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MATERIALIZA TU IDEA DE NEGOCIO.

MANUAL DEL CURSO

INTRODUCCIÓN.

1. INTRODUCCIÓN

Tengo una idea y ¿ahora qué puedo hacer? ¿cuál es el siguiente paso que debo

dar?

Lo primero es poder valorar si realmente nuestra idea nos puede llevar a crear

un modelo de negocio viable. Al fin y al cabo, por mucho que nos guste trabajar

en algo y nos ilusione materializar nuestra idea, el fin último no es otro que

ganar dinero, y por ahí debemos empezar.

Nuestro objetivo: estudiar, en el menor tiempo posible y con el menor coste

posible, si el modelo de negocio asociado a nuestra idea es viable (Metodología

Lean).

MATERIALIZA TU IDEA DE NEGOCIO

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INTRODUCCIÓN.

Otro de los puntos a investigar es si estamos frente a un modelo de negocio

recurrente; es decir, aquel negocio en el que los clientes vuelven y compran.

Vamos a prestar especial interés en tres aspectos fundamentales:

Quién es mi cliente

Cuál es mi propuesta de valor

Cómo voy a ganar dinero

No dejaremos atrás aspectos como:

Los canales

Las relaciones con los clientes

Los recursos clave

Las actividades clave

Los costes (fijos y variables)


MANUAL DEL CURSO 2. ¿Por dónde empezamos?

Cuando nos planteamos el desarrollo de una idea de negocio, debemos tener

claro que no todos los modelos de negocio, son viables.

En ocasiones, los emprendedores, tenemos más de una idea de negocio y no

sabemos por cuál decidirnos. Ante esta situación, lo mejor es elegir una de las

ideas, desarrollar el modelo de negocio correspondiente y probarla. Al fin y al

cabo, inicialmente, cuando definimos nuestro modelo de negocio, estamos

planteando una serie de hipótesis, las cuales deberemos probar o rebatir.


¿por dónde empezamos?

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Al definir nuestro modelo de negocio, tenemos que identificar las siguientes

partes:

los clientes

la propuesta de valor

los canales

la relación con nuestros clientes

los recursos clave

las actividades clave

las alianzas clave

los costos derivados de todo lo anterior

los ingresos



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Partiendo de que nuestra premisa inicial es “probar nuestra idea cuanto antes

para fracasar rápido y barato”, antes de nada, os proponemos seguir los

siguientes pasos:

. Investigar y analizar a la competencia: ¿existen proyectos parecidos o

proyectos que han fracasado?

El fracaso o el triunfo de proyectos similares nos enseña qué fallos podemos

cometer y prepararnos para superarlos. Debemos aprender de la competencia:

¿cuántos negocios similares al que queremos crear existen? porque si existe

demasiada competencia, puede ser que nuestra idea no sea viable, o por el

contrario, si sabemos que existe un mercado, deberíamos plantearnos cuál va a

ser nuestro valor diferencial para destacar respecto a la competencia y

conseguir que los clientes de la competencia se conviertan en “nuestros

clientes”.



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¿Qué valor aportamos al mercado? ¿Realmente nuestra idea aporta valor?

Para ayudarnos a contestar a esta pregunta, utilizaremos la metodología Lean

Startup (metodología mejorada por Eric Ries en su libro The Lean Startup).

El objetivo es que el emprendedor se comporte como un científico, realizando

experimentos para comprobar o rechazar las hipótesis iniciales. “Nos centramos

en el cliente, en vez de en el producto”

Con cada iteración del producto o servicio se busca aprender del producto o

servicio para poner a prueba la hipótesis. Es importante actuar

con rapidez y no esperar a tener un producto perfectamente acabado.



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Debemos identificar nuestro segmento de mercado. ¿Cómo sabemos si

nuestro modelo de negocio es el adecuado para el segmento de clientes al que

nos dirigimos?La única forma de que los clientes validen nuestro producto o servicio es que

realmente nos lo compren. Por eso, debemos crear un producto pensado y

destinado a nuestros potenciales clientes.

Una vez que ya tenemos identificado nuestro producto o servicio, es el

momento de investigar cuáles son las verdaderas necesidades de nuestros

clientes y qué precio están dispuestos a pagar para satisfacerlas, mediante el

uso de entrevistas o pequeñas encuestas.



MANUAL DEL CURSO Comparte tu idea y acepta el feedback. ¿Debemos comentar nuestra idea o

nos la guardamos para que no nos la “roben”?. Lo bueno de contarla es que

podemos recibir sugerencias y mejoras que nos ayuden a allanar el camino. La

experiencia de otros siempre resulta enriquecedora, sobre todo cuando se trata

de iniciar una idea de negocio desde cero. La experiencia de otros

emprendedores y sus errores puede ayudarnos a no tropezar con la misma

piedra y avanzar más rápido.



