Abril 2004

MEJORA DE UNA EMPRESA

EXPORTADORA DE ESPÁRRAGO

MEDIANTE LA DIRECCIÓN DE SU

RESTRICCIÓN

Aldo Antonio Montenegro Morales

Piura, 30 de Abril de 2004

FACULTAD DE INGENIERÍA

Área Departamental de Ingeniería Industrial y Sistemas

MEJORA DE UNA EMPRESA EXPORTADORA DE ESPÁRRAGO MEDIANTE LA DIRECCIÓN DE SU RESTRICCIÓN

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NoComercial-SinDerivadas 2.5 Perú

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

U N I V E R S I D A D D E P I U R A FACULTAD DE INGENIERIA

“Mejora del desempeño de una empresa exportadora de espárrago mediante la dirección de su restricción”

Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial

Aldo Antonio Montenegro Morales

Piura, Febrero del 2004

A Dios, por darme la vida y hacerme partícipe de su obra.

A mis padres y hermanos, por su amor y su apoyo incondicional.

A mis familiares y amigos, que siempre me apoyaron.

I

PROLOGO Todos los días los ingenieros encargados de la producción toman decisiones. Muchas veces estas decisiones se basan en el concepto de costo. ¿Cuánto incremento el costo si trabajo horas extras?, ¿a cuánto sube el costo del producto si contrato más personal?, ¿cuánto ahorro si no trabajo con dos líneas? En las plantas industriales se hacen grandes esfuerzos por reducir los costos, por aumentar la productividad y mejorar las eficiencias. Pero pese a todo el esfuerzo parece que aun no es suficiente. Obviamente que cuando se trata de reducir costos el primero en ser afectado es el personal obrero. Pero; ¿por qué estamos en esta situación? Al margen de los factores externos, algo debemos estar haciendo mal. El presente trabajo de investigación trata de dar otro enfoque a la manera de pensar que tenemos, enfoque basado en los conceptos dados por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en su Teoría de Restricciones. Esta teoría se fundamenta en la importancia que tiene el recurso cuello de botella dentro de la empresa. Uno de los conceptos de este nuevo enfoque es la “medida del desempeño”, que a su vez incluye los siguientes términos: throughput, inventario, gastos de operación, el proceso de focalización, y decisiones de mezcla de producto. Con estas herramientas analizaremos las deficiencias del actual sistema de producción de la empresa y plantearemos una mejora a través de nuevas políticas. Hago extensivo un agradecimiento especial al Dr. Sergio Balarezo, por su paciencia y apoyo para terminar el presente trabajo. De igual manera a todos los profesores que supieron cultivar y desarrollar los conocimientos durante el transcurso de mi vida universitaria.

III

RESUMEN El presente trabajo de investigación busca dar a conocer los fundamentos en los que se basa la Teoría de Restricciones. Para lograr tal objetivo se ha realizado una investigación en una planta procesadora de espárrago enlatado. La Teoría de Restricciones, creada y difundida gracias al esfuerzo del Dr. Eliyahu M. Goldratt, se presenta como una alternativa para lograr la mejora continua. Aparece como propuesta para el planeamiento y control de la producción reconociendo la importancia que tiene el recurso cuello de botella dentro del sistema. Gracias a la aplicación de los procesos de focalización propuestos por TOC, el modelo propuesto mejora el desempeño global de la empresa mediante un incremento en la utilidad neta. El autor realizó un estudio en la empresa en base a la Teoría de Restricciones. Los resultados fueron impactantes y sirvieron para conocer que los criterios para establecer una adecuada mezcla de productos estaban equivocados. Sin embargo en el proceso de focalización sólo se completaron dos de los cinco pasos a seguir. La presente investigación, no es sino, una ampliación del estudio realizado.

I

INDICE GENERAL Dedicatoria Prólogo I Resumen III Introducción 1 CAPITULO 1. MARCO METODOLOGICO 1.1. Descripción de la empresa 3 1.2. El problema 3

1.2.1. Realidad problemática 3 1.2.2. Antecedentes 6 1.2.3. Justificación 7

1.3. Objetivos 8 1.3.1. Objetivo general 8 1.3.2. Objetivos específicos 8

1.4. Formulación del problema 8 1.5. Hipótesis 8 1.6. Diseño de la ejecución 8

1.6.1. Tipo de investigación 8 1.6.2. Técnicas, instrumentos e informantes 9

1.7. Alcance 10 CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL CIENTIFICO 2.1. Marco teórico 11

2.1.1. Teoría de Restricciones 11 2.1.1.1. Nacimiento y evolución 11 2.1.1.2. ¿Qué es Teoría de Restricciones? 11 2.1.1.3. Indicadores TOC 12 2.1.1.4. Procesos de focalización 13 2.1.1.5. Definiciones 14

A. Teoría de Restricciones 15 B. Restricción 15 C. Throughput 15 D. Inventario 15 E. Gasto de operación 17 F. Drum – buffer – rope (DBR) 17

II

G. Análisis VAT 17 2.1.2. Mejora continua 17

2.2. Marco conceptual 18 2.2.1. Teoría de Restricciones 18 2.2.2. La meta de una empresa 18 2.2.3. Pensamiento cartesiano 18 2.2.4. Pensamiento sistémico 18 2.2.5. Restricción 20 2.2.6. Las restricciones físicas 20 2.2.7. Las restricciones políticas 20 2.2.8. Throughput 20 2.2.9. Inventario 21 2.2.10. Gastos de operación 21 2.2.11. Jerarquía de indicadores 21 2.2.12. Criterios de decisión 22 2.2.13. Mejora continua 26

CAPITULO 3. DESCRIPCION DE RESULTADOS 3.1. Resultados del sistema actual 29

3.1.1. Etapas del proceso productivo 29 3.1.1.1. Recepción de materia prima 29 3.1.1.2. Lavado y desinfección 29 3.1.1.3. Corte inicial 29 3.1.1.4. Primera clasificación 30 3.1.1.5. Almacenamiento refrigerado 30 3.1.1.6. Pelado 30 3.1.1.7. Clasificación 31 3.1.1.8. Corte final 31 3.1.1.9. Escaldado 31 3.1.1.10. Enfriamiento 31 3.1.1.11. Envasado 32 3.1.1.12. Pesado 32 3.1.1.13. Adición de líquido de gobierno 32 3.1.1.14. Exhausting 32 3.1.1.15. Cerrado 33

III

3.1.1.16. Tratamiento térmico 33 3.1.1.17. Secado y limpieza de envases 33 3.1.1.18. Codificación 33 3.1.1.19. Pre – almacenaje 34 3.1.1.20. Empaque final 34

3.1.2. Especificaciones generales 34

3.1.2.1. Calidades de turiones enteros 34 3.1.2.2. Codificación de productos 35

3.1.3. Análisis del sistema actual 36

3.2. Análisis del sistema propuesto 43 CAPITULO 4. CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS 59 CAPITULO 5. DISCUSION DE RESULTADOS 61 CAPITULO 6. CONCLUSIONES 63 CAPITULO 7. RECOMENDACIONES 64 CAPITULO 8. BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS 65 APENDICES

1

INTRODUCCION

El mercado actual está más concurrido que nunca, es más dinámico y más intensamente competitivo que en cualquier otro momento de la historia. La manufactura industrial es testigo de cómo se ha intensificado la carrera por el dominio del mercado: los ciclos de vida de los productos se están acortando, la meta de la calidad es cero defectos, se introduce cada año nueva tecnología de maquinaria y los nuevos sistemas para controlar la producción se suceden a una velocidad sin precedentes. Frente a esta situación la Teoría de Restricciones presenta una alternativa de mejora para alcanzar la tan anhelada mejora continua. La Teoría de Restricciones, una filosofía de dirección desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, puede ser vista en tres áreas – logística, indicadores de desempeño, y pensamientos lógicos. La logística incluye, la programación tambor – amortiguador – cuerda (DBR), la dirección de amortiguadores, y el análisis VAT. Los medidores de desempeño incluyen, el throughput, inventario y gastos de operación, y los cinco pasos de focalización. Las herramientas de los procesos de pensamiento son importantes en identificar el problema raíz (árbol de realidad actual), identificando y extendiendo soluciones de ganar – ganar (evaporación de nubes y árboles de realidad futura), y desarrollando planes de implementación (árboles de prerrequisitos y árboles de transición). El presente trabajo abarcará indicadores de desempeño y el proceso de focalización, con ello se pretende lograr una mejora global de la empresa. En el Capítulo 1, se presenta el Marco Metodológico el cual define los problemas observados de la realidad investigada, se definen los objetivos donde manifiesto lo que se desea lograr con el desarrollo del trabajo, se formula el problema con la siguiente pregunta: “¿de qué manera se pueden establecer nuevas políticas formales o informales para mejorar el desempeño de la empresa?” y se plantea la hipótesis: “A través de la aplicación de los principios de la Teoría de Restricciones se pueden establecer criterios y políticas que mejoren el desempeño global de la empresa”. De igual manera en este capítulo se define el diseño de la ejecución y sus alcances. En el Capítulo 2, se presenta el Marco Referencial Científico donde se revisa el fundamento teórico en que se basa la tesis, en este caso la Teoría de Restricciones propuesta por el Dr. Eliyahu M. Goldratt. En el Capítulo 3, se presentan los resultados obtenidos tanto del sistema actual, como del sistema propuesto. Previamente se hace una descripción del proceso productivo de elaboración de espárrago en conserva. Se desarrolla la metodología propuesta por la Teoría de Restricciones.

2

En el Capítulo 4, se realiza la contrastación de la hipótesis planteada al inicio del trabajo, para lo cual utiliza el diseño de investigación pre-experimental la cual compara los resultados antes y después de utilizar la metodología propuesta. En el Capítulo 5, se plantean algunos cuestionamientos sobre los posibles alcances de este trabajo en la labor cotidiana de los supervisores de planta. Luego se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas del desarrollo de la presente tesis. Finalmente se presentan la bibliografía y los anexos así como también un apéndice el cual contiene la discusión de resultados de un trabajo realizado por mi persona respecto al tema de la presente tesis.

3

CAPITULO 1

MARCO METODOLÓGICO

1.1. Descripción de la empresa

La exportación de espárrago en conserva corresponde al denominado subsector agropecuario y es uno de los subsectores industriales del sector exportaciones no tradicionales. Según la revista Perspectiva Industrial del MITINCI/Industria el acumulado anual de las exportaciones de espárrago en conserva en el año 2000 fue de US$ 79.9 millones, siendo España el principal destino de las exportaciones con el 64% del mercado. Durante los siete primeros meses del 2001 el espárrago en conserva mostró una caída de 12.8%, pasando de US$ 43.96 millones en ene-jul/2000 a US$ 38.55 millones en ene-jul/2001, siendo los principales mercados de menor compra España, Francia, Estados Unidos, Dinamarca, Reino Unido y Bélgica. La estructura de las exportaciones no tradicionales en el periodo enero – julio del 2001 se muestra en la figura N° 1.1. Tal S.A. es una empresa agroindustrial dedicada a la producción de materia prima y a la elaboración de conservas de espárrago para exportación. La planta industrial esta ubicada en la Autopista a Salaverry Km. 2.5 y los campos para la cosecha en los valles de Virú y Chao. Tal S.A. inicia sus operaciones en Mayo de 1995 gracias a la iniciativa del Ing. Rafael Quevedo Flores, Presidente del Directorio del Grupo Rocío. En el año 2000, según el MITINCI, Tal S.A. se posicionó en el mercado liberteño en el cuarto lugar, detrás de Sociedad Agrícola Virú S.A., Danper Trujillo S.A.C., y Sociedad Conservera de Norte S.A.

1.2. El problema

1.2.1. Realidad problemática

La apertura económica ha exigido una mayor atención a la calidad y la innovación para competir, pero ésta no siempre se ha dado. Se ha avanzado poco en lo que se refiere a la formación de recursos humanos calificados lo que limita la posibilidad de aprovechar mejor las oportunidades de los mercados abiertos. La globalización ha puesto en evidencia las ineficiencias y debilidades de las empresas nacionales. En la actualidad es muy común ver a muchas empresas no poder hacer frente a la competencia extranjera. El precio de los productos peruanos en el extranjero está decayendo debido a la llegada de productos más baratos y de igual calidad. Esto hace peligrar la participación de mercado

4

FIGURA N°1.1

Estructura de Exportaciones No Tradicionales

Fuente: Aduanas

Elaboración: Prompex

Estructura de las Exportaciones No

tradicionales: Ene-Jul/2001

METAL-MECANICO

8%

PESQUERO

10%

PIELES Y CUEROS

1%

VARIOS (inc.

joyeria)

3%

ARTESANIAS

0.1%SIDERO-

METALURGICO

10%

TEXTIL

31%

MADERAS Y

PAPELES

6%

QUIMICO

11%

AGROPECUARIO

17%

MINERIA NO

METALICA

3%

5

productos. Frente a esta situación nuestros gerentes han optado por una política basada en la reducción de costos, el aprovechamiento de la materia prima y el aumento de las eficiencias. El principal perjudicado fue nuestro personal obrero, quienes vieron recortados algunos de sus beneficios. Sin embargo a pesar de todas estas políticas no se ha logrado una mejora apreciable. Cada vez son más frecuentes las liquidaciones de personal, los recortes de incentivos, los retrasos en el pago de beneficios, endeudamientos por adquisición de tecnología, cierres de empresas. Los niveles de empleo en el Perú no son nada alentadores. (Ver cuadro N° 1.1)

CUADRO N° 1.1

Niveles de empleo en el Perú

PERU: NIVELES DE EMPLEO (1970 – 1999)

AÑOS 1970 1975 1980 1985 1990 1995(a) 1999(a) 1999(b)

DESEMPLEO 4.7 4.9 4.2 5.8 5.7 5.5 5.7 5.7

SUBEMPLEO 45.9 42.4 54.0 60.1 73.1 42.4 51.8 86.4

EMPLEO

ADECUADO 49.4 52.7 41.8 34.1 21.2 52.1 36.5 7.9

TOTAL 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

TASA DE

ACTIV. 54.2 53.8 53.4 54.0 57.7 62.4 70.4 70.4

PEA (miles) 4167 4817 5605 6555 7978 9710 11945 11945

FUENTE: MTPS, Elaboración: SASE (a) El ENEI, en convenio con el MTPS cambia el ingreso mínimo para medir el

desempleo, en esa época, de 450 dólares a 140 dólares mensuales ( de ese año ), aprox.

(b) Niveles de empelo de acuerdo a la medición anterior del subempleo.

Tal S.A. no es ajena a esta problemática. La existencia en la actualidad de algunas políticas formales e informales impide al sistema alcanzar un mejor desempeño con relación a su meta. Costos, productividad, avance, rendimiento de materia prima, precios de venta forman parte del vocabulario diario del personal. Sin embargo no se cuenta con las herramientas adecuadas para mejorar el desempeño global de la empresa. Nuestros gerentes parecen trabajar de acuerdo al principio de hacer lo mismo con

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menos recursos. Se mantiene la idea errada que una mejora implica una reducción de los costos. Se trabaja buscando óptimos locales, pero no se ve a la planta como un sistema. No existen indicadores de desempeño adecuados. A esto habría que sumarle un clima laboral no conveniente, pues por esta forma de operar el personal obrero ha visto recortados sus beneficios lo que ha ocasionado una baja en la identificación del personal con la empresa. La Teoría de Restricciones proporciona herramientas prácticas y de resultados rápidos que generan una mejora continua, en función de la meta de la organización.

1.2.2. Antecedentes

"Aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC) para disminuir los tiempos de entrega en una empresa de curtido de pieles en la ciudad de Trujillo": Gonzalo Guerrero Danilo Gorki, López Solis Cesar Ángel; Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial; UNT; 2001. "La aparición en nuestro mercado de una nueva empresa con procesos productivos y maquinaria moderna, significaría terminar con las alicaídas empresas de nuestro medio. Ante esta situación surge la necesidad de afrontar los cambios de una manera ágil y dinámica; de esta manera planteamos una alternativa de solución a este problema desde el área de producción de la empresa". "Impacto de la aplicación de la Teoría de Restricciones sobre la utilidad neta en una empresa exportadora de espárrago en la ciudad de Trujillo": Montenegro Morales Aldo Antonio, Santos Fernández Carlos Miguel; Trabajo de Investigación para optar el Postgrado en Gerencia de Producción de Bienes y Servicios; Universidad César Vallejo - CADEM - Escuela de Negocios para Ejecutivos; 2001. "La Teoría de Restricciones aparece como una nueva propuesta para el planeamiento y control de la producción reconociendo la importancia que tiene la restricción dentro del sistema. Como veremos esta importancia ha sido dejada de lado por parte de nuestros gerentes, ingenieros de planta y supervisores. Costos, productividad, avance, rendimiento de materia prima, precios de venta forman parte del vocabulario diario de nuestro personal. Sin embargo nadie mide el impacto de nuestras decisiones en uno de los indicadores más importantes para la empresa: la utilidad neta." DIRONA S.A. Ubicada en Monterrey, Nuevo León. Fábrica de ejes (traseros y delanteros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus. Principales clientes: John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Ken worth, General Motors, Chrysler y Meritor. Personal: 1200 personas. Facturación: $100 millones de dólares anuales.

“Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, el software le permite a Dirona concentrarse en las restricciones que

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condicionan la producción de toda la planta. Dirona redujo el tiempo del ciclo de producción en un 75% simplemente administrando el flujo de materiales de acuerdo a la Teoría de Restricciones. Además sincronizó los recursos compartidos y las unidades de negocios interdependientes a través de toda la empresa.” 1

CRYOVAC. Productor de sistemas de empaque flexible, se enfoca en la calidad de acuerdo con una visión integral y está considerada como una compañía de primera. Cryovac vende, en Estados Unidos, su línea de película de PVC para empacar mediante una red de unos 150 distribuidores que reciben los productos desde bodegas centrales en todo el país. Problema: incrementar las ventas de su línea de película de PVC para empacar. “Cryovac mejoró sus tiempos de producción, lo que disminuyó el número de interrupciones en el proceso. Hoy en día, varios distribuidores importantes están sincronizados con Cryovac, lo que trae consigo una disminución en el inventario y un aumento en el throughput. Aunque los resultados varían dependiendo de cada distribuidor, pues todos son negocios independientes, y el proceso apenas empieza, ha habido una disminución de entre 5 y 15% en el inventario, lo que ha traído consigo la disminución proporcional en los gastos de operación de los distribuidores.” 2

1.2.3. Justificación

La presente investigación tratará de brindar las herramientas necesarias para garantizar el desempeño óptimo de la empresa y comprobar la factibilidad de alcanzar la mejora continua en base a los criterios dados por la Teoría de Restricciones. Servirá para dar a conocer algunos errores de las actuales políticas de la empresa y el efecto que tienen en el desempeño global de la misma. Gracias al presente trabajo se generará información que podrá servir para dar a conocer el impacto de los actuales criterios de decisión basado en los costos que actualmente existe en la empresa. Se podrán establecer nuevas políticas que nos lleven a un mejor desempeño de la empresa con relación a su meta. Esto beneficiará a todos los trabajadores, pues se garantizará un proceso de mejoramiento continuo justo tanto para los obreros como para la empresa, estableciendo que la reducción de costos no es la mejor manera de lograr la mejora continua.

1 Tomado de www.cinematic.com 2 Tomado de www.goldratt.com

8

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Demostrar que estableciendo algunas políticas en base a los principios dados por la Teoría de Restricciones, se puede mejorar el desempeño global de la empresa incrementando la utilidad neta.

1.3.2. Objetivos específicos

Describir las actuales políticas de gestión que existen en la empresa y el

impacto que producen en el desempeño global de la misma. Mostrar los principios básicos de la Teoría de Restricciones y sus

criterios de decisión basados en el throughput. Establecer los indicadores adecuados para la medición del desempeño

global de la empresa en base al enfoque de la Teoría de Restricciones. Mejorar el desempeño global de la empresa, mediante el incremento de

la utilidad neta. Demostrar la importancia de la Teoría de Restricciones, para lograr la

mejora continua. 1.4. Formulación del problema

“¿De qué manera se pueden establecer nuevas políticas formales o informales para mejorar el desempeño de la empresa?”

1.5. Hipótesis

A través de la aplicación de los principios de la Teoría de Restricciones se pueden establecer criterios y políticas que mejoren el desempeño global de la empresa.

1.6. Diseño de la ejecución

1.6.1. Tipo de investigación

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Puesto que el presente estudio buscará hacer una reseña de las características de la situación por la que está atravesando la empresa y tratará de establecer nuevas políticas que permitan mejorar el desempeño de la empresa el tipo de investigación será descriptiva. Además como la información del objeto de estudio sólo se obtiene una única vez en un momento dado el presente trabajo cae dentro de las investigaciones seccionales.

1.6.2. Técnicas, instrumentos, fuentes e informantes

A continuación se detallan las técnicas, instrumentos, fuentes e informantes que han servido para realizar la investigación. Cabe resaltar que la información más valiosa se obtuvo de las conversaciones realizadas con supervisores e ingenieros de turno, la cual nos permitió entender la manera tradicional de pensar que hay en la empresa. Las técnicas, instrumentos, fuentes e informantes se detallan en el cuadro presentado a continuación:

CUADRO N° 1.2 Etapas, técnicas, instrumentos, fuentes e informantes

ETAPAS TECNICAS INSTRUMENTOS FUENTES INFORMANTES

Recopilación de datos

Técnicas de observación.

Entrevistas.

