Mapa de alcance de procesos: Estrategia metodológica...

Mapa de alcance de procesos: Estrategia metodológica operativa

del PIDE 2011-2016

ALON AIS

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del PIDE 2011-2016

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del PIDE 2011-2016

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Lic. Mario López Valdez Gobernador Constitucional del Estado de Sinaloa

•Lic. Gerardo Vargas LanderosSecretario General de Gobierno

•Dr. Francisco C. Frías Castro Secretario de Educación Pública y Cultura

• • •

M.C. Juan de Dios Palazuelos CabanillasDirector General de COBAES

•Lic. Hilda Rosario Báez SañudoSecretaria General de COBAES

Primera edición, 2013Hecho en MéxicoPrinted in Mexico

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Índice

Orientaciones hebegógicas 7

Mensaje del Director General 11

Epígrafe 13

Introducción 15

Mapa de alcance de procesos institucionales 19

Problemática de la operación institucional. Estrategia operativa con enfoque sistémico. 21

Matrices de procesos institucionales: 23 Dirección Académica 24 Dirección de Extensión de la Cultura y los Servicios 30 Dirección de Vinculación y Servicios Integrales del Bachiller 36 Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional 40 Dirección de Administración y Finanzas 46 Unidad de Informática y Medios Educativos 52 Contraloría Interna 56 Departamento de Asuntos Jurídicos 60

Glosario 63

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Para qué y para quién educar:Hacer un trabajo educativo-académico relevante significa promover cambios en el pensar y actuar de los integran-tes de la comunidad educativa.Esto posibilita que el trabajo educativo que se realice se vea reflejado y modelado en las ecuaciones humanas de las y de los estudiantes y que sus repercusiones se adviertan de manera positiva en las familias y en la so-ciedad.Por ello, es compromiso institucional educar para priori-zar la atención del sentido humano, social y cultural de los estudiantes y propiciar el ingenio, estimular la crea-tividad y alentar la inspiración de los bachilleres para modelar y construir su experiencia y proyecto de vida.

• Educar para cultivar el amor, la paz, la felicidad en la convivencia humana.

• Educar para brindar a cada joven la posibilidad de desarrollarse como persona libre, independiente y solidaria, capaz de contribuir a su propio bienestar y al de su entorno, para formar ciudadanos decen-tes y dignos.

• Educar para toda la vida y propiciar el crecimiento del potencial humano.

• Promover el respeto a la legalidad y la democracia y a la propia vida humana.

• Que la ciencia y la tecnología nutran el conoci-miento y, con ello, se activen las habilidades y destrezas para el desempeño de un oficio y de una actividad profesional.

Visión:Ser una institución líder en la educación media superior, formadora de personas proactivas que participan en la transformación social.

Misión:• Ofrecemos una educación para el desarrollo

humano, formando bachilleres socialmente responsables, con valores éticos y morales.

• Promovemos el desarrollo de competencias académicas, artísticas y deportivas de ma-nera integral, donde los bachilleres realizan procesos autogestionarios en sus aprendi-zajes.

• Trabajamos con estrategias académicas flexibles y estructuras administrativas efi-caces, aplicando las innovaciones tecnoló-gicas.

• Propiciamos ambientes saludables para la integración de una comunidad educativa con la participación de alumnos, padres de familia, maestros y directivos

• Orientamos una educación para la vida for-mando ciudadanos decentes con la finali-dad de cultivar una sociedad educadora.

Valores:• Responsabilidad• Honestidad• Respeto• Lealtad• Tolerancia

Políticas: • Refrendar el sentido de Cobaes como orga-

nización educativa.• Propiciar la hebegogía de la inclusión.• Estimular el factor humanístico.• Orientar el cultivo de la moral, la ética y los

Orientaciones hebegógicas

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valores.• Activar el trabajo educativo centrado en el apren-

dizaje.• Mantener a Cobaes en el Sistema Nacional del Ba-

chillerato y los procesos de certificación.• Conservar la capacitación y actualización de su

personal docente, administrativo y directivo.• Impulsar el ejercicio académico del Pensamiento

complejo y la transdisciplinariedad. • Desarrollar la práctica de la didáctica digital.• Promover el enfoque sistémico en su organización

institucional.

Cultivos:Los cultivos en Cobaes:

• Cultivo del humanismo.• Cultivo de la moral, la ética y los valores.• Cultivo del aprendizaje.• Cultivo del conocimiento científico sustentable.• Cultivo de la ciudadanía y la democracia

Condición de cultivo humanista:• Entender que los jóvenes son personas, seres hu-

manos.• Procurar que el joven sea atendido y respetado

como persona antes que como estudiante.• Cuidar que los docentes adopten actitudes de res-

peto hacia sus compañeros y para con los jóvenes estudiantes.

• Estimular a los padres de familia para que desarro-llen actitudes amorosas con sus hijos, e incorpo-rarlos en el proceso educativo.

• Impulsar programas y acciones para que los jó-venes sean incluidos en los procesos educativos donde se evite la deserción y se estimule el apro-vechamiento escolar.

• Promover programas y acciones educativas para que los jóvenes definan su sentido de vida y se-pan hacerse cargo de sus personas.

Condición de cultivo de la moral, la ética y los valores:• Incentivar que en los actos de vida familiar, social,

política y cultural, los jóvenes, los padres de fami-lia, los docentes y los directivos del Cobaes com-prendan y actúen cultivando una moral, una ética y los valores de respeto a la persona y la vida.

• Que todos los actores del Cobaes comprendan y cultiven que el valor moral fundamental es el res-peto a la vida humana.

• Proporcionar ambientes educativos para que los jóvenes estudiantes del Cobaes sepan blindarse con valores morales y éticos relacionados con la vida, la ciudadanía civilizada y la democracia.

• Orientar acciones para que los jóvenes cultiven los principios de la legalidad, la equidad, el respeto y la tolerancia.

Condición de cultivo del aprendizaje a aprender y des-aprender:

• Convertir al Cobaes en una organización inteligen-te a partir de mantener un ritmo permanente en el aprendizaje de aprender y desaprender.

• Propiciar ambientes educativos para que los jóve-nes del Cobaes comprendan al acto de aprender y desaprender como una necesidad vital al desarro-llo de sus personas.

• Fomentar condiciones pedagógicas para que los jóvenes se estimulen y desarrollen procesos auto-gestionarios de sus aprendizajes.

• Favorecer que los jóvenes cobaenses vivan y en-tiendan que el aprendizaje es una necesaria ex-periencia que provoca cambios en la actitud y las aptitudes de sus personas.

• Fomentar en los docentes-profesores y personal directivo la necesidad de mantener activo un pro-ceso de aprendizaje en el que se aprenda lo ética-ecológica y socialmente útil, y se desaprenda lo que tara el desarrollo de lo humano.

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Condición de cultivo del conocimiento científico susten-table

• Orientar que el conocimiento científico debe ser necesariamente sustentable para respetar la natu-raleza y la condición humana.

• Propiciar, desde el currículum, la capacidad inves-tigativa de los estudiantes.

• Integrar en el plan de estudios técnicas de lectura y aprendizaje.

• Incluir técnicas de fichado bibliográfico.• Encuadrar en la capacidad autoformativa de los

estudiantes, la redacción de informes y monogra-fías.

Condición de cultivo de la ciudadanía y la democracia• Todos, sin excepción, trabajar educativamente

para que los jóvenes cobaenses se formen como ciudadanos decentes.

• Instituir el diálogo como método de proponer y negociar aprendizajes.

• Atravesar el currículum con acciones cotidianas de enseñanza-aprendizaje de la ciudadanía, la demo-cracia y la civilización.

• Ejercer los valores de respeto, honestidad, lealtad, responsabilidad y tolerancia por la opinión dife-rente, y conocimiento y aprecio por toda manifes-tación de vida.

• Exaltar lo mejor de la cultura humana y sus pro-ductos en la ciencia, la tecnología, las actividades artísticas y la política civilizatoria.

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Toda institución que se precie de ser educativa está obli-gada a presentar su evidencia de lo que argumenta ser.

Desde el inicio de la gestión de gobierno del licenciado Mario López Valdez en 2011, en el Colegio de Bachille-res del Estado de Sinaloa hemos estado trabajando el proceso refundacional por medio de sus tres ejes verte-bradores: las reingenierías humana, académica y admi-nistrativa, con el objeto de hacer transitar al Colegio de la categoría de ser una institución escolar a la de ser una institución educativa.

La tarea no ha sido sencilla. Son muchos los obstáculos devenidos de adherencias administrativas, actitudinales y culturales que han convertido a Cobaes en una orga-nización fragmentada y compleja, donde el ejercicio del gobierno trae como herencia el rasgo del debilitamiento de la autoridad institucional porque aún prevalecen los signos inequívocos de la autoridad burocrática.

En toda institución educativa, los sueños diurnos son siempre la emergencia saludable que trasciende al inmo-vilismo, al pesimismo y al burocratismo. Ser una institu-ción líder en la educación media superior propicia que el tejido cultural de Cobaes se active y autoregenere. Hace que sus integrantes asuman un mayor sentido de identidad y pertenencia.

El Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016 (PIDE) se ha convertido en el referente de planeación prospectiva desde sus 6 líneas estratégicas y sus 39 pro-yectos estratégicos. De ellos, el 52 por ciento son de mejora continua y el 42 por ciento de innovación.

Desplegar los proyectos estratégicos en procesos y subprocesos de trabajo hasta llegar a los ma-nuales de procedimientos es una tarea obligada. El compromiso y la responsabilidad es cada día mayor: más intensa y emocionante.

Ahora toca presentar a toda la comunidad educa-tiva del Colegio este documento donde se expresa el continuum organizacional de la institución, al que denominamos “Mapa de alcance de procesos: Estrategia metodológica operativa del PIDE 2011-2016”.

Este documento tiene como finalidad crear en nuestra organización educativa los criterios de confiabilidad en las personas y en los procesos; en el ejercicio del liderazgo según los compromi-sos y responsabilidades; en el cultivo de la auto-ridad institucional; en las cadenas de mando y en las operaciones y equipos, para que el trabajo en equipo propenda al desarrollo institucional.

Con el mayor respeto, invito a todo los compañe-ros que forman parte de la comunidad educativa de Cobaes a documentarse e inscribirse en las orientaciones que están expresadas en la presen-te herramienta.

Juan de Dios Palazuelos Cabanillas.Director General.

Mensaje del Director General

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Cuando llegó al planeta, saludó respetuosamente al farolero.- Buenos días. ¿Por qué acabas de apagar el farol?- Es la consigna, respondió el farolero. Buenos días.- ¿Qué es la consigna?- Apagar el farol. Buenas noches.Y volvió a encenderlo.- Pero, ¿por qué acabas de encenderlo?- Es la consigna, respondió el farolero. - No comprendo, dijo el Principito.- No hay nada que comprender, dijo el farolero. La consigna es la consigna. Buenos días.Y apagó el farol.Luego se enjugó la frente con el pañuelo a cuadros rojos.- Tengo un oficio terrible. Antes era razonable. Apagaba por la mañana y encendía por la noche. Tenía el resto del día para descansar y el resto de la noche para dormir. - ¿Y después de esa época, la consigna cambió?- La consigna no ha cambiado, dijo el farolero. ¡Ahí está el drama! De año en año el planeta gira más rá-pido, ¡y la consigna no ha cambiado!

Fragmento tomado de El Principito de Antoine de Saint-Exupéry

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Introducción

Colegio de Bachilleres es una institución con una pro-blemática compleja, pero también debemos decir que es una institución con muchas fortalezas. El peso de los problemas nos lleva a olvidar momentáneamente las grandes oportunidades de desarrollo que tiene. Es la hora de apoyarnos en lo mucho de positivo que tene-mos para continuar en esta idea de la refundación. Una refundación obligada y necesaria. Si en tiempos pasados treinta años era un periodo adecuado para pensar en la refundación de una organización, hoy, cuando los cam-bios son más vertiginosos, nuestra responsabilidad al respecto es mucho mayor. Tenemos que seguir adelante con el propósito refundacional de Cobaes.

Desde el inicio de la actual administración presentamos una conceptualización base sobre la cual podíamos mo-vernos. Esa filosofía educativa ha sido expuesta de ma-neras diversas: en publicaciones, en cursos, en jornadas, en talleres, en conferencias. Lo más propio es definir un rumbo, un esquema conceptual sobre el cual debemos actuar. Eso ya está y es conocido por profesores, perso-nal de apoyo y los propios alumnos.

La estrategia de refundación empezó por ahí, y luego se planteó el método para acceder a esa refundación: la reingeniería. Una reingeniería en lo humano, en lo académico y en lo administrativo. Estamos conscientes de la importancia de los cambios en lo académico y ad-ministrativo; pero también de la gran importancia del cambio de actitudes. Lo humano es el pilar que puede dar vida a las reingenierías académica y administrati-va, y todos sabemos de la urgencia de un cambio de actitud. Nuestra actitud es parte de una cultura y esa cultura necesitamos transformarla, hasta convertirla en

una cultura institucional; pero no se cambiará sólo con el planteamiento de la autoridad institucional. Es tarea de todos. Cada quien en su ámbito debe dar vida a esa transformación.

Como parte de la gestión, llegamos a construir un pro-ceso de planeación del cual derivó un Plan Institucional de Desarrollo Educativo (PIDE 2011-2016). Estamos en el final prácticamente de la primera mitad de esta gestión de gobierno. También se constituyó un conjunto de pro-yectos estratégicos, los cuales están en marcha, si no todos, sí una buena parte. Si bien el paso no ha sido el esperado, pero reconocemos que estamos en el camino correcto y vamos caminando.

Es momento de reconsiderar el PIDE y los propios proyec-tos estratégicos para reencauzar, si es necesario, la se-gunda mitad del ejercicio de la presente administración. En esa intención y en ese actuar arribamos a la primera reunión de 2013 del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y Coordinadores Ejecutivos. Estamos obligados a que de este encuentro derivemos nuevas orientaciones para el ejercicio sistémico institucional.

