CAPTULO IIMARCO TERICO

2.1.

2.1.1. La Comunicacin Interpersonal

La comunicacin Interpersonal un constante intercambio de informacin entre el emisor y el receptor, este proceso se da en la interrelacin que existe entre un emisor que enva el mensaje que es captado por un receptor, quin a su vez retroalimenta al emisor indicando que ha recibido el mensaje. Este modelo simplista de comunicacin no es todo dentro de la organizacin moderna del siglo XXI en el que las personas son consideradas el activo ms importante de las organizaciones modernas, independientemente del cargo o puesto que ocupen, todos intervienen en el proceso de comunicacin, el mismo que debe de ser fluido, la responsabilidad de lograr una comunicacin efectiva recae al comunicador de la organizacin siendo en todo los casos el Gerente de Recursos Humanos, quin se encarga de velar por una comunicacin, eficaz, eficiente y efectiva. Los administradores de Recursos Humanos deben entender primero el proceso de la comunicacin, antes de poder tratar con xito cualquier problema originado con la mala comunicacin. ([footnoteRef:1]) [1: WERDER, William. Administracin de Personal y Recursos Humanos MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MEXICO Pg. 437]

Estamos convencidos de que la comunicacin es un campo muy amplio y complejo, puesto que no slo se trata de un simple intercambio de informacin con la intervencin de los elementos de la comunicacin, tiene que ver mucho con las percepciones y las emociones individuales de cada persona siendo el hombre un ser, Bo - Psico y Socio-cultural.

2.1.2. Definiciones de Comunicacin

La Comunicacin es la expresin lgica del lenguaje por medio del cual se acuerdan, aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y normas que sirven de sustento a la vida y sus relaciones de convivencia en sociedad.

La comunicacin, es el proceso mediante el cual se transmiten los conocimientos, sentimientos, emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer las opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el dilogo, la conversacin y la discusin que son las formas naturales de comunicacin. ([footnoteRef:2]) [2: RUIZ MARQUILLO, Darwin. Organizacin y Administracin de Empresas. 1ra Edicin Per Editorial Procesamiento. 1996 pg.194 y 195.]

Entonces la Comunicacin es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad. (Marta Alles), en palabras ms simples Comunicacin es la transferencia de informacin de emisor a receptor de manera que ste la comprenda ([footnoteRef:3]) [3: HICKS, Herbert. Administracin. 4ta Edicin Editorial Continental. Mxico, 1992. Pg. 507 ]

En una organizacin de gran envergadura como el Grupo Gloria la Comunicacin es un proceso complejo que no consiste simplemente en hablar, darse la mano o una palmada en la espalda, la comunicacin insita un compromiso de trabajo, sinceridad y respeto entre los colaboradores.

2.2. LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACINSegn la Lic. Mara Carmen, Buelga Otero, en su libro Comunicacin Organizacional seala que Reconocer el impacto y la influencia de las percepciones cuando nos comunicamos, va a permitir una mejor interpretacin de los hechos. Son muchas las veces que al momento de emitir una opinin decimos: A m me parece...... Yo creo que....., este es el momento en que las percepciones que se tienen sobre una persona o un hecho tien la realidad y hacen que actuemos en base a sentimientos y no en forma racional.Para comprender mejor la influencia de las percepciones en la comunicacin interpersonal vamos a ver el significado de percepcin. 2.2.1. PercepcinAccin y efecto de percibir. La impresin que tenemos de una persona o situacin. Las percepciones son el resultado de nuestra interpretacin de las cosas. Las percepciones permiten tomar conciencia de forma elemental y rpida de la presencia de otra persona, de una situacin o cosa. Todas las personas cuentan con esquemas referenciales, o sea, un conjunto de conocimientos y experiencias. Estos esquemas referenciales organizan la informacin que se tiene en la memoria y representa en la mente el modo en que se desenvuelve el mundo social.En este marco de referencia se forman las percepciones que van a influir en nuestro juicio sobre los dems y en la comunicacin que establecemos. Es sabido que la principal funcin de la comunicacin es ser el pilar donde se sostienen las relaciones interpersonales.La palabra comunicacin tiene un significado etimolgico que es; puesta en comn, comunin, participacin, interaccin humana. Es muy importante tener en cuenta al momento de comunicarnos con otra u otras personas, la forma en que elaboramos el mensaje y el contenido del mismo, ya que en el emitimos y trasmitimos juicios acerca de los dems y las causas de sus comportamientos.Los especialistas en comunicacin establecen la necesidad de dos roles para efectuar una comunicacin interpersonal: un emisor y un receptor. Al considerar la influencia de las percepciones como un factor importante en las comunicaciones, podemos entender mejor los mensajes que se emiten y las caractersticas de los mismos.Figura N 1 Proceso de la comunicacin INTENCINEMISORCDIGOMENSAJE

INTENCINRECEPTORPERCEPCIONDESCODIGO

Fuente:http://www.coninpyme.org/pdf/Comunicacioninterpersonalyinterpersonal.pdf

Aqu tenemos que la primera intencin es lo que el emisor quiere que el receptor sepa, el emisor es la persona que esta comunicando algo, el cdigo es la forma en que lo dice (palabras, gestos etc.) el mensaje es lo que dice, el descodigo es lo que el receptor entiende del mensaje, la percepcin es lo que percibe el receptor, el receptor es el que esta recibiendo el mensaje, y la intencin es lo que finalmente entendi el receptor y dio como respuesta. Las comunicaciones son procesadas en el marco de referencia individual. El marco de referencia individual se compone de una variedad de factores: Educacin Pautas culturales Creencias Actitud Experiencia Edad Sexo Lugar de residenciaEs importante tener en cuenta, que el marco de referencia es individual, por lo que difiere de una persona a otra. Un ejemplo: en una situacin cotidiana, al levantarse a la maana en nuestro hogar es usual que se diga, Buen da; para cada uno de los integrantes de la familia va a tener un estmulo diferente. La madre puede contestar con alegra, pero el padre levantado desde muy temprano conteste, Buenas tardes, el mensaje es el mismo, los marcos de referencia individual producen diferentes percepciones, lo que a su vez generan distintas respuestas.Este proceso que forman las percepciones se da en forma inconsciente y a gran velocidad, lo que hace que la mayora de las veces la mente, conforma impresiones, emite juicios y arriba a conclusiones sin que las personas piensen conscientemente, sucede automticamente, por lo que cada vez que interactuamos tenemos percepciones y estas tienen un significativo impacto en la forma en que las personas reaccionan o responden.Al recibir el mensaje el receptor, responde segn lo que percibe como verdad, aunque esta no se ajuste a la realidad. Las percepciones ejercen una poderosa influencia sobre la conducta, porque representan la particular interpretacin de los hechos. Se responde con las propias impresiones sobre los otros y la personal explicacin de los acontecimientos.La comunicacin se realiza mediante tres tipos de seales:Visual: Todo lo que ve el perceptor (lenguaje no verbal o corporal).Vocal: Las caractersticas de la voz cuando habla.Verbal: Las palabras y frases que utilizamos.Cuando interactan dos personas cara a cara las percepciones originadas por las seales visuales (lenguaje corporal) y vocales (tonos de voz, volumen, timbre, flujo de palabras, etc.) son las que tienen un mayor impacto en la reaccin y respuesta del receptor, dado que el mensaje va a ser procesado desde ese marco de referencia individual y las particularidades del mismo.Cuando se da una comunicacin sin seales visuales, como es un contacto telefnico, predominan las seales vocales y verbales y tienen mayor impacto las palabras y son estas las que van a conformar las percepciones.En las comunicaciones escritas, incluidos los e-mails, las palabras que se usan y la formalidad es las que sugieren la relacin se ven conformadas por la percepcin.En cada manera de comunicacin las seales dan forma a las percepciones que se configuran en la mente de la persona que lee el mensaje o escucha. Lo ideal sera que todas las seales se organizaran para crear una impresin lo ms cercana a la realidad.

