Mejora de la Competividad

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P. Reyes 1
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Mejora de la Competividad

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  • 1. P. ReyesMtodologas para la Competitividad de Clase Mundial

2. Objetivo

  • Comprender las nuevas metodologas enfocadas a mejorar la posicin competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial

3. Contenido

  • Introduccin
  • Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
  • Normas y estndares internacionales
  • Lanzamiento de nuevos productos Lean
  • Seis Sigma
  • Tecnologas de informacin y comunicaciones

4. 1. Introduccin 5. Contenido

  • 1.1 Tendencias globales
  • 1.2 Empresas de clase mundial

6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc.. 7. Competencia Global

  • Qu requiere y espera el cliente?

8. 1.1 Tendencias globales

  • Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
  • Calidad, el producto exceda sus expectativas(ppm)
  • Costo, que se perciba como justo
  • Tiempo de entrega, lo ms rpido posible
  • Continuidad, que el proveedor permanezca
  • Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales

9. 1.1 Tendencias globales

  • Rapidez(antes que precio).
  • Facilidad de uso y accesibilidad(celulares)
  • Cambios y movimientos demogrficos(migrantes)
  • Gran variedad de productos disponibles(chocolates)
  • Cambios en los estilos de vida y gustos(jvenes)

10. 1.1 Tendencias globales

  • Gran variedad de descuentos y premios(permanentes)
  • Valor agregado(al servicio)
    • Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa
  • Servicio al cliente
  • Alta tecnologa
  • Alta calidad(funcional, imagen y apariencia)

11. Empresas de clase mundial Qu caractersticas tienen? 12. Empresas de clasemundial EstrategiasCalidad total > cero defectos Operacin JIT > cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias 13. 1.2 Empresas declase mundial

  • Enfoque a satisfaccin del cliente
  • Sensibilidad a cambios en el mercado
  • Requisitos claros cliente proveedor
  • Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
  • Apego a normas y estndares internacionales
  • Sistemas financieros adecuados
  • Tecnologa adecuada
  • Amigables con el ambiente

14. 1.2 Empresas de clase mundial

  • Planeacin estratgica
  • Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
  • Rechazos: Cliente 50 ppmInterno 200 ppm
  • Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo
  • Empleados multihabilidades, empowerment
  • Desarrollo continuo de los recursos humanos
  • Trabajo en equipo multidisciplinario

15. 1.2 Empresas de clase mundial

  • Inventario en proceso de horas o dasno meses
  • Tiempo de ciclo horas ,das no semanas
  • Rotacin de inventarios menor a 15 veces
  • Costos de calidad menores al 3%
  • Tiempos de preparacin en minutosno horas
  • Manufactura celular
  • Uso de mtodos estadsticos

16. 1.2 Empresas declase mundial

  • Cumplimiento de estndares internacionales
    • ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad
    • ISO 14000 Medio ambiente
    • ISO 18000 Seguridad
  • Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
  • Administracin visual
  • Enfoque a la simplificacin de operaciones
  • nfasis en la innovacin

17. 2. Empresa Esbelta (Lean) 18. Contenido

  • 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
  • 2.2 Mapeo de procesos
  • 2.3 Procesos de gestin Lean
  • 2.4 Lean en la calidad
  • 2.5 Manufactura Lean

19. 2.1 Las metas de la empresa Lean

  • Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)
  • Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
  • Reducir el tiempo de proceso de la informacin desde pedidos hasta entregas

20. Lean = Eliminacin de Desperdicios

  • Sobreproduccin
  • Defectos / Rechazos
  • Inventarios
  • Movimientos excesivos
  • Procesos que no agregan valor
  • Esperas
  • Transportes innecesarios

Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor 21. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor 22. Funciones vs procesos 23. Sistema de procesos

    • Macroprocesos o procesos principales
    • Procesos derivados de los principales
    • Diagramas de flujo de actividades

24. DIAGRAMADE FLUJO DESPLEGADO Tiempo 25. Plan de calidad 26.

  • Visita al consultorio mdico

Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presin Sangunea Peso Caminar Sentarse Examen yPrescripcin Caminar Pagar Salirdel consultorio Diagrama de flujo de valor 27.

  • Esperar al dependiente15 min. NAV
  • Pedir artculo 2 min. AV
  • Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
  • Bsqueda de artculo20 min. NAV
  • Transporte de artculo 5 min. NAV
  • Entregar artculo al cliente 2 min. AV
  • Inspeccin por el cliente 5 min. NAV
  • Elaboracin de factura10 min. NAV
  • Empaque del artculo 5 min. AV
  • Verificacin de vigilancia 5 min. NAV
  • Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

Ejemplo: Compra de un artculo Ejemplo: Compra de un artculo 28. 2.3 Procesos de gestin Lean 29.

