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7/21/2019 manual_planificacion.pdf

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PLANIFICACIN

ESTRATGICA


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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Servicio Ecuatoriano de Capacitacin Profesional - SECAP

Ing. Paulina Paz OjedaDIRECTORA EJECUTIVA

ELABORACIN Y REVISIN:

- Coordinacin General de Aprendizaje para el Trabajo- Direccin de Diseo y Contenido Pedaggico

Primera edicin,

Septiembre, 2014.

Quito - Ecuador

Reservados todos los derechos - SECAP 2014


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PRESENTACIN

El presente manual ha sido elaborado con el n de facilitar los procesosde formacin y capacitacin que ejecuta el SERVICIO ECUATORIANODE CAPACITACIN PROFESIONAL SECAP.

Este documento es el producto de la sistematizacin tcnico-pedaggicade conocimientos dispuestos de manera didctica para apoyar el procesode enseanza-aprendizaje en cada uno de los centros operativos delSECAP.

El objetivo de este manual es que la y el participante del procesoformativo cuente con una gua para la comprensin y desarrollo deconocimientos, destrezas y habilidades, mismos que le permitirn unaprendizaje basado en competencias.

La aplicacin de este manual y de los recursos dispuestos para laenseanza-aprendizaje facilitan a las personas participantes de laformacin las capacidades a nivel tcnico y social para un desempeocompetente, con slidas bases, tanto tericas como prcticas, en elcampo laboral correspondiente.

Esperamos que el presente proceso formativo sea un aporte a susconocimientos y que las competencias adquiridas sean de utilidad a lolargo de su vida profesional y la base de muchos logros en s carreraprofesional.

Direccin de Diseo y Contenido Pedaggico


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ORIENTACIONES METODOLGICAS


REA: Administracin y Legislacin

ESPECIALIDAD:Gestin de la Calidad

COMPETENCIA:Elaborar planes estratgicos planteando metas e indicadores capaces de mejorar el rendi-miento nanciero de la institucin de acuerdo a las especicaciones.

Duracin: 60 h

PLANIFICACIN

ESTRATGICA

Duracin: 20 h

Unidad Formativa 3

Elaboracin del plan

operativo anual (POA)

Duracin: 20 h

Unidad Formativa 2

Formulacin

estratgica

Duracin: 20 h

Unidad Formativa 1

Diagnstico estratgico


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PRERREQUISITOS

Para iniciar el curso y avanzar con ptimos resultados en el aprendizaje,el estudiante debe contar con los siguientes requisitos:

- Conocimiento bsico de administracin.- Algebra bsica.- Matrices.- Manejo bsico de programas de Ofce: Microsoft Word,

Excel y Power Point.- Manejo bsico de explorador de Internet y correo

electrnico.


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NDICE

PRESENTACIN .............................................................................................................................. 3ORIENTACIONES METODOLGICAS ............................................................................................ 4PRERREQUISITOS .......................................................................................................................... 5NDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................................... 6Mdulo 1 ........................................................................................................................................... 7Planicacin estratgica.................................................................................................................... 7INTRODUCCIN............................................................................................................................... 8Unidad Formativa 1 ......................................................................................................................... 9

Diagnstico estratgico ................................................................................................................ 9CRITERIOS DE EVALUACIN .................................................................................................. 10

1.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO .....................................................................................111.1.1. Anlisis PESTA ........................................................................................................111.1.2. Diagnstico interno y externo ................................................................................. 121.1.3. Cinco fuerzas de Michael Porter ............................................................................ 171.1.4. Misin ..................................................................................................................... 191.1.5. Visin ..................................................................................................................... 211.1.6. Objetivos estratgicos de la empresa .................................................................... 23

FORTALECIMIENTO DE CONOCIMIENTOS ............................................................................ 26Unidad Formativa 2 ....................................................................................................................... 33

Formulacin estratgica ............................................................................................................. 33CRITERIOS DE EVALUACIN .................................................................................................. 34

2.1. FORMULACIN ESTRATGICA ................................................................................... 352.1.1. Estrategias de desarrollo ....................................................................................... 352.1.2. Matriz PEYEA ......................................................................................................... 402.1.3. Matriz de producto - mercado ................................................................................ 432.1.4. Tabla de estrategias de desarrollo ......................................................................... 462.1.5. Matriz de perl estratgico..................................................................................... 482.1.6. Mapa estratgico ................................................................................................... 50

FORTALECIMIENTO DE CONOCIMIENTOS ............................................................................ 53Unidad Formativa 3 ....................................................................................................................... 59

Elaboracin del Plan Operativo Anual (POA) ............................................................................. 59

CRITERIOS DE EVALUACIN .................................................................................................. 603.1. ELABORACIN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) ............................................. 613.1.1. reas crticas ......................................................................................................... 613.1.2. Factores de xito .................................................................................................... 643.1.3. Plan Operativo Anual (POA) .................................................................................. 673.1.4. Integracin POA y plan estratgico ........................................................................ 69

FORTALECIMIENTO DE CONOCIMIENTOS ............................................................................ 72GLOSARIO ...................................................................................................................................... 79BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 86


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Unidades Formativas

Diagnstico estratgico

Formulacin estratgica

Elaboracin del plan operativo anual (POA)

Mdulo 1

PLANIFICACINESTRATGICA


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INTRODUCCIN

La planicacin estratgica es una herramienta de gestin organizacionalque permite la toma de decisiones gerenciales, establecer prioridades,optimizar energa y recursos, fortalecer el quehacer y el camino actualpara que las partes involucradas se adapten a los cambios y demandasdel entorno, con el n de construir acuerdos alrededor de productos yresultados esperados.

Mediante el desarrollo de este mdulo, los resultados de aprendizaje se

enfocarn en el establecimiento efectivo de objetivos prioritarios que setraduzcan en cursos de accin, para guiar una organizacin hacia uncontexto o realidad deseada en el mediano y largo plazo y la manerade evaluar cmo est logrando esos objetivos.


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PRECONOCIMIENTOS

Un producto es un conjunto de cualidades fsicas e intangibles que el consumidor

percibe de un determinado bien para satisfacer sus necesidades y es susceptible de

ser comercializado.

Preguntas para el dilogo y/o reflexin Cul es la finalidad de la Matriz BCG?

Realice un ejemplo de la misin y visin de una empresa?

Enumere las cinco fuerzas de Michael Porter?

Unidad Formativa 1

DIAGNSTICO ESTRATGICO


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CRITERIOS DE EVALUACIN

- Analiza la situacin poltica, econmica y tecnolgica, social y

ambiental.

- Aplica el resultado del anlisis a la realidad de la empresa.

- Aplica la matriz EFI de acuerdo a las especicaciones.

- Aplica la matriz EFE de acuerdo a las especicaciones.

- Aplica la matriz MPC de acuerdo a las especicaciones.

- Aplica la matriz FODA de acuerdo a las especicaciones.

- Aplica matriz BCG de acuerdo a las especicaciones.

- Aplica la matriz interna y externa de acuerdo a lasespecicaciones.

- Analiza el poder de negociacin de los compradores o clientes.

- Analiza el poder de negociacin de los proveedores o

vendedores.

- Analiza la amenaza de nuevos entrantes o empresas.

- Analiza la amenaza de productos sustitutos.

- Analiza la rivalidad entre los competidores

- Identica el propsito de la institucin dentro del mercado

establecido.

- Identica el usuario objetivo de la institucin de cuerdo al tipo de

producto que va a ofrecer.

- Identica los productos que va a tener la institucin para

satisfacer las necesidades del usuario objetivo.

- Identica lo que quiere conseguir la institucin dentro de un

mercado determinado.

- Identica como puede conseguir ser competitivos dentro de un

mercado establecido.

- Aplica el mtodo GAP.

- Establecer los objetivos estratgicos de la institucin.


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1.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO

1.1.1. Anlisis PESTA

Es un anlisis del macro entorno de la institucin los cules nos permi-ten identicar las oportunidades y amenazas que podemos encontrar demanera especca. Se los conoce como factores fuera de control de laempresa por ser externos a la misma.

Estos factores tambin pueden ser especcos de un pas, de una re-gin, ciudad o sector.

A estos factores se los debe identicar para buscar estrategias que ayu-

den a solucionar las amenazas y convertirlas en oportunidades.

- PESTA

- P: indica los factores polticos que pueden afectar a la empresa,como: leyes, regulaciones, incentivos salariales, prohibiciones, entreotros.

- E:son los factores econmicos tales como ciclos de baja, ciclos de

alta, aumento del ingreso, recesiones, crisis, entre otros.

- S:describe a los factores sociales, como las tendencias culturales,tendencia del mercado y evolucin.

- T: demuestra como los factores y avances tecnolgicos puedenafectar a la empresa.

- A:se reere a los factores ambientales que pueden intervenir en laempresa de manera directa e indirecta.

AMBIENTALPR

ECIO

PLAZ

A

PROMOCI

N

PRODUCTO

S

OCIAL

ECON

MICO

TECNOL

GICO

POLTI

CO


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1.1.2. Diagnstico interno y externo

El diagnstico interno permite la identicacin de fortalezas y debilida-des de la institucin en todos los campos o funciones, las mismas quefacilitarn o dicultarn la consecucin de los objetivos.

El diagnstico externo permite identicar las oportunidades y amenazasdel entorno para determinar las estrategias adecuadas para aprovecharlas primeras y minimizar la inuencia de las segundas.