Estados financieros Diagrama de operaciones.

Guías.

Procesos de producción.

Supervisores e ingenieros.

Bibliografía.

Base de datos SAP.

Supervisores. Ingenieros.

Personal obrero.

Análisis del sistema actual

Técnicas de observación.

Herramientas matemáticas.

Diagrama de operaciones.

Flujo grama de procesos logísticos.

Resultados de la Etapa 1.

Registros. Documentación de la empresa.

Diseño del sistema

propuesto TOC Procesos de

focalización Bibliografía

TOC. TOC

Discusión de resultados TOC.

Procesos de focalización.

Indicadores TOC

Resultados de la Etapa 2, 3.

Ingenieros. Supervisores.

Autores.

Conclusiones TOC.

Herramientas matemáticas.

Procesos de focalización.

Indicadores TOC

Resultados de la Etapa 2, 3 y 4.

Ingenieros. Supervisores.

Autores.

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1.7. Alcance

La presente investigación solo tratará de mostrar que algunas de las actuales políticas y criterios de decisión no son los más adecuados. Será una extensión de un estudio previo realizado por el autor de los meses de Julio y Agosto del 2001 en el que se trató de demostrar que una adecuada selección de mezcla de productos, hecha con los criterios dados por la Teoría de Restricciones, incrementaría la utilidad neta de la empresa.

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CAPITULO 2

MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO 2.1. Marco teórico

2.1.1. Teoría de Restricciones (TOC)

2.1.1.1. Nacimiento y evolución

Eliyahu Goldratt, doctor en física, desarrolló; a principios de los 70; junto con su hermano, un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilito un incremento de la producción superior al 40 % sin necesidad de nuevos recursos. A fines de lo 70 los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrollo un software basado en el algoritmo antes mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular. Goldratt comprendió que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Así nace la idea de escribir La Meta donde explica como se debe gestionar las operaciones de una empresa. Debido al éxito de La Meta el Dr. Goldratt deja Creative Output en 1987 y funda una nueva organización Abraham Y. Goldratt Institute cuya misión es generar y diseminar conocimientos. Así comenzó la investigación que permitió generalizar a TOC a todas las áreas y niveles de la empresa. También creó un conjunto de herramientas para el análisis y resolución sistémicos de situaciones problemáticas. (1)

2.1.1.2. ¿Qué es Teoría de Restricciones?

TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar

dinero de forma sostenida. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en una empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

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Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Las restricciones son en general criterios de decisión erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistémica. (1)

2.1.1.3. Indicadores TOC

Los indicadores necesarios para saber si estamos ganando dinero serán: La Utilidad Neta (UN), que es un indicador absoluto. Retorno sobre la Inversión (ROI), que es un indicador

relativo. Flujo de Efectivo (FE), que es un indicador de

supervivencia. (2) Estos indicadores, llamados indicadores de resultado, son suficientes para determinar si el sistema esta generando dinero, pero son inadecuados para juzgar el impacto de las decisiones operativas que tenemos que tomar diariamente. El puente propuesto por TOC entre estos indicadores de resultado y nuestras decisiones operativas se traduce en los siguientes términos: Throughput (T), que es la velocidad a la que el sistema

genera dinero a través de una venta. Inventario (I), que es todo el dinero que el sistema invierte en

la adquisición de cosas que pretende vender. Gastos de Operación (OE), que es todo el dinero que el

sistema gasta en transformar el inventario en Throughput. (2) Así podemos definir: UN = T – OE ROI = ( T – OE ) / I (3)

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2.1.1.4. Procesos de Focalización

TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El Proceso de Focalización", consiste en los siguientes pasos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1. (1) Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Ante todo, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de restricciones: Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con una habilidad determinada, el mercado, etc. Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas. Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa. (1) Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas, para que den el máximo beneficio para la empresa. (1) Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

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Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. (1) Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando en necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Este es el significado de ELEVAR las restricciones de la empresa. Ejemplos de ELEVAR restricciones son: La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades

adecuadas. La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales

que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una

demanda en crecimiento. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. (1) Paso 5 - Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. (1)

2.1.1.5. Definiciones

De acuerdo al diccionario APICS, octava edición, tenemos las siguientes definiciones referentes a Teoría de Restricciones:

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A. Teoría de Restricciones Una filosofía de dirección desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt que puede ser vista como tres separadas pero interrelacionadas áreas – logística, medidores de desempeño, y pensamientos lógicos. La logística incluye, la programación tambor – amortiguador – cuerda (DBR), la dirección de amortiguadores, y el análisis VAT. Los medidores de desempeño incluyen, el throughput, inventario y gastos de operación, y los cinco pasos de focalización. Las herramientas de los procesos de pensamiento son importantes en identificar el problema raíz (árbol de realidad actual), identificando y extendiendo soluciones de ganar – ganar (evaporación de nubes y árboles de realidad futura), y desarrollando planes de implementación (árboles de prerrequisitos y árboles de transición). (4) El esquema se presenta en la figura 2.1.

B. Restricción Cualquier elemento o factor que impide al sistema de lograr un mayor nivel o desempeño con respecto a su meta. La restricción puede ser física, como un centro de maquinado o escasez de materia prima, pero también pueden ser directivas, como una política o un procedimiento.(4)

C. Throughput En Teoría de Restricciones, la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. (4)

D. Inventario En Teoría de Restricciones, inventario es definido como todos aquellos ítems comprados que pueden ser revendidos e incluyen productos terminados, trabajo en proceso y materias primas. El inventario es siempre valorizado por el precio de compra y no incluye costos de valor agregado, oponiéndose a la práctica tradicional de la contabilidad de costos de agregar la mano de obra directa y de asignar gastos como el trabajo el progreso del proceso a través del proceso de producción. (4)

TEORIA DE

RESTRICCIONES

PENSAMIENTOS

LOGICOS

PROCESO DE PROCESO DE ANALISIS DIAGRAMAS AUDITORIA DIAGRAMA

FOCALIZACION PROGRAMACION VAT ECE ECE DE NUBES

ARBOLES DE REALIDAD ACTUAL

DIRECCION DEL

AMORTIGUADOR RAMAS NEGATIVAS

ARBOLES DE REALIDAD FUTURA

ARBOLES DE PRE REQUISITOS

ARBOLES DE TRANSICION

MEDIDORES DE

DESEMPEÑO

THROUGHPUT DESICIONES MIX THROUGHPUT DOLLAR DIA

INVENTARIO DE PRODUCTOS

GASTOS DE OPERACIÓN INVENTARIO DOLLAR DIA

FUENTE: THE CONSTRAINTS MANAGEMENT HANDBOOK, pag. 16

TRADUCCION: EL AUTOR

DBR

LOGISTICA

FIGURA N° 2.1.

Esquema de Teoría de Restricciones

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E. Gastos de operación En Teoría de Restricciones, la cantidad de dinero gastado por la firma para convertir el inventario en ventas en un período de tiempo específico. (4)

F. Drum-buffer-rope (DBR) Es la técnica generalizada usada para administrar los recursos con la finalidad de maximizar el throughput. El tambor (drum) es la razón o ratio de producción dispuesta por la restricción del sistema. Los amortiguadores (buffers) establecen la protección contra la incertidumbre de tal manera que el sistema pueda maximizar el throughput. La cuerda (rope) es un proceso de comunicación de la restricción a la entrada de las operaciones que frena o limita el material remitido dentro del sistema para apoyar la restricción. (4)

G. Análisis VAT Es un procedimiento para la administración de restricciones que sirve para determinar el flujo general de partes componentes o productos desde las materias primas hasta los productos terminados (estructura lógica del producto). La estructura lógica “V” comienza con una o pocas materias primas y se despliega en un número de productos diferentes. La forma de una estructura “A” está dominada por puntos convergentes. Muchas materias primas son fabricadas y ensambladas en solo unos pocos productos terminados. Una estructura lógica “T” consiste en numerosos productos terminados similares producidos desde ensambles y sub ensambles comunes. Una vez que el flujo general de partes es determinado, el sistema de puntos de control puede ser identificado y administrado. (4)

2.1.2. Mejora continua

Filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones – productos y procesos. Parte de la convicción que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en una operación están en mejor situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella.

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2.2. Marco conceptual

2.2.1. Teoría de Restricciones La Teoría de Restricciones (Theory of Constraints = TOC), representa una nueva metodología científica para la administración de las empresas con el objeto de acercarlas, en forma CONTINUA, a su meta. Para su desarrollo se tomó como base el método Socrático. La teoría de restricciones es una filosofía de administración cuyo objetivo es el de generar dinero en el presente y en el futuro. Esta filosofía proporciona herramientas prácticas y da resultados rápidos que generan una mejora continua, medido en función de la meta de la organización. (5)

2.2.2. La meta de una empresa La meta de una empresa hace referencia al propósito global de la misma es decir el motivo por el cual los dueños invirtieron dinero para formarla. Para nuestra investigación nos vamos a ocupar del caso de una compañía con fines de lucro cuya meta sea ganar más dinero ahora y en el futuro. El servicio a clientes, la calidad de los productos, las buenas relaciones humanas, todas estas cosas son, definitivamente, condiciones necesarias e incluso, algunas veces, medios. Sin embargo, no son la meta. (3)

2.2.3. Pensamiento cartesiano

Supone que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. (1)

2.2.4. Pensamiento sistémico Sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. (1)

En la mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas de evaluación de recursos (personas, maquinaria, etc.) están basadas en el pensamiento cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la aparición de la Teoría General de los Sistemas. Un ejemplo sencillo nos permitirá deducir la diferencia entre pensamiento cartesiano y pensamiento sistémico. Supongamos que la producción de

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nuestra empresa se basa en un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) y elabora un único producto. Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa este en condiciones de producir. La materia prima es procesada por el recurso “A” (a la velocidad de 20 unidades por día). En una segunda operación, el recurso “B” finaliza el proceso de producción (a una velocidad de 12 unidades por día). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos, en forma instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación. ¿A qué velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el máximo

rendimiento de esta empresa? Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por día. Carecería de sentido que “A” funcione al máximo de su capacidad ya que “B” no podría terminar de procesar el material elaborado por “A”, produciéndose así una situación que conllevaría a la acumulación de productos semi-elaborados entre ambas operaciones.

¿Cuál es la eficiencia de “A” trabajando a razón de 12 unidades diarias? Tan sólo 60%.

¿Qué sucederá con “A”, al notar el supervisor a cargo que su eficiencia es tan baja? Se le sugerirá que mejore, que dé lo máximo de sí.

¿Qué consecuencias tendría para la empresa si el recurso “A”, aceptando la sugerencia del supervisor, da lo mejor de sí? Se acumularía trabajo en proceso entre “A” y “B” a razón de 8 unidades diarias, pero no se vendería ni una sola unidad más.

¿Qué consecuencias tendría para “A” no acatar las órdenes de su supervisor?

Lo que se está tratando de ilustrar con este ejemplo es nuestra tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Solemos partir de la suposición de que le máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. Esto es lo que conocemos como pensamiento cartesiano o paradigma cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta mediados del siglo veinte. El pensamiento sistémico, o paradigma sistémico en cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. (1)

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2.2.5. Restricción Ver marco teórico. (2.1.1.5. – B)

2.2.6. Las Restricciones físicas

Ver marco teórico. (2.1.1.4. – Paso 1)

2.2.7. Las Restricciones políticas Ver marco teórico. (2.1.1.4. – Paso 1)

2.2.8. Throughput

Mide cuánto genera el sistema. Es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta. En el caso de la empresa con fines de lucro, el throughput es la velocidad a la cual el sistema genera dinero. A veces se lo define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas, haciendo referencia a la principal fuente de throughput de la empresa. Sin embargo, deben incluirse otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalías por patentes, etc. El throughput asociado a un producto se define matemáticamente de la siguiente manera: T = N x (PV - G1A1) Siendo: T : Throughput del producto. N : Cantidad de unidades cobradas en un periodo. PV : Precio de venta del producto. G1A1 : Gastos "uno a uno". Aquellos que aumentan uno a uno con el volumen de ventas, tales como materias primas y componentes, servicios de terceros, comisiones por ventas, etc. Nótese que el throughput asociado a un producto es similar al concepto de contribución marginal llevado a su expresión más pura. La diferencia entre ambos es que EL THROUGHPUT NO EXISTE HASTA QUE EL PRODUCTO ES COBRADO. (1)

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2.2.9. Inventario Es el dinero almacenado o retenido dentro del sistema. Algunos componentes del inventario son: stocks de materias primas, de material en proceso y de productos terminados, edificios propios, maquinarias, dinero en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. Así definido, el inventario consiste en todos aquellos elementos que pueden transformarse en dinero mediante su venta. TOC sostiene que cualquier valor que se asigne a estos elementos es inexacto ya que sólo cuando alguien nos compra se sabe cuánto valen realmente. Los criterios de valuación de inventario que usa TOC están enfocados, al igual que todas las medidas de desempeño definidas en la metodología, a inducir a las personas de organización a actuar según lo que es bueno para el sistema y a disuadirlas de actuar según lo que es malo para el sistema. (1)

2.2.10. Gastos de operación

Son todos los gastos que no son uno a uno, es decir los gastos en los que la empresa incurre aunque no venda. Por ejemplo: sueldos y jornales (semanales, mensuales, etc.), amortizaciones, alquileres, cuotas de préstamos, etc. (1)

2.2.11 Jerarquía de los indicadores

En las organizaciones con fines de lucro, los tres indicadores (throughput, inventario, gastos de operación) se miden en las mismas unidades (dinero).

(1) Es imprescindible conocer los tres indicadores para medir el desempeño de una organización. Ahora bien, ¿existe alguna jerarquía entre ellos? ¿hay alguno que sea más importante? (1) La confusión aparece en las organizaciones con fines de lucro ya que, dada la fórmula de la utilidad neta (UN = T – OE), pareciera que da igual enfocarse en aumentar el throughput (aumentar las ventas) que enfocarse en reducir el gasto de operación. (1) Los directivos de las empresas sienten más control sobre el gasto de operación que sobre el throughput y es por ello que existe una tendencia natural a enfocar los esfuerzos de mejora en el sentido de la reducción de gastos. (1)

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TOC sostiene, en cambio, que debido a la feroz competencia de hoy en día, toda empresa que quiera sobrevivir debe enfocarse principalmente en aumentar el throughput ya que es el único de los tres indicadores que no tiene límites naturales. (1)

Ahora, ¿qué decir del inventario y del gasto de operación? ¿Cual de estos dos es el más importante? Si analizamos las fórmulas del apartado 2.1.1.3. (UN = T – OE y ROI = (T – OE) / I) a primera vista los gastos de operación producen un impacto en ambos indicadores del resultado final, mientras que el inventario produce un impacto directo solamente en uno de ellos. Sin embargo, esto definitivamente no puede ser un argumento decisivo. (3) La falla básica de colocar el gasto de operación por encima del inventario proviene del hecho que solamente tomamos en cuenta el impacto directo de los inventarios, no su impacto indirecto. Este impacto indirecto llega a ser tan importante que tres movimientos (JIT, TQM, TOC) han colocado a los inventarios en segundo lugar en la escala de importancias, dejando al gasto de operación en tercer lugar. (3) La nueva escala de importancias, entonces es completamente diferente a la convencional. El throughput es lo más importante. Inventario ocupa el segundo lugar. Gasto de Operación ha sido derribado de su elevada posición a un modesto tercer lugar. (3)

2.2.12. Criterios de decisión Se denominará así a todas aquellas supuestos, formales o informales, que tienen los supervisores de planta e ingenieros y que son utilizadas para tomar sus decisiones diarias. Estas decisiones están basadas en el “mundo de los costos” y no necesariamente ayudan a incrementar el throughput. Algunas incluyen, por ejemplo: decidirse por fabricar el producto con mayor precio de venta, o el de menor costo, o el de mayor rendimiento, o el que tiene mayor margen, etc. Para poder entender un poco mejor la idea de decisiones basadas en el “mundo de los costos” veamos como enfoca TOC el tema de la contabilidad de costos: Todos conocemos ahora los indicadores de resultados para saber si estamos ganando dinero. Una empresa necesita ganar utilidades, que es el indicador absoluto de si se está ganando dinero. Pero ¿basta con ese único indicador? Si una empresa gana 10 millones de dólares, ¿es bueno o malo? Si hubieran invertido 20 millones, sería bastante bueno. Pero si la inversión hubiera sido de 200 millones, entonces sería malísimo. Necesitamos un indicador adicional que muestre cuánto dinero hemos ganado con respecto al dinero

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que invertimos en el negocio, un indicador como el retorno sobre la inversión. Estos dos indicadores parecen ser suficientes, pero a muchas empresas la amenaza de quiebra les ha recordado en forma contundente que también existe un indicador de supervivencia, como el flujo de efectivo. El flujo de efectivo es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez, no es importante. Cuando no tenemos suficiente, nada más importa. (2) En tanto que estos tres indicadores de resultado son suficientes para determinar cuándo está ganando dinero el negocio, son deplorablemente inadecuadas para juzgar el impacto de las acciones específicas sobre nuestra meta. Por ejemplo, ¿en qué tamaño de lotes debemos de procesar los materiales por nuestra planta? ¿De cinco en cinco? ¿Cincuenta? ¿Qué impacto van ha tener estos tamaños de lotes en los resultado de la planta? O bien, ¿debemos comprar un robot nuevo? Seguramente va a ser más eficiente, pero también es caro. ¿Cuál va a ser el impacto que resulte de esto sobre los resultados de la empresa entera? O ¿debemos aceptar un pedido de un producto cuando el precio de venta es bastante inferior a nuestro precio normal? Claramente, necesitamos alguna clase de puente entre las decisiones de operación específica que tenemos que tomar y los indicadores de los resultados de la compañía entera. (2) Hoy por hoy, nuestro puente se basa en el principio de costo. Hemos desarrollado una gran cantidad de procedimientos y sistemas basados en el concepto de costo. Empleamos la técnica de cantidades económicas de pedido para ayudar a determinar el tamaño de los lotes. Analizamos las oportunidades de inversión en base a las reducciones de costo para determinar cuando usar nuestro capital. Calculamos los costos y los márgenes de los productos para ayudarnos a entender qué productos debemos lanzar al mercado y cuáles debemos descontinuar. (2)

Para la Teoría de Restricciones, el puente que tradicionalmente estamos usando; que es el concepto de costos; muchas veces nos limita en la carrera por obtener una ventaja competitiva. El mundo de hoy nos dice que la calidad debe ser lo número uno, de igual forma se afirma que debemos incrementar la rotación de los inventarios y si solo contamos con los costos como puente, muchas inversiones por mejorar estos dos aspectos simplemente no se efectuarían. Y esto porque los supuestos sobre los que se basó la contabilidad de costos cuando fue inventada ya no son válidos. Veamos, ¿cómo calculamos el throughput de una empresa? Pues simplemente con la sumatoria del throughput ganado a través de las ventas de todos los productos. De manera matemática sería:

T = Σp Tp

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Lo mismo si queremos averiguar el gasto de operación, pues gastamos dinero para transformar el inventario en throughput. Y ¿a quienes le damos ese dinero? A trabajadores, a los gerentes a los bancos, a las empresas de servicio, a las empresas de seguro, etc. Es decir existen muchas categorías de gasto. Matemáticamente seria así:

OE = Σc OEc

La utilidad neta tomaría esta forma:

UN = Σp Tp - Σc OEc Pongamos atención. La primera sumatoria se hace sobre los productos, la segunda sobre las categorías. Si tratamos de sumar peras con manzanas, el resultado va a ser una ensalada de frutas. (3) Esta fórmula de esta manera no ayuda mucho cuando por ejemplo queremos evaluar la conveniencia de lanzar un nuevo producto. ¿Cómo podemos responder esta pregunta si no conocemos el impacto del lanzamiento de nuestro nuevo producto sobre las ventas de otros productos? ¿Cómo podemos responder si no conocemos su impacto sobre las diversas categorías de Gasto de Operación? Pudiera ser que aún cuando el throughput que se gane con este nuevo producto sea bastante alto, nuestra utilidad neta total se reduzca. (3) La contabilidad de costos fue inventada para responder estas importantísimas preguntas. (3) Y lo que se hizo fue desglosar el Gasto de Operación no por categorías sino por productos con una “aproximación” suficientemente buena. Ahora en lugar de preguntar ¿a quién le pagamos el dinero? Preguntamos ¿porqué pagamos el dinero? ¿Por qué le pagamos dinero a un trabajador? Porque hemos decidido producir un producto en particular. Así, podemos por lo menos dividir la categoría mano de obra directa, producto por producto. (3)

Recordemos que cuando la contabilidad e costos fue inventada a principios del siglo pasado, en la mayoría de las empresas la mano de obra directa se pagaba según el número de piezas producidas. A diferencia de la actualidad, donde pagamos según las horas pasadas en la planta, y donde tenemos muchas razones (no nada más los sindicatos) para alejarnos de la mentalidad de contratar y despedir. (3)

Pero entonces, ¿Qué debemos hacer con todos esos gastos generales (donde es imposible una separación de categorías por productos)? La persona que inventó la contabilidad de costos no titubeó. Recordemos, que a principios

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del siglo pasado todos estos gastos eran muy pequeños en comparación con la mano de obra directa. Ya había resuelto que hacer con la parte dominante. Así que su sugerencia fue directa: “Distribuir todos esos gastos de acuerdo con la contribución de los trabajadores directos”. Y así nació la Asignación. (3)

De esta forma se logro que la fórmula de la utilidad neta tenga sentido pues los gastos de operación tienen ahora la misma forma que el throughput:

UN = Σp Tp - Σp OEp

Pero ahora la situación es ligeramente diferente. El avance de la tecnología cambió la industria al grado que ambos supuestos fundamentales de la contabilidad de costos dejaron de ser válidos. La mano de obra directa ya no se paga según las piezas producidas, sino por el mero hecho de que el trabajador haya asumido la responsabilidad de presentarse a trabajar. Los gastos generales ya no representan una pequeña fracción del gasto de operación, sino más bien son mayores que el gasto en mano de obra directa.

