Mba Operaciones

DIRECCIN DE OPERACIONES

Ediciones Roble, S.L.

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Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepcin prevista en La Ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin del titular de todos los derechos. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Cdigo Penal). Ttulo: Direccin de operaciones Autor: Javier Conde, Gregorio Escalera, Mara Isabel Conde Collado, Rubn Rodrguez Menca, Francisco Andrs Asensi Editor: Ediciones Roble, S.L. Imprime: Service Point S.A. 2 Edicin: julio 2009 ISBN: 978-84-96768-49-9 D.L.: M-00000-2008

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NDICE DEL MDULO

TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

DE OPERACIONES

TEMA 2: INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

TEMA 3: TCNICAS DE PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

TEMA 4: LOGSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

TEMA 5: GESTIN DE MATERIALES

Glosario

Bibliografa

EVALUACIN

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Ediciones Roble S.L.

Direccin de operaciones

TEMA 1

Fundamentos de la direccin de

operaciones

I. INTRODUCCIN

II. OBJETIVOS

III. CONCEPTOS BSICOS: DIRECCIN DE OPERACIONES, PRODUCCIN, PRODUCTO Y PROCESO

IV. TCNICAS ORGANIZATIVAS DE OPERACIONES Y TECNOLOGAS DE PRODUCCIN

V. LOS RESULTADOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES: LA CALIDAD

VI. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN - SOLUCIN

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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES


REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIN Si bien es cierto que a los aspectos ligados a la produccin se les dio la mxima importancia en los comienzos de la industrializacin, con posterioridad fueron otros aspectos de la empresa los que obtuvieron el protagonismo entre empresarios, directivos y estudiosos. Sin embargo, recientemente, vuelven los problemas de produccin y logstica y, en general, los de operaciones a ser objeto de planteamientos estratgicos ligados a la supervivencia de la empresa y a su competitividad. No puede desde luego desconocerse que las operaciones de la empresa se realizan en escenarios cambiantes, con caractersticas muy alejadas de las que posean en los orgenes de la industrializacin. Deben servir a la generacin de productos y servicios que satisfacen necesidades muy especficas, personalizadas y altamente cambiantes. Las exigencias de los mercados se vuelven cada vez ms crticas, mientras mercados emergentes como los orientales a la vez que generan oportunidades de negocio, producen deslocalizaciones en mercados tradicionales que deben sufrir reconversiones a veces dramticas. Ante estos retos, la empresa debe responder encontrando oportunidades de negocio y optimizando su competitividad. En ello el sistema de operaciones debe permitir una smosis constante con el entorno a fin de poder responder en las mejores condiciones a las exigencias cambiantes y crticas de ese entorno. Es una cuestin de supervivencia, a semejanza de los seres vivos deben dotarse de sensores que, de forma permanente, capten las seales vitales para su supervivencia adaptndose a las condiciones cambiantes. Se trata por tanto de un sistema de operaciones abierto con propiedades como el equilibrio dinmico o la captacin continua de recursos nuevos del entorno minimizando la entropa, o el de totalidad que supone la existencia de sinergia (el todo es superior a la suma de las partes y la suma de ptimos parciales no tiene por qu coincidir con el ptimo global que es al que se debe atender). El especialista en operaciones debe salir del crculo concreto de su empresa, vigilando la optimizacin de las entregas a travs de acuerdos con sus proveedores que le garanticen los aprovisionamientos (llegando a controlar cooperativamente con sus proveedores los procesos de suministros). Tambin debe sobrepasar los lmites de su empresa y sus procesos interiores siguiendo sus productos (su empleo o uso) en colaboracin con sus clientes y usuarios, a fin de aprender observando

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las necesidades de mejora y adecuacin de sus productos que surgen con su empleo ptimo. En todo caso, el concepto de negocio como toda oportunidad de satisfacer necesidades a determinados nichos de clientes de forma rentable, se superpone al de empresa y sin tener necesariamente que coincidir, permite pensionar el sistema de operaciones en la direccin adecuada (la satisfaccin de necesidades concretas). En este tema se presentan los conceptos bsicos de la Direccin de Operaciones. Se platean las definiciones de proceso productivo y de producto, las claves de su diseo y seleccin y las tecnologas de producto y proceso que les sustentan y les hacen competitivos. Por ltimo, se hace mencin a los resultados deseables que se concretan en niveles de calidad aceptables por el mercado. Los sistemas de operaciones estn formados por operaciones, tareas, actividades, acciones, etc. Encaminados a proporcionar los productos y servicios que satisfagan las necesidades expresadas por los clientes. Dichas operaciones pueden significar la transformacin del producto (fabricacin o produccin), de sus caractersticas fsicas o simplemente de sus propiedades espacio-temporales (logstica). Puede tratarse de operaciones de carcter meramente administrativo, como en el caso de los servicios, pero cuyo tratamiento corre parejo al de las operaciones fsicas. La mayora de los principios y muchas de las herramientas. Modelos, procedimientos que funcionan son utilizables satisfactoriamente con cualquiera de los diferentes tipos de operaciones. Si bien han sido los problemas de las operaciones de fabricacin o produccin los ms estudiados y a los que mayor atencin se les ha prestado, es ahora cuando las operaciones que suponen flujo o movimiento de productos o informacin son ms atendidas, cada vez que ese flujo determina de forma incuestionable los resultados principales ligados al concepto de servicio unido ste a la obtencin de los resultados esperados. En relacin con los diferentes tipos de flujos de productos y, aunque a lo largo del tema se analizarn con mayor detenimiento, se comienza en esta introduccin por clasificarles de forma sencilla:

Esttico (fabricacin de un barco): las mquinas, las herramientas y los trabajadores se aproximan al producto que permanece fijo.

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Funcional: el producto sigue una secuencia de fabricacin pasando por distintos centros especializados donde se concentran las mquinas de un mismo tipo que realizan funciones similares.

Secuencial: las mquinas se ordenan segn la secuencia de fabricacin del producto siguiendo distintas configuraciones: en lnea recta, en U, etc.

En cuanto a la tipologa de sistemas productivos, tambin de forma inicial, stos pueden clasificarse en:

Produccin por proyecto: El flujo de producto es esttico. Se trata de productos complejos y de carcter nico y como tales los trabajadores suelen ser altamente especializados.

Produccin artesanal: El flujo de producto se acerca al funcional y las herramientas suelen ser manuales y los trabajadores artesanos muy especializados y conocedores de su oficio.

Produccin por lotes: Se distingue de la anterior por un mayor tamao de lote (productos uniformes) aunque el flujo sigue siendo funcional. Se emplean mquinas de uso general y trabajadores altamente especializados. As, se suele producir en las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en aquellos con bajas cuotas de mercado o a efectos de satisfacer necesidades especiales y variadas de los clientes.

Produccin en masa o en serie: el flujo de produccin es secuencial, en lnea recta, donde se sitan mquinas muy especializadas (lneas transfer) capaces de realizar operaciones nicas con elevadas productividades. Los operarios no son cualificados pero se requieren labores de control. Se utiliza en fases maduras del ciclo de vida de los productos y cuando se trata de productos de elevada cuota de mercado y demanda poco selectiva y variada.

Produccin continua: aunque tambin utiliza el flujo de produccin secuencial en lnea recta se diferencia en que el volumen de produccin es mayor y de productos menos diferenciados. La intervencin y el peso relativo de los equipos e instalaciones es mayor, lo que supone mayores inversiones (industria qumica, del acero, del vidrio, de la alimentacin, etc.).

Produccin ajustada: Tambin se denomina ligera. El flujo de produccin es secuencial pero en forma de U. Utiliza trabajadores multifuncionales asignados a cada clula de trabajo. Los materiales y materia prima en general acceden a la cadena de produccin o a

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las clulas justo en el lugar, el momento y con las especificaciones que se necesitan.

Produccin automatizada y flexible: Trata de obtener lo mejor de cada faceta; la alta productividad que proporciona la automatizacin (robots, alimentadores automticos, etc.) con la flexibilidad que proporcionan los sistemas programables (mquinas de control numrico, sistemas de fabricacin flexible, etc.). Integrando los diferentes sistemas de fabricacin a travs del computador y los modernos sistemas de comunicacin en planta se llega a la fabricacin integrada por computador (CIM).

Sistemas avanzados que utilizan las nuevas tecnologas como la identificacin por radiofrecuencia, que permiten identificar y detectar la posicin y propiedades del producto y materiales en cada momento, y el uso intensivo de Internet est modificando profundamente los sistemas actuales de produccin y distribucin y se orientan a la gestin de la cadena de valor y la cadena de suministro, con lo que es de esperar la aparicin en breve de nuevos tipos de fabricacin. La tabla siguiente presenta de forma esquemtica algunas de las caractersticas bsicas de los diferentes tipos de produccin.

Proy. Artes. Lot. Masa Cont. Ajust. Aut. Producto Demanda 1 2 3 4 5 4 3 Variedad

de producto

5 4 3 2 1 3 4

Coste unitario

5 4 3 2 1 2 3

Proceso Flexibilidad 5 4 3 2 1 3 3 Tamao

del lote 1 2 3 4 5 2 2

Cuellos de botella

2 2 4 1 1 1 1

Inversin 3 1 2 4 5 3 4 Inventario 1 2 3 5 5 3 4 Distribucin

en planta fija funcional funcional lnea lnea celular celular

Organiz. Estructura orgnica orgnica orgnica mecanic. mecanic. orgnica mec./or. Cualific. 3 5 4 1 2 4 4 Polival. 1 5 2 1 1 4 3 Agrupac. Ind./eq. Ind. Ind. Ind. Ind. Equipo Equipo

Fuente: Fernndez et al.

