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XIV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

ACACIA – EGADE Tecnológico de Monterrey

27 al 30 de abril de 2010

PONENCIA

Marco conceptual: Las características de los administradores y su incidencia en

los procesos de hacer estrategias en las organizaciones

Dr. Julián Miranda Torrez

Julian6154@aol.com

Julian6154@gmail.com

Tel cel: 744-4088780

Tel oficina: 744-4872220

Capitulo en Acacia

Administración Estratégica

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE GUERRERO UNIDAD DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

ACAPULCO GUERRERO- MEXICO

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Marco conceptual: Las características de los administradores y su incidencia en

los procesos de hacer estrategias en las organizaciones

Dr. Julián Miranda Torrez

Introducción

En años recientes el estudio de los altos ejecutivos ha resultado ser un tema

importante en la investigación en el campo de la administración estratégica, los

investigadores han intentado entender el rol del factor humano en la elección

estratégica, en los procesos estratégicos, en el diseño de la organización, y en el

desempeño (Hambrick, Finkelstein and Mooney, 2005). Nuestro interés es tener

un conocimiento de estos altos directivos y también de otros recursos humanos no

directivos que participan en los procesos organizacionales de manera directa.

Ambos grupos son administradores que participan en la realización de las

actividades administrativas y estratégicas, tomando en cuenta las nuevas

tendencias de la administración estratégica.

En la primera parte del documento analizaremos el constructo proceso de hacer

estrategias. En la segunda parte centraremos nuestra atención en el estudio de las

características (demográficas, administrativa, competencias y psicológicas) de

ambos grupos de personas, a fin de analizar como participan en los procesos

estratégicos o procesos de hacer estrategia. Las características tienden a

manifestarse en distintas maneras en los directivos y no directivos, el trabajo de

los ejecutivos es cualitativamente diferente del trabajo de otras personas ubicadas

en niveles intermedios de la estructura organizacional, pero son complementarios;

estos aspectos pueden tener efectos positivos o negativos en los procesos

estratégicos y en el desempeño de las organizaciones (Hambrick, Finkeltein and

Mooney, 2005).

Los directivos, ejecutivos o líderes estratégicos y en general los recursos

humanos ubicados en la estructura organizacional de las organizaciones son los

actores principales en la administración y en la gestión estratégica, quienes

cumplen sus roles interpersonales, informativos y de toma de decisiones

(Mintzberg, 1979) en la realización de diversos procesos y en particular los

estratégicos, es decir, en la planeación, implementación y evaluación de las

estrategias, a fin de alcanzar los objetivos y las metas, lograr un desempeño

superior y una ventaja competitiva superior frente a la competencia. En los

procesos estratégicos estos actores participan en la realización de iniciativas

estratégicas que inciden dentro de la organización y en el contexto externo.

También influyen indirectamente en la formación de las estrategias, a través de la

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interacción con los miembros de la organización y en las prácticas

organizacionales en el cual ellos están involucrados, dentro de contexto

estructural, es decir, los sistemas y procedimientos administrativos, y como estos

procedimientos interactúan con otros factores (Jarzabkowski, 2008).

En este estudio los recursos humanos los ubicaremos en dos categorías:

directivos y no directivos, a ambos grupos les denominamos administradores, ya

que son los responsables de llevar a cabo la administración en general y la gestión

estratégica de las organizaciones. Los directivos ocupan puestos en la cúspide de

la estructura organizacional, y los no directivos están ubicados en los niveles

intermedios y operativos; a pesar de que están en diferentes niveles de la

jerarquía de autoridad, ambos grupos participan con diferentes responsabilidades

en los procesos estratégicos, tomando en cuenta las tendencias recientes de la

administración estratégica. En la literatura tradicional se resalta mas la

participación de los altos directivos en estos procesos.

En este estudio analizaremos a ambos grupos con el propósito de responder a la

siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo se relacionan las características de

los administradores con los procesos de hacer estrategias en las organizaciones?.

Marco conceptual

Los directivos, también llamados estrategas, son los responsables de la dirección

global, sus actividades principales, entre otras, comprenden el planteamiento y el

logro de los objetivos a corto, mediano y largo plazo que enfatizan en el

crecimiento y en el desempeño positivo de la organización. Estos directivos se

denominan en la mayoría de las empresas consejero delegado, director general,

presidente o vicepresidente (Gómez, 2003), que ocupan los puestos superiores en

la jerarquía de autoridad; en la literatura especializada han sido considerados

equipos de alta administración. Estos equipos están compuestos por los

administradores clave que son los encargados de planear y de tomar decisiones

estratégicas en las organizaciones, también incluye a los directivos de la

corporación, es decir, de vicepresidente hacia arriba formando parte del consejo

de administración, la calidad de las decisiones estratégicas que tome este equipo

afectará la capacidad de la organización para innovar y realizar un cambio

estratégico eficaz. El trabajo de los altos ejecutivos es muy complejo y requiere

que conozcan a fondo las operaciones dentro de la misma, además tener un

amplio conocimiento de su entorno externo, el general, el industrial y el de la

competencia. Las organizaciones procuran formar un equipo de directivos que

cuenten con los conocimientos y las experiencias necesarios para manejar la

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organización interna pero que también puedan tratar con todas las partes

interesadas externas. Para que el equipo directivo sea eficaz es importante que

cuente con miembros que tengan mucha experiencia en las funciones centrales y

en los negocios de la organización (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2003).

Los directivos y el equipo de alta administración están más relacionados con los

procesos estratégicos, ya que participan activamente en el diseño, aplicación y

evaluación de los planes estratégicos, buscando con ello lograr resultados a largo

plazo, para ello deben establecer una estructura organizacional apropiada para el

desempeño eficiente de las tareas requeridas, ha de traducir en sistemas

efectivos de información y relaciones que permiten la coordinación de las

actividades subdivididas (Mintzberg, 1997). En estas actividades, estos

administradores juegan el rol principal de tomar decisiones relacionadas con la

elaboración del plan estratégico, implementación de las acciones y evaluación del

impacto de las estrategias realizadas, teniendo como objetivo principal el de elevar

el valor económico de la organización para satisfacer las expectativas de los

accionistas y de otros interesados en el desempeño de la misma (clientes, otros

administradores, gobierno, sociedad, etc.).

En la literatura se resaltan los estudios de los directivos (CEO en inglés) y de los

altos equipos de la administración (TMT en inglés) de las organizaciones desde

diversas perspectivas teóricas. Una de las teorias más utilizada es “Upper

Echelons perspective: The Organization as a Reflection of Its top Managers”

propuesta por Hambrick & Mason (1984); quienes plantean que las organizaciones

son un reflejo de sus altos administradores, la elección estratégica y los niveles de

desempeño son parcialmente predichos por las características demográficas, base

cognitiva y los valores de sus altos administradores o de los directivos. Este

planteamiento es verdadero parcialmente, ya que el éxito de la gestión

administrativa y estratégica está en función de la actuación y de la toma de

decisiones de estos actores, pero también depende de la participación de los

recursos humanos no directivos que están ubicados en toda la organización.

