MEJORA EN LA COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas MEJORA EN LA COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE GESTIÓN DESCENTRALIZADA Y SUS UNIDADES ORGÁNICAS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas LUZ DEL ROSARIO ALATRISTA DEL AGUILA Asesora: Jessika Milagros Vasquez Neyra Lima - Perú 2019
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
MEJORA EN LA COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE GESTIÓN
DESCENTRALIZADA Y SUS UNIDADES ORGÁNICAS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
LUZ DEL ROSARIO ALATRISTA DEL AGUILA
Asesora:
Jessika Milagros Vasquez Neyra
Lima - Perú
2019
2
Índice General
Índice de Figuras ................................................................................................................... 5
Índice de Tablas .................................................................................................................... 6
Resumen ............................................................................................................................... 7
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................... 9
1.1 Datos generales. ..................................................................................................... 9
1.2 Nombre o razón social. .......................................................................................... 9
1.3 Ubicación de la empresa. ....................................................................................... 9
1.4 Giro de la empresa. ...............................................................................................10
1.4.1 Naturaleza jurídica. ...................................................................................... 10
1.4.2 Ámbito de competencia. .............................................................................. 10
1.5 Tamaño de la empresa. .........................................................................................11
1.6 Breve reseña histórica. .........................................................................................12
1.7 Organigrama de la empresa. ................................................................................12
1.8 Misión y visión. ......................................................................................................14
1.8.1 Misión. .......................................................................................................... 14
1.8.2 Visión. ........................................................................................................... 14
1.9 Productos y clientes. ............................................................................................14
1.9.1 Productos. .................................................................................................... 14
1.9.2 Clientes. ........................................................................................................ 14
1.10 Premios y certificaciones. ..................................................................................14
1.10.1 Categoría: Educación. ............................................................................... 14
1.10.2 Categoría: Gestión Interna. ....................................................................... 15
1.11 Relación de la empresa con la sociedad. ..........................................................15
CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................16
2.1 Caracterización del área. ......................................................................................16
2.1.1 Dirección General de Gestión Descentralizada. ........................................ 16
2.1.1.1 Funciones de la Dirección General de Gestión Descentralizada. ..... 17
2.1.1.2 Estructura orgánica de la Dirección General de Gestión
Descentralizada. ............................................................................................ 18
2.1.1.2 Planilla de la Dirección General de Gestión Descentralizada. .......... 19
2.1.1.3 Presupuesto de la Dirección General de Gestión Descentralizada. . 20
2.2 Contextualización y definición del problema. .....................................................21
2.2.1 Contextualización del problema. ................................................................ 21
2.2.1.1 Matriz de poder e intereses. ............................................................. 21
2.2.1.2 Lluvia de ideas. ................................................................................ 22
2.2.1.3 Árbol de problemas – Causas y Efectos. ......................................... 25
3
2.2.1.4 Árbol de Objetivos – Medios y Fines ................................................ 27
2.2.1.5 Secuencia lógica. ............................................................................. 29
2.2.1.6 Diagrama Causa-Efecto. .................................................................. 30
2.2.1.7 Causas seleccionadas del problema / Diagrama Causa-Efecto. ...... 32
2.2.2 Formulación del problema. ......................................................................... 37
2.3 Objetivos. ...............................................................................................................37
2.3.1 Objetivo general. .......................................................................................... 37
2.3.2 Objetivos específicos. ................................................................................. 37
2.3.2.1 Objetivo específico 1. ....................................................................... 37
2.3.2.2 Objetivo específico 2. ....................................................................... 37
2.3.2.3 Objetivo específico 3. ....................................................................... 37
2.4 Justificación. .........................................................................................................37
2.5 Alcances y limitaciones. .......................................................................................38
2.5.1 Alcances. ...................................................................................................... 38
2.5.2 Limitaciones. ................................................................................................ 38
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO ....................................................................................39
3.3.1 Matriz de poder e intereses. ..............................................................................40
3.3.2 Lluvia de ideas. ...................................................................................................42
3.3.3 Árbol de problemas. ...........................................................................................42
3.3.4 Árbol de objetivos. .............................................................................................43
3.3.5 Diagrama causa-efecto. .....................................................................................43
3.3.6 Inducción al puesto. ...........................................................................................44
3.3.7 Mecanismos. .......................................................................................................45
3.3.8 Protocolo. ...........................................................................................................45
3.3.9 Coordinación. .....................................................................................................45
3.3.10 Plan de Desarrollo de las Personas (PDP). .....................................................46
3.3.11 Capacitación. ....................................................................................................46
3.3.12 La capacitación en el Marco de la Gestión de Recursos Humanos. .............48
3.3.13 Competencias. ..................................................................................................49
3.3.13.1 Competencias de base. .......................................................................... 50
3.3.13.2 Competencias técnicas. ......................................................................... 50
3.3.13.3 Competencias transversales. ................................................................. 51
3.3.14 Habilidades. ......................................................................................................51
3.3.15 Habilidades blandas. ........................................................................................51
3.3.16 Comunicación. ..................................................................................................52
3.3.17 Comunicación institucional. ............................................................................53
3.3.17.1 La comunicación interna. ....................................................................... 53
3.3.17.2 La comunicación externa. ...................................................................... 54
4
3.3.18 Trabajo en equipo. ............................................................................................54
CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL PROYECTO .............................................................57
4.1 Alternativas de solución. .....................................................................................59
4.1.1 Solución y alternativas de ejecución del objetivo específico 1. ............... 59
4.1.1.1 Alternativa de ejecución del objetivo específico 1: Opción A ....................... 59
4.1.1.2 Alternativa de ejecución del objetivo específico 1: Opción B ....................... 61
4.1.2 Solución y alternativas de ejecución del objetivo específico 2. ............... 63
4.1.2.1 Alternativa de ejecución del objetivo específico 2: Opción A ....................... 64
4.1.2.2 Alternativa de ejecución del objetivo específico 2: Opción B ....................... 65
4.1.3 Solución y alternativa de ejecución del objetivo específico 3. ................. 67
4.1.3.1 Alternativa de ejecución del objetivo específico 3: Opción única. ................ 68
4.2 Evaluación de alternativas de solución. .............................................................72
4.2.1 Evaluación de las alternativas de ejecución del objetivo específico 1. ... 72
4.2.2 Evaluación de las alternativas de ejecución del objetivo específico 2. ... 73
4.2.3 Evaluación de la alternativa de ejecución del objetivo específico 3. ....... 74
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida. ...................................................76
CAPÍTULO 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ................................................77
5.1 Implementación de la propuesta de solución. ........................................................77
5.1.1 Protocolo de inducción. .............................................................................. 77
5.1.2 Protocolo de coordinación. ......................................................................... 78
5.1.3 Programa de fortalecimiento de habilidades blandas. .............................. 80
5.2 Cronograma. .........................................................................................................81
5.3 Presupuesto. .........................................................................................................84
Conclusiones ........................................................................................................................85
Recomendaciones ................................................................................................................86
Referencias ..........................................................................................................................87
Anexo N° 1 ...........................................................................................................................89
Anexo N° 2 ...........................................................................................................................96
Anexo N° 3 ...........................................................................................................................97
5
Índice de Figuras
Figura 1. Fachada del Ministerio de Educación ..................................................................... 9
Figura 2. Mapa de ubicación de la sede del Ministerio de Educación ...................................10
Figura 3. Organigrama del Ministerio de Educación .............................................................13
Figura 4. Organigrama del Viceministerio de Gestión Institucional y la Dirección General de
Gestión Descentralizada ......................................................................................................16
Figura 5. Organigrama de la Dirección General de Gestión Descentralizada y sus unidades
orgánicas..............................................................................................................................19
Figura 6. Matriz de poder e interesados ...............................................................................22
Figura 7. Registros fotográficos de la lluvia de ideas ............................................................23
Figura 8. Resultado de la lluvia de ideas ..............................................................................24
Figura 9. Árbol de Problemas ...............................................................................................26
Figura 10. Árbol de Objetivos ...............................................................................................28
Figura 11. Secuencia lógica .................................................................................................29
Figura 12. Diagrama de Ishikawa de la deficiente coordinación y comunicación de la
Digeged y sus unidades orgánicas .......................................................................................31
Figura 13. Cuestionario sobre el proceso de inducción ........................................................33
Figura 14. Tabulación de las preguntas: Mi proceso de inducción ........................................33
Figura 15. Resultados del evento reprogramado ..................................................................34
Figura 16. Intercambio de correos ........................................................................................35
Figura 17. Causas seleccionadas de la deficiente coordinación y comunicación de la
Digeged y sus unidades orgánicas .......................................................................................36
Figura 18. Matriz de Poder/Intereses ....................................................................................42
Figura 19. Subsistema Gestión del desarrollo y capacitación del sistema administrativo de
gestión de recursos humanos. ..............................................................................................49
Figura 20 Variables intrínsecas de la persona ......................................................................50
Figura 21. Componentes de la comunicación .......................................................................53
Figura 22. Elementos de un trabajo en equipo .....................................................................55
Figura 23. Características indispensables en un equipo de trabajo ......................................56
Figura 24. Costo total del PDP Minedu 2017 ........................................................................75
Figura 25. Costo total del PDP Minedu 2018 ........................................................................75
Figura 26. Proceso de inducción del nuevo servidor ............................................................78
Figura 27. Niveles de coordinación que comprendería el Protocolo .....................................79
6
Índice de Tablas
Tabla 1 Distribución del personal de la Dirección General de Gestión Descentralizada .....20
Tabla 2 Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2019 de la Dirección General de
Gestión Descentralizada ......................................................................................................20
Tabla 3 Matriz de consistencia ...........................................................................................58
Tabla 4 Alternativas de ejecución para el objetivo específico 1 (Opciones A y B) ...............59
Tabla 5 Detalle del costo estimado de elaboración de la opción A .....................................60
Tabla 6 Detalle del costo estimado de implementación de la opción A ...............................61
Tabla 7 Detalle del costo estimado de elaboración de la opción B .....................................62
Tabla 8 Detalle del costo estimado de implementación de la opción B ...............................63
Tabla 9 Alternativas de ejecución para el objetivo específico 2 (Opciones A y B) ...............63
Tabla 10 Detalle del costo estimado de elaboración de la opción A .....................................64
Tabla 11 Detalle del costo estimado de implementación de la opción A ...............................65
Tabla 12 Detalle del costo estimado de elaboración de la opción B .....................................66
Tabla 13 Detalle del costo estimado de implementación de la opción B ...............................67
Tabla 14 Alternativa de ejecución para el objetivo específico 3 (Opción única) ....................67
Tabla 15 Detalle del costo estimado de elaboración e implementación del PDP ..................70
Tabla 16 Detalle del costo estimado del programa de fortalecimiento en habilidades blandas
.............................................................................................................................................71
Tabla 17 Cuadro de análisis económico/técnico de las opciones A y B ................................72
Tabla 18 Cuadro de análisis económico/técnico de las opciones A y B ................................73
Tabla 19 Cuadro de análisis de la opción propuesta. ...........................................................74
Tabla 20 Calendario estimado de las actividades del Protocolo de inducción ......................82
Tabla 21 Calendario estimado de las actividades del Protocolo de coordinación .................82
Tabla 22 Calendario estimado de las actividades del Programa de fortalecimiento de
habilidades blandas ..............................................................................................................83
Tabla 23 Presupuesto estimado de las herramientas y del programa de fortalecimiento de
habilidades blandas ..............................................................................................................84
7
Resumen
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional propone como objetivo general mejorar la
coordinación y comunicación de la Dirección General de Gestión Descentralizada y sus
unidades orgánicas (Dirección de Relaciones Intergubernamentales, Dirección de Apoyo a la
Gestión Educativa Descentralizada y Dirección de Fortalecimiento de Capacidades) del
Ministerio de Educación.
Para la identificación de la problemática se utilizó herramientas y técnicas cualitativas y no
cuantitativas como la lluvia de ideas, el árbol de problemas, el árbol de objetivos y el diagrama
de causa-efecto. El periodo de tiempo en que se realizó la identificación-sustento del problema
y el desarrollo de las soluciones planteadas fue de aproximadamente tres (03) meses.
Para contrarrestar o mitigar el problema, deficiente coordinación y comunicación de la
Dirección General de Gestión Descentralizada y sus unidades orgánicas, se plantea
propuestas de solución, como la elaboración y aplicación de herramientas (protocolo de
inducción y protocolo de coordinación) para el desarrollo de un proceso de inducción y para
el desarrollo de acciones efectivas de coordinación, así como, la implementación de un
programa de fortalecimiento de habilidades blandas; por consiguiente, se contribuye a la
mejora de la coordinación y comunicación de la Dirección General y sus unidades orgánicas.
8
Introducción
La Dirección General de Gestión Descentralizada del Ministerio de Educación, conformada
por tres (03) unidades orgánicas (Dirección de Relaciones Intergubernamentales, Dirección
de Apoyo a la Gestión Educativa Descentralizada y Dirección de Fortalecimiento de
Capacidades) es un órgano de línea responsable de promover una gestión descentralizada
través de la articulación y fortalecimiento de las relaciones con los diferentes niveles de
gobierno, la mejora continua del desempeño de las Direcciones Regionales de Educación y
Unidades de Gestión Educativa Local y el fortalecimiento de capacidades del personal de
estas instancias.
En el presente Trabajo de Suficiencia Profesional se aborda la problemática: deficiente
coordinación y comunicación de la Dirección General de Gestión Descentralizada y sus
unidades orgánicas; por lo que, el objetivo general planteado es mejorar la coordinación y
comunicación de la Dirección General de Gestión Descentralizada y sus unidades orgánicas
a través del desarrollo de un protocolo de inducción, el desarrollo de un protocolo de
coordinación y el fortalecimiento de capacidades en habilidades blandas.
En ese sentido, las soluciones que se proponen permitirán contribuir a la mejora en la
coordinación y comunicación y, por tanto, mejorar el desempeño de las personas y de los
equipos de la Digeged, Daged, Diri y Difoca para el logro de los objetivos de dichas direcciones
y por ende de la entidad.
9
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales.
El Ministerio de Educación (Minedu) es una institución pública del Estado peruano
perteneciente al poder ejecutivo.
1.2 Nombre o razón social.
Razón social: Ministerio de Educación
RUC: 20131370998
Tipo de empresa: Gobierno Central
Condición: Activo
Fundación: 4 de febrero de 1837
En la figura 1, se muestra una fotografía de la fachada de la sede central de la entidad.