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Por ltimo, se cierra esta introduccin al tema con alusiones a las caractersticas propias de los sistemas de produccin/distribucin actuales, algunas de las cuales dejan entrever la evolucin prxima de los sistemas de operaciones. Estas caractersticas o tendencias se resumen en las siguientes:

Reduccin del ciclo de vida de los productos: La vida til de los productos se reduce, se hacen necesarios rediseos que les mantengan en el mercado y eviten la obsolescencia elevada. A veces incluso se planifica la obsolescencia como herramienta de estrategia. En consecuencia, se hace perentorio disminuir los retornos de la inversin y disminuir la etapa de desarrollo de productos, disminuyendo costes de desarrollo y abordando el mercado antes que la competencia obteniendo las ventajas obvias de una introduccin holgada.

A efectos de disminuir el tiempo de desarrollo de productos y teniendo en cuenta del apalancamiento financiero que suponen los ahorros en la fuente (en las etapas previas del ciclo de vida del producto), se hace necesario un tipo de ingeniera (ingeniera concurrente) en la que se hace participar a todos los tcnicos involucrados en el ciclo de vida integral del producto intentando que apantallen los efectos negativos que el diseo llega a tener en las etapas posteriores (construccin o fabricacin, montaje, acabado, manipulacin, almacenaje, utilizacin y mantenimiento, eliminacin, etc.).

Personalizacin del producto o del servicio: El consumidor tiende a

exigir productos personalizados para satisfacer necesidades cada vez ms especficas. La empresa puede responder intentando adaptarse a tan especficos requerimientos desde distintas fases del proceso, con lo que pueden distinguirse, as, al menos tres estrategias de personalizacin diferentes.

Nuclear: Cuando desde la etapa de diseo la empresa tiene en

cuenta los requerimientos del cliente e introduce ya las especificaciones particulares dirigindose a diferentes nichos o individuos.

Opcional: Cuando a partir de un producto base o genrico se

introduce en el montaje o en la preparacin o en las mezclas diferentes opciones que tratan de satisfacer especificaciones distintas.

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Por ltimo, la estrategia de personalizacin basada en la forma trata de introducir o incorporar en la etapa de distribucin distintas partes o elementos o complementos que tratan de atender a requerimientos especficos de determinados tipos de clientes (por ejemplo, por distintas zonas geogrficas).

Respuesta rpida a los requerimientos del cliente. Adems de atender a los requerimientos a los que se ha hecho alusin en el apartado anterior, uno de los fundamentales es la respuesta rpida a esos requerimientos. Esto significa plazos de entrega cada vez menores, pero tambin fiabilidad y precisin en la entrega. Incluso, aportar informacin sobre el cumplimiento de los compromisos adquiridos: plazos, especificaciones, lugar de entrega, etc.

El conocimiento por adelantado de estas prescripciones permite obtener holguras que pueden ser beneficiosas tanto para el cliente como para el proveedor. Adems, es posible renegociar los compromisos con el consiguiente mutuo beneficio. La respuesta rpida y adecuada a los cambios que surgen en relacin con el servicio al cliente exige sistemas de fabricacin que posibiliten esa flexibilidad, es decir, sistemas de fabricacin flexible.

Implantacin de sistemas colaborativos. La colaboracin con los

proveedores en el diseo, la fabricacin, control y distribucin de sus productos permite que los aprovisionamientos cumplan con las especificaciones, se adapten mejor a los cambios y reduzcan los costes de inspeccin y mala calidad.

La colaboracin con los competidores (centrales de compra, por ejemplo), permite acceder a tecnologas y oportunidades compartiendo riesgos. La colaboracin con clientes y, en general, con los participantes en la cadena de suministro integra la cadena, reparte riesgos y permite la vigilancia sobre la salud de los diferentes eslabones que, como es sabido, repercute en la propia salud de cada empresa o eslabn de la cadena. La colaboracin en general con el resto de los stakeholders (sindicatos, instituciones y trabajadores) involucrados en la eficiencia y buena marcha de la empresa es sustancial; la aplicacin de sistemas de calidad total y de mejora continua tejen una red colaborativa que permite obtener sinergias y

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oportunidades ocultas, ventaja competitiva clave en sectores tan competitivos como los actuales, donde mejoras continuas e incrementales permiten alcanzar la excelencia (ser mejor que los dems).

La utilizacin de las nuevas tecnologas. Especialmente las de la

informacin y las comunicaciones, pueden permitir ahorros de costes o acceso a productos y servicios diferenciados. Pero no slo eso, dichas tecnologas estn permitiendo la aparicin de tipos de mercados, empresas y negocios nuevos en red. El aprovechamiento de estas oportunidades va a caracterizar en el prximo decenio la excelencia empresarial.

La internalizacin de la responsabilidad social corporativa y el respeto

con el medio ambiente. No slo admitiendo la incidencia en los costes, sino como fuentes de ventaja competitiva, va a caracterizar a muchos de los negocios actuales y futuros. En relacin con el medio ambiente y con los costes sociales de los productos y procesos, la fase de eliminacin del producto o el proceso cobrar cada vez mayor protagonismo. De momento se hace imprescindible tener en cuenta esos costes de eliminacin (desensamblado, reciclado, reutilizacin, reconfiguracin, etc.) en el LCC (costes del ciclo de vida de productos o procesos), fundamentales para evaluar la viabilidad de los negocios a emprender.

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II OBJETIVOS Se establecen, a continuacin, algunos de los objetivos fundamentales que pretenden conseguirse en la formacin del alumno con este primer tema. Como en todo comienzo, se trata de establecer los conceptos bsicos, los elementos caractersticos de los sistemas de operaciones y de su gestin y las relaciones que pueden establecerse entre dichos elementos. De esta forma, es posible distinguir los siguientes objetivos especficos:

1. Establecer las funciones y objetivos de la Direccin de la Produccin y las realizaciones con otras funciones y con el entorno.

2. Establecer la relacin producto-proceso en base al enfoque del

ciclo de vida del sistema productivo. 3. Comprobar el impacto del diseo y la planificacin en las fases

sucesivas del proceso de produccin. 4. Establecer las tendencias del Sistema Productivo. Comprobando

cmo cada una de ellas hace relacin a la intensificacin de la planificacin y programacin.

5. Conocer, igualmente, las implicaciones de las nuevas Tcnicas

organizativas (JIT, Kanban) y las modernas Tecnologas de produccin (CIM).

6. Conocer cmo la filosofa de Calidad Total y las consiguientes

Tcnicas organizativas derivadas impactan sobre la concepcin y aplicacin de los sistemas de Panificacin y Control de la Produccin (MPC).

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III CONCEPTOS BSICOS: DIRECCIN DE OPERACIONES, PRODUCCIN, PRODUCTO Y PROCESO 3.1 Definicin de la direccin de la produccin La direccin de la produccin, direccin de operaciones (o administracin de la produccin, como se la llama en otras ocasiones) puede definirse como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin, institucin o empresa. En la Figura 1 se representa el mbito de la Direccin de la Produccin.

Fig. 1- mbito de la Direccin de Produccin

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El mercado (los clientes de los productos o servicios de la empresa) da forma a la estrategia corporativa (estrategia global que involucra a todos los recursos de la empresa) que se fundamenta en la misin y en los objetivos de la empresa y, en esencia, refleja la forma en que sta piensa utilizar todos sus recursos y funciones (mercadotecnia, finanzas y produccin) para lograr la ventaja competitiva. La estrategia de produccin especifica la manera en que la empresa emplear sus capacidades de produccin y recursos fsicos, humanos y de capital involucrados en ella para apoyar la estrategia corporativa. La direccin de produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la direccin de produccin: 9 Personas.

9 Plantas.

9 Partes o Piezas.

9 Procesos.

9 Sistemas de Planificacin y control.

Las personas son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas hacen referencia a las fbricas, naves, almacenes o espacios en general donde se realiza la produccin; las partes comprenden los materiales (o, en el caso de servicios, los suministros) que pasan a travs del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos necesarios para lograr la produccin; y los sistemas de planificacin y control son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema. 3.2 Las funciones de operaciones y su entorno En la mayora de las empresas, la produccin es una funcin interna, aislada del ambiente exterior por otras funciones de la organizacin. El departamento de ventas, que es una parte de la funcin de mercadotecnia, recibe los pedidos; los suministros y las materias primas se obtienen por medio de la funcin de compras; de la funcin de finanzas proviene el capital para la adquisicin del equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la funcin de personal y la funcin de distribucin entrega el producto (ver Figura 2) a los clientes.

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(Interacciones: informacin y materiales)

Fig. 2- Relacin entre la funcin de produccin, otras funciones de la empresa y el entorno

De esta forma, aunque puede existir mucha interaccin entre la empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la funcin de produccin. Hoy en da se va evolucionando hacia otras formas de concebir la produccin, en las que pasan a ser esenciales las relaciones con los proveedores, con los clientes y en general con el exterior, desde la produccin. Sin embargo, aislar de la influencia directa del entorno a la funcin de produccin es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable por varias razones: 9 La interaccin con los elementos del entorno, (por ejemplo, clientes

o proveedores en el rea de produccin) puede representar una influencia molesta para el proceso de produccin.

