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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

Master en Dirección y Gestión de Actividades Turísticas

Tomo III

Gestión Económica

y Control Financiero de Proyectos y Empresas

Turísticas

Universidad Nacional de Educación a Distancia

MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

2

Índice

TEMA 11. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS ................................................................................................. 9

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ........................................................................ 9 INTRODUCCIÓN. LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI. PORT AVENTURA. UN

PROYECTO EN CONTINUO CAMBIO ADAPTÁNDOSE A UN ENTORNO DINÁMICO. .................................................................................................. 10

1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS? CONCEPTO Y OBJETIVOS ................................................ 14

2. LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN PROYECTOS TURÍSTICOS ........................................................................ 21

3. ETAPAS DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN LOS PROYECTOS TURÍSTICOS ........................................................................ 24

3.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO TURÍSTICO .................................... 26 3.2. FORMULACIÓN DEL PROYECTO TURÍSTICO ....................................... 38

3.3. VALORACIÓN DEL PROYECTO TURÍSTICO ..................................... 68 4. ¿QUÉ DETERMINA EL ÉXITO EN LA GESTIÓN ECONÓMICO-

FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS? ...................................... 82 5. RESUMEN ................................................................................................... 86 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ............................................................ 87 DESARROLLO DE HABILIDADES .................................................................. 88 CASO DE GESTIÓN ........................................................................................ 88 MATERIALES DE APRENDIZAJE ................................................................... 93 ENLACES E INSTITUCIONES DE INTERÉS .................................................. 96

TEMA 12. DIRECCIÓN FINANCIERA Y CONTROL DE GESTION DE EMPRESAS TURISTICAS .......................................................................... 98

INTRODUCCION. LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI: ................................. 99 1. LA FUNCION FINANCIERA DE LA EMPRESA ......................................... 108 2. OBJETIVOS DE LA FUNCION FINANCIERA EN LA EMPRESA

TURISTICA ................................................................................................ 114 3. LA PLANIFICACION FINANCIERA EN LA EMPRESA TURISTICA .......... 119 4. LOS PRESUPUESTOS EN LA EMPRESA. PLANIFICACION A CORTO

PLAZO .................................................................................................... 146 5. LA PLANIFICACION FINANCIERA A LARGO PLAZO. FUNCION DE

INVERSION Y DE FINANCIACION ........................................................... 154 5.1. FUNCIÓN DE FINANCIACIÓN ........................................................... 154 5.2. FUNCIÓN DE INVERSIÓN ................................................................. 159



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RESUMEN ..................................................................................................... 170 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .......................................................... 172 DESARROLLO DE HABILIDADES ................................................................ 173 CASO DE GESTIÓN ...................................................................................... 173 MATERIALES DE APRENDIZAJE ................................................................. 182 BIBLIOGRAFÍA BÁSICA ................................................................................ 182 LECTURAS RECOMENDADAS ..................................................................... 184 ENLACES E INSTITUCIONES DE INTERÉS ................................................ 186 TEMA 13. HABILIDADES DIRECTIVAS APLICADAS AL TURISMO. ......... 187 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS DEL MÓDULO .......................................... 187 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE .................................................................... 190 CONTENIDO DEL CAPÍTULO ....................................................................... 193 CAPÍTULO 1. EL LIDERAZGO ...................................................................... 198 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 198 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 201 2. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? ....................................................................... 201 3. ¿CUÁLES SON LOS RASGOS DEL LÍDER? ............................................ 202 4. ¿EXISTEN LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN? ............................................. 209 5. ¿LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA O A LA RELACIÓN? ............... 219 6. ¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS MAS

IMPORTANTES? .................................................................................... 221 7. ¿QUÉ ESTILO DE DIRECCIÓN ES EL MÁS ADECUADO? ...................... 223 8. ¿AUTORIDAD O LIDERAZGO? ................................................................. 224 9. ¿LIDERAZGO O COACHING? .................................................................. 225 10. ¿CUÁL ES EL PERFIL DEL DIRECTIVO DEL FUTURO? ....................... 225 CAPÍTULO 2. ORGANIZACIÓN PERSONAL ................................................ 234 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 234 VAMOS A COMENZAR CON UNA HISTORIA: ............................................. 234 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 238 2. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENE E TIEMPO? ....................................... 238 3. ¿EXISTEN RAZONES PARA GESTIONAR BIEN EL TIEMPO? ............... 240 4. ¿CUÁLES SON LAS LEYES DEL USO DEL TIEMPO? ............................ 240 5. ¿QUÉ HACEMOS CON LOS LADRONES DEL TIEMPO? ........................ 243 6. ¿HAY ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR CORRECTAMENTE EL

TIEMPO? ................................................................................................ 246 7. ¿POR QUÉ HAY QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y PRIORIZAR

TAREAS? ............................................................................................... 247 8. ¿DISEÑAS EL PLAN DIARIO, SEMANAL Y ANUAL? ............................... 249



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9. ¿ORDENAS TU LUGAR DE TRABAJO? ............................................... 251 10. ¿RENTABILIZAS LAS REUNIONES Y DELEGAS ADECUADAMENTE?251

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 253 CASO PRÁCTICO .......................................................................................... 254 CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................. 270 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 270 PUNTO DE PARTIDA. LAS PERSONAS QUE DIRIGEN LAS EMPRESAS.. 273 COMPETENCIAS CLAVE .............................................................................. 274 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 278 2. ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? ............................................ 279 4. ¿QUÉ VENTAJAS TIENE EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL? ............................................................................................ 280 5. ¿CUÁL ES EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? ................ 281 6. INTELIGENCIA Y EMOCIÓN ..................................................................... 282 7. ¿HAY UN CEREBRO EMOCIONAL? ........................................................ 285 8. ¿EXISTEN LA COMPETENCIAS EMOCIONALES? ................................. 287 9. ¿INFLUYEN LAS EMOCIONES EN LAS ORGANIZACIONES?................ 296 10.¿EXISTE RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO E INTELIGENCIA

EMOCIONAL? ............................................................................................ 297 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 299 CAPÍTULO 4. COMUNICACIÓN .................................................................... 302 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 302 PUNTO DE PARTIDA ¿RECURSOS O PERSONAS? .................................. 304 4.1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 308

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? ............................................................ 309 4.2.

