Bajo un formato dinámico de diálogo y ‘networking’, la jornada, celebrada en Sevilla, apostó por la salida conjunta al exterior de pymes y compañias familiares y abordó cuestiones de actualidad e inte-rés esenciales para el devenir de la actividad empresarial en Andalucía y España.

La falta de tradición de los textiles en el mercado conlleva la práctica inexistencia de metodología en la tasación de unos ar-tículos para los que no sirven baremos basados en su impacto visual. Eulàlia Morral y Montserrat Bargalló tratan de aliviar esta carencia en este artículo.

El joven economista Juan Ramón Rallo desgrana en esta entrevista sus in-quietudes liberales. Critica el papel del Banco Central Europeo como res-ponsable de la burbuja crediticia y, en consecuencia, inmobiliaria, reclama la vuelta al patrón oro, alaba el sistema chileno de pensiones y defiende el habitual mejor funcionamiento de la gestión privada.

AÑO II Nº15 FEBRERO 2013

CARLOS GONZÁLEZ - CÓNSUL HONORARIO EN MX JESÚS PRESA - DIRCOM DE RENAULT ESPAÑA

“España está muy bien vista en México y se aplaude a sus inversores”

Fernando Andrés:Gestión seria y compromiso con proyectos sociales

“Estabilizar las divisas de manera creíble es una tarea prioritaria”

“La comunicación es un útil al servicio de los objetivos de la empresa”

PÁGINAS 34- 35 PÁGINAS 36-37

INSPIRADORES

LAS TASACIONES, RECONOCIMIENTO JURÍDICO Y GARANTÍA

UN CENTENAR DE ASISTENTES CONVIERTE EN ÉXITO LA PRIMERA EDICIÓN DEL FORO ‘ESTRATEGIA SUR’

CARLOS JORDANA

PÁGINAS 14 - 15 PÁGINAS 24 - 25PÁGINAS 18- 21

PÁGINAS 4 - 8

PÁGINAS 2 - 3

El burgalés Fernando Andrés, cuya trayectoria profesional se ha desarrollado en alianza con grandes grupos automovilísti-

cos, asegura tener fe en dos insti-tuciones bási-cas: la familia y

la empresa. El autor sostiene la necesidad de focalizar las estrategias de ventas en facetas diferenciales frente a la competencia.

JUAN RAMÓN RALLO: “EL GOBIERNO NO HACE LO SUFICIENTE Y GENERA INCERTIDUMBRE”

Valorar bienes culturales Los desafíos de la dirección de ventas

Internacionalización y adaptación al cliente, claves para ganar competitividad

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FEBRERO 2013EN LÍNEA

El protagonista de la entrevista posa en un parque de Madrid a su conclusión.

Desde joven se interesó por lecturas de economis-tas “que defienden la liber-tad como vía para lograr la prosperidad”. Juan Ra-món Rallo cursó la licen-ciatura de Económicas y a día de hoy combina la di-vulgación –ha sido autor de varios libros–, la inves-tigación y la docencia en diversas instituciones. Su vocación es la enseñanza, aunque la generalización del modelo digital haya impulsado su dedicación a la difusión de sus ideas en los medios.

Más de una vez ha puesto en cuestión la necesidad de los bancos centrales.

El papel del Banco Central Europeo (BCE) en la gestación de la crisis ha sido muy rele-vante. No en vano, entre 2011 y 2007 infló mucho el crédito y eso provocó una burbuja que derivó en la inmobiliaria en España. Es, pues, el culpable original y último de la mis-ma, como en Estados Unidos lo fue la Re-serva Federal. Después, ha intentado man-tener una postura monetaria más o menos ortodoxa sin abrir la impresión de moneda de forma exagerada, pero al final ha tenido que ceder. La prueba es su promesa de resca-te potencialmente ilimitado a los países que lo soliciten y de ahí que mi opinión no sea nada positiva hacia sus políticas. La solución no pasa por que el BCE nos preste dinero, aunque sí puede conseguirnos tiempo para hacer correcciones a problemas muy serios, pero darnos ese tiempo de forma casi gratui-ta lo que provoca es que nuestro Gobierno y también las autoridades europeas se relajen a la hora de combatir el déficit y abordar re-formas estructurales. Hoy estamos peor que hace medio año, la diferencia es que tene-mos una línea de crédito que enmascara una grave dificultad de financiación. Eso sólo es alargar la agonía con una deuda cada vez más grande a intereses mayores.

¿Hay salida para la situación por la que atravesamos después de cinco años?

El sector privado lleva todo ese tiempo de reestructuración y de ajuste. La vivienda va cayendo, los salarios se han ido moderando, las familias han ido reduciendo su endeu-damiento de forma considerable, la expor-tación se ha incrementado de manera acep-table, las importaciones se han reducido… Ciertas pautas de lo que debería suceder para irnos recuperando y generar riqueza se están dando, pero no de manera ágil y en un contexto muy agresivo porque hay una plaga de regulaciones que condicionan a las em-presas. Las subidas exageradas de impuestos hacen que la renta disponible para el gasto esté bajo mínimos y no digamos la dedicada a la reinversión. Sin olvidar de que la incerti-dumbre a medio plazo sobre las finanzas pú-blicas sigue y pone en tela de juicio la inver-sión a largo plazo, que es la que nos interesa. Es cierto que en los últimos tiempos se ha

producido un repunte de las inversiones en cartera en nuestra economía, pero eso no es ningún balón de oxígeno a nuestras dificul-tades porque lo que necesitamos es inversión extranjera a largo plazo.

Defiende la vuelta al patrón oro…No soy partidario de que exista un mono-

polio público de la moneda y que, dado que no es convertible en oro, se dedique a refi-nanciar casi ilimitadamente a la banca priva-da sea cual sea su solvencia. Es el germen de las grandes depresiones que hemos sufrido y de la que padecemos ahora. Eso no significa que sea contrario a los bancos centrales per se. Son bancos de bancos que han emergido en el mercado, una banca mayorista frente al resto, minorista, que se ha convertido en monopolio público y ahí está el fallo. Si la eximes de cualquier obligación como la de

convertir sus pasivos en oro puede suceder lo que ha ocurrido. El único límite a la expan-sión infinita de los créditos en las economías es la inflación, que es molesta, incómoda y distorsionadora, pero obliga a restricciones, aunque no todo lo conveniente.

¿Considera entonces que los bancos centrales de Derecho Público, con las ga-rantías estatales que ahora se les presupo-nen, deberían tener fecha de caducidad?

Existe en estos momentos una gran opor-tunidad para abordar una transición que debería fundamentarse en sociedades mix-tas, donde los acreedores de las entidades se convirtieran en accionistas y parte de los depósitos se pudiesen convertir en plazos o en participaciones. Así se evitaría el rescate de la banca. Pagar su deuda con ampliacio-nes de capital es una posible solución y los convertiría en entidades más sólidas. Y se podría volver a una cierta convertibilidad de la divisa con el oro, determinando una nueva paridad. Una vez estabilizada anclada a un valor real y no a garantías últimas, se podrían establecer nuevos medios de pago.Además, aunque el Banco Central siguiera siendo público, no tendría por qué llevar a cabo comportamientos imprudentes con la banca comercial. Si fuera privado actuaría casi de oficio para protegerse de la insolven-cia, mientras que si es público el riesgo en este sentido es más grande.

¿Tendrían entonces que ofrecer otras garantías las entidades bancarias?

a fondo juan raMón rallo EconoMista

“El bcE Es culpablE dE la crisis al inflar El crédito quE provocó la burbuja inMobiliaria”

“Estabilizar de manera creíble las divisas es esencial”

M. Martínez García @m_pinciana

3EN LÍNEA

FEBRERO 2013

Al no ser convertible el dinero, el Banco Central debería estar obligado a comportar-se de manera prudente, sin descartar plazos y sin usar sus pasivos para proporcionar fi-nanciación a largo plazo, por ejemplo con-tra hipotecas a 40 años. O contra pagarés a 30 días de empresas que no son seguras. ¿Cómo se puede discriminar a quién prestar y a quién no? Si tuviéramos oro la respuesta sería sencilla ya que, si saliera de las reservas al prestar iríamos viendo cómo nos íbamos ahogando. Y al contrario, si empezara a lle-gar a las arcas, tendríamos capacidad para relajar el descuento de activos. Es un meca-nismo de regulación automático pero hoy no existe y sí criterios arbitrarios para subir los tipos de interés y endeudarse. El Banco Central camina ciego, como una empresa sin balances de pérdidas y ganancias.

Entonces, ¿qué ocurrirá en el futuro?Creo que llegaremos a un escenario en el

que habrá que estabilizar de manera creíble el valor de las divisas, hoy en parte anclado al dólar, garantía última del sistema monetario mundial. Cuando hay crisis se intentan con-seguir dólares a gran escala y también fran-cos suizos. Pero es un ancla a una moneda que no deja de ser deuda, mientras que el oro no es el pasivo de nadie más. Ahora, la forma de pagar deudas es crear otras nuevas deudas en una refinanciación continua y la propia solvencia de la economía de Estados Unidos, si se gestiona mal su pasivo, se puede poner en duda. El pánico puede llegar si no se pa-gan las deudas y si eso se hace a través de inflación, es decir, rebajando el valor de las unidades, el dólar dejará de ser una moneda interesante y habrá que buscar otras anclas. El oro es una de ellas, un activo monetario que todo el mundo desea y es una buena for-ma de despejar incertidumbres.

¿Se colapsará el sistema de pensiones?Apuesto por una transición lenta que

implicará su congelación. Pienso que se va a hacer, aunque no quieran los responsables políticos. Es la economía la que va a obligar a que se produzca. El sistema público de pen-siones iría siendo cada vez más subsidiario porque la capacidad de afrontar pagos serios de aquí a 20 años es inviable, a no ser que haya un aumento brutal de la productividad del trabajo. En consecuencia, se pagarán prestaciones muy bajas. Más o menos las actuales pero dentro de 30 años, lo que será pura caridad. La gente se irá preparando para su jubilación acudiendo a fondos de inver-sión privados, comprando inmuebles, deu-da pública o privada… Una cartera variada de activos, en definitiva, para garantizarse cierta estabilidad de renta que complemen-tará con una pensión pública más marginal a medida que pase el tiempo. Cuando una gran parte de la población tenga garantizada su renta por fórmulas que no sean el sistema público, se podrá abolir o dejar para casos muy particulares de aquellos que no hayan ahorrado, hayan invertido mal o tengan muy

poca renta. Será un robo porque habrá per-sonas que habrán estado pagando toda su vida y no cobrarán, pero lo mismo sucede con los impuestos de quien paga la Sanidad y no la utiliza.

¿Al lado de qué países nos colocaría este escenario?

Sobre todo, de Chile, con una cotización obligatoria a la Seguridad Social que gestio-na cada uno destinando el dinero a cinco fondos que invierten en deuda y acciones chilenas. La revalorización media desde 1981 ha sido del 9% anual, es decir, explo-siva, y eso permite pagar pensiones conside-

rables a los chilenos, aunque no se puedan comparar con las españolas.

¿No es una fórmula con más riesgo?Para mí, no. En 2009 la Bolsa chilena

cayó un 40% y diversos autores argumen-taron que eso demostraba lo erróneo de los sistemas privados de pensiones. Pero es que al año siguiente el parqué chileno subió entre un 50% y un 60% y al producirse el ajuste en un año no pasó nada importante. La Bol-sa y no sólo la nacional –se puede invertir en una cartera de bolsas para diversificar riesgos– es un termómetro de la economía subyacente. Es muy difícil que la Bolsa esté deprimida durante mucho tiempo y con un nivel de depresión además muy importante. En 30 años tendría que bajar mucho para no recuperar el capital invertido y si experimen-ta caídas continuas durante tanto tiempo es que la economía a la que representa está muerta. Una economía muerta no es capaz de recaudar fondos suficientes para hacer frente al pago de pensiones. Por eso, no es más arriesgado.

¿Defiende el copago sanitario además

de farmacéutico? Se habla mucho de pri-vatización cuando en realidad por lo que algunas administraciones apuestan es por la gestión privada de hospitales públicos.

Muy cierto. La gestión privada puede ser buena, pero no necesariamente. La dinámi-

ca del sistema que funciona es que exista un entorno competitivo en el cual se han de sa-tisfacer las necesidades de los clientes para conseguir su favor. Si se logra se pueden aco-meter más inversiones y captar más clientes y, si no invierto bien o no me adapto, muero. Los empresarios se pueden equivocar, recti-ficar y mejorar. Eso es un mercado privado y en competencia donde no hay rentas garan-tizadas y uno que llega con una idea mejor te puede quitar tu puesto… Otro sistema es que el Estado te garantice una renta y enton-ces el beneficiario puede hacer las cosas bien o mal. Según esto, ¿un sistema realmente privado funcionaría mejor? Sí, seguro. ¿Uno concertado? Puede funcionar mejor que el que tenemos ahora, ahorrando costes, o pue-de ‘rapiñar’ dinero estatal. Creo que lo que algunos gestores de la Sanidad han hecho es un gesto valiente que implica un cambio de mentalidad pero no exento de riesgo.

Pero es que la gestión privada de servi-cios públicos debería darse en un entorno

de libre competencia y en España existen sólo dos operadores.

Sí. Aún así, pueden mejorar una gestión pública en la que hay muchas ineficiencias. Lo privado raciona más los recursos y prio-riza, frente a las rigideces de lo público. Si a los gestores públicos se les permitiera tener la misma flexibilidad, por ejemplo respecto a las contrataciones, lo podrían hacer mejor. Hay costes como la comida en los hospitales que no entiendo por qué se han de subven-cionar. La valoración del cliente empeorará pero es un sistema mucho más racional.

¿Camina España hacia un verdadero modelo liberal?

Hay gente que se autoproclama liberal en el Gobierno y quizá lo sea o tenga esas in-quietudes, pero la reforma liberal que a mu-chos nos gustaría ver va mucho más allá de lo que ellos estarían dispuestos a proponer y, además, y eso es lo fundamental, aunque se propusiera no se iba a aceptar. Es una ca-rrera a largo plazo. El Gobierno no hace lo suficiente. La crisis ha sido una oportunidad para avanzar hacia reformas liberales y a menudo se ha hecho lo contrario, en materia fiscal o en cuanto al mercado eléctrico.

¿Llegaremos al despido libre, a salarios más vinculados a productividad...?

No. El mercado de trabajo está experi-mentando cambios en las relaciones labo-rales como realizar las tareas desde casa, no tener remuneración fija y sí por objetivos… Están en vigor relaciones laborales propias

de la economía fabril del XIX y de la masiva proletarización de la sociedad. La reforma laboral no ha sido mala y para capear la cri-sis sirve, por eso no creo que la toquen y qui-zá si mejoramos den marcha atrás, cuando el mercado laboral debería ser flexible siempre.

¿Ha pasado ya lo peor? ¿Llegan mejores tiempos para los emprendedores?

Pedir prebendas estanca y no sirve para crear riqueza e innovar. El sector privado de-bería haber pasado lo peor, el problema es el público que, al no haber realizado su ajuste, genera mucha incertidumbre sobre el futuro. No soy optimista respecto a eso porque no veo una buena actitud en el Gobierno. Quie-nes sobrevivan a la crisis van a salir muy re-forzados, eso desde luego, serán mucho más productivos y estarán bien posicionados.

PERFIL

PREMIO JULIÁN MARÍASJuan Ramón Rallo es doctor en Economía y licenciado en Dere-cho con Premio Extraordinario de fin de carrera por la Universidad de Valencia, así como máster en Economía de la Escuela Austriaca por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en la que es profesor de Economía. Ha recibido el Premio Julián Marías 2011 a la trayectoria científica en el ámbito de las ciencias sociales para menores de 40 años. Es también analista económico de esRadio y autor de varios libros. Una de sus últimas incursiones en el mundo editorial ha sido la coordi-nación del volumen ‘Un modelo realmente liberal’ (LID Editorial), que prologa Carlos Rodríguez Braun. Dirige además el instituto Juan de Mariana que, en el ámbito de la Formación participa en el cen-tro de estudios OMMA, con varios máster, y prevé iniciar seminarios por internet y presenciales. Además, realiza boletines de coyuntura económica, estudios y publicaciones económicas y organiza conferencias y encuentros con afán divulgativo.

El sector privado debería haber pasado ya lo peor. El problema es el público, que no ha

realizado su ajuste ni parece que lo vaya a hacer y eso genera mucha incertidumbre

Lea la entrevista completa en www.mercados21.es

La internacionalización conjunta de pymes y firmas familiares, vía de desarrollo para el Sur

¿Cómo abordar y hacer frente a la co-yuntura económica nacional y mundial? ¿Qué se puede hacer desde los ámbitos de la innovación, de la gestión directiva y de la empresa para ‘remar’ en este complejo escenario? ¿Cuáles son las nuevas tenden-cias en la globalización económica? Éstas y muchas otras preguntas fueron aborda-das en una de las mayores citas nacionales de diálogo, reflexión, análisis e intercam-bio de experiencias en los ámbitos de la economía y la empresa: la primera edición del foro económico ‘Estrategia Sur’, cele-brado el pasado 24 de enero en el nuevo Auditorio del Centro de Congresos de Sevilla (Fibes).

Con éxito de participación y asistencia, principalmente por su novedoso forma-to de diálogo y networking, el foro abordó cuestiones de especial actualidad e interés, claves para el devenir de la actividad em-presarial en España y Andalucía, como la internacionalización conjunta de pymes, basada en la especialización por sectores y el análisis consensuado de ella como es-trategia empresarial, además del impulso a las empresas familiares como motores

4

FEBRERO 2013A FONDO

Un centenar de asistentes y una decena de ponentes analizan las posibilidades empresariales de Andalucía

Con un formato dinámico que incluyó grandes dosis de diálogo y ‘networking’, el Foro Económico ‘Estrategia Sur’ cerró su primera edición con éxito de público y de participación, al contar con más de un centenar de asistentes y una decena de ponentes de primer nivel que destacaron la necesidad de apostar por la internacionalización y no perder de vista a las empresas familiares como puntales a la hora de lograr el tan deseado crecimiento empresarial.

EL FORO ‘ESTRATEGIA SUR’ SE CONSOLIDA COMO IMPORTANTE CITA EMPRESARIAL DE HABLA HISPANA

Fabiola Loboflobo@mercados21.es

La convocatoria incluyó cuatro mesas de reflexión para mostrar tendencias, caminos hacia la mejora

y opciones empresariales óptimas en el territorio

La jornada económica que tuvo lugar en Sevilla

contó con la participación de ponentes de prestigio

y la concurrencia de empresas locales de éxito

de crecimiento para la región andaluza y la adaptación de los mercados a un nuevo consumidor, más participativo y crítico.

Más de un centenar de empresarios, directivos y responsables públicos y aca-démicos asistieron a este encuentro, organizado por la plataforma de comu-nicación MERCADOS21 y por la firma andaluza Management Activo, articulado en cuatro mesas de participación y re-flexión que analizaron las nuevas fórmu-las de desarrollo empresarial y los escena-rios de presente y futuro para la actividad económica y de la empresa.

La directora general de Autónomos de la Junta de Andalucía, Vanessa Bernard, durante la inauguración de ‘Estrategia Sur’.

El gerente de Management Activo, Francisco Cabrera, durante la presentación de la dinámica del acto y su estructura.

5FEBRERO 2013 A FONDO

6A FONDO

FEBRERO 2013

El foro ‘Estrategia Sur’ se desarrolló con gran éxito de público y un impecable nivel de ponencias, debates e intercam-bios entre los profesionales y empresarios asistentes que acudieron al congreso na-cional, que anticipó las vías de crecimien-to y las estrategias empresariales de éxito en el Sur de España a partir de un formato basado en el diálogo, la reflexión y el de-bate sobre la competitividad, el desarrollo y el crecimiento empresarial.

Para ello, el encuentro se estructuró en cuatro mesas de diálogo. La primera de ellas versó sobre ‘La Empresa Andaluza’ y estuvo integrada por los ponentes Ricardo Pumar, presidente de Inmobiliaria del Sur; y Adolfo Borrero, presidente de ETICOM, quienes dialogaron sobre las necesidades actuales de las empresas andaluzas, sobre todo de las englobadas en los sectores TIC e inmobiliario.

El presidente de Inmobiliaria Sur pro-puso como soluciones posibles al sector

inmobiliario la creación de “estadísticas reales e información indispensable” para el día a día de los operadores y “una re-ducción de la carga impositiva” que so-portan. Por su parte, Adolfo Borrero explicó que “el modelo actual debe cam-biar” con el fin de fomentar una econo-mía “más equilibrada”, basada en la sa-lida de empresas andaluzas al exterior, pero mediante la “consolidación y fu-

sión de compañías, que además busquen la especialización y la focalización por sectores”.

Seguidamente, arrancó la segunda mesa de reflexión titulada ‘El Contexto Socioeconómico Andaluz. Oportunidades de Internacionalización’, que contó con las intervenciones del director de Comer-cio Exterior de Crédito y Caución, Carlos Pobre y del vicepresidente de la Fundación

Adaptarse al nuevo cliente y salir al exterior, claves para el aumento de la competitividad

Entre los temas que suscitaron mayor controversia sobresalió la internacionalización como factor fundamental para impulsar el crecimiento y, a continuación, la búsqueda, la adaptación y la escucha de las empresas al nuevo consumidor.