Figura 1. Fachada del Ministerio de Educación
Fuente: Minedu. Recuperado de
http://www.minedu.gob.pe/institucional/historia.php
1.3 Ubicación de la empresa.
Dirección legal: Calle Del Comercio 193, San Borja, Lima, Perú.
Central telefónica: (511) 615-5800
Página web: http://www.minedu.gob.pe
10
En la figura 2, se muestra la ubicación de la sede central de la entidad.
Figura 2. Mapa de ubicación de la sede del Ministerio de Educación
Fuente: Páginas Amarillas. Recuperado de
http://planos.paginasamarillas.com.pe/Mapas/buscarCalleInicio.do;jsessionid=2749D
828B6E5E3D7759ABEAD5AD933ED
1.4 Giro de la empresa.
Ministerio de Educación refiere: “El Ministerio de Educación es el órgano rector de las
políticas educativas nacionales y ejerce su rectoría a través de una coordinación y
articulación intergubernamental con los Gobiernos Regionales y Locales, propiciando
mecanismos de diálogo y participación”.
1.4.1 Naturaleza jurídica.
“El Ministerio de Educación es el organismo del Poder Ejecutivo que ejerce la
rectoría del sector Educación. Cuenta con personería jurídica de derecho público y
constituye pliego presupuestal” (Reglamento de Organización y Funciones del
Ministerio de Educación, 2015, p. 11).
1.4.2 Ámbito de competencia.
“El Ministerio de Educación tiene competencia en materia de educación, deporte y
recreación, y en las demás que se le asignen por ley. Es responsable de formular
las políticas nacionales y sectoriales, en armonía con los planes de desarrollo y
política general del Estado, así como de supervisar y evaluar su cumplimiento.
11
Ejerce sus competencias a nivel nacional” (Reglamento de Organización y
Funciones del Ministerio de Educación, 2015, p. 11).
1.5 Tamaño de la empresa.
De acuerdo a la Ley N° 30879, Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal
2019, el presupuesto anual de gastos aprobado asciende a S/ 168,074,407,244.00 que
comprende los créditos presupuestarios correspondientes a los pliegos presupuestarios
del Gobierno Nacional, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales. De dicho
presupuesto le corresponde al Ministerio de Educación S/ 9,919,451,096.00, distribuido
entre sus diferentes Unidades Ejecutoras (UE).
Los trabajadores del Minedu se encuentran comprendidos y/o regulados en los
siguientes regímenes laborales:
a) Decreto Legislativo N° 276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Público:
El Minedu al 31 de diciembre de 2018 contaba con una planilla de 212 trabajadores,
bajo el régimen laboral 276. (personal nombrado).
b) Decreto Legislativo N° 728, Régimen Laboral de la Actividad Privada:
El Minedu al 31 de diciembre de 2018 contaba con una planilla de 33 trabajadores,
bajo el régimen laboral 728. (personal nombrado).
c) Decreto Legislativo N° 1057, Régimen Especial de Contratación Administrativa de
Servicios:
Bajo la modalidad de Contrato Administrativo de Servicios – CAS, el Minedu al 31
de diciembre de 2018, contaba con una planilla de 4,194 trabajadores. (personal
CAS).
El CAS es una modalidad especial de contrato de régimen laboral propia de la
administración pública peruana que se celebra entre una entidad pública y una
persona natural. Se encuentra regulado por el Decreto Legislativo Nº 1057, su
Reglamento fue aprobado por el Decreto Supremo Nº 075-2008-PCM y modificado
por el Decreto Supremo Nº 065-2011-PCM. Además, con Resolución Jefatural Nº
006-2009-ED, modificada por la Resolución Jefatural Nº 0925-2012-ED, se aprobó
la Directiva Nº 004-2009-ME/SG-OGA-UPER “Aplicación del Régimen Especial de
Contratación Administrativa de Servicio en el Ministerio de Educación”, disponiendo
12
su aplicación por parte de los órganos, unidades orgánicas y dependencias del
Minedu.
Esta modalidad de contratación laboral otorga determinados beneficios laborales
a los servidores y funcionarios públicos, tales como: jornada laboral diaria de 8
horas y 24 horas de descanso a la semana, vacaciones por 30 días calendarios al
cumplir un año de prestación de servicios, capacitaciones financiadas por la
entidad, afiliación a un régimen de pensiones, afiliación al Seguro Social de Salud
del Perú (EsSalud), sindicación, descanso pre y post natal, licencia por paternidad,
licencia por fallecimiento de familiar directo, aguinaldo en julio y diciembre.
De otro lado, también se cuenta en el Minedu con personal altamente calificado, en el
marco de la Ley N° 29806, Ley que regula la contratación de dicho personal en el sector
público, financiado con cargo al presupuesto institucional del Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF).
1.6 Breve reseña histórica.
Según el Manual del Servidor Público del Minedu (2017), en 1935 se creó el Ministerio de
Educación Pública; el general Ernesto Montagne Markholz fue el ministro que dirigió dicha
cartera. La sede del Ministerio de Educación se construyó en el Parque Universitario entre
1948 y 1953; el carácter moderno de esta edificación significó, también, la modernización
de la educación en el Perú. Luego, en 1992, la sede se traslada a la Calle Van de Velde
en San Borja. Posteriormente, en julio de 2011, se inaugura la actual sede del Ministerio
de Educación, ubicada en el mismo distrito, San Borja; esta sede forma parte del complejo
cultural de Perú.
Mediante el Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU de fecha 30 de enero de 2015 se
aprueba el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) del Ministerio de Educación.
El ROF del Minedu contiene disposiciones generales, estructura orgánica y funciones de
los órganos y unidades orgánicas, relaciones interinstitucionales y régimen laboral.
1.7 Organigrama de la empresa.
En la figura 3, se muestra el organigrama de la entidad.
13
Figura 3. Organigrama del Ministerio de Educación
Fuente: ROF Minedu
14
1.8 Misión y visión.
1.8.1 Misión.
“Ejercer el rol rector en las políticas nacionales en materia de educación, deporte y
recreación, en armonía con los planes del desarrollo y la política general del Estado,
y en coordinación con las instancias de gestión educativa descentralizadas; con el
fin de brindar servicios educativos de calidad, pertinentes e inclusivos para el
desarrollo integral de las personas a lo largo de su vida” (Plan Estratégico
Institucional 2019-2022 del Ministerio de Educación, 2018, p. 3).
1.8.2 Visión.
“Todos desarrollan su potencial desde la primera infancia, acceden al mundo
letrado, resuelven problemas, practican valores y saben seguir aprendiendo, se
asumen ciudadanos con derechos y responsabilidades y contribuyen al desarrollo
de sus comunidades y del país combinando su capital cultural y natural con avances
mundiales” (Manual del Servidor Público del Ministerio de Educación, 2017, p. 12).
1.9 Productos y clientes.
1.9.1 Productos.
- Servicio educativo
- Capacitación docente
1.9.2 Clientes.
- Estudiantes de educación básica regular
- Docentes de educación básica regular
- Directores de educación básica regular
1.10 Premios y certificaciones.
El Ministerio de Educación ha obtenido galardones del Premio Buenas Prácticas de
Gestión Pública, otorgado por la asociación pro eficiencia y transparencia Ciudadanos al
Día (CA) en diversos años, entre las que se destacan:
1.10.1 Categoría: Educación.
- Estrategia de Soporte Pedagógico en instituciones educativas públicas
polidocentes completas de educación primaria (2016)
15
- Sistema de Reconocimiento Docente: identificando buenas prácticas y
reconociendo maestros y maestras (2015)
- Sistema Virtual PerúEduca (2014)
- Espacios de articulación y coordinación intergubernamental para una efectiva
gestión educativa descentralizada (2013)
- Comisiones de gestión intergubernamental de educación: estrategia de
coordinación y articulación para una efectiva gestión descentralizada (2012)
1.10.2 Categoría: Gestión Interna.
- Sistema de Evaluación Docente para el desarrollo de una nueva carrera
magisterial (2016)
- Examen Único Beca 18 (2016)
- Buen Inicio del Año Escolar (2014)
1.11 Relación de la empresa con la sociedad.
El Minedu tiene el compromiso con la sociedad peruana de brindar una educación de
calidad y ejercer políticas educativas que lo garanticen. Es prioridad del sector educación
construir un sistema educativo de calidad y equitativo donde todos los ciudadanos tengan
iguales oportunidades para desarrollar al máximo su potencial, y para tal efecto se han
definido ocho (08) objeticos estratégicos institucionales.
Los objetivos estratégicos institucionales del Ministerio de Educación según el Plan
Estratégico Institucional 2019-2022 del Ministerio de Educación (2018) son los siguientes:
1. Fortalecer el desarrollo de aprendizajes de calidad según el Currículo Nacional para
estudiantes de Educación Básica.
2. Fortalecer el acceso a una formación de calidad con equidad en los estudiantes de la
educación técnico-productiva y superior (tecnológica, artística y universitaria).
3. Fortalecer el desarrollo socioafectivo de los estudiantes a través de escuelas seguras
y saludables.
4. Fortalecer el desarrollo profesional docente
5. Mejorar la provisión de calidad de recursos e infraestructura educativa para los
estudiantes.
6. Modernizar la gestión y financiamiento institucional y del sistema educativo.
7. Implementar la gestión de riesgo de desastres en el Ministerio de Educación.
8. Fortalecer el compromiso de los agentes sociales a favor de la educación de las niñas,
niños, adolescentes, jóvenes y adultos (p. 4).
16
CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Caracterización del área.
2.1.1 Dirección General de Gestión Descentralizada.
“La Dirección General de Gestión Descentralizada es el órgano de línea
responsable de promover una gestión descentralizada, orientada a la prestación de
servicios educativos de calidad a través de la articulación y fortalecimiento de las
relaciones con los diferentes niveles de gobierno, la mejora continua del desempeño
de las Direcciones Regionales de Educación, o las que hagan sus veces, y de las
Unidades de Gestión Educativa Local; y el fortalecimiento de las capacidades del
personal de estas instancias” (Reglamento de Organización y Funciones del
Ministerio de Educación, 2015, p. 112).
La Dirección General de Gestión Descentralizada (Digeged) depende del
Viceministerio de Gestión Institucional (VMGI) del Minedu y como tal funciona desde
el 02 de marzo de 2015 luego de la aprobación del ROF del Minedu.
En la figura 4, se muestra el organigrama del VMGI y sus órganos conformantes,
entre ellos la Digeged.
Figura 4. Organigrama del Viceministerio de Gestión Institucional y la Dirección
General de Gestión Descentralizada
Fuente: Minedu
17
2.1.1.1 Funciones de la Dirección General de Gestión Descentralizada.
Las funciones de la Dirección General de Gestión Descentralizada según
el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Educación
(2015) son:
a) Formular, proponer, supervisar y evaluar el funcionamiento de espacios
y mecanismos de relación intergubernamental.
b) Formular, proponer, efectuar el seguimiento y evaluar la
implementación de políticas, planes y proyectos orientados a la mejora
de la calidad de la gestión de los servicios educativos a cargo de las
Direcciones Regionales de Educación, o las que hagan sus veces, y de
las Unidades de Gestión Educativa Local.
c) Dirigir las acciones orientadas a la mejora de la calidad de la gestión de
los servicios educativos en la Dirección Regional de Educación de Lima
metropolitana y sus Unidades de Gestión Educativa Local.
d) Orientar, conducir, efectuar el seguimiento y evaluar el proceso de
fortalecimiento y desarrollo de capacidades del personal de las
Direcciones Regionales de Educación, o las que hagan sus veces, y de
las Unidades de Gestión Educativa Local.
e) Proponer, efectuar el seguimiento y supervisar, según corresponda, la
implementación de documentos normativos en materia de gestión
descentralizada, relaciones intergubernamentales, articulación y
enfoque territorial.
f) Proponer al órgano competente, el diseño del sistema de información
para el registro de las Unidades de Gestión Educativa Local, supervisar
su funcionamiento y elevar reportes periódicos al Despacho
Viceministerial de Gestión Institucional.
g) Coordinar, dirigir, supervisar y evaluar estrategias y mecanismos para
la articulación y organización de las intervenciones educativas en el
territorio, por los órganos y unidades orgánicas del Ministerio.
h) Diseñar y proponer estrategias comunicacionales en el ámbito de su
competencia, conforme a las disposiciones establecidas por el
Ministerio.
i) Supervisar el cumplimiento de las funciones de las unidades orgánicas
a su cargo, en el ámbito de su competencia.
j) Otras que en materia de su competencia le sean asignadas por el
Despacho Viceministerial de Gestión Institucional (p. 112-113).
18
2.1.1.2 Estructura orgánica de la Dirección General de Gestión Descentralizada.
Las unidades orgánicas de la Dirección General de Gestión
Descentralizada según el Reglamento de Organización y Funciones del
Ministerio de Educación (2015) son:
- Dirección de Relaciones Intergubernamentales.
- Dirección de Apoyo a la Gestión Educativa Descentralizada.
- Dirección de Fortalecimiento de Capacidades (p. 114).
“La Dirección de Relaciones Intergubernamentales es la unidad
orgánica responsable de desarrollar y fortalecer las relaciones
intergubernamentales, así como proponer políticas de articulación de las
intervenciones educativas a fin de procurar la convergencia de políticas,
planes y proyectos de los diferentes niveles de gobierno. Depende de la
Dirección General de Gestión Descentralizada” (Reglamento de
Organización y Funciones del Ministerio de Educación, 2015, p. 114).
“La Dirección de Apoyo a la Gestión Educativa Descentralizada es la
unidad orgánica responsable de formular, proponer y supervisar la
implementación de políticas, planes y proyectos que permitan la mejora de
la calidad de la gestión de los servicios educativos a cargo de las
Direcciones Regionales de Educación, o las que hagan sus veces, y de las
Unidades de Gestión Educativa Local. Depende de la Dirección General
de Gestión Descentralizada” (Reglamento de Organización y Funciones
del Ministerio de Educación, 2015, p. 115).
“La Dirección de Fortalecimiento de Capacidades es la unidad orgánica
responsable de orientar el fortalecimiento y desarrollo de capacidades del
personal de las Direcciones Regionales de Educación, o las que hagan sus
veces, y de las Unidades de Gestión Educativa Local, bajo el enfoque de
gestión por resultados. Depende de la Dirección General de Gestión
Descentralizada” (Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio
de Educación, 2015, p. 116).