2.2.2. Las Percepciones en el mbito LaboralLos cambios tecnolgicos, econmicos y sociales plantean nuevas formas de realizar el trabajo y el tiempo que nos ocupa el mismo. Esto hace un mnimo de 8 horas en nuestros lugares de empleo, lo que va a generar relaciones interpersonales de mayor diversidad. Estas aprenden a ver la realidad, la construyen, a medida que se van relacionando entre s, por eso la importancia de la comunicacin en las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo.Cuando interactuamos con otros en el mbito laboral, es importante establecer una eficaz comunicacin, y para ello hay que pensar en los tonos y las palabras que utilizamos. Las palabras en muchos casos, pulsan los sentimientos de las personas, pueden instigar percepciones favorables o desfavorables, lo que pone en marcha reacciones positivas o negativas. Hay mucha gente que repite palabras sin pensar en el contenido de las mismas, simplemente por que se comportan por imitacin o se copia lo odo.Al pensar en el significado de cada palabra que utilizamos, tomamos conciencia que estas generan percepciones. Cuando emitimos mensajes positivos y motivadores vamos a tener respuestas de la misma ndole, y muchas personas pueden entusiasmarse con la propuesta.Ahora, si las frases o palabras son hirientes, denigrantes, discriminadoras, potencialmente descalificadoras, o expresiones trilladas, permiten que las personas se pongan a la defensiva, creando una resistencia en la colaboracin y esto siempre socava la realizacin de un trabajo eficiente. Cuantas veces concurrimos a conferencias y cursos en nuestra carrera profesional, y escuchamos slogan como: Retos y Oportunidades, Qu percibimos de estas palabras? Qu repuesta nos provoca cuando las escuchamos?, las reacciones a estas expresiones pueden ser de indiferencia, Otra vez lo mismo Hummm......, siempre el mismo problema Esto ya lo escuch, por eso hay que tener en cuenta, cuando se dicen frases trilladas, que son muchas las personas que las perciben como una repeticin de lo que escucharon miles de veces, tambin otros pueden malinterpretar el mensaje, si este no fue claro y completo.Pensemos que muchas veces hay una disparidad entre lo que una persona percibe como real y la realidad en s misma, por eso es muy importante la percepcin para la persona, dado que su percepcin es su realidad, cualquier otra cosa que se diga o aparezca es rechazada.Para los que lideran una Organizacin o equipos de trabajo es siempre conveniente reflexionar sobre como la gente percibe el mensaje y tambin cual es la percepcin de uno.Es importante saber que los factores externos tienen influencia sobre las caractersticas de la comunicacin. Si estamos en la Empresa, el lugar y el momento en que se realiza la comunicacin, el entorno y la forma de manifestarse de la persona con quien estamos interactuando nos va a generar diversas reacciones, un ejemplo: en una reunin de trabajo, a uno de los integrantes se le otorga tan slo cinco minutos para exponer un caso, puede que la persona perciba que su temtica no es importante por lo que siente la presin del tiempo, entonces habla ms rpido de lo que habitualmente lo hace. Ahora, si el entorno es ruidoso, sta, eleva el volumen de la voz y habla ms fuerte de lo acostumbrado. Las personas que lo escuchan tambin perciben el cambio de actitud del expositor y pueden creer que se debe a que no prepar muy bien el caso, que puede tener temor a realizar la exposicin o simplemente est apurado y quiere retirarse.Aunque vara la forma en que se perciben las distintas caractersticas del expositor, en general todas causan un efecto, que puede ser positivo o negativo.En una sociedad tan mediatizada como la nuestra, la imagen tiene gran importancia. La expresin Una imagen vale ms que mil palabras, nos ayuda a pensar cuando interactuamos frente a frente con otras personas en las seales visuales que emitimos y lo que los dems pueden percibir de nosotros.La imagen se representa a travs de un gesto, una sonrisa, el fruncimiento de la frente, forma de vestir, modales, expresiones, etc. son seales que producen una impresin en las personas. Algunas seales son muy sutiles por lo que mucha gente no las toma en consideracin, otras son obvias y producen un significativo impacto sobre la percepcin que los dems tienen de uno y del mensaje que se emite.Por eso a la hora de comunicar hay que mantenerse atento a las seales que emitimos para construir comunicaciones positivas. En los diferentes escenarios en que se interacta es necesario realizar en forma coherente las seales verbales, visuales y vocales.Al tener responsabilidades de conduccin en el mbito laboral, debemos ser cuidadosos en distinguir nuestras percepciones sobre un colaborador y los hechos que configuran su rendimiento. Si se tiene una impresin desfavorable de un empleado, no hay que desestimar automticamente su trabajo o ideas, puede que tengan mucho valor y producir resultados positivos. Tambin tratar de evaluar de la manera ms objetiva posible el rendimiento y las ideas de la persona que se percibe positivamente. Recordemos el consejo de Peter Drucker: Los ejecutivos eficientes nunca preguntan Cmo me cae?, sino En qu contribuye? Siempre que interactuamos con otros, influimos en sus percepciones, opiniones y en la forma en que responden, de la misma manera que las otras personas influyen en nosotros, por lo que se hace necesario habilidades de relacin y comunicacin, para inspirar confianza, fomentar la colaboracin, persuadir, mediar en conflictos y lo ms importante realizar una comunicacin clara y constructiva.

2.3. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

2.3.1. Comunicacin Productiva

En Empresas de transformacin el trmino productividad est relacionado con la cantidad de productos terminados frente a la cantidad de recursos e insumos utilizados para hacer dichos productos. ([footnoteRef:4]) [4: ARANIBAR MELGAR, Eliana. Gestin moderna de las comunicaciones. Texto universitario 2010. Cap. IV Pg. 81]

Desde el punto de vista del Recurso Humano, una gestin adecuada de comunicacin interna puede contribuir a mejorar el ndice de productividad si logra mejores sistemas de interaccin personal y laboral.

Cuando de comunicacin externa se trata, debe estar ligada a la aceptacin entre el pblico tanto de los productos o servicios que ofrece como la imagen que proyecta la Organizacin como actor dentro del tejido social y econmico.

En consecuencia los responsables de la productividad organizacional externa deben considerar que si no se empieza por mejorar la calidad comunicacional interna dentro de la organizacin, implementando con medios adecuadas no se puede esperar de una mejora de productividad automtica externa.

Es notorio observar a diario, colaboradores que estn desorientados en sus tareas, o simplemente no tienen suficiente conocimiento de la tarea que estn realizando, en el peor de los casos sucede que no pueden utilizar sus propias ideas o iniciativas para mejorar su trabajo, porque no est entre sus polticas de la Empresa considerar iniciativas para mejorar la productividad.

2.3.2. Comunicacin Efectiva

La comunicacin es efectiva cuando se logran alcanzar los objetivos a travs del mtodo ms econmico. Es decir, cuando se es eficaz y eficiente a la vez.

En la gestin de comunicacin, se puede afirmar, que se es efectivo cuando con los recursos disponibles logramos la receptividad esperada por parte de las personas a las cuales van dirigidas.

Cuando se logra la aceptacin del mensaje por parte de los pblicos objetivos y se influye en ellos para que respondan al cambio de actitud deseada, podemos decir que la gestin de comunicacin es efectiva. ([footnoteRef:5]) [5: Loc. Cit. Gestin moderna de las comunicaciones. Texto universitario 2010. Cap. IV Pg. 81]

Utilizar los medios adecuados que nos permitan la receptividad de los colaboradores es esencial, de nada servira estar implementado con tecnologa de ltima generacin dentro de la Empresa si no hay retroalimentacin por parte de nuestros colaboradores.

Para comunicarnos efectivamente debemos tener claro, que es lo que queremos lograr en el receptor. La comunicacin efectiva permite el establecimiento de relacin entre las partes que interactan.

En general los gerentes pueden mejorar sus destrezas comunicativas poniendo en prctica los siguientes diez mandamientos de la buena comunicacin:Trate de aclarar sus ideas antes de comunicar: Cuanto mas sistemticamente analice el problema o la idea que se va a comunicar ms clara ser. Examine el verdadero propsito de cada comunicacin: Antes de comunicar pregntese que es lo que quiere lograr realmente con su mensaje. Identifique el objetivo ms importante y luego adapte su lenguaje, el tono y el enfoque general para ese objetivo especfico. No trate de abarcar demasiado en cada comunicacin. Cuanto mas claro sea el punto de su mensaje, mayores sern sus probabilidades de xito. Considere el entorno fsico y humano cuando se comunique: Muchos factores influyen en el impacto total de una comunicacin y los gerentes deben ser sensibles al ambiente en el que se comunica. Por ejemplo, considere la oportunidad del momento (las circunstancias en las cuales usted hace un anuncio o comunica una decisin, el ambiente fsico).Consulte con otros, cuando sea conveniente, al planear las comunicaciones: Frecuentemente es deseable o necesario buscar la participacin de otros para planear una comunicacin. Piense muy bien los matices de lo que va a decir, no se concentre en el contenido bsico de su mensaje: Su tono de voz su expresin, la aparente receptividad que muestre a las respuestas de los dems tienen un efecto significativo sobre aquellos a quien se dirige. A veces, ignorar estas sutilezas de la comunicacin afecta la relacin del receptor. Cuando surja la oportunidad, aprovchela para comunicar algo que sea de su ayuda o de valor para el receptor: Considere los intereses y necesidades de los dems. Trate de ver las cosas desde el punto de vista del otro. Los subalternos responden mejor a los gerentes cuyos mensajes tienen en cuenta los intereses de los subalternos. Hgale seguimiento a su comunicacin: Sus mejores esfuerzos de comunicacin pueden verse perdidos, y uno nunca podra averiguar si logr expresar el verdadero significado y la intencin, si no hace seguimiento para ver que tan bien ha llegado el mensaje. Asegrese de obtener retroalimentacin de cada comunicacin importante. Comunquese para maana as como para hoy: Aunque la comunicacin puede estar dirigida primordialmente a cumplir las demandas de una situacin inmediata, aquella debe planearse teniendo en cuenta el futuro para comprobar si el receptor las ve coherentes con este.Asegrese de que sus acciones respalden sus comunicaciones: En el anlisis final, el tipo de comunicacin ms persuasivo no es lo que usted dice sino lo que usted hace. Cuando sus acciones o actitudes contradicen sus palabras, otros tienden a desechar lo que usted ha dicho (debe existir una poltica slida de hacer cumplir lo acordado).Busque no solo ser comprendido sino tambin comprender, sea buen escucha: La escucha es la ms importante, la ms difcil y la ms olvidada de las habilidades comunicativas. Demanda concentracin, no solamente sobre los significados explcitos que la otra persona est expresando, sino sobre los significados implcitos, las palabras no dichas y los tonos sutiles que pueden ser mucho ms significativos.

