Mas Alla Del Lider Cesar Augusto Munoz Echeverry

Contenido

PRÓLOGO 1. LIDERAZGO: CLARIDAD EN LOS CONCEPTOS

1.1 Conceptos básicos relacionados 1.1.1 El poder y sus fuentes. 1.1.2 Autoridad. 1.1.3 Autoritarismo 1.1.4 Dirección y administración. 1.1.5 Gerencia. 1.1.6 Liderazgo.

1.2 Evolución de los enfoques de liderazgo: las cuatro generaciones 1.2.1 Tarea ineludible. 1.2.2 Enfoques y teorías del liderazgo:

1.2.2.1 La primera generación: Enfoque de rasgos. i -2.2.2 La segunda generación: Enfoque del comportamiento. 1.2.2.3 La tercera generación: Enfoques situacionales. 1.2.2.4 La cuarta generación: El liderazgo centrado en principios.

1.3 El nuevo concepto de liderazgo 1.3.1 Los dos componentes imprescindibles del liderazgo. 1.3.2 El primer componente: Una influencia no coactiva. 1.3.3 El segundo componente: Una escala superada de valores. 1.3.4 Líderes no, liderazgo si. 1.3.5 Los postulados básicos del liderazgo. 1.3.6 Nuestra definición de liderazgo.

2. LIDERAZGO, AUTORIDAD Y CAUDILLISMO: GRAVES CONFUSIONES 2.1 Las confusiones más típicas acerca del liderazgo

2.1.1 Consideraciones previas. 2.1.2 El liderazgo heroico o concepto tradicional. 2.1.3 El liderazgo postheroico o concepto contemporáneo. 2.1.4 El caudillismo. 2.1.5 El popdismo. 2.1.6 El protagonismo. 2.1.7 Conclusión para no preocuparnos mucho.

2.2. Ejercicio de la autoridad versus ejercicio del liderazgo. 2.2.1 El ejercicio de la autoridad

2.2.1.1 Origen de la autoridad. 2.2.1.2 Dinámica y medios propios de la autoridad. 2.2.1.3 Los resultados de la autoridad.

2.2.2.1 h i e n del lideiazgo. 2.2.2.2 Diuámica y medios propios del liderazgo. 2.2.2.3 Los resultados del liderazgo.

2.3 Las preguntas de siempre 2.3.1 Cuál de las dos: ¿autoridad o liderazgo? 2.3.2 i'iiene sentido hablarle un iíder autoritario? 2.3.3 ¿El líder nace o se hace? 2.3.4 iEXsten líderes negativos? 2.3.5 jHitler fue un líder? 2.3.6 ¿Fue Pablo Escobar un líder? 2.3.7 ¿Puede haber más de un líder en un grupo? 2.3.8 ¿Se puede ser iíder de una sola persona? ¿Cuántos seguidores

requiere un líder? 2.3.9 ¿Cuándo ejercer la autoridad y cuándo el liderazgo? 2.3.10 Saher ejezer la autoridad

2.3.10.1 Saber ejercer la autoridad implica: 2.3.10.2 Saber emitir normas, requiere asegurarse que estas sean: 2.3.10.3 El saber dar órdenes implica que: 2.3.10.4 Saber hacer cumplir normas y órdenes requiere: 2.3.10.5 Saber castigar 2.4.10.6 Saber dar premios 2.4.10.7 Otros aspectos de la autoridad 2.4.10.8 Frases que indican problemas y confusiones

acerca del ejercicio de la autoridad

3. LA COMUNICACIÓN AUTÉWICA: UN PROCESO BÁSICO DEL LIDERAZGO 3.1 Qué no es comunicarse. 3.2 ¿Cuándo hay verdadera comunicación? 3.3 El modeIo de la empatía. 3.4 El proceso definitivo de la comunicación: la escucha empática. 3.5 Escucharse a sí mismo. 3.6 De quién es la responsabilidad de la comunicación: idel emisor o

del receptor? 3.7 La asertividad: su importancia en el ejercicio del liderazgo. 3.8 La crítica constructiva. 3.9 Nota final.

4. LA MOTIVACI~N G ~ A : OTRO PROCESO BÁSICO EN EL LIDERAZGO 4.1 ¿Qué es la motivación? 4.2 ¿Qué no es la motivación? 4.3 ¿Qué es la motivación genuina? 4.4 Confusiones y mitos acerca de la motivación. 4.5 Arengar no es motivar. 4.6 hcentivar no es motivar. 4.7 Los estímulos psicoIógicos. 4.8 Entonces ¿qué es motivar? 4.9 'iipos de motivación.

4.9.1 "Motivación" extrínseca en el trabajo. 4.9.2 Motivación intrínseca en el trabajo.

O: EL TERCER PROCESO BÁSICO DEL LIDERAZGO b: @% ~ 5 . 1 Introducción. : 1 5.2 . ¿Grupos O equipos?

- 5.3 Trabajo individual y trabajo individualista. - 5.4 Trabajo en grupo.

5.5 Trabajo en equipo. 5.6 Los componentes básicos del trabajo en equipo

5.6.1 La coordinación. 5.6.2 La deliberación. 5.6.3 Objetivos claros y compartidos. 5.6.4 Interés prioritario por los resultados. 5.6.5 Valores y reglas de juego claras, adecuadas y consistentes.

5.7 Los postulados básicos del trabajo en equipo. 5.8 Cómo promover el trabajo en equipo. 5.9 Las estrategias de trabajo en equipo o campos de entrenamiento. 5.10 ¿Los Grupos Primarios sí funcionan?

5.10.1 ¿Qué es un Grupo Primario? 5.10.2 ¿Que hace y qué no hace un Grupo Primqio? 5.10.3 Las primeras reuniones. 5.10.4 Metodología de trabajo de los Grupos Primarios.

5.11 El rol del líder o director de un grupo. 5.12 Reuniones productivas. 5.13 La dirección efectiva de reuniones.

6. EL PUNTO DE PARTIDA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO DE SÍ MISMO 6.1 Para ser líder de los demás hay que ser líder de sí mismo. 6.2 El liderazgo de sí mismo. 6.3 La proactividad: base de la efectividad personal. 6.4 El manejo del tiempo 6.4.1 Enfoque proactivo del tiempo. 6.4.2 Estrategias para el manejo efectivo del tiempo. 6.5 El plan o proyecto de vida: proceso para la planeación personal.

'' 7. ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO: EL LIDERAZGO CON LOS DEMÁS 7.1 Liderazgo y administración.

7.1.1 El liderazgo con los demás: una cuestión de preposición. 7.1.2 El proceso administrativo: ¿dónde se ubica el liderazgo? 7.1.3 ¿Administradores, jefes o líderes? 7.1.4 ¿El líder exige?

7.2 Dirección efectiva de personas: nuestro mejor rol como jefes 7.2.1 Reactividad en la dirección de personas. 7.2.2 Los enfoques y las conductas del jefe reactivo. 7.2.3 La proactividad en la dirección de personas.

7.2.4 Los enfoques y las conductas del jefe proactivo. 7.2.5 iC6m0 aumentar mi proactividad como líder? 7.2.6 Reflexi6n final

7.3 El seguimientoen la dirección de personas: qué es y cómo hacerlo 7.3.1 ¿Qué es el seguimiento? 7.3.2 ¿Por qué,Ios jefes no hacen seguimiento? 7.3.3 Beneficios del seguimiento. 7.3.4 ¿Cómo hacer seguimiento?

7.4 Otras estrategias de dirección 7.4.1 La asesoría. 7.4.2 El apoyo.

7.5 La única función ineludible del administrador

8. Mh ALLÁ DE LOS LÍDEREs: LAS ORGANIZACIONES DJELIGENTES 8.1 2Cuánt0 daíio nos han hecho los "lfderes"? 8.2 Hoy no hacen faita líderes: ¿qué es lo que hace falta? 8.3 Liderazgo, principios y valores. 8.4 Liderazga en las Organizaciones Inteligentes

8.4.1 ¿Qué acciones ayudan a construir una organización abierta al aprendizaje?

8.4.2 iCómo se comportan las personas denbo de una organización que aprende?

8.4.3 ¿Qué les falta a la mayoría de las organizaciones de hoy en día para ser organizaciones abiertas al aprendizaje?

8.4.4 ¿Qué obtendría una organización que pase a ser una organización que aprende?

8.4.5 iQu6 obtendría el empleado? 8.4.6 Rol del líder en una organización que aprende

8.5 El liderazgo supremo.

Prólogo

197 OR QUÉ v ~ i NUEVO LIBRO de liderazgo si el tema del liderazgo ha 2 O0 sido amplia y profusamente tratado en libros y artículos? Las ra-

zones pueden-ser muchas, pero las podemos sintetizar en lo siguiente: hay todavía muchos vacios teóricos y prácticos en el estudio del lidemzgo y aún falta la gran síntesis de los distintos planteamientos hechos hasta ahora sobre el tema.

Pero además hay otra razón que es clave: esta obra tiene un enfoque que enfatiza el desarrollo personal como base fundamental del desarrollo organizacional y social, proporcionándole al lector unas estrate-

1 gias concretas para lograr mayor efectividad personal. Incluso capítulos como el número 6 se centran en ello.

Tanto quienes no conocen bien el tema del liderazgo, como quienes si lo conocen, saben que éste no siempre ha sido tratado con suficiente claridad: a veces inintencionadamente han confundido el liderazgo con otra clase de estrategias para dirigir, mandar, gobernar o tiranizar a las' personas, las organizaciones o los movimientos sociales. A veces el tema es tratado de una manera tan teórica, que no permite visualizar la forma de aplicarlo en la vida real. Otras veces hay tal exceso de fórmulas tan minuciosas y categóricas, que se vuelven inaplicables.

Pues bien, esta obra busca llenar parte de los vacíos mencionados, al hacer un tratamiento del tema del liderazgo en forma clara, completa y con una orientación o enfoque muy práctico. bien fundamentado en lo conceptual y procurando aproximarse a esa gran síntesis sobre el tema, que se hace necesaria.

Por otra parte, si bien se usan ejemplos, se tiene cuidado de que sean relativamente universales y que no sean excesivos. Tampoco se hacen demasiadas referencias a supuestos líderes, para no caer, primero, en la tradición que se critica en el libro mismo, de hablar más de líderes que de liderazgo y segundo en la tentación en la que caen muchos autores de obras sobre liderazgo, que ejemplifican sus ideas con una sucesión de anécdotas ocurridas a personajes de sus propios paises, los cuales poco o nada significan para lectores de otros contextos.

las f odac i ones cenbdes se tuvier asunto -cial planteado con mucha claridad a 10s lectores es concepa= delos autores m á s ' h p o m t e s , evolucionados y a de partida del liderazgo: el lideraz-

l ider~Ot como Heifetz. Covey, O'TooIe, Se para ser líder de los demAs, hay que ser bién hcen plrne-entos interesantes como plica el desarrollo personal, el incre- Kotters Ginebra, Fisher & Sharp, I$stner & :BO la propia efectividad, la interdependencia. la proactividad, el

es que se muestra ~ 6 m o ha evolucionado la teoría del lid elaboración de un proyecto 0 plan de razgop estableciendo una cuarta etapa o generación de teorías de lid tro del libro, todos 10s elementos de razgO que no se había formulado hasta ahora como tal y a la qu tas, ejercicios y estrategias.

la curta ,pneración de teorías del liderazgo. Antes se n se bata el tema de c6mo ejercer el liderazgo con 10s demás, bfa hablado ~610 de tres grandes grupos: las teorías de rasgo desde el punto de vista de la administración, considerando comportamientos y las situacionales. Luego se aclaran concep rsona siempre es un administrador de algo: de su vida, su ]idades que como se dijo arriba se confunden muchas veces co egocio, sus bienes o de algo más. Se aclara si es de jefes, razgof en textos supuestamente especializados sobre el te res o líderes que se debe hablar y si el líder exige 0 no a sus der, la autoridad, el autoritarismo, la dirección, la adminis o seguidores. Se muestra cómo hacer la dirección efecti- gerencia, y otros temas que son tratados con menor kecuencia S con un enfoque proactivo y desde una perspectiva del el caudillismo. el populismo y el protagonismo. ~ s t o permit derazgo, más que desde la autoridad, pero con un equili- zar sobre el concepto tradicional del liderazgo, el que algu De igual manera, se explican con detenimiento Otras es- han llamado Iiderazgo heroico, y sobre su contrapartida: ecci6n de personas como son el seguimiento, la asesoría ~ostheroico O concepto contemporáneo.

P o s t e ~ ~ ~ ~ e n t e Se phntea el nuevo concepto de lideraz n el último capítulo, porqué a comienzos del si€!1o XX1 ma síntesis original y totalizadora, en la que se estipulan 15 de los líderes y pasar, con el ejercicio de un auténtico Ponentes imprescindibles del liderazgo: una influencia nformación de organizaciones inteligentes u organiza- ma escala supemda de valores. Así mismo, se hace ver aprendizaje continuo, las cuales se basan más en prin- fideres se debe hablar de ejercicio del lidermgo. Denb e en intereses; en el aprendizaje sistemico Y colecti- se toma como tarea crucial el formula de una manera m izaje lineal e individual de unos pocos: Y más en el tinci6n enbe ejercicio de la autoridad y ejercicio del lid aeración de utilidades a corto plazo, conservando el origen, como en la dinámica y los medios propios de dos esos elementos. Por Último se formulan algu-L así como en los resultados de ambos. rca de los desafíos que encarna esta serie de cam-

En la obra no se deja de d a respuesta a las pregunta pre formulan 10s participantes en un curso sobre lider ioritariamente práctica que tiene esta dos Se debe utilizar: ¿La autoridad o el liderazgo? ~ T i e tarea de abordar las teorías 0 grandes de un líder autontano? ¿El líder nace o se hace? ¿Exis estimó que no era nada conveniente eludir1o, vos? ¿Puede haber más de un líder en un gmpo o cu entender el concepto de liderazgo que hemos

Para ser líder? ¿Fueron líderes Hitler y pablo ~ s c ~ b ~ ? e r a las ideas más populares y simplistas so- Luego se abordan, en forma amplia y original, 1 o el liderazgo y las $andes diferencias

cesas básicos del ejercicio del liderazgo como son 1 a influir, dirigir o gobernar a la gente. lo

téntica, la motivación genuina y el verdadero traba brevedad 10s principales gmPos de dos ellos se van analizando y desbaratando mitos y S más importantes autores nmdernos Y generdizadas. haciendo propuestas novedosas, y lémicas, acerca de 10 que es la comunicación, la e LO formulado sobre el ejercicio del liderazgo por el autor en esta la moüvacián, la deliberación, la coordinación y e o con centenares de Personas, muchas de llegando hasta un nivel bastante práctico, concreto , que 10 han ejercido de una manera muy temas como las reuniones efectivas de trabajo y la otras. Ambos casps brindaon siempre la mas. oportunidad al autor de conocer y profundizar sobre este complejo arte

I

. / ' , ..

LIDERAZGO . .

que pudiera hacer fácil su lectura a las personas de cualquier contexto país.

AD EN LOS CONCEPTOS

En este capítulo pretendemos hacer claridad sobre los conceptos que están relacionados con el liderazgo. Veremos además una síntesis bastante apretada pero analítica del desarrollo teórico del liderazgo, desde su inicio hasta llegar al concepto más evolucionado de liderazgo, el que apenas se abre campo en estos comienzos del siglo XXI.

................... S ~ b m ~ o s que el liderazgo es un concepto poié

compleja. Es un asunto que está en medio de los asp vos Y tmcendentes del ser humano y de la sociedad en cepto de liderazgo tiene implícito cargas emocionales, éticas* hist6ricas, sociales, políticas ... Por ello hablar de liderazgo im plica Poner a funcionar, nos demos cuenta o no, creencias, prejuicios ideales, valores, intereses, conceptos, suposiciones, e res9 anhelos y otros elementos por el estilo. Y por eso es t debates, como creemos que 10 hará este libro, aunque su intención sea más unir que dividir.

Siendo conscientes de ello, no se pretende que el libro sea la verdad única acerca del liderazgo, pero sí que sea en enfoque que nos sirva a la manera de un mapa mental, que oriente 1.1 Conceptos básicos relacionados accionar de miles O millones de personas que quieren tr El tema del liderazgo es complejo y polémico y por ello es tan im- y sobre todo con oms, en la solución de los infinitos problemas que portante partir de una puesta en claro de elementos c o n c e ~ t u ~ l ~ s bási- aquejan y sobre todo en el logro de muy variadas y visio cos. En ese aspecto, creemos necesario que antes de COmenzara desarrO-s que buscan el mejoramiento del mundo, desde las más escondid llar el tema se diferencien y definan, aunque sea br~vementej algunos pequeñas comunidades hasta las más visibles y grandes organizaci conceptos asociados al liderazgo. Conceptos corno poder, autoridad, sociales y empresariales. autoritarismo, dirección, administración, gerencia, es importante que

En síntesis, hay que decir que este es un libro de liderazgo qu digamos cdmo 10s entendemos aquí; así como sus diferencias con tenta mostrar un camino claro para una actuación efectiva y produ concepto que tenemos de liderazgo. No es tanto Para que se busque un delos dxgentes de cualquier nivel; y de los gobernantes, los gerentes y consenso o acuerdo unánime sobre dichos términos, como para que Se los jefes en general, y de todos los que quieran llegar a serlo, acord comprenda mejor el mensaje que queremos transmitir. Es importante 10s grandes retos que se presentan en la actualidad en los paísds d aclarar que en este capítulo ~ 6 1 0 Serán esbozados 10s temas de e@rcici0

el mundo y en las organizaciones de toda clase, en estos comienz de la autoridad y de ejercicio del liderazgo, Ya que serán tratados siglo XXI que parece ser el siglo de las definiciones empresariales, so- toda extensión en el siguiente capítulo. tiales y espirituales de la humanidad. 1.1.1 El poder y sus fuentes

''poder" po&íamos definirlo como la capacidad que tiene una Per- sona o un p p o de personas para que otros hagan algo que no harían, si esa persona o esas personas no tuviesen dicho poder. Las fuentes del poder pueden ser de muy variada procedencia: la fuerza física, las ar-

CÉSAR AUGUSTO MUÑOZ E : mas, la edad, el sexo, el dinero, el conocimiento, la i~fonnación Y otras. - Sanfiago de Cali, Dos fuentes del poder que son particularmente importantes Para el Pro-

, con un predominio del uno o del otro. citas que pueden aclararnos un poco la diferencia entre Me-

o y gerencia son las siguientes:

«managers# deben tener los atn'butos que se des- prenden de las ciencias de la ingeniería y la contabilidad: la capacidad de implantar y mantener sistemas, de ad-

1.1.3 A u t ~ n ' t ~ s r n o ministrar y controlar lasfinanzas. Ninguna de estas ~ ~ n n o - taciones distintivas de management se encuentra en el concepto de liderazgo.

JOHN mAlR

autoritaria es arbitraria en el ejercicio de la autoridad, porque se exce 0 en la emisión de normas y órdenes, o en la asignación de premios o e liderazgo es del espíritu; se compone de personali- la aplicación desproporcionada de castigos. dad y visión. SU práctica es un arte. La gerencia es cosa de

la mente; es más una cuestión de cálculo preciso, de esta- . 1.1.4 Dirección y admuu'stración dísficas, de métodos, de cronogramas yrutinas. Su práctica Consideramos que dirigir es un término que se asocia más al "mane- es una ciencia. LOS gerentes son necesarios, 10s líderes son

jo" de Personas y que por 10 tanto es distinto, en alguna medida, del de esencíales. administrar, CUYO Bnfasis está más en el "manejo" de cosas o de procesos, aunque estos sean hechos por personas. Se ha llegado a afirmar: "Se &~AZUSCAL DE CAMPO LORD S U M

administran cosas y se dirigen personas". En la dirección el énfasis está puesto en las personas, y se puede dirigir por medio del ejercicio de la autoridad o por medio del ejercicio del liderazgo o incluso del autoritarismo mismo, aunque obviamente no lo consideramos conveniente, tanto por razones éticas como de efectividad.

Para algunos teóricos del liderazgo, como es el caso de Kotter, la dirección implica planificar, marcar metas y fijar presupuestos, contratar y organizar al personal, controlar y solucionar problemas, así como supervisar procesos y resultados; pero esa no es nuestra manera de entender el concepto de dirección. Eso es para nosotros administrar. Bus- car cierto orden, predecir situaciones y producir resultados de corto plazo. En cambio, sí compartimos más su concepto de liderazgo que formula en contraste. Para 61 el liderazgo se concentra en establecer una dirección (desarrollar una visi6n del futuro), alinear a la gente (se pudiera decir que ello es comprometerla) y motivar e ip~pirarla'.~+

- - - y

. - 1 .

1. A Foxe for Change: Howhdership Differs kom Management, por John Kotter. 1990.

EI ejecutivo se concentra en aquellas actividades que son propias de una organización para su buen manejo y tiende a desarrollarlas mediante una jerarquía. Un líder, por el contrario, se preocupa por echar a rodar cosas a fin de facilitar el cambio.

1.1.6 Liderazgo Cuando el poder está basado en una influencia no coactiva, es de-

cir, en principios o valores y en el desarrollo de criterios y convicciones, se denomina liderazgo. El liderazgo en su origen se diferencia de la

, . autoridad en que no se basa en ninguna norma o ley. La autoridad como se dijo es una investidura, en cambio el liderazgo se gana con base en la confianza o la credibilidad, independientemente de que se tenga o no

Ul,-a U V ~ U U ~ ~ . ruede haber liderazgo sin autoridad y autoridad sil liderazgo, aunque los resultados de corto, mediano y largo plazo pue den diferir si se ejerce la una o el otro.

Por otraparte,hay que decir que el liderazgo se ejerce por medio dc la comunicación genuina, la motivación auténtica y la promoción de trabajo en equipa, temas que se abordarán con mucho detalle en lo: Capítulos 3 .4 y 5 Por ahora nos concentraremos en explicar cómo hz evolucionado el mncepto de liderazgo desde que se empezó a estudia científicamente.

1.2 Evolución de los enfoques de liderazgo: las cuatro generaciones

1.2.1 Tarea inehdible Ya sabemos que, a pesar de la orientación prioritariamente práctica

que tiene estelibro, no podemos eludir la tarea de abordar la evolución de las teorías o grandes enfoques conceptuales del liderazgo, para de esa manera mostrar por qué ha imperado y domina en la actualidad un concepto equivocado de liderazgo, que nos ha traído tantas consecuencias negativas; y para que a la vez podamos hacernos entender más fá- cilmente acerca del nuevo concepto de liderazgo, el que como hemos insistido intenta ayudar a superar las ideas más simplistas sobre lo que son los líderes o el liderazgo, con el fin de contribuir a lograr mayor efectividadenlas oqanizaciones sociales y empresariales. Así, también, se permite conocer con claridad las grandes diferencias entre el liderazgo y las estrategias para influir, dirigir o gobernar a la gente.

bordaremos entonces, así sea brevemente, las principales teorías de liderazgo, y más que las teorías, las cuales veremos en forma tangen- cial, son los cuatro grandes enfoques en los que se pueden clasificar las múltiples teorías y planteamientos conceptuales que han surgido sobre liderazgo a lo largo del tiempo y a los cuales hemos denominado aquí las cuatro generaciones de teorías o enfoque del liderazgo. Las hemos llamado así porque son como cuatro grandes oleadas de teorías que se han sucedido en el tiempo, aunque no de la manera tan ordenada como de pronto nuestra presentación lo haría suponer. En cada 6poca se han presentado representantes de las generaciones anteriores y cada nueva generación de teorías no es que deseche en su totalidad los conceptos de las anterioresgeneraciones. Por lo general cuestionan la idea principal, pero incorporan a su nuevo planteamiento algunos conceptos anteriores que consideran ciertos o útiles y no contradictorios.

1.2.2 Enfoques y teorías del liderazgo Hasta la cuarta década del siglo Xx no se habían hecho estudios es-

~ecíficos de carácter científico sobre el liderazgo. Sobre-el arte de man- lar, de reinar o de tiranizar a los pueblos s í se habían escrito muchas

CESAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

cosas, pero no eran propiamente sobre liderazgo, ni partían de investigaciones o estudios científicos. Eran más bien elucubraciones o ensayos personales sobre el tema del poder y el gobierno. Aunque distintos, son famosos El príncipe de Maquiavelo y los estudios de Baltasar Gracián,

- ..

entre muchos otros. Incluyendo esta etapa previa son cuatro generaciones de formula-

cienes teóricas sobre el liderazgo: las de rasgos, las de comportamientos o comportamental. las situacionales y las del liderazgo centrado en principios o en valores. Veámoslas en una gráfica, y luego la explicación de cada una.

1.2.2.1 La primera generación: Enfoque de rasgos Casi todos los primeros planteamientos, estudios o ensayos sobre

liderazgo son llamados teorías de rasgos porque formulaban que el lídei lo era, porque tenía una serie de características o rasgos intelectuales, morales, emocionales, de personalidad y hasta físicos, que le permitían ser líder. Sin embargo, esos planteamientos iniciales no resistieron muchos análisis científicos, porque fácilmente se encontró que cada teoría formulaba su propio listado de características, a veces breve, a veces extenso, pero distintos unos de otros, y casi siempre contradictorios entre sí. Pero lo más grave era que al aplicar estos estudios al análisis de las personas que en general eran consideradas líderes, se encontraba con que no cumplían con los rasgos señalados, a veces ni siquiera con los rasgos considerados como claves y otras personas que carecían de esos rasgos sí eran reconocidas como líderes.

El líder, porque poco se hablaba de liderazgo, era visto como un fenómeno complejo, pero a la vez simplista. Complejo porque poco se sabía sobre lo que se podía hacer para lograr el desarrollo de una persona como líder y simple porque los componentes claves del liderazgo, según las teorías de rasgos, se reducían al individuo y sus atributos... Ello daba origen a un enfoque mesiánico o heroico del liderazgo, donde el líder era un elegido, un bienaventurado, que nacía con una serie de

Más allá del líder

características y dones humanos, unos; y casi divinos, otros. Como se puede ver es un enfoque determinístico, pues poco se puede hacer para el desarrollo del liderazgo: se nace líder.

Lo más gmve es que esta clase de concepciones genera pasividad en la gente, en las comunidades y en los grupos, pues sus miembros se sientan a esperar a que llegue o a que nazca ese ser superdotado que vendrá a solucionarles sus problemas. Aún hoy en día se siente con fortaleza esta clase de actitudes en las organizaciones y en las naciones. Como es evidente el enfoque de rasgos también se presta, por una parte, para confundir el liderazgo con otro tipo de cosas como el caudillismo, el populismo y el protagonismo; y. por otra, para rendir culto a la personalidad.

Componentes del enfoque de rasgos: El individuo y sus atributos

1.2.2.2 La seaaunda generación: Enfoque del comportamiento

A finales de los años cuarenta del siglo XX, como ya se dijo, se desarrollaron los primeros estudios científicos de liderazgo que tuvieron re- lativo impacto en la teoría administrativa. Son los estudios de la Uni- versidad de Ohic? unos y los de la Universidad de Michigan otros, los cuales dieron origen a un nuevo grupo de teorías de liderazgo, denominadas teorías del comportamiento. Según ellas el liderazgo no era un conjunto de rasgos, sino unos tipos de conductas las que determinan la presencia o ausencia de liderazgo en una persona.

Los de Ohio hablaron de casi mil dimensiones, las cuales redujeron a dos grandes categorías: 1a.de estructura de inicio (grado en que un líder define y estructura su papel y el de sus colaboradores en el proceso para alcanzar una meta) y consideración (confianza mutua, respeto y preocupación por los sentimientos y el bienestar de los colaboradores).

CÉSAR Aucusso MuÑoz ECHEVERRY

Según ellos el líder era el que tenía un alto puntaje en las dos dimensiones.

Los de Michigan señalaron también dos dimensiones del comportamiento asociadas al liderazgo: el orientado al empleado (énfasis en las relaciones interpersonales, en las necesidades de sus colaboradores y en el entendimiento de las diferencias individuales) y el orientado a la

(énfasis en los aspectos técnicos y en la tarea). Según ellos los líderes estaban orientados a los empleados.

Partiendo de estas dos teorías Blake y Mouton, varios años después, desarrollaron y publicaron (1964) una teoría denominada El grid administrativo, que se hizo muy popular y que aún hoy en día tiene sus seguidores. Señalan los autores de esta teoría dos dimensiones parecidas a las establecidas en Ohio y en Michigan: preocupación por la gente y preocupación por la producción. Poniendo ambas en un plano carte- siano o matriz, una en el eje X y la otra en el eje Y, cada una con nueve posiciones, se establecen 81 posiciones posibles del líder en el Grid, de las cuales se extraen los cinco estilos o tipos principales de líderes: el tipo club campestre (todo el interés por la gente. mínimo por la produc- ción); el tipo autoridad - obediencia (poco interés por la gente, todo por la producción); el tipo empobrecido (mínimo interés tanto por la gente. como por la producción); el tipo equipo (alto interés tanto por la gente como por la producción); y el tipo hombre - organización (donde existe un interés intermedio tanto por la gente como por la producción).

+ + Club Campestre

Preocupación por la gente Hombre

Organización

-

Tipo Equipo

Liderazgo Empobrecido

Autoridad Obediencia

I - Preocupación por la producción +

Las teorías del comportamiento superaron a las teorías de rasgos, porque ya no se trataba de unas características o de unos atributos con 10s cuales nacía o no nacía el líder. Los componentes claves del liderazgo en las teorías del comportamiento son menos simplistas: no es el individuo "elegido" y sus dones. Ahora es claro que se trata tanto del individuo, como del grupo. El liderazgo se da cuando el individuo ac- túa sobre el grupo o, en otras palabras, es el resultado de la acción del líder sobre el grupo. Ya se trata de trabajar por la búsqueda de la interac- ción, la cohesión y la efectividad entre los miembros de un colectivo.

I ( Más allá del líder

No obstante lo anterior, las teorías del comportamiento también fueron cuestionadas, pues las conductas, sean las que fueren, no dan siempre los mismos resultados, pues el contexto también influye. De esa reflexión partió la necesidad de hacer una nueva teorización acerca del liderazgo, lo que dio origen a la tercera generación de teorías del lide- razg o.

Componentes del enfoque de comportamiento: el individuo y el grupo

1.2.2.3 La tercera generación: Enfoques situacionales Si las situaciones cambian, el liderazgo o por lo menos el estilo de

liderazgo debe cambiar con ellas, por lo que probablemente las conductas también deben ser modificadas. Por lo tanto, el liderazgo depende de la situación. En el fondo la situación da origen al líder y no tanto el líder a la situación, llegaron a afirmar algunos profetas de estas nuevas teorías de liderazgo, denominadas teorías situacionales o de contingencia.

Otra de las ideas importantes del liderazgo situacional es que una persona no es líder en toda circunstancia, sino que hay situaciones en las que le son propicias y le motivan a ejercer el liderazgo y otras en las que no se siente jalonado a hacerlo. Por eso, por ejemplo, una persona puede ser un empleado relativamente oscuro e intrascendente en una organización y sin embargo ser un líder de su iglesia y viceversa.

En el fondo tal vez lo más importante de todas las teorías situacionales (que entre otras cosas empiezan a surgir en la década de los años cincuenta) es que tienen una premisa o postulado básico consistente en que "todo depende...". La actitud, la actuación del líder depende de la situación y no hay actitudes o actuaciones vedadas al líder. No se trata de tener conductas orientadas a las relaciones o a las tareas: a veces, dependiendo de la situación, debe estar orientado a la tarea y, a veces, a las relaciones. ¡Todo depende ... !

Expliquemos una de las teorías de esta tercera g e n e r ~ i ó n ~ c o n ~ e l , propósito de entender un poco'mejor su planteamiento. Una de las más afamadas fue la Fred Fiedler, quien partió de las dos dimensiones bási-

z e r - miembro (confianza y respeto que le tienen al líder), la estructura de la tarea (grado de especificidad y claridad) y el poder del puesto @ado de influencia que el líder tiene sobre las variables de poder).

Combinando estas tres variables Fiedler saca ocho posibles situaciones así:

1 Con base en esto Fiedler establece en cuáles de estas situaciones los ? líderes orientados a la tarea podrían ser más efectivos y cuándo los que 1 están orientados a las relaciones. Por ejemplo, los líderes orientados a l 1 la tarea se desempeñan, concluye él, mejor en las situaciones 1, 11, 111,

VII y VIII; y los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en las situaciones moderadamente favorables IV, V y VI.

Estos conocimientos en una situación específica servirían para cambiar el líder, cuando por el tipo de situación su orientación no sea la más apropiada, o para cambiar la situación con el fin de adaptarla a la orientación predominante en el líder.

Otras teorías importantes en este tercer enfoque fueron las del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, la del intercambio Líder - Miem- bro de George Graen, la de la Trayectoria - Meta de Robert House y la del modelo Líder-Participación de Vroom y Yetton.

Así como el enfoque de rasgos es determinístico porque lleva a con- cluir que se nace líder, y el comportamental es interactivo, el enfoque situacional es probabilístico: se puede llegar a ejercer liderazgo. Esto indudablemente representa un avance conceptual. Y si bien los componentes en el enfoque de rasgos son el individuo y sus rasgos, en el de comportamiento el individuo y el grupo, en el enfoque situacional los componentes son: las metas, la situación, el individuo y el grupo. Como se puede observar hay mayor riqueza y profundidad para entender un fenómeno tan complejo como lo es el liderazgo.

CESAR AUGUSTO MUNOZ kCHEVERRT 1 - 1.2.2.4 La cuarta generación: El liderazgo centrado en pnnci~ios

Esta última generación de teorías de liderazgo va mucho más allá del liderazgo situacional. Algunos lo llaman liderazgo Centrado en valores y-otros 10 denominan lidemzgo centrado en principios. Seña- lemos al respecto, desde un comienzo, que aunque se dice que existe

diferencia entre principios y valores, no hay realmente un acuerdo sobre Se plantea, en síntesis, que 10s valores Son más especifi- tos, que pertenecen a un grupo humano en p a r t i c u l ~ y que obedecen a un contexto histórico determinado; y que, en cambio 10s principios son mas universales, pertenecen a la humanidad general Y son, por decirlo así, eternos y trascendentes. Se acostumbra poner como ejemplo el pfincipio de] respeto a los demás. Sin embargo, 10 típico es que cada cual considere sus valores como si fueran principios, y como valores

Líder 1 Jefe aquellos valores de los demás que no coincidan con 10s suyos... LO cierto es que algunos autores hablan de liderazgo centrado en valo-

res y okos de liderazgo centrado en principios. Inclusive. algunos hablan de liderazgo moral, lo que en nuestra opinión se puede Prestar a confu- sión. ~ ~ u í hablaremos indistintamente de liderazgo centrado en valores o en principios. LO importante es que se entienda que los autores de esta cu&a generación de teorías sobre el liderazgo formulan una clase de liderazgo basada en un enfoque ético y que, por lo tanto, distinguen con

otras estrategias utilizadas para mandar, dirigir 0 gobernar. LO que tienen en común las distintas teorías del liderazgo centrado

L ~ ~ w o situacional: enfoque evolucionado en principios es que formulan un concepto del liderazgo más prescriptivo que descriptivo; no se limitan a describir cómo son o se portan o

OBJETlVOS COMPARTIDOS cómo han sido o se portaron aquellos personajes considerados líderes por la historia oficial o por sus seguidores, sino que analizan 10s valores subyacentes en la forma en que actuaron, en 10s métodos que utilizaron y en los fines que persiguieron.

Lo anterior es bastante difícil, complicado y riesgoso, porque el te- Cultura organizasianal meno de los valores se presta a múltiples interpretaciones y es fácil caer

en la trampa de pretender que 10s valores propios sean 10s correctos. Pero aún así es mejor iniciar la discusión y prestarse al debate acerca de la validez de 10s valores que se defienden, que seguir pensando que líder es todo aquel que simplemente tiene influencia, que tiene seguidores, que es famoso o que ha llegado a la cúspide, sin importa la forma en que lo haya hecho, ni los medios que haya utilizado, ni 10s fines que pretendió, ni 10s resultados que obtuvo.

Y es mejor también que seguir pensando que cuando se habla de liderazgo se habla desde el campo "aséptico" e "imparcial" de la ciencia, no manchada con el fárrago de lo ético que pertenece al campo de las elucubraciones filosóficas o religiosas. NO. LO cierto es que toda Po- sición, incluso las científicas, parten de una perspectiva ética, sobre todo cuando se trata de ciencias que estudian fenómenos sociales como

lo es el liderazgo. Lo que puede ocurrir es que no se sepa a qué perspectiva éticacorresponde. Por lo tanto, quienes defienden un liderazgo "cien tificu", descriptivo; un supuesto liderazgo que no es ni bueno ni malo en símismo, ya están partiendo de una posición ética, en la que se le da supremacía a valores como la eficacia y la eficiencia en lograr la suje- ción o la sumisión de los seguidores o la influencia sobre ellos, por encima de los valores relativos a los fines u objetivos que se pretenden con el "liderazgo" implícito en esa situación.

Esta clase de análisis de los valores en el ejercicio del liderazgo que han hecho los autores de las teorias del liderazgo centrado en principios ha permitido distinguir claramente al ejercicio del liderazgo de otras estrategias de dirección, gobierno o influencia como son el ejercicio de la autoridad, el caudillismo. la dictadura, el protagonismo, el populismo, e incluso la gerencia y la administración.

El Iiderazgo centrado en principios empieza por cuestionar y reba- tir la premisa básica del liderazgo situacional de que "todo depende..." (¿Todo depende?). Los autores de la cuarta generación de teorías de liderazgo admiten que la situación, la cultura organizacional, influye, y en cierto sentido determina al liderazgo. pero a continuación se pregun- tan: ¿Sólo por eso todo depende? ¿Los valores, los principios también? ¿De qué dependen? Y despues de muchos análisis y discusiones llegan a la conclusión de que hay una sola cosa en el liderazgo que no debe depender de nada y son los principios o valores. Al contrario, de ellos, de los valores, debe depender todc. en especial cuando del ejercicio del liderazgo se trata.

Los principios o valores son el jefe, la guía, el norte. Ellos nos dan una carta de navegación y no pueden ser vulnerados por las circunstancias. las conveniencias, los intereses o los fines, por altruistas o bien intencionados que estos sean. ¿En qué situaciones se debe respetar a los demás y en cuáles no? ¿Esto, el respeto, depende de qué? De nada. El respeto es un principio, un valor, una estrategia y un fin en el líder, de lo contrario deja de serlo y pasa a ser un dictador, un pandillero jefe, un terrorista, un gangster o cualquier otra cosa, menos un líder.

Esto suena raro porque llevamos décadas, o mejor, siglos, entendiendo el liderazgo como la simple influencia de unos sobre otros sin importar cómo se gana esa influencia, si con principios o valores o si con subter- fugios, o con terror, dinero, fuerza. sugestión o magia. Y estas ideas equi- vocadas del liderazgo son las más populares y aceptadas, porque son a su vez las más difundidas por los medios masivos de comunicación como la prensa. la radio, la televisidn y el cine, pero también por la mayoría de los textos académicos, de administración sobre todo, que se quedaron igualmente con teorias trasnochadas del liderazgo.

Las teorías correspondientes a la cuarta generación de enfoques de liderazgo llevan apenas alrededor de unos diez años de haber empeza-

do a ser difundidas, aunque sus autores vienen trabajando desde hace ya varias décadas. En nuestra opinión, los principales exponentes de esta clase de liderazgo, el centrado en principios, han sido autores como ~ ~ ~ a l d Heifetz, James OJTooole, Stephen Covey, Joseph Badaracco y, en cierto sentido, Peter Senge.

Si fuéramos a hacer una gráfica para representar la cuarta genera- ción de teorías de liderazgo, haríamos un solo cambio en la gráfica del

1 I üderazgo situacional, pero que es bastante significativo. Veamos:

i 1 Liderazgo Basado en Principios

Valores 1 Principios I Objetíuos compartidos I

litador Ecluipos de trabajo ividuo)

7

CULTURA

Casi sobra advertir que el enfoque de liderazgo que se desarrolla en este libro obviamente sigue la línea de la cuarta generación de teorias de liderazgo: el liderazgo centrado en principios. Y ayudar a desarrollar esta concepción del liderazgo es lo que se pretende hacer en esta obra. Veamos pues con mayor detalle y profundidad esta versión distinta del liderazgo, así como sus implicaciones y su práctica.

1.3 El nuevo concepto de liderazgo

1.3.1 Los dos componentes imprescindibles del liderazgo Hasta hace pocos años, como se vio en anterior apartado, las teorias

y los enfoques de liderazgo sólo consideraban un componente del ejercicio del liderazgo: la influencia que una persona lograba sobre otras. a las cuales llamaban seguidores. Esta concepción del liderazgo sigue pre- dominando hoy en día en la mayoría de las personas y de ahí se derivan diversos problemas conceptuales y prActicos acerca del liderazgo. Uno de esos problemas es que se llama líder a toda persona que triunfe o que influya sobre los demás. Otro problema es que se consideren líderes a Personas supremamente dañinas para la humanidad.

En nuestra opinión el liderazgo posee dos componentes imprescindibles o, en otras palabras, para que exista liderazgo es imprescindible que concurran dos hechos: por una parte, que alguien tenga una in-

a ~ u r e un grupo de personas y. por otra. que alguien proponga una escala superada de valores. En el fondo de pr to son lo mismo, visto desde perspectivas distintas, pero para efec del anlsis, vale la pena que se vean por aparte. Veamos pues a co! nuauón cada uno de estos dos aspectos.

1.3.2 Elprimer componente: Una influencia no coactiva Wdie es líder si no tiene influencia sobre un grupo de personas.

decir, si no tiene "seguidores". Aunque hoy en día se tiene claro que palabra"seguidores" no es la más adecuada para referirse a quienes t bajan con un lider; hay que reconocer que si no hay influencia no 6 liderazgo. Pero no cualquier clase de influencia: debe ser una influe cianocoactiva..., que no esté basada en ningún tipo de coerción, con por ejemplo el miedo. las armas, el dinero, la dependencia económica psicológica y otros factores similares. - . -

La influencia no coactiva está basada. como se explicará con m u d más detalle en el siguiente capítulo. en el desarrollo de conviccione criterios, principios y valores. En otras palabras. que la gente siga i

líder porque cree en él, le tiene confianza y no porque esté forzada pc él de alguna manera.

Este primer componente, la influencia, es el componente instrumer tal, externo u operativo del liderazgo. Se basa mucho en lo externo de 1 actuación, en la forma: "el hábito que ayuda al monje". En él puede se muy útil el carisma, la oratoria, la apariencia, el manejo de imagen y lo detalles externos2,

Las enfoques de las tres primeras generaciones de teorías de lide razgo sonmuy dadas a enfatizar este primer componente del liderazgo ¿Qué rasgos de personalidad causan mayor impacto?, ¿qué conductas c comportamientos atraen a los "seguidores"?, ¿cómo variar la actuación dependiendo de las circunstancias o las situaciones?; en todo caso, jcómo influir? Y no es que no hablen de valores, pero si lo plantean no lo hacen como algo consustancial. Otros, abiertamente. dicen que el liderazgo puede ser bueno o puede ser malo, que los valores o principios defendidos no tienen nada que ver para determinar si una forma de actuación pertenece al ejercicio del liderazgo.

1.3.3 El segundo componente: Una escala superada de valores Este segundo componente del liderazgo es de reciente aparición en

la teoría y la literatura sobre el liderazgo. Como ya decía, para la mayo- ría de los pensadores y autores sobre liderazgo, y para el público en general. el tener influencia sobre otros basta para ser líder, no importa si esta influencia es buena o es mala.

2. Unas de h ~ m ~ m u l a a o n e s de este liderazgo son las de Warren Bennis y b de loun Ginebm, los cvales describimos en el Ca@o &

Por eso siempre se han considerado como líderes a personajes tan disímiles como Gandhi en la India y como Hitler en Europa, como Lu- ber King en Estados Unidos y como Pablo Escobar en Colombia, como . ~ i t t e n a n d en Francia y Pinochet en Chile. Decimos que a todos ellos se '

lec ha considerado Líderes y aún mucha gente, sin ruborizarse, los sigue comiderand~ como tales, creándose gran confusión acerca del liderazgo. Y no se niega que cada uno de ellos en determinadas circunstancias

o ejercieron liderazgo, pero para llegar a afirmar que fueron lideres debe haber algo muy equivocado conceptualmente.

No se puede considerar como líder, en nuestra opinión, a una perso- ,-,a que propone una escala degradada de valores en lugar de una escala superior o superada de valores. No puede ser considerada dentro de una escala superior de valores el racismo, el antisemitismo y la opresión de la raza aria, propuesta a sangre y fuego por Hitler: ni el narcotrafico-, impuesto por medio de la corrupción, el terrorismo y los asesinatos de Pablo Escobar, ni la dictadua de Pinochet atenazada con abusos, des- apariciones, torturas y demás violaciones a los derechos humanos y a la vida democrática de su nación.

En los tres casos acabados de mencionar, la influencia lograda por cada uno de ellos fue espantosamente coactiva. pero además la escala de valores que propusieron implicaba un retroceso con respecto a los valores reconocidos universalmente por la humanidad: la ig,ualdad de los seres humanos, la democracia, la no tortura, la no-discriminación, el respeto a la vida. a la dignidad y a la oposición.