En la figura 5, se muestra el organigrama de la Digeged y sus unidades
orgánicas.
19
Figura 5. Organigrama de la Dirección General de Gestión Descentralizada y
sus unidades orgánicas
Fuente: Minedu
2.1.1.2 Planilla de la Dirección General de Gestión Descentralizada.
La Digeged y sus unidades orgánicas, al 31 de diciembre de 2018, cuenta
con una planilla de 98 trabajadores en total, de los cuales 94 son
trabajadores CAS, 03 son trabajadores nombrados y 01 trabajador es FAG
PAC.
Los trabajadores nombrados están sujetos al Decreto Legislativo N° 276
o Decreto Legislativo N° 728, los trabajadores CAS están sujetos al
Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios, Decreto
Legislativo N° 1057 y el trabajador bajo la modalidad de contrato FAG PAC
es aquel personal altamente calificado para ocupar puestos en las
entidades públicas del Poder Ejecutivo, el cual se encuentra regulado
mediante Ley N° 29806.
En la tabla 1, se muestra la distribución del personal al 31 de diciembre
de 2018.
20
Tabla 1
Distribución del personal de la Dirección General de Gestión Descentralizada
Órgano / Unidades Orgánicas FAG
PAC CAS Nombrado Total
Dirección General de Gestión Descentralizada
(Digeged) 1 7 1 9
Dirección de Relaciones Intergubernamentales (Diri) - 35 - 35
Dirección de Apoyo a la Gestión Educativa
Descentralizada (Daged) - 33 - 33
Dirección de Fortalecimiento de Capacidades (Difoca) - 19 2 21
Total 1 94 3 98
Nota: Elaboración propia.
2.1.1.3 Presupuesto de la Dirección General de Gestión Descentralizada.
La Digeged y sus unidades orgánicas, como unidades operativas del
Minedu, así como otras unidades operativas del Minedu, reciben a inicios
de cada año un Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) para el desarrollo y
cumplimiento de sus funciones y metas durante el ejercicio fiscal, luego de
la aprobación del Plan Operativo Institucional (POI) y de la Ley de
Presupuesto del Sector Público.
El POI es una herramienta de gestión que dirige al accionar de las
unidades operativas en la concreción de los objetivos institucionales
anuales, los cuales se desprenden del Plan Estratégico Institucional (PEI).
La Ley de Presupuesto es una norma legal dictada a finales de año, la
cual regula el presupuesto del sector público para el año siguiente.
En la tabla 2, se muestra el PIA 2019 de la Digeged.
Tabla 2
Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2019 de la Dirección General de Gestión
Descentralizada
21
Unidad
Ejecutora
Unidades operativas de la Dirección General de Gestión
Descentralizada PIA 2019
024
Dirección General de Gestión Descentralizada 1,003,953.00
Dirección de Relaciones Intergubernamentales 3,702,860.00
Dirección de Apoyo a la Gestión Educativa Descentralizada 2,709,783.00
Sub Total S/ 7,416,596.00
026 Dirección de Fortalecimiento de Capacidades 3,083,640.00
Sub Total S/ 3,083,640.00
Total general S/ 10,500,236.00
Nota: Elaboración propia. Fuente: UPP
La Digeged para el desarrollo y cumplimiento de sus funciones establecidas en
el ROF y acciones/metas programadas en su Plan Operativo debe dirigir y conducir
adecuadamente a sus unidades orgánicas para la ejecución exitosa de las
actividades planificadas.
2.2 Contextualización y definición del problema.
Para la contextualización y definición del problema se utilizaron las técnicas y
herramientas conocidas como lluvia de ideas, árbol de problemas y árbol de objetivos,
entre otras, las cuales permitieron identificar la problemática de la Digeged.
2.2.1 Contextualización del problema.
2.2.1.1 Matriz de poder e intereses.
El uso de la matriz de poder e intereses permitió determinar los actores
clave que coadyuvarán en la identificación del problema y en la alternativa
de solución o propuesta de mejora del presente trabajo.
En la figura 6, se muestra la Matriz de poder e intereses.
22
Problema Solución
Figura 6. Matriz de poder e interesados Fuente: Elaboración propia
2.2.1.2 Lluvia de ideas.
Para la realización de la técnica se solicitó la colaboración de doce (12)
servidores de la Digeged y sus unidades orgánicas (direcciones).
El grupo de colaboradores estuvo conformado por:
- Sra. Isabel Talledo Rosas. Apoyo logístico de la Digeged.
- Sra. Natalia Novoa Samamé. Especialista en gestión de la
información de la Digeged.
- Sr. Alexander Salazar Romero. Apoyo administrativo de la Digeged.
- Sr. Gonzalo Valdera Urteaga. Coordinador de espacios de
relacionamiento intergubernamental sectorial de la Diri.
- Sr. Rodrigo Zevallos Huaytán. Coordinador de espacios
intergubernamentales de la Diri.
- Sr. Jorge Quilca Molina. Coordinador administrativo de la Difoca.
- Sr. Jesús Tamayo Quispe. Coordinador de fortalecimiento de
capacidades de la Difoca.
- Sra. Fanny Jiménez Muñoz. Ex especialista en gestión
descentralizada y coordinación intergubernamental, ex coordinadora
y ex directora encargada de la Diri.
23
- Sra. Luderitz Vega Carreazo. Especialista de seguimiento y
validación de herramientas de gestión de la Daged.
- Sr. Ferrer Maizondo Solórzano. Especialista de seguimiento y
validación de herramientas de gestión de la Daged.
- Sr. Rosendo Serna Román. Especialista en gestión regional de la
Daged.
- Sra. Martha Castillo Ahumada. Especialista en gestión
descentralizada y coordinación intergubernamental de la Diri.
En la figura 7, se muestra registros fotográficos con algunos de los
servidores de la Digeged, Diri, Daged y Difoca que participaron en la lluvia
de ideas.
Figura 7. Registros fotográficos de la lluvia de ideas
24
En base a las respuestas obtenidas sobre la problemática de la Digeged
se procedió a resumir, ordenar y clasificar la información, así como, resaltar
las ideas fuerza de acuerdo a los cargos/puestos.
En la figura 8, se muestra el resultado de la lluvia de ideas realizada a
colaboradores de la Digeged y sus unidades orgánicas.
Figura 8. Resultado de la lluvia de ideas
Fuente: Colaboradores Digeged, Diri, Daged y Difoca. Elaboración propia
El resultado de la lluvia de ideas evidencia principalmente una situación
negativa recurrente, la alta rotación de directores de la Digeged, -la misma
que genera efectos negativos como la interrupción de las líneas de trabajo,
cambio de estrategias y actividades, reorganización, rotación de personal,
etc-, empero dicha situación se presenta por coyuntura política por ser
cargos de confianza, lo cual está fuera del alcance del presente trabajo
No obstante, se evidencia otra situación negativa recurrente en la
Digeged y en sus unidades orgánicas, que es la falta de coordinación y
comunicación; esta se identifica como una característica común en las
respuestas de los colaboradores; por ejemplo: “Falta de coordinación
entre las direcciones”, “Falta de comunicación”. Lo anterior se
25
extiende a declaraciones en las que la deficiente coordinación y
comunicación está, si bien no de manera explícita, sí implícita, como, por
ejemplo, “La Digeged no trabaja de manera articulada ni conjunta con
sus direcciones”, “Débil articulación entre direcciones”, “Falta de
articulación de los diferentes equipos de trabajo y entre las
direcciones”, o como consecuencia de tal coordinación y comunicación
deficiente: “Desconocimiento de las actividades que realizan otras
direcciones”, “Falta de integración de los equipos de las
direcciones”, “No hay trabajo conjunto”.
Así, se concluye que la deficiente coordinación y comunicación de la
Digeged y sus unidades orgánicas es el problema identificado con la
herramienta lluvia de ideas, el cual afecta mi área de labores.
2.2.1.3 Árbol de problemas – Causas y Efectos.
Esta técnica se ha empleado, -con la participación de algunos
colaboradores que formaron parte de la lluvia de ideas-, para identificar las
probables causas y los efectos (negativos) del problema identificado de la
Digeged.
El árbol de problemas identifica las causas relevantes y ayuda a
formular soluciones.
En la figura 9, se muestra el árbol de problemas.
26
Figura 9. Árbol de Problemas
Fuente: Elaboración propia
27
2.2.1.4 Árbol de Objetivos – Medios y Fines
Identificado y seleccionado el problema se establecen los medios para
mejorar la situación actual; las causas del problema se convierten en los
medios o herramientas y los efectos del problema en fines del objetivo.
En la figura 10, se muestra el árbol de objetivos.
28
Figura 10. Árbol de Objetivos
Fuente: Elaboración propia
29
2.2.1.5 Secuencia lógica.
En la figura 11, se muestra la secuencia lógica la cual permite determinar
el problema.
Figura 11. Secuencia lógica
Fuente: Modelo metodológico Dra. Jessika Vásquez. Información Bachiller
Luz Alatrista
Se buscó la relación causa-efecto desde el origen del problema para
confirmar el problema identificado. En tal sentido, si mejora la coordinación
y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas, cumple las
acciones programadas, mejora la credibilidad y posicionamiento de la
Digeged y sus unidades orgánicas, mejora la articulación de las
intervenciones en las Instancias de Gestión Educativa Descentralizadas
(IGED); por lo tanto, se promueve y fortalece la gestión educativa
descentralizada. Por lo que, se determina que el problema es la deficiente
coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas.
30
2.2.1.6 Diagrama Causa-Efecto.
El diagrama causa-efecto o el diagrama de Ishikawa es una técnica que se
usa para analizar y evidenciar las relaciones entre un efecto determinado
y sus causas.
De modo que se esquematizó el árbol de problemas en un diagrama
causa-efecto para analizar las causas identificadas del problema.
En la figura 12, se muestra el diagrama de Ishikawa con las causas
identificadas.
31
Figura 12. Diagrama de Ishikawa de la deficiente coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas
Fuente: Elaboración propia
32
En el análisis de las causas del problema se determina que algunas de
ellas se encuentran dentro del alcance o campo de acción de la alta
dirección y/o de los directores y/o del sistema del Minedu, tales como: la
alta rotación de directivos, falta de claridad de estrategia, funciones y
objetivos, personal poco motivado y/o comprometido y ausencia de
liderazgo efectivo; sin embargo, las causas: inadecuado proceso de
inducción, falta de mecanismos de coordinación, débil comunicación
efectiva y escaso trabajo en equipo se encuentran dentro del campo de
acción que me permite proponer acciones y/o mecanismos correctivos que
contribuyan a contrarrestar o mitigar el problema.
2.2.1.7 Causas seleccionadas del problema / Diagrama Causa-Efecto.
Inadecuado proceso de inducción
El Minedu tiene la política de desarrollar e implementar los procesos de
inducción del personal a través de la Oficina de Gestión del Desarrollo y la
Capacitación (OGDC).
“El programa de Inducción tiene como finalidad integrar a los nuevos
servidores a la entidad y brindarles información e instrumentalización para
su inmersión al puesto” (Manual del Servidor Público del Minedu, 2017, p.
46).
En ese sentido, la OGDC es responsable de brindar a los órganos y
unidades orgánicas del Minedu las pautas a seguir para un adecuado
proceso de inducción que deben realizar cada vez que ingresa a laborar
un nuevo personal; sin embargo, se puede advertir que la Digeged y sus
unidades orgánicas no han realizado adecuadamente el proceso de
inducción al personal, tal como consta en las respuestas dadas por catorce
(14) servidores. (Ver anexo 1).
En la figura 13, se muestra las preguntas formuladas al grupo de
colaboradores de la Digeged, Diri, Daged y Difoca sobre su inducción; y,
en la figura 14, se muestra la tabulación de las preguntas.
33
Figura 13. Cuestionario sobre el proceso de inducción
Fuente: Elaboración propia
Figura 14. Tabulación de las preguntas: Mi proceso de inducción
Fuente: Elaboración propia
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Fui recibido por mi jefe inmediato y…
Se me asignó un espacio físico y equipos…
Sostuve una reunión con mi jefe…
Fui informado de las funciones de mi…
Fui informado de los indicadores de…
Fui informado sobre el procedimiento…
Se me refirió a las personas claves de…
12
34
56
7
Mi proceso de inducción
SI NO
34
Falta de mecanismos de coordinación, Débil comunicación efectiva y
Escaso trabajo en equipo
La Digeged coordina, dirige, supervisa y evalúa estrategias y mecanismos
para la articulación y organización de las intervenciones educativas
desarrolladas en el territorio, por los órganos y unidades orgánicas del
Ministerio; en estricto, a través de la Diri, ordena y organiza el desarrollo
en el territorio las intervenciones educativas a cargo de los órganos y
unidades orgánicas del Ministerio.
Dicho de otro modo, la Digeged, a través de la Diri, es responsable de
organizar intervenciones conjuntas, por lo que el éxito de la intervención
es el resultado de un manejo eficiente y eficaz de mecanismos de
coordinación y comunicación por parte de todos los actores encargados,
así como, del trabajo en equipo, entre otros factores. El éxito de la
intervención/evento se garantiza si la coordinación y/o comunicación se
realiza durante todas las etapas, desde la planificación de las actividades
o la convocatoria hasta el desarrollo, es decir antes y durante la
intervención/evento, y también se garantiza el éxito, si todos los actores
responsables trabajan en equipo.
No obstante, se evidencia en intercambios de correos la falta de
mecanismos adecuados de coordinación para el desarrollo de un evento,
el cual debió ser reprogramarlo, asimismo, se pone de manifiesto -en los
correos- que la convocatoria para otro evento las comunicaciones fueron
poco efectivas, lo que se refleja en ambos casos un escaso trabajo en
equipo.
En las figuras 15 y 16, se muestran los resultados del evento
reprogramado y los correos mencionados, respectivamente.
Figura 15. Resultados del evento reprogramado
35
Figura 16. Intercambio de correos
En la figura 17, se muestra el diagrama de Ishikawa con las causas
seleccionadas.
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36
Figura 17. Causas seleccionadas de la deficiente coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas
Fuente: Elaboración propia
37
2.2.2 Formulación del problema.
Como se describió líneas arriba se identificó una característica común en las
respuestas de los colaboradores, una situación negativa recurrente que se traduce
en una deficiente coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades
orgánicas.