2.4. TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin tiene la caracterstica de ser fluida dentro de la Empresa por que se da en diferentes direcciones pero sin tratar de limitar en un slo espacio nos referiremos a tres tipos bsicos de comunicacin organizacional formal:

2.4.1. Comunicacin Organizacional Descendente

Es aquella que fluye de cualquier punto de la organizacin de los mandos superiores hacia niveles bajos. Este tipo de comunicacin se relaciona primordialmente con la direccin y el control de los colaboradores. La informacin relacionada con el trabajo que se focaliza en que actividades se requieren, cuando deben realizarse estas y como deben coordinarse, con otras actividades dentro de la organizacin, para transmitrselas a los colaboradores. Esta comunicacin descendente incluye una declaracin de la filosofa de la organizacin, los objetivos del sistema administrativo, las descripciones de los cargos y otro tipo de informacin escrita relacionada con la importancia, la justificacin y la interrelacin de varios departamentos.

La importancia de este tipo de comunicacin es que sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos mas comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por que.Para nosotros es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores.Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se entender exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y terminas en los empleados, sino tambin y de manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendra ningn sentido. Comunicacin Gerencial: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de comunicacin se dirigen a los empleados: total, la gerencia puede cuidarse sola. Sin embargo, tambin existen razones por las que la comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos organizacionales desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta revisin debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y operativos de todos los niveles de la organizacin. Si esta revisin no se efecta, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin puede verse amenazada. La Trampa de la Actividad: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cabo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cabe sealar que no porque en alguna ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realizacin de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de planeacin debe ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisin peridica y la comunicacin de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energa humana. Incluso la mala orientacin de la actividad puede tener efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981). Como salir de la trampa de la actividad: Sino se realiza consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel gerencial hasta los empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podr ser castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente. La comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es imprescindible para que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus reas especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos estn fsicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirn como centro de decisin competente solo en la medida en que se desarrolle fuentes de informacin apropiadas dentro de una institucin. Comunicacin a los empleados: La gerencia tiene a su disposicin una multitud de tcnicas a dems de la ayuda de personal especializado, para mejorar la comunicacin descendente es necesario que el gerente tenga presente lo siguiente:a) Obtenga la informacin necesaria: parte de la responsabilidad de todo gerente es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debera pugnar por conseguir la informacin que considera primordial y no solo quedarse en espera de que su superior, algn da, se la de.b) Desarrolle una actitud positiva hacia la comunicacin: muchos gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus acciones manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con sus necesidades y tambin de hacerles concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer.c) Desarrolle y mantenga la confianza de sus empleados: uno de los elementos ms importantes en toda comunicacin, y que en gran medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a la eficacia de la comunicacin. A este aspecto se le conoce como credibilidad de la fuente o del emisor (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de comunicacin ser muy limitado ya que se tendrn menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben. Necesidades de la comunicacin descendente: En la mayora de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinin. Debido a ello, es muy importante que estn atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar las debidas precauciones.a) Instrucciones de trabajo: esta es una de las necesidades ms importantes de comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada tiene perfectamente claro a donde va y lo hace saber todos los niveles de la organizacin en trminos de objetivos y metas. Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir reuniones peridicas entre gerentes y subordinados, hablar no solo de los objetivos sino adems de los resultados esperados en el futuro, relacionndolos con las actividades especificas que las personas habrn de desarrollar. b) Retroalimentacin sobre el desempeo: la retroalimentacin constante sobre el desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes ms favorables. La retroalimentacin por si sola puede lograr efectos positivos muy importantes.c) Noticias: los mensajes descendentes por ultimo, deben tratar de llegar siempre como informacin nueva, no como algo aejo, ya conocida a travs de otras fuentes. La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado. 2.4.2. Comunicacin Organizacional Ascendente

Es la que va del subordinado hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicacin es ser el tipo de comunicacin por el cual, la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo que permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos.Se dice tambin que la comunicacin ascendente es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a travs de canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la persona dice: De si misma, su desempeo y sus problemas. Acerca de otras personas y sus problemas. Acerca de los usos, practicas y polticas organizacionales. Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y por lo tanto, su utilidad est, en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera ms eficiente (Katz y Kahn, 1981). Importancia de la comunicacin ascendente:La comunicacin ascendente es importante por que permite:a) Brindar a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene de niveles ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus superiores para que estos estn suficiente y oportunamente informados. b) Medir el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente, crea adems, un canal por el cual la administracin puede medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.c) La participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportacin de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.d) El diagnostico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos problemas cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en cuenta.e) Incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una mejor aceptacin y comprensin de las decisiones ejecutivas.f) Mejorar el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal. Normas de la comunicacin ascendente: Uno de los mtodos que pueden ayudar a fomentar la comunicacin ascendente dentro de una organizacin es el establecimiento de una poltica general que exprese los tipos de mensaje que se desea. Los empleados mantendrn informados a los supervisores directos acerca de: a) Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores.b) Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la organizacin.c) Los aspectos que necesitan una Asesora del supervisor o la coordinacin con otras personas o unidades.d) Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas. Prcticas de la comunicacin ascendente: Adems de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas prcticas para mejorar la comunicacin ascendente:a) Lleve a cabo reuniones peridicas con su personal: Es importante que usted celebre reuniones peridicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la comunicacin ascendente. En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y prctica gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeo personal.

b) Mantenga una poltica de puertas abiertas: este tipo de practica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que el o ella consideren de inters o de importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicacin ascendente fluya.c) Trasponga los umbrales de su oficina: los ejecutivos hacen que la participacin de los colaboradores sea efectiva a travs de medios, herramientas e iniciativas diseadas especficamente para fomentar la comunicacin ascendente. Sealaremos algunos medios ms s algunos medios utilizados irecciones pero sin tratatr de ra mejorar su trabjo de la tarea qeu utilizados: El Buzn de Sugerencias: Es una prctica simple y sencilla, pero muy directa y eficaz, si realmente se tiene en cuenta. Es una va por medio de la cual los trabajadores expresan sus ideas particulares de los problemas y modo de solucionarlos a travs de mensajes generalmente annimos. El buzn, tradicionalmente, estaba instalado en un lugar visible en la Empresa para que los empleados pudieran hacer uso del mismo. Actualmente, muchas compaas lo han integrado en su Intranet, haciendo de l un buzn virtual. En l, los trabajadores se deben sentir libres para comentar sus dudas, expresar sus inquietudes o realizar aquellas sugerencias que consideran importantes para el buen desarrollo de su Empresa. Las Encuestas: Conforman una fuente de informacin muy til para la direccin. Se trata de cuestionarios en los que preguntamos por un asunto concreto. Hay encuestas de medicin de clima, de satisfaccin, de seguimiento profesional, etc., lo ideal es que sean annimas, a fin de que los participantes no se sientan atemorizados y puedan gozar de libertad a la hora de realizar sus afirmaciones sin temor a posibles represalias.

Los Crculos de Calidad: Son una idea muy innovadora que consiste en grupos de trabajo multidisciplinarios que se renen peridicamente con el fin de detectar problemas y proponer soluciones. Estos crculos estn compuestos por personas pertenecientes a diversos departamentos, que aportan diferentes perspectivas, lo que enriquece la sesin.

Los Programas de Ideas de mejora: Son otro instrumento para la participacin interna. Se pueden estructurar de la siguiente manera: se remiten las ideas a un departamento encargado de su recepcin y clasificacin, que las enva a un grupo de evaluacin. Si la idea es aceptada se pasa a otro departamento para su puesta en marcha. En caso de que sea rechazada se pasa de nuevo al departamento encargado de la recepcin de ideas, que informa a sus autores de las razones por las que no ha sido aceptada, a la vez que les agradece su aportacin. Muchas compaas premian las sugerencias llegadas de los empleados y que son viables, que ahorran a la Empresa dinero, tiempo, descenso en sus niveles de contaminacin, mejora del entorno laboral y la relacin con sus clientes, entre otras ventajas.

Los Concursos de Ideas: Que dan rienda suelta a la creatividad de los empleados son muy tiles para la generacin de ideas que tengan que ver con un cambio en el diseo de embalajes, lanzamiento de nuevos productos, campaas de publicidad, nuevos eslganes, nombres de revistas internas, etc.

