Mejore sus relaciones personales

1º edición: junio de 1940104º edición: Septiembre de 1996Traducción: Román A. Jiménez? 1936, Dale Carnegie? 1964, Donna Carnegie y Dorothy CarnegieEdición revisada ? 1981, Donna Carnegie y Dorothy Carnegie

No juzge

Sólo hay un medio para conseguir que alguien haga algo

• es facil hacer que el projimo actue si lo amenaza

• Explotar el deseo (anhelo )• ¿Por qué enloquecen algunas personas?

• el único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca

de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo.

• "Quiero que ustedes vengan a jugar al básquetbol. Me gusta jugar, pero las últimas veces que

• fui al gimnasio no había bastantes muchachos para organizar un partido. Dos o tres nos pusimos a

• arrojarnos la pelota uno al otro, y quedé con un ojo negro. Deseo que ustedes vengan conmigo mañana

• por la noche. Quiero jugar al basquet bol".• ¿Habló acaso de lo que querían los demás? A nadie le

gusta ir a un gimnasio al que nadie va,• ¿verdad? Los otros no se interesaban por lo que deseaba

este mozo. Y no querían salir con un ojo• negro.

• Ejemplo del padre y su hijo

• Era fácil, una vez que se puso a pensar. Su hijito tenía un triciclo en el que le gustaba pedalear por la

• acera, frente a su casa. Unas casas más lejos vivía un "matón": un niño algo mayor, que le quitaba el

• triciclo al niñito y empezaba a pedalear. Naturalmente, el niñito corría hasta su madre, que tenía que ir a

• quitar el triciclo al "matón" y devolverlo a su hijito. Esto ocurría casi todos los días.

• ¿Qué quería, pues, el niño? No se necesitaba ser Sherlock Holmes para saberlo. Su orgullo, su ira, su

• deseo de sentirse importante -las emociones mas fuertes en su composición mental-, le instaban a la

• venganza, a dar un buen puñetazo en la nariz al "matón". Y cuando el padre le dijo que algún día podría

• cerrar los ojos del "matón" a puñetazos, si comía las cosas que la madre le recomendaba, cuando el

• padre le prometió esto, ya no hubo problema dietético. Aquel niño comía espinacas, coles, cualquier

• cosa, a fin de poder castigar al "matón" que tantas veces lo había humillado.

Como ser un buen conversador

No es posible ganar una discusion

Si la ganamos perdemos, y la perdemos,...

perdemos tambien..

Paradojico ¿no?

Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío,porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante."

Mejor evitarla

En un artículo aparecido en "Bits and Pieces"*, se publicaron algunas sugerencias para impedir que undesacuerdo se transforme en una discusión:Acepte el desacuerdo. Recuerde el slogan: "Cuando dos socios siempre están de acuerdo, uno deellos no es necesario". Si hay algo que se le ha pasado por alto, agradezca a quien se lo recuerde.Quizá este desacuerdo es su oportunidad de corregirse antes de cometer un grave error.Desconfíe de su primera impresión instintiva. Nuestra primera reacción natural en una situacióndesagradable es ponernos a la defensiva. Puede ser para peor, no para mejor.

Controle su carácter. Recuerde que se puede medir la dimensión de una persona por lo que la irrita.Primero, escuche. Dele a su oponente la oportunidad de hablar. Déjelo terminar. No se resista, defiendani discuta. Eso sólo levanta barreras. Trate de construir puentes de comprensión. No construya altosmuros de incomprensión.Busque las áreas de acuerdo. Una vez que haya oído hasta el fin a su oponente, exponga antes quenada los puntos y áreas en que están de acuerdo.Sea honesto. Busque los puntos donde puede admitir su error, y hágalo. Discúlpese por sus errores.Eso desarmará a sus oponentes y reducirá la actitud defensiva.Prometa pensar y analizar con cuidado las ideas de sus oponentes. Y hágalo en serio. Susoponentes pueden tener razón. Es mucho más fácil, en este estadio, acceder a pensar en susposiciones, antes que avanzar a ciegas y verse después en una posición en que sus oponentes puedandecir: "Quisimos decírselo, pero usted no escuchó".Agradezca sinceramente a sus oponentes por su interés. Cualquiera que se tome el trabajo depresentar y sostener objeciones está interesado en lo mismo que usted. Piénselos como gente que

realmente quiere ayudarlo, y haga amigos de sus oponentes.

Algunas recomendaciones

Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos.Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en que están de acuerdo. Siga acentuando -si esposible- que los dos tienden al mismo fin y que la única diferencia es de método y no de propósito.Haga que la otra persona diga "Sí, sí", desde el principio. Evite, si es posible, que diga "No"."Un No como respuesta -dice el profesor Overstreet*- es un obstáculo sumamente difícil de vender.Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que seaconsecuente consi go mismo

Tal vez comprenda más tarde que ese “No” fue un error; pero de todos modostiene que tener en cuenta su precioso orgullo. Una vez dicha una cosa, tiene que atenerse a ella.

• .

El orador hábil obtiene "desde el principio una serie de Síes", como respuesta. Con ello ha puesto en

movimiento en la dirección afirmativa

• .

