Matriz Analisis

ResumenEl objetivo de este artculo es pasar de la teora del pensamiento es-tratgico a su prctica utilizando una matriz que permite identificar qu tipo de estrategas son los empresarios de hoy, y adems, mostrar de una manera prctica y sencilla de comprender el concepto de pensamiento estratgico con base en el referente terico de Mintz-berg, Ahlstrand y Lampel consignado en el libro Safari a la estrategia, en el que se basa la temtica de este artculo. Con esta herramienta se quiere proponer un modelo de matriz analtica que sea til tanto para los empresarios como para los estudiantes de negocios.

Palabras clave: Pensamiento estratgico, estratega, matriz de an-lisis, estilo de gestin.

AbstractThe aim of this paper is to move from theory to practice strategic thinking by using a matrix that identifies what kind of strategists

*. Este artculo es producto del Semillero de Pensamiento Estratgico, adscrito al grupo de investigacin Economa, Gestin, Territorio y Desarrollo Sostenible - GEOS, reconocido ante Colciencias con categora D, Universidad de San Buenaventura, seccional Cali.

Matriz de anlisis del pensamiento estratgico*

Una herramienta esencial

Matrix analysis of strategic thinkingAn essential tool

lEiDy garcs osornoEstudiante del Programa de Administracin de Negocios, Facultad de Cien-cias Econmicas, Universidad de San Buenaventura, seccional Cali.

[email protected]

170Matriz de anlisis del pensamiento estratgico. una herramienta esencial - pp.169-184Leidy Garcs

are businessmen today, and also to show, in a practical and easy way, the understanding of the strategic thinking concept, supported by the theoretical bases of Mintzberg, Ahlstrand and Lampel, as recorded in the book Strategy safari, raw material to write this article. With this tool, we propose an analytical matrix model that might be useful for entrepreneurs and business students.

Keywords: Strategic thinking, strategic, analysis matrix, management style.

Fecha de presentacin: Junio de 2010 Fecha de aceptacin: Octubre de 2010

IntroduccinDurante aos el pensamiento estratgico ha sido un tema de estudio para autores reco-nocidos como Minztberg, Porter o Gerstein, entre otros, quienes han intentado definir sus teoras y aportar sobre ellos en el mun-do organizacional. Para la realizacin de este artculo, nos hemos basado en la obra Safari a la estrategia (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand, 1999) que clasifica las corrientes de pensamiento estratgico en diez escue-las. Cada una define un estilo de estratega y su manera de formular las estrategias. A pesar del anlisis que este libro nos da, no hay un anlisis fundamental para identificar con exactitud y rapidez qu tipo de estrate-ga puede ser cada individuo. Por ello vimos necesario proponer una matriz que ayude a identificar al individuo con una o varias escuelas, de acuerdo con su personalidad y concepciones del pensamiento estratgico en su organizacin.

MetodologaLa matriz, como ya se ha dicho, se basa en las diez escuelas del pensamiento estratgi-co: diseo, planificacin, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, po-der, cultural, ambiental y de la configuracin. Cada una de stas tiene caractersticas par-

ticulares que ayudan a identificar qu tipo de estratega es el empresario segn su estilo.

La matriz est conformada por diez cuadros, uno para cada escuela, que tendr diez pre-guntas cerradas con dos nicas respuestas: s o no. Las preguntas por cada escuela van enfocadas a resaltar las caractersticas clave que describen el estilo de estratega de cada escuela. Por ejemplo, si el empresario o estu-diante contest todas s, quiere decir que tiene las caractersticas de un estratega de esa escuela. Y as se har con todas las de-ms escuelas.

Para obtener los resultados se plantea lo si-guiente: cada respuesta s tendr un punto positivo, es decir, 1, y para las respuestas no, no tendr punto, es decir, 0. Se cali-fican estas variables as porque las pregun-tas para cada escuela, fueron formuladas con base en las caractersticas particulares de cada una, por eso, si se responde s es porque se est de acuerdo con las ideas plan-teadas, y si se seala no es porque no se identifica con ellos.

Para tener un ejemplo ms claro, para que una persona se clasifique como estratega segn la Escuela del Diseo, debe tener seis s y cuatro no, es decir, seis puntos posi-tivos y cuatro nulos. Al sacar el total de esta matriz tenemos como resultado seis puntos

Universidad de San Buenaventura Cali - ColombiaVolumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 171

a favor, que significa que si bien supera por un punto el promedio (cinco en este caso) y tiene actuaciones que lo acercan al estilo de estrategia de la Escuela del Diseo, no se identifica plenamente.

Para concluir con qu escuela se identifica el individuo se toman los siguientes rangos:

Si obtuvo entre 8 y 10 puntos, est ple-namente identificado con este tipo de estratega que plantea la escuela.

Si obtuvo entre 4 y 7.9 puntos, tiene al-gunas caractersticas de este tipo de es-tratega que plantea la escuela, pero no se identifica totalmente.

Si obtuvo entre 0 y 3.9 puntos, no se identifica con el tipo de estratega que plantea la escuela.

Entonces, en la escuela que tenga ms pun-tos es la que identificar al tipo de estratega que es el individuo. Si llegado el caso hay si-militudes en las respuestas, se analizar cu-les fueron las respuestas si en las escuelas de igual resultado y se concluir que la per-sona tiene cualidades de ambas escuelas.

