Memoria Responsabilidad Corporativa 2005

El

MundoAzulMemoria de Responsabilidad Corporativa de Deloitte 2004-2005

Trabajamos para construir un Futuro Sostenible

Auditoría.Consultoría.Fiscal.Legal.Corporate Finance.Business Processs Management.

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Introducción 1

Mensaje del Presidente 005Introducción 006

Deloitte y su Responsabilidad Corporativa 008 Capitall Negocio 026Capital Humano 056

Capital Social 118Capital Organizativo 164Capital Tecnológico 202

Capittal Marca 224Estándares internacionales 288

Agradecimientos 302

ElMundoAzulMemoria de Responsabilidad Corporativa de Deloitte 2004-2005

Trabajamos para construir un Futuro Sostenible

2 Introducción Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Los intangiblesde Deloitte.Deloitte asume su Responsabilidad Corporativa a través dela gestión diaria de sus activos y recursos intangibles,agrupados en seis grandes capitales(*) que conforman suCapital Intelectual.


Capital Negocio: Engloba las relaciones de Deloitte conlos principales agentes vinculados con su proceso denegocio básico (clientes, proveedores, alianzas,competidores, etc).

Capital Humano: Lo conforman las capacidades,conocimientos y actitudes de todos los profesionales de lacompañía.

Capital Social (**) : Agrupa las relaciones de Deloitte con losdistintos agentes sociales que actúan en su entorno,garantizando la sostenibilidad y responsabilidad tantomedioambiental como con la sociedad.

Capital Organizativo: Conjunto de activos y recursosformales e informales, que estructuran la actividad,organización y procesos de la empresa, así como su buengobierno.

Capital Tecnológico: Conjunto de conocimientos yrecursos tecnológicos que apoyan el desarrollo de lasactividades y funciones relativas al proceso de prestación deservicios a los que se dedica la compañía.

Capital Marca: Recoge los elementos que marcan laimagen corporativa de la compañía, así como las relacionescon los agentes internos y externos que influyen en ella.

(*) Definiciones basadas en la opinión de los principales expertos internacionales(**) Otros autores lo denominan Capital Colectivo. Para más información consultar la página 125 dónde se detalla el alcance de

este Capital

Mensaje del Presidente

Stakeholders(Grupos de Interés)

a los

4 Mensaje del Presidente a los Stakeholders Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

En Deloitte estamos de enhorabuena. Porprimera vez en nuestra historia, nuestra firmapublica una memoria para informar sobre suresponsabilidad corporativa, en aras a obtenerel reconocimiento de nuestros públicos deinterés. Desde la relación con nuestros clientesy profesionales, hasta nuestra gestión delbuen gobierno, la estrategia de Deloitte escontribuir a un futuro sostenible no sólo paranuestra propia organización, sino tambiénpara los entornos en los que se mueve.

Probablemente la Responsabilidad Corporativaes uno de los factores fundamentales entreaquellos que determinan la sostenibilidad delas firmas de servicios profesionales. Y paranosotros lo es aún más después de un ejercicioen el que estamos orgullosos de haberestrenado nuestro nuevo Código Ético, basadoen los principios éticos globales que unen atodas las firmas miembros de Deloitte a nivelmundial. Por ello, para informar de nuestraResponsabilidad Corporativa, hemos queridoseguir las líneas marcadas por algunos de losestándares internacionales más importantes,intentando cuantificar la evolución de lacompañía a través de numerosos indicadores,cuyo seguimiento coloca a Deloitte a la alturade las grandes empresas multinacionales entérminos de transparencia e integridad en lacomunicación con los públicos de interés.

A través de la memoria hemos intentado quenuestros públicos tengan una visión actual deldesarrollo sostenible de Deloitte en un año,además, especialmente crítico para la firma. Enfebrero de 2005, nos vimos sometidos a lacolosal prueba que supuso la destrucción enun incendio de nuestra sede en Madrid, unasituación que solventamos con éxito y que nosha servido para comprobar una vez más lagran categoría de nuestros profesionales porsu capacidad de respuesta y la enorme

solidaridad de todos nuestros grupos deinterés, sobre todo clientes y proveedores porsu fidelidad en los momentos críticos. Paratodos ellos quiero que esta primera memoriasirva como reconocimiento público.

Nuestro compromiso futuro es mejorar lamemoria año a año y construir nuestraReputación a través del reconocimiento denuestros principales grupos de interés, aquienes hemos involucrado en elestablecimiento de objetivos, la toma dedecisiones y el control de resultados.

Animo a todos nuestros públicos de interés aque lean este documento como un informe degestión, y que lo consideren como una ampliaguía de consulta. Para nosotros el reto estáclaro: aumentar no sólo el valor añadido conque servimos a nuestros clientes, sino tambiénla frecuencia y la calidad de nuestracomunicación con ellos y con el resto destakeholders.

'El Mundo Azul' -título de esta primera ediciónde la Memoria de Responsabilidad Corporativade Deloitte- pretende simbolizar a través delmar la globalidad y profundidad de nuestracompañía. Confío en que esta metáfora sirvapara reflejar fielmente el mundo Deloitte,nuestro Mundo Azul.

Carlos GonzálezPresidente de Deloitte

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Mensaje del Presidente a los Stakeholders 5

1. Mensaje del Presidente a losStakeholders (Grupos de Interés)

"En Deloitte estamos de enhorabuena. Por primeravez en nuestra historia, la firma española publicauna memoria para informar sobre nuestraResponsabilidad Corporativa y nuestra reputación".

"Nuestro compromisofuturo es mejorar lamemoria año a año yconstruir nuestraReputación a través delreconocimiento denuestros principalesgrupos de interés".

6 Introducción Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

El mundo económico en general -y el sector de servicios profesionalesen particular- vive momentos de cambio. Un entorno más regulado, unpanorama internacional en evolución -la ampliación de la UniónEuropea, el boom económico de China- y las nuevas exigencias porparte de los ciudadanos están obligando a las empresas a redefinir surazón de ser para adaptarse a una situación impredecible hace tan sólounos años.

De las transformaciones sociopolíticas han nacido nuevas tendencias degestión empresarial, que han pasado de mirar únicamente a losaccionistas -shareholders- a preocuparse por todos aquellos que tienenrelación con las compañías -stakeholders-. Los grupos de interés de lasempresas, tradicionalmente en un segundo plano, han ido adquiriendouna progresiva relevancia que ha desembocado en la aparición deconceptos de nuevo cuño, tales como Reputación Corporativa,Responsabilidad Social, Transparencia o Sostenibilidad.

Deloitte, como empresa líder en su ámbito, quiere dar a través de estaprimera edición de su Memoria de Responsabilidad Corporativa unavance en la gestión integral de la firma, y hacia un nuevo estilo decomunicación con la sociedad. Clientes, empleados, líderes de opinión,proveedores, etc, se han convertido en los verdaderos protagonistas de lavida de la compañía, y este documento tiene como objetivo atestiguarlo.

Esta primera Memoria de Responsabilidad de Deloitte constituye uninforme de gestión del Capital Intelectual de la compañía, y como tal, suprincipal pretensión es informar de los acontecimientos y novedades quese han producido en torno a los activos y recursos intangibles de lacompañía en el ejercicio 2004-2005. La estructuración por capitalesresponde a un deseo de ordenar toda la información 'intangible' deacuerdo a los públicos de interés a los que está destinada. Como seobserva en el cuadro adjunto, a los tradicionales Capital Negocio,Humano, Social, Organizativo y Tecnológico, Deloitte ha añadido otro, elCapital Marca, con el fin de dar cuenta de las novedades respecto a laimagen de la empresa, y ofrecer información sobre la relación de lacompañía con los líderes de opinión de su sector.

La Memoria de Responsabilidad Corporativa de Deloitte nace con laaspiración de convertirse en el principal instrumento de comunicaciónentre la firma y sus stakeholders, para lograr su reconocimiento a travésdel cumplimiento de los compromisos adquiridos con ellos. Paraconseguirlo, la compañía utiliza dos grandes claves -la transparencia y laveracidad de los datos-, a través de la combinación de dos formatos: porun lado, el tradicional documento impreso, en el que se puedenencontrar todos los datos del ejercicio en cada una de las áreas; por otro,

Los capitales intangibles de Deloitte y sus stakeholders

Capital NegocioClientes, proveedores, aliados estratégicos y competidores

Capital HumanoSocios, empleados, escuelas de negocio y universidades

Capital SocialONG, fundaciones y sociedad en general

Capital OrganizativoTodos los grupos de interés

Capital TecnológicoTodos los todos los grupos de interés

Capital MarcaMedios de comunicación, clientes, Alumni, analistas,

administraciones públicas, reguladores,escuelas de negocio, universidades

y otros líderes de opinión

2. Introducción


Por regla general, los datos aportados corresponden al períodocomprendido entre el 1 de junio de 2004 y el 31 de mayo de 2005. Encaso contrario se indica el período correspondiente. En todos los casos,salvo indicación específica, los datos y la información proporcionadacorresponden a Deloitte en España.

Siguiendo los requisitos de GRI, al final de la memoria se enumerantodos los indicadores de reporting organizados por estándares, junto alos que se informa de la página de la memoria en la que se puedeencontrar la información buscada. Con intención de homogeneizar, seha seguido para el resto de estándares la misma filosofía, comenzandopor GRI, sin duda el más extendido en el mundo empresarial a la hora deelaborar memorias de sostenibilidad.

Como indica en su carta de apertura Carlos González, presidente deDeloitte, y como se puede observar repetidamente en todo eldocumento, la firma contempla su Reputación como el reconocimientoque de ella hacen sus principales públicos de interés. Como establece laReal Academia de la Lengua española, el reconocimiento es "la acción yefecto de admitir y manifestar que es cierto lo que una persona dice oque se está de acuerdo con ello". Por ello, Deloitte considera que, paraconseguir que sus grupos de interés 'reconozcan' la Reputación de lafirma, antes deben conocerla. Ese es, sin duda, el principal objetivo de lapresente Memoria de Responsabilidad: proporcionar informacióncompleta y veraz a todos los stakeholders, sobre la que puedan opinarcon criterio sobre la firma y de este modo, construir entre todos laReputación de la compañía.

Finalmente, los lectores podrán comprobar la existencia de un hiloconductor, presente a lo largo de toda la memoria: el mar. La firma haescogido el océano como metáfora que representa el carácter profundoy global de la compañía. Un fenómeno de la naturaleza que ayudará acomprender a Deloitte tal y como la firma desea ser percibida: como ungran Mundo Azul.

en lo que supone una innovación dentro del ámbito de la elaboración deinformes, Deloitte ofrece una versión de la memoria en DVD queconstituye un resumen audiovisual de lo que en ella se ofrece, disponiblepara los públicos de interés junto a un resumen ejecutivo de la presentememoria.

La memoria en general, nace además de acuerdo a una serie deestándares internacionales de reporting no financiero, cuyos contenidosse detallan al final de este volumen. Deloitte ha tenido dichos estándarescomo guía a la hora de determinar los indicadores sobre los que informara sus públicos de interés, con el fin de proporcionar la máxima amplitudy transparencia a la información. Entre los estándares seleccionados seencuentra especialmente GRI (Global Reporting Initiative), que ha servidocomo verdadera plataforma de contenidos a la hora de confeccionar lamemoria. Del mismo modo, se han seguido los diez principios delGlobal Compact.

Cómo se utiliza la Memoria de Responsabilidad

La presente memoria no está concebida como un libro de lectura, sinomás bien como una guía de consulta mediante la que se pretende, conel respaldo de la alta dirección de la compañía, proporcionar a losstakeholders cuanta información pueda ser de su interés de acuerdo altipo de relación que tengan con Deloitte.

Por ello, la estructura de la memoria se ha creado para facilitar al máximoel acceso a la información deseada: todos los capítulos y epígrafescomienzan con la descripción de los principales acontecimientos ynovedades sucedidos en el ejercicio 2004-2005, así como la explicaciónde la filosofía y objetivos de Deloitte en cada uno de los capitales; acontinuación se aportan los resultados concretos del capital, es decir, losdatos numéricos que sirven para calificar la gestión. Entre los datosaportados, se destaca uno de forma especial, bajo el cual se indican losestándares internacionales que exigen su publicación. De esta forma, porejemplo, un proveedor de Deloitte que desee consultar la informaciónsobre los sistemas de trabajo de la firma en su política de compras, podráhacerlo acudiendo al capítulo dedicado al Capital Negocio, en el epígrafede "proveedores", en cuyo final encontrará datos de situación y gestiónen dicho campo.

La Memoria de Responsabilidad Corporativa es un informede gestión del Capital Intelectual y su objetivo esinformar de las novedades en torno a los activos y recursosintangibles de Deloitte en el ejercicio 2004-2005.

2. Introducción

8 Introducción Memoria de Reputación Corporativa Deloitte

Deloitte y suResponsabilidadCorporativa.

8 Deloitte y su Reputación Corporativa Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

“La Responsabilidad Corporativa es el símbolo de la nuevatendencia de comunicación adoptada por Deloitte: lafirma aspira a comunicar su comportamiento -lo que es,cómo es-, es decir, su cultura corporativa, su Identidad”

3.1 Deloitte y su historia 0113.2 Deloitte en España y en el mundo 012

012 3.2.1. Deloitte en España014 3.2.2. Deloitte en el mundo

3.3 Nuestro Mercado 018019 3.3.1. Líneas de servicio021 3.3.2. Especialización sectorial

3.4 El concepto de Responsabilidad Corporativade Deloitte 022

022 3.4.1. La Reputación en el marco de laResponsabilidad Corporativa para Deloitte

023 3.4.2. Una nueva forma de gestionar y comunicar lasostenibilidad y diferenciación de la compañía

025 3.4.3. La gestión de los intangibles y la Reputación Corporativa

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Deloitte y su Responsabilidad Corporativa 9

Con nuestros clientes

• Fomentar la transparencia mediante labúsqueda de una conducta ejemplar.

- La máxima calidad

- La mejor oferta comercial

- El mejor servicio técnico

- La máxima experiencia

• Realizar nuestro trabajo en el cliente conla máxima independencia y ética,mediante una comunicacióntransparente y una conducta ejemplar.

• Garantizar la confidencialidad deltrabajo.

Con nuestros proveedores

• Lograr su satisfacción en su prestación deservicios con Deloitte.

• Realizar nuestras compras a proveedorescon la máxima independencia y ética.

• Ofrecer una relación comercial basada enla confianza.

• Seguir principios ecuánimes de actuaciónen lo relativo a la selección y gestión deproveedores.

Con nuestros empleados

• Lograr su satisfacción en su desarrolloprofesional en nuestra firma.

• Ofrecer a nuestros empleados una de lasmejores empresas para trabajar enEspaña.

• Continuar como una de las primerasempresas del país en el Desarrollo de laCarrera Profesional de sus empleados.

• Mejorar su empleabilidad, entre otrasmuchas acciones con una mejoracontinua en formación.

• Ser una firma que atraiga y retenga eltalento de los nuevos profesionales.

• Mantener un comportamiento ético yhonrado entre todos los profesionales dela firma, guiado siempre desde nuestrocódigo de conducta, respetando ladignidad de las personas y la igualdadentre las mismas.

Compromisos de Deloitte con susstakeholders

Los compromisos de Deloitte con sus grupos de interés emanan del Buen Gobierno de la firma en sucomportamiento externo e interno y tienen como meta lograr el reconocimiento a la gestión realizada.

3.1 Deloitte y su historia

1845 W.W. Deloitte abre su propia oficina decontabilidad en Londres.

1849 Deloitte se convierte en el primerauditor independiente de la historia,trabajando en las cuentas del Great WesternRailway. Entre 1850 y 1870 crea un sistemapara llevar las cuentas de empresas ferroviariasque protegía a los inversores de la malagestión de los fondos y que, posteriormente,fue adoptado como norma en el sector.Asimismo, desarrolló un sistema decontabilidad para la hostelería que fueacogido de forma universal por grandeshoteles, tanto de Gran Bretaña como delextranjero.

1854. Entre los fundadores de la Society ofAccountants of Edimburg, primeraorganización de auditores de la historia, seencuentra Alexander Thomas Niven, bajo cuyatutela George A. Touche obtendría el título deauditor en la misma ciudad 29 años después,antes de partir para Londres a ejercer suprofesión.

1868. Este mismo año se crea el modelooficial de presentación de cuentas del sectorferroviario, probablemente el primer modelode cuentas establecido en el sentido modernode la expresión. Un año antes, Deloitteparticipaba destacadamente en el diseño de laforma y en el contenido de dichas cuentas.

1869 John George Griffith es admitido en lasociedad a los 24 años, ejerciendo unainfluencia decisiva en el crecimiento de lafirma hasta su jubilación en 1902. Duranteeste período la firma fue conocida comoDeloitte, Dever, Griffiths & Co.

1880 Se constituye el Instituto de CensoresJurados de Cuentas de Inglaterra y Gales, conW.W. Deloitte, Henry Dever y John Griffithsentre los socios fundadores. Philip S. Rossparticipa en la fundación de la primerasociedad auditora de Norteamérica.

1880 Deloitte abre oficina en NuevaYork, laprimera fuera del Reino Unido.Posteriormente, se abren sucursales enCincinnati (1905), Chicago y Montreal (1912),Boston (1930) y Los Angeles (1945).

1893 Charles Waldo Haskins y Elijah WattSells constituyen Haskins & Sells, con sede enNueva York.

1898 George Touche crea su propia firma enLondres.

1900 George Touche y John Ballantine Nivenconstituyen Touche, Niven & Co. en NuevaYork. En esa época EE.UU contaba con menosde 500 auditores de cuentas. La plantillaalcanza 80 personas y ese año se registranunos ingresos de 41.193 libras esterlinas.

1901 Haskins & Sells abre oficina en Londres,su primera oficina fuera de EE.UU.

1905 Deloitte, Dever, Griffiths & Co. seconvierte en Deloitte, Plender, Griffiths &Company. La oficina de Deloitte en NuevaYork colaboró por primera vez con la firmaHaskins & Sells en la investigación de HughesInsurance, caso que causó una granconmoción en el mundo financiero y provocóla realización de revisiones exhaustivas en losmétodos contables de las compañías deseguros de vida.

1925 Se crea en varios países la asociaciónDeloitte, Plender, Haskins & Sells, a raíz de dosde las prácticas antecesoras del Reino Unido yEE.UU.

1933 El testimonio en el Congreso de ArthurHazleton Carter, Socio Gestor de Haskins &Sells, fue decisivo para fomentar la creaciónde la SEC, así como para generar la obligaciónde auditar los estados financieros de todas lassociedades cotizadas.

1947 Se constituye George Bailey & Co., quese fusiona con Allen R. Smart & Co. y Touche,Niven & Co. para convertirse en Touche,Niven, Bailey & Smart. La primera junta desocios reunió a 33 miembros.

1952 Nobuzo Tohmatsu obtiene el título decensor jurado de cuentas en Japón y seconvierte en socio de una firma auditoraasociada extranjera.Ese mismo año se alcanzaun acuerdo para fusionar los negocios deDeloitte, Plender, Griffiths & Company yHaskins & Sells en EE.UU., con el nombre deDeloitte Haskins & Sells.

1960 Touche, Niven, Bailey & Smart sefusiona con George Touche & Co. (GranBretaña) y Ross, Touche & Co. (Canadá) paraconstituir Touche, Ross, Bailey & Smart.

1961 Sony y Toshiba emiten Resguardos deDepósito Estadounidenses en Nueva York,convirtiéndose en las primeras sociedadesjaponesas en vender sus valores en EE.UU.

1969 Se adopta el nombre Touche Ross &Co. al final de una década durante la que secompletan las fusiones con más de 50 firmasen EE.UU. y se crean asociaciones formalescon firmas nacionales en 55 países.

1972 Robert Trueblood, presidente deTouche Ross, lidera el comité que lidera lacreación del Consejo de Normas deContabilidad Financiera (FASB).

1978 Se adopta el nombre de DeloitteHaskins & Sells.

1990 Se produce la fusión que da lugar aDeloitte & Touche.

1993 La firma internacional recibe el nombrede Deloitte Touche Tohmatsu.

2000 Deloitte Touche Tohmatsu se convierteen socio fundador del United Nations GlobalCompact, cuyo objetivo es fomentar laciudadanía global responsable mediante elprogreso de los valores universales enoperaciones empresariales de todo el mundo.

2002 La crisis de la organización Andersenprovoca la integración con Deloitte en losprincipales países en los que Andersen tienesede. La primera unión se produjo enAndersen España, siguiéndole países comoReino Unido, Holanda, Italia, Canadá y lamayoría de los países latinoamericanos.

2003 La decisión de no separar DeloitteConsulting permite a Deloitte ToucheTohmatsu mantener su amplia oferta decapacidades multidisciplinares.

2003 La firma global anuncia el lanzamientode la nueva marca "Deloitte." El cambiosupone que las firmas conocidas en distintosmercados nacionales y globales como DeloitteTouche Tohmatsu y Deloitte & Touche, aunqueconservando sus denominaciones socialeslocales, serán conocidas por la marca"Deloitte."


Deloitte en España

3.011Número de empleados

113Número de Socios

262 millones de euros Facturación 2004-2005

20Número de oficinas

Fuente: Elaboración propia

En España, Deloitte es la firma líder deservicios profesionales. Su liderazgo,sustentado en más de cuatro décadas deexperiencia, permite a la firma aportar atodos sus clientes las soluciones necesariaspara crecer de forma continuada, así comocontribuir a su desarrollo de maneraequilibrada, sostenible y sólida. El objetivode la firma en España es entender elnegocio de cada uno de sus clientes para,de este modo, lograr su confianza y serconsiderada como un proveedor de serviciosúnico y verdaderamente especializado.

Deloitte tiene en Madrid sus oficinascentrales en el territorio español, aunque laorganización se estructura geográficamentepara estar lo más cerca posible de losclientes y poder dar un servicio ágil y eficaz.En total, a 31 de mayo de 2005, 3.011profesionales constituían Deloitte en España,repartidos en 20 oficinas, a lo largo de todala geografía peninsular y en las islasCanarias y Baleares.

Cada área geográfica dispone de unadirección local cuyo interés es elmantenimiento de unas buenas y estrechasrelaciones con sus clientes, lo cual, ademásfacilita el acceso inmediato a la experiencia ycompetencia de todos los profesionalesintegrados en la firma española.

El éxito y liderazgo de Deloitte en España,basado en el excelente servicio al cliente,queda reflejado en su presencia comoauditores de las principales empresas delpaís. Además Deloitte presta sus servicios aun gran número de empresas medianas quedesean contar con un proveedor de serviciosprofesionales que les ofrece la máximacalidad.

3.2 Deloitte en España y en el mundo

El objetivo de la firma en España es entender elnegocio de cada uno de sus clientes para lograr suconfianza y ser considerada como un proveedor deservicios único y verdaderamente especializado.

12 Deloitte y su Responsabilidad Corporativa Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

3.2.1 Deloitte en España

Zona Sur

La Coruña

Vigo

Oviedo Bilbao San Sebastián

Pamplona

BarcelonaZaragoza

Valencia

Murcia

Granada

Madrid

Valladolid

Sevilla

Málaga

Las Palmas de Gran Canaria

Santa Cruz de Tenerife

Alicante

Logroño

Palma de Mallorca

Zona Noreste

Zona Este

Zona Centro-Noroeste

Zona Norte

Aviación y Transportes Consumo Energía Servicios Financieros

Abertis Agrolimen Agbar Bancaja

ADIF Carrefour Enagas BBVA

CAF El Corte Inglés / Hipercor Endesa Caja Madrid

Iberia L´Oreal Gas Natural Catalana Occidente

Logista Mahou Hidrocantábrico La Caixa

Renfe Nh Hoteles Iberdrola Morgan Stanley España

Transportes Azkar Occidental Hoteles Repsol YPF SCH

Fabricación Sector Público ConstrucciónTelecomunicaciones,

Medios de comunicacióny Tecnología

Abengoa AENA Acciona Antena 3

BASF Española Comunidad de Madrid ACS AUNA

Gamesa Ente Público Puertos del Estado FCC Jazztel

General Motors Generalitat Valenciana Ferrovial Planeta

Lafarge / Asland Gobierno de Navarra Inmobiliaria Colonial Prisa

Mecalux S.A. Junta de Andalucía Metrovacesa Telefónica

Nefinsa / Uralita Servicio Murciano de Salud Sacyr Vallehermoso Vocento

Renault Xunta de Galicia Urbis Vodafone

Algunos de los principales clientes de Deloitte en España *:



OFICINAS DE DELOITTE EN ESPAÑA

(*) Clientes pertenecientes al ejercicio 2004-2005. El orden de los mismos obedece a un criterio alfabético.

Fuente: DTT



Con cerca de 120.000 empleados en todo elmundo, las firmas miembro de Deloitteprestan servicios en cuatro áreasfuncionales: Auditoría, Consultoría,Asesoramiento Jurídico y Tributario yCorporate Finance. Los profesionales de lasfirmas miembro de Deloitte ToucheTohmatsu (nombre de la organizaciónglobal, en adelante DTT) trabajan para másde la mitad de las empresas másimportantes del mundo, así como paragrandes empresas nacionales, institucionespúblicas o empresas nacionales einternacionales de gran crecimiento.

Como Swiss Verein, las firmas miembro deDeloitte pertenecen y son gestionadas encada país por sus correspondientes equiposdirectivos y órganos de gobierno nacionales,pero siguen siendo miembros de una familiaglobal, lo cual les proporciona una visión yuna perspectiva extraordinarias sobrecuestiones locales, desde la regulación y lasnecesidades específicas del mercado hasta lapotenciación de su base de talentos yconocimientos globales. Asimismo, laestructura permite que la organizacióninternacional establezca políticas que lasfirmas miembro adaptan a los requisitosreglamentarios, legislativos y profesionalesde sus países.

Una estrategia de crecimiento

La estrategia de crecimiento de las firmasmiembro está firmemente basada en elmercado. En resumen, se identificansectores de mercado, áreas geográficas eindustrias prioritarias, y después se centranlos esfuerzos en expandir la presencia de lasfirmas en dichos segmentos.

Los esfuerzos de expansión y crecimientovan dirigidos a fortalecer la presencia de lasfirmas en áreas en las que tienen capacidadde convertirse en los principales proveedoresde servicios; sin embargo, las firmas nosacrifican nunca la posibilidad de prestarservicios a los clientes que ya poseensimplemente por expandir el negocio,manteniendo siempre los máximos nivelesde integridad y calidad.

Porcentaje de las empresas de la listaFortune Global 500 que son clientes

de Deloitte:

74%Aviación y Servicios de Transporte

77%Consumo

66%Energía y Recursos

74%Servicios Financieros

75%Ciencias y Sanidad

87%Fabricación

82%Tecnología, Medios de Comunicación y

Telecomunicaciones

80%Porcentaje total de clientes

Fuente: 2005 Fortune Global 500

Deloitte es una organización de firmas que prestaasesoramiento y servicios profesionales con énfasisen los resultados, la integridad y la calidad. Uno desus principales puntos fuertes es el alcanceinternacional de las firmas, mediante unaestrategia global aplicada en casi 150 países.

3.2.2 Deloitte en el mundo

Latinoaméricay Caribe

AntillasHolandesas

Argentina

Aruba

Bahamas

Barbados

Belize

Bermudas

Bolivia

Brasil

Islas Caimán

Islas VírgenesBritánicas

Chile

Colombia

Costa Rica

Ecuador

El Salvador

Guatemala

Guyana

Honduras

Jamaica

Nicaragua

Panamá

Paraguay

Perú

RepúblicaDominicana

Uruguay

Venezuela

Asia Pacífico

Australia

Bangladesh

Brunei

China

Fiji

Guam

India

Indonesia

Islas Marianasdel Norte

Islas Marshall

Japón

Corea del Sur

Malasia

Micronesia

Nepal

Nueva Caledonia

Nueva Zelanda

Pakistán

Palaos

Papúa NuevaGuinea

Filipinas

Singapur

Sri Lanka

Taiwán

Tailandia

Vietnam

Europa (*)

Albania

Alemania

Austria

Azerbaián

Bielorrusia

Bélgica

Bosnia yHerzegovina

Bulgaria

Croacia

Chipre

Dinamarca

Eslovaquia

Eslovenia

España

Estonia

Finlandia

Francia

Georgia

Gibraltar

Grecia

Groenlandia

Holanda

Hungría

Irlanda

Islandia

Isla de Man

Islas del Canal

Italia

Kazajistán

Kosovo

Kirgizstán

Letonia

Lituania

Luxemburgo

Macedonia

Malta

Moldavia

Mónaco

Noruega

Polonia

Portugal

Reino Unido

República Checa

Rumanía

Rusia

San Marino

Serbia yMontenegro

Suecia

Suiza

Turquía

Ucrania

Uzbekistán

América delNorte

Canadá

Estados Unidos

México

Africa (*)

Angola

Botswana

Burkina Faso

Camerún

Congo

Costa de Marfil

Gabón

Gambia

Ghana

Kenia

Madagascar

Malawi

Mauricio

Mozambique

Namibia

Nigeria

Ruanda

Sudáfrica

Swazilandia

Tanzania

Uganda

Zambia

Zimbabwe

OrienteMedio (*)

Barein

Egipto

Emiratos ÁrabesUnidos

Franja de Gaza

Israel

Jordania

Kuwait

Líbano

Libia

Mauritania

Marruecos

Omán

Qatar

Arabia Saudí

Siria

Túnez

Yemen


Ciencias y Sanidad Fabricación Sector PúblicoTelecomunicaciones,

Medios de comunicación

y Tecnología

Abbot Laboratories BASF Australia Federal Government American Online-Time Warner

Aventis Boeing Canada Post Corporation British Telecommunications Plc.

Bayer Bridgestone Americas City of New York Cable & Wireless Plc.

Johnson & Johnson General Electric Commonwealth of Massachusetts Hewlett-Packard Co.

Pfizer General Motors German Red Cross MCI

Schering-Plough Corp. Renault Port Authority of New York and New Jersey New York Times

Trinity Health The Reynolds & Reynolds US Veterans Administration Vodafone

Aviación y Servicos de

TransporteConsumo Energía y Recursos Servicios Financieros

Air Canada Blockbuster BP ABN AMRO

Air France Bulgari Chevron Texaco American Express

American Airlines Cadbury Schweppes Plc. Edison International AXA

Central Japan Railway Coca-Cola Companies Électricité de France Barclays

DHL Gap Exxon Mobil HSBC

Qantas Hilton Group Shell ING

United Parcel Services Home Depot Suez JP Morgan Chase

Algunos de los principales clientes internacionales de Deloitte *:


PAÍSES CON PRESENCIA DE LA FIRMA

Fuente: DTT

Fuente: DTT

(*) EMEA: Europa, Middle Eastand Africa

(*) Clientes pertenecientes al ejercicio 2004-2005. El orden de los mismos obedece a un criterio alfabético.


Profesionales y áreasgeográficasLos gráficos inferiores reflejan la distribuciónde los profesionales de las firmas miembrode Deloitte por área geográfica y funcional.El término "función" es utilizadointernamente por Deloitte y designa a laorganización de los empleados según susrespectivas disciplinas. A su vez, cada áreafuncional engloba varios tipos de trabajo.

Desde 2004, en algunos países, las nuevasnormas que rigen la independencia delauditor fueron la causa de que las firmasmiembro de Deloitte dejaran de prestardeterminados servicios con el fin de cumplircon la nueva normativa. La decisión demantener la consultoría generó asimismouna serie de eficiencias y ahorros de costesque se tradujeron en un aumento de lacalidad del servicio.


Fuente: DTT Fuente: DTT

Presencia de Deloitteen el mundo

FY 2003 FY 2004 FY 2005

Número de firmasmiembro

77 71 71

Número de países 145 148 148

Fuente: DTT

El crecimiento continuo de la firma a nivelmundial ha provocado que Deloitte sea unaempresa líder en el mercado internacional deservicios profesionales. La firma atribuye eléxito al valor de los servicios prestados, altalento de sus profesionales y a iniciativasestratégicas llevadas a cabo de formahomogénea en todo el mundo.

En los dos últimos años, todas las áreasfuncionales contribuyeron al aumento de losingresos, salvo la de consultoría que, comoconsecuencia del abandono de algunasactividades, experimentó un ligero descensoen 2004, del que se recuperó en 2005. Porlíneas de servicio, auditoría obtuvo unosingresos de 8.750 millones de dólares,Corporate Finance 1.300 millones,Consultoría 4.250 y Asesoramiento Jurídico yTributario 3.900 millones.

Aunque la adaptación a la nueva regulacióny normativa ha requerido una gran inversiónde tiempo y recursos financieros, también haimpulsado la demanda de los serviciosprestados por Deloitte. Las firmas miembroestán expandiendo sus actividades mediantela ampliación de las relaciones con susclientes actuales y mediante la atracción denuevos clientes a través del compromiso conla excelencia del servicio.

Crecimiento global

En los dos últimos años, las firmas miembrode Deloitte han afianzado su posición globalcolectiva. Los ingresos en la región de EMEA(Europa / Oriente Medio / África) representanen la actualidad más de un 40% del total delos ingresos globales. En el mismo sentido, seha observado un crecimiento sostenido enlas firmas de las regiones de América y Asia-Pacífico. Por áreas geográficas, América

facturó un total de 9.005 millones dedólares, Europa/Oriente Medio y África7.300 millones, y Asia-Pacífico 1.850.

El aumento de ingresos es sólo una medidade estabilidad y solidez financiera. Las cuotasde mercado, tanto globales comonacionales, y locales son igualmenteimportantes. Deloitte y las firmas miembrosupervisan dichas cuotas de mercado paradeterminar el nivel de éxito que se tienerespecto al logro de la estrategia de lasorganizaciones.

Mirando hacia delante

Deloitte se ha anticipado a las normas quehan tenido un profundo impacto en laprofesión. Además, la firma está fijandoestándares de integridad y calidad de serviciopara satisfacer las demandas de los clientes.Por estos motivos, Deloitte tiene previsto uncrecimiento aproximado de su facturaciónmundial de casi el 9% a lo largo del próximoejercicio 2005/2006.


La firma atribuye el éxito al valor de los serviciosprestados, al talento de sus profesionales y ainiciativas estratégicas llevadas a cabo de formahomogénea en todo el mundo.

Expansión hacia mercadosemergentes

Existen una serie de mercados

emergentes en los que las firmas

miembro de Deloitte están

expandiendo su presencia. El

desarrollo de la firma en China es el

más importante. La firma contempla

esta nación como un país de potencial

casi ilimitado, en el que las firmas

miembro ya tienen importantes

clientes de auditoría y asesoramiento,

y en el que se trabaja para ampliar las

relaciones con el gobierno y las

empresas. Para posicionarse como la

única firma que puede ayudar tanto a

empresas extranjeras como a las

propias empresas del país, Deloitte

China se expande rápidamente, a

través de una inversión que se prevé

en torno a los 150 millones de dólares.

Aunque es cierto que la expansión a

un mercado emergente puede resultar

provechosa, también plantea algunos

retos, tales como cuestiones

estratégicas y costes asociados a hacer

negocios en mercados con estructuras

de propiedad cambiantes y con

reglamentos y normas en evolución.

No obstante, Deloitte considera que,

en su calidad de organización de

servicios profesionales, tiene la

obligación de proporcionar asistencia

en el desarrollo constructivo de los

citados mercados.


Fuente: DTT

3.3 Nuestro Mercado


Igual que sucede con sus clientes, que han deadaptarse a los cambios en el panoramaeconómico en el que se desenvuelven,Deloitte debe asumir constantemente comopropias las variaciones en todos los sectoresdonde éstos operan, para seguirproporcionándoles servicios de primer nivelbasados en el conocimiento de sus negocios.Además debe tener en cuenta que el modoen que son llevados dichos negocios a cabose ha redefinido a través de premisas como laglobalización, el cambio en las prioridades yel acceso en tiempo real a la información.

Los profesionales de Deloitte se esfuerzan endar a sus clientes un trato cercano y personalresolviendo sus inquietudes locales, con laventaja de contar con grandes recursosmundiales que garantizan la alta calidad entodos los servicios.

Los pilares de una organización de serviciosprofesionales como Deloitte son, por un lado,los clientes y, por otro, los profesionales. En larelación con el cliente Deloitte busca unaconfianza a largo plazo, que va más allá de laventa de un proyecto. En cuanto a losprofesionales, desde el momento en que seincorporan a la firma empiezan a trabajar conclientes de primer nivel, lo que les hacecrecer, adquirir nuevos conocimientos yprestar servicios innovadores.

Para cumplir los compromisos adquiridos yconseguir los objetivos de calidad einnovación, tal y como se detalla en elcapítulo dedicado al Capital Humano en estaMemoria de Responsabilidad, los más de3.000 profesionales que trabajan en la firmaen España reciben cursos de formacióncontinua con el fin de estar a la altura de losretos que los clientes plantean. La formaciónde estos profesionales no sólo abarcaaspectos técnicos, sino que llega a camposdiversos, esenciales para lograr unentendimiento de la dinámica de lasempresas. Por añadidura, la formaciónrecibida, tanto teórica como práctica, incideespecialmente en la ética empresarial.

Para ofrecer un servicio de alta calidad queproporcione valor añadido, Deloitte seenfrenta a los proyectos en los que participacon dos grandes premisas: la experiencia desus profesionales en los servicios que ofrecen,y su especialización sectorial.

3.3 Nuestro Mercado


Deloitte se implica para ayudar a sus clientesa conseguir la excelencia a través deldesarrollo de soluciones específicas paracada tipo de negocio:

Auditoría

Esta línea de servicio ofrece una ofertaintegral a cada cliente. En virtud de laindependencia, calidad y rigor en la revisiónde los estados financieros, Deloitte no sóloemite una opinión sobre las cuentas anualesde las empresas, sino que aporta valorañadido al servicio, utilizando sistemas detrabajo únicos en el mercado y desarrolladospor la propia firma con el fin de agilizar losprocesos de auditoría.

La alta cuota de mercado de Deloitte serefleja en las 20 compañías auditadas por lafirma de las 35 que conforman el selectivoIBEX. La actividad de Deloitte como auditoralíder en España proviene de su vocación ycapacidad contrastada para proporcionar asus clientes beneficios reales durante larealización de la auditoría. El concepto deauditoría de Deloitte es el de una inversión ala que hay que exigir el mayor rendimientoposible.

En este sentido, Deloitte entiende su papelcomo auditor desde un punto de vista departicipación proactiva en la realización desu trabajo. Esto supone:

• Máxima colaboración con el cliente en elproceso de elaboración y revisión de lascuentas anuales y de toda lainformación objeto de informe deauditoría.

• Aportación de un espíritu crítico en larealización del trabajo, en un clima demutuo respeto y plena independencia.

• Capacidad para generar el mayor valorañadido mediante la detección deproblemas y oportunidades con carácteranticipativo, en todas las áreas denegocio, junto con el planteamiento desoluciones satisfactorias para todos losproblemas detectados y la orientaciónclara a la consecución de los beneficiosderivados de las oportunidadesidentificadas.

Asesoramiento Jurídico yTributario

A través de esta línea de servicio Deloitteayuda a sus clientes a cumplir con susobligaciones tributarias y a lograr el mayorbeneficio según la normativa local einternacional, puesto que la legislaciónofrece oportunidades clave para larentabilidad de los proyectos empresariales.

Los clientes IBEX de Deloitte en auditoría (*)

Acciona

ACS

Altadis

Amadeus

Banesto

BBVA

Enagás

Endesa

FCC

Gamesa

Iberdrola

Iberia

Metrovacesa

NH Hoteles

Prisa

Repsol YPF

SCH

Sogecable

Telecinco

Unión Fenosa

Fuente: Elaboración propia con datos de la CNMV

3.3.1 Líneas de servicio

(*) a 31 de mayo de 2005, ordenados alfabéticamente

Consultoría

Siempre bajo el marco de la Ley de Auditoríade Cuentas (L.A.C.) y sin generar conflictocon las normas de independencia vigentesen España, el área de consultoría de Deloittees un servicio integral que abarca losdistintos ámbitos de gestión que lasempresas deben desarrollar en el entorno desu negocio. Los profesionales de la firmaofrecen soluciones específicas para afrontarlos cambios de la forma más adecuada através de un amplio abanico de servicios.Mediante equipos multidisciplinares entodas las áreas del negocio, Deloitte defineestrategias que se adaptan a las condicionesdel mercado, para mejorar los resultadostangibles e intangibles de las empresas.

Business Process Management

Deloitte ayuda a aquellos clientes que noaudita a desarrollar estrategias que permitanidentificar los procesos que deben serexternalizados, y asume la totalresponsabilidad de operar y supervisar losmismos. Los campos de acción en esteámbito son administración contable,financiera y de recursos humanos.

Corporate Finance

Desde el grupo de fusiones y adquisicionesde Deloitte, que opera en el mercado bajo lamarca Alpha Corporate, se prestan serviciosde asesoramiento financiero entransacciones de compra/venta y fusiónempresarial. El alcance de los serviciosincluye el análisis de la viabilidad de laoperación propuesta y el asesoramiento enla selección de las mejores alternativas paralos clientes. Deloitte presta también serviciosde estructuración empresarial ("raising

finance") para permitir a sus clientes lograrun adecuado apalancamiento financiero desus inversiones.

3.3 Nuestro Mercado


La consultoría deDeloitte es un serviciointegral que abarca losdistintos ámbitos degestión que lasempresas debendesarrollar en el entornode su negocio, siemprebajo el marco de la Leyde Auditoría de Cuentas(L.A.C.) y sin generarconflictos deindependencia

3.3.2 EspecializaciónsectorialPara asesorar adecuadamente a lasempresas españolas en un entornoeconómico como el actual hace falta unconocimiento de las particularidades delnegocio y del entendimiento de lassingularidades de cada organización:conocer la regulación específica, los retos alos que se enfrentan las empresas... endefinitiva, la clave para ofrecer solucionesintegrales reside en conocer laspreocupaciones de los directivos.

Consciente del valor añadido que representapara las empresas un conocimientoexhaustivo del mercado, Deloitte divide suactividad en grupos de trabajoespecializados por sectores, puesto que los

servicios profesionales deben añadir valor ala empresa cliente. Para ello, losprofesionales de la firma en España estánagrupados por industrias, vía por la queDeloitte pone a disposición de sus clientesprofesionales altamente especializados enlos siguientes sectores:

• Aviación y Servicios de Transporte

• Consumo

• Energía y Recursos

• Servicios Financieros

• Fabricación

• Sector Público

• Construcción

• Tecnología, Medios de Comunicacióny Telecomunicaciones

3.3 Nuestro Mercado


La especializaciónsectorial de la firma selleva a cabo sobre labase de losfundamentos de lacultura de Deloitte, esdecir, un completoentendimiento delnegocio y uncompromiso total con lacalidad


En los últimos tiempos, el concepto deResponsabilidad protagoniza una de lasprincipales tendencias dentro de lainnovación en la gestión empresarial. Loslíderes de todo el mundo ya no miran lasclaves financieras tradicionales como únicoindicador de una empresa, sino que laResponsabilidad Corporativa, y másespecíficamente la Reputación, se haconvertido en una medida del éxito igual deimportante, si no más, que la evoluciónbursátil, los beneficios o la recuperación dela inversión.

Según una encuesta realizada en el ForoEconómico Mundial celebrado en Davos enenero de 2004, el 24 % de los altosdirectivos que acudieron a la cita consideróla Reputación como el principal factor atener en cuenta en la estrategia de unaempresa, sólo por debajo de la calidad delos productos y servicios. Optimizar losactivos intangibles de las compañías ycuantificar su valor a lo largo de los añossupone uno de los grandes retos que lasempresas tienen ante sí.

Sin embargo, pese a que la perfectaReputación es el sueño de todas lascompañías del mundo, no todas puedenacercarse a ella de la misma forma: unamultinacional del sector petrolífero, cuyoshipotéticos errores de gestiónmedioambiental pondrían en grave riesgo elmedio ambiente en el que actúa, y una cajade ahorros con presencia únicamenteregional, para la que la confianza, lealtad yvinculación de sus clientes, dentro de unmercado muy maduro, así como su acciónsocial deberían ser sus activos principales,tienen pocos elementos en común a la hora

de jerarquizar las variables más importantesque componen su Reputación yResponsabilidad Corporativa.

Y si los componentes varían sensiblementeen empresas de distinto sector, e incluso dedistinto país, la forma de medición de laResponsabilidad de unas corporaciones yotras debe ser en consecuencia distinta. UnModelo de Gestión de Reputación yResponsabilidad Corporativa de cualquierempresa exige una refinada coordinaciónentre los diversos departamentos internos,líneas de negocio y sedes geográficas de lacompañía, puesto que la Responsabilidaddebe considerarse como un objetivo global,más allá de la cuenta de resultados o delnivel de ventas. Una Responsabilidad yReputación bien planificadas, gestionadas ymonitorizadas desde sus múltiples vertientessignifica una mejora del posicionamientogeneral de la empresa en el mercado,construye una barrera difícil de superar paralos competidores, y permite a la firmaalcanzar la excelencia que desea dentro deun entorno económico muy cambiantedurante los últimos tiempos.

El anhelo de construir una buenaReputación Corporativa está íntimamenteligado a la Gestión del Conocimiento delCapital Intelectual, o dicho de otro modo, laReputación está correlacionada con lagestión diaria de los activos y recursosintangibles de la compañía. Esta gestión deintangibles es sin duda el motor gracias acuyo trabajo funcionan los engranajes de laempresa, servicios fundamentalmentebasados en el talento de las personas y en laexperiencia y conocimientos adquiridos conel tiempo.

3.4 El concepto de ResponsabilidadCorporativa de Deloitte

3.4.1 La Reputación en el marco de la ResponsabilidadCorporativa para Deloitte


Una de las grandes metas de toda empresa -sea cual sea su tamaño- debe ser unacorrecta gestión de su ResponsabilidadCorporativa. La única forma de conseguirloes contando con el apoyo de la altadirección de la compañía, cuyadeterminación es clave para el éxito.

El gran cambio que exige una gestiónempresarial enfocada hacia la sostenibilidady diferenciación de una compañía estriba enlograr la evolución desde los viejos métodosbasados en la búsqueda de la Imagen haciauna gestión integral de la ReputaciónCorporativa. Entre Imagen y Reputaciónexisten notables diferencias, como se

observa en el cuadro inferior. Como haestablecido Villafañe (*), la más decisiva deestas diferencias es el distinto origen decada una, puesto que la imagen proyecta laPersonalidad Corporativa, mientras que laReputación es la expresión de la Identidadde la organización a través de sucomportamiento corporativo y elreconocimiento del mismo por parte de lospúblicos de interés de la compañía.


Imagen Corporativa Reputación Corporativa

Carácter coyuntural y resultados efímeros Carácter estructural y resultados duraderos

Proyecta la personalidad corporativa Resultado del comportamiento corporativo

Resultado de la excelencia parcial Reconocimiento del comportamiento

Difícil de objetivar Verificable empíricamente

Se construye fuera de la organización Se genera en el interior de la organización

3.4.2 Una nueva forma de gestionar y comunicar lasostenibilidad y diferenciación de la compañía

(*) Villafañe, J: La Buena Reputación, Pirámide, 2004, p.29

Diferenciación entre Imagen y Reputación (*)



De A

Actitud reactiva Actitud proactiva

Comunicación de contenido Comunicación al usuario

La Tecnología condiciona la Comunicación La tecnología se adapta a la Comunicación

Comunicación de Masas Comunicación Selectiva

Shareholder Stakeholder

Comunicación = Información Comunicación = Conocimiento

Objetivo: Imagen (percepción) Objetivo: Reputación (comportamiento)

El nuevo enfoque de Comunicación en Deloitte

Responsabilidad, Reputación e IdentidadCorporativa son el símbolo de la nuevatendencia de comunicación adoptada porDeloitte: de los tiempos en los que elobjetivo de la Comunicación de las empresasera influir en su imagen pública - lograr una

imagen positiva-, la firma ha pasado apretender comunicar su comportamiento -loque Deloitte es, cómo es-, es decir, su culturacorporativa, su Identidad.


El modelo de Responsabilidad Corporativade Deloitte se basa en relacionar dosdisciplinas fundamentales que afectan a lagestión de la sostenibilidad de una empresa:la Reputación Corporativa y la Gestión desus Intangibles.

Los expertos en Gestión del Conocimientohan demostrado que esta disciplina no selimita a una gestión documental o deinformación, y que implica una gestión delCapital Intelectual. Así, su principalconclusión es que el capital intelectual seequipara a los recursos y activos intangiblesde la compañía.

En una firma de servicios profesionales, laGestión del Conocimiento resulta primordialpara la consecución de los objetivos de laempresa. El Conocimiento no es meramenteuna base de datos donde se organiza lainformación manejada por la compañía, sinoque en él intervienen los procesos ypersonas, los valores, la cultura, lasinstuiciones y las opiniones. La Gestión delConocimiento debe incorporar como activolas experiencias de los empleados, con elpropósito último de hacer uso de todo lodisponible (tanto el conocimiento tácitocomo explícito) para la resolución de losproblemas y el desarrollo de los proyectos.

El concepto de Conocimiento entroncadirectamente con el de Capital Intelectual, yaque éste se define como "el conjunto deActivos y Recursos Intangibles de unaorganización que, pese a no estar reflejados enlos estados contables tradicionales, generavalor o tiene potencial de generarlo en elfuturo: conocimientos de personas clave,satisfacción de empleados y clientes, ..."(*)

Si el Capital Intelectual se compone de seiscapitales (Negocio, Humano, Social,Organizativo, Tecnológico y Marca) (**),parece claro que éstos se deben gestionarpara obtener un comportamiento acorde alcompromiso marcado por la visión, misión yvalores, que implique una orientación alreconocimiento final que hagan los gruposde interés de la empresa (clientes,empleados, analistas, accionistas, líderes deopinión, etc). Por ello, la gestión de laReputación Corporativa nace de la gestióndiaria del Capital Intelectual, es decir, de laGestión de los intangibles.

En conclusión, la labor de Gestión delConocimiento de los intangibles debefiltrarse por todos los poros de la compañía,desde el comportamiento con y de susempleados y directivos o los modelos derelación con clientes y proveedores, hasta laorganización de los know how de laempresa.

De esta manera, una buena Gestión delConocimiento de los intangibles seconvertirá, a lo largo del tiempo, en unabuena Reputación Corporativa: todos loscapitales que conforman el CapitalIntelectual, influidos y transformados por unbuen sistema de Gestión del Conocimiento,modifican globalmente el Comportamientode una organización, sus sistemas deComunicación y el Reconocimiento que setiene de ella, e identifica y ayuda almantenimiento de los compromisosadquiridos con todos los stakeholders.

Una buena Gestión delConocimiento de losactivos y recursosintangibles de unacompañía devendrá, através del tiempo, enuna buena ReputaciónCorporativa

3.4.3 La gestión de los intangibles y la ReputaciónCorporativa

(*) Euroforum, 1998(**) División del Capital Intelectual según la metodología de Deloitte


Capital Negocio.

26 Capital Negocio Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

4.1 Introducción 0294.2 Capital Negocio en cifras 0304.3 El camino a la multidisciplinariedad 00324.4 El modelo de negocio de Deloitte 034

034 4.4.1 Líneas de servicio, industrias y geografías035 4.4.2 Estándares globales de Servicio al Cliente

4.5 Deloitte ante sus clientes 041041 4.5.1 Enfoque de Auditoría043 4.5.2 Calidad y satisfacción del cliente046 4.5.3 La figura del LCSP

4.6 Deloitte ante sus proveedores yaliados estratégicos 049

4.7 Deloitte ante su competencia 052

Desde hace ya muchos años Deloitte se siente respaldadapor la confianza que le demuestran sus clientes. La ampliaoferta de servicios y la continua especialización ydesarrollo de sus profesionales es la base para que lafirma sea capaz de anticiparse a los cambios del mercado,con la meta de proporcionar valor añadido a sus miles declientes.

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Negocio 27

“El tiempo es lamedida de losnegocios, como eldinero lo es de lasmercancías”

Sir Francis Bacon (1561-1626)

Filósofo y estadista británico

4.1 Introducción


El Capital Negocio de una empresa describe la relación que ésta mantiene con aquellosstakeholders directamente relacionados con sus actividades 'comerciales', es decir, clientes,proveedores, aliados y competidores. En el presente capítulo se da detalle del conjunto devalores que representan para Deloitte sus vínculos con dichos agentes, que forman parte desu proceso de negocio.

Para Deloitte, el Capital Negocio está sin duda caracterizado por dos conceptos -calidad yexcelencia- presentes en todos los aspectos de su relación con los grupos de interésinvolucrados en su negocio, y cuya materialización orienta siempre las acciones de susempleados. Los profesionales de Deloitte asesoran a los clientes de la compañía con altosniveles de calidad y excelencia, debido a que todos los integrantes de la firma disponen deun profundo conocimiento de las industrias en torno a las que trabajan, así como de lasnecesidades de las empresas y de las personas que las integran. Calidad y excelencia son losmedios por los que Deloitte pretende superar las expectativas de sus clientes y alcanzar asíuna relación con ellos perdurable en el tiempo marcada por la confianza y la integridad.

Igualmente, en el caso de los proveedores y los aliados estratégicos, la relación establecidapor Deloitte se caracteriza por la aportación de calidad y de valor añadido. En dicha línea, laconfianza en el trabajo diario hace posible un entendimiento mutuo favorable para todas laspartes involucradas en el proceso comercial.

Desde hace ya muchos años Deloitte se siente respaldada por la confianza que le muestranlos clientes, que quedó demostrada con la pérdida de las oficinas de la firma en Madrid: nosólo clientes, sino proveedores y competidores se comportaron de una forma difícil deagradecer suficientemente, ofreciendo recursos e instalaciones para que la compañía notuviera que detener su actividad. Sirva por tanto este capítulo de Capital Negocio comohomenaje y agradecimiento a todos y cada uno de ellos.

En el caso de losproveedores y losaliados estratégicos, larelación establecida conellos por Deloitte secaracteriza por laaportación de calidad yde valor añadido.


100%Profesionales de Auditoríaespecializados por industria

44,2%Profesionales de Deloitte dedicados aAuditoría

8,3Resultado medio en puntos de lasatisfacción de los clientes sobre unmáximo de 10

Para Deloitte, el Capital Negocio está sin dudacaracterizado por dos conceptos, calidad yexcelencia, presentes en todos los aspectos de surelación con los grupos de interés involucrados ensu negocio, y cuya materialización orienta siemprelas acciones de sus empleados.

4.2 Capital Negocio en cifras


1Puesto de Deloitte en el ranking

de las firmas españolas de serviciosprofesionales por facturación y

número de empleados

2.368Número de proveedores de

de Deloitte en España

4.2 Capital Negocio en cifras

262Millones de euros facturados por

Deloitte en España en el ejercicio 2004-2005


Resulta de dominio público que losacontecimientos relacionados con algunosescándalos financieros han desembocado enque, temporalmente, el mercado perdiera laconfianza en un sector tan indispensable comola auditoría, considerada como uno de losinstrumentos más eficaces para contribuir a lacalidad de la información financiera elaboradapor las empresas.

Pese a que la imagen de la profesión sufrió undeterioro momentáneo debido a la percepcióndel mercado, el año 2002 fue el comienzo deuna nueva época en todo el mundo para elsector: las firmas especializadas en elasesoramiento de negocio experimentarongrandes cambios en su entorno regulatorio,por lo que todas ellas pusieron en marchaestrategias para competir en un mercado en elque la nueva normativa, tanto nacional comointernacional, marca y limita la forma de actuarde auditores, consultores o asesores jurídicos.

Deloitte siempre ha entendido que lacomplejidad del mundo empresarial y lasofisticación de los mecanismos de control quelas empresas tienen establecidos ha obligado alos auditores a dejar de ser meros "contables"y convertirse en verdaderos expertos encuestiones legales, fiscales y financieras, metaque únicamente se puede lograr con equiposmultidisciplinares que integren excelentesespecialistas en esas materias.

Después de profundas consideraciones tras elnuevo entorno regulatorio y buscando elmayor interés para sus clientes, Deloitte estácomprometida en la actualidad con unaestrategia multidisciplinar, no sólo de cara a sulabor como asesores de empresa, sino paraasegurar la calidad de las auditorías que realiza.

En este sentido, un negocio multidisciplinarimplica un conocimiento profundo dedisciplinas complementarias tales como laauditoría, el asesoramiento fiscal y legal, laconsultoría y el asesoramiento financiero. Estanueva realidad ha sido entendida a laperfección por los organismos reguladores, quehan permitido desarrollar capacidadesmultidisciplinares que beneficien a la calidad desu trabajo. Como contrapartida, el compromisode las firmas de servicios profesionales estribaen restringir cualquier indicio de falta deindependencia.

El objetivo de Deloitte como empresa globalpresente en todo el mundo es dar al cliente unservicio integral que satisfaga todas susexpectativas. Algunas de las características delservicio que proporciona la firma, y queimpregnan todo su Capital Negocio, son lassiguientes:

• Compromiso internacional respecto a lacalidad e independencia de los recursos yservicios que presta, orientados siempre ala aportación de valor.

• Enfoque metodológico diferenciador,racional, eficaz y flexible que exige unentendimiento total del sector dondeoperan los clientes.

• Participación proactiva de los profesionalesde Deloitte: comunicación, colaboración yanticipación.

• Especialización de los equipos de trabajo,lo que asegura el máximo conocimiento delas mejores prácticas del mercado.

• Multidisciplinariedad de los profesionales,lo que permite a Deloitte ofrecer al clienteuna amplia gama de soluciones integradas.

4.3 El camino a la multidisciplinariedad

Deloitte entiende que la complejidad del mundoempresarial y la sofisticación de los mecanismos decontrol que las empresas tienen establecidosobliga a los auditores a dejar de ser meros"contables" y convertirse en verdaderos expertosen cuestiones legales, fiscales y financieras.

