Primera edicin

Investigando la comunicacin en

crisis

Coordinadores: Octavio IslasGabriela Hernndez

Investigando la comunicacin en crisis / coordinado por Octavio Islas y Gabriela Hernndez. 1a ed. Mxico, D.F., Mxico. Razn y Palabra. 2013 p.ISBN 978-607-00-7125-61. Comunicacin 2. Comunicacin en crisis 3. Comunicacin es-tratgica1. Islas, O. 2. Hernndez, G..

12Vidal y Hernndez

Medios y crisis: Una nueva visin sobre la estrategia de respuesta

Francisco Vidal Bonifaz 1 e Hilda Gabriela Hernndez Flores 2

Vivimos un momento crucial para las empresas, pues el reto de la competencia gene-ralizada como efecto de la globalizacin de las economas implica grandes peligros, pero a la vez, muchas oportunidades. Los desajustes sociales y polticos, el sorpren-dente avance de la tecnologa y el desbordante crecimiento de la informacin, hacen que los negocios enfrenten cada da circunstancias distintas y riesgosas que ponen a prueba su estabilidad en el mercado en el que se desempean sin importar el giro o la magnitud de la organizacin. En estas circunstancias, las empresas deben ser cada da ms flexibles y responder a los cambios en forma rpida y adecuada. La cultura del cambio y de la prevencin no es solo una moda y, quienes sean capaces de asimi-larla, sobrevivirn. Continuar haciendo las cosas como se hacan en el pasado, sin vi-sin estratgica de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades es descono-cer la realidad organizacional actual, por lo que pensar que las crisis no suceden o pueden manejarse y enmarcarse en un esquema nico, hoy da es un error. Hoy es posible superar las situaciones crticas y, a la postre, fortalecerse, si se cuenta con un sistema integral de manejo de crisis. As, comprender el contexto y revivirlo aportar aprendizaje organizacional para enfrentar cualquier suceso que altere el ritmo habi-tual de la empresa y que pueda afectar negativamente, su imagen y reputacin pbli-ca y, de forma especfica, a sus productos, clientes, empleados, prescriptores. Un men-saje, un hecho inesperado o una actuacin equivocada pueden llegarle a miles de per-sonas en segundos, con consecuencias devastadoras. Del desempeo que se tenga frente a los medios de comunicacin en un momento de crisis depende, en gran medi-da, la imagen que quedar grabada en la memoria de millones de personas que for-man la audiencia de esa empresa y que son la razn de ser de la organizacin. He aqu las reflexiones.

I

El Institute for Crisis Management (ICM), con sede en Louisville, Kentucky, Estados Unidos, realiza un balance anual de las crisis empresariales que se difunden en los medios de comunicacin. Para lograr este objetivo realiza una verificacin de las no-tas que se publican en mil 500 peridicos, revistas, noticiarios en medios electrnicos y servicios de informacin en lnea de todo el mundo.

No todas las crisis empresariales trascienden al mbito pblico, ni todas las dificulta-des graves son seguidas por los medios, pero en el ltimo reporte difundido por el ICM, correspondiente a 2009, consigna un total de 6 mil 20 notas publicadas sobre diferentes crisis y un promedio de 8 mil 700 notas en cada ao durante la ltima dcada.3

Por su naturaleza las crisis rompen la operacin normal de una empresa u organiza-cin y, en esa misma medida, la relacin habitual con sus audiencias. Las audiencias son todas aquellas personas, organizaciones, autoridades que mantienen una cone-xin, vnculo o inters en las actividades de las empresas y organizaciones. Una de las audiencias ms importantes para las empresas son los medios de comunicacin.

En una perspectiva amplia los medios de comunicacin son los intermediarios al transportar los mensajes de las compaas u organizaciones a los pblicos ms am-plios y depositar en ellos los mensajes clave de las empresas. Adems de cumplir esta importante misin, en el da a da, los medios y los periodistas se transforman en una audiencia ms para las empresas u organizaciones.

La funcin de transportar mensajes y de convertirse en una audiencia ms, est pre-sente, desde luego, durante las operaciones normales de una compaa o institucin, pero se acenta con cierto dramatismo durante el estallido, desarrollo y cierre de una crisis. En la sociedad contempornea, los medios de comunicacin se transforman en un canal de primer orden, y prcticamente inigualable, para que circule la informa-cin sobre cualquier situacin crtica de inters social.

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II

Todas las escuelas de negocios hacen nfasis en desarrollar el sentido de la previsin y el trabajo sistemtico y ordenado entre los futuros gerentes.

Sin embargo, es frecuente que la improvisacin todava gobierne el desempeo de las corporaciones cuando estalla la crisis. No se tiene preparacin, se confa en la suerte, en la influencia de la empresa, en la capacidad de negociacin de los propietarios y en un absurdo a nosotros nunca nos va a suceder.

