Una publicación de Casso AsesoresSeptiembre-Octubre 2012

Artículos de esta Edición.Tiempo total de lectura: 15:15 min.

i n v m d o @ c a s s o a s e s o r e s . c o m

The Marketing Letter (Casso Asesores) no está necesariamente de acuerdo con las opiniones de los autores publicados.

• Sección:GerenteGeneralyDueños.

Las mejores 10 prácticas del gerente deventas......................................................Por:www.saleseffectiveness.comTiempodeLectura:2:00 min.

•Sección:CEOLos 5 desafíos más importantes de los CEO .........................................................Por:DwightFrindtTiempodeLectura:2:00 min.

• Sección:GerentedeVentas.“El otro argumento”.…para convencer al comprador...............................................Por:GerardoCassoTiempodeLectura:2:00 min.

•Sección:RecursosHumanos.R.E.S.P.E.C.T ..................................................Por:JackWileyyBrendaKowskeTiempodeLectura:4:00 min.

•Sección:Mercadotecnia.La venta compleja ...................................Por:GerardoCassoTiempodeLectura: 3:35 min.

•Sección:Vendedores.¡Quizá la primera objeción la creamos nosotros, porque no sabemos vender por valor! ................................................Por:ErikPetersonyTimRiestererTiempodeLectura: 1:00 min.

•Sección:Paratodosenlaempresa.¿Eres un ejecutivo tóxico?........................Por:CNNenespañolTiempodeLectura: 1:00 min.

•Sección:FrasesCélebresAnónimos (continuación)............................

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Por: Gerardo

Casso

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recibe nuevo Reconocimiento.

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1. La relación más importante en una organización de ventas está entre el vendedor y el gerente de ven-tas. Por eso es necesario elegir bien.

2. El éxito de un gerente de ventas se debe a lo que lleva dentro, el respeto por el individuo, un compro-miso de implicarse, el reto de construir confianza y un interés genuino. Sin esto, un gerente de ventas nunca pasará de la primera base

3. La capacidad de un gerente de ventas para atraer el talento adecuado, para reclutar y retener a los ven-dedores que poseen empatía, ego, y capacidad de re-sistencia, es fundamental para el éxito.

4. Los mejores gerentes de ventas son estudiantes del proceso. Ellos saben que los procesos sólidos y repetibles son la base para ser un campeón. Buscan continuamente maneras creativas para lograr los ob-jetivos, y para dinamizar las mejores prácticas de todo el equipo de ventas.

5. Estrategia, la fijación de objetivos, análisis de territorios y competencia, planeación del negocio, ac-tividad administrativa, prónosticos, revisión de cuen-tas clave y construcción de fotalezas. En estas áreas de la administración crea caminos para el crecimiento con el equipo de ventas.

6. Los gerentes de ventas deben adoptar el entre-namiento como su práctica principal. Los entrenado-res Superiores ayudan a su gente para ver lo que ellos pueden ser, preguntan, escuchan, desafían, animan, enseñan, ellos actuan como mentores sabiendo en el fondo que el rendimiento duradero viene de adentro hacia afuera.

7. Los gerentes de ventas son agentes de cambio-pro activos. Ellos están en el campo conitnuamente observando el comportamiento de los vendedores y guiandolos. Ellos esperan. Ellos ayudan en la estrate-gia e interrogan respecto a las visitas de ventas, anti-cipan obstáculos y los remueven. Analizan las tenden-cias basadas en hechos y toman riesgos calculados en consecuencia.

8. Los gerentes de ventas construyen alianzas den-tro de sus organizaciones y con los clientes. Ellos ad-ministran tanto arriba como hacia abajo. Ellos premian y dan soporte tanto al vendedor como a las necesida-des de los clientes. Ellos saben cómo comprometer re-cursos de la organización para agregar valor, resolver problemas y lograr resultados.

9. Si bien la motivación es principalmente una cua-lidad interna, la gerencia de ventas entiende que la creación de un ambiente positivo, divertido, unido a la aplicación eficaz de los incentivos y de celebración,

Las mejores

10 prácticas del gerente de

ventasPor:www.saleseffectiveness.com

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inspira compromiso y construye una cultura de ganadores.

