Metalurgica Vandella

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Plan de Marketing Plan de Marketing PROGRAMA MAESTRIA EN ADMINISTRACION CURSO: Plan de Marketing CASO: Metalúrgica Vandella

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Plan de MarketingPlan de Marketing

PROGRAMA MAESTRIA EN ADMINISTRACION

CURSO: Plan de MarketingCASO: Metalúrgica Vandella

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INDICE

1. Análisis Micro y Macro entorno de la Fabricación y comercialización de artefactos y productos industriales metálicos.

2. El marketing mix al interior de la Industria

3. El Informe de la Consultora Tecnomarketing GroupPlan Estratégico de Marketing Misión Estratégica para la Línea Estrategia de Segmentación Estrategia de Posicionamiento Definición del Mix Comercial de la Línea

4. Cuestionamientos Opiniones sobre el Plan de Marketing propuesto para

desarrollar el mercado de las cocinas industriales. Aspectos por modificar y sus razones.

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La orientación del negocio ha estado dirigida a la fabricación de artefactos industriales a gasLa categoría de cocinas es el principal mercadoLos últimos años han estado marcados por un descenso notorio en la tasa de crecimiento de ventas, así como la participación de mercado

Negocio-Metalúrgica Vandella Chile

Hasta el año 1997, la tendencia del mercado en cuanto a crecimiento de ventas era creciente, Para el año de 1998 se observó un cambio negativo en la tendencia a nivel de ventas valoradas mas no físicas-Las compañias vendieeron su producción a precios inferiores a años anteriores

Industria

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La dimensión del mercado industrial anualmente estaba entre $25 MM y $30 MM

Compuesto por una serie de segmentos de diferentes características y condiciones particulares

60% :Grandes restaurantes, pastelerías, hoteles, fast food, panificadoras

El 40%:Restaurantes medios y pequeños Proceso de compra lo determinaba la

experiencia de otros comerciantes Uso de distribuidores cercanos

El proceso de compra: decideinfluyecompra analizada->reflexionada->evaluada La compra dependía de:

Calidad Durabilidad Adaptabilidad Estética Precio

Análisis de la Situación Externa

Macro: Mercado

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Análisis de la Situación Externa

Micro: Competencia

Rivalidad interna entre competidores: MUY ALTA

5 compañías nacionales◦ 85% de las ventas

Competencia extranjera, de procedencia Norteamericana, alemana e italiana

Amenaza de Nuevos Competidores: ALTA

• Se incrementa el atractivo de nuevos competidores

• Amenazas por Unidades de Negocio

Poder de negociación de los Proveedores: ALTA

• Origen importado y nacional

Poder de negociación de los clientes: Medio

• Los clientes apreciaban atributos de los productos

• Múltiples segmentos de mercado

Amenaza de productos sustitutos: MEDIA

• Tecnologías emergentes, de fabricación asiática y a menor precio

• Uso de la Energía solar

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Elementos diferenciadores Calidad, prestigio, marca, estética

Debilidades Disponibilidad, precio, servicio

técnicoSegmento: Grandes restaurantes y hotelesProyectos Globales-Poyecto CocinaLos nuevos acuerdos internacionales representaban una fuerte amenazaMayor participación de marcas extranjeras

CompetenciaExtranjera

Biggi: compite en el segmento alto en calidad con altos precios, muy bien posicionado en el mercado de grandes restaurantes y hoteles, cumple con todos los atributos

Opicci: compite en el segmento mas alto en calidad con altos precios, bien posicionado en el mercado gastronomico, cumple con todos los atributos

Manix: compite en el segmento medio en calidad con altos precios, bien posicionado en el mercado de restaurantes medios ,hospitales, no cumple con el atributo de diseño

Maigas: compite en el segmento medio en calidad con precios medios ,bien posicionado en el mercado de restaurantes medios y fuentes de soda, solo el atributo de tamaño es alto el resto es medio

Marfi: compite en el segmento medio y bajo en calidad con precios de medios a bajos ,bien posicionado en el mercado de restaurantes medios y fuentes de soda,,todos sus atributos son de medios a bajos

Nacional

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIA

Ofrecidos por las distintas marcas variaba en cuanto a la profundidad y amplitud de sus líneas.

