Captulo 1

Mercadeo Agrcola y de Alimentos

A medida que los individuos miembros de una sociedad se van especializando en susactividades econmicas, van dependiendo cada vez ms de los dems para abastecerse delos productos y servicios que necesitan. As se inicia un proceso de intercambio entrecompradores y vendedores. Por algn tiempo, los compradores y vendedores semantienen en contacto directo y cada una de las partes est en capacidad de determinar loque los dems valoran y necesitan y, por lo tanto, lo que estarn dispuestos aintercambiar. El nmero y tipo de intercambios se expande con el desarrollo de laeconoma, generndose la necesidad de contar con servicios de mercado cada vez msespecializados, tales como distribucin fsica, almacenamiento, tipificacin de losproductos, recopilacin de informacin de mercado y otros. El nmero de participantesaumenta en la medida en que muchos de los servicios especializados son provistos porintermediarios entre el vendedor y el comprador final. Pocos compradores y vendedoresestn ahora en contacto directo el uno con el otro y las comunicaciones entre ellos secanalizan a travs de un complejo sistema de mercadeo. Este captulo introductorio estdedicado a explorar la naturaleza del mercadeo y de los sistemas de mercadeo.

Objetivos del captulo

Este captulo se propone ayudar al lector a entender:

La relevancia del mercadeo para los sectores agrcola y de la alimentacin en lospases en va de desarrollo

El significado del concepto de mercadeo

Por qu es necesario implementar el concepto de mercadeo de un extremo a otro delos sistemas de mercadeo agrcola y de alimentos

Las funciones de mercadeo; y

Las modalidades de operacin de algunos de los principales tipos de empresas demercadeo agrcola y de alimentos

2Estructura del captulo

La seccin inicial desarrolla el argumento de por qu el mercadeo resulta de crecienteimportancia para los pases en vas de desarrollo. Este argumento lleva a una explicacindel concepto de mercadeo. Se debate la naturaleza de los sistemas de mercadeo, a lo quesigue una descripcin de las principales funciones de mercadeo y sugerencias de cmostas pueden ser ejecutadas de forma de satisfacer las necesidades del cliente. Se prestadebida consideracin a los cambios que el desarrollo producir en las industrias de laalimentacin en los pases en vas de desarrollo y a las implicaciones que dichos cambiostienen para la agricultura como abastecedora de materias primas para dichas industrias. Elresto del captulo est dedicado a una revisin de la operacin de los principales tipos deempresas de mercadeo agrcola y de alimentos que se pueden encontrar en los pases envas de desarrollo. Adems de la empresa privada, se consideran las juntas de mercadeo ylas cooperativas.

La importancia del mercadeo agrcola y de alimentos en lospases en vas de desarrollo

En muchos pases y prcticamente en todos los pases en vas de desarrollo (PVD), laagricultura constituye la principal actividad econmica. La agricultura emplea ms del 50% de la fuerza de trabajo en los PVD y la industria y el comercio dependen de ella comofuente de materia prima y mercado para productos manufacturados. De all que muchosargumenten que el desarrollo de la agricultura y de los sistemas de mercadeo que influyensobre su desempeo constituye el aspecto central del crecimiento econmico en los PVD.Adems, como lo seala Kriesberg1, en los PVD el consumidor frecuentemente gasta msdel 50 % del ingreso familiar en alimentos bsicos, muchos de los cuales resultaninadecuados tanto en calidad como en contenido nutritivo. En contraste con estas cifras,los norteamericanos gastan aproximadamente un 12% de su ingreso disponible enalimentos. En Europa Occidental las cifras varan del 16 al 19 % del ingreso disponible.Adems, mientras en los pases desarrollados los pobres son relativamente pocos y por lotanto es posible instituir programas especiales de distribucin de alimentos para atendersus necesidades, en los PVD la escala de pobreza es de tal magnitud que es necesariodepender del sistema de mercadeo del comercio para llevar a cabo la tarea de distribuirlos alimentos tanto a los pobres como a los que no son tan pobres. Siendo esto as, esnecesario que el sistema de mercadeo se desempee en forma eficiente.

El desarrollo econmico provee por s mismo el impulso para lograr sistemas demercadeo ms sofisticados y ms eficientes. Dixie2 sugiere que a medida que los pasescrecen econmicamente, la tasa de urbanizacin tiende a crecer en forma substancial.Mientras que la tasa de crecimiento de la poblacin en los PVD promedia un tres porciento por ao, las ciudades y pueblos estn creciendo alrededor del cuatro por ciento porao. En esencia, esto significa que en las reas urbanas el nmero de personas que

3requieren ser alimentadas por la poblacin rural se duplica en dieciseis aos. Esto tieneclaras implicaciones para la produccin agrcola y los sistemas de mercadeo que dirigenla produccin hacia los mercados y distribuyen el producto en los lugares de consumo. Esprobable que la agricultura de subsistencia disminuya en importancia en la medida en quelos agricultores respondan a las nuevas y mayores oportunidades que la urbanizacin y eldesarrollo van creando; es tambin probable que los agricultores disminuyan en nmero yaumenten en tamao; y que la agricultura se vuelva menos intensiva en el uso de mano deobra y ms intensiva en el uso de capital.

Dixie tambin destaca la contribucin potencial del mercadeo agrcola y de alimentos enel intento de mejorar los ingresos rurales en los PVD. La desigualdad de los ingresosentre las reas rural y urbana retira gente de la produccin agrcola y coloca una granpresin sobre los servicios sociales y de infraestructura de las ciudades y pueblos de unpas. En ninguna otra parte esto se demostr de manera ms dramtica que en Nigeriacuando se descubri y luego se explot el petrleo en los aos 70. Un gran nmero depuestos de trabajo fue creado en las zonas urbanas y en grandes cantidades la genteabandon la produccin agrcola. Nigeria se transform en un importador neto de muchosproductos agrcolas de los que previamente haba sido un exportador neto. Mientras elprecio del petrleo se mantuvo alto, la economa prosper y pudo pagar el costo de laimportacin de alimentos. Sin embargo, tan pronto el precio del petrleo cay, el costo dela importacin de alimentos se convirti en una seria carga. Nigeria slo podra haberevitado este escenario si hubiera podido motivar a la gente a continuar en la agricultura ysto hubiera sido posible si la disparidad entre ingresos urbanos y rurales hubiera sidoreducida. Las empresas de base rural, incluyendo pequeas parcelas, pueden mejorarsignificativamente sus ganancias al adoptar una orientacin hacia al mercado. Ellaspueden ser alentadas a agregar valor al producto agregndole utilidad. Los productos convalor agregado normalmente detentan un margen mayor que los productos primarios.

Otro desarrollo que en los ltimos tiempos aument el inters en las prcticas delmercadeo es la tendencia en muchos PVD hacia la liberalizacin de los mercados comoparte de los programas de ajuste econmico estructural (PAEE). El punto de vista de quela participacin directa e indirecta del gobierno en la produccin y distribucin haproducido distorsiones estructurales en las economas se ha visto ampliamente aceptado.Las medidas preconizadas para corregir estas distorsiones incluyen el retorno a losprecios de mercado para todos los productos y recursos, el fomento de un sector privadocompetitivo, y la comercializacin, y a veces la privatizacin, de todas las funciones delas empresas paraestatales de mercadeo. Todo esto requiere, de un modo general, de unamejor comprensin de los procesos y prcticas de mercadeo en el pas que ejecuta unPAEE y, de manera particular, al interior de las paraestatales de mercadeo agrcolaafectadas.

Hasta ahora el debate ha sido colocado en el contexto del mercadeo comercial, perotambin debe reconocerse el papel del mercadeo social. El mercadeo social identifica lasnecesidades humanas en sectores de la sociedad o economas no competitivas y define losmedios para entregar productos y servicios de modo de atender dichas necesidades. Lamezcla de mercadeo de las estrategias de mercadeo social se evala usando criterios

4bastante diferentes de los empleados para fijar estrategias de mercadeo puramentecomerciales. Se emplean ms frecuentemente criterios tales como el porcentaje de lapoblacin meta atendida con tecnologa, productos, procesos o servicios, cantidadesproducidas y distribuidas e incorporacin del producto, servicio o tecnologa. Losbeneficios son medidos en trminos de las metas de desarrollo, tales como elmejoramiento del estado nutritivo o el aumento de los ingresos rurales. El uso de criterioseconmicos usualmente se limita a los segundos y a seleccionar la estrategia de menorcosto para alcanzar una meta cuantitativa. Sin embargo, los criterios utilizados paraevaluar estrategias de mercadeo comercial no deberan ser automticamente eliminadosporque ellos mejoran la eficiencia de algunos aspectos del mercadeo social sin impedir ellogro de los objetivos sociales.

El concepto de mercadeo y los sistemas de mercadeo

El mercadeo no es simplemente una extensin del proceso de produccin sino su nicopropsito, como enfatiz Adam Smith cuando dijo en su texto de The Wealth of Nations(1776):

El consumo es el nico propsito final de toda produccin: y el inters delproductor debera ser atendido solamente en tanto pueda ser necesario para promover eldel consumidor

Dixie2 refiere lo que l describe como una definicin de mercadeo, a saber:

La serie de servicios comprometidos en mover un producto desde el punto deproduccin hasta el punto de consumo.

Esta es una definicin que muchas organizaciones y gobiernos reconoceran que describesus propias actividades de mercadeo de productos bsicos. En verdad en muchos PVDella describe apropiadamente (o, en algunos casos, describi apropiadamente en elpasado) las funciones llevadas a cabo por las empresas paraestatales de mercadeo conrespecto a los alimentos bsicos. Sin embargo, como el propio Dixie seala, la definicinomite dos elementos claves de cualquier definicin de mercadeo que quiera comunicar elconcepto de mercadeo, a saber: la orientacin hacia el cliente y la incorporacin de lasustentabilidad. Gaedeke y Tootelian3 ofrecen una definicin alternativa que supera losproblemas causados por estas dos omisiones:

una orientacin gerencial que involucra a todas las actividades de laorganizacin en la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente, de modo deayudar a alcanzar los objetivos de largo plazo de la organizacin.

Esta definicin promueve una orientacin hacia el cliente y dado que los objetivos delargo plazo de la organizacin incluyen la continuidad de su propia existencia, tambintoma en cuenta la necesidad de sustentabilidad. Ms an, esta definicin del concepto de

5mercadeo no excluye a las organizaciones sin fines de lucro. El mercadeo es tan relevantepara los proyectos de desarrollo, las agencias de asistencia, las organizaciones deservicios de extensin, y otras similares, como para las empresas comerciales. As, elconcepto de mercadeo establece que una organizacin alcanza sus objetivos mediante lasatisfaccin de las necesidades del cliente. Dicho de otra manera, el mercadeo constituyela fuerza integrativa que empareja la produccin con las necesidades y la satisfaccin delcliente. El mercadeo no constituye una actividad a la cual la organizacin le presteatencin recin al trmino de la fase de las operaciones de produccin. Ms bien elmercadeo exige estar dirigiendo la produccin de acuerdo con claras seales del mercadoen cuanto a qu es lo que necesitan los clientes.