De hecho, el cuestionamiento del PIDE y de los proyec-tos estratégicos no lo iniciamos ahora. A nivel de di-recciones de áreas hemos venido haciendo ya lo que nos corresponde. Hemos empezado por revisar nuestro propio ejercicio, dándonos cuenta que nos falta mucho por hacer y que el proyecto de refundación a través de las reingenierías es el más adecuado. Por eso se han estado revisando los procesos, los subprocesos y pro-cedimientos. Hemos ido regularizando la parte normati-va de la institución: un nuevo Reglamento Interior y un

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nuevo Manual de Organización, más apropiados para la circunstancia actual de esta todavía joven, pero madura organización educativa.

Como parte del Gobierno del Estado tenemos la obliga-ción de cumplir con determinadas Normas de Control Interno. Lo mismo en la parte federalizada. Por eso es indispensable contar con un Manual de Procesos y Pro-cedimientos. Es parte de un ejercicio transparente y de rendición de cuentas. A la vez que cumplimos obligacio-nes se nos presenta la oportunidad de continuar con esa cadena de adecuación normativa y de revisarnos a fondo en lo que venimos haciendo, en el para qué y en el cómo lo hacemos. Comprender los procesos y cómo éstos se ejecutan es parte de una visión sistémica. Sí, pero de una visión sistémica en acto, en el andar de todos los días en los proyectos académicos y de gestión.

Es importante expresar también que, al abocarnos a revi-sar los distintos ámbitos de trabajo, llegamos a una con-clusión inobjetable, que si bien ya la sabemos no sobra recordarla: La visión de procesos permite ver que todos estamos implicados en el hacer institucional. Por eso, lo que ya se ha iniciado en oficinas generales es necesario e indispensable que se extienda hacia las coordinaciones ejecutivas de zona y a los propios planteles, y el espacio idóneo para plantearnos lo que sigue es justamente este Consejo Consultivo.

Se cuenta con un catálogo de problemas que deseamos compartir para reflexionar todos responsablemente y sa-car de ahí parte de las nuevas orientaciones. El Manual de Procesos y Procedimientos por su parte nos llevará a clarificar niveles de responsabilidad, funciones y tareas que a cada espacio de Cobaes le corresponde asumir.

Entre esos espacios o niveles que deben estar ordena-dos para todos trabajar bajo un mismo esquema y una misma organización están las propias coordinaciones ejecutivas de zona. Será de mucha utilidad que cuenten con sus procedimientos documentados, claros, definien-

do sus responsabilidades y campos de acción. Lo mismo tiene que suceder con los planteles. Que todos sepamos lo que a cada quien le corresponde hacer, a quién acudir y cuál es su ámbito de responsabilidad y compromiso, evitando confusiones o duplicidad de funciones.

Todo se desprenderá desde lo que hemos llamado nues-tro macroproceso, es decir, la misión que fue definida en un proceso de planeación donde muchos de los di-rectivos hemos participado. Cada uno de los actores del Colegio debe conocer cuál es su hacer alineado a la mi-sión institucional. Esa es la razón de ser de Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa y nuestro esfuerzo y el de todos debe estar encaminado a su logro.

El propósito es tener documentados todos los procesos y procedimientos a más tardar para el mes de octubre del presente año.

Ya clarificados nuestros niveles de responsabilidad, ha-biendo reflexionado sobre el desarrollo de los 39 proyec-tos estratégicos, con procesos y procedimientos docu-mentados, tendremos que llegar con todo ese bagaje a la segunda y última reunión de 2013 del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y Coordinadores Ejecutivos, en el mes de diciembre, para hacer un replanteamiento de fondo del Plan Institucional de Desarrollo Educativo y redefinir el rumbo para lo que resta de la presente ad-ministración.

En ese ejercicio realizado por las direcciones de área ha salido un listado amplio de procedimientos que deben documentarse. Es una relación de procedimientos toda-vía para la discusión y análisis, y que seguramente habrá de sufrir algunas modificaciones, pero el trabajo ya está avanzado. Compartimos esa clasificación para que todos vayamos compenetrándonos con aquellos aspectos del hacer institucional que habrán de documentarse:

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Bajo este esquema de trabajo, donde todos hablemos de lo mismo, donde todos asumamos sin cortapisas la parte de responsabilidad que nos corresponde, los invi-tamos a participar de esta iniciativa de reordenamiento y refundación de esta gran institución de educación media superior de la cual formamos parte.

DIRECCIÓN DE ÁREA

ACADÉMICOCULTURAVINCULACIÓNPLANEACIÓNADMINISTRACIÓNINFORMÁTICACONTRALORÍAJURÍDICOSUMA

PROPUESTA

TEMAS7446932338

MANUALES219817298*57104

*De un subproceso se derivan 12 propuestas de proyectos de innovación y desarrollo

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Como organismo público descentralizado, el Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa (Cobaes) tiene vida propia para autoorganizar su orientación y conducción institucional.

Contamos con una estructura normativa desde el decre-to de creación, el reglamento interior y el manual de organización. Además, tenemos estructurado un Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016 (PIDE).

Sin embargo, hasta ahora hemos carecido de un trabajo sistémico en su implementación en el que se defina con claridad el inicio y fin de la responsabilidad que cada di-rectivo y trabajador debe tener y cumplir con atingencia a ella.

Un auténtico trabajo sistémico en nuestra institución exi-ge una organización y una operación desde la definición de los procesos de trabajo, así como saber desarrollar inteligentemente los ejercicios que deben descentralizar-se desde las direcciones de área a las coordinaciones ejecutivas y a los planteles.

En el sentido recursivo –de ida y de vuelta–, el trabajo sistémico de la descentralización opera también desde los planteles a las coordinaciones ejecutivas y, a su vez, a las direcciones de área con la finalidad siguiente: Con-textualizar, Integrar, Sistematizar y Estructurar el trabajo organizacional de la institución desde el acto de com-prensión de la visión, misión, valores, políticas y cultivos plasmados en los proyectos estratégicos del PIDE 2011-2016 del Colegio.

Esto nos exige un planteamiento estratégico que permita a todo el personal directivo y trabajadores identificar los procesos, los subprocesos y los manuales de procedi-mientos que habrán de regir, de manera puntual, clara y congruente el trabajo ejecutivo en la institución.

En consecuencia, la propuesta estratégica metodológica es el Mapa de alcance de procesos institucionales del Colegio.¿Para qué elaborar un Mapa de alcance de procesos?

1. Para plasmar, identificar y operar todos y cada uno de los procesos de trabajo institucional con el ob-jeto de que todo el personal directivo y operativo tengamos el mismo conocimiento y definamos el orden de responsabilidad en cada uno de los pro-cesos. Lo que nos permitirá lo siguiente: No habrá duplicidad de información. Podremos utilizar un mismo canal que llevará y traerá información des-de las direcciones de área hacia las coordinaciones ejecutivas y planteles y viceversa. Se tendrá una información sistematizada y confiable siempre a la mano. Que el personal directivo, académico y admi-nistrativo hable de lo mismo e identifique y se res-ponsabilice diciendo y haciendo: Sé lo que me toca hacer del PIDE. Con ello, sostendremos la premisa de educar a nuestro personal en materia de cultura organizacional.

2. Sólo cuando un proceso se documenta y se grafica se puede tener la visión completa del mismo, y es entonces cuando se puede simplificar porque se tiene todo claro. Ya simplificado, se puede automa-tizar.

Mapa de alcance de procesos institucionales

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3. Para descentralizar actividades y construir la cade-na de mando desde las direcciones de área, las coordinaciones y los planteles. Para que en cada instancia tengan identificado el ejercicio de su de-cisión y, en consecuencia, las direcciones de área asuman mejor sus tareas de dirección, acompaña-miento, seguimiento y evaluación.

Como hasta ahora han venido funcionando en el Colegio, muchas personas llegan a sentirse indispensables gra-cias al control de información que tienen en su área de competencia, pero no por el desempeño de su trabajo real de aquello que le correspondería realizar de acuerdo con la normatividad existente y con los proyectos estra-tégicos del PIDE a través de los procesos de trabajo que, con enfoque sistémico en lo organizacional y personal, se deben desarrollar.

Cuando los procesos se documentan, se simplifican y se automatizan, esos centros de poder dejan de existir. Entonces, cada quien se dedica a hacer lo que le corres-ponde.

Hay mucho tiempo probablemente empleado por los coordinadores ejecutivos y los directores de plantel en reunir y enviar información a las direcciones de área por separado, lo que multiplica el trabajo y los hace perder tiempo en otras tareas.

Por ello es indispensable tener claro los procesos y los subprocesos, conocerlos bien y proceder a documentar-los, decodificarlos y ponerlos en práctica mediante la información pertinente para que cada trabajador identifi-que y comprenda el nuevo rol que deberá realizar dentro de esta nueva orientación estratégica.

Al contar con el mapa de alcance de procesos en la insti-tución, sus integrantes tendrán precisión en el desarrollo de los proyectos estratégicos del PIDE y claridad en el sentido y orden de sus responsabilidades.

Con ello, será factible propiciar una comunicación pau-tada y asertiva para llegar a reconocer el ejercicio del liderazgo que cada quien cumpla en su desempeño en el Colegio.

Sólo así, todos juntos, podremos de manera comparti-da e interdependiente, cultivar el respeto a la autoridad institucional que cada quien porta desde el orden de sus responsabilidades y compromisos personales y profesio-nales en la institución, con el objeto de trata de sembrar la autoridad institucional proactiva y desterrar la autori-dad burocrática reactiva.

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Problemática de la operación institucional.Estrategia operativa con enfoque sistémico.

Desde el inicio de la presente gestión institucional plan-teamos que, a tres décadas de su existencia, la insti-tución debía emprender una revisión a fondo de las orientaciones que articulan su labor educativa y en sus formas de operación.

Así, en el Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016 (PIDE), nos comprometimos con la refundación del Colegio, impulsando las reingenierías humana, académi-ca y administrativa.

En este sentido, nos propusimos trabajar para ser una institución líder en la educación media superior, forma-dora de personas proactivas que participen en la trans-formación social, acentuando la labor educativa y no sólo escolar. Nos comprometimos a construir una orga-nización inteligente que se distinguiese por el ejercicio de la planeación estratégica, la operación sistémica y la evaluación institucional.

Por eso, en el PIDE establecimos las definiciones educati-vas fundamentales, las políticas, los objetivos, las líneas de acción estratégicas, las metas globales y los valores que guían a la comunidad educativa del Colegio.

Nuestras definiciones centrales se basan en el reconoci-miento del continuo crecimiento que ha tenido el Cole-gio. Pero también señalamos que este rasgo estructural no se ha traducido en desarrollo.

La creación de planteles y de un mayor número de uni-dades de servicio y de apoyo no ha estado acompañada de las estructuras administrativas y académicas moder-nas, flexibles y sistémicas.

Al contrario, se ha generado una institución más obesa. Más lenta, obsoleta, desactualizada y complicada en su operatividad; más fragmentada y demasiado compleja en su organización. En consecuencia, se ha ponderado la política del crecimiento por encima de la política del desarrollo institucional.

Tales fallas se pueden apreciar en las inercias, el bu-rocratismo y las insuficiencias que tienen las instan-cias administrativas, tanto en los planteles como en las coordinaciones ejecutivas de zona y la administración central, que no permiten responder con oportunidad al logro de un pertinente y mejor trabajo en las actividades académicas.

Esto produce notorias dificultades como, entre otros ejemplos, que la planeación de actividades en todos los niveles del Colegio se practique de manera intermitente; que el seguimiento de programas sea ocasional y, adicio-nalmente, que la supervisión del desempeño del perso-nal sea laxa y muy insuficiente la evaluación individual e institucional. Por otra parte, no hay las acciones conse-cuentes para sancionar el incumplimiento u omisión de las responsabilidades.

Frente a esta situación, es inaplazable profundizar la reingeniería administrativa y el fomento de una cultura organizacional que se distinga por la cooperación entre todas las áreas y niveles con el objeto de construir una organización educativa con mayores estándares de de-sempeño: incentivar la emergencia de liderazgos efica-ces en el logro de las metas institucionales.

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En este propósito debemos incorporar la metodología de procesos de trabajo a partir de contextualizar, integrar, sistematizar y estructurar el trabajo institucional.

Con base en ella nos proponemos alcanzar una mayor eficiencia en la operación de los planteles, de las coordi-naciones y de las oficinas generales.

Queremos superar las deficiencias en la operación insti-tucional, que van desde los planteles y las coordinacio-nes ejecutivas de zona hacia la administración central, como también desde ésta hacia todos aquellos.

Las fallas en la comunicación y la ausencia de trabajo conjunto son provocadas en gran parte por la ausencia de canales efectivos y eficaces de los planteles, tanto con la coordinación ejecutiva como con la administración central.

Es inaplazable subsanar las serias distorsiones que hay en la cadena de mando con la adecuada definición de procesos de trabajo y los correspondientes procedimien-tos con los que se llevarán a cabo.

Como no existe una sistematización de los procesos ni tampoco un sistema de información que apoye la toma de decisiones en todos los niveles, es nuestro objetivo dotar de un enfoque sistémico a la conducción institu-cional.

Con esta visión de conjunto y mediante el ejercicio del enfoque sistémico y humano, el trabajo en equipo y el respeto personal, procuraremos que las estrategias orga-nizacionales estén al servicio de una mejor funcionalidad y desarrollo educativo del Colegio.

Desde el cultivo y respeto a los liderazgos en los distin-tos espacios organizacionales, la tarea es dar sentido y relevancia al ejercicio de la autoridad institucional para abandonar la autoridad burocratizada. Dejar de operar estilos autárquicos de administración. Terminar con el

voluntarismo disperso y aislado. Avanzar hacia una ac-ción planeada entre las distintas áreas y los niveles de la organización de la institución.

En la medida que avancemos en la definición de los pro-cesos de trabajo y sus correspondientes procedimientos, dejaremos atrás el burocratismo y las descoordinación operativa.

Nos acercaremos, entonces, a una organización sistémi-ca, inteligente y enfocada en el trabajo en equipo con claridad de funciones, con una articulada estructura or-ganizacional y con sólidos sistemas de información; una organización que además se caracterice por su adminis-tración eficaz, su comunicación integral y pertinente, su acompañamiento respetuoso y asertivo y su evaluación efectiva.