2.3 Objetivos.
2.3.1 Objetivo general.
Mejorar la coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas.
2.3.2 Objetivos específicos.
2.3.2.1 Objetivo específico 1.
Desarrollar el protocolo de inducción para los nuevos servidores de la
Digeged y sus unidades orgánicas.
2.3.2.2 Objetivo específico 2.
Desarrollar el protocolo de coordinación de la Digeged y sus unidades
orgánicas.
2.3.2.3 Objetivo específico 3.
Fortalecer las capacidades en habilidades blandas del personal de la
Digeged y sus unidades orgánicas.
2.4 Justificación.
Es importante que mejore la coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades
orgánicas, a fin de: i) cumplir las acciones programadas; ii) mejorar su credibilidad y
posicionamiento en el Minedu; y, iii) articular sus intervenciones en las instancias de
gestión educativa descentralizadas, por ende, promover y fortalecer la gestión educativa
descentralizada.
Así mismo, la mejora de la coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades
orgánicas coadyuvará no solamente con el cumplimiento de los objetivos de dichas
direcciones sino con los objetivos de la entidad.
38
2.5 Alcances y limitaciones.
2.5.1 Alcances.
El presente trabajo tiene el siguiente alcance:
- Dirección General de Gestión Descentralizada (Digeged).
- Dirección de Relaciones Intergubernamentales (Diri).
- Dirección de Apoyo a la Gestión Educativa Descentralizada (Daged).
- Dirección de Fortalecimiento de Capacidades (Difoca).
2.5.2 Limitaciones.
No todos los colaboradores que participaron en la técnica lluvia de ideas pudieron
apoyar con el desarrollo de las demás técnicas y/o herramientas, debido a sus
múltiples ocupaciones o porque se encontraban en comisión de servicios o de
vacaciones.
39
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se explican los conceptos implicados en el presente proyecto; de esta
manera, se dispone de una base teórica. Para tal efecto, se ha tomado en cuenta la base legal
vinculada a los conceptos expuestos.
3.1 Nomenclaturas / SIGLAS:
CAS: Contrato Administrativo de Servicios
DAGED: Dirección de Apoyo a la Gestión Educativa Descentralizada
DIGEGED: Dirección General de Gestión Descentralizada
DIFOCA: Dirección de Fortalecimiento de Capacidades
DIRI: Dirección de Relaciones Intergubernamentales
IGED: Instancias de Gestión Educativa Descentralizadas
MINEDU: Ministerio de Educación
MEF: Ministerio de Economía y Finanzas
OGA: Oficina General de Administración
OGAJ: Oficina General de Asesoría Jurídica
OL: Oficina de Logística
OGDC: Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación
PDP: Plan de Desarrollo de las Personas
PIA: Presupuesto Institucional de Apertura
PIM: Presupuesto Institucional Modificado
PEI: Plan Estratégico Institucional
POI: Plan Operativo Institucional
ROF: Reglamento de Organización y Funciones
UE: Unidad Ejecutora
UNOME: Unidad de Organización y Métodos
UPP: Unidad de Planificación y Presupuesto
VMGI: Viceministerio de Gestión Institucional
3.2 Glosario de Términos:
Año Fiscal: periodo en el cual se produce la ejecución presupuestaria de los ingresos y
egresos del sector público y que coincide con el año calendario. Inicia el 01 de enero y
culmina el 31 de diciembre.
40
Entidad pública: son Organismos con personería jurídica, los cuales pueden estar
comprendidos en los niveles de Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local.
Pliego presupuestario: son las entidades del sector público que recibe una asignación
presupuestaria en la Ley Anual de Presupuesto.
Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): es el presupuesto inicial de la entidad pública
aprobado por el Titular del Pliego de acuerdo a los montos establecidos en la Ley Anual
de Presupuesto del Sector Público.
Presupuesto Institucional Modificado (PIM): es el presupuesto actualizado del pliego.
Comprende el presupuesto institucional de apertura, así como, las modificaciones
presupuestales realizadas durante el año fiscal.
Titular del Pliego: es la más alta autoridad ejecutiva de un pliego presupuestal. Es el
responsable del cumplimiento de las metas presupuestarias determinadas para el
ejercicio presupuestario.
Unidad Ejecutora: encargada de conducir la ejecución de operaciones de los fondos que
administran, determina y recauda ingresos, contrae compromisos, devenga gastos,
ordena pagos, ejecuta desembolsos o egresos.
Valor referencial: valor determinado por el área competente de la entidad pública
mediante estudios o indagaciones sobre precios que ofrece el mercado y está referido al
objeto de la adquisición o contratación.
Adaptado del Glosario de Presupuesto Público y Glosario de Tesoro Público del Ministerio de
Economía y Finanzas, y de los Manuales de Procedimientos Administrativos del Ministerio de
Educación.
3.3 Definiciones Conceptuales:
3.3.1 Matriz de poder e intereses.
Es una herramienta que ayuda a identificar y clasificar los actores clave de una
organización según su poder e intereses.
41
Mendelow (1991), presenta una matriz para identificar a los grupos de influyen
en la organización. Posee dos ejes críticos: el potencial de estos actores para influir
en la organización y el potencial de estos grupos de interés de cooperar con la
organización.
De acuerdo al portal 12Manage:
Este mapa de stakeholders clasifica a los stakeholders en referencia al poder
que poseen y al grado en que, potencialmente, demuestran interés por las
estrategias de la organización. El mapa de Poder/Interés se puede utilizar
para indicar qué tipo de relación debe tener la organización con cada uno de
los grupos.
- Los stakeholders en el grupo A requieren sólo de esfuerzos y supervisión
mínimos.
- Los stakeholders en el grupo B deben de mantenerseles informados. Ellos
pueden ser importantes para influenciar a los stakeholders más poderosos.
- Los stakeholders en el grupo C son poderosos, pero su nivel del interés en
las estrategias de la organización es bajo. Son generalmente pasivos, pero
pueden emerger repentinamente como resultado de ciertos
acontecimientos, moviéndose para dicha situación a la posición del grupo
D. Debe de mantenerseles satisfechos.
- Los stakeholders en el grupo D son poderosos y altamente interesados en
las estrategias de la organización. La aceptación de estrategias por parte
de estos jugadores dominantes debe ser tomada como una consideración
importante en la evaluación de nuevas estrategias.
En la figura 18, se muestra la matriz de Mendelow.
42
Figura 18. Matriz de Poder/Intereses
Fuente: 12Manage
3.3.2 Lluvia de ideas.
La lluvia de ideas es una herramienta que se utiliza para crear un gran número de
ideas, un mecanismo para promover la participación; es una herramienta simple
pero muy efectiva.
“Es una técnica que posibilita la creatividad. El brainstorming tiene un propósito
exploratorio y puede llevarse a cabo tanto en escenarios formales como naturales.
No existe una estructuración de preguntas. Por su carácter exploratorio, se puede
utilizar en las primeras etapas de una investigación” (Ferreira da Silva,2006, p. 75).
3.3.3 Árbol de problemas.
Campos (2005)
El Árbol del Problema es una herramienta utilizada cuando se trabaja en la
elaboración de proyectos, pues permite identificar problemas y establecer las
causas y sus efectos. Con esta técnica es posible delimitar el problema central
que aqueja a una organización o que presenta una situación particular, para que,
con base en la identificación de sus causas y consecuencia, se puede definir
líneas precisas de intervención para solucionar el problema.
La denominación de árbol es por las semejanzas de los nombres del gráfico con
las partes de la planta (problema central = Tronco, causas = Raíces,
consecuencias o efectos = Ramas).
43
3.3.4 Árbol de objetivos.
Medina (2009), con el fin de diseñar proyectos que contribuyan a atender el
problema (oportunidad) central planteado en el árbol de problemas, se construye el
árbol de objetivos. Para desarrollar el último, se parte del primero. Conviene
empezar de arriba hacia abajo, cambiando los problemas por soluciones, es decir,
se escriben los problemas en positivo. En el nuevo árbol se describen soluciones
relacionadas entre sí, ya no como causa y efecto, sino como medio y fin. Mas
precisamente, cuando existe una relación de casualidad entre dos soluciones, una
aparece como fin y la otra, como un medio para lograr dicho fin.
3.3.5 Diagrama causa-efecto.
Kume (1992) afirma:
El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores, y es
posible encontrar la relación causa-efecto de esos factores. Podemos determinar
la estructura o una relación múltiple de causa-efecto observándola
sistemáticamente. Es difícil solucionar problemas complicados sin tener en
cuenta esta estructura, la cual consta de una cadena de causas y efecto, y el
método para expresar esto en forma sencilla y fácil es un diagrama causa-efecto.
En 1953, Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio, resumió la opinión
de los ingenieros de una planta dándole la forma de un diagrama de causa-efecto
mientras discutían un problema de calidad. (…) Cuando el diagrama se usó en
la práctica, demostró ser muy útil y pronto llegó a usarse ampliamente en muchas
compañías en todo Japón. (…) Actualmente, el diagrama se usa no solamente
para observar las características de calidad de los productos sino también en
otros campos, y ha sido ampliamente aplicado en todo el mundo.
Galgano (1995) afirma:
El diagrama causa-efecto es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica y sus factores o causas.
El diagrama causa-efecto es así la representación gráfica de todas las
posibles causas de un fenómeno. Todo tipo de problema, como el
funcionamiento de un motor o una bombilla que no enciende, puede
afrontarse con este tipo de análisis.
Generalmente, el diagrama asume la forma de espina de pez, de donde toma
el nombre alternativo de espina de pescado. Una vez elaborado, el diagrama
causa-efecto representa la forma ordenada y completa todas las causas que
pueden determinar cierto problema y constituye una utilísima base de trabajo
44
para poner en marcha la búsqueda de sus verdaderas causas, es decir, el
auténtico análisis causa-efecto (…) El análisis causa-efecto, en su significado
más completo, es el proceso que parte de la definición precisa del efecto que
deseamos estudiar y, a través de la fotografía de la situación, obtenida
mediante la construcción del diagrama, permite efectuar un análisis de las
causas que influyen sobre el efecto estudiado. (p. 99)
3.3.6 Inducción al puesto.
Según Alles (2016), la inducción al puesto está usualmente a cargo del jefe directo,
quien explica al nuevo colaborador sus principales responsabilidades y tareas,
procedimientos específicos en relación con la función, uso de maquinarias u otros
equipos o herramientas necesarias para realizar su trabajo. Asimismo, la inducción
al puesto incluye desde la entrega de ropa de trabajo (si corresponde) hasta la
presentación ante sus nuevos compañeros de trabajo y demás indicaciones
relacionadas con la vida cotidiana en el puesto.
Barquero (2005) afirma:
La inducción o introducción del nuevo empleado tiene como propósito el que
éste se adapte –lo mejor posible y en el menos tiempo- al puesto para el cual
se le contrató, a los compañeros y a las características del organismo. En
otras palabras, se orientará al trabajador novel para que comprenda cómo
realizar su trabajo, para que pueda asumir el papel que le corresponde dentro
del grupo y para crear en él una actitud favorable hacia la organización. La
guía que se le brinde en el transcurso de este periodo será determinante para
un eficaz desempeño futuro del cargo. Un buen programa de inducción debe
constituirse en la primera etapa del adiestramiento que debe brindarse a quien
recién comienza a cumplir con ciertas obligaciones. Un empleado nuevo que
se siente aislado o abandonado durante los primeros días, tendrá serias
dificultades para adaptarse al ambiente de la organización, y si no lo consigue,
se habrá perdido mucho y valioso tiempo. (…). (p. 59).
De acuerdo con el Reglamento General de Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil
(2014), “La inducción tiene la finalidad de poner en conocimiento a los servidores
civiles, la información relacionada al funcionamiento general del Estado, a su
Institución, a sus normas internas, y finalmente a su puesto” (p. 29).
45
3.3.7 Mecanismos.
En el lenguaje coloquial, la noción de mecanismo se usa con referencia a
una metodología o un funcionamiento. En este sentido, los mecanismos pueden ser
físicos o abstractos y referirse a cuestiones reales o simbólicas.
3.3.8 Protocolo.
Es un reglamento o una serie de instrucciones que se fijan por tradición o por
convenio. Un protocolo puede ser un documento que establece cómo se debe
actuar en determinados procedimientos. Además, establece conductas, acciones y
técnicas que deben emplearse en ciertas situaciones.
“El protocolo constituye la ordenación espacio-temporal del ámbito de presencia
pública en el que se desenvuelve el poder político legítima o ilegítimamente
establecido en forma de Estado o entidades parestatales. Se trata de normas
escritas y de usos y costumbres tradicionales que configuran los aspectos
relacionados con la triple resultante espacio-tiempo-personas en el ceremonial de
determinados actos: los oficiales” (Otero, 2011, p. 16)
3.3.9 Coordinación.
Ghymers (2005) afirma:
La coordinación presupone la existencia de actores autónomos y protege su
autonomía. Yo bauticé a este principio fundamental la “paradoja de la
coordinación”. Como lo indica la etimología del término, la coordinación es lo
contrario de la centralización: sirve para limitar la centralización y defender la
soberanía e intereses de los actores individuales durante su interacción. La
coordinación está implícitamente vinculada a la autonomía y no se opone a ella,
como a menudo consideran quienes usan el termino con una connotación
autoritaria o jerárquica y lo describen como una situación en la cual “un
coordinador” impone sus normas a los demás actores.
Una condición necesaria (pero insuficiente) de la coordinación es que exista una
capacidad mínima de diálogo y consenso entre los actores autónomos que les
permita estar de acuerdo de actuar según determinadas reglas o metas comunes
(un orden común). Las acciones que se tomen continúan siendo la
responsabilidad exclusiva de los autores autónomos quienes, sin embargo,
establecen colectivamente un marco de referencia que le permite a cada uno de
ellos realizar una evaluación común y transparente de los demás y de sus
interacciones. En consecuencia, ello implica una mínima institucionalización sin
46
la cual sería imposible contar con un marco común o un orden transparente. (p.
89).
3.3.10 Plan de Desarrollo de las Personas (PDP).
Según el Reglamento del Decreto Legislativo N° 1025 sobre Normas de
Capacitación y Rendimiento para el Sector Público (2010), “La planificación del
desarrollo de las personas al servicio del Estado se implementa a partir de la
elaboración y posterior presentación que las entidades públicas hacen a SERVIR
de su Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado (PDP)” (p. 2).