Adolfo Borrero, presidente de ETICOM, y Ricardo Pumar, presidente de Inmobiliaria Sur, durante sus intervenciones individuales, que dieron paso a la primera mesa de diálogo sobre ‘La Empresa Andaluza’.

Imágenes de la segunda mesa de reflexión titulada ‘El Contexto Socioeconómico Andaluz. Oportuni-dades de Internacionalización’, que contó con las intervenciones del director de Comercio Exterior de Crédito y Caución, Carlos Pobre; y del vicepresidente de la Fundación ETEA, Pedro Caldentey.

Mercados21 @mercados21¡#estrategiasur2 arranca hy xa analizr tems de sumo interés:comercio exterior,empresa familiar,nuevo consumidor.. Sigue la info n @EsSur2

Rafael González @RalphGMArrancamos la jornada @EsSur2 con un formato novedoso basado en el dialogo. Buen comienzo.

ISingenieros @ISingenieros “La gran cita nacional sobre #competitividad, crecimien-to y desarrollo” http://www.estrategiasur.es @EsSur2 en @fibesevillapic.twitter.com/hqUQld9g

Amara Morillo Pino @Amara_morilloMuy interesante la mañana que hemos pasado en #estrategiasur2 gracias a @Mercados21 Management Activo y ponentes. Ha sido todo un éxito!

Francisco Cabrera Ar @FcabreraAr@EsSur2 Una primera edición en Sevilla gracias a la generosidad de muchas personas que apostaron de manera firme

estrategia sur @EsSur2@buro4_es presenta la 2ª mesa, integrada por Carlos Pobre, Dtr. Comercio Exterior @creditoycaucion y Pedro Caldentey, Vpte. Fundación ETEA

Fabiola Loboflobo@mercados21.es

UNA DECENA DE PONENTES DE PRESTIGIO INTERNACIONAL ANALIZA ESTRATEGIAS

7FEBRERO 2013

ETEA, Pedro Caldentey. En este contexto, Caldentey apostó por la internacionaliza-ción “no como opción alternativa para la empresa andaluza, sino como necesidad” para alcanzar un horizonte próximo “cada vez más global”, además de insistir en el “cambio progresivo del liderazgo occi-dental al oriental, del eje Atlántico al eje Pacífico”.

Por su parte, Carlos Pobre incidió en las oportunidades de la internacionalización, pero “no como tendencia” por la coyun-tura económica actual de España, sino “siempre como solución” para cada em-presa, tras haber sido analizadas de forma consensuada sus necesidades y posibles soluciones.

Llegados al ecuador del foro se abrió la tercera de las mesas, que profundizó en el papel y en las circunstancias parti-culares y específicas de la ‘Empresa Fa-miliar’, en la que participaron como po-nentes la consejera de la firma Pombo y Acebo, Julia Téllez; el presidente de la Asociación de Empresas Familiares, Juan Corona; y el director de Marketing Grupo Cosentino, Santiago Alfonso.

Finalmente, y como broche final de la primera edición de ‘Estrategia Sur’, tuvo lugar un diálogo en torno al ‘Nuevo Consu-midor’ y su evolución a cargo del presiden-te de Vodafone España, Francisco Román; y el consejero delegado de Grupo Osborne, Ignacio Osborne. Este último se encargó de

enumerar todos los cambios emprendidos por su Grupo en los últimos cinco años para adaptarse al nuevo mercado y seguir así en la actualidad vendiendo productos tradicionales. “La clave es ser rápidos en adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Es mejor actuar muy rápido y medio bien, que de forma más lenta y per-fecta”, aseguró.

Por su parte, Francisco Román explicó las tendencias actuales del mercado, enfoca-das en especial hacia el usuario como nue-vo interlocutor a través de medios sociales y refirió los tres factores que conviven en nuestro día a día: la crisis, -“¿existe la fideli-zación?”, se preguntó-, la globalización y el aumento de las expectativas.

Y ACTITUDES EMPRESARIALES PARA CONSOLIDARSE Y CRECER EN EL MERCADO ACTUAL

Para cerrar la primera edición de ‘Estrategia Sur’, tuvo lugar un diálogo en torno al ‘Nuevo Consumidor’ y su evolución a cargo del consejero delegado de Grupo Os-borne, Ignacio Osborne; y del presidente de Vodafone España, Francisco Román.

Tercera mesa sobre el papel y las circunstancias específicas de la ‘Empresa Familiar’, con la participación de tres ponentes: el presidente de la Asociación de Empresas Familiares, Juan Corona; la consejera de Pombo y Acebo, Julia Téllez; y el director de Marketing Grupo Consentino, Santiago Alfonso.

AndalucíaManagement @AManagement13@EsSur2 gracias a @Mercados21 y Management Activo,@buro4_es, @creditoycaucion, @vodafone_es, @LOYO-LALS,@fibesevilla y @doblecero_eu

buró4 @buro4_es @cholesp presentando ayer en @EsSur2 la mesa “Opor-tunidades para la interna-cionalización” en @fibesevillapic.twitter.com/VdEdHHlb

Forwit Internacional @ForwitplusInteresante foro @esSur2 internacionalización con-junta de pymes como vía de crecimiento #estrategiasur2

ticpymes bps @ticpymesEmpresas familiares, nuevo consumidor e internacio-nalización, claves del I Foro Estrategia Sur @EsSur2 http://www.ticpymes.es

estrategia sur @EsSur2Finaliza 1ª mesa sobre empresa andaluza. En breve, arranca la 2ª mesa Contexto Socioeconómico Andaluz. Oportunidades #internacionalización

Voyjob @VoyjobYa está disponible el álbum fotográfico del I Encuentro “Estrategia Sur” http://ning.it/W5YKtp @EsSur2 @Mercados21 #sevilla #EstrategiaSur

Carlos Romero @carlosromva Apuntes Estrategia Sur @esSur2: “la internacionali-zación no es una necesidad es una alternativa” (Pedro Caldentey)

A FONDO

8A FONDO

FEBRERO 2013

Plano general de asistentes e intervinientes durante la celebración del acto en la Sala Madrid del nuevo Auditorio del Palacio de Congresos de Sevilla (Fibes).

Imagen del centenar de asistentes al foro económico ‘Estrategia Sur’.

El gerente de Management Activo, Francisco Cabrera, presenta la dinámica del acto y se refiere a los ponentes y las mesas de reflexión.

Momento distendido previo al comienzo de las ponencias entre el presidente de la Asociación de Empresas Familiares, Juan Corona; el consejero delegado de Grupo Osborne, Ignacio Osborne; y el presidente de Vodafone España, Francisco Román.

El socio fundador de buró4, Jose Luís Sainz-Pardo, introduciendo y presentando una de las mesas de reflexión.

La cosejera de Pombo y Acebo, Julia Téllez, y el director de Marketing Grupo Cosentino, Santiago Alfonso, durante su diálogo en torno al papel y a las circunstancias específicas de la empresa familiar.

El presidente de Vodafone durante su intervención sobre ‘El nuevo consumidor’ y su evolución en los últimos años debido al auge de las nuevas tecnologías.

El presidente de Inmobiliaria del Sur, Ricardo Pumar, abriendo el diálogo de la primera mesa sobre la situación de la empresa andaluza.

Descanso de la jornada, a media mañana, para tomar un café por parte de asistentes, ponentes e invitados.

La directora general de Autónomos de la Junta de Andalucía, Vanessa Bernard, da la bienvenida y presenta el foro económico.

9FEBRERO 2013A FONDO

Quercus IDI Financiación

para tu proyecto

Su objetivo es proporcionar soluciones integrales a los proyectos de I+D+i duran-te todo su ciclo de vida, desde la identifica-ción de las necesidades de innovación de las empresas hasta la plasmación de ideas en proyectos, pasando por el asesoramien-to a lo largo de su ejecución y su justifi-cación. Son los ámbitos de actividad de la empresa vallisoletana Quercus Idi, que trabaja con la información de ayudas y subvenciones de las Administraciones Pú-blicas con el fin de obtener la financiación necesaria para el desarrollo de proyectos y que puede presumir de una relación personalizada con sus clientes, a los que también ofrece un control de la fiscalidad de sus actividades –en busca de deduccio-nes–, pues cuenta con personal experto en gestión financiera y contable capaz de evaluar sus resultados y elaborar informes de auditoría. No en vano, su equipo huma-no es multidisciplinar y está especializado en la gestión de servicios relacionados con la I+D+i, además de acreditar una amplia experiencia en centros de investigación, tecnología y consultoría.

Diagnósticos

Junto a la gestión de las subvenciones y del ciclo de vida del proyecto y la búsque-da de líneas de financiación, en Quercus Idi se encargan de localizar socios adecua-dos si es menester, de redactar la memoria y de realizar las justificaciones técnicas y económicas requeridas tras un diagnós-tico sobre la capacidad de las compañías

para realizar planes y acceder a programas que fomenten sus actividades en I+D+i. Gracias a su personal son capaces también de elaborar memorias con alto contenido científico-técnico y de realizar evaluaciones tecnológicas de los clientes en función de las últimas tendencias empresariales y en investigación.

Las principales demandantes de sus ser-vicios son pymes de los más variados sec-tores. Su perfil responde “a las líneas de fi-nanciación que existan en cada momento”, señala uno de los socios, José Llorente, pero destacan los emprendedores, las firmas de-dicadas a nuevas tecnologías y aquellas de base tecnológica. En especial de Castilla y León, Andalucía, Extremadura y Castilla-La Mancha.

Así, dado que su misión es buscar finan-ciación para sus proyectos, cuando entran en contacto con una empresa han de cono-cer sus planes e inversiones para poder ase-sorar a sus responsables. “Transformamos sus inversiones en proyectos financiables”, afirma Llorente. “Colaborando con univer-sidades o centros tecnológicos, por ejemplo, es posible otorgar un carácter de I+D a una actividad que puede ser financiable y lo que nosotros sabemos hacer muy bien es dar forma al proyecto para que concurra a las convocatorias que existen con garantías de éxito”, añade.

La financiación de las administraciones ha evolucionado durante los últimos años, señala el portavoz, del fondo perdido a los préstamos, y sus condiciones han perdido

atractivo. Cosas de la crisis. Mientras, se han incrementado los proyectos en Euro-pa, para los que en ocasiones es necesario conformar un consorcio ya que la inyección económica es mayor. Gran parte de su éxito se ha basado hasta ahora en el ‘boca a boca’ entre sus clientes a los que, en ocasiones, tienen que “frenar un poco” porque existen proyectos a los que no se conceden ayudas si se ha ejecutado ya un primer gasto. “Son muchas cosas las que ellos no conocen y que aportamos desde Quercus”, apunta el socio.

¿Y qué hace a un proyecto atractivo para recibir una ayuda? “Se trata, sobre todo, de adaptarse y no sólo tener en cuenta la convocatoria, sus líneas y requisitos, sino también los criterios de evaluación, algo muy importante. Hay que potenciar lo que se mide y que el consorcio de empresas que concurre al proyecto sea coherente. Cuan-do un grupo de compañías se constituye sólo para obtener dinero se ve claramente”. Quercus Idi ha apostado desde el principio por ir a éxito y no cobra por su trabajo hasta que no lo hace su cliente.

La firma abrió en julio de 2011 una dele-gación en la localidad sevillana de La Rinco-nada con dos personas que sumar a las ocho que forman parte del equipo en Valladolid. Su trabajo se centra en las regiones que reci-ben mayor cantidad de fondos europeos, las consideradas Objetivo 1.

Ayudar a desarrollar una idea a empren-dedores que creen en su proyecto pudien-do buscar financiación para ellos es lo que más les reporta. Pero, también, colaborar con empresas más veteranas para cambiar a mejor gracias a esos proyectos. El balance de sus casi cinco años de existencia, habien-do nacido en un mal momento, es bueno. “Si conseguimos mantenernos es porque hay personas que requieren nuestros servi-cios y, aunque las subvenciones no vuelvan a parecerse a las de la época de ‘vacas gor-das’, siguen siendo una buena forma para conseguir financiación y promover la I+D”, concluye José Llorente.

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FEBRERO 2013EMPRESAS

Especializada en la gestión de Proyectos de I+D+i, Quercus Idi surge en 2008 para cubrir las necesidades de las empresas que optan a subvenciones y ayudas de la Administración. Cuatro socios la ponen en marcha y se deciden por un nom-bre que tiene que ver con el arraigo a la tierra –han na-cido en Castilla y León– y la experiencia de sus impul-sores, que buscan, desde el principio, estar cerca de las compañías como expertos en líneas de financiación y evaluación de proyectos.

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

José Llorente, socio de Quercus Idi, en la sede de la empresa en Arroyo de la Encomienda (Valladolid).

saberMÁSQUERCUS IDI-Dirección: Avenida Aranzana, 39 1º C 47195 Arroyo de la Encomienda (Valladolid) -Tel.: 983 660 158 -Web: www.quercusidi.es

Su equipo humano, con amplia experiencia, es multiciscipinar y

especialista en gestionar servicios de I+D+i

España es, tras Estados Unidos y Francia, el tercer destino preferido por los viajeros de todo el mundo que buscan alojamien-to de vacaciones a través de los portales del Grupo HomeAway. Atendiendo a los resultados de nuestro barómetro anual, la demanda de alquiler de alojamientos para vacaciones en España ha crecido un 25% en 2012 frente al año anterior. Y va más allá del tradicional turismo de sol y playa. Este invierno, por ejemplo, el interés del turista europeo por las comunidades autónomas españolas que carecen de costa ha crecido un 20% frente al invierno pasado.

Indiscutiblemente, España sigue siendo una apuesta segura para el turista, tanto español como extranjero. Además, España es para el Grupo Homeaway el tercer país más importante del mundo por el volumen

de alojamientos anunciados para alquilar por temporadas vacacionales, también tras Estados Unidos y Francia y por delante de grandes potencias turísticas como Ita-lia, Alemania, Australia, Brasil, Reino Unido, Portugal o México. Los alojamientos dispo-nibles para alquilar en España a través de nuestros portales ganan en calidad y varie-dad cada año.

Esto se suma a otros aspectos funda-mentales, como la flexibilidad que apor-ta el alquiler de alojamiento al turista en cuanto a horarios, la intimidad que le pro-porciona o, muy importante, el hecho de que el alquiler de alojamientos supone para el turista una importante optimiza-ción de costes globales durante sus va-caciones. Todo ello explica que estemos asistiendo a un crecimiento exponencial de la tendencia a alquilar alojamientos con finalidad vacacional en España y también a anunciarlos a través de internet por parte de los propietarios. Homeaway.es comen-zó su andadura en marzo de 2010 con algo menos de 15.000 anuncios de alojamien-tos ubicados en suelo español.

Hoy muestra más de 30.000. Nos en-contramos, pues, ante un claro signo del enorme interés que la visibilidad interna-cional de sus inmuebles genera en los pro-pietarios que quieren alquilar sus casas en

España y de su cada vez mayor apuesta por la red como vía para lograr la captación de turistas de, prácticamente, todo el mundo.

La consolidación del alquiler vacacional como una opción habitual tanto para pro-pietarios como para viajeros es ya una rea-

lidad para la que prevemos un futuro muy halagüeño. Si, incluso en un momento económicamente complejo como el que atravesamos ahora, los resultados son tan buenos, imaginemos lo que ocurrirá cuan-do comience a amainar el temporal.

11EMPRESAS

FEBRERO 2013

en la TRIBUNA

Responsable comercial de HomeAway en España

LAURA RIVERA CASARES

Alquilar en vacaciones, una opción con futuro

¿Qué productos y a qué países exporta B&G?

Actualmente, estamos trabajando con productos elaborados de Extremadura y Andalucía, como aceite envasado, vinos, y quesos. También vendemos líneas de llenados de zumos para Venezuela y maquinaria de soplado de envases para Portugal, Mozambique y Angola. Además, servimos de intermediarios para empresas internacionales. Por ejemplo, hemos comprado maíz de Indonesia para vender en España y Venezuela y mineral de hierro de México para vender en China. Y una tercera parte en la que trabajamos es la venta de productos de envase y embalaje que compramos en España y comercializamos en países como Portugal, Argelia, Marruecos, Angola, Mozambique y Venezuela.

¿Qué procedimientos de exportación e importación utiliza la empresa?

En una buena parte de los negocios que hacemos actuamos como intermediarios de las operaciones, es decir, ponemos en contacto a gente que compra y que necesita un producto. Nosotros, como productores, nos convertimos para ambos en departamentos de compraventa, buscando la seguridad del negocio y aportando confianza.

¿Ha detectado necesidades de importación o exportación en nuevos o existentes mercados? ¿Se plantean empezar a trabajar con otros productos o abrirse a nuevos países?

Cada día nos entran nuevas opciones, pues es un mercado tan amplio que puedes tocar al día más de 20 productos diferentes con personas de diversos países. Si bien es

cierto que no todas las operaciones que se inician terminan cerrándose.

¿Qué sector cree que sobrevivirá con nota a la coyuntura actual?

El agrícola y ganadero, pues nos va a servir para mantenernos a flote en la crisis y, si somos capaces de buscar la eficiencia en la producción, podremos competir con otros mercados porque tenemos calidad y knowhow, pero hemos de conseguir ser eficientes en la producción.

¿Con qué productos puede competir España mejor que el resto?

De izquierda a derecha: Javier Garcia Carrasco, socio de B&G y responsable de la parte de consultoría; y David Romero, gerente de la empresa.

Con la intención de po-tenciar el comercio inter-nacional y dar valor a los productos nacionales en el extranjero se pone en mar-cha Business & Great, una joven empresa de importa-ción y exportación de pro-ductos, materias primas y maquinaria que cuenta además con una división de consultoría dirigida a clientes públicos y privados a los que ofrece actividades y proyectos diferentes.

12EMPRESAS

FEBRERO 2013

ENTREVISTA DAVID ROMERO GERENTE DE BUSINESS GREAT (B&G)

“Ser competitivos en otros mercados significa producir con eficiencia y calidad”

las veces de departamento internacional y, aprovechando su conocimiento y sus redes, consigan llegar de forma más segura y rá-pida a los clientes o proveedores. Creo que esta ultima modalidad será el futuro de los departamentos internacionales de las em-presas y una buena forma de ahorrar costes y ser más eficientes.

¿Qué nuevos proyectos prevén abordar este 2013?

Queremos seguir ampliando nuestras redes de contactos y estamos desarrollando un marketplace para la venta de productos diferenciando a los consumidores finales y a las empresas. Queremos dar productos de calidad a buen precio.

BUSINESS & GREAT

-Dirección: Avda. Juan Carlos I, 10 C, Entreplanta E1 - 06001 - Badajoz -Web: www.businessandgreat.com-E-mail: bg@businessandgreat.com -Tel.: 924 222 963

Fabiola Loboflobo@mercados21.es

España es potente y tiene productos que solo

necesitan de una buena comercialización y un marketing aún mejor

Con los relacionados con el sector agrí-cola y ganadero. España es potente y tiene productos que solo necesitan de buena co-mercialización y de mejor marketing. Pro-ductos como el ibérico o el aceite de oliva aún tienen mucho que decir. Nos hemos olvidado durante un tiempo de ellos, pero el sector agrícola y ganadero de España y sobre todo de la zona Sur tiene aún mucho potencial.

¿Qué balance de actividad registró B&G el ejercicio pasado?

Como somos nuevos acreditamos un crecimiento grande y seguimos actualmen-te creciendo y creando nuevas redes que nos ayudan para llevar a cabo nuestra labor de trading.

¿Hacia donde tiende el mercado del comercio internacional?

Por un lado, a una mayor especializa-ción de las personas que trabajan de forma independiente, y por otra parte, a la po-tenciación en las empresas de los depar-tamentos de comercio internacional o, en muchos casos, a la creación de empresas independientes con experiencia que hagan

saberMÁS

13EMPRESAS

FEBRERO 201

AHYSS, gestión del ciclo del agua

Responsabilidad Social Corporativa Para Auditoría Hídrica Sostenible, la responsabilidad social de la empresa está to-

talmente inserta en su ADN, en su razón de ser, en su identidad. No es ni mucho menos una simple etiqueta de marketing o de comunicación. Pérez Marín subraya una evidencia insoslayable, la de que en su marca recogen su firme compromiso con la sostenibilidad, con el aprovechamiento racional de los recursos hídricos y con la difusión del conoci-miento de la gestión el agua. En su apuesta por el desarrollo desde una óptica sostenible, innovadora y de aportación de valor, Auditoría Hídrica Sostenible pone a disposición de las administraciones, las empresas e industrias, las comunidades y los particulares, una amplia cartera de servicios.

Se trata de una auditora de referencia en el ámbito nacional en el segmento del patrimonio hídrico

13EMPRESAS

FEBRERO 2013

¿Qué desarrollo podría haber sin tener en cuenta un recurso como el agua? Una pregunta tan simple se pasa por alto en demasiadas ocasiones cuando se llevan a cabo proyectos empresariales y económicos.

AHYSS apuesta por una gestión racional del ciclo completo del agua.

