Material de Estudio Administracion General

8/20/2019 Material de Estudio Administracion General

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Material publicado con fines de estudio

Segunda ediciónHuancayo, 2014

MISI N

Somos una universidad privada,innovadora y comprometida con eldesarrollo del Perú, que se dedica aformar personas competentes, íntegras yemprendedoras, con visión internacional; para que se conviertan en ciudadanosresponsables e impulsen el desarrollo desus comunidades, impartiendoexperiencias de aprendizaje vivificantes einspiradoras; y generando una altavaloración mutua entre todos los grupos

de interés.

VISIÓN

Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año 2020,reconocidos por nuestra excelenciaacadémica y vocación de servicio, líderesen formación integral, con perspectiva

global; promoviendo la competitividaddel país.


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PRESENT CIÓN

La asignatura de Administración General facilita a los estudiantes conocimientos teóricos,

procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas degestión en diferentes organizaciones en las que estará involucrado desde su formaciónprofesional.

Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas Escuelas Académico Profesionales son las siguientes Aplica los procesos administrativos en escenariosde gestión empresarial y organizacional con creatividad y actitud crítica para promover eldesarrollo de la organización y las personas. Analiza las áreas funcionales de la organización para integrarlas responsablemente con suentorno social y de negocios, valorando principios administrativos éticos y humanos..

Para esto, se han organizado cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptosgenerales de administración y organización, las funciones de los gerentes, sus roles yhabilidades que deben desempeñar, para, finalmente, concluir explicando por qué se deberíaestudiar administración.

La segunda unidad está centrada en el proceso administrativo: planeación, organización,dirección, control y coordinación. Estos contenidos están orientados a la gestión deorganizaciones en general y no solo al ámbito empresarial.

La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes áreas funcionales de una organizacióny permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el manejo deresponsabilidades administrativas que puede asumir en el futuro, desenvolviéndose conprofesionalidad.

La recopilación de temas han sido seleccionados de fuentes bibliográficas disponibles ennuestra biblioteca universitaria; sin embargo, también hemos recurrido a fuentes electrónicasa fin de aportar con las recientes investigaciones de la materia en curso.

Quienes compilamos el presente documento, docentes de la asignatura, esperamos que lapresente antología de lecturas pueda contribuir en el proceso de formación de los futurosprofesionales

Agradecemos a quienes con sus aportes y sugerencias han contribuido a mejorar la presenteedición y esperamos que el presente texto sirva de apoyo a los estudiantes de las diferentescarreras profesionales en las actividades académicas que requieran pautas de gestiónadministrativa.

Los autores


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ÍNDICE

Pág.

PRESENTACIÓN 3

ÍNDICE 4

PRIMERA UNIDAD:

Texto Nº 1: ADMINISTRACIÓN 6

SEGUNDA UNIDAD:

Texto Nº 2: Planeación 11

Texto Nº 3: Organización 21

Texto Nº 4: Dirección 30

Estudio de casos: 41

Texto N° 5: Control 44

TERCERA UNIDAD:

Texto Nº 6: Recursos Humanos 51

Texto Nº 7: Marketing 55

Texto Nº 8: Operaciones 63

Texto Nº 9: Finanzas 70


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PRIMER UNID D

TEXTO Nº 1

ADMINISTRACIÓN: Los Gerentes; la administración; funciones de la

administración; roles gerenciales; habilidades gerenciales; la organización;porque estudiar administración

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson

Education.2010


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ADMINISTRACIÓN

1. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edadesvarían entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresascomo aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos degobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas, museos,escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campañas políticasy cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentesdesempeñando funciones directivas en cualquier país del mundo. Además,algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de primera línea. Yen la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque

el número de mujeres que son gerentes de alto nivel aún es bajo. En 2007 solohabía 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en EstadosUnidos. Pero sin importar dónde se encuentren o el género de los gerentes, elhecho es que tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y las organizacionesmás que nunca necesitan gerentes en estos tiempos inciertos, complejos ycaóticos. ¡Los gerentes importan! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization,que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de gerentes,encontró que la variable más importante relacionada con la productividad ylealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente detrabajo; es la calidad de la relación entre los empleados y sus jefes directos. Además, la empresa de consultoría global Watson Wyatt Worldwide encontróque la forma en que una empresa dirige a su personar puede incidirsignificativamente en su rendimiento financiero. De tales reportes concluimosque ¡los gerentes importan!Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembrosadministrativos que les decían a otros qué hacer y cómo hacerlo. Era simplediferenciar a gerentes de empleados sin una posición gerencial. Pero ya no estan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo haatenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial.Muchos trabajos de carácter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw,Saskatchewan, Canadá, las responsabilidades directivas se comparten entregerentes y miembros del equipo. La mayoría de los empleados en Moose Jawestán capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. Enun solo turno un empleado puede ser líder de un equipo, operador demaquinaria, técnico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador demejoras.Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguienque coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los

objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver conlogros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puedesignificar la coordinación del trabajo de un departamento o supervisar a unasola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipode personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a laorganización, como empleados temporales o empleados que trabajan conproveedores de la organización. También tenga presente que los gerentespueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajode otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros tambiénpuede procesar las reclamaciones además de coordinar las actividadeslaborales de otros empleados de reclamaciones.

¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una

empresa? En organizaciones estructuradas de formatradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide,debido a que hay más empleados en los nivelesorganizacionales más bajos que en los niveles superiores),suele suceder que se clasifique a los gerentes como deprimera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivelalto. En el nivel más bajo de la administración, los gerentesde primera línea dirigen el trabajo del personal que por logeneral está involucrado con la producción de la organizacióno con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes deprimera línea con frecuencia se conocen como supervisorespero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes dedistrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivelmedio son aquellos que se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto dela organización. Estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primeralínea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de proyecto,gerente de tienda o gerente de división.En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de

nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa yde establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estosindividuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente,director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o tambiéncomo CEO. En el dilema del principio de este capítulo, Allyson Koteski es unagerente de nivel medio. Como gerente de tienda es responsable deldesempeño de ésta, pero también es una de los aproximadamente 1,500gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficinacentral del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan conesta forma piramidal tradicional.