El camino a la multidisciplinariedad

El objetivo de Deloitte como empresa globalpresente en todo el mundo es dar al cliente unservicio integral que satisfaga todas susexpectativas; dicha filosofía impregna todo suCapital Negocio.


4.3 El camino a la multidisciplinariedad

360º Compromiso

360º Cumplimiento

Satisfacción enel servicio al

cliente

Auditoría de valorañadido y otros

serviciosprofesionales

360º Entendimientodel negocio

360º Enfoque deAuditoría

Cumplimientode expectativas

Desempeño acorde al compromiso deDeloitte de aportar valor:

• El mejor servicio a un precio consideradojusto y razonable por los clientes.

• Control continuo en colaboración con elcliente.

Prestación de servicios globalestotalmente coordinados en tiempo:

• Actualización continua de cambioslegislativos y novedades contables.Adaptación completa de las auditorías alas Normas Internacionales deContabilidad.

• Multidisciplinariedad de los equipos detrabajo.

• Benchmarking nacional e internacional.

ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORÍA

Compromiso con la asignación derecursos y la calidad del servicio:

• El principal compromiso de Deloitte:Calidad e Independencia.

• Equipo de trabajo con la mejorexperiencia profesional y sectorial.

• Cumplimiento del calendario acordadopara la realización del trabajo y entregade informes.

• Máxima comunicación y coordinación:servicio eficaz y efectivo; actuaciónsobre el presupuesto de evitar el"factor sorpresa".

• Aseguramiento de un plan detransición exitoso.

Enfoque de Auditoría: un enfoquemetodológico diferenciador:

• Un entendimiento 360º de cada una delas unidades de negocio de los clientes.

• Un enfoque racional y eficaz basado enun análisis objetivo de los riesgos paratodas las unidades de negocio de losclientes.

• Obtención de niveles máximos defiabilidad mediante la utilización deherramientas informáticas durante todoel proceso de prestación de servicios.

Todos los centros de negocio de Deloitte cuentancon el número de profesionales adecuado para suzona de actuación, y están dirigidos por un sociolocal, capaz de atender las necesidades con unenfoque global y multidisciplinar.


Mejorar la competitividad y la rentabilidadde las empresas es un objetivo primordialpara Deloitte, al cual la firma contribuyemediante un enfoque integral en laprestación de servicios, con el compromisode proporcionar una atención continua conun alto nivel de exigencia.

De esta manera, el modelo de negocio deDeloitte se estructura en torno a tres ejesfundamentales. De los dos primeros,experiencia en los servicios y especializaciónsectorial, se ofrecen detalles en el capítulodedicado a "Deloitte y su ResponsabilidadCorporativa" que abre la presente memoria.Ambos establecen la aproximación deDeloitte a sus clientes, basada en elacercamiento a la particularidad de susnegocios, lo que convierte a losprofesionales de la firma en expertos no sólode cada tipo de servicio (Auditoría,Asesoramiento Jurídico y Tributario,Consultoría, Corporate Finance y BusinessProcess Outsourcing), sino de un sector enparticular (Aviación y Servicios deTransporte, Consumo, Energía y Recursos,Servicios Financieros, Fabricación, SectorPúblico, Construcción, y Tecnología, Mediosde Comunicación y Telecomunicaciones).

El tercero de los ejes -también detallado enel capítulo de apertura de esta memoria-, lapresencia geográfica, tiene como objetivofacilitar a Deloitte el acceso directo a susclientes, y por tanto un mayor y mejorentendimiento de sus inquietudes ynecesidades. Para lograr esta presenciafísica, la firma cuenta en España con 20oficinas que abarcan todo el territorionacional. Cada oficina es autónoma sin quesu gestión dependa de otras sedes. Todoslos centros de negocio cuentan con elnúmero de profesionales adecuado para lazona de actuación y, en todos los casos, lasoficinas están dirigidas por un socio local,capaz de atender a las necesidades localescon un enfoque global y multidisciplinar,canalizando los mejores expertos que poseela firma independientemente de dónde sehallen situados éstos.

4.4 El modelo de negocio de Deloitte

4.4.1 Líneas de servicio, industrias y geografías

Zonas en que Deloitte divide suactividad en España

Zona Centro-Noroeste: Incluye Madrid,Castilla - León, Galicia,

Asturias y las Islas Canarias.

Zona Noreste: Incluye Cataluña, Aragón,La Rioja y las Islas Baleares.

Zona Norte: Incluye el País Vasco,Cantabria y Navarra.

Zona Este: Incluye la ComunidadValenciana y Murcia.

Zona Sur: Incluye Andalucía yExtremadura.


Los estándares internacionales de servicio alcliente de Deloitte Touche Tohmatsu (DTT)llevan más de una década formando partede la cultura de la firma, desde que fueronadoptados en los primeros años 90.

Dichos estándares, junto con los valorescompartidos de la compañía, constituyen elmarco que guía el compromiso deexcelencia de Deloitte en el servicio alcliente.

Alcanzar un nivel distintivo de excelencia enel servicio al cliente es una de las metas queconstituyen la identidad de Deloitte. Porello, en el entorno cambiante en el que sedesenvuelve el mundo empresarial de hoy, lafirma considera apropiado reafirmar sucompromiso con los estándares de servicioal cliente.

Deloitte siempre ha destinado especialesesfuerzos a equilibrar la presenciainternacional de la compañía con respecto ala diversidad de culturas, costumbres yestructuras de la propiedad empresarial anivel local. De esta forma, el decálogo deestándares de servicio al cliente revisadosreflejan este equilibrio. Desde su creación,dichos estándares han establecido las basesnecesarias para prestar unos servicios demáxima calidad a los clientes, contribuyendoa fomentar su confianza y reafirmar estelegado en los nuevos entornos -empresarialy regulador- con los que se enfrentan lasfirmas miembro de DTT en la actualidad.

Mejorar la competitividad y la rentabilidad de lasempresas es un objetivo primordial para Deloitte,al cual la firma contribuye mediante un enfoqueintegral en la prestación de servicios, con elcompromiso de proporcionar una atencióncontinua con un alto nivel de exigencia.


4.4 El modelo de negocio de Deloitte

4.4.2. Estándares globales de Servicio al Cliente

Estándares globales de Servicio al Cliente

1. Determinar, en cada proyecto, quiénes son los clientes y averiguar directamentecuáles son sus expectativas en cuanto al trabajo de la firma. Entre los clientes sepueden incluir el consejo de administración, el comité de auditoría y la dirección,siendo todos ellos representantes de los intereses de los accionistas(*).

2. Analizar las necesidades de los clientes y sus requerimientos de serviciosprofesionales.

3. Desarrollar objetivos de servicio al cliente que permitan cumplir con lasresponsabilidades profesionales, satisfacer las necesidades de los clientes y procurarsuperar sus expectativas. Preparar un plan de servicio al cliente apropiado paracumplir los objetivos de este servicio.

4. Ejecutar el plan de servicio al cliente de una manera que corresponda a lareputación de calidad de Deloitte y que contribuya a garantizar que se cumplen loscompromisos, se anticipan posibles problemas y se evitan sorpresas.

5. Establecer comunicaciones eficaces, tanto internas como externas, para mejorar lapercepción de los clientes sobre el valor y la calidad de los servicios que presta lafirma.

6. Proporcionar a los clientes una profunda visión de la situación de sus negocios asícomo sugerencias significativas para mejorarlos.

7. Ampliar y fortalecer continuamente las relaciones con los clientes para facilitar unacomunicación eficaz y reforzar su confianza, manteniendo al mismo tiempo unaobjetividad profesional.

8. Garantizar que cualquier problema profesional, técnico o de servicio al cliente seresuelve rápidamente, con las consultas oportunas, en un ambiente de mutuorespeto.

9. Obtener regularmente de los clientes, tanto de modo formal como informal, unavaloración del rendimiento en los servicios prestados.

10. Recibir honorarios que reflejen el valor de los servicios prestados y lasresponsabilidades asumidas, y que sean considerados justos y razonables.

(*) La definición de "clientes" puede variar según la localización geográfica, la naturaleza del trabajo o lasituación del cliente.


Profesionales deDeloittededicados aAuditoría

En este ejercicio, casi la mitad de los profesionales han realizado labores deauditoría, de adaptación a las Normas Internacionales de Contabilidad y a losprincipios de contabilidad de Estados Unidos, gestión de riesgos tecnológicoso diferentes tipos de asesoramiento, ya sea financiero, en transacciones o engobierno corporativo, control interno y auditoría interna.

44,2%


Negocio por línea de servicio:Datos 04-05

El enfoque multisectorial de Deloitte haceque la firma esté al frente del sector deservicios profesionales en España. Sinembargo, en el modelo multidisciplinar denegocio no todas las líneas tienen el mismopeso. En el enfoque integral de prestaciónde servicios, la línea de auditoría copa lamayor parte del negocio de la firma, lo quese refleja en el alto porcentaje deprofesionales de Deloitte dedicados a ella.Más de un 44% de los empleados de lafirma realiza labores de auditoría, deadaptación a las Normas Internacionales deContabilidad y a US Gaap, gestión deriesgos tecnológicos o diferentes tipos deasesoramiento, ya sea financiero, entransacciones o en gobierno corporativo,control interno y auditoría interna. TrasAuditoría, Business Process Management

(casi un 20%), Asesoramiento Jurídico yTributario (más de un 8%) y Consultoría(con un 12%) son las líneas que disponende más profesionales. En cuanto a losdepartamentos internos de apoyo, estosaglutinan a un 15,4% de los profesionalesde Deloitte.

En consecuencia, la facturación de Deloitteprocede en gran medida de sus servicios deauditoría. Hasta un 63% de lo facturado porla firma tiene como origen los trabajos deauditoría. Por detrás, la Consultoría (23,3%)le sigue en importancia. El área deAsesoramiento Jurídico y Tributario facturóun 8,8% y Corporate Finance alcanzó el4,9% del total facturado por la compañía.

A nivel internacional, las cifras son similares.En el ejercicio 2004-2005, Auditoría yEnterprise Risk Services supusieron algo másdel 48% del total de facturación de Deloitteen todo el mundo (que ascendió a 18.200millones de dólares). Comparándolo conejercicios anteriores, el crecimiento fue del17 %. El área de Asesoramiento Jurídico yTributario, después de haber crecido un60% en los dos últimos años, lo hizo másmodestamente en el 04-05. En el cuadro seobservan las cifras absolutas de facturacióninternacional por líneas de servicio, quereflejan también la importancia de laConsultoría, del Asesoramiento Jurídico yTributario, y del Corporate Finance.

Porcentaje de profesionales por líneade servicio en España

44,2%Auditoría

19%Business Process Management

12%Consultoría

8,4%Asesoramiento Jurídico y Tributario

1%Corporate Finance

15,4%Servicios de Apoyo


Porcentaje de facturación por línea de servicio en España

63%Auditoría

8,8%Asesoramiento Jurídico y Tributario

4,9%Corporate Finance

23,3%Consultoría


Fuente: DTT

En el enfoque integral de prestación de servicios, lalínea de auditoría copa la mayor parte del negociode la firma, lo que se refleja en el alto porcentajede profesionales de Deloitte dedicados a ella.


Profesionales deAuditoríaespecializados porindustrias

El 100% de los profesionales de auditoría están especializados en sectorescomo Transporte, Turismo, Sector Público, Fabricación, Consumo, Distribución,Sanidad, Banca y Finanzas, Telecomunicaciones, Medios de Comunicación yTecnología, y Energía.

100%

William G. Parrett (Presidente Mundial de Deloitte) yCarlos González (Presidente Deloitte España)


Negocio por industrias y geografías:Datos 04-05

La especialización sectorial de losprofesionales de Deloitte tiene un reflejoespecial entre quienes forman parte de lalínea de servicio de auditoría. Dichosprofesionales no son los únicos de la firmaque centran sus actividades en un sectorconcreto, aunque esta especificidad es unade las características determinantes de sutrabajo. De hecho, el 100% de losprofesionales de auditoría estánespecializados en sectores como Transporte,Turismo, Sector Público, Fabricación,Consumo, Distribución, Sanidad, Banca yFinanzas, Telecomunicaciones, Medios decomunicación y Tecnología, y Energía.

Por ámbitos geográficos, la zona queacapara mayor parte de facturación a nivelnacional es la zona centro-noroeste (queincluye la Comunidad Autónoma de Madrid,Castilla-León, Galicia, Asturias y las IslasCanarias). El 62,5% de la facturación totalde Deloitte en España procede de dichascomunidades, un dato lógico atendiendo alnúmero de profesionales que trabajan enellas, fundamentalmente en la sede deMadrid. Con un 20,8% se sitúa la zonanoreste, Aragón, La Rioja y las Islas Baleares,seguida por País Vasco, Cantabria y Navarra(7,2%).

En cuanto a la organización Deloitte en elmundo, el continente americano sumó lamitad de la facturación internacional de laorganización global, fundamentalmentedebido al empuje de la firma en EstadosUnidos. Por su parte, la zona de EMEA(Europa, África y Oriente Medio) facturó el40,2% de los 18.200 millones de dólares,correspondientes al ejercicio 2004-2005. Elresto lo aportaron las firmas de la zonaAsia-Pacífico y Japón. El cuadro adjunto,además de la evolución respecto a añosanteriores, muestra las cifras absolutaslogradas por cada zona del globo; porsegundo año consecutivo, EMEA y Asia-Pacífico facturaron conjuntamente la mismacantidad que América.

Porcentaje de facturación por áreas geográficas en España

Zona Centro-Noroeste: 62,5%Madrid, Castilla-León, Galicia, Asturias e Islas Canarias

Zona Noreste: 20,8%Cataluña, Aragón, La Rioja e Islas Baleares

Zona Norte: 7,2%País Vasco, Cantabria y Navarra

Zona Este: 5,9%Comunidad Valenciana y Murcia

Zona Sur: 3,6%Andalucía y Extremadura


Fuente: DTT

En cuanto a Deloitte en el mundo, el continenteamericano sumó la mitad de la facturacióninternacional de la organización global,fundamentalmente debido al empuje de lacompañía en Estados Unidos.


Algunos de los Principales clientes de Deloitte en España

Clientes IBEX 35(*) Otros clientes que cotizan Clientes que no cotizan

Acciona Adolfo Domínguez Almirall Prodesfarma

ACS Aguas de Barcelona Auna

Altadis Aldeasa Basf

Amadeus Amper Bancaja

Banesto Antena 3 Cadbury Schweppes

BBVA Banco Pastor Caja Madrid

Enagás Banco de Valencia Caprabo

Endesa Barón de Ley Corporación Voz de Galicia

FCC Bodegas Bilbaínas Dow Chemical Iberia

Gamesa CAF El Corte Inglés

Iberdrola Catalana Occidente Grupo Villar-Mir

Iberia Cementos Porland - Valderrivas La Caixa

Metrovacesa Cepsa Mahou

NH Hoteles Inmobiliaria Colonial Mercadona

Prisa Logista Microsoft

Repsol YPF Mecalux Morgan Stanley España

SCH OHL Occidental Hoteles

Sogecable Transportes Azkar Renault

Telecinco Uralita Vocento

Unión Fenosa Urbis Vodafone

(*) A 31 de mayo de 2005 y por orden alfabético Fuente: Elaboración propia


4.5 Deloitte ante sus clientes

El enfoque de auditoría de Deloitteconstituye la adaptación a lasespecificidades y requerimientos legales yprofesionales españoles del desarrollometodológico común desarrollado porDeloitte.

Se trata de una metodología basada en laevaluación del riesgo y enfocada hacia elentendimiento del negocio de cada cliente ycon los estados financieros tomados en suconjunto. La identificación de los riesgos serealiza para cada uno de los negocios clave.Desde la primera fase de la metodología,Deloitte inicia el proceso de detección deprocesos críticos asociados a cada negocio,de modo que los riesgos inherentesidentificados se asocian a estos procesos y alos epígrafes de los estados financierosasociados.

El Enfoque de Auditoría o Audit Approach

de Deloitte basa su modelo en reconocer nosólo que cada cliente es único, y que porello requiere un plan de trabajo adaptado asus operaciones particulares así como a susrequerimientos de reporte e informaciónfinanciera. También los requisitosprofesionales y el entorno profesional, decada industria, así como la forma de realizarlos negocios, varía de país a país, deindustria a industria y, por supuesto, decliente a cliente.

La metodología de Deloitte se basa en unmodelo de obtención de seguridad en larealización de la auditoría, a través de laejecución de un conjunto de actividades quepermiten la obtención de:

• Seguridad inherente, a través delanálisis, estudio y evaluación de riesgos,niveles de errores potenciales,identificación de riesgos específicos, etc.

• Seguridad en los controles, a travésde la identificación y pruebas de lasactividades de monitorización deriesgos.

• Seguridad sustantiva, a través de laejecución de pruebas sustantivas, tantode carácter analítico como pruebas dedetalle, o la combinación de ambas.

4.5.1. Enfoque de Auditoría


“Para lograr el éxito,tienes que saber lo queestás haciendo, tieneque gustarte y tienesque creer en ello”

Will Rogers (1879-1935)

Actor estadounidense

Calidad

El compromiso de calidad e integridad es laclave en el asesoramiento a los clientes. ParaDeloitte su máxima preocupación esasegurar la calidad y la integridad comoelemento diferenciador en el asesoramientoa todas las organizaciones y organismos conlos que trabaja.

La firma pone especial énfasis en hacer lassugerencias que puedan contribuir a lamejora de la productividad, eficacia yeficiencia de sus actividades. Este enfoquelleva a la compañía a concebir su trabajocomo una relación continua de colaboracióny apoyo a la alta dirección de sus clientes encualquiera de los campos relacionados consu actividad profesional.

Dentro de la metodología de trabajo,Deloitte integra un proceso de evaluación dela calidad del servicio que presta y del nivelde satisfacción del cliente,comprometiéndose a medir de formasistemática el grado de satisfacción queobtiene de los servicios en todas y cada unade las sociedades, y a solucionar todos losaspectos que se pongan de manifiestodurante el proceso.

Deloitte ha identificado criterios eindicadores que le permiten determinar si ensus actuaciones profesionales ha cumplido elobjetivo de satisfacer a sus clientes.Específicamente se analiza si:

• El cliente está satisfecho con losresultados alcanzados.

• Se han realizado los proyectoseficazmente y cumplen o superan todoslos requisitos de la práctica profesionalen España y la específica de la firma.

• Deloitte presenta a la Dirección y/oComité de auditoría de sus clientes lasrecomendaciones de control interno yde negocio.

• Si Deloitte ha cumplido con los objetivosdel trabajo dentro del plazo ypresupuestos establecidos.

• Si el trabajo de los profesionales deDeloitte ha aportado valor añadido.



4.5.2 Calidad y satisfacción del cliente

44 Capital Negocio Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte44 Capital Negocio Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Resultado medioen puntos de lasatisfacción de losclientes, sobre unmáximo de 10

Deloitte obtuvo un resultado medio de 8,3 puntos sobre un máximo de 10 enlos proyectos evaluados, lo que muestra el elevado índice de satisfacción queexpresaron los clientes respecto a la calidad de realización de trabajos, fueracual fuese su índole.

8,3

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Negocio 45Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Negocio 45

Satisfacción

Deloitte procura obtener la máxima cantidadde información posible de sus clientes, conel fin de mejorar constantemente laprestación de servicios. A través deencuestas de satisfacción a una muestrarepresentativa de clientes, la firma consiguevaliosos datos que permiten optimizar lasolución de las necesidades de las empresas,la asignación de equipos a cada proyecto yla aportación de valor añadido, sin duda laseña de identidad de la compañía.

A lo largo del año 2004 -los resultados desatisfacción se miden por año natural, nopor ejercicio fiscal-, Deloitte obtuvo unresultado medio de 8,3 puntos sobre unmáximo de 10. Dentro del Programa deSatisfacción al Cliente se llevan a cabodistintas acciones en aquellos clientes dondese han detectado puntos de mejora.

"Excelente resolución en situacionesdifíciles", "Alta disponibilidad" o "Altasatisfacción en general" son comentariosrecibidos por la firma después de consultar asus clientes sobre el nivel de competencia ydesarrollo de proyectos una vez concluidoséstos. Los conocimientos técnicos ysectoriales, así como la capacidad decomunicación y colaboración en equiposmixtos de trabajo (Deloitte-clientes) tambiénforman parte de las conclusiones obtenidaspor la compañía a través de las consultasrealizadas.

A través de encuestas de satisfacción de clientes, lafirma consigue valiosos datos que permitenoptimizar la solución de las necesidades de lasempresas, la asignación de equipos a cadaproyecto y la aportación de valor añadido.



El LCSP (Lead Client Service Partner), esdecir, el socio responsable del servicio en uncliente, es el garante de que toda lametodología y los procesos de calidad deDeloitte se hagan efectivos en cada uno delos clientes a su cargo. Se trata del socio queostenta la máxima responsabilidad de losservicios ofrecidos al cliente en el país deorigen de la empresa y en el resto de paísesdonde el cliente desarrolla sus actividades.Esta responsabilidad conlleva el liderazgo ycoordinación del equipo internacionalasignado al cliente, para asegurar ycontrolar la gestión de la comunicacióninterna y externa:

• Interna: respecto al resto de socios yequipos asignados al cliente.

• Externa: respecto a toda lacomunicación dirigida al cliente(informes, cartas de recomendación,etc.)

Este socio ayuda y coopera en la gestión delriesgo a la hora de incorporar nuevosclientes a Deloitte o de ampliar el rango deservicios a clientes ya existentes. Lidera, portanto, el proceso de negociación con laorganización en coordinación con elDepartamento de Riesgos de la firma yrecursos de otras áreas de negocio.


El LCSP (Lead Client Service Partner) es el socioresponsable de que todas las metodologías y losprocesos de calidad de Deloitte se hagan efectivosen cada uno de los clientes bajo suresponsabilidad.

4.5.3 La figura del LCSP


Para muchas empresas, se ha convertido en un discursorecurrente insistir en la importancia de sus clientes. Sinembargo, en el caso de Deloitte el tópico demostró surealidad como consecuencia del incendio de la sede dela firma en Madrid, en febrero de 2005. La totalidad deledificio quedó inutilizado, y los más de 1.600profesionales que en él trabajaban pudieron seguir consus actividades gracias al apoyo y a la enormegenerosidad demostrada por los clientes de Deloitte.

Durante las primeras horas del domingo, con el edificioaún ardiendo, los clientes se volcaron con la firma y serecibían constantemente ofrecimientos de metroscuadrados y apoyo logístico. Ese día, Deloitte tenía el"triple" de espacio que necesitaba gracias a sus clientesy proveedores.

Mientras que para muchos profesionales la vida en elcliente no suponía ningún cambio, puesto quehabitualmente desarrollan su actividad en instalacionesajenas a Deloitte, para otros sí que era una novedad: seocuparon despachos y se utilizaron temporalmenteordenadores que, en muchos casos, permitieronconcluir con éxito los proyectos en marcha. El calorhumano que recibieron los equipos de trabajo deDeloitte en todos sus clientes es algo que la firma noolvidará jamás.

Deloitte y el apoyo de sus clientes y proveedores

48 Capital Negocio Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte48 Capital Negocio Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

“Las personas tienenéxito en las empresasque aprovechan suscualidades. Perologran la excelencia enaquellas que tambiénaprovechan susdefectos”

Alexis de Tocqueville (1805-1859)

Político y filósofo francés

La relación que Deloitte mantiene con susproveedores y aliados estratégicos resultafundamental para el adecuadofuncionamiento de la firma y la consecuciónde sus objetivos, donde lo primordial essuperar las expectativas de sus clientes.

Deloitte, como toda organización, necesitaproveedores de confianza que conozcan susnecesidades, sus expectativas y su forma detrabajar. Con el fin de que Deloitte puedamantener su nivel de actividad ycompromiso de calidad, dispone de una redextensa de proveedores que conocen laorganización y son capaces de dar respuestaa los compromisos adquiridos.

Deloitte entiende la relación con susproveedores como de beneficio mutuo alargo plazo, en el que ambas partesobtienen el retorno esperado al inicio de larelación comercial. Es una relación basadaen el comportamiento ético y en unaconfianza mutua que debe extenderse en eltiempo para que ambas partes se conviertanen aliados estratégicos y los éxitos queambos alcancen se incrementen con el pasode los años.

Deloitte busca en estos aliados estratégicosempresas que sean capaces de incrementarconstantemente la calidad de su trabajo,que cuenten con la flexibilidad requerida enel entorno actual para hacer frente a loscambios que demanda el mercado. Por lotanto, la política de selección deproveedores se fundamenta en la calidad, el

precio, la variedad y la distribución deproductos y servicios, dentro de los límitesque establecen las normas deindependencia de Deloitte.

Después del desastre que supuso el incendiode la sede de Deloitte en Madrid, elcomportamiento de los proveedores de lafirma resultó ejemplar, razón por la cual lacompañía estará permanentementeagradecida. La generosidad, eficacia ysolidaridad de su respuesta sirvió sin dudapara que Deloitte pudiera sobreponerserápidamente al golpe que supuso elincendio.

En términos logísticos, para realizar unagestión eficaz de los proveedores, Deloittegestiona de manera automatizada larelación con la mayor parte de losproveedores de la firma. Deloitte seencuentra actualmente inmersa en elproceso de implantación de un programainformático de compras que permitirá a lafirma optimizar el tiempo dedicado a lasgestiones comerciales con los proveedores.Por supuesto, de la misma forma, lacompañía cumple sus propios compromisos,ajustándose en tiempo y forma a los pagosconvenidos.

Además, debido al marcado carácter globalde Deloitte, la firma cuenta con proveedoresa escala internacional. De esta manera, seconsigue optimizar los costes manteniendoel mismo nivel de calidad en todas suscompras y/o servicios contratados.

4.6 Deloitte ante sus proveedores y aliados estratégicos

Con el fin de que Deloitte pueda mantener su nivelde actividad y compromiso de calidad, dispone deuna red extensa de proveedores que conocen laorganización y son capaces de dar respuesta a loscompromisos adquiridos.



Una compañía de la magnitud y con las características de Deloitte exigemantener relaciones con un numeroso y variado grupo de empresas, queproveen a la firma de multitud de herramientas y recursos necesarios para eldesarrollo del negocio de los servicios profesionales.

Número deproveedoreshabituales deDeloitte a nivelnacional2.368


Empresas de material informático y de oficina, demensajería, imprentas... incluso empresas dereformas y de medios audiovisuales forman partedel abanico de proveedores que, a 31 de mayo de2005, sumaban un total de 2.368 compañías.

Una compañía de la magnitud y con lascaracterísticas de Deloitte exige mantenerrelaciones con un numeroso y variado grupode empresas, que proveen a la firma demultitud de herramientas y recursosnecesarios para el desarrollo de su actividad.Distintas empresas de material informático yde oficina, mensajería, imprentas... inclusoempresas de reformas y de mediosaudiovisuales forman parte del abanico deproveedores, que sumaban a 31 de mayo de2005, un total de 2.368 compañías. Enalgunos casos, la relación entre dichasempresas y Deloitte se remonta a más deuna década.

Descontando las cantidades invertidas enreformas de los edificios donde opera lafirma, el principal gasto de Deloitte enproveedores estuvo destinado a material yherramientas tecnológicas, seguido delmaterial de oficina y de la inversión enproductos de imprenta, sin duda los tresgrandes recursos a través de los que losprofesionales de la compañía desarrollan sulabor. De entre todos los proveedores conlos que cuenta la firma en España, y aunqueninguno de ellos supera el 10% del total degasto en proveedores, cabe destacar por suimportancia y volumen de negocio a

Deloitte Touche Tohamatsu Inter-Zurich,Cador Espacio S.A.U. y Viajes El Corte InglésS.A. El importe total en aprovisionamientosascendió en 2004-2005 a 70.248.644 euros.De todos modos, es especialmentedestacable el uso de recursos informáticos,ya sea a la hora de proporcionar hardware(ordenadores e impresoras), software yaplicaciones de todo tipo, e instalación deredes de telecomunicaciones -tanto de vozcomo de datos-.

En determinados casos, la colaboraciónentre Deloitte y las empresas proveedoras sematerializa en la ubicación física de diversosempleados de estas últimas en lasinstalaciones de la firma. En 2004-2005, untotal de 40 personas de las empresasproveedoras prestaban sus servicios enDeloitte a tiempo parcial o completo, sobretodo en labores de programación,organización de viajes, mensajería ylimpieza. En dichas situaciones, Deloitte velapor el bienestar de dichos profesionales dela misma forma que si formaran parte de lacompañía, y se asegura de que sus empresasde procedencia no mantengan con ellosninguna deuda salarial, así como que esténal corriente de su cotización en la SeguridadSocial.

Proveedores: Datos 04-05


Deloitte mantiene que es la competencia legítimala que mejor asegura la continuidad del libremercado.

Deloitte forma parte del grupo de empresasde servicios profesionales conocidasinternacionalmente bajo el nombre de Big

Four. Se trata de un reducido grupo defirmas con la misma naturaleza de negocio,cuya forma de presentarse en el mercado yestructura organizativa son muy similares.Estas firmas ofrecen servicios de auditoría,consultoría, asesoramiento fiscal, legal,financiero, etc.

Por cada línea de servicio existen grandesempresas, prestigiosos despachos deabogados y grandes consultoras.

Las medianas y pequeñas firmas tienentambién su segmento de mercado con unafuerte presencia local.

Deloitte mantiene que la competencialegítima es el mejor medio para asegurar lacontinuidad del libre mercado. La firma noha recibido ninguna sanción, advertencia opunición relacionada con normativasantimonopolio. Por el contrario, la firmasiempre ha mantenido dentro de estereducido mercado un ambiente decooperación, entendimiento y equidad quesirve en última instancia para el prestigio dela profesión de asesoría empresarial.

4.7 Deloitte ante su competencia

Normas decomportamiento deDeloitte respecto a sucompetencia

• Respetar a los competidores,con quienes Deloitte nocompite en el mercado deforma desleal.

• Prescindir a toda costa decualquier táctica competitivaque pueda dañar la reputaciónde la profesión y, por extensión,la de la firma.

• Competir de forma honesta yleal, según las reglas que marcael mercado y la librecompetencia.

• Entender que la reputación deDeloitte está ligada a lareputación de la profesión engeneral y a la de suscompetidores, evitando porcompleto menoscabar o dañarel crédito, imagen o prestigio deéstos.

“Un líder es aquel quees capaz de prever unproblema antes de queéste se convierta enuna emergencia”

Arnold Glasow

Escritor estadounidense


Deloitte está al frente del grupo de las principales firmas de serviciosprofesionales en facturación anual y en número de profesionales.

Puesto de Deloitte enEspaña en el ranking delas firmas de serviciosprofesionales porfacturación y en númerode profesionales1


La comparativa entre las 'cuatro grandes' firmas deservicios profesionales que operan en Españaarroja interesantes datos en un sector que en elejercicio 2004 creció un 9,3% según lainformación publicada por la prensa española

La comparativa entre las 'cuatro grandes'firmas de servicios profesionales que operan enEspaña arroja interesantes datos en un sectorque en el ejercicio 2004 creció un 9,3% segúnla información publicada por la prensaespañola (*). Deloitte está al frente del selectogrupo de las firmas de servicios profesionalesen facturación anual y en número deprofesionales. En ambos casos, la segundaposición está ocupada porPricewaterhouseCoopers. Ernst & Young es latercera compañía en número de profesionales ynúmero de oficinas.

En cuanto a la situación del sector de serviciosprofesionales en España, después de la entradaen vigor de la Ley Financiera en noviembre de2002, esta situación se resume en el aumento

de la importancia de la auditoría dentro de laoferta de servicios de las casi 40 empresas queoperan en el mercado español. Esto no supuso,sin embargo, el abandono del resto de serviciosde asesoramiento, aunque el peso de laconsultoría, el asesoramiento fiscal y legal y elresto de asesoramientos también perdieroncuota respecto al total de facturación delsector.

Competencia: Datos 04-05 (*)

Big Four: Ranking por facturación(*)

242 millones de eurosDeloitte

225 millones de eurosPricewaterhouseCoopers

148 millones de euros Ernst & Young

147 millones de euros KPMG

Fuente: Diario Expansión (7 de marzo de 2005)

Big Four: Ranking por número deoficinas

21 oficinasPricewaterhouseCoopers

20 oficinasDeloitte

18 oficinasErnst & Young

14 oficinasKPMG


Big Four: Ranking por número deprofesionales

3.002 profesionalesDeloitte

2.308 profesionalesPricewaterhouseCoopers

1.750 profesionales Ernst & Young

1.663 profesionales KPMG


(*) Con el fin de poder facilitar información comparativa, los datos ofrecidos son los correspondientes al año2004; Fuente: Diario Expansión (7 de marzo de 2005)

Tendencia del sector en España

Crecimiento de la facturación2004 2003

Peso de cada negocio2004 2003

Auditoría 15,9% 10,3% 43,93% 41,29%

Consultoría -1,2% -1,9% 23,70% 16,73%

Legal/Fiscal 10,6% 5,3% 27,40% 34,13%

Otros servicios/asesoram. financiero

11,6% 2,5% 4,97% 7,83%

Total 9,3% 5,7% 100% 100%


56 Capital Negocio Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte56 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Capital Humano.

56 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

El fin último de la gestión del Capital Humano no es otroque cumplir con la misión de la compañía, es decir, ayudara la gente de Deloitte y a sus clientes a alcanzar laexcelencia.

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Humano 57

5.1 Introducción 0595.2 Capital Humano en cifras 0605.3 Estructura del Capital Humano 062

064 5.3.1 Igualdad de oportunidades5.4 Reclutamiento y selección 0685.5 Formación 074

075 5.5.1 Plan de Formación de la firma083 5.5.2 Plan de Formación de Auditoría

5.6 Evaluación 090091 5.6.1 COMPASS®: Herramienta de Evaluación093 5.6.2 Implicación de Recursos Humanos en el

proceso de evaluación096 5.6.3 Evaluación ascendente

5.7 Desarrollo Profesional 098099 5.7.1 Planes de Carrera100 5.7.2 Otros planes

5.8 Plan de Compensación 101102 5.8.1 El Plan de Compensación de Deloitte

5.9 Clima Laboral 106107 5.9.1 Salud, seguridad e higiene laboral114 5.9.2 Relaciones laborales y Comunicación

5.10 Alumni 115

“Encuentra un trabajoque te guste y notendrás que trabajarningún día de tu vida”James Fox (1939- )

Actor británico

5.1 Introducción


El éxito de Deloitte como firma de servicios profesionales depende de la capacidad de suequipo humano. Su negocio, a diferencia de otras grandes empresas españolas ymultinacionales, se basa en la gestión del conocimiento de las personas que integran lafirma. Los profesionales de Deloitte constituyen su gran ventaja competitiva y son el mejoractivo con el que cuenta la compañía para superar los retos que impone el mercado.

El Capital Humano de Deloitte es su recurso intangible más importante, el más determinantea la hora de construir la reputación corporativa. La firma crece gracias al talento de su gente,a las innovaciones que genera y a su progresión personal y profesional. Por ello, su gestiónexcelente está considerada como un factor estratégico clave: el cuidado de los profesionalesen todas sus fases -desde el proceso de selección hasta su desarrollo profesionales unalabor fundamental dentro de la filosofía interna de Deloitte.

Desde hace años, Deloitte ha sido reconocida como una de las mejores empresas paratrabajar en España gracias a sus políticas de Recursos Humanos, que no sólo pretendeninculcar la cultura y los valores de la firma, sino que buscan sobre todo llevar a cabo lasmejores prácticas del sector en ámbitos tales como la formación, la retribución, el entornolaboral o los planes de carrera. El fin último de la gestión del Capital Humano no es otro quecumplir con la misión de la compañía, es decir, ayudar a las personas que integran Deloitte ya sus clientes a alcanzar la excelencia.

El Capital Humano de Deloitte se caracteriza por su multidisciplinariedad. Para mantener lacalidad de los profesionales que la integran, la firma está plenamente comprometida con sudesarrollo personal y profesional, para que sean capaces de ofrecer servicios de alto nivel.Incluso el colectivo de ex profesionales -conocido como Alumni- tiene su propio espaciodentro de la compañía, con el fin de perpetuar las relaciones personales y profesionales.

En Deloitte, la responsabilidad última de la gestión del Capital Humano corresponde a losdistintos grupos de los que forman parte los profesionales. En todas las líneas de servicio,industrias, funciones internas y sedes geográficas existe un socio responsable de las políticasdesplegadas. No obstante, la coordinación de todas las tareas, junto al área de RecursosHumanos, recae sobre el Comité del mismo nombre, del que forman parte el Presidente y unmiembro del Comité Ejecutivo de la compañía.

En las próximas páginas se ofrece una amplia visión del Capital Humano de Deloitte, suevolución y los resultados más importantes obtenidos por la firma durante el ejercicio. Lainformación se ha dividido en secciones, de acuerdo a las actividades que se llevan a cabo eneste ámbito, partiendo de la descripción de la estructura general del equipo humano de lafirma y concluyendo en la relación que la compañía mantiene con sus ex profesionales. Laexigencia de los procesos de selección o los planes de desarrollo profesional y decompensación, completan la explicación del activo que, desde hace décadas, más haaportado para convertir a Deloitte en lo que hoy es.

El Capital Humano deDeloitte es su recursomás importante, el másdeterminante a la horade construir lareputación corporativa.Por ello, su gestiónexcelente estáconsiderada como unfactor estratégico clave


8.284Consultas médicas atendidas enlas oficinas de Madrid y Barcelona

12.395Visitas a la página web de Alumni (alumni.deloitte.es)

70,4%Profesionales con retribución variable

9.347Total de evaluaciones realizadasa los profesionales de Deloitte en elejercicio 2004/2005

El Capital Humano de Deloitte se caracteriza por sumultidisciplinariedad. Por ello, la firma estáplenamente comprometida con su desarrollopersonal y profesional, para poder ofrecer serviciosde alto nivel.

5.2 Capital Humano en cifras


29.884Currículos recibidos en el

ejercicio fiscal 2004-2005

8%Inversión total en formación con

respecto a facturación

848Incorporaciones de profesionalesentre septiembre 04 y agosto 05

3.011Profesionales de Deloitte

a 31 de mayo de 2005

5.2 Capital Humano en cifras


El Capital Humano es para Deloitte el recursointangible que hace posible, no solamente eléxito de la firma, sino su propia existencia. Losconocimientos y capacidades de losprofesionales son la clave para entender elliderazgo de Deloitte en el sector de losservicios profesionales. Un liderazgo basado enuna serie de valores y principios éticos,compartidos por la organización Deloitte, y enuna oferta de servicios basada en la calidad yla multidisciplinariedad.

La sostenibilidad de Deloitte está en manos desus profesionales. Dadas las particularidadesdel negocio, el futuro de la firma, a corto y alargo plazo, depende directamente delcomportamiento íntegro de quienes la forman,a cualquier nivel y desde cualquier función. Porello, integridad y calidad son el compromiso deDeloitte, transmitido a través de susempleados.

En palabras de William G. Parrett, presidentemundial de Deloitte, "la integridad es laconducta profesional y personal de cadaindividuo, que se caracteriza por su capacidadpara proponer desafíos y hacer preguntasdifíciles a los clientes y a sus compañeros deprofesión. Eso implica que se tiene que estardispuesto a responder sin miedo a laspreguntas de múltiples grupos de interés:accionistas, directivos, comités de auditoría...incluso responderse a uno mismo. Los serviciosde alta calidad no sólo se ofrecen a través degrandes conocimientos técnicos, sinomediante un juicio profesional bien formado".

Para cumplir premisas de semejante exigencia,el Capital Humano de Deloitte está integradopor profesionales de primer nivel, procedentesde multitud de sectores, expertos en materiasdiversas y capaces de aportar solucionesinnovadoras y precisas ante los problemasempresariales que surgen en el variableentorno actual.

No obstante, las exigencias y requisitosnecesarios para entrar a formar parte deDeloitte no se detienen en los conocimientosteóricos de los candidatos, en su experienciaprevia o en su motivación. La firma exige a susprofesionales, como aspecto de capitalimportancia, un sólido espíritu ético basado enel conocimiento y comprensión de los valores yprincipios de la compañía. Únicamente a travésdel compromiso y la colaboración mutua seráposible mantener la excelencia.

Para servir a los clientes con eficacia yhonestidad, y mantener la confianza de lospúblicos de interés, Deloitte le da la máximaimportancia a la conducta ética. A través de unComité y del nombramiento de un máximoresponsable ético en cada uno de los paísesdonde la organización está presente, Deloittequiere demostrar el comportamiento honradode sus profesionales. En el corazón de esteesfuerzo se encuentran los valorescompartidos y los principios éticos globales dela compañía, que determinan el estándar deconducta de las casi 120.000 personas quetrabajan en los cerca de 150 países, sobre todoen aquellas materias especialmente críticaspara clientes, empleados y resto destakeholders -honestidad, objetividad,confidencialidad, responsabilidad, ...-.

Deloitte está orgullosa de sus profesionales,desde los socios hasta quienes acaban desuperar el proceso de selección. Por ello, a lolargo del presente epígrafe, se ofrecen datosdescriptivos que ayudan a comprender elCapital Humano de Deloitte, su formación, suscaracterísticas y su previsible evolución en lospróximos años.

5.3 Estructura del Capital Humano

Los Valores Compartidos de Deloitte son:

• Integridad• Compromiso con los demás• Excelente valor añadido para los clientes• Fuerza basada en la diversidad cultural

Principios Éticos Globales deDeloitte

1 Honestidad e Integridad: "Noscomportamos honesta eíntegramente”.

2 Comportamiento profesional:"Desarrollamos nuestra actividadprofesional cumpliendo la letra y elespíritu de la Ley".

3 Capacitación competitiva:"Disponemos del talento, losconocimientos, la experiencia y lacapacidad para cumplir con laspeticiones de nuestros clientes".

4 Objetividad: "Somos objetivos a lahora de asesorar y emitir nuestraopinión profesional".

5 Confidencialidad: "Respetamos laconfidencialidad de la información".

6 Ejercicio profesional honrado:"Nos comprometemos a ejercerhonradamente nuestra actividadprofesional".

7 Responsabilidad con la sociedad:"Reconocemos y respetamos elimpacto que tenemos en el mundoque nos rodea".

8 Respeto y trato imparcial:"Tratamos a todos nuestroscompañeros de profesión de formarespetuosa, cortés, leal y justa".

9 Responsabilidad en la toma dedecisiones: "Somos líderes dandoejemplo y reconocemos nuestrosValores Compartidos como la basede nuestro comportamiento".


Por categorías, lógicamente son los socios losque acumulan un mayor número de años deexperiencia dentro de la organización. Entérminos generales, se puede afirmar que lamayoría de los profesionales de Deloitte, afinales del ejercicio 04-05, tenían tres cuartaspartes de su vida profesional por delante.

La gran mayoría de las personas de Deloitte- el 90,4%- disponen de un contrato detrabajo indefinido. Por otro lado, laproductividad media ascendió a unafacturación de unos 87.000 euros porempleado.

La media de edad entre los empleados deDeloitte es de 30 años, siendo el segmentoentre los 26 y los 30 el que más personasacumula, con un 37,28% del total deempleados. El Capital Humano destaca porsu juventud, dado que el 66,7% es menorde 31 años.

Junto a su juventud, los empleados deDeloitte destacan por su diversidad. El49,3% del total de profesionales sonmujeres. Por tramos de edad, entre laspersonas de hasta 30 años, el porcentaje demujeres es del 52%, mientras que entre losmiembros de la firma de 31 años o más, elporcentaje femenino es del 44%. El 29,7%de puestos con responsabilidad en lagestión, es decir, a partir de la categoría desupervisor están desempeñados por mujeres.

Por supuesto, hay representantes de todas lascomunidades autónomas, así como de casitodas las licenciaturas que es posible estudiaren las universidades de España. En cuanto aidiomas, el nivel medio de conocimiento deinglés, entre los profesionales es de AltoIntermedio, según los resultados de laspruebas internas que se realizan utilizando elmodelo TOEIC.


La media de edad entre los empleados de Deloittees de 30 años, siendo el segmento entre los 26 ylos 30 el que más personas acumula, con un37,28% del total de empleados. El Capital Humanodestaca por su juventud, dado que el 66,7% esmenor de 31 años.

Porcentaje de personas por segmentode edad

0,71%hasta 20 años

28,77%21-25 años

37,28%26-30 años

16,50%31-35 años

8,36%36-40 años

4,51%41-45 años

2,13%46-50 años

1,13%51-55 años

0,49%56-60 años

0,07%61 en adelante


El programa Optima y Deloitte

Deloitte es una de las empresas que hanobtenido el reconocimiento del programaOptima, desarrollado por el Instituto dela Mujer desde 1996 con el objetivo deintroducir la Igualdad de Oportunidadesentre hombres y mujeres en lasempresas. El Programa, cofinanciado porel Fondo Social Europeo, se encuadradentro de las Estrategias Europeas para elEmpleo, y ha sido elegido como ejemplode "Buena Práctica" por la UE.

Las empresas que se adhieren con éxitoal programa son reconocidas comocompañías comprometidas a la hora dellevar a cabo acciones positivas en elseno de su organización, para corregirlos desequilibrios existentes entremujeres y hombres, facilitar laincorporación de éstas a puestos detrabajo en los que estén pocorepresentadas, garantizar supermanencia, su promoción a cargos deresponsabilidad, y/o implantar medidasque faciliten la conciliación de la vidalaboral y familiar.

Objetivos del programa

• Desencadenar un proceso social

favorable a la igualdad de

oportunidades de la mujer en el

empleo.

• Facilitar la incorporación,

permanencia y promoción de las

mujeres en las empresas.

• Incorporar las acciones positivas

como práctica habitual en la política

de recursos humanos.

Porcentaje de profesionales noespañoles que trabajan

en Deloitte España

5,5%



Para defender la integridad y la calidad desu Capital Humano, Deloitte apuesta porcualquier tipo de medida que sirva paragarantizar la igualdad de oportunidades detodos sus profesionales, tanto desde elpunto de vista laboral como en cuanto aldesarrollo personal. La compañía no permiteque en su seno se lleve a cabo ningún tipode discriminación basada en la raza, origennacional o regional, religión, discapacidad,género, orientación sexual, participación ensindicatos o afiliación política. Las medidaspara evitar dichas discriminaciones se tienenespecialmente en cuenta a la hora decontratar, remunerar, formar, promocionar,despedir o jubilar a las personas quetrabajan en la firma.

De la misma manera, Deloitte no interfierede ninguna forma en el derecho de susempleados a observar sus prácticasreligiosas, o a cumplir obligaciones osatisfacer necesidades determinadas poralguno de los aspectos mencionadosanteriormente. La firma no permitecomportamientos - incluyendo gestos,lenguaje, y contacto físico- que seancoercitivos, amenazadores, abusivos, oexplotadores.

En defensa de los intereses de susempleados, y para asegurar la igualdad deoportunidades, Deloitte dispone de unComité de Ética para dilucidar de formaconfidencial cualquier duda o incidenterelacionado con la interpretación o elcumplimiento del Código Ético de la firmaen España, elaborado a lo largo de 2005

como resultado de un proceso internacionalde homogeneización ética entre todas lasfirmas de Deloitte. La DeclaraciónInternacional de Derechos Humanos, asícomo otros códigos y directrices, como elGlobal Compact de la ONU, estuvieronpresentes en la elaboración del CódigoÉtico. Entre las misiones del mencionadoComité de Ética se encuentra el velar por lacomprensión y el seguimiento del Código, ymedir anualmente su cumplimiento.

Por último, Deloitte no hace distincionesentre los empleados que trabajanpermanentemente en las instalaciones de lafirma y aquellos que lo hacen -aunque seaen proyectos determinados- desde sushogares, como sucede con algunosprofesionales del área de traducción. Endichos casos, la firma les provee de todos losrecursos necesarios para desempeñar sutrabajo, sin diferenciación alguna en sucontratación, compensación o desarrollolaboral respecto al resto de profesionales.Asímismo, para fomentar las políticas yprocedimientos de información, consulta ynegociación con sus empleados sobre loscambios en las operaciones, la firmaestablece, entre otras, reuniones con socios,gerentes y supervisores, comunicados depresidencia, buzones de sugerencias, ya queen España no hay empleados asociados aorganizaciones sindicales independientes.

Porcentaje de mujeres entre losprofesionales de Deloitte

52%Entre profesionales de hasta 30 años

44%Entre profesionales a partir de 31 años

29,7%Entre profesionales en puestos con

responsabilidad en la gestión

49,3%Porcentaje total



5.3.1 Igualdad de oportunidades

La rápida recuperación de Deloitte y la excelentereacción de la firma, nunca hubieran sido posibles si noes gracias a la disposición inmediata y eficaz de todoslos profesionales que la integran. Por un lado, losdepartamentos de soporte (Tecnología, Administración,Logística e Infraestructuras, Recursos Humanos,Marketing y Comunicación, etc) facilitaron la puesta enmarcha de las acciones establecidas por el Comité deCrisis. Por otro, la extraordinaria actitud de losprofesionales de la firma dedicados a prestar serviciosdirectamente a los clientes, permitió la realización de los

trabajos en curso, dentro de un clima de gran confianzaen cuanto a la continuidad del negocio y a la obtenciónde resultados. Para Deloitte hubiera resultado imposiblerecobrar la normalidad sin el apoyo, el trabajo enequipo, el comportamiento, el esfuerzo, el coraje y eltalento de todos sus profesionales.

Tan sólo 24 horas después del incendio, con latragedia consumada, la movilización fue total. Quedóclaro que el principal activo de la firma es, sin lugar adudas, su GENTE.

Deloitte, un equipo humano a prueba de fuego



Número deprofesionales deDeloitte, a 31 demayo de 2005

La antigüedad media en la empresa es de unos 5 años. La mayoría de laspersonas que abandonan Deloitte lo hacen para incorporarse a puestos deresponsabilidad en empresas, y con el tiempo ocupan cargos directivos.

3.011


Estructura del Capital Humano:Datos 04-05

A 31 de mayo de 2005, el 20% de los profesionalesde la firma ocupaban puestos con mayorresponsabilidad en la gestión, es decir, supervisor,gerente, director, o socio. Por categorías, el grupomás numeroso era el de ayudante.

La multidisciplinariedad que caracteriza a losprofesionales de Deloitte solamente puedeexplicarse a través de su diversidad. Porejemplo, entre los empleados de la firma sepueden encontrar decenas de titulacionessuperiores -desde médicos, economistas eingenieros de montes hasta filólogos,periodistas, documentalistas, traductores,abogados, etc. -, lo que convierte a suCapital Humano en uno de los másversátiles, no sólo de su sector, sino de todaEspaña. A 31 de mayo de 2005, Deloitteestaba formada por un total de 3.011personas, de las cuales el 20% ocupanbanpuestos con mayor responsabilidad en lagestión, es decir, supervisor, gerente,director, o socio. Por categorías, el grupomás numeroso era el de ayudante.

La antigüedad media en la empresa es deunos 5 años. La mayoría de las personas queabandonan Deloitte lo hacen paraincorporarse a puestos de responsabilidaden empresas, y con el tiempo ocupan cargosdirectivos. En 2004-2005 Deloitte incorporóa 848 personas, como se detalla en elepígrafe de "Reclutamiento y Selección" eneste mismo capítulo.

Número de profesionales por categoría

113Socios

48Directores

331Gerentes

129Supervisores

621Total de personas en puestos de responsabilidad


Antigüedad de profesionales

2.1310-5 años

4806-10 años

18011-15 años

13216-20 años

88+20 años

3.011Total personas


21La Coruña

51Vigo

21Oviedo

174Bilbao

29San Sebastián

15Pamplona8

Logroño

27Zaragoza

713Barcelona

12Palma de Mallorca

147Valencia

25Alicante

9Murcia

5Granada20

Málaga

65Sevilla

1.621Madrid

20Valladolid

7Sta. Cruz de Tenerife 21

Las Palmas de Gran Canaria

3.011Total personas


5.4 Reclutamiento y selección

Deloitte tiene entre sus prioridades el atraer ymantener a los mejores profesionales del mercado,por lo que la compañía dispone de completosprocesos de atracción y seguimiento decandidatos, para incorporar a profesionales con elmayor talento posible.

Como firma de servicios profesionales, lamateria prima que nutre sus procesos denegocio es el conocimiento y el talento delas personas. Por ello, la correcta selecciónde nuevos profesionales resulta básica paracontribuir al éxito global de la organizaciónatrayendo a los mejores talentos ygestionando con eficacia los miles decurrículos que se reciben anualmente.

La gestión del Capital Humano en Deloitteempieza incluso antes del primer contactoentre la firma y los aspirantes a ingresar enella. Para la compañía, disponer de procesosde reclutamiento y selección fiables ydetallados es una garantía que se transmiteen los servicios que presta a sus clientes.

Dado que Deloitte tiene entre susprioridades el atraer y mantener a losmejores profesionales del mercado, lacompañía dispone de unos completosprocesos de atracción y seguimiento decandidatos, con el fin de poder incorporaren cualquier momento a profesionales conel mayor talento posible. La firma se ayudade diversos tipos de recursos, sobre todotecnológicos, que permiten gestionar todoslos datos de forma on-line, incluyendo losmiles de currículos que se recibenanualmente.

Internet y diversas herramientastecnológicas permiten sacar el máximopartido a la información. Este canal, unido ala importante inversión efectuadaanualmente en la evaluación de lospotenciales profesionales y el amplioespectro social y geográfico de lugares enlos que la compañía está presente, permitenlograr el éxito en la identificación, atraccióny mantenimiento de los profesionales conmayor talento del sector de serviciosprofesionales.

El proceso de reclutamiento y selección decandidatos en Deloitte tiene cuatro fases:

• Determinación de necesidades

• Identificación de fuentes y filtrado

• Proceso de selección

• Fidelización y feedback


Fruto del análisis de las necesidades de Deloitte, se buscan lasfuentes más adecuadas para cubrirlas. Para conseguirlo, los caminospor los que Deloitte se pone en contacto con potenciales miembrosde la firma son tremendamente variados. Miles de personas al año,con y sin experiencia, hacen llegar su currículo, fundamentalmente através de tres vías: directamente a la web de la compañía, medianteportales de búsqueda de empleo o bien a través de las acciones conlas que la firma está presente en las universidades y escuelas denegocio (presentaciones, foros de empleo o bolsas de trabajo).

De forma proactiva, Deloitte acomete diversas accionespromocionales que, sin hacer referencia a servicios profesionalesconcretos, acercan la firma a potenciales candidatos, tales comoanuncios en la prensa o presentaciones y foros en universidades y enescuelas de negocio. Las acciones más habituales son las siguientes:

• Promoción en la página web.

Deloitte mantiene permanentemente publicada enwww.deloitte.es la disponibilidad de empleo que existe en cadamomento en la firma, a lo largo de toda España.

• Acciones con centros universitarios y escuelas de negocio.- Participación en bolsas de trabajo. Deloitte forma parte de los

programas de inserción profesional de las principalesuniversidades, escuelas de negocio y colegios profesionales delpaís.

- Presentaciones y foros. Deloitte colabora activamente conaquellos centros de formación que promueven acciones quesirvan para poner en contacto a su alumnado con lasprincipales empresas del país.

- Acciones especiales. Teniendo como telón de fondo el mundouniversitario, Deloitte acometió nuevas acciones, como lasclases de auditoría que miembros de la firma imparten endiferentes centros universitarios, o la participación en diversosmasters y cursos de postgrado tanto en universidades como enescuelas de negocio.

• Anuncios en prensa.

Fundamentalmente en diarios nacionales de información generaly económica.

• Acuerdos con portales de empleo.

Canalización de ofertas y demandas de empleo, principalmentea través de Infoempleo, Infojobs, Monster y Universia.

• Acciones con empleados.

Deloitte gratifica a aquellos empleados que presentencandidatos con experiencia a los procesos de reclutamiento, encaso de que sean finalmente seleccionados.

• Consultoras.

Deloitte no externaliza sus procesos de selección a consultorasespecializadas, si bien en algunos casos puede acudir a ellas.

La tarea de filtrado consiste en, después de ejecutar las acciones depromoción en universidades, escuelas de negocio, etc, revisar todoslos currículos disponibles, y comprobar cuáles se adaptan a lasnecesidades de la firma en un momento dado. De los miles que serepasan, se seleccionan los de aquellas personas que entrarán aformar parte del proceso de selección propiamente dicho.

Las condiciones de selección se determinan según las necesidades queen cada momento tenga la firma, por ejemplo, en cuanto al númerode auditores o consultores sin experiencia. En términos generales,cuando se busca la contratación de profesionales jóvenes, sinnecesidad de experiencia, se analizan datos como el tipo de titulación,el número de años invertidos en obtenerla, la brillantez del expedienteacadémico, el nivel de conocimientos de inglés y/o del uso deherramientas informáticas, etc.

Cuando la contratación que se precisa requiere un perfil de personacon experiencia, la selección de currículos y de candidatos se haceestudiando cada caso y atendiendo al puesto que se desea cubrir. Losparámetros buscados suelen tener que ver con la existencia o no deexperiencia en el campo apropiado, la idoneidad para el puesto, etc.

Fuentes de empleo


Currículosrecibidos en elejercicio fiscal2004-2005

Deloitte efectuó durante el ciclo operativo de selección multitud de accionespromocionales destinadas a la atracción de futuros profesionales, entre lasque destacaron especialmente los convenios con centros de formación, laspresentaciones especiales y la participación en foros de empleo.