Los planteamientos teóricos de Hambrick & Mason (1984) están fundamentados

en la perspectiva de elección estratégica y en la racionalidad limitada de los

tomadores de decisiones.

La elección estratégica, inicialmente propuesto por Child (1972), se refiere a que el

actor humano tiene el poder directo sobre su organización el de realizar elecciones

estratégicas y determinar como una organización se encontrará en un

determinado contexto particular. La coalición de los altos administradores tienen

cierta discreción, primero para seleccionar el dominio y la industria en el cual elije

operar, y en segundo lugar elije las metas y objetivos que pueden ser optimizados

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económicamente. El proceso estratégico o el hacer estrategia incluye la elección

de las metas organizacionales y la extensión que esas reflejan en las preferencias

administrativas, esta elección de metas, dominios, tecnologías y variables

estructurales es lo que ha definido elección estratégica. Contraria a esta

perspectiva se planteó las teorías del determinismo contingente, en la que se

resalta que el rol de la elección humana es relegado a un lugar bastante

secundario por el imperativo de la turbulencia contextual, de los procesos

tecnológicos, requerimientos de procesos de información o por los procesos de

selección natural. Es una visión mecaniza del entorno, de la organización y de los

roles de los administradores (Burgeois. 1984).

El segundo fundamento en los planteamientos de Hambrick & Mason (1984) es la

racionalidad limitada de los tomadores de decisiones, fundamentado en los

planteamientos de Simon (1979), quién plantea que la elección estratégica es un

resultado de la percepción administrativa. Esta percepción depende de la

interpretación, de la percepción selectiva, del campo limitado, de la visión, de la

base cognitiva, de los valores y de las características demográficas de los

directivos, estos aspectos filtran la información de la situación del entorno y de la

organización. Un administrador o un equipo completo de administradores no

pueden escanear cada aspecto de la organización y del contexto externo. La

visión de campo de los administradores –aquellas aéreas al cual la atención es

dirigida- es restringida, representa una atención sostenida sobre la percepción

eventual; la percepción de los administradores son además limitados porque uno

selectivamente percibe solamente algunos de los fenómenos incluidos en el

campo de la visión, los vits de información del entorno externo son seleccionado e

interpretados a través de filtros de la base cognitiva, los valores y otras

características que posee los tomadores de decisiones, quienes selecciona la

información disponible del entorno y de la situación interna de la empresa para

definir que estrategias implementarán como respuesta a las condiciones del

mercado y de la competencia, la percepción administrativa de los directivos está

filtrado por sus características propias.

Por lo tanto, los constructos elección estratégica y la racionalidad limitada están

estrechamente relacionados. La elección estratégica tiene un gran componente

conductual, refleja la idiosincrasia de los tomadores de decisiones, quienes tienen

una base cognitiva respecto a los supuestos acerca de futuros eventos, de

alternativas y de sus consecuencias relacionadas. La elección estratégica es un

resultado de la percepción administrativa. Esta percepción depende de la

racionalidad limitada de los tomadores de decisiones, es decir, depende de la

interpretación, de la percepción selectiva y limitada de los actores, del campo

limitado de la visión, de la base cognitiva y de los valores de los altos

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administradores. Estos aspectos filtran la información de la situación del entorno y

de la organización.

En años recientes el estudio de los altos ejecutivos ha resultado ser una

investigación importante dentro del campo de la administración estratégica, los

investigadores han intentado entender el rol del factor humano en la elección

estratégica, en el diseño de la organización y en el desempeño (Miller, Droger &

Toulouse, 1998).

Los directivos son las personas que ocupan puestos superiores de la estructura

organizacional. Diversos investigadores han estudiado las características de los

directivos como personas individuales (CEO, Chief Executive Officer en inglés) o

como equipos de alta administración (Top Management Team, TMTen inglés),

ambos ocupan los puestos superiores en la estructura organizacional. Los TMT

son las coaliciones dominantes de individuos responsables por la dirección de la

organización, identifican problemas y oportunidades del entorno, interpretan

información importante, considera las capacidades y restricciones,

organizacionales, y formulan e implementan los cambios estratégicos (Wiersema

and Bantel, 1992). Se ha estudiado diversos temas de los CEO y TMT desde la

perspectiva de la teoría de las organizaciones y de la administración estratégica,

en el cuadro siguiente se presentan ejemplos de estos estudios.

Autor (s) CEO TMT Estudio

Hambrick and Mason (1984)

Características demográficas (edad, experiencia funcional, educación, posición financiera), base cognitiva y valores

Hambrick (2007) Distribución del poder e integración del comportamiento

Cannela, Park and Lee (2008)

Diversidad de la experiencia funcional de los miembros del equipo y su relación con el desempeño

Wiersema and Bantel (1992)

Análisis del rol de los equipos en contraposición a los líderes individuales. Estudio de las variables edad, ocupación en la organización y en el equipo de trabajo, nivel de educación, especialización técnica, cambio en la estrategia corporativa, desempeño y tamaño de las organizaciones.

Finkelstein (1992) Experiencia funcional.

Thomas and McDaniel (1990)

Interpretación de los asuntos estratégicos por los altos directivos y su influencia en las acciones estratégicas en el nivel organizacional.

Simsek, Veiga, Propone la variable integración del

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Lubatkin, Dino. (2005)

comportamiento del equipo de alta dirección, incluye tres elementos: 1) nivel de comportamiento colaborativo, 2) cantidad y calidad de intercambio de información, y 3) énfasis en la toma de decisiones en conjunto. Determinantes de integración del CEO: orientación colectivista, ocupación y valores; determinantes del equipo de trabajo: diversidad en las preferencias de la meta, en la ocupación, en la educación, en el tamaño y diversidad funcional. Características organizacionales: desempeño, tamaño y edad.

Barrick, Bradley and Colbert (2007)

Analizan las variables comunicación y cohesión entre los equipos, su interdependencia y su relación con el desempeño organizacional y el desempeño de los equipos.

Cho (2001) Efectos de la composición de los equipos en la elección estratégica.

Dhlin, Weigart y Hinds (2005)

Diversidad nacional y educacional en los equipo de la alta administración.

Sutcliffe (1994) Características del equipo: diversidad funcional y ocupación del equipo directivo. Características de la organización: centralización.

Rowe (2001) Liderazgo estratégico, administrativo y visionario.

Boeker (1997) Características de los CEOS (sucesión y ocupación), y de los TMT (ocupación y heterogeneidad), y la incidencia en el desempeño y el cambio estratégico.

Rajagopalan & Datta (1996)

Características de los directivos (CEO): ocupación en la empresa, nivel educacional, experiencia y heterogeneidad funcional. Características de la organización: tamaño,

Miller, Droger & Toulouse (1998)

La necesidad de logro influye en la estructura organizacional y en el proceso estratégico. Características de la organización: tamaño, centralización.