Las Reuniones: Son el instrumento de comunicacin interna ms difundido y conocido en el mundo Empresarial. La comunicacin cara a cara es muy valorada y en funcin de esta importancia hay que realizar reuniones peridicas con los colaboradores en las que la mayor parte integrantes del equipo estn presentes, en ellas se debe buscar la participacin de todos con preguntas y sugerencias. Las reuniones se deben preparar previamente marcando su objetivo principal y desglosarlo en una serie de puntos que conforman el orden del da. Conviene difundir la noticia de la celebracin de la reunin y su contenido con anterioridad para que los convocados puedan reflexionar sobre los puntos a tratar con el fin de sacar el mximo beneficio y evitar una prdida de tiempo. En este tipo de actos, cuya duracin se puede situar en torno a una hora, se suele hablar, de proyectos que han concluido con xito, planes de marketing, acciones comerciales, cambios en precios y lanzamiento de ofertas, nuevas polticas o procedimientos. Suponen una excelente oportunidad para hablar con otras personas con las que normalmente nos relacionamos poco y para comentar en un ambiente algo ms armnico.Estos medios son utilizados con frecuencia pero puede variar de acuerdo al tamao o la actividad propia de la Organizacin.

En el caso de la Empresa RACIEMSA, adems de contar con los medios antes mencionados, el rea Administrativa cuenta tambin con un sistema de Intranet implementado con la finalidad de facilitar a los colaboradores, una comunicacin rpida y fluida entre todos los integrantes de todas las reas administrativas como tambin operativa. 2.4.3. Comunicacin Organizacional Horizontal Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel. La comunicacin horizontal es as como se vive realmente la atmsfera organizacional. En ella se respira la vida y dinmica de la Empresa. ( [footnoteRef:6]) [6: MALAGA MEDINA Erica: Comunicacin Organizacional, Arequipa, 2010.]

No basta con una estructura fuerte de comunicacin descendente o con una amplia participacin de los colaboradores manifestando una robusta comunicacin ascendente. Se requiere una comunicacin horizontal entre personas, grupos, Departamentos y todos los pblicos de la organizacin, de igual a igual.Por esta razn no se puede menospreciar el papel de la comunicacin horizontal, donde sus acciones se interrelacionan a las comunicaciones que vienen de la gerencia y aquellas que tienen origen en los mandos menores. Adems, es la encargada de socializar y vivenciar los principios de la organizacin con los fines corporativos.

Para nosotros la comunicacin horizontal es importante por que permite la interaccin entre las reas del mismo nivel, facilitando la rpida y eficaz coordinacin de los objetivos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es la que se desarrolla entre personas de un mismo nivel jerrquico en donde los individuos tienen la posibilidad de comunicarse directamente entre s y, de hecho, est relacionada con la formacin de grupos dentro de una organizacin de la siguiente manera:Toda empresa o institucin tiene ciertas actividades que realizar derivadas de las metas u objetivos que se ha propuesto lograr. Para cumplir con estas metas, se tiene que llevar a cabo tareas que se asignan a ciertos empleados para su ejecucin. Esto implica que la mayora de los empleados con esta responsabilidad son miembros de un grupo, que puede ser formal e informal. Por ejemplo, cuando un grupo de empleados que ocupan el mismo nivel jerrquico trabajan juntos para cumplir una tarea o proyecto particulares, deben tener un cierto grado de integracin y coordinacin entre ellos a travs de la comunicacin horizontal.Este tipo de comunicacin se da entonces: Entre miembros de un mismo grupo. Entre miembros de distintos grupos. Entre miembros de distintos departamentos.Su propsito principal es proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas (evitando tener que llegar a consultar a su superior comn, con la lentitud que ello acarreara) adems de que brinda la alternativa de relacionarse con personas similares en la organizacin, lo que hace muy importante para la satisfaccin en el trabajo.

Cundo fomentar la comunicacin horizontal?a) Cuando es necesaria la coordinacin de un trabajo para el funcionamiento de la organizacin y el cumplimiento de las metas u objetivos propuestos.b) Cuando es necesario brindar el apoyo social y emocional a los empleados de la organizacin. Esto se debe a que generalmente las presiones psicolgicas siempre llevan a la gente a comunicarse con sus colegas.c) Cuando es necesario un control real del poder de los altos lderes, ya que mientras ms autoritaria y jerrquica sea la organizacin, ms se considera a la informacin como un secreto de propiedad de grupos o personas selectas.Razones por las cuales surge la comunicacin horizontal.a) Una razn muy importante est en el hecho de que distintos departamentos en las organizaciones tienen muchas veces que relacionarse mutuamente para sacar un trabajo en comn. En otras palabras, existe entre ellos interdependencia funcional y, como se encuentran al mismo nivel estructural, su comunicacin ser horizontal. b) Otra razn que hace surgir este tipo de comunicacin es que los individuos se comunican de manera ms abierta con sus iguales que con los superiores (horizontal) est menos sujeta a distincin de estatus porque en ella las personas comparten un marco de referencia. Adems, el contenido de los mensajes llevados por el flujo horizontal es principalmente de naturaleza coordinadora, en tanto que los flujos hacia arriba proporcionan retroalimentacin sobre el desempeo operativo de los niveles bajos de la organizacin.c) La tercera razn, ya esbozada, es que, por su misma naturaleza, la comunicacin horizontal se mueve rpida y fcilmente, permitiendo que las decisiones sean ms rpidas y compartidas por toda la organizacin.Barreras de la comunicacin horizontalUna de las barreras que puede provocar problemas en la comunicacin horizontal es la competencia desleal. Este concepto se refiere a la competencia que se da cuando una persona oculta informacin a otra de su mismo nivel, para que la actuacin de esta ltima sea menos eficiente.La competencia desleal se puede dar, por ejemplo, cuando dos funcionarios son candidatos a un mismo puesto superior que ha quedado vacante y se plantea entre ellos un dilema de cooperacin.

2.5. COMUNICACIN PARA EL XITO EMPRESARIAL

Una de las tendencias ms interesantes para explicar y construir el xito en la que destaca la importancia creciente de los intangibles sobre los tradicionales aspectos fsicos. Dentro de esta ltima tendencia de los intangibles observamos la riqueza de la comunicacin como factor clave del xito empresarial.En consecuencia comunicar y dirigir son dos actividades interrelacionadas tanto en la dimensin interpersonal como en el campo de los negocios. Al dirigir comunicamos y al comunicar dirigimos; al menos siendo esta, la idea verdadera y oculta. Son dos conceptos que actan casi inseparables en el mundo de los negocios. Sin embargo con frecuencia se focaliza la atencin en una slo de los dos elementos. Algunos destacan la importancia de la Direccin sin valorar lo suficiente la dimensin comunicativa y otros creen que la comunicacin en general es un proceso multi-direccional, multidimencional e intangible. Es el proceso que nos permite poner en comn pensamientos e ideas de tal manera que pueda desarrollarse efectos empticos como tambin conflictivos, competitivos, convergente o divergentes, a corto o largo plazo, efectos puntuales o estratgicos.La comunicacin puede ser observada y asumida dentro de una gama de posiciones que van desde la idea de una simple herramienta de apoyo (Happy Faces) hasta su valoracin como factor verdaderamente estratgico. Como dos polos cuyas fuerzas de atraccin matizan la visin de la comunicacin sin que sean posiciones excluyentes. La visin de herramienta puede estar relacionada con los conceptos heredados desde la actualidad, mientras que la visin de factor estratgico puede estar orientada por las tendencias futuras en las ciencias de la comunicacin. Scheinsohn (1993:138) quien afirma que la comunicacin estratgica est ms cerca de la gestin que de la comunicacin en si. La cuestin es el conocimiento del poder y del saber que despliega y ejerce la comunicacin como factor clave del xito.Comunicar es hacer comn un conocimiento independientemente de la carga racional o afectiva. Evidentemente puede referirse a la imagen de la organizacin, a un orden de trabajo, a la cultura organizacional, a la divulgacin de la misin de la empresa, a las relaciones humanas o a la publicitacin de los productos de la empresa. Comunica el director, el lder, el producto, la gente, la imagen. Se comunica hacia el mercado, hacia el entorno u hacia al interior de la empresa. Sin comunicacin adecuada no se conocer el hacia donde vamos y por lo tanto tendremos una direccin imperfecta. Una comunicacin acertada puede ayudar a la integracin de la empresa y su desarrollo.En muchas empresas sus departamentos de comunicacin tratan slo aspectos especializados o especficos bajo la concepcin de herramientas de apoyo. Pero tambin en muchas empresas se comienza a entender la relacin directa entre comunicacin y desarrollo de la empresa a travs de la idea de comunicacin corporativa. Nicholas Ind (1990:8) nos defina la comunicacin corporativa como el proceso que convierte la identidad corporativa en imagen corporativa. El xito es un objetivo que buscan las personas y las empresas. Dando cuenta del nivel o estilo de satisfaccin de sus logros. Puede relacionar el modo y los trminos en los que se consigue lo propuesto, puede estar relacionado con el prestigio el reconocimiento la imagen o el poder. El xito puede ser entendido como estado o situacin alcanzada o como un proceso o cadena de acontecimientos. Puede presentarse con objetividad evidente o sencillamente puede ser entendido como sensaciones o sentimientos; puede ser un xito ampliamente difundido comunicado, o silenciado, o privado. Puede ser conquistado o fortuito.En pocas remotas el xito poda obtenerse mediante la explotacin esclavista del hombre. Ello implicaba particulares formas de comunicacin autoritaria e impositiva exenta del dilogo y del respeto a la persona que trabaja. Tambin se cre y fue valido que grandes tenencias fsicas contribuyeran al poder del xito. La comunicacin hablaba de la riqueza material ms que de los valores o ideas y estas se imponan gracias al poder fsico. Durante algn tiempo el xito de los negocios se cifr en la organizacin cientfica del trabajo (OCT) encabezada por F. Taylor (1910) quin explicaba sobre la base de la productividad como la relacin entre lo obtenido y los medios utilizados: obtener lo mximo con los mnimos medios. Luego se explic el xito sobre la base de la eficiencia administrativa promulgada por H. Farol (1920): eficacia sobre la base del control y los procedimientos. Posteriormente Mayo y Roethlisburger (1930) en sus estudios en la Hawthone Work (Western Electric) destacaron la importancia de la motivacin de factor humano abriendo la era de la relaciones humanas. Hoy parece evidente que el xito de cualquier empresa u organizacin puede estar estrechamente relacionada con los procesos de la comunicacin aplicada o estratgica. Siendo la publicidad una prueba clara de ello. Tambin lo es la comunicacin gerencial, la comunicacin interpersonal, los climas comunicacionales, la comunicacin corporativa o inclusive los procesos informales para comunicar la cultura y los valores de la organizacin.

