sumariosumarioEditorial: A la búsqueda de soluciones al problema de la financiación empresarial

entrevistaKepa Bedialauneta, Gerente de Onera Group

Transformación empresarial: competir en un nuevo escenario

Reestructuraciones en grupos de empresa: motivaciones y elementos a considerar

Transformar la Administración. ¿Por qué? ¿Para qué?

Hacia la transformación cultural: desde la estrategia a las personas

Sistema de inteligencia prospectiva global (GFIS)

El ERP, palanca para impulsar la transformación empresarial

Noticias

nº53

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Arrasate/Mondragón • Aretxabaleta • Donostia/San Sebastián • Ordizia • Bilbao • Zamudio • Santander • Madrid • Barcelona • Toledo • Colombia • Costa Rica • China • Francia • India • México • Uruguay

Polo de Innovación Garaiac/Goiru 7

Tel. 902 54 09 90Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa)

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Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. (f.garmendia@lks.es)

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editorialA la búsqueda de solucionesal problema de lafinanciación empresarial

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Recientemente se ha anunciado que lanueva ley que regulará a las entidadesde capital riesgo y otros vehículos deinversión colectiva estará lista para junio.Esta ley estará adaptada a la nuevadirectiva europea.

En palabras del ministro Luis de Guindos,la nueva ley nace con el objetivo demejorar el sector del capital riesgo comofuente alternativa de financiación a lade origen bancario.

Cuando se analiza la situación de lasempresas españolas, un aspecto quesiempre aparece como debilidad, y porlo tanto a mejorar, es el del gran pesoen sus pasivos de la financiación banca-ria.Diferentes fuentes señalan que losmecanismos de financiación alternativaa la bancaria en España sólo llegan al30 %, frente al 70 % de países comoEstados Unidos o el Reino Unido. Y esees uno de los motivos que hacen quelos costes financieros pesen como unalosa en las cuentas de resultados demuchas empresas.

¿A qué mecanismos nos referimos? Haymuchos, aunque en general poco utiliza-do. Estamos hablando del capital riesgo,el venture capital, el crowfunding, losbusiness angels, los mercados alterna-tivos…

Estos términos nos resultan cada vezmás familiares y determinadas operacio-nes de entidades de capital riesgo enempresas significativas de nuestro en-torno han hecho que sean conceptosmuy mediáticos. Pero por el momento,su peso ponderado es limitado.

Así mismo, se habla mucho de los mer-cados alternativos, principalmente delMAB y del nuevo MARF. Respecto al

MAB, en la actualidad, 23 empresascotizan en el Mercado Alternativo Bur-sátil, la plataforma surgida para facilitarel acceso a la financiación de las empre-sas en expansión. Desde su nacimientoha sido considerada una alternativa deinversión arriesgada y con escasa liqui-dez. Sin embargo, esta percepción hacomenzado a cambiar. El volumen ne-gociado se quintuplicó en 2013, multipli-cándose por ocho el número de opera-ciones y consiguiendo dos sociedades,Gowex y Carbures, excelentes revalori-zaciones que superan el 400 por cientoanual. Sin embargo, no todo ha sidopositivo, habiendo empresas cotizadasen una delicada situación: Zinkia, laprimera empresa que cotizó en el MABha presentado la solicitud de concursovoluntario de acreedoresy Bodaclickanunció también recientemente la entra-da en concurso voluntario de acreedores.

Por lo que se refiere al MARF, hastaahora solo una compañía ha acudido adicho mecanismo de financiación, con-siguiendo colocar una emisión de bonossenior de 50 millones de euros, con ven-cimiento a cinco años.

Con todo, los mercados alternativos si-guen siendo, al menos por ahora, pocosignificativos.

Si analizamos los motivos de los diferen-ciales de la poca utilización de mecanis-mos alternativos de financiación en nues-tro entorno, se plantean diferentesrazones: la propia cultura financiera delpaís, la gran fuerza de potentes entida-des financieras en nuestra economía, lapoca oferta por parte de entidades queofrecen esos servicios…

En general, aunque dependiendo de losmecanismos, la cosa cambia; incorporar

este tipo de instrumentos supone meter,de alguna manera, a un “nuevo socio” ala organización. Un nuevo socio queademás de dinero, nos puede aportarcriterios de management, visión estraté-gicas…, pero con el que debemos com-partir la gestión del proyecto y las utili-dades que consigamos. Y además, conel añadido de que viene con la idea desalir en un determinado plazo de tiempo,en torno a 5-7 años en los casos delcapital riesgo.

El incorporar a nuestras empresas a estenuevo tipo de socios probablemente vaa ser algo natural en los próximos años,y ello supondrá una forma diferente deorganizar la gestión de nuestras empre-sas.

Y junto con esa oportunidad para mejorarla financiación de las empresas, se abretambién la oportunidad de crear entida-des que impulsen esas nuevas formasde financiación. En nuestro entorno estambién previsible que a las relativamen-te pocas entidades que existen en estosmomentos se vayan incorporando nue-vos oferentes que ayuden a que la inver-sión colectiva llegue a las empresasdirectamente.

Se trata de desarrollar un nuevo negocioen el que además de la fortaleza finan-ciera será necesario contar con compe-tencias avanzadas de gestión que ayu-den a mejorar la propuesta de valor delas empresas en las que se invierte y

permita que el ciclo de la “inversión-desinversión”, que siempre está detrásde estos proyectos, sea una realidadque anime a los inversores a apostarpor estos canales.

Nos interesa a todos que este tipo demecanismos crezcan y se fortalezcan,siendo conscientes de lo que realmenteson y por lo tanto, de sus oportunidadesy de sus amenazas.

Todo esto ayudará a la recuperación,que esperamos se empiece a consoli-dar en 2014.

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Onnera Group es un grupo empresarial internacional dedicado aaportar soluciones de equipamiento para la hostelería, la lavanderíay las aplicaciones de frío. Agrupa marcas como Fagor, Asber, Edesa,Efficold, Danube, Domus y Primer, líderes en diferentes sectores,mercados y países. Sus plantas de fabricación están repartidasestratégicamente por todo el mundo –España, Francia, Polonia, Turquía,China y México- con más de 1.700 profesionales. Este posicionamientoes debido a la transformación que ha llevado a cabo en los últimosaños la antigua Fagor Industrial. El proceso de internacionalización,por ejemplo, le ha llevado a conseguir que el 66 por ciento de susventas se realicen fuera de España, facturando esencialmente enEuropa y América, pero también en Asia, Oceanía y África.

“Somos una empresa con una gran fuerza detransformación y de expansión que estáconstantemente buscando vías de crecimiento”

De sus respuestas a la crisis, del procesode transformación, de su expansión, decómo han afrontado los retos que les hasituado en los primeros puestos tanto delmercado europeo como internacional, ha-blamos con el Gerente de Onnera Group,Kepa Bedialauneta, en las oficinas delgrupo en Oñati (Gipuzkoa).

– Ustedes trabajan en sectores tan difí-ciles y competitivos como son hoste-lería, lavandería y refrigeración. ¿Cuáles su fórmula para alcanzar el posicio-namiento y además a nivel internacio-nal?

– En el último Plan Estratégico, hemosdefinido la propuesta de valor de cadanegocio. En la parte de hostelería, tenemosdos negocios con dos marcas: Fagor yEdesa Asber. En el caso de Fagor, es unapropuesta de un generalista con una solu-ción 360 grados con un posicionamientomedio-alto, mientras que Asber es unapropuesta de valor económica, algo asícomo una segunda marca, o una marcade Fagor, pensada en mercados de bajocoste. En cuanto a Edesa, también enhostelería, está especializada en distribu-ción y exposición de alimentos con posi-cionamiento medio-alto.En refrigeración global, somos un fabri-cante con un posicionamiento medio-altoy en lavandería tenemos dos propuestasde valor, que se diferencian por distintosnichos de mercado. Una está más orien-tada al mercado de lavandería en hospi-tales, geriátricos y lavanderías industriales

y la otra más orientada a lo que es lahostelería. Las propuestas de valor, comove, varían según cada negocio y cadamarca.

– No cabe duda de que su línea podríacalificarse como generalistas, pero cada vez se realizan más estudios de solu-ción al cliente. Es decir, que han entradotambién en el diseño a la carta…

– Cuando hablamos de lí-neas generalistas no es-tamos diciendo que esuna solución para todoel mundo. La palabrageneralista la enten-demos ligada a nuestracapacidad de propor-cionar una solución ge-neral, global. En unapalabra, al cliente no ledamos una solución parti-cular a un problema concretosino general, pero muchas veceseso es un planteamiento particular. No eslo mismo el comedor de una empresa dediez mil trabajadores que el de un restau-rante de lujo. A los dos les damos unasolución global, de 360 grados, dandorespuesta a todas sus necesidades. Global,pero adaptándonos a cada caso.

– Otro aspecto que debemos destacares el despliegue que iniciaron a comien-zos de la pasada década que les hapermitido contar con plantas de produc-ción en Lucena, Barcelona y Huesca,

además de Oñati, pero también en Italia,Francia, China, Polonia, México o Tur-quía.

– Efectivamente el despliegue internacionalque se inició en los años 90 y a partir del2000 fue más comercial y para el año 2005tuvo un carácter más industrial. Esto nosha permitido tener mucha más presencia

en los mercados internacionales,pasar mejor la caída del mer-

cado español, que antessuponía un porcentaje muy

elevado de ventas. Si nohubiera sido por esedespliegue internacionalhubiéramos sufridomuchísimo. Tuvimos lasuerte de acometer eseproceso en un buen

momento, cuando laempresa tenía mucho por

crecer y hemos conseguidoen la actualidad situarnos en

el tercer o cuarto fabricante euro-peo y el séptimo mundial.

– Ustedes han padecido la crisis comotantas y tantas empresas de todo elmundo, pero su reacción en 2009 fuerápida y eficaz. ¿Nos puede contar cómotomaron la decisión? ¿Cuál fue el factordesencadenante?

– El año 2007 fue para nosotros un añorecord en cuanto a venta y cifra de nego-cios, pero a partir del 2008 cambió el pa-norama por el descenso del mercado

“No somosconformistas,

estamos orientadosal cliente, y eso

hace que tomemosdecisiones con

rapidez”

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Kepa Bedialauneta, Gerente de Onera Group

español, que cayó bruscamente cuandopara nosotros suponía en torno al 60 porciento de las ventas. Se redujo práctica-mente a la mitad en apenas un año, porlo que tuvimos que tomar decisiones acorto plazo que ayudaran a equilibrar lascuentas. Fue algo puntual, pero si no hu-biéramos reaccionado nos hubiera hechosufrir. Fueron medidas dirigidas a reducciónde gastos en el 2009.

– También fue otra decisión acertada lade elaborar el Plan Industrial del 2012que supuso la racionalización de lasplataformas y asignar qué componentesy productos se fabricarían en cada unade las plantas.

– Efectivamente. Nosotros estábamos mon-tando unidades de producción en distintospuntos y era necesario racionalizar el pro-ceso. Después de varios años de trabajarcada planta de forma autónoma vimos lanecesidad de ordenar, actuando con eco-nomías de escala, coordinar compras decomponentes para mejorar los costes,centralizar el desarrollo de productos…todo ello nos ha permitido aumentar lacompetitividad en nuestros productos.

– Ese mismo año, también fijaron laactual estructura organizativa del centrocorporativo y su relación con las dife-rentes filiales productivas y comerciales.

– Fagor Industrial a lo largo de estos añosha ido creciendo en el número de negociosque ha ido integrando con diferentes marcas

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y localizaciones geográficas y eso estabahaciendo más complejo el modelo organi-zativo. También teníamos claro que elfuturo de la organización venía por el cre-cimiento internacional de las filiales quetenemos en diferentes países y que tenía-mos que implicar más a la organizaciónmatriz en el despliegue de los objetivosinter-filiales.Eso nos llevó a cambiar el modelo organi-zativo a otro mucho más matricial, mixto,donde se combinan las dependencias denegocio, más jerárquicas, con las depen-dencias más funcionales: Direcciones In-dustriales, Financieras, Recursos Humanosy Marketing.Y en ese camino estamos trabajando enuna integración mayor de los negociosindustriales pero con las dificultades quetiene compaginar una organización matricial.