En los pases de habla hispana, donde marketing muchas veces se traduce comocomercializacin, mucha gente no especializada considera que sta es una actividad deventas. En realidad, ventas y mercadeo (marketing) no son sinnimos sino ms bienantnimos. Las ventas como actividad de mercadeo comprenden las actividades de laempresa destinadas a lograr la colocacin de sus productos, vale decir, realiza unadistribucin despreocupada por las preferencias particulares del consumidor. Por elcontrario, de acuerdo con Braidot4 y otros autores, el objetivo del mercadeo es conocer yentender tan bien al cliente que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a susnecesidades de manera tal que se venda solo.

La evolucin del concepto de mercadeo se sintetiza en cuatro orientaciones queresponden a distintos enfoques en la manera de realizar las actividades de mercadeo, losque expresan diferentes concepciones de la actividad empresarial, llegando a afectarincluso los objetivos mismos de la empresa (Cuadro 1.1).

Cuadro 1.1. Etapas en el Desarrollo del Mercadeo

Orientacin EnfoqueHacia la produccin Distribucin (marketing pasivo)Hacia las ventas Ventas (marketing de organizacin)Hacia el mercado Marketing activoHacia la sociedad Marketing socialFuente: Braidot, Nstor P. Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1996.

La primera orientacin prevalece en situaciones de mercado donde la demanda essuperior a la oferta, de modo que la empresa est dominada por la preocupacin deaumentar la capacidad productiva. Su mayor aspiracin suele ser lograr un productomejor; y la actividad de mercadeo se reduce a organizar la salida de los productosterminados, siendo innecesaria cualquier actividad promocional o publicitaria. Elempresario supone que nadie sabe mejor que l lo que es bueno para el comprador y quela clientela demandar su producto en forma indefinida. Evidentemente se trata decondiciones temporales que predisponen a la empresa y a sus funcionarios al riesgo de noanticipar oportunamente los cambios que tendrn lugar en los mercados.

6La orientacin hacia las ventas se plasma a partir de los aos 50 cuando las empresasdescubren que el problema ya no es producir, sino vender. Las actividades de mercadeose orientan a lograr una mayor y mejor colocacin de los productos. Las ventas apresin y el marketing salvaje le hicieron ganar mala fama a la actividad comercial,dando lugar como reaccin al desarrollo de los movimientos de proteccin alconsumidor.

En la orientacin hacia el mercado, el marketing (activo) est preocupado por lasatisfaccin de las necesidades del cliente a travs del producto y de todo lo que estasociado a su creacin, su entrega, su consumo y la satisfaccin que el mismo produce,logrando como consecuencia la repeticin de compra4. Es en esta etapa que se ponen enprctica las tcnicas de estrategia competitiva como resultado de la aceleracin delprogreso tecnolgico, de la saturacin de las necesidades del grupo mayoritario delmercado y de la creciente globalizacin de los mercados. La aceleracin del progresotecnolgico conduce a un acortamiento de los ciclos de vida de los productos, lasaturacin del grupo mayoritario de mercado da lugar al surgimiento de las estrategias dediferenciacin de producto y segmentacin de mercado, y la globalizacin de losmercados, consecuencia de la institucionalizacin de mercados comunes y zonas de librecomercio, as como del desarrollo de las comunicaciones, intensifica la competencia yerosiona las posiciones ya conseguidas. Las empresas que privilegian este enfoque secaracterizan por su mayor utilizacin del marketing estratgico, el cual integra todas laspolticas parciales de conduccin empresaria.

Por ltimo, el marketing social refleja una concepcin social de la actividad empresariay una creciente preocupacin por aumentar la calidad de vida por sobre el aumentocuantitativo de los niveles de consumo. La preservacin del ambiente cobra notoriedad yel impacto de las externalidades de la accin de las empresas es motivo de debatepblico.

El concepto de mercadeo debe ser adoptado no slo a travs de toda la organizacin, sinotambin de todo el sistema de mercadeo. Un sistema es un complejo de partescomponentes interrelacionadas o subsistemas que tienen un objetivo comn definido. As,un sistema de mercadeo agrcola y de alimentos comprende todas las funciones y todaslas agencias que desarrollan las actividades necesarias para aprovechar las oportunidadesde mercado en forma rentable. Cada uno de estos componentes o subsistemas esindependiente de los dems, pero un cambio en cualquiera de ellos influye en los dems yen el sistema como un todo.

Existe el peligro de que el concepto de mercadeo sea adoptado por algunas partes delsistema, pero no por otras. As, por ejemplo, un fabricante de alimentos puede estarhaciendo grandes esfuerzos para poner en prctica el concepto de mercadeo y ofrecerproductos que respondan a necesidades precisas de un segmento de mercado. Sinembargo, si el fabricante tiene que depender para el abastecimiento de materia prima deun grupo de agricultores que todava est muy orientado hacia la produccin, todos losobjetivos superiores de mercadeo pueden verse frustrados. Del mismo modo, si sloalgunas funciones son ejecutadas en consonancia con el concepto de mercadeo, entonces

7el sistema como un todo puede que no alcance una orientacin de mercado. Por ejemplo,el departamento de mercado puede decidir servir el mercado de frutas y hortalizas de altacalidad, lo que permitira lograr precios ms altos. Pero si el transporte es realizadousando los mismos vagones de transporte a granel con techo descubierto que se usan parael transporte de granos y de otras mercaderas, entonces es improbable que la empresapueda entregar el producto en las condiciones requeridas por el mercado seleccionado.

La leccin a sacar de todo esto es bastante simple. Si se ha tomado la decisin de adoptarel concepto de mercadeo, entonces debe prestarse debida consideracin a lasimplicaciones que ella tiene para cada uno de los participantes y de las funcionesrealizadas en el sistema de mercadeo. Cuando uno o ms elementos del sistema no estnorientados hacia el mercado, entonces o bien es necesario introducir la filosofa demercado en esos elementos o bien hay que implementar un cambio en la configuracindel sistema.

Subsistemas de mercadeo

Rosson5 considera que el sistema de mercado agrcola y de alimentos consta de cuatrosubsistemas: produccin, distribucin, consumo y de regulacin.

Los principales actores en la cadena de actividades que vincula la agricultura y laalimentacin son el agricultor (u otros productores tales como los pescadores), losintermediarios, los fabricantes de alimentos y los consumidores. En la prctica cada unode ellos percibe el sistema de mercadeo agrcola y de alimentos desde la perspectiva desus propios intereses, los que a veces entran en conflicto. Algunos de los conflictostpicos que tienen lugar se presentan en el cuadro 1.2.

Cuadro 1.2. Conflictos de Intereses en los Sistemas de Mercadeo Agrcola y deAlimentos

Actores claves InteresesAgricultores Precio mximo, cantidades ilimitadasIndustriales Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega oportunaComerciantes Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega confiableConsumidores Bajo precio de compra, calidad elevada

Obviamente, existen conflictos de intereses entre estos participantes en el mercado. En unmundo ideal debera existir una estrategia de asociacin entre estos actores claves delsistema de mercadeo, pues resulta evidente que en el lago plazo algunos de estos gruposno lograrn sobrevivir a menos que los dems lo logren. Sin embargo, en la vida real lasactitudes prevalecientes no son las de un mundo ideal o las del largo plazo. Ms bien sonlas del corto plazo y se centran en la preservacin de los intereses del grupo. Una relacinms equilibrada slo se puede desarrollar en el largo plazo si se deja que cada grupo

8cuide por s mismo de sus propios intereses. Esta premisa debe ser tenida en cuentacuando se considera lo que la industria de la alimentacin puede esperar de la agricultura.Y las expectativas de la industria pueden variar dependiendo del nivel de sofisticacin delos mercados que sta pretende servir.

Funciones de mercadeo

Segn ya se dijo, un sistema de mercadeo presenta dos claras dimensiones. Una de ellasconsiste de las instituciones, organizaciones y empresas que participan en un mercado. Lasegunda comprende las funciones que desempean los participantes. Kohls y Uhl6 hanclasificado las funciones comprendidas en los procesos de mercadeo agrcola y dealimentos en tres conjuntos de funciones de un sistema de mercadeo, a saber:

A. Funciones de intercambio 1. Compra2. Venta

B. Funciones fsicas 3. Almacenamiento4. Transporte5. Procesamiento

C. Funciones de facilitacin 6. Normalizacin7. Financiamiento8. Asuncin de riesgos9. Inteligencia de mercado

Cada una de estas funciones agrega valor al producto y requiere de insumos, por lo queimplica costos. En la medida en que el valor agregado sea positivo, la mayora de losempresarios considerar que resulta rentable competir para proveer el servicio.

Funciones de intercambio

Compra

El concepto de mercadeo sostiene que las necesidades del cliente son de la mayorimportancia. Se puede decir que un productor ha adoptado una orientacin de mercadocuando la produccin es intencionalmente planeada para atender demandas especficas uoportunidades de mercado. As, un agricultor contratado para proveer cebada a unfabricante de cerveza comprar slo semilla certificada, evitar usar cualquier insumoque pueda afectar en forma adversa el almacenamiento o las cualidades de procesamientode la cebada y continuamente buscar nuevos y mejores insumos que puedan agregarmayor valor a su producto a los ojos de su cliente. Al hacer sus decisiones de compra lasconsideraciones que lo motivarn sern el impacto sobre el atractivo que tendr suproduccin en los mercados que quiere servir.

9La motivacin del comprador reside en la oportunidad de mantener y an incrementar lasganancias y no necesariamente en, por ejemplo, proveer la mejor calidad. Elmejoramiento de la calidad inevitablemente aumenta los costos. En algunos casos elmercado es insensible al aumento de la calidad y, ms all de cierto nivel, no paga unmayor precio por ella. En estas circunstancias, el agricultor que persevera y produce unproducto mejor no refleja una orientacin hacia el mercado, ya que est ignorando lasnecesidades del consumidor. El agronegocio ms exitoso es aquel que logra la mayordiferencia entre los precios alcanzados y los costos en que ha incurrido.

Venta

De las nueve funciones mencionadas, sta es la que la gente asocia con mercadeo conmenos dificultad. De hecho, para muchos los trminos mercadeo (o ms corrientementecomercializacin) y ventas son sinnimos. Kotler7 sugiere que:

La mayora de las firmas pone en prctica el concepto de ventas cuando seenfrentan con un exceso de capacidad. Su mira inmediata es vender lo que puedenproducir en cambio de producir lo que pueden vender.