Según el Reglamento General de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil (2014):
El Plan de Desarrollo de las Personas es un instrumento de gestión para la
planificación de las acciones de capacitación de cada entidad. Se elabora
sobre la base de las necesidades de capacitación por formación -laboral o
profesional-, con la finalidad de promover la actualización, el desarrollo
profesional o potenciar las capacidades de los servidores civiles.
El Plan de Desarrollo de las Personas debe definir los objetivos generales
de capacitación y su estrategia de implementación. (p. 23).
De acuerdo con el Manual del Servidor Público del Minedu (2017):
El Plan de Desarrollo de las Personas PDP, tiene por objetivo mejorar las
capacidades de los servidores y servidoras; por ende, contribuir a la mejora
de la calidad del servicio educativo. A través de las acciones de capacitación
se busca desarrollar capacidades, actitudes y habilidades sociales, a fin de
establecer mejores relaciones interpersonales, así como el desarrollo de
capacidades procedimentales, orientadas a la mejora de procesos y
procedimientos para el logro de objetivos institucionales. (p. 44).
“La OGRH elabora el Plan de Desarrollo de las Personas, a partir del
diagnóstico de necesidades de capacitación, siendo su vigencia anual y se
aprueba mediante Resolución Ministerial, previa validación por parte del Comité
de Planificación de la Capacitación” (Reglamento Interno de Servidores civiles,
2018, p. 17).
3.3.11 Capacitación.
Según el Reglamento del Decreto Legislativo N° 1025 sobre Normas de
Capacitación y Rendimiento para el Sector Público (2010):
47
Las acciones de capacitación buscan el desarrollo profesional y técnico de las
personas al servicio del Estado. La capacitación deberá contribuir a la mejora
de la calidad de los servicios y actividades del Estado. Se consideran como
acciones de capacitación a la formación profesional y a la formación laboral (…)
La capacitación está dirigida al fortalecimiento de las capacidades de las
personas al servicio del Estado, que prestan servicios bajo cualquier modalidad
de contratación (…). (p. 3).
Según la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil (2013):
La finalidad del proceso de capacitación es buscar la mejora del desempeño
de los servidores civiles para brindar servicios de calidad a los ciudadanos.
Asimismo, busca fortalecer y mejorar las capacidades de los servidores
civiles para el buen desempeño y es una estrategia fundamental para
alcanzar el logro de los objetivos institucionales. Los tipos de capacitaciones
son: a) Formación Laboral. Tiene por objeto capacitar a los servidores civiles
en cursos, talleres, seminarios, diplomados u otros que no conduzcan a
grado académico o título profesional y que permitan en el corto plazo,
mejorar la calidad de su trabajo y de los servicios que prestan a la
ciudadanía. Se aplica para el cierre de brechas de conocimientos de
competencias, así como para la mejora continua del servidor civil, respecto
de sus funciones concretas y de las necesidades institucionales (…) b)
Formación Profesional. Conlleva a la obtención, principalmente del grado
académico de maestrías en áreas requeridas por las entidades (…). (p. 3-
4).
Según el Reglamento General de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil (2014):
La capacitación tiene como finalidad cerrar las brechas identificadas en los
servidores civiles, fortaleciendo sus competencias y capacidades para
contribuir a la mejora de la calidad de los servicios brindados a los
ciudadanos y las acciones del Estado y alcanzar el logro de los objetivos
institucionales. Asimismo, constituye una estrategia fundamental para el
fortalecimiento del servicio civil como medio para mejorar la eficiencia y
eficacia de la administración pública. La capacitación es parte del
Subsistema de Gestión del Desarrollo y la Capacitación. (p. 7).
“La Entidad promueve la capacitación de sus servidores civiles a fin de mejorar
su desempeño a través del cierre de brechas identificadas y fortalecer sus
48
competencias y capacidades acordes con su puesto y objetivos estratégicos de la
Entidad. La capacitación está orientada a la mejora de la calidad de los servicios
que se prestan a la ciudadanía” (Reglamento Interno de Servidores civiles del
Ministerio de Educación, 2018, p. 17).
3.3.12 La capacitación en el Marco de la Gestión de Recursos Humanos.
De acuerdo al Plan de Desarrollo de las Personas del Minedu (2018):
La gestión del recurso humano en las organizaciones cada vez se torna más
relevante debido a que el factor clave dentro de una organización son las
personas y ya no el capital financiero o los activos fijos (maquinaria) puesto que
estos elementos están disponibles en mayor medida en el mercado. Según
Rodríguez (1991), la productividad laboral suele ser fruto de tres factores: los
elementos materiales, las personas y los sistemas. De estos tres factores, las
personas son las que generan mayores niveles de productividad. Por este
motivo, es necesario trabajar en ellas; pues solo a través de las mismas se
logrará el progreso organizacional deseado y la consecución adecuada de los
objetivos planteados.
En ese sentido, las teorías de recursos humanos han mostrado una evolución
en sus enfoques al abordar su objeto de estudio (…)
Con esta lógica, el Reglamento General de la Ley N° 30057, Ley del Servicio
Civil, aprobado mediante Decreto Supremo N° 040-2014-PCM, ha establecido
que el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos cuenta, entre
otros, con el subsistema de Planificación de Políticas de Recursos Humanos,
el cual permite organizar la gestión interna de recursos humanos, en
congruencia con los objetivos estratégicos de la entidad. (p. 2-3).
El Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos comprende, entre
varios subsistemas, el subsistema la gestión del desarrollo y la capacitación.
El Subsistema de gestión del desarrollo y la capacitación “contiene políticas de
progresión en la carrera y desarrollo de capacidades, destinadas a garantizar los
aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades
organizativas, desarrollando las competencias de los servidores y, en los casos
que corresponda, estimulando su desarrollo profesional (…)” (Reglamento de la
Ley del Servicio Civil, 2014, p. 7).
49
En la figura 19, se muestra ámbito de acción de las oficinas de recursos
humanos respecto de los subsistemas del sistema administrativo de gestión de
recursos humanos.
Figura 19. Subsistema Gestión del desarrollo y capacitación del sistema
administrativo de gestión de recursos humanos.
Fuente: Reglamento de la Ley del Servicio Civil
“La gestión del desarrollo y la capacitación dentro del sistema de recursos
humanos tiene también este fin: el de aportar al logro de los objetivos
organizacionales a través de aprovechar de mejora manera las cualidades de los
servidores civiles” (Plan de Desarrollo de las Personas del Minedu, 2018, p. 3).
3.3.13 Competencias.
“Las competencias son comportamientos observables que demuestran la
interiorización y aplicación de unos valores, actitudes, conocimientos y
habilidades, que a través de una medición pueden predecir una gestión, un
desempeño y unos resultados, dentro de un contexto laboral. Las competencias
están determinadas por las variables intrínsecas de la persona, que no son más
que la sumatoria de los conocimientos, las habilidades o destrezas, las actitudes
y los valores” (Arroyo, 2012, p. 39).
50
En la figura 20, se muestra las variables intrínsecas de la persona.
Figura 20 Variables intrínsecas de la persona
Fuente: Habilidades gerenciales: Desarrollo de destrezas, competencias y actitud
De acuerdo con Jiménez (2013), “Las competencias son el conjunto de
conocimientos, habilidades, cualidades, aptitudes, que tienen las personas y que
les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de
desempeño” (p. 163).
Según el modelo ISFOL (Instituto para el Trabajo y la Formación Italiano) se
identifican tres tipos principales de competencias: competencias de base,
competencias técnicas y competencias transversales.
3.3.13.1 Competencias de base.
“Las competencias base constituyen el “saber mínimo” para localizar un
empleo, superar el proceso de selección y acceder al mismo (…)”
(Aneas, 2003, p. 7).
3.3.13.2 Competencias técnicas.
“Las competencias técnico profesionales, según el sistema italiano
incluyen el análisis y descripción de las competencias técnicas que son
necesarias para el desempeño de los diversos procesos y funciones
profesionales en un determinado sector o actividades. (…)” (Aneas, 2003,
p. 7).
51
3.3.13.3 Competencias transversales.
“Las competencias transversales se tratan de destrezas que permiten al
individuo desarrollar y aplicar sus propias competencias en actividades
diversas (transferencia) y que implican factores tanto cognitivos, afectivos
como comportamentales. Son consideradas competencias
fundamentales para capacitar a la persona a trabajar en diversos ámbitos
profesionales y logrando un resultado cualitativamente superior (…)”
(Aneas, 2003, p. 8).
3.3.14 Habilidades.
Según el Diccionario de la Real Academia Española (2019), la habilidad está
definida como la capacidad y disposición para algo.
De acuerdo con Arroyo (2012), “las habilidades hacen referencia a las
herramientas técnicas o la propiedad con que se ejecuta algo, conocido como
destreza, que posee una persona para ejecutar determinada tarea” (p. 35).
Hiriyappa (2018) afirma:
Las habilidades son habilidades duras y habilidades blandas; las habilidades
duras son fáciles de cuantificar, pero las habilidades blandas no son
fácilmente cuantificables. Las habilidades suaves son la comunicación,
motivación, delegación, responsabilidad, retroalimentación, compromiso,
flexibilidad para trabajar, solucionar problemas, adaptabilidad, colaboración,
fuerte ética de trabajo, manejo del tiempo, pensamiento crítico, auto
confianza, manejar momentos de presión, liderazgo y creatividad, etc. Las
habilidades duras son la programación en computadores, diseño web,
mecanografía, contabilidad, finanzas, escritura, matemáticas, leyes y otras
habilidades cuantificables. (p. 9).
3.3.15 Habilidades blandas.
Arroyo (2012) afirma:
Las “habilidades blandas” o transversales son las nuevas exigencias laborales
que no se ven en el currículum vitae (hoja de vida) (…) Éstas son la contraparte
de las “habilidades duras”, las cuales son más fáciles de medir y tienen mayor
relación con los aspectos tangibles dentro del ámbito laboral (…) Las
habilidades blandas, son destrezas mucho más subjetivas e intangibles.
Aspectos como el liderazgo, comunicarse fluidamente tanto individual como
52
grupalmente y manejar con tranquilidad los momentos de presión en el trabajo,
entre otros, son considerados elementales a la hora de evaluar al personal de
las empresas. (p. 35-36).
“Existen programas de desarrollo de competencias para la gestión desde hace
varios años, donde ponen mayor énfasis en el desarrollo de habilidades
intangibles como el liderazgo y trabajo en equipo, la negociación y resolución de
conflictos, las destrezas comunicacionales, la creatividad e innovación, entre otras
y se les reconoce la capacidad de relacionarse con diversos tipos de personas, de
resolver dificultades y de estar dispuestos a infundirse del contexto antes de
asumir cargos de alta responsabilidad” (Arroyo, 2012, p. 37).
3.3.16 Comunicación.
“La comunicación es una interacción continua entre dos o más personas, mediante
el uso de símbolos con el propósito de influir (modificar) en el área de los
pensamientos, sentimientos o acciones” (Gonzales, 1997, p. 27).
González (1997) afirma:
Encontramos en toda comunicación tres elementos básicos: el emisor, el
mensaje y el receptor.
El emisor será aquella persona que transmita a través de símbolos
convencionales, un determinado mensaje al receptor, con lo que habrá
cumplido con la acción de comunicar. Con esta acción, el receptor
normalmente sufre una reacción de índole positiva o negativa, de aceptación
o de rechazo; todo dependerá de la facilidad de palabra, de la personalidad
o dicho de otra forma, de la calidad del estímulo enviado por el emisor.
(González, 1997, p. 27-28).
En la figura 21, se muestra los componentes de la comunicación.
53
Figura 21. Componentes de la comunicación
Fuente: Comunicación efectiva
3.3.17 Comunicación institucional.
“El objetivo de la comunicación institucional es presentar el papel de la
organización o institución, para afirmar su identidad e imagen; poner en
conocimiento el conjunto de sus actividades y acompañar la política de la
institución” (Báez, 2000, p. 108).
3.3.17.1 La comunicación interna.
Báez (2000) afirma:
La comunicación interna tiene una función descendente y otra
ascendente.
La comunicación descendente debe proporcionar a los empleados de
la institución un conocimiento de la organización: historia, normas,
política de personal, política remunerativa, honorarios, normas
disciplinarias, etc. (…) La política de comunicación interna
descendente pretende que los miembros de la institución u
organización conozcan sus objetivos y sus principios, fomentar la idea
de participación, promover la agilidad de la transmisión de
informaciones y fortalecer la estructura jerárquica.
La comunicación interna ascendente se propone que los miembros de
la institución participen en la misma y colaboren más activamente en
54
la consecución de los objetivos de la institución u organización (…). (p.
108-109).
3.3.17.2 La comunicación externa.
“La comunicación externa se dirige a presentar las realizaciones de las
instituciones u organizaciones hacia el exterior. En las instituciones
públicas se trata no solamente de los usuarios de sus servicios, sino que
se debe informar a otras instituciones, a los ciudadanos y a algunas
organizaciones internacionales” (Báez, 2000, p. 109-110).
3.3.18 Trabajo en equipo.
“Se trata de un pequeño número de personas que con conocimiento y habilidades
complementarias, unen sus capacidades para lograr determinados objetivos y
realizar actividades orientadas hacia la consecución de los mismos” (Ander-Egg,
2001, p. 13).
“No puede existir trabajo en equipo sin equipo de personas. Es la premisa
básica y fundamental. En las muchas definiciones que existen se habla del número
ideal de personas para que el trabajo en equipo funciones, siendo el número más
aceptado el que oscila entre las seis y ocho personas” (Durán, 2018, p. 9).
Para que exista un trabajo de equipo propiamente dicho las personas que
conforman el equipo deben contar con ciertas condiciones para que el resultado
del trabajo encomendado sea efectivo. De acuerdo con Marketing Publishing
(1998), “si no se le presta de la debida atención a los sistemas, la productividad (y
el propio valor) del equipo descenderá de forma importante e, incluso es posible
que aunque exista un gran número de personas que participen en él de manera
voluntaria y decidida, nunca se llegue a integrar un verdadero equipo de trabajo.
En la práctica: La tarea y los sistemas son dos elementos indispensables para la
eficaz estructuración de un equipo de trabajo altamente productivo, eficaz y
eficiente” (p. 4).
