1

ValueLinks Mdulo 0 Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas de valor

Contenido:

Tema del mdulo ............................................................................................. 3 Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el desarrollo ......................................................................................................... 4 (Tarea 0.1) Evaluar potencial y limitaciones del fomento de la cadena de valor ............................................................................................................ 5 (Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena con otros enfoques para el desarrollo ......................................................................................................... 8

Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo econmico regional ............. 9 Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de servicios ... 11 Combinar el fomento de la cadena de valor con la proteccin de los recursos naturales .. 13

Referencias y pginas web ........................................................................... 15 Manual ValueLinks - Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor

2

GTZ Eschborn, 2007

3

ValueLinks Mdulo 0 Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas de valor

El Tema de este mdulo El punto de partida y, por cierto, el objetivo principal al cual este manual pretende contribuir, es el crecimiento a favor de los pobres (CFP). El concepto CFP se basa en una premisa fundamental de que slo el crecimiento econmico y el xito de la gente pobre en los mercados brindan una solucin sostenible al problema de la pobreza. Dondequiera que la gente pobre sea capaz de participar en los mercados de productos, es decir, en los mercados de alimentos o de productos manufacturados con gran intensidad de mano de obra, el fomento de la cadena de valor respectiva puede contribuir a sacar a la gente de la pobreza. El Cuadro 0.1 presenta dos definiciones estndar de crecimiento a favor de los pobres, las cuales se refieren a un mayor ingreso para los pobres.

Cuadro 0.1 Definicin de crecimiento a favor de los pobres Dos definiciones de crecimiento a favor de los pobres

Concepto relativo del crecimiento a favor de los pobres El crecimiento econmico es a favor de los pobres si los ingresos de los pobres crecen ms rpido que aquellos de los no pobres (decrece aquella desigualdad entre pobres y no pobres).

Concepto absoluto del crecimiento a favor de los pobres El crecimiento econmico es a favor de los pobres si la gente pobre aumenta sus ingresos por encima de la lnea de pobreza, aunque no mejore su participacin en el ingreso nacional (una tasa de crecimiento positivo para pobres). Fuente: extrado de A. McKay, 2005

Mientras que la pobreza de ingresos es el foco de atencin del desarrollo orientado al mercado, tambin otros aspectos de la pobreza son sumamente relevantes. Los derechos a la propiedad, el acceso a la educacin y a los servicios sociales, o la participacin poltica, son todos factores que hacen posible la participacin de los pobres en la actividad comercial, obteniendo a futuro mayores ingresos.

El primer modulo de ValueLinks presenta el enfoque de desarrollo fomento de la cadena de valor situndolo dentro del amplio contexto de las estrategias de desarrollo para reducir la pobreza. Provee los criterios para emprender el fomento de la cadena de valor como estrategia de un proyecto de desarrollo. El fomento de la cadena de valor puede ser un proyecto aislado o bien un componente de un programa de desarrollo que persigue tambin otros enfoques.

Qu significa el fomento de la cadena de valor? El fomento de la cadena de valor impulsa el crecimiento econmico como una condicin previa necesaria para aumentar los ingresos, asegurando que el ingreso adicional beneficie realmente a los grupos pobres. Ello ha de lograrse fortaleciendo el funcionamiento de los mercados de productos comerciales relevantes para los pobres, mejorando el acceso de los mismos a esos mercados y/o influenciando el efecto distributivo de los procesos de mercado. De esta manera, el fomento de la cadena de valor (CV) aprovecha las fuerzas del mercado para lograr los objetivos de desarrollo. Est orientado a las oportunidades comerciales y se basa, concientemente, en el potencial econmico existente o emergente de los pobres. Por lo tanto, el fomento de la cadena de valor es esencialmente un enfoque de desarrollo, y debe ser claramente diferenciado de la gestin de la cadena de suministro.

4

Mientras que el fomento de la cadena de valor asume una perspectiva pblica, la gestin de la cadena de suministro tiene como meta optimizar la logstica de abastecimiento de insumos y comercializacin, desde la perspectiva de una empresa lder determinada. Esta ltima es un instrumento de gestin privada y de alcance mucho ms limitado.

El fomento de la cadena de valor puede combinarse con otros enfoques de desarrollo. No sustituye a otras estrategias de crecimiento econmico a favor de los pobres.

Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el desarrollo El primer y fundamental punto a ser tenido en cuenta por los planificadores que intenten emprender el fomento de la cadena de valor es verificar las premisas bsicas del crecimiento a favor de los pobres: En qu medida ser posible cumplir con el doble objetivo de crecimiento econmico y reduccin de la pobreza en la situacin de desarrollo dada? Este mdulo provee los criterios para juzgar el potencial y las limitaciones del fomento de la cadena de valor como un medio para reducir la pobreza.

De acuerdo a la respuesta que surja de la pregunta, el fomento de la cadena de valor podr ser combinado con otros enfoques de desarrollo, como para preparar y complementar el desarrollo de los mercados de productos. Esto conduce a un segundo conjunto de consideraciones con respecto al diseo de programas de desarrollo, en los cuales el fomento de la cadena de valor es slo un componente entre otros. Con la certeza de que el fomento de la cadena de valor contribuye realmente a reducir la pobreza, distinguimos dos tareas:

(Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la CV en una situacin de desarrollo dada.

(Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo. La primera tarea incluye verificar si se cumplen las condiciones mnimas para la participacin de los pobres en los mercados comerciales. Si faltasen ciertas condiciones, el diseo de un programa de desarrollo podra incluir enfoques adicionales que preparen y respalden un componente de fomento a la cadena de valor. Incluso all donde exista un potencial promisorio, ser necesario establecer lmites ms adelante, para determinar el alcance de las intervenciones y seleccionar las cadenas de valor especficas. Este aspecto del diseo de programas ser tratado en el Modulo 1 de ValueLinks.

5

(Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la cadena de valor Antes de emprender el fomento de la cadena de valor, los diseadores de polticas de desarrollo debern investigar bajo qu condiciones un enfoque de cadena de valor es realmente apropiado para atacar el problema de la pobreza. De hecho, el apoyo a los grupos pobres dentro del marco de los mercados de productos puede que no sea suficiente, debido a que, a menudo, el potencial econmico y la competitividad de los pobres se ven limitados por problemas genricos que afectan a muchas de las cadenas de valor, si no a todas. El Cuadro 0.2 especifica las limitaciones que afectan la participacin de los pobres en los mercados comerciales. Cuadro 0.2 Concepto: Factores que afectan la participacin de los pobres en los mercados comerciales Factores genricos que limitan la participacin de los pobres en los mercados

mbito y poltica comercial Para realizar negocios, el entorno comercial implica riesgos ms altos y costos

relativamente ms altos para las pequeas empresas, en comparacin con las grandes.

Acceso a los mercados de servicios transversales Los pequeos agricultores y microempresarios se ven negativamente afectados por las

condiciones de acceso a los mercados financieros formales, que exigen cauciones y garantas.

Debido al volumen de sus operaciones, los pequeos productores enfrentan regularmente problemas de acceso a los mercados de insumos y de servicios empresariales.

Activos productivos y derechos de propiedad La educacin insuficiente y los problemas de salud colocan a los pobres en desventaja en

los mercados laborales. La falta de activos y de derechos de propiedad sobre la tierra y el agua limitan

crticamente la inversin de los agricultores.

Condiciones de ubicacin Frecuentemente, la pobreza se concentra en zonas marginales, donde el acceso al

mercado enfrenta limitaciones crticas, lo cual eleva los costos de comercializacin e impide la inversin.

Fuente: recopilacin propia

El diseo de un enfoque de fomento de cadena de valor deber tener en cuenta estos factores. Como la relevancia de los factores difiere segn los mercados, la posibilidad de traducir crecimiento en reduccin de la pobreza es un tema de seleccin cuidadosa de los mercados de productos a ser desarrollados. Una opcin es seleccionar aquellas cadenas de valor que presenten los menores problemas para los trabajadores autnomos pobres en primer lugar. Otra posibilidad es aprovechar lo mejor de una condicin adversa. Por ejemplo, si una zona especfica parece marginal, an as puede ofrecer alguna especialidad tpica local o puede ser atractiva para los turistas. La limitacin podra as convertirse en una oportunidad. Algunas de las condiciones adversas se aplican solamente a los emprendedores autnomos pobres o a microempresas. Es posible soslayar estas condiciones centrando la atencin en las industrias con mano de obra intensiva, que generan oportunidades de empleo para la gente pobre. El impacto a favor de los pobres no se produce en funcin de los agricultores pobres y microempresas que obtienen acceso al mercado, sino en los empleos generados como consecuencia del fomento de la cadena de valor. El anlisis de las condiciones y oportunidades especficas forma parte del proceso de seleccin de cadenas de valor para su fomento. El Mdulo 1 de este manual est dedicado principalmente a este tema.

6

Sin embargo, all donde los factores genricos mencionados en el Cuadro 0.2 se vuelvan tan dominantes que el fomento a la cadena de valor no los pueda incorporar, la poltica de desarrollo deber reconsiderar el enfoque de desarrollo en general: La pregunta ser si an se puede aplicar el fomento de CV, si se lo complementa con intervenciones que apunten a los problemas transversales por separado. De no ser as, el enfoque debera tomar completamente otro rumbo, cambiando de fomento de la cadena de valor a otro enfoque que propenda a reducir la pobreza.