Hoy más que nunca estamos comprometidos en respon-der con responsabilidad, honestidad, respeto, lealtad y tolerancia en el trabajo autoorganizativo e inteligente de la institución para dar respuesta educativa y cultural a los jóvenes y a la sociedad sinaloense.

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Matrices de procesos institucionales

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ESTRATEGIA:Operar programas de apoyo a es-tudiantes.

Contar con un sistema único con información confiable y oportuna.

OBJETIVO:Contribuir a la formación integral de los jóvenes, diseñando estrategias de acompañamiento educativo que promuevan el desarrollo de com-petencias y crecimiento personal para que enfrenten las diferentes situaciones de riesgo y permanez-can en la escuela.

Certificar el proceso formativo del estudiante, mediante la aplicación de las normas y procedimientos institucionales.

TEMA:Formación estudiantil.

Certificación estudiantil.

PIDE:Línea estratégica 1.- Ofrecer una educación centrada en el aprendi-zaje, con sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los conocimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.

Línea estratégica 1.- Ofrecer una educación centrada en el aprendi-zaje, con sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los conocimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.

Dirección Académica

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ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Operar la orientación educati-va a través de talleres viven-ciales que atiendan la pro-blemática específica de cada plantel según su diagnóstico. Tener un presupuesto regularizable para la operación de tutorías y asesorías.Capacitación y en algunos casos remoción de personal.

Operar y evaluar la estrategia metodológica-didáctica diseña-da por la dirección académica. Sistematizar los pagos de tutores y asesores. Orientar al director de plantel en la importancia que tiene la operación correcta de la orientación educativa en formación saludable del joven y el abandono escolar. Capacitación a los orientadores educativos y en algunos casos su remoción. Crear un sistema único de informa-ción.

Crear un sistema único de informa-ción.

Designar directores de plantel con perfil ético, moral y profesional para cumplir y hacer cumplir la normatividad institucional. En el caso de los directores que ya están en servicio, supervisar y evaluar su desempeño para su permanen-cia, considerando el ejercicio de la autoridad ética y, en algunos casos, su remoción.

PROBLEMÁTICA:Falta de una estrategia meto-dológica-didáctica para aten-der de manera más eficiente y eficaz la orientación educativa. Presupuesto irregular para la opera-ción de tutorías y asesorías.

Falta de compromiso y competen-cia personal y profesional del jefe de materia del área y delegado académico, así como falta de apro-piación de la visión del coordinador ejecutivo.En la mayoría de los planteles no se cuenta con un orientador educativo de manera permanente y las tuto-rías y asesorías se operan sólo en algunos planteles de manera irregu-lar por la falta de un pago regular. Falta de compromiso del orientador educativo y el director de plantel.

No se cuenta con la información académica de los estudiantes en tiempo y forma de parte de las coordinaciones ejecutivas de zona.

No se cuenta con la información académica de los estudiantes en tiempo y forma de parte de los planteles.

Incumplimiento de la normativi-dad institucional por parte de los docentes. Deshonestidad del director de plantel al no aplicar la normatividad institucional.

META / COMPROMISO:Tener para cada ciclo educativo los lineamientos de operación de cada uno de los programas de apoyo a los jóvenes estudiantes.

Coordinar la elaboración de pro-gramas de apoyo a estudiantes al inicio de semestre y supervisar la aplicación durante el semestre.

Aplicar y evaluar los programas de apoyo a los jóvenes estudiantes durante el semestre.

Establecer políticas de atención al estudiante al inicio de cada semestre.

Validar la información generada por los planteles de la zona educa-tiva al témino de cada evaluación parcial y semestral y diseñar estra-tegias pertinentes para mejorar los resultados obtenidos. Tener la información del segui-miento académico de los estudian-tes tres días hábiles después de la aplicación de las evaluaciones parciales, semestrales y extraordi-narias para diseñar estrategias de atención oportunas y prevenir el abandono escolar.

CADENA DE OPERACIÓN:Dirección de área: Definir los linea-mientos de operación de progra-mas.

Coordinación ejecutiva: Coordinar y orientar la implementación de los programas.

Dirección de plantel: Diseñar los programas de apoyo a jóvenes estu-diantes.

Dirección de área: Recepción, inte-gración y análisis de los resultados parciales y totales de las evaluacio-nes de los estudiantes de todos los planteles. Definición de políticas y toma de decisiones institucionales. Coordinación ejecutiva: Recep-ción, integración y análisis de los resultados parciales y totales de las evaluaciones de los estudiantes de los planteles que integran la zona educativa para la toma de decisio-nes.Dirección de plantel: Integrar el historial académico del estudiante y analizar los resultados parciales y totales de las evaluaciones de los estudiantes para la toma de decisiones.


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Sistematizar la práctica educativa, proporcionando las orientaciones metodológicas y normativas para la correcta operación del plan y programas de estudio.

Lograr la profesionalización del personal que se desempeña en las distintas modalidades y programas de apoyo educativo, mediante la ca-pacitación y actualización para que sea capaz de atender el universo y la diversidad de necesidades, ritmos y estilos de aprendizaje de los estu-diantes y fortalecer así la eficiencia y eficacia institucional.

Adecuar los programas de estudio acordes al modelo educativo cen-trado en el desarrollo de competen-cias, al contexto social y la filosofía institucional para contribuir en la formación de jóvenes dignos y decentes.

Evaluar el currículo del Colegio a través del análisis de los indicado-res académicos y de la situación so-cioeducativa de los egresados para valorar la pertinencia del mismo.





Práctica educativa.

Profesionalización docente.

Plan y programas de estudios.

Evaluación del currículo.

Planear y evaluar la práctica do-cente

Operación de cursos, jornadas, talleres, congresos, diplomados, especialidades y maestrías.

Evaluación de la pertinencia de los programas de estudio.

Análisis e interpretación de los indicadores académicos y estudio de la situacion de los egresados.


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Sensibilización y en algunos casos remoción de personal. Contar con presupuesto suficiente en tiempo y forma.Restablecer la figura de autoridad del plantel. Fortalecer y respaldar el liderazgo hebegógico del director a través de la integración de la comunidad educativa y los equipos de trabajo colaborativos para el cre-cimiento y desarrollo institucional.Presupuesto suficiente y oportuno.

Cambiar las estrategias de sensibili-zación, promoción y coordinación.

Implementar estrategias de comuni-cación pertinentes y asertivas que sensibilicen a directivos y personal docente para la participación en el programa de formación y actuali-zación.

Orientación y capacitación para la evaluación de la pertinencia de los programas de estudio.

Diseñar y operar un programa para la evaluación institucional a través de los resultados del seguimiento de egresados.

Falta de compromiso del jefe de materia y delegado académico. Insuficiente seguimiento in situ. Recursos financieros insuficientes.Ingobernabilidad en el plantel e insuficiente liderazgo del director.

Insuficiente presupuesto para apli-car el programa.

Promoción deficiente del programa.

Falta de sensibilización y promoción deficiente por parte del director. Falta de interés del docente por superarse.

Interpretación errónea de las orien-taciones institucionales por parte de los jefes de materia y delegados académicos.

La información obtenida del segui-miento de egresados no se usa para la evaluación institucional.

Tener los lineamientos de planea-ción y evaluación de la práctica docente al inicio del ciclo educativo.Evaluar los resultados de la práctica docente durante y al término de cada semestre.

Supervisar la práctica docente y analizar los resultados durante y al término de cada semestre.

Diseñar y ofertar el programa de formación y actualización docente al inicio de cada ciclo educativo.Promover y coordinar la incorpora-ción del 100% de la planta docente en el programa de formación y ac-tualización en cada ciclo educativo.

Motivar la participación docente en el programa de formación y actua-lización al término de cada ciclo educativo, sustentándose en los resultados académicos obtenidos.

Tener la estrategia de evaluación al inicio de cada ciclo educativo y rediseñar los programas de estudio.

Integrar los resultados de la eva-luación de la pertinencia de los programas de estudio y elaborar las propuestas de mejora al término de cada semestre. Evaluar la pertinencia de los programas de estudio y emitir las sugerencias de mejora al término de cada semestre.Definir los estándares de medición de los indicadores académicos al inicio de cada ciclo educativo y coordinar el seguimiento de egresa-dos previo al cierre de su bachille-rato y posterior a la conclusión de cada generación estudiantil.

Dirección de área: Definir los linea-mientos de planeación y evaluación de la práctica docenteCoordinación ejecutiva: Supervisa y orienta la planeación y evaluación de la práctica docente de los plan-teles educativos.Dirección de plantel: Evalúa la pla-neación y operación de la práctica docente.

Dirección de área: Atender las necesidades de profesionalización docente.Coordinación ejecutiva: Integra las necesidades de formación y actuali-zación del personal docente de los planteles de la zona educativa.

Dirección de plantel: Detecta e informa a la coordinación ejecutiva las necesidades de formación y actualización del personal docente.

Dirección de área: Definir la estrate-gia de evaluación de la pertinencia de los programas de estudio y validar las propuestas emitidas por la zona educativa.Coordinación ejecutiva: Coordinar la evaluación de la pertinencia de los programas de estudio, emitir resul-tados y sugerencias de mejora.

Dirección de plantel: Organiza la evaluación de la pertinencia de los programas de estudio.

Dirección de área: Definir la estra-tegia de análisis e interpretación de los indicadores académicos y orien-ta el seguimiento de egresados.


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Línea estratégica 5.- Promover el desarrollo, innovación y mejora continua de la institución.

Ingreso al SNB. Alinear los procesos educativos a la Reforma Integral de la Educación Media Superior mediante la evalua-ción sistemática de los planteles para cumplir así con los requeri-mientos del Sistema Nacional de Bachillerato.

Autoevaluación de planteles.

* * *


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Realizar el análisis de ma-nera colegiada y oportuna. Sistematizar la aplicación de estrategias de atención oportunas y adecuadas. Diseñar y operar un programa para la evaluación institucional a través de los resultados del seguimiento de egresados.Realizar un diagnóstico oportuno de los indicadores académicos y establecer los estándares factibles. Asignar personal con perfil adecuado para el seguimiento de egresados y proporcionar-les las herramientas necesarias. Diseñar y operar un programa para la evaluación institucional a través de los resultados del seguimiento de egresados.

Ampliar la cobertura para la evalua-ción interna de planteles.

Ampliar la cobertura para la evaluación interna de planteles. Sistematizar la evaluación.

Sensibilización y capacitación del personal.

Falta de análisis de los indica-dores académicos de plantel. Falta de sistematización de estra-tegias de atención a los resultados de los indicadores académicos. La información obtenida del segui-miento de egresados no se usa para la evaluación institucional.

No se realiza un diagnóstico opor-tuno de los indicadores académicos y no establece los estándares de plantel. En la mayoría de los planteles, los líderes del programa de seguimien-to de egresados no cumplen con el perfil. El líder no cuenta con los recursos suficientes para la comuni-cación (teléfono, fax, Internet, etc). La información obtenida del segui-miento de egresados no se usa para la evaluación institucional.Falta de cobertura para la evalua-ción interna de planteles.

Falta de cobertura para la eva-luación interna de planteles. No existe una evaluación perma-nente y sistemática por parte de la delegación académica.Falta de cultura de evaluación.

Diseñar estrategias para el logro de los estándares de medición de los indicadores académicos al término de cada evaluación parcial y al inicio de cada semestre y supervi-sar el seguimiento de egresados al cierre de cada generación.

Operar estrategias para el logro de los estándares de medición de los indicadores académicos al término de cada evaluación parcial y al inicio de cada semestre y realizar el seguimiento de egresados al cierre del ciclo de bachillerato de cada generación.

Concluir para el mes de junio la elaboración de la guía de eva-luación interna de planteles. Coordinar la estrategia de eva-luación a partir de septiembre e integrar los resultados en el mes de febrero. Orientar de manera permanente el desarrollo de la autoevaluación.

Realizar la autoevaluación del plan-tel durante los meses de septiem-bre a diciembre.

Coordinación ejecutiva: Analiza e interpreta los resultados de los indicadores académicos y supervisa la operación del seguimiento de egresados.

Dirección de plantel: Integra, analiza e interpreta los indicadores académicos para su plan de mejora continua y opera el seguimiento de egresados.

Dirección de area: Definir la estra-tegia para la autoevaluación de los planteles educativos.

Coordinación ejecutiva: Coordinar y orientar la autoevaluación de los planteles educativos.

Dirección de plantel: Autoevaluar los procesos de plantel acorde a los requerimientos del SNB.

* * *


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PIDE:Línea estratégica 1: Ofrecer una educación centrada en el aprendi-zaje, con sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los conocimientos y de las experiencias del aprendizaje.

Línea estratégica 6: Fortalecer la imagen y la identidad institucional.

TEMA:Extensión cultural.

Comunicación.

OBJETIVO:Aplicar la política de atención cultu-ral a los bachilleres con la pertinen-cia educativa de integrarlos como actores y protagonistas de los pro-cesos de formación, organización y difusión artística y sociocultural en sus comunidades de aprendizaje.

Divulgar la filosofía educativa y las acciones institucionales a nivel interno y externo.

ESTRATEGIA:Coordinar y ejecutar los planes y programas de educación y difusión artística, así como de extensión comunitaria a nivel estatal, zonal y por planteles.

Planear y ejecutar los programas y acciones de divulgación institu-cional.

Dirección de Extensión de la Cultura y los Servicios

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ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Planear las actividades de extensión en coordinación con la dirección académica y la de vinculación antes de cada ciclo educativo. Establecer 2 reuniones semestrales de organización y programación con delegados culturales y coor-dinadores de centros culturales y emitir informes correspondientes a los coordinadores ejecutivos. Elaborar el manual de procedi-mientos de extensión cultural y educación artística.Elaborar un plan por ciclo lectivo de extensión a nivel zonal con-forme a la pertinencia educativa de cada uno de sus planteles. Vincular las delegaciones acadé-mica y cultural para el acuerdo de acciones conjuntas en apoyo a la formación integral del bachiller. Efectuar una reunión de planeación y evaluación semestral con la es-tructura organizacional de la coordi-nación ejecutiva de cada zona. Integrar la red de animadores culturales por plantel y desig-nar a un coordinador de brigada para ejecutar los programas de extensión y animación cultural. Realizar una reunión de información semestral con el personal directi-vo del plantel sobre el programa de extensión, coordinada por el delegado cultural de cada zona. Efectuar al inicio de cada ciclo educativo la capacitación y actua-lización en animación y extensión cultural del personal directivo de planteles en cada zona. Establecer un programa de educa-ción continua mediante cursos de capacitación en periodismo y polí-ticas de comunicación, redes socia-les, diseño gráfico, uso de las TIC’s y paquetería de programas Office. Elaborar estrategias para las campañas de divulgación ins-titucional vinculadas con el PIDE y su sentido educativo. Ofrecer cursos de desarrollo hu-mano enfocados en el trabajo en equipo proactivo.