No se puede negar que se practica la venta a presin, en la que los intereses delconsumidor estn lejos de ser lo primero en la mente del vendedor. Esto no es mercadeo.Las empresas adoptan la filosofa de mercadeo cuando se dan cuenta de que sus objetivosde largo plazo slo pueden ser alcanzados mediante la satisfaccin del cliente. Mientrasque la venta puede crear un consumidor, el mercadeo trata de crear un cliente. Ladiferencia es que el mercadeo trata de establecer y mantener relaciones de largo plazo conla clientela.

La venta constituye parte del mercadeo del mismo modo que la promocin, la publicidady el merchandising constituyen subcomponentes de la combinacin de mezcla demercadeo, cuya finalidad es la persuasin y colectivamente se conocen comocomunicaciones en el mercadeo, uno de los cuatro elementos de la mezcla de mercadeo(Ver figura 1).

Funciones fsicas

Almacenamiento

Una caracterstica inherente a la mayor parte de la produccin agrcola es que esestacional, mientras que la demanda es generalmente continua a travs del ao. De all lanecesidad de almacenar para hacer posible un flujo suave e idealmente ininterrumpido delproducto hacia el mercado. Por tratarse de productos biolgicos, el agricultor no disponede la misma flexibilidad que su contraparte industrial para ajustar el momento de la ofertade modo de igualar la demanda. Sera una exageracin decir que el industrial puedeproducir o dejar de producir para hacer frente a la demanda, l tambin enfrentarestricciones; sin embargo, tiene ms alternativas que el productor agrcola. El industrialpuede, por ejemplo, trabajar horas extra, subcontratar trabajo y, en un perodo de tiempo

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ms prolongado, puede aumentar o disminuir la capacidad productiva para equipararla ala intensidad de la demanda.

Figura 1 Las Funciones de Intercambio

En la agricultura, en particular en los pases en vas de desarrollo, la oferta a menudoexcede a la demanda en el perodo inmediatamente posterior a la cosecha. Lasuperabundancia reduce los precios y las prdidas de producto pueden serextremadamente altas. Durante la mayor parte del resto del perodo antes de la siguientecosecha, el producto puede escasear y los comerciantes y consumidores deben pagar altosprecios para asegurarse la escasa oferta disponible. La funcin del almacenamientoconsiste en equilibrar la oferta y la demanda.

Tanto los agricultores como los consumidores salen ganando cuando el sistema demercadeo tiene la capacidad de entregar el producto cuando es requerido. El agricultor, elcomerciante, la cooperativa, la junta de mercadeo o el minorista que almacena unproducto presta un servicio. Este servicio cuesta dinero y existen riesgos inherentesdebido a mermas en el producto almacenado y bajas repentinas en la demanda, enconsecuencia en los precios, por lo que quien presta el servicio de almacenamiento tienederecho a obtener una ganancia.

Transporte

La funcin de transporte consiste bsicamente en lograr que el producto est disponibledonde se lo necesite, sin incrementos irrazonables en el costo final del producto. Undesempeo adecuado de esta funcin requiere que se tomen en consideracin rutas ytipos alternativos de transporte con vistas a lograr oportunidad en la entrega, mantener lacalidad del producto y minimizar los costos de los envos.

COMPRADOR

Intercambia algode valor a cambiode los beneficios

delproducto/servicio

VENDEDOR

Caractersticas yrasgos

seleccionados delproducto/servicio

en base a lacomprensin delas necesidades ydeseos del cliente

SA

TIS

FAC

CIO

N

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Una efectiva gestin del transporte resulta crtica para un mercadeo eficiente. Ya sea quese opere con un solo vehculo o con una flota de vehculos, el transporte tiene que sercuidadosamente gerenciado, incluyendo el clculo y seguimiento de los costos operaciones sobre distintos tipos de carreteras, consumo de combustibles y lubricantes,mantenimiento y reparaciones. La diestra administracin de todos los aspectos de laoperacin de los vehculos permite realizar una contribucin significativa para unmercadeo eficiente, en particular en lo que se refiere a una ptima planificacin de losrecorridos, los horarios y las operaciones de carga y descarga; la maximizacin de losturnos disponibles, el mantenimiento de la flota en un tamao ptimo tomando enconsideracin las restricciones de tiempo para las entregas y los horarios de recoleccin,as como la juiciosa administracin de la depreciacin y reemplazo de los vehculos. Losgerentes de transporte tambin tienen que ponderar las ventajas y desventajas de serpropietarios de los vehculos, de arrendarlos por ciertos perodos de tiempo (leasing) ode alquilar el servicio.

Procesamiento

La mayora de los productos agrcolas no se encuentra en una forma apta para consumo oentrega inmediata al consumidor en el momento de la cosecha. Generalmente deben sermodificados de alguna manera para que puedan ser utilizados. Kohls y Uhl6 observanque:

Algunas veces la funcin de procesamiento no es incluida en la lista de lasfunciones de mercadeo debido a que esencialmente es una actividad de cambio deforma.

Sin embargo, es precisamente por esta razn que el procesamiento debe ser incluidocomo una funcin de mercadeo. El cambio de forma es una funcin que agrega valor alproducto. El cambio de caf verde a caf torrado, de los granos de soya en forraje oaceite, o la caa de azcar en azcar, aumenta el valor del producto porque el productoelaborado brinda una mayor utilidad al comprador. La forma y los mtodos por los cualesse modificar la forma del producto constituyen decisiones de mercadeo. Por ejemplo, unproductor de frutas puede contar con instalaciones para el enlatado de las mismas, pero siel comprador potencial desea contar con la flexibilidad de utilizar las frutas de variasmaneras diferentes, entonces el procesamiento reduce la utilidad y el valor en cambio deaumentarlos.

Funciones de facilitacin

Las funciones de facilitacincomprenden la normalizacin, el financiamiento, laasuncin de riesgos y la inteligencia de mercado. Son actividades que permiten que elproceso de intercambio pueda tener lugar. El mercadeo, en trminos simples, constituyeel acto de proveer productos a alguien en cambio de algo que es percibido de igual omayor valor (usualmente, pero no siempre, una determinada cantidad de dinero). Lasfunciones de facilitacin no son una parte directa ni del intercambio de ttulos ni delmovimiento fsico del producto.

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Normalizacin

La normalizacin se ocupa del establecimiento y mantenimiento de medidas uniformesde cantidad y calidad. Esta funcin simplifica las compras y las ventas y reduce los costosde mercadeo al permitirles a los compradores especificar exactamente lo que quieren y alos vendedores informar qu es lo que ellos estn en condiciones de entregar con respectotanto a la cantidad como a la calidad del producto. En la ausencia de normas de pesos ymedidas, el comercio es ms costoso o se vuelve imposible de realizar.

Entre las ventajas ms considerables de contar con un sistema uniforme de normas, secitan las siguientes:

las cotizaciones de precios tienen mayor significacin

la venta de mercancas por muestra o descripcin se vuelve posible

pequeas partidas de mercadera, producidas por un gran nmero de pequeosproductores, pueden ser reunidas en cargas ms econmicas si son similares encalidad

el comprador, enfrentado con una serie de productos clasificados, puede elegir lacalidad que desea comprar.

Las diferencias de calidad en los productos agrcolas se deben a varias razones. Puedendeberse a los mtodos de produccin o a la calidad de los insumos utilizados. Lainnovacin tecnolgica tambin puede dar lugar a diferencias en calidad. Adems, laapreciacin de la calidad por el comprador constituye una expresin de su preferenciapersonal. As, por ejemplo, una banana pequea puede ser considerada mejor que unagrande; el azcar blanco es considerado superior al moreno; y el maz blanco ms fcil dedigerir que el amarillo. No importa si los criterios utilizados al hacer las apreciaciones decalidad son subjetivos u objetivos, porque el efecto en el mercado es el mismo. Lo queinteresa saber en mercadeo es cmo evala la calidad el comprador.

Financiamiento

En casi todos los sistemas de produccin hay un rezago inevitable entre la inversin enlas materias primas necesarias (por ejemplo: maquinaria, semillas, fertilizantes, envases,etc.) y el cobro del pago por las ventas de la produccin. Durante estos perodos derezago alguien debe financiar la inversin. El mercadeo debe considerar dnde seoriginarn los fondos para financiar la inversin a lo largo de todo el canal decomercializacin desde la produccin hasta el consumo. Tomemos como ejemplo el casode un fabricante que desea lanzar una lnea de productos, que requieren de una cadena defro, en un pas en vas de desarrollo donde la mayora de los comerciantes minoristas nodisponen de los equipos de refrigeracin necesarios. Este es un problema de mercadeo.El fabricante podra resolver este problema comprando los refrigeradores y

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arrendndoselos a los minoristas; o, alternativamente podra acordar con ellos un sistemade arriendo con derecho a compra.

Un problema de mercadeo comn en los pases en desarrollo es que los bajos niveles deingresos determinan bajos niveles de demanda efectiva. El desafo para el mercadeo escmo convertir el ingreso disponible en demanda efectiva. En el caso del mercadeo demaquinaria agrcola se pueden concebir operaciones de arrendamiento con derecho acompra, de modo que si el comprador no consigue pagar las cuotas, el vendedor nopierde la propiedad de la maquinaria. O directamente puede proceder a arrendar losequipos. Cuando se trata de vender alimentos en un mercado de bajos ingresos se puedeproceder a reducir el tamao de los envases, de modo que el precio de venta resulteaccesible. O se pueden vender productos de menor calidad que resultan ms baratos quelos de mayor calidad.

El mercadeo tambin se involucra con el financiamiento de las empresas. Cuando elfinanciamiento interno resulta insuficiente, las empresas en un pas en vas de desarrollopueden considerar las siguientes alternativas: los bancos de desarrollo, los bancoscomerciales, la emisin de acciones, las cooperativas de crdito y las asociaciones decrdito. Si ninguna de estas posibilidades es apropiada, la empresa puede considerarasociarse con otras empresas en una empresa conjunta, especificando las respectivascontribuciones de recursos y la participacin en el control de la gestin, los riesgos y lasganancias.

Cualquiera sea la fuente de financiamiento, el mercadeo tiene un papel que jugaridentificando las fuentes de financiamiento y evaluando si resultan apropiadas. Unrequisito comn es que las propuestas de mercadeo incluyan una proyeccin del perodode servicio de la deuda. De especial inters resulta que el perodo durante el cual segeneran los ingresos resultantes de la inversin coincida con el perodo de amortizacinde la deuda. Las empresas que financian inversiones de largo plazo con crditos de cortoplazo o estn muy mal informadas o han adoptado una estrategia de alto riesgo.

