MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS COOMEVA FINANCIERA.

MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

COOMEVA FINANCIERA

Preparar a los participantes para implementar los métodos y herramientas de solución de problemas en grupo y en el gerenciamiento de los procesos del día a día. El seminario taller facilita la aplicación del conocimiento adquirido en este entrenamiento, en el trabajo diario.

OBJETIVO

•Introducción•Contextualización

•Marco teórico del M.A.S.P. Y SIETE

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

•Talleres

•Videos

•Análisis de casos

•PHVA aplicado a la solución de problemas

(M.A.S.P.)

PROGRAMA

Elementos Direcciona-

mientoEstratégico

Cultura de

CalidadIntegral

Gestión Integral(Desarrollo

integralarmónico)

Gerenciade los

Procesos(Día a Día)

Gerencia de la Cultura

ENFOQUE DE GESTIÓN INTEGRAL

Mantener y mejorar los procesos repetitivos de una organización.

Representa el 95% o más de la totalidad de los procesos.

GERENCIA DEL DIA A DIA

PROBLEMA

RESULTADOS NO DESEADOS

META NO ALCANZADA

(negativo)

META POR ALCANZAR

(positivo)

CONCEPTO DE ANOMALÍA

Anomalía es todo acontecimiento diferente de lo usual.

Puede ser el defecto en un producto, un ruido extraño en la máquina, un reclamo del cliente, una equivocación en un informe. Es una no conformidad.

Detectando anomalías con los cinco sentidos :

(boca, lengua)

(ojo)

(oído)

(mano)

(naríz)

Comida en malas condiciones,agua mala, sabor extraño en los alimentos...

Escapes, desorden, situaciones peligrosas, iluminación inadecuada, objetos deteriorados,¨layout¨ inadecuado...

Humo, olor a quemado, presencia de productos químicos, alteración de olores característicos de productos (alimentos, medicamentos), polvo...

Ruidos extraños en los equipos (chasquidos, alarmas), ausencia de ruido característico...

Calor o frío excesivo, equipo o muebles sucios, rugosidad anormal, vibración...

ANALISIS: (Diagrama de causa efecto)

1

1

Mala comunicación telefónica

Pérdida de la carreracontratada por la faltade atención oportunapor dirección errada

Dirección

Falta deconfirmación Anotación incorrecta de la llamada

Barrios con nombres parecidos

ComunicaciónRegistro

No tienen criterio

Desorganizado

No hay responsable

Todo el mundo anota

Información deficiente

Agenda de turno en mal estado

Pasada de turno mala

Falta de iniciativa

Prisa

Calles con el mismo nombre

2

11

3

4

EL CARMEN DESCRIPCION DEL ANALISIS DE ANOMALIA CONTROL 20/99ÁREA: Transporte ELABORADO POR: Rodriguez FECHA xx / xx / xx

BREVE DESCRIPCION DE LA ANOMALIAPerdida de la carrera contratadaRESULTADO ESPERADO:Recoger al pasajero VIP Señor Boss a la hora acordadaREMOCION DEL SINTOMA (Acciones inmediatas tomadas):No hubo.

1 Establecer modelo estándar para el registro Clara Solarte 1 semana Definir responsable, forma de archivo y códigos.2 Definir estándar de confirmación

de dirección por teléfonoDiana Pérez Inmediato Definir forma de confirmación y colocarlo

al pie del teléfono3 Hacer lista de barrios con nombres

parecidosRodríguez y

Sánchez2 días Consultar la guía de la ciudad

4 Elaborar lista de alerta para las telefonistas Diana Pérez 2 días Fijar en una cartelera junto a la mesa del teléfonoREVISADO POR: Ramiro Sánchez APROBADO POR: Nelson Zapata

CAUSAS ACCIONES RESPONSABLE

PLAN DE ACCIÓNPLAZO

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Herramienta Forma Que es Para que sirve

1. Estratificación Diferentes maneras de agrupar los mismos datos.

Para posibilitar una mejor evaluación de la situación. Identificando el principal problema.

2. Hoja de Verificación

3. Gráfico de Pareto

Tipo

Síntoma Tiempo

Lugar

Falta derecursos en caja

Motivo del atraso

Nota Fiscalerrada

Cobro Indebido

Nota Fiscalatrasada

Problema en elsector de Tesorería

Otros

Total

Verificación Total

20

50

150

350

80

50

700

100%200

160

120

80

40

-

-

-

-

-

-

-

-

80

60

40

20

00

-

-

-

-

-

Planilla para la recolección de datos.