9 El proceso de produccin directo muchas veces es ms eficiente

que el proceso de aprovisionamiento o el de distribucin. 9 En ciertas reas tecnolgicas (por ejemplo, lneas de montaje y

refineras de petrleo), slo se puede obtener la mxima productividad al operar como si el mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que se fabrica. Esto quiere decir

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que el proceso de produccin tiene sus propios objetivos, en cierta forma desligados de los objetivos de venta. De hecho, lo que se da es un desplazamiento de la adaptacin al entorno hacia otros mbitos de la empresa que sirven de sistema de conexin o adaptacin (almacenes centrales, sistema de distribucin, etc.) con los requerimientos de los clientes.

9 Las habilidades de gestin necesarias para la administracin

eficiente del proceso de produccin, con frecuencia, difieren de las requeridas para manejar con xito los sistemas limtrofes, por ejemplo, el de mercadotecnia y el de personal.

No obstante, existen algunas desventajas inherentes a la produccin como funcin interna. Una de ellas es el retraso que sufre la informacin al fluir entre el rea de produccin y las llamadas funciones limtrofes, situacin que ocasiona inflexibilidad. Otra es el gran valor que puede tener la comunicacin entre el taller y el cliente, para resolver problemas tcnicos durante la produccin, sobre todo tratndose de productos de alta tecnologa. En general, la empresa busca hoy una garanta de calidad de los productos que fabricarn para ella sus proveedores. Esto se consigue con un buen control del proceso de suministro de los proveedores, para lo que puede ser necesario el desplazamiento de los propios tcnicos a las plantas de fabricacin de sus proveedores para transmitirles mejor sus requerimientos, especificaciones, etc. Asimismo, es sumamente interesante desplazarse tambin a las lneas de fabricacin o de consumo de los clientes para observar el funcionamiento de los propios productos (bienes, equipos o servicios) y su adaptacin a los requerimientos de los clientes. Esto facilita la ejecucin de posibles modificaciones y adaptaciones, pero tambin una experiencia y una informacin valiosas que pueden utilizarse para adaptar mejor futuros diseos del producto o del equipo a suministrar. Puede concluirse, por tanto, que la interaccin entre la persona que utiliza el producto y la que lo produce ayuda a establecer un fuerte vnculo entre ellas y, por consiguiente, entre sus respectivas organizaciones. 3.3 Objetivos de la produccin Los objetivos generales de la direccin de produccin son producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimos y con la calidad requerida. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios

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para fines de evaluacin y control. Entre los criterios ms utilizados figuran los siguientes: 9 Volumen de la produccin. 9 Costo (de materiales, de fuerza de trabajo, de entregas, de

desperdicios, de calidad, de mantenimiento, etc.).

9 Utilizacin de la capacidad (del equipo e instalaciones o de la fuerza de trabajo).

9 Calidad y confiabilidad del producto. 9 Entrega a tiempo. 9 Cumplimiento del plazo de entrega. 9 Informacin sobre el plazo de entrega y posibilidad de su

renegociacin.

9 Inversin (rendimientos sobre activos, sobre ventas o sobre beneficios).

9 Flexibilidad de la planta para cambios o modificaciones en el producto.

9 Flexibilidad para cambios en el volumen de produccin. 9 Vulnerabilidad del sistema de produccin y existencia de posibles

riesgos (en concreto, del riesgo de quiebra). Varias de estas medidas del rendimiento y del funcionamiento general del sistema de produccin estn enfocadas hacia el interior de la empresa, por lo que tienen poco inters para el cliente. Sin embargo, las mejores compaas utilizan, a nivel corporativo, medidas del desempeo orientadas al cliente. Por lo general, stas hacen referencia al coste (para el cliente) total (aadiendo al coste de fabricacin todos los dems, como el coste originado por el mal funcionamiento del producto), tiempo entre planificacin y fabricacin del producto, calidad, fiabilidad en la entrega y flexibilidad. Al intentar alcanzar simultneamente estos objetivos, se observa una importante dificultad en obtener en todos el mismo grado de xito. En muchos casos, hay que sacrificar el objetivo de bajo coste para conseguir la flexibilidad necesaria, con objeto de fabricar productos a la medida, o para entregar productos con un plazo de entrega corto. Incluso, en ocasiones, hay que sacrificar la calidad, hoy en da objetivo sagrado, para cumplir dichos plazos.

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Los objetivos de la produccin fluyen por toda la organizacin y se traducen a trminos mensurables que forman parte de las metas operativas para los departamentos relacionados con la produccin y sus gerentes. La mayora de las compaas tambin han elaborado una declaracin de la filosofa o de la misin corporativa, con la cual deben estar estrechamente vinculadas las metas de fabricacin. 3.4 Sistemas de produccin La direccin de produccin administra los sistemas de produccin; stos pueden considerarse corno un conjunto de componentes cuya funcin es combinar una serie de factores (mano de obra, capital y equipo, materiales, etc.) y de insumos para obtener un producto o servicio deseado, por medio de lo que se denomina proceso de transformacin. Un componente puede ser una mquina, una persona, una herramienta o un sistema de direccin; un insumo puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado de otro sistema. Algunas de las transformaciones son: 9 Fsicas, como en la fabricacin. 9 De ubicacin, como en el transporte. 9 De intercambio, como la venta. 9 De almacenamiento, como en los silos. 9 Informativas, como en las telecomunicaciones.

Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo, se establece una tienda con diferentes departamentos para que los compradores puedan comparar precios y calidad (informativa), para conservar artculos en inventario hasta que se requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio). 3.5 El enfoque del ciclo de vida Para definir las reas de direccin de produccin se requiere de una estructura de la organizacin llamada enfoque del ciclo de vida que sigue el avance del sistema productivo desde su concepcin hasta su fin. El siguiente anlisis muestra cmo evoluciona un sistema productivo durante su ciclo de vida. Se comienza por proponer una idea para lanzar al mercado un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado y de produccin,

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las necesidades de capital, etc. Si se toma la decisin de producir este bien o servicio, tambin hay que especificar la forma final del producto, la ubicacin de las instalaciones de produccin, el edificio y la distribucin del rea de trabajo. Adems, hay que adquirir el equipo necesario y disear los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad. Luego hay que asignar las tareas por realizar, dotar de personal a los grupos funcionales e iniciar la produccin. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque y lanzamiento, que se puede denominar Estado Transitorio, lo que requerir cambios en el diseo y ajustes en el personal. Ya funcionando la instalacin, los problemas se vuelven menos trascendentes y requieren que se tomen decisiones con respecto a prioridades de programacin del trabajo, cambios menores para eliminar deficiencias y mantenimiento para asegurar la continuidad del funcionamiento. A esta etapa se la puede denominar Estado Estable. Este Estado se pierde por distintas causas: pueden entrar nuevos productos al sistema u ofrecerse un nuevo servicio; las innovaciones tecnolgicas u organizacionales pueden provocar cambios importantes en los mtodos; los mercados pueden verse alterados e incluso desaparecer. Si estos cambios son moderados, quizs baste una ligera modificacin para poner en orden el sistema; sin embargo, a veces, las modificaciones necesarias son de tal magnitud que hay que repetir alguna de las fases del ciclo de vida, posiblemente porque se requieren nuevos diseos (ver Figura 3), una reasignacin mayor o menor de personal y reiniciar el sistema despus de los cambios.

Fig. 3- Sistema modificado que se inicia durante las ltimas fases del sistema original

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Si el sistema no puede ajustarse al estmulo que ha ocasionado la necesidad de modificaciones, entonces, en el caso extremo, la empresa morir (por liquidacin) o dejar de existir como un ente independiente (por una venta o una fusin). En realidad, la mayora de las empresas operan en este ciclo de vida dinmico. Un sistema (ya sea una fbrica, una empresa de servicio o una institucin cualquiera) nace de una idea o proyecto inicial, pasa por una etapa de crecimiento y cambia en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias. Tambin algunas veces desaparece deliberadamente. 3.6 Diseo del producto y la secuencia de desarrollo Se acaba de exponer la teora del ciclo de vida del producto; se pone ahora el nfasis en la etapa inicial de diseo y desarrollo del producto. Fase que, por otra parte, es esencial y a la que cada vez con ms insistencia se la da mayor importancia, ya que las decisiones que se toman en ella impactan sobre todas las dems fases. Mientras que esta fase suele necesitar pocos recursos y, por tanto, suponer escasos costes, sin embargo involucra, por esa relacin con el resto de las fases de produccin y distribucin, a la mayor parte de los costes del producto, de ah su importancia. Las tres fases para disear un producto son el diseo funcional (o de tablero), el diseo industrial (esttico y orientado al usuario) y el diseo para la fabricacin (costo, materiales, seleccin de proceso, etc.). 3.6.1 Diseo Funcional El trmino tablero proviene del ingls breadboard y se utiliza en ocasiones como sinnimo de diseo funcional. Es probable que este trmino tenga su origen en el campo de la electrnica, en el que se montaban los componentes electrnicos y se conectaban a terminales unidos a tablas de maderas planas. Estas tablas (boards) se asemejaban a las usadas para hacer pan (bread), y es de ah de donde deriva la palabra breadboard. El objetivo principal del diseo funcional es desarrollar un modelo funcional operativo del producto, sin importar cual sea su aspecto. 3.6.2 Diseo Industrial El diseo que se realiza por cuestiones estticas y para el usuario, generalmente se denomina diseo industrial y es, quizs, el rea de la que ms abusan los fabricantes.