- Matriz EFI:constituye la matriz de evaluacin de factores internos.Asimismo, es una herramienta o instrumento que permite formularestrategias orientadas a resumir y evaluar las fuerzas y debilidades ms

importantes dentro de los departamentos de la empresa, adems deevaluar las relaciones entre estas reas.

- MATRIZ EFI

Mediante un equipo de trabajo multidisciplinario de la empresa se reali-za la lluvia de ideas la que nos permite enlistar las principales fortalezasy debilidades que inuyen en el desempeo de la empresa.

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORESINTERNOS

PESO CALIFICACINPESO

PONDERADO

Descripcinde los factores

claves ocrticosinternosconsideradosmsrelevantespara elnegocio(fortalezas ydebilidades)

TOTALVALORTOTAL


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La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan fuertees la empresa en el aspecto interno.

Fuente: http://mundoadministrativo.net/trabajo-en-equipo-y-sus-efectos-en-los-negocios/

- Matriz EFE:es la matriz de evaluacin de factores externos, permiteresumir y evaluar informacin externa que pueda afectar a la empresa.

Las fuerzas externas claves que se deben considerar como amenazasdentro de la empresa son las siguientes:

- Fuerzas econmicas

- Fuerzas sociales, culturales, demogrcas y ambientales- Fuerzas polticas, gubernamentales y legales- Fuerzas tecnolgicas- Fuerzas competitivas del sector

Se la representa con un cuadro de doble entrada, tomando en cuentalos factores claves relacionados con el entorno (oportunidades y ame-nazas).

Esta matriz es el resultado del anlisis externo de la empresa de acuer-do con el anlisis PESTA.


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- MATRIZ EFE

FACTORESEXTERNOS

PESO CALIFICACIN PESOPONDERADO

Descripcinde los factoresdel entornoconsideradosms rele-vantes parala empresa(oportunidadesy amenazas)

TOTALVALORTOTAL

La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan bienestn respondiendo las estrategias de la empresa para aprovechar lasoportunidades y minimizar el efecto de las amenazas.

- Matriz MPC: es una herramienta analtica que identica loscompetidores ms importantes de una empresa e informa sobre susfortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen

en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacinde ponderaciones y en la determinacin de clasicaciones, por ello debeusarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma dedecisiones. 1

Esta matriz ayuda a identicar los factores decisivos de xito en la indus-tria, as como los competidores ms amenazadores dentro del mercado.

- MATRIZ MPC

DEBILIDAD GRAVE FORTALEZA MENOR

DEBILIDAD MENOR FORTALEZA IMPORTANTE

La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan fuertees la empresa con respecto a la competencia.

1 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Revisado: 6 de Agosto del 2014. Disponible en:http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategi-ca_ultima_actualizacion/Polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm


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- Matriz FODA:es una conocida herramienta estratgica de anlisisde la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz

FODA en una empresa, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomarlas decisiones estratgicas oportunas y mejorar en el futuro. 2

La matriz de anlisis FODA permite identicar tanto las oportunidadescomo las amenazas que se presentan en el mercado, tambin las for-talezas y debilidades que muestran las empresas.

Se denomina as porque analiza los factores de fuerzas, oportunidades,debilidades y amenazas de la empresa. A estos se los clasica comobuenos y malos, positivos o negativos de acuerdo a cmo sean evalua-dos.

Los factores externos son las oportunidades o amenazas y los factoresinternos las fuerzas o debilidades de acuerdo a cuanto se conozcan y sugrado de inuencia en la empresa.

Anlisis interno Anlisis externo

FORTALEZAS

+OPORTUNIDADES

+DEBILIDADES

-AMENAZAS

-- MATRIZ FODA

FORTALEZASSon las capacidades y recursos de la empresapara explotar oportunidades y conseguir venta-jas competitivas.

OPORTUNIDADESSon las ocasiones de mejora de la empresa,son factores positivos y con la posibilidad deser explotados por parte de la empresa.

DEBILIDADESSon elementos de los que carece la empresa,son inferiores a los de la competencia y se losdebe mejorar.

AMENAZAS

Son situaciones negativas que pueden poneren peligro la supervivencia de la empresa oen menor medida afectan en el mercado. Si sedetectan a tiempo las amenzas se las puedetransformar en oportunidades pertinentes.

2 2ESPINOSA Roberto. Blog de Marketing y ventas. Matriz de anlisis FODA. 2014.Revisado: 7 de agosto del 2014. Disponible en: http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/


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- Matriz BCG:esta matriz es til para aquellas empresas que manejandiversos productos o bien que tienen varias divisiones de produccin y

de venta que se manejan independientes. Resulta de gran utilidad parala empresa saber cules son los productos que generan mayor utilidad,cuales estn necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcanen el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisin deeliminarlos del mercado, etc. 3

Tiene como nalidad ayudar a priorizar recursos entre distintas reas denegocios, a denir en qu negocios se debe invertir e incluso abandonarinversiones.

- MATRIZ BCG

DIVISIN INGRESOS% DE

INGRESOSUTILIDADES

% DE

UTILIDADES

% DE

PARTICIPACIN

EN EL MERCADO

TASA DE

CRECIMIENTO

1

2

3

4

TOTAL

- Ponderacin: es la divisin de las variables en funcin a laelaboracin de matrices y clculo de algunos valores que en formaconsecuente indicarn cules variables son las ms importantes segnsu inuencia hacia el resto de empresas.

Para poder realizar la ponderacin se debe seguir los siguientes pasos:

- Denir claramente el objetivo de la decisin.- Encargar a un grupo la denicin de los criterios de evaluacin.

- Otro grupo debe escoger las alternativas a ser evaluadas.- Una vez que se han analizado y se han evaluado cada una

de las alternativas con todos los criterios se aplica la matriz parasaber cul alternativa obtuvo mayor puntaje. Esto permite haceruna jerarquizacin de las mismas, en caso de que pueda resultarinteresante o sea necesario.- Se debe utilizar el mismo criterio en la ponderacin de cada caso.

3

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Revisado: 6 de Agosto del 2014. Disponible en:http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategi-ca_ultima_actualizacion/Polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm


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- MATRIZ DE PONDERACIN

ALTERNATIVASCRITERIOS

CRITERIO 1 CRITERIO 2 TOTAL

ALTERNATIVA 1

ALTERNATIVA 2

Fuente:http://nahumacosta.blogspot.com/

1.1.3. Cinco fuerzas de Michael Porter

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por eleconomista Michael Porter en 1979. En dicho anlisis se describen las5 fuerzas que inuyen en la estrategia competitiva de las empresas, lascuales determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo deun mercado, o algn segmento de aquel. Las primeras cuatro fuerzasse combinan con otras variables para crear una quinta fuerza que es elnivel de competencia en una empresa.

Rivalidad entrecompetidores existentes

Amenaza de posiblesentrantes

Poder de negociacinde los compradores

Poder de negociacinde los vendedores

Productos sustitutivos


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- Amenazas de posibles entrantes: el mercado o una parte de lno son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles

o no de pasar para nuevas empresas, que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para encargarse de una porcin del mercado.- Rivalidad entre competidores existentes:para una empresa serms complicado competir en el mercado o en un segmento donde loscompetidores estn muy bien posicionados, estos sean muy numerososo los costos jos sean altos, pues continuamente deber enfrentarse auna guerra de precios, campaas publicitarias agresivas, promocionesy entrada de nuevos productos.

- Productos sustitutivos: la amenaza constante del ingreso al

mercado o a un segmento no es llamativo si existen productos sustitutosreales o potenciales. Si estos productos se encuentran tecnolgicamenteavanzados, la situacin se complica an ms, puesto que los preciospueden bajar reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa.

- Poder de negociacin de los compradores:un mercado o segmentode l, ser atractivo cuando los compradores estn organizados, elproducto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el comprador,lo que permite hacer sustituciones por algo igual a bajo costo. Si loscompradores se organizan, mayores sern las exigencias para reduciral mximo los precios.

- Poder de negociacin de los vendedores: un mercado osegmento de l ser atractivo cuando los vendedores estn organizadosgremialmente, tengan los recursos necesarios y puedan imponer suscondiciones del producto y precio. Para que no encuentre sustitutos laclave est en vericar aquellos que se encuentren con costos altos oque denitivamente no existan en el mercado.

Fuente:http://nahumacosta.blogspot.com/


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1.1.4. Misin

Se considera la razn de ser de la empresa, el motivo de su creacin.Adems es la determinacin de funciones bsicas que la empresa va adesarrollar en un entorno determinado para llegar a alcanzar los objeti-vos planteados.

Se la dene como la necesidad de satisfacer a su mercado y clientescon una excelente oferta de productos y servicios de la empresa.

Fuente: http://negociosybolsa.blogspot.com/2011/04/los-5-objetivos-de-toda-empresa.

html

- Mercado estratgico:tambin conocido como marketing estratgico,consiste en planicar con la garanta de obtener el xito a largo plazoen la empresa. Se toma en cuenta la demanda del mercado, en vista

de que las necesidades de los clientes van cambiando y evolucionandopermanentemente. El xito depender de la adaptacin y la anticipacina estos cambios creando estrategias que benecien a nuestra empresa.

