Materiales de Las Partes Del Auto

Autopartes

Manuel F. Román Enríquez

Las industrias automotriz y de autopartes están íntimamente relacionadas. No existiría la segunda sin la primera. De hecho, la fabricación de automóviles comprende las estrategias de diseño, producción y reemplazo de autopartes, refacciones y accesorios.

Es tan importante el nexo apuntado que las empresas fabricantes de autopartes consideran al menos dos instancias de producción. Las relativas a: la entrega (provisión) de autopartes a los ensambladores (clientes) para la fabricación de

unidades nuevas (equipo original); y la generación de inventarios –y venta- a las mismas armadoras o a otra agencia económica en

los circuitos de distribución (mercado de repuestos).

Tendencias Recientes en las Industrias Automotriz y de Autopartes MundialesGlobalizaciónIntegración de SistemasNuevas TecnologíasConsolidaciónEs muy probable que los grandes proveedores se vuelvan más grandes y que los pequeños proveedores desaparezcanEl impulso hacia costos menores requerirá consolidaciónEl entorno es propenso a favorecer proveedores con alto crecimiento interno o fuertes flujos de caja

Tendencias Globales que Afectan el Crecimiento de la Industria Automotriz La producción global de vehículos automotores amonta a cerca de 50 millones de unidades La tasa de crecimiento se ha reducido significativamente los últimos 10 años Se incrementa la capacidad de producción en economías “caras” (mercados consolidados) Hay una nueva capacidad de producción en los mercados emergentes Se ha incrementado continuamente el valor y la complejidad de los vehículos El crecimiento de las utilidades se obtendrá más por tecnologías de valor agregado que por

volumen

1. Introducción y Metodología

Este proyecto aplica la Metodología de Análisis de Redes de Valor conceptualizada por ITESM-Gerardo San Román con base en la teoría y Modelo de Michael M. Porter.

Dicha metodología forma parte del núcleo de la investigación y está resumida por el siguiente Mapa Conceptual:

1. FUNDAMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD

1.1 Haciendo mapas de los clusters (Arena Competitiva)

1.2 Analizando la posición competitiva de la Red de Valor

1.3 Detección de oportunidades de negocio

1.4 Auditoría de políticas públicas

2. PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO

2.1 Desarrollo de planes de acción para cada cluster

2.2 Recomendaciones específicas de políticas públicas

3. CONSTRUYENDO LA COALICIÓN PARA EL CAMBIO

3.1 Medidas de evaluación para la competitividad de la red de valor

3.2 Desarrollo de las estrategias genéricas para cada cluster

3.3 Desarrollo de un plan de promoción para el cluster (clusterización)

3.4 Desarrollo de un portafolios de negocios

Se acompaña por dos construcciones teóricas, (a) la teoría de Cadenas Globales de “Commodities” originada por Terence K. Hopkins y Emmanuel Wallerstein1 –y continuada por Gary Gereffi y Miguel Korzeniewicz– en lo que toca a los puntos 1.1 a 3.2; y (b) al Sistema de Inteligencia Estratégica derivado por M.F. Román2.

Los puntos de conexión entre los conceptos de M. Porter y la teoría de Cadenas Globales de Commodities son múltiples.

Para Porter, una cadena (red) de valor es “un sistema interdependiente o red de actividades conectada por enlaces. Los enlaces ocurren cuando la manera en la que una actividad se lleva a cabo afecta el costo o efectividad de otras actividades” (Porter 1990: 41) Para Hopkins y Wallerstein, una cadena de valor es “una red de procesos laborales y de producción cuyo resultado final es una commodity terminada”

Una Cadena Global de Commodities, por su parte, consiste “en conjuntos de redes interorganizadas conglomeradas alrededor de una commodity o producto, enlazando hogares, empresas y países unos a otros, dentro de la economía mundial”, Gereffi, G. y M. Korzeniewicz (pp. 18-34)

Tanto para Porter como para la escuela de Hopkins y de Wallerstein, “la gran virtud del concepto de cadena de valor radica en el énfasis que se asigna a los procesos que en ella se realizan”.

En ese sentido los procesos o segmentos específicos dentro de una cadena de valor pueden representarse por nodos enlazados en redes. Cada nodo sucesivo dentro de una cadena de valor involucra la adquisición y organización de insumos (materias primas o productos semiterminados); fuerza de trabajo (y su provisionamiento), transportación; distribución (vía mercados o transferencias); y consumo.

El análisis de una cadena de valor muestra las formas como la producción, distribución y consumo son delineadas por interacciones y relaciones socioeconómicas y tecnológicas, lo que se caracteriza por las etapas secuenciales de la adquisición de insumos, manufacturas, distribución, mercadotecnia y consumo.

1 Hopkins, T.K. y I. Wallerstein, Commodity Chains in the Capitalist World-Economy Prior to 1800, en Gereffy, G. y M. Korzeniewicz, Commodity Chains in Global Capitalism, London, 1994 (pp. 18-34)

2 Román, M. F. Nuevos enfoques de la Planeación Estratégica a fines del siglo XX: El Sistema de Inteligencia Estratégica, IESAL, México, Julio, 2002, pp. 1-52

La diferencia central entre el enfoque de Porter y el de Cadenas Globales de Commodities (CGC), a juicio de Gereffi y Korzeniewicz, reside en que el enfoque de Porter se dirige a identificar los mecanismos que generan ventajas competitivas dinámicas y el de CGCs se orienta a especificar, en tiempo y espacio, las características y cambios organizacionales en los sistemas productivos trasnacionales que sostienen las estrategias competitivas de empresas, agrupamientos y países. Uno y otro, en consecuencia, se complementan.

La forma como ambos se complementan se confirma al pasar revista a las tres dimensiones principales de la CGCs:

Una Estructura Insumo – Producto (un conjunto de productos y servicios enlazados en una secuencia de actividades económicas de valor agregado)Una extensión territorial, espacio o demarcación (la dispersión o concentración espacial de unidades económicas en las redes de producción o distribución)Una estructura de gobernancia (las relaciones de orientación, conducción, autoridad y poder)

Gereffi ha fundamentado que las estructuras de gobernancia para las CGCs que han surgido las últimas décadas pueden conceptualizarse en dos grandes tipos:

Cadenas Globales de Valor orientadas a los productores; yCadenas Globales de Valor orientadas a los consumidores.

La principal diferencia entre estos dos grandes tipos de CGCs o CGSB se ubica en la localización de las principales barreras de entrada.

Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los productores son aquellas en las que grandes corporaciones (usualmente transnacionales) desempeñan el rol central para coordinar redes de producción (incluyendo enlaces “hacia atrás” y “hacia delante”). Este tipo de CGCs es característico de commodities intensivas de capital y tecnología como vehículos automotores, aviones, semiconductores y maquinaria eléctrica.

En contraste, Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los consumidores son aquellas en las que minoristas, distribuidores, brokers o comercializadores juegan el rol central en la conformación de redes descentralizadas de producción en una variedad de países exportadores frecuentemente localizados en países de economía emergente. Este tipo de CGCs es típica en bienes intensivos de mano de obra como el calzado, la ropa, juguetes y enseres domésticos. Las principales funciones de las empresas clave en estas redes consisten en asumir las actividades que añaden mayor valor agregado (high-value, high-end) como el diseño y la mercadotecnia, y para coordinar las demás relaciones y enlaces, por lo que se aseguran que todas las interacciones entre los nodos y redes operen tersamente.

Gereffi y Korzeniewicz apuntan que una tendencia reciente advertible en las cadenas globales de manufactura es el de pasar de una CGC orientada a productores a CGCs orientadas a consumidores. No es el caso de la Red de Valor de las Autopartes la que está concatenada a la Red de Vehículos Automotores, las dos invariablemente ligadas. De hecho la primera es dependiente de la segunda. Por esa razón ambas siguen la misma orientación básica: hacia productores. En consecuencia, hasta ahora, no son admisibles las estrategias pertinentes o funcionales del calzado, las artesanías o la ropa al caso de los automóviles o las autopartes.

Hay, además, otra clasificación relevante para el desarrollo de esta investigación también generada en el dominio de la teoría de Cadenas Globales de Commodities, la que se refiere a las estructuras de gobernancia o conducción. Gereffi insiste en que para analizar integralmente los procesos de competencia, competitividad e innovación dentro de una cadena de commodities es indispensable acercarse a otras actividades distintas a las de producción. Entre ellas a las que la globalización requiere. Por ejemplo a la integración funcional la que, a su vez, implica coordinación y gobernancia.

La gobernancia o conducción puede ser centralizada o descentralizada. En la primera, generalmente subyacente en la orientación hacia productores, la coordinación de las redes, nodos y enlaces la llevan a cabo las empresas trasnacionales, sus subsidiarias o subcontratadas.

En la segunda, la de conducción descentralizada, la producción foránea se convierte en innovaciones que permiten a distribuidores, comercializadores y minoristas obtener ventajas competitivas en un mercado de consumo crecientemente complejo.

Gracias a lo expuesto se confirma que la gobernancia o conducción de la Cadena Global de Vehículos Automotores –y la de Autopartes– es centralizada.

En la dirección específica de esta investigación, el ámbito que corresponde a la CGCs orientadas a productores con conducción centralizada es el de mayor interés. Por lo que es pertinente apuntar otras características que a éstas CGCs son relevantes.

Las CGCs orientadas a productores contienen nichos o enclaves sistémicos y subsistémicos. Los nichos sistémicos tienden a estar cercanamente integrados con los mercados establecidos y se caracterizan por inversiones de capital de alto nivel. Además, presentan periodos iniciales de alta rivalidad que es seguida por retos competitivos limitados. Los nichos subsistémicos son de conducción más flexible pero dependientes por los lineamientos tecnológicos y de mercadotecnia que generan los nichos sistémicos.

El paradigma que envuelve la distribución de riqueza dentro de una Cadena Global de Commodities orientada a productores y de conducción centralizada sigue el modelo jerárquico-piramidal que refleja los niveles dentro de una jerarquía de producción. Dentro de dicha jerarquía, el menor nivel de riqueza se asigna a los nodos que incluyen la producción de insumos básicos (de materias primas, por ejemplo) y se incrementan secuencialmente a través de los procesos subsiguientes (manufactura, distribución, diseño, etc.). En el modelo de Michael M. Porter, dicho paradigma se traduce tanto en la capacidad de negociación (que es mayor conforme se avanza de nivel en el modelo jerárquico-piramidal) como en el alcance de las estrategias que se emiten nivel por nivel. En la CGC relativa a Vehículos Automotores las decisiones de los corporativos de las grandes empresas trasnacionales subordinan a las de sus sucursales o subsidiarias (un traslado o cierre de planta, la cancelación de la producción de un vehículo o marca, o la modificación tecnológica, es racional y justificable en la perspectiva de los niveles más altos del modelo jerárquico-piramidal y, a partir de ahí, se deriva la racionalidad operativa).

Si lo anterior es empíricamente comprobable a lo largo del desarrollo de las empresas trasnacionales, y de la CGCs, es más enfático aún en la globalización porque en los niveles de base la flexibilidad espacial es mucho mayor.

El marco teórico de las CGCs contiene una dimensión adicional que no incluye el Modelo de Porter, la del efecto de los ciclos económicos en las Cadenas Globales de Commodities y particularmente de dos fases, la de ascenso (upwave) o fase A, en la que las empresas en la cadena buscan reducir el número de transacciones de mercado para disminuir costos y al proporcionar incentivos para bajar los costos de transacción se conduce a una integración vertical creciente.

En el lado opuesto están los efectos de la fase de descenso (downwave) o fase B en la que el descenso de la demanda conduce a la disminución del número de unidades productivas a más de que la especialización de producto se reduce. La caída de la demanda incentiva la reducción de costos de producción. Como consecuencia, declina la integración vertical y sube la subcontratación.

Las desventajas competitivas y la ausencia de estrategias específicas efectivas (en el enfoque de Porter) se hacen más significativas en la fase B. Las formas como las empresas actúan en la arena competitiva dependerán de los bienes o servicios que producen, de su ciclo de negocios y de los periodos de espera para la reactivación de demanda y consumo.

En conclusión, según la fase del ciclo económico en el que se encuentra una CGC, o una cadena de valor, hay un conjunto de estrategias idóneas (para los ciclos largos del tipo Kondratiev, para ciclos cortos de negocio o de mercado tipo Minsky). Este factor entra como parámetro de las acciones tácticas y viables para las trayectorias de presente a futuro.

Antes de analizar la arena competitiva de Vehículos Automotores y de Autopartes en el Estado de México es, en nuestra opinión, y de acuerdo con la metodología ampliada con la que se desarrolla esta investigación condensar, aunque sea en forma panorámica, las condiciones de instalación y desarrollo de las Cadenas Globales.

En los países de economías emergentes (también referidos como NICs, newly industrialized countries) hay tres modelos básicos de desarrollo de esta CG de Vehículos-Autopartes. Estos tres modelos se ubican en tres países específicos: México, Corea del Sur y Brasil.

Los tres tienen en común su participación en la producción y exportación de vehículos automotores ocupando tres de los primeros seis lugares (con Argentina, Taiwán e India) a lo largo del periodo 1970-2000 en los países de economías emergente. La exportación de vehículos motores y autopartes en los tres casos constituye un porcentaje significativo del total de las exportaciones. Hasta ahí lo principal de los puntos comunes.

Las diferencias de patrones son relevantes. En los dos países latinoamericanos se advierte un dominio completo (o casi completo) de las corporaciones trasnacionales. En Corea del Sur la industria se ubica bajo el control del capital local.

El perfil de las exportaciones también es distinto. Corea del Sur y Brasil, aunque éste último con menor intensidad, se orientan principalmente a las exportaciones de vehículos terminados. México, en contraste, se ha dirigido al nicho de las autopartes.

El destino de las exportaciones también cuenta. México y Corea del Sur envían la gran mayoría de sus exportaciones al mercado de EEUU y Canadá; Brasil tienen una mayor variedad de mercados receptores con volúmenes sustanciales de exportación a Europa y al Medio Oriente.

Para explicar las trayectorias de los tres modelos se acude al análisis de la Cadena Global de la Industria de Vehículos Automotores y Autopartes que realizaron N. Lee y J. Cason3 en el que exploraron el efecto de las políticas públicas, las estrategias de negocios y la geografía en los procesos de las cadenas de valor.

Aunque Gereffi y Korzeniewicz han sostenido que las cadenas de commodities tienen cuatro grandes segmentos o tramos clave: (1) provisión de materias primas, (2) producción; (3) exportación; y (4) mercadotecnia y distribución. La complejidad de las cadenas de valor de automotores requiere modificación para hacerla más accesible. Lee y Cason sugieren revisar los siguientes tramos. (1) redes de provisión de autopartes; (2) redes de producción; (3) redes de mercadotecnia, exportación y distribución. Este arreglo parece conveniente debido a que los enlaces de exportación pueden tener lugar vía la exportación de autopartes o mediante la exportación de vehículos terminados. Lo que refrenda que la integración en una cadena global de commodities puede ocurrir en distintos nodos.

En los tres países citados, México, Corea del Sur y Brasil, las trayectorias y estrategias de integración has sido distintas. Lo muestran así las redes de provisión de autopartes, las redes de ensamble o producción, las redes de mercadotecnia y distribución así como sus interrelaciones.

3 Lee, N. y Cason, J., Automobile Comodity Chains in the NICs: A comparison of South Korea, México y Brasil, en Gereffi, G. y M. Korzeniewicz, op. Cit., pp. 223-243.

Las Redes de Provisión de Autopartes

Este primer gran tramo es crítico en la cadena global puesto que el costo y la calidad de las autopartes determina la competitividad del producto terminado. Como, por lo general, un solo vehículo está hecho por más de 15000 partes, el requisito de contar con redes efectivas de provisión es de la mayor importancia. Muchas de esas autopartes no las producen las armadoras in house. Su producción secuenciada o directa la llevan a cabo empresas separadas y subsidiarias. La heterogeneidad de estas empresas separadas y subsidiarias es muy alta tanto en tamaño como en volumen de producción o en tecnología. Cuando se suman empleados y trabajadores de las empresas separadas y subsidiarias (estimadas en varios cientos) que engloba el agrupamiento de una armadora se supera el número correspondiente en la empresa terminal.

En cada caso los enlaces de provisión de autopartes son diferenciados para México, Corea del Sur y Brasil. En México los agrupamientos de autopartes están dominados por empresas foráneas. En Corea del Sur es el caso opuesto: el dominio es de empresas locales. Brasil tiene una posición intermedia entre estos dos extremos.

Más aún el contenido local de las autopartes es mucho mayor en Corea del Sur y Brasil que lo que se tiene en México.4 Dicho contenido local es resultado de negociaciones entre las empresas armadoras y el gobierno. Es fácil ver porqué. Después de una etapa inicial de producción basada en autopartes importadas, los tres gobiernos intentaron desarrollar una industria integrada imponiendo niveles o cuotas de contenido local para promover el desarrollo de la producción de autopartes. A las grandes armadoras trasnacionales no les agradó la política apuntada porque una proporción mayor de contenido local de autopartes incrementaba los costos de producción y, en el caso que procediera, se reducían las ventajas de costo al exportar vehículos a sus mercados de origen.

Aún ahora el porcentaje de contenido local de autopartes es menor en exportaciones que en vehículos vendidos en el mercado doméstico. La razón principal es la calidad requerida. Aún con los niveles de calidad fijados internacionalmente el costo de las autopartes domésticas es más alto.

El nivel de las exportaciones de autopartes es distinto y difiere significativamente en varios renglones a favor de México todavía. La exportación de autopartes indica la extensión y alcance de la conexión de la red de provisión en la Cadena Global. El alcance depende de muchas variables entre las que se citan estrategias de las empresas, políticas públicas y localización geográfica.

Las exportaciones de autopartes de México se ha incrementado sustancialmente desde los fines de los años setentas. Como centro de producción-exportación cercano a los EEUU, México fue seleccionado por los Tres Grandes (General Motors, Ford Motor Company y Chrysler) para concretar una estrategia de outsourcing con sus propios modelos y marcas mundiales. A partir de 1982 el sector maquilador creció extraordinariamente jugando un papel importante en la industria de vehículos automotores. Como investigaron Gonzáles (1989) y Arjona (1990) la red de valor de autopartes se confirmó como el agrupamiento más dinámico dentro del sector maquilador en los años ochentas*. La calidad de las autopartes mexicanas, al amparo de los Tres Grandes, se comprobó más alta que las de la industria coreana. Esto ocurrió por el aislamiento de la producción local del control de las grandes trasnacionales. Para remediar el problema los ensambladores coreanos han ayudado a las empresas de autopartes mediante enlaces estables y de largo plazo de provisión. Por esa razón –y mediante una política pública específica– el volumen de producción in house de autopartes de los ensambladores se ha reducido a favor de subcontratados. Las estrategias adicionales que han acompañado este proceso se refieren al diseño e instalación de nodos y enlaces dentro de la red de valor.

Las ensambladoras coreanas han provisionado apoyos financieros y técnicos (Amsden, 1989), promovido que las empresas de autopartes adquieran tecnologías avanzadas adquiriendo tecnologías de punta mediante licencias y patentes o vía alianzas estratégicas con firmas foráneas.

4 Lee, N. y Carson J., op. cit. P229

Finalmente la industria de vehículos automotores y autopartes en Brasil describe otro perfil. La producción interna de autopartes se dirige principalmente al mercado terminal doméstico el que, a su vez, exporta en forma de vehículos terminados o motores. Existen empresas brasileras que han ganado importantes ventajas competitivas mediante el desarrollo de tecnologías complejas (como Metal Live, que ha ubicado su propio centro de investigación, desarrollo y diseño en las afueras de Detroit) pero el grueso de las empresas de autopartes exportan vía empresas terminales.

Las Redes de Ensamblaje y Producción

Estas redes de la industria son el tramo más complejo de la cadena global de vehículos automotores. Para producir un vehículo múltiples etapas seriales y secuenciadas se consideran: (a) el diseño de productos; (b) la construcción de plantas y factorías; (c) la adquisición de tecnologías; y (d) la operación del proceso de producción, para citarlas en términos amplios.

Además, el proceso de producción se desglosa en distintas actividades. Entre ellas las siguientes: (1) producción de motores; (2) estampados; (3) soldaduras, (4) pintura y acabados, y (5) ensamblaje final. En el modelo de producción pasado estos procesos se llevaban acabo en la línea de ensamble y enlazados por cinturones electromecánicos. En la actualidad, bajo un sistema de producción más flexible, la gran mayoría de estos procesos se coordinan en forma automatizada según un control maestro.

En los tres países prototipo los patrones y perfiles difieren tanto las características organizacionales como la organización de la producción como de las relaciones de producción.

Tres diferencias resaltan. Las relativas a la estructura de propiedad; el tamaño y número de las empresas; y la posición dominante, para exportación, en la arena competitiva.

Las ensambladoras coreanas son propiedad de las grandes empresas locales, las llamadas chaebol, que les dan acceso a vastos recursos financieros que generan y administran. Al imitar a las trasnacionales de EEUU y Japón, las trasnacionales coreanas (particularmente Hyundai, Kia y Daewoo) han añadido la expansión de su propia capacidad de producción. En contraste, en México y Brasil las subsidiarias de las empresas trasnacionales son las principales ensambladoras en Brasil y las únicas en México.

La posición dominante para exportación en México ha corrido a cargo de las tres grandes de EEUU con el concurso de Volkswagen y Nissan en los últimos 15 años. En Brasil este rol dominante le toca a Volkswagen y Fiat. En Corea predominan Hyundai (en la exportación de vehículos terminados al mercado de EEUU y Canadá), Kia y Daewoo. Como la regulación coreana no admite el control foráneo exclusivo hay mixturas de propiedad. Por ejemplo, General Motors participa en Daewoo con el 50% del capital; Hyundai tiene inversión minoritaria de Mitsubishi (15%) y licencias de Ford y Mitsubishi. Por su parte, Kia también está controlado por capital local y una alianza tripartita con Ford (10%) y Mazda (8% directo y 2% vía C.Itoh-Mazda). La conglomeración y concentración de subsidiarias y subcontratadas alrededor de estos tres grandes participantes dominantes del mercado es un rasgo crucial de diferencia entre Corea del Sur y lo que ocurre en México y Brasil.

Aunque en el mercado mexicano también figuran Volkswagen y Nissan, el predominio tradicional de los Tres Grandes de EEUU se ha debido a distintas estrategias basadas en (1) nichos de mercado, (2) proximidad geográfica al mercado de origen, y (3) la flexibilidad de las políticas gerenciales vis-a-vis trabajadores y sindicatos.

La primera condición distingue tanto a tipo de vehículos como a la segmentación de la demanda. La producción de carros compactos y subcompactos permitió más fácilmente a Volkswagen y Nissan conservar posiciones de mercado y sostener ventas e ingresos. La segunda condición confirma el porqué las Tres Grandes instalaron plantas exportadoras de punta en el norte de México. La menor participación de mercado de Volkswagen en EEUU (variando entre 1.8% y 3% en los últimos 15 años) y la decisión de Nissan de construir plantas en territorio norteamericano primero, y en Aguascalientes,

después completan el panorama. La tercera condición establece diferencias entre los convenios laborales de la primera etapa (en los Estados de México o Puebla, por ejemplo) y los de las plantas exportadoras del norte de México. En estos casos las empresas están dotadas de mayor flexibilidad para contratar, reclutar empleados temporales, organizar el proceso productivo y trasladar empleados entre distintas áreas productivas (Middlebrook, 1991).

El caso de Brasil, otra vez, presenta un perfil distinto. Coincide con México en la política gubernamental de ofrecer incentivos a las grandes armadoras de vehículos. Difiere de México en que en Brasil, desde los años setentas, se logró mayor éxito en la firma y aplicación de acuerdos-compromiso de exportación de productos terminados. Lee y Cason lo atribuyen a dos líneas de estrategia contrastantes: (a) se anticipó una negación de acceso al mercado cambiario y un aumento en el pago de derechos por productos importados a las empresas que crecieron de un programa denominado BEFIEX (Concediendo Beneficios Fiscales Especiales para la Exportación) que garantizaba créditos fiscales y estatales, subsidiaba crédito y otorgaba un bono de crédito fiscal (obviamente un subsidio de exportación) a todas las empresas que firmasen compromisos de exportación a largo plazo (8-10 años). El resultado correspondiente dio lugar a que las empresas trasnacionales fueran inducidas a integrar lo que antes había sido primariamente una Cadena Local a una Cadena Global.

La diferencia de modalidad de integración radicó en el origen de la ensambladora trasnacional. Para las ensambladoras estadounidenses (Ford y General Motors) el remate-destino obvio era el mercado de EEUU concentrando sus exportaciones en motores y autopartes. En cambio los ensambladores europeos, Volkswagen y Fiat, optaron por vehículos terminados tanto para los mercados próximos (Sudamérica) como para los mercados de Norteamérica (para Volkswagen desde México hacia arriba).

Otros tres factores singularizan todavía a la industria automotriz brasilera. Estos son: (1) la volatilidad de la política cambiaria; (2) la fortaleza y radicalismo de sindicatos y trabajadores; y (3) una arena de competencia paralela como es la tecnología, en la que la existencia de una política restringida al mercado de cómputo, con barreras a los productos de alta tecnología, ha sido centro de conflicto entre el gobierno brasilero y las trasnacionales, particularmente las de origen estadounidense.

Las Redes de Mercadotecnia y Distribución

Estas redes son el tramo final de la Cadena Global de Automotores. Aquí se incorporan múltiples servicios incluyendo embarque, construcción de redes de distribución, publicidad y promoción, el desarrollo de empresas o entidades de financiamiento así como la administración de repuestos y servicios de reparación y mantenimiento.

A partir de los años setentas del siglo pasado la importancia de estas redes se ha acrecentado drásticamente debido a la globalización de la industria de automotores. La competencia global incrementa la rivalidad. Las empresas ensambladoras necesitan prestar cuidadosa atención a la demanda, a los cambios de las condiciones de mercado y de los consumidores. Por esa razón la planeación necesita mayor flexibilidad e incorporar información relevante de consumidores, divisiones de ventas y de distribuidores. El resultado es un nuevo sistema de producción de “manufactura flexible”. Introduce a una Cadena Global orientada a productores a un nuevo espacio en la que la orientación recomendada es a consumidores. En algunos casos genera una fusión implicando una Cadena Global Híbrida.

Se apuntó anteriormente que en estas Redes de Mercadotecnia y distribución se incluía a las redes de Exportación. Para exportar, sobre todo unidades terminadas, se necesitan redes de mercado foráneas las que demandan recursos financieros vastos, experiencia y conocimiento de los mercados foráneos.

Las empresas de autopartes locales también requieren los tres componentes citados aún si se montan en las redes de distribución de las grandes armadoras trasnacionales, las que no son muy susceptibles de promover un producto (sea autoparte o semiterminado) ajeno a sus subsidiarias. Así ha ocurrido en México. Por una parte las trasnacionales, sobre todo las tres grandes de EEUU, disponen de

redes globales que conducirían una diversidad de productos a través de los nodos de interés. Por otra parte, la inserción de autopartes depende de una coordinación o control central que fija las estrategias globales. Si un producto cualquiera está fuera de los nodos de acceso aún si fuera de una subsidiaria seguiría siendo de alcance meramente local. Esto es lo que ocurrió en Brasil hasta fechas recientes.

En el caso de Corea las características, de nueva cuenta, son distintas. La barrera más difícil para las empresas ensambladoras de Corea al llegar al mercado de Norteamérica fue la de establecer redes de mercado independientes. El costo de instalarlas, para cubrir gastos de publicidad y de operación y para mantenerlas es muy alto. Sin embargo, las empresas coreanas decidieron afrontar los costos citados. Cada una seleccionó una estrategia que fuese afín con su capacidad organizacional y visión estratégica. De esa forma Hyundai optó por una red independiente y los otros dos fabricantes siguieron el camino de aprovechar las redes de Ford (Kia) y de General Motors (Daewoo).

La red de mercado independiente es más costosa y a corto plazo puede parecer (y así es) la opción óptima. La red de mercado dependiente corta las ganancias debidas al proceso de mercadotecnia que se ceden al distribuidor. Se ha podido mostrar que en varias Cadenas Globales de Commodities la mercadotecnia final del producto es a menudo más rentable que la propia producción. Tal como ocurre en la industria del calzado o en varios accesorios de ropa (bolsas, maletas, carteras, etc.)

En resumen, aunque sea de manera provisional, entre los tres casos de enlace en la Cadena Global de Commodities, las cadenas productivas actuales de México son las más dependientes de las grandes trasnacionales armadoras de vehículos y de las trasnacionales que ofrecen tecnología de punta como outsourcing a dichas armadoras de vehículos. Las decisiones relativas al desplazamiento de unidades de producción (que son parte de las estrategias globales) afectan sustancialmente a subsidiarias y a subcontratadas. Pero no sólo inciden en ese nodo –y en los procesos correspondientes– porque pese a la estandarización de equipos, autopartes y medidas, las estrategias de más alcance de otros países (Corea, Taiwán, India, Brasil y otros) pueden anticipar ventajas de mercado para comprar productos originados en sus mismas redes locales.

Finalmente en esta revisión metodológica como introducción a la investigación se ha considerado importante para comprende mejor tanto el enfoque de Porter como el modelo ITESM-Gerardo San Román y la teoría de las Cadenas Globales de Commodities introducir a los servicios que articulan nodos y procesos como, también, conforman el espacio y territorio en los que se localizan las cadenas de valor.

Rabach y Kim han sugerido que la organización de los servicios es crucial para las Cadenas Globales de Commodities porque “integran y coordinan los procesos de producción atomizados y globales”.

Los servicios inciden en las Cadenas Globales de Commodities porque:Conforman lo que se produce (diseño; investigación y desarrollo)Determinan cómo se produce (elección de tecnología; organización de la producción)Delinean la coordinación espacialInciden en actividades de facilitación (seguros y finanzas)Intervienen en la distribución de commoditiesInfluyen en la organización de la informaciónInciden en el control de dicha información

No sólo se obtienen implicaciones de una vía () sino hasta dobles () porque, por ejemplo, la organización de la información relevante dentro de una Cadena Global de Commodities no necesariamente es pública puede ser de control oligopólico o selectivo, lo que impide a nuevos entrantes, o hasta subcontratados, diseñar y aplicar estrategias de participación más eficientes.

1.1 Fundamentos del Mapeo del Cluster

A raíz de las entrevistas en empresas seleccionadas, se pudo obtener un núcleo –o radiografía– de los enlaces proveedores arena competitiva consumidores (de acuerdo al Modelo de Porter). En este núcleo sólo aparecen referencias directas provistas por los propios informantes. Por lo tanto, no se incluye información que no sea directa.

En cada diagrama aparecen distintos enlaces y alcances según la función (o propósito) y los productos (o servicios) que genera una empresa específica. El nivel de información provisto por informante y empresa, desde luego, varía. Hay razones varias para que así suceda. Está la capacidad y conocimiento del informante, el grado de paciencia del entrevistador, las políticas de comunicación de la empresa (por ejemplo, Ford Motor Company prefirió cerrar su información y Chrysler, ahora Daimler-Chrysler, atendió el requerimiento del gobierno del Estado de México con esmero, diligencia y apertura, para citar sólo dos extremos en los que Volvo, Unicorp-Unik, Federal Mogul y Atlas Copco comparten con Daimler-Chrysler el lugar de distinción y reconocimiento) y otros factores y variables que ocurren en el periodo de levantamiento de la información.

Es claro que según las autopartes o los motores aparecen productos a provisionar distintos. En un conjunto de 15000 o más autopartes necesarias para obtener un producto terminado, las referencias descritas forman solamente una muestra reducida. Ésta, sin embargo, es relevante en tanto las empresas visitadas son relevantes y estratégicas para el Estado de México.

A partir de la pirámide jerárquica conviene señalar a los proveedores de primer anillo (o de nodos próximos) a las ensambladoras.

1.1 Chrysler 1.2 General Motors 1.3 Ford Motor Co. 1.4 Nissan

1.5 Volkswagen 1.6 Mercedes Benz 1.7 BMW 2.4 Motores Perkins

EEUUJapón España

Manufacturas Metálicas Linán S.A

1.1

1.2

1.3

2.4

Retenes Sellos para aceites

MORESA Motores dieselMotores a gas

(0.1)AlemaniaJapónEEUU

UNICORP (UNIK)

1.1

1.2

1.4

1.5

Partes de motorAceroTren motrizFlechasSellosPunteríasPistones

Trelleborg y S. H.1.1

1.2

1.3

1.4

Partes automotrices de hule

Gabriel de México1.3 Amortiguadores

Valeo Climate Control 1.7Sistemas de aire acondicionado automotriz

JSP International 1.1Piezas de seguridad plásticas

Defensas

Manufacturas de Cigüeñales de México 1.1

1.2Cigüeñales

AlemaniaEEUU

Roberto Bosch1.1

1.2

1.3

MotoresAlternadoresMarchasBujías

UNGÍA Mexicana1.1

1.2

1.3

Bombas de Agua/ Aceite

ProveedoresEEUUBrasilAlemaniaItalia

Hellamex S.A. de C.V.

1.2

1.3

1.5

1.6

SEAT

Faros/”Calaveras”

AYCO1.2

1.6

Internacional

CarroceríasAutopartes metálicas

ProveedoresEEUU

Atlas Copco Mexicana

1.2

1.3

Volvo

Comercializadora herramientas y servicios eléctricos/ aire

Autoliv de México

1.1

1.3

1.4

Volvo

Cinturones de seguridad

Cables Internacionales, S.A. de C.V.1.1

1.2

1.3

Cables para servicio eléctrico autos

Empresas terminales en México 1996 – 2000

Empresa Producto o proceso UbicaciónCapacidad Instalada

Modelos

BMW Ensamble y blindado de automóviles

Atlacomulco, Edo. de México

3,000 vehículos 323/A, 328/A, 528/A y 540/A

Chrysler CamionesCamionetasMotoresAutos, motores 8 cils., transmisiones, partes estampadas y soportes de motor

México, D.F.Saltillo, Coah.Ramos Arizpe, Coah.Toluca, Edo. de México

413,000 vehículos*954,400 motores*

Neom, Cruise, Cirrus, Stratus, Crysler RT, C200, G-230, C230K, C-260, E320, Ram Charger, Ram 1500, Ram 2500, Ram 3500 y Ram 6500

Ford EnsambleMotoresEstampado y ensamble

Cuautitlán, Edo. de MéxicoChihuahua, Chih.Hermosillo, Son

154,800 vehículos435,000 motores168,000 vehículos

Focus, Escort CT120, C170E, C170N, y C212, Escort Coupe ZX2-CT 120 y C212; Tracer, Contour, Mystique, Mondeo; F/150, 250, 350, 450, 550 y 700/800, M450; B700/800

General Motors Motores, ensamble y estampadoMotores, fundición y ensambleEnsamble

Ramos Arizpe, Coah.Toluca, Edo. de MéxicoSilao, Gto.


Aztec, Chevy Swing, Joy, Monza y Pick Up; Cavalier, Pontiac, Sunfire, Suburban, Silverado, C-3500, P-30 y P-70

Honda Ensamble de automóviles

El Salto, Jal. 13,000 vehículos 4 cilindros

Volvo Ensamble de automóviles

Tultitlán, Edo. de México

250 vehículos S40/V40 y S18

Nissan Ensamble de autos y camionesMotores

Juitepec, Mor.12ic12is12lientes, Ags.Lerma, Edo. de México


Tsubame, Tsuru, Sentra, 12ic12is, Cabina y 12ic Up

Volkswagen Ensamble de automóviles y motores

Cuautlancingo, Pue.

428,800 vehículos621,000 motores

Sedán, Golf 2 y 4 puertas, Jetta, Cabrio y New Beetle

*/ Por cada plantaFuente: Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), 1999-2000

Proveedor Producto Empresa Cliente

Proveedores Nacionales

Pistones

Anillos

Servicio de fundición

Block, Cabezas

Proveedores en Mty. N.L.

Acero

MORESAMotores a

Diesel Motor Gas

Distribuidores MORESA

Proveedor en EEUU

Alambre

HuleProveedor en

Querétaro

Acero

Manufacturas Metálicas Linán, S.A.

Retenes, sellos para aceites

Chrysler


General Motors

Motores Perkins

Proveedor en EEUU

Alambre

HuleProveedor en

Querétaro

Acero

Manufacturas Metálicas Linán, S.A.

Retenes, sellos para aceites

Chrysler


General Motors

Motores Perkins

• Soportes

• Bandas

• Gomas de palanca

• Tapetes

• Cañuelas

• Otros de hule

Grupo Tepeyac

Hules Neza, S.A. de C.V.

Comercializadora de hules

Talleres automotrices en general

Comercio autopartes en general

Público en general

• Soportes

• Bandas

• Gomas de palanca

• Tapetes

• Cañuelas

• Otros de hule

Grupo Tepeyac

Hules Neza, S.A. de C.V.

Comercializadora de hules

Talleres automotrices en general

Comercio autopartes en general

Público en general


Proveedor Alemania

Japón EEUU

Partes de motor

AceroAmerican

Racing S.L.P.

Tren motriz Unicorp (Unik)

Fabricantes/ Distribuidores

Chrysler México Saltillo

SpicerNissan México

VW PueblaVelcowFlechas de velocidad

SellosTF Víctor

Punterías Pistones

MORESA

GM Ramos Arizpe

Silao

Proveedor Alemania

Japón EEUU

Partes de motor

AceroAmerican

Racing S.L.P.

Tren motriz Unicorp (Unik)

Fabricantes/ Distribuidores

Chrysler México Saltillo

SpicerNissan México

VW PueblaVelcowFlechas de velocidad

SellosTF Víctor

Punterías Pistones

MORESA

GM Ramos Arizpe

Silao


Rines de aluminio

Acero

Fibra de vidrio

Fabricados Alemania

Motores Mercedes Benz

Gasolina-Diesel

Mercedes Benz / Freightliner

Chasis para camión, autobuses, motores

Grupo Toluca


Rines de aluminio

Acero

Fibra de vidrio

Fabricados Alemania

Motores Mercedes Benz

Gasolina-Diesel

Mercedes Benz / Freightliner

Chasis para camión, autobuses, motores

Grupo Toluca


Proveedor Nacional Edo. de México

Nitrógeno

Pinturas Solventes

Traccdoce Inc. EEUU

Hules

Trelleborg y S.H. SA de CV

Automotrices de hule

Chrysler

General Motors

Ford

Nissan

Proveedor Nacional Edo. de México

Nitrógeno

Pinturas Solventes

Traccdoce Inc. EEUU

Hules

Trelleborg y S.H. SA de CV

Automotrices de hule

Chrysler

General Motors

Ford

Nissan

PoliolesProductos químicos

Frenos Hidráulicos Automotrices, SA de CV

Líquido para frenos, anticongelantes

Grupo Rogelio,

SA de CVPolioles

Productos químicos

Frenos Hidráulicos Automotrices, SA de CV

Líquido para frenos, anticongelantes

Grupo Rogelio,

SA de CV

Donalson Filtros

BandasPizer

Ejes tractivos suspensiones

Volvo Mexicana de Autobuses

SA de CV

Ensambladora de autobuses para

pasajeros

Corporativo ETN

Spicer

Corporativo ETT Toluca

Vía 2000

Corporativos en el Edo. de Méx.

Transporte Urbano

Donalson Filtros

BandasPizer

Ejes tractivos suspensiones

Volvo Mexicana de Autobuses

SA de CV

Ensambladora de autobuses para

pasajeros

Corporativo ETN

Spicer

Corporativo ETT Toluca

Vía 2000

Corporativos en el Edo. de Méx.

Transporte Urbano

PromareEjes Patines

Suspensiones

SuspensionesFrenos

Henrikson

Plafones Arneses

Carrocerías Altamirano de

Texcoco, SA de CV

Armadora de cajas de carga

Kimberly Clark

Peterson

Fritos Totis

Sabritas

PromareEjes Patines

Suspensiones

SuspensionesFrenos

Henrikson

Plafones Arneses

Carrocerías Altamirano de

Texcoco, SA de CV

Armadora de cajas de carga

Kimberly Clark

Peterson

Fritos Totis

Sabritas


Aceite industrial

Proveedor en la zona

Gabriel de México S.A. de C.V.