La nueva Ley de Aguas y el Acuerdo del Parlamento Europeo de hace unos meses han modificado por completo la gestión y uso que del agua se hace en todo el proceso hídrico. Un recurso escaso y un bien fun-damental para cualquier actividad: indus-trial, técnica, agroalimentaria, terapéutica, de recreo, comunitaria, etc. Pero, ¿somos conscientes de la importancia del ciclo del agua? ¿Sabemos su coste real? ¿Cuál es su impacto verdadero a la hora de decidir qué inversiones y gastos realizar?

Para dar respuesta a todas estas cues-tiones nace Auditoría Hídrica Sostenible (AHYSS), que se constituye, en palabras de su presidente, el abogado Antonio Pé-rez Marín, “como una empresa pionera y extraordinariamente novedosa dentro de la gestión integral de todo el ciclo del agua. AHYSS es una auditora de referencia en el ámbito español y europeo en relación con una gestión basada en la seguridad jurídi-ca, eficaz, sostenible y ambiental de los pa-trimonios hídricos, de su adecuada y ópti-ma reutilización y rentabilización”.

La sociedad presta servicios de exce-lencia y calidad en este segmento de acti-

vidad gracias a su visión multidisciplinar y a la dilatada trayectoria y experiencia de quienes la integran y de sus colaboradores: expertos y especialistas en los ámbitos ju-rídico y legal, del urbanismo y la ordena-ción del territorio, del medio ambiente, de la ingeniería, nuevas tecnologías, sistemas de información geográfica, topografía, ges-tión administrativa, formación y comuni-cación. AHYSS se posiciona pues, según sus directivos, como líder en el mercado de concesión y regularización del ciclo hí-drico. Y lo hace comprometida con valores irrenunciables gracias al asesoramiento y la auditoría.

La gestión profesional del patrimonio hídrico no es ni muchos menos menor. Al contrario, la adecuación técnica, medioam-biental, legal y administrativa del ciclo del agua afecta de lleno, y mucho más de lo que en la mayoría de las ocasiones se cree, a la hora de atraer o planificar inversiones como la implantación de nuevas industrias. Éste es un aspecto que pone de relevancia Pérez Marín. “El asesoramiento y la ges-tión transparente, rigurosa y profesional es sinónimo de desarrollo, generación de ri-queza y progreso”. Muchas oportunidades pueden frustrarse o fracasar por no dispo-ner de una planificación integral y de una solución jurídica a las problemáticas que plantean los regímenes y usos del agua.

Javier González Flores jflores@mercados21.es

14EMPRESAS

FEBRERO 2013

inspiradores FERNANDO ANDRÉS - Empresario del sector del automóvil

Compartiendo estilo, la tercera generación de esta familia burgalesa ya está involucrada en el negocioTiene fe en las personas y en “dos instituciones básicas: la familia y la empresa”. Su quehacer como empresario estaría incompleto sin su implicación en la sociedad, pues “el que da, recibe”, en su más amplio sentido. “El éxito abre muchas puertas y debe ponerse al servicio de proyectos sociales en los que uno cree”. Es parte de la filosofía de Fernando Andrés.

Gestión basada en valoresLIDERA VARIOS CONCESIONARIOS UBICADOS EN CASTILLA Y LEÓN Y ANDALUCÍA

Fernando Andrés ha desarrollado su vida empresarial en alianza con marcas de grandes grupos automovilísticos a las que localmente ha imprimido su propio sello y estilo. AutoCid Ford Burgos, concesiona-rio de Ford España en esa ciudad, es el bu-que insignia de su conglomerado de con-cesionarios. Tras un negocio en apariencia poco glamouroso encontramos a un hom-bre que ha asumido riesgo y aplicado rigor empresarial donde otros han fracasado, una figura destacada e implicada en sus dos ciudades: Burgos y Jerez.

Ford regresó a España en 1972 y en el 75 anunció el inicio de la fabricación de su nuevo modelo, el ya legendario Fiesta, bautizado así porque Henry Ford II “co-nocía España, sus celebraciones y sus cos-tumbres”. Mientras Chrysler agonizaba en nuestro país, Ford comenzaba a desplegar su red de concesionarios. Venían grandes

años para la compañía automovilística y Fernando no dejó escapar la ocasión. Co-nociendo su opciones, su genio de nego-ciante espetó a los altísimos directivos de Ford durante una comida allá por 1975: “No sé si me interesa la concesión.”. Al final, Ford lograría firmar con él.

Proveniente de una familia de empre-sarios madereros, su padre había abierto la concesión de DKW y Mercedes a prin-cipios de los 50 en Burgos, después de re-construir vehículos tras la Guerra Civil. Ante su prematura muerte en 1968, Fer-nando –quien nunca llegó a trabajar con su progenitor– decidió hacerse cargo del negocio. Lo hizo a los 21 años, sin haber acabado aún sus estudios de empresa y comercio en la Escuela del Este de San Se-bastián –hoy integrada en la Universidad de Deusto–, donde fue durante tres años delegado de curso.

En esta tesitura compaginó la dirección del negocio, los estudios y las milicias uni-versitarias como alférez en Mérida. Por aquella época pudo haberse ido a Estados Unidos a estudiar un máster que le pro-pusieron en San Sebastián. Qué curso tan distinto hubiese tomado su vida.

Pasan los años y monta la concesión en Burgos de International Harvester, época

en la que su hermano se incorpora tam-bién al negocio. En 1976 es cuando firma con Ford. ¡Pero qué lejos estaba el proyec-to de hacerse realidad!. A punto estuvo de irse al traste por un sinfín de trabas buro-cráticas. La licencia dependía del Colegio de Arquitectos, lugar en el que por lo visto se argumentaba con contundentes eviden-cias técnicas que un concesionario a pie de una carretera nacional sería un peligro-sísimo punto negro, un cementerio para conductores. No sólo eso: había quien se vanagloriaba de “parar los pies a la pode-rosa Ford” y de “no dejarse colonizar por

esos yanquis”. Los pretextos se han sofisti-cado, pero la oposición a la libertad de em-presa esgrimiendo nobles propósitos sigue viva como entonces. “Había ilusión y creía en lo que hacía”, asevera Fernando, que se creció ante la dificultad, como cree haber hecho siempre, y buscó alternativas, aun-que el proyecto se mantuvo inalterado en lo esencial, incluyendo lo que era motivo de oposición por parte del Colegio.

Fue una gran época la que siguió, con crecimientos increíbles en las ventas de aquellos populares modelos de Ford. En el 84 fue elegido presidente de la asociación

de concesionarios Ford de España, lo que le permitió conocer por dentro la gran com-pañía de la que formaba parte y el mundo corporativo de entonces. Con perspectiva y cierta nostalgia, añora la altura, la auto-ritas y la visión a largo plazo de los directi-vos que conoció en aquellos tiempos, quizá más en consonancia con la educación en valores humanistas cristianos recibidos en casa, en el colegio y en la Escuela de San Sebastián; una formación que ha determi-nado su modo de entender al hombre, las relaciones humanas, la gestión empresarial y la forma en que una empresa ha de estre-char vínculos con su sociedad y reinvertir en su entorno.

Otro momento decisivo llega en 1986. La concesión de Ford en Jerez de la Fron-tera –cuidad a la que ya estaba muy unido porque de allí es su mujer– se encuentra en una situación delicada por un cúmulo de circunstancias. Burgos ha sido un gran éxi-to para él, pero Jerez puede ser una historia muy distinta. Sin embargo, confía en los principios en los que se asienta su mode-lo, en el que la gestión del factor humano, la ilusión, la austeridad, la administración disciplinada, el valor de la reputación y las decisiones marcadas por el sentir del clien-te son primordiales. El precio es bueno, ne-gocia, da el paso y toma la concesión. Con apoyo financiero de su familia política ava-la un gran stock de vehículos y conserva los puestos de trabajo. No sin quebraderos de cabeza –pues el mercado y la idiosincrasia allí eran muy distintos–, endereza y renta-biliza el concesionario. El mayor desafío fue “cambiar la cultura de aquel lugar”, cuenta Fernando.

La aventura andaluza

Tardará en surgir la siguiente ocasión, pero había descubierto que sabía y podía sanear concesiones en dificultades si las condiciones eran las adecuadas. No para-rá, aplicando siempre un esquema similar y respetando el empleo. Será un reto que su espíritu de negociante no podrá resistir, sa-biendo además que tiene la espalda cubier-ta por Jesús Ruiz, su irreemplazable mano derecha ocupada en mantener durante la

El protagonista de la semblanza durante la inauguración de Atalaya Motor en Cádiz.

Mariano García-Abril redaccioncyl@mercados21.es

“En momentos difíciles uno tiene que medir sus

fuerzas y, si con sus proyectos hay viabilidad, debe tirar para adelante”

15EMPRESAS

FEBRERO 2013

inspiradores

IMÁGENES PARA EL RECUERDO

El FACTOR HUMANO Y LA ADMINISTRACIÓN DISCIPLINADA

Es un hombre que se crece ante la dificultad y busca alternativas. Fernando Andrés, que en la imagen del centro aparece de niño, confía en el factor humano, la ilusión, la administración disci-plinada, la austeridad, el valor de la reputación y las decisiones marcadas por el sentir del cliente cuando se trata de llevar un negocio. A la izquierda le vemos junto a su hermano Jaime mostrando un Ford Fiesta y, en la instantánea que aparece sobre estas líneas, en la zona de taller en las instala-ciones de Autocid de la carretera Madrid-Irún (Burgos).

“aventura del Sur” el espíritu y principios defendidos por Fernando. En el 97 surge la oportunidad de la concesión de Audi-Volkswagen en Jerez. Se la queda.

Y después muchas más: Fiat y Alfa Romeo en Jerez, Algeciras y Cádiz; Audi en Cádiz y Algeciras; Audi-Volkswagen en Burgos (dirigida por su hijo mayor), Hyundai, Mazda... Algunas de ellas en plena crisis. En algunos casos con sus her-manos o su familia política, en otros sólo con sus hijos. No siempre con la misma

fortuna, pero con un balance en definitiva extraordinario.

El mundo del motor nunca le atrajo es-pecialmente. Lo que le apasiona es la vida del comerciante, la relación con el cliente, ponerse en su lugar y lograr la mejor expe-riencia de compra. Tiene fe en las personas y en “dos instituciones básicas: la familia y la empresa”. Su quehacer como empresario estaría incompleto sin su implicación en la sociedad, pues “el que da, recibe”, en su más amplio sentido. Es la esencia de las relacio-

nes humanas. Desde hace años patrocina y es vicepresidente del CB Atapuerca –na-cido de la cantera de su colegio, los Maris-tas–, que, viniendo desde abajo, ha logrado ser finalista de la fase de ascenso a la ACB. Colabora con Proyecto Hombre, el Banco de Alimentos, Esperanza y Vida, Cáritas... Es tertuliano en televisión y miembro del Consejo Social de la UBU. “El éxito abre muchas puertas. Eso debe ponerse al ser-vicio de proyectos humanitarios y sociales en los que uno cree”, afirma.

Piensa que “en momentos de dificultad, uno tiene que medir sus fuerzas y, si con un proyecto hay viabilidad, debe tirar para adelante”. Honrando la máxima anglo-sajona Put your money where your mouth is, a finales de 2012 Fernando inauguró, en sociedad con sus hijos, el Audi Center Campo de Gibraltar, el segundo concesio-nario más grande de Audi en España, en un momento en el que prácticamente na-die, y menos en su sector, se atreve con un desafío de esta envergadura.

En la presentación a público, medios e invitados de Solera Motor en El Puerto de Santa María. Andrés en su concesionario de Ford en Burgos tras el encuentro mantenido con MERCADOS21.

A la derecha, el empresario junto a su ‘mano derecha’ en Andalucía, Jesús Ruiz.

FERNANDO ANDRÉS - Empresario del sector del automóvil

La compañía contempla un plan de expansión por la Comunidad Autónoma andaluza

En las imágenes, instrumentos y aparatos de última generación con los que cuenta Clínica Médica Capilar.

16EMPRESAS

FEBRERO 2013

Clínica Médica Capilar, el valor de la innovación

Clínica Médica Capilar está concebida como un centro avanzado que cuenta con la última tecnología, destacando la perso-nalización, la profesionalidad y la especia-lización de su equipo humano, así como su orientación en todo momento al confort y el bienestar de los pacientes y a la búsque-da de las soluciones capilares que mejor se adaptan a cada persona.

Desde el centro, sus responsables des-tacan “la inversión realizada en equipos e instrumental”, que incluye una sala de pro-cedimientos quirúrgicos con la más avan-zada e innovadora tecnología, instrumen-tal de microcirugía de última generación, microscopios Mantis de alta precisión, microcámara, láser estimulador de creci-miento capilar y una variada aparatolo-gía innovadora para obtener los mejores resultados en la detención de la caída del cabello.

Clínica Médica Capilar contempla un “decidido crecimiento, expansión y desa-rrollo en el Sur de España” y, de manera especial, pretende incrementar su presen-cia en Andalucía. “Algo a tener en consi-deración teniendo en cuenta la actual co-yuntura económica”, remarca María José Delgado. En estos momentos dispone de instalaciones en Sevilla y una próxima apertura en Jerez de la Frontera.

Los responsables de la clínica se han marcado como objetivo “la satisfacción del paciente, siendo el eje principal ofrecer calidad, seguridad y buenos resultados”. Eso les lleva a innovar e investigar trata-mientos e intervenciones específicos para hombres y mujeres, adecuando en todo momento la respuesta de restauración ca-pilar según las necesidades y patrones de calvicie de cada género.

Y es que, desde el centro son muy cons-cientes de los efectos tanto psicológicos como físicos que la calvicie y la pérdida de cabello conllevan para quienes se ven afectados por ellas.

Tecnología punta

Su directora asegura que Clínica Médi-ca Capilar incorpora constantemente tec-nología punta y capacita a su staff médico en las últimas técnicas de recuperación ca-pilar. Como gran valor diferencial cuentan con el doctor Sarden, prestigioso cirujano con reconocimiento internacional por su larga y exitosa trayectoria y por su contri-bución a la recuperación capilar. El equi-po médico está especializado y entrenado por el eminente facultativo en los métodos de intervención y en la atención postrata-miento y el centro es el único de España en el que Sarden realiza intervenciones personalmente.

Adecuar la respuesta a cada paciente según sus

necesidades y patrones de género, ofrecer calidad,

seguridad y resultados son sus principales objetivos

Incorporan tecnología punta de forma constante

y capacitan a su equipo médico, entrenado por un prestigioso cirujano, en las últimas técnicas capilares

La apertura de Clínica Médica Capilar en la capital de Andalucía supone todo un hito en la atención personalizada en el Sur de España. Se trata de un centro dedicado exclusivamente a la recuperación capilar que cuenta, según María José Delgado, su directora, “con los medios y los equipamientos más avanzados e innovadores para ofrecer una atención exclusiva a sus pacientes”.

Javier González Flores jflores@mercados21.es

APUESTA POR UNA ESTRUCTURA OPTIMIZADA PARA OFRECER SEGURIDAD

Cuidado al detalle

Uno de los valores fundamentales de Clínica Médica Capilar es tener como di-rector médico al doctor Mario Sarden, uno de los cirujanos de Microtrasplante Capilar más prestigiosos de todo el mun-do y el único en Andalucía que acredita una experiencia de más de dos décadas dedicadas exclusivamente al Transplante Capilar en Estados Unidos.Sus responsables subrayan que el centro se distingue –y en ello trabaja intensamente todo el equipo y el personal de la empre-sa– por una firme apuesta por la calidad y la excelencia. “Cuidamos hasta el más mínimo detalle la prestación de nuestros servicios”, indican. Todo ello con el objeti-vo de consolidar su posición de referencia, de manera que eso les permita “una pro-yección de crecimiento sólido, equilibrado y sostenible”.

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Riesgo_250x300.pdf 1 04/10/12 14:45 17FEBRERO 2013EMPRESAS

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FEBRERO 2013ECONOMÍA

Cómo valorar los bienes culturales públicosPatrimonio es algo que tiene valor como

objeto de intercambio potencial, aunque el concepto de este intercambio varíe según el propietario del bien en cuestión. Si un coleccionista busca poder cambiar un ob-jeto por otro mejor y un inversor por su valor económico susceptible de ser recu-perado en moneda, en el ámbito cultural consideramos fundamentalmente el valor del objeto como contenedor de informa-ción y sólo activamos su valor económico, a efectos de seguro, cuando debe viajar como préstamo a una exposición externa. Esta operación no siempre es fácil y mu-cho menos si se trata de algo que esté fuera de lo que se considera propiamente Arte, ya sea antiguo o contemporáneo.

Sin embargo, es muy recomendable te-ner y mantener valorado el patrimonio en términos económicos y por ello en el año

Montserrat Bargallóy Eulàlia Morral

Centre de Documentació i Museu Tèxtil de Terrasa

La falta de tradición de los textiles en el mercado conlleva la práctica inexistencia de metodología en la tasación de unos artículos para los que no sirven baremos basados en su impacto visual. Las investigadoras Eulàlia Morral y Montserrat Bargalló tratan de aliviar esta carencia, como explican en este artículo.

Eulàlia Moral y Montserrat Bargalló posan en el Museo Tèxtil de Terrassa junto a algunos de sus fondos.

leccionistas, del contenido mueble de un monumento o un lugar histórico o de ha-llazgos vinculados al territorio. Posterior-mente, se van acumulando otros grupos de bienes procedentes de entidades públi-cas –que suelen mantener la propiedad– y un goteo de donaciones privadas. Ade-más, conservamos objetos en depósito temporal o indefinido y tenemos objetos nuestros depositados en otras entidades.

Ante tal variedad de situaciones, he-mos de poder responder en cualquier momento, ya sea por la eventual des-membración de parte de los bienes hacia

otro destino, para tener una idea clara del peso específico de una de estas partes en el conjunto del museo, ya para poder dar cualquier información relacionada con la gestión contable. No olvidemos que el pa-trimonio, con su valor económico, figura en los inventarios anuales como bien de dominio público.

En cuanto a la seguridad se refiere, se sabe que todo el patrimonio ha de estar protegido. Pero, en caso de emergencia, no podremos sacar todos los bienes de un museo en media hora. También exis-ten muchos tipos de vitrinas y de muchos

Aunque todos los objetos deban ser conservados, hay

algunos que requieren y justifican mayores

inversiones en términos de protección ambiental

y en la larga cola de restauraciones por

realizar, el turno no será el mismo para una obra maestra que para otra

poco significativa o repetida

precios. Todo es cuestión de prioridades y para establecerlas es importante cono-cer el valor que los objetos tendrían en el mercado, aunque luego maticemos esta información con otro tipo de valoración más vinculada a la representatividad que las piezas tienen para nosotros respecto de un tema, ámbito geográfico o época con-creta. Lo mismo vale para la conservación: aunque todos los objetos deban ser con-servados, todos sabemos que hay algunos que requieren y justifican mayores inver-siones que otros en términos de almace-naje y protección medioambiental; y en la

La actualización del valor de estos objetos puede deparar grandes sorpresas

2006 iniciamos este camino en el Centre de Documentació i Museo Tèxtil de Te-rrassa (CDMT), sabiendo que no sería fá-cil, pero con el incentivo de hacer frente a un reto en el ámbito de la museología y la gestión pública.

A medida que transcurren los años, los museos vamos recibiendo bienes de mu-chas fuentes y bajo distintas condiciones. Generalmente, existe un patrimonio fun-dacional que proviene de uno o varios co-

del museo y conviven hoy con la herencia industrial catalana en forma de archivos de empresas de casi todos los subsectores productivos del textil.

La documentación de los objetos –como cualquier otra tarea científica– siempre es provisional y el conocimiento sobre ellos evoluciona a través de trabajos

de investigación, exposiciones o publica-ciones. Todo ello conlleva modificaciones en los datos que hay que actualizar perió-dicamente; al fin y al cabo, el valor eco-nómico que el museo otorgue a un objeto debe incorporar también los demás ‘va-lores’ no monetarios, como el documen-tal o el simbólico, que son dinámicos. La

carga simbólica que pueda contener una pieza para una determinada comunidad o cultura son factores que la marcan fuerte-mente y este componente de valor intangi-ble complica el proceso de tasación, pero no debe excluirse.

Por otro lado, las referencias del mer-cado son poco estables y se mueven en función de las modas y las ‘inundaciones’ resultantes del vaciado de grandes propie-dades, con objetos que aparecen y reapa-recen en los catálogos con precios más bajos porque no han encontrado com-prador. Las demandas de objetos varían a lo largo del tiempo y con ellas los precios de tasación; otras variables pueden ser el lugar en el que se subasta la pieza, los ca-nales de distribución, la presencia de co-leccionistas, la política fiscal del territorio y la legislación vigente, entre otras.

La influencia de estas variables en oca-siones puede provocar desajustes en las tasaciones, de manera que el valor que se acaba atribuyendo al objeto no se corres-ponde con su calidad real desde el punto

larga cola de las restauraciones pendientes, el turno tampoco será el mismo para una obra considerada maestra que para una pieza poco significativa o repetida.

En ciertos casos, conocemos el valor otorgado a algunos objetos por el vende-dor o donante y aceptado por el museo o la Administración que lo adquirió. Pue-de tratarse de una valoración realista, de acuerdo a los precios del momento en el mercado, o puede tratarse de unas cifras de conveniencia justificadas por el or-gullo del donante o por la generosidad o estrechez del comprador. En cualquier caso, actualizar su valor no será sencillo dada la variabilidad del mercado, y puede depararnos grandes sorpresas, tanto al alza como a la baja.