    • Buscar culpables, Burocracia
    • Prioridad a procedimientos y reglas
    • Olvido al cliente
    • Alto desperdicio en tiempo, materiales, papelenfoque a apagar fuegos
    • Poca atencin al empleado, poca seguridad
    • Comunicacin slo en sentido vertical

Organizacion tradicional 30.

    • Mantenimiento deficiente
    • Poco involucramiento y compromiso
    • Feudos/Revanchas/Poltica negativa
    • Autoridad jerrquica, sin equipos
    • Alta rotacin / Alto ausentismo
    • Bajo desempeo,apata

Organizacion tradicional 31. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Produccin Costos 32.

  • El cliente es la mxima prioridad
  • Operacin limpia (ISO 14000) y segura
  • Competitividad y finanzas sanas
  • Sistemas visuales simples y Operacin estable
  • Entrega oportuna yTrabajo en equipos
  • Ambiente de trabajo seguro y agradable

Organizacion para JAT 33.

  • Desarrollo de empleados Multihabilidades
  • Alta comunicacin, horizontal y abierta
  • Desarrollo de personal, decisiones participativas
  • Productividad y mejora continua, reconocimientos
  • Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
  • Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Organizacion para JAT 34. Mtodos Lean en RH

  • Eliminar actividades que no agregan valor
  • Ampliar alcance de los puestos
  • Aplanar la organizacin
  • Desarrollo de personal multihabilidades
  • Crear oportunidades de plan de carrera

35. Outsourcing Razones para tercerizar

  • Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor
  • Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio
  • Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo
  • Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

36. Outsourcing Razones para tercerizar

  • Convertir los costos fijos en costos variables
  • Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos.
  • Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.

37. Outsourcing Razones para tercerizar

  • Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada
  • Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros
  • Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes

38. OutsourcingRazones para no tercerizar

  • Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
  • Baja de la moral de los empleados en general
  • Perder el control sobre el proveedor
  • Perder la filosofa de la empresa

39. Outsourcing Razones para no tercerizar

  • Incertidumbre existencial
  • Depender de los proveedores
  • Perder la confidencialidad
  • Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

40. OutsourcingActividades a tercerizar

  • Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital
  • reas relativamente independientes
  • Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
  • Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal
  • Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin

41. Outsourcing Actividades que no se tercerizan

  • Estrategias
  • Finanzas corporativas
  • Control de proveedores y Calidad
  • Normas ambientales y Seguridad
  • La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
  • La provisin de administracin y direccin
  • El mantenimiento de las competencias y el control
  • La diferenciacin con respecto a los competidores
  • El mantenimiento de la propia identidad

42. Consignacin de materiales por los proveedores

  • Inicia el periodo de crdito a partir del uso:
  • Refacciones y herramientas para Mantenimiento
  • Materiales de empaque
  • Aceros y materiales de alto costo
  • ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

43. MtodosLeancon clientes

  • Estructura de la Organizacin ms planacon Empowerment enunidades de negocio
  • Empowerment al cliente por medio de pginas Web(catlogos, existencias, precios),motores de bsqueda
  • Compras o demostraciones automatizadas por Web(libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
  • Atencin automatizada porCall Centers

44.

  • Eliminar actividades que no agregan valor
  • Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios
  • Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)
  • Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias )

Mtodos Lean en Ingeniera 45. Mtodos Lean en laAdministracin de produccin

  • Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso(kanban)
  • C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
  • Hacer slo lo que se est vendiendo
  • Nivelar los programas de produccin
  • Minimizar los inventarios en proceso WIPs

46. 2.5 Mtodos de operaciones Lean 47. Actividades no Leanen Operaciones

  • Filas de espera
  • Movimientos de materiales
  • Preparacin de equipos y a j ustes
  • Inspecciones
  • Almacenamientos
  • Proceso de firmas
  • Exceso de transacciones en proceso
  • Exceso de manejo de materiales ........