2.6. COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA

El escenario propio de la comunicacin en las organizaciones parte de la accin comunicativa que sucede en la rutina diaria de las Empresas. Estas rutinas comunicativas deben ser organizadas y gobernadas de tal manera que su estructura refleje un rea slida de conocimiento autnomo. ([footnoteRef:7]) [7: MALAGA MEDINA Erika: Comunicacin Organizacional, Arequipa, 2007.]

Sin embargo cada organizacin adopta su propio cdigo de comunicaciones, que se soporta en la sistematizacin de signos, smbolos o seales, por ejemplo, un sistema de seales preventivas es un cdigo de seguridad, los horarios y la regular asignacin de espacios para el personal de planta puede ser un cdigo de signos formal.La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno Empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. ([footnoteRef:8]) [8: http://www.rrppnet.com.ar/comunicacioninterna.htm]

Teniendo en cuenta est funcin principal, podramos afirmar que la comunicacin interna permite: Construir una identidad de la Empresa en un clima de confianza y motivacin. Profundizar en el conocimiento de la Empresa como entidad. Informar individualmente a los empleados. Hacer pblicos los logros conseguidos por la Empresa. Permitirle a cada uno expresarse ante la Direccin General, cualquiera que sea su posicin en la escala jerrquica de la organizacin. Promover una comunicacin a todas las escalas.

2.6.1. Herramientas de la Comunicacin InternaTodo lo relacionado con la vida de la empresa (actividades, evolucin, retos, polticas de empleo, de conciliacin, etc.) es de mxima importancia para las personas que la integran. Por eso, la comunicacin interna es indispensable en todas las compaas y debe ir en todas direcciones: de arriba hacia bajo (desde la direccin) y de abajo hacia arriba (hacia la direccin), lateral (entre distintos puestos) e incluso diagonal (entre distintos departamentos o niveles). [footnoteRef:9] [9: http://www.navactiva.com/es/documentacion/herramientas-de-comunicacion-interna_18425]

Las empresas cuentan con mltiples herramientas de comunicacin interna que permiten dirigirse a su personal, independientemente de su categora profesional o puesto. La coherencia en los mensajes, la credibilidad y la participacin son los factores que hay que tener en cuenta a la hora de implementar cualquiera de ellos. La comunicacin personal (reuniones, entrevistas, grupos de mejora, etc.) sigue siendo la herramienta de comunicacin interna ms importante y de aplicacin en todas las organizaciones. La utilizacin de otras (boletines, Intranets, etc.) vendr determinada, principalmente, por el tamao de la empresa.

Para efectos de la presente investigacin consideramos algunas Herramientas de comunicacin interna:

a) Reuniones informativas. Es uno de los instrumentos de los que dispone la organizacin para comunicarse directamente con sus pblicos internos. Siempre sern realizadas por personal responsable y se concretan para mejorar la interaccin personal y establecer elementos dinamizadores. Debern estar convenientemente planificadas, secuenciadas y estructuradas con la estrategia de comunicacin interna.

b) Revista o peridico interno. Los objetivos son crear una identidad organizativa, conocer las inquietudes de los miembros de la organizacin, establecer canales fluidos de comunicacin entre todos los miembros independientemente de la posicin jerrquica e informar a los empleados. Para ello, la estructura abarca informaciones de contenido social (actividades culturales y deportivas, anuncios de personal, crnicas sobre empleados), informaciones de la organizacin (sobre el sector econmico en el que se encuadra, noticias financieras o de produccin) y contenidos relacionados con los empleados (relaciones con el trabajo, promociones, beneficios econmicos o sociales).

c) Revista de prensa. Es un elemento que muestra informaciones aparecidas en los medios de comunicacin referidas a la organizacin o sobre aspectos que inciden directamente sobre ella. Su frecuencia depende del volumen de informacin que surja en los medios y no es necesaria una presentacin de calidad.

La lectura de esas informaciones confiere una satisfaccin a sus miembros al sentirse partcipes de una institucin que posee marcada presencia social y que tiene una proyeccin externa.

d) Crculos de calidad. Consiste en un pequeo grupo de personas (de cuatro a ocho, aproximadamente) que se renen peridicamente de manera voluntaria para discutir y analizar el funcionamiento de la organizacin. Propone determinadas soluciones a los directivos y posteriormente, hace un seguimiento cuantitativo y cualitativo tras su aplicacin.

e) Tablones de anuncios. Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicacin (ascendente, descendente y horizontal) aportan facilidad de ejecucin, flexibilidad de su contenido y la complementariedad con otros instrumentos.

El contenido puede abarcar:

Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, das festivos, servicio mdico, informacin sobre las retribuciones, seguridad e higiene en el trabajo.

Informaciones referentes a la organizacin tales como resultados, acontecimientos del sector de actividad de la institucin, campaas de sensibilizacin (antitabaco, prevencin del cncer, etc.).

Informaciones sociales de la organizacin y de relaciones entre los trabajadores, tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos, reuniones sociales, etc.

El xito del tabln de anuncios depende de su contenido, pero tambin existen otros elementos que influyen en concretar y alcanzar los objetivos que se pretenden con este instrumento. Cabe tener en consideracin:

La ubicacin debe realizarse en lugares concurridos y de fcil acceso visual.

Responsabilizar a una persona que sustituya peridicamente el contenido y que evite la sobreabundancia de informacin y el solapamiento de todas ellas. Asimismo, la limpieza facilita el acercamiento y la intencin de actualidad que debe tener.

El contenido debe facilitar la legibilidad y ser atrayente visualmente y estar bien estructurado. f) Buzn de sugerencias. Instrumento de comunicacin ascendente que tiene como objetivo que los empleados puedan expresar sus opiniones o sugerencias, que no quejas o reclamaciones sobre diversos aspectos: Tcnicos, tales como mtodos de trabajo, mejoras organizativas, sustitucin de materiales, tiempos de produccin, mejora de la productividad. Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de vacaciones, mejoras sociales, condiciones en el trabajo. Administrativos entre los que se encuentran nminas, servicios en la organizacin, normas administrativas.Su xito se basa, principalmente, en que el usuario perciba su utilidad manifiesta, ya que debe ser un instrumento activo al tener que tomar la iniciativa y concretarla de manera argumentativa.g) Circulares. Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la organizacin o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los miembros de la organizacin (de ah el concepto de circular), y se refiere a determinadas temticas de ndole organizativa (administrativas, avisos, convocatoria de reuniones).

h) Entrevista. La entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de la organizacin para tener una relacin bidireccional. Gonzalo (1989: 304-314) distingue diferentes tipos de entrevista:

