II. BASE TEORICA

MYPE

LEY N° 28015 (Art 2°) Según la ley de desarrollo constitucional de la micro y

pequeña empresa, la MYPE son las unidades económicas constituidas por una

persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial

contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades

de extracción, transformación, producción comercialización de bienes o prestación de

servicios. EXTRAÍDO (20.05.15) DE: http://www.ampeperu.gob.pe/

LEY N° 28015 (Art. 3°) Características de la MYPE

Las MYPE deben reunir las siguientes características:

El número total de trabajadores:

El micro empresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. La pequeña

empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive.

Niveles de ventas anuales:

La microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias -

UIT. La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para el micro empresas

y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT. Además las microempresas se

dedican principalmente a actividades comerciales o de servicios y la mayoría de ellas

se encuentra en Lima. Cualitativamente la MYPES es un sector principalmente joven

ya que casi el 50% de empresarios tienen menos de 24 años y están dispuestos a asumir

distintos riesgos para obtener el crecimiento. La informalidad también es una

característica de este sector ya que aproximadamente el 70% de la MYPES es

informal, esto debido a la falta de capacitación a los empresarios sobre los beneficios

de la formalidad. También se ha percibido una gran capacidad de gestión y desarrollo

de recursos ya que al no tener acceso a créditos bancarios los empresarios han tenido

que iniciar sus negocios con capital propio dando buenos resultados en el 50% de la

población empresarial. Además la MYPES es flexible al cambio se basa en la

experiencia y se adapta a la realidad teniendo como único inconveniente la falta de

promoción en los mercados

EXTRAÍDO (20.05.15) DE: http://www.ampeperu.gob.pe/

Historia de la calidad

Hasta mediados del s. XIX la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de

productividad y calidad eran desconocidos.

La revolución industrial comienza a exigir fabricación masiva de productos. Se introducen

máquinas. La “gestión científica” de Taylor (1875) es el primer intento de racionalización.

Henry Ford (1900) introduce la producción en serie en su “línea de montaje”. Comenzó a

pensarse en términos de productividad. Nace el concepto de estandarización. Stewart

(1924) introduce las gráficas de control en los Laboratorios Bell.

La estadística entra a formar parte del proceso industrial y aparece el control de la calidad

como tal.

La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la industria moderna. Se acepta de

forma general la necesidad de utilización de las técnicas estadísticas para el control y la

mejora de la calidad. En un plazo relativamente corto (1970’s) se producen cambios

trascendentales. En 1980 Los gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la

empresa. Nace el concepto “calidad total”.

Se extiende la certificación de acuerdo a normas de calidad (ISO). En 1988 Se crea la

EFQM para promoverla competitividad de las empresas europeas. De forma generalizada,

el poder está en los consumidores. La calidad se entiende como elemento de supervivencia

de la empresa. El concepto es la excelencia.

Calidad como Filosofía Empresarial.

La historia de la calidad se presentó en Japón después de la segunda guerra mundial. La

industria japonesa estaba totalmente destruida y había que reconstruirla desde su principio.

Un cierto número de pioneros internacionales se dirigió a Japón para ayudar a construir y

operar instalaciones fabriles modernas, quienes se habían dedicado a explicar, analizar y

promover la calidad. Entre los expertos más importantes de la calidad se encuentran:

Deming W. (1900), Deming matemático y físico estadounidense, quien empezó a darse a

conocer en Japón en 1950, con los catorce puntos de la calidad, donde se incluyen tres

ingredientes: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo. Joseph M.

Juran, ingeniero y abogado estadounidense describió por primera vez en 1950 su método de

control de la calidad total en Japón. Sostuvo que los tres elementos más importantes en un

programa de calidad son que los altos ejecutivos estén al mando, que se capacite al personal

en la gestión de la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.

Ishikawa (1989), un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente

definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de

una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y

fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la

satisfacción global aplicada a la actividad empresarial.

Calidad Total de Ishikawa

Ishikawa enfatizó la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una

empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los servicios

(incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes. En los

propósitos de esta concepción, junto con la calidad también consideró las variables de

productividad y costos. La educación, y lo que llamó la humanidad (esto es, la

preocupación por las personas) aparecen como factores preferentes en sus propuestas.