10. Los gerentes de ventas nunca dejan de aprender. Ellos modelan un compromiso de mejora continua. Entre-nan y practican sin descanso con sus vendedores. Ellos con-tinuamente “-levantan la barra-”. Ellos hacen del aprendi-zaje una prioridad y un hábito, para ellos y para su equipo de ventas. Esperando se útil.

Tipo BeneficioEstudio de Satisfacción de Clientes. Conocer en que debemos de cambiar para aumentar

ventas, mejorar precios…

Re-ingeniería de la Oferta de Valor.Cómo debemos re-plantear lo que ofrecemos y entregamos a los clientes para fortalecernos ante la invasión de la competencia…

Conocimiento de potencial de mercado.Qué tamaño tiene; cuáles son sus segmentos, que participación en cada uno ¿En cuál debo crecer, de cual debo salir…?

Exportaciones y otros .Que puedo vender en el extranjero, con que posibilidad de éxito, a que precios, contra que competidores.

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Te ofrece…Análisis de mercados como estos:

1. Lucha con la soledad.A más alto subas mayor dificultad de encontrar las fuentes correctas de confianza.

2. Falta de tiempo.Los CEO's continuamente necesitan balancear un pla-to rebosado de actividades y la priorización se convier-te en tarea crítica.

3. Apetito por conocimiento inte-lectual.Los CEO's y empresas alrededor del mundo están bus-cando aprender de industrias diferentes a las de ellos.

4. Comprendiendo las transiciones.Transiciones importantes dentro y fuera de posicio-nes, empleos y empresas. Los CEO's están buscando en forma consistente ayuda en estás transiciones-cambios-.

5. La batalla por el talento.La mayor ventaja competitiva de cualquier compañía para hoy y para el futuro es la gente.A veces los CEO's no conocen el alcance o valor del talento disponible dentro de su propia empresa. Esto es para muchos una fuente de frustración.

Al final del día desde nuestra perspectiva la adminis-tración de estos 5 retos investigando e invirtiendo en la “Dimensión humana”, es el lugar para trabajar.A mayor las capacidades y habilidades de los CEO's y los ejecutivos de sus equipos deberán llevar efectiva-mente y eficientemente a comunicar y crear resulta-dos.

Los 5 desafíos más importantes de los CEO

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Por:DwightFrindt

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Como un común de-nominador el comprador

“y su equipo” externan; “estás caro”, tengo otro proveedor que me da mejores condiciones y precio que tu, así que necesito que mejores tu oferta.

En esto su rol es entregar resultados de comprar barato porque ese se supone que es su papel. Sin embargo hay otro argumento que hasta donde alcan-zamos a ver es muy poco usado y que es el de quedar muy bien con su jefe, que es el que le autoriza los aumentos, lo recomienda para mejores puestos o por mínimo lo deja en ese lugar –y no lo despide-.

Podríamos decir en este contexto que el comprar barato con eso tendría. Sin embargo no es ir más allá, sino simplemente es lo que se espera de él. Así enton-ces la tarea es ayudarlo a que entregue más allá de lo que se espera de él; que se luzca; que gane medallas o reconocimientos, más allá de su responsabilidad normal.

Esto es fácil de decir pero obviamente difícil de eje-cutar. Sin embargo lo más importante es empezar a hacerlo con mensajes como; fíjate el mérito que te vas a ganar por el ahorro que tu estás logrando para

la empre- sa; Fíjate lo que esto representa en utili-dades, te vas a volver la estrella de la empresa -exagerando un poco-.

El otro argumento para convencer al cliente significa no solo el beneficio para su empresa sino también, para la persona del comprador y los que participan en la decisión de compra.

Hay que empezar a ver en cada empresa la aplicación de esta táctica, en la tuya por ejemplo, como presen-tar argumentos de valor en este sentido, para ser no un proveedor más, sino el mejor; el que más benefi-cios entrega y más aún, el que el comprador prefiere porque son su apoyo en su desarrollo.

Te invito a que pienses en este sentido y que empie-ces a usar el otro argumento, pero que sea real y de-mostrable y lograr que los compradores se concienti-cen del resultado y con ello tu aportación del valor.