En la investigación se tienes tres objetivos principales. El primer objetivo es

analizar los procesos estratégicos o los procesos de cómo se hacen las

estrategias en las organizaciones. El segundo objetivo es, estudiar las

características (demográficas, administrativas, competencias y psicológicas) de los

directivos y de los no directivos de las organizaciones, es decir de los recursos

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humanos que ocupan puestos de responsabilidad en los niveles intermedios a

superiores en la estructura organizacional, de manera general los agrupamos en el

término los administradores. El tercer objetivo es analizar las relaciones entre las

características de los administradores (directivos y no directivos) con los procesos

de hacer las estrategias.

En la gráfica siguiente se sintetizan estos objetivos.

Los procesos de hacer las estrategias

“El proceso de hacer estrategias es un fenómeno amplio que involucra la toma de

decisiones por los altos administradores y otros miembros de la organización. Las

estrategias resultan de la continuidad en el tiempo que refleja las decisiones

claves realizadas en el contexto organizacional considerando los factores del

entorno. Los procesos de hacer estrategias son los métodos y las practicas de las

organizaciones utilizados para interpretar las amenazas y las oportunidades y

realizar decisiones para un uso efectivo de los recursos y las habilidades. La meta

de tal proceso de toma de decisiones es obtener congruencia, o ajuste, entre las

variables claves, tales como entornos, estructura, y estrategia, para lograr un

óptimo desempeño. Como tal, las dimensiones del proceso de hacer estrategias

son pensadas para impulsar un rango completo de actividades organizacionales

que dirijan los asuntos de toma de decisiones, planeación, y administración. El

hacer las estrategias es también un proceso que emerge de la cultura de la

organización y refleja la visión de sus líderes y los valores compartidos de los

miembros de la organización” (Lumpkin and Dess, 1995: 1387).

En las organizaciones se realizan diversos procesos, por ejemplo Hall (1979)

analiza la comunicación y la toma de decisiones. El proceso estratégico ha sido

abordado por diversos autores como un proceso de hacer la estrategia (Hard,

1992), en esta investigación nos referiremos a ambos puntos de vista como

equivalentes, ya que el proceso estratégico incluye las actividades de hacer

estrategias.

Características de los administradores

Demográficas

Administrativas

Competencias

Psicológicas

Procesos de hacer estrategia

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En la literatura se abordan los temas contenido estratégico y los procesos de

hacer estrategias como dos conceptos relacionados (Miller, Droge and Toulouse,

1988). El contenido estratégico se refiere al análisis de las estrategias (por

ejemplo innovación del producto) que implementan las organizaciones para

lograr una ventaja competitiva frente a la competencia y con el objetivo de

incrementar el desempeño económico (Powell, 1992). El proceso de hacer

estrategias está relacionado con los procesos de formular, implementar y evaluar

los resultados de la estrategia (Powell, 1992; Chakravarthy, Muller-Stewens,

Lorange & Lechner, 2003; Hax & Majluf, 1997; Hatch, 1997; Thompson, Strickland

& Gamble, 2008). Respecto a la relación entre contenido y procesos de hacer

estrategias, cuanto más interactivos y analíticos sean los procesos de hacer

estrategias se tiene más posibilidades de encontrar las mejores estrategias que

respondan a las amenazas y oportunidades del entorno, como también, a las

fuerzas y debilidades de las organizaciones, esto requiere de los administradores

mas interacción con sus colaboradores y análisis sistemáticos de la información

del entorno y de la organización.

Diversos autores (Miller, 1987; Hart, 1992) han propuesto marcos teóricos y

criterios para caracterizar los procesos de hacer la estrategias. Sintetizaremos y

relacionaremos sus planteamientos fundamentales. Miller (1987) caracteriza los

procesos de hacer estrategias considerando las dimensiones en los procesos de

toma de decisiones estratégicas: racionalidad, asertividad, e interacción.

La dimensión racionalidad ha sido abordada en dos escuelas de pensamiento. En

la primera escuela sinóptica, racional o de la planeación, los teóricos sugieren la

realización de análisis cuidadoso, escaneo sistemático de los mercados para

identificar amenazas y oportunidades, planear metodológicamente y articular las

unidades estratégicas. La segundo escuela trata al proceso de hacer estrategias

como muy sujeto a la racionalidad limitada. De acuerdo a este grupo de teóricos,

las organizaciones hacen poco análisis, no optimizan, y formulan las estrategias

de acuerdo a la intuición, implícito, procesos espontáneos y no racionales, dado el

rango y complejidad de los problemas que enfrentan las organizaciones por

razones políticas y limitaciones cognitivas ( March and Simon, 1958).

La segunda dimensión – interacción -, los teóricos ven a las decisiones como

resultados de los procesos sociales y políticos. Los procesos políticos pueden

variar grandemente en naturaleza e intensidad, la mayoría de las organizaciones

son cuerpos políticos en el cual, para mejorar o empeorar, negocian, y construyen

consensos para lograr resultados. Esto se presenta con más frecuencia en las

grandes organizaciones centralizadas. En las pequeñas organizaciones el poder

se concentra en los altos directivos y por lo tanto hay poca interacción en estos

procesos (Miller, 1987).

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La tercera dimensión del proceso de hacer estrategias – asertividad – se refiere a

los niveles de toma de riesgos y a los comportamientos reactivos o proactivos de

los tomadores de dicciones. Las organizaciones emprendedoras toman riesgos

audaces y actúan más que reaccionan a sus entornos. En las organizaciones mas

complejas tienen un comportamiento más conservador, actuar incrementalmente

en responder a sus entornos (Miller, 1987).

En la tabla siguiente se presentan las variables de los procesos de hacer

estrategias propuesto por (Miller, 1987).