– Con todo lo dicho, ustedes han segui-do un proceso de transformación queles ha permitido situarse en el mercadocon un buen posicionamiento y ademásadaptarse de una manera rápida y firme.Ya hemos hablado de algunas de lasdecisiones adoptadas en estos tres ocuatro años. ¿Cuáles han sido las eta-pas? ¿Ha habido otros hitos de los queno hemos hablado?

– Se inicia con la internacionalización. Peroes importante la diferenciación de los ne-gocios, la separación del nombre de lasmarcas del nombre del grupo, que se haproducido hace poco. La nueva denomina-ción como Grupo Onnera ha permitido

integrar más los nego-cios, la separación delas marcas, la defi-nición de valor decada una de ellas.Creo que es muyimportante el retoque tiene, porejemplo, la marcaFagor, con unanecesidad de unposicionamiento máselevado del que tienepara crecer en los merca-dos europeos… el cambio or-ganizativo para impulsar cada una de lasestrategias, pero también para buscar si-nergias, en las áreas funcionales… Son lasclaves de lo que estamos intentado hacer.

– Es también interesante saber cómohan trabajado dadas su presencia endiferentes mercados, con plantas endistintos países, distintas marcas, ca-tálogo…

– Es un negocio un tanto complicado y sino se ordena de manera adecuada puedellevar a un posicionamiento de ningunaparte, se pueden mezclar unas con otras.Por eso requiere una ruptura de los mode-los más antiguos, más tradicionales; re-quiere también mucha presencia en losmercados, allí donde tenemos los negocios;mucha adaptación a los productos y a lasnecesidades de los mercados… No es unatransformación que se pueda hacer enpocos años.

– ¿Y la expansión internacional?

– No ha sido en nuestro casouna estrategia en principiobuscada. Es una cuestión desupervivencia. El mercado enel que estábamos hace 10 o15 años ha caído a la mitad,hay muchos más competi-dores porque no hay barreras

de entrada y eso te obliga adiversificar mercados para no

estar sometido a los vaivenes deun mercado como el español, pero

al mismo tiempo ofrece oportunidades decrecer en un mercado global que es 50 o100 veces más grande que el mercadoque antes teníamos.

– Seguro que no todo es oro lo quereluce, habrá habido factores y momen-tos críticos

– El punto que más nos ha lastrado, quemás dificultades nos ha presentado, es lacaída del mercado español. En 2007 ven-díamos 120 millones de euros entre todoslos negocios y ahora no llegamos a 70.Eso supone un punto de pérdida de margenbruto que hay que recuperar por otrosmedios. Luego, las condiciones financieras.Se han ido endureciendo muchísimo y esono ha ayudado. Y en tercer lugar, unacuestión de mentalidad de cambio de si-tuación de que la pelea está a nivel global.Hay que viajar mucho, adaptarse a nuevosmercados, a nuevos productos. Es algocontinuo. No se trata de cambiar hoy algo

Onera Groupcuenta con plantasde producción enEspaña, Francia,Polonia, Turquía,China y México

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y ya está. Bien al contrario, hay que estardispuesto a hacerlo cada día, en cadamomento, adaptarse a cada situación.

– Ustedes han seguido un proceso detransformación con los resultados quecomentamos, ¿cómo lo valora? ¿Esrealmente útil?

– Lo valoro muy positivamente. Han sidolas circunstancias las que nos han obligadoa incrementar la velocidad de ese procesode transformación. Seguramente si lo hu-biéramos iniciado antes hubiera sido mássencillo, pero las cosas son como son.

– ¿Han contado con ayuda externa parallevar a cabo el proceso? Nos referimosa especialistas para conocer el mercado,analizar opciones, acometer la transfor-mación con sus procesos…

– Siempre hemos tenido ayuda de consul-tores externos para ayudarnos a pensar areflexionar tanto en el Plan Estratégico,como en el modelo organizativo, el planindustrial y en otros aspectos más localesde mejoras… De hecho, LKS ha colabora-do con nosotros en el Plan Estratégico, elPlan Industrial y el diseño de la arquitecturaorganizativa del Grupo. Siempre hemoscontado con especialistas que nos hanayudado a tomar las decisiones adecuadas.

Fábrica de Oñati

Feria Internacional de Milán

Show room de Oñati

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Transformación empresarial:competir en un nuevo escenario

En el contexto actual las empresas nos enfrentamos auna larga lista de desafíos, con cambios continuos y decalado que nos obligan a transformarnos de manerasostenida para ser competitivas. Más que nunca, latransformación, el cambio y su dominio son retosfundamentales que las empresas debemos abordar conurgencia.

Carlos Barandiaran (c.barandiaran@lks.es) Director de Negocio Consultoría de Gestión

¿Qué problemas han tenido? ¿Cómolos han resuelto? ¿Cómo han mejoradoel rendimiento de sus negocios?

La transformación en la práctica

Para dar respuesta a estas preguntas ycon el objetivo de ayudar a las empresasen sus procesos de transformación, desdeLKS trabajamos con un modelo integrado,que contempla las palancas necesariasdesde una perspectiva global y con unenfoque claro a la obtención de resulta-dos y a consolidar una competitividadsostenible.

La transformación es un proceso constan-te, continuo, que afecta a múltiples dimen-siones de la empresa y del negocio y en elque hay que trabajar con numerosas palan-cas. Requiere de un DIRECCIONAMIENTOclaro, de una visión, y de un proceso deDESPLIEGUE orientado a una rápidaimplantación. Siendo necesario para ello,CONTROLAR y monitorizar continua-mente el cambio, de tal forma que se puedaevaluar su idoneidad y se vaya ADAPTAN-DO todo el programa para alcanzar losresultados esperados. En los cuadros quesiguen se presenta con un mayor detallelos distintos constituyentes del Modelo.

Aunque si echamos una mirada al pasado,también en contextos competitivos de épo-cas anteriores se hablaba de cambio ytransformación. Desde Kurt Lewin, consi-derado uno de los pioneros en la formula-ción de modelos de cambio organizacionaly posteriormente destacados autores comoHarold Leavitt, W. Warner Burke- GeorgeH. Litwin, John P. Kotter, William Bridges,entre otros, han ido enriqueciendo e incor-porando nuevos conceptos y modelos enla transformación empresarial. Confirmandoque cualquier cambio tiene su complejidady que son muchos los factores que inter-vienen y se han de gestionar para que elproceso sea exitoso.

Prueba de esa complejidad son las múl-tiples incertidumbres que se nos presen-tan al afrontar cualquier proceso de trans-formación:

¿Tenemos la necesidad de transformar-nos? ¿Es urgente, ahora es el momen-to?¿Qué impacto tienen o pueden tener losdistintos programas e iniciativas en elresultado y rendimiento de los negocios?¿Cómo puedo evaluar en fases interme-dias que se van a alcanzar los objetivosplanteados? ¿Los beneficios del cambioserán perdurables?¿Tenemos los líderes, los perfiles, lascapacidades y el talento adecuado paragarantizar el éxito? ¿Están los líderes ylas personas convencidos de la necesi-dad de transformación?¿Tenemos una cultura de transforma-ción? ¿Existen muchas barreras al cam-bio? ¿Cómo mantenemos la intensidaden el proceso?¿Qué comportamientos tienen que cam-biar en la organización?¿Cuándo es el momento adecuado paracomunicar la transformación y cómocomunicamos a lo largo de todo el pro-ceso?¿Cómo lo hacen otras empresas paraabordar un proceso de trasformación?

Organizacióny Gobernanza Liderazgo

Participación Empodera- miento

Aprendizajey Mejora

Gestiónexcelente delos procesos de la Cadena de Valor

Comunicación

Evaluacióny Reconoci-miento

DesarrolloConocimiento

Alineamiento

Com

prom

iso

Capacitación

y excelencia

Despliegue

DesinversiónReducción drástica decostes.

Empresa GlobalInternacionalización

EmpresaOrientadaal Cliente

Eficiencia yExcelenciaOperacional

Innovación(Incremental / Radical)

Direccionamiento Adaptación

Pruebas Piloto Ajustar programaTransformacióna los cambios delentorno

Coordinación / Control

Gestiónde Riesgos

Panelde Mando de laTransformación

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procesos clave a través de las dife-rentes unidades de gestión, los órga-nos de decisión, los mecanismosde coordinación, las unidadessinérgicas, las unidades enfocadas,los roles y responsabilidades deequipos y funciones,…

Tener en cuenta las diferenciasregionales. Es necesario realizaradaptaciones del modelo organi-zativo a la cultura, a la forma dehacer de las diferentes regiones ytambién a las necesidades de cadauno de los mercados.

Los líderes tienen un alto protago-nismo en la transformación, hande estar plenamente convencidosde la necesidad de cambiar y tienenque direccionar a la organizaciónhacia la visión del cambio. Sus res-ponsabilidades son múltiples: ge-nerar dinamismo y crear sensaciónde urgencia, identificar y construirla red para el cambio (responsables,agentes-sponsor,…), traccionar, im-plicarse y hacerse visibles en el pro-ceso, desarrollar una comunicaciónfrecuente y promover el feed-back,fomentar la experimentación,…

Involucrar a todos los ámbitos de laorganización y asegurar su COMPRO-MISO, a través del desarrollo de fórmu-las de participación y empoderamien-to, una comunicación frecuente quefomente el feedback y una evaluacióny reconocimiento que motiven a laspersonas en la consecución de los ob-jetivos del cambio:

La organización incrementa su com-promiso para transformarse a travésde la involucración y el respetohacia la capacidad de las personas.Las fórmulas de participación y em-poderamiento sirven para: dotar alas personas de responsabilidad y de

protagonismo para construir el cam-bio, generar capacidad de equipopara rendir a alto nivel, envolver a loslíderes informales, ...

Configurar Equipos Autodirigidospara los distintos procesos de lacadena de valor (diseño, fabrica-ción,….), con el objetivo de satisfacerlas necesidades derivadas del cam-bio, de general valor a través de lainnovación y mejora de los procesosy actividades bajo su responsabili-dad. Dotados de autonomía paradesarrollar y gestionar su trabajocotidiano y que comparten resultadosy logros.

Diseñar un plan de comunicacióninterno y también externo, contem-plando aspectos como: la necesidadde que sea continuo, en cascada,que los mensajes se adecuen a lasaudiencias, que se generen espa-cios para el feedback,... Los mensa-jes han de ser relevantes, claros,consistentes, atrayentes, siendo muyimportante que se den a tiempo. Uti-lizar diferentes canales para la co-municación, web, newsletters, focusgroups para fomentar el feedback, …

Alinear los sistemas de gestión depersonas con los objetivos de latransformación, estableciendo paraello unos procesos de evaluacióny reconocimiento orientados a de-sarrollar las competencias nece-sarias para las nuevas formas detrabajar.

CAPACITAR a la empresa, en el de-sarrollo de los conocimientos nece-sarios en líderes, equipos y personas,en unos modelos e infraestructurasque permitan una gestión excelentede los procesos de la cadena de valorpara posicionar adecuadamente lasnuevas propuestas en los mercados y

Direccionamiento

Construir una visión clara del cambio,identificando las estrategias que vana direccionar la transformación (em-presa global-internacionalización, inno-vación,…), y que deben ser traslada-das activamente a la organizaciónpor los líderes para crear el clima ade-cuado.

Trasladar la visión a un programa detransformación, con estrategias, inicia-tivas y objetivos claros y compartidos,en el que se visualice como el cambiova a afectar a la organización y a lasformas de gestionar y operar. Con unaconfiguración de hitos intermedios,que nos permitan evaluar cómo estáevolucionando el programa con res-pecto a los objetivos planteados yque faciliten la toma de decisionesdurante el proceso transformación.

Asegurar la orientación e iteración delproceso de transformación con elentorno, con los clientes y el merca-do, con los proveedores y partners.Aprovechar también, para ello, las prue-bas piloto.