CADENA DE OPERACIÓN:Dirección de área: Elabora el plan general, proyectos y programas de extensión cultural y los comunica para su ejecución a la coordinación ejecutiva de zona.

Coordinación ejecutiva: Trasmite los planes de extensión cultural, supervisa su ejecución e informa a la dirección de área sobre sus resultados.

Dirección de plantel: Ejecuta los planes y programas de trabajo de extensión y rinde informes de resul-tados a la coordinación ejecutiva.

Dirección de área: Elabora el plan general, los proyectos y programas de divulgación institucional, así como su ejecución, atención, segui-miento y evaluación.

META / COMPROMISO:Dar atención al 25% de la matrí-cula de alumnos por cada ciclo educativo a nivel estatal, zonal y por planteles.

Elaborar y distribuir los siguientes productos informativos: Revista Ba-chiller, comunicado semanal elec-trónico, campañas promocionales y notas informativas y videográficas.

PROBLEMÁTICA:Incumplimiento o retraso en la eje-cución de los programas por la falta de involucramiento de los respon-sables en las cadenas operativas.

Carencia de planes de extensión cultural de las respectivas zonas ejecutivas, conforme a la pertinen-cia institucional a nivel estatal y a la pertinencia de los proyectos de las comunidades educativas de cada plantel.

Desconocimiento y ausencia de apreciación de la interdependencia de los procesos de extensión y vin-culación en apoyo a la formación académica y al desarrollo integral del bachiller.

Falta de actualización profesional teórica y práctica del personal del área.


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Promover la conformación de asociaciones de padres de familia. Fomentar la participación de los padres en los consejos educativos en los planteles. Incentivar la realización de encuen-tros educativos de padres e hijos en planteles. Incluir a los orientadores edu-cativos, tutores, bibliotecarios, maestros de educación artística y entrenadores deportivos de la institución en el proceso formati-vo de los padres en los planteles. Elaborar la colección editorial de desarrollo humano para padres de familia.

Incluir e integrar a los padres de familia a la comunidad educativa para fortalecer el proceso formativo de educabilidad de sus hijos.

Atención a padres de familia.Línea estratégica 1: Ofrecer una educación centrada en el aprendizaje, con sentido huma-nista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los cono-cimientos y de las experiencias del aprendizaje.


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Elaborar un manual de políticas y estrategias de comunicación a nivel zonal alineadas con el sentido de interdependencia institucional. Establecer una agenda de 2 reunio-nes de trabajo por semestre con los coordinadores de comunicación para el diagnóstico, evaluación y establecimiento de acciones y productos de difusión interna y externa.Informar al principio de cada ciclo educativo al personal directivo y docente sobre la captación y formación de reporteros juveniles Efectuar en cada ciclo educativo un curso de capacitación en redes sociales y uso de las TIC’s al titular responsable y a los integrantes de la red de reporteros juveniles en el plantel.Difundir el mapa de procesos del área y el manual de procedimien-tos. Efectuar la campaña anual de difu-sión del Programa Institucional de Atención a Padres de Familia. Sostener una reunión de capacita-ción al inicio y otra de evaluación al final de cada ciclo lectivo con los coordinadores ejecutivos, delegados culturales y responsables por zona de la atención a padres de familia.Efectuar un encuentro educativo de padres e hijos de reciente ingreso al inicio de cada ciclo lectivo en todos los planteles Establecer una agenda de trabajo por ciclo lectivo de los coordinado-res ejecutivos con los directivos de las asociaciones de padres de cada zona.Constituir y/o renovar la asociación de padres de familia en cada plan-tel al inicio del ciclo lectivo. Integrar a los padres en los conse-jos educativos de cada plantel. Elaboración de la agenda semestral de actividades y de la estrategia de incidencia de los padres de fa-milia en el plan de trabajo de cada plantel.

Coordinación ejecutiva: Auxilia en la divulgación institucional, supervisa su ejecución e informa a la direc-ción de área sobre sus resultados.

Dirección de plantel: Ejecuta los planes y programas de trabajo de divulgación institucional y rinde informes de resultados a la coordi-nación ejecutiva.

Dirección de área: Elabora el plan general, los proyectos y programas de atención a padres de familia así como su ejecución, seguimiento y evaluación a nivel estatal y zonal.

Coordinación ejecutiva: Recibe y aprueba los programas y los remite a la dirección de área. Apoyar, supervisar y dar seguimiento a las acciones programadas. Recibe y remite actas e informes de trabajo a la dirección de área.

Dirección de plantel: Elabora, presenta y ejecuta el programa de trabajo semestral. Gestiona apoyos para el programa. Elabora y remite actas e informes de trabajo a la coordinación ejecutiva.

Constituir 125 asociaciones de pa-dres de familia cada ciclo educativo. Incluir a los padres de fa-milia en 125 consejos edu-cativos de los planteles. Realizar 125 encuentros educativos cada ciclo educativo. Constituir una red estatal de parti-cipación de 625 padres de familia (5 por plantel). Integrar 125 programas de activida-des semestrales. Realizar 3 actividades masi-vas por plantel en el semestre. Efectuar 3 círculos de lectura por plantel por semestre.

Falta de integración de los procesos de comunicación a nivel zonal al sentido institucional de la pertinen-cia educativa de los bachilleres.

Falta de capacitación del personal directivo en los procesos de co-municación institucional a nivel de plantel y de su comunidad.

Dificultades de comunicación y comprensión de la visión sistémica institucional en la integración de los padres de familia a la comuni-dad educativa.

Escasas acciones de acompaña-miento para la inclusión y participa-ción de los padres de familia en las comunidades educativas.

Falta de claridad y consistencia para difundir, apoyar y dar seguimiento a las acciones de participación de los padres de familia.


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Línea estratégica 1: Ofrecer una educación centrada en el aprendi-zaje, con sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los conocimientos y de las experiencias del aprendizaje.

Fomento de la lectura y de la con-sulta bibliográfica y digital.

Promover el hábito de la lectura y de la consulta bibliográfica y digital de los alumnos en planteles.

Difundir los servicios de consulta de acervos bilbiográficos y digitales. Fomar círculos de lectura en plan-teles. Estimular la creatividad gráfica y literaria de los jóvenes por medio de certámenes.

* * *


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Reunión al final de cada ciclo lecti-vo del personal académico y de ex-tensión para coordinar los criterios de análisis del acervo bibliográfico y complementario que correspondan al mapa curricular institucional. Con la unidad de informática dise-ñar e instalar el sistema automati-zado en bibliotecas. Elaborar el programa de supervisión y evaluación del funcionamiento de bibliotecas por zona. Actualización profesional en cada semestre del personal bibliotecario en la sistema-tización de su área de trabajo.Desarrollar e incrementar los círculos de lectura dirigidos a los bachilleres. Ofrecer un servicio de mayor cali-dad en la atención a los usuarios de bibliotecas. Estimular el interés por la creación gráfica y literaria a través de certámenes dirigidos a bachilleres.

Dirección de área: Elabora el plan general, los proyectos y programas de fomento de la lectura y consulta bibliográfica y digital, así como su ejecución, seguimiento y evalua-ción a nivel estatal y zonal.

Coordinación ejecutiva: Ejecuta y da seguimiento al plan de trabajo en planteles y presenta informes a la dirección de área.

Dirección de plantel: Ejecuta el plan de trabajo y presenta informes de resultados a la coordinación ejecutiva.

Falta de vinculación sistémica entre la academia y el uso de los acervos bibliográficos. Falta de sistematiza-ción de los procesos digitales de la red estatal de bibliotecas.

Carencia de un programa de super-visión y evaluación del funciona-miento de bibliotecas.

Subestimación de las bibliotecas como espacios educativos para la formación integral de los bachille-res.

Dar servicio al 30% míni-mo de la matrícula estu-diantil por plantel al mes. Incrementar en un 5% la afluencia de usuarios al mes por plantel. Efectuar 14 círculos de lectura semestral por plantel. Incrementar en un 5% los círcu-los de lectura por ciclo lectivo. Alcanzar la participación de 500 tra-bajos de creación gráfica y literaria a nivel estatal.

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ESTRATEGIA:Entregar oportunamente a coordi-naciones ejecutivas y planteles los planes de trabajo para inicio y tér-mino del ciclo educativo, aplicando un programa de fomento y acompa-ñamiento para su cumplimiento.

Generar un enlace con los actores del programa a nivel coordinación ejecutiva y plantel para el desarro-llo de las actividades del programa de trabajo del ciclo educativo.

Promover el programa apegándose a la normatividad de cada moda-lidad.

OBJETIVO:Coadyuvar en la formación del bachiller con el deporte y civis-mo, que le permita desarrollar sus habilidades y actitudes ante la sociedad.

Contribuir en la formación integral del bachiller, fortaleciendo su toma de decisiones y su espíritu de servicio.

Brindar a los estudiantes un apoyo que les permita continuar con sus estudios de bachillerato.

TEMA:Práctica deportiva y cívica para la formación del bachiller.

Servicio social estudiantil.

Exoneración de pago de colegiatura.

PIDE:Línea estratégica 1.- Ofrecer una educación centrada en el apren-dizaje, con sentido humanista, que promueve el desarrollo del ser, de los valores, de los cono-cimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.

Línea estratégica 1.- Ofrecer una educación centrada en el apren-dizaje, con sentido humanista, que promueve el desarrollo del ser, de los valores, de los cono-cimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.

Línea estratégica 1.- Ofrecer una educación centrada en el apren-dizaje, con sentido humanista, que promueve el desarrollo del ser, de los valores, de los cono-cimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.

Dirección de Vinculación y Servicios Integrales del Bachiller

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ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Reuniones zonales con el perso-nal de la paraescolar deportiva y cívica para concientizarlos sobre la importancia de la formación integral de los jóvenes a través de la práctica del deporte y civismo. Promover la integración de planes de fomento deportivo y cívico por zona y plantel. Diseño de un programa de sistema-tización y un software para inscrip-ción, seguimiento y control.

Elaborar procedimientos para la supervisión y seguimiento. Definir un programa de capacita-ción de responsables de zona y planteles. Impulsar la elaboración de un pro-grama de enlace con la institucio-nes receptoras. Garantizar que haya un responsable del programa.

Comunicar a las instancias involu-cradas las políticas, procedimientos y plazos para el trámite. Estable-cer una evaluación semestral e informar a la coordinación sobre los resultados en cada uno de los planteles.

PROBLEMÁTICA:Falta de atención al personal de planteles para la elaboración de planes de fomento deportivo y cívico. De la misma manera, no hay un seguimiento consistente, ni se proporcionan apoyos pertinentes y, por tanto, no se practica la evalua-ción de resultados.

Falta de impulso de los planes y programas. Poca supervisión y evaluación de resultados.

Falta de integración del perso-nal de paraescolar deportiva y cívica con las labores académicas. Falta de compromiso por parte del personal de la paraescolar en plan-teles educativos.Carencia de mecanismos confia-bles para el registro, supervisión y seguimiento en coordinaciones y planteles de los prestadores de servicio social.Ausencia de un programa de segui-miento a las instituciones recepto-ras del servicio social estudiantil en la zona.No se designa a un responsable del servicio social, genera falta de supervisión y seguimiento de los prestadores de servicio social estudiantil.Retrasos en la presentación de so-licitudes e integración de expedien-tes en planteles.

No hay seguimiento puntual de la entrega de los expedientes.

META / COMPROMISO:Que al menos el 50% de los alumnos se inscriban y practi-quen de manera permanente un deporte y/o actividad cívica. Detectar alumnos de alto rendi-miento para ofrecer alternativas de desarrollo deportivo.

Cumplir con la promoción de los planes y programas en la totalidad de planteles.

Impulsar acciones para activar al 50% de los estudiantes.

Garantizar que el 100% de los alumnos de tercer grado presten su servicio social.

Ocuparse de que la totalidad de alumnos prestadores de servicio social tengan espacio en las insti-tuciones receptoras.Garantizar que el 100% de los alumnos de tercer grado presten su servicio social.

Validar en su totalidad las solicitu-des de los estudiantes que hayan cubierto los requisitos en la modali-dad correspondiente.

Analizar y cotejar los expedientes de los estudiantes solicitantes de este beneficio.

CADENA OPERATIVA:Dirección de área: Proporciona los planes de trabajo, instrumentos de seguimiento y evaluación y sistematiza la información de los resultados; en coordinación con cada responsable de zona, orienta las acciones para el logro de las metas y propone estrategias para las mismas.Coordinación ejecutiva: Con las orientaciones y propuestas de acciones para alcanzar las metas, da seguimiento y coadyuva en el desarrollo de las mismas.Dirección de plantel: Desarrolla los planes y programas, informa a la coordinación de zona sobre el cumplimiento de las metas.

Dirección de área: Diseña planes y programas, proporciona los apoyos para la realización de las activida-des de los alumnos, planteles e instituciones receptoras.Coordinación ejecutiva: Coordina las acciones y opera el seguimiento; asimismo gestiona alternativas y apoyos.Dirección de plantel: Opera los planes y programas, y promueve la participación de los jóvenes presta-dores de servicio social.

Dirección de área: Supervisar y acreditar las solicitudes en línea de manera directa en sus diferentes modalidades y realizar informe es-tadístico para verificar la situación por plantel.Coordinación ejecutiva: Coordina el cotejamiento de los expedientes de las solicitudes realizadas en plantel vía electrónica, certificando cada una de ellas según la modalidad.


