Manual Programa Canon

Mejora de la coordinación interna parala gestión operativa de las inversionesMÓDULO 5: Comité de Gestión de Inversiones

Anexo I: Preguntas frecuentes

AD Adjudicación Directa

ADP Adjudicación Directa Pública

ADS Adjudicación Directa Selectiva

AMC Adjudicación de Menor Cuantía

BCRP Banco Central de Reserva del Perú

BM Bench Mark (Elevación referencial conocida)

BP Buena Pro

CAP Cuadro de Asignación de Personal

CAS Contrato Administrativo de Servicios

CCF Compras Corporativas Facultativas

CCO Compras Corporativas Obligatorias

CIRA Certificado de Inexistencia de Restos Arqueológicos

CONSUCODE Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones

del Estado

CP Concurso Público

CRP Cámara Rompe Presiones

CTI Comisión Técnica de Ingeniería

DGPM Dirección General de Programación Multianual

DIA Declaración de Impacto Ambiental

EIA Estudio de Impacto Ambiental

FONCODES Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social

IFC Corporación Financiera Internacional

INC Instituto Nacional de Cultura

INDECI Instituto Nacional de Defensa Civil

INDECOPI Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y

de la Propiedad Intelectual

INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática

JNE Jurado Nacional de Elecciones

LGH Línea de Gradiente Hidráulico

LP Licitación Pública

MAPRO Manual de Procedimientos

Lista de Acrónimos

Módulos de Buenas Prácticas

MEF Ministerio de Economía y Finanzas

MINAG Ministerio de Agricultura

MINEDU Ministerio de Educación

MINEM Ministerio de Energía y Minas

MINSA Ministerio de Salud

MOF Manual de Organización y Funciones

MTC Ministerio de Transportes

OEC Órgano Encargado de las Contrataciones

ONPE Oficina Nacional de Procesos Electorales

OPI Oficina de Programación de Inversiones

OSCE Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado

PAAC Programación Anual de Adquisiciones y Contrataciones

PAC Plan Anual de Contrataciones

PAMA Plan de Adecuación y Manejo Ambiental

PCM Presidencia del Consejo de Ministros

PCM/SGP Presidencia del Consejo de Ministros / Secretaria de

Gestión Pública

PDC Plan de Desarrollo Concertado

PDI Plan de Desarrollo Institucional (Plan Estratégico)

PDLC Plan de Desarrollo Local Concertado

PDRC Plan de Desarrollo Regional Concertado

PEDN Plan Estratégico de Desarrollo Nacional

PEI Plan Estratégico Institucional

PESEM Plan Estratégico Sectorial Multianual

PIA Presupuesto Institucional de Apertura

PIM Presupuesto Institucional Modificado

PIP Proyecto de Inversión Pública

PMIP Plan Multianual de Inversión Pública

PTAR Planta de Tratamiento de Aguas Residuales

PYMES Pequeña y Mediana Empresa

RDR Recursos Directamente Recaudados

REMYPE Registro de Mediana y Pequeña Empresa

RNP Registro Nacional de Proveedores


RO Recursos Ordinarios

ROF Reglamento de Organización y Funciones

RUA Reglamento Único de Adquisiciones

RUC Registro Único del Contribuyente

SBS Superintendencia de Banca y Seguros

SEACE Sistema Electrónico de Adquisiciones y

Contrataciones del Estado

SIAF Sistema Integrado de Administración Financiera

SIAF-GL Sistema Integrado de Administración

Financiera – Gobiernos Locales

SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública

SNP Servicios No Personales

SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

TdR Términos de Referencia

UCCO Unidad de Compras Corporativas Obligatorias

UE Unidad Ejecutora

UEs Unidades Ejecutoras

UF Unidad Formuladora

UIT Unidad Impositiva Tributaria

UTM Coordenadas - Universal Transversal Mercator

VR Valor Referencial


Módulo 5: Comité de Gestión de Inversiones

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Comité de Gestión de Inversiones ANEXO I: Preguntas frecuentes

Introducción.

La presente guía de preguntas frecuentes del Comité de Gestión de Inversiones (CGI), se elabora como un anexo de orientación para las autoridades y funcionarios de los gobiernos regionales y locales que participan de las actividades de asistencia técnica y apoyo a la gestión de inversiones que realizan a través del Programa del Canon.