Amortiguadores y struss

Framex

Ford

Grupo Rogelio, SA de CV

Aceite industrial

Proveedor en la zona

Gabriel de México S.A. de C.V.

Amortiguadores y struss

Framex

Ford

Grupo Rogelio, SA de CV

BocarDerivados plásticos

Valeo Climate Control

Sistemas de aire acondicionado automotriz

BMWBocarDerivados plásticos


Sistemas de aire acondicionado automotriz

BMW

Todos en

general

Proveedor EEUU Japón

España

Manufacturas de Cigueñales de

México, SA de CV

Fabrican cigueñales

Chrysler

General Motors

Todos en

general

Proveedor EEUU Japón

España

Manufacturas de Cigueñales de

México, SA de CV

Fabrican cigueñales

Chrysler

General Motors

Combustoleo Derivados de

Petroleo

Proveedor en la zona de Toluca

No especif icó

JSP International

Piezas de seguridad plásticas, defensas,

portezuelas

Chrysler

Leer Auto Cabinas

Combustoleo Derivados de

Petroleo

Proveedor en la zona de Toluca

No especif icó

JSP International

Piezas de seguridad plásticas, defensas,

portezuelas

Chrysler

Leer Auto Cabinas

Proveedor en Guadalajara

Acero

Aceites Lubricantes

Crucetas Mexicanas, SA de CV

Crucetas, resortes, bielas, bujes

Auto Todo Mexicana

Proveedor en Toluca

Comercializadora

Vázquez

Proveedor en Guadalajara

Acero

Aceites Lubricantes

Crucetas Mexicanas, SA de CV

Crucetas, resortes, bielas, bujes

Auto Todo Mexicana

Proveedor en Toluca

Comercializadora

Vázquez


Proveedores nacionalesMonterrey, Veracruz

Resinas

Servicio de mantenimientoTransportistas Montacargas

Proveedor EEUU

Oklahoma

Partes eléctricas

Arces

Nissan Mexicana

Fabricación de corazas, monoblock,

soportes

Proveedor en el mismo

parque

Distribuidores Nissan

Proveedores nacionalesMonterrey, Veracruz

Resinas

Servicio de mantenimientoTransportistas Montacargas

Proveedor EEUU

Oklahoma

Partes eléctricas

Arces

Nissan Mexicana

Fabricación de corazas, monoblock,

soportes

Proveedor en el mismo

parque

Distribuidores Nissan

Pinturas Tornillos Resortes

Proveedor en el Edo. de México

Unigia Mexicana, SA de CV

Bombas de agua/ aceite

General Motors

Ford

Chrysler

Pinturas Tornillos Resortes

Proveedor en el Edo. de México

Unigia Mexicana, SA de CV

Bombas de agua/ aceite

General Motors

Ford

Chrysler

Brack Eckerlquile

Schunk EEUU, Alemania, Otros europeos

Corazas Armaduras

Flechas de acero

Mapre Saltillo

Guadalajara Querétaro

Partes eléctricas

Arces

Roberto Bosch

Motores, alternadores,

marchas, bujías

Ford

Tipsa Empresa maquila

en Toluca

General Motors

Chrysler


Brack Eckerlquile

Schunk EEUU, Alemania, Otros europeos

Corazas Armaduras

Flechas de acero

Mapre Saltillo

Guadalajara Querétaro

Partes eléctricas

Arces

Roberto Bosch

Motores, alternadores,

marchas, bujías

Ford

Tipsa Empresa maquila

en Toluca

General Motors

Chrysler



Proveedor Nacional

Filtros

Faros Luces Bujías

Sensores

Hellamex, SA de CV

Comercializadora de autopartes, Fabricación de

calaveras

VW

Proveedor EEUU Brasil

Alemania Italia

General Motors

Ford

Mercedes Benz

Seat

Proveedor Nacional

Filtros

Faros Luces Bujías

Sensores

Hellamex, SA de CV

Comercializadora de autopartes, Fabricación de

calaveras

VW

Proveedor EEUU Brasil

Alemania Italia

General Motors

Ford

Mercedes Benz

Seat

Proveedores Nacional

Galva Himsa

Cristales

Hules

Láminas

AYCO

Fabrican carrocerías, autopartes metálicas

International

Mercedes Benz

Perfiles

Polyvinil Silicatos

Emulsificantes clorados

General Motors

Proveedores Nacional

Galva Himsa

Cristales

Hules

Láminas

AYCO

Fabrican carrocerías, autopartes metálicas

International

Mercedes Benz

Perfiles

Polyvinil Silicatos

Emulsificantes clorados

General Motors

Alambre de cobre

Almonti

Cables Internacionales S.A. de C.V.


Ford

Chrysler

General Motors

Alambre de cobre

Almonti

Cables Internacionales S.A. de C.V.


Ford

Chrysler

General Motors

Proveedores en EEUU

Atlas Copco Mexicana, S.A. de C.V.

Comercializadora de herramientas y servicios

eléctricos/aire

Ford

Volvo

General Motors

Proveedores en EEUU

Atlas Copco Mexicana, S.A. de C.V.

Comercializadora de herramientas y servicios

eléctricos/aire

Ford

Volvo

General Motors


1.1.1 Mapeo Internacional

El Sector Autopartes en Europa

El mercado automotriz europeo es considerado como uno de los más importantes a nivel mundial. Se destaca, dentro de este contexto, que el parque vehicular de la UE es de aproximadamente 120 millones de vehículos y necesita forzosamente de partes, equipo de repuesto y accesorios que permita el buen funcionamiento de las unidades y así cumplir con las estrictas normas de circulación vigentes.

La industria de autopartes en Europa ha mostrado en los últimos años un crecimiento mayor incluso que la industria automotriz, siendo 1994 uno de los mejores años mostrando un crecimiento del 6%. Sin embargo, el repunte productivo de 1995 sólo alcanzó un 0.4%. Aproximadamente el 75% de la producción se concentra en el mercado para equipo original y el 25% en el mercado de repuesto, aunque esto varía de acuerdo al país y el producto.

Recientemente, el proceso productivo se ha concentrado en el contenido tecnológico de las Autopartes, la competencia se basa en: costo, precio, calidad y tiempo de entrega, lo que les ha permitido incrementar substancialmente su nivel de productividad.

Actualmente, la industria alemana domina el mercado Europeo con el 45% de la producción total, la industria francesa es la segunda más grande con aproximadamente el 23%, la industria italiana contabiliza aproximadamente el 14% y la producción de los componentes de la industria del Reino Unido equivale a un 10% del total.

Destino de las Exportaciones de México a la Unión Europea (1998)

Las exportaciones de productos mexicanos del Sector Autopartes hacia la Unión Europea han pasado de 57,081 millones de dólares en 1996 a 113,992 millones de dólares en 1998; prácticamente se duplicaron en este período (99.70%).

Del total de las exportaciones mexicanas dentro de este sector Alemania (77%), España (18%), Italia (2%), Francia (2%) y Gran Bretaña (1%) son los países de la Unión Europea con los cuales existe un mayor intercambio comercial. Es de subrayar el notable crecimiento de las exportaciones mexicanas hacia Alemania incrementándose casi en 30% durante el período comprendido entre 1996 y 1998.

Proveedores

Piezas troqueladas de aluminio

Cinta nylon

Dispositivos de gas/bolsa

protectora

Autoliv México, SA de CV


Chrysler

Ford

Volvo

Nissan

Proveedores

Piezas troqueladas de aluminio

Cinta nylon

Dispositivos de gas/bolsa

protectora

Autoliv México, SA de CV


Chrysler

Ford

Volvo

Nissan

Origen de las Importaciones de México desde la Unión Europea (1998)

Las importaciones nacionales totales de productos en el sector de Autopartes provenientes de los países de la Unión Europea se incrementaron de 529,356 millones de dólares en 1996, a 830,879 millones de dólares en 1998, lo que representa un incremento del 57%.

Del total de las importaciones mexicanas dentro de este sector, Alemania (90%), España (3%), Italia (2%), Reino Unido (2%), Bélgica (2%) y Austria (2%), son los países de la Unión Europea con los cuales existe un mayor intercambio comercial.

90%

3%

2%

2%

2%

2%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Alemania

España

Italia

Reino Unido

Bélgica

Austria

Otros

90%

3%

2%

2%

2%

2%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Alemania

España

Italia

Reino Unido

Bélgica

Austria

Otros

Cabe señalar que las importaciones mexicanas de autopartes con estos países, a excepción de Italia, se han incrementado en el período analizado, siendo de especial importancia el crecimiento de las importaciones provenientes de Alemania.

Tendencias de la Industria de Autopartes Producción por Región

Millones de Unidades

2%

2%

3%

0.2%

8%

8%

Mundial

Europa

Asia (Pacífico)

NAFTA

América del Sur

África

56.4

18.9

15.8

17.9

2.1

0.7

61.7

20.9

17.8

18.1

3.1

0.9

Estimación de la Variación (%)

2000 2005

Fuente: Desc


2%

2%

3%

0.2%

8%

8%

2%

2%

3%

0.2%

8%

8%

Mundial

Europa

Asia (Pacífico)

NAFTA

América del Sur

África

Mundial

Europa

Asia (Pacífico)

NAFTA

América del Sur

África

56.4

18.9

15.8

17.9

2.1

0.7

56.4

18.9

15.8

17.9

2.1

0.7

61.7

20.9

17.8

18.1

3.1

0.9

61.7

20.9

17.8

18.1

3.1

0.9


2000 2005

Fuente: Desc

Tendencias de la Industria de Autopartes Producción NAFTA

17.9

15.8

16.817.1

17.818.1

00 01 02 03 04 05


0.2% VAP

VAP: Variación Pronosticada

17.9

15.8

16.817.1

17.818.1

00 01 02 03 04 05


0.2% VAP

17.9

15.8

16.817.1

17.818.1

00 01 02 03 04 05

17.9

15.8

16.817.1

17.818.1

00 01 02 03 04 05


0.2% VAP

VAP: Variación Pronosticada

Tendencia de la Industria de Autopartes Producción NAFTA

0.2%

-0.9%

1.1%

3.2%

NAFTA

Autos

Camiones Ligeros

Camiones M-H

17.9

8.4

8.9

0.5

2000

18.1

8.0

9.5

0.6

2005



0.2%

-0.9%

1.1%

3.2%

0.2%

-0.9%

1.1%

3.2%

NAFTA

Autos

Camiones Ligeros

Camiones M-H

NAFTA

Autos

Camiones Ligeros

Camiones M-H

17.9

8.4

8.9

0.5

2000

17.9

8.4

8.9

0.5

2000

18.1

8.0

9.5

0.6

2005

18.1

8.0

9.5

0.6

2005



Tendencia de la Industria de Autopartes Producción NAFTA


Estimación de la Variación (% )

0.2%

0.3%

-0.3%

NAFTA

EEUU y Canadá

México

17.9

16.0

1.9

2000

18.1

16.2

1.9

2005


Estimación de la Variación (% )

0.2%

0.3%

-0.3%

0.2%

0.3%

-0.3%

NAFTA

EEUU y Canadá

México

NAFTA

EEUU y Canadá

México

17.9

16.0

1.9

2000

17.9

16.0

1.9

2000

18.1

16.2

1.9

2005

18.1

16.2

1.9

2005

Los Países en Desarrollo

La producción automotriz se incrementará por: El levantamiento de las barreras proteccionistas (lo que permitirá a las economías

eficientes en costo –como China, India, Taiwán, Corea– exportar a las economías consolidadas y hasta a las emergentes, en ensamblaje global)

El desarrollo de sectores socioeconómicos de ingresos medios que aumentará el ingreso disponible para compra de vehículos nuevos.

Tabla Comparativa de Políticas Automotrices

Fuente: Regulaciones de cada país, EIU Motor Business Asia-Pacific, Asia Pacific Automotive Yearbook, GIAMM, Compilation of World motor Vehicle Import Requirements; Análisis BA&H

Políticas ARG BRA MEX MAL IND COR TAW INDIA TAI

Contenido local X X X X X X X X

Listas obligatorias de partes a incorporar X X X

Prescripción de contenido local para reducciones fiscales

X X X X

Balanza compensada X X X X

Restricciones cuantitativas a la importación de vehículos

X X X X X X X X

Licencias de importación condicionadas X X X X X

Aranceles mayores a Venezuela X X X X X X

Restricciones/incentivos a la exportación X X X

Beneficios para empresas con inversión productiva local

X X X X

Incentivos a la inversión X X X X X X

Restricciones cuantitativas a la inversión productiva

X X X X

Licencias para ensamblaje X X

Impuestos excesivos que restringen la importación

X X X X X X

Plan/Estrategia Automotriz clara X X X X X X X X

Fuente: Regulaciones de cada país, EIU Motor Business Asia-Pacific, Asia Pacific Automotive Yearbook, GIAMM, Compilation of World motor Vehicle Import Requirements; Análisis BA&H





X X X X



X X X X X X X X





X X X X



X X X X



X X X X X X






X X X X



X X X X X X X X





X X X X



X X X X



X X X X X X


PolíticasPolíticasPolíticas ARGARGARG BRABRABRA MEXMEXMEX MALMALMAL INDINDIND CORCORCOR TAWTAWTAW INDIAINDIAINDIA TAITAITAI

Contenido localContenido local XX XX XX XX XX XX XX XX

Listas obligatorias de partes a incorporarListas obligatorias de partes a incorporar XX XX XX

Prescripción de contenido local para reducciones fiscalesPrescripción de contenido local para reducciones fiscales

XX XX XX XX

Balanza compensadaBalanza compensada XX XX XX XX

Restricciones cuantitativas a la importación de vehículosRestricciones cuantitativas a la importación de vehículos

XX XX XX XX XX XX XX XX

Licencias de importación condicionadasLicencias de importación condicionadas XX XX XX XX XX

Aranceles mayores a VenezuelaAranceles mayores a Venezuela XX XX XX XX XX XX

Restricciones/incentivos a la exportaciónRestricciones/incentivos a la exportación XX XX XX

Beneficios para empresas con inversión productiva localBeneficios para empresas con inversión productiva local

XX XX XX XX

Incentivos a la inversiónIncentivos a la inversión XX XX XX XX XX XX

Restricciones cuantitativas a la inversión productivaRestricciones cuantitativas a la inversión productiva

XX XX XX XX

Licencias para ensamblajeLicencias para ensamblaje XX XX

Impuestos excesivos que restringen la importación Impuestos excesivos que restringen la importación

XX XX XX XX XX XX

Plan/Estrategia Automotriz claraPlan/Estrategia Automotriz clara XX XX XX XX XX XX XX XX

1.1.2 Mapeo Nacional

Industria de autopartes México

Después de la guerra, y antes del primer decreto de integración nacional de 1962, la industria de autopartes cobró un modesto desarrollo. Se crearon empresas para la fabricación de autopartes pero la mayoría siguió orientada al mercado de repuestos, no para el ensamble de vehículos nuevos; es decir, no como equipo original.

A partir de 1962, la industria mexicana de autopartes ha experimentado un crecimiento rápido y robusto. En una primera fase se orientó al mercado interno con alta sensibilidad a los ciclos económicos. Después, las exportaciones han sido el factor mayormente responsable del crecimiento contínuo.

El Sector Autopartes en México

El Sector de Autopartes en México, participa activamente en la provisión de equipo original utilizado por las armadoras de la industria automotriz.

Un incremento en la producción de automóviles significa un aumento en la demanda tanto de equipo original como de repuesto de autopartes.

La industria automotriz tuvo un crecimiento del 8% para 1998 (11% en automóviles y 2.3% en camiones). El sector de autopartes presenta una relación directamente proporcional al crecimiento de la industria automotriz debido a que es un proveedor cautivo de la industria.

El Sector Autopartes en México se compone de aproximadamente 831 empresas distribuidas en 22 estados de la República Mexicana*, concentrándose la mayor parte de ellas en el Estado de México (26%), Distrito Federal (23%) y Nuevo León (10%).

El tamaño de las empresas, clasificadas de acuerdo al número de empleados, se compone de la siguiente manera: 38% son grandes (251 empleados o más), 27% son medianas (101-250 empleados), 31% son pequeñas (16-100 empleados), y un 4% son micro (1-15 empleados).

Actualmente existen programas promovidos por Instituciones Gubernamentales, Privadas y Centros Tecnológicos con el objeto de integrar a las empresas del sector en la cadena productiva; facilitarles el acceso al crédito; promover sus productos en el extranjero; y fomentar el desarrollo tecnológico, factor fundamental en la competitividad del sector.

* Fuente: Bancomext

Destino de las Exportaciones de México en el Sector Autopartes

Las exportaciones mexicanas en el sector de autopartes se han incrementado gradualmente. Pese a la crisis sufrida por el sector a finales de 1994, las exportaciones de autopartes ascendieron en 1998 a más de 4,740 millones de dólares (incluyendo motores y sus partes). En 1997 las exportaciones de autopartes se ubicaban en 3,800 millones de dólares.

En 1998 los principales destinos de las exportaciones (sin maquila) fueron: Estados Unidos (67.9%), Alemania (3.8%), Brasil (2.4%), Reino Unido (1.4%), Canadá (1.3%) y otros (23.2%).**

Comercio Exterior en el 2000 con Maquila (millones de dólares) Sector Automotriz

Exportaciones ImportacionesTotal $ 166,424 Total $ 174,473

Sector Automotriz

19%

Otros81%

Sector Automotriz

13%

Otros87%

Sector Automotriz

19%

Otros81%

Sector Automotriz

19%

Otros81%

Sector Automotriz

13%

Otros87%

Sector Automotriz

13%

Otros87%

No. 2 en Exportaciones No. 3 en Importaciones$ 32,255 $ 23,337

Fuente: Banxico e Inegi

Productividad

Mientras la producción de vehículos ha crecido en 76% desde 1994, la fabricación de autopartes ha crecido sólo el 46%.

2.002.00

1.501.50

1.001.00

0.500.50

Índi

ce 1

994=

1.00

Índi

ce 1

994=

1.00

Índices de Producción Nacional de Vehículosy Autopartes, 1994 – 2000


1.001.00

1.761.76

1.461.46

AutopartesAutopartesVehículosVehículos

19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000

Fuente: Inegi

2.002.00

1.501.50

1.001.00

0.500.50

Índi

ce 1

994=

1.00

Índi

ce 1

994=

1.00



1.001.00

1.761.76

1.461.46


19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000

2.002.00

1.501.50

1.001.00

0.500.50

Índi

ce 1

994=

1.00

Índi

ce 1

994=

1.00



1.001.00

1.761.76

1.461.46


19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000

Fuente: Inegi

** Fuente: Programa de Promoción Automotriz, Bancomext

Principales Armadoras de Vehículos en México

KW

Ford

Ford

General Motors, Navistar, Daimler

Chrysler

Peugeot y Scania

General Motors

Ford

Nissan

Honda

BMW, DC, Ford, GM, Volvo, MB y Nissan Daimler

Chrysler Nissan

Volks Wagen

KW

Ford

Ford

General Motors, Navistar, Daimler

Chrysler

Peugeot y Scania

General Motors

Ford

Nissan

Honda

BMW, DC, Ford, GM, Volvo, MB y Nissan Daimler

Chrysler Nissan

Volks Wagen

Principales Empresas Dedicadas a las Autopartes en el Estado de México

Michoacán

Guerrero

Querétaro

Hidalgo

Tlaxcala

DistritoFederal

Morelos

TOLUCA14 (5)

NAUCALPAN DE JUÁREZ

21 (1)

NEZAHUALCOYOTL2

ECATEPC4

TLALNEPANTLA DE BAZ

21

TULTITLAN

6

CUAUTITLÁN IZCALLI

7 (1)

COACALCO4

TECAMAC1

ATIZAPAN DE ZARAGOZA

3

HUIXQUILUCAN1

LOS REYES LA PAZ1

SAN SALVADOR ATENCO

1

TEPOZOTLÁN1

Michoacán

Guerrero

Querétaro

Hidalgo

Tlaxcala

DistritoFederal

Morelos

Michoacán

Guerrero

Querétaro

Hidalgo

Tlaxcala

DistritoFederal

Morelos

TOLUCA14 (5)

NAUCALPAN DE JUÁREZ

21 (1)

NEZAHUALCOYOTL2

ECATEPC4

TLALNEPANTLA DE BAZ

21

TULTITLAN

6

CUAUTITLÁN IZCALLI

7 (1)

COACALCO4

TECAMAC1

ATIZAPAN DE ZARAGOZA

3

HUIXQUILUCAN1

LOS REYES LA PAZ1

SAN SALVADOR ATENCO

1

TEPOZOTLÁN1

Mezcla de Productos de las Compañías Armadoras de Vehículos en México

Empresa Automóviles Camiones Camiones Camiones Autobuses Motoresligeros medianos pesados (carga) (carga) (carga)

Vehículos General Motors Ford Daimler Chrysler Nissan Volkswagen Mercedes Benz BMW Dina MASA Volvo Kenworth Scania Motores Renault Motores Cummins Detroit Diesel Motores Perkins

El crecimiento porcentual de la producción de Autopartes y Vehículos en México ha sido sustancialmente mayor que en Estados Unidos

Producción de Autopartes y Vehículos en México y Estados Unidos 1995-2000

1995 1996 1997 1998 1999 2000Autopartes México 1.00 1.23 1.42 1.53 1.66 1.94Vehículos México 1.00 1.49 1.75 1.87 2.11 2.73Autopartes E.U. 1.00 1.01 1.08 1.12 1.22 1.21Vehículos E.U. 1.00 1.07 1.07 1.16 1.20 1.19

Índice: 1.00 = 1995

Fuente: INA, A.C. y el Federal Reserve Bank

Distribución Geográfica de las Empresas de Autopartes

Totales Estatales

1 (2)2 (5)3 (4)5 (1)7 (2)9 (1)59 (1)93 (1)97 (1)162 (1)

Totales Estatales

1 (2)2 (5)3 (4)5 (1)7 (2)9 (1)59 (1)93 (1)97 (1)162 (1)

Industria Automotriz Mexicana After-Market (Autopartes)

4

-3

6

34 4

00 01 02 03 04 05

Tasa de Crecimiento Proyectada (% )

Fuente: Unicorp

4

-3

6

34 4

00 01 02 03 04 05


4

-3

6

34 4

00 01 02 03 04 05


Fuente: Unicorp

De los dos millones de unidades producidas en el 2001, el 75% fue exportado.

Fuente: Ccesp e INEGIFuente: Ccesp e INEGI

Ventas de la Industria Automotriz Mexicana

Importada 423 444 515 589 631 813

Doméstica 481 479 494 498 546 472

00 01 02 03 04 05

Total 904 924 1,009 1,088 1,178 1,285

(Miles de Vehículos)

7.3%vapp 00-05

28%

2% 9%8%

8%9%

53% 46% 37%

Fuente: Desc

Importada 423 444 515 589 631 813

Doméstica 481 479 494 498 546 472

00 01 02 03 04 05

Total 904 924 1,009 1,088 1,178 1,285

Importada 423 444 515 589 631 813

Doméstica 481 479 494 498 546 472

00 01 02 03 04 05

Total 904 924 1,009 1,088 1,178 1,285


7.3%vapp 00-05

28%

2% 9%8%

8%9%

53% 46% 37%

Fuente: Desc

Producción de Motores en la Industria Automotriz Mexicana

00 01 02 03 04 05

Doméstica Importada


0.6%vapp 00-05

3,189 2,997 3,327 3,326 3,327 3,278

Fuente: Desc

00 01 02 03 04 05

Doméstica Importada00 01 02 03 04 05

Doméstica Importada


0.6%vapp 00-05

3,189 2,997 3,327 3,326 3,327 3,278

Fuente: Desc

Las principales fuentes de crecimiento de la producción automotriz tienen su origen en la globalización.

La actividad continúa concentrándose en el centro del país y en la frontera norte.

D.F., Jalisco, México48%

Otros34%

Frontera norte18%


Otros32%

Frontera norte28%

Porcentaje de unidades Personal ocupado eneconómicas automotrices industria automotriz

1993 1993

Fuente: Secretaría de Economía


Otros34%

Frontera norte18% D.F., Jalisco,

México48%

Otros34%

Frontera norte18%


Otros32%

Frontera norte28%


Otros32%

Frontera norte28%

Porcentaje de unidades Personal ocupado eneconómicas automotrices industria automotriz

1993 1993


El tamaño y “la mezcla” del parque vehicular en México soporta y soportará un negocio sustancial post-mercado (“after market”)

El grueso de la venta de autopartes se realiza a los armadores de vehículos El mercado de reemplazo es bastante sustancial dada la condición y características del

parque vehicular (según año de producción o ensamblado, principalmente)

Hecha en México

60%

Importada de EEUU

26%

Importada de otros países

14% Reemplazo30%

Ensamble de vehículos nuevos

70%

Distribución por Origen Distribución según Uso

Hecha en México

60%

Importada de EEUU

26%


14%

Hecha en México

60%

Importada de EEUU

26%


14% Reemplazo30%


70% Reemplazo30%


70%

Distribución por Origen Distribución según Uso

Datos a 1998

Vida media de un vehículo en México: 10-12 años

Se sobreextiende a 15 años por los incrementos en los precios de los vehículos nuevos. Lo que produce un incremento en las ventas de partes de repuesto para vehículos usados, especialmente para reparaciones del motor, transmisión y sistema de suspensión. La venta de motores nuevos se ha incrementado en cerca de 27%.

En México hay aproximadamente 13.5 millones de vehículos (en circulación) de los cuales sólo cerca de 3 millones tienen 5 años o menos. Por lo tanto, como base de referencia, 10.5 millones de vehículos son los que necesitan autopartes para repuesto para su reparación. El 95% del parque vehicular es de marcas como General Motors, Ford, Chrysler, Nissan y Volkswagen.

4,0004,000

3,5003,500

3,0003,000

2,5002,500

2,0002,000

1,5001,500

1,0001,000

500500

00

3,6253,625

2,1252,125

1,5001,500

TotalTotal

Automotriz yautotransporteAutomotriz yautotransporte

AutopartesAutopartes

19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000

INVERSIÓN EXTRANJERA ANUAL EN ACTIVOS FIJ OS(millones de Dólares)



4,0004,000

3,5003,500

3,0003,000

2,5002,500

2,0002,000

1,5001,500

1,0001,000

500500

00

3,6253,625

2,1252,125

1,5001,500

TotalTotal



19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000



4,0004,000

3,5003,500

3,0003,000

2,5002,500

2,0002,000

1,5001,500

1,0001,000

500500

00

3,6253,625

2,1252,125

1,5001,500

TotalTotal



19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000



4,0004,000

3,5003,500

3,0003,000

2,5002,500

2,0002,000

1,5001,500

1,0001,000

500500

00

3,6253,625

2,1252,125

1,5001,500

TotalTotal



19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000

4,0004,000

3,5003,500

3,0003,000

2,5002,500

2,0002,000

1,5001,500

1,0001,000

500500

00

3,6253,625

2,1252,125

1,5001,500

TotalTotal



19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000




Valor de la Producción de Autopartes (Millones de dólares a precios corrientes)

00 01 02 03 04 05

Importada 1,442 1,296 1,311 1,374 1,350 1,421

Doméstica 481 479 494 498 547 472

1,923 1,776 1,805 1,873 1,897 1,893Total


-0.3%vapp 00-05

-8% 2% 4% 1% 0%

53% 46% 37%

Est. 1.9%

00 01 02 03 04 0500 01 02 03 04 05

Importada 1,442 1,296 1,311 1,374 1,350 1,421

Doméstica 481 479 494 498 547 472

1,923 1,776 1,805 1,873 1,897 1,893Total

Importada 1,442 1,296 1,311 1,374 1,350 1,421

Doméstica 481 479 494 498 547 472

1,923 1,776 1,805 1,873 1,897 1,893Total


-0.3%vapp 00-05

-8% 2% 4% 1% 0%

53% 46% 37%

Est. 1.9%

Producción de la Industria Mexicana Automotriz

9,240

6,958

8,5669,855

10,63811,521

13,52914,100

15,100

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

9,240

6,958

8,5669,855

10,63811,521

13,52914,100

15,100

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fuente: Estimaciones propias y datos históricos de INA, AC.

9,240

6,958

8,5669,855

10,63811,521

13,52914,100

15,100

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

9,240

6,958

8,5669,855

10,63811,521

13,52914,100

15,100

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fuente: Estimaciones propias y datos históricos de INA, AC.

1.1.3 Mapeo del Cluster

Panorama Integral de la Industria de Autopartes

Fabricación de Partes de MotorMonoblock, cabezal, cigüeñal, levas y bombas


Fundición y moldeo de piezas metálicasFundición y moldeo de piezas metálicas

Fabricación de placa y lamina de acero y materiales estructuralesFabricación de placa y lamina de acero y materiales estructurales

Fabricación de fibra de vidrio y sus productosFabricación de fibra de vidrio y sus productos

Industria petroquímicaIndustria petroquímica

Fabricación de artículos de huleFabricación de artículos de hule

Fabricación de telas sintéticasTela, vinil y alfombrasFabricación de telas sintéticasTela, vinil y alfombras

Fabricación de vidrio plano, liso y labradoFabricación de vidrio plano, liso y labrado

Inyección de componentes de plástico y cables automotricesInyección de componentes de plástico y cables automotrices

Fabricación de pinturas automotricesFabricación de pinturas automotrices

Ensamble decamiones

Ensamble decamiones

Ensamble deautomóvilesEnsamble deautomóviles

Fabricación y formación de autopartes metálicas: Chasis, carrocerias, cabina de camiones, filtros, estructura metálica, rines, tornillería y mofles


Fabricación de autopartes de fibra de vidrio: Frentes y moldurasFabricación de autopartes de fibra de vidrio: Frentes y molduras

Fabricación de autopartes plásticas y de hule: Interiores, frentes, molduras, tableros, empaques, lámparas, asientos, llantas y cámaras


Fabricación de autopartes de vidrio: Parabrisas y focosFabricación de autopartes de vidrio: Parabrisas y focos

Fabricación de autopartes eléctricas y electrónicas: Controles (velocímetros, computadoras, etc.), arneses, marcha, alternadores, baterías, radios y cables


Fabricación derefacciones

automotrices


automotrices



Fundición y moldeo de piezas metálicasFundición y moldeo de piezas metálicas

Fabricación de placa y lamina de acero y materiales estructuralesFabricación de placa y lamina de acero y materiales estructurales

Fabricación de fibra de vidrio y sus productosFabricación de fibra de vidrio y sus productos

Industria petroquímicaIndustria petroquímica

Fabricación de artículos de huleFabricación de artículos de hule

Fabricación de telas sintéticasTela, vinil y alfombrasFabricación de telas sintéticasTela, vinil y alfombras

Fabricación de vidrio plano, liso y labradoFabricación de vidrio plano, liso y labrado

Inyección de componentes de plástico y cables automotricesInyección de componentes de plástico y cables automotrices

Fabricación de pinturas automotricesFabricación de pinturas automotrices

Ensamble decamiones

Ensamble decamiones

Ensamble deautomóvilesEnsamble deautomóviles



Fabricación de autopartes de fibra de vidrio: Frentes y moldurasFabricación de autopartes de fibra de vidrio: Frentes y molduras



Fabricación de autopartes de vidrio: Parabrisas y focosFabricación de autopartes de vidrio: Parabrisas y focos




automotrices


automotrices

Flujos Principales de Producción y Distribución de Vehículos y Autopartes (Visión Panorámica)

Canadá

México

América Central

Unión Europea

Sudeste Asiático

China/India

Australia

Estampados

Ejes

Fusiones (Daimler Chrysler)

FordGMDC

Autopartes

Daimler Chrysler

Estampados

TransmisionesVolks Wagen

Volks Wagen

Prospección

Daimler Chrysler Volvo

VW

Mercedes BenzPeugeot

Autopartes•Transmisiones•Seguros de Pistones

VW Rolls Royce

Fusiones (Nissan-Renault)

Brasil

EEUU

InversionesVehículosAutopartesFusionesAdquisiciones

Chile

Autopartes Peugeot

Autopartes

Flechas•Seguros de

Pistones•Válvulas

Argentina

Volks Wagen

Canadá

México

América Central

Unión Europea

Sudeste Asiático

China/India

Australia

Estampados

Ejes

Fusiones (Daimler Chrysler)

FordGMDC

Autopartes

Daimler Chrysler

Estampados

TransmisionesVolks Wagen

Volks Wagen

Prospección

Daimler Chrysler Volvo

VW

Mercedes BenzPeugeot

Autopartes•Transmisiones•Seguros de PistonesAutopartes•Transmisiones•Seguros de Pistones

VW Rolls Royce

Fusiones (Nissan-Renault)

Brasil

EEUU



Chile

Autopartes Peugeot

Autopartes

Flechas•Seguros de

Pistones•Válvulas

Argentina

Volks Wagen

Los subsectores que integran la industria

MOTORESBomba electrónica de gasolina Cigüeñales Partes forjadasSistema de inyección electrónica Mangueras de silicón Partes sinterizadasBielas

SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO (A/C)Compresores Mangueras Tubos de aluminio

ESTAMPADOSRieles para asientos Mecanismos para asientos Partes pequeñas y medianasBisagras

FRENOS Pedales Partes diversas SISTEMA ELECTRICO Bocinas Radios Módulos de control PLASTICOS Tanque de combustible Molduras externas FasciasPartes diversas

DIRECCION Palancas Bomba hidráulica Partes forjadasColumnas

SUSPENSIONPartes forjadas

DIVERSOSTornillería Cañuelas Partes interioresElevador para ventana Tela para asientos Moldes (diseño, fabricación, servicio)

Reposición de Accesorios y Autopartes. Uso Convencional

ReposiciónAccesorios Refacciones

VEHÍCULOS NUEVOS Por Robo o Siniestro AceitesFluidosBujíasAnticongelantesLlantas

VEHÍCULOS DE MAYOR ANTIGÜEDAD Por Robo o Siniestro Todo TipoPor uso

Producción Vehicular y Ventas de Vehículos durante Enero del 2002

Producción Total: 150,029Exportación: 106,838Venta interna de unidades producidas en el país: 43,191Venta interna de unidades importadas: 48,713Venta total: 91,904

Datos tomados del periódico El Financiero (proporcionados por la AMIA) del día martes 19 de febrero de 2002

Venta de Vehículos Nuevos en México

2000 853,775 unidades nuevas vendidas2001 Más de 900,000 u. nuevas vendidas(acercándose al millón)

Procesos de “Imitación”, “Cosmético” o Robo del Mercado Informal al Mercado Formal

Mercado

Informal

Mercado Formal

Automóviles

Accesorios

Amortiguadores

Lubricantes

Anticongelantes

Acción Principal

Robo

Robo

Compra de Desecho

Compra de Desecho

Compra de Desecho

Resultado

Venta fraudulenta/

Translado de Mercado

Venta en los Mercados

Gris y Negro

Imitación

Imitación

Imitación

Procesos de “Imitación” o de “Cosmético” del Mercado Informal para Refacciones

Mercado Informal Centros Llanteros

Agentes del mercado informal compran amortiguadores de desecho y los “transforman”.

Venden amortiguadores no útiles al consumidor inexperto

Mercado Informal Estaciones/Taller Lubricación/Cambio de Aceite

Agentes del mercado informal compran aceites de desecho y los venden envasados como “nuevos” o “útiles”

Flujo de Producción

Máquinas/Herramientas• Herramientas

atornilladoras• Sistemas de ajuste y

presión• Troqueles controlados

Proveedores Especializados de Autopartes•Transmisiones•Flechas•Direcciones•Pistones

Armadoras de Vehículos

DC/GM/Ford/Volvo

Proveedores Menores• Hules• Cable• Gomas• Alambre

Ensamble de Vehículos

Vehículos Nuevos

Redes de Distribuidores

PropiosGM/Ford/DCNissan/MB

Provisión In-House Stock de Autopartes,

Refacciones y Accesorios

Servicios de Mantenimiento/

Talleres

7

15

4

3’

32

1’

6

2’

5

Grandes Proveedores

Refaccionarias Intermedias

Micro Refaccionarias

Importadoras






DC/GM/Ford/Volvo



Vehículos Nuevos






Talleres

7

15

4

3’

32

1’

6

2’

5






DC/GM/Ford/Volvo



Vehículos Nuevos






Talleres

7

15

4

3’

32

1’

6

2’

5

Grandes Proveedores

Refaccionarias Intermedias


Importadoras

Grandes

ProveedoresRefaccionarias Intermedias


Importadoras

Los Factores o Eventos Detonantes del Cluster

Los factores o eventos detonantes del cluster de Autopartes, entendidos como los elementos o componentes que establecen o pueden establecer un cambio específico, son los siguientes:

Los relativos a la Industria Automotriz Global, en el TLC y en el Estado de México;

Los propios de la Industria de Autopartes en los tres niveles referidos.

La puesta en vigor del decreto para la adquisición libre en Norteamérica de vehículos (01-01-04) por el que será posible adquirir vehículos nuevos en los EEUU, en menor precio dadas las condiciones actuales (sin impuestos, registros o recargos).

El desplazamiento de las plantas de producción de los fabricantes globales hacia el norte y centro de la República o fuera del país.

El decremento de la demanda del mercado interno o de los niveles de exportación de vehículos ensamblados en México o con autopartes elaboradas en el país.

Las inversiones públicas o privadas en el Estado de México que permitan a los actuales grandes jugadores del mercado (ensambladores y productores globales de autopartes) mantenerse dentro de los límites geográficos del Estado de México.

La generación de incentivos fiscales y financieros (reducciones impositivas, bonificaciones, etc.) a empresas de excelencia que desarrollen redes o circuitos de producción en el Estado de México.

El desplazamiento de los productores especializados (globales o internacionales) hacia fuera del Estado de México.

Los cambios que se puedan efectuar en los espacios industriales en los que están ubicadas las empresas globales y las empresas intermedias

La entrada, desarrollo y expansión de nuevas importadoras y centrales de provisión de autopartes.

La generación de incentivos fiscales y financieros a empresas de autopartes con el propósito de que desarrollen redes o circuitos de producción en el Estado de México.