Las grandes referencias artísticas son siempre la pintura y la escultura. General-

mente tenemos poco en cuenta las demás manifestaciones creativas, como es el caso del textil, ya sea artesano o industrial. Los profesionales y amateurs del arte lo con-sideran algo demasiado cercano a la coti-dianeidad o a la producción seriada y en el gran mercado del Arte en mayúsculas puede decirse que el textil no existe sal-vo cuando tiene una función decorativa, como es el caso de tapices y alfombras. Y es que el impacto visual no es siempre de-terminante en los bienes textiles y ‘leer’ un tejido es una práctica que requiere unos conocimientos específicos que muchas veces no se tienen.

La falta de tradición de los objetos textiles en el mercado conlleva, también, la inexistencia de una metodología en la tasación de los objetos. En pintura, ma-yormente, y también en mueble y escultu-ra, se aplican unos parámetros conocidos y compartidos por todas las partes. Pero estos baremos –basados sobre todo en el impacto visual del objeto– no sirven para el textil, un material ‘raro’ en el comercio de antigüedades debido a su fragilidad intrínseca y también por reutilizarse y reciclarse durante su vida útil hasta ser finalmente desechado.

Estuvo claro, por tanto, desde el prin-cipio, que tendríamos que ‘inventar’ una metodología ex profeso que, manteniendo

la objetividad de unos baremos aplicables a las distintas situaciones del objeto (con-servación, complejidad técnica, nivel de información asociada, etc), nos permitiera atribuirle unos valores correctos de acuer-do siempre con referencias publicadas del mercado. Otro requerimiento indispen-sable para idear nuestro sistema era el de

ser inteligible y claro para las personas que nos sucederán en la continuidad de esta tarea y fácil de actualizar de cara a la gestión interna del centro: préstamos, exposiciones, etc.

El CDMT

Los orígenes del Centre de Documen-tació i Museu Tèxtil se remontan a 1946, año en que el empresario José Biosca abría al público la colección privada que luego, en los años 50, donó a la ciudad. Después de pasar por titularidad municipal y pro-vincial, el Centro tiene hoy personalidad jurídica propia como entidad pública lo-cal (Consorcio) y se ha convertido en ges-tor y responsable de un patrimonio que responde a distintas propiedades: la Di-putación, el Ayuntamiento, el Patronato que rigió el museo entre los años 70 y 80 y, finalmente, el propio Consorcio. Los bie-nes proceden de varias colecciones priva-das adquiridas por compra, donación o depósito en distintas épocas de la vida

19ECONOMÍA

FEBRERO 2013

Un requerimiento indispensable para idear nuestro sistema consistía en que fuera inteligible y claro, así como fácil de

actualizar de cara a la gestión interna

La documentación de los objetos siempre es

provisional y el conocimiento sobre ellos

evoluciona a través de trabajos de investigación,

exposiciones o publicaciones, lo que

conlleva modificaciones en los datos que hay que

actualizar de forma periódica

Fachada del CDMT de Terrassa, entidad de referencia especializada en la conservación, el estudio y la promoción de la cultura textil.

METODOLOGÍA PARA LA TASACIÓN

20ECONOMÍA

FEBRERO 2013

de vista histórico, estético o cultural. Tam-bién otras cuestiones como la aparición de dudas en relación a la autenticidad de una obra, alteraciones en el estado de conser-vación o bien un incremento en el grado de documentación pueden incidir de for-ma importante en el deterioro o aumento del valor del bien independientemente de su vida útil y de que el depositario del ob-jeto cumpla fielmente todos los requisitos de conservación, mantenimiento y pro-tección exigidos por ley. Ante esta proble-mática, lo mejor es actuar con prudencia, aplicando los precios medios, sabiendo que nuestro interés está en preservar el objeto y no en venderlo.

La hoja de cálculo

Como quinto punto de la metodología (que aparece en el cuadro que acompaña a este texto), proponemos la elaboración de una hoja de cálculo pensada para mo-dificar los datos cuando sea necesario y adaptarse al tipo de objeto y a otros ajustes

o renova-ciones periódicas

que la entidad considere necesa-rias. Su fin es el de establecer una función matemática que presente de la forma más significativa posible la relación entre el valor de mercado y las variables (criterios técnicos) que afectan a cada objeto. El re-sultado de la estimación aporta un valor medio o estándar de los bienes.

Independientemente de si el valor de mercado representa o no su valor cultu-ral, ésta es la cantidad monetaria que se ha pagado o tasado en un momento concreto por una pieza: su valor real en un tiempo determinado. La búsqueda y comparación de diferentes precios de salida ofrecidos por las casas de subastas sobre objetos si-milares a los que conservamos en el museo nos permite obtener un valor concreto a partir del cual podemos trabajar. Así, el valor de mercado es la base de partida y a partir de él y siguiendo los consejos de personas expertas en el mercado del arte, le aplicamos un correctivo al alza del 50% considerando ésta una mediana ‘prudente’ de precio de remate sobre el de salida.

Los criterios técnicos son de dos tipos: unos que podríamos denominar como fi-jos (válidos para todas las piezas) y otros variables (válidos para determinados ti-pos de piezas). El estado de conservación es uno de los criterios fijos y la decisión de no incluir tejidos restaurados en este criterio no es arbitraria. Hay tejidos bien restaurados y otros que han sufrido inter-venciones desafortunadas y, en muchos casos, no documentadas. Una restauración deficiente incide directa y negativamente en el estado de conservación, de mane-ra que el criterio técnico de valoración de la conservación de una pieza en tales circunstancias se considera ‘malo’.

En cambio, los textiles bien restaurados

merecen una atención aparte puesto que no sólo están bien documentados los pro-cesos a que han sido sometidos sino que generalmente disponen de un informe ex-haustivo: técnico, histórico y artístico. En

estos casos, la conservación de la pieza se ha estabilizado y se ha mejorado su nivel de documentación. Los demás criterios técnicos pueden cambiar en función del tipo de pieza y, evidentemente, tienen en cuenta el periodo histórico puesto que la dificultad técnica debe medirse en función de los recursos tecnológicos existentes en cada época. Por ello, la cronología como tal no se ha tenido en cuenta. El valor ponde-rado del objeto será el resultado del valor base (máximo estimado) más los criterios técnicos (valor técnico estimado).

Este proceso de trabajo se inició en

Las referencias del mercado son poco

estables y se mueven en función de las modas

y las ‘inundaciones’ resultantes del vaciado

de grandes propiedades, con artículos que

aparecen y reaparecen en los catálogos con

precios más bajos al no encontrar comprador

Elaboración de listados previos, con imágenes, de con-juntos de objetos pertenecientes al mismo estilo cultural.

A partir del listado, establecimiento de grupos de objetos diferenciables en función de su tipología, cro-nología, técnicas de construcción y de decoración, nivel de documentación y estado de conservación.

Búsqueda de documentación de referencia (catálogos de subastas o de ventas directas online).

Ajuste, en su caso, de los grupos tipológicos en base a los elementos de referencia encontrados.

Elaboración de una hoja de cálculo según: precio de re-ferencia, criterios de valoración ajustados a los paráme-tros que deben intervenir en su valor, número de registro de los bienes que forman cada grupo y valor final del grupo incorporando el IPC correspondiente al perío-do transcurrido desde la fecha del precio de referencia hasta la fecha de valoración.

Inserción del valor de cada objeto en su ficha digital, con indicación de la fecha de valoración.

12

345

6

Cartera de seda bordada del siglo XIX del CDMT.

Cuerpo de tul bordado, diseño de Worth entre 1895 y 1905.

21ECONOMÍA

FEBRERO 2013

2006 y se ha culminado a finales de 2012. No ha sido fácil, pero sí ha sido un exce-lente aprendizaje. En primer lugar, nos ha permitido revisar la totalidad del patrimo-nio y redescubrir su riquísima diversidad; a partir de aquí, hemos podido establecer tres grupos de bienes: los objetos singula-res, los bienes que, sin ser singulares, dan sentido a nuestra entidad y, finalmente, las piezas que, aún teniendo interés, no son significativas.

La falta de una metodología previa en que apoyarnos nos ha llevado a dar más de un rodeo y en ocasiones incluso a andar y desandar el camino recorrido cuando las soluciones adoptadas no resultaban sa-tisfactorias. Hemos tenido que establecer

unas pautas claras pero suficientemente versátiles para adaptarlas a las diferentes tipologías de objetos sin perder la cohe-rencia y utilizar de manera combinada todas las fuentes de información.

Aportar valor

El valor ha sido objeto de discusión y de reflexión filosófica e incluso algunos pen-sadores han señalado posiciones concre-tas: la valoración como un asunto propio y exclusivo de los objetos y la valoración como un ejercicio que efectúa un sujeto sobre las cosas: quien se aproxima al obje-to en busca de establecer su importancia es quien le otorga valor, ya que el objeto en sí mismo no tiene valor alguno, como indi-ca el autor Risieri Frondizi en Qué son los

valores (Fondo de Cultura Económica, México, 1972). Estas dos postu-

ras han sido muy discutidas y han generado una tercera

perspectiva que aúna las dos anteriores

y argumenta que es el contexto, en su papel de punto de e n c u e nt ro entre los objetos y los sujetos dentro de un ámbito

de relaciones sociales, cultu-rales y econó-micas, el medio que promueve

y produce la valoración.

El patrimonio puede, por tanto, adquirir valor justo

en el momento en

que nos fijamos en él y podemos constatar la existencia de objetos que sólo adquie-ren valor en momentos concretos del año, como podría ser un paso procesional, que desata emociones en Semana Santa y se pasa el resto del año olvidado en una sa-cristía. Por tanto, desde nuestra perspec-tiva creemos que a los factores de objeto, sujeto y contexto, cabe añadir también el tiempo.

Está claro que el respeto cultural debe presidir siempre cualquier valoración eco-nómica, pero ello no la debe imposibilitar ni significa ninguna herejía respecto del bien en cuestión si se hace correctamente. Sin duda, este respeto será mucho mayor si es una entidad museística quien hace la valoración, porque no busca en ello otra cosa que un mayor conocimiento y una mejor preservación del objeto.

Consideramos, por tanto, paradójico, que el código deontológico del ICOM (In-ternational Council of Museums) conside-

re inapropiado que los museos ejerzan ta-reas de tasación, cuando precisamente son entidades no lucrativas y cuentan con los profesionales más próximos al patrimonio y profundamente conocedores de las pie-zas. Creemos que esta norma –al igual que muchos conceptos ligados a un modelo de museo que está pasando rápidamente a la historia– debería revisarse, porque la tasación no supone únicamente aplicar un

valor económico a un bien sino que cons-tata su existencia, garantiza su protección y le confiere naturaleza legal, un recono-cimiento jurídico que se añade al social y cultural.

En cualquier caso, el valor es una información que debe formar parte de la documentación del objeto y es un error dejarlo para más adelante. La documen-tación, en un museo, es una de las tareas más complejas y de mayor responsabili-dad y ha de ser considerada, planificada y ejecutada como un trabajo de equipo.

A la derecha, friso para cortina en jacquard de seda, datado entre los años 1900 y 1909. A la izquierda, muestra de lana del invierno de 1928. Textil Vallhonrat.

La tasación no supone únicamente aplicar un valor económico a un

bien, sino que constata su existencia, garantiza

su protección y le confiere naturaleza legal,

un reconocimiento jurídico que añadir al

social y al cultural

El respeto cultural que debe presidir cualquier valoración será mucho

mayor si es una entidad museística la

encargada de realizarla, porque no busca en ello otra cosa que un mayor

conocimiento y una mejor preservación

El impago de la tasa no puede implicar que el ciudadano se quede sin

la posibilidad de obtener la tutela efectiva de los

jueces y tribunales

la Constitución sería aquella que apareja-se, al hecho de no presentar el justificante del pago, el traslado a la Administración Tributaria para que inicie los oportunos procedimientos de apremio y/o sanciona-dores según sea el caso, pero nunca que impidiera o dificultara el acceso a la tutela judicial efectiva de los ciudadanos y de las entidades cualquiera que sea su naturaleza y dimensión.

Igual que no pagar ni presentar la de-claración de la renta por un ciudadano obligado a ello no implica -no puede im-plicar- que se le prive del ejercicio del dere-cho fundamental a la libertad de expresión o de circulación, por poner algún ejemplo, tampoco el impago de la tasa judicial pue-de implicar que el ciudadano se quede sin la posibilidad de obtener la tutela efectiva de los jueces y tribunales, con independen-cia de las responsabilidades que contraiga en el orden tributario por la falta de pago del tributo.

22ECONOMÍA

FEBRERO 2013

Ley de tasas judiciales, inconstitucionalEs tiempo de reflexionar sobre uno de

los elementos que pueden determinar la inconstitucionalidad de la norma, entre los varios que se alegan, todo ello sobre la base de un litigio real encomendado a INITIUM Legal y Tributario en el que la norma apli-cable era el artículo 35 de la Ley 53/2002, de 30 de diciembre, que creó la tasa en los órdenes civil y contencioso-administrativo hoy derogada.

A este respecto, hemos de decir que la regulación contenida en la vigente Ley 10/2012 no es exactamente la misma que la anterior, al menos en el punto central que constituye el objeto del presente estudio, es decir, las consecuencias que la Ley apareja a la falta de presentación y pago de la tasa y su incidencia en el desarrollo del proceso jurisdiccional de que se trate.

No obstante lo cual, y adelantándonos a la conclusión final de este artículo, en-tendemos que la nueva regulación, aunque más flexible que la anterior, es igualmente merecedora de rechazo desde el prisma del derecho fundamental a la tutela judicial efectiva que proclama el artículo 24 de la Constitución.

En efecto, el derogado apartado 7.2 del artículo 35 de la referida Ley 53/2002 es-tablecía que el secretario judicial no dará curso al proceso si no se aporta el justi-ficante del pago de la tasa, mientras que la nueva Ley en su artículo 8.2 establece que la falta de presentación del justifi-cante de autoliquidación no impedirá la aplicación de los plazos establecidos en la legislación procesal, de manera que la ausencia de subsanación de tal deficiencia dará lugar a la preclusión del acto proce-sal y a la continuación o finalización del procedimiento consiguiente.

En otras palabras, si en la regulación derogada la falta de presentación del jus-

tificante de pago de la tasa implicaba nece-sariamente la inadmisión y el archivo del pleito, ahora se pretende suavizar ese efec-to tan drástico e invasivo en la esfera del justiciable imponiendo sólo la preclusión del acto procesal concreto; por ejemplo, si somos demandados y tenemos 20 días para contestar la demanda y formular reconven-ción (hecho imponible de la tasa) y si no aportamos el justificante del pago, se nos tendrá por decaídos en el derecho a pre-sentar demanda reconvencional , lo cual en nuestra opinión sigue constituyendo una lesión inadmisible del referido derecho fundamental a la tutela judicial efectiva del artículo 24 de la Constitución, como habrá ocasión de exponer más adelante.

Liquidación

Centrándonos en el litigio real a que he-mos hecho referencia, se trata de un Recur-so Contencioso Administrativo en el que nuestra representación procesal fue reque-rida para aportar, entre otros documentos, el impreso acreditativo de la liquidación de las tasas judiciales, si bien por error invo-luntario se omitió dicha presentación por

estar en la creencia de que dicho impreso se había ya presentado antes. Consecuen-temente, el Juzgado dictó resolución de-clarando la inadmisión del procedimiento, contra la cual presentamos recurso de ape-lación en el que alegamos que el derecho de la Administración Tributaria a recaudar los impuestos y las tasas legalmente estableci-das no puede nunca sobreponerse ni im-ponerse al derecho fundamental a la tutela judicial efectiva, no sólo por razones de pura lógica, sino porque ante un conflicto entre ambos derechos habrá que ponderar cuál de ellos debe ceder en beneficio del que se considere de mayor rango y en esta ponderación resulta a nuestro juicio como derecho prevalente el de la tutela judicial efectiva al estar encuadrado en el núcleo constitucional de máxima protección ju-risdiccional -los derechos fundamentales de la persona-, con independencia de ser además directamente invocable ante los tribunales de cualquier grado, mientras que el derecho de la Administración Tribu-taria a recaudar los tributos no goza de esa especial y reforzada protección.

Es decir, a nuestro entender una regu-lación de la tasa judicial compatible con

La norma supone un “auténtico atentado” contra el derecho constitucional a la tutela judicial efectiva

Francisco Calleredaccion@mercados21.es

Ahora que el asunto de las tasas judiciales ha adquirido una extremada notoriedad tras la entrada en vigor de la Ley 10/2012, por la que se regulan determinadas tasas en el ámbito de la Administración de Justicia, es tiempo de reflexionar sobre su efectividad y su amparo.

Proponemos la derogación inmediata de la Ley de Tasas judiciales

porque impone, en la práctica, una justicia para ricos o grandes

corporaciones

Así pues, en nuestro recurso termina-mos solicitando al tribunal de apelación que plantease al Tribunal Constitucional la cuestión de inconstitucionalidad so-bre si el apartado 7.2 del artículo 35 de la Ley 53/2002 es contrario al artículo 24 de la Constitución Española, cuestión que ha sido planteada previamente en algunas ocasiones según nos consta, incluso de ofi-cio por el propio Constitucional, habida cuenta de la flagrante inconstitucionalidad que desprende la regulación ahora deroga-da pero que en parte permanece en la Ley actual, según hemos visto.

saberMÁS

FRANCISCO CALLE Abogadoswww.abogados-franciscocalle.cominfo@abogados-franciscocalle.comTel.: 95 436 10 00 Sevilla

“La tutela judicial efectiva está encuadrada en el núcleo constitucional de máxima protección jurisdiccional”. Foto: Flickr Maverick2003.

23ECONOMÍA

FEBRERO 2013

Que la situación laboral de las mujeres ha experimentado un notable crecimien-to en los últimos años es bien sabido por todos, pero que están encabezando la creación de empresas en Andalucía con la creación en 2012 de más de 4.800 nue-vas firmas que han dado empleo a 5.477 personas y movido una inversión inicial de 69,6 millones de euros, quizás sea una sorpresa para muchos.

Pero así es. Estas empresas promovidas por 5.130 mujeres, en su mayoría (71,68%) jóvenes menores de 40 años han represen-tando el 45,4% de las creadas y el 42,1%

Han sido promovidas por 5.130 emprendedoras, en su mayoría (71,68%) jóvenes menores de 40

Las mujeres andaluzas ‘despiertan’ el mercado laboral con la creación de 4.840 empresas el pasado año

El 92% de los proyectos pertenece al ámbito de los servicios. A distancia

aparecen la industria, el sector primario, la

construcción y las TIC. De los casi 5.500 puestos

generados, más del 90% fue por cuenta propia

Fabiola Loboflobo@mercados21.es

LOS NUEVOS NEGOCIOS HAN MOVIDO UNA INVERSIÓN INICIAL DE CASI 70 MILLONES DE EUROS

del empleo generado durante el pasaado año en la región con el apoyo de Anda-lucía Emprende. Con relación a la forma jurídica de estas nuevas empresas, han destacado las empresarias individuales, que representan un 87,33% del total con 4.227 compañías, seguidas de las socieda-des mercantiles con 335 proyectos (6,92%) y la economía social con 185 (3,82%), perteneciendo las restantes a otras formas jurídicas.

Respecto a los sectores de actividad, ha

Convención de mujeres emprendedoras. Foto: Galería de Dell’s Official Flickr Page.

destacado notablemente el de los servicios, con una representación del 92,27% del to-tal y 4.466 empresas; seguido del sector de la industria, con 164 empresas (3,38% del total); el primario, con 77 empresas (1,59%); la construcción, con 70 empresas (1,44%); y el sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), con 63 empresas (1,30%).

En materia de empleo, de los 5.477 puestos de trabajo generados por las nue-vas firmas puestas en marcha, el 90,15% ha sido por cuenta propia y el 9,85% por cuenta ajena,. Destaca la elevada presen-cia de mujeres en la ocupación de estos nuevos puestos de trabajo, alcanzando el 95,17% del total.

Organismos de impulso La Junta de Andalucía, a través de los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial

(CADE) de la Fundación Andalucía Emprende, ofrece servicios especializados a perso-nas emprendedoras y empresas entre los que destacan la asistencia técnica especializada, la formación, la tutorización y el alojamiento empresarial para la puesta en marcha o el desarrollo de todo tipo de ideas de negocio. Además de ellos, Andalucía Emprende y el Instituto Andaluz de la Mujer (IAM) también desarrollan conjuntamente el programa Red de Cooperación de Emprendedoras, destinado a promover la cooperación entre em-prendedoras y empresarias, así como a incrementar la innovación y la competitividad de sus empresas mediante el establecimiento de redes que les faciliten el acceso a nue-vos recursos y oportunidades de negocio. A través de él, la Administración regional ha desarrollado durante el pasado año 2012 un total de 260 acciones para fomentar el em-prendimiento femenino y fortalecer las compañías promovidas por mujeres, que han be-neficiado a un total de 4.926 emprendedoras y empresarias de toda la Comunidad.