Segn la iniciativa de los participantes: Concertadas: realizadas a travs de citas previas. Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro planeado entre dos personas. Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puede devenir en un intercambio de datos o la decisin de realizar una entrevista concertada. Segn los diversos mensajes que se pueden transmitir: Entrevista jerrquica de transmisin de directrices, en la que el responsable convoca a uno o varios subordinados para trasladar nuevas pautas o criterios en la funcin de esa persona. i) Visita o jornadas de puertas abiertas. Este tipo de comunicacin puede ser de dos tipos: internas o externas. Externas se refiere a aquellas personas que no tienen relacin directa con la organizacin; las internas incluyen a los empleados y a sus familiares, as como a proveedores, clientes u otros pblicos directamente relacionados con la organizacin. Es importante para la comunicacin interna que todos los miembros internos conozcan el mbito, el ambiente y el contexto de trabajo y que sean conscientes de los diferentes problemas que acontecen en cada una de las reas. Esa es una de las actividades que pueden ser enmarcadas en el mbito de la comunicacin transversal. j) Intranet. Definida como una pequea Internet, con la gestin de la informacin y herramientas de acceso del Worl, Wide y Web juntos en una organizacin. Se puede elegir conectar la intranet a Internet, o se puede decidir mantener la intranet local y no conectarla jams a Internet. Las caractersticas de una intranet son: Intranet es una red dentro de la organizacin. Intranet tiene acceso a Internet pero no al revs. Su instalacin es rpida y econmica (slo requiere una pequea inversin en infraestructura). Son escalables ya que pueden ampliarse en funcin de las necesidades. Son accesibles a travs de la mayora de plataformas informticas del mercado. Soportan fuentes de informacin previas a su instalacin, como bases de datos, documentos de textos, etc.

k) Videoconferencia. La posibilidad de conectar a dos o ms personas que estn separadas geogrficamente supone un gran avance para las organizaciones, sobre todo si esa conexin supone un intercambio de informacin en vdeo y audio. As, surgieron las videoconferencias como instrumento que permita conectar visualmente a personas que estaban separadas por una distancia considerable.

2.7. COMUNICACIN INTERPERSONAL EN LA EMPRESA

La comunicacin interpersonal se da entre dos personas que estn fsicamente prximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversacin.Y este tito de comunicacin es la ms utilizada dentro de toda empresa por que los seres humanos estamos incluidos en un mundo complejo de la comunicacin, nosotros nos centramos en lo que es la comunicacin interpersonal ya que como futuros Relacionistas Industriales es muy importante tomar en cuenta a la persona con la que estamos hablando para no convertir el modelo de la comunicacin interpersonal en un modelo de comunicacin lineal en el que solo nosotros emitamos un mensaje sin tomar en cuenta a nuestros colaboradores.La comunicacin interpersonal es la actividad humana mediante la cual un sujeto promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante una forma perceptible por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de que ste tenga acceso a esos mismos contenidos de conciencia, de esta manera esos contenidos pasan a ser de ambos o comunes intencionalmente.La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante para el hombre. Es por esto que es muy importante conocer bien los elementos esenciales de la comunicacin interpersonal y el modelo de comunicacin circular nos lo muestra de forma ms fcil de comprender:Segn Certo, nos dice que para ser un comunicador interpersonal, tiene que comprender lo siguiente: Cmo funciona la comunicacin interpersonal. La relacin entre retroalimentacin y comunicacin interpersonal. La importancia de la comunicacin interpersonal verbal y no verbal.

Por lo tanto la comunicacin interpersonal se puede definir como el proceso de transmitir informacin a otros. Para que el proceso sea completo debe tener los siguientes tres elementos bsicos:

El Emisor/Fuente: Es la persona que origina y codifica la informacin que ser compartida con los dems. Codificar significa poner la informacin de una forma que pueda recibirse y comprenderse por otro individuo. Plasmar los pensamientos en una carta es un ejemplo de codificacin La Seal: Es la informacin codificada que la fuente intenta compartir y constituye un mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina una seal. El Receptor/Destinatario: Se refiere a la(s) persona(s) en la comunicacin interpersonal con que la fuente intenta compartir informacin. Esta persona recibe la seal y decodifica o interpreta el mensaje para determinar su significado. La recepcin consiste en el proceso de convertir los mensajes nuevamente en informacin.La fuente determina que informacin compartir, codifica esta informacin en la forma del mensaje y luego transmite el mensaje como una seal para el receptor. El receptor decodifica el mensaje transmitido para determinar su sentido y luego responder de acuerdo con este.

2.7.1 . La Comunicacin Interpersonal Efectiva e Inefectiva

A. La comunicacin efectiva. Se refiere a la situacin de comunicacin interpersonal en la que la fuente desea compartir un mensaje con el receptor, y este lo decodifica exactamente como la fuente lo envo.Se pudiera considerar que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como:

a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos.

b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor.

c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar.

d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.

e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

B. La comunicacin inefectiva. Se refiere a la situacin de comunicacin interpersonal en la que la informacin que la fuente intenta compartir con el receptor y el significado que el receptor infiere del mensaje transmitido, son diferentes.La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual. De defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficazLenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

2.7. 2.Barreras que impiden una comunicacin interpersonalEfectiva

Se denominan Barreras de la comunicacin a aquellos factores que reducen la probabilidad de una comunicacin. Una comprensin clara de estas barreras ayudara a los gerentes a comunicarse con mayor xito as mismo tenemos a las Macro barreras y a las Micro barreras de la comunicacin:

A. Las Macro barreras de la Comunicacin

Son aquellos factores que impiden una comunicacin efectiva y se relacionan primordialmente con el entorno de comunicacin en el que esta tiene lugar. Algunas de las Macro barreras ms comunes son las siguientes: La creciente necesidad de informacin: Dado que la sociedad cambia constantemente los individuos tienen cada vez mayor necesidad de informacin Esta creciente necesidad tiende a sobrecargar las redes de comunicacin y con ello distorsionan la comunicacin. Para minimizar los efectos de esta barrera, los gerentes deben asegurarse de que los miembros de la organizacin no estn sobrecargados de informacin. Solamente aquella informacin que es critica e importante para el desempeo de sus labores debe transmitirse. La necesidad de informacin cada vez mas compleja: Debido a los rpidos avances tecnolgicos de hoy, la mayora de la gente se enfrenta con situaciones complejas de comunicacin en su vida diaria. Si los gerentes toman medidas para hacer nfasis en la simplicidad de la comunicacin, los efectos de esta barrera pueden disminuirse. Ofrecerles capacitacin adecuada a los empleados de una organizacin para tratar reas ms tcnicas, es otra estrategia para superar esta barrera.

B. Las Micro barreras de la Comunicacin

Son los factores que impiden la comunicacin efectiva en una situacin especfica de comunicacin. Estos factores se relacionan directamente con variables como el emisor o la fuente, o el receptor. Entre las Micro barreras se encuentran las siguientes:

La perspectiva que tiene el emisor del receptor: El emisor de cualquier situacin comunicativa tiene tendencia a ver al receptor de un modo especfico, y esta percepcin influye en el mensaje enviado. Por ejemplo los individuos usualmente se dirigen de una manera a quienes piensan que estn informados sobre un tema y se dirigen de otro modo diferente a aquellos que creen que tienen poca informacin. El receptor puede percibir las actitudes del emisor, que a veces bloquean la comunicacin efectiva. Los gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes negativas por medio de sus conductas comunicativas. La Interferencia: Se refiere a los estmulos que compiten con el mensaje para lograr la atencin del receptor; tambin se le denomina ruido. Un ejemplo es cuando un gerente le habla a un trabajador mientras trata de digitar una informacin. En este caso la digitacin de la informacin constituye una interferencia en el mensaje porque esta compitiendo con la comunicacin. Los gerentes deben tratar de comunicarse solo cuando tienen la atencin total de los individuos con quienes espera compartir informacin. La perspectiva que tiene el receptor del emisor: Algunas actitudes del receptor hacia el emisor tambin alteran la comunicacin efectiva. Si por ejemplo, un receptor cree que el emisor tiene poca credibilidad en el tema sobre el cual esta comunicndole, el receptor podra filtrar buena parte del mensaje del emisor y poner atencin solo a aquella parte del mensaje en realidad recibido. Los gerentes deben considerar el valor de los mensajes transmitidos independientemente de las actitudes personales hacia el emisor. Muchas ideas invaluables se le escaparan si permiten que sus sentimientos personales hacia otros influyan en los mensajes a los que debe prestar atencin. La Olisemia: Dado que muchas palabras tienen varios significados, un receptor puede tener dificultad para entender un mensaje. Un gerente no puede asumir que una sola palabra significa lo mismo para toda la gente. Cuando se prepara una informacin que va a ser transmitida, los gerentes deben tener cuidado de definir los trminos que estn utilizando. Nunca utilice palabras extraas cuando este elaborando los mensajes y trate de utilizar las palabras como el destinatario las utilizara.

2.7.3. Recomendaciones para una Comunicacin Interpersonal Eficaz en la Organizacin El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras Comprometerse con la comunicacin de dos vas descendente y ascendente. nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valora los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

2.8. HABILIDADES DE COMUNICACIN INTERPERSONAL Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.Ya que la comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.El uso del trmino habilidades significa que la conducta interpersonal consiste en un conjunto de capacidades de actuaciones aprendidas. Mientras que en desarrollo personolgico pudiramos verlo como una capacidad inherente para actuar de forma afectiva, conductualmente pudiera verlo como una capacidad especfica. La posibilidad de utilizacin de cualquiera, en cualquier situacin que pudiera ser crtica, por lo que ocurrira bajo tensin, est determinado por factores ambientales, de al persona y la interaccin entre ambos, por lo tanto una adecuada conceptualizacin de al conducta socialmente habilidosa implica la interaccin de varios factores a la vez(lo personal, lo situacional y la conducta que emerge).Pudiramos decir que una conducta socialmente habilidosa es una capacidad inherente al hombre donde ejecuta una conducta social de intercambio con resultados favorables para ambos implicados.

