Marvin Giovanny Estrada Pérez Manual Administrativo de...
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Marvin Giovanny Estrada Pérez Manual Administrativo de Funciones de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre, zona 5, Guatemala. Asesor M.A. René Francisco Pérez López Facultad de Humanidades Departamento de Pedagogía Guatemala, abril de 2018
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Marvin Giovanny Estrada Pérez
Manual Administrativo de Funciones de la Escuela Nacional de Párvulos 20
de octubre, zona 5, Guatemala.
Asesor M.A. René Francisco Pérez López
Facultad de Humanidades Departamento de Pedagogía Guatemala, abril de 2018
ii
Este informe fue presentado por el autor como
trabajo del Ejercicio Profesional Supervisado
–EPS- previo a obtener el grado de Licenciado en
Pedagogía y Administración Educativa.
Guatemala, abril de 2018
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Índice
Resumen……………………………………………………………………………………i
Introducción……………………………………………………………………………… ii
Capítulo I: Diagnóstico ......................................................................................... 1
1.1 Análisis contextual ............................................................................................. 1
1.1.1 Geográfica ............................................................................................... 1
1.1.2 Social ....................................................................................................... 2
1.1.3 Histórica ................................................................................................... 2
1.1.4 Económica ............................................................................................... 3
1.1.5 Política ..................................................................................................... 3
1.1.6 Filosófica .................................................................................................. 3
1.1.7 Competitividad ......................................................................................... 4
1.2 Análisis institucional .......................................................................................... 4
1.2.1 Identidad institucional .............................................................................. 4
1.2.2 Servicios que presta ................................................................................ 6
1.2.3 Desarrollo histórico .................................................................................. 6
1.2.4 Los usuarios ............................................................................................ 7
1.2.5 Infraestructura .......................................................................................... 7
1.2.6 Finanzas .................................................................................................. 8
1.2.7 Política laboral ......................................................................................... 9
1.2.8 Administración ......................................................................................... 9
1.2.9 El ambiente institucional ........................................................................ 10
1.3 Listado de carencias/ deficiencias/ fallas......................................................... 10
1.4 Problematización ............................................................................................. 11
1.5 Hipótesis-acción .............................................................................................. 13
1.6 Hipótesis-acción (proyecto) ............................................................................. 15
1.7 Viabilidad y Factibilidad ................................................................................... 15
Capítulo II: Fundamentación teórica ................................................................. 18
2.1 ¿Qué es administración?................................................................................. 18
2.1.1 Características de la Administración ...................................................... 19
2.1.2 Principios Generales de la Administración según Henri Fayol ............... 20
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2.2 Proceso Administrativo .................................................................................... 21
2.3 Planeación ....................................................................................................... 22
2.3.1 Objetivos de la Planeación .................................................................... 24
2.3.2 Misión y Visión ....................................................................................... 25
2.3.3 Beneficios de contar con una misión y visión clara ................................ 27
2.4 Organización ................................................................................................... 27
2.4.1 Principios Básicos de la organización .................................................... 29
2.4.2 Tipos de Organización ........................................................................... 30
2.4.3 Organigrama .......................................................................................... 33
2.4.4 Manuales administrativos ...................................................................... 37
2.4.5 Manual de puestos y funciones ............................................................. 39
2.5 Dirección ......................................................................................................... 43
2.6 Control ............................................................................................................. 45
Capítulo III: Plan Acción .................................................................................... 47
3.1 Título del proyecto ........................................................................................... 47
3.2 Problema ......................................................................................................... 47
3.3 Hipótesis-acción .............................................................................................. 47
3.4 Ubicación geográfica de la intervención .......................................................... 47
3.5 Ejecutor de la intervención .............................................................................. 47
3.6 Unidad ejecutora ............................................................................................. 47
3.7 Descripción de la intervención ......................................................................... 47
3.8 Justificación de la intervención ........................................................................ 48
3.9 Objetivos de la intervención ............................................................................ 48
3.9.1 Objetivo General .................................................................................... 48
3.9.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 49
3.10 Actividades para el logro de objetivos ........................................................... 49
3.11 Cronograma .................................................................................................. 49
3.12 Recursos ....................................................................................................... 49
3.12.1 Humanos ............................................................................................ 49
3.12.2. Materiales .......................................................................................... 50
3.12.3. Físicos ............................................................................................... 50
3.13 Presupuesto .................................................................................................. 50
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3.14 Evaluación ..................................................................................................... 50
Capítulo IV: Ejecución y sistematización de la intervención ........................... 53
4.1 Ejecución ......................................................................................................... 53
4.2 Descripción de las actividades realizadas ....................................................... 55
4.3 Productos, logros y evidencias ........................................................................ 57
4.4 Sistematización ............................................................................................... 84
4.4.1 Actores ................................................................................................... 87
4.4.2 Acciones ................................................................................................ 87
4.4.3 Resultados ............................................................................................. 88
4.4.4 Lecciones aprendidas ............................................................................ 89
Capítulo V: Evaluación del Proceso .................................................................. 90
5.1 Evaluación del diagnóstico .............................................................................. 90
5.2 Evaluación para la fase de fundamentación teórica ........................................ 92
5.3 Evaluación para el plan de acción ................................................................... 93
5.4 Evaluación para la fase de sistematización ..................................................... 94
5.5 Evaluación para el informe final ...................................................................... 95
Capítulo VI: Voluntariado.................................................................................... 96
6.1 Identificación de la institución .......................................................................... 96
6.1.1 Nombre de la institución beneficiada ..................................................... 96
6.1.2 Localización geográfica ......................................................................... 96
6.1.3 Actividad ................................................................................................ 96
6.1.4 Fecha de ejecución ................................................................................ 96
6.2 Objetivos ......................................................................................................... 96
6.3 Descripción del voluntariado ........................................................................... 96
6.4 Experiencias adquiridas .................................................................................. 97
6.5 Evidencias del logro ........................................................................................ 98
Conclusiones ....................................................................................................... 102
Recomendaciones ............................................................................................... 103
Referencias Bibliográficas ................................................................................... 104
Apéndices……………………………………………………………………………… 103
Anexos………………………………………………………………………………… 113
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Resumen
El Ejercicio Profesional Supervisado se llevó a cabo en la Escuela Nacional de
Párvulos 20 de octubre, la cual se ubica en la zona 5 la de ciudad capital,
institución en donde se realizó un estudio contextual e institucional, a través del
cual se logró detectar problemas y/o carencias que la afectan, aplicando la
metodología adecuada que facilitara la recopilación de información, a fin de darle
una solución a dicha problemática.
Para la ejecución del proyecto se trazaron objetivos los cuales se lograron
satisfactoriamente, así como también una metodología adecuada, los cuales
dieron como producto la Estructuración del Manual de Funciones de la Escuela 20
de octubre.
Cabe resaltar, que cada uno de las acciones realizadas dieron resultados
positivos, como lo es el mejoramiento en el desempeño laboral de cada uno de los
trabajadores de dicha institución.
ii
Introducción
El Ejercicio Profesional Supervisado es la práctica técnica de gestión profesional
del estudiante próximo a graduarse en Licenciatura en Pedagogía y
Administración Educativa, dicha praxis le permite al estudiante aplicar cada uno de
los conocimientos aprendidos durante su preparación académica, a través de la
ejecución de un proyecto que beneficia a una institución y/o una comunidad,
detectando los problemas o necesidades que de una u otra forman la afectan.
El proyecto realizado se basa en los lineamientos de la guía Propedéutica del
Ejercicio Profesional Supervisado, como producto del mismo se presenta la
Estructuración del Manual de Funciones de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de
octubre.
El primer capítulo presenta un estudio contextual de la institución, así como de la
comunidad en donde se encuentra ubicada la misma. Dicho estudio tiene como
finalidad presentar un diagnóstico que permite determinar las necesidades o
problemas, por medio de instrumentos y/o técnicas que hacen posible la
recolección de información. En este caso, la Escuela Nacional de Párvulos 20 de
octubre fue el eje principal para dicho diagnóstico.
El segundo capítulo abarca un estudio documental, el cual se relaciona
directamente con la hipótesis-acción previamente seleccionada. Cabe resaltar
que, la fundamentación teórica, es un aspecto importante, ya que le da soporte al
proyecto a realizar; esto porque brinda las bases legales y la explicación profunda
de cada uno de los temas que están íntimamente ligados al problema detectado.
En el tercer capítulo se puede observar el plan de acción, planteando los objetivos
trazados para el proyecto, los recursos y metodología utilizada para la ejecución,
a su vez, presenta el cronograma de actividades para establecer el tiempo en que
se llevará a cabo dicho proyecto, estableciendo parámetros para la verificación del
logro a alcanzar.
iii
El cuarto capítulo esquematiza todo el proceso de la ejecución del proyecto,
presentando en ellas las actividades y resultados de las acciones realizadas en la
investigación, así mismo, un relato, en el cual se describe lo vivido y
experimentando durante la ejecución, dentro del cual se incluyen los actores que
participaron de una u otra forma, los producto obtenidos y las lecciones
aprendidas. De igual forma, se presenta el trabajo realizado titulado
“Estructuración del Manual de Funciones de la Escuela Nacional de Párvulos 20
de octubre”.
El quinto capítulo consta de la Evaluación del proceso, la cual permite verificar que
todo lo que se haya planificado se cumpla, así como también las mejoras que
durante dicho proceso surjan, es por ello que para cada una de las diferentes
etapas de dicha investigación se utilizaron una serie de instrumentos, con la
finalidad de que cada etapa se realizará con el objetivo deseado.
El sexto capítulo lo conforma el voluntariado, en donde se presenta la descripción
de una actividad de beneficio social, que consistió en la gestión de 200 árboles los
cuales se sembraron en la Dirección General de Caminos.
Finalmente, se aprecia las conclusiones a las cuales se llegaron, en respuesta a
los objetivos planteados, así mismo, recomendaciones orientadas hacia futuros
proyectos realizados, el apéndice y anexos.
1
Capítulo I
Diagnóstico institucional
1.1. Análisis contextual
1.1.1. Geográfica
Fuente:https://www.google.com.gt/maps/place/Zona+5,+Guatemala/@14.6301249,-90.5175341,14z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x8589a2430bdd8275:0x1160a71121a3af58!8m2!3d14.6261867!4d-90.4997973?hl=es-419. Recuperado 27 de enero de 2017 3:45 pm
Fuente:https://www.google.com.gt/maps/place/Escuela+Nacional+de+Parvulos+20+de+ocyubre/@14.6177397,90.5058091,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x8589a24961594629:0x500c8d8ec615fe9d!8m2!3d14.6177345!4d-90.5036204?hl=es-419. Recuperado 27 de enero de 2017 4:00 pm
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1.1.2. Social
La sociedad de la zona número 5 es mayoritariamente ladina, aunque si
hay presencia de población maya de las diferentes etnias. Es una sociedad
de tipo urbana en la cual se tiene el acceso a la educación, ya que hay
presencia de diferentes centros educativos públicos y privados, que prestan
sus servicios a toda la población. De igual forma existe un centro de salud,
sin embargo, no es suficiente para atender a toda la población.
En relación al núcleo familiar, se puede detectar la desintegración familiar
que en la actualidad se vive en las familias guatemaltecas.
1.1.3. Histórica
“La zona 5 de la ciudad de Guatemala es una de las 25 zonas en las
que se divide la ciudad de Guatemala, de acuerdo al establecimiento de
las mismas durante el gobierno de Jacobo Árbenz en 1952. La zona 5
abarca desde la 12 avenida a La Chácara y de la 21 calle al Campo de
Marte.” (Menéndez, 2013)
Las zonas se aprobaron en aquel año en base a los estudios presentados
por la Dirección de Planificación de la Municipalidad de Guatemala,
relacionados con la zonificación de la ciudad
“La zona 5 de la ciudad capital de Guatemala surge de los períodos que
sirvieron para que se consolidara la creación de la forma de agrupación
de residencias en las denominadas colonias, dejando de lado las
expresiones barrio y cantón.” (González, 2014)
Dentro de sus lugares de orgullo local se puede mencionar: monumento al
trabajo, mercado “La Palmita” y el complejo deportivo Campo de Marte.
3
1.1.4. Económica
En ciertas áreas existe pobreza, sin embargo, la mayoría de la población se
puede catalogar en un nivel medio, esto porque, existen fuentes de trabajo
dentro de la sociedad que ayudan a los habitantes a poseer una fuente para
sostener a la familia, aun así, estas no son suficientes ya que existe la
presencia de las organizaciones informales.
1.1.5. Política
“El gobierno local está constituido por el Alcalde Auxiliar Licenciado
Fernando Reyes, la alcaldía auxiliar se encuentra ubicada en la 29 calle
13-36, colonia San Pedrito, zona 5, donde son atendidos todos los
vecinos de dicha zona en relación a cada una de las problemáticas que
puedan surgir en cada una de las colonias”. (Municipalidad de
Guatemala, 2017)
De igual forma se puede observar la presencia de la Policía Nacional Civil,
los cuales se encargan de velar por la seguridad de los habitantes de la
región.
1.1.6. Filosófica
La población es predominantemente de la religión Católica, sin embargo, al
auge de las denominaciones protestantes ha ido creciendo paulatinamente.
Dentro de las prácticas apreciadas se puede mencionar:
Procesiones durante la semana santa
Participaciones en las tradiciones de religiosidad popular
Participación en cultos
Además de las diferentes prácticas, se puede apreciar los valores
apreciados dentro de la familia los cuales son:
Responsabilidad
Comunicación
Amor
Respeto
Generosidad
4
1.1.7. Competitividad
Existen instituciones que se dedican a prestar el mismo servicio a la
sociedad dentro de las cuales se puede mencionar a las siguientes:
Anexo 25 de junio
Colegio La Milagrosa
Colegio San Agustín
Colegio Adonaí
1.2. Análisis institucional
1.2.1. Identidad institucional
1.2.1.1. Nombre
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
Localización geográfica
La institución se encuentra ubicada en la 28 avenida 30-90 de la zona 5
1.2.1.2. Visión
Implementar métodos y estrategias, para la educación integral de los niños
y niñas, y así fortalecer y estimular las áreas cognitivas, socioemocionales,
motriz y valores. Descubriendo su potencial y formar su propia identidad y
respeto hacia sí mismo y los demás.
1.2.1.3. Misión
Somos una institución educativa líder de nivel parvulario, comprometida en
la formación integral del niño y la niña, basada en los valores y principios,
adaptable a las necesidades de cada uno de los alumnos y alumnas,
brindando un ambiente acogedor.
5
1.2.1.4. Fines
De acuerdo a lo que establece el CNB, los fines de la institución son los
siguientes:
El perfeccionamiento y desarrollo integral de la persona y de los Pueblos
del país.