48. Equipos Kaizen 49. Equipos Kaizen 50. 1.- SELECCIN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIN3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG.DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LAREINCIDENCIA11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVAHACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad 51. Ejemplo Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables 52. Ejemplo Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones Paso 6. Implementacin de soluciones Paso 7. Verificacin de su efectividad 53. Ejemplo Paso 8. Prevencin de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen 54. Pasos del Kaizen

  • Definicin del problema, alcance y metas
  • Formar y capacitar al equipo Kaizen
  • Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
  • Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
  • Identificar prioridades
  • Probar las ideas
  • Verificar resultados
  • Modificar el Lay Out
  • Revisar y actualizar los estndares de trabajo
  • Revisar planes de accin y revisar prioridades
  • Reportar a la administracin
  • Implementar
  • Reconocer al equipo
  • Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out
  • Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
  • Medir el desempeo del Kaizen

55. Las 5Ss 56. Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin? 57. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

  • Seiri Deshacerse de todo lo innecesario
  • Seiton Asignar un lugar para cada cosa
  • Seiso- Limpieza
  • Seiketsu- Estandarizacin
  • Shitsuke- Disciplina
  • Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

58. Trabajo estandarizado 59. Trabajo estandarizado

  • Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo.
  • Por estandarizacin se entiende:
  • Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
  • Los mtodos totalmente documentados
  • Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo
  • El material est colocado siempre en el mismo lugar
  • La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta
  • Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

60. Cambios rpidos(SMED) 61. Lean para r educcin del tiempode preparaciny ajusteSMED

  • Haytipos de preparaciones internas y externas
  • Preparacin interna (IED)
    • Operaciones realizadas con mquina parada
  • Preparacin Externa (OED)
    • Operaciones realizadas con la mquina operando
  • Propsito:Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

62. Mantenimiento Productivo Total - TPM 63. TPM Requiereun Cambio de Paradigma Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t diseas Yo diseo, t operas Actitud de TPM Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo Quin es el responsable aqu? EL ! 64. Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla. 65. Prdidas por equipos reducidas por el TPM

    • Tiempos Muertos :Fallas,arranques,ajustes y cambios de tipo
    • Prdidas de velocidad :Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
    • Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

66. Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

  • Mantenimiento correctivo programado
  • Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores:termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites )
  • Mantenimiento productivo autnomo por operadores ( limpieza, lubricacin, etc.)
  • Mantenimiento proactivo por Ingeneira ( rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes )

67. Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educacin y campaa Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff 4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestroPreparar planes detallados deactividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparacin Implantacin Implantacin preliminar Estabilizacin 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autnomo Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnsticoy establecer proc. de certificacin de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento paraEquipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin derepuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejoraroperacin y capacidad de mantenimiento Entrenar a los lderes, estos comunican informacincon los miembros del grupo. 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos Reconstruccin y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPMEvaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total 68. L O SP A S O S L A SA C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin 4.- Inspeccin General 5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden 7.- Mantenimiento autnomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en elcuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir eltiempo requerido para limpiary lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y mattoDesarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo 69. Resultados esperados del TPM

  • Eliminacin de fugas de aceite
  • Disminucin dramtica detiempos muertos
  • Incremento en la eficiencia de los equipos
  • Reduccin de paros no programados
  • Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final
  • Disminucin de consumo de energa
  • Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo
  • Reduccin costo por contratistas
  • Reduccin de costo por partes de repuesto
  • Menor polvo ambiental
  • Menor ruido
  • Menos conflictos produccin / mantenimiento

70. Manufactura Celular 71. La planta escondida Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque Desperdicio Retrabajo ReInspeccin !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90%Rend. con retrabajo 72. Manufactura celular y Kanban Kanban 73. Qu espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado? 74. Prerrequisitos del Kanban

  • Suavizacin de la produccinPrograma maestro
  • Nivelar la carga del programaCambios rpidos
  • Equipo capazMantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos
  • Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss
  • Lay Out y distribucin de planta adecuada
  • Entregas confiables de proveedores ycero defectos
  • Trabajo estandarizado

75. Prerrequisitos del Kanban Creacin de un ambiente adecuado JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseo de procesos Administrativos y de mfra. 5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT 76. Embarque Productos Terminados (200 en5 familias) SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M est integrado aqu Cliente Celdas de Manufactura En U 77. KANBAN Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrnico 78. Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentacin Proyecto Six-Sigma 79. 3. Normas y estndares internacionales 80. Normas internacionales

  • Por qu es necesario seguirlas o cumplirlas?

81. MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Direccin Administracin de Recursos Medicin, anlisis, mejora Realizacin del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestin de Calidad Entrada Salida Informacin Informacin Modelo de Gestin de Calidad - ISO 9001:2000 82. EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer,Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949ISO 9000:2000 Planes de Calidad 1. Manual de Calidad 2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos 4. Formatosy Registros Documentos controlados Poltica Registros de calidad Implantacin de la poltica El Cmo de los procedimientos 83. Clausulas Principales deISO 9001:2000 Responsabilidadde la Direccin ISO 9001:2000 Realizacin delProducto Medicin, Anlisis y Mejora. Sistema de Gestin de la Calidad. Gestin de Recursos 84. ISO 19011 Auditoras de calidad

  • Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2
  • Cancela y remplaza a:
    • ISO 10011-1:1990
    • ISO 10011-2:1991
    • ISO 10011-3:1992
    • ISO 14010:1996
    • ISO 14011:1996
    • ISO 14012:1996

85. Normas AmbientalesISO 14001

  • 1. Alcance
  • 2. Referencias normativas
  • 3. Definiciones
  • 4. Requisitos de un S.G.A.
    • Anexo A. Gua para la utilizacin de las especificaciones
    • Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001
    • Anexo C. Bibliografa

86. ISO 18000

  • Normas internacionales para seguridad e higiene

87. ISO TS 16949

  • Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

88. 4. Lanzamientode nuevos productos Lean DFSS Diseo para Seis Sigma APQP Planeacin Avanzada dela Calidad 89. Innovacin y nuevos productos

  • por qu es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

90. Modelo Diseo paraSeis Sigma (DMADV) D efinir Proyecto Disear Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseo Verificar Diseo 91. Modelo Diseo paraSeis Sigma (DFSS - DMADV)

  • Definir:metas del proyecto y necesidades del cliente
  • Medir:Identificar necesidades del cliente y especificaciones
  • Analizar:Determinar y evaluar las opciones del diseo para cumplir los requerimientos del cliente
  • Disear : Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
  • Verificar : Validar y verificar el dise o

92. A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLODEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO PROCESO Y VERIFICACIONDE PROTOTIPO PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP 93. PLANEA- CION DISEO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACIONAPROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD 94. Escuchar la voz del cliente de forma reactiva

  • La informacin llega a la empresa se tome o no accin
  • Quejas, devoluciones, garantas, descuentos
  • Con este se inicia

95. Escuchar su voz de forma proactiva

  • Se busca la informacin con el cliente
  • Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
  • Identificar las caract. importantes para el cliente

96. Despliegue de la funcin de calidad QFD

  • El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal
  • El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

97. 98. EL PROCESO 8D

  • D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
  • D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
  • D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
  • D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA)
  • D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

99. EL PROCESO 8D

  • D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE
  • D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
  • D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
  • D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

100. Ejemplo 101. Ejemplo 102. 5. Seis Sigma 103. Seis Sigma como estrategia

  • Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar yeliminar causas de erroreso defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente
  • Es una estrategia de gestin que usaherramientas estadsticas y mtodos de proyectospara lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

104. Objetivo de Seis Sigma

  • Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMOs).
  • Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen loscostos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfaccin del cliente y las utilidades.
  • Ejemplo:En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies 2 . Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies 2y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja

105. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medicin Definicin Proyecto Seis Sigma Mejora Control Anlisis 106. Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

  • Definir:seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores(Y = f(X1, X2, ..., Xn)
  • Medir:diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
  • Analizar:identificar la causa raz de los defectos Xs
  • Mejorar:reducir la variabilidad o eliminar la causa
  • Control:controles para mantener la mejora

107. Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazoLargo Plazo LSE - Lmite Superior de especificacin LIE - Lmite inferior de especificacin 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0 108. Project Charter

  • Descripcin general del problema
  • Alcance
  • Meta medible
  • Sigmas
  • Recursos
    • Nombre, Rol
    • Otros participantes
  • Costos y beneficios
    • Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
    • Impacto financiero
      • Beneficios estimados
      • Costos estimados

109. Definicin del problema 110. Ejemplo deDefinicin del problema

  • Y = f(Xs) Una persona no se siente bien
      • X1 = Identificar la enfermedad
        • X2 = Identificar el cncer
          • X3 = Ident. el cncer de pulmn
    • Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin clara del problema

111. Fase de Medicin: diagnstico de la situacin actual del problema Variables Atributos CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo 112. Posibles Fuentes de laVariacin del Proceso La Repetibilidad yreproducibilidad (R&R),son los errores ms relevantes en la medicin.Variacin del proceso, real Variacin de la medicin Variacin del proceso, observado Reproducibilidad Repetibilidad Variacin dentro de la muestra Estabilidad Linealidad Sesgo Variacin originadapor el calibrador Calibracin 113. 114. Nigels Trucking Co. Teora del camin y el tnel Eltnel( especificacin ) tiene 9' de ancho. Elcamin( variacin del proceso ) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin. El proceso debe estar en control,tener capacidad y estar centrado Ancho9 115. Clculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencialCp = (LSE - LIE )/6 Debe ser1para tener el potencial decumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad realCpk = Menor | Z I yZ S|/3 El Cpk debe ser1 para que el proceso cumpla especificaciones 116. 117. Tormenta de ideas

  • Permite obtener ideas de los participantes

118. Diagrama de Ishikawa 119. Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) 120. Qu es el AMEF?

  • ElA nlisis de delM odo yE fectos deF alla es un grupo sistematizado de actividades para:
    • Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
    • Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
    • Documentar los hallazgos del anlisis.