Al hacer todo este proceso, calcular los resul-tados por escuelas y saber a cul pertenece, se saca el total de las diez matrices para lle-gar a la conclusin final.

Primero se suman los resultados de las diez matrices y ese total se divide en diez, que es el total de matrices que hay, y el resultado que se obtiene seria el siguiente:

Si obtuvo entre 8 y 10, es un estratega potencial y las estrategias que haga sern completamente exitosas.

Si obtuvo entre 5 y 7.9, es un estratega pero debe tener cuidado al crear estrate-gias porque si no se elaboran con cuidado podra fracasar.

Si obtuvo entre 0 y 4.9, no es un estra-tega, por lo que deber tener cuidado, puesto que le faltan bases para crear es-trategias exitosas.

El esquema de la matriz es el siguiente:

marque con una X su respuesta

Escuela

Preguntas S no

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Total

DesarrolloSe dice en el medio empresarial que las per-sonas, en su gran mayora, son estrategas innatos, pero requieren formarse para de-sarrollar esta habilidad porque todos estn retados a obtener un mismo fin: utilizar sus capacidades y destrezas para crear estrate-gias empresariales exitosas que lleven a la productividad y competitividad organizacio-nal. Por eso, ahora se educan para ser lderes de empresas y poder ofrecer a la sociedad una economa estable y segura. Es importan-te identificar qu tipo de estratega es cada persona, de acuerdo con su carcter y poder mejorar o potencializar sus aptitudes para


que sea un estratega nico y un pensador estratgico.

Safari a la estrategia (1999) se caracteriza por dar a conocer ciertas herramientas tiles para la concepcin de estrategias con el fin de mejorar la situacin de una organizacin. Mintzberg et al. proponen segn el estilo de cada estratega diez escuelas del pensamien-to estratgico, que se identifican por dife-rentes atributos. Otro motivo por el cual hay diez escuelas de pensamiento estratgico es porque han surgido en diferentes pocas en las que la economa, la poltica, la cultura y otros factores como el entorno interno y externo o el medio ambiente cambian y por eso, es perentorio cambiar de estrategia, porque de no hacerlo, es probable que no sea exitosa.

El libro elaborado por estos autores propone diez estilos diferentes para crear una estra-tegia, cada uno inscrito en una escuela, los cuales adems, asemejan las caractersticas humanas a las instintivas de los anima-les; una razn ms del porqu se compara el hombre con los animales: sencillamente porque ellos son los mejores estrategas. Por ejemplo, en el libro hablan sobre la araa, animal que para atrapar a su presa se ubi-ca estratgicamente y disea su red cuida-dosamente para que sus presas no la vean y as caigan en ella. As como este animal, hay muchos ejemplos de animales que son estrategas naturales, y aunque su objetivo sea simplemente protegerse y alimentarse, son un ejemplo a seguir.

En la actualidad, en este mundo tan glo-balizado y netamente empresarial, a veces no podemos identificar plenamente a qu escuela poder asociar los estrategas o em-presarios, quienes incluso desconocen estos estilos. Por eso, es til crear una matriz de las escuelas del pensamiento estratgico para

dar a conocer el estilo que manejan los em-presarios e identificarlos con alguna escuela y con algn animal, y ver las diferencias que se podran encontrar entre empresarios de ciertos sectores econmicos o de diferentes tamaos de empresas, y sacar conclusiones que puedan definir qu tipos de estrategas seran. Adems, seria una muy buena he-rramienta para los estudiantes de Adminis-tracin de Negocios que quieran basarse en este libro y comprender con ms exactitud el pensamiento estratgico, con el fin de no slo identificar otros empresarios, sino ade-ms identificarse como estudiantes y saber qu estilo de lderes seran.

Pero antes de describir cada matriz, es ne-cesario explicar en qu consiste cada una de las escuelas y los estilos de estrategias que se describen en cada una de ellas: desde el animal que los representa hasta las herra-mientas clave que aplican.

Escuela del diseo. Se caracteriza por ser una de las escuelas ms influyentes en la creacin de la estrategia. Esta escuela es la base del pensamiento estratgico, se apoya en el anlisis interno, es decir, en las capa-cidades que posee la organizacin, y en el externo, que seran las posibilidades de la empresa donde se implementa el anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). Todo esto con el objetivo de crear una estrategia que potencie las forta-lezas, aproveche las oportunidades, minimi-ce o desaparezca las debilidades y enfrente las amenazas. Adems, propone que debe haber un nico lder que maneje la organi-zacin de abajo hacia arriba y conozca todo sobre ella. Al crear la estrategia y al tener en cuenta el modelo bsico de la evaluacin externa e interna, se crean varias estrate-gias y teniendo en cuenta la responsabilidad social y los valores directivos de la empresa se escoge la mejor de ellas; una vez se ha


elegido una estrategia debe procederse a su aplicacin. Esta escuela se identifica con la araa porque es un animal diseador, crea su telaraa para capturar su presa y lo hace estratgicamente porque analiza sus fortale-zas, minimiza sus debilidades y se preocupa por sus amenazas, otros depredadores, y por fin evala sus oportunidades, y ubica su red en puntos estratgicos para que caiga su ali-mento y ella disea sola toda esa estrategia. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona diseadora, que tiene conocimiento de su empresa, que para crear una estrategia utiliza el modelo DOFA, y que sea capaz de crear varias ideas, pero al fi-nal escoger la indicada para su organizacin; estos estrategas deben ser la cabeza de la empresa o sus dueos y creer que solamente ellos pueden crear las estrategias y manejar el rumbo de la compaa.