Para facilitar la recolección de datos concernientes a un determinado problema.

Diagrama de barras que ordena los casos, de mayor a menor.

Para jerarquizar el ataque a los problemas.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Herramienta Forma Que es Para que sirve

4. Diagrama de Causa y Efecto

5. Diagrama de Correlación

6. Histograma

7. Carta de Control (y Gráficos)

12 14 16 18 20 22 24 26

2

4

68

10

121416

Diagrama que expresa, de modo simple y fácil, la serie de causas de un efecto.

Para investigar, de forma sinérgica, las causas de un problema.

Gráfico cartesiano que representa la relación entre dos variables.

Para verificar la existencia o no de relación entre dos variables.

Diagrama de barras que representa la distribución de frecuencias de una población.

Para verificar el comporta-miento de un proceso con relación a la especificación.

Gráfico con límites de control que permiten el monitoreo de los procesos.

Para identificar la aparición de causas especiales en los procesos.

MedioAmbiente Personal Método

Máquina Medida

Efecto

MateriaPrima

50

40

30

20

10605040302010 0

5 10 15 20 25

_

_

_

80 90 100 110 120 130 140 150

12

11 10,5

109,5

98,5

8

7,5 7

_

_

km / Litro

km/h

(Causa) Velocidad

_

_

_

_

_

_

11,5

EL PHVA COMO METODO PARA EL ANALISIS Y

SOLUCION DE PROBLEMASConclusión

Estandarización

Análisis

Plan de Acción

EjecuciónVerificación

Identificación del Problema

AA PP

HHVV

1122

33

44

5566

77

88

Observación

Actuarcorrectivamente

Verificar los resultados de

la tarea ejecutada Ejecutar

la tarea

Educar yentrenar

Definirlos métodos

Definir lasmetas

AA PP

HHVV

Método de Solución de Problemas "QC STORY"

PHVAFLUJO-GRAMA PROCESO OBJETIVO

P

H

V

A

Identificación del problema

Observación

N

S

Análisis

Plan de acción

Ejecución

Verificación

(Fué efectivo el bloqueo?)

Estandarización

Conclusión

Definir claramente el problema y reconocer su importancia.Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista.

Descubrir la causa fundamental.

Concebir un plan para bloquear la causa fundamental.

Bloquear la causa fundamental.

Verificar si el bloqueo fue efectivo.

Prevenir la reaparición del problema.

Recapitular todo el método de solución del problema para el trabajo futuro.

77

78

76

75

74

73

72

71

?

PROCESO 1 - IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

2

1

3

4

5

SELECCIONEEL

PROBLEMA

HISTORIADEL

PROBLEMA

MOSTRAR PERDIDAS ACTUALES Y

GANANCIAS POSIBLES

EFECTUAR UNANALISIS DE

PARETO

NOMBRARRESPONSABLES

® Gráficos® Fotografías

Utilice siempre datos históricos.

E F M A M J J A S O

® Nombrar

®Directrices generales en el área de trabajo (calidad, entrega, costo, disposición, seguridad).

Un problema es el resultado no deseado de un trabajo (asegúrese de que el problema escogido es el más importante basado en hechos y datos). Por ejemplo: Pérdida en Producción por paro de equipo, atraso en los pagos, porcentaje de piezas defectuosas, etc.

Cuál es la frecuencia del problema? Cómo ocurre?

Qué se está perdiendo? (costo de la calidad) Qué se puede ganar?

El análisis de pareto permite priorizar temas y establecer metas numéricas posibles. Pueden establecerse también temas secundarios, si es necesario.

Nota: Aquí no se buscan las causas. Sólo resultados no deseados.

Las causas serán buscadas en el Proceso 3.

Nombrar la persona responsable o nombrar el grupo encargado y el líder.

Proponer una fecha límite para tener el

problema solucionado.

® Análisis de Pareto

A B C D

E F G H

I J K L

A

B

E

I

J

DD

F

PROCESO 2 - OBSERVACION


2

1

3

DESCUBRIMIENTO DE LAS

CARACTERISTICASDEL PROBLEMA A TRAVES DE

LA RECOPILACIONDE DATOS.

(Recomendación importante:

Cuanto más tiempo usted gaste aquí será más fácil resolver el

problema.No omita esta parte!)

* ANALISIS DE PARETO

ESTRATIFICACION

HOJA DE VERIFICACION

PRIORIZACIONEscoja los temas más importantes y devuélvase.