(3)

La contabilidad de costos fue una solución poderosa. Efectivamente, cambió el comportamiento y el desempeño de las empresas industriales. La industria, a su vez, produjo un impacto en la tecnología general. Luego la tecnología le saco el tapete a la contabilidad de costos, los supuestos sobre los que se había basado dejaron de ser validos. La solución poderosa se volvió obsoleta. (3) Actualmente, la comunidad financiera entera ha despertado tanto al hecho de que la contabilidad de costos ya no es aplicable, como al hecho de que hay que hacer algo. Desafortunadamente, no están regresando a los fundamentos, la lógica de los estados financieros, y buscando ahí las respuestas a estas importantes preguntas. En lugar de esto, la comunidad financiera esta totalmente sumergida en un intento por salvar esta solución obsoleta. (3) Cabe preguntar las razones por las que la comunidad financiera esta intentado salvar esta solución obsoleta. Como lo dice Eliyahu M. Godratt en su obra “el Síndrome del Pajar”: “La única forma en que puedo explicar esto, es reconociendo que la contabilidad de costos ha traído consigo su propia nomenclatura. Todos nosotros nacimos en un mundo en el que esta nomenclatura se ha convertido en parte de nuestra realidad”. (3)

Examinemos la siguiente criatura matemática: “gasto de operación de un producto” – esto es el resultado de la asignación. Esto definitivamente no es más que un fantasma matemático. Nunca le hemos pagado dinero a un producto. Sin embargo, hoy por hoy, a eso le hemos dado un nombre. Le llamamos COSTO DEL PRODUCTO. (3)

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Esto significa que debemos eliminar de nuestro vocabulario todos los siguientes términos: utilidad de producto, margen de producto y costo de producto, desde el momento en que reconocemos que la aproximación de la contabilidad de costos ha dejado de ser válida. (3)

Ahora, cómo se maneja el tema de la necesidad de datos y la precisión de los mismos. Necesitamos datos, pero no todos los datos. Pregúntese, ¿necesitamos conocer el “costo por hora” de cada uno de los recursos? En la actualidad dedicamos tanto tiempo y esfuerzo en tratar de conocerlo; ¿con qué objeto? Para controlar nuestros gastos, necesitamos saber cuánto dinero la pagamos a cada categoría, cuántos dólares en sueldos y prestaciones le pagamos a los trabajadores, pero ¿el costo por hora? Se trata de un eslabón intermedio que creímos necesario bajo el proceso de toma de decisiones del mundo de los costos. Este proceso se torna completamente redundante en el nuevo proceso de decisiones. (3) ¿Qué hay con respecto a la precisión de los datos? ¿Realmente nos concierne conocer toda partícula de datos con la máxima precisión? En el mundo de los costos estamos bajo la impresión de que al incrementar la precisión de cualquier dato requerido incrementamos la precisión del resultado final; así, nos hemos esforzado por obtener mayor precisión como forma de vida. Esto ya no es cierto. En el mundo del throughput, la mayoría de los datos requeridos tienen una frontera, incrementar la precisión más allá de esa frontera no produce impacto alguno en el resultado final. Con frecuencia, tener datos de mayor precisión no se ha traducido en mejor información. (3) La transformación del “mundo de los costos” al “mundo del throughput” – el nuevo proceso de toma de decisiones – nos permite, por primera vez, construir un sistema de información relativamente simple – pero cuyo uso depende totalmente del la habilidad de la compañía para transformar su cultura. (3)

2.2.13. Mejora continua

El objetivo de administración vía restricciones TOC es el de la mejora continua de la meta. Para propósitos de este estudio vamos a suponer que la meta es las UTILIDADES (asumiendo que "I" es constante). (6) Si nos preguntamos ¿Cómo intentan las empresas la mejora continua de las utilidades?, podemos hacer varias hipótesis como las mostradas en la siguiente tabla:

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UTILIDADES = T - OE

Opción "T" "OE" Importancia Mejora Continua.

A) + - 1ª NO

B) + = 2ª NO

C) = - 3ª NO

D) +++ + 4ª SI

E) - -- 5ª NO

La opción "A" que es la más utilizada, implica que la empresa intenta aumentar el throughput y bajar los gastos al mismo tiempo, conceptualmente hablando esta parece la mejor opción ya que si tenemos sólo dos variables, que se restan, en la ecuación de utilidades el aumentar la primera y disminuir la segunda nos producirán el mayor impacto. Sin embargo, este camino no nos lleva a la mejora continua ya que el disminuir continuamente la variable de los Gastos implica la desaparición de la empresa, pasando por despedir a los que nos están ayudando a mejorar el throughput, a esto no se le puede llamar una solución "ganar-ganar". (6) La opción "B" es otro buen intento, pero no lleva a "ganar-ganar" ya que el mantener los gastos en forma continua implica no premiar a los que están ayudando a aumentar throughput y por lo tanto el factor humano tarde o temprano se cansará de trabajar en la mejora de la empresa sin mejorar ellos, lo no nos llevará a la mejora continua. (6) La opción "C" tampoco produce mejora continua ya que el disminuir los gastos operativos continuamente lleva también a la desaparición de la empresa, contrario a su función social. (6) La opción "D", aumentar "T" tres tantos y amentar "GO" un tanto (o cualquier relación en la que "T" mejore más que "GO"), si es "ganar-ganar", si se puede hacer en forma continua y nos lleva al logro de la función social de las empresas más y mejores fuentes de trabajo con valor agregado. (6) La opción "E" si puede aumentar las "Utilidades" momentáneamente, pero al igual que otras opciones ("A y C") no nos lleva a la mejora continua, sino a la desaparición de la empresa. (6) De las cuatro opciones sólo "D" es un camino correcto para la mejora continua. Esto no quiere decir que las otras opciones no se deben usar, simplemente que no llevan a la mejora continua y por lo tanto sólo son

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válidas para salir de un problema de emergencia. Se puede asegurar que si se entrenan para la opción "D" (con capacitación en "Administración Vía Restricciones TOC"), casi nunca requerirán de utilizar las otras opciones. (6) Como conclusión podemos sacar que: "El propósito de las empresas NO es bajar Gastos" "El propósito debe ser su Función Social" (crear más y mejores fuentes de trabajo con valor agregado). (6)

REFERENCIAS (1) Tomado de www.cinematic.com (2) Tomado de “La Carrera”, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Castillo. (3) Tomado de “El Síndrome del Pajar”, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Castillo. (4) Tomado de “The Constraints Management Handbook”, Cox, James F. y Spencer,

Michael S. The St. Lucie Press / APICS Series on Constraints Management. (5) Tomado de www.piensalocolombia.com (6) Tomado de www.moralestoc.com

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CAPITULO 3

DESCRIPCION DE RESULTADOS

3.1. Resultados del sistema actual

3.1.1. Etapas del proceso productivo

A continuación se detallan y explican las etapas que conforman el proceso de fabricación de espárrago en conserva, para así poder realizar el análisis respectivo:

3.1.1.1. Recepción de materia prima

Es la primera fase del proceso de fabricación de espárrago en conserva, en ella se recibe la materia prima procedente del campo. La empresa cuenta con materia prima procedente de campos propios, ubicados aproximadamente a una hora de transporte, desde los centros de acopio de los fundos hasta la planta de proceso. Durante la recepción se lleva a cabo una verificación de pesos y una inspección del estado en que llega de la materia prima.

3.1.1.2. Lavado y desinfección

La materia prima pasa por un proceso de lavado, acompañado de una desinfección, utilizando agua con desinfectante (hipoclorito de sodio) a una concentración de 100 ppm. Para este fin se utilizan tinas de acero inoxidable en las que se van sumergiendo las jabas con espárrago. Primero en una tina con agua pura (lavado) y luego en la tina con hipoclorito de sodio (desinfección). La finalidad de esta operación es bajar la carga microbiana proveniente de los campos de cultivo, a una población mínima y manejable, para las demás etapas del proceso de elaboración.

3.1.1.3. Corte inicial

A continuación de la operación de lavado y desinfección la materia prima pasa por una máquina cortadora en la cual se le da el tamaño deseado, por lo general se corta a una longitud promedio de 20 cm. También se dispone de un sistema de

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duchas con agua a presión en la máquina cortadora para lavar la materia prima a medida que se va realizando el corte.

3.1.1.4. Primera clasificación

La materia prima procedente de los campos viene bajo la modalidad “al barrer”; esto quiere decir que el espárrago viene mezclado tanto en diámetros como en calidad de puntas, además de presentar descartes. Al pasar por esta operación manual, el personal operario retira todos los descartes (turiones que no reúnen condiciones para continuar su proceso), y al mismo tiempo se realiza una clasificación tanto por diámetros como por calidad de puntas. La materia prima clasificada se coloca en jabas previamente lavadas y desinfectadas para su posterior control de pesos y refrigeración. La clasificación se realiza de acuerdo al programa de producción existente y a las especificaciones de los clientes.

3.1.1.5. Almacenamiento refrigerado

Todas las jabas conteniendo la materia prima, clasificada y pesada es almacenada en una cámara de refrigeración a una temperatura de + 2 a +4 ºC en espera de la continuidad de su proceso. En la cámara de refrigeración se lleva un control de pesos tanto a la entrada como a la salida antes de iniciar la etapa de pelado.

3.1.1.6. Pelado

Es una operación manual, mediante la cual se elimina la capa externa de los turiones (peladuras); realizada por personal femenino entrenado y calificado (peladoras). Para esta operación se utilizan cuchillos peladores especiales, graduables y de acero inoxidable. La eficiencia del pelado depende de buen uso o manejo del cuchillo por parte de las operarias, quienes están a cargo de una supervisora permanente en línea, y respaldada por un Jefe de Turno de Producción. Es importante mencionar que en esta etapa el producto inicia un proceso continuo a través de fajas transportadoras, la cual las conduce a las siguientes operaciones hasta finalizar en el cerrado de envases. La materia prima que se reparte a las peladoras esta sujeto a un programa de producción, el cual se elabora de acuerdo a la demanda existente y a la disponibilidad de materia prima. Se empieza por terminar el saldo que queda en cámara del día

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anterior, para así evitar el envejecimiento de la materia prima y luego sigue la materia prima del día.

3.1.1.7. Clasificación

Si bien es cierto que la materia prima entregada al área de pelado es una materia prima clasificada de acuerdo a las especificaciones del cliente, por ser esta una operación manual los diámetros resultantes de esta operación no son uniformes, de igual forma la primera clasificación nunca es perfecta. Mediante la etapa de clasificación se trata de corregir estas desviaciones, continuando a la siguiente etapa del proceso sólo la materia prima destinada a un producto específico. Los turiones que por diámetro o calidad de punta no cumplen con las especificaciones del producto que se esta pasando, son retenidos y almacenados en jabas para luego continuar su proceso. Esta operación se realiza manualmente por operarias entrenadas, quienes se basan en las especificaciones indicadas por los clientes, para cada referencia de envase. Los criterios de clasificación empleados son diámetros y tipos de puntas.

3.1.1.8. Corte final

Se realiza a través de una máquina cortadora, la cual cuenta con faja transportadora para desplazar el producto y un sistema de corte, fácil de calibrar para el tamaño de formato que se desee trabajar.

3.1.1.9. Escaldado

Se realiza mediante un sistema de vapor directo continuo. Esta etapa tiene la finalidad de inactivar las encimas causantes del pardeamiento, eliminar el aire de las células del turión, ablandar el tejido del turión y permitir un fácil manipuleo durante la siguiente operación de envasado. Se emplea máquinas escaldadoras que cuentan con fajas transportadoras. La velocidad de la faja así como la temperatura de escaldado depende básicamente del diámetro del turión.

3.1.1.10. Enfriamiento

Se realiza con agua a una concentración de cloro de 2ppm, a continuación de la operación de escaldado. Al igual que las

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máquinas escaldadoras la etapa de enfriado también se realiza mediante fajas transportadoras.

3.1.1.11. Envasado

Se realiza manualmente, por operarias entrenadas con las especificaciones por referencia de producto y ubicadas a cada lado de la faja transportadora que está a continuación de las operaciones de escaldado y enfriado. Las operarias colocan el producto en envases según el formato (tipo de envase) que se este trabajando y en la posición siguiente: con las puntas hacia arriba, para el caso de frascos y envases de hojalata circulares y en posición horizontal para el caso de envases de hojalata de forma rectangular.

3.1.1.12. Pesado

Paralelamente a la operación de envasado se realiza el control de pesos para cada uno de los envases y formato que se este procesando, a través de balanzas electrónicas. El control de pesos al 100 % de los envases se realiza con la finalidad de conseguir después del tratamiento térmico el peso drenado (peso escurrido - vienen ha ser el peso que se obtiene luego de escurrir al espárrago por un período de dos minutos) que solicita el cliente a través de sus especificaciones de calidad. Se toma en cuenta que durante el esterilizado (o tratamiento térmico) el peso merma entre un 2% y 4%.

3.1.1.13. Adición de líquido de gobierno

Consiste en adicionar directamente un líquido de cubierta, previamente preparado, a los envases que contienen producto previamente pesado. El líquido de gobierno es preparado en marmitas de acero inoxidable y calentados con vapor a través de serpentines. Básicamente el líquido de gobierno contiene agua, sal y ácido cítrico.

3.1.1.14. Exhausting

Los envases conteniendo producto más líquido de gobierno, pasan por un pequeño túnel de calentamiento, (exhausting) con la finalidad de mantener la temperatura del envase, para asegurar un buen vacío en su etapa de cerrado y por consiguiente en su producto terminado.

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3.1.1.15. Cerrado

Se realiza manualmente por operarios entrenados, para el caso de envases de vidrio y mediante máquinas cerradoras semiautomáticas para el caso de envases de hojalata.

3.1.1.16. Tratamiento térmico

Luego de la operación de cerrado los envases son depositados en canastillas y llevados, una vez completada la canastilla, al área de esterilizado. El tratamiento térmico se realiza a través de autoclaves programables y operadas por personal entrenado. El objetivo de esta etapa es la destrucción de todos los microorganismos viables importantes para la salud pública. En especial el clostridium botulinum. Los parámetros utilizados para el tratamiento térmico del producto son: temperatura, tiempo y presión. Los cuales han sido previamente establecidos mediante pruebas de penetración de calor; para trabajar con un Fo >=6. Los equipos de tratamiento térmico cuentan con los instrumentos de control necesarios como: termómetros de mercurio, manómetros de presión y termo registradores. Con fines de prevención se cuenta con un grupo electrógeno a disposición para los casos en los cuales la energía de la red pública haya sufrido un corte.

3.1.1.17. Secado y limpieza de envases

Las canastillas conteniendo los envases con producto que salen de las autoclaves, pasan a una operación de secado y limpieza en el almacén de producto terminado. Esto para facilitar la posterior operación de codificado.

3.1.1.18. Codificado

Se realiza en una maquina codificadora de dos cabezales. El código es colocado sobre la tapa del frasco o de la lata con la finalidad de poder realizar la trazabilidad del producto, tanto dentro de los almacenes del fabricante como en los almacenes de clientes o centros de distribución al consumidor. A través del código nos es posible establecer el día de producción, la hora de fabricación y una serie de información relevante respecto de

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cada una de las etapas de producción, llegando incluso a establecer el campo en el que se cosechó dicho espárrago.

3.1.1.19. Pre – almacenaje

Los envases conteniendo producto terminado, que han pasado por la codificación previa, son colocados por niveles en paletas, con su respectivo kardex de identificación, en espera de la calificación efectuada por el área de aseguramiento de calidad (calificación organoléptica y microbiológica) Ambos análisis son realizados por personal de laboratorio de la empresa.

3.1.1.20. Empaque final

Recibida la calificación de calidad, el almacén de producto terminado procede a realizar el empaque de acuerdo a la solicitud del cliente, como se indica a continuación: codificado y palatizado, codificado, etiquetado y palatizado, codificado, etiquetado y encajado,…etc. El empaque propiamente dicho se efectúa en palets (parihuelas de madera), cuyo número de envases lo especifica el cliente, seguido de un ajuste adecuado para lo cual se usan sunchos y plástico strech-film. Las unidades por caja también se colocan de acuerdo a la solicitud del cliente. El diagrama de operaciones se puede observar en el anexo Nº 1.

3.1.2. Especificaciones generales

3.1.2.1. Calidades de turiones enteros Las calidades que internacionalmente se comercializan para el espárrago entero son: turiones AW, turiones GTW y turiones floridos. A continuación se detallan las características de cada una de estas calidades:

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CUADRO N° 3.1. Descripción de calidades para turiones enteros

CALIDAD DESCRIPCIÓN

AW Turión recto, de punta cerrada blanca, se acepta ligero violeta.

GTW Turión recto y semi curvo, de punta ligero verde a verde.

FLORIDO Turión curvo de punta abierta ( con las bráqueas abiertas )

Los turiones que tienen las características AW son los más cotizados y los de mayor precio de venta, seguido de los GTW y por último los floridos.

3.1.2.2. Codificación de los productos La empresa ha establecido un sistema de códigos, para reconocer cada uno de sus productos. Cada código empieza con el formato de envase, seguido de dos letras que son las que determinan la especificación. La primera letra hace referencia a la calidad, que se reconoce por el tipo de punta y la segunda hace referencia al diámetro del turión. Luego viene una abreviatura del cliente.

CODIGO: FORMATO DE ENVASE - ESPECIFICACION CLIENTE

En el siguiente cuadro se muestra las distintas clasificaciones para la primera letra de la especificación:

CUADRO N° 3.2.

Especificación según calidad de punta

CODIGO CALIDAD ( % )

A 100% AW

B 70% GTW – 30% AW

C 100% GTW

F 100% FLORIDOS

36

Esto quiere decir que si yo cogiera cualquier formato de envase cuyo código empiece por la letra “B”, en su interior el 70% de turiones debe presentar las características de una calidad GTW y el 30% debe presentar las características de una calidad AW. Si empezara con la letra “F” el 100% de turiones deben ser floridos. Para la segunda letra de la especificación se tienen las siguientes clasificaciones:

CUADRO N° 3.3.

Codificación según diámetro de turión

CODIGO DIAMETRO ( mm )

F 24 – 28

E 20 – 24

T – 9 15 – 20

S 14 – 19

G – 17 13 – 17

R 12 – 15

X – 25 11 – 14

M 10 – 13

P 8 – 11

D 6 – 9

GR 13- 1 7

MY 9 – 13

3.1.3. Análisis del sistema actual

Para tener una mejor idea de los productos que vamos a estudiar en el cuadro Nº 3.4. se detallan las características más importantes de cada producto y la respectiva codificación asignada por la empresa. Para efectuar la comparación correspondiente se utilizarán las variables proporcionadas por la Teoría de Restricciones, que están definidas en el marco conceptual. El periodo de tiempo de será el mismo que se tomó como referencia cuando se realizó el estudio anterior, esto es, cinco semanas comprendido entre las semanas 29 y 33 del año 2001.