Escuela de la planificacin. Se basa en que al crear una estrategia debe haber un pro-ceso formal, es decir, deben fijarse unos ob-jetivos que vayan a ser verificados externa e internamente, y posteriormente evaluados segn la estrategia, dentro de unos plazos determinados. Esta escuela, aunque tenga propuestas similares a la escuela anterior, se diferencia en que aqu hay un proceso ms organizado antes de la creacin de la estrategia. Como plantea esta escuela, la es-trategia debe ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, y parte de un departamento, con acceso al directivo principal, especializado en planificacin es-tratgica. Al igual que en la anterior escuela se utiliza el modelo DOFA, el cual debe ser la herramienta primordial para que al dividirlo en etapas bien delineadas, se pueda articu-lar cada una de stas con muchos listados y tcnicas, y brindar as especial atencin a la fijacin de objetivos, primero, y a la elabora-cin de presupuestos y planes operativos, al

final. La ardilla, animal con el que se iden-tifica esta escuela, es un animal muy orga-nizado, para dar un paso mira a todos lados para saber si hay peligro o no; es muy previ-siva, antes de hacer mover a su manada ella ya debe a ver analizado el entorno. Le gusta tener todo en orden y su meta es cuidar sus nueces para que ningn otro animal se las robe. De acuerdo con esto, el estilo de este estratega es el de una persona muy previsiva y organizada, est pendiente de todo lo que pase alrededor; el estratega conoce su orga-nizacin no slo de arriba hacia abajo, sino de un lado a otro, porque le gusta cuidar lo que tiene y al momento de crear su estrate-gia quiere estar seguro de que todo marche como debe de ser.

Escuela del posicionamiento. Es una escue-la influyente para competir en el mercado: tiene en cuenta el medio econmico y su competitividad, propone que se debe cuan-tificar y analizar en todos los aspectos para la creacin de una estrategia; debe ser todo muy calculado y estar a la vanguardia de lo que pueda presentar la competencia, para que as pueda crear una estrategia que de-rribe al oponente. Como esta escuela se ha basado en el anlisis para identificar las rela-ciones y las acciones correctas, propone tres oleadas donde explica cmo se debe crear la estrategia. En la primera oleada, en la cual habla sobre los orgenes de las mximas mi-litares, dice que la estrategia viene del arte de la guerra, en la cual competir es el funda-mento para crear estrategias si no hay con quin competir no se formulan teniendo en cuenta las posiciones ideales para atacar al enemigo y defender la propia.

En la segunda oleada, que trata sobre la bs-queda de asesoramientos imperativos, entran los denominados consultores. Aqu se solici-ta ayuda para la creacin de estrategias: los consultores llegan, analizan los datos, hacen


una serie de estrategias genricas sobre un cuadro, escriben un informe y su trabajo est hecho, y la empresa les paga por su aseso-ra e implementan las estrategias propues-tas. Una de las herramientas fundamentales en esta oleada es la matriz de crecimiento-participacin del Grupo Consultivo Boston (BCG). Esta describe la actual participacin de la empresa en el mercado y lo compara con su potencial de crecimiento. Esa matriz contiene la estrella (alto - alto), la gallina de los huevos de oro (bajo - alto), el nio pro-blema (alto - bajo) y el perro (bajo - bajo).

En la tercera oleada, sobre el desarrollo de propuestas empricas, el reconocido Michael Porter (1987) plante que la estrategia de las empresas deba basarse en la estructu-ra del mercado donde operan; los conceptos que propuso Porter son el modelo de anlisis competitivo de las cinco fuerzas (la amenaza de nuevos concursantes, poder de negocia-cin de los proveedores, poder de negocia-cin de los clientes de la firma, amenaza de productos sustitutos e intensidad de la rivali-dad entre formas competidoras), el conjunto de estrategias genricas (liderazgo de costes, diferenciacin y concentracin) y la nocin de la cadena de valor. El animal que repre-senta esta gran escuela es el bfalo, animal imponente y fuerte, muy calculador, conoce muy bien sus movimientos para poder actuar. Es uno de los animales ms nobles y protege su manada de los depredadores, y si es ne-cesario pelear lo hara aunque supiese que perdera la batalla; es muy competitivo y hara cualquier cosa para ganar. De acuer-do con esto, el estilo del estratega es el de una persona muy competitiva que le gusta batallar hasta haber obtenido su posicin, no se rinde tan fcil y se basa mucho en los nmeros para crear estrategia; si llegado el caso necesita asesora, la contrata porque lo primordial es ser reconocido en el mercado y

para ello usa todas las herramientas posibles. Es sobreprotector con su empresa y con sus empleados.

