MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DE MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DE UNA LAS EMPRESAS A TRAVÉS DE UNA

GESTIÓN SOCIOECONÓMICAGESTIÓN SOCIOECONÓMICA

MARZO, 2004

LUIS PARDO BARRIENTOS

CONTENIDOCONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

2. DIAGNÓSTICO

3. HERRAMIENTAS

4. EJERCICIO

5. RESUMEN FINAL

6. ANEXO No.1

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

1.1 Conceptos

• Estructuras y conductas empresariales generan disfuncionamientos y estos, a su vez Costos y Desempeños Ocultos.

• El rendimiento Socio Económico de la empresa puede incrementarse si se reducen los costos y desempeños ocultos.

• El modelo se sustenta en una escuela distanciada de la de Taylor – Fayol, en la medida en que se basa en una visión de flujos (vida) y polivalencia (una persona debe tener varias capacidades), antes que en la fragmentación y especialización de funciones.

• Es un modelo conductista y normalizador del comportamiento individual de acuerdo a los procedimientos y herramientas internas.

1.2 Tres grandes brazos para el proceso de cambio

• Diagnóstico

• Herramientas

• Decisiones

2. DIAGNÓSTICO2. DIAGNÓSTICO

• Horizontal y vertical, cualitativo y cuantitativo, y soportado en entrevistas en las que el investigador cree. Se promueve un encuentro con los ejecutivos y participantes del proceso (efecto espejo: fiel y sincero).

• Las entrevistas son grupales, individuales y repetidas con la finalidad de determinar la frecuencia de los disfuncionamientos (cuantas veces sucede o se repite el disfuncionamiento).

• El diagnóstico, al final, pre-clasifica los disfuncionamientos en 6 tipos de DOMINIOS lo que permite identificar (con la Dirección) los ejes del futuro PROYECTO SOCIO ECONÓMICO.

• Los costos ocultos se identifican en el diagnostico vertical.

3. HERRAMIENTAS3. HERRAMIENTAS

3.1. Matriz de Autoanálisis del Tiempo 

Permite determinar qué se delega, qué se transfiere y qué se elimina.

Es probablemente, la herramienta más útil del programa.

Resulta ser la base de la planificación de las actividades.  

Día: Auto -análisis de:

Tipo Emisor Acto Número Tiempo en de Acto concreto de Pasos Minutos Observaciones

GC RD DF CE PD MF F d md MF F d md A B C

Porcentaje de cada tipo de actividad de nivel devalor añadido real y de evolución deseable

deseable

TOTALIZACIÓN EN MINUTOS

Tipo de Actividad Valor AñadidoUrgencia real Evolución

A completar en tiempo real A completar al fin del díaA completar

con más perspectiva

Matriz de auto-análisis del tiempo

3.2. Matriz de Competencias  Determina habilidades y necesidades para cubrir falencias en las competencias (Aplicando el Principio de Polivalencia).  Captura tanto las funciones de seguridad (CP) como las de desarrollo (que proyectarán la empresa en el LP).

3.3. Tablero de Conducción

  Es una carpeta con indicadores cuantitativos, cualitativos y

financieros.

Herramienta de consulta general

3.4. Plan de Acciones  Ejes estratégicos, objetivos prioritarios y acciones prioritarias para 6

meses.

En la medida de la existencia de una adecuada cultura organizacional, permite concretar las estrategias en acciones operativas.

Permite un seguimiento estrecho de los subalternos.  

3.5. Contrato Negociable

 

Se discute cada seis meses

Negociable sobre la base del equilibrio del mercado del trabajo

  ( W = P ) y en función a la reducción de los disfuncionamientos

identificados

 

 

  Desempeño

  Socio – Económico

4. 4. EJERCICIOEJERCICIO

•Empresa boliviana, del rubro confecciones, con ventas en el mercado interno ( sólo La Paz).

