METAPROJECT Ingeniería e Innovación Año 7, Nº 36 · tanques mezcladores- decantadores del tren...

M E T A P R OJ E C T I n g e n i e r í a e I n n o va c i ó n

Añ o 7 , N º 3 6

S a n t i a g o , J u n i o 2 0 1 0

Ceo & Managing Partner Manuel Viera Flores

Casa Matriz

Dr. Carlos Charlín 1251 Providencia - Santiago

2642917 - 2642928 - 2642930 www.metaproject.cl

Revista Institucional

Director

Manuel Viera Flores

Editor Manuel Viera Flores

Periodista

Francisco Inostroza Sch- Z

Diseño y Diagramación Francisco Inostroza Sch– Z

Fotografía

Archivos Metaproject

El Boletín Mensual Metafórico es una publicación institucional mensual, edita-da y publicada por la Gerencia General de Metaproject S.A.

Todos los derechos reservados

Queda permitida toda reproducción de estos articulos, citando como fuente a Ingeniería e Innovación S.A

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Liderazgo e Innovación:

Definitivamente, las empresas exitosas en los actuales escena-rios comerciales se caracterizan por presentar constantemente nuevos productos y/o servicios debido a que su Gerencia ha sa-bido interpretar las nuevas ten-dencias que se están dando en los mercados en donde la inno-vación desempeña un rol muy importante.

La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario, al campo de las realizaciones. Es por esto que dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proce-so de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comer-cialización del producto o servicio. Pero, por otro lado, el desarrollo de las organizaciones esta estrechamente liga-do al liderazgo que ejercen sus directivos, pues éste de-sarrollo se apoya en la capacidad de innovación que pue-dan llevar a cabo las personas que hacen posible la per-manencia de la organización en el tiempo.

Entonces, existe una gran relación entre la innovación con la capacidad de liderazgo de los actuales gerentes porque aunque son conceptos diferentes no se pueden separar el uno del otro, ya que para desarrollar una cultura innovado-ra en la empresa, es condición que sus conductores se conviertan en líderes. Es decir, se transformen en “lideres innovadores” que generen ambientes ade-cuados al interior de las organizaciones para la incubación de cambios.

Manuel Viera Flores Ceo & Managing Partner METAPROJECT

EDITORIAL

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Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una

visión en realidad”

Warren Bennis

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sis, La búsqueda del equili-brio entre ambos estilos nos permitirá alcanzar un sano equilibrio de los distintos ob-jetivos. La filosofía básica detrás de este último modelo, el tran-saccional es que el liderazgo está basado en un intercam-bio de relaciones entre el lí-der y los subordinados y vi-ceversa. El líder y cada su-bordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectati-vas resulta en comporta-mientos de ambos, los cua-les están regulados por ex-pectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfati-zado como liderazgo efecti-vo. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructi-vas o correctivas para el acatamiento del seguidor. Bernard Bass habla de

El liderazgo junto a otros te-mas relacionados como el As-sesment center, Benchmarke-ting, entrevista de incidentes críticos, Gestión por compe-tencias y test psicológicos de habilidades laborales como el Luscher o el Zulliger, resulta ser uno de tantos temas ac-tualmente en boga. El Lide-razgo resulta de enorme im-portancia no solo para las Or-ganizaciones, empresas e ins-tituciones, sino para quienes integramos las mismas, las personas. No esta demás aclarar que

existen numerasos tipos de Liderazgo, Situacional, Transformacional, Estratégi-co, Transaccional, etc. Algu-nos más enfocados en la ta-rea y otros más enfocados en las relaciones, las perso-nas. Las primeras con incli-naciones más empresariales con el objeto de explicitar y alcanzar los objetivos y me-tas de la empresa, versus las corrientes menos prag-máticas de corte Humanista o Espiritualista que tienden hacia el autodesarrollo per-sonal y espiritual. En sínte-

“Ponemos sus Sueños en Marcha”

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Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y senti-do de misión; que se ganan el respeto, confianza y segu-ridad; y que adquieren una identificación individual fuer-te de sus seguidores.