Asuncin de riesgo

Tanto en la produccin como en el mercadeo de productos, la posibilidad de incurrir enprdidas est siempre presente. Los riesgos de prdidas fsicas comprenden la destruccino deterioro del producto por el fuego, calor o fro excesivo, pestes, inundaciones,terremotos, etc. Los riesgos de mercado son aquellos que resultan de cambios adversos enel valor del producto entre los procesos de produccin y consumo. Un cambio en el gustode los consumidores tambin puede reducir el atractivo del producto y constituye, por lotanto, un riesgo. Todos estos riesgos son soportados por organizaciones, empresas eindividuos.

La asuncin de riesgos es un aspecto a menudo poco entendido del mercadeo. Porejemplo, cuando se abre juicio sobre lo que constituye un precio justo, el referenteusualmente es el productor o los costos del proveedor. Los riesgos inherentes al mercadeoson raramente tomados en consideracin y, casi inevitablemente, habr ocasiones en que

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los que asumen riesgos incurrirn en prdidas. Los inventarios se daarn, los precios demercado bajarn, importaciones de productos ms baratos llegarn al pas, los gustos delconsumidor cambiarnLa asuncin de riesgos debe ser asumida como un costo, ya quelo que es incierto no es si la prdida ocurrir, sino cuando ocurrir.

Inteligencia de mercado

En tanto sea posible, las decisiones de mercadeo deben basarse en informacin confiable.El proceso de recopilacin, interpretacin y diseminacin relevante para las decisiones demercadeo se conoce como inteligencia de mercado. El papel de la inteligencia demercado es reducir el nivel de riesgo en la toma de decisiones. Mediante la inteligenciade mercado el vendedor descubre qu necesita y desea el cliente. La alternativa esdescubrirlo a travs de las ventas, o de la ausencia de ventas. La investigacin demercado ayuda a establecer qu productos son los apropiados para el mercado, qucanales de comercializacin son los ms convenientes, cual es la mejor manera depromocionar los productos y qu nivel de precios es aceptable para el mercado. Al igualque con otras funciones de mercadeo, esta funcin puede ser llevada a cabo por elvendedor o por otro participante, como una agencia del gobierno, el ministerio deagricultura u otra organizacin especializada. Lo importante es que alguien la realice.

Empresas de mercadeo agrcola y de alimentos

El principal componente de cualquier sistema de mercadeo son las instituciones oempresas que ste comprende. En esta seccin se pasa revista a las tres principalesformas de actuacin empresarial en los pases en vas de desarrollo: las compaasprivadas, las juntas de mercadeo y las cooperativas.

Empresas privadas

La empresa privada presenta muchas caractersticas que destacar, incluyendo entre otrasuna mayor independencia financiera del gobierno que las empresas pblicas. La empresaprivada tiene la capacidad de adaptarse rpidamente a los cambios y de aprovechar lasoportunidades y generalmente satisface los deseos y necesidades de los consumidores aun costo menor que las empresas pblicas. Abbott8 destaca las siguientes fortalezas de laempresa privada:

Bajos costos operativosNada concentra tanto la mente en bajar costos como lapropiedad y la motivacin para reducir los costos ya que deotra forma reduce su margen de ganancias.

Altos niveles deutilizacin de los equipos

Dado que la empresa privada tiene como objetivo principalla ganancia, hace todo lo posible para maximizar el uso delos equipos y de esa manera reduce los costos unitarios.

Adaptabilidad En la firma privada, debido a la ausencia de burocracia, lasdecisiones son ms rpidas que en la empresa pblica.

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Segn Abbott las empresas nativas que tienen xito en la agricultura presentan variascaractersticas distintivas. Las que l cita, son empresas administradas por sus dueos.

Iniciativa personal El espritu de empresa es evidente cuando un individuomanifiesta la voluntad de enfrentar un riesgo calculado.

Decisiones rpidas La toma de decisiones es ms rpida que en las empresaspblicas debido a la ausencia de burocracia.

Independencia de esprituy persistencia

El empresario debe tener una buena dosis de autoconfianza:debe estar preparado para sostener sus propios juicios antesque confiar en las opiniones y el respaldo de otras personas.Adems, debe tener tenacidad, ya que se requiere bastantetiempo para desarrollar demanda y penetrar nuevosmercados.

Voluntad de trabajo, enlargas jornadas y en formairregular

En la empresa privada existe una relacin directa entre elnivel de xito y el nivel de esfuerzo. Raramente elempresario puede depender de otros para que le prestencobertura y nadie persigue las oportunidades de negocio ointenta resolver los problemas de gerencia como elpropietario.

Experiencia y/o destrezarelevantes

La mayor parte de los empresarios exitosos tienen destrezaso experiencia a la que otros quisieran acceder. Por ejemplo,la capacidad para juzgar la calidad y cantidad de carne queun animal vivo rendir al ser faenado.

Conocimiento de laagricultura

Esto se refiere naturalmente al agronegocio y es esencialpara aquellos que desean formalizar negocios conagricultores (o pescadores). Conocer los ciclos agrcolas ycomprender las prioridades de los productores, as como laspresiones que ellos enfrentan en forma estacional y en lavida diaria resulta de gran valor en los agronegocios.

Abbott reivindica haber identificado varias reas de mercadeo en que la empresa privadase desempea mejor que otras formas de empresas de mercadeo.

Productos perecederos Esta clase de productos enfrenta fluctuaciones de oferta ydemanda, y por lo tanto de precios, violentas y extremas.Tambin sufre considerables variaciones en su calidaddebido a dao mecnico, patolgico o fisiolgico. Laempresa privada, que tiene la capacidad para tomardecisiones rpidas en respuesta a cambios permanentes en elambiente y en las condiciones de los mercados, est enmejores condiciones para prosperar en los mercados deproductos perecederos.

Ganado y carnes Abbott afirma que el mercadeo de ganado y carnes estdominado por la empresa privada. Dice que ello se debe alhecho de que la toma de decisiones en forma directa le da a

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la empresa privada la ventaja, debido a la necesidad de unjuicio experimentado al apreciar la calidad y el valor de unproducto que es tan variable.

Negocios que combinan lacompra de productosagropecuarios y la ventade insumos agropecuariosy artculos de consumo

Los negocios que sirven a las comunidades rurales amenudo tienen que manejar pequeas operaciones decompra y venta, lo que requiere bastante flexibilidad porparte de la empresa. Comnmente es la pequea empresaprivada la que tiene la disposicin y la capacidad para hacernegocios de esta manera.

Nuevas actividadesaltamente especializadasen mercadeo

La disposicin a invertir en operaciones nuevas yarriesgadas o invertir en actividades altamenteespecializadas, entra en el campo de accin del sectorprivado. Se cita al economista francs J. B. Say definiendoal empresario como aquel que desplaza recursoseconmicos de un rea de baja productividad a otra de msalta productividad y mayor rendimiento. Las burocracias ycomits gubernamentales no se muestran muy dispuestos aclausurar las actividades econmicas existentes. Ni estnmucho mejor preparadas para generar nuevas ideas o ainnovar.

Las juntas de mercadeo en los pases en vas de desarrollo

Las juntas de mercadeo, en la mayor parte de los casos, son agencias del gobierno uorganizaciones estatutarias establecidas con el propsito de intervenir en los procesos demercado con vistas a establecer un mercadeo eficiente y ordenado. Con menos frecuenciase trata de organizaciones voluntarias establecidas por los agricultores o productores.Dicho de otra manera, las juntas de mercadeo tienden a nacer de la ejecucin de polticasgubernamentales y no del consenso de los agentes que operan en el comercio. Conanterioridad a la adopcin de las polticas de ajuste estructural y de liberalizacin de losmercados, casi todas las juntas de mercadeo actuaban como juntas de estabilizacin deprecios.

Otra caracterstica de las juntas de mercadeo es su especializacin en productos que noson altamente perecederos, tales como cereales y semillas oleaginosas. En algunos casosla junta de mercadeo lleva a cabo todas las funciones de mercadeo por s misma, pero enotros coopera con la empresa privada: as, por ejemplo, puede arrendar instalaciones dealmacenamiento o nombrar agentes de compra locales.

La efectividad de una junta de mercadeo a menudo se juzga en funcin de tres factores:

Su contribucin a un proceso de mercadeo ordenado y eficiente

La reduccin de la capacidad de los intermediarios para manipular los mrgenes decomercializacin a expensas de los productores y consumidores

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La generacin de un poder monoplico orientado a beneficiar al productor.

En muchos casos la constitucin de juntas de mercadeo constituy una reaccin asituaciones en que los intermediarios y/o los compradores extranjeros parecan tenerpoder monopsnico frente a los productores. Por lo que el papel de las juntas demercadeo frecuentemente es instrumentado para organizar a los productores en agenciasmonoplicas con un real poder de contrapeso, para reducir la ineficiencia debida acondiciones de competencia injustificadas y para evitar la duplicacin de esfuerzos entrelos intermediarios.

Las cooperativas en los sectores agrcola y de alimentos

La empresa cooperativa, que tiene sus orgenes en el siglo XIX, se ha convertido en unade las formas ms difundidas de empresa econmica y de negocios. Existen en todos lospases y operan bajo los ms diversos regmenes polticos. Las mayoras de estascooperativas, a travs de sus organizaciones nacionales de cspide, son miembros de laAlianza Cooperativa Internacional (ICA), representante mundial de todo tipos decooperativas.

Existen tres motivaciones principales para formar cooperativas:

la necesidad de proteccin frente a la explotacin por fuerzas econmicas demasiadofuertes como para que un individuo las pueda soportar por s solo

el impulso a mejorar por s mismos, haciendo un mejor uso de recursosfrecuentemente escasos

la preocupacin por asegurarse el mayor retorno posible de cualquier actividad que seemprenda ya sea como productor, intermediario o consumidor.

Existe la creencia de que cada una de estas aspiraciones puede ser mejor buscada ylograda en forma concertada con gente de la misma mentalidad, lo que provee unestmulo para la accin cooperativa. Los principios bsicos son la autoayuda, laparticipacin voluntaria, la equidad, la democracia y un lazo de necesidades y propsitocomn. La cohesin del grupo se mantiene asegurando que los miembros no puedanlograr poder o realizar ganancias en forma individual a costa de los dems. Lascooperativas premian la participacin en la cooperativa por sobre los retornos al capital.El principal motivo de participacin en las cooperativas es el propio inters y el objetivoes la ganancia econmica. En este sentido poco se diferencian de las empresascapitalistas; slo que el inters propio es buscado de diferente manera. As, la tasa deinters que pagan por las acciones es fija y limitada y no cambia, independientemente delmonto de las ganancias realizadas. En segundo lugar, el uso y distribucin de losexcedentes est limitado a uno de los siguientes propsitos:

incremento de las reservas, convirtindose en capital social (de propiedad colectiva),que ya no podr ser distribuido

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para ser utilizado, o donado, para proyectos comunitarios de bien comn

distribucin a los socios en proporcin al comercio realizado con la cooperativa. Enotras palabras, la distribucin no es realizada en relacin con el capital que se tiene,sino mediante un dividendo por unidad monetaria del comercio realizado.