Figura N 2Comunicacin efectiva (retroalimentacin inmediata)

Fuente: http://www.oadl.es/guias/GuiaLUCES/es/Contenidos/Capitulo05.htm "Para comunicarse de forma efectiva, debemos darnos cuenta de que cada uno de nosotros percibe el mundo de diferente manera y debemos utilizar ese conocimiento como gua para comunicarnos con los dems". (Anthony Robbin)El trmino de Habilidades de comunicacin, tiene sus orgenes hace varias dcadas pasadas, sobre todo en las ciencias de la psicologa, en el que se utiliz muchas veces para implantar programas o talleres de entrenamiento para desarrollar en las personas ciertas habilidades sociales. Debido a la constatacin de los excelentes resultados que el procedimiento de habilidades logra en todos, o casi todos los niveles de su aplicacin, as tenemos a, Sorcher y Goldstein (1972) Goldstein y Sorcher (1974) quienes describieron en detalle el entrenamiento de ciertas habilidades tendientes a instaurar no slo repertorios conductuales eficientes y dignamente humanos en el manejo del personal, sino tambin en los procesos de comunicacin.

En toda organizacin son necesarias desarrollar algunas Habilidades de la comunicacin interpersonal tales como: la Proactividad, la resiliencia, la iniciativa, la asertividad, la escucha activa, la empata, el compromiso y la retroalimentacin, para fomentar un ambiente de comprensin y armona entre todos los colaboradores de la empresa a continuacin desarrollaremos cada una de las Habilidades mencionadas anteriormente:

2.8.1. La Proactividad en la ComunicacinA. Conceptos de ProactividadSegn, R. COVEY, Stephen, (1997:353). Nos dice Que una persona proactiva es aquella que no culpa a los dems por lo que el est pasando, es consciente de que fueron sus decisiones las que le llevaron donde est pero no se queda en el simple reconocimiento de sus acciones, tiene el poder para decir "Estoy aqu por las decisiones que tom, pero maana quiero estar all La Proactividad significa guiarse por valores, no entregar a otros el control sobre nuestras decisiones y trabajar continuamente en nuestro desarrollo, buscando influenciar a quienes se encuentran en nuestro entorno cercano. consiste tanto en tomar la iniciativa como en responder a los estmulos exteriores, sobre la base de nuestros propios principios (no a nuestros estados de nimo ni emociones ni al comportamiento de otras personas).

La Proactividad rechaza el punto de vista segn el cual la gente y las organizaciones estn controladas por fuerzas genticas, histricas o ambientales.

Las personas y organizaciones proactivas son concientes de si mismas; asumen la responsabilidad por sus propias acciones; no culpan ni acusan a otros cuando las cosas andan mal, se concentran en su crculo de influencia, cambian y se desarrollan primero para as ejercer influencia sobre los dems. ( [footnoteRef:10] ) [10: R. Covey, Stephen. El liderazgo centrado en principios pg. 353]

La Pro-actividad es la esencia del verdadero liderazgo. Todo lder posee un alto nivel de energa y visin preactiva, en el sentido de que Yo soy producto de mi sistema de valores, de mis actitudes y mi comportamiento y todo esto lo controlo yo mismo.

Deming, subraya a menudo que la calidad comienza por arriba, que el liderazgo de la organizacin debe estar ntimamente integrado en los procesos, velar por que el paradigma de la calidad se traslade a las mentes y corazones de todos los integrantes de la organizacin.

B. Caractersticas de la Proactividad

La capacidad no siempre significa hacer bien las cosas si no hacerlas de modo diferente.

Segn, Mara Pallars, Las personas Proactivas se caracterizan por lo siguiente: Estn buscando continuamente nuevas oportunidades. Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio. Anticipan y previenen problemas. Hacen cosas diferentes, o actan de forma diferente. Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre. Perseveran y persisten en sus esfuerzos. Consiguen resultados tangibles, puesto que estn orientadas a resultados. Estas caractersticas del comportamiento pro- activo en el trabajo pueden hacerse extensivas a otros mbitos de la vida.2.8.2. La Resiliencia en la comunicacin

El vocablo resiliencia tiene su origen en el idioma latn, en el termino resilio que significa volver atrs, volver de un solo salto, resaltar, rebotar. Comnmente es la resistencia de un cuerpo a la rotura por golpe. La fragilidad de un cuerpo decrece al aumentar la resiliencia (Enciclopedia Hispana). En espaol y frances la resiliencia se emplea en el campo de la ingeniera civil nicamente para describir la capacidad de un material de recobrar su forma original despus de someterse a una presin deformadora. Algunos consideran que viene de la osteologa al describir el crecimiento de los huesos de una manera correcta despus de una fractura. (Encinas, 2002). El trmino fue adoptado a las ciencias sociales para caracterizar aquellas personas que, a pesar de nacer y vivir en situaciones de alto riesgo, se desarrollan psicolgicamente sanos y exitosos (Rutter, 1993). Es una capacidad para encenderse en situaciones oscuras o sombras, a decir de Eduardo Galeno.

A. Conceptos de ResilienciaLa resiliencia es un conjunto de atributos y habilidades innatas para afrontar adecuadamente situaciones adversas, como factores estresantes y situaciones riesgosas. GREENSPAN (1996) Al hablar de la Resiliencia Humana se afirma que es la capacidad de un individuo o un sistema social de vivir bien y desarrollarse positivamente, a pesar de las difciles condiciones de vida y ms an, de salir fortalecidos y transformados por ellas. ([footnoteRef:11]) [11: GALARZA MINAYA, Tito. Comportamiento Humano, Texto universitario. 2003. ]

Por su parte, otros sostienen que es la habilidad para surgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva. (ICCB, 1994). Grotberg (1995). Seala que es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas o incluso ser transformado por ellas.Para nosotros la resiliencia es entendida como la capacidad de recuperarse, sobreponerse y adaptarse con xito frente a la adversidad y de desarrollar competencias sociales pese a estar expuestos a un estrs grave a consecuencia del trabajo o simplemente a las tensiones inherentes a la circunstancias del mundo laboral presente. En consecuencia, nos queda claro que toda persona necesita desarrollar la resiliencia. (Henderson y Milstein, 2003). La resiliencia distingue dos componentes: la resistencia frente a la destruccin, esto es, la capacidad de proteger la propia integridad bajo presin; por otra parte, ms all de la resistencia, la capacidad para construir una conducta positiva pese a circunstancias difciles (VANISTENDAEL, 1995). Resiliencia es lograr xito a pesar de la adversidad. No es slo sobrevivir a pesar de todo, sino que es tener la capacidad de usar la experiencia sobre las situaciones adversas para proyectar el futuro.Todos nacemos con una resiliencia innata, y con capacidad para desarrollar rasgos o cualidades que nos permitan ser resilientes, tales como el xito social (flexibilidad, afecto, empata, habilidad para comunicarse, sentido de humor y capacidad de respuesta); habilidad para resolver problemas (elaborar estrategias, solicitar ayuda, creatividad y criticidad); autonoma(sentido de identidad, autosuficiencia, conocimiento propio, competencia y capacidad para distanciarse de mensajes y condiciones negativas); propsitos y expectativas de un futuro prometedor (metas y aspiraciones educativas, optimismo, fe y espiritualidad) (Bernard, 2002).Se ha elegido como smbolo de la resiliencia al rbol del pino, especie vegetal que da cuenta de la capacidad de sortear las adversidades climticas, cambios bruscos de temperatura, fuertes vientos y tormentas, incendios forestales y tienen una expectativa de vida de largo alcance, la antitesis de esta smil de la biologa est dada cuando la perspectiva eco sistmica y de la educacin ambiental seala las propiedades de erosin del pino, adems de la resistencia a convivir con otras especies vegetales, pues tiende a desplazarlas. Aspecto que entraran en condicin con la solidaridad, que es un elemento inherente a la resiliencia.El modelo peruano asume la definicin de la resiliencia que fue sustentada en los Regional Training de Brasil y Per que la define como la capacidad emocional, cognitiva y sociocultural de las personas o grupos que permiten reconocer, enfrentar y transformar constructivamente situaciones causantes de sufrimiento o dao que amenazan su desarrollo (CODINFA, 2002). La particularidad del concepto es que hace referencia a factores socioculturales que est presente en distintas comunidades y culturas.Se dice tambin que es la habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva (ICCB, Institute on Child Resilience and Family, 1994).Capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas o incluso ser transformado por ellas. La resiliencia es parte del proceso evolutivo y debe ser promovido desde la niez (Grotberg, 1995).La resiliencia significa una combinacin de factores que permiten a un nio, a un ser humano, afrontar a superar los problemas y adversidades de la vida, y construir sobre ellos (Suares, 1995).La resiliencia es la capacidad de tener xito de modo aceptable para la sociedad, a pesar del estrs o de una adversidad que implican normalmente un grave riesgo de resultados negativos (Vanistendael, 1996)Kotliareno (1996), plantea, que el concepto de resiliencia es un potencial humano, y que est presente en muchos seres humanos de todas las culturas. Pero no puede ser entendida como regla universal ya que no siempre una conducta o actitud es til para cualquier situacin o individuo, esta se presenta de la siguiente manera:Relativa. No puede ser entendida como regla universal, ya que se manifiesta en distintos grados, tipos, momentos de acuerdo a la persona, familia y comunidad.Contextual. Se refiere a la capacidad de adaptarse a situaciones especficas, con herramientas, creencias y expectativas propias del contexto cultural.Iniciativa y dinmica. Es el resultado de la relacin entre caractersticas individuales, familiares y contextuales.Espontneo. Por que surge como una respuesta espontnea a un evento, situacin amenaza para un sujeto. La resiliencia es la capacidad de un sujeto para superar circunstancias de especial dificultad, gracias a sus cualidades mentales, de conducta y adaptacin (Kreisler, 1996).la capacidad de hacer frente a las dificultades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas (Munist, 1998).La nocin de la resiliencia trata de comprender de qu modo puede encajarse un golpe, de que modo puede este, provocar efectos variables y tener incluso un efecto de reanimacin (Cyrulnik, 1999).Es la capacidad que tiene una persona o un grupo para desarrollarse, para continuar proyectndose en el porvenir pese a la presencia de acontecimientos desestabilizadores, pese a la presencia de condiciones de vida difciles o de hechos traumticos que en ocasiones son graves. (Tritan, 2003).Es el fruto de la interaccin entre el propio individuo y su entorno, entre las huellas de sus vivencias anteriores y el contexto del momento en materia poltica, econmica, social o humana. Fruto de la interaccin de factores de proteccin (Manciaux, Vanisyendal, Lecomte, Cyrulnik, 2003).

