPLEMENTAR LA FORMACION DE CUADROS, ,

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bién una forma de reunión entre las familias máspróximas; por la cercanía de sus viviendas den-tro de los asentamientos. Tiene el propósito deasegurar su participación organizada tanto paradiscutir, intercambiar ideas, así como para ayu-darse haciendo juntos los adobes, prestándoseherramientas, comprando máquinas en conjun-to, etc.

e. Laboratorios de campo. Los laboratorios de camposon cursos realizados dentro de los asentamien-tos, por un período de 30 días, que apunta a lacapacitación de los asentados independientemen-te de la edad, el sexo, la forma de trabajar, etc. Esuna empresa donde los propios asentados debenadministrar y buscar condiciones para su funcio-namiento.

3.2. Para el nivel de base Para este nivel hay una infinidad de formas que pue-

den ser organizadas, de acuerdo con las necesidades lo-cales.

a. Formación específica. La formación específica reú-ne a los compañeros que participan de un sector–como por ejemplo, las cooperativas– que pasana estudiar temas relativos a esta actividad: cómoorganizar, administrar, comercializar, etc. Así, entodos los sectores se organizan cursos específicosprocurando capacitar a los compañeros para lastareas prácticas.

b. Formación integrada. La formación integrada serefiere a cursos organizados en los asentamientosque duran 30 días; de los cuales medio período sedestina al estudio en sala de aula, y la otra mitadal trabajo directo en la producción. Tenemos dosformas para el funcionamiento de estos cursos:

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• Con compañeros y compañeras de los gruposcolectivos o cooperativas. Esto significa quetodos deben participar. El estudio gira entorno a asuntos políticos, económicos y téc-nicos. A estos cursos pueden integrarse mi-litantes que no pertenezcan al asentamien-to, pero que en ese mismo período estén vi-viendo en las casas de los asentados y parti-cipando de las actividades generales. Tam-bién, pueden participar en otros cursos or-ganizados en forma separada.

• Con las familias que trabajan individualmen-te (o sea, por cuenta propia, no organizadasen cooperativas). Para este curso es necesa-rio que cada familia (que fuese militante)hospede a un militante. El curso puede serorganizado de la misma forma que el ante-rior: medio período para el estudio y medioperíodo para el trabajo. En este caso, el mi-litante que se integra, deberá trabajar en ellote del asentamiento que trabaja indivi-dualmente. En el caso de estos militantes, elcurso puede ser el mismo que el de las fami-lias individuales; como también participaren otros organizados por separado. Lo im-portante es que no quede nadie afuera. Du-rante las noches, se pueden organizar cursi-llos para cada familia; o desarrollar alfabeti-zación de adultos.

• Núcleos de militantes. Los núcleos de mili-tantes deben ser organizados dentro de losasentamientos, con un máximo de sietecompañeros. Se deben reunir dos veces pormes para discutir cuestiones internas, estu-diar y programar actividades prácticas.

• Cursos para militantes. Los cursos para mili-

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COMO IMPLEMENTAR LA FORMACION DE CUADROS, ,

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tantes deben ser organizados para los com-pañeros más destacados, independiente-mente del sector en que participan, paraprofundizar temas importantes relacionadoscon la lucha de clases a nivel nacional e in-ternacional.

• Laboratorios de centro. Los laboratorios decentro son también cursos prolongados, enun ambiente cerrado; donde varios compa-ñeros aprenden durante un mes a organizary administrar empresas, para luego repetirla experiencia en su asentamiento.

3.3. Para el nivel de direcciónPara este nivel es necesario organizar cursos prolon-

gados, que apunten a profundizar temas más difícilesbuscando la formación política e ideológica de militantesy dirigentes.

Estos cursos prolongados pueden ser intensivos (esdecir, durante dos meses sin interrupción), o tambiénpor etapas de 15 días; realizando una cada 3 meses, du-rante un período de dos años. Estas experiencias ya lasvenimos desarrollando hace varios años desde la Escue-la Nacional de Formación.

4. SOBRE EL CUADRO FORMADOR

Esta tarea de formar y multiplicar militantes, no esuna tarea fácil. Exige dedicación y perfeccionamientopermanente. El formador no es aquel que siempre tie-ne respuestas para todo, sino un alumno que estásiempre aprendiendo con las actividades concretas.Por lo tanto, este compañero no puede repetir las mis-mas cosas toda la vida; necesita perfeccionar diaria-mente su conocimiento para transmitirlo con mayorseguridad.