Casi todas las Cías estaban dispuestas a trabajar a pedido

Los tipos de productos era susceptible de ser variada : Tipo de materiales, dimensiones, diseños, terminaciones.

No obstante, la mayoría de Cías mantenía un mix de productos estandarizado que facilita la incorporación de artículos complementarios.

Oscilan entre 10 y 40 artículos. Complementarios mayor variación

PRODUCTOS

Líneas Mix de ProductosBásico Cocinas industriales, hornos, freidoras,

anafes, asadores, churrasqueras, y parrillas para asar

Complementarios(variados y No siempre ofrecidos)

Termos, hervidores, baño maría, campanas, mesones de trabajo, lavaderos, repisas, estantes, carros, bandejas, clavijeros, módulo para fuente de soda, chocolatera, etc.

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIA

Mercado Nacional: Existía 3 sistemas de distribución para la venta de artefactos industriales a gas:

DISTRIBUCIÓN

Tipos Detalle del sistema de DistribuciónVenta directa

Propias sucursales y oficinas de ventaCon instrucciones y políticas de precios de acuerdo a lo determinaba cada gerencia de estas

Distribuidor (es)

Intermediarios entre el fabricante y el compradorEl fabricante otorgaba representación de la marca local al Distribuidor. (Representación: región o zona de su competencia)Fabricante sugería al distribuidor: Precio y Políticas de venta y crédito. (Utilizada comúnmente por las marcas importadas)

Mezcla(Directa y Distribuidores)

Utilizado para distribuir artefactos industriales a gas.Venta Directa: el fabricante tenia un punto de venta en el mismo lugar de producción y otro en un lugar de alto flujo comercialDistribuidor(es): Era generalmente Regional

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIA

No era significativo en comparación con los atributos de duración y calidad

Identificaron distintos tipos de segmentos de mercado con diferentes grados de sensibilidad respecto al factor precio

PRECIO

% Diferencia Porcentual166 Entre el mínimo precio y el máximo precio

30 Entre el precio promedio y el máximo precio

51 Entre el precio promedio y el mínimo precio

7 Entre el precio promedio y el precio de la compañía Vandella

Cuadro de Precios para productos análogos de los diferentes competidores

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIA

Fuerte competencia entre las marcas: Comunicación carecía de creatividad, lo que impedía que las marcas se posicionara n en forma adecuada.

Centro en dar a conocer los atributos del producto tales como: duración, calidad, diseño, etc.; sin generar una diferenciación clara respecto a la competencia. (Apoyo con material técnico como la capacitación de la fuerza de venta)

Fines 90´s, Vandella planteó desarrollar una estrategia de diferenciación. Contrato a la Consultora Tecnomarketing Group.

La Consultora debía desarrollar un Informe dividido en: Diagnostico de la realidad estratégica actual + un Plan estratégico de marketing para la línea de artefactos industriales de uso gastronómico de la Cía. Vandella.

PROMOCION

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIAPROMOCION : Informe de Consultora

Diagnóstico:

AMENAZAS: Macroambientales• Rigidización tanto en el marco reglamentario

laboral como ambiental. (A)• Percepción de aumento en el poder de

negociación por parte de clientes de los diferentes segmentos. (A)

• Aparición de competidores locales como consecuencia directa de una disminución en las barreras de entrada (R)

• Aparición de competidores extranjeros de significativo tamaño e importancia para la industria local (R)

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIAPROMOCION : Informe de Consultora

Diagnóstico: OPORTUNIDADES:

• Crecimiento de algunos segmentos de mercados ya penetrados por Vandella

• Aparición de nuevos segmentos.• Posibilidad de penetrar algunos segmentos de

mercados extranjeros• Posibilidad de generar algunos pactos con

competidores• Posibilidad de acceder a nuevas fuentes de

negocios derivadas de la actividad genérica de la empresa

• Posibilidad de desarrollar acuerdos de investigación y desarrollo con centros tecnológicos y/o académicos

• Posibilidad de acceder a nuevas tecnologías• Posibilidad de desarrollar nuevos canales de

distribución que agilice flujo de salida de productos

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIABalance Estratégico : FODA