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Muchos productos tienen demasiadas caractersticas y funciones tecnolgicas, ms de las necesarias. La realidad es que la mayora de los compradores de productos electrnicos no pueden hacerlos funcionar, y solamente usan unas cuantas de las caractersticas y funciones disponibles. Esto se debe a que los circuitos de computacin son baratos y es casi insignificante el costo de agregar ms funciones. Se llama anlisis del valor a aquel campo de la ingeniera de diseo consistente en analizar las funciones de cada componente de un producto y su correspondiente coste, y a partir de dichos datos optimizar procurando mejorar sus funciones y/o disminuir su coste. 3.6.3 Diseo para fabricacin Para traducir el diseo funcional a un producto que pueda fabricarse, los diseadores deben considerar numerosos aspectos. Pueden usar distintos materiales, de varias maneras, para fabricar un producto. Se puede elegir entre materiales ferrosos, aluminio, cobre, bronce, diferentes aleaciones y otros metales. Los materiales no metlicos pueden ser polmeros, caucho, cermica, vidrio, cemento, composites y otros. Adems, se puede moldear, mecanizar, estirar, cortar y dar forma a estos materiales de distintas maneras. Al seleccionar cualquier diseo para la fabricacin, los diseadores deben seguir ciertas reglas, dependiendo del proceso que seleccionen. En el diseo, tambin es deseable reducir el nmero de componentes. En la electrnica, los fabricantes combinan los circuitos de varios componentes para formar circuitos integrados cada vez ms grandes. Esto no slo aumenta la velocidad, pues los electrones recorren distancias menores: tambin reduce el tamao fsico y aumenta la confiabilidad; los diseadores mejoran esta ltima cualidad eliminando varias de las conexiones necesarias con circuitos separados. El resultado de la actividad de diseo del producto son las especificaciones del producto, que proporcionan la base para la toma de decisiones relacionadas con la produccin, como la compra de materiales, la seleccin de equipo, la asignacin de trabajadores, y el tamao y la forma de la instalacin de produccin. Aunque, generalmente, se piensa en las especificaciones de productos plasmndose en planos o dibujos de ingeniera, muchas veces tienen otra forma, desde precisos enunciados cuantitativos y cualitativos, hasta normas bastante fluidas. Los productos fsicos, por lo general, tienen

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planos tradicionales como especificaciones; las especificaciones de diseo de las empresas de servicios son ms generales, e imprecisas. Al disear para la fabricacin, debe recordarse que el producto fruto de ese diseo debe satisfacer necesidades concretas del consumidor (disear un producto para que un usuario pueda verlo, comprenderlo y saber cmo utilizarlo rpidamente y sin manual de instrucciones), pero tambin para que sea posible, barato y fcil de producir. 3.6.4 Frecuencia de cambios de diseo La frecuencia de cambios de diseo de una empresa depende, en gran medida, de su estrategia de mercadotecnia. Un ejemplo de cambios de diseo frecuentes es Sony Corporation y sus productos de electrnica de consumo. Sony se ha apoyado en los diseos basados en el incremento. Es decir, en la actualizacin y mejora incremental de familias de productos durante su ciclo de vida; estos cambios son pequeos y frecuentes, y tanto tecnolgicos como topolgicos. Una innovacin tecnolgica supone presentar una nueva tecnologa que mejora el funcionamiento, aade calidad o baja los costos de produccin (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo motor). El diseo topolgico consiste en reacomodar o fabricar de nuevo componentes bien conocidos mejorndolos (por ejemplo, fabricar piezas ms pequeas; una unidad ms compacta, de funcionamiento ms sencillo, ms atractivo; crear caractersticas distintivas para el producto, etc.). 3.6.5 Cambio de diseo del producto Muchas veces los fabricantes dedican demasiado poco tiempo a detectar todos los posibles fallos futuros (de fabricacin, de manipulacin, de mantenimiento, de uso, etc.) durante la fase de diseo del nuevo producto; quizs se debera realizar un mayor esfuerzo (en tiempo y coste) para asegurar un diseo slido de un producto sencillo de usar y adems tratar de obtener las utilidades de una reduccin de los costos programados, los cuales representan los costos de produccin derivados directamente del diseo, como materiales, procesos, etc. (ver Figura 4). En esta figura se muestra el costo programado y el aplicado en las etapas de desarrollo. La representamos en la pgina siguiente, en un grfico, para mayor comprensin de estos datos.

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Fig. 4- Costo programado y costo aplicado durante las etapas de desarrollo 3.6.6 Ingeniera Concurrente Una de las principales tendencias en la fabricacin es la participacin constante de los grupos de produccin, planificacin de materiales y apoyo de ingeniera desde el inicio en nuevos productos, para asegurar que se administren eficazmente los productos durante sus ciclos de vida. El trmino ingeniera concurrente es sinnimo de ingeniera simultnea y diseo concurrente, y tambin se refiere al equipo de diseo que utilizan varias empresas. Es evidente, como lo dan a entender estos trminos, que se requiere interaccin continua y acciones en paralelo desde el diseo del producto hasta el proceso de produccin. Es necesario que otras reas, como mercadotecnia y compras, participen e interacten en todas las fases de diseo y desarrollo: sus ideas son fundamentales para la planificacin de la produccin, la capacidad de produccin y la disponibilidad de componentes y materiales. La secuencia que va desde el diseo del producto hasta su entrega al mercado no es una serie de pasos consecutivos. La interaccin continua durante todo el proceso asegura que se libere al mercado un producto bien diseado, a buen precio y a tiempo.

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3.7 Evaluacin y seleccin entre opciones de productos Todo producto nuevo comienza con una idea. El proceso de recopilacin de ideas muchas veces genera ms ideas que las que pueden traducirse a productos con posibilidad de fabricacin, por lo que se debe implementar un procedimiento de evaluacin y seleccin para eliminar las que no son factibles. Durante este proceso de evaluacin se rechazan algunas ideas porque no cumplen con los objetivos de la compaa o con las normas de mercadotecnia, operativas o financieras. Entre las normas de mercadotecnia estn la competencia, la capacidad para ventas, los requisitos para promocin y los aspectos de distribucin. Las normas operativas incluyen la compatibilidad con equipo, instalaciones, proveedores y procesos existentes. Los aspectos financieros combinan los puntos operativos y de mercadotecnia y se centran en el riesgo, en la necesidad de inversin, en la contabilidad de costos, en el margen de beneficios previsto y en la duracin del ciclo de vida. Si el producto supera el procedimiento de evaluacin se emprende un anlisis mucho ms estricto de sus caractersticas, costo y ganancias; aqu es donde entran en juego las herramientas de anlisis financiero: diagrama de equilibrio y clculos de tasas de rentabilidad. El principal problema relacionado con estas herramientas es que el valor de su aplicacin est limitado a la evaluacin a corto plazo de las opciones de producto, ya que en muchas ocasiones los cambios a largo plazo en costos, competencia y economa ocasionan que las estimaciones sean inexactas a ms de un ao. Por lo general, el anlisis financiero genera informacin sobre la cantidad de unidades que hay que vender. Mientras tanto, el departamento de mercadotecnia efecta estudios de la demanda potencial para determinar cuntas unidades es probable vender y realiza anlisis de mercadotecnia mixta en los que se pretende determinar cmo habrn de venderse. 3.8 Seleccin del proceso Los procesos de produccin pueden presentar tres tipos de estructuras de proceso: 9 Procesos continuos

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Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al da para evitar costosas detenciones y arranques. La industria qumica, la cervecera, la del caf o la leche y la del petrleo, son tpicas de estos procesos.

9 Procesos repetitivos

En los procesos repetitivos se producen artculos en grandes lotes durante un perodo considerable, siguiendo la misma serie de produccin empleada para los artculos anteriores. Este tipo de procesos es tpico de la produccin en masa con lneas de produccin, como las que existen en las industrias de alimentacin y bebidas, de automviles, de dispositivos electrnicos, de prendas de vestir o de componentes electrnicos.

9 Procesos intermitentes

En los procesos intermitentes, los artculos se procesan en pequeos lotes, muchas veces de acuerdo con las especificaciones de un cliente. Estos procesos son tpicos de los talleres de trabajo, que a la vez se distinguen por rdenes individuales que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requieren frecuentes arranques y detenciones. En este grupo se encuentran la produccin por unidad: artculos nicos o fabricados de uno en uno, como en el caso de las fabricaciones de grandes turbinas, aeroplanos o buques y la de grandes proyectos, como los de construccin.

Las industrias de proceso continuo generalmente ofrecen menos opciones de operacin; se trata de procesos ms rgidos, pero ms fcilmente automatizables. Por el contrario, los procesos intermitentes y algunos repetitivos ofrecen ms alternativas de produccin a la direccin de produccin: son ms flexibles, pero ms complejos y ms difcilmente automatizables. 3.9 Matriz producto-proceso Con frecuencia se presenta la relacin entre estructuras de proceso y requisitos de volumen en una matriz de productos y procesos. Para interpretar esta matriz, se considera que al aumentar la produccin y estrecharse la lnea del producto, el equipo especializado y el flujo de materiales normalizado son econmicamente factibles. Como esta evolucin en la estructura del proceso se relaciona con frecuencia con la etapa del ciclo de vida del producto, se le llama matriz producto-proceso.