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Buena planificación: optimizar nuestra planificación nos ayudará a pensar en

nuestro negocio en términos de recurrencia y diversificación.



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3.DEFINIENDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIO.

Empezaremos planteándonos qué activos son los que podemos usar para crear

nuestra mejor propuesta de valor, que nos permitan llegar a los mercados

elegidos y que nos ayuden a mantener una buena relación con nuestros

segmentos de clientes.

Para dar respuesta a esto, nos vamos a centrar en:

¿Quién es mi cliente?

¿Cuál es mi propuesta de valor, mi valor diferencial?

A nivel financiero, ¿es viable mi modelo de negocio?


definiendo nuestro modelo de negocio.

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Sugerencias antes de empezar:

fuera frustraciones, mucha paciencia, orden y asertividad

trabajaremos de pie

usaremos posits: 1 posit – 1 idea. Todo con letras mayúsculas

admitamos que nos vamos a equivocar, pondremos posit, quitaremos posit, ...

El lienzo no es un plan de negocio, eso lo haremos después, cuando ya tengamos una visión global del negocio

Además, el lienzo es un ente vivo, y como tal va cambiando y va evolucionando.



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3.1.¿Quién es mi cliente?

Un cliente o segmento de clientes es a quien resolvemos un problema y

quien paga por nuestro producto o servicio. Debemos definir uno más

segmentos de clientes.

Es fundamental diferenciar entre el usuario final y mi cliente. Mi cliente

siempre es aquel que me paga.




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Una forma de empezar a acercarnos y descubrir quién es nuestro cliente consistente en hacer una lluvia de ideas sobre las personas u organizaciones a las que nos gustaría atender, y que consideramos (de forma hipotética) que son nuestros clientes.

Podemos intentar formar grupos según sus problemas, necesidades, comportamientos, ...




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De esta forma se lleva a cabo el proceso de Segmentación de Mercados. Esto puede ayudarnos a descubrir si hay un grupo o grupos desatendidos en el mercado y si ahí podemos encontrar una oportunidad de negocio. También permite darnos cuenta de si existe una razón por la que nadie le está ofreciendo un servicio o producto a ese segmento y entonces la pregunta que nos haremos será ¿me interesa atenderlos?

A partir de este punto, es importante elegir uno o algunos segmentos de clientes (de entre todos los propuestos) sobre el que diseñaremos el modelo de negocio.




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3.1.1 TRABAJAR CON EL LIENZO DEL MAPA DE EMPATÍA.

La clave del éxito de cualquier empresa es construir un producto u ofrecer un servicio que se ajuste perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar lo que queremos. Para ello, es imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino también las latentes).

3.1.1 Trabajar con el lienzo del mapa de empatía.



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El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere

nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo

que realmente quiere.

La clave es empatizar realmente con el cliente, requisito imprescindible

para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones,

auténticos cimientos sobre los que construir una propuesta de valor.Se

trata pues de comprender al cliente como una persona como un actor

dentro de un ecosistema que se ve afectado por los que le rodean, por su

entorno cultural y en general, su contexto... y no como un elemento

aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y

sostenibles.




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Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que

no se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de

algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente... así

que cuidado, las herramientas son el medio, no el fin. Para llegar a ese fin

típicamente deberíamos:

1. SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y

para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una

serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan

el producto). Al final, nos quedarán X segmentos (¡pocos!.. o

perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de

cuáles son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar

nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO

trabajaremos)




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2. HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de

segmento, sino de personas... así que vamos a “dar vida” a una persona

de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Dónde vive? ¿A qué se dedica?.

Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de

preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos

como sus motivaciones de compra, sus criterios...etc

3.1.1 Trabajar con el lienzo del mapa de

empatía.



MANUAL DEL CURSO 3. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa

de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro

cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él.

4. VALIDAR: La cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay

que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos y

validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que

motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que

transforma unas buenas ideas en realidad... o prueba lo equivocado de

las mismas).




MANUAL DEL CURSO ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

¿Qué es lo que le mueve?

¿Cuáles son sus preocupaciones?

¿Qué es lo que le importa realmente (y que no dice)?

¿Cuáles son sus expectativas?




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¿QUÉ VE?

¿Cuál es su entorno?

¿A qué tipo de ofertas está expuesto?

¿Quiénes son las personas clave de su entorno?

¿A qué tipo de problemas se enfrenta?




MANUAL DEL CURSO ¿QUÉ DICE Y HACE?

¿Cómo se comporta habitualmente en público?

¿Qué dice que le importa?

¿Con quién habla?

¿Influencia a alguien?

¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?




MANUAL DEL CURSO ¿QUÉ ESCUCHA?

¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?

¿Qué le dicen sus amigos y familia?

¿Quiénes son sus principales referentes?

¿Cómo lo hacen? ¿A través de qué medios?




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Y derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿QUÉ LE FRUSTRA?

¿Qué le frustra? ¿Qué miedos o riesgos le preocupan? ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?

¿QUÉ LE MOTIVA?

¿Qué es lo que de verdad le gustaría conseguir?

Para él/ella ¿Qué es el éxito?

¿Cómo intenta alcanzarlo?




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3.2 ¿Cuál es mi propuesta de valor?

Una vez elegido uno o varios segmentos de clientes a los que dirigirnos,

adaptaremos nuestra propuesta de valor a resolver sus problemas o

satisfacer sus necesidades.

Cuando resolvemos un problema a un cliente de forma satisfactoria, le

creamos valor, y el beneficio que él percibe al adquirir nuestros

productos o servicios es mayor al precio que paga por ellos.

3.2.¿Cuál es mi propuesta de valor?



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Destacaremos las necesidades que queremos satisfacer para cada segmento de clientes y concretamente, qué problemas resolvemos a través

de una oferta específica, concreta de productos y/o servicios.

Para ello, podemos hacer uso del lienzo de la propuesta de valor. 3.2.¿Cuál es mi propuesta de valor?



MANUAL DEL CURSO Pasos a seguir para definir la propuesta de valor:

Primero generamos una propuesta básica y la vamos completando con elementos diferenciadores, que la conviertan en una propuesta única y difícilmente imitable.

Ahora, no nos preocuparemos de la viabilidad o no de la idea. Todavía no disponemos de todos los elementos para saber si nuestra idea es o no rentable.

No debemos pensar que es imposible ofrecer el servicio que hemos ideado.




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Es importante tomarnos nuestro tiempo a la hora de trabajar sobre la propuesta de valor. Conseguir ser lo más creativos posible, nos hará diferenciarnos de nuestros competidores. La propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes, es algo que construimos de forma continua, irá evolucionando según vayamos evolucionando en el resto de aspectos de nuestro modelo de negocio.




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¿Cómo creamos valor con nuestros productos o servicios?

Ofreciendo algo novedoso: creamos valor cuando ofrecemos un añadido que satisface necesidades que nuestros clientes desconocían, porque no existe una oferta similar en el mercado.

Mejorando el funcionamiento: creamos valor si mejoramos el funcionamiento del producto o servicio ya existente.

Personalizando: creamos valor al adaptar nuestros productos y servicios a las necesidades concretas de un cliente o grupo de clientes.

El valor de “cumplir con el trabajo”: creamos valor cuando nuestro producto o servicio ayuda a un cliente a que pueda enfocarse en actividades clave para su negocio. Nuestro cliente confía en que nuestro producto o servicio funciona y le ayuda a que disminuyan sus costos de operación.




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Diseño: creamos valor si nuestro producto o servicio destaca por un diseño superior.

Marca / estatus: creamos valor cuando provocamos que nuestros clientes deseen encarecidamente usar o mostrar nuestro producto o hablar de nuestro servicio.

Precio: podemos ofrecer un valor similar al de nuestra competencia, a un precio inferior, que el de nuestra competencia. De esta forma, se satisfacen las necesidades de aquellos segmentos de clientes sensibles al precio. Este ajuste afectará a otros elementos que también intervienen en nuestro modelo de negocio. Este es el motivo por el que cada vez se plantean más modelos tipo “Freemium” (producto o servicio gratuito, con el objetivo de ganar ingresos por otros medios, por ejemplo, publicidad).

Reducción de costos: creamos valor cuando ayudamos a nuestro cliente a que reduzca sus costos de manera importante. Por ejemplo, si creamos un buen software para administración de inventarios, permitimos que nuestro cliente evite el costo de desarrollar, instalar y administrar un sistema desde cero.




MANUAL DEL CURSO Reducción de riesgos: si reducimos los riesgos en los que incurren nuestros

clientes al realizar una compra, aportamos valor. Por ejemplo, garantías de devolución, de reparación, periodos de prueba, ...

Accesibilidad: Hacer que nuestros productos y servicios estén disponibles para clientes que antes no podían acceder a ellos es otra forma de aportar valor. Por ejemplo, los fondos de inversión dieron acceso a personas que no tenían el monto necesario para realizar inversiones de forma individual.

Conveniencia y/o usabilidad: mejorar la usabilidad de nuestros productos o servicios, al fin y al cabo, simplificar, ayudan a crear valor.




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3.1.1 TRABAJAR CON EL LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR.