4.3. ¿CUÁLES SON LOS NIVELES DE LA COMUNICACIÓN? ..................... 311 4.4. QUÉ ES COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL? ............................ 315 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 348 CASO PRÁCTICO .......................................................................................... 349 CAPÍTULO 5. LA MOTIVACIÓN .................................................................... 355 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 355 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 358 2. ¿MOTIVACIÓN INTRÍNSECA O EXTRÍNSECA? ...................................... 358 3. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR MOTIVACIÓN?............................................. 360 4. ¿MOTIVAR, PARA QUÉ? ......................................................................... 363 5. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS PARA MOTIVAR? .............................. 365 6. ¿COMUNICAR O RESPONSABILIZAR? ................................................... 366 7. ¿HAY QUE MOTIVAR AL EQUIPO DE TRABAJO? .................................. 366 8. ¿PARA QUÉ FOMENTAR UN CLIMA LABORAL AGRADABLE? ............. 367 9. ¿EXISTEN REGLAS PARA MOTIVAR A LOS COLABORADORES? ..... 367



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10. ¿POR QUÉ NOS DESMOTIVAMOS? ...................................................... 369 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 372 CASO PRÁCTICO. TECNOTEL ..................................................................... 374 CAPÍTULO 6. PRESENTACIONES EFICACES ............................................. 377 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 377 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 380 2. ¿QUÉ ES EL MIEDO ESCÉNICO? ............................................................ 381 3. ¿ES CONVENIENTE PREPARAR LAS PRESENTACIONES? ................. 382 4. ¿QUÉ OBJETIVOS PERSEGUIMOS EN LA PRESENTACIÓN? .............. 384 5. ¿CÓMO ELABORAMOS EL CONTENIDO? .............................................. 385 6. ¿PODEMOS MEJORAR NUESTRAS PRESENTACIONES? .................... 387 7. ¿QUÉ PARTES HA DE CONTENER EL DISCURSO? .............................. 389 8. ¿CÓMO EXPONER LA PRESENTACIÓN? ............................................... 390 9. ¿OTRAS HABILIDADES COMUNICATIVAS? ........................................... 393 10. ¿QUÉ TIPO DE DISCURSOS PODEMOS ELABORAR? ........................ 396 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 400 CASO PRÁCTICO. CONVENIENCIA ............................................................ 401 CAPÍTULO 7. REUNIONES ........................................................................... 402 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 402 PUNTO DE PARTIDA .................................................................................... 403 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 404 2. ¿SON ÚTILES LAS REUNIONES DE TRABAJO? .................................... 405 3. ¿QUÉ TIPOS DE REUNIONES EXISTEN? ............................................... 409 4. ¿QUÉ TIPOS DE COMUNICACIÓN APARECEN EN UNA REUNIÓN? ... 415 5. ¿CUÁLES SON LAS FASES DE UNA REUNIÓN? ................................... 417 6. ¿QUÉ PROCESOS INTERVIENEN EN UNA REUNIÓN? ......................... 422 7. ¿EXISTEN TÉCNICAS PARA REALIZAR REUNIONES? ......................... 425 8. ¿CÓMO FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN LAS REUNIONES? ......... 426 9. ¿CÓMO INTERVENIR EFICAZMENTE EN UNA REUNIÓN? ................... 428 10.¿CUÁLES SON LOS FACTORES DE ÉXITO EN UNA

REUNIÓN?................................................................................................. 430 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 431 CASO PRÁCTICO .......................................................................................... 432



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CAPÍTULO 8. NEGOCIACIÓN ....................................................................... 436 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 436 PUNTO DE PARTIDA .................................................................................... 438 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 439 2. ¿QUÉ ES NEGOCIAR? ............................................................................. 440 3. ¿CÓMO PREPARAR UNA NEGOCIACIÓN? ............................................ 444 4. ¿CUÁLES SON LAS FASES QUE INTERVIENEN EN LA NEGOCIACIÓN?

................................................................................................................... 446 5. ¿COMO COMENZAR LA NEGOCIACIÓN? .............................................. 448 6. ¿CÓMO PRESENTAR LAS OFERTAS?.................................................... 449 7. ¿HAY QUE HACER ALGUNA CONCESIÓN? ........................................... 450 8. ¿QUÉ HABILIDADES SON CLAVE DE NEGOCIACIÓN? ..................... 468 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 470 CASO PRÁCTICO .......................................................................................... 471 CAPÍTULO 9. TRABAJO EN EQUIPO ........................................................... 475 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 475 PUNTO DE PARTIDA .................................................................................... 476 UN EQUIPO DE TRABAJO ES MÁS QUE LA SUMA INDIVIDUAL DE LOS

MIEMBROS QUE LO FORMAN. ............................................................ 476 ES UNA REALIDAD EN SÍ MISMA. ............................................................... 476 POR ESO: 1 + 1 = 31. .................................................................................... 476 ¿QUE ES UN EQUIPO DE MEJORA? ........................................................... 476

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 479 2. ¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO? .................................................... 481 3. ¿EXISTEN BARRERAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO? .................. 483 4. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE EQUIPO? ............................................. 484 6. ¿QUÉ TIPO DE ROLES APARECEN EN LOS EQUIPOS? ..................... 491 7. ¿CUÁLES SON LAS FASES DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO? ..... 495 8. ¿QUÉ HABILIDADES SON CLAVE PARA EL TRABAJO EN EQUIPO?. 498 9. ¿QUÉ HAY QUE HACER PARA LIDERAR UN EQUIPO? ...................... 500 10. ¿QUÉ HERRAMIENTAS PODEMOS UTILIZAR PARA MEJORAR EL

EQUIPO? ................................................................................................. 503 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 507 CASO PRÁCTICO .......................................................................................... 507 CAPÍTULO 10. ÉTICA .................................................................................... 509 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................... 509 PUNTO DE PARTIDA. EL DECALOGO DE LA CALIDAD PERSONAL ........ 510 INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 511 1. DEFINICIÓN DE DEONTOLOGÍA PROFESIONAL ................................... 512 2. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UN

DIRECTIVO? .............................................................................................. 514



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3. ¿QUÉ DERECHOS HUMANOS HAY QUE DEFENDER EN LA EMPRESA?................................................................................................ 514

5. ¿QUÉ RESPONSABILIDAD TIENE EL DIRECTIVO CON EL MEDIO AMBIENTE? ............................................................................................... 516

6. ¿COMPROMISO DE ANTICORRUPCIÓN? .............................................. 517 7. ¿CUÁLES SON LOS DEBERES DE UN DIRECTIVO? ............................. 517 8. ¿CUÁLES SON LOS VALORES DE UN DIRECTIVO? ............................. 522 9. ¿QUÉ ES LA ACTITUD ÉTICA? ................................................................ 524 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 524 CASO PRÁCTICO .......................................................................................... 525 TEMA 14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE EN

TURISMO .................................................................................................. 530 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE .................................................................... 530 PRESENTACIÓN ........................................................................................... 531 1. EL DESAFÍO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ... 533