La escuela empresarial, escuela muy comn entre los lideres o visionarios, propone que para crear una estrategia se debe basar en la visin de la organizacin; adems, dice que el liderazgo debe ser personalizado, es decir, el lder es el nico capaz de ver ms all y hacer que los dems tambin lo hagan. Esta escuela no slo se concentr en el lder nico en el proceso de formacin de la estrategia, sino que tambin hizo hincapi en los pro-cesos y estados mentales innatos como la intuicin, el criterio, el talento, la capacidad y la percepcin. La visin, algo fundamental para esta escuela, es la representacin men-tal de la estrategia y debe ser creada o al menos expresada en la mente del lder. Con la visin, el lder podr orientarse para crear una estrategia empresarial, ya sea premedi-tada o emergente. Mintzberg sugiri cuatro caractersticas de este enfoque para la crea-cin de estrategias:

1. En el modo empresarial, la creacin de estrategia se ve denominada por la bs-queda activa de nuevas oportunidades.

2. En la organizacin empresarial, el poder est centralizado en el principal directivo.

3. La creacin de la estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drsticos cuando se est frente a la in-certidumbre.

4. El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial.

El animal que representa esta escuela es el lobo; l es el lder de la manada, es el de me-jor visin, y todo lo que ve se lo comunica a sus compaeros y logra que tambin lo vean. Es un animal astuto, sagaz y muy feroz, pue-de ser leal, pero por defenderse puede llegar


a traicionar y pasar por encima de los dems. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona con liderazgo, muy in-tuitiva, emprendedora y emprica, capaz de ver mas all que los dems, ya que en el mo-mento de crear la estrategia se basa mucho en la visin de la empresa.

Escuela cognoscitiva. Esta escuela en parti-cular trata de identificar la mente estratega mediante la psicologa cognoscitiva, pues all es donde se crean las estrategias; por eso es necesario identificar cules de los empleados de una organizacin se caracterizan por tener una mente estratega o si el lder o empresa-rio tiene esa capacidad de crear estrategias. Esta escuela es el puente entre las escuelas objetivas, que son el diseo, la planificacin, el posicionamiento y la empresarial, y que hablan sobre el proceso y la estructuracin del conocimiento como un esfuerzo produc-to de alguna clase de pelcula objetiva del mundo, y las escuelas subjetivas, que son la de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de la configuracin, y que dicen que la es-trategia es una especie de interpretacin del mundo, es decir, que el conocimiento crea el mundo. La escuela cognoscitiva resalta que las estrategias difieren en sus estilos cogniti-vos, por eso al estudiar las caractersticas de la conducta humana tambin se contribuye a informar sobre la creacin de la estrate-gia. Por eso se proponen cuatro grupos de dimensiones opuestas, basados en el trabajo de Karl Jung: extroversin (vigorizado por el mundo exterior) introversin (vigorizado por el mundo que hay dentro de la propia cabeza), sensitividad (la informacin provie-ne de confiar en los sentidos) intuicin (la informacin proviene de tratar de captar los patrones esenciales), pensamiento (confiar en el anlisis para las decisiones) senti-mientos (confiar en lo que se siente para las decisiones), criterio (vivir de una manera pla-

nificada, ordenada, controlada) percepcin (vivir de una manera flexible, espontnea). El animal que representa esta escuela es la lechuza, considerada como el animal ms in-teligente de la selva; representa la sabidura, es un animal muy analtico y tiene una ca-pacidad inigualable de poder girar su cabeza 360, lo cual le sirve para mirar qu pasa a su alrededor. Con su potente visin busca anali-zarlo todo, el tener la posibilidad de ver en la noche es muy positivo, porque as sabr qu est pasando constantemente. Segn esto, el estilo del estratega es el de una persona muy analtica, que le gusta saber con quin est trabajando, que busca indagar en las accio-nes y en la personalidad de los dems para saber cmo influye eso en la empresa, tanto as, que le gusta entablar amistad con sus di-rectivos para poder colocarlos en los puestos indicados segn su personalidad y su conoci-miento. Le gusta proteger su entorno y hara mucho por capacitar a sus empleados por-que considera que es la herramienta esencial para la creacin de estrategias.

La escuela del aprendizaje dice que el apren-dizaje es fundamental para crear estrategias, pero que slo se consigue con la experiencia, adems, tiene en cuenta que en la organiza-cin hay muchos estrategas en potencia. Se caracteriza por estar en constante formacin y por sacarle provecho a las equivocaciones, es decir, acta bajo el modelo de ensayo y error. Ms que formular estrategias, esta es-cuela propone pensar en cmo se aplican, por eso cuando se ha fracasado en una estra-tegia y se culpa al que la creo, hay que pen-sar que el que la aplic pudo haber cometido tambin un error; entonces, el crear y el apli-car son herramientas esenciales en la estra-tegia. Cuando se cometen errores se deben tener estrategias emergentes, porque llegado el caso lo ms probable es que se utilicen. Existen dos tipos de estrategias: las preme-


ditadas, que son las que se centran en el con-trol, en asegurar que las intenciones directi-vas sean llevadas a cabo, y las emergentes, que ponen el nfasis en el aprendizaje. Por eso, esta escuela se apoya en la estrategia emergente porque reconoce la capacidad de la organizacin para experimentar. Estas es-trategias pueden provenir de las actividades de un slo lder o de un pequeo equipo eje-cutivo, tal como ha sugerido Quin 1. El patrn emergente se basa en las empresas de riesgo y en el aprendizaje y por eso equivocarse es aprender. El animal que representa esta es-cuela es el mono, el cual tiene como teora aprender de los errores; el mono es el animal que aprende todo, le gusta imitar y se adapta con mucha facilidad, es un animal sabio por-que aprende de los errores y es precisamente lo que le deja enseanza: si se cae cien veces, cien veces se levanta; le gusta interactuar y adquirir experiencia. De acuerdo con esto el estilo del estratega es el de una persona que le gusta aprender de los errores que ha teni-do en el tiempo, su vivencia es la experiencia para tomar decisiones y ha hecho que tenga bajo la manga varias estrategias emergentes por si llegado el caso falla algo en mitad de camino; le gusta dar consejos y escucharlos; adems le gusta que otros aporten ideas por-que no necesariamente el lder deba ser el que las crea.