Por esta razn es frecuente que se presenten historias como la que sigue. Se reporta un conato de incendio en la planta. Llegan los equipos de proteccin civil y los bombe-ros. Los periodistas estn afuera de la planta y los vigilantes del establecimiento no los dejan entrar a reportear, a tomar fotografas, a hacer su trabajo.

No importa. Cuando se abren las puertas para que ingresen los bomberos, los reporte-ros se encaraman en los mismos y entran a la unidad industrial. Se dispersan sin con-trol, no existe ninguna persona que los encauce y algunos son localizados hasta en el rea de produccin.

Los periodistas buscan, a veces a toda costa, la informacin porque saben que los me-dios de comunicacin son uno de los canales para que la sociedad se informe, no es el nico, pero hasta ahora ms all de todas sus problemas es la va ms expedita para que la informacin llegue a las grandes masas e influya en la opinin pblica.

Las empresas u organizaciones estratgicas y conscientes de su entorno suelen contar con una poltica y una estrategia de acercamiento a los medios en condiciones norma-les de operacin.

En estos preceptos se sintetizan los objetivos de la relacin con los medios de comuni-cacin y las formas y normas que la orientarn en los tiempos de paz. Usualmente se denomina a esta serie de elementos la poltica de comunicacin. Pese a todo, si en etapas de tranquilidad no se establecen estas polticas o normas, cuando se enfrenta

una situacin crtica la carencia de una estrategia comunicativa global y de manejo de crisis, es todava ms notoria.

La gestin de la relacin con los medios en una etapa de crisis se denomina comuni-cacin en crisis y la misma debe ayudar a orientar la relacin de las organizaciones y empresas con todas sus audiencias, pero especialmente con quienes envan los mensa-jes inmediatos a la sociedad, los medios de comunicacin.

En nuestra cultura contempornea, al menos en nuestro pas, la relacin con los dife-rentes pblicos, y con los medios de comunicacin en especfico, en una situacin de crisis, todava se desarrolla de una manera intuitiva e improvisada.

En una gran mayora de empresas y organizaciones pblicas y privadas no existen lineamientos que guen su actuacin en situaciones crticas y, en esa misma medida, que definan los parmetros de su relacin con los medios de comunicacin, es ms no se observan polticas y escasamente existen manuales para una situacin de incer-tidumbre y crisis.

As las organizaciones estn a expensas de la improvisacin, de los errores y de las componendas para tratar de hacer frente al vendaval meditico que generan las crisis ms agudas y dainas. Falta una necesaria visin estratgica, planteada en los si-guientes trminos:

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"Para adoptar decisiones estratgicas sistemticamente sensatas en condiciones de incerti-dumbre, hace falta un enfoque diferente... Es poco frecuente que los directivos no sepan absolutamente nada de importancia estratgica, ni siquiera en los entornos ms inciertos. De hecho suelen ser capaces de identificar una variedad de posibles resultados o por lo me-nos un conjunto especfico de escenarios. Esta simple informacin resulta extraordinaria-mente til, ya que la determinacin de la mejor estrategia y de los procesos que se han de utilizar para desarrollarla depende principalmente del nivel de incertidumbre al que se en-frenta la empresa" (Courtney et al 1999, pg. 5).

III

El 25 de julio de 2000, el vuelo 4590 de Air France, un aparato tipo Concorde, se des-plom poco despus de despegar del aeropuerto parisino Charles de Gaulle. En el ac-cidente fallecieron 109 personas que estaban a bordo del avin y 4 personas ms que se encontraban en tierra.

La investigacin del accidente fue conducida por la Oficina Francesa de Investigacin y Anlisis para la Seguridad de la Aviacin Civil (Bureau d'Enqutes et d'Analyses pour la Scurit de l'Aviation Civile). El reporte preliminar inicial fue liberado el pri-mero de septiembre de 2000, un mes y medio despus de la catstrofe y el reporte final fue divulgado el 14 de diciembre de 2004, ms de cuatro aos despus del siniestro.4 La investigacin fue larga y compleja, al grado de que el aparato dej de volar en 2003 y todava en 2010 se est desahogando el juicio penal.5

Los periodistas son personas con una especial versatilidad, capacidad de adaptacin y experiencia, pero eso no quiere decir que estn preparados para comprender la na-turaleza de una crisis y sus complicaciones inmediatas y de largo plazo, especialmen-te los aspectos tcnicos.

Existe una propensin de la prensa actual a actuar y reaccionar a toda velocidad fren-te a situaciones crticas o de emergencia, sin reparar en los detalles tcnicos que con-lleva la investigacin de un accidente de transportacin, el estallido de una unidad industrial o el asesinato de una persona.