1.1. LOS RETOS DEL FUTURO ................................................................ 533 1.2. LA EXTENSIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS A SATISFACER .. 541

2. LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ............................................................................................. 546 2.1. EL CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ........................... 546 2.2. LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL: INDICADORES

MEDIOAMBIENTALES ....................................................................... 548 3. LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN MEDIOAMBIENTAL ........................ 555

3.1. LA ADAPTACIÓN MEDIOAMBIENTAL: HACIA LA EMPRESA ECO-EFICIENTE ......................................................................................... 555

3.2. LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y COMPONENTES................................................................................ 561

4. SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL (SIGMA) .......................... 564 4.1. EL CONCEPTO DE SIGMA ................................................................ 564 4.2. MODELOS DE SIGMA ........................................................................ 566 4.3. BENEFICIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS SIGMA .... 568

5. SISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ................ 576 5.1. SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA

CERTIFICACIÓN ................................................................................ 576 5.2. LA NORMALIZACIÓN DE LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL POR LA

ISO 14001 .......................................................................................... 582 5.2.2. LA NORMA ISO 14001 .............................................................. 587 5.2.3. ESTRUCTURA DEL SIGMA SEGÚN LA NORMA ISO 14001:2004

..................................................................................................... 593 5.3. EL SISTEMA COMUNITARIO DE ECOGESTIÓN Y ECOAUDITORÍA

MEDIOAMBIENTALES EMAS ............................................................ 599



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5.4. ANÁLISIS COMPARADO DE ISO 14001-EMAS: DE LA COMPETENCIA A LA COMPLEMENTARIEDAD .......................................................... 609

5.5. OTROS MODELOS DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL ......... 619 5.5.1. OTROS MODELOS MICRO DE CERTIFICACIÓN

MEDIOAMBIENTAL DE SIGMA ................................................... 620 5.5.2. MODELOS MACRO DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL 622 5.5.3. MODELOS DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL PARA

PRODUCTOS .............................................................................. 623 6. EL DISEÑO Y LA IMPLANTACIÓN DEL SIGMA DE LA ORGANIZACIÓN 625

6.1. UN MODELO COMPLETO PARA EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL SIGMA ................................................................................................ 625

6.2. PREPARACIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SIGMA .......................................................................................... 627

6.3. DIAGNÓSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR ........................... 628 6.4. PLANIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL ................................................ 640 6.5. COMUNICACIÓN MEDIOAMBIENTAL ............................................... 656 6.7. CONTROL, REVISIÓN Y MEJORA MEDIOAMBIENTALES ............... 672 6.8. CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL ............................................... 681

7. APLICACIÓN DE LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EN TURISMO ......... 684 7.1. LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES OCASIONADOS POR EL

TURISMO ........................................................................................... 684 7.2. MODELOS DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL PARA LA

EMPRESA TURÍSTICA ...................................................................... 686 7.3. ESTRATEGIAS MACRO DE GESTIÓN TURÍSTICA ECO

EFICIENTE ......................................................................................... 691

RESUMEN ..................................................................................................... 700 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .......................................................... 704 TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE ............................................................. 705 RUSTICAE: EL GERMEN DE UN CLUB DE HOTELES “CON CARÁCTER” 706 MATERIALES DE APRENDIZAJE ................................................................. 709 BIBLIOGRAFÍA BÁSICA ................................................................................ 709 LECTURAS RECOMENDADAS ..................................................................... 710 ENLACES E INSTITUCIONES DE INTERÉS ................................................ 712



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TEMA 11. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS

TURÍSTICOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo, el lector deberá ser capaz de:

Situar el sector turístico dentro del entorno económico, estableciendo

la influencia de uno sobre otro.

Ofrecer una definición de la gestión económico-financiera de los

proyectos, distinguiendo las diferentes etapas de valoración.

Identificar cuáles son las causas que determinan la necesidad de

elaborar un proyecto antes de desarrollar la actividad.

Describir cuáles son las diferentes hipótesis que se deben estimar

para elaborar un plan de negocio económico.

Identificar la tipología de costes que corresponden a la actividad

turística y su funcionamiento.

Seleccionar la estrategia más adecuada para fijar el precio del

producto, atendiendo a la política de la empresa.

Reconocer el proceso de valoración del proyecto y extraer las

conclusiones necesarias para determinar si el proyecto debe llevarse

a cabo o se tiene que rechazar.

Definir los mecanismos de control de desviaciones a partir del plan

de negocio y establecer su secuencia.



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INTRODUCCIÓN. LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI. Port Aventura. Un

proyecto en continuo cambio adaptándose a un entorno dinámico.

El parque temático Port Aventura es un claro ejemplo de constante

planificación en la gestión económico-financiera de su modelo de negocio.

Desde la concepción de la idea hasta su estado actual, el equipo gestor ha sido

capaz de liderar numerosos cambios en su estrategia, con el objetivo de

adaptarse a la demanda, tanto de España como del sur de Francia.

Tal y como dicen en su página web "En Port Aventura nada es casual", lo que

sugiere la idea de que todo está cuidadosamente planificado, nada se deja al

azar y a la improvisación.

En el año 1984 Disney busca un lugar donde instalar su parque de atracciones

y establece contactos con diferentes Gobiernos europeos, entre ellos el

español. Finalmente, en 1988 se decide seleccionar Paris para acoger el

parque de Disney.

En ese momento, la Generalitat de Cataluña alienta más su deseo de contar

con un parque temático en Tarragona, aprovechando todo el trabajo elaborado

y el conocimiento adquirido.

A partir de 1989 se inician las conversaciones con Anheuser-Busch (Busch

Gardens), con una amplia experiencia en la construcción y explotación de

parques temáticos. Desde ese instante se elabora un plan de negocio que

guiaba el proceso de planificación e implantación del parque temático Tibi

Gardens (nombre inicial) en Tarragona.

En 1992 se inician las obras de construcción respaldadas por el Grupo

Tussauds (Alton Towers), Anheuser-Busch (Busch Gardens), Fecsa y La

Caixa. Y tras dos años y medio se inaugura el parque temático, ya con el

nombre de Port Aventura, el 1 de marzo de 1995. El objetivo con el que se creó

era ofrecer al público la ilusión de un viaje alrededor del mundo en unas

cuantas horas. Y de que además, juegue, se divierta y sonría.

http://es.wikipedia.org/wiki/Anheuser-Busch

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Busch_Gardens&action=edit&redlink=1


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Grupo_Tussauds&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Grupo_Tussauds&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Alton_Towers

http://es.wikipedia.org/wiki/Anheuser-Busch


http://es.wikipedia.org/wiki/Fecsa

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Caixa

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Caixa



11

El modelo de negocio de partida era el de parque temático, cuyo principal

reclamo lo constituía la montaña rusa denominada "Dragon Khan" diseñada por

Bolliger & Mabillard, que batió dos récords mundiales al contar con 8

inversiones y el looping más alto creado hasta esa fecha. Y desde luego actuó

como un potente imán para los turistas consiguiendo en los seis meses de la

primera temporada 2,7 millones de visitas.