LA VERDADERA CLAVE ESTÁ EN EL CONOCIMIENTO Y EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

Pasión por su trabajo, visión de conjunto y conocimiento de su equipo identifican a sus responsables

Retos en la dirección

de ventas

El reto del director de ventas es doble, debe alinear los recursos humanos y eco-nómicos de su equipo con los objetivos y estrategias de la empresa y además debe optimizar los resultados y cubrir objetivos. Planificar, organizar, seleccionar, formar, motivar y controlar los equipos de per-sonas y recursos económicos. De forma genérica, estos son y han sido los retos inherentes al cargo.

En un entorno de mercados convul-sos y recursos escasos, los viejos tiempos donde el mejor vendedor pasaba a direc-tor de ventas quedaron atrás, por aquello de perder un buen vendedor y ganar un mediocre director. Hoy, la figura del entre-nador es un buen ejemplo para identificar al actual director de ventas: le apasiona su trabajo (vender), conoce a su equipo (ven-

Carlos Jordana redaccion@mercados21.es

En este artículo de análisis, Carlos Jordana sostiene la necesidad de focalizar las nuevas estrategias de ventas en aquellas facetas realmente diferenciales con respecto a la competencia y que sean percibidas por el mercado.

24ECONOMÍA

FEBRERO 2013

dedores), cómo motivarles y hacerles tra-bajar para sacar lo mejor de cada uno de ellos y tiene una visión del conjunto del partido (mercado) con una diferencia: que también sale al campo para marcar goles con los clientes clave.

1 Incrementar la productividad de los vendedores

Conseguir llegar a objetivos de venta cuesta, pero más cuesta llegar con una productividad aceptable, sin dejar por el camino descuentos, promociones y campañas varias, el poco margen que permite el mercado.

El reto actual está en focalizar el cliente objetivo. No puede haber una es-trategia de venta indiscriminada a todo el mercado. Hay que decidir dónde vamos a vender y dónde somos reactivos. Hoy más que nunca confundir mercado potencial con clientes objetivo se paga caro.

El acto de renuncia, quiero vender aquí y por lo tanto no voy a dedicar recursos allí, es una de las decisiones más difíciles de llevar a cabo, sobre todo si la facturación aprieta, pero solamente con una correcta priorización de los clientes objetivo se consigue una productividad aceptable.

Conseguir una propuesta de valor diferenciada a la competencia

El camino lo enseñaron los fabricantes de consumo con la gestión por ca-tegorías y después en el B2B al pasar de vender productos/servicios a vender soluciones, así como ahora vender plataformas y no productos/servicios en la industria tecnológica.

Las bases del éxito de la venta de soluciones son la particularización de la oferta, la integración de una gama de productos y servicios de varios ofertantes y la argumentación basada en el cliente y no en el producto. Las principales dificultades, la necesidad de colaborar con otros en la industria y la formación de los vendedores para que puedan cambiar su forma de venta.

3

Cambiar los argumentaríos de producto que al final sólo hablan de precio

¿Cómo conseguir diferenciarnos de la competencia si cada vez los pro-ductos/servicios de parecen más? ¿Cómo defender el precio? Estas preguntas surgen una y otra vez en los comités de dirección y la solución no es obvia, de lo contrario ya estaría aplicada. Este reto tiene una potencial solución en la venta consultiva.

La venta consultiva sitúa al vendedor en un plano donde se asume que el producto/servicio de la competencia puede llegar a ser comparable al precio. Así, la argumentación no se centra sólo en los beneficios del producto sino en legitimar al vendedor y a la empresa como socios del cliente para ayudarle a mejorar su posición en el mercado, convencerle que conocen bien sus preocu-paciones, que saben cómo ayudarle y quieren hacerlo, que son conscientes de en qué sufre...

Aplicar la filosofía de venta consultiva no es fácil ni rápido, el perfil del vendedor debe cambiar y hay que formarlo. No todos los vendedores pueden vender a todos los clientes pero algunas empresas han encontrado un buen camino en este campo.

2

DIRECTOR DE VENTAS

Dada la situación ac-tual del mercado, a los re-tos de siempre -la correc-ta ejecución de las tareas anteriormente expuestas- ha de sumar algunos de-safíos que se enumeran a continuación.

El autor incide en la fuerza de las ventas como el gran motor empresarial.

L A F I G U R A D E L

25ECONOMÍA

FEBRERO 2013

1 Pensar más en su venta que en la del equipo

Suele ser común que los directores de venta hayan sido antes buenos ven-dedores, por ello en ocasiones no dirigen, sólo hacen. Como han sido buenos vendedores la tentación de vender es a veces superior a sus fuerzas y deseos. Absorben a su gente, piensan que sólo ellos saben hacerlo y omiten un aspecto central de todo directivo; dirigir, hacer que otros hagan. El director de ventas debe estar muy encima de los clientes clave, pero sobre todo debe hacer que su equipo venda.

Hemos visto casos en los que, ante la necesidad de alcanzar cierta cifra de ventas y la escasa calidad de algunos vendedores, el director deja de dedicarse a los retos de su función y se dedica sólo a la venta. Las consecuencias no son buenas para la empresa, salvo tal vez muy a corto plazo.

No es fácil solventar este problema, puesto que en muchos asuntos es más divertido hacer que dirigir y resulta evidente que no todo gran hacedor se convierte de la noche a la mañana en un buen directivo.

Olvidar las características propias de ‘los de ventas’

Este último punto hace referencia a la necesidad de tener en cuenta los as-pectos propios del carácter y el modo de ser de los buenos hombres y mujeres de venta.

La tarea que desempeñan están habitualmente lejos de los centros de deci-sión, recibiendo quejas sobre temas -como el servicio- de los que tienen poca información y que no les suelen ser imputables. Asimismo, el hecho de contar con poco apoyo de sus directores hace que los vendedores suelan presentar algunas características comunes de importancia.

Todo director de ventas debe tener muy en cuenta el modo de ser de su gente, sacrificando en ocasiones cierta necesaria eficiencia a favor de un ade-cuado trato humano.

Vivimos tiempos convulsos, pero apasionantes en el terreno de las ventas. Cuando el producto ya no sirve para diferenciarse y las finanzas declinan, sólo el conocimiento y la relación con los clientes pueden crear ventajas com-petitivas duraderas y eso lo hacen ‘los de ventas’. Mucha suerte.

3

Gestionar clientes en lugar de vender productos

Uno de los cambios de paradigma más notables en la gestión de los proce-sos de venta pasar por gestionar clientes en lugar de vender productos. Enten-der que se gana dinero con los clientes y que los productos son el instrumento para ello, no al revés. Poner los productos al servicio de la gestión de clientes acaba con la creencia del margen fijo, cada producto debe tener una finalidad.

Un buen modelo es clasificar los productos/servicios que se ofertan y po-nerlos al servicio de la gestión de clientes en tres categorías: los productos que permiten captar y fidelizar al cliente y que pagan la estructura, los que aportan el margen a la relación con el cliente y los que proporcionan la imagen para diferenciarnos de la competencia.

4

Buscar soluciones óptimas, olvidando los problemas de la puesta en práctica

He presenciado graves errores en el trabajo de directores de venta que, a la luz de la estrategia que la empresa quería desarrollar, olvidaban la siempre imperiosa necesidad de estudiar en la práctica si ese modo de trabajar iba a ser admitido por sus clientes potenciales. Y también desatendían la no menos importante labor de investigar el grado de dificultad que esto iba a suponer en la tarea de los vendedores. En ocasiones, lo mejor es enemigo de lo bueno.

2

Centrar la fidelización en la calidad del cliente

Se habla mucho de fidelizar al cliente, pero si la empresa quiere captar parte del valor del esfuerzo de fidelización ha de hacer una gestión de venta foca-lizada a los clientes de más valor, la fidelización indiscriminada difícilmente aporta valor neto en la cuenta de explotación.

Cada vez es más usual clasificar a los clientes por un código de colores que identifique su rentabilidad (azul, verde, amarillo, rojo), existen varios modelos para ello. El objetivo es identificar los clientes más rentables para fidelizarlos y tomar medidas con los rojos para mejorar su rentabilidad.

No hay que olvidar que un cliente rojo, poco rentable, es así porque exige mucho servicio y mucho descuento. Si no atendemos a su ‘color’ caeremos en el error de dedicar más recursos a los que más piden y dejar en un segundo plano a los más comprensivos.

Estaremos fidelizando a los rojos y haciendo vulnerables a la competencia a los más rentables, los comprensivos azules.

5

Investigar nuevas lógicas de ingresos

La inmensa mayoría de las compañías utiliza una misma lógica de ingre-sos: fijar un precio a sus productos/servicio en base al coste que tiene más un margen. Muchas compañías piensan que es la única lógica posible. Craso error, piensen en qué lógica siguen empresas de éxito como Google, Ryanair, Facebock, Ikea, HP...

Innovar en la lógica de ingresos puede ser la salida, de modo que propongo unas cuantas lógicas alternativas:

• Precio en base al valor percibido, como en los billetes de avión.• Precio fijado asumiendo pérdidas para captar un cliente cautivo de otro

producto/servicio, como hacen los teléfonos móviles o las fotocopiadoras.• Beneficio compartido, precio fijo bajo y un bonus por éxito, algo muy

extendido en las ingenierías.• Facturación por cesión del canal o del espacio, como hace El Corte Inglés.• Cuotas de abono y fees, de uso creciente en el sector servicios.• Ganancias con el ingreso financiero de circulante negativo, como hacen

algunos retailers.• Oferta básica de servicios gratuita combinada con servicios plus de pago.

Un modelo muy utilizado en internet: Dropbox, Spotyfive, Gmail...No hay que olvidar que ser creativo en la lógica de ingresos da potentes

armas a la red de ventas.

6

ERRORES A EVITAR

Enfrentarse a estos retos supone resolución y visión estratégica. A la luz de las múltiples experiencias conocidas, me gustaría acabar mencionando los tres mayores peligros que acechan al director de ventas. De no incurrir en ellos, habrá dado un gran paso para centrarse en los verdaderos retos y ser eficaz en su labor.

26ECONOMÍA

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Dar a conocer su realidad e impulsar la actividad eco-nómica de España, dos de los objetivos de estas jorna-das dirigidas a las princi-pales cotizadas del parqué nacional que incidieron en la consolidación de contac-tos con gestoras de fondos privados y soberanos.

La III edición del Spain Investors Day reúne a 35 grandes compañías con 200 inversores extranjeros

Mesa presidencial durante la inauguracion del Spain Investors Day celebrado en enero en el Hotel Ritz de Madrid y organizado por Estudio de Comunicación.

Signos de mejora de la economía El denominador común de los mensajes lanzados en las diferentes conferencias celebra-

das en Spain Investors Day fue el de optimismo frente al futuro de la economía española. El Príncipe de Asturias resaltó el atractivo de invertir en este momento en España. El Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación, José Manuel García-Margallo, aseguró por su parte que los inversores extranjeros están recuperando la confianza en nuestro país y comienzan a apostar por España ante los signos de mejora de la economía. Mientras, el presidente de la CAM, Ignacio González, presentó las oportunidades de su región como centro inversor y resaltó que la Comunidad que preside lideró la inversión extranjera en España con tres de cada cuatro euros en 2012. Finalmente, la presidenta de la CNMV, Elvira Rodríguez, anunció avances tecnológicos para mejorar el trabajo en las operaciones financieras.

Representadas por alguno de sus máxi-mos ejecutivos, 35 compañías españolas que suponen el 75% del Ibex y pertenecen a los sectores financiero, energético, tecno-lógico, asegurador y de infraestructuras, participaron los pasados 15 y 16 de enero en el Spain Investors Day, una plataforma internacional para que las grandes firmas cotizadas den a conocer su realidad, dina-micen las inversiones foráneas y, en defini-tiva, impulsen la actividad económica de España.

La cita permite a las compañías presen-tes (Abengoa, Abertis, Acciona, Acerinox, ACS, Amadeus, Banco Popular, Banco Sa-badell, Bankinter, BBVA, BME, Caixabank, Cecabank, DIA, Ebro Foods, Enagas, FCC, Gamesa, Grupo Antena 3, Grupo Cata-lana Occidente, Iberdrola, Indra, Mapfre, Mediaset, OHL, ONO, Prisa, Prosegur, Red Eléctrica, Repsol, Sacyr, Técnicas Reunidas, Telefónica y Vocento) crear o consolidar contactos con inversores insti-tucionales, fondos soberanos y gestoras de fondos privados.

Spain Investors Day (SID), que pro-mueve y organiza Estudio de Comunica-ción, cuenta con BNP Paribas y su parti-cipada Exane BNP Paribas como socios estratégicos y, como patrocinadores, con la auditora Grant Thornton y AON, así como con la Confederación de Cajas de Ahorro (Cecabank), Prisa y el ICEX del Ministerio de Economía y Competitivi-dad y tiene como principal objetivo ser-vir de punto de encuentro anual entre las grandes empresas españolas y los princi-pales inversores internacionales a través de la generación de contactos. Supone,

además, según la organizacion, una oca-sión única para impulsar la imagen de las empresas españolas en el extranjero.

Celebrada en el Hotel Ritz de Madrid, esta III edición contó con sesiones plena-rias sobre la economía española, presenta-ciones de las distintas compañías partici-pantes y nada menos que 550 encuentros. “El intercambio de información entrelas compañías nacionales, que representan el

grueso del mercado cotizado, y los inver-sores internacionales asistentes reforzará el clima de confianza necesario para crear canales de relación que contribuyan a una más eficaz toma de decisiones de inver-sión y de nuevos proyectos empresariales”, comentó el presidente del Consejo Rector del SID, Blas Calzada.

El acto inaugural de la presente edición tuvo como protagonista al Príncipe de

Asturias, a quien acompañó el secretario de Estado de Comercio, Jaime García-Legaz. Otras autoridades que no quisieron perderse el evento fueron el Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación, José Manuel García-Margallo, el presidente de la Comunidad de Madrid, Ignacio Gon-zález, y la presidenta de la CNMV, Elvira Rodríguez.

Encuesta

Según una encuesta realizada por Exa-ne BNP Paribas entre 200 inversores asis-tentes, el 73% apuesta por una subida del Ibex 35 superior al 10% este año, lo que supone un mayoritario ‘espaldarazo’ al mensaje de confianza sobre las perspec-tivas de la economía española y el interés de nuestro país como destino inversor que transmitieron los responsables públicos.

La apuesta por España es, para los auto-res de la encuesta, rotunda y se traduce en que el 85% de los grandes inversores prevé una subida del Ibex 35 en 2013, mientras que un 73% asegura que el aumento se moverá en una horquilla de entre el 10% y el 20%. La mitad prevé que serán los valo-res financieros los que acrediten un mejor comportamiento.

En opinión de los inversores, los fon-dos de inversión han vuelto a poner su foco de atención en España, lo que refleja el creciente número de representantes de gestoras extranjeras presentes en Spain Investors Day. Del total de 200 inversores asistentes, 100 tienen su base en nuestro país, 50 en Reino Unido y EEUU y 50 proceden del resto de Europa, lo que de-muestra que los clientes extranjeros ya buscan en España nuevas oportunidades de negocio.

Redacciónredaccioncyl@mercados21.es

Los inversores foráneos, en busca de oportunidades de negocio en España

Algunas funciones de la mone-da-dólar (de reserva, de unidad de cuenta y, en fin, para los bienes durables de medio de circulación) sustituyen a las funciones de la mo-neda nacional. No se trata de una sustitución de moneda, salvo cuan-do se declara la hiperinflación, sino de una sustitución de las funciones de una moneda por las de otra. Esto explica que dos monedas existan parcial y conflictivamente en las fases de hiperinflación galopante cuando cada función la satisfacen en diferentes grados de intensidad. Es por lo que a veces se dice que en este caso hay dos monedas, la de los pobres y la de los afortunados.

Las primeras tienen poco acceso

al mercado financiero y no pueden pre-servar su poder de compra adquirien-do seudodólares (por eso, compran el máximo de bienes de consumo en cuanto perciben un ingreso); las otras se benefician de esta indización.

Para algunos, cuyo nivel de ingreso no es muy elevado, esta indización se identifica con una demanda de mone-da en seudodólar como precaución y, para otros, los más ricos –que son los menos–, con una demanda de moneda de especulación. Estos últimos son los que se benefician a la vez de esta es-peculación, porque sus ingresos están indizados con una variable (la tasa de cambio paralela vía la tasa de interés) que predice una inflación futura.

El mercado paralelo anuncia de modo más creíble que el mercado ofi-cial las tasas de cambio del futuro, pues tiene en cuenta las expectativas de in-flación. Es debido a este motivo que la tasa de cambio establecida en este mercado puede servir como indizador de los precios y los expresados en la cir-culación de estos seudodólares son me-nos estables. La indización de precios puesta en práctica por las empresas de acuerdo con el valor de los bonos del tesoro preserva un mínimo de coherencia de sus precios relativos.

El mercado conserva entonces la le-gibilidad propia de un periodo con dé-bil inflación, salvo cuando los precios no tienen la capacidad de seguir con

fidelidad la variación prevista del tipo de cambio, de modo que éste se define por el tipo de cambio parale-lo. Esta indización constituye una do-larización de la economía porque la moneda nacional no cumple la fun-ción de unidad de cuenta, sino estos bonos que desempeñan el papel de seudodólares.

Es pasiva en la medida en que constituye una respuesta de los agentes económicos al desorden de los precios que sigue a la hiperinfla-ción y a la pérdida de legibilidad del mercado. Se la llama activa cuando la decreta el Gobierno, como fue el caso de Argentina con el Plan Cavallo en abril de 1991.

Indización y dolarización en hiperinflación

DANIEL SORICHETTI

Especialista en Comercio, Marketing y Relaciones

Económicas Internacionales

en otras PALABRAS

“Dos monedas existen conflictivamente en la

hiperinflación galopante cuando satisfacen cada función en diferentes grados de intensidad”

27ECONOMÍA

FEBRERO 2013

28

FEBRERO 2013EMPRENDEDORES

Con su recién estrenado local, la empresa pretende captar nueva clientela manteniendo sus precios

Parte del equipo de peluqueras de GAM en el establecimiento de la cadena en la calle Catalina Adulce de Valladolid.

M. Martínez García @m_pinciana

GAM Peluqueros

Nacido “por circunstancias de la vida” –la movilidad laboral de su padre– en Ta-lavera de la Reina, Luis Ángel Martín Cer-meño llega a Valladolid en 1984. Estudia peluquería en la ciudad y se especializa en Madrid antes de comenzar a trabajar. Muy joven, con tan sólo 23 años, se convierte en empresario junto a un socio y, desde entonces y pese a haber pagado “la inexpe-riencia en los comienzos”, como señala, no ha dejado de serlo. A mediados de los 90 y ya en solitario inicia la aventura de GAM Peluqueros. “Fue un recomienzo”, relata.

Su primera peluquería con el nuevo nombre y en la que todavía pasa la mayor parte del tiempo se encuentra en la calle Catalina Adulce desde 1998. Poco después pondría los ojos en el barrio de Covaresa, pero se desvinculó del local que abrió allí para dejárselo a la que fuera su socia. Hace cuatro años inauguró establecimiento en Delicias –San José de Calasanz, esquina Granada– y a mediados de 2011 comen-zó a trabajar en Panaderos, 57. Tres pelu-querías las que ahora suma unas grandes instalaciones en Paseo de Zorrilla 194 que han supuesto la contratación de cuatro personas más y acercan la plantilla de la empresa a la veintena.

Impuestos

Su negocio ha experimentado, pues, un significativo crecimiento justo en época de ‘vacas flacas’ y dentro de un contexto de “salvaje” subida de impuestos que enerva a Luis. “El IVA se ha incrementado más de 10 puntos para mi negocio de golpe y, si lo repercutes a la clientela, la pierdes”, señala antes de reconocer que ha notado especialmente la crisis desde que se han producido los recortes a los funcionarios. “La mayoría ha espaciado el servicio”, reco-

noce. Pero, ¿cuál ha sido su fórmula para ampliar negocio en estos momentos tan complicados? “Ajustarnos mucho el cintu-rón, perder beneficios, no rebajar plantilla e intentar ir poco a poco recuperándonos con el nuevo salón. Hay que jugársela y ahora los locales están algo más baratos. Si te quedas esperando lo único que pue-de pasar es que cada día tengas menos clientes porque mantenerse es un lujo. Las peluquerías que por lo general suben el precio cada 1 de enero un euro, por po-ner un ejemplo, no tienen futuro porque las economías no aguantan después de que haya subido el autobús, la luz, el agua… Si además sube la peluquería, la gente va cada tres meses en vez de una vez al mes”, explica. Por eso, GAM lleva cinco años sin subidas de precios y mantiene su tarifa de siete euros por peinar.

Otro de sus éxitos ha sido, señala, no abordar cosas que desconoce. Por eso, lo

suyo es la peluquería, aunque cuente con unos pocos “alicientes” de estética: mani-curas, pedicuras, maquillajes y depilación en la cara. “Es mejor explotar bien menos que no querer tocar muchos ‘palos’”, indi-ca el empresario. Y una más de sus claves, amén de sus precios asequibles: cobrar lo marcado, sin engordar la factura final con ningún extra. Y vender “sociabilidad y buen ambiente”.