29.884


Deloitte es desde hace años una de lasmejores empresas para trabajar, segúndiversos rankings del sector que se publicananualmente. Quizás por ello, de año en año,aumenta considerablemente el número decurrículos que recibe la firma. En el ejercicio2004-2005, la cifra ascendió a 29.884. Deellos, la gran mayoría, un 51,96%, serecibieron a través de la web de la firma yde portales de empleo en Internet, el22,49% a través de presentaciones, foros deempleo y bolsa de trabajo de lasuniversidades y escuelas de negocio.

A finales del ejercicio, la base de datos decurrículos confeccionada por Deloitte estabacompuesta por 179.986 registros,correspondientes a personas de 70nacionalidades distintas. Como se hacomentado, 29.884 se recibieron entre el 1de septiembre de 2004 y el 31 de agosto de2005, de los cuales el 51,5% procedió demujeres. El perfil más común entre losaspirantes que habían enviado sus datos paraformar parte de los procesos de selección dela firma era el de recién licenciados, deaproximadamente 24 años de edad,experiencia laboral inferior a un año y conconocimiento suficiente para hablar al menosdos idiomas.

En cuanto a los datos del proceso defiltrado, se consideraron válidos para entraren el proceso de selección un total de 7.238currículos, ya fuera de candidatos aincorporarse a Deloitte como personas conexperiencia, recién titulados o becarios. Lacifra incluye todos los candidatosseleccionados, independientemente de laprocedencia de su currículo, aunque lamayoría de ellos lo había enviado a travésde la web o de una página de empleo.

(*) Los datos aquí reflejados hacen referencia al ciclo operativo de selección, que para esta primera edición de laMemoria de Responsabilidad Corporativa de Deloitte comprende el período entre el 1 de septiembre de2004 y el 31 de agosto de 2005.

Atracción de candidatos: Datos 04-05(*)

Se consideraron válidos para entrar en el procesode selección un total de 7.238 currículos, ya fuerade candidatos que aspiraran a incorporarse aDeloitte como de personas con experiencia, reciéntitulados o becarios.

Currículos recibidos por perfil

9.780 32,7%Personas con experiencia

20.104 67,3%Recién titulados y becarios

29.884Total


Currículos recibidos por fuente

15.527 51,96%Web corporativa y portales de empleo

6.721 22,49%Presentaciones, foros y bolsas de trabajo

475 1,59%Empleados

7.161 23,96%Otros

29.884Total


72 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte72 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Número total deincorporacionesen el ejerciciofiscal 2004-2005848

Deloitte realizó en el ejercicio fiscal 2004-2005 un total de 848contrataciones, desglosadas de la siguiente forma: 697 recién titulados ybecarios, y 151 personas con experiencia. La mayoría de los profesionales denueva incorporación fueron destinados al área de auditoría.

Durante el ejercicio fiscal 2004-2005, untotal de 6.642 personas iniciaron el procesode selección de recién titulados y becariospara incorporarse a Deloitte, de las cuales2.454, un 36,95%, superaron las pruebasiniciales destinadas a aquellos queencajaban en el perfil de recién titulados y/obecarios. Posteriormente, la entrevistapersonal con el área de Recursos Humanosde la firma fue superada por el 43%, de loscuales 1.035 recibieron una oferta formal deempleo por parte de la compañía despuésde que su contratación fuera aprobada porel área o línea de servicio a la que cada unose debía incorporar.

En total, Deloitte realizó en el ejerciciofinalmente 848 contrataciones, desglosadasde la siguiente forma: 697 recién titulados ybecarios, y 151 personas con experiencia. Lamayoría de ellos fueron destinados a la líneade servicio de auditoría, que el año anteriorhabía incorporado a una cantidad similar depersonas, y cuyas previsiones para el añofiscal 2005-2006 están orientadas haciacifras muy parecidas.


Proceso de selección: Datos 04-05(*)

El 36% de los candidatos, recién titulados ybecarios, que comenzaron el proceso de selecciónsuperaron las pruebas iniciales.

(*) Los datos aquí reflejados hacen referencia al ciclo operativo de selección, que para esta primera edición de laMemoria de Responsabilidad Corporativa de Deloitte comprende el período entre el 1 de septiembre de2004 y el 31 de agosto de 2005.

Información de la base de datos decurrículos de Deloitte 2004-2005

172.986Número de currículos acumulados

51,5 %Porcentaje de mujeres

70Número de nacionalidades

Menos de 1 añoExperiencia laboral media

23-24 añosEdad más frecuente


Resultados del proceso de selecciónde recién titulados y becarios

6.642Número de candidatos que iniciaron el proceso

2.454Número de candidatos que superaron las pruebas individuales

y la dinámica de grupo

1.056Número de candidatos que superaron la entrevista con

Recursos Humanos

697Número de candidatos que se incorporaron a la firma



Una de las prioridades de Deloitte en lagestión de su Capital Humano esproporcionar a sus profesionalesoportunidades de formación y mejoraapropiadas a cada función y nivel deresponsabilidad, que fomenten la capacidadprofesional y personal, y ayuden alcumplimiento de los objetivos de carreradentro de la firma.

En este sentido, el propósito último de lafirma es que sus integrantes seanconsiderados por sus clientes, y por el sectoren general, como los "profesionales dereferencia". Para ello, la compañía disponede un completo sistema de formación cuyameta es buscar y proveer soluciones querespondan y excedan las necesidades yexpectativas de los empleados a través decursos adaptados a su perfil, tantopresenciales como on-line.

Los objetivos de Deloitte en cuanto a laformación de sus profesionales son lossiguientes:

• Que adquieran los conocimientos yhabilidades que necesitan en cada unode los niveles de su carrera profesional.

• Que alcancen y mantengan suscapacidades y competencias en todoslos niveles profesionales y en todas lasfunciones que desempeñen.

• Que sean capaces de satisfacer lasdemandas que surjan en los proyectosen los que participen y responder antelos cambios e imprevistos surgidos a lolargo de su ejecución.

• Que sean capaces de detectar lasnecesidades de los clientes en cualquierade los campos en los que trabajen yestén en disposición de proporcionarlesun servicio que supere sus expectativas.

5.5 Formación

Deloitte dispone de un completo sistema deformación cuya meta es buscar y proveersoluciones que respondan y excedan lasnecesidades y expectativas de los empleados através de cursos adaptados a su perfil.


Deloitte diseña sus planes de formación deacuerdo a diversas variables. Por un lado, losprofesionales de la firma son consultadossobre sus preferencias, de modo que almismo tiempo se satisfagan las necesidadesformativas de la compañía con lasparticulares de las personas que la forman.Por otro, la creciente diferenciación de losservicios que ofrece la empresa según laestrategia que ha decidido, así como laaparición de nuevas necesidades quedemanda el mercado también determinanlos planes.

Los planes de formación de Deloitte debencumplir un amplio abanico de requisitos,desde la motivación de los profesionales -laoferta de formación es uno de los grandesactivos de la firma para ellos-, hasta reducirlos riesgos inherentes al negocio de losservicios profesionales. Junto a ellos, buscarun acceso más eficiente a la informacióndisponible es otra de las prácticasfundamentales, mediante el fomento de lacultura de la gestión del conocimiento, elintercambio de información y el usoeficiente de los medios disponibles, talescomo la Intranet de Deloitte.

El Plan de Formación de Deloitte pretendeintegrar todos los formatos (ya seaformación interna o externa, presencial o através de e-learning), intentando conseguirde esta manera la mayor eficacia posible,sacando el máximo rendimiento a las horasque los profesionales de la firma dedican asu participación en cursos. Para ello, laestructuración del plan se realiza en funcióndel nivel de competencias de losparticipantes, cubriendo las exigencias decada grupo. Así, en el caso de los niveles demenor experiencia, se potencia la formaciónen temas técnicos, es decir,proporcionándoles los conocimientos quenecesitan para el desarrollo de su trabajo;para los niveles intermedios, la formación secentra en el área de habilidades, destinada amejorar su capacidad en la gestión deproyectos y de personas; por último, paralos socios y los niveles directivos de la firma,el énfasis se hace en proporcionar y adquirirlos conocimientos, habilidades y actitudesnecesarias para la dirección de empresas,además de en el análisis de tendenciassectoriales. A lo largo de todos los niveles seimparten además diversos cursos deinformática e idiomas, principalmente deinglés.

5.5 Formación

5.5.1 Plan de Formación de la firma

Principales objetivos delComité de Formación deDeloitte

• Analizar constantemente las

funciones y planes de formación con

el objetivo de detectar fortalezas y

debilidades.

• Proponer pautas de acción para

mejorar continuamente la oferta de

formación a los profesionales.

• Diseñar planes de formación que se

ajusten al modelo organizativo y a la

estrategia de la firma.

• Definir políticas y procedimientos

para asegurar el cumplimiento del

plan tanto en lo referente a la

asistencia de los perfiles identificados

como al marco de la formación que

debe recibir cada profesional.

76 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte76 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Cada año la labor de los instructores en los distintos cursos de formación esevaluada por los asistentes siendo este año la nota media obtenida de 9,17sobre 10.

Valoración mediasobre 10 de lalabor de losinstructores deformaciónDeloitte9,17


Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Humano 77Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Humano 77

Para dar un servicio óptimo con personasadecuadamente cualificadas, el modelo deformación de Deloitte se actualiza a travésde un Comité de Formación, encolaboración con el resto de agentes de lafirma involucrados en la materia, entre ellosla Dirección de Formación dentro delDepartamento de Recursos Humanos, losresponsables de formación de cada una delas industrias, líneas de servicio y oficinas, ylos responsables de los propios cursos. ElComité de Formación trabaja de formacoordinada con el fin de lograr la totaladaptación a las diferentes necesidades delos distintos grupos de profesionales enfunción de las competencias esenciales quedeban adquirir.

De todos los cursos incluidos en el Plan deFormación se hacen evaluaciones por losparticipantes, de cuyos datos se obtienendistintas valoraciones. Este año la valoraciónmedia de la calidad global de los cursos fuede 8,5 sobre 10.

Asimismo, los instructores que forman partede estos cursos son valorados por losparticipantes en los mismos. La valoraciónmedia obtenida por aquellos en el presenteaño ha sido de 9,17 sobre 10.

El objeto de esta evaluación no es otro quetratar de mejorar año a año el proceso deformación de los profesionales, incidiendoen la metodología de los cursos y en el nivelde los instructores.

De todos los cursos incluidos en el Plan deFormación se hacen evaluaciones por losparticipantes, de cuyos datos se obtienen distintasvaloraciones. Este año la valoración media de lacalidad global de los cursos fue de 8,5 sobre 10.

Valoración media del plan deformación

9,17Labor de los instructores

8,5Calidad global de los cursos


5.5 Formación


El Plan de Formación debe responder a laestrategia de la firma. Por ello, lascaracterísticas de los cursos que se impartense deciden de acuerdo a los parámetrosestablecidos por el Comité de Formación,que conectan con los planes estratégicos yde negocio de la compañía. Entre lasprincipales características que definen lafilosofía de formación de Deloitte seencuentran las siguientes:

• Fomento de lamultidisciplinariedad.- Deloitte es unafirma de servicios profesionales queabarca multitud de disciplinas. Por ello,procura que sus profesionales, pese aser especialistas de una línea de servicioo industria en concreto, amplíen almáximo su abanico de conocimientospara superar las expectativas de losclientes.

• Obligatoriedad de conocimientosmínimos.- Todos los profesionales deDeloitte deben disponer de unaformación obligatoria, adaptada al tipode función que llevan a cabo en lafirma. Existen cursos comunes paratodos los profesionales,independientemente de la labor quedesarrollen.

• Formación técnica.- Incluyemetodología de soluciones de negocio,de tendencias y prácticas de excelenciaprofesional, innovación... etc.

• Tecnología aplicada.- Deloitte disponede todos los recursos tecnológicosnecesarios para que sus profesionaleslogren la máxima eficacia en eldesarrollo de su función. Por ello, laformación en la aplicación práctica dedichas posibilidades es imprescindible.

• Conocimiento empresarial.- Eldominio del entorno del cliente facilitaenormemente la prestación de serviciosde calidad: conocimiento de las áreasfuncionales de las empresas, sistemas detrabajo, etc.

• Formación por industrias.- Incluyeformación en tendencias sectoriales,novedades, cambios legislativos, etc.

5.5 Formación

Tipología de cursos del Plande Formación

• Cursos comunes

Estos cursos están dirigidos a todos

los profesionales de la firma, sea cual

sea su Línea de Servicio o

especialización.

• Cursos de líneas de servicio

Dirigidos a todos los profesionales de

cada una de las líneas de servicio. Las

líneas de servicio actuales son

Auditoría, Consultoría,

Asesoramiento Jurídico y Tributario,

Business Process Outsourcing y

Corporate Finance.

• Cursos sectoriales


los profesionales de cada una de las

industrias o sectores. Las industrias

actuales son Aviación y Servicios de

Transporte; Consumo; Energía y

Recursos; Servicios Financieros;

Ciencias y Sanidad; Fabricación;

Sector Público; Telecomunicaciones,

Medios de Comunicación y

Tecnología.

• Cursos de subindustrias


los profesionales de cada una de las

distintas subindustrias.


El concepto de multidisciplinariedad es elque se transmite desde el inicio de laactividad profesional en Deloitte. De hecho,el primer contacto de los profesionales a lahora de incorporarse a la firma, tengan o noexperiencia laboral previa, se produce en loscursos de formación, donde compartenmesa con profesionales de otras líneas deservicio. Por añadidura, a lo largo de sucarrera y dentro del Plan de Formación,existen diversos cursos comunes que recibentodos los empleados, donde se transmitenhabilidades y conocimientos clave ycomunes a todos los miembros de laorganización.

Dentro del primer curso, denominado"Programa de Acogida", se ofrece a losnuevos profesionales una aproximación a lacompañía, a su estructura, valores, normasde conducta profesional, principios éticos,normativa de independencia, etc., así comouna primera aproximación a lasherramientas técnicas de su profesión. Apartir de este curso, el nuevo empleado iráprofundizando a través de otros cursosmonográficos en sus conocimientostécnicos, así como en los valorescorporativos que le orienten a tener unaconducta profesional y personal íntegra.

Las personas recién incorporadas a la firmacuentan además con un exhaustivo portaldestinado a ellos en la Intranet, con toda ladocumentación necesaria para elconocimiento de la firma y enlaces a losmateriales necesarios para poder "aterrizar"en la compañía, entre los que se incluyendatos sobre los planes de formación,material para los primeros cursos, así comoinformación adicional sobre los planes decarrera profesional, utilización de losprogramas informáticos, gestión deproyectos y clientes, etc. En la prácticatotalidad de las ocasiones, la formación serealiza en horas retribuidas.

5.5 Formación

El primer contacto de los profesionales a la hora deincorporarse a la firma se produce en los cursos deformación, donde comparten conocimientos conprofesionales de otras líneas de servicio.


El Plan de Formación está personalizado, de modoque cada empleado puede consultar a través de laIntranet de la firma cuáles son los próximos cursosa los que debe asistir, solicitar formación específicavoluntaria o la asistencia a cursos externos.

El Plan de Formación de Deloitte está encontinua revisión y acompaña a cada uno desus profesionales desde el mismo momentode su entrada en la firma. Dicho plan estápersonalizado, de modo que cada empleadopuede consultar a través de la Intranet de lafirma cuáles son los próximos cursos a losque debe asistir, solicitar formación específicavoluntaria o la asistencia a cursos externos.

La Intranet de Deloitte contiene además todala información necesaria para el seguimientode los cursos, manuales de uso de programasinformáticos y una amplia gama demateriales y documentación sobre lasdiferentes materias que se imparten. Losprofesionales de la firma pueden encontraren la Intranet, asimismo, las políticas decomportamiento que se deben seguirdurante los cursos, tanto para los instructorescomo para los asistentes a ellos.

Junto a diversos acuerdos de formación conalgunas de las escuelas de negocio másrelevantes de España y Europa, Deloittetrabaja habitualmente con varios centros deformación, en los que se organizan los cursosque imparte internamente la firma.Adicionalmente, se cuenta con todos losrecursos técnicos necesarios para elaprovechamiento de los cursos (megafonía,sistemas de proyección, videoconferencia,conexiones de red, servicio de cafetería, etc).

Asimismo Deloitte ha recibido por parte delas distintas administraciones públicassubvenciones en materia de formación porvalor de 191.611 euros.

5.5. Formación


En relación con los sistemas de e-learning, a travésde la Intranet corporativa, los cursos referidos aNormas Internacionales de Contabilidad fueron losmás utilizados en este sistema así como los cursosde idiomas, principalmente de inglés.

En relación con los sistemas de e-learning, através de la Intranet corporativa, todos losempleados tienen libre acceso a más de2.200 cursos.

La accesibilidad a estos cursos es total desdela oficina y desde fuera de ella, ya que lamayoría de los profesionales disponen de unordenador portátil, así como de un sistemade conexión propio con la oficina deDeloitte.

De entre ellos, los referidos a las nuevasNormas Internacionales de Contabilidadfueron los más utilizados en este sistema, asícomo los cursos de idiomas, principalmenteinglés. Este sistema de e-learning hapermitido su realización de forma nopresencial y con flexibilidad horaria.

Deloitte testa cada año a unas 800personas sobre su nivel de inglés, lo quepermite personalizar el contenidoimpartido en los cursos. La media de nivelobtenida entre los profesionales es de unnivel “Alto-Intermedio”, mejorando segúnse avanza en categoría dentro de la firma.

Adicionalmente a estos cursos de idiomas yde las diversas Normas Internacionales deContabilidad, están disponibles otros cursossobre medidas de seguridad informática,cursos de introducción a la firma paranuevas incorporaciones, introducción a lametodología de auditoría de Deloitte, etc.

Por otra parte, Deloitte dedica un capítuloespecífico a la formación sobre salud yseguridad laboral. En este ámbito, laIntranet de la firma dispone de un apartadoespecífico, en el que se informa a losprofesionales de todos los procedimientosque se llevan a cabo en la prevención deriesgos laborales, mejora continua de lascondiciones de trabajo, y se ofreceinformación sobre las precaucionesnecesarias en caso de viajes al extranjero. Laformación en seguridad e higiene laboraltambién tiene presencia en la revista interna.

Junto a ello, el Servicio de Medicina en elTrabajo orienta a los empleados sobre laprevención de accidentes y patologíaslaborales, las normas básicas de prevenciónde incendios y manejo de extintores, asícomo las normas básicas de seguridaddurante la estancia en las instalaciones declientes. Además, se imparten cursos deprimeros auxilios, alarma y evacuación.

5.5. Formación


5.5 Formación

En los últimos años, Deloitte haincrementado la utilización de herramientasde videoconferencia como sistema deaprendizaje, estableciendo comunicacioneson-line entre las veinte oficinas con las quecuenta la firma en España. Además, la firmaespañola participó en diferentes cursosinternacionales de la organización Deloitte,que tuvieron como objetivo homogeneizarla cultura de la firma en los países en losque está presente, reforzar la idea depertenencia a una compañía de ámbitomundial y crear los lazos interculturalesentre los asistentes.

Junto a dicho sistema de videoconferencia,Deloitte utiliza otros sistemas formativos quetratan de conjugar las ventajas de laformación en formato e-learning con las delmétodo presencial, sistemas que se ayudande plataformas actualmente en el mercadocomo NetMeeting, Centra, PlaceWare, etc.La combinación de estos sistemas permiteofrecer un contenido común en múltipleslugares y añade la ventaja de poderinteractuar on-line con los profesores y conel resto de participantes.


5.5 Formación

Deloitte, como ya se ha comentado, disponede planes de formación personalizados paracada profesional, dependiendo de suexperiencia, necesidades y función dentrode la firma, por lo que sería inabarcablelistar en detalle las diversas posibilidadesexistentes. No obstante, por su interés, y amodo de ejemplo, a continuación seenumeran algunos de los cursos que sedesarrollaron como parte del Plan deFormación de Auditoría en el ejercicio fiscal2004-2005, como una de las principaleslíneas de servicio que ofrece la firma a susclientes. Los cursos correspondientes a losprofesionales de dicha línea se dividen en lassiguientes categorías:

Formación Común.- Dirigida a todos losprofesionales de la línea de servicio, sea cualsea su especialización.

Formación Troncal de Auditoría.- Dirigidaa todos los auditores de Deloitte,independientemente de la industria a la queestén asignados.

Formación "SEC".- Específicamente dirigidaa aquellos auditores que trabajan paraclientes externos que cotizan en la bolsaestadounidense.

Formación de Especialización Industrial.-Formación específica para los profesionalesde cada grupo/industria.

Formación "ERS".- Dirigidaespecíficamente a los integrantes del grupode Enterprise Risk Services.

a) Cursos de Formación Común

• Programa de Acogida para las nuevasincorporaciones.

• Análisis e Información para la GestiónEmpresarial y Contabilidad.

• Microinformática.

• Interpersonal Skills: presentaciones,reuniones y negociaciones.

• Técnicas de Venta de ServiciosProfesionales.

• Curso para nuevos gerentes.

• Curso para nuevos supervisores.

• Independencia.

• Business Perspectives.

• Leadership Development Program.

• Global New Partner Seminar.

5.5.2 Plan de Formación de Auditoría


b) Formación Troncal de Auditoría

• Introducción a la Auditoría en Deloitte.

• Actualización de Normativa Técnica.

• Auditoría del Área Fiscal.

• Consolidación y Conversión de EstadosFinancieros.

• Norma Técnica de Informes y Contenidode la Memoria.

• Curso para Nuevos Encargados.

• Curso de Normas Internacionales deContabilidad.

• ACL for Windows, sistema detratamiento de datos para pruebassustantivas.

• Muestreo en Auditoría.

• Due Diligence.

• Reunión Técnica de Actualización.

• Leadership Excellence.

c) Formación "SEC"

• Formación relacionada con principios ynormas contables estadounidenses, asícomo con normas de auditoría de dichopaís. Incluye la Ley Sarbanes-Oxley sobreControl Interno y regulaciones SEC(Security and Exchange Comision).

5.5 Formación


d) Formación de EspecializaciónIndustrial

d.1) FSI: Banca, Seguros y Mercados deCapital.

• Curso sectorial financiero en España.

• Establecimientos Financieros de Crédito.

• Análisis de Riesgos.

• Instituciones de Inversión Colectiva.

• Tesorería y Derivados.

• Procesos, Riesgos y Controles.

• Sector de Banca.

• Normas Técnicas de Auditoría.

• Sectorial de Seguros.

• Reunión Técnica de ActualizaciónActuarial.

• Valoración de Instituciones de InversiónColectiva.

• Certificación Financial Risk Manager.

• ATAMI.

d.2) TMT & E: Tecnología, Medios deComunicación, Telecomunicacionesy Energía.

• Cursos sectoriales deTelecomunicaciones.

• Cursos sectoriales de Energía.

• Cursos sectoriales de Medios deComunicación.

• Curso avanzado de valoración deexistencias.

• Sistemas de Dirección.

• Derivados Financieros.

• Understanding The Basics Of

Technology.

• Understanding The Basics Of

Telecomunications.

d.3) Otras industrias: Aviación yTransportes, Consumo, Fabricación,Sector Público, Sanidad, yConstrucción.

• Valoración de existencias.

• Refuerzo Pruebas Sustantivas.

• Sectorial Troncal: cursos especializadospor industrias.

• Derivados.

• NIC, tutorías.

• Financial Modelling.

e) Formación específica de EnterpriseRisk Services (ERS)

• Herramientas informáticas.

• Redacción empresarial eficaz.

• Nuevosconsultores.

• CISA -Examen.

• Influencia positiva.

• Formación en seguridad.

5.5 Formación


La media de horas al año de formación recibida por cada profesional de lafirma es de 122. Una parte muy relevante de los cursos está dedicada a lasnuevas incorporaciones sin experiencia, que reciben entre 120 y 270 horas deformación en su primer año, dependiendo de la línea de servicio a la quehayan sido asignados para trabajar.

Porcentaje deinversión total enformación conrespecto a lafacturación8%


Deloitte invierte anualmente el 8% de sufacturación en formación para susprofesionales. Esto permitió que en 2004-2005 se organizaran un total de 871 cursospresenciales diferentes, que ofrecieron a losprofesionales un total de 16.421 horas deformación mediante cursos de formatoe-learning y en materia de autoestudio.

La media de horas al año de formaciónrecibida por cada profesional de la firma esde 122. Una parte muy relevante se dedica alas nuevas incorporaciones sin experiencia,que reciben entre 120 y 270 horas deformación en su primer año, dependiendode la línea de servicio a la que hayan sidoasignados para trabajar. En términos totales,los profesionales de Deloitte han realizadopresencialmente 311.682 horas de cursos deformación.

Además, en el ejercicio 2004-2005 se llevó acabo la puesta en marcha de diversosproyectos utilizando el sistema de e-learning

en un total de 2.200 cursos:

• Lanzamiento de programas piloto comoel de SkillSoft, incluyendo cursos dediversas competencias: gestión deequipos, inteligencia emocional, ventade servicios, etc.

• Aula de e-learning en NIC, con lacreación de un espacio específico conlos medios necesarios para realizarcursos de autoestudio a través de laIntranet.

• Cursos de idiomas. En elperfeccionamiento del inglés losprofesionales de Deloitte dedicaron untotal de 24.915 horas.

Por último, en materia de salud y seguridadlaboral, un total de 185 personas recibieroncursos de extinción de incendios, primerosauxilios y formación para equipos de alarmay evacuación. Además, la firma proporcionaformación a delegados de prevención deriesgos laborales a través de un curso adistancia impartido por el Instituto Nacionalde Seguridad e Higiene.

Formación: Datos 04-05

En términos totales, los profesionales de Deloittehan realizado presencialmente 311.682 horas decursos de formación.


El Programa de Evaluación de Deloitte estábasado en "gEm" (Global Excellence

Model), un modelo integral de gestión deRRHH basado en competencias que estáimplantado en la organización a nivelmundial.

Las competencias son una combinación deaptitudes, actitudes, conocimientos yexperiencia que cada profesional desarrollaen su trabajo, y que hacen posible quealcance el éxito en su misión. Por tanto,todos los profesionales deben desarrollar sutrabajo tomando como referencia loscriterios definidos como "perfilcompetencial ideal" para su nivelprofesional y grupo, perfil hacia el que debeenfocar su trabajo y esfuerzo personal.

El objetivo fundamental del Programa deEvaluación del Desempeño en Deloitte esgestionar la calidad del desempeño y lacontribución de sus profesionales, así comoidentificar sus áreas de mejora y potencialde desarrollo. Trata además de respondercada vez mejor a las expectativas de calidadde servicio que sus clientes demandan.

5.6 Evaluación

El Programa de Evaluación de Deloitte está basadoen "gEm" (Global Excellence Model), un modelointegral de gestión de recursos humanos basadoen competencias que está implantado en laorganización a nivel mundial.

Las ventajas de este modelode evaluación porcompetencias son lassiguientes:

• Permite conocer con exactitud el

perfil competencial de cada

profesional, la calidad del trabajo

realizado y su potencial de

desarrollo. Igualmente, mejora el

conocimiento de los distintos

colectivos de la firma (líneas de

negocio, niveles profesionales,

geografías…).

• Identifica puntos fuertes y áreas

susceptibles de mejora, tanto a nivel

individual como colectivo. Así

mismo, integra las acciones de

formación y desarrollo necesarias en

aquellas competencias que los

profesionales deben desarrollar.

• Permite definir las capacidades

requeridas en cada puesto y en qué

grado, identifica mejor los perfiles en

adecuación a su puesto.


En España, el proceso de Evaluación delDesempeño en Deloitte, se gestiona a travésde la aplicación informática COMPASS® v.4(Competencies Performance Appraisal

Support System), herramienta diseñada a lamedida de la firma y accesible a través deweb, lo que aporta enorme flexibilidad a losusuarios en la realización de lasevaluaciones.

Mediante la aplicación informática se haconseguido facilitar, optimizar y enriquecerla gestión del desempeño integrando losfactores clave para el desarrollo de losprofesionales de Deloitte y, paralelamente,incluir el marco competencial de las distintaslíneas de negocio y funciones internas de lafirma.

Todos los profesionales de la firma, seevalúan a través de COMPASS® y reciben supropia evaluación a través del sistema.

Existen tres tipos de evaluación y,dependiendo de la línea de servicio y delgrupo de pertenencia, es posible realizaruna, dos o tres tipos de evaluaciones:

• Evaluación anual: se realiza a todos losprofesionales entre mayo y junio.

• Evaluación semestral: se realiza parael staff profesional de las líneas denegocio entre diciembre y enero.

• Evaluación de job / proyecto: serealizan de forma continua todo el año.

5.6 Evaluación

5.6.1 COMPASS®: Herramienta de Evaluación


Cada competencia se evalúa en un intervalogradual de calidad y la estructura es lamisma para todos los niveles profesionalesaunque el grado de exigencia es diferentesegún las categorías profesionales a evaluar.

Los profesionales que participan en elproceso de evaluación del desempeño sonlos siguientes:

• Profesionales evaluados: todos losprofesionales de la firma.

• Evaluadores de job / proyecto: losprofesionales que hayan supervisadodirectamente el trabajo de algúncolaborador en jobs / proyectos deduración igual o superior a 43 horas,según las diferentes líneas de servicio.Deben realizar la evaluación sobre lacalidad de trabajo del evaluado en esejob/proyecto.

• Responsable de evaluación: realizanla evaluación anual y semestral de losevaluados asignados. Se considera quees el profesional que mejor conoce eltrabajo de su evaluado. Si procede,tienen a su disposición las evaluacionesde otros evaluadores de job.

• Coordinadores de evaluación: son losresponsables de coordinar todo elproceso de evaluación de su línea deservicio o grupo de trabajo. Tambiéngestionan toda la información relativa alas evaluaciones de los profesionales desu área de trabajo.

5.6 Evaluación


5.6.2 Implicación de Recursos Humanos en el proceso deevaluación

El área de Recursos Humanos de Deloitteparticipa en todo el proceso de evaluaciónde la firma, coordinando las tareas yayudando a solventar las dudas ydificultades que se presenten. Entre susfunciones concretas destacan las siguientes:

• Informar y formar a todos losprofesionales en el programa deevaluación de la firma (sus bases,objetivos y procesos), para que puedanparticipar en él de forma eficaz.

• Gestionar conjuntamente con los sociosy coordinadores de evaluación de cadagrupo el calendario establecido para elproceso.

• Asesorar a los profesionales sobre lasdudas e incidencias que puedan surgiracerca del proceso.

• Facilitar los medios técnicos necesariospara que el proceso se realice coneficacia, ofreciendo el soporte necesario.

• Participar en las reuniones deevaluación, al objeto de conocer mejorla idiosincrasia de cada sector y área detrabajo, y para garantizar que losaspectos básicos del programa sedesarrollen de la forma más homogéneaposible entre los grupos, asegurando elcorrecto cumplimiento del proceso.

• Elaborar informes ad-hoc arequerimiento de la firma.

• Controlar la calidad de los resultados detodo el proceso.

• Aportar información de valor añadido alresto de áreas relacionadas con elCapital Humano (formación,reclutamiento y selección, etc.) que lespermitan ser más eficaces en suscorrespondientes áreas de trabajo.

5.6 Evaluación


La práctica totalidad de las personas que componen la firma se sometieron aalgún proceso de evaluación a lo largo del año. Las evaluaciones estándivididas en anuales (2.384), semestrales (1.328) y por proyecto (5.635).

Número total deevaluacionesrealizadas a losprofesionales deDeloitte9.347



Como se ha comentado, el programa deevaluación del desempeño de Deloitte estádiseñado para que participen en él todos losprofesionales de la firma, independientementede su área, función o línea de servicio. A lolargo del ejercicio 2004-2005, la prácticatotalidad de las personas que componen lacompañía participaron en la evaluación anual.En esta ocasión se llegó a evaluar 2.376personas, es decir, el 79% de los profesionales.Para el próximo ejercicio se incluirán en laevaluación el total de nuevas incorporaciones ylos profesionales de consultoría.

Las evaluaciones se realizan tanto a losprofesionales que componen las líneas deservicio como a los que integran losdepartamentos internos . Aunque la mediatotal anual es de 3 evaluaciones por

empleado, las líneas de servicio acaparan casiel 90% de las evaluaciones con un total de8.342. En el caso de los departamentosinternos el total de evaluaciones realizadas asus profesionales ascendió a 1.005 en elpasado ejercicio, suponiendo algo más del10% del total de evaluaciones realizadas.

En general, cada evaluado tuvo unos cuatroevaluadores, habitualmente su gerente osupervisor, el director del área o grupo detrabajo, y el socio encargado de la labor decoordinación de las evaluaciones.

Evaluación: Datos 04-05

El programa de evaluación de Deloitte estádiseñado para que participen en él todos losprofesionales de la firma, independientemente desu área, función o línea de servicio.

Evaluaciones según su periodicidad

5.635Evaluaciones de proyecto

1.328Evaluaciones semestrales

2.384Evaluaciones anuales

9.347Total de evaluaciones


Job / Proyecto Semestrales Anuales Total

Líneas deServicio

5.196 1.328 1.818 8.342

DepartamentosInternos

439 0 566 1.005

Totales 5.635 1.328 2.384 9.347

Sumatorio Evaluaciones Realizadas Ejercicio 2004/2005

Fuente: Deloitte


5.6.3 Evaluación ascendente

El objetivo de diseñar e implementar laherramienta informática de evaluaciónascendente o Upward Feedback es facilitaral profesional la retroalimentación necesariapara tomar las medidas que permitanmejorar su desempeño, su comportamientoo ambos, y dar a la dirección de la firma lainformación necesaria para la toma dedecisiones. Todo ello de forma ágil, clara yfacilitando la información clave de manerainmediata.

La posibilidad de realizar la evaluaciónascendente incluye a 3 colectivos biendiferenciados:

• Socios

• Gerentes

• Seniors

El formulario consta de 27 preguntasdivididas en 3 bloques:

• Gestión de Trabajos / Asignaciones

• Gestión de Personas

• Conclusión Global

Esta herramienta permite extraer distintostipos de informes globales e individuales degran valor añadido para la firma y losprofesionales implicados en el proceso.

5.6 Evaluación


Las características fundamentales bajo lasque se soporta la aplicación son lassiguientes:

• Garantiza el anonimato y totalconfidencialidad del evaluador

• Fomenta la participación teniendo encuenta la suficiente interacción parapoder realizar comentarios fundados yargumentados sobre las capacidades desupervisión y gestión para emitir unaevaluación razonada y con base.

• Permite incorporar comentarioscualitativos para enriquecer el feedback

cuantitativo y aportar valor añadido.

• Contribuye al desarrollo profesional decada una de las personas que participancomo "colectivo evaluado" en elproceso de evaluación ascendente y dela firma globalmente.

• Todos los evaluados recibirán un informede conclusiones globales siempre quereciban un mínimo de 3 evaluaciones ose indique expresamenteconfidencialidad mínima.

5.6 Evaluación


La creación de oportunidades para eldesarrollo de los profesionales de la firma hasido siempre uno de sus objetivosprimordiales desde su nacimiento, y formaparte de los valores esenciales de laorganización.

El esquema de carrera profesional estápensado para dar respuesta a los objetivosde las personas y de la firma, personal ycolectivamente, en un entorno de mercadocambiante, global y dinámico que demandaflexibilidad, innovación y un estudioindividualizado de las capacidades de cadapersona y de su potencial de crecimientoprofesional.

Asimismo, los planes de desarrolloprofesional pretenden impulsar un ambientede comunicación entre los miembros de losgrupos de trabajo, de manera que seconozcan las aspiraciones de cada persona yse puedan poner en marcha acciones deformación y planes de carrera adecuadospara que la progresión y contribución decada persona sean del más alto nivel.

Dentro del ámbito del desarrollo profesional,el Plan de Carrera determina la trayectoriade los profesionales durante su estancia enla firma. En este sentido, existe un sistemade evaluación que permite conocer latrayectoria y el estado de evolución de cadapersona en todo momento y determinar lasposibles propuestas de promociones, planespersonalizados de formación, etc. Además,existen otros programas de flexibilidad(maternidad, reducción de jornada laboral,etc.) a disposición de los profesionales de lafirma durante toda su carrera y que lespermiten sacar el máximo partido a suscapacidades. Así, Deloitte cuenta tambiéncon un programa de outplacement

mediante el cual se ayuda a losprofesionales que van a abandonar la firmaa reubicarse profesionalmente en otrasentidades o empresas.

5.7 Desarrollo profesional

Los planes de desarrollo profesional pretendenimpulsar un ambiente de comunicación, de maneraque se conozcan las necesidades de cada personay se puedan poner en marcha las acciones deformación y los planes de carrera adecuados.


El Plan de Carrera de Deloitte tiene unadoble misión: motivar y recompensar. Por unlado, establece la trayectoria de losprofesionales de la firma, de acuerdo a sucomportamiento, capacidad, actitud yaptitudes. Por otro, sirve como incentivo, yaque permite que cualquier profesional de lafirma promocione a niveles superiores através de su esfuerzo personal.

Deloitte dispone de un Plan de Carrera"estándar", que contempla la posibilidad deque cualquier profesional de la firma puedaalcanzar la categoría de socio, máximo niveldentro de la firma. Dentro de ese plan, laflexibilidad es completa, adaptándose a lascaracterísticas particulares de cada persona.

En general, el Plan de Carrera de Deloitteestablece un período de entre 12 y 18 añospara que un profesional sin experienciaalcance la categoría de socio. De hecho, lamedia actual de años de trayectoria en lafirma entre los máximos responsables de lacompañía se sitúa en 13-14 años.

Cada una de las líneas de servicio que ofreceDeloitte dispone de su propio plan,adaptado a la propia filosofía de trabajo.Paralelamente, las funciones internas y deadministración disponen de su propiosistema de desarrollo, basadofundamentalmente en los resultados delproceso de evaluación, desarrolladoanteriormente.

Junto a los planes de formación y a laspolíticas de compensación, el Plan deCarrera forma el engranaje principal dereconocimiento profesional que tienen a sudisposición todos los empleados de Deloitte.


Tiempo medio de permanencia encada categoría profesional de

auditoría hasta llegar a ser socio

Assistant2 años

Senior1-2 años

Experienced Senior1-2 años

Supervisor1-2 años

Manager (Gerente)4 años

Senior Manager3-6 años


5.7.1 Planes de carrera


Junto a los planes de carrera y al programa deevaluación, en Deloitte existen otros programasde desarrollo profesional que pretendenaumentar las capacidades de los profesionalesde la firma, mejorar su experiencia y aptitudesmultidisciplinares, y facilitarles su evolucióndentro de la firma. Entre estos programasdestacan tres: Gestión del Talento, Global

Development Program (GDP) y Coaching(*):

GDP.- A través del Global Development

Program, programa internacional deintercambio de profesionales entre países,Deloitte trata de aprovechar sus recursosinternacionales. El programa funcionamediante el envío entre países de aquellosprofesionales que voluntariamente lo soliciten ysean seleccionados. Los objetivos últimos delprograma son los siguientes:

• Que el profesional adquiera unaexperiencia internacional, muy valiosa parala firma dada sus crecientes peculiaridadesen cuanto a la variedad de razas, culturas,idiomas y tradiciones que la forman.

• Hacer frente, a través de la formacióninternacional, a los cambios del mercadode servicios profesionales, cada vez másglobalizado e interconectado entre países ycontinentes.

• Ofrecer a los profesionales de Deloitte laposibilidad de trabajar para un cliente de lafirma en un país extranjero y, a su vez,aprovechar esta experiencia paradesarrollar y mejorar técnicas y habilidadesde cara a su futura carrera profesional enDeloitte.

El programa va dirigido a profesionales con unaexperiencia mínima en la compañía de tresaños y su duración suele ser de entre 18 y 24

meses. El GDP fue puesto en marcha ennoviembre de 1991 por el Comité Ejecutivo deDTT y desde entonces ha permitido el envío,cada año, de cientos de profesionales adesarrollar proyectos en otros países.

El programa es responsabilidad del grupo deRecursos Humanos de la organización globalque se apoya en coordinadores nacionales yregionales del mismo. Éstos se ocupan degestionar y administrar el día a día delprograma supervisados por el socio o directorde recursos humanos de cada país

Gestión del Talento.- A través de diversasherramientas, el programa de gestión deltalento pretende la identificación, seguimientoy desarrollo de las personas con alto potencialdentro de la organización, con el fin deaprovechar sus capacidades y prestarles apoyopara optimizar su aprendizaje y desarrolloprofesional.

Coaching.- Todas las personas de recienteincorporación a la firma tienen a su disposicióna un profesional de cierta experiencia, que lesorienta en sus primeros pasos en el interior dela organización: asignación de equipoinformático, toma de datos en administración...Además, a lo largo de los primeros meses detrabajo, el "mentor" o "tutor" está siempre adisposición de los profesionales que formanparte del programa para solventar cualquierclase de duda, orientarles en sus decisiones,etc. Junto al curso de acogida, de asistenciaobligatoria para todas las nuevasincorporaciones, y al portal de la Intranetpensado específicamente para suministrarlesinformación, el programa de coaching cumplecon un objetivo básico a la hora de empezar enel nuevo lugar de trabajo: que nadie esté soloal principio.


(*) Para esta primera edición de la Memoria de Responsabilidad Corporativa, Deloitte no dispone de datoscontrastados de estos programas, aunque la firma tiene previsto obtenerlos para las próximas ediciones.

5.7.2 Otros planes


La estrategia de Deloitte respecto a laspersonas que la conforman se orientadecididamente hacia la atracción y retenciónde los mejores talentos. Para ello, la firmamantiene en permanente evolución y mejorasus sistemas de compensación, a través delcontacto constante entre el comité deRecursos Humanos y diferentes grupos detrabajo, nacionales e internacionales, paradeterminar la mejor forma de retribuir a losprofesionales. Dicha labor implica unexhaustivo análisis de los esquemas deretribución, tanto fija como variable, de losdistintos niveles de la organización, subenchmarking con el sector y el mercado engeneral, y la alineación final con laestrategia de negocio de la compañía, conel respeto a los valores internacionales de lafirma y el proyecto a largo plazo queDeloitte ofrece a sus profesionales.

Entre los objetivos más destacados delprograma de compensación se encuentranlos siguientes:

• Obtener la máxima garantía de que losprofesionales y candidatos perciben unacompensación justa, competitiva yatractiva.

• Procurar el tratamiento individualizado yflexible de cada una de las personas contalento de la firma, adaptando a su casoconcreto los planes de compensación.

• Construir permanentemente unapropuesta de retribución sólida quepermita a la firma atraer y retener a losmejores talentos del mercado, a travésde los siguientes caminos:

- Un modelo de compensación globalpara todos los profesionales deDeloitte.

- Un marco común para los distintosgrupos de trabajo, industrias ymercados, de acuerdo a los serviciosque prestan a clientes externos.

- Métodos flexibles de aplicación ygestión de los planes.

- Sistemas de compensación vinculadosal negocio y orientados a resultados,aunque no exclusivamente.

- Sistemas de compensacióncompetitivos, coherentes y objetivos.

5.8 Plan de Compensación

Deloitte mantiene en permanente evolución ymejora sus sistemas de compensación, paradeterminar constantemente la mejor forma deretribuir a los profesionales.

Otros elementos de compensación ybenefits

Seguro de accidentes

Seguro de vida

Seguro médico

Servicio médico

Fisioterapeuta

Equipos informáticos

Financiación de cursos

Aprendizaje de idiomas

Bonus por candidatos referidos

Dietas

Cafetería

Acuerdos y ofertas especiales

Tickets restaurante

Tickets guardería



Los programas de compensación de Deloitteestán íntimamente ligados al Plan de Carreraque ofrece la firma a sus profesionales, quese detalla en el epígrafe "Desarrolloprofesional" del presente capítulo. Losdiferentes escalones que componen el Plande Carrera están lógicamente asociados adiferentes niveles retributivos, que reconocenla experiencia y evolución lograda dentro dela firma. Por supuesto, el segmento decompensación para cada categoría,inherente al Plan de Carrera, mantiene unadecuado balance entre la cohesión globaldel plan para todos los miembros de la firma,y su aplicación individualizada paraadaptarse al máximo a las circunstancias ynecesidades de cada caso.

El plan de compensación dispone de doselementos retributivos, no excluyentes entresí. De hecho, gran parte de las personas deDeloitte disfrutan a la vez de los dos tipos deretribución, según su labor dentro de laorganización. Los dos elementos del plan sonlos siguientes.

Retribución Fija.- Remunera a las personasen función de sus competencias y por lasfunciones que desempeña. Todos losprofesionales de Deloitte están sometidos aeste tipo de retribución, independientementede su área, línea de servicio, industria o labordentro de la firma.

Retribución Variable.- Está ligada a laconsecución de objetivos individuales y degrupo, establecidos con carácter anual.Ambos objetivos, personales y colectivos, sepredeterminan al principio del ejercicio deacuerdo con las líneas estratégicasestablecidas por la firma. Por regla general,la retribución variable se aplica asupervisores, gerentes, seniors managers ydirectores, y depende de los objetivos delgrupo de trabajo, según los siguientesapartados:

• Evaluación del desempeño

• Generación de oportunidades

• Gestión de resultados financieros

• Gestión de recursos humanos


5.8.1 El Plan de Compensación de Deloitte



Por regla general, no existe un estándar queestablezca la división salarial entreretribución fija y variable, sino que éste sedetermina según la categoría, función,experiencia, tipo de labor, etc, de loscandidatos y profesionales. Sin embargo, laretribución variable está más extendidaentre los profesionales de categoría superiora experienced senior, es decir, supervisores,gerentes, seniors managers y directores.

Las bandas y escalas salariales se establecenen Deloitte de acuerdo a la categoría y nivelfuncional de la carrera en el que seencuentra cada individuo de la firma,siempre atendiendo a su desempeño, a suscircunstancias personales y a factores comola competitividad en el mercado, los valoresinternacionales de la compañía y laestrategia general del negocio.

El intervalo de salarios en el que se establecela remuneración de cada persona se efectúaen función, por tanto, de su categoría y delos años de experiencia acumulados, ya seadentro o fuera de Deloitte, estableciéndosepara ello agrupaciones de sueldos máximos,medios y mínimos para cada nivel. Además,la determinación de la retribución de cadaprofesional se lleva a cabo teniendo encuenta no sólo su desempeño en el último olos últimos ejercicios, sino también supotencial de desarrollo futuro. Paraoptimizar esta filosofía y lograr la gestióneficiente de los elementos decompensación, se involucran los gestores delas distintas líneas de servicio, grupos,industrias y oficinas, que coordinan lacompensación con la flexibilidad de losplanes de carrera.

Deloitte ofrece siempre detalles claros a susprofesionales de la composición de salarios ybeneficios y garantiza que no se realicendeducciones de los salarios por razonesdisciplinarias. Igualmente, la firma otorgasalarios y beneficios, cumpliendorigurosamente con las leyes.

En cuanto a la flexibilidad laboral, todas laspersonas que integran Deloitte estánenteramente dedicadas al cliente, ya seaéste externo o interno. Este objetivo implicaque la organización del trabajo se adapta alas necesidades del cliente y del proyectoconcreto del que se trate en cada ocasión.En este contexto, el concepto de flexibilidadse gestiona prácticamente caso a caso,persona a persona, en cada equipo detrabajo. La firma entiende que ésta es lafórmula más conveniente para alcanzar demanera integrada las expectativas de losclientes y de los empleados, recibiendoaquellos un servicio de la máxima calidad ypermitiendo a éstos una mejor conciliaciónde su vida profesional y personal.

104 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte104 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte104 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

El plan de compensación de Deloitte dispone de otras formas deretribución, como se ha explicado a lo largo del presente epígrafe. Entreellas destaca la retribución variable, a la que están sujetas un total de 2.122personas

Porcentaje deprofesionales conretribuciónvariable70,4%


Deloitte dedicó a lo largo del ejercicio fiscal2004-2005 (*) un total de 162.253.000euros a sueldos y otras prestacioneseconómicas para sus profesionales. Debido alas características de la compañía -no cotizaen los mercados bursátiles- ésta no ofrece asus profesionales programas de acciones ode obligaciones convertibles. Sin embargo,en Deloitte cualquier profesional puedellegar a ser propietario y directivo al mismotiempo alcanzando la categoría de socio.

El plan de compensación de Deloittedispone de otras formas de retribución,como se ha explicado a lo largo del presenteepígrafe. Entre ellas destaca la retribuciónvariable, a la que están sujetas un total de2.122 personas, es decir, un 70% del totalde la plantilla en España. Todos losprofesionales tienen además suremuneración fija. El volumen de laremuneración total en forma variable superó

durante el ejercicio los 8,8 millones deeuros, es decir, el 10,8% del total destinadoa sueldos y salarios, y un 3,3% de lafacturación de la compañía entre el 1 dejunio de 2004 y el 31 de mayo de 2005.

Compensación: Datos 04-05(*)

Debido a las características de la compañía -nocotiza en los mercados bursátiles- ésta no ofrece asus profesionales programas de acciones o deobligaciones convertibles. Sin embargo, en Deloittecualquier profesional puede llegar a ser propietarioy directivo al mismo tiempo alcanzando lacategoría de socio.

(*) Datos correspondientes a Deloitte durante el período comprendido entre el 1 de junio de 2004 y el 31 demayo de 2005

Porcentaje de profesionales conretribución variable

70,4%Fuente: Elaboración propia

Porcentaje destinado a retribuciónvariable sobre el total destinado a

sueldos y salarios

10,8%Fuente: Elaboración propia


Dada la importancia del Capital Humanopara Deloitte, la firma dispone de multitudde medidas para controlar y mejorar elentorno laboral en el que se desenvuelvensus profesionales, tanto en cuestionesrelacionadas con la salud, seguridad ehigiene en el puesto de trabajo, como enmateria de protección de derechos,transparencia y comunicación entre losempleados y la compañía.

Las condiciones de trabajo de losprofesionales de Deloitte son una partefundamental del cuidado que pone laorganización en proporcionar a su gentetodos los recursos necesarios para lograr sudesarrollo profesional y personal. Sólo ungrupo de profesionales que disponga de lasnecesarias herramientas, integradas en unambiente agradable de trabajo, será capazde poner sus conocimientos, motivación yesfuerzo a disposición de los clientes, parasuperar sus expectativas.

Deloitte, por otro lado, considera la consultay el diálogo permanente como el mejormétodo para mejorar el clima laboral de susprofesionales. En la actualidad,la firma estáestudiando la posibilidad de llevar a cabouna encuesta de clima entre todos susprofesionales de cuyos resultados se daríacuenta en la siguiente edición de laMemoria de Responsabilidad Corporativa.

Sin embargo, con el fin de mantener uncierto nivel de calidad, la compañía havenido efectuando constantemente unaserie de sondeos de clima laboral a gruposreducidos representativos de las diversasfunciones, sedes geográficas y categorías,con el fin de conocer las inquietudes ynecesidades de los profesionales. De dichossondeos se extraen las mejoras necesarias,así como las sugerencias de los empleados,que se hacen llegar también al área deRecursos Humanos de la organización porotras vías, tales como el correo electrónico ola Intranet.

Deloitte contempla el mantenimiento de lasadecuadas condiciones laborales como laparte intangible fundamental de los planesmotivacionales que la firma desarrolla paratodos sus profesionales. En dicha estrategiaentran asimismo aspectos de diversa índoleque se detallan en otros bloques de lapresente Memoria, tales como la posibilidadde teletrabajo -disponible para el 100% delos profesionales-, o incentivos como tickets

restaurante o ayudas al estudio.

5.9 Clima Laboral

Deloitte contempla el mantenimiento de lasadecuadas condiciones laborales como la parteintangible fundamental de los planesmotivacionales que la firma desarrolla para todossus profesionales.

Índice de guías preventivas adisposición de losprofesionales en la Intranet

1. Consejos para prevenir el dolor de

espalda

2. Consejos para la prevención de

accidentes de tráfico

3. Consejos para el trabajo con pantallas

de ordenador

4. Consejos sobre vacunaciones en viajes

internacionales

5. Consejos para prevenir el estrés

6. Ejercicios para evitar la tensión en

manos o muñecas

7. Prevención de la enfermedad

cardiovascular

8. Consejos para la prevención de cifras

elevadas de grasas en sangre

9. Consejos para la prevención de la

hipertensión arterial

10. Consejos para promover la actividad

física

11. Consejos para promover una dieta

saludable

12. Consejos para prevenir las

enfermedades dentales y periodontales

13. Código Europeo contra el cáncer

14. Prevención del cáncer de mama

15. Prevención del cáncer de piel

16. Recomendaciones en el uso de

teléfonos móviles

17. Centros de vacunación internacional

18. Relaciones entre España y otros países

en materia de Seguridad Social


Deloitte dispone de un Servicio de Medicinaen el Trabajo y Prevención de RiesgosLaborales, que asume las cuatroespecialidades recogidas en la Ley 31/1995de Prevención de Riesgos laborales -Medicina, Higiene, Seguridad y Ergonomía-y toda la normativa reguladora de la misma.

Toda la actividad de la firma relacionada coneste aspecto se gestiona a través del SistemaIntegrado de Prevención de RiesgosLaborales, una herramienta informáticadesarrollada internamente por Deloitte quegenera una conexión entre las mencionadasáreas específicas previstas por la ley, losprofesionales y el medio ambiente detrabajo, y que engloba entre otroselementos los planes de formación de salud,seguridad y prevención, informaciónrelacionada con la coordinación conempresas subcontratadas, y documentacióninterna y externa.

Junto a ello, Deloitte tiene organizadosdiversos Comités de Seguridad y Saludcompuestos de forma paritaria porrepresentantes de la compañía y de losprofesionales, según la normativa legalvigente, cuyas decisiones amparan a latotalidad de la plantilla, y cuya misión esdialogar sobre temas de salud y seguridadlaboral de interés para ambos colectivos.

Nuestras oficinas gozan de los preceptivosplanes en materia de evacuación, simulacrosy emergencias, garantizando así no ya sólola seguridad de sus profesionales sino de susclientes o cualquier otra persona ajena a lafirma, sin que se haya realizado ningúnapercibimiento de tipo administrativo ojudicial.

A lo largo de este este periodo 2004- 2005se han impartido 5 charlas formativas sobreRiesgos, a las nuevas incorporaciones conun total de 61 asistentes.

5.9 Clima Laboral

Especialidades del Servicio Médico deDeloitte

Medicina del Trabajo

Seguridad laboral

Higiene Industrial

Ergonomía y Psicosociología aplicada


5.9.1 Salud, seguridad e higiene laboral

5.9 Clima Laboral


Mediciones de higiene industrial realizadas en 2004-2005

• Control de calidad de aire ambiental mediante el análisis periódico

y sistemático de sus condiciones:

- Carga de humedad relativa y temperatura de salida del aire

- Niveles de CO y CO2

- Análisis microbiológico, mediante el muestreo en cada planta de:

- Recuento total microbiano/m3

- Recuento total de gérmenes mesófilos/m3

- Recuento de hongos y levaduras/m3

- Análisis de la presencia de enterobacteriaceos

- Análisis de la presencia de Escherichia coli

- Análisis de la presencia de Staphylococcus aureus

- Análisis de la presencia de Pseudomonas aeruginosa

- Análisis de la presencia de Candad Albicans

• Control de calidad microbiológica de los alimentos a disposición de

los profesionales a través de máquinas expendedoras:

- Aerobios mesófilos

- Coliformes totales

- Escherichia coli

- Salmonella spp.

- Staphylococcus aureus

- Listeria monocytogenes

- Hongos totales

• Coordinación con la propiedad de los edificios en los que la firma

desarrolla su labor para el control de legionella en las instalaciones.

Actividades realizadas por el Servicio de Medicinadel Trabajo

• Electrocardiogramas

• Holter depresión arterial

• Audiometrías por vía aérea y ósea en cabina insonorizada

• Espirometrías

• Control de visión

• Punto de extracción de laboratorio de análisis clínicos

• Test del aliento para la detección del Helicobacter Pylori (bacteria

relacionada con patología gastro-duodenal)

• Biopsias de lesiones en piel

• Campañas de vacunación:

- Antigripal

- Antitetánica

- Hepatitis A

- Hepatitis B

- Fiebre tifoidea

- Otras vacunas necesarias en función del país de destino

(difteria...)


Área asistencial

El área asistencial cubre las necesidadesmédicas de los profesionales de Deloittemientras prestan sus servicios para la firma.La asistencia médica abarca los accidentesde trabajo y enfermedades profesionales ylas patologías por enfermedades comunes oaccidentes no laborales.

Asistencia no urgente

En caso de consultas médicas no urgentes,Deloitte tiene a disposición de susprofesionales un servicio médico coninstalaciones en Madrid y Barcelona. Laspersonas del resto de oficinas puedenponerse en contacto telefónico. El serviciofunciona como una consulta médicatradicional, asignándose hora a losprofesionales que lo solicitan. Una vezefectuado el diagnóstico, la medicación esfacilitada en el mismo momento o, en sudefecto, se extiende una receta en talonariode la Seguridad Social. Adicionalmente, losmédicos de la firma pueden extendervolantes para la realización de pruebascomplementarias (análisis, radiografías,ecografías...) necesarias para la realizaciónde un mejor diagnóstico, a través dediversas sociedades médicas.

El Servicio Médico cuenta también conDiplomados Universitarios en Enfermería adisposición de los profesionales, tanto parasuministrar las medicaciones prescritas porlos doctores de la firma, como la de otrosprofesionales, siempre y cuando se acudacon la indicación del médico prescriptor.Además de la administración de medicaciónparenteral, los ATS realizan controles de latensión arterial, curas, etc.

Además, el Servicio Médico ofrece tambiénla posibilidad de efectuarelectrocardiogramas, Holter de presiónarterial, audiometrías aéreas y óseas,espirometría vital forzada, y control de lavisión. Independientemente, se puedenefectuar extracciones de sangre y recogidade otras muestras para su posterior envío alaboratorios concertados.