La cuestión es ¿cómo pasa de ser un simple parque temático a su situación

actual de resort con parque temático, hoteles, parque acuático y zona de

playa?

Port Aventura se ha convertido en el precursor de un nuevo formato de ocio

en España gracias a su capacidad de adaptación. Pretende acercar a los

turistas la diversión y el descanso que se busca durante las vacaciones. Ningún

otro resort puede ofrecer emociones fuertes a través de sus creativas

atracciones y a la vez permitir disfrutar de todo el relax posible a la orilla del

mar.

Para conseguirlo, el complejo cuenta con el parque temático Port Aventura,

el parque acuático Caribe Aquatic Park, 3 hoteles tematizados y un

conjunto de piscinas cerca de la playa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Bolliger_%26_Mabillard

http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=686972&redirect=photo



12

El parque temático esta divido en 5 áreas identificadas con zonas geográficas

del mundo, cuidadosamente seleccionadas para incluir la mayor variedad

posible, con los siguientes objetivos:

1) tenían que ser lugares que los ciudadanos Europeos considerasen exóticos

y que, por su lejanía en el espacio o el tiempo, cabía la posibilidad que nunca

tuvieran la oportunidad de conocer;

2) tenían que tener un vínculo común entre ellos y con su país anfitrión.

Después de varios estudios y encuestas realizadas se definieron las zonas de

Mediterránea, Polinesia, China, México y Far West que representan las

diferentes regiones del mundo en distintas épocas históricas.

Todas las atracciones están rodeadas de restaurantes y tiendas que facilitan el

recorrido de los visitantes y completan la oferta turística del resort.

El parque acuático se recrea en las islas del Caribe, con una variada oferta de

toboganes, piscinas y otros elementos acuáticos, que refrescan la estancia en

los hoteles del parque temático.




13

Los hoteles ofrecen alojamiento y descanso a las personas que quieran pasar

en ellos su estancia. Se trata de 3 hoteles de 4 estrellas y unas 500

habitaciones cada uno. Están decorados recreando 3 de los temas

seleccionados en el parque temático: por un lado el Hotel Port Aventura

ambientado en un pueblo mediterráneo, también el Hotel El Paso ambientado

en el México colonial; y por último el Hotel Caribe tematizado en las islas del

mar del Caribe.

Por último, el complejo de piscinas denominado Beach Club, consta de

piscinas, restaurantes y diferentes equipamientos de descanso para los clientes

de los hoteles del resort.

Si se analiza cómo el equipo gestor modifica su planificación para

adaptarse a nuevas situaciones, no sólo destaca el cambio en el modelo de

negocio, sino también el control de costes que se lleva a cabo desde 2005.

Cualquier aspecto ornamental que requiera un coste de mantenimiento, es

suprimido (efectos acuáticos, etc.)

La estructura de capital de Port Aventura ha pasado por varios momentos de

cambio atendiendo a los diferentes propietarios del parque. En el 2009, tras un

proceso de venta, el accionariado de PortAventura queda repartido entre

Criteria (50%) e Investindustrial (50%), con una inyección de 100 millones de €

para los siguientes 4 ejercicios. La gestión del resort la desarrolla Investindutrial

y, recientemente ha construido una zona infantil perfectamente planificada.

Los cambios en la estructura de capital conllevaron estrategias de cambio de

nombre del complejo: Port Aventura (1995-1998), Universal's Port Aventura

(1999), Universal Studios Port Aventura (2000-2002), Universal Mediterránea

(2002-2004), PortAventura (desde el 2005).

Por último, las cifras de Port Aventura reflejan la dimensión de un proyecto

consolidado:

- 3,7 millones de visitantes al año.

- La extensión es de unas 825ha.

http://es.wikipedia.org/wiki/2005

http://es.wikipedia.org/wiki/2008

http://es.wikipedia.org/wiki/Criteria

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Investindustrial&action=edit&redlink=1



14

- En temporada alta pueden trabajar hasta 4000 personas en PortAventura.

- Los 3 campos de PortAventura Golf suman 200 hectáreas de extensión.

- Hay 7 piscinas distintas en el Beach Club.

- El parque tiene un apeadero de Renfe que conecta con todo el litoral

mediterráneo.

"La leyenda dice que Hu, hijo del rey de Ximpang, luchó contra el genio del

fuego y le arrebató su poder. Sufrió una terrible transformación, adoptando la

forma de un temible dragón" Dragon Khan

¿En qué consiste la gestión económico-financiera de los proyectos turísticos?

¿Es necesario elaborar un plan estratégico? ¿Qué modelo de negocio puede

seguir una actividad turística? ¿Qué implicaciones puede tener el riesgo

asumido? ¿Cómo se pueden controlar las diferentes desviaciones respecto al

plan? Estas preguntas se encuentran relacionadas con la identificación,

formulación y valoración de un plan económico para una empresa turística.

1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS

TURÍSTICOS? CONCEPTO Y OBJETIVOS

El turismo juega un papel fundamental en la economía de cualquier país y es

considerado una de las principales industrias del mundo, que promueve

anualmente cerca de 250 millones de trabajos y que genera en torno al 9% y el

10% del Producto Interior Bruto (PIB) mundial. Respecto a la inversión de capital

total mundial, el turismo capta el 4,5% del capital (WTTC, 2011)1.

1 Consejo Mundial de Viajes y Turismo. (2011), Travel and Tourism Economic impact 2011.



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Contribución del turismo al PIB

Mundo España

Centrando la atención en España, el peso anual del turismo sobre el PIB es aún

superior, oscilando entre un 14% y un 17%, generando el 12% de los empleos y

atrayendo el 5,5% de la inversión. Tomando estos datos como referencia, se

puede decir que España es un país muy vinculado al turismo como actividad

propulsora de la economía.

Figura 1.- El turismo en relación al Producto Interior Bruto. Fuente: Elaboración

propia con información de Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC)

No obstante, aunque universalmente reconocido como un como indicador

trascendental de la salud económica de una nación, el turismo sigue sin contar

con el reconocimiento político y financiero que merece (González Molina, 2011)2.

2 González Molina A. (2011), Planificación y gestión de las empresas de turismo activo. Acción

motriz, ISBN 1989-2837, Julio-Diciembre 2011.



16

El significativo peso que el turismo tiene dentro de la economía, tiene que ser

necesariamente incluido dentro de cualquier proyecto que se pretenda llevar a

cabo.