Desafortunadamente, el potencial de desarrollo de las cooperativas no se ha vistorealizado y en muchos casos ha estado muy por debajo de las expectativas. Bajospatrones de desempeo, mal manejo, fracasos financieros, corrupcin y mal manejo delos fondos, el uso de las cooperativas para finalidades poltico-partidarias, constituyenrasgos comunes de las empresas cooperativas en muchos pases. La falta de realismo encuanto a los objetivos a alcanzar y el conflicto entre la finalidad econmica y el propsitosocial tambin han contribuido a inhibir el desarrollo cooperativo.

Resumen del captulo

El argumento de que las empresas agrcolas y de alimentos en los pases en vas dedesarrollo deben estar ms orientadas hacia el cliente resulta muy atractivo. Los ingresosmedios en los pases en vas de desarrollo son bajos por lo que el sistema de mercadeoque distribuye productos agrcolas y alimentos tiene que ser eficiente para que stoslleguen a los consumidores a precios accesibles. Adems, cuando un pas logra acceder alcrecimiento econmico, ste normalmente es acompaado por una aceleracin de la tasade urbanizacin. El resultado es que mayores demandas recaen sobre los productoresagropecuarios. Los sistemas de mercadeo deben tener la capacidad de mostrarles a losproductores agropecuarios las necesidades tanto de los consumidores como de lasindustrias que usan materias primas agrcolas como insumo. El sistema de mercadeotambin debe motivar y compensar econmicamente a todos los agentes cuyaparticipacin es esencial para proveer los productos en las cantidades y calidadesdemandadas. Otro desarrollo reciente que ha contribuido a aumentar el inters en laprctica del mercadeo es la clara orientacin hacia la liberalizacin de los mercados comoparte del ajuste econmico estructural en muchos pases en vas de desarrollo.

El concepto de mercadeo sostiene que una organizacin est mejor capacitada paraalcanzar sus objetivos de largo plazo cuando todas sus operaciones estnconsistentemente orientadas a brindar satisfaccin al cliente. Para ello, la organizacindebe comenzar por conocer qu es lo que satisfar al cliente. El sistema de mercadeo ensu totalidad debe estar orientado al cliente. Un sistema de mercadeo comprende lasfunciones de mercadeo (comprar y vender, almacenamiento, transporte y procesamiento,y normalizacin de pesas y medidas, financiamiento, asuncin de riesgo e inteligencia demercado) y la organizacin que desempea dichas funciones. Los sistemas de mercadeoconstan de por lo menos cuatro subsistemas: produccin, distribucin, consumo y deregulacin. Estos subistemas a menudo presentan conflictos de intereses entre ellos quetienen que ser resueltos para que el sistema como un todo sea eficiente y efectivo.

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La industria de la alimentacin constituye uno de los principales usuarios de productosagrcolas y productos bsicos. A medida que el ingreso disponible vaya aumentando, laindustria de la alimentacin deber hacer frente a nuevas y diferentes necesidades de suclientela ms afluente y requerir que la agricultura apoye sus esfuerzos para darrespuesta a los nuevos desafos y oportunidades. En particular, la industria de laalimentacin demandar que la agricultura provea un rango ms amplio de calidades conuna mayor proporcin de la oferta total concentrada en las calidades ms altas; habr unapresin para reducir los costos de produccin agrcola; se requerir que la agricultura seacapaz de una oferta ms prolongada a lo largo del ao, reduciendo la estacionalidad quela caracteriza; la confiabilidad en la calidad, cantidad y oportunidad de las entregas serdeterminante para la seleccin del proveedor. Los agricultores innovadores que puedanproveer productos diferenciados y productos que faciliten o abaraten el procesamiento delos alimentos, tendrn ms probabilidades de sobrevivir que aquellos que persistan en laproduccin de productos tradicionales utilizando mtodos tradicionales de produccin; ylas cuestiones relacionadas con la salud en el mbito del consumo de alimentos tendrnuna creciente importancia.

Las instituciones y empresas que conforman un sistema de mercadeo son componentescrticos de ese sistema. Tres tipos de organizaciones de mercadeo fueron consideradosen este captulo: la empresa privada, las juntas de mercadeo y las cooperativas, las quefueron seleccionadas debido a que histricamente han sido componentes principales delos sistemas de mercadeo agrcola y de alimentos en los pases en vas de desarrollo. Laempresa privada ha probado ser ms eficiente (tcnica y financieramente) que otrasformas empresariales, en particular que las agencias gubernamentales. Adems, laempresa privada ha exhibido mayores niveles de utilizacin de la capacidad instalada,toma de decisiones ms oportunas, mayor adaptabilidad a cambios en las condiciones delos mercados, ms altos niveles de motivacin e iniciativa personal, as como mayorexperiencia y destreza que otras formas empresariales de los agronegocios.

Las juntas de mercadeo generalmente tienen la funcin de intervenir en los mercadospara conseguir procesos de mercadeo ms ordenados y eficientes. A menudo, el objetivoprincipal de las juntas de mercadeo es el de aumentar el ingreso de los pequeosproductores. Generalmente operan productos duraderos y no los ms perecederos. Eldesempeo de las juntas de mercadeo puede ser juzgado en trminos de su contribucin aun mercadeo ordenado y eficiente, a su capacidad de contrarrestar prcticasmonopolsticas de los intermediarios comerciales y de transferir poder de mercado a losagricultores. Se puede concluir en forma general que las juntas de mercadeo hanfracasado en el intento de alcanzar esos resultados en los pases en vas de desarrollo.Parece ser que ello se debe a que los objetivos sociales comprometen la consecucin delos objetivos econmicos, a la utilizacin de las juntas de mercadeo por los gobiernos confines de poltica fiscal, a la manipulacin de los precios fijados por las juntas demercadeo para aumentar los ingresos de los agricultores y reducir el costo de losalimentos bsicos, y a la designacin de miembros del partido poltico gobernante en laadministracin de las juntas.

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La formacin de cooperativas generalmente est motivada por su potencial para protegera los pequeos agricultores y pequeos empresarios de la explotacin econmica, paraestimular la autodependiencia, y para mejorar los retornos a la inversin de personas ogrupos en situacin de desventaja econmica. En el caso de las cooperativas de primergrado, todos los miembros tienen el mismo derecho a voto y son recompensados enfuncin de las operaciones que realizan con la cooperativa y no en funcin del capital quehan invertido en la cooperativa. La principal debilidad de las cooperativas se debe a queoperan en condiciones econmicas marginales, tienen objetivos sociales que muchasveces entran en conflicto con los objetivos econmicos, son utilizadas con propsitospolticos que las desvan de su misin especfica y debido a sus limitados recursos y faltade prestigio enfrentan dificultades para atraer personal capaz para ocupar posicionesgerenciales.

Preguntas de revisin

En base a su conocimiento del material de este capitulo, d rpidas respuestas a lassiguientes preguntas:

1. Destaque los principales conflictos de intereses entre los agentes claves del sistema demercadeo agrcola y de alimentos.

2. Cules son las tres funciones fsicas de un sistema de mercadeo mencionadas porKhols y Uhl?

3. Cmo se agrega valor a un producto o servicio?

4. Cul es el propsito principal de normalizar pesas y medidas en el caso de losproductos agropecuarios?

5. De acuerdo con Adam Smith, cul es la finalidad de la produccin?

6. Nombre los cuatro subsistemas de que se compone el sistema de mercadeo deacuerdo con Rosson.

7. Cules han sido las principales funciones de las juntas de mercadeo agrcola en elpasado?

8. Explique cuales son las dificultades operativas que generalmente enfrentan lascooperativas.

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Referencias bibliogrficas

1. Kriesberg, M. (1974) Marketing Efficiency In Developing Countries. In:Marketing Systems For Developing Countries. (Eds.) Izraeli, D. and Dafna.

2. Dixie, G. (1989) Horticultural Marketing: A Resource and Training Manual forExtension Officers, FAO Agricultural Services Bulletin, Food and AgriculturalOrganization of the United Nations, Rome, pp. 1-5.

3. Gaedeke, R.M. and Tootelian, D.H. (1983) Marketing: Principles andApplications, West Publishing Company, Minnesota, p. 11.

4. Braidot, N. P. (1996) Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pp. 26-31.

5. Rosson, P. (1974) Changing Traditional Distribution Systems: Fish Marketing inTanzania, Journal of Physical Distribution, No. 4, Vol. 5, pp 305-316.

6. Kohls, R.L. and Uhl, J.N. (1990) Marketing of Agricultural Products, 6th Edition,New York, Macmillan Publishing Company, pp 18-21.

7. Kotler, P. (1988) Marketing Management: Analysis, Planning, ImplementationAnd Control, Prentice-Hall, New Jersey, p. 16.

8. Abbott, J. (1987) Marketing Enterprises For The Developing World, CambridgeUniversity Press, pp. 181-187.

Captulo 2

Estrategia, Planeamiento y Control del Mercadeo

En el captulo anterior se enfatiz la necesidad de que las empresas adopten el conceptode mercadeo y una orientacin de mercado. Cuando sto se lleva a cabo se crea lanecesidad de desarrollar una estrategia orientada al mercadeo. No resulta suficienteinstalar una administracin de mercadeo en una organizacin en la cual los gerentes denivel medio supervisan funciones tales como la gerencia de producto/marca, publicidad,distribucin e investigacin del mercadeo. El mercadeo no debe ser implementado slo alnivel funcional. Ms bien, el negocio como un todo debe estar dirigido por una estrategiacuyo foco es el mercado. Al formular estas estrategias, debe haber un cuidadosoequilibrio entre las oportunidades de mercado y los recursos de la organizacin: sta es latarea del planeamiento estratgico del mercadeo. Por eso, este captulo tiene como temala estrategia y el planeamiento junto con los controles que hay que realizar para prevenirque las estrategias y los planes resulten equivocados.

Objetivos del captulo

El objetivo de este captulo es capacitar al lector para:

Diferenciar claramente entre planeamiento corporativo, poltica de negocios yplaneamiento del mercadeo

Describir el proceso de planeamiento estratgico del mercadeo

Familiarizarse con el contenido de un plan de mercadeo

Comprender los diferentes tipos de control del mercadeo

Apreciar que el proceso de control resulta esencial para evaluar el plan de mercadeo ypara la optimizacin en el uso de los recursos

Informarse de las principales tcnicas que se usan para identificar puntos dbiles en eldesempeo del plan de mercadeo.