Dimensiones Autores

Racionalidad Análisis Orientación al futuro / planeación Explicites de la estrategia Escaneo del entorno Interacción Construcción de consensos vs toma de decisiones individuales Negociación Asertividad Proactividad Toma de riesgos

Andrews (1980); Lindblom (1968) Steiner (1969); Quinn (1980) Ansoff (1965); Mintzberg (1973) Aguilar (1967); Andrews (1980) Bass (1984); Likert (1981) Pettigrew (1973); Mintzberg (1963) Miller & Friesen (1984); Cyert & March (1963) Collin & Moore (1970); Mintzberg (1973)

Fuente: Miller (1987)

Hart (1992) propone una tipología de modos de hacer estrategia que sirva de

marco teórico, plantea cinco modos: comando, simbólico, racional, negociador y

generador. Como antecedente a sus planteamientos realiza una amplia revisión de

los diferentes modos de hacer la estrategias, resalta que los autores han

categorizado estos modos tomando en cuenta tres temas: racionalidad

(comprensiva y limitada), visión, e involucramiento. Las propuestas encontradas

enfatizan solamente una parte del contenido y muchos planteamientos están

fragmentados y sobrepuestos. Frente a esta situación, el autor propone un marco

teórico integrador construido sobre el avance en la construcción de las tipologías

realizado por otros autores. Esta propuesta está basado en los roles

contrastantes de los altos administradores y de los miembros de las

organizaciones que participan en estos procesos. Los roles que juegan los altos

administradores van desde un rol de comandante, donde la las estrategias son

conscientemente formulados en la cúspide y es utilizado en el resto de la

organización, a otro rol que podría ser llamado patrocinador, donde la estrategia

emerge de abajo y es reconocido y apoyado por la alta gerencia Hart (1992). De

igual manera, los roles que juegan los miembros de la organización pueden ir en

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un rango que va de los roles que juega un soldado, en cual los miembros ejecutan

los planes formulados por los altos administradores, a un rol de emprendedores,

en el cual los miembros son ex pectados a comportarse autónomamente en la

búsqueda de nuevas iniciativas. En la tabla siguiente se sintetizan las

características específicas de cada modo: comando, simbólico, racional y

generador.

Marco teórico integrador para el proceso de hacer estrategias

Descriptores

Comando Simbólico Racional Transaccional Generador

Estilo Rol de la alta administración Rol de los miembros de la organización

(imperial) La estrategia maneja el líder o un pequeño grupo de la alta administración (comandante) Provee la dirección (Soldado) Obedece las órdenes

(Cultural) La estrategia es manejada por la misión y la visión de futuro (Coach) Motiva e inspira (Jugador) Responde a los retos

(Analítica) La estrategia es manejada por la estructura formal y los sistemas de planeación (Jefe) Evalúa y controla (Subordinado) Sigue el sistema

(Procedimiento) La estrategia es manejada por los procesos internos y un mutuo ajuste (Facilitador) Empower y permitir (Participante) Aprende y mejora

(Orgánico) La estrategia es manejada por la iniciativa de los actores de la organización (Patrocinador) (Emprendedor) Experimenta y toma riesgos

Fuente: Hart (1992).

En el modo comando, donde los altos administradores formulan la estrategia y

los miembros de la organización lo ejecutan, describe un modo de comandante en

el hacer la estrategia. En tal caso, un líder fuerte o pocos altos administradores

diseñan la estrategia y lo desplazan a los otros niveles de la organización para su

ejecución. La alta administración realiza el control y evaluación de los planes

estratégicos. En el modo simbólico de hacer la estrategia, donde los líderes

tienden principalmente a articular una misión y creación una visión y una

perspectiva común que sirva de guía a las acciones de los miembros de la

organización hacia una meta común.

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En el modo racional, el sistema de planeación es formal y predomina las

relaciones jerárquicas, describe un modo racional de hacer la estrategia. En este

caso, el hacer la estrategia es vista como la ejecución de los planes producidos a

través de los análisis comprensivos y procedimientos sistemáticos. Los altos

administradores determinan la dirección estratégica a través de procesos formales

de planeación que implica en una extensiva recolección de información y el

involucramiento de los miembros altamente estructurado. En el modo

transaccional, los miembros de la organización se mueven en los altos niveles de

involucramiento en los procesos estratégicos. En tal caso, el rol primario de los

altos administradores es facilitar un proceso interactivo de la formación de la

estrategia; el contenido de la estrategia emerge a través de transacciones entre

los miembros, los proveedores, clientes, y los participantes claves de la

organización. En el modo generador del hacer de la estrategia, los directivos

proporcionan los recursos a los emprendedores internos, y la alta administración

ajusta la estrategia al modelo de innovación que surge en los niveles inferiores de

la organización.

Los altos administradores, en particular, enfocan su atención en las diferentes

prioridades de cada uno de los cinco modos, ellos tienen diferentes mecanismos

de control. Por ejemplo, en el modo simbólico, los altos administradores se

enfocan principalmente en la misión y visión de la organización. En contraste, en

el modo racional, los altos administradores se enfocan fundamentalmente en las

metas de la organización, en la estrategia competitiva, en la estructura formal y en

los sistemas necesarios para su implementación. Con el modo transaccional, la

alta administración enfatiza en el diseño y facilitación de efectivos sistemas y

procedimientos organizacionales. Los mecanismos de control de los altos

administradores puede ser conceptualizado como un rango que va de la

articulación de la misión y visión, al otro extremo, para interesar a los participantes

en procesos informales. En la tabla siguiente se sintetiza las relaciones entre los

modos de hacer la estrategia con los mecanismos de control utilizados por altos

administradores.

Modos de hacer la estrategia y los mecanismos de control de la alta

administración

Mecanismo Comando Simbólico Racional Transaccional Generador

Misión Visión Metas Estrategia Estructura Sistemas Procesos

* * * * * * *

* * *

* * * *

* * * * *

* *

* * * * *

* * *

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Gente * * * *

Fuente: Hart (1992). * enfoque primario * * enfoque secundario

Los cinco modos que integran el marco teórico de hacer la estrategia abarca un

amplio rango de literatura. Los modos comando y racional claramente reflejan dos

aspectos diferentes de la racionalidad comprensiva, mientras que el modo

transaccional contiene mucho del contenido de la categoría racionalidad limitada.

Los cinco modos parecen no ser mutuamente excluyentes. En la práctica, las

organizaciones pueden combinar dos o más modos dentro de distintivas

combinaciones de procesos de hacer estrategias. Estos modos proceso y las

configuraciones podrían tener implicaciones significativas en el desempeño de las

organizaciones.

En el modo racional implica realizar análisis sistemático del entorno, evaluación de

las fuerzas y debilidades internas, planteamiento de metas explicitas, evaluación

de las alternativas y cursos de acción, y el desarrollo de un plan comprensivo para

lograr las metas (Stuart, 1992). Es una planeación estratégica formal, se

identifican tres etapas: formulación, implementación y evaluación (Andrews, 1971;

Hatch, 1997). La etapa de formulación de las estrategias está relacionada con el

proceso de toma de decisiones, se realiza un análisis del entorno externo a fin de

identificar las amenazas y las oportunidades, y los factores claves de éxito de la

organización para enfrentarlos. Un análisis de la situación interna de la

organización para identificar las fortalezas, las debilidades y las competencias

distintivas de la organización. Con ambos análisis se formula las alternativas de

estrategias, se evalúa las alternativas y se elige la mejor estrategia, se toma en

cuenta además la responsabilidad social y los valores administrativos.

La implementación se refiere como convertir estas decisiones en acciones y así

lograr las metas predefinidas. Se lleva a cabo la estrategia con la participación de

los recursos humanos de la organización en todos sus niveles de la estructura

administrativa.