Gerente

Alguien que

coordina ysupervisa el trabajo

de otras personaspara lograr losobjetivos de la

empresa


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2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Peroesta sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación esque la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividadesde otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Yasabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue unaposición gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que losgerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cualquier

lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administraciónimplica garantizar que la gente responsable de realizaractividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz,o al menos es a lo que aspiran los gerentes.La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados apartir de la menor cantidad de recursos. Debido a que losgerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal,dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientementedichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como"hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar recursos.Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La

administración también se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que selogren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir como"hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades queayudarán a la organización a alcanzar sus metas.

3. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dosorganizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar deesto, investigadores en administración han desarrollado tres enfoques paradescribir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.

3.1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN:De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertasactividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo deotros. ¿Cuáles son estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol,un empresario francés, propuso por primera vez, que todos los gerentesejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación,organización, dirección y control. Veamos brevemente cada una de estasfunciones.Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino.Sin embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la

mejor ruta para llegar ahí. Como una organizaciónexiste con el fin de lograr algún propósito enparticular, alguien debe definir dicho propósito ylos medios para lograrlo. La administración es esealguien. Como los gerentes se ocupan de laplaneación, definen objetivos, establecenestrategias para lograrlos y desarrollan planespara integrar y coordinar las actividades. Losgerentes también son responsables de acordar yestructurar el trabajo para cumplir con las metasde la empresa. A esta función la llamamosorganización. Cuando los gerentes organizan,determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán,

quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Toda empresacuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y através de ellas cumplir con los objetivos. Esta es la función de dirección.Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictosen los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan,seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de cualquier formacon asuntos relacionados con el comportamiento del personal, están dirigiendo.La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos yplanes están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructuralesdispuestos (organización), y la gente contratada, entrenada y motivada(dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan segúnlo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y queel trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben darseguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse conlos objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es trabajodel gerente reajustar el trabajo. ¿Los gerentes siempre planean, organizan,dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un gerente haceno siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten

estas funciones, el hecho es que los gerentes sí planean, organizan, dirigen ycontrolan cuando trabajan.

3.2. ROLES GERENCIALES:Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió agerentes reales en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puededescribirse mejor si observamos los roles que desempeñan en el trabajo." Eltérmino roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicosque se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempeñacomo estudiante, empleado, miembro de una organización estudiantil,

Mientras que laeficiencia tiene que ver

con los medios para quelas cosas se hagan, laeficacia tiene que ver

con los fines o los logrosde los objetivos

Planificación

C o n t r

o l

Dirección

O r g a n i z a c i ó n


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voluntario, hermano, etc., y en las distintas cosas quese esperan de usted en estos roles).Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno arelaciones interpersonales, la transferencia deinformación y la toma de decisiones. Los rolesinterpersonales son aquellos que involucranpersonas (subordinados y personas ajenas a laorganización) y otros deberes que son de naturalezaceremonial y simbólica. Los tres roles interpersonalesson representante, líder y enlace. Los rolesinformativos involucran reunir, recibir y transmitir

información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Porúltimo, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los

cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asignadorde recursos y negociador.

RolesInterpersonales

RolesInformativos

Roles decisorios

Representante Líder Enlace

Monitor Difusor Portavoz

Emprendedor Manejador de problemas Asignador de recursos Negociador

4. HABILIDADES DE LOS GERENTES:Podemos agrupar en dos categorías las Habilidades exigidas a losgerentes:

4.1. HABILIDADES GENERALES:¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L, Katz desarrolló unenfoque para describir las habilidades gerenciales; concluyó que los gerentes

necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y lastécnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estashabilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primeralínea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas ytécnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio alos clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidadestécnicas son promovidos a posiciones de gerentes de primera línea. Lashabilidades humanas, involucran la capacidad de trabajar bien con otraspersonas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los

gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmenteimportantes en todos los niveles de la administración. Los gerentes sabencómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Porúltimo, las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentesutilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Através de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo,comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja laorganización en su entorno general. Estas habilidades son las más importantespara gerentes de alto nivel.

4.2. HABILIDADES ESPECÍFICAS: Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Incluye

demostrar, en las juntas de planificación y asignación de recursos, asícomo en la toma inmediata de decisiones, la capacidad que se tienepara emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en elentorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a losrecursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto delos objetivos de la organización.

Organizar y coordinar . Con esta capacidad, los gerentes organizanlas cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relacionesde interdependencia entre las tareas cuando procede.

Manejar información. Este conjunto de comportamientos comprendeusar los canales de comunicación y la información para identificarproblemas, entender los cambios del entorno, y tomar buenasdecisiones.

Propiciar el crecimiento y el desarrollo . Los gerentes propician sucrecimiento y desarrollo personal, así como el de sus empleados,mediante un aprendizaje constante sobre el trabajo.

Motivar a los empleados y manejar conflictos. Los gerentesrefuerzan los aspectos positivos de la motivación de modo que losempleados sientan deseos de realizar su trabajo, y eliminan losconflictos que puedan inhibir dicha motivación.

Resolver problemas estratégicos. Los gerentes asumen laresponsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que lossubalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomardecisiones.

5. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósitoespecífico. Su escuela o universidad es una organización; también lo son las

Interpersonales Informativos

Decisorios


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fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias, Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, United Way, e l equipo debéisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. Todas son consideradasorganizaciones, ya que todas tienen tres características en común:Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósitogeneralmente se expresa a través de objetivos que la organización esperacumplir. Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta conellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre susmetas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberadadentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede serabierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego aacuerdos de trabajo explícitos.

6. ¿PORQUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria enorganizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreasde trabajo, sin importar dónde se localicen. A esto se le conoce como launiversalidad de la administración. En todas estas organizaciones los gerentesdeben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, eso no quiere decirque la administración se haga de la misma manera. Al estudiar administración,podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea en unaorganización con la que simplemente interactúa o en una organización en laque trabaja.

ACTIVIDAD

Con los contenidos de esta unidad podrás completar el siguiente crucigrama.Identifica los conceptos y completa los espacios verticales y horizontales.

La administración esnecesaria en...

Organizaciones decualquier tamaño:

Pequeñas y/o grandes

Todos los niveles de laorganización:

Inferiores y/o superiores

Todas las áreas de laorganización:

RR.HH; Operaciones;Marketing; Finanzas

Todo tipo deorganizaciones:Lucrativas y/o no

lucrativas

Verticales1. Son los conocimientos específicos del trabajo.3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones5. Medios para que las cosas se hagan6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico10. Función que sirve para ver si las cosas marchan según lo planeado.