Por tanto el mercado estratgico identica las necesidades presentes yfuturas de nuestros clientes, sita nuevos nichos de mercado, investigasegmentos de mercado potenciales, valora el potencial e inters de es-tos mercados, buscando orientar a la empresa a esas oportunidades ytraza un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados.

Para ello es importante la continua utilizacin de la MATRIZ FODA, con

la nalidad de conocer a la competencia y la creacin oportuna de estra-tegias para que la empresa no sea afectada con estas variables.


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- Usuario objetivo:es quien usa el servicio siempre, frecuentementeo eventualmente.

- Comprador objetivo:es quien consume el producto pudiendo serfrecuente o eventual.

Dentro de la planicacin estratgica es la persona u organizacin comotal que utiliza o se sirve de algn tipo de objeto que se destinar a unservicio ya sea este pblico o privado.

Fuente: http://www.solonegociosrentables.net/2013/04/conseguir-grandes-clientes-nego-cios-rentables.html

- Tipo de producto:

Un producto es un conjunto de cualidades fsicas e intangibles que elconsumidor percibe de un determinado bien para satisfacer sus necesi-dades y es susceptible de ser comercializado.

Los productos pueden ser de los siguientes tipos:

- Segn sus caractersticas- Segn su uso


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SEGN SUS CARACTERSTICAS

BIENES

Son elementos fsicos que satisfacen el deseo ola necesidad de sus compradores. Pueden ser deconsumo inmediato con el cual desaparece el pro-ducto (una bebida) o aquellos productos que durana largo plazo (electrodomsticos).

SERVICIOS

Son bienes intangibles por lo cual no suponen lapropiedad del producto, pueden ser actividades,benecios y trabajos. Sus caractersticas son laintangibilidad, inseparabilidad entre produccin yconsumo. Adicionalmente, otras caractersticas tie-nen que ver con la caducidad ya que no se pueden

almacenar; y la variabilidad de su prestacin, pues-to que no hay un servicio estndar.

IDEASSon pensamientos y opiniones para formar un juiciopor parte del consumidor.

SEGN SU USO

PRODUCTOS DE

CONSUMO

Estn dirigidos a consumidores nales ydependen de los hbitos de compra, entreellos tenemos a: productos de convenien-cia, uso comn o compra habitual, comprapor impulso, compra de emergencia, pro-ductos de compra espordica, especializa-dos y no buscados.

PRODUCTOSORGANIZACIONALES

Son productos comprados por empresasy se clasican segn el uso. Estos pue-den ser: bienes de capital (accesorios deequipamiento e instalaciones), materiales yconjuntos incorporables y nalmente sumi-nistros y servicios auxiliares.

1.1.5. Visin

Es una imagen, una idea de un futuro mejor para las empresas. Ademsincluye la claridad a la direccin tomando en cuenta hacia dnde vamosy qu vamos hacer.

Es el elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza lasacciones que se llevan a cabo en las empresas.

Ayuda a que el propsito estratgico se cumpla.


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- Objetivos de la institucin:son los efectos que una empresa deseaobtener o el rumbo que va a tomar.

Establecer los objetivos adquiere una gran importancia ya que deter-mina el camino que se debe seguir y es a su vez resulta una manerade motivar y estimular a las personas que trabajan en el negocio. Gra-cias a la determinacin de los objetivos es posible hacer una evaluacinde los resultados obtenidos con los propuestos. Asimismo permite quehaya organizacin y coordinacin de las distintas reas y poder formularestrategias adecuadas para mejorar el rendimiento de la compaa. 4

La meta nal de toda empresa es obtener ganancias para ello se debenseguir los siguientes pasos:

- Lograr el crecimiento de la empresa- Obtener una cuota de mercado- Rendimiento sobre ventas- Crecimiento de los benecios por accin- Obtener reputacin

Fuente: http://www.uag.mx/cursos-y-diplomados/humanidades/juntas-de-trabajo/

- Mercado competitivo: es un lugar determinado donde existenvarios compradores y vendedores donde cada cual ejerce una inuenciainsignicante en el precio del mercado.

Cada vendedor regula sus precios en un grado limitado tomando encuenta la oferta de productos similares. Tiene pocas posibilidades de

4 Ejemplos de objetivos de una empresa. Revisado: 11 de Agosto del 2014. Disponibleen: http://ejemplosde.org/empresas-y-negocios/objetivos-de-una-empresa/


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cobrar menos al valor establecido en el mercado y cuando se trata deelevarlo, simplemente los compradores acudirn a otros vendedores.

Asimismo los compradores no pueden inuenciar en los precios pues-to que compran en menor cantidad en relacin a la produccin de losvendedores.

1.1.6. Objetivos estratgicos de la empresa

Se denominan objetivos estratgicos a la serie de resultados cuyo logroes necesario para llevar a cabo en la prctica la misin de la empresa.Estos resultados reejan lo que los directivos responsables de la em-presa tienen la intencin de alcanzar al nal de un perodo determinado,

en reas tales como: cobertura de programas, crecimiento y diversica-cin, mercados meta, servicios, posicin nanciera y rendimiento sobrela inversin.

Los objetivos son estratgicos cuando tratan a largo plazo de la em-presa, expresan algo fundamental en trminos de logros, benecios yresultados, expresan lo qu se espera obtener y tiene un impacto delque dependen la supervivencia y desarrollo de la empresa.

Fuente:http://comunidad.chileproveedores.cl/pilares-de-una-estrategia-empresarial-exi-

tosa

- Mtodo GAP:es un anlisis que mide cmo una organizacin sedesempea con respecto a una serie de criterios establecidos en base anormas o procedimientos internos, controles seleccionados, las mejoresprcticas de competencia, etc.El resultado de este anlisis establece la diferencia entre el desempeoactual y el esperado, con un informe presentado con indicaciones sobre

dnde estn las deciencias y qu falta para cumplir con cada requi-sito de la norma.


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El objetivo de un anlisis GAP es:

- Analizar el enfoque inicial de un proyecto de implementacin:alcance, centros de trabajo a incluir, recursos, etc

- Analizar el progreso de una implantacin a mitad de la mismao hacia el nal, antes de que se vaya a realizar la auditora decerticacin 5

Fuente: http://ajaes.arabstudiesjournals.com/articles.php?artid=433

- Objetivos estratgicos:son los nes o metas desarrollados a nivelestratgico que una organizacin pretende alcanzar a largo plazo.Tambin se los conoce como objetivos generales. Estn basados enla visin, la misin y los valores de una empresa y condicionan lasoperaciones que se llevarn a cabo.

Se pueden identicar algunas caractersticas de un objetivo estratgico.De una forma amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, me-

dibles, alcanzables y motivadores.

La nalidad de los objetivos estratgicos es ofrecer directrices o pautasde actuacin encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimientode una empresa. Se suelen considerar un paso previo para la elabora-cin de objetivos operacionales.Este tipo de objetivos determinan la lnea de accin, la estrategia y losmedios necesarios para alcanzar a cumplir la misin respetando la vi-sin establecida.

5 BSI. Making excellence a habit Gap Analysis. Revisado: 11 de Agosto del 2014. Dis-ponible en: http://www.bsigroup.es/certicacion-y-auditoria/Sistemas-de-gestion/Nues-tros-servicios/Gap-Analysis/


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Los objetivos estratgicos pueden ser:

- Largo plazo- Mediano plazo- Corto plazo

LARGO PLAZO

Se basan en las especicaciones de los obje-tivos. Son llamados objetivos estratgicos porlos aos que tienen para cumplirlos, puedenser de 3 a 5 aos, los mismos que sirven paradenir el futuro de una empresa.

MEDIANO PLAZO

Son los objetivos tcticos de la empresa y sebasan en el objetivo general de la misma. Selos distribuye por reas para llegar a un solopropsito.

CORTO PLAZO

Se los realiza en un perodo de un ao, cono-cidos como objetivos operacionales o indivi-duales de la empresa y los realizan por mediode actividades, cada empleado dentro de laempresa.

CLIENTES

Qu debe aportaral cliente?

INTERNA

Qu logros debemosalcanzar en nuestrosprocesos internos?

FINANCIERA

Qu debe aportar la estrategia defnida porla empresa en lo econmico-fnanciero

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Qu logros debemos alcanzar en las perso-nas y en las tecnologas de la informacin?

ESTRATEGIA

Fuente: http://www.gotopsolution.com/paginaProductoFilosoaCMI_e.htm


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FORTALECIMIENTO DE CONOCIMIENTOS

CASO PRCTICO

Maritza Lpez es la gerente general de una empresa. Sus ingresos hanbajado notablemente para ello debe realizar la matriz FODA para anali-zar las posibles causas de este proceso. Se debe tomar en cuenta:

Qu es una matriz FODA?

Identifque los componentes de la matriz FODA?


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CUESTIONARIO:

Seleccione la respuesta correcta:

1. Anlisis PESTA es:a.- Es un anlisis del micro entorno de la institucin los cules nos permiten identicar las oportunidades yamenazas que podemos encontrar de manera general.b.-Es un anlisis del macro entorno de la institucin los cules nos permiten identicar las debilidades y for-talezas que podemos encontrar de manera especca.c.- Es un anlisis del macro entorno de la institucin los cules nos permiten identicar las oportunidades yamenazas que podemos encontrar de manera especca.

2. En el anlisis PESTA la letra S, signifca:

a.-Factores Econmicos.b.-Factores Sociales.c.-Factores Polticos.