Estos procesos son iniciados y manejados por los altos administradores, mientras

que los recursos humanos de los niveles intermedios y operativos son los

responsables de llevar a cabo los mismos y de proporcionar la información

necesaria, sirven de facilitadores en la realización de las estrategias. La

administración estratégica se refiere a los procesos por los cuales los

administradores generales de las organizaciones desarrollan y utilizan la

estrategia para alinear las competencias de su organización con las amenazas y

restricciones presentadas en su entorno (Jemision, 1981).

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El proceso estratégico generalmente es vista como un modelo estratégico

(Thomas & McDaniel, 1990) importante para la toma de decisiones que: (1) guía a

la organización en su relación con su entorno,(2) afecta a los procesos y

estructura interna de la organización, y (3) centralmente afecta al desempeño

organizacional. Como tal, la estrategia aparece ser como un concepto aceptable

de la investigación, puede ser relacionado con muchos otros constructos o

variables (Hambrinck, 1980).

La estrategia prevaleciente en una organización proporciona un marco teórico

dentro del cual sus administradores comprenden su entorno e interpretan los

asuntos estratégicos. Los altos administradores en una organización tienden a

interpretar un evento estratégico sobre la base de su experiencia organizacional

pasada que ha sido incluido en su estrategia existente. La percepción selectiva del

entorno que realizan los altos administradores se enfoca sobre lo que es necesario

para ejecutar la estrategia de la organización e ignorar la información que es

irrelevante a esa estrategia. Estos actores tienen las competencias administrativas

para percibir y analizar la información del entorno y de la propia organización, con

esta información participa activamente en el proceso de toma de decisiones

asociados a la planeación, implementación y evaluación de las estrategias. El

proceso estratégico no es un proceso individualista, es colectivo, El mismo es

iniciado y manejado por los administradores de los niveles superiores de la

organización, son los responsables de su formulación e implementación, los

administradores del nivel medio y operativo facilitan la información para realizar

este proceso estratégico. La interrelación política de los individuos y la

interrelación colectiva ha sido examinado para comprender mejor la estrategia. En

estudios donde el objeto de referencia es el CEO solamente, es claro que tal

metodología reduce el entendimiento del proceso estratégico.

Thompson, Strickland and Gamble (2008) plantean cinco etapas interrelacionadas

e integradas del proceso estratégico, elaboración y ejecución de una estrategia.

Formulación: (1) Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa

necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de

producto / mercado cliente; (2) Establecer objetivos y emplearlos como señales

para medir el desempeño y el progreso de la empresa; (3) Elaborar una estrategia

para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó

la administración.

Implementación. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

Evaluación. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la

dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la

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experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las

oportunidades.

El constructo procesos de hacer la estrategia refleja las características individuales

de los directivos participantes (por ejemplo, experiencia, responsabilidad funcional,

educación) tanto como el constructo en si mismos. La teoría y la investigación

proporcionó apoyo por la influencia importante de las características de los

equipos de alta administración sobre la estrategia y resultados del desempeño

(Hambrick and Mason, 1984; Lumpkin and Dess, 1995). La personalidad (motivos

personales, predilecciones, y capacidades) y otras características (demográficas,

administrativas, psicológicas) de los directivos tiende a incidir en los procesos de

hacer las estrategias, con mas fuerza en las pequeñas organizaciones, por

ejemplo, la necesidad de logro, es decir, la necesidad de las personas por reunir

estándares de excelencia, para lograr tareas difíciles, y para obtener el éxito

inciden en la racionalidad intentada de los procesos de hacer estrategias (Miller,

Droge and Toulouse, 1988).

A continuación analizaremos las características demográficas, administrativas,

competencias y psicológicas.

Las características de los administradores

En los estudios de las estrategias y de los procesos estratégicos, uno de los temas

es el análisis de las características de los altos directivos y de los equipos de alta

administración, ya que son los actores principales que participan activamente en la

gestión administrativa y estratégica de las organizaciones.

Las características y las diferencias de los directivos han emergidos como temas

de interés considerable en la academia y en la literatura de negocios popular

sobre liderazgo ejecutivo; el alto directivo dado su forma y poder simbólico tiene

un impacto significativo sobre las actividades organizacionales y en el desempeño.

Su orientación cognitiva y su base de conocimiento tiene sus implicaciones en la

toma de decisiones estratégica. La investigación sobre las características de los

altos administradores pueden ser divididos en dos categorías: La primera

categoría de los estudios que examinan a las características de los altos

administradores como función de los antecedentes contextuales y

organizacionales, predominantemente se han tomado en cuenta tamaño de las

organizaciones, el desempeño, y el contexto externo, entre otros temas; por

ejemplo, Thomas and McDaniel (1990), los efectos de la estrategia y la estructura

de procesamiento de información en la interpretación que realizan los equipo de la

alta administración de los asuntos estratégicos. En la segunda categoría se

agrupan los estudios que examinan las características de los altos administradores

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como variables antecedentes que influyen en las acciones administrativas, en los

procesos de hacer la estrategia, en el desempeño entre otros temas relacionados

a las variables internas de las organizaciones. Por ejemplo, Cannella, Park and

Lee (2008) analizan la relación la diversidad funcional de los equipos de alta

administración con el desempeño de las empresas. Wiersema and Bantel (1992)

lo relaciona el cambio estratégico corporativo.

Las características de los administradores las agruparemos en cuatro categorías

interrelacionadas: Demográficas, administrativas, competencias y psicológicas.

Características demográficas

Hambrick & Mason (1984) proponen el estudio las características demográficas

observables de los administradores: Edad, antigüedad en la organización,

antecedentes o formación funcional, educación y base de habilidades de las

personas, situación socio económica, posición financiera; estas características de

los directivos o del equipo de alta administración son determinantes en la elección

estratégica, lo cual reflejará en el desempeño de la organización. En su modelo

teórico también incluyen la base congnitiva o conocimientos y los valores de los

altos directivos, estas variables son consideradas filtros en la percepción del

entorno externo de la organización. Los planteamientos teóricos de estos

autores y de otros relacionados con el tema han servido de base para la

realización de diversas investigaciones sobre las características de los altos

directivos y de los equipos de alta administración, en el cuadro siguiente se

presentan unos ejemplos de estos estudios.