Pero ¿cómo se recoge? Valorando la intensa relación que la economía tiene

sobre el turismo.

Es decir, de la misma manera que el turismo tiene un peso muy relevante dentro

del PIB, la evolución económica tiene efectos visibles sobre las actividades

turísticas. En el momento de planificar una empresa turística, es necesario tener

en cuenta los indicadores económicos y su conexión con los indicadores

turísticos.

Cualquier empresa es considerada un sistema abierto porque está en contacto

directo e interactúa con un entorno social, político y económico al que se adapta,

modificando su estructura y sus procesos internos. El éxito empresarial queda

determinado por la respuesta de cada proyecto al entorno particular al que queda

expuesto.

Las empresas turísticas comparten la misma estructura de áreas funcionales que

otras empresas de distintos sectores. De forma general, el siguiente esquema

proporciona una visión concreta:



17

Figura 2.- Áreas Funcionales de la Empresa. Fuente: Elaboración propia

Atendiendo a esta división, pueden existir proyectos que a simple vista son

viables por la distribución, la localización o los recursos humanos, y que luego sin

embargo no podrían superar algunas cuestiones financieras; o bien, proyectos

que con una amplia solvencia económica, tendrían dificultades para dar salida al

producto.

Para comprender lo determinante que es un proyecto bien planificado sobre una

empresa turística, es necesario definir en qué consiste la gestión económico-

financiera. Como punto de partida, la gestión de un proyecto es la aplicación de

ECONOMÍA Y

FINANZAS

MARKETINGRECURSOS

HUMANOS

ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

PRODUCCION

OTRAS (Sistemas de

Información, Calidad, etc)

La gestión económico-financiera de proyectos es el conjunto de técnicas y

procesos organizados de forma secuencial que permiten identificar, analizar,

estructurar, evaluar y controlar los recursos materiales y financieros de una

actividad económica con el fin de diseñar un plan ejecutivo que, en caso de

materializarse, permita obtener el mejor resultado empresarial posible.



18

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas con el objetivo de obtener un

resultado favorable (Romano, 2011).

En este sentido, la gestión económica estudia la organización desde dentro

(Alegre, 1995), es decir, analiza el funcionamiento de los costes derivados de la

producción, los ingresos relativos a las ventas y los beneficios resultantes de la

integración global de la actividad.

Por otro lado, la gestión financiera analiza los recursos financieros necesarios

para el funcionamiento de la empresa, su dimensión, su disponibilidad y las

decisiones adoptadas sobre los mismos.

Entonces, la gestión económico-financiera de proyectos podría definirse como el

conjunto de técnicas y procesos organizados de forma secuencial que permiten

identificar, analizar, estructurar, evaluar y controlar los recursos materiales y

financieros de una actividad económica con el fin de diseñar un plan ejecutivo

que, en caso de materializarse, permita obtener el mejor resultado empresarial

posible.

El recorrido de la gestión económico-financiera de proyectos turísticos que se va

a describir en este capítulo se inicia con la identificación del proyecto que se

quiere emprender, incorporando al análisis tanto la valoración económica como la

capacidad financiera. La etapa posterior de ejecución del proyecto se estudia en

el capítulo siguiente.

Por lo tanto, la integración de la gestión económico-financiera de proyectos dentro

del ámbito empresarial queda reflejada en las dos primeras etapas de la siguiente

secuencia (Osterwalder, 2005)3:

3 Osterwalder, A. (2005), Clarifying business models: origins, present and future of the

concept. Communications of AIS, Volume 15, Article.



19

Figura 3.- Diseño, financiación e implantación de un modelo de negocio.

Fuente: Osterwalder (2005)

Realizar un correcto estudio del proyecto de inversión es muy importante para

mitigar los posibles riesgos a los que se puede enfrentar un empresario. Cuanto

más precisa sea la valoración del negocio que se pretenda emprender, más

posibilidades de éxito tendrá el futuro proyecto turístico.

No obstante, la planificación tiene que ser dinámica y flexible para adaptarse a

todos los aspectos que inciden en el negocio turístico, en continuo cambio.

Figura 4.- La planificación debe ser dinámica y

flexible

DISEÑO DE UN MODELO

DE NEGOCIO

FINANCIACIÓN DEL

MODELO DE NEGOCIO

IMPLANTACIÓN DEL

MODELO DE NEGOCIO

La Dirección del proyecto define

y diseña un concepto de negocio

que responda a las necesidades

del mercado

La Dirección establece una

estructura financiera para llevar

a cabo el modelo de negocio

(p.e. fondos internos, venture

capital, etc)

El modelo de negocio se

materializa en una estructura de

negocio, en unos procesos y en

un sistema de financiación.

http://www.sxc.hu/photo/1285564



20

El desarrollo de metodologías específicas para actividades turísticas diferentes

resulta totalmente factible, a la hora de su desarrollo e implantación, ya que es

posible adaptar metodologías en materia de planificación turística a las

particularidades intrínsecas de cada espacio (Díez Santo, 2008)4.

Se pone de manifiesto que la gestión económico-financiera del proyecto es la

bisagra entre el diseño conceptual del proyecto y su implantación como realidad

en el mercado en el que se ubique.

4 Díez Santo, D., (2008), La planificación estratégica en espacios turísticos de interior.

Investigaciones turísticas nº1, ISSN:2174-5609. Universidad de Alicante.



21

2. LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN

PROYECTOS TURÍSTICOS

Existe una relación directa entre el crecimiento económico de una zona

geográfica y la inversión que se realiza en ella. No obstante, esta inversión se

tiene que medir atendiendo no sólo a su cuantía sino también a la calidad del

proyecto. Por ello, resulta necesario elaborar un estudio detallado de la actividad

turística potencial antes de acometerla.

Este argumento ha favorecido que cada vez se destinen mayores recursos a la

búsqueda de modelos predictivos y metodologías de evaluación, que permitan no

sólo aumentar la inversión sino también a mejorar su calidad, esto es, asignar los

recursos de inversión disponibles hacia los proyectos económica y socialmente

más rentables, incluido el incremento de capital humano especializado (Aguilera,

2005) 5.

Mediante la planificación el empresario puede anticiparse a los eventos que

pudieran tener lugar, mitigando determinados riesgos que afectan a la actividad

turística que se quiera emprender.

Por lo tanto, la planificación tiende la vista hacia el futuro para proponer todas las

alternativas posibles, dados unos recursos productivos, y permite adoptar la

mejor opción empresarial desde múltiples puntos de vista (estratégico, marketing,

ventas, económico, etc.)