Consideración Individualizada

Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los segui-dores. Diagnostican las ne-cesidades de los seguidores y atienden a ellas individual-mente. También delegan, entrenan, aconsejan y pro-veen retroalimentación para

acatamiento del seguidor. Bernard Bass habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más ru-tinario y diario. El líder trans-formacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una moti-vación regular, hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodes-arrollo de los seguidores, mientras que a la vez promue-ven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés in-mediato de los seguidores co-mo resultado del palo o la za-nahoria, los líderes transfor-macionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia inter-eses para logros, crecimiento y desarrollo . De acuerdo con Bass y Avolio

(1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes mane-ras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración pa-ra ellos; pueden tratar indivi-dualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pue-den estimular intelectual-mente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes bá-sicos del liderazgo transfor-macional.

Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático)

“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”

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ción que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusias-mo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compar-tidas. En un mundo cambian-te, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo"

el uso en el desarrollo perso-nal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguri-dad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.

Estimulación Intelectual Los líderes activamente fo-mentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y en-fatizan un re-pensamiento y re-reexaminación de suposi-ciones subyacentes a los pro-blemas. Utilizan la intuición así como una lógica más for-mal para solucionar los pro-blemas. Los líderes que esti-mulan intelectualmente des-arrollan seguidores que ata-can los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovadoras. Los seguidores se transforman en soluciona-dores de problemas más efec-tivos con y sin la facilitación del líder.

Liderazgo Inspiracional Los líderes dan ánimo, au-

mentan el optimismo y entu-siasmo, y comunican sus vi-siones de futuros realizables con fluidez y seguridad. Pro-veen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y de-sarrollo. De acuerdo a Bass, "los pro-blemas, cambios, inseguri-dades, y organización flexi-ble llaman a líderes con vi-sión, seguridad, y determina-

Habilidades que un Buen Líder:

* Comunicar, ya sea Formal o informalmente, Efectiva y Asertivamente * Trabajar en Equipo * Acción y Visión Estratégica de Conjunto * Globalización * Manejo de personal * Explicitar Metas y Objetivos

Tareas de un Líder: Tener capacidad para moti-var a sus colaboradores en un proyecto compartido de empresa (ser comunicadores del propósito de la empresa). Ser creíble, esta característi-ca es esencial, un líder debe ser creíble porque sus com-portamientos son consisten-tes y predecibles en el tiem-po). Ser capaces de definir responsabilidades y tareas y coordinar esfuerzos de los demás. Manejar los conflic-tos que surgen en el trabajo entre distintos individuos y unidades, servir de árbitro y mediador.


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Mejoramiento Red Contra Incendio de Planta SX (2004): Las modificaciones desarrolladas por esta Ingeniería de Detalles para el sistema SAPCI fueron la incorpo-ración de un nuevo sistema de impulsión, debido a que los equipos existentes no estaban certificados por UL/FM. El sistema de impulsión considera una Bomba eléctrica principal, una Bomba diesel de reserva y una Bomba jockey para presurizar las líneas. Además se incorporaron nuevos estanques , uno de agua de 810 m3 y otro de espuma (bladder tank) de 1.100 galones. También se realizó el reemplazo de las cañerías matrices en toda la línea del sistema de espuma existente. Se modificaron los monitores existentes con la instalación de nuevos monitores automáticos de actuación hidráulica para completar la cantidad requerida para el cubrimiento de todos los sectores de riesgos. Por otra parte, se retiraron los rociadores (sprinklers) cerrados de los es-tanques mezcladores- decantadores del tren A y se instalaron cámaras de espumas en di-chos estanques. Se instaló un sistema de detectores UV/IR y de temperatura en los estanques mezcladores-decantadores, coalescedores, orgánico, electrolito y diluyente. Asimismo, se realizó la instala-ción de CCTV, distribuidos en toda la planta y en los estanques mezcladores-decantadores. Finalmente, se amplió la sala de bombas existente para el montaje del estanque de espuma y grupo generador y se implementó un Sistema de Iluminación de emergencia independiente y un Sistema de CO2 para proteger la sala eléctrica de la sala de bombas y de la sala grupo generador.