Despliegue

ALINEAR adecuadamente a toda laempresa hacia la visión del cambio yla consecución de los resultados. Siendonecesario diseñar una Organizaciónque facilite el desarrollo de las activida-des y procesos clave de la cadena devalor de las nuevas propuestas. Y desdela perspectiva interna de la empresa,que los líderes impulsen a equipos ypersonas hacia la visión del cambioy en la misma dirección.

Diseñar la organización y modelode gobernanza más adecuados parala nueva propuesta, estableciendo,los negocios, el desarrollo de los

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Crear un centro de excelencia enlas prácticas de transformación.Incorporar en la empresa la transfor-mación como función.

Coordinación / Control

Monitorizar la transformación, anali-zando el nivel de cumplimiento del pro-grama y el impacto que está teniendoen el rendimiento y resultados empre-sariales.

Crear un Panel de Mando de laTransformación, con indicadores derendimiento del negocio, del merca-do, de capacitación para el cambio(recursos, desarrollo-entrenamiento,comunicación, desarrollo del lideraz-go,…), de los proyectos que configu-ran el programa (plazos, inversiones,costes, ROI, …),..

Incorporar en el Panel de Mando laidentificación y gestión de los ries-gos inherentes a la transformación(mercado, tecnológicos, financiación,capacidad de transformación de losproveedores, nuevas capacidades adesarrollar, aceptación del cambio,…).Establecer y gestionar el plan paramitigar su impacto.

Adaptación

Realizar pruebas piloto, necesariaspara experimentar, orientarse a la ac-ción, contrastar con el mercado, marcarel ritmo adecuado, crear “ganancias acorto plazo” y generar una visión positi-va,...

Tener en cuenta también cómo seestructuran las pruebas, en las prime-ras se dedica mucho esfuerzo y recur-sos para que sean exitosas, por loque también hay que plantear dichaspruebas en “contextos más nor-males”.

en la generación de una cultura de a-prendizaje y mejora que nos permitaconstruir una experiencia consolidadaen transformación.

Establecer y gestionar el plan de de-sarrollo para líderes, personas y equi-pos, siendo necesario, en primer lu-gar, la evaluación del gap entre elconocimiento y las habilidades exis-tentes frente a las requeridas para elcambio y para operar en el nuevoentorno.

Analizar si se dispone del talentonecesario y establecer y gestionarun plan para el tránsito de las per-sonas: retención, recolocación, desa-rrollo nuevas capacidades, retiro,…

Analizar con detalle ese tránsito paraevitar pérdidas de productividad yque la operativa cotidiana se veaaltamente impactada.

Dotarse de unos modelos e infraes-tructuras para alcanzar la excelen-cia en los procesos de la cadenade valor. Para alcanzar esa excelen-cia es necesario: diseñar la mejorred de fabricación considerando laspolíticas de servicio, la localización yroles de las distintas ubicaciones pro-ductivas y del mercado de proveedo-res, trabajar con el concepto de pla-taformas de diseño para poderpersonalizar los productos y serviciosa bajo coste, determinar qué produc-tos se fabrican para el mercadoglobal y cuáles para mercados re-gionales, implantar estrategias deoutsourcing para los procesos debajo valor añadido,...

Generar unos procesos de aprendi-zaje y mejora y una cultura de inno-vación y excelencia para capacitarla empresa como experta en trans-formación.

Ajustar de manera continua y dinámicael programa de transformación, enfunción de los resultados de las pruebaspiloto, los cambios del entorno,… Elprograma no es estático, hay que dedi-car tiempo y esfuerzo para mantenerloactualizado.

Conclusión

Las empresas deberemos avanzar ennuestra propia transformación, sabien-do que es un camino, un itinerariode diferentes etapas hacia la crea-ción sostenible de valor, y conside-rando que nos encontramos en diferen-tes situaciones y distintos puntos departida.

En este sentido es necesario, adaptarel programa, las prácticas,… y en defi-nitiva el modelo de transformación alas circunstancias de partida, a las ne-cesidades, a las capacidades, a losobjetivos planteados,….y al nivel y gradode cambio requerido para mejorar lacompetitividad de la empresa y garanti-zar su sostenibilidad.(Ver gráfico página siguiente)

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Saneamiento

Reposicionamiento

CrecimientoCreación sostenible de Valor

Frenar declive de ventas ybeneficios.Desinversiones - Reducción y/oreasignación de activos.Cierre de negocios.Reestructurar organización yliderazgo.Reducción drástica de costes.Refinanciación. Gestión delcirculante y la liquidez.

Innovación IncrementalPortafolio de Productos.Innovación parcial del Modelode Negocio.Incorporar nuevas actividadesen la cadena de valor.Nuevos Mercados.Internacionalización.Empresa orientada al cliente.Eficiencia y excelencia encostes.Outsourcing de procesos debajo valor añadido.

Empresa Global – Internacio-nalización extendida.Diversificación – NuevosNegocios.Innovaciones radicales enModelo de Negocio.Fusiones + Adquisiciones.Optimizar el GobiernoCorporativo.Excelencia en las CadenasLogísticas Globales.Cambio cultural, nuevas formasde trabajo.Dominio de la Transformación.

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Migración de Valor

Baj

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Alto

Asegurar el presenteProteger activos

Mejorar el RendimientoAdaptar el Negocio

Desarrollo y Sostenibilidaddel Negocio

Otro aspecto que no hay que olvidar esque la transformación y su éxito de-penden de las personas que configu-ran la organización y de la capacidadque tengamos de construir una culturaque influya en la manera de hacer y deinvolucrarse de estas personas a lolargo del itinerario elegido. Es por ello,que el Modelo LKS, trabaja también demanera especial la Trasformación Cul-tural e incluye palancas como el diseñode la organización, el liderazgo, la parti-cipación y el empoderamiento, la comu-nicación, la evaluación y el reconocimien-to y el desarrollo, que son fundamentalespara ilusionar e impulsar a las perso-nas hacia un nuevo futuro.

Por todo ello es crítico elegir el itinerariomás adecuado para la transformaciónde la empresa, siendo necesario comen-zar con un diagnóstico que evalúe conexactitud el gap entre la situación departida y ese futuro que queremos al-canzar.

Y tras el diagnóstico sólo queda ponerseen marcha, teniendo en cuenta que esimportante conseguir un equilibrio entrelas estrategias, iniciativas,… que pue-dan lograr éxitos tempranos, que man-tendrán a las personas de la organizacióncomprometidas con el itinerario elegido,y las que requieren más esfuerzos ymás tiempo para su implantación.

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Reestructuraciones en gruposde empresa: motivaciones yelementos a considerar

Acabamos de comenzar un nuevo ejercicio económico pero, al igualque finalizó el anterior, la coyuntura económica no ofrece un respiro.Las previsiones económicas siguen apuntando hacia una situación dedebilidad económica persistente y que está agravada por una descon-fianza general en la economía del país.Ante esta situación, las empresas asistimos a un escenario en el queel mercado interior se muestra paralizado y sin perspectivas de creci-miento y en el que las expectativas son cada vez más a corto plazo.

Martín Recalde (martin.lksabogados@lks.es) Responsable Área Mercantil Societaria LKS Abogados

En 2009 y con la aprobación de la Ley3/2009, de 3 de abril sobre modificacionesestructurales de las sociedades mercanti-les, se unificó y amplio el régimen de lasdenominadas “modificaciones estructu-rales”, entendidas como aquellas alteracio-nes de la sociedad que van más allá delas simples modificaciones estatutariaspara afectar a la estructura patrimonial opersonal de la sociedad. Asimismo, entreotras mejoras, se simplificó el procedimien-to para llevar a cabo dichas operaciones,en determinados supuestos (Ej.: en el casode sociedades pertenecientes a un mismogrupo).

No obstante, no es objetivo del presenteartículo detallar o describir la forma y elprocedimiento en el que deben llevarse acabo este tipo de operaciones, sino másbien, ahondar en las motivaciones quepueden llevar a empresas o grupos deempresas a acometer este tipo de trans-formaciones, así como realizar algunasconsideraciones para acometer con éxitolos mismos.

Motivaciones que llevan a con-siderar la necesidad de un pro-ceso reestructuración en un gru-po de empresas.

En el presente apartado, se describenalgunas de las principales motivacionesque pueden llevar a las empresas a iniciarun proceso de reestructuración en su or-ganización societaria:

Búsqueda de una mejora y mayor efi-ciencia empresarial: es el principal motivoque lleva a empresas y grupos de empresaa la realización de este tipo de operaciones.En esta búsqueda de mejora y eficienciaempresarial, varios pueden ser los objeti-vos, aunque tienen en común la búsquedade mejora organizativa y financiera, inten-tando dotar al grupo de una mejor situaciónobjetiva, tanto interna como frente a terce-ros:

I. Gestión unificada del grupo y agilidaden la toma de decisiones, en búsquedade una homogeneización en la gestiónde las sociedades del grupo. Reorganizarsu estructura societaria, de forma queaquellas participaciones en sociedades,pasen directamente a una sociedad ca-becera, encargada de su gestión y ad-ministración. Se trata por lo tanto, deestructurar de una forma más ágil yefectiva la gestión de filiales, separandoen la medida de lo posible la gestión yadministración de la matriz.El día a día de cualquier sociedad, seadel tipo que sea, está sujeta a determi-nadas exigencias y obligaciones legalesineludibles que es importante gestionar.

Estas dificultades económico-financieras,que unidas a las propias del mercado, laincertidumbre en las previsiones, la nece-sidad de gestionar el corto plazo etc. evi-dencian la necesidad que todas las empre-sas tenemos de transformarnos, adaptar-nos y cambiar de forma continua. Todoello, se considera básico para asegurar lacompetitividad de las mismas, en definitiva,de nuestro futuro.Por otro lado, y tras años de crecimientoeconómico continuado y como consecuen-cia de la expansión de su propia actividad,muchas empresas y grupos de empresashan ido generando una red de entidadesjurídicas de diversa tipología, tanto enterritorio estatal como en el ámbito inter-nacional, lo que ha llevado a generar unaestructura societaria cada vez más com-pleja de gestionar.Desde LKS Abogados venimos desde hacetiempo prestando servicios jurídicos a em-presas y grupos de empresas que quierenacometer procesos de reestructuraciónsocietarios que, derivados de algunas delas situaciones anteriormente descritas,buscan transformase y adaptar su organi-zación a una nueva coyuntura que lespermita ser más eficientes y competitivas,en definitiva, ayudar a mejorar su posiciónen el mercado.Así, desde LKS Abogados son habitualeslas prestaciones de servicios jurídicos enlas que proporcionamos asesoramiento enprocesos de transformación de grupos desociedades, mediante la:

Planificación y asesoramiento en la trans-formación de sociedades o grupos deempresas.

Reorganización de las estructuras cor-porativas de grupos de empresas y di-seño de estructuras corporativas y“holdings” buscando la mejor optimiza-ción de la organización.

Operaciones de modificaciones estruc-turales de sociedades, fusiones, escisio-nes, transformaciones o aportacionesde ramas de actividad.

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II. Flexibilizar y agilizar la toma de deci-siones.

III. Fortalecer la posición en el mercado,donde la alta competitividad y exigencia,en el que los principales agentes sonsiempre grandes grupos con los que sedebe competir.

IV. Preservar la autonomía de los actua-les negocios, independencia de las filia-les, y limitar el riesgo de interferenciaentre ellos.

V. Profesionalizar, en la medida de loposible, la gestión de filiales.

VI. Optimización económica y fiscal.Disponer así, de una estructura másflexible que facilitará la financiación decada filial, a través de fondos de la propiasociedad matriz.

VII. Agilizar la creación de nuevas acti-vidades, toma de participación o desin-versiones en nuevas actividades.

Limitación de responsabilidad y diver-sificación de los riesgos empresariales:

I. Distribuir y concentrar las actividadeso negocios ya existentes y/o futurosposibles, en sus respectivas entidadescon personalidad jurídica propia.

II. Evitar que la totalidad de riesgos em-presariales se localicen en una únicaempresa.

III. Preservar mejor el patrimonio empre-sarial.

Facilitar la participación de terceros enel proyecto empresarial así como lacaptación de financiación externa. Sebuscaría una mejora en la interlocución ysencillez de acceso a los mercados decapitales, con un grupo más ordenado yseparando los riesgos de las filiales ymatriz.