FORMATO TIPO DE TIPO DE DIAMETRO PESO

DE ENVASE ESPARRAGO ENVASE ( mm ) DRENADO (KG )

1/2KA BE ARA 1/2 kg Alt BE ARAMAYO ENTERO HOJALATA 20-24 4-6 0.250

KA FE COM kg Alto FE COMESCO ENTERO HOJALATA 20-24 9-12 0.500

KA BE VEG kg Alto BE VEGAGEL ENTERO HOJALATA 20-24 5 0.500

KB BE VEG kg Bajo BE VEGAGEL ENTERO HOJALATA 20-24 6-9 0.425

KB CE COM kg Bajo CE COMESCO ENTERO HOJALATA 20-24 9-12 0.425

KB FE COM kg Bajo FE COMESCO ENTERO HOJALATA 20-24 6-9 0.425

58016 CE COM 580/16 ml CE COMESCO ENTERO FRASCO 20-24 5-7 0.325

200019 BT COM 2000/19 BT COMESCO ENTERO FRASCO 15-20 17-24 1.100

200019 CT COM 2000/19 CT COMESCO ENTERO FRASCO 15-20 17-24 1.100

KB BT COM kg Bajo BT COMESCO ENTERO HOJALATA 15-20 8-12 0.425

KB CT COM kg Bajo CT COMESCO ENTERO HOJALATA 15-20 8-12 0.425

58016 BT COM 580/16 ml BT COMESCO ENTERO FRASCO 15-20 6-8 0.325

58016 CT COM 580/16 ml CT COMESCO ENTERO FRASCO 15-20 6-8 0.325

58016 B9 IMP 580/16 ml B9 IMPEX ENTERO FRASCO 15-20 9 0.325

58016 BS SAM 580/16 ml BS SAN MIGUEL ENTERO FRASCO 14-19 9-10 0.325

KB BS COM kg Bajo BS COMESCO ENTERO HOJALATA 14-19 13-16 0.425

KB CS COM kg Bajo CS COMESCO ENTERO HOJALATA 14-19 13-16 0.425

KA C17 OLA kg Alto C17 OLABE ENTERO HOJALATA 13-17 17-24 0.500

1/2KA BG SAM 1/2 kg alto BG SAN MIGUEL ENTERO HOJALATA 13-17 9-12 0.250

58016 CS SAM 580/16 ml CS SAN MIGUEL ENTERO FRASCO 14-19 9-12 0.325

72017 GR OLA 720/17ml GR OLABE ENTERO FRASCO 13-17 S/C 0.395

72017 GR ROC 720/17ml GR ROCHE ENTERO FRASCO 13-17 S/C 0.395

37017 BS COM 370/17ml BS COMESCO ENTERO FRASCO 14-19 6-9 0.205

37016 CS OLA 370/16ml CS OLABE ENTERO FRASCO 14-19 6-8 0.205

37017 CR COM 370/17ml CR COMESCO ENTERO FRASCO 12-15 7-10 0.205

37016 CR COM 370/16ml CR COMESCO ENTERO FRASCO 12-15 9-12 0.205

KB BR COM kg Bajo BR COMESCO ENTERO HOJALATA 12-15 17-24 0.425

KB CR COM kg Bajo CR COMESCO ENTERO HOJALATA 12-15 17-24 0.425

KB FR SAM kg Bajo FR SAN MIGUEL ENTERO HOJALATA 12-15 17-24 0.425

FP CP COM Fsta Baja CP COMESCO ENTERO HOJALATA 8-11 8-12 0.125

58017 MY COMI 580/17ml MY COMI ENTERO FRASCO 9-13 S/C 0.320

72017 MY SAM 720/17ml MY SAN MIGUEL ENTERO FRASCO 9-13 S/C 0.395

KB FT COM kg Bajo FT COMESCO ENTERO HOJALATA 15-20 9-12 0.425

KA FT COM kg Alto FT COMESCO ENTERO HOJALATA 15-20 13-16 0.500

KB FS COM kg Bajo FS COMESCO ENTERO HOJALATA 14-19 13-16 0.425

KB FR SAM kg Bajo FR SAN MIGUEL ENTERO HOJALATA 12-15 17-24 0.425

KA F25 COM kg Alto F25 COMESCO ENTERO HOJALATA 11-14 25-34 0.500

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

CUADRO N° 3.4.

ESPECIFICACION UNIDADESCODIGO CLIENTE

FORMATO TIPO DE TIPO DE DIAMETRO PESO

DE ENVASE ESPARRAGO ENVASE ( mm ) DRENADO (KG )

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

CUADRO N° 3.4.

ESPECIFICACION UNIDADESCODIGO CLIENTE

FB FP COM Fsta Baja FP COMESCO ENTERO HOJALATA 8-11 13-16 0.125

FB FD COM Fsta Baja FD COMESCO ENTERO HOJALATA 6-9 13-20 0.125

JOC BON Jockey Cassagrain BONDUELLE CORTOS HOJALATA 4-9 S/C 0.125

21211 PT COM 212/11 ml PT COMESCO CORTOS FRASCO 4-9 S/C 0.110

21211 SP COM 212/11 ml SP COMESCO CORTOS FRASCO 5-9 S/C 0.110

10.5 PN COMI 10.5 oz PN COMI CORTOS HOJALATA 7-10 25-34 0.185

21211 BL COM 212/11 ml BL COMESCO CORTOS FRASCO 13-17 6-8 0.110

21211 CL COM 212/11 ml CL COMESCO CORTOS FRASCO 13-17 6-8 0.110

21211 C6 NEM 212/11 ml C6 NEMASA CORTOS FRASCO 13-17 6 0.110

21211 C6SP NEM 212/11 ml C6 SP NEMASA CORTOS FRASCO 13-17 6 0.110

21211 BU COM 212/11 ml BU COMESCO CORTOS FRASCO 8-12 10-18 0.110

2508 BH COM 250/8 ml BH COMESCO YEMAS FRASCO 20-28 4-7 0.135

2508 CH COM 250/8 ml CH COMESCO YEMAS FRASCO 20-28 4-7 0.135

2508 FH COM 250/8 ml FH COMESCO YEMAS FRASCO 20-28 8 0.135

KB CK COM kg Bajo CK COMESCO YEMAS HOJALATA 28-35 8-14 0.425

KB PD COM kg Bajo PD COMESCO YEMAS HOJALATA 12-28 S/C 0.425

BUF BA COM buffet BA COMESCO YEMAS HOJALATA 9-14 15-30 0.135

BUF SP COM buffet SP COMESCO YEMAS HOJALATA 5-9 max 45 0.135

BUF PD COM buffet PD COMESCO YEMAS HOJALATA 12-28 S/C 0.135

2508 BB ROC 250/8 ml BB ROCHE YEMAS FRASCO 15-19 9-12 0.135

2508 C8 ROC 250/8 ml C8 ROCHE YEMAS FRASCO 14-20 8 0.135

2127 BB ROC 212/7 ml BB ROCHE YEMAS FRASCO 15-19 S/C 0.110

2127 BU ROC 212/7 ml BU ROCHE YEMAS FRASCO 8-12 S/C 0.110

21211 PZ COM 212/11 ml PZ COMESCO PUNTAS FRASCO 7-12 S/C 0.110

1/4K PZ COM 1/4 kg PZ COMESCO PUNTAS HOJALATA 7-12 S/C 0.115

37017 TP NEM 370/17 ml TP NEMASA TALLOS FRASCO 6-9 S/C 0.205

37016 PT NEM 370/16 ml PT NEMASA PUNTAS FRASCO 4-9 S/C 0.205

15.5OZ MP TOE 15.5 onz MP TOERLEFF PUNTAS HOJALATA 6-14 S/C 0.270

20OZ MP NEM 20 onz MP NEMASA PUNTAS HOJALATA 6-14 S/C 0.365

A10 CC NEM A-10 CC. NEMASA TALLOS HOJALATA 6-12 S/C 1.800

15.5 TB COM 15.5 onz TB COMESCO TALLOS HOJALATA 15-22 S/C 0.270

15.5 TG COM 15.5 onz TG COMESCO TALLOS HOJALATA 13-17 S/C 0.270

A10 T NEM A-10 T. NEMASA TALLOS HOJALATA 13-17 S/C 1.800

A8.5 TD NEM A-8.5 TD NEMASA TALLOS HOJALATA 9-17 S/C 1.500

39

La metodología utilizada comprende: Cálculo de los gastos de operación efectuados por la empresa en el

periodo de tiempo determinado. Se hace el cálculo del throughput, teniendo en cuenta que sólo existe

throughput cuando se concreta la venta. Se calcula la utilidad neta en base a la ecuación presentada en el

marco conceptual (UN = GO – T). Los resultados de los gastos de operación efectuados por la empresa en el periodo de estudio son: Gastos de mano de obra de obreros: US$ 63092.94 (Ver detalle en el

cuadro Nº 3.5.) Gastos de mano de obra de empleados: US$ 20040.975 (Ver detalle en

el cuadro Nº 3.6.) Demás gastos incurridos: US$ 104196.655 (Ver detalle en el cuadro

Nº 3.7.) Con estos resultados podemos calcular el gasto de operación total, el mismo que asciende a US$ 187330.57. El cálculo del throughput actual se muestra en el cuadro N° 3.8. En este cuadro se muestra todos los productos que han sido fabricados por la empresa en el periodo de estudio. Los productos que se muestran sombreados, son productos que se han producido pero que no han tenido demanda, es decir, son productos que se han producido para stock y por no desperdiciar la materia prima. De otro lado, en la última columna del cuadro (THROUGHPUT) podemos observar productos que no están sombreados pero que no tienen ningún valor en la columna; estos productos son los que si han tenido demanda pero por no contar con la materia prima necesaria no se ha podido completar el pedido y por lo tanto no se han embarcado. Para obtener los resultados de la última columna hacemos uso de la fórmula: T = N x (PV - G1A1) enunciada en el marco conceptual. Así el throughput de cualquier producto se calcula multiplicando el valor correspondiente en la columna de KG. DREN. OBTENIDOS por el valor de la columna P.V. PRECIO DE VENTA (US$ / KG. DREN.); a este valor se le resta todos los gastos que son uno a uno. En otras palabras se le resta la sumatoria de la multiplicación del valor correspondiente a la columna KG. DREN. OBTENIDOS por el valor de P.M.P. PRECIO DE MATERIA PRIMA (US$ / KG.); más la multiplicación del valor de la columna LT. DE AGUA UTILIZADOS por el valor de la columna P. AGUA (US$ / LT); más el valor de la columna KG. SAL UTILIZADOS por el valor de la columna P. SAL (US$ / KG.); más el valor

HORAS HORAS HORAS NETO A COSTO PROM. COSTO FINAL COSTO FINAL

NORMALES EXTRAS DOBLES PAGAR S/. VACAC. S/. $

29 15695 1329 0 33898.07 43730.83 2236.10 45966.93 13058.787

30 16876.53 917.29 104 36225.94 45122.79 2153.08 47275.87 13430.645

31 15208 635 4 31708.85 40154.12 1882.38 42036.50 11942.188

32 15832 1087 0 34047.15 42839.59 1999.38 44838.97 12738.344

33 14825 589 0 30369.31 40085.81 1883.07 41968.88 11922.977

TOTAL 78436.53 4557.29 108 166249.32 211933.14 10154.01 222087.15 63092.940

29

30

31

32

33

TOTAL

SEGUROS Y DESPERDICIOS FLETES TELEFONO ELECTRICIDAD AGUA MANTENIMIENTO OTROS INSUMOS

DEPREC. $ $ $ $ $ $ $ $

29 9246.215 987.352 1452.265 54.940 1283.885 121.000 108.883 9478.580

30 7832.643 1003.125 1419.635 48.398 1322.775 121.208 359.975 8029.484

31 9262.096 975.165 602.525 53.690 1193.333 118.913 46.020 9494.861

32 8145.959 997.254 1035.628 41.030 1282.143 67.517 439.020 8350.674

33 7898.389 996.245 597.608 36.838 1219.940 119.785 254.783 8096.882

TOTAL 42385.301 4959.141 5107.660 234.895 6302.075 548.422 1208.680 43450.481

TOTAL 104196.655

4008.195

4008.195

4008.195

4008.195

SEMANA

4008.195

20040.975

CUADRO Nº 3.7.

DEMAS GASTOS INCURRIDOS

SEMANA

CUADRO Nº 3.5.

GASTOS DE MANO DE OBRA DE OBREROS

CUADRO Nº 3.6.

GASTOS DE MANO DE OBRA DE EMPLEADOS

SEMANANETO A

PAGAR ( $ )

FORMATO PESO DREN. UNIDADES UNIDADES KG. DREN. LT. AGUA KG. SAL KG. ACIDO P.V. P.M.P. P.AGUA P.SAL P.ACIDO

ENVASE KG. DEMANDADAS FABRICADAS OBTENIDOS UTILIZADOS UTILIZADOS UTILIZADOS (US$/KG. DREN.) (US$/KG) (US$/LT) (US$/KG) (US$/KG)

1/2 kg Alt BE 0.250 9 2.250 2.250 0.045 0.001 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Alto FE 0.500 1000 27 13.500 13.500 0.270 0.005 1.950 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Alto BE 0.500 8 4.000 4.000 0.080 0.002 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Bajo BE 0.425 71 30.175 30.175 0.604 0.012 3.000 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Bajo CE 0.425 400 185 78.625 78.625 1.573 0.031 2.600 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Bajo FE 0.425 374 158.950 158.950 3.179 0.064 1.950 0.925 0.001 0.040 1.660

580/16 ml CE 0.325 97 31.525 31.525 0.631 0.013 2.500 0.925 0.001 0.040 1.660

0.000

2000/19 BT 1.100 560 616.000 616.000 12.320 0.246 2.700 0.800 0.001 0.040 1.660

2000/19 CT 1.100 22 24.200 24.200 0.484 0.010 0.800 0.001 0.040 1.660

kg Bajo BT 0.425 114 48.450 48.450 0.969 0.019 0.800 0.001 0.040 1.660

kg Bajo CT 0.425 10000 1312 557.600 557.600 11.152 0.223 2.600 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml BT 0.325 16000 15888 5163.600 5163.600 103.272 2.065 2.700 0.800 0.001 0.040 1.660 9799.646

580/16 ml CT 0.325 18500 18122 5889.650 5889.650 117.793 2.356 2.517 0.800 0.001 0.040 1.660 10099.761

580/16 ml B9 0.325 12000 9513 3091.725 3091.725 61.835 1.237 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml BS 0.325 7120 7121 2314.000 2314.000 46.280 0.926 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660 3581.684

kg Bajo BS 0.425 1085 461.125 461.125 9.223 0.184 2.500 0.800 0.001 0.040 1.660

kg Bajo CS 0.425 7680 7684 3264.000 3264.000 65.280 1.306 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 4888.924

kg Alto C17 0.500 10390 10396 5195.000 5195.000 103.900 2.078 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 7781.238

1/2 kg alto BG 0.250 1632 408.000 408.000 8.160 0.163 2.250 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml CS 0.325 2317 753.025 753.025 15.061 0.301 2.250 0.800 0.001 0.040 1.660

720/17ml GR 0.395 28000 26185 10343.075 10343.075 206.862 4.137 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660 14044.160

720/17ml GR 0.395 15600 0.000 0.000 0.000 0.000 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660

370/17ml BS 0.205 14000 14102 2870.000 2870.000 57.400 1.148 2.400 0.800 0.001 0.040 1.660 4585.778

370/16ml CS 0.205 279 57.195 57.195 1.144 0.023 2.220 0.800 0.001 0.040 1.660

370/17ml CR 0.205 11500 11515 2357.500 2357.500 47.150 0.943 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660 2823.889

370/16ml CR 0.205 30600 30566 6266.030 6266.030 125.321 2.506 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660

57605.081

kg Bajo BR 0.425 12000 11947 5077.475 5077.475 101.550 2.031 2.200 0.675 0.001 0.040 1.660 7732.142

kg Bajo CR 0.425 22000 18947 8052.475 8052.475 161.050 3.221 2.050 0.675 0.001 0.040 1.660

kg Bajo FR 0.425 4309 1831.325 1831.325 36.627 0.733 1.950 0.675 0.001 0.040 1.660

Fsta Baja CP 0.125 100000 75421 9427.625 9427.625 188.553 3.771 1.850 0.675 0.001 0.040 1.660

580/17ml MY 0.320 86000 4541 1453.120 1453.120 29.062 0.581 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660

720/17ml MY 0.395 86800 86836 34286.000 34286.000 685.720 13.714 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660 50840.384

58572.526

kg Alto FE 0.500 1000 842 421.000 421.000 8.420 0.168 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo FT 0.425 2748 1167.900 1167.900 23.358 0.467 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Alto FT 0.500 126 63.000 63.000 1.260 0.025 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo FS 0.425 9000 9085 3825.000 3825.000 76.500 1.530 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660 6302.958

6302.958

kg Bajo FR 0.425 4086 1736.550 1736.550 34.731 0.695 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Alto F25 0.500 2923 1461.500 1461.500 29.230 0.585 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

CUADRO Nº 3.8.

CALCULO DEL THRUGHPUT ACTUAL

ESPECIFICACION TROUGHPUT

FORMATO PESO DREN. UNIDADES UNIDADES KG. DREN. LT. AGUA KG. SAL KG. ACIDO P.V. P.M.P. P.AGUA P.SAL P.ACIDO

ENVASE KG. DEMANDADAS FABRICADAS OBTENIDOS UTILIZADOS UTILIZADOS UTILIZADOS (US$/KG. DREN.) (US$/KG) (US$/LT) (US$/KG) (US$/KG)

CUADRO Nº 3.8.

CALCULO DEL THRUGHPUT ACTUAL

ESPECIFICACION TROUGHPUT

Fsta Baja FP 0.125 17000 17090 2125.000 2125.000 42.500 0.850 1.730 0.300 0.001 0.040 1.660 3034.143

Fsta Baja FD 0.125 2196 274.500 274.500 5.490 0.110 1.730 0.300 0.001 0.040 1.660

3034.143

Jockey Cassagrain 0.125 34800 34807 4350.000 4350.000 87.000 1.740 3.000 0.450 0.001 0.040 1.660 11083.070

11083.070

212/11 ml PT 0.110 100000 90605 9966.550 9966.550 199.331 3.987 2.310 0.250 0.001 0.040 1.660

212/11 ml SP 0.110 22400 22442 2464.000 2464.000 49.280 0.986 2.500 0.250 0.001 0.040 1.660 5538.658

10.5 oz PN 0.185 41700 41595 7695.075 7695.075 153.902 3.078 1.835 0.250 0.001 0.040 1.660 12180.012

17718.671

212/11 ml BL 0.110 15600 15602 1716.000 1716.000 34.320 0.686 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660 2656.080

212/11 ml CL 0.110 7800 6121 673.310 673.310 13.466 0.269 1.600 0.300 0.001 0.040 1.660

212/11 ml C6 0.110 121 13.310 13.310 0.266 0.005 0.300 0.001 0.040 1.660

212/11 ml C6 SP 0.110 4547 500.170 500.170 10.003 0.200 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660

212/11 ml BU 0.110 60000 55475 6102.250 6102.250 122.045 2.441 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660

250/8 ml BH 0.135 1599 215.865 215.865 4.317 0.086 3.551 0.300 0.001 0.040 1.660

250/8 ml CH 0.135 551 74.385 74.385 1.488 0.030 3.100 0.300 0.001 0.040 1.660

250/8 ml FH 0.135 481 64.935 64.935 1.299 0.026 2.400 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo CK 0.425 13 5.525 5.525 0.111 0.002 3.500 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo PD 0.425 8850 8848 3760.400 3760.400 75.208 1.504 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 5256.408

buffet BA 0.135 7192 970.920 970.920 19.418 0.388 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660

buffet SP 0.135 12500 12579 1687.500 1687.500 33.750 0.675 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2358.842

buffet PD 0.135 10000 11886 1350.000 1350.000 27.000 0.540 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 1887.073

250/8 ml BB 0.135 8121 1096.335 1096.335 21.927 0.439 2.900 0.300 0.001 0.040 1.660

250/8 ml C8 0.135 99 13.365 13.365 0.267 0.005 0.300 0.001 0.040 1.660

212/7 ml BB 0.110 4671 513.810 513.810 10.276 0.206 2.900 0.300 0.001 0.040 1.660

212/7 ml BU 0.110 14000 14472 1540.000 1540.000 30.800 0.616 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2152.662

212/11 ml PZ 0.110 24000 24764 2640.000 2640.000 52.800 1.056 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 2370.277

1/4 kg PZ 0.115 30000 31602 3450.000 3450.000 69.000 1.380 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 3097.521

370/17 ml TP 0.205 1431 58.671 58.671 1.173 0.023 0.300 0.001 0.040 1.660

370/16 ml PT 0.205 8422 1726.510 1726.510 34.530 0.691 2.350 0.300 0.001 0.040 1.660

15.5 onz MP 0.270 102000 102429 27540.000 27540.000 550.800 11.016 0.800 0.300 0.001 0.040 1.660 13710.298

20 onz MP 0.365 5903 323.189 323.189 6.464 0.129 0.800 0.300 0.001 0.040 1.660

33489.161

370/17 ml TP 0.205 1431 234.684 234.684 4.694 0.094 0.000 0.001 0.040 1.660

A-10 CC. 1.800 1894 3409.200 3409.200 68.184 1.364 0.750 0.000 0.001 0.040 1.660

15.5 onz TB 0.270 2195 592.650 592.650 11.853 0.237 0.600 0.000 0.001 0.040 1.660

15.5 onz TG 0.270 596 160.920 160.920 3.218 0.064 0.600 0.000 0.001 0.040 1.660

15.5 onz MP 0.270 102429 23507.456 23507.456 470.149 9.403 0.000 0.001 0.040 1.660

20 onz MP 0.365 5903 1831.406 1831.406 36.628 0.733 0.000 0.001 0.040 1.660

A-10 T. 1.800 1952 3513.600 3513.600 70.272 1.405 0.600 0.000 0.001 0.040

A-8.5 TD 1.500 1626 2439.000 2439.000 48.780 0.976 0.600 0.000 0.001 0.040 1.660

0

TOTAL 187805.610

43

de la columna KG. DE ACIDO UTILIZADOS por el valor de la columna P. ACIDO (US$ / KG.). También se le debería sumar el valor de los envases y de sus tapas; sin embargo no se está tomando en consideración, pues todos los clientes pagan el envase por separado. A efectos prácticos seria una cantidad que se suma y luego resta, con lo que no se modificaría nuestro resultado. El resultado nos arroja un throughput de US$ 187805.61. Para poder efectuar este cálculo es necesario conocer las unidades fabricadas en el periodo de estudio (los detalles se presentan en el anexo Nº 2 y la demanda para las semanas 29 a 33 (que se muestra en el anexo Nº 3). Conociendo los gastos de operación y el throughput ya es posible calcular la utilidad neta aplicando la fórmula: UN = GO – T. La utilidad neta obtenida con este sistema es de US$ 475.04 para las cinco semanas de estudio. El detalle se puede observar en el cuadro Nº 3.9.