LA PROPUESTA DE VALOR ES EL ENLACE ENTRE TU PRODUCTO Y EL MERCADO

No podemos hacer el análisis de nuestra propuesta de valor en vacío, sino que es necesario tener en cuenta el otro elemento básico de cualquier empresa: LOS CLIENTES.... porque el éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena relación entre esos dos elementos, la propuesta de valor y las necesidades de tus clientes.

3.1.1 Trabajar con el lienzo de LA PROPUESTA DE VALOR.



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Además, la base para alcanzar el encaje producto-mercado es

precisamente identificar un producto/servicio (que es tu respuesta a lo

que crees son las necesidades del cliente y que representa tu propuesta

de valor ) que encaja perfectamente con un mercado (definido por un

grupo de clientes con unas necesidades específicas que tu producto

resuelve).




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¿CÓMO SE UTILIZA EL LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR?




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El Lienzo de La Propuesta de Valor se basa en contraponer las

necesidades de tu segmento de clientes con tu propuesta de valor.

Para entender cómo funciona lo primero que debemos saber es que

vamos a trabajar en cuatro fases diferenciadas:

FASE 1: OBSERVAR

En la primera fase, debemos entender las necesidades reales del

cliente, y para ello no nos sirven ni estudios de mercado ni herramientas

similares. La clave para entender lo que realmente necesita el cliente es

observarle.




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IDENTIFICAR LOS “TRABAJOS” QUE DESEA REALIZAR TU CLIENTE

Por ello, es necesario identificar qué problemas tienen los clientes,

haciendo un auténtico esfuerzo por comprender las motivaciones de tu

cliente y no sólo las necesidades expresadas. Para eso se utiliza a menudo

el concepto del “ trabajo que quiere resolver tu cliente comprando tu

producto o servicio”.

Por ejemplo, podríamos pensar que al comprar un carísimo móvil de

gama alta un cliente lo que hace es cubrir una necesidad de

comunicarse... pero ¿y los aspectos sociales? ¿y su ego? ¿cómo se siente

al usarlo? El trabajo que necesita cubrir es más complejo de lo que a priori

pensábamos.




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En este punto lo que debemos hacer es comprender bien al cliente y qué

le mueve (para lo que podríamos utilizar el mapa de empatía) y ordenar

por la importancia (para el cliente ) los “trabajos” que éste quiere

resolver. También deberíamos comprender el rol que quiere adoptar el

cliente en su relación con nuestro modelo de negocio ( sólo comprar/co-

crear/ser intermediario...).




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2. IDENTIFICAR LAS FRUSTRACIONES Y ALEGRÍAS DEL CLIENTE

En este punto debemos hacer un esfuerzo por comprender cuáles son los

aspectos positivos o beneficios que a nuestro cliente le gustaría obtener

(relacionados con los trabajos que hemos identificado)... lo que incluye

entender qué alternativas o soluciones actuales que le gustan está

usando.

De forma paralela debemos ser capaces de identificar las frustraciones y

molestias que hacen infeliz a nuestro cliente (lo que incluye por ejemplo

soluciones actuales que no le satisfacen o aspectos que inhiben su

consumo, como el precio o la complejidad).




MANUAL DEL CURSO El objetivo principal de los puntos anteriores es encontrar un problema

que valga la pena resolver, por lo que deberíamos ordenar los trabajos

que necesita resolver el cliente en función de aspectos tales como la

frustración que le producen, frecuencia con la que debe resolverlos...etc.

Al finalizar tendremos una lista bastante prometedora de lo que, tras

observar a los clientes, nosotros creemos que son sus principales

necesidades.




MANUAL DEL CURSO FASE 2: DISEÑAR

En lugar de hacer lo que solemos hacer siempre, que es primero diseñar

algo y luego ver a quién le puede servir, esta vez vamos a trabajar al

revés: primero hemos identificado un problema que vale la pena (a priori)

resolver, y luego vamos a ver cómo lo resolvemos.




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1. IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE PUEDES

CONSTRUIR PARA RESOLVER EL TRABAJO QUE TIENE TU CLIENTE

Ahora nos debemos centrar en identificar las principales características o

funcionalidades que nuestro producto/servicio debería cubrir para dar

respuesta al trabajo que nuestro cliente necesita resolver. Esto no sólo

implica el plantear los aspectos puramente funcionales sino tener en

cuenta por ejemplo el rol que quiere adoptar nuestro cliente y cómo le

ayudamos en cada uno.

Por ejemplo, si nuestro cliente quiere adoptar un rol de comprador

únicamente, ¿Cómo le ayudamos durante toda la experiencia de compra a

tomar la decisión de adquirir nuestro producto, comprar de forma

cómoda...etc.?