El conocimiento, la valoración y el desarrollo de las culturas del país y del
mundo.
El fortalecimiento de la identidad y de la autoestima personal, étnica,
cultural y nacional.
El fomento de la convivencia pacífica entre los Pueblos con base en la
inclusión, la solidaridad, el respeto, el enriquecimiento mutuo y la
eliminación de la discriminación.
El reconocimiento de la familia como génesis primario y fundamental de los
valores espirituales y morales de la sociedad, como primera y permanente
instancia educativa.
La formación para la participación y el ejercicio democrático, la cultura de
paz, el respeto y la defensa de la democracia, el estado de derecho y los
Derechos Humanos.
La transformación, resolución y prevención de problemas mediante el
análisis crítico de la realidad y el desarrollo del conocimiento científico,
técnico y tecnológico.
La interiorización de los valores de respeto, responsabilidad, solidaridad y
honestidad entre otros y el desarrollo de actitudes y comportamientos éticos
para la interacción responsable con el medio natural, social y cultural.
El mejoramiento de la calidad de vida y el abatimiento de la pobreza
mediante el desarrollo de los Recursos Humanos.
1.2.1.5. Organigrama
(Sin evidencia)
6
1.2.2. Servicios que presta
La Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre es una institución de la
administración pública, la cual se dedica a la educación y formación de los
infantes que oscilan entre 4 y 6 años.
1.2.3. Desarrollo histórico
Durante la administración del presidente Jorge Ubico se fundó la colonia 20
de octubre, años más tarde con la ayuda de padres de familia se logró
gestionar para que pudiera construir en dicha colonia un jardín el cual
atendiera a los infantes de 4 a 6 años, por lo que
Es por ello que con el Acuerdo Gubernativo No. 544 con la fecha 8 de
diciembre de 1948 se da la creación de dicha institución para que pudiera
empezar sus labores en el año siguiente.
Las maestras fundadoras de dicho jardín son: Isabel F. De Vargas, Ofelia
Amaya C., María del Carmen Ayala G., Estela Zebadua García, María
Aurora Arreaga, María Antonieta Monterroso, Piedad Samayoa y Helen de
Lainfiesta.
Una de las anécdotas que tiene esta establecimiento es que se quiso
construir segundo nivel para poder atender el nivel de diversificado y así
poder ocupar las instalaciones del jardín, lo cual no fue bien visto por el
claustro de maestras, debido, se realizaron las gestiones apropiadas en el
Registro de la Propiedad Arqueológica, Histórica y Artística del Ministerio de
Cultura y Deportes, para que dicha institución se catalogara como
patrimonio cultural de la nación, tomando como base el Decreto 26-97 del
Congreso de la Republica en sus artículos 1º, 2º, 3º literal a y 15.
Por lo que el 5 de marzo de 1998 se le extiende una constancia en la cual
se hace ver que el establecimiento no debe de sufrir ninguna alteración en
cuanto a su infraestructura.
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1.2.4. Los usuarios
De acuerdo a la estadística anual, la institución cuenta con la siguiente
población de estudiantes, los cuales se especifican a continuación:
Etapa Masculino Femenino Total
Etapa 4 (Párvulos 1) 34 39 73
Etapa 5 (Párvulos 2) 36 36 72
Etapa 6 (Párvulos 3) 29 36 65
Total 210
Fuente: extraído del conteo rápido de la institución del año 2017
1.2.5. Infraestructura
La institución está diseñada como una escuela tipo federación, dentro de la
cual cada una de las etapas posee su propio modulo, dichos módulos
cuentan con sus propios servicios sanitarios y su propio espacio de
recreación, para así poder hacer más factible la vigilancia de los infantes en
su hora de recreo. Cada una de las aulas está capacitada para 35
estudiantes, las cuales se encuentran en buen estado, poseen buena
iluminación natural, así como también una adecuada ventilación.
La directora del plantel cuenta con su propia oficina para la atención al
público, dentro del cual se pueden observar los siguientes insumos:
computadora, impresora, fotocopiadora, escritorio para computadora,
escritorio, archivo, librera y un amueblado de sala.
La institución dentro de su infraestructura posee un salón el cual está
destinado para prestar servicios de psicología para todos los y las
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estudiantes del plantel, cabe resaltar que dicho servicio inicio desde el año
2015.
Así mismo, cuenta con una cocina en la cual se resguardan cada uno de los
insumos que se reciben de parte del MINEDUC, como por ejemplo las
refacciones de los estudiantes.
Los docentes cuentan con su propio servicio sanitario, los cuales se
encuentran en buen estado, al igual que el de los estudiantes.
Desde el año de 1999, la escuela cuenta con su propio salón de actos
cívicos.
1.2.6. Finanzas
La Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre en cuanto a su planilla de
personal tanto docente como operativo, es financiada directamente por el
Ministerio de Educación.
El Estado a través del MINEDUC trabaja para el centro educativo con
cuatro programas siendo estos:
Programa de Alimentación: beneficio que recibe cada uno de los
infantes el cual consta de Q1.10 por día para cada uno.
Programa de Gratuidad: en este se realizan dos transferencias, un
50% en el mes de febrero y el otro 50% en junio, esto con el fin de
cubrir algunas necesidades del establecimiento así como también la
adquisición de enseres de limpieza y oficina.
Programa Valija Didáctica: el fin de este programa es poder otorgarle
a cada docente una valija didáctica con un valor de Q220.00.
Programa de Útiles Escolares: el estudiante recibe una vez al año
una bolsa de útiles escolares la cual tiene un valor de Q50.00.
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1.2.7. Política laboral
Para llevar a cabo el proceso de contratación del personal es el Ministerio
de Educación quien se encarga de poder realizar este procedimiento
directamente con la Dirección Departamental a la cual pertenece la escuela,
es decir, que cuando la directora tiene la necesidad de personal, debe de
hacer la solicitud directamente con la Dirección Departamental Oriental,
para que dicha entidad sea la encargada de hacer todos los
procedimientos.
1.2.8. Administración
En relación a los procesos administrativos que se llevan a cabo dentro de la
institución, se rigen de acuerdo a la planificación anual que envía el
Ministerio de Educación para todos los centros educativos, de igual forma,
se lleva a cabo lo establecido dentro del POA, la directora organiza a cada
una de las maestras en comisiones, esto con el fin de descentralizar la
responsabilidades, con el fin de cumplir con todo lo establecido en la
planificación.
Cada una de las maestras se encarga de organizar y dirigir las comisiones
en las que fueron asignadas, haciéndole llegar a la directora reportes y
programaciones de las actividades a desarrollar.
La directora es quien se encarga de llevar a cabo el proceso de control, ya
que al finalizar cada una de las actividades desarrolladas, da a conocer los
aspectos a mejorar y lo positivo de cada una de estas actividades.
Cabe resaltar que la institución no cuenta con un manual de funciones y de
procedimientos, únicamente se rigen de acuerdo con las leyes que están
orientadas al proceso educativo vigentes.
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1.2.9. El ambiente institucional
El clima laboral que se vive cotidianamente dentro de la institución es
ameno, ya que todo el personal se lleva bien. Cabe resaltar, que dentro de
los proyectos del MINEDUC, existe uno, el cual tiene como fin, crear un
ambiente de convivencia en torno a talleres de autoestima, lo cual es de
gran beneficio, ya que a través de éste se ha logrado la unidad dentro del
personal, unidad que se evidencia en el trabajo en equipo que cada una de
las maestras de etapa realiza, llevando a cabo una misma sintonía.
Existe el compañerismo y se ha creado una buena cultura de dialogo, en la
cual se sabe escuchar la opiniones de los demás miembros del personal.
1.3. Listado de carencias/ deficiencias/ fallas
a) Desorden en la administración de la institución
b) Falta de educación ambiental en las aulas
c) Carencia de material didáctico en temas relacionados al medio
ambiente
d) Deficiencia en el equipo audiovisual
e) Ausencia de depósitos de basura
f) Ausencia de población estudiantil
g) Escases del personal en las reuniones mensuales
h) No existe un Manual Administrativo de Funciones
i) Escases del personal en los momentos de recreación
j) Deficiencia en la tubería de la escuela
k) Pocos operativos de la Policía Nacional Civil en los alrededores de la
institución
l) Ausencia de libro de control para personas que visitan la institución
m) Falta de evaluación a los docentes
n) Deficiencia en el servicio de transporte
o) Existen casos de familias desintegradas
p) Deficiencia en el servicio de salud
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1.4. Problematización
Carencias Problemas
Desorden en la administración de la
institución
¿Por qué existe desorden
administrativo dentro de la institución?
Falta de educación ambiental en las
aulas
¿Cuáles son las consecuencias de no
aplicar una educación ambiental en las
aulas?
Carencia de material didáctico en
temas relacionados al medio ambiente
¿Cómo contrarrestar la ausencia de
material didáctico relacionado al medio
ambiente?
Deficiencia en el equipo audiovisual
¿Dónde gestionar financiamiento para
la adquisición de equipo audiovisual?
Ausencia de depósitos de basura
¿Qué hacer para obtener depósitos de
basura?
Ausencia de población estudiantil
¿Cuáles son los factores de la ausencia
de población estudiantil?
Escases del personal en las reuniones
mensuales
¿En qué consiste la escases de las
maestras para las reuniones?
No existe un Manual Administrativo de
Funciones
¿Cómo mejorar la inconsistencia institucional?
Escases en los momentos de
recreación del personal
¿Qué estrategias implementar para
mejorar los momentos de recreación?
Deficiencia en la tubería de la escuela ¿Cómo mejorar las tuberías de la
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escuela?
Pocos operativos de la Policía Nacional
Civil en los alrededores de la institución
¿Qué hacer para incrementar la
seguridad perimetral?
Ausencia de libro de control para
personas que visitan la institución
¿Por qué no existe un libro de control
de asistencia de las visitas?
Ausencia de evaluación a los docentes ¿Cuáles son las consecuencias de la
ausencia de la evaluación de personal?
Deficiencia en el servicio de transporte ¿Cómo se puede mejorar el servicio de
transporte?
Existen casos de familias desintegradas
¿Cuáles son los principales factores de
la desintegración familiar?
Deficiencia en el servicio de salud
¿De qué manera se puede mejorar el
servicio de salud?
Problema seleccionado: ¿Cómo mejorar la inconsistencia
institucional?
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1.5. Hipótesis-acción
Problema (pregunta)
Hipótesis-acción
¿Por qué existe un desorden
administrativo dentro de la institución?
Si se hace un rediseño organizacional
entonces, se puede mejorar la
administración de la institución.
¿Cuáles son las consecuencias de no
aplicar una educación ambiental en las
aulas?
Si se realiza un diagnóstico con la
comunidad estudiantil entonces se
conocerán las razones de no aplicar la
educación ambiental.
¿Cómo contrarrestar la ausencia de
material didáctico relacionado al medio
ambiente?
Si se elabora un material de apoyo
entonces se contrarrestara la ausencia
de material.
¿Dónde gestionar financiamiento para
la adquisición de equipo audiovisual?
Si se realiza gestión administrativa con
diferentes empresas del entorno,
entonces se llegaría adquirir el equipo
audiovisual.
¿Qué hacer para obtener depósitos de
basura?
Si se gestiona ayuda con empresas que
apoyen el reciclaje, entonces se podrá
obtener depósitos de basura.
¿Cuáles son los factores de la
deserción escolar?
Si se realiza una encuesta a nivel
comunidad, entonces se sabrán los
factores de la deserción escolar.
¿En qué consiste el desinterés de las
maestras por las reuniones?
Si se llevan a cabo talleres de
motivación, entonces se mejorar el
interés de las maestras.
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¿Cómo mejorar la inconsistencia
institucional?
Si se elabora un Manual Administrativo
de Funciones entonces, se puede
mejorar la inconsistencia que existe en
la entidad.
¿Qué estrategias implementar para
mejorar los momentos de recreación?
Si dentro de la planificación de la
institución se organizan actividades de
motivación para los docentes, entonces
se mejorara la recreación.
¿Cómo mejorar las tuberías de la
escuela?
Si se realiza la solicitud a las
autoridades correspondientes, entonces
se puede mejorar la tubería de la
escuela.
¿Qué hacer para incrementar la
seguridad perimetral?
Si se presenta un plan de seguridad a
las autoridades locales, entonces se
incrementará la seguridad.
¿Por qué no existe un libro de control
de asistencia de las visitas?
Si se establece un libro de asistencia
entonces se llevara un control de las
visitas.
¿Cuáles son las consecuencias de la
ausencia de la evaluación de
desempeño del personal?
Si se realiza un proceso de diagnóstico,
entonces se puede conocer las
consecuencias de la ausencia de
evaluación.
¿Cómo se puede mejorar el servicio de
transporte?
Si se realizan encuestas con la
comunidad, entonces se podrá mejorar
el servicio de transporte.
¿Cuáles son los principales factores de
la desintegración familiar?
Si se elabora un diagnóstico
comunitario entonces se conocerán los
principales factores de la
15
desintegración familiar.
¿De qué manera se puede mejorar el
servicio de salud?
Si se propone un plan de mejora para el
servicio de salud, entonces se lograría
proporcionar un mejor servicio.
1.6. Hipótesis-acción (proyecto)
Si se elabora un Manual Administrativo
de Funciones entonces se puede
mejorar la inconsistencia que existe en
la entidad.
1.7. Viabilidad y Factibilidad
Viabilidad
Indicadores Si No
¿Se tiene, por parte de la institución, el permiso
para hacer el proyecto? X
¿Se cumplen con los requisitos necesarios para la
autorización del proyecto? X
¿Existe alguna oposición para la realización del
proyecto? X
Factibilidad
Indicadores Si No
Estudio técnico
¿El tiempo programado es suficiente para la
realización del proyecto? X
¿Se tienen los insumos necesarios para el X
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proyecto?
¿Se tienen definidos claramente los objetivos? X
¿Se cuenta con la tecnología apropiada al
proyecto? X
¿Se cuenta con los recursos físicos y financieros
necesarios? X
Estudio de mercado
¿El proyecto satisface las necesidades de la
institución? X
¿Están bien identificados los beneficiarios del
proyecto? X
¿Los beneficiarios realmente requieren la ejecución
del proyecto? X
¿Los beneficiarios están dispuestos a la ejecución
y continuidad del proyecto? X
Estudio económico
¿Será necesario el pago de servicios
profesionales? X
¿El presupuesto visualiza todos los gastos a
realizar? X
¿Se cuenta con financiamiento externo? X
¿Se cuenta con fondos extras para improvistos? X
¿Los pagos se harán con cheque? X
¿Los gastos se harán en efectivo? X
Estudio financiero
¿Se tiene claridad de cómo obtener los fondos
económicos para el proyecto? X
17
¿El proyecto se pagará con fondos de la
institución? X
¿Se obtendrán donaciones monetarias de otras
instituciones? X
¿Se obtendrán donaciones de personas
particulares? X
El proyecto a ejecutar es la elaboración del Manual Administrativo de Funciones,
tomando en cuenta la viabilidad y factibilidad, se determinó favorable su
realización, a fin de solucionar el problema seleccionado, el cual es, inconsistencia
institucional.
