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MATERIAL DE ESTUDIO DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. LIC MSC MIRIAN VEGA 2017
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MATERIAL DE ESTUDIO DISENtildeO DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
LIC MSC MIRIAN VEGA
2017
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DISENtildeO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Msc Luiacutes Vegueria Mon Los profundos cambios estructurales de la economiacutea mundial que nos ha llevado a una globalizacioacuten total la proliferacioacuten de nuevas tecnologiacuteas y un contexto global discontinuo y cambiante con diferentes escenarios crean riesgos extraordinarios para las empresas pero tambieacuten nuevas oportunidades de crecimiento y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos con el fin de adaptarse y poder competir en los negocios La clave de la supervivencia empresaria futura dependeraacute de su capacidad de explorar continuamente nuevos negocios y oportunidades y de una estrategia que deberaacute ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios del contexto y que le permitiraacuten crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento El ingrediente vital en todo proceso de satisfaccioacuten de las necesidades del Cliente seraacute la calidad y disponibilidad de sus RRHH que dominen los conocimientos requeridos y una organizacioacuten estructurada de tal forma que genere una auteacutentica alineacioacuten hacia los objetivos estrateacutegicos y la visioacuten El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivos estrateacutegicos en consecuencia tambieacuten el disentildeo de la organizacioacuten debe acompantildear esos cambios adaptando raacutepidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que toda la organizacioacuten permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visioacuten La meta del disentildeo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que en combinacioacuten con un entorno operativo informal que resulte adecuado proporcione al personal los conocimientos la guiacutea y la motivacioacuten para coordinar y ejecutar el trabajo requerido y asiacute alcanzar los objetivos estrateacutegicos El disentildeo organizacional se convierte asiacute en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad y un instrumento invaluable para conformar la actitud general o manera de hacer las cosas (Cultura de la empresa) El disentildeo de la organizacioacuten como arma competitiva refleja los nuevos conceptos depurados de la gerencia y los negocios En este entorno volaacutetil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma uno de los recursos indispensables para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sustentable reposa en lo que se llama ldquocapacidades de la organizacioacutenrdquo es decir las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estrateacutegicos ( los que previamente ha establecido con claridad) El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva estriba en la ldquoarquitecturardquo de la organizacioacuten la forma en que eacutesta se estructura y coordina su personal sus procesos y sus sistemas con el objeto de aprovechar al maacuteximo todas sus capacidades o destrezas en el largo plazo sin importar los cambios que se suscitan constantemente en el panorama competitivo La arquitectura o estructura organizacional es contingente ya que depende de la estrategia y debe armarse funcional y operativamente con acutersquoprocesos y sistemasrsquo congruentes con esa estrategia elegida
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El proceso de disentildeo comienza una vez que la organizacioacuten y sus liacutederes han articulado una visioacuten global e identificando sus valores trazado y comunicado una estrategia clara y creado un conjunto de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos iquestQUEacute ES DISENtildeO DISENtildeO (Del it disegno)
Traza o delineacioacuten de un edificio o de una figura
Proyecto plan Disentildeo urbaniacutestico
Concepcioacuten original de un objeto u obra destinados a la produccioacuten en serie Disentildeo graacutefico de modas industrial
Forma de cada uno de estos objetos El disentildeo de esta silla es de inspiracioacuten modernista
Descripcioacuten o bosquejo verbal de algo
Disposicioacuten de manchas colores o dibujos que caracterizan exteriormente a diversos animales y plantas
(Encartareg 2003) DISENtildeO DE ORGANIZACIONES iquestA queacute se llama Disentildeo Organizacional El proceso mediante el cual se influye directamente sobre la divisioacuten del trabajo y los mecanismos coordinadores que afectan y al mismo tiempo hacen funcionar la organizacioacuten IMPORTANCIA DEL DISENtildeO ORGANIZACIONAL
Clarifica iquestquieacuten debe hacer queacute y iquestquieacuten es responsable de cuaacuteles resultados
Para eliminar obstaacuteculos al desempentildeo ocasionados por la confusioacuten e incertidumbre en la asignacioacuten de tareas
Para proporcionar redes de toma de decisiones y de comunicacioacuten (flujos informativos) que reflejan y apoyen los objetivos de la Organizacioacuten
El Disentildeo organizacional no es soacutelo el proceso de crear una estructura sino tambieacuten incluye el alineamiento de las funciones de direccioacuten los sistemas de informacioacuten los recursos humanos y otros elementos dentro de esa estructura
El disentildeo de las nuevas estructuras organizacionales estaacute conducido por las fuerzas competitivas que incluyen el servicio y la calidad del producto los costos y la necesidad de hacer raacutepidos ajustes ante las condiciones del mercado externo y las propias demandas internas En las empresas grandes se agregan tambieacuten los gastos incrementados de investigacioacuten y desarrollo debido a la compleja tecnologiacutea de los productos
PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES
CRISIS DE RUPTURA Y TRANSFORMACIOacuteN De grande a mediana hasta la pequentildea empresa
CRISIS DE CONFORMACIOacuteN Se origina de las operaciones y el aumento del personal como consecuencia
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CRISIS DE COORDINACIOacuteN Y CONTROL Se origina por no redefinir en cada nivel el alcance del control los criterios de departamentalizacioacuten y profundizar en el control
CRISIS DE INTEGRACIOacuteN Es importante tener en cuenta el entorno y pasar de una empresa mecanicista (cerradas vinculadas a la cadena de mando divisioacuten del trabajo y centralizada) a organiza (abierta con intercambio constante con el entorno)
CRISIS DE EXCESO DE FORMALIZACIOacuteN Se representa con la burocracia a traveacutes de la formalizacioacuten son lentas con exceso de control interno
COORDINACIOacuteN
La accioacuten dirigida a sincronizar y armonizar constantemente entre si y en funcioacuten de los programas establecidos la actividades los medios y los hombres empleados para la consecucioacuten de los objetivos
Tiene por objeto primordial hacer que las unidades organizativas resultantes de la divisioacuten del trabajo y de la especializacioacuten sean interconectadas con el fin de convertirse en un sistema eficiente el logro de los objetivos de al empresa
LOS MECANISMOS DE COORDINACIOacuteN Los mecanismos de coordinacioacuten parecen explicar como funcionan las estructuras son como el pegamento de cada una de las partes Los mecanismos de coordinacioacuten son los siguientes
1 El ajuste mutuo 2 La supervisioacuten directa 3 La estandarizacioacuten de los procesos de trabajo 4 La estandarizacioacuten de los productos o resultados 5 La estandarizacioacuten de destrezas y conocimientos 6 La estandarizacioacuten de normas o valores
EL AJUSTE MUTUO Permite alcanzar la coordinacioacuten del trabajo mediante el simple proceso de la comunicacioacuten informal La gente que trabaja en varias tareas relacionadas o en una simplemente interactuacutea unos con otros para coordinar Se emplea en las entidades maacutes simples pero tambieacuten aparece en las maacutes complejas debido a que es el uacutenico eficaz en casos difiacuteciles
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LA SUPERVISIOacuteN DIRECTA Aparece cuando cierto nuacutemero de gentes deben coordinar su trabajo Se precisa de un liacuteder quien en virtud de sus instrucciones coordine el trabajo de los demaacutes planea organiza y controla el mismo
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
AJUSTE MUTUO
SUPERVISIOacuteN DIRECTA
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
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LAS CUATRO ESTANDARIZACIONES La coordinacioacuten tambieacuten puede ser lograda por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente en virtud de los estaacutendares que predeterminen lo que hace la gente y asegurar asiacute que su trabajo estaacute coordinado LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Significa la especificacioacuten o sea la programacioacuten directamente del contenido del trabajo los procedimientos a ser seguidos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PRODUCTOS O RESULTADOS Significa la especificacioacuten no de lo que se va a hacer sino de los resultados De esa manera es predeterminada la interrelacioacuten entre los puestos Estos estaacutendares de resultados los disentildea usualmente el analista de puestos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS Es otra manera maacutes flexible de alcanzar la coordinacioacuten Aquiacute se estandariza al trabajador en vez de al trabajo o los resultados Se le ensentildea una cantidad de conocimientos y un conjunto de destrezas que son maacutes tarde aplicados al trabajo Esta estandarizacioacuten se realiza fuera de la empresa en los centros de estudios No provienen los estaacutendares del analista son internalizados por el operario como insumo al puesto que asume
Directivo D
S S
A Analistas
NORMALIZACIOacuteN O ESTANDARIZACIOacuteN
Procesos de Trabajo Habilidades Resultados
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Se alcanza la coordinacioacuten en virtud de que varios operarios hayan aprendido a saber que esperar unos de otros LA ESTANDARIZACIOacuteN POR VALORES O NORMAS Significa que los trabajadores comparten un conjunto de creencias comunes y pueden alcanzar la coordinacioacuten basados en ellas Estaacute presente rodeando todo el sistema
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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DISENtildeO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Msc Luiacutes Vegueria Mon Los profundos cambios estructurales de la economiacutea mundial que nos ha llevado a una globalizacioacuten total la proliferacioacuten de nuevas tecnologiacuteas y un contexto global discontinuo y cambiante con diferentes escenarios crean riesgos extraordinarios para las empresas pero tambieacuten nuevas oportunidades de crecimiento y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos con el fin de adaptarse y poder competir en los negocios La clave de la supervivencia empresaria futura dependeraacute de su capacidad de explorar continuamente nuevos negocios y oportunidades y de una estrategia que deberaacute ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios del contexto y que le permitiraacuten crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento El ingrediente vital en todo proceso de satisfaccioacuten de las necesidades del Cliente seraacute la calidad y disponibilidad de sus RRHH que dominen los conocimientos requeridos y una organizacioacuten estructurada de tal forma que genere una auteacutentica alineacioacuten hacia los objetivos estrateacutegicos y la visioacuten El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivos estrateacutegicos en consecuencia tambieacuten el disentildeo de la organizacioacuten debe acompantildear esos cambios adaptando raacutepidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que toda la organizacioacuten permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visioacuten La meta del disentildeo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que en combinacioacuten con un entorno operativo informal que resulte adecuado proporcione al personal los conocimientos la guiacutea y la motivacioacuten para coordinar y ejecutar el trabajo requerido y asiacute alcanzar los objetivos estrateacutegicos El disentildeo organizacional se convierte asiacute en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad y un instrumento invaluable para conformar la actitud general o manera de hacer las cosas (Cultura de la empresa) El disentildeo de la organizacioacuten como arma competitiva refleja los nuevos conceptos depurados de la gerencia y los negocios En este entorno volaacutetil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma uno de los recursos indispensables para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sustentable reposa en lo que se llama ldquocapacidades de la organizacioacutenrdquo es decir las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estrateacutegicos ( los que previamente ha establecido con claridad) El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva estriba en la ldquoarquitecturardquo de la organizacioacuten la forma en que eacutesta se estructura y coordina su personal sus procesos y sus sistemas con el objeto de aprovechar al maacuteximo todas sus capacidades o destrezas en el largo plazo sin importar los cambios que se suscitan constantemente en el panorama competitivo La arquitectura o estructura organizacional es contingente ya que depende de la estrategia y debe armarse funcional y operativamente con acutersquoprocesos y sistemasrsquo congruentes con esa estrategia elegida
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El proceso de disentildeo comienza una vez que la organizacioacuten y sus liacutederes han articulado una visioacuten global e identificando sus valores trazado y comunicado una estrategia clara y creado un conjunto de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos iquestQUEacute ES DISENtildeO DISENtildeO (Del it disegno)
Traza o delineacioacuten de un edificio o de una figura
Proyecto plan Disentildeo urbaniacutestico
Concepcioacuten original de un objeto u obra destinados a la produccioacuten en serie Disentildeo graacutefico de modas industrial
Forma de cada uno de estos objetos El disentildeo de esta silla es de inspiracioacuten modernista
Descripcioacuten o bosquejo verbal de algo
Disposicioacuten de manchas colores o dibujos que caracterizan exteriormente a diversos animales y plantas
(Encartareg 2003) DISENtildeO DE ORGANIZACIONES iquestA queacute se llama Disentildeo Organizacional El proceso mediante el cual se influye directamente sobre la divisioacuten del trabajo y los mecanismos coordinadores que afectan y al mismo tiempo hacen funcionar la organizacioacuten IMPORTANCIA DEL DISENtildeO ORGANIZACIONAL
Clarifica iquestquieacuten debe hacer queacute y iquestquieacuten es responsable de cuaacuteles resultados
Para eliminar obstaacuteculos al desempentildeo ocasionados por la confusioacuten e incertidumbre en la asignacioacuten de tareas
Para proporcionar redes de toma de decisiones y de comunicacioacuten (flujos informativos) que reflejan y apoyen los objetivos de la Organizacioacuten
El Disentildeo organizacional no es soacutelo el proceso de crear una estructura sino tambieacuten incluye el alineamiento de las funciones de direccioacuten los sistemas de informacioacuten los recursos humanos y otros elementos dentro de esa estructura
El disentildeo de las nuevas estructuras organizacionales estaacute conducido por las fuerzas competitivas que incluyen el servicio y la calidad del producto los costos y la necesidad de hacer raacutepidos ajustes ante las condiciones del mercado externo y las propias demandas internas En las empresas grandes se agregan tambieacuten los gastos incrementados de investigacioacuten y desarrollo debido a la compleja tecnologiacutea de los productos
PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES
CRISIS DE RUPTURA Y TRANSFORMACIOacuteN De grande a mediana hasta la pequentildea empresa
CRISIS DE CONFORMACIOacuteN Se origina de las operaciones y el aumento del personal como consecuencia
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CRISIS DE COORDINACIOacuteN Y CONTROL Se origina por no redefinir en cada nivel el alcance del control los criterios de departamentalizacioacuten y profundizar en el control
CRISIS DE INTEGRACIOacuteN Es importante tener en cuenta el entorno y pasar de una empresa mecanicista (cerradas vinculadas a la cadena de mando divisioacuten del trabajo y centralizada) a organiza (abierta con intercambio constante con el entorno)
CRISIS DE EXCESO DE FORMALIZACIOacuteN Se representa con la burocracia a traveacutes de la formalizacioacuten son lentas con exceso de control interno
COORDINACIOacuteN
La accioacuten dirigida a sincronizar y armonizar constantemente entre si y en funcioacuten de los programas establecidos la actividades los medios y los hombres empleados para la consecucioacuten de los objetivos
Tiene por objeto primordial hacer que las unidades organizativas resultantes de la divisioacuten del trabajo y de la especializacioacuten sean interconectadas con el fin de convertirse en un sistema eficiente el logro de los objetivos de al empresa
LOS MECANISMOS DE COORDINACIOacuteN Los mecanismos de coordinacioacuten parecen explicar como funcionan las estructuras son como el pegamento de cada una de las partes Los mecanismos de coordinacioacuten son los siguientes
1 El ajuste mutuo 2 La supervisioacuten directa 3 La estandarizacioacuten de los procesos de trabajo 4 La estandarizacioacuten de los productos o resultados 5 La estandarizacioacuten de destrezas y conocimientos 6 La estandarizacioacuten de normas o valores
EL AJUSTE MUTUO Permite alcanzar la coordinacioacuten del trabajo mediante el simple proceso de la comunicacioacuten informal La gente que trabaja en varias tareas relacionadas o en una simplemente interactuacutea unos con otros para coordinar Se emplea en las entidades maacutes simples pero tambieacuten aparece en las maacutes complejas debido a que es el uacutenico eficaz en casos difiacuteciles
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LA SUPERVISIOacuteN DIRECTA Aparece cuando cierto nuacutemero de gentes deben coordinar su trabajo Se precisa de un liacuteder quien en virtud de sus instrucciones coordine el trabajo de los demaacutes planea organiza y controla el mismo
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
AJUSTE MUTUO
SUPERVISIOacuteN DIRECTA
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
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LAS CUATRO ESTANDARIZACIONES La coordinacioacuten tambieacuten puede ser lograda por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente en virtud de los estaacutendares que predeterminen lo que hace la gente y asegurar asiacute que su trabajo estaacute coordinado LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Significa la especificacioacuten o sea la programacioacuten directamente del contenido del trabajo los procedimientos a ser seguidos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PRODUCTOS O RESULTADOS Significa la especificacioacuten no de lo que se va a hacer sino de los resultados De esa manera es predeterminada la interrelacioacuten entre los puestos Estos estaacutendares de resultados los disentildea usualmente el analista de puestos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS Es otra manera maacutes flexible de alcanzar la coordinacioacuten Aquiacute se estandariza al trabajador en vez de al trabajo o los resultados Se le ensentildea una cantidad de conocimientos y un conjunto de destrezas que son maacutes tarde aplicados al trabajo Esta estandarizacioacuten se realiza fuera de la empresa en los centros de estudios No provienen los estaacutendares del analista son internalizados por el operario como insumo al puesto que asume
Directivo D
S S
A Analistas
NORMALIZACIOacuteN O ESTANDARIZACIOacuteN
Procesos de Trabajo Habilidades Resultados
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Se alcanza la coordinacioacuten en virtud de que varios operarios hayan aprendido a saber que esperar unos de otros LA ESTANDARIZACIOacuteN POR VALORES O NORMAS Significa que los trabajadores comparten un conjunto de creencias comunes y pueden alcanzar la coordinacioacuten basados en ellas Estaacute presente rodeando todo el sistema