El nuevo salón supone un salto cualita-tivo para la compañía por las instalaciones –mucho más amplias y con un mobiliario y decoración especial– y porque no cierra, como el resto de locales, a mediodía. Un proyecto que Luis llevaba tiempo acari-ciando pero que ha tenido que esperar un poco para hacerse realidad. Su público es, asegura el empresario, muy heterogéneo y fiel en busca, sobre todo, de un servicio y una atención óptima que implica la cons-tancia y la permanencia del equipo que

trabaja en GAM. “Cuesta, pero se consi-gue”, apunta antes de comentar que la es-casa rotación que se da en su plantilla tiene como responsables los contratos fijos que afectan al 90%.

El emprendedor ha ido ampliando ne-gocio gracias a sus ahorros y a préstamos avalados por él mismo y su empresa. “No he tenido problemas para recibirlos, inclu-so ahora, aunque haya que avalar un poco más de lo acostumbrado”. Sus previsiones con el nuevo negocio pasan por crear em-pleo y atraer a clientes, cuantos más, me-jor. ¿Y por ganar dinero? “Claro, también, pero primero tiene que empezar a rodar” porque “el mejor futuro de un negocio es la generación de ingresos, no que se pueda amortizar de forma rápida”, asevera. Algo que requiere muchas horas de dedicación. “Soy el primero que abre y recibo a los pri-meros clientes, el negocio me absorbe mu-cho, pero compensa”. Seguro que sí.

Se suelta el pelo en tiempo de crisis

Acaba de inaugurar su cuarto establecimiento en Valladolid. Un salón de peluquería VIP que nace de una amplia experiencia como empresario del sector con locales de tamaño medio en tres zonas de la ciudad a los que ahora suma su proyecto más ambicioso. Se llama Luis Ángel Martín Cermeño y es el gerente de GAM Peluqueros.

“HAY QUE JUGÁRSELA. QUEDARSE ESPERANDO SÓLO LLEVA A PERDER CLIENTES”

29EMPRENDEDORES

FEBRERO 2013

Casi un tercio de los más de cinco millones de parados que tiene Espa-ña está integrado por jóvenes me-nores de 30 años, una preocupante cifra de desempleo juvenil que azota aproximadamente al 50% de nuestros jóvenes, siendo la más alta de la UE. Y un dato que ha provocado que la Comisión Europea y el Consejo hayan decidido poner en marcha políticas activas de empleo destinadas a este segmento de la población.

De la eficacia de estas medidas y otras más dependerá mitigar la emi-gración de muchos jóvenes con la consiguiente fuga de talento. Por otra parte, el trabajo tradicionalmen-te concebido como una progresión lineal dentro de una empresa, en la que un contrato aseguraba una serie de garantías sociales y un salario esta-ble, parece que está cambiando hacia un nuevo mercado laboral plagado de incertidumbres.

Formación y situación laboral son dos conceptos que van estrechamente unidos, pero la paradoja es que, nunca en la historia de nuestro país, los jóve-nes habían alcanzado un nivel educati-vo formal tan elevado para encontrar-se con unas dificultades de inserción laboral tan altas. En cambio, en la ma-yoría de los países europeos, a mayor nivel educativo, mayor es el nivel de ocupación.

En este sentido, varias organizacio-nes e instituciones empresariales están acordando medidas para favorecer el

acceso al empleo de los jóvenes, pero también deberían pensar en desarro-llar sus capacidades de crearlo. Muchas de las áreas donde se proponen actuar pasan por mejorar la financiación, la re-gulación y la fiscalidad que incentiven la creación de nuevas empresas. La apa-rición de compañías innovadoras supo-ne la mejor oportunidad para aplicar conocimientos y facultades adquiridas. El hecho de que la innovación venga en gran medida de la mano de las startups es un excelente aliciente para crearlas y no dejar de apoyarlas.

El fomento de las startups es una de las claves para la aparición de nuevos trabajos, porque los em-prendedores serán los que consi-gan traducir la innovación en éxito empresarial y, por tanto, en empleo. Pero también se necesita incentivar que estas startups puedan acceder a contratos de la Administración Pú-blica y de grandes empresas, dentro de un sistema de contratación que debe ser más abierto, transparente y competitivo.

En este contexto de cambio, la formación académica seguirá sien-do importante, pero ya no bastará para garantizarse el éxito laboral. Las habilidades emprendedoras, crea-tivas, comunicativas y, en general, cualquier conocimiento relacionado con el desarrollo de las TIC será muy valioso.

Se prevé que las actividades liga-das al medio ambiente y a la energía concentren uno de los mayores po-tenciales de crecimiento en un ho-rizonte próximo, el del año 2020. Se busca savia nueva para que jóvenes empresas con potencial puedan de-safiar los factores macroeconómicos que predicen una lenta recuperación de la economía y el mercado laboral en España. Por eso, necesitamos que muchos pisen el acelerador a fondo.

‘Startups’, un atajo al paro juvenil

ISABEL ECHEVARRÍA

Directora de Relaciones Institucionales de la Fundación

José Manuel Entrecanales

punto de VISTA

“La eficacia de las políticas de empleo podría mitigar la emigración de jóvenes” . Foto: Heisenberg Media.

La revolución tecnológica y los avances científicos de los últimos años han cambiado significativa-mente la forma en que investigamos y aprendemos. Google es quizás uno de los ejemplos más citados y con justa razón porque sin duda ha transformado en muchos sentidos la forma en la que buscamos, organiza-mos y administramos información. Si usted ha tenido la oportunidad de recibir educación básica en las últi-mas dos décadas, recordará que en aquel momento una tarea escolar tí-pica podía ser algo como “investigar cómo funciona una foto-celda”. Hoy, cualquiera puede encontrar en inter-net elaboradas explicaciones y abun-dante material científico referente al caso en decenas de idiomas. Incluso, algunas de las universidades más im-

portantes del mundo empiezan a com-partir abiertamente parte de su material didáctico y experiencias en las aulas.

Lo importante ahora es desarrollar capacidad crítica y creativa, tomar la información y el análisis que ya existe y agregar valor, dar el siguiente paso para convertir ese conocimiento en una ventaja competitiva. En el caso específi-co de las tecnologías de la información, han impactado un número tal de áreas en la sociedad moderna al grado de casi convertirla en dependiente de diferen-tes tipos de ordenadores y de los pro-gramas que corren en ellos. Piense en su televisión, ¿todavía navega por todos los canales esperando encontrar algo que le resulte interesante? ¿Está abrumado por la cantidad de menús, configuracio-nes y aplicaciones? ¿Que tal si prueba la televisión a demanda, que le sugiere la programación que personas con inte-reses similares han visto últimamente? ¿Todavía usa post-it? ¿O emplea las no-tas de su correo electrónico? Yo apunto en línea, desde mi teléfono. ¿Tengo una ventaja competitiva? Si consideramos el tiempo que se ahorra y el control que estas herramientas proporcionan. ¿Aún lee libros en papel? ¿Qué tal cuan-

do intenta encontrar una cita entre tres o cuatro libros que leyó el año pasado? ¿Y si pudiera hacer Ctrl-F y escribir dos o tres palabras y en un par de intentos en menos de un minuto hallar la cita que de otra forma pudiera llevarle horas o días? ¿Ventaja competitiva también?

Piense en la tarjeta de puntos del supermercado, las millas acumuladas con su aerolínea favorita, los puntos de hoteles, alquiler de vehículos y tarjetas de crédito, el diario en línea, sin olvidar todas esas páginas de interés especial que sigue ávidamente (libros, concier-tos, gadgets, alumni, especialidades de su industria, mercados de valores…) y no olvide sus updates en Facebook. ¿Cómo administrar todo esto sin IT skills? Quizás no sean imprescindibles en su vida coti-diana, pero ofrecen beneficios y recom-pensas que vale la pena aprovechar ya que le permiten hacer más y mantener control de las tareas con mayor facilidad.

En el área laboral es aún más impor-tante adaptarse al cambio rápido si no queremos convertirnos en profesionales obsoletos un paso detrás de la compe-tencia. ¿Qué importancia tiene usar bien un editor de texto, sea Notepad, Micro-soft Word o cualquier otro? ¿Y un GPS en

una ciudad desconocida? ¿Navegar en internet de forma eficiente? ¿Le resul-ta fácil encontrar la información pre-cisa cuando la necesita? ¿Qué tal una búsqueda poco trivial en internet? ¿Usa algún killer app en su móvil?

El escritor norteamericano Alvin Toffler menciona en su libro Re-pen-sando el futuro que “el analfabeto del siglo XXI no será aquel que no pueda leer y escribir, sino el que no sea capaz de aprender, des-aprender y re-apren-der”. Esto no es un gran problema en los países desarrollados (en contraste con lugares donde la tecnología está menos disponible), aunque tampoco significa que todo mundo en esos paí-ses utilice eficientemente estas herra-mientas. Las nuevas generaciones na-cen y crecen con la tecnología en todo momento, desde sofisticados sistemas de entretenimiento (media y gaming) hasta el fenómeno de internet, que es-tos días es un juego de niños. Sin em-bargo esta reflexión permite plantear una interesante pregunta: ¿Está usted listo para colaborar y competir en esta sociedad o se siente un poco como si no supiera leer y escribir en un mundo altamente tecnologizado?

Analfabetos Tecnológicos

ARTURO MARTÍNEZ ROSASConsultor de Tecnologías de la

Informacion en Europa, Oriente Medio y África

en otras PALABRAS

EDITAMercados21Plataforma de Comunicación

DEPÓSITO LEGALCO-1263-2011

30

FEBRERO 2013OPINIÓN

España, camino de ser la próxima Alemania. Lo dijo hace unos días Morgan Stanley y corrió como la pólvora por me-dios online y redes sociales. Algunos se lo tomaron a broma, no sin razón. Baste repasar, de forma muy somera, algunas pautas que nos alejan, y mucho, de la considerada ‘locomo-tora’ de Europa, comenzando por uno de los aspectos que destacaba el Banco de Inversión en su teoría de nuestro ‘acercamiento’ al país teutón, las exportaciones.

Porque las de bienes españoles crecen de manera nota-ble en los últimos tiempos, pero lo cierto es que lo llevan haciendo desde 1995, de forma lenta pero continua –según datos del INE–, salvo entre mediados de 2007 y mediados de 2008, cuando se mantuvieron estables, y de mediados de 2008 a mediados de 2009, periodo en el que la virulen-cia de la crisis hizo que cayeran. Sin embargo, a partir de ese momento han remontado volviendo a la buena dirección. La lástima es que para parecernos a Alemania ese aumento debería ser mucho más fuerte y nuestra dependencia del petróleo menor, lo que conllevaría la consiguiente dismi-nución de las importaciones, algo que no parece próximo.

Para colmo, existe un dato que pocos mencionan y es que, precisamente nuestras importaciones de bienes tam-

bién han crecido y, sorpresa, de forma más rápida que las exportaciones. ¿Por qué, si no, tuvimos un déficit tan grande de la balanza de pagos durante el periodo de cre-cimiento económico previo a la crisis? Un hecho que mu-chos expertos achacan a la desastrosa última legislatura del anterior Gobierno, que dice muy poco de nosotros. Y aunque después las importaciones se desplomaron estre-pitosamente por la crisis, resulta que ahora han remontado el vuelo y se han estabilizado en el año 2012.

Motivos para la esperanza en este sentido, no obstan-te, los hay. Que las exportaciones sigan aumentando es un hecho que nos acerca a Alemania, aunque estemos aún décadas por detrás. Y que, en la situación actual las empre-sas españolas sean capaces de exportar y salir al exterior a competir con, sin ir más lejos, los chinos, es encomiable.

O que la imagen del español en Latinoamérica no sea tan mala como podríamos pensar, según refiere uno de los entrevistados en este número, el cónsul honorario español en Coahuila (México). Una percepción que tiene mérito en un momento en el que la corrupción nos ensucia día sí y día también, poniendo las vergüenzas de partidos y Adminis-traciones en el disparadero internacional.

En cuanto a la reducción de costes laborales que men-cionaba también Morgan Stanley, el ex canciller Schroeder llevó a término una ambiciosa reforma laboral a sabiendas de que le iba a precipitar al fracaso en las siguientes elec-ciones, como ocurrió, pero ahora se le reconoce como el artífice de las bajas tasas de paro de su país frente al resto de Europa. Eso sí, allí suele haber consenso entre los dos partidos mayoritarios para ese tipo de decisiones, algo que aquí es imposible.

Y hablando del Parlamento, el presidente del Gobierno anunciaba en él durante el Debate sobre el Estado de la Na-ción las medidas dirigidas a emprendedores, autónomos y micropymes que llevaba en su programa y serán efectivas en 2014. Veremos. Más cerca de los próximos comicios, claro. Pero mejor tarde, que nunca. Rajoy anunció también ayudas para las empresas que contraten a menores de 30 años, un colectivo con tasas de paro por las nubes pero, esta sí, una propuesta controvertida porque, ¿qué pensa-rá el que tiene 31? ¿Y 45? ¿O 52? El fin de los subsidios es, junto al adelgazamiento de la Administración, pieza clave si queremos mejorar, aunque el cambio sociológico que se precisa para abordarlos sea muy importante.

EDITORIAL

Lo que nos queda para ser Alemania

en otras PALABRAS

Conociendo cómo ha evolucionado el comportamiento de los consumidores hacia las marcas en la red, lo primero que habría que hacer es definir un plan con una estrate-gia bien orientada. Hay que tener en cuenta que no se trata de estar en redes sociales, sino de crear nuevos nexos de comunica-ción y de generar experiencias a los clientes en redes sociales.

-Nueva perspectiva: El usuario final deci-de la información que quiere consumir y, por tanto, nos debe elegir. Hablo de planes a largo plazo cuyo pilar fundamental es el marketing de contenidos y donde la marca establece una estrategia de 360 grados alre-dedor de sus clientes potenciales. Hay que decidir qué recursos humanos y económicos se van a destinar a la organización: forma-ción, equipo interno de gestión, equipo ex-terno de apoyo, departamentos implicados, plan de comunicación interna...

-Escucha la red: Es preciso establecer una escucha activa en las redes sociales antes de entrar, conocer cómo se habla del producto o servicio, qué tipo de conversaciones se pueden generar, si hay demanda de infor-mación sobre el sector y de qué forma se de-manda. Se deben establecer unas correctas palabras clave para ayudar a filtrar la infor-mación existente en la red y es importante

definirlas según objetivos. Para posicionar la web de un negocio, conocer información interesante del sector o detectar posibles demandas del producto. También es posible escuchar lo que hace la competencia.

-Crea tu mapa 2.0: Ahora, es posible pasar a la acción y crear los perfiles en redes so-ciales, abriendo los canales adecuados a los

tipos de relaciones que se quieran estable-cer con los clientes o los contenidos que se ofrecerán en la red. ¡Es el mundo 2.0!. La gran mayoría se equivoca empezando y termi-nando su estrategia en este paso y, además, no lo hace bien.

-Construye tu marca: Después de crear los perfiles es preciso comenzar a crear la iden-tidad para que los potenciales clientes sepan más generando contenido de valor. Conci-biendo una conversación eficaz se puede llegar a tener reputación online. La constan-cia lleva a crear confianza y solo después se puede formar una comunidad en torno a la marca.

-Analiza resultados: No sirve de nada ha-ber desarrollado acciones en redes sociales si no se es capaz de medir y valorar su efi-cacia, si se estudia cada canal los resultados siempre podrán mejorar de forma objetiva.

Director y fundador de Servilia

VÍCTOR GAÑÁN

PresidenteManuel Terriza León

Director GeneralJavier González Flores

Directora María Martínez García

Redacción Fabiola Lobo - Mariano García-Abril - Montserrat Bargalló y Eulàlia Morral

Dirección Comercial y de MarketingAlicia de Vega Palomero

Diseño y Maquetación www.juanllorens.com

SEVILLA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Calle Leonardo da Vinci, 18. Edificio Marie Curie 5ª planta. Módulo 5. 41092 Sevilla. Tel.: 954 239 603 - redaccion@mercados21.es

VALLADOLID - Calle Pasión, 2, 1º Oficina 7. 47007 Valladolid. Tel.: 983 07 12 55 - redaccioncyl@mercados21.es

BADAJOZ - Calle Zurbarán, 2 3º. 06002 Badajoz

TOLEDO - Calle Begoña, 9. 45008 Toledo

“Una conversación eficaz lleva a tener reputación

‘online’. La constancia conduce a la confianza y a formar comunidad

en torno a la marca”

Cómo deben actuar las empresasen redes sociales

en la TRIBUNA

mirada de ZOOM

Érase una vez un directivo que estaba in-tentando trasladar a sus colaboradores las nuevas estrategias de la compañía. Algunas no eran muy agradables, aunque pensaba que tenía que compartir lo que sabía con ellos. Los reunió y durante una hora de pre-sentación los cuadros de cifras se fueron su-cediendo, uno tras otro. Un grafico rompía la monotonía de vez en cuando, pero poco más. Al acabar, preguntó: ¿Alguna duda?. Por supuesto, como nadie sabía qué era lo que quería trasmitir y tenían dos docenas de folios, callaron. Ahí acabó la reunión.

A la semana siguiente, en una charla in-formal sobre uno de los asuntos que él creía haber explicado a la perfección, se percató de que nadie había entendido nada, por-que lo que había trasmitido era algo abs-tracto. El objetivo de su exposición había sido motivar para que su equipo fuera más productivo y no recortar personal, pero no se comprendió, a pesar de las cifras en rojo y las líneas de los gráficos atraídas por la fuerza de la gravedad.

Ese fin de semana, nuestro protagonista fue a comer a casa de sus abuelos y comen-

tó lo que había pasado. Su abuela, la que le contaba cuentos de pequeño, le dijo: Sen-timos emociones por la gente, no por las abstracciones. Y se fue. Cuando volvió, le recordó que, después de muchos años sin escuchar relatos, uno es capaz de repetirlos a sus hijos. Pero, además, cuando lo hace se siente reconfortado, cómodo, protegido y, lo más importante, con ganas de reflexionar sobre cosas que parecían arrinconadas.

El aprendizaje a través de historias que nos cuentan es una técnica muy antigua, que actualmente se está recuperando como herramienta para el desarrollo de compe-tencias y motivación, la gestión de conflic-tos y todo lo relacionado con la gestión de personas. No se trata de contar historias en todo momento, ni de forma indiscriminada, pero sí de crear vinculaciones emocionales y favorecer la implicación en un proyecto.

Las historias nos mueven a la acción mejor que los datos o los hechos, porque permiten conseguir despertar el interés y la curiosidad, una actitud básica para el aprendizaje continuo, ya que nuestro cere-bro está mejor preparado para recordar his-torias que datos y, por tanto, la resistencia al cambio se vence más fácilmente. Desde el punto de vista de la neurociencia, somos química, bioquímica más concretamente, y nuestras hormonas tienen un papel impor-tante en la aplicación del storytelling em-presarial. Es más, hay dos muy importantes en este caso: el cortisol y la oxitocina.

La oxitocina, también conocida como la molécula del amor, es una hormona aso-ciada con el cuidado maternal, la conexión y la empatía. Está presente tanto en hom-

bres como en mujeres. En especial en ellas, aunque con el envejecimiento los hombres generen mayores cantidades. Los abuelos se vuelven más protectores con su nietos y menos autoritarios que con sus hijos, en parte porque les ha subido la oxitocina, que aumenta la confianza y reduce el miedo so-cial. Cuanta más se libera mayor es la empa-tía, la generosidad, el espíritu de sacrificio... Por otro lado, el cortisol se correlaciona con el estrés negativo y, cuanta mayor cantidad se libera, más estrés nos genera.

Existen técnicas que nos pueden acercar a un mundo complejo como es el del len-guaje, no solo hablado o escrito, también visual, y al uso de las metáforas como re-fuerzo. En primer lugar, la narración debe ser en primera persona, gracias a la cual el protagonista cuenta su propia historia, o bien en tercera, recurriendo a que sea al-

guien que conoció aquel que refiere su ex-periencia, que ha de ser positiva o al menos didáctica en positivo.

Además, tiene que generar contenido relevante o útil, permitir que el receptor lo pueda asociar con sus experiencias y, por supuesto, cumplir con los objetivos plan-teados. La historia que transmitamos debe ser fácil de recordar y poder compartirse fá-cilmente con otros. La comunicación, y más en tiempos convulsos, es una de las pri-meras necesidades de cualquiera, no solo para saber, sino para poder sentirse parte del grupo y reflexionar. Si, lector, recuerdas la primera parte de este artículo, es que he conseguido hacer un poco de storytelling. El método no es fácil, pero sí muy eficaz. Re-lee tus cuentos y saca tus conclusiones. La fórmula quizás no sean solo los datos, sino compartirlos de manera adecuada.

Director de Prospectiva y Neurociencia aplicadas

a los negocios de la EEN

FRANCISCO MISIEGO

Regresé a España con el fin de pasar las fiestas de Navidad en familia. Mis largas es-tancias fuera no me permiten en ocasiones ver al detalle la realidad de nuestro país. Lamentablemente, al recibimiento caluro-so de mis hijos le sobrevino el frío abrazo de la realidad española, no por estar en in-vierno, sino por su situación económica y política. Un frío sobrecogedor.