17

Características demográficas de los altos directivos

Autores

Edad Hambrick y Mason (1984)

Wiersema & Bantel (1992)

Experiencia funcional Hambrick y Mason (1984)

Finkelstein (1992)

Rajagopalan and Datta (1996)

Experiencia de otras carreras Hambrick and Mason (1984)

Educación Hambrick and Mason (1984)

Wiersema and Bantel (1992)

Rajagopalan and Datta (1996)

Posición financiera Hambrick and Mason (1984)

Especialización técnica Wiersema and Bantel (1992)

Ocupación en la organización Wiersema and Bantel (1992)

Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Boeker (1997)

Rajagopalan and Datta (1996)

Características del equipo de alta administración (TMT)

Diversidad de la experiencia funcional Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Sutcliffe (1994)

Rajagopalan and Datta (1996)

Beckman and Burton (2008)

Diversidad funcional Cannela, Park & Lee (2008)

Sutcliffe (1994)

Nivel de comportamiento colaborativo Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Toma de decisiones en equipo Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad de las preferencias de meta Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad en la ocupación Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Dhlin, Weigart y Hinds (2005)

Sutcliffe (1994); Boeker (1997)

Diversidad en la educación Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad en el tamaño Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad nacional Dhlin, Weigart y Hinds (2005)

Comunicación y cohesión entre los equipos

Barrick, Bradley y Colbert (2007)

18

Interdependencia Barrick, Bradley y Colbert (2007)

Distribución del poder del TMT Hambrinck (2007)

El poder en los TMT Finkelstein (1992)

Demografía de TMT Wiersema and Bantel (1992)

Hambrick and Min-Jer (1994)

Simons, Pelled and smith (1999)

Boeker (1997)

Preposición 1: Las características demográficas de los administradores ubicados

en diferentes niveles de la estructura organizacional inciden en los procesos de

hacer las estrategias.

Características administrativas

Los procesos estratégicos y un desempeño superior en las organizaciones

requieren que los directivos y otros recursos humanos posean características

administrativas. En la tabla siguiente se sintetiza las propuestas que realizan los

autores.

Orientación colectivista Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Necesidad de logro Miller, Droger and Toulouse (1998)

Sucesión Boeker (1997)

Orientación estratégica Chaganti, R. and Sambharya, R. (1986); Thomas and Ramaswamy (1989)

La carrera de los altos administradores (historia de trabajo)

Gunz and Jalland (1996)

Familiaridad organizacional; experiencia en la industria; propensividad a tomar riesgo; orientación interpersonal; antecedentes funcionales

Gupta (1984)

El poder Sydney (1992)

Liderazgo estratégico Rowe (2001); Ireland and Hitt (2005).

Preposición 2: Las características administrativas de los administradores

ubicados en diferentes niveles de la estructura organizacional inciden en los

procesos de hacer las estrategias.

19

Las competencias El concepto competencia, en el mundo profesional ha llegado ser sinónimo de: idoneidad, suficiencia, capacidad, habilidad, maestría o excelencia. En el campo de la educación las competencias profesionales es un concepto que ha adquirido una gran importancia recientemente, se define como: “un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional”. Las competencias sólo pueden ser definidas en relación a la acción, es decir, a su aplicación en un desempeño profesional especifico en un medio socio-técnico-cultural dado. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) la define como: “la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello” (OIT, 1993). Competencia es una combinación dinámica de atributos, que incluyen conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, valores, emociones y otros componentes sociales y conductuales que tienen las personas para realizar una tarea. Estos atributos incorporan dimensiones de tipo cognitivo, así como no cognitivo. En efecto, recogen elementos orientados a saber (conocimientos), a saber hacer (procedimientos o habilidades) y saber ser (actitudes). La competencia no consiste en adquirir conocimientos, sino saber qué se hace con ellos, esto es, consiste en una acción que exige, a su vez, un dominio de determinados conocimientos Las competencias se clasifican en genéricas y específicas. Las primeras tienen un carácter transversal porque están presentes en la mayor parte de las tareas de los profesionales, son aquellas competencias compartidas por todas las materias o ámbitos de conocimiento. Las competencias específicas distinguen y caracterizan una profesión determinada, son aquellas relacionadas con disciplinas concretas, se presentan con niveles explícitos de expertizaje, corresponden a un contexto específico y su evaluación puede ser hecha simulando situaciones de trabajo. Pero, independientemente del tipo y de la diversidad de definiciones de competencia, la casi totalidad de ellas concuerda en que requieren la presencia simultánea de conocimientos, habilidades o destrezas y actitudes que reflejan comportamientos profesionales estéticos y éticos. Las competencias residen en las personas, quienes movilizan y aplican la tecnología y recursos de diverso orden en un contexto determinado. Esto significa que las personas son capaces de pensar en términos de procesos y actuar para eliminar los obstáculos que se presenten en el proceso. Pero también, las personas competentes crecientemente deben movilizar sus propios recursos y los recursos de las demás personas, los de su organización y los del contexto socio técnico en que actúan. Ello incluye el acceso a bancos de datos, selección de datos y su transformación en información, negociación e implementación de alianzas estratégicas y elaboración de propuestas de solución donde la mayoría gane con su aplicación (Miranda, 2009). El tema de las competencias de los recursos humanos en las organizaciones no es nuevo, Taylor es uno de los primeros que analiza este tema, trata de identificar a los trabajadores más competentes para realizar un trabajo específico. Estos

20

estudios son una de las bases de la administración científica del trabajo. Sandberg (2000) plantea una perspectiva interpretativa (phenomenography) de las competencias humanas en el trabajo como una alternativa a los planteamientos racionalistas. La perspectiva racionalista, es una perspectiva dominante utilizada en la administración, está fundamentada en los principios científicos de la investigación tradicional racionalista. Se plantea tres planteamientos que se pueden distinguir: orientado al trabajador, orientado al trabajo y orientado multimétodo. Dentro del planteamiento orientado al trabajador, la competencia es principalmente vista como constituida por atributos poseídos por los trabajadores, típicamente representado como conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes y rasgos personales requeridos para la realización de un trabajo efectivo. En la perspectiva racionalista estos atributos son agrupados en categorías, cuantitativamente medidos y correlacionados con el trabajo realizado por el trabajador, esta perspectiva ha sido criticada por producir competencias demasiado generales y abstractas y por lo tanto con un valor limitado como una base de desarrollo de la competencia. En la orientación orientada al trabajo, la competencia también es vista como un conjunto específico de atributos, considera como punto de partida el trabajo. Primero se identifican las actividades centrales que son necesarias para realizar un trabajo específico y luego se identifican los atributos que deben de cumplir las personas para realizar estos trabajos. Para hacer así, se generan descripciones más concretas y detalladas de lo que constituye la competencia, esto lleva al problema de generar descripciones de competencias muy generales. Una crítica, es que la lista de actividades no indica suficientemente los atributos requeridos para realizar esas actividades eficientemente. Los proponentes del multi-método también estipulan que la competencia está constituida por un conjunto específico de atributos. En esta propuesta se trata de evitar las críticas realizadas a los dos planteamientos anteriores. Sandberg (2000) realiza una evaluación crítica de los planteamientos racionalistas de la competencia. Estos planteamientos han contribuido en la comprensión de la competencia, su visión de competencia como un conjunto de atributos ha sido criticada como problemática por identificar y describir la competencia en el trabajo. La operacionalización de los atributos en mediciones cuantitativas a menudo resultan ser abstractas y generalmente descripciones estrechas y simplificadas que podrían no ser adecuadas para representar la complejidad de la competencia en la realización del trabajo. Tales predefiniciones de competencias podrían confirmar el modelo de competencia propio del investigador, más que capturar la competencia de los trabajadores. El interés más fuerte, sin embargo, es que las descripciones de competencias producidas desde una perspectiva racionalista son indirectas. Es decir, que el conjunto de competencias no informan lo que realmente constituye una competencia para realizar determinado trabajo. Esta