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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4
3
2
8
5
6
a
6
b 9
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1
La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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4
3
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a
6
b 9
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0
1
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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El proceso de disentildeo comienza una vez que la organizacioacuten y sus liacutederes han articulado una visioacuten global e identificando sus valores trazado y comunicado una estrategia clara y creado un conjunto de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos iquestQUEacute ES DISENtildeO DISENtildeO (Del it disegno)
Traza o delineacioacuten de un edificio o de una figura
Proyecto plan Disentildeo urbaniacutestico
Concepcioacuten original de un objeto u obra destinados a la produccioacuten en serie Disentildeo graacutefico de modas industrial
Forma de cada uno de estos objetos El disentildeo de esta silla es de inspiracioacuten modernista
Descripcioacuten o bosquejo verbal de algo
Disposicioacuten de manchas colores o dibujos que caracterizan exteriormente a diversos animales y plantas
(Encartareg 2003) DISENtildeO DE ORGANIZACIONES iquestA queacute se llama Disentildeo Organizacional El proceso mediante el cual se influye directamente sobre la divisioacuten del trabajo y los mecanismos coordinadores que afectan y al mismo tiempo hacen funcionar la organizacioacuten IMPORTANCIA DEL DISENtildeO ORGANIZACIONAL
Clarifica iquestquieacuten debe hacer queacute y iquestquieacuten es responsable de cuaacuteles resultados
Para eliminar obstaacuteculos al desempentildeo ocasionados por la confusioacuten e incertidumbre en la asignacioacuten de tareas
Para proporcionar redes de toma de decisiones y de comunicacioacuten (flujos informativos) que reflejan y apoyen los objetivos de la Organizacioacuten
El Disentildeo organizacional no es soacutelo el proceso de crear una estructura sino tambieacuten incluye el alineamiento de las funciones de direccioacuten los sistemas de informacioacuten los recursos humanos y otros elementos dentro de esa estructura
El disentildeo de las nuevas estructuras organizacionales estaacute conducido por las fuerzas competitivas que incluyen el servicio y la calidad del producto los costos y la necesidad de hacer raacutepidos ajustes ante las condiciones del mercado externo y las propias demandas internas En las empresas grandes se agregan tambieacuten los gastos incrementados de investigacioacuten y desarrollo debido a la compleja tecnologiacutea de los productos
PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES
CRISIS DE RUPTURA Y TRANSFORMACIOacuteN De grande a mediana hasta la pequentildea empresa
CRISIS DE CONFORMACIOacuteN Se origina de las operaciones y el aumento del personal como consecuencia
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CRISIS DE COORDINACIOacuteN Y CONTROL Se origina por no redefinir en cada nivel el alcance del control los criterios de departamentalizacioacuten y profundizar en el control
CRISIS DE INTEGRACIOacuteN Es importante tener en cuenta el entorno y pasar de una empresa mecanicista (cerradas vinculadas a la cadena de mando divisioacuten del trabajo y centralizada) a organiza (abierta con intercambio constante con el entorno)
CRISIS DE EXCESO DE FORMALIZACIOacuteN Se representa con la burocracia a traveacutes de la formalizacioacuten son lentas con exceso de control interno
COORDINACIOacuteN
La accioacuten dirigida a sincronizar y armonizar constantemente entre si y en funcioacuten de los programas establecidos la actividades los medios y los hombres empleados para la consecucioacuten de los objetivos
Tiene por objeto primordial hacer que las unidades organizativas resultantes de la divisioacuten del trabajo y de la especializacioacuten sean interconectadas con el fin de convertirse en un sistema eficiente el logro de los objetivos de al empresa
LOS MECANISMOS DE COORDINACIOacuteN Los mecanismos de coordinacioacuten parecen explicar como funcionan las estructuras son como el pegamento de cada una de las partes Los mecanismos de coordinacioacuten son los siguientes
1 El ajuste mutuo 2 La supervisioacuten directa 3 La estandarizacioacuten de los procesos de trabajo 4 La estandarizacioacuten de los productos o resultados 5 La estandarizacioacuten de destrezas y conocimientos 6 La estandarizacioacuten de normas o valores
EL AJUSTE MUTUO Permite alcanzar la coordinacioacuten del trabajo mediante el simple proceso de la comunicacioacuten informal La gente que trabaja en varias tareas relacionadas o en una simplemente interactuacutea unos con otros para coordinar Se emplea en las entidades maacutes simples pero tambieacuten aparece en las maacutes complejas debido a que es el uacutenico eficaz en casos difiacuteciles
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LA SUPERVISIOacuteN DIRECTA Aparece cuando cierto nuacutemero de gentes deben coordinar su trabajo Se precisa de un liacuteder quien en virtud de sus instrucciones coordine el trabajo de los demaacutes planea organiza y controla el mismo
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
AJUSTE MUTUO
SUPERVISIOacuteN DIRECTA
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
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LAS CUATRO ESTANDARIZACIONES La coordinacioacuten tambieacuten puede ser lograda por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente en virtud de los estaacutendares que predeterminen lo que hace la gente y asegurar asiacute que su trabajo estaacute coordinado LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Significa la especificacioacuten o sea la programacioacuten directamente del contenido del trabajo los procedimientos a ser seguidos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PRODUCTOS O RESULTADOS Significa la especificacioacuten no de lo que se va a hacer sino de los resultados De esa manera es predeterminada la interrelacioacuten entre los puestos Estos estaacutendares de resultados los disentildea usualmente el analista de puestos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS Es otra manera maacutes flexible de alcanzar la coordinacioacuten Aquiacute se estandariza al trabajador en vez de al trabajo o los resultados Se le ensentildea una cantidad de conocimientos y un conjunto de destrezas que son maacutes tarde aplicados al trabajo Esta estandarizacioacuten se realiza fuera de la empresa en los centros de estudios No provienen los estaacutendares del analista son internalizados por el operario como insumo al puesto que asume
Directivo D
S S
A Analistas
NORMALIZACIOacuteN O ESTANDARIZACIOacuteN
Procesos de Trabajo Habilidades Resultados
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Se alcanza la coordinacioacuten en virtud de que varios operarios hayan aprendido a saber que esperar unos de otros LA ESTANDARIZACIOacuteN POR VALORES O NORMAS Significa que los trabajadores comparten un conjunto de creencias comunes y pueden alcanzar la coordinacioacuten basados en ellas Estaacute presente rodeando todo el sistema
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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CRISIS DE COORDINACIOacuteN Y CONTROL Se origina por no redefinir en cada nivel el alcance del control los criterios de departamentalizacioacuten y profundizar en el control
CRISIS DE INTEGRACIOacuteN Es importante tener en cuenta el entorno y pasar de una empresa mecanicista (cerradas vinculadas a la cadena de mando divisioacuten del trabajo y centralizada) a organiza (abierta con intercambio constante con el entorno)
CRISIS DE EXCESO DE FORMALIZACIOacuteN Se representa con la burocracia a traveacutes de la formalizacioacuten son lentas con exceso de control interno
COORDINACIOacuteN
La accioacuten dirigida a sincronizar y armonizar constantemente entre si y en funcioacuten de los programas establecidos la actividades los medios y los hombres empleados para la consecucioacuten de los objetivos
Tiene por objeto primordial hacer que las unidades organizativas resultantes de la divisioacuten del trabajo y de la especializacioacuten sean interconectadas con el fin de convertirse en un sistema eficiente el logro de los objetivos de al empresa
LOS MECANISMOS DE COORDINACIOacuteN Los mecanismos de coordinacioacuten parecen explicar como funcionan las estructuras son como el pegamento de cada una de las partes Los mecanismos de coordinacioacuten son los siguientes
1 El ajuste mutuo 2 La supervisioacuten directa 3 La estandarizacioacuten de los procesos de trabajo 4 La estandarizacioacuten de los productos o resultados 5 La estandarizacioacuten de destrezas y conocimientos 6 La estandarizacioacuten de normas o valores
EL AJUSTE MUTUO Permite alcanzar la coordinacioacuten del trabajo mediante el simple proceso de la comunicacioacuten informal La gente que trabaja en varias tareas relacionadas o en una simplemente interactuacutea unos con otros para coordinar Se emplea en las entidades maacutes simples pero tambieacuten aparece en las maacutes complejas debido a que es el uacutenico eficaz en casos difiacuteciles
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LA SUPERVISIOacuteN DIRECTA Aparece cuando cierto nuacutemero de gentes deben coordinar su trabajo Se precisa de un liacuteder quien en virtud de sus instrucciones coordine el trabajo de los demaacutes planea organiza y controla el mismo
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
AJUSTE MUTUO
SUPERVISIOacuteN DIRECTA
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
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LAS CUATRO ESTANDARIZACIONES La coordinacioacuten tambieacuten puede ser lograda por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente en virtud de los estaacutendares que predeterminen lo que hace la gente y asegurar asiacute que su trabajo estaacute coordinado LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Significa la especificacioacuten o sea la programacioacuten directamente del contenido del trabajo los procedimientos a ser seguidos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PRODUCTOS O RESULTADOS Significa la especificacioacuten no de lo que se va a hacer sino de los resultados De esa manera es predeterminada la interrelacioacuten entre los puestos Estos estaacutendares de resultados los disentildea usualmente el analista de puestos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS Es otra manera maacutes flexible de alcanzar la coordinacioacuten Aquiacute se estandariza al trabajador en vez de al trabajo o los resultados Se le ensentildea una cantidad de conocimientos y un conjunto de destrezas que son maacutes tarde aplicados al trabajo Esta estandarizacioacuten se realiza fuera de la empresa en los centros de estudios No provienen los estaacutendares del analista son internalizados por el operario como insumo al puesto que asume
Directivo D
S S
A Analistas
NORMALIZACIOacuteN O ESTANDARIZACIOacuteN
Procesos de Trabajo Habilidades Resultados
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Se alcanza la coordinacioacuten en virtud de que varios operarios hayan aprendido a saber que esperar unos de otros LA ESTANDARIZACIOacuteN POR VALORES O NORMAS Significa que los trabajadores comparten un conjunto de creencias comunes y pueden alcanzar la coordinacioacuten basados en ellas Estaacute presente rodeando todo el sistema
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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a
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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LA SUPERVISIOacuteN DIRECTA Aparece cuando cierto nuacutemero de gentes deben coordinar su trabajo Se precisa de un liacuteder quien en virtud de sus instrucciones coordine el trabajo de los demaacutes planea organiza y controla el mismo
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
AJUSTE MUTUO
SUPERVISIOacuteN DIRECTA
Directivo D
S S
A Analistas
Subordinados Subordinados
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LAS CUATRO ESTANDARIZACIONES La coordinacioacuten tambieacuten puede ser lograda por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente en virtud de los estaacutendares que predeterminen lo que hace la gente y asegurar asiacute que su trabajo estaacute coordinado LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Significa la especificacioacuten o sea la programacioacuten directamente del contenido del trabajo los procedimientos a ser seguidos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PRODUCTOS O RESULTADOS Significa la especificacioacuten no de lo que se va a hacer sino de los resultados De esa manera es predeterminada la interrelacioacuten entre los puestos Estos estaacutendares de resultados los disentildea usualmente el analista de puestos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS Es otra manera maacutes flexible de alcanzar la coordinacioacuten Aquiacute se estandariza al trabajador en vez de al trabajo o los resultados Se le ensentildea una cantidad de conocimientos y un conjunto de destrezas que son maacutes tarde aplicados al trabajo Esta estandarizacioacuten se realiza fuera de la empresa en los centros de estudios No provienen los estaacutendares del analista son internalizados por el operario como insumo al puesto que asume
Directivo D
S S
A Analistas
NORMALIZACIOacuteN O ESTANDARIZACIOacuteN
Procesos de Trabajo Habilidades Resultados
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Se alcanza la coordinacioacuten en virtud de que varios operarios hayan aprendido a saber que esperar unos de otros LA ESTANDARIZACIOacuteN POR VALORES O NORMAS Significa que los trabajadores comparten un conjunto de creencias comunes y pueden alcanzar la coordinacioacuten basados en ellas Estaacute presente rodeando todo el sistema
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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LAS CUATRO ESTANDARIZACIONES La coordinacioacuten tambieacuten puede ser lograda por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente en virtud de los estaacutendares que predeterminen lo que hace la gente y asegurar asiacute que su trabajo estaacute coordinado LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Significa la especificacioacuten o sea la programacioacuten directamente del contenido del trabajo los procedimientos a ser seguidos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE LOS PRODUCTOS O RESULTADOS Significa la especificacioacuten no de lo que se va a hacer sino de los resultados De esa manera es predeterminada la interrelacioacuten entre los puestos Estos estaacutendares de resultados los disentildea usualmente el analista de puestos LA ESTANDARIZACIOacuteN DE DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS Es otra manera maacutes flexible de alcanzar la coordinacioacuten Aquiacute se estandariza al trabajador en vez de al trabajo o los resultados Se le ensentildea una cantidad de conocimientos y un conjunto de destrezas que son maacutes tarde aplicados al trabajo Esta estandarizacioacuten se realiza fuera de la empresa en los centros de estudios No provienen los estaacutendares del analista son internalizados por el operario como insumo al puesto que asume
Directivo D
S S
A Analistas
NORMALIZACIOacuteN O ESTANDARIZACIOacuteN
Procesos de Trabajo Habilidades Resultados
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Se alcanza la coordinacioacuten en virtud de que varios operarios hayan aprendido a saber que esperar unos de otros LA ESTANDARIZACIOacuteN POR VALORES O NORMAS Significa que los trabajadores comparten un conjunto de creencias comunes y pueden alcanzar la coordinacioacuten basados en ellas Estaacute presente rodeando todo el sistema
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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Se alcanza la coordinacioacuten en virtud de que varios operarios hayan aprendido a saber que esperar unos de otros LA ESTANDARIZACIOacuteN POR VALORES O NORMAS Significa que los trabajadores comparten un conjunto de creencias comunes y pueden alcanzar la coordinacioacuten basados en ellas Estaacute presente rodeando todo el sistema
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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LAS 5 PARTES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EL NUacuteCLEO DE OPERACIONES En la base de cualquier organizacioacuten se encuentran sus operarios aquellas personas que realizan el trabajo baacutesico relacionado directamente con la fabricacioacuten de los productos yo de prestar tos servicios que la entidad entrega a la comunidad Los operadores realizan cuatro funciones principales
Aseguran los insumos para la produccioacuten
Transforman los insumos en produccioacuten
Distribuyen las producciones y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada transformacioacuten y produccioacuten El nuacutecleo operativo es el corazoacuten de la organizacioacuten la parte que produce la produccioacuten esencial que la mantiene viva LA CUMBRE O AacutePICE ESTRATEacuteGICO Se encuentra en el otro extremo de la organizacioacuten Aquiacute estaacuten aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacioacuten el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales como aquellos que les suministran apoyo directo secretarios asistentes etc
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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a
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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La cumbre o aacutepice estrateacutegico estaacute encargado de asegurar que la organizacioacuten cumpla su misioacuten de manera efectiva y tambieacuten que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacioacuten
Propietarios oficinas gubernamentales sindicatos etc El cumplimiento de esta misioacuten les obliga a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos emitir oacuterdenes de trabajo autorizar decisiones importantes resolver conflictos disentildear y nombrar al personal de la organizacioacuten controlar eiexcl desempentildeo de los empleados motivarles y recompensarles administrar las condiciones fronterizas de la organizacioacuten -las relaciones con el ambiente informar a la gente influyente (accionistas) establecer contactos de alto nivel negociar acuerdos con agentes externos y a veces cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad y
Desarrollar la estrategia de la organizacioacuten interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo LA LIacuteNEA MEDIA Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto como capataces que van desde la cumbre estrateacutegica hasta el nuacutecleo operativo y que se forma a medida que la organizacioacuten crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisioacuten directa LA TECNOESTRUCTURA A medida que la organizacioacuten continua su proceso de elaboracioacuten puede buscar maacutes la estandarizacioacuten para coordinar su trabajo y aquiacute aparecen las asesoriacuteas o staff que son grupos de personas fuera de la liacutenea o jerarquiacutea que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo Sirven a la organizacioacuten afectando el trabajo de otros Estaacuten fuera de la corriente de trabajo operacional pueden disentildearla planearla cambiarla o entrenar al personal para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones tales como
Colaborar en la adaptacioacuten de la organizacioacuten al medio (planeacioacuten estrateacutegica) Control de gestioacuten
Estudios del trabajo
Ingenieriacutea industrial
Organizacioacuten y meacutetodos Planeamiento y control
planificacioacuten
control de calidad
programadores
De personal
reclutadores
entrenadores Estandarizacioacuten (generacioacuten de normas reglas y reglamentos)
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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EL STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacioacuten y que se encuentran fuera de su corriente operacional Pueden ejercer labores de
Asesoriacutea legal
Personal
Fotocopiado
Servicios generales
Seguridad
Cafeteriacutea
Central telefoacutenica
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacioacuten el plantea la idea de ideologiacutea que por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera Este aspecto viene a ser como la ideologiacutea dominante abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacioacuten de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura
El Contexto A nivel externo distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional defender sus intereses entre los cuales se pueden mencionar propietarios asociaciones de empleados proveedores clientes competidores y la propia accioacuten de organismos gubernamentales
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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LOS 5 FLUJOS QUE HACEN FUNCIONAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 1 Flujo de autoridad formal 2 Flujo de procesos 3 Flujo de comunicacioacuten informal 4 Flujo de constelaciones de trabajo 5 Flujo decisional o Ad Hoc
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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COMO FUNCIONAN LAS ENTIDADES Sabemos que las entidades estaacuten compuestas conjuntamente por un centro operativo una gerencia estrateacutegica una gerencia intermedia una tecnoestructura y personal de apoyo De hecho no podemos describir la manera en que funcionan juntas por cuanto la investigacioacuten nos sugiere que las uniones son variadas y complejas Las partes de la entidad estaacuten unidas por diferentes flujos de autoridad de material de trabajo de informacioacuten y de procesos decisionales En esta seccioacuten observamos estos flujos en teacuterminos de una variedad de escuelas del pensamiento en la literatura de teoriacutea organizacional Empezados como la visualizacioacuten de la entidad como un sistema de autoridad formal y luego la miramos como un sistema de flujos regulados Ambos representan visualizaciones tradicionales de como funciona la entidad el primero popularizado por los pioneros de la teoriacutea administrativa y el segundo por los proponentes de la administracioacuten cientiacutefica (primero) y despueacutes por los teoacutericos en los sistemas de control Hoy en diacutea ambas visualizaciones viven en las teoriacuteas de la burocracia y de sistemas de planeamiento y de informacioacuten Despueacutes observamos a la entidad como un sistema de comunicacioacuten informal una visualizacioacuten popularizada por los teoacutericos en las relaciones humanas y favorecida hoy en diacutea por muchos comportamentistas Las dos visualizaciones finales la entidad como un sistema de constelaciones de trabajo y como procesos decisionales ad hoc son maacutes indicativas de las tendencias contemporaacuteneas en la teoriacutea organizacional parcialmente debido a que mezclan relaciones formales e informales en las entidades LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Tradicionalmente la entidad ha sido visualizada en teacuterminos de un organigrama Aun cuando eacuteste no muestra relaciones informales representa un cuadro exacto de la divisioacuten del trabajo mostrando con una raacutepida mirada (1) queacute puestos existen en la entidad (2) coacutemo estaacuten-agrupados en unidades y (3) coacutemo fluye entre ellos la autoridad formal Si bien la autoridad formal representa un aspecto muy limitado de la entidad compleja debe ser estudiada y comprendida si es que se va a entender el funcionamiento organizacional
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS La Figura muestra a la entidad como una red de flujos regulados El diagrama es estilizado mostrando aacute la entidad como un sistema bien ordenado de procesos de flujos que funciona adecuadamente Mientras que la primera visualizacioacuten de la entidad describe el uso de la supervisioacuten directa como un mecanismo de coordinacioacuten este describe el uso de la estandarizacioacuten En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos distintivos el flujo del trabajo operativo el flujo de decisiones e informacioacuten de control y el flujo de informacioacuten de apoyo El flujo del trabajo a traveacutes del centro operativo es mostrado en forma simplificada en el fondo de la figura como tres flechas secuenciales representando simboacutelicamente las funciones de los insumes procesamiento y resultados Oficialmente los sistemas formales de control regulan el flujo vertical de informacioacuten y toma de decisiones desde el centro operativo hacia arriba en la jerarquiacutea de autoridad Los flujos regulados de control se muestran en la figura como canales verticales hacia arriba y hacia abajo en la gerencia intermedia Hacia arriba va la informacioacuten de retroalimentacioacuten sobre el trabajo operativo mientras que hacia abajo fluyen las Oacuterdenes e instruccioacuten de trabajo Ademaacutes en cada nivel de la jerarquiacutea gerencial se encuentran flechas circulares indicando el rol de la toma de decisiones de los gerentes intermedios en el sistema de control
La organizacioacuten como sistema de autoridad formal HMintzberg
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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Un tercer aspecto del sistema regulado es el flujo de la comunicacioacuten entre la liacutenea y el apoyo hecho con el propoacutesito de brindar informacioacuten al apoyo y asesoriacutea hacia la toma de decisiones gerenciales Estos flujos son mostrados en la figura como liacuteneas horizontales entre los gerentes intermedios y los tecnoacutecratas y el personal de apoyo en ambos lados
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La organizacioacuten como sistema de flujos regulados HMintzberg
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIOacuteN INFORMAL Existen centros de poder que no han sido oficialmente reconocidos ricas redes de comunicacioacuten informal complementan y a veces circundan los canales regulados y los procesos decisionales fluyen a traveacutes de la entidad independiente del sistema regulado Un sistema completamente regulado sin recurrir a la comunicacioacuten informal es praacutecticamente imposible Las entidades humanas no pueden comportarse como maacutequinas Puede pensarse que la red de comunicacioacuten informal es un conjunto de canales informales conectados por centros nerviosos En la figura se aprecia el flujo de comunicacioacuten informal
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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a
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO En el uacuteltimo diagrama hemos visto a la entidad como un conjunto aleatorio de canales de comunicacioacuten conectados por centros nerviosos Ahora veremos una visualizacioacuten que sugiere que esta red informal sigue una pauta (en ciertas maneras) y estaacute relacionada con el sistema de la autoridad formal Los miembros de la entidad en un nivel dado tratan con informacioacuten que difiere en clase de la que se trata a otros niveles Esto estaacute en agudo contraste con la visualizacioacuten del sistema regulado de que todos los niveles en la jerarquiacutea tratan con la misma clase de informacioacuten solo que en una forma maacutes elaborada Por ejemplo el vendedor el gerente de ventas y el gerente de marketing tratan todos con informacioacuten de marketing el primero con ventas especiacuteficas el segundo con totales semanales y el tercero con reportes mensuales Pero esto difiere de la realidad ya que la entidad toma la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo y de grupos de individuos casi-independientes que trabajan sobre decisiones apropiadas a su propio nivel en la a jerarquiacutea
La organizacioacuten como sistema de comunicacioacuten informal HMintzberg
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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Estas constelaciones de trabajo estaacuten flexiblemente acopladas En efecto cada constelacioacuten de trabajo tiene responsabilidad por alguna aacuterea
decisional de la entidad
Las constelaciones de trabajo pueden variar desde las formales hasta las informales Esperariacuteamos que la mayor parte de las constelaciones de trabajo en
el centro operativo correspondieran al flujo del trabajo y estuvieran como unidades formales en el organigrama
La Figura muestra el caso de una industria con un conjunto de 10 constelaciones de trabajo En el centro operativo se encuentran tres constelaciones
secuencialmente acopladas en el flujo del trabajo y que corresponden a las unidades del organigrama Por encima y a la izquierda del centro operativo
se encuentre la constelacioacuten de la administracioacuten de la produccioacuten Y asiacute sucesivamente el resto de constelaciones de trabajo incluyendo la de los
nuevos productos la cafeteriacutea el departamento de RR PP y conectadas a la gerencia estrateacutegica la constelacioacuten financiera y la de
planeamiento Sin embargo este diagrama estaacute altamente simplificado
LA ENTIDAD COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DECISIONALES AD HOC
Tanto la autoridad como la comunicacioacuten en las entidades no son fines en siacute mismas sino procesos de facilitacioacuten para los otros dos
procesos baacutesicos de flujo la toma de decisiones y la produccioacuten de bienes y servicios
Al discutir el sistema regulado tratamos con el flujo del trabajo operativo y observamos el flujo de los procesos decisional es regulados
Ahora visualizamos la toma de decisiones desde una perspectiva diferente como un flujo maacutes bien flexible de procesos decisionales ad hoc
Aquiacute veremos como los aspectos formales e informales de la organizacioacuten se mezclan para determinar el comportamiento organizacional
La organizacioacuten como sistema de constelaciones de trabajo HMintzberg
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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iquestQueacute es una decisioacuten Puede definirse como un compromiso a actuar usualmente un compromiso de recursos iquestY queacute hay acerca del proceso decisional Comprende todos los pasos tomados desde que se percibe el estimulo para la accioacuten hasta que se hace el compromiso para actuar Esos pasos surgen de siete diferentes clases de actividades o rutinas Dos de estas ocurren en la fase de la identificacioacuten de la toma de decisiones La rutina del reconocimiento en la que se percibe la necesidad de iniciar un proceso decisional y la rutina del diagnostico adonde se determina la situaron deja decisioacuten Las otras dos rutinas estaacuten asociadas con la fase del desarrollo de las soluciones la rutina de buacutesqueda para encontrar soluciones preestablecidas y la rutina del disentildeo para desarrollar soluciones a la medida Por uacuteltimo la fase de la seleccioacuten incluyoacute tres rutinas el filtrado de soluciones preestablecidas la evaluacioacuten - seleccioacuten de una solucioacuten y la autorizacioacuten de eacutesta dictaminada por gente que de otra forma no estaacute involucrada en el proceso decisional Un solo proceso decisional puede comprender una o todas estas rutinas Los procesos decisionales de la entidad han sido clasificados como programados o no programados y como rutinarios o ad hoc En un extremo la decisioacuten altamente estandarizada es tomada a intervalos regulares y al otro extremo las altamente no estructuradas son tomadas irregularmente Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por sus aacutereas funcionales decisiones sobre nuevos productos en Marketing decisiones en finanzas decisiones de contratacioacuten en personal etc Los procesos decisionales tambieacuten han sido clasificados por su importancia en la entidad es decir como operativa administrativa y estrateacutegica
1 Las decisiones operativas son tomadas rutinariamente en procesos que tiacutepicamente son programados y ejecutados raacutepidamente casi en forma automaacutetica por operarios o personal de apoyo de bajo nivel quienes trabajan individualmente
2 Las decisiones administrativas pueden ser consideradas como coordinadoras o excepcionales Las decisiones coordinadoras guiacutean y coordinan las decisiones operativas (de planeamiento programacioacuten y presupuestacion) y son rutinarias las decisorias por excepcioacuten son las tomadas sobre una base ad hoc pero con pequentildeas consecuencias globales Son no rutinarias y menos programadas que las anteriores
3 Las decisiones estrateacutegicas tambieacuten son excepciones pero por definicioacuten son importantes en su impacto sobre la entidad Sen los procesos decisionales menos rutinarios y programados ocurriendo tiacutepicamente a lo largo de antildeos e involucrando a muchos miembros de la entidad Los procesos de las decisiones estrateacutegicas involucran una mezcla muy compleja de las siete rutinas
Maacutes importante que una tipologiacutea de decisiones es una comprensioacuten de como fluyen los procesos deciacutesionales a traveacutes de la entidad Especiacuteficamente precisamos comprender como las decisiones operativas administrativas y estrateacutegicas estaacuten ligadas entre siacute y queacute roles desempentildean los diferentes participantes (operadores gerentes intermedios y de la gerencia estrateacutegica personal tecnoacutecrata y de apoyo) en las fases tiacutea los d4gerentes procesos decisionales
Precisamos saber quien reconoce la necesidad de tomar una clase especiacutefica de decisioacuten quien diagnostica la situacioacuten quien desarrolla la solucioacuten quien la autoriza etc
La figura muestra un ejemplo hipoteacutetico de un proceso decisional ad hoc que involucra una mezcla de los tipos de decisiones discutidas
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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La figura muestra la compleja entremezcla de los flujos formales e informales de autoridad comunicacioacuten y procesos decisionales Solo al concentrarnos sobre estos flujos reales (de autoridad materiales de trabajo informacioacuten y procesos decisionales) podemos empezar a ver realmente como funciona la entidad
Para concluir reiteramos que cada uno de los cinco diagramas de sistemas es un cuadro incompleto de como funciona cualquier entidad real Pero auacuten cuando incompleto cada sistema explica un aspecto importante Y tomados todos juntos como lo hacemos en la figura 2-9 sugieren la verdadera complejidad del funcionamiento de la entidad
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La organizacioacuten como sistema de procesos de decisioacuten Ad hoc HMintzberg
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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LOS ELEMENTOS DEL DISENtildeO OR6AKIZACIacuteONAL El disentildeo es el centro laquode toda la informacioacuten profesional es el trabajo principal que distingue a las profesiones de las ciencias En la estructuracioacuten de las entidades el disentildeo significa voltear aquellos diales que influencian la coordinacioacuten y la divisioacuten del trabajo Ahora vamos a discutir diez de tales diales o elementos de disentildeo que se dividen en cuatro grupos El primero trata del disentildeo de los puestos individuales en la entidad y se preocupa por la especializacioacuten de los puestos la formalizacioacuten del comportamiento y el establecimiento de requisitos de formacioacuten y adoctrinacioacuten para cada puesto El segundo se refiere al disentildeo de la superestructura o esqueleto de la entidad e incluye la determinacioacuten de las bases sobre las que se agrupan las posiciones y unidades y el tamantildeo de eacutestas El tercero trata del disentildeo da les relaciones laterales para entresacar la superestructura e incluye dos elementos de disentildeo llamados sistemas de planeamiento y control y dispositivos da enlace El uacuteltimo tiene que ver con el disentildeo del sistema de toma de decisiones en la entidad e incluye los elementos que denominamos descentralizacioacuten vertical y descentralizacioacuten horizontal
Una sobreimpresioacuten combinada el funcionamiento de la organizacioacuten HMintzberg
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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DESARROLLO DE LOS PARAacuteMETROS DE DISENtildeO 1 EL DISENtildeO DE PUESTOS A LA ESPECIALIZACIOacuteN DEL PUESTO La primera orden en el disentildeo organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona La clave para esa decisioacuten es la determinacioacuten de cuaacuten especializado debe ser cada puesto cuantas tareas debe contener y cuanto control sobre esas tareas debe tener la persona que realiza el trabajo Al determinar estos aspectos de la especializacioacuten del puesto el que disentildea la entidad estaacute esencialmente estableciendo la divisioacuten del trabajo en ella Los puestos que tienen pocas tareas son de alcance estrecho y se les refiere generalmente como especializados horizontalmente a los amplios que tienen muchas tareas se les denomina como agrandados horizontalmente Un trabajador puede crear un parachoque cada pocos segundos durante todo el diacutea otro hace de todo nunca repite la misma cosa Los puestos que no involucran control alguno del trabajador que se realizan sin pensar como o por queacute son llamados especializados verticalmente aquellos que son concienzudamente controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente Asiacute el estudiante que debe copiar apuntes en clase y repetirlos en un examen tiene un trabajo especializado verticalmente a realizar el que realiza un estudio de campo realiza un trabajo maacutes agrandado verticalmente (Y los puestos que han sido agrandados tanto en las dimensiones vertical como horizontal son a veces referidos como que han sido enriquecidos conocieacutendose ahora el movimiento para hacerlo en general como La calidad de la vida Laboral) A menudo los puestos deben ser especializados verticalmente debido a que estaacuten especializados horizontalmente el trabajador puede desarrollar tan poco sentido de los puestos a su alrededor que si se le permitiera controlarlo inhibiriacutea la necesaria coordinacioacuten Estos son generalmente los puestos no calificados Por el otro lado muchos de los tan llamados puestos profesionales son especializados horizontalmente y estaacuten agrandados verticalmente el trabajador tiene un estrecho repertorio de programas pero como son altamente complejos debe controlarlos bastante Considerando las diferentes partes de la entidad tendemos a encontrar los puestos maacutes estrechos especializados en ambas dimensiones en el centro operativo Esta fue la parte de la entidad sobre la que cayeron hordas de analistas de tiempos y movimientos despueacutes que Taylor perfeccionoacute estas teacutecnicas a principios de siglo XX cada uno con la intencioacuten de hacer que los puestos operativos fueran lo maacutes especializados repetitivos y sin requerir de inteligencia posibles De hecho fue la sobredosis de tales teacutecnicas que eventualmente condujo a los programas de la calidad de vida laboral en una tentativa de reintroducir el factor humano en la ecuacioacuten del desempentildeo a lo largo de las preocupaciones puramente teacutecnicas de los analistas Pero mientras que muchos puestos en el centro operativo son no calificados otros son altamente complejos y profesionales en otras palabras especializados horizontal pero no verticalmente Tanto los doctores en los hospitales y cliacutenicas corno los profesores en universidades y centros de formacioacuten son operarios altamente calificados que sin embargo exhiben bastante control sobre su propio trabajo La misma conclusioacuten puede sacarse acerca del personal de apoyo donde encontrarnos puestos muy estrechos no calificados (trabajando en la oficina de traacutemite documentarlo sirviendo en la cafeteriacutea) asiacute como altamente profesionales (sirviendo como asesor legal)
En lo que respecta a la tecnoestructura los analistas son tiacutepicamente profesionales teniendo bastante control sobre sus puestos maacutes bien especializados (Por supuesto que tambieacuten hay oficinistas en la tecnoestructura que son menos calificados) En un sentido fundamental el trabajo gerencial no estaacute especializado ni en la dimensioacuten horizontal ni en la vertical O sea que los gerentes desempentildean una amplia variedad de tareas tiacutepicamente con un buen sentido de control
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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sobre ellas Pero esto puede variar los gerentes en el fondo de la gerencia intermedia a menudo tienen los puestos maacutes estrechos y controlados (en relacioacuten a los otros gerentes) mientras que aquellos en la gerencia estrateacutegica tienden a tener los puestos maacutes amplios en la organizacioacuten con el mayor grado de control sobre ellos en otras palabras los puestos menos especializados de todos