Por último, en el área asistencial, se incluyepara los empleados de la oficina de Madridun servicio de fisioterapia en las mismasinstalaciones de la Torre Picasso, orientado ados aspectos fundamentales: por una parte,tratamientos de fisioterapia indicados en elcaso de lesiones traumatológicas y procesosreumatológicos; por otra, fisioterapiaindicada como parte de un programa deprevención ergonómica.

5.9 Clima Laboral

Información de salud en caso deviajes disponible para los

profesionales

International SOS (AsistenciaSanitaria Internacional en viajes para

empleados de Deloitte)

Vacunaciones en viajesinternacionales

Centros de vacunación internacionalen España

Situación Sanitaria Mundial porpaíses

Jet Lag

Gripe aviar o gripe del pollo

Neumonía procedente de ExtremoOriente



Seguridad e higiene laboral

Junto a la salud, la seguridad y la higieneson los otros dos grandes campos deactuación del Servicio de Medicina delTrabajo y Prevención de Riesgos Laborales.En cuanto a la seguridad, Deloitte mantieneen vigor procesos para la evacuación encaso de emergencia o incendio, así comoinformación disponible para todos losprofesionales en cuanto a métodos paraevitar accidentes de trabajo. Entre lasacciones realizadas en el ejercicio 2004-2005 se encuentran las siguientes:

• Elaboración de la evaluación de riesgoslaborales, actualizada de formacontinua.

• Revisión de forma sistemática yperiódica de todas las oficinasactualizando el plan de emergencia yevacuación, así como las fichas deseguridad.

• Realización de informes fotográficos conlas zonas de mejora y adecuación.

• Formación en prevención a todos losintegrantes de los equipos de alarma yevacuación y de primera intervención(curso teórico práctico de extinción defuegos en oficinas). En el momentoactual el número de empleados en estaslabores supera los 120.

• Coordinación con empresas de trabajotemporal, así como con empresasclientes.

Como ya se ha indicado, los controles sobrela higiene del entorno de trabajo se realizanperiódicamente, tanto sobre cuestionesambientales (calidad del aire, del agua,presencia de ácaros en moquetas, etc) comosobre alimentos y bebidas a disposición delos profesionales. Debido a que la actividadque desarrolla la firma no entraña ningúnriesgo específico para la salud, Deloitteconsidera dichas medidas suficientes paragarantizar la sanidad e higiene del lugar detrabajo de sus empleados. No obstante,para grupos concretos de profesionalesexisten medidas especiales, como porejemplo los profesionales del propio ServicioMédico, a quienes se aplican políticasespecíficas de prevención sobre el Sida, encaso de que su labor implique un riesgobiológico de infección.

5.9 Clima Laboral

“Una máquina puedehacer el trabajo de 50hombres normales.Pero no existe lamáquina que puedahacer el trabajo de unhombre con talento”Elbert Hubbard (1856-1915)

Ensayista estadounidense


Los Asistentes Técnicos Sanitarios atendieron unas 612 consultas, y seefectuaron un total de 1.605 chequeos médicos preventivos completos,desglosados de la siguiente forma: 732 en la oficina de Madrid, 492 en la deBarcelona, y 381 en el resto de España.

Consultas médicasatendidas en lasoficinas de Madridy Barcelona8.284


La mayoría de las consultas tuvieronrelación con enfermedades comunes, talescomo patologías respiratorias (25%) ypatologías osteomusculares (18%). ElServicio de Medicina del Trabajo de Deloitteatendió un total de 8.284 consultas médicaspor parte de los profesionales de la firma enlas oficinas de Madrid (6.852 consultas) yBarcelona (1.432), las oficinas en las que lacompañía dispone de este servicio.

Por su parte, los Asistentes TécnicosSanitarios atendieron unas 612 consultas, yse efectuaron un total de 1.605 chequeosmédicos preventivos completos, desglosadosde la siguiente forma: 732 en la oficina deMadrid, 492 en la de Barcelona, y 381 en elresto de España.

El absentismo laboral en Deloitte se cifró alo largo del ejercicio en un total de 21.181días. En cuanto a los accidentes de trabajo yenfermedades profesionales, en 2004 notuvo lugar ningún caso de enfermedadprofesional, y se produjeron 5 accidentes detrabajo con baja temporal, cifra en la que noestán incluidos los accidentes "in itinere" enmedios de transporte públicos y privados. Encaso de accidentes, el Servicio Médico de lafirma desarrolla un formulario específicopropio para investigar las causas queconcurren en cada accidente sufrido, paraposteriormente proceder a su comunicacióna la mutua gestora de accidentes de trabajoy enfermedades profesionales de laSeguridad Social.

Salud laboral: Datos 04-05(*)

A lo largo del año, el Servicio de Medicina delTrabajo de Deloitte atendió un total de 8.284consultas médicas por parte de los profesionales dela firma en las oficinas de Madrid (6.852 consultas) yBarcelona (1.432).

(*) Datos correspondientes al período comprendido entre enero y diciembre de 2004

Actividad del Servicio de Medicina delTrabajo: número de consultas

6.852Oficina de Madrid

1.432Oficina de Barcelona

8.284Total


Chequeos médicos preventivoscompletos efectuados

732Oficina de Madrid

492Oficina de Barcelona

381Resto de oficinas

1.605Total



La comunicación interna con los empleados,la transparencia en el acceso de éstos a lainformación corporativa y a la protección desus derechos en general, también formanparte de la política de Capital Humano deDeloitte.

De acuerdo a los valores compartidos y a losPrincipios Éticos Globales de Deloitte, lacompañía marca -internacional ylocalmente- todas sus políticas y directricesbasándose en el pleno cumplimiento de laDeclaración Internacional de los DerechosHumanos y las normas marcadas por laOrganización Internacional del Trabajo.

En este sentido, y como no podía ser de otraforma, el código de ética de la firma rechazaexplícitamente cualquier comportamientoindividual o colectivo, a título personal o ennombre de la organización, que atentecontra la legislación española, en cualquierade sus extremos. Dicho rechazo incluyecategóricamente la prohibición de usar elnombre, imagen, instalaciones y/o recursosde Deloitte con fines políticos de cualquierclase.

En dicha línea de rechazo, Deloitte ofrece lasmismas condiciones laborales a losproveedores con los que opera, y controlaque sus condiciones de trabajado seansimilares; además, promueve la eliminaciónde cualquier forma de discriminación enrelación con el empleo y la ocupación, ytiene establecidos procesos para controlar elnúmero de horas de trabajo dedicadas porsus profesionales.

Transparencia y flujos de comunicación

La claridad en las relaciones informativas yde comunicación entre la firma y losprofesionales que la integran es asimismoparte importante del clima laboral queDeloitte pretende en sus procesos detrabajo. Por ello, la información corporativase ofrece de forma descendente, siendo delibre acceso para los socios y entra dentrodel campo de sus obligaciones hacérselallegar a sus equipos de trabajo. En esa línea,el Plan Estratégico de la firma se elabora encolaboración con los profesionales, puestoque son ellos quienes tienen un mayorconocimiento de las operaciones del día adía de la organización.

La estructura laboral de Deloitte facilitaenormemente la comunicación entre losprofesionales con la alta dirección, puestoque todo miembro de la firma tienepermanentemente a su disposición unsupervisor o gerente con acceso al Comitéde Dirección. Por otra parte, el sistemapermite la clara definición de los roles y delas responsabilidades dentro de la estructurajerárquica de la organización, puesto quetodos los niveles están claramente descritosen el Plan de Carrera de la firma, con lasresponsabilidades de cada categoríaperfectamente expuestas.

En cuanto a las labores de comunicación delos compromisos de Deloitte con susstakeholders -incluidos sus empleados-respecto a los Derechos Humanos o a lasnormas de la Organización Internacional delTrabajo, la firma comunicapermanentemente sus valores y principioséticos a través de diversos canales, privados-Intranet, correo electrónico, publicacionesinternas- y públicos -adscripción al GlobalCompact de la ONU, la presente memoria,etc-.

5.9 Clima Laboral

5.9.2 Relaciones laborales y Comunicación


Deloitte considera a su colectivo de exprofesionales como parte de su CapitalHumano. Las miles de personas que pasaronen algún momento de su carrera por lafirma son hoy un activo importante para lacompañía, que mantiene con ellos unarelación directa y especial a través demúltiples canales. Desde los primeros añosde su existencia, la compañía ha venidocomprobando que el tiempo que susprofesionales trabajan en ella deja unahuella importante. Por ello, desde hacedécadas, los "ex" de Deloitte tienen en lafirma un lugar en el que reencontrarse.

En total, las estimaciones de la firmaapuntan a que unas 12.000 personas son exempleados de Deloitte, incluyendo aquienes han trabajado en la compañía enlos últimos 40 años. De todos ellos, unos3.500 mantienen con la que fue -y es- sucasa algún tipo de relación, desde lazoscomerciales hasta asistencia a reuniones orecepción de la revista interna.

Deloitte tiene reservado un espacio paratodos sus "ex" dentro de las actividadesdestinadas a los profesionales de la firma,dado que el colectivo de Alumni recibepuntualmente la revista interna, "Punto deVista", en la que siempre cuenta con unasección propia. En ella, los antiguosempleados rememoran el tiempo pasado enlas instalaciones de la compañía, y opinansobre temas de actualidad de interés paratodo el colectivo.

No obstante, la principal herramienta decontacto entre Deloitte y sus Alumni, y deéstos entre sí, son las reuniones periódicasque se llevan a cabo por toda España. Viejosrecuerdos y viejos conocidos sereencuentran en torno a un cóctel que ya haadquirido la categoría de tradicional. A lolargo del año 2004-2005, varias oficinas dela firma - Madrid, Bilbao, Vigo, La Coruña,Murcia y Sevilla- organizaron distintosevento, a los que asistieron en total más de300 personas.

5.10 Alumni

Las estimaciones de la firma apuntan a que unas12.000 personas son ex empleados de Deloitte,incluyendo a quienes han trabajado en lacompañía en los últimos 40 años.

Opiniones de Alumni en laRevista Interna de Deloitte en2004-2005

• Miguel Martínez San Martín,

Responsable de la Red de Estaciones

de Servicio de Repsol en Europa: “La

firma es la mejor escuela de

postgrado”.

• Luis Fernando Costi, Director de

Auditoría y Control de Procesos de

Antena 3: "La firma me ha aportado

el saber escuchar y entender a la

gente y a adaptarme a cada

situación y circunstancia".

• Carlos López Casas, Director

General Económico Financiero del

Grupo Auna: "Aprendí muchas cosas

entre las que destacaría la

importancia del rigor en el trabajo".

• Juan Luis Villanueva, Director

General del Grupo Luis Caballero:

"Destacaría dos actitudes colectivas,

el orgullo de pertenencia y la

legítima aspiración de progreso

profesional mediante el esfuerzo y la

mejora de conocimientos y

habilidades".


Los ex profesionales de Deloitte tienenasimismo a su disposición una página web

de uso restringido para ellos(http://alumni.deloitte.es), con contenidosexclusivos y de su interés: entrevistas, datoseconómicos y financieros, estudios dediversa índole, etc.

En 2004-2005, casi 800 personas estabanregistradas en la página web de Alumni, queacumula a lo largo del ejecicio un total de12.395 visitas, que supusieron 33.395páginas vistas, siendo las secciones másvisitadas las de "Eventos", en la que se dacuenta de los foros y congresos en los quetiene previsto participar Deloitte, así como lade "Publicaciones".

5.10 Alumni

Principales Reuniones de Alumni 2004-2005

Ciudad Lugar Fecha Asistentes

Bilbao Cine Capitol 21-04-2004 100

Madrid Hotel Hesperia 10-06-2004 300

Murcia Oficinas Deloitte 8-07-2004 25

La Coruña Club Financiero Atlántico 15-12-2004 35

Vigo Club Financiero de Vigo 16-12-2004 28

Datos de acceso a la web de Alumni 2004 2005

Mes Visitas Páginas Vistas

Mayo 2005 1.327 2.881

Abril 2005 1.356 3.356

Marzo 2005 1.464 3.091

Febrero 2005 802 1.845

Enero 2005 1.072 2.596

Diciembre 2004 927 2.664

Noviembre 2004 1.209 2.571

Octubre 2004 1.024 2.440

Septiembre 2004 1.071 2.809

Agosto 2004 565 2.122

Julio 2004 679 2.567

Junio 2004 899 4.453

TOTAL 12.395 33.395

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Humano 117117 Capital Humano Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Humano 117Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Humano 117Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Humano 117

• Mensaje presidencial de bienvenida. Carlos González,

presidente de Deloitte, da personalmente la bienvenida a todos

los Alumni a su página web a través de un vídeo.

• Entrevistas Alumni. Para los que quieren saber qué ha sido de

sus antiguos compañeros, en la web de Alumni de Deloitte se

publican entrevistas realizadas a ex profesionales de la firma.

• Publicaciones Deloitte. Para acceder a los conocimientos de

Deloitte, la web dispone de los informes, publicaciones y estudios

recientemente elaborados sobre temas de actualidad empresarial.

• Tablón de anuncios. Permite anunciarse o recibir información

relativa a ofertas de bienes y servicios realizadas por todos los

Alumni.

• Buzón de consultas. Facilita el contacto de los Alumni con la

firma, y el envío de sugerencias y dudas a través del correo

electrónico.

• Oficinas Deloitte. Recopilación de las direcciones y teléfonos de

cualquiera de las oficinas de Deloitte a nivel nacional para

ponerse fácilmente en contacto con cualquiera de ellas.

• Preguntas más frecuentes. Resumen de las respuestas a las

preguntas más habituales que los ex profesionales de Deloitte se

suelen realizar en relación a multitud de aspectos relativos al

colectivo Alumni, así como a las funcionalidades de su página web.

• Con Sello Deloitte. Es la web de ocio de los profesionales y ex

profesionales de Deloitte, donde disponen de multitud de

información actualizada sobre cultura, cine, literatura, música, etc.

• IAS Plus. Toda la información necesaria para entender la

metodología y enfoque de Deloitte de cara a la integración de las

normas contables, así como para estar al día de cuantas

novedades se producen en torno a reglamentos, normativas,

noticias y eventos de las IAS.

• Babieca. Servicio de información y opinión de mercados y valor

añadido en tiempo real, proporcionada por la línea de servicio

Asesoramiento Financiero Permanente (AFP) de Deloitte.

• Claves del día. Ofrece todos los titulares de la prensa

económica, nacional, internacional y deportiva.

• Titulares en tiempo real. Sección actualizada las 24 horas del

día, que permite estar al tanto de lo último sobre finanzas,

economía, noticias sectoriales, IBEX 35, SEC, etc.

• Noticias Deloitte. Todas las noticias relacionadas con Deloitte,

para los que desean estar informados de las últimas novedades

de la firma.

• Canal Deloitte. Sección que agrupa los vídeos corporativos que

produce Deloitte sobre noticias internas y sobre la participación

de miembros de la firma en foros, congresos y reuniones.

• Eventos. Toda la información sobre los próximos congresos,

seminarios, ferias, foros, etc. de los que Deloitte formará parte.

Principales contenidos de la web de Alumni de Deloitte


Capital Social.

118 Capital Social Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

6.1 Introducción 1216.2 Capital Social en cifras 1226.3 Acción social 125

125 6.3.1 Descripción general129 6.3.2 Pactos suscritos130 6.3.3 Alianzas internacionales133 6.3.4 Colaboraciones culturales135 6.3.5 Solidarios Deloitte147 6.3.6 Impacto externo de la acción social153 6.3.7 Impacto interno de la acción social

6.4 Medio Ambientte 155155 6.4.1 Políticas y planes de actuación156 6.4.2 Detalle de acciones

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Social 119

Pese a que debido a la peculiaridad de su negocio elimpacto negativo (social y medioambiental) de la firmaes sensiblemente menor que en otros sectores profesionales,Deloitte contempla la RSC como parte de su estrategia,coherente con sus valores, su misión y su visión.

“Una empresa que nohace algo más queganar dinero es unaempresa pobre”Henry Ford (1863-1947)

Fabricante de automóviles estadounidense


El nuevo modelo de sociedad -global, tecnológica, preocupada por el deterioromedioambiental y exigente en términos de ética y transparencia- ha desarrollado unacorriente de concienciación empresarial que incide en la responsabilidad de las compañíasrespecto a los públicos con los que tiene relación: de la visión de las empresas comoentidades cuyo único ánimo era la obtención del máximo lucro se ha girado hacia unmodelo que propugna la devolución de parte del beneficio obtenido. En pocos años, bajo lacabecera de "Responsabilidad Social Corporativa" (RSC) se incluyen dimensiones tales comoética empresarial y transparencia informativa, respeto a los derechos humanos, cuidado delmedio ambiente, colaboración con ONG... una amalgama de conceptos que tienen encomún la persecución de la sostenibilidad de las actividades empresariales.

Con el fin de clarificar la terminología, Deloitte ha desarrollado su propio enfoque deResponsabilidad Social, protagonizado por lo que se ha venido denominando el"stakeholder sociedad": ciudadanos, comunidades locales, grupos desfavorecidos, ONG,etc. Partiendo de la definición que de la RSC hizo la Comisión Europea en su Libro Verde dejulio de 2001 ("Concepto según el cual las empresas integran, de forma voluntaria, lasdimensiones social y medioambiental en sus operaciones de negocio y en la interacción consus 'actores' internos y externos"), Deloitte considera la Responsabilidad Social como una delas piezas que componen el puzzle de su Reputación Corporativa, incorporándola a suestrategia general e incluyéndola de esta forma en el llamado Capital Social -parte de losactivos intangibles de la firma-.

A lo largo del presente capítulo, Deloitte detalla sus actividades en 2004-2005 respecto ados grandes elementos: la acción social de la firma y su esfuerzo por minimizar el impactomedioambiental en el desarrollo del negocio. El resto de materias habitualmente incluidas enel ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa pertenecen al resto de capitales, y no alSocial: el cumplimiento de las directrices que marcan los derechos humanos, por ejemplo, seincluye en el ámbito del Capital Humano, puesto que los empleados son los directamenteafectados por su implantación y respeto; y el denominado Gobierno Corporativo –ética,transparencia, comportamiento corporativo-, corresponde al Capital Organizativo.

Pese a que debido a la peculiaridad de su negocio el impacto negativo -social ymedioambiental- de la firma es sensiblemente menor que en otros sectores profesionales,Deloitte contempla la RSC como parte de su estrategia, coherente con sus valores, su Misióny su Visión. Con el apoyo de la alta dirección, se estableció una guía de trabajo con dosgrandes características: por un lado, se puso como meta primordial involucrar a losprofesionales de la firma en todas las acciones y actividades, pues en ellos descansa el éxitofinal de la Responsabilidad Social Corporativa de Deloitte; por otro, se colocaron las basespara la creación de un cuadro de mando basado en indicadores para llevar a cabo unseguimiento de los resultados obtenidos. La firma establece así, para este y para añosvenideros, su compromiso con la sociedad, y dedicará parte de su esfuerzo en la creación deun entorno más habitable, más justo y más sostenible.

Deloitte contempla laRSC como parte de suestrategia, coherentecon sus valores, sumisión y su visión

6.1 Introducción

Deloitte ha desarrollado su propio enfoque deResponsabilidad Social, protagonizado por lasociedad -entendida como grupo de interés- y laconsidera como una de las piezas que componenel puzzle de su Reputación Corporativa,incorporándola a la estrategia general de la firma.

262,5 kgConsumo total de papel recicladoen el ejercicio fiscal 2004-2005

12.700m3

Consumo total de agua en la oficina de Madrid

160Toneladas de papel consumido en el ejercicio fiscal2004-2005

6.2 Capital Social en cifras


90.307€Inversión total

en proyectos de acción social

1.032Profesionales de Deloitte

participantes en acción social

3.351Beneficiarios de los

proyectos de acción social

6.2 Capital Social en cifras



El objetivo de acción social de toda empresadebe ser claro: maximizar de formasostenible la contribución de sus negocios ala sociedad. El largo plazo es clave en eldesarrollo de la acción social, por lo que elobjetivo primordial de Deloitte al incluir estecapítulo en la Memoria de Responsabilidadno es únicamente cumplir con los requisitosde los estándares internacionales con losque el documento pretende estar enconformidad. Se trata, fundamentalmente,de hacer pública una parte de su actividadcada vez más valorada por la sociedad, y a laque la firma pretende prestar una atencióncreciente durante los próximos años.

Igualmente, la meta es establecer una líneade base: por primera vez, Deloitte informaen España de la situación y gestión de suCapital Social, y se compromete a aumentarlos recursos que destina y a mejorar elrendimiento de sus esfuerzos en estamateria. No obstante, la RSC en general, yla acción social en particular, no debenhacer olvidar al público el objetivo de toda

compañía: generar negocio y riqueza, parasí misma y para quienes tienen relación conella. La clave reside en conseguirlo, no sólosin colocarse al margen del resto de lasociedad, sino en colaboración con ella,reembolsándole parte del beneficioobtenido.

A través de su comportamiento responsable,reflejado en sus actividades de acción social,Deloitte espera contribuir con su papel en elmundo de los negocios a la construcción deun futuro mejor.

La política general de acción social deDeloitte se organiza en torno a tres grandesbloques: la prestación de serviciosprofesionales especiales, la realización deacciones de índole institucional a través dela Fundación Deloitte, y la convocatoria yorganización de actividades internas con losprofesionales de la firma coordinadas por elgrupo de trabajo Solidarios Deloitte.

6.3 Acción social

Por primera vez, Deloitte informa en España de lasituación y gestión de su Capital Social. A través desu comportamiento responsable, la firma esperacontribuir, con su papel en el mundo de losnegocios, a la construcción de un futuro mejor.

Día solidario de la oficina de ValenciaColaboración con Auxilia Valencia

Izquierda:

Vacaciones solidariasPachacutec (Perú)

6.3.1 Descripción general


Servicios profesionales especialesDeloitte mantiene una política especial deprestación de servicios profesionales enmaterias de Responsabilidad SocialCorporativa y Medio Ambiente, en algunoscasos destinada a fundaciones, ONG yempresas sin ánimo de lucro. La meta de lafirma es aportar su experiencia en elnegocio para contribuir a que dichasinstituciones cumplan los objetivos para losque fueron creadas.

La prestación de servicios profesionalesespeciales de Deloitte se divide en dosgrandes tipos:

• Servicios probono: prestación deservicios multidisciplinares con preciosespeciales o sin compensacióneconómica.

Composición del grupo de trabajoSolidarios Deloitte 2004-2005

Carlos GonzálezPresidente

Antonio CacheroGerente de Logística e Infraestructuras

Benito CesterosDirector de Logística e Infraestructuras

Pilar EnriquezSupervisora Consultoría (Sevilla)

Susana de la FuenteRR.HH. (Bilbao)

Vicenta GallegoDirectora de Administración

Cristina LópezRR.HH. (Madrid)

Luís LópezGerente de RR.HH.

Carlos MartínGerente de CIBS

Constanza PalominoGerente de Human Capital (Valencia)

Goyo PanaderoDirector Mundial de Comunicación

Maite PoyosGerente de RR.HH. (Barcelona)

Helena RedondoSocia del Grupo de RSC

Mª Luisa RomeoGerente de Logística e Infraestructuras

Gonzalo RomeuDirector de RR.HH.

Javier SanzDirector del Servicio Médico

Fernando VilaResponsable de Comunicación Interna

La acción social de Deloitte se organiza en torno atres grandes bloques: la prestación de serviciosprofesionales especiales, la realización de accionesde índole institucional, y la convocatoria yorganización de actividades internas con losprofesionales.

6.3 Acción social

Solidarios DeloitteSolidarios Deloitte es un grupo de trabajoformado por diversos profesionales de lafirma, representantes de las diferentes líneasde servicio, industrias y funciones. Lideradopor Carlos González, presidente de Deloitte,el grupo se reúne periódicamente paradeterminar las líneas maestras de acciónsocial, destinadas fundamentalmente asatisfacer las demandas solidarias deprofesionales, candidatos a trabajar en lafirma, clientes y Alumni, -los exprofesionales de Deloitte-. Con base en esaspremisas, el grupo de trabajo realiza laselección, seguimiento y evaluación de losproyectos que se llevan a cabo, de los quese ofrecen detalles más adelante.


Fundación DeloitteLa firma dispone de una fundación, laFundación Deloitte, con el fin de colaborarestrechamente y ofrecer su apoyo a diversasinstituciones y organizaciones sin ánimo delucro. A través de su esfuerzo Deloittepretende promover e impulsar aquellosproyectos de especial sensibilidad queresultan de interés para sus profesionales yclientes, y que acercan el negocio de losservicios profesionales a los problemas ynecesidades del entorno que rodea a lacompañía.

Algunas de las instituciones y proyectos deacción social de la Fundación Deloitte en elejercicio 2004-2005 fueron los siguientes:

Acción Familiar

La Fundación Deloitte participa comoentidad privada colaboradora de AcciónFamiliar, organización sin ánimo de lucronacida en 1978 con el fin de promover lavaloración y ayuda a la familia comoelementos imprescindibles para el desarrollode la persona y de la sociedad.

Fundetel

La Fundación Deloitte es Entidad Miembrodel Consejo Asesor de Fundetel, fundaciónde la Universidad Politécnica de Madridvinculada a la Escuela Técnica Superior deIngenieros de Telecomunicaciones, que tienepor objeto la realización, promoción, apoyoy gestión de actividades de docencia,innovación tecnológica y extensión cultural.

Asociación Española de Fundaciones

La Fundación Deloitte está inscrita en laAsociación Española de Fundaciones,constituida en 2003 con el propósito decontribuir a una mayor proyección de lainstitución fundacional en España, y deactuar como interlocutor de sus miembros.

Día del juguete solidarioOficina de Madrid

6.3 Acción social

“Nuestra recompensaestá en el esfuerzo y noen el resultado. Unesfuerzo total es unacompleta victoria”Mahatma Gandhi (1869-1948)

Pensador y político indio


Deloitte, como firma de serviciosprofesionales y como parte de su estrategiade acción social, está asociada a nivelnacional con varias instituciones de diversosámbitos. El objetivo es colaborar conorganismos sociales y empresariales parapromover, entre los empleados de la firma yde cara al exterior, la divulgación de susactividades.

Algunos de los vínculos institucionales másrelevantes que tiene Deloitte en España sonlos siguientes:

Fundación Empresa y SociedadDeloitte participa como socio en laFundación Empresa y Sociedad y esmiembro además del Patronato de lainstitución desde 1997, actualmente en lapersona de su presidente, Carlos González.La misión de la Fundación es promover laacción social como una parte más de laestrategia de las empresas. Está formada porcompañías comprometidas con mejorar susacciones sociales y las del sector empresarialen su conjunto.

La Fundación Empresa y Sociedad pretendeconvertirse en un movimiento empresarialque actúe como agente de cambio social,por lo que tiene una especial vocación decrecimiento racionalizando la acción social,lo que permitiría situarla en una nuevadimensión respecto al tradicionalplanteamiento filantrópico.

La Fundación colabora estrechamente conDeloitte, tanto en el establecimiento de laestrategia de acción social de la firma, comoen el asesoramiento para cumplir susobjetivos, así como en la selección deactividades y en el control de los resultadosobtenidos.

El Pacto MundialEl Pacto Mundial, también conocido comoGlobal Compact, es un acuerdo impulsadopor la Organización de Naciones Unidas(ONU) que agrupa al organismointernacional con empresas de todo elmundo, asociaciones de trabajadores yorganizaciones no gubernamentales paraque adopten diez principios universales dederechos humanos, normas laborales y demedio ambiente que fomenten lacolaboración y creen un mercado mundialmás equitativo, con cabida para todos.

Su objetivo, en palabras del secretariogeneral de la ONU, Kofi Annan, es que “laadopción de valores y principioscompartidos otorguen un rostro humano almercado mundial”.

Las empresas participantes en el PactoMundial son de los más diversos ámbitos,representando sectores y regionesgeográficas diferentes, pero con doscaracterísticas en común: todas ellas sonlíderes y a su vez aspiran a un crecimientomundial responsable.

Deloitte participa en el Pacto Mundial enEspaña a través de la declaración de apoyode sus diez principios, que se detallan en elúltimo capítulo de la presente Memoria deResponsabilidad Corporativa.

6.3 Acción social

Deloitte no desarrolla en solitario su acciónsocial. A través de sus vínculos con institucionesespañolas e internacionales, la firma pretendeestar a la cabeza de las nuevas ideas y promoverla divulgación de sus actividades.

6.3.2 Pactos suscritos



A nivel global, Deloitte participa ennumerosas instituciones del ámbito de lasostenibilidad y la responsabilidad social,con las que colabora para el cumplimientode sus objetivos.

En cuestiones internacionales, la meta deDeloitte, con la que la firma en España estáplenamente identificada, es convertir a lacompañía en un referente en términossociales, reintegrando a la sociedad partedel beneficio que recibe de ella, aportandosu fuerza al desarrollo de las comunidadesen las que está presente y sirviendo comoejemplo para el resto de empresasmultinacionales.

Las instituciones internacionales másdestacadas que cuentan con la colaboraciónde Deloitte son las siguientes:

World Economic Forum Deloitte Touche Tohmatsu es socioestratégico del World Economic Forum, conel que contribuye activamente a través de laparticipación en sus reuniones anuales y enla consecución de las iniciativas relacionadascon el Liderazgo innovador en laGlobalización, el Rendimiento Corporativo yel programa 'Pioneros en Tecnología'.

Además, Deloitte participa en el programaGlobal Corporate Citizenship Initiative

(GCCI), en el que están involucrados más de40 miembros del Forum, tanto empresasprivadas como otras organizaciones einstituciones. Sus objetivos se enmarcan enel incremento de la visibilidad, compromisoy apoyo de las grandes multinacionales paraincorporar la Responsabilidad Corporativacomo estrategia en sus negocios.

6.3 Acción social

En cuestiones internacionales, la meta deDeloitte, con la que la firma en España estáplenamente identificada, es convertir a lacompañía en un referente en términos sociales.

Participantes y ponentes de Deloitteen el World Economic Forum 2005

Bill ParrettCEO International

John ConnollyGlobal Managing Director

Jerry LeamonGlobal Managing Partner, Clients & Markets

Manoj SinghCEO, Asia Pacific Region

Anne TaylorChief Strategy Officer, USA

Robert GoGlobal Managing Director,

Life Sciences & Health Care Practice

Fernando RuizManaging Partner, Financial Services, Spain

Wolfgang GreweRegional Managing Partner, EMEA

6.3.3 Alianzas internacionales


Naciones Unidas

Deloitte fue una de las primeras 40empresas de todo el mundo que firmó elPacto Mundial, al que también estáadherida la firma en España. La compañíaparticipa en numerosas reuniones anualesrelacionadas con el Pacto, y ha recibido elencargo del Programa de Desarrollo y de laOrganización para el Desarrollo Industrial,ambas de la ONU, para la elaboración de undocumento sobre "Desarrollo de la Pequeñay Mediana Empresa", elaborado por losgrupos de Mercados Emergentes y de RSCde la firma.

Además, Deloitte está asociada con lasNaciones Unidas en la búsqueda detransacciones electrónicas seguras a travésde Internet. La ONU está comprometida conla facilitación de dicho intercambio global através de una infraestructura internacionalque organice esta necesidad en sucompromiso por favorecer las transaccioneseconómicas seguras a través de Internet.Para ello la ONU está promoviendo eldesarrollo de una infraestructura global queorganice esta necesidad

World Business Council forSustainable Development (WBCSD)

El WBCSD es la voz más importante de quedisponen las empresas en materia dedesarrollo sostenible. Se trata de unacoalición de 170 compañías de todo elmundo, unidas bajo el compromisocompartido de lograr el desarrollo sosteniblebasándose en tres pilares: crecimientoeconómico, equilibrio ecológico y progresosocial. Deloitte es miembro del WBCSDdesde 1991.

La firma está activamente involucrada ennumerosos grupos de trabajo del WBCSD.En los últimos tiempos, Deloitte hacodirigido, junto a Rabobank ySTMicroelectronic un proyecto de tres añosque ha generado el informe Striking the

Balance, que desarrolla la importancia de lainformación sobre sostenibilidad empresarialy determina cómo llevarla a cabo.Presentado en París en 2003, el informe seha convertido en uno de los más leídos detodos los elaborados nunca por el WBCSD.

La firma participa en otros grupos de trabajodel WBCSD, tales como 'Aguas Urbanas','Responsabilidad y Transparencia','Subsistencia Sostenible', 'Clima y Energía','Ecoeficiencia' y el 'Foro de Comunicación'.

Sede central de Naciones UnidasNueva York (Estados Unidos)

6.3 Acción social


The International BusinessLeaders Forum (IBLF)El International Business Leaders Forum

(IBLF) es una organización sin ánimo delucro, liderada por el Príncipe de Gales, quepromueve la responsabilidad social en lasempresas. El compromiso del IBLF esconseguir la participación de las compañíasen las políticas de desarrollo, con especialhincapié en las economías emergentes y envías de desarrollo.

Deloitte se sumó al IBLF en octubre de 2003,debido a la cercanía de la misión de laorganización con los valores y aspiracionesde la firma. La pretensión de Deloitte esejercer su responsabilidad social allí dondeopere, por lo que diversos líderes de la firmahan participado en las reuniones delInternational Business Leaders Forum parabuscar nuevas fórmulas de cooperación, asícomo aprovechar la red del IBLF, susproyectos y experiencias. Entre losprogramas llevados a cabo se encuentra el"IBLF Engage", que persigue acercar lasempresas a las comunidades en las queejecutan sus negocios.

Global Reporting Initiative (GRI)El Global Reporting Initiative (GRI) es unainstitución independiente multi-stakeholder,de ámbito internacional, cuya misión esdesarrollar y diseminar por todo el mundouna serie de guías para la elaboración deinformes de sostenibilidad, con las que estáconforme la presente Memoria deResponsabilidad Corporativa. De usovoluntario, las guías del GRI sonactualmente el estándar internacional demayor uso en la elaboración de informessobre las dimensiones económica, social ymedioambiental de las empresas.

El GRI es la primera organización del mundocuyo propósito es unir bajo un únicoparaguas los diferentes estándaresinformativos, iniciativas y guías de trabajosobre sostenibilidad. Deloitte tiene un papeldestacado en el GRI, puesto que formaparte del Consejo Directivo de laorganización. En junio de 2004, la firma seconvirtió además en "stakeholder

organizativo" del organismo, lo que lepermite interpretar un rol crítico en laestructura gubernamental del GRI comoinstitución abierta, democrática y global.

6.3 Acción social


6.3 Acción social

La acción social de Deloitte no se limitaúnicamente a la colaboración con fundaciones ydistintas ONG, sino que la firma se relaciona condiversas instituciones del mundo de la cultura, conlas que colabora de forma desinteresada.

Música, espectáculos teatrales, pintura, ...la acción social de Deloitte no se limitaúnicamente a la colaboración conasociaciones sociales y ONG, sino que lafirma se relaciona con diversas institucionesdel mundo de la cultura, desde museoshasta fundaciones, con las que colabora deforma desinteresada.

Algunos de los proyectos y entidadesculturales con los que ha colaboradoDeloitte a lo largo del ejercicio 2004-2005son los siguientes:

Teatro RealDeloitte colabora como benefactor delTeatro Real, que a través de su FundaciónTeatro Lírico impulsa la libre creación yrepresentación de las artes líricas, musicalesy coreográficas. Además fomenta ladifusión, el aprecio y el conocimiento deestas artes mediante relaciones decooperación y colaboraciones conagrupaciones de ópera, conservatorios yescuelas de canto y danza, tanto nacionalescomo internacionales.

El Teatro Real constituye además el eje deuna de las intervenciones urbanísticas másambiciosas realizadas en el corazón deMadrid desde el punto de vistamonumental. Convertido en un modernoedificio a pesar de conservar en buenamedida su fisonomía original de 1850, elTeatro Real aspira a ser un lugar de reunión,un foro de discusión y un punto deencuentro.

Museo GuggenheimDeloitte forma parte del Patronato de Honordel Museo Guggenheim de Bilbao, queconstituye el referente clave del mundo delarte moderno y contemporáneo. La capitalvizcaína acoge su sede europea.

El patrocinio empresarial es una de lasprincipales fuentes de financiación delMuseo, permitiéndole mantener un nivel deexcelencia en sus actividades artísticas yeducativas.

Museo GuggenheimBilbao

Teatro Real Madrid

6.3.4 Colaboraciones culturales


Fundación Albéniz: Trio MozartDeloitteLa Fundación Albéniz, en su labor de apoyoa la música y a la cultura, desarrolla suactividad a través de cuatro programas: elConcurso Internacional de Piano deSantander Paloma O'Shea, la EscuelaSuperior de Música Reina Sofía, el Centro deArchivos y Documentación Albéniz y elEncuentro de Música y Academia deSantander.

La Fundación Deloitte colabora comomecenas de la Fundación Albéniz en laformación de un Grupo de Cámaradenominado Trío Mozart Deloittecompuesto por Santa Mónica Mihalache(Violín), Natalia Margulis (Violonchelo) y JoséEnrique Bagaría (Piano).

Además, Carlos González, presidente deDeloitte y de la Fundación, es miembro de laJunta de Patronos de la Escuela Superior deMúsica Reina Sofía, creada en Madrid en1991 con el propósito de dotar a España deun centro de alta formación profesionaldirigido a los jóvenes músicos de talento. Enel ejercicio 2004-2005, la Fundación Deloitteparticipó en la dotación de becas para lascátedras de violín, de contrabajo, trompa,viola, piano, canto y cuerda.

Museo Reina SofíaDeloitte, a través de su Fundación, es socioprotector y miembro de la Junta Directiva dela Real Asociación de Amigos del MuseoNacional Centro de Arte Reina Sofía. Es unainiciativa privada bajo la protección de SuMajestad la Reina, que reúne a personastanto físicas como jurídicas, unidas en eldeseo de colaborar activamente en eldesarrollo y potenciación del Museo.A través de la puesta en marcha deactividades como donación de obras dearte, organización y patrocinio de cursos,conferencias, conciertos, viajes culturales,visitas guiadas, publicaciones, etc. Deloittecontribuye a este fin de una maneraaltruista.

Museo del PradoLa Fundación Deloitte es miembro de laFundación Amigos del Museo del Prado,entidad que desde 1980, contribuye apromover, estimular y apoyar accionesculturales relacionadas con la misión yactividad del Museo del Prado.

6.3 Acción social

Sobre estas líneas:Museo Reina SofíaMadrid

Museo del PradoMadrid


Solidarios Deloitte coordina proyectos einiciativas de carácter social para darrespuesta a la demanda de proyectossolidarios por parte de la sociedad engeneral y de los públicos de interés quecomponen la firma.

La acción social, parte importante de lasactuaciones de Deloitte como empresasocialmente responsable, es uno de losobjetivos de la firma de cara a su actuaciónhacia el exterior. Según la FundaciónEmpresa y Sociedad, la acción social es "ladedicación de recursos empresariales aproyectos de desarrollo socioeconómico queapoyan a personas desfavorecidas,principalmente en las áreas de serviciossociales, salud, educación, formaciónprofesional y empleo”.

En los últimos tiempos, el aumento de losrequerimientos en cuestiones solidariasprovocaron que Deloitte incorporara laacción social en sus objetivos como firma.Los dos grandes públicos de interés encuestiones solidarias hacia los que se orientael trabajo de Solidarios Deloitte son:

• Los profesionales de la firma: son elalma de Solidarios Deloitte, y colaborantanto como voluntarios como a travésde sus sugerencias y cofinanciandoproyectos.

• Los candidatos: Los futurosprofesionales de Deloitte también formanparte de la acción social de la firma, dadoque Deloitte ha observado desde hacetiempo un creciente interés por conocerlas actividades sociales de la compañía, ylas formas de colaboración que seofrecen a quienes trabajan en ella.

6.3 Acción social

A través del grupo de trabajo Solidarios Deloitte seencauzan todas las iniciativas sociales de la firma,para dar respuesta a la demanda solidaria de lasociedad en general y de los públicos de interésque componen la compañía.

Día del Juguete Solidario Madrid

6.3.5 Solidarios Deloitte


A través del grupo de trabajo SolidariosDeloitte se encauzan todas las iniciativassociales, cuyos objetivos generales seenmarcan en cuatro grandes áreas:

• Impulsar y canalizar iniciativas por partede profesionales y candidatos parapromover o promocionar acciones concarácter social.

• Conjugar intereses profesionales coninquietudes personales.

• Potenciar una mayor identificación conla firma por parte de los públicosinteresados en la acción social.

• Proyectar internamente los esfuerzos enacción social que lleva a cabo Deloittecomo empresa socialmente responsable.

Además, como parte de la estrategia deComunicación Interna y de RecursosHumanos de la firma, Solidarios Deloittecuenta con su propia página web, accesibledesde la Intranet de la compañía. En ella, elgrupo de trabajo explica la filosofía delprograma, los sistemas de colaboración, yda cuenta, mes a mes, de todos losproyectos realizados. Junto a la información,se adjuntan fotografías y/o vídeos para quetodos los profesionales de la firma puedanpresenciar las actividades por sí mismos.

Junto a la web, Deloitte comunicainternamente sus actividades de acciónsocial a los profesionales a través de otrasherramientas, como el Infomail, que destacatodas las acciones llevadas a cabo, o larevista interna "Punto de Vista", que incluyeen todos sus números un capítulo especialdedicado a actividades solidarias.


6.3 Acción social

Una página web, la revista interna de la firma ycomunicaciones personales permanentes sirvenpara promover de forma multimedia entre losprofesionales de Deloitte las actividades de acciónsocial.


Filosofía de trabajoComo empresa de servicios profesionales, ypor iniciativa del grupo de Solidarios Deloitteo de profesionales y candidatos, Deloitteejecuta diversos tipos de acción social. Lascategorías de trabajo son las siguientes:

• Donaciones en metálico: donacióndirecta de cantidades económicas aproyectos o instituciones con finessociales.

• Donación de horas de trabajo:realización por parte de los profesionalesde determinados proyectos socialesdurante su jornada laboral.

• Donaciones en especie: donación dematerial diverso a entidades connecesidades concretas (material deoficina, mobiliario, camisetas...).

• Inversiones en compras: adquisiciónde material a proveedores externos cuyafilosofía de negocio está relacionada concuestiones sociales y de integración.

Los grupos de actuación preferente son losniños y jóvenes, así como los proyectos devoluntariado que pongan en marchaactividades relacionadas con la integraciónde minorías, colectivos desfavorecidos opersonas discapacitadas. Junto a ellos, larelación con las universidades y el trabajo enequipo entre empleados y beneficiarios sontambién metas que persigue SolidariosDeloitte.

Proyectos de acción social

Redondeo de Céntimos

Merchandising Solidario

Donación de Sangre

Vacaciones Solidarias

Día del voluntariado:

• Madrid• Valencia• Bilbao

Día del Juguete Solidario:

• Madrid• Valencia• Barcelona• Bilbao

Día del cine solidario

Ayuda Desastre Tsunami

6.3 Acción social


Deloitte ha ejecutado 13proyectos de acción social en2004-2005, de índole muyvariada: donaciones de sangre,mercadillos, viajes a países endesarrollo o donacioneseconómicas de losprofesionales... y que hanprotagonizado el ‘año social’ dela firma. A continuación seexponen las actividades másdestacadas a lo largo delejercicio.

El Programa de Redondeo de céntimos es unainiciativa mediante la que los profesionales deDeloitte de toda España colaboraneconómicamente con la Fundación MenudosCorazones que ayuda a familias con niños quepadecen cardiopatías congénitas. La ayuda adicha asociación se realiza mediante la donación,por parte de los profesionales de la firma, de loscéntimos de sus pagas mensuales, es decir, losdecimales de la cifra que aparece como líquido apercibir en la nómina. Por ejemplo, si unprofesional recibe un salario final de 1.050,45euros y decide colaborar, estaría donandomensualmente 45 céntimos de euro. Entérminos generales, la aportación media anualpor empleado ha estado entre 6 y 8 euros.

Fecha: De junio de 2004 a mayo de 2005

Entidades beneficiarias: Fundación MenudosCorazones.

Tipo de actividad: Cofinanciación

Número de participantes (a 31/05/2004): 650

Número de beneficiarios: 95

Inversión: 4.470 euros

Programa de Redondeo de Céntimos


Desde el 1 de junio de 2004, un porcentaje de laventa interna de productos de merchandising sedestina a proyectos solidarios, sin que ellosuponga un incremento del precio de dichosproductos. De esta forma, cada vez quecualquier profesional adquiera algún artículo delamplio catálogo disponible en la Intranet de lafirma estará colaborando con una iniciativasolidaria. Periódicamente, a través de la webSolidarios Deloitte se ofrece toda la informaciónsobre los proyectos con los que se hacolaborado. Este año la principal organizaciónbeneficiaria ha sido Aldeas Infantiles.

Fecha: Desde junio de 2004

Entidades beneficiarias: Aldeas Infantiles y SOSEspaña, entre otras.

Tipo de actividad: Cofinanciación

Dinero aportado: 10.328 euros

* Valor en euros de las horas dedicadas por profesionales en jornada laboral.

MerchandisingSolidario

Bajo el lema “Donar sangre no hace daño ypuede salvar una vida”, el Servicio Médico de laoficina de Madrid organizó una campaña dedonación de sangre.

Fecha: 9 de junio de 2004

Entidades beneficiarias: Cruz Roja (Madrid)

Tipo de actividad: Donación

Número de participantes: 103

Número de beneficiarios: Según datos de laspropias entidades beneficiarias, las 103 donacionessumaron suficiente plasma sanguíneo como paracubrir 21 actuaciones médicas (urgencias, quirófanos,pacientes oncológicos, etc.)

Inversión: 1.920 euros

Campañas de Donación de Sangre


Durante el mes de agosto de 2004, cincoprofesionales permanecieron en Perú, enPachacutec, como voluntarios de la FundaciónCoprodeli, participando en un proyectodenominado "Vacaciones Solidarias". Cadasemana, los cinco voluntarios de la firma; JoanPeris, Patrick Andrés, Susana Paulette, FranciscoJavier Landa, y David Pérez Minondo, trabajaronen programas diferentes que promueven, entreotras cosas, la vivienda digna para todos, laatención a niños en zonas de alto riesgo, lasalud pública, etc.

Fecha: Agosto de 2004

Entidades beneficiarias: Fundación Coprodeli

Tipo de actividad: Voluntariado


Número de beneficiarios: 3.000*

Inversión total: 7.500 euros

* Estimación facilitada por la Fundación Coprodeli

Vacaciones Solidarias

En el mes de septiembre, 14 voluntarios de lafirma (11 profesionales, dos familiares y unalumni) participaron en el "Día Solidario de laOficina de Valencia. La actividad consistió enhacer una visita cultural al Oceanográfico en laCiudad de las Artes y de las Ciencias junto conun grupo de personas con discapacidad física degrave afectación y pluridiscapacidad querequieren ayuda para realizar sus actividadesdiarias. Antes de la visita, nuestros profesionalesvisitaron la Asociación Auxilia Valencia a la quepertenecían las personas discapacitadas, asícomo los seis voluntarios de la misma queacompañaron y guiaron a los profesionales deDeloitte.

Fecha: 26 de septiembre de 2004

Entidades beneficiarias: Auxilia Valencia




Inversión total: sin desglose*

* La inversión de los días solidarios de Valencia, Bilbao y Madridascendió a 2.850 euros.

Día SolidarioOficina Valencia

En el mes de octubre, 10 voluntarios de laoficina de Bilbao participaron en el "DíaSolidario de la Oficina de Bilbao". La jornadaconsistió en una visita cultural-formativa alparque temático del Carpín, acompañando yapoyando a un grupo de personas condiscapacidad intelectual pertenecientes a laFundación Síndrome de Down.

Fecha: 15 de octubre de 2004

Entidades beneficiarias: Fundación Síndrome de Down






Día SolidarioOficina Bilbao


Cerca de veinte voluntarios de la oficina de lafirma en Madrid participaron en el "Día Solidariode la Oficina de Madrid" el pasado 22 deoctubre de 2004. En esta ocasión la actividadconsistió en una salida de ocio y tiempo libre a labolera de Chamartín junto a personas condiscapacidad psíquica y física, de entre 18 y 40,años del Centro de Educación Especial Angel dela Guarda.

Fecha: 22 de octubre de 2004

Entidades beneficiarias: Centro de EducaciónEspecial Ángel de la Guarda






Día SolidarioOficina Madrid


La oficina de Valencia celebró, también endiciembre, su segunda edición del “Día delJuguete Solidario”. Al igual que el año anterior,la jornada tuvo lugar en las oficinas del edificioEuropa con la visita de Papá Noel que recogiónumerosos juguetes para diferentes programasde ayuda que Cruz Roja tenía en marcha.

Fecha: Diciembre de 2004

Entidades beneficiarias: Cruz Roja Española




* La inversión de los días del juguete solidario en Madrid, Valencia,Barcelona y Bilbao ascendió a 3.970 euros.

Día del Juguete Solidario - Valencia

En Madrid se celebró la segunda edición del"Día del Juguete Solidario". Una jornadadedicada a los hijos de los profesionales de lafirma donde se entregan de forma voluntaria ydesinteresada juguetes para todos aquellos niñosque en las fechas navideñas no tienen regalos.En esta ocasión los juguetes fueron destinados alCentro de Atención al Menor y Familia SantaMaría del Parral.

El encuentro reunió a más de 100 niños de entre2 y 10 años que acudieron con sus padres parafestejar la Navidad en el parque infantil "IndianaBill", situado en el centro comercial "TresAguas" (Alcorcón).

Fecha: 12 de diciembre de 2004

Entidades beneficiarias: Centro de Atención alMenor y Familia Santa María del Parral





Día del Juguete Solidario - Madrid

Treinta niños, con edades comprendidas entre 2y 11 años, acudieron en diciembre al parqueinfantil "Happy Park" para celebrar la primeraedición del “Día del Juguete Solidario en laoficina de Barcelona”. Los pequeños, además de disfrutar de lasatracciones como piscinas de bolas, castilloshinchables, etc., donaron regalos que sedestinaron a la asociación Cáritas.


Entidades beneficiarias: Cáritas






En Bilbao la primera edición del “Día del JugueteSolidario” llevó a Papa Noel a las instalacionesde la firma para deleitar con juegos de magia ygolosinas a los niños que acudieron. Las oncecajas de juguetes que recogió fueron destinadasa la Casa Hogar el Refugio.


Entidades beneficiarias: Casa Hogar el Refugio





Día del Juguete Solidario - Barcelona

Día del Juguete Solidario - Bilbao

Ayuda DesastreTsunami

Ante los desastres acaecidos en el sudesteasiático a finales de diciembre de 2004 y quecausaron miles de víctimas se inició unacampaña con la ONG "Acción contra elHambre", que permitió a los profesionales ponersu granito de arena en la ayuda a losdamnificados por el tsunami.

Con el fin de ver y probar lo que come unapersona en este tipo de situaciones deemergencia, todos los miembros de la firmarecibieron un menú de emergencia compuestopor un plumpy-nut (sobre de crema decacahuete) y una ración de emergencia BP-5(galleta nutricional), que calóricamente equivalea una comida de una dieta estándar en España.

Fecha: Enero 2005

Entidades beneficiarias: Acción contra el Hambre


Inversión total: 2.823 euros


La película "Los Increíbles" inauguró la primeraedición de carácter solidario del Día del Cine enMadrid, una actividad que se inició el añopasado pero que, en esta ocasión, al tener uncomponente de acción social, congregó a cercade 2.000 personas en los cines Kinépolis de lacapital.Los profesionales de Deloitte, familiares yamigos que participaron en este proyectodonaron, a cambio de su entrada, libros y ropainfantil a la Fundación Coprodeli. La firma estácolaborando en diferentes actividades con estainstitución, que contaba con un stand instaladoen el cine, donde se encontraban algunosvoluntarios de Deloitte.


Entidades beneficiarias: Fundación Coprodeli


Día de CineSolidario

“Es bonito tener cosasque se compran condinero, pero es másbonito aún tener cosasque el dinero no puedecomprar”George Horace Lorimer (1867-1937)

Editor estadounidense


90.307Euros de inversióntotal en proyectosde acción social

Deloitte llevó a cabo a lo largo de 2004-2005 un total de 13 proyectos deacción social, tanto en España como fuera de ella, en los que se involucraronmás de 1.000 profesionales de la firma española. Entre los más destacadosestuvieron el proyecto de redondeo de céntimos, las Vacaciones Solidarias ylos Días del Juguete y del Cine Solidario.


6.3 Acción social

Para el año fiscal 2005-2006, Deloitte tieneprevisto aumentar la dotación destinada aproyectos sociales, entre los que se encuentra lacelebración del Impact Day, jornada solidaria quese celebra en un gran número de oficinas deDeloitte en todo el mundo.

Deloitte ha invertido, a lo largo del ejercicio2004-2005, un total de 90.307 euros enactividades y proyectos de acción social y dela Fundación Deloitte.

La cifra incluye todas las inversiones,incluyendo las donaciones en metálico(66.187 euros) y en especie (7.800 euros),así como la donación de horas de trabajo(16.320 euros). El cálculo económico de lashoras de trabajo dedicadas se estableció aun coste medio de 30 euros por hora yprofesional. En ningún caso se efectuarondonaciones a partidos políticos oinstituciones relacionadas con ellos, o confines de apoyo a candidatos o a cargoselectos.

El total de inversiones se realizó a través de13 programas de acción social, de los que seofrece detalle en este capítulo, entre los quedestacaron el proyecto de Vacacionessolidarias (7.500 euros), Día del juguetesolidario (3.970 euros ) y el Redondeo decéntimos (5.970 euros).

Para el próximo año fiscal, es decir 2005-2006, la firma tiene previsto aumentarsensiblemente la dotación destinada aproyectos sociales, entre los que seencuentra la celebración del Impact Day,jornada solidaria que se celebra en un grannúmero de oficinas de Deloitte en todo elmundo.

Desglose de inversiones monetarias en acción social

3.670 eurosDía del juguete solidario

1.061 eurosCampaña de Navidad

2.223 eurosAyuda Desastre Tsunami

59.233 eurosProyectos Fundación Deloitte

Total66.187 euros

Desglose de inversiones en especie en acción social

300 eurosDonación de Sangre

600 eurosSubasta Benéfica Francisco de Vitoria

6.300 eurosVacaciones Solidarias

300 eurosDía voluntariado

300 eurosCampaña de Navidad

Total

7.800 euros

Desglose de inversiones de horas en acción social


* Valor en euros de las horas dedicadas por profesionales en jornada laboral.

6.3.6 Impacto externo de la acción social

Acciones Euros *

Redondeo de Centimos 1.500

Merchandising Solidario 3.000

Donación de Sangre 1.620

Vacaciones Solidarias 1.200

Día del Voluntariado 2.550

Campaña de Navidad 300

Día del Juguete Solidario 300

Día del Cine Solidario 750

Ayuda Desastre Tsunami 600

Coordinación General 4.500

TOTAL 16.350


Beneficiarios delos proyectos deacción social

Cinco de las entidades beneficiadas por la acción social de Deloitte recibierondonaciones económicas en metálico y cinco en especie. Todas ellas, encualquier caso, recibieron apoyo de la firma a través de horas de trabajo delos profesionales.

3.351


Las actividades sociales de Deloitte beneficiaron auna media de 240 personas por proyecto.Económicamente, la inversión en cada uno de losbeneficiarios de los proyectos ascendió a 27 eurosde media.

Los 14 proyectos de acción social que llevó acabo Deloitte a lo largo del año arrojaron unresultado de 3.351 personas beneficiadas entotal, tanto a través de cursos de formacióncomo con las donaciones en efectivo y enespecie. En este recuento no se incluyen losbeneficiarios de acciones tales como lasdonaciones de ropa y libros (Día del CineSolidario); en algunos casos de difícilrecuento, los datos computados procedende las propias organizaciones con las quetrabajó Deloitte; es el caso de iniciativascomo la ayuda tras el desastre del tsunami ola colaboración con Menudos Corazones através del Redondeo de Céntimos -casas deacogida con un alto índice de rotación defamilias-.

En términos generales, las actividades deDeloitte beneficiaron a una media de 240personas por proyecto. Económicamente, lainversión en cada uno de los beneficiariosde los proyectos ascendió a 27 euros demedia.

El total de entidades sin ánimo de lucro o deOrganizaciones No Gubernamentalesbeneficiadas por la acción social de Deloitteen 2004-2005 ascendió a 15. Cinco de ellasrecibieron donaciones en metálico y cincoen especie. Todas ellas recibieron apoyo dela firma a través de horas de trabajo deprofesionales.

Como parte de su estrategia deResponsabilidad Social Corporativa, tal ycomo establecen el Código Ético y lasnormas de independencia de la firma,ninguna de las actividades o donaciones,realizadas tuvo como objetivo colaborar obeneficiar a ningún partido u organizaciónpolítica, tan sólo se realizaron donaciones aFundaciones e instituciones, descritas enpáginas anteriores (131-138).

Número de beneficiarios por proyecto

21 personasCampaña de donación de sangre

3.000 personasVacaciones Solidarias

35 personasDía del voluntariado

200 personasDía del Juguete Solidario

95 personasPrograma de Redondeo de Céntimos

Total3.351 personas

6.3 Acción social


El total de entidades sin ánimo de lucro o de Organizaciones NoGubernamentales beneficiadas por la acción social de Solidarios Deloitteentre el 1 de junio de 2004 y el 31 de mayo de 2005 ascendió a 18.