Muchas veces, el día a día no nos deja reflexionar sobre el terreno que pisamos y en el que vivimos. Estoy fuera de España la mayoría del tiempo y pretendo describir en pocas palabras lo que es hoy esta nación: un país donde nuestros padres y abuelos mantienen a hijos y nietos; un país donde

las generaciones nuevas prefieren no tra-bajar que trabajar en cualquier trabajo que les pueda alimentar; un país donde los sin-dicatos han pedido, en algunas empresas, un aumento de sueldo para el personal del 11%; un país donde trabajadores con salarios superiores a los 35.000, 50.000 ó 100.000 euros anuales se ponen en huelga porque quieren trabajar menos o cobrar más; un país donde se ha gastado más en lotería de Navi-dad que en la comi-da del día 25 de di-ciembre; un país donde políticos que han realizado verdaderas barbaridades siguen siendo votados, no se les juzga e incluso son enaltecidos; un país donde unos preci-san toda su vida para cobrar un mínimo de jubilación y otros sólo seis años y cobran significativamente más; un país donde se

exige la liberación de un delincuente de robo con violencia para que pueda asistir como Baltasar a una Cabalgata de Reyes; un país donde la policía y el Gobierno han decidido transformar los suicidios, por la crisis, en muertes por accidente domés-

tico para bajar las estadísticas; un país donde la policía te insta a no realizar de-nuncias ante hurtos o robos sin violencia, también con el fin de reducir las estadís-ticas; un país donde se sabe que muchos políticos, con nom-bres y apellidos, tie-

nen cuentas multimillonarias en paraísos fiscales y, lejos de dimitir, todavía ejercen sus funciones; un país donde, por frenar al ponerse la luz en ámbar en un semáforo, te insultan y pretenden tener razón; un país que ocupa el último lugar en materia edu-cativa de Europa; un país que ocupaba uno

de los tres primeros puestos en Seguridad Social del mundo y hoy no sale ni en el ran-king; un país donde se invita al empresario a invertir fuera y al técnico a marcharse; un país en el que, por no trabajar, a uno le pagan.

¿Qué ha pasado? ¿Donde está el afán de lucha ante la adversidad, de trabajar antes que estar parado, de respetar al otro y a nuestros mayores, de analizarse antes de criticar? ¿Dónde el espíritu de que an-tes del éxito están los valores, la ética y la moral? ¿Dónde esos políticos cualificados o con un mínimo de integridad como para afrontar sus responsabilidades?

Se dice que en 2015 comenzará la re-cuperación pero, al igual que en 2005 fui de los pocos que se atrevieron a hablar de lo que venía, les insto a analizar si, con lo observado y escuchado en tan sólo dos meses del nuevo año, estamos realmente seguros que en dos seremos capaces de darle a vuelta. Yo, lamentablemente, creo que no, que es un problema de base y que su solución pasa por varias generaciones.

Socio Director de Planet Cluster

DÁMASO ARIAS

31OPINIÓN

FEBRERO 2013

“¿Dónde está el afán de lucha ante la adversidad, de trabajar antes que ser

un parado, de respetar al otro y de analizarse

antes de criticar?”

“Las historias crean vinculaciones emocionales”. La iniciativa TED es buen ejemplo de ello.

‘Storytelling’empresarial

La España de 2013

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS DE LITERATURA ECONÓMICA: MIGUEL ILLESCAS Y DAVID BORONAT & ESTER PALLARÉS

‘Jaque Mate’, nueva estrategia de juego para el ámbito empresarial

¿Es posible transformar un ‘Me gusta’ o un RT en una compra?

¿Cómo podemos aplicar la estrategia de los grandes maestros del ajedrez a nuestros negocios? ¿Qué podemos aprender sobre flexibilidad aplicada a la empresa del enfrentamiento en Moscú en 1984 entre los legendarios campeones de ajedrez Anatoli Kárpov y Gary Kaspárov? ¿Qué conclusiones podemos obtener de la partida entre Kaspárov y la computadora Deep Blue de IBM?

A estas y otras preguntas da respuesta el libro Jaque Mate, escrito por uno de

En Cómo convertir un ‘Me gusta’ en una compra, el lector podrá conocer el alcance de las redes sociales y aprender a gestionar convenientemente estas nuevas macrotiendas globales en las que el éxito depende únicamente de saber seducir al consumidor y convencerlo para que publicite, gratuitamente, la marca de una empresa.

Es bien sabido por todos que las redes sociales se están convirtiendo en la

mayor tienda del mundo y en el lugar en el que más amigos y conocidos pueden recomendar o desaconsejar un producto, marca o empresa. Si bien, en muchas ocasiones la falta de experiencias claras sobre cómo convertir las redes sociales en un nuevo canal de venta provoca cierto desconcierto y nerviosismo que puede motivar un efecto inverso para la empresa.

Por ello, y dado que las empresas desde hace varios años hablan de social media en los departamentos de Marketing, esta guía práctica editada por David Boronat y Ester Pallarés disecciona las principales

redes sociales que impulsan el auge del comercio electrónico y muestra las claves para manejar correctamente los potenciales clientes en cada uno de los distintos entornos.

“Persuadir a un usuario de Facebook para que pulse el botón Me gusta y atraer la atención de millones de consumidores con la inmediatez de un tuit son fórmulas que se basan en mecanismos absolutamente distintos. En la complejidad del social commerce cada marca debe gestionar todas estas estrategias de forma única pero coordinada”, concluyen los autores.

Fabiola Loboflobo@mercados21.es

Redacciónredaccion@mercados21.es

Un volumen dinámico que, por primera vez, relaciona el mundo empresarial y el lúdico bajo el convencimiento de las similitudes entre ambos y con el propósito de trasladar al lector hábitos y métodos de juego de los grandes campeones del ajedrez.

Actitud, táctica y paciencia, factores de éxito compartidos en el tablero de ajedrez y en los negocios

La guía definitiva para convertir las redes sociales en un canal de venta

los grandes maestros internacionales del ajedrez y también empresario, Miguel Illescas, quien se ha introducido en el mundo editorial para mostrar a los profesionales y empresarios las estrategias de éxito desde un tablero de ajedrez.

Factores como el talento, la práctica, la paciencia, la táctica, la concentración, la mentalidad y la actitud son esenciales para un buen ajedrecista y, tal como indica Miguel Illescas, también lo son para cualquier profesional que quiera triunfar en su trabajo o mejorar su trayectoria personal.

El autor, como experto en ajedrez, transmite fielmente el modo de pensar de los ajedrecistas y acerca al lector

los hábitos y métodos de trabajo de los grandes campeones de este juego, a quienes ha estudiado a fondo y con muchos de los cuales ha tenido la oportunidad de enfrentarse frente a un tablero.

Sin el propósito de ofrecer un repertorio de soluciones directamente aplicables al mundo de la empresa o a la vida profesional de cada lector, Illescas recomienda que, una vez leída su obra, sea el propio lector quien escoja sólo aquellas ideas que considere aprovechables y construya los nexos de unión desde el universo de las 64 del tablero de ajedrez hasta el plano profesional y personal donde puedan ser aplicadas.

“Es el lector quien deberá extraer ideas aprovechables y construir nexos de unión entre el juego y la empresa”

Cómo convertir un ‘Me gusta’ en una compra

Autor: David Boronat & Ester PallarésEditorial Gestión 2000

Jaque MateAutor: Miguel IllescasEditorial Alienta

En el ajedrez hay unos procesos de lógica y de estrategia que son per-fectamente útiles en el mundo de la empresa para visualizar proble-mas, gestionar el tiempo de toma de decisiones y asumir tanto el éxi-to como el fracaso.

Miguel me ayudó a resolver con éxito tres encuentros por el título mundial. Estoy seguro de que las ideas que recoge este libro os serán útiles.

Manuel del Pozo Director adjunto de Expansión

Vladímir KrámnikTres veces ganador del Campeonato

del Mundo de ajedrez

recomendadoPOR...

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FEBRERO 2013TENDENCIAS

publi ALAS GESTION PA-GINA ENTERA

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NOVIEMBRE 2012INTERNACIONAL

carlos gonzález consul honorario de españa en coahuila (Mx)

“se priMan los proYecTos Que oFrecen BeneFicios sociales Y algunos eMpleos”

“Marca España goza de buena

salud en México”M. Martínez García

@m_pinciana

Carlos González Castañón realizó en España parte de sus estudios desde la in-fancia y, tras finalizar su formación como Ingeniero en Mecánica Eléctrica, cursó un posgrado en Dirección de Empresas en Londres y Madrid. Aprendió inglés en Canadá, donde también se formó, al igual que en Estados Unidos (Boston). Una educación, pues, cosmopolita, que le llevó primero a ocuparse de los negocios agrícolas de la familia –su padre acabaría adquiriendo tierras en las que cultivó so-bre todo cereal para pasar después al al-godón y el tomate antes de apostar por el nogal, convirtiendo su explotación, des-pués de 40 años, en la mayor productora de nuez del país– pero también al ámbito industrial y del comercio, ya que ostentó la representación de varias marcas inter-nacionales de diferentes sectores como distribuidor y mayorista. Hoy conserva varios negocios en México una vez aban-donado el agrícola y ha cumplido una dé-cada como representante de los intereses de España en la zona de Coahuila y la co-marca lagunera de Durango.

¿Cómo se convirtió en cónsul hono-rario de España en Torreón-Coahuila?

La oportunidad surgió hace 10 años, cuando se publicó una convocatoria a la que nos presentamos cerca de una veinte-na de personas. Es un cargo sin remune-ración que designa el Ministerio de Asun-tos Exteriores español para abogar por sus intereses en una jurisdicción. En Torreón ha habido cónsul de forma ininterrum-pida desde hace más de un siglo, aunque ya no sean diplomáticos de carrera. Los requisitos son tener una solvencia econó-

mica asegurada, disponer de tiempo para dedicarse a atender el consulado y ser una persona honorable. En mi caso, era el más joven de los candidatos.

Creo que en la vida lo primero es pro-poner y dar, darte, no pedir. Mi educación con jesuitas me inculcó mucho todo esto y de joven me había hecho la promesa de que, una vez establecido y con un futu-ro claro, tenía que devolver lo que se me había dado. Por eso, es un un orgullo re-presentar a tu país cuando tus padres han salido de él como emigrantes y una forma de dar ejemplo a tus hijos. Tengo mucha autonomía y libertad y me encanta mi ac-tividad. Mi principal función es velar por los intereses de España, de sus ciudada-nos y empresas. También la de potenciar la relación bilateral siempre privilegiando a España, lo cual me apasiona.

¿Cuál es la imagen de los españoles en México en estos momentos?

España está muy bien vista y sus ciu-dadanos se consideran trabajadores, es-forzados, leales y honrados. Por encima de otros europeos. En cuanto al ámbito de la empresa, se ha oído mucho en los últi-mos 20 años eso de que viene la segunda

El gran éxito de este país es haber puesto su bandera en muchos lugares porque eso ha abierto el mercado a las multinaciones,

que hace 20 años no se conocían fuera

Al margen de la crisis, el mexicano valora de España los conocimientos que le aporta, sus progresistas leyes sobre las minorías

y su liderazgo en renovables y alta velocidad

“Es un privilegio nacer hijo de extranjeros en otro país, te hace especial porque tie-nes dos culturas y puedes elegir lo que te gusta más de cada una y desmarcarte de lo que no”, señala el cón-sul honorario de España en Torreón-Coahuila.

conquista pero las inversiones españolas siempre se aplauden. Somos muy afines y las compañías que se han establecido en México se han comprometido con su en-torno. Los empresarios van a quedarse, no como los de otros países, que se trasladan a otros puntos del planeta cuando suben los costes de producción.

¿Se percibe entonces bien nuestra Marca-País? ¿Se podría hacer más?

A España hoy se le asocia tecnología y know how, a pesar de la crisis. Los índices económicos no dejan de ser porcentajes que se pueden maquillar tremendamen-te, aunque es cierto que en España todos hemos gestionado mal. Hay que ser opti-mistas y yo siento que la mala situación es coyuntural. En mi opinión, no habría que mezclar la situación económica con lo que el mexicano piensa de España: los conocimientos que le puede aportar, su progresista legislación sobre las minorías, su liderazgo en energías renovables, alta velocidad y como productores de software en español…

Somos los extranjeros más cercanos por idioma y por historia y se nos admira como proveedores de tecnología y tam-bién de inversiones que, mientras hasta ahora pertenecían a grandes empresas, en parte por el boom financiero, ahora co-rresponden a pymes. Empresas que antes tenían mucho negocio en España y no ha-bían salido fuera pero que ahora necesitan internacionalizarse para sobrevivir. Es un fenómeno que se deja sentir mucho allí.

¿De qué sectores principales son las pymes que buscan oportunidades?

De todos en general, pero el INE y el instituto público que es su equivalente en México hablan de banca, comunicacio-nes, energía, turismo, educación y for-mación y asesoría como los segmentos de actividad más representados.

¿Qué tiene que hacer una pyme espa-ñola que quiere vender en México?

Es bueno ir de la mano de instituciones como el ICEX o EXCAL, es decir, utilizar a entidades españolas porque propician encuentros que ayudan a conocer gente. Y, desde luego, se deben apoyar en los cónsules honorarios, que en la gran ma-yoría de las ocasiones son empresarios y pueden aconsejar cómo empezar. Y es importante hacer lobby. Yo he fracasado a menudo a la hora de vender cosas por-que soy demasiado condescendiente y no sé decir que no. Y soy mal comprador porque compro lo más caro. Por eso, uso intermediarios. Los estados están inten-tando captar inversión extranjera y la pro-mueven. Se puede comisionar a alguien para que hable con las autoridades con el fin de testar qué le ofrecen para instalarse en su territorio. En México hay facilida-des en ese sentido.

¿Dónde en especial?La capital es un monstruo y concen-

tra, en 100 kilómetros a la redonda, casi la mitad de la población del país. En el DF y sus ciudades satélite, las que están a una hora de viaje, viven 40 millones de habitantes y por eso es difícil que te ofrez-can algo. Pero si vas a otros estados como Chihuahua, San Luis Potosí, Zacatecas o Coahuila, sí. Allí se han hecho, y podría dar ejemplos, trajes a medida para empre-sas que se han querido instalar.

¿Y cuál es la mejor manera de llegar para tener éxito?

Posicionar un producto o un servicio donde sea es muy complicado y requie-re mucho esfuerzo, pero hay fórmulas que funcionan en algunos o en todos los países. En México, por ejemplo, se prima mucho a los proyectos que ofrecen un be-neficio social. Y a los que creen algo de empleo. Por ejemplo, si se trata de una

empresa de paneles solares, sería impor-tante que al menos se ensamblen allí, lo que además reduciría aranceles de expor-tación e impuestos, es decir, costes para ganar en márgenes. O, si se va a comercia-lizar aceite, que se envase allí. El Estado puede facilitar naves industriales a precios asequibles, yo lo he comprobado. Pero eso no significa que haya que esperar, como buen europeo, a que la Administración resuelva las cosas. El americano no cuenta con el Estado para nada, sabe que el Go-bierno no le va a dar Seguridad Social ni pensión, que tiene que trabajar y ahorrar para llegar a mayor. Existen programas para poder beneficiarse de viviendas y de pensiones, pero nada parecido al Estado de Bienestar europeo.

¿Qué principales dudas y demandas plantea el empresario español?

Los costes de constituir una empre-sa en México son bajos y rápidos. Unos 1.000 euros de promedio para operar en 10 días. En España existe mucha más burocracia y normativa. Considero im-portante encontrar un buen socio local, porque eso evita gastos en posicionar tu marca y minimiza el riesgo y los costes. Sería importante hacer algún viaje de ex-ploración previo y sentarse con posibles socios de empresas del mismo sector. En México funciona el Estado de Dere-cho y hay seguridad en las inversiones. Una buena prueba es que en los últimos 12 años España ha invertido el 51% de

lo que han invertido todos los países de Europa juntos. Francia, por ejemplo, ha desinvertido en México retirando plantas de automóviles.

¿Qué opina de la crisis que nos afecta?

No entiendo que la banca esté en quie-bra y subsidiada cuando BBVA y Santan-der son las entidades que más ganan en México. El primero invirtió en 2012 en activos en el país 2.600 millones de dó-lares, la máxima inversión de una insti-tución financiera en un país en estos mo-mentos. Eso es Marca España. Además, el capital que sale de un país, vuelve. Yo soy muy proclive al autoempleo. En México hay dos millones de titulados universita-rios al año y una buena salida es aprender autoemplearse.

Tengo un lema: Exporta-te. Hay que hablar mucho más de lo bueno que tiene España. Es cierto que se ha caído en un ciclo especulativo del que no se ha librado casi nadie. Algo parecido pasó en Méxi-co en el 95. Salvar a las grandes empresas porque son muy importantes dentro de la economía de un país es habitual. Estados Unidos ha inyectado dinero a fondo per-dido en la Chrysler varias veces pero, con las pymes, lo que ocurre es que si se que-dan cuatro en la calle se nota menos.

Entonces, ¿cree que lo español no se vende tan bien como debería fuera?

El español es un Quijote, un aventu-rero. Su valentía histórica para salir a buscarse la vida fuera no tiene parangón. Hay muchos casos de éxito y creo que lo español se cotiza bien. Además, no se puede olvidar que el mexicano tiene mucho aprecio por los productos de Es-paña y a los españoles en particular nos aprecian en gran medida. El gran éxito de España es haber puesto su bandera en muchos lugares del mundo. Eso ha abier-to el mercado a las multinacionales. Hace 20 años no veías ninguna gran empresa española fuera. Los aviones de Iberia, nada más. Hoy, en cambio, hay muchas que todos tenemos en mente. El exotismo es una cualidad muy buena para vender y venderse bien.

¿Qué ventajas tiene México frente a otros países latinoamericanos que están creciendo a doble dígito y en los que se enfocan muchas empresas?

Pienso que es un país con menos ries-gos que otros. Somos un estado latinoa-mericano pero vecino de Estados Unidos, con todo lo que eso implica y bastante de-sarrollado y americanizado también. No existen gobiernos de los que se conocen como populistas. Y las inversiones espa-ñolas son muy grandes, de modo que no creo que, junto con Brasil, México haya perdido su posición de liderazgo frente a otros países.

PERFIL

LA MONTAÑA LEONESAEs ingeniero de formación pero se considera empresario, por trayectoria y por vocación. El cónsul honorario de España en Torreón-Cohauila, Carlos González Castañón, nació en México pero está vinculado al país, la región y los municipios de los que son naturales sus padres, dos localidades leonesas casi en el límite con Asturias. Con 36 años y dejando atrás 18 en la mina, su progenitor emigró a México. Instalados en la zona centro-norte del país, un territorio bastante aislado y semidesértico, Carlos y sus hermanos crecieron, recuerda, profesando un tremendo amor a España.

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FEBRERO 2013

“A la hora de abrir un negocio en México es

bueno ir de la mano de instituciones públicas

como el ICEX”

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FEBRERO 2013COMUNICACIÓN

JESÚS PRESA DIRECTOR DE COMUNICACIÓN DE RENAULT ESPAÑA

La comunicación es un útil al servicio de los objetivos de la empresa”

M. Martínez García @m_pinciana

Llegó a Renault para encargarse de las relaciones económicas con analistas finan-cieros en unos tiempos en los que la com-pañía automovilística rondaba el 12% de cotización en el parqué. Pero la creación en la firma el departamento de Relaciones con los Medios le lleva a su jefatura de prensa en 1993. Seis años más tarde abandona la sede principal de la compañía y pasa a di-rigir una filial comercial en Madrid. Una estupenda experiencia, relata. “De vender 1.500 coches al año, la mitad para una flota de una gran empresa, nos centramos en el cliente particular y las ventas se duplica-ron”. En 2005 le ofrecieron poner rumbo a Argentina pero se cruzó en su camino la dirección de Comunicación en Madrid y dijo sí.

¿Cómo ha cambiado la Comunicación empresarial desde que se hace cargo de su dirección en Renault, hace casi 10 años?

Antes se entendía como un servicio dentro de las compañías y ahora se percibe como una dirección real junto al presiden-te. Ha ganado mucho en reputación dentro de las empresas y se ha entendido que es una herramienta completamente válida para gestionar sus objetivos. Su problema, y eso me parece fatal, es que se introduce en ella, en los departamentos que la llevan o dirigen, a personas ajenas o sin formación al respecto. Como si fuera una asignatura ‘maría’ en las compañías que, cuando tie-nen un verdadero problema, se dan cuen-ta de hasta dónde llega su fuerza. Por otro lado, yo la entiendo como un útil al servi-cio de los objetivos del negocio y, como tal,

ha de estar en todos los sitios, es decir, ha de manejar toda la información de la em-presa. La misma que conoce el presidente debería conocerla el director de Comuni-cación, de forma que sea capaz de señalar qué es bueno y qué no utilizar. A mediados de los 90 la comunicación era a menudo gestionada por Recursos Humanos o Mar-keting pero hoy las direcciones de Comu-nicación son una realidad. Sin embargo, como aspecto negativo he de destacar que aún se entiende en determinados lugares en función del interés de transmitir cosas a los medios, cuando es un abanico mucho más amplio. Engloba la reputación de una empresa pero también la consecución de sus objetivos y llegar al mayor número de personas posible para que los comparta y eso ayude a las actividades comerciales. Sin olvidar su importancia desde el punto de vista estratégico. Son muchas cosas.

