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MANUAL PARA FACILITADORES DE AUDITORÍAS DE GÉNERO METODOLOGÍA PARA LAS AUDITORÍAS PARTICIPATIVAS DE GÉNERO DE LA OIT
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MANUAL PARA FACILITADORES DE AUDITORÍAS DE GÉNEROMETODOLOGÍA PARA LAS AUDITORÍASPARTICIPATIVAS DE GÉNERO DE LA OIT
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La Organización Internacional del Trabajo fue fundada en 1919 para promover la justicia social y contribuir así a una paz universal y duradera. Su estructura tripartita es única en el sistema de Naciones Unidas y está compuesta por representantes de los gobiernos, de los trabajadores y de los empleadores. Estos tres constituyentes participan activamente en el Consejo de Administración, en la Conferencia Internacional del Trabajo – que se celebra cada año para debatir cuestiones sociales y del mundo del trabajo – y en numerosas reuniones.
En el transcurso de los años, la OIT ha elaborado un código internacional del trabajo, con convenios y recomendaciones que se someten a la aprobación de los Estados Miembros y que tratan, entre otros temas, de la libertad sindical, empleo, política social, condi-ciones de trabajo, seguridad social, relaciones de trabajo y administración del trabajo.
Por intermedio de sus oficinas locales y equipos multidisciplinarios instalados en más de cuarenta países, la OIT suministra asistencia técnica y asesora-miento especializado a los Estados Miembros, en diferentes áreas: derecho laboral y relaciones de trabajo, promoción del empleo, formación para el desarrollo de pequeñas empresas, gestión de proyec-tos, seguridad social, seguridad de los trabajadores y condiciones de trabajo, compilación y difusión de estadísticas del trabajo y educación obrera.
La Oficina Internacional del Trabajo es a la vez el secretariado y el centro de investigaciones y de edición de la Organización. Publicaciones de la OIT produce y distribuye materiales diversos: análisis de las grandes tendencias económicas y sociales, posición de la OIT respecto de cuestiones concernientes al mundo del trabajo, obras de referencia, guías técnicas, monografías y estudios, repertorios de recomendaciones prácticas elaborados por expertos para promover la seguridad y la salud en el trabajo, y manuales de formación y de educación obrera. La revista Trabajo, que se obtiene también en forma electrónica en www.ilo.org, es publicada tres veces al año por el Departamento de Comunicación e Información Pública.
Puede usted hacer pedidos de las publicaciones y otros recursos de la OIT por vía electrónica y con toda seguridad en www.ilo.org/publns o solicitar un catálogo (gratuito) escribiendo a Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional de Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza; fax: +41 (0) 22 799 6938; correo electrónico: [email protected].
Publicaciones de la OITOrganización Internacional del Trabajo
MANUAL PARA FACILITADORES DE AUDITORÍAS DE GÉNERO METODOLOGÍA PARA LAS AUDITORÍASPARTICIPATIVAS DE GÉNERO DE LA OIT
El compromiso de la OIT con la igualdad de género
Desde su creación en 1919, la OIT se ha comprometido a promover los derechos de la mujer en el trabajo y lograr la igualdad entre los sexos, no sólo porque considera que la igualdad de género es un derecho humano básico, sino porque se trata de un valor intrínseco a los objetivos mundiales de trabajo decente y de reducción de la pobreza, y un instrumento para lograr una globalización más incluyente.
En consecuencia, la igualdad de género es fundamental para alcanzar los cuatro objetivos estratégicos de la OIT encaminados a lograr el trabajo decente para todos, a saber:
•promover y conseguir el respeto universal de las normas y los principios y derechosfundamentales en el trabajo;
•crearmayoresoportunidadesparaquelasmujeresyloshombresdispongandeunosingresosy de un empleo decentes;
•ampliarlaprotecciónsocialparatodos,y• fortalecereldiálogosocialyeltripartismoentrelostresgruposmandantes:losgobiernosy
las organizaciones de los empleadores y de los trabajadores. La OIT también aspira a cumplir con los diversos compromisos de las Naciones Unidas en materia de igualdad entre los sexos, incluida la propia Carta de las Naciones Unidas, la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer (CEDAW), la Plataforma de Acción de Beijing y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
La Oficina para la Igualdad de Género respalda la aplicación de la política de la Organización en materia de igualdad de género e integración de las consideraciones de género a través del fomento de la capacidad, la transmisión de conocimientos y la aportación de consejos destinados a asegurar que las políticas, legislaciones y mecanismos institucionales sean equitativos en términos de paridad. Estos servicios son ofrecidos tanto al personal de la OIT como a sus mandantes. La Oficina para la Igualdad de Género juega un papel de primera línea en la conducción de auditorías en el seno de la Organización, sus mandantes y otras organizaciones nacionales e internacionales.