Para ponderar estas opciones, una regla general es considerar la severidad del problema de la pobreza y las interconexiones entre las limitaciones. Cuanto menos desarrollada est la economa, ms importante sern los factores limitantes mencionados en el Cuadro 0.2. La OECD (Fomento al crecimiento pro-pobre Agricultura, 2006) brinda una clasificacin til sobre la situacin de la pobreza rural. La OECD-DAC diferencia cinco diferentes mundos rurales, segn el grado de desarrollo econmico y la orientacin hacia los mercados, desde agricultura comercial a gran escala (mundo rural 1) hasta hogares rurales con pobreza crnica, muchos sin actividades econmicos (mundo rural 5). Los mundos rurales menos desarrollados presentan una intrincada mezcla de problemas relativos a la pobreza que limitan la importancia de los enfoques orientados hacia los mercados, incluyendo el fomento de la cadena de valor. Mientras que es difcil determinar una lnea divisoria debajo de la cual el fomento de la cadena de valor ya no sera factible, queda claro que existen lmites absolutos. Por cierto, el fomento a la cadena no tendra mucho sentido en condiciones de pobreza extrema, como ocurre en el mundo rural 5. All donde existan barreras mayores que impidan la participacin econmica, los grupos pobres continuarn siendo excluidos de los beneficios del crecimiento econmico. En estos casos, las intervenciones dirigidas a los derechos a la tierra y al agua, la educacin bsica y los servicios de salud pblica, la organizacin social, e incluso la transferencia de beneficios sociales debern preceder a cualquier desarrollo orientado hacia los mercados.

Afortunadamente, la lnea que separa a los pobres potencialmente competitivos de los no competitivos se puede desplazar. Incluso la gente con ingresos inferiores a 1 USD diario pueden convertirse en contrapartes interesantes del mercado. Estudios recientes demuestran que existen oportunidades comerciales importantes en la base de la pirmide econmica: un ejemplo de ello es el mercado de telefona Village Phone en Bangladesh, mediante el cual las seoras del telfono, inicialmente pobres, venden tiempo aire en telfonos mviles a la gente de sus comunidades, aumentando los ingresos propios y brindando un servicio que, a la vez, es rentable para sus clientes (vase Hart, 2005, p.119 pp).

Enunciar los impactos negativos potenciales del desarrollo orientado a los mercados Los profesionales dedicados al desarrollo deben estar concientes de las potenciales implicaciones negativas del uso de un enfoque comercial de desarrollo de mercado. Un tema se refiere a las consecuencias del cambio estructural: el fomento de mercados competitivos tiende a eliminar a los productores tradicionales de la industria y de la agricultura a pequea escala, en beneficio de los productores ms grandes y ms eficientes. El proyectarse a partir de costos y salarios bajos exclusivamente, puede conducir a la integracin al mercado, pero puede no producir un impacto sustancial en la pobreza (la as llamada ruta ms difcil de la integracin al mercado). Cualquier inversin para mejorar la productividad en los mercados de alimentos de bajo valor, altamente competitivos, se traduce en una cada de los precios. A su vez, la produccin de monocultivos comerciales a pequea escala pueden afectar negativamente la seguridad alimentaria, Tambin debe prestarse mucha atencin a las condiciones bajo las cuales los grupos vulnerables de trabajadores (migrantes y trabajo casual/jornaleros) participan en la economa.

De acuerdo a la importancia de las limitaciones, el enfoque de la cadena de valor debe ser complementado con otras intervenciones dirigidas a la capacidad general de los pobres de emprender actividades comerciales. Una opcin es introducir un enfoque territorial dirigido a las condiciones de infraestructura de las zonas marginales, otras que aborden los obstculos administrativos de los pobres, o problemas genricos de acceso a los servicios.

7

Indudablemente, la mayora de los programas de desarrollo combinan diferentes tipos de intervencin. En el siguiente punto 0.2, se exponen las combinaciones tpicas del fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo.

8

(Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo Impulsar el crecimiento a favor de los pobres puede adquirir diferentes perspectivas, segn el subsistema de la economa que se desee fomentar. El Cuadro 0.3 muestra cmo se interrelacionan estas perspectivas: existe una diferencia fundamental entre la perspectiva sectorial y la territorial con respecto al desarrollo econmico. Mientras que el desarrollo econmico local y regional (DELR) se centra en aumentar la competitividad de una zona y la economa local o regional, la perspectiva sectorial aspira a activar el potencial de crecimiento de un mercado especfico. La perspectiva sectorial puede adems ser desglosada en mercados de productos para el consumidor, por un lado, y mercados de servicios o de recursos, por el otro. Desde la perspectiva del mercado de productos (es decir: cadena de valor) la gente pobre acta como productores y proveedores de productos comerciables. Desde una perspectiva de servicio empresarial (SDE) o enfoque de desarrollo microfinanciero, son vistos como clientes de un sistema pro-pobre de servicios que requiere ser implantado. El enfoque en la poltica econmica y el entorno comercial adquiere una perspectiva predominante para el crecimiento a favor de los pobres. Por consiguiente, el fomento de la cadena de valor es slo una de varias posibilidades de conceptualizar el desarrollo econmico. Cuadro 0.3 Concepto/plantilla: Una jerarqua de perspectivas de desarrollo econmico Perspectivas de desarrollo econmico (negrita) y enfoques de desarrollo (cursiva)

Fomento al crecimiento pro-pobremediante el desarrollode la economa de mercado

Mercados de servicios y mercados de recursos- Desarrollo de SDE- Microfinanzas- Gestin territorial

Mercados de productos- Fomento de la Cadena de Valor

Perspectiva sobresub- sectores y mercados

Perspectiva local

- DesarrolloEconmico Local

Perspectiva sobre polticas y entorno comercial- Mejora del clima para inversiones

Fuente: concepto propio

Las diferentes perspectivas no se excluyen mutuamente. En la prctica del desarrollo, los enfoques territoriales y sectoriales estn a menudo combinados y el fomento de cadenas de valor se convierte en un componente dentro de programas ms amplios de desarrollo econmico y rural.

9

Los diseos tpicos de programas incluyen combinaciones de:

Fomento de cadena de valor + desarrollo econmico territorial (DELR o desarrollo rural) Fomento de cadena de valor + desarrollo del mercado de servicio empresarial (SDE) Fomento de cadena de valor + asesora en poltica econmica La perspectiva hacia mercados especficos utilizada por el enfoque de cadena de valor tambin armoniza bien con los programas de desarrollo en las reas de gestin de recursos naturales, en especial la gestin sostenible de recursos del bosque tropical, ecosistemas marinos y biodiversidad. Un principio clave para proteger estos recursos naturales es el uso econmico sostenible de los mismos.

Por consiguiente, el desarrollo de mercados para productos provenientes de reas protegidas tambin puede ser un componente en los programas de gestin de recursos naturales.

Los siguientes captulos proveen los criterios para explorar sinergias potenciales y la complementariedad entre el fomento de la cadena de valor y otros enfoques de desarrollo, persiguiendo el concepto de que combinar las perspectivas de desarrollo puede impulsar las posibilidades de impacto.

Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo econmico regional El desarrollo econmico territorial (local y regional) (DET, DELR o DEL) es un enfoque de desarrollo bien sustentado, utilizado ampliamente por los organismos para el desarrollo. En el Cuadro 0.4 se expone una breve descripcin del concepto.

La perspectiva sectorial y la territorial sobre desarrollo econmico se complementan mutuamente. El enfoque sobre una regin especfica contempla diferentes industrias en ese sitio. El anlisis de su potencial econmico comienza con una perspectiva multisectorial y conduce a la identificacin de un mercado promisorio y de cadenas de valor. A su vez, el enfoque en una industria o cadena de valor especfica permite visualizar todos los vnculos comerciales hasta llegar a los mercados del consumidor final. El anlisis de la cadena de valor a menudo revela los factores de localizacin que deben ser abordados para aumentar su competitividad.

Cuadro 0.4 Concepto: Desarrollo econmico territorial (DET) Desarrollo econmico territorial

DET es un concepto que trata sobre el fomento las economas locales y regionales. Los principales objetivos del enfoque DET son crear las condiciones para un marco conductor para las actividades comerciales en un territorio especfico, eliminando los obstculos administrativos, aumentando la competitividad del territorio para atraer a nuevos inversionistas, y fortaleciendo a las empresas locales y a los ciclos comerciales. El DET permite a los actores de la regin emprender iniciativas para promover, en forma conjunta, el desarrollo econmico de su regin, mediante el establecimiento de vnculos entre el sector privado y el pblico y los grupos de inters de la sociedad civil. Las estrategias de desarrollo territorial se basan en el potencial econmico de la regin, en los recursos y en las condiciones institucionales. Un concepto conexo e incluso ms localizado es el fomento econmico comunitario. El principal objetivo del DET es el incremento de ingresos y fuentes de trabajo para mejorar la calidad de vida de la poblacin del territorio en intervencin. Fuente: recopilacin propia, PROMODE GTZ-Ecuador

Por lo tanto, una combinacin de ambas perspectivas puede generar sinergias importantes. Esta sinergia puede actuar de dos maneras, tal como se exhibe en el Cuadro 0.5.

10

Cuadro 0.5 Concepto: Sinergias entre el enfoque territorial y el sectorial Contribuciones de una perspectiva de desarrollo espacial al fomento de la cadena de valor:

Adecuacin de los factores de localizacin para cumplir con los requisitos del desarrollo de la cadena de valor, en especial la infraestructura y administracin local, y la provisin de servicios pblicos.

Manejo de conflictos entre las exigencias contrapuestas de las diferentes cadenas sobre los recursos locales (recursos naturales y factores de produccin)

Trabajar en las interrelaciones y complementariedades entre las diferentes cadenas de valor

Contribuciones de la perspectiva de la cadena de valor al desarrollo econmico local:

Fortalecer la economa local mediante la identificacin de aquellos sectores de una regin que ofrecen el mayor potencial de mercado y de desarrollo

Promover las exportaciones desde el sitio, trabajando en la competitividad de los productores integrados en cadenas de valor nacionales y globales

Analizar el valor agregado, generado en la regin y desarrollar estrategias para aumentar la participacin de la regin

Fuente: recopilacin propia

Para explotar completamente las sinergias potenciales, los programas de desarrollo deben coordinar la seleccin de las regiones y de las cadenas de valor a ser fomentadas. De hecho, el promover una economa regional sin usar un enfoque de cadena de valor para abordar el potencial econmico, puede que no sea muy eficaz. Obviamente, la sinergia ser mxima all donde el mercado final de una cadena de valor est en la regin propiamente dicha. En este caso, el fomento de CV se refiere a cadenas de valor locales o de clusters econmicos locales que combina las intervenciones de desarrollo especficas del sitio con las especficas del mercado. Por consiguiente, existe una estrecha relacin conceptual e interconexin entre el enfoque de desarrollo del cluster y el desarrollo econmico (vase Pietrobelli y Rabellotti, 2004).