3. La matriz EFI constituye:a.-Matriz de evaluacin de factores externos.b.- Herramienta analtica que identica los competidores ms importantes de una empresa.c.-Matriz de evaluacin de factores internos.

4. En las 5 Fuerzas de Michael Porter la amenaza de posibles entrantes, es:

a.-Para una empresa ser ms complicado competir en el mercado o en un segmento donde los competido-res estn muy bien posicionados, estos sean muy numerosos o los costos jos sean altos.b.- La amenaza constante del ingreso al mercado o a un segmento no es llamativo si existen productos sus-titutos reales o potenciales.c.-El mercado o una parte de l no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o node pasar para nuevas empresas, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para encargarse deuna porcin del mercado.

5. Qu es el mtodo GAP:a.- Es un anlisis que mide cmo una organizacin est llevando a cabo su desempeo con respecto a unaserie de criterios establecidos en base a normas o procedimientos internos, controles seleccionados, las me-

jores prcticas de competencia, etc.b.-Es un lugar determinado donde existen varios compradores y vendedores donde cada cual ejerce unainuencia insignicante en el precio del mercado.c.- Se considera la razn de ser de la empresa, el motivo de su creacin. Adems es la determinacin de fun-ciones bsicas que la empresa va a desarrollar en un entorno determinado para llegar a alcanzar los objetivosplanteados.


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Marque con una x en el casillero que usted considera que se encuentra la respuesta correcta:

Verdadero Falso6.Productos sustitutivos: la amenaza constante del ingreso al mercadoo a un segmento no es llamativo si existen productos sustitutos realeso potenciales.

7.Visin: se la dene como la necesidad de satisfacer a su mercadoy clientes con una excelente oferta de productos y servicios de la em-presa.

8. Mercado estratgico: tambin conocido como marketing estratgico,consiste en planicar con la garanta de obtener el xito a largo plazo

en la empresa.9.Ponderacin: es la divisin de las variables en funcin a la elabo-racin de matrices y clculo de algunos valores que en consecuenteindicarn cules variables son las ms importantes segn su inuenciahacia el resto de empresas.

10.La matriz BCG: es una herramienta analtica que identica los com-petidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus forta-lezas y debilidades particulares.

11. Empareje las siguientes palabras con su correcta descripcin del anlisis PESTA:

a)P a)Factores sociales.

b)E b)Factores econmicos.

c)S c)Factores polticos.

d)T d)Factores ambientales.

e)A e)Factores tecnolgicos.


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12. Empareje las siguientes matrices con su respectivo concepto:

a)MATRIZ EFEa)Constituye la matriz de evaluacin de factores internos,es una herramienta o instrumento que permite formularestrategias orientadas a resumir y evaluar las fuerzas ydebilidades.

b)MATRIZ EFIb)Es una herramienta analtica que identica los compe-tidores ms importantes de una empresa e informa sobresus fortalezas y debilidades particulares.

c)MATRIZ MPCc)Es la matriz de evaluacin de factores externos, permiteresumir y evaluar informacin econmica, social, poltica,gubernamental, cultural, etc.

13. Empareje las siguientes palabras con su correcta descripcin de la matriz FODA:

a)FORTALEZASa)Son elementos de los que carece la empresa, son infe-riores a los de la competencia y se los debe mejorar.

b)OPORTUNIDADESb)Son situaciones negativas que pueden poner en peligrola supervivencia de la empresa o en menor medida afec-tan en el mercado.

c)DEBILIDADESc) Son las capacidades y recursos de la empresa paraexplotar oportunidades y conseguir ventajas competitivas.

d)AMENAZASd)Son las ocasiones de mejora de la empresa, son fac-tores positivos y con la posibilidad de ser explotados porparte de la empresa.


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14. Empareje las siguientes palabras de las cinco fuerzas de Michael Porter, con su respectivadefnicin:

a)AMENAZAS DE POSI-BLES ENTRANTES

a) El mercado o una parte de l no son atractivos depen-diendo de si las barreras de entrada son fciles o no depasar para nuevas empresas.

b) RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES EXIS-TENTES

b) La amenaza constante del ingreso al mercado o a unsegmento no es llamativo si existen productos sustitutosreales o potenciales.

c)PRODUCTOS SUSTI-TUTIVOS

c) Un mercado o segmento de l, ser atractivo cuandolos compradores estn organizados.

d) PODER DE NEGO-

CIACIN DE LOS COM-PRADORES

d) Un mercado o segmento de l ser atractivo cuando los

vendedores estn organizados gremialmente.

e) PODER DE NEGO-CIACIN DE LOS VEN-DEDORES

e) Para una empresa ser ms complicado competir en elmercado o en un segmento donde los competidores estnmuy bien posicionados.

15. Empareje las siguientes palabras del tipo de producto segn sus caractersticas:

a)BIENESa) Son bienes intangibles por lo cual no suponen la pro-piedad del producto, pueden ser actividades, benecios,

trabajos. Su caracterstica es la intangibilidad.

b)SERVICIOSb) Son pensamientos y opiniones para formar un juicio porparte del consumidor.

c)IDEASc) Son elementos fsicos que satisfacen el deseo o la ne-cesidad de sus compradores. Pueden ser de consumo in-mediato.


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TAREA 1

Explique cada uno de los elementos que conforman la MATRIZ FODA.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

TAREA 2

En el aula junto con su instructor mediante un caso prctico realice lasmatrices EFE y EFI de una empresa para poder identicarlas y mencio-ne cada una de sus caractersticas.

Para esta tarea debe revisar el enlace en you tube:1.- PLANIFICACION ESTRATEGICA ANALISIS DEL ENTORNOhttps://www.youtube.com/watch?v=JdnqWQfRj98

2.- PLANEACION FASES DE LA PLANEACION ESTRATEGICAhttps://www.youtube.com/watch?v=uOcX305pDbg

MATRIZ EFE

MATRIZ EFI


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PRECONOCIMIENTOS

La matriz producto mercado ayuda a entender cmo desarrollar las estrategias de

crecimiento que se deben elegir segn las condiciones existentes y los intereses que

se tengan.

Preguntas para el dilogo y/o reflexin Cules son las principales estrategias bsicas son?

Cules son las 5 estrategias de conocimiento de una empresa?

De qu se tratan las estrategias de innovacin tecnolgica?

Unidad Formativa 2

FORMULACIN ESTRATGICA


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- Identica las estrategias bsicas.

- Identica las estrategias de crecimiento.

- Identica las estrategias competitivas.

- Identica las estrategias de innovacin tecnolgica.

- Identica la matriz PEYEA y sus indicadores.

- Determina las estrategias segn la aplicacin dentro de las

coordenadas.

- Identica la matriz producto mercado de acuerdo a las

especicaciones.

- Determina las estrategias de acuerdo a la ubicacin en la matriz

producto mercado.

- Identica la tabla de estrategias y sus pasos para elaborar.

- Determina los plazos para los objetivos estratgicos.

- Determina las estrategias de desarrollo aplicables a cada

objetivo estratgico.

- Identica la matriz de perl estratgico.

- Seala las acciones necesarias para cumplir la estrategia.- Redene la misin, visin principios y valores de la institucin.

- Considera las perspectivas de aprendizaje y crecimiento,

perspectiva interna, perspectiva del cliente y perspectiva

nanciera.

- Indica las condiciones para que se cumpla la propuesta

estratgica planteada.


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2.1. FORMULACIN ESTRATGICA2.1.1 Estrategias de desarrollo

Para poder desarrollar una estrategia conforme a las necesidades de laempresa, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factoresque determinan la funcionalidad y la eciencia de dichas estrategias conbase en la estructura de la empresa.

Se deben analizar los factores cuantitativos, cualitativos, empresarialesy los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo

determinan el xito de una estrategia de desarrollo en una situacinespecca.

Las estrategias de desarrollo deben lograr:

- Hacer crecer las fortalezas- Hacer crecer y aprovechar las oportunidades- Eliminar las debilidades- Disminuir las amenazas

- Estrategias bsicas: intervienen distintas variables dependiendode la empresa y de su estructura organizacional, comportamiento delos empleados, los sistemas que utilizan, etc. Todas son distintas, espor ello que antes de plantear bien las estrategias se debe conocer ala empresa desde sus races y partir de ah para proponer estrategias,plantear objetivos y hacer que realmente sea exitosa.

Las principales estrategias bsicas de desarrollo son las siguientes:

LA ESTRATEGIA

DE LIDERAZGO ENCOSTOS

Se arma en la dimensin productividad, que est

ligada a la tecnologa, a las economas de escala y

a la curva de la experiencia. Las empresas con unaalta participacin en el mercado adquieren esta es-

trategia.

LA ESTRATEGIA DE

DIFERENCIACIN

Permite dar al producto cualidades diferentes. Ade-

ms permite instalar a mayor precio un producto en

el mercado que los consumidores estn dispuestos a

pagar. De esa manera se obtiene una mayor rentabi-

lidad que la competencia, en relacin a la demanda.


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LA ESTRATEGIA DE

CONCENTRACIN,

ENFOQUE O

ESPECIALIZACIN

Se agrupa en las necesidades de 1 segmento de

mercado. Sin pretender administrar al mercado en-

tero. Busca compensar las necesidades de este seg-mento, superior que los competidores que se desti-

nan a todo el mercado.