18
Capítulo II
Fundamentación Teórica
2.1. ¿Qué es administración?
La palabra administración viene del latín ad (dirección para, tendencia para) y
minister (subordinación u obediencia), y significa aquél que realiza una función
bajo el mando de otro, esto es, aquél que presenta un servicio a otro.
Administración es la función que permite lograr que las cosas se realicen por
medio de otros u obtener resultados a través de otras personas. Así mismo, se
puede indicar que: “la administración como disciplina consiste en coordinar los
elementos internos de la empresa y/o de los organismos sociales hacia
determinado fin o propósito en el entorno” (Hernández y Rodríguez & Palafox de
Anda, 2012, pág. 10).
Desde otro punto de vista, “Administrar, como cualquier práctica es un arte.
Significa tener conocimientos, “saber cómo”. Implica hacer las cosas a la luz de las
realidades de una situación.” (Koontz, O´donnell, & Weihrich, 1987, pág. 8).
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un
ambiente en el que las personas alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es
la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección
y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el
conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los
fines que persiga la organización.
El administrador al igual que otros profesionistas debe poner todo su empeño para
que las organizaciones alcancen su misión y aprovechar lo mejor posible sus
recursos, trabajando así con la mayor ética profesional para con sus
colaboradores, empresarios y personas externas para lograr satisfactoriamente
sus objetivos.
19
Para fundamentar mejor este tema, se mencionan algunos principios como
soporte al tema, por principales exponentes y precursores de la teoría
administrativa. El método seguido es un estudio teórico que, entre sus principales
resultados, destaca las contribuciones más significativas a la ciencia de la
administración que es de gran vitalidad en la iniciativa del proceso administrativo.
Actualmente la administración representa no solo al gobierno y la conducción de
una empresa, sino las actividades relacionadas con la planeación, organización y
control de la actividad empresarial.
“La tarea principal de la administración es hacer las cosas a través de las
personas. La administración se da donde existe un organismo social: en la
industria, el comercio, en servicio público, universidades, etc.” (Rodas de López &
Rodas Santizo, 2006, pág. 2).
La eficiencia con que las personas trabajen para obtener sus objetivos comunes,
dependerá de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa.
La administración no es un fin, es un medio de hacer que las cosas sean
realizadas de la misma forma, con el menor costo, mayor eficacia y eficiencia.
2.1.1. Características de la Administración
Universalidad
La administración es universal porque se da en donde existe un organismo social,
puede darse en el Estado, empresas, iglesias, etc.
Especifidad
La administración es específica y distinta a las demás ciencias que la acompañan,
como la contabilidad, economía, derecho, etc.
Unidad temporal
Aunque la administración tenga etapas, fases y elementos, el fenómeno
administrativo es único y se da en todo momento de la vida de la empresa.
20
Unidad jerárquica
La persona que tenga el puesto de jefe en un organismo social, participa en
distintos grados de la administración de la empresa.
2.1.2. Principios Generales de la Administración según Henri Fayol
Henry Fayol, ha sido considerado como el fundador de la teoría clásica de la
administración. Consideraba que la administración era una actividad común a
todas las empresas humanas, ya fuera en la casa, los negocios o el gobierno.
También decía que todas estas empresas requerían un cierto grado de
planificación, organización, dirección, coordinación y control. Él creía que un
conocimiento general de ésta beneficiaría a todo el mundo y, por tanto, debería
ser enseñada en escuelas y universidades. En su época no había una teoría
completa de la administración que fuera aceptable en los círculos académicos.
Para solucionar este problema, presentó su propia teoría de la administración que
podría servir como modelo de instrucción.
La teoría administrativa de Fayol incluye principios, elementos, procedimientos y
técnicas probadas con base en su experiencia práctica. En cuanto a sus
principios, Fayol consideraba que éstos deberían ser flexibles y utilizados con
independencia de las condiciones cambiantes y especiales. Fayol enumeró
catorce en su libro General and Industrial Mangement, los cuales se resumen a
continuación:
• División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las
personas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar órdenes y
el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
• Disciplina: es el respecto por acuerdos que se dirigen a obtener
obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto.
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un sólo
21
superior. Es el principio de autoridad única.
• Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
• Subordinación de los intereses individuales a los intereses gerenciales:
los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
• Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada
satisfacción para los empleados y para la organización en términos de
retribución.
• Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta
jerarquía de la organización.
• Cadena escalar o jerarquía: es la línea de autoridad que va del escalón
más alto al más bajo. Es el principio de mando.
• Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
materia y humano.
• Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
• Estabilidad y permanencia del personal: la rotación tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más permanezca
una persona en un cargo, es mejor.
• Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
• Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organización. (Hernández y Rodríguez & Palafox
de Anda, 2012, págs. 64-65)
2.2. Proceso Administrativo
22
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener las organizaciones al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si
los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización
alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se
mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
organizaciones.
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo
conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto, el proceso administrativo es cíclico, dinámico e
interactivo.
2.3. Planeación
La planeación fija con precisión “lo que va a hacerse”. La planeación consiste en
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempos y números necesarios para su realización.
La planeación y el control son inseparables; son los hermanos
siameses de la administración. Una acción no planteada no puede
controlarse, puesto que controlar implica mantener a las actividades
dentro de su curso, y corregir aquellas que se desvíen de los planes
trazados. Cualquier intento por controlar sin planes carece de sentido,
puesto que no hay forma de decir si las personas van hacia dónde
deben ir. (Koontz, O´donnell, & Weihrich, 1987, pág. 86)
La planeación es la proyección impresa de las acciones de corto, mediano y largo
plazos de las empresas para que operen con éxito tanto al interior como en el
contexto en el que actúan, “dirigir una empresa sin planeación equivale a conducir
23
un avión sin controles que permitan saber altitud, presión, velocidad de crucero y
comportamiento de los motores” (Hernández y Rodríguez & Palafox de Anda,
2012, pág. 177).
La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una
estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y
coordinar el trabajo de la organización. “La planeación se ocupa tanto de los fines
(qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).” (Robbins &
Coulter, 2005, pág. 158)
La planeación es el proceso sistemático y estructurado para utilizar la inteligencia
de la organización en la búsqueda de respuestas a preguntas vitales para su
diseño, estructura, dirección y control, que considera la dinámica del cambio social
tanto en el entorno actual como en un escenario futuro.
Sus componentes son los siguientes:
Visión: declaración fundamental de valores, logro de aspiraciones
comunes, nivel de compromiso y espíritu de equipo.
Misión: enunciado que se constituye en guía de actuación que enlaza lo
deseado con lo posible.
Objetivos: propósito o fin que orientan las acciones para traducir el objeto
de una organización en resultado.
Metas: unidades de medida que relacionan recursos y acciones con
objetivos.
Estrategias: conjunto de compromisos y acciones integradas y coordinadas
que se diseñan para explotar las competencias centrales y lograr una
ventaja competitiva.
Procesos: conjunto ordenado de etapas que sistematizan e imprimen
cohesión a las acciones de la organización para transformar insumos en
24
productos y servicios de calidad.
Políticas: guías básicas de carácter general que orientan las acciones para
normar la gestión de una organización.
Procedimientos: técnica que incorpora información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de operaciones concatenadas para cumplir con
una función, actividad o tarea.
Programas: agrupación de diversas actividades de las que se asigna
tiempo y recursos para su realización.
Enfoques: forma de visualizar áreas de influencia que relaciona procesos
con funciones.
Niveles: definición del área de responsabilidad en función de la cadena
escalar de autoridad.
Horizonte: recurso para definir la espacialidad y temporalidad de las
acciones de una organización. (Franklin Fincowsky, 2014, pág. 12)
2.3.1. Objetivos de la Planeación
Robbins & Coulter, en el libro Administración, establecen que la planeación marca
una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias, y
establece los criterios para controlar, por ello se definen los siguientes objetivos:
La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual.
Cuando los empleados saben adónde se dirige la organización o la unidad
de trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar
sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas
metas. Sin planeación, departamentos e individuos podrían trabajar por
fines contraproducentes, lo que evitaría que la organización avanzara hacia
sus metas.
25
Reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante,
anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las
respuestas que convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios
ni la incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la
respuesta más eficaz.
Reduce la superposición y el desperdicio de actividades. Cuando las
actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la
redundancia se minimiza. Más aún, cuando la planeación aclara cuáles son
los medios y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y es posible
corregirlas o eliminarlas.
Establece las metas o los criterios de control. Si no estamos seguros de lo
que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo conseguimos?
En la planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el
control, comparamos el desempeño con las metas y los planes. (Robbins &
Coulter, 2005, pág. 229)
2.3.2. Misión y Visión
Cada organización tiene un propósito y una razón de ser únicos. Esta singularidad
debe verse reflejada en la misión y visión. La naturaleza de su visión y misión
puede representar una ventaja o desventaja competitiva para la empresa. La
organización alcanza un elevado sentido de propósito cuando sus estrategas,
directivos y empleados desarrollan y comunican una visión y una misión de
negocios claras.
Una correcta misión pone en evidencia a los clientes, los productos o servicios, los
mercados, la tecnología, la preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad, la filosofía, el autoconcepto, la preocupación por la imagen pública y
la preocupación por los empleados de la organización.
Misión: la declaración de misión es la expresión perdurable del propósito
que distingue a una organización de otras empresas similares; es la
declaración de la razón de ser de una organización, y la respuesta a esta
26
pregunta fundamental: ¿Cuál es nuestro negocio? Una declaración de
misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias
de manera efectiva.
“Conocida también como credo organizacional, declaración de propósitos,
declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto de principios de
negocios, o declaración de la definición de nuestro negocio”. (David, 2013,
pág. 44), la misión revela lo que una organización quiere ser y a quién
quiere servir.
Define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado,
además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va
dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la
cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra
empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas:
¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?,
¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?,
¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja
competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?
Visión: la declaración de la visión debe responder a la pregunta ¿en qué
queremos convertirnos? Una visión clara sienta las bases para desarrollar
una declaración de misión detallada. “Muchas organizaciones cuentan con
declaraciones de visión y misión, pero la visión debe establecerse en primer
lugar y tomando en cuenta estas características: tiene que ser breve y
contar con la aportación de tantos directivos como sea posible.” (David,
2013, pág. 45)
Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas
tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión
tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de
nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué
quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?,
¿ampliaré mi zona de actuación?
27
2.3.3. Beneficios de contar con una misión y visión clara
1. Lograr una claridad de propósito entre todos los directivos y empleados.
2. Sentar las bases para que todas las demás actividades de planeación
estratégica, como la evaluación interna y externa, el establecimiento de
objetivos, el desarrollo de estrategias, la elección entre estrategias
alternativas, la elaboración de políticas, la constitución de la estructura
organizacional, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño.
3. Dar dirección.
4. Proporcionar una perspectiva compartida por todos los accionistas de la
empresa.
5. Resolver puntos de vistas divergentes entre los directivos.
6. Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los
directivos y empleados.
7. Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los
accionistas.
8. Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de
apoyo.
9. Alcanzar un desempeño organizacional superior.
10. Lograr sinergia entre directivos y empleados. (David, 2013, pág. 50)
2.4. Organización
Terry define a la organización afirmando que es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación a la autoridad y la
responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las
funciones respectivas.
Fase del proceso administrativo en el cual se aplican las técnicas
administrativas para estructurar una empresa u organización social; se
28
definen las funciones por áreas sustantivas, departamentos y puestos;
se establece la autoridad en materia de toma de decisiones y la
responsabilidad de los miembros que ocupan dichas unidades, y se
definen las líneas de comunicación formal que faciliten la comunicación
y la cooperación de los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los
objetivos y la estrategia. (Hernández y Rodríguez & Palafox de Anda,
2012, pág. 201)
Chiavenato indica que organizar consiste en:
Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los
objetivos planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lógica.
Asignar las actividades a posiciones y personas específicas. (Chiavenato,
2007, pág. 149)
La organización se refiere al proceso que parte de la especialización y división del
trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de
contribuir al logro de objetivos de comunicación a un grupo de personas. Sus
componentes son los siguientes:
Estructura organizacional: conformación orgánica de una entidad
División y distribución de funciones: delegación de autoridad y
responsabilidad en un individuo, grupo o unidad administrativa.
Cultura organizacional: conjunto de valores, actitudes, hábitos y supuestos
que definen a una organización.
Recursos humanos: elemento más valioso de una organización.
Cambio organizacional: capacidad de emprender acciones con otra óptica
para innovar valor.
Estudios administrativos: iniciativas para mejorar la dinámica
29
organizacional.
Instrumentos técnicos de apoyo: recursos que coadyuvan a la correcta realización
de las acciones y al aprovechamiento racional de los recursos. (Franklin
Fincowsky, 2014, pág. 12)
2.4.1. Principios Básicos de la organización
División del trabajo: Consiste en descomponer un proceso complejo en
una serie de pequeñas tareas. Comenzó a aplicarse con mayor intensidad
con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical
en la producción. Lo importante era que cada persona pudiera producir la
mayor cantidad posible de unidades, los objetivos que solo podrían lograrse
mediante la automatización relativa de la actividad humana. El principio de
la división del trabajo, comenzó a aplicarse en los obreros por la
administración científica, se amplió a la organización cuando apareció la
teoría clásica.
Departamentalización: Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de
esta maraña de relaciones formales de una organización, suele preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un
organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Po lo tanto
departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como se
puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en
las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización
serán diferentes unos de otros.
30
Especialización: La especialización permita incrementar la calidad y
cantidad de la producción; la especialización del trabajo propuesta por la
administración científica fue una manera de disminuir los costos de
producción y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para separar
la planeación de la ejecución y el control, son corolarios del principio de
especialización. Los autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a
preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la
estructura organizacional.
Jerarquía: La pluralidad de funciones impuestas por la especialización
requiere el desdoblamiento de la función demando, cuya misión es dirigir
las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones.
También denominado principio escalar. En toda organización formal existe
una jerarquía por escalas, a medida que se asciende en la escala
jerárquica, estratos o niveles de autoridad, aumenta la autoridad aumenta
de quienes desempeña el cargo.
Los autores clásicos conceptúan que la autoridad es el poder formal de una
persona o una institución. Fayol decía que la autoridad es el derecho de dar
órdenes y exigir obediencia.