3.2. Análisis del sistema propuesto

El primer paso del proceso de focalización es “identificar la restricción”. Para lograr esto utilizaremos la siguiente metodología: Cálculo de las cargas que ocasiona la demanda en cada una de las etapas del

proceso. Los resultados se obtendrán en min/periodo. Cálculo de las disponibilidades (en min/periodo) de cada una de las etapas del

proceso. Comparar ambos resultados para encontrar la restricción. Las etapas analizadas fueron: Pelado, Clasificación, Corte final, Escaldado, Envasado, Cerrado, Tratamiento térmico, Secado y codificado. Las etapas de: Recepción de materia prima, lavado y desinfección, corte inicial, primera clasificación y almacenamiento refrigerado no están siendo consideradas pues esta área, conocida como Acopio, no depende de la carga que le pueda hacer la demanda ya que se clasifica y almacena para producción toda la materia prima proveniente de los fundos. Tampoco se está considerando la etapa de enfriamiento pues esta tiene la misma velocidad y la misma carga que la etapa de escaldado por ser un proceso continuo. Por la misma razón se esta dejando de lado las etapas de pesado, adición de líquido de gobierno y exhausting, ya que presentan características similares al envasado.

US $. 187805.61

US $. 63092.94

US $. 20040.98

US $. 104196.66

US $. 187330.57

US $. 475.04

GASTO DE OPERACIÓN

CUADRO N° 3.9.

CALCULO DE LA UTILIDAD NETA DEL PERIODO

UTILIDAD NETA

TOTAL

TROUGHPUT

MANO DE OBRA OBREROS

MANO DE OBRA EMPLEADOS

DEMAS GASTOS

RESULTADOS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ACTUAL

45

Las etapas de secado, limpieza y codificación se están tomando juntas por cuestiones prácticas. Pre–almacenaje y empaque final no se consideraron en el análisis pues no se pudo conseguir la información necesaria de estas áreas. El resumen de los resultados de la carga de trabajo que ocasiona la demanda en cada una de las etapas del proceso productivo, así como las disponibilidades de cada etapa se muestra en el cuadro Nº 3.10.

CUADRO N° 3.10.

Cargas y disponibilidades para cada recurso

RECURSO CARGA

( min / per )

DISPONIBILIDAD

( min / per ) RESTRICCIÓN

PELADO 1654621.87 1728000.00 NO

CLASIFICACION 344670.19 288000.00 SI

CORTE FINAL 80520.61 125280.00 NO

ESCALDADO 45820.70 82080.00 NO

ENVASADO 268401.07 547200.00 NO

CERRADO 35039.40 129600.00 NO

ESTERILIZADO 64450.21 69120.00 NO

SEC. Y CODIF. 23217.67 24480.00 NO

Los detalles de los cálculos efectuados se muestran en los anexos Nº 4 al Nº 11. Como se puede apreciar en el cuadro Nº 3.10. la restricción del sistema se encuentra en el área de clasificación. En los anexos del N° 4 al N° 11 encontramos la información necesaria para realizar el cálculo de las cargas y disponibilidades. Esta información comprende tanto rendimientos como velocidades y han sido tomadas de la base de datos con que cuenta la empresa en el SAP R/3. Así por ejemplo en el anexo N° 4 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE PELADO podemos observar la demanda tanto en número de unidades como en kilos drenados. Observamos también el RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA (columna 1). Conociendo la demanda en kilos y el rendimiento de materia prima podemos obtener la materia prima requerida (columna MP REQUERIDA) mediante regla de tres. Para obtener la velocidad (en min. / Kg.) hacemos uso de la columna VELOCIDAD DE PELADO JABA DE 17 KG. (columna 2). Para el cálculo de la carga multiplicamos la columna de MP REQUERIDA (Kg. / per.) con la de VELOC (min. /

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Kg.). Con esto la carga queda expresada en (min. / per.). El cálculo de la disponibilidad se obtiene de la multiplicación del número de trabajadores del área por el jornal diario (en min.) por los días a la semana de producción y por las semanas que se toman para el estudio. En el anexo N° 5 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CLASIFICACION se sigue el mismo procedimiento para el cálculo de la carga. Se ha añadido una columna donde se muestran los valores del rendimiento del área de pelado (columna 2). Con este dato y con la columna de MP REQUERIDA calculamos la MP PELADA. Con la columna 3 (VELOCIDAD DE CLASIFICACION JABA DE 17 KG.) podemos obtener la velocidad en (min. / Kg.). La multiplicación de esta columna con la columna de MP PELADA me da la carga (en min. / per.) que le hace cada uno de los productos demandados al área de clasificación. El cálculo de la disponibilidad se hace de manera similar al anexo N° 4. En el anexo N° 6 – CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CORTE se distinguen dos velocidades de corte, pues esta operación se efectúa en máquinas cortadoras y en forma manual, las que se muestran en las columnas 3 y 4. Los cálculos son similares a los anteriores para obtener la carga que la demanda hace en esta área. Para la disponibilidad también se esta separando, la disponibilidad del corte en máquina y la disponibilidad del corte manual. Para el corte en máquina se esta descontando el 10% de su jornal para calibración (dato aproximado obtenido de los supervisores de turno y encontrado en la base de datos del sistema SAP R3 con que cuenta la empresa), para el corte manual se esta considerando 6 obreros. Para el anexo N° 7 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ESCALDADO, teniendo el dato del rendimiento de corte (columna 3) podemos calcular la materia prima cortada (MP CORTADA). Al igual que en el anexo N° 6 se distinguen dos velocidades de escaldado; manual y en maquina. El cálculo de las disponibilidades en le escaldado manual se consideran 3 operarios y para el escaldado en máquina el 10% se emplea para calibración. Para el anexo N° 8 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ENVASADO se sigue el mismo procedimiento tanto para el cálculo de las cargas como para calcular las disponibilidades. En el anexo N° 9 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CERRADO la columna PD nos muestra el peso drenado de cada producto para poder efectuar el cálculo de la velocidad (en min. / Kg.). En cuanto a las disponibilidades se hace un cálculo en base al número de maquinas cerradoras (con un 10% de descuento por calibración). Los frascos son cerrados manualmente y se emplean 4 operarios. Para el anexo N° 10 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ESTERILIZADO para obtener la velocidad en (min. / Kg.) utilizamos la columna PD (peso drenado del producto); la columna 4 (NUMERO DE UNIDADES POR CANASTILLA) y la columna 5 (MINUTOS DE ESTERILIZADO). Para las

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disponibilidades hay que tener en cuenta que la autoclave Tipo 1 tiene capacidad para tres canastillas y el descuento para el cambio de agua es de 20%. Para el anexo N° 11 - CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE SECADO Y CODIFICACIÓN se siguen los mismos procedimientos tanto para el cálculo de las cargas como para calcular las disponibilidades. El segundo paso en el proceso de focalización propuesto por TOC, consiste en “explotar la restricción”. En el estudio realizado anteriormente, lo que se quería demostrar era que la mezcla de productos obtenida por el sistema actual no era la más adecuada. Para esto se determinaron tres parejas de productos que utilizan la misma materia prima; las que, por no contar con la materia prima suficiente solo uno de los productos de cada pareja pudo completarse. Se estableció que en base a la contribución que cada producto hace al throughput los productos escogidos por el personal de la empresa no eran los más adecuados. La metodología adecuada sería: Determinar la contribución de cada producto en la restricción (medida en

dólares por minuto). Verificar la contribución de las parejas estudiadas. En base a lo anterior calcular el throughput de acuerdo a la contribución en la

restricción. Calcular la nueva utilidad neta. Los resultados del estudio anterior se presentan en los siguientes cuadros: La contribución que cada producto hace al throughput se presenta en el cuadro

Nº 3.11. Las parejas de estudio se muestran en el cuadro Nº 3.12. Los cálculos efectuados para hallar el throughput propuesto se muestran en los

cuadros Nº 3.13 al Nº 3.15. La nueva utilidad neta se muestra en el cuadro Nº 3.16. Como se puede observar, la utilidad neta pasa de US$ 475.034 con el sistema actual, a US$ 18 339.114 con el sistema propuesto por TOC.

PRECIO DE ESFUERZO CONTRIBUCION

VENTA (US$ / kg) (min / kg ) ( US$. / min )

kg bajo CE 2.600 0.456 5.698

580/16 BT 2.700 0.580 4.653

kg bajo CT 2.600 0.580 4.481

580/16 CT 2.517 0.580 4.338

kg alto FE 1.950 0.456 4.274

580/16 B9 2.350 0.582 4.035

370/17 BS 2.400 0.643 3.732

580/16 BS 2.350 0.643 3.654

kg bajo CS 2.300 0.643 3.577

kg alto C17 2.300 0.643 3.577

kg bajo FS 1.950 0.643 3.032

kg bajo BR 2.200 0.747 2.944

720/17 GR 2.160 0.747 2.891

720/17 GR 2.160 0.747 2.891

kg bajo CR 2.050 0.747 2.744

370/17 CR 2.000 0.747 2.677

371/16 CR 2.000 0.747 2.677

212/11 BL 1.850 0.727 2.544

212/11 BU 1.850 0.727 2.544

212/7 BU 1.700 0.727 2.338

580/17 MY 2.160 0.946 2.282

720/17 MY 2.160 0.946 2.282

212/11 CL 1.600 0.727 2.200

fsta baja CP 1.850 1.046 1.768

Jockey 3.000 1.744 1.720

fsta baja FP 1.730 1.046 1.654

kg bajo PD 1.700 1.046 1.625

buffet PD 1.700 1.046 1.625

212/11 SP 2.500 1.744 1.433

212/11 PT 2.310 1.744 1.324

212/11 PZ 1.200 1.121 1.070

1/4 kg PZ 1.200 1.121 1.070

10.5 oz PN 1.835 1.744 1.052

buffet SP 1.700 1.744 0.975

15.5 oz MP 0.800 1.121 0.713

PRODUCTO

CUADRO Nº 3.11.

CONTRIBUCION AL THROUGHPUT DE LOS PRODUCTOS DEMANDADOS

PAREJA EMBARQUE

JOCKEY SI

FBCP NO

58017MY SI

KBCR NO

37017BS SI

58016B9 NO

CUADRO Nº 3.12.

PAREJAS DE PRODUCTOS ANALIZADAS

TIPO DE UNIDADES UNIDADES KG. DREN. LT. AGUA KG. SAL KG. ACIDO P.V. P.M.P. P.AGUA P.SAL P.ACIDO

ENVASE DEMANDADAS FABRICADAS OBTENIDOS UTILIZADOS UTILIZADOS UTILIZADOS (US$/KG. DREN.) (US$/KG) (US$/LT) (US$/KG) (US$/KG)

kg Alto FE 1000 27 13.500 13.500 0.270 0.005 1.950 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Bajo CE 400 185 78.625 78.625 1.573 0.031 2.600 0.925 0.001 0.040 1.660

0.000

kg Bajo CT 10000 1312 557.600 557.600 11.152 0.223 2.600 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml BT 16000 15888 5163.600 5163.600 103.272 2.065 2.700 0.800 0.001 0.040 1.660 9799.646

580/16 ml CT 18500 18122 5889.650 5889.650 117.793 2.356 2.517 0.800 0.001 0.040 1.660 10099.761

580/16 ml B9 12000 9513 3900.000 3900.000 78.000 1.560 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml BS 7120 7121 2314.000 2314.000 46.280 0.926 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660 3581.684

kg Bajo CS 7680 7684 3264.000 3264.000 65.280 1.306 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 4888.924

kg Alto C17 10390 10396 5195.000 5195.000 103.900 2.078 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 7781.238

720/17ml GR 28000 26185 10343.075 10343.075 206.862 4.137 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660 14044.160

720/17ml GR 15600 0.000 0.000 0.000 0.000 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660

370/17ml BS 14000 14102 2870.000 2870.000 57.400 1.148 2.400 0.800 0.001 0.040 1.660 4585.778

370/17ml CR 11500 11515 2357.500 2357.500 47.150 0.943 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660 2823.889

370/16ml CR 30600 30566 6266.030 6266.030 125.321 2.506 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660

57605.081

kg Bajo BR 12000 11947 5077.475 5077.475 101.550 2.031 2.200 0.675 0.001 0.040 1.660 7732.142

kg Bajo CR 22000 18947 8052.475 8052.475 161.050 3.221 2.050 0.675 0.001 0.040 1.660

Fsta Baja CP 100000 100000 12500.000 12500.000 250.000 5.000 1.850 0.675 0.001 0.040 1.660 14660.402

580/17ml MY 86000 4541 1453.120 1453.120 29.062 0.581 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660

720/17ml MY 86800 86836 34286.000 34286.000 685.720 13.714 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660 50840.384

73232.928

kg Alto FE 1000 842 421.000 421.000 8.420 0.168 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo FS 9000 9085 3825.000 3825.000 76.500 1.530 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660 6302.958

6302.958

Fsta Baja FP 17000 17090 2125.000 2125.000 42.500 0.850 1.730 0.300 0.001 0.040 1.660 3034.143

3034.143

Jockey Cassagrain 34800 4350.000 4350.000 87.000 1.740 3.000 0.450 0.001 0.040 1.660

0.000

212/11 ml PT 100000 90605 9966.550 9966.550 199.331 3.987 2.310 0.250 0.001 0.040 1.660

212/11 ml SP 22400 22442 2464.000 2464.000 49.280 0.986 2.500 0.250 0.001 0.040 1.660 5538.658

10.5 oz PN 41700 41595 7695.075 7695.075 153.902 3.078 1.835 0.250 0.001 0.040 1.660 12180.012

0.001 17718.671

212/11 ml BL 15600 15602 1716.000 1716.000 34.320 0.686 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660 2656.080

212/11 ml CL 7800 6121 673.310 673.310 13.466 0.269 1.600 0.300 0.001 0.040 1.660

212/11 ml BU 60000 55475 6102.250 6102.250 122.045 2.441 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo PD 8850 8848 3760.400 3760.400 75.208 1.504 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 5256.408

buffet SP 12500 12579 1687.500 1687.500 33.750 0.675 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2358.842

buffet PD 10000 11886 1350.000 1350.000 27.000 0.540 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 1887.073

212/7 ml BU 14000 14472 1540.000 1540.000 30.800 0.616 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2152.662

212/11 ml PZ 24000 24764 2640.000 2640.000 52.800 1.056 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 2370.277

1/4 kg PZ 30000 31602 3450.000 3450.000 69.000 1.380 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 3097.521

15.5 onz MP 102000 102429 27540.000 27540.000 550.800 11.016 0.800 0.300 0.001 0.040 1.660 13710.298

33489.161

CUADRO Nº3.13.

ESPECIFICACION TROUGHPUT

CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO - PAREJA JOCKEY VS FBCP

TIPO DE UNIDADES UNIDADES KG. DREN. LT. AGUA KG. SAL KG. ACIDO P.V. P.M.P. P.AGUA P.SAL P.ACIDO

ENVASE DEMANDADAS FABRICADAS OBTENIDOS UTILIZADOS UTILIZADOS UTILIZADOS (US$/KG. DREN.) (US$/KG) (US$/LT) (US$/KG) (US$/KG)

kg Alto FE 1000 27 13.500 13.500 0.270 0.005 1.950 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Bajo CE 400 185 78.625 78.625 1.573 0.031 2.600 0.925 0.001 0.040 1.660

0.000

kg Bajo CT 10000 1312 557.600 557.600 11.152 0.223 2.600 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml BT 16000 15888 5163.600 5163.600 103.272 2.065 2.700 0.800 0.001 0.040 1.660 9799.646

580/16 ml CT 18500 18122 5889.650 5889.650 117.793 2.356 2.517 0.800 0.001 0.040 1.660 10099.761

580/16 ml B9 12000 9513 3900.000 3900.000 78.000 1.560 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml BS 7120 7121 2314.000 2314.000 46.280 0.926 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660 3581.684

kg Bajo CS 7680 7684 3264.000 3264.000 65.280 1.306 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 4888.924

kg Alto C17 10390 10396 5195.000 5195.000 103.900 2.078 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 7781.238

720/17ml GR 28000 26185 10343.075 10343.075 206.862 4.137 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660 14044.160

720/17ml GR 15600 0.000 0.000 0.000 0.000 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660

370/17ml BS 14000 14102 2870.000 2870.000 57.400 1.148 2.400 0.800 0.001 0.040 1.660 4585.778

370/17ml CR 11500 11515 2357.500 2357.500 47.150 0.943 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660 2823.889

370/16ml CR 30600 30566 6266.030 6266.030 125.321 2.506 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660

57605.081

kg Bajo BR 12000 11947 5077.475 5077.475 101.550 2.031 2.200 0.675 0.001 0.040 1.660 7732.142

kg Bajo CR 22000 22000 9350.000 9350.000 187.000 3.740 2.050 0.675 0.001 0.040 1.660 12835.981

Fsta Baja CP 100000 100000 12500.000 12500.000 250.000 5.000 1.850 0.675 0.001 0.040 1.660 14660.402

580/17ml MY 86000 0.000 0.000 0.000 0.000 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660

720/17ml MY 86800 86836 34286.000 34286.000 685.720 13.714 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660 50840.384

86068.909

kg Alto FE 1000 842 421.000 421.000 8.420 0.168 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo FS 9000 9085 3825.000 3825.000 76.500 1.530 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660 6302.958

6302.958

Fsta Baja FP 17000 17090 2125.000 2125.000 42.500 0.850 1.730 0.300 0.001 0.040 1.660 3034.143

3034.143

Jockey Cassagrain 34800 4350.000 4350.000 87.000 1.740 3.000 0.450 0.001 0.040 1.660

0.000

212/11 ml PT 100000 90605 9966.550 9966.550 199.331 3.987 2.310 0.250 0.001 0.040 1.660

212/11 ml SP 22400 22442 2464.000 2464.000 49.280 0.986 2.500 0.250 0.001 0.040 1.660 5538.658

10.5 oz PN 41700 41595 7695.075 7695.075 153.902 3.078 1.835 0.250 0.001 0.040 1.660 12180.012

17718.671

212/11 ml BL 15600 15602 1716.000 1716.000 34.320 0.686 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660 2656.080

212/11 ml CL 7800 6121 673.310 673.310 13.466 0.269 1.600 0.300 0.001 0.040 1.660

212/11 ml BU 60000 55475 6102.250 6102.250 122.045 2.441 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo PD 8850 8848 3760.400 3760.400 75.208 1.504 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 5256.408

buffet SP 12500 12579 1687.500 1687.500 33.750 0.675 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2358.842

buffet PD 10000 11886 1350.000 1350.000 27.000 0.540 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 1887.073

212/7 ml BU 14000 14472 1540.000 1540.000 30.800 0.616 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2152.662

212/11 ml PZ 24000 24764 2640.000 2640.000 52.800 1.056 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 2370.277

1/4 kg PZ 30000 31602 3450.000 3450.000 69.000 1.380 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 3097.521

15.5 onz MP 102000 102429 27540.000 27540.000 550.800 11.016 0.800 0.300 0.001 0.040 1.660 13710.298

33489.161

ESPECIFICACION TROUGHPUT

CUADRO Nº3.14.

CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO - PAREJA 58017MY VS KBCR

TIPO DE UNIDADES UNIDADES KG. DREN. LT. AGUA KG. SAL KG. ACIDO P.V. P.M.P. P.AGUA P.SAL P.ACIDO

ENVASE DEMANDADAS FABRICADAS OBTENIDOS UTILIZADOS UTILIZADOS UTILIZADOS (US$/KG. DREN.) (US$/KG) (US$/LT) (US$/KG) (US$/KG)

kg Alto FE 1000 27 13.500 13.500 0.270 0.005 1.950 0.925 0.001 0.040 1.660

kg Bajo CE 400 185 78.625 78.625 1.573 0.031 2.600 0.925 0.001 0.040 1.660

0.000

kg Bajo CT 10000 1312 557.600 557.600 11.152 0.223 2.600 0.800 0.001 0.040 1.660

580/16 ml BT 16000 15888 5163.600 5163.600 103.272 2.065 2.700 0.800 0.001 0.040 1.660 9799.646

580/16 ml CT 18500 18122 5889.650 5889.650 117.793 2.356 2.517 0.800 0.001 0.040 1.660 10099.761

580/16 ml B9 12000 12000 3900.000 3900.000 78.000 1.560 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660 6036.545

580/16 ml BS 7120 7121 2314.000 2314.000 46.280 0.926 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660 3581.684

kg Bajo CS 7680 7684 3264.000 3264.000 65.280 1.306 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 4888.924

kg Alto C17 10390 10396 5195.000 5195.000 103.900 2.078 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 7781.238

720/17ml GR 28000 26185 10343.075 10343.075 206.862 4.137 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660 14044.160

720/17ml GR 15600 0.000 0.000 0.000 0.000 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660

370/17ml BS 14000 2870.000 2870.000 57.400 1.148 2.400 0.800 0.001 0.040 1.660

370/17ml CR 11500 11515 2357.500 2357.500 47.150 0.943 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660 2823.889

370/16ml CR 30600 30566 6266.030 6266.030 125.321 2.506 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660

59055.848

kg Bajo BR 12000 11947 5077.475 5077.475 101.550 2.031 2.200 0.675 0.001 0.040 1.660 7732.142

kg Bajo CR 22000 22000 9350.000 9350.000 187.000 3.740 2.050 0.675 0.001 0.040 1.660 12835.981

Fsta Baja CP 100000 100000 12500.000 12500.000 250.000 5.000 1.850 0.675 0.001 0.040 1.660 14660.402

580/17ml MY 86000 0.000 0.000 0.000 0.000 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660

720/17ml MY 86800 86836 34286.000 34286.000 685.720 13.714 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660 50840.384

61213.475 86068.909

kg Alto FE 1000 842 421.000 421.000 8.420 0.168 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo FS 9000 9085 3825.000 3825.000 76.500 1.530 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660 6302.958

6302.958

Fsta Baja FP 17000 17090 2125.000 2125.000 42.500 0.850 1.730 0.300 0.001 0.040 1.660 3034.143

3034.143

Jockey Cassagrain 34800 4350.000 4350.000 87.000 1.740 3.000 0.450 0.001 0.040 1.660

0.000

212/11 ml PT 100000 90605 9966.550 9966.550 199.331 3.987 2.310 0.250 0.001 0.040 1.660

212/11 ml SP 22400 22442 2464.000 2464.000 49.280 0.986 2.500 0.250 0.001 0.040 1.660 5538.658

10.5 oz PN 41700 41595 7695.075 7695.075 153.902 3.078 1.835 0.250 0.001 0.040 1.660 12180.012

17718.671

212/11 ml BL 15600 15602 1716.000 1716.000 34.320 0.686 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660 2656.080

212/11 ml CL 7800 6121 673.310 673.310 13.466 0.269 1.600 0.300 0.001 0.040 1.660

212/11 ml BU 60000 55475 6102.250 6102.250 122.045 2.441 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660

kg Bajo PD 8850 8848 3760.400 3760.400 75.208 1.504 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 5256.408

buffet SP 12500 12579 1687.500 1687.500 33.750 0.675 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2358.842

buffet PD 10000 11886 1350.000 1350.000 27.000 0.540 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 1887.073

212/7 ml BU 14000 14472 1540.000 1540.000 30.800 0.616 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2152.662

212/11 ml PZ 24000 24764 2640.000 2640.000 52.800 1.056 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 2370.277

1/4 kg PZ 30000 31602 3450.000 3450.000 69.000 1.380 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 3097.521

15.5 onz MP 102000 102429 27540.000 27540.000 550.800 11.016 0.800 0.300 0.001 0.040 1.660 13710.298

33489.161

ESPECIFICACION TROUGHPUT

CUADRO Nº 3.15.

CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO - PAREJA 37017BS VS 58016B9

MODELO ACTUAL JOCKEY VS FBCP 58017MY VS KBCR 37017BS VS 58016B9

US $. 187805.6096 US $. 191382.9417 US $. 204218.9225 US $. 205669.6896

US $. 63092.940 US $. 63092.940 US $. 63092.940 US $. 63092.940

US $. 20040.975 US $. 20040.975 US $. 20040.975 US $. 20040.975

US $. 104196.660 US $. 104196.660 US $. 104196.660 US $. 104196.660

US $. 187330.575 US $. 187330.575 US $. 187330.575 US $. 187330.575

US $. 475.034 US $. 4052.366 US $. 16888.347 US $. 18339.114

GASTO DE OPERACIÓN

UTILIDAD NETA

TROUGHPUT

MANO DE OBRA OBREROS

MANO DE OBRA EMPLEADOS

CUADRO Nº 3.16.

CALCULO DE LA UTILIDAD NETA PROPUESTA - ESTUDIO ANTERIOR

DEMAS GASTOS

TOTAL

54

Estos fueron los resultados del estudio efectuado anteriormente. Sin embargo esto no es todo el incremento que se puede obtener de la restricción. Veamos, el segundo paso del proceso de focalización dice: decidir cómo “explotar la restricción”. Es obvio que la mejor manera de explotarla es produciendo todo lo que la demanda le pide y solo eso, (tomando en consideración sólo la restricción física que viene a ser el área de clasificación) y en el orden que da la contribución de los productos del cuadro N° 3.11. Si yo quisiera producir todo lo que la demanda me exige necesitaría en el área de clasificación 344 670.19 minutos en el periodo y sólo dispongo con 288 000.00 minutos. Calculemos la utilidad neta al fabricar todo lo que la demanda pide hasta completar la disponibilidad del recurso restricción. La metodología sería: Determinar la contribución de cada producto en la restricción (medida en

dólares por minuto). Fabricar los productos demandados en el orden dado por el cuadro N° 3.11

hasta completar la disponibilidad del recurso restricción. Calcular el throughput y luego la nueva utilidad neta. Como podemos observar en el cuadro N° 3.11 el producto que menos contribuye al throughput es el 15.5oz MP y de acuerdo al anexo N° 5 la carga de este producto en la restricción es de 77 214.95 minutos en el periodo. Haciendo un pequeño cálculo (344670.19 – 77214.95 = 267455.24) observamos que le único producto que no podríamos fabricar es el 15.5oz MP. El cálculo del throughput sin fabricar el producto 15.5oz MP asciende a US$ 289721.177 (ver cuadro Nº 3.17). Con este dato se puede calcular la utilidad neta, pero es lógico que si sólo producimos lo que la demanda nos pide no incurriríamos en horas extras. El ahorro en horas extras de esta alternativa es de US$ 4329.43 (ver cuadro N° 3.18). Por otro lado, del campo no se va a cosechar justo lo que la demanda exige, es necesario comprar materia prima a terceros (aquí aparece una política errónea que me lleva a una restricción de política que analizaremos más adelante) para poder completar los pedidos que no podemos completar con nuestra propia producción de campo. Y ¿que hay de aquella materia prima que el campo nos proporciona de sobra? pues una alternativa sería una venta a fábricas de los alrededores. En este punto es conveniente hacer algunas consideraciones:

La primera es que al comprar materia prima no aumentamos el gasto de operación, aumentamos el inventario. Conforme vamos utilizando la materia prima parte de ella se desperdicia. Este desperdicio es el gasto. El resto simplemente paso de inventario de materia prima a inventario de producto terminado.

TIPO DE UNIDADES UNIDADES KG. DREN. LT. AGUA KG. SAL KG. ACIDO P.V. P.M.P. P.AGUA P.SAL P.ACIDO

ENVASE DEMANDADAS FABRICADAS OBTENIDOS UTILIZADOS UTILIZADOS UTILIZADOS (US$/KG. DREN.) (US$/KG) (US$/LT) (US$/KG) (US$/KG)

kg Alto FE 1000 1000 500.000 500.000 10.000 0.200 1.950 0.925 0.001 0.040 1.660 511.416

kg Bajo CE 400 4000 1700.000 1700.000 34.000 0.680 2.600 0.925 0.001 0.040 1.660 2843.815

3355.231

kg Bajo CT 10000 10000 4250.000 4250.000 85.000 1.700 2.600 0.800 0.001 0.040 1.660 7640.787

580/16 ml BT 16000 15888 5163.600 5163.600 103.272 2.065 2.700 0.800 0.001 0.040 1.660 9799.646

580/16 ml CT 18500 18122 5889.650 5889.650 117.793 2.356 2.517 0.800 0.001 0.040 1.660 10099.761

580/16 ml B9 12000 12000 3900.000 3900.000 78.000 1.560 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660 6036.545

580/16 ml BS 7120 7121 2314.000 2314.000 46.280 0.926 2.350 0.800 0.001 0.040 1.660 3581.684

kg Bajo CS 7680 7684 3264.000 3264.000 65.280 1.306 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 4888.924

kg Alto C17 10390 10396 5195.000 5195.000 103.900 2.078 2.300 0.800 0.001 0.040 1.660 7781.238

720/17ml GR 28000 26185 10343.075 10343.075 206.862 4.137 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660 14044.160

720/17ml GR 15600 15600 6162.000 6162.000 123.240 2.465 2.160 0.800 0.001 0.040 1.660 8366.962

370/17ml BS 14000 14102 2870.000 2870.000 57.400 1.148 2.400 0.800 0.001 0.040 1.660 4585.778

370/17ml CR 11500 11515 2357.500 2357.500 47.150 0.943 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660 2823.889

370/16ml CR 30600 30566 6266.030 6266.030 125.321 2.506 2.000 0.800 0.001 0.040 1.660 7505.652

87155.027

kg Bajo BR 12000 11947 5077.475 5077.475 101.550 2.031 2.200 0.675 0.001 0.040 1.660 7732.142

kg Bajo CR 22000 22000 9350.000 9350.000 187.000 3.740 2.050 0.675 0.001 0.040 1.660 12835.981

Fsta Baja CP 100000 100000 12500.000 12500.000 250.000 5.000 1.850 0.675 0.001 0.040 1.660 14660.402

580/17ml MY 86000 86000 27520.000 27520.000 550.400 11.008 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660 40807.541

720/17ml MY 86800 86836 34286.000 34286.000 685.720 13.714 2.160 0.675 0.001 0.040 1.660 50840.384126876.450

kg Alto FE 1000 1000 500.000 500.000 10.000 0.200 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660 823.916

kg Bajo FS 9000 9085 3825.000 3825.000 76.500 1.530 1.950 0.300 0.001 0.040 1.660 6302.958

7126.874

Fsta Baja FP 17000 17090 2125.000 2125.000 42.500 0.850 1.730 0.300 0.001 0.040 1.660 3034.143

3034.143

Jockey Cassagrain 34800 34800 4350.000 4350.000 87.000 1.740 3.000 0.450 0.001 0.040 1.660 11083.07011083.070

212/11 ml PT 100000 10000 1100.000 1100.000 22.000 0.440 2.310 0.250 0.001 0.040 1.660 2263.615

212/11 ml SP 22400 22442 2464.000 2464.000 49.280 0.986 2.500 0.250 0.001 0.040 1.660 5538.658

10.5 oz PN 41700 41595 7695.075 7695.075 153.902 3.078 1.835 0.250 0.001 0.040 1.660 12180.012

19982.286

212/11 ml BL 15600 15602 1716.000 1716.000 34.320 0.686 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660 2656.080

212/11 ml CL 7800 7800 858.000 858.000 17.160 0.343 1.600 0.300 0.001 0.040 1.660 1113.540

212/11 ml BU 60000 60000 6600.000 6600.000 132.000 2.640 1.850 0.300 0.001 0.040 1.660 10215.692

kg Bajo PD 8850 8848 3760.400 3760.400 75.208 1.504 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 5256.408

buffet SP 12500 12579 1687.500 1687.500 33.750 0.675 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2358.842

buffet PD 10000 11886 1350.000 1350.000 27.000 0.540 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 1887.073

212/7 ml BU 14000 14472 1540.000 1540.000 30.800 0.616 1.700 0.300 0.001 0.040 1.660 2152.662

212/11 ml PZ 24000 24764 2640.000 2640.000 52.800 1.056 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 2370.277

1/4 kg PZ 30000 31602 3450.000 3450.000 69.000 1.380 1.200 0.300 0.001 0.040 1.660 3097.521

31108.095

15.5 onz MP 102000 102429 27540.000 27540.000 550.800 11.016 0.800 0.300 0.001 0.040 1.660

CUADRO Nº 3.17.

ESPECIFICACION TROUGHPUT

CALCULO DEL THROUGHPUT PROPUESTO SIN EL 15.5oz MP

56

La venta de materia prima la vamos a considerar al mismo precio que la compra. Así el throughput de esta venta seria cero. Esto pues el throughput obtenido de esta venta no pertenece a la planta de procesos sino al campo.

Para nuestro análisis consideramos que el desperdicio es el mismo que con el sistema actual, pues hacer un cálculo resultaría engañoso.

Con estas consideraciones la utilidad neta asciende a US$ 106720.04 la cual se muestra en el cuadro Nº 3.19.

COSTO APROXIMADO DE UNA HORA EXTRA US$

TOTAL DE HORAS EXTRAS EN EL PERIODO

AHORRO APROXIMADO EN HORAS EXTRAS US$

PROPUESTA SIN

EL 15.5OZ MP

US $. 187805.61 US $. 289721.18

US $. 63092.94 US $. 58763.51

US $. 20040.98 US $. 20040.98

US $. 104196.66 US $. 104196.66

US $. 187330.57 US $. 183001.14

US $. 475.04 US $. 106720.04

CUADRO N°3.18.

AHORRO EN HORAS EXTRAS DEL SISTEMA PROPUESTO.

CUADRO N° 3.19

UTILIDAD NETA

TOTAL

TROUGHPUT

MANO DE OBRA OBREROS

MANO DE OBRA EMPLEADOS

DEMAS GASTOS

CALCULO DE LA UTILIDAD NETA PROPUESTA

GASTO DE OPERACIÓN

0.95

4557.29

4329.43

59

CAPITULO 4

CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

Para realizar la contrastación de la hipótesis aplicaremos el diseño de investigación no experimental de un grupo con medición antes y después. Esquema del diseño: G O1 X O2 Donde: G = grupo de objeto de estudio (productos fabricados por la empresa) X = variable independiente (mezcla de productos de acuerdo a TOC) O1 = medición previa (utilidad neta antes de aplicar TOC) O2 = medición posterior (utilidad neta después de aplicar TOC) En base a los resultados obtenidos se demostró que a través de la aplicación de los principios de Teoría de Restricciones se logró un mejor desempeño de la empresa. Esto se observa en el cuadro Nº 3.19. El incremento de la utilidad neta fue de: Utilidad Neta Actual = US. $. 475.034

Utilidad Neta Propuesta = US. $. 106 720.040 Incremento = US. $. 106 245.006

PROPUESTA SIN

EL 15.5OZ MP

US $. 187805.61 US $. 289721.18

US $. 63092.94 US $. 58763.51

US $. 20040.98 US $. 20040.98

US $. 104196.66 US $. 104196.66

US $. 187330.57 US $. 183001.14

US $. 475.04 US $. 106720.04

CUADRO N° 3.19

UTILIDAD NETA

TOTAL

TROUGHPUT

MANO DE OBRA OBREROS

MANO DE OBRA EMPLEADOS

DEMAS GASTOS

CALCULO DE LA UTILIDAD NETA PROPUESTA

GASTO DE OPERACIÓN

61

CAPITULO 5

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS La discusión de los resultados del estudio realizado anteriormente se muestra en el apéndice A. En el presente estudio nuevamente nos enfrentamos a preguntas lógicas. ¿Porqué conformarse con solo ganar US$ 475.034 si la empresa pudo lograr US$ 106 720.040? Para responder esto hay que analizar porque no se compró la materia prima necesaria. Tal S.A. tiene políticas de compra bastante cerradas, como cuenta con campos propios no permite la compra materia prima de terceros como lo hacen las demás fábricas. Esta política ha llegado incluso al extremo de que el departamento de comercio exterior pregunte al departamento de producción que productos puede ofrecer, cuando lo más lógico es hacer lo que la demanda solicita. En algunas ocasiones se han perdido ventas, pues producción no contaba con la materia prima necesaria. Por otro lado como en ocasiones lo que el campo produce no es lo que la planta necesita, se opta por fabricar para stock lo que no contribuye al throughput actual. Tal S.A. tampoco acepta la venta de su materia prima, salvo raras ocasiones que por el volumen excesivo de ingreso de materia prima del campo que no podía ser almacenada en las cámaras. Las políticas orientadas a incrementar la utilización de la restricción propuesta por TOC mejoran el desempeño de la empresa y van en contra de las políticas de compra – venta de materia prima que actualmente tiene la empresa. Ahora veamos otras políticas o criterios que existen en la empresa. El tercer paso del proceso de focalización dice “subordinar todo a la decisión anterior”. Si sólo el recurso restricción va a trabajar al 100% es lógico que los demás recursos tendrán tiempo ocioso. ¿Qué hacer con este tiempo ocioso de los demás recursos? Según el pensamiento existente en la empresa lo que se debería hacer es dar por concluida las labores en esos recursos en cuanto se termine lo programado para ese día. ¿Qué se ganaría con esta medida? Pues que todos los recursos, a excepción de la restricción, trabajen menos de 8 horas con lo que disminuiríamos el gasto de operación. Además de esto, puesto que en la semana no llegarían a completar 48 horas todos los trabajadores perderían su dominical disminuyendo aún más el gasto de operación. ¿Pero esta actitud nos llevaría a una mejora continua? De acuerdo con nuestro marco conceptual una mejora continua implica un aumento del gasto de operación y un mayor aumento en el throughput. Nuestros resultados reflejan que el throughput aumentaría de US$ 187805.61 a US$ 289721.18 y que nuestros gastos de operación han bajado de US$ 187330.57 a US$ 183001.14. A pesar de haber logrado ya una disminución de los gastos de operación queremos reducirlos más. Estamos castigando a las personas que nos han ayudado a obtener este throughput, y apartándonos de la función social de la empresa.

62

Creo que esta es otra política errónea. Las personas deben sentir que su esfuerzo es correspondido. Una alternativa es usar el tiempo libre para mejorar los procesos locales identificando las acciones más necesarias para lograr dicha mejora. Usando de esta manera el tiempo libre el personal podría completar sus 8 horas de trabajo diarias, es más se podría incurrir en algunas horas extras y nuestra utilidad neta seguiría siendo mucho mayor que la del sistema actual. Con esto saldrían beneficiados económicamente los obreros y la empresa obtendría información que podría utilizar para su mejoramiento continuo. Sin embargo tampoco podemos dejar de lado que en la planta existe actualmente un sobredimensionamiento de personal. Creo que debe existir un ajuste, pero que a parte de significar una mejora para la empresa, también signifique una mejora para el personal que se quedaría laborando en la empresa. Otra alternativa es usar el tiempo libre para capacitación del personal o para realizar labores de mantenimiento preventivo. Con cualquiera de estas actividades saldrían beneficiados tanto la empresa como los trabajadores. El cuarto paso del proceso de focalización dice “elevar la restricción”. Ahora ¿cómo podemos elevar la restricción? Una alternativa que va en contra de otra política que actualmente hay en la empresa es contratar más personal. Como dije líneas arriba creo que hay personal de sobra en la planta pero digamos que contratamos más personal y rompemos la restricción. Supongamos que contratamos unas 4 personas más para clasificación con esto nuestra disponibilidad de esta área sería 345 600.00 min en el período con lo que se lograría soportar la carga hecha por la demanda. Supongamos también que a estas 4 personas les pagamos S/. 1 500.00 para el presente período. Así nuestro gasto de operación se elevaría en S/. 6 000.00 algo inconcebible. Pero, ¿cuanto se elevaría nuestro throughput si pudiéramos hacer el 15.5oz MP? El throughput se elevaría en US$ 13 710.298. Otra alternativa podría ser dar horas extras al personal del área de clasificación para poder completar el pedido de 15.5 oz. MP y también obtendríamos un incremento en el throughput. Sin embargo me parece que la mejor alternativa sería trasladar personal de otras áreas para apoyar al área de clasificación.

63

CAPITULO 6

CONCLUSIONES Se demostró que estableciendo políticas en base a los criterios dados por la Teoría de

Restricciones, se puede mejorar el desempeño global de la empresa mediante un incremento de la utilidad neta.

Se mostraron los principios básicos de la Teoría de Restricciones y se dio un marco

conceptual general para su compresión. Se determinó también que las actuales políticas que existen en la empresa, al menos

en cuanto a compra y venta de materia prima, producen un impacto negativo en el desempeño de la empresa.

Se mostraron los indicadores que se deben tener en cuenta al momento de tomar las

decisiones diarias. Estos indicadores se basan en el enfoque dado por la Teoría de Restricciones.

Se mejoró el desempeño global de la empresa, mediante el incremento de la utilidad

neta. Se demostró que, con la Teoría de Restricciones se puede lograr la tan anhelada

mejora continua, mejorar el sistema productivo de la empresa y lograr mejorar la calidad de vida del personal obrero.

Se observó que la producción para stock que existe en la planta no ayuda a

incrementar el throughput actual. Esto a la larga puede traer un problema de liquidez en la empresa.

Se demostró que la Teoría de Restricciones permite una mejor utilización de los

recursos.

64

CAPITULO 7

RECOMENDACIONES Se recomienda a la empresa la aplicación de Teoría de Restricciones para la

obtención de políticas que busquen un mejor desempeño. Se recomienda dejar de lado las actuales políticas en cuanto a la compra-venta de

materiales. Se recomienda buscar nuevas políticas o criterios que sigan interfiriendo con el

mejor desempeño de la empresa. Se recomienda la formación de los actuales gerentes, ingenieros y supervisores en

temas relacionados a la Teoría de Restricciones y de las consecuencias que existen en la aplicación de los actuales criterios de decisión.

Se recomienda a la alta Gerencia la adopción de la Teoría de Restricciones en todas

las áreas de la empresa como alternativa para lograr la mejora continua. Se recomienda dejar de lado la producción para stock.

Se recomienda que toda acción destinada a buscar el mejor desempeño de la empresa

sea evaluada con los indicadores propuestos por TOC. Se recomienda dejar de lado la búsqueda de mejoras locales y preocuparse por

obtener una mejora global.

65

CAPITULO 8

BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS BIBLIOGRAFÍA 1. Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta, un proceso de mejora continua. Segunda

Edición. Ediciones Castillo. México. 1998. 2. Goldratt, Eliyahu. No fue la Suerte. Primera Edición. Ediciones Castillo. México. 2001. 3. Goldratt, Eliyahu. El Síndrome del Pajar, cómo extraer información del océano de

datos. Ediciones Castillo. 1997. 4. Goldratt, Eliyahu y Fox, Robert E. La Carrera, cómo ganar el juego de la calidad y la

producción. Ediciones Castillo. 1997. 5. Cox, James F. y Spencer, Michael S. The Constraints Management Handbook. The St.