La guía surge para facilitar la comprensión del objetivo y funcionamiento del CGI, que permite institucionalizar una instancia de coordinación y de toma de decisiones para la gestión operativa de las inversiones, integrando a los fun-cionarios de las áreas técnicas y administrativas, para mejorar su compromiso por los resultados en cuanto a eficacia, eficiencia y calidad.

Índice de temas de preguntas frecuentes.

A. Constitución y organización del Comité de Gestión de Inversiones:A1. Necesidad.A2. Integrantes. A3. Aprobación.

B. Funcionamiento del Comité de Gestión de Inversiones:B1. Sesiones del Comité.B2. Compromisos y obligaciones.

C. Resultados del Comité de Gestión de Inversiones:C1 Evaluación del Comité de Gestión de Inversiones.C2 Evaluación del programa de inversión.


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A. Constitución y organización del Comité de Gestión de Inversiones

A1. Necesidad.

¿por qué es neCesarIo ConstItuIr el CoMIté de GestIón de InversIones?Para lograr la integración de funcionarios de diferentes áreas que comparten responsabilidades por los resultados del proceso de la gestión de inversiones, dado que por razones técnicas o administrativas, intervienen directamente en alguna actividad o tarea del desarrollo o ejecución del programa de inversión.

Las entidades públicas, especialmente los gobiernos descentralizados como el regional y local, deben cumplir muchas funciones y competencias, por ello, sus estructuras de organización suelen tener diferentes funcionarios a través de los cuales se distribuyen dichas obligaciones de gobierno; cuanto mayor es el número de funcionarios, se logra la especiali-zación en la función, pero se pierde en eficiencia para lograr resultados institucionales, por cuanto se desatienden otras acciones transversales a la organización y que por la naturaleza de los procesos intervienen más de un funcionario para lograr el resultado final en una determinada función o competencia.

¿sI la entIdad se reúne perIódICaMente Con los funCIonarIos para CoordInar aCCIones, es neCe-sarIo ConstruIr el CGI?Si dichas reuniones están formalmente constituidas en un Comité de Gerencia u otro similar, no sería indispensable crear un nuevo comité sólo para la gestión de inversiones. En el comité existente se puede contemplar una parte para discutir exclusivamente los asuntos de la gestión de inversiones. Un riesgo de este esquema es involucraren los debates a muchas personas que tal vez no tengan responsabilidad directa sobre el programa de inversión. Otro aspecto que se debe evaluar la entidad es si dicho Comité de Gerencia tiene la capacidad delegada por el titular de la entidad para tomar decisiones y hacer que éstas se cumplan en la organización.

¿para qué reunIr a tantos funCIonarIos para atender los asuntos de la GestIón de InversIones, Cuando un asunto se puede resolver en forMa dIreCta o en reunIones pequeñas?Las coordinaciones directas o en pequeños grupo son efectivas para resolver problemas o atender asuntos específi-cos de un proceso o actividad que requieren una decisión inmediata. En cambio, el CGI sirve para prever acciones conjuntas, anticipar riesgos y adoptar decisiones que aseguren resultados en forma integral respecto del programa de inversión y sus proyectos, formando precedentes (acuerdos) a los que se puede recurrir en situaciones posteriores de carácter similar.

El CGI no reemplaza o elimina la coordinación directa entre jefes y subordinados o entre jefes de distintas áreas de la organización para la gestión de inversiones. La coordinación en grupo, como es el caso de un comité, refuerza la integración de todos los actores involucrados en el proceso de la gestión de inversiones, elevando su compromiso con los objetivos institucionales y con los resultados de gestión.

¿sI los funCIonarIos toMan deCIsIones en CualquIer MoMento para atender los asuntos de Ges-tIón, por qué sería neCesarIo reunIr a varIos funCIonarIos en un CoMIté para toMar deCIsIo-nes?En la ejecución de un programa de inversión, como de los proyectos que lo integran, existen cierto tipo de decisiones que involucran a más de un funcionario. Por ejemplo, si el área técnica que ejecuta un proyecto decide hacer modifica-ciones, éstas no pueden ser implementadas únicamente por la decisión del funcionario de obras, requiere por lo menos la intervención de las áreas de OPI, presupuesto, planificación y finanzas, antes que dicha decisión de ser aceptada sea llevada al alcalde.