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo
de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los
objetivos previstos por la organización.
2.4.2. Tipos de Organización
2.4.2.1 Organización Lineal
“Es la más simple y antigua. Tiene su origen en la organización militar y se
encuentra en empresas pequeñas.” (Rodas de López & Rodas Santizo, 2006, pág.
27). Se basa en la jerarquía y en la unidad de mando. Se le llama así por las
líneas únicas de autoridad y responsabilidad entre superiores y subordinado. El
organigrama presenta una forma de pirámide, porque en la cúpula se centralizan
31
las decisiones y cada jefe recibe y transmite todas las comunicaciones que entran
y salen de su organismo.
El nombre de organización lineal significa que existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinado. De
ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son
estrictamente establecidas. (Chiavenato, 2007, pág. 160)
Fuente: (Chiavenato, 2007, pág. 161)
2.4.2.2. Organización Funcional, Departamental o de Taylor
Se organiza por departamentos o secciones, se basa en los principios de la
división de trabajo de una empresa, aprovechando la preparación y aptitud
profesional de los empleados donde puedan rendir con eficiencia.
El tipo de estructura funcional fue consagrado por Frederick Taylor, quien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los maestros de producción, en la estructura lineal de una
siderúrgica norteamericana, optó por la supervisión funcional.
Ventajas
Desventajas
Estructura simple y de fácil
comprensión.
Nítida y clara delimitación de las
responsabilidades de los órganos o
cargos involucrados.
Facilidad en el establecimiento del
funcionamiento, en el control de la
disciplina.
Centralización del control.
Es el tipo de organización más
indicado para pequeñas empresas.
La estabilidad y la constancia de las
relaciones formales pueden llevar a
la rigidez y a la inflexibilidad.
La autoridad lineal basada en el
mando único y directo puede
volverse autocrática.
La organización lineal enfatiza y
exagera la función de jefatura y de
mando.
Las comunicaciones por ser lineales,
se vuelven indirectas, demoradas,
sujetas a intermediarios y
distorsiones.
32
“La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un
departamento para que controle procesos, actividades, políticas y demás asuntos
específicos relacionados con las labores que realiza el personal de otros
departamentos.” (Koontz, O´donnell, & Weihrich, 1987, pág. 249).
Fuente: (Chiavenato, 2007, págs. 163-164)
2.4.2.3. Organización Línea con Staff
El tipo de organización lineal-staff es el resultado de la combinación de los tipos
de organización lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos
tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización lineal-staff
existen características de tipo lineal y de tipo funcional, reunidas para proporcionar
un tipo de organizacional más completo y complejo. Existen órganos de línea
(órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría)
manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos de staff presentan
asesoría y servicios especializados.
El origen del término en ingles significa bastón o apoyo para quien
camina. Actualmente, en administración tiene dos grandes acepciones:
la primera relacionada con un tipo de autoridad para fines de
organización o estructuración de la empresa, la segunda, para fines de
Ventajas
Desventajas
Proporciona el máximo de
especialización a los diversos
órganos o cargos.
Permite la mejor supervisión técnica
posible, con la especialización de
todos los niveles.
Desarrolla comunicación directa.
Separa las funciones de planeación y
de control de las funciones de
ejecución.
Dispersión y consecuentemente
pérdida de autoridad de mando.
Subordinación múltiple.
Tendencia a la competencia entre
los especialistas.
Tendencia a la tensión y a los
conflictos en la organización.
33
integración de un equipo directivo formado por un gerente general y su
staff o personal de la alta gerencia bajo sus órdenes. (Hernández y
Rodríguez & Palafox de Anda, 2012, pág. 210)
Fuente: (Rodas de López & Rodas Santizo, 2006, pág. 29)
2.4.3. Organigrama
Es una gráfica que muestra la estructura interna de la organización formal de una
empresa, sus relaciones, niveles jerárquicos y las principales funciones que se
desarrollan. “También es un diagrama en el que se representan gráficamente las
relaciones de información entre funciones, departamentos e individuos en una
organización.” (Rodas de López & Rodas Santizo, 2006, pág. 16)
El organigrama “es la representación gráfica de la estructura de una institución o
de una de sus áreas, en la que muestra la composición de las unidades
administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales
formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría” (Franklin
Fincowsky, 2014, pág. 100)
Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva
cómo está compuesta la organización.
Ventajas
Desventajas
Asegura asesoría especializada e
innovadora, y mantiene el principio de la
autoridad única.
Actividad conjunta y coordinada de los
órganos de línea y los órganos de staff.
El asesor de staff es generalmente
un técnico con preparación
profesional.
El asesor generalmente tiene mejor
formación académica, pero menor
experiencia.
El personal lineal puede sentir que el
asesor quiere quitarle cada vez
mayores proporciones de autoridad.
Dificultad en la obtención y el
mantenimiento del equilibrio
dinámico entre línea y staff.
34
2.4.3.1. Utilidad
Proporciona una imagen formal de la organización.
Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de
jerarquía y coordinación.
Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
Constituye una fuente autorizada de consulta.
2.4.3.2. Criterios fundamentales para la preparación de un organigrama
Franklin Fincowsky en su libro Organización de empresas nos especifica algunos
criterios que debemos de tomar en cuenta previo a la elaboración de un
organigrama, siendo estos:
Precisión: en el organigrama deben de definirse con exactitud todas las
unidades administrativas y sus interrelaciones.
Sencillez: debe de ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para
ello, se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una
nomenclatura compleja o poco clara.
Uniformidad: para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las
líneas y figuras que se utilicen para diseñarlo.
Presentación: en gran medida, su funcionalidad depende de su formato y
estructura; por ello, para prepararlo de deben considerar criterios técnicos y
de servicio, en función de su objetivo.
Vigencia: para conservar su vigencia el organigrama debe de mantenerse
actualizado. Cuando se elabora es recomendable que en el margen inferior
derecho de la gráfica se anote el nombre de la unidad responsable de
prepararlo y a la fecha de autorización y actualización. (Franklin Fincowsky,
2014, pág. 100)
2.4.3.3. Reglas para elaborar un organigrama
Hernández y Rodríguez & Palafox de Anda, en su libro de Administración: teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la competitividad, expresan 10 reglas básicas al momento de realizar un organigrama, las cuales son:
35
Director
Gerente de publicidad
Depto de comunicaciones
Gerente de ventas Superintendencia
Almacén
Gerente de Oficina Gerente de ventas
1. Escribir el nombre de la empresa y especificar si se trata del organigrama
general o de uno parcial.
2. Encerrar en un rectángulo cada unidad organizacional o cada persona.
3. Colocar las posiciones que tengan idéntica jerarquía al mismo nivel.
4. Los cuadros que encierran niveles jerárquicos similares deben ser del
mismo tamaño.
5. Se utilizan líneas para representar el flujo de la autoridad.
6. La autoridad de staff o asesora se indica con líneas punteadas.
7. Las líneas de autoridad entran por la parte superior de las figuras y salen
por la parte inferior. Los cuadrados o rectángulos no se cruzan.
8. El título del cargo, que va dentro del cuadro del rectángulo, debe ser
descriptivo de la función.
9. Es común incluir el nombre de quien ocupa el puesto, siempre y cuando la
persona permanezca en él en forma estable.
10. El organigrama debe ser lo más simple posible; de emplearse alguna
notación especial se debe agregar una explicación. (Hernández y
Rodríguez & Palafox de Anda, 2012, pág. 215)
2.4.3.4. Clases de Organigrama
Verticales: el órgano representado de más alta jerarquía está colocado en
la parte superior del organigrama. Las líneas de autoridad parten de arriba
hacia abajo.
Fuente: Elaboración epesista Marvin Estrada
36
Horizontales: cuando son muchos los niveles jerárquicos, conviene usar el
formato horizontal, en el que el órgano representado de más alta jerarquía
se coloca al margen izquierdo y las líneas de autoridad parten de izquierda
a derecha.
Fuente: Elaboración epesista Marvin Estrada
Circulares: en estos organigramas, el órgano representado de mayor
jerarquía se coloca en el centro y las líneas de autoridad parten de allí hacia
la periferia y los distintos niveles aparecen como círculos concéntricos.
Fuente:https://www.google.com.gt/search?q=organigrama+circular&biw=1242&bih=557&no
j=1&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwifgLSBua_TAhVERyYKHbiXDMcQ_AUI
CCgB#imgrc=fyZCwfc61nodpM. Recuperado 18 de marzo de 2017 10:00 am.
Director
Gerente de administración
Gerente de Personal
Depto. de Selección
Depto de Contratos
Depto de Desarrollo
Superintendencia
Gerente de Ventas
Gerente de Oficina
37
2.4.4. Manuales administrativos
Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma
sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar
la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de
desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los
objetivos trazados.
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido
estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones
procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.
Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene
información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los
objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean
de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.
Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones
en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación
precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades
administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo
o de ejecución, pues son una fuente de información que trata de orientar y mejorar
los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las
actividades que se le han encomendado.
Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa,
para determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran
adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de
cualquier área componente de la organización, su alcance se ve limitado
únicamente por las exigencias de la administración.
Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones
periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda
empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los
38
integrantes de la organización, sino que deben reformarse constantemente
conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.
Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte
en obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que
dificulte el desarrollo de la organización.
2.4.4.1 Objetivos y beneficios de los Manuales Administrativos
Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de Manuales Administrativos
destacan:
Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la
organización.
Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones
de cada área integrante de la organización.
Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa.
Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las
labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los
procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los
servicios.
Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando
funciones de control y supervisión innecesarias.
Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales.
Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en
general.
Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los
lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones.
Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas y procedimientos.
Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal.
Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
39
Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y
cambios que se realicen dentro de la organización en general o alguno de
sus elementos componentes.
Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con
los demás integrantes de la organización.
Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita
los conflictos inter-estructurales. (Herrera Monterroso, 2017)
2.4.4.2. Clasificación de los manuales administrativos
La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Específicos,
siendo los Generales aquellos que contienen información de aplicación universal
para todos los integrantes de la organización y Específicos los que su contenido
está dirigido directamente hacía un área, proceso o función particular dentro de la
misma.
Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen
dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos
de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión
del tema central objeto de estudio:
De Organización
De Normas y Procedimientos
De Puestos y funciones
2.4.5. Manual de puestos y funciones
Contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes
puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las
funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.
El Manual de Funciones es un instrumento de trabajo que contiene un conjunto de
normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas,
elaborado técnicamente basado en los respectivos procedimientos, sistemas,
normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para
40
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades
intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de
cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán
tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los
superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que
cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de
labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales
se indique cualitativa y cuantitativamente.
Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera
funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan
los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares,
definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las
áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones
entre cada función de la organización. (Herrera Monterroso, 2017)
Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su
relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro
de la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e
indirectamente y cuál es su relación con otros puestos de trabajo.
Son documentos que contienen información general y específica
indispensable de cada puesto de trabajo dentro de la organización,
incluyendo funciones, nivel jerárquico, relaciones de coordinación, nivel
y competencia requeridos, además de organigramas que describen en
forma gráfica la estructura organizacional. (Ochoa, 2006, pág. 17)
Según el fin para que se determinen, existe una clasificación de los manuales.
a. Por su área de aplicación, pueden ser
Generales o macro-administrativos
Particulares o micro-administrativos
41
b. Por su contenido
De objetivos y políticas
De organización
De funciones
De especificaciones de puestos
De contabilidad
De estándares de procedimientos de datos
|De contenido múltiple (que trata de do o más de estos temas)
Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales
para la contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la
integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.
La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:
Identificación del Puesto de Trabajo
Nombre
Área de desempeño
Codificación
Descripción Genérica (objetivo)
Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
Ocasionales o eventuales
Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
Nivel académico
Habilidades y destrezas
Conocimientos técnicos y/o específicos
2.4.5.1. Uso y aplicaciones
Los usos y aplicaciones frecuentes del manual de puestos y funciones son:
• Proveer información para la elaboración de los anuncios, la demarcación de la
mano de obra, dónde se debe reclutar como base para el reclutamiento de
personal.
42
• Determinación ideal del perfil del ocupante del cargo, a través del cual se
aplicará la escogencia adecuada del test, como bases para la selección del
personal.
• Suministro del material necesario para el entrenamiento de personal.
• Determinación, mediante la evaluación y clasificación de cargos, de los rangos
salariales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la
organización y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, como base para la
administración de salarios.
• Estímulo de la motivación del personal, para facilitar la evaluación del mérito
funcional y la promoción.
• Determinación del valor relativo de las diversas posiciones en un departamento y
alineación de los cargos similares en otros.
• Guía para la supervisión en el trabajo con sus subordinados y guía para el
empleado en el desempeño de sus funciones.
2.4.5.2. Ventajas y desventajas
Las ventajas y desventajas que se generan al desarrollar un manual de puestos y
funciones se describen a continuación:
Ventajas
Es fuente permanente de información sobre las prácticas generales y
sectoriales de la institución.
Las normas no escritas son en general, de difícil institucionalización, en
cambio, no ocurre lo mismo si están incluidas en el manual ya que nadie
puede aducir desconocimiento.
Aumenta la eficiencia en la realización de las actividades.
Posibilitan una delegación efectiva, ya que, al existir instrucciones escritas, el
seguimiento, por parte del supervisor, se puede circunscribir el control por
excepción, es decir, actuar exclusivamente ante las cosas que salen del
círculo normal.
43
Al estar claramente establecido por escrito, existe una mayor predisposición
por parte del personal a asumir su tarea con más responsabilidad.
Se fija una meta de operaciones satisfactoria y cada funcionario puede
comparar su actuación con los requisitos del puesto.
Con frecuencia se descubre que hay actividades superpuestas y se eliminan
las duplicaciones.
Sirven de base para el adiestramiento. (Ochoa, 2006, pág. 20)
Desventajas
Su mala preparación puede traer serios inconvenientes en el normal
desenvolvimiento de las tareas que se realizan en la organización.
El costo de la preparación y de revisión puede ser muy alto.
Si no se actualiza permanentemente, pierde su vigencia con rapidez.
Son en general poco flexibles.
Una redacción deficiente puede hacer dificultoso su uso.
Son difíciles de mantener al día, las variaciones en la organización crean
este problema.
Los manuales son incompletos, en cuanto a los informes prácticos que
suministran, es decir, no incluyen todo lo que conviene a una estructura de
organización. (Ochoa, 2006, pág. 20)
2.5. Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realice tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades en la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones.