Durante una crisis estn presentes varios aspectos que para los medios no son siem-pre sencillos de distinguir:

a) El ya mencionado aspecto tcnico, que generalmente explica la falla o anoma-la que conduce al accidente o situacin que provoca una crisis. Por ejemplo, tras un accidente areo puede existir alguna anormalidad tcnica que explica el deficiente desempeo de la aeronave. El accidente genera una crisis para la compaa operadora de la aeronave y, eventualmente, puede envolver a los fabricantes o a las autoridades. Pero las fuentes de la informacin, en lugar de

informar y explicar con paciencia la forma y el tiempo que se llevarn la inves-tigaciones, se cierran, dando paso a una amplia zona de duda y desinforma-cin.

b) La situacin de los afectados. Las personas o grupos de personas que estn en contacto directo con la emergencia y que pueden resultar lastimados o poten-cialmente, pueden recibir un dao fsico o emocional.

c) El comportamiento de las familias de los afectados, que suelen estar sujetos a una gran presin y que se convierten en uno de los pblicos ms asediados por los medios.

d) Los propios empleados o colaboradores de las empresas u organismos que tambin pueden ser afectados se convierten en una muy importante fuente de informacin periodstica sobre la crisis y sus detalles.

e) En una situacin crtica suelen involucrarse las autoridades, llmense organis-mos de ayuda y socorro, autoridades judiciales u organismos reguladores, apa-recen en la crisis y son socorridos por los periodistas en bsqueda de informa-cin.

f) Las audiencias oportunistas, o sea todas aqullas personas, instituciones u or-ganismos con algn vnculo con la empresa u organizacin que enfrenta una situacin crtica y que se pueden transformar en otra fuente periodstica.

Estn los periodistas preparados para manejar este conjunto de fuerzas que se pre-sentan durante una situacin crtica?

Es posible que, sin menospreciar a los comunicadores mexicanos, muy pocos cuenten con la capacitacin necesaria para el manejo y la administracin de la informacin en crisis. Puede afirmarse que existe una propensin a privilegiar los aspectos dramti-cos de una crisis, incluso ms en sus manifestaciones visuales que en buscar informa-cin verdaderamente til para la comunidad, con el argumento de que con ello se lo-

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gra ampliar el inters de las audiencias y, a su vez, la circulacin o penetracin de los propios medios y, en consecuencia, sus ventas o ingresos.

Estn las empresas y organizaciones preparadas para conducirse en medio de esta masa de informantes, de las prcticas periodsticas y de los intereses en juego que se expresan en una crisis?

En adicin: estn preparados para comunicar los puntos de vista de la empresa, pa-ra defender sus legtimos intereses o puntos de vista en medio de una situacin cati-ca?

Por si fuera poco, existe otro elemento que complica la cobertura de una situacin de crisis y puede provocar desviaciones en lo que se publica.

De un lado la obsesin de los medios por conocer las causas de una crisis y, con sta, establecer el culpable o los culpables del incidente.

Como expusimos en el ejemplo del Concorde, establecer las causas de un siniestro puede traducirse en un largo periodo de indagatorias que los medios no siguen con regularidad y, en muchas ocasiones, las empresas no divulgan.

As, en ms de una ocasin, las causas de un accidente se inventan el famoso corto circuito que acompaa a todo incendio o no quedan, a la postre, claras.

Los medios tienden a culpabilizar, a crear vctimas y victimarios. Las empresas y orga-nizaciones suelen enfrentar esta situacin cerrndose, en lugar de intentar una pa-ciente y reiterada explicacin de lo que sucedi y de lo que estn haciendo para hacer frente a la emergencia.

Por otro, y lo que es peor. A la postre ni las empresas ni los medios suelen dar cuenta de los estudios y peritajes que establecen las posibles causas de una crisis, con lo que se complica el aprendizaje social y con ello el compromiso de la comunidad, incluyen-do a la empresa u organizacin involucrada, para que no vuelva a suceder una situa-cin igual.

IV

La cortina del silencio nos protege. Que nadie se entere de la crisis y, si se enteran, es necesario negarla.

Esta es la filosofa que se emplea en varias empresas y organismos cuando estn en-frentando una situacin de emergencia.

El silencio aparente se convierte en la tabla de salvacin para las empresas, una solucin de corto plazo que, a la postre, puede daar su relacin con todos sus pbli-cos, incluidos los medios de comunicacin.

Es un hecho que los organismos y empresas, en sus operaciones normales, no tienen como objetivo provocar crisis o generar malestar entre sus comunidades. Las crisis son situaciones irregulares ocasionadas en la mayora de los casos por accidentes y, eventualmente, por una actitud negligente predeterminada.

Es posible que la comunidad comprenda que esa situacin difcil, molesta y dramti-ca que enfrenta es en realidad fruto de un accidente?

Es viable que el pblico se entere de que el cuerpo gerencial de la empresa est ac-tuando de manera responsable, enfrentando rpida y eficazmente la emergencia? La comunidad puede informarse de que la empresa u organizacin involucrada actu rpida y responsablemente para auxiliar a los heridos y dems afectados y para miti-gar los daos?

La opinin pblica conocer que los ejecutivos y todo el personal de la institucin afectada colaboraron desde el primer momento con los organismos de rescate y, en general, han cooperado abiertamente con las autoridades?