Análisis

Plan de acción

Ejecución

Verificación

Estandarización

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8

CRONOGRAMA,PRESUPUESTO

Y META.

GRAFICOS DE PARETO

DESCUBRIMIENTO DELAS CARACTERISTICAS

DEL PROBLEMA A TRAVES DE

OBSERVACION EN ELLUGAR.

® Análisis en el sitio donde ocurrió el problema por las personas involucradas en la investigación

Observe el problema desde varios puntos de vista (estrati-ficación):

a) Tiempo - Los resultados son diferentes en la mañana, en la tarde, en la noche, los lunes festivos, etc? b) Lugar - Los resultados son distintos en partes

diferentes de una pieza (defectos en la tapa, en la base, en los bordes)? En diferentes lugares (accidentes en las esquinas, en medio de la calle, en los andenes), etc?

c) Tipo - Son diferentes los resultados dependiendo del producto, de la materia prima, del material utilizado?

d) Síntoma - Son diferentes los resultados si los defectos son huecos o porosidades, si el ausentismo es intencional o por incapacidad médica, si el paro es por un motor quemado o una falla mecánica, etc?

Será necesario también investigar aspectos específicos, por ejemplo: humedad relativa del aire o temperatura ambiente, condiciones de los instrumentos de medición, confiabilidad de estándares, entrenamiento, quién es el operador, cuál el equipo de trabajo, cuáles son las condiciones climáticas, etc.

¨5W 1H¨ - Haga las preguntas: Qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo, para recopilar datos.

Construya varios gráficos de pareto de acuerdo con los grupos definidos en la estratificación.

No debe ser elaborado en la oficina sino en el mismo lugar dónde ocurrió, para recopilar la información complementaria que no puede ser obtenida en forma numérica. Utilice una cámara de video y fotografías.

Hacer un cronograma como referencia. Este cronograma debe actualizarse en cada proceso.

Hacer un presupuesto estimado. Definir una meta a ser alcanzada.

Conclusión

A B C D

E F G H

I J K L

A

A

E

E

I

I

DD

PROCESO 3 - ANALISIS


2

1

3

DEFINICION DE LAS CAUSASINFLUYENTES

ESCOGENCIA DE LAS CAUSAS MAS

PROBABLES( HIPOTESIS)

ANALISIS DE LASCAUSAS MASPROBABLES

(VERIFICACION DELAS HIPOTESIS)

HUBO CONFIRMACION DE ALGUNA CAUSA

MAS PROBABLE?

VERIFIQUE LACONSISTENCIA DE LA

CAUSA FUNDAMENTAL.?

No

No

Si

® Recopilar nuevos datos sobre las causas más probables.

® Analizar datos recopilados.® Comprobar las causas.

Involucre todas las personas que puedan contribuir en la identificación de las causas. Las reuniones deben ser participativas.

Diagrama de causa y efecto: Anote el mayor número posible de causas. Establezca la relación de causa y efecto entre las causas levantadas.

Construya el diagrama de causa y efecto colocando las causas más generales en las espinas mayores y causas secundarias, terciarias, etc, en las ramificaciones menores.

Causas más probables: Las causas levantadas en la tarea anterior deben ser reducidas por eliminación de las causas menos probables basadas en datos levantados en el proceso de observación. Aproveche también las sugerencias basadas en la experiencia del grupo y de los superiores jerárquicos. Con base en las informaciones de la observación priorice las causas más probables.

Tenga cuidado con los efectos "cruzados": problemas que resultan de dos o más factores simultáneos. Mayor atención en estos casos.

F

AA

?

?

Si

® Tormenta de ideas y diagrama de causa y efecto.

® Pregunta: Por qué ocurrió el problema?

® Existe evidencia técnica de que es

probable bloquear?® El bloqueo generaría efectos no deseados.

Visite el lugar donde actúan las hipótesis. Recopile información.

Estratifique las hipótesis, recopile datos utilizando la hoja de verificación para mayor facilidad. Utilice el gráfico de Pareto para priorizar, el Diagrama de Correlación para comprobar la relación entre la hipótesis y el efecto. Utilice el histograma para evaluar la dispersión y gráficos secuenciales para verificar la evolución.

Verifique las hipótesis a través de experiencias.

Con base en los resultados de las experiencias se confirmará si existe o no relación entre el problema (efecto) y las causas más probables (hipótesis).