1.2 Analizando la Posición Competitiva de la Red de Valor

Tendencias Anticipables

1) Globalización2) Desarrollo Rápido de Productos3) Integración de la Cadena de Valor4) Cercanía con el Consumidor5) El “Estado del Arte” de la Manufactura

Globalización Se incrementa el intercambio libre de activos, servicios y capital para vender, producir,

mercadear y desarrollar productos Estandarización de activos y procedimientos para mejorar la eficiencia global mediante uso

común (o compartido) de recursos aplicados, productos y procesos Racionalización de la Cadena de Distribución Incremento de la Capacidad en Mercados Emergentes El Sudeste de Asia como el área potencial clave de crecimiento Consolidación, Alianzas Estratégicas entre Productores y entre Productores y Proveedores

de Autopartes

Desarrollo Rápido de Productos Reducir “el tiempo al mercado” como condición clave para participar en un mercado con

ciclos de vida cortos Implementar estrategias para acelerar el tiempo de desarrollo de productos para:

Crear ventajas al entrar a nuevos mercadosCrear diferenciación en mercados actuales

Construir o consolidar plataformas flexibles para distintos modelos Incorporar la opinión del consumidor desde el arranque de la etapa del diseño Obtener diseños, manufacturas y mercadeos integrados Incluir bases integradas de proveedores en el proceso de diseño

Integración de la Cadena de Valor Básico para reducir “el tiempo a mercado” y acelerar “la rapidez a mercado”*

Integración de procesos internos y externos para permitir el flujo fácil de materiales, productos e información de los proveedores a los consumidores

Asignar actividades suplementarias a outsourcing Utilización de bases tecnológicas de internet Integración de ingeniería, diseño y control de inventarios “Una Estación Global de Compra” por alianzas estratégicas, así como por fusiones y

adquisiciones* Implementación de Sistemas de Gerencia de Conocimiento*

Cercanía con el Consumidor Comprensión de las necesidades y estrategias de compra de clientes Desarrollo y consolidación de competencias para ganar y retener clientes Mantener e incrementar: rapidez de atención, calidad de servicio, valor agregado, calidad y

tiempo Desarrollar confianza y confiabilidad a la entrega de productos y provisión de servicios Mejorar la capacidad para identificar nuevos nichos y preferencias de consumo

El “Estado del Arte” de la Manufactura

* Sugeridos por Desc y Unicorp

La industria continúa solicitando que se cumplan posiciones o puntos de Benchmark sobre la calidad, los recursos humanos involucrados y los procesos de manufactura demandando una asignación óptima de flujos de recursos

El enfoque de calidad total como base para lograr una organización de aprendizaje continuo y costo competitivo

“Cero defectos” y eliminación de desperdicios Desarrollo de equipos de alta eficiencia y efectividad Flexibilidad de producción y reducción de capital de trabajo Compromiso de los equipos de alta efectividad Benchmarking continuo

El Escenario Anticipado (Según el INA)**

Los Productores de Autopartes que se espera tendrán mayor crecimiento: Fabricantes de Motores a Gasolina Estampados Alfombras Asientos

Los Fabricantes de Refacciones que se espera tendrán mayor crecimiento: Partes Eléctricas (faros, luces, baterías) Embragues y sus componentes

Los bajos salarios siguen siendo una de las principales ventajas comparativas de la industria automotriz en México

Fuente: Bureau of Labor Statistics

4545

4040

3535

3030

2525

2020

1515

1010

55

00MéxicoMéxico

36.736.7

27.527.5

23.423.420.520.519.319.314.714.7

7.87.8

2.92.9

AlemaniaAlemania

Estados UnidosEstados Unidos

JapónJapónCanadáCanadáFranciaFranciaEspañaEspaña

CoreaCorea

19851985 19901990 19951995 19981998

Salarios por Hora en Industria Automotriz(Dólares)


Fuente: Bureau of Labor Statistics

4545

4040

3535

3030

2525

2020

1515

1010

55

00MéxicoMéxico

36.736.7

27.527.5

23.423.420.520.519.319.314.714.7

7.87.8

2.92.9

AlemaniaAlemania



CoreaCorea

19851985 19901990 19951995 19981998


Salarios por Hora en Industria Automotriz(Dólares)4545

4040

3535

3030

2525

2020

1515

1010

55

00MéxicoMéxico

36.736.7

27.527.5

23.423.420.520.519.319.314.714.7

7.87.8

2.92.9

AlemaniaAlemania



CoreaCorea

19851985 19901990 19951995 19981998



** Fuente: Omar Zúñiga, INA

1.2.1 Posición

Ventajas Competitivas de la Industria Mexicana

Comparativo México – Estados Unidos

EEUU: sueldo promedio por hora $17 - $30 (En dólares de EEUU) México: sueldo promedio por hora $ 2 - $ 3 (En dólares de EEUU)

Como el componente “trabajo” es aproximadamente el 20% de un vehículo, estas diferencias amontan

Sobre USD $ 500 por vehículo en el ensamble finalSobre USD $1,500 por vehículo en autopartes

La Balanza Comercial por Producto muestra las Diferencias en Competitividad*

Las autopartes más competitivas de México Las autopartes menos competitivas de MéxicoBalanza comercial (positiva) Balanza comercial (negativa)

1. Sistemas Eléctricos 1. Asientos y alfombras2. Paneles de instrumentos 2. Partes estampadas3. Parabrisas y limpiadores 3. Partes de motor4. Transmisiones 4. Llantas5. Motores armados 5. Pinturas y Productos Químicos

La competitividad de estas ramas se puede determinar en términos del saldo en la balanza comercial. Este criterio es de carácter genérico puesto que aún en estampados la producción en México es de alta demanda y colocación internacionales.

La Industria de Autopartes (Su Peso en la Economía)

Participación en el PIB: 1.5% Participación Industrial: 6.0% Empleos directos creados: 48,000 Empleos indirectos: 300,000 Valor de las Exportaciones (2002): 15,000 Millones (Us. Cy)*** (11% del total) Plantas Armadoras: 13 (vehículos en general), 5 (camiones) Rápida adaptación al contexto global Utilización de la Capacidad Económica Factores de Crecimiento: - Incremento en la demanda de unidades nuevas

- Integración Globalizada- Tratados o Acuerdos de Libre Comercio (TLCAN, Chile, América Central, Israel y Europa)

El Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

* Fuente: Infoaméricas Inc. y Secretaría de Economía** Fuente: Desc (Reporte 2002). Compárese con los reportes Banxico e Inegi

2’ y 3’ fueron insertados al modelo original por las ventajas que ofrece al considerar clientes que no son consumidores finales y proveedores que no son fabricantes de tecnologías de producción (máquinas/herramientas), MFRE.

Porter, Michael E., “How Competitive Forces Shape Strategy”, HBR 57(2), 1974, p. 141

Nuevos Entrantes

Arena Competitiva ClientesProveedores

Productos Sustitutos

2 3

1

4

1 : Barreras de Mercado /Barreras de Acceso (Entrada-Salida)2 : Capacidad de Negociación de los Proveedores con la Arena Competitiva

2’ : Dual: Capacidad de Negociación de la Arena Competitiva con los Proveedores

3 : Capacidad de Negociación de los Clientes / Consumidores con la Arena Competitiva

3’ : Dual: Capacidad de Negociación de la Arena Competitiva con los Clientes

4 : Nivel de Sustitución de productos / Interacción entre la Arena Competitiva

2’ y 3’ fueron insertados al modelo original por las ventajas que ofrece al considerar clientes que no son consumidores finales y proveedores que no son fabricantes de tecnologías de producción (máquinas/herramientas), MFRE.

Porter, Michael E., “How Competitive Forces Shape Strategy”, HBR 57(2), 1974, p. 141

Nuevos Entrantes



2 3

1

4

Nuevos Entrantes



2 3

1

4











Una Aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas en la Cadena Automotriz-Autopartes

Nuevos Entrantes

Arena CompetitivaProveedores


Nuevos Entrantes

Arena Competitiva

ClíentesClientes/Proveedores


Nuevos Entrantes

Arena Competitiva

ClíentesProveedores


Armadoras de

Vehículos

Distribuidoras de Automóviles

Compra de Vehículos

Distribuidoras de Vehículos /

Autopartes

Mercado de Autopartes

Productores de Autopartes

Distribuidores de Autopartes

1.1

1.0

1.2

1.4

1.5

1.3

1.3’

1.3’’

2.12.2

2.4

2.5

2.3

2.0

1’.11’.2

1’.4

1’.5

1’.3

1’.0

Nuevos Entrantes

Arena CompetitivaProveedores


Nuevos Entrantes

Arena Competitiva

ClíentesClientes/Proveedores


Nuevos Entrantes

Arena Competitiva

ClíentesProveedores


Armadoras de

Vehículos

Distribuidoras de Automóviles

Compra de Vehículos

Distribuidoras de Vehículos /

Autopartes

Mercado de Autopartes

Productores de Autopartes

Distribuidores de Autopartes

1.1

1.0

1.2

1.4

1.5

1.3

1.3’

1.3’’

2.12.2

2.4

2.5

2.3

2.0

1’.11’.2

1’.4

1’.5

1’.3

1’.0

Modelo de las Cinco Fuerzas Tramo de Armadoras/Fabricantes de Vehículos I

Nuevos Entrantes•Toyota

Proveedores•Máquinas/Herramientas*•Diseño*•Licencias/Patentes*•Tecnologías*•Insumos para autopartes•Autopartes especializadas (Tec. Avanzada)*

•Autopartes Genéricas

Productos Sustitutos/ Mercados Paralelos•Motocicletas•Vehículos y transportes terrestres de conducción eléctrica•Trenes/Ferrocarriles (Vagones/Locomotoras/Furgones)•Otro tipo de vehículos

•Red. Dists. Ford•Red. Dists. GM•Red. Dists. Daimler Chrysler•Red. Dists. Volkswagen•Red. Dists. Nissan•Red. Dists. Mercedes Benz•Dists. Volvo•Dists. Honda•Dists. Peugeot•Otros•Armadores secundarios de vehículos (cabinas)

Distribuidoras deVehículos / Autopartes

1.1 1.2

1.4

1.5

1.3

Ford**General Motors**Daimler

Chrysler** Volks Wagen Nissan/Renault** Mercedes Benz**

• Volvo**• Peugeot• Seato Kenwortho Scaniao Honda o Navistar

Arena Competitiva

* Participación de las propias armadoras de vehículos: Espacio de Productores en Proveedores** Empresas con Unidades Productivas en el Estado de México

Nuevos Entrantes•Toyota

Proveedores•Máquinas/Herramientas*•Diseño*•Licencias/Patentes*•Tecnologías*•Insumos para autopartes•Autopartes especializadas (Tec. Avanzada)*

•Autopartes Genéricas

Productos Sustitutos/ Mercados Paralelos•Motocicletas•Vehículos y transportes terrestres de conducción eléctrica•Trenes/Ferrocarriles (Vagones/Locomotoras/Furgones)•Otro tipo de vehículos

•Red. Dists. Ford•Red. Dists. GM•Red. Dists. Daimler Chrysler•Red. Dists. Volkswagen•Red. Dists. Nissan•Red. Dists. Mercedes Benz•Dists. Volvo•Dists. Honda•Dists. Peugeot•Otros•Armadores secundarios de vehículos (cabinas)

Distribuidoras deVehículos / Autopartes

1.1 1.2

1.4

1.5

1.3




Arena Competitiva




Arena Competitiva

* Participación de las propias armadoras de vehículos: Espacio de Productores en Proveedores** Empresas con Unidades Productivas en el Estado de México

Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehículos

Máquinas-Herramientas Herramientas para el ensamble de autopartes en vehículos

Herramientas Industriales (Neumáticas, Eléctricas)

Productor Internacional En México sólo comercializadora

Atlas CopcoMarca Global Líder

Ford/D ChryslerGM /Volvo/Otras

Vehículos nuevosTalleres (aftermarket)

Compite con: Cooper, Buckeye y Gerson

Ventajas Competitivas: Herramientas adaptables, de alta precisión; tecnologías eficientes y dominio en el mercado local

Autopartes Especializadas

DC/Ford/GM/MopesaRetenes / Componentes de MotorManufacturas Metálicas Linán

National (Retenes/Sellos para Aceite)


Federal Mogul Marca Global Líder

Ventajas Competitivas: Variedad y Rango de Productos y Marcas: Anco (Limpiadores); CARTER (Aceites); Champion (Bujías); FEL-PRO (Casquetes), compite con UNIK; Moog (Partes de chasis); Power Path (Alambre/cable); Precision (juntas universales)

Sealing Systems (Naucalpan)

•Nissan•Ford•Daimler Chrysler

•GM•After Market Auto Parts•Alliance


Otras plantas en el Estado de México:•Tepozotlán (Sealing Systems)•Los Reyes- La Paz

Máquinas-Herramientas Herramientas para el ensamble de autopartes en vehículos

Herramientas Industriales (Neumáticas, Eléctricas)

Productor Internacional En México sólo comercializadora

Atlas CopcoMarca Global Líder



Compite con: Cooper, Buckeye y Gerson

Ventajas Competitivas: Herramientas adaptables, de alta precisión; tecnologías eficientes y dominio en el mercado local

Autopartes Especializadas

DC/Ford/GM/MopesaRetenes / Componentes de MotorManufacturas Metálicas Linán

National (Retenes/Sellos para Aceite)


Federal Mogul Marca Global Líder

Ventajas Competitivas: Variedad y Rango de Productos y Marcas: Anco (Limpiadores); CARTER (Aceites); Champion (Bujías); FEL-PRO (Casquetes), compite con UNIK; Moog (Partes de chasis); Power Path (Alambre/cable); Precision (juntas universales)

Sealing Systems (Naucalpan)

•Nissan•Ford•Daimler Chrysler

•GM•After Market Auto Parts•Alliance


Otras plantas en el Estado de México:•Tepozotlán (Sealing Systems)•Los Reyes- La Paz

Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehículos

Federal Mogul:Presencia en 22 países (EEUU, Canadá, México; Belgica, República Checa, Francia, Alemania; China, India, Japón, Taiwan, Tailandia, Turquía; Irlanda, Italia, Polonia, Gran Bretaña, España, Suiza, Sudáfrica, Brasil y Argentina)

UNICORP•Tren motriz•Estampados•Sellos de Motor•Ruedas de Aluminio/Acero

UNIK (Marca Global Líder)

Compite con:•EATON•Monitor•Dephi•Fel-Pro•American Racing (SLP)

Grupo Desc

•Nissan•Ford•Daimler Chrysler•GM

Fabricante•Vehículos Nuevos•Aftermarket

Marcas Principales:•Spicer•Velcon•Moresa•TF Victor

Plantas y talleres/Lab. en 8 Entidades Federativas de México y en los EEUUVentajas Competitivas: Tecnología, productos de alta calidad, flexibilidad y capacidad gerencial, alianzas

estratégicas.Efecto de Proveedores: Generación de riqueza; Creación de empleos; Adquisición de insumos no

especializados en el Estado de México.

Federal Mogul:Presencia en 22 países (EEUU, Canadá, México; Belgica, República Checa, Francia, Alemania; China, India, Japón, Taiwan, Tailandia, Turquía; Irlanda, Italia, Polonia, Gran Bretaña, España, Suiza, Sudáfrica, Brasil y Argentina)

UNICORP•Tren motriz•Estampados•Sellos de Motor•Ruedas de Aluminio/Acero

UNIK (Marca Global Líder)

Compite con:•EATON•Monitor•Dephi•Fel-Pro•American Racing (SLP)

Grupo Desc

•Nissan•Ford•Daimler Chrysler•GM

Fabricante•Vehículos Nuevos•Aftermarket

Marcas Principales:•Spicer•Velcon•Moresa•TF Victor

Plantas y talleres/Lab. en 8 Entidades Federativas de México y en los EEUUVentajas Competitivas: Tecnología, productos de alta calidad, flexibilidad y capacidad gerencial, alianzas

estratégicas.Efecto de Proveedores: Generación de riqueza; Creación de empleos; Adquisición de insumos no

especializados en el Estado de México.

Atlas Copco Mexicana (Distribuidora Global)

Herramientas para el Ensamble de Autopartes

Productos y Servicios•Múltiples de Apriete•Sistema para presionar neumáticos•Herramientas Eléctricas•Troquel Controlado•Llaves de Impacto/Atornilladores•Refacciones Eléctricas de todo tipo•Herramientas Atornilladoras•Servicios de Mantenimiento

Marcas•Atlas Copco•Chicago Pneumatic•Milwakee

Competidores•Cooper•Buckeye•Gerson

Clientes Principales•Ford•General Motors•Volvo

Fabricación•Fulton Hill, Detroit (Mich.)•Procedencia Belga (no especificado)

Atlas Copco Mexicana no fabrica en México. Es solamente distribuidor de máquinas/herramientas de alta especialización. Está desconectada de la producción o distribución de autopartes o de servicios correlativos en el Estado de México y del resto de la República Mexicana.

Herramientas para el Ensamble de Autopartes

Productos y Servicios•Múltiples de Apriete•Sistema para presionar neumáticos•Herramientas Eléctricas•Troquel Controlado•Llaves de Impacto/Atornilladores•Refacciones Eléctricas de todo tipo•Herramientas Atornilladoras•Servicios de Mantenimiento

Marcas•Atlas Copco•Chicago Pneumatic•Milwakee

Competidores•Cooper•Buckeye•Gerson

Clientes Principales•Ford•General Motors•Volvo

Fabricación•Fulton Hill, Detroit (Mich.)•Procedencia Belga (no especificado)

Atlas Copco Mexicana no fabrica en México. Es solamente distribuidor de máquinas/herramientas de alta especialización. Está desconectada de la producción o distribución de autopartes o de servicios correlativos en el Estado de México y del resto de la República Mexicana.

Federal Mogul (Manufacturas Metálicas Linan, S.A.)

Productos y ServiciosPartes Automotrices (Retenes)

MarcasNational

Competidoresn.d.

Maquinaria de Fabricación•Troqueladoras•Moldeadoras•Máquinas de Cobre

Esta empresa tiene sus proveedores de hule o formulaciones (compuestos especiales para la fabricación de hule) y esa es la principal diferencia entre proveedores

Clientes Principales:•Daimler Chrysler•General Motors•Motores Perkins

Proveedores• Lámina (Monterrey)• Hule (Querétaro)• Alambre (EEUU)

Normas Reportadas:•QS 9000•ISO 14001

Empresa Líder en MéxicoOcupa el tercer lugar a nivel mundial

Productos y ServiciosPartes Automotrices (Retenes)

MarcasNational

Competidoresn.d.

Maquinaria de Fabricación•Troqueladoras•Moldeadoras•Máquinas de Cobre

Esta empresa tiene sus proveedores de hule o formulaciones (compuestos especiales para la fabricación de hule) y esa es la principal diferencia entre proveedores

Clientes Principales:•Daimler Chrysler•General Motors•Motores Perkins

Proveedores• Lámina (Monterrey)• Hule (Querétaro)• Alambre (EEUU)

Normas Reportadas:•QS 9000•ISO 14001

Empresa Líder en MéxicoOcupa el tercer lugar a nivel mundial

Manufactura de Cigüeñales de México, S.A. de C.V.

Productos y ServiciosFabricación de Cigüeñales

MarcasMacimex

CompetidoresNinguno en el mercado local,

son de EEUU y Canadá

MercadosNacional (20%)Exportación (80%)

Maquinaria de FabricaciónDe origen foráneo (EEUU, España y Japón)

• Centros de maquinado• Rectificadores• Tornos pulidores• Balanceadores• Taladros

Esta empresa se siente posicionada en el Estado de México si bien su interacción con otras empresas localizadas en esta entidad se percibe baja porque no ha encontrado quien le suministre servicios de fundición y forje.

•Inglaterra (sector marítimo)

•EEUU (agrícola)

Clientes Principales:

General MotorsDaimler Chrysler

Clave: Fundición y Forje

Productos y ServiciosFabricación de Cigüeñales

MarcasMacimex

CompetidoresNinguno en el mercado local,

son de EEUU y Canadá

MercadosNacional (20%)Exportación (80%)

Maquinaria de FabricaciónDe origen foráneo (EEUU, España y Japón)

• Centros de maquinado• Rectificadores• Tornos pulidores• Balanceadores• Taladros

Esta empresa se siente posicionada en el Estado de México si bien su interacción con otras empresas localizadas en esta entidad se percibe baja porque no ha encontrado quien le suministre servicios de fundición y forje.

•Inglaterra (sector marítimo)

•EEUU (agrícola)


General MotorsDaimler Chrysler

Clave: Fundición y Forje

Modelo de las Cinco Fuerzas/Tramo del Mercado de Autopartes

Nuevos Entrantes•Nuevos Distribuidores de Autos

•Jaguar, Alfa Romeo•Nuevas Armadoras de Autos en el Mercado Mexicano

•Peugeot (generación de un Almacén Central General)•Importadoras•Grandes Proveedores

ProveedoresDistribuidores de Autopartes

Productos Sustitutos• Mercados de Imitación/Copia Locales• Mercados de Imitación/Copia Foráneos (China,

Taiwan, Corea, etc.)

•Clientes Finales

2.1

2.2

2.4

2.5

2.3• Empresas Medias• Importadoras/Centrales Proveedoras• Grandes Refaccionarias con Cadenas de Sucursales

o Franquicias (California, Rogelio, etc.)• Microrefaccionarias

Arena Competitiva

Nuevos Entrantes•Nuevos Distribuidores de Autos

•Jaguar, Alfa Romeo•Nuevas Armadoras de Autos en el Mercado Mexicano

•Peugeot (generación de un Almacén Central General)•Importadoras•Grandes Proveedores

ProveedoresDistribuidores de Autopartes

Productos Sustitutos• Mercados de Imitación/Copia Locales• Mercados de Imitación/Copia Foráneos (China,

Taiwan, Corea, etc.)

•Clientes Finales

2.1

2.2

2.4

2.5

2.3• Empresas Medias• Importadoras/Centrales Proveedoras• Grandes Refaccionarias con Cadenas de Sucursales


Arena Competitiva• Empresas Medias• Importadoras/Centrales Proveedoras• Grandes Refaccionarias con Cadenas de Sucursales


Arena Competitiva• Empresas Medias• Importadoras/Centrales Proveedoras• Grandes Refaccionarias con Cadenas de Sucursales


Arena Competitiva

Modelo de las Cinco Fuerzas/ Tramo Productores de Autopartes

Nuevos Entrantes• Productores escasos; sólo a nivel de

productos no especializados (gomas, hules, cables auniversales; accesorios)

Proveedores• Insumos• Materia Prima• Tecnologías

(corte, forje, ajuste, etc.)

Productos Sustitutos• Tecnologías híbridas (n.i.)• Innovaciones tecnológicas (sólo en el

mercado foráneo)• Productos de imitación/copia

Distribuidoras de Autopartes

• Centrales proveedoras

• Grandes refaccionarias

• Microrefaccionarias

1’.11’.2

1’.4

1’.5

1’.3

Productoras de AutopartesEspecializados: Grandes jugadores globales (Federal Mogul, Unik, Perkins-Mopesa, Gabriel, etc.)Genéricos: -Grandes jugadores

-Empresas medias-Empresas familiares

Arena Competitiva

n.i.: no identificados











1’.11’.2

1’.4

1’.5

1’.3



Arena Competitiva











1’.11’.2

1’.4

1’.5

1’.3



Arena Competitiva



Arena Competitiva



Arena Competitiva

n.i.: no identificados

1.2.2 Estrategias

Demandas de los Compradores de Componentes

Incrementar la capacidad de sistemas (tecnológicos, sociotécnicos y de producción) Crecer en forma geográficamente diversificada Crear un nuevo núcleo estratégico Desarrollar predominio técnico Conseguir sinergias en costo, traslape de clientes, integración vertical, diseños flexibles y

generación de negocios virtuales Obtener y consolidar valores financieros Adelantar integraciones no previstas

Análisis Estratégico de una Empresa Global de Autopartes* (El caso de Unik)

Fortalezas Base de clientes/consumidores altamente diversificada Reconocimiento del mercado para sus marcas y productos Socios con presencia global

Bumex (bujías) con Delphi (EEUU)Hayes Wheels (ruedas) con Hayes Lemmer Interna (EEUU)Grupo Moresa (Pistones, Válvulas, Elevadores, etc.) con TRW (EEUU)Spicer (tren motriz) con Dana Corporation (EEUU)Velcon (Drive Shaft) con G.K.N. (Reino Unido)

Tecnologías de punta y soporte comercial de socios Competitividad Internacional en costos Instalaciones Actualizadas Estructura Financiera Sólida Integración y Reconocimiento de Tamaño Personal Capacitado Gerencia Capaz Posicionamiento para Operaciones Conjuntas y Alianzas Estratégicas Diversificación de Activos** Adquisición de Activos de los EEUU y su transferencia a México Crecimiento Sostenido en Productividad (58% en 7 años)**

Reconocimientos especiales de clientes principales**

UNIK en el Mercado de Norteamérica (TLC)

Línea de ProductoParticipación de Mercado (México) (%)

Competidor Local

Participación de Mercado (TLC) (%)

Competidores Internacionales

TransmisionesLigeraMediaPesada

Ejes

CV Driveshafts

Cajas de Pick Up

Pistones

97%18%39%96%

69%

53%

16%

--------

--

--

Federal Mogul

19%12%2%2%

10%

--

5%

Mazda, NVG, 2F, Aisin Eaton, Allison, 2FEaton, 2F, Meritor, Mack, AllisonAmerican Axle, Visteon, Detroit Axle, DanaDelphi, GKN, Visteon, Saginaw, NTNMahle, Metal Leave, Cofap, KSU, Seiki, AECofap, Cummins, Mahle, Felpro, Sivolite

* Comunicación especial de UNIK** Insertados por MFRE/ Doxa Internacional

56%8%

68%45%

5%

12%

96%

--DC, Goetze,

AtlasMeritor

Superior, American R.

--

--

4%----

7%

2%

3%

4%

American Axle, Visteon, MeritorKlinger, Goetze

Topi, Meritor, GM, Sud Rod, AcirrideHayes, Alcoa, American Wheels, Hitachi, ReynoldsEaton, TRW, Fuji Valve, Clevite, Manley, BBBAmerican Axle, Toyota, G. Diferenciales (España), Massareti (Italia), USGears, Richmond Gears

Análisis Estratégico Situacional

Dentro del Análisis Estratégico Situacional –y de manera consistente con las metodologías de Porter y San Román-ITESM– dos de los rasgos más interesantes corresponden a los eventos detonantes (que modifican el arreglo actual de la arena competitiva) y a los momentos fundantes (los elementos que obligan o inducen a un actor estratégico a tomar decisiones específicas).

El primero de ellos, el relativo a los eventos detonantes, es el que se refiere a continuación. No es el cluster detonante (metodología San Román-ITESM). Puede estar inserto en éste o en el espacio referido por todo el cluster.

1.2.3 Contexto para el cambio en un horizonte de 20 años

La apertura a vehículos nuevos importados de Estados Unidos y Canadá impone retos importantes en la industria

La industria de autopartes requiere especializarse porque la inversión extranjera y la balanza comercial muestran tendencias hacia productos competitivos de exportación intensivos en mano de obra: armado de vehículos, subensambles y motores.

La producción de autopartes podría contraerse ligeramente en 2004 o 2005 pero la inversión en productos de exportación podrá compensar dicha caída.

El efecto de la apertura señalada para el 1o de enero de 1994 por la que los consumidores mexicanos podrán adquirir libremente sus vehículos en EEUU es, todavía, un dato incierto

La mayor competitividad llevará a cambios importantes en la estructura del sector de autopartes

Alrededor del 20% de las empresas productoras de autopartes (con el 55% de la producción) no experimentará graves dificultades con la apertura del mercado en 2004 cuando la regulación de contenido local mínimo caerá del 29% al 0%

Para 2006 es probable que las tendencias globales de consolidación reduzcan sustancialmente el número de fabricantes (hasta poco más de 300, según algunas fuentes entrevistadas) limitados a fabricar unos cuantos productos en los que México es competitivo.

Alianzas Estratégicas y Socios Tecnológicos

México es un competidor comprobado en los procesos intensivos en mano de obra. Las áreas más beneficiadas han sido el ensamble de vehículos, el armado de motores y la integración de subensambles tales como los arneses eléctricos y los páneles de instrumentos.

Los productores nacionales de primer nivel necesitarán financiamiento más barato, más capacitación y un mejor ambiente general de negocios para enfrentar la competencia generada por el TLCAN en 2004 y posteriormente el de la Unión Europea.

La clave para la supervivencia de muchas empresas mexicanas después de 2004 será su habilidad para mantener sus relaciones con socios tecnológicos.

Algunos socios han aprovechado las ventajas del TLCAN y han integrado sus plantas mexicanas a su cadena productiva en Norteamérica. Pero otros han exigido una mayor participación accionaria de sus socios mexicanos y algunos más han visto en la producción mexicana una amenaza a las plantas en sus países de origen e incluso han retirado su apoyo tecnológico.

La Industria de Autopartes. La Factores de Crecimiento

Las ventas locales de vehículos deberían incrementarse en forma relativa (%) y absoluta en el futuro 2002-2005 debido a:

Una economía más sólida (México ya obtuvo el primer nivel de grado de inversión por parte de Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch, las tres principales calificadoras internacionales de valores)

Una tasa de penetración de vehículos todavía baja: 7.5 personas por vehículo La antigüedad promedio del parque vehicular en necesidad de reposición: 12.1 años Las posibles restricciones u obstáculos de circulación de vehículos obsoletos debido a la

regulación de las emisiones contaminantes u otras disposiciones La disminución en precio (y en costo de mantenimiento) de vehículos compactos nuevos Mientras así siga la paridad (peso-dólar), las importaciones de vehículos serán sustanciales

Amenazas en la Industria de Autopartes

A raíz de la apertura comercial, la industria automotriz terminal ha manifestado su preferencia a favor de la importación de autopartes. Aun cuando se han mejorado diversos productos mexicanos en calidad, precio y puntualidad en tiempos de entrega, es evidente que la industria de autopartes tiene que hacer más para poder competir exitosamente.

La preferencia de la industria terminal por la compra de autopartes extranjeras se debe a las alianzas estratégicas que tienen sus matrices en el extranjero con los proveedores de esos países.

La disminución de la producción de vehículos para el mercado interno.

La repercusión de la importación de vehículos extranjeros nuevos en el mercado nacional y sobre la industria nacional de autopartes es considerable.

La apertura comercial aunada al crecimiento de la exportación vehicular atrae nuevas empresas de autopartes extranjeras a México, por lo que parece lógico esperar que algunas de las empresas existentes sean desplazadas.

La industria maquiladora de autopartes representa un competidor potencialmente formidable para la industria nacional, en virtud de sus bajos costos de producción.

La tecnología de la industria de autopartes en México depende considerablemente de las compañías extranjeras, principalmente de Estados Unidos. Por ende se percibe que los productos de empresas extranjeras tienden a ser superiores a los que de empresas de capital nacional.

Oportunidades en la Industria de Autopartes

La mano de obra que requiere esta industria denota un campo fértil para su desarrollo en México, dado el menor costo de la misma y su alta productividad, como el caso particular de los motores y sus partes.

Las cadenas de producción o vínculos de las empresas de autopartes a partir de sus proveedores parecen contar con grandes posibilidades de desarrollo, particularmente a través de alianzas estratégicas.

Es un hecho comprobado que las empresas radicadas en México pueden alcanzar niveles internacionales de la más alta productividad, particularmente cuando se hace una selección escrupulosa del personal antes de la contratación y una capacitación adecuada a sus necesidades.

Mapeo Actual del Cluster

Proovedores Altamente Especializados

Proveedores de Máquinas/Herramientas

InternacionalesEscasa vinculación (o ninguna) con otros fabricantes locales de autopartes

Armadoras de VehículosDC/GM/Ford/Volvo

Empresas Globales de Autopartes

Alta Competencia entre Marcas Automotrices

•Compactos económicos/subcompactos•Compactos medios•Camionetas familiares de lujo•Autobuses•Vehículos de lujo

EmpresasGlobales

•Procesos de Reubicación al Centro Norte de la República

•Desmonte sucesivo de productos manufacturados en el Estado de México

•Nuevos procesos de integración entre mercados. Importación de vehículos no sólo de los mercados consolidados sino de mercados emergentes en Asia (Corea/Hyundai), América Latina (Brasil, Argentina, Chile)

•Estrategias de salida de parques y corredores industriales

Armado de cabinas para camiones ligeros y medios con proveedores nacionales. Varios de ellos situados en el Estado de México


UnikFederal Mogul

Proovedores Altamente Especializados

Proveedores de Máquinas/Herramientas

InternacionalesEscasa vinculación (o ninguna) con otros fabricantes locales de autopartes

Armadoras de VehículosDC/GM/Ford/Volvo

Empresas Globales de Autopartes

Alta Competencia entre Marcas Automotrices

•Compactos económicos/subcompactos•Compactos medios•Camionetas familiares de lujo•Autobuses•Vehículos de lujo

EmpresasGlobales

•Procesos de Reubicación al Centro Norte de la República

•Desmonte sucesivo de productos manufacturados en el Estado de México

•Nuevos procesos de integración entre mercados. Importación de vehículos no sólo de los mercados consolidados sino de mercados emergentes en Asia (Corea/Hyundai), América Latina (Brasil, Argentina, Chile)

•Estrategias de salida de parques y corredores industriales

Armado de cabinas para camiones ligeros y medios con proveedores nacionales. Varios de ellos situados en el Estado de México


UnikFederal Mogul

Stock de Autopartes, Refacciones y Accesorios

Proveedores locales no especializados

Importadoras/Proveedoras

•De fabricación in house•De proveedores especializados (México y resto del mundo)

•Avanzan en el mercado mexicano con productos originales o con nuevos productos

•Son nuevos entrantes para competir con grandes cadenas refaccionarias (California, Rogelio, etc.)

Proveedores internacionales de repuestos universales (Champion, Monroe, Gabriel, AC Delco, LTH, Boge, Bosch, lubricantes y aditivos, etc.)

Refaccionarias/Microrefaccionarias

El mercado informal

El espacio de competencia se ha dinamizado. Las grandes refaccionarias venden a precios de mercado menores con el fin de desplazar a la competencia. Se conservan las refaccionarias pequeñas según ubicación y “lealtad” de clientes

Tiene incidencia menor a la anticipada aunque sigue en activo vía imitación, piratería o robo. Mientras el criterio de elección dominante sea el precio, tiene oportunidad de sostenerse. Mientras el parque vehicular extienda su vida promedio, hay espacio de trabajo para micro-talleres, refaccionarias y el propio mercado informal

Stock de Autopartes, Refacciones y Accesorios

Proveedores locales no especializados

Importadoras/Proveedoras

•De fabricación in house•De proveedores especializados (México y resto del mundo)

•Avanzan en el mercado mexicano con productos originales o con nuevos productos

•Son nuevos entrantes para competir con grandes cadenas refaccionarias (California, Rogelio, etc.)

Proveedores internacionales de repuestos universales (Champion, Monroe, Gabriel, AC Delco, LTH, Boge, Bosch, lubricantes y aditivos, etc.)

Refaccionarias/Microrefaccionarias

El mercado informal

El espacio de competencia se ha dinamizado. Las grandes refaccionarias venden a precios de mercado menores con el fin de desplazar a la competencia. Se conservan las refaccionarias pequeñas según ubicación y “lealtad” de clientes

Tiene incidencia menor a la anticipada aunque sigue en activo vía imitación, piratería o robo. Mientras el criterio de elección dominante sea el precio, tiene oportunidad de sostenerse. Mientras el parque vehicular extienda su vida promedio, hay espacio de trabajo para micro-talleres, refaccionarias y el propio mercado informal

Mapeo de la Situación Deseable del Cluster

Modelo A. “Vía Empresas Líderes con Desarrollo y Avances Sucesivos”

Proveedores de Máquinas/HerramientasLocales o Globales con Producción en el

Estado de México

Armadoras de VehículosDC/GM/Ford/Volvo/MB/Nissan/Otros

Búsqueda de Empresas Globales de Autopartes

Ya se tienen

•Mantener a las armadoras de vehículos en el Estado de México (respetando autonomía y los procesos de globalización)

•Aspirar a que, al menos, una marca o producto por armadora se produzca en plantas ubicadas en el Estado de México

•Asegurar que los fabricantes de autopartes se especialicen permanentemente

•Atraer a las Empresas Globales ubicadas en otras entidades federativas

•Conservar a las Empresas Globales ubicadas en el Estado de México

•Atraer a las Empresas Globales de otras partes del mundo

•Formar Empresas Globales Especializadas

Precondiciones:•Rediseño/Construcción de nuevas vías de comunicación•Rediseño/Reingeniería de espacios industriales (parques, corredores, zonas, etc.)•Fortalecimiento de la Educación Tecnológica y de la Educación Universitaria en Tecnologías de Conocimiento y Producción

•Nuevas Estrategias Financieras

Expectativa Estrategias o Políticas Públicas a Aplicar

3-5 años

3-5 años

1

2

3

Proveedores de Máquinas/HerramientasLocales o Globales con Producción en el

Estado de México

Armadoras de VehículosDC/GM/Ford/Volvo/MB/Nissan/Otros

Búsqueda de Empresas Globales de Autopartes

Ya se tienen

•Mantener a las armadoras de vehículos en el Estado de México (respetando autonomía y los procesos de globalización)

•Aspirar a que, al menos, una marca o producto por armadora se produzca en plantas ubicadas en el Estado de México

•Asegurar que los fabricantes de autopartes se especialicen permanentemente

•Atraer a las Empresas Globales ubicadas en otras entidades federativas

•Conservar a las Empresas Globales ubicadas en el Estado de México

•Atraer a las Empresas Globales de otras partes del mundo

•Formar Empresas Globales Especializadas

Precondiciones:•Rediseño/Construcción de nuevas vías de comunicación•Rediseño/Reingeniería de espacios industriales (parques, corredores, zonas, etc.)•Fortalecimiento de la Educación Tecnológica y de la Educación Universitaria en Tecnologías de Conocimiento y Producción

•Nuevas Estrategias Financieras


3-5 años

3-5 años

1

2

3

Productores/Proveedores de Autopartes de servicio genérico o especializado

de alta calidad

Desarrollo de Grandes Proveedores/Almacenes

de Autopartes

Redes de Refaccionarias

•Consolidar empresas intermedias•Establecer espacios de concurrencia entre 1-2-3-4, gobierno y sociedad

•Simplificar trámites y gestiones administrativas, fiscales y jurídicas

•Mejorar significativamente vías de comunicación, accesos, suministro de energía eléctrica y agua

•Asegurar seguridad pública

•Dinámica propia del mercado•Procesos de desarrollo y expansión de jugadores con más capital, más eficientes o con flujos financieros mayores

•Dinámica propia del mercado

Refaccionarias “únicas”/independientes

•Outlets/negocios familiares con valor agregado (c/vulcanizadora; c/accesorios; c/servicios adicionales relacionados o no con la industria automotriz; en paraderos, etc.)

•Incorporar gradualmente a la normatividad de calidad de servicio (mediante incentivos)


4

Más de 30 en plazo de 2-4 años

Entre 3-6 años

Entre 2-6 años

--

5

6

7

Productores/Proveedores de Autopartes de servicio genérico o especializado

de alta calidad

Desarrollo de Grandes Proveedores/Almacenes

de Autopartes

Redes de Refaccionarias

•Consolidar empresas intermedias•Establecer espacios de concurrencia entre 1-2-3-4, gobierno y sociedad

•Simplificar trámites y gestiones administrativas, fiscales y jurídicas

•Mejorar significativamente vías de comunicación, accesos, suministro de energía eléctrica y agua

•Asegurar seguridad pública

•Dinámica propia del mercado•Procesos de desarrollo y expansión de jugadores con más capital, más eficientes o con flujos financieros mayores

•Dinámica propia del mercado

Refaccionarias “únicas”/independientes

•Outlets/negocios familiares con valor agregado (c/vulcanizadora; c/accesorios; c/servicios adicionales relacionados o no con la industria automotriz; en paraderos, etc.)

•Incorporar gradualmente a la normatividad de calidad de servicio (mediante incentivos)


4

Más de 30 en plazo de 2-4 años

Entre 3-6 años

Entre 2-6 años

--

5

6

7

El Modelo A, requiere, además de las precondiciones citadas, otros componentes específicos que se resumen en las siguientes líneas:

Articulación de los diferentes niveles o circuitos entre sí Cooperación con otras entidades federativas Sistemas de Provisión de Información Estratégica que monitoreen y analicen la situación

actual y prospectada de la Industria Automotriz y de Autopartes Cumplimiento estricto de compromisos entre las partes o stakeholders Espacios de información pública compartida para proveedores, fabricantes, distribuidores y

consumidores Formación de Recursos Humanos para actividades productivas, generación y uso de

tecnologías relevantes y para capacitación Estrategias financieras novedosas para apoyar las tareas 1 a 7

Análisis DOFA a Grandes Rasgos

Fortalezas (Ventajas Competitivas Actuales)

Debilidades (Desventajas Competitivas Actuales)

1. Más del 25% de la industria de autopartes en México se haya en el Estado de México lo que representa más de 11,500 empleos directos y cerca de 70,000 empleos indirectos dentro del mismo Estado. La derrama por día es el orden de $850,000 dólares.

1. La situación actual de las zonas (parques y corredores) industriales ha motivado a varias empresas estratégicas a desplazarse hacia el norte y a los estados del corredor NAFTA (Ags., SLP, Guanajuato, Querétaro). Empresas tradicionalmente asociadas al Estado de México reducen su presencia en la entidad.