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Las industrias que se presentan en la matriz se consideran tipos ideales que han encontrado su nicho de proceso, aunque es posible que un miembro de la industria decida ocupar otra posicin en la matriz. Es ms sencillo comprender la lgica de la matriz producto-proceso si se dividen sus partes en componentes y se simplifica el resultado final. La mayor parte de los cambios ocurren durante las etapas iniciales del ciclo de vida, antes de que se inicie la produccin principal. Es normal que un producto pase por muchos cambios: simplificaciones, adicin de caractersticas, nuevos materiales, etc. Aqu, la motivacin consiste en lograr mejores resultados y quizs ampliar el mercado. Durante las etapas de madurez y de declive del producto, los cambios son escasos. Los cambios en el proceso de produccin se presentan con mayor frecuencia durante las primeras etapas del diseo y el arranque de la produccin. En esta etapa es donde se toman decisiones con respecto a la distribucin de la planta de produccin, el tipo y volumen del equipo, herramientas necesarias, etc., y el propsito es reducir los costos de produccin. Asimismo, los ingenieros de proceso y de producto trabajan juntos para reducir los costos y mejorar el rendimiento del producto, por medio de cambios materiales o en diseo que faciliten la produccin. Son pocos los cambios una vez que se inicia la produccin a toda su capacidad. Durante la fase de terminacin ocurren algunos cambios adicionales, que se deben en parte a la conveniencia de utilizar otros equipos e instalaciones como consecuencia de los menores volmenes de produccin. En las primeras etapas, cuando el volumen de produccin es reducido, es probable que la produccin se realice en una distribucin de planta de tipo funcional, lo que se denomina distribucin de taller de trabajo. Se agrupan todas las mquinas y procesos similares y se usan para varios productos. Al aumentar la produccin, se pueden agrupar las mquinas y los procesos para simplificar el flujo de un producto determinado o se emplean tcnicas como los sistemas flexibles de fabricacin, los sistemas Justo a Tiempo (JIT) y las lneas de montaje. Normalmente, el cambio de la distribucin de la planta funcional, donde el producto se mueve a los distintos procesos requeridos, a una lnea de montaje o un sistema JIT no se hace en un solo paso; lo ms recomendable es incorporar el JIT y las lneas de montaje a aquellas partes del proceso de produccin cuando exista la oportunidad de hacerlo.

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3.10 Tendencias del sistema productivo La organizacin concreta del trabajo y de produccin de la empresa est experimentando una serie de mutaciones realmente importantes que indican con bastante claridad cules sern las variables que ms juego van a dar en el futuro. Las variables en mutacin y las grandes tendencias pueden agruparse en tres conjuntos independientes entre ellos:

9 Mercado y productos. 9 Produccin. 9 Recursos humanos.

La Figura 5 resume lo dicho.

EMPRESA

PRODUCCIN

FACTOR HUMANO

MERCADOS Y PRODUCTOS

Cliente/Producto

Exigencias de calidad. Seguridad

Servicios asociados al

producto

Producto personificado

Ampliacin de mercados

FormacinImplicacin del empleado

Desagregacin vertical

Reduccin del tamao de las series

Planificacin y programacinEliminacin de

Stocks

Automatizacin

nfasis en la calidad

Fig. 5- Diferentes aspectos de las tendencias del sistema productivo

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3.10.1 Mercado y productos Los mercados y los productos que demandan para satisfacer sus necesidades han evolucionado condicionando, en gran medida, los sistemas y modos de produccin actuales. Algunas caractersticas relevantes que describen dicha evolucin son las siguientes:

9 Cliente-producto. El planteamiento tradicional de las empresas como meros centros de fabricacin de productos para los que haba que conseguir clientes, y as la produccin poda seguir su curso, ha dado paso al planteamiento inverso. Las empresas parten de los clientes, actuales o potenciales y definen, a partir de las necesidades de stos, sus productos.

La sustitucin del enfoque producto-cliente por el principio cliente-producto ha conseguido un cambio radical en la estrategia de marketing de las empresas. Si bien este cambio no es nuevo, es imprescindible citarlo aqu como una tendencia que se acentuar an ms en el futuro.

9 Mayor nivel de exigencias del cliente. Tanto los cambios de

orden cultural (informacin, formacin) de la poblacin, como la creciente competencia internacional en los mercados han favorecido y, sobre todo, van a favorecer un aumento del nivel de exigencia del cliente industrial o consumidor final en trminos de calidad, fiabilidad y seguridad. Tambin las normas y homologaciones que establecen las legislaciones de cada pas sealan una lnea de mayores niveles de exigencia para las empresas.

9 Creciente importancia de los servicios asociados al producto. Ante

un cliente cada vez ms exigente y de acuerdo con el enfoque cliente-producto (asegurar la satisfaccin de las necesidades), la venta del producto no cierra la relacin de la empresa con el cliente sino todo lo contrario, la abre. En este marco los servicios pre y postventa adquieren cada vez ms importancia.

9 Producto personalizado. El consumidor se est manifestando

contrario al producto masificado, fruto de la gran serie, y se muestra sensible al artculo singular. Un buen ejemplo se tiene en el mercado del automvil, pionero de este proceso.

9 Ampliacin de los mercados. Tanto el proceso liberalizador como

las posibilidades derivadas de las nuevas tecnologas, estn favoreciendo la internacionalizacin creciente de los mercados. En

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un marco de creciente especializacin productiva, las empresas se vern obligadas a pensar en mercados ms amplios que los actuales.

3.10.2 Produccin Los sistemas de produccin actuales han evolucionado paralelamente a las variaciones de los mercados y de las posibilidades tecnolgicas, caracterizndose por una serie de rasgos especficos, entre los que destacan los siguientes:

9 Desagregacin vertical y especializacin. Debido a la creciente complejidad de los procesos industriales, y de los productos (componentes, subconjuntos), el dominio de las mltiples tecnologas que intervienen en los mismos (tecnologas, por otro lado, cambiantes) es prcticamente imposible. Por ello, se est pasando del tpico modelo integrado en el que se intentaban cubrir todas las fases productivas en la propia empresa, a otro caracterizado por la separacin de procesos, con la consiguiente especializacin por tecnologas.

9 Eliminacin de stocks. Los stocks de materias primas, productos

en curso de fabricacin y producto acabado reportan normalmente unos costes financieros importantes para la empresa, costes que la crisis econmica hizo resaltar an ms, hasta que todo el mundo ha comprendido la importancia de disminuirlo. Los stocks han de reducirse hasta extremos impensables desde la ptica anterior a la actual. La idea imperante es la siguiente: fabricar solamente cuando se tiene asegurada la venta del producto y procurando reducir al mnimo el tiempo de permanencia de los stocks asociados al mismo.

9 Reduccin del tamao de las series/versatilidad. La tendencia

a demandar productos ms personalizados y la tendencia a reducir los stocks van asociadas a una disminucin importante de las series de fabricacin que abarca prcticamente a todo el tejido industrial. Pero la reduccin del tamao de las series no hubiera sido posible, ni lo sera en el futuro, sin grandes avances en el terreno de los tiempos de preparacin de maquinaria e instalaciones. La medicin de estos tiempos se realiza ahora en minutos o segundos en las empresas ms avanzadas, en lugar de en horas como antao. La versatilidad de las empresas modernas para cambiar de modelos permite trabajar con lotes mnimos realmente muy bajos.

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9 Automatizacin de procesos productivos. Los avances tecnolgicos de los ltimos aos, dominados por la aplicacin extensiva de la microelectrnica, se han puesto al servicio de las exigencias del mercado y de la produccin: productos personificados, reduccin de las series y otros. La automatizacin de la produccin se justifica tambin por el lado de la calidad y de la productividad. La automatizacin actual va asociada a un modelo productivo flexible y verstil en que el robot constituye el smbolo, frente a la automatizacin precedente basada en mecanismos repetitivos rgidos, cuyo smbolo era la mquina transfer.

9 nfasis en la calidad. Tradicionalmente la calidad se ha asegurado

a partir de las tcnicas de control estadstico, anlisis de fallos y similares. Si la produccin est mal efectuada, sirve para saber que hay que volverla a realizar. La solucin radica en fabricar bien por principio y a todos los niveles (calidad total). La calidad se est erigiendo en uno de los resortes de la competitividad: por un lado, se consigue una mayor penetracin en los mercados -se asegura la satisfaccin del cliente-, por el otro, se rebajan los costes -es ms barato producir bien que mal.

9 Intensificacin de la planificacin y programacin. La creciente

complejidad de los productos y de las relaciones con proveedores, la reduccin del tamao de las series y la tendencia a hacer desaparecer los stocks, entre otros factores, exigen unos niveles de planificacin, programacin y control del flujo de materiales muy superior al de antao: estas tareas vienen favorecidas por las grandes posibilidades que ofrecen las tecnologas de la informacin.

3.10.3 Recursos humanos Tambin en este apartado se han producido profundos cambios. Algunos de los ms relevantes son los siguientes:

9 Imbricacin del trabajador en la empresa. La aparicin de la denominada Teora Z del doctor William G. Ouchi, cuyo ncleo son conceptos tales como lealtad, espritu de grupo, valoracin de la capacidad intelectual y otros, est en la base de un movimiento que parece estar destinado a experimentar un auge importante. La participacin y la corresponsabilizacin del trabajador en el destino de la empresa son valores que se manifiestan; por ejemplo, bajo la forma de Crculos de Calidad.

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9 Formacin y reciclaje. La introduccin de nuevas tecnologas, que exigen nuevos conocimientos y habilidades, sita progresivamente a trabajadores y tcnicos en la va de la obsolescencia de sus cualificaciones. La presin del exceso de oferta de trabajo en unos casos, la imbricacin del trabajador en la empresa en otros, hacen de la formacin y aprendizaje una herramienta imprescindible de la competitividad de la empresa.