Nueva tarea y nuevo beneficio ¡Aplícalo! Concientíza-te de que tu entrega de valor incluye el apoyo al desa-rrollo de los que participan en la decisión de compra.

Hay que em-pezar a ver en cada

empresa la aplicación de esta táctica, en la tuya por

ejemplo como presentar ar-gumentos de valor en este

sentido, para ser no un proveedor más sino

el mejor;

Por: Gerardo

Casso

"El otro argumento"...Para convencer al comprador.

Visita www.cassoasesores.com/video para ver la versión en video de este artículo.

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¿Las organizaciones que hacen un mejor trabajo de proveer lo que los empleados quieren también crean clientes más satisfechos?

Esa es una de las principales pre-guntas que los autores Jack Wiley y Brenda Kowske hacen en su li-bro “RESPECT: Logrando mejores resultados a traves de darle a los empleados lo que realmente quie-ren” (2012, Jossey-Bass). Su res-puesta es un definitivo “¡Sí!”

El título del libro es un acrónimo de lo que los autores dicen que son los siete deseos fundamen-tales que los em-pleados tienen: el reconocimiento, el trabajo emocionante, la seguridad del empleo, pago que es competitivo con otras em-presas, el crecimiento de la edu-cación y de la carrera, las condi-ciones de trabajo que son física y socialmente cómodo, la Verdad y la transparencia de sus líderes.

“Queríamos determinar la re-lación entre las organizaciones

que satisfacen las necesidades de sus empleados y la satisfac-ción de los clientes que compran productos y servicios de esa or-ganización”, afirman los autores.

Para responder a la pregunta que crearon en el interior de Respeto que mide el cumplimiento de las siete categorías (RESPECT) y que cubre en el altamente reconocido Índice de Satisfacción del Consu-

midor Americano (ACSI), un indicador económico ba-

sado en la evaluación del cliente de las enti-dades estadouniden-ses y extranjeras que venden productos en las compañías es-

tadounidenses y utili-zan estas evaluaciones

para mejorar y aprovechar al máximo sus relaciones con

los clientes, que a su vez impulsa la lealtad del cliente y la rentabilidad. Durante el período de los 16 años de la encuesta ACSI, se ha demos-trado que las empresas con altos puntajes tienden a tener precios de las acciones con mejor desempe-ño que los de bajas puntuaciones.

En el lugar de trabajo R-E-S-P-E-C-T se deletrea éxito a largo plazo.

El título del libro es un acróni-mo de lo que los autores dicen que son los siete deseos fundamentales que los em-pleados tengan:

Reconocimiento

Emoción

Seguridad de empleo

Pago competitivo con otras compañías

Educación y carrera de crecimiento

Condiciones en el tra-bajo que sean físicamente y socialmente cómodas

Truth(confianza) y trans-parencia de su líder.

20%

7%

18%

25%

9%

11%

10%

TomadodellibroRESPECTporJackWileyyBrendaKowske.

“Las organiza-ciones que hacen un

mejor trabajo al satisfacer las necesidades más impor-

tantes de sus empleados, son los mismos que tienden a hacer un mejor trabajo para satis-

facer las necesidades de sus clientes”

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“Las organizaciones que hacen un mejor trabajo al satisfacer las necesidades más importantes de sus empleados, son las mismas que tienden a ha-cer un mejor trabajo para satisfacer las necesidades de sus clientes”, afirman los autores. “A pesar de que la satisfacción del cliente por sí sola no es ga-rantía de fidelidad de ellos, sabemos que la lealtad del cliente no se dará sin la satisfacción del mismo.

Los clientes leales no sólo son clientes que re-piten, sino tienden a comprar más productos y servicios, acrecentando así los ingresos de la organización y participación de mercado. "

Los empleados que obtienen más de lo que quieren de sus organizaciones se dedican más que sus homó-logos no cumplidos. Wiley y Kowske definen el com-promiso de los empleados como “el grado en que los empleados se sienten motivados a contribuir al éxito de la organización, y están dispuestos a aplicar esfuerzo discrecional para realizar tareas importan-tes para el logro de los objetivos de la organización.”