2. Contiene plantas y unidades productivas de los grandes jugadores globales de la industria Automotriz (GM, Ford, D Chrysler, Mercedes Benz y Volvo) así como de la industria de autopartes (Federal Mogul, Unik, etc.)

2. Las redes de proveedores de autopartes o refacciones no terminan por encadenarse o completar los circuitos económicos relevantes. No hay cadenas productivas sólidas

3. El mercado de refacciones (aftermarket) es mayor que en los países de economías

3. Un volumen significativo de las refacciones y autopartes de acceso al cliente final comienzan

Fortalezas (Ventajas Competitivas Actuales)

Debilidades (Desventajas Competitivas Actuales)

consolidadas –y de parques vehiculares de menor antigüedad– por el incremento de la vida media de vehículos y su uso correspondiente. Esto beneficia a las distribuidoras de refacciones y microrefaccionarias.

a ser importadas o de procedencia extranjera, particularmente en los modelos más recientes.

4. Al mantenerse el ritmo de exportación, la producción de unidades ha permitido conservar la planta laboral y preservar las unidades productivas pertienentes en el Estado de México (vgr.: Pt-Crusier de DC). En las refaccionarias pequeñas y micro, inclusive, ninguno de los informantes reportó que reduciría el número de empleados. Por el contrario, el 25% de los dueños mencionaron estar dispuestos a contratar 2-3 nuevos trabajadores por refaccionaria.

4. Las importaciones de vehículos son un indicador del flujo posible de compra de vehículos nuevos a partir del 01-01-04

5. Tres de cada cuatro entrevistados no reportan problemas de apertura o mantenimiento de su negocio. Con las nuevas disposiciones relativas a la autoinspección y autocontrol en el Estado de México se mejorará sustancialmente la percepción sobre la eficiencia.

5. La falta de capital de trabajo y tecnologías reduce las oportunidades de las pequeñas y microrefaccionarias. Presentan problemas de inventario, de calidad y son dominadas por grandes refaccionarias.

Oportunidades (Ventajas Competitivas Potenciales)

Amenazas (Desventajas Competitivas Potenciales)

1. La globalización genera nuevas oportunidades si los actores/agentes estratégicos actúan inteligente y flexiblemente. Las experiencias propias y pasadas del Estado de México en el ámbito industrial requieren ser examinadas a la luz de nuevos procesos. El desarrollo de clusters sólidos –y flexibles– que permitan anticipar innovaciones tecnológicas y cambios comerciales puede aprovechar las condiciones de riqueza del Estado de México. El apoyo a las empresas intermedias y a los nexos de éstas con las empresas globales puede conformar una opción racional exitosa.

1. La globalización genera nuevas flujos de intercambio y producción que requieren condiciones de ubicación y expansión favorables. En varios parques industriales del Estado de México la situación es de expulsión a empresas.

2. Los modelos de desempeño del Estado de México pueden adaptarse a los que han implantado las propias empresas líderes globales que aquí están radicadas.

2. Los proveedores de autopartes de las economías emergentes corren peligro de ser limitados a la provisión de insumos y refacciones sin valor agregado, de carácter genérico (alambre, gomas y hules, por ejemplo) o de operar en una competencia radical en mercados limitados (cabinas, carrocerías).

3. La planeación de actividades tecnológicas y de recursos humanos calificados en las industrias clave (vgr.: Automotriz y de Autopartes) es susceptible de diseñarse y lograrse con el concurso de las IES localizadas en el Estado.

3. El acceso de China a los mercados consolidados y a los emergentes significará una irrupción de productos útiles o de imitación (c/s tecnología aplicada) que derrumbará a muchos participantes por vía del precio al cliente final.

4. Los modelos de clusters deseables que aquí se proponen son viables en tanto se planeen en

4. El decreto que entra en vigor el 01-01-04 incidirá en cambios de patrones de compra de

Oportunidades (Ventajas Competitivas Potenciales)

Amenazas (Desventajas Competitivas Potenciales)

forma sucesiva, compartida y comprometida. vehículos nuevos con el efecto de movilizar a las grandes armadoras y a los agentes estratégicos hacia el norte (como Toyota) o al centro del corredor NAFTA.

5. Al no contar con cadenas productivas sólidas dentro de varios circuitos de producción-distribución, la vulnerabilidad del cluster dentro del Estado de México se incrementa sustancialmente.

1.3 Detección de Oportunidades de Negocios

1.3.1 Criterios

En esta fase se buscan entender y precisar los criterios que utilizan los inversionistas para elegir aquellas regiones o negocios más convenientes para colocar sus recursos.

Entre ellos están sugeridos: (a) generar fuentes de empleo; (b) ubicación; (c) rentabilidad; (d) riesgo; (e) efectos a corto y largo plazos; (f) productos competitivos, y (g) procesos que ayudan a mejorar a los productos nacionales.

Corresponde a una visualización de arranque que puede ajustarse conforme se avanza en la aplicación del Modelo de Porter.

Aunque la lista de criterios sugerida comprende criterios y dimensiones importantes, no es exclusiva. En el caso de la red de valor de Vehículos Automotores-Autopartes parece necesario incluir tanto parámetros (por ejemplo, tipo de orientación) como las variables relativas a las estrategias genéricas de Porter (reducción de costos y diferenciación) como a los resultados de éstas (mejoramiento de posición competitiva o upgrading) a más de algunas complementarias relativas a concentración (integración vertical) o dispersión (desplazamientos horizontales); y de procesos (tanto en las redes de provisión de autopartes y redes de ensamblaje-producción como en las redes de mercadotecnia).

Como ya se apuntó tanto en la introducción como en los puntos anteriores, en la red de valor existen distintos niveles de inserción en un sistema jerárquico-piramidal propio de las cadenas de valor orientadas a productores y de carácter centralizado.

En la investigación de campo se identificaron factores, variables y aspectos que sostienen decisiones de entrada, permanencia, salida o desplazamiento. Estos pueden plasmarse de acuerdo con la lista inicial más las inclusiones descritas y adoptada para los propósitos de esta fase.

1.3.2 Orientación de la Cadena Global y de las Cadenas Locales

Las oportunidades de negocio se desprenden de la orientación de la cadena global y de las cadenas locales en México particularmente de la orientación a productores. La producción de autopartes para los procesos de ensamble dependen de las políticas de las grandes trasnacionales, de decisiones que forman parte de su propio espacio. Si las autopartes requieren alta tecnología para producirse, la ubicación geográfica de proximidad entre ensambladoras y autopartes no es relevante. Son otros factores los que cuentan más (calidad, calidad/precio, acuerdos globales, procedencia de subsidiarias; efecto de normatividad o la regulación, entre otros). Si las autopartes son materias primas con poco valor agregado con un mercado de proveedores amplio, en una red densa, la ubicación geográfica de proximidad (en la zona o región) puede contar en el proceso de decisión de las grandes trasnacionales o de las empresas de primer nivel (las que aquí se han designado como estratégicas, entre ellas UNICORP-UNIK, Atlas Copco o Federal Mogul).

Por su parte, la producción de autopartes para el After Market, para el mercado de repuesto o de reemplazo, sí tiene un cambio de orientación pasando a ser hacia los consumidores. Por esa razón las oportunidades de negocio en este caso tienen otros factores y variables que hay que tomar en consideración. Entre ellas el parque vehicular, su antigüedad, el tipo de autopartes de reemplazo más demandadas y el valor de mercadotecnia.

En resumen, el mercado de autopartes para ensamble de vehículos automotores nuevos tiene una lógica que depende de las decisiones estratégicas de los corporativos de los grandes fabricantes globales. En contraste, el mercado de repuestos presenta otra dinámica que se vincula con los espacios de consumidores, los talleres, distribuidores mayoristas y minoristas, las comercializadoras y las importadoras.

Estas líneas de reflexión preceden al análisis determinado por la metodología ITESM-Gerardo San Román para identificar las oportunidades de negocio.

TABLA

Criterios, Factores y Eventos de Incidencia en las Decisiones de los Distintos Participantes de la Red de Valor (Automotores y Autopartes) en México

AConcepto/

Criterio

BGrandes

Jugadores (Empresas Armadoras Globales/ Empresas

Proveedoras Globales o

Estratégicas)

CEmpresas

Proveedoras de 2º Nivel

DEmpresas

Proveedoras de 3er Nivel

EDistribuidoras de

Automóviles y Autopartes

FMayoristas y Minoristas de Autopartes/

Talleres

1. Orientación A Productores A Productores A Productores A Productores y Consumidores

A Consumidores

2. Centros de Decisión

Corporativos Dirección General/ Gerencias

Dueños Concesionarias/ Distribuidores

Dirección General/ Dueños

3. Factores de Considera-ción

Fases del ciclo económico

Situación de la Arena Competitiva Global

Situación de la Arena Competitiva Local y de los Mercados de Exportación

Políticas de los Grandes Participantes del Mercado

Volúmenes de Demanda y Ventas

Costos

Relación Entre Oferta y Demanda

Precios Costos de

Operación

Relación Entre Oferta y Demanda

Precios Costos de

Operación Orientación

al Mercado de Repuestos

4. Eventos Detonantes Principales

Cambios del Ciclo Económico

Cambios de Mercado

Cambios de Preferencias de Consumidores

Innovaciones Tecnológicas

Cambios del Ciclo Económico

Cambios de Mercado

Cambios de Preferencias de Consumidores

Innovaciones Tecnológicas

Cambios de Políticas Fiscales

Modificaciones al Mercado Cambiario

Cambios en la

Cambios de Políticas Fiscales

Cambios en la Cadena de Valor

Desplazamiento Geográfico de los Grandes Jugadores

Los Cambios de las Empresas Armadoras

Nuevos Esquemas de Financiamiento y Crédito

Costos de Seguros

Cambios de Mercado

Cambios en los Factores que inciden en la Reposición de Autopartes

Impacto del Mercado Informal

AConcepto/

Criterio

BGrandes

Jugadores (Empresas Armadoras Globales/ Empresas

Proveedoras Globales o

Estratégicas)

CEmpresas

Proveedoras de 2º Nivel

DEmpresas

Proveedoras de 3er Nivel

EDistribuidoras de

Automóviles y Autopartes

FMayoristas y Minoristas de Autopartes/

Talleres

Cadena de Valor Desplazamiento

de los Grandes Jugadores

5. Efectos de (3-4)

Modificación de Tendencias de la Integración Vertical

Hacia la Disminución de Costos de Transacción o de Costos Laborales

Ampliación o Reducción de Outsourcing y Subcontratación

Pérdida o Ganancia de Posición Competitiva

Reducción o Ampliación de Utilidades

Supervivencia o Cierre

Efectos de (3-4)

Los Propios de la Arena Competitiva Local

Los Propios de la Arena Competitiva Local

1.3.3 La Ubicación

Por lo tanto, la ubicación como criterio de consideración (inversión) para un nuevo entrante en el tramo local (México) de la cadena global es percibida de diferente manera por los participantes en las distintas arenas competitivas. También lo es para la decisión de mantener ubicación o desplazarse. Véase porqué.

La ubicación por sí misma puede ser irrelevante a la decisión en tanto se cumpla con prerrequisitos semejantes: (a) vialidad de operación; (b) viabilidad de transporte (tanto para embarque hacia el mercado de exportación como para traslado en el mercado local); (c) demanda del mercado doméstico (lo que hace indiferente la elección de ubicación entre zonas o entidades federativas dentro de una misma región o enclave); (d) flexibilidad de producción (de acuerdo con la organización y la tecnología empleada); y (e) peso e importancia del nodo en la cadena de valor. Sin embargo, para las grandes armadoras globales, y los grandes proveedores globales o estratégicos, las decisiones de ubicación (de instalación, permanencia o desplazamiento) corresponden al corporativo y al análisis de rentabilidad dentro de la Cadena Global de Valor

En el caso de las grandes armadoras, pese –y por– a la flexibilidad actual del esquema de producción, la cancelación de producción de un vehículo, de una marca –o modelo– o de una serie de autopartes conectadas entre sí, es parte de una decisión corporativa, estratégica en la que subyace una reducción de costos presentes y futuros y, en ocasiones, refuncionalización de activos (por ejemplo, de centro de producción a centro de almacenaje). En otros casos, las plantas se abandonan trasladándose las operaciones a otras zonas (a pesar del costo de desinversión).

El movimiento de plantas armadoras a la zona norte del país involucra los aspectos arriba citados, más la flexibilidad gerencial y la reducción de costos de transporte. El traslado a las entidades federativas del llamado corredor NAFTA o TLC enfatiza tanto (a) como (b) más “el efecto del terreno” (sin saturación vial o de acceso, con servicios públicos modernizados, con provisión de agua y de energía eléctrica continuas, etc.)

En ese contexto la decisión relativa a la ubicación de una nueva unidad productiva de ensamble, dentro de un mismo país, puede estar asociada a las ventajas e incentivos (sobre todo fiscales) y a la

flexibilización de las condiciones laborales. El hecho de que en la zona existan materias primas, o autopartes con poco valor agregado, tampoco se advierte determinante. Sí puede serlo, en cambio, la existencia de una reserva laboral, de mano de obra sea gerencial, semi-calificada o calificada, que proporciona los recursos humanos para los procesos de operación.

En cuanto a los proveedores de segundo y tercer nivel (no globales, de escasa exportación, con tecnologías limitadas y con valores agregados medio o bajo) la ubicación sí es clave. Importa la proximidad geográfica y son estas empresas las que delinean el agrupamiento o cluster. Cuando una gran armadora instala un centro de producción dichas empresas concurren a la zona. Cuando se retira de una zona, esas empresas se remueven y desplazan a menos que las autopartes que producen (o distribuyen) tengan el volumen necesario del mercado de repuestos que las haga todavía viables (en términos de rentabilidad).

1.3.4 Rentabilidad

La rentabilidad se considera un criterio central en la cadena global de automotores y autopartes. Lo es en general y para cada uno de los niveles de inserción de los participantes. Como ya se refirió anteriormente, en las cadenas de valor orientadas a productores, la mayor ganancia se obtiene en la cúspide de la pirámide (en las redes de producción final y de mercadotecnia). Esto repercute en el mercado de vehículos terminados en beneficio de las grandes armadoras.

En el tramo de repuestos o reemplazos, orientado a consumidores, el mayor beneficio se obtiene en la red de mercadotecnia (mercadotecnia, publicidad, distribución y exportación) y, por lo tanto, se localiza en las distribuidoras (dealers) comercializadoras (brokers), importadoras-comercializadoras y mayoristas. Un consumidor cualquiera puede acudir a refaccionarias –o a minoristas– y pagar un subprecio por emergencia o por conveniencia. La repetición de este comportamiento, para él o para un conjunto de personas similares, no se equipara al volumen de ingresos o de utilidades de dealers, brokers o mayoristas.

La rentabilidad puede definirse en forma múltiple cuando se usa como una medida de desempeño de sucursales o subsidiarias. En el papel, solamente aquellos factores que están bajo el control de la administración local o de la subsidiaria deberían considerarse. Entre ellos están rubros de costos o utilidades como el ingreso por ventas, el costo de producción, de mano de obra o materiales, y cargos de interés (de corto plazo) con respecto al capital de operación. Los costos fijos que sean controlables localmente como la publicidad, los costos administrativos o de supervisión también se incluyen.

En ese sentido, tampoco deberían incluirse las repercusiones financieras de las políticas de inversión/desinversión y los cargos por depreciación. La alternativa es el método de rentabilidad controlada residual (ventas–costos controlables de subsidiarias e interés imputados en la subsidiaria por la matriz).

Finalmente, la decisión clave consecuente es relativa a la base de cálculo: antes o después de impuestos. Cuando el esquema impositivo o fiscal varía por países (o por países y entidades federativas) una subsidiaria específica de una gran armadora podría ganar (perder) rentabilidad por efecto de la tasa impositiva local y los esquemas de beneficio aprovechables.

Estos aspectos son algunos rasgos de las diferencias-obvias para los especialistas – entre la percepción de rentabilidad para los representantes locales de las armadoras globales (o de los proveedores globales de autopartes) y la rentabilidad para las empresas de origen local todavía no internacionalizadas, como es el caso de los proveedores de 2º y 3er niveles, de comercializadores locales y de mayoristas y minoristas.

En el caso de una armadora global, de carácter multinacional con multiproductos, si la estructura gerencial se flexibiliza para convertirse en descentralizada, la operación financiera se debe flexibilizar en paralelo, con una variedad de funciones financieras del corporativo replicadas en las relativas a la subsidiaria, a la cadena de valor local. Si, en contraste, las funciones y decisiones financieras se centralizan, se obtiene una posición de negociación de mayor fuerza. La centralización salvo cantadas excepciones, no opera en forma global sino nacional o regionalmente.

Esto último, para el caso de las subsidiarias de las armadoras globales también confirma que la rentabilidad obtenida es nacional y, por lo tanto, la ubicación de una planta en camino de obsolescencia es movible tanto dentro de una entidad federativa como fuera de ella. Lo que también ocurre en un nodo que avanza a la obsolescencia. De hecho, en esta industria la obsolescencia es planeada o anticipada.

En resumen, la rentabilidad es un criterio clave para la inversión. La rentabilidad tienen variaciones sujetas a los ciclos de mercado (con sus efectos de contracción-expansión), a la posición de la empresa en la jerarquía piramidal, a la administración-manejo de tesorería de las empresas, a la orientación dentro de la Cadena Global de Vehículos automotores-autopartes y al comportamiento de las demandas del mercado exportador y doméstico.

En esta arena competitiva, el costo de acceso es proporcional al margen de utilidad a obtener, en el tramo orientado a productores, y proporcional a la rentabilidad en el tramo híbrido u orientado a consumidores. De aquí que los proveedores locales de telas, asientos, forros, etc. que ya se encuentran en el mercado enfrentan a productos foráneos de costos de operación y producción menores, en países en los que hay subsidios cruzados y el amparo de un sistema de financiamiento-crédito de largo plazo. Si no conservan una estrategia genérica (Porter) de reducción de costos o, en casos excepcionales, de calidad con una red de mercadotecnia eficiente están excluidos del mercado. Su rentabilidad, en consecuencia, es baja e incierta.

En contraste, la ubicación de importadoras-distribuidoras que cuenten con redes de distribución (o convenios con las establecidas) más outlets o espacios virtuales de venta, tienen menores dificultades (y costos) de acceso al mercado, rapidez de consolidación y un flujo de efectivo continuo o semicontinuo. Las bases para obtener rentabilidad son mayores.

Los criterios relativos a la rentabilidad más usuales en términos internacionales son el ROCE (“return on capital employed”) con las dos descripciones usuales:

(1)

(2)

que presentan plena validez si y sólo si la administración local o de una subsidiaria tiene control total tanto de las ganancias como de la inversión. Y son sólo indicadores-resumen en atención al portafolios de objetivos (que generalmente cubren ventas, participación de mercado, tasa de crecimiento, productividad, etc.)

1.3.5 Riesgo

Por convención se acepta que riesgo es la ausencia de certeza en la ocurrencia de uno o más resultados. En ese sentido se ha descrito desde los textos de A. H. Willet (1901)5 y de F. H. Knight (1933)6. Desde el punto de vista de la clásica calificación de Mowbray (1930)7 los riesgos se clasifican en “especulativos” y “puros”. Los “especulativos” son los que ofrecen a la empresa oportunidades de ganancia o de pérdida. Las inversiones financieras o económicas (en el mercado productivo) son de este tipo. Los “puros” solamente ofrecen el proyecto de pérdida. Se relaciona con resultados adversos.

Cuando se entra en este terreno, bajo el modelo de Porter, por lo general se asume que el riesgo es “especulativo”. En ese sentido se omiten los “riesgos puros”, los que casulamente caracterizan a la administración del riesgo (para la protección de propiedad corporativa; para la pérdida financiera por destrucción o daño; para la seguridad de empleados, obreros, etc.; para la pérdida financiera por accidentes a personas; para la protección de activos, registros de información, secretos industriales, pensiones, y otros beneficios para empleados) que son de gran importancia para las armadoras globales y los dos principales niveles de proveedores.

En cuento al riesgo especulativo, que es el que aquí interesa, la clasificación o división que realiza el CAPM es útil en términos de riesgo sistemático (de mercado) y riesgo asistemático.

El riesgo asistemático corresponde a la proporción de riesgo que el inversionista puede eliminar mediante diversificación. En contraste, el riesgo sistemático no puede eliminarse por diversificación. Este tipo de riesgo se desprende de las condiciones económicas que experimentan en un mercado todas las empresas participantes. Es el caso de los niveles de actividad económica, los cambios fiscales, la inflación o la relación cambiaria entre dos monedas, etc.

Antes de la llegada del enfoque de M. Porter se insistía en que los inversionistas debían atender a los riesgos sistemáticos porque “la correcta diversificación cancela el riesgo asistemático”8. No es ahora así. Sería contraria al principio de la estrategia operativa que involucra la correspondencia de los recursos y fortalezas con las oportunidades en la arena competitiva. Los dos componentes de riesgo son importantes para cualquier participante o nuevo entrante.

Un ejemplo simple confirma lo anterior. La entrada a la arena competitiva de un nuevo participante. Para la teoría financiera convencional este sería un tipo de riesgo asistemático, porque puede diversificarse. Sin embargo, es parte crucial de la estrategia corporativa el mantener barreras de entrada.

¿Qué ocurre en la Cadena Global de Vehículos y de Autopartes?, ¿Cuáles son los riesgos relevantes y la apreciación del Riesgo correlativa?

5 Willet, A. H., The Economic Theory of Risk & Insurance (1901) reimpreso por Irwin, Illinois (1951)6 Knight, F. H., Risk, Uncertainty and Profit, London School of Economics, Londres, Vol. 16, 19337 Mowbray, A. H., Insurance: Its Theory and Practice in the US, McGraw Hill, N. York (1930)8 Ver Bettis, Richard A. “Modern Financial Theory, Corporate Strategies & Public Policy: Three Conundrums”,

Academy of Management Review 8, No. 3 (1983)

Parece obvio que, dentro de los riesgos especulativos, las armadoras globales –y a sus proveedores globales– se concentren en los componentes más importantes del riesgo, sean asistemáticos o sistemáticos, en los tramos sucesivos de la red global de valor: las redes de provisión de autopartes, las de ensamblaje y las de mercadotecnia.

La parte clave reside en el volumen global de la demanda por vehículos automotores nuevos puesto que, por la globalización, las posibilidades y oportunidades de exportación cada vez son más amplias. Las armadoras globales compiten en los mercados consolidados (EEUU, Canadá, Europa Occidental, Australia, Japón) y segmentadamente en mercados no consolidados seleccionados (entre ellos obviamente México).

El volumen global de la producción (56.4 millones de unidades en el 2000) anticipa el volumen global de la demanda. (De ahí la importancia de la predicción, previsión y anticipación en el ámbito del sistema de planeación estratégica). Los grandes jugadores del mercado de Vehículos y Autopartes esperan para el 2005: (1) que se mantenga (o reduzca) el tiempo de adquisición o cambio de un vehículo usado por uno nuevo (en los mercados consolidados y en los mercados no consolidados); (2) que se incorporen nuevos segmentos socioeconómicos particularmente en los mercados no consolidados (incremento de la demanda en los mercados emergente), aunque también en nuevos migrantes a las economías consolidadas; (3) que se extienda la adquisición de vehículos nuevos en mercados especiales (por ejemplo, en países europeos que participaban de la economía socialista y ahora comparten procesos y funciones de la economías capitalistas, Hungría, Polonia, La República Checa, Las Repúblicas Bálticas, Eslovaquia, etc.)

Dentro del riesgo asistemático está la condición general de la economía global. La previsión del año 2000 ya incluía anticipaciones de la recesión mundial actual y su efecto en la demanda de nuevos vehículos. Las estrategias de mercadotecnia relativas al mejor diseño y aplicación de planes de financiamiento y crédito obtuvo éxito en diversos mercados consolidados y emergentes. No parece ser esa la situación en el corto y mediano plazos. Esta es una percepción de riesgo que comparten varias armadoras globales que buscan racionalizar recursos en las cadenas de producción y distribución.

Ahora bien, se sabe que los ciclos recesivos tienen distinta duración y efecto en las economías nacionales. La diversificación del riesgo pueden llevarla a cabo las armadoras globales si bien de manera incompleta.

Para esto la estrategia delineada parece establecerse entre la consolidación de alianzas estratégicas entre productores y entre productores y proveedores de autopartes y la estandarización de activos, servicios, procedimientos y tecnologías para mejorar la eficiencia global.

También es probable (y así se supone) que este ciclo recesivo concluirá antes del 2005 y dejará su lugar a un ciclo de crecimiento (con nuevos ganadores y perdedores) en el que la población que se mantenga en los niveles socioeconómicos medios y altos continuarán adquiriendo vehículos nuevos. El efecto de reactivación de consumo también generará incrementos en la demanda global de vehículos nuevos de carga. De aquí que, al momento, el riesgo de un nuevo entrante a una arena competitiva como la de México es mayor, en condiciones usuales, si va a ser productor (por las fluctuaciones de la demanda y los cambios de ciclos económicos) que para un importador. Este es otro ejemplo de la diversificación de riesgo con el que operan las armadoras globales.

Y sin embargo, aún optando por ser productor en México, si las condiciones de producción se anticipan idóneas, aunque el mercado doméstico no sea el más adecuado (si la viabilidad de transformación se satisface) el destino hacia otros mercados de exportación receptores se plantea como plausible.

En resumen, en estos tramos de la red global de valor, los grandes participantes (grandes armadoras y proveedores estratégicos) cuentan con recursos suficientes (de capital, tecnología, de tecnologías de conocimiento, de mercadotecnia, etc.) para diseñar estrategias eficientes que diversifiquen el riesgo sistemático y que los protejan del riesgo asistemático. No es el caso de los otros

participantes en los distintos niveles y arenas competitivas de la Cadena Global de Vehículos y Autopartes y, en consecuencia, de México y del Estado de México en particular. Para ellos, la consideración de Riesgo para la inversión en la Cadena Global en el Estado de México y en las cadenas locales es, o debía ser, fundamental.

El riesgo o la percepción de riesgo de los proveedores medianos y pequeños (el tercer nivel de proveedores) están asociados a la permanencia de los contratos o acuerdos de compra con los proveedores de 1er y 2º nivel (o con las armadoras globales). Las solicitudes de compra dependen grosso modo del producto (o su compatibilidad) y de la relación calidad/precio pero también del cumplimiento puntual de entregas con el volumen solicitado y, desde luego, de la competencia o rivalidad existentes.

Dicha compatibilidad es importante no sólo para las autopartes a ensamblar sino al mercado de partes de repuesto (las que se pueden conectar tanto con comercializadoras como con mayoristas, minoristas y talleres).

Otro riesgo importante es la preocupación por la insuficiencia de capital, o de financiamiento disponibles ante eventualidades. Entre ellas están la de suspensión de pedidos, llegada de nuevos productos, baja de precio de refacciones propias de las grandes armadoras (o de sus subsidiarias), posible bloqueo de grandes cadenas mayoristas o minoristas (o también entregas a consignación con pagos vencidos y pospuestos); siniestros; riesgos asociados a la falta de know how administrativo o contable; impuestos, etc.

En cada caso citado hay una variedad de ejemplos citados por los entrevistados u observados en la investigación de campo. Obviamente quienes más en riesgo se perciben, cuando llega el evento, son aquellos que no tienen diversificación. Los casos en los que proveedores de una única empresa se advierten en crisis son varios. Los hay en la provisión de cubiertas, asientos o sellos.

En conclusión, también el riesgo es un criterio relevante para el inversionista en esta Cadena (Global y Local) de Valor pero su percepción es claramente distinta conforme se avanza en el sistema jerárquico-piramidal. En los niveles altos la percepción de riesgo es racional y la medición de riesgos es automática. En los niveles bajos, la percepción de riesgo es menos racional o más subjetiva y la cuantificación del riesgo es limitada o incipiente. De cualquier manera, sea cual sea el componente racional del riesgo percibido, el inversionista con cierta familiaridad en lo que es “su negocio” concibe los riesgos involucrados menores a los que tienen otras industrias que perciben equiparables.

1.3.6 Crecimiento Esperado

El crecimiento esperado de un negocio está asociado a la rentabilidad, al riesgo, al financiamiento y a la posición competitiva. También es un criterio a revisión en lo que toca a cada uno de los niveles de participantes y a los tramos de las redes de cadenas de valor. En este sentido, los grandes jugadores (armadoras globales y proveedores estratégicos) tienen una trayectoria semejante y consideraciones financieras y administrativas afines. Para ellos el crecimiento sostenible es función: (1) del margen de utilidad de ventas después de impuestos; (2) la tasa de dividendos; (3) el apalancamiento; y (4) la razón financiera de activos a ventas netas9.

En muchas ocasiones, las expectativas sobre el crecimiento sostenible permiten explorar el resto de las variables financieras interconectadas. De acuerdo con varios especialistas y expertos reconocidos10 entre 2000–2005 el crecimiento promedio anual de la industria global de vehículos automotores se estimó en 2.2%; así, un estimador grueso del margen de utilidad anual de la Cadena Global (después de impuestos) lo ubicamos entre 43% - 48%, porcentaje que Gereffi y Korzeniewicz11

distribuye entre el 25% - 30% para las redes de producción y el 70% – 75% en la red de mercadotecnia

9 Cuya expresión matemática corresponde al modelo de Higgins.10 Entrevista con Grupo Desc11 Gareffi y Korzeniewicz, op. cit.

(publicidad, distribución, exportación, ventas locales, etc.) obteniéndose diferenciales mayores por vehículos y autopartes tecnológica en los vehículos de lujo y menores para los vehículos y autopartes de subcompactos.

1.3.7 Las Oportunidades de Negocio

Si hasta ahora la revisión de los distintos criterios sugeridos: (a) fuentes de financiamiento; (b) ubicación; (c) rentabilidad; y (d) riesgo y los añadidos, revelan que en las cadenas de valor relacionadas a los vehículos automotores y a las Autopartes tienen distintas aplicaciones y percepciones. Se ha llegado a la conclusión, si bien de carácter provisional, de que en los tramos orientados a productores, los stakeholders o participantes estratégicos de mayor posición de ganancia son las armadoras globales (y los grupos financieros o industriales que los apoyan) y los proveedores globales. En los tramos orientados a los consumidores, las contrapartes de mayor ganancia están en la combinación armadora-redes de distribuidoras-talleres in house, en las importadoras-comercializadoras, distribuidoras y mayoristas (los últimos en las autopartes de repuesto).

La ubicación del Estado de México, como ya ha dicho el gobernador constitucional del Estado, Lic. Arturo Montiel Rojas, es importante no en razón de su posición geográfica, sino por el valor agregado de los nodos y enlaces que orbitan alrededor de las armadoras globales. Descritos como sigue:

BMW de México (en Ocoyoacac) con ensamble de autos Pursche y Land Rover, con proyectos de exportación a Centro y Sudamérica.

Daimler-Chrysler de México (en Toluca), con ensamble de autos de marcas Neón, Stratus, Cirrus y Sebring; más soportes para motor (exportación para EEUU y Canadá) y hasta este año, el modelo PT Cruiser que ha sido exportado también a Europa.

Ford Motor Company de México (en Cuautitlán), con ensamble de camiones, autos y motores y fundición para las marcas Mystique y Contour de exportación para EEUU.

General Motors de México (Toluca), con ensamble de automóviles, camiones pesados, motores y fundición, con exportación para EEUU.

Mercedes Benz de México (Santiago Tianguistenco) con ensamble de automóviles, camiones, tractocamiones y motores. El auto convertible SKL para exportación. No hay especificaciones de exportación.

Volvo Autobuses de México (Tultitlán), ensamble de autobuses foráneos y urbanos. No hay especificaciones de exportación.

Nissan Mexicana (Toluca), como centro de diseño de autopartes (NISTEC) y de distribución de refacciones (con un centro de producción central en Aguascalientes).

Más Capre (Tlalnepantla) y Carrocerías Toluca (Toluca) dedicadas al ensamble de carrocerías para autobuses.

El peso de la ubicación en el Estado de México (principalmente en el Valle de Toluca y en la zona conurbada del Estado de México – Distrito Federal) tiene dos referentes. Lo acumulado de pasado a presente (desde la primera etapa de instalación de la industria automotriz, bajo factores de localización de tipo fordista y a las estrategias de abastecimiento de un mercado doméstico) y lo logrado en los últimos 15 años. El resumen de los avances obtenidos se condensa en que el Estado de México contiene al 17.8% de las empresas de la Red Nacional, las que generan el 23.6% del PIB de Vehículos automotores y emplean al 15.3% del total de trabajadores del país. El peso del tramo Estado de México en la Red Nacional así es evidente.

Sin embargo, como lo reconocen las armadoras globales, y particularmente Nissan, los criterios que establecían una ubicación deseable han cambiado.

Los factores de asentamiento se pueden distinguir grosso modo en dos grandes clases: (1) los “internos” propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus diferentes fases de producción, distribución y consumo; y (2) los “externos”, que están determinados por las políticas de desarrollo, que establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos, se dice, son complementarios y favorecen o inhiben la importancia de un espacio en función de las características generales de producción.

Antes, en las zonas centrales de la República Mexicana, los factores internos estuvieron dados por:

1) Existencia de una provisión de mano de obra barata y abundante2) Cercanía a proveedores y clientes3) Existencia de infraestructura4) Presencia de economías de escala5) Acceso a un mercado nacional (doméstico) del que se anticipó crecimiento sostenido

Y se acompañaron de los factores externos ya conocidos:A. Políticas Públicas de industrialización en los asentamientos urbanos o pivotes del crecimiento

nacional (principalmente el Distrito Federal y, en segundo término, Guadalajara y Monterrey)

En los últimos años el desplazamiento hacia el Norte fue ocasionado por cambios en los factores internos del tipo siguiente:

1) Facilidad para implementar sistemas flexibles de producción (“Justo a Tiempo”, por ejemplo)2) Existencia de un ambiente laboral poco regulado (o en camino sucesivo de desregulación)3) Mano de obra calificada y poco conflictiva4) Cercanía a proveedores y clientes5) Existencia de incentivos fiscales6) Acceso a mercados internacionales (principalmente el de EEUU)

Y los factores externos correspondientes:A. Políticas públicas que promovían a las zonas del norte e inhibían un mayor crecimiento de las

zonas industrializadas tradicionalesB. Las políticas comerciales de aperturaC. La mayor relación de las nuevas factorías con el mercado externo que con el nacional

Como resultado en el norte de México se advierte una ventaja comparativa de importancia sobre las plantas tradicionales del centro: la conformación de parques de proveedores es un entorno próximo. En varios casos estos parques se ubican alrededor de las plantas, conformando verdaderos conjuntos regionales (o agrupamientos) fuertemente vinculados.

Aunque se alcanza una integración nacional entre el 60% - 65% (del producto final) la mayoría de los componentes que se adquieren en México son empresas procedentes del país de origen (o de la región de origen, para el caso de la Unión Europea) de la armadora global para la que trabajan. En otras palabras, las redes de empresas del primer nivel o anillo local se trasladan al país receptor. Así le ocurre a Nissan en Aguascalientes en donde la planta respectiva contiene en su proximidad a los proveedores japoneses ya establecidos siguientes:

CuadroProveedores de primer orden de la planta Nissan Aguascalientes

EmpresaAño de

inicio de operaciones

ProductoOrigen

del capital

Inversión (millones de

dólares)

Kantus Mexicana 1991 Tableros, parrillas y partes de plástico de uso automotriz

Japón 25,0

Industria de Asiento Superior 1992 Asientos para vehículos Japón 26,2

Sanoh Industrial de México 1992 Tubos y conexiones metálicas de uso automotriz

Japón 2,9

Nabco Mexicana 1993 Componentes de sistema de frenos Japón 9,5

Yorozu Mexicana 1994 Suspensiones para vehículos Japón 42,0

Yamakawa Manofacturing de México 1995 Estampados automotrices Japón 33,5

Nicometal Mexicana 1995 Corte y doblado de lámina para uso automotriz Japón 7,4

A.T.C. Mexicana 1995 Polímeros para uso automotriz Japón 1,6

Sistemas y Arneses K&S de México 1996 Arneses eléctricos automotrices Japón 9,0

Relaciones productivas e interempresariales

Actualmente, tanto la factoría del centro como la del norte de Nissan manifiestan una forma de articulación productiva más integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas del centro su reestructuración in situ les está permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a las actuales condiciones de producción.

Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehículo se manufacturan fuera de las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de éstas respecto a sus proveedores. Esta dependencia es sólo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integración entre proveedores y plantas terminales, siendo ésta última la que controla el proceso productivo en general. En muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o éstas poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cómo, cuando y dónde se produce en función de sus necesidades. La integración es tan alta que en los acuerdos que se firman queda manifiesta la libertad por parte de las multinacionales automotrices de intervenir, en el momento en que lo crean oportuno, en las empresas proveedoras con el fin de adaptarlas a sus condiciones y demandas.

Otro aspecto importante en esta relación es la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y estrategias productivas con un alto grado de compenetración. La relación con los proveedores está determinada a partir del proceso de reestructuración que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial. Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los componentes y por consiguiente del producto final. Ello derivó en un considerable recorte en el número de proveedores, los cuales se seleccionaron en función de: 1) calidad del producto, 2) puntualidad en la entrega, 3) mejor precio, 4) mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y 5) mayores niveles de integración.

La asignación de proveedores para cada planta terminal se realiza desde las oficinas centrales, mismas que operan desde su país de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento altamente centralizado en relación con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y resultados los reportan también directamente a las matrices localizadas en el país de origen.

Las oportunidades de negocio son diferentes por nivel de inserción y alcance en la Red de Valor. En la producción de vehículos y autopartes, las armadoras globales y los proveedores globales estratégicos tienen tres grandes caminos: (a) con respecto a sus plantas: mayor automatización, incorporación de tecnologías de punta (tanto de diseño como de manufactura y ensamble), redefinición de procesos y flexibilización de relaciones laborales o industriales; (b) alianzas estratégicas tanto de producción como de mercadotecnia; (c) cogeneración de valor en los anillos sucesivos de proveedores, con lo que se incluyen aspectos económico-financieros (financiamiento y crédito) como tecnológicos.

En ese nivel también se incluyen los proveedores tecnológicas de procesos y cadenas de ensamblaje, cada vez más automatizadas, cada vez más con componentes de tecnología de punta.

Para los grandes jugadores globales, se reitera, los proveedores de segundo y tercer niveles, por vía de outsourcing, pueden insertarse en los nodos secundarios de las redes de valor en tanto: (i) igualen o superen a los proveedores de primer nivel en costo/calidad –lo que elimina a una gran parte de los proveedores de segundo nivel, en el ámbito local–, (ii) procedan de mercados, en los que la posición competitiva de empresas o de encadenamientos se traslade al mercado local; y (iii) se generen desde ahora para el futuro condiciones para (i) o (ii), o una mezcla de las dos, lo que requiere de políticas públicas (genéricas y específicas) que promuevan, por lo menos, financiamiento, apoyo tecnológico y esquemas eficientes de cooperación entre los diversos participantes de la cadena.

Por tales razones, en la lógica actual, salvo los proveedores de “tercer nivel” de gomas, de hules, de tornillos, cables o pinturas, entre otros, los demás de la misma clase se encuentran fuera de posibilidad de enganche permanente en la cadena de suministros. Podrán operar en tanto que la estrategia de los grandes jugadores así lo determine y la obsolescencia en avance lo permita.

Desde otros ángulos, los de los proveedores de segundo y tercer niveles, las oportunidades de negocio están a la vista en tanto que se asimilen a las cadenas de mercadotecnia, de comercialización. Salvo excepciones, al carecer de la tecnología exigida o de una organización eficiente, lleva a que el proveedor-productor entre en incertidumbre y, por lo tanto, incremente su riesgo subyacente.