3.11 Tcnicas y sistemas organizativos ms representativos A lo largo de los ltimos 30 40 aos se han prodigado gran cantidad de propuestas presentadas, en su momento, como la solucin de todos o parte de los problemas que tena planteados la empresa. La situacin actual no es distinta. La seleccin de tcnicas objeto del estudio debe hacerse apartando aquellas tcnicas que son superficiales de las que presentan un cuerpo metodolgico slido y se hallan orientadas en el sentido de las tendencias apuntadas. La aparicin de hadas en el proceso de la direccin y gestin de empresas no es un fenmeno nuevo. Las hadas en cuestin consisten en lneas de gestin que aparecen corno la clave para solucionar los problemas o como paradigma de lo que debe ser un modelo de gestin. La mortalidad de estas soluciones mgicas es elevadsima. En realidad, parece como si cada poca tuviera necesidad de la moda correspondiente en el mbito de la gestin. Unas veces, esta moda consiste en variaciones sobre un mismo tema, otras veces consiste en un informe totalmente innovador que pasa de forma totalmente fugaz, y, en otras, son simples intentos que se estn desarrollando en una empresa concreta a ttulo experimental. En cualquier caso, el resultado es una extensa relacin de tcnicas, enfoques genricos, enfoques puntuales, principios, etc., que ms bien pueden confundir a quien pretenda ponerse al da en materia de gestin de empresa. Una de las reas en que ms se han prodigado los ensayos de nuevas formas de gestin es la de los recursos humanos. Tambin es el rea en la que se han dado mayor nmero de denominaciones distintas a los experimentos. En el rea de la innovacin, como corresponde a la importancia que ha adquirido en pocas recientes, tambin figuran una serie de tcnicas o

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sistemas que giran en tomo a la filosofa vigente en gestin de recursos humanos (imbricacin del trabajador en la empresa). Produccin u operaciones en un sentido amplio, incluyendo concepcin, fabricacin, distribucin en planta, gestin de stocks y otros, puede decirse que han experimentado unos avances extraordinarios en los ltimos aos, paralelamente al cambio tecnolgico y a la irrupcin de nuevas formas de demanda que caracterizan al futuro. Se trata de tcnicas modernas y de tcnicas modernizadas en virtud de la aplicacin de nuevas tecnologas, que estn en sintona con aspectos como:

9 Reduccin de stocks.

9 Aumento de la productividad.

9 Versatilidad.

9 Calidad, etc. Presentan, por lo general, un grado de solidez argumental y de seriedad de contenido. Se exponen brevemente algunas de estas nuevas tcnicas:

9 Crculos de Calidad. Constituyen uno de los ms claros y elaborados exponentes de la filosofa de participacin y corresponsabilizacin del trabajador en la empresa.

9 Control total de calidad (TQC). Filosofa/objetivo que persigue la consecucin de la capacidad global y que involucra a todas las reas y empleados de las empresas.

9 Justo a Tiempo (JIT). Nueva concepcin de la preproduccin y de la produccin, basada en la eliminacin de stocks y la versatilidad. La reduccin de inventario se logra haciendo llegar los materiales y productos, en el lugar y momento precisos.

9 Tarjeta (Kanban). Uno de los sistemas ms representativos de

aplicacin del Just In Time, basado en fabricar al ritmo que imponen las tarjetas que se generan en el subproceso siguiente.

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9 Planificacin de la necesidad de materiales (MRP). Tcnica de programacin de inventarios para asegurar su disponibilidad en cantidad, tiempo y lugar adecuados.

9 Cronometraje informatizado. Tcnica tradicional relacionada con

la produccin, que merced a la utilizacin de la informtica, se ha potenciado de nuevo.

9 Medida del tiempo de los mtodos informatizado. Tcnica de

anlisis de mtodos, que se ha modernizado incorporando medios como el ordenador y el vdeo.

9 Anlisis de valor. Tcnica de identificacin y anlisis de las

funciones de un producto y de las partes o elementos del mismo que las posibilitan, para mejorarlo (calidad, costes, adecuacin al mercado).

9 Direccin estratgica. Conocimiento, anlisis, evaluacin y

toma de decisiones frente a las oportunidades, amenazas, puntos dbiles y puntos fuertes respecto a su entorno.

9 Marketing. Conjunto de funciones para determinar las necesidades

del mercado, y de adaptacin de la empresa para satisfacer dichas necesidades.

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IV TCNICAS ORGANIZATIVAS DE OPERACIONES Y TECNOLOGAS DE PRODUCCIN 4.1 Justo a Tiempo (JIT) 4.1.1 Definicin La tcnica Justo a Tiempo (Just In Time, JIT) tiene por objetivo fabricar los productos necesarios en el tiempo preciso, a travs de la sincronizacin de todos los procesos. Se trata de fabricar slo los necesarios, y hacerlo de forma que los materiales (materias primas, en curso o producto acabado) permanezcan el mnimo tiempo posible en la empresa (en almacenes y en centros de transformacin y montaje). La teora del JIT (no la prctica) es extremadamente simple: la empresa organiza su produccin de manera que las materias primas, los componentes y similares entran en la empresa unas horas, no unas semanas, antes de ser utilizados y la produccin solamente se realiza a medida que es requerida por los clientes. 4.1.2 Antecedentes histricos La idea de la fabricacin de JIT surgi en 1940 en la empresa automovilstica japonesa Toyota, bajo el siguiente postulado: si las piezas se transportan a la lnea de montaje Justo a Tiempo, no es necesario mantener stocks y el movimiento de materiales puede minimizarse. En 1945-1950, Toyota se enfrentaba a un problema bsico de productividad, debido a su reducida y diversificada produccin. Se esperaba, adems que en un futuro los modelos fueran an ms diversificados, que la produccin aumentara y que las fluctuaciones de las ventas seran tambin importantes. Los medios tradicionales de control (de produccin y de inventarios) y la produccin propiamente dicha podran amenazar, segn entendan los dirigentes de Toyota, los progresos en la productividad, debido al incremento de stocks que se producira. Un creciente stock implicara grandes almacenes e instrucciones de produccin complicadas, de manera que era necesario disear un nuevo sistema olvidando los mtodos clsicos de produccin y de inventario. A partir de aqu se desarroll el JIT.

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La primera reforma fue cambiar el flujo de produccin-transporte y de entrega. En el nuevo sistema, lo necesario en el proceso subsiguiente ha de irse a buscar en el proceso precedente. Paralelamente, para implantar el sistema JIT (y, ms en concreto, empezar a solucionar el problema de los stocks) era necesario estandarizar la produccin. Adems, se tuvo que homogeneizar la carga de trabajo mensual y as poder llegar a la planificacin diaria de modelos y cantidades. Solamente gracias a estandarizar la produccin, el tiempo empleado por lote disminuy automticamente y los stocks se redujeron a la mitad. Otro de los ejes esenciales sobre el que descans la aplicacin del sistema JIT fue la reduccin de tiempos de preparacin de mquinas. En resumen, los factores que determinaron el nacimiento del sistema JIT fueron:

1. Necesidad de disminuir los stocks de productos (materia prima, semielaborados y finales) de la empresa debido, en primer lugar, a los costes financieros que suponen y, en segundo lugar, a los problemas de obsolescencia, costes de manipulacin y de desechos que se originan.

2. Produccin en series cortas, como consecuencia tanto de los

cambios operados en el mercado (demanda de productos diferenciando en trminos de calidad, precio, prestaciones y similares, alta fluctuacin de las ventas), especialmente despus de 1973, como la perentoria necesidad de disminuir los stocks.

4.1.3 Descripcin de la tcnica Uno de los soportes bsicos del sistema JIT es la disminucin de los tiempos de preparacin de mquinas. Poner nfasis en este aspecto no es sino extender los mtodos de racionalizacin del trabajo (que afectaban solamente a la fabricacin pura) a la fase de cambio de trabajo (preparacin de mquinas). Si esta fase se racionaliza, permite una mayor versatilidad (mayor nmero de modelos distintos que se pueden fabricar cada da), disminuyendo el lote de produccin preciso para rentabilizar el tiempo de preparacin de las mquinas. En otras palabras, slo se fabricarn los productos que necesitan de inmediato sin ninguna produccin sobrante para almacn.

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Lo especificado para un centro de trabajo, aplicado a todos los centros del proceso productivo de una fbrica, hace disminuir radicalmente el stock de productos en curso. Evidentemente, ello exige una alta coordinacin y un equilibrio de cargas entre los distintos centros de trabajo. Mantener los materiales en flujo constante significa, sin duda, que el equipo debe cuidarse bien, que se debe tener en reserva una cierta capacidad de produccin y que todas las piezas fabricadas han de estar libres de defectos. Un JIT limitado a la produccin slo reducir el stock en curso. Si se ampla, y sta es la esencia del JIT, la reduccin alcanza a todo tipo de stock de la empresa. La Figura 6 resume los factores que intervienen en un sistema JIT.

Fig. 6- Factores que intervienen en un sistema JIT

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Los factores bsicos que intervienen en el desarrollo de un sistema JIT son:

- Preparaciones rpidas de mquinas que se consiguen a travs de mltiples vas, entre las que se puede destacar el empleo de utillajes para las preparaciones, sistemas de fijacin rpida, realizar operaciones de cambio simultneas, usar mquinas modulares de forma que un slo cambio del mdulo final suponga toda una preparacin, la disponibilidad de todos los utillajes y piezas a pie de mquina y la responsabilizacin de los propios obreros de produccin.

Los bajos niveles de los tiempos de preparacin, permiten convertir las mquinas tradicionalmente rgidas, en el sentido de exigir largas preparaciones y, como consecuencia, largas series de produccin, en equipos productivos flexibles.

- Centros de trabajo compuestos de mquinas heterogneas, frente a la

tpica agrupacin de mquinas similares en los denominados Centros Homogneos. En un sistema JIT la composicin de los centros de trabajo se supedita a las necesidades de la lnea de producto, por diversos que sean los tipos de maquinaria que ste exija.