Fuente: http://www.muycomputerpro.com/2012/10/17/ti-tienen-importancia-estrate-

gias-empresariales-crecimiento

Estrategias de crecimiento: las estrategias de crecimiento estnorientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercadoo mercados en los que opera, extendiendo su mbito de accin a otrosmercados y dotar de ms productos a la empresa.

Las empresas pueden generar un incremento de sus ingresos por me-dio de dos vas:

- Consiguiendo nuevas vas de ingresos (nuevos productos)- Aumento de delizacin de los clientes actuales (los bancos

apoyan con prstamos)

Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo ms a los

clientes actuales, consiguiendo nuevos clientes, nuevos mercados ycon nuevos productos. Actualmente se recomienda la diversicacinconcntrica. En la diversicacin concntrica la empresa entra en nue -vos negocios pero relacionados con sus recursos y capacidades, con elncleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. 6

Las estrategias pueden desarrollarse internamente, es decir la inversinen nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, de manera quese puede dar por medio del crecimiento externo.

Fuente: http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idart=3975

A continuacin veremos 5 estrategias para el crecimiento de una em-presa:

1. Sin saber puede ser su cliente idealLos clientes no son todos igualmente valiosos; algunos pueden

6 Cursos gratis Emprendedor. Estrategias de crecimiento. Revisado: 14 de Agosto el2014. Disponible en: http://www.aulafacil.com/marketinginternacional/Lecc-11i.htm


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incluso ser rentables. As el CEO Scot Lowry de la empresa detecnologa digital, Fathom, redact una declaracin de ganancias

y prdidas para cada uno. Eso le ayud a eliminar gradualmentea los clientes costosos - e identicar los ideales, como las em-presas de cuidado de la salud y de los servicios nancieros quenecesitan un servicio muy personalizado.

2. Postergar la actualizacin del sistemaMuchas empresas no quieren invertir en un nuevo software paracontabilidad, la gestin de relaciones con el cliente, y otros sis-temas operativos a medida que crecen, porque son caros. Si suempresa ha llegado de 50 a 150 empleados sin necesidad deactualizar sus sistemas, no se demore ms. Es una emergencia.

3. Uso de un organigramaCon casi 150 personas en su equipo que se disputan sobre lasprioridades y los recursos, Lowry ha destrozado su organigramay ha reorganizado en equipos dedicados a cuentas especcas.l aparece en la parte inferior, con el papel de ayudar a los em-pleados que prestan servicios a clientes de la rma, que esperanganancias de USD 20 millones en ventas este ao.

4. Confar en sus instintos

En la fase de arranque, tiene que conar en sus instintos porqueno hay datos histricos que le guen. Pero la intuicin a menudoengaa a los CEO como a sus negocios que se vuelven cada vezms complejos, dice Sunny Vanderbeck, Socio Gerente de SatoriCapital, una rma con sede en Dallas que invierte en crecimientode las empresas rentables.

5. Dejar que sus habilidades se ocupen de la empresa

Las empresas suelen superar la capacidad de los CEO. Aprendade otros CEOs unindose a un grupo de pares como una organi-zacin o varias. Si usted no es un principiante, usted es la razn

por la que la empresa no es tan grande como podra ser, diceVanderbeck. 7

- Estrategias competitivas:son aquellas que desarrollan una ampliafrmula de cmo la empresa va a competir, tomando en cuenta losobjetivos y polticas de la empresa.

Estas estrategias son una combinacin de las metas que se desea al-canzar utilizando los medios y las polticas empresariales. Entre las prin-cipales estrategias competitivas tenemos a:

- Estrategias de liderazgo en costes- Estrategias de diferenciacin


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- Estrategia de enfoque o alta segmentacin

ESTRATEGIAS DELIDERAZGO ENCOSTES

La empresa ofrece los precios ms reducidospara los consumidores, por tener varias venta-jas que le permiten tener los costes ms bajosen el mercado.

ESTRATEGIAS DEDIFERENCIACIN

Es una de las estrategias ms utilizadas. Laempresa trata de tener una ventaja competitivabasada en diferencias con las empresas com-petidoras. La ventaja competitiva resulta de laimagen de la marca, el producto, el servicio,la localizacin o cualquier otra caractersticaapreciada por el consumidor.

ESTRATEGIA DEENFOQUE O ALTASEGMENTACIN

Se trata de ser lderes en una pequea porcindel mercado. La empresa elige un segmentodel mercado. La alta especialidad es una op-cin tpica para las empresas medianas y pe-queas que no pueden disputar directamentecontra las grandes empresas.

- Estrategias de innovacin tecnolgica:a partir de las dcada de

los 80, se incorporan las tecnologas de la informacin y comunicacin,abrindose las brechas entre las fronteras de los pases, dando origena la creacin de nuevas empresas.

Las estrategias aplicadas para organizar innovacin tecnolgica en unaorganizacin pueden ser una fuente sostenible que permitir mejorarsignicativamente los servicios, procesos, sistemas de gestin y pro-ductos en las empresas. Accediendo a la creacin de acciones innova-doras con el uso de las tecnologas y el conocimiento para facilitar deforma asertiva la toma de decisiones y la eciencia en la administracinde recursos.

La estrategia de innovacin tecnolgica se dene como el procesoorientado a crear y administrar los recursos disponibles, tanto humanoscomo tcnicos y econmicos.

La estrategia de gestin de la tecnologa de una empresa suele desarro-llarse teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:

- Mercados- Tecnologas

7 EKOS. El portal de negocios. 25 de junio del 2014. Cinco estrategias para el creci-miento de una empresa. Revisado: 22 de Agosto el 2014. Disponible en: http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idart=3975


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- Clientes

Estrategiade empresa

Consideracionescomerciales

Consideracionestecnolgicas

Estrategia deinnovacintecnolgica

Fuente: http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/administracion-estrategica.html

2.1.2. Matriz PEYEA

- Defnicin: con esta matriz se puede identicar la posicinestratgica de la organizacin a partir de su fuerza nanciera y suventaja competitiva, lo ms interesante es que le permite al grupoubicarse estratgicamente frente a la fuerza de la industria y frente a unambiente inestable o turbulento.

- Indicadores: estn constituidos las posiciones de la empresa demanera interna y externa, para ello es importante utilizar instrumentosque ayuden a la medicin e investigacin de los objetivos.

Tenemos medidores:

- Posicin estratgica interna- Posicin estratgica externa

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa


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El objetivo es crear el anlisisinterno de la empresa para esta-

blecer su posicin estratgica. Elmejor reejo es medir su fortalezananciera, pues de esto depen-de cmo va a sobrevivir ante loscambios del entorno.

El poder o inuencia que obtengael sector sobre los grupos de inte-

rs (las partes interesadas) paranegociar como empresa entreotras, ventajas impositivas, meno-res precios en ventaja de materiasprimas, importacin de nuevastecnologas, imposicin de barre-ras para evitar la nueva entradade competidores, etc., Determi-nan el potencial de crecimiento yde generacin de utilidades; estoselementos constituyen la denomi-nada fuerza de la empresa.

Fuerzananciera

Ventajacompetitiva

Fuerzaindustrial Estabilidadambiental

Pasos para elaborar la matriz PEYEA:

1. Determine indicadores de anlisis para cada factor.2.Calique cada una de esos indicadores de 0 a 6. Siendo el 0 elvalor que indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran forta-leza u oportunidad.3.Obtenga el promedio de calicacin del factor.4.Registre estos promedios sobre el respectivo eje del grco

PEYEA.5.Unir los 4 puntos y obtenga el polgono.6.Graque el vector realizando las operaciones respectivas. (elresultado de la suma de las cifras positivas y negativas en cadaeje).7.El vector indicara el campo de ubicacin de la organizacin encada cuadrante. Esa posicin ser entonces el punto de partidapara la formulacin de las opciones estratgicas que sirvan debase para la denicin de los proyectos estratgicos.8.Elabore un pequeo anlisis de la posicin estratgica y el sig-

nicado de los resultados en cada uno de los ejes.


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6FF

AgresivaConservadora

Defensiva Competitiva

FIVC

5

4

3

2

1

-1

0

-2

-3

-4

-5

-6

1 2 3 4 5 6-6 -5 -4 -3 -2 -1

Fuente: http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Matriz_de_Posici%C3%B3n_Estrat%-

C3%A9gica_y_Evaluaci%C3%B3n_de_la_Acci%C3%B3n_%28PEYEA%29

- Estrategias:

POSICIN ESTRATGICA

INTERNA

POSICIN ESTRATGICA

EXTERNA

Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos

Apalancamiento Tasa de inacin

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajoEscala de precios de productos com-

petidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Participacin en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad nanciera


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Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la com-

petenciaAprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y dis-

tribuidores

Facilidad para entrar en el mercado.

Productividad, aprovechamiento de la

capacidad

MATRIZ PEYEA

POSICIN ESTRA-TGICA INTERNA

POSICIN ESTRA-TGICA EXTERNA

El objetivo es ela-borar el diagnstico

interno de la empresa

La fuerza industrialno es solamente loque determina esta

posicin

Medir su fortaleza -nanciera como ventaja

competitiva

La unin de la fuerzaindustrial y la esta-bilidad del ambientedetermina la posicinestratgica externa

Fuente: http://www.ultra.com.mx/noticias/aguascalientes/Local/110848-empresas-de-ba-jio-llegan-a-ags--para-robarse-empleados-.html

2.1.3. Matriz de producto - mercado

- Defnicin: es una matriz que se utiliza para realizar anlisisestratgicos, adems es til para gracar las opciones de una empresaen trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementarsus ventas.