2Estructura del captulo

Despus de clarificar en forma breve los trminos claves en materia de planeamiento ycontrol del mercadeo, se pasa a explorar el planeamiento estratgico de mercadeo. Seproporciona al lector una visin del contenido de un plan de mercadeo. A continuacin setratan los tpicos de seguimiento y control y se informa acerca de las tcnicas analticasms populares.

Estrategia, poltica y planeamiento

Dado que ste es un texto introductorio y que, como tal, probablemente ser ledo porgente con poca o ninguna experiencia en el tema, es apropiado comenzar este captulocon una explicacin de los trminos cuyo significado puede no ser claro o que fcilmentepueden ser confundidos entre s. Aquellas personas que se inician en el temaprobablemente no tienen una comprensin clara de trminos como estrategiacorporativa, poltica de negocios o planeamiento del mercadeo y de las diferenciasque existen entre ellos, cuando existen.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa de una organizacin se refleja en la declaracin de sus objetivossuperiores y en los medios por los cuales stos sern conseguidos. La estrategiacorporativa se declara generalmente de modo de dar a conocer la razn de su existencia,por ejemplo, su misin y el negocio en que est o desea estar. Aunque estrategiacorporativa y estrategia de mercadeo no constituyen una sola y la misma cosa, Baker1

argumenta que:

la seleccin de una estrategia de mercadeo por la empresa influir y afectar todolo que hace y, en este aspecto, la estrategia de mercadeo y la estrategia corporativa estninextricablemente encadenadas.

Aunque este manual continuamente enfatiza la importancia central del mercadeo y enverdad promueve la idea de que todos y cada uno de los aspectos de la empresa deberanestar dirigidos hacia el mercado, un mercadeo eficiente constituye una condicinnecesaria pero no suficiente para el xito del negocio. En las organizaciones orientadashacia el mercado, se permitir que el mercadeo influya otras reas funcionales comoinvestigacin y desarrollo, produccin, finanzas y personal, cada una de las cuales tendrestrategias individuales aunque concertadas y en forma colectiva entran en la esfera de laestrategia corporativa.

3Poltica de negocios

Las polticas constituyen cuerpos de normas establecidas para guiar a los administradoresen la toma de decisiones. En esencia, una poltica prescribe los lmites de cursos deaccin alternativos que la organizacin les deja librados a su arbitrio dentro de unconjunto definido de circunstancias. As, por ejemplo, un gerente cuya fruta estperdiendo ventas en los mercados de exportacin porque sus competidores estnofreciendo prrrogas de los crditos a los importadores puede verse limitado en susacciones por la poltica de su compaa con respecto al crdito. Esta poltica puede serparafraseada as: Nosotros nunca nos dejaremos colocar en desventaja ofreciendotrminos y condiciones de venta que los clientes puedan percibir como inferiores a losque ofrecen nuestros competidores. En otras palabras, el gerente sabr que por lo menostiene que igualar y si es posible mejorar los trminos y condiciones de venta ofrecidospor los competidores. La manera en que el gerente hace sto es algo que l debe decidir.(El gerente no necesariamente seguir a los competidores y ofrecer similares trminosde venta que ellos, sino que en cambio puede buscar otras maneras de aumentar el valorde realizar negocios con su organizacin, tales como brindando mayor flexibilidadmediante consignaciones de tamao mnimo, entrega ms rpida o empaque protectormejorado, pero la opcin de competir en base a los trminos en que se otorga el crditoest abierta para l. Alternativamente, la poltica de la empresa podra estar incorporadaen una declaracin como: Nunca ganar clientela mediante incentivos financierosdirectos. En este caso, la empresa puede asumir el punto de vista de que sacrificar unaparte de los mrgenes de comercializacin para ganar participacin en el mercado no leayuda a conseguir las metas fijadas y resulta incompatible con la estrategia corporativa.

Planeamiento del mercadeo

El planeamiento bsicamente comprende el establecimiento de objetivos, el diseo yejecucin de un programa para alcanzar los objetivos de la organizacin y la utilizacinde mecanismos de seguimiento y control para cerciorarse si el programa planeado est ensu debido curso o si se han alcanzado los objetivos deseados. Greenley2 establece unadistincin entre planeamiento corporativo, planeamiento estratgico y planeamientooperacional. Considera que el planeamiento corporativo es el sistema de planeacin de laorganizacin que est por encima de todos los dems y que sus dos principales partesconstituyentes son el planeamiento estratgico y el planeamiento operacional (Cuadro2.1).

El planeamiento estratgico comienza con una apreciacin de los ambientes externos einternos de una organizacin. El planeamiento operacional puede ser dividido enplaneamiento de corto y de largo plazo. El planeamiento operacional de corto plazotambin se conoce como planeamiento tctico. Tctica y estrategia difieren en variasconsideraciones importantes. La tctica se refiere al seguimiento de un plan paraalcanzar objetivos de corto plazo. De modo que tctica se iguala al plan de mercadeo msque a la estrategia de mercadeo.

4Cuadro 2.1 Caractersticas del Planeamiento Estratgicoy del Planeamiento Operacional

PLANEAMIENTO CORPORATIVO

Planeamiento estratgico Planeamiento operacional

Caractersticas Caractersticas

Conforma la organizacin y susrecursos

Se ocupa de la asignacin rutinaria delos recursos

Estima el impacto de las variablesambientales

Desarrolla tcticas antes que estrategias

Asume una visin holstica de laorganizacin

Proyecta las operaciones corrientes alfuturo

Desarrolla los objetivos y estrategiassuperiores de la organizacin

Realiza modificaciones en las funcionesdel negocio pero no cambiosfundamentales

Es responsabilidad de la administracinsuperior

Es la responsabilidad de los gerentes defunciones

Se preocupa con el xito de laorganizacin en el largo plazo

La estrategia de mercadeo establece polticas para cada elemento de la mezcla demercadeo y debe especificar la manera en que los recursos sern utilizados. La tctica seocupa de los problemas de mercadeo en el corto plazo. Consideremos la posicin de unproveedor de pescado que posee una ventaja competitiva debido a que posee camionesrefrigerados. Este proveedor podra adoptar una estrategia de mercadeo en la cual elprecio se fija alto con la finalidad de: recuperar su inversin en tecnologa cara,establecer una relacin precio/calidad en la mente del consumidor; y asegurarse de que elnivel de la demanda no exceder en mucho la cantidad que l es capaz de entregar. Dadoque sta es su estrategia, no habr desvos de la fijacin de precios que son elevados conrelacin a los de otros proveedores. Sin embargo, pueden haber maniobras tcticas parasuperar ciertos problemas de mercadeo. Cuando el proveedor, o el producto, es nuevo enel mercado, puede existir la necesidad de estimular la demanda ofreciendo descuentos.Esto probablemente podra ser realizado mediante cupones especiales de descuento ovales, de manera que los descuentos podran estar dirigidos a ciertos grupos deconsumidores y tambin para subrayar el hecho que los precios con descuento noconstituyen una prctica normal con relacin al producto y estn vigentes slo por unperodo de tiempo limitado. En forma similar, cuando el mercado se inunda de pescado ocuando el proveedor desea mejorar su flujo de caja en el corto plazo o hacer espacio ensus instalaciones de almacenamiento para acomodar nuevas lneas de producto, la tcticade ofrecer un 20 % extra en una bolsa de salmn o trucha puede ser empleada.Nuevamente el proveedor tendr cuidado de comunicar al mercado que esos paquetes con

5valor extra estarn disponibles slo en el corto plazo. As, mientras que la estrategia demercadeo est enfocada a alcanzar metas de la organizacin en el largo plazo, las tcticasestn enfocadas a alcanzar objetivos anuales de mercadeo.

Antes de continuar, debe sealarse que la estrategia corporativa, la poltica de negocios yel planeamiento de mercadeo tienen relevancia para empresas de todos los tamaos. Enlas organizaciones ms pequeas estas actividades gerenciales son llevadas a cabo de unamanera menos formal y de un modo menos sofisticado que en las corporaciones msgrandes, pero ellas deben ser ejecutadas, formal o informalmente, explcita oimplcitamente. An cuando el pequeo comerciante independiente de granos tendr quepensar en asuntos tales como su sobrevivencia en un mercado municipal atestado decomerciantes de granos, tendr que ser consistente al mismo tiempo que permaneceflexible en su reaccin a problemas y oportunidades y necesidades, de modo de estar enuna posicin de anticipar cambios en el ambiente de mercadeo, pudiendo de ese modoidentificar y explotar las oportunidades que surgen.

Necesidad del planeamiento del mercadeo

El planeamiento estratgico se inici como respuesta al inadecuado supuesto de que elfuturo se parecer mucho al pasado. Resulta peligroso para un negocio realizarextrapolaciones con relacin a economas y mercados que se estn desarrollando ycambiando. En su clsico artculo Miopa del mercadeo (Marketing Myopia), Levitt3 davarios ejemplos memorables de negocios exitosos que ms tarde declinaron porque susacciones estaban basadas en el supuesto de que el status quo se mantendra. A modo deejemplo se cita el caso de las compaas americanas de ferrocarriles que se vean entre scomo competidoras y no anticiparon que las empresas de transporte carretero, martimo yareo se desarrollaran al extremo de dejar a los ferrocarriles fuera de competencia.Aaker4 explica que el planeamiento estratgico incita a las empresas a abandonar lanocin de que se puede confiar en las extrapolaciones del pasado como base paraacciones futuras. Ms bien, deben asumir que habr discontinuidades entre el pasado y elfuturo.

El planeamiento estratgico tambin se conoce como planeamiento estratgico demercado cuando se lo enfoca sobre el ambiente de mercado en el cual la empresa debeoperar. De esta manera se refleja el hecho de que lo que una empresa planea hacer ahorapara prepararse para desarrollos futuros en el mercado, debe basarse en un detalladoconocimiento de ese mercado y no en proyecciones mecnicas de pautas pasadas ypresentes. Aaker4 lista los siguientes beneficios del planeamiento estratgico de mercado:

Enfoca la atencin de la gerencia sobre hechos externos, especialmente aquellos querepresentan amenazas u oportunidades. Demasiado seguido, las compaas tienden amirar hacia adentro, cuando en realidad los clientes y los competidores son externos ala empresa y las ganancias se hacen fuera y no dentro de la organizacin.