Si no se establece un vnculo rpido y eficaz con los medios de comunicacin, ser muy difcil que la comunidad pueda informarse de la manera en que la crisis y sus peores manifestaciones estn siendo atendidas por la empresa u organismo en donde deton el conflicto.

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La percepcin de que esa compaa es un ciudadano corporativo irresponsable se acentuar a medida que se extiende el manto de silencio y de que la comunidad se entere por medios informales y en la mayora de las veces imprecisos sobre la suer-te de la crisis, las vctimas y sus principales protagonistas.

No existe mayor veneno para una organizacin que intentar acallar una crisis pblica o potencialmente pblica bajo el pretexto de que su conocimiento ser un duro golpe a la imagen de la empresa.

En rigor, la mayora de las crisis, al menos en nuestro pas, no trascienden a la esfera pblica, pero las que se conocen suelen entraar peligros potenciales o daos a las personas y propiedades.

Lo cierto es que para las compaas no es sencillo cumplir con su cometido de infor-mar y comunicar en medio de una crisis.

En los trminos de la comunicacin moderna, en muchas ocasiones no basta con dis-tribuir un comunicado de prensa informando de la crisis. Es necesario, como sucedi con la crisis de los juguetes con plomo de Mattel en Mxico que la empresa emitiera boletines, concediera entrevistas, habilitara una parte de su sitio y coordinara las ac-ciones de informacin con las autoridades, como la Comisin para la Prevencin de los Riesgos Sanitarios (Cofepris) o la Procuradura Federal del Consumidor (Profe-co), esta ltima que emiti una alerta pblica sobre algunos juguetes de la compaa.

Como puede verse en este ejemplo, se ponen en juego todas las herramientas y todos los recursos al alcance, sin embargo: estn las compaas y sus ejecutivos realmente preparados para acometer estas tareas? Estn los principales ejecutivos convencidos en desarrollar programas para estar preparados, para responder eficientemente?

V

En la literatura clsica sobre el manejo de crisis, sobre todo en los manuales ms anti-guos que circulan en las oficinas gerenciales de las grandes empresas, se establece una relacin directa entre el manejo de la crisis y el manejo de los medios de comuni-cacin.

Para decirlo en forma sencilla: el manejo de la crisis se resuma a tener un manejo adecuado de los medios de comunicacin e intentar controlar lo que se publicara so-bre el caso.

Lo caracterstico de esta posicin es que pasa por alto la necesidad de involucrar otras caras en el manejo de la crisis, como son el manejo de los aspectos tcnicos (de nada sirve decir que todo est bajo control cuando el incendio lleva varias horas sin apagarse) y de la comunicacin con otros auditorios estratgicos en la crisis, como son los mencionados en el epgrafe III.

De esta forma, el primer reto de toda organizacin hoy da es contar con un enfoque de comunicacin integral en pocas de crisis que incluya como una de las audiencias ms importantes a los medios de comunicacin.

Se requiere as de un despliegue de fuerzas que sea capaz de:

Atender los efectos tcnico-operacionales ms graves: apagar el incendio, reco-ger el producto potencialmente txico, contener el derrame, etc.

Atender a los afectados y sus familias: colaborar en la restitucin de la salud de los daados y tender la mano a las familias que se encuentran sujetas a, en-tre otras cosas, una gran presin.

Tener permanentemente informados a los empleados y colaboradores, espe-cialmente si dentro de este grupo existen afectados y heridos.

Negociar e informar a las autoridades de manera continua.

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Mantener un estrecho vnculo, prcticamente con todos los medios de comuni-cacin.

Los actuales sistemas de manejo de crisis se estn enfocando hacia esta metodologa ms general, lo que no elimina el desarrollo de instrumentos ms adecuados para ca-da caso, que hoy ya incluyen el manejo de tecnologa de punta y, en ocasiones, en tiempo real.

En este marco, el trato con los medios en situaciones de crisis requiere el desarrollo de los siguientes elementos, a saber:

Un equipo que pueda gestionar esa relacin. Incluye, en trminos generales al coordinador del equipo que mantiene la relacin con la prensa, el vocero que emite los mensajes a los medios, una persona que sigue el desenvolvimiento de la noticia en los medios, otra que redacta la posicin oficial y los boletines de prensa del da a da y, un encargado de atender a los periodistas. Se trata del Comit de Comunicacin en Crisis o bien de la seccin de Atencin a los Medios del Comit de Manejo de Crisis.

La capacitacin adecuada y constante al equipo que le permita actuar de mane-ra rpida y ordenada y, con ello, reducir al mximo el grado o margen de error en lo que se hace y se comunica.

Un procedimiento en el que se marca de manera clara las funciones y cometi-dos del equipo de atencin a los medios de comunicacin y de sus diferentes integrantes. Estamos hablando del Manual de Comunicacin en Crisis o bien de la seccin de Atencin de los Medios de Comunicacin del Manual de Mane-jo de Crisis.