44
Dirección significa “conducción hacia un rumbo concreto con un objetivo para
lograr” (Hernández y Rodríguez & Palafox de Anda, 2012, pág. 229), uno de los
elementos esenciales dentro de este proceso es el liderazgo, ya quien está al
frente de la institución y/o empresa debe de ser un líder para poder orientar o bien
guiar a su equipo de trabajo hacia los objetivos que se tengan trazados.
En un sentido muy amplio, dirigir también equivale a seguir, y debemos
descubrir por qué las personas siguen. Básicamente, las personas
tienden a seguir a quienes les ofrecen los medios de satisfacer sus
propios deseos y necesidades. La labor de los administradores consiste
en motivar a las personas para que contribuyan con eficiencia al
cumplimiento de los objetivos de la empresa y, de paso, satisfagan sus
propios deseos y necesidades. (Koontz, O´donnell, & Weihrich, 1987,
pág. 409)
La dirección es el proceso de guiar y proveer de soporte necesario de las
personas para que contribuyan con eficacia al logro de las metas de la
organización. Sus componentes son los siguientes:
Liderazgo: poder de influencia sobre las personas para lograr que las
acciones se implementen de la mejor manera posible.
Comunicación: medio para transmitir información con un significado
comprensible.
Motivación: recurso para generar conductas y hechos positivos para las
personas y la organización.
Grupos y equipos de trabajo: núcleos de trabajo productivos que integran
habilidades y conocimientos que atienden un fin común.
Manejo de estrés, el conflicto y la crisis: atención que ofrece la
organización a las actitudes y conductas que influyen en el
comportamiento y nivel de desempeño de su personal.
45
Tecnología de la información: recurso de apoyo para alcanzar resultados
en la organización.
Toma de decisiones: proceso estratégico para minimizar errores y
maximizar resultados.
Creatividad e innovación: capacidad para encontrar formas de hacer las
cosas de una manera diferente a la tradicional para crear un valor
agregado. (Franklin Fincowsky, 2014, pág. 13)
2.6. Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los
planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas.
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
“El propósito del control es mantener a la empresa u organizaciones en el
equilibrio deseado de ingresos, egresos, utilidades, producción, calidad de sus
productos. Todo sistema requiere equilibrio para funcionar.” (Hernández y
Rodríguez & Palafox de Anda, 2012, pág. 264)
Es el proceso mediante el cual una persona, grupo u organización vigila el
desempeño y emprenden acciones correctivas. La medición de los resultados es
significativa cuando puede compararse con un estándar. Los estándares de
control se establecen en el proceso de planificación de todas las actividades de la
organización.
46
El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización para
regular a sus acciones y hacerlas congruentes con las expectativas definidas con
los planes, metas y estándares de desempeño. Sus componentes son los
siguientes:
Naturaleza: técnica para regular las acciones de una organización de
acuerdo con las normas de desempeño establecidas.
Sistemas: término de ejecución de los controles de acuerdo con los
sistemas de trabajo.
Niveles: manejo de controles en los distintos estratos jerárquicos.
Proceso: aplicación de las normas de actuación para medir el desempeño.
Áreas de aplicación: nivel de delegación de controles en función de su área
de influencia.
Herramientas: técnicas que la organización utiliza para implementar los
controles.
Calidad: sistema para gestionar el logro de procesos, productos y servicios
de calidad. (Franklin Fincowsky, 2014, pág. 13)
47
Capítulo III
Plan de Acción
3.1. Título del proyecto
“Manual Administrativo de Funciones de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre, zona 5, Guatemala”.
3.2. Problema
¿Cómo mejorar la inconsistencia institucional de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre?
3.3. Hipótesis-acción
Si se elabora un Manual Administrativo de Funciones entonces se puede mejorar la inconsistencia que existe en la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre.
3.4. Ubicación geográfica de la intervención
28 avenida 30-90 de la zona 5, municipio de Guatemala, departamento de Guatemala.
3.5. Ejecutor de la intervención
Epesista Marvin Giovanny Estrada Pérez
3.6. Unidad ejecutora
Directora de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
3.7. Descripción de la intervención
Se elaboró un Manual de Funciones, considerado como un proyecto de fortalecimiento administrativo para la institución, debido a la inexistencia de dicho manual.
48
Para hacer efectivo dicho proyecto, se llevaron a cabo entrevistas con cada uno de los trabajadores, con el fin de establecer cada una de las funciones desempeñadas, así mismo, se evaluaron cada una de ellas, conjuntamente con la directora del plantel. Se replanteó la misión y visión, y también se diseñó una estructura organizacional, dichos aspectos, están incluidos en el Manual de Funciones de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre.
3.8. Justificación de la intervención
En base al diagnóstico realizado se detectaron carencias y fallas que enfrenta la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre, de acuerdo a un análisis de priorización se ha determinado trabajar la problemática más viable y factible, como resultado de este análisis dar solución a la inconsistencia institucional que existe en el establecimiento.
Sin este proyecto, el centro educativo no podrá fortalecer la administración y organización, ya que no se cuenta con una misión y visión de dicha entidad, así como también su estructura organizacional, ya que esto es parte importante dentro de una institución, lo cual permite conocer hacia dónde es que camina la entidad y de igual forma conocer como está estructurada internamente.
Por lo cual, es necesario hacer un replanteamiento dentro de la institución, definiendo su misión y visión, estructura organizacional y su manual de funciones, para que cada uno de sus colaboradores tenga claro las obligaciones y/o funciones que debe de llevar a cabo, para así fortalecer a la institución.
3.9. Objetivos de la intervención
3.9.1. Objetivo General
Contribuir a la mejora de la consistencia institucional de la Escuela
Nacional de Párvulos 20 de octubre.
49
3.9.2. Objetivos Específicos
Redacción del Manual de funciones en el cual se especifiquen
las atribuciones de cada uno de los trabajadores.
Efectuar un taller para socializar con todo el personal el
Manual de Funciones.
Determinar las funciones de cada uno de los integrantes que
laboran el en establecimiento.
3.10. Actividades para el logro de objetivos
Reuniones con la directora del establecimiento.
Reestructuración de misión y visión.
Elaboración del organigrama colocando los diferentes niveles
jerárquicos y líneas de autoridad.
Entrevista con cada uno de los trabajadores.
Elaboración de Manual de funciones.
Revisión del Manual de funciones con la directora previo a su
autorización
Autorización del Manual de funciones por parte de la directora.
Organización de taller-capacitación con el personal docente y
operativo para dar a conocer el Manual de funciones.
Entrega de Manual de funciones, organigrama, misión y visión de la
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre.
Revisión y autorización del manual de funciones por parte del
supervisor.
3.11. Cronograma
El tiempo de elaboración de este proyecto será de 1 mes con 15 días (ver cronograma adjunto)
3.12. Recursos
3.12.1. Humanos
Directora del plantel
Personal Docente y Operativo
50
Epesista
3.12.2. Materiales
Hojas de papel bond
Lapiceros
3.12.3. Físicos
Escritorio Mesa Silla
Computadora Impresora
3.13. Presupuesto
Q. 873.00 (ver detalle en documento adjunto)
3.14. Evaluación
Indicadores Si No
La planificación realizada para el proyecto alcanzó los objetivos trazados.
X
Las metas del proyecto dan respuesta a la realidad del problema.
X
Las actividades que se llevaron a cabo fueron suficientes.
X
Los materiales fueron los necesarios para la realización del proyecto.
X
Se cubrió cada uno de los gastos con el presupuesto estipulado.
X
51
3.11. Cronograma
Febrero 2017 Marzo 2017
ACTIVIDADES 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14
Reunión con la directora para conocer cada uno de los niveles jerárquicos
Elaboración del organigrama colocando los diferentes niveles jerárquicos y líneas de autoridad
Diseño de misión y visión
Entrevista con cada uno de los trabajadores para conocer sus funciones
Elaboración de manual de Funciones
Revisión del manual de funciones con la directora previo a su autorización
Autorización del manual de funciones por parte de la directora
Organización de taller-capacitación con el personal docente y operativo para dar a conocer el Manual de funciones
Entrega de manual de funciones, organigrama, misión y visión.
Revisión del manual de funciones con el supervisor
Autorización del manuel de funciones por parte del supervisor
52
3.13. Presupuesto
No. Descripción Cantidad Precio Unitario
Costo
1. Impresión Manual de funciones
21 hojas Q1.50 c/hoja Q33.00
2. Encuadernado Manual de funciones
1 Q20.00 Q20.00
3. Arte digital organigrama 1 Q250.00 Q250.00
4. Arte digital diseño misión y visión
2 Q75.00 Q150.00
5. Arte impreso misión y visión 1”x17”
2 Q15.00 Q30.00
6. Arte impreso manta vinílica organigrama 1.5mt x 1mt
1 Q70.00 Q70.00
7. Marcos para misión y visión 2 Q135.00 Q270.00
8. Arte digital Manual de funciones
1 Q50.00 Q50.00
Total Q873.00
53
Capítulo IV
Ejecución y sistematización de la intervención
4.1. Ejecución
Para la ejecución del proyecto fue necesario afianzarse de un método de control,
el cual permite verificar el procedimiento de dicho proyecto. “Es obligado contar
con lineamientos que posibiliten controlar la realización y las circunstancias
contextuales de los referidos proyectos”. (Méndez Pérez, 2014, pág. 99)
Por lo cual se empleó el método de las Redes de PERT para llevar el control de
este proyecto, tomando en cuenta que la duración será medida por día, dicho
método se presenta a continuación:
Diagrama de PERT
Clave Actividad Precedente Duración
A Reunión con la directora
--------- 1
B Diseño de misión y visión
A 2
C Elaboración del organigrama
A 2
D Entrevista con cada uno de los trabajadores
C 4
E Elaboración del manual de funciones
D 10
F Revisión del manual de funciones por parte de la directora
E 2
G Autorización del manual de funciones
F 1
H Organización del taller-capacitación con el personal
G 2
54
I Entrega del manual de funciones
H 1
J Revisión y autorización del manual de funciones por parte del supervisor
I 1
Redes de PERT 2 10 2 1 4 2 2 1 1
A F
C
J
B
H
D
I
E G
55
4.2. Descripción de las actividades realizadas
Para la ejecución del proyecto, se llevaron a cabo las siguientes actividades las
cuales evidenciaron el logro de los objetivos trazados para dicho proyecto, dichas
actividades se describen a continuación:
No. Actividad Resultados
1. Reuniones con la directora del
establecimiento.
Durante estas reuniones se
establecieron fechas para la
ejecución del proyecto, así como
también la directora planteo lo que se
desea alcanzar con dicho proyecto.
2. Reestructuración de misión y visión. Se conocieron algunas estructuras
de misión y visión con las que
contaba la institución con
anterioridad, por lo cual se
rediseñaron tomando en cuenta
dichas estructuras.
3. Elaboración del organigrama
colocando los diferentes niveles
jerárquicos y líneas de autoridad.
Se llevó a cabo una reunión con la
directora para establecer los
diferentes niveles jerárquicos y las
líneas de autoridad, para poder
diseñar el organigrama oficial del
establecimiento.
4. Entrevista con cada uno de los
trabajadores.
Se realizaron entrevistas personales
con cada uno de los trabajadores
para conocer las funciones que
realizaban dentro de la institución.
5. Elaboración de Manual de funciones. Con la recopilación de todas las
entrevistas se describieron cada una
56
de las funciones de los trabajadores
del establecimiento.
6. Revisión del Manual de funciones
con la directora previo a su
autorización.
Previo a su impresión, la directora
reviso el manual que se elaboró a fin
de hacer algunas correcciones que
ella creyera conveniente.
7. Autorización del Manual de funciones
por parte de la directora.
Impreso el Manual de funciones, la
directora dio su Visto Bueno para que
dicho manual empezará a cumplirse
en la escuela.
8. Organización de taller-capacitación
con el personal docente y operativo
para dar a conocer el Manual de
funciones.
Se llevó a cabo un taller-capacitación
en el cual se dio a conocer a los
demás trabajadores el proyecto
finalizado y la importancia de este
dentro del establecimiento.
9. Entrega de Manual de funciones,
organigrama, misión y visión de la
Escuela Nacional de Párvulos 20 de
octubre.
Oficialmente se hace entrega de todo
el proyecto a la directora en una
reunión en la cual al finalizar se
comparte un pequeño refrigerio.
10. Revisión y autorización del manual de funciones con el supervisor.
Se lleva a cabo una reunión con el
supervisor educativo encargado del
sector donde se encuentra ubicada la
escuela, para contar con su
autorización, para que el proyecto
pueda contar no solo con la
autorización de la directora sino
también del supervisor.
57
4.3 Productos, logros y evidencias
58
Índice
Introducción .......................................................................................................... 59i
Base Legal .......................................................................................................... 601
Misión .................................................................................................................. 612
Visión .................................................................................................................. 623
Valores ................................................................................................................ 634
Organigrama ....................................................................................................... 656
Estructura de puestos ......................................................................................... 667
Índice de puestos ................................................................................................ 667
Descripción técnica de puestos ........................................................................... 678
Referencias bibliográficas ................................................................................ 7920
P á g i n a | 59
59
Introducción
El presente Manual de Funciones contiene la estructura organizacional de la
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre, sus funciones básicas generales, así
como también la organización de cada uno de las áreas que la conforman.
El Manual de Funciones, permitirá a los trabajadores, entre otros aspectos,
conocer la estructura orgánica, definir y delimitar con precisión la naturaleza,
atribuciones y responsabilidad de los puestos, definir niveles jerárquicos, canales
de comunicación y establecer relaciones de trabajo.
Así mismo, las funciones señaladas en dicho Manual, son orientadoras de las
tareas que debe de cumplir cada uno de los trabajadores para el logro de los
objetivos de la institución, dichas funciones fueron recabadas por medio de
entrevistas a cada uno de los trabajadores.
En este contexto, el presente instrumento hace referencia a la base legal, misión,
visión, estructura organizativa y descripción técnica de puestos de la institución,
con la finalidad de contribuir en la eficacia y eficiencia de servicio para la
comunidad.
i
P á g i n a | 60
60
1. Base Legal
El funcionamiento de la Escuela Nacional de Párvulos está amparado en los
siguientes acuerdos y/o decretos:
Acuerdo Gubernativo No. 544 de fecha 08/12/1948, Creación de la Escuela
Nacional de Párvulos 20 de octubre.
Decreto Legislativo 12-91, del 12 de enero de 1991, Ley de Educación
Nacional, específicamente en el Capítulo V articulo 21 y Capítulo VIII
artículo 29.
1
P á g i n a | 61
61
2. Misión
Somos una institución pública líder, comprometida en la educación inicial del
infante, brindando un ambiente acogedor, cimentado en ellos valores y principios,
a fin de que puedan reflejar una formación integral utilizándola en el entorno que
se desenvuelva, adaptable a cada una de las necesidades del estudiante.