Esto si las cosas siguen como hasta ahora y no hay una serie de políticas públicas, sobre todo en los ámbitos estatal y federal, que conduzcan procesos de colaboración en los que puedan participar las armadoras globales o los proveedores estratégicos.

El Reto Para la Estrategia. (2002 – 2005)

El crecimiento esperado se reducirá en los próximos tres años La presión por reducción de precios implicará estrategias sistemáticas y continuas de

reducción de costos Se focalizarán la rentabilidad y los flujos financieros Se hacen imperativas tanto la innovación como la colaboración entre planta, gerencia y

accionistas para satisfacer los requerimientos de los clientes Es indispensable desarrollar y estructurar capacidades secuenciales

1.4 Auditoría de políticas públicas

1.4.1 El Procedimiento

En este punto, indica la metodología ITESM-Gerardo San Román, “se debe destacar el papel que desempeña el estado como transmisor y amplificador de las fuerzas del diamante de Porter”. En el enfoque de Porter el estado participa como generador de políticas públicas plan que diseñan para alentar cambios direccionados, promover la rivalidad de la arena competitiva y generar actividades económicas relevantes.

El Diamante de Porter

El procedimiento (en descripción concisa) consta de: Jerarquizar las áreas de políticas públicas conforme a cada uno de los elementos que integran

el diamante de Porter, en los diferentes niveles de gobierno (municipal, estatal y federal) Evaluar la efectividad de las iniciativas de gobierno o políticas públicas Esquematizar el papel del gobierno marcando en cada uno de los elementos que integran el

diamante de Porter, aquellos aspectos que son relevantes por su incidencia en la competitividad de la red de valor

Llevar a cado un inventario de la infraestructura relacionada y de apoyo con respecto a la red de valor (en una matriz o tabla referencial), apuntando el impacto y las condiciones que inciden en la competitividad de la red

Describir de manera general la forma en que las políticas del gobierno inciden en la competitividad de la red de valor en su conjunto.

1.4.2 Orientación genérica

Rivalidad

Industrias Relacionadas

y de Apoyo

Factores Demanda

Para desarrollar paso a paso el procedimiento sugerido, primero se describen y analizan las políticas públicas que actúan sobre el entorno de las autopartes del Estado de México y una revisión de los cambios de la política regional que se ha empleado en el desarrollo y dentro del contexto de las autopartes. Aquí se revisa la orientación genérica de dichas políticas con interés particular en las políticas descentralizadas como recursos instrumentales para el desarrollo económico local.

El Gobierno Local presenta ventajas importantes respecto al Gobierno Federal, al gozar de mayor adaptabilidad y capacidad de maniobra por poseer un importante ordenamiento industrial en su territorio como son los parques industriales y el fortalecimiento institucional del Estado de México. Esto facilita la construcción de redes de cooperación entre distintos actores locales, al mismo tiempo que estimula la necesaria comunicación y coordinación entre los diferentes niveles de la administración pública.

La descentralización se constituye en un instrumento muy útil para alentar las iniciativas de desarrollo al facilitar la cesión de competencias, recursos y responsabilidades a las diversas administraciones y entidades locales. Así pueden dispararse iniciativas potenciales de desarrollo a partir de sus propios recursos (y de otros compartidos), impulsando la capacidad de decisión de los actores locales para conducir sus propios procesos de desarrollo. En este sentido las políticas públicas o estrategias de desarrollo local se apoyan en tres lienamientos básicos:

1. Descentralización y fortalecimiento de las administraciones locales.2. Creación de entornos territoriales innovadores.3. Fomento de iniciativas para el desarrollo económico local.

Las políticas públicas descentralizadas tienen diferencias significativas en relación a las políticas centralizadas como se aprecia en el cuadro siguiente:

Diferencias entre las políticas descentralizadas y centralizadas

Políticas Descentralizadas

Horizontalidad.- Políticas públicas indirectas orientadas a crear oportunidades y entornos favorables a los emprendimientos innovadores

Selectividad.- Dependiendo de los perfiles productivos territoriales

Territorialidad.- Conceptuando a la economía local como un conjunto de economías locales

Concertadas.- Con los diferentes actores locales

Políticas Centralizadas

Verticalidad.- Se dictan desde el nivel central del Estado

Generalidad.- Se suponen válidas para cualquier espacio dentro del territorio nacional

Funcional/ sectorial.- Idealizan la economía nacional como un conjunto de sectores

1.4.3 Las Autopartes como industria diferenciada

El papel del sector público es central y su propósito consiste, en primer orden, en impulsar la participación de los agentes privados y públicos en la estrategia o política pública. En consecuencia, debe crear y ordenar la infraestructura, la tecnológica básica y la promoción, así como la generación de órganos ejecutivos y operativos adecuados. De esta manera se asegura el establecimiento de un marco de consenso regional. Finalmente el cofinanciamiento de procesos y actividades es parte de la actuación pública.

Las Autopartes se caracterizan cono un subconjunto de la industria automotriz, la que a su vez es parte de un todo en cuanto a las políticas públicas en el Estado de México: la estrategia fundamental es el programa de Modernización Industrial.

1.4.4 El Plan de Desarrollo Económico 1999-2005

La política rectora para el Estado de México es El Plan de Desarrollo Económico 1999-2005

Inversión ExtranjeraPrograma Modernización Industrial

Industria Automotriz

Los objetivos del programa Modernización Industrial son:

Fomentar la cultura empresarial que asegure la modernización industrial, con la finalidad de atraer inversión productiva nacional y extranjera, con fuerte impulso a las exportaciones, donde las cadenas productivas concreten el fortalecimiento de la micro y pequeña empresa con absoluto respeto al medio ambiente.

Consolidar la infraestructura existente en el estado, principalmente la relacionada con el sector industrial.

Orientar la instalación de corredores industriales en las distintas regiones de la entidad, y procurar el desarrollo de la mediana, pequeña y microempresa.

Afirmar la cultura ecológica en los procesos de desarrollo industriales

En este programa la unidad responsable es la Secretaría de Desarrollo Económico. Para el año 2000 la producción manufacturera se convirtió en el sector más dinámico de la economía estatal: en este periodo creció en el primer trimestre 9% y 7.9% en el segundo. Cifras ligeramente superiores a la media nacional.

Para el año 2001 la estimación del PIB en el Estado de México se ubicó en 1.0%, en el País fue de 0.8%. (Cabe mencionar que el PIB manufacturero en la entidad creció a 4.2% en el primer trimestre del 2001, cifra contrastante con el decrecimiento por las manufacturas a nivel nacional que se situó en -1.1%).

Los resultado y experiencias de los casos apuntado y otros avalan el importante lugar que ocupa la política pública descentralizada, e involucran tanto al sector privado como a la administración pública. Puede afirmarse que en más de un caso, el principal logro del proceso ha sido precisamente el desarrollo de las prácticas en materia de política pública local. Los principales puntos detectados en esta materia son:

Se permite la participación solamente a los agentes directamente ligados con los procesos económicos (producción, financiamiento, capacitación, inversión, etc...)

Mejor identificación de proyectos y prioridades, aunque sean administradas por las instituciones privadas.

Mayor capacidad para la captación de recursos nacionales e internacionales. Uso más eficiente de recursos escasos en la realización de obras y servicios. Crear más y mejores oportunidades de negocios. Inversiones productivas que generan puestos de trabajo y/o se mantengan los existentes. Protección del medio ambiente ya que se destinan al desarrollo regional.

Al observar las autopartes como una industria diferenciada del resto de la actividad industrial en el Estado de México en materia de políticas públicas en primer lugar se destina al Fomento a la Inversión Internacional.

Las empresas armadoras en la región son:

Empresa Lugar de Origen Municipio ConceptoBMW de México Alemania Ocoyoacac Ensamble de autosDaimier-Chrysler de México

E.U. - Alemania Toluca Ensamble de autos

Ford Motor Company

E.U. Cuautitlán Ensamble de camiones, autos, motores y fundición

General Motors de México

E.U. Toluca Ensamble de autos, camiones pesados, motores y fundición.

Mercedes Benz de México

Alemania Santiago Tianguistengo

Ensamble de autos, camiones, tractocamiones y motores

Mercedes Benz/ Omnibus de México

Alemania Santiago Tianguistengo

Ensamble de autobuses urbanos, suburbanos y foráneos

Nissan Mexicana Japón Toluca Centro de distribución de refaccionesVolvo Autobuses de México

México-Suecia Tultitlán Ensamble de autobuses urbanos y foráneos

Capre México Ensamble de carrocerías para autobusesCarrocerías Toluca México Toluca Ensamble de carrocerías para autobuses

Fuente: Secretaría de Desarrollo Económico, Gobierno del Estado de México

Al convertirse el fomento a la inversión internacional y en materia de políticas públicas el marco central de operación y seguimiento, se destaca que existen puntos clave que son, a su vez, promovidos intensa e intensivamente por el poder ejecutivo estatal.

Puntos Clave:

60% de la producción mexicana del sector automotriz se genera en la región mexiquense y se asientan siete de las doce principales armadoras del país.

Se han creado cerca de 150 mil empleos 57 mil contractos colectivos de trabajo No se han registrado huelgas desde septiembre de 1999 Se exporta cerca del 44% del total de vehículos fabricados en México En 1999 el Estado de México representó 6.644 millones de dólares, lo que representa 15% del

total de exportaciones de la industria automotriz nacional. En los cinco últimos años la industria automotriz aumento en 138% sus exportaciones al

mercado mundial. Actualmente es la principal actividad exportadora de la entidad. Los destinos principales de las exportaciones son:

o Armadoras: EUA, Canadá y Centroamérica o Autopartes: EUA, Canadá, Centroamérica y Alemania

Nueve acuerdos y tratados comerciales que México ha consolidado con 27 países. Estados Unidos y Canadá reciben el 94% de las exportaciones de vehículos de México

El desempeño de las políticas públicas en las autopartes también implica otros campos como el legal y el normativo. Como ejemplo, las empresas registradas en la Industria Nacional de Autopartes (INA) cuentan con certificados de calidad ISO 9001, ISO 9001 y QS 900

1.4.5 Resultados logrados

Cabe mencionar que el alcance y contenido de las políticas públicas dependen de la capacidad financiera o presupuestaria del Estado de México. Sin embargo, se ha demostrado que el Estado de México ha logrado incentivar efectivamente a inversionistas en el sector de las autopartes. Para alentar el desarrollo de proyectos productivos, el gobierno mexiquense opera los siguientes proyectos nodales:

El Centro de Atención Empresarial El Sistema de Apertura Rápida de Empresas Registros Estatal y Municipal de Trámites en Internet Simplificación de Registros Para La Instalación de Empresas.

Todos los cuales tienen de reconocimiento internacional.

Hasta este punto se han reflejado una serie de políticas públicas con resultados satisfactorios. No obstante, hay que tomar en consideración que la sostenibilidad de este proceso descansa principalmente en la descentralización, la que deberá apoyarse paulatinamente en una mayor responsabilidad fiscal y recaudatoria. Para el mejor desempeño de las políticas públicas en lo referente a las Autopartes se deben tomar en cuenta dos factores indispensables: La Regulación y La Transparencia porque estos factores son el mejor preventivo para evitar la burocracia, el papeleo y la regulación externa. Para llevar este proceso al éxito se tienen que demostrar registros y evidencias de transparencia, para confirmar la bondad de una autorregulación respetuosa.

El accionar de las políticas públicas mexiquenses en materia de fomento a la inversión extranjera para la industria automotriz y las autopartes es bastante prometedora y con avances exitosos; sin embargo, se debe reflexionar que ninguna empresa es una isla, está en los intereses propios de la misma tener un alto cumplimiento con los acuerdos para que puedan ser seguidos y emulados en la región, puesto que cuando un participante se desvía del cumplimiento del acuerdo, todos los integrantes del agrupamiento se exponen a la inestabilidad y al desorden.

La plataforma de operación, en resumen, se basa en el compromiso o commitment entre las partes y este es una derivación tanto de la corresponsabilidad como de las reglas de acuerdo.

1.4.6 Panorama actual

El Estado de México vive una nueva etapa en el desarrollo de las políticas públicas de promoción económica. La característica fundamental en este proceso es la descentralización y la cooperación de los diferentes niveles de gobierno, así como una mayor aproximación para la participación del sector privado internacional en la región. Este modelo permite mayor crecimiento en la economía local y un mejor posicionamiento en los mercados mundiales.

En el modelo de protección, la promoción se basaba en permisos previos de importación, con el objeto de alentar la producción nacional bajo el esquema de la sustitución de importaciones. Algunos países como los de origen asiático impusieron una visión temporal a la protección y por esto su medida de éxito dependía de su incorporación a la competencia mundial.

Esta experiencia, generó la adecuación de las políticas públicas en un lapso de tiempo relativamente corto creando oportunidades de negocios y proyectando al Estado de México como una opción estratégica para las autopartes y la industria automotriz. Sin embargo, esta estrategia de desarrollo no es una respuesta proteccionista frente a la política nacional de competitividad y desarrollo económico, sino su dimensión territorial, es decir no es una estrategia o política pública complementaria, sino la manera de despegar los objetivos de competitividad a través de los distintos niveles de gobierno y territorio.

Autorregulación y Compromiso

Procedimientos y programas de autorregulación compartida.Certificaciones de estándares mundiales

El debate sobre el futuro de las políticas públicas y su papel en desarrollo económico se orienta en consolidar los aspectos de orden territorial y de servicios para generar una mejor plataforma a los inversionistas. Las políticas públicas en este sentido crean instrumentos regionales para el desarrollo de su industria, acordes a sus condiciones y capacidades. Por ende se encuentran en conjunto los programas necesarios que permiten a los diferentes agentes económicos la comprensión de dichos instrumentos y que en cierta medida son de reconocimiento internacional, lo que representa un plusvalor a las inversiones logradas. Estos aspectos fortalecen la generación de nuevas fuentes de empleo lo que incentiva a la población mexiquense a lograr una mano de obra más calificada, misma que representa otro reto a lograr ya que las vacantes de mejores ingresos y niveles laborales, se cubren por aquellos trabajadores con los perfiles más adecuados al trabajo solicitado. Así lo demanda la industria automotriz y de autopartes.

Las políticas empresariales no se desarrollan de manera espontánea sin generar distorsiones sectoriales o regionales, la política industrial debe fomentarlas, propiciando su aprendizaje a través de redes de subcontratación sobre la base de la especialización. La región es el espacio por excelencia de coordinación entre las políticas científica y tecnológica y las políticas públicas de desarrollo industrial y del empleo.

1.4.7 Programas del Gobierno del Estado de México.

Las políticas públicas genéricas en la administración actual del Estado de México conforman acciones orientadas al desarrollo regional. Estos aspectos además de implicar el crecimiento económico también consideran las condiciones de vida de la población. Los objetivos de las políticas públicas de desarrollo regional deben orientarse a equilibrar las tasas de crecimiento regional, disminuir las diferencias del ingreso per cápita por subregiones, integrar regiones atrasadas a la economía local y nacional. Los programas del Gobierno del Estado de México en los que inciden las autopartes y la industria automotriz son:

Agua y saneamiento Comunicación pública y fortalecimiento normativoConducción de las políticas generales de gobierno Consolidación de una gestión pública eficiente y

eficazCoordinación metropolitana Desarrollo de la función pública y ética en el

servicio públicoDesarrollo urbano EnergíaFinanciamiento de la infraestructura para el desarrollo

Investigación, ciencia y tecnología

Modernización de las comunicaciones y el trasporte Modernización comercialParticipaciones y fondos a municipios Promoción internacionalProtección al ambiente RegionalizaciónSeguridad pública Seguridad socialSuelo Empleo

Las actuaciones de las políticas mencionadas le competen a los diferentes órdenes del Gobierno Estatal y, a su vez, al Gobierno Municipal.

La promoción del desarrollo económico estatal, es un reto para la autoridad gubernamental, sobre todo porque a pesar de sus planteamientos dinámicos y alternativos, para lograr un desarrollo empresarial más integral y armónico sus políticas se orientan preponderantemente a la atracción de nuevas inversiones del exterior. Esto se debe a que la definición del desarrollo industrial se ha constituido como parte de un proceso social que ha permitido definir la especialización económica y las vocaciones industriales a partir de un proceso de diálogo con líderes que realizan una eficiente labor de promoción. El gobierno del Estado, en paralelo, debe concentrarse aún más en las asignaturas más vulnerables como lo es el desarrollo de la micro empresa. Las expectativas del desarrollo regional se convierten en realidad siempre y cuando las medidas gubernamentales para estimular tal crecimiento o

desarrollo, como la regulación de salarios, los incentivos fiscales y arancelarios no inhiben el crecimiento de otros sectores, ni el nuevo crecimiento de la economía supedita la importancia económica o cultural de las actividades de la región.

1.4.8 Las Normas

La estandarización de productos, procesos y servicios entre otras cosas es un requisito indispensable para poder competir en los mercados globales de las autopartes y la industria automotriz. Dado el gran conjunto de partes integradoras existentes, da origen a igual número de normas en cada una de las autopartes, así como en toda la industria. La norma se entenderá también como un apartado de política pública para este sector. Las normas que se deben señalar por su importancia es la ISO 9000 o BS 5750 en la Gran Bretaña o EN 29000 en la Comunidad Europea.

Para el Estado de México las experiencias de desarrollo económico son relativamente recientes, pero de más actualidad son las políticas públicas en materia de promoción económica. Cabe mencionar que la norma mencionada no proviene del gobierno local, pero sí del sector privado. La continuidad del fomento al sector de autopartes e industria automotriz va más allá del esfuerzo inicial de sus promotores concretos, se conjunta con un fuerte apoyo de participación social y política que sobre pase los sellos partidistas y las contiendas electorales, éstas últimas ya cercanas. Los actores políticos cambian, la norma prevalece y se ajusta a las necesidades específicas de los proveedores, consumidores y mercados. La norma es parte de un proceso de calidad.

Los estándares internacionales ISO más conocidos son:

ISO 9000 Administración de la calidad. Guía de selección y usoISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en planeación,

desarrollo, producción, instalación y servicio.ISO 9002 Sistema de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad para la producción e

instalación.ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección final y

prueba.ISO 9004 Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Guía.

Estos cinco estándares integran el Ser de las normas. También se encuentran los estándares ISO 9004-2 e ISO 90004-3 que versan sobre la guía y mejora de la administración. Éstos se orientan a la satisfacción del comprador, considerando la calidad de la oferta, del bien o servicio. Otros estándares más son ISO 9000-2 e ISO 9000-3 que tratan acerca de los requisitos o guía para la auditoría de calidad, son un suplemento. Los estándares de apoyo a la auditoría son: ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3. Estos cinco estándares se orientan a aumentar la confianza del comprador en los sistemas de calidad del proveedor.

El contenido de la ISO 9000 consiste en trascender las barreras del idioma y la cultura. No exige a las compañías que modifiquen lo que hacen bien, simplemente que lo documenten y lo midan. Es la estandarización de procesos, ya sea que se fabriquen juntas de corcho o tubos recubiertos, el proceso de certificación es el mismo.

1.4.8.1 Normas internacionales para sistemas de calidad

País Especificaciones para diseño/ desarrollo,

producción, instalación y servicio

Especificaciones para producción e instalación

Especificaciones para inspección final y

pruebas.

Internacional ISO 9001:1987 ISO 9002:1987 ISO 9003:1987Australia AS 3901 AS 3902 AS 3903Austria OE NORM-PREN 29001 OE NORM-PREN 29002 OE NORM-PREN 29003Bélgica NBN X 50-003 NBN X 50-004 NBN X 50-005China GB/T 10300.2-88 GB/T 10300.3-88 GB/T 10300.4-88Dinamarca DS/EN 29001 DS/EN 29002 DS/EN 29003Finlandia SES-ISO 9001 SES-ISO 9002 SES-ISO 9003Francia NFX 50-131 NFX 50-132 NFX 50-133Alemania DIN ISO 9001 DIN ISO 9002 DIN ISO 9003Holanda NEN-ISO 9001 NEN-ISO 9002 NEN-ISO 9003Hungría NI 18991-1988 NI 18992-1988 NI 18993-1988India IS: 10201 Parte 4 IS: 10201 Parte 5 IS: 10201 Parte 6Irlanda IS 300 Parte 1/ISO 9001 IS 300 Parte 2/ISO 9002 IS 300 Parte 3/ISO 9003Italia UNI/EW 29001-1987 UNI/EN 29002-1987 UNI/EN 29003-1987Malasia MS 985/ISO 9001-1987 MS 985/ISO 9002-1987 MS 985/ISO 9003-1987Nueva Zelanda NZS 5601-1987 NZS 5602-1987 NZS 5603-1987Noruega NS-EN 29001:1988 NS-ISO 9002 NS-ISO 9003Sudáfrica SABS 0157: Parte I SABS 0157: Parte II SABS 0157: Parte IIIEspaña UNE 66 901 UNE 66 902 UNE 66 903Suecia SS-ISO 9001: 1988 SS-ISO 9002: 1988 SS-ISO 9003: 1988Suiza SN-ISO 9001 SN-ISO 9002 SN-ISO 9003Túnez NE 100.19-1987 NE 100.20-1987 NE 100.21-1987Reino Unido GBR BS5750: Parte I BS57590: 1987: Parte 2 BS5750: 1987: Parte 3Estados Unidos USA ANS/ASQC 091 ANS/ASQC 092 ANS/ASQC 093USSR 40.9001-88 40.9002-88Yugoslavia JUS A.K. 1.012 JUS A.K. 1.013 JUS A.K. 1.014Comunidad Europea EN 29001 EN 29002 EN 29003Fuente: ISO 900 BS5750 Implemente calidad de clase mundial, Peter Jackson, David Ashton. 1998, Edit. Limusa, pág. 38

Como ya se mencionó que las normas específicas en lo que respecta a las autopartes en el Estado de México son de gran número debido a la variabilidad y diversidad de aspectos de carácter técnico que integran este sector. Básicamente el fondo es el mismo cada una de las normas se orientan a la calidad del producto no importando de cual sea trate.

La siguiente tabla es un ejemplo de la importancia de las normas y el ajuste en las políticas públicas debido al cambio de los negocios en el mundo. Las autopartes y la industria automotriz son un concepto clave en este sentido.

Los Negocios en el mundoHace 20 años Hace 5 años Actualmente

Mercados locales Mercados regionales Mercados internacionalesCompetencia local Competencia regional Competencia internacionalCarencia de normas Normas industriales Normas internacionalesGrandes negocios Pérdida de negocios Liderazgo de negociosProducto con 10 años de vida Producto con 3 años de vida Producto con 18 meses de vidaJapón surge de las ruinas Norma de calidad Competencia con Estados UnidosAutomóviles de 5 kilómetros por Automóviles de 10 kilómetros por Automóviles de 15 kilómetros por

Los Negocios en el mundoHace 20 años Hace 5 años Actualmente

litro litro litroCarburadores Fuel injection Northstar

1.4.8.2 Las políticas públicas, visión nacional

El proceso de desarrollo de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de México en gran medida obedece a las políticas públicas regionales. Los aspectos nacionales para fortalecer esta gran industria necesitan repasarse en las últimas tres décadas, puesto que México ha estado en el contexto económico internacional de manera aceptable, se convirtió en la octava potencia exportadora mundial y diversificó la composición de su comercio exterior. En este periodo las importaciones aumentaron de tal manera que el mercado mexicano fue uno de los más atractivos del mundo.

En el año 1970 la suma de exportaciones e importaciones en México apenas llegaba a los 3,800 millones de dólares.

En el 2000 el comercio exterior rebasó los 340, 000 millones de dólares.

La composición del comercio para los setenta descansaba en los productos agropecuarios, las importaciones no eran de gran volumen y se concentraban en insumos y bienes de consumo. Para el 2000 las importaciones superaron los 175,000 millones de dólares. El comercio exterior se ha convertido en el principal motor de crecimiento, actualmente cada punto de crecimiento del Producto Interno Bruto se asocia, al menos en una tercera parte al aumento de las exportaciones. Las relaciones económicas con el exterior se sustentan y dan soporte a una planta industrial y de servicios eficaz, y que ha llegado a niveles de vanguardia, entre otros sectores el automotriz y de autopartes.

En el esquema de asociación acordado en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), México se caracteriza por la negociación de acuerdos de libre comercio, de complementación económica, de cooperación y promoción de inversiones que actualmente brindan acceso privilegiado a los mercados de 31 países. Sin embargo ante estas consideraciones, el comercio exterior de México tiene una concentración en los Estados Unidos, éstos representan el 81% del comercio total y del lado de las exportaciones alcanza el 89% y Canadá representa únicamente el 2% del comercio exterior de México.

Una fuente de diversificación no explotada y que demanda una gran tarea de promoción es el Acuerdo de Asociación Económica, Concertación Política y Cooperación con los quince países de la Unión Europea, al que se le suma el nuevo acuerdo de libre comercio con los cuatro miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio. En el 2000 los países europeos significaron el segundo socio comercial de México, con un valor total de comercio cercano a los 25, 000 millones de dólares. En tercer lugar, entre los puntos de origen y destino se encuentran los países de Asia que en su conjunto comercian con México más de 22, 500 millones de dólares anuales.

En este panorama es previsible que en los próximos años continúe la negociación de nuevos acuerdos comerciales, bilaterales y multilaterales, entre los que destaca la negociación de un Acuerdo del Área de Libre Comercio de Las Américas (ALCA), acuerdos con Argentina y Brasil. Esto aparte de la ampliación de los acuerdos de complementación con Uruguay y Perú; y nuevos acuerdos con Ecuador, Panamá y Trinidad y Tobago.

De forma simultánea al crecimiento en el comercio exterior y la apertura de nuevos mercados, en México ha aumentado la inversión extranjera directa, misma que alcanza un promedio superior a los 11,000 millones de dólares anuales durante los últimos seis años.

El interés por invertir en México se acrecienta en la medida en que se siguen generando economías de escala locales y regionales y se fortalecen los mercados interno y externo.

1.4.8.3 El Tratado de Libre Comercio Triángulo del Norte-México

En el mes de junio del presente año entró en vigor el tratado de libre comercio de México con El Salvador, Guatemala y Honduras, los tres países que integran el área conocida como el Triángulo del Norte Centroamericano (TN). Este acuerdo se agrega a los once que México tiene ya firmados y con él suman 32 las naciones que brindan acceso preferencial a los productos de los exportadores mexicanos.

La existencia de otros acuerdos de libre comercio previamente firmados, el tratado de Libre Comercio Triángulo del Norte-México (TLCTNM), tiene aspectos relevantes en las relaciones comerciales internacionales debido a que proporciona las bases para intensificar el intercambio de bienes y servicios fortaleciendo los lazos históricos y culturales de unión entre centroamericanos, los objetivos del tratado son:

Eliminar las barreras al intercambio de bienes y servicios Crear un marco de certidumbre para la inversión y el comercio Establecer reglas claras y mecanismos para resolver controversias

Las reglas sobre el acceso a mercados consideran la asimetría entre las economías de México, El Salvador, Guatemala y Honduras, por este motivo permiten plazos y ritmos diferentes de desgravación arancelaria. Casi el 50% del total de las exportaciones mexicanas al Triángulo del Norte quedan libres de aranceles tan pronto entró en vigor el tratado y se contempla un plazo de dos a doce años para concluir la desgravación acordada. En el rubro de las exportaciones industriales, alrededor del 57% se liberaron de inmediato de todo arancel y el 15% estarán exentas en un plazo de tres a cinco años. El tratado dispone también de mecanismos aduaneros para otorgar trato preferencial a los bienes originarios y verificar el cumplimiento de las reglas de origen.

1.4.8.4 Las Políticas Públicas de las autopartes y la industria automotriz en el ámbito nacional

En este apartado ya se señalaron las acciones de más trascendencia para el Estado de México. Sin embargo cabe destacar la participación reciente de los hechos logrados en la administración pública federal:

Inicio de la construcción de la nueva planta Toyota Motor Manufacturing North America en el estado de Tijuana, Baja California el 12 de junio de 2002

Participación del sector automotriz mexicano en la comunidad andina en la XVI Feria Internacional de Autopartes.

El sector de autopartes México exportó 37.1 mil millones de dólares Se importaron refacciones automotrices por 22.8 mil millones de dólares durante el 2001 México ensambla vehículos ligeros y produce autopartes de marcas como: Nissan,

Volkswagen, General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, BMW, Toyota y Renault, entre las más destacadas

Empresarios Alemanes tienen interés por aumentar el flujo comercial e invertir en el estado de Jalisco. Se destaca este interés pese al conflicto laboral con la firma alemana Continental Tire, dueña de la planta Euzkadi

1.4.8.5 Logros del Estado de México en el sector de autopartes e industria automotriz

El pilar de estos logros son las políticas públicas del Estado de México, que sumando las acciones emprendidas en materia de simplificación y desregulación de la actividad empresarial y en sus diferentes niveles de gobierno y programas: Se señalan los logros convertidos:

Toyota Motor reconoce la simplificación empresarial mexiquense. Esta empresa es la tercer fabricante de automóviles en el mundo y produce más de 5.5 millones de autos y autobuses para los cinco continentes bajo las marcas Toyota, Lexus y Daihatsu y que, gracias al modelo de simplificación mencionado anteriormente, se permitió la apertura de centros de comercialización en los municipios de Huixquilucan y Naucalpan. En este sentido el enlace de la cadena de valor de orientación al consumidor se destaca en el Estado de México.

Yamaha Motor Company LTD seguirá invirtiendo en el Estado de México. Esta empresa reconoció las múltiples ventajas competitivas que se ofrecen en la región y ha invertido 10 millones de dólares este año en el municipio de Atizapán de Zaragoza. En este municipio se generarán novecientos empleos. Así mismo en el 2000 Yamaha estableció una planta de ensamble con una inversión inicial de 1.5 millones de dólares y fabricando motocicletas, motos de trabajo y motonetas. Su producción es de 600 unidades mensualmente. Para septiembre del 2001 se realizó una nueva inversión para ampliar esta oferta y generar nuevos empleos. Esta empresa tiene divisiones de motocicletas (incluyendo las marinas) productos de poder, ingeniería automotriz y maquinaria inteligente.

La administración federal a través de la secretaría de Economía reconoce públicamente al Estado de México por los payos que canaliza al sector empresarial

Se ratifica el Acuerdo de Hermandad entre el Estado de México y la Prefectura de Saitama, Japón. Este acuerdo permite a ambas partes la promoción y búsqueda del desarrollo y prosperidad entre ambas regiones y tiene el objetivo especifico de cooperar en los aspectos técnico y de información que contribuyan a la solución de problemas ambientales.

Se logró atraer 730 millones de dólares, teniéndose una inversión real de 600 millones de dólares, de los que 540 se enfocarán al rubro de la infraestructura carretera y el resto a las ramas de autopartes, textil y de alimentos.

La empresa Hyundai confirmó una co-inversión de 40 millones de dólares para fabricar camiones ligeros y autobuses en el municipio de Jilotepec.

La Dirección de Fiscalización mexiquense logra el primer lugar nacional en recaudación. Este resultado refleja el esfuerzo realizado por el Gobierno Estatal en materia de modernización y simplificación.

En el Estado de México se han generado 17 mil 358 nuevos empleos en el periodo del 31 de diciembre del 2001 al 24 de mayo del 2002. Los proyectos relacionados son: Infraestructura carretera y tratamiento de aguas residuales, así como autopartes, textil, química, electrónica y maquinaria agrícola

Toluca será la sede del Consejo General de Administración de Metrópolis para el año 2004. Se reunirán por tres o cuatros días en la capital mexiquense quienes gobiernan las grandes ciudades del mundo.

Tlalnepantla es el municipio más importante a nivel nacional en proyección industrial. En el 2001 aportó 22 mil 603 millones de pesos, superando a la ciudad de Monterrey, este aspecto lo reconoce la Asociación de Industriales de México.

1.4.9 Las Políticas públicas en materia de autopartes e industria automotriz como solución a riesgos

Estos indicadores hasta el momento de la investigación, apuntan los aspectos positivos, sin embargo cabe mencionar los aspectos de riesgo en este sector.

El 19% de decremento en las exportaciones en el sector automotriz. Esto se debe a la recesión económica de los Estados Unidos que representan ser el cliente principal.

El mercado del repuesto automotriz registra una caída de 2% y de acuerdo a la Asociación de Distribuidores de Autopartes en el estado de México, aunque para el segundo trimestre de este año se espera que la industria automotriz y de autopartes registre un repunte en cuanto a la venta de exportación.

Piratería

Otro aspecto de riesgo es el problema de la piratería y el mercado informal ya que representa el 6% de las ventas totales, según datos de la Asociación de Distribuidores de Autopartes.

El mercado informal que alberga y distribuye autopartes y repuestos de dudosa procedencia es, sin embargo, un problema de menores dimensiones que en el Distrito Federal, en donde si existe una grave problemática por la facilidad en la adquisición de artículos de este tipo. Para impedir que en el Estado de México se llegue a una problemática similar, la actuación de las políticas públicas así como la concientización a la población a que adquiera autopartes y repuestos originales, con garantía y calidad son básicos para aminorar este riesgo.

Políticas Fiscales seguras y transparentes

En este punto cabe señalar la petición de la Asociación de Industriales del Estado de México en la que solicitan la reducción de impuestos ante la Secretaría de Desarrollo Económico. El argumento es que de cada peso que se destina para cubrir las contribuciones fiscales, 53 centavos corresponden a erogaciones estatales.

Comercialización inteligente

La comercialización inteligente se refiere a un control más estricto sobre la calidad y normatividad de las autopartes y repuestos de importación, sobre todo aquellos de origen taiwanés. Este problema se acrecienta debido a la desgravación de aranceles por los tratados de libre comercio que México sostiene con distintos países. Un claro ejemplo se ve en las industrias textil y del calzado ya que se ven afectadas por la sobreimportación afectando a las industrias nacionales en estos ramos y la mercancía llega sin control específico al país.

Seguridad Industrial

Las empresas industriales, incluyendo las de autopartes y automotrices, deben prever la seguridad en el manejo de equipos que puedan resultar de riesgo para los empleados con el fin de evitar accidentes, como el sucedido recientemente en el parque industrial Toluca 200 en la empresa de químicos Laboratorios de México Astrom. Si bien los mecanismos y normas de seguridad en las plantas industriales las proveen en primera instancia las mismas empresas, los procesos de seguridad también deben ser observados por parte de las autoridades competentes.

Defensa del mercado doméstico

Es claro que en el sector de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de México se beneficia gracias a las políticas públicas de fomento a la inversión especialmente la extranjera. Sin embargo, este liderazgo tradicional de las grandes empresas de autopartes o armadoras de vehículos se debe enfocar un esfuerzo para las empresas de autopartes nacionales. Dicho empeño se consolidará mediante el aprovechamiento de los tratados de libre comercio y fomentando la cultura de calidad para lograr ser comercializados en el exterior con altos estándares de calidad. Se puede subrayar que una empresa global es aquella que compra donde le conviene, produce donde le conviene y vende donde le conviene. Como ya se apuntó, este aspecto es desfavorable para los fabricantes nacionales de autopartes debido a la débil o inadecuada capacidad de oferta de dichos fabricantes.

1.4.10 Construcción de políticas públicas para el desarrollo de las PYME

El ambiente social e institucional que rodea a las pequeñas y medianas empresas de autopartes es fundamental para su desarrollo. La políticas públicas deben atender en mayor medida el reforzamiento del marco institucional local y de apoyo lo que se realiza a través de la gestión de las autoridades en diversos niveles y responsabilidades institucionales, teniendo en consideración que las políticas deben privilegiar esencialmente tres factores:

1) La autoridad mexiquense debe garantizar la apertura y la liberación del mercado, existiendo instrumentos que regulen el poder del marcado, implicando no únicamente establecer las regulaciones sobre los monopolios y las grandes empresas para evitar cerrar el mercado interno y la competencia desleal.

2) En la esfera municipal es indispensable formular un marco para el desarrollo de las regiones más desfavorecidas, esto es, redefinir los sistemas municipales para fortalecer el empleo en la mayor geografía posible, tomando en consideración la apertura de nuevas bases de empleo gracias a las autopartes e industria automotriz extranjera.

3) Establecer acciones para hacer frente a las externalidades basadas en los conocimientos, es decir una vez estimulando el cambio económico y social, concentrar esfuerzos identificando las necesidades ya sea por afinidades o tecnologías y formar grupos o redes de empleo con instituciones educativas para generar mano de obra calificada que soporte las necesidades empresariales externas.

1.4.11 Las políticas públicas sobre las autopartes en el Estado de México.

Conclusión y recomendaciones

El papel del Gobierno mexiquense en materia de políticas públicas que inciden en el sector de las autopartes y la industria automotriz, han desempeñado un factor relevante para que las empresas especialmente las extranjeras, posicionen al Estado de México como líder respecto al país.

Para comprender los efectos del proceso de globalización mundial en la economía mexicana y en especial a la industria automotriz y de autopartes, es necesario indicar algunas de las tendencias internacionales referentes a los campos comercial, financiero, entre otros, dado que el enfrentamiento a las tendencias concentradoras por parte de los países altamente desarrollados, lo que significa graves presiones externas para la definición de la estrategia de desarrollo mexiquense y nacional.

La apertura comercial mexicana pasa por una etapa inconclusa de una reforma estructural, en la cual no se han superado los añejos problemas del desarrollo industrializador y si se influencia por fenómenos con repercusiones severas y profundas en la sobrevivencia de la planta productiva nacional.

La industria automotriz y de autopartes es una de las actividades que sirven de ejemplo globalizador, donde destacan su reestructuración productiva en base a la inversión extranjera, generadora de elevadas exportaciones y ganancias. No obstante, tiene otro tipo de repercusiones tanto económicas como sociales. Esta industria se considera como pilar del actual modelo de desarrollo industrial, La Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, AMIA, reportó que en los dos primeros meses del 2002, se alcanzaron ventas récord al llegar a 171 mil 931 unidades. Representando el 12.9% de incremento comparado con el primer bimestre del año pasado, en lo referente a las exportaciones esta tendencia también es positiva con un incremento del 1.4% entre los meses de enero y febrero, aunque no se alcanzan los niveles del año pasado, registrando 1.2% de baja.

En este sentido se da cumplimiento a la política industrial mexiquense, misma que busca inducir un mayor desarrollo de agrupamientos industriales en la región de alta competitividad. Todos los mexicanos sabemos que vivimos una situación sin precedente, lograr por primera vez en la historia una normalidad democrática, fundada en la observancia de la ley y el respeto a nuestra rica pluralidad y tener un crecimiento sano de la economía, esto puede también ser en sentido contrario sino se proporcionan los recursos necesarios para combatir la pobreza y remediar rezagos.

La integración de los mercados financieros y la consecuente movilidad del capital financiero, es un hecho irreversible. El balance de las consecuencias en el potencial desarrollo mexiquense es positivo, el desarrollo de nuevas tecnologías en periodos de tiempo cada vez más corto no puede ni debe ser detenido. En esta medida los flujos financieros tampoco pueden ser controlados eficientemente. La movilidad de éstos y su inestabilidad deben asumirse con las políticas económicas que beneficien las regiones bajo esquemas de prudencia económica y financiera.

El trabajo coordinado entre productores de autopartes y el Gobierno Mexiquense permite detectar y destrabar los problemas que inhiben un desarrollo automotriz adecuado, así mismo se crean condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportación directa e indirecta de sus productos.

1.4.12 Trabajo en el Extranjero

Hay que destacar el trabajo realizado en el extranjero para lograr atraer inversionistas al Estado de México, lo que se traduce en buenas expectativas para el desarrollo del sector de las autopartes y la generación de empleos. Sin embargo, habrá que tomar en consideración los aspectos medio ambientales que en un momento pueden afectar a toda la entidad, especialmente en el uso del agua. Más que pretender regular lo que a escala mundial es difícilmente regulable, el Gobierno Estatal debe reconocer y asumir una lección económica: en este momento son prácticamente inexistentes aquellos márgenes del proteccionismo comercial. No deben existir retrocesos una vez logrados estos avances.