Tanto por esta concepción integral de la calidad, al profesor Ishikawa también se le conoce

por ser autor del diagrama causa - efecto (también conocido como diagrama espina de

pescado), como un instrumento gráfico de fácil preparación y entendimiento.

Los Círculos de la Calidad (también entendidos como de Control de la Calidad), están en la

base del pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento

continuo y la puesta en práctica de la Calidad Total.

La página de este Curso sobre Kaoru Ishikawa se contrae sólo a estos tres significativos

aportes.

La Calidad como Revolución Conceptual

Tal como lo planteó Ishikawa, la Calidad en la economía japonesa (especialmente en su

industria) significó una revolución en conceptos y en resultados. La transformación que el

mismo Ishikawa llamó hacia la racionalidad, estuvo respaldada por seis principios que se

describen a continuación.

Primero la Calidad

Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades. Si su meta son las

utilidades de corto plazo, terminará rezagada en la competitividad internacional. Con la

calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las inspecciones y se contará

con la aceptación continua de los clientes. Aseguran el bienestar de sus empleados.

Orientación hacia el consumidor

Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor. Tomar decisiones

pensando siempre en la satisfacción del consumidor, aunque no necesariamente sea la

misma opinión del productor. Consultar, escuchar y tomar en cuenta los puntos de vista del

cliente

El proceso siguiente es el cliente

Este principio está referido al comportamiento aislado con que operan las secciones dentro

de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto los del proceso previo como los del

proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinión sobre el insumo que

recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinión sobre el trabajo que le entregamos.

La empresa debe airearse para bien de todos.

Utilizar datos y números

Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por prejuicios.

Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir tales hechos en

cifras a fin de ser analizadas. Pero empiece por desconfiar de las cifras, no todas responden

necesariamente a la verdad. Las personas que trabajan con cifras deben estar familiarizadas

con métodos de muestreo y análisis estadístico que conduzcan a resultados confiables.

Respeto a la humanidad

Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cómodos y hay que

facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como

máquinas, tienen voluntad propia, discernimiento y siempre están pensando.

La gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado del

hombre.

Administración ínter funcional

Esta es una propuesta de Ishikawa de lo que después sería conocido como organización

matricial. Transversalmente, las distintas secciones o departamentos de la empresa son

unidas por funciones comunes horizontales (como la calidad, los costos, el mercadeo). Esta

administración rompe el manejo vertical de las secciones.

Calidad de fhilip Crosby

Hacerlo bien a la primera vez. 

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que

hacer.

Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

Cero defectos  

“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es decir,

Calidad como conformidad con las especificaciones.

Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron

adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica,

mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el

contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la

responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia

requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación,

se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro

fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso: 

Una decisión fuerte de implantación.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.  

Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevención.

El estándar de desempeño es cero defectos.

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby

Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.

Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y

potenciales.

Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de

administración.

Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.

Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos

previos.

Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.

Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de

mejoramiento de la calidad.

Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de

que ha habido un cambio.

Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus

grupos.

Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la

prosecución de sus metas de mejoramiento.

Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.

Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza

jamás. 

Realizado el 23-05-15 a las 6:36pm.

http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/

Calidad de Juran (2008)

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la

trilogía de la calidad. Revoluciono la filosofía japonesa de la gerencia de la calidad y fue el

primero en incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad, lo que se designa hoy

en día como Gerencia de la Calidad Total. 

Las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco principios:

Espiral de progreso en calidad.    

Secuencia de descubrimiento.   

Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.   

Principio de “poco vital y mucho trivial”.  

Trilogía de la calidad.

Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los departamentos

dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organización.

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. 

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio

Planificación de la calidad

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir

con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que

se resumen de la siguiente manera: 

Determinar quiénes son los clientes. 

Determinar las necesidades de los clientes.

Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía 

Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. 

Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas. 

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. 

Control de la calidad 

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas: 

Evaluar el desempeño actual del proceso. 

Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar) 

Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la calidad

Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad

Identificar los aspectos específicos a ser mejorados

Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto

exitoso

Proporcionar los recursos, formación y motivación para el equipo

Diagnosticar causas

Estimular el establecimiento de medidas remedio. EXTRAÍDO (20/05/15)

DE:maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/joseph-moses-juran.html

TAGUCHI, (1924) Esto se refiere a que todo producto que se diseñe debe de cumplir las

necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estándar; a lo cual lo llama “calidad

aceptable”. Es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado dentro del mercado. Y

que todo producto baya más enfocado a suplir las necesidades que más le interesen al

cliente y reducir o disminuir los costos en los que el cliente no muestre mucho interés.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la

ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los

procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir

la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. 

 Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a

diseño y precio.

Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.

Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación. 

Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:

 Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la función de

pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor

nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la

variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del

funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario

Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte no

lineal de su respuesta, a fin de disminuir  su variabilidad.

Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseño de

experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la

manufactura del producto.

Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó

ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea.

Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y

la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo

Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el diseño de productos y

procesos. EXTRAÍDO (20/05/15) DE:

http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/

FEIGENBAUM (1922) En 1944 fue contratado por General Electric en New York para

trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de

calidad.

Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó mientras obtenía el grado

doctoral en Massachusetts Institute of Technology, en 1951,

Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor

del mundo.

En 1956 creo la filosofía “Control de calidad total”. La cual está basada en  un modelo de

vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta

en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Asimismo, señala  que  para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el

diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor

satisfecho. La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de

calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el

grado de participación que tengan en el proceso.

De ésta forma definió el Control total de calidad como: 

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder

proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de

las necesidades del usuario.”

Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,

manteniendo  un esfuerzo constante hacia la calidad.

Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo

por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que

participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a

los clientes.

Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una

motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro

del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la

empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios

del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

Cuatro elementos según su filosofía

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la

excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros  de la organización son responsables de la calidad de los productos o

servicios.

La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación

continua y actividades de capacitación.

El Control Total de Calidad  se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos

del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la

organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que

satisfagan completamente al cliente.

Los 10 principios fundamentales de su filosofía acerca de la calidad

La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

La calidad es lo que el cliente dice que es.

Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

La calidad es un modo de administración.

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

La calidad es una ética.

La calidad requiere una mejora continua

La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la

productividad.

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

 

Costos de calidad de un producto

Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto

de calidad.

Costos de prevención

Son los de todas las actividades tendientes específicamente a evitar una calidad deficiente

de productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.

Costos inevitables

Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción.

Se consideran algunos conceptos como:

Inspección de materias primas

Reevaluación de inventarios

Inspección y pruebas del proceso y producto.

El liderazgo según John P. Kotter

Un líder auténtico crea las estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la

empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados le sigan por estar convencidos de la

validez de sus ideas; para John P. Kotter esto es lo que diferencia a un líder.

John P. Kotter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School y autor de

varios libros sobre el liderazgo en las organizaciones, define el término liderazgo como la

actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el

logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con

intereses afines.

Asegura el autor que es un error confundir un ejecutivo de alto nivel con un líder, asegura

que no siempre estas condiciones se encuentran juntas. En su opinión, el liderazgo y la

administración (dirección) son dos sistemas de acción complementarios. "Cada uno tiene su

propia función y actividades características y ambos son necesarios para el éxito en un

entorno empresarial cada vez más complejo, competitivo y fluctuante". Para Kotter el

verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando

ambos aspectos de forma equilibrada. En este sentido, Kotter considera necesario concebir

una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para

llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalición cooperativa (network) de recursos

humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad.

De acuerdo con el planteamiento de Kotter, una organización tradicional de tipo

burocrático no posee líderes, ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas,

procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial

de liderazgo particular. Esta situación contrasta con la realidad impuesta por el proceso

globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor número

de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo

necesitarán administrar con competencia, sino ejercer dotes de liderazgo en sus

correspondientes áreas de actividad.

Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la

complejidad misma de las empresas y de sus situaciones, necesitándose el concurso de

otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de

un entorno de cambio constante. Señala este gurú del liderazgo que es un gran error

concentrar los esfuerzos en enfrentar el cambio organizacional en un 80% desde la gerencia

y sólo en un 20 % desde el liderazgo. Para el autor es mucho más realista y objetivo

afrontar el cambio teniendo claro que el problema no es cambiar la gerencia sin cambiar el

liderazgo, sino el convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una

posición de liderazgo que permita realizar las principales transformaciones dentro de la

organización.

¿El líder nace o se hace?