La lista de entidades beneficiadas es la siguiente:

Nombre de la Fundación Actividad de la Fundación Proyecto de Deloitte

Acción contra el Hambre Cooperación Internacional Ayuda desastre Tsunami

Aldeas Infantiles Infancia Mercadillo Solidario

Auxilia Valencia Discapacitados físicos y psíquicos Día Solidario de la Oficina de Valencia

Cáritas Infancia y Familia Día del Juguete Solidario de Barcelona

Casa Hogar El Refugio Infancia y Familia Día del Juguete Solidario Bilbao

Ctro. Ayuda al Menor y Familia Sta María del Parral Infancia y Familia Día del Juguete Solidario en Madrid

Ctro. de Educación Especial Ángel de la Guarda Discapacitados físicos y psíquicos Día Solidario de la Oficina de Madrid

Fundación Coprodeli Cooperación Internacional en Perú Voluntariado y donación de ropa y libros

Cruz Roja Española Acción social y Cooperación Donación de Sangre

Cruz Roja Juventud Infancia y juventud Día del Juguete Solidario en Valencia

Fundación Empresa y Sociedad Responsabilidad Social Corporativa Voluntariado Responsables de acción social

Fundación Esclerosis Múltiple Discapacitados físicos Felicitación Navideña

Fundación Maite León Discapacitados Físicos y psíquicos Torneo benéfico de pádel

Fundación Síndrome de Down Discapacitados psíquicos Día solidario de la oficina de Bilbao

Fundación Vicente Ferrer Cooperación Internacional en la India Felicitación Navideña

Hospital Clínico Provincial de Barcelona Salud Donación de Sangre

Intermón Oxfam Cooperación Internacional Día del Juguete Solidario en Madrid

Fundación Menudos Corazones Niños con enfermedades cardíacas Redondeo de Céntimos

“La sabiduría suprema estener sueños lo bastantegrandes como para noperderlos de vistamientras se persiguen”William Faulkner (1897-1962)

Escritor estadounidense


Profesionales deDeloitteparticipantes enacción social

A 31 de mayo de 2005, un total de 662 profesionales de Deloitte habíanrealizado algún tipo de aportación económica personal a las actividades deacción social de Solidarios Deloitte (650 de ellos a través del Programa deRedondeo de Céntimos), lo que supuso una aportación media anual de entre6 y 8 euros por empleado.

1.032


Uno de los objetivos de Deloitte en suestrategia de Responsabilidad SocialCorporativa, en la que se enmarca su acciónsocial, es encauzar las iniciativas devoluntariado de sus profesionales, einvolucrarlos en las diferentes actividades.En total, 1.032 profesionales de toda Españaparticiparon durante el año en alguno de losproyectos llevados a cabo, sobre todo en lasoficinas de Madrid, Barcelona y Valencia. Deellos, 370 se prestaron voluntarios enactividades concretas, y 662 lo hicieron através de proyectos de cofinanciación.

De todas las acciones realizadas, la mayoríafueron a iniciativa de los miembros delComité de acción social de Deloitte o deentidades que se pusieron en contacto conla firma. Sin embargo, los profesionaleshicieron llegar sus sugerencias a través delbuzón de la página web de SolidariosDeloitte, que se concretaron en diversasactividades. La firma contempla entre losaspectos a mejorar la participación de susoficinas regionales en las iniciativas sociales:de los 13 proyectos desarrollados, cuatrotuvieron lugar fuera de Madrid.

A 31 de mayo de 2005, un total de 662profesionales de Deloitte realizaron algúntipo de aportación económica personal a lasactividades de acción social (650 de ellos através del Programa de Redondeo deCéntimos), lo que supuso una aportaciónmedia anual de entre 6 y 8 euros porempleado. En total, las aportaciones deprofesionales en 2004-2005 ascendieron a16.421 euros.En términos globales, los profesionales deDeloitte dedicaron 1.332 horas a proyectosde acción social, incluyendo las horas devoluntariado (857 horas: 94 durante lajornada laboral y 763 fuera de ella), y las decoordinación de proyectos (475). El balancefinal es de 95 horas y 10 minutos dedicadoscomo promedio a cada proyecto.

Participación de profesionalesen actividades

1.032 personasProfesionales participantes

662 personasProfesionales participantes en acciones cofinanciadas

3 accionesAcciones cofinanciadas por profesionales

16.421 eurosDinero destinado por profesionales a acción social

15,91 eurosDinero medio destinado por profesional participante

1.332 horasTiempo destinado por profesionales a acción social

1h20 minutosTiempo medio anual destinado por profesional participante

95h10 minutosTiempo medio anual destinado a cada proyecto


6.3 Acción social

Los profesionales de Deloitte dedicaron 1.332horas a proyectos de acción social, incluyendo eltiempo de voluntariado y el de coordinación deproyectos. Las actividades de voluntariadorealizadas en acción social las llevaron a cabo 370profesionales.

6.3.7 Impacto interno de la acción social


“Convertid un árbol enleña y podrá arder paravosotros; pero ya noproducirá flores nifrutos”Rabindranath Tagore (1861-1941)

Poeta y filósofo indio


Es evidente que el sector de serviciosprofesionales no se caracteriza por elimpacto medioambiental de sus actividades.No obstante, en el marco de su estrategiade Responsabilidad Social, Deloitte hacreado a lo largo de los últimos tiempos unaserie de planes de actuación con el fin deminimizar la influencia de sus actividades enel entorno en que actúa. La políticamedioambiental de Deloitte, siendo menosambiciosa que la de otras grandes empresasy sectores, pretende evolucionar en lospróximos años, aumentando la exigencia desus objetivos y la intensidad de sus acciones.

En términos generales, Deloitte no emitecantidades significativas de gases nocivos ala atmósfera (salvo las producidas por unescaso número de consolas de aireacondicionado), son escasos los residuosorgánicos, o no reciclables, que genera, yutiliza sólo en pequeña cuantía recursostales como agua o energía para llevar acabo sus actividades comerciales. A esterespecto, cabe destacar que la firma no harecibido ninguna multa o sanción por temasmedioambientales.

Pese a ello, la firma ha establecido una seriede procesos de control, destinadosfundamentalmente a aumentar sucapacidad de reciclado de todo tipo deresiduos, especialmente de material deoficina.

Deloitte tiene a disposición de susprofesionales cuantos recursos sonnecesarios para facilitar el reciclado demateriales: contenedores de papel, urnaspara el almacenaje de pilas usadas,papeleras selectivas para el depósito dedesechos, etc. Además, ha establecidoprocesos de trabajo con el fin de controlar ycumplir con el reciclaje de materiales másespecíficos, tales como tubos fluorescentes yfiltros de aire.

6.4 Medio Ambiente

En el marco de su estrategia de ResponsabilidadSocial, Deloitte ha creado a lo largo de los últimostiempos una serie de planes de actuación con el finde minimizar la influencia de sus actividades en elentorno en que actúa.

Artículos y materiales reciclados por Deloitte

Envases metálicosFiltros de aceite

Tubos fluorescentesPilas

TonersFiltros de aire

ExtintoresOrdenadores

ImpresorasTeléfonos móviles

PapelPlásticos

Materia Orgánica

6.4.1 Políticas y planes de actuación


La política energética de Deloitte se orienta a lareducción progresiva del consumo. En cuanto alreciclaje de papel, la compañía dispone en todassus instalaciones de contenedores para sudestrucción y reciclado.

Consumo de energíaDeloitte utiliza la electricidad como recursonatural fundamental para el ejercicio de suactividad. Las características del sector deservicios profesionales hacen de la energíaeléctrica el elemento primordial con el quese alimentan las oficinas e instalaciones dela firma: iluminación, ordenadores,impresoras, etc.

La política energética de la compañía seorienta a la reducción progresiva delconsumo, objetivo permanente en todas lassedes. Para ello, en todas las plantas detodos los edificios desde los que opera lafirma, existen carteles recordatorios queavisan de la conveniencia de ahorrarenergía, situados en lugares estratégicos deconsumo.

La firma toma desde hace tiempo otrasmedidas, como la utilización de bombillasde bajo consumo y la instalación en los WCde interruptores temporizados, que seapagan automáticamente a los pocosminutos de su encendido. Además, lasventanas de varios de los edificios donde

trabajan los profesionales de Deloittecuentan con paneles reflectores en elexterior, de modo que la luz alcanzaigualmente el interior dejando fuera el caloro el frío, aumentando así el rendimiento dela calefacción y el aire acondicionado, lo quereduce el consumo de energía.

Por último, siendo además el aireacondicionado una de las principalesfuentes de gasto de electricidad para lafirma, éste cuenta con temporizadores quelo desconectan automáticamente al finalizarla jornada laboral.

Aunque Deloitte no consume directamenteotros tipos de energía como gas natural ogasoil, indirectamente, y a través de lasempresas gestoras de los edificios en los quereside, sí consume pequeñas cantidades degasoil que alimentan grupos electrógenos ocalderas.

Medidas de reducción delconsumo de energía

Interruptores temporizados

Bombillas de bajo consumo

Ventanas reflectantes en edificios

Apagado automático del aireacondicionado

6.4 Medio Ambiente

6.4.2 Detalle de acciones


Consumo de papelUna de las variables de mayor magnitud a lahora de valorar el impacto medioambientalde la actividad de Deloitte es el consumo depapel. La firma es consciente de lasnecesidades de mejora que tiene queacometer, tanto en el uso de papel recicladocomo en el reciclaje del material que utilizaen sus acciones de negocio.

En cuanto al reciclaje de papel, la compañíadispone en todas sus instalaciones decontenedores de papel para su destrucción yreciclado, y anima a sus profesionales a suutilización. Periódicamente, una empresaautorizada y especializada, retira lascantidades almacenadas, y gestiona sureciclaje.

Las principales iniciativas de la firma en estesentido están orientadas a concienciar a losprofesionales para reducir el uso de papel enlas actividades diarias. Las nuevastecnologías juegan un rol fundamental endicho proceso a la hora de ahorrar. Por ello,pese a que por motivos legales y deseguridad la compañía debe mantenerregistros de muchos de sus trabajos, sealienta a que los empleados de Deloitteutilicen la Intranet y el correo electrónicocuanto sea posible para la consulta y elintercambio de archivos.

Procesos habituales como el reparto denóminas, datos fiscales o informes de gastosse efectúan tecnológicamente, atenuandosensiblemente el consumo de páginasimpresas.

Además, Deloitte está sumida de formaglobal en un proceso de mejora tecnológicade sus comunicaciones, con consecuenciasmedioambientales adicionales: a través depáginas web individuales, la firma vaaumentando el uso de sistemas online ensus contactos externos, ya sea conproveedores, clientes o periodistas,reduciendo la utilización del correo postalcuando para ello cuenta con el beneplácitode los agentes involucrados.

Consumo de aguaDeloitte sólo utiliza agua como recurso deprimera necesidad para el bienestar de susprofesionales. Diversas oficinas de la firmacuentan con pequeñas cafeterías de libreacceso, siendo junto a los WC los principalescentros de consumo de agua.

Pese a que el uso de agua en Deloitte esirrelevante en términos comerciales y denegocio, la firma considera su consumocomo uno de los aspectos prioritarios demejora. Para ello, siguiendo la misma víaque con el consumo eléctrico, cuenta concarteles recordatorios que animan a losprofesionales a no desperdiciar el aguacuando hacen uso de ella. Asimismo, lafirma ha instalado fuentes refrigeradas endiversos emplazamientos, con el fin dedisminuir el uso de agua corriente.

Medidas de reducción del consumo de papel

Disposición de contenedores derecogida de papel

Uso de proveedores externosautorizados y especializados

Uso de la Intranet y correoelectrónico

Informatización de procesosinternos

Comunicaciones externasonline

Reutilización de papeleríapara usos internos

6.4 Medio Ambiente


Reciclaje de residuos sólidosurbanos Igual que sucede con el consumo de agua,el impacto de Deloitte en la generación deresiduos sólidos urbanos puede considerarseirrelevante. No obstante, la firma mantieneuna intención constante de reciclaje, para loque mantiene permanentemente instaladoscontenedores selectivos para el depósito dedesechos. En las cafeterías, cocinas ycomedores de todas las oficinas, diversoscarteles recuerdan también a losprofesionales los residuos destinados a cadacontenedor. Diariamente, todo el materialdesechado es puesto a disposición de losayuntamientos para su reciclaje.

La firma presta especial atención en elmanejo y tratamiento de aquellos residuosque, derivados de su actividad en oficinas yprestación de servicios, son especialmentenocivos a efectos medioambientales. Entreellos se encuentran las pilas, los toners deimpresoras y los tubos fluorescentes.

Residuos biosanitarios Los residuos biosanitarios consumidos por elservicio médico de la oficina de Madrid sonrecogidos y eliminados por personalautorizado de la Consejería de MedioAmbiente y Ordenación del Territorio de laComunidad de Madrid. La cantidad deresiduos eliminados durante el ejercicio2004-2005 ha sido de 15 kilos.

Pilas, toners y tubos fluorescentesDeloitte tiene como norma reciclar todos lostoners que utilizan las impresoras. Para ello,gestiona su recogida y envío, una vezutilizados, a través del departamento deLogística e Infraestructuras que, encolaboración con los proveedores, seresponsabiliza de controlar y dar salida atodos los cartuchos gastados. Esdirectamente el proveedor el encargado deproceder a su reciclaje y reutilización.

Los tubos fluorescentes se gestionan deforma similar. En la oficina de Madrid existeun denominado "punto verde", en el que sedepositan los materiales desechados.Periódicamente, un gestor autorizado seencarga de su evacuación y traslado (comoresiduo especial) a un centro autorizado(Hidrocen S.L.).

En el caso de las pilas, existen puntos derecogida donde los profesionales puedendepositar las ya gastadas para su posteriorenvío a los centros de tratamiento,gestionados por la Administración. En elcaso de la oficina de Madrid, existenprocedimientos internos de transporte de laspilas, aprovechando los flujos decorrespondencia interna, para mayorcomodidad de los empleados.

La firma presta especialatención en el manejoy tratamiento deaquellos residuos que,derivados de suactividad en oficinas yprestación de servicios,son especialmentenocivos a efectosmedioambientales.

6.4 Medio Ambiente


Reciclaje de otros materialesDeloitte recicla directa o indirectamente otrotipo de materiales en pequeñas cantidades,utilizados en tareas de limpieza ymantenimiento. Del proceso habitual derecogida y tratamiento de dichos residuos seencargan las empresas contratadas paracada una de las tareas, o bien lospropietarios de las instalaciones y edificiosalquilados por la firma. En cualquier caso,finalizado el año fiscal, Deloitte registra losresultados obtenidos.

El detalle de reciclaje de materiales es elsiguiente:

• Filtros de aire: De su renovaciónperiódica para el mantenimiento del aireacondicionado se encargan las empresaspropietarias de los inmuebles.

• Extintores: Deloitte se encarga de sumantenimiento, revisión, retirada ysustitución a través de empresasespecializadas. En el caso de los aparatospropiedad de los arrendatarios de losinmuebles, su cuidado es responsabilidadde los propietarios de los edificios.

• Ordenadores, impresoras y teléfonosmóviles: La mayoría del parque deordenadores y maquinaria de Deloitte seutiliza bajo la fórmula de renting. En casode tener en propiedad los aparatos, lafirma gestiona su donación o su reciclajea través de empresas especializadas.

A través de terceros,Deloitte recicla directa oindirectamente diversosmateriales de uso más omenos cotidiano, comoordenadores y teléfonosmóviles.

6.4 Medio Ambiente


Toneladas depapel consumidoen el ejerciciofiscal 2004-2005

La firma tiene el compromiso de reducir progresivamente su nivel deconsumo tanto en agua, como en electricidad y papel. En ese sentido, la ideade la compañía es involucrar a sus empleados en la reducción, para lo quepotencia las acciones informativas y de concienciación.

160


El tipo de negocio de Deloitte reducesensiblemente a efectos medioambientalesel número de materias primas con las quetrabaja. El impacto en el entornoconsecuencia de las actividades de la firmase reduce a la utilización de papel yelectricidad, y en mucha menor medida, deagua. Junto a ellos, existen otros conceptosen forma de materiales desechables deplástico, que no sirven directamente a lasacciones comerciales pero que se utilizan deforma habitual en las oficinas, de ahí suinclusión como materias primas.

En total, Deloitte acumuló unos gastostotales en papel de 150.855 euros a lo largodel año. El coste de la energía eléctricaascendió a 380.882 euros, que traducido aconsumo supone un total de 4.687gigajulios.

Esto implica un gasto medio por empleadode 50,1 euros en papel y de 126,5 euros enel caso de la electricidad. En cuanto a papel,la cifra total empleada por la firma ascendióa 160.462 kilogramos, es decir, una mediaaproximada de 53 kilogramos porprofesional en 2004-2005.

En cuanto a la utilización de agua, Deloitteconsumió a lo largo del ejercicio, en lasoficinas de Madrid y Barcelona, un totalaproximado de 13.567 metros cúbicos deagua. Dicha cantidad supone una media porempleado de 5,8 metros cúbicos anuales.

La firma tiene el compromiso de reducirprogresivamente su nivel de gasto tanto enagua, como en electricidad y papel. En esesentido, la idea de la compañía es involucrara los empleados en la reducción deconsumo, para lo que potencia las accionesinformativas y de concienciación. Junto aello, la firma tiene previsto mejorarsensiblemente su consumo de papelreciclado, porcentualmente muy pocorelevante en la actualidad.

Entre los consumos mencionados, es el depapel el que Deloitte tiene identificadocomo necesitado de especial mejora. Paraello, la firma tiene previsto un programaespecial de acción social, consistente enreplantar un número equivalente de árbolesal necesario para obtener la pasta de papelconsumida por los profesionales. El númerode árboles que la compañía espera replantara lo largo de 2005-2006 será de 800****.

* En dicha cifra no están incluidos los consumos de las oficinas de Murcia, Logroño, Mallorca, Palma deMallorca, Sevilla y Valladolid.

** Datos correspondientes al ejercicio 2004-2005 en las oficinas de Madrid y Barcelona, que agrupan al 72%de la plantilla total de Deloitte en España.

*** Consumo indirecto de energía calculado a partir del consumo directo de electricidad mediante el protocolode la página de web de GRI.

**** La cifra se ha obtenido de la siguiente forma: en términos medios, para la fabricación de una tonelada depasta de papel se precisan tres metros cúbicos de madera, de los que se obtienen 1.200 kilos de papel,que equivalen a unas 240.000 hojas DIN A4. De esta forma, y teniendo en cuenta que de un árbol seobtienen 0,5 metros cúbicos de madera -40.000 hojas-, Deloitte consumió en 2004-2005 un total de 800árboles.

Medio Ambiente: Datos 04-05

Deloitte consumió a lo largo del ejercicio fiscal2004-2005 en sus oficinas de Madrid y Barcelonaaproximadamente 13.567 metros cúbicos de agua.Dicha cantidad supone una media por empleadode unos 5,8 metros cúbicos anuales.

Consumo aproximado deDeloitte España

160.462 kilogramosConsumo total de papel

4.687,7 gigajuliosConsumo total de electricidad*

13.567 m3

Consumo de agua**

Consumo indirecto de energía***

6.075 gigajuliosCarbón

216 gigajuliosGas Natural

1.278 gigajuliosDerivados del petróleo

108 gigajuliosBiomasa

89 gigajuliosViento

714 gigajuliosHidraúlica

5.756 gigajuliosNuclear


Consumo total depapel reciclado enel ejercicio fiscal2004-2005

Ya sea por su importante volumen o por su relevancia para el desarrollo delas actividades de la compañía, Deloitte tiene entre sus prioridadesmedioambientales el reciclaje de materiales tales como el papel, los toners deimpresoras y los utensilios desechables de plástico.

262,5kg


Como se ha comentado, entre lasprioridades medioambientales de Deloitte seencuentra el reciclaje de todas aquellasmaterias primas y utensilios que la firmautiliza para su trabajo.

Entre ellas, dado su volumen o importanciapara el desarrollo de las actividades de lacompañía, destacan el papel, los toners deimpresoras, y los materiales desechables deplástico. Globalmente, Deloitte recicla el80,6 por ciento del total de las tres partidasmencionadas: el 100% de los toners queutiliza -4.718 en 2004-2005-, el 100% delos utensilios de plástico (vasos y cucharillas),

y 175.615 kilogramos de papel. Esta cifra esincluso superior al número de kilogramos depapel adquiridos por la firma para el uso ensus oficinas,160.462 kilogramos, de loscuales 262,5 kilogramos fueron de papelreciclado.

En cuanto a las emisiones generadas por lafirma al medio ambiente y en base alconsumo de energía eléctrica que asciende a1.298.493 kilowatios por hora, resulta un Mixenergético de 350,21 (gr CO2/KWh) con unaemisión total de CO2 de 454, 75 toneladas.

Reciclaje de papel a nivel nacional

262,5 kilogramosPapel reciclado comprado

175.615 kilogramosPapel reciclado por Deloitte

En artículos concretos como las pilas, los tubos deiluminación fluorescente o los filtros de lamaquinaria de aire acondicionado, Deloitte reciclala práctica totalidad de las unidades que utiliza.

Medio Ambiente: Datos 04-05

grCO2/kWh Avance REE 2004

Lignito pardo 962,63

31%Lignito negro 954,07

Hulla/Antracita 937,5

Carbón importado 904,61

Fuel oil 7273%

Gas Natural 482

Hidráulica 0 12%

Nuclear 0 25%

Régimen Especial 0 17%

Ciclo combinado 375 12%

Factores de emisión por tecnología

Emisiones por tecnología

1.298.493 KWhConsumo de energía eléctrica Deloitte

350,21 (gr CO2/KWh)Mix energético

454,75 toneladasTotal CO2 emitido*

* Para las emisiones asociadas al consumo de energía eléctrica se ha tomado como referencia: los datos delmix de tecnologías del sistema eléctrico peninsular incluidos en el avance del informe de operación delsistema eléctrico español 2004, publicado por REE.

350,21

grCO2/kWh medio según

Mix Energético

164 Social Capital Corporate Reputation Annual Report164 Capital Humano Memoria de Reputación Corporativa Deloitte

Capital Organizativo.

164 Capital Organizativo Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

El Capital Organizativo está íntimamente ligado con losdemás capitales en tanto que la organización y el buengobierno están presentes en todos los niveles de lacompañía. Deloitte tiene una estructura y uncomportamiento organizativo orientados al objetivo decumplir sus compromisos con sus públicos de interés, ypor ello su Capital Organizativo se encuentratransversalmente por toda la empresa.

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Organizativo 165

7.1 Introducción 1677.2 Capital Organizativo en cifras 1687.3 Estructura organizativa 170

170 7.3.1 Orientación Estratégica: Misión y Visión en España171 7.3.2 Modelo Organizativo176 7.3.3 Gestión del Conocimiento177 7.3.4 Infraestructuras

7.4 CComportamiento organizativo 180180 7.4.1 Calidad y Procesos186 7.4.2 Estándares, Gestión de Riesgos e Independencia 192 7.4.3 Ética198 7.4.4 Gobierno Corporativo

“No se puede llevar unnegocio sin aceptar quese tiene una parte deriesgo”Pablo Picasso (1881-1973)

Pintor español

7.1 Introducción


Los principios fundamentales de organización de Deloitte subyacen en el propio concepto deResponsabilidad Corporativa de la firma, que integra los diversos departamentos internos,líneas de servicio, industrias y geografías de la compañía, puesto que Deloitte la consideracomo un objetivo global, más allá de la cuenta de resultados o la gestión de ventas.

El factor determinante del concepto de Responsabilidad según Deloitte es su correlación conla Gestión del Conocimiento. El punto de unión de ambas se encuentra en que el deseo deconstruir una buena Reputación Corporativa está íntimamente ligado a la Gestión delConocimiento de los capitales intangibles que conforman el Capital Intelectual.

El Capital Organizativo está íntimamente ligado con los demás capitales en tanto que estápresente en todos los niveles de la compañía. Deloitte se organiza con el objetivo de cumplirsus compromisos con sus públicos de interés, -fundamentalmente sus clientes y empleados-,y por ello su Capital Organizativo es transversal a toda la empresa: los procesos para obtenerel máximo rendimiento del conocimiento y el talento de sus profesionales, la ética en elcomportamiento, los sistemas de calidad, la Misión y Visión de la firma, la culturacorporativa, etc.

Son múltiples los aspectos que deben contemplarse a la hora de describir el capitalorganizativo de una empresa. Desde los sistemas de Gobierno Corporativo, hasta losmétodos para optimizar el aprendizaje dentro de la organización. A lo largo del capítulo seresume la actividad de Deloitte en 2004-2005 respecto a cuatro grandes elementos: suestructura -protagonizada por el incendio de la sede de la firma en Madrid, que obligó a lareorganización de más de 1.500 profesionales-; su gestión del conocimiento; sus procesosde calidad y sistemas de riesgos, independencia y comportamiento ético; y, por último, suGobierno Corporativo. A través de ellos se ofrece una perspectiva panorámica de laorganización de Deloitte en España, los acontecimientos acaecidos durante el ejercicio, y susgrandes retos de cara a los próximos años.

Son múltiples losaspectos que debencontemplarse aldescribir el CapitalOrganizativo de unaempresa, desde lossistemas de GobiernoCorporativo hasta losmétodos para optimizarel aprendizaje.

El Capital Organizativo de una empresa estácompuesto por múltiples aspectos, a través de cuyaobservación se ofrece una perspectiva panorámica dela organización. Desde los sistemas de calidad hastasus compromisos éticos, Deloitte se organizapensando en el beneficio de todos sus grupos deinterés.

35.744 m2

Superficie ocupada por las oficinasde Deloitte en toda España

10Profesionales que alcanzaron la categoría de socios mediante promoción interna enel ejercicio fiscal 2004-2005

33Políticas técnicas y de gestiónde riesgos emitidas en el ejercicio2004-2005

12Reuniones del Comite de Gestiónde Riesgos desde su fundación


7.2 Capital Organizativo en cifras

100%Socios sometidos a revisiones

anuales de independencia

250.000Horas de auditoría sometidas a

revisión interna

608Consultas sobre independenciaemitidas por los profesionales

13Controles realizados por el ICAC

entre octubre de 2004 y julio de 2005


7.2 Capital Organizativo en cifras

Nuestra Misión: “Ayudar a nuestra gente y anuestros clientes a alcanzar la excelencia”


La organización de Deloitte está orientada alos dos principales pilares de la razón de serde la firma: sus clientes y sus profesionales.De ello son fiel reflejo tanto la Misión de lacompañía -"Ayudar a nuestra gente y anuestros clientes a alcanzar la excelencia"-como su Visión -"Ser una firmamultidisciplinar, líder en el mercado españolde servicios profesionales, comprometidacon el desarrollo y mantenimiento del mejorequipo humano, motivado por ofrecerservicios especializados de alta calidad yrentabilidad a compañías de referencia enlos distintos sectores de actividad y ámbitosgeográficos".

La organización de la firma en España debeentenderse de forma dinámica, ya que es laúnica forma de alcanzar su principalobjetivo: ofrecer nacional einternacionalmente el nivel de calidad delservicio que su compromiso con los clientesexige, teniendo presentes los ValoresCompartidos con la red global de lacompañía ("Integridad, Compromiso con losdemás, Excelente valor añadido para losclientes y Fuerza basada en la diversidadcultural").

La estrategia de una empresa debe incluirlas pautas mediante las cuales se procederáa una mejora de la gestión que haga a lacompañía más competitiva, o simplemente,más eficaz. Por ello, la organización deDeloitte está determinada por sus planesestratégicos, cuya orientación procede a suvez de la Misión y la Visión de la firma.Deloitte trata así de hacer de la mejor formaposible todo aquello que se propone,desarrollando las ventajas competitivas quele permitan fortalecer sus posibilidades en elmercado.

De esta manera, para conseguir su Misión ysu Visión, Deloitte se organiza en Españasegún varias formas de trabajo: por líneasde servicio (Auditoría, AsesoramientoJurídico y Tributario, Consultoría, CorporateFinance y Business Process Management),por especialización sectorial (ServiciosFinancieros; Energía; Tecnología, Medios deComunicación y Telecomunicaciones;Aviación y Servicios de Transporte;Consumo; Fabricación; Sector Público yConstrucción), por áreas geográficas (20oficinas en toda España), y endepartamentos internos (responsables delsoporte de la organización). En los capítulosde Capital Humano y Deloitte y suResponsabilidad Corporativa de la presenteMemoria se ofrecen todos los detalles ydatos sobre esta forma de organización.

7.3 Estructura Organizativa

7.3.1 Orientación estratégica: Misión y Visión en España

Nuestra Visión:

“Ser una firmamultidisciplinar, líderen el mercadoespañol de serviciosprofesionales,comprometida con eldesarrollo ymantenimiento delmejor equipohumano, motivadopor ofrecer serviciosespecializados de altacalidad y rentabilidada compañías dereferencia en losdistintos sectores deactividad y ámbitosgeográficos"


El modelo empresarial de Deloitte es el queestá presente en la mayoría de las firmas deservicios profesionales de todo el mundo: elpartnership. Este modelo es generalmenteentendido como un colectivo de socios queparticipa activamente en el desarrollo delnegocio de una compañía, aporta capital yal final del año, cada uno de sus integrantesrecibe los beneficios correspondientes enfunción de su nivel de desempeño.

Esta estructura es análoga en el resto defirmas de la organización Deloitte,sociedades independientes unas de las otrasy de las que los socios españoles no tienenparticipaciones. Deloitte cuenta con 113socios en España cuyo cometido es mejorarde forma continua la situación de la firmade tal forma que, cuando se produzca susalida, la compañía debe encontrarse enmejores condiciones que cuando larecibieron por parte de sus sociosantecesores.

Como se ha mencionado anteriormente,Deloitte en España presta servicios en 6 áreasprofesionales, aunque por diversos motivos,entre los que se hallan las regulacionesespecíficas de cada país, no en todas lasfirmas de Deloitte se prestan toda la gama deservicios. La entidad global de Deloitte,Deloitte Touche Tohmatsu, es una Swiss

Verein (asociación) y no realiza prestaciónalguna de servicios a clientes.

Al tratarse de una asociación, ni DeloitteTouche Tohmatsu ni ninguna de sus firmases responsable de los actos u omisiones delas otras. Cada firma miembro es unaentidad con personalidad jurídica propia eindependiente que opera bajo los nombresde "Deloitte", "Deloitte & Touche","Deloitte Touche Tohmatsu", u otrosnombres asociados. La organización Deloitteen España se encarga de prestar servicios através de compañías como Deloitte S.L.,Deloitte & Touche S.A., D&T CorporateServices S.L., Deloitte Abogados S.L.,Deloitte Asesores Tributarios S.L. y AlphaCorporate S.L. Los socios de estascompañías son los socios de la organizaciónen España, todos ellos personas físicas.

El modelo organizativo de Deloitte es reflejode sus valores, que expresan el sentido deintegridad, compromiso y excelencia conque la firma pretende actuar a todos losniveles. Por ello, los socios son igualmenteresponsables de supervisar las políticaseconómicas, ambientales y sociales de lafirma. En esta línea, el objetivo de lacompañía es marcar la diferencia aplicandouna filosofía de servicios basada en latransparencia, el trato directo y la búsquedade la excelencia en el trabajo.


El partnership es el modelo empresarial deDeloitte, cuya base es un colectivo de socios queparticipan activamente en el desarrollo delnegocio. Esta estructura es análoga en el resto deorganizaciones internacionales de la firma

7.3.2 Modelo organizativo

División por industrias según laorganización Deloitte

Administraciones públicas

Construcción y Sector Inmobiliario

Consumo

Energía

Fabricación

Sanidad

Servicios Financieros

Tecnología, Medios de Comunicacióny Telecomunicaciones

Aviación y Servicios Transporte

fuentes: Elaboración propia


Gracias a laespecialización sectorial,Deloitte es capaz deentender lasnecesidades específicasde sus clientes y ofreceruna respuesta a susproblemas. Dichasituación se demuestraen el hecho de que lasempresas másimportantes de laeconomía española enlos principales sectoresde actividad formanparte de las relacionescomerciales de la firma.


Estos valores condicionan la estructuraorganizativa de la firma en dos vertientes:desarrollo geográfico y desarrollomultidisciplinar. De la situación de ambosconceptos, a lo largo del ejercicio 2004-2005, se da cuenta también en la presenteMemoria en el capítulo correspondiente alCapital Negocio, que detalla todas lasoficinas de Deloitte en España, puesto queel compromiso de trato directo y cercanía alcliente condiciona la presencia en toda lageografía nacional. Igualmente, la vocaciónmultidisciplinar de Deloitte tiene su lugardentro del capítulo de Capital Negocio, en elque se resumen las líneas de servicio de lafirma y los objetivos de su especializaciónsectorial, entendiendo lamultidisciplinariedad como el mejor caminopara ofrecer a los clientes la máxima calidaden la prestación de servicios.

Gracias a la mencionada especializaciónsectorial, Deloitte es capaz de entender lasnecesidades específicas de sus clientes y deesta manera ofrecer una respuesta a susproblemas. Dicha situación se demuestra enel hecho de que las empresas másimportantes de la economía española, en losprincipales sectores de actividad, formanparte de las relaciones comerciales de lafirma.

Por otro lado, la especialización sectorial seha reflejado también en el ámbitointernacional de la firma a través de lapuesta en marcha de una estructurainternacional orientada a desarrollar einnovar en la implantación de lasdenominadas best practices (mejoresprácticas) entre todos los países que formanla compañía. Este grupo internacional, bajoel nombre de Clients & Markets, coordina laactividad de los diferentes responsables decada industria de los sectores de actividad.

Los resultados que se pretenden alcanzar,igual que la intención de Deloitte de serreconocida como la firma más reputada delsector de servicios profesionales, se basanen unos valores y convicciones compartidospor todos y cada uno de los miembros quecomponen la red internacional.


Dadas sus característicascomo empresa deservicios profesionales,Deloitte basa suorganización en laorientación a susclientes condicionandola presencia geográfica,serviciosmultidisciplinares y, deforma adicional, lademografíaempresarial*.


De los valores de la firma, de su cultura y dela reflexión estratégica se deriva laorganización de la compañía según áreas deactividad, líneas de servicio, presenciageográfica, política de Recursos Humanos ydemografía organizativa. Dadas suscaracterísticas como empresa de serviciosprofesionales, Deloitte basa su organizaciónen la orientación a sus clientescondicionando la presencia geográfica,servicios multidisciplinares y, de formaadicional, como se detalla en el capítulo deCapital Humano -ver apartado deEstructura-, la demografía empresarial*.

El Capital Humano dentro delModelo Organizativo

La búsqueda continua de la excelencia y laaportación de valor a los clientes de la firma,así como el compromiso con losprofesionales que en ella trabajan, obliga aun continuo proceso de mejora quecondiciona la demografía de la compañíacon la búsqueda continua de talentos quepuedan mejorar los servicios prestados y eldesarrollo personal fijado en el plan decarrera de cada profesional de la firma.

Como asimismo se comenta con detalle enel capítulo de Capital Humano, el Plan deCarrera de Deloitte establece un período deentre 12 y 18 años para que un profesionalsin experiencia alcance la categoría de socio.

De hecho, la media actual de años detrayectoria en la firma entre los máximosresponsables de la compañía se sitúa en 13-14 años. El plan de carrera estándar decualquier persona no destinada a laboresinternas o de administración contempla unperíodo de aprendizaje, entre 5 y 8 años,antes de alcanzar la categoría de manager

(gerente), y unos 7-10 años para evolucionardesde gerente hasta socio.

Un dato relevante que refleja la continuaadaptación al entorno económico y a lasnecesidades de los clientes es la promociónde personas en servicio al cliente y lapermanencia de los socios en la firma. Entérminos generales, se puede decir quecualquier profesional conoce su futurodentro de la firma, incluso antes deincorporarse a ella. Junto a los planes deformación y a las políticas de compensación,el Plan de Carrera forma el engranajeprincipal de reconocimiento profesional quetienen a su disposición todos los empleadosde Deloitte.

(*) Demografía empresarial se entiende como la composición de la entidad social considerada en términos de lascaracterísticas básicas de sus miembros tales como edad, sexo, nivel de educación, antigüedad en laorganización, etc.


Profesionales quealcanzaron lacategoría de sociomediante promocióninterna en el ejerciciofiscal 2004-2005

En el ejercicio 2004-2005, un total de 594 profesionales de la firma fueronpromocionados a una categoría de responsabilidad superior, de las cuales 10fueron ascendidas a socio, 27 a senior manager y 53 a la categoría degerente. El resto promocionó entre las categorías de assistant, senior,experienced senior y supervisor.

10


Modelo Organizativo: Datos 04-05

Todos los profesionales de Deloitte que se dedicana proporcionar servicios a clientes externos tienenestablecidos una serie de períodos parapromocionar a categorías superiores.

Por regla general, todos los profesionales deDeloitte que se dedican a proporcionarservicios a clientes tienen establecidos unaserie de períodos para promocionar acategorías superiores. Esta riqueza delcapital humano de Deloitte garantiza lasostenibilidad del modelo organizativo.

En el ejercicio 2004-2005, un total de 594profesionales de la firma fueronpromocionados de categoría, lo querepresenta aproximadamente el 30% deltotal de personas que trabajan para clientes.El 90% de estos profesionales fueronascendidos de nivel dentro de suscategorías.

10 personas fueron promocionadas a socio,27 a senior manager y 53 a la categoría degerente o asociado. El resto promocionóentre las categorías de assistant, senior,experienced senior... etc.

Por oficinas, fueron Madrid y Barcelonaquienes aportaron más empleadospromocionados.

En Deloitte, 621 personas tienen puestos deresponsabilidad en la gestión de la firma. Lamayoría de ellos, empezaron en categoríasinferiores desarrollando su carreraprofesional en la firma y con un alto nivel deconocimiento de las necesidades del restode profesionales que dirigen.

Número de profesionales por categoría

113Socios

48Directores

331Senior Managers y Gerentes

129Supervisores

621Total de personas en puestos

de responsabilidad superior

Fuentes: Elaboración propia

Profesionales de línea de servicio promocionados de categoría

Nuevos Socios 10

Nuevos Senior Manager 27

Nuevos Gerentes 53

Nuevos Supervisores 75

Nuevos Experienced Senior 108

Nuevos Senior 166

Nuevos Consultores Senior 39

Nuevos Consultores 51

Nuevos Analistas Senior 16

Nuevos Analistas 49

Total 594




El conocimiento que posee y genera Deloittese gestiona a través de una red de personas,lo que permite a la firma servir máseficientemente a sus clientes, innovar en laprestación de servicios y contribuir a supropio crecimiento sostenible.

Para ello, Deloitte posee una red deGestores de Conocimiento (conocidostambién como Knowledge Managers oKM's), especializados por sectores y líneasde servicio que se encargan de gestionar elconocimiento generado por losprofesionales en el desarrollo de los serviciosque prestan a los clientes. Estos Gestores delConocimiento se responsabilizan de poner adisposición de los profesionales informaciónde valor añadido que se convierte en unaventaja competitiva para la compañía.

Para gestionar este conocimiento Deloitteposee diversas plataformas tecnológicas degestión documental y de gestión decontenidos, con el objeto de ser máseficaces a través de la tecnología (web de lafirma, Intranet, Extranets para clientes, etc).

Existen numerosos ejemplos deespecialización documental dentro deDeloitte. Entre ellos destaca el área deAsesoramiento Jurídico y Tributario, quedesarrolló e implantó una aplicación quegestiona la creación, el almacenamiento y elintercambio documental, adaptada a losflujos de trabajo de los profesionales.Internamente existe un grupo de trabajo, elInfo Business Unit (IBU), cuyas funcionesprimordiales son facilitar informaciónexterna on-line de los sectores de actividaden los que trabaja la firma y aportar valorañadido en la búsqueda de informaciónsectorial para los profesionales.

7.3.3 Gestión del Conocimiento

Funciones de los Gestores deConocimiento:

• Facilitar y promover el intercambio

de conocimiento.

• Identificación de expertos.

• Gestión documental y gestión

integral de proyectos.

• Contribuir a mejorar el servicio a los

clientes.

• Mantener y actualizar la información

disponible sobre clientes y

potenciales clientes.



Las infraestructuras de Deloitte, así comotodas sus oficinas y profesionales, estánrepartidas por toda España de acuerdo a lasnecesidades que tienen las distintas sedesregionales. El volumen de negocio, elnúmero de profesionales en cada ciudad, ylas variaciones en el mercado de cada zonahacen que las instalaciones en las que lafirma lleva a cabo su labor esténconstantemente adaptándose al cambio.

El objetivo de la firma es lograr que susprofesionales cuenten con las máximascomodidades a la hora de llevar a cabo losservicios que prestan a los clientes, así comoponer a su disposición cuantos recursos einstalaciones sean necesarios para eldesarrollo de los trabajos. Todas las oficinasde Deloitte, independientemente de sutamaño o volumen de negocio, cuentan consalas de reuniones, espacios de proyecciónde vídeo, etc. Muchas de ellas incorporanademás espacios adicionales tales comocafeterías, reprografía, etc.

La política de la organización a nivelnacional es asignar despachos para losprofesionales con categoría deresponsabilidad superior, es decir, socios,directores, gerentes y supervisores dedicadosal servicio a clientes externos. El resto de losprofesionales cuentan en todos los casoscon espacios individuales para la prestaciónde sus funciones, ya sean estas internas oexternas. Lógicamente, y en cumplimientode las características obligatorias de muchosde los servicios prestados, las oficinas deDeloitte cuentan con los archivospertinentes, destinados al almacenamiento yconservación de los papeles de trabajo.

A lo largo del ejercicio, la principal novedadse produjo en las infraestructuras de la sedede Deloitte en Madrid que, comoconsecuencia del incendio del edificioWindsor, tuvo que trasladarse a TorrePicasso, donde la firma ocupa varias plantasen la actualidad. El traslado afectó a más demil profesionales, y supuso un reto logísticode primer nivel, puesto que en pocassemanas Deloitte tuvo que ocupar yacondicionar una nueva ubicación.

Igualmente, el traslado de los profesionalesde Deloitte Consulting, como consecuenciade su integración con Deloitte -que dio susprimeros pasos a finales del ejercicio 2004-2005-, supuso la adaptación y remodelaciónde las diversas oficinas que recibieron a losnuevos profesionales del área de consultoríade la firma.

Por último, después de los traslados de lassedes de Valencia y Murcia y lasinauguraciones de las oficinas de Murcia yAlicante (en octubre de 2004) queacontecieron en el ejercicio anterior, lasinfraestructuras de Deloitte en España seestabilizaron en las 20 oficinas actuales, quecubren toda la geografía española.

7.3.4 InfraestructurasEl objetivo de la firma eslograr que susprofesionales cuentencon las máximascomodidades a la horade llevar a cabo losservicios que prestan alos clientes, así comoponer a su disposicióncuantos recursos einstalaciones seannecesarios para eldesarrollo de lostrabajos.


Superficieocupada por lasoficinas deDeloitte en España35.744 m2

A lo largo del año, el traslado de la oficina de Madrid a Torre Picasso,obligado por la destrucción del edificio Windsor de la capital, marcó la vidade la firma en el pasado ejercicio, y supuso el reto de acondicionar casi18.000 metros cuadrados en un tiempo récord, cifra que la firma esperaaumentar paulatinamente en el futuro.


Deloitte, a finales del ejercicio 2004-2005,ocupaba un total de 35.744 metroscuadrados, sumando la superficie total delas instalaciones empleadas en 23 edificiosrepartidos por toda España. Dichosinmuebles corresponden a las 20 sedes de lafirma en otras tantas capitales de lageografía nacional, a las que hay que sumaruna subsede en Barcelona y otras dos enBilbao. En dicha enumeración no secontabiliza la sede temporal que en Madridaloja momentáneamente a parte de losprofesionales de la capital, a la espera deque finalicen los trabajos deacondicionamiento de Torre Picasso.

La cifra de metros cuadrados ocupadossupone una media de 11,8 metros porempleado, dato en el que se incluyen todaslas instalaciones de la compañía, estén o nodestinadas a los puestos de trabajo de susprofesionales: archivos, cafeterías, salas deservidores, etc. Acorde al número deprofesionales que en ellas trabajan, lasoficinas de Madrid y Barcelona son las quecuentan con una mayor superficie deinstalaciones, seguidas por Valencia, Bilbao(en los tres edificios mencionados) y Sevilla.

En cuanto a las remodelaciones, a lo largodel año las principales acciones tuvieronlugar como consecuencia del traslado de laoficina de Madrid. A 31 de mayo de 2005,poco más de tres meses después de ladesaparición del edificio Windsor, todos losprofesionales de la firma disponían de unlugar para trabajar, ya fuera en Torre Picassoo en oficinas temporales instaladas a talefecto, situación esta última que afectósobre todo a los equipos del área detecnología, situados transitoriamente en elPaseo de la Castellana.

* Los datos correspondientes a las oficinas de Barcelona y Bilbao resultan de la agregación de las diferentesinstalaciones de la firma en cada una de las ciudades.

Infraestructuras: Datos 04-05

Metros cuadrados ocupados poroficinas, por tamaño*

17.702Madrid

5.694Barcelona

3.132Valencia

2.898Bilbao

1.097Sevilla

931Vigo

499Las Palmas

480San Sebastián

468Alicante

405La Coruña

390Zaragoza

320Valladolid

306Málaga

286Granada

232Santa Cruz de Tenerife

228Palma de Mallorca

228Pamplona

190Oviedo

135Murcia

123Logroño

35.744Total



Asegurar la calidad del servicio que Deloittepresta a todos sus clientes es la principalpreocupación y uno de los factoresdiferenciales de la firma. Por ello, siempre seenfoca el trabajo para proporcionar valorañadido a quienes contratan los diferentesservicios, poniendo especial énfasis en hacerlas sugerencias que puedan contribuir a lamejora de la productividad, eficacia yeficiencia de sus actividades. Este enfoquelleva a concebir la prestación de servicioscomo una relación continua de colaboracióny apoyo a la dirección de los clientes encualquiera de los campos relacionados conla actividad profesional de la firma.

Deloitte está firmemente comprometida enla oferta de un servicio de la máxima calidadpara los clientes, siendo éste el objetivobásico de todas sus actuaciones y el motorque ha impulsado el liderazgo de la firma enlas últimas décadas. Los profesionales de lacompañía deben ser capaces de identificar yentender sus necesidades y, lo que es más

importante, aceptarlas; lo que significa elcompromiso de la firma de satisfacerlas. Enlas páginas siguientes se detallan algunos delos procesos de calidad que la firma lleva acabo para asegurar la excelencia de lostrabajos.

Por todo ello, con carácter general, paraasegurar el nivel de calidad, las actividadesestán sujetas a mecanismos de supervisión ycontrol a distintos niveles, como se expone acontinuación.

7.4 Comportamiento Organizativo

El compromiso de Deloitte con la calidadestá basado, entre otros, en lossiguientes elementos:

• Alta capacitación técnica de los

profesionales de la firma.

• Habilidades personales.

• Planes de formación y actualización

permanentes.

• Participación directa y activa en

todos los proyectos de las personas

con mayor nivel de experiencia.

• Sistemas específicos de control de

calidad para cada servicio.

• Cumplimiento estricto de normas

deontológicas y éticas.

7.4.1 Calidad y procesos



Organización del “Sistema deGestión de Calidad”

Deloitte ha llevado a la práctica un conjuntode políticas y procedimientos internos queconforman un Sistema de Calidad del queparticipa la totalidad de la firma,configurándose como una herramienta degestión. La constante búsqueda de lacalidad en los servicios prestados se apoyaen la idea de la mejora continua y persiguemaximizar la satisfacción de los clientes. Porello, se ha diseñado y puesto en práctica unconjunto de políticas y procedimientos querefuerza las prácticas ya existentes en lamateria, enfocadas a dar la máximasatisfacción a los clientes, implantando unSistema de Gestión de Calidad desde elinicio de nuestra actividad en España.

La calidad es entendida y aceptada por todala firma, ya que forma parte del día a día. Elobjetivo de mejora constante en el trabajoestá inculcado en la organización y resultaclave para poder prestar un servicio delmáximo nivel.

El programa de calidad global de Deloitteasegura que todos los profesionales de lafirma operan con los mismos estándares ypolíticas:

• Compromiso con la formación y laespecialización. El aspecto crítico delcontrol de calidad es el de contar conprofesionales con altos conocimientostécnicos y un alto sentido deresponsabilidad profesional. El programade formación de Deloitte construye ymantiene una excelente capacidadtécnica entre todos sus profesionales.

• Aceptación de clientes. Deloitte realizauna rigurosa selección de sus clientescon el fin de evitar riesgos inaceptables.

• Supervisión Global. Con el fin demantener los estándares globales, laorganización internacional realizaademás revisiones periódicas a las firmasnacionales.

• Estándares de Servicio al Cliente.Deloitte aplica una serie de estándaresde servicio que son la base de laatención a cada cliente. La clave deestos estándares es la implantación deunos objetivos evaluables de servicio,para así poder obtener una respuestacuantificable sobre la satisfacción de losclientes. Esto les proporciona unmecanismo con el que influir el tipo, ladirección y la calidad de los servicios querecibe.

El "Sistema de Gestión de Calidad" de lafirma se basa en la existencia de políticas,procedimientos y normas de obligadocumplimiento para todos los profesionales,emanadas de los máximos responsables dela organización, la Dirección y de distintosComités de gestión y normas profesionales.Dichas políticas y procedimientos soncomunicados a la organización eimplantados de manera formal.

La calidad es entendiday aceptada por toda lafirma, ya que formaparte del día a día. Elobjetivo de mejoraconstante en el trabajoestá inculcado en laorganización y resultaclave para poder prestarservicios del máximonivel a los clientes.



Deloitte tiene establecidos distintos Gestoresde Calidad a diferentes niveles, quepermanentemente aseguran el máximo nivelde calidad a los clientes. Entre ellos destacanlos siguientes:

Comité de Normas Profesionales

• Formula la política interna sobre elsistema de calidad, implanta dichaspolíticas y supervisa su correcto ypermanente funcionamiento y eficacia.

• Supervisa los cambios que se produzcanen el Código de Ética, las Normas deContabilidad, Informes de los Auditores,Objetivos y Procedimientos de Auditoría,Políticas y Normas Fiscales, etc.

Director Nacional de la Práctica deAuditoría

• Socio responsable del área técnica,miembro del Comité de NormasProfesionales y responsable de asegurarel mantenimiento y actualizaciónpermanente de las políticas, enfoquemetodológico y herramientas desoporte.

• Vigila que todo el personal de laorganización está familiarizado con el"Sistema de Gestión de Calidad" y conlas responsabilidades que le competen.

• Mantiene el "Sistema de Gestión deCalidad" y asegura que lasmodificaciones que se introducen en élson compatibles con las políticasinternas.

Para cumplir esto Deloitte cuenta con lossiguientes elementos y procesos:

• Normas de la organización mundial.

• Manual de Calidad.

• Manual de Adaptaciones EspecíficasLocales.

• Manual de Auditorías Internas deCalidad.

• Manual del Administrador de la Prácticade Auditoría.

• Manual de Gestión del Sistema deCalidad.

• Procedimientos del Sistema de Calidad.

Adicionalmente, la firma ha establecido unsistema para planificar y llevar a caboauditorías internas de todas las áreas, tareasy procesos implicados en la actividaddesarrollada por Deloitte, que evalúan laeficacia del "Sistema de Gestión deCalidad" y el cumplimiento de las normas yprocedimientos al respecto.

El programa de control decalidad de Deloitte persiguetres objetivos básicos:

• Verificación de la adecuación del

trabajo realizado con los objetivos y

el alcance propuesto.

• Garantizar un adecuado nivel de

calidad del proyecto, de acuerdo con

los estándares de la firma.

• Evaluación del grado de avance del

proyecto en correspondencia con su

programa de trabajo.



Revisiones de Control de Calidad

Una parte importante del "Sistema deGestión de Calidad" de Deloitte son lasrevisiones de Control de Calidad. Dichasrevisiones tienen como objetivofundamental supervisar el cumplimiento delos requerimientos legales, profesionales yde las políticas de la firma en la ejecución delos distintos trabajos realizados. Lasrevisiones también son útiles para laevaluación de la calidad global desarrollada,así como para evaluar si los procedimientosde control de calidad establecidos en laejecución de trabajos concretos operan deforma eficaz. Algunos procedimientos serealizan por iniciativa de la firma y otros serealizan por encargo:

• Revisiones internas de la práctica deauditoría.

• Revisiones externas realizadas por elorganismo regulador (Instituto deContabilidad y Auditoría de Cuentas).

• Revisiones de control de calidad sobretrabajos concretos.

• Otros aspectos: supervisión de encargosy red de consultas.

En la medida en que la organizacióninternacional tiene diversas prácticasnacionales, cada firma administra su propioprograma anual de revisiones de la práctica.Dicho programa se desarrolla poniendo unénfasis fundamental en la práctica de laauditoría con el objetivo de dar cobertura adiferentes oficinas e industrias cada año, deforma que toda oficina e industria esrevisada al menos una vez cada tres años.

Dentro del proceso de selección de lasoficinas e industrias que serán objeto derevisión, Deloitte se asegura de queanualmente se toma una muestrarepresentativa de clientes y trabajos queincluyen tanto clientes nacionales como conproyección internacional o aquellos queestán sujetos a regulaciones especiales.

En circunstancias normales todos y cada unode los socios de auditoría son evaluadosdentro del ciclo de revisión, y se les hanseleccionado un número suficiente detrabajos de los que son responsables comopara alcanzar dicho objetivo de evaluación.

Los revisores son seleccionados tanto dentrode Deloitte como de otras firmas miembrode la organización internacional. El conjuntode personas específicas que dentro de laorganización están definidas comopotenciales revisores se define de acuerdo asu experiencia profesional, conocimientosectorial y de industria, así como a suexperiencia en trabajos internacionales.

Las revisiones son útilespara la evaluación de lacalidad globaldesarrollada, así comopara evaluar si losprocedimientos decontrol de calidadestablecidos en laejecución de trabajosconcretos operan deforma eficaz



Adicionalmente, en España el Instituto deContabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC)tiene la responsabilidad de regular, controlary supervisar la práctica de auditoría y a losauditores ejercientes.

Sin perjuicio de lo anterior, las corporacionesprofesionales representativas de losauditores -el Instituto de Censores Juradosde Cuentas de España en caso de Deloitte-,realizan revisiones de control de calidad ycumplimiento con las normas éticas y deindependencia a aquellos auditores que seencuentran integrados en dichacorporación. Las revisiones son realizadaspor personas que han sido aprobadaspreviamente por el ICAC y sobre encargosseleccionados por el ICAC, basándose en lainformación anual que todo auditor tieneobligación de suministrar a dicho Instituto.Los informes de dichas revisiones sonenviados al ICAC con los resultadosdetallados de los mismos al final de cadaejercicio natural.

Actualmente, Deloitte ha pasado la revisiónpor parte de distintos revisores del Institutode Censores Jurados de Cuentas de España,dentro del programa de revisión del ICAC,en 13 ocasiones entre octubre de 2004 yjulio de 2005, no habiéndose puesto demanifiesto menciones significativas en losinformes relacionados. De la misma forma,ante hipotéticas quejas por parte de losclientes, el ICAC ejerce de canalizador de lasmismas.

Medida de la satisfacción delcliente

Dentro de la metodología de trabajo,Deloitte integra un proceso de evaluación dela calidad del servicio que presta y de lasatisfacción del cliente ("Client Service

Satisfaction Process"), por el que secompromete a medir de forma sistemática elgrado de satisfacción que se obtiene decada servicio en todas y cada una de lassociedades con las que se colaboraprofesionalmente, y a solucionar todos losaspectos que se pongan de manifiestodurante este proceso.

Tal y como se refleja en el Capital Negocio,la calificación de la satisfacción del trabajorealizado por Deloitte a sus clientes fue de8,3 sobre 10.

La metodología desarrollada por Deloittepara medir el grado de satisfacción delcliente prevé la evaluación de seis capítulosclave del servicio prestado:

• Entendimiento del negocio y de laactividad del cliente.

• Relaciones personales.

• Capacidad de comunicación.

• Evaluación del servicio de Deloitte.

• Valoración del grado de satisfacción porel cliente.

• Percepción de Deloitte en el sector deactividad del cliente.

El ICAC tiene laresponsabilidad deregular, controlar ysupervisar la auditoría ya los auditores. Tambiénlas corporacionesrepresentativas de losauditores realizanrevisiones de control decalidad y cumplimientocon las normas éticas yde independencia



Para medir la calidad de los trabajos,Deloitte analiza si:

• El cliente está satisfecho con losresultados alcanzados.

• Se realizan los proyectos eficazmente yse cumplen o superan todos losrequisitos de la práctica profesional enEspaña y la específica de la firma.

• Conforme a las normas de Deloitte, sepresentan a la Dirección y/o Comité deAuditoría de los clientes lasrecomendaciones de control interno yde negocio y las conclusiones relevantesidentificadas durante la realización delos trabajos.

• Se cumplen satisfactoriamente losobjetivos del trabajo, dentro del plazo ypresupuesto establecidos.

• El trabajo realizado aporta valor añadidoal cliente.

Con el fin de conocer la opinión de losclientes, Deloitte dispone de un comitéencargado de analizar una selección de losmismos a los que se les envía uncuestionario de evaluación. Dichocuestionario incluye preguntas sobre lacapacidad de los equipos de trabajo paraentender el negocio y la actividad delcliente, relaciones con socios, gerentes yequipos de trabajo, capacidad decomunicación, percepción sobre el productoy sobre el servicio en general y variación delnivel de calidad con respecto al año anterior.

Los resultados de la entrevista, realizadasiempre por un socio ajeno al equipo detrabajo, son seguidos por la Dirección de lafirma y, en el caso de que apareciera algunarespuesta con una baja puntuación, se

elabora un informe explicando las razones ylas acciones correctoras que se van aemprender. El socio entrevistador supervisatambién la implantación de las accionescorrectoras definidas, enviando un informecon el resultado conseguido a la Direcciónde la firma para su control.