Existen muchas decisiones referidas al programa de inversión que requieren una intervención conjunta. En las prácti-cas tradicionales de gestión, la decisión de cada funcionario se da en forma aislada, normalmente a través de memos e informes que pueden generar un grueso expediente, tomando mucho tiempo poder llegar a la decisión final, más aún si hay discrepancia en la opinión de dos o más funcionarios. El CGI permitiría en una sola reunión discutir las


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diferentes opiniones y resolver las eventuales diferencias, podría incluso llevar a la emisión de un único informe con-junto, suscrito por todos los funcionarios que deben emitir opinión, todo lo cual incrementa la eficiencia y eficacia de la gestión municipal.

A2. Integrantes.

¿quIénes deben InteGrar el CGI?Cada entidad, de acuerdo a su estructura de organización, debe definir los funcionarios que deben participar en el CGI, tomando en cuenta el ciclo integral de la gestión de inversiones que comprende: organización y recursos, acceso a información, identificación de proyectos, programación de inversiones, preinversión, ejecución de proyectos, admi-nistración de proyectos y post inversión.La experiencia en otras entidades donde se ha organizado el CGI ha considerado al gerente municipal como presidente del Comité, al funcionario de OPI como secretario técnico del Comité y a los funcionarios de planificación y presu-puesto, administración, logística, infraestructura, estudios, obras y supervisión de obras como sus integrantes.

¿Cuántas personas deben InteGrar el CGI?De acuerdo a buenas prácticas de gestión, se recomienda que un CGI comprenda entre tres (3) a nueve (9) personas, un número mayor de integrantes dificulta la coincidencia de horarios para las convocatorias y también dificulta los debates y toma de decisiones.

El número de integrantes del Comité, reiteramos, está en función al diseño actual de la estructura de organización de la entidad, el cual normalmente debe corresponder al tamaño del programa de inversión. En municipalidades pequeñas el número de integrantes puede ser entre tres a cinco personas; sólo en municipalidades de mayor tamaño y presupuesto de inversión podría considerarse que el Comité comprenda entre cinco a nueve integrantes.

¿qué pasa Con los funCIonarIos que no forMan parte del CGI y tIenen Intereses o responsabIlI-dad en la ejeCuCIón de deterMInados proyeCtos?Los funcionarios, profesionales o técnicos de la entidad que no forman parte del Comité pueden ser citados a las re-uniones del CGI, cuando así se considere conveniente o necesario para tomar informes o participar en las decisiones de la gestión del programa de inversión o de algún proyecto en particular.

El presidente del CGI, como sus integrantes deberán cuidar que las personas invitadas participen de manera apropiada y específica para el tema que se les convoca. Por el contrario, se corre el riesgo que el CGI se convierta en una asamblea con mucho debate, pero con poca eficiencia para tomar decisiones en la solución de los problemas de gestión o en las previsiones para mejorar la eficiencia, eficacia y resultados de la gestión de inversiones.

¿la presIdenCIa del CGI puede estar a CarGo de otro funCIonarIo de la entIdad?Cada entidad puede decidir en forma autónoma cual debe ser el funcionario que se haga responsable de la presidencia del CGI. Sin embargo, se recomienda que dicha función sea asumida por el gerente regional o el gerente municipal según corresponda, toda vez que dichos funcionarios, de acuerdo a ley son la máxima autoridad administrativa de la entidad y como tal le corresponde la conducción y coordinación general de las acciones institucionales.

¿por qué el funCIonarIo de opI debe ser el enCarGado de la seCretaría téCnICa del CGI?Cada entidad puede decidir en forma autónoma cual debe ser el funcionario que se haga responsable de la secretaría técnica del CGI. Sin embargo, se recomienda que dicha función de sea asumida por el funcionario a cargo de la OPI, dado que en las normas y directivas del SNIP, corresponde a dicho funcionario la formulación del programa de in-versión, así como la supervisión técnica en cualquier etapa de desarrollo de los proyectos, esto además de la función de evaluación y declaratoria de viabilidad; razón por la cual, al ser el secretario del CGI, se le facilita sus funciones de programación y supervisión.