Existen muchas definiciones sobre los modelos de negocio que pueden

establecerse en las empresas y la planificación que se puede hacer de los

mismos. La figura 5 representa gráficamente varios niveles distintos de modelos

de negocio, atendiendo a la amplitud de la planificación que se lleve a cabo.

5 Aguilera Vidal, R. y Sepúlveda Palacios, F. (2005), La evaluación de proyectos de inversión

para la toma de decisiones. Revista Economía y Administración, Año XLII, nº 64. Chile. Pag.

92.



22

El nivel inferior recoge todos los conceptos relativos a la parte económica,

considerando el modelo como un agente generador de rentabilidad.

El segundo nivel concentra la parte de los procesos internos de las empresas y el

diseño de la infraestructura productiva, los procesos de administración, el flujo de

recursos, la gestión de los conocimientos y los aspectos logísticos.

El último nivel agrupa todos los conceptos estratégicos (Camisón, 2010)6.

Fuente: Camisón; C. (2010)

Figura 5 .- La jerarquía de las definiciones de los diferentes tipos de

modelos de negocio

6 Camisón, C. y Villar-López, A., (2010), Business Models in Spanish Industry: a Taxonomy-

based efficacy analysis. M@n@gement vol. 13 nº4, 298-317.

Nivel

Estratégico

Nivel Operacional

Nivel Económico

Modelo de negocio como

posicionamiento en el mercado

considerando los límites de las

empresas y sus posibilidades

de crecimiento

Modelo de negocio como

configuración de los procesos

productivos

Modelo de negocio como el

modelo económico de la

empresa



23

Cuando se habla de gestión económico-financiera, se hace referencia al nivel

inferior del esquema. Por lo tanto, este capítulo va a profundizar en los aspectos

económicos y financieros de la gestión de los proyectos, sin adentrarse en

aspectos estratégicos de negocio que no afecten a la estructura económica de la

empresa (decisiones de localización, de organización, de marketing, etc.).

El resultado del proceso de gestión económico-financiera tiene que ser el

desarrollo de un plan de negocio que puede satisfacer diferentes funciones:

Constituir la expresión formal del proceso cronológico, secuencial y

financiero del proyecto turístico.

Reducir el nivel de incertidumbre que rodea la actividad turística y diseñar

planes de contingencia por si se plantease un escenario pesimista.

Evaluar la viabilidad económica del proyecto.

Fundamentar y argumentar la solvencia de un proyecto para atraer capital

inversor y acceder a la financiación externa.

Materializar una herramienta para la gestión del negocio.

El objetivo fundamental de la planificación de la actividad turística es muy sencillo:

conseguir que la posterior implantación del proyecto sea un éxito.

Si se pudiera resumir este capítulo y su objetivo principal en una única frase,

sería la que dijo Charles F. Kettering (1876-1958): "Un problema bien planteado

es un problema medio resuelto"



24

3. ETAPAS DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN LOS

PROYECTOS TURÍSTICOS

La gestión económico-financiera de cualquier proyecto se inicia en el mismo

momento en el que se concibe la idea de acometer un proyecto. Una vez que la

idea se expresa formalmente, es el momento de formular las hipótesis que

darán consistencia al borrador inicial del negocio. Por último, se entra en la

etapa de evaluación, en la que se contrastan todas las hipótesis y se extrae el

guion definitivo de lo que será el negocio turístico en sí.

La finalidad de la gestión económico-financiera de los

proyectos turísticos es:

Expresar el proyecto formalmente

Reducir la incertidumbre

Evaluar la viabilidad económica del proyecto

Posibilitar el acceso a la financiación externa

Proporcionar una herramienta de gestión.



25

Figura 6.- Etapas de un proyecto turístico. Fuente: Elaboración

propia

La figura 6 refleja dos dimensiones distintas dentro del proyecto turístico: la

etapa del análisis y la etapa de la implantación.

La etapa del análisis pretende transformar las ideas intangibles en

conceptos claros y factibles mediante la identificación, formulación y

evaluación de la mejor alternativa posible del proyecto.

La etapa de la implantación es la materialización real del plan de

negocio extraído en la fase de análisis, a través de la ejecución y el

seguimiento de la actividad emprendida.

Este capítulo tiene como objetivo la primera etapa en la que se articulan las

herramientas económicas que determinarán si el proyecto turístico puede ser

llevado adelante, si es necesario rechazar la idea o si se puede posponer.



26

IDENTIFICACIÓN FORMULACIÓN VALORACIÓN

Establecer el origen de la idea

Delimitar el horizonte temporal

Seleccionar el modelo de negocio

Definir los objetivos económicos generales

Analizar la demanda turística potencial (proyección de ventas)

Definir las condiciones económicas

Definir los costes del proyecto y los costes operativos

Estimar el precio del producto

Seleccionar la mejor estructura de capital

Identificar los riesgos

asociados con la actividad

Incluir la medición de la estrategia cualitativa del negocio

Engranar los aspectos legales y fiscales

Seleccionar el modelo de valoración

Estimar la tasa de descuento

Estimar el Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias

Construir los escenarios

Diseñar los mecanismos de control del plan

A modo de esquema orientativo, a continuación se describen las tres diferentes

fases que se pueden abordar en la gestión económico-financiera de los

proyectos turísticos, y la secuencia de actividades que debería implicar cada

una de las mencionadas fases:

Fuente: Elaboración propia

3.1. Identificación del proyecto turístico

La etapa inicial dentro de un proyecto turístico consiste en identificar

exactamente cuál es el proyecto que se quiere materializar.

Es decir, plantear formalmente un conjunto de ideas que están en la cabeza de

un individuo, de un grupo, de una organización o de un área geográfica.



27

Mediante esta primera aproximación al proyecto se pretende ordenar y

seleccionar el borrador germinal de la actividad turística y desechar los

conceptos menos congruentes.

Por lo tanto, bien sea por la aparición de una idea novedosa o bien sea por la

exploración de nuevas oportunidades de negocio, la primera fase del proyecto

tiene un carácter conceptual e intangible.

¿Cómo es posible alcanzar esa “idea”? ¿Sólo algunos expertos pueden ser tan

creativos?

Figura 8.- No siempre es necesario tener una idea

sino saber qué falta en mercado

La cuestión es que no es necesario tener una imaginación muy poderosa para

acceder a un nuevo proyecto turístico. Más bien se trata de estar metido en el

mercado, observando sus movimientos, sus tendencias, la demanda de los

consumidores.

Es entonces cuando se pueden detectar actividades turísticas potenciales,

mejoras empresariales de procesos o de negocios que pueden conducir a

incrementar las expectativas del proyecto.