•Tomadora de precios

•Tres empleados (Microempresa)

•285días de trabajo

•285 días x 8 horas = 2280 horas de trabajo al año

•Trabajadores homogéneos (no se diferencian ni en nivel en aporte, ni en costos)

4.1 Supuestos:

Suponemos también que se ha identificado mediante la matriz de Autogestión del Tiempo,que cada trabajador tiene 1 hora ociosa cada día   

DISFUNCIONAMIENTO: NO PRODUCCIÓNDatos:

 Precio del Producto = 10 Bs Unidades Vendidas al Año = 10.000  Costo Variable Unitario ( sin sueldo) = 50 Bs. Costos Fijos = 40.000 Bs  Si CT = CF + CVQ 

YT = P * Q

 

4.2. Disfuncionamiento

YT = CTP*Q = CF + CVQP = CF + CVQ

Q Q    P = CFu + CV Precio de Equilibrio

Q = CF + CVQ Cantidad de Equilibrio P

 Reemplazando  CT = 40.000 Bs. + 50 Bs. (10.000)

CT = 40.000 Bs. + 50.000 Bs.CT = 90.000 Bs

YT = P * QYT = 10 * 10.000YT = 100.000 Bs.

 

YT - CT = 10.000 Bs. Margen de Utilidad con 10.000 unidades Vendidas

 

 

4.3 Punto de Equilibrio:4.3 Punto de Equilibrio:

100.000 Bs. Costo Variable:(Energía, Insumos,MP,Transporte) 50.000 Bs. Si Ventas – Costos Variables = Margen Bruto de Contribución

Margen Bruto 50.000 Bs. 

/ 2.280 horas = 21.93 Bs/Hora/ 3 Trabajadores = 7.31 Bs./Hora/Trabajador

   Si NO PRODUCCIÓN = MARGEN DE HORAS OCIOSAS

CONTRIBUCIÓN X AL AÑO DE LOS

3 TRABAJADORES   NO PRODUCCIÓN = 7.31Bs./hora/Tjador x 3 Tjadores x 285 horas 

NO PRODUCCIÓN = 6.250 Bs.

4.4 Ventas / Año :

Ventas Actuales = 100.000 Bs. Ventas Potenciales = 6.250 Bs. Si el mercado absorbe la Producción adicional y no se caen los precios;

la utilidad no percibida es de 625 Bs.

 4.5 Análisis:

PRECIO

MARGEN BRUTO DE CONTRIBUCIÓN

C. VARIABLE C. FIJOS

COSTOS TOTALES MARGEN DE UTILIDAD

5. RESUMEN FINAL

• No supone modificación de la estructura orgánica• Es un modelo integral, aunque sólo referido a la Gestión Administrativa•Aporta, actualiza y optimiza herramientas gerenciales aplicables a varios tipos y tamaños de entidades (empresas, instituciones)

5.1 Ventajas

•No integra los desafíos del mercado. No es consistente con la evidencia del desempleo en los países periféricos en los últimos años.•Semete todas la conductas empresariales al mercado (los errores se reducen y tratan como disfuncionamientos). Inclusive todo el ámbito novedoso que pretende incorporar: el desempeño social, es tratado como desempeño económico. La relación o equilibrio general dominante es un viejo principio económico:

W = PMgL

•El Margen de Contribución P – CV, (criterio central para el cálculo de costos financieros), es básicamente ingenuo pues considera que los salarios son Costos Fijos.

5.2 Desventajas

DISFUNCIONAMIENTOSDISFUNCIONAMIENTOS

Condiciones de Trabajo

Organización de Trabajo

Comunicación – Coordinación – Concertación

Gestión del Tiempo

Formación Integrada

Implementación de la Estrategia

INDICADORES DE COSOS OCULTOSINDICADORES DE COSOS OCULTOS

Aunsentismo

Accidentes de Trabajo

Rotación de Personal

No Calidad

Falta de Productividad Directa

COMPONETES ECONÓMICOS DE LOS COMPONETES ECONÓMICOS DE LOS COSTOS OCULTOSCOSTOS OCULTOS

Sobresalarios

Sobretiempos

Sobreconsumos

No Producción

No Creación de Potencial

Riesgos