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El cuadro formador debe tener tres elementos funda-mentales para desarrollar esta actividad con eficacia:

a. Buena formación teórica. El cuadro necesita estarpreparado teóricamente y conocer profundamentelos problemas de la base. Con estos dos elemen-tos es fácil conducir un curso de formación. Elcurso no siempre puede ser montado en casa, so-bre todo cuando se trata de formación en losasentamientos. Esto evita que entremos en con-tradicción con la teoría que queremos y los pro-blemas concretos que la base enfrenta. Muchosformadores se preocupan en extraer de los librostodo el contenido del curso, y se dirigen al campopara formar militantes. Muchas veces este conte-nido no concuerda con la realidad, por lo que nohay asimilación; y el curso termina siendo undesperdicio de esfuerzos.

b. Capacidad pedagógica. La capacidad pedagógicaquiere decir tener facilidad de hablar y escribir deuna manera sencilla, que todos entiendan. Sincambiar el sentido de las palabras y sin negar laciencia, el cuadro formador debe saber transmitiry ser entendido en cualquier lugar. Por las rela-ciones sociales de producción en que están inser-tos, y por el contacto directo con la naturaleza;los campesinos tienen un razonamientoasociativo. Por eso, asimilan mucho por el ejem-plo concreto y por la historia. Es decir, asimilanmás lo que ven que aquello que oyen.

c. Tener vinculación con la práctica de la organiza-ción. Todo formador necesita estar vinculado di-rectamente al trabajo organizativo y ser parte enla construcción del proyecto político. La forma-ción no puede estar desvinculada del resto delMST; sino que debe profundizar, cuestionar y

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COMO IMPLEMENTAR LA FORMACION DE CUADROS, ,

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orientar la práctica. En tal sentido, si bien notodo dirigente precisa ser formador, sí es necesa-rio que todo formador sea dirigente. Todo depen-de del entendimiento y de la concepción que cadacuadro formador tenga del proceso de formación.Lo cierto es que para que el trabajo de formaciónsea eficiente, no basta conocer teóricamente; esnecesario convivir con los problemas concretosque enfrentan los militantes y la base. Sólo así elformador podrá contribuir con el avance de lasluchas y la liberación de la clase trabajadora.Toda teoría, por más perfecta que sea, es idealistasi no es reconocida y comprendida por los traba-jadores.

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Las asambleas son eventos importantes que deben seraltamente valorados. Ellas ayudan a renovar las motiva-ciones de la base para continuar participando en la lucha.

Las asambleas deben tener presente las dificultades,las alegrías y esperanzas de nuestra lucha. Es por esoque deben ser animadas y agitadas, creando un senti-miento de júbilo a través de la memoria del camino reco-rrido; y de la reafirmación de los propósitos, los sueños.

1. CONDICIONES PARA UNA BUENA ASAMBLEA

Las asambleas no pueden frustrar los anhelos de laspersonas, para que sienta que valió la pena haber parti-cipado. Para lograr eso, existen algunas condicionesfundamentales.

1.1. Definir los objetivos de la asambleaEs necesario definir anticipadamente lo que se quiere

alcanzar con la asamblea, para poder preparar las con-

Cómo preparar y realizar asambleas

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diciones que permitan logar esos objetivos.Los objetivos son fundamentales para orientar el ca-

mino que la asamblea debe seguir.

1.2. Constituir la coordinaciónEs necesario que exista un equipo central que coordi-

ne de forma general la asamblea. Estos compañeros tie-nen la responsabilidad de garantizar la realización de laasamblea. Para eso, deben hacer una serie de activida-des preparatorias, tales como:

a. definir los objetivos de la asamblea, que debenbasarse en la situación concreta y ser de interésde todos;

b. organizar un sistema de divulgación y convocato-ria, para que todos los interesados participen;

c. organizar y nombrar distintos equipos de trabajoque sean necesarios para la asamblea;

d. planificar todos los detalles correspondientes a laasamblea;

e. coordinar la asamblea;f. realizar evaluaciones siempre al término de las

asambleas.

1.3. Arreglo del localEl lugar de la asamblea tiene que lucir bello y alegre;

hay que demostrar que alguien pasó por allí el día ante-rior, colocando:

• carteles con frases bonitas y que llamen la atención; • muchos escritos expresando de forma clara aquello

que queremos alcanzar de inmediato y a largo plazo;• mesa bien adornada, si es dentro de un salón. Si

la asamblea es afuera, arreglar el espacio dondese realizará el evento;

• colocar todos los símbolos de una forma en que

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se destaquen (banderas, hoces, productos, etc.).• siglas del MST y de otras organizaciones, bien tra-

bajadas, pintadas, etc., en lugares importantes;• grandes murales con fotos y leyendas sobre la

historia de la lucha de los trabajadores;• preparar recuerdos para entregar a cada uno de

los participantes, etc.

2. EQUIPOS NECESARIOS PARA LA ASAMBLEA

Es importante que para cada tarea se organicen colec-tivos o equipos, para que muchos compañeros ejerciteny adquieran conocimiento práctico de cómo organizaruna asamblea. Podemos citar algunos equipos funda-mentales:

a. equipo de Ornamentación, responsable del arregloy belleza del lugar;

b. equipo de Recepción, encargado de recibir y dar labienvenida a los compañeros participantes; entre-

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COMO PREPARAR Y REALIZAR ASAMBLEAS,

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gar los boletines, los recuerdos, etc.;c. equipo de Animación, se responsabiliza por el mo-

mento de agitación de la asamblea. Esto no signifi-ca que sólo coordina cantos y palabras de orden;sino que puede hacer otras actividades como:

• Pequeñas escenificaciones o teatralizacionescon temas fáciles y actuales.