FORTALEZAS DEBILIDADESAdecuada imagen de marcaExperiencia x+ 60 años (metalúrgico)Buena reputación técnicaPersonal productivo, con experienciaGama de productos y flexibilidadImagen de calidad y durabilidad M-A

Baja presencia de mercadoFalta de análisis fino de estructura de

costos (carencia de un sistema). Esto lleva a generar márgenes mayores que los necesarios en donde el factor precio se torna cada vez más relevante

Esfuerzo comercial muy básicoSistemas de información poco

adecuadosExcesiva orientación a la producciónExcesiva dependencia del sector

gastronómicoSegmentos de mercados poco

definidosTerritorios abandonadosDesconocimiento fino de tamaño de

segmentosDesconocimiento del % de mercado

en la mayoría de productosReducido desarrollo del marketing mixFuerza de ventas con baja

capacitación

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIABalance Estratégico : FODA

FORTALEZAS DEBILIDADESEstrategia comunicación mínimaNivel de precio por encima del

promedio del mercado para algunos productos

Existencia de distribuidores poco idóneos

Falta de agresividad comercialCompetencia interna c/vez mayorCompetencia externa crecienteReducción general de los márgenes

comercialesDistribuidores con alto nivel de

negociaciónCanales c/vez + concentrados y

exigentes

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2. EL MARKETING MIX AL INTERIOR DE LA INDUSTRIABalance Estratégico : FODA

AMENAZAS OPORTUNIDADESProductos fuera de norma

internacionalIngreso a un mercado hasta el

instante no trabajadoUtilización de una marca de Vandella

como “marca paraguas” para la líneaDesarrollo de una fuerza de venta

especializadaDesarrollo de alianzas estratégicas

con nuevos distribuidoresPosición de línea en segmentos

regionales desatendidosIngreso en el negocio de

equipamiento global y proyectos integrales

Complementación de línea con productos importados

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3. El Informe de la Consultora Tecnomarketing Group

Eventual Rigidización

Marco Laboral

Marco Ambiental

Poder Negociación de Clientes

Competidores locales

Competidores extranjeros

Importante para la industria local

Significativo tamaño

Crecimiento Seg. Mercado

Nuevos Seg. Mercado

Nuevos Seg. Mercado extranjero

Pactos con competidores

Nuevas fuentes

Acuerdos investigación y desarrollo.

Nuevas tecnologías

Nuevos canales dist

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Monitores tu estructura de costos?

Buen negocio

Mal negocioMárgenes altos

36 aspectos del balance FODA

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Plan Estratégico de Marketing

Misión Estrategia

Misión Estratégica

Visión Estratégica

“Satisfacer las necesidades de la industria gastronómica nacional mediante la comercialización de equipamiento integral de alta tecnología”.

Generales:

-Rentabilidad

-Cobertura

-Diferenciación

-Posicionamiento

Específicos:

-Facturación +20%, 1er año.

-Facturación +50%, 2do año

-Base Clientes +100%, 1er año

-Base Clientes +150%, 2do año

-Top of Mind, 5-8%, al 2do año

Objetivos

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3. El Informe de la Consultora Tecnomarketing GroupPlan Estratégico de Marketing

Estrategia de SegmentaciónSegmentación Mercado = Necesidades de Mercado + comportamiento comprador potencial

Macro-segmentación

Micro-segmentación

Grupo1

Necesidades1

Tecnología1

Grupo3

Necesidades3

Tecnología3

Grupo2

Necesidades2

Tecnología2

Atributos Específicos

-Calidad

-Eficiencia

-Prestigio

-Estética

Segmento A

2da etapa

Atributos Específicos

-Duración

-Modular

-Precio

Seg

men

to B

1ra

etap

a

Mercado Objetivo

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3. El Informe de la Consultora Tecnomarketing GroupPlan Estratégico de Marketing

Estrategia de Posicionamiento

Imagen de Marca

Imagen make

Duración

Tradición Metal

Durabilidad

Calidad

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Definición del Mix Comercial de la Línea