MANUAL DEL CURSO 2. ESTABLECER CÓMO TU PRODUCTO O SERVICIO AYUDA A TU

CLIENTE

Debemos hacer un análisis de en qué aspectos nuestro producto o

servicio ayuda al cliente a ser más feliz o encontrarse mejor (un buen

diseño, hacer su vida más fácil, mejorar su percepción social... ), o a

aliviar alguna frustración (ahorrar dinero, que pague sólo por el uso real,

evitar errores…).




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La realidad es que habitualmente el proceso no es ni mucho menos tan

sencillo, y que nos aparecerán distintas formas e incluso distintos

productos o servicios para resolver el problema de nuestro cliente.

Aunque es algo que realmente es más un arte que una ciencia , existen

determinados criterios (como el nivel de frustración que resuelven, el

margen potencial, escalabilidad...etc. ) que nos pueden ayudar a

decidirnos por uno u otro.




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FASE 3: VALIDAR

Hasta este punto lo que hemos conseguido es identificar principalmente

dos cosas:

Hipótesis de cliente: Son aspectos del modelo de negocio que están

relacionados con lo que nosotros entendemos son los problemas del

cliente, su percepción de lo que necesita y lo que no, dónde encontrarlos,

qué frustraciones tienen...etc

Este punto viene dado del lado derecho del lienzo de propuesta de valor,

y lo que indica básicamente es que todo lo que hemos identificado son

hipótesis, es decir, ideas sobre lo que nosotros creemos que necesita el

cliente pero que NO están validadas.




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Hipótesis de valor: Por otro lado tenemos las hipótesis de valor, es

decir, aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro producto o servicio

que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades específicas del

cliente.

Son el lado izquierdo del lienzo de propuesta de valor, y lo que nos indica

es cómo hemos diseñado nuestro producto o servicio en función de lo

que creemos que necesita el cliente (hipótesis de cliente).




MANUAL DEL CURSO Una vez identificadas las hipótesis, ha llegado la hora de comprobar en

el mundo real si lo que hemos imaginado es cierto, es decir:

Ha llegado el momento de transformar hipótesis en certezas

Para ello lo que deberíamos hacer es salir de nuestra oficina e intentar

hablar con el máximo número de clientes que podamos, intentando

validar (o descartar) las hipótesis de cliente que teníamos.

“SAL DE LA CUEVA”




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FASE 4: AJUSTAR

Con todo lo averiguado durante el proceso de validación con el cliente

deberíamos primero actualizar con lo aprendido el lado derecho donde

habíamos recogido las hipótesis de cliente, y luego reajustar nuestra

propuesta de valor (lo que seguro tiene impacto en el modelo de negocio

diseñado). Eso implica que repensemos todo el lado izquierdo del value

proposition canvas bajo la luz de lo aprendido de clientes reales y de

todas las hipótesis descartada y validadas.

Con toda probabilidad habrá varios cambios importantes. Una vez hecho

esto ha llegado el momento de empezar a construir nuestro primer

prototipo, ese producto mínimo viable que nos ayude a validar y ajustar

la proposición de valor.




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3.3.Canales.

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de diferentes canales, como pueden ser:

▸Comunicación

▸Distribución

▸Ventas Ahora llegamos a una parte clave: ¿Cómo te comunicas con tus clientes y cómo les entregas tu propuesta de valor?

3.3. Canales



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3.3. Canales



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Según la experiencia de tu cliente al recibir la propuesta de valor de tu producto o servicio, tu cliente se creará una imagen de ti, de tu marca e influirá en la creación de tu reputación. Esto implica que es muy importante el cómo comunicas, si tu mensaje es claro y tu cliente recibe todo lo que necesita sobre tu propuesta de valor.

Podemos utilizar los canales a través de los que facilitamos nuestra propuesta de valor a nuestros clientes para:

ayudar a que los clientes evalúen tu propuesta de valor

informar a los clientes sobre cómo adquirir tus productos o servicios

entregar la propuesta de valor a tus clientes

proveer al cliente de atención post-compra

3.3. Canales



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A la hora de trabajar con canales, no existe una regla concreta sobre qué canales utilizar. Las personas interactúan con empresas y con sus productos, de muy diferentes formas:

canales digitales: web, redes sociales, compras online

canales tradicionales: punto de venta – tienda (para observar la calidad del producto), pagos en efectivo

Una de las cuestiones a plantearte es si a tu segmento de clientes le gusta usar los mismos canales. A lo mejor tienes que plantearte volver a segmentar teniendo en cuenta el tipo de canal. Y en este caso ¿qué relación costo- beneficio existe?

3.3. Canales



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3.4.Relaciones con los clientes

Las relaciones con los clientes se establecen y se mantienen con cada uno de los segmentos de clientes definidos.