Horizontales:2. Función que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas

4. Actividad que define objetivos y establece estrategias7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo y cómo se

agruparán8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir información

9. Logros de los objetivos11. Capacidad de trabajar bien con otras personas12. Roles de naturaleza ceremonial y simbólica

13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

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SEGUND UNID D

“PROCESOS DMINISTR TIVOS”

TEXTO Nº 2

PLANEACIÓN: El proceso de toma de decisiones; ¿Cómo toman decisiones losgerentes?; tipos de decisiones; condiciones; Objetivos y planes; como establecer

objetivos; métodos de planeación


Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 3

ORGANIZACIÓN: Diseño organizacional; tamaño organizacional; amplitud de control;tipos tradicionales de organización


Chiavenato, Idalberto. “Administración: Proceso Administrativo”. McGraw Hill. 2007

TEXTO Nº 4

DIRECCIÓN: Motivación en el trabajo; liderazgo como proceso social; estilos deliderazgo; liderazgo situacional; tipos de grupos; procesos de comunicación


Amaru Maximiliano, A.César . “Fundamentos de Administración: Teoría General yProceso Administrativo”. Pearson: Prentice Hall. .2009

TEXTO Nº 5

CONTROL: Importancia del control, proceso de control; tipos de control;


Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010


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PLANEACIÓN

Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, comodemuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chinoConfucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a supuerta" hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quiendecía, “Ten un plan, sigúelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser ”. La mayoríade las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos laimportancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear yluego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, "Siempre planea a futuro. Noestaba lloviendo cuando Noé construyó el arca”.

1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones.Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisionessobre los objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o aqué nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisionessobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos desueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen losgerentes; todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a sustrabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómolos gerentes toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describecomo la elección entre alternativas, esa visión es demasiado simplista. ¿Por qué?Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entrealternativas. Incluso ante algo tan simple como ir a almorzar, se hace más que sóloelegir hamburguesas o pizza. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobreel almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma esa decisión. El gráfico N°1 muestralas ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Este proceso es tan importante endecisiones personales como en decisiones corporativas. Para ilustrar las etapas delproceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué computadora portátilcomprar.

1.1. IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA. ETAPA 1:Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente yuna deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitancomputadoras portátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadaspara que realicen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga que no es barato añadirmemoria a las computadoras viejas y que es política de la compañía comprar, noarrendar. Ahora tenemos un problema, una diferencia entre las computadoras actualesde los representantes de ventas (condición existente) y su necesidad de tener unas máseficientes (condición deseada). Amanda tiene que tomar una decisión.¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayoría de losproblemas no se presentan con luces de neón señalando que hay un "problema".Cuando los vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras, fue muy claropara Amanda que algo debía hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los

gerentes también deben ser cautelosos para no confundir los problemas con lossíntomas de un problema. ¿Una disminución del 5 por ciento en las ventas, es unproblema? ¿O la disminución de las ventas están sólo un síntoma del problema real,como productos de baja calidad, precios elevados o mala publicidad? Además, recuerdeque la identificación de problemas es algo subjetivo.Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podría considerar que no lo es.También es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problemaequivocado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce unproblema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente esimportante, pero no sencillo

1.2. IDENTIFICACION DE LOS CITERIOS DE DECISIONES. ETAPA 2:Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios dedecisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome

decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamenteenunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosaconsideración que las capacidad de memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla,vida de la batería, garantía y el peso para transportar la computadora, son los criteriosrelevantes para su decisión.

1.3. PONDERACIÓN DE CRITERIOS. ETAPA 3:Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisionesdebe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una formasencilla es darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderacionesal resto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como elvalor más alto.

1.4. DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 4:La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador dedecisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapaen la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativassólo se listan, no se evalúan. Nuestra gerente de ventas, Amanda, identifica ochocomputadoras portátiles como posibles elecciones.

1.5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 5:Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una.¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. Los valores calculadosque Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento. Recuerde queestos datos representan una evaluación de las ocho alternativas utilizando los criteriosde decisión pero no la ponderación. Cuando multiplica cada alternativa por el pesoasignado, obtiene las alternativas ponderadas. El puntaje total para cada alternativa esentonces la suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones en que quien toma lasdecisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje más altoen cada criterio, no sería necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya seríala mejor opción. O, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa consólo sumar los valores calculados para todos ellos.


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1.6. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA. ETPA 6:La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativao de aquella con el total más elevado en la etapa 5.

1.7. IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA. ETAPA 7:En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción alcomunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella.Sabemos que si las personas que deben implementar una decisión participan en elproceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer. Otracosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementación esreevaluar el ambiente por si existe algún cambio, en especial con respecto a decisionesde largo plazo. ¿Los criterios, alternativas y opciones aún son los mejores, o el entornoha cambiado de tal forma que es necesario re-evaluarlo?

1.8. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN. ETAPA 8:La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultadode la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que elproblema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definióincorrectamente el problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron lasalternativas? ¿Se seleccionó la alternativa correcta pero se implementódeficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior, o inclusopodría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.

2. ¿CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?:

Aunque cada persona en una organización toma decisiones, este proceso esparticularmente importante para los gerentes. Como muestra el cuadro N°1 forma partede las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma dedecisiones es la esencia de la administración. Y es por eso que los gerentes, cuandoplanean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones.

El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique latoma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se

lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para unobservador externo. Casi siempre la toma de decisiones esrutinaria.Todos los días del año usted decide lo que va a comer en lacena; no es mayor problema, lo ha decidido miles de vecesantes. Es una decisión bastante simple y generalmente puedetomarse rápidamente. Éste es el tipo de decisión que casiolvida que es una decisión. Los gerentes diariamente tomandocenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qué empleadotrabajará qué turno la próxima semana, qué información debe

incluirse en un informe, o cómo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunqueuna decisión parezca sencilla o que un gerente la haya tomado muchas veces antes,aún es una decisión. Veamos tres perspectivas de cómo los gerentes toman decisiones.

PLANIFICAR

¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa?¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos?¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales?

ORGANIZAR

¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente?¿Qué tan centralizada debe ser la empresa?¿Cómo deben diseñarse los puestos?¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente?

DIRIGIR¿Cómo manejar a los empleados poco motivados?¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada?¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores?¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos?

CONTROLAR

¿Qué actividades necesita controlar la empresa?¿Cómo deben controlarse esas actividades?¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño?¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?