MANUAL PARA FACILITADORES DE AUDITORÍAS DE GÉNERO METODOLOGÍA PARA LAS AUDITORÍASPARTICIPATIVAS DE GÉNERO DE LA OIT
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO – GINEBRA
Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2008
Primera edición 2008
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Oficina Internacional del Trabajo
Manual para facilitadores de auditorías de género: metodología para las auditorías participativas de género
de la OIT
Ginebra, OIT, 2008.
ISBN 978-92-2-319825-1 (impreso)
ISBN 978-92-2-319826-8 (web pdf)
Guía / integración de los géneros / igualdad de géneros / evaluación / técnica de evaluación. 03.02.2
Datos de catalogación de la OIT
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Diseñado en Suiza, Buxum
Impreso en Suiza, Atar
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ÍNDICE
Prólogo 5
Agradecimientos 6
Introducción 7
Finalidad y objetivos ......................................................................................................................7Público destinatario .......................................................................................................................7Utilización del manual ...................................................................................................................7Recomendaciones generales para los facilitadores de auditorías de género ...............................8
Parte I: Aspectos generales de la metodología de las auditorías participativas de género (APG) 11
¿Qué es una auditoría participativa de género? .......................................................................... 11Finalidad y objetivos de las auditorías de género ...................................................................... 12Doce áreas clave para el análisis ................................................................................................ 13Los cuatro pilares de la metodología de las APG ....................................................................... 21
Parte II: Proceso de ejecución 25
Calendario y etapas de una auditoría de género ........................................................................ 25Antes de la auditoría .................................................................................................................... 26
Invitación a las unidades de trabajo a someterse voluntariamente a una auditoría ............. 26Presentación de candidaturas por parte de la jefatura de las unidades de trabajo .............. 26Selección consensuada de las unidades de trabajo por auditar ............................................ 26Designación de una persona de enlace por parte de la jefatura de la unidad .................... 26Responsabilidades de la persona de enlace de la unidad de trabajo ................................... 27Planificación y preparación de la unidad de trabajo para la auditoría ................................. 27Convocatoria para formar el equipo de facilitación de la auditoría ..................................... 28Formación y coordinación del equipo de facilitación de la auditoría .................................. 28
Al comenzar la auditoría.............................................................................................................. 29Reunión del equipo de facilitación de la auditoría ............................................................... 29Reunión del equipo de facilitación de la auditoría con la jefatura de la unidad de trabajo ...30Reunión del equipo de facilitación con toda la unidad de trabajo ....................................... 30Preparación de una matriz para la redacción del informe .................................................... 30
Durante la auditoría ..................................................................................................................... 32¿En qué consiste un análisis documental de una auditoría de género? ................................ 32¿Cómo se realiza el análisis documental? ............................................................................... 32Material para el archivo de la auditoría de género ............................................................... 33Cómo seleccionar los documentos a analizar ........................................................................ 34¿Qué tipo de información comprende el análisis documental? ............................................. 35Resúmenes y cuadros para el análisis documental ................................................................ 35Preparación de las entrevistas personales.............................................................................. 38Desarrollo de las entrevistas personales ................................................................................ 39Cinco cualidades decisivas para realizar una entrevista personal ......................................... 41
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Pasos clave del proceso participativo de la auditoría de género ............................................... 41Calendario modelo para la planificación de una auditoría de género ...................................... 42
Parte III: Los talleres 43
Preparación y desarrollo de los talleres ...................................................................................... 43División del trabajo y trabajo en equipos ................................................................................... 43Ejercicios básicos y ejercicios optativos ...................................................................................... 43Talleres y ejercicios para los diferentes grupos destinatarios .................................................... 46Ejercicio básico 1: Calendario histórico ...................................................................................... 47Ejercicio básico 2: Conocimientos y conciencia de género: ¿qué nivel de conocimientos
tiene el personal sobre los conceptos relacionados con el género? ..................................... 54Ejercicio básico 3: Clasificación de los proyectos y las actividades ........................................... 56Ejercicio básico 4: La cebolla de Hofstede/Cultura institucional ............................................... 63Ejercicio optativo 1: Análisis FODA, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas .......... 67Ejercicio optativo 2: Diagrama de Venn: ¿impulsan las partes involucradas