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Algunas de las preguntas que nos podemos plantear son:

¿A todos nuestros segmentos de clientes les satisface relacionarse con nosotros de la misma manera?

¿Qué tipo de relación queremos que exista entre cada uno de nuestros segmentos de clientes y mi empresa?

¿Qué relaciones hay establecidas actualmente, su coste y cómo se integran con los demás factores del modelo de negocio?




MANUAL DEL CURSO Las relaciones que nuestra empresa establece con cada segmento de

clientes, el trato que les damos, les hace vivir una experiencia determinante sobre quiénes somos como empresa y cómo sienten esa relación con nosotros.

Si mantenemos una buena relación con nuestros clientes y satisfacemos sus necesidades, podremos retenerles e incentivarles a que vuelvan a comprar (recurrencia), podremos atraer nuevos clientes e impulsar las ventas.




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Podemos obtener sugerencias de mejora y relacionarnos con nuestros clientes, de diferentes formas:

Relación de asistencia personal: se crea una interacción entre el cliente y un empleado que lo ayude en el proceso de compra o posterior a la compra (en un punto de venta directo, o a través de centros de atención telefónica, chat en línea, por correo, ..., después de completar su compra).

Relación de asistencia personal dedicada: implica la asignación de un responsable concreto a un cliente concreto, y la relación contractual suele ser a largo plazo.




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Relación de autoservicio: no se mantiene una relación directa con los clientes pero se facilitan los medios para que los clientes resuelvan todo aquello que necesiten sin problemas.

Relación automatizada: automatización de procesos que simula una relación personal en la atención a segmentos de clientes masivos.

Comunidades: algunas empresas fomentan la creación de una comunidad para mantener el contacto con sus clientes actuales, fomentando el contacto entre los clientes y utilizando a estos como “clientes tractores” para nuevos clientes.

Co-creación: la empresa implica a los clientes en la definición y creación de la propuesta de valor del producto o servicio, invitándoles a participar con ideas, propuestas, diseños, ...




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3.5.Recursos clave

Debemos plantearnos qué activos son los que podemos usar para crear nuestra mejor propuesta de valor. Aquellos que nos permitan llegar a los mercados elegidos. Los que nos ayuden a mantener una buena relación con nuestros segmentos de clientes.

3.5.recursos claves



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Los recursos claves se pueden clasificar en 4 tipos:

Físicos: aquellos recursos materiales como infraestructura, edificios, almacenes, vehículos, maquinaria, puntos de venta, redes de distribución, sistemas informáticos,...

Intelectuales: puede tratarse de una marca, una patente, un contrato de exclusividad o una base de datos, ... Son recursos que puedes explotar para obtener una ventaja competitiva. Es verdad que este tipo de recursos son difíciles de desarrollar (tiempo y dinero), pero si los consigues construir bien y los sabes explotar, se pueden volver recursos estratégicos únicos.

3.5.recursos claves



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Económicos/Financieros:

Dinero, ya sea para entregar respaldos a los clientes o para ocuparlo en los gastos diarios.

Los recursos financieros siempre son necesarios y a nadie le viene mal disponer de ellos. Si, por ejemplo, una línea de crédito te permite adelantarte a la compra de bienes escasos, o te ayuda a entrar en el mercado antes de un competidor, entonces puedes pensar en ella como un recurso financiero clave.La posibilidad de contar con una opción de compra o venta, poder acceder a tasas de financiamiento más bajas o a inversionistas clave, pueden ser otros recursos financieros importantes.

3.5.recursos claves



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Humanos: los trabajadores siempre son importantes y hay que mantenerlos con la empresa, de lo contrario ésta no funcionará bien. Pero en este caso se habla de aquellos que hacen la diferencia en la entrega de valor al cliente, por ejemplo, los científicos en campos de investigación. En aquellas empresas en las que se requiere un uso intensivo de conocimiento o de creatividad, las personas son un recurso especialmente valioso.

Si no identifican los recursos claves, una empresa o un emprendedor no entenderán bien lo que requieren para apoyar de manera al negocio y a la propuesta de valor.

Nuestros recursos clave pueden ser recursos propios, o bien, pueden provenir de nuestros socios comerciales.

3.5.recursos claves



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3.6 ACTIVIDADES CLAVES.

Es muy importante determinar qué actividades serán clave para organizarte y convertir tus recursos en productos o servicios interesantes, es decir, en tu propuesta de valor.

3.6. actividades claves



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En todo modelo de negocios se requiere definir una serie de actividades para funcionar correctamente, pero no son las mismas para todos los negocios, ni todas las actividades son clave. Con esto en mente, mira los bloques en los que has trabajado y piensa cuáles encierran actividades verdaderamente determinantes para el éxito de tu negocio en específico. Tienes que reconocer aquellas en las que tienes que destacar y volverte experto en ellas.