Cuadro 0.6 Caso: Combinacin de enfoques sectoriales y territoriales en Laos

Fuente: Informacin del programa RDMA, GTZ Laos

Privincias del Norte y Oeste de Laos en las que se enfoca el Programa Rural Development in Mountain Areas (RDMA), Laos

Productos de mercado que ofrecen potencial econmico de crecimiento a favor de los pobre (seleccin)

Luang Namtha

Sayabouri

Bokeo

Caucho

Eco- turismo

Arroz

Madera

Corteza Po saa

x

x

xx

x x

xx

11

El ejemplo del Cuadro 0.6 nos muestra cmo el desarrollo econmico territorial puede conducir a una perspectiva de cadena de valor. El programa RDMA en Laos opera en distritos seleccionados de tres provincias del norte de Laos. El anlisis del potencial econmico regional en cada regin brinda una lista de productos promisorios, como p. ej. el latex (caucho natural) para exportar a China, la corteza Po Saa un producto forestal no maderable que provee la materia prima para papel artesanal de alto valor, exportado principalmente a Tailandia, pero tambin para el procesamiento local o el arroz para consumo urbano interno. La mayora de los productos tienen su mercado ms all de las fronteras provinciales. Ello significa que el desarrollo de mercado debe incluir actores de la cadena de valor de otros sitios. El caso del ecoturismo es particularmente revelador: el sector turstico incluye a operadores internacionales en Europa o EEUU. Para el desarrollo de atracciones tursticas en una regin particular, los planificadores de desarrollo deben buscar intermediarios fuera de la regin para aumentar las ventas.

El enlace regional sectorial tambin se hace evidente cuando el punto de partida es una cadena de valor. Por ejemplo, el cacao ecuatoriano, un importante producto de exportacin, tiene su origen en zonas bien definidas del pas. Para fomentar la industria se hace necesario considerar regionalmente los problemas tecnolgicos y de servicios. La dimensin territorial de las cadenas de valor provee una interconexin con intervenciones que fomentan la descentralizacin y la planificacin regional. Por ejemplo, invertir en la produccin de miel orgnica presupone el uso organizado de la tierra, confinando la agricultura intensiva a lugares especficos, para evitar la contaminacin de la miel.

Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de servicios El desarrollo de oferta y demanda de servicios a empresas es un elemento clave en el fomento de la cadena de valor. Si bien existen muchos servicios especializados para cadenas de valor especficas, la mayora de los servicios empresariales apoyan la produccin genrica y las tareas de mercadeo que ataen a los subsectores. Esto es particularmente vlido para los servicios financieros.

El desarrollo de servicios empresariales (el enfoque DSE) y la promocin de sistemas microfinancieros constituyen enfoques independientes para el desarrollo econmico a lfavor de los pobres. Ambos se enfocan en los problemas de disponibilidad de servicios para las pequeas empresas (vase la breve descripcin presentada en el Cuadro 0.7). Como en el caso de DELR, existe un intenso debate internacional y una metodologa bien sustentada. Los principios bsicos de estos enfoques tambin se aplican al fomento de la cadena de valor y estn includos, en forma modificada, en los Mdulos 7 y 8 de ValueLinks. Sin embargo, puede ser muy til combinar el fomento de la cadena con enfoques de desarrollo de servicios genricos. En efecto, muchos proyectos de DSE cambian a una perspectiva de cadena de valor durante la implementacin.

Cuadro 0.7 Concepto: Desarrollo de mercados de servicios para los pobres Desarrollo de mercados de servicios empresariales (SDE)

El objetivo de las intervenciones en Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) es crear un mercado que funcione con una gama de servicios de alta calidad que satisfaga las necesidades y que sea accesible para las pequeas y medianas empresas (PYME). Los Servicios de Desarrollo Empresarial son servicios no-financieros crticos para el ingreso al mercado, la supervivencia, la productividad y el crecimiento de las PYME. Los SDE genricos tpicos incluyen capacitacin y asesora empresarial, asistencia en mercadeo e informacin.

Desarrollo de sistemas microfinancieros

El enfoque microfinanciero tiene como meta establecer y desarrollar sistemas financieros para micro y pequeas empresas, as como mejorar el acceso de los pobres a los servicios financieros. Ello incluye el apoyo a instituciones microfinancieras, a instituciones que brindan

12

servicios empresariales para el sector microfinanciero, as como tambin al sector pblico en el desarrollo e implementacin de polticas en el rea de las microfinanzas. Fuente: recopilacin propia

Las principales sinergias entre el desarrollo de servicios y el fomento de la cadena de valor estn especificadas en el Cuadro 0.8. Es importante asegurarse de que las categoras de servicios se adapten a los requerimientos de las cadenas de valor seleccionadas para su fomento. La perspectiva de cadena de valor debera prevalecer, de modo que el fomento de servicios se base en la demanda real que surja de las oportunidades comerciales.

Cuadro 0.8 Concepto: Sinergias entre desarrollo de servicios y fomento de la cadena de valor Contribuciones de SDE y enfoques microfinancieros al fomento de la cadena de valor:

Desarrollo de instituciones microfinancieras que presten servicios a varias cadenas de valor al mismo tiempo

Fomento de servicios microfinancieros en una perspectiva sistemtica que incluya polticas

Desarrollo de servicios empresariales genricos requeridos por y accesibles a las PYME, tales como capacitacin y asesora empresarial especializada.

Contribuciones de la perspectiva de la cadena de valor a los enfoques SDE y microfinanciero.

Referir la demanda de servicios al potencial de los mercados finales de las PYME y a los requisitos respectivos para el desarrollo de la cadena de valor

Brindar el marco analtico para disear contratos de servicios integrados. Fuente: recopilacin propia

En el Cuadro 0.9, presentamos un ejemplo del diseo de programa combinado. El programa PROGRESS de Bangladesh demuestra cmo un enfoque de desarrollo del mercado de servicios puede ser combinado con uno de cadena de valor. Este programa opera en cuatro sectores econmicos cuero, seda, yute y prendas de vestir . En cada sector, se realizaron estudios del sector y de la cadena de valor, mediante los cuales se identificaron las principales demandas de servicios.

Al mismo tiempo, el programa se enfoca en tres categoras de servicios empresariales genricos de gran relevancia para la economa servicios de diseo, desarrollo de competencias y servicios de informacin empresarial . El concepto del programa permite abordar las necesidades de mejoramiento que surjan del anlisis de la cadena de valor, y puede, al mismo tiempo, enfocarse en la competencia profesional del servicio respectivo. Al actuar atravesando los lmites del sector, los proveedores de servicios tienen acceso a un mercado ms amplio, comparado con el de una sola cadena de valor. De manera similar, este programa aborda limitaciones en el entorno comercial y conformidad con los estndares sociales internacionales.

13

Cuadro 0.9 Caso: Combinar SDE con el enfoque de cadenas de valor en Bangladesh

Fuente: adaptacin de la presentacin en la pgina web del programa: http://www.gtz-progress.org/

Otro enfoque de desarrollo del sector privado es la creacin de un entorno comercial propicio y un clima para las inversiones (vase Mdulo 10 ValueLinks). Las actividades incluyen el desarrollo de instrumentos para mejorar el marco regulador institucional, creando mejores oportunidades de desarrollo para el sector privado. La aplicacin de estos conceptos en el fomento de la cadena de valor se aborda, con ejemplos, en el Mdulo 10 de ValueLinks.

Combinar el fomento de la cadena de valor con la proteccin de los recursos naturales Contrario a los enfoques de desarrollo abordados en los captulos anteriores, los programas que tienen como meta la proteccin de los recursos naturales (ecosistemas naturales, vida silvestre, biodiversidad o recursos genticos) no siguen una metodologa uniforme de desarrollo. No obstante de ello, muchos programas de Manejo de Recursos Naturales (MRN) se basan en los mismos principios proteger los recursos naturales y utilizndolos en una manera econmicamente sostenible . Los ecosistemas y la biodiversidad en riesgo pueden ser ptimamente protegidos mediante la apertura de un mercado para los productos provenientes de los mismos.

Los programas MRN cada vez ms complementan sus actividades con un componente que fomenta el uso econmico sustentable de los recursos biolgicos (p. ej.: elaborando productos farmacuticos o cosmticos), de los servicios ambientales (p.ej.: vendiendo certificados de dixido de carbono) y de la belleza del paisaje (ecoturismo). El desarrollo de mercados para estos productos despierta la conciencia acerca del valor de los mismos, brinda incentivos para su preservacin y genera ingresos para la gente que habita las reas protegidas. A su vez, los programas de fomento de la cadena de valor tambin se benefician de los programas ambientales, ya que las reas protegidas son una fuente de determinadas materias primas. Los bosques tropicales y otros habitats ofrecen productos naturales exticos y, por consiguiente, pueden ser una fuente para la innovacin de productos. Las especialidades locales y las variedades de plantas tradicionales se encuentran en regiones marginales con una poblacin rural pobre. De esta manera, colaborar con la gestin de reas protegidas, puede intensificar el aspecto pro-pobre del fomento de la cadena de valor. El Cuadro 0.10 nos brinda el concepto para combinar ambos enfoques de desarrollo.