Es probable que en esos tres casos, Hitler. Pinochet y Escobar, haya existido un restringido ejercicio del liderazgo referido al partido nazi o a un sector del pueblo alemán en el primer caso, al ejército y al sector derechista de Chile en el segundo y a algunos sectores de las comunas nororientales de Medellín y a sus más preciados secuaces en el tercer caso, pero los impactos de las actividades de Hitler para Europa y el mundo en general, las de Pinochet para todo su pueblo chileno e incluso para muchos extranjeros residentes allí y las de Escobar para toda la población colombiana e incluso para la de otros paises, fueron impactos nefastos y no ejercidos mediante una influencia no coactiva, sino siempre bajo la fuerza, la coacción y bajo unos "valores" tremenda e indiscu- tiblemente egoístas y excluyentes.

Los autores que hablan de que el liderazgo implica una escala de valores (Heifetz, Covey, Senge, O'Toole) admiten que acerca de los valores existe una discusión interminable y compleja, pero también señalan que precisamente los valores están en el centro del ser humano y de SU

vida en sociedad; y que esa discusión no se puede dejar a un lado. Los valores y los principios que, como ya se dijo, no se consideran lo mismo, representan una realidad tan trascendente en el ser humano, que "0

puede ser eludida al tratar el tema del liderazgo ens san do que es la simple influencia de un personaje sobre otros, sin determinar si esa in-

en valores* implica que no es pura imagen ni facilismo. más bien acci6n~ edecon autoridad O sin ella. El líder enseña a pescar más que a dar pescada- Se puede ejercer con dones O características bastante

aunque actuando de una manera especial, basado en los valores, las convicciones y la acción. Así mismo, implica más comprom~- so que u n s a ~ c i o , como ocurre con los mártires.

Por 10 demásno todo guerrero es líder ni todo líder llega a la cúspide a la fama- Tampoco todo líder se llena de gloria, ni llega a dominar o a

ser más P O P ~ ~ 0 a estar en la cima del poder; tampoco todas sus decisiones soncorrectas, ni todas son acogidas. El líder es reconocido por sus seguidafs porque 10s moviliza, convoca y "sacude", sin recurrir a lacoacuóng sefialándoles una escala superada de valores, para la que trabajan en equipo. 1.3.6 fiestra definición de liderazgo

id^^^^^^ que antes de continuar es necesario que lo

3 S I E J Q ~ ~ inglés Pe= ~ b a l C o r p o r a t e E~ecutive q j í cer que a nuesbo entender es el liderazgo. Nuesba definición es la siguiente:

RAZGO, AUTORID Y CAUDILLISMO GRAVES CONFUSIONES

Cambios de paradigma sobre el liderazgo GRACIELA ALDANA DE CONDE '

1

Ahora . a un énfasis en el liderazgo de equi-

po, de empresa u organización ... . a un énfasis en el "ser". Desarrollo

de hábitos, actitudes. . al movimiento, la innovación y el

cambio. . a darle importancia a los cambios

en el lado blando: relaciones, actitudes, clima y cultura. a la conjugación del pensamiento duro y suave: intuición, analogía, metáfora, fantasía, exploración. a la necesidad de desaprender, ante la imposibilidad de coexistencia pa- cífica de hábitos, creencias, estilos. al liderazgo visionario, anticipato- rio y proactivo. a una cultura que tolera la incerti- dumbre, asume riesgos, valora y cui- da el proceso y aprende del error. a la apertura, la concertación, las alianzas estratégicas, la relación de socios.

Antes 1. De un énfasisen elindividuo, con

una connotación de "héroe" ... 2. De un énfasis en funciones en el

hacer ... 3. Del mantenimiento de lo existen-

te en ambientes predecibles. .. 4. De dar importancia a los cambios

duros: tecnología, capital, estruc- turas, sistemas ...

5. Del pensamiento duro, lógico, al estilo del "directivo racional" ...

6. De la importancia de aprender ... 7. De la administración con énfasis

en actividades ... 8. De una cultura anclada en el éxi-

to, la seguridad y la necesidad de "ir a la fija" y de la preocupación exclusiva por el resultado ...

9. De organizaciones autocentradas, "estilo parroquial" ...

10. De la pseudoparticipación mania- tada, manipulada, vertical; que afecta negativamente el sentido de

1

2

3

4

5 .

6.

7.

8.

9.

Ya que se tiene claro qué es y qué implica el nuevo concepto de liderazgo, el de la cuarta generación, el Liderazgo Centrado en Principios; podemos, en este capítulo, pasar a dilucidar las más importantes confusiones sobre liderazgo. Luego veremos cómo se ejerce la autoridad y cómo el liderazgo, aclarando cómo es su dinámica y cuáles son sus resultados. Para luego pasar a dar nuestras respuestas a las preguntas más comunesy típicas que formulan en los cursos de

pertenencia...

liderazgo.

10. a la participación interactiva y flexible; que conduce a respetar el poder personal, la autonomía y el ser líder de sí mismo.

2.1 Las confusiones más típicas acerca del liderazgo

11. Reproducido can la au-on dela autora, consul!ora colombiana en temas de cambio y manelo de conf7ict0s.

2.1.1 Consideraciones previas Se puede afirmar que líderes, o ejercicio del liderazgo, siempre han

existido a lo largo de toda la historia de la humanidad, p e x rui concepto acerca de lo que es u n líder o el ejercicio del liderazgo ha estado confundido con otra clase de situaciones en las que una persona se desta- ca o con otro tipo de estrategias para dirigir. Ya sabemos que el estudio científico del liderazgo como tal, lleva apenas poco más de medio siglo, cuando se iniciaron los ya brevemente descritos estudios de las Univer- sidades de Ohio y de Michigan en Estados Unidos.

En otras palabras lo que queremos enfatizar en este momento son dos cosas: primero que reconocemos que por el hecho de haber confusiones entre los conceptos de líder y de liderazgo no es que el ejercicio del liderazgo haya dejado d e existir a lo largo de los siglos; y segundo que no a todos a los que han llamado líderes realmente lo han sido. Es cierto: no todos los seres humanos que e n toda la historia se han desta- cado por una u otra razón han sido líderes ni necesariamente han ejercido liderazgo. Mucho menos cuando se examinan a la luz del concepto evolucionado del término liderazgo.

--- si la solución debiera estar a cargo de los superdotados para dad decisiva que le sirve para construir "con" otros y no Para otros. De g") si el asunto del ejercicio del liderazgo fuera de otro abi que en un curso de liderazgo sea más importante ensefiarle a una no hiera la responsabilidad de todos los miembros de cada pwDna a que desarrolle sus habilidades de comunicación auténtica. cada de cada organización o de cada nación el ej darle ,-lases de oratoria, la que si bien es una habilidad deseable, su propio lidermgo Para contribuir a la solución de sus prop ,, la más importante para el ejercicio del liderazgo- mas o para a alcanzar SUS propios sueños, sus propios objeti- En esta quien ejerce el liderazgo es una persona que se basa vos o su propia visión. mas en el con los valores, con la visión, con la solución de

A esta clase de liderazgo heroico se señala como respon lsr problemas de su equipo o comunidad Y con la acción y la práctica' pasividad Y de la irresponsabilidad social de la mayoría de la gente, que que en esperar a tener un carisma y una personalidad magnética, avac- 'Onsidera que Para ejercer el liderazgo se requieren unas dotes especta- tiva, fuerte e irresistible ... El líder puede ser una Persona muy

culares que lagente 0 tiene o no tiene y que consider t ,guapachos~~) , pero no necesariamente y, sobre todo. no se siente en la obligación de ser el más popular, ni en ser el "alma de todas las fiestas". den por lo que terminan P Q ~ 110 sentirse respo posee más bien una sociabilidad authntica que se caracteriza porque la asumir liderazgo de las acciones que haya que ejecutar. co gente de su grupo lo busca en forma natural o espontánea, porque tiene a han contribuido los historiadores al difundir la his la habilidad de construir con ellos las soluciones, en vez de atacarlos.

una sucesión de omdes hombres que jalonan a la human criticarlos, ordenarles o regalarles las soluciones. Y a partir de ello 10 esta heroica del liderazgo es una lást entienden o acatan en muchos de sus enfoques y maneras de ver las que de una manera sencilla. práctica Y 6til se pueden consi cosas, por que confían en 61. líderes a tOdasaqueflas personas que identifican un p El líder en esta concepción es más un facilitador de 10s procesos Ponen a trabajar con otros en la solución del mismo. de su colectivo, que un gran héroe o el salvador. En realidad todos los

miembros de su colectivo ejercen liderazgo porque éste se 'Orn0 2*1. liderazgO posllieroicO 0 concepto con temp rotativo y porque se genera trabajo en equipo. Entonces líderes pup-

A partir de la crítica que se le ha hecho al liderazgo den ser todos y quién lleve la batuta en determinado momento depall- surgido una serie de autores. planteamientos y teorías que de sólo de la etapa del proceso en que se encuentren y de las habilld:!- Iiderazgo al q"eal~mos han denominado postheroico y q des específicas de cada miembro para impulsar el trabajo colecti: 9 en mente la visión actual del liderazgo. Por supuesto que

Poco conocida Y que desafortunadamente apenas empieza a ser lo no se sabe si todos podemos llegar a ser lídert?s de en mundo académico, en el mundo adminis reconocidos por la historia de la humanidad, pero todos si

todo en el ámbito popular: el liderazgo postheroico. egar a ejercer nuestro liderazgo en alguna medida superior ¿Que es lidermgo postheroico? Es la visión científica del lideraz- en la actualidad. Todos podemos mejora nuestro ejerci-

g"; la que ha dejado a un lado las fantasías. los mitos y razgo, el cual para serlo requiere que esté no tanto al servicio la que nos trae la buena nueva [¿o mala?) de que son todos los de nuestras propias necesidades y de nuestros propios sueños, de

miembros de mPo 10s que deben asumir el liderazgo, la responsabi- las de los grupos más próximos a los cuales pertenecemos, e incluso de lidad por la de sus propios problemas. por el munidades más amplias. propios objetivos 0 Por el logro de SUS propias visiones ~1 liderazgo postheroico es el nuevo paradigma del liderazgo, ción de' liderazgo que nos trae entonces la "mala nueva'. de que hay que hado en o valores. ES el liderazgo para la no-de~endencia9

la comodidad de que okos [¿quienes?) nos solucionen nuestros A para la autonomía, para que todas las personas asuman la resp"nsabili- propios problemas. dad por sus propias Preocupaciones y por sus propias sin es-

En esta visión coniemporánea del liderazgo, el líder e nadie venga a hacérselas realidad, ni a Salvarlos, ni a O ~ r i - dar, convocadOr, el movilizador de los miembros de su grupo, comu- uperar la pasividad secular en que se ha mantenido a "los nidad! Organización 0 nación, para que juntos afronten la de cuanto a la responsabilidad de asumir la dirección la sus Problemas o el 1090 de SUS propósitos. es el gran los procesos que les incumben. Es comprender que pro- tador. ni el soiucicnadur. Tampoco pretende que "se las sabe todas .,, y blema no es que hagan falta líderes, Sino que (Y no que de en vez de ser gaf i orador, el echador de discursos, es el decirlo) lo que hace verdadera falta es que asumamos todos la responsa- chador". Aquí líder es prioritariamenie un buen escucha, una habili-

, bilidad personal, social y civil para. ejercer todos el liderazgo que sea-

- mos capaces de desarrollar y ejercer. Es ponerse a trabajar con otros sobre nuestros problemas y sobre nuestros sueños, sin esperar que nadie, nj la suerte. ni el azar de pronto nos hagan el trabajo por nosotros.

2.1.4 El caudillismo 1 Unagran confusión derivada del concepto heroico del liderazgo es

la que sereíiere a la idea de que líderes o caudillos es lo mismo, o mejor, que liderazgo y caudillismo son la misma cosa o que quienes han sido caudillos necesariamente han sido líderes.

- Comovimos en el primer capitulo, la cuarta y última generación de

teorías del iiderazgo plantea que el liderazgo, para poder ser llamado así, debeestar basado en principios o valores y debe tener una finalidad altruista y no egoísta, ni siquiera un egoísmo de carácter colectivo que es el que busca un beneficio para un determinado grupo en detrimento del de los demás. El caudillismo como lo veremos a continuación está bastante imbuido por los intereses egoístas de quien lo ejerce.

Empecemos por decir que caudillo viene del latín capitellum que quiere decirUcabecilla" Ahora bien, conforme con nuestro planteamiento inicial de quese debe hablar más de ejercicio del liderazgo que de lideres, también se debe hablar más de ejercicio del caudillismo que de caudillos. Esto quiere decir que una persona puede ejercerlos ambos: caudillism> y liderazgo. Para establecer si una persona ha ejercido más caudillismoque liderazgo. o viceversa, lo que se debe hacer es tratar de determinar qué predominó más en sus ejecutorias públicas. mediante un estudio juicioso. y aún así no sería muy apropiado ni útil terminar llamándolo ocaiificándolo de caudillo o de líder.

¿Qué aspectos caracterizan al ejercicio del caudillismo? En primer lugar, su principal interés es el triunfo personal, la gloria. Su compromi- SO es pues amigo mismo. Su finalidad es dominar, su ansia es mandar; por lo que le encanta ordenar y manipular. Por todo ello se preocupa por hablar yaparecer, y de ahí su interés por la oratoria y por el manejo de su imagen. consecuentemente basa mucho de su poder en el don de la palabra y en el carisma, por lo que se preocupa por desarrollar sus habilidades enesos camDos.

Conforme con lo anterior el caudillo fomenta las pasiones de sus seguidores y sólo acepta el unanimismo (que todos estén de acuerdo con él), por loque tiende a dejarse llevar por las simpatías y las antipa- tias. Acepta aquienes estén de acuerdo con él y rechaza a quienes pien- san distinto deéL A partir de ello el que ejerce el caudillismo quiere, por una parte. sacar del juego a quienes se les atraviesan en sus ansias de dominio ypaotra sostienen, aun a costa del bien común, a quienes les siguen su juego megalomaníaco, disfrazado muchas veces con apa- riencias de beneficio para el grupo, la comunidad o la nación, de acuerdo con el .colectivo en el que se muevan.

"--m" _ ._.-.-__ --.. _ -

Para quien ejerce el caudillismo es un mandamiento el "divide y reinarás' ' y podríamos decir que su pensador de cabecera es Maquiave- lo y sus modelos son Alejandro Magno, César Borgia y Stalin. quienes pueden haber ejercido en cierta medida el liderazgo, pero en quienes predominó, como en muchos otros que han sido considerados líderes. más el ejercicio del poder y del caudillismo que el del liderazgo.

Hay una cita de Máximo Gorki que pinta de cuerpo entero el ejercicio dei caudillismo:

Es un fenómeno complicado; pero indudablemente el caudilllsmo es una enfermedad psíquica cuando el ego cre- ce como el sarcoma, envenenando y depmvando la conciencia En el enfermo de caudillismo lo personal se hipeifrofia y l o colectivo se atrofia. Es indudable que el caudillismo es un mal crónico. Puede progresar... el enfermo de caudiliismo tiene manías de grandeza a las que siguen, como una som- bra negra, las de persecución ".

En contraste con el caudillismo el ejercicio del liderazgo al basarse en una escala de valores, se caracteriza, en primer lugar. porque su principal interés es el beneficio común, su compromiso es con el grupo y su finalidad es el desarrollo del mismo. mediante el ejemplo de su compromiso con la visión, los objetivos y la solución de las necesidades de los miembros del colectivo. Por ello su preocupación está más en el --

ser y el hacer que en el hablar y el figurar. Puede que tenga o no carisma y el don de la palabra. pero en quien

ejerce el liderazgo su preocupación por el manejo de su imagen no es lo principal, consecuentemente basa mucho de su fuerza en los valores, en el análisis y en la acción. Por ello se preocupa por desarrollar sus capacidades y su efectividad personal - - consigo mismo y con respecto a sus propios ábjetivos y responsabilidades.

Por otra parte, en vez de fomentar las pasiones de sus seguidores, promueve en ellos el compromiso. aprovechando la disensión, las opiniones diversas y divergentes, mediante la deliberación (hacerse oír, pero sobre todo obligarse a escuchar) y en vez de mandar y ordenar persuade de la necesidad de hacer, de la necesidad de la construcción conjunta de soluciones. Finalmente, al orientarse a partir de unos valores no se deja llevar por las simpatías y las antipatías. sino que tiende a empatizar y a comprender, buscando que el enriquecimiento de las soluciones se construyan en conjunto.

2.1.5 El populismo No vamos a ver aquí el término en su acepción política, sino como

actitud personal de dirección frente a los grupos o colectivos, aunque

m

Ooviamente como actitud personal frente a los demás ,ser el deseo de llevarse para sí, en forma 10 más exclusiva os^^^^^ el ver con el po~ulismo en su acepci6n política

lauso las Cosas que han salido bien, y en contrapartida, el deceo populismo9 respecto a las actitudes para dirigir la responsabilidad por 10 que ha salido mal.

'"le a la gente 10 que ella desea oír, o como reza la E l protagonismo se ampara o esconde tras el legitimo deseo de supe- Acan'ciarleeloido.. Decirle a la gente cosas como: i6n y &as la idea de que uno tiene que saber "vender" su imagen. La

voten Por mí; 0 yo m e comprometo a solucjonorles sus gente Se ha dejado llevar por el ansia de protagonismo en las mas.... E1~o~ulismo shU.da facilisrno y atiende a la iones y en la sociedad en general gasta gran PXte de su.tiempO en blemas. Además. se plantea metas muy simplistas cadearse, en mostrarse, mediante múltiples estratagemas tales de todas no hay un compromiso con las sol licaciones que disefian fundamentalmente Para a ~ h n a ~ sus actuales, sino con 1% sintomáticas, 10 que al final genera

Y asiste a todo cuanto evento social 0 académico

ción y cinismo. que dé pantalla o moje prensa, se arrima a todos 10s micrófonos que p0pulismo en este caso fomenta entonces la e y, en general, a las luces de los escenarios o%anizacionales y

ción yla de que otros se hagan cargo d Hay en p0~u1ismo un evidente culto a la personalidad, al patrioteris- son personas que se guían por la filosofía de que "hay que Poner e' m0 Y al regionalismo en el nivel nacional y al sec cacarearJJ, y que con su actuación generan malestar en sus pro- organizaciond. Así mismo. se fomenta el dogma pues a nadie le gusta semejante estruendo megaloma-

forma de mirar las cosas, muchas vec emás, porque por lo general este tipo de actitudes Promueve quiméricos. oras por lucirse mejor. Competencias que m"-

del populismo, el liderazgo co son agrias y, como dicen, a codazo limpio. En el menor de los los demás consiste en decirle con el tiempo a 1 elven pura pasarela. sita oír9para10grar que afronte y resuelva sus Uando las personas empiezan a competir para ganar la en vez de simular facilismo. plantea exigenci eta del protagonism~, unas se rinden, Otras se alejan Y Otras

problemas, planteándoles soluciones fund a lucha soterrada contra quien profesa el protagonismo* Por sintomáticas. Esta exigencia puede no hacer io del protagonismo no es inocuo, pues genera desánimo e

que la plantea: Sangre. sudor y lágrimas, a con las del trabajo en equipo y con las ganas en la Segunda Guerra Mundial. per de los demás del grupo u organización.

ción final de ver 10s problemas superados, e,,a quien ejerce protagonismo, puede l e Sus E1liderazgo~lantea metas realistas pero qué no sus le lleven muy lejos. pero solo... en

pro actividad^ el compromiso con la acción; mucho, por unos cuantos seguidores que preeminencia a 10s valores, al debate ado o que tienen la generosidad de perdonar o compren-

puede i n t e ~ a diversas visiones, diversas de grandeza de su jefe o colega. Unos Pocos. la sinergia Y la unidad universal y no sólo nacional, regional o organizaciones, y en algunas personas, el afán de Prota-

seccional. stra en el ánimo de perpetuarse como dirigente, Dice en forma lúcida Joan Ginebra en s quier excusa c.altruista", en detrimento de las convenien-

Ción: "Se confunde el liderazgo con el pop y, en el caso de ciertas organizaciones donde hay plemente SU patología". de directivos, en detrimento no sólo de 10s demo-

el devenir y el desarrollo de la organización, s ~ ' proce- 2.2.6 El protagonism sos y SUS demás miembros.

Para temina este tema, vale la pena abordar otra de las grandes confusiones que existen alrededor del liderazp, que es tal vez una de 2.2.7 Conclusión para no preOcuParnos mucho las más dihuididas en el mundo moderno de las organizaciones, el Ronald Heifetz, uno de los autores que plantean de los 'Oncep-

de protagonho, caracterizado por el deseo de brillar, de ser el pri- tos más evolucionados de liderazgo, señala que el ejercicio lidera'-

merO~ de ser que más se nota. es decir, de ser "el tipou de la película, go requiere como prerrequisito la capacidad de llamar la atención de todo imbuido por el ánimo de figurar. El ansia de protagonismo termina los miembros de un colectivo, y que la posesión de autoridad es una de

-SU -1 11aer

liza, en primer lugar, las normas que le dieron su autoridad y, en segi; do lugar, ohas normas que él mismo emite autorizado por las primer; Con base en esas dos clases de normas dicta órdenes que, en el fonc son otra clase dgpormas. De esto se deriva algo crucialpara la dinámi de la autoridad: quien ejerce autoridad dispensa premios para quien cumplen sus normas y sus órdenes y castigos para quienes conside que las incumplen. En otras palabras, las normas, las órdenes, los pr mios y los castigas son los medios propios por excelencia para el ejerc cio de la autoridad.

No obstante, esos no son los únicos medios para ejercer la autor dad, existen otros que son derivados y "familiares degradados" del pn mio y del castigo. como lo son la promesa y la amenaza. Si haces e cosa,-fe doyfal otra o Si dejas de hacer tal cosa, te castigaré con tol otr( Esas son frases comunes y típicas de quien ejerce autoridad. Muy a mc nudo se expresan abiertamente; en otras ocasiones se dicen en form velada o no se maaifiestan en forma explícita, pero todo el mundo sab que quien ejerce autoridad premia y castiga, o que, por lo menos, puedl hacerlo.

Las promesas y las amenazas pueden ser más comunes que los pre mios y los castigos y, en nuestra opinión, son más nocivos porque termi nan siendo especies de sobornos y de chantajes y todos ellos "comprar comportamiento". Cuando decimos esto último es para señalar que la2 personas noharán o dejarán de hacer las cosas por una convicción o poi un criterjo, sino por miedo al castigo o por ganarse algún premio. De ahí que muchas personas que ejercen autoridad, como padres, maestros o jefes. dicen con desespero y desilusión a quienes dirigen: Es que d uno no les esfá ofreciendo algo n o hacen nada. Si esto es así es porque la misma autoridad los ha hecho así o se los ha reforzado.

El ejercicio de la autoridad es muy fácil que caiga en un juego de engaños, en el juego del gato y el ratón. donde el uno controla o vigila o se hace que vigrla para que el otro cumpla con lo que debe cumplir y

- éste. a su vez, hace o aparenta que lo hace de acuerdo con las posibilida- I des reales de que lo pillen o no. El ejercicio de la autoridad termina por

tratar de perpetuarse y tiende a volverse autoritarismo, porque siempre hay que estar dando premios y castigcs para que las cosas funcionen; siempre hay que estar vigilando. Tanto los que la ejercen como los que la reciben terminan por acostumbrarse a ella, por querer abusar de ella o por sentir que sino k ejercen. las cosas, e l mundo, la empresa, la familia se van a acahar.

2.2.1.3 Los resultados de la autoridad La autoridad, en primer lugar, genera dependencia o heteronomía,

es deoir,%genera necesidad de un control externo. Quienes reciben el ejercicio de laautoridad no tienden a desarrollar autocontrol, empiezan

CESAR AUGUSTO Muüoz ECHEVERRY

.requerir que los controlen desde afuera. Se hacen dependientes de quien ejerce la autoridad y de los premios o de los castigos que poten- .b*ente recibirán. Hacen o dejan de hacer las cosas de acuerdo con las

osibilidades de ser premiados o castigados. Esto mismo produce otro 1 asultad~: el castigo, en vez de valores y criterios, genera intereses o

nersonas "interesadas"; gente que lo único que le interesa e s recibir 'algún premio o evitar algún castigo.

En otras palabras, no se forman personas que hagan o dejen de hacer las cosas porque es su responsabilidad, porque consideran que deben hacerlas o porque estimen que son convenientes, sino que se forman personas en cierto sentido mercenarizadas: personas pagadas y a las que siempre habrá que pagarles. Personas a las que siempre habrá que

algo adicional para que hagan lo que deben hacer. Es muy real que vivimos en una sociedad que se mueve así. Es el

de la autoridad, los premios y los castigos los que mueven gran parte del mundo, de sus cosas y sus procesos. Ya nos acostumbramos tanto a ello, que inclusive no nos parece tan mala y cualquier crítica a esta manera de funcionar las cosas nos puede parecer exagerada. No s61o no nos parece mala esta manera de mover las cosas, sino que pensamos que es la única manera en que el mundo podría funcionar, es decir, la legitimamos y nos hace falta. Pero veamos, antes de terminar este apartado, otros de los resultados del ejercicio de la autoridad.

La autoridad genera competencia, rivalidad y hasta agresividad. El interés por los premios y por evitar los castigos hace que la gente empiece a competir y a rivalizar y esto a su vez produce otra consecuencia más grave: la autoridad impide o inhibe el trabajo en equipo. La gente tiende a volverse egoísta. tanto quien ejerce la autoridad como quienes están sometidos a ella. La autoridad, entonces, genera egoísmo individual y de grupo (camarillas). En el ejercicio de la autoridad el trabajo en equipo no es natural, todo se vuelve un sálvese quien pueda para evitar castigos y para obtener el mayor botín, la mayor cantidad de premios. De ahí que tampoco sean frecuentes la lealtad, ni la cooperación. Se forman más bien coaliciones o alianzas oportunistas. Este es otro de los resultados del ejercicio de la autoridad: se genera más oportunismo, -. que principios.

Puesto que la autoridad no siempre deja satisfechos a quienes reciben sus premios y sus castigos, es claro que el ejercicio de la autoridad finalmente genera resentimiento, desencanto y diversas manifestaciones de sometimiento o rebelión, lo que en el fondo es igualmente nocivo. Puede que la injusticia al otorgar los premios o los castigos sea real o irreal, pero de todas maneras aparece un resentimiento que puede convertirse en odio o violencia.

Todo esto nos puede sonar exagerado, pero es debido a la dificultad que existe para admitir que algo es malo o equivocado si nos hemos so-

El ejercicio del Merazgo, por definición, es distinto del ejercicio de la autoridad, cumo intentamos demostrarlo en este capítulo. Más bien podríamos hablar deuna autoridad que ejerce liderazgo; o una persona que ejerce liderazgog posee a la vez autoridad; o de una persona que ejerce liderazp,paoa veces se vuelve o actúa de una manera autoritaria. Pero hablarde lilerazgo autoritario es más que una contradicción verbal: es un enredoconceptual que causa confusiones y perjuicios.

2.3.3 ¿El lz'dernacie o se hace? El lector yadebeda estar en condiciones de dar una respuesta a esta

pregunta. En =toa nosotros no sabemos si el líder nace o se hace, pues aquí habkmosmás de liderazgo que de líderes. No conocemos líderes propiamente dichos. Conocemos personas. Personas que ejercen ,

liderazgo a vece-s,aubridad en otras ocasiones y de pronto autoritaris- i mo en otras. Pueden ejercer de jefes, gerentes, presidentes o policías.

La preguntamás bien sería. ¿Se nace con liderazgo o se aprende a , ejercerlo? Nueimopinión al respecto es la de que el liderazgo es una actividad personal y acia l y como tal se aprende (el lenguaje es tam- bién otra actividad sacia1 y nadie nace con un idioma preestablecido). Puede que el lidaugono se aprenda en escuelas o universidades, pero sí se puede ir desan~iiando a lo largo de la vida, por medio de las experiencias, las opmhidades, el estudio y la toma de conciencia de lo que es el liderazgo ycómodebería ser ejercido.

2.3.4 ¿Existen lideres negativos? Ya en apartados ant~riores sentamos las bases para dar respuesta a

esta pregunta, pero confirmemos que hablar de líderes negativos, en nuestra opinión,= tancontradictorio como hablar de líderes autoritarios. Hagamos unaserie de reflexiones.

¿Qué es un l ídanqtivo? ¿Un lider ineficaz? ¿Alguien que no tiene influencia en los demás? Pues sí es así no es líder o por lo menos no ejerce liderazgo.Porlotanto, en este caso es contradictoria la expresión un líder negativo.

La otra interpmiacih, la más frecuente, es que un lider negativo es aquella persona que tiene influencias nocivas, dañinas, sobre un grupo de personas. Perohay allí muchas cosas para aclarar. Por ejemplo: ¿Des- de qué óptica se seikdan esas influencias como nocivas o negativas? Con algunos ejemplos podemos ser más claros: para un gobierno legal- mente constituido,elliderazgo de un subversivo es negativo. O para un grupo guerrillero, elüderazgo de un pacifista es u n liderazgo negativo. O para un empresario, un sindicalista puede ser un líder negativo. Para alguien que promueve cambios en una organización. u n líder negativo es alguien que se oponea ellos, porque no los ve apropiados. Para ur? maestro, un líder negativo es un alumno que promueve una rebelión a causa de un método de enseñanza o de evaluación.

I CÉSAR Auousro MuÑoz ECHE VER^ (

El hecho de que alguien influya sobre los demás para generar oposi- ción no lo hace en sí un líder negativo. Es probable que su actuación ,positora dé unas señales positivas que, bien interpretadas, ayuden a los procesos; y que, mal interpretadas incrementen la resistencia al cambio. EI que alguien no sepa qué hacer frente a un inconforme o frente a una persona que no entiende su propuesta de cambio, o a la cual ve como

j N I ,puesta a sus intereses, no lo hace por ese mero hecho un lidei negativo.

Definitivamente la expresión líder negativo es tremendamente con- fusa y subjetiva. Si se es lider, se es positivo, sujeto a unos principios; de lo contrario no se es lider. O si se es negativo. no se es lider sino otra cosa o, por lo menos, no se está ejerciendo liderazgo. Por ejemplo, si alguien promueve el consumo de drogas alucinógenas entre un grupo de adolescentes, no es un líder negativo: es un drogadicto o un narcotra- ficante, pero no un líder.

De pronto la confusión frente a esta inquietud se origina en el concepto tradicional y popular de que ser lider es simplemente tener influencia sobre u n grupo de personas, no importa con qué medios o para qué fines; pero, definitivamente, ese no es el concepto de liderazgo que se formula en esta obra.

2.3.5 2Hitlerfue un líder? Ya se abordó antes este punto, pero por ser una pregunta tan típica

en los cursos de liderazgo, sinteticemos de nuevo nuestra posición: Hi- tler fue básicamente un guerrero, un tirano y un invasor. Sus métodos estuvieron lejos de ser los típicos del liderazgo: la comunicación, la motivación o el trabajo en equipo. Sus métodos fueron más los de un militar v los de u n caudillo: el aparato de guerra y la propaganda; la eliminación de sus oponentes y el genocidio.

Sus métodos fueron tremendamente coactivos y su escala de valores presentaba grandes retrocesos con respecto a conceptos universales como la no discriminación, la igualdad de los hombres y de las razas, la democracia, la autodeterminación de los pueblos y aspectos semejantes. En otras palabras, ninguno de los dos componentes del liderazgo es cumplido por este personaje de la reciente y triste historia de la humanidad.

No se puede negar que sobre parte del pueblo alemán y sobre todo sobre el nazismo y aun sobre los fascistas de todo el mundo logró una influencia importante y no coactiva; digamos u n ejercicio del liderazgo. Pero sus actuaciones típicas más destacadas y generalizadas frente al mundo estuvieron lejos de no ser coactivas. Sus ideas, sus soluciones, eran impuestas y excluyentes y aunque Hitler definitivamente sí tuvo sus fanáticos, sus seguidores, no por eso fue un líder.

2.3.6 ¿Fue Pablo Escobar un líder? También ya se aclaró antes, pero formulémoslo una vez más. Pablo

Escobar fue, primero que todo, un gangster. Sus m6todos y SUS fines

UnOS Cuantos "elegidosn.

tánea ' sucesiva,en ungrupo. ES más, hay un verdadero liderazgo cuando se tiene la de reproducir en otros esa habilidad. oiras palabras. líder es aquel que es capaz de generar más líderes. 2.3.8 iSe puede ser ljder de una sola persona? icuántos

requiere un líder? Otra respuesta es ejercer la autoridad (establecer normas dar órde- liderazgo

se determina por la cantidad de seguidores. insista-

persona O sobre millones. Ya quela dirección de personas se puede hacer con autoridad

'On liderazgo0con una mezcla de ambos, y cuando usted dirige a . Una a vanas persaMspuede hacerlo con normas, órdenes, premios o castigos Puede hwrlo mediante la comunicación, la motivación y el 2.3.10 Saber ejercer la autoridad trabajo en equipo. Aunque vemos la inconveniencia del ejercicio de la autoridad y cree-

CuaDdO un jefe ~ ~ s i e n t a con un colaborador a resolver un problema; que se le debe dar prioridad al ejercicio del liderazgo, somos 'Ons-

Por susecretaria, puede ejercer con ella autoridad o puede tientes de que la autoddad es una manera de difigb a Ia,gente a la liderazgo. Epce autoridad cuando se limita a establecer nor- es dificil dejar de recurrir, por lo que queremos hacer unas cuantas

mendaciones para lograr mayor efectividad con sus efectos secundarios indeseables sean menos

2.3.1071" ~&e&cer la autoridad implica: Saber emitir normas.

la misma y evitar nocivos. Veamos:

Saber dar órdenes. Saber hacer cumplir normas y órdenes. Saber premiar. Sabercasíigar.

2.3.10.2 Saber emitir normas. requiere asegurarse que éstas sean: Inteligentes Moderadas Integradas Justas; y Ojalá consultadas.

2.3.10.3 El saber da. órdenes implica que: Sean en buenos términos. Sin autoritarismos. Sean moderadas, oportunas, claras, No seanasfixiantes, ni paralizantes.

2.3.10.4 Saberhacer cumplir normas y órdenes requiere: Retroalimentación inmediata. Seguimiento permanente al proceso. Conbol Evaluación Revisión, mejoramiento y corrección. Form-n de las normas o eliminación.

2.3.10.5 Saber castigar "

Castigo, segúnSkinner, es la negación de un refonador positivo (sus- pensión de privilegios) o la presentación de uno negativo (algo aversivo). Los castigos pueden ser físicos, verbales, emocionales, morales. Incluyen suspensión de privilegios. gestos de desaprobación. críticas en público, etc. El castigo enfamade estimulación aversiva, suprime la conducta de manera tempomiay produce efectos secundarios indeseables como agre- sión. evitación y rmltamientos. El castigo finalmente produce excesiva inhibición y da lugar a conductas ineficientes y contraproducentes. Sin embargo. algunas hrmas de castigo pueden ser provechosas en ciertas condiciones. Sabscastigar implica que el castigo sea:

Moderado. Justo

CÉSAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

Proporcionado. - r Próximo y asociado a la conducta indeseada.

Fácil controlar en sus efectos secundarios indeseables. Por otra parte, la persona castigada debe saber qué conducta se espe-

ra de ella y ser capaz de lograrla. A la par se deben dar refuerzos no sólo a la conducta que se espera lograr, sino también a sus aproximaciones.

2.4.10.6 Saber dar premios Premiar es más difícil que castigar, porque se termina dando un

sabor de soborno, dádiva, "compra de comportamiento", y generando dependencia y oportunismo, como ya lo hemos explicado. Los premios morales o psicológicos son menos "dañinos" que los premios materiales y éstos menos dañinos que los económicos.

Los premios ojalá se otorguen con reglas previas y aprobadas por todos los implicados. Se debe cuidar que no generen envidia y rivalidad, sino admiración y cooperación, lo cual es supremamente difícil y en todo caso los premios como los castigos, también deben ser modera- dos, justos, apropiados. proporcionados y asociados a la conducta de- seada. Lo más importante es que se aseguren de ser sustituidos por convicciones, criterios y valores.

2.4.10.7 Otros aspectos de la autoridad Las amenazas y las promesas son peores que los castigos y las dádi-

vas. El autoritarismo (exceso o abuso de autoridad) no es autoridad, pero es fácil caer en él.

2.4.10.8 Frases que indican problemas y confusiones acerca del ejercicio de la autoridad "A la gente hay que darle látigo ... látigo es lo que necesita". "Si a la gente no se le okecen cosas no hace nada". "No se puede ser comprensivo o amable con la gente, porque se pierde autoridad". "La gente está acostumbrada a que la traten mal. por lo tanto hay que tratarla duro y sino, no hacen nada". "Ejercer la autoridad implica ser distante, duro o impositivo".

Apropiado.

I El ejercicio del liderazgo se hace por medio de tres 'procesos o estrategias básicas: la comunicación au- téntica, la motivación genuina y el verdadero trabajo en equipo. En este capítulo se abordará el primer proceso, empezando por mostrar lo que n o es la comu- nicación y aclarando los principales conceptos de la comunicación real: la empatía, la escucha, la asertividad y los procesos de dar y recibir crítica.

3.1 Qué no es comunicarse

Bueno, kyusted ya se comunicó con Arturo? Claro que sí. Yo ya le dije ...

No es afortunado que para la mayoría de las personas comunicarse se reduzca a decir, informar, hablar, conversar, transmitir. Peor aún, para otros comunicarse es "hacerse oír", dar órdenes, o inclusive imponerse. Sin embargo, en la concepción que se plantea aquí, es claro que eso no sólo no es comunicarse, sino que todo ello genera incomunicación ... Lo más grave ocurre cuando ese "ya le dije ..." ha sido, como es frecuente, un sermón, un regaño o una "llamada de atención", lo cual es todavía más incomunicador.

Insistimos: por una parte, comunicarse auténticamente va mucho más allá de decir, hablar e informar; y, por otra, en una relación vertical como la que resulta cuando alguien da órdenes a otro, la verdadera co- municación está ausente, pues cuando alguien habla u ordena y el otro simplemente escucha sin oportunidad de ser recíproco, el consenso se inhibe, y lo que se genera es incomunicación. Ambas cosas intentaremos demostrarlas en el desarrollo de este capítulo.

cer; como engatusarlos. 3.3 ~1 modelo de la empatía

Existen con este término, como con muchos Otros. enormes confU-

dice o les "comunica",.. *hora v e m c d es el tipo de comunicación de la versión no he- * Cuando pensamos igual.

roica del liderazgp. Cuando se tienen los mismos objetivos comunes.

3.2 ¿Cuándo hay verdadera comunicación?

Es llegar a u n acuerdo. E4construcción conjunta del acuerdo.

Y p todo ello e s necesario hacerse oú.;

Se puede &mar entonces que hay comunicación mientras se conti- núe buscandoelmenso, el acuerdo. el compromiso mutuo. No se puede afirmar que hayverdadera comunicación cuando se establece una con- versación, sólo para informar, ordenar, imponer o sacar provecho .venta- joso. Se trata menmde convencer y más de persuadir en su sentido original: persuadere, deper:completamente, y suadere: dar a entender.

Comunicar viene del latín communis: común, y por lo tanto, la co- municación no esmera transmisión de datos, cQmo la definen los diccionarios comenta La comunicación auténtica. la comunicación que requiere el ejerciciodel liderazgo es de doble vía, bilateral, horizontal, entre pares, entre @es. La "comunicación" del ejercicio de la autoridad si puede ser unilateral y vertical. de arriba hacia abajo: alguien que

Cuando se entienden. Cuando conocen o disfrutan casi de lo mismo. Cuando le "cae" bien alguien. Cuando hay "química". Cuando se llevan bien. Cuando se ponen en el lugar del otro. Cuando les pasa lo mismo. Cuando se identifican con uno.

Veremos, para sorpresa de casi todos, que la gran mayoría de estas respuestas no se refieren a la empatía, sino a la simpatía, lo cual no sólo no es lo mismo, sino que en cierto sentido es lo opuesto. Esto se verá más claro en el siguiente gráfico que aquí denominamos el Modelo de la Empatía, aunque también incluye a la simpatía, como a la antipatía y la apatía.

Modelo ae Ia empatía Empaiíík

(CornprensiÓnlrespetoj

simpatía , Antipatía (Atracción) ._', (Rechazo)

Apatíít '

(isidíf'erencia) .

o cksiu1 A U G U S T O ~ M ~ O Z EC~YEVERRY

cienes, sentimientos o actitudes, Se siente Por algo 0 por alguien cuando se siente gusto

cuando se dishta, cuando hay agrado. Cuando acepta o ve a e

Pensamiento*asu emoción, a su sentimiento o a su acto, así no se com-

empatía como tal puede no existir. veamos otros elementos de juicio sobre este asunto. Para alguien

una persona le es simpática hasta que hace algo que le disgusta. La patía está sujeta a que el otro haga cosas que le agraden a 61. Por eso se

y se conserva el respeto. puede pasar tan fácilmente de la simpatía a la antipatía y viceversa* bien* es un hecho que fiente a 10s actos de 10s demás, y kente aunque esto último sea, por 10 general, menos frecuente y men0s

a los demás en general, siempre empezamos por hacer un juicio. ~~d~~ L~ empatía, en cambio, se mueve distinto. No es por 10 que hace Otro,

nos en@ la simpatía y la empatia. Es algo ya condicionado, sino por lo que uno hace. Se empatiza Con Una persona, no tanto por lo *raigado. Revisamos si algo nos agrada O nos desagrada. Por ahí empe- que ella hace o por lo que no hace, y no tanto por 10 que hace a en

zamos* Y esto puede ser normal, natural y hasta necesario y convenien- ' conha de quien empatiza, sino por la capacidad que éste tiene de com- te. El problema cuando nos quedamos ahí: en el juicio y en la prender, entender y respetar.

veamos el siguiente caso imaginado, pero inspirado en vivencias de la realidad:

Mariela dice: AJ,-, no.., iAndresito @S tan lindo ... ! ~ i e r a s cómo se por- fa de bien conmigo. Si el lector hace el ejercicio y le pregunta a algunas

~ i e t z s c h e fue ui maestro e n reconocer este fenómeno. Véanse siguientes c i k L l a o a m o s buena o ma la una cosa e n relación con sotros, n o con h c m misma. Lo que nosotros hacemos n o es n u comprendido; s o l e n t e e s alabado o censurado. El hombre e s an todo un animalque@zga.

der, a comprender y a respetar.

se tiende a j u s t s e o al m e n o s a atenuar y ahí si se t iende a ser empá- tico, es decir. a comprender y entender. Pero si el acto l o consideramos contra nosotros ya h tendencias comprensivas se desdibujan.

personas que tenga asu disposición.

E m p h por preguntarles qué sentirían si a la sa- lida delnxhtoo edificacidn donde están se encuen- tran can el íeriible suceso de que ha sido asesinada una niña de dieciséis oños, y que al preguntar quién

62

CÉSAR AUGUSTO MUMOZ ¡ECHE

la había matado y por qué, los presentes explican que fue baleada por su celoso novio, dado que la encon- tró el día anterior acompañada de un joven al salir de su colegio.

Al preguntarles qué les parece ese acto. la mayo- ría de sus oyentes le van a decir que eso es una otro- Ndad, que sienten repudio y rabia por un acto tan infame, con lo cual nadie estará en desacuerdo, salvo que en su grupo exista alguien con algunas tendencias sociópatas.

Enseguida pregúnteles si el acto del novio les simpatiza o les antipatiza y todos coincidirán en que les antipatiza. De nuevo pregúnteles si están de acuerdo en que ese personaje debe ser aprehendido, encarcelado, juzgado y condenado; y de nuevo todos estarán de acuerdo en que sí. Y finalmente pregúnteles si consideran que si debe recibir una larga condena y puede que no haya unanimidad. pero en general iodos o casi todos le dirán que sí,

Pues bien, ahora viene la gran sorpresa: dígdes que al escenario anterior usted sólo le va a cambiar un pequeño detalle, para luego volver a hacerles unas cuantas preguntas. El cambio es que el novio de lo chica, el homicida, es un hermano de ellos.. . Usted oirá en el auditorio una serie de murmullos de sorpresa, todos se removerán en sus sillas y empezarán a hacerse comentarios entre sí.

Ahora pregúnteles de nuevo si el acto del ya famoso novio les simpatiza o les antipatiza y en general todos coincidirun de nuevo en que les an tipotiza; que no por ser u n familiar el que lo comete les va a simpatizar un acto tan atroz De nuevo pregúnteles si están de acuerdo en que ese personaje debe ser aprehendido, encarcelado, juzgado y condenado y la unanimidad anterior ya no será tanta. Luego pregúnteles si consideran que debe recibir una larga condena y verá que casi nadie dirá que sí. Si les pregunta: ¿le conseguirían abogado para defenderlo? De nuevo, en general, todos le dirán que sí. Por último. pregúnteles ¿por qué un cambio de opinión tan radical, si hace

VERRY 1

mas a r r a a e r urier .'9

4 i. unos momentos querían y pedían la condena más lnrgopam elasesino y ahora tratan de que sea la más corta? ti

1 -<

Lasrespuestas ya las puede adivinar el lector. Y en medio de todo habrán empezado a argumentar que de pronto el hermano estaba en un mal momento emocional, que de pronto la novia era una buscona, que de pronto el hermano fue mal aconsejado y aspectos por el estilo. Las reflexiones de comprensión, entendimiento yrespeto por la vida, los derechos y la defensa del hermano, no se harán esperar.