Así mismo otro aspecto que hay que reconocer explícitamente es el de la confianza, la que sin lugar a dudas, es el elemento primordial que ayuda a la eficacia en estas nuevas inversiones y explica el éxito en la empresa. Esta confianza justifica la calidad de los vínculos fuertes en comparación con los débiles. Sin embargo el refuerzo de la calidad y el servicio son los tópicos que harán frente a la diversificación de productos de autopartes mexicanas, la diversificación de la oferta permite comparar y ser un criterio de compra para el mercado nacional que consume estos artículos, en los últimos años este importancia de criterios de calidad se acentúa.

Frente a una contratación de la demanda, ofrecer productos de calidad constituye una ventaja comparativa. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte TLCAN, refuerza las oportunidades de exportación y el criterio de calidad.

Un tema que debe considerarse para su mejora es el de la calidad. Generalmente se tienen dos calidades de productos de autopartes, el de mejor calidad se destina a la exportación y la calidad de los productos mexicanos aún no es suficiente ni uniforme. La importancia de los productos y productores de autopartes hace que éstas deban tomar más conciencia no sólo para colocar sus productos en mercados internacionales, sino también en el mercado nacional con la misma calidad que los artículos de exportación. Esto implica que las empresas pequeñas y medianas tengan que adaptarse a los cambios impuestos por la apertura económica, para que de lo contrario permanecerán estancadas o en crisis.

La liberalización de los intercambios afecta la producción nacional. No obstante, algunas empresas productoras pueden identificar la exportación como una oportunidad de hacer crecer su empresa, lo que depende íntegramente de la capacidad financiera de éstas. La políticas públicas en este sentido son un factor para apoyar este proceso de comercialización o bien para impulsar el desarrollo de las empresas con menor capacidad financiera. En resumen, la apertura económica tiene efectos positivos en la calidad de los productos de autopartes mexicanos, como efectos negativos en pequeñas empresas sin calidad en sus productos.

1.4.12.1 Actividad

Priorizar las áreas de políticas públicas conforme a cada uno de los elementos que integran el diamante de Porter en los diferentes niveles de gobierno: municipal, estatal y federal.

Primera Etapa: Listado de áreas de políticas públicas en la Arena Competitiva de Vehículos Automotores y Autopartes

(1) :Impuestos municipales*; provisión de agua; uso de suelo; vías de acceso; concordancia entre políticas municipales y estatales

(2) Impuestos estatales*; incentivos fiscales*; políticas de consolidación de infraestructura; orientación e instalación de corredores industriales; modernizacion industrial; promoción internacional*; consolidación de una gestión pública eficiente y eficaz; Fortalecimiento de los ingresos; Participaciones y fondos a municipios; Protección al ambiente; Desarrollo Urbano*; Empleo*; Energía; Gasto social e inersión pública*; Plan Estatal de Desarrollo*

(3) Impuestos Federales*; Convenios y acuerdos internacionales (entre ellos los de comercio)*; suministro de energía eléctrica (CFE); Ley Aduanal; Ley de Aguas Nacionales; Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal; Ley de Coordinación Fiscal; Ley de Inversión Extranjera*; Ley de la Comisión Reguladora de Energía; Ley de la Propiedad Industrial; Ley de Obras Públicas; Ley de Vías Generales de Comunicación; Ley Federal de Competencia Económica*; Ley Federal de Fomento de la Microindustria*; Plan Nacional de Desarrollo; Ley para el Fomento de la Investigación Científica y Tecnológica.

Las políticas públicas enunciadas o listadas tienen incidencia en el diamante de Porter. La descripción general está referida a los tres niveles en orden ascendente: (1) para el alcance municipal; (2) para el alcance estatal y (3) para el alcance federal. Las políticas públicas subrayadas tienen mayor efecto en la rivalidad de la arena competitiva. Las que tienen un asterisco (*) tienen vinculación directa con los niveles de demanda (agregada y segmentada).

Debe de insistirse aquí que se apuntan las políticas públicas de mayor visibilidad o saliencia. No es, ni se pretende que sea, una lista exhaustiva. Es una lista funcional que, evidentemente puede acomodar diversos elementos adicionales, por ejemplo, de política económica, la aplicación de políticas laborales y la resolución de diferendos, las disposiciones relativas al mercado financiero12, al desarrollo específico de innovaciones tecnológicas o la ley que crea el CONACYT, entre otras.

1.4.12.2 Segunda Etapa: Ordenamiento de políticas públicas según distintos criterios relevantes

En esta etapa se revisan tanto los niveles de alcance (municipales; estatales y federales) como los conceptos que atraviesan o recorren los niveles referidos. Se advierte que, en general, para Porter, los

12 Por ejemplo para obligar a las empresas públicas (en el sentido financiero) a entregar y difundir reportes de sus operaciones.

Rivalidad

Industrias Relacionadas

y de Apoyo

Factores Demanda

1 2 3

1 2 3

1* 2* 3*1 2 3

factores se pueden clasificar tanto por tipo (Recursos humanos, Recursos físicos; Recursos de conocimiento; Recursos de capital; e Infraestructura) como por su grado tecnológico en Recursos Básicos (naturales, clima, ubicación geográfica, mano de obra semiespecializada y no especializada, ie., generalmente ventajas comparativas) y Avanzados (infraestructura de telecomunicaciones; redes informáticas; personal especializado, centros de investigación, etc.) los dos tipos de clasificación son útiles y funcionales para el propósito al que se dirige este proyecto. Son importantes para generar más información relevante por tipo de participante y posición en la red global de valor (y las cadenas locales correspondientes).

A la par también conviene recordar una perspectiva útil sobre rivalidad, la que emplearon Clarke, Wilson et alii13 extendiendo los conceptos de Michael M. Porter.

1.4.12.3 La Rivalidad

La Rivalidad se resumen en una arena competitiva de una manera contundente cuando se define como un movimiento estratégico (reducción de precios, incorporación efectiva de una innovación tecnológica, una campaña publicitaria sorpresiva, etc.) de un participante para aumentar ingresos. Si dicho movimiento reduce la participación de mercado o los ingresos de otras empresas, éstas se verán muy probablemente obligadas a responder con un movimiento estratégico propio. Los siguientes factores afectan la intensidad de dichas reacciones competitivas:

(a) La competencia tiende a incrementarse en tanto el número de empresas rivales se incrementa y dichas empresas se vuelven más semejantes en tamaño y capacidad.

(b) La Rivalidad de mercado es generalmente mayor cuando la demanda por el producto crece lentamente.

(c) La competencia se incrementa cuando los costos fijos son altos, el producto es pedecedero o hay factores que impelen a la empresa a reducir precios.

(d) La competencia aumenta cuando los productos/servicios de una industria se vuelven menos diferenciados desde las perspectivas de los consumidores

(e) La competencia aumenta con el incremento de diversidad (y con la diversidad también se registra una probabilidad mayor de inestabilidad)

De aquí que la liga o criterio de ordenamiento por componente del diamante se pueda advertir más claramente.

Factores y Políticas Públicas Por Nivel:

Factores

Políticas PúblicasRecursos Humanos

Recursos Físicos

Recursos de Conocimiento

Recursos de Capital

Infraestructura

Nivel MunicipalImpuestos municipales Servicios (agua) Uso de suelo Servicios (alumbrado) Servicios (Seguridad Pública) Nivel EstatalImpuestos Estatales Consolidación de infraestructura Orientación e instalación de corredores industriales (con tecnología incluida)

Modernización industria

13 Clarke, G.R. et alli, Strategic Financial Management, Irwin, 1988

Factores

Políticas PúblicasRecursos Humanos

Recursos Físicos

Recursos de Conocimiento

Recursos de Capital

Infraestructura

Promoción internacional Consolidación de gestión pública Fortalecimiento de ingresos Participaciones y Fondos de Municipios

Protección al ambiente Desarrollo urbano Empleo Energía Gasto social e inversión pública Plan estatal de desarrollo Nivel FederalImpuestos federales Convenios y acuerdos internacionales (en general y de comercio)

Suministro de energía eléctrica (CFE) Leyes aduanales Ley de aguas nacionales Ley de inversión extranjera Ley de propiedad industrial Ley de obras públicas Ley de vías generales de comunicación

Ley de impuesto sobre tenencia o uso de vehículos

Ley federal de competencia económica

Plan Nacional de Desarrollo Ley para el fomento de la investigación científica y tecnológica

Legislación Laboral

indica la existencia de efectos o impactos ratifica o potencia efectos o impactos

N.B. Los efectos o impactos pueden ser sólo de la legislación (según la teoría expuesta) o incluyendo la aplicación.

1.4.12.4 Como se advierte, existen dos columnas con menos marcas que las demás. Estas son las de Recursos Humanos y la de Recursos de Conocimiento (sea know-how o tecnologías de conocimiento). Los dos están interrelacionados por la Educación y la Capacitación y en éstas, salvo lo que apunta la legislación Fundamental y algunos aspectos de la Legislación Secundaria, parece que existe un terreno o espacio libre que, hasta ahora, tiene una conducción difusa e intervención asistemática.

En mucho esto tiene que ver con la escasez de programas de capacitación in house o por outsourcing (los menos) de los proveedores estratégicos y de las armadoras globales, así como con los poquísimos vínculos efectivos de estos proveedores y de los proveedores de segundo nivel con las Instituciones Educativas.

En otras palabras, los casos del ITESM y la Universidades Tecnológicas (pero no de todas; porque requieren capacitación con la tecnología de punta como sí la tiene la Universidad Tecnológica de Reynosa, por ejemplo) son excepcionales. Son más los casos de capacitación en el papel o con tecnologías rebajadas u obsoletas sea en el nivel medio (varios planteles del CONALEP, por ejemplo) o en el nivel superior.

Por otra parte, en el otro extremo de menciones e interrelación aparecen los recursos de capital. En muchos de los casos estos impactos apuntados tienen un efecto negativo (los impuestos; los servicios no provistos o sin inversión-generados por la protección ambiental, entre otros). Otros tienen un efecto positivo (exenciones e incentivos fiscales, consolidación de infraestructura, modernización industrial o desarrollo urbano). Esto que podría haber sido anticipable por la importancia que tienen los dos parámetros básicos del modelo neoliberal o de la globalización: el capital y la tecnología. El capital y el financiamiento de soporte van apoyados por la tecnología (y viceversa).

1.4.12.5 El peso e impacto de las políticas públicas es bastante similar en las Industrias Relacionadas y de Apoyo. En este espacio pueden estar tanto las autopartes (no producidas in house) como los procesos y proveedores ligados a dichas autopates. Esta inserción es arbitraria y en camino de descartarse tanto por el modelo japonés (conocido por muchos como “toyotismo”14

como por el modelo de la “fábrica modular” generado y auspiciado mayormente por Volkswagen y otros ensambladores europeos15 puesto que, para ellos, la frontera entre la Arena Competitiva de Vehículos Automotores y la de Autopartes está en contínuo movimiento y desplazamiento.

Sin embargo, Sí hay un conjunto de Industrias Relacionadas y de Apoyo que muestran una vinculación permanente. Entre ellas están las autopartes con requerimientos tecnológicos altos: solenoides; sistemas y circuitos electrónicos; autómatas y robots; software de diseño; software de control de producción y logístico; paqueterías contables, financieros y administrativos (entre ellos los de gestión, las de rotación de inventarios, los de registros de cumplimiento de entrega del tipo just in time, de los procesos de calidad y desarrollo organizacional); partes de motores (inyectores, pistones, árboles de levas, etc.) y de otros procesos y productos relacionados o concomictantes. Como los sistemas de aire acondicionado (“control de climas”); productos derivados del caucho, del vidrio, de textiles, etc.

Elaborar una tabla o un diagrama pormenorizado para cada uno de los productos y procesos de las Industrias Relacionadas y de Apoyo excedería obviamente el alcance de esta investigación por lo que se ha descrito en forma genérica el peso, impacto o efectos de las pol´´iticas públicas listadas y dichas industrias. Un avance adicional es el que se resumen en el cuadro siguiente.

Algunas Industrias Relacionadas y de Apoyo

Políticas PúblicasComponentes electrónicos

Autómatas / robots

SoftwarePartes de motores

Productos derivados del

caucho, hierro, vidrio o

aceroNivel MunicipalImpuestos municipales * * *

14 un sistema de producción alternativo al fordismo o producción en masa que comprenden la unidad productiva flexible, los encadenamientos y enlaces que se rigen por el “justo a tiempo”, la producción en pequeña escala y los productos y procesos en innovación permanente.

15 La famosa fábrica modular, como concepto integrador de sistemas, derivado de las ideas del español José Ignacio López A. Dentro de VW.

Algunas Industrias Relacionadas y de Apoyo

Políticas PúblicasComponentes electrónicos

Autómatas / robots

SoftwarePartes de motores

Productos derivados del

caucho, hierro, vidrio o

aceroServicios (agua) Uso de suelo Servicios (alumbrado) Servicios (Seguridad Pública) Nivel EstatalImpuestos Estatales * Consolidación de infraestructura * * Orientación e instalación de corredores industriales

*

Modernización industria Promoción internacional Consolidación de gestión pública Fortalecimiento de ingresos * * Participaciones y Fondos de Municipios

* * * * *

Protección al ambiente Empleo Energía Gasto social e inversión pública * *Plan estatal de desarrollo *

() Efectos o impactos directos o indirectos(*): Incidencia en el contexto (a través de la unidad empresa, por ejemplo)

1.4.12.6 Los agrupamientos o “clusters” de las cadenas de ensamble de vehículos automotores en el país ofrecen al interesado perfiles o pautas de desarrollo y conexión distintas.

Como reporta acertadamente Humberto Juárez en los artículos y reportes de investigación que se citan16 las dos grandes orientaciones de los agrupamientos se refieren, en la zona fronteriza al modelo exportador-maquilador con un agrupamiento que innovará la planta Toyota en Baja California (antes de ella, la clase de productos o autopartes más numerosa se refiere al pulido a rines, centros, tapones o aros). En cuanto a otras localizaciones Humberto Juárez resume así sus características específicas:

En Chihuahua (Ciudad Juárez y Chihuahua) existe un rango muy amplio de provisión a la armadora global ahí ubicada (Ford Motor Co). La variedad de productos cubre desde vestiduras y arneses “hasta productos portadores de alta tecnología” (solenoides y circuitos electrónicos, por ejemplo)

El suministro llega también a otras plantas subsidiarias de General Motors y de la misma Ford Motor Company y se ha extendido hasta la ubicación de Ramos Arizpe , Coahuila.

En Coahuila (Saltillo, Ramos Arizpe, Candela, Piedras Negras y Torreón) los agrupamientos de Ramos Arizpe se ha transformado en un gran centro receptro “de una gama amplia de productos de una gran cantidad de empresas cuyos destinos son las líneas de ensamble de General Motors y de Chrysler. Por este hecho las empresas proveedoras ofrecen productos con una alta composición tecnológica, desde partes de motores hasta sistemas electrónicos y componentes pasando por arneses eléctricos, vestiduras, escapes, etc.” (Juárez, op. cit.)

En Puebla está presente el modelo ya citado de traspaso de los proveedores directos, de primer nivel o “fila”, de una ensambladora global, como Volkswagen, en el espacio territorial.

16 Juárez Núñez, H., “Plantas Gemelas, plataformas continentales y fábrica modular en la industria del automóvil. Variantes de una estrategia empresarial en América del Norte”.

Entre ellos están Benteler (suspensiones, bastidores), Luk (emgragues), Rassini (sistemas de frenos) y Krupp (cigüeñales, bielas, etc.).

En Aguascalientes ya se citó el caso de Nissan. En el caso que nos ocupa, en el Estado de México, se reconoce que sigue sosteniendo la

más alta concentración industrial y la mayor diversidad de productos cuyos destinos son casi todas las empresas en el país sobresaliendo las plantas terminales de General Motors, Daimler Crysler, Ford Motor Company, BMW, Volvo, Mercedes Benz y Nissan (para la planta de motores). En mayor concentración se ubican en los espacios conurbados del D.F. (Naucalpan y Cuautitlán) y la del Valle de Toluca.

Esta descripción, aunque sea somera, apunta a identificar que las políticas públicas relevantes a las Industrias Relacionadas y de Apoyo tienen efecto primero al nivel de las armadoras globales y, en segunda instancia, a los proveedores estratégicos que, en muchos casos, acarrean a los clusters de origen o de otro centro de producción y, en otros, son representación de la globalización (vgr.: armadoras europeas contratan proveedores de EEUU como Jonson Control Inc. (asientos), TRW, ligado a Unik-Unicorp, para suspensiones y ejes; General Motors produce sistemas especializados para armadoras europeas; productores de máquinas herramientas de origen francés son proveedores de las Tres Grandes Armadoras de EEUU; Rockwell Automotive, de EEUU, es proveedor clave de Skoda en la Rpública Checa; Skoda tienen un gran componente de inversión de Volkswagen; y, desde luego, está en caso del “Nuevo Beetle” producto de la globalización puesto que es un diseño inglés, de desarrollo franco-alemán, con técnicas de fabricación japonesas, hecho por trabajadores mexicanos bajo supervisión alemana).

1.4.12.7 La Relación entre Políticas Públicas y Rivalidad

Considerando a los niveles más relevantes de la Red Global de Valor y las Cadenas Locales se presenta, como auxiliar descriptivo, el efecto genérico de las políticas públicas en la arena competitiva de Vehículos Automotores y autopartes.

Rivalidad

Políticas PúblicasArmadoras Globales

Proveedores Estratégicos

Proveedores 2º y 3er Nivel

Distribuidores Vehículos y Autopartes

Importadoras y Comercia-lizadoras de Autopartes

Nivel MunicipalImpuestos municipales Servicios (agua) RB RB Uso de suelo RB RB Servicios (alumbrado) RB RB Servicios (Seguridad Pública)

RB RB

Nivel EstatalImpuestos Estatales * Consolidación de infraestructura

RB RB

Orientación e instalación de corredores industriales

Modernización industria Promoción internacional Consolidación de gestión pública

* * *

Fortalecimiento de ingresos

* * * * *

Participaciones y Fondos * * * * *

Rivalidad

Políticas PúblicasArmadoras Globales


Proveedores 2º y 3er Nivel

Distribuidores Vehículos y Autopartes

Importadoras y Comercia-lizadoras de Autopartes

de MunicipiosProtección al ambiente Desarrollo urbano * * * Empleo Energía RB RB * *Gasto social e inversión pública

Plan estatal de desarrollo * * * * *

( ): Efecto o impacto(RB): Requerimiento Básico( * ): Estabilidad del Contexto y Entorno

Como ya lo advierte la teoría de Michael M. Porter en las cadenas globales abiertas el efecto de políticas públicas en la Rivalidad de las empresas en la arena competitiva tiende a disminuir (sin que hasta ahora se cancele). En los niveles municipal y estatal varias políticas públicas se suponen obvias (o son Requerimientos Básicos), son servicios o condiciones de operación indispensables para las armadoras globales y los proveedores estratégicos. Para estos y aquellos ( ) se reporta cuando hay incidencia posible en la condición de las barreras de acceso (tanto para exportación como para el mercado doméstico), una disposición favorable para disminuir costos de operación (por ejemplo, exención de ciertos impuestos relevantes) o espacios de oportunidad para la llegada de proveedores estratégicos, tecnológicos o personal.

En contraste, para las tres últimas columnas las políticas públicas pueden inducir un mayor cambio en la rivalidad (aumento o reducción del número de participantes en el nivel de la cadena; llegada de competidores con estrategias más eficientes de diversificación o precio, entre otras opciones).

En el caso de las políticas públicas federales, las interacciones más significativas con el cambio de status de la Rivalidad se asocian a los Convenios y Acuerdos Internacionales entre México y los grandes mercados internacionales, a las leyes aduanales, a la legislación de inversión extranjera y a la legislación laboral, principalmente.

1.4.12.8 Las Políticas Públicas y la Demanda

Con el último elemento o componente del Diamante de Porter a considerar, el de la Demanda, se presenta, otra vez, un panorama de incidencia de las políticas públicas que tiene que descomponerse al menos en términos de espacio (demanda local, demanda nacional y demanda global) y tiempo (corto plazo, mediano y largo plazos).

Las políticas públicas de incidencia en los indicadores macro y micro económicos, vía los apoyos, incentivos, exenciones o deducciones a empresas y productores cuentan para que éstos decidan instalarse en una ubicación específica o sean disuasivos para un traslado a otro lugar. En su caso, tienen efecto en la generación de competencias para conseguir empleo en tanto existan unidades productivas (y sus encadenamientos de provisión) en la zona, así como para aumentar ingresos o ahorro que se pueda convertir en consumo. Ya se sabe, y se apuntó anteriormente, que el mercado de vehículos automotores y autopartes rebasa las zonas locales y el ámbito nacional por lo que, desde el punto de vista del consumidor final, de un producto terminal, no son las políticas públicas estatales o municipales las que robustecen o incrementan los niveles de demanda. Estas son de índole federal (conjuntamente con los ciclos económicos y las decisiones de los corporativos de las armadoras globales y los proveedores estratégicos).

Empero, si se opta por visualizar el modelo de Diamante desde la perspectiva del tramo de la red de valor orientado a los consumidores, básicamente posicionado en el mercado de repuestos, la clave reside en el parque vehicular en operación, en su antigüedad y en las condiciones económicas que guardan los distintos segmentos del mercado. Y aquí, nuevamente, aparecen las políticas estatales y federales que tienen como orientación la generación de capital, ahorro, financiamiento, inversión y consumo. Entre éstos, obviamente, los de empleo, simplificación administrativa (para apertura y mantenimiento de negocios), lo que se refieren a la eliminación de “macro.rentas” (entre ellas, la de suspensión o disminución de la corrupción), así como todas aquellas que, del lado de la oferta, acerquen al consumidor final productos de menor precio relativo o absoluto (sobre todo cuando, si de diferenciación por calidad se trata, los productos de repuesto disponibles ya tienen un posicionamiento propio).

Parece entonces que si el punto focal de análisis se desplaza a la demanda de los agentes estratégicos de la red de valor, las armadoras globales y los proveedores de primer nivel, el resultado puede ser más interesante y promisorio desde el punto de vista de esta investigación. Por lo que las interrogantes relativas a cómo mejorar la posición competitiva de los proveedores de 2º y 3er nivel, con respecto a los agentes estratégicos, vía el impulso de las políticas públicas se definen como claves. Lo son por sí mismas y con respecto a que, en la dinámica de las redes globales y locales, pudiesen, en el tiempo, tener efectos significativos en los dos puntos de partida anteriormente señalados.

1.4.12.9 Análisis

Así es que el análisis siguiente se orienta al componente 2 del modelo ITESM-Gerardo San Román (Plataformas de Crecimiento) y particularmente a los puntos 2.1 (Desarrollo de planes de acción para el cluster) y 2.2 (Recomendaciones específicas de políticas públicas). En ese sentido se anticipa de una vez el modelo o propuesta de Fábrica Modular el que, hasta ahora, es el modelo más acabado de una “Integración de Sistemas”. Como se reconoce en el ámbito de la arena competitiva, la idea surge en Volkswagen en los tiempos en que José Ignacio López Aroriorta (llamado “Super-López”), era director de costos y adquisiciones en Alemania.

Se trata de obtener agrupamientos de variedad creciente (que el todo sea más que la suma de las partes) integrados por empresas y entidades que ua de por sí tengan ventajas competitivas actuales (fortalezas) o potenciales en el futuro (oportunidades). Dichas empresas y entidades operan en un doble propósito como asociados y como proveedores. Lo primero implica compartir recursos de capital y de tecnología. También conlleva el derecho a las ganancias de capital y el requerimiento de financiamiento. Lo segundo reporta que se asumen compromisos genéricos y específicos de provisión. Así mismo señala que los gastos generales de planta serán compartidos por asociados y por proveedores.

Las diferencias particulares de implantación del modelo de “Fábrica Modular” son propias de cada enclave o nodo (que se percibe auxiliar o adyacente a los nodos centrales). Y es obvio que aquí entra el concurso de los diferentes niveles de gobierno como coordinadores interesados en el éxito y permanencia de la “Fabrica Modular” así como en el surgimiento de “réplicas”, “espejos” o “fábricas gemelas” con las que se instale una red de apoyo que vaya subiendo de nivel en las Redes o Cadenas Locales.

El caso más documentado en español y portugués es el de la Fábrica Piloto o Prototipo de Volkswagen en Resende, Brasil que Humberto Juárez17 esquematiza así:

1) Los proveedores diseñan, desarrollan e instalan módulos de componentes (en ese caso cuatro: chasis; ejes y suspensiones; motores y transmisión; controles de conducción).

2) Un número limitado (“reducido”) de asociados-proveedores, en ese caso entre 5 y 8, cooperan para dirigir la nueva factoría. Un porcentaje del financiamiento corre por cuenta de

17 Juárez, Humberto, op. cit. Págs. 7 y 8

proveedores (en Resende el 35%) y en un porcentaje alícuota los proveedores participan de los beneficios.

3) Los proveedores están autocoordinados y establecen sus propios programas logísticos (aunque, claro está, bajo orientación de la armadora global que los auspicia).

4) Los proveedores contribuyen con pagos para gastos generales de la planta (la de ensamble modular, por supuesto).

5) Los productos finales son pagados uno por uno y sólo hasta pasar todas las supervisiones e inspecciones finales.

En otras palabras, la nueva “Fábrica Modular” se asimila a la producción generada por una armadora global en una ubicación geográfica de una economía emergente. Dicha armadora global actúa como sistema conducente, obteniendo ventajas directas de provisión máxima y cumpliendo con los requerimientos de políticas públicas federales, por ejemplo, sobre la participación de origen de componentes locales (como lo hacen subrayadamente en México todas las armadoras y particularmente Nissan en Aguascalientes y Volkswagen en Puebla) sino una de las áreas de oportunidad para aplicar políticas públicas realmente estratégicas. Implica un proceso de negociación por lo menos entre una armadora (o más), los proveedores de 2º y 3er nivel que asuman el reto y los compromisos respectivos, las instancias pertinentes de gobierno del Estado de México y, en su caso, los proveedores estratégicos que pudiesen participar en distintos roles (como proveedores de tecnología, centros de supervisión, enlaces, centros de capacitación inteligente, etc.)

Anticipado ya el conjunto de políticas públicas admisibles a considerar, la exposición diagramática tanto de la Auditoría de Políticas Públicas (considerada ahora en razón de factores básica y avanzados), el Inventario de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo y la llamada Red de Inteligencia del Cluster se percibe más plenamente y es más directa.

1.4.13 Diagramas de Políticas Públicas

1.4.13.1 Diagrama Básico de la Auditoría de Políticas Públicas

Nivel Estatal Estrategia, Rivalidad y Estructura

Condición de los Factores

Recursos Humanos Exigencia urgente de iniciar

procesos educativos formales para la obtención de competencias y calificaciones tecnológicas (desde niveles básicos)

Requerimientos de capacitación en el ámbito tecnológico, organizacional y técnico

Necesidades de inventarios actualizados de unidades productivas y personal que reporten habilidades, destrezas y competencias

Ciencia y Tecnología Orientación de IES y de nivel

medio hacia las trayectorias tecnológicas de las armadoras globales de las ISR

Vinculación realmente efectiva entre industria, IES y de nivel medio, así como gobierno y sociedad

Desarrollo de centros tecnológicos inteligentes

Infraestructura Rediseño, reingeniería y cambio de

corredores, zonas y parques industriales

Modernización industrial Esquemas de apoyo y

cumplimiento de la provisión de servicios (agua, electricidad)

Promoción Internacional Disminución de barreras de acceso Llegada de nuevos participantes Simplificación Administrativa y

Gestión Pública Apertura de nuevos negocios y

unidades productivas Disminución de “macro-rentas” y

corrupción Convenios Especiales con Apoyo

Estatal Directo o Indirecto “Fábricas Modulares” y otras

estrategias Convenios Regionales Con otras entidades federativas Convenios Internacionales Con centros tecnológicos globales Políticas laborales

Industrias Relacionadas y de Apoyo Con la Industria Electrónica

(Hardware y Software) Con la Industria del Vidrio

(productores de fibra de Vidrio) Con Centros de Desarrollo en

Inteligencia Artificial Con el Gobierno Federal Infraestructura carretera, aérea,

portuaria, etc. Con la CFE y la CNA Políticas Laborales

Condiciones de la Demanda Significativa sólo en la demanda

de autopartes (jugadores estratégicos) y refacciones (distribuidores y consumidores)

1.4.13.2 Inventario Básico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel A: Armadoras Globales y Proveedores Estratégicos)

Cluster de Primer Anillo o

Nivel

Materias Primas e Insumos

Maquinarias y Tecnologías para

Procesos

Industrias Relacionadas y de

Soporte e Infraestructura

Servicios Especializados de

Apoyo

Impacto sobre el Cluster

Costos Impuestos Permisos y

aranceles de importación

Políticas nacionales de producción

Capacidad de proveedores

De origen in house De tecnologías de

punta De proveedores

estratégicos De orientación

flexible

Reducción de costos en todos los nodos de la cadena

Escasez de personal altamente calificado

Percepción de agrupaciones sindicales menos dispuestos

Ámbito internacional

Alta densidad de proveedores inoperantes (2º y 3er nivel)

Costos adicionales de negociación y litigio

Predominio de corporativos

Características La industria armadora es una ventaja competitiva relevante del Estado de México

Cuenta todavía con proveedores estratégicos sustanciales

Tiene la máxima densidad de proveedores de 2º y 3er nivel en el país

Global Mantenimiento in

house o con outsourcing internacional

Hacia la automatización

Hacia la flexibilización

En procesos de traslado en bloque o paquete desde sus nodos de origen

Con posibilidad de nuevos esquemas que combinen proveedores globales y locales

Con reclamaciones sobre condiciones de ubicación y servicios

Con altos niveles tecnológicos y de know how

En proceso de globalización

Con pocos enlaces y alianzas estratégicas locales

1.4.13.3 Inventario Básico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel B: Proveedores de 2º. y 3er Nivel)

Cluster de Segundo Anillo

o Nivel


Maquinarias y Tecnologías para

Procesos

Industrias Relacionadas y de

Soporte e Infraestructura

Servicios Especializados de

Apoyo

Impacto sobre el Cluster

Siguen disponibles Impuestos Trámites Política fiscal Convenios

internacionales

De origen foráneo Con deficiencias

logísticas (menores)

De carácter híbrido En proceso de

obsolescencia

Sin apoyo financiero efectivo

Sin crédito Con problemas

sindicales Organización

asistemática

En degradación o incipientes

Costos legales y fiscales

Dominados tecnológicamente

Mano de obra intensiva

Características Mayor componente de mano de obra

Empresas con estrategias incompletas

Con poca exportación directa

Tecnologías híbridas

Problemas de mantenimiento

Rotación de personal operativo

Perciben al gobierno “como enemigo u hostil”

Administración por crisis (salvo excepciones)

Posibilidades de versatilidad

De parte del gobierno: simplificadores de trámites/gestores

Capacitación y adiestramientos esporádicos y asistemáticos

1.4.13.4 Diagrama resumido de la Red Básica de Inteligencia de la Cadena de Valor de Vehículos y Autopartes

Industrias Relacionadas de soporte y de Infraestructura

Maquinarias de transformación y

productos de apoyoFuerzas Generadoras


Servicios Relacionados de Apoyo y

Especializados Conglomerados

químicos y petroquímicos

Empresas siderúrgicas Empresas

metalmecánicas Centros de producción

de Hardware/ Software Grandes empresas de

ingeniería

Industrias químicas, petroquímicas, metalmecánicas, electrónica, nuevos materiales, robótica, ingeniería civil, ambiental, hidráulica

Diseño, instalación, abastecimiento (tecnología y máquinas- herramientas)

Diseño (layout) Acero Aluminio Titanio Silicatos Circuitos y cables Componente

electrónicos

Agentes relacionados al comercio internacional y a las aduanas (importación)

Puntos de cruce internacionales

Productos internacionales de tecnología de plantas y maquinas – herramientas

SHyCP Semarnat STPS Relaciones laboraresAbastecimiento

(otros insumos) Sobre todo las industrias anteriores ,más moldes, forjes, soldaduras de tecnología avanzada

Igual que el anterior Distribuidores de

productos y servicios afines

Diseño

Todas las demás autopartes

Igual que arriba Transportes Seguros y fianzas Seguridad pública SECOFI

Procesamiento (proveedores de autopartes y componentes)

Igual que el anterior Especialistas en

procesos automotrices

Industrias metalmecánica, electrónica, harware y software, química, etc

Todas las demás autopartes y controladores de ensamble

Igual que arriba Otros servicios

financieros Acuerdos de

distribución y promoción

Bodegas Sec. de Salud

Mercadotecnia (incluso redes de distribución)

Infraestructura de telecomunicaciones

Infraestructura carretera, vial, etc.

Sistemas logísticos y de transporte

Informática y telecomunicaciones

Infraestructura

Marcas modelos rampas envolturas /cubiertas

Medios masivos de comunicación

Agencias de publicidad Agencias de inv. de

mercados Brokers de medios Servs. de seguridad

Servicios de postventa

Igual que la anterior Informática y telecomunicaciones

Inventarios de piezas y autopartes

Know how

Talleres Seguros Impresos PFC INCO

Mercado de repuestos

Informática y telecomunicaciones

Inventarios de piezas y repuestos

Almacenes Igual que la anterior Líneas de productos clave Comercializadoras

Importadoras Seguridad pública Propiedad industrial Mayoristas / minoristas

Todo tipo de vehículos automotores,

autopartes en los dos extremas de punta de la cadena tecnológica

: Orientaciones Clave: Organizaciones Flexibles y Compactos Sistemas de Inteligencia de Mercado

Sistemas de Producción Totalmente Integrables Políticas de alcance global o regional

Mercados: Exportación Doméstico

Las Políticas Públicas y Su Efecto en el Cluster de Autopartes del Estado de México

Como en todo marco de investigación de arenas competitivas, la evaluación o auditoría de políticas públicas (o de estrategias de las empresas participantes en lo que toca a especificaciones) sigue un proceso interactivo-recursivo pasando de lo general a lo particular. Esto se obtiene mediante entrevistas sucesivas con el mismo informante o, en el caso de empresas medias o mayores, con otros informantes.

En el caso de las investigaciones que nos fueron asignadas –y particularmente del cluster de autopartes– las entrevistas incluyen contenidos de información relativos a los obstáculos y dificultades –de toda índole– que se presentan en la actividad económica en la que están participando.

De esa manera las referencias que hasta ahora se han obtenido son respuestas “top of mind” en las que se señalan los tópicos de mayor saliencia o interés, los que estaban “en la punta de la lengua”; los que son relevantes para la actividad que el informante desarrolla. De esa manera, cuando se toca el tema de la normatividad, algunas empresas –como Unicorp, por ejemplo– contestan de que sus procedimientos, en lo que toca a calidad de producto o eficiencia, siguen los estándares globales (los que le solicitan sus clientes) más allá de la normatividad mexicana o de la certificación de las diversas series ISO. En ese caso son otras las reflexiones sobre la normatividad –o sobre la comparación entre las políticas públicas de las entidades federativas de la República Mexicana– en lo que toca a elementos generales. Por esa razón “se heredan” las observaciones que se emiten sobre las zonas industriales, los corredores o los parques industriales, en tanto señalan satisfacción de ubicación o decisiones ya tomadas de traslado o de generación de nuevas unidades productivas en otros estados competidores.

En casos determinados las decisiones tomadas han sido favorables al Estado de México, como en los casos de Peugeot en su Taller-Almacén de Toluca o de Federal Mogul en lo que toca a Tepozotlán o a Los Reyes-La Paz. En otros casos se percibe un proceso de “desmonte” de actividades o de traslado de centros de producción fuera del Estado de México como en el caso de Unicorp.

Para los que son proveedores/productores medios, como lo representa Carrocerías Altamirano de Texcoco, el interés “top of mind” se reflejó en la legislación ambiental sobre cámaras de pintura y sobre prevención de niveles no tolerables de decibeles, cuyo planteamiento es federal pero que se actualiza (o perfecciona) de acuerdo a la legislación del Estado de México.

En el último nivel de la economía formal, el de pequeñas refaccionarias o micro-empresas, las políticas públicas que reportan son aquellas que hablan de los problemas de pavimentación, energía eléctrica, la disponibilidad de accesos, la seguridad pública, etc.

En todo el rango de entrevistados se mencionan el suministro de agua y de energía eléctrica como problemas de provisión (por fluctuación de llegada o de voltaje). No se mencionaron en forma específica las disposiciones de la legislación (en este caso la legislación secundaria federal y las disposiciones pertinentes en el ámbito estatal).

El “fantasma” –hasta ahora– de la conclusión del Decreto Automotriz y de sus Reglas de Aplicación que sostiene que México podrá mantener, hasta el 1o. de enero de 2004, las disposiciones del Decreto para el Fomento y Modernización de la Industria Automotriz (30-11-90) que sean incompatibles con el TLC y que, son las siguientes:

México no podrá exigir que una empresa obtenga un nivel de valor agregado nacional superior a 20% de sus ventas totales como condición para ser considerada como proveedor nacional o empresa de la industria de autopartes.

México podrá exigir que un proveedor nacional –o empresa de la industria de autopartes– al calcular el valor agregado nacional, exclusivamente para las condiciones exigibles, incluya los arranceles en el valor de las importaciones incorporadas en las autopartes producidas por dicho proveedor o empresa.

México considerará como proveedor nacional a una maquiladora independiente que lo solicite y cumpla con los requisitos establecidos en el Decreto Automotriz existente y sus modificaciones.

México continuará otorgando a todas las maquiladoras independientes que soliciten ser consideradas como proveedor nacional todos los derechos y privilegios existentes otorgados a maquiladoras independientes conforme al Decreto relativo a las maquiladoras.

México eliminará cualquier restricción que limite el número de vehículos automotores que una empresa de la industria terminal puede importar a México (en relación al número total de unidades que dichas empresas venden en México).

México derogará (debió decir abrogará) tanto el Decreto para el Fomento y Modernización de la Industria (11-12-89) como el Acuerdo respectivo (30-11-90). México podrá adoptar o mantener cualquier medida relativa a los vehículos de autotransporte y autopartes, o a fabricantes de vehículos de autotransporte, siempre y cuando tal medida no sea incompatible en este tratado.

En cuanto a los vehículos usados el cronograma de no prohibición o restricción a la importación de vehículos originarios usados, provenientes de los territorios de Canadá o de EEUU, inicia hasta el 1o. de enero de 2009 admitiendo, primero, a vehículos con 10 o más años de antigüedad. A partir de esta fecha y cada 2 años la reducción de la antigüedad del parque vehicular no prohibido disminuirá concluyendo el 1o. de enero del 2019, fecha en la que todo vehículo usado proveniente de Canadá o EEUU no será prohibido.

En forma que puede ser considerada hasta paradójica (pero que no lo es porque tanto las empresas de la industria terminal, armadoras o fabricantes de vehículos automotores, como las empresas de la industria de autopartes globales han venido preparando terreno y estrategias desde el año 1994) el “fantasma” del Decreto no fue mencionado. Las implicaciones benefician a las armadoras globales con centros de producción final en los EEUU o Canadá.

El posible acuerdo espejo con la Unión Europea podrá conceder los beneficios respectivos a empresas globales que produzcan en territorios europeos.

En el cluster que nos ocupa (autopartes) existe un espacio gris o borroso en términos del inventario de programas específicos (fomento, asistencia técnica, subsidios, etc.) que los gobiernos federal, estatal o municipal puedan tener diseñados y en ejecución para la Industria de Autopartes. No se detectan, hasta ahora, programas específicos de fomento o de asistencia técnica, como tales, a los diferentes niveles y agentes participantes del cluster.