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A3. Aprobación.

¿por qué es neCesarIo forMalIzar la ConstItuCIón del CGI?Un CGI que se crea formalmente debe contribuir al fortalecimiento institucional, por cuanto establece un mecanismo permanente de coordinación y decisión colegiada de sus integrantes. El funcionamiento autorizado y reglamentado del Comité asegura que sus acuerdos y decisiones son obligaciones administrativas formales para los funcionarios y trabajadores de la entidad. La coordinación informal complica establecer responsabilidades y hacer seguimiento del cumplimiento de obligaciones. Por el contrario, los acuerdos y obligaciones que se generan en el CGI se registran, in-dicando al funcionario responsable, el resultado esperado y los plazos en que estos deben producirse, haciendo que se factible hacer el monitoreo y control de cumplimiento.

¿a través de que norMa debe aprobarse el CGI?La constitución en la entidad del CGI y su reglamento pueden aprobarse mediante Decreto de Alcaldía, por cuanto reglamenta un proceso de coordinación y de delegación de autoridad para la toma de decisiones colegiadas, constitu-yéndose dicho Decreto en un instrumento de gestión complementario al Reglamento de Organización y Funciones (ROF). El CGI podría también constituirse en el ROF, que se aprueba a través de ordenanza aprobada por el Concejo Municipal, ello le daría aún mayor fuerza legal. ¿es neCesarIo que la ConstItuCIón y el reGlaMento del CoMIté se aprueben en un solo deCreto de alCaldía?No necesariamente; primero puede aprobarse la constitución del CGI, señalando sus integrantes y las funciones gene-rales que asumen cada uno de ellos. Luego, con otro Decreto de Alcaldía, se puede aprobar el reglamento de funcio-namiento del Comité, con los procedimientos de operación y control y las funciones específicas que debe asumir cada uno de sus integrantes. Se recomienda que la constitución y reglamento del Comité se aprueben en su sólo decreto de alcaldía, a fin de contar con un documento integrado, facilitando así la difusión, cumplimiento y control de la norma.

B. Funcionamiento del Comité de Gestión de Inversiones.

B1. Sesiones del Comité.

¿Cada Cuanto tIeMpo debe ConvoCarse a las sesIones del CGI?Las sesiones del CGI deben realizarse ordinariamente, cuando menos una vez al mes, a fin que sus integrantes in-formen de los resultados en la gestión de inversiones en el período mensual concluido y tomando como base este informe debatir dificultades, riesgos y oportunidades para lograr los objetivos anuales (de corto plazo) y multianuales (de mediano plazo) respecto de los proyectos en desarrollo o ejecución y del programa de inversión correspondiente.Otra alternativa es que el CGI convoque a sesiones ordinarias semanales o quincenales, a fin de tomar el pulso más inmediato de la gestión operativa de las inversiones, pero ello dependerá del clima organizacional y el grado de com-petencia de los integrantes, para poder llevar al CGI informes precisos que faciliten el debate y la toma de decisiones correspondientes.

¿las sesIones del CGI sólo deben ser ordInarIas?No necesariamente, se dice ordinaria como una condición obligatoria de un número de reuniones periódicas en las que debe reunirse el Comité. A juicio del presidente del Comité o a pedido justificado de alguno de sus integrantes, se puede convocar a sesiones extraordinarias del CGI, donde sólo se discutan los asuntos específicos, previamente señalados en la convocatoria de la respectiva sesión.

¿qué CaraCterístICa debe tener una sesIón ordInarIa del CGI?Las sesiones ordinarias se deben realizar obligatoriamente en la fecha y hora señalada en la convocatoria; la sesión debe iniciarse sólo si existe el quórum establecido en el reglamento, de lo contrario la sesión debe ser suspendida y debe realizarse una nueva convocatoria. Las diferentes instancias o momentos de la sesión se describen a continuación:


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Presentación de informes regulares de resultados y situaciones relevantes de cada una de las áreas involucradas en la gestión de inversiones.Formulación de pedidos específicos para que sean atendidos por el Comité u otras instancias de la entidad o en-tidades vinculadas a los proyectos o al programa de inversión, los pedidos pueden incluir los temas que deben ser sometidos a debate como agenda de la sesión.Debate de cada uno de los temas considerados en la agenda de la sesión convocada, más los pedidos que fueron incluidos.Acuerdos que reflejan las decisiones adoptadas por el Comité y que se convierten en compromisos, obligaciones y responsabilidades de los integrantes del Comité o de otros miembros de la entidad según la naturaleza de las fun-ciones y acciones que correspondan.