La preguntaes ¿porqué este tipo de comprensión lo hacemos con los seres queridos y no con los demás? ¿Por qué ese movimiento desde la simpatíalantipatía o la apatía hacia la empatía sólo lo hacemos cuando se trata de un ser querido? Y eso sólo en los casos dramáticos como el descrito, porque en la convivencia cotidiana la empatía tampoco es tan frecuente, ni siquiera con los seres queridos; menos cuando el acto es considerado en contra de uno.

Casi siempre en la convivencia cotidiana entramos en el mismo juego de la simpatiay de la antipatía hacia los actos de los demás, así sean nuestros familiares. nuestras parejas, nuestros amigos, nuestros compa- ñeros, nuestros colaboradores o nuestrcs "seguidores". En otras palabras, entramos en el secular juego de juzgar y condenar, de condenar y juzgar, en vez deentrar en el juego de la comprensión, el entendimiento y el respeto, es decir, el juego de la empatía.

La analogía o escenario que acabamos de pintar es lo que hemos denominado la prueba reina, para demostrar que nuestra naturaleza íntima, la que estáguiada por el amor, está orientada hacia la empatía, el entendimiento, el respeto, la comprensión, pero nuestra naturaleza externa, la que utilizamos en general, está guiada por nuestros intereses y nos mseve más hacia la simpatía, y en especial hacia la antipatía, las que en el fondo son lo mismo, pues lo que pretenden es la utiliza- ción del otro. Tanto la antipatía como la simpatía y la apatía son lo opuesto a la empatia.

De ahí que el verdadero ejercicio del liderazgo se deberá basar en la empatia y no en el binomio de la simpatíalantipatía, y menos en el de fa apatía. En el liderazgo se busca no la utilización del otro, sino su desarrollo pleno, no que le sea agradable al líder, sino que asuma el desarrollo de sí mismo, contribuyendo al del grupo, al de la organiza- ción, al de la sociedad y al de la humanidad en general.

Veamos ahora en un cuadro más completo el Modelo de la Empatía que hemos descrito.

3.4 El proceso definitivo de la comunicación: la escucha empática

Habiendo aclarado lo referente al concepto de empatía, ahora si podemos hablar de este proceso esencial o definitivo de la comunicación auténtica, que es la escucha empática o escucha activa.

El propósito al escuchar activamente es poder contestar preguntas como las siguientes: ¿Qué me está tratando de decir él o ella? ¿Qué significa esto para él o para ella? ¿Cómo está viendo él o ella esta situa- ción? La escucha activa est6 en contraposición al concepto tradicional que considera que escuchar significa oír en forma pasiva y deferente...

~ á s allá del líder

Oir no es lo mismo q e escuchar, pues oír no implica comprender al otro, sólo implica que registro los sonidos ... Escuchar, en cambio, significa que comprendo no silo sus palabras, sino sus sentimientos y emociones; comprendo nos& lo que me dice, sino lo que me intenta decir. Por eso es por lo que también se llama escucha empática.

La escucha activa implica como prerrequisito lo siguiente: Escuchar a&ntamente. Escuchar sin interrumpir. Estar atento al significado total y responder tanto al contenido como a los sentimientos de quien habla o nos dice algo, y Hacer un f eedback o retroalimentación inmediata, para determinar s i ha habido suficiente mmprensión de lo que nos quiere decir.

La escucha atenta es requisito para la escucha activa. pero no lo es en sí misma. Lo central en la escucha activa es que apunta más bien hacia facilitar que la persona que nos habla encuentre con nuestra co- laboración, pero por símisma, las soluciones, las salidas o las alternativas. En la escuchaactivao empática no son comunes los consejos; las opiniones sí. Los consejos, sobre todo cuando no han sido solicitados, son tomados casi siempre por quien los recibe, como un rechazo a su manera de ser, de pensar o de actuar.

Los autores e investigadores que han trabajado sobre este tema concluyen que la escuchaactiva no es simplemente una técnica; sino que es una actitud fundamental en la vida que surge como un reconocimiento genuino del otro como ser humano, como ser autónomo. Es una actitud qu$'refleja el siguientemeasaje que es tomado de un articulo ya clásico sobre el tema de la escucha, escrito por Rogers y Farson5:

Meintemausted como persona ycreo quelo que usted siente es importanfe. Respeto sus ideas, e incluso si no estoy de acuerdo con ellas, sé que para usted son válidas. Es- toysepro &que tisted puede hacer una contribución. No estoytmtando8e cambiarlo ni evaluarlo, simplemente quie- roentenderlo. Creoque ustedmerece que lo escuchen yquie- ro que usted sepa que soy la clase de persona con la que puede hablar.

~scuchar no es simplemente una técnica, pero requiere entrenamien- to, dado que a lo largo de la vida nos enseñan a hablar, a leer y a escribir, pero poco se nos enseña a escuchar. Estamos más acostumbrados a ha-

5. ~scudiar~ctivamente, CanlB.Rp~yRsdiordE. Farson. Reproducido en Casos sobre casos. Enrique Ogliostri, compilodor, ~ ~ c u l t o d de iidmi~stmcjón, UWe~idod de Los Andes. ~Monografjas. Serie Casos iVo. 35. Bogotl, t 993. Póg. 113.

-

cernos oír que a obligarnos a escuchar. Escuchar activamente implica en definitiva una relación horizontal, entre pares, entre iguales. Escu- char está mucho más cerca del consenso, de la construcción conjunta de soluciones, que es la definición básica de liderazgo que hemos adopta- do en esta obra.

Por,todo lo anterior, es claro que en el ejercicio de iiderazgo entendido como se ha expuesto aquí, es más importante el aprender a escuchar que el aprender hablar, el desarrollar nuestra capacidad de comprensión que el desarrollar nuestras capacidades como oradores o convencedores.

¿Cómo es la escucha empática? Es por lo general cálida, pero por sobre todo intenta comprender la perspectiva del otro, su visión. No siempre la gente cordial, amable o melosa escucha empáticamente. En cambio existe gente adusta que escucha en forma activa. La escucha activa no implica necesariamente la dulzura, ni el estar de acuerdo, pero sí implica el ver y comprender las razones del otro.

La escucha empática implica: Estar disponible. Mantener el contacto. Apuntar hacia las soluciones. Dejar alternativas o salidas. Y, sobre todo, el no decidir sin antes consultar al otro.

¿Qué no es escucha empática? Escucha empática no es decir a todo que sí. En este sentido se presentan dos casos:

Uno cuando a todo se dice que sí y sin embargo no hay escucha empática, por ejemplo, cuando se le dice a alguien que si, pero sólo para "quitárselo de encima".

Y dos, cuando se dice que no, pero sí ha habido una escucha empá- tica. Ejemplo: Comprendo tus deseos de ir a esa rumba, pues van tus más queridos amigos, pero dadas las condiciones de inseguridad del sitio y la imposibilidad de controlar ese riesgo, n o m e siento con deseos de autorizarte a ir. Sin embargo, miremos qué podemos hacer o qué otra alternativa hay.

Más que decir que si o que decir que no a lo que nos proponen, la escucha activa implica dar o crear espacios para la deliberación, en el sentido en el cual la entendemos aquí: hacerse oír, pero sobre todo obligarse a escuchar,.. O como lo formula Setphen Covey: Comprender primero y luego hacerse comprender. La escucha activa por lo tanto no es necesariamente el Gálogo tranquilo, pausado y sereno. A veces implica el debate: el dime qué te diré. Ya lo decía el brasilero Pedro Demo hablando de la participación: El diálogo, el debate, la deliberación a veces se asemeja m á s al caldero hirviendo que al lago tranquilo como si fuera un espejo.

mas a # r a ael llaer

Si entendemos la autonomía como la capacidad de pensar y actuar por si mismos, teniendo en cuenta muchos puntos de vista, veremos por qué una persona genuinamente autónoma tiende a desarrollar habilidades de escucha activa.

Frases de no escucha (<Yo no sé usted cómo va a hacer...))

«¿Qué quiere?)) ((Siéntese allí y espere...))

Frases de escucha activa «¿Qué podemos hacer por usted?))

«Eso no se puede hacer, pero busquemos otra solución...»

La escucha activa no se hace como una concesión o una deferencia graciosa, ni como un regalo o un favor que le dan a la otra persona y que luego le van a cobrar. La escucha activa se hace por convicción, no por simple estrategia. Se hace porque se cree en ella, en sí mismo y en los demás.

3.5 Escucharse a sí mismo cuando se reflexiona acerca de la escucha activa o empática se afir-

ma en forma muy insistente que para escuchar a los demás hay que primero saber escuchase a s i mismo. Pero ¿qué es escucharse a si mismo que no sea s61o oír el loco y disparejo discurso interior de una mente frenética?

Escucharse a símismo implica primero acallar el ruido interior, el de los prejuicios. el de los resentimientos. el de los encantamientos, el de los intereses egoístas, el de los estereotipos, el de los temores y las angustias, el de la reactividad y el del pensamiento precipitado... Es- cucharse a si mismo es estar primero alerta para aclarar y entender nuestros propios sentimientos, respetando a la vez los sentimientos del otro.

Acallar el ruido interior es también dejar de hacer la escucha selectiva, es decir, aquella que oye sólo aquello que nos conviene oír, aquello con lo que estamos de acuerdo y dejar de oír aquello que nos choca o que no va con nuestros intereses. Acallar-el ruido interior es distinguir

- entre las zalamerias y las verdaderas manifestaciones de afecto y com- prensión, y es distinguir entre los amiguismos y los sentimientos autén- ticos de amistad o de amor y finalmente es distinguir la empatia genuina de la simpatía.

Nuestra intención en este apartado sobre la escucha activa no es desarrollar el tema en forma exhaustiva, pues para ello hay otros libros y textos que lo hacen en forma mucho más completa y erudita, a los cuales haremos referencia en la bibliografía, para que sean consultados por

nuestros lectores, en especial el artículo mencionado de Rogers y Far- son. Lo que nos propusimos aquí fue sólo dejar lo más claro posible la importancia y las implicaciones de la escucha activa o empática en el

de liderazgo contemporáneo.

3.6 De quién es la responsabilidad de la comunicación: idel emisor o del receptor?

Comencemos por decir que las formas más comunes y tradicionales de representar el proceso de comunicación son las siguientes:

Emisor m Receptor E m i s o r r *Receptor

Esas palabras de emisor y receptor en el concepto de comunicación dejan un indiscutible sabor de transmisión de información: alguien la da y otro la recibe; el receptor parece ser sólo un elemento pasivo. Sin embargo, más allá de esa limitación, este modelo de la comunicación puede servir para hacernos una pregunta bastante importante para el ejercicio del liderazgo y de la dirección de personas en general, y es la pregunta que encabeza esta sección: De quién es la responsabilidad de la comunicación: idel emisor o del receptor?

Cuando esta pregunta se hace ante un auditorio las respuestas son dispares, pero la mayoría dice que la responsabilidad es de ambos; algunos afirman tímidamente que es del emisor; y casi nadie se la atribuye al receptor.

Aunque polémica, sobre todo inicialmente, nuestra respuesta es que en educación y en administración (eso incluye el liderazgo) la responsabilidad to<al de la comunicación es del emisor. Esto por 10 general origina una serie de reacciones de los asistentes, muchos de ellos no lo aceptan e insisten en que es de ambos: del emisor y del receptor. Bueno, en este asunto hay varias cosas para aclarar.

Por una parte, aun en el caso de la concepción tradicional de coma- nicación como mera transmisión de datos, la responsabilidad de la co- municación es del emisor, y con mayor razón en la concepción de co- municación que aquí se maneja, que es la comunicación como búsque- da de consenso, de acuerdo, de compromiso, con el consecuente componente fundamental de escucha activa.

Veamos: en el caso de la concepción tradicional de comunicación como mera transmisión de datos, el responsable de la comunicación es el emisor. Es él el que sabe cuál es la información por transmitir, cuáles son sus características, cuáles sus dificultades, cuáles los canales Y ]en- guajes más adecuados y, sobre todo, él es el que sabe, o al menos debaria saber, cuáles son las condiciones, características y circunstancias reales del receptor: si es inteligente o limitado mentalmente, si está atent0 desatento al mensaje, si le dominan otros intereses, etc.

-m.- 1 - 1 ..--. Ahora bien, dentro dela concepción de comunicación que aquí se

maneja -la de b-edade consenso- con mayor razón que la responsabilidad de la comunicación es del emisor, pues la búsqueda o crea- ción de condiciones para p e haya una puesta en común, un consen.sn

- --- - un acuerdo y un compmniso mutuo es del emisor, de la persona que educa, que adminisby 5 especial de la persona que pretendo ejercer liderazgo.

De pronto la difidtaden aceptar esta posición radica en que tenemos un concepto ümaad~ de responsabilidad: para la mayoría tener responsabilidad es pmcqarse por las cosas ... Eso no es en nuestro concepto responsabilidad.Eso es ansiedad o angustia. En nuestro concepto, tener responsabilidad es responder, es decir, hacerse cargo de dar respuesta, de encontmsohciones, salidas o alternativas.

Ni un educador, ni un administrador, ni mucho menos un líder, pueden andar diciendo qoe la comunicación no se ha establecido y que queda en manos del receptor que se establezca o no. Eso simplemente es renunciar dehecho a su rol, a su papel, a su función esencial de comunicador autéfico, de buscador de consenso y de solucioiies conjuntas.

Se debe aclarar alg~mássobre este asunto: puede que el éxito de la comunicación dependade mbos, del emisor y del receptor, de la habilidad de ambos para cmunkarse. Eso puede ser cierto; pero la responsabilidad global de la m ~ c a c i ó n es del emisor Es él quien debe dar respuesta, buscar en forma icesante las condiciones para que la comu- nicación se dé y para que selogren los propósitos de la misma. El emisor no se puede cansar ni pude renunciar a ello. No al menos si preten- le ejercer liderazgo.

7.7 La asertividad: suimportancia en el ejercicio del liderazgo La asertividad es otrotérmino muy usado y poco aclarado en el cam-

po de la comunicaci6n mteipersonal, de la administración y del liderazgo. Algunas personas se confunden y creen que el vocablo asertivo iene de acierto. Asertivonoviene de allí, viene de aserto, de aserción,

,ue quiere decir añrmaciin. Ahora bien, una persona asertiva se afirma, pero no de cualquier

.anera. La afirmación si. tacto no es asertividad, sino agresividad o

.c;ería; la franqueza o lasinceridad sin prudencia tampoco es asertivi- lad. Ser asertivo es decirhs cosas, pero decirlas con respeto. El que no "ce las cosas, el que n o s e a m a , obviamente tampoco es asertivo; es

sivo. Algunas personasdicen de quien es asertivo que es diplomátj- a,.. o político, para decirlo que piensa o lo que siente.

Alguna vez observamcs un texto que no traía la mención sobre el tor del mismo, pero queva muy bien con el tema de la asertividad y

,e dice así:

C d s a ~ AUGUSTO Muüoz ECHEVERRY

Tanto la brusquedad como la franqueza que causa do- lor y la clase de honradez que siempre dice lo que piensa sin importarle cuán duro sea, constituyen defectos, en nin- gún caso virtudes.

i La asertividad es muy importante en el ejercicio del liderazgo, porque la capacidad del lider de movilizar o convocar a la gente que forma su colectivo, a sus seguidores, radica en que les vaya diciendo las cosas con el tiempo y de tal manera que se sientan "invitados o impulsados" a trabajar en conjunto en la solución de sus propios problemas o en el logro de sus propias metas y visiones.

Al contrario de quien ejerce liderazgo, el que ejerce el 'populismo engaña a sus seguidores. Por ejemplo, se les presenta él mismo como la solución o les presenta soluciones facilistas o mentirosas. Quien ejerce liderazgo sabe decir las cosas, confronta a sus seguidores con la realidad y los reta a trabajar, pero lo hace de tal manera que no los ofenda, de lo contrario ellos se evadirían o lo lincharían, como efectivamente lo han hecho, en algunas ocasiones, a lo largo de la historia de la humanidad.

La clave de la asertividad está en que no se dejen de decir las cosas, pero que tampoco se digan de cualquier manera y mucho menos de manera ofensiva o humillante. Un jefe que quiera ejercer liderazgo debe decirles las cosas a sus colaboradores, debe ser asertivo, pero no agresivo, ni pusilánime. De igual manera quien ejerce un liderazgo comunita- / rio debe decirle a su comunidad con franqueza lo que sea necesario, para que se "mueva, se movilice" en pro de la solución de sus proble- / mas, pero no se lo puede decir de cualquier manera, y menos de una

l 1 manera inadecuada. La capacidad de escucha activa, unida a la asertividad, es una pode- ! rosa herramienta para el ejercicio del liderazgo. Si alguien sabe escu-

char, empáticamente, debe a su vez ser asertivo: es el obligarse a escuchar v el hacerse oír, el comprender primero y luego hacerse compren-

NO ASERTIVIDAD Puro tacto,

cero franqueza. Pura prudencia, cero sinceridad Puro respeto,

no dice lo que piensa. Pusilánime o pasivo

AGRESIVIDAD Franqueza, sin tacto.

Sinceridad, sin prudencia.

Decir las cosas, sin respeto.

Grosero o agresivo

der después.

ASERTlVlDAD Tacto,

con franqueza. Sinceridad,

con prudencia. Decir las cosas,

con respeto. Asertivo

~ á s allá del I í .

3.8 La crítica comhuctiva Así como el escuchar activamente es una de las habilidades más

importantes en el ejercicio del liderazgo, la de saber hacer crítica a los demás también tienesu importancia, pues es básico para poder ser asertivo. En el trabajo p p d los problemas tienden a ser expresados como una crítica a las acciones de alguien y si no se sabe hacer o no se sabe recibir, se incrementarán las reacciones defensivas y el contraataque.

fortuna da mente existen métodos eficaces para criticar y ser criti- cado. El tener en cuenta las sugerencias que se expondrán a continua- ción minimizan las posibilidades de provocar malos ratos por no saber criticar y aumentan las probabilidades de ser verdaderamente útil al hacerlo.

La crítica puede ser constructiva o puede ser destructiva. La crítica constructiva se caracteriza porque se hace en el momento oportuno, en el lugar adecuado, de k manera apropiada y a quien se debe hacer. Por el contrario, la crítica destructiva se hace en un momento inoportuno, en un lugar inadecuado, de manera inapropiada o se formula a quien no se le debe hacer. .. La crítica destructiva tiene mds el ánimo de maledi- cencia, de la mordacidad, de la ironía, de la insidia...

Sugerencias para hacer critica c o n s ~ c t i v a

. Primero que todo en los grupos es necesario que se reconozca la necesidad de dary recibir crítica constructiva como base para mejorar Dentm del equipo todos deben acordar que ello es necesario. Hay que saber cuándo hacer la crítica para que sea constructiva. Antes de criticar conviene determinar si es el momento apropiado. Previamente hay que entender el contexto: qué ocurrió, dónde ocurrió, por qué ocurrió, qué provocó ese evento. Y revisar que sea adecuado el contexto donde se va a hacer la crítica. No es conveniente acercarse a una persona. criticarla y después irse. Es conveniente esperar su reacción para dar la oportunidad de dialogar al respecto. Hay que hacer crítica constructiva a favor y en contra de las cosas, no sólo cuando hay problemas. Sólo se hace crítica Eonstructiva cuando se dirige directamente a la persona que se critica. Ser descriptivo, no prescriptivo: decir yo vi que ayer pasó tal cosa. No: tú nunca deberías actuar de equis o ye manera... No etiquetar, calificar o descalificar al otro. Es mejor decir no cum- plieron lopmmet;do, en vez de usted es un completo irresponsable. No exagerar: Nunca entregan las cosas a tiempo. Tratar de no usar calificativos para referirse a las personas, tales como: bueno, malo, mejor, peor, excelente, fantástico, estupendo, deficiente, incoherente.

CÉSAR AUGUSTO Muñoz ECHEVERRV

Hablar por sí mismo. No es adecuado ser el portavoz de las quejas de otras personas (peor aún cuando no lo han solicitado). A nosotros no nos gusta cuando tú ... Formular el asunto como una frase, no como una pregunta. Com- pare: ¿Cuándo vas a dejar de llegar tarde a las reuniones?, con: iVe molesta cuando llegas tarde a las reuniones. Ese tipo de preguntas pretenden controlar y manipular. Limitar la crítica constructiva a las cosas que se saben con certeza. Referirse también a lo positivo, con sinceridad. Recuerde que el egoísmo siempre habla primero, el altruismo des- pués, por lo tanto piense dos veces qué va a criticar y cómo lo va a hacer. No se deje llevar por el primer impulso.

No hacer crítica constructiva cuando: No se cuenta con un lugar, un momento o unas circunstancias adecuadas para hacerlo. Cuando en vez de acrecentar el ánimo por mejorar sólo se lograrán actitudes defensivas. agresividad o resentimiento. Se tiene el estado de ánimo tan alterado que más que una crítica positiva se tenderá a ofender o a menospreciar al otro. No se conoce lo suficiente acerca de las circunstancias en que ocurrió el comportamiento que se va a criticar. No hay interés auténtico por la otra persona o no se va estar a su lado el tiempo suficiente para seguir de cerca las repercusiones de la crítica que se le hará. Se trata de algo que la persona definitivamente no puede cambiar o le es tremendamente difícil hacerlo. La otra persona parece tener poca autoestima o está en un estado de grave depresión. El propósito no es realmente ayudar a mejorar al que se critica, sino «atrapar» a alguien o demostrarle cuán icteligente o responsable es usted.

Cómo recibir Ia crítica i i

Cuando usted reciba crítica de alguien que no conoce o no practica este tipo de reglas para hacer la critica de una manera constructiva. ayúdelo a reformular la crítica. haciéndole preguntas para aclarar. tales como: ¿Qué dije o hice para enojarte? por qué te molesta tan- to eso? ¿Qué puedo hacer en una próxima oportunidad? Escuche con cuidado y respire profundamente, antes de responder o de reaccionar. Tómese el tiempo necesario para interpretar lo que escuchó. - Es aconsejable repetir con otras palabras la crítica que le hacen, no sólo para demostrarle a la otra persona que le ha escuchado,

1 sino para confirmar que le entendió lo que le quería decir.

--- m.-

* Reconozca, de entrada, los puntos que considera válidos. Estar de acuerdo no significa que usted tiene que cambiar.

3.9 Nota final Frente a todo lo manifestado en este capítulo sobre la comunicación

es importante resaltar que no es fácil practicar en un ciento por ciento, en todas las ocasiones y con todas las personas, lo que aquí se ha propuesto. En otras palabras, no es fácil aprender a empatizar, ni a hacer escucha activa, ni aser asertivo siempre, ni a hacer crítica constructiva o a recibir la crítica en forma adecuada. Siempre habrá dificultades debido a diversas causas, como la formación que se ha recibido por muchos años. porque es difícil cambiar defectos arraigados o porque hay personas que nos pueden hacer más difícil el proceso de cambiar.

No obstante lo anterior, lo más importante es que la persona man- tenga en una búsqueda permanente para mejorar la comunicación que establece con los demás. En ello es clave que tenga suficiente humildad para reconocer las Etllas y para proponerse el mejoramiento, todos los días.

Es mejor apuntarle al ideal de la comunicación y llegar lo más cerca posible, que anclarse en los defectos de comunicación que se tengan y quedarse en ellos enforma resignada o cínica: sobre todo si se pretende desarrollar el ejercicio del liderazgo, donde la comunicación es clave para el logro de la movilización, la convocatoria, la motivación, el trabajo en equipo y la construcción conjunta de soluciones.

OTRO PROCESO BÁSICO EN EL LIDERAZGO

Ya se explicó en el capítulo anterior el primerproce- so o estrategia básica que implica el ejercicio del liderazgo, o sea la comunicación auténtica. El segundo proceso propio del ejercicio del liderazgo es la motivación genuina. Y por qué se habla de una - motivación genuina? Básicamente porque -como , e

intentaremos demostrarlo en este capítulo- también existe una enorme confusión acerca de lo que es la verdadera motivación, asícomo la confusión que ya analizamos acerca de lo que es la verdadera comuni- cación. La motivación es un proceso tan crucial en el ejercicio del liderazgo, que no se concibe a una persona que intente ejercer liderazgo que no haya desarrollado una conceptualización adecuada sobre la moti- vación y que no haya desarrollado suficientes habilidades personales para motivar a los miembros de los grupos sobre los cuales pretende ejercer su liderazgo. Todo esto es lo que veremos a continuación.

4.1 ¿Qué es la motivación? La motivación ha sido definida de muchas maneras. Como ocurre

con casi todo c.oncepto, cada autor tiene su propia definición, y eso es exactamente lo que ocurre con el de motivación. Veamos aquí unas cuantas definiciones de motivación.

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En la incentivación no hay un verdadero proceso motivacional, lo que hay es una "compra de comportamiento" y cuando alguien compra

El Proceso de "cmcientizar" siempre se trata de un acto de serme- ,omportamient~ es necesario que lo siga pagando. Por eso la incentiva- neo, unilateral, de d a hacia abajo, o sea, que es un acto de domina- ción es una cosa de nunca acabar, y sus efectos son de corto plazo. Las

- ción, donde el que "mcientiza" es alguien que se cree bueno, a al personas hacen 10 que deben hacer no por una convicción. sino porque cual considera d o pmenos bueno; es alguien que se cree que actúa les dan o les ofrecen cosas. Al niño se le dice: "Tienda la cama y, si la bien, a otro al nial casidera que actúa mal. Por eso el que "concienti- tiende, lo llevo a comer un helado...". Y ¿qué pasa el día que no se le za" es casi siempre elque está en posición de dominio o superioridad pueda el helado? ¿El helado le habrá desarrollado la conciencia jerhquica. Y en todo siempre 10 hace el que se considera mejor que y entonces el niño dirá: no importa, YO debo tender la cama Porque es el otro. Obviamenteavar es 10 contrario: no un acto prepotente como mi deber, dado que yo dormí en ella y, por estética y por higiene, debo el que implica el de "mncientizar"...

Sobre la inuadadde arengar, exhortar o ''concienciarJ9 para produ- f '

cir motivación nohay v e insistir mucho, pues aun quienes los utilizan a menudo afirmanquea la gente por un oído le entra y por otro le sale, queriendo atribuirle elproblema al otro, típica manifestación reactiva, cuando en realidad loevidente es que "la técnican motivacional de la arenga o la exhorta~ónes en SU esencia ineficiente, ineficaz, inefectiva eirrelevante~ Pemno PH ello inocua, puesto que además de no motivar sí es claro que desmotiza.

Esta es Puesla~r-a gran Confusión conceptual acerca de la moti- vación. Ahora veamos la segunda.

4.6 Incentivar no esmotivar Esta es la ~ e e - d a ~ confusión y, si Se quiere, es más generalizada

que la ~fimera a nivel lapula y aun profesional. Por una parte porque es la más difundida porlos medios masivos de comunicación social y por Otra Parte -másgraPe aún- porque está presente, desafortunadamente, en no Pocosesdres y teóricos de la Administración, la Educa- ción y la Psicología. Estaconfusión tiene mucho que ver con la famosa "Teoría de la Motivaciónde la Vara y la Zanahorian, que ya criticamos antes, Y que implica elnbomar (zanahoria) o el castigar (vara), para empujar0 p r e s i o n ~ a d ~ i e n para que haga algo, y luego pensar o creer que esto es motivar a unapersona.. .

Las diferencias entreniotivar e incentivar es lo que abordaremos en

hacerlo? ¿Tienen ese poder los helados? i ~ u é se siente cuando ante un pedido que alguien le hace a una

persona responde: ¿Y si lo hago qué me va a dar? ¿Tenemos al frente a una persona con criterio, llena de valores y convicciones o a una Persa- na llena de intereses, plena de oportunismo y extremadamente dependiente?

incentivos tienen efectos negativos secundarios de corto, mediano y largo plazo e impulsan además dos problemas graves: Por una parte, un problema ético que consiste en que al comprar comportamiento se "mercenariza" a las personas, pues siempre Van a querer que se "les pague cada cosa que hagan"; incluso querrán pagos adicionales Por hacer bien un trabajo que ya se les está pagando, de lo contrario no harán nada, lo harán mal o al menos de mala voluntad. Es decir, carecerán de convicciones, criterios y valores que no sean referentes a su Pago... Y a la visión egocéntrica, egoísta o mezquina de SUS intereses particulares.

Por otra parte, el segundo problema al dar incentivos es de carácter práctico y consiste en que siempre el que recibe los incentivos tenderá a percibirlos como escasos si se trata de premios, siempre querrá más Y más; y a percibirlos corno demasiados o exagerados, si se trata de castigos, En cambio para el que da los incentivos el problema es al contrario: siempre pensará que está dando mucho si se trata de premios o demasiado poco, si se trata de castigo. Esto es 10 que aquí denominamos la contradicción en los topes y que implica que para empujar a la gente a

este apartado. Y a u n ~ e iremos exponiendo, sustentando y amplian- punta de incentivos hay que darle premios cada vez mayores Y castigos do a 10 largo del mismo,vamos a verlas primero de una manera muy resumida, para tratar deempezar a demostrar que no se trata de una

cada vez más fuertes. Un debe estudiar y ganar el año no porque le ofrezcamos una

diferencia "inventada" ozrtificial, sino de una real y profunda. , tunda (chantaje) o una bicicleta (soborno), sino Porque hemos creado En el origen la motimión es interna, la incentivación es externa. las condiciones para que él sienta el estudio como algo agradable Y de-

En la dinámica l~ motimión se da por medio de la construcción de 1 seable, que merece ser bien hecho, que merece Su esfuerzo Y, si es nece- Criterios y convicciones, ?a incentivación por medio de sobornos (pre- ! ~w-0, su sacrificio. En otras palabras estudia porque esa es su convic-

l 8 0 1 81

1 Más allá del líder

tencias desleales, qite hacen imposible la cooperación y el trabajo en equipo. Es incluso muy fácil hacer que le cojan desprecio a alguien que es alabado en forma constante, así sea justa o no la alabanza. En otras palabras, 10 que más se logra con los elogios es desestimular y desmotivar a los demás. Tercero, uno delosefectos más negativos de las alabanzas es que el elogiado tiende edonces a ocultar sus errores, para no dar pie a que los demásconduyan que los elogios han sido inmerecidos ... Y se sabe que lagente y las organizaciones que ocultan sus errores, en vez de analizarlos con cierta frialdad, no pueden progresar o desarrollarse. Cuarto, el jefe, como tal, tiende a quedar en entredicho, pues la gente empezarás j qa r lo sobre qué tan justo, qué tan inteligente y qué tan astutoes, para no dejarse engañar de quienes les tienden trampas para ser elogiados en forma continua. No es raro que des- pués de que algenha sido elogiado por su jefe, los demás mur- muren, concomentaxíos como: H u m m ... si supiera que su trabajador estrella eselquemás lo critica, o el que m á s tiempo malgasta, etc. Quinto, se hace llamarle la atención a quien se ha elogiado demasiado, en c m de que cometa una falta o falle en algo. En todo caso en ese vakén de crítica y elogio el que elogió pierde credibilidad entre elresto de miembros del grupo y con el elogiado mismo. Sexto, quien elogiapsede llegar a hacerlo más a las personas que le "dan gusto", a quknes hacen cosas que le agradan y como le agradan, que a las personas que hacen lo que deben hacer, que cuestionan, que innovan, y esto termina por desarrollar conductas negativas y conservadoras en sus colaboradores, marcadas por la falta de iniciativa eimpregnadas de adulación, más que de conductas que contribu- al desarrollo de la organización. Séptimo, desmepra y desmedro. Ciertas personas terminan por funcionar mal cuando han sido muy elogiadas. Por ahí existe un dicho muy popular qae dice: Santo alabado, santo acabado.

Pese a todo lo anterior,somos conscientes de que al elogio se le han hecho muchas alabanzas, dkcursos grandilocuentes, así como apologé- ticos textos. Y también somos conscientes de que toda nuestra saciedad, nuestra cultura enteradefiende la importancia del elogio y la ala- 3anza, sin que la distinganimucho de la adulación. "Todos" estamos ávidos o anhelamos enalopa medida el elogio, la alabanza y el reconocimiento, en especial, el público. "Todos" reconocemos la importancia de d p elogio a los demás, =que en la práctica no lo hagamos suficien- ,emente, y "todos" sentirnosque nos elogian menos de lo que nos mere- cemos.

En el fondo todos nos hemos hecho dependientes del elogio y del reconocimiento, sin que siquiera se nos hubiese atravesado por la mente que ellos tienen graves efectos secundarios negativos como los que acabamos de enumerar. Y es que probablemente a la gente le hace tanta falta ser elogiada, adulada o alabada, debido a que está sometida en forma constante a la crítica negativa por parte de quienes tienen algún ascendiente sobre ella; entonces surge o se reafirma como una compensación la necesidad de la alabanza, como un mecanismo para restaurar la autoestima. En otras palabra, si no hubiese tanta crítica negativa, no habría necesidad de tanta alabanza como la gente en general cree necesitar.

Esa puede ser la razón por la cual es cierto o real que, aun conocien- do los efectos negativos de los elogios, no dejaremos de requerirlos, de defenderlos, de magnificar su valor y de eventualmente seguirlos dando a los demás. Y como es un hecho que nunca dejaremos de ser dependientes de los estímulos psicológicos o elogios, a continuación plantea- mos algunas medidas a tener en cuenta, para minimizar sus impactos o consecuencias negativas:

El elogio como el perfume caro: poquito ... Esta frase, cuyo autor desconocemos, es muy representativa de lo que se desea sugerir en este primer punto: en cuestiones de elogios hay que ser moderado, tanto en la frecuencia como en la intensidad. No hay que exagerar ni en cantidad, ni en bombo. Es mejor que el elogio tienda más hacia el agradeci- miento, que hacia la adulación.

Encomiar más al trabajo que a la persona. Es mejor decir: Este informe te quedó m u y completo, que decir: Es que Rafael es el mejor haciendo informes o Tú eres el mejor trabajador de la empresa ...

Elogiar más al grupo, que a los individuos. Si se han de dar elogios, es mejor dirigirlos, si es posible y tiene sentido, hacia el grupo como tal que hacia los miembros en particular.

Elogiar en privado. Así como las críticas negativas se deben hacer en privado, ojalá los elogios también sigan esta regla para neutralizar las envidias, rivalidades y deslealtades. Con ello de paso el jefe preserva la integridad de su imagen frente a los demás y puede hacer posteriormente con mayor facilidad un llamado de atención, si después de una ac- ción buena el elogiado incurre en una mala.

Hasta aquí lo referente a los estímulos psicológicos. Hemos visto en este capítulo hasta ahora qué no es motivar. A continuación debemos concentrarnos en tratar de exponer nuestra visión acerca de lo que sí es motivar. Sólo recordemos que hemos tratado de demostrar con argumentos, que arengar o exhortar no es motivar, que incentivar no es motivar y que estimular psicológicamente tampoco es motivar.

4.8 Entonces ¿qué es motivar? Motivar es para este texto crear condiciones para que las personas

sientan gusto, agrado, satisfacción o placer en lo que hacen. Motivar es


crear condiciones para que la gente le encuentre sentido a lo que hace. otivar es crear condicionespara que las personas se formen conviccio- >S, criterios y valores acerca de lo que hacen y de lo que deben hacer.

Como se puede ver, motivar no tiene nada que ver con ofrecer rega- 5, premios, castigos, amenazas o promesas. Motivar no tiene nada que Ir con empujar o jalonar a punta de elementos externos. Motivar no

tiene nada que ver con sobornar o chantajear, ni con comprar comporta- -lentos. Motivar, en un lenguaje coloquial, no tiene nada que ver con

ometer espejitos y "cuenticas" de colores. Motivar no tiene nada que ver con cebos y señuelos. ..

Motivar es crear condiciones. Cuando se dice que la verdadera mo- [ación es en el fondo automotivación, muchos jerarcas, jefes, gerentes

,, directivos de las organizaciones se sienten liberados, porque con este concepto creen que se les quita la responsabilidad que tienen sobre la

otivación de sus colaboradores. Pero eso no es así. Al contrario, su ~~onsabil idad continúa vigente y más bien se amplía: los jefes deben

ser creadores de condiciones de motivación. Creadores por medio de cienes y no de cuentos ... Lo que se niega es que la arenga, los discur- s o la compra de comportamiento, por medio de premios, incentivos o

castigos, sea motivar. Crear condiciones es mucho más. Más que discursos y que ofrecer

pejitos, regalitos y bonificaciones. Crear condiciones es estructurar un ambiente, un clima donde las condiciones físicas o materiales y las psi- cológicas y sociales sean apropiadas para el buen desempeño de sus 1 ilaboradores. Motivar es crear condiciones para que los colaboradores ,,an exitosos en los cargospara los cuales fueron contratados. Nadie quiere ser un mal trabajador, ni un hcasado, ni ser señalado como el peor. Todo

mundo en principio quiere ser exitoso y rendir, dar todo de sí ... La sponsabilidad fúndamentai de un jefe es crear condiciones para que

ello sea así. No es dar discursos, ni sermones, ni hacer promesas ni ame- izas, que en nada tienen que ver con la verdadera motivación.

El jefe, y más aún de líder, cumple su papel como tal, cuando logra crear condiciones suficientes para asegurar y lograr el éxito y el buen dasempeño del colaborador. Y deja de cumplir ese papel de jefe, y sobre

do de líder, cuando el colaborador hacasa a causa de que el rol del jefe ild sido darle discursos, sermones, premios y castigos.

- Se puede decir que un jefe es motivador sólo cuando ha sido capaz crear, juntamente con sus colaboradores, las condiciones que asegu-

- - n el éxito de ellos mismos. Para entender mejor todo lo anterior es clave entrar a explicarlo que son los diferentes tipos de motivación, lo

Lal haremos a continuación.

,. g Tipos de motivación En este texto hablamos de tres tipos de motivación: La extrínseca, la intrínseca y la trascendente.

CÉSAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

4.9.1 'cMotivación" extrínseca en el trabajo En realidad para el autor la denominada "motivación extrínseca" no

es motivación y equivale más bien a lo que hemos venido llamando aquí incentivación, y por eso se le colocan comillas a la palabra "moti- vación" desde el título de este apartado. Pero para evitar discusiones interminables con quienes afirman que dar incentivos sí es motivar, lo que hacemos es aceptar tácticamente que eso sea un tipo de motivación. pero ello lo podemos hacer a cambio de que a ese tipo de motivación se le ponga un apellido, con el fin de diferenciarla de las demás. Por eso la denominamos "motivación" extrínseca.

Se le llama "motivación" extrínseca porque viene de afuera y porque requiere que desde afuera se le sostenga en forma continua y permanente, mediante el incentivo o el estímulo para poderla mantener, dado que por su naturaleza no tiende a generar un proceso interno de convicciones, criterios o valores, que sostenga la conducta por sí misma y a largo plazo.

La "motivación" extrínseca sería la motivación de más bajo perfil. pues es una motivación de corto plazo, de corto vuelo y que promueve dos problemas graves como se explicó antes: por una parte, está el problema ético que, como ya vimos, consiste en que al comprar comportamiento se "mercenariza" a las personas, es decir, siempre van a querer que se les pague por hacer lo que deben hacer o de lo contrario no harán nada. Se olvidan de convicciones, criterios y valores altruistas.

Por otra parte, con este tipo de "motivación" extrínseca, es decir con los incentivos, existe el problema práctico que también ya se señaló p que consiste en que quien los recibe siempre querrá más y más si son premios y cada vez menos y menos si son castigos. En cambio el que los otorga siempre pensará que debe dar menos si son premios o dar más si son castigos.

Sobre este tipo de "motivación" no se profundizará más en este apartado, por tres razones: @mero, porque ya se ha tratado en la sección titulada "Incentivar no es motivar"; segundo, porque más adelante tenemos un apartado que hemos denominado "El manejo de incentivos"; y, tercero -que es la razón más importante- porque consideramos que el verdadero ejercicio del liderazgo no utiliza este tipo de "motivación", la extrínseca, sino los otros dos tipos: la intrínseca y la trascendente, las cuales empezaremos a ver a continuación.

4.9.2 Motivación intrínseca en el trabajo La motivación intrínseca es la motivación por excelencia para el

trabajo, porque se trata de hacer que al colaborador le guste lo que hace y esa debería ser la misión principal de un jefe o líder: hacer que sus colaboradores disfruten haciendo lo que hacen, o como lo dijo un escritor, que la vocación se vuelva vacación.

1 ~ á s allá del líder

Promover la motivación intrínseca en el trabajo es, entonces, crear condiciones para que a la gente le guste lo que hace, para que sienta agrado, satisfacción y placer por su trabajo. Existe motivación intrín- seca para hacer algo cuando se disfiuta el hacerlo; cuando no se requiere un jalón o un empujón, que necesariamente son externos dado que se )asan en premios o castigos para obligar y no para motiv m...

Las condiciones a crear en la motivación intrínseca son tanto físicas o materiales, como psicosociales. Entonces es evidente que en ello jue- ;a un papel definitivo el estilo de dirección de quien dirige o lidera: 1 ~ é tanto logra hacer que el dirigido se sienta bien haciendo su trabajo,

no tanto por las alabanzas o porque logre entretenerlo o divertirlo, sino 1~:é tanto lo ayuda a obtener las actitudes y las habilidades manuales y nentales necesarias para ser exitoso en su trabajo. Entra en juego pues

la percepción que tenga el colaborador acerca de qué tanto se siente mentado, apoyado, respetado y asesorado por su jefe; entra en juego la apacitación y el entrenamiento permanentes que siente que recibe, así

como la adecuada corrección de sus errores y otra serie de factores de dirección.

Más que alabar, premiar o castigar y más que estarle diciendo frases que "lo hagan sentir bien", se trata de crear condiciones para que el colaborador sea exitoso en su trabajo y lo perciba como gratificante.

enthse exitoso entusiasma y motiva; el fracaso reiterado desalienta, -esmotiva.

Un ejemplo de motivación intrínseca ajeno al trabajo es el de un eportista aficionado que le dedica tiempo, energía y dinero a la prácti-

de su deporte, sin que nadie le pague nada, simplemente por la mera satisfacción de practicarlo. Nadie necesitará vigilarlo para que lo practi- ue, ni pagarle, ni castigarlo, ni "incentivarlo". Lo practica porque le usta, porque siente placer al hacerlo y porque le genera un cúmulo de

satisfacciones. Otro ejemplo de motivación intrínseca, ajeno al trabajo, se presenta

jando se le crea a un niño un ambiente físico y psicológico apropiado, para que estudie en casa: cuando se le proporciona un lugar adecuado, los libros y útiles que necesita, cuando se le acompaña y asesora en los

~omentos en que lo requiere; con esas medidas se le están creando las ,~ndiciones necesarias para que el niño se sienta motivado a estudiar, si:? necesidad de estarle ofreciendo cosas externas como helados, pa-

!os o bicicletas, es decir, sin necesidad de sobornarlo. LO mismo ocurre, pero ahora sí relacionado con el trabajo, cuando a

10s colaboradores se les crean las condiciones laborales apropiadas para le realicen su trabajo. Les encantará lo que hacen sin que tengamos le vigilarlos, "torcerles el brazo", ni "incentivarlos" para que hagan

para lo cual fueron contratados y por lo cual están percibiendo 7.2 salario.

1 Crear esas condiciones laborales apropiadas incluye aspectos físi- cos como que el puesto de trabajo tenga suficiente luz, aire y una tempe- ratura adecuada; que disponga de todos los elementos necesarios como herramientas, máquinas o equipos y materiales, pero muy especialmente esas condiciones laborales apropiadas implican que el colaborador

! se sienta bien dirigido, orientado y asesorado por su jefe. Que no se 1 sienta perseguido ni explotado. Cuando esas condiciones positivas se

dan no se necesita el uso de elementos exógenos al trabajo para que la : gente se sienta motivada y quiera hacerlo. En otras palabras, no se nece-

sitan elementos externos como "incentivos", vigilancia, controles, premios o castigos.

Es indiscutible por todo lo que se ha planteado hasta aquí. que al- , guien que pretenda ejercer más liderazgo que autoridad, debe preocu-

parse prioritariamente por generar una motivación intrínseca que una motivación extrínseca.