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Realizar los estudios pertinentes para promover, fomentar y estable-cer convenios o cartas compromiso entre el Colegio e instituciones públicas y privadas.

Establecer derechos y obligaciones con instituciones públicas y priva-das, para fortalecer la imagen del Colegio ante la sociedad.

Vinculación. Línea estratégica 1.- Ofrecer una educación centrada en el aprendi-zaje, con sentido humanista, que promueve el desarrollo del ser, de los valores, de los conocimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.

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Elaboración y difusión de un plan de trabajo de gestión de apoyos. Diseño de procedimiento para la gestión de apoyos. Elaboración de un programa de seguimiento de solicitudes.

Falta de información a los estu-diantes sobre los periodos para la presentación de solicitudes.

Falta de plan de trabajo para la gestión de apoyos. Falta de sistematización de las acciones a realizar por los respon-sables de la cadena operativa.Falta de gestión para la atención a las necesidades de los planteles y de seguimiento de las solicitudes realizadas.

Falta de acompañamiento de las coordinaciones ejecutivas para gestionar apoyos en beneficio del plantel educativo.

Dirección de plantel: Registra y envía las solicitudes fisicamente, formando los expedientes con los documentos requeridos según la modalidad.Dirección de área: Promueve, ges-tiona y establece la validación de los convenios o cartas compromiso.

Coordinación ejecutiva: Promover ante la dirección de área el esta-blecimiento de convenios o cartas compromiso que los planteles soliciten.Dirección de plantel: Informa y apoya a la coordinación ejecutiva para el establecimiento y desarrollo de convenios o cartas compromiso con instituciones gubernamentales o empresas privadas para beneficio de la comunidad educativa.

Atender cada una de las solicitudes registrándose físicamente los expe-dientes en tiempo y forma.

Autorización de todos aquellos convenios o cartas compromiso que cumplan con los derechos y obli-gaciones que el Colegio considera pertinentes.Gestionar en su totalidad las peticiones de convenios o cartas compromiso solicitadas por los planteles educativos.

Buscar a instituciones guberna-mentales o empresas privadas que brinden apoyo a la realización de eventos, proyectos o programas del Colegio.

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ESTRATEGIA:Entregar oportunamente a planteles los formatos de cuestionario de es-tadística de inicio y cierre del ciclo educativo y su reintegro debida-mente requisitado

Revisar las solicitudes e información de planteles. Emitir oportunamente un dictamen.

OBJETIVO:Contar con información básica de planteles para análisis y toma de decisión.

Atender la demanda que está por arriba de la estructura de grupos autorizados.

TEMA:Estadística institucional.

Grupos adicionales.

PIDE:Línea estratégica 5.- Promover el desarrollo, innovación y mejora continua de la institución.


Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional

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ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Integrar un directorio digital seguro. Echar a andar un programa informá-tico para el control de información justo a tiempo.

Dotar de viáticos y equipo de trans-porte adecuados para la visita de supervisión diagnóstica.

Otorgar oportunamente el cuestio-nario de diagnóstico a coordinacio-nes ejecutivas de zona y planteles.

Cerrar el proceso de inscripciones a más tardar en el mes de agosto y ejecutar un sistema de información eficiente y eficaz.

Propiciar que los planteles utilicen el sistema de información de ma-nera eficiente y eficaz debidamente requisitada. Aplicar a directores de plantel, sanciones administrativas por no cumplir las disposiciones.

Presentar en tiempo y forma la solicitud requisitada y acatar el dictamen y en caso de no hacerlo, se le acreditará una sanción admi-nistrativa.

PROBLEMÁTICA:No se cuenta con un flujo seguro de información por medios informá-ticos.

Se interrumpió la visita a cada uno de los planteles para apoyar direc-tamente y cruzar información con la realidad del plantel.

No se otorga oportunamente el cuestionario de diagnóstico debida-mente requisitado.

Falta información estadística de matrícula oportuna para emitir los dictámenes.

No se realiza óptimamente la entre-ga sustentada de las solicitudes de planteles.

No se presenta la solicitud a tiempo y debidamente requisitada y se abren grupos sin contar con la autorización de la dirección de planeación.

META / COMPROMISO:Entregar en el mes de agosto el formato 911 de inicio y en mayo el formato 911 de cierre, acompañados de los lineamientos para su llenado. Capturar en línea la información estadística del cuestionario de cada plantel (octubre para el semestre de inicio “B” y julio para el de cierre “A”).Brindar los apoyos logísticos y de asesoría a cada plantel. Entregar en el mes de agosto los formatos 911 de inicio y en mayo el formato 911 de cierre. La coordinación validará toda la información de planteles.Entregar a más tardar el 15 de septiembre el formato 911 de inicio y a más tardar el 5 de julio el formato 911 de cie-rre, debidamente requisitados. Entregar a más tardar el 15 de septiembre y 5 de julio el formato 911 debidamente requisitado con información de calidad.Emitir los dictámenes de manera inmediata. Cerrar el proceso de autorizaciones de grupos adicionales en la primer quincena de septiembre y en el mes de enero, y de los que se basifican en la primera quincena de septiembre.Promover la entrega sustenta-da de las solicitudes de gru-pos adicionales de planteles en el mes de agosto y en la primera quincena de enero . Coordinar que la apertura de grupos adicionales se realice hasta que se disponga del dictamen de autori-zación.Presentar la solicitud en agos-to y en la primera quincena de enero debidamente sustentada y acatar el dictamen que se emite. Aperturar el grupo adicional sólo con la autorización.

CADENA OPERATIVA:Dirección de área: Entrega a la coor-dinación de zona los cuestionarios, los recibe debidamente requisita-dos, los revisa y captura en línea en la página de la SEP.

Coordinación ejecutiva: Entrega a plantel los formatos, los valida una vez que se han llenado por el plantel y los remite a la dirección de planeación.

Dirección de plantel: Recibe de la coordinación de zona el cuestio-nario, consigna la información y la pone a consideración de la coordi-nación de zona para su validación.

Dirección de área: Establecer los lineamientos y darlos a conocer; evaluar la información, emite el dictamen y lo entera formalmente al coordinador de zona.

Coordinación ejecutiva: Valida la solicitud e información del plantel, realiza supervisión física y docu-mental en plantel y entrega oportu-namente el dictamen al plantel.

Dirección de plantel: Realizar la soli-citud oportunamente proporcionan-do información de sustento. Pone a consideración de la coordinación de zona la solicitud para su validación y recibe dictamen formal.


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Que los planteles y coordinaciones de zona cuenten con el recurso humano necesario para su funcio-namiento de acuerdo a la normati-vidad de la SEP y la disposición de respaldo presupuestal.

Contribuir a la ampliación de la cobertura responsable y pertinente operando nuevos servicios con la autorización de la SEP.

Dotar de espacios físicos adecuados y de calidad a todas las unidades educativas del Colegio y mantener-los en óptimas condiciones.



Línea estratégica 2: Impulsar el desarrollo de la didáctica digital mediante la capacitación y la mo-dernización de la infraestructura y equipamiento educativo.

Plazas administrativas y docentes.

Nuevos servicios.

Infraestructura educativa.

Revisar las solicitudes e información de planteles, así como la disponibi-lidad presupuestal y emitir oportu-namente un dictamen.

Realizar los estudios de factibilidad de acuerdo a la normatividad SEP y ponerlos a consideración de la Comisión Estatal para la Planeación y Programación de la Educación Media Superior (CEPPEMS) para su dictamen.

Elaborar el diagnóstico de infraes-tructura física educativa; sistema-tizar y priorizar las necesidades; elaborar el plan anual de infraes-tructura física educativa; proponer y gestionar los recursos presupues-tales; coordinar todas las acciones de construcción, equipamiento y mantenimiento de los espacios físicos educativos; proporcionar información oficial.


43

Entregar a tiempo el oficio de respuesta ante coordinaciones y direcciones de plantel y confirmar su recepción.

Gestionar y comunicar eficiente-mente los resultados de solicitud y validación de dictamen de y ante la unidad educativa solicitante.

Aplicar las sanciones establecidas en caso de no acatar con estricto apego la normatividad vigente.

Generar una relación dialógica efectiva para la gestión oportuna de la información.

Obtener la información de campo de las comunidades solicitantes y presentarlas a la dirección de planeación.

No AplicaIntegrar un directorio digital seguro. Echar a andar un programa informá-tico para el control de información oportuna.

No se envía en el plazo requerido el oficio de respuesta a coordinacio-nes y direcciones de plantel.

No se actúa en tiempo y forma en la gestión y comunicación del dictamen ante la unidad educativa solicitante.

No se acata el dictamen emitido y se permite el desempeño de per-sonal no autorizado y requisitado documental y profesionalmente.

No se otorga respuesta a tiempo a los solicitantes por medio de las coordinaciones de zona.

No contar con información sufi-ciente y necesaria para elaborar el estudio de factibilidad.

No AplicaNo se cuenta con un flujo seguro de información por medios informá-ticos.

Responder a más tardar en 15 días hábiles de recibido en la dirección de planeación. Oficio de respuesta a los coordi-nadores de zona y directores de plantel. Gestionar a más tardar en 15 días la solicitud del plantel y comunicar el dictamen al plan-tel a más tardar en 15 días. Validar de manera pertinente la solicitud y dar seguimiento para su dictamen.Acatar el dictamen emitido y no permitir el desempeño laboral de una persona sin contar con la autorización y haber cumplido los requisitos documentales y profe-sionales solicitados por recursos humanos en un plazo de 15 días. Dispone del dictamen de la soli-citud y con base a ello, presenta propuesta formal validada.Dar respuesta oportuna a los solicitantes por medio de las coordinaciones de zona. Realizar una gestión inmediata a la generación de la solicitud debida-mente sustentada.

Apoya a la dirección de planea-ción con el acopio de informa-ción y comunica al solicitante de la situación del trámite. En un plazo de 15 días proporciona información pertinente a la direc-ción de planeación y comunica de la gestión a los solicitantes a más tardar en 15 días.No AplicaAbrir dos periodos de solicitud de necesidades en septiembre y en mayo. Dar respuesta formal a todas las solicitudes de atención de necesidades. A más tardar en el mes de diciembre concluir el programa anual de infraestructura física educativa. Obtener los recursos presupuesta-les mínimos equivalentes al 5% de las transferencias (subsidio federal y estatal) que permitan atender el mayor número de necesidades contenidas en el programa anual de infraestructura física educativa.

Dirección de área: Recibe, evalúa, dictamina la solicitud y la comu-nica.

Coordinación ejecutiva: Recibe de las unidades educativas las soli-citudes, las valida y presenta a la dirección de planeación. Recibe el dictamen y lo comunica a la unidad educativa solicitante.

Dirección de plantel: Analiza sus ne-cesidades y disposición de recursos humanos. Realiza solicitud susten-tada y la pone a consideración de la coordinación de zona para su validación y posterior dictamen de la dirección de planeación.

Dirección de área: Recibe las solicitudes y acopia información generada por la coordinación de zona. Realiza el estudio de facti-bilidad con la normatividad SEP, lo remite a CEPPEMS, da seguimiento a la gestión y comunica el resultado emitido por la SEP.Coordinación ejecutiva: Proporciona información a la dirección de pla-neación, le remite la solicitud y le comunica el resultado de gestión

Dirección de plantel:Dirección de área: Acopia informa-ción, elabora el diagnóstico, elabora el plan anual, propone programas y proyectos específicos para gestionar recursos. Es la única instancia au-torizada para coordinar las acciones de obra nueva y mantenimiento y es el conducto oficial para otorgar información hacia dependencias internas y externas.


44Proyectos estratégicos. Propiciar el cumplimiento de las

metas del Plan Institucional de Desarrollo Educativo.

En coordinación con el responsable institucional de cada uno de los proyectos, dar seguimiento y eva-luar el desarrollo y cumplimiento de los proyectos estratégicos y de mejora continua.


45

Realizar por parte del coordinador ejecutivo y sus delegados, visitas programadas a los planteles para tener un diagnóstico adecuado de su situación y alinear la gestión para su atención de manera aser-tiva.

Solicitar autorización para realizar cambios en los usos de espacios y para adecuaciones y construcción de nuevos espacios con recursos externos.

Implementar un sistema de infor-mación para el control, seguimiento y evaluación de los proyectos estra-tégicos, con la intervención de los responsables de los proyectos. Al no haber cumplimiento, se aplicará una sanción.

Operar un sistema de información adecuado para el control, segui-miento y evaluación de los pro-yectos estratégicos, y del PIDE en general. Al no haber cumplimiento, se aplicará una sanción.

Proporcionar a cada coordinación ejecutiva de zona información tri-mestral de los avances logrados en la ejecución de los proyectos.

No se realiza un contacto directo en el plantel, para conocer la proble-mática e integrar una visión holista de sus diversas necesidades.

No informa de los cambios en los usos de los espacios ni de las ac-ciones que realizan la participación de padres de familia y autoridades locales.

Los responsables de los proyectos no comunican del seguimiento oportuno al cumplimiento de las metas propuestas hasta nivel de plantel y zona, para intervenir en caso de que no suceda, o si es ne-cesario ajustar o cambiar objetivos en tiempo y forma.

No se cuenta con un seguimiento justo a tiempo, en forma metódica y mensual, de la ejecución de los proyectos estratégicos en el plantel.

No se presentan informes trimestra-les de avances de metas de los pro-yectos a la coordinación ejecutiva de zona, desconociendo ésta y sus planteles la información referente a la ejecución de proyectos.

Coadyuvar con los planteles en la formulación de sus ne-cesidades y en la atención de requerimientos de información validadas y su seguimiento ante la dirección de planeación. Proponer a la dirección de pla-neación alternativas de gestión para la atención de necesidades. En los meses de enero y junio, gestionar y validar las solicitudes de necesidades de infraestructura de planteles y el seguimiento para su atención.Sustentar la solicitud de atención de necesidades y proporcionar oportunamente y de calidad la información que se le requiera. En los meses de enero y junio, so-licitar formalmente las necesidades jerarquizadas y sustentadas y aten-der oportunamente y con calidad las solicitudes de información.Coordinarse con el responsable institucional de cada proyecto para brindar oportunamente la asesoría, orientaciones y propues-tas para que los proyectos de los planteles alcancen sus metas. Contar con un informe trimestral de avance y cumplimiento de metas a nivel de plantel y zona.