B LA FORMALIZACIOacuteN DEL COMPORTAMIENTO El siguiente punto en el disentildeo de puestos individuales es la determinacioacuten de la extensioacuten a la cual se especificaraacute el contenido de las tareas en otras palabras la formalizacioacuten del comportamiento o del puesto El comportamiento puede ser formalizado de tres diferentes maneras (a) por el puesto como en el disentildeo de la descripcioacuten del puesto (b) por el flujo de trabajo al agregarse instrucciones al trabajo mismo al fluir por diferentes estaciones (c) por reglas generales que se aplican a aacutereas globales de la entidad todo desde especificaciones de las horas de trabajo hasta reglamentaciones acerca de queacute tipo de oficina recibe que tipo de alfombra (a menudo se coleccionan estas variadas reglas en los manuales de poliacuteticas Las entidades formalizan el comportamiento de sus trabajadores para reducir su variabilidad y finalmente para predecirla y controlarla Por lo que la formalizacioacuten del comportamiento tambieacuten es el medio para alcanzar la especializacioacuten en la direccioacuten vertical El motivo primario para formalizar el comportamiento es coordinar muy estrechamente el trabajo especiacuteficamente mediante el mecanismo que hemos denominado la estandarizacioacuten de los procesos de trabajo Por ejemplo los pilotos de aeroliacuteneas no pueden determinar los procedimientos para el aterrizaje de emergencia cuando surge la necesidad y luego coordinar viacutea ajuste mutuo con el personal de tierra ambos tienen que llevar a cabo procedimientos prescritos muy cuidadosamente por adelantado o sea altamente formalizados Las entidades que se basan primariamente en la formalizacioacuten del comportamiento para alcanzar la coordinacioacuten son generalmente referidas como burocracias una palabra bien pesada en el vocabulario diario auacuten cuando su derivacioacuten es inocente viene del franceacutes en el que bureau significa escritorio u oficina y cratos que significa poder Max Weber el gran socioacutelogo alemaacuten inventoacute el teacutermino a principios de siglo para describir una cierta forma pura o idealizada de estructura organizacional (denominada un tipo ideal) basada en una clara divisioacuten del trabajo con tareas asignadas a oficinas en lugar de a individuos con las oficinas llenadas por individuos de acuerdo a sus calificaciones un sistema bien definido de autoridad jeraacuterquica y un conjunto de reglas maacutes o menos exhaustivas para formalizar el comportamiento con eacutenfasis en documentos escritos Sin embargo se emplearaacute una definicioacuten maacutes simple de la burocracia en este material de estudio pero sin embargo en concordancia con la idea central de Weber Se define una estructura como burocraacutetica hasta el punto en que se basa en la estandarizacioacuten para su coordinacioacuten Entieacutendase que esta definicioacuten se relaciona con cualquier forma de estandarizacioacuten no soacutelo la de los procesos de trabajo
Puede apreciarse que aunque globalmente algunas entidades son generalmente mucho maacutes burocraacuteticas que otras en otras palabras mucho maacutes permeadas por estaacutendares en todo lugar todaviacutea puede haber considerables variaciones a lo largo de sus partes Debe estar claro que a maacutes estable y repetitivo que es el trabajo lo maacutes programado que es y la maacutes burocraacutetica que es la parte de la entidad que la contiene Generalmente se espera encontrar el trabajo maacutes estable y repetitivo en el Centro Operativo a donde ocurre el trabajo baacutesico de producir productos y servicios y asiacute esa debe generalmente ser la parte maacutes burocraacutetica Cuando el trabajo operativo es no calificado esperariacuteamos encontrar la orientacioacuten burocraacutetica alcanzada primariamente mediante la formalizacioacuten del comportamiento Maacutes auacuten esperariacuteamos encontrar este elemento de disentildeo
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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combinado con la especializacioacuten vertical como lo hemos ya se ha mencionado asiacute como con la especializacioacuten horizontal puesto que los maacutes estrechos puestos no calificados son los maacutes repetitivos y los maacutes doacuteciles a altos grados de formalizacioacuten
En agudo contraste el trabajo en la gerencia estrateacutegica el maacutes fluido y menos especializado en la entidad debe ser el menos programado y el menos estandarizado por lo que esperariacuteamos encontrar prevaleciendo ahiacute las condiciones maacutes altamente flexibles Entre este Centro o nuacutecleo operativo y la gerencia estrateacutegica esperariacuteamos encontrar una lenta graduacioacuten desde condiciones relativamente burocraacuteticas a las relativamente flexibles De esta manera por ejemplo las unidades de apoyo que desempentildean trabajo maacutes rutinario y no calificado en los menores niveles en la jerarquiacutea por ejemplo la Oficina de traacutemite documentario y la cafeteriacutea deben tener un mayor grado de formalizacioacuten del comportamiento y ser maacutes burocraacuteticas mientras que las que realizan trabajos menos rutinarios en los niveles maacutes altos quizaacutes el departamento de Relaciones Puacuteblicas deben aparecer ser maacutes flexibles Lo mismo seriacutea el caso para las varias unidades en la tecnoestructura apareciendo aquellas referentes a la programacioacuten diaria de la produccioacuten maacutes burocraacuteticas que las preocupadas por el disentildeo a largo plazo Por supuesto que debe tomarse nota que la tecnoestructura juega un rol especial en la formalizacioacuten del comportamiento de los demaacutes De igual manera en la gerencia intermedia deberiacuteamos esperar maacutes formalizacioacuten maacutes reglas para controlar lo que hacen los gerentes en los niveles inferiores de la jerarquiacutea menos a los mayores niveles Por supuesto debido a que los puestos gerenciales nunca son muy especializados tal como lo anotamos raramente esperariacuteamos encontrar un alto grado de formalizacioacuten en sus puestos nada que ver con la del operario no calificado Sin embargo es bien sabido que un alto grado de formalizacioacuten de los puestos de los operarios institucionaliza el puesto de su gerente o sea su supervisor directo o sea reduce su habilidad para coordinar directamente el trabajo mediante la supervisioacuten y a su vez fija el poder en los sistemas burocraacuteticos disentildeados por los analistas Por lo que ellos sobre todos ganan poder a expensas de los gerentes y jefes de menos nivel hasta la extensioacuten que el comportamiento esteacute formalizado en el centro operativo De hecho hasta el punto que la formalizacioacuten del comportamiento atraviese toda la organizacioacuten son los analistas aquellos que disentildean las reglas que ganan a expensas de los demaacutes LA FORMACIOacuteN O CAPACITACIOacuteN
El comportamiento requerido de algunas tareas es muy complejo para ser racionalizado y luego formalizado directamente por los analistas de la tecnoestructura Por lo que la gente que debe ejecutar las tareas deben ser extensivamente capacitadas antes de empezar su trabajo deben adquirir alguacuten conjunto estandarizado de conocimientos y de destrezas (o aprendizaje bajo un maestro sino existe tal conjunto de conocimientos y destrezas como en el tipo de trabajo denominado artesanal) En otras palabras en lugar de poder estandarizar directamente procesos de trabajo mediante reglas instrucciones etc la entidad debe retroceder a estandarizar destrezas y conocimientos mediante una capacitacioacuten formal Por supuesto que tal entrenamiento puede ser disentildeado en la entidad misma pero maacutes a menudo su intensidad inhibe
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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eso y la capacitacioacuten debe ocurrir maacutes bien en alguna institucioacuten formal una escuela profesional Y asiacute este tercer aspecto de disentildeo del puesto trae consigo el decidir que entrenamiento formal requeriraacute la entidad en sus diferentes puestos y luego seleccionar los profesionales apropiadamente formados para ocuparlos (o establecer cuando pueda sus propios programas de capacitacioacuten) Estos profesionales han internalizado el conocimiento y destrezas necesarias Tiacutepicamente despueacutes de un breve periodo de internado en el puesto estaacuten listos para asumir las plenas responsabilidades para las tareas en cuestioacuten Se ha dicho que la formalizacioacuten y la capacitacioacuten son baacutesicamente sustitutos entre ellos Tiacutepicamente la entidad tiene que elegir uno o el otro no ambos (u otra cosa) dependiendo de la complejidad del trabajo en cuestioacuten Ambos son disentildeados para programar el trabajo del individuo uno directa y el otro indirectamente Uno se concentra en el trabajo no calificado especializado horizontal y verticalmente mientras que el otro estaacute orientado hacia trabajo complejo y profesional especializado horizontal pero no verticalmente Y aquiacute yace la diferencia esencial entre ambos por cuanto mientras uno toma el poder del trabajador y lo pone en la tecno estructura el otra toma el poder de todas las otras partes de la entidad y lo pone en manos de los trabajadores profesionales mismos (asiacute como las instituciones profesionales y asociaciones que los capacitan y certifican en primer lugar) En otras palabras las tareas profesionales deben ser controladas por aquellos que las ejecuten (asiacute como aquellos encargados de su capacitacioacuten) son demasiado complejas para ser controladas estrechamente por otros llaacutemense gerentes o analistas Por lo que hasta la extensioacuten que la entidad deba basarse en el entrenamiento o capacitacioacuten como un elemento para disentildear el trabajo deja de lado bastante influencia sobre ese trabajo Pero se ha visto que el trabajo profesional puede ser altamente estandarizado los profesionales que llevan a cabo programas bien establecidos rutinariamente aplicados como es el caso del cirujano que extrae dos o tres apeacutendices al diacutea En otros teacuterminos una entidad de profesionales puede ser altamente burocraacutetica pero con una marcada diferencia de la forma de burocracia discutida bajo la formalizacioacuten del comportamiento aquiacute el control del trabajo descansa principalmente con los trabajadores mismos La que significa que pueden existir dos tipos distintivos de burocracias una para el trabajo profesional o calificado y la otra para el no calificado El entrenamiento es utilizado en cualquier parte de la entidad que requiera de trabajo complejo que no puede ser racionalizado pero para los cuales exista un conjunto estandarizado de conocimientos y destrezas Tal trabajo puede ser encontrado en los centros operativos de muchas entidades por ejemplo hospitales y sociedades de Auditoriacutea asiacute como en los niveles intermedios y superiores del personal de apoyo en los laboratorios de investigacioacuten y asesoriacutea legal de las grandes empresas industriales A menudo los analistas mismos son asimismo formados profesionalmente En lo que respecta al trabajo gerencial a la vez que es complejo y no racionalizado es para algunos cuestionable la existencia del conjunto de conocimiento y destrezas requeridas para entrenarse para esos puestos iexclEl trabajo gerencia es esencialmente trabajo artesanal aprendido junto a maestros Obviamente que lo mismo no puede decirse acerca de los campos de medicina o contabilidad Por lo que la formacioacuten o capacitacioacuten no es un elemento significativo de disentildeo en la Gerencia Intermedia o Estrateacutegica de la organizacioacuten LA ADOCTRINACIOacuteN La socializacioacuten se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores las normas y las pautas de comportamiento requeridas por la sociedad entidad o grupo al que ingresa Ocurre bastante socializacioacuten informal y extraoficialmente en la entidad al interactuar los nuevos miembros con los antiguos Pero algunos tambieacuten ocurren maacutes formalmente para el propio beneficio de la entidad mediante el proceso conocido como la adoctrinacioacuten Como elemento en el disentildeo de puestos individuales la adoctrinacioacuten se parece a la capacitacioacuten en varias maneras Tambieacuten ocurre principalmente fuera del puesto a menudo antes de empezar y tambieacuten es disentildeado para la internalizacioacuten de los estaacutendares Pero los estaacutendares difieren No se relacionan con conjuntos formales de conocimientos y destrezas sino con las normas de la entidad misma sus valores creencias maneras de hacer las cosas lo que generalmente es referido como
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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su cultura interna Y debido a que estos estaacutendares son uacutenicos para cada entidad la adoctrinacioacuten debe ocurrir internamente bajo pleno control de su propio personal (auacuten cuando ocurre una forma de adoctrinacioacuten relacionada con el puesto como parte de la formacioacuten profesional) Estaacutendares puede ser una palabra fuerte a emplear en el contexto de la adoctrinacioacuten por cuanto no quiere decir obligatoriamente las reglas y procedimientos formales por escrito sino a haacutebitos impliacutecitos manera uacutenica de comportarse En ese sentido la entidad que se basa fuertemente en la adoctrinacioacuten como elemento de disentildeo no puede ser descrita como que tiene una estructura fuertemente burocraacutetica Pero cuando se comparten normas tampoco encaja la palabra flexible Realmente la estructura es mejor descrita como que se encuentra entre ambos Las normas y creencias pueden ser impliacutecitas e informales pero sin embargo pueden ser bien comprendidos por miembros establecidos de la entidad Por lo que pueden disentildearse programas formales de adoctrinacioacuten para nuevos reclutas para instalar en ellos el mismo conjunto de creencias y auacuten para los miembros establecidos de la entidad que se han salido fuera de contexto para reforzar su alianza para con la entidad De hecho buena parte de lo que se encuentra bajo el encabezamiento de capacitacioacuten gerencial realmente se trata de adoctrinacioacuten gerencial para establecer o reforzar creencias Asiacute el nuevo licenciado en Administracioacuten u otra como profesional que detente una maestriacutea en administracioacuten es puesto a menudo en un programa disentildeado maacutes para conocer las normas de la entidad que para aprender cualesquier destrezas especiales que requeriraacute en su primer puesto La adoctrinacioacuten es importante para cualquier entidad que tenga un fuerte sistema de creencias a menudo denominado una ideologiacutea u ocasionalmente miacutestica como un elemento de su Cultura Organizacional Es imperativo que todo miembro comparta las creencias para poder actuar de acuerdo con ellas La adoctrinacioacuten tambieacuten es particularmente importante para puestos que son sensitivos y remotos o sea adonde el individuo debe actuar de acuerdo con esas normas de la entidad pero que no puede ser controlado directamente con ellas el embajador enviado a un lejano paiacutes el guardia fronterizo el gerente transferido a una subsidiaria extranjera La adoctrinacioacuten puede ser especialmente importante en la gerencia intermedia de la entidad adonde a la gente se les proporciona responsabilidades gerenciales que incluyen representar a la entidad frente a terceros En un sentido importante son los guardianes de la ideologiacutea de la enti-dad La adoctrinacioacuten tambieacuten puede ser importante cuando se enviacutean a operarios o especialistas de apoyo a desempentildear puestos sensitivos en ubicaciones remotas 2 EL DISENtildeO DE LA SUPERESTRUCTURA A LA AGRUPACIOacuteN DE UNIDADES Dado un conjunto de puestos debidamente disentildeados en teacuterminos de su especializacioacuten formalizacioacuten entrenamiento y adoctrinacioacuten el siguiente tema en el disentildeo organizacional se relaciona con el establecimiento de una superestructura gerencial para juntarlos En otras palabras los puestos son agrupados en unidades cada una bajo su propio jefe o gerente y las unidades asimismo en unidades maacutes largas bajo sus propios gerentes hasta que toda la entidad se encuentra bajo un soacutelo gerente el principal funcionario ejecutivo (gerente general o presidente ejecutivo) en la gerencia estrateacutegica Asiacute se desarrolla una jerarquiacutea de autoridad a traveacutes de la cual fluye el poder formal para controlar las decisiones y acciones Esa Jerarquiacutea es generalmente representada por un organigrama El organigrama ha sido muy combatido rechazados por muchos teoacutericos organizacionales como un cuadro inadecuado de lo que realmente ocurre en las entidades Ciertamente puesto que representa el flujo del poder oficial La autoridad formal la que a menudo es sustituida por el poder informal Pero inevitablemente el organigrama es lo primero que pide cualquier persona interesada en la
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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estructura y por una buena razoacuten como un mapa es un cuadro uacutetil de ciertas caracteriacutesticas superficiales de la entidad y sus enlaces Especiacuteficamente dice a simple vista como se ha dividido el trabajo en puestos como es que estaacuten estos puestos agrupados en unidades y como fluye la autoridad formal entre eacutestas Surgen dos preguntas importantes en el disentildeo de la superestructura que son tratadas por los dos elementos de disentildeo que estamos estudiando La primera iquestsobre queacute base estaacuten agrupados los puestos y unidades en unidades mayores y la segunda iquestde queacute tamantildeo debe ser cada unidad La agrupacioacuten no es simplemente una conveniencia por el hecho de crear un organigrama una manera coacutemoda de encontrar a todos los que trabajan para la entidad Maacutes bien es una manera fundamental de coordinar el trabajo interno por cuatro razones (a) establece un sistema de supervisioacuten comuacuten entre puestos y unidades (b) requiere comuacutenmente que los puestos y unidades compartan recursos comunes (c) y que sean evaluados sobre medidas comunes del desempentildeo (es decir estaacutendares de resultados (d) como resultado de la tendencia de poner en estrecha proximidad fiacutesica a los miembros de unidades dadas unos con otros alienta el ajuste mutuo entre ellos En otras palabras la agrupacioacuten de unidades es el medio mediante el cual el mecanismo de coordinacioacuten denominado supervisioacuten directa es incluido en la estructura y un medio para alentar dos otros mecanismos de coordinacioacuten la estandarizacioacuten de los resultados y el ajuste mutuo Los puestos y las unidades pueden ser agrupados en por lo menos seis diferentes bases
a por conocimiento y destreza como en un hospital que pone cirujanos en un departamento y anestesistas en otro
b procesos de trabajo y funcioacuten como en la claacutesica agrupacioacuten de una empresa
industrial en produccioacuten mercadeo administracioacuten y finanzas etc
c por tiempo como en turnos de una faacutebrica d por productos como cuando una empresa establece diferentes unidades operativas
o subsidiarias para diferentes liacuteneas de productos
e por cliente como en la compantildeiacutea de seguros que fija un departamento de ventas para vender poacutelizas individuales y otros para vender poacutelizas en grupo
f por lugar como en la cadena de supermercados que establece una unidad
operativa o una subsidiaria para sus tiendas como una razoacuten social y otra para la otra razoacuten social
Estas simpaacuteticas distinciones niacutetidas pueden por supuesto ser descompuestas por ejemplo en el caso del trabajo profesional que es agrupado a menudo sobre la base de los procesos de trabajo conjuntamente con el conocimiento y destrezas asiacute como por cliente Esto es sus agrupaciones tienden a reflejar al mismo tiempo lo que hacen como fueron entrenados para hacerlo y a quien se lo hacen (lo uacuteltimo puesto que los clientes los seleccionan en base a lo anterior) Asiacute las