21

situación se debe a que en el planteamiento racionalista o positivista, la persona (el trabajador) es considerado independiente de la realidad objetiva (el trabajo). La perspectiva interpretativa es una alternativa a la racionalista para comprender y analizar la competencia. Varios autores han contribuido a los planteamientos interpretativos (Weber, Schutz, Berger y Luckmann, Giddens, entre otros). La principal característica es su base fenomenológica, se plantea que la persona y el mundo están estrechamente relacionados a través de la experiencia del mundo de las personas. De acuerdo a estos planteamientos, la competencia no es vista como consistente de dos entidades separadas; en lugar de ello, el trabajador y el trabajo forman una entidad a través de la experiencia vivida en el trabajo. La competencia es vista como constituida por los significados del trabajo que tiene el trabajador en las experiencias vividas al realizar sus actividades, es una alternativa para entender la competencia humana en el trabajo. Estas competencias son diferentes a lo que se tiene escrito en los manuales de trabajo, en los programas de entrenamiento y en los organigramas de las organizaciones. Saval y Zardet (2009) proponen una matriz de competencias como una

herramienta de evaluación y control, es una poderosa ayuda para la puesta en

marcha de las estrategias de la organización. Este instrumento es un sinóptico que

visualiza para un servicio, el grado de competencias efectivas de las diferentes

personas que contribuyen a la actividad de un departamento así como a la

organización concreta del trabajo. Las competencias son definidas para la dupla

de un conocimiento teórico (adquirido de manera didáctica o por el aprendizaje) y

de una práctica observable de una operación. La matriz de competencias,

establecidas para los directivos de la organización, permite censar competencias

tanto sobre las operaciones ligadas a las actividades de la unidad o del equipo,

como sobre “saber hacer” particular de cada persona que trabaja allí.

La matriz de competencias tiene una primera función en el proceso de planeación

estratégica y de puesta en práctica de la estrategia: es una herramienta de ayuda

al diagnóstico estratégico de la empresa, tanto bajo la forma de matrices de

competencias detalladas de cada división o unida de la empresa, como bajo la

forma de macro-matriz de competencias de toda la empresa. El examen de estas

matrices permite detectar las competencias disponibles y compararlas con las

competencias necesarias, teniendo en cuenta la situación estratégica y las

acciones actuales de la empresa. Las matrices de competencias también permiten

hacer un recuento del potencial estratégico de la empresa en términos de

competencias actuales y futuras.

Preposición 3: Las competencias de los administradores ubicados en diferentes

niveles de la estructura organizacional inciden en los procesos de hacer las

estrategias.

22

Características psicológicas

Gunz and Jalland (1996) propone las características personales de los directivos

(personalidad, estructura cognitiva, conocimiento, competencias y preferencias), al

respecto Hambrick y Mason (1984) se refiere como las características sicológicas

(base congnitiva o conocimientos y los valores); Wally y Baum (1994) consideran

las características de personalidad, estilos cognitivos, uso de la intuición,

tolerancia por el riesgo, y propensión a actuar de los directivos; Gupta (1984)

plantea que los administradores generales para realizar una efectiva

implementación de las estrategias deberán reflejar sus conocimientos, valores,

habilidades, actitudes, y perspectivas personales.

Las características individuales de los altos administradores y de sus equipos de

trabajo ubicados en diferentes niveles de la estructura organizacional afectan en la

efectividad de las estrategias que ellos elijen e implementan, es decir, en el

proceso estratégico; de esta manera los directivos afectan en el comportamiento

estratégico de toda la organización. Los directivos (CEO) y los equipos de la alta

administración (TMT) son útiles en el comportamiento estratégico de la

organización, ellos no son exclusivamente responsables por el éxito en la elección

de las estrategias o en su implementación; los administradores del nivel medio

también son involucrados en los procesos de formulación de la estrategia y de su

ejecución; el comportamiento estratégico puede ser entendido como sistemas de

significados compartidos de los administradores de la organización. La estructura

cognitiva de los administradores ubicados en diferentes niveles de la organización

son importantes en la selección e implementación de las estrategias, Las

características personales diferentes de los administradores resultan en

diferencias en percepciones dentro de la organización, las personas perciben de

manera diferente las amenazas y las oportunidades del entorno, y así la adopción

de diferentes cursos de acción. Cada participante tiene una percepción particular

de la idea, pero hay una amenaza común que afecta a la organización, se tiene

unos significados colectivamente compartidos entre los participantes en los

procesos estratégicos (Gunz and Jalland, 1996).

Los directivos y los recursos humanos en general para participar en la elección

estratégica y en los procesos estratégicos requieren aprender y poner en práctica

las competencias administrativas, las competencias son conceptualizadas en

términos de las actividades y los atributos personales asociados con la realización

de ocupaciones específicas Las competencias están asociados con los

conocimientos, destrezas, habilidades, y comportamientos (Rubin and Dierdorff,

2009). Estos atributos son aprendidos en programas de entrenamiento

administrativo, en las escuelas de negocios y en la realización de diversos trabajos

y actividades en las organizaciones. Rubin and Dierdorff (2009) en un estudio de

23

52 ocupaciones administrativas identificó seis competencias de comportamiento

administrativo (manejo de procesos de toma de decisiones, manejo del capital

humano, manejo de la estrategia y de la innovación, manejo del entorno de la

tarea, manejo de la administración y control, y manejo de la logística y la

tecnología).

Parente, Stephan y Brown (2006) plantean que los administradores deben tener o

adquirir habilidades, destrezas y conocimientos relacionados con la

administración estratégica para contribuir con el desarrollo de la organización, y no

solo poseer habilidades administrativas tradicionales (por ejemplo, planeación,

toma de decisiones, solución de problemas), las habilidades estratégicas pueden

ser logrados a través de la experiencia en el trabajo, lo cual requiere un largo

periodo de tiempo, o a través de los programas educativos. Las habilidades

estratégicas incluyen: conocimiento del mercado, manejo del conflicto,

identificación y enfrentamiento a las amenazas del entorno, desarrollo y

fortalecimiento de las fortalezas, actividades de emprendimiento, y manejo de la

diversidad, integración del conocimiento funcional, la habilidad para implementar

las ideas, y entender y manejar interrelaciones complejas en las organizaciones,

en las industrias, y en la economía. Para adquirir las habilidades de administración

estratégica, la experiencia en el trabajo debe ser significativa, extensiva a todos

los niveles de la organización. La adquisición de habilidades estratégicas es una

función y requiere de la maestría tanto de las habilidades tradicionales como de

las habilidades de administración del software, así como, de las experiencias

individuales y grupales.