En las figuras 22 y 23, se muestra los elementos indispensables de la eficacia
de un equipo de trabajo y las características indispensables en un equipo de
trabajo.
55
Figura 22. Elementos de un trabajo en equipo
Fuente: Gestión eficaz de un trabajo en equipo
56
Figura 23. Características indispensables en un equipo de trabajo
Fuente: Gestión eficaz de un trabajo en equipo
57
CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL PROYECTO
58
Tabla 3
Matriz de consistencia
Matriz de consistencia
Problema / Principales Causas
Objetivos Marco Teórico Solución Propuesta Alternativa de Ejecución Elaborado
y/o revisado:
Deficiente coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas
Mejorar la coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas
Capítulo 3 Protocolo de inducción, protocolo de coordinación y programa de fortalecimiento de habilidades blandas
- Interna (Protocolos de Inducción y Coordinación)
- Externa (Programa de fortalecimiento de habilidades blandas)
OGDC Unome
Causa 1: Inadecuado proceso de inducción
1. Desarrollar el protocolo de inducción para los nuevos servidores de la Digeged y sus unidades orgánicas
3.6 Inducción al puesto Elaborar Protocolo de inducción
Solicitar a la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación del Minedu elabore el protocolo de inducción de la Digeged y sus unidades orgánicas
OGDC
Causa 2: Falta de mecanismos de coordinación
2. Desarrollar el protocolo de coordinación de la Digeged y sus unidades orgánicas
3.7 Mecanismos 3.8 Protocolo 3.9 Coordinación
Elaborar Protocolo de coordinación
Solicitar a la Unidad de Organización y Métodos del Minedu elabore el protocolo de coordinación de la Digeged y sus unidades orgánicas
Unome
Causa 3: Débil comunicación efectiva
3. Fortalecer las capacidades en habilidades blandas del personal de la Digeged y sus unidades orgánicas
3.10 Plan de Desarrollo de Personas (PDP) 3.11 Capacitación 3.12 La Capacitación el Marco de la Gestión de Recursos Humanos 3.13 Competencias 3.14 Habilidades 3.15 Habilidades blandas 3.16 Comunicación 3.17 Comunicación institucional 3.18 Trabajo en equipo
Implementar Programa de fortalecimiento de habilidades blandas
Solicitar a la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación del Minedu contemple en el Plan de Desarrollo de las Personas (PDP) un programa de fortalecimiento de habilidades blandas para el personal de la Digeged y sus unidades orgánicas
OGDC
Causa 4: Escaso trabajo en equipo
Fuente: Modelo metodológico Dra. Jessika Vásquez. Información Bachiller Luz Alatrista
59
En este capítulo, se muestran las propuestas de solución y alternativas de ejecución, para su
posterior evaluación, elección y viabilidad de la solución escogida.
4.1 Alternativas de solución.
4.1.1 Solución y alternativas de ejecución del objetivo específico 1.
Para el objetivo específico 1 se proponen dos alternativas de ejecución, las cuales
se muestran en la tabla 4.
Tabla 4
Alternativas de ejecución para el objetivo específico 1 (Opciones A y B)
Objetivo Específico Solución
Propuesta Alternativas de Ejecución
Obj. Esp. 1
Desarrollar el
protocolo de
inducción para
los nuevos
servidores de la
Digeged y sus
unidades
orgánicas
Elaborar
Protocolo de
inducción
Opción A: Solicitar a la Oficina de
Gestión del Desarrollo y la
Capacitación del Minedu elabore
el protocolo de inducción de la
Digeged y sus unidades orgánicas
Opción B: Contratar un servicio
para que elabore el protocolo de
inducción de la Digeged y sus
unidades orgánicas
Nota: Elaboración propia.
El protocolo de inducción permitirá un adecuado proceso de inducción a los
nuevos servidores de la Digeged y sus unidades orgánicas.
4.1.1.1 Alternativa de ejecución del objetivo específico 1: Opción A
Solicitar a la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación del
Minedu elabore el protocolo de inducción de la Digeged y sus unidades
orgánicas.
La elaboración del protocolo de inducción para el personal de la Digeged,
Diri, Daged y Difoca estaría a cargo de la Oficina de Gestión del Desarrollo
y la Capacitación (OGDC) del Minedu, dado que dicha dependencia tiene la
competencia para realizarlo.
60
“La Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación es responsable
de desarrollar e implementar los procesos de inducción y capacitación del
personal. Depende de la Oficina General de Recursos Humanos”
(Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Educación,
2015, p. 68).
En ese sentido, corresponde que la dependencia arriba señalada elabore
a solicitud de la Digeged la herramienta (protocolo de inducción) que ésta
requiere para aplicarlo entre su personal.
De otro lado, para determinar el costo de la herramienta (elaboración e
implementación), se ha elaborado el cálculo del costo con horas hombre, los
cuales incluyen todos los costos laborales, según el régimen laboral.
Cabe precisar que para la elaboración e implementación de la
herramienta se ha estimado un tiempo aproximado de 50 y 8 horas efectivas
en total, respectivamente.
En consecuencia, en las tablas 5 y 6 se detallan el costo estimado de
elaboración y el costo estimado de implementación de la opción A,
respectivamente.
Tabla 5
Detalle del costo estimado de elaboración de la opción A
Costo de Elaboración
Herramienta Actividad Responsable Costo
hora S/
Tiempo
(horas)
Costo
Total S/
Protocolo de
inducción
Diseño y
elaboración
OGDC
(analista) 25.00 40 1,000.00
Revisión y
validación
OGDC
(coordinador) 45.00 8 360.00
Aprobación o
autorización
OGDC
(jefe) 60.00 2 120.00
130.00 50 1,480.00
Nota: Elaboración propia.
61
Tabla 6
Detalle del costo estimado de implementación de la opción A
Costo de Implementación
Herramienta Actividad Responsable Costo
hora S/
Tiempo
(horas)
Costo
Total S/
Protocolo de
inducción
Revisión Digeged
(director) 85.00 2 170.00
Reunión /
Comunicación
Digeged, Diri,
Daged y
Difoca
(directores)
265.00 4 1,060.00
Difusión Digeged
(secretaria) 19.00 2 38.00
369.00 8 1,268.00
Nota: Elaboración propia.
Por último, el beneficio que se obtendría con la aplicación de esta
alternativa sería la validación y aprobación del protocolo de inducción, toda
vez de que la dependencia que se encargaría de su elaboración también se
encargaría de validar y aprobar la herramienta, por ser de su competencia.
4.1.1.2 Alternativa de ejecución del objetivo específico 1: Opción B
Contratar un servicio para que elabore el protocolo de inducción de la
Digeged y sus unidades orgánicas.
La elaboración del protocolo de inducción estaría a cargo de un profesional
contratado para dicho servicio. La Digeged alcanzaría al profesional la
información necesaria para la elaboración del protocolo de inducción, el
mismo que sería entregado a la Digeged finalizado el plazo de ejecución.
La contratación del servicio se realizaría a través de la Oficina de
Logística (OL), por corresponderle dicha función, para tal efecto la Digeged
alcanzaría a dicha oficina el requerimiento de contratación, el cual incluye
los términos de referencia del servicio, el curriculum vitae documentado,
entre otros formatos estipulados por la Oficina de Logística (OL) para la
contratación del servicio.
62
Cabe resaltar que los términos de referencia del servicio comprenden
básicamente las actividades a realizar, el perfil del locador, plazo de
ejecución del servicio (se contabiliza a partir del día siguiente de notificada
la orden se servicio o contrato), el entregable o producto y la modalidad de
pago.
Con respecto, a la determinación del costo del servicio, este se fijaría en
función a la escala referencial para la contratación de servicios profesionales
que maneja la Oficina General de Recursos Humanos (OGRH). (Ver anexo
2). Para este caso, los honorarios profesionales estimados a todo costo por
la totalidad del servicio ascenderían a la suma de S/ 6,000.00.
En consecuencia, en la tabla 7 se detalla el costo estimado de la
elaboración y en la tabla 8 se detalla el costo estimado de implementación
de la opción B, respectivamente.
Tabla 7
Detalle del costo estimado de elaboración de la opción B
Costo de Elaboración
Herramienta Actividad Responsable Plazo de
Ejecución
Costo Total
S/
Protocolo de
inducción
Diseño,
elaboración,
entrega del
producto.
Analista
contratado Hasta 30 días 6,000.00
Hasta 30 días 6,000.00
Nota: Elaboración propia.
Cabe indicar que el contratado puede entregar el producto del servicio, -
en este caso el producto es el protocolo de inducción-, en un plazo menor o
igual al establecido (hasta 30 días); si entregase el producto en un plazo
mayor al establecido la entidad pública le aplica la penalidad
correspondiente por incumplimiento del plazo de ejecución, pagándole
menos de lo pactado. El plazo de ejecución está estipulado en días
calendario.
63
Tabla 8
Detalle del costo estimado de implementación de la opción B
Costo de Implementación
Herramienta Actividad Responsable Costo
hora S/
Tiempo
(horas)
Costo
Total S/
Protocolo de
inducción
Revisión Digeged
(director) 85.00 2 170.00
Reunión /
Comunicación
Digeged, Diri,
Daged y
Difoca
(directores)
265.00 4 1,060.00
Difusión Digeged
(secretaria) 19.00 2 38.00
369.00 8 1,268.00
Nota: Elaboración propia.
4.1.2 Solución y alternativas de ejecución del objetivo específico 2.
Para el objetivo específico 2 se proponen dos alternativas de ejecución, las cuales
se muestran en la tabla 9.
Tabla 9
Alternativas de ejecución para el objetivo específico 2 (Opciones A y B)
Objetivo Específico Solución
Propuesta Alternativas de Ejecución
Obj. Esp. 2
Desarrollar el
protocolo de
coordinación de
la Digeged y sus
unidades
orgánicas
Elaborar
Protocolo de
coordinación
Opción A: Solicitar a la Unidad
de Organización y Métodos del
Minedu elabore el protocolo de
coordinación de la Digeged y
sus unidades orgánicas
Opción B: Contratar un servicio
para que elabore el protocolo
de coordinación de la Digeged
y sus unidades orgánicas
Nota: Elaboración propia.
64
El protocolo de coordinación coadyuvará para las acciones efectivas de
coordinación de la Digeged y sus unidades orgánicas.
4.1.2.1 Alternativa de ejecución del objetivo específico 2: Opción A
Solicitar a la Unidad de Organización y Métodos del Minedu elabore el
protocolo de coordinación de la Digeged y sus unidades orgánicas.
La elaboración del protocolo de coordinación para el personal de la Digeged,
Diri, Daged y Difoca estaría a cargo de la Unidad de Organización y Métodos
(Unome) del Minedu, dado que dicha dependencia tiene la competencia para
desarrollarlo.
Según el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de
Educación (2015), la Unidad de Organización y Métodos es responsable de
modernizar los procedimientos administrativos del Ministerio proponiendo
los documentos e instrumentos de gestión necesarios para el
funcionamiento del Minedu.
En ese sentido, corresponde que la dependencia arriba señalada elabore
a solicitud de la Digeged la herramienta (protocolo de coordinación) que ésta
requiere.
De otro lado, para determinar el costo estimado de la elaboración e
implementación de la herramienta, se ha elaborado el cálculo del costo con
horas hombre, los cuales incluyen todos los costos laborales, según el
régimen laboral.
Cabe precisar que para la elaboración e implementación de la
herramienta se ha estimado un tiempo aproximado de 136 y 14 horas
efectivas en total, respectivamente.
En consecuencia, en las tablas 10 y 11 se detallan el costo estimado de
elaboración y el costo estimado de implementación de la opción A,
respectivamente.
Tabla 10
Detalle del costo estimado de elaboración de la opción A
65
Costo de Elaboración
Herramienta Actividad Responsable Costo
hora S/
Tiempo
(horas)
Costo
Total S/
Protocolo de
coordinación
Diseño y
elaboración
Unome
(especialista) 35.00 120 4,200.00
Revisión y
validación
Unome
(coordinador) 45.00 12 540.00
Aprobación o
autorización
Unome
(jefe) 60.00 4 240.00
140.00 136 4,980.00
Nota: Elaboración propia.
Tabla 11
Detalle del costo estimado de implementación de la opción A
Costo de Implementación
Herramienta Actividad Responsable Costo
hora S/
Tiempo
(horas)
Costo
Total S/
Protocolo de
coordinación
Revisión Digeged
(director) 85.00 4 340.00
Reunión /
Comunicación
Digeged, Diri,
Daged y
Difoca
(directores)
265.00 8 2,120.00
Difusión Digeged
(secretaria) 19.00 2 38.00
369.00 14 2,498.00
Nota: Elaboración propia.
4.1.2.2 Alternativa de ejecución del objetivo específico 2: Opción B
Contratar un servicio para que elabore el protocolo de coordinación de
la Digeged y sus unidades orgánicas.
La elaboración del protocolo de coordinación estaría a cargo de un
profesional contratado para dicho servicio. La Digeged alcanzaría al
profesional la información necesaria para la elaboración del protocolo de
66
coordinación, el mismo que sería entregado a la Digeged finalizado el plazo
de ejecución.
Igualmente, como el servicio de elaboración del protocolo de inducción,
la contratación del servicio se realizaría a través de la Oficina de Logística
(OL), por corresponderle dicha función, para tal efecto la Digeged alcanzaría
a dicha oficina el requerimiento de contratación, el cual incluye los términos
de referencia del servicio, el curriculum vitae documentado, entre otros
formatos estipulados por la Oficina de Logística para la contratación del
servicio.
De la misma manera, los términos de referencia del servicio comprenden
básicamente las actividades a realizar, el perfil del locador, plazo de
ejecución del servicio (se contabiliza a partir del día siguiente de notificada
la orden se servicio o contrato), el entregable o producto y la modalidad de
pago.
Asimismo, la determinación del costo del servicio se fijaría en función a
la escala referencial para la contratación de servicios profesionales que
maneja la Oficina General de Recursos Humanos (OGRH). (Ver anexo 2).
Para este caso, los honorarios profesionales estimados a todo costo por la
totalidad del servicio ascenderían a la suma de S/ 10,000.00.
En consecuencia, en las tablas 12 y 13 se detallan el costo estimado de
la elaboración e implementación de la opción B, respectivamente.