Línea 1

- Línea de cocinas industriales

Línea 2

- Línea de hornos industriales

Línea 3

- Línea de complementos industriales

Jerarquía, productos, ventas, oportunidad comercial

Producto Genérico

Producto Ampliado

Conjunto de beneficios

Servicio y beneficios adicionales

Servicio Técnico y de Proyectos (Futura Línea 4)

PRODUCTO Diferenciación, gama productos, garantía

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Definición del Mix Comercial de la Línea

DISTRIBUCION

Distribuidores

Productor Intermediario Mercado Meta

Desarrollo de canales indirectos

Estructura de canal de distribución

Compradores

Productos

Realidad y Objetivos

Plazos: Corto y mediano

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Definición del Mix Comercial de la Línea

PRECIO Rentabilizar, liquidez, márgenes

Implementación estratégica

Costos + Demanda + Competencia = Estructura de precio

10% por debajo de competidor directoPara las 3 líneas

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Definición del Mix Comercial de la Línea

COMUNICACION Estimular, conocimiento, relación, separar, fidelidad, posicionar, top of mind.

Implementación estratégica=información de los productos y sus elementos diferenciadores por sobre la persuasión.

Jefes de Compra

Gerentes de cadenas

Gerentes y dueños

Audiencia Objetivo

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Modificar la actual orientación a la producción, por una orientación a favor del marketing que permita enfrentar con mayores oportunidades las futuras presiones que el mercado necesariamente impondrá en los distintos ámbitos en que se desenvuelve.

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Observaciones al plan de marketing de Consultora Tecnomarketing Group

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Misión de la empresa: …mediante la comercialización de equipamiento integral de alta tecnología y calidad”. Se parte de una misión basada en un posicionamiento que no es el mas adecuado.

Posicionamiento débil no diferenciado- Los atributos de calidad, duración y alta tecnología son susceptibles

a ser alcanzados y superados por la competencia. Está muy expuesto a los ataques.

- El atributo “Vandella Metal”, no aparenta ninguna diferenciación, no es interesante posicionarse alrededor de este atributo

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Selección de segmento equivocado- El segmento A busca: Calidad, eficiencia, prestigio de marca y

estética.- Actualmente Vandella no tiene la estética y prestigio de las marcas

importadas. - Vandella tiene una participación de mercado reducida- Cada vez hay mas probabilidad de que aumente el numero de

marcas importadas con superiores ventajas en los beneficios antes mencionados. Vandella no podrá competir con éxito en ese segmento.

Igual posicionamiento en dos segmentos diferentes - El segmento A y el B son diferentes en cuanto a beneficios

buscados. Sin embargo se propone una sola estrategia de posicionamiento.

- Se pretende llegar a ambos segmentos con una misma marca.

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Precio equivocado- Si se busca como objetivo diferenciarse de la competencia no se

puede fijar el precio mas bajo (o casi el mas bajo) del mercado.

Comunicación no diferenciadora- No busca elevar el valor de la marca- No dice como logrará trasmitir los atributos de calidad y duración- El uso del Sello Italiano, siendo un producto nacional le hace

perder seriedad y credibilidad a la marca

Selección del segmento adecuado- ¿Se podrá competir con éxito en el segmento A? Pensamos que no.

Sin embargo si se intentara mas adelante incursionar en ese segmento se deberá usar una marca o sub marca distinta para armar una estrategia de marketing distinta a la actual.

- Se recomienda centrarse en el segmento B

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Propuesta de mejora al Plan de Marketing

Selección del segmento adecuado- ¿Se podrá competir con éxito en el segmento A? Pensamos que no. Sin

embargo si se intentara mas adelante incursionar en ese segmento se deberá usar una marca o sub marca distinta para armar una estrategia de marketing distinta a la actual.

- Se recomienda centrarse en el segmento B

Posicionamiento sostenible- Centrarse en la tradición de la marca, que es un atributo que se relaciona

indirectamente con calidad, garantía, trato personalizado, seriedad. Y al mismo tiempo es diferenciador para Vandella.

- Elevar los niveles de calidad y atención al cliente

Precio adecuado- Ir subiendo el precio cada vez que se avance en la diferenciación

Comunicación - Buscar elevar el valor percibido no solo como producto sino como empresa

de muchos años comprometida con sus clientes