Para John Kotter el líder es una mezcla de ambas condiciones, por cuanto existen personas

que parecen ser líderes naturales pero que, en realidad, han aprendido a desarrollar sus

propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia. Por el contrario,

hay otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones, incluso de herencia genética, para

definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. Es por esto que el autor señala que el

verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada

individuo.

Su posición al respecto queda clara cuando afirma que no se puede enseñar liderazgo. Las

personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social

complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y, principalmente, por el

método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y,

frecuentemente, con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de

liderazgo.

En cuanto a el líder ideal, Kotter apuesta por un líder más participativo, que comparta su

amplia responsabilidad con otros dentro de la organización. Todo ello dentro de un

esquema sistémico orientado hacia el logro de los objetivos propuestos.

Señala que un verdadero líder debe transmitir una gran seguridad en los siguientes

aspectos:

En sí mismo y en sus propias convicciones.

En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas

correctamente.

En los objetivos que se marca.

En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

John P. Kotter es autor de Qué hacen los líderes (2000), La verdadera labor de un líder

(1999), Una fuerza para el cambio (1999) y El liderazgo de Matsushita (1998), entre

otras obras.

EXTRAÍDO: (20/05/15) DE : http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajagranada/reportaje.asp?seccion=1&reportaje=45

SERNA H. (2006) define que: El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una

compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y

expectativas de sus clientes externos..

De esta definición deducimos que el servicio de atención al cliente es indispensable para el

desarrollo de una empresa. (pag.19)

Características del servicio al cliente

En relación a este punto, Humberto Serna Gómez (2006) afirma que:

Entre las características más comunes se encuentran las siguientes:

Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.

Es Perecedero, Se produce y consume instantáneamente.

Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.

Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.

La Oferta del servicio, prometer y cumplir.

El Foco del servicio, satisfacción plena del cliente.

El Valor agregado, plus al producto.

Puntos en común de las empresas orientadas al servicio al cliente

Para este punto tenemos que Humberto Serna Gómez (2006) afirma que: Todas las

empresas que manejan el concepto de servicio al cliente tienen las siguientes

características:

Conocen a profundidad a sus clientes, tienen, de ellos, bases de datos

confiables y manejan sus perfiles.

Realizan investigaciones permanentemente y sistemática sobre el cliente, sus necesidades y

sus niveles de satisfacción: auditoria del servicio.

Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.

Hacen seguimiento permanentemente de los niveles de satisfacción.

Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades y

expectativas de sus clientes, expresadas en los índices de satisfacción.

Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles De satisfacción de los

clientes externos.

Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que genera la participación de los

clientes internos en la prestación de un servicio de excelencia, partiendo de la satisfacción y

compromiso de sus colaboradores.

El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera. Estrategia

del mercadeo que no se gana a dentro con los colaboradores, no se gana afuera.

Los elementos enunciados son el contexto dentro del cual se presentaran la metodología

para analizar la auditoria del servicio, con empresas industriales y de servicios.

Extraído 820/05/15) de http://www.auladeeconomia.com/articulosot-18.htm

Dámaso J (1987) argumenta que el buen servicio al cliente se trata de hacer que los

clientes regresen. Y también de hacer que se vayan felices – felices lo suficiente para pasar

comentarios positivos a otros, que posteriormente podrán probar tu producto o servicio y

convertirse en clientes nuevos. La esencia del buen servicio al cliente es formar una

relación con los clientes. ¿Cómo hacer para lograr esa relación? Recordando el verdadero

secreto del buen servicio y actuando para ello: “Serás juzgado por lo que haces, no por lo

que dices”, entre tanto el Señor John Tschohi presidente de Service Quality Institute 1980

manifiesta que: El servicio superior no se improvisa. Con la metodología apropiada, es un

proceso y una estrategia que se puede instalar y desarrollar a voluntad en cualquier

empresa. Estrategia de Servicio significa usar el servicio como arma de marketing para

derrotar a la competencia. Trabajamos en desarrollar experiencias memorables y un

servicio al cliente de clase mundial por una razón: el servicio excepcional genera dinero.

Mucho dinero. Entre tanto en la página de internet

EXTRAIDO20/05/15)http://miempresaexitosa.com/entrenamiento/servicios/48-

importancia-del-servicio-al-cliente