Cuadro N° 1: Decisiones que los gerentes pueden tomar

2.1. RACIONALIDAD:Cuando Hewlett-Packard (HP) compró Compaq, la empresa no investigó cómoconsideraban los clientes los productos de Compaq hasta "meses después de que laentonces directora Carly Fiorina anunció públicamente la compra, y de manera privadaadvirtió a su equipo de administración de nivel alto que no quería escuchar ningunainconformidad con respecto a la compra" Para cuando la empresa descubrió que losclientes percibían los productos de Compaq como inferiores, exactamente lo opuesto alo que los clientes piensan de los productos de HP era demasiado tarde. El desempeño

de HP se vio afectado y Fiorina perdió su trabajo. Nosotros asumimos que la toma dedecisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán eleccioneslógicas y consistentes para maximizar su valor. Después de todo, los gerentes tienentoda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisionesracionales.

2.2. RACIONALIDAD LIMITADA: A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionalescuando toman decisiones. Ellos comprenden que se espera que los "buenos" tomadoresde decisiones hagan ciertas cosas y muestren el comportamiento de alguien que tomabuenas decisiones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, reúnan

TOMAR BUENAS

DECISIONES ES

DIFÍCIL PORQUE

Las variables siemprecambian, y las partesinvolucradas pueden

definir el éxito dedistintas maneras.


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información y actúen con decisión pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran atodos que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberacióninteligente. Sin embargo, un enfoque más realista para describir cómo los gerentestoman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentestoman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad deprocesar información.Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, losgerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son "losuficientemente buenas". Son racionales dentro de los límites de su capacidad deprocesar información.La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidadperfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerdeque la toma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de laempresa, las políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado

intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con unadecisión anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. El desastre deltransbordador espacial Challenger se utiliza frecuentemente como un ejemplo de laintensificación del compromiso. Los tomadores de decisiones eligieron lanzar eltransbordador ese día, aunque la decisión fue cuestionada por varias personas quecreían que no era bueno. ¿Por qué los tomadores de decisiones intensificarían elcompromiso con una mala decisión? Debido a que no quieren admitir que su decisióninicial pudo haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas, simplementeintensifican su compromiso con la solución original.

2.3. EL PAPEL DE LA INTUICIÓN:Cuando los gerentes del fabricante de engrapadoras Swingline vieron que la cuota demercado de la empresa bajaba, utilizaron un método científico lógico para abordar elproblema. Durante tres años, investigaron exhaustivamente a los usuarios deengrapadoras antes de decidir qué nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en

Accentra, Inc. Su fundador Todd Moses utilizó un método de decisión más intuitivo parasacar su línea de engrapadoras únicas PaperPro. Como Todd Moses, otros gerentescon frecuencia utilizan su intuición para apoyar su toma de decisiones. La toma dedecisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Losinvestigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva

han identificado cinco aspectos diferentes de intuición, las cuales describimos en elgráfico N°1 ¿Qué tan común es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arrojóque casi la mitad de los ejecutivos encuestados "utilizaban la intuición con másfrecuencia que el análisis formal para dirigir sus empresas".

La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como lalimitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar deproblema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece serinformación limitada gracias a la experiencia anterior. Además, un estudio recienteencontró que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones intensas altomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeño, en especial cuandocomprendían sus corazonadas al momento de tomar esas decisiones. La antigua

creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones cuando toman decisiones,puede no ser el mejor consejo.

3. TIPOS DE DECISIONES:Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobrela compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados.Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente dedecisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de fumar en elestado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dostipos diferentes de decisiones.

3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS: Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, elproblema es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Algunosejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedorse retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a unevento de último minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiantede abandonar los estudios. Tales situaciones se conocen como problemasestructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Por ejemplo, unmesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. El cliente se molesta y elgerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista algunarutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigoa cuenta del restaurante. A esto le llamamos decisión programada, una decisión

INTUICIÓN

Decisiones basadas en

experiencias

Decisiones basados en

valores o en la ética

Procesamiento mental

sub-consciente

Decisiones

cognocitivas

Decisiones promovidas

por imnpresiones

Según sus habilidades,

conocimiento y capacitación

Utilizan datos del

sub-conscienteA veces influye la

cultura

El empirismo contribuye a

las decisiones

Se basan en sensaciones y

emociones

Gráfico N° 1: ¿Qué es la intuición?


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repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina. Como el problema esestructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso de toma dedecisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de "desarrollo dealternativas" del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención.¿Por qué? Debido a que una vez que se define el problema estructurado, la solucióngeneralmente es muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas queson conocidas y que han funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigodel cliente no requiere que el gerente del restaurante identifique y pondere los criteriosde decisión, o que desarrolle una larga lista de soluciones posibles. En cambio, elgerente confía en uno de los tres tipos de decisiones programadas: procedimiento, reglao política.

Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente pararesponder a un problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema. Una

vez que el problema es claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que ungerente de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano de un gerente dealmacén para los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cómo tomaresta decisión por medio del procedimiento de compras establecido.

Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o nohacer. Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir ygarantizan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismopermiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias rápida y justamente.

El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, las cuales son pautas paratomar una decisión. A diferencia de una regla, las políticas establecen parámetrosgenerales para el tomador de decisiones, en lugar de establecer específicamente quédebe o no hacer. Por lo general, las políticas contienen un término ambiguo que permitela interpretación del tomador de decisiones. Aquí hay algunos ejemplos de políticas: El cliente siempre tiene preferencia y siempre debe estar satisfecho. Ascendemos en la medida d-e lo posible. Los salarios de los empleados deben ser competitivos con los estándares de la

comunidad.

Observe que los términos, satisfecho, en la medida de lo posible y competitivo requierenuna interpretación. Por ejemplo, la política de pagar sueldos competitivos no le dice algerente de recursos de la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le guía allomar la decisión.

3.2. PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NOPROGRAMADAS:

No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediantedecisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas noestructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cualesla información es ambigua o incompleta. Construir o no una nueva fábrica en China es

un ejemplo de un problema no estructurado. Entonces, también lo es el problema queenfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben decidir cómo modificarsus negocios para cumplir con la nueva prohibición de fumar. Cuando los problemas sonno estructurados, los gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programadapara desarrollar soluciones únicas. Las decisiones no programadas son únicas y norecurrentes, e involucran soluciones a la medida.

Los gerentes de nivel bajo en general confían en decisiones programadas(procedimientos, reglas y políticas) debido a que enfrentan problemas conocidos yrepetitivos. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización, losproblemas que enfrentan se vuelven menos estructurados. ¿Por qué? Porque losgerentes de nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de nivelessuperiores lidiar con las decisiones inusuales o difíciles. Además los gerentes de nivelalto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con

asuntos más difíciles.

Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas nino programadas. La mayoría se encuentran en medio.

4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:

Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas:certidumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos las características de cada una.

4.1. CERTIDUMBRE:

La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situaciónen la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultadode cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidiódónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de interésofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la certezasobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de lasdecisiones gerenciales no son como ésta.

4.2. RIESGO:Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es unade riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar laprobabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tieneninformación histórica de experiencias personales o información secundaria que lespermite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo.Suponga que maneja una estación de esquí en Colorado, y está pensando en agregarotro telesquí. Es obvio que su decisión se verá influenciada por el ingreso adicional queese nuevo telesquí generaría, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta coninformación climatológica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su áreadurante los últimos


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4.3. INCERTIDUMBRE:

¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados y no puedeincluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamosincertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones conincertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por lacantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomadorde decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar elrendimiento máximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin(maximizar el rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al mínimosus "resultados inevitables" elegirá la opción minimax.

Podría pensar que la planeación no es algo importante para usted en este momento.

Pero cuando piensa en el horario para su siguiente curso o cuando decide qué tiene quehacer para concluir a tiempo un proyecto de clase, está planeando. Planear es algo quelodos los gerentes tienen que hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean ycómo lo hacen puede variar, aun es importante que lo hagan.

5. EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN:

Boeing llamó a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvió unapesadilla para los gerentes. El nuevo avión ha sido el producto más popular de lacompañía. Principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuantoal combustible. Sin embargo, un mes antes de su fecha original de entrega, mayo de2008, la empresa anunció otro retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso sudebut, otros 15 meses. La empresa admitió que el calendario del proyecto había sidodemasiado ambicioso, aun cuando cada detalle había sido planeado meticulosamente.¿Qué sucede si los clientes de Boeing (las aerolíneas que ordenaron los jets) se cansande esperar y cancelan sus pedidos? ¿Los gerentes pudieron haber planeado mejor?

5.1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?:

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias

para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades detrabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo).Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En laplaneación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico.Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de laorganización para reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene quehacerse. Por último, los planes específicos existen para lograr dichos objetivos.

5.2. ¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?:

La planeación parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, ¿por qué los gerentes debenplanear? Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeación proporciona

dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Cuando los empleadossaben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacerpara contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperarentre sí y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeación, losdepartamentos e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que laorganización logre sus objetivos con eficacia.Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver afuturo, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestasadecuadas. Aunque la planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planeanpara que puedan responder con eficacia. Además, la planeación minimiza eldesperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en tornoa planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Porúltimo, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados paracontrolar . Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando

controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sinplaneación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.

5.3. PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO:

¿Vale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relación entre la planeación yel desempeño. Aunque la mayoría han mostrado en general relaciones positivas, nopodemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan eldesempeño de aquellas que no planean. ¿Qué podemos concluir?Primero, en general, la planeación formal está asociada con resultados financierospositivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo,parece que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen unafunción más importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho.Después, en estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño,con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, comoregulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de losgerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de unaorganización. Por último, la relación planeación-desempeño parece estar influenciadapor el marco de tiempo de la planeación. Parece que se necesitan al menos cuatro añosde planeación formal antes de que ésta comience a afectar el desempeño.

6. OBJETIVOS Y PLANES:

A la planeación frecuentemente se le conoce como la función principal de laadministración, ya que ésta sienta las bases de todas las demás cosas que hacen losgerentes cuando organizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectosimportantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitosdeseados. Estos guían las decisiones de la administración y forman los criterios contralos cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce comolas bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultadoantes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos quedescriben cómo se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de


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recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuandolos gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

6.1. TIPOS DE OBJETIVOS:

Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de lasempresas. Generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplirlas necesidades de algún grupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organizaciónno puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizanúnicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el éxito a largo plazo.

Además, tener un solo objetivo, como las utilidades, puede dar como resultadocomportamientos inmorales, ya que los gerentes y los empleados ignorarán otrosaspectos de sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido. En realidad,todas las organizaciones tienen varios objetivos. Por ejemplo, las empresas podrían

querer aumentar su participación en el mercado, mantener a sus empleadosentusiasmados con trabajar para la organización y a favor de prácticas ambientales mássustentables. Una iglesia podría proporcionar un lugar para prácticas religiosas ytambién actuar como un lugar para que sus miembros socialicen y ayudeneconómicamente a personas desfavorecidas de su comunidad.

La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos ofinancieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de laorganización, mientras que los objetivos estratégicos están relacionados con todas lasdemás áreas de desempeño de la organización. Por ejemplo, McDonalds establece quesus objetivos financieros son de 3 a 5 por ciento en promedio anual de ventas y decrecimiento en utilidades, 6 a 7 por ciento en promedio anual de crecimiento en ingresosde operación, y un retorno de la inversión entre 17 y 19 por ciento. Un ejemplo de unobjetivo estratégico sería la solicitud del presidente de Nissan por el superautomóvil dela compañía GT-R: igualar o superar el rendimiento del 911 Turbo de Porsche.

Los objetivos aquí descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de loque dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las partesinteresadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales puedenencontrarse en los estatutos de una organización, en los informes anuales, en

comunicados de relaciones públicas o en declaraciones públicas realizadas porgerentes) con frecuencia entran en conflicto, y se ven influenciados por lo que diversaspartes interesadas piensan que una organización debe hacer.

Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar inspiración e innovación a cada atleta". Lavisión de la compañía canadiense EnCana es "ser el punto de referencia mundial comocompañía petrolera independiente de alto rendimiento". El objetivo de Winnebago es"mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer o superar lasexpectativas de los clientes". Y el objetivo de Deutsche Bank es "ser el proveedor lídermundial de soluciones financieras para clientes exigentes, creando un valor excepcionalpara sus accionistas y la gente". Tales declaraciones son imprecisas probablementerepresentan más las habilidades para las relaciones públicas de la administración que

ideas significativas de lo que en realidad la organización intenta conseguir. Entonces, nodebe sorprenderle descubrir que los objetivos establecidos de una empresa confrecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede.

Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, es decir los objetivosque la organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen.Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen que suobjetivo es limitar el tamaño de los grupos para facilitar la cercanía de los estudiantescon el profesorado e involucrar a los estudiantes, aunque comúnmente tienen clases¡con más de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos reales y losestablecidos pueden diferir para reconocer lo que de otro modo podría pensar que soninconsistencias.