La nalidad de las empresas es crecer de hecho forma parte de la razn

de ser de su constitucin, este crecimiento se logra con ms produccin,aumentando la oferta, lo cual signica ms ventas, ms ingresos y msbenecios, tomando en cuenta que este crecimiento requiere de msproductos y de un mercado que est dispuesto a asimilar la cantidadadicional que se producir.


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La matriz producto mercado ayuda a entender cmo desarrollar las

estrategias de crecimiento que se deben elegir segn las condicionesexistentes y los intereses que se tengan.

- Producto: todas las empresas tienen una cartera de productos(bienes y/o servicios) con los que se trabajan. Esta cartera puedecambiar en funcin del tipo de empresa que se trate o con la cual setrabaje en el mercado.

Si la cartera de proveedores no varan por lo general los productos si lohacen, debido a mejoras, modicaciones, cambios que se los realizanpor el requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa,

conocido como innovacin.

Fuente: http://bastisconsultores.wordpress.com/2012/11/10/teoria-de-juegos-un-pre-

mio-nobel-para-la-optimizacion/

- Mercado: es un conjunto compuesto por dos elementos: la oferta(compradores) y la demanda (vendedores), ambos constituyen las dosfuerzas que mueven el mercado.

En el caso de la demanda, debe estar compuesta por compradores rea-les y potenciales que tiene una determinada necesidad o deseo, capaci-dad econmica para satisfacerlo y voluntad para comprar. En el caso dela oferta, debe tener un producto (bien tangible, servicio, idea, etc) quesatisfaga las necesidades de los compradores.

El estudio de la situacin y la tendencia del mercado, son importantespara fundamentar estrategias de crecimiento, porque a pesar de tenerfuentes de nanciamiento, una ptima organizacin interna y de un sli-do posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer.

Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercadopuede ser tratado de dos formas:

- Crecer en el mercado actual- Crecer en mercados nuevos

PRODUCTOS

CONOCIDOS NUEVOS

MERCADOS

CONOCIDOS

NUE

VOS

Penetracin de mercado

Desarrollo de marcados

Desarrollo de productos

Diversicacin


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Estrategia de desarrollo de productos:una estrategia de desarrollode productos involucra llegar con un producto distinto a un mercado

efectivo, para adquirir una participacin privilegiada en los mercadosdonde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamien-to de productos y marcas y la modicacin de los mismos para cubrirnecesidades existentes.

La estrategia de desarrollo de productos por lo general es ms til ensectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para em-presas que tienen una mayor capacidad de investigacin y desarrollo.Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzarproductos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de mercados:esta opcin consiste en ven-der un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo,a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribu-cin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios ola penetracin de nuevos segmentos.

Habitualmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene unaparticipacin signicativa en su mercado original y ha desarrollado su-cientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por loque se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque por lo general re-presentan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran enlos mercados que la empresa conoce).

Fuente:http://deconceptos.com/general/analisis


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2.1.4. Tabla de estrategias de desarrollo

Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados onuevos en los mercados actuales. Los 7 mecanismos para conseguir eldesarrollo por los productos son:

a)Modicacin o adaptacin de los productos actuales, con nue-vas caractersticas o atributosb)Extensin de la mezcla de productos con nuevos productosc)Rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo lacompetitividad funcional o tecnolgicad)Desarrollo de nuevos productos innovadorese)Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes seg-

mentosf) Adquisicin de una lnea de productos comprando a un compe-tidor (integracin horizontal)g)Racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar larentabilidad 8

CATEGORA PREDICTIVO PREVENTIVO CORRECTIVO

AObjetivo au-mentar disponi-

bilidad

Muy utilizado.Todas las tcni-cas pertinentes

Todas las ope-raciones quese planiquen

con elevadasfrecuencias

Se evita almximo. Deexistir se reali-

za con mximaprioridad

BObjetivo reducirlos costos pormantenimientosin afectar mu-cho la disponi-bilidad

Poca utiliza-cin. Aplicacinde tcnicasmenos costo-sas y de altaefectividad

Operacionescon sucienteperiodicidadpero con msbaja frecuenciaque las A

Existe en ma-yor medida quela A y con perio-dicidad variable

CObjetivo mni-

mo costos

No se aplica Actividades demantenimiento

u otras msbaratas

Abunda y no sele da prioridad

al mantenimien-to

- Pasos para la elaboracin: tras establecer los objetivos, se debetomar en consideracin cmo vamos a llegar a ellos, es decir las lneasde accin y de intervencin necesarias para lograr las metas propuestas.Las medidas corresponden a los factores que causan los problemas y/oimpiden el nacimiento de nuevas actividades.Las conclusiones establecidas deben tener puntos fuertes y dbiles, losmismos que demuestren que han seleccionado bien las lneas de ac-

cin. Pueden ser las siguientes:


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1 FORMACIN DE LAFUERZA DE TRABAJO

Es el desarrollo de capacidades

y conocimientos para la creaciny mantenimiento de puestos detrabajo.

2INFRAESTRUCTURASFSICAS

Supliendo las deciencias que obs-taculizan la supervivencias de lasempresas en el entorno y la calidadde vida de la poblacin.

3GESTIN DERECURSOS YPATRIMONIO

Favorecer el desarrollo de nuevasiniciativas econmicas dndoles unuso alternativo respecto al pasado.

4INVESTIGACIN YTECNOLOGA

Difusin de informacin, soporte dela investigacin y desarrollo (I+D)crear relaciones entre institucionesdedicadas a la investigacin y laindustria.

5DESARROLLOEMPRESARIAL

Incentivos nancieros para las em-presas, asistencia tcnica, desarro-llo de un mercado nanciero.

6 CALIDAD DE VIDA

Gestin del entorno fsico y medioambiental especialmente en losentornos urbanos altamente deterio-

rados.

- Plazos de los objetivos:para poder medir los resultados nancierosde la empresa se realiza una evaluacin de los procesos internos quehicieron posible resultados favorables o desfavorables en cuanto a laeconoma.

Por ello los plazos de los objetivos tenemos de dos formas:

LARGO PLAZO

Mediciones de las situaciones que llevan al

cumplimiento de las metas empresariales.Hasta 5 aos mximo, como plazo para su cum-plimiento.

CORTO PLAZO

Objetivos de corto plazo.Mediciones de las situaciones empresariales.Hasta 1 ao mximo, como plazo para el cumpli-miento de estos objetivos.

8 MODELOS DE ESTRTAEGIAS DE MARKETING. Gestin en el tercer milenio. Octubre2002. Revisado: 29 de Agosto del 2014. Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvir-tual/publicaciones/administracion/v05_n9/Indice.htm


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Fuente:http://www.jobjust4u.com/empresas

2.1.5. Matriz de perfl estratgico

- Defnicin: identica a los principales competidores de la empresa,tomando en cuenta a las fuerzas y debilidades particulares, enconcordancia con una muestra de la perspectiva estratgica de laempresa.

Los factores de esta matriz incluyen factores internos y externos. Lascalicaciones se reeren a las fuerzas y a las debilidades. Los factorescrticos o determinantes para el xito de una matriz de perl estratgicoson de carcter general.

As por ejemplo:

Nuestra Compaa Competidor 1

Factores crticos para el

xitoPeso Califcacin

Peso

PonderadoCalifcacin

Peso

Ponderado

Participacin en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8

Posicin fnanciera 0.40 2 0.8 1 0.4

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2

Nota: (1) los valores de las calicaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza

(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la

incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, ser

- Acciones de estrategia: se emplea para determinar la estrategia

bsica de inversin de cada unidad de negocio de la empresa.


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El objetivo general de esta matriz es determinar los factores relevantesde atractivo del mercado y de la posicin competitiva de la unidad es-

tratgica, para luego ponderar dichos factores para obtener una medidaglobal.

Tomando en cuenta que cada sector tiene sus propias variables y debentomarse en cuenta: la cuota relativa de mercado, la ventaja o desventajaen costes, los factores de diferenciacin y el nivel tecnolgico del pro-ducto y del proceso productivo.

Fuente:MOYA, Jos. Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. Matriz de posicin

estratgica. Revisado: 01 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://books.google.

com.ec/books?id=pf6q26UnpGkC&pg=PA27&lpg=PA27&dq=matriz+de+perl+estrat

Fuente:MOYA, Jos. Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. Matriz de posicin

estratgica. Revisado: 01 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://books.google.


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com.ec/books?id=pf6q26UnpGkC&pg=PA27&lpg=PA27&dq=matriz+de+perl+estrat

2.1.6. Mapa estratgico

Son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia deuna empresa, y suministran un enunciado para describir la estrategia,antes de elegir las variables para evaluar su desempeo. Son una expli-cacin grca de la estrategia.

Las empresas crean planes estratgicos para demostrar sus tcnicaspara el xito.

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos

fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en ellibro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamentepor ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellanocomo Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que aparecipor primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. Elfoco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medirsu xito. El principio subyacente fue: no se puede controlar lo que no sepuede medir. 9

PERFIL ESTRATGICO:


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Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/mapa-estrategico-balan-

ced-scorecard-cuadro-mando-integral.htm

Fuente: http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/- Principios y valores de la institucin: los valores son el reejo de

la conducta humana basada en los principios. Los principios son normaso ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de losmiembros de un grupo humano o equipos de trabajo en la empresa.