Lucie Press / APICS Series on Constraints Management.1998. 6. Cox, J.F., J.H. Blackstone, and M.S. Spencer. APICS Dictionary. Octava Edición. Falls

Church VA: American Production and Inventory Society. 1995. DIRECCIONES EN INTERNET

1. http://www.goldratt.com 2. http://www.moralestoc.com

3. http://www.cinematic.com

4. http://www.piensalocolombia.com

66

ANEXOS 1. Diagrama de Operaciones del Proceso Productivo. 2. Consolidado de Producción de las Semanas 29 – 33. 3. Demanda para las Semanas 29 – 33. 4. Cargas y Disponibilidad para el Área de Pelado. 5. Cargas y Disponibilidad para el Área de Clasificación. 6. Cargas y Disponibilidad para el Área de Corte Final. 7. Cargas y Disponibilidad para el Área de Escaldado. 8. Cargas y Disponibilidad para el Área de Envasado. 9. Cargas y Disponibilidad para el Área de Cerrado. 10. Cargas y Disponibilidad para el Área de Esterilizado. 11. Cargas y Disponibilidad para el Área de Secado y Codificación.

ANEXO Nº 1

68

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

LAVADO Y DESINFECCION

CORTE INICIAL

PRIMERA CLASIFICACION

DESCARTE 01

TRASPORTE A CAMARA

ALMACENAMIENTO EN CAMARA

TRASPORTE A PELADO

PELADO

1

2

3

4

1

1

2

5

A

69

DESCARTE 02

CLASIFICACION

CORTE FINAL

DESCARTE 03

ESCALDADO

ENFRIADO

ENVASES VACIOS

ENVASADO

PESADO

DESCARTE 04

6

7

8

9

B

10

11

A

70

LIQUIDO DE

GOBIERNO

ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO

EXHAUSTING

CERRADO

DESCARTE 05

TRATAMIENTO TERMICO

SECADO Y LIMPIEZA

CODIFICADO

PRE PALETIZADO

ALMACEN PRODUCTO TERMINADO

B

12

13

14

15

16

17

18

2

FORMATO PESO DREN. UNIDADES FORMATO PESO DREN. UNIDADES

DE ENVASE KG. FABRICADAS DE ENVASE KG. FABRICADAS

1/2 kg Alt BE 0.250 9 Jockey Cassagrain 0.125 34807

kg Alto FE 0.500 27

kg Alto BE 0.500 8 212/11 ml PT 0.110 90605

kg Bajo BE 0.425 71 212/11 ml SP 0.110 22442

kg Bajo CE 0.425 185 10.5 oz PN 0.185 41595

kg Bajo FE 0.425 374

580/16 ml CE 0.325 97 212/11 ml BL 0.110 15602

212/11 ml CL 0.110 6121

2000/19 BT 1.100 560 212/11 ml C6 0.110 121

2000/19 CT 1.100 22 212/11 ml C6 SP 0.110 4547

kg Bajo BT 0.425 114 212/11 ml BU 0.110 55475

kg Bajo CT 0.425 1312 250/8 ml BH 0.135 1599

580/16 ml BT 0.325 15888 250/8 ml CH 0.135 551

580/16 ml CT 0.325 18122 250/8 ml FH 0.135 481

580/16 ml B9 0.325 9513 kg Bajo CK 0.425 13

580/16 ml BS 0.325 7121 kg Bajo PD 0.425 8848

kg Bajo BS 0.425 1085 buffet BA 0.135 7192

kg Bajo CS 0.425 7684 buffet SP 0.135 12579

kg Alto C17 0.500 10396 buffet PD 0.135 11886

1/2 kg alto BG 0.250 1632 250/8 ml BB 0.135 8121

580/16 ml CS 0.325 2317 250/8 ml C8 0.135 99

720/17ml GR 0.395 26185 212/7 ml BB 0.110 4671

370/17ml BS 0.205 14102 212/7 ml BU 0.110 14472

370/16ml CS 0.205 279 212/11 ml PZ 0.110 24764

370/17ml CR 0.205 11515 1/4 kg PZ 0.115 31602

370/16ml CR 0.205 30566 370/17 ml TP 0.205 1431

370/16 ml PT 0.205 8422

kg Bajo BR 0.425 11947 15.5 onz MP 0.270 102429

kg Bajo CR 0.425 18947 20 onz MP 0.365 5903

kg Bajo FR 0.425 4309

Fsta Baja CP 0.125 75421 370/17 ml TP 0.205 1431

580/17ml MY 0.320 4541 A-10 CC. 1.800 1894

720/17ml MY 0.395 86836 15.5 onz TB 0.270 2195

15.5 onz TG 0.270 596

kg Alto FE 0.500 842 15.5 onz MP 0.270 102429

kg Bajo FT 0.425 2748 20 onz MP 0.365 5903

kg Alto FT 0.500 126 A-10 T. 1.800 1952

kg Bajo FS 0.425 9085 A-8.5 TD 1.500 1626

kg Bajo FR 0.425 4086

kg Alto F25 0.500 2923

Fsta Baja FP 0.125 17090

ESPECIF. ESPECIF.

CONSOLIDADO DE PRODUCCION DE LAS SEMANAS 29 - 33

UNIDADES KG. DREN.

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00

kg alto C17 OLABE KBC17 OLA 10390 5195.00

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50

371/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00

DEMANDA PARA LAS SEMANAS 29 -33

PRODUCTO CLIENTE CODIGODEMANDA

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE PELADO

MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500 53 943.40 37 2.18 2053.27

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170 55 309.09 37 2.18 672.73

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00 53 8018.87 45 2.65 21226.42

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00 55 9454.55 45 2.65 25026.74

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50 55 10931.82 45 2.65 28937.17

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00 55 7090.91 45 2.65 18770.05

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00 55 4207.27 46 2.71 11384.39

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00 53 6158.49 46 2.71 16664.15

kg alto C17 OLABE KBC17 OLA 10390 5195.00 53 9801.89 47 2.76 27099.33

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00 55 20109.09 50 2.94 59144.39

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00 55 11203.64 50 2.94 32951.87

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00 54 5314.81 46 2.71 14381.26

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50 54 4365.74 50 2.94 12840.41

371/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00 54 11616.67 50 2.94 34166.67

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00 53 9622.64 50 2.94 28301.89

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00 53 17641.51 50 2.94 51886.79

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00 50 25000.00 65 3.82 95588.24

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 55 3.24 164880.17

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00 54 63492.59 55 3.24 205417.21

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00 53 7216.98 46 2.71 19528.30

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00 50 4250.00 60 3.53 15000.00

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00 42 10357.14 155 9.12 94432.77

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00 42 26190.48 155 9.12 238795.52

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00 68 3623.53 0 0.00 0.00

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 0 0.00 0.00

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00 42 4085.71 47 2.76 11295.80

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00 42 2042.86 47 2.76 5647.90

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00 42 15714.29 56 3.29 51764.71

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25 30 12537.50 40 2.35 29500.00

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50 51 3308.82 0 0.00 0.00

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00 30 4500.00 40 2.35 10588.24

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00 42 3666.67 56 3.29 12078.43

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00 30 8800.00 43 2.53 22258.82

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00 30 11500.00 43 2.53 29088.24

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00 40 68850.00 65 3.82 263250.00

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA 1654621.87

( 2 ) VELOCIDAD DE PELADO JABA DE 17 KG.

DISPONIBILIDAD 120

8

60

6

5

1728000.00

TOTAL

SEMANAS

Nº PROM. DE TRAB.

JORNAL (horas)

HORAS - MIN

DIAS POR SEMANA

PELADODEMANDAPRODUCTO CLIENTE CODIGO 1 2

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CLASIFICACION

MP MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA PELADA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500.00 53 943.40 73 688.68 7.8 0.46 314.23

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170.00 55 309.09 73 225.64 7.8 0.46 102.95

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00 53 8018.87 70 5613.21 9.9 0.58 3257.18

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00 55 9454.55 70 6618.18 9.9 0.58 3840.34

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50 55 10931.82 70 7652.27 9.9 0.58 4440.39

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00 55 7090.91 70 4963.64 9.9 0.58 2890.59

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00 55 4207.27 70 2945.09 10.9 0.64 1893.95

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00 53 6158.49 70 4310.94 10.9 0.64 2772.31

kg alto C17 OLABE KBC17 OLA 10390 5195.00 53 9801.89 70 6861.32 10.9 0.64 4412.42

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00 55 20109.09 67 13473.09 12.7 0.75 10067.07

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00 55 11203.64 67 7506.44 12.7 0.75 5608.79

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00 54 5314.81 70 3720.37 10.9 0.64 2392.52

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50 54 4365.74 68 2968.70 12.7 0.75 2218.21

371/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00 54 11616.67 68 7899.33 12.7 0.75 5902.37

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00 53 9622.64 68 6543.40 12.7 0.75 4889.21

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00 53 17641.51 68 11996.23 12.7 0.75 8963.56

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00 50 25000.00 65 16250.00 17.8 1.05 17000.87

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 66 33635.56 16.1 0.95 31831.76

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00 54 63492.59 66 41905.11 16.1 0.95 39657.83

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00 53 7216.98 70 5051.89 10.9 0.64 3248.80

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00 50 4250.00 65 2762.50 17.8 1.05 2890.15

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00 42 10357.14 60 6214.29 29.7 1.74 10838.87

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00 42 26190.48 60 15714.29 29.7 1.74 27408.64

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00 68 3623.53 - 3623.53 29.7 1.74 6320.11

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 - 11344.85 29.7 1.74 19787.53

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00 42 4085.71 60 2451.43 12.4 0.73 1782.86

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00 42 2042.86 60 1225.71 12.4 0.73 891.43

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00 42 15714.29 60 9428.57 12.4 0.73 6857.14

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25 30 12537.50 68 8525.50 17.8 1.05 8919.44

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50 51 3308.82 - 3308.82 29.7 1.74 5771.20

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00 30 4500.00 68 3060.00 17.8 1.05 3201.39

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00 42 3666.67 60 2200.00 12.4 0.73 1600.00

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00 30 8800.00 68 5984.00 19.1 1.12 6711.03

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00 30 11500.00 68 7820.00 19.1 1.12 8770.09

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00 40 68850.00 - 68850.00 19.1 1.12 77214.95

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA 344670.19

( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO

( 3 ) VELOCIDAD DE CLASIFICACION JABA DE 17KG. DISPONIBILIDAD 20

8

60

6

5

288000.00

SELECCIÓN1 2

TOTAL

JORNAL (horas)

HORAS - MIN

DIAS POR SEMANA

SEMANAS

PRODUCTO CLIENTE CODIGODEMANDA

Nº PROM. DE TRAB.

3

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CORTE FINAL

MP MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA PELADA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO 1000 500.00 53 943.40 73 688.68 1240 0.05 33.32

kg bajo CE COMESCO 400 170.00 55 309.09 73 225.64 1240 0.05 10.92

kg bajo CT COMESCO 10000 4250.00 53 8018.87 70 5613.21 1100 0.05 306.17

580/16 BT COMESCO 16000 5200.00 55 9454.55 70 6618.18 1100 0.05 360.99

580/16 CT COMESCO 18500 6012.50 55 10931.82 70 7652.27 1100 0.05 417.40

580/16 B9 IMPEX 12000 3900.00 55 7090.91 70 4963.64 840 0.07 354.55

580/16 BS SAN MIGUEL 7120 2314.00 55 4207.27 70 2945.09 840 0.07 210.36

kg bajo CS COMESCO 7680 3264.00 53 6158.49 70 4310.94 840 0.07 307.92

kg alto C17 OLABE 10390 5195.00 53 9801.89 70 6861.32 840 0.07 490.09

720/17 GR OLABE 28000 11060.00 55 20109.09 67 13473.09 800 0.08 1010.48

720/17 GR ROCHE 15600 6162.00 55 11203.64 67 7506.44 800 0.08 562.98

370/17 BS COMESCO 14000 2870.00 54 5314.81 70 3720.37 840 0.07 265.74

370/17 CR COMESCO 11500 2357.50 54 4365.74 68 2968.70 800 0.08 222.65

371/16 CR OLABE 30600 6273.00 54 11616.67 68 7899.33 800 0.08 592.45

kg bajo BR COMESCO 12000 5100.00 53 9622.64 68 6543.40 800 0.08 490.75

kg bajo CR COMESCO 22000 9350.00 53 17641.51 68 11996.23 800 0.08 899.72

fsta baja CP COMESCO 100000 12500.00 50 25000.00 65 16250.00 500 0.12 1950.00

580/17 MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 66 33635.56 690 0.09 2924.83

720/17 MY ROCHE 86800 34286.00 54 63492.59 66 41905.11 690 0.09 3643.92

kg bajo FS COMESCO 9000 3825.00 53 7216.98 70 5051.89 840 0.07 360.85

fsta baja FP COMESCO 17000 2125.00 50 4250.00 65 2762.50 500 0.12 331.50

Jockey BONDUELLE 34800 4350.00 42 10357.14 60 6214.29 155 0.39 2405.53

212/11 PT COMESCO 100000 11000.00 42 26190.48 60 15714.29 160 0.38 5892.86

212/11 SP COMESCO 22400 2464.00 68 3623.53 - 3623.53 160 0.38 1358.82

10.5 oz PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 - 11344.85 150 0.40 4537.94

212/11 BL COMESCO 15600 1716.00 42 4085.71 60 2451.43 158 0.38 930.92

212/11 CL COMESCO 7800 858.00 42 2042.86 60 1225.71 158 0.38 465.46

212/11 BU COMESCO 60000 6600.00 42 15714.29 60 9428.57 158 0.38 3580.47

kg bajo PD COMESCO 8850 3761.25 30 12537.50 68 8525.50 130 0.46 3934.85

buffet SP COMESCO 12500 1687.50 51 3308.82 - 3308.82 155 0.39 1280.83

buffet PD COMESCO 10000 1350.00 30 4500.00 68 3060.00 130 0.46 1412.31

212/7 BU ROCHE 14000 1540.00 42 3666.67 60 2200.00 160 0.38 825.00

212/11 PZ COMESCO 24000 2640.00 30 8800.00 68 5984.00 130 0.46 2761.85

1/4 kg PZ COMESCO 30000 3450.00 30 11500.00 68 7820.00 130 0.46 3609.23

15.5 oz MP TOERLEFF 102000 27540.00 40 68850.00 - 68850.00 130 0.46 31776.92

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA 80520.61 min/per

( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO

( 3 ) VELOCIDAD DE CORTE KG./ HR. OP. DISPONIBILIDAD CARGA DISPONIBILIDAD

( 4 ) VELOCIDAD DE CORTE KG./ HR. MQ. 64772.99 86400.00

15747.61 38880.00

80520.61 125280.00 min/per

PRODUCTO CLIENTEDEMANDA

31 2

TOTAL

CORTE

MANUAL

MAQUINA

TOTAL

CORTE4

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ESCALDADO

MP MP MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA PELADA CORTADA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500.00 53 943.40 73 688.68 78 537.17 1240 0.05 25.99

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170.00 55 309.09 73 225.64 78 176.00 1240 0.05 8.52

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00 53 8018.87 70 5613.21 78 4378.30 1100 0.05 238.82

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00 55 9454.55 70 6618.18 83 5493.09 1100 0.05 299.62

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50 55 10931.82 70 7652.27 83 6351.39 1100 0.05 346.44

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00 55 7090.91 70 4963.64 83 4119.82 840 0.07 294.27

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00 55 4207.27 70 2945.09 83 2444.43 840 0.07 174.60

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00 53 6158.49 70 4310.94 78 3362.54 840 0.07 240.18

kg alto C17 OLABE KBC17 OLA 10390 5195.00 53 9801.89 70 6861.32 78 5351.83 840 0.07 382.27

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00 55 20109.09 67 13473.09 85 11452.13 800 0.08 858.91

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00 55 11203.64 67 7506.44 85 6380.47 800 0.08 478.54

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00 54 5314.81 70 3720.37 85 3162.31 840 0.07 225.88

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50 54 4365.74 68 2968.70 85 2523.40 800 0.08 189.25

371/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00 54 11616.67 68 7899.33 83 6556.45 800 0.08 491.73

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00 53 9622.64 68 6543.40 78 5103.85 800 0.08 382.79

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00 53 17641.51 68 11996.23 78 9357.06 800 0.08 701.78

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00 50 25000.00 65 16250.00 78 12675.00 500 0.12 1521.00

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 66 33635.56 85 28590.22 690 0.09 2486.11

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00 54 63492.59 66 41905.11 85 35619.34 690 0.09 3097.33

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00 53 7216.98 70 5051.89 78 3940.47 840 0.07 281.46

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00 50 4250.00 65 2762.50 78 2154.75 500 0.12 258.57

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00 42 10357.14 60 6214.29 70 4350.00 155 0.39 1683.87

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00 42 26190.48 60 15714.29 71 11157.14 160 0.38 4183.93

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00 68 3623.53 - 3623.53 71 2572.71 160 0.38 964.76

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 - 11344.85 71 8054.85 150 0.40 3221.94

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00 42 4085.71 60 2451.43 71 1740.51 158 0.38 660.95

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00 42 2042.86 60 1225.71 71 870.26 158 0.38 330.48

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00 42 15714.29 60 9428.57 71 6694.29 158 0.38 2542.13

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25 30 12537.50 68 8525.50 45 3836.48 130 0.46 1770.68

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50 51 3308.82 - 3308.82 53 1753.68 155 0.39 678.84

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00 30 4500.00 68 3060.00 45 1377.00 130 0.46 635.54

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00 42 3666.67 60 2200.00 71 1562.00 160 0.38 585.75

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00 30 8800.00 68 5984.00 45 2692.80 130 0.46 1242.83

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00 30 11500.00 68 7820.00 45 3519.00 130 0.46 1624.15

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00 40 68850.00 - 68850.00 40 27540.00 130 0.46 12710.77

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA 45820.70 min/per

( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO

( 3 ) RENDIMIENTO DE CORTE DISPONIBILIDAD CARGA DISPONIBILIDAD

( 4 ) VELOCIDAD DE ESCALDADO KG./ HR. OP. 32836.63 43200.00

( 5 ) VELOCIDAD DE ESCALDADO KG./ HR. MQ. 12984.07 38880.00

ESCALDADO1 2 3 4PRODUCTO CLIENTE CODIGO

DEMANDA5

TOTAL

ESCALDADO

MANUAL

MAQUINA

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ENVASADO

MP MP MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA PELADA CORTADA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500.00 53 943.40 73 688.68 78 537.17 85 0.71 379.18

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170.00 55 309.09 73 225.64 78 176.00 75 0.80 140.80

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00 53 8018.87 70 5613.21 78 4378.30 75 0.80 3502.64

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00 55 9454.55 70 6618.18 83 5493.09 55 1.09 5992.46

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50 55 10931.82 70 7652.27 83 6351.39 55 1.09 6928.79

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00 55 7090.91 70 4963.64 83 4119.82 55 1.09 4494.35

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00 55 4207.27 70 2945.09 83 2444.43 55 1.09 2666.65

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00 53 6158.49 70 4310.94 78 3362.54 75 0.80 2690.03

kg alto C17 OLABE KBC17 OLA 10390 5195.00 53 9801.89 70 6861.32 78 5351.83 75 0.80 4281.46

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00 55 20109.09 67 13473.09 85 11452.13 70 0.86 9816.11

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00 55 11203.64 67 7506.44 85 6380.47 70 0.86 5468.98

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00 54 5314.81 70 3720.37 85 3162.31 18 3.33 10541.05

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50 54 4365.74 68 2968.70 85 2523.40 18 3.33 8411.33

371/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00 54 11616.67 68 7899.33 83 6556.45 25 2.40 15735.47

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00 53 9622.64 68 6543.40 78 5103.85 75 0.80 4083.08

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00 53 17641.51 68 11996.23 78 9357.06 75 0.80 7485.65

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00 50 25000.00 65 16250.00 78 12675.00 50 1.20 15210.00

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 66 33635.56 85 28590.22 70 0.86 24505.90

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00 54 63492.59 66 41905.11 85 35619.34 70 0.86 30530.87

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00 53 7216.98 70 5051.89 78 3940.47 75 0.80 3152.38

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00 50 4250.00 65 2762.50 78 2154.75 50 1.20 2585.70

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00 42 10357.14 60 6214.29 70 4350.00 37 1.62 7054.05

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00 42 26190.48 60 15714.29 71 11157.14 25 2.40 26777.14

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00 68 3623.53 - 3623.53 71 2572.71 40 1.50 3859.06

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 - 11344.85 71 8054.85 80 0.75 6041.13

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00 42 4085.71 60 2451.43 71 1740.51 40 1.50 2610.77

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00 42 2042.86 60 1225.71 71 870.26 40 1.50 1305.39

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00 42 15714.29 60 9428.57 71 6694.29 40 1.50 10041.43

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25 30 12537.50 68 8525.50 45 3836.48 90 0.67 2557.65

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50 51 3308.82 - 3308.82 53 1753.68 50 1.20 2104.41

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00 30 4500.00 68 3060.00 45 1377.00 80 0.75 1032.75

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00 42 3666.67 60 2200.00 71 1562.00 25 2.40 3748.80

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00 30 8800.00 68 5984.00 45 2692.80 80 0.75 2019.60

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00 30 11500.00 68 7820.00 45 3519.00 80 0.75 2639.25

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00 40 68850.00 - 68850.00 40 27540.00 59 1.02 28006.78

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA 268401.07 min/per

( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO

( 3 ) RENDIMIENTO DE CORTE DISPONIBILIDAD 38

( 4 ) VELOCIDAD DE ENVASADO KG./ HR. OP. 8

60

6

5

547200.00 min/per

3

JORNAL (horas)

Nº PROM. DE TRAB.