¿qué CaraCterístICas debe tener una sesIón extraordInarIa?Las sesiones extraordinarias que se convoquen se inician conforme lo establece el reglamento y siempre y cuando exista el quórum correspondiente. Las diferentes instancias o momentos de la sesión se describen a continuación:

Presentación de informes especiales y explicación de situaciones relevantes solicitadas a determinadas áreas involu-cradas en la gestión de inversiones u otras de la entidad.Debate de cada uno de los temas considerados en la agenda de la sesión convocada.Acuerdos que reflejan las decisiones adoptadas por el Comité.

¿qué aspeCtos deben ser ConsIderados en la aGenda de las sesIones ordInarIas o extraordInarIas del CGI?El CGI cumple dos funciones fundamentales: 1. Definir la planificación operativa de las inversiones; y, 2. Realizar el monitoreo y control de la ejecución del programa de inversión. A continuación se explican estas dos funciones:

Planificación operativa de inversiones: esta función del Comité sirve para definir en detalle lo que se debe hacer en la entidad con un cronograma detallado y metas específicas de resultados. Comprende la definición de políticas y accio-nes para la programación mensual del desarrollo de los proyectos tomándolos como base en la fase de preinversión, entre aquellos que están considerados como prioritarios en el Programa Multianual de Inversión Pública y en los res-pectivos procesos del Presupuesto Participativo; la programación mensual para el desarrollo de los estudios de inver-sión de los proyectos declarados viables; y la programación mensual de los proyectos que deben ejecutarse. En todos estos ámbitos de programación deben contemplarse los aspectos financieros, presupuestarios y administrativos con-forme a los sistemas administrativos de gestión del Estado. Comprende también el diseño de indicadores de gestión.

Monitoreo y control de la ejecución del programa de inversión: esta función del Comité sirve para verificar el cum-plimiento de la planificación operativa en cuanto al cumplimiento de plazos, uso de recursos y resultados de las me-tas previstas. Comprende la definición de políticas y acciones para la recopilación de datos, interpretación, reporte y difusión de los resultados de los indicadores de gestión; evaluación de los resultados de gestión; generación de conocimientos; toma de decisiones y recomendaciones de medidas correctivas para el logro de los objetivos y metas del programa de inversión como de los proyectos que lo integran.

B2. Compromisos y obligaciones.

¿por qué es neCesarIo forMalIzar los CoMproMIsos y oblIGaCIones que surGen de los aCuerdos del CGI?En la gestión de inversiones, como en toda acción pública, es necesario definir con precisión las responsabilidades que son asignadas a los funcionarios y trabajadores de la entidad, así puede establecerse su responsabilidad en el logro de los resultados esperados.

¿Cuál es la dIferenCIa entre CoMproMIsos y oblIGaCIones de los InteGrantes del CGI?Los compromisos deben entenderse como la responsabilidad que asume voluntariamente un funcionario integrante


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del CGI para realizar una determinada acción que contribuye (agregando valor o innovando) a la gestión de inversio-nes. En cambio, las obligaciones son las tareas que necesariamente debe realizar un funcionario integrante del Comité en función a la naturaleza de su cargo y las responsabilidades que le corresponden en los procesos que lidera en la gestión de las inversiones.

¿quIén debe haCer el seGuIMIento y Control de CuMplIMIento de los CoMproMIsos yoblIGaCIones que asuMen los InteGrantes del CGI?La tarea de seguimiento y control de los compromisos y obligaciones que asumen los integrantes del Comité debe corresponder al Secretario del CGI (recomendamos que sea el funcionario de la OPI por la naturaleza de las funciones de su cargo funcional). En cada sesión ordinaria del Comité se debe informar del estado de cumplimiento o avance de los compromisos y obligaciones.

C. Resultados del Comité de Gestión de Inversiones.

C1. Evaluación del Comité de Gestión de Inversiones.