PRINCIPIOS VALORES

Biotica HonestidadResponsabilidad social Respeto

Pluridiversidad Solidaridad

Equidad Tolerancia

Excelencia acadmica Justicia

- Perspectiva de aprendizaje:se la realiza con el n de especicarcul es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir laperspectiva interna. Adems se encarga de poner en marcha un sistemade entrenamiento y capacitacin para reducir los costos.

- Perspectiva de crecimiento:las empresas generan su crecimientopor medio de dos vas:

- Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos- Aumentado la delizacin de los clientes actuales

- Perspectiva interna: su objetivo es especicar que vamos a realizarde manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes yalcanzar nuestra perspectiva nanciera.

- Perspectiva del cliente: el n es empatar qu tenemos quehacer para conseguir los objetivos nancieros tomando en cuenta lasatisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes

9 UNED. Sinergium. Mapas Estratgicos. Revisado: 1 de Septiembre del 2014. Disponi-ble en: http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/555/9/Capitulo%208.pdf


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con la venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar elalcance de las metas planteadas en la perspectiva nanciera.

- Perspectiva fnanciera: se trata de identicar los objetivosnancieros de la empresa en un tiempo determinado, estos deben serobjetivos cuanticables y medibles.

Fuente:http://www.businessinbajio.com/revista/seminarios-en-mexico-para-empresa-

rios-de-francia-espana/

FORTALECIMIENTO DE CONOCIMIENTOS

CASO PRCTICOAnbal Pea, gerente nanciero de una empresa, requiere establecer

estrategias internamente para mejorar los ingresos. Describa 3 estrate-gias de crecimiento y 3 competitivas.

1. Estrategias de crecimiento:

2. Estrategias competitivas:


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CUESTIONARIO

Escoja la respuesta correcta:

1. Estrategias de desarrollo es:a.-Para poder desarrollar una estrategia conforme a las necesidades dela empresa, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y facto-res que determinan la funcionalidad y la eciencia de dichas estrategiascon base en la estructura de la empresa.b.-Para poder desarrollar una estrategia conforme a las necesidades dela empresa, no es necesario tomar en cuenta algunas variables. La e -ciencia de dichas estrategias con base en la estructura de la empresa.c.- Para poder ampliar una estrategia conforme a los requerimientosde la empresa, es fundamental tomar en cuenta algunas variables yfactores que no determinan la funcionalidad y la eciencia de dichas

estrategias.

2. Las principales estrategias de desarrollo son:a.-Estrategias de liderazgo en costos y estrategias de concentracin,enfoque o especializacin.b.-Estrategias de liderazgo en costos y estrategias de diferenciacin.c.-Estrategias de liderazgo en costos, estrategias de diferenciacin yestrategias de concentracin, enfoque o especializacin.

3. Estrategias competitivas son:a.-Son aquellas que desarrollan una amplia frmula de cmo la em-presa va a competir, tomando en cuenta los objetivos y polticas de la


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empresa.b.- A partir de las dcada de los 80, se incorporan las tecnologas de la

informacin y comunicacin, abrindose las brechas entre las fronterasde los pases, dando origen a la creacin de nuevas empresas.c.- Estn orientadas a aumentar la participacin de las empresas enel mercado o mercados en los que opera, extendindose su mbito deaccin a otros mercados y dotar de ms productos a la empresa.

4. Matriz de producto mercado es:a.- Es una matriz que se la utiliza para realizar anlisis estratgicos,adems es til para gracar las opciones de una empresa en trminosde productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas.b.- Con esta matriz se puede identicar la posicin estratgica de la

organizacin a partir de su fuerza nanciera y su ventaja competitiva, loms interesante es que le permite al grupo ubicarse estratgicamentefrente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente inestable o tur-bulento.c.- Identica a los principales competidores de la empresa, tomando encuenta a las fuerzas y debilidades particulares, en concordancia conuna muestra de la perspectiva estratgica de la empresa.

5. Producto es:a.- Es un conjunto compuesto por dos elementos: la oferta (comprado-res) y la demanda (vendedores), ambos constituyen las dos fuerzas quemueven el mercado.b.-Todas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y/o ser-vicios) con los que se trabajan. Esta cartera puede cambiar en funcindel tipo de empresa que se trate o con la cual se trabaje en el mercado.c.- Para poder medir los resultados nancieros de la empresa se realizauna evaluacin de los procesos internos que hicieron posible resultadosfavorables o desfavorables en cuanto a la economa.

Marque con una x en el casillero que usted considera que seencuentra la respuesta correcta:

Ve

6.Estrategias de innovacin tecnolgica: a partir de las dcada de los80, se incorporan las tecnologas de la informacin y comunicacin,abrindose las brechas entre las fronteras de los pases, dando origena la creacin de nuevas empresas.

7.Matriz PEYEA Indicadores: estn constituidos las posiciones de laempresa de manera interna y externa, para ello es importante utilizarinstrumentos que ayuden a la medicin e investigacin de los objetivos.


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8. Matriz de producto mercado: identica a los principales competi-dores de la empresa, tomando en cuenta a las fuerzas y debilidades

particulares, en concordancia con una muestra de la perspectiva estra-tgica de la empresa.

9.Mapa estratgico: son una manera de proporcionar una visin ma-cro de la estrategia de una empresa, y suministran un enunciado paradescribir la estrategia, antes de elegir las variables para evaluar sudesempeo. Son una explicacin grca de la estrategia.

10.Perspectiva del cliente: se trata de identicar los objetivos nancie-ros de la empresa en un tiempo determinado, estos deben ser objeti-vos cuanticables y medibles.

11. Empareje las palabras de las estrategias bsicas, con su respectivo signifcado:

a) LA ESTRATEGIA DELIDERAZGO EN COS-TOS

a)Permite dar al producto cualidades diferentes. Ademspermite instalar a mayor precio un producto en el mercadoque los consumidores estn dispuestos a pagar.

b) LA ESTRATEGIA DEDIFERENCIACIN

b)Se agrupa en las necesidades de 1 segmento de mer-cado. Sin pretender administrar al mercado entero.

c) LA ESTRATEGIA DECONCENTRACIN, EN-FOQUE O ESPECIALI-

ZACIN

c)Se arma en la dimensin productividad, que est liga-da a la tecnologa, a las economas de escala y a la curva

de la experiencia.

12. Empareje las palabras de las estrategias competitivas, con su respectivo signifcado:

a)ESTRATEGIAS DE LI-DERAZGO EN COSTES

a) Se trata de ser lderes en una pequea porcin del mer-cado. La empresa elige un segmento del mercado.

b)ESTRATEGIAS DE DI-FERENCIACIN

b)La empresa ofrece los precios ms reducidos para losconsumidores, por tener varias ventajas que le permitentener los costes ms bajos en el mercado.


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c)ESTRATEGIA DE EN-FOQUE O ALTA SEG-

MENTACIN

c)Es una de las estrategias ms utilizadas. La empresatrata de tener una ventaja competitiva basada en diferen-

cias con las empresas competidoras.

13. Empareje los siguientes pasos para la elaboracin de la tabla de estrategias de desarrollo:

a) FORMACIN DE LAFUERZA DE TRABAJO

a) Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas econmi-cas dndoles un uso alternativo respecto al pasado.

b) INFRAESTRUCTU-RAS FSICAS

b)Difusin de informacin, soporte de la investigacin ydesarrollo (I+D) crear relaciones entre instituciones dedi-

cadas a la investigacin y la industria.c)GESTIN DE RECUR-SOS Y PATRIMONIO

c)Gestin del entorno fsico y medio ambiental especial-mente en los entornos urbanos altamente deteriorados.

d) INVESTIGACIN YTECNOLOGA

d) Supliendo las deciencias que obstaculizan la supervi-vencias de las empresas en el entorno y la calidad de vidade la poblacin.

e) DESARROLLO EM-PRESARIAL

e) Es el desarrollo de capacidades y conocimientos parala creacin y mantenimiento de puestos de trabajo.

f) CALIDAD DE VIDAf) Incentivos nancieros para las empresas, asistenciatcnica, desarrollo de un mercado nanciero.

14. Empareje las siguientes palabras de principios y valores de una empresa:

a)PRINCIPIOSa) Honestidad.

b)Responsabilidad social.

b)VALORESc)Justicia.

d) Equidad.

15. Empareje las perspectivas con sus respectivos conceptos:

a) PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE

a) Se trata de identicar los objetivos nancieros de la em-presa en un tiempo determinado, estos deben ser objeti-vos cuanticables y medibles.


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b) PERSPECTIVA IN-TERNA

b)Su objetivo es especicar que vamos a realizar de ma -nera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros

clientes y alcanzar nuestra perspectiva nanciera.

c) PERSPECTIVA FI-NANCIERA

c)Se la realiza con el n de especicar cul es el conoci-miento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la pers-pectiva interna.