Una infraestructura especfica que comprende las instalaciones para que traba-je el equipo de atencin a periodistas, as como otras propiamente acondiciona-das para tener encuentros con ellos, tanto en las entrevistas uno a uno, como en la eventualidad de una conferencia de prensa.

Sin estos elementos, el equipo de actuacin con los medios de comunicacin se con-vertir en un simple dique que impedir el adecuado trnsito de la informacin, pero que no ayudar a que el mensaje de la empresa u organizacin llegue a las amplias audiencias y minimice el impacto negativo en los diversos aspectos que se presentan.

Se requiere de un equipo que cumpla varias funciones. Lo ideal es contar con una per-sona para cada funcin, pero en los esquemas de gestin modernos, que tienen a re-ducir los equipos gerenciales, el esquema ideal est cada vez ms fuera del alcance de las compaas, por lo tanto el gestor de comunicacin en crisis en variadas ocasiones se convertir en el que piensa y habilita la estrategia de respuesta a la par que los me-dios la cubren.

Adicionalmente, la mayora de las empresas, sobre todo las que manejan las unida-des industriales, desconocen o no cumplen cabalmente con las normas del manejo de la comunicacin en situaciones de emergencia establecidos en ordenamientos oficia-les.

Por ejemplo, la Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2000 emitida en septiem-bre de 2000 por la Secretara del Trabajo, establece que en la unidad laboral debe existir una brigada de comunicacin y que, entre otras obligaciones, este agrupa-miento deber dar informes a la prensa, cuando el alto riesgo, emergencia, siniestro o desastre lo amerite.6

Adems, tambin es necesario contar con mecanismos de proteccin a los periodis-tas. Como hemos sealado se trata de un audiencia particular que, para cumplir con su cometido, suele acercarse en demasa a algunos focos de peligro que existen en una crisis.

El reportero o el fotgrafo, con o sin conciencia del peligro, buscar estar cerca del lugar de la explosin, del sitio del derrame, del foco del incendio o de la instalacin en donde se encuentren los cadveres, situaciones que sin prevencin pueden gene-rar un dao al profesional de la informacin y, en esa misma medida, una crisis ma-yor o ms compleja.

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Bajo esta situacin, es responsabilidad de la empresa u organismo que tiene el foco de peligro salvaguardar la integridad de los comunicadores. Pero para lograrlo no se trata solamente de tener buena voluntad, sino de incluir esta situacin en los linea-mientos y procedimientos y para enfrentar la crisis y a la vez, atender a los periodis-tas involucrados en su cobertura.

VI

En una situacin crtica tambin se requiere de cierta sensibilidad para comunicar los mensajes corporativos o de la organizacin respectiva.

Una leccin de lo que no se debe hacer es la que nos estn dando algunos personajes de la Iglesia Catlica que, ante la andanada de denuncias sobre supuestos casos de pederastia buscan explicaciones absurdas para disminuir la conducta inadecuada de algunos miembros de la Iglesia.

Se requiere sentido comn y una gran responsabilidad para no culpar pblicamente a terceros del origen y consecuencias de la crisis propia.

Pero tambin es sensato seguir otras reglas de comunicacin bsica, como el evitar los ataques al calor de la contienda crtica o las declaraciones poco fundamentadas. Lo que la corporacin necesita es sumar comprensin y apoyo, no incrementar su lis-ta de enemigos. Evita adoptar posiciones de combate se convierte en una divisa de oro.

Suele ser importante la sensibilidad en el trato a los sectores vulnerables o socialmen-te marginados, como son los ancianos, las minoras tnicas, los discapacitados. Si es-

tn involucrados en la crisis, se trata de que la empresa los atienda con prestancia y que la comunidad se entere de esas acciones.

En el momento de emitir mensajes es muy daino minimizar o menospreciar el dao. Siempre que existe un lesionado es absurdo, desde el punto de vista de la comunica-cin, establecer comparaciones de dimensin. Las palabras de Felipe Caldern sobre los muertos civiles en la guerra contra el narcotrfico son una muestra viviente de ese error y se convertir en un clsico de lo que no se debe hacer:

Cuando los afectados por la crisis son nios el clima de irritacin suele aumentar. Por eso es muy importante realizar las acciones pertinentes para apoyarlos, junto con sus familiares y dar cuenta a los medios de estas acciones.

La comunicacin sensible y con empata slo puede lograrse si existe un apego a la cultura organizacional de la empresa que haga prevalecer sus valores si se acta con base en esta gua y se informa eficazmente de estas acciones a los medios de co-municacin, ser ms fcil restablecer la imagen y el posicionamiento de la empresa.

VII

Ninguna empresa cuenta con los recursos para llegar a las grandes audiencias como los que tienen los medios de comunicacin en Mxico y, en prcticamente, todo el mundo.

Tmese en cuenta que de acuerdo con las cifras oficiales el 95.1 por ciento de los hoga-res del pas cuentan con un televisor.