Mejorar la estructura de patrimonio neto.Ello únicamente es posible en operacionesde restructuración de entidades que nopertenecen al mismo grupo de sociedades.

Elementos a considerar, previa-mente a la ejecución de un pro-ceso de reestructuración.

Una vez que las organizaciones han iden-tificado cuales son las motivaciones quellevan a platearse la realización de unaoperación de este tipo, y se han definidolas premisas que ésta reestructuracióndebe cumplir, existen ciertos elementosque deben considerase con anterioridadal inicio de la ejecución de la operación.

Neutralidad fiscal: El fundamento delrégimen especial reside en que la fiscalidadno puede ser un freno ni un acicate en lastomas de decisiones de las empresas sobreoperaciones de reorganización que impli-que realizar dichas operaciones cuando lacausa que impulsa su realización se sus-tenta en motivos económicos válidos, encuyo caso la fiscalidad quiere tener un

papel neutral en esas operaciones, en lamedida en que su ejecución no determinauna carga tributaria.Por el contrario cuando la causa que motivala realización de dichas operaciones esmeramente fiscal, esto es, su finalidad esconseguir una ventaja fiscal al margen decualquier razón económica diferente, noes de aplicación el régimen de neutralidad.Por todo ello y antes de proceder, debere-mos cerciorarnos de que la operación plan-teada, es considerada que tiene un motivoeconómico válido, con objeto de que dichaoperación sea neutra desde el punto devista tributario.Así entre los motivos económicos válidos,y que son habitualmente aceptados porlas administraciones tributarias, se encuen-tran los siguientes:

I. Simplificación en la gestión, abaratandocostes de administración.

II. Mayor solvencia y refuerzo de la es-tructura financiera.

III. Racionalización de las actividadesdesarrolladas.

IV. Lograr una mayor capacidad de ne-gociación.

V. Aunar los derechos políticos y econó-micos que poseen en otra entidad.

VI. Optimizar el empleo de los recursosmateriales y humanos de las empresas.

VII. Independizar las decisiones de in-versión en otra sociedad.

VIII. Reestructurar y racionalizar las ac-tividades para obtener mayor eficacia.

Situación registral de las sociedades:es necesaria la revisión de la situaciónregistral de las sociedades participantesen el proceso.

Relaciones contractuales de las empre-sas: identificar los contratos principales

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que las empresas tienen suscritos conobjeto de analizar las posibles implicacio-nes o consecuencias que la reestructura-ción pudiera tener sobre los mismos. Enparticular:

I. Necesidad de que determinados con-tratos suscritos exijan, bien realizar unanotificación o en su caso, obtener el con-sentimiento de la contraparte respectode la operación proyectada.

II. En el caso de subvenciones percibidasy que se encuentren pendiente de justi-ficar, verificar que la operación planteadano suponga el incumplimiento de algunadel exigencias y por lo tanto, pueda sercausa de reembolso de la misma.

III. Trámites relativos al cambio de titu-laridad en licencias y permisos adminis-trativos.

IV. Ley Orgánica de Protección de Datos(LOPD): cancelación de ficheros, modi-ficación o alta en su caso.

V. Revisión apoderados (otorgamientoy en su caso revocación de poderes ge-nerales).

Repercusión en las homologaciones delas empresas (clientes, administración,etc.).

Notificación de la operación de reestruc-turación a los clientes, proveedores, arren-dadores, bancos, entidades aseguradorasy demás terceros y comunicación del cam-bio de titularidad sobre los bienes y dere-chos a los registros competentes (Registrode la Propiedad, Oficina Española de Pa-tentes y Marcas –OEPM-, etc.).

Integración de redes y sistemas.

Desde LKS Abogados consideramos que, en el momento de abordar este tipo deprocesos de reestructuración, es importante acometer los mismos con una metodologíatrabajada, que garantice el éxito en dicho proceso.

Tal y como hemos visto a lo largo del presente artículo, y a pesar de que todas lasreestructuraciones tienen elementos comunes, no en todos los casos las motivaciones,es decir, los objetivos que se buscan con dicho proceso son los mismos.

Por todo ello, en primer lugar es importante que las empresas determinen losobjetivos y establezcan premisas básicas que dicho proceso debe cumplir. Así,entre las cuestiones que deberán determinarse, se encuentra, el perímetro de afección,es decir, definir las empresas del grupo que serán afectadas por el proceso dereestructuración.

Determinadas ambas cuestiones, llega el momento de analizar las posibles alter-nativas jurídicas existentes para acometer dicho proceso, todo ello con objeto depoder definir la estructuración adecuada. El último paso, será propiamente el de laejecución de la operación.

Como ya he dicho anteriormente, no es objetivo de este artículo describir la formaen la que deben realizarse las operaciones de reestructuración, sino más bien compartircon vosotros las motivaciones que en nuestra experiencia han llevado a empresasy grupos de empresa a acometer este tipo de operaciones y en particular, a trasladaralgunas consideraciones y elementos que deben tenerse en cuenta en cualquier tipode proceso de reestructuración.

Somos conscientes de la situación y coyuntura actual de las empresas, y en la cualmás que nunca, consideramos necesario que las mismas adapten sus organizacionesa una estructura societaria que les permita afrontar con mayor eficacia y eficiencialos retos que se están planteando. Desde LKS Abogados, nos ofrecemos paraacompañaros en este proceso.

CONCLUSIONES

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Transformar la Administración¿Por qué? ¿Para qué?

Transformar, que según el diccionario de la RAE significa ”hacercambiar de forma a alguien o algo”, es un término cada vez másescuchado en este último periodo de crisis y estancamiento que hapuesto “patas arriba” muchas de las bases sobre las que teníamosasentado nuestro modelo productivo y de bienestar. Es también laidea fuerza de nuestra política socio-empresarial para los próximosaños y el concepto sobre el que queremos construir nuestra propuestade valor y apoyo al sector público.

Ane Bustinduy (a.bustinduy@lks.es) Gestora de Mercado Público

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cumplir las normas, así como los expertostécnicos en la materia, se pretende cana-lizar la participación de estos actores enla adopción de decisiones públicas”. Deesta manera, en lugar de delegar esa fun-ción en instituciones representativas, comohasta ahora era habitual, la gobernanzaeuropea, tal y como es propuesta por laComisión Europea, propugna la participa-ción de la sociedad civil, bajo dos ideasfuerza: la legitimidad de las institucionespolíticas fundamentada en la eficiencia, yuna nueva forma de entender las políticaspúblicas en clave multinivel y de red.La modernización de las AdministracionesPúblicas bajo el enfoque de gobernanza,está directamente relacionada con el e-gobierno y con la administración elec-trónica.Desde la perspectiva de la Unión Europea,la administración electrónica consiste enutilizar las tecnologías de la información yla comunicación a fin de mejorar la calidady accesibilidad de los servicios públicos.La administración electrónica, puede redu-cir los costes tanto para las empresas comopara los gobiernos en sus relaciones, yfacilitar las transacciones entre las admi-nistraciones y las y los administrados, ade-más de contribuir a hacer que el sectorpúblico sea más abierto y transparente, ylos gobiernos más comprensibles y respon-sables para las ciudadanas y ciudadanos.De este modo, hemos asistido a partir dela primera década de los años 2000 a undespliegue importante de planes de e-administración y e-gobierno, evolucionandoprogresivamente a lo que ha venido adenominarse Gobierno Abierto.Hecho este pequeño repaso respecto alas orientaciones principales que han sus-tentado los procesos de cambio en lasadministraciones todos estos años, desdeLKS estamos convencidos que dichasorientaciones son y serán válidas siemprey cuando no perdamos de vista cualesson, en nuestra opinión, las preguntasclave a la que deben dar respuesta y queencabezan este artículo: Por qué y Paraqué tienen que cambiar y transformarselas Administraciones.

a denominar Nueva Gestión Pública. Lascaracterísticas principales de dicho para-digma hacían hincapié en la orientación aresultados y la necesidad de preocuparsepor los recursos disponibles y su gestióneficiente.Este enfoque de modernización de laAdministración no sólo asume el conceptode reforma como un proceso continuo deadaptación de la organización, sino quepone el énfasis en la contingencia de loscambios; es decir, una puesta al día per-manente de la Administración Pública enrelación con los recursos de que dispone,la aplicación de la pluralidad de mediosy técnicas para la gestión pública, y lacapacidad de modelación de la estructuraorganizativa por medio de la que actúa.Es un enfoque de modernización que secentra fundamentalmente en el nivel dela gestión, mucho más que en la del go-bierno.Por esta razón, la estrategia fue poner enmarcha nuevos modelos de gestión quebásicamente abogaban por la desregula-ción, la aparición de agencias públicas yla externalización de servicios públicos(gestionados por organizaciones privadascon o sin ánimo de lucro). En este paradig-ma de política administrativa surge confuerza el concepto de Directiva y DirectivoPúblico, es un tiempo en que las herra-mientas de gestión de la empresa comien-zan a ser vistas como un ejemplo inspiradordel funcionamiento y gestión de la Admi-nistración.Ya en la década de los 2000 con la publi-cación del Libro Blanco de la GobernanzaEuropea (2001), se introduce en el movi-miento modernizador de la Administraciónun nuevo ingrediente al que se denominaGobernanza, entendida como estructurade toma de decisiones a través de redesmultinivel de actores gubernamentales yno gubernamentales.Este enfoque que se recoge en el mencio-nado Libro Blanco, señala al respecto: “conel argumento de que la eficacia de lasdecisiones es mayor si se cuenta con lainformación y experiencia que proporcionanquienes deban tanto cumplir como hacer

EL PUNTO DE PARTIDALas Administraciones Públicas llevan añoshablando de reforma y de modernización,siendo una de las razones fundamentalesde dicho discurso la necesidad de adaptarsu funcionamiento a una evolución social,económica y tecnológica que está gene-rando nuevos paradigmas y nuevos retosque debemos abordar, como la globaliza-ción e interrelación de las economías, delas personas, el cambio en los patronessociales y de comportamiento, el envejeci-miento acusado de la población, o el cam-bio climático, por citar algunos de ellos.Esta realidad está presionando a las Ad-ministraciones Públicas para que cambieny se transformen.El modo de gobernar y el modo de gestio-nar deben ser diferentes a los que ahorason, si queremos que nuestras Administra-ciones mantengan la función que estánllamadas a cumplir, tanto en la vertientede la prestación de servicios públicos,como en su vertiente de soporte y garantíadel funcionamiento de los Estados, regio-nes o municipios.Desde hace aproximadamente unos 20años, en la década de los 90 del siglopasado, la necesidad de transformar lasorganizaciones productivas para hacerfrente a la creciente globalización de laeconomía, originó los primeros movimien-tos que reclamaban una modernizaciónde las estructuras administrativas. Eneste primer periodo, el paradigma domi-nante estaba basado en lo que se vino

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Aumentar el control y la responsabilidad.Establecer mecanismos de transparencia.Aumentar la participación de la ciuda-danía.Aumentar la accesibilidad.

¿Qué podemos hacer, entoncespara generar capacidades quehagan realidad estos objetivos?Desde nuestro punto de vista, el Valorpúblico que deben proporcionar las Ad-ministraciones través de los serviciospúblicos, sólo será posible lograrlo a partirde una combinación inteligente y nue-va, respecto a la actual, de la interac-ción que debe existir entre los dosplanos que conviven en las Adminis-traciones: el plano del Gobierno, dondelos protagonistas son los hombres y mu-jeres que asumen la responsabilidad po-lítica del Gobierno de las Instituciones yel plano de la gestión, donde la principalresponsabilidad recae en las personasempleadas en las mismas y su red deproveedores.