Da seguimiento puntual mensual a cada uno de los proyectos de cada plantel de su zona y acom-paña a los directores de plantel en el desarrollo de los proyectos. Elabora y presenta a la dirección de planeación, informes trimestrales de avance y cumplimiento de metas de los proyectos en desarrollo de los planteles.Emprender de manera perti-nente las acciones necesarias para desarrollar los proyectos y lograr las metas propuestas. Cumplimiento de las metas propuestas en sus proyectos y elaboración de informes trimestra-les a presentar a la coordinación de zona.

Coordinación ejecutiva: Realiza el acopio de solicitudes de necesida-des de las unidades educativas, las valida y gestiona ante la dirección de planeación. Coordina la atención de solicitudes de información y las valida para su remisión a la dirección de planeación. Con la orientación de las direcciones general y de planeación, gestiona ante organismos y dependencias locales y estatales, la atención de necesidades.

Dirección de plantel: Por conducto y validación de la coordinación de zona, planteará sus necesidades a través de la coordinación de zona, atenderá solicitudes de informa-ción, recibirá a satisfacción los trabajos realizados y evaluará los resultados.

Dirección de área: Proporciona los instrumentos de seguimiento y eva-luación, sistematiza la información y sus resultados; en coordinación con cada responsable institucional del proyecto, orienta y propone las acciones para el logro de las metas y propone la información para su comunicación interna y externa.

Coordinación ejecutiva: Transmite los instrumentos de seguimiento y evaluación, así como las orientacio-nes y propuestas de acciones para alcanzar las metas, da seguimiento y coadyuva en el desarrollo de los proyectos de plantel.

Dirección de plantel: Desarrolla los proyectos, informa a la coordina-ción de zona sobre sus niveles de avance y problemática, atiende las orientaciones y propuestas de acción para alcanzar las metas del plantel.


46

ESTRATEGIA:Aplicar los lineamientos de carácter interno para la operación del fondo rotatorio o revolvente autorizado a las direcciones de área y coordina-ciones ejecutivas de zona.

Aplicar el instructivo para el ejerci-cio y control de fondos fijos en los planteles.

Calendarizar mensualmente el trámite de recibos por zona y por plantel.

OBJETIVO:Cubrir los compromisos de las dependencias (direcciones de área y coordinaciones ejecutivas), derivados del ejercicio de sus fun-ciones, programas y presupuestos autorizados.

Cubrir las necesidades de carácter urgente en planteles y centros culturales del bachiller.

Cubrir el pago oportuno de los servicios básicos.

TEMA:Fondo revolvente o rotatorio.

Fondo fijo mensual.

Servicios básicos.




Dirección de Administración y Finanzas

47


ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Apegarse a los tiempos establecidos para el reembolso de los recursos, realizando las aplicaciones presu-puestales-contables de manera más eficiente.

Sujetarse a los tiempos de entrega y revisar a detalle la aplicación de los recursos para validar única-mente los que sí proceden y evitar devoluciones una vez entregados en el departamento de control presupuestal.No Aplica.Apegarse a los tiempos establecidos para el reembolso de los recursos, realizando las aplicaciones presu-puestales-contables de manera más eficiente.

Sujetarse a los tiempos de entrega y revisar a detalle la aplicación de los recursos para validar única-mente los que sí proceden y evitar devoluciones una vez entregados en el departamento de control presupuestal.Sancionar la realización de gastos fuera de lo autorizado en el instruc-tivo y la entrega fuera de plazo de la documentación comprobatoria, revisándola y validándola de acuer-do a la norma que ya conocen. Que las coordinaciones ejecutivas de zona revisen en los planteles la omisión del pago de estos servicios y conjuntamente tomen medidas emergentes para su atención.Ejecutar los convenios con las jun-tas de agua potable.

Concentrar los recibos en un plantel de cada municipio y que éste los entregue vía coordinación ejecutiva.

PROBLEMÁTICA:No entregan en el plazo establecido los documentos comprobatorios y con frecuencia se devuelven factu-ras que no reúnen los requisitos, lo que da lugar a que no se reembolse ese gasto.No entrega a tiempo los compro-bantes correspondientes y no revisa a detalle cómo se realizó la apli-cación de los recursos para validar únicamente los que sí proceden.

No Aplica.No se entregan a tiempo las com-probaciones y en ocasiones se tienen que devolver facturas que no proceden de acuerdo con el instructivo, dando lugar a que no se les reembolse ese gasto.No se reciben a tiempo las comprobaciones correspon-dientes debidamente validada. No se revisa a detalle cómo se realizó la aplicación de los recursos para validar únicamente los que sí proceden.No entrega a tiempo a la coordi-nación ejecutiva la documenta-ción comprobatoria debidamente revisada y validada. Igualmente, se realizan gastos que no proceden de acuerdo a la normatividad estable-cida.Hay poca supervisión para que los planteles cubran estos gastos por medio del fondo fijo.

Las coordinaciones ejecutivas de zona no revisan y exigen en cada comprobación de fondos fijos que se incluya el pago del servicio. Los planteles no cubren el servicio por medio del fondo fijo y tampoco lo entregan a tiempo a las coordi-naciones.

META / COMPROMISO:Reembolsar los recursos financieros a más tardar 5 días habiles después de haber sido recibida la solicitud de reposición de fondo revolvente.

Entregar solicitud de reposición de fondo revolvente cada quincena a la dirección de administración y finanzas.

No Aplica.Reembolsar los recursos los primeros 5 días hábiles del mes siguiente.

Entregar al departamento de control presupuestal los informes de egre-sos de la totalidad de sus planteles debidamente revisados y validados, a más tardar los últimos cinco días hábiles de cada mes.

Entregar informe mensual de egre-sos con sus comprobantes debida-mente validados a la coordinación ejecutiva a más tardar los últimos 10 días hábiles de cada mes.

Tramitar su pago en un plazo no mayor a 3 días hábiles.

Entregar a la dirección de adminis-tración y finanzas los recibos debi-damente validados los días últimos de cada mes.Entregar el documento oportu-namente cumplimentado con las normas de control y racionalidad del consumo en forma inmediata después de recibirlo.

CADENA DE OPERACIÓN:Dirección de área: Aplica y provee los recursos financieros autoriza-dos.

Coordinación ejecutiva: Opera, controla, comprueba y tramita los recursos financieros.

Dirección de plantel: No Aplica.Dirección de área: Aplica y provee los recursos financieros autoriza-dos.

Coordinación ejecutiva: Revisa y valida el ejercicio de los recursos financieros.

Dirección de plantel: Controla y tramita los recursos financieros, realizando las comprobaciones correspondientes con documentos que se apeguen a la normatividad establecida y justificando el gasto.

Dirección de área: Recibe los docu-mentos de consumo de agua pota-ble, revisa y emite orden de pago.

Coordinación ejecutiva: Revisa, valida y presenta los recibos de consumo de agua potable de los planteles.Dirección de plantel: Entrega el recibo de consumo de agua a la coordinación ejecutiva de su zona, debidamente revisado y validado.

48

Ejecutar un programa de visitas para mantener y crear áreas verdes.

Ejecutar un programa de visitas para mantener en buen estado las instalaciones y equipo.

Verificar y capacitar permanente-mente al personal en la actualiza-ción de inventarios.

Cumplir con el calendario de actividades del proceso de nómina quincenal.

Brindar una buena imagen ins-titucional y propiciar ambientes confortables y saludables.

Brindar una buena imagen ins-titucional y propiciar ambientes confortables de trabajo.

Tener la información de los activos fijos del Colegio en tiempo real.

Garantizar el pago oportuno de las remuneraciones a los trabajadores.





Servicio de jardinería y áreas verdes

Servicio de mantenimiento a insta-laciones y equipos.

Actualización de inventarios.

Elaboración de nómina.


49

Elaborar junto con las coordinacio-nes un programa de supervisión y atención a planteles y solicitar la elaboración de un sistema digital.Acompañar a las coordinaciones ejecutivas en la realización de un programa de visitas periódicas a los planteles.Levantar actas administrativas al personal que falte al cumplimiento de sus actividades obligatorias.

Elaborar junto con las coordinacio-nes un programa de supervisión y atención a planteles y solicitar la elaboración de un sistema digital.

Mejorar la comunicación entre directores de plantel y la coordina-ción ejecutiva para que en oficinas centrales se conozcan y atiendan las necesidades de los planteles en este campo.Acompañar a los directores en la elaboración de un programa de re-visiones periódicas de instalaciones y entrega oportuna de solicitudes a coordinaciones.Capacitar a los directivos y personal involucrado de la responsabilidad de la guarda y custodia de los bienes.

Anticipar al menos una quincena la elaboración de la nómina.

Problemas de atención y comuni-cación con las coordinaciones y los planteles. No existe un sistema digi-tal para control y seguimiento.Las coordinaciones ejecutivas no supervisan físicamente las áreas verdes de los planteles.

Falta de atención al mantenimiento de las áreas verdes por el personal responsable del plantel.

La falta de comunicación con las coordinaciones y los planteles no permite atender a tiempo a los planteles. No existe un sistema digi-tal para control y seguimiento.Las solicitudes no son comunica-das en tiempo y forma, lo que no permite una gestión para atenderlas con celeridad.

No se revisan periódicamente las instalaciones, por lo que las solici-tudes de mantemiento implican ac-ciones correctivas y no preventivas.

Cultura de la no autorrevisión de los inventarios y notificación ade-cuada a las áreas involucradas en los movimientos de sus activos.

Elaboración de la nómina en la misma quincena que se tiene que pagar, sin elaborar anticipadamente al menos una quincena, así como la recepción fuera de tiempo de los listados nominales por parte de los involucrados en la cadena de operación.

Cumplir al 100% el programa de visitas.

Entregar en tiempo y forma las soli-citudes a la dirección de área.

Que de cada área involucrada dé seguimiento y turne sus solicitudes en tiempo.

Cumplir al 100% el programa de visitas.

Entregar en tiempo y forma el 100% de las solicitudes a la dirección de administración y finanzas.

Revisión constante de las instalacio-nes por parte del personal para su mejor imagen

Mantener en tiempo real los inven-tarios del 100% de los centros de costos.

Tramitar en tiempo y forma la docu-mentación recibida.

Enviar en tiempo y forma la docu-mentación.

Elaborar y entregar quincenalmen-te la nómina a la totalidad de los centros de costo.

Dirección de área: Elabora un pro-grama de visitas, recibe solicitudes y ejecuta los servicios.

Coordinación ejecutiva: Recibe, valida y tramita las solicitudes del servicio.

Dirección de plantel: Supervisa con su personal las áreas verdes para así anticipar la solicitud del servi-cio, vía coordinación.Dirección de área: Elabora un pro-grama de visitas, recibe solicitudes y ejecuta los servicios.

Coordinación ejecutiva: Recibe, valida y tramita las solicitudes del servicio.

Dirección de plantel: Revisa las ins-talaciones y equipo periódicamente y procede a elaborar la solicitud de mantenimiento necesarias.

Dirección de área: Proporciona listado de inventarios por centro de costo, recibe documentos de propuestas de movimientos de los activos, autoriza y registra.Coordinación ejecutiva: Recibe y envía listado de inventarios a sus centros de costo, tramita las propuestas de planteles de los movimientos de los activos.Dirección de plantel: Revisa los in-ventarios, elabora propuesta docu-mental y lleva el control permanen-te de los inventarios del plantel.Dirección de área: Inicia con la elaboración y entrega de nómina a coordinaciones, culminando con la recepción de la nómina debidamen-te firmada para su resguardo en esta dirección.


50

Elaborar y ejecutar el programa de adquisiciones de bienes y sumi-nistros apegado a la normatividad vigente.

Elaborar y ejecutar el programa de adquisiciones de bienes y sumi-nistros apegado a la normatividad vigente.

Suministrar el mobiliario y equipo necesario para el cumplimiento efi-caz de las funciones institucionales.

Suministrar el material necesario para el cumplimiento eficaz de las funciones institucionales.

Adquisición de mobiliario y equipo.

Adquisición de materiales.




51

Aplicar las sanciones administrati-vas a quien sea el responsable.

Apercibir al director de plantel de las sanciones aplicables al incurrir en el incumplimiento de la entrega oportuna de las nóminas.

Apegarse a las fechas de calen-darización para presentar sus peticiones validadas en los tiempos establecidos para la entrega de sus necesidades. Informar a los directo-res de cada plantel vía correo elec-trónico de sus equipos autorizados para la reclamación oportuna.Sujetarse a los tiempos de entrega de solicitudes y revisar a detalle la aplicación de los bienes para vali-dar únicamente las cantidades que sí proceden y evitar devoluciones una vez autorizados y entregados en el plantel.Entrega de solicitud validada en tiempo a la dirección que corres-ponda para su autorización de cantidad de estos bienes.

Establecer lineamientos sobre la solicitudes de materiales. Trabajar con las coordinaciones para que validen las peticiones conforme a los lineamientos. Informar a los di-rectores de cada plantel vía correo electrónico de su material autoriza-do para la reclamación oportuna en la coordinación.Sujetarse a los tiempos de entrega de solicitudes y revisar a detalle la aplicación de los materiales para validar únicamente las cantidades que sí proceden y evitar devolucio-nes una vez autorizados y entrega-dos en el plantel.Entrega de solicitud validada en tiempo a la dirección que corres-ponda para la autorización de la cantidad de estos materiales.

Falta de toma de decisiones para aplicar sanciones administrativas a personal responsable por el incum-plimiento en la entrega oportuna de la nómina a la dirección de administración y finanzas.

Devolución a destiempo de los lista-dos nominales a las coordinaciones ejecutivas.

No se integran las solicitudes oportunamente para la elaboración de una orden de compra. Asimismo hay insuficiencia de recursos para atender las necesidades de los centros de costos.

No reciben las solicitudes de los planteles en tiempo y no se entregan los bienes a tiempo a los planteles.

No se les entregan los equipos o no les llegan con tiempo.