Escuela del poder. Con esta escuela rela-cionamos que las polticas pueden ser apli-cables a la estrategia. Lo primordial en esta escuela es que debe estar siempre en disposi-cin de negociar con los opuestos tanto den-tro como fuera de la organizacin. El poder se usa para que se describa el ejercicio de influencia no slo econmica como algo ms all de la competencia convencional de mercado. Lo anterior la acerca a lo poltico,

algo fundamental para esta escuela. Aqu la poltica se vuelve sinnimo del aprovecha-miento del poder en formas que no son las puramente econmicas. En la prctica, el po-der y la poltica nunca han estado ausentes de las organizaciones, en especial de las ms grandes, ni tampoco de sus procesos de crea-cin de estrategias. Las relaciones de poder rodean las organizaciones y tambin pueden fundirse en ellas, por eso en esta escuela se hace una distincin entre dos ramas del po-der: el Micro poder, que se refiere al juego de la poltica (del poder ilegitimo y alegitimo es decir que no es expresamente legitima), y el Macro poder, que se refiere al uso del poder por parte de la organizacin. El animal de esta escuela es el len, considerado el rey de la selva es el ms poderoso, busca ser el primero en todo, no le gusta que otros leones lleguen a su manada porque sabe que co-rre el riesgo de ser desbancado; es soberbio y majestuoso y a la vez tranquilo. Lo tpico de la manada es que slo haya un lder que controle, pero en ocasiones todos quieren serlo y eso genera conflictos entre los inte-grantes de la manada. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona que le gusta negociar, estar en disposicin de escuchar propuestas y de debatirlas hasta llegar a acuerdos que beneficien a la compa-a; debe ser muy imponente y controlar que no se reflejen sus emociones, estar dispuesto a escuchar criticas, y debe gustarle mucho la poltica y tener el poder total de la empresa para manejarla segn sus convicciones.

La escuela cultural, como su nombre lo in-dica, se basa en la cultura organizacional. Esta escuela dice que la organizacin no tiene cultura, sino que es una cultura, y que la creacin de la estrategia depende de la cultura que manejan en la organizacin y de

1. Referido por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en su texto Safari a la estrategia.


la que est en su exterior. La cultura se en-cuentra en todas partes a nuestro alrededor, es decir, en los alimentos que comemos, en la msica que escuchamos, en la forma en que nos comunicamos, etc. Al mismo tiempo, es lo que resulta nico en nuestra forma de hacer todas esas cosas. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un extrao que mira desde fuera o con el de un nativo, desde adentro, lo que corresponde a las dos ramas de la escuela cognoscitiva. Por eso se debe asociar cultura organizacional con conoci-miento colectivo, adems porque la cultura representa la fuerza de la organizacin, el alma de su cuerpo fsico. La ideologa tie-ne que ver mucho con esta escuela, porque describe a una cultura rica dentro de una organizacin como un conjunto fuerte de convicciones compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la orga-nizacin de todas las otras. Por lo tanto, los vnculos entre los conceptos de cultura y es-trategia son muchos y variados, pero los que ms se resaltan son:

1. El estilo de toma de decisiones.2. La resistencia al cambio estratgico.3. La superacin de la resistencia al cambio

estratgico.4. Los valores dominantes.5. El choque de culturas.

Algo por resaltar es que la cultura organi-zacional no se puede cambiar, pero s trans-formar.

El animal representante esta escuela es el pavo real; entre las aves, la ms hermosa de todas; este animal se cree nico en su espe-cie, es imponente y le gusta alardear mos-trando su belleza y su majestuosidad, siente que es nico y que nadie lo podr igualar. Segn esto, el estilo del estratega es el de una persona que admira mucho la cultura que tiene a su alrededor y que hace parte de

ella. Debe ser una persona muy presumida, para demostrar que su cultura organizacio-nal es mejor que las dems, que sobresalte la ventaja competitiva que tiene su empresa frente a otras; que le guste competir y ade-ms, ganar.