6 Obliga a la gerencia a tomar una perspectiva de largo plazo cuando existen presionespara adoptar un enfoque de corto plazo, con grave peligro de cometer erroresestratgicos. La tendencia natural es que los gerentes dediquen su tiempo a losproblemas y oportunidades del da, excluyendo consideraciones de ms largo plazo.La gerencia estratgica de mercado tiene usualmente un ciclo temporal bien definidopara presentar planes de corto, mediano y largo plazo. Tales ciclos crean unadisciplina que fuerza a los gerentes a dedicar un mnimo de tiempo a pensar en losdesarrollo futuros.

Cambia las bases sobre las que se toman las decisiones de asignacin de recursos. Laasignacin de recursos frecuentemente es dictada por profesionales de las finanzasque entienden las convenciones y la terminologa contable, lo que a menudo esempleado en desventaja de gerentes menos informados sobre estas materias. En otroscasos, las decisiones de asignacin de recursos son tomadas en funcin del poderpoltico de un grupo, departamento o gerente individual antes que segn los mritoscomerciales. El planeamiento estratgico busca equiparar los recursos con lasoportunidades (y/o amenazas).

Provee un sistema de administracin estratgica de control. El seguimiento y controlconstituyen una parte integral del gerenciamiento estratgico. Esto le proporciona a lagerencia la capacidad de lidiar con los problemas a medida que aparecen antes dedejar que se transformen en una crisis.

Proporciona un sistema de comunicacin y coordinacin vertical y horizontal. Elplaneamiento estratgico de mercado es un vehculo para comunicar problemas yproponer estrategias con precisin debido a su vocabulario y a la expresin explcitade las expectativas con relacin al futuro.

Ayuda a las empresas a enfrentar ambientes impredecibles y en rpido cambio.

As, la gerencia estratgica de mercado es activa en el sentido de que prepara a losgerentes no simplemente a esperar los cambios sino a anticiparlos. Adems, sirve paracomo instrumento para que la gerencia est ms orientada al exterior y est menosaislada. La gerencia estratgica de mercado tambin enfoca la atencin de la gerencia enel largo plazo y contrarresta la tendencia natural de que todo el tiempo de los gerentesest absorbido en los problemas y oportunidades del momento.

El proceso de planeamiento del mercadeo

Segn ya se dijo, el planeamiento comprende el establecimiento de objetivos, el diseo yejecucin de un programa para alcanzar los objetivos, y el desarrollo de un sistema deseguimiento y control de la ejecucin del plan. El proceso de planeamiento del mercadeose ilustra en la figura 2.1.

7Figura 2.1 Proceso de Planeamiento del Mercadeo

Las actividades descriptas en la figura 2.1 pueden ser diferenciadas en diagnstico,planeamiento y accin. Una vez que estas actividades son iniciadas en una organizacin,nunca se detienen. El anlisis de fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades(anlisis F.A.D.O.) constituye la etapa de diagnstico, las etapas de establecer losobjetivos y estrategias constituyen las actividades de planeamiento y las etapas deformulacin del plan de accin y de seguimiento, evaluacin y control son la parte deaccin del plan.

Los planes pueden ser catalogados en funcin de los horizontes temporales y lacomplejidad. Los planes estratgicos de mercadeo cuyo propsito es guiar a la gerencia atravs del ambiente (econmico y de negocios) en el largo plazo generalmente soncomplejos y tienen un horizonte temporal de dos a tres aos. Los planes de mercadeoanuales (por ejemplo, planes operacionales de mercadeo) que estn enfocados enobjetivos metas especficos de mercadeo de la mezcla de mercadeo - producto, precio,promocin, canales de distribucin y poblacin - tienen un horizonte temporal de un ao.Planes tcticos (por ejemplo, planes operacionales de mercadeo de corto plazo) queconstituyen planes de reaccin a cambios en los precios de un competidor (porejemplo) tienen una duracin de uno a tres meses e intentan afinar las actividades de laorganizacin o reaccionar a una desventaja potencial.

Dependiendo del tipo de organizacin agrcola, los planes pueden variar en su grado desofisticacin. Un pequeo agricultor puede dejar el planeamiento a otros, por ejemplo, alagente de extensin que lo est asesorando con respecto a qu y cuando sembrar; o puedereaccionar al anuncio de los precios de compra antes del perodo de siembra. Su

SEGUIMIENTO Y CONTROL

* DESEMPEO CONTRA OBJETIVOS

* VALIDEZ DE LOS SUPUESTOS

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO

* ENFOQUE

* OBJETIVO

* ASIGNACION DE RECURSOS

PRESUPUESTO Y MEDIDAS DEDESEMPEO

MISION Y OBJETIVOS DE LA

EMPRESA

PLANES FUNCIONALES Y PROGRAMAS

* TAREAS

* PLAZOS

* RESPONSABILIDADES

8planeamiento puede ser muy rudimentario y tambin puede no existir. Los agricultores engran escala, ms sofisticados, pueden elaborar procedimientos presupuestarios,programas de rotacin de cultivos y planes de produccin. Las organizaciones deprocesamiento de alimentos que cuentan con muchos proveedores, manejan muchosproductos y tienen una gran clientela pueden tener un abanico completo de planestcticos, anuales y estratgicos. El gobierno, que formula planes para la economa, puedeutilizar todos los tipos de instrumentos de planificacin.

Se puede identificar una completa variedad de tipos de planes (vase cuadro 2.2),incluyendo:

Cuadro 2.2 Tipos de Planes

Planes corporativos Un plan maestro del ms alto nivel para laorganizacin y sus divisiones estableciendoen qu negocio van a participar en undeterminado horizonte de tiempo.

Planes de las divisiones Planes para cada una de las divisiones deuna organizacin mostrando cmo intentaejecutar el plan de la corporacin ycontribuir al mismo.

Planes por lnea de productos Planes para una serie de productos dentrode un rango de productos, por ejemplo,planes para ampliar el rango de frutasenlatadas.

Planes por producto Planes para productos individuales dentrode un rango. La decisin puede sereliminar, expandir o desarrollar elproducto.

Planes por marca Planes para una marca individual, porejemplo, reposicionamiento en el mercado,cambio de empaque o eliminacin de lamarca.

Planes producto/mercado Planes que manifiestan lo que laorganizacin piensa hacer para cadaproducto y mercado.

Planes funcionales Planes de publicidad, ventas ydepartamentos de investigacin demercado. Comprende decisiones sobrepresupuestos, recursos y funciones.

9Contenido del plan de mercadeo

A continuacin se describe el contenido del plan de mercadeo, que incluye el resumenejecutivo, la finalidad de la corporacin, el anlisis de situacin (F.A.D.O.), los objetivos,la estrategia, el plan de accin, el seguimiento, evaluacin, control e inteligencia demercadeo.

Resumen ejecutivo

El documento de planeamiento debe comenzar con un breve resumen de las principalesmetas y recomendaciones que se encuentran en el cuerpo principal del plan. Un resumenpermite a la direccin comprender rpidamente los rumbos principales del plan.

Finalidad corporativa

Existen dos elementos en la finalidad corporativa: uno es preparar la declaracin de cuales la misin bsica de la organizacin; y el otro especifica las metas bsicas de ladireccin.

Misin bsica

Aqu se responde a la pregunta de en qu negocio est la empresa y en qu negociodebera estar la empresa. La misin bsica de una empresa debe ser reconsideradaperidicamente, ya que el ambiente en que acta est cambiando constantemente. Porejemplo, al irrumpir la liberalizacin de los mercados, muchas empresas paraestatales demercadeo se han visto forzadas a revisar la declaracin de cual es su misin bsica.Aquellas que previamente tenan derechos exclusivos para comercializar alimentosbsicos tales como granos y, en el proceso de liberalizacin de los mercados, han sidodespojadas de esas funciones, estn luchando con la cuestin de qu papel deberancumplir ahora. Ellas podran cumplir otros roles tales como ser el comprador o vendedorde ltima instancia, o transformarse en un instrumento de desarrollo por el cual lasparaestatales acten como agente de comercializacin de los pequeos agricultores y consus medios de almacenamiento y transporte cierren la brecha competitiva entre losparceleros y las grandes haciendas y plantaciones. Pero cuando nuevos proveedores degranos entran al mercado, las paraestatales pueden operar en forma comercial y anpueden ser privatizadas a fin de aumentar los niveles de competencia. Cualquiera que seael papel que se elija, ste debe ser expresado en la declaracin de la misin de laorganizacin.

Otra razn para reconsiderar la misin de la organizacin de vez en cuando se debe a quelas grandes empresas pueden encontrarse gravitando fuera de su negocio central. Esteproceso puede ser imperceptible. Se realizan inversiones aqu y all, ninguna de lascuales drena significativamente los recursos de la empresa, pero en conjunto puedenminar esos recursos y desviar a la empresa de su negocio central y de su clientelaprincipal. No debe concluirse que slo las grandes organizaciones se llegan a confundir

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con respecto al negocio en que estn inmersas. Algunos negocios no se plantean nisiquiera desde el principio en qu negocio van a operar. Esto es frecuente cuando unaempresa define su negocio en trminos de su tecnologa corriente de produccin en vezde hacerlo en trminos de las necesidades que busca satisfacer.

Anlisis de situacin - Revisin de la estrategia de mercadeo

Es necesario realizar constantemente un seguimiento y revisin de las fortalezas,amenazas, debilidades y oportunidades de la organizacin (anlisis F.A.D.O.). Esta esuna parte extremadamente importante del Plan de Mercadeo. El propsito de un anlisisde situacin es investigar las fortalezas y debilidades de la compaa (anlisis interno) ydescubrir las amenazas y oportunidades en el ambiente (anlisis externo), de modo deevitar las amenazas y sacar ventaja de las oportunidades.

El anlisis de situacin ayuda a encontrar las respuestas a cuatro preguntas bsicas: endnde se encuentra la organizacin actualmente? Cmo lleg all? En qu situacionesse est metiendo ahora? Qu estrategia debera adoptar en el futuro?

Figura 2.2 Anlisis F.A.D.O.

La figura 2.2. revela que las fortalezas y debilidades se generan desde adentro de laorganizacin y por lo tanto son en gran medida controlables. En cambio, las amenazas yoportunidades se originan en el ambiente externo y en gran medida quedan fuera delcontrol directo de la organizacin. A pesar de ello, una organizacin que est haciendo uncuidadoso seguimiento de los cambios en el ambiente externo se encuentra en posicin deanticipar los eventos y, en consecuencia, actuar antes de que los eventos ocurran.

Tcnicas tales como el anlisis del portafolio y el ciclo de vida del producto se puedenutilizar en forma concertada con el anlisis F.A.D.O. para estimar la situacin presente de

AM

BIE

NTE IN

TER

NO

AM

BIE

NTE E

XTER

NO

FORTALEZAS AMENAZAS

OPORTUNIDADESDEBILIDADES

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una organizacin y establecer las bases para desarrollar una estrategia para el futuro. Lafigura 2.3 seala algunos de los aspectos que se pueden considerar para estimar lasfortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Figura 2.3 Indicadores de Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades.