2
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62
3. Visión
Egresar estudiantes capacitados para una educación primaria, implementado
métodos y estrategias que fortalezcan las áreas cognitivas, socioemocionales y
motriz, a fin de que ellos descubran su propia identidad que le permita un
desarrollo sostenido.
3
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63
4. Valores
Cada uno de los trabajadores de la institución, a través de su trabajo, refleja una
cultura de valores, dando así el ejemplo a los infantes y la sociedad en general,
siendo estos los siguientes:
Respeto: es un valor que permite que el hombre pueda reconocer, aceptar,
apreciar y valorar las cualidades del prójimo y sus derechos. Es decir,
el respeto es el reconocimiento del valor propio y de los derechos de los individuos
y de la sociedad.
Responsabilidad: se considera una cualidad y un valor del ser humano. Se trata
de una característica positiva de las personas que son capaces de comprometerse
y actuar de forma correcta. En muchos casos, la responsabilidad viene dada por
un cargo, un rol o una circunstancia, como un puesto de trabajo o la paternidad.
Disciplina: es la capacidad de las personas para poner en práctica una serie de
principios relativos al orden y la constancia, tanto para la ejecución de tareas y
actividades cotidianas como en sus vidas en general.
Amor: es el único que considera la esencia del bien y del mal. El amor como valor
es la fuerza para impulsarnos hacia cualquier cosa de bien. El amor es intangible
que induce fuerza, paz, tranquilidad, alegría y por ende un bienestar en el ser
humano.
Solidaridad: es un valor por excelencia que se caracteriza por la colaboración
mutua que existe entre los individuos, lo que sin duda permite lograr la superación
de los más terribles desastres, como guerras, pestes, enfermedades, entre otros,
aplicarlo también con nuestros familiares, amigos y/o conocidos que se
4
P á g i n a | 64
64
encuentren en situaciones difíciles y con la ayuda recibida permita salir adelante y
mejorar en cierto modo la situación.
Puntualidad: es la disciplina de estar a tiempo para desempeñar las
obligaciones como una cita de trabajo, una reunión de amigos, una cita en el
médico, entre otros.
Tolerancia: es un valor moral que implica el respeto íntegro hacia el otro, hacia
sus ideas, prácticas o creencias, independientemente de que choquen o sean
diferentes de las nuestras. Es también el reconocimiento de las diferencias
inherentes a la naturaleza humana, a la diversidad de las culturas, las religiones o
las maneras de ser o de actuar.
Generosidad: Es un valor o rasgo de la personalidad caracterizado por ayudar a
los demás de un modo honesto sin esperar obtener nada a cambio. La
generosidad se entiende como un valor y una cualidad en las personas. No sólo
hace referencia a compartir u ofrecer bienes materiales, sino que también se
entiende como estar disponible y ofrecer ayuda.
Humildad: es una virtud humana atribuida a quien ha desarrollado conciencia de
sus propias limitaciones y debilidades, y obra en consecuencia.
Perseverancia: es el valor humano fundamental que permite al individuo no
rendirse y continuar hacia adelante a pesar de las dificultades, los obstáculos, la
frustración, el desánimo, el aburrimiento, o la tendencia o los deseos de rendirse o
abandonar una situación.
5
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65
5. Organigrama de la Escuela Nacional de
Párvulos 20 de octubre
Supervisión Educativa
Directora
Personal Docente
Párvulos 1 Párvulos 2 Párvulos 3
Personal Operativo
Conserjes Niñeras
6
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66
6. Estructura de puestos
6.1. Índice de puestos
No. Puesto Nominal Puesto Funcional No. De plazas
1. Director Profesor Titulado
Directora 1
2. Director Profesor Titulado
Maestra de Preprimaria Variable según necesidades de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
3. Operativo II Conserje 2
4. Operativo III Niñera Variable según necesidades de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
7
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67
6.2. Descripción técnica de puestos
Directora
Ubicación administrativa
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
Puesto Nominal
Director Profesor Titulado
Puesto funcional
Directora
Inmediato superior
Supervisor Educativo
Subalternos
07 maestras de preprimaria
03 niñeras
conserjes
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
El trabajo de dirección consiste en planificar, organizar, dirigir, supervisar y controlar las actividades del personal técnico y operativo de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre, así como administrar las donaciones y promover la capacitación del personal. De igual forma, proporcionar una atención eficaz para los infantes en su desarrollo integral. Así mismo, el director debe tener los siguientes atributos:
Orientación y claridad hacia los fines y las metas pedagógicas; alta seguridad personal; tolerancia a lo tradicional y tendencia a poner a prueba los límites de los sistemas organizativos establecidos; inclinación a abordar los problemas desde una perspectiva crítica; Inclinación a ser más proactivo que reactivo; responsabilidad de controlar la situación, tendencia a expresar interés, efecto y atención a los demás; y, necesidad de involucrar a los demás en los asuntos relacionados al centro educativo. (Cifuentes, 2015, pág. 20)
ATRIBUCIONES
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ORDINARIAS
a. Promover información al público.
b. Supervisar en el ingreso y egreso de los estudiantes.
c. Atender a padres de familia.
d. Realizar gestiones dentro y fuera del establecimiento.
e. Velar por el cumplimiento del Reglamento Interno y disposiciones legales
pertinentes, relacionadas con el personal.
f. Velar por la administración de los recursos financieros.
g. Atender consultas de subalternos.
h. Asegurar la capacitación y desarrollo del personal a cargo, mediante los cursos programados con la finalidad de garantizar el óptimo desarrollo de sus funciones.
i. Otras atribuciones inherentes a la naturaleza del puesto.
PERIÓDICAS
a. Realizar reuniones generales con padres de familia.
b. Realizar reuniones con el Personal Docente.
c. Coordinar actividades socioculturales y extra curriculares del establecimiento educativo.
d. Coordinar el ambiente físico, ambiental y funcional de la institución.
e. Llevar control de expedientes de los estudiantes.
f. Elaborar informes de entradas y salidas del personal.
g. Autorizar permisos del personal a su cargo.
h. Supervisar al personal de las distintas áreas.
i. Otras atribuciones inherentes a la naturaleza del puesto.
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EVENTUALES
a. Capacitar al personal.
b. Presentar informes y estadísticas anuales.
c. Presentar sondeos de la población.
d. Elaborar proyecciones de ejecución presupuestal y planes de trabajo.
e. Coordinar entrega de papelería de estudiantes.
f. Elaborar la memoria de labores.
g. Elaborar el POA.
Fuente: Entrevista realizada a directora (Morales, 2017)
RELACIONES DE TRABAJO
Con todas las unidades administrativas y académicas de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre, funcionarios y jefes de dependencias administrativas y académicas del Ministerio de Educación y Secretaría de Bienestar Social.
RESPONSABILIDAD
Cumplir con la legislación Educativa.
Promueve actividades que permitan proyectar la acción educativa de la institución hacia la comunidad.
Estimular el desarrollo de valores cívicos, sociales entre los miembros de la comunidad educativa dentro de la institución.
PERFIL BÁSICO DEL PUESTO DE DIRECTORA Preparación Académica
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Preferiblemente Profesor (a) de Enseñanza Media y Técnico (a) en Administración Educativa o bien Maestra de Preprimaria con escalafón tipo F. Experiencia Laboral 5 años como docente Conocimientos
Conocer la Legislación Educativa vigente Manejo de expediente estudiantil Manejo de Windows y Office básico Habilidades y Destrezas Buenas relaciones interpersonales Liderazgo Toma de decisiones Buena inteligencia emocional Solución de conflictos
Maestra de Preprimaria
Ubicación administrativa
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
Puesto Nominal
Director Profesor Titulado
Puesto funcional
Maestra de Preprimaria
Inmediato superior
Directora
Subalternos
Ninguno
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Contribuir con la formación integral del educando, mediante su actualización y mejoramiento profesional permanente, impartiendo conocimiento académico a los estudiantes, que le permitan adquirir y aplicar la metodología más avanzada en el proceso de enseñanza-aprendizaje, consolidar su profesión para ejercerla con la
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más alta responsabilidad facilitar la incorporación y desarrollo dentro de la sociedad a cada educando. De igual forma el docente deberá de “crear un ambiente comunicativo adecuado significa cuidar de todos los elementos que permitan la emisión y recepción del significado correcto del mensaje.” (Galo de Lara, 2011)
ATRIBUCIONES
ORDINARIAS
a. Planificar y ejecutar actividades pedagógicas, recreativas y sociales.
b. Fomentar hábitos de alimentación y formación emocional así como estimulación temprana en cada infante.
c. Apoyar en el ingreso y egreso de los estudiantes.
d. Coadyuvar en las acciones que en materia de evaluación escolar realice la
autoridad inmediata superior.
e. Atender a padres de familia de los estudiantes a su cargo.
f. Colaborar en el proceso de formación integral del infante y desarrollar en ellos valores humanos universales.
g. Hacer uso adecuado de los materiales de apoyo que se pongan a su disposición.
h. Utilizar los materiales, medios didácticos y tecnológicos con que cuenta la institución para mejorar el proceso educativo.
i. Colaborar en la creación de ambientes de aprendizaje que proporcionan a los estudiantes la oportunidad de desarrollar sus capacidades y competencias, en un clima de colaboración y respeto.
j. Otras inherentes al puesto que le asigne el jefe inmediato y las establece la legislación vigente.
PERIÓDICAS
a. Participar en actividades planificadas tanto educativas y socioculturales.
b. Realizar la decoración de aula.
c. Realizar evaluaciones bimestrales con los estudiantes.
d. Participar en reuniones del personal con padres de familia.
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e. Otras inherentes al puesto que le asigne el jefe inmediato y las que
establece la legislación vigente.
EVENTUALES
a. Participar en cursos de capacitación.
b. Organizar y participar en excursiones.
c. Ejecutar evaluaciones finales con los estudiantes.
d. Otras inherentes al puesto que le asigne el jefe inmediato y las que
establece la legislación vigente.
Fuente: Entrevista realizada a personal docente (Castro Rosales, y otros, 2017)
RELACIONES DE TRABAJO
Por la naturaleza de sus funciones deberá de mantener relación estrecha con la directora del plantel, en cuanto a instituciones externas, su relación será con el Ministerio de Educación.
RESPONSABILIDAD
Contribuir a la formación de actitudes y hábitos de responsabilidad y buen comportamiento de los estudiantes, dentro y fuera del establecimiento educativo.
Cumplir con las actividades docentes dentro del horario asignado por la dirección.
Uso adecuado y cuidado del mobiliario y equipo que tiene asignado.
Permanecer en el centro de trabajo de su adscripción en los horarios previstos por su nombramiento.
Cumplir con la legislación educativa vigente.
PERFIL BÁSICO DEL PUESTO DE MAESTRA DE PREPRIMARIA Preparación Académica
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Maestra titular en el nivel preprimaria. Experiencia Laboral 1 año como docente Conocimientos
Domina y aplica el CNB Planificación de clase de acuerdo al área asignada Conocer el Reglamento de Evaluación Conocer la Legislación Educativa vigente Manejo de Windows y Office básico Habilidades y Destrezas
Trabajo en equipo Liderazgo Innovadora Alegre Dinámica y proactiva
Conserje
Ubicación administrativa
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
Puesto Nominal
Operativo II
Puesto funcional
Conserje
Inmediato superior
Directora
Subalternos
Ninguno
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Trabajo de servicio que consiste en realizar tareas relacionadas con limpieza, mensajería y aquellas auxiliares, manuales o técnicas del área de oficina y resguardo de la planta física escolar.
ATRIBUCIONES ORDINARIAS
a. Vigilar en forma permanente el edificio escolar, cuidar de él y de lo que en
el exista tanto para su seguridad como para su conservación y buen uso.
b. Apoyar en la entrada y salida de los estudiantes.
c. Conservar aseadas las aulas, los anexos, el patio y la oficina de la dirección
del plantel.
d. Mantener en óptimas condiciones de aseo el mobiliario y equipo del plantel.
e. Mantener limpios los servicios sanitarios.
f. Informar a dirección los desperfectos en las instalaciones.
g. Permanecer en el establecimiento el tiempo necesario para cumplir con sus
funciones de vigilancia.
h. Otras atribuciones inherentes a la naturaleza del puesto.
PERIÓDICAS a. Apoyar en actividades socioculturales.
b. Apoyar en excursiones.
c. Realizar trámites de correspondencia.
d. Otras atribuciones inherentes a la naturaleza del puesto.
Fuente: Entrevista realizada a personal operativo II (Meza Acevedo & Pérez Macario, 2017)
RELACIONES DE TRABAJO
Por la naturaleza de sus funciones deberá de mantener relación estrecha con la directora del plantel y con las maestras de cada grado, cuando realiza gestiones su relación será con entidades del Ministerio de Educación.
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RESPONSABILIDAD
Supervisar que los servicios de mantenimiento y limpieza se cumplan con oportunidad y eficiencia.
Del adecuado uso y cuidado de mobiliario y equipo que tiene asignado.
De proporcionar informe al jefe inmediato superior sobre los trabajos a su cargo.
PERFIL BÁSICO DEL PUESTO DE CONSERJE
Preparación Académica
Educación primaria completa, preferiblemente estudios de nivel medio
Experiencia Laboral 1 año Conocimientos
Labores de aseo y limpieza Atención al público
Habilidades y Destrezas Empatía Obediencia Buenas relaciones interpersonales Respeto
Niñera
Ubicación administrativa
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
Puesto Nominal
Operativo III
Puesto funcional
Niñera
Inmediato superior Subalternos
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Directora Ninguno
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Trabajo técnico en especialización que consiste en realizar tareas de asistencia, cuidado, protección y estimulación al niño (a), para el buen desarrollo de sus habilidades psicomotoras y emocionales.
ATRIBUCIONES
ORDINARIAS
a. Realizar recepción y entrega de niños (as).
b. Preparar y dar desayunos, refacciones y pachas.
c. Cambiar de vestuario o pañal al infante.
d. Mantener limpio el área de trabajo que le corresponde.
e. Cuidar a los estudiantes durante el recreo.
f. Implementar y enseñar hábitos de higiene a los niños (as).
g. Implementar actividades diarias de estimulación temprana a los estudiantes.
h. Otras atribuciones inherentes a la naturaleza del puesto.
PERIÓDICAS
a. Planificar semanalmente.
b. Preparar clases de estimulación temprana.
c. Decorar el aula y la recepción de la institución.
d. Apoyar en la celebración de los cumpleaños de los estudiantes.
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e. Apoyar en las actividades socioculturales.
f. Apoyar en las actividades extracurriculares del establecimiento.
g. Otras atribuciones inherentes a la naturaleza del puesto.