Los Sistemas de Red Contra incendios y de Red Húmeda son el conjunto de medidas que se disponen en las Plantas para protegerse contra la acción del fuego. Con estas medidas se pre-tende minimizar las pérdidas económicas producidas por el siniestro y conseguir que las activi-dades del proceso productivo puedan reanudarse al más corto plazo. A continuación se pre-senta un resumen de la experiencia de METAPROJECT en Sistemas de Red Contra Incendios:

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Red Húmeda Plantas Industrtiales Gerencia Refinería (2006): La Ingeniería Básica del proyecto se orientó a la instalación de una Red Húmeda de apoyo a la extinción de incendios, diseñada de acuerdo a estándares internacionales y a la normati-va NFPA, supliendo de esta forma las deficiencias que tenia en ese entonces la Red. La Red consideró un respaldo en los equipos de bombeo, tanto para mantener la presión (bombas jockey), como para la bomba principal. Para este último caso se respaldo con una bomba Diesel, el cual permite al sistema responder ante un eventual Black Out.

Fundición de Concentrado: * Unidad de Preparación de Carga * Hornos Tipo Teniente * Horno Eléctrico * CPS * Horno Flash * Refinación y Moldeo * Áreas de Mantenimiento (eléctrico, mecánico y refrac-tario) * Barrio Colaboradores

Sistema Contra Incendio Subgerencia Fundición (2007): En el desarrollo del Estudio a nivel de Perfil del proyecto “Sistema Contra Incendio Sub-gerencia Fundición”, se estableció y definió para cada área de la Fundición, la carga de fue-go más adecuada para la extinción de incendios, eliminando las condiciones subestándar y de riesgo como también las deficiencias que poseía el Sistema Contra Incendio existente. El diseño de ingeniería propuesto por METAPROJECT permite atacar un eventual siniestro de incendio en las siguientes instalaciones:

Plantas de Ácido:

* Edificio Superintendencia * Áreas de limpieza (2, 4 y 5) * Áreas de contacto (2, 3 y 4) * Área de almacenamiento de ácido * Planta de tratamiento de ar-sénico

Áreas Perimetrales: * Edificios * Casas de cambio * Estanques de almacena-miento de combustibles * Bodegas almacenamiento de lubricantes, aceites y sus-tancias peligrosas.

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Factibilidad Sistema Contra Incendio Plantas Gerencia Extracción y Lixiviación Norte (2008): La ingeniería de Pre-Factibilidad realizada en estas Plantas arrojó que parte de los elementos y compo-nentes de los sistemas de detección, alarma, control y extinción de incendios se encontraban fuera de operación ó bloqueados .

Por tal motivo, la Ingeniería de Factibilidad realizada por METAPROJECT apuntó a normali-zar los problemas presentes en las Salas Eléctricas e Hidráulicas de la Planta de Chancado, en Planta SX y Planta Piloto, Patio de Estanques, en el Área 500 de Electro-obtención y en el Sistema de Alimentación Gravitacional de Agua Industrial. Es así como, tras los levantamientos en terreno y la aplicación de la normativa vigente, se dispuso en cada Área: * Sectores de Extinción: Con operación automática o manual, independiente del resto de los sectores de extinción. * Estaciones de Mangueras: Distribuidas en sectores específicos de la Planta con el fin de utilizarse en los grifos de agua por el personal ya debidamente entrenado. * Red de Extinción en Base a Espumas: Sistemas automáticos que utilizan como agente extintor espuma AFFF al 3% y que se encuentran instalados en sectores que involucran ele-mentos combustibles . También se dispusieron monitores, cámaras y rociadores de Espuma y Red de Enfriamiento. * Válvulas de Diluvio: Con accionamiento remoto (automático o manual) o local manual y alimentación de agua a través de las cañerías matrices desde la Sala de Bombas.

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Prefactibilidad Red Contra Incendio Fundición (2009): Para definir una solución a la vulnerabilidad que se presentaban en las instalaciones de la Fundición de Concentrado y sus plantas anexas se desarrolló una Ingeniería Conceptual que permitió implementar dos sistemas independientes, uno para la Fundición de Concentra-do y otro para la Planta de Oxígeno, con el fin de mantener presurizada toda la red a través de una Bomba Eléctrica Principal, una Bomba de respaldo Diesel y una Bomba tipo Jockey. En el caso de la Fundición se consideró como evento mayor un siniestro en los estanques de combustible E1 y E2. De esta forma, se calculó un estanque de 2400 m3 de reserva de agua, el cual cumple lo estipulado en el DS 160, lo que significa mantener al menos durante cuatro horas el consu-mo de los sistemas a utilizar en la extinción del fuego, como es espuma para la superficie del combustible, anillo de enfriamiento perimetral en cada estanque y la disponibilidad de dos monito-res de 250 gpm. Para instalar la red en la Planta de Oxigeno, se determinó como evento mayor un siniestro en alguna de las instalaciones. Para este caso, se propuso un estanque de 250 m3 de reserva de agua, para mantener durante dos horas el consumo de los sistemas a utilizar en la extin-ción del fuego, como es la disponibilidad de dos monitores de 250 gpm. Cabe señalar que en esta planta no existían estanques de combustible a proteger, en cambio, para los estanques de combustible existentes en la Fundición se consideró un Sistema de Detección y Extinción Automático. Por otra parte, se incorporó Control Automatizado en los detectores (sensores de temperatu-ra) de los estanques y sobre las válvulas solenoides de las respectivas válvulas de diluvio. Para el resto de las instalaciones, se dispuso que el mismo personal y/o operadores capaci-tados en detección de incendios ejecutarán la acción de extinción del o los siniestros.