- Obreros polivalentes que operan en los centros de trabajo antes

indicados y que, adems, se responsabilizan de buena parte de las tareas de preparacin de mquinas y del mantenimiento preventivo de las mismas.

- Versatilidad del centro de trabajo derivada de los puntos anteriores.

- Fabricacin en lotes pequeos. Slo se fabrica lo estrictamente

necesario y cuando se necesita. Sin unas preparaciones rpidas de las mquinas, no cabra plantearse esta estrategia. El factor calidad, aunque no es especfico de un sistema JIT, ya que este aspecto es uno de los que merecen actualmente mayor atencin en todo el mundo empresarial, constituye otra de las piezas bsicas del mismo, consecuente con la idea de fabricar slo lo que necesita ya que la no-calidad implica fabricar ms y fabricar a destiempo por los retrasos que provoca en el centro de trabajo y en toda la lnea.

- Distribucin en planta por lneas de productos, en contraposicin a la

distribucin en centros homogneos de maquinaria. El flujo de relaciones intercentros en un sistema JIT queda extraordinariamente simplificado; se establecen relaciones unvocas, siempre en el mismo sentido, orientadas hacia la lnea de montaje.

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- El sistema de dependencia intercentros a lo largo de una lnea, exige una alta coordinacin entre los mismos para que el conjunto fabrique justo a tiempo. La produccin de cada centro de trabajo y del conjunto debe ser equilibrada para evitar acumulaciones de mercancas y movimientos innecesarios. Un equilibrio perfecto intercentros se asimila a la idea de lnea de montaje, en la que se da un flujo continuo y ajustado a la capacidad de montaje (uno de los sistemas para procurar la coordinacin intercentros es el Tarjeta).

- Un sistema JIT de fabricacin, por s solo, nicamente

racionalizara los stocks en curso, que no son, en la mayora de empresas, los ms importantes. Los stocks de compras y los stocks de productos acabados tienen que integrarse forzosamente en un sistema JIT para que ste tenga sentido. Los stocks de productos acabados desaparecen, ya que la fbrica slo produce lo que puede vender, cuando lo puede vender; de ah que sea imprescindible la coordinacin con las ventas. Igualmente imprescindible es la coordinacin de las compras, hay que comprar slo lo necesario, cuando se necesita. En un sistema JIT desaparecen prcticamente los almacenes de entrada y de salida.

4.1.4 Ventajas de la aplicacin del JIT De la aplicacin del sistema JIT se obtienen resultados de tipo econmico que pueden denominarse directos para la empresa que lo aplica y son:

- Disminucin de costes de los stocks.

- Mayor penetracin en los mercados, gracias a la adaptacin a las necesidades de los clientes en trminos de calidad, precio y rapidez de entrega.

Desde el punto de vista interno de la empresa, el sistema JIT procura:

- Incrementar la productividad del trabajo.

- Una mejora de los niveles de calidad de los productos (deteccin y correccin inmediata).

- Reduce al mnimo los movimientos de materiales dentro de la

fbrica.

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- Y, en lneas generales, permite una racionalizacin del uso de los recursos productivos de la empresa.

4.1.5 Condicionantes para la implantacin de la tcnica Justo a Tiempo Los factores que se han apuntado en el apartado tres son por s mismos condicionantes de la aplicabilidad del sistema JIT. ste es el perfil de empresa en el que el sistema es ms aplicable:

- Empresas de productos de gran serie (no grandes lotes). Al tener unos elevados costes de utillaje, ingeniera de preparacin y similares, es necesaria una gran serie para amortizar estos costes.

- Empresas con pocas fases de fabricacin, cuyas lneas de

produccin son relativamente cortas.

- Empresas con producto estandarizado en lo esencial, pudiendo ser diversificado en lo accesorio.

- Empresas con una posicin dominante sobre sus empresas

proveedoras, en el sentido de que les pueden exigir suministros al da. Si stos se extienden a lo largo de la cadena de empresas implicadas, se puede llegar hasta cierto punto (excepto, tal vez, en las fabricaciones ms rgidas, como la siderurgia) a un JIT integral.

- Demanda previsible y sin fuertes oscilaciones, que permite

establecer planes de produccin a corto plazo (un mes) y estables.

- El sistema JIT no es apropiado para las empresas que fabrican productos especficos y/o de largo perodo de maduracin.

4.2 Tarjeta (Kanban) 4.2.1 Definicin El Kanban (Tarjeta, en japons) es un sistema visual y simple de transmisin de rdenes de fabricacin y retirada de materiales entre los distintos centros de trabajo que componen una lnea de fabricacin, Como se ha indicado al describir la tcnica Just In Time, el Kanban es un instrumento de coordinacin intercentros. La transmisin de rdenes se basa en el sistema de arrastre, en virtud del cual la lnea de montaje final arrastra a los materiales que se producen en los centros de trabajo precedentes.

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4.2.2 Visin histrica El sistema Tarjeta, al igual que el JIT, tiene sus orgenes en la empresa automovilstica Toyota. Tanto el Tarjeta como el JIT nacen de un mismo problema: cmo reducir los stocks y cmo adaptarse a las exigencias de un mercado que ya no se basa en las grandes series, sino en las series cortas. Inicialmente, la seccin de ensamblaje de Toyota estaba organizada segn los cnones tradicionales, esto es, las mquinas se hallaban distribuidas en grupos homogneos. Una de las reformas que se realizaron en Toyota en los aos 50 para implantar progresivamente un sistema JIT fue cambiar el sentido del flujo de produccin, transporte y entrega, con la correspondiente modificacin de la distribucin en planta. A partir de este cambio, surgi el Kanban. La idea del sistema Tarjeta se inspir en el funcionamiento de los supermercados. Cuando el cliente desea un producto, va al supermercado y coge una cantidad determinada de dicho producto. A continuacin, el supermercado, en funcin de la demanda, situar cantidad de ese producto para reemplazar la cantidad vendida. Este esquema, aplicado en el sistema productivo, considera que cada centro de trabajo acta como un cliente del puesto de trabajo precedente. 4.2.3 Descripcin de la tcnica Corno se ha dicho, el sistema Tarjeta es un sistema que acta por arrastre (pull system), esto es, las piezas son arrastradas en funcin de las necesidades del montaje final. A travs de la comunicacin por tarjetas, los distintos centros de trabajo slo fabrican las cantidades suficientes para reemplazar las utilizadas. Cada centro de trabajo debe estar dotado de dos puntos de almacenaje, uno de entrada de materiales y otro de salida. En estos puntos, los materiales estn en contenedores estndar que tienen una cabida concreta, que es la del tamao del lote de fabricacin. 4.2.4 Tipos de tarjetas Las tarjetas que gobiernan el sistema son de dos tipos:

- De movimiento: autorizan la retirada de un contenedor de una

pieza concreta desde el punto de salida de un centro hasta el punto de entrada de otro centro.

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- De produccin: autorizan a producir un contenedor de una pieza concreta para reemplazar a otro contenedor que ha sido retirado del punto de salida del centro.

Todos los contenedores han de llevar necesariamente su correspondiente Tarjeta en la que figura lo que deben hacer los operarios. 4.2.5 Operatoria El procedimiento que se sigue para la utilizacin de estas dos tarjetas es el de dos centros de trabajo con sus correspondientes puntos de almacenaje de entrada y de salida. En estos puntos cada contenedor lleva una Tarjeta, de movimiento en la entrada y de produccin en la salida. Cuando en un centro de trabajo se ha vaciado un contenedor, un operario lo desplaza hasta el rea de salida del centro precedente. All cambia el contenedor vaco por uno lleno, cuya Tarjeta de produccin pone en el buzn de Tarjetas pendientes del centro, al propio tiempo que ponen una Tarjeta de movimiento al contenedor que se llevan. El contenedor lleno, con Tarjeta de movimiento, es desplazado hasta el punto de entrega del centro que va a utilizar las piezas. Luego, en el centro de trabajo suministrador hacen otro contenedor de piezas, le ponen la Tarjeta de produccin y lo colocan en su punto de salida, listo para su recogida de nuevo. De esta forma, el nivel de stock de productos en curso se limita a las piezas que caben en los contenedores. Y el nmero de contenedores que ocasionan este stock se regula mediante el nmero de Tarjetas emitidas para cada pieza. La produccin se cie exclusivamente al nmero de Tarjetas y a las piezas que stas especifiquen. 4.2.6 Gobierno del sistema Tarjeta Para cada centro de trabajo, se calculan las Tarjetas de movimiento y produccin o, lo que es lo mismo, el nmero de contenedores necesarios para la fabricacin diaria. Naturalmente, cuando el sistema est ya funcionando se habrn tenido en cuenta los contenedores que ya existen en curso de fabricacin. Cada centro tendr en cuenta la produccin que se le ha asignado diariamente y no producir ni ms ni menos que lo que exigen las

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Tarjetas, y sabr en todo momento lo que tiene que fabricar consultando su buzn de Tarjetas pendientes. 4.2.7 Ventajas del sistema Tarjeta La aplicacin de un sistema Tarjeta se realiza siempre en un cuadro productivo JIT. A pesar de ello, la Tarjeta en s ofrece una serie de ventajas que se pueden resumir en las siguientes:

- Cada centro de trabajo sabe en todo momento qu es lo que tiene pendiente de producir. Las Tarjetas de produccin depositadas en sus buzones son sus rdenes de trabajo. Las necesidades de cada centro productivo se evidencian claramente por la existencia de contenedores vacos en el rea de entrada.