6.2. TIPOS DE PLANES:

Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términosde alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), deespecificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contrapermanentes). Como muestra en el gráfico N° 2, estos tipos de planes no sonindependientes. Esto es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo,direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son decorto plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno?

Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecensus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de laorganización se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren enque los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados.El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuidoconsiderablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza paradefinir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo que probablementeestará haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta

Alcance Marco de tiempo Espicificidad Frecuencia de uso

Estrategico Largo plazo Direccional Uso único

Operacional Corto plazo Concreto Permanente

TIPOS DE PLANES

Gráfico N° 2: Tipos de planes


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para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes delargo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres años. Los planes de cortoplazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos seríaun plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, unaorganización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee.Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planesdireccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son planes claramentedefinidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por loque no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo,un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo enun periodo de 12 meses podría establecer procedimientos específicos, asignaciones depresupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo.

Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles

para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Losplanes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionanun enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción.Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Records, decía que tenía un objetivosencillo: "firmar con grandes artistas". Entonces, en lugar de crear un plan específicopara producir y comercializar 10 álbumes con nuevos artistas este año, podría formularun plan direccional para utilizar una red de personas alrededor del mundo que leinformara sobre nuevos y promisorios talentos que pudieran aumentar el número deartistas que tiene bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la flexibilidad de los planesdireccionales debe ponderarse contra la falta de claridad de planes específicos.

Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otrosse utilizan sólo una vez. Un plan único es un plan para una vez, el cual se diseñaespecíficamente para satisfacer las necesidades de una situación única. Por ejemplo,cuando Wal-Mart decidió expandir el número de tiendas en China, los ejecutivos de nivelalto formularon plan único como guía. En contraste, los planes permanentes son planesque se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las actividades que serealizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen políticas, reglas yprocedimientos. Un ejemplo de un plan permanente es la política de acoso sexualdesarrollado por la Universidad de Arizona, el cual proporciona una guía para los

administradores, profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes decontratación.

7. COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES:

Taylor Haines acaba de ser elegida presidenta de la fraternidad honoraria de su escuelade negocios y desea que la organización se involucre más activamente en la escuela denegocios Francisco Garza se graduó en marketing y computación en el Tecnológico deMonterreí hace tres años y comenzó a trabajar para una empresa regional de serviciosde consultora Recientemente fue ascendido a gerente de un equipo de 8 personas parael desarrollo del e-business, y espera fortalecer las contribuciones financieras del equipo

hacia la compañía ¿Qué deben hacer ahora Taylor y Francisco? Primero, necesitanestablecer objetivos.

7.1. MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS:Como mencionamos anteriormente, los objetivos proporcionan la dirección para todaslas decisiones y acciones gerenciales y forman los criterios contra los que se miden loslogros. Todo lo que hacen los miembros de la organización debe estar orientado a lograrlos objetivos. Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un procesotradicional de establecimiento de objetivos o por medio de la administración porobjetivos.

En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por losgerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en sub-objetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los

gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectivageneral". Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleadosmientras trabajan para lograr los objetivos asignados. Si Taylor utilizara este método,vería cuáles objetivos establecieron tanto el decano o el director de la escuela denegocios y desarrollaría los objetivos para que su grupo contribuyera en el cumplimientode dichos objetivos. O, por ejemplo, considere un negocio de manufactura. El presidentele dice al vicepresidente de producción qué es lo eme espera de los costos demanufactura para el próximo año, y al vicepresidente de marketing le dice qué nivel deventas espera alcanzar para el siguiente año.

Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organización al y se escriben para reflejar lasresponsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al siguiente nivel, y así sucesivamente.Después, en algún punto posterior, se evalúa el rendimiento para determinar si selograron los objetivos asignados. O ésta es la manera en eme se supone suceda. Peroen realidad, no siempre sucede así. Transformar los objetivos estratégicos en objetivosdepartamentales, de equipo, e individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante.Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando losgerentes de nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales(como lograr ganancias "suficientes" o incrementar el "liderazgo del mercado"), estosobjetivos ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a

través de la organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican suspropias interpretaciones y prejuicios conforme los hacen más específicos. Sin embargo,lo que sucede con frecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos siguen sucamino desde la cima de la organización hacia los niveles inferiores

El gráfico N°3 muestra lo que puede suceder. Pero no tiene que ser de ese modo. Porejemplo, en DJ- Ortopedics de México con sede en Tijuana, los equipos de empleadosven el efecto de su trabajo diario en los objetivos de la compañía. El gerente de recursoshumanos, Joaquín Samaniego menciona, "Cuando la gente tiene una conexión directacon el resultado de su trabajo, cuando saben cada día qué es lo que se supone quedeben hacer y cómo lograr sus objetivos, se crea una conexión estrecha con lacompañía y su trabajo".


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Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, comoen DJ-Orthopedics, se forma una red integrada de objetivos, o una cadena de medios yfines. Los objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo, loscuales sirven como medios para su cumplimiento. En otras palabras, los objetivoslogrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) delsiguiente nivel y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se convierte en el mediopara lograr los objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través de los diferentesniveles de la organización. Así es como se supone que trabaja Restablecimientotradicional de objetivos.

En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizacionesutilizan la administración por objetivos (APO), un proceso de establecimiento deacuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluarel desempeño de los empleados. Si Francisco tuviera que emplear este método, sesentaría con cada uno de los miembros de su equipo a establecer objetivos y a revisarperiódicamente el progreso para lograr dichos objetivos. Los programas APO tienencuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, unperiodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño. En lugar de utilizarlos objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo que se suponeque deben hacer, la APO también utiliza los objetivos para motivar a los empleados. Elatractivo es que la APO se enfoca en empleados que trabajan para lograr los objetivosque ellos ayudaron a establecer. El cuadro N°2, muestra los pasos de un típicoprograma APO.

¿La APO funciona? Los estudios han mostrado que ésta puede aumentar el desempeñodel empleado y la productividad de la organización. Por ejemplo, una revisión de losprogramas APO encontró mejoras en la productividad en la mayoría de ellos. ¿Pero, esrelevante la APO para las organizaciones actuales? Si se ve como una forma de

establecer objetivos, entonces sí es relevante; investigaciones muestran que elestablecimiento de objetivos puede ser un método eficaz para motivar a los empleados.

1) Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización.2) Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y

departamentales.3) Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus

unidades en colaboración con sus propios gerentes.4) Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con todos

los miembros del departamento.5) Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción que

definen cómo se lograrán los objetivos.6) Se implementan los planes de acción.7) El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y se da

retroalimentación.8) Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensasbasadas en el desempeño.

Cuadro N° 2: Pasos de la APO

Características de objetivos bien escritos:Los objetivos no se escriben de la misma manera. Algunos son mejores que otros, aldejar claro cuáles son los resultados deseados. Los gerentes deben poder plantearobjetivos bien escritos. El cuadro N°3 lista las características de un objetivo bien escrito:

Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones. Son mesurables y cuantificables. Son claros en cuanto al marco de tiempo. Son desafiantes pero posibles. Están por escrito. Se comunican a todos los miembros de la organización

Cuadro N° 3: Objetivos bien escritos

Pasos para establecer objetivos:

Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos:

Revisar la misión de la organización, o el propósito. Una misión es unadeclaración amplia que proporciona una idea general de lo que los miembrosde una organización piensan que es importante. Los gerentes deben revisar lamisión antes de escribir objetivos, ya que los objetivos deben reflejar esamisión.

Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos quesean imposibles de lograr, dados los recursos disponibles. Aunque losobjetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas. Después de todo, si losrecursos con que cuenta para trabajar no permitirán que logre un objetivo, sin

Obj. de los empleados

Obj. de los gerentes de departamento

O bj. de los gerentes de

división

O bj. de la

Alta Gerencia

Quiero ver una mejora significativa

en las ganancia de esta división

Necesitamos mejorar el

desempeño de la compañía

Aumentar los ingresos sin

importar los medios

No hay que preocuparse por la

calidad, solo hay que trabajar rápido

Gráfico N° 3: Inconvenientes del tipo tradicional de establecimiento de objetivos


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importar cuánto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo. Eso seríacomo si una persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin unosrecursos financieros, estableciera un objetivo de generar una cartera deinversión con un valor de un millón de dólares en tres años. Sin importar lomucho que trabaje en ello, no ocurrirá.

Determinar los objetivos individualmente o con información de otros. Loobjetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misiónde la organización y con los objetivos de otras áreas organizacionales. Estosobjetivos deben ser mensurables y específicos, y no deben incluir un periodopara lograrlos.

Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describiry comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivosescritos también se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar poralgo.

Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los objetivosno se están cumpliendo, cámbielos según sea necesario.

Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente estálisto para desarrollar los planes para lograr los objetivos.

7.2. DESARROLLO DE PLANES:El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia ypor el método de planeación seguido:

7.2.1. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN:Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivelorganizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros.El gráfico N°4, muestra la relación entre el nivel de un gerente en la organización y eltipo de planeación realizada. En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizanplaneación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeaciónestratégica.

El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando laincertidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentesdeben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan.En ocasiones, los gerentes incluso tienen que abandonar los planes. Por ejemplo, enContinental Airlines, el ex presidente y su equipo de administración establecieron unobjetivo específico que se enfocaba en lo que los clientes más querían (vuelospuntuales) para ayudar a la empresa a ser más competitiva en la altamente inciertaindustria de las aerolíneas. Debido al alto nivel de incertidumbre, el equipo deadministración identificó un "destino pero no un plan de vuelo" y cambiaron los planessegún lo necesario para lograr el objetivo de un servicio puntual.

El último factor de contingencia también eslá relacionado con el marco de tiempo de losplanes. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficientepara cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes.

Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente eineficaz. Un ejemplo de la importancia del concepto de compromiso puede apreciarse enlos centros de datos donde se alojan las computadoras de las empresas. Muchas deellas han descubierto que sus "computadoras hambrientas de energía" generarondesafíos.Por ejemplo, en Pomona Valley Medical Center, la expansión de 30 a 70 servidores fueabrumadora. En Rackspace Ltd. con sede en San Antonio, la cual maneja servidorespara sus clientes, las necesidades de electricidad se dispararon de 3 a 8 megawatts, loque resultó en cuentas elevadísimas de electricidad. En el National Energy ResearchComputing Center del Energy Department, proporcionar la energía adecuada para susupercomputadora significó cavar en un estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared deun sótano para instalar fuentes de energía del tamaño de locomotoras y unidades deaire acondicionado. ¿Cómo ilustra esto el concepto del compromiso? Conforme lasorganizaciones expanden su tecnología de cómputo, se están "comprometiendo" concualquier gasto futuro generado por ese plan. Tienen que vivir con la decisión y susconsecuencias, buenas v malas.

8. MÉTODOS DE PLANEACIÓN:

Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local están trabajando juntos en un plan

para aumentar la población de salmón salvaje en el noreste de Estados Unidos. Losgerentes de la división Global Fleet Graphics de la Compañía 3M están desarrollandoplanes detallados para satisfacer la creciente demanda de los clientes y para lidiar concompetidores cada vez más agresivos. Emilio Azcárraga Jean, presidente y director delGrupo Televisa, obtiene información de distintas personas antes de establecer losobjetivos de la compañía, y luego entrega a los diversos ejecutivos la planeación paralograr los objetivos. En cada una de estas situaciones la planeación se hace de maneraun poco distinta. Cómo planea una organización puede explicarse mejor si analizamosquién hace la planeación.

En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivelmás alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación

G e r e n t e s d e

p r i m e r n i v e l

G e r e n t e s d e

N i v e l M e d i o

G e r e n t e s d e

N i v e l A l t o

Planeación

Estratégica

Planeación

Operacional

Gráfico N° 4: Planeación y nivel de l a organización


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formal, un grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar aescribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los planes desarrolladospor los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de laorganización, de forma muy parecida al método tradicional para establecimiento deobjetivos.Conforme fluyen hacia abajo a través de la organización, los planes se diseñan segúnlas necesidades particulares de cada nivel. Aunque este método plantea una planeacióngerencial exhaustiva, sistemática y coordinada, con demasiada frecuencia se centra endesarrollar "el plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de información inútil que sequeda en un estante y que nadie utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo. Dehecho, en una encuesta aplicada a gerentes sobre los procesos de planeaciónorganizacional de arriba hacia abajo, más del 75 por ciento dijo que el método deplaneación de su empresa era insatisfactorio. Una queja común fue que "los planes sondocumentos que uno prepara para el personal de planeación corporativa y luego se

olvidan". Aunque muchas organizaciones utilizan la planeación tradicional de arribahacia abajo, este método es efectivo sólo si los gerentes comprenden la importancia decrear documentos que los miembros de la organización realmente utilicen, nodocumentos que luzcan impresionantes pero que jamás se utilizan.

9. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE PLANEACIÓN:

La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de I960, y aún lo esen la actualidad. Tiene sentido que una organización establezca metas y ciertadirección, pero los críticos han desafiado algunas de las suposiciones básicas de laplaneación:

La planeación puede generar rigidez: Esos planes formales pueden encasillar a unaorganización en objetivos específicos por lograr dentro de periodos específicos.Cuando se establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que elentorno no cambiaría. Si esa suposición no es correcta, los gerentes que siguen unplan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vezdescartar el plan, los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originalespodrían no ser capaces de arreglárselas con el entorno modificado. Permanecer"en curso" cuando el entorno está cambiando, puede ser una receta para el

desastre. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico: Si una suposición

básica de planeación (que el entorno no cambiará) es errónea, entonces ¿cómo sepuede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio eimpredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podríasignificar no estar atado a planes formales.

Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad: Con frecuencia,las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y losesfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápidocrecimiento de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en partea los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando lacompañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal; un

papel que no le gustaba desempeñar. Contrató un presidente que al final lo sacó desu propia compañía. Con la partida de Jobs aumentó la formalidad de laorganización, incluida una planeación detallada; las mismas cosas que Jobsdespreciaba tanto, ya que sentía que coartaban la creatividad. A mediados de ladécada de 1990, Apple, una empresa líder, luchaba por sobrevivir. La situación sehizo tan mala que el presidente fue despedido y Jobs fue traído de vuelta en sulugar para que Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compañía enla creatividad, en 1998 dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagenradicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacén de música en línea iTunes, en2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone.

La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no enla supervivencia a futuro: La planeación formal tiende a enfocarse en cómocapitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, peropodría no permitir a los gerentes considerar la creación o reinvención ele una

industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como resultadoerrores muy costosos cuando otros competidores toman la batuta. Por otra parte,las empresas como Intel, General Klectric, Nokia y Sony han encontrado el éxitoforjando nuevas industrias.

La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso: El éxitogenera éxito. Esta es una tradición estadounidense. Si algo no falla, no hay quearreglarlo, ¿verdad? Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el éxito puede generar fracasosen un entorno incierto. Es difícil cambiar o descartar planes anteriores exitosos; noes fácil dejar la comodidad de lo que funciona por la ansiedad de lo desconocido.Los planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y generar másconfianza en los planes formales de lo que está garantizado. Muchos gerentes nose enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean forzados a hacerlo por loscambios en el entorno. Pero, para entonces puede ser demasiado tarde

Sólo planear no es suficiente: Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente.Tienen que poner manos a la obra. Cuando los ejecutivos del Wall Street Journaltuvieron que responder a una prolongada disminución ele anunciantes;desarrollaron un plan para cumplir de la mejor manera ese objetivo, y luegocomenzaron a trabajar en él. Una de las primeras cosas que hicieron fue cambiar eldiseño del periódico; añadieron más color a sus páginas, rediseñaron sus tipos deletra e hicieron otros cambios de formato. Otra cosa que hicieron fue lanzar una

edición sabatina. Luego, disminuyeron el tamaño físico del periódico. Comomuestra este ejemplo, sólo planear no hace que las cosas se hagan. Tener el plande hacer suficiente dinero para que pueda retirarse a los 35 años de edad el, no essuficiente. Tiene que poner el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes necesitanplanear, y también ver que el plan se lleve a cabo.

¿Qué tan válidas son estas críticas? ¿Los gerentes deben olvidarse de planear? ¡No! Aunque la planeación rígida e inflexible pueda originar estos problemas, los gerentesactuales pueden planear eficazmente si comprenden la planeación en entornosdinámicos e inciertos.


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ORGANIZACIÓN

1. ORGANIZACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL:La palabra organización puede entenderse desde diferentes acepciones; sin embargo,para nuestro interés la entenderemos como: unidad o entidad social, en donde laspersonas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la palabraorganización denota toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzarobjetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.Desde este punto de vista, la organización puede, concebirse desde dos aspectos:

Organización formal: se basa en la división racional del trabajo y la diferenciacióne integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio establecido poraquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organizaciónplaneada: la que está en el papel. Generalmente es aprobada por la dirección y

comunicada a todos mediante los manuales de laorganización, las descripciones de cargos, los organigramas,las normas y reglamentos, etc. En otros términos, es laorganización formalizada oficialmente.

Organización informal: surge espontánea y naturalmenteentre las personas que ocupan posiciones en la organizaciónformal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos.Se forma a partir de las relaciones de amistad (o deantagonismos) y del surgimiento de grupos informales que noaparecen en el organigrama ni en ningún otro documentoformal.

2. DISEÑO ORGANIZACIONAL:

La palabra diseño denota una forma, patrón, estructura o algo semejante utilizado por laempresa para alcanzar uno o más objetivos. El diseño organizacional, que estudia lasuperestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para quefuncione, refleja la configuración estructural de la empresa y su funcionamiento. Por unlado, la configuración de la estructura organizacional representa los órganos que

componen la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por el otro, sufuncionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para conseguir losobjetivos de la empresa. El diseño organizacional incluye la definición de la estructurabásica de la empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos,divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en losorganigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos. Cuandoel diseño organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, sonfrecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas jóvenes y endesarrollo son particularmente hábiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es másdifícil para las empresas grandes.

2.1. REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, puesdefine cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus recursos.El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; esdecir, procura atender cuatro requisitos fundamentales:

2.1.1. COMO ESTRUCTURA BÁSICA:

A través de la división del trabajo organizacional y la asignación de los recursosempresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. Laestructura básica define cómo se dividirá la tarea de la empresa (a través de laespecialización vertical, llamada jerarquía, y de la especialización horizontal llamadadepartamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al negocio de

la empresa. En consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos dela organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde estánrepresentados los órganos y partes que componen la organización (o tareasfuncionales: producción, mercadeo, recursos humanos, finanzas), aunque existe unafuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente suimportancia como estructura básica (como criterio de división del trabajo, dedepartamentalización), mientras el foco principal se desplaza hacia la formación deequipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto significa que laorganización funcional está siendo sustituida paulatinamente por una organizaciónbasada en equipos multifuncionales dedicados a los proce

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