Un negocio puede verse como una serie de actividades o procesos. Según como generas ingresos, algunas actividades son más importantes que otras.

Por ejemplo: si vendes a través de internet, la seguridad en las transacciones y la administración de datos de los clientes son actividades muy importantes, por lo que tendrás que invertir en la tecnología y sistemas de seguridad adecuados.




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Otras actividades clave son:

Las medidas de marketing necesarias para legar a tu “segmento de mercado”

Las acciones necesarias para mantener una relación con tus clientes

Los canales a través de los que haces la entrega de tu propuesta de valor a tu cliente.




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Los tipos de actividad clave, se pueden englobar en tres categorías:

Actividades de producción: procesos de diseño, fabricación y entrega de un producto.

Actividades de solución de problemas: este tipo de actividades conforman la aportación de soluciones que resuelven problemas individuales a tus clientes. Soluciones hechas a medida (hospitales, consultorías, agencias publicitarias, ...)

Actividades de creación de plataformas y construcción de redes: si lo que deseas es crear una plataforma de negocios o una red social, su actualización y mantenimiento son clave. En general, en las plataformas, resulta clave las actividades de:

o Administracióno Provisión del servicioo Promoción de la plataforma




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3.7. Alianzas Clave.

Un emprendedor se mueve en un espacio de incertidumbre y para superar todos esos riesgos busca aliados con los que poder afrontar la situación. Una buena alianza puede marcar la diferencia entre que tu modelo de negocio funcione o deje de hacerlo.

3.7. alianzas clave.



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Tenemos que definir aquellas actividades que necesitamos desarrollar en nuestra empresa, para la creación de nuestra propuesta de valor y su posterior entrega a nuestros clientes. De esas actividades: ¿qué actividades desarrollaremos nosotros (actividades clave) y qué actividades realizarán mis aliados?

Otras preguntas a cuestionarnos para localizar nuestros aliados clave podrían ser:

¿Quiénes son mis proveedores más importantes?

De entre mis recursos, ¿cuáles son clave para efectuar los procesos de mi negocio y quiénes me los están proporcionando?

¿Quiénes pueden ayudarme en mis actividades clave de forma eficiente?




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En respuesta a algunas de estas preguntas, nos damos cuenta que nuestros aliados nos pueden ayudar a:

Optimizar procesos: podemos subcontratar aquellos procesos que nos resulten costosos y así centrarnos en nuestras actividades clave.

Conseguir economías de escala: aliarnos con una empresa para poder conseguir un contrato para comprar grandes cantidades de suministros y así beneficiarnos de grandes descuentos y así disminuir los costos.

Reducir el riesgo y la incertidumbre: podemos encontrar un aliado que nos ayude a reducir nuestros riesgos si colaboramos para compartir, por ejemplo, información de mercado, instalaciones, tecnología, conocimiento, contactos, ...

Adquirir recursos especiales y desempeñar actividades clave: no todas las empresas disponen de todos los recursos clave o realizan todas las actividades clave, por lo que optan por la subcontratación de los mismos.




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Nos podemos encontrar con diferentes tipos de alianzas:

Alianzas estratégicas: se produce entre empresas que no compiten directamente, proveedores - compradores.

Co-opetencia (leíste bien): alianzas estratégicas entre competidores.

Joint-Ventures: se forman para desarrollar conjuntamente nuevos negocios.

Relaciones comprador-proveedor: el objetivo es garantizar que los productos o servicios estén preparados en tiempo, forma y precio.




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3.8.Estructura de Costes.

En todos los pasos y elementos que estamos describiendo para ayudarnos a tener una visual general de nuestro modelo de negocio, se generan costes, gastos.

3.8. estructura de costes



MANUAL DEL CURSO

Desde el principio debemos esforzarnos en que los costes no se nos disparen, que aquellos costes que se producen de forma periódica y constante (costes fijos) sean lo más reducidos posible.

Los emprendedores, desde que empezamos con el desarrollo de una idea de negocio empezamos a utilizar recursos (tiempo, esfuerzo, fondos propios) intentando optimizar su uso. Es lo que se denomina “bootstrapping”.

Para ayudarnos a calcular los costes de nuestro modelo de negocio, nos prepararemos un listado de costes (concepto - valor), por cada uno de los bloques de nuestro lienzo de modelo de negocio (clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con los clientes, recursos clave, actividades clave, alianzas clave).

Este sencillo ejercicio, nos va a ayudar a reflejar todos los costes, y la sumatoria de todos ellos nos va a facilitar un dato concreto de referencia (una cantidad en euros), sobre la que podemos jugar (subir o bajar) en función de los cambios y adaptaciones que vayamos realizando en el resto de bloques.