Adicionalmente en Mxico existen 729 estaciones de televisin, 851 emisoras de AM en radio y 726 en FM. 9

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"Han demostrado muchos siclogos, muchos siquiatras, que no hay relacin entre celibato y pedofilia. Pero muchos otros han demostrado, y me han dicho recientemente, que hay relacin entre homosexualidad y pedofilia", dijo Tarcisio Bertone, secretario de Estado del Vaticano.7

Ha habido muchos soldados y muchos policas cados en cumplimiento de su deber, pero es un porcentaje que no llega por ejemplo al cinco por ciento de esas muertes. Y son menos todava, aunque los ha habido y por desgracia y lo lamentamos, algunos civiles inocentes, alguna vez atrapados, digamos, en el fuego cruzado, entre delincuentes o de polica con de-lincuentes, pero son realmente los menos. 8

Tambin opera una red de peridicos que cubre la mayora de las grandes ciudades, adicionalmente una variedad de revistas cada vez ms especializadas sin descontar a una buena cantidad de sitios de Internet que distribuyen informacin en todos lados, hasta el ms lejano.

Dicho de otra manera, existe un amplio entramado a lo largo de todo el pas para transportar informacin a las diferentes audiencias.

Es cierto que el pblico mexicano no es especialmente vido para el consumo de noti-cias, pero esta situacin no elimina el hecho de que los medios se han convertido en la va ms rpida para llevar la informacin sobre el desenvolvimiento de una crisis y los mensajes de responsabilidad, apoyo y consuelo por parte de la empresa o institu-cin involucrada a los diferentes pblicos de su comunidad.

Las noticias se despliegan por medio de diversos servicios noticiosos que se emiten a lo largo del da por diferentes vas. Por ejemplo, el usuario de la televisin abierta en la zona metropolitana de la ciudad de Mxico tiene a su disposicin 31 diferentes ser-vicios de noticias noticiarios en los diversos canales que existen en esta zona del pas.10

Al mismo tiempo, existen alrededor de 60 noticiarios en las diferentes estaciones de radio que se pueden sintonizar en la ciudad de Mxico y su rea metropolitana.11 Y existen sitios de Internet de algunos peridicos que reportan hasta 700 mil visitantes nicas diarias.1

Es innegable, adems, que en situaciones extremas, como el retiro acelerado de un producto que puede ocasionar un posible dao a la salud, el trabajo de los medios y periodistas es de gran ayuda para solventar la problemtica y no elevar o acrecentar la crisis.

Esta sera la situacin ideal: un libre flujo de informacin y de cooperacin para orien-tar a la comunidad sobre el desempeo de la crisis. Ah se reflejara ms claramente la responsabilidad social de ambas partes: empresa y periodistas con un objetivo co-mn.

Pero en la realidad, adems de los lmites ya sealados en los medios de comunica-cin, existe la propensin de las empresas a querer controlar el flujo de la informa-cin.

Es una crisis, mxime cuando sta ya se hizo pblica, es imposible que una empresa, institucin e incluso algunos niveles de gobierno, pretendan controlar todo el flujo de la informacin y, sobre todo, que se intente un confuso tono favorable en la cobertu-ra del fenmeno crtico.

Esta tendencia a controlar la informacin lo nico que provoca es desconcierto, des-control y falta de confianza entre los auditorios que deberan ser informados.

Lo nico que las organizaciones y empresas pueden y deberan intentar controlar es el propio flujo de la informacin que emiten, siempre pensando en preservar, al mxi-mo posible, el bienestar comunitario.

VIII

La empresa petrolera British Petroleum habilit una seccin en su pgina de Inter-net para divulgar informacin en lnea sobre la destruccin de una de sus platafor-mas petroleras que operan en el Golfo de Mxico y el posterior derrame de crudo en la regin.13

Ayudan las nuevas tecnologas a llevar con mayor eficacia los mensajes a las audien-cias y con ello a un mejor manejo de la crisis?

Todo indica que s, pero el uso de las nuevas tecnologas para la comunicacin en cri-sis, especialmente para mantener el contacto permanente con los medios, tambin implica un cambio en la mentalidad de las empresas.

En primer lugar implica entender que es benfico tener un sitio de Internet de la em-presa u organismo. En el caso de las primeras, el sitio debe ir ms all de las simples

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intenciones mercadolgicas y debe estar estructurado de manera accesible y viable a todas las audiencias involucradas.

Un segmento o micrositio de informacin corporativa es muy importante. Si dentro de esta seccin existe el apartado de sala de prensa, mucho mejor, pues se convierte en el lugar de la relacin virtual entre la empresa y los periodistas.

No se trata de solamente poner a disposicin de los periodistas una seccin con algu-nos de los boletines de prensa que divulga la compaa. El primer propsito sera es-tablecer un lugar donde los medios tengan acceso a la informacin bsica de la mis-ma, su semblanza numrica, las biografas de los principales funcionarios, la informa-cin de los contactos bsicos, los boletines de prensa, etctera.