La escuela ambiental nos dice que debemos tener en cuenta el entorno porque es el prin-cipal factor a la hora de crear una estrategia, adems considera que es muy difcil mane-jarlo, pero guindose por la experiencia es posible sortear o amortiguar las dificultades que aparezcan. El entorno es fundamental para esta escuela y es una de las tres prin-cipales fuerzas del proceso, junto con el li-derazgo y la organizacin, que contribuye a equilibrar la perspectiva general de la crea-cin de estrategia. El entorno, por lo general, es tratado como un conjunto de fuerzas va-gas all fuera: En efecto, es todo aquello que no constituye la organizacin misma, pero se dice que cuanto ms estable sea el ambiente externo, ms formalizada ser la estructura interna; ms adelante, ser estas ideas se extendieron a la creacin de estra-tegias. Esta escuela tiene sus races en la contingencia, donde para los tericos, todo depende del tamao de la organizacin, de su tecnologa, de la estabilidad de su contex-to, de la hostilidad externa, etc. Mintzberg describi cuatro dimensiones responsables de las diferencias en las organizaciones:

1. La estabilidad, el entorno de una organi-zacin puede variar de estable a dinmico.

2. La complejidad, el entorno de una organi-zacin puede variar de simple a complejo.

3. La diversidad del mercado, los mercados de una organizacin pueden variar de in-tegrados a diversificados.

4. La hostilidad, el entorno de una organiza-cin puede variar de munfico a hostil.


El animal que representa esta escuela es el avestruz. Con sus grandes y lindos ojos ob-serva todo lo que est a su alrededor; es un buen corredor, nadie lo podr alcanzar; este animal, adems tiene algo en particular, cuando lo cree necesario esconde su cabeza para analizar qu pasa en su interior. Cuida sus huevos demasiado, es muy sobreprotec-tor, y cuando algn animal se les acerca, se enfrenta como una bestia. De acuerdo con esto, el estratega debe ser una persona ama-ble, que le guste indagar qu pasa en el en-torno para cambiar lo que tiene o prevenir que pase algo que perjudique la organiza-cin; una persona competitiva, que le guste estar ms en el exterior que en el interior de la empresa; debe de tener liderazgo, y estar dispuesto a los cambios.

Escuela de la configuracin. Esta escuela es prcticamente la recopilacin de las escuelas pasadas, y dependiendo del momento o de la empresa se crea una estrategia, tenien-do en cuenta elementos como el proceso de elaboracin de estrategia, la estructura de la organizacin y su contexto en etapas di-ferentes del crecimiento de la empresa o de su madurez estable. Esta escuela, a pesar de ser la recopilacin de las dems, define que dependiendo de cada momento por el que est pasando la organizacin, se genera la estrategia; una estrategia que puede coger de todo un poco, adems porque la escuela de la configuracin toma las caractersticas ms importantes de cada una de las escuelas y las mejora y hace que la transformacin entre a funcionar en la creacin de estra-tegia. Es muy til para la organizacin la formacin de la estrategia en un proceso de transformacin porque as se puede estruc-turar y tomar las decisiones correspondien-tes. Se identifican las siguientes etapas en el

proceso de configuracin de la estrategia en una organizacin:

1. Desarrollo, contratacin de personas, es-tablecimiento de sistemas, adopcin de posiciones estratgicas, entre otras.

2. Estabilidad, sintonizacin de las estrate-gias y estructuras, etc.

3. Adaptacin, cambios marginales en las estructuras y posiciones estratgicas.

4. Esfuerzo, bsqueda de un nuevo sentido de orientacin, ya sea de la nada, me-diante la experimentacin.

5. Revolucin, transformacin rpida de muchas caractersticas al mismo tiempo.

El animal que representa esta ltima escuela es el camalen. Este animal se adapta a cual-quier circunstancia, su capacidad de pasar desapercibido cambiando de color es su ven-taja, as podr esconderse de los depredado-res, adems cambia de color dependiendo de su estado de nimo y le gusta moverse de un lado a otro; es un animal muy cambiante y se adapta a lo que le conviene. De acuerdo con esto, el estilo del estratega es el de una persona muy abierta al cambio y que le gusta estar aprendiendo de todo; ve la necesidad de tener que estar transformando la estrategia para el xito de la empresa, le gusta adaptar-se a todo y procura adaptar a los dems. Si es necesario, cambia todo a su alrededor por conveniencia. Aunque competir no est en su mente, le gusta estar siempre de primero. Usa todos los mtodos y herramientas nece-sarios para crear estrategias exitosas.

A continuacin se describe cada una de las matrices con las preguntas representativas de las caractersticas clave de cada escuela, tomadas del estudio analtico hecho al com-pendio de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en el libro Safari a la estrategia (1999):


Marque con una X su respuesta:

Escuela del diseoPreguntas S No

Conoce usted el modelo DOFA y lo aplica en su organizacin?

Considera que la responsabilidad del control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal de la empresa?

Cree usted que la creacin de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino adquirida y aprendida formalmente?

Cree usted que en la creacin de la estrategia es ms importante el proceso de creacin y no su contenido para tener xito al implementarla?

Considera que es necesario proceder a la aplicacin de una estrategia una vez se haya elegido?

Conoce usted completamente los procesos internos de la organizacin?

Considera que la creacin de estrategias para la empresa slo lo deben hacer sus directivos o sus dueos?

Cree usted que despus de haberse implementado la estrategia se debe seguir con ella durante y despus de la aplicacin?

Cree usted que al implementar una estrategia en la organizacin se debe revisar tambin su estructura?

Considera que una forma de asegurar que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso de la empresa?

Total

Escuela del aprendizajePreguntas S NoCree usted que la creacin y la implementacin de la estrategia debe estar dividida por etapas para su xito?

Considera que para la creacin de estrategia es necesario tener en cuenta una fijacin de objetivos?

Para la creacin de estrategia se debe tener en cuenta como herramienta fundamental el anlisis DOFA?