B. Factores que caracterizan la Resiliencia

a) Perspicacia.- Capacidad para observar y observarse a si mismo simultneamente, para hacerse preguntas difciles y darse preguntas honestas.

b) Independencia.- Capacidad para mantener distancia fsica y emocional con respecto a los problemas sin caer en el aislamiento.

c) Relacin.- Capacidad para crear vnculos ntimos y fuertes con otras personas.

d) Iniciativa.- Capacidad para auto-regularse y la responsabilidad personal necesarios para lograr autonoma e independencia.

e) Humor y creatividad.- Entendido como la capacidad para encontrar el lado divertido de una tragedia, y para carear orden, belleza y objetivos a partir del caos y del desorden. Generalmente son manifestaciones que demuestran que la adversidad ya ha sido superada.

f) Moralidad.- Capacidad para desearle a otros el mismo bien que se desea para si mismo y comprometerse con valores especficos. C. Ambientes que Favorecen la Resiliencia:

a) La presencia de adultos accesibles, responsables y atentos a las necesidades de nios y jvenes. Pueden ser padres, tos, abuelos, maestros u otras personas que muestren empata, capacidad de escucha y actitud clida. Adems es importante que expresen su apoyo de manera que favorezca en los nios y jvenes un sentimiento de seguridad y confianza en s mismos.b) La existencia de expectativas altas y apropiadas a su edad, comunicadas de manera consistente, con claridad y firmeza. que le proporcionan metas significativas, lo fortalezcan y promueven su autonoma, y le ofrezcan oportunidades de desarrollo.c) La apertura de oportunidades de participacin: los adultos protectores son modelo de competencia social en la solucin de problemas, pudiendo proporcionar oportunidades para que los nios y adolescentes participen y en conjunto, aprendan de los errores y contribuyan al bienestar de los otros, como parte de un equipo solidario y participativo.

2.8.3. La Iniciativa

A. Conceptos de iniciativa

Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas (Martha Alles).

La Iniciativa es la predisposicin a actuar pro-activamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

B. Caractersticas de la persona con Iniciativa

a) Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems, elabora planes de contingencia, es promotor de ideas innovadoras, se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros.

b) Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades, minimiza los problemas potenciales, es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo, es gil en la respuesta a los cambios, aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.

c) Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir, acta rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola, tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

d) Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce la oportunidades que se presentan, y o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

C. Caractersticas Bsicasa) Vitalidadb) Sabidurac) Fuerzad) Inteligenciae) Suerte f) Agilidad

2.8.4. La Asertividad en la comunicacin

A. Conceptos de Asertividad en la comunicacin

Se define a la Asertividad como aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems. ([footnoteRef:12]) [12: GALARZA MINAYA, Tito. Comportamiento Humano, Texto universitario, 2003. ]

La conducta asertiva se da con la expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de las personas. Implica el respeto a uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de otras personas.

Asertividad es la capacidad que permite a todo ser humano ser hbil al momento de comunicar sus ideas, de tomar una decisin y de relacionarse con el resto de las personas. (Roco Hernndez).Una persona asertiva es aquella capaz de expresar sus opiniones de forma abierta y sin temor, al mismo tiempo respetando a los dems y resolviendo de una manera adecuada los problemas que puedan surgir. ([footnoteRef:13]) [13: http://www.leonismoargentino.com.ar/INST483.htm]

Comunicarse asertivamente es quedar bien con todo el mundo sin dejarse avasallar, sin dejarse pisar. Poder decir no a quin se lo merece y no culparse por ello. Esto es el buen desarrollo de las habilidades sociales para que crezca su autoestima y de esta manera se quieran y se respeten as mismos y por ende a los dems. Pero no primero a los dems y despus as mismos. La asertividad es hacerse respetar por los dems para sentirse seguro de si mismo y autoafirmarse y responder correctamente, aunque para ello tenga que decir no a muchas cosas y muchas personas.Todos somos tmidos por naturaleza en algunas circunstancias concretas, de ello nos damos cuenta cuando en determinados situaciones nos sentimos incapaces de afrontarlas o dudamos a la hora de tomar una decisin. La asertividad nos ayuda, como una nueva forma de reforzamiento personal, a autoafirmar nuestros propios derechos, sin dejarse de manipular y sin manipular a otros. La persona que no es asertiva no defiende los derechos e intereses personales, respeta a los dems pero no as mismo. Suele ser esta persona tmida, de tono bajo al hablar, poco fluida, huida al contacto de la vista, mirada baja, y una constante inseguridad par saber que hacer o decir. Muchas veces estas personas suelen tener este patrn de pensamiento: lo que yo sienta, piense o desee, no importa, importa lo que usted sienta, piense o desee esta forma de desarrollarse ante los dems tienen una serie de repercusiones en contra de uno mismo: no te valoran, no te creen, no te respetan, no te quieren (aunque parezca que si), te utilizan y al final sigues quedando slo, por que ya no les interesas. Suelen creer que los dems son superiores a ellos, se culpan, y muchas veces se estresan con ms facilidad por que son incapaces de decir, afrontar, dar su opinin y sus referencias, prefieren callar aunque despus sufran.Actuar asertivamente significa que t expresas lo que quieres y deseas de un modo directo, honesto, y en un modo adecuado que claramente indica lo que se desea de la otra persona pero mostrando respeto por sta. La asertividad es el arte de expresar clara y concisamente los deseos, necesidades e informacin a otra persona mientras seas respetuoso con el punto de vista de la otra persona.

B. Caractersticas de la persona asertivaa) Se siente libre para manifestarse. b) Mediante sus palabras y actos parece hacer esta declaracin: "Este soy ". "Esto es lo que yo siento, pienso y quiero".c) Puede comunicarse con personas de todos los niveles: Amigos, familiares y extraos; y esta comunicacin es siempre abierta, directa, franca y adecuada.d) Tiene una orientacin activa en la vida. e) Va tras lo que quiere. En contraste con la persona pasiva que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer que sucedan las cosas. Es ms proactiva que reactiva.f) Acta de un modo que juzga respetable. g) Al comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, intenta siempre con todas sus fuerzas lograr sus objetivos, de modo que ya gane, pierda o empate, conserva su respeto propio y su dignidad.h) Acepta o rechaza a las personas con tacto. i) En su mundo emocional acepta o rechaza a las personas con delicadeza, pero con firmeza, establece quines van a ser sus amigos y quines no.j) Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos. k) Evita los dos extremos: por un lado la represin, y por otro la expresin agresiva y destructiva de sus emociones.

2.8.5. La Escucha Activa

A. Conceptos de Escucha Activa

Tan importante es saber transmitir informacin como saber escuchar para recogerla. La escucha activa es importante para conseguir los objetivos marcados tanto para el empleador, como para las personas que rodean nuestro centro de trabajo. Por medio de esta habilidad nos hacemos conscientes de lo que la otra persona est diciendo y de lo que est intentando comunicarnos. A travs de ella damos informacin a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos dice.Uno de los principios ms importantes y difciles de to