EVENTUALES
a. Planificar y ejecutar clases.
b. Asistir a capacitaciones
c. Otras atribuciones inherentes a la naturaleza del puesto.
Fuente: Entrevista realiza a personal operativo III (Chávez Sánchez, Moguel Pinto, & Quintanilla Jocop, 2017)
RELACIONES DE TRABAJO
Por la naturaleza de sus funciones deberá de mantener relación estrecha con la directora del plantel y con las maestras de cada grado, en cuanto a instituciones externas, su relación será con el Ministerio de Educación.
RESPONSABILIDAD
Cumplir con la legislación educativa vigente.
Del adecuado uso y cuidado de mobiliario y equipo que tiene asignado.
De proporcionar informe al jefe inmediato superior sobre los trabajos a su cargo.
PERFIL BÁSICO DEL PUESTO DE NIÑERA Preparación Académica
Educación de Nivel Medio completo
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Experiencia Laboral 1 año Conocimientos
Cambiar pañales Hacer pachas Hacer diferentes atoles Labores de aseo y limpieza
Habilidades y Destrezas
Amabilidad Respeto Trabajo en equipo Dinámica Alegre
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7. Referencias bibliográficas
Morales, I. C. (15 de febrero de 2017). Funciones laborales. (M. G. Pérez, Entrevistador)
Galo de Lara, C. M. (2011). El currículo en el aula. Guatemala: Piedra Santa .
Castro Rosales, A. P., Figueroa Rodríguez, E. M., García Segura, E. G., Marroquin Turcios, J. S.,
Morales Delgado, B. A., & Pineda Madrid, I. M. (16 de febrero de 2017). Funciones
Laborales. (M. G. Pérez, Entrevistador)
Meza Acevedo, M. T., & Pérez Macario, F. S. (17 de febrero de 2017). Funciones Laborales. (M. G.
Pérez, Entrevistador)
Chávez Sánchez, N. P., Moguel Pinto, C. L., & Quintanilla Jocop, M. L. (17 de febrero de 2017).
Funciones Laborales . (M. G. Pérez, Entrevistador)
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El epesista Marvin Estrada haciendo entrega a la profesora Isabel Juracán, el Manual de Funciones. Tomada por. Norma Chávez
Productos Logros
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Entregando a la directora, la nueva misión y visión que desde ahora identificará a la institución Tomada por: Norma Chávez
El epesista Marvin Estrada entrega a la directora del plantel, el nuevo modelo de organigrama. Tomada por: Norma Chávez
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4.4. Sistematización
El día 18 de enero del año en curso, me presente a la Escuela Nacional de
Párvulos 20 de octubre ubicada en la zona 5 de la ciudad capital. Me recibió la
directora del plantel, la profesora Isabel Juracán, quien con un cordial saludo me
invito a pasar adelante, ya que ella se encontraba vigilando la entrada de los
niños, ya que habíamos acordado llevar a cabo nuestra reunión a las 8:30 am.
Cuando el reloj marco las 8:25 am, la directora me invito a que pasara a su oficina,
e iniciamos la entrevista con la profesora indicándole el motivo de mi visita, el
tiempo que se necesitaría para poder llevar a cabo el proyecto y la colaboración
de cada una de las partes que integran dicha comunidad educativa. Terminada la
reunión, la directora me llevo a conocer las instalaciones del establecimiento, al
finalizar la jornada escolar, se realizó una reunión con todo el personal para poder
presentarme y darles a conocer el porqué de mi estadía en la institución.
El día 19 de enero de año en curso se inició el diagnóstico institucional con el fin
de poder detectar las carencias, ese mismo día se llevó a cabo una entrevista con
cada uno de las docentes, esto con el fin de recolectar toda la información
necesaria para así detectar las fallas, la mayoría de las maestras mostraron
amabilidad, estuvieron atentas y colaboradoras ante dicha entrevistas, aunque
quisiera resaltar la actitud de dos maestras, las cuales dieron a notar su
indiferencia al momento de contestar la entrevista.
Acompañada de visitas oculares, las entrevistas ayudaron a encontrar todas las
carencias y/o fallas que de una u otra forma afectan a la institución, por lo cual los
días 25 y 26 de enero se efectuó una lista de todas las carencias detectadas para
así en conjunto con la directora del plantel, analizar y encontrar la solución más
viable y factible, para poder iniciar el proyecto orientado hacia la mejora
institucional.
Del 27 al 31 de enero elabore el informe final del diagnóstico institucional e
institucional, tomando en cuanta toda la información recolectada durante la
observación y las entrevistas aplicadas al personal del establecimiento.
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Teniendo claro cuál sería la problematización a trabajar, se fue necesario
acompañar dicho proyecto enriqueciéndolo con una investigación documental,
esto con el fin de hacer un análisis documental que asocien los temas
involucrados en dicho proyecto. Por lo cual, paralelo a la ejecución del proyecto,
elabore un listado de temas que estaban orientados hacia el proyecto, a fin de
iniciar la redacción utilizando fuentes primarias y secundarias que faciliten el
desarrollo de dicho análisis documental. En relación a dicho capítulo, quisiera
resaltar una de las lecciones aprendidas durante su ejecución, la cual fue
fortalecer la redacción y mejorar la aplicación de las citas, en mi caso el estilo
APA.
El día 8 de febrero del año en curso, se llevó a cabo una reunión con la directora
Isabel Juracán para conocer cada uno de los diferentes niveles jerárquicos de la
institución, con el fin de elaborar el organigrama de dicho plantel.
Teniendo clara la idea de los objetivos que se trazaron, elaboré la misión y visión,
quisiera resaltar, que la institución no contaba con su propia misión y visión, por lo
cual fue una labor que conjuntamente con la directora realizamos, empleando
ideas, oraciones y frases, así mismo, se tomó como referencia una misión y visión
que utilizaban en el POA. Concluido la misión y visión, costo decidirnos por una de
las dos que elaboramos para cada una, hasta que la directora tomo la decisión de
cual misión y visión representaría a la escuela, ya que yo únicamente colabore al
diseños de las mismas.
Para la elaboración del organigrama, trabajé durante dos días después de la
reunión con la directora, puesto que, conociendo cada uno de los niveles
jerárquicos, realice varios modelos, a fin de que en conceso con la directora se
eligiera el idóneo para la institución.
De los días 14 a 17 de febrero del año en curso, se realizaron entrevistas
personales con cada uno de los trabajadores de la institución, esto con el fin de
establecer cada una de sus funciones que desarrollan en sus actividades
cotidianas dentro del establecimiento, la mayoría de los trabajadores colaboraron
ante dicha entrevistas, estuvieron anuentes ante cada una de las preguntas que
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se le realizaron y también las contestaron de una manera adecuada, aunque no
todos, dos de las siete maestras, se les notaba la indiferencia ante dichas
entrevistas y de igual forma la poca colaboración ante dicho proyecto.
Recopilada toda la información necesario, se dio inicio a la construcción del
manual de funciones, tomando en cuenta cada una de las actividades que cada
uno de los trabajadores hicieron notar en la entrevista, analizándolas y plasmarlas
de una forma más técnica, por lo cual no fue una tarea fácil, ya que debía de
comparar las respuestas de los trabajadores que realizaban las mismas funciones
para poder establecer las diferentes atribuciones. Para la elaboración de este
manual de funciones, tome como ejemplo o como base, manuales de funciones de
diferentes instituciones que observe en la web.
Previo a su impresión, fue necesario presentar el proyecto a la directora del
establecimiento, esto con el fin de que se evaluará y se hicieran los cambios
correspondientes para así se le diera el visto bueno por parte de dirección.
El día 9 de marzo, después del horario de clase, se realizó una reunión en la cual
se presentó a todos los trabajadores el proyecto final, la mayoría de las maestras
se notaron muy atentas ante toda la información impartida y mostraron una actitud
adecuada, por el lado contrario, una minoría de las educadoras mostro indiferencia
y una actitud negativa.
El día 10 de marzo, en el despacho de la directora, se hizo entrega oficial de todo
el trabajo realizado, recalcando la satisfacción de la directora con dicho proyecto,
al finalizar de la reunión se compartí un refrigerio con la profesora Isabel.
Luego de presentar el proyecto con la directora fue necesario presentar el trabajo
finalizado ante el supervisor educativo, dicha reunión se llevó a cabo el 13 de
marzo en la oficina del supervisor, con la directora tuvimos que esperar alrededor
de 15 minutos, ya que el supervisor estaba atendiendo un caso que se le había
presentado, cuando entramos a su oficina en conjunto con la directora, el
supervisor se disculpó por el atraso de nuestra reunión, luego de ello nos dio la
bienvenida, posteriormente, la directora toma la palabra y me presenta a mí ante
87
el supervisor, luego de ello le presente al supervisor el proyecto realizado en la
escuela, él lo reviso y se mostró muy contento por el mismo. Al finalizar autorizó
dicho documento y me agradeció el apoyo dado para con la Escuela Nacional de
Párvulos 20 de octubre.
4.4.1. Actores
Para que este proyecto se llevara a cabo exitosamente, fue importante la
participación de algunos personajes, los cuales se describen a continuación,
tomando en cuenta lo que significo cada uno de ellos durante el tiempo estipulado
en la intervención de dicho proyecto, los cuales se clasifican de la siguiente
manera:
4.4.2. Acciones
Cada uno de las actividades que se planificaron, se ejecutaron de acuerdo al
tiempo estipulado, de igual forma los recursos utilizados para que se llevará a
cabo fueron los adecuados. En relación a los contratiempos, no existió alguno, ya
que con el apoyo de la directora, cada una de las acciones fueron realizadas tal y
como estaban organizadas.
•Profesora Isabel Juracán
•Epesista Marvin Estrada
Principales
•Personal Docente
•Personal Operativo
Secundarios • Supervisor
Educativo
Circunstanciales
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Acciones Tiempo (días)
Reunión con la directora
1
Diseño de misión y visión
2
Elaboración del organigrama
2
Entrevista con cada uno de los trabajadores
4
Elaboración del manual de funciones
10
Revisión del manual de funciones por parte de la directora
2
Autorización del manual de funciones
1
Organización del taller-capacitación con el personal
2
Entrega del manual de funciones
1
Revisión y autorización del manual de funciones por parte del supervisor
1
4.4.3. Resultados
Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:
Reestructuración del marco filosófico de la institución.
1 manual de funciones
Definición de la estructura organizacional del establecimiento
Un taller-capacitación para dar a conocer el proyecto, y la importancia de
este dentro de la institución
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4.4.4. Lecciones aprendidas
Fue muy gratificante el apoyar a la escuela con dicho proyecto, ya que este les
servirá a ser una institución mejor estructura, con una misión y visión clara, todos
los trabajadores bien organizados con cada una de sus funciones, y sobre todo,
cada uno trabajando por un mismo fin.
En relación a lo personal, sociabilizar con diferentes tipos de personalidades,
aporta nuevas ideas y conocimientos, a llevar buenas relaciones interpersonales,
a valorar a cada una de las personas por lo que es y no por lo que tiene.
A nivel técnico, llevé a la práctica cada uno de los conocimientos recibimos
durante mi formación académica, ya que es muy distinto conocer que llevarlo a la
praxis, es por ello que día a día me proponía trabajar de la manera más adecuada
y eficiente, para lograr los objetivos y metas trazadas. Por lo que, todas las
actividades planificadas las desarrollé con la mayor eficiencia, cerciorándome de
que hasta el más mínimo detalle, se ejecutara siempre efectivamente. En relación
a la investigación, esta aportó, mejorar mis conocimientos y reforzarlos desde el
punto de vista, al momento de redactar y al momento de citar con el estilo APA.
Esta experiencia también aporta para mi profesión, ya que, aunque no ejerzo
como tal, y al inicio de este proyecto se notaba mi inexperiencia, lo cual fue
mejorando con el pasar del tiempo, pero resulta interesante, el simple hecho de
llevar en tus hombros la responsabilidad de que el éxito o fracaso del proyecto
depende de ti, lo cual te motiva a trabajar de la mejor forma, así mismo produce
madurez y crecimiento.
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Capítulo V
Evaluación del Proceso
5.1. Evaluación del diagnóstico
Se realizó a través de una lista de cotejo para unificar el alcance de cada uno de
los objetivos. Los resultados evidenciaron que se cumplió con los objetivos
previstos, el tiempo programado y utilizado adecuado de las técnicas la cual
permitió detectar las necesidades de la institución, así como la priorización del
problema y el planteamiento de la solución, objeto de este proyecto.
Actividad Si No
Se presentó el plan de diagnóstico
X
Los objetivos del plan fueron pertinentes
X
Las actividades programadas para realizar el diagnóstico fueron suficientes X
Las técnicas de investigación previstas fueron apropiadas para efectuar el diagnóstico X
Los instrumentos diseñados y utilizados fueron apropiados a las técnicas de investigación X
El tiempo calculado para realizar el diagnóstico fue suficiente X
Se obtuvo colaboración de personas de la institución para la realización del diagnóstico X
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Actividad Si No
Las fuentes consultadas fueron suficientes para la elaboración del diagnóstico
X
Se obtuvo la caracterización del contexto en que se encuentra la institución
X
Se tiene la descripción del estado y funcionalidad de la institución
X
Se determinó el listado de carencias, deficiencias, debilidades de la institución.
X
Fue correcta la problematización del problema a invertir
X
Fue adecuada la priorización del problema a invertir
X
La hipótesis acción es permitente al problema a invertir X
Se presentó el listado de las fuentes consultadas X
92
5.2. Evaluación para la fase de fundamentación teórica
El proceso de la fundamentación teórica se evaluó por medio de una lista de
cotejo, tomando en cuenta que está debe de relacionarse con la hipótesis-acción
previamente seleccionada. Es por ello que el siguiente instrumento oriento al
epesista a realizar el análisis documental de una manera adecuada, haciendo
énfasis del sistema de citas que se utilizó, así como también, las fuentes
consultadas.
Actividad Si No
La teoría presentada corresponde al tema contenido en el problema
X
El contenido presentado es suficiente para tener claridad respecto al tema
X
Las fuentes consultadas son suficientes para caracterizar el tema
X
Se hacen citas correctamente dentro de las normas de un sistema específico
X
Las referencias bibliográficas contienen todos los elementos requeridos como fuente
X
Se evidencia aporte del epesista en el desarrollo de la teoría presentada
X
93
5.3. Evaluación para el plan de acción
Se evaluó de acuerdo a una lista de cotejo, en la cual se tomaron en cuenta
criterios de pertinencia, coherencia y sostenibilidad del proyecto, con base a los
objetivos trazados, actividades por alcanzar, el tiempo programado, los recursos
disponibles y el costo.