Tabla 12
Detalle del costo estimado de elaboración de la opción B
Costo de Elaboración
Herramienta Actividad Responsable Plazo de
Ejecución
Costo Total
S/
Protocolo de
coordinación
Diseño,
elaboración,
entrega del
producto.
Especialista
contratado A los 30 días 10,000.00
67
A los 30 días 10,000.00
Nota: Elaboración propia.
Cabe precisar que el contratado debe entregar el producto del servicio, -
en este caso es el protocolo de coordinación-, únicamente en el plazo
establecido (a los 30 días); si entregase el producto en un plazo mayor al
establecido la entidad pública le aplica la penalidad correspondiente por
incumplimiento del plazo de ejecución, pagándole menos de lo pactado. El
plazo de ejecución está estipulado en días calendario.
Tabla 13
Detalle del costo estimado de implementación de la opción B
Costo de Implementación
Herramienta Actividad Responsable Costo
hora S/
Tiempo
(horas)
Costo
Total S/
Protocolo de
coordinación
Revisión Digeged
(director) 85.00 4 340.00
Reunión /
Comunicación
Digeged, Diri,
Daged y
Difoca
(directores)
265.00 8 2,120.00
Difusión Digeged
(secretaria) 19.00 2 38.00
369.00 14 2,498.00
Nota: Elaboración propia.
4.1.3 Solución y alternativa de ejecución del objetivo específico 3.
Para el objetivo específico 3 se propone una alternativa de ejecución, la cual se
muestra en la tabla 14.
Tabla 14
Alternativa de ejecución para el objetivo específico 3 (Opción única)
Objetivo Específico Solución
Propuesta Alternativa de Ejecución
68
Obj. Esp. 3
Fortalecer las
capacidades en
habilidades blandas
del personal de la
Digeged y sus
unidades orgánicas
Implementar
Programa de
fortalecimiento
de habilidades
blandas
Solicitar a la Oficina de Gestión
del Desarrollo y la Capacitación
del Minedu contemple en el Plan
de Desarrollo de las Personas
(PDP) un programa de
fortalecimiento de habilidades
blandas para el personal de la
Digeged y sus unidades
orgánicas.
Nota: Elaboración propia.
El programa de fortalecimiento de habilidades blandas contribuirá a mejorar el
desempeño de los trabajadores de la Digeged y sus unidades orgánicas.
4.1.3.1 Alternativa de ejecución del objetivo específico 3: Opción única.
Solicitar a la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación del
Minedu contemple en el Plan de Desarrollo de las Personas (PDP) un
programa de fortalecimiento de habilidades blandas para el personal
de la Digeged y sus unidades orgánicas.
La implementación del programa de fortalecimiento de habilidades blandas
para el personal de la Digeged, Diri, Daged y Difoca estaría a cargo de la de
la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación (OGDC).
Según el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de
Educación (2015), la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación
tiene entre sus funciones formular y ejecutar las acciones relacionadas con
la capacitación del personal, en observancia con la normativa aplicable;
asimismo, implementar y monitorear la ejecución del Plan de Desarrollo de
las Personas del Ministerio de Educación.
El Reglamento General de la Ley del Servicio Civil (2014), establece que
el Plan de Desarrollo de las Personas (PDP) es un instrumento de gestión
para la planificación de las acciones de capacitación, el cual se elabora
sobre las necesidades de capacitación para el desarrollo profesional o
potenciar las capacidades de los servidores civiles.
69
La Ley del Servicio Civil (2013), establece que la finalidad del proceso de
capacitación es mejorar el desempeño, fortalecer y mejorar las capacidades
de los servidores civiles y, además, es una estrategia para alcanzar el logro
de los objetivos institucionales.
El Reglamento General de la Ley del Servicio Civil (2014), establece que
la capacitación tiene como objeto cerrar las brechas identificadas en los
servidores civiles, fortalecimiento sus competencias y capacidades a fin de
contribuir a la mejora de la calidad de los servicios brindados y alcanzar los
objetivos de la institución.
En ese sentido, la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación
implementa el Plan de Desarrollo de las Personas del Ministerio de
Educación y en consecuencia implementa las acciones de capacitación.
En primer lugar, la OGDC recoge los requerimientos de capacitación de
las unidades orgánicas para la elaboración del PDP, luego se aprueba el
Plan mediante Resolución Ministerial; posteriormente, la OGDC formula los
términos de referencia de los servicios de capacitación y contrata los
servicios a través de la Oficina de Logística previa determinación del valor
referencial o costo estimado.
El programa de fortalecimiento de habilidades blandas que se
contemplaría en el PDP del Minedu se aplicaría en base a las necesidades
de capacitación que presenta el personal de la Digeged y sus unidades
orgánicas para el cierre de brechas o desarrollo de competencias.
De otro lado, para determinar el costo estimado del programa de
fortalecimiento de habilidades blandas propuesto primero se estimará el
costo de elaboración e implementación del PDP.
En las tablas 15 y 16 se detallan el costo estimado de elaboración e
implementación del PDP y el costo estimado del programa de fortalecimiento
de habilidades blandas para el personal de la Digeged y sus unidades
orgánicas, respectivamente.
70
Tabla 15
Detalle del costo estimado de elaboración e implementación del PDP
Costo de Elaboración e Implementación
Herramienta Actividad Responsable Costo
hora S/
Tiempo
(horas)
Costo
Total S/
Plan de
Desarrollo
de las
Personas
Diseño y
elaboración
del PDP
OGDC
(4
especialistas)
140.00 160 22,400.00
Revisión y
visto bueno
OGDC
(jefe) 60.00 8 480.00
Validación del
PDP
Comité de
Planificación
(3 directores y
2 servidores)
335.00 8 2,680.00
Conformidad
y suscripción
de informe
OGRH
(jefe) 85.00 4 340.00
Aprobación
del PDP
DM
(ministro) 125.00 2 250.00
Formulación,
revisión y
aprobación de
los Términos
de Referencia
de los
servicios de
capacitación
OGDC
(especialista,
coordinador y
jefe) 140.00 40 5,600.00
Determinación
del valor
referencial
OL
(especialista) 35.00 40 1,400.00
Certificación
presupuestal
UPP
(especialista) 35.00 1 35.00
Emisión de la
orden de
servicio,
OL
(especialista y
jefe)
95.00 4 380.00
71
contratación y
notificación
del servicio
1,050.00 267 33,565.00
Nota: Elaboración propia.
Tabla 16
Detalle del costo estimado del programa de fortalecimiento de habilidades blandas
Costo de Implementación
Programa Campos
temáticos Personas
Tiempo
de
duración
Costo
por
persona
Costo
Total
(sin IGV)
S/
Costo
Total
(con IGV)
S/
Fortalecimiento
de
Habilidades
blandas
- Comunicación
- Coordinación y
articulación
- Liderazgo
- Trabajo en
equipo
98 4 meses
(48 horas) 2,000.00 166,101.69 196,000.00
Nota: Elaboración propia.
Los campos temáticos propuestos para el programa de fortalecimiento de
habilidades blandas dirigido al personal la Digeged, Diri, Daged y Difoca
estarían comprendidos por cursos talleres y la determinación de la cantidad
de personas que serían capacitadas se ha realizado en base al total de
personas que laboran en toda la Digeged. (Ver Tabla 1).
Con respecto a la estimación del costo del servicio de capacitación, se ha
establecido en función al estudio de posibilidades que ofrece el mercado,
para este caso se está tomando como referencia el costo de un curso taller
- el cual asciende a la suma de S/ 500.00- que ofrece el Centro de Educación
Continua de la Pontificia Universidad Católica del Perú. (Ver Anexo 3). Cabe
señalar que la institución mencionada es una entidad proveedora del Estado,
según el Registro Nacional de Proveedores (RNP) que figura en el
Organismo Superior de las Contrataciones del Estado (OSCE).
72
4.2 Evaluación de alternativas de solución.
4.2.1 Evaluación de las alternativas de ejecución del objetivo específico 1.
Para la evaluación de las alternativas de ejecución del objetivo específico 1 se
analizará las opciones propuestas; las mismas que se muestran en la tabla 17.
Tabla 17
Cuadro de análisis económico/técnico de las opciones A y B
Objetivo
Específico 1
Solución
Propuesta
Alternativas de
Ejecución Tiempo
Costo
S/
Desarrollar el
protocolo de
inducción para los
nuevos servidores
de la Digeged y
sus unidades
orgánicas
Elaborar
Protocolo
de
inducción
Opción A: Solicitar a
la Oficina de Gestión
del Desarrollo y la
Capacitación del
Minedu elabore el
protocolo de inducción
de la Digeged y sus
unidades orgánicas
50 horas*
8 horas **
1,480.00*
1,268.00**
2,748.00***
Opción B: Contratar
un servicio para que
elabore el protocolo
de inducción de la
Digeged y sus
unidades orgánicas
Hasta 30 días *
8 horas**
6,000.00*
1,268.00**
7,268.00***
Nota: (*) Elaboración. (**) Implementación. (***) Costo Total.
De acuerdo al análisis económico de las alternativas A y B del objetivo específico
1, la opción A es la más conveniente por su menor costo, y en cuanto al análisis
técnico, la opción A también es la más conveniente porque la herramienta estaría
validada y aprobada, siendo sostenible en el tiempo.
La herramienta contribuiría para que el personal de la Digeged y sus unidades
orgánicas pueda cumplir sus funciones, acciones y metas adecuadamente, de
modo tal que actuarán en beneficio del usuario final, pues el impacto de sus
acciones incidirá positivamente en el bienestar del estudiante.
73
4.2.2 Evaluación de las alternativas de ejecución del objetivo específico 2.
Para la evaluación de las alternativas de ejecución del objetivo específico 2 se
analizará las opciones propuestas; las mismas que se muestran en la tabla 18.
Tabla 18
Cuadro de análisis económico/técnico de las opciones A y B
Objetivo
Específico 2
Solución
Propuesta
Alternativas de
Ejecución Tiempo
Costo
S/
Desarrollar el
protocolo de
coordinación
de la Digeged
y sus
unidades
orgánicas
Elaborar
Protocolo de
coordinación
Opción A: Solicitar a
la Unidad de
Organización y
Métodos del Minedu
elabore el protocolo
de coordinación de
la Digeged y sus
unidades orgánicas
136 horas*
14 horas **
4,980.00*
2,498.00**
7,478.00***
Opción B: Contratar
un servicio para que
elabore el protocolo
de coordinación de
la Digeged y sus
unidades orgánicas
A 30 días*
14 horas**
10,000.00*
2,498.00**
12,498.00***
Nota: (*) Elaboración. (**) Implementación. (***) Costo Total.
De acuerdo al análisis económico de las alternativas A y B del objetivo específico
2, la opción A es la más conveniente por su menor costo, y en cuanto al análisis
técnico, la opción A también es la más conveniente porque la herramienta estaría
validada y aprobada, siendo sostenible en el tiempo.
Además, la herramienta contribuiría con el cumplimiento de las funciones,
acciones y metas adecuadamente, las cuales actuarán en beneficio del usuario
final, pues el impacto de sus acciones incidirá positivamente en el bienestar del
estudiante.
74
4.2.3 Evaluación de la alternativa de ejecución del objetivo específico 3.
Para la evaluación de la alternativa de ejecución del objetivo específico 3 se
analizará la opción propuesta, la cual se muestra en la tabla 19.
Tabla 19
Cuadro de análisis de la opción propuesta.
Objetivo
Específico 3
Solución
Propuesta
Alternativa de
Ejecución
Personas/
Tiempo
Costo
S/
Fortalecer las
capacidades en
habilidades
blandas del
personal de la
Digeged y sus
unidades
orgánicas
Implementar
Programa de
fortalecimiento
de habilidades
blandas
Solicitar a la Oficina
de Gestión del
Desarrollo y la
Capacitación del
Minedu contemple en
el Plan de Desarrollo
de las Personas
(PDP) un programa
de fortalecimiento de
habilidades blandas
para el personal de la
Digeged y sus
unidades orgánicas.
98
personas
4 meses
(48 horas)
166,101.68
(sin IGV)
196,000.00
(con IGV)
Nota: Elaboración propia.
Esta solución y alternativa de ejecución es la única propuesta, toda vez que como
se mencionó anteriormente la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación
se encarga de la planificación e implementación de las actividades de capacitación
de las personas de Minedu a través de la elaboración y aprobación de un Plan de
Desarrollo de las Personas (PDP) en el marco del Decreto Supremo N° 009-2010-
PCM, que aprobó el Reglamento del Decreto Legislativo N° 1025, Decreto
Legislativo que aprueba normas de capacitación y rendimiento para el sector
público.
En consecuencia, el Minedu para la implementación y ejecución de las acciones
de capacitación contempladas en el Plan de Desarrollo de las Personas, programa
75
el presupuesto necesario para su cumplimiento. Bajo ese contexto, la solución y la
alternativa de ejecución propuesta calza con las expectativas del Minedu.
En las figuras 24 y 25, se muestran el presupuesto de la implementación del PDP
de los años 2017 y 2018, respectivamente.
Figura 24. Costo total del PDP Minedu 2017
Fuente: Plan de Desarrollo de las Personas 2017
Figura 25. Costo total del PDP Minedu 2018
Fuente: Plan de Desarrollo de las Personas 2018
Además, según la Ley del Servicio Civil (2013) y su reglamento (2014), la
capacitación tiene por finalidad mejorar el desempeño de los servidores para que
76
las entidades logren sus objetivos institucionales, con el propósito de brindar
mejores servicios y bienes públicos a los ciudadanos; por ende, el cumplimiento
adecuado de las funciones, acciones y metas de la Digeged y de sus unidades
orgánicas, por parte de su personal, actuará en beneficio del usuario final
(estudiante).
Finalmente, “La gestión del recurso humano en las organizaciones cada vez se
torna más relevante debido a que el factor clave dentro de una organización son las
personas y ya no el capital financiero a los activos fijos (maquinaria) puesto que
estos elementos están disponibles en mayor medida del mercado” (Plan de
Desarrollo de las Personas del Minedu, 2018, p. 2).
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida.
El protocolo de inducción y el protocolo de coordinación validados y aprobados para su
implementación, así como, el programa de fortalecimiento de habilidades blandas para el
personal de la Digeged, Diri, Daged y Difoca contemplados en el PDP del Minedu,
permitirán que se cuente con servidores preparados y fortalecidos, capaces de cumplir
adecuadamente las funciones, acciones y metas, y que cuyo impacto de sus acciones
incidirá positivamente en el bienestar del estudiante; y, sin perjuicio de lo señalado el
Minedu cuenta con el presupuesto necesario para la ejecución de las soluciones
propuestas. Por consiguiente, las soluciones escogidas se consideran viables.