Considera que antes de crear estrategias se debe hacer un estudio minucioso de la situacin actual de la empresa?

Cree usted que para la creacin de estrategia es necesario analizar las proyecciones y los presupuestos de la empresa?

Considera que antes de poner en marcha la estrategia se debe evaluar respecto a los procesos internos de la organizacin?

Piensa usted que hay estrategias de todo tipo as sean para la misma empresa? Cree usted que se debe invertir ms tiempo en la formulacin de la estrategia que en implementarla?

Considera que para tener xito en la aplicacin, la estrategia debe ser dividida en sub-estrategias?

Cree usted que para la creacin de estrategias de cualquier tipo es necesario hacerles un control y evaluarlas como un proceso formal?

Total


Escuela del posicionamiento

Preguntas S No

Al hacer estrategias para su organizacin lo que busca es ganar puntos para posicionarse en el mercado?

Cree usted que es necesario crear ms de una estrategia porque en cualquier momento se puede aplicar?

Se basa usted slo en el anlisis numrico de la empresa para crear las estrategias adecuadas?

Considera que para la creacin y la implementacin de la estrategia debe haber un control minucioso?

Considera que para posicionarse y ser competitivo usar cualquier herramienta seria til para lograrlo?

Cree usted que el mercado es slo econmico y competitivo?

Cree usted que para una empresa entrar al mercado a competir es como ir a la guerra?

Cree que los directivos son los que controlan oficialmente las estrategias?

La creacin de la estrategia depende del clculo analtico?

Conocer los movimientos de la competencia es un factor importante para la creacin de estrategia?

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Escuela empresarial

Preguntas S No

Cree usted que el empresario debe ser, aparte de un estratega potencial, una persona intuitiva?

Cree usted que es necesario que el lder o empresario deba ser talentoso, con criterio y perceptivo?

Cree usted que un empresario debe ser necesariamente un lder para guiar la compaa? Cree usted que elaborar estrategias exitosas depende de la personalidad del empresario o estratega?

Considera que las estrategias no deben ser creadas slo cuando se presentan problemas, sino tambin cuando se toman iniciativas estratgicas en la organizacin?

Cree usted que el mejor empresario exitoso y mejor estratega es emprico?

Cree usted que la creacin de la estrategia se determina por la bsqueda activa de nuevas oportunidades?

Cree usted que el lder no necesariamente deba ser el directivo de la compaa?

Cree usted que al momento de crear la estrategia slo se debe basar en la visin de la empresa?

Considera que al crear una estrategia es necesario que el lder deba comunicrselo al resto de la empresa antes de ponerla en marcha?

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Escuela cognoscitiva

Preguntas S No

Cree usted que al conocer la mente de sus directivos ya esta conociendo la empresa?

Cree usted que cuando una estrategia ya no resulta viable es muy difcil cambiarla cuando ya se ha implementado?

Cree usted que la personalidad interfiere mucho para la toma de decisiones en la empresa?

Considera que las personas extrovertidas crean estrategias distintas a las de personas introvertidas?

Cree usted que lo que se hace tambin puede influir en lo que se ve para crear estrategias?

Cree usted que los estrategas son autodidactas, es decir, que desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a travs de la experiencia directa?

Usted se considera una persona objetiva que busca comprender el proceso y la estructuracin del conocimiento como un esfuerzo por producir estrategias?

Usted se considera una persona subjetiva que busca la interpretacin de los sucesos, los smbolos y la conducta de los clientes, entre otros para crear estrategia?

Cree usted que las estrategias slo existen en la mente de los directivos?

Cree usted que el estratega tiene diferentes estilos para crear estrategias y guiar una compaa?

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Escuela del aprendizaje

Preguntas S No

Considera que en la mayora de las organizaciones existen muchas estrategias en potencia?

Usted cree en el modelo ensayo error en su organizacin y lo aplica?

Considera que la experiencia es la base esencial para la creacin de estrategia?

Cree usted que el estar adquiriendo nuevos conocimientos constantemente es fundamental para crear estrategias exitosas?

Cree usted que es necesario tener estrategias emergentes?

Cree usted que para ser una empresa exitosa debe estar exponindose al riesgo y a la incertidumbre?

Est de acuerdo con esta afirmacin: De acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como patrones slidos del pasado; slo despus, posiblemente, como planes para el futuro; y por ltimo, como perspectivas para orientar la conducta general?

Considera que trabajar en grupo en una organizacin es ms til que trabajar individualmente a la hora de crear e implementar estrategias?

Para aprender y no cometer errores en un futuro es necesario experimentar primero?

Cree usted que es necesario que todos los integrantes de la organizacin estn en constante conocimiento para que aporten a la creacin de la estrategia?

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Escuela del poder

Preguntas S No

Cree usted que negociando no slo con los integrantes de la empresa, sino con el entorno externo (la competencia. El Gobierno, la sociedad), se puedan generar estrategias exitosas?

Considera que la poltica influye mucho en la cotidianidad de una organizacin?

Usted implementa polticas en su organizacin para obtener resultados positivos y as poder crear estrategias?

Cree usted que hacer alianzas con otras empresas es beneficioso para la organizacin?

Cree usted que para tomar decisiones efectivas en la organizacin slo se necesita analizar la parte poltica de la empresa?