No hemos establecido un stock de materiales adecua-do para cada centro de costo. En la elaboración de solicitudes de los centros de costo no se esta-blecen los tipos y cantidades de material debidamente justificada, ni las coordinaciones revisan y validan adecuadamente los requerimientos.No reciben las solicitudes de los planteles en tiempo y no se validan las cantidades reales y el tipo de consumible para cada equipo. No entrega los materiales a tiempo a los planteles.

No presenta en tiempo las solicitu-des ni se les entregan los materia-les o no les llegan con tiempo.

Entregar la nómina en los tiem-pos indicados por la dirección de administración y finanzas, así como recabar los listados nominales de los planteles ya firmados para su entrega al departamento de personal.Entregar personalmente los pagos a los empleados, así como recabar la firma de recibido de éstos, para regresar los listados nominales en los tiempos indicados a la coordina-ción ejecutiva.Entregar los bienes atendiendo las solicitudes de la totalidad de los centros de costos.

Entregar solicitudes a la dirección debidamente validadas y distribuir oportunamente a cada plantel los bienes solicitados.

Entregar las solicitudes de mobilia-rio y equipo debidamente validadas a la coordinación ejecutiva en los tiempos que ellos se lo requieran o en 5 dias hábiles antes de la fecha establecida.Surtir los materiales atendiendo las solicitudes de la totalidad de los centros de costos.

Entregar solicitudes debidamente validadas y distribuir los materiales solicitados de cada plantel oportu-namente.

Entregar las solicitudes de material debidamente validadas a la coordi-nación ejecutiva en los tiempos que ellos se lo requieran o 5 días hábi-les antes de la fecha establecida.

Coordinación ejecutiva: Recibe y entrega la nómina a los encargados de los centros de trabajo. La regresa debidamente validada a la dirección de administración y finanzas.

Dirección de plantel: Recibe y entre-ga la nómina a los trabajadores. La regresa debidamente firmada a la coordinacion ejecutiva.

Dirección de área: Analiza, valida, consolida y presenta al comité para autorización de cada una de las adquisiciones a realizar. Distribuye a la coordinación ejecutiva que co-rresponda e informa al director del plantel los bienes adquiridos.

Coordinación ejecutiva: Analiza y valida cada una de las solicitudes de los planteles. Distribuye los bie-nes autorizados a cada plantel.

Dirección de plantel: Validar, auto-rizar y solicitar en tiempo cada una de sus solicitudes de necesidades. Confirmar la recepción de sus bienes.

Dirección de área: Analiza, valida, consolida y presenta al comité para autorización de cada una de las adquisiciones a realizar. Distribuye a la coordinación ejecutiva que co-rresponda e informa al director del plantel los bienes adquiridos.

Coordinación ejecutiva: Analiza y valida cada una de las solicitudes de los planteles. Distribuye material autorizado a cada plantel.

Dirección de plantel: Valida, auto-riza y solicita en tiempo cada una de sus solicitudes de necesida-des. Confirma la recepción de sus materiales.


52

ESTRATEGIA:Analizar la situación actual y las necesidades de infraestructura tecnológica.

Implementar proyectos de reinge-niería de software, utilizando me-todologías de vanguardia y atender permanentemente las necesidades de actualización de los sistemas de información en operación.

OBJETIVO:Contar con infraestructura tecno-lógica suficiente, actualizada y en buen estado que contribuya al desarrollo institucional.

Contar con sistemas de informa-ción pertinentes para una correcta operatividad de los procesos de trabajo, suficientes y actualizados que contribuyan al desarrollo insti-tucional.

TEMA:Infraestructura y tecnología.

Sistemas de información.

PIDE:Línea estratégica 2: Impulsar el desarrollo de la didáctica digital mediante la capacitación y la mo-dernización de la infraestructura y equipamiento educativo.


Unidad de Informática y Medios Educativos

53

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Definición de funcio-nes y responsabilidades. Comunicación efectiva de éstas. Disponer y asegurar la información oportuna y confiable.

Definición de funciones y respon-sabilidades. Comunicación efectiva de éstas. Disponer y asegurar la información oportuna y confiable.

Socialización del proyecto y capaci-tación al personal de apoyo técnico.

Capacitación al personal existente. Reasignación de presupuesto a la UIME.

Capacitación en la operación de los sistemas y en sus funciones y procedimientos de trabajo con base al manual de procedimientos.

Capacitación en la operación de los sistemas y en sus funciones y procedimientos de trabajo con base al manual de procedimientos.

PROBLEMÁTICA:Falta de información oportuna y confiable. Falta de respaldo presu-puestal. Falta de compromiso de las partes.

Falta de información oportuna y confiable por parte de los planteles.

Carencia de personal capacitado para dar respuesta a las solicitudes de información y para identificar sus necesidades de infraestructura tecnológica.

Insuficiente personal capaci-tado en la UIME para análisis, desarrollo e implementación de sistemas de información. Falta de asignación de recursos económicos.

Desconocimiento de sus procesos de trabajo, funciones y/o responsa-bilidades.

Desconocimiento de sus procesos de trabajo, funciones y/o responsa-bilidades.

META / COMPROMISO:Mantener en buen estado la totali-dad de la infraestructura tecnológi-ca actual. Planteles con infraestruc-tura tecnológica suficiente. Elaborar un dictamen de la infraes-tructura técnológica por semestre. Dar respuesta oportuna y pertinente a las necesidades.Recabar, validar y enviar en tiempo y forma la información solicitada. Comunicar en tiempo y forma a la UIME los requerimientos que se generen en los planteles y en la misma coordinación.

Generar en tiempo y for-ma la información solicitada. Solicitar oportunamente los nuevos requerimientos.

Elaborar un sistema integral de información para satisfacer las necesidades operativas de la ins-titución en los próximos dos años. Crear sistema de información ejecutiva que arroje datos estadís-ticos e indicadores que apoyen la toma de decisiones, partiendo de la base de datos del sistema integral. Reeditar el estudio anualmente.

Atender los requerimientos de información solicitados por la UIME para la elaboración del estudio. Como resultado del estudio atender los requerimientos de información que sean solicitados para nuevos sistemas o actualización en su caso.

Atender los requerimientos de infor-mación solicitados por la coordina-ción para la elaboración del estudio. Como resultado del estudio, atender los requerimientos de información que sean solicitados para nuevos sistemas o actualización en su caso.

CADENA OPERATIVA:Dirección de área: Solicita y recibe a coordinadores ejecutivos y oficinas generales la información pertinente para el requerimiento de necesidades. Elabora dictamen. Presenta propuesta de aten-ción según corresponda. Notifica y atiende necesidades detectadas. Coordinacion ejecutiva: Recibe, comunica y recaba información solicitada por la UIME. Recibe las solicitudes de necesidades de centros de costos, valida y envía ambas a dirección UIME. Recibe y comunica la atención de necesida-des detectadas.Dirección de plantel: Recibe y da respuesta a la información solici-tada por la coordinación ejecutiva. Genera solicitudes de necesidades, las cuales entrega a la coordinación. Recibe la atención a necesidades.Dirección de área: Realiza un estu-dio que revele la situación completa de operatividad de las áreas y que determine los requerimientos de los sistemas de información necesarios. Valida los requerimientos que arroje el estudio y decide el desarrollo de un nuevo sistema de información o la actualización del ya existente. Desarrolla los sistemas que se haya decidido. Actualiza los sistemas como se haya decidido.Coordinación ejecutiva: Atiende los requerimientos de informa-ción solicitados por la UIME para la elaboración del estudio. Como resultado del estudio, atiende los requerimientos de información que sean solicitados para nuevos siste-mas o actualización en su caso.Dirección de plantel: Atiende los requerimientos de información solicitados por la coordinación para la elaboración del estudio. Como resultado del estudio, atiende los requerimientos de información que sean solicitados para nuevos sistemas o actualización en su caso.


54

Proponer, desarrollar e implementar soluciones tecnológicas innovado-ras.

Llevar a la institución a la van-guardia en el uso y aplicación de nuevas tecnologías.

Innovación y desarrolloLínea estratégica 5.- Promover el desarrollo, innovación y mejora continua de la institución.

* * *


55

Ampliar la infraestructura tec-nológica de la institucion. Capacitacion al personal existente. Solicitar mayor asignación de recur-sos financieros.

No Aplica

No Aplica

Atender y dar respuesta al 100% de los requerimientos u oportunidades de mejora. Proponer al menos 2 proyectos innovadores por semes-tre. Implementar el 100% de las propuestas aprobadas en el tiempo planeado.

Otorgar el apoyo necesario a la UIME para alcanzar las metas en cuanto al área de su competencia.

Otorgar el apoyo necesario a la UIME para alcanzar las metas en cuanto al área de su competencia.

Dirección de área: Recibe o detecta requerimientos u oportu-nidades de mejora e innovación. Investiga alternativas, analiza y determina mejores soluciones. Planea, elabora e implementa la solución. Coordinación ejecutiva: Facilita la comunicación y seguimiento de las actividades o acciones relacionadas por los proyectos.Dirección de plantel: Apoya y facilita los medios necesarios para recopilar información, promover la instalación y capacitación y dar respuesta inmediata con solucio-nes a los usuarios empleados o alumnos.

Insuficiente infraestructu-ra tecnológica institucional. Insuficiente personal en la UIME capacitado para atender la deman-da de esfuerzos. Presupuesto no suficiente.

No Aplica

No Aplica

* * *


56

ESTRATEGIA:Integrar los documentos de las nor-mas y procedimientos y difundirlos en los medios impresos y digitales disponibles.

Auditar cada una de las áreas, con base en la guía de orden y control de la información y documenta-ción, para determinar el grado de cumplimiento de la normatividad aplicable y poder emitir un informe de resultados.

Por conducto de los coordinadores ejecutivos y la coordinación de EMSAD, se solicita a los directores de plantel, responsables de EMSAD, dar cumplimiento a las observacio-nes y compromisos contraídos en las actas de auditoría realizadas a planteles.

OBJETIVO:Integrar los documentos de norma-tividad institucional y gubernamen-tal para su difusión en los medios impresos y digitales disponibles, así como promover su observancia.

Cumplir con el Programa de Trabajo Anual de Auditoría a centros de costo para verificar el cumplimiento de la normatividad aplicable.

Dar seguimiento a las observacio-nes y compromisos generados en las auditorías practicadas a plante-les y coordinaciones de zona.

TEMA:Compilación y difusión de la norma-tividad aplicable.

Auditoría.

Seguimiento a observaciones de auditoría




Contraloría Interna

57

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Proponer a la dirección general agilizar la gestión ante los en-tes externos para la validación de los documentos normativos. Además que la dirección general, en tanto, emita los lineamientos y directrices de trabajo que den sustento a la operación.Informar al personal de la coordina-ción y a los directores de plantel de la importancia de actuar con base en la legalidad e iniciar la aplica-ción de sanciones.Informar al personal y a la comuni-dad educativa de la importancia de actuar con base en la legalidad y de sancionar como consecuencia de no hacerlo.Promover por los diferentes me-dios, el carácter preventivo de la auditoría e iniciar con sanciones al incumplimiento normativo.

Presentar en tiempo los requeri-mientos de cumplimiento de las actividades encomendadas y san-cionar el incumplimiento.

Capacitar y dar a conocer la nor-matividad aplicable, sus funciones y responsabilidades en el plantel y como servidor público.

Solicitar al coordinador ejecutivo un informe del cumplimiento de obser-vaciones de los entes auditados al vencimiento del plazo establecido en el acta de auditoría.

PROBLEMÁTICA:No se actualizó oportunamente la normatividad y los tiempos de revi-sión y validación de entes externos no responde a las necesidades institucionales.

Falta de cultura del cumplimiento normativo, además de la ausencia de consecuencias de las omisiones o incumplimientos.

Existe falta de interés del direc-tor del plantel y de su personal. Además, hay el desacato de linea-mientos institucionales vigentes.

No existe una cultura de auditorÍa con carácter preventivo.No se da importancia al cumplimiento de la normatividad aplicable.

No se cumple de manera oportuna por la falta de interés y de conse-cuencias.

Desconocimiento de la normati-vidad que aplica, así como de sus funciones y responsabilidades.

No se cumplen en tiempo y forma los plazos establecidos para dar cumplimiento a las observaciones, lo que propicia un desfasamiento de fechas de cumplimiento.

META / COMPROMISO:Una vez aprobados los documentos normativos por la junta directiva, se difundirán en un lapso no mayor a 3 meses entre todo el personal.

Garantizar que en un mes se ejecu-te la difusión de la normatividad.

Difundir a la comunidad educativa el marco normativo, lineamientos y directrices de trabajo en un lapso de 15 días.

Realizar la auditoría integral en un 20% de los centros de costo con problemas de orden y control.

Entregar oportunamente los lineamientos y la guía de orden y control de la infor-mación y documentación. Verificar su cumplimiento en los centros de costo.Establecer el orden y control de la información y documentación de cada área.

Lograr que se cumplan al 100% los compromisos contraídos en las ac-tas de auditoría y visitar la totalidad de los planteles y centros EMSAD auditados.

CADENA DE OPERACIÓN:Dirección de área: Recopila la normatividad institucional y la di-funde en coordinaciones y oficinas generales.

Coordinación ejecutiva: Recibe la normatividad y la difunde en planteles.

Dirección de plantel: Recibe de la coordinación ejecutiva los linea-mientos para su difusión y cumpli-miento.

Dirección de área: Entrega a la coordinación de zona los lineamien-tos y la guía de orden y control de la información y documentación a que se sujetará la auditoría integral.Coordinación ejecutiva: Entrega a los centros de costo los lineamien-tos y la guía de orden y control de la información y documentación por áreas a auditar. Remite la lista donde se firma de recibido.Dirección de plantel: Recibe de la coordinación los lineamientos y la guía de orden y control de la información y documentación. Se aplica a cada una de las áreas para estar en condiciones de ser auditado.Direccion de área: Envia a coordi-nadores ejecutivos y a la coor-dinación de EMSAD, las cédulas de observaciones de auditoría de los entes auditados. Realiza visita a los entes auditados para verificar el cumplimiento de las observaciones y compromisos. Informa a coordinación ejecutiva y coordinación de EMSAD sobre el resultado final de cumplimiento y procede a notificar al departamento de normas y procedimientos para, en su caso, promover el probable fincamiento de responsabilidades.