¿en qué ConsIste la evaluaCIón del CGI?La evaluación del CGI consiste en verificar el grado de cumplimiento del reglamento de funcionamiento del Comité y de los indicadores de gestión establecidos para el funcionamiento del Comité.

¿Cuáles son los IndICadores de GestIón que se pueden defInIr para Controlar el Grado de CuM-plIMIento de las funCIones y atrIbuCIones del CGI?Los principales indicadores para la evaluación del CGI pueden ser los que se señalan a continuación:

Número de sesiones ordinarias realizadas respecto del número total de sesiones que se debieron realizar de acuerdo al reglamento de funcionamiento del Comité.Porcentaje de ausentismos a las sesiones del Comité de cada uno de sus miembros respecto del número total de sesiones realizadas.Porcentaje de cumplimiento de compromisos y obligaciones cumplidos por cada uno los integrantes del Comité respecto del total de compromisos y obligaciones registrados en las actas de las sesiones del Comité.

¿Cada Cuánto tIeMpo debe realIzarse la evaluaCIón de la GestIón del CGI?La evaluación del Comité de Gestión de Inversiones debería poder hacerse por lo menos trimestralmente, tomando como base a los resultados de los indicadores cuya medición debe ser mensual. La evaluación debe generar recomen-daciones y definición de medidas correctivas que contribuyan a mejorar la gestión del Comité.

C2. Evaluación del programa de inversión.

¿en qué ConsIste la evaluaCIón del proGraMa de InversIón?La evaluación del programa de inversión consiste en verificar el grado de cumplimiento en el desarrollo y ejecución de los proyectos de inversión y en el cumplimiento de las metas previstas para los indicadores de gestión de inversiones establecidos.

¿Cuáles son los IndICadores de GestIón que se pueden defInIr para Controlar el Grado de CuM-plIMIento del proGraMa de InversIón?Los principales indicadores para la evaluación del CGI pueden ser los que se señalan a continuación:

Monto total de recursos disponibles para inversión proyectados para el PIM respecto del total del monto de inver-sión de proyectos declarados viables que aún no se han ejecutado.Número total de proyectos del PIA respecto del número de proyectos priorizados en el Presupuesto Participativo.Número de proyectos con declaratoria de viabilidad considerados en el PIA respecto del total de proyectos progra-mado en el PIA.Número de estudios de preinversión en formulación respecto del número de ideas de proyectos sin desarrollar que


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están considerados en el Banco de Ideas de Proyectos de la entidad.Estudios de inversión aprobados respecto del número total de proyectos con declaratoria de viabilidad.Número de proyectos con ejecución concluida respecto del número de proyectos con declaratoria de viabilidad.Número de proyectos concluidos en el período de evaluación respecto del número de proyectos aprobados en el PMIP.Monto total ejecutado en inversiones respecto del monto total del presupuesto de gasto de inversión considerado en el PIM.Monto total ejecutado de gasto de inversión mensual respecto del monto total de inversión aprobado en el calen-dario de compromisos.Número de procesos de selección adjudicados respecto del número de procesos de selección aprobados en el PAC.Número de proyectos con resolución de liquidación aprobados respecto del número total de proyectos con ejecu-ción concluida.Monto total programado para proyectos de inversión en el PIM respecto del número total de proyectos programa-dos en el PIM.Monto total de inversiones ejecutadas por la modalidad contrata respecto del monto total ejecutado en proyectos de inversión en el PIM.Monto de inversión ejecutado por objetivo del PDLC respecto del monto total de gasto ejecutado en el PIM.

¿Cada Cuánto tIeMpo debe realIzarse la evaluaCIón de la GestIón del proGraMa de InversIón?La evaluación del programa de inversión debería poder hacerse por lo menos trimestralmente, tomando como base los resultados de los indicadores cuya medición debe ser mensual. La evaluación debe generar recomendaciones y defini-ción de medidas correctivas que contribuyan a mejorar la gestión de las inversiones.

El Programa Canon es una iniciativa innovadora liderada por la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, que se viene implementando con el apoyo

de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) y el Fondo de Minería, Petróleo y Gas para el

Desarrollo Comunitario Sostenible (CommDev). Las opiniones expresadas en el presente documento no reflejan necesariamente el punto de vista de USAID, ACDI, CommDev o de IFC.

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