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En ese listado de costes debemos incluir:

¿Cuáles son nuestros costes fijos? Costes que permanecerán igual sin

importar el volumen de bienes o servicios que produzcamos.

¿Cuáles son nuestros costes variables? Costes que varían con nuestro volumen de producción.

¿Cómo alcanzamos economías de escala? en ocasiones, el coste promedio por unidad producida, disminuye a medida que la producción aumenta

¿Obtendremos economías de alcance? cuando ahorramos recursos al producir dos o más productos o servicios de forma conjunta. En este caso, el coste medio de producir un servicio de forma individual es mayor que si se produce junto a otros productos o servicios




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Aunque nuestra tendencia inicial sea minimizar los costes, es importante definir si optamos por una estructura de costes para obtener un beneficio por volumen o por valor:

Estrategia de costes bajos: un coste bajo y un margen de beneficios reducido nos avoca a conseguir un alto volumen de clientes o de transacciones

Estrategia de beneficios: se persigue que el cliente perciba y sea consciente en todo momento que el beneficio que está recibiendo es muy superior al precio que está pagando. Esto se refleja en un aumento en los costes, pero nos permite aumentar el precio a cobrar por el producto o servicio




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3.9.Flujos de Ingreso

Los flujos de Ingresos provienen de ofrecer y hacer llegar las propuestas de valor a nuestros clientes.

3.9. FLUJOS DE INGRESOS



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Aunque nuestro cliente es la “estrella estelar” de nuestro modelo de negocio, son los flujos de ingresos los que van a conseguir que continuemos con él.

Cuando empezamos con una idea de negocio, nuestro objetivo principal es identificar cómo ganaremos dinero. Si ya estamos en una situación en la que estamos recibiendo ingresos, entonces nos planteamos cómo mejorar el flujo de ingresos.

Como ya tenemos identificados nuestros segmentos de clientes podemos investigar qué segmento puede resultarnos más lucrativo y también cómo mejorar nuestros productos o servicios para aumentar ese lucro.




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Alex Osterwalder y Yves Pigneur, nos sugieren distintas formas de generar flujos de ingresos como:

Por la venta de bienes o servicios

Cobrando una cuota por el uso de un servicio: mayor uso, mayor pago

Cobrando una cuota de suscripción o membresía durante un período de tiempo

Alquilar por el uso de un producto o servicio sin tener que adquirirlo

Permitir el uso de un producto o servicio protegido por derechos de propiedad intelectual (Licencia): no se transfiere la propiedad

Cobrar comisiones por intermediación

Cobrar por espacios publicitarios en eventos y medios digitales




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Acabamos de llegar a uno de los momentos que más tememos los emprendedores:

“Tenemos que poner un precio a nuestros productos o servicios” ¡Horror!!!!!!Tranquilidad, ¡que no cunda el pánico!. No es fácil, pero tenemos que “mojarnos” y decidir un precio ó un rango de precios.

Para ayudarnos a asignar ese precio, nos prepararemos un listado de productos o servicios y les asignaremos un valor (producto/servicio - valor).

Este sencillo ejercicio, nos va a ayudar a reflejar nuestro listado de productos o servicios y su precio asociado. Esa sumatoria, y en función de las unidades vendidas en un tiempo estimado, nos va a proporcionar una cantidad concreta en euros a percibir.




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Es muy importante que seamos conscientes que durante toda la definición que estamos haciendo sobre nuestro modelo de negocio, estamos trabajando con hipótesis y estamos construyendo prototipos. Prototipos e hipótesis que tendremos que ir validando y comprobando con nuestros clientes para ir perfilando nuestra propuesta de valor con cada iteración (Design Thinking).

Es decir, construimos un prototipo lo validamos con nuestro cliente, realizamos las correcciones necesarias, aprendemos y volvemos a construir un prototipo que volveremos a validar con nuestro cliente. Cada vez que realizamos este proceso, estamos realizando una nueva iteración, iteración que nos ayudará a mejorar la propuesta de valor de nuestro producto o servicio y a ajustar el precio.




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bibliografía recomendada

LO QUE DEBES CONOCER PARA EMPRENDER

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

• Páginas y lecturas en Internet.

http://alexosterwalder.com/

https://strategyzer.com/canvas

http://javiermegias.com/

http://encuentracapital.es/encuentra_capital_III/5-modelos-de-recurrencia- interesantes-para-una-startup/

¿materializamos nuestra idea de negocio?

MATERIALIZA TU IDEA DE NEGOCIO.€¦ · Tengo una idea y ¿ahora qué puedo hacer? ¿cuál es el...

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