Un ejemplo de ello es la proteccin y el uso comercial del rbol Argania Spinosa en el sur de Marruecos. Este rbol se encuentra en aproximadamente 800.000 hectreas (ecosistema arganeraie) en la regin de Agadir. Los frutos se cosechan tradicionalmente para obtener el aceite de Argania, potencialmente de alto valor, una especialidad local que provee el sustento a la poblacin rural. Como la Argania crece con extrema lentitud y se reproduce difcilmente, este ecosistema ubicado al borde del desierto est en peligro. El uso no sustentable y la tala de rboles disminuyen el nivel fretico y aceleran la desertificacin. La

Artculos de cueroProductos de seda Productos de yute Ropa de confeccin

Produccin primaria

Desarrollo de producto

Produccin industrial

Produccin Venta por me- nor y

Servicios de diseo de producto

Desarrollo de capa-cidades

Informacin empresarial

Inform. de evaluacin de mercado

Programa PROGRESS, Componente Desarrollo de Mercado de Servicios Empresariales: Servicios de diseo, desarrollo de capacidades y servicios de informacin empresarial

Marketing y comercio

14

poblacin migra y la disponibilidad de mano de obra para la produccin de aceite de Argania se reduce. Hace algunos aos y como resultado de un programa de proteccin de los recursos, se desarroll un marco regulatorio para el uso de la Argania y el rea fue declarado reserva de biosfera de la UNESCO. Con el fin de frenar el proceso de degradacin, el rbol debe ser evaluado tambin por su beneficio econmico. Mejorar la cadena de valor del aceite de Argania puede significar una contribucin importante para lograrlo.

Cuadro 0.10 Concepto: Combinar la proteccin de los recursos naturales con la perspectiva de la cadena

Fuente: concepto propio

Al disear la combinacin de la gestin de recursos naturales con el fomento de la cadena de valor, es menester tener en cuenta algunas consideraciones crticas. La ms importante se relaciona con una diferencia tpica en las perspectivas: los programas MRN tienden a pensar partiendo del suministro, mientras que el desarrollo de la cadena comienza con la demanda del mercado. El MRN por si solo no puede determinar si los productos naturales disponibles tienen posibilidades en los mercados comerciales, sino que ello surge de la demanda de los comerciantes que estn comprando ya productos similares. Para aumentar las posibilidades de xito, el fomento de la cadena de valor para productos de la biodiversidad (biolgicos y ambientales) no debera limitarse solamente a unos pocos productos y orgenes, sino que debera colaborar con muchos programas MRN simultneamente. Un punto crtico conexo lo constituyen los volmenes y las ventas. Los productos en cuestin constituyen, de por s, productos de nicho. Esto significa que el esfuerzo invertido en el desarrollo del mercado tambin debe ser limitado. Por lo tanto, el fomento de la cadena de valor debe tomar en consideracin categoras completas de productos y debe estar muy orientada hacia la innovacin.

En conclusin, las combinaciones de diferentes enfoques de desarrollo parecen ser promisorios y pueden ampliar el impacto de crecimiento potencial a favor de los pobres. Sin embargo, el diseo de programa tambin debe aplicar criterios pragmticos para evitar excesivos conceptos complejos. Algunos de los temas estratgicos conexos sern tratados en los Mdulos 3 y 4 de ValueLinks.

Programa de Pro-teccin de los Recur-sos Naturales regular / ejecutar derechos de propiedad y de uso

Marketing y consumo

Procesa- miento

Produccin

Incentivos financieros para la proteccin

Abastecimiento estable de materia prima

15

Referencias y Enlaces Referencias Altenburg, T. (2006) Donor approaches to supporting pro-poor value chains. Report prepared for the Donor Committee for Enterparise development. www.enterprise-development.org DFID (2005), Making Market Systems Work Better for the Poor (M4P) - An Introduction to the Concept, Manila, February 2005. www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop-conceptualapproaches.pdf

GTZ (editor) (2004): Guide to Rural Economic and Enterprise Development (REED). www2.gtz.de/agro-based-development

Hart, Stuart (2005): Capitalism at the crossroads - The unlimited business opportunities in solving the worlds most difficult problems, Wharton School Publishing, New Jersey.

McKay, A. (2005): Tools for analysing growth and poverty: An introduction, London. www.dfid.gov.uk/pubs/files/growthpoverty-tools.pdf

OECD (DAC), 2006: Promoting pro-poor growth agriculture. http://www.oecd.org/dataoecd/9/60/37922155.pdf

Pietrobelli, C. and R. Rabellotti (2004): Upgrading in clusters and value chains in Latin America The role of policies. Interamerican Development Bank, Washington.

Stamm, A. (2004); Value Chains for Development Policy: Challenges for Trade Policy and the Promotion of Economic Development, Eschborn. http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf

Wltring, F. and J. Meyer-Stamer (2007): Linking Value Chain Anlisis and Making Markets Work Better for the Poor Concept, GTZ.

Enlaces

Making Markets Work Better for the Poor: www.markets4poor.org/

Local and Regional Economic Development in Asia: http://www.Ired.info/group.html

The South-African Local Economic Development Network: http://www.led.co.za/

Business development services: http://www.bdsknowledge.org/

1

ValueLinks Mdulo 1 Seleccionar una cadena de valor para su fomento

Contenido

Tema del mdulo . 2 Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento..3 (Tarea 1.1) Determinar el mbito de las cadenas de valor a ser fomentadas ...4 (Tarea 1.2) Realizar y apoyar el estudio de mercado7

Elementos del estudio de mercado ...................................................................................... 7 Mtodos de estudio de mercado .......................................................................................... 8

(Tarea 1.3) Establecer prioridades a travs de cadenas de valor alternativas

Evaluar el potencial de crecimiento .................................................................................... 12 Evaluar el potencial para reducir la pobreza ...................................................................... 12 Recopilar criterios de decisin para seleccionar cadenas de valor a ser fomentadas ....... 13 Organizar el proceso de toma de decisiones ..................................................................... 15

Referencias y paginas web ...18 Manual ValueLinks Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor GTZ Eschborn, 2007

2

ValueLinks Mdulo 1 Seleccionar una cadena de valor para su fomento

El Tema de este mdulo

El Fomento de la cadena de valor constituye un enfoque sistmico para el desarrollo econmico. Una cadena de valor es un sistema econmico, compuesto por los operadores de la misma, prestadores de servicios operacionales y sus vnculos comerciales a nivel micro, y por los prestadores de servicios de apoyo a nivel meso. Se consideran parte de la cadena de valor a todos los operadores que agregan valor a un determinado producto mercadeable, comenzando por la materia prima hasta llegar al consumidor final. El lmite del sistema de una cadena de valor est dado por el producto final: aquellos individuos y empresas que desempean las funciones necesarias para llevar el producto al mercado constituyen la cadena de valor.

Cuadro 1.1 Definicin del trmino cadena de valor Una cadena de valor es un sistema econmico que puede ser descrito como

- una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) comenzando por el suministro de insumos especficos para un producto determinado hasta la produccin primaria, transformacin, comercializacin, llegando a su venta final al consumidor;

- el grupo de empresas (operadores) que realizan estas funciones, es decir, productores, procesadores, comerciantes y distribuidores de un producto determinado. Las empresas estn vinculadas por una serie de transacciones comerciales, en las cuales el producto es pasado desde los productores primarios a los consumidores finales.

- un modelo de negocios para un producto comercial determinado. El modelo de negocios permite atender a clientes definidos, utilizando una tecnologa especfica y una forma particular de coordinar la produccin y la comercializacin entre varias empresas.

En el glosario ValueLinks se encuentra la definicin de todos los trminos arriba mencionados. Fuente: definicin propia utilizada en el Manual ValueLinks

Los actores de la cadena de valor comparten su inters en el producto final, debido a que los cambios en el mercado final los afecta colectiva y simultneamente. As, la comunidad de la cadena de valor y sus reglas internas constituyen un rea natural de accin para el desarrollo. En el Mdulo 2 de ValueLinks encontrar una descripcin y un anlisis detallados de las cadenas de valor como sistemas econmicos.

Este mdulo trata sobre la seleccin de una o ms cadenas de valor para su fomento. Es responsabilidad de las agencias para el desarrollo o gubernamentales, que vayan a emprender el fomento de cadenas de valor, establecer los lmites de la accin de desarrollo. La identificacin de una cadena de valor especfica es la primera decisin y, por cierto, una de las ms importantes en un proyecto de fomento de cadenas de valor. La eleccin de los sub-sectores y de las cadenas de valor determina, en gran medida, las posibilidades de impacto.

El texto siguiente presenta las herramientas para segmentar los sub-sectores ms amplios en cadenas de valor individuales, y para establecer las prioridades con respecto a productos y cadenas promisorios. Para tomar una decisin, los criterios de seleccin deben ser evaluados. Por ello, la metodologa incluye tambin recabar informacin acerca de los mercados de los productos en cuestin.

3

Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento

Definir un proyecto de fomento de cadena de valor comienza por delinear un campo de accin, determinando los lmites de sistema de la cadena de valor que ser fomentada. Como las cadenas de valor estn integradas por operadores (productores y/o empresas), la seleccin de un producto, o de una categora de productos, determina implcitamente las empresas que han de ser fomentadas posteriormente. El proceso de seleccin tiene dos etapas iterativas: la primera etapa consiste en determinar el nivel de agregacin, o sea, si se toma un producto, una categora de productos o todo un sub-sector. La primera etapa es establecer la estructura de los sub-sectores, como p. ej., horticultura, artesanas o productos de cuero, dividindolos en categoras de productos y en productos individuales. Ello brinda una lista de opciones e incluye una decisin preliminar sobre el tamao de los mercados y, por consiguiente, del tamao de la comunidad de empresas con la que el proyecto de cadena de valor habr de trabajar (Tarea 1.1).

De acuerdo a la definicin de estas alternativas, la segunda etapa consiste en elegir entre las opciones, comparando las ventajas relativas de cada una. El potencial de expansin de mercado constituye un criterio obligatorio: Una condicin sine qua non y el criterio clave para seleccionar la cadena de valor es la existencia de una demanda actual o potencial para el producto en cuestin. De otra forma, a menos que los compradores/consumidores absorban una cantidad adicional del producto o deseen pagar precios ms altos, cualquier esfuerzo para fomentar la cadena de valor respectiva ser en vano. Para medir el criterio de demanda, deber recabarse informacin del mercado desde los inicios del proyecto de cadena de valor. Por lo tanto, el estudio de mercado se incluye en este mdulo como segunda tarea para preparar y aportar informacin a la seleccin de la cadena de valor. El punto final del proceso (end point) es una decisin sobre las prioridades de las cadenas de valor a ser fomentadas.