121. 122. 123. Presentacin Proyecto Six Sigma Reduccin del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por PagarDMAIC 124. DMAIC Definicin del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQs) Y= f( X1+X2+ X3+Xn) Ciclo de Cuentas Por Pagar Depto. Cuentas por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Otros Deptos. El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella 125. Excel, SimQuick y Arena Mtodos de simulacin 126. Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV 127. SimQuick 128. Diseo de Experimentos 129. Diseo de experimentosSe hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso Entradas Salidas (Y) 130. Los Factores Pueden Afectar... 2.El Resultado Promedio 3.La Variacin y el Promedio 1. LaVariacin del Resultado 4.Ni la Variacin ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. RespuestaAlto Ambos niveles producen el mismo resultado 131. Tcnicas de creatividad 132. Los Seis Sombreros de pensamiento

  • Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
  • Exponer una intuicin sin tener que justificarla
  • J uicio, lgica y cautela
  • Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta
  • Interesante, estmulos y cambios
  • Visin global y del control del proceso

133. 134. Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez. Poka Yokes / A prueba de error 135. Por qu suceden los errores humanos y qu se puede hacer para evitar riesgos y peligros? 136. POKA -YOKE

  • Tipos de Errores
    • Olvidar
    • Mal entendimiento
    • Identificacin
    • Principiante/Novatez
    • Errores a propsito por ignorar reglas polticas
    • Desapercibido
    • Lentitud
    • Falta de estndares
    • Sorpresas
    • Intencionales

137. Funciones reguladoras de POKA -YOKE

  • Mtodos de Control
    • Anormalidadse apaga la mquina o se bloquea el sistema de operacinSe prevee que siga ocurriendo el mismo error.
    • Funcin reguladora ms fuerteMaximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.

138. Funciones reguladoras de POKA -YOKE

  • Mtodos de Advertencia
    • Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas activacin de una luz o sonido
    • Menos efectivousarlo cuando elimpacto de las anormalidades sea mnimoo por factores tcnicos y/o econmicos no se pueda implantar uno de control.

139. Ejemplos de Poka Yokes Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Gua Cada gua tiene su propio pasador gua nico. 140. Control Estadstico del Proceso 141. Control Estadstico del Proceso

  • El Control estadstico del procesopermite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos
  • Las cartas de control:Permiten diferenciar la
    • Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
    • Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormalescausados por las 5 Ms )

142. Patrones de anormalidaden la carta de control Escuche la Voz del Proceso Regin de control,captura la variacin natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D 143. - Una Mquina - Un rea - Para los Operadores - Operaciones Limitadas - Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas 144. Paquete estadstico Minitab 145. Paquete estadstico Minitab 146. Paquete estadstico Minitab 147. Paquete estadstico Minitab 148. 6. Tecnologas de informacin y comunicaciones 149. Administracin de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP IIWeb eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red deValor Agregado VAN B2B Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Telfono Cliente SCM Papel de la TIC 150. Qu es un ERP?

  • Se refiere a un paquete informtico que cubre de forma parcial o total las reas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
  • La gama de funciones que cubren los ERP son:
    • Contabilidad
    • Finanzas
    • Administracin de rdenes de venta
    • Logstica
    • Produccin
    • Recursos humanos

151. Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual 152. Negocios Electrnicos por Internet Esquemas de negocio B2C y B2B 153. La Web y los negocios electrnicos

  • Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad
  • Mejor atencin de clientes por servicio y soporte remoto
    • Interaccin con clientes y bsquedas de informacin
    • Nuevas formas de relaciones con el cliente
    • Acceso a informacin del gobierno

154. La Web y los negocios electrnicos

  • Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribucin para productos existentes
    • Peridicos y revistas on line
    • Distribucin de software
    • Muestras de msica y juegos
  • Desarrollo de productos basados en la informacin
    • Bsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

155. B2B, ventajas

  • Reduccin de Costos operativos y administrativos de la empresa.
  • Administracin en lnea de la informacin de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.
  • Difusin Universal en horarios continuos
  • Poco personal con alto rendimiento
  • Estructura Organizacional Plana

156. Muchas Gracias