TOTAL

SEMANAS

ENVASADO4

HORAS - MIN

DIAS POR SEMANA

PRODUCTO CLIENTE CODIGODEMANDA

1 2

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE CERRADO

MP MP MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA PELADA CORTADA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500.00 53 943.40 73 688.68 78 537.17 0.500 18 0.11 59.69

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170.00 55 309.09 73 225.64 78 176.00 0.425 18 0.13 23.01

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00 53 8018.87 70 5613.21 78 4378.30 0.425 18 0.13 572.33

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00 55 9454.55 70 6618.18 83 5493.09 0.325 50 0.06 338.04

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50 55 10931.82 70 7652.27 83 6351.39 0.325 50 0.06 390.85

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00 55 7090.91 70 4963.64 83 4119.82 0.325 50 0.06 253.53

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00 55 4207.27 70 2945.09 83 2444.43 0.325 50 0.06 150.43

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00 53 6158.49 70 4310.94 78 3362.54 0.425 18 0.13 439.55

kg alto C17 OLABE KAC17 OLA 10390 5195.00 53 9801.89 70 6861.32 78 5351.83 0.500 18 0.11 594.65

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00 55 20109.09 67 13473.09 85 11452.13 0.395 50 0.05 579.85

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00 55 11203.64 67 7506.44 85 6380.47 0.395 50 0.05 323.06

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00 54 5314.81 70 3720.37 85 3162.31 0.205 50 0.10 308.52

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50 54 4365.74 68 2968.70 85 2523.40 0.205 50 0.10 246.19

370/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00 54 11616.67 68 7899.33 83 6556.45 0.205 50 0.10 639.65

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00 53 9622.64 68 6543.40 78 5103.85 0.425 18 0.13 667.17

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00 53 17641.51 68 11996.23 78 9357.06 0.425 18 0.13 1223.14

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00 50 25000.00 65 16250.00 78 12675.00 0.125 18 0.44 5633.33

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 66 33635.56 85 28590.22 0.320 50 0.06 1786.89

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00 54 63492.59 66 41905.11 85 35619.34 0.395 50 0.05 1803.51

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00 53 7216.98 70 5051.89 78 3940.47 0.425 18 0.13 515.09

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00 50 4250.00 65 2762.50 78 2154.75 0.125 18 0.44 957.67

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00 42 10357.14 60 6214.29 70 4350.00 0.125 15 0.53 2320.00

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00 42 26190.48 60 15714.29 71 11157.14 0.110 50 0.18 2028.57

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00 68 3623.53 - 3623.53 71 2572.71 0.110 50 0.18 467.76

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 - 11344.85 71 8054.85 0.185 20 0.27 2176.99

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00 42 4085.71 60 2451.43 71 1740.51 0.110 50 0.18 316.46

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00 42 2042.86 60 1225.71 71 870.26 0.110 50 0.18 158.23

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00 42 15714.29 60 9428.57 71 6694.29 0.110 50 0.18 1217.14

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25 30 12537.50 68 8525.50 45 3836.48 0.425 18 0.13 501.50

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50 51 3308.82 - 3308.82 53 1753.68 0.135 30 0.25 433.01

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00 30 4500.00 68 3060.00 45 1377.00 0.135 30 0.25 340.00

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00 42 3666.67 60 2200.00 71 1562.00 0.110 50 0.18 284.00

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00 30 8800.00 68 5984.00 45 2692.80 0.110 50 0.18 489.60

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00 30 11500.00 68 7820.00 45 3519.00 0.115 18 0.48 1700.00

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00 40 68850.00 - 68850.00 40 27540.00 0.270 20 0.19 5100.00

35039.40 min/per

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA DISPONIBILIDAD CARGA DISPONIBILIDAD

( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO 12887.12 25920.00

( 3 ) RENDIMIENTO DE CORTE 11782.28 57600.00

( 4 ) VELOCIDAD DE CIERRE UND/MIN. 2320.00 12960.00

2176.99 12960.00

773.01 12960.00

5100.00 12960.00

10.5 ONZ

BUFFET

CERRADO

TOTAL

1 2 3 4PD

15 ONZ

PRODUCTO CLIENTE CODIGODEMANDA

MAQUINA

KILO

FRASCOS

JOCKEY

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE ESTERILIZADO

MP MP MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA PELADA CORTADA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500.00 53 943.40 73 688.68 78 537.17 0.500 300 56 0.37 200.54

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170.00 55 309.09 73 225.64 78 176.00 0.425 300 56 0.44 77.30

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00 53 8018.87 70 5613.21 78 4378.30 0.425 300 56 0.44 1923.02

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00 55 9454.55 70 6618.18 83 5493.09 0.325 875 59 0.21 1139.67

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50 55 10931.82 70 7652.27 83 6351.39 0.325 875 59 0.21 1317.74

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00 55 7090.91 70 4963.64 83 4119.82 0.325 875 59 0.21 854.75

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00 55 4207.27 70 2945.09 83 2444.43 0.325 875 59 0.21 507.15

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00 53 6158.49 70 4310.94 78 3362.54 0.425 300 56 0.44 1476.88

kg alto C17 OLABE KBC17 OLA 10390 5195.00 53 9801.89 70 6861.32 78 5351.83 0.500 300 56 0.37 1998.02

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00 55 20109.09 67 13473.09 85 11452.13 0.395 875 59 0.17 1954.94

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00 55 11203.64 67 7506.44 85 6380.47 0.395 875 59 0.17 1089.18

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00 54 5314.81 70 3720.37 85 3162.31 0.205 1470 57 0.19 598.15

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50 54 4365.74 68 2968.70 85 2523.40 0.205 1470 57 0.19 477.30

371/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00 54 11616.67 68 7899.33 83 6556.45 0.205 1470 57 0.19 1240.14

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00 53 9622.64 68 6543.40 78 5103.85 0.425 597 56 0.22 1126.48

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00 53 17641.51 68 11996.23 78 9357.06 0.425 300 56 0.44 4109.77

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00 50 25000.00 65 16250.00 78 12675.00 0.125 1197 55 0.37 4659.15

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 66 33635.56 85 28590.22 0.320 875 59 0.21 6024.37

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00 54 63492.59 66 41905.11 85 35619.34 0.395 875 59 0.17 6080.41

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00 53 7216.98 70 5051.89 78 3940.47 0.425 300 56 0.44 1730.72

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00 50 4250.00 65 2762.50 78 2154.75 0.125 1197 55 0.37 792.06

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00 42 10357.14 60 6214.29 70 4350.00 0.125 1197 50 0.33 1453.63

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00 42 26190.48 60 15714.29 71 11157.14 0.110 1952 57 0.27 2961.80

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00 68 3623.53 - 3623.53 71 2572.71 0.110 1952 57 0.27 682.96

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 - 11344.85 71 8054.85 0.185 1036 60 0.31 2521.60

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00 42 4085.71 60 2451.43 71 1740.51 0.110 1952 57 0.27 462.04

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00 42 2042.86 60 1225.71 71 870.26 0.110 1952 57 0.27 231.02

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00 42 15714.29 60 9428.57 71 6694.29 0.110 1952 57 0.27 1777.08

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25 30 12537.50 68 8525.50 45 3836.48 0.425 300 56 0.44 1685.04

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50 51 3308.82 - 3308.82 53 1753.68 0.135 1036 60 0.43 752.33

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00 30 4500.00 68 3060.00 45 1377.00 0.135 1036 60 0.43 590.73

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00 42 3666.67 60 2200.00 71 1562.00 0.110 1952 57 0.27 414.65

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00 30 8800.00 68 5984.00 45 2692.80 0.110 1952 57 0.27 714.84

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00 30 11500.00 68 7820.00 45 3519.00 0.115 300 56 1.62 5712.00

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00 40 68850.00 - 68850.00 40 27540.00 0.270 1197 60 0.19 5112.78

64450.21 min/per

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA DISPONIBILIDAD CARGA DISPONIBILIDAD

( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO 32782.42 34560.00

( 3 ) RENDIMIENTO DE CORTE 10824.78 11520.00

( 4 ) NUMERO DE UNIDADES POR CANASTILLA 9895.39 11520.00

( 5 ) MINUTOS DE ESTERILIZADO 10947.62 11520.00

64450.21 69120.00 min/per

AUTOCLAVE

5PRODUCTO CLIENTE CODIGODEMANDA ESTERILIZADO

4PD

TOTAL

1 2 3

TOTAL

TIPO 1

TIPO 2

TIPO 3

TIPO 4

CARGAS Y DISPONIBILIDADES PARA EL AREA DE SECADO Y CODIFICACION

MP MP MP MP

UNIDADES KG. DREN. REQUERIDA PELADA CORTADA ESTERILIZADA VELOC (min/kg) CARGA (min/per)

kg alto FE COMESCO KAFE COM 1000 500.00 53 943.40 73 688.68 78 537.17 6.9 500.1 16 300 0.500 0.11 53.34

kg bajo CE COMESCO KBCE COM 400 170.00 55 309.09 73 225.64 78 176.00 3.4 170.0 16 300 0.425 0.13 21.33

kg bajo CT COMESCO KBCT COM 10000 4250.00 53 8018.87 70 5613.21 78 4378.30 2.9 4251.3 16 300 0.425 0.13 533.50

580/16 BT COMESCO 58016BT COM 16000 5200.00 55 9454.55 70 6618.18 83 5493.09 5.3 5202.0 15 875 0.325 0.05 274.39

580/16 CT COMESCO 58016CT COM 18500 6012.50 55 10931.82 70 7652.27 83 6351.39 5.3 6014.8 15 875 0.325 0.05 317.26

580/16 B9 IMPEX 58016B9 IMP 12000 3900.00 55 7090.91 70 4963.64 83 4119.82 5.3 3901.5 15 875 0.325 0.05 205.79

580/16 BS SAN MIGUEL 58016BS SAM 7120 2314.00 55 4207.27 70 2945.09 83 2444.43 5.3 2314.9 15 875 0.325 0.05 122.10

kg bajo CS COMESCO KBCS COM 7680 3264.00 53 6158.49 70 4310.94 78 3362.54 2.9 3265.0 16 300 0.425 0.13 409.73

kg alto C17 OLABE KBC17 OLA 10390 5195.00 53 9801.89 70 6861.32 78 5351.83 2.9 5196.6 16 300 0.500 0.11 554.31

720/17 GR OLABE 72017GR OLA 28000 11060.00 55 20109.09 67 13473.09 85 11452.13 3.4 11062.8 15 875 0.395 0.04 480.12

720/17 GR ROCHE 72017GR ROC 15600 6162.00 55 11203.64 67 7506.44 85 6380.47 3.4 6163.5 15 875 0.395 0.04 267.50

370/17 BS COMESCO 37017BS COM 14000 2870.00 54 5314.81 70 3720.37 85 3162.31 9.2 2871.4 15 1470 0.205 0.05 142.93

370/17 CR COMESCO 370/17CR COM 11500 2357.50 54 4365.74 68 2968.70 85 2523.40 6.6 2356.9 15 1470 0.205 0.05 117.31

371/16 CR OLABE 37017CR OLA 30600 6273.00 54 11616.67 68 7899.33 83 6556.45 4.3 6274.5 15 1470 0.205 0.05 312.32

kg bajo BR COMESCO KBBR COM 12000 5100.00 53 9622.64 68 6543.40 78 5103.85 0.0 5103.8 50 597 0.425 0.20 1005.78

kg bajo CR COMESCO KBCR COM 22000 9350.00 53 17641.51 68 11996.23 78 9357.06 0.0 9357.1 50 300 0.425 0.39 3669.43

fsta baja CP COMESCO FBCP COM 100000 12500.00 50 25000.00 65 16250.00 78 12675.00 1.4 12497.6 50 1197 0.125 0.33 4176.29

580/17 MY COMI 58017MY COMI 86000 27520.00 54 50962.96 66 33635.56 85 28590.22 3.7 27532.4 15 875 0.320 0.05 1474.95

720/17 MY ROCHE 72017MY ROC 86800 34286.00 54 63492.59 66 41905.11 85 35619.34 3.7 34301.4 15 875 0.395 0.04 1488.67

kg bajo FS COMESCO KBFS COM 9000 3825.00 53 7216.98 70 5051.89 78 3940.47 2.9 3826 16 300 0.425 0.13 480.15

fsta baja FP COMESCO FBFP COM 17000 2125.00 50 4250.00 65 2762.50 78 2154.75 1.4 2125 16 1197 0.125 0.11 227.19

Jockey BONDUELLE JOC BON 34800 4350.00 42 10357.14 60 6214.29 70 4350.00 1.4 4289 16 1197 0.125 0.11 458.65

212/11 PT COMESCO 21211PT COM 100000 11000.00 42 26190.48 60 15714.29 71 11157.14 1.4 11000.9 16 1952 0.110 0.07 819.74

212/11 SP COMESCO 21211SP COM 22400 2464.00 68 3623.53 - 3623.53 71 2572.71 4.2 2464.7 16 1952 0.110 0.07 183.66

10.5 oz PN COMI 10.5PN COMI 41700 7714.50 68 11344.85 - 11344.85 71 8054.85 4.2 7716.5 16 1036 0.185 0.08 644.19

212/11 BL COMESCO 21211BL COM 15600 1716.00 42 4085.71 60 2451.43 71 1740.51 1.4 1716.1 16 1952 0.110 0.07 127.88

212/11 CL COMESCO 21211CL COM 7800 858.00 42 2042.86 60 1225.71 71 870.26 1.4 858.1 16 1952 0.110 0.07 63.94

212/11 BU COMESCO 21211BU COM 60000 6600.00 42 15714.29 60 9428.57 71 6694.29 1.4 6600.6 16 1952 0.110 0.07 491.85

kg bajo PD COMESCO KBPD COM 8850 3761.25 30 12537.50 68 8525.50 45 3836.48 2.0 3759.7 16 300 0.425 0.13 471.81

buffet SP COMESCO BUFSP COM 12500 1687.50 51 3308.82 - 3308.82 53 1753.68 3.8 1687.0 16 1036 0.135 0.11 193.00

buffet PD COMESCO BUFPD COM 10000 1350.00 30 4500.00 68 3060.00 45 1377.00 2.0 1349.5 16 1036 0.135 0.11 154.38

212/7 BU ROCHE 2127BU ROC 14000 1540.00 42 3666.67 60 2200.00 71 1562.00 1.4 1540.1 16 1952 0.110 0.07 114.76

212/11 PZ COMESCO 21211PZ COM 24000 2640.00 30 8800.00 68 5984.00 45 2692.80 2.0 2638.9 16 1952 0.110 0.07 196.64

1/4 kg PZ COMESCO 1/4KPZ COM 30000 3450.00 30 11500.00 68 7820.00 45 3519.00 2.0 3448.6 16 300 0.115 0.46 1599.36

15.5 oz MP TOERLEFF 15.5OZMP TOE 102000 27540.00 40 68850.00 - 68850.00 40 27540.00 0.0 27540.0 16 1197 0.270 0.05 1363.41

( 1 ) RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA 23217.67 min/per

( 2 ) RENDIMIENTO DE PELADO

( 3 ) RENDIMIENTO DE CORTE

( 4 ) MERMA APROX. POR ESTERILIZADO DISPONIBILIDAD CARGA DISPONIBILIDAD

( 5 ) VELOCIDAD EN MIN / CANASTILLA 14366.16 14400.00

( 6 ) NUMERO DE UNIDADES POR CANASTILLA 8851.51 10080.00

23217.67 24480.00 min/per

6 PD

CODIFICADORA

MQ 1

TOTAL

MANUAL

PRODUCTO CLIENTE CODIGODEMANDA SECADO Y CODIFICADO

1 2 3 4 5

APÉNDICE A

DISCUSIÓN DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN “IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE TEORIA DE

RESTRICCIONES SOBRE LA UTILIDAD NETA EN UNA EMPRESA

EXPORTADORA DE ESPÁRRAGO EN LA CIUDAD DE TRUJILLO”.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

¿Por qué una empresa que puede ganar US. $. 18339.114 en cinco semanas, se contenta con ganar solo US. $. 475.030? La primera respuesta que aparece en nuestras mentes es que en la empresa no se lleva una forma correcta de planificar y controlar su producción. Veamos cuales fueron los criterios que se tomaron para decidir que producto producir.

5.1. PRIMERA PAREJA: JOCKEY VS FBCP

El cuadro Nº 13 muestra los criterios que se toman en cuenta para decidir producir el producto más rentable.

Primero examinemos el precio de venta. El Jockey tiene un precio de US$. 3.00 por kilo drenado mientras que el FBCP vale US$. 1.85 por kilo drenado. ¿que producto preferimos fabricar? El Jockey por supuesto.

Ahora veamos la materia prima. El Jockey cuesta pagarle a los proveedores US$. 0.450 el kilo, mientras que el FBCP cuesta US$. 0.675. Nuevamente ¿qué producto preferimos fabricar? El Jockey.

En esta pareja se elige producir el producto denominado Jockey por que simplemente tiene un mayor precio de venta y un menor costo de materia prima. Sin embargo al observar el cuadro de contribuciones ( cuadro Nº 7 ) podemos ver que el producto FBCP tiene una mayor contribución en la restricción ( US$. 1.768 por minuto vs US$. 1.720 por minuto ) por lo que para lograr una mayor utilidad neta es preferible fabricar el FBCP.

5.2. SEGUNDA PAREJA: 58017MY VS KBCR

El cuadro Nº 14 muestra los criterios que se toman en cuenta para decidir producir el producto más rentable.

Nuevamente el precio de venta influye al momento de tomar un a decisión sobre que producto fabricar pues el 58017MY tiene un precio de US$. 2.160 por kilo drenado mientras que el KBCR tiene un precio de US$. 2.050 por kilo drenado. ¿Qué producto se fabricará? El 58017MY.

En lo que se refiere al costo de materia prima no se tomaría en cuenta pues ambos tienen el mismo precio US$. 0.675 por kilo.

En esta pareja aparece dos nuevos criterios. El primero es el esfuerzo requerido para fabricar cada producto. El análisis se muestra en el cuadro Nº 15 y se puede observar que el esfuerzo para un kilogramo de 58017MY es de 5.55 min.

120

CUADRO Nº 13

CRITERIOS DEL ENFOQUE ACTUAL PAREJA JOCKEY VS FBCP

TIPO DE ESPECIFICACION

P.V. P.M.P.

ENVASE (US$/KG. DREN.) (US$/KG)

Jockey Cassagrain 3.000 0.450

Fsta Baja CP 1.850 0.675

CUADRO Nº 14

CRITERIOS DEL ENFOQUE ACTUAL PAREJA 58017MY VS KBCR

TIPO DE ESPECIFICACION

P.V. P.M.P. RENDIMIENTO ESFUERZO

ENVASE (US$/KG. DREN.) (US$/KG) DE CORTE ( min / kg )

580/17ml MY 2.160 0.675 85% 5.55

kg Bajo CR 2.050 0.675 75% 5.61

CUADRO Nº 16

CRITERIOS DEL ENFOQUE ACTUAL PAREJA 37017BS VS 58016B9

TIPO DE ESPECIFICACION

P.V. P.M.P. RENDIMIENTO

ENVASE (US$/KG. DREN.) (US$/KG) DE CORTE

370/17 ml BS 2.400 0.800 85%

580/16ml B9 2.350 0.800 80%

121

CUADRO Nº 15

ANALISIS DEL ESFUERZO ( min / kg ) DE LOS PRODUCTOS 58017MY Y KBCR

RECURSO 58017MY KBCR

PELADO 3.24 2.94

CLASIFICACION 0.95 0.75

CORTE FINAL 0.09 0.08

ESCALDADO 0.09 0.08

ENVASADO 0.86 0.80

CERRADO 0.06 0.13

ESTERILIZADO 0.21 0.44

SEC. Y CODIF. 0.05 0.39

TOTAL 5.55 5.61

mientras que para el KBCR es de 5.61. ¿Qué producto preferimos? El 58017MY.

El otro criterio nuevo es el rendimiento. El 58017MY tiene un rendimiento de corte de 85% mientras que el KBCR solo de 75% por lo que se prefiere fabricar el 58017MY.

En todo sentido el 58017MY es el producto más rentable.

Nuevamente al observar el cuadro de contribuciones ( cuadro Nº 7 ) podemos ver que el producto KBCR tiene una mayor contribución en la restricción ( US$. 2.744 por minuto vs US$. 2.282 por minuto ) por lo que para lograr una mayor utilidad neta es preferible fabricar el KBCR.

5.3. TERCERA PAREJA: 37017BS VS 58016B9

El cuadro Nº 16 muestra los criterios que se toman en cuenta para decidir producir el producto más rentable.

El 37017BS tiene un precio de venta de US$. 2.400 por kilo drenado mientras que el 58016B9 tiene un precio de US$. 2.350 por kilo drenado. ¿Qué producto se fabricará? El 37017BS.

En lo que se refiere al costo de materia prima no se tomaría en cuenta pues ambos tienen el mismo precio US$. 0.800 por kilo.

El lo que respecta al rendimiento el 37017BS tiene un rendimiento de corte de 85% mientras que el 58016B9 solo de 80% por lo que se prefiere fabricar el 37017BS.

122

Al observar el cuadro de contribuciones ( cuadro Nº 7 ) podemos ver que el producto 58016B9 tiene una mayor contribución en la restricción ( US$. 4.035 por minuto vs US$. 3.732 por minuto ) por lo que para lograr una mayor utilidad neta es preferible fabricar el 58016B9.

NOTA: El cuadro Nº 7 al que se hace referencia en éste apéndice corresponde al cuadro Nº 3.11. de la presente investigación.