Ahora bien, la motivación intrínseca se entiende mejor si la vemos bajo un modelo que hemos tomado -y reformulado ampliamente- de John Adair. Este modelo dice que la motivación se logra, aquí entendemos que se refiere a la motivación intrínseca, teniendo en cuenta tres aspectos centrales: i

1. La actividad (tarea la llama Adair), 2. El individuo; y 3 . El grupo.

4.9.2.1 La actividad El primer elemento a tener en cuenta para promover la motivaciórl

intrínseca de un colaborador es la actividad que éste ejecuta. Actividad se entiende aquí como las funciones, las tareas o los procesos que tiene a cargo el colaborador. Veamos qué es lo que debe considerar un jefe o un líder con respecto a la actividad del colaborador para lograr una motivación intrínseca: r------------------------- 1

I Para hacer motivación intrínseca I I por medio de la actividad I I eE jefe o Líder debe: I 1 Conocer muy bien la actividad del colaborador. I 1 e Comunicar un Q ~ É completamente claro. I 1 * Ayudaro facilitar un CÓMO realmente flexible y pactado. I 1 Proporcionar RECURSOS completos y oportunos o aclarados. 1 1 Lograr que el diseño y e1 redisefio de la actividad sean una 1 1 labor conjunta. I 1 Asegurar que le entrega al colaborador asuntos que van más 1 1 allá de las actividades o tareas inmediatas. l L-------------------------J

89

Más allá del líder CESAR AUGUSTO Muüoz ECHEVERRY

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Preyer y p&dp+,en la coordinación necesaria acerea de la 7. ..\>" - n

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I F ~ 1 * ~ackrlese&mienib a la actividad, para dar asesoría y apoyo. 1 1 Disponer de p h e s de emergencia o contingencia. 1 1 Evaluar finahnentecómo se desarrolló la actividad. I

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J L - J - . 1 Disponer de p h e s de emergencia o contingencia. 1 1 Evaluar finahnentecómo se desarrolló la actividad. I

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Veamos a continuación cada uno de esos aspectos.

El jefe o Iíder debe primero que todo conocer la actividad. Y debe conocerla muy bien. ¿Cómo se puede ayudar a lograr que al colaborador le guste lo que hace si el jefe no conoce muy bien qué es lo que hace y en qué condiciones reales lo hace? Conocer la actividad, sus dificultades, sus riesgos, sus desafíos, sus componentes agradables y sus componentes desagradables, sus conexiones con otras actividades o procesos, los materiales, los equipos y herramientas que requiere, etc. Y en especial el jefe debe saber qué decisiones suyas afectan, demoran, enredan, aceleran, dificultan o facilitan la actividad del colaborador. Quien dirige o lidera debe saber, ojalá por boca de sus colaboradores, cuáles de sus actitudes

la actividad no es clara para el colaborador y cuando éste regresa a pedir aclaraciones y mejores definiciones, el jefe lo devuelve con algo parecido a: iVo hombre, pero si usted sabe lo que debe hacer. .. n o me quite más tiempo ahora o con un: Eeeh ... ¿ y es que no m e pusiste cuidado? Ya te lo expliqué m u y claro. Con lo cual. si la motivación estaba disminuida debido a la confusión inicial al recibir la instrucción, ahora la motiva- ción está peor porque a la confusión se le agrega la desilusión y en cier- to sentido la humillación de haber sido rechazado por pedir claridad.

El jefe o Iíder, en tercer lugar, se debe asegurar de que para el colaborador es completamente claro lo que debe hacer. No puede limitarse a suponer que fue claro. Si para el colaborador no es claro, pues no es claro y no importa la razón, el jefe debe hacer lo

1 necesario y suficiente hasta que le quede al colaborador comple- j

tamentr claro de qué se trata. Recuérdese que en la dirección de I

\ personas la responsabilidad de la comunicación es siempre del emisor, en este caso del jefe o líder.

Para quien dirige es muy fácil suponer que ya para el colaborador es

! claro lo que tiene que hacer y también es muy fácil que esté equivocado. ' Un ejercicio, que demuestra la falta de claridad en este aspecto, tiene ' ! los siguientes pasos:

r------------------------- í 1 y de sus actuaciones funcionan como motivadores y cuáles como 1

I desmotivadores. i El jefe o líder debe en segundo lugar comunicar un QUÉ comple- , tamente claro. Quien dirige se debe asegurar de que comunica el i

Q ~ É de la actividad en forma completamente clara para el colabo- ? rador, no en su opinión como jefe, sino en la del colaborador... Este debe estar seguro de qué se requiere de él; debe ser muy claro

I para él qué es lo que su jefe espera que haga: cuáles son sus activi- ; dades, funciones, tareas y procesos a cargo. Y esto no es una cosa ;

que el jefe deba hacer por una sola vez, por ejemplo. cuando ape- ; nas ingresa el colaborador. Es una cosa que se debe corroborar de manera continua, permanente e incesante. Asegurarse de que el

i colaborador tenga completamente claro QUÉ ... es vital para lograr i

su motivación y para alcanzar los resultados que se desean. I

Es muy fácil demostrar la relación de este punto con la motivación: cuando un colaborador no sabe exactamente qué se requiere de él o qué 1

;e quiere que él haga, empieza con dudas, inseguridades y eso le hace ~erder impulso, entusiasmo, y eso es desmotivación. Al contrario cuando

! es claro para el qué se requiere que haga, empieza con seguridad, sin dudas, con entusiasmo y eso es sencillamente estar con motivación.

1 1. Primero que todo el jefe escribe las diez actividades que supo- I

1 ne que más le requiere o soIicita a su colaborador; luego las I 1 coloca en orden de prioridad. I 1 2. El jefe le pide a su colaborador, sin mostrarle su listado, que 1 1 escriba las diez actividades que él más le requiere o solicita 1 1 como jefe y que las ordene de acuerdo con la prioridad que 1 1 considera que como jefe les da. I 1 3. Luego el jefe compara ambas listas y por lo general se encon- 1 1 trará con resultados bastante sorprendentes: actividades que 1 1 enuncia el jefe y que no relaciona el colaborador, actividades 1 1 que enuncia el colaborador y que no tiene él como jefe; algu- 1 1 nas actividades que coinciden. pero con grandes diferencias 1 1 en s u enunciado y finalmente encontrará que el orden de prio- 1 1 ridades no coincide en forma significativa. 1 1 4. El último pasoés reunirse con su colaborador y hacer un pro- 1 1 ceso de indagación, dialogo y deliberación, para aclarar las

diferencias y establecer una verdadera claridad en cuanto a lo I ' que se espera que haga. S610 así se puede hablar de objetivos I

I claros y compartidos. Haga el ensayo. I

I I Lo grave en la vida real, y 10 hemos comprobado en nuestra activi- L

dad de asesoría, es que en muchas ocasiones ocurre que el jefe da una NO se puede dejar de insistir: la falta de claridad en el QUE desmoti- instrucción "a la carrera". en forma superficial e incompleta, por lo cual , va, y la claridad motiva. NO hay duda.

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El jefe o líder, en cuarto lugar, debe facilitar un COMO realmente flexible y pactado. Como se explicó en el apartado anterior, el jefe debe ser muy claro con el colaborador en cuanto a QUÉ es lo que se espera que haga; pero además debe proporcionar cierta flexibilidad en cuanto al COMO se puede llevar a cabo la actividad que le encomienda.

El colaborador debe tener la oportunidad de decidir en alguna medida COMO hará la actividad que se le asignó. Hay que fijarse que se habla de flexibilidad y de oportunidad de decidir en alguna medida, nunca de liberiad y menos de libertad absoluta, pues en todos los procesos existen ciertas normas técnicas, estándares o procedimientos a cumplir. Lo cierto es que esa flexibilidad de la que hablamos es un tremendo factor de motivación, puesto que le permite al individuo tener iniciativa, imagi- nación y creatividad y no hay nada que más motive al ser humano que la posibilidad de crear.

Desafortunadamente es muy común que los jefes o quienes pretenden ejercer liderazgo se equivoquen en los dos últimos puntos que hemos tratado aquí, porque en cierto sentido los invierten: son demasiado ''flexibles", o digamos con mayor exactitud demasiado vagos u oscuros, en los QUÉ, y demasiado estrictos. "claros", en los CÓMO. Con lo que de golpe logran un doble efecto desmotivador en sus colaboradores.

El cómo, los métodos, las estrategias deben ser pactados con el colaborador, hasta donde sea posible. Es ahí donde se le debe dar amplia participación y amplia oportunidad de ser creativo y dar aportes al desarrollo de los procesos.

l El que se amarre a un individuo a ''cómos" estrictos y sin sentido, / carentes de flexibilidad cuando ello era posible, le puede paralizar y i cortar el entusiasmo, es decir, su motivación. Además le devuelve al 1 jefe toda la responsabilidad por el éxito del proceso, pues los colabora-

dores podrán escudarse en la tan reiterada, pero tal vez justa excusa: Como usted me dijo que lo hiciera así.. . 1

Aquí también se debe insistir: los procedimientos impuestos. des- motivan. La flexibilidad y la posibilidad de ser creativo, motivan y lo ! hacen con mucha fuerza inkínseca.

El jefe o líder en quinto lugar, debe proporcionar RECURSOS completos y oportunos o aclarados. Ya habíamos visto "qués" claros y "cómos" flexibles y pactados. También el jefe debe dilucidar con su colaborador los "CON QUÉ": qué recursos necesitará y de cuáles dispondrá. así mismo se debe asegurar de que sean completos y que le llegarán en forma oportuna.

No es extraño que un jefe cuando un colaborador le pregunta por los ecursos que necesitará para llevar a cabo una determinada actividad,

tarea o proceso, le diga en forma equivocada: Ah, yo no sé. Eso resuélve- lo tú ... o: Hoy que serrecursivo, rebúscate con qué .... olvidándose el jefe

CESAR AUGUSTO MUÑOZ ECHLVERRY

de que con esa posición envía un mensaje al colaborador y es que como jefe se está zafando de sus responsabilidades y, a la vez, le está dando la impresión de que desde un principio como jefe se está desinteresando de la actividad que le ha encargado a su colaborador, todo lo cual le causa profunda desmotivación.

Lo adecuado es que el jefe, una vez explicado y aclarado con el colaborador qué es lo que va a hacer y pactado cómo lo va a hacer, se ponga con el mismo a analizar qué recursos necesitará y dónde y cómo se po- drá disponer de ellos, y en caso de que falten recursos suficientes, debe- rá revisar y aclarar con él cuáles pueden ser las alternativas. En este proceso es previsible que haya desacuerdos, pero precisamente por ello se debe deliberar sobre los recursos y buscar consensos.

El que se defina en forma conjunta cómo se resolverá lo referente a los recursos definitivamente crea condiciones de motivación intrínseca.

El jefe o líder, en sexto lugar, debe lograr que el diseño y el redi-. seño de la actividad sean una labor conjunta. Este incluso podría ser el primer aspecto a considerar. La actividad no sólo debe ser diseñada de una manera agradable y lo menos rutinaria posible, sino que el colaborador debe tener la garantía de que puede participar en el diseño o rediseño de los procedimientos de la misma. El1 muchos casos es él quien puede tener los mejores elementos de juicio para ello. Ahora bien, es claro que al colaborador hay que prepararlo para que pueda participar en forma adecuada en este proceso.

Por lo demás es absolutamente indiscutible que la gente trabaja con mayor motivación intrínseca, cuando ha podido participar en el diseño de la actividad o cuando tiene la oportunidad de aportar modi- ficaciones que enriquezcan la misma, que la hagan retadora y realiza- ble, y que además le permitan expresar su potencial como persona y como trabajador.

El jefe o líder, en séptimo lugar, se debe asegurar de que le entrega al colaborador asuntos que vayan más allá de las actividades o tareas inmediatas. Debe fijarle metas de corto, mediano y largo plazo a cada empleado relacionadas con sus actividades y debe darle cada vez mayores responsabilidades. Hacer meras tareas no es muy motivador para casi nadie. Siempre hay una manera de convertir un oficio en una responsabilidad, en un desafío, en un reto. Es muy distinto decirle a alguien que barra todos los días, a decirle -y hacerle sentir de verdad- que su responsabilidad es la estética y el ornato de determinado sitio. No es cuestión de nombres, ni de palabras, es cuestión de enriquecer cada día el trabajo de cada colaborador, de tal manera que le permita su desarrollo como persona y como trabajador y que le ayude a conservar el entusiasmo y la ilusión por lo que hace.

1 Más allá del Iíder

El jefe o líder, en octavo lugar, debe prever y participar en la coordinación necesaria acerca de la actividad. Se trata de establecer previamente los mecanismos de coordinación necesarios con instancias internas y externas, acerca de toda tarea, actividad, función o responsabilidad que se le asigne al colaborador. Es el jefe el que por su rango tiene la mejor posición para saber con quién se debe coordinar determinada actividad y es él quien en muchas ocasionespuede hacerlo con mayor facilidad. Que el jefe esté involucrado en este tipo de gestiones de coordinación es un elemento motivador para el colaborador, puesto que va a sentir que su jefe está comprometido con él en el proceso que le asignó y entenderá que ese proceso es importante. El jefe o líder, en noveno lugar, debe hacerle seguimiento a la actividad. Es importante que el jefe determine los procesos de seguimiento que lehará al proceso o a la actividad que le asignó al colaboradorpara que le pueda brindar asesoria y apoyo al mismo en forma oportuna. Esto no sólo le ayudará a evitar desviaciones a tiempo y no al final del proceso, cuando ya no hay nada que hacer, sino que el colaborador se sentirá más motivado a hacer con gusto laactividad (motivación intrínseca), puesto que encon- trará en su jefe un personaje dispuesto y presto a ayudarle a obtener éxito. El jefe o líder, en décimo lugar, debe disponer de planes de emergencia o contingencia. Establecer planes de emergencia para el caso en que se presenten dificultades en la realización de la actividad, la tarea o el proceso asignado al colaborador, y planes de contingencia para el caso de que la actividad quede incompleta, no se haga o quede mal. Si un colaborador percibe en su jefe o líder a una persona previsiva y proactiva, que se adelanta a los acontecimientos, que prevé las dificultades y que está dispuesto y preparado para solucionarlas, encontrará más motivos para trabajar con entusiasmo, es decir, con verdadera motivación y lo más probable es que aprenda él mismo a ser previsivo y proactivo. El jefe o líder, en undécimo lugar, debe evaluar finalmente cómo se desarrolló la actividad. Las actividades no revisadas, no eva- luadas, terminan por desmotivar a quien las ejecuta. Una evalua- ción conjunta con el colaborador, justa y orientada a mejorar el proceso yno acastigar las fallas, son elementos fuertemente motivadores para toda persona.

En definitiva eI jefe y con mayor razón quien pretende ejercer liderazgo, tiene a partir de la "actividad" una serie de posibilidades para crear condiciones de motivación intrínseca, es decir, una serie de alternativas para hacer que al colaborador le guste hacer la actividad que le

C ~ S A R AUGUSTO Muñoz ECHEVERRY

corresponde. No hay dudas: una función ineludible del jefe es establecer condiciones para asegurarse de que el colaborador pueda hacer bien su trabajo. Esto es motivar.

' 4.9.2.2 El individuo El segundo elemento a tener en cuenta para impulsar la motivación

intrínseca, es decir, para crear condiciones que le permitan al colaborador sentir gusto, placer y satisfacción por lo que hace, es el individuo mismo, el colaborador, el trabajador. A continuación se verá qué es lo que debe tener en cuenta el jefe o el líder con respecto al colaborador para contribuir al logro de la motivación intrínseca.

I I Para hacer motivación intrínseca I por medio del individuo I e1 jefe o líder debe: I I 1 Conocer muy bien a la persona que le encarga la

actividad. I

1 I

Respetar al individuo como trabajador. Veamos: Primero que todo quien busca hacer motivación intrínseca debe

conocer muy bien al individuo al que le encarga la actividad. Ya se había aclarado que para crear condiciones de motivación intrínseca, el jefe debe conocer muy bien la actividad o el proceso que asigna al colaborador, pues con mayor razón afirmamos que el jefe debe conocer bien, muy bien, al individuo que la va ejecutar, para que la haga con gusto y

I vocación. Conocer muy bien al colaborador implica no presuponerlo. Implica

controlar suposiciones positivas o negativas acerca del colaborador, lo cual incluye que no se suponga "que obviamente fulano debe saber ha-

1 cer tal cosa o tal otra". El jefe no debe hacer suposiciones de ese tipo en ninguna circunstancia, ni por la formación, la experiencia, la profesión,

I ; el oficio, ni por cualquier otro factor del colaborador. El jefe, más que

/ suponer, se debe asegurar de lo que piensa.

I Conocerlo bien implica además que el jefe- elimina todo prejuicio

1 por razones de raza, sexo. edad, estado civil, creencias religiosas o poli- i ticas, estatus social o económico, lugar de nacimiento, procedencia, etc.

Implica por otra parte, que no se dejará llevar por referencias, sobre todo por las referencias negativas que otros colegas le hayan transmiti-

1 do sobre su colaborador; en otras palabras, significa que todo conoci- ! miento y concepto sobre su colaborador tratará de formárselo directa- \ mente.


Conocer al individuo es conocer de primera mano sus fortalezas y sus debilidades. Sus temores y sus anhelos. Es conocer su nivel de ca- pacitación y entrenamiento. sus conocimientos, sus actitudes y sus aptitudes. Es conocersus motivadores intrínsecos: qué hace o qué se puede hacer para que le gusten más todas las actividades que constituyen su trabajo. Es conocer sus motivadores trascendentes, o sea. qué le permite obtener mayor sentido de lo que hace. Y hasta conocer sus "motivadores" extrínsecos, es decir, qué tipo de incentivos le atraen más.

Conocer al individuo, al colaborador, también implica asegurarse 1 de que el empleado sabe manejar los recursos, instrumentos o equipos 1 requeridos por su actividad. Es conocerlo de tal forma que le pueda i

imponer normas ometas elevadas, sin asustarlo ni angustiarlo, sino más j bien estimularlo. Es saber cómo rechazarle el trabajo mal hecho, sin :

i irustrarlo ni humdlarlo. Es saber cuándo se debe estar disponible como . jefe para las posibles consultas, de acuerdo con las características del 1 colaborador y hacérselo saber. I

I Todo este conocimiento del individuo que se ha enunciado en los i párrafos anteriores le permite al jefe o lider tener una posición más adecuada para crear las condiciones que le ayuden al colaborador a sentir 1 mayor gusto por lo que hace. Le permite al jefe darle un mejor apoyo, asesoría y soporte, lo cual sin lugar a dudas redundará en una mayor motivación interna o intrínseca del colaborador. !

I En segundo lugar, al individuo hay que respetarlo como trabajador. El respeto del que se habla aquí no sería ninguna novedad si se , refiriera al respeto que hay que tenerle a todo individuo como perso-

1 I na. Es obvio que al colaborador hay que respetarlo como persona. De

lo que se habla aquíes del respeto como trabajador, como colaborador, y ello consiste en tener en cuenta su opinión en todas las decisiones , que lo afecten en su trabajo. Es construir juntamente con él las soluciones, tomar en conjunto las decisiones, lo cual está en el centro del ejercicio'del liderazgo.

Cuando un jefe o iíder toma decisiones que afectan directamente el desempeño de su colaborador sin consultarlo, ya sea en cuestiones en apariencia insignificantes, el colaborador se siente usado, maltratado y bloqueado; su motivación se va al fondo. En cambio cuando el líder , toma en consideración los conceptos, opiniones y hasta preferencias dzl colaborador en todo aquello que afecta su trabajo o desempeño, lo hace sentir respetado. digno y libre, y eso es evidente que aumenta su motivación intrínseca, o sea, su gusto por el trabajo que realiza.

4.9.2.3 El grupo El primer elemento para generar la miitivacibn intrínseca, es decir,

para lograr que el colaborador sienta gusto, placer y satisfacción por lo

que hace, explicamos que era la actividad, el segundo elemento señala- mos que era el individuo y el tercero a tener en cuenta es el grupo en el cual se encuentra el colaborador. gQué es lo que el líder o el jefe debe considerar con respecto al grupo, para lograr una mayor motivación in- trínseca en sus colaboradores? En este sentido hay dos aspectos.

El primer aspecto es que el jefe o líder debe conocer muy bien al grupo. Como en los dos elementos anteriores (la actividad y el individuo), en el del grupo, quien pretende dirigir y por lo tanto motivar a otros debe conocer supremamente bien al grupo que dirige, también sin presuponerlo; en otras palabras, sin suposiciones, sin prejuicios, sin prevenciones ni generalizaciones bien justificadas.

Es importante aclarar que no es conocer a sus miembros individual- mente, sino al grupo como grupo, con su identidad como tal. Es conocer su cultura grupal, sus valores y sus antivalores, lo que el grupo acepta y lo que repudia. Es conocer su historia como grupo, de dónde viene y para dónde va. Es conocer sus creencias, sus mitos, sus actitudes y sus prejuicios colectivos. Es conocer sus fracasos y sus éxitos; sus preocil- paciones, sus prevenciones, sus resentimientos y sus aspiraciones. Sus competencias, sus fortalezas y sus debilidades, su potencial, su integridad y su nivel de integración como grupo. Conocerlo es también comprender sus necesidades y sus normas.

Conocerlo bien implica no andar suponiendo que su grupo trabaja en equipo o no. Implica que no se basará en referencias ajenas, sino en el conocimiento propio, en el conocimiento que el lider se forme en el trato directo con el grupo y en la dinámica de equipo que sea capaz de promover como tal. Y sobre todo implica tener una idea acerca de cómo hacer de su grupo, un equipo, jun gran equipo...!; a partir de la cultura. las peculiaridades y los anhelos del mismo.

Conocer al grupo implica también conocer en qué forma le gusta más hacer el trabajo como grupo (motivación intrínseca); conocer de qué manera le encuentra mayor sentido a la actividad que le corresponde desarrollar como grupo (motivación trascendente); y conocer cuáles son el tipo de incentivos que le atraen más al grupo ("motivación" ex- trínseca). Al respecto de este último punto, si un jefe ha de dar incentivos por el buen trabajo, hay que recordar que más bien debe premiar el buen trabajo en grupo: al equipo. De alguien oí alguna vez: Si quiere

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Y así, en esta forma, el jefe continúa entregándole una a una las de- más diligencias para hacer.

¿ ~ u é s e d a 18 más lógico que ocurriera en este segundo escenario con la famosa consignación del banco? Pues indudablemente que el mensajero no dejada de hacerla. Y la haría a toda costa por una sencilla razón: el mensajero no saldría a hacer una consignación, saldna a cu- brir un sobre& en d bonco. En este caso el mensajero ha subido de nivel, ya no es un simple mensajero, es un funcionario con una actividad de trascendencia. Ha adquirido un nivel superior de conciencia porque no saiiá con unsentido de tarea o de obligación, sino que su jefe le creó las condicionespara que saliera con un SENTIDO DE MISIÓN.

Lograr en los colaboradores que adquieran un sentido de misión, en lugar de un sentido de tarea, es generar motivación trascendente. Es lograr, no mediante simples palabras o discursos, sino mediante actos que ellos tomenconciencia a profundidad del porqué, del para qué, de la utilidad, de h urgencia o de la importancia, de todas y cada una de las actividades que van a realizat. de los procesos en que están involu- crados o de las funciones de su careo.

" En este caso e1 proceso de motivación trascendente no fue tanto la simple explicación de cada una de las diligencias, como el acto de sentarse con el mensajero, de dedicarle tiempo y atención, para que fuese exitoso en su trabajo. Y por eso el empleado hará la proeza que sea necesaria para consignarel cheque. No importa que el banco esté hasta la coronilla de gente y que las colas sean inmensas. Él se inventará alguna estrategia para hacer esa diligencia porque sabe la trascendencia de la misma y, sin embqo, seguirá preocupado de hacer las otras nueve, porque en la forma en que le entregaron las mismas, ganó conciencia sobre la importancia de ellas.

Y hay algo más, esta toma de conciencia se extiende y generaliza: en una próxima oportunidad será el mensajero mismo el que al encontrar- se un cheque por ahí en un escritorio, dirá:

-¿Por qué no seha consignado este cheque? Preste yo me lo llevo y lo consigno. porque de pronto hay un sobregiro en el bonco y con eso se pierde mucha plata. ..

Hacer motivación trascendente consiste, entonces, en que el jefe o líder cree condiciones, no tanto mediante palabras o discursos o sermones, sino mediante actos significativos, casi que rituales, para que el colaborador le encuentre sentido a todo lo que hace, y no cualquier tipo de sentido, sino <m sentido de misión, que es superior a un sentido de tarea.

La motivación trascendente produce una energía de largo plazo. Con un sentido de misión. el individuo no se dejará vencer por las primeras dificultades u obstAail0.s (las colas del banco, por ejemplo), sino que per- sistirá hasta cumplir con su misión. Con un sentido de tarea el individuo

desiste con facilidad de su propósito; después de todo es una simple ta- ,a, que si se puede se hace y si no, no. Con el sentido de misión hay trascendencia en lo que se hace y de esa trascendencia se contagia el individuo mismo.

Es aquí donde se comprende por qué el uso de incentivos. es en gran parte nocivo para el desarrollo de la motivación y sobre todo para el desarrollo ético de las personas, de las organizaciones y de la sociedad en general. Veamos por qué: si en el caso descrito anteriormente, en vez de realizar u n proceso de motivación trascendente, el jefe le dice al mensajero:

-Mira, aquíhay diez diligencias para hacer. Necesito que las hagas todas en este día, porque todas son importantes. S i las haces to- . -

das, te doy tres m 2 pesos al finalizar el día. En apariencia esta propuesta es inocua y hasta parece sensata, pero

¿qué pasa? Pues que de ahora en adelante tendrá que seguirle pagando al mensajero en forma adicional a su salario el que haga lo que debe hacer, dado que siempre reclamara iy qué me va a dar? El jefe lo ha convertido en un tipo interesado, dependiente y oportunista. ¿Qué pa- sara el día que no le ofrezca los tres mil pesos adicionales...? La respuesta es obvia: no hara lo que debe hacer. En cambio con un proceso de motivación trascendente lo hubiese ayudado a convertir en una persona consciente, con valores, autónoma e íntegra.

Cuando el mensajero se retire de esa empresa y se vaya a otra, siempre habrá una gran diferencia en el tipo de persona que sale de ella, si se lo ha manejado a punta de incentivos (sobornos), a si se lo ha hecho por medio de procesos de motivación trascendente. En el primer caso siempre reclamará que le ofrezcan algo adicional. que lo compren constante- mente; en el segundo caso hara las cosas y las hará bien, por la conciencia ganada, por las convicciones, por los criterios y por los valores que " en su anteriór trabajo le ayudaron a construir.

Lograr motivación trascendente es vital para el buen desempeño de un colaborador, y si un jefe no tiene tiempo para ello no debe dirigir a esa persona, pues ese es un trabajo vital e ineludible. Debe entonces dejar que otra persona que sí tenga tiempo lo dirija (su secretaria. por ejimpio).

Hasta aquí lo referente a los distintos tipos de motivación. Lo Único que falta es aclarar por qué tanto la motivación intrínseca como la mo- tivación trascendente son, por su propia naturaleza, parte esencial del ejercicio del liderazgo.

Primero que todo debemos insistir en que la "motivación" extrinse- ca, los incentivos, o sea la posibilidad de dar premios y castigos, como se expuso en capítulos anteriores, es más u n componente básico del ejercicio de la autoridad que busca la obediencia de la norma y el cumplimiento de la orden. En cambio el liderazgo entendido como influen-

( Más allá del-r

cia no coactiva, como la constnicción conjunta de soluciones, implica que haya el máximode confianza. Confianza de diverso tipo: en la vi- sión y en los objetivos, en quien lidera, en si mismo y también en la actividad que el individuo ejecuta, y todo ello se logra con base en la formación de convicciones, criterios y valores, lo cual se puede hacer sólo mediantemotivación intrínseca y trascendente, donde la gente haga las cosas. más por gusto y porque ha adquirido un sentido de misión. La compra de su m p a a m i e n t o con promesas y premios o amenazas y castigos no genera este tipo de productos. como nos propusimos demostrarlo en este capítula.

Esperamos haber ayudado a dejar claridad sobre cada uno de los tipos de motivación. sobre sus efectos. sobre la manera de lograrla y sobre su vinculación al ejercicio de la autoridad y el ejercicio del liderazgo. Ahora síes un h e n momento para que el lector elabore su juicio y saque sus propias cmclusiones sobre esta propuesta de motivación.

En el resto de este capítulo nos concentraremos, primero en tratar unos problemas de cadcter práctico, como lo es el manejo de incentivos, y segundo en tratar un asunto polémico como es el de si el dinero motiva o no.

4.10 E1 manejo de incentivos No lo podemos negar: nuestras sociedades son muy dadas a creer en

los incentivos. Los que pertenecemos a ellas sentimos que los necesitamos y que debemos dados. Por eso la gente en general los defiende y tiene tanta fe en ellos. Siendo esto una realidad es mejor reconocer que los incentivos no se dejarán de dar y de pedir. Por lo tanto, como parte del enfoque realista y prictico que se le quiere dar a este libro, expone- mos a continuación algunos análisis y algunas sugerencias para el manejo de los incentivos, can el fin de que cuando se apliquen en las organizaciones, sean lo mencs nocivos posibles.

El incentivo es d e m o por un diccionario como "lo que mueve o excita a hacer una casa", y como lo dijimos en otro apartado señala como sinónimos deincentivo las palabras i'estímulo", "cebo" y "señue- lo" ... ESO es lo típico en nuestro mundo. en nuestras sociedades: que seamos movidos por esos elementos de carácter externo, más que por los internos. como h a n los criterios, los valores y las convicciones.

Ahora bien, aunque ennuestra opinión el auténtico desarrollo es in- temo y la administración efectiva y sobre todo el ejercicio de1 liderazgo, se debe basar en el desa~~ollo de esos factores internos que acabamos de enunciar, los cuales re legan por medio de procesos como la asesoría, el apoyo. el seguimientoy ohos afines, se insiste mucho sin embargo en las organizaciones, en la necesidad de desarrollar programas de incentivos de diverso tipo. talesamioel empleado del mes, ideas brillantes, premios por logro de metas, objetivos presupuestos y resultados, etc.

Sabemos que el establecimiento de programas para incentivar de manera especial y particular el buen desempeño, la iniciativa y la creatividad de los empleados, es una práctica que se está generalizando en la actualidad y que viene siendo impulsada por cierta corriente administrativa aún muy vigente. Y no se niega, absurdo fuera, que en determinadas circunstancias estos programas verdaderamente impulsan el logro de resultados, a pesar de los efectos secundarios negativos que les son inherentes como el de ser adictivos y de corto plazo. pero pueden ser útiles, si se saben estructurar e impedir así que produzcan resultados contrarios a los buscados. En este apartado explicaremos algunos criterios que es necesario tener en cuenta a la hora de diseñar y ejecutar los programas de incentivos.

Lo más importante es tener en cuenta que si se quiere asegurar que estos programas de incentivos den el resultado esperado, su aplicación debe ir acompañada de cambios en los estilos y estrategias de dirección, pues de lo contrario se convierten en acciones aisladas, que muchas veces no generan la motivación, el compromiso y el rendimiento que se busca.

Esto quiere decir que el sólo establecimiento de programas de incentivos no es suficiente para alcanzar el mejoramiento del desempeño o de los resultados. si dichos programas no se enmarcan dentro de un enfoque administrativo que promueva adecuada y sistemáticamente la participación, el seguimiento, el control, la asesoría y el apoyo.

Centrándonos en las recomendaciones o criterios que en nuestra opinión se deben considerar para el montaje de un programa de incentivos, y que pueden ser beneficios materiales, económicos, sociales o psicológicos como poder o estatus, queremos señalar los siguientes:

Los incentivos otorgados deben obedecer a un Plan o Programa. Los incentivos aislados, que no pertenezcan a un completo y verdadero programa. son más contraproducentes que positivos, pues dan señales contradictorias y pueden ser interpretados como asignaciones subjeti- vas, motivadas más por simpatías, antipatías o intereses particulares. Por esto la asignación "a dedo" de algún incentivo para alguien, sin una aclaración y declaración previa de las reglas de juego. se puede convertir en un elemento bastante perturbador y desmotivador para el resto del personal de una organización Además, con ello es fácil formarle un mal ambiente al "premiado": puede que nadie lo diga abiertamente, pero la concesión del incentivo intempestivo puede ser considerada por al- -- -

guien como una arbitrariedad. Las reglas, condiciones y criterios para la asignación de los incen-

tivos deben ser establecidos y difundidos con suficiente anticipación entre los interesados Es importante tener en cuenta que esas reglas no se deben modificar sobre la marcha, pues de hacerlo se afectaría en forma grave la credibilidad del programa. Inclusive se recomienda que esas

- reglas sean aiilüzídas con los interesados antes de iniciar formalmen- te el pmgrW, que ellos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones sobrelaslismas y lograr así mayor compromiso de su parte.

~ceptación del Rograma. Otra condición para que estos programas t e n g a éxito es que Is jefes de la organización crean y se comprometan con ellos y también p e los colaboradores manifiesten su deseo de par- ticipación y sometinaiento.

Los Pro¿?- dt Incentivos deben ser consistentes, sostenidos y sistemáticos m d lago plazo. No deben estar sometidos a variaciones frecuentes. imprevkks y caprichosas.

Los indicadorespra medir los resultados que darán origen al otor- gamiento de los inceráivos deben ser total y reconocidamente objetivos y realistas.

~nvanablemente Ls incentivos ofrecidos se deben otorgar. Es decir, no se deben buscar aqpmentos de última hora para no cumplirle a los empleados. así m o m se deben cambiar las reglas de juego, una vez que se han establecidoy comunicado, -- - 'Iipo de incentimsse recomienda que los premios o incentivos se den más bien en beoekios materiales, culturales o recreativos que en dinero, y que ojalá inalucren a la familia del empleado. ES también ~referible que se den alos grupos que a los individuos y cuanto más amplio el grupo, mejor.

Es irnponante 4v*r que los incentivos pueden tener cierta legi- timidad en dos tipos de circunstancias: cuando se involucran en el campo de vendedores, obre todo externos, y cuando se desea superar temporalmente el estándar de producción en una unidad productiva. En el primer caso ponpe la característica del oficio de ventas así lo requiere; y en el segundo caso, porque puede ser más económico o eficiente y más justo cm quienes hacen la producción regularmente, que recurrir a personal externo.

4. í 1 ¿El dinero motiw? La respuesta a estapregunta en este texto es que el dinero no motiva,

pero la creencia genedbada, tanto a nivel popular como académico, es que si motiva. La diferentia entre estas dos posiciones radica en gran parte en las confusiones ymitos que existen alrededor de la motivación, muchos de los cuales p e han explicado en las secciones anteriores.

Hay que empezarpordarar que cuando se pregunta que si el dinero motiva se deben -ir tres niveles de análisis distintos: el del dinero en general, el del dar io en particular y el de los aumentos de salario en forma aún más especifica. Y esos tres niveles generan tres preguntas.

La primera gran pngiua sería: ¿,Es-eldinero un motivador? La respuesta aquí es que no. peno motiva. Quienes afirman que sí, conhn-

den lo que es motivar con incentivar. El dinero no es u n motivador, es m incentivo y funciona como tal: es externo, manipula, compra comportamiento, es de corto plazo, no forma convicciones y valores, hace a la gente interesada. dependiente y necesitada de control externo.

Entender el dinero como u n motivador es una manifestación o consecuencia de la "teoría" motivacional de la vara y la zanahoria. Es creer que el dinero es la zanahoria que nos hara el milagro de mover a la mula como nosotros queramos y sin esforzarnos mucho como jefes, adminis- - ~

vadores o líderes. Lo cierto es que a punta de dinero se puede lograr que la gente ape-

nas cumpla. Para lograr que la gente dé todo de sí, todo su potencial, se requiere una verdadera motivación, una motivación de largo plazo, una motivación intrínseca, una motivación trascendente, un sentido de mi- sión, vocación y compromiso. En otras palabras, para lograr todo eso. - .

hace falta mucho más que dinero. Que la gente tenga entusiasmo sólido, profundo y permanente, que

es como se entiende aquí la motivación, la denominada motivación genuina. no se puede lograr con dinero. A todo el mundo le gusta el dinero y se dice que por la plata baila el mono, pero el entusiasmo es otra cosa. Puede que la gente haga las cosas porque necesite que le paguen. pero de eso a que las haga con entusiasmo y que las haga bien puede haber una gran diferencia. En esta confusión es donde se enredan muchos gerentes de las organizaciones. Si el asunto de la motivación fuera cuestión de dinero. sería fácil de solucionar y en algunos casos debería ya estar resuelto.

La segunda gran pregunta seria: ¿El salario motiva? Aquí hay más y más confusiones. Una de ellas consiste en confundir motivación, definida como entusiasmo, con la retención y la rotación de personal. Vea- mos de qué se trata. No es un secreto que si una persona se siente mal pagada tenderá a irse de una empresa, es decir, tenderá a rotar, y si una persona se siente bien pagada, tenderá a quedarse; la empresa en cierto sentido "la retiene". En el primer caso, tenderá a irse, si puede. si tiene para dónde, si logra conseguir un empleo mejor remunerado; y en el segundo caso, tenderá a quedarse, pero eso no quiere decir que se quede motivada, con ganas de hacer las cosas y de hacerlas bien.

No se puede confundir motivación con retención de personal. Mu- cha gente no se cambia de empresa aunque le paguen más. porque se siente a gusto con su empleo actual. Han existido casos, aunque puede que no tan frecuentes pero existen, en los cuales una persona se ha cam- biado de un empleo a otro donde devenga menos, pero donde se siente más a gusto y más motivada.

De otro lado, si el salario motivara, los ejecutivos (que son los mejor pagados); serían los empleados más motivados, más comprometidos y con mejor desempeño. La realidad ha demostrado que esto no es así. En muchas, en miles de ocasiones, los obreros y el personal de bajo rango

- - r - v i l l l J ~ y sentido de pertenencia que V A b u l r ~ ~ u c o ae altos ejecutivos.

., En el m r de los casos. el salario es un factor higiénico, como lo

dice Hengherg, no es un motivador, es decir: si no se considera bueno, desmotiva. Yaím así hay gente mal pagada pero trabajando con motiva- ción, porqueale han creado condiciones para que se sienta a gusto con lo que hace ymn un sentido de misión y trascendencia. Eso explica por qué en una mipresa donde los salarios son semejantes en general hay unas secciones donde la gente trabaja con motivación y compromiso, obteniendo henos resultados. y otras secciones donde la gente está desmotivada,trabaja mal, sin compromiso y los objetivos no se logran.

Obviarneirealagente hay que pagarle bien, con justicia y ojalá cada vez mejor. Aqaínoe pretende hacer una apología a los malos salarios, lo que se tratade demostrar es que ese no es el centro de la motivación. la esencia de lamotivación está en otra parte, como se ha expuesto a lo largo de este capítulo. A la gente hay que pagarle,. bien, pero para que esté motivadasnecesita que se creen condiciones para que sienta gus- to por la que hae, para que sea exitoso en lo que hace y para que encuentre un sentido de misión en lo que hace.

La tercera-pregunta sobre este tema de si el dinero motiva sería: ¿El aumento desaiario motiva?

Lo primero p e hay que decir es que las investigaciones al respecto son contradictorias, pero es simpático encontrar que en algunas de ellas la respuesta es qoe sí "motiva", que incrementa el desempeíio.. . durante tres meses, pues poco a poco la persona va "olvidando", a la hora de hacer su trabajo,^ susalario fue aumentado y vuelve a preocuparse, a depender su motivación, de factores intrínsecos, de factores higiénicos, y de factores trascendentes. Vuelve a sentir como más definitivo en su motivación el queencuentre el porqué de lo que hace, el que tenga las condiciones mateMs gpsicosociales necesarias y suficientes para hacer su trabajo a gusto y con verdadera satisfaccirín.

.-- -.

Por si lo anterior fuera poco, quedan otros dos problemas: el de la falta de discrecioiuljdady el de la medición "justa". El primero es el de la falta de discrecionalidad (entre otras cosas entendible) para que los jefes inmediatos poedao decidir cuándo un colaborador de ellos ha logrado un mejor desempeño, a lo cual quiere responder con un aumento de sueldo y de pasoasegurar su motivación postenor. La otra pregunta es: ¿tendemos los seres humanos a ser tan justos y objetivos al medir el desempeño de la gente cuando hay dinero de por medio?

El segundo problema plantea ¿qué tan fácil es medir y medir justa- mente el desempefiodeloscolaboradores y desligándolo de otras variables que influyen enel mismo como asignación de recursos, orienta- ción, asesoría y apoyoadicionales o variaciones en el mercado y otros?

.<.--- --..-.Y.".

definitiva se trata de preguntarse si el desempeño depende de un solo factor: la buena voluntad y el compromiso del trabajador.

Por último es reconocido por los expertos que si pretendemos que el ,mento de salario sea "motivador", las diferencias tendrían que ser ,ignificativamente altas, lo que no es muy probable en este mundo com- petido y donde la equidad es un arma que, con razón o sin razón, se esgrime con mucha Becuencia. Por otra parte, hay una pregunta de fondo: ¿qué se puede esperar de la motivación y del desempeño de una Dersona que después de un esfuerzo especial, ya alcanzó un aumento 5

salarial? Un análisis más: un argumento que se esgrime para intentar demos-

~ a r que el dinero es "el principal factor motivacional" son los resultados de encuestas que se les hacen a los trabajadores por el estilo de ja usted qué es lo que más lo motiva? Es lógico suponer que la gente dirá que el dinero, que los salarios altos o que un aumento de salario, pues además de que la gente en general no tiene por qué saber acerca de los resortes psicológicos de la motivación, tampoco va a ser tan tonta de perder lo que ven como una oportunidad de sacar algún provecho material o económico de dicha pregunta.

En resumen, son tantas las objeciones acerca de que el aumento salarial, y el dinero en general, sea un motivador y acerca de las dificultades para que sea utilizado como "motivador" que por lo menos uno se pregunta ¿vale la pena?

Por lo demás, es probable que se defienda el poder motivador del dinero porque es más fácil poner al dinero a que haga lo que un jefe o un líder tiene que hacer: crear permanentemente condiciones para que la gente encuentre gusto o satis£acción en lo que hace, para que la gente le encuentre un sentido de misión y no de tarea a lo que debe hacer, ya que esto implica dedicar tiempo y pensar, aprender, experimentar y andar siempre a la búsqueda de nuevas respuestas. Y esto puede ser agotador a pesar de toda la riqueza que se puede lograr.

EL TRABAJO EN EQUIPO

DEL LIDERAZGO En los dos capítulos anteriores se expusieron los dos primeros procesos o estrategias básicas del ejercicio del liderazgo, la comunicación auténtica y la moti- vación genuina. El tercer proceso propio del ejercicio del liderazgo, como ya se dijo, es el verdadero trabajo en equipo, que dista mucho n o sólo del trabajo individualista, sino del denominado trabajo en grupo. Qué es en realidad el trabajo en equipo y cómo promoverlo, es lo que veremos en el presente capítulo llegando hasta el detalle de cómo organizar y coordinar reuniones productivas.

5.1 Introducción El trabajo en equipo es el tercer proceso básico del ejercicio del lide-

razgo, porque el liderazgo es fundamentalmente la generación de trabajo en equipo: la construcción coniunta de soluciones de los problemas [ que aquejan - 9 un grupo, una o r ~ a n i z a c i ó ~ a ~ ( ~ o m ~ ~ ~ ~ i d ~ d ~ o ~ ~ ~ socie- " 1/ '" dCI,Así como líder es aquel que genera más líderes, que promueve el ejercicio del liderazgo o que impulsa el liderazgo rotativo, se puede decir que el líder es aquel que genera trabajo en equipo. El planteamiento exacto, de acuerdo con la terminología y la propuesta que en este texto se hace, es que el ejercicio del liderazgo implica necesariamente la ge- neración de una cultura de trabaio en e a u i ~ o .

L L ---- Y es que no se puede entender a una persona que ejerza liderazgo y

que se dedique al trabajo prioritariamente en forma solitaria o aislada. Quien ejerce liderazgo se caracteriza por su apertura. El que ejerce liderazgo lo hace en parte por su dedicación a una causa colectiva, de bien para una colectividad, pero eso no es suficiente en s í mismo. Para que se convierta en verdadero liderazgo es necesario que quien lo ejerza trabaje con los demás. En otras palabras, para que haya ejercicio del liderazgo es necesario que el líder promueva el trabajo en equipo en y

1 mas alla del líder

- con los demás. Si por el contrario el líder promueve el individualis- - mo, el grupismo, elreccionalismo, no sólo pone en juego el éxito y la efectividad de su trabajo como líder, su propio rol como líder y su propia existencia como líder, sino que pone en juego la existencia de su colectividad.

Por lo anterior, este capítulo se dedica a tratar de la manera más exhaustiva pero concreta posible lo referente al trabajo en equipo y se empieza por diferenciar lo que es el trabajo individual, el trabajo individualista, el babajo engrupo y el trabajo en equipo, pero antes se deben aclarar los conceptosinvolucrados en las palabras grupo y equipo.

- - - 5.2 ~Grupos o equipos?

Grupo es simple&nte un conjunto de seres o cosas y el equipo es definido, según los diccionarios comunes, como un grupo de personas para un fin determindo. Equipo viene de una palabra bancesa que se refiere a equiparque significa suministrar lo necesario. Por lo tanto, el equipo sería el conjmto de seres necesarios para lograr un propósito. Sin embargo, el térmim equipo ha ido evolucionando hasta llegar a significar hoy en díaun conjunto de personas con un objetivo común.