Certificaciones externas

El "Sistema de Gestión de Calidad" deDeloitte ha sido una de las razones por lascuales la Asociación Española deNormalización y Certificación (AENOR) haconcedido a la firma el certificado deRegistro de Empresa ER-335/1/96 deacuerdo con la norma UNE ISO 9001 parasus actividades de auditoría, consultoría yasesoría empresarial.

Este certificado supone el reconocimiento deque el sistema de gestión de calidad de lacompañía cumple con los requisitosestablecidos en la Norma UNE ISO9001:1994 y en su posterior evolución a lanueva Norma UNE ISO 9001:2000, Sistemasde Calidad Modelo, para el aseguramientode la calidad en el diseño, desarrollo,producción y servicio posventa.

Junto con este certificado, AENOR haconcedido a Deloitte el diploma de RedInternacional de Sistemas de Calidad(IQNET). Este reconocimiento sirve parareafirmar el compromiso de la firma comoorganización, e individualmente de cadauno de sus profesionales, para seguirprestando servicios de la máxima calidad yvalor añadido.

Con el fin de conocer laopinión de los clientessobre la calidad delservicio ofrecido y pararecoger sus posiblessugerencias de mejora,Deloitte dispone de uncomité encargado deanalizar una selecciónde los mismos a los quese envía un cuestionariode evaluación.

a) Estándares

Deloitte se organiza de acuerdo a estándaresde trabajo, cuyo objetivo es disponer denormas para todas y cada una de las líneasde actividad de la firma, fundamentalmenteen cuatro áreas:

1.- Aceptación de clientes y trabajos

2.- Metodologías de trabajo

3.- Informes (output) del proceso

4.- Control de calidad

Cada una de las áreas mencionadas requiereuna adaptación para cada línea de servicio, esdecir, cada línea de servicio tiene unasnormas de aceptación, unas metodologías,un sistema de informes y procesos de controlde calidad, todos ellos específicos para suforma de trabajar.

1. Aceptación de clientes y trabajos

Deloitte le otorga máxima prioridad a todo loque tiene que ver con aceptación de clientesy trabajos, debido a que el objetivo final de lafirma es prestar servicios de máxima calidadevitando incurrir en riesgos profesionales decualquier naturaleza. El primer paso a la horade evitar riesgos es analizar y decidircuidadosamente qué clientes y qué trabajosse aceptan. Para eso existen políticasespecíficas para cada línea de servicio queregulan qué trabajos se pueden realizar, quériesgos se asocian a cada tipo de trabajo,quién debe aprobar la aceptación del clientesegún las circunstancias, y qué medidas deprotección debe adoptar la compañía paraasegurar que los clientes que planteanriesgos un poco más elevados sonadecuadamente gestionados.

2. Metodologías de trabajo

Deloitte dispone de una metodología deprimer nivel para auditoría -basada en laplataforma tecnológica AS2-. Se trata deuna metodología que no es uniforme paratodos los clientes, sino que se adapta a lasituación y a las características de cada caso,enfocando los riesgos potenciales.

El resto de las áreas de prestación deservicios de la firma cuentan conmetodologías propias, aunque menosestandarizadas que en el caso de laauditoría, puesto que se trata de áreasmenos sujetas a normalización en lostrabajos. No obstante, Deloitte dispone demetodologías adecuadas, como es el casodel sistema de gestión de expedientes delárea de Asesoramiento Jurídico y Tributario,dado que se trata de la gestión simultáneade un gran número de asuntos. En el casode Auditoría es muy importante disponer deuna metodología que asegure que se atacantodos los riesgos convenientemente y que sedocumentan todas las evidencias para queel auditor pueda soportar su opinión.

Además, todas las metodologías tienen unafuerte vocación consultiva, dado que lafirma respalda y apoya a sus profesionalesen cuanto puedan necesitar para laejecución de los trabajos.

7.4.2 Estándares, Gestión de Riesgos e Independencia



Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Organizativo187

“Cuando una puerta secierra, otra se abre; peromuchas veces noslamentamos tanto porla que se ha cerrado,que ni siquiera vemosla nueva puerta que seha abierto antenosotros”Alexander Graham Bell (1847-1922)

Inventor del teléfono



3. Control de calidad

Alcanzar la máxima calidad es una de lasgrandes preocupaciones de Deloitte, por lo quedicho aspecto está presente constantementeen su forma de organizarse. De este modo, lafirma articula la calidad de acuerdo a tresaspectos:

• Capital Humano.Asignando los recursos más adecuados acada trabajo.

• Metodologías y herramientas.Asegurando que la metodología yherramientas que se utilizan son las másadecuadas para cada caso, cuestiónespecialmente relevante en consultoría,área que se caracteriza por la gran variedadde tipos de trabajo que se llevan a cabo.

• Procesos de control de calidad.Como se ha avanzado en anterioresepígrafes, Deloitte dispone de exhaustivosprocesos de control de calidad.

En auditoría existen dos niveles de control decalidad:

• Primer nivel.- Justo antes de la entrega delos informes, se realiza un control decalidad sobre todos los proyectos deauditoría, es decir, una revisión en la quese supervisan los principales aspectos delproyecto, para asegurar su calidad.

Para algunos clientes se lleva a cabo elcontrol con más profundidad, y siemprepor un socio. Para un pequeño gruporeducido de encargos, se efectúa uncontrol de calidad mucho más profundoaún, mediante un comité al que sesometen todos los aspectos relevantes deltrabajo. Este pequeño grupo de encargosestá formado por empresas especialmentecomplejas o de gran visibilidad.

• Segundo nivel.- Sobre una muestra de lostrabajos realizados durante el año, tienelugar un procedimiento de control decalidad especial. Así como el primer nivelde control persigue que todos los trabajostengan un nivel de calidad acorde con laspolíticas de la firma. Este segundo nivelrevisa el trabajo a fondo y "pieza apieza". Cada tres años, son sometidos aeste proceso, al menos una vez, todos lossocios y todas las oficinas de auditoría dela firma.

Alrededor de las mencionadas cuatro áreasde organización, existen un conjunto depolíticas permanentemente emitidas por lafirma en torno a dos grandes tipos:

- Políticas técnicas: Son emitidas por elComité de Normas Profesionales (normasde contabilidad y de auditoría).

- Políticas de gestión de riesgos: sonemitidas por el Comité de Gestión deRiesgos.



b) Gestión de Riesgos

En control de los riesgos -entendido deforma tradicional y unido a términos comocalidad, imagen, producto, etc-, la firmadesea orientarse hacia una doble estructura,a nivel nacional y global. Por un lado, encada país existe una persona conresponsabilidad total en cuestiones deRiesgo y Reputación, que tienen la funciónde asegurar la calidad en cada una de suslíneas de servicio. Junto a ellos están losresponsables nacionales, que trabajan parala firma de forma transversal (enIndependencia, Riesgos, AspectosRegulatorios, Ética, Seguros yReclamaciones). Todos ellos forman partedel Comité de Riesgos y Reputación, conenlaces a Recursos Humanos y a losresponsables nacionales de cada una de laslíneas de servicio

c) Independencia

El valor fundamental de Deloitte como firmade servicios profesionales, que justificaincluso su razón de existir, es su capacidadde generar y transmitir confianza a losagentes sociales (accionistas, depositantes,autoridades supervisoras, empleados, etc.)sobre la fiabilidad y calidad de losdocumentos elaborados. Esta transmisiónsólo es posible si la firma está encondiciones de garantizar a sus clientes suabsoluta independencia.

Tanto la organización internacional como lafirma española emiten políticas yprocedimientos diseñados para alcanzar unaseguridad razonable de que se prestanservicios de calidad y se cumple con lasnormas éticas y de independenciaaplicables. Así, dichas políticas yprocedimientos tienen en cuenta, no sólolos requerimientos legales en España enrelación con este área, sino también normasprofesionales, recomendaciones yrequerimientos de carácter internacional.

Los controles elaborados por la firma enrelación con el aseguramiento de suindependencia se encuentran categorizadosen las siguiente áreas:

1.- Políticas y procedimientos escritossobre independencia

2.- Sistema de supervisión automatizadoasí como una “lista” de entidadesrestringidas

3.- Formación sobre independencia

4.- Asignación de responsabilidades almáximo nivel

El valor fundamental deDeloitte como firma deservicios profesionales,que justifica incluso surazón de existir, es sucapacidad de generar ytransmitir confianza alos agentes socialessobre la fiabilidad ycalidad de losdocumentos elaborados.



1.- Políticas y procedimientos escritossobre independencia

La firma dispone de políticas y procedimientosque incluyen requerimientos para todos susprofesionales, así como para familiares deéstos, de acuerdo con la normativa en vigor.Estas políticas y procedimientos son, enocasiones, incluso más restrictivos que aquellosestablecidos por la legislación en vigor enEspaña.

Así, se solicita a todos los profesionales querevisen, entre otros aspectos, la lista deentidades restringidas antes de que ellos, suscónyuges o personas con lazos afectivosequiparables, o sus familiares dependientes,entren en transacciones con aquellas quepuedan afectar a la independencia. Dichaspolíticas y procedimientos también requierenque todos los socios y gerentes incluyan datosrelevantes en un sistema automático dechequeo con el objetivo de realizarcomparaciones electrónicas de sus inversionescon la lista de entidades restringidas.

Las políticas y procedimientos escritos estándisponibles para todo el personal de formaelectrónica. Las actualizaciones y cambios enrelación con dichas políticas y procedimientostambién se comunican de forma electrónica.

2.- Sistema de supervisión automatizadoy Lista de Entidades Restringidas

La Lista de Entidades Restringidas, que semantiene actualizada permanentemente,incluye todas aquellas entidades que siendoclientes de auditoría, o incluso no siendoclientes de auditoría pero teniendo vinculacióncon clientes de ese área, requieren que la firmay su personal cumpla con sus obligaciones enmateria de independencia.

La firma requiere de su personal que revise laLista de Entidades Restringidas (tanto nacionalcomo internacional) antes de realizar cualquiertipo de inversión o entrar en otro tipo detransacciones que pudiera afectar a suindependencia o a la de la propia firma,incluyendo inversiones realizadas por cuenta decónyuges y familiares dependientes. Socios ygerentes deben introducir todas susinversiones, así como determinadastransacciones específicas en su archivodetallado dentro del sistema de supervisiónautomatizado.

El sistema ayuda a los profesionales a tomaracciones correctoras, en el caso de que estassean necesarias, ya que advierte de potencialessituaciones de incompatibilidad que podríanexistir tan pronto como alguien introduce undato en relación con una inversión en unaentidad incluida en la Lista de EntidadesRestringidas, así mismo le proporcionainstrucciones al usuario respecto a cuáles sonlos pasos a seguir. El sistema genera, asimismo,mensajes de excepción e informa, a través decorreo electrónico cuándo, como consecuenciade la entrada de una nueva entidad restringida,se producen potenciales situaciones deincompatibilidad sobrevenida.

Las políticas implantadas en este árearequieren que, al menos anualmente, seobtenga una confirmación escrita de todoslos empleados de la firma para corroborar,hasta donde conocen y de acuerdo con suleal saber y entender, que cumplen con laspolíticas de la firma en relación con estetema, y que no conocen de ningún aspectoque pudiera comprometer la independenciade la firma.

Deloitte solicita a todossus profesionales querevisen la lista deentidades restringidasantes de que ellos, suscónyuges o personascon lazos afectivosequiparables, o susfamiliares dependientes,entren en transaccionesque puedan afectar a laindependencia.



3.- Formación específica sobreindependencia

A nivel internacional, Deloitte suministra deforma periódica, a las distintas firmasmiembro de cada país, materiales deformación que cubren aspectos relativos a laindependencia para su utilización en laformación de socios y personal. Todas laspersonas que se incorporan a la firmareciben sesiones de formación en relacióncon la independencia como parte de suprograma global de formación.

4.- Asignación de responsabilidades almáximo nivel

En la firma internacional existe un socioespecializado, designado como responsabledel área de ética e independencia, que condedicación prácticamente plena yconjuntamente con los máximosresponsables de la organización global,lidera los aspectos relacionados con la éticay la independencia. Este área de control deindependencia se encarga de laorganización y asignación de recursos a lafunción global de independencia, la gestiónde la lista internacional de entidadesrestringidas, desarrollo y puesta adisposición del sistema de supervisiónautomatizado, intervención en procesos deconsulta cuando sea necesario, notificacióna los socios responsables de potenciales oaparentes incumplimientos en relación con

los requerimientos de independencia asícomo seguimiento de los mismos. Sucometido también es informar a la altadirección, tanto global como de la firma, deaspectos relacionados con dichassituaciones, necesidades de formación,incumplimientos y acciones disciplinarias.

Adicionalmente, la firma española hadesignado a un socio responsable deIndependencia, como encargado deasegurar que los controles de calidad sobrela función de independencia estánimplantados y operan de forma efectiva.Deloitte es absolutamente consciente de lanecesidad de contar con procesos rigurososque aseguren la independencia en elejercicio de su actividad. Por tanto, la firmase toma muy en serio el seguimiento que sehace de su independencia.



En Deloitte, la ética y la integridadconstituyen bases fundamentales para lafirma, y espera de todos sus profesionalesque sean honestos y se comporten deacuerdo a los más altos estándares éticos,rigiéndose por su deseo de hacer locorrecto. A lo largo del ejercicio 2004-2005,Deloitte, como parte de una iniciativainternacional, elaboró un Código Éticoespecífico para la firma en España. Eldocumento, que se repartió a todos losprofesionales de la compañía, sirve comoguía, referencia informativa y fuentedocumental para ayudar a escoger la opciónéticamente más adecuada en cualquiercircunstancia. Junto al Código, se creó unbuzón de sugerencias, estrictamenteconfidencial, para que los profesionalespuedan expresar sus dudas en cuestioneséticas, formular sus preguntas e inclusoponer de manifiesto de una forma seguraaquellas situaciones éticamente dudosas.

A través de la creación de un Comité deÉtica, cuyo cometido es resolver dudas,incidencias e informar sobre los resultadosobtenidos, Deloitte tiene establecida unaserie de pautas de comportamiento queayudan a la mejora y al mantenimiento de laconfianza de los públicos de interés de lafirma. Al mismo tiempo, la intención es que,después de leer el Código Ético, todos losprofesionales tengan una mayor concienciade las implicaciones, privilegios yresponsabilidades que conlleva el trabajar enuna de las principales firmas de serviciosprofesionales del mundo.

Deloitte congrega a un gran grupo depersonas procedentes de los más diversosámbitos culturales y profesionales. Sinembargo, toda la organización, en los 150países en los que está presente, está unidabajo el paraguas de sus Valores Compartidosy sus Principios Éticos Globales, que orientanla forma de hacer negocios de la compañíadesde la honestidad, la ética y laprofesionalidad. Los Valores y Principiosnacen de la Visión y la Misión de la firma, delas que también se da cuenta en las páginasde esta Memoria, y que son una parteintegral del compromiso de responder a laconfianza del entorno en el que sedesenvuelve la organización.

Deloitte, como organización global, haestablecido las bases del comportamientoético para los 120.000 profesionales que laforman, aunque su aplicación práctica esresponsabilidad de la empresa en cada país.Como se ha comentado, en España setraduce tanto en el Código como en elComité de Ética.

Deloitte, sin embargo, comprende ladificultad de pretender acaparar todas lasposibles situaciones que plantea un dilemaético. Por ello, la firma no pretende dar unarespuesta específica a cualquier situación ala que puedan enfrentarse sus profesionales.En todo momento, por tanto, se recomiendaconsultar con responsables superiores o conlos propios compañeros. Y, sin duda,Deloitte considera que la responsabilidad,formación y conciencia ética de cadapersona constituirán siempre el principalfiltro ante la aparición de un escenario deincertidumbre.

7.4.3 Ética

Los valorescompartidos deDeloitte:

• Integridad• Compromiso con

los demás• Excelente valor

añadido para losclientes

• Fuerza basada enla diversidadcultural



En cuestiones éticas, el camino adecuadolo marcan el sentido común y lainformación, sin olvidar que el factor finalpara el éxito ético de la firma descansaindividualmente en cada uno de susprofesionales, cuyas decisiones puedenarrastrar implicaciones económicas, legales yéticas. Para que dichas implicaciones esténbajo control, a continuación se ofrecen lascaracterísticas básicas que deben componerel comportamiento de todas las personasde Deloitte, marcadas por los ValoresCompartidos y los Principios ÉticosGlobales, así como sus objetivos y suinterrelación.

La relación entre Valores y Principios esdirecta: los Valores Compartidosmaterializan las convicciones más profundasque mantienen unida globalmente a laorganización, mientras que los PrincipiosÉticos definen los estándares específicos decomportamiento que se esperan de losprofesionales y directivos. En otras palabras,

los Principios Éticos Globales configuran loscimientos sobre los que todo profesional deDeloitte debe basar la toma de susdecisiones. Por eso es labor de todas laspersonas de Deloitte contribuir con sucomportamiento diario a su cumplimiento,sin importar el país o la jerarquía desdedonde desarrollan su función. Para ello, esnecesario conocerlos y comprenderlos, aligual que sucede con los ValoresCompartidos en los que se basan.

El factor final para eléxito ético de la firmadescansaindividualmente en cadauno de susprofesionales, cuyasdecisiones puedenarrastrar implicacioneseconómicas, legales yéticas.


Los nueve principios éticos globales de Deloitte

1 Honestidad e Integridad"Nos comportamos honesta eíntegramente"

• Somos sinceros y honestos en todasnuestras relaciones profesionales y denegocio.

• Somos veraces y dignos de confianzarespecto a los servicios que llevamos acabo, al conocimiento que poseemos y ala experiencia que hemos adquirido.

2 Comportamientoprofesional

"Desarrollamos nuestra actividad profesionalcumpliendo la letra y el espíritu de la Ley"

• Cumplimos con los estándaresprofesionales, y con las leyes, normas yregulaciones aplicables a cada caso.

• Evitamos cualquier situación que puedacomprometer el prestigio de la firma ode sus profesionales.

• Nos esforzamos por hacer no sólo lo quees legal, sino también lo que es correcto.

3 Capacitación competitiva"Disponemos del talento, los conocimientos,la experiencia y la capacidad para cumplircon las peticiones de nuestros clientes"

• Entendemos que tanto el público comonuestros clientes esperan que nuestrotrabajo esté a la altura de los más altosestándares profesionales.

• Nos aseguramos de que cubrimos lasnecesidades de nuestros clientes con elpersonal de Deloitte más adecuado paracada caso.

4 Objetividad"Somos objetivos a la hora de asesorar yemitir nuestra opinión profesional"

• No permitimos que nuestro juicioprofesional se vea influido por prejuicios,conflictos de interés o injerenciasindebidas.

• Admitimos las diferencias de opinión yde criterio, y las valoramos constructiva yprofesionalmente.

5 Confidencialidad"Respetamos la confidencialidad de lainformación"

• Tenemos prohibido divulgar informacióna quien, siendo de dentro o fuera de lafirma, no tenga derecho legal oprofesional a conocerla.

• No manejamos inapropiadamenteinformación de nuestros clientes,nuestra firma o nuestra gente, con finesde beneficio personal o de terceros.

6 Ejercicio profesionalhonrado

"Nos comprometemos a ejercerhonradamente nuestra actividadprofesional"

• Recibimos honorarios que reflejan elvalor de los servicios que prestamos y lasresponsabilidades que asumimos, y queson considerados justos y razonables pornuestros clientes.

• Respetamos a nuestros competidores,con quienes no competimos en elmercado de forma desleal.

7 Responsabilidad con lasociedad

"Reconocemos y respetamos el impacto quetenemos en el mundo que nos rodea"

• Nos tomamos con seriedad nuestro rol enla sociedad, procurando su bienestar.

• A través de nuestro esfuerzo y nuestracapacidad económica, contribuimos aldesarrollo de la profesión y de los entornosen los que desempeñamos nuestraactividad.

8 Respeto y trato imparcial"Tratamos a todos nuestros compañeros deprofesión de forma respetuosa, cortés, leal yjusta"

• Entendemos que nuestrocomportamiento individual tieneinfluencia en nuestra firma, en nuestroscompañeros de profesión y en lasociedad, y nos esforzamos por actuarsiempre de modo responsable.

• Promovemos y valoramos la diversidadde puntos de vista, talento y experienciade las personas que trabajan en Deloitte.

• Mantenemos un comportamiento recto,y nuestras políticas propugnan laigualdad de oportunidades para todos.

9 Responsabilidad en latoma de decisiones

"Somos líderes a través del ejemplo,tomando nuestros Valores Compartidoscomo la base de nuestro comportamiento"

• Somos conscientes de nuestra posiciónde liderazgo y de la responsabilidad queconlleva como modelo a seguir, asícomo de nuestra influencia en elestablecimiento de patrones decomportamiento entre nosotros y ennuestra profesión.

• Tomamos decisiones basadas ennuestros Valores Compartidos, yesperamos lo mismo de nuestroscompañeros de profesión.


Integridad

• Honestidad e Integridad

• Ejercicio profesional honrado

• Responsabilidad con la sociedad

Fuerza basada en la Diversidad Cultural

• Respeto y trato imparcial

Compromiso con los demás

• Confidencialidad

• Respeto y trato imparcial

• Responsabilidad en la toma de decisiones

Excelente Valor Añadido para los clientes

• Honestidad e integridad

• Capacitación competitiva

• Objetividad

• Comportamiento profesional

• Confidencialidad

• Ejercicio profesional honrado

Interrelación entre Valores Compartidosy Principios Éticos Globales

Cada uno de los Principios Éticos Globales apunta directamente a uno o varios de los Valores Compartidos. Elsiguiente cuadro resume el vínculo directo entre unos y otros:


Consultas sobreindependenciaemitidas por losprofesionales 608

El número de controles realizados por el Instituto de Contabilidad y Auditoríade Cuentas (ICAC) en su papel de supervisor, entre octubre de 2004 y julio de2005, ascendió a 13.


Como se ha indicado, las áreas deorganización de Deloitte disponen de unaserie de políticas de actuación, que la firmaemite permanentemente alrededor de dosgrandes grupos: por un lado, se trata depolíticas técnicas de contabilidad y auditoría,y, por otro, de políticas de gestión deriesgos. En total, a lo largo de 2004-2005,Deloitte emitió un total de 33 políticas, delas cuales 13 estuvieron relacionadas conNormas Profesionales y 20 con Gestión deRiesgos. A este respecto, las políticasemitidas surgieron de un total de 12reuniones de los comités del mismo nombre-Comité de Riesgos y Comité de NormasProfesionales-. El número de encuentros deambos grupos de trabajo estuvo marcadopor el incendio de la oficina de Deloitte enMadrid, que impidió diversas reuniones porevidentes causas de fuerza mayor. A esterespecto, los profesionales de Deloitteelevaron un total de 608 consultas sobrecuestiones de Independencia a lo largo delejercicio.

Calidad e Independencia

Deloitte supera además permanentementediversos controles de calidad eindependencia, tanto desde el punto devista interno como externo. Internamente,cada año se revisan en torno a un 33% del

aproximadamente millón y medio de horasque supone la actividad de auditoría de lafirma en España. No obstante, en el ejercicio04-05, como consecuencia de la destrucciónde la sede madrileña, el número de horas deauditoría sometidas a revisión interna seredujo a 250.000. La firma lleva a caborevisiones de independencia a todos sussocios. Entre el 1 de junio de 2004 y el 31de mayo de 2005 se realizó una revisiónmuestral que incluyó a 39 personas.

Por otro lado, el número de controlesrealizados por el Instituto de Contabilidad yAuditoría de Cuentas (ICAC) en su papel desupervisor, entre octubre de 2004 y octubrede 2005, ascendió a 13. Igualmente, lafirma no sufrió ninguna demanda comoconsecuencia de incumplimiento en lanormativa que regula el obligado respeto ala intimidad de los clientes.

Calidad, Independencia y Riesgos: Datos 04-05

Número y procedencia de laspolíticas emitidas

13Comité de Normas Profesionales - Auditoría

20Comité de Gestión de Riesgos

33Total de políticas emitidas

Deloitte emitió entre los años 2004 y 2005 un totalde 33 políticas, de las cuales 13 estuvieronrelacionadas con Normas Profesionales y 20 conGestión de Riesgos.

Para definir una política que asegure lacorrecta gestión y administración de unafirma de servicios profesionales acorde a unbuen gobierno corporativo, Deloitte cuenta,como la mayoría de las firmas del sector,con un Partnership Agreement.

El CEO (Chief Executive Officer) es elegidodemocráticamente por todos los socios.Como máximo responsable de la firma,lidera el Comité Ejecutivo y reportaperiódicamente al Consejo de Socios sobrela evolución de la organización.

El Consejo de Socios

El Consejo de Socios, legitimado por elParnetship Agreement, es elegido cadacuatro años por la totalidad de socios deDeloitte. Su principal objetivo es larepresentación de los intereses de los sociosde la firma y ofrecer una visión de contrastepara el Comité Ejecutivo en aras de la buenaadministración de la firma.

Siguiendo el marco de las prácticas debuen gobierno, en Deloitte existe unaseparación entre el Consejo de Socios y elComité Ejecutivo. El único puesto ejecutivoen el Consejo de Socios es el del CEO,como máximo responsable del ComitéEjecutivo. Todos los votos de los miembrosdel Consejo de Socios son independientesdel management de la firma, a excepcióndel CEO.

Los socios de la firma eligen también alPresidente del Consejo de Socios. Este debeseguir en su gestión del Consejo losprincipios básicos de gobierno corporativopara asegurar de este modo la eficacia yeficiencia del funcionamiento del Consejo.

Durante el primer trimestre del 2004 seconstituyó el actual Consejo de Socios, delque se detallan sus integrantes junto aestas líneas, -igual que del ComitéEjecutivo y los socios responsables de lassedes regionales de Deloitte-. Lasprincipales funciones acometidas duranteel ejercicio fueron las que se recogendentro del marco de actuación del Consejode Socios. Entre otras, destacan laconvocatoria de la Junta de Socios, elInforme Anual de Gestión, la propuesta denombramiento de nuevos socios, laaprobación del presupuesto anual, etc.



7.4.4 Gobierno CorporativoMiembros del Consejo deSocios

Por su elección

Presidente

Rafael Farrán Barcelona

Vicepresidente

Jorge Segura Sevilla

Secretario

Javier Parada Madrid

Miembros

Francisco Celma Madrid

Fernando Glez. de Zulueta Madrid

Julio Haeffner Barcelona

Jesús Navarro Madrid

Javier Peris Madrid

Por su cargo

CEO

Carlos González Madrid

Vicesecretario(*)

Manuel Verdera Madrid

(*) Vicesecretario No Consejero

Comités del Consejo de Socios

Para facilitar la labor del Consejo, se hanestructurado tres grandes comisionesdelegadas que vertebran la actividad diariadel mismo. Estas comisiones son:

Comisión de Gobierno.Tiene encomendado el análisis previo de lamayoría de las funciones sobre las cualestiene que pronunciarse el Consejo de Socios.Entre otras funciones, la Comisión deGobierno solicita en ocasiones la revisión delos procesos de dirección de la gestión derecursos intangibles (capital humano, marca,tecnología, etc.).

Comisión de Sondeo. Esta comisión actúa de canal decomunicación entre el socio y el Consejo deSocios y, a su vez, con el Comité Ejecutivo.Esta comisión, además de las Juntas deSocios, es el canal habitual para que lossocios puedan comunicar susrecomendaciones a los órganos de gobiernode la firma.

Comisión de Nombramiento del CEO.Cuando se celebran las elecciones a CEO de lafirma, esta comisión elabora la identificaciónde los candidatos que serán propuestos a laComisión de Gobierno para que ésta a su vezproponga al candidato a CEO que seráelegido por el Consejo y por la Junta deSocios de manera democrática.

A través de estas comisiones, el Consejo deSocios evalúa diversos temas de gestión oaprueba el próximo presupuesto. Este Consejocumple una función de supervisión endistintos temas, como pueden ser la estrategiade la firma o el control de los riesgos denegocio, ambientales y sociales.

Sistema de Compensación

Tal y como se apuntaba en el epígrafe deModelo Organizativo, Deloitte tiene unaorganización basada en el partnership.Gracias a ella el colectivo de socios participaactivamente en el negocio al mismo tiempoque aporta capital.

Los objetivos del sistema de compensaciónpara los socios están basados en eldesarrollo y consecución de los siguientescriterios:

• Promover la prestación de servicios alcliente siguiendo los estándares decalidad e integridad de la firma.

• Fomentar el crecimiento y la excelenciaprofesional.

• Recompensar a los socios tanto por elvalor aportado individualmente comopor la constancia en el tiempo de subuena gestión y por la consecución delos objetivos establecidos.

• Apoyar a la consecución de los objetivosestratégicos marcados por laorganización.

• Fomentar la rentabilidad y el crecimientode negocio.



200 Capital Organizativo Memoria de Reputación Corporativa Deloitte

200

Comité Ejecutivo

Responsables de oficinas

Carlos GonzálezPedro

AzcárateJosé Luis Díaz

Cepero

M. TermeBarcelona

A. Uribe-Echevarria

Bilbao

P. AzcárateMadrid

Jorge SeguraSevilla

I. ZabalaValencia

Luis CrespoGabrielLópez

Fernando Ruiz

EduardoSanz

RaúlVázquez

IgnacioZabala

ManuelTerme


A 31 de Mayo de 2005



201

Consejo de Socios

FranciscoCelma

RafaelFarrán

CarlosGonzález

JavierPeris

JorgeSegura

ManuelVerdera

FernandoGonzález de

Zulueta

JulioHaeffner

JesúsNavarro

JavierParada




Capital Tecnológico.

202 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

8.1 Introducción 2058.2 Capital Tecnológico en cifras 2068.3 El valor de la seguridad 208

214 8.3.1 La tecnología en el incendio del Edificio Windsor8.4 Otros proyectos 220

220 8.4.1 Nueva Intranet corporativa221 8.4.2 Sistemas de Business Intelligence

222 8.4.3 Sistemas de aceptación y retención de clientes223 8.4.4 Acceso remoto a sistemas de información

Hoy, la calidad de los servicios está directamente asociadaa las herramientas tecnológicas que se utilizan. Por ello,Deloitte ha dedicado los últimos tiempos a aprovechar almáximo las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología.

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Tecnológico 203

204 Capital Tecnológico Memoria de Reputación Corporativa Deloitte

“El peligro de latecnología no está enque las máquinaspiensen como hombres,sino en que loshombres piensen comomáquinas”Sydney J. Harris (1917-1986)

Periodista estadounidense

Memoria de Reputación Corporativa Deloitte Capital Tecnológico 205

8.1 Introducción


El Capital Tecnológico se ha ido constituyendo desde hace años como uno de los elementosmás importantes para la gestión de las empresas. La revolución tecnológica ha supuesto nosólo un definitivo cambio de comportamiento para las personas, sino también para lascompañías, lo que ha transformado la forma de relacionarse entre unas y otras.

El ejercicio 2004-2005 ha demostrado -como consecuencia del incendio de la sede deDeloitte en Madrid- que en el caso de una firma de servicios profesionales, el CapitalTecnológico resulta determinante. Tanto, que se puede decir que el resultado de los trabajosrealizados depende en gran medida del funcionamiento de la infraestructura y de lossistemas implicados.

Hoy en día, la calidad de los servicios prestados está directamente asociada a lasherramientas tecnológicas que se utilizan. Por ello, Deloitte ha dedicado los últimos tiemposa aprovechar al máximo las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología. Cambios en sussistemas de comunicación, aprovechamiento de las posibilidades de Internet, renovación dela Intranet corporativa, etc., han sido protagonistas en este ejercicio fiscal.

La meta pricipal del Capital Tecnológico de Deloitte es poner a disposición de todos losgrupos de interés los mejores recursos -los más eficaces y los más eficientes- para optimizaral máximo su relación con la organización. No obstante, el gran protagonista tecnológico delaño ha sido el Plan de Continuidad de Negocio, que fue aplicado con éxito para afrontar ladestrucción de la sede madrileña de la firma. El relato de su puesta en práctica estápresente en la mayor parte del capítulo, que constituye un resumen de los principalesacontecimientos relacionados con el Capital Tecnológico de Deloitte, no sólo en Madrid, sinoen toda España.

La principal metatecnológica de Deloittees poner a disposiciónde todos sus grupos deinterés los mejoresrecursos -los máseficaces y los máseficientes- para quepuedan optimizar almáximo su relación conla firma.


Deloitte, como firma de servicios profesionales,entiende el Capital Tecnológico como partedeterminante de su actividad, y tiene en cuentaque el resultado de los trabajos realizados dependeen gran medida del funcionamiento de lainfraestructura y de los sistemas implicados.

8.2 Capital Tecnológico en cifras

35.710Incidencias informáticas remitidas al área de Help Desk

1,9millonesCorreos electrónicos interceptadospor motivos de seguridad

33%Equipos informáticos que sonreemplazados anualmente

80%Porcentaje utilizado del espacio de almacenamiento en red


8.2 Capital Tecnológico en cifras

57,39%Incidencias informáticas solventadas

en menos de un día

373Kb/sgUso medio de Internet desde

ordenadores de Deloitte

7terabytesCapacidad de almacenamiento

de datos en red

2.776€Inversión al año en

tecnología por empleado


Deloitte lleva a cabo la definición, desarrolloy gestión de su Capital Tecnológico a travésdel área de Infraestructuras y SistemasTecnológicos, Comunicaciones y Tecnología,cuya principal finalidad es el desarrollo deaplicaciones y la creación y mantenimientode las infraestructuras que soportan laactividad del negocio. Partiendo de dichoobjetivo, la actividad de Deloitte encuestiones tecnológicas se centra en trescampos, cuyo fin es servir de soporte paralos profesionales de la firma: Infraestructurasy Sistemas Tecnológicos, Comunicaciones yDesarrollo de aplicaciones informáticas.

En los tres casos, la actividad del año,habitualmente enfocada hacia las premisasde Vanguardia, Movilidad y Seguridad,estuvo sometida a las necesidades del Plande Continuidad de Negocio, puesto enmarcha con motivo del incendio del edificioen el que se situaba la sede madrileña deDeloitte, del que se da cuenta en laspróximas páginas.

Debido a la magnitud de lo acontecido enMadrid, la seguridad se convirtió en elejercicio 2004-2005 en el principal eje delCapital Tecnológico. En este sentido, laconfidencialidad de la documentaciónmanejada, de las metodologías yherramientas utilizadas para la realizacióndel trabajo, así como el conocimiento queexiste en los sistemas de Deloitte, hace quesea vital -como se demostró la noche del 12de febrero- salvaguardar multitud deinformación, al igual que el establecimientode protocolos de recuperación de lossistemas en caso de crisis severas.

Mantener seguros los sistemas de Deloittese convierte por añadidura en una labor máscomplicada, debido a la variable demovilidad, dado que un gran porcentaje delos profesionales trabaja físicamente fuerade los edificios de la compañía. Por ello, sedeben establecer canales de accesorestringido a plataformas de información yherramientas también desde lasinstalaciones de los clientes. Junto a estasrazones, la consecución de los más altosestándares de seguridad constituye unaexigencia debido también a lasrepercusiones económicas que tienen paralas empresas los "agujeros" y virus que, entérminos informáticos, acechan en cualquiermomento y lugar.

La inversión de Deloitte en cuestiones deseguridad se destina fundamentalmente atres grandes áreas:

• Plan de Continuidad de Negocio

• Arquitectura y desarrollo de firewall parala prevención de riesgos informáticos engeneral y de acceso a unidades de redpor personal no autorizado en particular.

• Software antivirus: detección de antivirusen unidades de información, así comodetección de archivos infectados en elintercambio de correos electrónicos.

8.3 El valor de la seguridad

Campos de soporte tecnológico paralos profesionales de Deloitte

Infraestructuras y SistemasTecnológicos

Comunicaciones

Desarrollo de aplicacionesinformáticas


Tipos de herramientas tecnológicas

Aplicaciones “out of the box”

Aplicaciones adaptadas a requisitospropios

Aplicaciones de desarrollo interno



VanguardiaLa meta de Deloitte como firma de serviciosprofesionales es aportar a sus clientesresultados y valor añadido en un marcocompetitivo cuya velocidad de cambio -desdela globalización hasta las nuevas normativas-obliga a ofrecer soluciones en tiempo real.Para alcanzar esta meta es necesario contarcon herramientas tecnológicas que ayuden alos profesionales de la firma a proporcionar lacalidad necesaria. Por ello, Deloitte estudia,investiga, desarrolla e implanta soluciones quecubran las demandas de los empleados, paraponer a su disposición las herramientas quemejor se adaptan a sus necesidades.

Para el correcto funcionamiento de dichasherramientas, Deloitte pone a disposición detodos sus profesionales ordenadores portátileso de sobremesa con los requisitos técnicos quedemanda la actividad de cada uno de ellos. Asíla firma trata de impedir la obsolescencia delos mismos, puesto que cada vez son mayoreslos requisitos y prestaciones que debe cumplirel hardware para atender a los requerimientosde la actividad del personal de Deloitte.

MovilidadEl principio de movilidad adquiere especialimportancia en Deloitte si se considera quemás del 80% de los profesionales realizan suactividad -total o parcialmente- en lugaresexternos a la firma, generalmente eninstalaciones propiedad de los clientes. De estemodo, todos los profesionales que ejercen sutrabajo en las instalaciones de los clientesdisponen de una conexión especial de accesoremoto en sus ordenadores portátiles que lespermite estar en contacto con Deloitte a travésde infraestructuras tecnológicas que posibilitanal profesional acceder a los sistemas deinformación y herramientas de trabajo en elmomento en que lo necesite, esté donde esté.

La premisa de la movilidad está también muypresente en todos los desarrollos que serealizan desde un punto de vista de usabilidad.El ancho de banda que tiene Deloitte para suconexión a Internet es de 34 Megas porsegundo. Desde fuera del entorno de Deloitteel acceso a los sistemas internos se produce através de ADSL o MODEM de 56 Kb, por loque los desarrollos se tienen que amoldar aesta velocidad. En cuanto a las comunicacionestelefónicas, la totalidad de empleados quetrabajan en cliente y determinadas categoríasprofesionales (gerentes, directores y socios)disponen de un teléfono móvil para su usoprofesional.

SeguridadLa confidencialidad de la documentaciónmanejada, de las metodologías y herramientasutilizadas para la realización del trabajo, asícomo el conocimiento que existe en lossistemas de Deloitte, hace que sea vitalsalvaguardar multitud de información. De estamanera la seguridad se convierte en uno delos ejes fundamentales de la filosofía deservicio del departamento de Tecnología de lafirma.

Mantener seguros los sistemas de la compañíaes una labor complicada, debido a la yamencionada variable de movilidad, puesto quese deben establecer canales de accesorestringido a plataformas de información yherramientas también desde las instalacionesde los clientes. Junto a estas razones, laconsecución de los más altos estándares deseguridad constituye una exigencia debido alas repercusiones económicas que tienen en lasempresas los "agujeros" y virus que, entérminos informáticos, acechan en cualquiermomento y lugar.

Filosofía de servicio: Vanguardia, Movilidad y Seguridad


Incidenciasinformáticasremitidas al áreade Help Desk

Cada profesional de Deloitte remitió una media de 11,8 incidencias a lo largodel año. De todas ellas, más de la mitad (el 53,2%) fueron realizadas poremail. Del resto se informó a Help Desk vía web, teléfono o personalmente.

35.710


Capacidad Tecnológica: Datos 04-05

A lo largo del ejercicio 2004-2005 se hanremitido 35.710 incidencias informáticas alárea de Help Desk de Deloitte, lo quesignifica una media de reporte de 11,8 porcada profesional de la firma. De todas ellas,más de la mitad (el 53,2%) fueronrealizadas por e-mail.

Los tiempos de atención y resolución de lasincidencias informáticas dependen demúltiples factores, tales como la cargapuntual de trabajo, la complejidad de lasolución a implantar, etc. De todas lasincidencias atendidas en el año, el 57,39%se resolvió en menos de un día. Las quefueron solventadas en menos de dos y tresdías supusieron el 7,43% y 4,46%,respectivamente. El resto, el 30,72%, tardómás de tres días en poderse resolver.

Por otra parte, y debido a que el trabajo deDeloitte se hace tangible a través de soportedigital, es necesaria una buena planificacióny control del espacio utilizado y destinadopara el almacenamiento de datos. Durante

este ejercicio, el porcentaje de espacioutilizado en unidades de red ha sido del80%. La capacidad de almacenamientoalcanza los 7 terabytes, cifra en la que no seincluye la posibilidad de almacenamiento enlos discos duros de ordenadores personales.

La rotación del 'parque' de ordenadores dela firma es del 33%: uno de cada tresequipos informáticos en manos de losprofesionales es sustituido cada año, lo queeleva a tres años la vida útil de cadamáquina, ya sea portátil o de sobremesa.Por último, el uso medio de Internet a travésde equipos de Deloitte durante todo el año,incluyendo festivos y horario no laboral, hasido de 373Kb por segundo.

Incidencias informáticas según eltiempo de resolución

57,39%Menos de un día

7,43%1-2 días

4,46%2-3 días

30,72%Más de tres días


Incidencias informáticas según la víade recepción

53,2%e-mail

38,2%Teléfono

0,7%Website

7,7%Otras vías (revisiones programadas, en persona...)


Los tiempos de atención y resolución de lasincidencias informáticas dependen de múltiplesfactores, tales como la carga puntual de trabajo ola complejidad de la solución a implantar.

212 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte212 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Euros de inversiónen tecnología alaño porempleado

La tecnología es para Deloitte un elemento de ventaja competitiva, por ello,la inversión en tecnología por cada empleado alcanzó los 2.776 euros en elejercicio fiscal 2004-2005.

2.776


Seguridad: Datos 04-05

La inversión en tecnología por cadaempleado alcanzó los 2.776 euros en elejercicio 2004-2005. En cuanto a laseguridad, los profesionales intercambiaronen el ejercicio casi 13,4 millones de correoselectrónicos entre cuentas de e-mail de lafirma y cuentas exteriores; de dichacantidad, al menos un 15% de los mensajesfueron interceptados, ya fuera por contenervirus informáticos o por tratarse de correoelectrónico no deseado por el destinatario -práctica conocida como spam-.

El resultado del esfuerzo en recursos ytiempo permitió que, a lo largo del año, nose produjera ninguna incidencia informáticarelacionada con la seguridad (virus, ataquesinformáticos, etc) que afectara alfuncionamiento de los sistemas deinformación de Deloitte.

Los profesionales intercambiaron unos 13,4millones de correos electrónicos con el exterior, yal menos un 15% de los mensajes fueroninterceptados como ‘correo basura’ o por contenervirus informáticos.

Correos electrónicos entre cuentas dee-mail de la firma y el exterior

13,4 millones

Correos electrónicos interceptadospor motivos de seguridad

15%


Superado el impacto emocional, y una vez confirmadoque ningún empleado de Deloitte había resultado herido,se pusieron en marcha todos los procesos que la firmatenía previstos para una eventualidad como esta.

La madrugada del domingo 13 de febrero,el edificio Windsor, la sede social de Deloitteen Madrid, donde la firma ocupaba 20plantas, se incendiaba casi por completo encuestión de horas. Una situación muydelicada que iba a convertirse en el retoprofesional, logístico y tecnológico másgrande al que jamás había tenido que hacerfrente la compañía en España.

Pese a contar con 20 oficinas repartidas portoda la geografía española, las áreas desoporte de Deloitte se encuentranprácticamente centralizadas en Madrid.Desde el punto de vista de lasinfraestructuras tecnológicas, todas lasoficinas se encontraban conectadas con laoficina de la capital en cuya sede del edificioWindsor se ubicaba el Centro de Proceso deDatos (CPD) y el nodo principal decomunicaciones. Todos los recursos estabancentralizados salvo los servidores de ficherosy de impresoras de las oficinas.

La mayoría de los procesos de negocio seencontraban informatizados, y lo siguenestando. De esta forma, los auditoresdesarrollan su actividad mediante susordenadores portátiles, a través de los cualesefectúan conexiones remotas a losservidores centrales a efectos de back-up yarchivo. Por otra parte, determinadas líneasde servicio tienen mayor dependencia de losrecursos informáticos centralizados, como es

el caso de los servicios de Business ProcessManagement (nóminas y contabilidad), losservicios legales y fiscales (sistemas degestión documental), o los propios sistemasde administración y gestión internos de lafirma.

Como consecuencia del incendio, todos losservicios dependientes del CPD, situado enel edificio Windsor, quedaron suspendidos,es decir, todos los sistemas incluidas lascomunicaciones con el resto de oficinas ycon la red internacional de Deloitte.Igualmente quedó afectada la telefonía.

Durante las primeras horas del desastre, lacomunicación móvil, que se mantuvo enfuncionamiento en todo momento, permitiómantener el contacto entre empleados ydirectivos. Superado el impacto emocional, yuna vez confirmado que ningún empleadode Deloitte había resultado herido, sepusieron en marcha todos los procesos quela firma tenía previstos para unaeventualidad como esta.

8.3.1 La tecnología en el incendio del edificio Windsor




Afortunadamente, Deloitte dispone de unPlan de Continuidad de Negocio que, en losúltimos dos años -con motivo de laintegración con Andersen- se habíaactualizado exhaustivamente a través deacciones relacionadas con la seguridad denuestras personas, activos y sistemas. Elmencionado plan implicó las siguientesresoluciones.

• Traslado y acorazamiento del Centro deProceso de Datos a la planta 3 delEdificio Windsor, además deautomatización de los procesos derespaldo de información, y laactualización de los procedimientos deelaboración, almacenamiento seguro yrecuperación de copias de seguridad.

• Establecimiento de prioridades y tiemposde recuperación de cada uno de losprocesos, servicios y sistemas de lasdistintas sociedades y negocios del grupoDeloitte, en función de un escalado deeventos potenciales.

• Creación de dos centros de back-up, yduplicidad de las comunicaciones de vozy datos entre Madrid y Barcelona, asícomo actualización de los inventarios deactivos y de las pólizas.

Gran parte del trabajo en las primeras horasrecayó en el grupo de Comunicaciones yTecnología, que lanzó el plan decontingencia con los tiempos derecuperación de los servicios más críticosperfectamente marcados: comunicacionesde voz (24 horas), correo electrónico (48horas), centro de respaldo (72 horas), yaplicaciones de negocio, administración ygestión (de 72 a 96 horas). La mayoría dedichas aplicaciones de negocio seejecutaban mayoritariamente en losordenadores portátiles de los profesionales,lo que permitió tenerlas operativas desde elprimer momento.

Todos los objetivos se alcanzaron en losplazos establecidos gracias al personal desoporte informático de Deloitte y a lacolaboración de algunos de los proveedoresde la firma. Posteriormente, los serviciosmenos prioritarios se recuperaron entre lasprimeras 96 horas y las semanas siguientesal incendio.

Cronología

Domingo 13 de febrero (por la mañana)Primera reunión del Comité de Gestión

Domingo 13 de febrero (por la noche)Nueva sede social de Deloitte en Torre Picasso

Martes 15 (por la mañana)Recuperación de la telefonía fija

Martes 15 (por la tarde)Búsqueda de ordenadores entre los

diferentes proveedores para reponerlos destruidos en el incendio

Miércoles 16Recuperación del acceso a Internet

y al correo electrónico

Viernes 18Nuevo edificio corporativo (Torre Picasso)

Sábado 19Recepción de los nuevos ordenadores

para los profesionales

Domingo 20Entrega de los primeros

ordenadores a los profesionales



Agradecimientos

Sin ninguna duda, Deloitte nunca hubierapodido superar las dificultades sin la ayudaque recibió desde múltiples empresas,algunas de ellas incluso de la competencia.También la respuesta de la mayoría de losproveedores de la compañía resultóimpecable. Su actitud superó ampliamentelas expectativas.

Deloitte ha expresado en varias ocasiones sumás profundo agradecimiento a todos susproveedores, por haber sido una pieza claveen la rápida recuperación de la actividad dela firma. Siendo imposible enumerarlos unopor uno; no obstante, entre los proveedoresque destacaron por su encomiableimplicación y vinculación a Deloitte seencuentran los siguientes:

British Telecom que estuvo trabajandodesde primera hora del domingo 13 defebrero en activar en Barcelona el enlace deDeloitte a Internet, así como en conectar elresto de oficinas a través de la ciudadcondal.

Nortel y Bull facilitaron en menos de dosdías los cortafuegos y routers internosnecesarios para poner en servicio el acceso aInternet y consecuentemente el acceso delos profesionales al Web mail.

HP proporcionó en tiempo récord 1.000ordenadores portátiles, todos ellospreinstalados de acuerdo con la maquetaestándar de la firma.

Telefónica Empresas, a través de susservicios de continuidad de negocio,permitió reestablecer en sus dependenciaslos sistemas y comunicaciones de Deloitte enmenos de 72 horas.

Un mes después de la catástrofe, Deloittehabía recuperado la normalidad, con todossus sistemas funcionando sin haber perdidoninguna información relevante en formatodigital. La nueva sede de Deloitte en Madridse situó en Torre Picasso, donde la firmaocupa varias plantas. Todas las actividadesde soporte volvieron a la normalidad y lacomunicación fue fluida y certera. A la vistade los resultados, se puede concluir que,pese a las dificultades, el plan decontinuidad de negocio de Deloittefuncionó adecuadamente.

“El mundo no hacambiado por culpa dela política, sino comoconsecuencia de latecnología”Friedrich Dürrenmatt (1921-?)

Dramaturgo alemán

218 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte218 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte218 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte218 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Tiempo empleadoen restablecer lossistemas denegocio

Durante los siguientes días al incendio, la estrecha colaboración entre losprofesionales del área de Tecnología de Deloitte y algunos proveedorespermitió que se minimizara el impacto del fuego en el desarrollo de negociode la compañía.

72horas


La Tecnología en el incendio:Datos 04-05

El incendio del edificio Windsor afectó aunos 1.600 profesionales de Deloitte. Lafirma ocupaba parte de las instalaciones dela torre siniestrada, que a consecuencia delsiniestro quedaron inutilizadas. Durante lossiguientes días al incendio, la estrechacolaboración entre los profesionales del áreade Tecnología de Deloitte y algunosproveedores permitió que se minimizara elimpacto del fuego en el desarrollo delnegocio de la compañía.

En total, se logró la redirección de 2.000extensiones telefónicas, la recuperación de8 TeraBytes de información y la replicacióndel Centro de Proceso de Datos mediante lainstalación de 22 servidores en 24 horas.Dicho esfuerzo permitió a Deloitteconsumar la recuperación y puesta enservicio de unas 3.000 cuentas de correoelectrónico y la activación de sus sistemasde negocio en 72 horas.

Entre las 72 y las 96 horas posteriores a laextinción del incendio se procedió a larecuperación de las aplicaciones de negocio,administración y gestión. Los serviciosmenos prioritarios se recuperaron a partir delas 96 horas. Además, a lo largo de lasemana siguiente se logró localizar ycomprar unos 1.000 ordenadores portátiles,que se cargaron con la "imagen" de lamaqueta estándar de la firma, para quefuncionaran a pleno rendimiento desde elprimer instante.

Recuperación de sistemas y equipos informáticos

1.000Ordenadores portátiles

3.000Cuentas de correo electrónico

2.000Extensiones telefónicas redireccionadas

8Terabytes de información recuperada

22Nuevos servidores instalados en 24 horas


Entre las 72 y las 96 horas posteriores a laextinción del incendio se procedió a larecuperación de las aplicaciones de negocio,administración y gestión. Los servicios menosprioritarios se recuperaron posteriormente.

220 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte220 Capital Tecnológico Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

8.4 Otros proyectos

La nueva Intranet de Deloitte es un espacio detrabajo, de colaboración, de conocimiento, deaprendizaje, de comunicación y de informaciónque permite la optimización de procesos internos yde negocio.

Durante el ejercicio pasado se acometió laremodelación y lanzamiento de una nuevaIntranet que permitiera a los profesionalesde Deloitte acceder de una forma mássencilla y rápida a la información de laorganización y de negocio. Tras un análisisde funcionalidades y requerimientostécnicos se eligió para implantar el nuevomodelo de Intranet el producto de Microsoft

SharePoint Portal Server 2003.

La creación de la Intranet se apoyó encuatro líneas estratégicas:

1 Cada profesional de Deloitte necesitainformación y herramientas diferentessegún su perfil. Con esta premisa se creauna Intranet personalizada en función dela categoría, la línea de servicio, industriao departamento interno en el que elprofesional desarrolla su labor. LaIntranet muestra un contenido ajustadoal perfil de cada profesional parafacilitarle la navegación y localización decontenidos, herramientas, etc.

2 La Intranet es un espacio de negocio, noun espacio meramente administrativo.Por esa razón, la Intranet se estructurasegún el proceso comercial normalizadode Deloitte.

3 Toda Intranet debe ser una herramientade trabajo imprescindible en el día a día.Se debe enfocar a los procesos de trabajode la firma, tanto operativos como desoporte. De esta forma se conceptualiza

la Intranet como un escritorio personal,es decir, como un portal que da accesotodas las aplicaciones, herramientas detrabajo, formularios, bases de datos, etc.,necesarios para el desarrollo de todas lastareas de los profesionales de Deloitte.

4 El nuevo espacio debe servir además paraacceder al conocimiento que posee lacompañía. Una firma que el servicio queofrece es su capital intelectual necesitauna herramienta que facilite de formaágil el acceso a sus contenidos paramejorar su eficacia.

De esta forma la Intranet de Deloitte sedefine como un espacio de trabajo, decolaboración, de conocimiento, deaprendizaje, de comunicación y deinformación. Este espacio además permite laoptimización de procesos internos y denegocio, que sirven como factor deproductividad. Adicionalmente la Intranet seconvierte en generadora de competenciasesenciales y potenciadora de la difusión delconocimiento, además de ser el vehículo deinformación corporativa y una herramientafacilitadora de convergencia.

8.4.1 Nueva Intranet corporativa

Pese a que el incendiodel edificio Windsor fueel gran protagonistatecnológico del ejerciciopara Deloitte, el 12 defebrero de 2005 la firmaestaba involucrada enuna serie de proyectosque, dada la magnituddel siniestro, tuvieronque ser "postergados"temporalmente.

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Tecnológico 221Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Tecnológico 221

8.4 Otros proyectos

Durante el ejercicio fiscal 2004-2005 seacometió la fase final de unificación en unaúnica plataforma y la potenciación de lossistemas de Business Intelligence. El nuevosistema permite obtener paquetes deinformación del estado financiero yadministrativo de la firma a través deconsultas a los diferentes repositorios endonde residen los datos para realizar unacorrecta gestión. Estas consultas pueden sertan complejas como sea necesario, para daral usuario el nivel de detalle de informaciónque necesite.

El nuevo sistema de Business Intelligence permiteobtener paquetes de información del estadofinanciero y administrativo de la firma a través deconsultas a los repositorios de datos para realizaruna correcta gestión.

8.4.2 Sistemas de Business Intelligence

Engagement System


El desarrollo de aplicaciones yfuncionalidades encaminadas a la gestióndel riesgo en la aceptación de nuevosclientes por parte de Deloitte es uno de losaspectos más relevantes desde el punto devista del Capital Tecnológico de lacompañía. Para una firma de serviciosprofesionales, el control del riesgo es uno delos elementos de mayor trascendencia, enun entorno en el que los organismosreguladores y las nuevas normativasimponen criterios de actividad másexigentes.

De esta manera, durante el ejercicio fiscal2004-2005 se dieron los últimos pasos parael rediseño de los procesos de aceptación yretención de clientes y la creación deHARCE, una potente herramientainformática concebida para ayudar a losprofesionales a evaluar el nivel de riesgo ydeterminar las aprobaciones necesarias paratomar una decisión de aceptación o rechazode los trabajos.

La aplicación HARCE ejecuta un complejosistema de probabilidades estadísticas queayudan a identificar el riesgo asociado a undeterminado cliente; posteriormente elDepartamento de Riesgos aprueba odeniega el proyecto, ya implique éste laentrada de un cliente nuevo o la realizaciónde trabajos nuevos para clientes yaexistentes.

El desarrollo y puesta en marcha de HARCEllevó a un equipo multidisciplinar de Deloitteun año de trabajo por la elevada precisiónnecesaria en todo el proceso. Este esfuerzohace posible que el trabajo demantenimiento de la herramienta seamínimo.

8.4 Otros proyectos

Se han diseñadoaplicacionesinformáticas que ayudana determinar el riesgoasociado a undeterminado cliente, ydecidir sobre suaceptación.

8.4.3 Sistemas de aceptación y retención de clientes


El acceso remoto a las herramientas ysistemas de información de la firma es,permanentemente, uno de los proyectosque más contribuyen a la necesariamovilidad de los profesionales: casi la mitadde los ordenadores portátiles que utilizan losempleados -el 40 %- deben ser operativosdesde las instalaciones propias de losclientes de Deloitte. Por ello, es básico yprimordial dar acceso a los profesionales alas aplicaciones imprescindibles para sutrabajo, además de su cuenta de correoelectrónico.

El acceso remoto a las aplicaciones ysistemas de información de la firma permiteel acceso a las siguientes herramientas:

• Intranet corporativa de Deloitte.

• Planificación de proyectos de auditoría.

• Sistemas de información comercial.

• Sistemas de evaluación de losprofesionales.

• Sistema de facturación de proyectos.

• Cuenta profesional de correo electrónico.

• Listín telefónico corporativo.