El entusiasmo por el trabajo, el compromiso, el orgullo para con la organización, la alinea-ción con los objetivos de la empresa, y la volun-tad de hacer un esfuerzo discrecional son los elementos que aparecen en las investigaciones an-teriores sobre la participación de los empleados.

Es más, los autores informan que los empleados que obtienen lo que quieren de sus trabajos también ven

a sus organizaciones como un competidor más for-midable. “Como se puede imaginar, la empresa tie-ne una gran ventaja cuando sus empleados realmen-te creen que están en un equipo ganador”, afirman.

Nota del editor:

A este listado de 7 conceptos que se puede apreciar como altamente valioso, solo falta agregar el respe-to a la persona, el TRATO que se merece como tal y además integra, motiva y crea un ambiente de pro-ducción y desarrollo.

Se logra una mejor disposición y sobre todo una mejor actitud ha-cia el cumplimiento de objetivos, trabajo en equipo, mayor produc-tividad, pero sobre todo mayor satisfacción en el desempeño de sus tareas y también mayor satis-facción de trabajo en esa empresa; en esa marca.

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En muchas ocasiones en mis seminarios les comento que la mercadotecnia es la ciencia-si así le quieres llamar- “del Depende” y aunque todos podemos decir –es relativo-, en la mercadotecnia y sobre todo en lo industrial es aún más relativa.

Para nosotros la mercadotecnia es: “La disciplina de la empresa responsable del estado de resultado; Los ingresos, rentables, crecientes y sostenibles”. Y en-tonces la respuesta sería “dónde y cómo puedo mejo-rar mis ingresos” a esto pues, diríamos “depende “y depende de muchas circunstancias por que la merca-dotecnia no es como H2O=agua, ingreso-gastos = utili-dad, masa x aceleración = fuerza (impulso). Estos son elementos comúnmente aceptados y lo relativo prác-ticamente no cambia o sea prácticamente no existe.

Pero en la mercadotecnia (que incluye la fun-ción de ventas) todo es relativo por ejemplo:

• ¿Es venta por proyecto o venta constante (de suministro)?

• ¿Es venta de productos, servicios o ambos?

• ¿El comprador es una empresa grande, mediana o chica?

• ¿Los productos se integran para formar otro producto como fuesen los autos?

• ¿Los productos se desintegran en el proceso como el acido sulfúrico?

•¿Los productos como una vía de transporte como las cajas de cartón, no llegan al consumidor o tienen la misma función y si llegan al consumidor final, como los empaques de cartoncillo plegadizo, por ejemplo,

cereales o pastas dentales?

•¿Es producto o servicio de compra por tem-porada como los fertilizantes agrícolas, o

no?

• ¿Se instalan para uso en proceso o para el proceso, por ejemplo: Grúas viajeras?

•Etc., etc., etc.

Como se puede apreciar prácticamen-te todo es relativo, entonces “depende”.

De este depende, surge la venta compleja porque en-tonces la oferta de valor se debe adecuar a cada cir-cunstancia.

A medida que crece el tamaño de la empresa clien-te, se hace más compleja por todos los elementos

La venta compleja-La venta industrial-

“La solución por sí misma no compra fi-

delidad sino que invita al concurso”

Por: Gerardo Casso

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que juegan en la compra. Por ejemplo supongamos que le vas a vender a una empresa de transformación donde juegan los siguientes departamentos o áreas.

-Compras-Producción

- Calidad -Mantenimiento

-Transporte y almacenaje-El distribuidor -El instalador

Y el cliente final

Entonces → complejo; a cada área habría que diseñar-le una oferta de valor diferenciada y entregarla acorde a lo ofertado e incluso dentro de cada área habrá va-riantes, por ejemplo en producción puede haber otros dos o tres equipos por los que se procesa el producto y a cada uno habrá que solucionar.