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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mujeres encintas seleccionan obstetras como sus doctores Pero en la mayoriacutea de los casos se mantienen las distinciones entre las diferentes bases pareacute la agrupacioacuten Por conveniencia podemos reducir todas estas bases de la agrupacioacuten a dos fundamentales Por funcioacuten (incluyendo conocimiento destreza proceso del trabajo y funcioacuten del trabajo) y por mercado (producto cliente y lugar) En uno podemos agrupar por medios por las funciones intermedias que emplea la entidad para producir o apoyar la produccioacuten de sus resultados o productos finales y en el otro agrupar por los fines por caracteriacutesticas de los mercados servidos por la entidad los productos o servicios que mercadea los clientes a los que sirven los lugares en los que los sirve La pregunta que ahora surge es iquestsobre queacute criterio debe basarse la seleccioacuten de una base para la agrupacioacuten En primer lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del flujo de trabajo Obviamente mientras maacutes estrechamente unidos los puestos o unidades en el flujo del trabajo lo maacutes deseable es que esteacuten agrupadas conjuntamente para facilitar su coordinacioacuten Asiacute por ejemplo un argumento entre dos unidades contiguas puede ser resuelto por el gerente que supervisa ambas En segundo lugar estaacute la consideracioacuten de las interdependencias del proceso por ejemplo entre gente que realiza la misma clase de trabajo pero en diferentes flujos de labor A veces tiene sentido agruparlas para facilitarles que compartan ideas o equipos para alentar la mejora de sus destrezas etc En tercer lugar estaacute la cuestioacuten de interdependencias de escala por ejemplo la necesidad de agrupar juntos a toda la gente de mantenimiento en una faacutebrica debido a que no hay un soacutelo departamento que tenga suficiente trabajo de mantenimiento para una persona De hecho esta cuestioacuten de escala surge en varios contextos en la entidad especialmente con respecto a la concentracioacuten o dispersioacuten de servicios de apoyo iquestDeben agruparse las secretarias en un pool central o estar dispersadas para servir a usuarios individuales iquestDebe la universidad tener una sola biblioteca o una serie de aacutereas sateacutelites agregadas a sus diferentes facultades iquestDebe la empresa multinacional concentrar sus actividades de Investigacioacuten y Desarrollo en la oficina principal o dispersarlas hacia las varias divisiones regionales o de productos Las respuestas no son sencillas dependen de una variedad de factores incluyendo los cargos por servicios el costo del transporte la necesidad por un servicio raacutepido etc Finalmente se encuentran las interdependencias sociales la necesidad de agrupar conjuntamente a la gente por razones sociales como en los centros mineros adonde el apoyo mutuo bajo peligrosas condiciones de trabajo puede ser un factor al decidir como agrupar a la gente A veces la simple realidad de quien no se lleva con quien fuerza a una entidad a agrupar de manera diferente que sobre las bases dictaminadas por las interdependencias del flujo de trabajo proceso y escala Los organigramas pueden ser concebidos en el papel pero tienen que funcionar con seres humanos de carne y hueso Por supuesto que el gerente de ventas deberiacutea reportarse al superintendente de aacuterea pero el hecho es que no se hablan por lo que en su lugar lo mostramos reportaacutendose al gerente de compras Analicen cualquiera estructura real y la encontraraacuten cargadas con tales compromisos 21082008explicaran mas adelante en este material de estudio B EL TAMANtildeO DE LA UNIDAD Sobre la pregunta del tamantildeo de las unidades descritas histoacutericamente en teacuterminos del alcance del control de sus gerentes estuvo clara la literatura claacutesica o de los principios Ninguacuten supervisor puede supervisar directamente el trabajo de maacutes de cinco o por lo mucho seis subordinados cuyo trabajo tiene interrelacioacuten Pero la literatura ha reportado unidades efectivas que cuando sus funciones y problemas son similares contienen decenas a veces auacuten cientos de componentes El problema tal como se aprecia parece surgir de la presuncioacuten en la literatura de los principios que la coordinacioacuten era sinoacutenima con la supervisioacuten directa y que no existe ni el ajuste mutuo ni las
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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varias formas de estandarizacioacuten como mecanismos de coordinacioacuten De esta manera surgioacute la concentracioacuten en el alcance del control del gerente en vez del tamantildeo de la unidad como si el control gerencial fuera el uacutenico factor al determinar el tamantildeo de las unidades Las investigaciones sobre superestructuras altas en contraposicioacuten a las bajas las primeras con una larga jerarquiacutea de autoridad y unidades relativamente pequentildeas en cada nivel jeraacuterquico las uacuteltimas con una jerarquiacutea maacutes corta y unidades maacutes grandes han producido varios resultados interesantes Por ejemplo han mostrado que las unidades pequentildeas pueden reducir la cantidad de tiempo que un gerente precisa dedicarle a la supervisioacuten directa y liberarlo asiacute para emplear maacutes tiempo haciendo otras cosas tal como interactuar con gente fuera de la unidad Por el otro lado las unidades pequentildeas al crear las estructuras altas impiden el flujo de informacioacuten hacia arriba en la jerarquiacutea Pero las unidades maacutes grandes pueden requerir una discusioacuten y consulta en cada nivel Desde un punto de vista psicoloacutegico algunos investigadores han encontrado que las estructuras altas son mejores por necesidades de seguridad puesto que los gerentes estaacuten maacutes disponibles mientras que otros han encontrado que por la misma razoacuten son peores demasiado sofocantes para el empleado en buacutesqueda de autonomiacutea y autorrealizacioacuten Pero cuando tornamos a un anaacutelisis de los mecanismos de coordinacioacuten diferentes de la supervisioacuten directa es que encontramos la explicacioacuten maacutes clara de la variacioacuten en el tamantildeo de la unidad Especiacuteficamente dos relaciones explican bastante La primera a mayor que sea el empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten mayor seraacute el tamantildeo de la unidad de trabajo Es razonable que a maacutes coordinacioacuten dentro de una unidad que sea alcanzada por la estandarizacioacuten en efecto automaacuteticamente sin una intervencioacuten gerencial directa el menor tiempo que su gerente precisa emplear en la supervisioacuten directa y asiacute el mayor nuacutemero de trabajadores que puedan reportarse a eacutel Esto se aplica a cualquier clase de estandarizacioacuten Cuando el contenido del trabajo es estandarizado mediante la formalizacioacuten las reglas y especificaciones se preocupan de la coordinacioacuten de esta manera podemos encontrar ejemplos de cincuenta y cien trabajadores de liacutenea de ensamblaje que se reportan a un capataz Cuando las destrezas son estandarizadas mediante la formacioacuten profesional entonces tal como lo dijeacuteramos los trabajadores han internalizado sus programas y a menudo pueden trabajar autoacutenomamente libres de una estrecha supervisioacuten La estandarizacioacuten de resultados puede alcanzar el mismo resultado permitieacutendole al gerente ejercer control de muchos subordinados puesto que soacutelo precisa revisar su desempentildeo de vez en cuando tenemos el ejemplo de un gran banco con maacutes de cien sucursales o agencias que se reportan a la oficina principal sin un nivel intermedio de supervisioacuten Finalmente en el liacutemite cuando las normas son estandarizadas mediante la adoctrinacioacuten se puede confiar que los individuos trabajen completamente autoacutenomos por ejemplo los religiosos misioneros pueden ser enviados alrededor del mundo por cientos muchos virtualmente libres de cualquiera forma de supervisioacuten directa La segunda relacioacuten es que cuando mayor sea la interdependencia entre tareas complejas menor debe ser el tamantildeo de la unidad de trabajo Cuando las tareas de una unidad estaacuten flexiblemente acopladas hay poca necesidad de coordinar entre ellas por lo que un gerente puede supervisar maacutes de ellas Cuando estaacuten riacutegidamente acopladas el tamantildeo de la unidad todaviacutea puede ser grande siempre que la estandarizacioacuten pueda alcanzar la coordinacioacuten necesaria El problema es que no se puede confiar en la coordinacioacuten cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Tres formas de estandarizacioacuten por procesos de trabajo de resultados y normas funcionan efectivamente soacutelo para formas maacutes bien simples de coordinacioacuten La cuarta por destrezas se aplica a tareas complejas pero soacutelo cuando el acoplamiento entre ellas es maacutes bien flexible Tal como lo indicamos el profesional que coordina con sus colegas en virtud de sus destrezas estandarizadas trabaja maacutes bien autoacutenomamente iquestQueacute ocurre cuando las tareas estaacuten acopladas tanto compleja como riacutegidamente Permanecen dos formas de coordinacioacuten Pero una la supervisioacuten directa no es confiable debido a que tal
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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como lo dijeacuteramos las tareas complejas deben estar controladas por aquellos que las realizan Por lo que el obvio mecanismo para la coordinacioacuten es el otro el ajuste mutuo Los especialistas que ejecutan las varias tareas las coordinan en virtud de comunicacioacuten informal cara a cara entre ellos Pero esto no debe sorprender recueacuterdese que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacioacuten favorecido para las tentativas maacutes complejas Ahora bien iquestqueacute efecto tiene el basarse en el ajuste mutuo sobre el tamantildeo de la unidad Eso tambieacuten debe ser obvio Para que funcione efectivamente el ajuste mutuo la unidad de trabajo debe ser pequentildea lo suficientemente pequentildea para alentar una interaccioacuten conveniente frecuente e informal entre todos sus miembros tiacutepicamente menos de diez personas y a menudo del orden de cinco seis o siete Aquiacute surge una conclusioacuten importante Puesto que el trabajo complejo es profesional parecen haber dos clases fundamentalmente diferentes de dicho trabajo que requieren estructuras muy diferentes una acoplada flexiblemente puede confiar en la estandarizacioacuten de destrezas para la coordinacioacuten y asiacute permite que los profesionales trabajen en forma relativamente autoacutenoma en grandes unidades La otra riacutegidamente acoplada requiere la coordinacioacuten maacutes estricta del ajuste mutuo por lo que precisa de la agrupacioacuten de los profesionales en pequentildeas unidades de trabajo cara a cara La primera es burocraacutetica en virtud de basarse en una forma de estandarizacioacuten para la coordinacioacuten y la segunda es flexible debido a no basarse en la estandarizacioacuten En lo que respecta al tamantildeo de la unidad por parte de la entidad en general debemos esperar encontrar las unidades maacutes grandes en el centro operativo adonde se basan principalmente en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten En la gerencia intermedia puesto que el trabajo gerencial es complejo y los gerentes usualmente emplean buena parte de su tiempo en ajuste mutuo unos con otros esperariacuteamos encontrar unidades maacutes pequentildeas de hecho maacutes pequentildeas y pequentildeas al subir en la jerarquiacutea y el trabajo se torna maacutes complejo y maacutes necesitado del ajuste mutuo para su coordinacioacuten En otras palabras manteniendo el resto constante el Gerente General debe tener el maacutes estrecho alcance de supervisioacuten en toda la organizacioacuten Pero el tamantildeo de la unidad en la gerencia intermedia tambieacuten dependeraacute de otros factores Por ejemplo lo maacutes que los gerentes de liacutenea deban interactuar lateralmente con las unidades de apoyo el menor tiempo que tienen para la supervisioacuten directa por lo que sus unidades son maacutes pequentildeas Las bases para la agrupacioacuten tambieacuten hacen una diferencia Puesto que la base en el mercado tiende a contener interdependencias en el flujo del trabajo dentro de las unidades reduciendo la necesidad de coordinar entre ellas maacutes de ellas pueden estar contenidas en una sola- unidad Por ejemplo un gerente regional podriacutea supervisar veinte agencias de una aeroliacutenea puesto que hay poca necesidad por supervisioacuten directa o ajuste mutuo para coordinar sus activi-dades Cada una es auto-contenida Por el otro lado la agrupacioacuten funcional deja sin resolver la coordinacioacuten a lo ancho del flujo de trabajo (por ejemplo de la produccioacuten al mercadeo) y en la jerarquiacutea gerencial en la que raramente puede confiarse en la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten las unidades deben ser maacutes pequentildeas En lo que respecta a las unidades de asesoriacutea y apoyo fuera de aquellas en las que el trabajo es no calificado que tiacutepicamente seraacuten grandes debido al empleo de la estandarizacioacuten para la coordinacioacuten en la mayor parte de las otras esperariacuteamos encontrar pequentildeas unidades Usualmente se ajustan a la segunda clase del trabajo profesional o calificado ya discutido su trabajo es complejo pero interdependiente con el de otros puesto que estaacuten ahiacute para brindar servicios tecnocraacuteticos de apoyo al resto de la entidad Maacutes auacuten sus gerentes deben emplear bastante tiempo vendiendo sus servicios a las unidades de liacutenea por lo que pueden supervisar menos personal de apoyo Por lo que se concluye que en la entidad tiacutepica el centro operativo seriacutea bajo la gerencia intermedia alta pero con lados con pendiente progresivamente creciente (en otras palabras la forma de un cono) y las unidades de apoyo (por lo menos las maacutes
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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Sin embargo podemos distinguir los sistemas de planeamiento de la accioacuten que se concentran en la determinacioacuten antes del hecho de los resultados de los sistemas de control del desempentildeo que estaacuten maacutes orientados a la monitorizacioacuten de los resultados despueacutes del hecho Mostrado en la figura uno busca guiar acciones especificas (Los agujeros deben hacerse con un diaacutemetro de 1108 cms) el otro medir resultados generales de toda una serie de acciones (Deben hacerse cincuenta agujeros por hora 3- El DISENtildeO DE LAS RELACIONES LATERALES Los Sistemas de Planeamiento y Control y los Dispositivos de Enlace A- LAS RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES EL PLANEAMIENTO DE LA ACCION Y EL CONTROL DEL DESEMPENtildeO
El planeamiento de la accioacuten al concentrarse en acciones especiacuteficas tiende a surgir como un elemento de disentildeo cercano a la formalizacioacuten del comportamiento Esencialmente mientras que el uacuteltimo es empleado para regular el trabajo rutinario en el que no puede especificarse el contenido pero si los resultados Asiacute el planeamiento de la accioacuten como formalizacioacuten del comportamiento tiende a ser empleado para coordinar el trabajo cruzando las estructuras funcionales pero a menudo a nivel maacutes alto En contraste el control de desempentildeo es menos regulable riacutegidamente maacutes respetuoso de la autonomiacutea de la unidad Asiacute mientras que dice Incrementar las ventas el 40 este antildeo (de la manera que quieran) el planeamiento de la accioacuten especifica quien cuando donde por ejemplo incrementen las ventas al introducir bicicletas de 4 velocidades en el mercado X en Septiembre Asiacute el control del desempentildeo tiende a estar asociado con las bases del mercado para la agrupacioacuten para asegurar el desempentildeo de las unidades individuales auto contenidas mientras que les deja los detalles de como hacerlo a su libre albedriacuteo De hecho es la misma presencia del sistema de control del desempentildeo que puede garantizar la autonomiacutea de la unidad basada en el mercado la alta gerencia al poder asegurar que el desempentildeo global de la unidad estaacute al nivel del estaacutendar la puede dejar sola para que maneje sus propias actividades Por supuesto que los estaacutendares del desempentildeo pueden ser empleados no soacutelo para medir resultados sino tambieacuten para motivar a las unidades a alcanzarlas Las entidades disentildean jerarquiacuteas globales de estos dos sistemas Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten puede empezar con amplios planes estrateacutegicos que son elaborados en programas especiacuteficos que a su vez son descompuestos como especificaciones operativas y de programacioacuten y el control del desempentildeo puede empezar como objetivos para toda la entidad que
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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son divididos en subobjetivos presupuestos y otros estaacutendares para las unidades de mayor nivel que finalmente surge como planes operativos para las unidades de menor nivel en la jerarquiacutea Tanto el planeamiento de la accioacuten como el control del desempentildeo pueden ser empleados en todos los niveles de la jerarquiacutea De todas maneras debemos esperar diferencias importantes por parte de la entidad Por ejemplo el planeamiento de la accioacuten es apropiado para reglamentar el trabajo de operarios especiacuteficos por lo que esperariacuteamos encontrarlo en uso en el centro operativo Por el otro lado el control del desempentildeo estaacute asociado maacutes loacutegicamente con unidades completas por lo que debe ser empleado maacutes comuacutenmente en la gerencia intermedia Tambieacuten se puede esperar que por maacutes globales que sean las responsabilidades de una unidad la mayor la propensioacuten es a controlar su desempentildeo global en vez de sus acciones especiacuteficas Asiacute el control del desempentildeo debe ser empleado maacutes extensamente en los niveles maacutes altos en la gerencia intermedia especialmente adonde la base para la agrupacioacuten es por mercado (De hecho cuando toda la organizacioacuten le pertenece a un individuo u entidad externa los gerentes de la gerencia estrateacutegica tienden a ser controlados de esta manera) En lo que respecta a los grupos de apoyo los analistas toman en gran parte la responsabilidad por el disentildeo de los sistemas de planeamiento y control que son despueacutes de todo sistemas tecnocraacuteticos pero ellos no estaacuten altamente sujetos a los mismos Sencillamente es demasiado difiacutecil especificar los resultados del trabajo debido a su naturaleza profesional Lo mismo seriacutea cierto de las unidades profesionales en las unidades de apoyo aunque las menos calificadas deben estar ciertamente sujetas a planes de accioacuten cuando tienen interdependencias funcionales con grupos de liacutenea o quizaacutes controles del desempentildeo cuando son auto contenidas Y asiacute tambieacuten en el centro operativo el empleo de tales sistemas estariacutea restringido en el caso de operarios profesionales debido a la dificultad de especificar los resultados del trabajo completo (como aprender en una universidad) B- LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE El ajuste mutuo obviamente ocurriraacute de forma natural en la pequentildea unidad de trabajo cara a cara iquestPero coacutemo alentarlo entre unidades adonde la agrupacioacuten tiene la conocida tendencia de desalentar las comunicaciones iacutenter unidades auacuten si alienta la comunicacioacuten interna a la unidad En el pasado la solucioacuten de este problema se le dejaba al azar Pero en los antildeos recientes al irse tornando maacutes y maacutes serio se ha desarrollado toda una serie de lo que llamaremos dispositivos de enlace elementos formales del disentildeo estructural para estimular el ajuste mutuo entre las unidades De hecho estos representan el desarrollo maacutes significativo quizaacutes el uacutenico significativo en el disentildeo estructural en los uacuteltimos antildeos del siglo XX Cuatro son de importancia presentados en orden ascendente de su capacidad de alentar el ajuste mutuo (a) Los Puestos de enlace son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que pasar por canales verticales gerenciales No tienen autoridad formal por si misma maacutes bien los incumbentes deben emplear sus poderes de persuasioacuten negociacioacuten etc para juntar ambas partes Puestos tiacutepicos de enlace son el ingeniero de compras que enlaza compras con disentildeo o el enlace de ventas que media entre la fuerza de ventas y la planta (b) Los Comiteacutes transitorios son formas institucionalizadas de reuniones que juntan a miembros de diferentes unidades en una base maacutes intensa en el primer caso para tratar con un asunto temporal y en el segundo de una manera maacutes permanente y regular para discutir asuntos de intereacutes comuacuten Asiacute puede crearse un comiteacute transitorio conformado por personal de disentildeo ventas y servicios para redisentildear un nuevo servicio para los clientes de un banco y luego separarse mientras que personal de liacutenea y tecnoacutecrata pueden conformar un comiteacute transitorio para reunirse semanalmente para planear la produccioacuten