Si el bloqueo es imposible, o si puede provocar efectos no deseados (desperdicios, altos costos, retrabajo, complejidades, etc) puede ser que la causa determinada no sea la causa fun-damental, más bien uno de sus efectos. Transforme la causa en un nuevo problema y pregunte de nuevo el por qué, volviendo al inicio de este proceso.

F

F

C

E

A B C D

A

DB

® Identificación del diagrama de causa y efecto.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA EFECTO

EJEMPLO DE CAUSA EFECTO

PROCESO 4 - PLAN DE ACCION


1ELABORACION DE LA ESTRATEGIA

DE ACCION.

®Discusión con el grupo involucrado. Asegúrese de que las acciones serán

tomadas sobre las causas fundamentales y no sobre sus efectos.

Asegúrese que las acciones propuestas no produzcan efectos colaterales. Si ocurren, adopte acciones contra ellas.

Proponga diferentes soluciones, analice la eficacia y el costo de cada una, escoja la mejor.

2

ELABORACION DEL

PLAN DE ACCIONPARA EL

BLOQUEO,REVISION DEL

CRONOGRAMA YPRESUPUESTO

FINAL.

®Discusión con el grupo involucrado.

® "5W 1H", Cronograma, Costos.

Tarea Quién Qué

Medir Jorge piñón

Limpiar Raúl piso

Cambiar Jaime eje

Renovar Carlos estánd

Quién?

Dónde?

Cuándo? Qué?

Cómo?

Por qué?

Defina QUE se hará ("WHAT"). Defina CUANDO se hará ("WHEN"). Defina QUIEN lo hará ("WHO"). Defina DONDE se hará ("WHERE"). Establezca POR QUE se hará ("WHY"). Detalle o delegue los pormenores de COMO se

hará ("HOW"). Determine la meta a ser alcanzada y

cuantifique ($, toneladas, defectos, etc.).

Determine los ítems de control y de verificación de los diferentes niveles involucrados.

PLAN DE ACCION

Fecha de emisión: / / Revisión No.: Fecha próxima revisión: / / Página: /

QUE PORQUE COMO QUIEN DONDE CUANDO1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Archivo: Elaboró: Aprobó:

Coloque las accionespropuestas, provenientes

de una lluvia de ideas

Aquí sólo se coloca unnombre , no un grupo una sigla. El debe ser

una persona.

Esta columna esmuy importante porquelas personas quieren saber por qué hacen

cada acción


PROCESO 5 - EJECUCION

2

1

®Plan y cronograma.

ENTRENAMIENTO.

EJECUCION DE LA ACCION.

Durante la ejecución, verifique físicamente en el lugar donde se están efectuando las acciones.

Todas las acciones y los resultados, buenos o malos, deben ser registrados , con la fecha en que fueron tomados.

Asegúrese de cuáles son las acciones que necesitan de la activa cooperación de todos. Dé especial atención a estas acciones.

Especifique claramente las tareas y las razones de su origen.

Asegúrese de que todos entienden y están de acuerdo con las medidas propuestas.

®Divulgación del plan a todos.

®Reuniones participativas.

®Técnicas de entrenamiento.

PROCESO 6 - VERIFICACION


2

1 COMPARACIONDE LOS

RESULTADOS.

® Gráficos de Pareto, cartas de control, histogramas

LISTA DE LOSEFECTOS

SECUNDARIOS.

Se deben utilizar los datos recopilados antes y después del bloqueo para verificar la efectividad de la acción y el grado de reducción de los resultados no deseados.

Los formatos utilizados en la comparación deben ser los mismos antes y después de la acción.

Convierta y compare los efectos, también en términos monetarios.

Toda alteración del sistema puede provocar efectos secundarios positivos o negativos.

antes despuésantes después

LIC

LIC

A B C D C D B A

DD

3

No

72

VERIFICACION DELA CONTINUIDAD O NO DEL PROBLEMA.

FUE EFECTIVO EL BLOQUEO?

® Gráfico secuencial

Análisis

Utilice las informaciones levantadas en las tareas anteriores para tomar una decisión.

Si la solución fué errónea, volver al Proceso 2,

OBSERVACION.

® Pregunta: ¿Realmente la causa fundametal fue encontrada y bloqueada ?

Cuando el resultado de la acción no es el esperado, asegúrese que todas las acciones planeadas fueron implantadas de acuerdo con el plan.

Cuando los efectos no deseados continúan ocurriendo, aún después de ejecutada la acción de bloqueo, significa que hubo falla en la solución planteada.