¿Incide Renault en la gestión de su reputación?

Cada país tiene una idiosincrasia di-ferente. En Alemania nuestra fuerza es la marca y los productos. En España, en cam-bio, somos una empresa en primer lugar, a continuación marca y después produc-tos. Y sí, estudiamos mucho la reputación. Analizamos atributos como la honestidad, la confianza y la credibilidad. En los últi-mos informes que hemos encargado sali-mos muy por encima de la media en ho-nestidad. En confianza tenemos buenos datos y la credibilidad procede sobre todo de los últimos acontecimientos sociales de los que hemos sido protagonistas. Esas tres pautas marcan la base de nuestra re-putación. Nos detenemos en reputación de empresa, de marca y de productos y tam-bién online. Esta última es complicada en el caso de los automóviles porque las redes sociales y los chats suelen usarse más de forma protestona que al contrario.

¿Qué supone el nuevo plan industrial de Renault, que afecta a las factorías de Palencia y Valladolid, para Castilla y

“Siempre he dicho que la Comunicación es idioma-dependiente”, afirma Jesús Presa que, como Director de Comunicación de Renault recibe a diario demandas de información de Latino-américa. El departamento que lidera se estructura en tres divisiones: Relaciones con los Medios, Relaciones Externas y una importante división de Comunicación Interna, teniendo en cuenta el volumen de trabajadores de la empresa.

“LO BUENO DE LA UTOPÍA ES QUE TE HACE CAMINAR CONSTANTEMENTE. LA COMPETITIVIDAD, TAMBIÉN”

¿Qué coche utiliza?Un Space y un Twizzy 45 que comparto

con mi hijo de 16 años. En vez de moto, al vivir en una urbanización, lo usa para ir a entrenar o moverse por allí. Yo suelo utili-zar ese modelo los fines de semana alrede-dor de mi residencia. Le he logrado sacar casi 90 kilómetros en autonomía.

¿En qué lugar de la provincia de León se evade del quehacer cotidiano?

Tenía ese lugar pero ahora está bajo las aguas. Mi abuelo era de Valverde de la Sie-rra, el último pueblo entre León y Canta-bria, junto al Espigüete, desde el que en los días claros se puede ver el mar. Iba de niño en los veranos y me movía en bicicleta de Valverde a Riaño, temprano por la maña-na, a ver a amigos que tenía allí del colegio. Era para mí un lugar especial y desde que está bajo las aguas sólo lo he visitado en una ocasión.

También me encanta Maraña. Mi fami-lia materna se ha dedicado al esquí. Uno de mis tíos diseñó Leitariegos y San Isidro

León en términos de puestos de trabajo, industria auxiliar, mayor producción de automóviles…?

Tenemos unas magníficas fábricas en este país, entre las primeras del Grupo y los trabajadores han entendido que hay que ser competitivos para tener futuro. Cuando comenzamos a negociar, algún compañero de los medios me decía que era una uto-pía crear 1.300 empleos. Pues bien, como señalaba un conocido cantante hace poco, la utopía es una línea en el horizonte que, al caminar tú 15 pasos, se aleja los mismos o más, pero tiene algo bueno y es que te hace estar caminando constantemente. La competitividad es lo mismo. Lo bueno que tiene España es que se ha entendido la si-tuación y se busca ser más competitivos. En el acuerdo que hemos firmado no hay reducción de sueldos, pero sí se pide tra-bajar más y con mayor calidad. Por eso, el futuro a medio plazo es sólido.

Pero trabajar más se puede entender como una bajada de salarios…

En tanto en cuanto se puede ser más competitivo. Un trabajador que es autó-nomo o freelance tiene horarios completa-mente distintos a un asalariado. No habla-mos de trabajar muchísimo más pero sí de hacerlo con mucha más flexibilidad para poder reducir las jornadas si no hay necesi-dad de cubrir demandas y al contrario. Eso es lo que nos hace competitivos.

Las ventas del vehículo eléctrico no han sido las que se preveían…

En nuestro caso, sí. El mercado del au-tomóvil en general ha caído un 30% en los últimos años, un 20% el último. Cuando lanzamos la propuesta de fabricar 20.000 unidades al año de estos automóviles es-tábamos en una determinada situación que ha cambiado para mal para todos los modelos y hay que bajar las expectativas. Pero, además, cuando los mercados se restringen lo primero que sufre son las in-novaciones, las grandes novedades. Y eso que el Twizy es el vehículo eléctrico más vendido en Europa, tenemos una base só-lida y acuerdos que nos permiten contar con buenas expectativas porque el vehícu-lo eléctrico irá penetrando poco a poco. Siempre recuerdo unas palabras que dijo nuestro presidente, Carlos Ghosn, sobre el papel del pionero que, cuando va a subir una montaña, no se encuentra con los en-ganches que facilitan el ascenso a los que lo abordan luego. Eso nos da más poten-cia. Recuerdo un estudio sobre el Norte de Europa que señala que el 90% de los clien-tes no carga las baterías de los coches en la calle, sino en casa o en su lugar de trabajo. Es fundamental que se pueda recargar en el domicilio. Si esto fuera así, el vehículo eléctrico sería un éxito enorme porque el coste asociado su uso es baratísimo. Ha-blamos de recorrer 100 kilómetros con dos euros.

y tenían una casona inmensa en Maraña, donde me puse por primera vez unos es-quíes y donde he pasado mucho tiempo en familia con excelentes recuerdos.

Como buen lector de periódicos y de prensa internacional, ¿qué futuro augura al sector?

Soy de los que confían firmemente en que el papel va a seguir. Soy lector de Kios-co y Más y de Orbyt en la tablet. Todas las mañanas, tras prepararme el desayuno me descargo varios diarios y echo un primer vistazo. Soy un auténtico defensor de que los comunicados tengan su titular y su lead atractivos para que enganchen a la lectura, como ocurre con muchas noticias en las que yo me fijo.

¿Cuál ha sido su mayor satisfacción y su reto más importante como director de Comunicación de Renault?

Estoy muy satisfecho de haber tenido la oportunidad de trabajar con jefes en Re-nault que creen ciegamente en la Comu-nicación y en su papel en el desarrollo de una empresa. Además, me he encontrado con un equipo magnífico y, en tercer lugar, he podido conocer a gente de todo tipo y por todo el mundo y, así, entender un poco mejor a la raza humana. Quienes nos dedi-camos a la Comunicación somos un poco especiales y eso te lleva, al conocer a tanta gente, a valorar situaciones vitales y a en-tender la razón por la que se generan las informaciones que vemos a diario en la prensa.

Por eso, comentaba que es fundamen-tal para un responsable de Comunicación Empresarial estar donde se genera la infor-mación de la compañía y decidir si se uti-liza o no. La actualidad la consensuamos entre la empresa y los medios de comuni-cación. Cuando doy charlas sobre Comu-nicación en escuelas de negocios mi afán es trasladar por qué la Comunicación es fundamental para las organizaciones y eso también me da satisfacciones.

PERFIL

LEÓN, MADRID, PERÚDe León, su provincia natal, a Ma-drid, a la Universidad Complutense, donde se licenció en Periodismo para especializarse a continuación en Dirección Comercial y Marketing en ICADE y realizar estudios de Publicidad. “Lo que más me marcó fue el posgrado”, señala. “Me dio la oportunidad de apreciar el mundo empresarial desde un punto de vista práctico con magníficos profesores”. Le llegó entonces la ‘llamada’ de las Américas y se estableció en Perú, donde se dedicó a las exportacio-nes e importaciones de marisco y cochinilla. Más tarde y ya de vuelta en España, trabajó en medios en cortos periodos hasta que en 1989 se incorporó a Renault.

La misma información que conoce el presidente debe

manejarla el director de Comunicación, de forma

que pueda discriminar qué interesa y qué no utilizar

Honestidad, credibilidad y confianza son la base de

nuestra reputación, tres atributos que estudiamos y cuyo análisis se refleja en informes que encargamos

Los que nos dedicamos a la Comunicación somos algo especiales. Esta profesión te lleva a entender por qué se generan las informaciones

que aparecen a diario

37COMUNICACIÓN

FEBRERO 2013

o segunda ronda de financiación presen-tarse ante un amplio conjunto de inverso-res potenciales formado por entidades de capital riesgo y business angels.

Tras una breve presentación del pro-yecto durante seis minutos (tres minutos de pitch y tres más de preguntas), en los que los participantes resumieron la activi-dad, objetivos y estrategias del negocio, el jurado dictamino, por primera vez en la historia del evento, un empate entre la em-presa WearTech (www.weartech.es) y Xop-so (www.xopso.es), que en consecuencia se han repartido el premio de 3.000 euros ofrecido por Mastercard.

Además, también se postularon como temas de incipiente interés entre los vi-sitantes el área de asesoría, tanto a través de reuniones individuales con expertos en diversos ámbitos como en la parte exposi-tiva, que congregó un año más a alrededor

Durante los días 12 y 13 de febrero, más de 250 conferenciantes de reconocido pres-tigio han compartido su know how con el público y alrededor de 70 expositores han participado en el IV Salón MiEmpresa. Además, con el fin de facilitar y simplifi-car la búsqueda de información, la zona de exposición se dividió en diferentes áreas, como redes de apoyo y organismos, financiación pública y privada, tecnolo-gías de la información y la comunicación (TIC), medios y formación, servicios y ges-tión, franquicias, capital riesgo, fusiones y adquisiciones e internacionalización.

Los fundadores y organizadores del Salón MiEmpresa, Sébastien Chartier y Candice Laporte, han explicado a MER-CADOS21 que la IV edición del Salón ha contado con un “amplio panel de ponentes y numerosos temas nuevos con un mayor enfoque en los sectores de e-commerce y a la

comunicación online, más énfasis en cuanto a la compraventa de empresas, y más ofertas especiales para los visitantes”.

“Estamos muy satisfechos de cómo se ha desarrollado el evento. Se ha respirado un ambiente de optimismo y ha quedado claro que en España hay personas luchando tanto por crear una empresa como por consoli-darla en un contexto de crisis como el ac-tual, donde lo que más daño nos hace es ver como algunas instituciones y actores polí-ticos se alejan cada día más de la sociedad en general y de los emprendedores, pymes y autónomos en particular”, según Chartier.

Certamen ‘Elevator Pitch’

Como cada año, el plato fuerte de la cita fue el concurso Elevator Pitch, que durante la tarde del miércoles 13 de febrero permi-tió a 10 empresas inmersas en una primera

Con el lema ‘Alcanza tu meta’, se consagra como foro de impulso y apoyo a la creación empresarial

Salón MiEmpresa

38FEBRERO 2013Agenda21

Inauguración de la IV Edición del Salón MiEmpresa de la mano del empresario Antonio Catalán, que aparece en la imagen junto a varios niños de la Fundación Createv.

Representantes de las empresas WearTech y Xop-so, ganadoras del concurso Elevator Pich, reciben el premio de 3.000 euros ofrecido por Mastercard.

Visita de la alcaldesa de Madrid, Ana Bote-lla, a la IV Edición del Salón MiEmpresa.

Espacio de relax dentro en la IV Edición del Salón MiEmpresa.

Un total de 13.800 asistentes, un 12% más que el año pasado; 5.000 metros cua-drados de exposición, conferencias y ac-tividades paralelas, más de 220 ponentes y expertos, más de 70 expositores y ocho Salas temáticas son algunos de los datos númericos que permiten percibir el alcan-ce de la IV edición del Salón MiEmpresa que, desde el año 2010, reúne a más de un centenar de emprendedores, pymes y autó-nomos en un espacio único y de referencia en el sector con el propósito de impulsar la creación de empresas, consolidar su super-vivencia y crecimiento y facilitar y fomen-tar el emprendimiento mediante conferen-

cias que cubren todo el ciclo de vida de una compañía.

Tras tres años celebrándose en el Palacio de Congresos de Madrid, la presente edi-ción se ha estrenado en el Palacio de De-portes de la Comunidad de Madrid bajo el lema Alcanza tu meta para convertirse en punto de partida de emprendedores, que han compartido e intercambiado necesi-dades y han testado servicios y soluciones en una cita que une el sector público con la iniciativa privada y conjuga la actividad teórica -a través de charlas y ponencias- con otra práctica. En definitiva, un pro-vechoso intercambio de experiencias y de networking.

Mejorar el ecosistema emprendedor con la implicación de numerosas instituciones públicas y empresas privadas y conjugar lo teórico con lo práctico, facilitando el intercambio de experiencias y el ‘networking’, factores clave de esta IV edición, que ha congregado a más de 13.000 asistentes.

UN ESPACIO ÚNICO PENSADO PARA HACER NEGOCIOS E INTERCAMBIAR EXPERIENCIAS

Fabiola loboflobo@mercados21.es

No es cierto que no haya dinero en España para

apoyar nuevas empresas y proyectos, lo que ocurre es que a los inversores les cuesta mucho encontrar buenas oportunidades

y ponerse de acuerdo con los empresarios en los

términos de participación

de 80 entidades entre organismos públicos y asociaciones, como AJE Madrid, Cofides, Enisa, ICEX, Madrid Emprende, OEPM y Red.es, entre otras, y sobre todo a empresas interesadas en ofrecer su apoyo al colectivo emprendedor. El Salón MiEmpresa recibió la visita de la alcaldesa de Madrid, Ana Bo-tella, que visitó a los expositores e intercam-bió impresiones acerca de cómo mejorar las condiciones de los emprendedores en su territorio.

Consejo de sabios

Asimismo, el Salón ha incluido un Con-sejo de Sabios, entendido como una herra-mienta online a disposición de los visitan-tes para organizar citas o reuniones previas con expertos especializados en materias de interés empresarial. “El Consejo de Sabios es una herramienta muy útil que permite a los asistentes reunirse individualmente con expertos de diferentes sectores para resolver sus dudas. Esta posibilidad se ha contemplado con el taller Tengo Una Pre-gunta Para Ti, que permite a pequeños grupos tener una sesión con un experto (abogado especializado en LOPD, en pacto de accionistas, emprendedores, inverso-res, especialistas en marketing, ventas...) que atiende sus consultas y dudas”, explica la organización.

Este tipo de herramientas y salas temá-ticas han permitido a los asistentes aumen-tar sus contactos con otros emprendedores de perfiles complementarios con quienes han podido intercambiar y compartir tanto experiencias como servicios en todo momento.

39FEBRERO 2013Agenda21 FERIAS Y CONGRESOS

Teniendo en cuenta la situación económica actual, cuál es el porcentaje de esfuerzo y de riesgo que asumen los emprendedores?La situación económica no condiciona esa división entre esfuerzo y riesgo. El esfuerzo es siempre enorme y el riesgo también. Racionalmente, no se debe emprender. Para hacerlo es preciso aceptar el caso peor (la máxima pér-

dida) como algo no solo posible sino probable y poner todo el esfuerzo que se pueda para que eso no pase.

¿El fracaso forma parte del éxito o es sólo un factor a tener en cuenta?Estoy casi seguro de que mi definición de éxito y fracaso no es la misma que la de la imagen pública de un emprende-dor, pero hablando de las definiciones que maneja la opinión pública diría que el fracaso forma parte del aprendizaje para el siguiente proyecto.

¿De qué conceptos claves debe partir cualquier emprendedor para sacar adelante su proyecto?Lo llamo la mirada del espejo. Si un emprendedor es capaz de mirarse en el espejo al fondo de los ojos, de mirarse al alma y entonces sabe que su proyecto tendrá éxito, entonces su proyecto lo tendrá. El convencimiento personal es la clave, ya lo decía Henry Ford: “Tanto si crees que puedes, como si crees que no puedes, en ambos casos tienes razón”.

¿Cuáles son las necesidades más importantes de una ‘start-up’?Contar con un buen equipo con las mo-tivaciones adecuadas, tanto económicas como personales, para sacar el proyecto adelante pese a las dificultades de los primeros años. Otro factor imprescin-dible es saber escuchar el mercado, ya que muchos proyectos encuentran su modelo de éxito (fórmula comercial, funcionalidades de producto, etc) tras varios meses, incluso años, de travesía. Es importante saber qué problema queremos solucionar, pero suele ser el mercado o el cliente el que indica cómo quiere que se lo solucionemos y por qué estaría dispuesto a pagar.

¿En qué sector predominan y por qué?

Aquellos modelos de negocio que basan su distribución en internet son muy interesantes para las start-up, ya que permiten alcanzar niveles importantes en facturación con pequeñas inver-siones. Aquí hay que distinguir entre empresas tradicionales que distribu-yen vía internet pero ‘mueven cajas’ y compañías ‘puras’ de internet como marketplaces (Habitissimo) o videojue-gos sociales online (PlaySpace), dos de nuestras últimas inversiones. Otros sectores con gran potencial son los contenidos audiovisuales y la biotecnología y, en general, aquellos segmentos enfocados a la innovación o surgidos de un sólido trabajo de investigación, si bien las inversiones requeridas y las carencias de los equipos promotores (visión empresarial, capa-cidad de gestión, etc) suelen ser más importantes que en otros ámbitos.

¿Qué asesoramiento ‘especial’ requiere este tipo de empresas?Pienso que es importante contar con asesores experimentados en la creación de empresas y gestión del crecimiento, que asesoren al equipo promotor sobre la visión empresarial y que le ayuden a externalizar las tareas menos impor-tantes de manera efectiva. Además, si se puede contar con algún experto del sector o segmento de clientes que se pretende ‘atacar’ siempre será útil, tanto para afinar la solución propuesta al mercado como para aprovechar su car-tera de contactos como posibles clientes o colaboradores. Por último, depen-diendo de las carencias del equipo pro-motor y de los requerimientos técnicos y tecnológicos de cada proyecto podría también ser importante un asesora-miento en cuanto a infraestructura IT u otros.

¿Son las franquicias los negocios y salidas empresariales del futuro?El sistema de franquicia es una fórmula de negocio más, lo que sí que es cierto es que presenta unas determinadas carac-terísticas que hacen de ella una forma de emprendimiento muy ventajosa en cualquier escenario económico pero, más si cabe, en un momento tan crítico como el actual. La principal ventaja que representa para el franquiciado es una reducción muy significativa del riesgo al fracaso. El know how transmitido por la central de franquicia, las experiencias previas vividas por el franquiciador y, cuando es el caso, el fondo de comercio gene-rado por una marca de prestigio, hacen que el número de horas de trabajo del futuro empresario no disminuya pero el riesgo que conlleva todo emprendi-

miento sí vaya a bajar notablemente. Por lo tanto, se trata de una fórmula de comercio asociado que en época de bo-nanza crece de manera destacada sobre otras y que en tiempos difíciles continua creciendo, quizá a un ritmo más lento pero, históricamente, no ha sufrido grandes caídas. No en vano, las últimas cifras publicadas nos indican que en los últimos tres años, este sistema ha registrado resultados positivos, tanto en número de centrales de franquicia (marcas), como en número de unidades franquiciadas. Podríamos decir, por lo tanto, que si bien la franquicia no es la única salida empresarial del futuro, sí es una de las más destacadas y mejor posicionadas a la hora de poner en marcha un negocio, incluso en los momentos más adversos.

¿Qué aspectos deben tenerse en cuenta a la hora de abrir negocio con una franquicia de éxito?En primer lugar hay que analizar bien el mercado local para detectar que exista

una demanda latente o, en sentido con-trario, para comprobar que esa demanda no esté ya cubierta por esa marca, ya que en franquicia existe lo que se denomi-nan zonas de exclusividad, que son áreas donde sólo un franquiciado va a poder operar. Asimismo, es preciso comprobar que la localidad cuenta con el número mínimo de habitantes para abrir en dicha zona porque por debajo de esa cifra la marca considerará que no existe mercado sufi-ciente para alcanzar el éxito y descartará esa plaza como posible ubicación.

¿Las franquicias de éxito lo son en cualquier comunidad y para cual-quier mercado o no siempre una franquicia exitosa puede ser buena para todos los lugares? Generalmente, la marca va a establecer unas condiciones comerciales mínimas dependiendo del negocio. Así, por ejem-plo, si se trata de una empresa pertene-ciente al sector de la moda, buscará ubi-carse en zonas comerciales de bastante

tránsito o en centros comerciales. Por el contrario, si se trata de negocios que no requieran una ubicación de pri-mera línea, como servicios al automóvil o servicios a empresas o particulares, la central de franquicia también lo especificará. Normalmente, lo que funciona en un punto del país suele funcionar en el resto, siempre que no sea un negocio excesivamente estacional, que alcanzará el éxito más fácilmente en las zonas más cálidas, o bien que el negocio esté vinculado a un espacio o condiciones especiales, por ejemplo, que tenga que estar en zona de mar o algo similar. Algunos negocios de foto depilación o depilación láser funcionarán mejor en las zonas menos soleadas porque muchos de ellos requieren que la piel no esté bronceada para una mejor aplicación de los tratamientos. Cues-tión diferente, obviamente, es cuando lanzamos una marca al exterior. En este caso sí deberíamos analizar muy bien los mercados de destino.

Agustín Cuenca CEO de ASPgems

Gonzalo Tradacete CEO de Faraday Venture Partners

Teresa Zamora Directora de Comuni-cación y Marketing de Barbadillo y Asociados

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