Es claro que habrá que juzgar en detalle el efecto de las políticas arancelarias o de los trámites de importación que pudieran ser significativos. Sin embargo, ninguno de los entrevistados los mencionó explícita o implícitamente. Nuevamente los dos extremos de los “anillos” del cluster muestran las grandes diferencias entre los participantes. Para unos, las empresas globales, el efecto de las políticas arancelarias, los procesos de importación y las consecuencias están ya consideradas en sus estrategias. Para otros, las pequeñas o micro-refaccionarias, los considerandos sobre importación les tocan a otros, llámense almacenes/distribuidores de grandes refaccionarias, centrales proveedoras o importadoras.

No hay duda que en toda investigación que involucra opiniones hay factores subjetivos. La metodología ITESM-San Román busca derivar objetivamente los factores subjetivos o individuales del conjunto de informantes. La lista o inventario de los programas específicos que están implantando para el cluster de autopartes los distintos niveles de gobierno deben y tienen que ser inquiridos uno por uno.

Este primer mapa es derivable tanto de lo que aquí se apunta como del registro de respuestas que se ofrece a continuación.

Cobertura de Refaccionarias por Municipio. Nivel MedioMunicipio Refaccionaria Adquiere sus Insumos Tipo de Clientes Principales

San Mateo Atenco

Refaccionaria Gómez DF, Puebla, Pachuca Talleres mecánicos, taxis, particulares

San Mateo Atenco

Refaccionaria Goyo DF (Comentario: No le distribuyen) Mecánicos, Cuerpo de Guardias, Curtidos de Toluca, Parque Industrial Lerma

Lerma Refaccionaria Martínez DF (Aquí no hay distribución) Particulares

Toluca Central de Autopartes Orientales de Toluca

DF (Trae el 80%/No hay distribución)

Taxistas

Toluca Granados Mayoristas DF (Tienen más refaccionarias para proveedores)

Talleres Mecánicos

Toluca GRAMSA Por todo el país Automovilistas

Toluca JC Proveedores directos propios Talleres Mecánicos

Metepec Refaccionaria California De las fábricas n.d

Tultitlán ALDRELI n.d. Público en general y talleres eléctricos

Tultitlán Acumuladores Huerta n.d. Público en general

Tultitlán Franco Servicios SA de CV Planta Good Year Oxo de Toluca Taxistas, Industria de la Zona, Público en General

Coacalco Autopartes Tamaulipas n.d. Público en general

Coacalco Archi Volkswagen VW Público en general

Coacalco Autopartes Robot n.d. Público en general

Coacalco Autopartes Tecum n.d. Público en general, hojalateros de la zona

Coacalco Refaccionaria Argo n.d. Público en general

Ecatepec Autopartes Rasa DF Público en general

Ecatepec Refaccionaria Avila n.d. Público en general

Ecatepec Refaccionaria Enrique Palma n.d. Público en general

Ecatepec Refaccionaria California n.d. Público en general, Aseguradora de Automóviles América

Las marcas de calidad/excelencia reportadas son: Champion (bujías); repuestos de fábrica de las marcas VW, Ford, Nissan y General Motors; TF Victor (juntas, retenes); Quaker State, Bardahl y Mobil Oil (aditivos y lubricantes); Monroe (amortiguadores); LTH y América (acumuladores); Gohner (filtros)

Efecto Percibido del Mercado Informal en el Mercado de Autopartes. (Percepción de los Dueños o Encargados de Refaccionarias)

Afecta a todos en el mercado 25% Afecta sólo al mercado foráneo (autopartes importadas) 5% Afecta sólo en la reducción de ventas 25% Afecta en la reducción de precios y en la calidad 15% No afecta o su efecto es reducido 30%

Las estrategias que los informantes sugieren para reducir el impacto de la competencia informal son las siguientes:

Controlar más el destino de las piezas de autopartes Ofrecer garantías especiales por piezas Ofrecer mejores productos “No hay estrategia posible”

Arena Competitiva II. Clientes Principales de Armadoras / Fabricantes

Fabricante Clientes PrincipalesManufactura de Cigüeñales de México General Motors, Daimler ChryslerJSP International Daimler Chrysler, LEERGeneral Motors “Todo el mercado automotriz/vehículos/transportes”Mercedes Benz Freightliner Transportistas urbanos y de cargaTrelleborg YSH SA de CV Daimler Chrysler, Nissan, General MotorsAYCO NDMOPESA Sus propios distribuidoresCrucetas Mexicanas, SA de CV NDAutoliv México, S.A. de C.V. VW, Daimler Chrysler, Ford, Volvo, NissanFord Motor Co. NDFederal Mogul Daimler Chrysler, General Motors, MOPESAUnik/Unicorp Ford, Bumex, Nissan, General Motors, Daimler

ChryslerAtlas Copco Ford, General Motors, VolvoGabriel FordVolvo Mexicana de Autobuses Corps/ Enlaces Terrestres/ Autotransportes Toluca/

Vía 2000

Existe un arranque de red o cluster entre las empresas armadoras y las empresas proveedoras del Estado de México al ofrecer estas últimas sus productos o servicios indistintamente a las armadoras y a los transportistas, así como a los distribuidores de autopartes.

A pesar de que General Motors no reporta información se han detectado fuertes vínculos entre los principales fabricantes de autopartes del Estado de México con respecto a General Motors.

Proveedores a Armadoras / Fabricantes

ManufacturasOrigen Principal de

InsumosMercados Proveedores

Manufacturera de Cigüeñales Internacional EEUU, Japón, España JSP International Nacional Estado de México General Motors de México Global Mercados internacionales Mercedes Benz Freightliner Global Alemania Trelleborg YSH SA de CV Internacional EEUU y Estado de México AYCO Nacional Monterrey MOPESA Nacional Monterrey Autoliv México SA de CV Nacional Estado de México Crucetas Mexicanas SA de CV Nacional e Internacional Guadalajara y EEUU Cables Automotrices Internacionales SA de CV Nacional Estado de México, DF y Querétaro Volvo Mexicana de Autobuses Internacional Países escandinavos Federal Mogul Internacional Monterrey, Querétaro y EEUU Ford Motor Co. Global N.D. Unik/Unicorp Global Mercados Internacionales Atlas Copco Mexicana Internacional EEUU y Europa Gabriel Internacional EEUU, Taiwan y Europa Fhasa Nacional Estado de México

Se aprecia que todas las grandes armadoras tienen el origen de sus insumos en el extranjero, mientras las más pequeñas utilizan componentes nacionales.

Problemas Reportados de su Localización en el Estado de México

Ubicación

• Obsolescencia y falta de espacio disponible en parques industriales (Puente de Vigas, San Juan Ixhuatepec)

• Vías de Comunicación saturadas

• Accesos Limitados

• Problemas de suministro de Agua y Energía Eléctrica (vgr.: variaciones de voltaje)

• Servicios Municipales deficientes (Los Reyes-La Paz)

Capacitación

• Escasez de Recursos Humanos Calificados

Planeación

• Falta de servicios de información estratégica

Inseguridad Pública

Impuestos Altos

Ubicación

• Obsolescencia y falta de espacio disponible en parques industriales (Puente de Vigas, San Juan Ixhuatepec)

• Vías de Comunicación saturadas

• Accesos Limitados

• Problemas de suministro de Agua y Energía Eléctrica (vgr.: variaciones de voltaje)

• Servicios Municipales deficientes (Los Reyes-La Paz)

Capacitación

• Escasez de Recursos Humanos Calificados

Planeación

• Falta de servicios de información estratégica

Inseguridad Pública

Impuestos Altos

Puntos de Interés de las Empresas de Autopartes en el Estado de México

Integrar los diversos puntos de interés a desarrollar que sean comunes y compartidos todos los participantes

Fomentar e intensificar aquellos puntos susceptibles de ser consolidados

Integrar grupos de trabajo y consulta que incluya a las partes representativas de cada sector basados en la forma: Gobierno-Industriales-Empresarios y en el esquema Gobierno-Empresarios-Sociedad

Aunque resulta complicado conjuntar a la Industria Automotriz porque cada empresa tiene políticas y estilos propios

Acoplar un modelo de organización que reconozca que las empresas trabajan con realidades y no con especulaciones

Buscar un factor que motive en forma general y constante a la Industria Automotriz para conseguir los diversos propósitos básicos (crecer, desarrollar y evolucionar)

Encontrar un modelo de participación que inserte a los empresarios de la Industria Automotriz al grupo que se forme para coparticipar en el proyecto 2020

Tomar en cuenta experiencias previas y conseguir compromisos que delinien el horizonte de planeación y las tareas estratégicas

Partir de que los empresarios del Estado de México tienen dos grandes pilares: La Visión/operatividad. La unión de estos dos conceptos es básica para alcanzar el éxito.

Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes – La Paz

- Refaccionaria Claudia (negocio familiar) - Refaccionaria California (sucursal)- No tiene proveedores de productos únicos - Sí tiene proveedores de productos únicos: Kraff (de

importación)- Productos sustituibles: - Productos sustituibles: filtros Gonher por otros (no especificado) Antes Ahora

Champion Boge (bujías)Quaker Castrol (aceite)Gohner Ac Delco (filtro)Enfec Warner (balatas)Boge Monroe (amortiguadores)

- Dificultades de instalación en el - Locales disponibles; Energía eléctrica; Comunicaciones Estado de México: “ninguna” telefónicas; No hay servicios de limpieza/recolección de

basura- Más anuncios y publicidad - Piezas para los autos más nuevos; la importación es

desordenada, se importan productos no muy recientes o nuevos

- Sí compra en el Estado de México - No compra en el Estado de México- Complementa servicios más información - Complementa servicios, intercambia productos, obtiene

financiamiento

Productos Sustitutos Reportados por los Entrevistados

Aceites para motor Esso – Mobil Oil – Roshfrans Nivel AQuaker State – Castrol Nivel BMexlub Nivel C

Filtros Bonher – Continental (Niveles apreciativos)Gohner – Ac Delco

Juntas T. F. Victor – D.C.

Bujías Champion - Boge

Balatas Entec - Warner

Amortiguadores Boge - Monroe

Acumuladores LTH - América

Soportes Sin especificar

Mangueras Sin especificar

Productos Percibidos Como Únicos Aceite de Transmisión KAORI (importado) Gomas de una Sola Pieza para Parabrisas Kraff, lavaparabrisas, limpia tapicerías (importado de España)

Importadoras ProveedorasAREMI Luk As, DFISAO S.A. de C.V. Gonher, DFEje Central Lázaro Cárdenas 409, Col. Narvarte, CP 03020, D.F.Centro de Distribución, S.A. de C.V. Acumuladores LTH, Texcoco

Maíz 150, Col. Granjas Esmeralda, CP 9810, D.F.

Una Empresa Global en el Estado de México Gabriel: Amortiguadores y Struts

Productos y ServiciosFabricación de Amortiguadores

para todo tipo de vehículos

MarcasExclusivamente productos Gabriel

Competidores•Boge•Monroe

Mercados•Nacional•EEUU (TLC)•China•Sudamérica (Colombia y Venezuela)

Maquinaria de FabricaciónDe origen foráneo (EEUU, España, Alemania, Italia y Taiwan) 99%

•Tornos (Italia y Taiwan)•Equipos de Prueba/Lab (EEUU)•Formadoras en caliente/gomas/ plásticos (España)

Gabriel forma parte del Grupo Condumex (el que es, a su vez, apoyado financieramente por el Grupo Carso); el parque industrial en el que se localiza es obsoleto y no hay espacio de expansión. La empresa planea moverse a la zona centro del país, Querétaro o Guanajuato, especialmente. En resumen, el estado del parque industrial Puente de Vigas los expulsa a otra entidad federativa.


•Framex (Tlanepantla)•Ford (Cuautitlán)

Proveedores• Resortes MET• Sellos / gomas• Válvulas genéricas• Hules en general• Pinturas

Otros Clientes:•Grupo Rogelio (Ags.)•General Motors (Silao/Saltillo)

•Auto Todo (Puebla)

Normas Solicitadas:•ISO 9000•ISO 9001

Productos del Estado de México• Aceites Especiales• Partes Troqueladas

Productos y ServiciosFabricación de Amortiguadores

para todo tipo de vehículos

MarcasExclusivamente productos Gabriel

Competidores•Boge•Monroe

Mercados•Nacional•EEUU (TLC)•China•Sudamérica (Colombia y Venezuela)

Maquinaria de FabricaciónDe origen foráneo (EEUU, España, Alemania, Italia y Taiwan) 99%

•Tornos (Italia y Taiwan)•Equipos de Prueba/Lab (EEUU)•Formadoras en caliente/gomas/ plásticos (España)

Gabriel forma parte del Grupo Condumex (el que es, a su vez, apoyado financieramente por el Grupo Carso); el parque industrial en el que se localiza es obsoleto y no hay espacio de expansión. La empresa planea moverse a la zona centro del país, Querétaro o Guanajuato, especialmente. En resumen, el estado del parque industrial Puente de Vigas los expulsa a otra entidad federativa.


•Framex (Tlanepantla)•Ford (Cuautitlán)

Proveedores• Resortes MET• Sellos / gomas• Válvulas genéricas• Hules en general• Pinturas

Otros Clientes:•Grupo Rogelio (Ags.)•General Motors (Silao/Saltillo)

•Auto Todo (Puebla)

Normas Solicitadas:•ISO 9000•ISO 9001

Productos del Estado de México• Aceites Especiales• Partes Troqueladas

Crucetas Mexicanas, S.A. de C.V.

Productos y Servicios•Terminales•Crucetas•Resortes•Birlos•Bujes

MarcasFederal Mogul (por asociación)Crucetas Mexicanas (propia)

Competidores•Federal Mogul (internacional)•No hay competencia local

Equipo Indispensable•Tornos•Hornos•Martillos•Cizallas•Bujes Terminal

•20% mercado internacional

•80% mercado nacional•10% Estado de México•Apertura a España

Ubicación de Proveedores

•Guadalajara•EEUU

Clientes Principales:•Auto todo Mexicana, S.A. de C.V.•Ma. Gpe. Ramírez Perdomo•Comercializadora Vázquez y Ferb.

Productos y Servicios•Terminales•Crucetas•Resortes•Birlos•Bujes

MarcasFederal Mogul (por asociación)Crucetas Mexicanas (propia)

Competidores•Federal Mogul (internacional)•No hay competencia local

Equipo Indispensable•Tornos•Hornos•Martillos•Cizallas•Bujes Terminal

•20% mercado internacional

•80% mercado nacional•10% Estado de México•Apertura a España

Ubicación de Proveedores

•Guadalajara•EEUU

Clientes Principales:•Auto todo Mexicana, S.A. de C.V.•Ma. Gpe. Ramírez Perdomo•Comercializadora Vázquez y Ferb.

Participación de las Grandes Armadoras en su Propio Mercado de Provisión

Transmisiones automáticas GM Transmisiones automáticas que venden/Motores de 6 cilindros Ford instalan a otros (vgr.: transmisión

Daimler Chrysler automática de 5 velocidadesmanufacturada por GM a BMW)

Motores de 4 cilindros ToyotaSincronización de válvulas Honda(sincronización inteligente de válvulas)Escapes de 2 salidas Mercedes Benz

Nissan/RenaultVolkswagenVolvoPeugeot

Motores o componentes de motor TodosMáquinas/ensambladoras Todos

Un Acercamiento a la Arena Competitiva (2.2) del Mercado de Autopartes.Flujos de Provisión y Productos

Empresas MediasCarroceríasCabinasModificaciones de chasis

Armadoras de Automóviles (mercado nacional)Exportación

América Central

Importadoras/Centrales Proveedoras Armadoras de Automóviles (mercado internacional)

Productos internacionales de reciente aparición

Armadoras de Automóviles (de ubicación nacional)

Acceso escaso al Mercado Internacional (salvo zonas fronterizas)

Puntos de Venta Locales

Espacio de Oportunidad para (1) Grandes Refaccionarias; y (2) nuevos entrantes como Importadoras o Importadoras/Centrales Proveedoras. Expectativa de vida corta para Microrefaccionarias que estén en zonas de influencia de Grandes Refaccionarias o de Centrales Proveedoras. Los nombres de empresas o agencias se localizan a lo largo del texto.

Grandes Refaccionarias

Microrefaccionarias

Empresas MediasCarroceríasCabinasModificaciones de chasis

Armadoras de Automóviles (mercado nacional)Exportación

América Central

Importadoras/Centrales Proveedoras Armadoras de Automóviles (mercado internacional)

Productos internacionales de reciente aparición

Armadoras de Automóviles (de ubicación nacional)

Acceso escaso al Mercado Internacional (salvo zonas fronterizas)

Puntos de Venta Locales

Espacio de Oportunidad para (1) Grandes Refaccionarias; y (2) nuevos entrantes como Importadoras o Importadoras/Centrales Proveedoras. Expectativa de vida corta para Microrefaccionarias que estén en zonas de influencia de Grandes Refaccionarias o de Centrales Proveedoras. Los nombres de empresas o agencias se localizan a lo largo del texto.

Grandes Refaccionarias

Microrefaccionarias

Mapa de Incidencia Reportada de Problemas y Políticas Públicas (Empresas Intermedias, n=22)

Problemas o Dificultades de Establecimiento y Operación en el Estado

de México Jurisdicción Percibida

Programa Específico Reportado

Rubro

Falta seguridad pública Municipal/Estatal Ninguno Seguridad pública

Falta de energía eléctrica (o variación de voltaje)

Federal CFE Energía eléctrica

Ninguno relevante –– –– ––

Faltan vías de acceso Estatal/Municipal Ninguno Vías de comunicación

Estatal Libramiento Santigo– Lerma - Querétaro

Vías de comunicación

Falta información estratégica Estatal/Municipal Ninguno Información

•Para localización óptima Ninguno Información•De tipo estadístico Ninguno Información

Falta alumbrado público Municipal/Federal Ninguno Alumbrado

Normas demasiado exigentes (SECOFI) Federal “SECOFI” Normatividad

Hostigamiento fiscal Federal SHyCP/SAT Normatividad

Falta fortalecer las cadenas de suministros

Estatal Ninguno Cadenas Productivas/ Clusters

2. Plataformas de Crecimiento

2.1 Desarrollo de planes de acción para los actores del cluster

2.1.1 Niveles Básicos de Observación y Análisis

Modelo Base. Niveles Básicos de Observación y Análisis

Este estudio comprende cinco niveles básicos de unidades de observación y análisis. Estos son:a) Las empresas globales;b) Las empresas intermedias del ramo automotriz;c) Las empresas distribuidoras de refacciones, autopartes o accesorios;d) Las microempresas; ye) El mercado informal

Las Empresas Globales

La cobertura geográfica de estas empresas es, por definición, mayor que las demás. Son empresas de alta innovación tecnológica y hacen uso amplio de tecnología de punta. Son empresas productoras y fabricantes de automóviles o autobuses (Nissan, General Motors, Daimler Chrysler, Ford Motor Co., Mercedes Benz, Volvo, etc.) o de autopartes muy especializadas (como UNICORP del grupo Desc). Son grupos empresariales de alta concentración y empresas listadas públicamente en los mercados financieros de su matriz (en EEUU, el NYSE; en Alemania, el Frankfurt Stock Exchange; en Japón, el Tokio Stock Exchange, etc.).

Estas empresas tienen sus propios almacenes, talleres y redes de distribuidoras oficiales o propias. Estas últimas actúan como distribuidoras-líderes de autopartes y vehículos originales (lo que es equivalente a la colocación secundaria en los mercados organizados).

Las Empresas Intermedias

Son empresas que tienen un número de empleados mayor de 250 o son fabricantes de autopartes* que proveen a las empresas globales y a otras empresas intermedias o a distribuidoras de refacciones.

Por lo general son empresas locales (todavía de nula o escasa exportación).

Entre ellas están: Carrocerías Altamirano (Texcoco), UNISIA Mexicana, S.A. de C.V. (Toluca) y AYCO (Xalpa)

Las Empresas Distribuidoras de Refacciones

En este nivel se encuentran las grandes y medianas distribuidoras independientes de autopartes, refacciones o accesorios.

Son empresas que tienen sucursales en distintas partes de la República Mexicana o en el Estado de México.

Por lo general son grandes proveedores de refacciones, autopartes y accesorios, particularmente para microempresas y compradores al menudeo.

Entre ellas están: Distribuidora California (en 11 municipios del Estado de México), Granados Mayoristas (Toluca), Franco Servicios, S.A. de C.V. (Llantas y Amortiguadores).

Las Microempresas

Corresponde a las refaccionarias pequeñas en la economía formal. Cuentan con menos de 10 personas en toda la negociación habiendo varias de una o dos personas.

Se venden refacciones originales y, en algunos casos, de reuso.

La lista es muy amplia. Entre las microempresas visitadas están:

Refaccionaria Gómez (San Mateo Atenco) Refacciones y Lubricantes Martínez (Lerma) Refaccionaria Goyo (San Mateo Atenco) Central de Autopartes Orientales de Toluca (Toluca) Gramsa (Toluca) JC (Toluca) Acumuladores Huerta (Tultitlán) SD Aldreliz (Tultitlán) Autopartes Tamaulipas (Coacalco) Archi Volkswagen (Coacalco) Autopartes Robot (Coacalco) Autopartes Team (Coacalco) Refaccionaria Autopartes Raza (Ecatepec) Refaccionaria Aula (Ecatepec) Refaccionaria Palma (Ecatepec) Refaccionaria Argo (Coacalco) Refaccionaria Claudia (Los Reyes, La Paz)

El Mercado Informal

Este es el mercado de color gris o negro según la clasificación usual de procedencia de bienes. Forma parte del comercio ambulante o semi-fijo. Las refacciones y autopartes que se comercializan son de diversos tipos: originales, originales sin empaque o caja, de reuso, de marcas desconocidas, de imitación, etc.

En este mercado se combinan refacciones legales e ilegales (robadas o piratas). Son mercados que interconectan con los mercados formales. Los criterios que impulsan a los consumidores de estos mercados son fundamentalmente “el precio”, “la urgencia” o “la necesidad”.

Las Empresas del Sistema-Autopartes en el Estado de México

Las empresas globales Mercedes Benz Daimler-Chrysler Ford Motor Co. de México General Motors de México Nissan UNICORP (Grupo Desc) Goodyear Volvo Federal Mogul

Las empresas intermedias18 del ramo automotriz Carrocerías Altamirano UNISIA Mexicana, SA de CV AYCO Carrocerías Toluca Carrocerías Tecnomovil Truck de México Carrocerías Godinez

Las empresas distribuidoras de refacciones Distribuidora California Granados Mayoristas

Las microempresas o microtiendas Distribuidora Claudia Refaccionaria Gómez Refacciones y Lubricantes Martínez Refaccionaria Goyo Central de Autopartes Orientales de Toluca Gramsa JC

El mercado Informal Participa vendiendo refacciones de reuso Participa vendiendo productos de imitación Participa vendiendo productos originales presuntamente robados Participa vendiendo productos originales sin empaque, caja o envoltura

18 Grandes o medianas

A

B

C

D

E

E

E

Diagrama Base

B A

A’ C

D

E

B A

A’ C

D

EA’: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices

El primer nivel lo integran las empresas globales (A); el segundo las empresas intermedias (B), fabricantes o ensambladoras de autopartes; el tercer nivel es de empresas medianas distribuidoras de autopartes (C), son independientes; el cuarto nivel son las microtiendas (D); y, finalmente, el mercado informal (E).

La Competencia Entre las Empresas Intermedias del Ramo Automotriz

Empresa Producto Competidores ReferidosAYCO Carrocerías Reco

VolvoMarco PoloCatusaEurocar

Carrocerías Altamirano Carrocerías FruehaufCajas y Plataformas CaitazaAdaptaciones y Modificaciones de Chasis Zubiría

Trailers MonterreyUNISIA Mexicana, SA de CV Manufactura de Bombas Grupo Auma (México)

(de Aceite y de Agua) Bocar (México)Airtex (EEUU)

La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz

Empresa Producto Competidores ReferidosMercedes Benz (Carga) Autobuses Volvo

InternationalChasis para camiones Kenworth

Volvo (Autobuses) Autobuses Mercedes BenzInternational

Servicio ScaniaMantenimientoRefacciones

General Motors Todo tipo de vehículos Ford Motor Co.Motores (4-8 cilindros) Navistar

La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz (Autobuses)

Mercedes Benz Volvo International Kenworth Scania

Mercedes Benz -- 1 1 1 --Volvo 1 -- 1 -- 1International nd nd -- nd ndKenworth nd nd nd -- ndScania nd nd nd nd --

(i,j) = 1 Entrevistado i-ésimo. Refiere a la Empresa j-ésima como competidor(i,j) = -- No lo refiere

La Competencia Entre las Empresas Globales (Las Empresas Fabricantes y Ensambladoras)

Empresa Servicio/Producto Competidores ReferidosGeneral Motors Ensambladora terminal Ford Motor Co.

Vehículos comerciales Navistar (Nuevo León)Fabricación de motores (4 a 8 cilíndros)

Daimler Chrysler Ensambladora terminal Ford Motor Co.Fabricante de vehículos General MotorsServiciosFabricación de motores HondaAnteriormente condensadores (c. 2000) Toyota (Nuevo entrante)y transmisiones automáticas (c. 1997) Nissan

Volkswagen

La Competencia Entre los Fabricantes Globales de Autopartes

Empresa Productos Autopartes Competidores ReferidosUNICORP Tren motriz (Spicer) American Axel Eaton(Grupo Desc) Estampado Magna (EEUU)

Sellos (T.F. Victor) VelproPartes de motor DelphiRuedas de aluminio/aceroFlechas de velocidad (VELCRON)Pistones, punterías (MORESA)

Mapa de Competencia Zona Conurbada Estado de México-D.F. (Refaccionarias) EjemploEmpresa Servicio/Producto Competidores ReferidosRefaccionaria Lexma Autopartes Refaccionaria California(Iztapalapa) Aceites

FiltrosBandas

Refaccionaria Claudia Autopartes Refaccionaria California(Los Reyes-La Paz) Aceites

BandasAcumuladoresBujíasTerminalesAccesoriosVulcanizadora

Refaccionaria California Autopartes en general Refaccionaria Claudia(Los Reyes-La Paz)Refaccionaria Rogelio Autopartes en general Refaccionaria California(Tlanepantla México)

Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes – La Paz

- Refaccionaria Claudia - Refaccionaria California (sucursal) (negocio familiar)- Servicios Adicionales: Vulcanizadora- Productos: - Productos: Refacciones varias Venta de todo tipo de autopartes Bandas Acumuladores Bujías Aceites para motor Accesorios (tapones)- Normas reportadas: -- - Normas reportadas: --- Marcas Identificadas: - Marcas Identificadas: Gonher Luk Castrol Quaker Bardahl Bardahl Boge Tebo Ac Delco Quaker Monroe Bosh Champion- Circunstancia competitiva: Desventaja Competitiva - Ventaja Competitiva (“Inventario y oferta mayor”; (“competencia desleal por reducción de precios”) su competidor incluso le compra)- Vende productos “únicos” en la Zona: Accesorios (espejos, tapones, tumbaburros, etc.)

Interacción entre las Distribuidoras de Refacciones de Nivel Medio-Bajo del Estado de México y el Distrito Federal

Edo. Mex. D.F.1. Complementan Servicios Alta Media2. Complementan Información Media Media3. Recomiendan Proveedores Baja Baja4. Envían Clientes Media Baja5. Adquieren Insumos/Productos entre ellas Baja Baja6. Intercambian Productos Media Mínima7. Obtienen Financiamiento n.d. Baja

El Segundo Modelo

El Modelo Base forma el núcleo de la descripción. Es válido en el primer nivel de análisis y sobre éste se añaden tres instancias de importancia en el mercado mexicano: son las relativas a:

(i) Las importadoras de autopartes, refacciones y accesorios,(ii) Las grandes proveedoras para el mercado de refaccionarias, y(iii) Las proveedoras de máquinas-herramientas para el proceso automotriz

El siguiente diagrama ilustra la interacción de estas figuras e instancias. A este diagrama se le llama Diagrama Ampliado

Diagrama Ampliado

B A

A’ C

D

E

P

Im

MH

B A

A’ C

D

E

P

Im

MH

A: Empresas globales A’: Red de Distribuidoras de Empresas AutomotricesB: Las empresas intermedias fabricantes o ensambladoras de autopartesC: Empresas medianas distribuidoras de autopartes; son independientesD: Microtiendas;E: Mercado informalMH: Máquinas herramientasIm: ImportadorasP: Proveedoras

2.1.2 Los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el cluster

En este punto la metodología ITESM-Gerardo San Román se refiere a: (1) encontrar e identificar los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el cluster; y (2) revisar las oportunidades de negocio como segunda iteración.

En el punto (1) mucho se ha apuntado anteriormente. Se han revisado pormenorizadamente todos los tramos, nodos y enlaces tanto de la Red Global de Valor como de las Cadenas de Valor Locales. No obstante, por la aspiración que se comparte de homologar y estandarizar a cada uno de los clusters reportados por el ITESM, se presentan algunos de los segmentos que se consideran viables, en ciertos casos en el corto y en el mediano plazo; en otros, en plazo variable.

En lo que sigue se opta por un diagrama que cubre los aspectos pedidos (segmento; localización mapeada; viabilidad observada o reportada de inversión; e inversionistas más otros factores que concatenan procesos y enlaces dentro de la cadena)

Segmento o Producto

Viabilidad de Inversión

Inversionistas

Proveedores

Insumos

Hacia Atrás

Conectividad global / local

Localización Mapeada

Hacia Delante

Cercanía con grandes

jugadores

Advertencias

Segmento o Producto

Viabilidad de Inversión

Inversionistas

Proveedores

Insumos

Hacia Atrás

Conectividad global / local

Localización Mapeada

Hacia Delante

Cercanía con grandes

jugadores

Advertencias

Bujías

Bujías Mexicanas con proveedor estratégico

Unik - Unicorp

Tecnologías de Punta

PorcelanaCobre

TroqueladorasEmpaques

Conectividad: local / internacional

TlalnepantlaArmadoras Globales

Mercados de Repuesto

Mercado Macional

Bujías

Bujías Mexicanas con proveedor estratégico

Unik - Unicorp

Tecnologías de Punta

PorcelanaCobre

TroqueladorasEmpaques


TlalnepantlaArmadoras Globales

Mercados de Repuesto

Mercado Macional

Amortiguadores

Foránea, EEUU

Gabriel de México, subsidiaria de proveedor

estratégico

• Gomas• Aceites• Resortes• Aleaciones


TlalnepantlaAutoparte final

Armadoras GlobalesMercados de Repuesto

FRAMMEX

Ford / Frammex

Grupo Rogelio SA

En decisión de salida del Edo. de

México por obsolescencia de parque industrial

Amortiguadores

Foránea, EEUU

Gabriel de México, subsidiaria de proveedor

estratégico

• Gomas• Aceites• Resortes• Aleaciones


TlalnepantlaAutoparte final

Armadoras GlobalesMercados de Repuesto

FRAMMEX

Ford / Frammex

Grupo Rogelio SA

En decisión de salida del Edo. de

México por obsolescencia de parque industrial

Ejes

Ejes Tractivos subsidiaria de Unik-Unicorp,

Proveedor Estratégico

• Acero• Remaches


Tlalnepantla Hacia ensamble en planta

Ejes

Ejes Tractivos subsidiaria de Unik-Unicorp,

Proveedor Estratégico

• Acero• Remaches


Tlalnepantla Hacia ensamble en planta

Retenes National

Manufacturas Linán subsidiaria de Federal

Mogul, Proveedor Estratégico

• Lámina• Hule• Alambre• Poliuretano • Baleros• Aceites• Plásticos• Silicon• Teflón

Conectividad: local / internacional / global

Naucalpan Hacia ensamble en planta

Daimler Chrysler, GM

MOPESA

• Molduras• Maquinado de Cobre• Troqueladoras• Taladros

Retenes National

Manufacturas Linán subsidiaria de Federal

Mogul, Proveedor Estratégico

• Lámina• Hule• Alambre• Poliuretano • Baleros• Aceites• Plásticos• Silicon• Teflón


Naucalpan Hacia ensamble en planta


MOPESA

• Molduras• Maquinado de Cobre• Troqueladoras• Taladros

Cigüeñales Macimex

Foránea

Manufactura de Cigüeñales de México

• Centros de maquinado• Rectificadores• Tornos pulidores• Taladros• Balanceadores


NaucalpanHacia ensamble con ejes y muelles

Armadoras globales


Proveedores foráneos

Cigüeñales Macimex

Foránea

Manufactura de Cigüeñales de México

• Centros de maquinado• Rectificadores• Tornos pulidores• Taladros• Balanceadores


NaucalpanHacia ensamble con ejes y muelles

Armadoras globales


Proveedores foráneos

Con un acercamiento diagramático a los enlaces antecedentes y consecuentes de los planes de acción para los actores de las cadenas de valor y particularmente para obtener una panorámica rápida (respetando el fondo de los íconos sugeridos por el modelo ITESM-Gerardo San Román) se ha optado por un formato matricial flexible

IEE (Infraestructura Empresa)

ARH (Admon. de Recursos Humanos)

DTEC (Desarrollo Tecnológico)

ABAS (Capacidad de Abastecimiento)

LI OPS LE MKTING S(Logística Interna)

(Operaciones) (Logística Externa)

(Marketing) (Servicios)

En donde el orden de posiciones se conserva pero la anchura varía según el peso de representación

Así es que, por lo general, en autopartes se tendrán dos destinos de mercado de distinto peso y margen, para el ensamblaje de vehículos nuevos y para el mercado de repuesto. En paralelo se tendrán, hasta ahora, dos panoramas diferentes para proveedores foráneos, estratégicos y para proveedores locales.

Los diagramas prototipos de efecto de proveedores en la empresa receptora de autopartes son como sigue:

Proveedores Estratégicos Empresa Receptora Proveedores LocalesM, LE

IEE LE, MARH LEDTEC OPSABAS LI, LE

OPS

La Infraestructura de la Empresa Proveedora apoya al Marketing y Ventas si es un proveedor con posición competitiva. Por otro lado puede acentuar (o reducir) las actividades de Logística Externa. Análogamente una eficiente Administración de Recursos Humanos (de alto nivel) puede perfectamente producir envíos ajustados al JIT mientras que, en el otro extremo, la logística externa es más apremiante. En sentido estricto, las operaciones que se llevan a cabo in house debiesen ser los mismos con productos certificados y estandarizados, con controles de calidad muy exigentes. No obstante mientras los proveedores locales no alcancen una historia de confianza y credibilidad, las verificaciones sucesivas pueden ser frecuentes. Finalmente la capacidad de abastecimiento, para proveedores estratégicos, con subcontratación o “outsourcing” incide de distinta manera en los programas de logística y en las operaciones que cuando la “densidad” de las redes locales todavía es insuficiente y los productos son heterogéneos.

Así en términos genéricos, porque no es posible singularizar una o varias autopartes de un total posible de 15,000 –o 3,000– autopartes y 300 componentes. Salvo para un proyecto de investigación determinado, lo que debe ocurrir en cadenas de valor en las que los enlaces sucesivos se apoyan está referido en el diagrama siguiente ubicable, por ejemplo, en la “Fábrica Modular”

Infraestructura de la EmpresaAdministración de Recursos HumanosDesarrollo TecnológicoAbastecimiento

Compartidos

Know-How

Cofinanciamiento

Apoyo Tecnológico

Más flexible

Independiente

Logística Externa

OperacionesLogística Interna

Compartida

Sin costos de transacción adicionales

Integradas y en sinergia

Marketing Compartido

Supervisión de Calidad Servicios Compartido

Adquisición de unidades por empresa líder

Margen de utilidad Posición competitiva

Infraestructura de la EmpresaAdministración de Recursos HumanosDesarrollo TecnológicoAbastecimiento

Compartidos

Know-How

Cofinanciamiento

Apoyo Tecnológico

Más flexible

Independiente

Logística Externa

OperacionesLogística Interna

Compartida

Sin costos de transacción adicionales

Integradas y en sinergia

Marketing Compartido

Supervisión de Calidad Servicios Compartido

Adquisición de unidades por empresa líder

Margen de utilidad Posición competitiva

2.2 Recomendaciones específicas de políticas públicas

Tal y como orienta el modelo ITESM-Gerardo San Román lo que se busca en este punto es: Dar prioridad el detonamiento de la competitividad Desarrollar recomendaciones para cambios en las políticas o prioridades de inversión Definición de estrategias (lineamientos estratégicos por la red y sus líneas de acción)

Por esa razón y por efecto diferencial en agrupamientos o clusters se buscan definir y priorizar por una capacidad de detonación. Antes de proceder se repasan nuevamente espacios, nodos o nichos en los que por razones, evidencias o criterios plausibles se espera que se preserven condiciones de ventaja, ventajas competitivas u oportunidades de negocio.

Ventajas Competitivas u Oportunidades de NegocioAutoparte o Refacción Razón, Evidencia o CriterioMotores Armados (A), (B), (C), (D), (F)Sistemas, Circuitos y Partes Eléctricas (A), (B), (C), (D), (F)Transmisiones (A), (B), (D)Limpiadores de parabrisas (A), (B), (G)Parabrisas (A), (F)Paneles de instrumentos (A)Estampados (B), (C), (D), (E), (F)Partes de motor (B), (D), (E), (F)Pistones/Punterías (B), (D), (E), (F)

Cigueñales (B), (D), (F)Retenes (B), (D), (F)Bujías (B), (D), (F)Sellos (B), (D), (F)Rines (B), (D), (F)Flechas (B), (D), (F)Ejes (B), (D), (F)Vestiduras/ Asientos y Alfombras (C), (D), (E), (F)Embragues (C), (F), (G)Resortes (D), (G)

(A) : Autopartes de exportación con efecto positivo prioritario en la balanza comercial(B) : Existencia de proveedores estratégicos de territorio nacional(C) : Oportunidades de negocio según la AMIA u otros especialistas(D) : Proveedores vinculados a las zonas de producción del Estado de México(E) : Necesidad de mayor producción local para disminuir volúmenes de importación(F) : Efecto de Industrias Soporte o de Ayuda(G) : Conexión con insumos básicos sin componentes tecnológicos

Más la conexión entre esta cadena de valor y las de desarrollo estratégico de la industria: Sistemas electrónicos Desarrollo de software orientado a la industria Robótica

A partir de la anterior identificación, de que el peso mayor de interés se ha asignado al tramo orientado a productores, de que las autopartes referidas tienen demanda en el mercado de exportación y el doméstico, y de que en varios de los criterios subyace la rentabilidad esperada, es posible producir un orden jerárquico de clusters detonantes. Así se hará posteriormente. No obstante, preceden a los clusters concentrados en una autoparte, los clusters de orientación integrada con productos variados encadenados hacia delante, hacia atrás o con recursos compartidos y con una dirección de provisión.

Es el caso de la “Fábrica Modular” que ya se documentó. Ahí se conjuntan proveedores de líneas concatenadas (ejes y suspensiones; motores y transmisión) que son, a su vez, líneas “paralelas” –o de ensamblaje posterior.

También puede ser el caso de un modelo de convergencia ulterior en el que, se opere para obtener un conjunto de productos terminados listos para la línea de ensamblaje.

Por tal motivo, se percibe factible –en tanto los proveedores–productores se inserten en un modelo de asociación– delinear clusters con base secuencial: (a) partes de motor; (b) motores armados; (c) transmisiones, o sólo (a) – (b). Los tres componentes citados cumplen con al menos tres evidencias de soporte. Otros clusters directos son el de sistemas, circuitos y partes eléctricas y el de estampados, cada uno de los cuales cuenta con cinco evidencias de soporte. En cuarto término, se hallarían los clusters de vestiduras/asientos y alfombras y el relativo al desarrollo de software orientado a la industria automovilística, cuya importancia estratégica y la relativa facilidad de acceso es advertible.

En cuanto a las posibles localizaciones geográficas, si se aprovecha inversiones instaladas previas se podría ubicar el cluster partes de motor-motores armados o partes de motor-motores armados – transmisiones concentrándose alrededor de las proveedoras líderes participantes, por ejemplo, vía MOPESA. Así podría ocurrir en el de sistemas, circuitos y partes eléctricas, en el que hay varias opciones y en el de vestiduras/asientos y alfombras que podría perfectamente ubicarse en el Valle de Toluca, sin que esto fuera limitativo. En lo que toca al cluster de desarrollo de software orientado a la industria automovilística este no requiere instalaciones especiales (tipo Sylicon Valley o Cambridge Park) pudiéndose desarrollar en múltiples sitios.