Entonces -venta compleja-

Y sin exagerar hay un factor adicional que agrava esta postulado: que el cliente en cualquiera de sus face-tas está constituido -obviamente-por gente que para estar satisfecha requiere que cubran dos partes (del cerebro) el cualitativo (emocional) = trato y el cuan-titativo, que sería básicamente la solución que a esto tenemos este comentario:

“La solución por sí misma no com-pra fidelidad sino que invita al concurso”

Y como cada persona es diferente y están ahí pre-sentes los estados de ánimo pues entonces más com-pleja todavía.

No hay receta única de ninguna manera y ninguna solución mágica. Cada caso es diferente, por esto el cambio, la modernidad, la relación afectiva de marca y al valor agregado son componentes de continua en la

oferta de valor.

¡Una tarea compleja para cada empresa!Por esto la 0vieja forma de vender “Aquí está el producto y cuesta tanto” es una estrate-gia totalmente simple y por simple obsoleta.

Esperando ser útil.

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Un ejemplo, Sirius Decisions, empresa líder en ase-sorías de ventas y mercadotecnia, concluyó, El vende-dor que es incapaz de comunicar el valor durante la interacción con el cliente es percibido como “el gran inhibidor del éxito en ventas”.

En un fragmento de una investigación que realizó la firma, donde le preguntaron a clientes ejecutivos so-bre la calidad de las interacciones con los vendedores, solo el 10% de ellos calificaron las visitas de ventas como que proporcionaron el suficiente valor para ga-rantizar el tiempo que pasaron con ellos.

Otra empresa importante de la industria con un des-empeño de ventas muy exitoso; Forrester, determinó que solo 15% de las visitas de ventas agregó el valor necesario, de acuerdo a la encuesta a ejecutivos.

Y solo el 7% de esos eje-cutivos dijo que agen-daría un seguimiento.

Forrester agregó que la frustración que los eje-cutivos sienten como resultado de tiempo perdido crea un ni

vel de hostilidad hacia la compañía del vendedor que hizo la presentación y puede tener impacto real en la decisión.

El tema en común a través de todas estas estadísticas es el elemento del mensaje: lo que la gente de ventas dice, hace y escribe con el fin de crear valor percibido

Tomadodellibro"Conversationsthatwinthecomplexsale"por:ErikPetersonyTimRiesterer

¡Quizá la primera objeción la creamos nosotros, porque no sabemos vender por valor!

En cada empresa desafortunada-mente existe gente que no se des-empeña como quisiéramos, que incumple quizás por el tiempo que tiene trabajando o que se le contra-tó y desafortunadamente así es.

No trata bien a los compañeros, desintegra equipos y finalmente de alguna manera entorpece el funcio-namiento del proceso y se genera un ambiente de trabajo poco ama-ble y francamente incómodo que seguramente afecta la productivi-dad de la empresa y quizás impulse la indeseable rotación de personal.

En seguida te presento algunos elementos que hacen tóxico al co-laborador y que quizás tú seas uno de ellos o peques con estos temas y estés auto-boicoteando tu propio desarrollo:

»El que habla mal de los demás.»El que no trabaja bien.»El que es un criticón.

»El que muestra desinterés por el cliente.

»Al que no le importan los resulta-dos del negocio.

»El que desperdicia tiempo en la oficina por asuntos personales.

¿Qué otros piensas tu que se de-ben incluir? Te invitamos a que ha-gas una lista y los agregues a los anteriores y revises. Auto revises que no seas un (a) colaborador(a) tóxico (a), que como se comentó auto-boicotea tu propio desarrollo y quizás arriesgues tu futuro en la compañía que hoy trabajas.

¿Eres un ejecutivo tóxico? Por:CNN en español.

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Frases célebresAnónimos (continuación)

1. Aprovecha lo mejor de cada fracaso y saldrás adelante.

2. El padre más feliz es aquel que sabe que recor-dar del pasado, que disfrutar del presente y que planea para el futuro.

3. El que piensa en la derrota ya está vencido.

4. Las palabras amables no cuestan nada, pero valen mucho.

5. El que habla siembra, el que escucha recoge.

6. Un padre mantiene a 10 hijos pero 10 hijos no mantienen a un padre.

7. El buen humor gana batallas que la tristeza y la razón perderían.

8. Lo peor de la ignorancia, es que a medida que se prolonga, adquiere confianza.