28

Dado el carácter dinámico y flexible de la actividad turística, existen múltiples

alternativas de negocio que se pueden llevar a cabo, y los proyectos para

evaluar su idoneidad son muy diversos. A modo de ejemplo:

La construcción de un hotel: Hesperia, NH, Husa, Sol Meliá, etc.

El desarrollo de una estación de esquí: El grupo Aramón gestiona

Cercler, Formigal, Panticosa, etc.

La creación de un tour-operador on-line: rumbo.es, atrapalo.com, etc.

El lanzamiento de una línea aérea de bajo coste: Vueling, Easyjet,

Ryanair, etc.

El establecimiento de autobuses urbanos con rutas turísticas: Madrid

Visión, City-Sightseeing, etc.

Figura 9.- Desarrollo de estaciones de esquí




29

Organizando las diferentes alternativas turísticas que se pueden presentar en

el mercado, el esquema sería el siguiente:

HOSTELERÍA INDUSTRIAS DEL

OCIO Y ANIMACION

INDUSTRIA DEL

VIAJE

TRANSPORTE

Hoteles Atracciones Touroperadores Aire

Self Catering Parques Agencias de Viajes Mar

Bed&Breakfast Teatros Clubs Carretera

Restaurantes Deportes - Ferrocarril

Night Clubs Parques temáticos - Regular

Pub / Bares Actividades - Chárter

Fuente: Sancho, A. (1998)

Tabla 1.- Alternativas turísticas en función de la actividad desarrollada

Los puntos a tener en cuenta en la etapa de identificación del proyecto son muy

genéricos pero su función es proporcionar un enfoque más concreto. Entre

ellos se incluyen:

1) Establecer el origen de la idea

2) Delimitar el horizonte temporal

3) Seleccionar el modelo de negocio

4) Definir los objetivos económicos generales



30

A continuación se describe cada uno de ellos, explicando sus implicaciones en

la construcción de la planificación y detallando el resultado que se debe

obtener después de su análisis:

1) Establecer el origen de la idea:

Las circunstancias que pueden motivar a emprender un proyecto turístico

pueden ser muy variadas:

La demanda de los consumidores que presentan una necesidad que

todavía no se ha cubierto.

La creatividad de un grupo de inversiones que presentan una idea de

negocio innovadora.

Las posibilidades de expansión de un grupo empresarial que cuenta con

actividades parecidas que pueden ser aprovechadas gracias a las

economías de escala.

La planificación turística aprobada por una zona geográfica, con la

finalidad de ordenar el ocio y el turismo en el área.

El incremento de la rentabilidad de los accionistas de una empresa u

organización.

El origen del proyecto tiene que ser tenido en cuenta porque modifica la

información disponible para confeccionar el plan. Es muy diferente valorar un

plan de negocio potencial de una nueva casa rural, que puede ser reproducido

de experiencias anteriores, que un nuevo producto totalmente innovador que

está siendo reclamado por los consumidores y que no cuenta con experiencias

precedentes.

Cuando el proyecto ya ha sido realizado con anterioridad por la competencia o

en el seno del mismo grupo empresarial que quiere acometer el nuevo

proyecto, la elaboración de la planificación económica resulta mucho más

sencilla puesto que se dispone de mucha información histórica sobre

resultados y ajustes a la realidad.



31

Si los antecedentes del producto

turístico son solventes y fiables,

capturar la información del

mercado y del producto resulta

mucho más fácil y, tanto la

estimación que se lleve a cabo

como la valoración del proyecto

conseguirán un mayor grado de

fiabilidad.

Negocios en Acción 11.1

Destinos turísticos por "amor al arte": Nueva Zelanda y El Señor de los

Anillos

Cuando J.R.R. Tolkien escribió "El Señor de los Anillos" entre 1937 y 1949,

jamás pensó que con su obra contribuiría a la expansión del turismo en

Nueva Zelanda. La causa es Matamata,

un pueblo rural situado en la región de

Waikato, al norte de Nueva Zelanda. Su

paisaje característico son las colinas

verdes, que fueron el escenario de La

Comarca, la zona donde están situadas

las curiosas casas de Hobbiton, en las que

residen los hobbits protagonistas de la trilogía de películas adaptadas y

dirigidas por Peter Jackson y comercializadas entre 2001 y 2003.

¿Por qué se eligió esa localización? Porque Peter Jackson es neozelandés,

El origen del proyecto modifica la

valoración económico-financiera

de la actividad turística por la

información disponible para

confeccionar el plan. Cuando ya

se disponen de antecedentes, es

mucho más sencillo capturar la

información y la estimación será

más precisa.




32

conocía muy bien toda la región y promovió una correcta planificación de los

escenarios. Cuando diseñaron la estructura de las casas para rodar las

escenas de las películas, las integraron perfectamente en el paisaje, de

forma que no se percibe el desequilibrio de las colinas por la construcción

de las casas.

Esto llevó a los residentes a considerar la posibilidad de sacar partido del

nuevo paisaje generado y transformaron Matamata en un Hobbiton real. La

película, además de contribuir al turismo, proporcionando publicidad e

ingresos a la zona, ha sido el emplazamiento de otras películas, como "El

último Samurai".

http://www.matamatanz.co.nz/home

2) Delimitar el horizonte temporal:

Desde el punto de vista económico, el efecto del tiempo en el proyecto turístico

es esencial. Por un lado, tal y como las teorías económicas demuestran, el

corto plazo arroja resultados más caros que el largo plazo, en el que la

selección de recursos y su variabilidad permiten resultados óptimos. Por otro

lado, los primeros años de implantación de la actividad turística suelen generar

beneficios negativos, y su rendimiento real sólo es observable a partir del 3er

año.

La variable temporal deberá ser tenida en cuenta en tres planos diferentes:

El primer plano es establecer cuánto tiempo se utilizará para la

elaboración del plan de negocio.

El segundo plano es definir cuántos años se contemplarán en el plan de

negocio como hipótesis para valorar la idoneidad del proyecto.

El tercer plano es identificar el plazo de implantación y ejecución del

proyecto, si el resultado de la valoración es favorable.

http://www.matamatanz.co.nz/home



33

3) Seleccionar el modelo de negocio:

La empresa turística, como cualquier otra empresa de bienes y servicios, puede

elegir diferentes modelos de negocio para aproximarse a sus clientes, de forma

que capture el mayor beneficio posible.

La selección del modelo de negocio es fundamental porque puede condicionar la

planificación económico-financiera y el éxito del proyecto, ya que requiere la clara

definición de cuestiones básicas estratégicas - como ventajas competitivas del

producto, cliente objetivo, margen de beneficio, etc. - que tienen una enorme

repercusión sobre la parte económica de la actividad turística.

Pero, ¿qué alternativas tiene que tener en cuenta la empresa turística para llevar

a cabo la planificación económico-financiera?