Un primer paso para que dicha interacciónsea inteligente y nueva, viene -desde nuestraexperiencia acumulada en todos estos añosde trabajo- de la asunción de que existen 2pilares principales: La calidad institucio-nal de las Administraciones y la eficienciaen la gestión pública, sobre las que sedebe asentar el Direccionamiento de lasAdministraciones. Ambos pilares tienenque ver con personas, tienen que ver consistemas y tienen que ver con una vocacióny compromiso de servicio público.A partir de ahí, y teniendo en cuenta losdiferentes niveles institucionales y natura-leza de las Administraciones: autonómica,foral y local, en nuestro caso, cabrá incor-porar las tecnologías, metodologías y téc-nicas que mejor se adapten a cada realidad.En próximos artículos mostraremos laspropuestas específicas que tenemos enLKS para las diferentes áreas de gestión.Una hipótesis que lanzamos y que apos-tamos por contrastar es que no habrátransformación de la administración sincambios en las formas de gobierno.

HACIA DÓNDE QUEREMOS IRNosotros y en ello no pretendemos seroriginales ni únicos, estamos convencidosde un principio inspirador de la Transfor-mación de la Administración: que las Ad-ministraciones están para aportar ValorPúblico a los servicios que prestan a lasociedad y a su ciudadanía y para ellodeben poner en juego lo mejor de sí mis-mas y movilizar de un modo eficiente todoslos recursos de los que disponen.

Según la mayoría de los expertos quetrabajan para la Administración, la capaci-dad de ofrecer un mejor Gobierno y generarmayor valor público depende de la capaci-dad de las estructuras gubernamentales,los procesos y las personas de:

Funcionar con eficiencia (reducción decostes, mejor gestión financiera de losfondos públicos y simplificación de trá-mites administrativos).Aumentar la eficacia.Mejorar la calidad de los servicios.

Política

Gestión

VALOR

CiudadaníaServicio Público

Por todo ello es imprescindible y necesariodiseñar un: Nuevo modelo de gobiernoque posibilite una verdadera Transfor-mación de la Administración.Volviendo al nivel municipal, las bases enlas proponemos asentar dicho modelo son:

La ciudadanía, centro del modelo:La acción del gobierno municipal debetener como fin y objetivo último, dar res-puesta a las necesidades de la ciuda-danía. El ciudadano/a debe ser el centrodel modelo.

Unidad y coordinación:Se entiende el Ayuntamiento como unaunidad Institucional con una direcciónpolítica única y coordinada.

Cohesión y trabajo en equipo:Esta dirección política surge de la cohe-sión y del trabajo en equipo de las per-sonas que componen el equipo de go-bierno.

Puesta en valor de la actividadpolítica:Este nuevo modelo permitirá que losresponsables políticos municipales des-tinen su tiempo a aquellos aspectos demayor valor añadido (dirección política)mejorando su implicación y motivaciónen los asuntos públicos y mejorando suvida diaria.

Ética política:El modelo facilitará el desarrollo delcomportamiento ético de los diferentesresponsables políticos municipales.

Esta es la propuesta que lanzamos, paralograr una verdadera Transformación, so-mos conscientes de la ruptura que repre-senta respecto al status quo, pero estamosconvencidos que este es el camino: procu-rar una Transformación en las formas deGobierno que apuntalen la Transformaciónen las formas de gestión.

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Desde el compromiso que nos mueve enel contexto cooperativo de ser agentesactivos de la Transformación Social, mira-mos hacia las Administraciones Públicas,focalizamos la mirada en la más cercanaa las personas: nuestros Ayuntamientos,y vemos, que a pesar de los avances quese han dado en las formas de gestionar,y que habrá que seguir haciendo, apenasse han dado cambios en las formas degobernar.Cuando nos referimos a las formas degobernar nos referimos a las que seancapaces de posibilitar esa combinacióninteligente y nueva de la interacción delas esferas políticas y de gestión, capazde articular unos servicios públicos queaporten valor a la ciudadanía.Mientras que en los últimos años han sidonumerosos los proyectos dirigidos a lamejora de la gestión, como la implantaciónde la planificación por objetivos, la puestaen marcha de Comités de Gestión Interna,planes de simplificación y mejora de lacalidad de los servicios, en muchos de loscuales hemos tomado parte activa, hemoscomprobado que, a pesar de ser acogidosinicialmente de manera muy favorable porlos técnicos municipales, en la prácticadecaen por la falta de un impulso desdelos responsables políticos.Constatamos también una descoordinaciónen la dirección política municipal que seproduce como consecuencia de la adscrip-ción de concejalas y concejales a ámbitosespecíficos de servicio público, lo cualfacilita la creación de lo que tantas vecesescuchamos bajo el nombre de “reinos detaifas”, en el que cada concejal responsabledefiende su ámbito de actuación sin teneruna visión general, lo que origina a menudoun desgaste añadido y una sobre dedica-ción del Alcalde o Alcaldesa a solucionar“interacciones”.Otra realidad constatada continuamentees la falta de delimitación clara de funcionesentre la esfera política y de gestión, conlo que es muy habitual ver cómo los res-ponsables políticos dedican gran parte desu tiempo a aspectos rutinarios o “urgentes”más que a asuntos “importantes”.

Análisis de la cultura existentey de la cultura deseada.

Análisis

Vivencia de la cultura deseadaa través del desarrollo de

acciones en distintos niveles yámbitos organizativos.

Experimentación

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Hacia la transformación cultural:desde la estrategia a las personas

El concepto de cultura organizativa no es precisamentenovedoso, de hecho, se trata de un concepto que llevadesarrollándose durante varias décadas en el mundo dela empresa, y antes ya desde otros muchos ámbitos deconocimiento como la antropología, la sociología, lapsicología,…

Begoña Echaburu (b.echaburu@lks.es) Gestora de la Línea de Personas

En relación con esta idea, es lógico pensarque un proceso de transformación culturalcontemple y busque la coherencia entrelos elementos estratégicos, culturales ylos sistemas organizativos en los que seapoya todo ello.De este modo, muchas organizacionesreconocen que el desarrollo cultural es unelemento crítico para su transformación,lo que hace que para orientarse hacia dichoproceso requiera a cada organización cues-tionarse acerca de preguntas tales como:

¿Qué cultura necesitamos?¿Qué cultura tenemos y por qué?¿Qué elementos de nuestra organizaciónson necesarios cambiar?¿Cómo hacemos posible que el cambiocultural suceda?

Todas ellas son cuestiones profundas, encuanto hacen referencia a la propia identi-dad y esencia de las organizaciones, a susdeseos y aspiraciones, a sus anhelos y asus retos, que lleva a que estos procesosde cambio deban abordarse desde unavisión integrada, coherente y de formaconsciente.Además, es importante tener presente quelas organizaciones son sistemas configu-rados por personas. Son, por tanto, siste-mas vivos que por sí mismos también estánen continuo proceso de transformación.Siendo eso así, no podemos olvidar quecada organización procede de una natura-leza y orígenes diferenciados, y que, portanto, el proceso de cambio cultural deberátomar en cuenta el estadio evolutivo de lamisma, siempre trabajando desde unaposición de respeto sobre lo que ha sidola cultura organizativa hasta el momento,porque habrá tenido su sentido y funciónhasta llegar a la necesidad de iniciar elviaje de transformación cultural.La cultura de una organización es, portanto, algo dinámico que evoluciona, nolineal ni sencillo, pero que puede ser abor-dable desde distintas etapas y palancasque ayuden a que ese camino de evoluciónse dé en la dirección definida como desea-da por cada organización.

“Allá donde hay una empresa,alguien tomó una decisión valiente.”

Peter Drucker

El viaje a la transformación culturalPodemos encontrar múltiples definicionessobre qué es la cultura a lo largo de lahistoria y de los estudios en dicho ámbito,pero, por ser sintéticos, todas ellas señalanque la cultura define unas normas de com-portamiento sobre “cómo se hacen aquílas cosas”. En otras palabras, podemosdefinir que la cultura tiene que ver con losmensajes que recibimos sobre lo que real-mente se valora y que se crea a través delos mismos. Podemos decir, entonces, quela cultura es a la organización como lapersonalidad al individuo.Remitiéndonos a este concepto de cultura,realizar un viaje de transformación culturalrequiere un cambio sistemático y planifica-do de esos mensajes, que provienen delcomportamiento, de los símbolos y de lossistemas.Pero, ¿cómo hacer el viaje?, ¿qué plantearpara que el cambio suceda? Vamos ahoraa ir desgranando las grandes etapas delviaje cultural, que como hemos dicho antes,deberán tomar su personalización en cadaorganización atendiendo a su naturaleza,historia, necesidades e inquietudes.

Sin embargo, en los últimos años, ha cre-cido el interés y la necesidad por estudiar,entender y desarrollar la cultura de lasorganizaciones como palanca de sus pro-cesos de transformación, unido al éxito deaquellas que han logrado percibir en eltema una verdadera forma de diferenciarseen el mercado.La mayoría de las organizaciones reconoceque la implementación de su estrategiadepende en gran medida de sus personasy que, el hecho de construir una culturacapaz de establecer los estándares decomportamiento necesarios, puede signi-ficar la garantía de su éxito. La transforma-ción cultural, está pasando en muchasrealidades organizativas de ser una opción,a ser una realidad por el alto impacto quesupone sobre el rendimiento y la efectividadde las organizaciones, y en respuesta alos rápidos cambios que sufre el contextoen el que nos encontramos.Los procesos de transformación cultural,no son, por tanto, procesos casuísticos.Son, formalizados y técnicamente estruc-turados, que buscan responder de formaalineada a los objetivos estratégicos delas organizaciones.

ESTRATEGIA

CULTURA

LIDERAZGO

SISTEMAS

PROGRESO

INICIO

BALANCE

Vivencia de la cultura deseadaa través del desarrollo de

acciones en distintos niveles yámbitos organizativos.

Cambio y alineación deelementos organizativos críticospor su influencia en la cultura

existente.

Cambio

Nutrir e interiorizar la nuevacultura.

Sostenibilidad

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Análisis de la culturaLa primera etapa del viaje, tiene por objetorealizar el análisis de la cultura organi-zativa.Ésta etapa busca, por una parte, la expli-citación de la cultura deseada, que debeestar íntimamente unida con la estrategia,así como a los valores declarados por laorganización. Para ello, se pueden empleardistintos modelos culturales sobre los quebasar dicho análisis, teniendo todos ellosen común la búsqueda de dimensiones oarquetipos que orienten a la reflexión y alposicionamiento futuro de la organizaciónrespecto a la necesidad de transformar sucultura.Otro elemento a abordar en esta etapason los valores declarados por la organi-zación, ya que ellos serán la guía paracomportamientos futuros a desplegar. Losvalores apalancarán la implantación pos-terior, ya que son los que dirigen la acciónde las conductas de las personas en unadeterminada dirección. Esta labor implica,no solo definir los valores y qué significanpara cada organización, sino también,traducir los mismos en comportamientosesperados en las personas. Mediante laidentificación de comportamientos concre-tos la organización podrá clarificar si loscomportamientos actuales coinciden conlos que la estrategia requiere.

Por otra parte, se busca obtener el perfilcultural actual de la organización, al objetode disponer de referencias para orientarel proceso de transformación cultural. Estaintervención, se puede abordar combinan-do diversas metodologías, tanto cuantita-tivas –encuestas o cuestionarios específi-cos de cultura– como cualitativas –entre-vistas en profundidad, focus groups, ob-servación–. Cada tipología de herramientastiene sus propias virtudes y limitaciones,con lo que desde una visión compleja yglobalizada el resultado del diagnósticoserá mucho más completo, rico y con in-formación más contrastada, lo que permitirápoder avanzar de manera más firme y claraen el proceso de cambio. Sea cual sea lamanera de abordar el diagnóstico de culturaactual, debe proporcionar información talvez desconocida de la organización, o talvez intuida, pero no explicitada, objetivaday estructurada hasta el momento.En la fase de análisis de cultura, tambiénse introduce la priorización del foco ofocos culturales que van a guiar el pro-ceso de cambio y que van a ser el elementotractor del despliegue e implantación pos-terior. La mayoría de las aspiraciones cul-turales se encuadran en 5 focos principales:Logro, Cliente, Innovación, Equipo Únicoy Personas.Ahora bien, aunque podemos identificaren una misma organización diversos focossobre los que intervenir -todos ellosinteractúan y no son independientes-, esimportante que en esa priorización tenga-mos presente la estrategia y naturalezadel negocio/negocios hacia los que el cam-bio cultural debe mirar y apoyar, con el finde comenzar a trabajar por un único focoque posteriormente puede ir siendo alimen-tado por otros.