TAREA 1

Elabore una matriz de perl estratgico, tomando en cuenta los factores internos y externos de la empresa:Para realizar esta actividad puede apoyarse en el siguiente video:

- http://www.youtube.com/watch?v=pfAuMdC3Nk0

TAREA 2

En el taller junto con su instructor, elabore el perl estratgico de la empresa tomando en cuenta:


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- Ejes estratgicos,- Perspectiva del cliente

- Perspectiva nanciera- Perspectiva procesos internos- Perspectiva de aprendizaje

EJES ESTRATGICOS


- Identica las reas crticas de la empresa.- Analiza la contribucin de cada rea hacia la consecucin del objetivo segn el giro del negocio.

- Analiza la eciencia de la institucin dentro del mercado.- Analiza la efectividad de la institucin dentro del mercado.


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- Analiza la calidad de la institucin dentro del mercado.- Analiza la productividad de la institucin dentro del mercado.

- Analiza la cobertura de la institucin dentro del mercado.- Determina el objetivo general de la empresa.- Determina los objetivos especcos de la empresa.- Determina las actividades y metas de la empresa.- Determina las estrategias de trabajo de la empresa.- Determina los plazos de ejecucin de la empresa.- Determina las responsabilidades de la empresa.- Determina las caractersticas el POA para su realizacin.- Establece las metas anuales por rea de la empresa.- Dene los costos de los recursos que va a utilizar la empresa.- Establece las actividades, metas y responsables de la

empresa.- Estructuracin del plan estratgico de acuerdo al formato

recomendado.

3.1. ELABORACIN DEL PLAN OPERATIVOANUAL (POA)

3.1.1. reas crticas

- Defnicin: cada empresa tiene su propia estructura orgnica,

que se destaca de las dems de acuerdo a su funcionamiento en elmercado. Se pueden identicar los puntos crticos de acuerdo a laexperiencia, criterios tcnicos y el conocimiento estratgico sobre susfortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Para el control de la gestin, desarrollo y rentabilidad se debe tomaren cuenta los activos tangibles e intangibles que se encuentran en lasreas crticas de la empresa.

Para determinar las reas crticas de las empresas se debe realizar elsiguiente proceso:

Situacin Idnea

Seleccin de tcnicas y elaboracin deinstrumentos

Especicacin de evidencias en el reacrtica

Seleccin de reas crticas

Aplicacin de tcnicas de deteccin denecesidades de capacitacin

Obtencin de la descripcin del puesto olista de tareas


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PRECONOCIMIENTOS

La eficiencia, la efectividad, la calidad, la productividad y la cobertura son factores de

xito de una empresa.

Preguntas para el dilogo y/o reflexin Cmo se realiza el diagnstico de las reas crticas?

Identifique los principales objetivos del POA?

Cmo se realiza la integracin POA y el plan estratgico?

Unidad Formativa 3

Elaboracin del Plan Operativo

Anual (POA)


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DIAGNSTICO DE REAS CRTICAS:

A partir de las evidencias generales y del anlisis que se haga de lasmismas, se detectan y jerarquizan las reas crticas de la empresa. Es-tas pueden ser:

- Anlisis de las evidencias generales y que estas sedemuestren, por medio de la generacin de hiptesis en elorigen de los problemas.- Falta de conocimiento, habilidades y aptitudes del personal.- Otras causas organizacionales como: materia prima, fuera de

especicaciones, equipo obsoleto, instalaciones insucientes,etc.


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Fuente: http://impactumconsultores.com/el-diagnostico-empresarial/

CRITERIOS PARA SELECCIONAR REAS CRTICAS:

- Grado en el que se diculta el cumplimiento de metas de laempresa- Monto de las prdidas, directas e indirectas y cules son las

consecuencias que ocasionan- Obstculos en las labores de otras reas de la empresa- Extensin de las necesidades de capacitacin, tomando en

cuenta la importancia de las mismas inhabilidades para atraer lasnuevas metas que se estn planteando

- Objetivos para el giro del negocio:cuando se identican aspectoscrticos dentro de cada departamento de la empresa se deben tomardecisiones, para ello se jan metas y objetivos ms adecuados, astenemos:

1REA DEPOLTICAS DE LAEMPRESA

Se tiene claridad acerca de la razn deser y los nes de la empresa?, Qu re-sultados se han obtenido con la anteriorpoltica de precios?

2 REA GERENCIALLa centralizacin de las decisiones haproducido buenos resultados?, El ge-rente y los ejecutivos coordinan oportu-namente, las diversas reas de la em-presa?

3 REA FINANCIERAEl rendimiento del capital invertido hasido satisfactorio?, Sera convenienteobtener mayor crdito?

4REA DERECURSOSHUMANOS

Es eciente el personal que se tieneen la empresa?, Se requiere capacitarpersonal para tareas claves?

5REA DEDESARROLLOTECNOLGICO

El equipo utilizado en el proceso deproduccin da suciente rendimiento?,Los mtodos y procedimientos de fa-bricacin estn actualizados?

6 REA DEPRODUCCIN

Son econmicos los procesos de com-pra, almacenamiento y utilizacin dela materia prima en trmino de costos,tiempo y manejo?, Es competitiva lacalidad del producto?


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7REA DEPUBLICIDAD

Se han empleado los medios adecua-dos para mantener una buena imagen

de la empresa, ante los consumidores?,Las campaas publicitarias han incre-mentado las ventas?

8 REA DE VENTASAumentaron o disminuyeron las ventasen-el perodo anterior?, Cul debe serla meta -en ventas-, para el prximo pe-rodo?

9REA DERELACIONESINTERNAS Y

EXTERNAS

Son satisfactorias las-relaciones hu-manas dentro de la-empresa?, Cmoson las relaciones-de la empresa con

otras instituciones anes o relacionadascon sus nes y objetivos?10

3.1.2. Factores de xito

Son los elementos que permiten a la empresa alcanzar los objetivosplanteados y que se distinguen de otras empresas, hacindola nica einnovadora.

As tenemos:

- Efciencia:es el ptimo uso de los recursos disponibles para obtenerlos resultados deseados.

Por tanto, se puede decir que una empresa, organizacin, producto opersona es eciente cuando es capaz de obtener resultados deseadosmediante la ptima utilizacin de los recursos disponibles. 11


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Fuente: http://www.admit.es/portal/index.php/es/nosotros/perl-de-la-compania

- Efectividad: es la capacidad o habilidad que pueda demostraruna persona, animal o cosa (mquina), con la nalidad de obtener unresultado a partir de una accin.

Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un objeti-vo o n deseado, que se han denido previamente, y para el cual se handesplegado acciones estratgicas para llegar a l. 12

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/tendencias/las-tecnologias-movi-

les-aumentan-la-eciencia-en-el-trabajo/

- Calidad: es la propiedad o conjunto de ellas que estn presentesen las personas o en las cosas y son las que nos permiten apreciar ycompararlas con otros de sus mismas caractersticas, especie o condicinpara ponerles un calicativo, de acuerdo a sus particularidades.

El signicado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretacio-nes, ya que todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad delcliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, setrabaja de forma ecaz para poder satisfacer el deseo del consumidor.Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado orechazado por los clientes, podremos decir si este es bueno o malo.13

10 UNAD. Universidad Nacional Abierta a distancia. Escuela de Administracin por objeti-

vos. Unidad II. Revisado: 2 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/90012/contLinea/leccin_5_escuela_de_la_administracin_por_objeti-vos.html


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Fuente: http://greenpyme.iic.org/es/eciencia-energ%C3%A9tica

- Productividad:es la capacidad o nivel de produccin por unidad de

supercies, estas pueden ser: de tierras cultivadas, equipos industrialeso reas de trabajo, entre otras. Por medio de esta se desarrollan losproductos y se mide el aprovechamiento de los recursos disponibles.

Adems es la capacidad de alguien o de algo que tiene para producir,ser til o provechosos en las actividades que realiza. Se toma en cuentalas cualidades de lo benecioso que puede ser algo.

La productividad del trabajo es una consecuencia del proceso de tra-bajo y de la combinacin de sus elementos, donde el hombre ocupa ellugar central. En la misma inuyen la organizacin social del proceso de

produccin, las condiciones naturales, el nivel de progreso de la cienciay sus aplicaciones. 14

Fuente: http://www.vuelodigital.com/4-apps-empresariales-para-mejorar-tu-productivi-

dad/

- Cobertura:generalizacin de un grupo de servicios o conjunto deproductos que abarca un territorio determinado de forma total o parcial.

Se le denomina cobertura a todo lo que va por encima de algo, a pri-mera instancia, una cobertura es colocada sobre algo con el n de pro-teger o cumplir cierta funcin la cual estar magnicada dentro de ciertoresguardo. En esta ocasin, abordaremos el tema desde un punto devista socio-nanciero, ampliando la denicin a una gama de resultados

11 PROMONEGOCIOS.NET. Denicin de eciencia. Revisado: 2 de Septiembre del2014. Disponible en: http://www.promonegocios.net/administracion/denicion-eciencia.

html12DEFINICIN.MX. Denicin de efectividad. Revisado: 2 de Septiembre del 2014.Disponible en: http://denicion.mx/efectividad/


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dentro del marco de la economa y la seguridad en conjunto. 15

Fuente: http://www.bbvaseguros.com/prevision-colectiva/planes-de-prevision-social-em-presarial/

3.1.3. Plan Operativo Anual (POA):

Es un documento ocial en donde existen responsables, estos puedenser de una organizacin, empresa, institucin gubernamental o no gu-bernamental, o tambin puede estar en un rea, departamento, seccindelegacin u ocina, donde se establecen objetivos y directrice

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