Ahora bien, nose bata tanto si un conjunto de personas es un simple grupo o 'todo unequip", pues en realidad el punto cenhal es si determinado conjunto de persaas funcionan o trabajan como equipo o simplemente trabajan como gmpo. En el fondo, y como se verá más adelante, lo que hay que revisares h tendencia de una unidad de trabajo: si la mayo- ría de sus ejecutorias í h d e n a ser realizadas mediante el trabajo en gmpo. o si por el contrario tienden a ser realizadas en su mayoría mediante un trabajo "en equipo''-Lo que se quiere decir es que así como se debe hablar más de ejerciciodel liderazgo que de líder, se debería hablar mejor de trabajo en equipo y no tanto de equipo. Una persona puede ejercer liderazgo, pero no en tdas sus ejecutorias y un conjunto de personas pueden trabajar en rquipo. aunque no lo haga en todas las ocasiones.

5.3 Trabajo individual y trabajo individualista - --

Hay una diferenciaentre el trabajo individual y el trabajo individualista. El trabajo hdiridial es el que realizan las personas en muchas ocasiones en formasolitzcia y obviamente eso no tiene nada de nocivo, es una situación n o d pero el trabajo individualista es otra cosa y por supuesto que si es nocivo: se caracteriza porque está inapropiada- mente desconectado o descoordinado de las demás personas con las que debe ser realizado oque participan en el proceso de trabajo; es decir, no tiene en cuenta lanaturaleza sistémica del mismo.

: Veamos a continuaci6n cómo trabaja una persona que se caracteriza por seguir un trabajo delipo individualista: sus objetivos son tremendamente particulares, no compartidos y establecidos en forma unilateral. Su visión, su motiván y su compromiso son egocéntricos y su

CESAR AUGUSTO MUI~OZ ECHEVERRY

propósito fundamental es el logro y la gloria personales, la búsqueda de beneficios y la satisfacción también unilateral de intereses propios. El tipo de autoridad que le conviene es la anárquica, para poder hacer lo que quiera sin tener que rendir cuentas. Su participación por lo general es poca y de bajo perfil y el tipo de comunicación que más desarrolla es el monólogo interior y el exterior es muy intermitente, también es más un monólogo y en todo caso la mantiene supeditada a sus propios intereses. Sus criterios predominantes son personalistas.

Su estilo de trabajo es aislado. la toma de decisiones la hace él solo: no le gusta delegar, pues no confía en los demás. Su manejo de las relaciones está muy marcado por l a apatía, la simpatía y la antipatía. Los resultados obtenidos en cuanto a cantidad y calidad alcanzan sólo hasta los que produzcan su sola capacidad y su voluntad, es decir, no hay posibilidades de un resultado superior, pues no hay sinergia posible. Sus métodos obedecen a parámetros personales y hay un tratamiento arbitrario de las sugerencias. Tiende a ocultar el error y su actitud fiente al cambio es variable: poco positiva y de autoproteccitn, pues evade la crítica.

Como se puede notar, el trabajo individualista tiene que ver mucho más con el ejercicio del caudillismo, del populismo y del protagonismo que con el ejercicio del liderazgo y con el trabajo en grupo, más que con, el trabajo en equipo.

5.4 Trabajo en grupo Una unidad de trabajo funciona como grupo cuando se presenta una

integración alrededor de intereses personales. Las relaciones se dan más a nivel emotivo de amistad o amiguismo. El énfasis está en "qué tan bien nos entendemos" y son comunes los conflictos y choques con aquellos que no están dentro del grupo. Los resultados S? miden por la cantidad de "paz y armonía" que reina entre sus miembros. Como la prioridad del grupo es proteger la unión y la amistad, se evita cualquier cosa que pueda afectar esta situación, como los análisis críticos y la deliberación. Toda falla de trabajo se la perdonan entre sí. Disimulan los problemas y ocultan los errores propios, pero se destacan y atacan los errores de los demás. Como la finalidad es su relación, a nivel laboral el trabajo y el esfuerzo es individual. Muy poco se interesan por los resultados o por los problemas de trabajo que los otros enfrentan.

Veamos cómo un conjunto de personas se caracteriza por hacer su trabajo en grupo: sus objetivos son los particulares de la sección o grupo al que pertenecen y no son compartidos; además, por lo general son establecidos por el jefe y sin unidad de criterio. Su visión es sesgada. Su propósito fundamental, como ya se dijo, son las "buenas" relaciones interpersonales y la amistad. Buscan beneficios e intereses articulares o seccionalistas y el tipo de autoridad que más les conviene es la auto-

J Más allá del líder

rita~ia y excluyente.pua "mantenerse a salvo de los demás1'. Más que un liderazgo andaos h búsqueda de un ejercicio del caudillismo ("liderazgo" carismático) odel populismo.

~l compromiso esde y Para unos pocos. Les domina una "motiva- ción" de carácter Lxtriseco (incentivos. premios o castigos) o basada en el "ganarles" a o b s m quienes supuestamente deberían coordinarse para obtener un buen multado. Su participación es selectiva y discrimi- natoria, es decir, deacerdo con sus afectos y desafectos, y no de acuerdo con lo que es neumkpara lograr los objetivos colectivos deseados. La comunicación es intemitente, selectiva y con ocultamientos. El origen de los actos son las Órdnes y las normas y predominan los criterios del jefe. El estilo de trab* es disperso. Sólo hay procesos de delegación

. para los «de confianza~(sus amigos). La toma de deOsios es autoritaria o por mayoría, aplastando a las

minorías, que un día peden ser unas y otro día pueden ser otras. El manejo de las relacions se hace a partir de las simpatías y las antipa- tías. Se establece un tipde relaciones dependientes. Los resultados en cuanto cantidad y c&d presentan excesivos altibajos. Los métodos son variables y voluble^ El tratamiento a las sugerencias depende de la amistad con quien i. hace. Los problemas no se afrontan por no herir susceptibilidades i s i se afrontan, causan gran daño.

La actitud fkented mor es de ocultamiento y proteccionismo hacia el interior del propiogqo y de persecución y castigo hacia los de a h e - ra. Por otro lado, SU a d d frente al cambio es variable y con frecuente resistencia al mismo. paa no correr el riesgo de desbaratar sus "alianzas". El manejo de * odica se caracteriza por ser destructiva hacia afuera del grupo. y de tderancia a veces o de cobro de deudas hacia adentro del grupo. Laculad lograda en el trabajo es variable y depende de quien la ejecute: nohay sinergia en el equipo. La responsabilidad - por el resultado es reactia y de arriba versus abajo. es decir, siempre se le echa la culpa a otros ypor lo general es a los de más bajo rango. El esfuerzo es individual yde algunos, por lo que la carga laboral está recargada en unos pai>s.los logros son para el jefe o a lo sumo para las secciones.

En resumen, algunas & las características del trabajo en grupo son las siguientes:

1. Existe un interéspkcipal por la relación socio-afectiva. 2. Se estimulan las acmides individualistas, dispersas, reactivas y

no asertivas. 3. Se ~rivilegia la 'pazy la armonía improductiva" entre quienes

conforman el DUDO. 4. Como la priokiai mes solucionar los problemas de trabajo y se

da tanta importancia. los asuntos de personalidad y de interrela- ción, se propiciaconkadictoriamente un mayor índice de conflictos y hay una mag0rtndencia.a llevarlos al terreno personal.

p. CESAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

4 5. predomina la práctica del seccionalismo en la que cada quien de- - fiende a ultranza su sección, departamento o unidad de trabajo,

sin detenerse a revisar la realidad de las fallas. Como consecuencia se crea y se promueve o tolera una actitud defensiva y cerrada hacia el medio externo.

6. Se ocultan los problemas de desempeño y se distorsionan los hechos, buscando "protección".

7. Se dificulta el alcance de los objetivos organizacionales y se con- traponen a los objetivos individuales.

8. Por lo general, los trabajos son ineficaces y hay poca productividad. Se trabaja en lo urgente, o sea "apagando incendios". Los resultados son mediocres o se presentan muchos altibajos en ellos.

9. Hay en el grupo un subdesarrollo de la habilidades para la solu- ción de problemas en la generalidad de los miembros del grupo, pues sólo uno o dos de ellos tienen la oportunidad de tomar decisiones, actuar, experimentar, crecer y desarrollarse.

5.5 Trabajo en equipo Una unidad de trabajo funciona como equipo cuando las personas

están integradas con la finalidad de producir resultados concretos y tan- gibles, por lo tanto el énfasis está en la cantidad y la calidad de los resultados que obtienen en conjunto y su nivel de desarrollo se mide por la cantidad de problemas que solucionan individual y colectivamente.

Por supuesto que un buen trabajo de equipo supone un nivel razonable de buenas relaciones personales. pero como no son prioritarios los lazos y compromisos sociales y amistosos, hay mayor independencia de criterio para enfrentar el debate, sacar a la luz los problemas y errores que se presentan en busca de la solución más acertada que beneficie a todos: tanto a los individuos como al grupo u organización en general.

Un conjunto de personas que pretende trabajar en equipo se caracteriza por tener unos objetivos organizacionales claros y compartidos, que son establecidos por el equipo bajo una unidad de criterio a partir de las múltiples visiones y sin aplastar las visiones divergentes. Ade- más se busca que los objetivos del colectivo sean congruentes con los objetivos individuales. La visión es holística o integral por lo que toma una perspectiva sistémica que considera al equipo como un subsistema de otros sistemas, y por lo tanto toma en consideración las perspectivas de los otros equipos o secciones. Su propósito fundamental son los resultados individuales y colectivos, y los beneficios e intereses procu- ran aue sean compartidos y que integren los de carácter individual con - --- los colectivos y con los sociales.

El tipo de autoridad que mejor se amolda al trabajo en equipo es la participativa, por lo que predomina el ejercicio del liderazgo. Es un lide- r a z p colectivo, generalizado o rotativo donde todos ejercen liderazgo en

l un momento dado, de acuerdo con las circunstancias. El compromiso

En de las relaciones priman los procesos empáticos, Se procura y facilita el logro y la convergencia de 10s por encima dekrsim~at ía~ y 1% antipatías. Se establece un tipo de individuales y los Organizacionales. ciOnes interdepadimtes más que dependientes, Se da mayor eficacia y productividad. Se trabaja en 10 importante

en cuanto a cantidad y calidad presentan mejoras no urgente (prevención, planeación y desarrollo). Los resultad's Po* Irn métodos Son aUto-optimizables y el tratamiento son y Consistentes.

de las sugerencia esmás objetivo, pues se consideran y debaten inde- 9. Dota a las personas de mayores habilidades para resolver pendientementede quien vengan. LOS problemas se analizan y confron- mas, ya que se favorece el crecimiento y el autodesarrollo de to- tan y la óente al error es de análisis y aprendizaje. F~~~~~ al dos los integrantes y no sólo de unos cuantos. como ocurre en cambio existem~ora~ertura. La critica que predomina es la construc. trabajo en grupo.

asociada a ppuestas y soluciones. La calidad lograda es aseen- Por todo lo en 10s anteriores no se puede confundir

de'ie Y sinérgicaf~ decir. es superior a ]a suma de los esfuerzas indi. el individual con el trabajo individualista. Trabajo individual

viduales' La r w a b i l i d a d por el resultado es compartida y proacti- siempre hay y debe haber, pero lo adecuado es que el trabajo va'

Y participan todos. La carga labora] es equi- se dé bajo una cultura y un clima de trabajo en equipo: es decir. donde tativa J' los l o ~ ~ s 0 n tanto individuales como organizacionales y so- predomine la coordinación, la deliberación. unos objetivos claros J C@"J-

ciales. partidos y un interés pfioritario por los resultados. todo bajo unas fegiis 'Obre el'ababenequi~o le oí decir a un colega lo siguiente, lo cual de juego claras, adecuadas y consistentes. Puntos que son los que p2"A-

con la id63 que se está formulando remos a tratar a continuación.

un equipo demivo no gana un portido porque a sus miembros les 5.6 componentes básicos del trabajo en equipo guste estar Juntos Porque juega con inteligencia, e sabe ju- a un grupo se le pregunta sobre qué elementos caracterizan gar mejor que sus rivales> porque evita errores innecesarios, y porque al trabajo en equipo, la lista es tan amplia Y exhaustiva que se termina '"Q SUS esfuenoscomo una unidad coordinada. un equipo se basa por creer que son tantas las condiciones para el bibajo en equipo$ que prirnordiafmenteenlas capacidades técnicas de sus

que tra- se hace imposible llevarlo a la práctica. Haga el ensayo' a un

en pos de meie.B~ecific~s. y ~ 6 1 0 en segundo término en lo sim- gmpo plantee en el papelógraf~ la pregunta ¿Qué es trabaja en patio los m i e d r ~ s LOS miembros de un equipo son capaces de y encontrará una lista en extremo extensa. tolerarse mutuamente lo s u m e n t e para trabajar estrecho y coordina- Con muchos de los batadistas o teÓriC0s del trabajo en Ocu-

damente. Todos ' m m i e m b r se dedican a ~l~~~~~~ la misma meta, rre algo son tan e intrincadas sus condiciones que

mediante mismo *unto de procedimientos para proponen para que se logre el trabajo en equipo que se hacen

Sintetizando se puede decir que las características del en en medio de la vida cotidiana y la aceleración en que se vive en las

equipo son las si,~mtes: organizaciones actuales. O por el contrario Proponen unas condiciones tan simplistas que no aportan nada realista y práctico Para hacer

Hay un inteA~rioritario por resultados concretos, tanto de ca- dad e~ trabajo en equipo. Aunque no hay que dejar de que rácter individual como organizacional. muchas de estas aportan elementos muy que Se &actitudes colectivas. alineadas, autónomas, pro- iluminan la sobre el tema del trabajo en equipo se hace nece- activas y asertiva.

sario delimitar los esenciales del trabajo en 3, Se pnvilegia eldebate O la deliberación con fines pro~uctivos y Por eso a p m i r de la experiencia del autor como docente' y 'Orn0

de desarrollo. asesor y consu~tor de empresas, se ha desarrollado una 'Oncep-

Po son los siguientes: dinación es lo único que puede enriquecer el aporte de cada

La coordinación proceso y el producto final. la deliberación Ni el gerente, ni el mando medio, ni el asistente, ni el auxiliar, ni

k objetivos claros y compartidos ' a* pfioritario por 10s resultados y de juego claras, adecuadas y consistentes

y eso es lo que se e ~ h c a con amplitud en este por lo menos, con quienes tienen que ver con la etapa en la que está La palabra coorbarviene del latín cum: con, y ordjnore: ordenar. involucrado, así como con quienes manejan etapas previas y etapas pos- Coordinar es

Ordenar Con Otros. Coordinar es reunir teriores y aun con quienes tienen procesos paralelos que más 'OS para lograr un 'betivo común; es sinónimo de concertar, organiza unen, Se debe con todos 10s que participan todos los que Y Coordlliarh~lica. casi siempre, deliberar (el segundo com- debieran participar en las diversas etapas, tanto en las que le 'Onente trabajo en y la deliberación, a vea, facilita la a uno en particular, como con las que le conesponden a Otros. coordinación. Enton%* mando coordinamos se

ideas, para finaliza debemos decir que corno jefes. como o 'Orno

se Organizan, se '6aneg1an" 0 «cuadran» los procesos. ~~d~~~~~ coor- empleados, y sobre todo como personas que queremos ejercerliderazgo~ dinación y la deliberaciónse aprovechan mejor los recursos, se impide debemos estar dispuestos al debate y a coord inaos con todos los que la pérdida de tiempo,se aclaran y especifican las expectativas mutuas, I babajan en la organización, con el fin de lograr mejores niveles de se confrontm criterios* se toman decisiones en forma compartida, se dad, de productividad Y de ~ e n i c i o al Cliente. De lo contrano, nuestros

plaoes demntingencia. se comparten responsabilidades, etc. esfuerzos aislados serán insuficientes Y la satisfacción del cliente será Nadie hace su habajo &en, si 10 hace descoordinado sin tener en una pesada carga, llena de lamentaciones, que no sabremos 'Obre-

cuenta a las Otras persona 0 áreas que intervienen en Un proceso, ya llevar y, sobre todo cómo sacar adelante. Fea que esté Orientadoa la elaboración de un pmducto o a la presta- Ahora bien, no hay coordinación sin deliberación Como a

de servicio. Ynadie 10 hace bien, porque lo mas seguro es que 'rabaiando y dmordinado, el proceso no logrará sus objetivos

producto o elsenicio prestado no será suficientemente bueno Oara 'Iiente; faltah~artes. condiciones de calidad u otros elemen- 0s indispensables.

Son diversas las aramnesn que exponen muchas personas para trabajar de manera aislada, individualista o grupista, es decir, sin coordi-

continuacibn deliberar es examinar y discutir una cosa. antes de tomar

una decisión, considerar atentamente Con otras Personas los pro y los contra de una cuestión. Cuando el jefe se limita a dar órdenes, a enviar

-- circulares (del tipo y cúmplase), a entregar de procedimientos o cuando se sienta a esperar que la gente sea responsable y haga las cosas por pura iniciativa propia, va a ser muy que el proceso de trabajo en equipo sea eficaz

Mas allá del-

- ¿Qué problemas o dificultades se pueden presentar en el proceso y cómo se pimden superar satisfactoriamente mediante un plan de contingencia? ¿Qué elemenbs nuevos o inesperados se pueden presentar que alteren el pro&rama establecido?

- - ~

¿Cómo &e& los errores cometidos, para que se solucionen y sobre todopara que no se vuelvan a ~ r e s e n t x ?

- -. Ahora bien, com ya se dijo la deliberación es necesaria porque la mejor manera de logar la coordinación (el primer componente de1 trabajo en equipo) es deliberando. Por el contrario, dando órdenes o simples instrucciones, o simplemente asignando trabajos o tareas y que- dándose tranquilo, m se obtienen los mejores resultados. pues no se logra comprometer $do el potencial de las personas que participan en los procesos. Toda la gente, absolutamente toda, tiene algo qué decir acerca de lo quevaaahacer y acerca de cómo hacerlo ... y deliberar es la mejor manera de obtener su compromiso.

Deliberar como epuede ver implica una actitud humilde. no arro- gante, porque delibem significa ser capaz de creer que el otro tiene algo importante quedeci~rignifica estar dispuesto a cambiar nuestro propio concepto, por amigado que esté. De lo contrario será un diálogo de sordos; peor aún: sd un diálogo inútil El concepto de deliberación que se maneja ap'seaproxima a lo planteado por Peter Senge en "La Quinta Discip1ina:qa: propone mantener un equilibrio entre d iá logo y discusión; pero& más cerca del concepto de diálogo de Pedro Demo, quien dice:

&Ih&ria, las faces siempre diaiogan pero no sólo en ei sen6dofuaonoi de io comunicación tranquiio. Dialogan didé-e, o sea, en el campo eiectrificado del conflic- to, dande entndimiento y desentendimiento son partes in- tepon@ de b tofoiidod comun~cadva Porque diáiogo au- ténticoes undioma de contrarios. Entre partes idénticas no haycm'm 'ón , hay monólogo, puesto que dos cosas idén- ticas sonunado. Pom haber diólogo, es necesario que hoyo intereses comkuios (contrapuestos).

5.6.3 Objetivos d a s y compartidos - Este tercer componente se re&re a que si un grupo de personas pre-

tende trabajar en equipo, requiere imprescindiblemente unos objetivos como colectivo @o,comunidad, organización. departamento, sociedad. etc.) y esos objeiiws deben ser claros para todos sus miembros y deben ser compartidos,es decir, comunes. En este momento la palabra objetivos se está tomanb en sentido amplio o genérico; en otras palabras, puede referirsea mnceptos como visión. misi6n. propósitos, metas, etc.

7- $:. Y ' C d s n ~ AUUJSTO k l u Ñ 0 Z ECHEVERRY 1

Por otra parte, estos objetivos a los que nos estamos refiriendo no se pueden confundir con las funciones propias del grupo. por ejemplo, en el caso de un grupo de personas que pertenecen a un departamento de -

contabilidad de determinada organización, uno de sus objetivos no puede ser "hacer el balance de la empresa mensualmente...", pues esa es simplemente una función mecánica asignada. Los objetivos de ese departamento deben ser formulados y acordados por todos sus miembros, por lo que van mucho más allá de sus funciones. Por ejemplo, en un Grupo Primario sus objetivos, como se verá más adelante. pueden ser trabajar por la solución de los problemas crónicos prioritarios que aquejan a la sección o dependencia a la cual pertenece ese grupo de personas.

Ahora bien, se debe enfatizar en que los objetivos, para que sean claros, deben estar escritos, y para que sean compartidos deben ser ampliamente debatidos y aceptados. Si no están escritos, será muy difí- cil tener un mismo punto de referencia y será muy difícil que sean consistentes todos los miembros del grupo en la búsqueda de los mismos. Y si no han sido debatidos, sino tan sólo informados, o peor aún, ordena- dos, como ocurre en la mayoría de las ocasiories en las empresas, va a ser muy dificil que un grupo se vaya a sentir comprometido con dichos objetivos. Tenderá a verlos más como una obligación o una tarea que tienen que cumplir para darle satisfacción a alguien ajeno al grupo o a alguien que simplemente tiene autoridad para imponerla.

Muchas veces los objetivos parten de las necesidades o problemas más sentidos por los miembros de un grupo o pueden partir de sus aspiraciones o anhelos más fuertes. De otro lado, los objetivos pueden ser establecidos en conjunto por los miembros de un grupo o el líder los puede proponer a su gente. a su grupo o equipo, y ellos adoptarlos como propios. Una persona que quiera ejercer liderazgo sobre un grupo de personas puede adoptar objetivos que ya tenía el grupo desde antes o puede ayudar a formlilarlos o a rediseñarlos de nuevo, lo que le corresponde es ayudarle al grupo a ~lar if i~arlos y a que dichos objetivos sean conocidos por todos los miembros; así mismo, puede trabajar en atraer a otras personas para que los acojan. Lo que sí es una tarea ineludible y trascendental es trabajar por que tales objetivos sean compartidos por la mayor cantidad de personas posible, tanto de adentro como de afuera del colectivo.

Establecer objetivos en un grupo es un proceso relativamente fácil y no demasiado trascendente, en realidad la clave y lo más complejo es lograr que sean compartidos. Muchas veces se fracasa en lograr unos objetivos compartidos no por falta de razones o argumentos, sino por la incapacidad para apelar al corazón de la gente, dice Senge. Por ejemplo, el centrarse en objetivos organizacionales de estricto carácter económi- co de corto plazo. impide que la gente comparta el interés de sus jefes 0

líderes por lograr esos objetivos y no se logra que en conjunto se COm- prometan con ellos.

MAS rllll del Ikl.r

Construir los objetivos del grupo en conjunto, alentar a los miembros a que formulen sus propios objetivos personales y que quien ejerce el liderazgo exponga permanentemente su perspectiva sobre los objetivos que debeiiapmponerse el colectivo que dirige para que sea analiza- da con largueza, fawece un clima donde los miembros del mismo se comprometan can l e objetivos propuestos. Si el propósito es que los objetivos sean cmpriidos, se trata más de aprender a escuchar que de hablar y hablar. i% lgar los objetivos a unos valores y luego ser consistente, coherente y rm'proco.

5.6.4 Interésprio&ario por los resultados En esta parteno sc ahondará mucho porque en este tema se insistió

bastante a la horadediferenciar el trabajo en grupo del trabajo en equipo. Se trata de destacar que quien quiera impulsar el trabajo en equipo, contrario a lo quese eareepta en la creencia popular, hay que enfatizar un interés mayor porlosobjetivos y los resultados, que por las personalidades y por las relacionts interpersonales.

Cuando se centranen estas últimas. no sólo se descuidan los objetivos y los resultados, sino que se termina involucrándose en una compleja maraña de deseos, emociones y sentimientos de hacer cambiar a los demás en aspectos difíciles y que además implican un rechazo de las personas y delasmaneras de ser. que a nadie satisface y que a la larga les va a hacercabt vez más difícil coordinarse y deliberar sobre el desempeño de cada uno. que es lo único que se quiere.

Nadie queestébienubicado en este campo se centrará en pedir cambios de carácter odepersonalidad, ni dedicará su tiempo, ni sus esfuerzos, ni su potencial a mejorar las relaciones interpersonales para aumentar el trabajo en epipo de un grupo, porque terminará enredado en conflictos personales, cWcultades mentales o emocionales de los miembros, que requieren lahres y habilidades psicoterapéuticas que exigen otra formación. otmmtextos y otros procesos. De lo que aquí se trata es de que se mejore lacapacidad de coordinación y deliberación, para que se mejore entoncesla colaboración y la cooperación en relación con procesos concretmdetmbajo, lo que puede en determinado plazo favorecer unas mejoresielaciones interpersonales, sin que eso sea lo que se busque de entrada.

Que quien ejenz elliderazgo se centre en los objetivos, los resultados y en los pro[:- qoe conducen a ellos es ideal para no desviarse y para no gastar eriergíasai otras actividades que no competen, y que por su complejidad ycaracteristicas particulares, un jefe o un líder no tiene necesariamente 11orqu6abordar, sino de una manera rápida y marginal y siempre y cuandotenga que ver con el mejoramiento de los procesos de comunicaciór~ dd gnpo.

Con esto últimose quiere decir que un líder debe y puede ayudar a los miembros del gmpo a mejorar sus habilidades de comunicación y

para ello necesitará abordar algunas situaciones que tengan que ver con las actitudes, las emociones, los sentimientos, etc., y es necesario e importante para el éxito de un grupo siempre y cuando no se centre en ello, pues esa no es su función, por lo general no se está suficientemente preparado para ello y además no es el asunto central del trabajo en equipo. Ahora bien, centrarse en los resultados implica establecer unos objetivos a lograr, pero antes, primero que todo, es necesario haber determinado con el grupo u organización unos valores o principios éticos que se asumirán como propios y que guiarán todo su quehacer, luego se deben asegurar de que haya una coherencia entre valores y objetivos. El trabajo en equipo implica una escala de valores que es mejor hacer ex- plícita para que guíe con mayor claridad a todos sus miembros en su manera de actuar.

Es importante señalar que cuando se dice centrarse en Resultados, en realidad se quiere decir centrarse en el eje Objetivos-Procesos-Indi- cadores-Resultados. Por ello no debe extrañar que centrarse en resultados implica establecer unos indicadores y unos mecanismos de medi- ción, para poder determinar con claridad si el trabajo está conduciendo al logro de los objetivos planteados y en qué medida se está logrando o no ese acercamiento. Centrarse en resultados implica también hacerle seguimiento a los procesos y establecer puntos de control y autocontrol. Así mismo, es realizar evaluaciones de todos los procesos en los que se comprometa el grupo una vez se terminen. Finalmente centrarse en resultados implica corregir el rumbo cada que se determine que hay desviaciones de los valores, objetivos, planes o estrategias, es decir, cuando no se están logrando los resultados previstos. .

Si colocamos en orden las implicaciones de centrarse en los resultados en relación con el trabajo en equípo tendríamos el siguiente cuadro:

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MAS allá del lider

tos; y un grupo de escaladores entrena antes de abordar una gran monta- ña... ¿cómo pretendemos aprender a trabajar en equipo sin un campo de entrenamiento apropiado, dispuesto y disponible?

Hablando más &ICO. una persona que ejerce liderazgo en una orga- nización debe apdade a definir a sus integrantes qué estrategia especí- fica de trabajo en equipo van a escoger. Por ejemplo, en una empresa se debe definir si w aser los círculos de calidad, los grupos de mejoramiento continuo, losgrupos primarios, etc.

Estas actividades derivadas de la estrategia elegida deben ser útiles y prácticas en símismas, pero además se deben convertir en campos de entrenamiento para que los miembros del grupo aprendan a desarrollar habilidades parael trabajo en equipo, es decir, para la deliberación, para la coordinación. para hacer los objetivos claros y compartidos, para que se desarrolle un interés prioritario por los resultados y para que se definan y respeten unos valores y unas reglas de juego claras y consistentes.

Esta esbategiao campo de entrenamiento para el trabajo en equipo se necesita ademáspara que se adquiera el hábito de asumir compromisos y tareas. el hábito de cumplirlos sin recurrir a excusas, el hábito del autocontrol y el del cox&oIIateral, etc. Todo lo anterior es útil enbenarlo en un espacio espeaal para que después se aplique de una forma natural y persistente en la vida cotidiana laboral del grupo u organización.

Así mismo, una estrategia concreta y especifica para la promoción del trabajo en equipo es requerida si se quiere formar una cultura de trabajo en equipo.ypan ello es necesario que esa estrategia se utilice en una forma constante, consistente y por un largo período para que se logren los efectos descritos. Cuando la estrategia escogida se está cam- biando de manera intempestiva y arbitraria sólo se genera hs t rac ión y desánimo en los miembros del equipo u organización; eso ocurre, por ejemplo, cuando sesigue de una manera irreflexiva la moda administrativa de turno o lo que se ha dado en llamar el "aroma del mes".

Algo más sobre este tópico: las estrategias especificas para el desarrollo del trabajo enequipo son o pueden ser muchas, pero es importante que antes de implementarlas en una organización sus promotores se cercioren de que ya hayan sido ensayadas en otros contextos en los que hayan demostrado su utilidad, para no ir a improvisar y a generar expectativas que después se conviertan en decepciones. Así mismo deben ser adaptadas a las circunstancias y características propias de la organi- zación o equipo específico en que vayan a ser utilizadas.

5.10 ¿Los Grupos Primarios sí funcionan? Una de las esbtegias específicas de trabajo en equipo más útiles y

más utilizadas son las reuniones de Grupos Primarios. Son verdaderas "Escuelas de Trabajo en Equipo" o "Campos de Entrenamiento". En el caso del autor de la presente obra, es una de las que más ha utilizado en su rol de asesor de empresas, es por eso una de las que mejor conoce.

CESAR AUGUSTO Muñoz ECHEVERRI

< Corno además es sobre la que menos se ha escrito, se decidió entrar a : detallar sus características, con el fin de que pueda servir de ejemplo y

guía para quienes se interesen en ella. De todas maneras. muchas de sus normas de funcionamiento pueden ser útiles para otro tipo de estrategias para fomentar el trabajo en equipo y por eso vale la pena que los lectores las conozcan.

5.10.1 ¿Qué es un Grupo Primario? Un Grupo Primario es la reunión del jefe de un área con sus colabora-

dores más inmediatos. Los Grupos Primarios de Trabajo se orientan fundamentalmente a identificar, analizar y solucionar los problemas, pre- feriblemente crónicos, de su área de trabajo; en ese sentido el grupo planea, organiza su babajo y establece procesos de mejoramiento. Los Gru- pos Primarios también pueden dar información de doble vía o solicitar retroalimentación u opiniones sobre el funcionamiento o las decisiones adoptadas en la organización. En general, se entiende que todos los miembros del Grupo Primario tienen derecho y deber de asistir y participar.

Los Grupos Primarios más efectivos están compuestos por alrededor de ocho miembros o máximo diez. Grupos más grandes son difíciles de dirigir y requieren mucha pericia de quien los dirige. Se puede llevar un invitado especial a determinada reunión de grupo primario, siempre que puedan aportar información pertinente o que pueda asumir compromisos con la solución del problema o tema a tratar.

En la primera o dos primeras reuniones, cada Grupo Primario debe acordar: a) sus principios o valores; b) su código de conducta; c) los días y horas de reunión; y d) cuáles serán los principales problemas a abordar, los cuales se convierten en sus objetivos o metas de corto y mediano plazo. Estos aspectos se explican en detalle un poco más adelante en &te capítulo.

No sobra advertir que en cada reunión se puede proponer que se aborden problemas recientes que no estén en el listado inicial, pero que sean importantes, apremiantes y graves; en todo caso. siempre es mejor seguir el orden de análisis de los problemas identificados y que se han acordado tratar. Por lo demás, las reuniones deben ser periódicas y no se deben estar suspendiendo, pues ello lesiona profundamente el compromiso de los miembros del grupo con la realización de las mismas.

Al finalizar cada reunión siempre se debe hacer la evaluación de la misma de acuerdo con los valores y las normas establecidas en el Código de Conducta (literales a y b que acabamos de anotar un par de párrafos antes); estos aspectos deben estar enunciados uno por uno en el formato del acta para facilitar su evaluación (ver formato de acta se- gún Cuadro No. 1. Estos criterios se revisan cada trimestre o cada se- mestre, para determinar su funcionalidad o cada vez que se descubra que existe alguna norma que es definitivamente antifuncional o insufi- auimiento, con- ciente. Esta evaluación le permite al grupo hacer un se,


trol y análisis permanente sobre sus propias fortalezas y en especial sobre sus propias falencias, que les sirva de alerta para orientación de su evolución y maduración como grupo.

Cuadro No. 1

Modelo de Acta SECClON, M, DPlU. ( U N !MES 1 AYO ( HORA IMUO ( HORA FNALIU ( ACTA No. /

I I 1 I

No. 1 COIWROM~SOS Y TiZREiZREiS ( RESPONSABLE 1

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?BjmVOS DE LA KEUiMóN RESPETO A LOS VALORES ACORDtUlOS 1 5 CUh'CEhlWQON EN U REUhTON (NO .4USEiWARSE)

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3aUB.U W R E SEQFIWO ECHA PROX RELNION

COORDINMOR m I IUuW

5.20.2 ¿Qué hace y qué no hace un Grupo Primario? Un Grupo Primario aborda problemas de trabajo de su propia área,

para acordar soluciones o planes de mejoramiento, mediante el establecimiento de tareas y compromisos por parte de sus miembros. Tam- bién puede dar y recibir información y retroalimentación sobre problemas de funcionamiento de la empresa o de su área o sobre decisiones que afectan su desempeño. Debe ser claro que un Grupo Primario no se dedica a pedir cosas, ni a reclamar que personas de otras áreas hagan mejor su trabajo, ni a establecer reivindicaciones de ningún tipo.

5.2 0.3 Las primeras reuniones La primera reunión o en las dos primeras si es necesario, el caso es

ouientes acti- hacer a conciencia cada paso, se deben llevar a cabo las si, vidades en el orden que se describe a continuación:

Una explicación minuciosa de lo que son las reuniones de Grupo Primario, aclarando todas las dudas que surjan.

Acordar los principios o valores del Grupo Primario especifico que está reunido y que pueden ser determinados a partir de una lista que como propuesta lleva el líder, jefe o director del grupo. Por ejemplo: sinceridad, trato respetuoso. receptividad, juego limpio, confianza mutua, apoyo, cooperación, relación democrática, compromiso, etc. (To- mar de aquí los que se consideren convenientes y agregar los que estimen que hacen falta). Es importante hacer una discusión sobre los mismos, pues más allá de tener un listado lo definitivo es la toma de ccn- ciencia y el consenso logrado sobre los mismos. En algunos grupos se ha llegado hasta a priorizar los valores y a definir por escrito qué significa para el grupo cada uno ellos. Este refinamiento no es estrictamente necesario, pero no deja de tener buen sentido.

Acordar el Código de Conducta que regirá al Grupo Primario que se encuentra reunido. Pueden tomarse como base los siguientes criterios o normas tomadas de las que han sido determinadas en algunos Grupos Primarios reales, asesorados por el autor: asistencia a todas las reuniones, cumplimiento del horario de las reuniones, cumplimiento de los compromisos y tareas acordados, participación activa involucrándose y dando aportes, respeto a los valores o principios acordados, no ausen- tarse de la reunión, centrarse en el tema o logro de los objetivos de la reunión, entrega oportuna del acta anterior, tener listo el sitio de re- unión y los elementos para la misma 1 5 minutos antes, buen desempe- ño del Coordinador del Grupo, etc.

Efectuado lo anterior, se pasan a enunciar todos los problemas que los miembros del grupo consideren que tienen en el área, sección o departamento (o en la empresa si es un grupo de alta gerencia). Se debe tener especial cuidado que todo problema enunciado sea de in-

~ á s allá del líder -

cumbencia del propio Grupo Primario y que sea factible el ser solucio- nado por el mismo. Si es de incumbencia de otra área o instancia y no se puede intervenir en la solución del mismo. no vale la pena incluirlo en la lista de prablémas del grupo.

posteriormente el grupo determina la prioridad de estos problemas elaborando un listado de los mismos en orden de mayor a menor grave- dad, urgencia o impacta

Se busca un voiuntario o se encarga a uno de los miembros del gnipo el sacar en limpio encuadros especiales: el listado de los Valores o Principios, el Código deconducta y el Listado Priorizado de los Proble- mas del Grupo Primario para ser repartidos a todos los miembros del grupo, para que los archive en su respectiva carpeta de Grupo Primario,

Una vez realizado lo anterior se comienza por abordar el problema número uno, si,auiendo un determinado Modelo de Análisis de Proble- mas. En el caso del autor se utilizan varias técnicas, pero la más usada es la de establecimiento de Hechos, Causas, Alternativas y Decisiones. Entonces se sigue el procedimiento que se describe a continuación:

Se anota como hecho el problema escrito. Se escuchan todas las opiniones acerca de la forma en que se mani-

fiesta el problema elegido (causas) y se discuten; Se listan, siguiendo latécnica de la tormenta de ideas, todas, absolu-

tamente todas las propuestas, opciones o alternativas posibles de solu- ción que se les ocurran a los miembros del grupo, sin criticar ni evaluar ninguna todavía.

Se inicia la toma de (decisiones) o establecimiento de acuerdos de solución: tareas y compromisos por parte de los miembros del grupo. Se determina con claridad el compromiso o la tarea, es decir: en qué consiste, quién es el responsable (siempre debe ser una sola persona la responsable ante el p p o , aunque participen en su ejecución varias personas), y una fecha de verificación en la cual se revisará si la tarea se efectuó o si el compromiso se cumplió.

gota do este procedimiento con un problema, se comienza con el siguiente del listado y así se continúa durante las siguientes reuniones.

5.1 0.4 Metodologi'a de trabajo de los grupos primarios A continuación se describe una serie de detalles sobre el funciona-

miento de los Grupos Primarios, que puede variar de empresa a empresa, pero que como campo de entrenamiento ha sido ensayado miles de veces, tal y como aquíse describe, demostrando su alta efectividad.

CÉSAR AUGUSTO MUÑOZ ECHEVERUY

Aspecto 1 Recomendación F!, s.. &T.. e 1, cada cuánto y para La reunión del Gnipo Primario es conveniente

:' qué reunirse que se haga cada quince días, aunque las primeras cuatro suelen hacerse cada ocho días

unión

mientras que coge ritmo. Cada Grupo como punto de partida enuncia los problemas más apremiantes de su área y los prioriza. Su solución se convierte en los objetivos de corto y mediano plazo. Sólo se deben abordar problemas de trabajo. Se trata de buscar soluciones que puedan ser puestas en prác- tica entre todos los miembros del Grupo por sí mismos.

Toda reunión contiene los siguientes pasos: (1) Determinación de quién hará el acta y establecimiento de la hora de inicio. (2) Revisión del cumplimiento de los compromisos y tareas acordados en reuniones anteriores. (3) Conti- nuación del análisis del problema que está en estudio (causas, alternativas, decisiones, o sea, nuevos compromisos y tareas sobre el mismo. Faltando unos diez minutos para terminar el tiempo acordado para la reunión, el coordinador del grupo debe proponer (4) La evaluación de la reunión. (5) Y la determinación del tema o problema a tratar en la próxima reunión y, (6) Confirmación de la fecha de la misma.

3. Responsabilidades El funcionamiento de cada Grupo Primario es

del director de u n responsabilidad del jefe del área O sección;

Grupo Primario pero la coordinación de las reuniones puede ser cedida en determinado momento a otros miembros del Grupo. Las responsabilidades del coordinador del Grupo Primario y de quien dirige la reunión, son las siguientes: a) Llegar por lo menos veinte minutos antes de la

hora de inicio al sitio de la reunión, para veri- ficar que el sitio esté adecuadamente preparado: sillas, mesas, papelógrafo, marcadores, papel, carpetas, luz, refrigerio si lo hay, etc.

b) Revisar previamente el acta anterior y clarificar el estado del trabajo: compromisos pendientes y estado del análisis del problemas a tratar en la reunión.

c) Facilitar el logro de los objetivos, el cumplimiento de los valores y del código de conducta acordado.

Más allá del Ifder

Aspecto 1 Recomendación

d) Favorecer un buen desarrollo de la reunión, mediante la escucha activa y promoviendo y administrando en forma efectiva la parti- cipación de todos los miembros del Grupo.

e) Llevar una carpeta al día con todo el historial y los documentos del Grupo Primario: principios o valores, reglas de juego o código de conducta, listado de problemas, actas, etc.. y velar por qué cada miembro del Grupo la po- sea completa y la lleve a todas las reuniones.

4. Actas De toda reunión debe quedar un acta sencilla pero completa donde se regislen los nombres de los participantes, los temas tratados, las tareas y compromisos establecidos, la fecha y el tema de la próxima reunión. El acta se debe re- partir entre los participantes dentro de las seis horas hábiles siguientes a la terminación de la reunión. Algunos gnipos lo hacen en los cinco minutos siguientes a la finalización de la misma, para que cumpla su cometido. Su elaboración es rotativa. Se anexa en el Cuadro No. 1 un formato que puede servir de modelo y que ha sido muy utilizado por Gnipos Primarios que el autor ha asesorado en diversas organizaciones.

5. Manejo del tiempo Es importante comenzar y terminar las reuniones de Grupos Primarios estrictamente a la hora establecida, y llevar un control del tiempo para asegurar que se traten todos los temas de la reunión, se logre el objetivo de la misma y no se exceda de la hora y media o dos horas, que es el tiempo máximo que deben durar las reuniones de Grupos Primarios en general. Por eso, quince o veinte minutos antes de la hora de terminación de la reunión, el coordinador debe calibrar en qué estado se encuentra el proceso y tomar las medidas para asegurar que se finalizará a la hora acordada.

6 . Asesoría 8. Es importante. en especial al inicio de todo Grupo Primario, que éste reciba la orientación de un asesor especializado en este tipo de estrategias. hasta que el Grupo pueda desenvolverse solo, pues a pesar de la sencillez de la técnica, la falta de experiencia de la gente en general para trabajar en equipo y de los jefes para promoverlo, pueden darse circunstancias difíciles de ser manejadas.

b ' A ~sp'ecto -cid . ~ s ' m u y impp&&te Utilizar el papel6grafo para ir resu- , . , C j r

miendo las ideas, a medida que los miembros del grupo las ' '

van exponiendo. Porlogenesal esta actividad deber ser realizada por 1 Coor;dÍaador del Grupo Primario. Así mismo .es necesario ir anotando en el formato de acta los acuerdos, ya sean compromisos o tareas. para hacer una mejor utiliza- ción del tiempo y para lograr mayor efectividad en las re-

I uniones. I

El uso del papelógrafo contribuye a la concentración del grupo, a la clarificación y precisión de las ideas expresadas por los miembros del mismo, y a la comprensión de los modelos mentales implícitos en las ideas que cada uno expresa. Su importancia es tal, que expertos afirman que una reunión de u n grupo sin el uso del papelógrafo ve reducida su efectividad a su mínima expresión. En realidad hoy en día se están pro- poniendo ayudas más efectivas y dinámicas que el papelógrafo como lo son los mapas mentales, los "idonos" (ideas + iconos), los hexágonos, etc., pero ese es un tema que se abordará en otro texto. Por ahora, baste decir que el uso del papelógrafo en el desarrollo de una cultura de trabajo en equipo y específicamente en las reuniones para el análisis y solu- ción de problemas es, en definitiva, imprescindible.

Otra recomendación especial para los grupos primarios

La experiencia ha demostrado que es importante que cada miembro tenga una carpeta que contenga:

Un folleto que explique brevemente lo que es un Gru- pa Primario y c-6mo funciona. EP listado de los Valores o Principios adoptados por su Grupo Primario. Su C6digo de Conducta. El Listado Priorizado de los Problemas. Formatos de Actas listos para ser utilizados. Papel en blanco para la toma de apuntes. También aquí se 5án incIuyendo las actas de cada una de las reuniones.

Quien ejerce el liderazgo se debe asegurar que todos 10s miembros del Grupa lleven esta carpeta siempre a todas las reuniones.

137

Más allá d d líder

5.11 El rol del líder o director de un grupo Quien ejerce el liderazgo tiene que cumplir diversos roles relaciona-

dos con la promoción del trabajo en equipo. Veamos a continuación cada uno de ellos.

Rol Iniciador: El iíder o director, como iniciador, debe motivar a los miembros delequipoal establecimiento de las reglas de juego, es decir, a establecer yamantener presentes los valores, los objetivos y el código de conducta del equipo, así como a centrarse en el eje Objetivos-Proce- sos-Indicadores-Resultados y no en las personalidades, y a crear las condiciones para que surja una buena actitud hacia la deliberación y la coordinación.

Rol Coordinador:El líder o director de un equipo debe ser un motor en las labores de enlace dentro y fuera del grupo, con otras personas. grupos, secciones u organizaciones. Así mismo debe procurar que los miembros del grupo o equipo desarrollen y asuman valores, actitudes y habilidades para la coordinación, el debate y la deliberación y hacia las transaccionesdel tipoganoíganas. De igual manera, debe contribuir, por una parte, a queelppo haga una distribución apropiada entre los miembros de las tareas que se originen, y por otra a que sea natural y flore- ciente el surgimiento de compromisos. Finalmente ha de ayudar a la definición de ia cantidad, frecuencia, fechas y tipo de reuniones que el gmpo requiere.