Esta etapa inicial, debe culminar su cierrecon la generación del compromiso delas personas clave de la organización, yaque ellas serán las que deberán traccionarlos posteriores momentos del proceso. Sineste compromiso, será difícil garantizar elarranque de la siguiente etapa del viajecon éxito.

Experimentación de la culturaEl viaje continúa en una etapa que sedesigna crítica en el proceso de transfor-mación cultural. Es el momento de pasara la acción. Y ¿qué supone eso? Suponeque entramos en el momento de vivenciary experimentar aquello que hemos decla-rado que queremos y necesitamos comocultura para hacer frente a nuestros retosfuturos. Sin vivencia, compromiso y acciónla transformación real es difícil que seproduzca.La experimentación de la cultura supondráarrancar con una serie de intervencionesen diversas palancas y colectivos objetivode la organización, centradas, en granmedida, en los valores declarados y loscomportamientos que los sustentan, quedeberán ser adecuadas tanto a las carac-terísticas de la organización cómo al tipode cultura a la que se aspire.Para ello, es habitual realizar intervencionesde carácter específico dirigidas a colectivosde líderes y personas clave de la organi-zación, que orienten y homogenicen lamanera de dirigir personas, equipos yactividad, en donde resulta necesario tra-bajar aspectos relacionales y emocionales,ya que posteriormente serán los respon-sables de desplegar la nueva cultura a susequipos y personas.Sin embargo, es importante matizar que,no es suficiente con una intervención en

Persona Recurso

Logro Evitación

Cambio Statu quo

Proactivo Reactivo

Equipo Individuo

Cultura actualCultura deseada

¿Qué cultura tenemos?¿Qué cultura necesitamos?

cuadernos de LKS

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Todos ellos hablan de la cultura organiza-tiva que ha existido hasta llegar la necesi-dad de cambio, ha imbuido a la organiza-ción de unos determinados mensajes, queahora es necesario revisar, cambiar ogenerar en una determinada dirección.

Sostenibilidad de la culturaEsta etapa, pese a ser algo vital para elproceso de cambio cultural, se suele que-dar difuminada en el mismo. La sensaciónde que todas las acciones y cambios ne-cesarios ya se han puesto en marcha, noes suficiente para que el cambio culturalsea sostenido en el tiempo. Se requiereque la nueva cultura sea permanentementenutrida para que la interiorización de lamisma se haga un hecho real, a la vez quese pueda evaluar y medir los avances quese van realizando, observando la necesidadde poner en marcha acciones diferenteso bien reforzar las ya iniciadas. Es nece-sario realizar un esfuerzo por seguir apo-yando la nueva cultura aún emergente.

determinados colectivos, sino que tambiéndeben estar acompañadas de otras accio-nes que permitan la extensión de formaprogresiva al mayor número de personasde la organización, de modo que dichavivencia pueda extenderse lo más rápida-mente posible.El cambio no será posible sin el compro-miso y apoyo activo de todos los miembrosde la organización. Por tanto, generarcompromiso en las personas es fundamen-tal para el logro del éxito del proceso decambio, lo que conlleva conocer bien a laspersonas, asegurando que no sólo conocenlas razones del cambio sino que lo puedaninteriorizar para poder comprometerse conel mismo y llevarlo a la acción.No podemos olvidar mencionar en estepunto que la transformación cultural deuna organización tiene como principaldesafío la transformación personal, quepasa por el cambio de actitudes, pensa-mientos y comportamientos a todos losniveles de la organización, y por tanto, entodas sus personas.

“Conviértete en el cambio quequieres ver en el mundo”.

Mahatma Gandhi

Cambio de elementosorganizativosProsiguiendo con el viaje, llega el momentode entrar a cambiar y/o ajustar aquelloselementos organizativos críticos de la cul-tura actual hacia la cultura deseada y deforma alineada con la estrategia.Es aquí en donde se interviene sobre lossistemas en los que se apalancan mensa-jes y símbolos que hasta ahora han guiadola organización, y que deben revisarse conel fin de buscar la coherencia con el restode elementos culturales y estratégicos.Esto puede suponer la revisión en casode que existan ya determinados sistemasde gestión, pero también la generación delos mismos en caso de no existir, sistemastales como la gestión del desempeño, elreconocimiento, promoción, elementosorganizativos –estructura, equipos,…–

Monitorizar el progresodel cambio culturalLa monitorización del cambio culturalrepresenta un elemento crítico del proceso,en cuanto es el espacio desde el cual segestionan, coordinan, valoran y reconducenlas acciones planificadas a la luz de losresultados esperados en el mismo.

Dicho espacio contempla distintos momen-tos y contenidos de actuación, talescomo inicio –este momento representa laplanificación y lanzamiento del proceso,así como los elementos de medición ne-cesarios para la monitorización en el pro-ceso–, progreso –aquí se realiza el segui-miento de las acciones en marcha y seestablecen las medidas oportunas parareconducir aquellas que se estén alejandode los resultados esperados, y balance–momento de valoración de logros, apren-dizajes y retos pendientes para acometeren el afianzamiento del cambio-.

Persona Recurso

Logro Evitación

Cambio Statu quo

Proactivo Reactivo

Equipo Individuo

Cultura actualCultura deseada

¿Qué cultura tenemos?¿Qué cultura necesitamos?

Fococultural

Valores

Estrategia Equipos

Liderazgo

Sistemas

Organización

Personas

Programaspiloto

Plan decambio cultural

Monitorización

Despliegue

Palancas deIntervención

Hojade ruta

Culturaactual

Culturadeseada

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Otro elemento a considerar en la monitori-zación del cambio es el concepto de pro-gramas/acciones piloto, que se centran entestar algunas de las intervenciones di-señadas a través de programas piloto, queaportan beneficios claros como: medir laeficiencia y efectividad de las accionesdiseñadas, testar si el impacto que generanmoviliza hacia la cultura deseada, tomarel pulso a la introducción de los cambiosy las reacciones que generan,…

En toda transformación hayemociónAhora bien, no podemos obviar la resisten-cia al cambio deber ser considerada comoalgo natural e inevitable en un proceso detransformación cultural como el mostradohasta aquí. Es preciso gestionar de formaconsciente su influencia, y para ello esnecesario diseñar cómo se va a realizardicho viaje desde la perspectiva emocional.Aunque la necesidad de cambio sea com-partida y consciente por las personas queconfiguran una organización, en un sentidou otro, las reacciones ante dicha necesidadpueden ser múltiples, siendo frecuente elmiedo.Cambiar supone aprender nuevos compor-tamientos, nuevas formas de hacer y derelacionarse, a la vez que desprendersede otros que han estado vigentes hasta lafecha, pero que ya no van a ser suficientesmirando al futuro.En este sentido, es crítica la gestión emo-cional del proceso de cambio, y requierede trabajarlo conscientemente, buscandogenerar la emoción necesaria para hacerlefrente con el objetivo de que las rutinasdefensivas que puedan estar presentessean de menor impacto, a la vez que seofrezca un entorno de seguridad que per-mita superar los momentos de ansiedadque todo cambio genera en las personas.Es, en este punto, en donde la comunica-ción se revela como algo vital en cualquierproceso de transformación, y más aún, enun cambio cultural. Porque comunicar nosignifica exclusivamente ofrecer y compartirinformación. Comunicar en su sentido ex-tenso implica saber escuchar lo que “hay”

en la organización, no solo lo que se dice.Saber interpretar los mensajes, descifrarlas emociones que están presentes, pre-guntar para poder comprender mejor, saberconversar, compartir y contagiar ideas ysentimientos.El objetivo último del proceso de comuni-cación es hacer lo más tangible posible elproceso de cambio, poniendo el énfasisqué significa dicho cambio para las perso-nas. Además, los espacios de comunica-ción que se diseñen en el plan de cambiodeben ser interpretados como una oportu-nidad para interactuar directamente conlas personas, y eso mismo puede suponerun cambio.

“La incertidumbre es exactamentela condición que empuja al hombre

a desplegar sus fuerzas”.Erich Fromm

Todo lo expuesto hasta aquí tendrá susresultados si, efectivamente, se realiza elabordaje de las distintas etapas de formacoherente–análisis, diseño e implantaciónde acciones enfocadas-, pero garantizandoen todo momento acción y atención alproceso de transformación cultural.

AGRADECIMIENTOSAgradecer a las personas junto conlas que trabajo diariamente que memuestran y enseñan sobre el desa-rrollo de las personas y las organi-zaciones, en fin, sobrela propia transformación cultural.

Sin todos vosotros, este artículono hubiera sido posible.

LKS participa en las IVJornadas Internacionales deRecursos Humanos del ForumGarrotxa en Girona

LKS tomó parte en las IV JornadasInternacionales de Recursos Humanoscelebradas los pasados días 20 y 21de febrero de 2014 que tuvieron lugaren Girona, organizadas por la iniciativaForum Garrotxa presidida por GloriaEnsesa, subdirectora de RRHH de laClínica Universitaria de Navarra.La apertura de las Jornadas la realizóFerran Roque, Director de ServiciosTerritoriales de Empresa y Ocupaciónde Girona como representante institu-cional de la Generalitat de Catalunya;.Marta Madrenas, segunda Tenientede Alcade del Ayuntamiento de Girona;Kavier Ponsatí, Director del Área deNegocios de “La Caixa” en Girona yAlbert Verges, del Comité Organizador.Las Jornadas tienen como objetivoque los profesionales del ámbito delas personas puedan obtener y com-partir ideas y orientaciones de haciadónde van las políticas y sistemas deRRHH y ampliar contactos que lespuedan servir ahora y en el futuro.Desde LKS tomó parte como ponenteBegoña Echaburu, Gestora de la Líneade Personas, abordando la temáticade “La transformación cultural: haciala gestión del compromiso”, mostrandoaspectos sobre cómo desarrollar unproceso de cambio cultural en el marcode la estrategia de las organizaciones.

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Sistema de inteligencia prospectivaglobal (GFIS)

La Inteligencia Colectiva constituye la próxima grantransformación. A partir de ahora usted puede ser partícipede este gran cambio. El Sistema GFIS está ahora disponiblepara aquellos que quieran hacer seguimiento de loscambios globales, conocer las oportunidades que presentael futuro y contribuir a dibujar el mañana.

Ibon Zugasti (i.zugasti@prospektiker.es) Gerente de Prospektiker, Nodo del Proyecto Millennium en España

9. Debates: Área en formato blog paradebatir las cuestiones que quieran plan-tear los suscriptores y evaluadores.10. Modelos: Modelos interactivosinformáticos, matemáticos, basados ennormas y conceptuales.11. Recursos: Mejores Sitios Web,libros, videos, presentaciones y pape-les/artículos.

Como suscriptor, usted puede realizarbúsquedas en cada una de estas opcionesde menú de forma separada así como entodo el GFIS. Usted puede buscar tambiénen otras secciones diferentes de GFIS quecontienen numerosos estudios de prospec-tiva únicos, hasta un total de más de 10.000páginas de búsqueda. Los estudios inclu-yen elementos sobre la nueva economía,seguridad medioambiental, implicacionespara la ciencia y la tecnología del futuro,escenarios globales tales como Energía2020, Ciencia & Tecnología 2025, Lati-noamérica 2030, Pacificación en OrienteMedio y una bibliografía referenciada demás de 850 ejercicios de escenarios.