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La ejecución de la Fase In-versional de un proyecto ma-yor con inversiones sobre US$10.000.000, abarca las siguientes actividades princi-pales: * Aprobación del Directorio para implementar el proyecto * Reserva de Fondos y Flujo * Financiero para el Proyecto Actividades de movilización de la organización * Actividades de permisos y licencias del Proyecto * Ingeniería de Detalles, Ad-quisición, Construcción y Puesta en Marcha * Traspaso al Operador * Cierre con Liquidación de Contratos. El PEP como documento de-be ser usado como directriz por el equipo del proyecto y debe ser revisado periódica-mente y actualizado como sea requerido. A continuación se especifi-can los principales tópicos que se incluyen usualmente en proyectos mayores du-rante la confección del Plan

Los planes de Ejecución de los Proyectos se requieren y preparan en forma específica, siguiendo formatos descritos en los manuales de las em-presas o en las guías pera la administración de proyectos de las mismas.

El rol del propietario durante la ejecución del proyecto es asegurar que se logren los criterios de alcance, calidad, costo y tiempo, como se haya establecido en la ingeniería básica del Estudio de Factibili-dad. El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) es un docu-mento adicional del Estudio de Factibilidad que describe las estrategias y planteamien-

tos que se usarán en la im-plementación del proyecto. Este documento crea y se refiere a los modelos ade-cuados y procedimientos que se adoptarán. Un Plan de Ejecución de Proyecto hace uso de mu-

chos otros estudios, docu-mentos de planificación y modelos de empresas. Para lograr los modelos requeri-dos para la ejecución del proyecto, debe ponerse un gran énfasis en desarrollar la estructura, planificación de las actividades de implemen-tación, comprometiendo re-cursos e informando el pro-greso del plan.


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de Ejecución del Proyecto.

Alcance y Planteamiento:

Se debe incluir el alcance físi-co del proyecto con el fin de tenerlo conceptualizado como una base de control general del proyecto.

Estructura de Análisis del Trabajo (WBS):

Se debe definir una WBS para el proyecto para utilizarla en un control integrado y un mo-delo de información para los costos del proyecto propues-tos y el programa de éste. Du-rante la implementación, la Estructura de Análisis de la Adquisición se usa normal-mente para controlar las acti-vidades del proyecto. Administración de costos:

Se debe desarrollar un siste-ma de administración de cos-tos para asegurar que los sis-temas de rastreo de costos necesarios, de presupuesto, predicción y auditoría sean los adecuados para todas las eta-

pas de implementación. Mientras mejor se maneje los costos más se estable-cen métodos de control y es-tructuras hasta el traspaso final de los activos construi-dos hacia los costos del Operador para cada etapa.

Programación: Se debe desarrollar un Pro-grama Maestro del proyecto relacionado con las fechas hitos importantes, camino crítico, carga del recurso, métodos de monitoreo, el cual se debe ir actualizando en el informe de progreso o avance físico. El programa debe ser integrado y acorde con el WBS para reflejar to-dos los pasos de implemen-tación.

Ingeniería de Detalles: Se debe detallar en el plan de ejecución, las partes que serán responsables de en-tregar y realizar la ingeniería, los modelos que se adopta-rán, los papeles de ingenie-ría, calidad de ingeniería, análisis de riesgo e informes de experiencia/técnica. Revi-siones de mantenimiento y operación. Adquisición y Contratos:

Se debe estipular en los pla-nes de Adquisición y Contra-tación, los términos comer-ciales para cada paquete de comras y tipo de contrato (EPC, EPCM, Suma Alzada, Gastos Reembolsables, etc), teniendo presente las estra-tegias de contratación para el proyecto a aplicar durante la implementación.