?Si

Causafundamental!

Plan

de acción

Acción Verificación

PROCESO 7 - ESTANDARIZACION


2

1

3

COMUNICACION

Evite posibles confusiones : establezca la fecha de inicio del nuevo sistema y cuáles áreas serán afectadas para que la aplicación del estándar ocurra en todos los lugares necesarios, al mismo tiempo y para todos los involucrados.

ELABORACION O ALTERACION DEL

ESTANDAR.

EDUCACION YENTRENAMIENTO.

ACOMPAÑAMIENTODE LA UTILIZACION

DEL ESTANDAR.

® Comunicados, circulares, reuniones, etc.

® Reuniones y charlas. • Manuales de entrenamiento. • Entrenamiento en el trabajo.

® Sistema de verificación del cumplimiento del estándar.

Aclare en el estándar " qué", "quién", "cuándo", "dónde", "cómo" y, primordialmente "por qué", para las actividades que efectivamente deben ser incluidas o cambiadas en los estándares ya existentes.

Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos implantados en el Proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser estandarizados, basado en los resultados obtenidos en el Proceso 6.

Utilice la creatividad para garantizar que los problemas no reaparezcan.

Incorpore al estándar, si es posible, el mecanismo a prueba de bobería, de manera que el trabajo pueda ser realizado sin errores por cualquier trabajador.

Asegúrese que los nuevos estándares o las modificaciones en los existentes sean informados a todos los involucrados.

No limite la comunicación solamente a documentos. Es necesario exponer la razón del cambio y presentar con claridad los aspectos más importantes y lo que se modificó.

Asegúrese que los empleados son aptos para ejecutar el procedimiento operacional estándar.

Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo. Suministre documentos en el lugar y la forma que fuese

necesario.

Evite que un problema resuelto aparezca nuevamente debido a la alteración en el cumplimiento de los estándares:

- Estableciendo un sistema de verificaciones periódicas.

- Delegando el gerenciamiento por etapas.

- El supervisor debe acompañar periódicamente a su grupo para comprobar el cumplimiento de los procedimientos operacionales estándar.

® Establezca el nuevo procedimiento operacional o revise el antiguo por las (¨5W 1H¨).

® Incorpore siempre que sea posible un mecanismo a prueba de bobería (¨fool-proof¨).

4

pof!

P

H

A

VV

PROCESO 8 - CONCLUSION


2

1

3

PLANEACION DECOMO ATACAR LOS PROBLEMASREMANENTES.

® Analice los resultados.

® Demostraciones gráficas.

Revalúe los ítems pendientes, organizándolos para una aplicación futura del método de Solución de Problemas.

Si existieran problemas ligados a la forma en que se trató la solución de problemas, esto podría transformarse en tema para proyectos futuros.

RELACION DELOS PROBLEMASREMANENTES.

REFLEXION

® Aplicación del Método de Solución de Problemas a los problemas más importantes.

Buscar la perfección, por un tiempo largo puede ser improductivo.

La situación ideal casi nunca existe, por lo tanto, delimite las actividades cuando el límite de tiempo original sea alcanzado.

Relacione qué y cuánto no se ha realizado.

Muestre también los resultados por encima de lo esperado, pues son indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los trabajos futuros.

Analice las etapas ejecutadas del Método de Solución de Problemas en los siguientes aspectos :

Hojas deverificaciónmás completas

Perfeccionar eldiagrama de causa y efecto

Mejorar elcronograma

® Reflexión cuidadosa sobre las actividades propias de la solución de problemas.

1. Cronograma - Hubo atrasos significativos o plazos demasiado prolongados? Cuáles fueron los motivos?

2. Elaboración del diagrama de causa y efecto - Fué superficial? (esto dará la medida de madurez del equipo involucrado. Cuanto más completo el diagrama, más hábil es el equipo).

3. Hubo participación de los miembros? El grupo era el mejor para solucionar aquél problema? Fueron las reuniones productivas? Qué se debe mejorar?

4. Las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias, disgustos, imposición de ideas)?

5. La distribución de tareas fue bien realizada?

6. El grupo adquirió conocimientos?

7. El grupo mejoró la técnica de solución de problemas? utilizó todas las técnicas?

Informe de Tres Generaciones

Indicador de Control:Meta:

Planeado Ejecutado ResultadosPuntos problemáticos Propuestas

Área:Fecha:

Elaborado por: Revisado por:

MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS COOMEVA FINANCIERA.

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