El mdulo aborda tres tareas en total. Las mismas estn estrechamente interrelacionadas. Dichas tareas deberan ser consideradas iterativas, lo que significa que los encargados de tomar decisiones muy probablemente tengan que llevar a cabo las tareas paralelamente, avanzando y retrocediendo.

(Tarea 1.1) Decidir el mbito de los mercados a ser fomentados (Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado (Tarea 1.3) Establecer prioridades en productos y cadenas de valor El estudio de mercado sigue siendo necesario en cualquier etapa del fomento de la cadena de valor. En el momento de seleccionar una cadena de valor, el estudio de mercado no puede ser muy profundo. Para verificar la decisin inicial a favor de una cadena de valor determinada, y para guiar la formulacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading), ser necesario un estudio de mercado adicional.

4

(Tarea 1.1) Determinar el mbito de las cadenas de valor a ser fomentadas

El fomento de la cadena de valor se ocupa de las empresas y las organizaciones de apoyo que constituyen la cadena de valor. La pregunta es quines son los actores econmicos, a los cuales se dedicar realmente un proyecto de fomento de cadena de valor. La respuesta a esta pregunta est implcita en la seleccin de un producto o grupo de productos. El lmite de una cadena de valor proviene de determinar las funciones y los operadores necesarios para producir y comercializar un producto final determinado. Por consiguiente, determinar el tipo de producto implica saber a quin deber tenerse en cuenta como parte de la cadena de valor. Por lo tanto, comprender la estructura de los mercados es, a la vez, un punto de partida para establecer los lmites del proyecto.

No existe un mtodo definitivo para subdividir el mundo de los productos mercadeables en categoras, ya que los criterios de clasificacin dependen del propsito para el que se los destine. Dos sistemas de clasificacin de productos reconocidos internacionalmente son: la Clasificacin Central de Productos (CCP) y la Clasificacin Uniforme para el Comercio Internacional (CUCI) de la Divisin de Estadsticas de la ONU. Ambos han sido desarrollados con el objeto de unificar las estadsticas nacionales ms all de las fronteras (vase http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). La CCP utiliza 10 categoras amplias, divididas en un mximo de nueve subcategoras en cuatro niveles. Por ejemplo, 0 Productos de la agricultura, de la silvicultura y de la pesca est divido en 01 Productos de la agricultura, de la horticultura y de la jardinera comercial y otros productos. Esta categora, por ejemplo, se divide en 012 Vegetales y 021 Papas.

La clasificacin de productos puede ser utilizada como punto de partida para establecer la estructura de los sub-sectores. Sin embargo, el desglose no siempre llega a productos individuales, estando incluidos tambin los productos en bruto e intermedios. Por consiguiente, la CCP y la CUCI no corresponden del todo a una clasificacin de cadenas de valor. Sin embargo, lo que s queda claro es la estructura jerrquica de una clasificacin de mercado.

El Cuadro 1.2 presenta los niveles de agregacin en relacin al concepto de la cadena de valor: en el nivel ms alto se encuentran los sectores econmicos con muchas categoras de productos. Estas categoras corresponden a los sub-sectores del nivel siguiente. Cada sub-sector est diferenciado en varias cadenas de valor, las cuales a su vez pueden ser divididas en sub-cadenas o canales de mercado. El Cuadro 1.2 exhibe cmo los productos y las categoras de productos se relacionan con la definicin de los sub-sectores, las cadenas de valor y los canales. El cuadro es exclusivamente ilustrativo.

Cuadro 1.2 Concepto: Niveles de agregacin en los mercados de consumidores Sector Agricultura +

Alimentos Turismo Textiles +

Indumentaria Sub-sectores Cadenas de Valor

- Horticultura - Productos lcteos - Carnes y otros

- Ecoturismo - Turismo de playa - Conferencias y otros

- Indumentaria - Textiles - Alfombras y otros

Ej. Horticultura:

- Judas verdes - Tomates y otros

Ej. Ecoturismo:

- senderismo en parque nacional - Avistamiento de animales y otros

Ej. Indumentaria:

- Ropa - Artculos de punto y otros

5

Subcadenas/ Canales

Segn el producto final: - Ej.: Tomates de mesa vendidos en supermercados

Segn los servicios + atracciones individuales: - Ej.: Alojamiento en cabaa para senderistas / facilidades para observar la naturaleza

Segn el producto final: - Ej.: Ropa de marca vendida en negocios especiales

Fuente: concepto propio Comenzando por un sector completo, como p.ej. la industria textil y de indumentaria, es posible seleccionar un sub-sector para fomentarlo, como p.ej. las prendas de vestir, especificar una cadena de valor, p.ej. prendas de algodn, e incluso limitar el fomento a un solo producto, como una lnea especfica de produccin de camisas de caballeros con la etiqueta algodn egipcio.

Es importante dividir el mercado en segmentos especficos por dos razones:

Antes de seleccionar una cadena de valor determinada, las alternativas deberan estar claras. Algunos mercados o segmentos de mercado son ms relevantes que otros desde la perspectiva de crecimiento a favor de los pobres. Es razonable considerar todas las opciones.

Los recursos disponibles deben estar acordes al nmero de operadores involucrados. Establecer una jerarqua de categoras de mercado permite una eleccin entre diferentes reas de alcance y esfuerzo.

Existen lmites debajo de los cuales una desagregacin pierde sentido, ya sea porque la comunidad de empresas se torna demasiado pequea y el fomento de la cadena de valor ineficiente, o bien porque las variantes de productos estn hechas por los mismos operadores.

El primer punto ser abordado ms adelante, en el Captulo 1.3. El segundo y el tercer punto se relacionan con el tamao del mercado. El tema es mantener manejable y eficiente el fomento de la cadena de valor. Al mismo tiempo, la diferenciacin por mercados no puede ser llevada al extremo: frecuentemente, los mismos operadores producen, transforman y comercian una serie de productos similares, como p.ej. diferentes clases de vegetales frescos. Los intereses de las comunidades empresariales a menudo coinciden, como es el caso de los diferentes fabricantes de artculos de cuero que dependen de la misma fuente de materia prima. Los planificadores deben estar seguros de centrarse en el nivel correcto de agregacin, de modo que estn disponibles los recursos suficientes y el know-how, y el esfuerzo sea acorde a la perspectiva de los operadores. El Cuadro 1.3 muestra el ejemplo del sector textil e indumentaria en Etiopa.

Cuadro 1.3 Caso: Estructura del sector textil e indumentaria en Etiopa Categora de productos 1

Categora de productos 2

Productos individuales

Opciones Argumentos

Textiles tcnicos No especificados Textiles para el hogar

Manteles

Mercado en crecimiento tecnologa disponible, utiliza recursos locales (algodn), no requiere gran habilidad

Ropa de cama (sbanas)

X

Cortinas

(X) Vase arriba, representa el 50% del valor de exportacin de textiles para el hogar

Artculos decorativos

Nexos de exportacin establecidos

Indumentaria Ropa de punto

Camiseta bsica / camiseta polo

X Valor agregado en Etiopa, producto de mano de obra

6

intensiva para el mercado interno y de exportacin

Uniformes y ropa de trabajo

Uniformes para estudiantes, hospitales y oficinas

X Buen mercado interno, tecnologa disponible, utiliza algodn etope

Ropa de trabajo fabril

Uniformes para militares y policas

(X) Buenas oportunidades de exportacin, confeccionados bajo pedido, no puede ser racionalizado fcilmente

Vestidos Vestido tradicional (nacional)

X Demanda en aumento para productos de moda, se producen por pequeas empresas, mano de obra intensiva, tecnologa disponible, producto nico

Trajes Mercado limitado Fuente: Seminario Textil e Indumentaria ValueLinks, organizado por el programa ECBP, Addis Ababa, 2006 (Andreas que signifiquen los cruces)

La estructura del sector fue elaborada conjuntamente por los expertos del sector en dos horas y fue utilizada para identificar productos/cadenas de valor que pudieran recibir apoyo pblico. El cuadro muestra no solo las opciones, sino que ayuda a decidir dnde y si acaso sera provechoso dedicarse a una categora de productos, en lugar de productos individuales. Este es el caso de la categora uniformes y ropa de trabajo. Los uniformes para estudiantes, hospitales y oficinas no tienen que ser tratados por separado, debido a que todos son fabricados por un pequeo grupo de empresas con tecnologa similar y vendidos en el mercado interno. Aunque los mercados difieran, mejorar las respectivas cadenas de valor muy probablemente incluya las mismas actividades. Aqu tiene sentido avanzar incluyendo diferentes productos en una categora.

La agregacin o desagregacin de productos genera alternativas que pueden ser comparadas por lo atractivas que sean para la inversin privada y pblica. El captulo sobre la tarea 1.3 proporciona criterios para la comparacin.

7

(Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado

La posibilidad de lograr cualquier impacto de desarrollo con el fomento de la cadena de valor depende del potencial de crecimiento, o sea las posibilidades de expansin de mercado. La demanda del mercado y el inters de los compradores son criterios contundentes para la seleccin de una cadena de valor. A menos que el producto final pueda ser vendido y aumente el valor agregado, no habr un ingreso adicional para los pobres. En todo enfoque de desarrollo orientado hacia el mercado, aparte de la importancia de los estudios de mercado para la seleccin de la cadena de valor, son tareas elementales el identificar el potencial de mercado y las oportunidades especficas del mismo.

La inteligencia del mercado juega un papel importante en diferentes etapas de mejoramiento (upgrading) y fomento de la cadena, siendo necesaria para tres propsitos importantes:

Evaluar el potencial de crecimiento al seleccionar una cadena de valor para fomentar. Identificar las oportunidades de mercado y formular una visin de mejoramiento

(upgrading) y objetivos. Disear una accin de apoyo acorde con las condiciones de la demanda. El primer punto significa analizar la demanda del mercado para verificar que se cumplan los criterios mnimos (contundentes) para seleccionar una cadena de valor. Ello no requiere un estudio completo de mercado, pero s los datos de crecimiento anual de las ventas y de los factores que guan tanto las tendencias de la demanda como de urbanizacin y cambio en los hbitos de consumo. El segundo uso del estudio de mercado es la identificacin de las oportunidades de mercado a ser desarrolladas. Un anlisis slido de mercado es un aporte crucial para desarrollar una visin de mejoramiento (upgrading) de la cadena. Finalmente, el estudio de mercado es un aporte importante para la puesta a punto de una estrategia de mejoramiento. En cada rea de mejoramiento, las soluciones debern ser acordes a las exigencias del mercado (vase Mdulo 3 ValueLinks para la formulacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading), y los mdulos subsiguientes sobre enlaces comerciales y asociatividad, servicios y estndares de calidad).