• Hacer reportajes, entrevistas, etc., y divulgar-los durante el encuentro.

• Homenajear a los compañeros por su empeño,disciplina, etc.

• Destacar pensamientos o frases dichas por loscompañeros.

• Declamar poesías, poemas, cantos, etc.• Coordinar juegos donde todos participen.• Organizar una pequeña tribuna para discur-

sos y palabras improvisadas. • Sortear objetos relacionados con la lucha.• Organizar concursos de todo tipo.• Teatro de títeres.

En fin, la animación debe posibilitar que todosparticipen y mantengan la disposición y la aten-ción en la asamblea;

d. equipo de Secretaría, que hace todas las anota-ciones para la elaboración del acta, relatoría omemoria de la asamblea;

e. equipo de Alimentación, que prepare o garanticelos alimentos, en caso de que haya necesidad;

f. equipo de Seguridad, para evitar problemas.

(Y así cuantos equipos fueran necesarios)

3. DESARROLLO DE LA ASAMBLEA

Después de haber observado todos los detalles, llegael momento de la realización de la asamblea que tam-

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bién debe ser organizada para que se desarrolle perfec-tamente. Las siguientes son las partes principales de laasamblea.

3.1. Ceremonia de aperturaLa apertura es el inicio de la asamblea, por eso debe

ser uno de los momentos fuertes. Se debe proceder a:

a. Presentar los objetivos. Con voz fuerte y firme,compañeros bien calificados presentan los objeti-vos de la asamblea, y reciben y saludan oficial-mente a los participantes.

b. Conformar la mesa. Si la asamblea se realiza enun salón, se debe tener una mesa bien ornamen-tada y llamar a los compañeros previamente se-leccionados para conformarla. Si es al aire libre,los compañeros que hablarán se pueden ubicaralrededor del micrófono, o en un lugar destacado.

c. Presentación de los participantes. La presentaciónde los participantes e invitados puede ser indivi-dual, dependiendo del número, o por asentamien-to, municipio, grupo, etc. Cada grupo puede orga-nizarse previamente y escoger una forma de pre-sentación.

d. Presentación de los símbolos. Se puede organizarla presentación de la bandera del MST u otrossímbolos de la lucha y luego homenajear a los lí-deres, hacer memoria de los compañeros caídosen la lucha, etc. También se puede organizar unateatralización, o programar otras actividades queengalanen la asamblea.

e. Cantar el himno del MST. El himno debe ser unode los momentos fuertes de la asamblea. Paraeso, debe hacerse un comentario inicial antes decantarlo. Se puede explicar el contenido y desta-car las partes más significativas.

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COMO PREPARAR Y REALIZAR ASAMBLEAS,

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f. Discursos. En la ceremonia de apertura, siemprees importante incluir discursos de los líderes, opalabras de otras personas invitadas. Esto ayudaa reforzar el contenido de la asamblea y a animarla lucha en general.

g. Presentación del temario. Aunque muchas veces eltemario se haya entregado anticipadamente y porescrito; es importante retomar los puntos paraque todos asimilen el programa general de laasamblea.

3.2. Discusión y aprobación de los puntosDespués de la ceremonia de apertura, se inicia la dis-

cusión de los asuntos propuestos.Cada punto debe ser concluido antes de iniciar la dis-

cusión del próximo. Si hubiera necesidad, se deben ha-cer votaciones; considerando aprobadas las propuestasdonde la mayoría de los compañeros se posicionen a fa-vor. Hay varias formas de votar: por escrito, con el brazolevantado, eligiendo un color, etc.

3.3. Ceremonia finalLa asamblea debe tener un momento de cierre, que es

importante para fortalecer las decisiones y la solidaridadentre los compañeros.

Debe ser el momento del reencuentro jubiloso, dondetodos alegremente festejen los resultados de la asamblea.

A las actividades que mencionamos antes para laapertura, se pueden sumar otras formas para celebrarla culminación de la asamblea:

• retomar las decisiones tomadas como forma devalorarlas colectivamente;

• homenajear líderes, organizaciones, mártires, etc.;• entregar recuerdos;• destacar los símbolos, el periódico, etc.;

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• discursos diversos, etc.Se pueden realizar todas estas sugerencias, o sola-

mente algunas; todo depende del momento. Lo impor-tante es que las asambleas tengan un carácter festivo,conmemorativo y de renovación de nuestra lucha.

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Se terminó de imprimir en Imprenta Nacional y Gaceta Oficial, Caracas, Venezuela. Marzo de 2010.

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