Fortalezas Amenazas

Son claras competencias o ventajascompetitivas (actuales o futuras) encomparacin con los rivales y/odesempeos pasados.

Todo lo que representa un obstculo para elcumplimiento de la misin corporativa dela organizacin es percibido como unaamenaza

Debilidades Oportunidades

Se trata de faltas particulares de capacidado competencias (actuales o futuras) encomparacin con los rivales y/odesempeos pasados

Cualquier acontecimiento (social, poltico,legal o tecnolgico), tendencia o desarrolloque probablemente pueda proporcionar unaventaja para la organizacin en su intentode realizar su misin corporativa representauna oportunidad.

Objetivos

Una vez descubiertas las cuestiones a las que se tiene que enfrentar, la direccin debetomar algunas decisiones sobre los objetivos que guiarn la bsqueda de estrategiaspromocionales y los programas de accin. Los objetivos deben ser cuantificables,mensurables, alcanzables, comunicables y consistentes. Los objetivos pueden serexpresados en trminos econmicos o subjetivos. Greenley ha realizado un estudio delrango de objetivos que siguen las organizaciones y basndose en trabajos tales como losde Ansoff5, Hofer6, Pearce and Robinson7 and Thompson and Strickland8 ha elaborado unresumen de estos objetivos y de la forma en la tienden a ser medidos. Los resultados deltrabajo de Greeley se muestran en la figura 2.4.

Se aprecia que las organizaciones persiguen objetivos tanto econmicos como noeconmicos. Aquellas metas que no tienen relacin con la rentabilidad, tales como lasrelaciones con los empleados, y las vinculadas con la responsabilidad social, respondenms bien a objetivos sociales y no econmicos.

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Figura 2.4 Objetivos de la Organizacin y su Forma de

Medirlos

EXTENSION DEL MERCADO

LIDERAZGO EN EL MERCADO

SERVICIO AL CONSUMIDOR

RENTABILIDAD

POSICION COMPETITIVAGRADOS DE INNOVACIONAVANCES TECNOLOGICOS

N DE MERCADOS, DE GRUPOSCONSUMIDORES, INDUSTRIAS,PAISES

UTILIDAD, CALIDAD YCONFIABILIDAD DEL PRODUCTO

INGRESOS P/VENTASPRODUCCION TOTAL MARGENESGANANCIA

RSI, (K)EN ACTIVOS, MARGEN DEGANANCIAS S/INGRESOS Y VENTAS,RETORNO PARA INVERSIONISTAS.

VENTAS S/ ACTIVO TOTAL, ROTACIONINVENTARIO, COSTOS DE DEPTOS.SOBRE LAS VENTAS.

RELACION C/EMPLEADOS,DESARROLLO DE PERSONAL,REMUNERACION PROMEDIO,VENTAS POR EMPLEADO.

.

CRECIMIENTO

EFICIENCIA

PERSONAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL

OBJETIVOSDIRECTRICES

OBJETIVOS DEDESEMPEO

OBJETIVOSINTERNOS

OBJETIVOSEXTERNOS IMAGEN CORPORATIVA, RELACION

PRECIO/GANANCIA, UTILIZACIONRECURSOS, ACTIVID.PUBLICAS,BIEN ESTAR SOCIAL.

Los objetivos econmicos deben ser convertidos en metas de mercadeo. Por ejemplo, siuna compaa desea alcanzar una ganancia de $ 1,8 millones, esto significa que si la metade margen de ganancia es del 10 % sobre las ventas, tendr que realizar ventas por 18millones. Adems, si la compaa se fija un precio promedio de $ 26, entonces debevender 692.300 unidades. Si la empresa tiene una participacin de mercado del 7 %,entonces las ventas totales de la industria deben llegar a 23 millones de unidades. Laempresa debe establecer ciertas metas de conocimiento del consumidor, cobertura dedistribucin, y otras, si desea mantener o mejorar su participacin de mercado. Por lo quelos objetivos de mercadeo podran incluir la meta de doblar el conocimiento de la marcaque vende por parte de los consumidores y aumentar el nmero de bocas de expendio enalrededor del 10 % por sobre las dems metas establecidas.

Los objetivos se establecen generalmente de manera jerrquica. La figura 2.5 ilustra estajerarqua para una compaa de fertilizantes hipottica. Cada objetivo puede seralcanzado a travs de varias formas, por lo que el gerente de mercadeo se ver forzado arealizar una eleccin.

Objetivo estratgico

Un objetivo estratgico constituye una eleccin y una afirmacin de prioridad para laempresa. Los objetivos son tomados de un anlisis de foco estratgico.

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Figura 2.5 Jerarqua de Objetivos Establecida por Fertilizantes Bora Bora

Misin del Negcio Lucha contra el hambre

Objetivo del Negocio

Objetivo de Mercadeo

Estrategia de Mercadeo

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD AGRCOLA

INVESTIGAR NUEVOS FERTILIZANTES

MEJORAR GANANCIAS PARA APOYAR INVESTIGACIN

FOCALIZACIN ESTRATGICA

INCREMENTAR VENTAS REDUCIR COSTOS

INCREMENTARPARTICIPACIN

MERCADO DOMSTICO

INGRESAR A NUEVOSMERCADOS

EXTRANJEROS

INCREMENTARDISPONIBILIDAD YPROMOCIN DEL

PRODUCTO

REDUCIR PRECIO YFOCALIZAR EN

FINCAS GRANDES

La estrategia

Existen muchas maneras de alcanzar objetivos estratgicos y, a decir verdad, el focoestratgico puede cambiar a travs del tiempo. Un productor de naranjas puede comenzarnecesitando volumen para completar un contenedor y embarcar cargas en formaeconmica. Ms tarde, el foco de la organizacin puede cambiar hacia la reduccin decostos en la medida que el mercado se vuelve ms competitivo y los mrgenes seestrechan. Las opciones estratgicas bsicas se delinean en la figura 2.6.

Figura 2.6 Opciones Estratgicas Bsicas

M E J O R A RD E S E M P E O

A U M E N T A RV O L U M E N D E

V E N T A S

A U M E N T A RM A R G E N

U N IT A R IO

E N C O N T R A R N U E V O S U S O S

E N C O N T R A R N U E V O S U S U A R I O S

A U M E N T A R P R O P O R C I O N D E U S O

I N T E G R A C I O N H A C I A A D E L A N T E

A U M E N T A R P R E C IO S

R E D U C I R C O S T O S D E P R O D U C C I O N

I N T E G R A C I O N V E R T IC A L

R E D U C I R C O S T O D E M E R C A D E O

R E D U C I R C O S T O S F IN A N C I E R O S

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La figura 2.6 sugiere que existen dos formas principales de mejorar el desempeo, asaber, el aumento del volumen o estrategias para aumentar la productividad. La eleccinbsica es entre aumentar el volumen o reducir los costos; idealmente deberan intentarseen forma simultnea. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar las ventas en 10 %, esteobjetivo puede ser alcanzado ya sea aumentando el precio promedio en todas lasunidades, ya sea aumentando el volumen total de ventas, ya sea vendiendo una mayorcantidad de las unidades de precio ms alto. Cada una de estas estrategias puede serlograda a travs de un crecimiento del mercado o a travs de un crecimiento en laparticipacin en el mercado. Las herramientas bsicas de mercadeo se pueden identificaral ejecutar la estrategia: mercado objetivo, posicionamiento en el mercado, lnea deproducto, precio, fuerza de ventas, etc.

Estrategia de cobertura de los mercados. Metas de clientela

Los segmentos de mercado estn basados en las caractersticas de los productos o de losclientes. Caractersticas tpicas de los productos son los diferentes tamaos, precios ycolores, en tanto que las caractersticas de los clientes pueden ser la edad, el sexo, elingreso, la clase social, la ubicacin geogrfica o la personalidad. La eleccin de unmercado objetivo y el mercadeo de un producto puede conducir a cierto nmero deestrategias de cobertura por producto/mercado, segn se ilustra en la figura 2.7.

Figura 2.7 Estrategias de Cobertura de los Mercados

P2

P1

M1 M2 M1 M2 M1 M2

P2

P1

P2

P1

CONCENTRACIONCONCENTRACIONPRODUCTO/MERCADOPRODUCTO/MERCADO

ESPECIALIZACION ENESPECIALIZACION ENEL PRODUCTOEL PRODUCTO

ESPECIALIZACION ENESPECIALIZACION ENEL MERCADOEL MERCADO

ESPECIALIZACIONESPECIALIZACIONSELECTIVASELECTIVA

COBERTURA TOTALCOBERTURA TOTALDEL MERCADODEL MERCADO

P2

P1

P2

P1

M1 M2 M1 M2

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A continuacin se dan ejemplos de cada una de ellas.

Concentracin de producto/mercado Agricultores de la Costa de Marfil que seespecializan exclusivamente en la produccin debanana para ser vendida exclusivamente en losmercados mayoristas de Francia.

Especializacin en producto En Lima existen dos mercados mayoristas: unoespecializado en frutas y el otro en hortalizas.

Especializacin en un mercado La produccin de Lesotho de esprragos blancosenlatados se vende a altos precios en tiendasespecializadas en alimentos para los consumidoresde altos ingresos en Blgica y Alemania.

Especializacin selectiva Los productores de flores colombianos producenclaveles de tallo largo para Amrica del Norte yclaveles de tallo corto para Europa.

Cobertura total del mercado John Deere produce una lnea completa demaquinaria en todo el mundo.

Estrategia central

La estrategia central es una declaracin de lo que la organizacin ofrece para crear unapreferencia por sus productos y servicios en el mercado. Mediante un cuidadoso anlisisde la clientela y de sus necesidades y deseos, la organizacin puede determinar qu serequiere para crear una ventaja diferencial.

La mezcla de mercadeo

La mezcla de mercadeo es un concepto introducido por vez primera por McCarthy9 ycomprende las decisiones relativas al producto, precio, canales de distribucin (place) ypromocin, a menudo llamadas las 4 Ps. La mezcla es la combinacin correcta deactividades de mercadeo a fin de asegurar la satisfaccin del cliente. Cada uno de loselementos de la mezcla de mercadeo se trata con detalle en los captulos 5, 6, 8 y 9.

Producto

La oferta de productos puede ser manipulada para crear diferentes efectos de mercado entres niveles: el producto esencial, el producto tangible y el producto aumentado. En suesencia, un producto no constituye una entidad fsica, sino los beneficios que ofrece a losclientes. Esos beneficios