Teniendo en cuenta las peculiaridades ydiversidad de accesos a Internet desde losque los profesionales de Deloitte acceden alos recursos de información de la firma, lasdificultades de funcionamiento para unsistema de estas características sonnumerosas. El ancho de banda, el tipo dered utilizada (analógica o digital) en lasinstalaciones del cliente, las característicasde los modems empleados, etc, hacen delprincipio de movilidad un reto permanenteen Deloitte. Pese a todo, se realizan 250conexiones concurrentes por cada jornadalaboral a las cuentas de correo electrónicode Deloitte a través del portal de accesoremoto.

8.4 Otros proyectos

Casi la mitad de losordenadores portátilesque utilizan losprofesionales deben seroperativos desde lasinstalaciones propias delos clientes de Deloitte.Por ello, es básico daracceso a losprofesionales a lasaplicacionesimprescindibles para sutrabajo.

8.4.4 Acceso remoto a sistemas de información

224 Capital Marca Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Capital Marca.

9.1 Introducción 2279.2 Capital Marca en cifras 2289.3 Incendio del edificio Windsor 2309.4 Rasgos de la marca Deloitte 2369.5 Promoción de Marca 238

238 9.5.1 Actividades Relacionales251 9.5.2 Área de apoya al negocio254 9.5.3 Merchandising corporativo260 9.5.4 Comunicación Digital265 9.5.5 Publicidad

9.6 Comunicación externa 271273 9.6.1 Nivel presencial en los medios de

comunicación277 9.6.2 Nivel relacional con los medios de

comunicación278 9.6.3 Rediseño de la Sala de Prensa

virtual de Deloitte99.7 Comunicación Interna de Marca 283 9.7.1 Canales de Comunicación Interna

Como filosofía de firma, Deloitte otorga mayor importanciaa la calidad de sus impactos de marca que a lograr unacantidad desmedida de apariciones a través de losmedios de comunicación.

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Capital Marca 225

“La marca lo es todo. Yquiero decir todo”Scott Bedbury

Ex ejecutivo de marketing de Nike y de Starbucks

9.1 Introducción


Reputación Corporativa y Reputación de Marca son dos elementos que frecuentemente seconfunden en la vorágine de conceptos teóricos que inunda el mercado. Pese a que ambasnociones se aproximan entre sí en aquellos casos en que la empresa y sus productosconviven bajo un mismo y único nombre, la Reputación y la Marca no son intercambiables.

Como ya se ha explicado, Deloitte concibe la reputación de una empresa como su prestigioa lo largo del tiempo, basado en la excelencia de su relación con sus públicos de interésgracias a la gestión del Capital Intelectual, es decir, de los activos intangibles. De esta forma,¿cuál es la línea de unión entre la marca y la reputación? En pocas palabras, se puede decirque la primera es un ingrediente de la segunda, es decir, que la marca, junto a otrosfactores, influye en la creación -o la destrucción- de la Reputación Corporativa de lasorganizaciones.

El Capital Marca de Deloitte está constituido por la imagen de la compañía, que proyecta alexterior la personalidad corporativa. Pero, ¿quiénes son los públicos de interés queprotagonizan las acciones relacionadas con la Marca? ¿Qué elementos la constituyen? ¿Quéactividades empresariales configuran la relación de la empresa con estos stakeholders,construyendo así el Capital Marca?

La marca Deloitte está presente en el mercado y en la sociedad básicamente a través de doscauces: por un lado a través de los medios de comunicación, cuyo alcance masivo permiteemitir señales en múltiples direcciones, que alcanzan simultáneamente multitud de objetivos-cantidad de impactos-; por otro, la promoción de la marca, que permite el posicionamientode la compañía entre sus clientes y público objetivo -calidad de impactos-. En este sentido,los líderes de opinión, clientes o medios de comunicación -personalizados en los periodistas-son los principales públicos de interés que configuran el Capital Marca de la firma. Junto aellos, los empleados y los destinatarios de las actividades de relaciones institucionalesconforman el mapa global de los públicos que influyen en la cantidad y calidad de impactosde marca que logra la organización. Como filosofía de firma, Deloitte otorga mayorimportancia a la calidad de sus impactos de marca que a lograr una cantidad desmedida deellos a través de los medios.

A lo largo de las próximas páginas se desgrana con detalle todo lo acontecido con la marcaDeloitte en España. Desde la gestión de la crisis de comunicación a raíz del incendio deledificio Windsor, hasta un exhaustivo resumen de los foros, eventos y acciones relacionalescelebradas por la firma, los impactos de marca obtenidos tienen su recopilación en estecapítulo, en el que la marca Deloitte, como parte importante de la Reputación Corporativa,es la gran protagonista.

Los líderes de opinión,los clientes o los mediosde comunicación sonentre otros losprincipales grupos deinterés que configuranel Capital Marca deDeloitte. Junto a ellos,los empleados y losdestinatarios de lasactividades relacionalesconforman el mapa depúblicos de interés queinfluyen en la cantidad ycalidad de impactos demarca que logra laorganización.

Desde el cambio de logotipo y nombre comercialhasta un exhaustivo resumen de los foros, eventosy acciones institucionales celebradas por la firma olos impactos obtenidos a través de diversoscanales, la marca Deloitte, como parte de laReputación, es la gran protagonista.

10.481Impactos de marca en actos relacionales

79.672Impactos de marca del material promocional “one to one”

110Artículos en el catálogode merchandising corporativo

183Acciones publicitariasrealizadas a lo largo delejercicio fiscal 2004-2005

9.2 Capital Marca en cifras


2.013Apariciones en

medios de comunicación

100%Periodistas satisfechos con el nivel

relacional con medios decomunicación

491Impactos anuales de la marca

en cada profesional de la firma

34.339Visitas a la sala de prensa virtual

(http://prensa.deloitte.es)

9.2 Capital Marca en cifras


El pasado 12 de febrero, la sede principal deDeloitte en España ubicada en el EdificioWindsor de Madrid, sufrió las devastadorasconsecuencias de un incendio produciendo,en toda la firma, una mezcla de sensacionesdifíciles de describir incluso a día de hoy.Desde esa misma noche y a lo largo de lassemanas siguientes la firma se puso atrabajar en lo que sería la gestión de unacrisis.

La marca de una empresa no sólo es elconjunto de símbolos, diseños o palabrasque identifican un producto y que lo ayudana diferenciarse de los competidores; elincendio del edificio Windsor amenazó condañar, o cuanto menos alterar, la imagen deDeloitte y su reputación corporativa.Mediante una gestión de la comunicación,tanto externa como interna, se trató deinformar a los distintos públicos de interéssobre el impacto del siniestro y susconsecuencias sobre la sostenibilidad.

Por ello, se hizo necesaria una redaccióneficaz previendo los riesgos que podíaninfluir en la imagen que tenían de Deloittesus públicos de interés hasta ese momento.


9.3 Incendio del edificio Windsor

El incendio del edificio Windsor amenazó condañar, o cuanto menos alterar, la imagen deDeloitte y su reputación corporativa.


Medio Nº de medios

Prensa Escrita 337

Radio 12

Televisión 25

TOTAL 374

Medio Nº de periodistas contactados

Agencias 16

Prensa Escrita 74

Radio 22

Televisión 45

TOTAL 157

Número de periodistas que solicitaron información en las dos primeras semanas posteriores al incendio

Número de medios que publicaron información de Deloitte en las dos primeras semanas posteriores al incendio

La gestión de una crisis

Cualquier acontecimiento que altere deforma no prevista el desarrollo normal deuna actividad puede ser calificada de crisis oal menos puede generar que los públicosafectados por dicho contratiempo busquenlas mejores soluciones o propuestas paraminimizar los riesgos y volver lo antesposible a una situación de normalidad.

En el caso de Deloitte y los hechos acaecidosen Madrid el pasado mes de febrero tras elincendio de su sede principal, dan buenacuenta de este tipo de situación y de laforma en que desde la Fima se gestionó nosólo la comunicación de puertas afuera sinohacia sus propios profesionales.

Un acontecimiento de semejantesproporciones fue abordado por un grupo deprofesionales que conformaron el comité decrisis, una treintena de personas que con suexperiencia en diferentes disciplinas ycampos de actuación supieron reaccionar yresponder a todos y cada uno de lospúblicos afectados por el siniestro de formaconvincente y satisfactoria.



Porcentaje de impactos de marca positivos 97,68%

Impactos totales netos en medios 166.308.603

Valor económico de los impactos totales netos 2.489.699€

Aparición de Mensajes clave sobre noticias de Deloitte 75%

Prensa 63,29%

Radio 87,5%

Televisión 91,59%

Aparición de Portavoces en gestión proactiva de la crisis (13-16 febrero)

Prensa 27,59%

Radio 50%

Televisión 66,66%

Reconocimiento del Nivel Presencial en medios

Satisfacción del Comité de Crisis (%) 100%

Para Deloitte el incendio supuso asumir lacatástrofe como un increible reto de gestióny una oportunidad merecedora del mayorde los esfuerzos que ponía a prueba a lareputación de la firma. Es evidente queanalizando las situaciones acontecidas desdela distancia, habría políticas mejorables yacciones consideradas acertadas, peroteniendo en cuenta lo inesperado de loshechos, se trabajó con la seguridad decontar con un capital humano que podíaresponder y reaccionar con plena solvencia alas exigencias de imprevisión y caos de esosmomentos.

En el caso del incendio del edificio Windsor,la actitud que adoptó la firma desde elprincipio de las actuaciones fue laproactividad, entendida como el esfuerzopor estar constantemente llevando lainiciativa y adelantándose, cuando fueraposible, a los acontecimientos que se ibansucediendo. De ahí que el modus operandise condujera en relación a los riesgos que sepreveían o que surgían con el paso de lashoras. Esta proactividad también se trasladóa la relación con los medios decomunicación e implicaba la asunción deriesgos mediáticos (apariciones negativassobre la imagen de la firma).


Presencia en medios de comunicación


A esta gestión hay que añadir el adecuadonivel relacional mantenido con los mediosdurante años que ayudó de formainestimable a mantener un equilibrio ensituaciones complejas de forma satisfactoria.El buen entendimiento entre losprofesionales del departamento decomunicación y los medios, hizo que en losmomentos difíciles se pudiera contar con sucolaboración para hacer más fluido elintercambio de información y la emisión delos mensajes que se consideraban clave. Esaaccesibilidad es especialmente importanteen momentos en los que el flujo de

información es grande y se sucede de formaininterrumpida. Así se logró que sepudieran atender a todos los medios demanera ordenada y facilitando lainformación requerida en todo momento.

Dentro del equipo de profesionales al frentede la comunicación, se designó a unportavoz único como transmisor de losmensajes principales y se contó con la ayudade portavoces cualificados para esta críticasituación, que colaboraban en la emisión deestos mensajes clave.

Nivel Relacional - Resultados Generales

Nº de periodistas atendidos 157

% de satisfacción general de los periodistas atendidos 100%

Ratio de eficacia:Periodistas contactados que publican información positivaPeriodistas contactados que publican información negativa

95%157 (100%)

8 de 157 (5%)

Ratio de eficiencia horaria:Nº de impactos netos de marca por hora de trabajo deDeloitte con los Medios de Comunicación

281.402

Ratio de eficiencia económica:Nº de euros (valoración económica de impactos netos demarca ) por hora de trabajo de Deloitte con los Medios deComunicación

4.213€

Reconocimiento del nivel relacional con medios

Situación del nivel relacional con medios

Gestión del nivel relacional con medios



La eficacia de la gestión del nivel relacional con los medios se tradujo en quela totalidad de los periodistas atendidos (157) publicó información positivapara la firma.

Periodistasatendidos durantela gestión de lacomunicación delincendio157



Incendio del edificio Windsor:Datos 04-05

Periodistas pertenecientes a medios locales,nacionales e internacionales mostraron interésen obtener más información en cuanto a lacapacidad de Deloitte para recobrar lanormalidad y seguir operativa en tan pocotiempo.

Porcentaje de impactos de marcadurante el incendio

97,68%Impactos positivos

Número de periodistas atendidos

16Agencias

74Prensa escrita

22Radio

45Televisión

157Total


Prácticamente la totalidad de impactos enlos medios de comunicación durante las dossemanas posteriores al incendio fueronimpactos positivos, es decir, menciones a lafirma en las que su reputación no se vioafectada por el tratamiento de lainformación. Así, de un total de 184.8millones de impactos, un 97,68% sevaloraron positivamente.

157 periodistas pertenecientes a medioslocales, nacionales e internacionalesmostraron interés en obtener másinformación de la firma no ya sólo enrelación con el incendio, sino también porsu capacidad para recobrar la normalidad yseguir operativos en tan poco tiempo.

Para hacer balance y valorar así la gestión dela comunicación durante las semanasposteriores al incendio se realizó unaencuesta de satisfacción a los medios decomunicación. El formulario se distribuyó víae-mail, manteniendo el anonimato de losencuestados. El nivel de satisfacciónalcanzado fue del 100% y el 90% de losperiodistas consideraron que Deloitte fuetransparente en todo momento facilitandola información.

9.4 Rasgos de la marca Deloitte


Las cualidades de la marca Deloitte son losrasgos fundamentales de la personalidad dela firma, por los que quiere ser identificada,que determinan su comportamiento y quereflejan la personalidad que desea proyectaren el mercado. Por ese motivo resultabaesencial que una crisis como la que seoriginó a causa del incendio no dañara estamarca, que se define a través de lossiguientes rasgos:

Profunda

Deloitte transforma su experiencia ensoluciones inteligentes y prácticas, al igualque en conocimiento y capacidad deinnovación en procesos y tecnología.

Con principios

Deloitte proporciona con honestidad valorañadido para sus clientes, siendo capaz detomar decisiones difíciles basándose en susprincipios, y asegurando la calidad porencima de todo.

Global

Deloitte construye relaciones duraderas consus grupos de interés basándose en elrespeto mutuo y en la creencia sólida de queel trabajo en equipo produce siempre losmejores resultados.

Honesta

Deloitte sabe que los mejores resultadosnacen de un comportamientoprofundamente honesto, incluso cuandolograrlo no suponga seguir el camino mássencillo.

Multidimensional

Deloitte tiene una perspectiva de 360grados para, antes de aportar soluciones,componer una 'fotografía' completa de lasnecesidades profesionales de sus clientes.

Líder

Como líder del mercado, Deloitte marca elcamino a seguir, con habilidad para generary mantener confianza a través del trabajoduro, entusiasta y apasionado,comprometiéndose para destacar en elservicio al cliente, y convirtiéndose en elespejo en el que se fijan los demás.

Deloitte proporcionacon honestidad valorañadido para susclientes, siendo capazde tomar decisionesdifíciles basándose ensus principios, yasegurando la calidadpor encima de todo.

Rasgos para una nueva marca

Deloitte ejecuta dentro de su plan estratégico uncompleto abanico de acciones destinadas aconvertir su marca en el vehículo para laconsecución de sus objetivos reputacionales, esdecir, diferenciación y sostenibilidad.

Una marca, por notoria y prestigiosa que seadentro del entorno sectorial o geográfico enque se mueve, precisa de constantescuidados para mantener su nivel derenombre. Deloitte -como se explica condetalle en el capítulo de "Deloitte y suResponsabilidad Corporativa"-, concibe sumarca como la plataforma que proyecta enel mercado la imagen positiva de la firma, através de la cual se percibe la identidad de lacompañía. Por ello, Deloitte ejecuta dentrode su plan estratégico un completo abanicode acciones destinadas a convertir su marcaen el vehículo para la consecución de susobjetivos reputacionales -diferenciación ysostenibilidad-. El objetivo final no es lacantidad de impactos de marca, tal y comosucede en las labores de comunicación, sinola calidad de dichos impactos, medida através de la excelencia de los materialesproducidos, el posicionamiento logrado conlos clientes y targets, y el cuidado de laimagen de la empresa hasta el mínimodetalle.

Las actividades de Promoción de Marca quedesarrolla la firma en España se dividen encinco grandes áreas de actuación:

• Actividades Relacionales

• Área de Apoyo al Negocio

• Merchandising Corporativo

• Comunicación Digital

• Publicidad

Cada una de estas cinco áreas de trabajo noconstituye un compartimento estanco, sinoque forma parte del engranaje colectivocuya idea final es promocionar la marcaDeloitte, y que cuenta entre sus metasrealzarla como líder, global,multidimensional y con principios.


9.4 Rasgos de la marca Deloitte

La promoción de la marca en Deloitte tienesu pilar básico en la celebración,organización o participación de la firma endecenas de eventos, foros, jornadas y otrasacciones a lo largo del año. La compañíaprocura a través de esa vía mantener uncontacto permanente con miles depersonas, clientes o no, a las que ofrece laposibilidad de mejorar sus conocimientossectoriales o ampliar su red de contactos através de multitud de encuentros, ponenciasy conferencias.

Gestionado desde la Dirección de Marketingy Relaciones Institucionales e impulsado porlas propias industrias, líneas de servicio,unidades de negocio y sedes provinciales dela compañía, las actividades relacionalestienen por objeto mantener el

posicionamiento de la marca Deloitte comoreferencia en el sector de serviciosprofesionales, así como crear un escenariode trabajo y encuentro sectorial a través deactividades corporativas.

Entre ellos, destacan los que Deloitteorganiza con el diario ABC y con elperiódico La Gaceta de los Negocios, asícomo diversos foros regionales, jornadastécnicas y actividades sectoriales einstitucionales:

9.5 Promoción de Marca

La firma promueve la presencia de marca a travésde la celebración, organización y participación enforos y actos, ya sean relacionales, regionales,jornadas técnicas o actividades sectoriales.


9.5.1 Actividades Relacionales



Foros ABC - Deloitte 2004-2005

Joaquín Almunia, Comisario Europeo de Asuntos Económicos

Fecha: 9 de julio de 2004Lugar: Casino de MadridPatrocinador: Telefónica

El comisario europeo de Asuntos Económicos y Monetarios, Joaquín Almunia, durante suintervención en el Foro ABC, organizado por Deloitte y patrocinado por Telefónica, denunció el“doble lenguaje” utilizado por los gobiernos europeos cuando en el ámbito de la Unión expresansu voluntad de acometer unas determinadas reformas y después, en el doméstico, no las llevan acabo.

José Luis Rodríguez Zapatero, presidente del Gobierno

Fecha: 30 de septiembre de 2004Lugar: Casino de MadridPatrocinador: Telefónica

El Casino de la calle Alcalá de Madrid volvió a congregar en torno al Foro ABC a casi cuatrocientaspersonalidades para escuchar a José Luis Rodríguez Zapatero, presidente del Gobierno, quien yahabía participado en este mismo escenario en diciembre de 2003 como jefe de la oposición. En suintervención, Zapatero abordó multitud de temas con un discurso en el que quiso dejar patenteuna política de hechos que ha dejado atrás la etapa de intenciones y propuestas.

Magdalena Álvarez, ministra de Fomento

Fecha: 5 de noviembre de 2004Lugar: Casino de MadridPatrocinador: Alstom y OHL

La ministra de Fomento, Magdalena Álvarez, dio su respaldo a la propuesta de la CEOE para quela inversión privada participe en la construcción de infraestructuras por un importe superior a los20.000 millones de euros. Además, la ministra hizo una detallada exposición del presupuesto desu ministerio para 2005.

Mariano Rajoy, presidente nacional del PP

Fecha: 15 de noviembre de 2004Lugar: Casino de Madrid

El presidente nacional del Partido Popular, Mariano Rajoy, pidió que se logre un periodotransitorio para el Fondo de Cohesión a partir de 2007, con el fin de que la economía españoladeje de percibir ayudas comunitarias de un modo progresivo. Además abordó otras cuestionescomo la reforma constitucional, la situación económica actual, las relaciones con EEUU, o lainvestigación del 11 de marzo.

Juan-Miguel Villar Mir, presidente de OHL

Fecha: 22 de noviembre de 2004Lugar: Casino de Madrid Patrocinador: Grupo Santander

El presidente de OHL analizó la evolución de las tendencias en construcción a nivel mundial,europeo y de España para alcanzar un mayor grado de eficacia y bienestar. Tras su intervención yrespondiendo a las preguntas que le planteó Ignacio Camacho, director de ABC, Villar Mir abordóotros temas como la necesidad de aumentar las intervenciones en infraestructuras para facilitar lacompetitividad de las empresas en el exterior, la necesidad de alcanzar mayores cotas de bienestara través de la inversión en educación, tecnología e infraestructuras y el actual parón en la obrapública del estado español.


Francisco Camps, presidente de la Generalitat Valenciana

Fecha: 13 de diciembre de 2004Lugar: Casino de MadridPatrocinador: Bancaja e Iberdrola

El presidente autonómico estuvo arropado por numerosos compañeros de partido y por unnutridísimo y selecto grupo de empresarios de las principales empresas españolas así como delámbito autonómico. Durante su intervención en el Foro ABC, el presidente de la GeneralitatValenciana hizo hincapié en la necesidad de recuperar y proteger la solidaridad entre territorios.Asimismo recalcó la importancia de que el Gobierno establezca un patrón que permita brindar aEspaña la estabilidad necesaria para seguir progresando.




Vicente Fox, presidente de México

Fecha: 9 de febrero de 2005Lugar: Casino de Madrid Patrocinador: Iberdrola

Numerosos representantes del cuerpo diplomático, así como empresarios españoles y mexicanos,acudieron al Foro ABC, para escuchar la intervención del presidente de México, Vicente Fox,quien se encuentra en España en visita oficial. Vicente Fox pronunció una conferencia sobre loslogros económicos y sociales experimentados por su país gracias a la "estabilidad política einstitucional" conseguida en los últimos años.

Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid

Fecha: 8 de marzo de 2005Lugar: Casino de Madrid Patrocinador: Unión FENOSA

Tras la presentación del acto por parte del presidente de Deloitte, Carlos González, y el de Unión

Fenosa, Antonio Basagoiti, así como la presidenta-editora de ABC, Catalina Luca de Tena, la

presidenta de la Comunidad de Madrid, intervino recordando que la historia de la Comunidad ha

sido "la de un éxito colectivo", y subrayó que el conjunto de España se encuentra hoy en un

momento político delicado, porque se corre el riesgo "de perder lo que con tanto esfuerzo se ha

conseguido", cuando en los últimos nueve años, el clima de estabilidad constitucional y político

permitió converger con Europa.

Ángel Ron, presidente del Banco Popular

Fecha: 31 de marzo de 2005Lugar: Casino de MadridPatrocinador: Globalia

Numerosos directivos de la banca española e internacional acudieron al Foro ABC para escucharla intervención del presidente del Banco Popular, Ángel Ron, quien pronunció una conferenciatitulada "La banca mundial ante el futuro". El presidente del Banco Popular señaló en elencuentro que aunque los tipos subieran al 3.5% se mantendría la actividad económica y lasfamilias podrían pagar las hipotecas.

Pasqual Maragall, presidente de la Generalitat de Catalunya

Fecha: 6 de abril de 2005Lugar: Casino de MadridPatrocinador: Caixa Catalunya

"Madrid me gusta y me interesa", con estas palabras Pasqual Maragall, presidente de laGeneralitat de Catalunya, comenzó su intervención en el Foro ABC, al que acudió admitiendo sunecesidad de explicar en Madrid lo que en Cataluña "ya es más que sabido porque forma partede nosotros". En su conferencia trató los puntos de mayor relevancia y actualidad de la políticacatalana.

Francisco González, presidente del BBVA

Fecha: 21 de abril de 2005Lugar: Casino de MadridPatrocinador: Repsol y Genworth Financial

Con un discurso sobre el proceso que seguirá el sector bancario en los próximos años, FranciscoGonzález, presidente del BBVA, intervino en el Foro ABC, en el que expuso la era de losprofundos cambios que se ha producido en el mundo gracias a la tecnología, y los retos queafrontará la industria financiera.




Foros La Gaceta - Deloitte 2004-2005*

Moda

Fecha: 2 de junio de 2004Lugar: La Gaceta de los Negocios

Durante el foro, titulado "La moda española traspasa todas las fronteras", los expertos semostraron optimistas en cuanto al desarrollo del sector y recalcaron diversos aspectos de vitalimportancia como la deslocalización de la fabricación o el gran potencial español en cuanto aldiseño como ventaja frente a otros países. El encuentro contó con la participación de importantespersonalidades del sector textil, entre los que destacan, Gonzalo Hinojosa, Presidente de Cortefiel,José María Castellano, Consejero Delegado de Inditex y Juan José Roque, socio de Deloitte.

Recursos Humanos

Fecha: 8 de julio de 2004Lugar: La Gaceta de los Negocios

Durante el desayuno los expertos se mostraron críticos en cuanto a la nueva política por la cuallas prejubilaciones empiezan a perder atractivo económico y, por tanto, la tendencia se dirigehacia planes alternativos como los despidos colectivos, la congelación de salarios o la movilidadinterna. El foro contó con la participación de importantes personalidades del ámbito de losRR.HH., entre los que destacan,Luis Sánchez Navarrete, Director Desarrollo y Políticas Corporativasde BBVA, Salvador Torres, Director de RR.HH. de Iberdrola,José Ignacio Echegaray, Director deRR.HH. de Prosegur, y Enrique de la Villa, socio de Deloitte.

Sector Inmobiliario

Fecha: 18 de enero de 2005Lugar: La Gaceta de los Negocios

El año 2005 será tan bueno como el 2004, esta es la conclusión a la que llegaron los consultoresy promotores de las principales compañías del sector inmobiliario durante una nueva edición delForo Empresarial de La Gaceta, celebrado para el epígrafe "Perspectivas del sector inmobiliario2005", que contó con la intervención de Javier Parada, socio de Deloitte, así como de IgnacioBayón, presidente de Realia; Álvaro Echaniz, director general Área Inmobiliaria de Ferrovial; JoséAntonio León, vicepresidente de CB Richard Ellis; José Luis Marcos, consejero delegado de Roan;Antonio de la Morena, director general de Desarrollo de Fadesa; Rafael Santamaría, presidente deReyal y Joaquín Rivero, presidente de Metrovacesa.

Capital Riesgo

Fecha: 15 de febrero de 2005Lugar: La Gaceta de los Negocios

Bajo el título "La madurez del capital riesgo dispara la inversión", el encuentro contó un nutridogrupo de empresarios, entre los que se encontraba Fernando Baldellou, socio de la firma, comoJorge Mataix, presidente de la Patronal ASCRI; Nicolás Bonilla, socio director de Apax Partners;Carlos Mallo, director de Permira en España; Javier Loizaga, socio director de Mercapital; MikelBilbao, director de 3I en Madrid; Alejandro V.Derver Pahlen, responsable de Candover en España, yNicholas Walter, socio financiero.

China

Fecha: 15 de febrero de 2005Lugar: La Gaceta de los Negocios

En este desayuno se analizaron los retos y oportunidades que ofrece el mercado chino. Los asistentes al

desayuno fueron Xavier Puig Alsina, presidente de Flamagás; Jesús María Errasti, director internacional de

MCC; Francisco Schröder, director de Negocio Internacional de Dogi; Alberto Maestre, presidente de la

filial china de Fermax; Roberto Franci, director de Relaciones Internacionales de Bancaja; Javier Puig,

director de Negocio Internacional de Banco de Sabadell; Juan Lladó, vicepresidente de Técnicas Reunidas;

Sergio Pastor, consejero delegado de Applus+; y Jorge Zahonero, presidente de Zahonero Virgili.


*Fotos cedidas por la Gaceta de los Negocios


Foros Vocento - Deloitte 2004-2005

Foro ABC de Castilla-La Mancha

Fecha: 22 de junio de 2004Lugar: El Cigarral de las Mercedes Patrocinador: Caja Castilla - La Mancha / Iberdrola

Más de trescientas personas, entre cargos institucionales y representantes de las empresas másimportantes de Castilla-La Mancha, se dieron cita en Toledo para asistir al Foro ABC de Castilla-La Mancha, al que acudió el Presidente de las Juntas de Comunidades de Castilla - La Mancha,José María Barreda, como invitado de honor.

Foro Diario Sur

Fecha: 26 de julio de 2004Lugar: Parador Nacional de Málaga / UnicajaPatrocinador: Sando

El Foro Vocento de Málaga contó con la presencia de Magdalena Álvarez, ministra de Fomento. Elacto contó con las principales personalidades del ámbito político y empresarial de Andalucía.

Foro Hoy

Fecha: 26 de abril de 2005Lugar: Mérida Tryp MedeaPatrocinador: Sevillana-Endesa

Con una conferencia titulada "Tiempo de incertidumbre para España", Mariano Rajoy, presidentenacional del Partido Popular, acudió al Foro Hoy celebrado en Mérida, donde se dieron cita másde 300 empresarios y personalidades del ámbito económico y social de Extremadura. El foro seconsidera una continuación del encuentro protagonizado en noviembre de 2003 por elpresidente de la Junta de Extremadura.


Foros La Gaceta - Deloitte 2004-2005*

Sector Asegurador

Fecha: 25 de abril de 2005Lugar: La Gaceta de los Negocios

En los próximos meses se habrán puesto en marcha nuevas normas en las compañías del sectorasegurador sobre control interno, publicidad, transparencia y tarificación de las polizas. En torno a estostemas se reunieron un grupo de expertos en una edición más del foro. Estos son Jordi Montalbo, sociode la firma; Ricardo Lozano, director general de Dirección General de Seguros; Pilar González de Frutos,presidenta de Unespa; Mario Berenguer, director general de Caifor; Ángel Alonso, vicepresidente deMAPFRE Seguros Generales; Flavio Rodrígua-Ponga, directora general de Mutua Madrileña; RosaAlegría, consejera delegada de BBVA; Ignacio Eyries, director general de Caser; Alfredo López Estévez,consejero delegado de Santander Seguros y Rafael Esteban, consejero delegado de Aon Gil y Carvajal.

Sector Financiero

Fecha: 31 de mayo de 2005Lugar: La Gaceta de los Negocios

El impacto de los tipos de interés y del mercado hipotecario o el cobro de comisiones, fueron alguno

de los temas analizados en este desayuno. Al foro asistieron Francisco Fernández Dopico, consejero

delegado del Banco Popular; Enrique García Candelas, director general de banca comercial del Banco

Santander; Ignacio Lacaste, director de márketing y desarrollo de negocio del BBVA; Julio Lage,

director general adjunto de La Caixa; Ramón Ferraz Ricarte, director general de banca comercial de

Caja Madrid, y Pedro Larena Landeta, director general de banca minorista de Banesto.



Actividades Sectoriales e Institucionales 2004-2005 Actividad Lugar Fecha

Seminario "La participación público-privada en el nuevo sistema ferroviario" Hotel Palace de Madrid Junio 2004

Semana del seguro Hotel Palace de Madrid Junio 2004

Jornada sobre el liderazgo en España Instituto de Empresa (Madrid) Junio 2004

Seminario sobre análisis contable y fiscal de operaciones inmobiliarias Hotel Hilton de Barcelona Junio 2004

Jornada "IFRS, a las puertas del 2005" La Bolsa de Madrid Junio 2004

Conferencia sobre las perspectivas económicas para el 2004-2005 Hotel Intercontinental (Madrid) Junio 2004

Seminario sobre las finanzas en el sector eléctrico Hotel NH La Habana Junio 2004

Jornada sobre conciliación Hotel Meliá Castilla (Madrid) Junio 2004

Premios mejores experiencias empresariales Palacio de Zurbano Junio 2004

Deloitte en la jornada del CIDEM sobre el Sexto Programa Marco de la UE Barcelona Septiembre 2004

Conferencia "Prioridades estratégicas y presupuestarias en infraestructuras" Hotel Palace de Madrid Septiembre 2004

Barcelona Meeting Point 2004 Salón Profesional de Barcelona Septiembre 2004

Jornada sobre el Protocolo de kioto Hotel Villamagna de Madrid Octubre 2004

XIV Congreso Nacional de Censores Jurados de Cuentas Hotel Palace de Madrid Octubre 2004

XI Encuentro del sector asegurador Octubre 2004

IV Desayuno de Seguridad en Barcelona Hotel Hilton de Barcelona Octubre 2004

Jornadas de fiscalidad internacional en Castellón y Alicante

Foro Fondex 2004 Hotel Husa Princesa de Madrid Octubre 2004

IX Jornadas de Auditoría Interna Hotel NH Eurobuilding Noviembre 2004

Desayuno sobre la optimización de la gestión de los RRHH Sede de Deloitte en Valencia Octubre 2004

VI Foro europeo de empresas latinoamericanas Bolsa de Madrid Octubre 2004

Jornada "La nueva regulación contable de las entidades de crédito" Hotel Intercontinental Octubre 2004

Jornada "15 años de televisión privada en España" Madrid Diciembre 2005

III Foro Deloitte de Fiscalidad Internacional Hotel Ritz de Madrid Diciembre 2005

Jornada sobre prevención de crisis ante una reestructuración Restaurante "El Principal" de Barcelona Diciembre 2005

Jornada sobre protección de datos en el sector textil Sede Gremio de las Industrias Barcelona Diciembre 2005

Jornada de consolidación fiscal en Sevilla Diciembre 2005

Foro tributarios de Aranzadi Diciembre 2005

Jornada sobre actualización fiscal 2004 y novedades fiscales y legales 2005 Hotel Ritz de Madrid Enero 2005

VIII Foro para auditores internos Hotel NH Príncipe de Vergara Enero 2005

VIII Encuentro del sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones Hotel Princesa Husa Febrero 2005

II Congreso Nacional de Enoturismo Sede de Aliter Febrero 2005

"X Trobada d'Economía a S'Agaró" S´Agaro (Barcelona) Febrero 2005

Encuentro internacional de firmas de abogacía Barcelona Abril 2005

XVI Congreso de Seguridad de la Información Hotel NH Novotel de Madrid Abril 2005

III Encuentro de Consultoría Palacio de Congresos de Madrid Abril 2005

XII Encuentro del sector financiero Hotel Eurobuilding de Madrid Mayo 2005


Actividades Sectoriales 2004-2005

Barcelona Meeting Point 2004

Fecha: del 28 de septiembre al 3 de octubre de 2004

Deloitte ha sido una de las empresas colaboradoras de la 8ª edición del Barcelona Meeting Point,patrocinando el Business Center del Symposium del Salón. Más de 18.000 visitantesprofesionales, con más de 280 expositores, acudieron al Salón Profesional, que reunió al mundoinmobiliario nacional e internacional en Barcelona.

VI Foro europeo de empresas latinoamericanas

Fecha: 17, 18 y 19 de noviembre de 2004Lugar: Bolsa de Madrid

Madrid acogió la sexta edición del Foro Latibex, cita anual para inversores institucionales europeosy compañías latinoamericanas cotizadas así como europeas con fuerte presencia en la región,organizado por la Bolsa de Madrid con el patrocinio de Deloitte, entre otras prestigiosascompañías. El foro reunió aquí a 400 inversionistas y analistas financieros que, además deintervenir en las mesas de trabajo, sostuvieron un total de 500 reuniones privadas de negocios.

Jornada "15 años de televisión privada en España"

Fecha: 1 de diciembre de 2004Lugar: Madrid

Con motivo de la celebración del 15 aniversario de la concesión de las licencias de la TV privadaen España, UTECA (Unión de Televisiones Comerciales Asociadas), que aglutina los interesescomunes de las sociedades que explotan dichas concesiones, organizó una jornada titulada "15años de Televisión privada en España", en la que participó Deloitte. En el encuentro, que reunió alos principales ejecutivos de las diferentes cadenas de TV privada y del sector audiovisual enEspaña, intervino Luis Jiménez, socio de Deloitte, con la presentación del informe: "Estudio delimpacto Económico de la Televisión

III Foro Deloitte de Fiscalidad Internacional

Fecha: 1 de diciembre de 2004Lugar: Hotel Ritz de Madrid

La jornada, que congregó a más de 150 personas, contó con la participación del director generalde Tributos, José Manuel de Bunes y del director general de Inspección, Carlos Cervantes. Elevento fue presentado por Manuel de la Puerta y presidido por los socios de la práctica fiscal enEspaña, Luis Crespo y Enrique López.

XII Encuentro del Sector Financiero

Fecha: 11 y 12 de mayo de 2004Lugar: Hotel Eurobuilding de MadridPatrocinador: SAP y Genworth Financial

Durante dos días los principales banqueros de nuestro país y directivos de empresas ligadas almundo de la inversión se dieron cita en el "XII Encuentro del Sector Financiero", organizado porDeloitte y ABC, con el fin de analizar las estrategias para consolidar el liderazgo de las entidadesfinancieras españolas.




Jornadas Técnicas 2004-2005

Actividad Lugar Fecha

Seminario sobre fiscalidad en adquisición de empresas Institute for Financial Trainning, Madrid Junio 2004

Jornada en Navarra sobre las normas internacionales de contabilidad Universidad de Navarra, Pamplona Junio 2004

III Jornadas El Nuevo Lunes - SEPI Salón de Actos SEPI, Madrid Septiembre 2004

Seminario sobre planes de modernización autonómicos Madrid Septiembre 2004

Seminario sobre análisis contable y fiscal de operaciones inmobiliarias en Zaragoza Hotel Palafox de Zaragoza Noviembre 2004

Foros de actualización fiscal y contable Diferentes ciudades españolas Noviembre 2004

Seminario "Balanced scorecard, despliegue y medición de la estrategia" Colegio Economistas de Valencia Diciembre 2004

Seminario sobre Private Equity Hotel NH La Habana (Madrid) Mayo 2004

Jornadas Técnicas 2004-2005

Jornada en Navarra sobre las Normas Internacionales deContabilidad

Fecha: 2 de junio de 2004Lugar: Universidad de Navarra

Con la premisa de que la armonización de las normas contables conlleva no sólo un cambio enlos principios de contabilidad, sino una transformación mucho más amplia, con implicaciones enel ámbito interno y externo de las compañías, se celebró recientemente en la Universidad deNavarra un encuentro, bajo la dirección técnica de Deloitte, en el que se abordaron las clavesnecesarias en la adaptación de las empresas a este nuevo marco.

Foros de actualización fiscal y contable

Fecha: 2 de noviembre de 2004 y 15 de diciembre de 2004Lugar: Vigo y La Coruña

En Vigo y La Coruña se celebraron las dos primeras jornadas del programa de foros DeloitteCaixanova 2004/2005 sobre actualización fiscal y contable. En la primera jornada, que tuvo lugaren el Centro Social Caixanova, se trataron entre otros temas, las medidas de ahorro fiscal en elimpuesto sobre sociedades así como los aspectos relevantes de la Nueva Ley General Tributaria yse realizó un acercamiento a las Normas Internacionales de Contabilidad.


Presentación de Estudios y Cursos 2004-2005

Estudio sobre Buen Gobierno

Fecha: 16 de noviembre (Madrid)18 de noviembre (Barcelona)

En Madrid y Barcelona se celebraron sendas jornadas sobre Gobierno Corporativo y Controlinterno, en las que se presentó el estudio "Análisis sobre la situación actual de las empresasespañolas en relación con el Buen Gobierno", realizado por Deloitte, con la colaboraciónacadémica de ESADE.

Presentación del Libro Blanco de la

Prensa Diaria

Fecha: 14 de diciembre de 2004Lugar: Sede de AEDE (Madrid)

Se presentó la tercera edición del Libro Blanco de la Prensa Diaria, elaborado por Deloitte y por elInstituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), y editado por la Asociación de Editores deDiarios Españoles (AEDE). La presentación del libro fue presidida por José María Bergareche,actual presidente de la asociación, además de vicepresidente y consejero delegado del GrupoVocento.


Presentación de Estudios y Cursos 2004-2005

Actividad Lugar Fecha

Alpha Corporate presenta un estudio sobre Buyouts Torre Windsor Junio 2004

Presentación del "Barómetro de capital riesgo en España" Hotel Ritz de Madrid Junio 2004

Estudio sobre Buen Gobierno Madrid y Barcelona Noviembre 2004

IV Edición del Programa de Alta Dirección de Empresas Internacionales Valencia Noviembre 2004

Presentación del Libro Blanco de la Prensa Diaria Sede de AEDE (Madrid) Diciembre 2004

I Edición del Seminario de Introducción a las NIC Madrid Febrero 2005

Deloitte y Randstad patrocinan el Estudio Cranfield Valencia Marzo 2005


Entre los actos celebrados, destacaron sin duda los Foros ABC que organizaDeloitte, a los que asistieron un total de 3.141 personas, siendo los foros másmultitudinarios los que tuvieron como ponentes a José Luis RodríguezZapatero, Esperanza Aguirre y Mariano Rajoy.

Impactos demarca en actosrelacionales10.481


La calidad de los foros y actividades relacionales deDeloitte queda demostrada por el nivel de losasistentes, ya que el 29,9% de ellos fueronpresidentes, consejeros delegados o directores ensus respectivas compañías.

En todo el año, Deloitte ha organizado untotal de 40 actos y acciones relacionales, quehan sumado un total de 10.481 impactos demarca, contabilizados en términos de uno porcada asistente a los foros, eventos o jornadascelebrados. La asistencia media del ejerciciofue de 262,02 personas por acto. Entre losactos celebrados, destacaron sin duda losForos ABC que organiza Deloitte, a los queasistieron un total de 3.141 personas, siendolos foros más multitudinarios los que tuvieroncomo ponentes a José Luís RodríguezZapatero, Esperanza Aguirre y Mariano Rajoy.

En el cuadro que se adjunta se detallan losasistentes a los actos celebrados entre el 1 dejunio de 2004 y el 31 de mayo de 2005. Lacalidad de los foros y actividadesinstitucionales de Deloitte queda demostradapor el nivel de los asistentes, ya que el 29,9 %de ellos fueron presidentes, consejerosdelegados o directores de sus respectivascompañías o instituciones.

Asistentes a actos

3.141Foros ABC-Deloitte

1.769Foros APD

1.290Foros Regionales

759Foros La Bolsa

465Foros Sectoriales

55Foros Deloitte-La Gaceta de los Negocios

3.002Otros

10.481Total


Actividad Relacional: Datos 04-05

250 Capital Marca Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte250 Capital Marca Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte


El área de Apoyo al Negocio de Deloitte, oapoyo de marca al negocio, tiene comoobjetivo fundamental proporcionar soportemultiformato de marca para la actividadcomercial de las industrias y grupos detrabajo de la compañía.

Las labores de apoyo de marca al negocio sedividen en tres grandes áreas de actividad:Imagen Corporativa, Web Corporativa yApoyo a Ventas.

Cada una de estas áreas de trabajo ejecutalabores especializadas, a partir de las cualesse desarrollan productos y serviciosespecíficos para cada una de las necesidadesque tiene la firma en el desarrollo delnegocio: desde la supervisión técnica de lacalidad de folletos y presentaciones, hasta lapreocupación por la homogeneidad de laimagen corporativa en todos los productos yservicios, incluyendo su adaptación a lasdirectrices de la identidad gráficainternacional.


El objetivo fundamental del área de Apoyo alNegocio de Deloitte es proporcionar soportemultiformato de marca para la actividad comercialde las industrias y grupos de trabajo de lacompañía.

9.5.2 Área de Apoyo al Negocio

El área de Apoyo al Negocio disponede tres grandes núcleos de actividad:

Imagen Corporativa

Web Corporativa

Apoyo a ventas



La cifra total de impactos la componen, entre otros, los más de 15.500obtenidos gracias a la elaboración de materiales genéricos de IdentidadCorporativa, los casi 49.000 a través de las publicaciones, o los 350 derivadosdel desarrollo de presentaciones de servicios profesionales.

79.672Impactos totalesde marca delmaterial del Áreade Apoyo alNegocio

Área de Apoyo al Negocio: Datos 04-05


La importancia del número de impactos obtenidosestriba en que se trata de "impactos de calidad",es decir, suponen una garantía de exposición de lamarca en clientes a través de la gestión del detalleen los mensajes transmitidos.

El área de Apoyo al Negocio de Deloitteobtuvo en el año unos resultados totales de79.672 impactos de marca a través de todassus actividades, incluyendo el trabajo enfolletos, publicaciones, propuestas,presentaciones y elementos de IdentidadCorporativa. Entre estos últimos, secontabilizan carpetas, banderolas, etc. Laimportancia de esta cifra no estriba en lacantidad, sino en que se trata de "impactosde calidad", es decir, suponen una garantíade exposición de marca en clientes a travésde la gestión del detalle en los mensajestransmitidos, cuidado del packaging, etc.Dicha cifra total de impactos se desglosa enel cuadro, oscilando entre los más de 15.500obtenidos gracias a la elaboración demateriales genéricos de IdentidadCorporativa, los casi 49.000 a través de laspublicaciones, o los cerca de 15.000derivados del desarrollo de presentaciones deservicios profesionales.

Con la intención de comprobar el alcanceobtenido por el Área de Apoyo al Negocio ensu labor de proporcionar soporte de marca enla actividad comercial de las industrias ygrupos de trabajo de la firma, la medición delos impactos de marca se realizó sumando lastiradas correspondientes a cada una de las deacciones realizadas en cada uno de losformatos.

Desglose de impactos en material delÁrea de Apoyo al Negocio

14.920Impactos en folletos

48.620Impactos en publicaciones

188Impactos en propuestas

350Impactos en presentaciones

15.594Impactos en Identidad Corporativa

79.672Total de impactos


Entre las actividades que Deloitte lleva acabo para la promoción de su marca destacasu línea de merchandising corporativo, quepone a disposición de clientes y empleadosmás de 100 artículos con la identidad de lafirma. La relación con los clientes, la gestióndel detalle y la imagen de marca definen losobjetivos del área, que canaliza desde laselección de productos y la negociación conlos proveedores, hasta la distribución de losproductos entre los profesionales de la firmaque los solicitan. Cualquier empleado de lafirma, ya sea en Madrid o en cualquiera delas sedes geográficas, puede acceder acualquiera de los artículos de merchandising

de Deloitte, ya sea para uso personal ocomo regalo para clientes, proveedores oaliados comerciales. Como es obvio, lacompañía no pretende obtener beneficioeconómico a través de las ventas, sino quetodos los artículos disponibles se ofrecen aprecio de coste, buscando su máximadifusión, a la que también contribuyen lascaracterísticas que se exigen a cualquierproducto para que entre a formar parte delcatálogo: que sea práctico y de calidad.

El área de merchandising dispone de supropia página web, permanentementeactualizada y accesible desde la Intranet dela firma, que informa de todos los productosdisponibles en el catálogo, suscaracterísticas, y a través de la cual sepueden cursar solicitudes de material. Entreel 1 de junio de 2004 y el 31 de mayo de2005, las visitas que recibió la página web

se tradujeron en 2.399 peticiones deartículos.


De los 110 productos corporativos que formabanel merchandising de Deloitte a 31 de mayo de2005, los artículos de escritura, vestuario, enologíay golf estaban entre los más demandados.


9.5.3 Merchandising corporativo


“He fallado más de9.000 lanzamientosen mi carrera. Heperdido casi 300partidos. 26 veces nometí el tiro decisivodel encuentro. Hefallado una y otra veza lo largo de mi vida.Pero creo que esa hasido la clave de miéxito”Michael Jordan (1963- )

Ex jugador de baloncesto de la NBA


Material deportivo, de escritura, productos textiles, regalos de negocio,artículos de viaje, ... a lo largo del ejercicio se distribuyeron globalmente untotal aproximado de 45.500 unidades de los diferentes productos.

45.462 Impactos totalesde marca a travésde artículos demerchandising

El catálogo de merchandising corporativo deDeloitte está compuesto por 11 líneas deproductos, que incluyen un total de 110artículos. Material deportivo, de escritura,productos textiles, regalos de negocio,artículos de viaje... globalmente sedistribuyeron a lo largo del ejercicio un totalde 45.462 unidades de los diferentesproductos, que supusieron el mismo númerode impactos de marca durante el año. Losimpactos obtenidos se dividieron en 1.241en empleados, 4.322 en clientes, y 39.899impactos obtenidos a través de proyectosexternos (foros y eventos).

La mayoría de los impactos de marca através del merchandising -casi 40.000- seobtuvieron, no obstante, a través de lacelebración de foros y eventos, en los que seentrega a los asistentes diversos materialescorporativos de Deloitte.

Merchandising Corporativo: Datos 04-05

Los impactos obtenidos se dividieron en 1.241 enempleados, 4.322 en clientes, y 39.899 impactosobtenidos a través de proyectos externos (foros yeventos).


Impactos de merchandisingcorporativo

1.241Impactos en empleados

4.322Impactos en clientes

39.899Impactos a través de proyectos externos (foros y eventos)

45.462Total de impactos


Peticiones de merchandisingcorporativo

2.399Solicitudes totales

377Número de empleados peticionarios



Más del 25% de las solicitudes de material de merchandising que hicieron losprofesionales de la firma eran para su uso personal, lo que sirve para sondearel nivel de calidad que perciben los empleados de Deloitte respecto a losproductos que conforman el catálogo.

26,7%Porcentaje desolicitudesrealizadas porempleados parauso personal

Para calificar la calidad de los productos queconforman el catálogo de merchandising

corporativo de Deloitte, es especialmenteinteresante el dato del número deprofesionales que compraron artículos de lafirma para uso personal: el 26,7% de lassolicitudes que hicieron los profesionales dela firma estaban destinadas a sí mismos.

Un total de 153 empleados solicitaron en641 ocasiones, 1.241 unidades demerchandising para uso personal, lo quesupone una media de 8 unidades porempleado solicitante.

Merchandising Corporativo: Datos 04-05

A 31 de mayo de 2005, el número total deproveedores ascendía a 16, lo que suponía unamedia de unos 6,8 artículos de materialsuministrado por cada proveedor


Proveedores y productos solicitadospor empleados para su uso personal

807Solicitudes para clientes

641Solicitudes de empleados para uso personal

951Solicitudes para proyectos externos (eventos, etc.)

2.399Solicitudes totales


16Número de proveedores

6,8Número medio de artículos por proveedor


Deloitte considera las nuevas tecnologíascomo una de las bases de su estrategia deComunicación de Marca. Como se hacomentado a lo largo del presente capítulo,la compañía considera que Internet, juntocon todas las posibilidades que ofrece,constituye una nueva forma de contactoentre la firma y sus públicos de interés, queen el futuro sustituirá a más de un canal delos considerados tradicionales.

A través de la Comunicación Digital(*) ,Deloitte pretende hacer partícipes de la vidade la compañía a todos los grupos deinterés con los que se relaciona: clientes ypotenciales clientes, profesionales y exprofesionales, proveedores, aliados... lasociedad en general contempla ya la Redcomo uno de sus principales caucesrelacionales. En el cuadro se detallan los tresgrandes formatos de trabajo enComunicación Digital que maneja laempresa, y a cuyo servicio trabaja un amplio

equipo de profesionales encargados de laactualización constante de todos losservicios. Desde el Departamento deComunicación hasta los profesionales decada industria o línea de servicio, laalimentación y cuidado de webs, extranets yboletines informativos constituye una tareaesencial en el trato a los clientes, futurosprofesionales o a cualquiera de los públicoshacia los que se dirigen los esfuerzos.

Por supuesto, a lo largo del ejercicio, todoslos canales de Comunicación han vistoreformado su estilo visual, comoconsecuencia del cambio de marcaacometido internacionalmente por la firma.

En ese sentido, es destacable el esfuerzocentrado en el apartado de páginas web,puesto que su reestructuración alcanzó unaprofundidad más allá del simple diseño, parareforzar la calidad y presentación global desus contenidos.


La alimentación y cuidado de webs, extranets yboletines informativos constituye una tareaesencial en el trato a los clientes, a los futurosprofesionales o a cualquiera de los públicos hacialos que se dirigen los esfuerzos.


(*) Debido a las transformaciones estructurales y de diseño de todos los canales como consecuencia del cambio de marca, la firmano dispone de datos de Capital Marca en Comunicación Digital correspondientes al ejercicio 2004-2005, información que estarádisponible en la próxima edición de la Memoria de Responsabilidad Corporativa.

Cuadro: Desglose de formatos deComunicación Digital

Páginas web

Deloitte.es

IasPlus Spain

Alpha Corporate

Extranets

Alumni

Sala de Prensa

Babieca

DeloitteOnline

Recursos Humanos

Newsletters

Asesoramiento Jurídico y Tributario

TMT

Alumni

9.5.4 Comunicación Digital

Páginas Web

Sin duda, la facilidad del acceso hace de lasweb el principal conducto de contacto einformación corporativa de la firma.Deloitte.es, Alpha Corporate.es yDeloitte.Iasplus.es son el núcleo de laComunicación de la firma:

• La página oficial de Deloitte Españawww.deloitte.es destaca como el eje dela Comunicación Digital. Información ynoticias de interés sobre la compañía,publicaciones recientes, la sala de prensavirtual -ver apartado de "ComunicaciónExterna" del presente capítulo-, y unapágina específica destinada a los exprofesionales de Deloitte (Alumni)constituyen las principales áreastemáticas del sitio.

Por supuesto, servicios como el buzónde correo, el acceso a las páginasoficiales de todos los países miembrosde la red de oficinas de Deloitte ToucheTohmatsu en el mundo, así como losenlaces a los sitios de interés -Babieca,IasPlus, Sala de Prensa, Alumni...-, estánpresentes en la página, que se completacon las direcciones de contacto de lafirma en España, tanto en Madrid comoen el resto de provincias.

• La página oficial de Alpha Corporate -www.alphacorporate.es-, firma deasesoramiento financiero entransacciones de compra/venta yfusiones empresariales, constituye supropio centro de Comunicación Digital,puesto que ofrece toda la informaciónnecesaria para conocer su campo deactuación, la cartera de sus principalesclientes, su conocimiento sectorial, eincluso sus valores de trabajo. Tambiénincorpora un canal de contacto yrecepción de currículos, y un desglosede las últimas transacciones realizadaspor la empresa.

• Por último, www.iasplus.deloitte.esofrece toda la informaciónimprescindible para entender las NormasInternacionales de Contabilidad, y lametodología y enfoque de Deloitte paralograr la integración a las normascontables y estar al día de las novedadessobre reglamentos, normativas, noticiasy eventos, además de publicaciones,glosarios y una guía rápida de trabajo.



www.deloitte.es

www.alphacorporate.es

http://iasplus.deloitte.es/

Extranets

Deloitte utiliza páginas web especiales, enalgunos casos de acceso restringido, parafacilitar información específica adeterminados grupos de interésrelacionados con la firma, como los antiguosmiembros -Alumni-, los periodistas -Sala dePrensa-, los futuros profesionales - CarreraProfesional-, o los proveedores -ImagenCorporativa-. Los detalles de la Sala dePrensa virtual se ofrecen en el apartado deComunicación Externa del presente capítulo.Las características del resto de extranets sonlas siguientes:

Alumni

Es la página específica destinada a losantiguos miembros de Deloitte, yaestuvieran integrados en la antigua Deloitte& Touche o en Andersen. En la actualidad,casi 800 personas están suscritas a suscontenidos restringidos, que incluyen entreotros servicios información en tiempo real,resúmenes sectoriales de noticias, enlaces deinterés, y acceso gratuito a productos depago como Babieca.

Babieca

Se trata del servicio de información demercados y valor añadido para la empresadesarrollado por el equipo deAsesoramiento Financiero Permanente deDeloitte. De acceso exclusivo y porsuscripción para clientes de Deloitte, Babiecaconstituye una potente herramienta deanálisis y tratamiento eficiente de lainformación para las compañías. A través deinformación de mercados, noticias, datoseconómicos, información histórica de activosfinancieros, informes, herramientas yrecursos de formación, pretende ser uninstrumento de apoyo en la toma diaria dedecisiones.

DeloitteOnLine.com

Diseñada para resolver con más rapidez ycomodidad las necesidades de los clientesde Deloitte y los retos a los que se enfrentansus negocios, Deloitte OnLine es una páginaweb específicamente creada para losclientes de la firma en cualquiera de susindustrias o líneas de servicio, que sirvecomo canal restringido de comunicaciónentre ellos y los profesionales de Deloitte.


http://alumni.deloitte.es/

http://babieca.deloitte.es

www.deloitteonline.com


http://careers.deloitte.com/Madrid

Carrera profesional

Accesible desde la página web de la firma,se trata de una extranet destinada alcontacto entre Deloitte y sus potencialesprofesionales del futuro. Deloitte,reconocida como una de las mejoresempresas del mercado español para trabajar,canaliza a través de su sitio de 'Carreraprofesional' toda la información sobre lasofertas de empleo actualizadas, suscredenciales como firma, los procesos deselección y contratación de candidatos, y unsistema específico de envío de CurrículumVitae que gestiona directamente eldepartamento de Recursos Humanos.

Imagen Corporativa

Pensada específicamente para losproveedores con los que Deloitte tienecontacto como consecuencia del cambio demarca, la web de Imagen Corporativa ofrecetodo el material relacionado con modelos dematerial de oficina, logos, tipografías ydocumentos, con archivos descargables.

El objetivo es poner a disposición de losproveedores un espacio de trabajo en el quedisponer de las últimas modificaciones de laImagen Corporativa -fuentes, pantones, etc.

Newsletters

Si las páginas web 'reciben' a los usuariosinteresados en los contenidos que ofrecen,las newsletters o boletines informativos'acuden' a ellos directamente a través de sucorreo electrónico para informarles de lasúltimas novedades disponibles. El área deAsesoramiento Jurídico y Tributario y laindustria de Telecomunicaciones, entreotros, disponen de un servicio cada vez másvalioso para mantener un contacto decalidad entre la firma y sus públicos deinterés.

Fiscal Legal

El área de Asesoramiento Jurídico yTributario de Deloitte ofrece a las empresas yorganizaciones asesoramiento legalespecífico y asesoramiento fiscal de carácterintegral y permanente para el desarrollo desus actividades industriales, comerciales einstitucionales. Su boletín periódico surte asus clientes y profesionales de informaciónindispensable para el desarrollo de susfunciones.