Est de acuerdo con esto: La creacin de estrategia moldeada por el poder y la poltica, ya sea como proceso dentro de la organizacin o como la conducta de sta en su ambiente externo?

Cree usted que las estrategias formuladas mediante el anlisis de la poltica tienden a ser emergentes?

Cree usted que las polticas en una organizacin son fundamentales para competir en el mercado?

Considera que sin polticas en la organizacin se pueden generar estrategias tiles? Para tener el control de la empresa y para que sea exitosa y competitiva es necesario tener el poder absoluto de la misma?

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Escuela cultural

Preguntas S NoConsidera usted que la cultura es un factor importante en la toma de decisiones de la compaa?

Para usted la ventaja competitiva es una herramienta fundamental para posicionarse en el mercado?

Cree usted que todas las empresas son diferentes en cuanto a la cultura organizacional?

Se puede competir solamente con la cultura organizacional?

Cree usted que se puede cambiar en cualquier momento la cultura de las organizaciones?

Cree usted que la cultura organizacional se asocia con el conocimiento colectivo?

Considera que en el momento de crear estrategias se apoyan en un proceso de interaccin social basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por los miembros de una organizacin?

Se encuentra de acuerdo con esta afirmacin: Un individuo adquiere las convicciones mediante un proceso de asimilacin cultural o socializacin, en su mayor parte tcito y no verbal, aunque en ocasiones est reforzado por un adoctrinamiento ms formal?

Cree usted que para la creacin de estrategias y tomas de decisiones es necesario trabajar colectivamente para que sean exitosas?

Cree usted que la cultura y en especial la ideologa no estimulan el cambio estratgico tanto como la perpetuacin de la estrategia existente?

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Escuela ambientalPreguntas S NoCree usted que es importante estar muy informado lo que pasa alrededor de la organizacin para crear estrategias?

Considera que el directivo no necesariamente deba estar en la empresa, porque crea mejores estrategias cuando interacta con el entorno?

Considera que el entorno, el liderazgo y la organizacin son las principales fuerzas de los procesos para la creacin de estrategia?

Cree que cuanto ms estable est el ambiente externo, ms formalizada es la estructura interna de la organizacin?

Se encuentra de acuerdo con esta afirmacin: Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creacin de estrategia?

Tiene usted estrategias de contingencia por si llegado el caso, falla alguna en su implementacin?

Utiliza usted mtodos como analizar el entorno para la toma de decisiones? Cree usted que para implementar la teora de la contingencia, todo depende del tamao de la organizacin, de su tecnologa, de la estabilidad de su contexto y de la hostilidad externa?

Si llegado el caso el ambiente externo vara, usted considera necesario cambiar la estructura interna de la empresa y sus estrategias?

Cree usted que los verdaderos problemas que surgen en la organizacin son causados por cambios que se producen de forma inesperada?

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Escuela de la configuracinPreguntas S NoCree usted que es necesario transformar la estrategia, cuando ya ha sido aplicada en la or-ganizacin, para que sea efectiva?

Considera que es necesario adquirir herramientas y modelos de todas partes para crear es-trategias exitosas?

La creacin de estrategia se debe ver ms all de una simple formulacin, como todo un proceso que implica transiciones drsticas en la organizacin?

Cree usted que para crear una estrategia es mejor tener personas externas a la organizacin para que analicen todo ms objetivamente, como por ejemplo los consultores?

Considera que para la creacin de estrategia debe ser muy importante el momento y la situa-cin en los que se encuentre la empresa?

Se encuentra de acuerdo con esta afirmacin: De acuerdo con ello, el proceso de creacin de estrategia puede ser de diseo conceptual o de planificacin formal, de anlisis sistemtico o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de poltica competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socializacin colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto?

Considera que es necesario cambiar la estructura de una organizacin slo porque la estra-tegia no fue exitosa?

Cree usted que el directivo debe tener liderazgo para crear estrategias competitivas y que se adapten a los cambios?

Considera que las empresas deben ser como el camalen, que se transforman segn el mo-mento, para ser competitivas?

Cree usted que la organizacin debe tomar en cuenta la poltica, la cultura, el ambiente, los procesos, el posicionamiento, entre otros aspectos, para ser exitosa?

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ConclusionesLa matriz elaborada es el reflejo de la per-cepcin del estratega segn su personalidad, sus ideales y su conocimiento. Se cogen to-das las escuelas del pensamiento estratgico y se resalta la caracterstica principal de cada una con el fin de aclarar su significado y el de poder organizar la matriz presente con ms facilidad al describir la personalidad que representa cada estratega segn la escuela.

Con este estudio se busca primordialmente identificar en qu escuela se encuentra cada individuo, para hacer ms fcil la compren-sin de cada escuela y as poder saber en qu se asemejan o se diferencian unos empresa-rios de otros. El objetivo de esto es principal-

mente ofrecer una herramienta bsica para futuros estudios del pensamiento estratgi-co, para los empresarios que quieran basarse y conocer sobre la planeacin estratgica y sobre todo para los estudiantes que quieran empaparse de este tema tan global.

Bibliografa MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAM-

PEL, Joseph (1999). Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

PORTER, Michael E. (1987). Ventaja competiti-va. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Mxico D.F.: Compaa Editorial Continental S.A. de C.V.

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