Los modelos mentales Es otra característica personal importante de los recursos humanos en las organizaciones. Los modelos mentales de los administradores influyen en la toma de decisiones, en el comportamiento y en el desempeño de las organizaciones, y también, pueden ser influenciados por los niveles jerárquicos de la estructura organizacional (Baldauf, Crom and Grossenbacher (2008). Muy pocos estudios teóricos y empíricos se tienen sobre las relaciones entre los modelos mentales de los administradores con los procesos estratégicos. La teoría de la percepción selectiva sugiere diferencias en los modelos mentales de los administradores ubicados en diferentes niveles jerárquicos, estos actores tiene una racionalidad limitada, ya que tienden a enfocarse su atención en problemas que están circunscritos al puesto que ocupan y por sus roles que desempeñan dentro de la organización. Estos roles que tiene que ser realizados por los administradores difieren sistemáticamente entre los niveles jerárquicos. Las personas con una amplia perspectiva de la administración general, son más probables que tengan mayor participación en gestión administrativa y estratégica, por lo que se incrementan las diferencias en los modelos mentales entre los

24

individuos que ocupan diferentes niveles en la jerarquía organizacional (Baldauf, Crom and Grossenbacher (2008). Hay varias definiciones de modelo mental, las que se han definido desde la

perspectiva de la administración son: Modelo mental se refiere a la representación

mental de una persona de un sistema y como trabaja. En esta definición se toma

en cuenta (1) las variables incluidas en el sistema, (2) las propiedades y estados

de esas variables, y (3) el causal o otras relaciones entre aquellas variables

(Huber and Lewis, 2010). También es definido como “una representación de algún

dominio o situación que apoya el entendimiento, razonamiento, y predicción”

(Baldauf, Crom and Grossenbacher ,2008). Estos autores han distinguido entre el

contenido y la estructura mental de los modelos mentales. El contenido se refiere

a lo que los administradores piensan de un dominio de información (ejemplo, a la

fuerza de ventas como una actividad de cadena de valor), plantean que hay

diferencias entre los directivos y sus subordinados equipos de administradores.

Por otra parte, la estructura del modelo mental está relacionada con la

organización de esta información, plantean que la estructura mental de los

directivos tiene altos niveles de integración en comparación con los de los equipos

de trabajo subordinados.

Entendiendo que el contenido de los modelos mentales es importante para

comprender las relaciones entre los modelos mentales y la acción individual u

organizacional. Además el conocimiento de la estructura de los modelos mentales

es necesario cuando se tiene que resolver problemas y para entender el

funcionamiento de las habilidades interpersonales. Así, la estructura y el contenido

de los modelos mentales deben ser simultáneamente evaluados.

Las representaciones mentales La representación mental de los asuntos estratégicos, permite profundizar en la reflexión y realizar efectivas toma de decisiones organizacional. Estas representaciones tienen tres características, diferenciación, integración y coherencia. La diferenciación se refiere a la operacionalización de las entidades (por ejemplo, constructos y categorías) y es asociada con la evocación de la información detallada de los tomadores de decisiones. La integración implica la recombinación consiente de la información de acuerdo a las percepciones de simillaridad basada en características sobrepuestas. La coherencia se refiere a la consistencia lógica de las representaciones mentales de los tomadores de decisiones en términos de sus relaciones causales entre las entidades de interés (Chattopadhyay, Hodgkinson and Healey, 2006). Hay varias técnicas e instrumentos para realizar representaciones mentales de los administradores, incluyendo mapeo cognitivo, planeación de escenarios, y procedimientos relacionados. Estas técnicas pueden ayudar a los administradores a mejorar el conocimiento administrativo y organizacional que afectara en la calidad de los

25

procesos estratégicos, por lo que es muy importante que exista una secuencia bien estructurada entre las propiedades diferenciación, integración, y coherencia de las representaciones mentales de los administradores. El pensamiento estratégico está relacionado con las predicciones e inferencias en las organizaciones y en las contingencias contextuales. Desafortunadamente, que cuando se presenta cambios significativos en el entorno, a menudo los administradores no son capaces de actualizar sus representaciones mentales suficientemente rápido para adaptarse a estos cambios o promover otros. El uso efectivo de la técnica de mapeo cognitivo puede minimizar el peligro de tales inercias cognitivas, y ayudar a los administradores a procesar información, actualizar sus representaciones mentales, y las reglas de actuación en los procesos estratégicos de hacer planes estratégicos, estos procesos requieren de los estrategas la habilidad para acezar y procesar la información utilizando sus intuición, como insumo para realizar sus representaciones mentales. Los modelos mentales dentro del sistema racional, están basados sobre conexiones lógicas entre las entidades bajo consideración, los conceptos son mas altamente diferenciados, con redes de conceptos altamente diferenciados y coherentes. ¿Las representaciones y modelos mentales de los administradores ubicados en diferentes niveles de la jerarquía organizacional como inciden en los procesos de hacer estrategias?. Uno de los objetivos de esta investigación es dar respuesta a esta interrogante. Preposición 4: Las características psicológicas de los administradores ubicados

en diferentes niveles de la estructura organizacional inciden en los procesos de

hacer las estrategias.

Conclusiones

En este documento presentamos un marco conceptual que permita analizar las

características de los altos administradores y su relación con los procesos de

hacer estrategias, considerando las características de las organizaciones y el

entorno externo como factores moderadores de estas relaciones.

Tomando en cuenta la literatura revisada, las características de los

administradores los agrupamos en cuatro categorías: demográficas,

administrativas, competencias y psicológicas (mapas mentales y representaciones

mentales). Estas características están estrechamente relacionadas y

yuxtapuestas, es decir, que no se pueden separar unas de otras. En la tabla

siguiente se sintetizan las mismas.

Características de los administradores

Demográficas Administrativas Competencias Psicológicas

Edad

E

Orientación colectivista

Conocimientos

A

Motivación

E

26

xperiencia funcional

Experiencia de otras carreras

Posición financiera

Experiencia técnica

Ocupación en la organización

Necesidad de logro

Orientación estratégica

Familiaridad organizacional

Propensividad a tomar riesgos

Liderazgo estratégico

Poder

ctitudes

Valores

Habilidades

Destrezas

mociones

Rasgos personales

Personalidad

Estructura cognitiva

Estilos cognitivos

Preferencias

Intuición

Perspectivas personales

Modelos mentales

Representaciones mentales

Fuente: Elaboración propia fundamentado en varios autores referenciado en el

documento.

Se presenta el marco teórico de hacer estrategias propuesto por Hart (1992) que

integra los modos: comando, simbólico, racional, transaccional y generador.

Cada uno de los constructos presentados en el documento es necesario

operacionalizarlos en sus dimensiones específicas para realizar investigaciones

empíricas siguiendo metodologías cualitativas o cuantitativas.

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