En lo que respecta a la centralidad y capacidad detonante de cada cluster citado, los que no eliminan, por cierto, a los demás citados, se debe insistir en que por sí mismos no llegarán a alcanzar el nivel de impacto más deseable sin una estrategia de colaboración – cooperación y de reinserción en la cadena de valor. El diseño estratégico debe mirar más hacia el futuro y las trayectorias previsibles de la industria que a la situación actual.

En esos términos se presentan los clusters respectivos, como una muestra relevante –aunque reducida– de lo que se puede realizar aunque, en forma panorámica ya se han apuntado varias posibilidades y oportunidades de negocio. En cada cluster el sustrato del punto A se sostiene.

Estrategia ImpactoAcciones principales del Gobierno

EstatalCluster 1.A. Apoyo a la integración de

plantas complementarias o competidoras alrededor de convenios y acuerdos de asociación-participación proveeduría en el ámbito de una “Fabrica Modular”. Entre algunos actores importantes están MOPESA y Unik. Pueden estar lidereados o no por alguna de las empresas globales.

B. Modernización tecnológica de proveedores medios

C. Diseño de una Estrategia de Financiamiento con recursos privados, de NAFIN u otra entidad de la banca de desarrollo, fondos estatales y apoyo internacional

D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales (por ejemplo, exenciones prediales, créditos fiscales; apoyos de infraestructura)

E. Estrategia paralela y convergente con instituciones de educación superior y media para vincularlas efectivamente en labores productivas

Integración Flexible y Sistemática de grupos de proveedores y asociados

Reducción de costos Adquisición progresiva de

know-how y tecnologías de mayor alcance

Mejoramiento de sistemas logísticos externos e internos

Reescalamiento tecnológico – posición competitiva

Obtención de financiamiento con base en estrategias propias y apropiadas a los participantes

Reducción de riesgo financiero mediante securitización

Incremento de la “Atractividad” de la inversión

Mayor impacto a mediano y largo plazos

Generación de recursos Coparticipación de

Instituciones Educativos

Enlazar y coordinar proveedores de partes de motor, motores terminados y, en su caso, transmisiones para codiseñar una “Fábrica Modular” con perfil a la medida

Instalar un modelo prototipo de “Fábrica Modular” bajo un perfil propio

Generar espacios de instalación de centros de enlace, plantas o desarrollo tecnológico (vía nuevos parques industriales o centros de negocios)

Desarrollar convenios de integración con empresas “réplicas” o “espejos” en distintos centros de producción

Seguir desarrollando el programa de Modernización Industrial

Instalar el centro de asesoría y consulta a “Fábricas Modulares” con participación de la AMIA

Establecer el Marco Estatal de Vinculación Productiva entre empresas, gobierno e instituciones de educación

Cluster 2A. Apoyo a la integración de

plantas complementarias o competidoras alrededor de convenios y acuerdos de asociación-participación/ proveeduría en el ámbito de una “Fábrica Modular”. Entre algunos actores importantes en el terreno pudiesen figurar HELLA, Bosch, Unik y/o IUSA. Pueden estar lidereados o no por alguna de las empresas globales, aunque en este caso se prevee que debiesen estar

Integración flexible y sistémica de grupos de proveedores y asociados

Reducción de costos Adquisición progresiva o

inmediata de tecnologías de mayor alcance

Mejoramiento de sistemas logísticos externos e internos

Reescalamiento de know-how y tecnológico

Obtención de financiamiento con base en estrategias

Enlazar y coordinar proveedores de partes eléctricas, circuitos y sistemas en un encadenamiento sucesivo con valor agregado y con salidas laterales, dentro del espacio de “Fábrica Modular” con perfil a la medida

Diseñar y participar como stakeholder en la primera “Fábrica Modular” de este tipo en el Estado de México con un papel propio

Aprovechar la experiencia y conocimiento de los proveedores, productores y comercializadores de

Estrategia ImpactoAcciones principales del Gobierno

Estatalproveedores estratégicos y de segundo nivel.


C. Diseño de estrategias de financiamiento

D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales

E. Convenios con comercializadoras asociadas a la “Fábrica Modular”

F. Estrategia paralela y convergente con instituciones de educación superior y media

G. En alternativa a la opción A la cadena de valor pudiese establecerse sólo por proveedores de 2º nivel o 3er nivel con apoyo tecnológico de punta

propias y apropiadas a los participantes

Posible reducción de riesgo financiero mediante securitización

Impulso adicional a las exportaciones


Aprovechamiento de redes y cadenas de comercialización

Generación de recursos humanos calificados

Coparticipación social y de instituciones educativas

Posible generación de cadenas “gemelas” en otros países

estas autopartes para establecer un esquema de compromiso en la “Fábrica Modular”. En este caso el Gobierno Estatal sería el coordinador y generador de acuerdos

Seguir desarrollando el programa de modernización industrial

Instalar el centro de asesoría y consulta a “Fábricas Modulares” con la participación de la AMIA

Establecer el marco estatal de vinculación productiva entre empresas, gobierno e instituciones de educación

Cluster 3A. Apoyo a la integración de

empresas complementarias o competidoras alrededor de convenios y acuerdos de asociación – participación / proveedurías en el ámbito de una “Fábrica Modular”. Entre algunos actores importantes en el terreno pudiesen figurar Unik; también Estampados Automotrices, S.A. de C.V. conviene que la integración sea lidereada por una empresa global


C. Diseño de estrategias de financiamiento

D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales

E. Co-generación tecnológicaF. Convenios con empresas

espejo en el ámbito Latinoamericano (principalmente Brasil, Argentina y Chile)

G. Estrategia paralela y convergente con instituciones de educación superior y media

Integración flexible y sistémica de grupos de proveedores y asociados

Reducción de costos Adquisición progresiva o

inmediata de tecnologías de mayor alcance

Mejoramiento de sistemas logísticos y de operaciones

Reescalamiento de know-how y tecnológico de los proveedores secundarios

Expansión potencial de mercado de los proveedores primarios

Vía securitización posibles reducciones sustanciales del riesgo financiero

Reducción del peso de importaciones de manera permanente

Generación de recursos humanos calificados

Coparticipación social y de instituciones educativas

Posible expansión a otros elementos de la cadena

Enlazar y coordinar proveedores de tecnologías de estampado con base en encadenamientos sucesivos, bajo un perfil a la medida

Diseñar y participar como stakeholder en la primera “Fábrica Modular” de este tipo en el Estado de México (con un papel propio)

Aprovechar la experiencias y conocimientos de los proveedores, productores y comercializadores de estas autopartes para establecer un “esquema de compromiso” en la “Fábrica Modular”. En este caso, también, el Gobierno Estatal sería el coordinador y generador de acuerdos

Seguir el desarrollo del programa de modernización industrial

Continuar con el programa de promoción internacional y emplearlo para esta orientación

Instalar el centro de asesoría y consulta a “Fábricas Modulares” con la participación de la AMIA

El siguiente cluster es un cluster de servicio orientado tecnológicamente –y operativamente–, en primer lugar, a la logística interna y operaciones en planta, en segundo lugar, a la logística externa y a los tramos de mercadotecnia (incluyendo exportación y ventas), y en su caso, en servicios postventa.

Como tal es un proyecto que “compite” con Electronic Data Systems, EDS, (ligada a General Motors) y con Universal Computer Systems, UCS (vinculada a Ford Motor Company) pero que puede ese no ser el caso. Aquí se busca generar un nodo local de desarrollo lo más “denso” posible (por el número de participantes potencial) que con una menor inversión y con el apoyo de proveedores fabricantes de autopartes, vía el modelo de Resende o los esquemas de “Fábrica Modular” de los clusters anteriores generen software sucesivo, de progresión iterativa con auspicios de plataformas convenientes. Los recursos de talento de México son múltiples en este campo y la inserción de este cluster (con centros tecnológicos/ asociados), aparte de ser receptor de recursos humanos de otras entidades federativas y otros países, podría convertirse fácilmente en un cluster detonante para otras industrias y, desde luego, para la educación y capacitación de recursos humanos a todos los niveles. Con esto se obtendrán ventajas competitivas adicionales, las que surgen del prestigio y reputación que acompañarán el avance del cluster.

Por último, se debe mencionar que este cluster tiene un espejo, en el espacio de la Inteligencia Artificial-Robótica.

Estrategia ImpactoAcciones principales del

Gobierno EstatalCluster 4.A. Apoyo a diferentes tramos de

producción de la cadena de valor alrededor de convenios de asociación-participación-proveeduría de servicios y productos. El ámbito de operación es el equivalente, en servicios, al de la “Fabrica Modular”. Aquí la diversidad de actores es muy amplia. Pueden figurar diferentes proveedores de distintas autopartes; proveedores de licencias, patentes y plataformas; Instituciones de Educación superior públicas y privadas; de educación media y técnica. Puede estar lidereado por proveedores secundarios

B. Modernización tecnológica (informática y de enlaces conexos) de los proveedores participantes

C. Diseño de una Estrategia de Financiamiento idónea

D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales a participantes

E. Inserción efectiva de personas, agrupaciones e instituciones educativas

F. Reingeniería de amitos educativo-productivos

Integración Flexible y novedosa de recursos de capital, operación y de talento

Reducción de costos Obtención de “by-products”

diferenciados Otra forma de ganancia de

proveedores de autopartes Generación progresiva de

know-how y tecnologías de mayor alcance

Encadenamiento de nodos “locales” con software “local”

Reescalamiento tecnológico de proveedores

Posición competitiva Obtención de financiamiento

con base en estrategias propias y apropiadas a los participantes


Generación múltiple de recursos calificados

Efecto detonante en el prestigio y posicionamiento del Estado de México

Enlazar y coordinar proveedores de autopartes con un centro o centros de producción de software para: la logística interna, las operaciones y la producción; los extremos de enlace con la distribución y la mercadotecnia

Diseñar, participar y co-instalar la primera integración flexible de este tipo en el Estado de México

Aprovechar experiencia, habilidades y conocimientos de proveedores de autopartes, generadores de software y de tecnologías conexas para hacer más competitivos a los proveedores secundarios

Seguir desarrollando los programas de investigación tecnológica

Conectar este “centro de generación de software” con el centro de asesoría y consulta de las “Fábricas Modulares” y con la promoción internacional

Rasgos y Resultados de la Investigación de Refaccionarias

En el Estado de México fueron identificados 9 tipos de servicios que las refaccionarias ofrecen al público. De éstos el servicio de venta de refacciones eléctricas fue el más socorrido (principalmente para vehículos de años 1985 a 1995). Le siguen las ventas de Partes para Motor y refacciones en general. Con menor demanda, en esta etapa de investigación, se presentaron las ventas de aditivos.

El 65% de los dueños o encargados de refaccionarias consideran que la marca que expenden es la diferencia competitiva más importante entre sus productos y los que ofrecen sus competidores. Existe, además, un 20% de informantes que no distinguen diferencia alguna entre los que ofrecen y los de la competencia. El 15% restante reconoce que su principal ventaja competitiva está en el menor precio.

En el Aftermarket, sobresalen marcas líderes de altísima preferencia. Están las bujías Champion (Federal Mogul); los amortiguadores Gabriel y Monroe; y las refacciones TFVictor (Unik). Se destacan las piezas de repuesto empacadas de origen por VW, Ford, Nissan, Daimler Chrysler y General Motors.

Los dueños o encargados de refaccionarias entrevistados no tienen identificación reportada contundente de quienes son sus competidores: 1 de cada 5 no los pudo identificar y un 25% adicional responde ambiguamente. El 20% identifica detalladamente a sus competidores en el mercado formal y el 35% los localiza en el mercado informal. Estos últimos se ubican directa o indirectamente en ese mismo mercado.

En el ámbito de las refaccionarias existe una demarcación por zona que separa a cada conjunto de clientes en términos geográficos. Así es poco frecuente que consumidores del Valle de Toluca se trasladen a Ecatepec, Tlanepantla, Cuautitlán o Naucalpan para comprar refacciones o autopartes (y viceversa). Los consumidores del Valle de Toluca tampoco frecuentan el D.F. para conseguir sus piezas de refacción. En contraste, si hay mayor flujo de clientes entre la zona conurbada norte-oriente hacia el D.F. (y viceversa, si el cliente habita en las delegaciones Iztapalapa o Iztacalco)

3. Construyendo la Coalición para el Cambio

3.1 Desarrollo de las estrategias genéricas para el cluster

Dice la metodología ITESM-Gerardo San Román que toca en este punto “la definición de estrategias genéricas, que cubran las necesidades de todos los actores del cluster y, por ende, generen valor en toda la red. El logro de esos objetivos dependerá de la forma en que se beneficien a los actores de la red, lo que permitirá la generación de compromisos de éstos para su logro”. Este punto es particularmente importante por sí mismo y como marco de referencia para la instalación del cluster –o de los cambios deseables en él–, lo que implicará informar, instruir, y motivar (como parte del proceso de comunicación), así como concertar y negociar.

Cuando se parte del proceso de clusterización de traslado (donde emigran unidades proveedoras estratégicas de una armadora global de su país de origen a otro) la generación de compromisos compartidos se sostiene. Basta decir que se replican en un nuevo territorio que actúa como telón de fondo. Se reproduce un nodo espejo. En contraste, bajo el enfoque de la “Fábrica Modular” en tanto que incluya proveedores locales que anteriormente a ésta pudiera no estar asociados, ni percibirse como complementarios o asociados potenciales, el panorama cambia.

Se puede, en el papel, argumentar que las evidencias relativas: (1) al reposicionamiento competitivo; (2) al aumento de viabilidad; (3) a la reducción de costos (por actividades compartidas; por reducción de costos de transacción: por eficiencias operacionales, etc.); (4) a la generación de valor competitivo; (5) a nuevas fuentes de financiamiento e inversión; (6) a incrementar la seguridad de contratos de suministro, por lo que se reduce el riesgo; (7) a la mejoría en know-how, entre otras, son, o

serán, suficientes para persuadir a los participantes potenciales a asociarse. Faltará en todo caso, concretar el acuerdo.

En el formato que sugiere la metodología ITESM-Gerardo San Román los rubros citados son: (1) proyecto o actividad; (2) objetivos; (3) impacto en la formación del agrupamiento; (4) líder o responsable; (5) participantes; (6) factores críticos de éxito; (7) observaciones. En lo que se propone, se dispone de muchos grados de libertad en lo que toca a enunciar al responsable (o líder) por el mismo diseño o construcción de los modelos asociados.

Aún más, bajo el modelo genérico, la aplicación es también múltiple, lo que es obvio porque aquí no se está investigando la cadena de un solo producto, servicio o commodity aun cuando se posicionará la investigación en los productos finales o vehículos automotores (los que son también muy numerosos).

De esa forma, los conceptos sugeridos por la Metodología ITESM-Gerardo San Román son considerados como puntos básicos o claves y se suplementan con otros aspectos pertinentes.

3.1.1 Estrategias Genéricas para la Consolidación de las Líneas de Acción

3.1.1.1 Para todos los clusters:

(a) Enlazar y coordinar proveedores para codiseñar una “Fábrica Modular” adaptada a las condiciones de terreno

Proyecto o Actividad

ObjetivosImpacto en la Formación de Agrupamiento

ParticipantesFactores

Críticos de Éxito

Observaciones

1. Establecer un mecanismo de información, consulta y acuerdos en grupos de proveedores

Propiciar la integración y definición de una “Fábrica Modular” específica

Alta Búsqueda de

mayor competitividad

Reducción de costos

Compartir costos y ventajas de financiamiento

Proveedores estratégicos

Proveedores secundarios

Gobierno estatal

AMIA

Enfatizar ventajas de la cooperación

Horizonte:2-3 meses

Actividad previa de carácter crucial

2. Diseñar y participar activamente como “stakeholder” en la primera “Fábrica Modular” de este tipo en el Estado de México con un perfil propio

Instalar la “Fábrica Modular”, bajo un esquema flexible, integral en un marco de proveedores-asociados

Alta Efecto de

demostración Avances de

competitividad Reducción de

costos Generar efectos

en redes



Gobierno estatal

Gobierno Federal

AMIA

Eliminar barreras de acceso y resistencias

Horizonte:5-12 meses Actividad

consecuente Implica

procesos previos de comunicación, negociación y contratación

3. Aprovechar la experiencia y conocimiento de los proveedores, productores y, en su caso, comercializadores de autopartes para

Realizar una gestión pública de promoción efectiva con orientación estratégica; propiciar continuidad en los nuevos cambios de la

Alta Efecto de

demostración Avances de

competitividad Generación de

espejos o réplicas Mayor imantación



Gobierno estatal

Centros de financiamiento

AMIA

Aumentar cooperación

Apoyo AMIA

Horizonte: 2020 Actividad

estratégica de gestión pública

Implica una organización funcional corresponsable




Críticos de Éxito

Observaciones

establecer un esquema de compromiso en la “Fábrica Modular”. El gobierno estatal sería el coordinador y co-generador de acuerdos

cadena de valor

Extender el modelo

4. Seguir desarrollando el programa de modernización industrial

Fomentar la cultura empresarial que asegure la modernización industrial, para atraer alta inversión productiva nacional y extranjera, con fuerte impulso a las exportaciones y a las PYMES, con respeto al medio ambiente

Alta Efecto en el

entorno y en las subredes de valor

Impulsos paralelos, de carácter sistémico

Reducción probable de costos de transacción

Plataformas de integración vertical o de subcontratación

Gobierno Empresas Sociedad Instituciones

educativas

Programación efectiva

Cumplimiento


estratégica de la planeación

Generación de nexos entre cadenas de valor

Plataformas de posicionamiento competitivo

5. Instalar el centro de Asesoría y Consulta a “Fábricas Modulares” con la participación de la AMIA

Facilitar la diseminación de know-how relevante

Acompañar el desarrollo de las “Fábricas Modulares” como sistema conductor

Ayudar a resolver problemas

Generar tecnologías de conocimiento

Alta Acelerar el

reposicionamiento Reducción de

costos Generación de

enfoques y modelos

Inserción de grandes ensambladoras

Participantes en las “Fábricas Modulares”

Empresas globales

Empresas de industrias de apoyo


Consultores Gobierno

estatal AMIA

Compromiso Recursos

suficientes de instalación

Previsión Interacción

efectiva


indispensable en el ámbito estratégico

Impactos en otros sectores

6. Continuar con el Programa de Promoción Internacional y emplearlo para esta orientación y red de valor

Propiciar la inserción de nuevos entrantes (sean proveedores individuales o agrupamientos)

Acompañar el desarrollo de las “Fábricas Modulares” y de modelos afines

Auspiciar coinversiones y

Alta Insertar cadenas

locales en la red global

Insertar nodos globales en la cadena local

Reducción de costos

Reposicionamiento tecnológico

Incorporación de nuevos entrantes de las armadoras globales en

Gobierno estatal

Contrapartes internacionales

Empresas globales


Gobierno federal (secretaría de economía)

Estrategias generales y de negociación efectivas

Agenda estratégica

Seguimiento Instalación de

empresas


indispensable en el ámbito estratégico

Impacto múltiple




Críticos de Éxito

Observaciones

alianzas estratégicas

Contribuir al desarrollo del centro de asesoría y consulta

espacios del Estado de México

7. Diseñar e implementar nuevos esquemas de financiamiento y crédito para participantes en las “Fábricas Modulares” y en las cadenas productivas

Propiciar la instalación de las “Fábricas Modulares”

Mejorar “Rentabilidad”

Disminuir riesgo

Acentuar compromisos

Alta Viabilidad Reducción de

barreras de acceso

Reducción de costos financieros

Participantes en las “Fábricas Modulares”

Gobierno estatal

Fondos federales

Consultores financieros

Creatividad Disposición de

los participantes

Apoyo federal, estatal e internacional

Horizonte: 2005-2020

Actividad necesaria de impacto importante

8. Establecer el marco estatal de vinculación productiva entre empresas, gobierno e instituciones de educación

Orientar e inducir a las IES y a las instituciones educativas media y técnica y a las empresas de la red a colaborar efectivamente

Alto a Mediano y Largo Plazos

Búsqueda de mayor competitividad

Generación de masa crítica

Incremento de competencias de personal

Impacto multilateral



Armadoras globales

Gobierno estatal

Gobierno federal

AMIA IES Instituciones de

educación técnica

Compromiso efectivo

Esquemas operacionales

Nuevas formas de vinculación de carácter simétrico

Horizonte:6 meses

Actividad necesaria a mediano plazo

Requerimientos de apoyo y gestión estatal

A esta lista corta de acciones se añaden las siguientes: Desarrollo de nuevos centros de producción, o centros de negocios, con mezcla de

unidades productivas, de comercialización, de servicios conexos y hasta de centros de hospedaje o de turismo, como en los nuevos parques industriales de la India, por ejemplo.

Convenios de Instalación y Permanencia de unidades productivas o de redes de distribución comercial en centros geográficos determinados del Estado de México (sea por infraestructura consolidada; por redefinición de espacios; por políticas ecológicas; por mercado, etc.) por parte del Gobierno Estatal y de sus órganos respectivos. Con esto confirmar que, para el Estado de México, una de sus vocaciones principales es la de constituirse en un Centro Estratégico de la Industria Automotriz en México y en América.

Para apoyar financieramente a las “Fábricas Modulares” que tengan el perfil susceptible de acomodarse a la emisión de instrumentos financieros de deuda establecer paquetes de securitización en los que la capacidad de entidades, órganos y expertos financieros del Estado de México (públicas y privadas) se exprese. Esta es una oportunidad especial para que el Estado de México alcance ventajas competitivas que anticipen a otras entidades federativas o hasta países.

Mantener, en lo posible, una política de diversificación y diversidad de la IED en la Industria Automotriz y de Autopartes, así como en las industrias relacionadas, en lo que toca a su lugar y capital de origen. No es esto sólo por el principio financiero subyacente de la diversificación del riesgo. Tampoco es para incorporar estilos y culturas de enlace y vinculación distintos con la población mexiquense, lo que de suyo es también importante. El

principal motor de esta línea de acción radica tanto en la anticipación al desarrollo científico y tecnológico en la Industria Automotriz y de Autopartes, con base en un Sistema de Inteligencia Estratégica (SIE)19, como en la búsqueda y logro permanente de posiciones competitivas regionales o globales.

Establecer un espacio sistemático y continuo de consulta entre los participantes referidos anteriormente en un marco de planeación estratégica actualizado y flexible. Este espacio puede perfectamente actuar como conductor de diversas instancias, como el Centro de Asesoría y Consulta de las “Fábricas Modulares” y el Centro de Generación de Software.

3.2 El Desarrollo de un Plan de Promoción para el Cluster (Clusterización)

En la metodología ITESM-Gerardo San Román este punto consiste “en la instalación de los procesos sociales encaminados a mejorar el encauzamiento de los esfuerzos y voluntades de los autores, actores y beneficiarios de los clusters, a fin de capitalizar las relaciones económicas entre sectores industriales específicos, en relaciones permanentes de negocios que contribuyan al desarrollo competitivo de un país o región”.

El Diagrama de Clusterización sugerido involucra cinco segmentos específicos Mercados y Clientes, Productos, Empresas Líderes, Proveedores e Infraestructura Económica (en orden descendente). El Diagrama gráfico es como sigue:

MERCADOS Y CLIENTES

PRODUCTOS

EMPRESAS LÍDERES

PROVEEDORES

INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA

Varias representaciones posibles, por la flexibilidad del modelo-objetivo, del argumento y de la metodología ITESM-Gerardo San Román, se pueden ofrecer. Las que se representan a continuación son algunas de ellas.

19 El concepto de Sistema de Inteligencia Estratégica (SIE) se documenta en Román M. F., New trends in Strategic Planning a publicarse en el WFSF bulletin, Feb. (2003)

3.2.1 Cluster 1. Partes de Motor-Motores; Partes de Motor-Motores-Transmisiones; Partes de Motor-Motores-Transmisiones-Chasis-Suspensiones

Redes de Distribución Global


Comercializadoras Nacionales


Una o más Armadoras Globales

Mercados Internacionales

“Fábrica Modular”(Punto de salida)

PRODUCTOS

Partes de Motor(Pistones, Punterías, etc.)

Motores Terminados

Transmisiones

Contratos Normalizadores

Certificadores

CertificadoresCentros de Asesoría y Consulta

Esquemas y Centros de Financiamiento

Unidad de Consultas entre Participantes

Logística

Tecnologías de Operación

Refaccionarias Insumos Diseño Software

“Fábrica Modular”

Agua Energía

SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA

Gobierno del Estado de

México

Empresas de Informática

SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC

Empresas Telefónicas

Acuerdos Interacionales















PRODUCTOS


Motores Terminados

Transmisiones

PRODUCTOS


Motores Terminados

Transmisiones


Certificadores




Logística




Agua Energía


Certificadores




Logística




Agua Energía

SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



3.2.2 Cluster 2. Partes Eléctricas-Circuitos Eléctricos-Sistemas Eléctricos








SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



PRODUCTOS

Partes Eléctricas(Cables, Faros, Luces internas, Bujías, etc.)

Circuitos Eléctricos

Sistemas Eléctricos



Certificadores




Logística




Agua Energía

Plantas ya establecidas















SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



PRODUCTOS





PRODUCTOS






Certificadores




Logística




Agua Energía



Certificadores




Logística




Agua Energía


3.2.3 Cluster 3. Estampados








SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



PRODUCTOS

Estampados


Certificadores




Logística




Agua Energía
















SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



SSA

SCT

SAGARPA

SEMARNAT

NAFIN

S. Energía

AMIA

CFE

CNA


México


SEP TES IEMyT

S. Economía

SHyCP

Municipios

Banca de Desarrollo

SCT CNC



PRODUCTOS

Estampados

PRODUCTOS

Estampados


Certificadores




Logística




Agua Energía



Certificadores




Logística




Agua Energía


3.2.4 Cluster 4. Generación de Software para la Industria

NAFIN

IES

AMIA

IEMyT

IMPIGobierno del

Estado de México

S. Economía

SHyCP

Banca de Desarrollo










IES IEMyF

PRODUCTOS

Para Capacitación

InternaExterna

Software

Para Logística

Para Industrias de Soporte

Para Control de Producción

Para Diseño

Autómatas/Robótica


Certificadores


Centros de Financiamiento

Unidad de Consulta

Coordinación

Proveedores de Plataformas de

Software

de Redes

de HardwareInsumos: Equipos, Redes

NAFIN

IES

AMIA

IEMyT

IMPIGobierno del

Estado de México

S. Economía

SHyCP

Banca de Desarrollo



NAFIN

IES

AMIA

IEMyT

IMPIGobierno del

Estado de México

S. Economía

SHyCP

Banca de Desarrollo










IES IEMyF








IES IEMyF

PRODUCTOS

Para Capacitación

InternaExterna

Software

Para Logística



Para Diseño


PRODUCTOS

Para Capacitación

InternaExterna

Software

Para Logística



Para Diseño



Certificadores



Unidad de Consulta

Coordinación


Software

de Redes



Certificadores



Unidad de Consulta

Coordinación


Software

de Redes


3.3 El Desarrollo de un Portafolio de Negocios

Debido a los alcances de la investigación y al hermetismo, de sobra conocido, de las empresas globales y grandes proveedores en lo que toca a la información interna de la empresa, y más a la información financiera, no parece profesional y ético realizar una valuación financiera del impacto de cada cluster detonante. No sería más que, en el mejor de los casos, una “estimación educada” puesto

que no se disponen “datos duros” (costos, ingresos, utilidades, costos directos e indirectos, etc.). Por lo tanto aquí sólo se visualizan las ganancias esperadas en términos de grandes rubros.

Impactos en ...

3.3.1 Volumen de Producción

Si la “Fábrica Modular” es dirigida por un solo proveedor estratégico o una sola armadora global, con proveedores primarios y secundarios en su propia órbita, en un principio pudiesen existir ajustes menores que después se resolverían en positivo, al mejorar en logística (interna y externa) y también en operaciones el volumen de producción se mantendría según lineamientos y directrices de la empresa líder.

Si en la “Fábrica Modular”, por las características de las autopartes involucradas, intervienen varios proveedores estratégicos (y varios, más de dos, armadoras globales) es más probable que el volumen de producción fuese mayor desde arranque, con las salvedades citadas, a la situación actual.

En todo caso el impacto mayor se dará a mediano y largo plazos y más que en el propio incremento del volumen de producción en la relación beneficio/ costo y, particularmente, en la rentabilidad y en la atenuación del riesgo prospectivo.

3.3.2 Reducción de Costos

Tanto por el ciclo económico que se vive que disuade a la nueva integración vertical de fijo y conduce a la búsqueda de subcontratación y de “módulos” concatenados, como a la oportunidad de reducir costos de transacción, los esquemas y clusters planteados llevan una reducción significativa de costos. Otra vez más sustanciales e importantes en el mediano y largo plazos.

3.3.3 Reescalamiento de Posición Competitiva

Bajo los esquemas planteados, los proveedores secundarios comparten tecnologías más avanzadas, más know-how relevante y operan en un marco de corresponsabilidad –“securitización” (o garantización que depende de la eficiencia y efectividad con las que lleven a cabo sus tareas, bajo reglas específicas más claras para todos los participantes). Los proveedores primarios y secundarios reciben, también, apoyo de las instancias de agrupación de participantes y unos y otros se refuerzan mutua y sistemáticamente. Más aún la red de contexto también se beneficia, generando plus valor adicional en todas las subredes.

3.3.4 Integración de Instituciones de Soporte de la Red

Este es un propósito que se cumple de diversas maneras. Se vinculan proveedores; se enlazan con comercializadoras y distribuidoras de manera diferente; se opera no sólo bajo un enfoque vertical “top to bottom” sino también “bottom to top” y de manera horizontal. Se conectan armadoras globales. Se fortalece el rol inductor o promotor del gobierno estatal y de las Instituciones de Educación Superior, Técnica e Industrial Soporte. Se busca, por propio diseño, una organización sistémica de variedad creciente. Se persigue, también, una visión panorámica prospectiva que enlaza futuros deseables – decisiones presentes y trayectorias viables mediante una conducción en el que están presentes, por lo menos, un sistema de Información Estratégica, un Sistema de Comunicación Estratégica (por ejemplo vía el marco de consultas entre stakeholders), de Decisión Estratégica, de Negociación Estratégica y de Control- Retroalimentación Estratégicos.

4. Conclusiones

La industria de autopartes en el país se encuentra en un momento especial que corresponde tanto al umbral de aplicación del Decreto del 1 de enero del 2002, en lo que a la libre adquisición de automóviles nuevos en los EEUU se refiere, como a los flujos globales de suministro de autopartes y refacciones.

En lo que toca al Estado de México se advierten efectos e impactos distintos en “los anillos” del cluster.

En el primer “anillo” –integrado por los fabricantes de máquinas/herramientas; las grandes ensambladoras de automóviles, de presencia global; y los proveedores globales de productos especializados, a los que el capital de trabajo, la capacidad financiera, la distribución geográfica de plantas y unidades de producción les favorece– el cambio de la globalización automotriz se rige por la generación de valor agregado y de interacción efectiva entre directivos, accionistas, planta, consumidores y sociedad en general.

En el segundo “anillo” –compuesto por las empresas intermedias que no son globales o que exportan a un solo mercado específico, sea EEUU o América Central– los efectos serán mayores pudiendo:

(i) Ampliar su penetración y participación de mercado si resuelven sus problemas financieros, tecnológicos y organizacionales, subiendo su estatus; o (ii) disminuir su capacidad productiva y ventas, a menos de que sigan el camino de las empresas globales (instalándose en las zonas a donde éstas se trasladen, por lo que requieren inversiones sustanciales).

En el tercer “anillo” –formado por las grandes refaccionarias y dedicado al primer mercado– los cambios globales sólo hacen variar su repertorio de proveedores en el mundo, en el entendido que, como nuevos entrantes, las grandes importadoras–centrales de provisión podrán, también, competir en ese terreno.

Finalmente, en el cuarto “anillo”, el de las pequeñas y microrefaccionarias (o talleres) el asunto es otro. La problemática es distinta puesto que las necesidades de consolidación de negocio abruman a los propietarios.

Se asoma la tendencia de algunos jugadores (globales y de menor tamaño) a desplazarse hacia la zona fronteriza, hacia el norte de la República (Coahuila, por ejemplo) y al centro en el llamado corredor NAFTA. No sólo son las condiciones o ventajas fiscales las que les importan. Requieren facilidad de acceso, espacios de expansión disponibles; suministro de energía eléctrica sin variaciones y agua; seguridad pública y aprovechamiento de ventajas de terreno. Es el caso, entre otros, de UNICORP.

Otros jugadores, como Volvo, por ejemplo, aunque limitados en la capacidad de ampliación y en la obsolescencia parcial de su ubicación, se sostienen en la geografía del Estado de México. De igual manera lo piensa Mercedes Benz.

El mercado informal (“gris” y “negro”) de autopartes es un jugador importante. Los procesos de imitación, “copia” o robo siguen coexistiendo en los espacios en los que opera el mercado de las refacciones. Dichos procesos pueden contener alta dosis de ingenio o ser de envoltura no creíble.

Ofrecen productos de procedencia tanto local como foránea (de China, Taiwan, o Corea, por ejemplo). A este mercado se recurre cuando se presentan urgencias, el precio domina o el uso es “temporal”. La compra de refacciones “nuevas”, o de segunda mano, sin garantía o control de calidad efectivo, significa un riesgo que aún muchos consumidores toman.

El encadenamiento del cluster de autopartes en el Estado de México no siempre es sólido. Hay intermitencias y roturas (sobre todo en los extremos de la cadena). En el tramo de máquinas-

herramientas el número de proveedores es reducido y su capacidad de negociación es alta. No hay productor identificado en el Estado de México. Sólo distribuidores y comercializadores. Esto por sí mismo no representa una desventaja competitiva. Sólo ofrece un perfil distinto y un punto focal de interés.

Tampoco los circuitos de provisión de insumos a las empresas especializadas de autopartes son profundos. Sin duda que el suministro de cables, gomas, hules o mangueras “universales” no debe descartarse como irrelevante pero no siendo de valor agregado sustancial, sus proveedores son movibles o desplazables.

En cuanto a las refacciones de los vehículos en el AfterMarket, el centro de desarrollo es de comercialización y distribución, no de producción, salvo en islotes especiales (retenes, sellos, cigüeñales, por ejemplo) que casi siempre responden a la producción de empresas globales o internacionales.

Hay mucho que hacer en el espacio de las políticas públicas. Mucho de esto corresponde a paliar el crecimiento explosivo que ha tenido el componente demográfico, y su correspondiente expansión urbana, que ha engullido a muchas de las zonas industriales del Estado de México. Las vías de acceso y comunicación se han saturado, la provisión de insumos básicos de producción –como la energía eléctrica o el agua– han aumentado en costo.

Hay menciones (en el lado de la percepción) que faltan recursos humanos capacitados (lo que incide en la limitada vinculación entre empresas productivas y las Instituciones Educativas). Dichas menciones no son unánimes, ni tampoco mayoritarias, pero sí son importantes.

Hay necesidad de estrategias y planes dentro del cluster que enlacen la tríada gobierno-empresas-sociedad. Las grandes empresas cuentan con estrategias propias que ellas perciben apropiadas. Las pequeñas y micro refaccionarias (o los talleres) no cuentan con estrategias propias. Persisten en el modelo de supervivencia tratando de conservar un segmento de mercado: el de sus clientes tradicionales o próximos geográficamente. Es un ejemplo de los muchos que hay del proceso “global”.

Al levantarse las barreras proteccionistas últimas de los mercados nacionales, los países que tienen ventajas competitivas más definitorias –tanto en valor agregado como en valor agregado y costo, como se advierte en los casos de China, India, Corea, Taiwán, quizá también en Tailandia y Malasia– se convertirán en receptores de inversión global con doble propósito: (a) optimizar el flujo del ensamblaje global y (b) participar en la expansión potencial del mercado automovilístico Chino. A esta situación se añade la “invasión” de productos de toda índole originados en China. Los que no necesariamente serán productos de tecnología baja. El impacto sobre el mercado mexicano de autopartes es difícil de anticipar en lo que toca a autopartes de tecnología media y limitada

La ventaja competitiva tradicional de México (vis-a-vis EEUU o Canadá), la de los bajos salarios, el día de hoy, entre 8.5-10 veces menos en nuestro país, y que tiene un efecto cercano a reducciones de $1,500.00 por unidad o ensamble final y de $1,500.00 por unidad en autopartes, no ha sido definitorio para muchas grandes armadoras automovilísticas al momento de seleccionar ubicación geográfica. Así se siguen produciendo unidades en EEUU y se producen vehículos en Corea del Sur (arreglo Hyundai-Daimler Chrysler para Atos); en Portugal (para la Sharan, VW); en Argentina (Derby para VW), en Brasil (Pointer y Jetta para VW) o en Chile (Peugeot) conforme a un portafolios de inversión para optimizar ensamble y reducción de riesgos.

En cuanto a autopartes, si bien relación de la balanza comercial las autopartes “más competitivas” (o de mejor saldo neto) son los sistemas eléctricos, los paneles de instrumentos, parabrisas y limpiadores, transmisiones y motores armados; el hecho de que retenes (Federal –Mogul), sellos (Federal Mogul), estampados (Unik), trenes motrices (Unik), cigüeñales, entre otras, sean producto de empresas globales líderes radicadas en el Estado de México, con tecnología de punta, establece otro espacio de oportunidad.

Como lo muestra la gráfica relativa a la Inversión Extranjera Anual en la Industria Automotriz y de Autopartes, entre 1991-1994 la inversión automotriz/autotransporte superó la inversión en autopartes. Entre 1995-1999 esta tendencia se invirtió favoreciendo a las autopartes para volver a cambiar a partir del último año. Las estadísticas más recientes establecen la inversión extranjera anual en activos fijos en 2.12 miles de millones de dólares (Automotriz) y 1.5 miles de millones de dólares (Autopartes).

Con un valor de exportación (2002) de 15.1 miles de millones, 48,000 empleos directos y 300,000 indirectos y una participación en el PIB del 1.5%, la industria de autopartes recalca su importancia y peso en la economía nacional.

En el año 2000 la producción de autopartes de los países del TLC (NAFTA) correspondió al 31.7% del total mundial. La expectativa es que en el 2005 la participación de NAFTA disminuirá al 29.3%; la reducción de participación se distribuirá en Europa, América del Sur y Asia lo que significa una ligera disminución en la tasa de inversión anual en EEUU y México. En este contexto las alianzas estratégicas y los socios tecnológicos de las empresas líderes de autopartes serán definitivos para conservar nichos de mercado. Así lo entiende Unicorp vía Unik que ha establecido una red de alianzas estratégicas con socios tecnológicos que, además, le inyectan capital. A esta estrategia se le aúna la adquisición de activos fijos en los EEUU que completan circuitos productivos.

Según los especialistas de las industrias automovilísticas y de autopartes hay 7 factores básicos –o centrales– que las empresas estratégicas deben tomar en cuenta. Son las siguientes: (a) incrementar la capacidad de sistemas (tecnológicos, sociotécnicos y de producción); (b) crecer en forma geográficamente diversificada, aprovechando las nuevas oportunidades de mercado. En ese sentido se mencionaron los mercados –y centros de producción– de China, India (en Asia); así como de Portugal y Polonia (en Europa); (c) crear un nuevo núcleo estratégico (una especie de centro motriz); (d) desarrollar predominios tecnológicos/técnicos con avances sucesivos y flexibles; (e) conseguir sinergias en costo e integración vertical; (f) obtener y consolidar valores financieros; y (g) adelantar integraciones no previstas. Todo esto afianzará la posición competitiva de la empresa y, desde luego, del cluster detonante en el que está inscrita.

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