El Pensamiento en Gestión 11.1

Igor Ansoff (1957)

Igor Ansoff (1918 - 2002) fue pionero en el desarrollo del pensamiento

estratégico y desarrolló la matriz de expansión producto-mercado que lleva su

nombre.

En 1957, la Harvard Business Review publicó un artículo suyo que contenía el

desarrollo de un sencillo pero relevante modelo estratégico en el que se

representaban las posibilidades limitadas que tenía una empresa para

alcanzar el crecimiento de su negocio. Dichas posibilidades son el resultado

de un mercado existente o nuevo, combinado con un producto existente o

nuevo.



34

La primera opción es penetrar el mercado existente con productos que ya

están presentes. Para conseguirlo, es necesario persuadir a los consumidores

que ya utilizan el producto a que lo utilicen

más o atraer clientes de la competencia. En

este caso se debe incidir en la modificación

del precio del producto o en la intensificación

del marketing. A modo de ejemplo, esta es la

alternativa que tienen las líneas aéreas

como Iberia, Spanair, Air Europa, etc.

La segunda opción es introducir el producto ya existente en nuevos

mercados. La dificultad reside en identificar los nuevos mercados que

proporcionen una demanda solvente y dinámica. Esta es la opción que

seleccionan las cadenas hoteleras cuando inician su expansión internacional

por saturación del mercado, como por ejemplo, los grupos Sol Meliá, Barceló,

Hesperia, etc.

La tercera opción es introducir un nuevo producto en mercados existentes.

Como "nuevo producto" puede considerarse tanto diseñar un producto

innovador como modificar un producto ya existente o ampliar la gama de

Producto

Penetración del

mercado

Desarrollo de

mercado

Desarrollo de

producto

Existente Nuevo

Diversificación

Mer

cad

o

Nuevo

Existente




35

producto. El turismo enológico (ecoturismo) iniciado por las principales

bodegas podría estar planteado dentro de esta alternativa. El hecho de crear

hoteles vinculados a la bodega refuerza la elección del cuadrante. Sería el

caso de la bodega Matarromera, Vega Sicilia, etc.

La cuarta opción es desarrollar nuevos productos posicionándolos en nuevos

mercados. Esta es la opción que más riesgo conlleva. En Letonia se ha

desarrollado un hotel en una antigua cárcel y el personal del hotel se encarga

de hacer pasar al turista una noche terroríficamente diferente.

A la hora de adoptar la decisión sobre el cuadrante que debe seleccionar el

gestor se tienen que tener en cuenta los recursos de los que se dispone y el

nivel de riesgo que se puede asumir.

Cualquiera de las alternativas en las que se sitúe la potencial actividad turística

que se pretende desarrollar, las consecuencias económicas serán diferentes en

función del riesgo, de los recursos necesarios y de la dimensión de la empresa.

4) Definir los objetivos económicos generales:

Establecer los objetivos económicos genéricos permite centrar la idea de la

actividad turística en el modelo de negocio seleccionado previamente mediante

la matriz de Ansoff y proporcionar una primera aproximación sobre el entorno

del producto/mercado.

En la etapa de identificación, la definición de objetivos económicos debe ser

general, respondiendo a cuestiones relativas a las líneas generales del

producto turístico pero sin profundizar en detalles cuantitativos específicos.

Es decir, consiste en concretar un rango porcentual para cada uno de los

principales indicadores económicos.



36

¿Cuáles son esos indicadores económicos generales? Atendiendo a la

posibilidad de modelo de negocio seleccionado los indicadores pueden variar

relativamente:

La cuota de mercado que se quiere conseguir, considerando la

existencia de competidores o no y el perfil del consumidor.

Las necesidades de financiación del nuevo proyecto turístico; es decir, si

va a ser necesaria la financiación externa o no.

El precio del producto, orientado en un rango que permita definir el

posicionamiento de la actividad turística.

El beneficio que se quiere alcanzar como margen sobre el precio.

Estos objetivos iníciales tienen que tener en cuenta el riesgo que está

dispuesto a asumir la empresa turística, teniendo en cuenta que riesgo y

beneficio siempre mantienen una relación directa: cuanto más beneficio se

pretenda alcanzar, mayor es el riesgo que se corre.

Negocios en Acción 11.2

El Bulli Foundation o cómo reinventar el modelo

Ferrán Adriá es unos de los mejores chefs del mundo y copropietario del

restaurante El Bulli, restaurante elegido durante cuatro años consecutivos

como el mejor restaurante del mundo.

Considerado un lugar de culto para los

gourmets internacionales, este aspecto es

de absoluta relevancia teniendo en cuenta

que sólo abría 6 meses al año y que su

lista de espera rondaba las 3.000

personas.

Adriá considera El Bulli como "un gran centro de investigación donde cada

día nos planteamos los límites y qué hay más allá."




37

El chef tiene claro cómo son sus clientes "es gente a la que le gusta comer;

no es un restaurante para que te vean, viene mucha gente importante del

extranjero pero nadie les conoce."

En cuanto a su demanda, comenta que la lista de espera era su gran

preocupación. Mucha gente que ha querido ir al restaurante no ha podido, y

eso tiene implicaciones económicas. "Es de los pocos negocios que no

podemos satisfacer la demanda." Ante la posibilidad de abrir sucursales

para ampliar su difusión, Adriá sostiene que el espíritu de El Bulli lo hace

imposible ya que sería una falsificación.

En medio del mayor éxito conocido, Adriá sorprendió diciendo que "no

decimos que no a reinventar el modelo…" y adoptaron la decisión de cerrar

el creativo restaurante para redefinir su estrategia y convertirlo en una

fundación: el Bulli Foundation.

La decisión de enofocarse en un cambio tan espectacular, como comenta el

famoso chef se debe "principalmente a que su creador quiere aportar en la

sostenibilidad del sistema y la devolución de los beneficios conseguidos a la

sociedad. El compromiso es con las personas, de ahí que el proyecto se

enmarque como una fundación para promover a las personas mediante la

creatividad y la libertad para crear."

El Bulli Foundation no va a tener reglas y va a dejar de ser el típico

restaurante, cambiando horas de experiencia por horas de conocimiento. El

nuevo espacio sin referentes en el mundo (es decir, nuevo producto y

nuevo mercado) contará, entre otras cosas, con un archivo físico y digital

que preserve los miles de documentos e investigaciones generados a lo

largo de la historia del restaurante.

La fundación conllevará una inversión anual privada de entre 600.000 y

800.000 €, aunque tienen un punto de partida por el negocio precedente.

Aún así, se está asumiendo un gran riesgo.

http://www.bullifoundation.org/

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