Rol Informador: Se trata de que el líder allegue y brinde al grupo información valiosa y pertinente que lo estimule a continuar y a enriquecer su trabajo. Un buen ejercicio del liderazgo implica que se man- tenga un interéspermanente en obtener información en el medio próxi- mo y lejano del grupo y que se transmita en forma adecuada y asimila- ble, a todos y cada uno de los miembros del grupo. Esa información en una organizacidn debe ser buscada dentro y fuera de ella y se deben tomar en consideración todos los ámbitos. En una organización empresarial serían: las mercados nacionales e internacionales, las entidades gubernamental&, lo social. lo político, lo científico, lo tecnológico, etc.

Rol de Soporte El iíder o director del grupo debe estar dispuesto y ser hábil para dar soporte logística y emocional al equipo, para que éste pueda tomar decisiones, aun las más difíciles. Logístico en el sentido de preocuparse porayudarle al grupo a obtener o definir los recursos materiales, técnicos o de otra índole que le sean necesarios. Y emocional en el sentido de que el trabajo en equipo requiere en algunas ocasiones que el líder tenga habilidades y utilice estrategias para fortalecer la autoestima de algunos de sus miembros y para la negociación y el manejo de conflictos; sobretodo es importante que contribuya a facilitar la comu- nicación y a trabajar sobre aquello que la impida o dificulte.

Rol en la evaiuacion: Finalmente quien ejerce de líder o director de un gmpo debe entimular el establecimiento de indicadores de gestión

q. z CESAR AUGUSTO Muñoz ECHEVERRY

:,

; para medir la efectividad y productividad del equipo y debe ayudarles a 10s miembros del mismo a que continuamente estén ejerciendo labores de autocontrol, de control lateral y de confrontación entre los resultados y los objetivos y metas propuestos, así como entre el desenvolvi- miento del equipo, el cumplimiento de los valores y el código de conducta. Finalmente debe ayudarle al grupo a que revise en forma permanente si se está dando suficiente coordinación y deliberación y si hay una preocupación prioritaria por los resultados.

E l trabajo en equipo q.e se da de vez en cuando, es decir, en i

forma intermitente, zra es suficiente para asegurar una buena ca- { ; lidad a un buen resultado en un cole@ivo. Es necesaria que el ' trabajo en equipos&pennsnente y para ello es imprescindib1e ' establecer toda una cultura de trabajo en equipo. Ello requiere

que se creen y mantengao de manera perseverante unas condi- ' ciones para la deliberación y la mordioación, enmarcadas dentro de un interés prioritario por la satisfacción del cliente, cualquiera que éste sea: interno o externo.

Algunas personas creen erradamente que trabajar en equipo implica perdida de tiempo o "echarse más cargas encima". y lo..

.. dicen sobre todo c&do en la realizacidn de más re2L - ' uniones. La anteriar5ho es cierto", porque trabajar en equipo no '

lo mismo que estarse reuniendoL Sb embargo, es claro que &a$>: ,

que reunirse, pero se puede trabajar en equipo (coordinarsP:i% deliberar) comunicándose por teléfono, por fax, por módem, pGr correo (tradicional o electrónico) o yendo un par de minuto4 r .:. otra dependencia, oficina o escritorio. etc. Mucha gentese re&, ,

y sin embargo no trabaja en equipo, pues ni se coordina ní si. . delibera.

5.12 Reuniones productivas Trabajar en equipo significa crear toda una cultura de la coordina-

ción, la deliberación, la solidaridad y la cooperación; por eso puede ser tan gratificante y fructífero. Sin embargo, por formación y cultura, estamos acostumbrados al trabajo individualista y grupista, no de equipo. Las reuniones, aunque por si mismas no son suficientes para fomentar el trabajo en equipo, bien dirigidas son una manera de impulsarlo. sobre todo si logramos que sean reuniones productivas. En este apartado se pretende sugerir a los coordinadores de reuniones cómo hacerlas cada vez más productivas, a partir de análisis y estrategias ya ampliaente probados. Veamos primero cómo son las reuniones improductivas.

MAS SIIA del IEd.r

Las reuniones inproductivas se caracterizan porque los participantes tienen que adivinar el objetivo de la reunión; por eso llegan poco preparados y documentados para la misma. Las condiciones para la participación no selogran, en especial porque su coordinador hace críticas negativasy gblicas a los participantes. Varias veces se pierde el control de lareuníón: se habla con extensión de otros temas y los debates caen encírcdos viciosos. No se revisa el cumplimiento de los compromisos adquidos en la reunión anterior o el índice de cumplimiento es bajo. No sesdquieren nuevos compromisos, no son volunta- rios o se hacen en foma vaga e imprecisa. Predominan excusas como: no tuve tiempo,nopEde, tengo mucho trabajo, lo busquéyno estaba, estoy en eso, no podiacomprometerme, no entendí o pensé que no era conmigo.

En la reunión impductiva triunfan el individualismo y el seccio- - nalismo, recqando d trabajo en unas cuantas personas o dependen-

cias. Se buscan fundmentalmente culpables y el análisis de problemas s e queda en lo anecdó8ico; en el pensamiento trascendentalista: esto va mal yno tiene m g l ~ S e empieza tarde, castigando a los cumplidos y se termina a unahoramcedida, con claras molestias para las siguientes actividades delosparkipantes. No se llevan actas o son tan complica- das y extensas quenadie quiere hacerse cargo de ellas. Tienen que imponerse, son parala o h reunión, no para hacer seguimiento a los compromisos.

Algunas otras características de las llamadas reuniones negativas o improductivas son: emsiva frecuencia de las mismas o demasiado extensas. No se respeta la agenda de los participantes pues se hacen citaciones intempestivas. Bnasistencia o impuntualidad del jefe o de algunos miembros. Falta desinceridad de los asistentes. Incumplimiento de los compromisos sin qne pase nada. No se solucionan los problemas tratados por lo que las temáticas son repetitivas y cansonas. Se hacen delegaciones por desembarazarse de asuntos incómodos. Cada reunión es sólo un monólogo dcI jefe, pues no hay verdaderos espacios para la participación y ladelibxación. Las reuniones son utilizadas para hacer críticas y amenazas. Soareuniones del más bajo perfil pues son de puro carácter informativo o peor aún, punitivo.

De acuerdo con toda lo planteado hasta aquí, las reuniones de alto perfil de produetividadirnplican los siguientes puntos:

La c o n s m ~ 6 n mnjunta de soluciones. El aprendizajecokctivo y generalizado. El establecimiento de compromisos y tareas claros. El levantamientode actas efectivas (inmediatas, claras y prácti- cas).

Veamos entonces cóno hacer reuniones más productivas.

140

a) Objetivo de la reunión Los participantes llegan bien informados y bien documentados, porque el coordinador les avisa con suficiente anticipación el pro- pósito y la metodología de la reunjón.

b) Nivel de participación Se crean condiciones para la participacidn generalizada, a partir de los refuerzos positivos que hace el coordinador a los participantes.

c) Control de la reunión La reunión se mantiene bajo el control del coordinador e 2 forma flexible, pero sin demasiadas desviaciones..

d) Compromisos anteriores Se revisa el cumplimiento de los compromisos adquiridos en la reunión anterior. El porcentaje de cumplimiento es alto.

e) Nuevos compromisos Se adquieren en forma voluntaria por parte de los asistentes nuevos y claros compromisos, con fechas específicas para su cumplimiento.

f) Compromisos versus excusas Ganan el compromiso serio y los compromisos cumplidos sobre las excusas. Predominan el realismo, el optimismo, la asertividad, el compromiso y la madurez para aceptar responsabilidades pasadas y futuras.

g) Cooperación Durante la reunión se busca la coordinación entre personas y entre dependencias. Cada cual asume sus propios compromisos. sin eludirlos y sin recargar el trabajo en unos pocos.

h) Causas-Soluciones' ' En la reunión productiva se buscan en forma prioritaria. explícita y expedita, las causas y las soluciones a los problemas.

i) Cumplimiento del horario Se comienza a la hora en punto y se termina a una hora sensata, antes de que la gente esté agotada y sin afectar sus actividades posteriores.

j) Actas Se lleva un registro sencillo, pero inmediato y completo de la re- unión, a fin de realizar un seguimiento pormenorizado de los compromisos de cada reunión. Se entrega una vez finalizada la re- unión y no en la siguiente

'al *-o

mds Q..L1 u=. ..U-=

Para termin~f¿)mlamoS otra reflexión sobre el kabajo en equipo planteando de o ~ ~ ~ e r a el rol del jefe y el rol del colaborador, y que funda-nentalmente t i e ~ que ver con la realización de reuniones productivas.

, S

8 Trabajo en* o enbe el jefe el colaborador '; B ómo fomentar Z o?

EL LIDERAZGO DE SÍ MISMO @ CÉSAR AUGUSTO MUA~IZ ECHEVERRY

PUNTO DE PARTIDA DEL LIDERAZGO

Por parte del jefe Compartir ínfo-cidn en forma amplia y consistente. Prepa- Ya vimos con sumo detalle lo que es el ejercicio del

rase para deliberar promover la deliberación. liderazgo, sus diferencias con el ejercicio de la auto- Asegurarsede m e n e objetivos claros y compartidos con cada

uno de SUS cohbo&es. Tidad y los tres principales procesos o estrategias para

Alentar el miento de indicadores de medición ejercer liderazgo: comunicación, motivación y tra- adecuados y consistdes. bajo en equipo. Ahora veremos otros aspectos fun-

premh 0 rwnmer lo que conduce a los objetivos y no otra damentales implícitos en el ejercicio del liderazgo: cosa. el liderazgo de s ímismo, el cual veremos en este ca-

Hacerse-enk Promover el autocontrol y hacer evaluacio- p í t u l ~ , y que incluye las habilidades y estrategias para nes oportunas. ser efectivos como personas y el liderazgo sobre los Crearautono*~r medio de Bonteras: aprender a delegar y a

facultar. demás, que veremos en el próximo capítulo.

SupeditXlapdilia a 10s valores. e irla s~stituyendo por equipos autodirigidos.

Ser claro e n b P está exigiendo al colaborador y asegurarse de que le entiende. Wablecer conjuntamente metas y sin equívocos. 6.1 Para ser líder de los demás, hay que ser líder de sí mismo

PlantexlesiPrnps su colaborador, en vez de dar órdenes, pre- En nuestra opinión, liderar a 10s demás requiere que quien vaya a guntas como:¿Qliépodemos hacer? por qué? ¿cuál es la razón? hacerlo haya asumido en forma previa una actitud de hderazgo de su

@e 10 sientancoe un socio y no como u a autofidad que es propia vida. Es verdaderamente imposible que una persona dependien- mejor no contradetic te, heterónoma, que requiera del control externo, que no tenga claros Par parte del colalarador sus objetivos, que carezca de una visión y de una misión, que le falten

I'ensar siempre engrminos de las posibles soluciones, salidas vitalidad, fuerza, perseverancia, tolerancia a la frustración Y fe en sí 0 alternativas, m fh llevar los problemas a consideración del misma, pueda pensar siquiera en liderar a 10s demás. jefe. Ejercer el liderazgo, movilizar, convocar, requiere una apertura efec-

Dar respuesha hñtuaciones, no ahogase, tiva hacia los demás y nadie se abre si se siente incompetente, 0 siéndo- Hacersecragodelrcosas. NO quedarse pendiente de que obos lo si se abre se aprovecharán o se burlarán de él y en el menor de 10s

1% hagan o las solncicuen. án. Y obviamente si permanece cerrado, aislado, "inde- - Asumir CO- por voluntad propia. podrá ni convocar a nadie, es decir, ejercer liderazgo no

Ikonocer quesiempre hay muchas razones para no hacer las cosas, pero nlngumewsa. este desarrollo que hemos llamado el liderazgo de sí

I mismo, se puede lograr paulatinamente, de una n~anera consciente Y planificada, si el curso de la vida no nos 10 ha brindado en forma espon-

144 145

Más a l l A del lríler

tánea. La manera de lograrlo. o por lo menos una de ellas, es lo que pretendemos exponer en este capítulo.

6.2 El liderazgo de sí mismo ¿En qué consgteser líder de sí mismo? ¿En qué consiste haber asu-

. I- mido una actitud de liderazgo de la propia vida? La respuesta a estas preguntas p d a ser una extensa lista de cualidades personales o de comportamientos orealizaciones, con lo que terminaríamos cayendo en los idealismos o las simplificaciones de las teorías de rasgos o de comportamiento. Se podría decir, por ejemplo, que ser líder de sí mismo implica ser equilibrado, inteligente racional y emocionalmente y exitoso en lo personal, y podría tenerse algo de razón, pero aquí se habla de algo más concreto y más específico. Ser líder de sí mismo es haber logrado un carácterorientado hacia la efectividad.

Obsérvese quese habla de efectividad, la que aquí se entiende como la capacidad d e a l c m objetivos integrales y armoniosos, establecidos mediante un proceso que toma en consideración los valores, los principios. No se habla de eficiencia (eficienta: acciánlfuerza) que es la capacidad de produciral máximo con el mínimo de recursos, energía y tiempo; ni de eficacia (eflcax: realizar/ejecutarlcapacidad/potencialidad), que es la capacidadpara alcanzar los objetivos, sin importar lo que cueste. Se habla de efectividad (efficere: cumplirlconcretarlque causa efecto concreto), que es lacapacidad de respuesta. de atender las exigencias de una visión personal con arreglo a unos valores.

El énfasis en la eficiencia está en los niedios. los procedimientos, los resultados, las metas [independiente di: lo humano y lo ético). El valor supremo es la productividad, el máximo aprovechamiento. En la eficacia el énfasis está en el logro del objetivo, sin detenerse a considerar el costo. En muchos casos también independiente de lo humano y lo ético. El valor supremo en la eficacia es el logro: el logro de los objetivos establecidos. El mhsis en la efectividad está en producir la solución; en responder a las preocupaciones, las prioridades o los anhelos basados en unos principios o valores. El valor supremo de la efectividad es el desarrollo, no el mero crecimiento cuantitativo.

Conforme con lo anterior, tener un carácter orientado hacia la efectividad implica en primer lugar ser autónomo. interdependiente, no requerir control externo. En segundo lugar, tener claros su visión, su mi- sidn y sus objetivos;y, en tercer lugar, poseer vitalidad, fuerza, perseverancia, toleranciaa l ah t r ac ión y fe en sí mismo. Estos tres puntos dan lugar al cuarto: a h e hacia los demás a partir del hecho de que hay confianza en sí mismo. Y el abrirse hacia los demás le permite a la persona efectiva, al Líder de sí mismo, convocarios, movilizarlos, no para aprovecharse de ellos, sino para que trabajen r:onjuntamente en el logro de sus ideales, de suvisión o sencillamente en la solución de sus problemas.

Cuando hablamos de ser autónomos nos referimos a lo más hondo y evolucionado del concepto: auto = propio, nomos = control; o sea autocontrol. No simplemente a querer hacer lo que se le ocurra a uno. Se trata más bien de tener la capacidad de pensar y actuar por sí mismo en lo intelectual, lo emocional y lo moral, pero teniendo en cuenta muchos puntos de vista. De ahí la implicación moral o ética del concepto de autonomía involucrado en la efectividad.

De otro lado, hay que aclarar que ser efectivos o ser líder de sí mismos no implica que no se hayan tenido problemas, frustraciones o ha- casos. Puede que se hayan tenido pero se han sabido afrontar con carác- ter, con temperamento y sobre todo desde la óptica de unos principios éticos.

6.3 La proactividad: base de la efectividad personal De todos los conceptos que los distintos auiores mencionan como

base de la efectividad personal, no hay en nuestra opinión uno de mayor trascendencia que el de proactividad. Sin definirla podemos decir que es una actitud, un hábito, un enfoque, una filosofía de la vida. Y se nos ha hecho evidente a lo largo de nuestro trabajo que la mejor manera de entender lo que es la proactividad es definiendo en primera instancia lo contrario: la reactividad.

La reactividad consiste en transferir mi responsabilidad culpando a otros, a los acontecimientos, al medio o a cualquier cosa o persona de "allá afuera", de modo que uno no se percibe como responsable de los resultados ... "lo que a mí me pasa, es culpa de los demás". Según esto, es claro que definitivamente vivimos en un mundo que tiende a ser reactivo, y por lo tanto tendemos a ser personas con un predominio de conductas reactivas.

La reactividad, como ya se dijo, consiste en considerar que los de- más o que factores externos a nosotros, son los causantes de lo que nos pasa, en especial, de nuestros males. Conforme con ello los principales culpables son nuestros padres, nuestros hermanos, tíos o abuelos, nuestros maestros, nuestros jefes, nuestros colegas o nuestros colaboradores; o si no el destino, la mala suerte, el signo zodiacal, el karma, mis vecinos, mi pareja, mis hijos, la sociedad, el gobierno, Dios, etc., etc. Ser reactivo es creer que ellos son los responsables de que no nos vaya bien o que no nos vaya mejor de como nos va. Se siente que los "malos espí- ritus" o los demás nos perjudican.

Lo grave de ello es que si yo culpo a alguien de lo que me pasa, pues le estoy atribuyendo o le otorgo ~ o d e r sobre mi: le otorgo poder sobre mí, a su debilidad, a su error, a su falla. Y por lo tanto no puedo solucionar mi problema si él no lo hace por mí, si él no soluciona su defecto O

si yo no me impongo sobre él. Por lo tanto, las opciones para la actitud reactiva son la impotencia o la imponencia.

Vivimos enana saciedad reactiva, pues nos forman unos padres y unos maestros llenos de reactividad. Formamos parte de un medio donde nos encanta atribuirles la culpa de nuestras dificultades a factores externos como~mencionados antes y a otros como a las congestiones de tránsito ("lostranmnes"), a la falta de tiempo, a nuestro exceso de ocupaciones, almimjrevistos, etc. Cuando elegimos una respuesta que "nos funciona"irissentimos inteligentes y exitosos y la asumimos como un modelo quehttaranos de aplicar en situaciones similares; pero si esa respuesta exitosa en el pasado nos falla en un futuro, los demás serán los culpables ...

Aunque sea Cht0que otras personas y que factores externos pueden afectarnos,casi nunca reconocemos, por una parte, que son nuestra previsión y nu- acción adecuada las que nos van a permitir salir adelante y cumphosa nosotros mismos y a los demás; y que son nuestra imprevisión onuestras reacciones inadecuadas las que nos van a llevar a graves pblanas de ineficacia, ineficiencia e inefectividad, en los distintos ampcs en los que nos desempeñamos: el familiar, el académico, el laboral, el social, etc.

Pese a ese predominio de la reactividad, hoy en día ya ha comenza- do a calar el concepto de proactividad, y aunque mucha gente lo men- ciona, no muchagentelo tiene claro a nivel conceptual y todavía mucha menos gente es opaz de llevarlo a la práctica. La proactividad, es parte del a u t o c o n o c ~ o p del autocontrol. Es mantener plena conciencia de mi responsabilidad. Es dejarme de considerar una víctima de los acontecimientos y debr demás. Es mantener el principio: Tengo la habilidad y la capacidad de responder; soy responsable.

Ser pmactivasmucho más que ser previsivo, positivo y optimista. Ser proactivo S la responsabilidad por lo que a uno le pasa, sin atribuirle la culpa a otras personas, ni a factores externos, como si uno fuera una víctima de ellos. Ser proactivo es "retomar las riendas", si uno las ha perdido. Ser proactivo es apuntar hacia las soluciones, las salidas o las altemifivas; hacer que las cosas sucedan y no dejar que cotidianamente nos sorprendan. Ser proactivo es reasumir el control por lo que nos pasa, sin excusas, quejas, ni lamentos. Ser proactivo es construir nuestroophn de vida de acuerdo con nuestras fortalezas y debilidades,

Y sobre todo serproactivo es tener un pensamiento sistémico, que nos permita conocñy reconocer cómo nuestros actos van produciendo los resultados queobtenemos, tanto los buenos como los malos, los que deseamos y los queno. En definitiva, ser proactivo es hacernos cargo de nosotros mi-

En la administración y en especial en la dirección de personas es muy típico asumiractitudes reactivas, sobre todo cuando uno es jefe. Es una manera de tranquilizarnos, aunque sea a medias: "Yo no tengo la

culpa de lo que aquí ocurre.. . La verdad es que yo cumplo bien mi papel, mis funciones, mis responsabilidades. .. son mis colaboradores, mis subalternos (los demás) los que fallan". "Yo tengo compromiso con la organización, ellos no...".

Un directivo y sobre todo quien pretende ejercer liderazgo con un enfoque proactivo, no puede acostumbrarse olímpicamente a atribuirle a su seguidor la responsabilidad de los errores que cometa esa persona, que entre otras cosas "depende" de él, de quien ejerce el liderazgo. El líder primero debe preguntarse: ¿Qué he hecho para evitar que él cometa esos errores? ¿Por qué no lo he logrado? ¿Cuál es la falla de mi méto- do? Sobre todo el enfoque proactivo busca encontrar las causas y no los culpables. Busca entender cuáles de mis actuaciones provocan o dan espacio para que ocurran en mi vida cosas o situaciones que no deseo.

Algunos directivos o líderes que en forma equivocada tratan de ser proactivos, se engañan a sí mismos cuando alguien que depende de ellos no funciona o no se desempeña bien. "Admiten" su culpa de la siguiente manera: "Yo sé que tengo la culpa ... Mi error es que yo soy muy bueno con ellos ... Confío demasiado en la gente". Y en esto se encubren para volverse autoritarios, controladores y centralizadores. En realidad lo que ocurre es que siguen transfiriendo a otros su responsabilidad de una manera velada y lo que llaman ser bueno y confiar en la gente, no es más que descuido, olvido y falta de seguimiento y control a los procesos.

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Ser proactivos como personas implica apuntar siempre hacia soIuciones, salidas o alternativasL Eso nos permite sobrevivir.

¿Me quejo demasiado? iMe siento víctima de alguien en mi vida? ¿Frecuentemente encuentro. algo a a alguien de qué o de quién que- jarme? ~AIgunas veces me. '"&oy cuenta" de que no he podido hacer -aTgo.mejor de mi vidapor culpa de alguien en particular? ¿En aIguna 6poca de mi vida sentida. v í e a de uno de los siguientes personajes: padres, b.@jijauos, maestras, jefes, amigos, compañeros, hijos, vecinos, cónyugh o. alguna o&&? dMe sigo consideranda victi- ma de ellos o ya lo superé? ~Sfento que 10s problemas que se me han presentada en la vidgrqe h& bIoqueado e impedido salir adelante? ¿Siga siendo esclava de p~ohlemas de2 pasada?

Fomdar objetko's ela!cos y edabrecer un plan o proyecto de vida. integra1 paca! Eogr=lai E s t ~ nos permite desarrollarnos. ¿ ~ e & o 6 s c ~ t o s m i i ~ ~ f 6 i m i & f i & 6 n y mis objetivos a cinco, a

diez, kq4iince años? ~ T i g a un pIan para aIcanzarIos? Si no se tiene nada de eIIo. impIica que nos hemos dedicado a sobrevivir y que e1

r ' desamc&o que he r~os l~grada puede e s w muy por debajo de nuestro potencial.

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- Otro ejemplo: si taemos cónyuge e hijos y además un trabajo, papa

~ o d e r entrar a la unimsidad a hacer, por decir, un posgrado, pues es obvio que lo más segm es que uno no va a dejar su familia o su trabajo. Se trataría de planear d m o atenderá sus responsabilidades habituales para poder asumir esanueva ocupación. Y de hecho así lo ha hecho mucha gente. Lomism ocurre si decide iniciar la práctica de un deporte o ir al gimnasio, etc.

La realidad es que lasupuesta falta de tiempo se ha vuelto una excusa para justificar nueao desorden, nuestra impuntualidad. nuestros olvidos y nuestra faltade métodos adecuados de trabajo. Sin embargo, como dijo Mihon ErreI el tiempo no puede ser escudo para justificar nuestra 'ompotenc'oasohelas cosas. Ya sabemos que así como tener tiempo para algo es cuestión de prioridades, el poder hacer algo es cuestión de pianeación. Planearaos permite tener claridad, prevenir, adaptarnos y tener flexibilidad sin perder efectividad. Hay que admitir que quien no planea, lo planean.

Por todo lo anteriozlo primero que debemos hacer, ya que es más realista y útil, es eliminar del vocabulario personal, las expresiones no he tenido íiempoynokpodido. Parece un simple cambio de palabras. pero hay una diferencia importan te. Veamos:

En "no he tenido tiempo" y "no he podido", responsabilizamos a algo de afuera: al tiempo o a los demás. En otras palabras, somos reactivos y a la lwg inefectivos. En cambio en "no-le he dado prioridad'' y "no lo he planeado", asumimos la responsabilidad como propia, es decir, somos proactivos, autorrespombles y más efectivos.

Este punto ES clave, sobre todo para alguien que quiere mejorar su ejercicio del liderazgo o pue de alguna manera trajina en el campo de la administración o de la dirección de personas (¡quién no lo hace!). Este tipo de p e n o m debe tener mucha eficiencia en la administración del tiempo, lo que enel fonda es más la administración de s í mismo, que de las cosas, del tiempo y de los demás.

Es necesario, pues. ser cada vez más proactivos, cambiar la actitud, el enfoque y el vocabulario sobre el tiempo: dejar de ser reactivos..., es decir, dejar de estarleechando la culpa a los demás, a las circunstancias y a los imprevistas por nuestra supuesta falta de tiempo, pues muchos de estos son más bien imprevisiones nuestras. Programar el tiempo es ahorrarlo, decía Bacon. Y Arthur Young. dijo: No se puede cambiar la cantidad de tiempo que se tiene para trabajar, pero s i se puede aumentar considerablemente su calidad.

Haypersonasq~ear~wentan que no les gusta ser esclavas del tiempo y que por esonoloplanifican. ni se comprometen a horas especificas o no le cumplen a nadie. Esa puede ser una opción legítima .... pero la efectividad en surida consigo mismo y con los demás, es probable que

I.í, -

.O sea su mayor cualidad y también es probable que de todas maneras k en el fondo, sean más esclavas del tiempo que una persona que organice F. su tiempo, pues el que no lo maneja bien siempre vivirá alcanzado en

sus compromisos, estresado y sin lugar para hacer todo lo que quiere hacer. La única "ventaja" es que transferirá o tratará de transferir a los demás las consecuencias negativas de su manera de ser, de su inefectividad con el tiempo y con el alcance de sus logros ... En cambio, la persona organizada con el tiempo dispone del mismo para relajarse, des- cansar y hasta para "no hacer nada", sin dejar de ser efectivo y sin dejar de alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

Los que llegan tarde: Se las arreglan para encontrar motivos de retraso. En el fondo sienten que llegar a tiempo es concederles a los demás una importancia que no se merecen. Necesitan reafirmar su poder y 'liderazgo' a costa del tiempo ajenoi.

Hace muchos siglos, cuando supuestamente no había el acoso que existe en la vida moderna, la sociedad y sus sabios ya se preocupaban por el manejo del tiempo. Por ejemplo, decía Séneca: No es que tengamos poco tiempo, sino que perdemos mucho. Y es que es evidente que el tiempo es el recurso natural más valioso, porque no es renovable... El tiempo perdido, mal utilizado o no aprovechado en forma adecuada, no lo recuperaremos nunca más ... Podremos hacer después lo que dejamos de hacer hoy, pero a costa de no hacer algo nuevo, a costa de sacrificar una nueva actividad ... Para todos debe ser claro que como dijo Louis G e m - Schriber, La falta de tiempo se origina en la forma en que lo usamos.

Es una realidad que hoy en día la mayoría de nosotros sufrimos la enfermedad del tiempo y no sabemos cómo curarla y como le oímos decir a alguien: ya casi todo el mundo tiene reloj, pero nadie tiene ... tiempo. No obstante, eso es una cuestión que depende de nosotros: se trata de cambiar o mejorar nuestro enfoque sobre el tiempo y de tener algunas estrategias o técnicas para manejarlo; y esto último es lo que vamos a hacer a continuación.

6.4.2 Estrategias para el manejo efectivo del tiempo Existen muchas técnicas y estrategias para el manejo efectivo del

tiempo, unas más prácticas para ciertas personas que para otras, dependiendo de sus variables personales como son su personalidad, su profe- sión, su tipo de trabajo, su edad, su estilo de vida, etc. Y aunque muchas de esas técnicas han sido probadas por gran cantidad de personas, no todas le sirven a todo el mundo. Su éxito también depende de las variables personales que ya mencionamos. Veamos algunas de las más expe-

11. Tomado de "Agresores de todos lospelambres", Revista Cambio, abril de 1999.


rimentadas por el autor y por algunas de las personas que han recibido su orientación en este campo.

1. Establecer prioridades de acuerdo con el plan de vida Esta es en el fondo la principal estrategia para optimizar el uso o

manejo del tiempo. Se trata de establecer la Visión, la Misión. los Obje- tivos y el Plan o Pmyecto Personal de Vida (PV). Con esto podremos concentrarnos en las actividades importantes, es decir, todas aquellas que nos acercan a nuestra Visión, o que contribuyen a la realización de nuestro Plan de Vida.

El mayor desperdicio del tiempo radica en nuestra dedicación a actividades que no agregan valor a nuestro Plan de Vida. Dedicamos demasiado tiempo a actividades sin valor. O a veces nos dedicamos a ex- plorar, a hacer cosas "por si acasoJ', sin orden, sin plan, sin guía, y seguramente algo aprenderemos, pero demasiado lentamente y a un costo muy alto por la poca efectividad lograda. Sin Plan de Vida. los imprevistos, (los "incendios''), que se presentan nos desvían, nos desgastan y consumen recursos valiosos: el tiempo es uno de ellos; quizd el que más se ve afectado. En cambio, cuando tenemos nuestro norte, nuestro plan de vuelo, nuestro PV, podemos sacarles provecho hasta a los mismos imprevistos que se nos presenten.

Nuestro Plan de Vida nos ayuda a determinar las prioridades y a establecer en qué y cómo debemos utilizar nuestros recursos, dentro de ellos tal vez el más importante: el tiempo, para lograr nuestros propósi- tos en una forma integrai e íntegra, es decir en forma armónica en todos los campos o mles de nuestra vida y con arreglo a unos principios o valores éticos personales. Con un Plan de Vida definido se establecen más fácilmente unas prioridades de acuerdo con los resultados a que aspiramos y con las posibilidades, las limitaciones y las estrategias de que disponemos. - Así que elaborar nuestro Plan de Vida es la primera y más importante estrategia para el manejo efectivo del tiempo. De tal manera que jma- nos a la obra! Después de conocer las otras estrategias sobre el manejo del tiempo que se van a exponer aquí, siga las instrucciones y haga los ejercicios del siguiente apartado. No importan su edad. su profesión, su actividad o su alcurnia: todos necesitamos tener nuestro propio Proyec- to o Plan de Vida Personal.

2. Cambiar el paradigma acerca del tiempo Insistamos: como estrategia debemos admitir que una de las razones

para hacer una mejor administración del tiempo es el cambio de actitud, de enfoque y de vocabulario sobre el tiempo. Aceptemos:

-Que el tiempo depende de nosotros. -Que tenemos tiempo para aquello a lo que le demos prioridad, por

lo tanto debemos establecer con claridad nuestras prioridades.

CÉSAR AUGUSTO Mulo2 ECHE VER^

-Que para tener tiempo para todolo que decidamos hacer, es necesario planear muy bien y ser fieles al plan.

Sin esta estrategia, las demás seguramente no serán efectivas.

3. Intervenir sobre los factores que afectan nuestro tiempo Para aplicar esta técnica se debe partir de un principio pro.activo: el

I manejo del tiempo es un Pareto en el que el 80% del mismo depende de nosotros y el 20% restante depende de factores externos.

Se trata de analizar nuestras ocupaciones y el uso que hacemos de nuestro tiempo, para poder determinar los distintos factores que lo determinan:

* Los factores que dependen de nosotros. * Los factores que dependen de los demás. * Los factores derivados del sistema o de los procedimientos.

Los factores que dependen de nosotros. ¿Qué parte del tiempo depende de mi? ¿Sólo el de la noche? ¿Parte de la mañana o de la tarde? ¿Los fines de semana? ¿El domingo solamente? Esa parte del tiempo que depende de mí, cualquiera que sea, ¿qué tal la estoy utilizando? ¿En qué la utilizo? ¿Hay desperdicio de ese tiempo? 10 exceso de trabajo o de

1 actividades? ¿Tomo suficientes y verdaderos descansos? ¿Cómo puedo mejorar la utilización de este tiempo que depende de mi?

Los factores que dependen de los otros. ¿Qué parte del tiempo mío depende de otras personas? ¿Qué tanto acaparan mi tiempo mis familiares (padres, hermanos, tíos, abuelos, pareja, hijos)? ¿Qué tanto mis jefes, colaboradores, proveedores, clientes, gremios, etc.? ¿Qué tanto mis arni- gos, pasatiempos, aficiones o entretenimientos? ¿Qué tanto otras actividades como la iglesia, las obras sociales, la actividad política, etc.? ¿Qué tanto usan, manipulan o abusan de mi tiempo esos "otros" distintos a mí? ¿Puedo influir en la forma en que usan mi tiempo? ¿Con quiénes de ellos puedo hablar y negociar algunos cambios para poder optimizar el uso y aprovechamiento de mi tiempo? ¿Cuál es la mejor forma de hacer esa negociación para que sea entendida como algo que nos beneficia a ambas partes? ¿Cuándo debo hacerla y cómo?

Los factores derivados del sistema o de los procedimientos. ¿Cómo son los métodos o procedimientos para hacer cada cosa, establecidos por los diversos sistemas en los que estoy involucmdo, como por ejemplo la empresa o la familia? ¿Realizo esfuerzos dobles, como viajes o visitas, pudiendo hacer uno solo? ¿Puedo reducir o eliminar pasos y la duración de los mismos? Por ejemplo: ¿puedo mercar en menos tiempo y de manera más eficiente y sencilla? ¿Me complico al hacer las cosas? ¿Cómo puedo simplificar algunos procesos sin desmejorar la calidad de lo que hago? ¿Soy "burocrático" con algunas cosas de las que yo hago? Por ejemplo: ¿exijo demasiados controles y firmas? ¿Algunas buenas

Más atIá del Ií&r

soluciones de ayer, b y son absutdas y no me he dado cuenta? ¿He revi- sado todos los pasos de todos los procesos que me quitan más tiempo?

4. Rescatar "tiempas muertos" Esta estrategia parte del supuesto de que siempre existen espacios

de tiempo que por diferentes razones tienden a ser desperdiciados. Son los que hemos denominado "tiempos muertos". En cada tipo de persona o de actividad existen tiempos muertos típicos. En algunos ejecutivos, por ejemplo, lasesperas en los aeropuertos. En los vendedores, las antesalas que les hacen los clientes. Pero hay muchos otros, algunos comunes como las esperas en las salas de los consultorios médicos u odontológicos. Los minutos ja veces horas! desperdiciados antes de las reuniones o eventos. Las esperas en el carro mientras aguardamos a que alguien salga, en terminales de transporte, en los talleres para carros,

- antes y después de las comidas en restaurantes y casinos, etc., etc. La idea es tener siempre consigo algún trabajo o algunas tareas a

mano: en elmaietín, en la cartera, en alguna carpeta o sobre, en el carro, etc.. Pueden ser libros, revistas o artículos por leer, cartas por escribir, formatos por diligenciar, informes por hacer, documentos por revisar ... Y aprovechar los tiempos muertos que se le presenten y jrevivirlos! Es obvio que hay actividades que se prestan y actividades que no se prestan para ser realizadas en esos tiempos. Y también es obvio que n o se pueden convertir en una obsesión que le impida a uno simplemente disfrutar del paisaje ..., cuando uno así lo desee. Se trata de aprovechar mejor el tiempo cuando así se quiera y sea razonable. Lo grave es querer aprovecharlo y no poder hacer nada porque no se tiene nada a mano para hacer.

Entonces identifique sus tiempos muertos y establezca estrategias para rescatarlos ... para aprovecharlos mejor. Tenga trabajo al alcance de su mano y determine dónde lo puede hacer y dónde no, pero prepárese para hacerlo.

5. Revisar y ajustar las rutinas Esta estrategia tiene cierto parecido con la que se planteó aquí en

segundo lugar, pero ahora se trata no tanto de revisar los procedimientos en general, sino específicamente las rutinas. Por ejemplo, lo relacionado con el aseo personal o con los desplazamientos de o hacia el trabajo o el estudio, etc. ¿Se pueden cambiar esas rutinas? 1Se pueden res- tringir? ¿Se pueden dar otras actividades o se pueden organizar de otra manera? ¿Podemos optimizar el tiempo que dedicamos a las rutinas?

6. Anticipar los plazos de las metas. Variante: iHágalo ya! Técnica sencilla y bastante efectiva para quien sabe y l e gusta utili-

zarla. Se trata de proponerse plazos más cortos a los que uno se ha comprometido o le han impuesto: si el plazo para realizar algo es hasta el 30 de un mes, se trata de diseñar un plan que le permita tenerlo listo para

F C ~ S A R Auauaro ~uf ioz ECHNERRY

f - p cinco días antes, o sea, el 25 de ese mes. Esto le permite a uno &sarro- ! llar actividades de contingencia en caso de que se le presenten impre- - ' vistos, especialmente de última hora. Así mismo, podrá revisar y mejo-

rar la calidad del trabajo y de paso quedar bien, ganar adeptos o clientes, buenas evaluaciones o nuevos negocios.

Una variante de esta técnica es el iHága10 ya! Consiste én hacer las cosa; casi en el instante mismo en el cual uno se compromete, a pesar de tener un plazo mucho mayor: tres días. una semana o un mes. Se puede aplicar sólo en ciertos casos y se trata de hacer el asunto o efectuar la tarea de inmediato y de guardarla para cuando se deba presentar.

Por ejemplo, uno puede comprometerse a hacer una carta para dentro de cuatro días, pero uno sale de la reunión en la que se comprometió, va a su oficina y la hace de inmediato. Esto tiene la ventaja de que uno tiene totalmente frescos los datos que requiere, el propósito del trabajo y la idea de cómo hacerlo. La verdad es que se ahorra tiempo, pues dejar para escribir la carta a los dos días implica reconstruir qué es lo que se pretendía, así como la forma en que uno pensaba hacerlo. Además de que se corre el riesgo de olvidar el compromiso o tenerlo que hacer a última hora. en forma precipitada y de pronto sin la calidad suficiente.

Estas actuaciones, del tipo hacerlo ya, dan a quien las ejecuta una sensación de potencia, autoestima y paz interior al saber que tiene listos sus trabajos con mucha anticipación.

7. Utilización de un mecanismo fisico para programación del tiempo: Planeación semanal con ajuste diario El manejo efectivo del tiempo requiere la utilización de algún meca-

nismo físico para La programación y el control del tiempo mucho más eficaz que la simple memoria. La memoria es una de las facultades humanas más frágiles y por lo tanto no podemos dejar que ella maneje la programación de nuestro tiempo, de nuestros compromisos y de las actividades que nos acercan a nuestras metas.

Ahora bien, existen varios mecanismos físicos para el control del tiempo:

-Los listados de actividades y tareas. -Las agendas. -Los ficheros de pendientes. -Las agendas de programación semanal con ajuste diario- ' , '

Los listados de actividades y tareas. Se bata de planificar por escrito desde el día anterior, el día siguiente, mediante una lista de tmas que se van tachando a medida que se van haciendo. ~n realidad no es

sistema

muy eficaz, pues se produce muy poco resultado debido a que en el fondo se sigue La corriente de los acontecimientos. Existe poco conbol del tiempo y sobre todo no hay una vexkidera priorización de 10 importate. dado que no se ha señalado un Plan de Vida que lo d e t e d e .

Las agendas Son las típicas agendas generalmente en forma de libro, que le permiten llevar a quien las usa un registro de los comvromi- sos que acepta o que ra programando. ~ n t e n t ~ m i r a r hacia defante y programar el futuro, con un poco de más control que en el sistema anterior de listado diario de actividades. Distribuye su tiempo, lo planifica con anticipación, pero puede obtener pocos logros significativos, pues existen dos problemas:

El primero es que la mayoría de personas que usan agendas, care- cen de un Plan de Vida bien formulado y por escrito. Pueden, en el mejor de los casoc,ciimplir con todo lo que está en la agenda, pero sin la seguridad de que lo allí establecido sea lo importante, es decir, lo que les acerca asus metas. Terminan haciendo muchas cosas, sin lograr aquello a lo que aspiran. Le dan prioridad a lo que anotan en la agenda, en vez deordenar allí sus verdaderas prioridades. Este tipo de

I sistema inclina a ias personas a que se centren en lo urgente y no en lo importante y a qnese dé prioridad a los problemas y a las crisis; a que se centren en el tiempo tensionando las relaciones y subordinando la gente a los horarios.

El segundo problema es que las agendas permiten la visualización de máximo uno odos días, lo que en el fondo es promover el uso de una

diaria y esa es una perspectiva muy estrecha del tiempo, que no permite mucha flexibilidad en el manejo del mismo. Hay que anotar que la mayoría de las agendas electrónicas convencionales ado- lecen de los mismos problemas que se acaban de mencionar.

Los ficheros de pendientes. Este sistema consiste en "acordeones" para guardar documentos, los cuales pueden tener espacios para quince, treinta o sesenta días (dos meses). La idea es guardar en cada día, ojalá días previos,documentos o notas que le recuerden a la persona las actividades pendientes que tiene para ese día. Obviamente hay que sacar todos los días sin excepción, en forma disciplinada el paquete de documentos correspondiente a cada día y darles los trámites correspondientes. Este sistema tiene una excelente utilidad para procesos mecá- nicos como pagos, cobros, etc.

Las agendas de programación semanal y ajuste diario. También es conocido como programador semanal, y consiste en un sistema que permite, por una parte, hacer y visualizar a golpe de vista la programación de toda una sernana,lo cual facilita todo el proceso y los ajustes sobre el mismo; y, por otra, permite la programación en los diferentes roles o campos de actividad que desempeña o realiza la persona que programa. Al final del capítulo incluímos uno supremamente sencillo, para el con-

CÉSAR AUGUSTO MuÑoz ECHEVERRY

F :o1 individual de su tiempo. Los sistemas de programación semanal con ajuste diario tratan de incorporar todos los aciertos o ventajas de los sistemas antes explicados y a la vez de superar las limitaciones o des- -

ventajas que se les han señalado. Veamos. -Se parte de la definición de un Plan de Vida (visión, objetivos,

metas, roles, etc.) -Como parte de un Plan de Vida se centra en el desarrollo íntegro e

integral, es decir, armónico en todos los roles, con el fin de preser- var y realzar las relaciones y a la vez alcanzando resultados.

-Se centra en lo importante y no en lo meramente urgente. -Hay una programación anticipada día a día. -Se trata de ordenar en la agenda las prioridades y no de darle

prioridad a lo que está en la agenda. -Se entiende como un sistema más para la administración de sí

mismos, que del tiempo y de las cosas. -La programación del tiempo se hace sin dejar de ser flexible, para

que sea su sierva. y no su ama. Y para serio debe, en primer lugar, ser portátil para poderla llevar siempre consigo y, en segundo lugar, debe tener un diseño físico que le permita ver una semana y no sólo uno o dos días como en las agendas tradicionales y hacer revisión y ajuste diarios. Hay que revisarla todos los días y cada que se adquiera un nuevo compromiso. Es ineludible la revisión desde el día y la semana anteriores para evitarse sorpresas y para hacer los ajustes que sean necesarios o convenientes.

8. Usar las técnicas de aislamiento y "retiramiento" Aislamiento. Consiste en reservar un tiempo para aislarse en su ofi-

cina, permaneciendo en ella durante un lapso en el cual no recibe llamadas, ni visitas de nadie, para poder dedicarse a hacer ciertos trabajos que requieren de concentración. Debe ser en un horario apropiado, donde no cause traumatismos a sus clientes, a sus proveedores o a sus propios colaboradores. En alguna empresa el autor conoció que los ejecutivos se habían puesto de acuerdo para llegar a las siete en punto de la mañana y se aislaban cada uno en su oficina, desde esa hora hasta la 8:00 a.m., lo cual les resultaba muy provechoso y positivo porque les rendía el tiempo para hacer trabajos que no podían hacer bien en medio de las interrupciones normales de la labor cotidiana.

Retiramiento. Sabemos que la palabra no existe en el castellano, pero consiste en que la persona se va a otro lugar, fuera del sitio de trabajo, con el fin de no ser interrumpido y de poder adelantar trabajos de cierta magnitud como presupuestos, diseño de proyectos. elaboración de informes, etc. Esta técnica es conocida y frecuentemente utilizada por algunos ejecutivos. Van a su propia casa o apartamento, a un club, a una biblioteca, a un salón de recepciones, etc.