Adems, una vez que estalla la crisis, se puede habilitar un micrositio o seccin espe-cial, en el que se brinde informacin fundamentada y clara acerca de la crisis y los esfuerzos que se estn haciendo para superarla. Un buen ejemplo es el caso de la ya mencionada British Petroleum. El sitio es tan sofisticado que incluye:

Explicaciones tcnicas.

Videos.

Fotografas.

Mapas.

Es llevar al plano virtual los dos grandes principios de la comunicacin en crisis: in-formar qu sucedi y qu est haciendo la empresa u organizacin para superar la situacin.

Pese a todo, en Mxico, an estamos lejos de ese ideal, si se considera que ms de las dos terceras partes de los sitios de las 50 empresas ms grandes del pas ni siquiera cuentan con una seccin regular dedicada a la prensa. (Vase la tabla anexa nmero 1 al final de este captulo).

En la actualidad, la versatilidad del Internet permite que cada vez ms personas o gru-pos estn compartiendo informacin por medio de las llamadas redes sociales y, even-tualmente, al margen de los mismos medios de comunicacin.

La irrupcin de Facebook, Twitter, LinkedIn y otras redes sociales en la vida de los ciudadanos ha posibilitado que se habiliten otras vas de comunicacin ms rpidas y con mayor cobertura y posibilidad de impacto.

Se estima, por ejemplo, que existen ms de cuatro millones de cuentas de mexicanos en Facebook 14 y ms de 100 mil cuentas abiertas en Twitter. 15

As, las llamadas redes sociales se convierten en otra va para que fluya informacin sobre la crisis, sin el menor control, por parte de la empresa o institucin involucra-da. Por ejemplo, en los primeros meses de 2010 la organizacin ecologista internacio-nal Greenpeace organiz una campaa viral en contra de la empresa suiza Nestl a travs de YouTube.16

Por medio de la red social, la organizacin no gubernamental acusa a Nestl de ser corresponsable de la destruccin de los bosques de Indonesia. 17

Todava se discute la forma concreta en que las empresas y organizaciones pueden aprovechar a las redes sociales para mantener un contacto con sus diferentes audito-rios.

Pero si la redes sociales se pueden convertir en una va de cuestionamiento directo al comportamiento de una empresa, al mismo tiempo se pueden transformar en un ca-nal que junto con el de los medios tradicionales, pueda servir para llevar el mensaje a toda la comunidad de lo que realmente sucedi y de lo que se est haciendo para sol-ventar la emergencia, su utilidad en crisis es innegable pero depende de la estrategia inicial de respuesta que sea ms benfica que perjudicial.

Una accin coordinada que envuelva a los medios y a las redes sociales puede tradu-cirse en importantes beneficios para una rpida diseminacin del mensaje de la com-paa o institucin comprometida en la crisis.

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La accin de la empresa puede desdoblarse para entablar una comunicacin continua con los medios, utilizar su propio sitio de Internet e incluso evaluar la posibilidad de actuar en el seno mismo de las redes sociales.

IX

Las empresas deben acostumbrarse a vivir en un mundo de incertidumbre, en el que cada da es ms difcil el control unilateral de la informacin y esta tendencia tam-bin se expresa con todo su podero en el momento que se presenta una crisis.

La organizacin en su conjunto, en funcin de la capacitacin para el desarrollo de habilidades, el diseo de procedimientos y la habilitacin de infraestructura, todas estas actividades, deben estar matizadas por su realidad, por su capacidad de respues-ta ante cualquier situacin compleja.

Sin embargo, existe la propensin por parte de algunas empresas, organismos e inclu-so de los consultores a intentar controlar a la prensa y a los medios, aunque para ello se tenga que recurrir a mecanismos que estn en contra de la conducta ejemplar que se espera de un ciudadano corporativo contemporneo.

Se venden, bajo este manto, el desarrollo de programas de patrocinio o de fideliza-cin de periodistas en tiempos de paz con el propsito adicional entre otros de lograr su respaldo y cooperacin durante una etapa crtica.

Bajo esta perspectiva, los programas para el desarrollo de un sistema de comunica-cin en crisis se convierten en mera escenografa, pues los mecanismos de relacin con los medios pasan a travs del dinero y no de la tica periodstica y la responsabili-dad social corporativa.

Bajo esta misma conducta se presenta la tentacin de utilizar a la pauta publicitaria como una forma de negociar con los medios cuando no, de imponer el tono de la cobertura meditica a la crisis.

Se pretexta, a veces con razn, el proceder inadecuado o falto de tica de algunos pe-riodistas que, tambin al calor de la crisis, pretenden obtener beneficios a cambio de negociar el tono de la informacin o, de plano, su silenciamiento.

A la postre, el intento de manipular a los medios de comunicacin, en lugar de fortale-cer a las empresas u organismos que lo emprenden, slo los debilita y les resta fuerza, no solo a las organizaciones, sino a la misma comunidad o sociedad en vas de ser afectada, poco atendida o hasta engaada.