Los 15 Desafíos Globales:

1. ¿Cómo puede lograrse el desarrollosostenible haciendo frente al cambioclimático global?2. ¿Cómo podrían todos tener aguasuficiente sin conflicto?3. ¿Cómo pueden balancearse elcrecimiento de la población y los re-cursos?4. ¿Cómo puede emerger una demo-cracia genuina de regímenes autorita-rios?5. ¿Cómo hacer que la formulaciónde políticas sea más sensible antelas perspectivas globales a largo pla-zo?6. ¿Cómo puede servir a todos laconvergencia mundial de las tecnolo-gías de la información y de las comu-nicaciones?7. ¿Cómo pueden promoverse eco-nomías éticas de mercado para ayudara reducir la brecha entre ricos y pobres?

los contenidos continuamente. Para cadauno de los desafíos se incluyen las siguien-tes áreas:

1. Gráfico de situación: Situaciónactual, situación deseada y políticas paracubrir la diferencia.2. Visión general: Resumen de unapágina & consideraciones regionales.3. Selecciones: Nuevos artículos, te-mas de rastreo y actualización de losdesafíos diaria, semanal, mensual yanual.4. Actualizaciones: Últimas aporta-ciones a los desafíos con las fuentesque las alimentan.5. Rastreo: Información importantecon posibilidad de realizar anotacionesy valorar su relevancia.6. Noticias: Últimas noticias, posibilidadde valorar su relevancia y ver las fuentesde las que se alimentan.7. Comentarios: Feedback públicosobre cualquier tema.8. Delphi en tiempo real: preguntasque pueden lanzarse en cualquier mo-mento; respuestas que se incluyen enel gráfico de situación y en otras seccio-nes.

Los suscriptores a GFIS reciben las últimasnovedades de prospectivistas, científicos,pensadores y otros expertos de todo elmundo. Las funcionalidades de GFIS in-cluyen descubrir nuevas oportunidades,crear redes de grupos específicas para lostemas de su interés, conseguir acceso anuevos mercados, participar en estudiosinternacionales y grupos de debate y con-seguir interacción con expertos evaluado-res. Objetivo último: mejorar su inteligenciasobre los cambios que vienen.

GFIS constituye algo más que una soluciónde software habitual, es una herramientade inteligencia/conocimiento/datos y unacceso a expertos globales; es tambiénun sistema que evoluciona para producirsinergias entre estos tres elementos quealcanzan un mayor valor que la mera sumade sus valores individuales por separado.A partir de los 15 Desafíos Globales (véasetabla inferior), que han sido actualizadosy mejorados en los últimos 16 años, GFISproporciona un marco para anticipar loscambios globales. Equipos altamente cua-lificados de expertos evaluadores paracada uno de los desafíos interactúan conlos suscriptores para actualizar y mejorar

DATOSINFORMACIÓN

CONOCIMIENTO

GRUPOS DEEXPERTOS

HARDWARESOFTWARE

Sistema de Inteligencia Prospectiva Global

Mejorando integracióny sinergias entre...

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8. ¿Cómo puede reducirse la amenazade enfermedades nuevas y reemer-gentes y de los microorganismos in-munes?9. ¿Cómo puede mejorar la capacidadde decisión acorde a los cambios enla naturaleza del trabajo y de las insti-tuciones?10. ¿Cómo pueden los valores com-partidos y las nuevas estrategias deseguridad reducir los conflictos étni-cos, el terrorismo y el uso de armasde destrucción masiva?11. ¿Cómo puede ayudar el cambioen el Estatus de la Mujer a mejorar lacondición humana?12. ¿Cómo se pueden detener latransformación de las redes transna-cionales del crimen organizado enempresas globales cada vez más po-derosas y sofisticadas?13. ¿Cómo puede ser satisfecha lacreciente demanda de energía en for-ma segura y eficiente?14. ¿Cómo se pueden acelerar losavances científicos y tecnológicos paramejorar la condición humana?15. ¿Cómo podrían incorporase consi-deraciones éticas a las decisiones glo-bales, de modo cada vez más rutinario?

El Proyecto Millennium es un think tankglobal con 49 Nodos (grupos de institucio-nes e individuos) a lo largo del mundo queconecta las perspectivas globales y localescon más de 3.500 participantes que inves-tigan sobre los futuros posibles. Fue fun-dado en 1996 tras un estudio de viabilidadcon la Universidad de las Naciones Unidas(UNU), el Instituto Smithsoniano, FuturesGroup International y el Consejo Americanopara la UNU. En la actualidad constituyeuna red independiente, sin ánimo de lucroy participativa de futuristas, académicos,responsables de planificación corporativay políticos que trabajan para organizacionesinternacionales, gobiernos, universidades,organizaciones de la ONU y fundacionesy cuyo trabajo se traduce en sus informesesanuales “Estado del Futuro”, las series“Metodología de Investigación Prospectiva”,

el Sistema de Inteligencia ProspectivaGlobal y estudios especiales sobre el futuro.

Recientemente, el Proyecto Millennium hasido clasificado como sexto mejor ThinkTank en el mundo según la Universidadde Pennsylvania en la Categoria IV de suPremio Especial para la Mejor Nueva Ideao Paradigma Desarrollado.

En el caso de España, el Nodo(www.proyectomilenio.org), coordinado porPROSPEKTIKER (www.prospektiker.es),cuenta con la colaboración de diferentesInstituciones Públicas y Privadas, y tienepor objeto promover la reflexión de grupos de expertos e instituciones en torno a los15 grandes desafíos identificados a nivelmundial, de una manera participativa yutilizando herramientas de prospectiva.

A continuación se indican algunas de lasvaloraciones sobre el Proyecto Millenniumy el Sistema GFIS de entidades referentesen el ámbito de la prospectiva:

El Proyecto Millennium, continuando sutradición académica global de prospec-tiva, ha generado una vez más un trabajoque responde a una investigación impe-cable y de gran valor para el estudio porparte de los líderes mundiales.– The Futurist, Enero/Febrero 2013

La mejor carta de presentación –pormucho– de los grandes temas globalesy de las soluciones a largo plazo.– Global Foresight Books.

Una suscripción anual al GFIS es espe-cialmente útil para las corporaciones quequieren una visión independiente adicionalsobre el futuro para apoyar su planificaciónestratégica. Por sólo $2100/año ustedobtiene acceso para 10 usuarios de sucompañía, mejorando la calidad de lainteligencia y la orientación de su corpo-ración.

Todos los pensadores y gestores deestrategia pueden beneficiarse accedien-do al GFIS.– Stanley G. Rosen, Ex Presidente, Asocia-ción para la Planificación Estratégica.

Para solicitar online una suscripciónanual al GFIS puede utilizar el siguienteenlace:

http://www.millennium-project.org/millennium/GFIS.html

o seleccione la casilla correspondiente ycomplete la información de abajo y envíelaal Millennium Project, 4421 Garrison Street,NW, Washington, DC 20016 USA

Individual - US$99.95/añoUniversidades, organizaciones sin ánimode lucro - $400/año *Gobiernos - $850/año*ONU, otras organizaciones internaciona-les - $799/año*Corporaciones - $2100/año*

* incluye 10 usuarios; los usuarios adicionalespor encima de 10, cuestan $25/año cada uno.

Si usted no tiene previsto solicitar una suscripción al GFIS, usted puede realizar un pedido porseparado del informe “Estado del Futuro 2012” en y del CD de “Metodología de InvestigaciónProspectiva” en http://www.millennium-project.org/millennium/2012SOF.html y del CD de “Metodologíade Investigación Prospectiva” en http://www.millennium-project.org/millennium/FRM-V3.html

Nombre: E-mail:Dirección: deenvío: Ciudad:Estado/Provincia: Código postal País:Tarjeta de crédito: Fecha de vencimiento:

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El ERP, palanca para impulsar latransformación empresarial

Las exigencias de globalización y el contexto de laeconomía actual están obligando a las empresas a afrontarcambios importantes para mejorar sus servicios, reducirsus costes, buscar nuevos mercados, diversificaractividades. En definitiva, está obligando a las empresasa abordar de forma decidida iniciativas de transformaciónpara no perder la senda de la competitividad.

René Harlouchet (r.harlouchet@lks.es) Consultor tecnológico

el conocimiento de implantaciones exitosasde modelos Lean, aplicados tanto a em-presas dedicadas a la fabricación comonegocios de ingeniería compleja que ope-ran bajo pedido, cuya rentabilidad y eficien-cia dependerán del nivel de integraciónexistente entre sus procesos de ingeniería,fabricación, instalación y servicio. Modeloavanzados como el DDMRP (DemandDriven MRP) que facilitan la introducción del “Lean management” en la planificaciónde la producción, ya están siendo soporta-dos por estos editores de ERP.

Como otra señal significativa, en su informeanual de 2014, JASPERSOFT, primeraplataforma mundial de Business Inteligen-cie y Big Data, indica que los ERPs sonla fuente principal de datos en el 79% delos proyectos de BIG DATA. Este datopone de manifiesto que, incluso en estaárea de análisis avanzado de informaciónpara la toma de decisiones, son los editoresy consultores de ERPs quienes capitalizanuna buena parte de las experiencias reales.

El ecosistema conformado por el editor delERP y sus partners en todo el mundofacilita el conocimiento de experiencias yproblemáticas de otros negocios así como

el aprovechamiento de soluciones pre-configurados que permiten acelerar deforma ostensible los procesos de trans-formación del negocio.

Ayuda a transformar los procesosde decisión

Los ERPs aportan oportunidades de mejorano sólo en los procesos operativos o deejecución, sino también en los procesos dedecisión, principalmente por dos motivos:

Por su arquitectura basada en el “datoúnico en toda la organización” el ERPfacilita la obtención rápida de respuestatanto para los actores internos comopara los clientes o los proveedores.

Por otra parte, asociados a potentes he-rramientas de análisis empresarial (busi-ness Intelligence) el ERP facilita la trans-formación de los datos en conocimientopara mejorar la toma de decisiones.

Provoca e impulsa la cultura delcambio

Los cambios en general, y en especial enlos aspectos organizativos asociados a laimplantación de un ERP, suelen plantear

Nadie se atreve a cuestionar que estosretos de transformación, de cambio, deadaptación continua no pueden abordarsede forma eficiente sin utilizar la tecnología.

En este contexto, el ERP (herramientatroncal de Gestión Empresarial), adquiereun especial protagonismo como palancapara impulsar y agilizar los procesos detransformación, tanto durante su etapa dedefinición e implantación como a lo largode todo su ciclo de vida.

Contribuciones a la transformaciónempresarial durante el procesodefinición e implantación del ERP

Varios son los factores que pueden contri-buir a que el proceso de definición e im-plantación de un ERP se convierta en símismo en un instrumento para la mejorade la eficiencia de los procesos y transfor-mación de los negocios:

Acceso a la I+D del editor del ERP

Los grandes ERPs mantienen su posiciónen el mercado mundial gracias, entre otrosfactores, a su continuo esfuerzo de I+D.Por medio de los “road Map” u hoja de rutade los ERPs, la empresa tiene conocimien-to con cierta anticipación de las tendenciasen las preocupaciones de la comunidadde los usuarios. En la tabla a continuaciónindicamos algunos ejes de I+D de los edi-tores y su impacto para la transformaciónempresarial.

Conocimiento sobre prácticasavanzadas de gestión

En muchas ocasiones, la implantación deun ERP con proyección global y multisec-torial, acompañado de la experiencia deun partner local, lleva implícito la oportuni-dad de adoptar buenas prácticas de gestiónpara el rediseño y la mejora de la eficienciade procesos clave.

En este sentido, los grandes editores comoSAP, Microsoft, Oracle o IFS capitalizan

Línea de I+D Contenido Impacto para la transformaciónempresarial

Movilidad Acceso a las transacciones del ERPdesde dispositivos móviles

Facilidades para “movilizar” losprocesos de negocio

Colaboración Integrar el ERP con herramientascolaborativas

Facilidades para diseñar procesos“configurables” por el usuario

In-Memory Aumentar la velocidad de procesa-miento de grandes cantidades dedatos

Aumentar la capacidad de respues-ta en tiempo real. facilitar simula-ciones

Virtualización Ejecutar varios entornos en unamisma plataforma

Facilidad para desplegar rápidamen-te el ERP hacia nuevas implantacio-nes (reconfiguración de negocio)

Cloud Dotar el ERP de las dispositivosque facilitan su implantación enuna plataforma exterior

Facilitar el despliegue global asícomo redimensionamiento rápidode la cobertura de los procesos

Big Data Disponer de herramientas de inter-pretación análisis y proyección

Transformar el negocio gracias alos datos

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incertidumbres a las personas. Esta situa-ción de incertidumbre puede desembocaren un rechazo explícito o implícito en eluso de los Sistemas a implantar. Paraminimizar este efecto, es necesario gestio-nar adecuadamente el cambio, realizandoactuaciones de forma proactiva que permi-tan minimizar este impacto negativo ypredispongan a las personas para sacarel máximo partido a las nuevas herramien-tas implantadas.