Elementos del estudio de mercado

Cualquiera que sea el propsito especfico del estudio de mercado, por lo general deber responder a las preguntas del Cuadro 1.4. El mismo resume los principales elementos de cualquier tipo de estudio de mercado.

Cuadro 1.4 Herramienta: Elementos clave del estudio de mercado en cadenas de valor Preguntas y criterios principales:

(a) Existe un mercado y cmo se lo puede caracterizar?: - Tipos de productos en demanda (p.ej.: variedades y estacionalidad, as como calidad

del producto y empaque que prefiere la industria procesadora y/o los consumidores finales);

- Volumen del mercado y tendencias (p.ej.: volmenes de transaccin, consumo de los diferentes grupos de usuarios);

- Estacionalidad del abastecimiento del mercado (p.ej.: perodos de sobre y sub-oferta), picos de demanda;

- Precios de los productos (p.ej.: precios mximos y mnimos, tendencias de los precios, fluctuaciones, rango de precios);

- Requerimientos de los compradores en cuanto a calidad, precio, volumen y confiabilidad

(b) Quin es la competencia y cmo acta? - Productores de la competencia / cadenas de valor (p.ej.: importaciones, suministros de

otras regiones);

8

- Desempeo de los participantes de la competencia en el mercado (p.ej.: precio, calidad, cuota de mercado);

- Ventajas competitivas de la competencia (p.ej.: distancia al mercado); - Productos competitivos (p. ej.: productos utilizados como sustitutos);

(c) Cules son las condiciones para el acceso al mercado? - Canales de distribucin existentes (p. ej.:industria, mercados de exportacin o de

consumidor final); - Poder de los participantes en el mercado (p. ej.: monopolios); - Infraestructura de carreteras y mercados (p. ej.: mercados rurales/urbanos, facilidades

de almacenamiento); - Estndares del producto (p. ej.: leyes/normas sobre inocuidad, etiquetado y embalaje del

producto); - Regmenes impositivos y arancelarios (p. ej.: aranceles aduaneros sobre insumos,

gravamen sobre transporte por carretera); - Ofertas de servicios que facilitan el acceso al mercado (p. ej.: servicios financieros e

informativos). Fuente: recopilacin propia

El estudio de mercado constituye, en primer lugar, una responsabilidad privada. Cada empresa tiene sus propios compradores y necesita comprender el segmento de mercado especfico al cual est atendiendo. Mientras que los organismos de fomento a las exportaciones y los programas de desarrollo pueden ser tiles para recoger y procesar los datos relevantes, las empresas interesadas eventualmente tienen que captar y perseguir las oportunidades por cuenta propia. Las empresas no solamente estn en mejores condiciones de reconocer una oportunidad de negocio; el proyecto de mejoramiento de una cadena de valor tambin implica creatividad y riesgo empresarial.

No obstante de ello, la cadena de valor como un todo depende de los mismos consumidores finales, y un entendimiento profundo de los mercados finales ser en beneficio de todos los actores involucrados en la cadena. Por lo tanto, la informacin bsica de los mercados finales tiene un carcter de bien comn que se comparte entre los operadores de la cadena. En la medida en que la comunidad empresarial y sus organizaciones no generen esta informacin, las agencias externas para el desarrollo y los facilitadores podrn conducir, facilitar o encargar un estudio de mercado como contribucin esencial al fomento de la cadena.

Mtodos de estudio de mercado

Las oportunidades de mercado surgen de la combinacin de informacin relativa a: la demanda del mercado, las condiciones de ingreso al mercado y la situacin competitiva con las ventajas competitivas propias de los operadores de la cadena de valor en ese

mercado.

El estudio de mercado debe proporcionar informacin sobre cada aspecto. El mtodo de inteligencia de mercado difiere segn el propsito respectivo. No todos los puntos del Cuadro 1.4 requieren ser analizados hasta el ltimo detalle. El principio es generar tanta informacin como sea necesaria para cumplir con los propsitos arriba mencionados. Por consiguiente, la seleccin de un procedimiento adecuado entre los muchos enfoques de inteligencia de mercado obedece, en primer lugar, a consideraciones pragmticas. El Cuadro 1.5 propone fuentes tiles de informacin de mercado para preparar la seleccin de una cadena de valor para su fomento.

Cuadro 1.5 Herramienta: Recabar informacin de mercado para facilitar la seleccin de una cadena de valor

Tipo de informacin de Fuente de informacin

9

mercado Informacin comparativa de las tendencias de oferta y demanda en diferentes cadenas de valor

Recopilacin de informacin secundaria de Fuentes de Internet (p. ej.: a travs de ITC o CBI, vase Cuadro 1.6)

Revisin de estudios existentes de mercado para los productos y cadenas de valor en cuestin

Fuente: recopilacin propia

Una vez identificada la oportunidad de negocio y emprendido el fomento de la cadena de valor, se requieren anlisis adicionales de mercado para crear una visin y estrategia de mejoramiento. La informacin sobre la demanda de mercado debe especificarse en cuanto a las oportunidades reales de mercado, anlisis de la estructura del mercado y barreras comerciales hacia los mercados de destino. Ello incluye recabar informacin cuantitativa sobre volmenes y precios de venta, parmetros y benchmarks en las cadenas de valor y productos similares de los competidores. Los anlisis de mercado tambin incluyen el mapeo de los canales de distribucin, lo cual forma parte del anlisis de una cadena (vase Mdulo 2 ValueLinks).

Entre las fuentes de Internet, se destaca el International Trade Centre (ITC), con una serie de valiosas bases de datos y herramientas para realizar estudios de mercados. El ITC ejecuta un banco de datos a travs de la web, que est organizado por flujos comerciales (mapa comercial), regiones (mapas de pases), productos (mapa de productos) y mercados (mapa de acceso al mercado). Los usuarios del banco de datos deben pagar una tarifa (vase www.intracen.org).

Cuadro 1.6 Herramienta: Elementos de estudios de mercados y fuentes de informacin

Tipo de informacin de mercado

Fuente de informacin

Informacin detallada sobre las cifras de oferta y demanda

Bases de datos generales de mercado, disponibles en Internet: ITC - http://www.intracen.org/mas/welcome.htm CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/

Mercados agrcolas: http://www.amad.org (Base de Datos de Acceso al Mercado Agrcola) http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternationalMarkets/

Mercados agrcolas de frica Occidental: http://www.resimao.org/html

Anlisis de estructura de mercado y canales de distribucin

Vase el mtodo de mapeo de cadenas en el Mdulo 2 ValueLinks

Identificacin de estndares de calidad relevantes

Vase el Modulo 9 ValueLinks

Identificacin de condiciones de negocios y barreras comerciales

Condiciones y barreras en el comercio internacional: http://www.tradeknowledgenetwork.net

Caractersticas de la demanda (requerimientos de calidad, cantidad y estacionalidad)

Visitas de campo y entrevistas a compradoras y empresas principales de la cadena de valor

Principales competidores, contactos comerciales

Entrevistas a especialistas del sector o estudios especficos Plataformas de comercio electrnico (vase mdulo 5

ValueLinks)

10

Benchmarking competitivo

Podr encontrarse en las Fuentes de Internet especficas del sector, tales como, p. e.: http://www.teaandcoffee.net/ (para caf y t en general), www.scae.com (para caf especial), http://www.astaspice.org/ (para especias) Una gua de sitios web relacionados a la industria es http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm

Anlisis de mercados locales (rurales) para grupos de productores a nivel micro

Tcnicas de Evaluacin Rpida de Mercado (RMA por su sigla en ingls Rapid Market Assessment) o estudio rpido de mercado, que generan informacin emprica de primera mano, p. ej. www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.pdf

Fuente: recopilacin propia

La exactitud y confiabilidad de estas fuentes de informacin y opciones metodolgicas difieren, tal como ocurre con los costos del estudio de mercado. En muchos casos, es ms rentable compilar la informacin relevante mediante entrevistas a los especialistas del sector, procesadores y compradores. En todo caso, tiene sentido ir profundizando la informacin de mercado a medida que evoluciona el proyecto de fomento de la cadena. No todos los elementos tienen que ser analizados a la vez. Esto permite organizar la recoleccin de datos de acuerdo a la demanda y al saber-hacer especfico del personal y los consultores.

La opcin alternativa de un enfoque por etapas es encomendar un estudio integral de mercado al comienzo de un proyecto de fomento. Ello tiene la ventaja de que se dispone de un documento de referencia que presenta la informacin relevante en forma sistemtica. Sin embargo, los mercados varan permanentemente y pueden emerger nuevos mercados, de modo que la informacin pronto puede resultar desactualizada. Obviamente, los estudios integrales tambin son costosos. El Cuadro 1.7 presenta el esquema de los contenidos de un estudio integral del mercado del mango en Kenya. El mismo puede ser utilizado para elaborar los trminos de referencia para estudios similares. Al recopilar los trminos de referencia para un consultor de mercadeo, habr que cerciorarse de que el esfuerzo efectivo del estudio corresponda a las tareas futuras de decicin y planificacin.