Aspectos Si No
Es completa la identificación institucional del epesista X
El problema es priorizado en el diagnóstico X
La hipótesis- acción es la que corresponde al problema priorizado X
La ubicación de la intervención es precisa X
La justificación para realizar la intervención es válida ante el problema a intervenir X
El objetivo general expresa claramente el impacto que se espera provocar con la intervención
X
Los objetivos específicos son pertinentes para contribuir al logro de los objetivos específicos
X
Las metas son cuantificaciones verificables a los objetivos específicos X
Los beneficiarios están identificados X
Las técnicas utilizadas son las apropiadas para las actividades realizada X
El tiempo asignado a cada actividad es apropiado para su realización
X
Están claramente determinados los responsables de cada acción X
El presupuesto abarca todos los costos de la intervención X
Se determinó en el presupuesto el renglón de imprevistos X
Están bien identificadas las fuentes de financiamiento que posibilitan la ejecución del presupuesto
X
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5.4. Evaluación para la fase de sistematización
En esta etapa se verifica el cumplimiento de los objetivos planificados, las
actividades realizadas, el tiempo estipulado, los resultados obtenidos, así como
también las experiencias adquiridas, es por ello que se utilizó una lista de cotejo
para verificar los avances o bien los estancamientos de dicho proyecto.
Aspecto Si No
Se da con claridad un panorama de la experiencia vivida en el EPS X
Los datos surgen de la realidad vivida. X
Es evidente la participación de la y los involucrados en el proceso de EPS X
Se valoriza la intervención ejecutada X
Las lecciones aprendidas son valiosas para futuras intervenciones X
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5.5. Evaluación para el informe final
Para poder recopilar todos los capítulos elaborados por el epesista, fue necesario
diseñar un instrumento el cual orientara y/o guiará la construcción del informe final,
tomando en cuenta cada uno de los lineamientos y las normas básicas de
redacción.
Aspecto Si No
La portada y los preliminares son los indicados para el informe de EPS
X
Se siguieron las indicaciones en cuanto al tipo de letra e interlineado X
Se presenta correctamente el resumen X
Cada capítulo está debidamente desarrollado X
En los apéndices aparecen los instrumentos de investigación utilizados
X
En los apéndices aparecen los instrumentos de evaluación aplicados
X
En caso de citas, se aplicó un solo sistema X
El informe está desarrollado según las indicaciones dadas X
Las referencias de las fuentes están dadas con los datos correspondientes X
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Capítulo VI
Voluntariado
6.1. Identificación de la institución
6.1.1. Nombre de la institución beneficiada
Dirección General de Caminos
6.1.2. Localización geográfica
7ª Avenida, Finca Nacional La Aurora, Salón No. 7 zona 13
6.1.3. Actividad
Reforestación
6.1.4. Fecha de ejecución
18 de julio de 2017
6.2. Objetivos
Fortalecer las áreas verdes con las que cuenta la Dirección General de
Caminos.
Promover una educación ambiental de modo que se cuide y proteja el
medio ambiente.
Incrementar la calidad de oxigeno que los arboles brindan a la población.
6.3. Descripción del voluntariado
Como parte del trabajo del Ejercicio Profesional Supervisado (EPS), es necesario
que como estudiante san carlista y humanista, se lleve a cabo un proyecto de
acción social, que tiene como fin beneficiar ya sea a una institución o a la
sociedad.
Es por ello que el epesista Marvin Estrada realizo las gestiones correspondientes
de la mano del Ingeniero Agrónomo Gerardo Méndez, para la obtención de 200
cipreses (cupressus), los cuales se sembraron en un terreno de aproximadamente
53 mts2 de la Dirección General de Caminos, esto con el fin de fortalecer las áreas
verdes de la institución beneficiada, así como también fomentar una cultura
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ecológica, la cual nos permite valorar nuestro medio ambiente, que tristemente
hemos deteriorado día tras día.
Esta actividad se llevó a cabo el día 18 de julio del año 2017 en un horario de 9:00
AM a 13:00 PM, para lo cual se tomaron en cuenta los siguientes pasos:
1. Asesorarse si la especie de árbol es la correcta de plantar en dicha región,
así como también considerar el espacio que ocupará.
2. El tamaño del hoyo debe de ser al doble en ancho y hondo con respecto al
árbol.
3. Cortar cuidadosamente la bolsa que contiene al árbol.
4. Plantar el árbol y vigilar que el cuello de la raíz no quede enterrado sino a
ras de suelo.
5. Tratar de que el árbol quede recto.
6. Rellenar el agujero con el árbol ubicado en el hoyo.
7. Con el pie o el mango de la pala compactar suavemente la tierra colocada y
realizar una olla alrededor que permita la retención de agua de lluvia o
riego.
8. Regar abundantemente.
6.4. Experiencias adquiridas
Hoy en día vemos que tristemente el ser humano es quien se encarga de aniquilar
el ambiente en el cual vive, la falta de una cultura ambiental hace que veamos
como nuestro planeta cada vez se está deteriorando debido a la falta de
conciencia de los habitantes.
Es por ello, que como guatemalteco y como estudiante de la Universidad de San
Carlos de Guatemala, me veo comprometido a colaborar y al mismo tiempo hacer
conciencia de la realidad ambiental donde vivimos, sabemos que un árbol, aporta
varios beneficios a los seres humanos, uno de ellos es darnos oxígeno.
Tuve la oportunidad de sembrar 200 árboles, los cuales de una u otra forma
servirán de beneficio para nuestra población, tomando en cuenta que si queremos
98
cambiar al mundo, ese cambio inicia en nosotros, para así proyectarlo a la
sociedad, y solo así lograr ser agentes de cambio.
6.5. Evidencias del logro
En la fotografía se pueden apreciar los árboles gestionados con la ayuda del Ingeniero Agrónomo Gerardo Méndez, estos previos a ser plantados. Tomada por: Epesista Marvin Estrada
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Vistos desde otro ángulo los árboles previo a ser plantados. Tomada por: Epesista Marvin Estrada
El epesista Marvin Estrada mostrando el primer árbol que será plantado. Tomada por: Hugo Pop
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Antes de plantar los árboles, es necesario abrir un hueco en la tierra, este debe de hacerse no más de 10 cm de profundidad. Tomada por: Hugo Pop
Luego de que se abre el hueco en la tierra, se procede a plantar el árbol, tomando en cuenta que antes de sea enterrado debe de quitársele la bolsa. Tomada por: Hugo Pop
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Se procede a echar toda la tierra que se quitó para abrir el hueco, teniendo la delicadeza de no lastimar el árbol, así como también, tener el cuidado de que este quede recto. Tomada por: Hugo Pop
Como producto de este procedimiento, obtenemos un hermoso árbol plantado adecuadamente, el cual debe de ser regado para que este pueda crecer. Tomada por: Epesista Marvin Estrada
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Conclusiones
Se replanteo la misión y visión de la institución, debido a que es importante
que las entidades educativas, posean con claridad su aspecto filosófico,
esto porque les permite establecer su propósito y su razón de ser.
Dentro de la estructura organizacional, se estableció un diseño de
organigrama, con el fin de reflejar una buena estructura interna, así como
también sus relaciones de jerarquía y coordinación.
Se elaboró un Manual de Funciones, en el cual se establece cada una de
las responsabilidades, normas y/o tareas de Dirección, Personal Docente y
Operativo, para así lograr un mejor funcionamiento en la consistencia
institucional.
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Recomendaciones
Al Ministerio de Educación, para que incentiven a los centros educativos a
que puedan establecer su aspecto filosófico de manera que se identifiquen
como institución educativa, y elaborar su estructura organizacional interna.
A la dirección de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre, que vele
por el cumplimiento del Manual de Funciones, y este sea actualizado de
acuerdo a las necesidades que se presenten a próximos ciclos escolares.
Al Personal Docente, fomentar a los estudiantes, en cada una de sus
asignaciones impartidas durante cada ciclo escolar, los valores que
representan a la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre.
104
Referencias Bibliográficas
Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw-Hill.
David, F.R. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
Franklin Fincowsky, E.B. (2014). Organización de empresas. México: McGraw-Hill.
González, A.L. (2014). Los barrios de la Nueva Guatemala. Revista D, 5-30.
Hernández y Rodríguez, S., & Palafox de Anda, G. (2012). Administración: teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la competitividad. México: McGraw-Hill.
Herrera Monterroso, H.E. (10 de abril de 2017). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/manuales-administrativos/
Koontz, H., O´donnell, C., & Weihrich, H. (1987). Elementos de Administración. México: McGraw-Hill.
Méndez Pérez, J.B. (2014). Proyectos: Elementos propedéuticos. Guatemala.
Menéndez Franco, C.E. (2013). Evaluación de consumo de agua potable en la zona 5 de la ciudad de Guatemala en los años 2008-2010. (Tesis de Licenciatura). Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala.
Municipalidad de Guatemala. (28 de enero de 2017). Obtenido de Municipalidad de Guatemala : http://www.muniguate.com/muni/alcaldias-auxiliares/zona-5/
Ochoa Osorio, A.J. (2006). Diseño del Manual de Puestos y Funciones de la Institución INTERVIDA Guatemala, (Tesis de Licenciatura). Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala.
Robbins, S.P., & Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Educación.
Rodas de López, I., & Rodas Santizo, G. (2006). Administración, Organización y prácticas de oficina. Zantmaró.
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APÉNDICES
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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Ejercicio Profesional Supervisado –EPS- Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa
Plan general de EPS
1. Identificación institucional Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre.
1.1. Ubicación geográfica
La institución se encuentra ubicada en la 28 avenida 30-90 de la zona 5,
ciudad de Guatemala.
1.2. Objetivos Objetivo General
Enriquecer los conocimientos adquiridos durante el proceso de formación
académica, con el fin de interpretar objetivamente la realidad nacional,
logrando así soluciones a dicha realidad.
Objetivos específicos.
Generar un proceso de participación en la institución con el personal con
el fin fortalecer la organización para desarrollo social permanentemente y
sostenible.
Fortalecer la formación profesional, mediante un trabajo supervisado que
integre y aplique los conocimientos adquiridos durante la carrera.
Promover las actividades administrativas, de investigación y extensión
universitaria con participación inter-institucional en el ámbito nación.
1.3. Actividades-técnicas
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Actividades Técnicas Responsable
1. Redacción de instrumentos para elaborar el diagnostico institucional y comunitario
Lista de cotejo Observación.
directa. Entrevista.
Epesista
2. Aplicación de instrumentos para recolectar información.
Encuesta. Cuestionario
Epesista .
3. Identificación de
problemática
Observación directa
Estudiante epesista
4. Redacción de fundamentación teórica
Análisis documental
Estudiante epesista.
5. Redacción de manual de funciones
Entrevista
Epesista Directora del plantel
6. Redacción de ejecución y sistematización del proyecto.
Lluvia de Ideas. Análisis de campo
Epesista
7. Redacción del
informe final.
Lluvia de ideas
Epesista
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1.4. Recursos:
Humano
Epesista
Directora del plantel
Personal docente y operativo
Materiales
Computadora portátil
Internet
Hojas bond carta
Lapiceros
Memorias USB
Impresora
Instrumentos para recopilación de información Financieros
Q 300.00 para cubrir los diferentes gastos.
109
1.5. Cronograma:
Enero Febrero Marzo Abril
No. Actividad Responsable 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Redacción y elaboración del diagnóstico institucional
Epesista
2 Aplicación y recopilación de información
Epesista
3 Entrega del proyecto Epesista
4 Redaccion de análisis documental
Epesista
5 Redacción del informe final Epesista
1.6. Metas .
Detectar los problemas identificado en la institución.
Presentar soluciones a problemas identificados.
Seleccionar un proyecto para erradicar la problemática identificada.
Redactar un informe final en base a las directrices establecidas.
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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa
Diagnóstico de la Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre Nombre: __________________________________________________________
Cargo que ocupa: ________________________ Fecha: ___________________
1. ¿Qué tipo de institución dirige?
2. ¿Cuánto lleva como encargada de la institución?
3. ¿Cuál es la misión del establecimiento?
4. ¿Cuál es la visión?
5. ¿Cómo es la estructura organizacional de la institución?
6. ¿Cuenta con presupuesto financiero proporcionado por el MINEDUC?
7. ¿Posee algún ingreso extra para el beneficio de la escuela? Mencione
cuales
8. ¿Qué tipos de estrategias utiliza para evaluar el desempeño del personal?
9. ¿Se cuenta con algún reglamento interno para los estudiantes?
10. ¿Con qué frecuencia lleva a cabo reuniones con el personal?
11. ¿Cómo se proyecta la institución hacia la sociedad?
12. ¿Se fomenta una educación ambiental hacia los estudiantes? ¿Cómo?
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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa
Evaluación de la infraestructura
No. Aspectos E MB B R D Observaciones
Infraestructura
1. Puertas
2. Estado de paredes
3. Ventanas
4. Pintura externa
5. Pintura interna
6. Espacio físico cocina
7. Espacio físico aulas
8. Espacio físico oficina administrativa
9. Espacio físico cocina
10. Espacio de recreación
11. Salón de actos cívicos
12. Espacio físico para bodegas
13. Jardinización
Servicios
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Indicadores:
E Excelente
MB Muy Bueno
B Bueno
R Regular
D Deficiente
14. Servicios sanitarios
15. Sistema eléctrico
16. Servicio de agua potable
Mobiliario y equipo
17. Equipo de oficina
18. Equipo tecnológico
19. Escritorio para estudiantes
20. Escritorio para docentes
21. Pizarrones
22. Equipo de audio
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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa
Lista de Cotejo
Escuela Nacional de Párvulos 20 de octubre
Nombre del docente: _______________________________________________ Grado que imparte: _______________________ Fecha: __________________
Instrucciones: a continuación encontrará una serie de aspectos, responda cada uno de ellos con la mayor sinceridad posible.
No. Aspectos Si No
1. Conoce la misión y visión de la institución
2. Sabe cuáles son los objetivos del establecimiento
3. Considera apropiada las instalaciones para el nivel educativo que se imparte
4. Cree usted que se cuenta con el apoyo total hacia la institución de las autoridades competentes
5. Existe una evaluación para el personal
6. Recibe capacitaciones constantes en relación a la modalidad del proceso educativo actual
7. Se toma en cuenta la opinión de todo el personal
8. Se llevan a cabo reuniones frecuentemente
9. Pone en práctica la educación ambiental
10. Conoce lo que significa el reciclaje
11. Transmite a sus estudiantes una buena educación ambiental
12. Cree usted que es importante inculcar a los niños/as una educación ambiental
13. Considera de importancia que el MINEDUC dentro del CNB incluyera temas sobre reciclaje
14. Cree usted que Guatemala es un país donde existe una educación ambiental
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Observación: ______________________________________________________
__________________________________________________________________
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ANEXOS
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