TMT

El área de Telecomunicaciones, Medios yTecnología de Deloitte (TMT) pone especialénfasis en la evaluación de los riesgos denegocio, los controles internos asociados ylas transacciones inusuales o sofisticadas delos clientes. La necesaria informaciónsectorial en detalle y actualizada queproporciona su newsletter resultafundamental para la prestación de servicios.


www.monigle2.net/deloitte_brand_space

Newsletter TMT



El negocio de las empresas de serviciosprofesionales, fundamentalmente en el áreade auditoría, está fuertemente regulado encuanto a sus restricciones publicitarias. Deeste modo, el Instituto de Contabilidad yAuditoría de Cuentas publicó en 1991 laNorma Técnica según la cual las compañíasauditoras no pueden realizar publicidad"que tenga por objeto la captación declientes". En cumplimiento de la normativa,Deloitte limita la publicidad de todas susáreas de negocio a la publicación de ofertasde empleo, siendo habitualmente la prensael medio más utilizado para la búsqueda denuevos talentos. En ese sentido, la firmatiene establecidos procesos de trabajo ycoordinación entre los departamentos olíneas de negocio que precisan laincorporación de profesionales y RecursosHumanos, que gestiona las laborespublicitarias con ayuda del Área de Apoyo alNegocio del Departamento deComunicación -encargado de la elaboraciónde los anuncios- como primer paso para laselección y recepción de los nuevosempleados.

Junto a las acciones descritas, Deloitteefectúa también publicidad institucional, sinhacer referencia a servicios profesionalesconcretos, en conferencias, reuniones ycongresos en los que la firma participa comoorganizador, ponente o acude comoasistente a los eventos, generalmenterelacionados también con la universidad. Lafirma no ha sufrido ningún tipo de sancióncomo consecuencia de infraccionescometidas en esta materia.


En cumplimiento de la normativa, Deloitte limita lapublicidad de todas sus áreas de negocio a lapublicación de ofertas de empleo, siendohabitualmente la prensa el medio más utilizadopara la búsqueda de nuevos talentos.

Normativa publicitaria paraempresas de auditoría

Resolución de 19 de enero de 1991,del Presidente del Instituto deContabilidad y Auditoría de Cuentas,por la que se publican las NormasTécnicas de Auditoría:

1.8.1. Séptima norma: "El auditor nopodrá realizar publicidad que tengapor objeto la captación de clientes".

1.8.2. No se permite la publicidad quetenga por objeto, o pueda producir,una captación de clientes a través deanuncios en la prensa o cualquier otromedio de comunicación. No obstante,se puede mencionar el nombre delauditor en conferencias, coloquios yartículos de prensa profesionales, y sepermite la presentación de servicios aempresas, previamente solicitados aefectos informativos, mediantefolletos u otros medios directos,siempre de forma y con un contenidoque no perjudique la reputación,prestigio e imagen de la profesiónfrente a la sociedad.

Fuente: Instituto de Contabilidad y Auditoría deCuentas

9.5.5 Publicidad

Las acciones publicitarias de la compañía enestos casos, que se resumen con más detalleen los apartados del presente capítulodedicados a las acciones de Apoyo alNegocio y a los actos de RelacionesInstitucionales.

No obstante, tal y como establece lanormativa vigente, las firmas de serviciosprofesionales sí que pueden "mencionar elnombre del auditor en conferencias,coloquios y artículos de prensaprofesionales", así como se permite la"presentación de servicios a empresas,previamente solicitados a efectosinformativos, mediante folletos u otrosmedios directos, siempre de forma y con uncontenido que no perjudique la reputación,

prestigio e imagen de la profesión frente ala sociedad". En esta línea, Deloitte lleva acabo diversas líneas de actuación dirigidas ala promoción de su marca y del sector engeneral. De igual forma, Deloitte aparece enanuncios publicitarios que, por cuentaajena, la firma gestiona para sus clientes enlabores de selección de personal.


Deloitte lleva a cabodiversas líneas deactuación dirigidas a lapromoción de su marcay del sector en general.De igual forma, la firmaaparece en anunciospublicitarios que, porcuenta ajena, segestionan para clientesen labores de búsqueday selección de personal.


“Toda publicidad debeser entendida como unaimportantecontribución a esesímbolo tan complejoque es la marca”David Ogilvy (1911-1999)

Creativo y ejecutivo publicitario


De las 183 acciones publicitarias realizadas, 60 correspondieron a lapublicación en medios de comunicación de ofertas de empleo para Deloitte,77 a anuncios de publicidad institucional, y 46 se refirieron a anunciospublicitarios por cuenta de proyectos llevados a cabo para clientes.

16,9 millonesImpactos totalesde las accionespublicitarias

A lo largo del año, Deloitte ha realizado 183acciones publicitarias. De ellas, 60correspondieron a la publicación en mediosde comunicación de ofertas de empleo paraDeloitte y 77 a anuncios de publicidadinstitucional. Además, Deloitte publicó 46anuncios publicitarios por cuenta declientes, como parte de su oferta deservicios de Human Capital. A través dedichos anuncios, la firma busca personalpara sus clientes, que en la mayoría de lasocasiones desean que su nombre no se dé aconocer y prefieren que la búsqueda decandidatos se realice bajo el paraguas de lamarca Deloitte.

El resultado global de todas las accionespublicitarias realizadas a lo largo del ejerciciofue de 16,9 millones de impactos*obtenidos en cualquiera de los formatos ovehículos utilizados.

Publicidad: Datos 04-05

El 39% de los impactos correspondieron aanuncios de selección, y el 61% restante se obtuvoa través de la publicidad institucional, es decir, losanuncios corporativos y los de los de los forosABC.


* Para la obtención del dato, se ha contabilizado únicamente un lector por cada ejemplar de periódico, segúninformación proporcionada por la Oficina de Justificación de la Difusión.

Desglose de impactos obtenidos enacciones publicitarias

6.731.448Total de impactos en campañas de contratación

10.238.241Total de impactos en publicidad institucional

(foros y corporativos)

16.969.689Total de impactos


Tipo de acción publicitaria Número de acciones

Anuncios para nuevas contrataciones 60

Anuncios corporativos 2

Anuncios Foros ABC 75

Publicidad para la selección de personal para clientes 46

Total 183

“La libertad de prensano debe ser consideradaun fin en sí misma,sino que en realidad esun medio para alcanzaruna sociedad libre”Felix Frankfurter (1882-1965)

Magistrado del Tribunal Supremo de Estados Unidos

9.6 Comunicación Externa

La presencia en medios de comunicación aporta lamáxima difusión de la marca. Este hecho, unido alcreciente interés despertado por las empresas deservicios profesionales ha supuesto un reto paraDeloitte, que ha orientado sus esfuerzos deComunicación Externa hacia la mejora del servicioa periodistas y medios, de acuerdo a sus nuevasdemandas.

En el ámbito de la gestión integral de larelación de la firma con todos susstakeholders, Deloitte ha dedicado especialesesfuerzos en el ejercicio 2004- 2005 a reducirlos riesgos de comunicación surgidos tras elincendio del edificio Windsor. En su estrategiade Comunicación de crisis, Deloitte optó pormantener una actitud proactiva y de absolutacolaboración de cara a los medios decomunicación, adelantándose cuando fueraposible, a los acontecimientos que sesucedían. La forma de actuar de la firmaestaba relacionada con los riesgos que sepreveían o surgían. A esta gestión hay queañadir el adecuado nivel relacional mantenidocon los medios durante años, que ayudó demanera inestimable a mantener la estrategiade comunicación de crisis.

En cuanto al resto de las actividades decomunicación externa del resto del año, y yaalejados del incendio, Deloitte ha procuradoalejarse de una presencia masiva en losmedios de comunicación, y enfocar susobjetivos de Comunicación Externa hacia lasapariciones técnicas y de calidad en prensa,radio y televisión, divulgando su labor a travésde análisis y estudios relacionados con laactividad empresarial, y aportando elconocimiento de sus profesionales comoexpertos en las diferentes industrias y líneasde servicio en las que trabaja la firma.

En este sentido, Deloitte ejecutasimultáneamente su cometido con vocaciónnacional y local, gestionando globalmente losprocedimientos de trabajo para toda Españadesde su sede central en Madrid, ycoordinando en paralelo las necesidades de

comunicación de sus diferentes oficinasregionales. El creciente interés despertado porlas empresas de servicios profesionales a lolargo del año ha supuesto un reto paraDeloitte, que ha orientado sus esfuerzos deComunicación Externa hacia la mejora delservicio a periodistas y medios decomunicación, de acuerdo a sus nuevasdemandas.

Por ello, los requerimientos de los periodistas,tanto de medios nacionales como locales, sesolventan atendiendo al compromiso detransparencia y dinamismo adquirido conellos. Deloitte tiene en el cuidado de su nivelrelacional con la prensa una de sus principalesmetas, para lo que cuenta con las últimastecnologías al servicio de los medios decomunicación, gracias a una Sala de Prensavirtual (prensa.deloitte.es), accesible a travésde su página web, que proporciona toda lainformación corporativa, textual y multimedia,necesaria para que los periodistas efectúencómodamente su labor informativa.

En 2004-2005 Deloitte ha organizado 23encuentros con los medios de comunicación yha elaborado y emitido 42 notas de prensa: 8relacionadas con estudios realizados por lafirma, 32 sobre noticias de actualidad y 2acerca de premios y reconocimientos recibidospor la compañía.


Notas de prensa 2004/2005

32Temas de actualidad de Deloitte

8Estudios financieros y de mercado

2Premios

42Total notas de prensa



Los periódicos españoles publicaron declaraciones o colaboraciones deempleados y directivos de Deloitte en 279 ocasiones, generalmente comoexpertos de las diferentes industrias y líneas a las que se presta servicio.

2.013Apariciones enmedios decomunicación

9.6 Comunicación externa

En el ámbito de la prensa escrita, la firma aparecióen 1.643 ocasiones, que supusieron un total demás de 193 millones de impactos de marca paraDeloitte en los periódicos españoles.


La actividad del Departamento deComunicación Externa de Deloitte se hatraducido en 2.013 apariciones en losmedios de comunicación (prensa, radio ytelevisión) desde el 1 de junio de 2004 hastael 31 de mayo de 2005. Dichas aparicioneshan significado un total de 386,5 millonesde impactos sobre las audiencias que hanaccedido a información sobre Deloitte através de los medios de comunicación.

En el ámbito de la prensa escrita, Deloittemonitoriza los contenidos de 345publicaciones de difusión nacional. De las2.013 apariciones comentadas, 26supusieron menciones de Deloitte en laportada de los medios, 276 incluyeron laaparición de la firma en el titular de lasnoticias, y en 125 casos la informaciónresultó acompañada de imágenes, lo quecontribuyó a aumentar la notoriedad de lafirma. Los periódicos, por añadidura,publicaron declaraciones o colaboracionesde empleados y directivos de la firma en279 ocasiones, generalmente comoexpertos de las diferentes industrias y líneasa las que se presta servicio.

Ejemplos de aparicionesinstitucionales y técnicas en prensa

escrita

Mejor oferta de carreraprofesional

Estudio "Los clubes de fútbol másricos del mundo"

Barómetros de Empresas

Estudio Gobierno Corporativo

Cobertura mediática incendioedificio Windsor

Estudio Distribución

Barometro de Capital Riesgo

Estudio “Bayouts en España”

9.6.1 Nivel presencial en los medios de comunicación


Porcentaje deaparicionespositivas enmedios decomunicación

Deloitte apareció como protagonista o referencia de informaciones positivasen el 96,2 por ciento de los casos. Entre ellas, la prensa española destacónuevamente a la firma como líder del mercado de servicios profesionales, y sehizo eco del cambio de marca llevado a cabo por la compañía.

96,2%

Nivel presencial en medios: Datos 04-05

En 26 oportunidades a lo largo del ejercicioDeloitte fue mencionada en la portada de losprincipales periódicos de España. Y en 276ocasiones, la firma fue protagonista de noticias entitulares.


Las 2.013 apariciones obtenidas en losmedios de comunicación (prensa, radio ytelevisión), han supuesto un total de386.537.209 impactos, de los cuales un96,2% son informaciones positivas. Entreellas, la prensa española destacónuevamente a la firma como líder delmercado de servicios profesionales y larecuperación de la actividad de la firma trasel incendio del edificio Windsor. Estudios dediversa índole, como el ranking de "Losclubes de fútbol más ricos del mundo" o elanálisis de "La situación actual de lasempresas españolas en relación con el buengobierno", una investigación realizada encolaboración con ESADE, tuvieron tambiénuna importante repercusión en los mediosde comunicación.

Sólo en un 3,8% de las ocasiones Deloittefue nombrada en los medios con relación ainformaciones o comentarios negativos (*)concernientes a la firma, fundamentalmentedebido a la crisis sufrida por el incendio dela sede de la firma en Madrid. En términosgenerales, Deloitte ocupó páginas deperiódicos en 297 ocasiones como noticia, yen las 1.716 restantes lo hizo comoreferencia informativa. En estos últimoscasos, la compañía apareció principalmenteen su calidad de líder del sector de serviciosprofesionales, o aportando susconocimientos en diferentes materias através de estudios o comentarios y artículoselaborados por los profesionales.

Categorización de impactos en prensa

96,2%Apariciones positivas

3,8%Apariciones negativas

Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Accesogroup

Tipología de apariciones en prensa

297Apariciones como noticia

1.716Apariciones como referencia

Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Accesogroup

(*) En la computación de los datos anuales, se entiende por información "negativa" aquella que utiliza adjetivosnegativos asociados al nombre de la firma, o bien aquella que resalta hechos negativos, ya sea en titular,destacados, primer párrafo o texto principal, específicamente sobre Deloitte, sobre el sector de serviciosprofesionales o cualquier otra temática, con mención explícita a la firma.

Apariciones en prensa Número de apariciones

Apariciones en portada 26

Apariciones en titulares 276

Apariciones con imágenes 125

Apariciones de portavoces 279


Periodistassatisfechos con elnivel relacionalcon los medios decomunicación

A nivel nacional y regional, la compañía recibe centenares de peticionesinformativas procedentes de decenas de periodistas de todo tipo de mediosde comunicación: económicos, generalistas e incluso deportivos.

100%


Una de las principales metas deldepartamento de Comunicación Externa deDeloitte es cuidar la calidad y fluidez de lasrelaciones con los periodistas que cubren lasinformaciones relacionadas con el sector deservicios profesionales. A nivel nacional yregional, la compañía recibe centenares depeticiones informativas procedentes dedecenas de periodistas, de todo tipo demedios de comunicación: económicos,generalistas e incluso deportivos. Deloittetiene como norma atender a todas lassolicitudes, que se centralizan a través deldepartamento de Comunicación. La normade comportamiento de la firma es responder

siempre a todos los medios, pese a quedicha conducta no siempre se traduce en laobligatoriedad de un posicionamientopúblico de la compañía respecto a lasmaterias sobre las que se le reclamainformación. La veracidad en lasinformaciones y datos que se proporcionany el facilitar la labor a los periodistas formaparte del talante de trabajo de la firma en surelación con los medios.

9.6 Comunicación externa

La norma de comportamiento de Deloitte esresponder siempre a los medios de comunicación,pese a que dicha conducta no siempre se traduceen la obligatoriedad de un posicionamientopúblico de la compañía respecto a las materias deinterés para los medios.

9.6.2 Nivel relacional con los medios de comunicación

Con el fin de agilizar la relación online deDeloitte con los medios de comunicación, lafirma dispone de una Sala de Prensa virtual(http://prensa.deloitte.es), accesible desde lapágina web (www.deloitte.es), sobre la quese acometió un proceso de reestructuracióny rediseño durante el ejercicio 2003-2004.

La Sala de Prensa supone uno de losprincipales canales de contacto permanenteentre el equipo de Comunicación Externa deDeloitte y los medios, interacción que facilitael uso de las últimas tecnologías al serviciode los periodistas.

La Sala de Prensa de Deloitte nació enagosto de 2002 después de un exhaustivoestudio(*) realizado entre más de 616periodistas españoles de 300 medios, cuyasopiniones y requerimientos sirvieron paradelinear las funcionalidades de la entoncesestrategia de comunicación externa deDeloitte. El ambicioso trabajo de campoobtuvo entre sus principales conclusionesque la prensa había incorporado Internetcomo herramienta íntimamente ligada aldesarrollo diario de su profesión, tantocomo fuente de información como dedocumentación, y que muchos de ellos yaconsideraban imprescindible el uso de laRed.

Con las salas de prensa presentes en aquelmomento el estudio sirvió para desglosarcon detalle las características de una sala deprensa sencilla, práctica y funcional. El tantoporcentual de periodistas que consideraronInternet como imprescindible siguió una

misma tendencia geográfica, superando entodos los casos el 90 por ciento, con lamitad de los periodistas encuestadosreconociendo que utilizaban la Red paraelaborar todos sus artículos. Con los datosdel estudio encima de la mesa, Deloitte creósu Sala de Prensa con el objetivo final deservir de herramienta útil para la consultasencilla de contenidos, y para la distribuciónen tiempo real de mensajes o contenidospersonalizados para cada periodista segúnsus intereses e indicaciones. Desdeentonces, cada periodista recibe por correoelectrónico información individual deldepartamento de Comunicación Externa, ypuede además acceder a la informacióncorporativa desde cualquier lugar delmundo con sólo una conexión a Internet.

Hace tres años, Deloitte rediseñó la Sala dePrensa, como parte de la renovación de laimagen corporativa que se llevó a cabocomo consecuencia del cambio de marca,llevada a cabo tras la integración deAndersen y Deloitte a nivel mundial.Simultáneamente, se aprovechó parareestructurar y renovar los contenidos,adaptándolos a las nuevas necesidades ycaracterísticas de la firma. De este modo, losperiodistas pueden acceder en todomomento, directamente o a través debuscadores, a cualquier nota de prensaemitida por la entidad desde septiembre de2000, a las próximas convocatorias y ruedasde prensa, o consultar datos acerca deeventos ya celebrados.


En 2003-2004, Deloitte rediseñó la Sala de Prensa,y aprovechó para reestructurar y renovar suscontenidos, adaptándolos a las nuevas necesidadesy características de la firma.


(*) Estudio sobre el Uso de la Red en los medios de Comunicación españoles, realizado por AccesoGroup yDeloitte en el año 2002

9.6.3 Rediseño de la Sala de Prensa virtual de Deloitte


Utilizando formatos de tecnologíamultimedia, la Sala de Prensa de Deloitte,cuyos contenidos están disponibles inclusopara su consulta en PDA, ofrece datosconstantemente actualizados sobre lacompañía, su negocio, las personas queprotagonizan su actualidad, y añade valoradicional facilitando archivos de imágenes,audio y vídeo con diferentes calidades paraadecuarse a los requisitos de cualquiermedio de comunicación, ya se trate deperiódicos, revistas, radios, televisiones opáginas web.

El cuadro muestra las estadísticas de uso dela Sala, que ha acumulado un total de34.339 visitas en 2004-2005, concentenares de documentos descargados,incluyendo imágenes y archivos sonoros y devídeo. Las notas de prensa y lasconvocatorias han sido las páginas másvisitadas. En cuanto a estas últimas, se haconvocado a la prensa a través de la Sala en19 ocasiones, con una asistencia total deunos 655 periodistas, especialmente a losForos que Deloitte organiza en colaboracióncon la Asociación para el Progreso de laDirección y con el diario ABC.

Junto a todas las posibilidades que seofrecen a los medios, la Sala de Prensadispone de un Escritorio digital a través delcual el departamento de Comunicación deDeloitte puede monitorizar las 24 horas deldía, y en tiempo real acceder a cualquierinformación relacionada con la firma que sepublica en más de 1.000 medios decomunicación españoles y extranjeros através de internet, así como agencias decomunicación. De este modo canalizacualquier noticia de interés sobre la firma ysu sector.

La misma herramienta sirve para actualizarcontinuamente los contenidos de la Sala dePrensa, y para gestionar la comunicaciónpersonalizada con los medios que solicitanla recepción de información sobre la firma.

Estadísticas de uso de la Sala dePrensa de Deloitte

34.339Número de visitas a la Sala de Prensa

333.909Número de páginas vistas

Notas de Prensa Sección más visitada

Fuente: AccesoGroup

Resumen de actividad de la Sala dePrensa 2004-2005

42Nº de Notas de Prensa publicadas

19Nº de convocatorias

10Nº de archivos de vídeo publicados

Fuente: Elaboración propia a través de WebAnalizer


La mejor sala de prensaEn 2004, prensa.deloitte.es fue designadacomo la mejor sala de prensa virtual por laconsultora de Comunicación e ImagenQuantumLeap, que realizó un estudiocomparativo entre las webs destinadas aperiodistas de 15 de las principales empresasespañolas e internacionales. Deloitte estuvoconsiderada la mejor de todas ellas, entérminos de funcionalidad, característicastécnicas y cualidades estéticas.

Entre los aspectos más destacados por losanalistas y periodistas que participaron en laencuesta, la sala de prensa de Deloitte fueespecialmente considerada gracias a sucapacidad de proporcionar información deutilidad para los medios de comunicación,ofrecer múltiples formatos sin olvidar lasposibilidades tecnológicas de la mayoría delos usuarios y enviar alertas informativaspersonalizadas a sus usuarios.

Como parte de las principales virtudes deprensa.deloitte.es, QuantumLeap mencionóen su estudio la claridad del diseño en lapresentación de los contenidos, "queincluye todo tipo de información y hace unuso racional de la tecnología, con un altogrado de compatibilidad con todos lossistemas y buscadores. Además, Deloittehace un uso adecuado de los colores paraseparar las zonas de la página, sin por elloperder su identidad corporativa y suexquisita elegancia".

En las tablas que se adjuntan se puedenobservar los resultados de los tres tipos deanálisis (funcional, técnico y estético)realizados a las salas de prensa queformaron parte del estudio. El informefuncional se realizó analizando loscontenidos de acuerdo a su utilidad,accesibilidad, claridad, calidad y promociónen buscadores de Internet; el informetécnico se llevó a cabo estudiando latecnología de programación, los motores debúsqueda, las posibilidades de descarga dedocumentos, la maquetación y laactualización de los contenidos; por último,el informe estético se realizó a partir de laopinión de diversos representantes demedios de comunicación, de acuerdo alaspecto general, contenidos y facilidad deuso de las distintas salas de prensa.


Clasificación general de Salas de Prensa

Compañía Puntos

1. Deloitte 73.7

2. Microsoft 71.5

3. Forum Barcelona 71.1

4. Unión Fenosa 69.9

5. IBM 69.9

6. Vodafone 66.4

7. BP 61.6

8. Panda 61.1

9. SCH 60.4

10. Telefónica 59.8

11. Repsol YPF 56.0

12. Endesa 56.0

13. Gas Natural 54.6

14. EDF 53.0

15. Iberdrola 49.1

Fuente: Consultores QuantumLeap, sobre un máximode 90 puntos.

prensa.delal servicio de los medios de comunicación


Clasificación de Salas de Prensa segúnfuncionalidades

Compañía Puntos


2. Deloitte 42.4

3. Microsoft 42.0

4. SCH 41.8

5. IBM 39.8

6. Vodafone 39.5


8. Gas Natural 38.2

9. Endesa 37.1

10. Telefónica 36.1

11. Panda 35.5

12. EDF 34.8

13. BP 34.6

14. Repsol YPF 34.1

15. Iberdrola 32.9


Clasificación de Salas de Prensa segúncaracterísticas técnicas

Compañía Puntos

1. Deloitte 25.5

2. Microsoft 23.5


4. IBM 22.5

5. Vodafone 21.2


7. BP 20.7

8. Panda 20.0

9. Telefónica 16.5

10. EDF 15.0

11. Repsol YPF 14.5

12. Endesa 14.2

13. SCH 13.0

14. Iberdrola 11.0

15. Gas Natural 10.0


Clasificación de Salas de Prensa segúncualidades estéticas

Compañía Puntos

1. IBM 7.6

2. Repsol YPF 7.4

3. Telefónica 7.2



6. Gas Natural 6.4

7. BP 6.2

8. Microsoft 6.0

9. Deloitte 5.8

10. Vodafone 5.6

11. SCH 5.6

12. Panda 5.6

13. Iberdrola 5.2

14. Endesa 4.6

15.EDF 3.2


loitte.es

9.7 Comunicación Interna de Marca

Para lograr el máximo posicionamiento de marcaen sus empleados, Deloitte desarrollacontinuamente nuevos canales e iniciativas y asíobtener mayor eficacia en la transmisión de lainformación a los profesionales.


La comunicación con todos los profesionalesde la firma, así como entre los diferentesdepartamentos y sedes geográficas que lacomponen, constituye uno de los pilares dela estrategia de Deloitte hacia el interior dela compañía. El área de ComunicaciónInterna engloba una amplia variedad defunciones y gestiona desde la unión de susprofesionales bajo el paraguas de la nuevamarca hasta la gestión de los canalesinternos de contacto. Para lograr sus metas,entre las que destaca el posicionamiento dela marca Deloitte en sus empleados, el áreadesarrolla continuamente nuevos canales einiciativas para lograr mayor eficacia en latransmisión de la información a losprofesionales, creando productos decomunicación interna más atractivos,adecuados y sencillos de utilizar. Entre ellossobresalen los siguientes:

9.7.1 Canales de Comunicación Interna

9.7 Comunicación Interna de Marca

Canales de comunicaciónpara profesionales

Intranet

Revista interna

Infomail

Resumen de prensa corporativo

Canal Deloitte TV

Portal Interno de Ocio

Comunicados Corporativos

Páginas web corporativas

Impactos anualesde la marca encada profesionalde la firma

Tras la campaña de divulgación de la nueva marca, llevada a cabo en elejercicio anterior, las distintas actividades e iniciativas por parte de losresponsables de la comunicación interna de la firma ha logrado que la nuevamarca Deloitte sea reconocida y asimilada por todos y cada uno de susprofesionales.

491


La actividad de Comunicación Interna deDeloitte(*) ha arrojado en el ejercicio unosresultados totales que ascienden a unos1.479.500 impactos de la marca en losprofesionales desde junio de 2004 hastamayo de 2005. Las cifras acumuladasestablecen una media de unos 491 impactosen cada uno de los profesionales de la firmaa lo largo del año.

Según el desglose de los resultados totalesacumulados, como se aprecia en el cuadro,el principal canal de Comunicación Internade Marca es la Intranet, superando los600.000 impactos, lo que demuestra laimportancia de la red interna de

comunicación de Deloitte de cara a susprofesionales. La revista "Punto de vista",con aproximadamente 400.000 impactos, esel segundo canal en importancia, seguidopor el Infomail" -unos 300.000 impactos-,comunicados corporativos - 75.000- y elCanal Deloitte -96.352-.


(*) Datos estimados, a partir del número de veces que los empleados de Deloitte han recibido la marca a travésde cualquiera de los canales de Comunicación Interna: Intranet, revista interna, Infomail, Canal Deloitte ycomunicados corporativos.

(**) Para contabilizar el resultado obtenido a través de cada uno de los canales, se han registrado los accesos ala portada de la Intranet; el resto de páginas de la misma no han sido contempladas en este apartado. Se hacontabilizado además un impacto por cada Infomail recibido por los profesionales de la firma, y los impactosatribuidos a la Revista Interna se han registrado escalando las apariciones de las noticias sobre Deloitte según sutamaño, diferenciando entre página completa, media página, columna y noticias breves.

Canales de Comunicación Interna:Datos 04-05

El principal canal de Comunicación Interna deMarca es la Intranet, superando los 600.000impactos, lo que demuestra la importancia de lared interna de comunicación de Deloitte de cara asus profesionales.

Impactos aproximados de los canales de Comunicación Interna de Marca(**)


Productos Impactos Totales

Intranet 602.200

Revista Interna 404.273

Infomail 298.089

Comunicados Corporativos 75.275

Canal Deloitte 96.352

Otros (DVD, reuniones empleados, etc.) 3.311

Total 1.479.500

286 Capital Marca Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte286 Brand Capital Corporate Reputation Annual Report

Estándares Internacionales.

286 Estándares Internacionales Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte

Introducción 288GRI 289

Global Compact 299

Memoria de Responsabilidad Corporativa Deloitte Estándares Internacionales 287

Deloitte ha seleccionado dos estándaresinternacionales y un decálogo de principios a travésde los que pretende cubrir en esta memoria unamplio abanico de información sobre políticas ydatos cuantitativos, y que sirven como línea debase para futuras memorias anuales.

Introducción


El espíritu de la Memoria de Responsabilidad Corporativa de Deloitte es mostrarse deacuerdo con diversos estándares internacionales, cuyo cumplimiento a la hora de informar alos stakeholders permite a la compañía alcanzar los máximos niveles de transparencia. Losestándares seleccionados permiten cubrir un amplio abanico de información sobre políticas ydatos cuantitativos, y sirven como línea de base para futuras memorias anuales, en las quese informará de la evolución de los parámetros, además de incorporar otros nuevos, nodisponibles en la actualidad.

La línea troncal de los contenidos de la memoria está marcada por el Global Reporting

Inititiative, sin duda el más extendido de los estándares seleccionados. A través de susprincipios, a los que la firma está suscrita en todo el mundo, Deloitte ha querido informar desus resultados económicos sociales y medioambientales. Deloitte sigue el decálogo deprincipios del Pacto Global de Naciones Unidas (Global Compact) y otros estándares dereporting internacionales de reconocido prestigio, como GRI.

Este documento de reporting no es vinculante jurídicamente. Cualquier dato debe solicitarseformalmente a la compañía a través del área jurídica de la misma.

Basándose en los estándares internacionales de reporting, Deloitte ha elaborado su propiaguía de indicadores, con lo que la cifra final de principios y datos que la firma recopila,controla y gestiona asciende a más de 400. En el presente capítulo se presentan losestándares mencionados, indicando junto a cada indicador o principio la página de lamemoria en la que se puede encontrar la información requerida. En caso contrario, laleyenda de las abreviaturas es la siguiente:

• N.A.: Dato o información no aplicable a Deloitte, debido a las particularidades delnegocio de servicios profesionales.

• N.D.: Dato no disponible.

• Memoria 2005: Indica que la información o dato requerido se encuentra presente a lolargo de toda la Memoria de Responsabilidad Corporativa.

• Memoria 2006: Indica que Deloitte tiene previsto incluir el dato o la informaciónrequerida en la próxima edición de la Memoria de Responsabilidad Corporativa,correspondiente al ejercicio 2005-2006.

• Informe socios: Indica que la información o datos requeridos han sido facilitados a lossocios de la firma mediante informes o presentaciones en las distintas juntas celebradas.

Con este último capítulo de la memoria, Deloitte quiere cubrir la mayor parcela informativaposible, y establecer el compromiso de mejorar en años venideros la cantidad y precisión delos datos aportados, así como incluir el reconocimiento de sus stakeholders a las actividadesde la firma que les afecten.


Global Reporting Initiative (GRI)

VISIÓN Y ESTRATEGIA, PERFIL Y ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y SISTEMAS DE GESTIÓN

1 Visión y Estrategia1.1 Exposición de la visión y la estrategia de la organización con respecto a su contribución al desarrollo sostenible. pág. 4-71.2 Declaración del presidente (o de un directivo equivalente) que describe los elementos principales de la memoria de sostenibilidad. pág. 5

2 PerfilPERFIL DE LA organización

2.1 Nombre de la organización informante. Memoria 2005

2.2 Principales productos y/o servicios, incluyendo marcas, si procede. pág. 19-21, 171

2.3 Estructura operativa de la organización. pág. 18-21, 34, 170-173

2.4 Descripción de las principales compañías operadoras, filiales y empresas conjuntas. pág. 171

2.5 Países en los que opera la organización. pág. 15

2.6 Naturaleza de la propiedad; forma jurídica. pág. 171, 198-201

2.7 Naturaleza de los mercados a los que sirve. pág. 12-21

2.8 Magnitud de la organización informante. pág. 12-17, 54-55

2.9 Lista de partes interesadas, características principales de cada una y relación con la organización informante. pág. 4-7

ALCANCE DE LA MEMORIA

2.10 Persona/s de contacto para temas relacionados con la memoria, con sus respectivas direcciones web y de email. pág. 300 y 301

2.11 Período cubierto por la memoria (por ejemplo, año fiscal/civil) para la información proporcionada. pág. 7

2.12 Fecha de la memoria previa más reciente (si existe). N.A.

2.13 Cobertura de la memoria (países/regiones, productos/servicios, departamentos/instalaciones/empresas conjuntas/filiales) y limitaciones específicas del alcance. pág. 7

2.14 Cambios significativos en el tamaño, la estructura, la propiedad o los productos/servicios que hayan tenido lugar desde la publicación de la memoria anterior. N.A.

2.15 Bases para elaborar memorias de empresas conjuntas, filiales compartidas, instalaciones arrendadas, operaciones de servicios externos, y otras situaciones que puedan afectar considerablemente la posibilidad de comparación entre períodos y/o entre entidades informantes. N.A.

2.16 Descripción de la naturaleza y efecto de cualquier reformulación de información ya presentada en memorias anteriores, y los motivos de tal reformulación (por ejemplo, fusiones/compras, cambio de años o períodos base, naturaleza de la empresa, métodos de medición). N.A.

PERFIL DE LA MEMORIA

2.17 Decisiones de no aplicar los principios o protocolos del GRI en la elaboración de la memoria. N.A.

2.18 Criterios y/o definiciones utilizados en la contabilidad de los costos y beneficios económicos, ambientales y sociales. N.A.

2.19 Cambios significativos con respecto a años anteriores en los métodos de cálculo aplicados a la información clave, ya sea económica, ambiental o social. N.A.

2.20 Políticas y medidas internas para garantizar la precisión, la exhaustividad y la veracidad de la información presentada en la memoria de sostenibilidad. pág. 6 y 7

2.21 Políticas y medidas actuales orientadas a proporcionar mecanismos independientes para la verificación de la memoria en su conjunto. N.D.

2.22 Medios a través de los cuales los usuarios pueden encontrar información adicional o memorias sobre los aspectos económicos, ambientalesy sociales de las actividades de la organización. pág. 261-263, 285

3 Estructura de Gobierno y Sistemas de GestiónESTRUCTURA Y GOBIERNO

3.1 Estructura de gobierno de la organización, con los principales comités dependientes de la junta directiva responsables del diseño de las estrategias y de la supervisión de la organización incluidos. pág. 198-201



3.2 Porcentaje de la junta directiva formado por consejeros independientes sin cargo ejecutivo. pág. 171

3.3 Proceso para determinar la necesidad de los miembros del grupo de expertos de guiar las estrategias de la organización en temas como las oportunidades y los riesgos ambientales y sociales. pág. 5

3.4 Procesos directivos para supervisar la identificación y la gestión de las oportunidades y los riesgos económicos, ambientales y sociales de la organización. pág. 199

3.5 Relación entre la remuneración directiva y la consecución de los objetivos financieros y no financieros de la organización (por ejemplo, la actuación ambiental o las prácticas laborales). pág. 199

3.6 Estructura de la organización y miembros fundamentales responsables de la supervisión, puesta en práctica y auditoría de políticas económicas, ambientales y sociales. pág. 198

3.7 Declaraciones de la misión y valores, principios o códigos de conducta internos, y políticas referentes al desempeño económico, ambiental y social, así como su nivel de implementación. pág. 170, 192-195

3.8 Mecanismos que permiten a los accionistas comunicar sus recomendaciones a la junta directiva. pág. 198

COMPROMISO CON LAS PARTES INTERESADAS

3.9 Bases para la identificación y la selección de las principales partes interesadas. pág. 5-7

3.10 Métodos de consulta a las partes interesadas expresados en términos de frecuencia de las consultas según el tipo y el grupo de partes interesadas. pág. 43-45, 184-185

3.11 Tipo de información generada por las consultas de las partes interesadas. pág. 43-45, 184-185

3.12 Empleo de la información obtenida como resultado de los compromisos con las partes interesadas. pág. 43-45, 184-185

POLÍTICAS GLOBALES Y SISTEMAS DE GESTIÓN

3.13 Explicación sobre si el principio o enfoque de precaución es tenido en cuenta por la organización y de qué modo. pág. 186-191

3.14 Compromisos, series de principios u otras iniciativas voluntarias de tipo económico, ambiental o social desarrolladas fuera dela organización que ésta suscribe o apoya. pág. 125-134, 138-144,150

3.15 Pertenencia a asociaciones empresariales e industriales, y/o organizaciones asesoras nacionales e internacionales. pág. 127-134

3.16 Políticas y/o sistemas para la gestión de los impactos ocasionados por los procesos anteriores y posteriores a los de la organización. pág. 155-159

3.17 Enfoque de la organización acerca de la gestión de los impactos económicos, ambientales y sociales indirectos producidos como resultado de sus actividades. pág. 29, 125-127, 155-158

3.18 Principales decisiones tomadas durante el período de elaboración de la memoria en relación con la ubicación o la modificación de las operaciones. pág. 177-179, 230-237

3.19 Programas y procedimientos relativos al desempeño económico, ambiental y social. pág. 9, 24-25

3.20 Estado de la certificación de sistemas de gestión económica, ambiental y social. pág. 185

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Indicadores de desempeño económicoIMPACTOS ECONÓMICOS DIRECTOS

Clientes

EC1 Cifra de venta neta. pág. 12, 17

EC2 Desglose geográfico de los mercados. pág. 12-17, 38-39



Indicadores de desempeño económico (cont.)IMPACTOS ECONÓMICOS DIRECTOS (cont.)

INDICADORES CENTRALES INDICADORES ADICIONALES

Proveedores

EC3 Costo de todas las materias primas y mercancías adquiridas, y de todos los servicios contratados. pág. 50-51

EC4 Porcentaje de contratos pagados en conformidad con los terminos acordados con exclusión de las sanciones estipuladas. pág. 49

EC11 Desglose de los proveedores por organizaciones y países. pág. 50-51

Empleados

EC5 Sueldos, pensiones y otras prestaciones e indemnizaciones por despido, desglosados por países o regiones. Deben ser pagos actuales y no compromisos futuros. pág. 105

Proveedores de capital

EC6 Distribución entre los proveedores de capital, desglosada por interés sobre deudas y préstamos, Dividendos sobre acciones de todo tipo, con especificación de cualquier retraso de los dividendos preferentes. Esto abarca todo tipo de deudas y préstamos, no sólo la deuda a largo plazo. N.D.

EC7 Aumento/disminución de las ganancias retenidas a final de período. N.D.

Sector público

EC8 Suma total de todo tipo de impuestos pagados, desglosados por países. N.D.

EC9 Subsidios, subvenciones recibidas por las Administraciones Públicas. Este indicador engloba subvenciones, desgravaviones fiscales y otros tipos de beneficios financieros que no supongan una transacción de mercancías y servicios. pág. 80

EC10 Donaciones a comunidad, sociedad civil u otros grupos, en metálico, u especie desglosadas por tiposde grupos. pág. 138-153

EC12 Gasto total en infraestructura ajena a las actividades empresariales principales. N.D.

IMPACTOS ECONÓMICOS INDIRECTOS


EC13 Impactos económicos indirectos de laorganización. N.D.



Indicadores de desempeño medioambiental


Materias primas

EN1 Consumo total de materias primas, excepto agua. pág. 160-163

EN2 Porcentaje de materias primas utilizados que son residuos (procesados o no). pág. 162-163

Energía

EN3 Consumo directo de energía, por fuentes primarias. pág. 161

EN4 Consumo indirecto de energía. pág. 161

EN17 Iniciativas para el empleo de fuentes de energía renovables y para incrementar el rendimiento energético. pág. 161

EN18 Huella del consumo de energía. N.A.

EN19 Otros usos indirectos (previos / posteriores) dela energía y sus implicaciones, como los desplazamientos de la organización, la gestión del ciclo de vida de un producto y el empleo de materias primas con gran intensidad de energía. N.D.

Agua

EN5 Consumo total de agua pág. 122, 161

EN20 Fuentes de agua y ecosistemas/hábitats afectados de manera significativa por el consumo de agua. Incluir los humedales de lalista Ramsar y la contribución general a las tendencias ambientales. N.A.

EN21 Extracción anual de aguas subterráneas y superficiales como porcentaje de la cantidad anual renovable de agua, disponible en las fuentes. N.A.

EN22 Cómputo total de reciclaje y reutilización de agua. Incluir aguas residuales y otros tipos deagua utilizados, por ejemplo el agua de refrigeración. N.A.

Biodiversidad

EN6 Ubicación y extensión del suelo en propiedad, arrendado o administrado en los hábitat ricos en biodiversidad . N.A.

EN7 Análisis de los principales impactos en la biodiversidad derivados de las actividades y/o productos y servicios en los entornos terrestre, marino y de agua dulce. N.A.



Indicadores de desempeño medioambiental (cont.)


Biodiversidad (cont.)

EN23 Extensión del suelo en propiedad, arrendado o administrado, dedicado a actividades de producción o a la extracción. N.A.

EN24 Porcentaje de superficie impermeable en relación con el suelo adquirido o arrendado. N.A.

EN25 Impactos causados por las actividades u operaciones en áreas protegidas y sensibles. N.A.

EN26 Cambios ocasionados en los hábitats naturales como consecencia de las actividades y operaciones, y porcentaje de hábitat protegido o restaurado. N.A.

EN27 Objetivos y programas para proteger y restaurar ecosistemas y especies autóctonas en zonas degradadas. N.D.

EN28 Número de especies incluidas en la Lista Roja de la UICN cuyos hábitat se encuentran en las zonas afectadas por las operaciones. N.A.

EN29 Unidades empresariales que están operando o tienen previsto operar dentro o en los alrededores de áreas protegidas o sensibles. N.A.

Emisiones, vertidos y residuos

EN8 Emisiones de gases efecto invernadero, indicando los subtotales específicos de cada uno. pág. 163

EN9 Utilización y emisiones de sustancias reductoras del ozono. pág. 155

EN10 Nox, Sox y otras emisiones atmosféricas de importancia desglosadas por tipo. N.D.

EN11 Cantidad total de residuos, desglosados por tipos y destinos. pág. 155-163

EN12 Vertidos al agua de importancia, por tipo. N.A.

EN13 Vertidos de sustancias químicas, aceites y combustibles de importancia. N.A.

EN30 Otras emisiones indirectas relevantes de gasesefecto invernadero. N.D.

EN31 Cualquier producción, transporte, importación o exportación de aquellos residuos considerados como "peligrosos" de acuerdo con el Convenio de Basilea. pág. 158,163

EN32 Fuentes de agua y ecosistemas / hábitats afectados de manera significativa por los vertidos de agua y residuos líquidos. Incluir los humedales de la lista Ramsar y la contribución general a las tendencias ambientales. N.A.



Indicadores de desempeño medioambiental (cont.)


Proveedores

EN33 Actuación de los proveedores con relación a los aspectos ambientales de los programas y procedimientos elaborados. N.D.

Productos y servicios

EN14 Impacto ambiental significativo de los principales productos o servicios. pág. 155-163

EN15 Porcentaje del peso de los productos vendidos susceptible de ser recuperado al final de la vida útil de estos y porcentaje recuperado en la realidad. N.A.

Cumplimiento

EN16 Episodios y multas asociados al incumplimiento de los convenios/tratados/declaraciones de aplicacióninternacional, así como de las normativas locales, regionales, subnacionales y nacionales asociadasa los temas ambientales. pág. 155

Transporte

EN34 Impacto ambiental significativo de los principales productos o servicios. N.A.

General

EN35 Gastos totales en materia de medio ambiente, por tipo. pág. 156-163

Indicadores de desempeño socialPRÁCTICAS LABORALES Y TRABAJO DECENTE


Empleo

LA1 Desglose del colectivo de trabajadores. pág. 63-67

LA2 Creación de empleo neto y promedio de facturación desglosado por entidad. pág. 63,67, 72-73

LA12 Prestaciones sociales a los empleados no exigidas por Ley. pág. 101

Relaciones empresa / trabajadores

LA3 Porcentaje de trabajadores representados por organizaciones sindicales independientes u otros representantes desglosado por entidades, o porcentaje de trabajadores incluidos en los convenios colectivos desglosado por entidades. pág. 64

LA4 Política y procedimientos de información, consulta y negociación con los empleados sobre los cambios en las operaciones de las organizaciones informantes (por ejemplo reestructuración de una empresa). pág. 64

LA13 Disposiciones sobre la representación formal de los trabajadores en la toma de decisiones o la gestión, incluido el gobierno corporativo. pág. 173, 175



Indicadores de desempeño social (cont.)


Salud y seguridad

LA5 Métodos de registro y notificación de los accidentes en el trabajo y las enfermedades profesionales enreferencia al repertorio de Recomendaciones de la OIT sobre registro y notificación de accidentes detrabajo y enfermedades profesionales. pág. 107-113

LA6 Descripción de las comisiones conjuntas sobre salud y seguridad compuestas por la dirección y losrepresentantes de los trabajadores (% de la plantilla al amparo de dichas comisiones). pág. 107

LA7Tasas de absentismo, accidentes y daños laborales, días perdidos y número de víctimas mortalesrelacionadas con el trabajo (incluyendo trabajadores subcontratados). pág. 113

LA8 Descripción de políticas o programas (en el lugar de trabajo) sobre el VIH/Sida. pág. 110

LA14 Datos evidentes que certifiquen elcumplimiento de las recomendaciones de la OIT en sus directrices relativas a los sistemas de gestión de la salud en el trabajo. pág. 107-113

LA15 Descripción de los acuerdos formales consindicatos u otros representantes laboralessobre seguridad y salud en el trabajo. Pág. 107

Formación y educación

LA9 Promedio de horas de formación por ejercicio y empleado. pág. 87

LA16 Descripción de los procedimientos quefomentan la contratación continua deempleados y gestionan los programasde jubilación. pág. 68-73

LA17 Políticas específicas enfocadas a la gestiónde los conocimientos prácticos o laformación continua. pág. 74-87, 176

Diversidad y oportunidad

LA10 Descripción de políticas o programas de igualdad de oportunidades y de los sistemas de revisión paraasegurar el cumplimiento y los resultados de las revisiones. pág. 64, 67

LA11 Composición de los departamentos superiores de gestión y gobierno corporativo (incluida la junta directiva),atendiendo a la proporción entre sexos y otros indicadores de diversidad. pág. 63-64

DERECHOS HUMANOS


Estrategia y gestión

HR1 Relación de políticas directrices y estructura corporativa en relación a la Declaración de los DerechosHumanos y la OIT. pág. 64,114

HR2Muestras de que se tienen en consideración los impactos en los Derechos Humanos a la hora de tomardecisiones sobre los procedimientos, inversiones o elección de proveedores. pág. 114

HR3 Relación de las políticas y procedimientos para valorar la actuación sobre los derechos humanos conrespecto a la cadena de suministro y los proveedores, así como los sistemas de seguimiento y sus resultados. pág. 114





HR8 Formación de los empleados en cuanto a lasprácticas relativas a los derechos humanos,importantes para el desarrollo de lasoperaciones. Incluir tipo de formación,número de empleados formados y duraciónmedia del período de formación N.D.

No Discriminación

HR4 Relación pormenorizada de las políticas y procedimientos globales dedicados a evitar todo tipo dediscriminación en las operaciones, así como sistema de seguimiento y resultados. pág. 64

Libertad de asociación y negociación colectiva

HR5 Análisis de la política de libertad de asociación y grado de aplicación. pág. 64

Trabajo infantil

HR6 Exposición de la política de rechazo del trabajo infantil tal y como se define en el Convenio 138 de la OIT,grado de información y aplicación, y relación de los procedimientos / programas relacionados, así como delos sistemas de seguimiento y sus resultados. pág. 114

Trabajo forzoso y obligatorio

HR7 Exposición de la política de rechazo del trabajo forzoso y obligatorio, grado de información y aplicación,y relación de los procedimientos / programas relacionados, así como de los sistemas de seguimiento y susresultados (ver Artículo 2 del Convenio núm. 29 de la OIT). pág. 114

Medidas disciplinarias

HR9 Descripción de prácticas de apelaciónrelacionadas (pero no limitadas a) losderechos humanos. Describir la representación y el proceso de apelaciones. pág. 64, 192-195

HR10 Análisis de las políticas de no represalia y de los sistemas confidenciales de queja,incluyendo pero no limitándose a su impacto en los derechos humanos. pág. 64, 192-195

Medidas de seguridad

HR11 Medidas de seguridad: formación del personalde seguridad en derechos humanos. Incluirtipo de formación, número de empleadosformados y duración media del períodode formación. N.D.

Derechos de los indígenas

HR12 Descripción de políticas, directrices yprocedimientos diseñados para abordar lasnecesidades de los pueblos indígenas. pág. 140





HR13 Descripción de mecanismos de reclamaciónpara la comunidad local gestionadosconjuntamente por la firma y las autoridades. pág. 184

HR14 Porcentaje de ingresos resultantes de lasoperaciones que se redistribuye a lascomunidades locales. pág. 146-150

SOCIEDAD


Comunidad

SO1 Descripción de las políticas de gestión de los impactos causados a las comunidades de las regionesafectadas por la actividad de la empresa. pág. 125-153

SO4 Distinciones recibidas en relación con laactuación social, ambiental y ética. N.D.

Corrupción

SO2 Descripción de política, sistemas de gestión / procedimientos y mecanismos de cumplimiento en torno a lacorrupción y al soborno. pág. 114, 192-195

Contribuciones políticas

SO3 Descripción de política y sistemas de gestión/procedimientos, así como mecanismos de cumplimientodedicados a las contribuciones y los instrumentos de presión política. pág. 114, 192-195

SO5 Cantidad de dinero donado a instituciones ypartidos políticos cuya función principal esapoyar a candidatos a cargos electos. pág. 149

Competencia y precios

SO6 Resoluciones relativas a causas judicialessobre las normativas antimonopolio. pág. 52

SO7 Decripción de sistemas de gestiónencaminados a prevenir conductas contrariasa la libre competencia. pág. 52-55

RESPONSABILIDAD DEL PRODUCTO


Salud y seguridad del cliente

PR1 Descripción sobre la seguridad y fiabilidad de los servicios de la empresa para con sus clientes, así comosistema de seguimiento y resultados. pág. 107

PR4 Nº de incumplimientos de normativas legalesasí como sanciones y multas impuestas enrelación a la salud del cliente. pág. 107





PR5 Nº de demandas ratificadas por organismosreguladores oficiales o similares respecto ala práctica profesional. N.D.

PR6 Etiquetado de productos y cumplimiento decódigos no obligatorios, o distincionesrelacionadas con la responsabilidad socialy/o ambiental recibidas por la firma. N.D.

Productos y servicios

PR2 Descripción de políticas y sistemas de gestión referentes a la información del servicio prestado. pág. 41, 46

PR7 Número y tipo de incumplimientos de lasnormativas sobre información y etiquetado deproductos, así como las sanciones y multasimpuestas como consecuencia de estasinfracciones. pág. 184

PR8 Análisis de políticas y sistemas de gestión asícomo de los mecanismos de cumplimientorelativos a la satisfacción del cliente yresultados de estudios que evaluen dichasatisfacción. pág. 43-45, 184-185

Publicidad

PR9 Descripción de políticas y sistemas de gestión /procedimientos, así como de mecanismos decumplimiento de las normativas legales ycódigos no obligatorios referentes a lapublicidad. pág. 265-266

PR10 Número y tipos de infracciones cometidas enel marco de las normativas sobre el marketingy la publicidad. pág. 265

Respeto a la intimidad

PR3 Descripción de políticas y sistemas de gestión/procedimiento, así como de mecanismos de cumplimientoconcernientes a la intimidad del cliente. pág. 194

PR11 Número de demandas probadas con respectoa las violaciones de la intimidad del cliente. pág. 197


DERECHOS HUMANOS

1 Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos internacionales, en su ámbito de influencia. pág. 64, 114

2 Las empresas deben asegurarse de que no son cómplices de abuso de derechos humanos. pág. 114

TRABAJO

3 Las empresas deben defender la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. pág. 64, 114

4 Las empresas deben eliminar toda forma de trabajo forzado y obligatorio. pág. 114

5 Las empresas deben abolir efectivamente el trabajo infantil. pág. 114

6 Las empresas deben eliminar la discriminación con respecto al empleo y ocupación. pág. 63-64, 67

MEDIO AMBIENTE

7 Las empresas deben apoyar un enfoque de precaución frente a los retos medioambientales. pág. 186-195

8 Las empresas deben acometer iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad medioambiental. pág. 155-163

9 Las empresas deben impulsar el desarrollo y a la difusión de tecnologías respetuosas con el medioambiente. pág. 156

ANTICORRUPCIÓN

10 Las empresas deben luchar contra toda forma de corrupción, incluyendo el chantaje y el soborno. pág. 114, 189-195

Global Compact

300 Estándares Internacionales Memoria de Reputación Corporativa Deloitte

“La Reputación escomo la llama deuna vela, frágil yfácil de apagar, peroes la luz con la que elmundo otorga a cadauno lo que semerece”

James Russell Lowell (1819-1891)

Poeta y diplomático estadounidense

Memoria de Reputación Corporativa Deloitte Estándares Internacionales 301

La elaboración de esta primera edición de laMemoria de Responsabilidad Corporativa deDeloitte es fruto de la colaboración y elesfuerzo de decenas de personas de todaslas áreas y departamentos de la firma.Durante meses aunaron sus fuerzas paraparticipar activamente en el diseño de losindicadores que conforman el cuadro demando del Capital Intelectual de lacompañía, en la búsqueda de loscorrespondientes datos y en la redacciónpormenorizada de cada uno de loscapítulos.

Esta labor en equipo ha supuesto un reto decoordinación que no hubiera sido posible sinla entrega y capacidad de los profesionalesque han tomado parte en el proyecto. Unesfuerzo que merece la pena en nombre dela sostenibilidad y la transparencia deDeloitte, y que la firma espera que hayaresultado provechoso para todos susstakeholders.

Deloitte agradece de antemano lassugerencias, dudas, recomendaciones ocríticas que los lectores de esta memoriapuedan tener, y ruega que se las haganllegar para mejorar futuras ediciones. Todaslas comunicaciones, así como la solicitud deinformación adicional, pueden remitirse bienpor correo electrónico([email protected]) o por fax (91 514 5180). En caso de esperar contestación, debeindicarse en el mensaje añadiendo lacorrespondiente dirección postal oelectrónica.

Agradecimientos

302 Estándares Internacionales Memoria de Reputación Corporativa Deloitte

Dirección

Goyo Panadero

Coordinación General

Ignacio TenaManuel Costa

Asesoramiento técnico

Área de Sostenibilidady Medioambiente de DeloitteHelena RedondoVíctor Manuel RodríguezEva María Egido

Redacción

Beatriz Fernández Ruiz de VelascoCarlos Martín AmateCarlos Pérez BerueteMiguel Sánchez-GalindoFernando Vila

Diseño y maquetación

Jorge Casado FargaJosé María Estébanez GodoyGuillermo Martínez BuenoCarlos Martínez OnaindíaEduardo Pradana

Memoria Audiovisual

Andrés FolgueiraAdriana Lorente

Colaboraciones:

Rodrigo Alaminos (C. Tecnológico)Natalia Albarrán (C. Organizativo)Fátima Ángel (C. Humano)Belén Alvera (C. Humano)Javier Blanco (C. Social)Carlos Bonilla (C. Tecnológico)Antonio Cachero (C. Organizativo)Purificación Carballo (C. Marca)Benito Cesteros (C. Negocio)Pedro Luís Díaz (C. Negocio)Juan Luis Díez Calleja (C. Humano)Diana Díez de la Fuente (C. Negocio)Javier Escalada (C. Humano)María José Fernández Frey (C. Humano)

Susana de la Fuente (C. Humano)Inés Gago (C. Social)Vicenta Gallego (C. Social)Marisol García (C. Negocio)Víctor García Burgos (C. Humano)Antonio Garrigues Miranda (C. Marca)Angélica Gil (C. Organizativo)Raquel Herce (C. Organizativo)Carmen Herencia (C. Humano)Juan Carlos Hernández (C. Social)Luis Hernández (C. Tecnológico)Myriam Hernández Marina (C. Humano)Juan M. Irusta (C. Humano)Lucía Jiménez (C. Humano)Virginia León (C. Negocio)Gabriel López (C. Organizativo)Silvia López Magallón (C. Organizativo)Luis López Sánchez (C. Social)José Antonio Lorenzo (C. Tecnológico)Félix Losada (C. Marca)Eduardo Mansilla (C. Tecnológico)Esther Mari (C. Humano)Luis Fernando Martínez (C.Organizativo)Ángel Mosquera (C. Tecnológico)Beatriz Municio (C. Marca)Marta Núñez-Torrón (C.Marca)Javier Olalla (C. Negocio)David Paredes (C. Tecnológico)Pedro Ponce (C. Humano)Cristina Prados (C. Humano)José Luis Ramírez Maldonado (C.Tecnológico)María Ramón (C. Marca)Elena Rey (C. Marca)José Miguel Redondo (C. Marca)Mari Carmen Rodríguez Álvarez (C.Marca)Rebeca Romero (C. Marca)Gonzalo Romeu (C. Humano)Óscar Sánchez (C. Negocio)Javier Sanz (C. Humano)Daniel Sanz (C. Tecnológico)Edwin Spreadborough (Traducción)Reyes Viguera (C. Humano)Ignacio Zabala (C. Organizativo)

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Barcelona +34 932 80 40 40

Bilbao +34 944 44 70 00

Granada +34 958 80 56 76

La Coruña +34 981 12 46 00

Las Palmas de Gran Canaria +34 928 47 25 10

Logroño +34 941 20 62 77

Madrid +34 91 514 50 00

Málaga +34 952 07 55 00

Murcia +340968 27 09 10

Oviedo +34 985 21 98 49

Palma de Mallorca +34 971 71 97 27

Pamplona +34 948 17 00 86

San Sebastián +34 943 26 78 00

Santa Cruz de Tenerife +34 922 20 94 50

Sevilla +34 954 48 93 00

Valencia +34 963 07 09 00

Valladolid +34 983 36 14 30

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