Construcción: Se debe considerar que el plan de ejecución contendrá como mínimo lo siguiente: procedimientos de construc-


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nitiva de los contratos de obras considerando devolu-ción de Boletas de Garantía.

Avance y Traspaso

a Operaciones:

Se debe definir en el plan de ejecución la responsabilidad y bases de los grupos de Operaciones y del Proyecto durante el avance y traspa-so, incluyendo las distribu-ciones de presupuesto, pro-gramas y fechas importan-tes.

Salud ocupacional, Higiene, Seguridad

y Comunidad:

Se debe establecer un plan de Salud Ocupacional, de Higiene, de seguridad y pro-tección para ser implementa-do durante la ejecución del proyecto.

Medio Ambiente: Se debe destacar o resaltar en el plan de ejecución, cual-quier procedimiento especial

para el proyecto o las exigen-cias del Plan de Dirección Ambiental. Administración del Riesgo:

Se deben establecer y comu-nicar los programas de admi-nistración de riesgo, plantea-

mientos y recursos que se usarán dentro de la etapa de Ejecución del proyecto. Con-siderar revisiones al riesgo en procedimientos de mante-nimiento y operaciones.

Calidad (QA/QC):

Se debe orientar los plantea-mientos de asegurar la cali-dad del proyecto y el control de calidad, para ayudar du-rante la implementación de todas las etapas, esto es, in-geniería de detalles, adquisi-

ción, metodología de cons-trucción, método de contrata-ción, políticas seguras y pro-cedimientos de seguridad, sa-lud ocupacional, prevención de riesgos y medio ambiente. El proceso de inspección téc-nica de obras será el adecua-do para garantizar la calidad especificada en los planos y documentos técnicos.

Puesta en Marcha:

Se debe definir en el plan de ejecución, el planteamiento que se adoptará y responsabi-lidades durante el período de pruebas en vacío y pruebas con carga, metodología, y puntos del traspaso (tie-ins), incluidos en el proyecto inte-grado.

Cierre del Proyecto: Se debe definir aspectos del cierre del proyecto incluyendo las lecciones aprendidas, en-trega de documentación técni-ca del proyecto y traspaso de manuales de operación a Operaciones y recepción defi-


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ejecución la definición del planteamiento de las activi-dades financieras, cuentas por pagar y administrativas durante la etapa de imple-mentación a través del tras-paso al Operador.

Funciones del Proyecto: Se definen, entienden y diri-gen las funciones de los res-ponsables que sean necesa-rias para el establecimiento de la implementación, prue-bas, ejecución de los traba-jos y operación de los siste-mas. Organización del Proyecto: Se debe indicar la implemen-tación de la organización del

proyecto para la Fase Inver-sional de acuerdo a los traba-jos necesarios de las etapas de ingeniería de detalles, ad-quisición, construcción, pues-ta en marcha y cierre inclu-yendo los cambios que pue-dan presentarse durante la ejecución de estas etapas.

Delegación y Límites de Autoridad:

Se debe entregar un marco claro y conciso para que to-dos los empleados de la em-presa para que operen y ac-túen dentro de los paráme-

tros y criterios de delegacio-nes de autoridad definidos por la empresa durante la ejecución del Proyecto.

Auditoría de Gestión: La Auditoría de Gestión debe diseñarse para mejorar el desempeño de la organiza-ción. La denominación audi-toría de gestión funde la au-ditoría administrativa con la auditoría operacional o técni-ca.

geniería de detalles, adquisi-ción, construcción, puesta en marcha y cierre de acuerdo al alcance definido y presupues-tado para el proyecto.

Tecnología y Experiencia: Se debe indicar y planificar como manejar temas de pro-piedad intelectual, transfe-rencia de experiencia, dere-chos de autor, patentes y acuerdos confidenciales. Hacer referencia a conceptos específicos abordados en el proyecto.

Comunicaciones:

Se debe hacer referencia a las exigencias de información del proyecto, las cuales esta-rán de acuerdo a procedi-mientos internos de la empre-sa e incluirán en detalle cual-quier requerimiento o necesi-dad establecida por los soste-nedores (accionistas). Administración financiera:

Se debe incluir en el plan de


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