Cuadro 1.7 Caso: Estudio de mercado del mango en Kenya Metodologa de un estudio de mercado

1. Investigacin preparatoria sobre fuentes secundarios tareas principales: - Reunir documentos relevantes (estudios de mercado/tecnologa, estadsticas, etc.) - Anlisis de documentos/datos secundarios; - Esquema de la investigacin; - Diseo de guas de entrevistas/cuestionarios para la investigacin de campo. 2. Investigacin tareas principales: - Chequeos de almacenes; - Sondeo entre consumidores finales (nmero limitado; posiblemente prueba de producto); - Entrevistas a procesadores, exportadores, minoristas (o discusin en mesa redonda) y otros expertos clave. Anlisis y presentacin de resultados

1. Anlisis de la demanda del mercado del mango en Kenya: - Demanda de consumidores finales - Demanda de clientes industriales y exportadores

2. Anlisis de la tendencia de la demanda descripcin de las tendencias recientes de la demanda a travs del tiempo (en cuanto al valor, volumen, variedad y crecimiento del mercado)

11

3. Diagrama cuantificado del canal de comercializacin

4. Descripcin de los requisitos para acceso al mercado (legales, estndares industriales y comerciales)

5. Descripcin de perfiles de productos con valor agregado - Disponibles en el mercado (domstico y/o importados); - Procesados por una industria de Kenya para el mercado domstico y/o de exportacin; - Posibles productos nuevos con mercado potencial en Kenya;

6. Anlisis FODA (Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas) del mercado del mango en Kenya, que abarca, entre otros temas:

- Capacidades de procesamiento y tecnologa; - Infraestructura fsica; - Facilidades de logstica/transporte/enfriamiento en el procesamiento y en el comercio

mayorista/minorista; - Barreras tcnicas al comercio de exportacin; - Servicios de comercializacin; - Impedimentos polticos y normativos, requisitos administrativos, etc.

7. Conclusiones Opciones estratgicas y recomendaciones referentes a las medidas adicionales del Programa PSDA.

Si el estudio llega a la conclusin de que hay un potencial de demanda para los productos producidos y procesados localmente, el estudio tambin debera:

- Brindar las primeras recomendaciones para mejorar la cadena de valor desde la perspectiva de la demanda (industria procesadora, comercio exportador y minorista, consumidores)

- Disear Trminos de Referencia para potenciales anlisis subsiguientes. Fuente: Private Sector Development in Agriculture (PSDA) Programme, Kenya 2005

Aparte del conocimiento general sobre la demanda de los mercados finales, que es relevante para todos los operadores de la cadena, cada empresa de la cadena debe comprender su propio mercado de ventas. El posicionamiento de mercado de una empresa particular es una tarea empresarial. A diferencia del suministro de informacin de mercado del tipo bien pblico, el rol de las agencias para el desarrollo no es emprender estudios de mercado a nivel micro para las empresas en cuestin. Puede haber una excepcin a la regla cuando se trate de cooperativas de pequeos productores en la etapa inicial.

Las agencias externas pueden apoyar indirectamente la capacidad de inteligencia de mercado de las empresas, ya sea fortaleciendo a los proveedores de informacin de mercado y servicios de apoyo, o bien impulsando los vnculos comerciales verticales.

12

(Tarea 1.3) Establecer prioridades a travs de cadenas de valor alternativas

Con recursos pblicos limitados, slo se puede fomentar unos pocos sub-sectores o cadenas de valor. La poltica de desarrollo econmico debe centrarse en aquellos mercados que ofrecen el mayor potencial para el logro de impactos de desarrollo. En base a una lista de alternativas, tales como la del Cuadro 1.3, los planificadores de desarrollo deben elegir, en primer lugar, en base a los criterios que describen el objetivo de crecimiento a favor de los pobres.

Hay tres grupos de criterios:

Criterios que describen el potencial de crecimiento Criterios que describen el potencial de reduccin de la pobreza (pro-pobre) Criterios pragmticos La secuencia no es fortuita. El potencial de crecimiento es el criterio ms importante. A menos que la cadena de valor tenga el potencial de generar mayores ingresos (mayor volumen de ventas y/o productos de ms valor), no habr ningn ingreso adicional para ser distribuido. Por lo tanto, el crecimiento econmico es un requisito previo para la reduccin sostenible de la pobreza. El tercer grupo de criterios se refiere al probable xito de las intervenciones externas: hay una gran cantidad de criterios pragmticos que tambin deberan ser empleados (vase Cuadro 1.11).

Evaluar el potencial de crecimiento econmico

El potencial de crecimiento se determina tanto por la demanda como por la oferta. Por consiguiente, la pregunta principal gira alrededor de la demanda no satisfecha del mercado interno y de exportacin, y de la posicin competitiva de la cadena de valor en cuestin. Esta informacin se obtiene del estudio de mercado (vase el captulo anterior Tarea 1.2).

Cuadro 1.8 Herramienta: Preguntas principales para evaluar el potencial de crecimiento Preguntas principales

Cules son las perspectivas para el crecimiento futuro de la demanda? Estn dispuestos los consumidores a comprar ms del producto? A qu costo se puede suministrar el producto al consumidor? Cules son las ventajas competitivas de los productores (costo, caractersticas del producto)? Hay potencial para mejorar e innovar el producto? Hay potenciales mercados nuevos para el producto? Fuente: recopilacin propia

Evaluar el potencial de reduccin de la pobreza

El crecimiento econmico contribuye a reducir la pobreza, slo si una parte creciente de los pobres participa activamente en los procesos econmicos. El concepto de crecimiento a favor de los pobres fue presentado en el modulo 0 ValueLinks (vase definicin en el Cuadro 0.1).

Asegurarse de que el fomento de la cadena es realmente a favor de los pobres significa, en primer lugar, seleccionar correctamente el mercado para el producto. El tema es encontrar esos mercados de productos y cadenas de valor que ofrezcan las mayores posibilidades de inclusin de la gente pobre. A menos que las caractersticas de la cadena de valor ofrezcan

13

este potencial, habr pocas probabilidades de generar un impacto a favor de los pobre para cualquier estrategia de fomento. Una cadena de valor tiene potencial para reducir la pobreza si la misma es una fuente importante de subsistencia para los pobres, si genera empleo, si ofrece oportunidades comerciales para emprendedores pobres o, al menos, suministra productos consumidos por gente pobre.

Cuadro 1.9 Herramienta: Pregunta principal para evaluar el potencial de reduccin de la pobreza Preguntas principales:

Cules son las barreras para el ingreso al mercado de los productores pobres? Generar el crecimiento empleo adicional? Ofrece la cadena de valor la posibilidad de mejorar (al menos mantener) la actual distribucin de beneficios a lo largo a la cadena de valor y a travs de los grupos de ingresos? Es la orientacin hacia el mercado compatible con los objetivos de seguridad alimentara? Existe el riesgo de reemplazar trabajadores o trabajadores no calificados? Existe el riesgo de reemplazar mujeres en sus funciones tradicionales? Fuente: recopilacin propia

Recopilar los criterios de decisin para la seleccin de cadenas de valor para su promocin

El siguiente Cuadro 1.10 resume las diferentes consideraciones en una lista global de criterios que pueden ser empleados en la toma de decisiones. Mientras que algunos de ellos son siempre relevantes y pueden ser aplicados en todos los niveles, otros tienen importancia solamente a nivel local. Todo proyecto deber recopilar una lista propia de criterios de seleccin, segn los objetivos acordados de antemano. No todos los criterios deben ser juzgados positivamente. Sin embargo, ciertos criterios necesitan cumplirse a toda costa, como p. ej. los primeros tres criterios que describen el potencial de crecimiento. A menos que exista un mbito para la expansin de mercado, cualquier esfuerzo de fomento ser en vano. Los criterios contundentes, o sea, aquellos criterios mnimos que deben cumplirse en forma absoluta, estn marcados con un asterisco (*).

Cuadro 1.10 Herramienta: Criterios principales para la seleccin de la cadena Criterios descriptivos del potencial de crecimiento

Tendencia de crecimiento positivo de la cadena de valor, demanda de mercado insatisfecha (*)

Puntos de venta disponibles, elevado inters de los compradores en el producto (*) mbito para expandir la produccin (*) y/o mbito para agregar valor mediante el mejoramiento del proceso o del producto Ventaja competitiva de la cadena de valor frente a competidores (producto nico /

especialidad local, bajo costo de produccin) Complementos en vez de conflictos en la cadena de valor, con respecto a la inversin en

otras cadenas Suficiente nivel tecnolgico y de gestin empresarial de las empresas del sector Acceso a infraestructura, mano de obra calificada, servicios, material prima, insumos Criterios que describen el potencial de reduccin de la pobreza

Participacin de la gente pobre empleada en la cadena de valor, en comparacin con la economa en general

Nmero de emprendedores pobres y de PYME en la cadena de valor

14

Pocas barreras de ingreso para emprendedores pobres y a pequea escala (pequea escala de produccin, costos iniciales bajos, no requerir inversin mayor de capital, empleo de mtodos de baja tecnologa)

Produccin que requiere servicios, materia prima y habilidades disponibles a nivel local. Tecnologa de mano de obra intensiva Cubrir emplazamientos en los que vive gente pobre Acorde a las condiciones de subsistencia (ingreso todo el ao, uso de mano de obra

familiar, beneficios rpidos, contribucin a la seguridad alimentaria, mantener el medio ambiente intacto, no reducir la disponibilidad de agua potable)

Ofrecer posibilidades a las mujeres /jovenes Importancia para la economa rural contactos con otros sectores en crecimiento, p. ej.

turismo . Fuente: recopilacin propia

Aparte de los dos criterios de objetivos amplios, las consideraciones pragmticas tambin desempean un papel importante. Los temas principales se refieren a las perspectivas actuales de xito y al alcance del programa (Cuadro 1.11). An cuando la cadena de valor ofrezca un potencial de crecimiento a favor de los pobres, podr incluir, de hecho, poca gente pobre. La cantidad de inversin pblica debe ser acorde al nmero de actores de la cadena de valor que se benefician de la inversin. Es posible seleccionar una cadena de valor pequea, siempre que la inversin sea asimismo pequea. De otro modo, la eficiencia del fomento pblico sera demasiado baja. De manera similar, la cadena de valor debera ofrecer potencial de xito sin acarrear demasiados riesgos. Otro grupo de criterios se refiere a los aspectos relacionados al programa, de cmo la seleccin debe cumplir con las instrucciones polticas y con las polticas de los donantes.