- El volumen de papeleo en planta disminuye radicalmente, limitndose a un conjunto fijo de Tarjetas.

- El valor del inventario en curso se limita al estrictamente necesario para el plan de fabricacin del da, mediante el control de las Tarjetas existentes en la planta. Todos los contenedores deben disponer de una Tarjeta tipo M o P. Reduciendo el nmero de Tarjetas emitidas para una pieza o subconjunto se reducir el valor del inventario en curso.

- Las Tarjetas de movimiento correspondientes a los subconjuntos fabricados externamente pueden ser empleadas como pedidos a los proveedores. Cuando los contenedores llegan, se despachan directamente en el rea de entrada del centro de consumo correspondiente sin necesidad de pasar por el almacn de Aprovisionamientos.

- Aumento de la productividad y de la calidad, debido a la motivacin psicolgica que genera en el operario el hecho de haberse integrado en la produccin. El operario experimenta en su puesto de trabajo la sensacin de ser parte activa del proceso productivo. La continuidad del flujo depende de l, lo que le responsabiliza y le identifica con el producto final.

- Los centros de baja productividad son identificados fcilmente por la acumulacin de Tarjetas pendientes, de forma que se puede realizar un estudio en detalle del mtodo de fabricacin empleado para mejorar su productividad.

- El flujo de fabricacin es fcilmente equilibrable entre secciones, mediante la emisin o retirada de Tarjetas del sistema.

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La aplicacin del sistema Tarjeta en el marco de un sistema JIT trasciende al mbito meramente productivo de la empresa, ya que involucra toda la poltica de empresa interna y externa. Implica, como sistema amplio, las relaciones de la empresa con sus suministradores, de forma que para alcanzar un resultado ptimo es necesario lograr una simbiosis en la que, con buena lgica, se considera que el proceso productivo empieza en la fbrica de los proveedores y en los proveedores de sus proveedores. Ampliando esta nocin, el sistema llega a involucrar a todo el tejido industrial de un pas. Como se desprende de la tcnica, el sistema Tarjeta es un mecanismo de comunicacin intercentros slo til en el marco de la produccin Justo a Tiempo. Solamente las empresas que operan bajo un sistema JIT pueden aplicar la Tarjeta, que constituye el regulador, el instrumento de coordinacin dentro de la fbrica y con los proveedores. Por ello, los resultados y experiencias del sistema Tarjeta son indisociables de los que se obtienen con el sistema Justo a Tiempo. 4.3 Nuevas tecnologas de produccin: SFF Y CIM 4.3.1 Seleccin del equipo especfico A la seleccin del tipo general de estructura de procesos sigue la decisin del equipo especfico. Las empresas pueden contar con un equipo de propsito general y con equipo de propsito especfico; por ejemplo, un taller de mquinas tendra tornos y prensas taladradoras (de propsito general), as como mquinas transfer (de propsito especfico). Sin embargo, conforme evoluciona la tecnologa basada en computadores, ya no es tan clara la diferencia entre el equipo de propsito general y el de propsito especfico, ya que una mquina de la primera categora puede trabajar con la misma eficiencia que algunas de propsito especial. 4.3.2 Evolucin de la tecnologa de procesos Poco despus de la Revolucin Industrial las mquinas sustituyeron al trabajo humano. Conforme creci el volumen de productos normalizados, fue ms econmico disear mquinas de propsito especial dedicadas a la produccin de un componente o de un producto. A fin de cuentas, en la fabricacin de componentes discretas, estas mquinas se enlazaron por medio de dispositivos de manejo de materiales. Ahora, gracias a la automatizacin, se puede realizar automticamente el movimiento de material y la produccin directa.

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Antes de la dcada de 1360, lo ms avanzado en la manufactura era la lnea de montaje mecanizada que usaban los fabricantes de automviles. Ahora, aunque un gran nmero de compaas automotrices usan los mismos procesos, las aplicaciones tecnolgicas ms avanzadas estn en otras industrias, en especial en la fabricacin de metales y en la fabricacin de componentes electrnicos, donde el objetivo es lograr la flexibilidad y la velocidad de industrias de proceso como la alimentaria y la qumica. Estas industrias de proceso son el modelo porque sus procesos no requieren la intervencin directa de los trabajadores durante la produccin, o sea, todas las producciones estn incorporadas a la mquina y pueden modificarse con slo girar una manivela o cambiar el cdigo del computador. 4.3.3 Automatizacin El trmino automatizacin es muy conocido, pero no existe una definicin de aceptacin general. Algunas autoridades cientficas y acadmicas consideran la automatizacin como un conjunto de conceptos completamente nuevos que se relacionan con la operacin automtica del proceso de produccin; otros la ven como un simple desarrollo de la evolucin tecnolgica donde la maquinaria realiza alguna de las funciones de control de proceso o todas ellas. La automatizacin es un conjunto de conceptos, pero tambin es evolutiva, ya que es un paso lgico y previsible en el desarrollo de equipos y procesos. Entre los principales logros de la automatizacin de la fabricacin estn los centros de mecanizado, las mquinas controladas numricamente, los robots industriales, los sistemas de diseo y fabricacin asistida por computador, los sistemas flexibles de manufactura, la fabricacin integrada por computador y las islas de automatizacin. Los centros de mecanizado no slo ofrecen control automtico de una mquina; tambin ejecutan cambios automticos de la disposicin de la mquina. Por ejemplo, se puede equipar a una mquina con un sistema de dos mesas de trabajo que alternativamente entren y salgan de ella: mientras se trabaja en la primera mesa se monta en la segunda el siguiente componente; cuando concluye el mecanizado en la primera mesa, se mueve y se coloca en posicin el segundo componente. Las mquinas controladas numricamente estn bajo el control de un computador digital. Los ciclos de retroalimentacin de control determinan la disposicin de la mquina durante el trabajo, comparando constantemente

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la ubicacin actual con la programada y aplicando las correcciones necesarias. Esto evita la prdida de tiempo para la preparacin y se aplica tanto a productos normalizados y de alto volumen como a productos de bajo volumen hechos a la medida. 4.3.4 Robots industriales Los robots industriales son sustitutos de la manipulacin humana y de otras funciones repetitivas. Un robot es una mquina programable con diversas funciones que, por medio de movimientos especializados, puede mover dispositivos para realizar diversas tareas. Consiste bsicamente en un brazo mecnico al cual se pueden conectar distintos tipos de agarraderas o dedos, ventosas o algunas herramientas. Los robots pueden realizar muchas tareas, desde procesos de mecanizado hasta montajes sencillos. En algunos robots se han incluido habilidades avanzadas que permiten ver, tocar y coordinar las manos. Adems, algunos modelos pueden aprender una secuencia de movimientos en un patrn tridimensional: el trabajador desplaza el extremo del brazo del robot, siguiendo los movimientos requeridos, y ste registra el patrn en su memoria y lo repite cuando se lo ordenen. Los robots son costosos pero, por lo general, tienen justificacin econmica ya que reducen el tiempo de produccin y aumentan la precisin y la resistencia. Conforme la productividad aumenta con los robots se puede eliminar a los trabajadores. Las estimaciones actuales calculan el desplazamiento de trabajadores entre 1,7 y 6,0 empleados por robot. Segn parece, slo es cuestin de tiempo la utilizacin de complejos robots con sistemas de visin para montajes y actividades de sensibilidad tctil en otras industrias adems de la metalrgica, donde su potencial es muy elevado. Algunos expertos estiman que esos robots del futuro pueden reemplazar hasta 3,8 millones de trabajadores. 4.3.5 Diseo asistido por computador Uno de los enfoques actuales ms importantes para el proceso de diseo del producto es el diseo asistido por computador (Computer Assisted Design o Computer Aided Design, CAD). Puede definirse al CAD como la elaboracin de todos los procesos de diseo mecnicos o estructurales de un producto o componente, en una terminal de computador especialmente equipada.

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Los ingenieros disean por medio de una combinacin de controles de la consola y un fotocaptor tipo estilogrfico que dibuja en la pantalla del computador o en una tablilla electrnica. Se pueden ver las perspectivas al hacer girar el producto en la pantalla y se pueden ampliar los componentes para examinar caractersticas especficas. El CAD se usa para disear de todo, desde circuitos para computador hasta motos. Una de las limitaciones prcticas del CAD es el extenso tiempo de programacin que se requiere para incluir en la base de datos todas las partes de un producto complicado. No obstante, casi todos los fabricantes consideran al CAD como una de las reas prioritarias de desarrollo tcnico. El diseo y la fabricacin asistidos por computador (Computer Aided Design and Manufacturing, CAD/CAM) usan un computador para unir el diseo de la pieza y las instrucciones de procesamiento. Los sistemas de CAD/CAM actuales, al trmino del diseo, el enlace con la CAM se hace por medio de la elaboracin de las instrucciones de fabricacin. Por la eficiencia de los sistemas CAD/CAM es posible mantener un costo bajo en el diseo y en la fabricacin de lotes pequeos. Aunque por su costo los sistemas de CAD/CAM se limitan generalmente a las compaas ms grandes, aumentan considerablemente la productividad y la calidad. Se pueden producir ms opciones de diseo y las especificaciones pueden ser ms precisas. Las actualizaciones son rpidas y es fcil obtener estimaciones de costos; adems, la planificacin de procesos asistida por computador (Computer Aided Process Planning, CAPP) puede reducir o eliminar la planificacin tradicional de procesos. 4.3.6 Sistemas flexibles de fabricacin (SFF) Existen diferentes tipos de sistemas flexibles de fabricacin (Flexible Manufacturing System, FMS) que difieren e

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