La implantación de un ERP precisa de lacreación en la organización de unas con-diciones favorables hacia la transformación.Con ello se consigue que el proceso deimplantación, debidamente conducido, pro-pague en toda la organización un ciertoclima favorable al cambio.

No es casualidad que en los últimos añosel máximo cuidado de los directores deproyecto de implantación de ERP se centreprecisamente en la denominada gestión delcambio. Así, La gestión del cambio acabasiendo la parte crítica del proceso de im-plantación de un ERP: Se trata del conjuntode actividades y acciones desplegadas demanera coordinada dentro de la organiza-ción para conducir a un equipo de personasa evolucionar de forma natural de un entornooperativo a otro entorno nuevo.

de la organización descansa en un pro-ceso continuo de evoluciones sucesi-vas.

El principal exponente de este procesocontinuo de transformación es el ERP cuyociclo de vida se extiende durante un largoperiodo de tiempo, en muchas ocasionesdurante más de 10 años.

Conforme va transcurriendo el tiempo,tanto los responsables de IT como losresponsables de los procesos de negocioclave, se plantean de forma más o menosexplícita alguna de las siguientes cuestio-nes:

¿Está nuestro ERP alineado con la es-trategia de la empresa?¿Está nuestro ERP alineado con losobjetivos de los procesos?¿Qué proyectos de mejora debemoslanzar prioritariamente?¿Debemos implantar nuevos módulosdel ERP?¿Debemos lanzar desarrollos específi-cos?¿Debemos cambiar el ERP?¿Cómo podemos asociar los responsa-bles a estas reflexiones?

A lo largo de muchas experiencias y ensituaciones muy diversas, desde LKS he-mos desarrollado una metodología paraaportar una respuesta compartida a estas

De acuerdo con nuestra experiencia, latransformación o el cambio ligado a laimplantación de un ERP debe ser unaresponsabilidad compartida entre la em-presa y el implantador:

Es responsabilidad de la organizacióndesignar un sponsor, responsable in-terno de la implantación del ERP, ple-namente identificado con el proyecto yplenamente alineado con la estrategiade la organización. De la misma manerala organización debe facilitar las condi-ciones del cambio identificando y reco-nociendo e incentivando los actoresclaves del cambio en toda la organiza-ción (key user).Por otra parte, es responsabilidad delimplantador proponer una adecuadaplanificación del cambio, crear herramien-tas de comunicación, participación yformación anticipando las fases críticasde la transformación.

El ERP sigue siendo una palancade la transformación empresariala lo largo de su vida operativa

El concepto de alineamiento de las TICsy del negocio se interpreta a menudoerróneamente como una situación estáticaconseguida de forma definitiva despuésde la implantación de un sistema de infor-mación. Nada más lejos de la realidad, elalineamiento de las TICs con la estrategia

Motivos para cambiarRiesgo del cambioRiesgos de no cambiar

Objetivos concretosEncaje en la estrategia

FormaciónMetodologíaTecnologíaRecursos humanos

Facilita el cambioAsegura los mediosDisipa dudas

Necesidades Visión

Apoyo de ladirección

Herramientas

Medicióny

Comunicación

Elementos del cambio organizativo

Situaciónactual

Situaciónfutura

Gap Técnico

Gap de procesos

Rediseño de procesos

Gap de personas (Gestión del Cambio)

Comunicación

Formación

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cuestiones, estableciendo una hoja deruta para la evolución del ERP de formaalineada y coherente con los nuevos retosdel negocio. Esta metodología, contemplalos siguientes pasos:

Junto con la Dirección, se formaliza undecálogo de orientaciones estratégi-cas para las TICs que sirve de referenciapara evaluar el alineamiento estratégicodel ERP actual y de cualquier proyectode transformación.En colaboración con los profesionalesdel departamento de sistemas de infor-mación de elabora una Cartografía dela cobertura actual del ERP eviden-ciando los gaps entre la cartera actualde servicios y las orientaciones estraté-gicas.En colaboración con los actores delos negocios se buscan por una partelos frenos a la transformación de losprocesos de negocio, y por otra parte,los ámbitos de mejora en la coberturade los mismos.En colaboración con expertos del ERP(o de varios ERP’s si se plantea uncambio del existente), se contrastan loscambios proyectados y las mejorasesperadas con varios enfoques tecno-lógicos.Finalmente se elabora un cuaderno deespecificaciones que servirá de basea la selección, diseño, construcción eimplantación de las soluciones de me-jora.

CONCLUSIONES

En el Grupo LKS, disponemos de másde 20 años de experiencia ayudandoa organizaciones industriales y deservicios a definir, seleccionar, implan-tar y mantener su ERP como piedraangular sobre la que soportar los pro-cesos de transformación de sus nego-cios.

Contamos para ello un abanico desoluciones ERP líderes de mercado,que nos permiten ofrecer la respuestamás adecuada a cada necesidad. Dis-ponemos de soluciones estándarescon cobertura mundial como SAP, IFSApplications y Microsoft NAV, hastasoluciones verticales para sectorescomo Logística&Transporte (Logestic)y Retail (Nodhos).

Una vez recorridos estos pasos, la orga-nización obtiene los siguientes beneficios:

Consigue un lenguaje común en toda laorganización, mejorar la imagen del de-partamento IT y la percepción de valorpor parte de la dirección y el resto de laorganización.Mejora la alineación/evolución del ERPcon los procesos de negocio y desarrollarprogramas de mejora con un alto retornode inversión.Genera una visión compartida y de com-promiso en las personas implicadas enproyectos de transformación y cambiotecnológico.Consigue un sentimiento de responsabi-lidad compartida del proyecto en lugarde un "responsable único".Aplica una visión pragmática, consiguien-do maximizar el valor aportado minimi-zando los costes.

Carnegie Endowment for International Peace (United States)Peterson Institute for International Economics (United States)Chatham House (United Kingdom)BRICS Policy Center (Brazil)

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La Sociedad Informática del Gobierno Vas-co -Eusko Jaurlaritzaren Informatika Elkar-tea (EJIE)-, ha renovado su confianza enel Grupo LKS, adjudicándole la prestacióndel servicio de Asistencia Técnica Profe-sional para el mantenimiento y evoluciónde los sistemas de información centraliza-dos del Gobierno Vasco para los años2014 y 2015. El servicio, que será prestadopor la empresa LKS Outsourcing, contem-pla la participación de un equipo de másde 30 profesionales de diferentes perfiles,que colaborarán en el mantenimiento delas aplicaciones de gestión de los Depar-tamentos de Presidencia,  Económico yCompetitividad, Hacienda y Finanzas, Ad-ministración Pública y Justicia, Medio Am-biente y organismos autónomos comoIVAP, EUSTAT y el propio EJIE.

El Gobierno Vasco confía elmantenimiento y evolución delos sistemas de informacióna LKS Outsourcing

oferta sostenible a precios competitivos. Por ello, y buscando la transformación productivadel sector, se impulsarán únicamente 7 productos (5 frutas y 2 hortalizas), altamentedemandados en el mercado internacional. Los productos son: papaya, piña, mango, fresa,aguacate, cebolla de bulbo y ají.El acto de lanzamiento y presentación fue presidido por el Gerente del programa deTransformación Productiva-PTP, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, CamiloMontes,e intervinieron también los consultores de LKS Juan Luís Llorens e Iñaki Elícegui.

LKS colabora en el Plan de Negocio para el sectorhortofrutícola de ColombiaDespués de un año de concertación entreproductores, empresarios, instituciones,Asohofrucol y el Programa de Transforma-ción Productiva-PTP,del Ministerio de Co-mercio, Industria y Turismo, se lanzó el 17de diciembre, el Plan de Negocio para elsector Hortofrutícola en Colombia, con lacolaboración de LKS, el cual busca con-vertir al país en un exportador de frutas yhortalizas de talla mundial.El Plan de Negocio está orientado a res-ponder a las necesidades del sector y asímismo convertirlo en un exportador con

EL Proyecto Millennium, entre los mejores Think Tankdel mundo según la Universidad de Pennsylvania

El Proyecto Millennium, del que forma parte Prospektiker del Grupo LKS, ha sido clasificado como sexto mejor ThinkTank del mundo según  la Universidad de Pennsylvania en la Categoria IV de su Premio Especial para la MejorNueva Idea o Paradigma Desarrollado. El informe anual de la prestigiosa universidad norteamericana, titulado “ThinkTanks and Civil Societies Program” se dio a conocer el pasado 22 de enero en Nueva York, así como su “GlobalGo To Think Tank Index 2013”La lista de los mejores Think Tank se ha conformado de la siguiente manera:

2013 GLOBAL GO TO THINK THANKINDEX & ABRIDGED REPORT

noticias

Center for Strategic and InternationalStudies (CSIS) (United States)The Millennium Project (United States)

5

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Alumnos del Máster de Mondragon Uniber-tsitatea han presentado los resultados ob-tenidos en el proyecto “Design Thinkingpara la Innovación en turismo: Nuevos Pro-ductos y Servicios para destinos turísticossostenibles en Euskadi” promovido por LKS.El proyecto parte de la colaboración de LKScon ISEA y MGEP-MU en el marco de lainiciativa KIMU BERRI, que promueve elemprendizaje juvenil y a la que contribuyenlas cooperativas de MONDRAGON conaportaciones económicas procedentes desus fondos de contribución para educacióny promoción cooperativa y otros fines deinterés público.El proyecto promovido por LKS pretendesacar partido de las capacidades creativasde los alumnos de MU para promover ygenerar la innovación de productos y servi-cios en un sector estratégico y de oportuni-dad para LKS.El proyecto, iniciado en setiembre de 2013,ha estado dividido en tres fases. Una pri-mera, de exploración, en la que el alumna-do analizó las características de los distin-tos destinos turísticos y detectaron poten-ciales oportunidades cotejándolas con lasúltimas tendencias en turismo. Una se-gunda, de ideación en la que los alumnos

Los alumnos del Máster Universitario en Diseño Estratégico de Productos y Servicios Asociadospresentan a LKS sus propuestas de productos innovadores para un turismo sostenible en Euskadi

propusieron más de 12 nuevos conceptosde productos y servicios innovadores. Yuna tercera fase en la que cada equipo hadesarrollado un concepto de servicio oproducto alineándolo con las característicasdel destino.Los alumnos han contado con el apoyo yel seguimiento tanto de los profesores einvestigadores del Master (DBZ) como delos consultores especializados en estrategiay turismo de LKS, y el apoyo de ISEA.A petición de LKS, el  trabajo de los alumnosse ha centrado en cuatro destinos turísticosde Euskadi: Vitoria-Gasteiz, Getxo, Oñatiy la propia Euskadi en su conjunto.LKS acumula una trayectoria de colabora-ción de más de 10 años con agentes públi-cos y privados del sector turístico.Entre otras referencias significativas haprestado su asesoramiento a la Viceconse-jería de Comercio y Turismo del GobiernoVasco en la elaboración de la nueva políticaturística vasca a través del Plan Estratégicodel Turismo Vasco 2020.El turismo sostenible constituye para LKSuno de los sectores estratégicos y de opor-tunidad, tanto desde la perspectiva delámbito de los servicios profesionales avan-zados en el que desarrolla su actividad,

como de la identificación de nuevas activi-dades y oportunidades de negocio vincula-das al sector.Para el máster de MGEP-MU, la colabora-ción con LKS ha permitido acercar al alum-nado a la realidad de un sector estratégicopara muchas ciudades, regiones y paísesdel mundo, capaz de generar riqueza yempleo. Por su parte, LKS, más allá de laobtención de ideas innovadoras susceptiblesde tener un encaje en el mercado, con esteproyecto  enmarcado en la iniciativa KIMU-BERRI- cumple con su compromiso con lainnovación y fomento del emprendimientoasí como con los principios cooperativosde responsabilidad social y compromisocomo el entorno.

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