Cuadro 1.11 Criterios principales para la seleccin de la cadena (continuacin) Criterios descriptivos de los aspectos pragmticos

Alcance Tamao importante del sub-sector / la cadena de valor en relacin a los recursos del

proyecto Nmero significativo de gente empleada y de nuevas oportunidades de empleo Nmero significativo de pequeos productores, iniciativas y empresas rea cubierta significativa Perspectivas de xito: Iniciativas propias y compromiso de los actores de la cadena, su predisposicin al cambio

(*) Recursos suficientes (tiempo, fondos y know-how) de la agencia que selecciona la cadena

(*) Existencia de contrapartes con las cuales colaborar, oferta de inversionistas y

contrapartes Condiciones del marco conductor y entorno comercial Aspectos relacionados al programa: Pertinencia de las prioridades de la poltica econmica del gobierno (sectores

fomentados) Correspondientes a los objetivos, competencia y recursos del proyecto Importancia del rea de competencia Sinergias y mbito para la cooperacin con otros programas de apoyo Fuente: recopilacin propia

Los criterios de los Cuadros 1.10 y 1.11 resumen consideraciones importantes para seleccionar las cadenas de valor. En un procedimiento prctico de toma de decisin, los mismos deben ser consolidados en un conjunto simple que posibilite que la decisin sea transparente.

15

Organizar el proceso de toma de decisin

La eleccin de cadenas de valor para su fomento es un proceso que lleva tiempo. Debido a que queda incertidumbre con respecto al desarrollo de los mercados, la eleccin es vlida, solamente bajo las condiciones actuales y los planificadores deben permanecer flexibles. La decisin podr ser revisada posteriormente. Por consiguiente, el tiempo y la cantidad de recursos invertidos para recabar informacin deben ser limitados. Es sensato organizar la lista de cadenas de valor potenciales en orden de prioridad, diferenciando aquellas cadenas donde la accin puede comenzar inmediatamente, de las opciones secundarias que podrn ser emprendidas ms tarde. La experiencia demuestra que la preseleccin inicial de productos a menudo se reduce una vez comenzada la implementacin.

Existen dos maneras de enfocar la seleccin, que son las siguientes:

Un procedimiento formal utilizando matrices de decisin o herramientas similares: una decisin se toma evaluando cada alternativa de acuerdo al conjunto establecido de criterios.

Un enfoque segn las oportunidades: la seleccin de una cadena de valor se basa en las propuestas de inversin de las empresas privadas y de las propias iniciativas de los patrocinadores de la cadena, los organismos pblicos y los donantes.

La primera posibilidad implica recolectar informacin para evaluar los criterios. Por lo general, los encargados de tomar decisiones deberan generar tanta informacin como sea necesaria para justificar el inicio de las actividades de fomento. Las asociaciones sectoriales, los representantes de los ministerios y el Internet son fuentes importantes de criterios fundados. Es aconsejable comenzar el proceso de seleccin recopilando los argumentos y los criterios relevantes para el sitio en cuestin. Realizar estudios minuciosos antes de tomar una decisin es un mtodo bastante ineficiente: a medida que surge nueva informacin, la eleccin de la cadena de valor deber ser revisada posteriormente de todas maneras (vase Mdulo 4 ValueLinks sobre diseo de un proceso de fomento).

El Cuadro 1.12 presenta el ejemplo de una matriz de decisin empleada en el proyecto de fomento PYME en Tailandia. Esta herramienta es una matriz de decisin con ponderacin de criterios. La matriz de decisin incluye seis criterios con ponderaciones diferentes. Todos los criterios se evalan para cada alternativa de cadena de valor. Los puntos asignados a cada alternativa se multiplican por la ponderacin respectiva. La suma de los puntos ponderados brinda un puntaje total que permite clasificar las cadenas de valor.

Cuadro 1.12 Caso/Herramienta: Matriz de decisin empleada para seleccionar cadenas de valor en Tailandia

Seleccionar cadenas de valor alternativas en el Programa germano-tailands Competitividad de la Empresa Privada (PEC por su sigla en ingls: Private Enterprise Competitiveness) en Tailandia

Criterios y sus ponderaciones Puntaje para cada cadena de valor alternativa

CV 1 CV 2 CV 3 etc. Demanda de mercado y potencial de CPP (ponderacin 15%)

Contribucin del sub-sector al PIB/ingresos de las exportaciones Evidencia de potencial de mercado en alza o fuerte demanda efectiva

de productos producidos por el sub-sector Perspectivas de crecimiento positivo y oportunidades de ingreso y

empleo Ventaja competitiva asumida de un sub-sector especfico en relacin al

mercado regional o mundial

16

Alcance (ponderacin 15%)

Nmero o importancia de PYME en el sub-sector y distribucin de las mismas a lo largo de la cadena de valor.

Empleo estimado en el sub-sector Ubicacin de clusters principales en reas rurales

Clasificacin de Prioridad Nacional (ponderacin 20%)

Sector de prioridad poltica, segn lo mencionado en discursos o planes gubernamentales

Relevancia o importancia de las contrapartes del programa Efectos demostrativos potenciales, efectos desbordamiento (spill-over)

asumidos, rplica de lecciones aprendidas en otros sub-sectores

Oportunidades para la Intervencin del Programa (ponderacin 30%)

Existencia de restricciones/cuellos de botella que podran potencialmente ser superadas por el programa

Facilidad de acceso para el programa y apertura de los actores clave (sectores pblico y privado) hacia la cooperacin

Posibilidad de los actores de identificarse con y apoyar activamente las intervenciones del programa

Relevancia de los temas transversales (ponderacin 10%)

Probable alto impacto en la pobreza o en los segmentos socialmente excluidos de la sociedad

Oportunidades de impacto en temas crticos medioambientales y sociales

Complementariedad de la Intervencin (ponderacin 10%)

Existencia de otras actividades importantes de actores/donantes (oportunidades de sinergias, nichos, coordinacin)

Puntaje total Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia

Se contrat una empresa consultora para dar asistencia en la investigacin necesaria para hacer la seleccin. Al comienzo, se seleccion una lista de 32 sub-sectores obtenidos de una publicacin de estadsticas gubernamentales. En consultas posteriores, esta lista de 32 se redujo a 15. Estas opciones alternativas fueron presentadas en forma resumida en un taller con el personal del programa y las contrapartes (Ministerio del Ambiente y de Recursos Naturales, Ministerio de Industrias, Ministerio de Energa y todos los Departamentos con probable participacin en la implementacin futura del Programa). En el taller, las contrapartes expresaron sus preferencias por siete cadenas de valor: aceite de palma, tapioca, mandarinas, longan, papel de morera, camarn/piscicultura, vegetales, y arroz orgnico. El proceso de toma de decisin se resume en el diagrama de flujos del Cuadro 1.13.

17

Cuadro 1.13 Caso: Proceso de decisin implementados por el Programa PEC germano-tailands, Tailandia

Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia

La segunda alternativa de seleccin de una cadena de valor para fomentar corresponde a un enfoque guiado por la oportunidad y basado en la demanda. Esto significa que las cadenas de valor se seleccionan en base a sugerencias hechas por las contrapartes potenciales, sean stas empresas privadas lderes o ministerios del gobierno. Para cada sugerencia, se revisa el inters pblico segn las preguntas principales de los Cuadros 1.8 y 1.9. De manera similar, se debe plantear el potencial alcance, aclarando cunto esfuerzo y cunta inversin se prev del organismo pblico de desarrollo.

Mientras el objetivo del crecimiento a favor de los pobres sea observado y las cadenas de valor propuestas ofrezcan la posibilidad de una inversin pblica eficiente, los otros criterios pueden ser dados por sentado. Despus de todo, el xito del fomento de la cadena de valor depende de los operadores de la cadena y de los socios que proponen la inversin. Un enfoque pragmtico tiene la ventaja de involucrar a los actores de la cadena como fuente de informacin. Esto requiere menos anlisis y sin embargo provee una base slida para las decisiones. En la prctica, los procedimientos formales y el enfoque pragmtico a menudo estn combinados.

A veces, el margen de la decisin de los proyectos de desarrollo en la seleccin de las cadenas esta limitado por decisiones gubernamentales anteriores, las cuales especifican los sub-sectores prioritarios previamente definidas, o la seleccin fue hecha durante la misin de evaluacin. En este caso, el proceso de decisin puede simplificarse. Sin embargo, aunque el respaldo poltico es un importante argumento a favor de las respectivas cadenas, las agencias para el desarrollo an tienen que cerciorarse de que la eleccin poltica concuerde con sus propios criterios. De todos modos, es preferible que la eleccin de las cadenas para fomentar quede en manos de los verdaderos responsables de la toma de decisiones un programa de desarrollo y las contrapartes del mismo .

Neg. agropecuario (pesca, productos

frutas y

No alimenticios- (excluidos

Cultivos masivos y (excl

40-50 Subsectores (lista larga interna)

Identificacin

Criterios iniciales

31 Sub-sectores

Aplic. inicial de 5 criterios

y calificacin

Evaluacin Rpida dirigida a

14 sub-sec-tores se- leccionados

(algunos

agrupados)

Incluidos algunos cultivos interesantes no alimenticios / masivos

Investigacin en:- Actividades de otras agencias, - Temas de polticas e - Temas de competitivdad (agricultura, alimentos, PYME, - Estadsticas de mercado, industria, geografa y

EvaluacinDetallada

6-8 subsectoresrecomendados

Aplic. completa de y clasifica- cin

Etapa 2

Seleccin de 14 sectores basada tambin en otros criterios ( portfolio

18

Referencias y Paginas web

Referencias Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf

GTZ (ed.) (2006): Manual for Identifying Viable Future Industries. Gtz Eschborn (Sector Project Innovative Tools for Private Sector Development)

Hobbs, J. E. /Cooney A./Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What are they? How do they work? Are they for me? September 2000. http://coop-studies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf

Humphrey, J. (2005): Shaping Value Chains for Development: Global Value Chains in Agribusiness, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program)

Joss, Stefan et al (2002): Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit, Helvetas Best Practice Publications n