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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(c) Los agentes integradores esencialmente personal de enlace con autoridad formal proveen una mayor coordinacioacuten por ajuste mutuo que cualquiera de los dos primeros dispositivos estos gerentes no se les da autoridad sobre las unidades que enlazan cada una de ellas retiene su propio gerente Pero se les da autoridad sobre algo importante a aquellas unidades por ejemplo aprobacioacuten de algunas de sus decisiones o control sobre sus presupuestos (En teacuterminos de nuestra definicioacuten de gerenterdquo estos realmente son medio gerentes tienen autoridad sobre decisiones pero no sobre gente ni sobre las unidades) Un ejemplo es el gerente de marca responsable por cierto producto o liacutenea de productos pero que debe negociar su produccioacuten y mercados con diferentes departamentos funcionales (d) La estructura matricial lleva al enlace a su conclusioacuten natural No importa cuales sean las bases de la agrupacioacuten en un nivel en la organizacioacuten siempre permanecen algunas interdependencias La agrupacioacuten funcional trae consigo algunos problemas de flujo del trabajo las basadas en el mercado impiden contactos entre especialistas similares La estandarizacioacuten puede ayudar pero a menudo permanecen los problemas tal como se muestra en la Figura 3-6 hemos visto tres mane-ras de tratar con esto
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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(a) especializado horizontalmente puesto que la especial izacioacuten impide la coordinacioacuten natural (b) complejo en otras palabras profesional (c) interdependiente para que la coordinacioacuten sea de hecho necesaria Asiacute los dispositivos de enlace especialmente los maacutes fuertes tales como los comiteacutes transitorios gerentes integradores y la estructura matricial parecen maacutes apropiados para la segunda clase de trabajo profesional que ya hemos discutido adonde los profesionales deben trabajar juntos en peque las unidades De hecho un resultado de emplear estos dispositivos es causar una proliferacioacuten de gerentes en la organizacioacuten no soacutelo porque las unidades son pequentildeas sino que tambieacuten porque el empleo de gerentes integradores y en algunos casos de una estructura matricial puede tener el efecto de duplicar el nuacutemero de gerentes Estos dispositivos de enlace como agentes de ajuste mutuo en lugar de la estandarizacioacuten estaacuten obviamente asociados con estructuras flexibles de hecho al traspasar o bifurcar la autoridad formal tienden a destruir la prioridad burocraacutetica En lo que respecta a la base de agrupacioacuten claramente los dispositivos de enlace van con cualquier base de hecho su rol es vencer las limitaciones de emplear una sola Con respecto a las varias partes de la entidad los dispositivos de enlace pareceriacutean ser maacutes apropiados en los niveles intermedios adonde los gerentes intermedios y especialistas de apoyo ejecutan trabajo que es interdependiente no muy reglamentado sin embargo aceptable a estos elementos formales del disentildeo estructural En los niveles inferiores con excepcioacuten del caso especial del trabajo profesional interdependiente en el centro operativo la estandarizacioacuten pareceriacutea ser el mecanismo de coordinacioacuten maacutes favorecido que el ajuste mutuo Y en los niveles maacutes altos especialmente en la gerencia estrateacutegica el trabajoacute es tan fluido y no estructurado que auacuten estos dispositivos relativamente flexibles a menudo tienden a ser muy formales con excepcioacuten quizaacutes de los comiteacutes transitorios 4 EL DISENtildeO DEL SISTEMA PARA LA TOMA DE DECISIONES A LA DESCENTRALIZACIOacuteN VERTICAL HORIZONTAL Y TOTAL Finalmente llegamos a los elementos del disentildeo estructural maacutes extensamente discutidos pero menos entendidos los relacionados con la descentralizacioacuten iquestQueacute significa realmente la palabra Para algunos describe la ubicacioacuten geograacutefica de las instalaciones una biblioteca es centralizada en una ubicacioacuten o descentralizada a muchas Para otros describe la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea de autoridad Emplearemos una definicioacuten maacutes amplia que la segunda pero diferente que la primera asociado el teacutermino con compartir el poder para la toma de decisio-nes Cuando todo el poder descansa en un solo punto en la entidad en una parte dirigente finalmente en manos de un individuo llamaremos a la estructura centralizada hasta la extensioacuten de que el poder esteacute dispersado entre muchos individuos llamaremos a la estructura descentralizada Tomemos nota que asiacute descentralizada se convierte en un teacutermino relativo una descripcioacuten del grado al que se comparte el poder de la toma de decisiones Anotemos tambieacuten que nuestra definicioacuten no tiene nada que ver con la ubicacioacuten fiacutesica la biblioteca en un lugar podriacutea esparcir maacutes de su poder para la toma de decisiones entre sus empleados que la que estaacute fiacutesicamente dispersa a muchas ubicaciones (Esa es la razoacuten por la que cubrimos este aspecto del disentildeo estructural en nuestra discusioacuten de la agrupacioacuten de la unidad bajo los teacuterminos concentracioacuten y dispersioacuten Esta definicioacuten de la descentralizacioacuten no estaacute restringida al poder formal De hecho distinguiremos la descentralizacioacuten vertical la delegacioacuten del poder formal hacia abajo en la jerarquiacutea a los gerentes intermedios de la descentralizacioacuten horizontal la extensioacuten a la que es dispersado el poder formal o informal fuera de la jerarquiacutea de liacutenea a los no gerentes (operarios analistas y especialistas de apoyo) Tambieacuten se introduce otra distincioacuten entre la descentralizacioacuten selectiva la dispersioacuten del poder sobre diferentes decisiones a diferentes
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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ubicaciones en la estructura y la descentralizacioacuten paralela la dispersioacuten del poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar La centralizacioacuten tiene una gran ventaja en la entidad Al retener todo el poder en un lugar asegura la forma maacutes ajustada de coordinacioacuten Todas las decisiones son tomadas por una persona y luego son implementadas mediante supervisioacuten directa Entonces iquestpara queacute preocuparse por descentralizar Primariamente porque un cerebro no es lo suficientemente grande No puede entender todo lo que debe ser conocido Asimismo la descentralizacioacuten le permite a la entidad responder raacutepidamente a las condiciones locales en muchos lugares diferentes y puede servir como un estiacutemulo para la motivacioacuten requiriendo la gente capaz bastante sitio para maniobrar si van a desempentildearse a plena capacidad a) iquestCoacutemo es que se descentralizan verticalmente las entidades En las estructuras funcionales se ha encontrado que cuando las entidades se descentralizan extensamente lo hacen selectivamente delegando poder para cada proceso decisional a aquel nivel en la jerarquiacutea donde puede acumularse mejor la informacioacuten necesaria En contraste en las estructuras basadas en el mercado especialmente las agrupadas sobre la base de productos y servicios la tendencia es descentralizar en paralelo delegando a cada unidad basada en el mercado el poder para tomar la mayor parte de las decisiones que afectan sus propias operaciones De esta manera ala unidad generalmente denominada subsidiaria se le permite operar en una modalidad casi autoacutenoma solo coordinada como lo dijimos por sistemas de control del desempentildeo iquestPero constituye esto la descentralizacioacuten Buena parte de la literatura argumenta afirmativamente yendo tan lejos hasta emplear intercambiablemente las palabras divisionalizacion (o sea la creacioacuten de unidades de mercado semi-autoacutenomas) y descentralizacioacuten Pero tomen nota en nuestros teacuterminos lo que exactamente significa la divisioacutenalizacioacuten Otorgar bastante poder a los gerentes de las unidades basadas en el mercado no necesariamente nada maacutes (esto es estos gerentes no precisan delegar poder maacutes abajo en la jerarquiacutea) En otras palabras en una organizacioacuten de miles de trabajadores un grupo de gerentes de unidades operativas o subsidiarias pueden retener la parte del leoacuten del poder Por lo que en nuestros teacuterminos por lo menos la divisionalizacioacuten constituye una forma muy limitada de descentralizacioacuten compartir maacutes el poder que cuando el gerente general lo controla todo pero mucho menos que otras maneras concebibles de distribuirlo b) La descentralizacioacuten horizontal compartir el poder para la toma de decisiones por los no-gerentes La forma maacutes limitada de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando la mayor parte del poder permanece en la estructura de liacutenea pero debido a que la entidad se basa para la coordinacioacuten en los sistemas de estandarizacioacuten disentildeados por la tecnoestructura los analistas que los disentildean ganan alguacuten grado de poder informal Tal como lo explicamos los analistas tienden a ganar este poder a expensas de los operarios cuyo trabajo es maacutes susceptible a tal estandarizacioacuten y de sus gerentes inmediatos cuyos trabajos se tornan institucionalizados con la estandarizacioacuten tecnocraacutetica reemplazando su capacidad para emplear la supervisioacuten directa Tomen nota de dos resultados aquiacute En primer lugar muchos operarios y algunos gerentes pierden poder frente a un pequentildeo nuacutemero de analistas esta es la razoacuten por la que llamamos a esta forma de descentralizacioacuten horizontal limitada Y segundo debido a que los gerentes o jefes de menor nivel tienden a perder poder en relacioacuten a los que estaacuten maacutes arriba en la jerarquiacutea para quienes disentildean los sistemas de estandarizacioacuten el resultado de esta forma de descentralizacioacuten horizontal es la descentralizacioacuten vertical Una segunda forma de descentralizacioacuten horizontal ocurre cuando una organizacioacuten depende de su conocimiento especializado por lo que debe pasar buena parte de su poder a sus expertos o profesionales especialmente en su centro operativo yo personal de apoyo Esta es una forma maacutes extensa de descentralizacioacuten horizontal por dos razones En primer lugar tenderaacute a haber maacutes expertos en este caso que analistas en el uacuteltimo Y segundo aquiacute los no gerentes tienden a ganar poder primariamente a expensas de los gerentes intermedios y no de unos u otros Hemos hablado acerca de dos clases se profesionales o de personal calificado uno que tiende a trabajar autoacutenomamente coordinando mediante destrezas estandarizadas (como doctores en
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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hospitales) el otro que trabaja en pequentildeos grupos coordinando por ajuste mutuo En eacutel primer caso tendemos a tener una forma maacutes concienzuda de descentralizacioacuten horizontal de naturaleza paralela puesto que Tos profesionales que tienden a encontrarse en el centro operativo tienen maacutes o menos control completo de su propio trabajo En el segundo la descentralizacioacuten horizontal tiende a ser de naturaleza maacutes selectiva tomaacutendose diferentes decisiones no soacutelo por diferentes grupos sino que tambieacuten por diferentes combinaciones dentro de cada grupo de gerentes intermedios especialistas de apoyo asiacute como expertos operarios de acuerdo con quien tuviera el conocimiento experto necesario Pero por supuesto la distincioacuten entre la liacutenea y el apoyo entre la autoridad formal para escoger un lado y el conocimiento experto para aconsejar el otro se torna crecientemente artificial al juntarse los gerentes y no gerentes en la toma de decisiones La tercera y uacuteltima forma de descentralizacioacuten horizontal es de una manera similar a la ya discutida desaparece la diferencia entre la liacutenea y el apoyo y no se adquiere poder mediante un conocimiento experto Maacutes bien todos los miembros de la organizacioacuten comparten igualmente el poder debido a que han sido socializados para compartir la misma ideologiacutea las mismas normas y creencias Como resultado puede confiarse que todos tomen decisiones sobre una base maacutes o menos igual Teacutecnicamente esta es una forma menos extensa que las uacuteltimas de descentralizacioacuten horizontal porque aquiacute los no gerentes no tienen ventaja especial sobre los gerentes en virtud de su conocimiento experto Pero es maacutes descentralizado en ambas dimensiones debido a que todos comparten por igual en el sistema del poder En otras palabras es la forma maacutes democraacutetica por esta y otra razoacuten cuando el poder es distribuido sobre la base del conocimiento experto tiende tal como lo hemos expresado a conducir a un orden ascendente entre los expertos Las entidades profesionales pueden ser meritocraacuteticas pero ciertamente no son democraacuteticas Soacutelo precisamos preguntarles a las auxiliares o enfermeras o auacuten los internos en los hospitales y cliacutenicas En contraste las entidades que distribuyen su poder no en base al conocimiento o a su posicioacuten sino en base a pertenecer la secta religiosa o el Kibutz israeliacute tienden a ser las maacutes igualitarias Para resumir esta discusioacuten consideremos la descentralizacioacuten en teacuterminos de los seis mecanismos de coordinacioacuten por cuanto tal como lo veremos cada una inherentemente conduce a una forma diferente y a un grado diferente de descentralizacioacuten Al considerarlas todas juntas en el contexto de nuestra discusioacuten precedente podemos derivar seis tipos baacutesicos de descentralizacioacuten En la segunda clase del trabajo profesional los expertos trabajan en pequentildeas unidades y coordinan entre si mediante el ajuste mutuo (alentado por el empleo de los dispositivos de enlace) lo que les da una buena cantidad de poder Aquiacute se tiene una combinacioacuten de dos de las clases de descentralizacioacuten que hemos discutido ambas selectivas en el sentido vertical delegacioacuten a los grupos de trabajo a diferentes niveles en la jerarquiacutea y en el sentido horizontal una variada distribucioacuten del poder dentro de cada grupo debido a que estaacuten conformadas por diferentes combinaciones de gerentes intermedios asiacute como de apoyo y quizaacutes expertos operarios siendo controladas las diferentes decisiones por quien quiera tuviera el necesario conocimiento experto Terminamos con la Descentralizacioacuten Horizontal y Vertical Selectiva (tipo E en la figura 3-9) Tome nota que en los tipos A y E tenemos dos clases de estructuras flexibles una basada en la supervisioacuten directa para la coordinacioacuten y la otra en el ajuste mutuo
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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Finalmente llegamos a la forma de descentralizacioacuten dictaminada por su confianza en la estandarizacioacuten de las normas para su coordinacioacuten Tal como lo dijimos cuando una entidad socializa y adoctrina a sus miembros para creer en su fuerte ideologiacutea puede entonces permitirles bastante libertad de accioacuten puesto que de hecho ellos actuaraacuten de acuerdo con las normas prevalecientes El resultado puede ser la forma maacutes pura de descentralizacioacuten en un sentido la forma maacutes democraacutetica de la estructura Todos comparten el poder maacutes o menos igual el gerente la persona de apoyo el operario por lo que tenemos descentralizacioacuten a secas como tipo F en la figura 3-9 La descentralizacioacuten horizontal significariacutea el poder en los niveles inferiores de la jerarquiacutea de liacutenea en lugar de los niveles superiores La descentralizacioacuten que define como la dispersioacuten del poder en la toma de decisiones en su sentido maacutes puro significa una estructura igualitaria y nuestro tipo F se aproxima maacutes a eacuteste
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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Esto completa nuestra discusioacuten de los elementos de disentildeo A lo largo de este trabajo pero especialmente al final podemos visualizar el claro surgimiento de combinaciones o agrupaciones naturales de los elementos de disentildeo en otras palabras algunas configuraciones distintivas de la estructura organizacional FORMAS ORGANIZACIONALES Vamos a realizar un estudio de los principales tipos de configuraciones organizativas indicando para cada una de ellas sus caracteriacutesticas ventajas e inconvenientes circunstancias en las que es aplicable y adecuada etc En primer lugar utilizaremos el criterio de departamentalizacioacuten o diferenciacioacuten horizontal que consiste en la agrupacioacuten de tareas y de elementos especializados en aacutereas orgaacutenicas o departamentos definiendo las agrupaciones baacutesicas en la estructura organizativa formal
Opciones baacutesicas de disentildeo
1048707 Estructura simple
1048707 Estructura funcional
1048707 Estructura divisional
1048707 Estructura matricial
En segundo lugar el criterio utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten En este caso a partir de diferenciar entre estructuras orgaacutenicas y mecaacutenicas y siguiendo la tipologiacutea propuesta por Mintzberg (1984) analizaremos las siguientes formas estructurales que denominaremos operativas a) Estructuras mecaacutenicas
1048707 Burocracia maquinal
1048707 Burocracia profesional
b) Estructuras orgaacutenicas
1048707 Adhocracia
1048707 Nuevas formas estructurales
La estructura simple Dado el criterio de clasificacioacuten utilizado la diferenciacioacuten horizontal la estructura simple no se apoya en ninguacuten tipo de departamentalizacioacuten por lo que no deberiacutea catalogarse como estructura baacutesica No obstante esta carencia de concrecioacuten lleva a considerarla como el punto extremo de las estructuras baacutesicas La estructura simple es la forma caracteriacutestica que adoptan las empresas pequentildeas empresas en su fase de inicio o las organizaciones grandes que atraviesan eacutepocas de crisis como forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo poderoso que permita su salvacioacuten Las caracteriacutesticas maacutes importantes de esta forma estructural son las siguientes 1 Miacutenima divisioacuten del trabajo por lo que las tareas son faacutecilmente intercambiables entre los individuos 2 Formalizacioacuten escasa La inexistencia de normas supone la adopcioacuten como
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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mecanismo de coordinacioacuten la supervisioacuten directa 3 Fuerte centralizacioacuten de la autoridad que se concentra en el aacutepice estrateacutegico 4 No existe ninguacuten criterio de departamentalizacioacuten y el conjunto de trabajadores se mezcla en un grupo uacutenico 5 No existe ni staff de apoyo ni tecnoestructura praacutecticamente carece de liacutenea media de manera que esta estructura consta de poco maacutes del aacutepice estrateacutegico y del nuacutecleo de operaciones