En el fondo ni siquiera logran engaar a las audiencias cautivas la mayora de los miembros de la comunidad y sobre todo a los pblicos ms calificados, que por su cercana, conocimiento o informacin sobre el asunto, no caen en la falsedad y, que en cambio, a la larga logran desmoronar la imagen de la empresa u organizacin invo-lucrada y de los medios que cubran la informacin.

Por lo tanto, la crisis no slo son los incendios, los accidentes, los secuestros, la crisis sigue siendo interna, sigue siendo parte de la visin corporativa y de la decisin estra-tgica de los lderes empresariales para mejorar el sistema de respuesta con y hacia los medios de comunicacin y a las audiencias involucradas ya sea en tiempos de paz, de crisis o de complejidad dentro del mercado local, nacional o internacional.

X

Existen trances que dejan una honda huella en las comunidades. Todava hoy se re-cuerda la fuga txica gas de metil isocianato que en la madrugada del 3 de diciembre de 1984 provoc la muerte de alrededor de 4 mil personas en el poblado de Bhopal, en la India.

El impacto en la comunidad fue tan brutal que, todava el ao pasado, se registraron manifestaciones en esa ciudad para recordar el 25 aniversario de la tragedia y exigir la total limpieza del sitio.18

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En ese entonces la qumica Union Carbide fue la principal responsable de la tragedia. Ahora la compaa ya no existe aunque la secuela de la tragedia todava est viva.

Las empresas deben estar preparadas para evitar estas situaciones pero, en caso de que se presenten, responder de la mejor manera posible en todos los rdenes necesa-rios, en especial, en la reparacin integral del dao causado a los afectados, sean per-sonas, instituciones o comunidades.

As, la preparacin responsable ante una posible crisis, su enfrentamiento acorde a los procedimientos y a los lineamientos establecidos y el actuar responsablemente frente a todos los compromisos, son una importante muestra de transformacin en la cultura corporativa moderna.

Es una seal clara de que la corporacin est dispuesta a asumir todas las consecuen-cias de su operacin y desempeo en la comunidad que la cobija.

De la misma manera, la bsqueda de un contacto serio, profesional y respetuoso con los medios en plena crisis ser un reflejo ms de este avance.

Las crisis son fenmenos que pueden remover a las organizaciones, que modifican las relaciones al interior de las empresas y en su relacin con la comunidad.

Casi en todos los casos pueden tener como consecuencia un alto costo econmico, pero ms alto an ser que el prestigio de la organizacin salga lastimado y que se enturbie la relacin con dicha comunidad.

Todas las crisis s tienen un costo y en la medida que los corporativos no estn prepa-rados, es posible que estos sean mayores. En caso contrario, pueden traducirse, a la postre, en una va para el aprendizaje para forjar una mejor relacin de las institucio-nes, las empresas y organizaciones con sus audiencias.

Por lo tanto, un plan de comunicacin en crisis serio, mesurado y realista, abona a lograr este objetivo y a que las empresas y organizaciones logren finalmente fraguar una relacin sana, profesional y mutuamente benfica con los medios de comunica-cin.

Anexo

Tabla 1. Las 50 empresas ms importantes de Mxico y su relacin con los medios de comunicacin.

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Bibliografa citada

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Bibliografa citada

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Francisco Vidal es periodista, economista y analista de medios. Su trayectoria en los medios lo llev a incursionar en los sitios de Internet Intermanagers.com y To2.com. Forma parte del cuerpo acad-mico del diplomado en Periodismo de Investigacin que patrocina la revista Proceso y se ha desempe-ado como instructor de temas empresariales en diversas compaas de Mxico y Amrica Latina. Ha escrito varios ensayos sobre empresas, hombres de negocios y aspectos econmicos de los medios de comunicacin y de las telecomunicaciones. Actualmente es consultor en materia de estrategias de comunicacin y manejo de crisis. correo electrnico: fj_vidal@yahoo.com.mx

Gabriela Hernndez es especialista en comunicacin corporativa y relaciones pblicas. Ha colabora-do con diferentes agencias y clientes para elaborar estrategias de comunicacin enfocadas a las au-diencias clave, entre ellas los medios de comunicacin. Actualmente es Profesor Investigador de Tiempo Completo de la Benemrita Universidad Autnoma de Puebla (BUAP) y combina su labor docente y de investigacin brindando servicios de capacitacin y consultora a organizaciones en te-mticas relacionadas con su rea. A su vez cuenta con un libro para la elaboracin de tesis y con art-culos publicados en la revista Razn y Palabra. Correo electrnico: gaby_hf@yahoo.com.mx

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En YouTube aparecen varios ejemplos de la campaa. Vase por ejemplo: http://www.youtube.com/watch?v=1pZPb93uDdM7. Fecha de consulta: junio de 2010.

Vctimas de fuga de gas en Bhopal exigen limpieza del rea, MSN Latino Noticias, 3 de diciem-bre de 2009. Disponible en: http://noticias.latino.msn.com/internacionales/articulos.aspx?cp-documentid=22784277/.