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potencial. así como la mursos materiales, las relaciones, el tiempo y otro de r e w s deben ser canalizados adecuadamente para obte- creada por uno mismo. ner de ellos todo aquello a lo que aspiramos. ~1 plan de Vida no es sólo para jóvenes, ni para el que carece de

Si las empresahacen su planeación, tanto operativa como eskatégi- Es para todo tipo de personas, para todas las edades, profesiones Y esta- ca* ¿POr qué pdems hacerlo nosotros como personas? ~~d~~ noso- tus s i se tiene toda la vida por delante, pues se l~ecesita un tras. inclu~éndoloa usted, somos empresas con fortalezas y con debili- plan de Vida para poder disfrutarla y aprovecharla al máximo. Si ya se dades, con amen- Y oportunidades. Tenemos unos ingresos y unos un buen trecho de ella, pues sirve para hacer 10 que uno siem- gastos. Podemos m eitosos 0 de alguna manera saldremos de] merca- pre anheló y no ha alcanzado, Y si se está próximo a la vejez 0 en ella. do. Podemos hacer procesos efectivos o inefectivos de producción, ad- pues para hacer de esos años un remanso de paz Y de satisfacciones. Si

quier otra cosa Perono son un plan. También es cierto que algunas personas han triunfadosin tener un plan escrito, como les ha a muchas empresas, iProvamos a dejar nuestro propio éxito a la inercia, al azar, a la suerte, ala imprevisión?

Escfibirla Visión, la Misión. 10s Objetivos y un Plan para lograrlos, es porqueayuda a clarificar, ampliar y delimitar las ideas, a

reserve unas cuantas horas libres de interrupciones y haga 10s ejercicics hasta el final. Hemos buscado cierta economía, es decir, que 10s ejercicios sean el mínimo necesario, pero suficiente. NO se debería saltar nin- ,,ún ejercicio y estamos seguros que de hacerlos todos, el documento que queda será todo un Plan que tenderá por su propia fuerza a hacerse realidad. Comencemos.

prOfundizarenellas~a o%anhIhs , a resolver las dudas y las contradicciones; así mismo* &mibe. esos que son sus propósitos, en sus neuro- nas y en su inconscbnte que Son fuerzas poderosas que trabajarán in- cansablemente P x a l o ~ l o s - Escribirlas ayuda a eliminar la vilatili- dad y la confusión acerca de SUS aspiraciones. Vivir, cumplir, dvir: lograr ser lo que uno sepropuso ser. Eso es lo que to& el mundo quiere y escribir sobre ello ayuda enormemente a logralo.

Antes la vida. lamciedad, el mundo, eran más calmados, menos azarosos quizás. Había menos distractores y probablemente menos des- tructores. HOY en diael mundo está lleno de cantos de sirena, de múlti- ples llamados. como la televisión, el cine, el internet, la farándula, el trabajo, 10s viajes. el mundo interconectado, 10s medios de comunica- ción. las drogas. e l e s ~ á c u l o en todo (política, deportes, religión, arte), la violencia. la competencia, las ideologías, las vikinas, las urgencias

1. Haga un inventario de Sus sueños Empiece por hacer un inventario de SUS sueños: de las cosas que de-

sea tener, hacer, ser y compartir. Se trata de "inventarse" mentalmente las personas, 10s sentimientos. 10s logros y 10s lugares q*usadesearir?giie formaran p a e de su vida. Hágalo ahora mismo: tome papel 0 siéntese en su computador y póngase a escribir. NO deje de hacerlo hasta que haya escrito todo lo que se le ocurra. NO se preocupe sobre cómo logrará cada

~ ~ ~ ~ í b ~ l o . No se limite, deje vagar Su mente con libertad. se

deje intimidar por las limitaciones. Ellas están sólo en su mente. Abrevie cuanto le sea posible a fin de pasar enseguida al cbjetivo

NO deje de escribir ni un so10 instante. Tómese todo el tiempo que sea necesario para elaborar una relación extensa de 10s ~ r o ~ Ó s i t ~ ~

- relacionados con los distintos campos O roles de SU vida: la familia, el trabajo, las relaciones sentimentales, el liderazgo en algún contexto; en

~ á s allá del lMer

los aspectosmentai, emocional, social, material, físico, etcétera. No hay nada que no esté a sualcance. Conocer el propósito que se desea es la primera clave para llegar a él.

2. Escriba lo que son ais valores o principios personales Empezar con una idea clara de los propósitos desde un principio, saber

a dónde se quiere llegaz es clave para ser efectivo, es decir, para ser líder de sí mismo y usted ya time un listado de sus sueños, y ese es un buen comienzo, pero recuerde que los sueños no son lo mismo que los objetivos, aunque sin lugar a dudas le servirán de base. Para hacer su Plan de Vida entonces es necesario que escriba su Visión, su Misión y10 sus Objetivos Personales. Pero antes de ello es necesario aclarar y explicitar primero cuáles son sus principios o valores personales que le servirán de mía, Por eso vamos a empezar con una amplia reflexión sobre sus valores. Comien- ce por enunciarlos, es decir, escriba a continuación todos los que crea que son sus valores o principios personales.

3. Priorice sus valores o principios personales Cuando se habla de valores personales. por lo general se hace refe-

rencia a una escala de valores. Pues bien, sin entrar en detalle se debe reconocer que los valores tienen un orden de prioridad, que supuestamente ayuda a resolver las contradicciones que se presentan en la realidad. Por ello organice yenumere sus valores (los que escribió en el paso anterior). Empiece por el que usted considera su valor soberano o más importante, luego el que le sigue en importancia y así sucesivamente hasta ordenarlos todos.

4. Haga la "pmeba ácida" a sus valores o principios personales Este es un paso que siempre causa polémica pero que es necesario

para profundizar la reflexión sobre su escala de valores: responda a la siguiente cuestión: ¿Estaría usted dispuesto a dar la vida por el principio o valor que usted colocó de primero? Si su respuesta es no, eso quiere decir que el valor que encabeza su lista no es su valor soberano, por lo tanto reorganice sus valores ubicando de primero aquel por el que usted sí podría dar hasta su vida.

5. Elabore unadeñnición de sus cinco principales valores o principios personales En realidad el puto en el ejercicio anterior no es en verdad si está

dispuesto a dar la vida por su valor supremo o no. Es ~ ó l o una prueba para establecer si en realidad el valor que encabeza su lista es su valor fundamental. Ahorarealice u n esfuerzo por definir en sus propias palabras los primeros cinco valores o principios de su Escala de Valores. Este es un paso necesario en la gimnasia de valores que está realizando: las palabras y sobre todo las que se refieren a valores no siempre tienen el mismo significado, por lo tanto bien vale la pena que por lo menos

5 ; para usted quede completamente claro y por escrito qué significa cada " uno de sus más importantes valores personales.

6. Defina sus roles Además de los valores, antes de establecer su Visión, Misión u Objeti-

vos, es necesario que defina o establezca cuáles serían sus roles o campos de actividad. Escriba a continuación todos los que son o pueden llegar a

-

ser sus principales roles o campos de actividad en los cuales se desen- vuelve en este momento de su vida o le gustaría desempeñar en un futuro de mediano plazo. Ejemplo: estudiante, profesional, empleado de equis empresa, cónyuge, miembro de un grupo político o religioso. etc.

7. Descubra sus creencias: positivas y negativas Lo que uno cree, es lo que uno será. Por eso es clave sacar a flote, a la

conciencia, sus propias creencias, tanto las que lo hacen superar como las que lo paralizan o inhiben. Por eso establezca cuáles considera que han sido a lo largo de su vida las cinco creencias más "limitadoras" (las que más lo han obstaculizado) y las cinco creencias más 'potencializa- doras" o positivas (las que siente que más lo han impulsado hacia el éxito).

Creencias son esas ideas en las que usted cree o ha creído con cierta perseverancia a lo largo de un período de la vida. Las creencias provie- nen del ambiente que nos rodea, de los acontecimientos grandes o pe- queños, del conocimiento. de nuestros resultados anteriores o de la re- presentación mental de experiencias futuras. La mejor manera de for- mularlas es empezando la frase con una de las siguientes expresiones: Yo creo que ... YO he creído que ... Yo creía que ... 8. Establezca la coherencia y la armonía existentes entre los elemen-

tos básicos de su plan de vida Ahora responda en extenso esta pregunta: ¿Hay armonía y coheren-

cia entre sus sueños, sus valores, sus roles y sus creencias? Póngalos visualmente todos al frente suyo. Si no percibe suficiente armonía y coherencia entre ellos ¿qué cree que necesitaría cambiar en ellos o en usted? ¿Sus sueños? ¿Sus creencias? ¿Sus valores? ¿Sus roles? No deje de reflexionar y de escribir en extenso sobre estas preguntas.

9. Póngales tiempo a sus sueños Ahora repase la lista de sus sueños (los que escribió en el primer

paso) y calcule cuando piensa alcanzar cada uno de ellos: dentro de seis meses, dentro de un año, de dos años, de cinco, de diez, de veinte. Reví- selos y colóqueles al margen el tiempo en que desea alcanzarlos.

10. Analice el plazo de sus sueños Revise la lista de sus sueños con el tiempo que les acaba de colocar y

establezca si tiene sueños a corto, a mediano y a largo plazo. Si son todos de corto plazo habrá que pensar también en sus sueños con una perspectiva más prolongada, para que haya un derrotero más firme. Y si la mayoría son

- de largo plazo, tendrá qie pensar en unas metas intermedias, empezando por las que puede a l c m en unas cuantas semanas o meses.

11. Redacte su Vi i& jsu Misión Ahora está listo p a redactar su Visión y su Misión. Esras serán la

base para su cartade naregación o su plan de vuelo en la vida. Elaborarlas es un proceso compleb y por lo general se requiere de la tutoría o la asesoría de alguienquegosea cierta experticia en este campo. Sin embargo, intente llevara caboel proceso y redacte una primera versión de ellas. Después, cuando tengafa oportunidad, podrá revisarlas con un experto en la materia. Por lo prmto, basta con saber que la Visión es aquel ideal, aquella imagen de futua que se quiere alcanzar de uno mismo: ¿A dónde aspiro a llegar en los ditersos campos de mi vida en un mediano o largo plazo? ¿Qué es lo que piero llegar a ser, tener y compartir? La Visión debe ser positiva, partidar y peculiar. (Convertirme en una buena persona, puede tener muy pao de peculiar porque ese podría ser el propósito de casi cualquier personal. La Misión es el rol que la persona quiere jugar, desempeñar o cump1ir:iQué vine a hacer en este mundo? ¿Qué quiero significar para mí mism y para los demás?

En ambos casos se trata de un párrafo no demasiado extenso y algunos autores coinciden F e el cumplimiento de la Misión lleva al logro de la Visión. Por 10 genmal, los sueños de largo plazo son un buen material a tener en cuentapam la Visión y para la Misión; los sueños de corto y mediano plazo puedeiservir para los objetivos que se formularán más adelante. En la Visión, ei la Misión o en ambas, deben estar incorpora- dos, ojalá explícitamenb: (a) los valores o principios personales y (b) en alguna forma deben inmIucrar o hacer referencia a una función de servicio social positivo.

Muchas personas envez de escribir una Visión y una Misión cada una por aparte, prefiera escribir una sola de las dos y con ella se sienten satisfechas o reda- una que les sirve a la vez por ambas. Eso no tiene nada de malo, puamás que las disquisiciones conceptuales acerca de las diferencias enke una y otra, que efectivamente existen, pero que no vale la pena dismtir en forma amplia aquí, lo importante es que lo formulado le sirva denorte, de guía, de faro a largo plazo, a la persona que lo hacs.

Pasos I L L - - - - - - - l

CÉSAR AUGUSTO MUÑOZ ECHEVERRV ( k-

[ 12. Establezca sus cinco objetivos más importantes Ahora seleccione del listado de sueños los cinco que considere más

importantes a ser alcanzados en los próximos cinco años y redáctelos como objetivos. Escoja aquellos que más le interesen y estimulen. Aque- llos cuyo cumplimiento le proporcionaría la mayor satisfacción. Los sueños hay que convertirlos en objetivos, de lo contrario se quedarán en meros pensamientos, anhelos, deseos, ilusiones, fantasías, alucinacio- nes. La formulación de objetivos a mediano y largo plazo (cinco años), jalonamucho mejor que los de corto plazo, siempre y cuando estén bien formulados y se les haya elaborado un plan cuidadoso. Este paso es importante porque si no selecciona y prioriza sus objetivos estará inten- tando tirarle a todos y eso lo único que hará es dispersar su energía.

13. Revise la calidad formal de sus cinco objetivos más importantes A continuación revise sus cinco objetivos y asegúrese de que cada

uno de ellos cumpla las reglas que se deben tener en cuenta al formular objetivos personales y que se enuncian y explican en el cuadro adjunto. Si alguno o algunos de los objetivos, tal y como los redactó inicialmente, no las cumplen, redáctelos de nuevo siguiendo dichas reglas; de esa manera serán más contundentes y efectivos.

Guía para formuIar objetivos personales

1. Eqdlibrio,. armonía y coherencia En su conjunto, los objetivos deben guardar un equilibrio entre

10s diferentes roles o campos de su vida. No se pueden referir, por ejempIo, s610 al campo económico o laboral. Así mismo, deben ser armónicos entre sí, sin contradicciones entre unos y otros y tener coherencia con sus propios valores pe~sonales. En últimas deben significar desarrollo y nr+ sóIo c~ecimiento cuantitativo. 2. Escriba los objetivos en estilo aiirmativo

Los objetivos deben hacer referencia a m logra en forma positiva. Salir de esta casa tan fea y pequeña ... está redactado en forma negativa; Conseguir una casa mejor. .. es más positivo, pero no del todo. Es mucho más positivo. si se formula así: Comprar una casa ampliaybonita en un excelente sector de la ciudad ... Diga lo que le gustaría ver realizada, na aquello que le molesta o quiere evitar. 3. Sea especifico y concreta

Los obietiuoi deben representar unos logros definidos de la forma más especifica y concreta posible. Deck Mejorar mi estilo de vida.. ., es muy uaga. Defina sus obietivos con todo detalle; hay que poner todos 10s sentidos en la desm-pci6n de lo que desea: diga lo que verá, sentir& y oirá en sí mismo. y enel mundo exterior cuando los logre, así su cerebro recibirá una informaci6n mucho más rica de aquello que usted quiere crear. Los objetivos deben quedar redactados de tal ma-

Más allá del líder CESAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

se oirá, cómo olerá, qué podrá hacer usted en ella, qué dirán los demás sobre la misma, etc., etc.

16. Establezca los recursos disponibles A continuación, haga una lista de los recursos principales de que

dispone para el logro de cada objetivo. El que emprende un proyecto requiere conocer con qué elementos cuenta. De eso se trata: de aclarar con qué cuenta para construir su futuro: los recursos físicos y materiales, los rasgos del carácter, los recursos financieros, la educación, las relaciones, el tiempo, la energía, todo. Haga un inventario de sus puntos fuertes, aptitudes, recursos y herramientas que ya tiene o posee para el logro de cada objetivo.

17. Identifique las épocas en que usted fue exitoso Analice las ocasiones de su vida en las que usted fue exitoso u obtu-

vo un éxito completo, en cualquier campo: desde algo sencillo hasta algo grandioso. Escríbalo y narre qué fue 10 que hizo para que fuese un éxito: qué cualidades o recursos puso en marcha y qué características de la situación lo hicieron pensar que fue un éxito.

14. Formule las razones que tiene para alcanzar sus objetivos 18. Defina qué tipo de persona debería ser usted Escriba en seguida por qué está totalmente decidido a lograr cada Describa qué clase de persona considera que debería usted llegar a

uno de esos objetivos. Deben ser razones claras, concisas y positivas. ser para obtener esos objetivos que se ha propuesto. ¿Necesitará mucha Escriba, además, por qué está seguro o segura de poder conseguirlo, la disciplina o mayores conocimientos? ¿Deberá aprender a priorizar y a importancia que tiene para usted lograrlo y por qué cree que se lo mere- administrar mejor su tiempo? Si anhela por ejemplo,. llegar a ser un ce. Tener razones suñcientes para hacer algo, genera la fuerza o la moti- empresario exitoso, gen qué clase de persona necesitará convertirse? O

vación para buscary obtener cualquier meta. Esto le ayudará a que no si desea ser un líder político influyente, precise ¿qué tipo de persona sea una ilusión O una curiosidad pasajera. Tener un porqué es más logra triunfar en unas elecciones e influir en forma significativa en un deroso que tener un cómo. Teniendo un porqué se construyen muchos gran número de personas? cómos. Establezca los porqué de cada uno de sus objetivos. En otras ¿Qué actitudes, creencias y líneas de conducta requieren de usted palabras, escriba c d e s son las razones que usted tiene para querer lo- los objetivos a que aspira? Escriba sobre ello: las conductas, los rasgos grar cada uno de esos objetivos. del carácter, las habilidades, las aptitudes, las actitudes, las creencias y

las disciplinas que, a su real entender, debería poseer como persona 15. Haga la primera visualización para lograr obtener todos estos objetivos que desea. No escatime esfuer-

En la parte primera de este paso no va a escribir nada, pero no la y tiempo para hacerlo con todo el lujo de detalles necesario. vaya a pasar por alto. Seirata de un importante ejercicio mental, deriva-

. do de una teoría denominada Programación Neuro Lingüística (PNL). Ubíquese en un lugar que esté silencioso y en paz, luego relájese e imagine con lujo de detalles lo que sentirá usted cuando haya obtenido el éxito, es decir, cuando haya logrado cada objetivo. Diga en téminos sensoriales exactos,gqué verá, oirá, sentirá y olerá? No se apresure, há- galo con calma y profundidad. Luego escriba lo que pensó y sintió respecto de cada objetivo. Por ejemplo, si se trata de una casa, imagine dónde estará ubicada, cuántos pisos tendrá, de qué color será, serán su fachada ysus alrededores, qué se verá desde sus ventanas, qué

19. Determine qué limitaciones le bloquean Concéntrese ahora en escribir sobre los aspectos O circunstancias

que le impiden ahora mismo alcanzar los objetivos que se ha propuesto. Para superar 10s obstáculos o limitaciones que usted mismo ha creado primero debe saber cuáles son. Analice su temperamento, su personalidad para establecer qué le detiene. ¿Le falta una Visión Personal? ¿No . .

tiene claros sus valores personales o hay contradicción entre ellos? eca- rece de un plan? gLe falta perseverancia para ejecutar hasta el final sus planes? ¿Emprende demasiadas actividades al mismo tiempo, O Se es- tanca exageradamente en una sola, olvidándose del resto? ¿Es abierta-


mente pesimista o deesos "realistas" que en el fondo son pesimistas ocultos? ¿Le faita confianza en sí mismo? Tiene que descubrir qué le autolimita, porque si lo descubre le será más fácil superarlo. Escriba las limitaciones que lo bhquean en cada uno de sus cinco objetivos.

20. Establezca el p h r paso Usted necesitaunplan. Las mejores Visiones o Misiones de la histo-

ria, los más grandes objetivos del mundo, para ser logrados siempre han requerido algún tipo & plan. Y ojalá sea un plan detallado que oriente nuestras acciones,quenos provea de una metodología o de unos pasos. Necesitamos un Plan, m plano. El éxito requiere de planes, sobre todo si queremos trabajar aeonciencia en lograrlo.

Por cada uno de sns objetivos revise en dónde está hoy (realidad actual) y a dóndequiñe llegar (objetivo propuesto). La primera acción del plan, el primerpaso, puede estar orientado a vencer el primero o los primeros obstáculos (que fueron enunciados en el ejercicio 19). Pregún- tese ¿qué debo hacer primero para llegar a mi objetivo? O ¿qué me impide ahora mismo tenerlo que quiero? Las respuestas a estas preguntas darán lugar al primer scalón del camino que lo llevará hacia sus objetivos más prioritarios.

Recuerde que hay que empezar por el objetivo y plantearse: ¿qué debo hacer primero pata llegar a esto?, o ¿qué me impide tenerlo ahora mismo, y en qué debo modificar algo? Asegúrese de que sus planes es- pecifiquen algunacosa por la que pueda comenzar hoy mismo.

21. Busque varios modelos Por cada uno de 10s objetivos que usted se propuso identifique a

una o varias personas que ya lo hayan logrado. Alguien a quien usted pueda tener como modelo. Pueden ser personas de la vida real o personajes de la ficciónlcine, TV, novelas, etc.); puede conocerlos personal- mente o no. La gente que ha triunfado en la vida ha tenido un modelo, o un mentor, o unosmaestros que le han servido de guía. Se puede aho- rrar tiempo, energíay desviaciones, gracias al ejemplo de los que lo han logrado antes. ¿Quiénes son los que pueden servirle de modelos? Pue- den ser amigos, familiares, compañeros, personajes famosos, líderes, etc. Búsquelos con peseverancia y los encontrará. Ello le dará señales claras a su cerebro pata formar imágenes positivas y concisas de las metas u objetivos, en lupr de las negativas.

Ahora piense qué pudieron haber hecho ellos o qué cualidades te- nían para haber logrado lo que usted anhela en este momento. Luego cierre los ojos e imagínese qué consejos cree que le darían si tuviese la oportunidad de hablar con ellos, acerca de cómo lograr su objetivo. Pue- den sugerirle cómo dar un paso, cómo superar un obstáculo o a qué ponerle atención. Aun sin conocerlos pueden llegar a ser consejeros valiosos para usted.

i' 22. Elabore un plan

Usted necesita un plan. Basado en todo lo anterior, en especial, en los últimos ejercicios, elabore un plan por cada objetivo. Se trata de establecer los principales pasos que debe dar para llegar a cada uno de sus objetivos. Tome el primer paso que estableció en el ejercicio número 20: ¿cuál es el segundo? gy el tercero? ¿hay un cuarto o quinto o sexto paso antes de lograr el objetivo? Recuerde que un plan de un paso cae bajo la sospecha de no ser un buen plan.

23. Haga la segunda visualización Con los ojos cerrados fórmese la imagen más brillante, coloreada y

clara posible del mayor éxito logrado antes. Fíjese en todo: en el tama- ño, la forma. la calidad del movimiento, los sonidos y las sensaciones internas. Ahora piense en los objetivos que ha escrito ahora y establezca la imagen de lo que sería usted si hubiera logrado ya todo lo que hoy se ha propuesto. Lleve esta imagen del futuro al mismo lugar de aquella del pasado y haga que sea igual de grande, brillante, colcreada y definida. Rompa con ella los temores de fracaso. Examine sus sensaciones de éxito y haga este ejercicio muchas veces. Su cerebro y su inconsciente quedarán convencidos de su resolución en lograrlo y así se convertirán en sus mejores aliados.

24. Su día ideal Va a describir su día ideal. O pueden ser dos: uno de semana, de

trabajo común y corriente y otro de fin de semana. ¿Cómo sería? ~Quié- nes estarían en él? ¿Qué hará usted a lo largo del mismo? ¿Cómo empe- zaría? ¿Adónde le gustaría ir? No descuide nada, desde el momento de pararse de la cama hasta la hora de irse a dormir. ¿Cómo sería su ambiente ideal? ¿Qué tipo de sensaciones tendría al final de un día perfec- to? Recuerde que todos sus logros tienen origen en su cerebro, así que dedíquese a crear ese día tan anhelado.

No limite su mente. ¿Qué tendría a mano? ¿Es un laboratorio, un estudio, una oficina, una finca, una casa campestre, un club, una empresa propia, un avión, etc.? ¿Qué clase de personas le acompañarían? Tiene que tener una representación clara de su día perfecto, para poder crearlo. Debe saber cuál sería su ambiente ideal, para poder conseguirlo. Acertar en un blanco requiere saber cuál es ese blanco. El cerebro y el inconsciente se mueven si tienen señales claras y directas de lo que desea obtener. Ellos tienen poder para darle todo cuanto quiere, pero sólo pueden hacerlo si reciben señales inequívocas, claras, brillantes e intensas.

25. Haga una lista de lo que ya tiene Se trata de escribir las cosas que fueron objetivos en el pasado Y que

usted ya logró. Haga una lista de todo lo que ya tiene: personas, actividades y cosas de su día ideal que ya son suyas y que más agradece. A esto le

1 t S

CÉSAR AUGUSTO Muñoz ECHEVERRV

1 - Lista de chequeo

«Ejemplo»

Organización de reunión anual,

O Determinar fecha

O Contratar sitio

O Salón

O Tipo de organización (sillas)

O Refrigerios

O Papelógrafos y marcadores

O Proyector de acetatos

O Otras ayudas

Costos

O Conferencista invitado

O Listado de asistentes

Invitaciones (preparar y enviar)

O Fecha completa

[7 Sitio

O Agenda

O Instrucciones

O Hacer seguimiento a envío y recibo de citaciones

Tiquetes aéreos

O Reservaciones de hotel

O Transporte desde y hacia el aeropuerto

O Documentos a entregar

O Reproducción de materiales

n Evaluación de la reunión

Ya vimos lo que es el punto de partida del liderazgo: el liderazgo de símismo. Ahora veremos lo que es el liderazgo con los demás y algunas otras estrategias relacionadas con la dirección efectiva de personas e inspiradas en el concepto de liderazgo que se postu- la en este libro.

1 7.1 Liderazgo y administración

7.1.1 El liderazgo con los demás: una cuestión de preposición

Parece intrascendente pero esta preposición "con" es un elemento clave dentro de nuestra concepción de liderazgo. No lideramos sobre los demás, ni a los demás, ni para los demás, ni mucho menos sin los demás. El verdadero ejercicio del liderazgo es con los demás.

Cuando se lidera sobre o a los demás se termina por querer dominar- los, mandarlos o manipularlos. Y cuando se lidera para los demás, se siente que se les hace un favor o un acto de beneficencia, y conforme con ello se van estableciendo acreencias que después se intentan cobrar. Y cuando se lidera sin los demás, se puede lograr cualquier cosa o no lograr nada, pero nunca se obtendrán los objetivos, visiones o metas comunes.

El liderazgo se ejerce con los demás; los incluye, se construye con ellos y se multiplica entre todos ellos, dando espacios para la participa- ción, es decir, para que cada uno exprese su potencial de liderazgo en las circunstancias en que les sean propicias a cada uno de ellos, de acuerdo con sus características y peculiaridades.

5 .*

177

~ 6 s allá del líder CÉSAR AUGUSTO MuÑoz ECHEVERRY

bros de un colectivo para que se pongan a encontrar en conjunto las soluciones a sus propios problemas o a vencer los obstáculos que se atraviesan en el camino hacia su Visión, su Misión y sus Objetivos y valores y los objetivos de la organización en forma clara y atractiva. traba- metas. jar por el alineamiento de la visión, los objetivos y las actuaciones de la

Por eso liderar es promover el trabajo en equipo, la sinergia, el con- gente con los de la organización, y esto se hace por medio de la persua- censo, el concurso de t ~ d o s . Liderar no es que uno sólo se destaque, no sión y no de la persecución, para lo cual hay que saber comunicarse, es que uno sea el más importante y ni siquiera que uno solo haga el motivar y promover el trabajo conjunto. Esto es ejercer el liderazgo. trabajo por los demás O para 10s demás. Eso sería protagonismo o bene- Realmente no importa mucho dónde se ubica conceptualmente el ficencia, pero nunca liderazgo. liderazgo, lo importante es comprender el papel que éste juega en el

7.2.2 El proceso administrativo: ¿dónde se ubica el liderazgo?

"La primera tarea delliderazgo es el diseño de las ideas que @en el propósito, visión y valores ... "

PETER SENGE

Ha sido típico describir el proceso administrativo en cuatro etapas: 1. Planear 2. Organizar 3. Dirigir 4. Controlar ~lgunos autores le agregan otra u otras etapas como la de Evaluar; y

otros más bien dicen que son menos o las formulan con términos distintos. Lo que se trata aquí es de hacer un análisis de si es importante señalar en cuál de esas etapas se ubicaría el ejercicio del liderazgo. Po- dríamos decir en principio que se ubica en la tercera, o sea, en la de dirigir. Eso implica que el liderazgo es más para la acción y que tiene que ver más con las personas que con las cosas.

~irigirsepuede hacer entonces, como se dijo en un Capítulo ante- Bar, por medio del ejercicio de la autoridad (normas, órdenes, premios o castigos) o por medio del ejercicio del liderazgo (comunicación auténtica, motivación genuina y trabajo en equipo). Si sólo queremos

- que la gente cumpla basta con la autoridad; si pretendemos que exprese todo ~u-~otencial y compromiso se requiere del liderazgo. En otras palabras, un administrador, un gerente o un jefe, puede dirigir a su ente sin ejercer liderazgo, pero las ventajas de hacerlo ejerciéndolo 0 son indiscutibles.

Hoy en día al,pnos autores importantes del campo de la administra- ción dudan que la función de un gerente sea planear, organizar y contro-

- .

cumpl&iento de la misión de todo gerente, jefe o administrador. Pla- near, organizar y controlar eran suficientes para épocas ya lejanas del mundo emuresarial. Hov en día el asunto es cómo hacer que la gente quiera ir a donde necesitamos ir, cómo hacer que dé todo su potencial para el logro simultáneo de los objetivos propios y los de la organiza- ción, sin forzarla.

Y no es que planear, organizar o controlar no sean importantes. Hay que hacerlo y hacerlo bien, pero los gerentes que centran su trabajo en ello están fuera de época y tarde que temprano la realidad se actualiza- rá, sacándolos del mercado. Y es mucho más grave cuando -siguiendo un modelo tradicional- se centran prioritariamente en el control, como les ocurre a la mayoría de los jefes, gerentes o administradores de hoy. en día, en nuestro medio. Aprender a ejercer el liderazgo o a mejorar el que ya se tiene, es una buena alternativa y con él ganan todos: los jefes, los colaboradores, las organizaciones y la sociedad.

7.1.3 iAdminisiradores, jefes o líderes? Una tremenda discusión es la que se ha mantenido acerca de si se

debe hablar de jefes o de líderes. Son muchos los autores que han abordado este tema y algunos de ellos hacen un paralelo en el que colocan en una columna las características del jefe, todo es malo o casi malo y en la otra están las del líder, donde todo es bueno o casi bueno. En la discusión a veces también entra a terciar la palabra administrador.

Aunque en este libro hemos sido claros en el sentido de que nos parece que el ejercicio del liderazgo tiene sus ventajas sobre el ejercicio de la autoridad, hemos reconocido que ésta es necesaria y que hay que saber ejercerla. Pero más allá de eso pensamos que el nombre aunque importa, es mucho menos de lo que se cree. Lo que sí es muy importante es el enfoque con el cual se actúa al dirigir a las personas. La palabra jefe seguramente no se dejará de emplear por muchas décadas y hasta siglos. . . T . . . , ->'---A-- ,,: e--,, nnl, n+,.qc

1 Más allá del l i a r

de relativa reciente aparición en el mundo de los negocios, como gerente, manager, CEO, etc.

Ya en el primer Capítulo habíamos aclarado algunos de estos térmi- nos y aquí sólo queremos abordar los de administrador, jefe o líder. En el fondo creemos que no se trata tanto de cambiar palabras como de mejorar enfoquesymaneras de actuar. Es probable que sea mejor o puede que sea irrelevante si a los administradores y a los jefes se les sigue llamando igual, o si se les cambia por el de líderes, coordinadores, fati- litadores o animadores, aunque todos esos términos tengan matices, énfasis e intenciones diferentes. Tal vez se podría aceptar que jefe es el que tiende a utilizar más a menudo la autoridad para dirigir a las personas y que líder es el que obviamente tiende a utilizar con mayor frecuencia las estrategias del liderazgo.

Sabemos y reconocemos que el cambio de palabras tiene su sentido cuando de variar una manera de actuar se trata. pero también sabemos que muchas veces se cambian las palabras y el enfoque y la manera de actuar siguen iguales. Por otra parte, más que jefes o administradores, conocemos personasque ejercen de jefes o personas que administran procesos, o negccios u organizaciones. Y un jefe puede ejercer mucho o poco liderazgo (comunicación auténtica, motivación genuina y verdadero trabajo en equipo) y puede ejercer mucha o poca autoridad (normas, órde- nes, premios o castigos); o puede hacer una inteligente mezcla de ambos.

Por lo tanto, nosotros no tenemos mucha objeción en utilizar en ciertas ocasiones la palabra jefe, entre otras cosas por lo ya señalado y porque es todavía la más difundida y aceptada en el mundo de las organizaciones. Algo parecido aunque menos común ocurre con la de adminis- tradqr. Y en este Capítulo, en especial, la utilizaremos bastante a menudo sola o mezclada con la de líder, a pesar de todas las diferencias que hemos formulado a lo largo del libro, entre liderazgo y autoridad.

7.1.4 ¿El líder exige? Otra de las más graves confusiones acerca del liderazgo en las con-

cepciones más popularizadas aun dentro del mundo académico y ge- rencial, es que serlíder es ser dulce, tierno, poco exigente, paternalista, tolerante con el mal trabajo y tranquilo frente a la irresponsabilidad. Incluso hay gente que dice: es que n o se puede ser líder todo el t iempo ... a la gente también hay que trancarle, exigirle.. .(?). Esta expresión deno- ta más bien una actitud defensiva para justificar ciertas actuaciones hos- cas, a las cuales casi todas las personas recurrimos en medio de nuestra desesperación o nuestra inhabilidad para dirigir a la gente.

¡Por supuestoque el líder exige! O mejor dicho, el ejercicio del liderazgo no impide quese pueda exigir, al contrario, pensamos que es dentro del ejercicio del liderazgo donde se legitima en mejor forma la exigencia: si el líder se ha dado todo para comunicarse, motivar y trabajar

/ en conjunto con sus colaboradores, es más probable que pueda exigir, r: t exigir mucho y con más éxito, que cuando se ha limitado a emitir nor- E

mas, a dar órdenes, a mandar, a prometer, a otorgar premios o a dispen- sar amenazas o castigos. Es en estas últimas circunstancias de autoritarismo cuando exigir se vuelve difícil porque se ha quemado cierta legi- timidad.

Dicho en otras palabras, quien ejerce sólo autoridad puede exigir con éxito a los demás, en el corto plazo, en cambio quien ejerce liderazgo puede no sólo exigir en el corto, sino en el largo plazo y exigir con mayores probabilidades de éxito, no sólo que cumplan, sino que den todo su potencial.

Ejercer liderazgo no implica ser dulce: muchos líderes tienen tem- peramentos fuertes, así como muchas personas que sólo ejercen autoridad o son incluso autoritarias, son en apariencia dulces y tiernas. El liderazgo no depende de eso.

El ejercicio del liderazgo se ejerce por medio de la comunicación, la motivación y el trabajo en equipo, no mediante la dulzura ... Se puede ser "dulce" y a la vez tener capacidad de exigir; aún más, se puede exigir con dulzura: iquién dijo que para exigir es necesaria o indispensable la aspereza?

7.2 Dirección efectiva de personas: nuestro mejor rol como jefes

¿Como jefe en algunas ocasiones ha tenido la sensación de que con la gente no se puede'? ¿Ha sentido que a veces tiene éxito en la direc- ción de las personas y que a veces, por más que lo intente, termina con una sensación de fracaso y desaliento? Vamos a presentar a continua- ción en primera instancia una manera de entender por qué no siempre somos efectivos como jefes y luego nos centraremos en exponer cómo podemos lograr que eso cambie.

Empecemos por señalar que toda persona que llega a un cargo de jefatura en una organización quiere ser efectiva en la dirección de las personas a su cargo. Podríamos decir que precisamente esa es su fun- ción: lograr que las personas dirigidas por ella sean exitosas en el cumplimiento de las funciones para las cuales fueron contratadas. En otras palabras, el jefe se debe responsabilizar de crear las condiciones para que sus colaboradores logren un desempeño efectivo.

Desafortunadamente, los enfoques y habilidades adecuados para la dirección de personas no florecen de una manera natural y espontánea. Todo lo contrario: las concepciones más popularizadas acerca de la di- rección de los demás están llenas de prejuicios y de generalizaciones no fundamentadas, que en vez de facilitar, obstaculizan o impiden que se haga una adecuada y efectiva dirección. Por lo general predominan las

~ á s alld del líder

ideas de la Teoría X, la que en esencia presenta un punto de vista negativo acerca de las personas: se supone que por lo general les disgusta trabajar, que son perezosas, que quieren evadir responsabilidades y que necesitan ser supervisadas muy de cerca para que trabajen en forma eficiente, etc. (McGregor, en Robbins, 1994, 42) .

En especial, vivimos en un mundo reactivo y ya vimos con amplitud en el Capítulo anterioren qué consiste esta actitud, en la cual, en vez de hacernos cargo de las cosas que nos ocurren, tendemos a responsabilizar a los demás: los juzgamos, los culpamos y los condenamos, lo que nos impide ser objetivos y aprender más de aquellas situaciones en las que nos hemos visto implicados, pues nos quedamos satisfechos con atribuirles a los otros la responsabilidad de todos los problemas. Lo grave es que esta actitud reactiva en la que caemos como directivos, líderes o administradores, nos impide tomar las medidas adecuadas para que las fallas no vuelvan a ocurrir y se pueda dar así un proceso continuo de mejoramiento.

En otras palabras, tendemos a pensar que son los demás los responsables, tanto de las causas -por eso los vemos como culpables-, como de las soluciones por eso les pedimos que sean ellos los que cambien ... Es cierto que no nos oponemos al cambio ... siempre y cuando no nos vayan a pedir que seamos nosotros los que cambiemos ... O como dice Harrington (1997,54): Todos los miembros de la alta gerencia {y los jefes en general) están dispuestos al cambio, siempre y cuando los demás sean los que cambien. Desafortunadamente en la dirección de personas, una actitud así es poco menos que catastrófica: sabemos que la dirección (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1994), es básicamente un proceso de comunicaciones personales y que una dirección para que sea efectiva debe ser razonable, y lo menos razonable para entendernos v comunicarnos con los demás, es echarles la culpa por lo que pasauy

que sean ellos los que cambien. El propósito de este apartado es ampliar estas ideas, para que nos

sirvan como una radiografía que nos permita hacernos un examen más a fondo del que usualmente hacemos acerca de nuestra manera de dirigir a los demás y de las verdaderas razones por las cuales a veces somos efectivos y a veces, muchas veces, no.

7.2.2 Reactividad en la dirección de personas Empecemos por señalar que la concepción más ortodoxa o anticua-

da de dirigir personas está saturada de reactividad. ¿Cómo es eso? Ser reactivo no es ser de mal carácter, como se interpreta a veces este tér- mino en el sentido popular. Ya sabemos que ser reactivo es responsabilizar a otros O a algo externo por lo que le pasa a uno, en este caso por lo que pasa en la organización. Ser reactivo no es sólo ser negativo, pesimista e irnprevisivo; es además dejar que los defectos de las

otras personas lo controlen a uno. Que lo externo (el ambiente físico y el ambiente social) nos determine de una manera fatalista, Covey (1993,82-83), por lo que nuestra respuesta es la simple reacción a lo que nos sucede, respuesta que por lo general es pasiva, determinista y quejumbrosa.

Ser un jefe reactivo y por lo tanto ineficaz e inefectivo es, entonces, no sólo ser imprevisivo o negativo, sino sobre todo limitarse a responsabilizar a los subalternos, a otras secciones o instancias por no lograr los objetivos o metas trazados. De igual forma un administrador en general que sea reactivo, además de culpar a sus colaboradores culpa al Gobier- no, o a la competencia, a algo externo, por no lograr sus metas.

Volviendo estrictamente a lo que es la relación del jefe reactivo con sus colaboradores, debemos decir que tiende a centrarse en aquellas cosas que no puede cambiar o en las que no puede influir (la personalidad del otro, por ejemplo; o sea que se concentra en el denominado círculo de preocupación y descuida aquellas sobre las que sí puede intervenir (en la capacitación o en el desarrollo de habilidades de autocontrol del colaborador, por ejemplo); éste es el denominado círculo de influencia.

¿Pero cómo es más en detalle la dirección reactiva? En otras palabras ¿cuáles son las conductas típicas reactivas de un jefe? Eso es lo que vamos a ver a continuación.

7.2.2 Los enfoques y las conductas del jefe reactivo El jefe reactivo se siente víctima y traicionado por el mal desempe-

ño de sus "subalternos". El jefe reactivo es el que más habla, sobre todo en las reuniones, pero también fuera de ellas, mientras el subalterno calla y oye con resignación, reverencia y frustración. El discurso de este tipo de jefe es la hipérbole de la queja: ¡qué voy a hacer!, ¡aquí nadie trabaja bien!, ila gente no sirve hoy en día!, jqia no hay con quién trabajar ... ! El único espacio para la participación que le deja al subalterno es el de la murmuración.

El jefe reactivo da órdenes desesperadas y usa la administración del susto o del miedo, pero casi siempre se queda en la amenaza. Este tipo de jefe lo que más hace es regañar o echar cantaleta. Su método es la inspección y la desconfianza (cacería de detalles) y, por lo general, tiene en la práctica un pésimo concepto del recurso humano, aunque en su teoría y en su discurso, reconozca o defienda "la gran importancia del talento humano".

El jefe reactivo prioritariamente se dedica a mandar, y eso no es necesariamente lo peor. Lo peor es que no verifica, ni hace seguimien- to y, por lo tanto, tampoco puede brindar asesoría ni apoyo, pues sólo quien hace seguimiento tiene esa posibilidad. El jefe reactivo no delega, más bien lo que hace es zafarse de ciertas responsabilidades o

Más alld del dCder

actividades, a las que tampoco les hace seguimiento, y termina que- jándose de que no se puede confiar en la gente.

El jefe reactivo tampoco concreta soluciones: habla de 10 que le gus- taría que los demás hicieran, pero casi nunca especifica las tareas asig- nadas. Genera una organización para el control, pero que termina sin tener buenos controles y de paso mata en todos, hasta en sus prefefidos pero tampoco se logra el desarrollo y la satisfacción de las personas que o elegidos. la iniciativa, la creatividad, la satisfacción y el éxito en el cargo o puesto de trabajo. Organizaciones dirigidas por personas en las que predominan este

La autosuficiencia es su actitud predominante: YO sí sé hacer las tipo de actitudes y hábitos, terminan siendo empresas en las que no se cosas.... iustedespor qué no.. . ? Habla con minucia agotadora y reitera- sabe cuál es la causa por la que "las cosas no salen bien' a pesar de todo da de sus aciertos en otras épocas'de sus hazañas o actuaciones exito- el esfuerzo que hacemos'"; finalmente pueden sobrevenir largos perio- sas. Y 10s presentes "envidian" esas épocas en que su jefe era así: eficaz dos de estancamiento y la empresa pierde la capacidad de reaccionar y efectivo-, peroque ellos no le conocieron ... Pretende demostrar que 61 ante los dinámicos cambios del entorno. sí sabe hacer las cosas que 10s demás no saben hacer y que 61 ya no hacev El jefe reactivo es el que pretende demostrar que él "sí sabe", y también 7.2.3 La proactividad en la dirección de personas por lo general dice que es el que más lee ..., aunque a veces hojee La dirección eficaz y efectiva de personas está fundamentada en una libros y artículos. actitud proactiva: gY esto cómo es? Primero recordemos que la proacti-

De otro lado, vive quejándose de que el tiempo no le alcanza y su vidad consiste en asumir la responsabilidad por lo que nos pasa; en tiempo de respuesta es lento'mortalmente lento-Todo duerme en su es- este caso, por lo que pasa en la organización. La proactividad implica criterio, en sus aqueles es y en toneladas de cerros de papel, Demora la también ser previsivo y preventivo, pero una vez ocurridas las situa- toma de decisiones con motivo 0 sin motivo, pero sin dar alternativas ciones se asume la responsabilidad tendiendo hacia las soluciones. claras y concretas que puedan acelerar el proceso decisorio, Ser responsable es dar respuesta, es analizar qué dejé de hacer yo, y

Frente a 10 no realizado, el jefe reactivo siempre encuentra a otro no tanto que dejó de hacer el otro ... Responder es buscar qué ~ u e d o responsable porlo que no hizo. Por ejemplo, si se le pide el cronograma hacer yo, y no qué debería hacer el otro. Es diferente a 10 que Se suele que debería tener listo para hoy, argumenta: "es que la secretaria no me llamar "aceptar la responsabilidad", que es en cierto sentido una forma 10 pasó en limpio'" (no va a decir que se lo pasó a ella a última hora o pasiva y es otra manera de buscar culpable: en uno mismo- Asumir la peor aún, que todavía no se 10 ha pasado). Siempre encuentra a una responsabilidad es la forma activa: "yo respondo; Yo doy respuesta a lo segunda persona para justificar su ineficacia, su ineficiencia y su ine- que está pasando aquí"; no necesariamente en forma solitaria, Pues se fectividad. puede propiciar una respuesta colectiva O conjunra, Pero sin zafarse de

El jefe reactivo generaliza en forma inadecuada. Por ejemplo, por ]a responsabilidad, y sin asignarle la obligación de respondera1 Otro, en un mal desempefio de alguien, recrimina a todo el mundo, ¡dejando de este caso al colaborador. .. lado el acordar soluciones con los directamente implicados...! pero en covey (1993, 82-83), dice: Proactividad "no significa S610 la

cambio sí se recrea con 10s ejemplos negativos exponiéndolos en públi- iniciativa. significa que, como seres humanos. somos responsables de co, con santo Y milagro, afectando gravemente la autoestima de quienes nuestras propias vidas. [Que] nuestra conducta es una funci6n de nues- son SUS colaboradores. tras decisiones, no de nuestras condiciones. Las Personas proacti-

Cuando un jefe es reactivo o actúa como tal no es necesariamente vas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados*

autoritario, ni de mal genio. LOS hay así, pero también los hay paterna- ,-ionad0s e internalizados". Ser proactivo es más que ser Optunista' Po- listas y hasta amables; recuérdese que la reactividad no radica en esto sitivo y previsivo. ES todo eso, pero es mucho más: si las 'Osas ya Ocu-

sino en el atribuira otros la responsabilidad por lo que le pasa. En todo rrieron, si me han afectado factores externos. ser proactivo es "retomar

caso, entre 10s jefes reactivos se destacan aquellos que sienten que le las riendas"; apuntar hacia salidas, soluciones Y están haciendo un rosario de favores al colaborador. Lo malo es que Ser un líder, un jefe o un administrador proactivo Y Por lo después tienden a cobrárselos.