58

Línea estratégica 6.- Fortalecer la imagen y la identidad institucional.


Fincamiento de responsabilidades administrativas.

Entrega-recepción.

Dar cabal cumplimiento a la ley.

Cumplir con la Ley de Entrega-Re-cepción de los Asuntos y Recursos Públicos del Estado de Sinaloa, al igual que con los Lineamientos para el Desarrollo del Proceso Adminis-trativo de Entrega-Recepción de los Asuntos y Recursos Públicos del Estado de Sinaloa, en el marco de control interno, legalidad, transpa-rencia y rendición de cuentas.

Aplicar la normatividad en los casos de incumplimiento de observa-ciones de auditoría y de quejas y denuncias.

Coordinar el proceso de entrega –recepción en Cobaes con el apoyo de la Unidad de Transparencia y Rendición de Cuentas (UTRC) de Gobierno del Estado de Sinaloa.

* * *


59

Capacitar al personal en el control y seguimiento de observaciones de auditoría.

En forma conjunta con la coordina-ción ejecutiva o directamente con la contraloría interna, monitorear el conocimiento del contenido de actas y cédulas de auditoría por parte de los directores de plantel y aplicar las sanciones por incumpli-miento.Fincar la responsabilidad y proceder en consecuencia.

De manera conjunta con la UTRC, mejorar la supervisión y actualiza-ción de la información. En caso de incumplimiento, la UTRC aplica la ley correspondiente.

Realizar la supervisión en forma conjunta con la UTRC sobre la ac-tualización del sistema e invitarlos de forma escrita para que lo hagan.

Realizar la supervisión en forma conjunta con la UTRC sobre la ac-tualización del sistema e invitarlos de forma escrita para que lo hagan.

En forma inmediata a la recepción, enviar a tiempo las cédulas de observaciones y compromisos a cumplir por los planteles. Acompa-ñar al ente auditado para que dé respuesta oportuna a las obser-vaciones y remitir a la contraloría interna el informe correspondiente.

Cumplir el total de observaciones y compromisos generados dentro de los plazos señalados en el acta de auditoría.

Informar las faltas y omisiones y fincar la responsabilidad en los términos establecidos por la norma-tividad.

Proporcionar los elementos necesa-rios para que se realice el proceso de entrega-recepción en el marco de la legalidad, transparencia y rendición de cuentas.



Coordinación ejecutiva y coor-dinación estatal de EMSAD: Envía a directores de plantel y encargados de EMSAD, las cédulas de observaciones de auditoría para su cumplimiento. Recibe del plantel la información del cumplimiento de las observacio-nes derivadas de la auditoría y las turna a la contraloría interna.Directores de plantel y encargados de EMSAD: Responder a las obser-vaciones y compromisos contraídos en el acta de auditoría.

Dirección de área: Dar continuidad al proceso de auditoría, quejas y denuncias. Aplicar la ley en caso de incumplimiento u omisión de la misma.Dirección de área: Informa en coor-dinación con la UTRC la operatividad del programa de entrega-recepción al personal de mandos medios y di-rectivos para que permanentemente actualice el sistema.Coordinación ejecutiva: Informa en conjunto con la contraloría interna la operatividad del programa de entrega-recepción al personal de mandos medios y directivos para que actualicen el sistema.Dirección de plantel:

No hay una comunicación eficiente de las coordinaciones ejecutivas hacia la contraloría interna en seguimiento a las observaciones de la auditoría.

Los directores de los planteles no leen ni dan la importancia al conte-nido del acta de auditoría ni de la cédula de observaciones.

Caso omiso de faltas e incumpli-miento de la Ley de Responsabili-dades Administrativas y de otras disposiciones normativas.

No asume el funcionario la respon-sabilidad de actualizar la informa-ción contenida en el sistema de entrega-recepción.

No asume el funcionario la respon-sabilidad de actualizar el sistema de entrega-recepción.

No asume el funcionario la respon-sabilidad de actualizar el sistema de entrega-recepción.

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ESTRATEGIA:Recabar la información histórica del predio para llevarlo a las instancias pertinentes para la evaluación de documentos y obtener la regulari-zación.

Apoyar de manera oportuna y eficiente, verificando que la documentación esté en regla para la realización de los diferentes servicios solicitados.

Asesorar sobre los mecanismos de cómo evitar las demandas en caso de no ser posible asumir la defensa.

OBJETIVO:Regularizar la propiedad, el uso y disfrute del patrimonio inmueble de los planteles de Cobaes.

Aportar soporte para lograr que los compromisos que se asuman en la institución sean apegados a la ley.

Representar a la institución y defender sus intereses en las controversias planteadas ante las autoridades correspondientes.

TEMA:Regularización de bienes inmuebles.

Servicios jurídicos.

Procesos legales.

PIDE:Línea estratégica 6.- Fortalecer la imagen y la identidad institucional.



Departamento de Asuntos Jurídicos

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ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:Reforzar las gestiones para obtener comodatos en bienes no transmisi-bles y la consecusión de documen-tos para los expedientes . Gestionar la autorización de recursos para sufragar los pagos de la regulari-zación.Acompañar y exigir que se obtenga la documentación.

Acompañar y exigir que se obtenga la documentación.

Diseñar un protocolo de atención y proporcionarlo a las áreas.

Para mejorar la atención, nombrar un enlace y, en su caso, solicitar apoyo para capacitarlo.

Capacitar a los directivos y propor-cionar el protocolo de atención.

Capacitar a los directivos sobre sus atribuciones y asesorar-los para la correcta atención y seguimiento a los conflictos. Solicitar el fincamiento de responsa-bilidades a funcionarios en caso de incumplimiento.Para mejorar la atención, nombrar un enlace y, en su caso, solicitar apoyo para capacitarlo.Capacitar a los directivos sobre sus atribuciones y asesorarlos para la correcta documentación de faltas a la normatividad.

PROBLEMÁTICA:Diversos regímenes de propiedad, insolvencia para pago de derechos e impuestos y lentitud para integrar los expedientes.

No se atiende debidamente la ges-tión para obtener los documentos requeridos.

No se ocupa de tener toda la docu-mentación requerida.

Las áreas no aportan toda la docu-mentación soporte requerida. Falta comunicación eficiente y no se tiene un enlace capacitado.

Existe desconocimiento de la documentación requerida según sea el trámite. No se cuenta con el protocolo de atención.La indebida toma de decisiones de directivos de planteles, coordinacio-nes y de las áreas centrales hacia el personal ocasiona demandas laborales.

Por falta de atención, no cuenta con la documentación requerida.

Que no se registran debidamente las irregularidades del personal.

META / COMPROMISO:Regularizar al menos 5 planteles al año.

Proporcionar la información y apo-yar en las gestiones para obtener la documentación.

Tener la documentación en regla y proporcionarla a la coordinación.

Atender en no más de 3 días hábi-les las solicitudes de dictámenes, contratos y convenios.Entregar la documentación comple-ta y oportuna.

Presentar en tiempo la solicitud y los documentos requeridos.

Disminuir en un 10 % el índice de demandas y/o denuncias con el apoyo de las áreas del Colegio, las coordinaciones y direcciones de planteles.

Dar seguimiento e intervenir con prontitud en la solventación de pro-blemas y enterar al área jurídica.Documentar todas las faltas a la normatividad y solicitar la interven-ción del coordinador ejecutivo en el mismo día que se realiza la falta.

CADENA DE OPERACIÓN:Asuntos jurídicos: Notificar a plante-les por conducto de la coordinación de zona de la situación legal del inmueble. Integrar la documen-tación que se requiere y llevar a cabo el registro del predio ante las instancias pertinentes.Coordinación ejecutiva: Enterar a planteles de la situación legal del inmueble. Gestionar la documenta-ción de los planteles Dirección de plantel: Obtener la do-cumentación del plantel y propor-cionarla a la coordinación.Asuntos jurídicos: Elabora, revisa y valida dictámenes, contratos y convenios.Coordinación ejecutiva: Gestiona la documentación en planteles y acompaña en los trámites corres-pondientes.Dirección de plantel: Solicitar los servicios y aportar la documenta-ción pertinente.

Asuntos jurídicos: Asiste ante las autoridades correspondientes para la atención debida de demandas, denuncias y/o querellas.

Coordinación ejecutiva: Apoya en la integración de información y gestio-na la documentación requerida.Dirección de plantel: Aporta infor-mación documental y atiende las indicaciones.

Departamento de Asuntos Jurídicos

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Glosario de términos

ActividadEs el conjunto de tareas que realiza el área para satis-facer las necesidades específicas de sus clientes y que están dentro de sus funciones. Ejemplos: - Analizar y autorizar dictamen.- Calcular el importe a pagar.

Administración Pública Estatal Integrada por las Secretarías y Entidades administrati-vas cuyas denominaciones, estructuras y atribuciones se establecerán en los reglamentos y demás disposiciones que expida el Gobernador Constitucional del Estado en ejercicio de sus facultades constitucionales y dentro de los límites que otorga la Ley Orgánica de la Administra-ción Pública Estatal.

Administración Pública ParaestatalIntegrada por los organismos descentralizados, empre-sas de participación estatal mayoritaria y a los fideicomi-sos públicos en los que el fideicomitente sea el Gobierno Estatal o alguna Entidad que de conformidad con las dis-posiciones aplicables sea considerada como tal.

DependenciaA las Secretarías de Estado y Unidades Administrativas dependientes de la Administración Pública Estatal y Pa-raestatal, incluyendo a sus respectivos órganos adminis-trativos desconcentrados y descentralizados.

Diagrama de flujoEs la forma gráfica como representamos el “qué hace-mos” en un procedimiento para agregar valor a los insu-mos, describiendo las actividades por medio de símbolos y textos.

Dueño de procesoEs el facilitador del proceso, encargado de dirigir y pro-mover las acciones de análisis y perfeccionamiento del mismo, convencido de los beneficios de la gestión por procesos y con facultad para la toma de decisiones.

EjeEs la segmentación o vertientes en el plano económico, político, de seguridad, social y cultural que orientan el quehacer del Gobierno del Estado.

Formato (formulario) Documento establecido para registrar datos que propor-cionan evidencia de la operación eficaz del SGC. Un for-mato se convierte en un registro cuando se le incorporan datos.

IndicadorMide el grado de cumplimiento o de desempeño cuan-titativo o cualitativo de metas y objetivos de la organi-zación.

Indicador del DesempeñoEs el valor numérico que expresa el grado de cumpli-miento del estándar en un periodo determinado y que proporciona información sobre la efectividad del proce-sador o actor.

InnovaciónSe refiere en esencia a desarrollar soluciones imagina-tivas que sin depender necesariamente de inversiones onerosas, impactan sensiblemente sobre los sistemas ya en operación y en la construcción de una acción pública de entendimiento mutuo entre gobierno y ciudadanos.

Fuente: “Guía para elaborar el manual de procesos y procedimientos”, Gobierno del Estado de Sinaloa, 2011.

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Instructivo de trabajoConjunto de actividades específicas ordenadas secuen-cial y cronológicamente para realizar una función y que se deriva de un procedimiento y sirve para especificar más detalle, ocasionado principalmente cuando se atien-de por casos o canales especiales.

MacroprocesoEs una representación gráfica de las interacciones de los procesos de la dependencia u organismo, tiene como ob-jetivos definir los alcances de los procesos y formar par-te del mapa general de procesos de Gobierno del Estado.Es la razón de ser de la organización, también se le de-nomina misión de la organización.

MisiónEs la razón de ser de la organización, especifica lo que el proceso debe lograr. Y deben existir las siguientes con-diciones: ser compartida por toda la organización, existir recursos para realizarla, especificar los límites de apli-cación.

ProcedimientoConjunto de actividades específicas ordenadas secuen-cial y cronológicamente para realizar una función, dando cumplimiento a un objetivo específico y que se integra documentalmente.

ProcesoEs un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados, otorgándoles un valor agregado.

Proceso de apoyo Es el proceso que sirve de soporte a los procesos sus-tantivos, resulta necesario para que los procesos sustan-tivos puedan cumplir con la razón de ser de la depen-dencia.

Proceso sustantivoEs el proceso que fluye a lo largo de la dependencia, tiene un impacto directo en el ciudadano. Es el medio a través del cual se logran los fines del Macroproceso, y comprende actividades tendientes a cumplir con la ra-zón de la dependencia. Genera valor para el ciudadano, al satisfacer sus anhelos, aspiraciones, expectativas y necesidades.

ProductoBien o servicio que genera el Ente Público o cualquie-ra de sus unidades para satisfacer las necesidades de sus clientes externos o internos. Es el resultado de la realización de un Proceso, Subproceso, Procedimiento, Instructivo de Trabajo o Actividad.

La organización debe determinar para el producto:a) Los requisitos especificados por el cliente. b) Los requisitos no establecidos por el cliente,

pero necesarios para el uso del producto.c) Los requisitos derivados de la normatividad

aplicable.d) Cualquier requisito adicional determinado por la

organización.

RegistroDocumento que presenta resultados obtenidos o propor-ciona evidencia de actividades desempeñadas.

SistemaEs un conjunto estructurado de elementos y/o atribu-tos interrelacionados que en su interior tiene distintas propiedades tales como objetivos, conectividades, fron-teras, flujo de información, medidas de desempeño, se-guimiento y control, toma de decisiones, asignación de recursos y estructura de procesos (Sistema, eje, macro-proceso, procesos sustantivos o de apoyo, subprocesos, procedimientos e instructivos de trabajo)

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SubprocesoEs el proceso subordinado a los procesos sustantivos o de apoyo que contribuyen al logro de sus propósitos. Se conforman por “grupos” de procedimientos que persi-guen un fin semejante y cuya división se hace necesaria para llevar un control efectivo de los mismos.

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Mapa de alcance de procesos: Estrategia metodológica

operativa del PIDE 2011-2016se terminó de imprimir en Culiacán, Sinaloa,

en el mes de junio de 2013 en los Talleres Gráficos

del Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa.

Su tiraje consta de 1 millar de ejemplares.

NALOASI

183 1

SECRETARÍADE EDUCACIÓNPÚBLICA YCULTURA

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