77
CAPÍTULO 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
5.1 Implementación de la propuesta de solución.
Protocolo de inducción, Protocolo de coordinación y Programa de fortalecimiento
de habilidades blandas contemplado en el Plan de Desarrollo de las Personas (PDP)
para el personal de la Digeged y sus unidades orgánicas.
5.1.1 Protocolo de inducción.
El protocolo de inducción sería un documento que contendría un conjunto de reglas
y/o instrucciones a seguir para la adecuada inducción al puesto de un nuevo
servidor.
La elaboración del protocolo de inducción estaría a cargo del personal de la
Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación (OGDC). Para tal efecto, la
Digeged solicitaría a dicha oficina la colaboración correspondiente.
La inducción se realizaría en cada una de las direcciones (Digeged, Diri, Daged
o Difoca) en la que ingresa el nuevo servidor, la misma que debería estar a cargo
del director o del coordinador inmediato, debería implicar la acogida en el puesto y
proporcionar las herramientas necesarias para el desarrollo de su labor.
Básicamente el protocolo de inducción contendría las siguientes instrucciones a
seguir, de acuerdo a los lineamientos de la OGDC:
- Informar sobre la organización interna y procedimientos internos de la
Digeged y sus unidades orgánicas.
- Comunicar las funciones, acciones, metas y responsabilidades de su puesto
y de los demás colaboradores, así como, brindar documentación y/o material
informativo de la Digeged y sus unidades orgánicas.
Además, el proceso de inducción comprendería tres (03) niveles (básico,
intermedio y avanzado) que se desarrollarían desde el primer día que el servidor
inicia su labor y en el horario establecido por el responsable a cargo.
El nivel básico, se relaciona con el rol del puesto en sí (las funciones del
servidor); el nivel intermedio, se relaciona con el rol del puesto dentro del equipo de
trabajo; y, el nivel avanzado, se relaciona con el rol del puesto dentro de la unidad
orgánica.
78
En la Figura 26, se muestra un cuadro sinóptico sobre el proceso de inducción
para el nuevo servidor.
Figura 26. Proceso de inducción del nuevo servidor
Por último, el proceso de inducción otorgaría algunas ventajas, tales como:
comprometer al servidor con el cumplimiento de los objetivos de la unidad orgánica,
favorecer la integración, generar buen clima laboral, facilitar el conocimiento de los
procedimientos internos, entre otras.
5.1.2 Protocolo de coordinación.
El protocolo de coordinación sería un documento guía que contendría una serie de
pautas para las acciones efectivas de coordinación que debe realizar el personal de
la Digeged, Daged, Diri y Difoca, según sus funciones y puestos.
La elaboración del protocolo de coordinación estaría a cargo del personal de la
Unidad de Organización y Métodos (Unome). Para tal efecto, la Digeged solicitaría
a dicha oficina la colaboración correspondiente.
79
El protocolo de coordinación comprendería dos (02) tipos o niveles de
coordinación, nivel interno y nivel externo. El nivel interno, puede ser tanto vertical
como horizontal y estaría comprendido por la coordinación interpersonal, la cual
hace referencia a la interacción que mantienen dos o más individuos; la
coordinación intragrupal, es la que se da entre tres o más personas; y, la
coordinación intergrupal, que involucra dos o más grupos. El nivel externo
comprendería las coordinaciones que se realizarían con personas de otros órganos
y unidades orgánicas del Minedu o de otras entidades.
En la figura 27, se muestra un cuadro sinóptico sobre los niveles de coordinación
que se propone.
Figura 27. Niveles de coordinación que comprendería el Protocolo
Fuente: Elaboración propia
En conclusión, el protocolo de coordinación de la Digeged y sus unidades
orgánicas establecería pautas que orienten adecuadamente al personal según sus
funciones y puestos para las acciones efectivas de coordinación con los demás
colaboradores, tanto de su unidad orgánica como de otra unidad, así como, dentro
80
y fuera de la entidad; en particular, el protocolo de coordinación, brindaría pautas al
personal cuyos puestos y funciones demanden un rol de coordinación y articulación.
5.1.3 Programa de fortalecimiento de habilidades blandas.
El Programa de fortalecimiento de habilidades blandas se contemplaría en el Plan
de Desarrollo de las Personas (PDP).
La Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación (OGDC) es la responsable
de formular y ejecutar las acciones relacionadas con los procesos capacitación del
personal del Minedu, así como, implementar y monitorear la ejecución del Plan de
Desarrollo de las Personas (PDP).
Las acciones de capacitación a ser ejecutadas en el marco del PDP tienen por
objetivo elevar los niveles de desempeño y eficiencia de los servidores a través del
fortalecimiento en habilidades blandas.
Como se señaló anteriormente en primer lugar la OGDC recoge los
requerimientos de capacitación de las unidades orgánicas para la elaboración del
PDP, luego se aprueba el Plan mediante Resolución Ministerial; posteriormente, la
OGDC formula los términos de referencia de los servicios de capacitación y contrata
los servicios a través de la Oficina de Logística previa determinación del valor
referencial o costo estimado.
El programa de fortalecimiento de habilidades blandas para el personal de la
Digeged, Diri, Daged y Difoca que se contemplaría en el PDP del Minedu se
aplicaría en base a las necesidades de capacitación que presenta el personal de la
Digeged y sus unidades orgánicas para el cierre de brechas o desarrollo de
competencias.
El programa de fortalecimiento de habilidades blandas estaría dirigido a 98
personas que laboran en la Digeged, Diri, Daged y Difoca; y, estaría comprendido
por cuatro (04) campos temáticos enmarcados en competencias transversales con
la finalidad de mejorar el desempeño de las personas y de los equipos de la Digeged
para el logro de los objetivos.
Los campos temáticos del tipo de acción de la capacitación (programa)
propuestos se detallan a continuación.
81
1. Campo Temático: Comunicación.
Curso Taller. Duración: doce (12) horas lectivas, distribuidas en cuatro (04)
sesiones durante un (01) mes.
2. Campo Temático: Coordinación y articulación.
Curso Taller. Duración: doce (12) horas lectivas, distribuidas en cuatro (04)
sesiones durante un (01) mes.
3. Campo Temático: Liderazgo
Curso Taller. Duración: doce (12) horas lectivas, distribuidas en cuatro (04)
sesiones durante un (01) mes.
4. Campo Temático: Trabajo en equipo
Curso Taller. Duración: doce (12) horas lectivas, distribuidas en cuatro (04)
sesiones durante un (01) mes.
Finalmente, señalar que los campos temáticos comunicación, coordinación -
articulación y trabajo en equipo estarían dirigidos a todo el personal y el campo
temático liderazgo podría estar dirigido solamente a quienes ocupan cargos de
coordinación y cargos directivos, pero para efectos del costeo se consideró a todo
el personal.
5.2 Cronograma.
Comprende las actividades a realizar de las soluciones propuestas.
A continuación, se muestran las tablas 20, 21 y 22, sobre el calendario estimado de las
actividades del Protocolo de inducción, del Protocolo de coordinación y del Programa de
fortalecimiento de habilidades blandas, respectivamente.
82
Tabla 20
Calendario estimado de las actividades del Protocolo de inducción
Nota: Elaboración propia
Tabla 21
Calendario estimado de las actividades del Protocolo de coordinación
Nota: Elaboración propia
Sem
1
Sem
2
Sem
3
Sem
4
1. Diseño y elaboración OGDC
2. Revisión y validación OGDC
3. Aprobación o autorización OGDC
1. Revisión Digeged
2. Reunión/comunicación Digeged, Diri, Daged y Difoca
3. Difusión Digeged
Protocolo de
Inducción
Responsable
Elaboración
Implementación
Propuesta de
soluciónActividad
Mes 1
Sem
1
Sem
2
Sem
3
Sem
4
Sem
5
Sem
6
Sem
7
Sem
8
1. Diseño y elaboración Unome
2. Revisión y validación Unome
3. Aprobación o autorización Unome
1. Revisión Digeged
2. Reunión/comunicación Digeged, Diri, Daged y Difoca
3. Difusión Digeged
Mes 2
Responsable
Protocolo de
Coordinación
Elaboración
Implementación
Propuesta de
soluciónActividad
Mes 1
83
Tabla 22
Calendario estimado de las actividades del Plan del Desarrollo de las Personas y del Programa de fortalecimiento de habilidades blandas
Nota: Elaboración propia
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
S
6
S
7
S
8
S
9
S
10
S
11
S
12
S
13
S
14
S
15
S
16
S
17
S
18
S
19
S
20
S
21
S
22
S
23
S
24
S
25
S
26
S
27
S
28
1. Diseño y elaboración del PDP OGDC
2. Revisión y visto bueno del PDP OGDC
3. Validación del PDP Comité
4. Conformidad y suscripción del informe
de sustentoOGRH
5. Aprobación del PDP DM
6. Formulación, revisión y aprobación de
los TdR de los servicios de capacitaciónOGDC
7. Determinación del valor referencial de
los servicios de capacitación OL
8. Certificación presupuestal de los
servicios de capacitaciónUPP
9. Emisión OS, contratación y notificación
al proveedorOL
1. Ejecución de los campos temáticos del
ProgramaOGDC
Programa de
Fortalecimiento
de Habilidades
Blandas
Responsable
Mes 3 Mes 4Propuesta de
soluciónActividad
Mes 1 Mes 2 Mes 5 Mes 6 Mes 7
Elaboración e Implementación del Plan de Desarrollo de las Personas (PDP)
Implementación del Programa de Fortalecimiento de habilidades blandas
84
5.3 Presupuesto.
En la tabla 23, se muestra el presupuesto estimado de los protocolos de inducción y
coordinación y del programa de fortalecimiento de habilidades blandas para el personal
de la Digeged y sus unidades orgánicas.
Tabla 23
Presupuesto estimado de las herramientas y del programa de fortalecimiento de
habilidades blandas
Descripción Personas
Tiempo
de
duración
Costo por
persona
(con IGV)
S/
Costo
Total
(sin IGV)
S/
Costo
Total
(con IGV)
S/
Herramientas
Protocolo de
inducción -
58 horas - - 2,748.00
(*)
Protocolo de
coordinación 150 horas - -
7,478.00
(*)
Sub total 10,226.00
(*)
PDP Elaboración e
implementación 267 horas - 33,565.00
Sub total 33,565.00
Programa de
Fortalecimiento
de
Habilidades
Blandas
Comunicación
98 48 horas
500.00 41,525.42 49,000.00
Coordinación y
articulación 500.00 41,525.42 49,000.00
Liderazgo 500.00 41,525.42 49,000.00
Trabajo en
equipo 500.00 41,525.42 49,000.00
Sub total 166,101.68 196,000.00
Total 239,791.00
Nota: (*) Los honorarios profesionales no incluyen IGV. Elaboración propia.
85
Conclusiones
Para el desarrollo del presente trabajo de suficiencia profesional se identificó en primer lugar
la problemática del área caracterizada concluyéndose en la deficiente coordinación y
comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas (Diri, Daged y Difoca); y, en segundo
lugar, se establecieron objetivos con el propósito de proponer alternativas de solución.
El primer objetivo específico, desarrollar el protocolo de inducción para los nuevos
servidores de la Digeged y sus unidades orgánicas, se cumplió con la propuesta de elaborar
un protocolo de inducción para los nuevos servidores de la Digeged, Diri, Daged y Difoca, el
cual permitirá un adecuado proceso de inducción al puesto para que el personal pueda contar
con la información necesaria para su integración y desarrollo de su labor.
El segundo objetivo específico, desarrollar el protocolo de coordinación de la Digeged y
sus unidades orgánicas, se cumplió con la propuesta de elaborar un protocolo de
coordinación, el cual coadyuvará al personal de la Digeged, Diri, Daged y Difoca a desarrollar
acciones efectivas de coordinación, particularmente a aquellos que cumplen un rol de
coordinación y articulación.
El tercer objetivo específico, fortalecer las capacidades en habilidades blandas del personal
de la Digeged y sus unidades orgánicas, se cumplió con la propuesta de contemplar en el
PDP un programa de fortalecimiento de habilidades blandas para el personal de la Digeged y
sus unidades orgánicas, el programa contribuirá a mejorar el desempeño de las personas y
de los equipos de la Digeged, Daged, Diri y Difoca para el logro de los objetivos.
El cumplimiento de los objetivos específicos permite que el objetivo general, mejorar la
coordinación y comunicación de la Digeged y sus unidades orgánicas, se cumpla.
86
Recomendaciones
Para el primer objetivo específico, desarrollar el protocolo de inducción para los nuevos
servidores de la Digeged y sus unidades orgánicas, se recomienda que la Dirección General
de Gestión Descentralizada implemente la propuesta solicitando a la Oficina de Gestión del
Desarrollo y la Capacitación elabore el protocolo de inducción para los nuevos servidores de
la Digeged, Diri, Difoca y Daged, recomendándose además que posterior a la aplicación del
protocolo la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación evalúe el cumplimiento del
proceso de inducción al puesto.
Para el segundo objetivo específico, desarrollar el protocolo de coordinación de la Digeged
y sus unidades orgánicas, se recomienda que la Dirección General de Gestión
Descentralizada implemente la propuesta solicitando a la Unidad de Organización y Métodos
elabore el protocolo de coordinación, recomendándose además que previo a la solicitud se
realice una propuesta con el personal que cumple funciones de coordinación y articulación.
Para el tercer objetivo específico, fortalecer las capacidades en habilidades blandas del
personal de la Digeged y sus unidades orgánicas, se recomienda que la Dirección General de
Gestión Descentralizada implemente la propuesta solicitando a la Oficina de Gestión del
Desarrollo y la Capacitación contemple en el Plan de Desarrollo de las Personas un programa
de fortalecimiento en habilidades blandas para el personal de la Digeged, Diri, Difoca y Daged.
87
Referencias
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Ander-Egg, E.; Aguilar, M. (2001). El trabajo en equipo (1° ed.). México: Progreso.
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marzo 2019 de
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Báez, C. (2000). La comunicación efectiva (1° ed.). Santo Domingo: Búho.
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Anexo N° 2
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Anexo N° 3