Como resultado de todo lo anterior se crea una cultura de la simple sobrevivencia. donde el i ~ f ~ v ~ ~ r t i ~ r n e n 1:-:+- - - - - 1

Mas allá del líder CESAR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

ciones O instancias, al gobierno o a la competencia, por no lograr los finitivas. Concreta y especifica los objetivos, metas y tareas, dejando objetivos o metas trmdos. De otra parte, el jefe proactivo tiende a ten- muy en claro qué es lo que espera y para cuándo lo espera. trarse en aquellas cosas en las que puede influir y se "olvidav, de aque- Cuando delega lo hace, no por zafarse de responsabilidades incómo- ]las cosas sobre las que no puede hacer nada-por ahora. Posee una vidas, lo hace como una estrategia de desarrollo de sus colaboradores, me- sión sistémica de 10s asuntos, así como confianza básica en la gente y diante un proceso: primero, prepara el terreno para poder delegar, estu- suficiente seguridad en sí mismo como para no temer, ni dejar que los diando la actividad a delegar, analizando y entrenando previamente a defectos de 10s demás 10 determinen o afecten en forma definitiva. quien va a recibir la delegación; segundo. hace retroalimentación a la

Veamos a continuación cuáles son las conductas típicas de un jefe hora de delegar, para asegurarse de que ha sido comprendido cabalmente proactivo y por lo tanto efectivo. su mensaje (que ha quedado claro el qué), atendiendo de buenas maneras

7.2.4 Los enfoques y las conductas del jefe proacti~o las solicitudes de nuevas explicaciones y pactando el cómo para que sea apropiado; y, tercero, le hace seguimiento al proceso que delegó. con el El jefe proactivo. que quejarse o lamentarse de su mala suerte fin de poder brindar la asesoría y el apoyo que sean del caso.

por el tipo de colaboradores que tiene, ayuda a crear condiciones para j e f e proactivo no se autoelogia, ni habla de sus brillantes acier-

que su desempeño sea exitoso, especialmente mediante procesos de asesoría Y de apoyo, así como manteniendo con ellos una buena comu- tos, pasados o presentes, ni piensa que es más capaz 0 más comprome-

nicación. tido que sus colaboradores. Más bien intenta demostrar que ha canfor-

El jefe proactivo habla menos. Más bien prefiere escuchar y delis mado un equipo hábil y con sentido de pertenencia, donde todos apor-

berar con el colaborador, para que se sienta motivado a participar y a tan y todos ganan.

proponer alternativas de solución, dejando de lado la murmuración y Administra bien su tiempo y saca tiempo para planear y prever. Es

el pesimismo. El jefe proactivo en vez de regañar y recriminar, mejora más, se administra bien a sí mismo atendiendo lo que es importante Y

SUS procedimientos de seguimiento y control a 10s procesos y a las todos los roles que desempeña, en forma armoniosa y equl-

actividades que delega o asigna. Asimismo, utiliza su autoridad, que librada, No busca excusas para no cumplir sus compromisos con sus

es la autoridad del saber y que no se percibe como amenazante, colaboradores. Su tiempo de respuesta es oportuno: por lo menos es Su discurso es gratificante y motivador. El jefe proactivo, tanto en el que le exige a sus colaboradores ... No demora la toma de decisiones

teoría como en la práctica, cree en la gente, pero es consciente de que y si no puede decidir de inmediato, deja claro cómo se puede favorti-

es necesario acompañarla, escucharla, asesorarla y apoyarla, para ob- ter al proceso decisorio: dando alternativas claras y concretas.

tener un buen desempeño de ella. Este tipo de jefe, el proactivo o efec- Un jefe proactivo puede ser exigente y no es necesariamente todo tivo, no cree que sabe más que SUS colaboradores, más bien respeta sus dulzura y todo candor, pero respeta en forma profunda al colaborador, saberes y sabe cómo aprovecharlos mejor sobre todo no siente que le esté haciendo favores, simplemente hace 10

Si Pese a todo se da un mal desempeño de sus colaboradores, revi- que debe hacer para contribuir a que él logre SUS metas personales, en

sa si hubo fallas en 10s procesos de orientación, inducción o entrena- forma simultánea con las metas orpanizacionales, procurando que haya miento inicial y toma decisiones para corregirlas de inmediato y me- convergencias y no divergencias entre ambos tipos de metas. didas Para que no vuelvan a ocurrir; además incrementa y cualifica los ~1 jefe proactivo no generaliza: cuando alguien tiene un mal des- procesos de capacitación y análisis de desempeño. Si estima que sus empeño, lo trata en privado con el interesado y se asegura de estable- colaboradores tienen vacíos en sus conocimientos se 10s ayuda a subter acuerdos y compromisos, para que ese desempeño mejore, x i m ~ á s sanar, sin hacerlos sentir mal, creando los mecanismos más efectivos les hace seguimiento a dichos acuerdos y compromisos. para que lo logren. corno resultado de todo lo anterior se crea una cultura donde Pre-

El jefe efectivo promueve una cultura de la deliberación, del aná- domina más el liderazgo rotativo que la autoridad, donde se da más lisis y de la toma de decisiones conjunta, donde prevalecen el conse*- el aprendizaje adaptativo, a la manera de Heifetz o generado* en el SO. la formulación de propuestas, tareas y compromisos propios. Con- concepto de Senge. En todo caso se trata de una cultura donde el com- creta soluciones, alternativas O salidas e n forma conjunta y no se dedi- promiso tiende a generalizarse y cada quien asume la responsabilidad ca simplemente a predicar o sermonear. ~i jefe proactivo promueve por lo que le ocurre y por lo que ocurre en la organización. Se facilita una cultura del aprendizaje continuo, e n la cual considera y analiza el logro de resultados y el desarrollo y la satisfacción de las Personas los errores cometidos y contribuve a la formulacihn A P ~nli ir innoa rlo- -..- 4..n~":nn "11:

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1 MAS allá del líder

7.2.5 ¿Cómo aumentar mi proactividad como líder?

- - C L L ~ ~ I U c o n h compro&sos adquiridos, dentro del plazo se- i ñalado, sin ningún tipo de excusa. Mi tiempo de respuesta es 1 bueno. I

Elaboro dispositivos para descubrir a tiempo lo que hay que '

hacer; antes de que los incendios se dedaren. Soy previsivo. Me ocupo &aquel10 que puedo cambiar y defo de preocupar- ' me por aquello que es inrnodificable, es decir, disminuyo el círculo de cosas sobre las que no puedo hacer nada. Conozco micapacidad de elección y de acción y las incre- : mento. M intereso más por establecer cuál es mi responsabilidad en a 10s problemas que surgen, que en establecer la culpa de los ,

demás. : ~roporcionoestrategias y metodologías que agilicen e l trabajo '

y que hagan difícil la ocurrencia de fallas y errores. f

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* Exijo y revisopersonalmente los pIanes d e contingencia o emer- ;J gencia p& d a proceso. i

7.2.6 Reflexión final ~aturalmente en la realidad no vamos a encontrar una persona que

sea en su totalidad reactiva, ni otra que sea totalmente proactiva. Sabe- mos que en la práctica todos tenemos unos enfoques' y unas conductas reactivas y otras proactivas. Sin embargo, es un hecho que la tendencia observada en la maporia de los jefes es la reactividad y de ahí que muchas de sus accionesno sean efectivas, que se sientan desilusionados y a veces hasta desesperados en el proceso de dirigir a las personas.

La pregunta quedebemos hacernos es: ¿Qué tipo de dirección tendemos a hacer: la reactiva o ineficaz o la proactiva y efectiva? Lo importante para mejorar como jefes, más que adquirir nuevos conocimientos, es iniciarnuestro autoexamen ... Parafraseando a O'Connor v Zerfoss (1981) toda mejora como directivo implica echar u n vistazo, honesto y franco, a nuestra propia personalidad.

Con estas ideasesperamos que el lector encuentre la manera de examinar sus tendencias a la reactividad y a la proactividad, así como las causas de lo quelo hace ser menos efectivo a veces y más efectivo en otras ocasiones, al dirigir a sus colaboradores y, sobre todo, que

I encuentre cómo hacer más gratificante esa maravillosa tarea de dirigir el trabajo de sus colaboradores. Que podamos decir junto con An- drew Carnegie cuando le pregdntaron cuál quería que fuese su epitafio y dijo: Aquí yace u n hombre que logró que trabajara para él gente mejor que él.

7.3 El seguimiento en la dirección de personas: qué es y cómo hacerlo

g:Vo le ha pasado alguna vez que usted asignó una tarea o dio alguna orden o instrucción y que mucho tiempo después se enteró de que n o se había cumplido y que tal vez ya era demasiado tarde para remediarlo?

gO no le ha ocurrido que usted pide algo [un cuadro. un informe. etc.) y cuando se lo traen. l e han hecho otra cosa y ya n o h a y nada que hacer?

En esos casos, es cierto que muy probablemente hay una falla del colaborador o subalterno al cual le asignó una tarea o un proceso; pero también es cierto que si usted hubiese establecido y llevado a cabo un proceso de seguimiento a esa tarea asignada, no sólo se hubiese asegura- do del cumplimiento efectivo de la tarea, sino que hubiese logrado un desarrollo en el futuro desempeño de su colaborador.

7.3.1 ¿Qué es el seguimiento? El seguimiento (follow u p en inglés) es un término de relativa re-

ciente aparición en la teoría administrativa y designa un proceso mediante el cual el jefe inmediato "sigue" o monitorea el desarrollo de un proceso que ha asignado a un colaborador.

El seguimiento se efectúa no con el ánimo de ejercer una inspección o vigilancia policial ("mirar por 'detrás del hombro"), sino para ayudar a detectar, casi al instante, las en la ruta establecida para llegar al objetivo propuesto en asesorar y apoyar a tiempo o corrección del mismo. La es lo que diferenciaal seguimiento de otros son parecidos, pero que en realidad no tienen nada que ver con el concepto de seguimiento como son controlar, evaluar, vigilar, inspeccionar y supervisar.

Es claro que sólo cuando se hace seguimiento a los procesos se tiene la oportunidad de brindar asesoría y apoyo al colaborador... en ninguna otra circunstancia se pueden ofrecer, pues lo que se hace antes de iniciar el proceso son simplemente instrucciones. Y después de terminado el proceso no tienen sentido la asesoría ni el apoyo, allí ya no cabe sino la evaluación

Más allá d d 1- - Seguimientosignifica no dejar suelto el proceso; significa ayudarle

al empleado a adquirir pleno conocimiento y control sobre el mismo, para que más adelante pueda desarrollarlo con total autonomía y autocontrol, de una manera más eficiente. Hacer seguimiento, en otras palabras, es no dejar el cumplimiento de un proceso en manos de la buena o malacapacidad o voluntad del empleado. Se parte de aceptar que para ejercer una buena jefatura o dirección es necesario estarse informando sobre la marcha de los procesos, para conocer sus avan- ces, controlar sus dificultades y asegurar así el logro de las metas propuestas.

Hacer seguimiento nos evita llevarnos sorpresas, cuando ya es demasiado tarde para lograr que un proceso, una instrucción, una orden o una operación se cumplan a cabalidad; además nos evita los costos tan- gibles e intangibles que implican el incumplimiento, la ineficiencia o los llamados reprocesos.

El seguimiento por parte del jefe le permite al empleado adquirir mayor confianzaen sí mismo, desarrollar mejores habilidades en el des- empeño de su cargo, aprender de sus errores y mejorar sus conocimientos; por lo tanto, el seguimiento además de ser una manera de asegurar el climplimiento acabalidad de los procesos y el logro de los resultados, es una estratega de desarrollo de personal.

7.3.2 ¿Por qué los jefes no hacen seguimiento? Muchas veces los jefes no hacen seguimiento escudados en argu-

mentos como los siguientes: es que yo no sirvo para estar encima de la gente, o hay que confiar y dar autonomía, o al nivel de madurez o pro- fesionalismo dela gente que yo manejo no es necesario estar pendiente ... En otras ocasiones se echa mano de las supuestas nuevas teorías administrativas que hablan acerca de que hay que darle autonomía a la gente y esto puede ser cierto, pero ninguna teoría habla de dejar abando- nado al colaborador ni al proceso que se le encomienda, ni de abstener- se de darle asesoría y apoyo.

En talleres y laboratorios sobre este tema del seguimiento, los jefes mismos concluyen con honestidad que en realidad no hacen seguimiento a los procesos que asignan a sus colaboradores, por razones como las siguientes:

Porque no son hábiles en el manejo del tiempo y todo se les viene encima. Porque como jefes han estado acostumbrados a que la gente, con un mínimo de vigilancia, haga lo que se le dice o lo que le corresponde hacer, lo cual era cierto antes, es decir, cuando los procesos eran más rutinarios y predecibles, y cuando las jerarquías eran aceptadas como fueran.

CÉSAR AUGUSTO MuÑoZ ECHEVERRY 1 Porque sienten que la supervisión asfixiante, la vigilancia o la supervisión han pasado de moda y no han encontrado con qué reemplazarla. Porque no conocen la diferencia entre seguimiento, control y eva- luación. Simplemente porque se les olvida hacerla. O porque como jefes son muy dados a suponer que las cosas se están haciendo como lo han ordenado o de acuerdo con las instrucciones dadas.

La verdad es que un jefe o administrador no debe suponer nada ... se debe cerciorar. Cuandoasigna a otras personas tareas o procesos, no puede limitarse a suponer que las cosas se están haciendo ... se debe asegurar de que se están haciendo y que se están haciendo bien. Esa es su función como jefe: lograr que las cosas resulten como se han progra- mado, es decir, asegurar el logro de los resultados.

Como conclusión de esta primera parte sobre el seguimiento, se puede afirmar que hacer seguimiento no es optativo por parte de un jefe, ya que se trata de una forma de asegurar, por medio de la relación con el colaborador, la calidad de los procesos y de los productos, es decir, el seguimiento es parte esencial de las funciones de un jefe o directivo. Ade- más el seguimiento es un proceso indelegable, pues cuando se delega se transforma en control o vigilancia y por lo tanto no cumple su propósito.

7.3.3 Beneficios del seguimiento Desarrollo del Colaborador. Mediante los procesos de asesoría y

apoyo que se dan en el seguimiento, el colaborador mejora sus conocimientos y habilidades.

Desarrollo del Jefe. Cuando el jefe hace seguimiento no s610 aprende cada vez más del proceso que monitorea, sino que, y eso es lo más importante, se desarrolla como jefe, es decir, aprende a dirigir, a dar instrucciones y a formar a la gente que dirige.

Desarrollo del Proceso o Procedimiento. Es mediante procesos de seguimiento que jefe y colaborador pueden detectar en forma oportuna las mejoras que se les pueden hacer a los procedimientos que están establecidos, de lo contrario pueden pasar muchos años sin que éstos se actualicen.

Aseguramiento de los Resultados. Mucho se dice de asegurar resultados, pero sin procesos de seguimiento no hay mucha efectividad en el aseguramiento; en cambio con la realización de un seguimiento se pueden detectar las fallas de una forma tal que tengamos seguridad de obtener los resultados deseados.

Mejoramiento de las relaciones ~efeGolaborad0~ El que se logren los resultados esperados, el que el colaborador reciba apoyo y asesoría del jefe y que el jefe no tenga. que cargar con P V e s faltas de sus ~ ~ l a b o - radares, favorece un mejoramiento continuo de la relaci6nenb-bos.

1 Mgs s11d del If&

7.3.4 ¿Cómo hacer seguimiento? Antes de hacer unaaproximación a esta pregunta, nos parece impor-

tante primero tratar deseñalar brevemente la diferencia entre seguimien- to, control y evaluacicán.

La evaluación, por lo general se hace después de finalizar un proceso u operación. Es útil para las próximas ocasiones en que se vaya a volver a ejecutar de nuevo el proceso evaluado, pero es demasiado tarde o costoso para corregir fallas del proceso que se evalúa.

control se hace en determinados puntos intermedios del proceso y sirve para corrgir desviaciones parciales del mismo proceso que se

y por lo deneral implica un registro cuantitativo. Además este proceso hoy en día está orientado hacia el autocontrol por parte de quien efectúa directamente el trabajo.

En cambio elseguimiento es continuo, cualitativo, lo efectúa el jefe y es de carácter preventivo, previsivo y proactivo, porque trata de evitar que se den desviaciones en la ejecución de los procesos. Mediante e1 apoyo y la asesoría que se dan en el seguimiento, se asegura que el proceso logre los objetivos propuestos y que el colaborador adquiera mayores conocimientos y destrezas y, por lo tanto, mayor autonomía para futuras ocasiones en que le corresponda desarrollarlo.

Ahora bien, el jefe al asignar una tarea o un proceso se debe asegurar mediante algún mecanismo, que poseerá información sobre cómo evo- luciona la ejecución del mismo. Cómo hacerlo o cómo debe ser este mecanismo depende de diversos factores, tales como:

El tipo de proceso u operación de que se trate, de su complejidad o novedad. ~l tipo de colaborador: de su antigüedad, de su conocimiento o experiencias anteriores en la ejecución del mismo, del rango de su cargo, delcompromiso demostrado y hasta de su personalidad. De la ubicación geográfica o locativa del jefe y del colaborador y de las facilidades de comunicación. Y, en especial, de la asesoría, apoyo o seguimiento que se le haya dado en ocasiones anteriores al proceso o al colaborador al que se le ha asignado: cada vez que haga el seguimiento podrá ser menos continuo y puntual.

~1 seguimientose debe hacer fundamentalmente con visitas al pues- to o sitio de trabajo del colaborador, para establecer qué dificultades se le han presentado y qué tipo de apoyos requiere para llevar a cabo con éxito la actividad. Este es uno de los mecanismos más sencillos, más comunes y más efectivos. Ahora bien, lo importante es la actitud que se tenga al visitar al colaborador. Debe ser una actitud clara, que muestre un interés genuinode dar asesoría y apoyo.

,.Cómo vas?o¿cómo van las cosas? son expresiones adecuadas para introducir una acción de seguimiento. Son muy distintas a expresiones tipicas negativas como: ¿por qué esto no se ha terminado? O ¿por qué

CÉSAR AUGUSTO MUNO?! ECHEVERRY

estás tan atrasado? O i n o has terminado? O /qué vaina, no vamos a alcanzar!

También se puede efectuar el seguimiento mediante llamadas tele- fónicas periódicas. Es más cómodo y común, pero puede no ser siempre tan efectivo. En algunos casos las personas encargadas de los procesos se pueden sentir un poco "vigiladas", o "perseguidas", con lo que el seguimiento hecho de esta manera termina pareciéndose más a una su- pervisión. Es mucho mejor el contacto cara a cara que contribuye a mejorar el ejercicio del liderazgo del jefe.

En algunas ocasiones se debe llevar un registro escrito del estado en que se ha encontrado el proceso en cada acción de seguimiento, sobre todo cuando éste es muy largo o complejo, con el ánimo de no olvidar detalles claves, establecidos en cada acción del seguimiento.

En realidad, lo importante no es la estrategia o cómo se haga el aa: no debe ser una seguimiento, sino la actitud o la forma como se ha,

actitud de inspección y fiscalización, sino de apoyo y asesoría. Vere- mos pues a continuación en qué consisten estos dos tipos de estrategias en la dirección de personas.

7.4 Otras estrategias de dirección Existen otras estrategias para la dirección de personas y dentro de

ellas se destacan dos que tienen íntima relación con el seguimiento: la asesoría y el apoyo. Estos términos tienen un significado más técnico y específico que el asumido usualmente en el lenguaje común. Veamos.

7.4.1 La asesoría En muchas ocasiones creemos que si una persona "tiene sentido co-

mún", (el menos común de los sentidos, como dijo alguien) o que si "es inteligente", no necesitará de nuestra asesoría y apoyo como jefes, para el desempeño exitoso de su cargo. Este es un error que finalmente paga- mos y les hacemos pagar a ellos, cuando personas que alguna vez juzgamos como inteligentes, capaces y con sentido común, no rinden todo lo que esperábamos.

Además de orientar, inducir, entrenar, capacitar, hacerle seguimien- to. controlar y evaluar el desempeño de nuestro personal, nosotros debemos asesorarlo y apoyarlo. A continuación presentamos algunas bre- ves ideas acerca del proceso o estrategia de asesoria. En el siguiente apartado veremos lo relacionado con el apoyo.

Dar asesoria no es dar órdenes, amonestaciones o instrucciones. Una guía para saber si somos aptos para dar asesoria, es plaate=os estas preguntas: 1. ¿Tengo una actitud que facilita e induce a hacerme consultas? 2. iSé escuchar? (Oír es distinto). Escucha es empa*~ es Po- nerse en el lugar del otro, lo que no implica estar de acuerdo con 61.

Dar asesoria sólo es posible si se tiene una actitud positiva Pmaten- der consultas y si se escucha de verdad, en fomia activa 0 ernpAtica-

~ á s allá del m r

Asesorar es atender las inquietudes de! subalterno con absoluto in- terés; analiza. sus peocupaciones aunque parezcan irrelevantes y no subvalorarlo porel h c h o de que tenga dudas, equivocaciones o confusiones.

Asesorar al subalterno es transmitirle conocimientos en los campos técnico y humano. para que desarrolle nuevas aptitudes. actitudes y valores.

Asesorar también es ayudarle al colaborador a encontrar las causas de sus v roble mas de desempeño y a determinar las soluciones más adecuadas.

A veces un empleado desmejora su desempeño porque atraviesa por crisis que tienen diferentes causas: problemas con compañeros, con clientes, con proveedares, con otros directivos o jefes de otras áreas o secciones; falta de claridad frente a sus responsabilidades o procedimientos en los que debe íntervenir; desmotivación; etc. La asesoría no significa que necesariamente haya que ponerse de lado del empleado, ni tampoco implica que usted le tenga que dar soluciones a sus complejos problemas. Es más bien ayudarlo a clarificar su plan de acción, ayudarlo a entender sus propias debilidades y fortalezas y a asumir la responsabilidad que le corresponde a él en esos conflictos, para que pueda encontrar sus propias soluciones. 0. en últimas, es ayudarlo a que esos problemas afecten lomenos posible su desempeño laboral.

Dar asesoría tampoco es actuar en forma pasiva, esperando que los empleados vengana solicitarla. Mediante procesos activos de seguimien- to y control a losprocesos, se dan las condiciones más apropiadas para dar orientación y h a c i ó n al colaborador, de tal manera que le permitan mejorar aspedos que tienen que ver, por una parte con su trabajo, corno conceptos,métodos o estrategias inadecuados o desconocidos para él; y por otra parte, con la persona en sí, como enfoques, estilos o actitudes equivocados que afecten su desempeño.

Es importantereconocer que dar asesoría no se debe confundir con un acto humanitario o condescendiente del jefe inmediato. Es una responsabilidad y ma obligación del jefe para con la organización, pues con ello contribuge al logro de los objetivos organizacionales, mediante el desarrollo de las personas que la i n t e g r ~ y que están a su cargo.

7.4.2 El OrpOyO ¿Está seguro deque su personal se siente apoyado por usted? ¿Cómo

10 sabe? Apoyar dsubalterno es otro proceso importante de la función como jefe y es másfácil llevarlo a cabo cuando se mantienen constante- mente procesos desepimiento y control.

Dar apoyo significa intervenir en los inconvenientes de trabajo que se le presentanal empleado y cuya solución requiere de la interven- ción de una%utori&d mayor a la que él posee.

El apoyo también se puede manifestar en la consecución e f d v a de los recursos materiales y técnicos que se necesiten para el mejor desempeño del cargo.

Muchas veces el apoyo implica, según las circunstancias, baba- jar hombro a hombro con el subalterno, o acompañarlo en sus tareac.

El apoyo es una intervención directa del jefe en los pro~ecos de trabajo del subalterno y, por lo general, es solicitada en forma tácita o expresa por él, a diferencia de la asesoría que en diversas ocasiones es dada por iniciativa del jefe.

Otra fase del apoyo está relacionada con la atención e importancia que el jefe inmediato le da a las iniciativas y propuestas que el subal- temo plantea sobre cambios o mejoramientos en su trabajo. Muchas veces la iniciativa, el compromiso y la motivación del colaborador se ven frustrados por la actitud despreocupada y a veces desinteresada que los jefes muestran ante las propuestas de los subalternos. Esto es paradójico porque son precisamente los jefes los encargados de generar motivación, iniciativa y compromiso en su gente.

De nuevo hay que insistir en que el apoyo no es un acto humanitario del jefe. El apoyo a sus subalternos es una de sus principales responsabilidades para con la organización, en tanto que posibilita que ellos tengan un buen desempeño y contribuyan en forma eficiente al logro de las metas de la empresa.

7.5 La única función ineludible del administrador Un jefe tiene muchas funciones, tareas y responsabilidades, pero

como director de personas que es, sólo tiene una función ineludible a la cual no puede renunciar mientras sea jefe: hacer exitosos a sus colaboradores en los cargos para los cuales fueron contratados.

i.','

Cuando alguien es jefe, más que plantearse cuántas personaF,.tiene a su servicio, debe es plantearse a cuántas personas debe se*". Es el concepto etimológico de administrar: servir. Es el concepto de @&ra~go de Senge: ser diseñador, maestro ymoyordomo. E1 concepto d-a: el líder es lider cuando el seguidor percibe que el lídsr q u i e r e m i e n ; por eso le sigue. El buen jefe, el líder, sirve a sus colaborad@gse pone a su servicio, para que ellos puedan hacer lo que deben ha%&@& .- &.;+;<::

que lo aprendan a hacer bien y cada vez mejor. .3 ' -..T.; I"Zh. ,.,

Asegurar que un empleado sea exitoso en su cargo, permite cLfnph ese gran propósito de todo administrador, jefe o líder que es 1- la convergencia o el alcance simultáneo de los objetivos pers~nW:dh- ,>.'S;. .

los objetivos organizacionales: cuando un jefe logra que su cov"ador sea exitoso está favoreciendo su crecimiento laboral. profesionnl:y'~er- sonal; a l a , vez que favorece el logro de los objetivos Y metaP d e k i ~ a - nización; así como su propio desarrollo como jefe. El jefe no @de es- catimar esfuerzos en hacer exitoso a su colaborador. De es~i!$~nde que su función como jefe se realice.

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-- Para ello el jefe &ne a su mano un arsenal de estrategias que debe

utilizar sin descansoga sin cansancio, tales como la orientación, la ase- soría, el apoyo, elsegirniento, la-motivación, los incentivos, el análisis de desempeño, el trdajo en equipo, las acciones disciplinarias y aun las sanciones. Como estas estrategias hay muchas otras que respetan al colaborador como tal y que siembran en é1 el deseo por ser cada vez mejor. Lo importantees ir mucho mas allá de hablar, sermonear, regañar v aconsejar.

LO que no puede hcer un jefe es sentarse a esperar que sus colaboradores se desempeñenbien, simplemente porque supone que son mayores de edad, con centido común, profesionales o responsables. Hay que asegurarse que obran a m o tales y acompañarlos y ayudarles en ese proceso. Se trata de amar dando buen ejemplo y siendo congruente o coherente entre lo que se piensa, se dice y se hace. A los colaboradores, además de darles los recursos que necesitan para hacer su trabajo, el jefe debe darles motivas, no discursos, para que tengan compromiso y sentido de pertenencia.

En definitiva, m hay nada más importante e inaplazable para un jefe y mucho más paraun iíder que asegurarse por todos los medios que sus colaboradores sean exitosos en las funciones, cargos y tareas que les corresponden. Con eso ganan todos: el colaborador, la organización, la sociedad y el jefe mismo.

LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Esta última parte, más que un capítulo es un apartado a manera de conclusión, con el fin, por una parte, de desidealizar algunos términos y conceptos vistos, afirmar otros; y, por otra, mostrar hacia dónde se en- caminan h o y los enfoques y los desafios relacionados con las organizaciones y el liderazgo. Por ello ser6 un apartado relativamente breve hecho m á s como esbozos y pincelazos, que como planteamíen- tos acabados, completos y definitivos.

8.1 ¿Cuanto daño nos han hecho los "líderes"? Tal y como los concebimos, aquí sí han existido líderes: un Mahat-

ma Gandhi, un Martín Luther King, u n Simón Bolívar, u n Nelson Man- dela, para hablar de líderes famosos y conocidos que son los que el pú- blico requiere que se le coloquen como ejemplo. Pero en realidad si en vez de líderes, hablamos de ejercicios de liderazgo, que es lo que hemos propuesto a lo largo de esta obra, habría que reconocer que son miles, millones en todo el mundo. Lo que ocurre es que muchos de ellos han sido "anónimos": conocidos sólo por sus "seguidores" o colaboradores, sin ningún aparato publicitario. De igual manera habría que reconocer que muchos personajes que han recibido mucha publicidad como diri- gentes. no han sido verdaderamente líderes o por 10 menos su ejercicio de liderazgo ha sido lo de menos.

Y es que se puede llamar líderes sólo a aquellas Personas que han ejercido liderazgo en forma perseverante y prioritaria en la mayoría de las ocasiones; aquellos que utilizan más la comunicación auténtica (es- cuela activa, asartividad, etc.), la motivación genuina (condiciones para que a la gente le guste y le encuentre sentido a lo que hace) y verdadero trabajo en equipo (delibkración, coordinación, objetivos claros y com- -,& r l A n :..+rin~o mr;nr;+nv;n nnv Inc v e c i i l + 2 ~ n S v Unos y reglas de

~ á s allá del Ií&r

juego acordados y respetados). Cuando hacen esto, están ejerciendo li. derazgo.

Esas personas que ejercen liderazgo tal y como lo describimos aquí, las encontramos en todos los ámbitos: en las escuelas, en las empresas, en las comunidades, en movimientos políticos, en los hospitales, en los grupos juveniles, en los de ancianos, en fin, en todas partes. Y ahí mismo están los que ejercen autoridad.

Cuando dictannomas, dan órdenes, castigan, premian, incentivan, prometen o amenazan están ejerciendo autoridad, no importa si tam- bién ejercen liderazgo en otros momentos o si los llaman o los consideran líderes o no. Es más, la mayoría de las personas ejerce ambas cosas, aunque con un claro predominio o tendencia hacia una u otra. En general se podría afirmar que en la casi totalidad de las personas predomina el ejercicio de la autoridad y en unos cuantos predomina el ejercicio del liderazgo. Esto es lo corriente y ese no es el problema principal.

El asunto grave sí puede ser, por una parte, que hayamos llamado líderes a una seriede personajes siniestros de la historia y, por otra, que a raíz de ese concepto equivocado de liderazgo la gente se haya sentado a esperar en sus países, organizaciones o comunidades, al salvador, al héroe, al líder, que vendría a solucionarles sus problemas, en lugar de comprometerse cada quien a ejercer el liderazgo potencial que poseye- ra. Este es el daño que los "líderes" pueden haberle causado a muchos colectivos de toda índole. Veamos en una forma más amplia cada uno de estos dos aspectos.

El primer problema, que es de carácter universal, es que hemos llamado líderes a una serie de personajes de la historia sólo porque se destacaron, porque llegaron a la cumbre, porque fueron en alguna manera exitosos, porque tuvieron secuaces o incondicionales ("seguidores") o simplemente porque se impusieron a sangre y fuego, con enga- ños o con sobornos ante colectivos más o menos numerosos.

La lista es extensa: tiranos, dictadores, guerreros, potentados, archi- millonarios, bandoleros, jefes de bandas de delincuentes comunes; o simplemente gente que por variadas razones ha llegado a ocupar cargos de nombramiento como presidentes de compañías, gerentes, CEO'S, rec- tores, decanos, dirsctores; o aun cargos de elección como concejales, diputados, congresistas, presidentes, etc. O gente que simplemente hace el bien sin liderar nada, como los benefactores o aquellos que provocan su martirio o que se la juegan toda en un solo acto, como los héroes.

Esta confusión ha causado mucho daño no sólo porque se llame 1í- deres a personajes que no lo son, algunos de ellos nefastos para la humanidad, sino porque crea confusión en la manera de pensar, de hablar y de actuar de muchas personas: algunas no quieren ya ningún tipo de líderes, otras los quieren perfectos, otras les temen, otras detestan ejercer su propio liderazgo, otras se desaniman fácilmente si no llegan rápi-

do a la cúspide, etc. Ahora bien, esta primera parte de dicha confusión acerca de los líderes arrastra a la gente a la segunda: a la pasividad.

Como señalamos arriba, mucha gente en sus países, organizaciones o comunidades, se pone a esperar al gran líder, el que llegará a salvarlos, el que vendrá a ponerles al alcance de la mano sus ideales, sus anhelos, sus sueños, sus visiones, y todo en forma gratuita. Algu- nas de las expresiones típicas y por desgracia muy frecuentes son: Es que ya no hay líderes ... Necesitamos un líder ... un líder de mano fuerte. Y esta actitud puede provocar no sólo una espera vana sino una dependencia y un cierto infantilismo o subdesarrollo en las poblacio- nes y en los miembros de las comunidades, las organizaciones, los grupos o las dependencias de una empresa, que así han concebido el ejercicio del liderazgo.

Por lo demás a cada rato se presentan "salvadores" que los enga- ñan, que !os explotan, que los esquilman y que luego se van o se quedan, pero abandonándolos de todas maneras. Pero los "seguidores" no aprenden, más bien se ponen a esperar a uno nuevo, a otro salvador, para repetir con pena y sin gloria el mismo ciclo de esperanza y frus- tración.. .

Los que llegan son caudillos, embaucadores, populistas, enfermos de protagonismo, prestidigitadores, magos, hechiceros, inventores de sectas, gamonales o caciques de pueblo, de quienes esperan las soluciones, el remedio para sus penas y el paraíso que no son capaces de alcanzar por sí mismos ...

En los países en general, esta actitud tiene signos trágicos patentes en los planes de desarrollo fracasados, en las economías que nunca des- pegan, en la inquietud y la frustración social, en la corrupción, en los cuantiosos recursos desperdiciados, etc; pero en los más pobres esto significa miseria, desempleo, delincuencia, violencia y un subdesarrollo endémico.

En las comunidades es todo lo anterior más la desesperanza, la de- gradación, la tragedia cotidiana y la espera inútil, el hambre, el hacina- miento, la violencia intrafamiliar, etc.

Y en el caso de las organizaciones el daño no es menos grave: cuantiosos recursos desperdiciados, quiebras, mala calidad, decepciones en cadena de accionistas, ejecutivos y trabajadores, pero por sobre todo millones de talentos humanos frustrados por falta de liderazgos genui- nos, capaces de movilizarlos hacia el logro de las visiones más amadas.

Todo esto es un daño monstruoso que inhibe el que cada quien se proponga y comprometa a ejercer su potencial de liderazgo. De ahí la importancia de tener un concepto adecuado de liderazgo, que se centre más en su ejercicio que en los líderes y que sea más una actividad orientada a movilizar y convocar a los miembros de una organización hacia la construcción conjunta de soluciones y hacia el logro de visiones co-


munes, que en un conjunto de rasgos o comportamientos carisrnáticos y astutos para "influir" y "convencer".

8.2 Hoy no hacen falta líderes: ¿qué es lo que hace falta? La primera base de este subtítulo puede inicialmente sonar absurda,

pero con la reflexión hecha en el apartado anterior, puede no serlo ya tanto. En realidad lo que hace falta es que todos los miembros de un colectivo ejerzan su liderazgo, de acuerdo con su potencial y con las situaciones concretas de sus colectivos. En otras palabras, no es que falten líderes, lo que hace falta es que todos lo seamos, que todos ejerza- mos el liderazgo de que seamos capaces según las circunstancias.

Hace falta que nos centremos en la definición y en el logro de unos objetivos y de unos resultados de beneficio común y no unilateral o individual. Hace falta que todos nos comprometamos con los demás en una lucha en conjunto, basada en la comunicación, la motivación y el trabajo en equipo. Hace falta que todos nos comuniquemos realmente, que debata- mos y deliberemos; que confrontemos nuestras visiones particulares, que decidamos, actuemos y aprendamos en conjunto, en forma coordinada y con arreglo a unos valores y a unas reglas de juego compartidos. Hace falta más bien que todos seamos responsables, que asumamos nuestra responsabilidad frente a los problemas, desafíos y visiones comunes. No nos podemos sentar a esperar que alguien nos arregle lo que debemos arreglar nosotros mismos.

8.3 Liderazgo, principios y valores Vamos a ratificar aquí por última vez ese elemento central del ejerci-

cio del liderazgo: los principios o valores. Creemos que a lo largo del libro hemos mostrado nuestra concepción al respecto, la cual podemos someter a consideración y discusión: el verdadero liderazgo gira alrededor de una escala de valores o principios éticos coherentes, consistentes y recí- procos. De lo contrario no es liderazgo, es cualquier otra cosa.

Ciertamente el liderazgo tiene que producir resultados, tiene que ser eficaz, eficiente, efectivo y relevante, hacia eso debe apuntar, pero debe estar basado en valores, de lo contrario se convierte en mero oportunismo, en una lucha por los intereses de cada quien o en una lucha despia- dada por el poder.

Estamos de acuerdo en que el liderazgo es algo más complejo que un conjunto de atributos, que un conjunto de conductas y que un conjunto de fórmulas para lograr resultados. Pero, como todas las cosas humanas importantes que son en s í mismas paradójicas, no resulta tan

difícil asumir nuestro potencial de liderazgo, es cuestión de clarificar nuestra escala de valores, nuestra visión, nuestros objetivos y nuestra situación actual y empezar a trabajar con las personas que tenemos a nuestro alrededor. Buscando resultados pero siempre basados en una escala de valores.

En las organizaciones, los grupos, las comunidades, las naciones, se trata de definir en un trabajo colectivo los valores(a); luego difundirlos, estudiarlos, debatirlos (b), y por último estar dispuestos a someter toda

aruen- decisión, toda estrategia, todo procedimiento a un análisis de con, cia, coherencia, consistencia y reciprocidad (c). Coherencia es actuar como se habla y hablar como se piensa. Consistencia es basarse en los mismos principios en todo tiempo y lugar; y pese a las diferentes circunstancias y vicisitudes. Reciprocidad es dar lo que se pide en lo ético y exigir lo que se da. Congruencia es todo lo anterior.

8.4 Liderazgo en las organizaciones inteligentes No pretendemos, ni mucho menos, abordar aquí en forma completa

el tema de las organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden u organizaciones abiertas al aprendizaje, pues es una tarea que va más allá de las intenciones de este libro y hay muchos autores que la han abordado a profundidad. Nos interesa sí, establecer la relación que vemos entre el ejercicio del liderazgo y las organizaciones inteligentes y como es obvio para ello hay que esbozar qué es lo que entendemos por ese tipo de organizaciones.

Las definiciones de lo que es una organización que aprende pueden ser muchas. Tan sólo de los tres libros más conocidos de Peter Senge, se podría sacar una docena de excelentes definiciones. Pero en forma su- cinta y propia, podríamos decir que las organizaciones que aprenden son aquellas que son capaces de operar en la teoría y la práctica, con mayor conciencia, tres cosas: primero que son un sistema donde todas sus partes están íntima y estrechamente interrelacionadas, segundo que son un sistema vivo, y, tercero, que por lo tanto el aprendizaje es la principal estrategia de desarrollo.

Son organizaciones capaces de promover continuamente el aprendizaje colectivo; de producir los resultados que más desean y de entender el por qué a veces no lo logran, sin echarle la culpa a nadie.

En el fondo todas las organizaciones aprenden, pero en la mayoría de ellas su aprendizaje no es significativo, no es sistemático, no es consciente, no es sostenible, no es colectivo, ni reproducible. Por eso sólo merecen el nombre de organizaciones que aprenden aquellas que desa- rrollan la capacidad, la habilidad o la disciplina del aprendizaje en equipo y que son capaces de pasar sistemáticamente del aprendizaje individual e inercial, al aprendizaje organizacional, sostenible y sistémico.

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de corto plazo. Este pragmatismo ciego no les permite revisar sus supuestos, sus generalizaciones, sus modelos mentales, y sus teorías.

Obviamente que el dejar que las organizaciones carezcan de un aprendizaje consciente, sistemático y sostenible, hace que no sean organizaciones inteligentes, pues estas no se mueven como organismos, como seres vivientes, como sistemas vivos. Se mueven más bien como si fueran máquinas, seres sin alma, compuestos por elementos inertes y no por personas, por seres humanos, espirituales, emocionales, morales, intuitivos, subjetivos e inteligentes.

Y lagente de todos los niveles en las organizaciones, también en las comunidades y en las naciones, termina por desarrollar mañas, manías, actitudes y rutinas defensivas. Sin lugar a dudas, se puede afirmar y de hecho los empresarios, los gerentes y los jefes en general así lo dicen, a la gente le Mta compromiso, sentido de pertenencia, motivación, inte- rés, responsabilidad, dedicación, amor. Sin darnos cuenta estamos atra- pados en una trampa sistémica, porque se trata de problemas que todos creamos en las organizaciones, pero a los cuales son los jefes, los líde- res, quienesdeben responder, dar respuesta, responsabilizarse por ellos, es decir, apimtar hacia las soluciones, las salidas o las alternativas.

La ideaes que se debe romper ese círculo vicioso conformado por un lado por organizaciones cortoplacistas, insatisfactorias, ineficientes, ineficaces e inefectivas, y por otro los empleados frustrados, incompe- tentes, nocomprometidos y sin sentido de pertenencia. Y quienes deben rompereste círculo son los líderes, no importa el lugar que ocupen en la jerarquía. Son ellos los llamados a promover las organizaciones inteligentes, las organizaciones que aprenden, aquellas que logran la convergencia entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales; aquellas de aprendizaje continuo, las de éxito a mediano y a largo plazo,pero que no pierden de vista su presente.

8.4.4 ¿Qué obtendría una organización que pase a ser una opnización que aprende?

1. Más crecimiento (cuantitativo, externo y de corto plazo) y más desarmilo (cualitativo, interno, integral y de largo plazo).

2. Másutilidades, y simultáneamente más satisfacción y más felicidad para quienes están dentro de ella.

3. MaprIealtad, compromiso, motivación y sentido de pertenencia de loscolaboradores.

4. Mayores probabilidades de supervivencia y desarrollo. 5. Aportes más significativos a la sociedad- a la que pertenece.

8.4.5 ~Quéobtendría el empleado? 1. Mapdesarrollo y crecimiento como y como profesio-

nal. 2. Mayores ingresos, más satisfacción y felicidad.

CÉsaR AUGUSTO MUNOZ ECHEVERRY

3. Mayor estabilidad y deseos de quedarse en esa organización. 4. Más responsabilidad cívica y social.

8.4.6 Rol del líder en una organización que aprende Impulso permanente en sí mismo y en los demás, de las cinco disciplinas del cambio y el desarrollo profundo: maestría personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Mantener en movimiento la rueda del aprendizaje colectivo continuo. Vivir con una mentalidad abierta, dispuesto a revisar siempre sus supuestos.

8.5 El liderazgo supremo El liderazgo supremo es el liderazgo del amor, palabra esta sobre la

que es atrevido hablar en un texto que pretende ser para la actividad empresarial, social y académica. En realidad es poco frecuente y no muy bien visto que al amor se le mencione en una obra de esta naturaleza. El atreverse a hacerlo requeriría para muchos que se escribiera una justifi- cación, pero no la vamos a hacer. Esperamos más bien que el breve mensaje de este apartado final se defienda o se justifique por sí solo. Sólo llamamos la atención que nos referimos al Amor con mayúscula, y no al amor con minúscula.

Consiste en luchar por el liderazgo del mandamiento &o, el detprimer mandamiento: El amarse los unosa los &S, por encima de todo.

Es el superarnuestros propios resentimientos, los odios pk discrimnaciones;l.as prepotencias, el buscar elogios o serird.mirado, las ambiciones de dominio; el ataque virtual oial, el hablar o pensar mal de los demds; el abuso, la eqlotación, el desprecio, la venganza, la indiferencia, la a#'a, la burla, la ironía, y aun la utilización, aparente- m t e inofensiva.

A Sobre todo, se trata de superarla creencia de sentirnos qrxiales, superiores o mejores que los demás, pornuestra mera de pensar, por nuestro comporfamiento: o porque m@os queno cometemos los errores que ellos cometen; o phuestras caracteríkücas personales, creencias religiosas ú ph'ticas, raza, edad, estatus social o económico o por adpier otra "razón " que nos divida.

Cuando se trabaja por d Iiderazgo del amor, se hace, moporser mejor que los demás, sino por desmollarnuatra

'. q ú d ~ d . de amor s todos los seres humanos, úidepen- &eqt?te de lo que sean 3 m especial, de iíí que sean manasatros; por desmollar nuestra capacidad de generar -

~ h a m o r yporaumentar en forma constante nuestra en- &y a la superación de todo tipo de desamor.

O CESAR AUGUSTO M- E C E E ~ Y

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Mas Alla Del Lider Cesar Augusto Munoz Echeverry

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