La principal ventaja de la estructura simple es la flexibilidad es decir la capacidad de adaptacioacuten a las exigencias del entorno por parte de la empresa ya que las posibilidades de cambio son inmediatas Tambieacuten destaca el hecho de que las decisiones pueden coordinarse con precisioacuten dado que un solo individuo se encarga de controlarlas No obstante esta estructura presenta una serie de inconvenientes que limitan sus posibilidades de aplicacioacuten Cuando la organizacioacuten aumenta de tamantildeo o bien supera su etapa inicial la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineficiencia que conlleva la falta de especializacioacuten y de la centralizacioacuten en la toma de decisiones A la vista de sus caracteriacutesticas la estructura simple para ser efectiva requiere de entornos sencillos y dinaacutemicos de modo que pueda potenciar al maacuteximo sus ventajas de flexibilidad frente a otras formas maacutes estructuradas
La Estructura Funcional
Constituye el segundo paso loacutegico en desarrollo evolutivo de las organizaciones y se basa en el criterio de departamentalizacioacuten por funciones La estructura funcional puede entenderse como una maacutequina disentildeada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado nuacutemero de liacuteneas de bienes o servicios encontraacutendose su esencia en la divisioacuten del trabajo de modo ordenado y estable en la sistematizacioacuten de reglas y procedimientos y en el establecimiento de una jerarquiacutea
Las caracteriacutesticas maacutes importantes de este modelo son las siguientes 1 La especializacioacuten es uno de los rasgos definitorios de esta estructura Se construye alrededor de los inputs que se requieren para cumplir las tareas de la organizacioacuten 2 La existencia de un cierto grado de formalizacioacuten del comportamiento el cual va a depender del propio tamantildeo de la organizacioacuten y del nivel de especializacioacuten 3 El nivel de centralizacioacuten tenderaacute a ser alto tanto maacutes cuanto mayor sea la formalizacioacuten 4 El criterio de departamentalizacioacuten seraacute de caraacutecter funcional
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
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5 Una clara diferenciacioacuten entre liacutenea y staff Cuanto mayor sea la formalizacioacuten maacutes importancia tendraacute la tecnoestructura Asiacute mismo cuanto mayor sea el grado de especializacioacuten maacutes necesarios seraacuten los staff de apoyo
Como ventajas maacutes destacadas de la forma funcional aparecen las siguientes 1 La departamentalizacioacuten funcional permite a los responsables de cada uno de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados al ser ellos mismos especialistas y en consecuencia ser maacutes efectiva su autoridad 2 Una economiacutea en la asignacioacuten de recursos y una disminucioacuten de duplicidades en tareas y puestos 3 La buacutesqueda de la eficiencia basada en la especializacioacuten 4 La existencia de muchos niveles jeraacuterquicos y elevados grados de centralizacioacuten reducen la posibilidad de conflictos al establecer quieacuten tiene derecho a tomar las decisiones respecto a cada actividad Ahora bien igualmente existen ciertos puntos deacutebiles en la estructura funcional entre los que destacan los siguientes 1 Una empresa funcionalmente estructurada soacutelo puede producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda puede ser pronosticada y la produccioacuten estrictamente programada ya que una diversidad de liacuteneas de productos suele sobrecargar el proceso decisorio en el aacutepice estrateacutegico de las organizaciones 2 La departamentalizacioacuten por funciones conlleva el hecho de que los niveles inferiores desarrollen un punto de vista restringido de los objetivos globales de la
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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organizacioacuten lo que se traduce en una pobre contribucioacuten al aprovechamiento de las oportunidades que emanan de los mercados cambiantes 3 Dificultades de coordinacioacuten entre los distintos departamentos funcionales cuyos responsables suelen en ocasiones perseguir objetivos antagoacutenicos 4 El exceso de especializacioacuten horizontal lleva a la falta de motivacioacuten en los empleados por la repetitividad de las tareas que realizan Como conclusioacuten a todo lo apuntado en este epiacutegrafe podemos afirmar que la estructura funcional es adecuada para empresas que actuacutean en entornos sencillos estables y predecibles Estructura Divisional Con el crecimiento de la empresa tanto a traveacutes de la incorporacioacuten de nuevos productos como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes surge la necesidad de iniciar un proceso de cambio y de adaptacioacuten de la estructura funcional hacia el modelo divisional como consecuencia de los problemas de coordinacioacuten que se crean para la alta direccioacuten La estructura divisional supone reunir sobre la base de criterios de mercado los departamentos funcionales en una unidad empresarial denominada divisioacuten al frente de la cual encontramos una direccioacuten responsable de la rentabilidad de sus operaciones siendo la base primaria de departamentalizacioacuten los grupos de clientes las zonas geograacuteficas o las liacuteneas de productos
La divisioacuten actuacutea como una cuasi-empresa definida como un centro de beneficios y de responsabilidad con sus propios objetivos recursos y funciones baacutesicas pero dependiente econoacutemica y decisoriamente de otra unidad superior Por lo que respecta a las principales caracteriacutesticas de la forma divisional las podemos resumir de la siguiente manera
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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1 La especializacioacuten es en grandes unidades de manera que la estructura divisional adopta una especializacioacuten por segmento estrateacutegico o por conjunto homogeacuteneo de segmentos estrateacutegicos 2 El mecanismo de coordinacioacuten fundamentalmente utilizado seraacute la normalizacioacuten de resultados entre las distintas divisiones 3 La variable descentralizacioacuten es el elemento definitorio de esta forma estructural siendo eacutesta fundamentalmente operativa es decir se otorga desde la sede central hacia los gerentes de las divisiones pero no necesaria ni frecuentemente de ahiacute hacia abajo 4 El criterio de agrupacioacuten a la hora de formar divisiones suele ser en teacuterminos de producto o procesos utilizaacutendose tambieacuten el criterio geograacutefico 5 La existencia de un staff de asesoramiento a la direccioacuten general de la empresa en cuestiones de iacutendole empresarial o corporativo Como toda estructura organizativa la divisional presenta una serie de ventajas e inconvenientes Entre las ventajas destacan las siguientes
1 Centra su atencioacuten y esfuerzo en las necesidades especiacuteficas del producto y del consumidor
2 Permite una mejor formacioacuten y entrenamiento de los directivos de las divisiones en tareas de direccioacuten general
3 Reduce los riesgos globales de la empresa puesto que el buen o mal funcionamiento de una divisioacuten no tiene porque afectar a la marcha del resto Loacutegicamente esta ventaja seraacute maacutes o menos importante en funcioacuten del grado de relacioacuten entre los negocios diversificados
Entre los inconvenientes destacamos los siguientes 1-Riesgo de duplicidad de actividades instalaciones y recursos dada la autonomiacutea de cada una de las divisiones lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia 2- Puede provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la direccioacuten general al favorecer en la asignacioacuten de recursos a unas a costa de las otras 3- Es posible que surjan asimetriacuteas informativas entre la direccioacuten general de la empresa y las direcciones de las divisiones pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de eacutestas uacuteltimas Estructura Matricial Como consecuencia de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalizacioacuten para resolver todas las interdependencias de una actividad a veces se hace necesario emplear simultaacuteneamente maacutes de una base de agrupacioacuten como forma de coordinar tareas complejas y altamente interconectadas Surge asiacute la estructura matricial que se define por la incorporacioacuten de al menos dos criterios simultaacuteneos de departamentalizacioacuten en el momento de agrupar las tareas que se desarrollan en el seno de la empresa Es decir la estructura matricial es el resultado de conjugar dos o maacutes estructuras de autoridad rompieacutendose de esta manera el principio de la unidad de mando
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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El teacutermino ldquomatricialrdquo hace referencia a la configuracioacuten fiacutesica que adopta la organizacioacuten Eacutesta adquiere la forma de una matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupacioacuten
Antes de indicar las principales ventajas e inconvenientes de la forma matricial resumiremos sus caracteriacutesticas baacutesicas 1 El grado de especializacioacuten horizontal va a ser importante pero con especialistas de alto nivel de formacioacuten por lo que no seraacute necesaria la especializacioacuten vertical lo que va a originar que el nivel de formalizacioacuten del comportamiento por actividades sea miacutenimo ya que los participantes seraacuten formalizados por habilidades a priori y por resultados a posteriori 2 El nivel de descentralizacioacuten seraacute elevado dada la ausencia de estandarizacioacuten de actividades y el alto nivel de especializacioacuten 3 El criterio de departamentalizacioacuten es doble siendo eacutesta la caracteriacutestica definitoria del modelo 4 El componente administrativo es praacutecticamente nulo ya que no existe formalizacioacuten del comportamiento por actividades y no es necesaria la existencia de staff de asesoramiento dado el alto nivel de especializacioacuten de los participantes Las ventajas maacutes destacables son las siguientes 1 Existe mayor flexibilidad en la organizacioacuten de recursos como consecuencia de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos productosclientesaacutereas geograacuteficas de mayor importancia estrateacutegica para la empresa 2 Al mismo tiempo esta flexibilidad se ve favorecida por el frecuente contacto entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada liacutenea de productosclientesaacuterea geograacutefica lo que se traduce en un flujo de informacioacuten que permite unas actuaciones maacutes raacutepidas ante cualquier problema 3 La organizacioacuten puede dar respuesta de manera simultaacutenea tanto a las exigencias de conocimiento y precisioacuten funcional como a las exigencias por parte del mercado de productos variados y especializados
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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En cuanto a los inconvenientes destacan los siguientes 1 La existencia de una autoridad dual que hace que quienes estaacuten sometidos a ella se encuentren a veces ante situaciones de oacuterdenes contradictorias 2 Existe un elevado coste de coordinacioacuten ya que el sistema matricial exige una frecuente comunicacioacuten interpersonal que requiere que la gente pase maacutes tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizaacutendolo efectivamente 3 El equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario ya que en el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados se vuelve a la jerarquiacutea tradicional de cadena uacutenica con el problema antildeadido del descontento del lado cuyo poder ha sido cercionado El modelo matricial se adapta a aquellas partes de la empresa que se enfrentan con entornos dinaacutemicos (turbulentos) y competitivos a la necesidad de resolver nuevos problemas y por tanto los valores que deben primar son la innovacioacuten y la creatividad frente a la eficiencia ESTRUCTURAS MECAacuteNICAS Una vez analizadas en los apartados anteriores las estructuras organizativas denominadas baacutesicas en el epiacutegrafe siguiente y tal y como adelantamos en la introduccioacuten vamos a analizar las denominadas estructuras operativas En este caso el criterio de clasificacioacuten utilizado hace referencia al mecanismo de coordinacioacuten que se utiliza de manera maacutes intensa en la organizacioacuten Asiacute y siguiendo distinguiremos entre estructuras mecaacutenicas en concreto analizaremos la burocracia profesional y maquinal y estructuras orgaacutenicas donde haremos referencia expresa a la adhocracia y a algunas de las principales formas estructurales nuevas Sin embargo antes de iniciar el estudio de este tipo de estructuras consideramos conveniente recordar los conceptos de estructura mecaacutenica y orgaacutenica Asiacute una organizacioacuten mecaacutenica es aquella estructura alta en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten mientras que la organizacioacuten orgaacutenica es aquella estructura que es baja en complejidad formalizacioacuten y centralizacioacuten Burocracia Maquinal La burocracia maquinal se puede definir de manera similar al modelo de estructura funcional que vimos con anterioridad Sin embargo hemos de tener en cuenta que en la estructura funcional partiacuteamos de un criterio de departamentalizacioacuten mientras que en este caso hablamos de un modelo basado en la formalizacioacuten Este es un modelo en el que la especializacioacuten horizontal y vertical junto a la formalizacioacuten de actividades constituyen las principales variables de disentildeo organizativo siendo su principal objetivo la consecucioacuten de la eficiencia a traveacutes del desarrollo de tareas rutinarias Las caracteriacutesticas principales de este tipo de estructura son las siguientes
1 Como ya se ha dicho la burocracia maquinal se caracteriza por una alta especializacioacuten horizontal y vertical buscaacutendose tareas muy especializadas y rutinarias precisando por regla general una habilidad miacutenima y escasa preparacioacuten la cual suele realizarse dentro de la empresa
2 La buacutesqueda de eficiencia a traveacutes de puestos estrechamente definidos supone la
existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo
3 El nivel de centralizacioacuten vertical seraacute muy elevado ya que la normalizacioacuten del
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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4 trabajo les indica cuando y coacutemo tienen que desarrollar su trabajo
5 El criterio de departamentalizacioacuten que se utiliza es por regla general de caraacutecter funcional
6 Dada la existencia de un elevado grado de normalizacioacuten de los procesos de trabajo la
tecnoestructura se revela como parte central de la estructura
7 Debido a la especializacioacuten existente en esta forma estructural seraacute necesaria la existencia de un staff de asesoramiento baacutesicamente al aacutepice estrateacutegico que le ayude a tomar y planificar decisiones globales para la organizacioacuten
Burocracia Maquinal
Dadas estas caracteriacutesticas podriacuteamos poner como ejemplo de burocracia maquinal el caso de una institucioacuten penitenciaria obsesionada con su misioacuten de custodia En ella todos los procesos relativos a la vida interna en la institucioacuten estaacuten sujetos a una detallada regulacioacuten Existe una jerarquiacutea con una cadena de autoridad clara el flujo de informacioacuten es casi exclusivamente ascendente y existe un control muy estricto de los individuos situados en el nuacutecleo de operaciones incluyendo informes sobre emplazamiento y desplazamiento de los hombres a lo largo del diacutea Ventajas de la Burocracia Maquinal
1 Pretende conseguir elevados grados de eficiencia basaacutendose en la experiencia y en las tareas de caraacutecter rutinario
2 Existe una separacioacuten absoluta entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan lo que no hace depender a las organizaciones de personas concretas sino que cada una de las tareas puede ser realizada por aquellos individuos que tengan el conocimiento y la formacioacuten miacutenima necesaria
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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3 Define claramente las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los puestos lo que en principio dificulta la existencia de conflictos de competencias entre los individuos y en el caso de existir la propia jerarquiacutea con su caraacutecter dominante lleva a la resolucioacuten del problema
Inconvenientes de la Burocracia Maquinal
1 El uso excesivo de reglas formalizadas destruye la relacioacuten superior-subordinado de forma que el superior se convierte en mero aplicador de la normativa existente
2 Aumentan las rigideces informativas ya que cada nivel jeraacuterquico se considera un grupo aislado disminuyendo las interacciones entre niveles organizativos
3 Otro inconveniente a destacar es que esta estructura genera importantes niveles de frustracioacuten en las personas conforme aumenta su nivel cultural
La burocracia maquinal es adecuada fundamentalmente en entornos sencillos y estables ya que en entornos complejos no es posible racionalizar el trabajo formando tareas sencillas mientras que en los entornos dinaacutemicos no puede preverse repetirse y por tanto normalizarse ese trabajo Burocracia profesional Mintzberg considera que las organizaciones pueden ser burocraacuteticas sin estar centralizadas En este caso su trabajo suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es tambieacuten complejo debiendo asiacute ser controlado directamente por los operarios que lo realizan De modo que la organizacioacuten recurre al uacutenico mecanismo de coordinacioacuten que permite la normalizacioacuten a la vez que la descentralizacioacuten la normalizacioacuten de habilidades que se aplica con caraacutecter previo a la participacioacuten de los individuos en la organizacioacuten Surge asiacute la configuracioacuten denominada burocracia profesional frecuentemente utilizada en universidades hospitales etc La naturaleza de esta estructura es esencialmente burocraacutetica obtenieacutendose su coordinacioacuten como la burocracia maquinal mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer No obstante la principal diferencia entre la burocracia maquinal y profesional es que mientras la primera genera sus propias normas en la segunda eacutestas surgen por regla general fuera de su propia estructura en asociaciones profesionales (colegios de meacutedicos colegio de economistas etc) La burocracia profesional la podemos definir a partir de las siguientes caracteriacutesticas 1 La existencia de una gran especializacioacuten horizontal pero sin especializacioacuten vertical Ello es debido a que el nuacutecleo de operaciones estaacute constituido por personal con alto nivel de cualificacioacuten profesional De ahiacute la importancia que se concede en este modelo al nuacutecleo operativo Un ejemplo tiacutepico al que se puede aplicar este modelo es la universidad en la que el nuacutecleo operativo estaacute formado por los profesores 2 El mecanismo de coordinacioacuten que baacutesicamente se utiliza es la normalizacioacuten de habilidades Es decir la mayoriacutea de la coordinacioacuten necesaria se consigue a partir de lo que el profesional ha aprendido a esperar de sus colegas 3 Es una estructura altamente descentralizada ya que gran parte del poder permanece en manos de los profesionales del nuacutecleo de operaciones al tener eacutestos el conocimiento suficiente para ser autoacutenomos a la hora de tomar decisiones en sus tareas 4- El criterio de departamentalizacioacuten utilizado es de caraacutecter funcional pues al seleccionar expertos de alto nivel parece loacutegico unir en la misma unidad a aqueacutellos que mantienen