• Cuando una persona dice “No” y en realidad quiere decir

• “sí”, ha hecho mucho más que pronunciar una palabra de -dos letras. Todo su organismo -glandular, nervioso,

• muscular- se aúna en un estado de rechazo. Suele haber, en un grado diminuto pero a veces perceptible, una

• especie de retirada física, o de prontitud para la retirada. Todo el sistema neuromuscular, en suma, se pone en

• guardia contra la aceptación.

• "Es una técnica muy sencilla esta respuesta afirmativa. ¡Y cuán descuidada! A menudo parece que la gente

• lograra un sentimiento de importancia mediante el antagonismo inicial en una conversación.

• Empezar con elogios es hacer como el dentista que empieza su trabajo con novocaína. Al paciente se

• le hace todo el trabajo necesario, pero la droga ya ha insensibilizado al dolor. De modo que un líder

• debe usar la inteligencia

A NADIE LE AGRADA RECIBIR ORDENES

• .

Tuve recientemente el placer de comer con la Srta. Ida Tarbell, decanade los biógrafosnorteamericanos. Cuando le comuniqué que estaba escribiendo estelibro, comenzamos a tratar el tema,tan importante, de llevarse bien con la gente, y me confió que cuandoescribía su biografía de Owen D.

Young entrevistó a un hombre que durante tres años trabajó en el mismo despacho que el Sr. Young.

• Este hombre declaró que en todo ese lapso no oyó jamás al Sr. Young dar una orden directa a nadie.

Siempre hacía indicaciones, no órdenes. Nunca decía, por ejemplo: "Haga esto o aquello", o "No hagaesto" o "¿Le parece que aquello dará resultado?" Con frecuencia, después de dictar una carta,preguntaba: "¿Qué le parece esto?" Al revisar una carta de uno de sus ayudantes, solía insinuar: "Quizási la corrigiéramos en este sentido sería mejor". Siempre daba a los demás una oportunidad de haceruna u otra cosa; los dejaba hacer, y los dejaba aprender a través de sus errores.

Dan Santarelli, maestro de una escuelavocacional en Wyoming, Pennsylvania, contó en una de nuestrasclases cómo un estudiante suyo habíabloqueado la entrada a uno de los talleres de la escuelaestacionando ilegalmente su auto enfrente. Unode los otros instructores irrumpió en la clase y preguntó en tonoarrogante:-¿De quién es el auto que está bloqueando la entrada?

espondió, el instructor le gritó: - Saque ese auto ya mismo, o iré yoy lo remolcaré muy lejos.Es cierto que ese estudiante había actuado mal. No debía haberestacionado en ese lugar. Perodesde ese día no sólo ese estudiante odió al instructor, sino quetodos los estudiantes de la clasehicieron todo lo que pudieron por darle problemas al instructor yhacerle las cosas difíciles.¿Cómo se habría podido manejar el problema? Preguntando demodo amistoso: "¿De quién es el autoque está en la entrada?" y después sugiriendo que si se lo movíade ahí, podrían entrar y salir otrosautos; el estudiante lo habría movido con gusto, y ni él ni suscompañeros habrían quedado molestos yresentidos.

PERMITA QUE LA OTRA PERSONA SALVE SU PRESTIGIO

Hace años, la General Electric Company se vio ante la delicadanecesidad de retirar a CharlesSteinmetz de la dirección de un departamento. Steinmetz, genio deprimera magnitud en todo lo relativoa electricidad, era un fracaso como jefe del departamento decálculos. Pero la compañía no queríaofenderlo. Era un hombre indispensable, y sumamente sensible. Sele dio, pues, un nuevo título.

Se loconvirtió en Ingeniero Consultor de la General Electric Company-nuevo título para el trabajo que yahacía- al mismo tiempo que se puso a otro hombre al frente deldepartamento.Steinmetz quedó encantado. Y también los directores de lacompañía. Habían maniobrado con suastro más temperamental, sin producir una tormenta, al dejarlo quesalvara su prestigio.

Haga que los errores parescan faciles de corregir

El líder eficaz tendrá presentes las siguientes guías cuando seanecesario cambiar conductas oactitudes:1. Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir.Olvidarse de los beneficios de uno yconcentrarse en los de la otra persona.2. Saber exactamente qué es lo que se quiere que haga la otrapersona.3. Ser empático. Preguntarse a sí mismo qué quiereverdaderamente la otra persona.4. Considerar los beneficios que recibirá la otra persona por hacerlo que usted le sugiere.5. Hacer coincidir esos beneficios con los deseos de la otrapersona.6. Al hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque losbeneficios que redundará para la otra persona .

En pocas palabrasLOGRE QUE LOS DEMAS PIENSEN COMO USTEDREGLA 1La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola.REGLA 2Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una persona que estáequivocada.REGLA 374Si usted está equivocado, admítalo rápida v enfáticamente.REGLA 4Empiece en forma amigable.REGLA 5Consiga que la otra persona diga "Sí, sí", inmediatamente.REGLA 6Permita que la otra persona sea quien hable más.REGLA 7Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.REGLA 8Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.REGLA 9Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona.REGLA 10Apele a los motivos más nobles.REGLA 11Dramatice sus ideas.REGLA 12 Lance, con tacto, un reto amable.

Gracias por su atención