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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conocimientos similares Sin embargo y como afirma en la burocracia profesional se da la equivalencia entre las bases de agrupacioacuten funcional y de mercado 5- En esta forma estructural la tecnoestructura no estaacute muy elaborada puesto que la necesidad de formalizacioacuten del trabajo de los profesionales es muy limitada uacutenicamente deben dedicarse a actividades tales como por ejemplo el disentildeo de los sistemas de seleccioacuten de personal de sistemas de control e incentivos por resultado etc 6- La liacutenea media tambieacuten es reducida en la burocracia profesional Al ser escasa la necesidad de supervisioacuten directa de los operarios las unidades de operaciones pueden ser muy grandes con pocos directivos de caraacutecter medio 7 Por su parte el staff de apoyo si va a estar bastante desarrollado siendo su misioacuten la de facilitar las tareas maacutes rutinarias que deban realizar los miembros del nuacutecleo operativo Burocracia Profesional
Entre las ventajas de la burocracia profesional destacamos las siguientes 1 La posibilidad de conseguir altos niveles de eficiencia basados en la especializacioacuten del nuacutecleo operativo y del conjunto de conocimientos de los individuos 2 Es democraacutetica difundiendo su poder directamente entre los trabajadores al menos entre los que son profesionales proporcionaacutendoles una extensa autonomiacutea Esta autonomiacutea permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades sin sufrir interferencias repitiendo los mismos complejos programas una y otra vez reduciendo siempre la incertidumbre hasta aproximarse a la perfeccioacuten
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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Entre los inconvenientes que pueden presentarse en este modelo aparecen los tiacutepicos de toda estructura burocraacutetica 1 Problemas de coordinacioacuten que surgen como consecuencia de que la normalizacioacuten de habilidades es un mecanismo de coordinacioacuten poco estricto incapaz de hacer frente a las muacuteltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional 2 El exceso de formalizacioacuten conduce a rigideces en la seleccioacuten de personal y por tanto a la inadecuacioacuten entre las necesidades de la organizacioacuten y los conocimientos de los individuos seleccionados 3 La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente faacutecilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes Por ejemplo el caso de un meacutedico en un hospital que una vez superado el concurso correspondiente nadie puede asegurar que siga actualizando sus conocimientos Este tipo de configuracioacuten se adecua a aquellas organizaciones de cierto tamantildeo que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre y donde la direccioacuten opta por la descentralizacioacuten ESTRUCTURAS ORGAacuteNICAS
La adhocracia
El modelo adhocraacutetico aparece como alternativa avanzada y puente hacia formas variables o virtuales La adhocracia se antepone a la burocracia como base de las llamadas ldquoestructuras orgaacutenicasrdquo manejando de forma distinta tres variables de disentildeo organizativo como son la jerarquizacioacuten la formalizacioacuten y la centralizacioacuten Podemos definir la adhocracia como una estructura totalmente orgaacutenica aplicable a aquellas organizaciones cuyos valores baacutesicos sean la creatividad y la innovacioacuten que consiste en la creacioacuten de equipos integrados por personal proveniente de distintas partes de la empresa y que se enfrentan con proyectos especiacuteficos e innovadores Por estos motivos la adhocracia es propia de organizaciones tales como empresas de consultoriacutea de ingenieriacutea y proyectos de agencias de publicidad etc
En la praacutectica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia
1 La adhocracia operativa
1 La adhocracia administrativa
La adhocracia operativa es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Un aspecto fundamental es que en la adhocracia operativa resulta difiacutecil diferenciar la planificacioacuten y el disentildeo del trabajo de la ejecucioacuten del mismo En consecuencia las distintas partes de la estructura convergen en una masa en el centro de la misma que incluye la liacutenea media el staff de apoyo la tecnoestructura y el nuacutecleo de operaciones Un ejemplo de adhocracia operativa podriacutea ser el caso de una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus clientes
Por su parte la adhocracia administrativa tambieacuten funciona con equipos de proyectos pero para servirse a siacute misma Va a diferenciar claramente entre su componente administrativo y su nuacutecleo de operaciones Este uacuteltimo aparece separado del resto de la organizacioacuten contratando
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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las operaciones a otra organizacioacuten En este caso liacutenea media el staff de apoyo y la tecnoestructura forman una simbiosis Un ejemplo de este tipo de adhocracia seriacutea el caso de despachos profesionales de ingenieros o economistas que disentildean un proyecto y posteriormente contratan a otras empresas su ejecucioacuten
Organizacioacuten Adhocraacutetica
Caracteriacutesticas de este modelo estructural 1- Existe una elevada especializacioacuten horizontal y miacutenima vertical ya que las actividades suelen estar desempentildeadas por personal altamente cualificado 2- La adaptacioacuten mutua se convierte en el principal mecanismo de coordinacioacuten de la adhocracia para que realmente exista trabajo en equipo 3- La descentralizacioacuten es una variable de disentildeo fundamental en esta estructura daacutendose tanto a nivel de equipos como en el seno de los mismos 4- El criterio de departamentalizacioacuten es doble y conjunto 5- Dada la inexistencia de normalizacioacuten por actividades la tecnoestructura puede considerarse innecesaria La parte maacutes importante de la adhocracia depende de que estemos hablando de la adhocracia operativa o administrativa En el caso de la adhocracia operativa la parte maacutes importante es el staff de apoyo y el nuacutecleo de operaciones pues es en estas partes de la estructura donde se concentra la mayoriacutea de los expertos En la adhocracia administrativa es el staff de apoyo el que desempentildea un papel central No obstante en ambos casos gran parte del staff de apoyo no se diferencia claramente de las demaacutes partes de la organizacioacuten
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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Ventajas
1 Permite formar grupos para tratar de solucionar situaciones nuevas para las que se necesita agrupar expertos en los distintos aspectos del problema a resolver 2 Promociona la creatividad de cada uno de sus miembros facilitando la solucioacuten de problemas complejos
Inconvenientes 1 Dificultades de funcionamiento derivadas de la falta de autoridad y coordinacioacuten 2 La adhocracia no es una estructura eficiente auacuten cuando resulta idoacutenea para solucionar problemas complejos y mal estructurados no son competentes para realizar acciones ordinarias como consecuencia del elevado costo de comunicacioacuten derivado de la gran cantidad de tiempo que se precisa para que los individuos combinen sus conocimientos Por tanto la adhocracia es una estructura adecuada para entornos complejos y dinaacutemicos donde cada proyecto suponga la existencia de nuevos retos y problemas que deban ser superados con la creatividad que nace de los expertos Otros autores afirman que la adhocracia debe ser entendida como un tipo de organizacioacuten vaacutelido para enfrentarse con ciertas situaciones con caraacutecter temporal y en alguna parte de la empresa Nuevos modelos estructurales Las caracteriacutesticas del entorno con el que se enfrentan las empresas en la actualidad (mayor dinamismo y complejidad) conducen a las organizaciones a intentar disentildear nuevos modelos estructurales que sobre todo permitan una mayor flexibilidad frente a las turbulencias del entorno La buacutesqueda de la flexibilidad debe pasar por el conocimiento de la cadena de valor de la empresa El anaacutelisis de eacutesta debe permitir conocer con queacute actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir y para generar valor eliminando las actividades innecesarias las que generan costes excesivos rigideces e ineficiencias Este planteamiento se puede definir como de ruptura de la cadena de valor tradicional Esta ruptura de la cadena de valor da lugar a nuevas formas organizativas que pretenden ser maacutes flexibles y eficientes configuraacutendose estas nuevas estructuras organizativas como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores clientes competidores y la propia empresa La organizacioacuten virtual o en red La organizacioacuten virtual tambieacuten denominada estructura en red es aqueacutella que adoptan las empresas que mantienen uacutenicamente un nuacutecleo principal que desempentildea alguna de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute particularmente bien adaptada subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacioacuten la mayoriacutea e incluso la totalidad de sus actividades restantes Desde el punto de vista estructural la organizacioacuten virtual mantiene uacutenicamente el aacutepice estrateacutegico cuya misioacuten es contratar y coordinar esa contratacioacuten
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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La organizacioacuten virtual o en red
En primer lugar el planteamiento de las empresas que decidan desarrollar una organizacioacuten virtual debe centrarse en primer lugar en descubrir queacute es lo que saben hacer mejor que nadie (core-business) y dedicarse a realizar soacutelo esas actividades En segundo lugar la empresa deberaacute proceder a la buacutesqueda de socios que puedan completar la cadena de valor lo que soacutelo podraacute realizarse con eacutexito si todos han dado el paso anteriormente mencionado El resultado de los dos puntos anteriores seraacute la consecucioacuten de una estructura de conocimiento y de costes teoacutericamente oacuteptima ya que se produciraacute un importante traspaso de costes fijos a costes variables lo que permitiraacute conseguir una ventaja competitiva en costes La obtencioacuten de otra ventaja competitiva en diferenciacioacuten y excelencia seraacute gracias a la mejora en cada una de las funciones y tareas que se realizan por diferentes socios del nuevo modelo estructural apoyados en la optimizacioacuten de conocimientos La ventaja baacutesica de estas formas estructurales es la creacioacuten de un tipo de empresa absolutamente flexible y adaptable a las amenazas y oportunidades del mercado ya que en funcioacuten de cada momento se puede contratar maacutes o menos con las empresas que forman la red o con otras empresas si es necesario El lado negativo de la configuracioacuten virtual es que la organizacioacuten central posee un menor control que una organizacioacuten convencional sobre las actividades subcontratadas El problema que se presenta de forma general para la aplicacioacuten praacutectica de la organizacioacuten virtual es la falta de precisioacuten en lo que se refiere a queacute funciones concretas deben formar el nuacutecleo y queacute funciones son las que tienen que ser realizadas por los socios y bajo queacute foacutermulas especiacuteficas La estructura en treacutebol
Un disentildeo organizativo que se ajusta bastante bien a la organizacioacuten en red es la estructura en treacutebol en la que a partir de un centro formado por la alta direccioacuten surgen las tres hojas del treacutebol La primera hoja del treacutebol estaacute formada por los directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de las funciones criacuteticas para las cuales la organizacioacuten estaacute especialmente
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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BIBLIOGRAFIacuteA
ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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dotada A esta hoja se le denomina nuacutecleo profesional y junto a la alta direccioacuten configura la organizacioacuten en sentido tradicional La segunda hoja denominada margen contractual estaacute integrada por el conjunto actividades subcontratadas a otras empresas para aumentar la eficiencia y reducir La tercera hoja estaacute integrada por la fuerza de trabajo flexible esto es aquellos trabajadores a tiempo parciales o temporales que se relacionan con la organizacioacuten de manera eventual Esta fuerza de trabajo flexible suele prestar sus servicios a la empresa bajo foacutermulas como el teletrabajo el trabajo a domicilio y el contrato de servicios o incluso el destajo
La maacutexima perfeccioacuten del treacutebol se logra cuando se le antildeade una cuarta hoja aquella que persigue que el cliente haga por siacute mismo el trabajo que necesita mediante dispositivos automaacuteticos y medios de conexioacuten como por ejemplo ocurre en la banca con los cajeros automaacuteticos la banca por teleacutefono el banco en casa viacutea internet etc
La estructura en treacutebol
Respecto a los paraacutemetros de disentildeo hay que indicar que cada hoja del treacutebol puede presentar estructuras particulares Asiacute por ejemplo el nuacutecleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional mientras que la hoja correspondiente al trabajo flexible podriacutea responder al disentildeo de tipo adhocraacutetico quedando las otras partes a decisioacuten de las correspondientes organizaciones La organizacioacuten basada en equipos En esta forma estructural tiene lugar la sustitucioacuten del departamento funcio nal convencional por el equipo como unidad organizativa fundamental para la agrupacioacuten del trabajo Tanto los empleados como los directivos se integran en equipos transfuncionales reuniendo en el mismo equipo personas con un amplio abanico de habilidades La toma de decisiones la planificacioacuten la organizacioacuten y el control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevadas a cabo por cada equipo en todos los aspectos concernientes a la actividad que se les encomienda La base loacutegica que sustenta este enfoque es que mediante el trabajo en equipo la empresa puede producir un producto mejor y de manera maacutes eficiente se motiva maacutes a los empleados debido a la amplia diversidad de tareas que realizan y a su identificacioacuten con un producto final acabado y los
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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equipos transfuncionales permiten una mejor comunicacioacuten entre los empleados de manera que la coordinacioacuten de las tareas se realiza de manera maacutes faacutecil y eficiente Sin embargo dado que los empleados trabajan en estrecha colaboracioacuten y que la estructura de autoridad de la organizacioacuten normalmente se halla descentralizada existe un alto potencial de conflictos y desacuerdos La forma tiacutepica de esta estructura estaraacute integrada por un equipo ejecutivo estrateacutegico bajo el cual existiraacuten diversos equipos superpuestos de personal teacutecnico y operativo Este tipo de organizaciones requeriraacute tanto empleados especializados como trabajadores polivalentes que rotaraacuten por los diferentes equipos Organizacioacuten en equipo
La organizacioacuten sin fronteras Las organizaciones por definicioacuten son entidades con fronteras Las fronteras exteriores separan a una empresa de sus proveedores y clientes y definen su alcance geograacutefico Las fronteras internas separan al consejero delegado de los demaacutes trabajadores al departamento financiero del departamento de marketing etc Sin embargo las empresas que prosperan en la nueva realidad de la competencia global de las tecnologiacuteas raacutepidamente emergentes y de los mercados cambiantes se caracterizan por tener unas fronteras permeables en todos sus frentes A este modelo se le denomina organizacioacuten sin fronteras Este tipo de organizacioacuten intenta eliminar los liacutemites verticales y horizontales de la estructura organizativa rompiendo las barreras entre la empresa sus clientes y sus proveedores Maacutes concretamente la existencia de un sistema de control excesivamente riacutegido dificulta la rapidez de respuesta de la organizacioacuten
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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La forma de suprimir las barreras verticales consistiriacutea en eliminar la cadena de mando manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo los departamentos por equipos a los que se les delega el poder de decidir y actuar En definitiva la autoridad se traslada hacia abajo de modo que las decisiones pueden ser adoptadas en el lugar de la liacutenea que resulte apropiado reducieacutendose el tiempo entre la decisioacuten y su puesta en praacutectica La existencia de departamentos estanco en las empresas puede suponer un importante obstaacuteculo cuando se trata de lanzar al mercado nuevos productos raacutepidamente o de cambiar la estrategia para aprovechar una oportunidad rentable La manera de destruir las barreras horizontales pasa por la creacioacuten de equipos interdisciplinares Otra forma de conseguir destruir las barreras horizontales y que no supone un grado tan fuerte de ruptura consiste en hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales eliminando la excesiva especializacioacuten y convirtieacutendolos en generalistas Tradicionalmente las empresas han entendido que ellas eran entes completamente independientes de sus proveedores y de sus clientes Las empresas de hoy en diacutea estaacuten demostrando que las relaciones maacutes estrechas y confiadas con otros miembros de la cadena de valor pueden mejorar de forma espectacular su capacidad de acelerar el desarrollo de productos garantizar fuentes de suministro introducirse en nuevos mercados etc La ruptura de barreras hacia el exterior supone el desarrollo de estrategias de cooperacioacuten con proveedores y clientes apoyadas por el desarrollo de las tecnologiacuteas de la telecomunicacioacuten Debemos ser conscientes de que la aplicacioacuten de este modelo seraacute parcial y difiacutecilmente se puedan romper todas las barreras En el fondo maacutes que un modelo de estructura organizativa formal es el reconocimiento de la tendencia generalizada de trabajo y organizacioacuten de las empresas de hoy en diacutea La organizacioacuten federal Este modelo puede ser considerado como una evolucioacuten de la forma divisional en el que la base es la coalicioacuten de cuasi-empresas o divisiones componentes maacutes que una integracioacuten por viacutenculos patrimoniales Las caracteriacutesticas de la estructura federal suelen ser las siguientes 1 Implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos pero que estaacuten unidos por una misma misioacuten y comparten una misma cultura 2 A diferencia de la estructura divisional en la organizacioacuten federal sus componentes son los que otorgan poder al centro mientras que en la estructura divisional es la unidad de decisioacuten central la que delega y dirige 3 El centro no dirige ni controla las operaciones o los flujos de trabajo sino que desempentildea un papel de apoyo de asesoramiento y de coordinacioacuten con el fin de mantener la misioacuten y la cultura como valores baacutesicos de identificacioacuten corporativa 4 Es una estructura basada en alianzas estrateacutegicas y en redes de cooperacioacuten tecnoloacutegica cuestioacuten que virtualiza el modelo maacutes que en el intercambio de participaciones patrimoniales aunque eacutestas tambieacuten existan Ejemplo El Keiretsu japoneacutes y el Chaebol coreano
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ABRAVEL Harry Cultura organizacional y autoridad simboacutelica En Cultura Organizacional aspectos teoacutericos praacutecticos y metodoloacutegicos Ed Serie empresarial LEGIS Editores Santafeacute de Bogotaacute 1992 ALHAMA Belamaric Rafael ARRASTIacuteA Francisco A y CUEVAS Rafael Perfeccionamiento empresarial realidades y retos Ed Ciencias Sociales Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo La Habana 2001 MINTZBERG Henry La estructura de las organizaciones Editorial Ariel Barcelona 1998 MINTZBERG Henry El poder en la organizacioacuten Editorial Ariel Barcelona 1992 MINTZBERG Henry Disentildeo organizacional Moda o buen ajuste Editorial Norma 1991 MINTZBERG Henry La gestioacuten viaje al centro de las organizaciones Editorial de organizaciones Pariacutes 1989
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