del interior y el exterior de la unidad de trabajo la promoción de la igualdad de género o la obstaculizan? ....................................................................................................................... 71
Ejercicio optativo 3: La organización ideal ................................................................................. 74Ejercicio optativo 4: Representación gráfica de la adopción de decisiones:
motivos por los que se tomaron o no decisiones relativas a la tranversalización de la perspectiva de género ..................................................................................................... 77
Ejercicio optativo 5: Cuestionario sobre calidad de la aplicación de la política de géneroen la organización................................................................................................................... 80
Ejercicio básico 5: Percepción del logro de cambios ................................................................. 91Ejercicio básico 6: Aprender sobre el aprendizaje ...................................................................... 94
Parte IV: Intercambio de información y presentación de informes 97
Al finalizar la auditoría ................................................................................................................ 97Preparación del resumen ejecutivo ........................................................................................ 97Rendición de cuentas ante la jefatura de la unidad de trabajo ............................................. 97Celebración de la sesión de intercambio de información con la unidad de trabajo ............ 98
Después de la auditoría ............................................................................................................... 99Cómo completar el informe de la auditoría de una unidad de trabajo ................................ 99Algunos principios rectores .................................................................................................... 99Redacción del borrador del informe ...................................................................................... 99Planificación de la acción ..................................................................................................... 100
Parte V: Anexos 101
El concepto de las auditorías participativas de género (APG) de la OIT ................................ 101La igualdad de género y el trabajo decente en la práctica ................................................. 101La transversalización de la perspectiva de género como estrategia de doble vía .............. 101Breve historia de las auditorías participativas de género de la OIT ................................... 102Conclusiones y resultados clave de las auditorías de género ............................................. 103
Resúmenes y cuadros para el análisis documental ................................................................... 105Cuadro para el análisis de documentos administrativos ..................................................... 105Resumen de la categoría de documentos administrativos ................................................... 109
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Cuadro para el análisis de documentos sobre temas técnicos/sustantivos ......................... 110Resumen de la categoría de documentos sobre temas técnicos/sustantivos ...................... 112Cuadro para el análisis de documentos y productos informativos/promocionales............ 113Resumen de la categoría de documentos y productos informativos/promocionales ......... 115Cuadro para el análisis de documentos sobre cooperación técnica ................................... 116Resumen de la categoría de documentos sobre cooperación técnica ................................ 119Resumen del análisis de los documentos de la unidad ....................................................... 120
Glosario de conceptos clave en materia de género ................................................................. 124Modelo de carta de invitación ................................................................................................... 141Modelo de calendario de planificación de una auditoría de género ....................................... 144Modelo de informe de una auditoría de género ...................................................................... 145Bibliografía sobre auditorías de género .................................................................................... 151
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PRÓLOGO
«Ahora es preciso que la Oficina proceda a garantizar que el apego a la igualdad entre los sexos quede incorporado en toda la OIT y se refleje en todas nuestras labores técnicas, en las actividades operacionales y en los servicios de apoyo.»
Juan SomaviaDirector GeneralOIT, 1999
En este manual se brindan instrucciones prácticas a los facilitadores sobre la planificación y ejecución de las auditorías participativas de género. Ha sido elaborado atendiendo a numerosas solicitudes de otras organizaciones e instituciones mandantes de la OIT –estructuras gubernamentales y organizaciones de trabajadores y de empleadores– así como de diversos organismos de las Naciones Unidas y de otros organismos nacionales e internacionales que desean incorporar las auditorías de género a su propio contexto.
La obra presenta un método gradual que guía a los facilitadores de uno y otro sexo en cada etapa del proceso, y culmina con un conjunto de recomendaciones y un plan de acción para mejorar la estrategia de integración transversal del enfoque de género en una estructura orgánica dada. Asimismo, explica los fundamentos de la aplicación de la metodología participativa, su utilidad y relevancia.
Las auditorías participativas de género (APG) de la OIT, las primeras en su tipo en el sistema de las Naciones Unidas, constituyen una herramienta de apoyo al empeño de la Organización en la igualdad de género, pues analizan en qué medida se institucionaliza la equidad, ayudan a individualizar las buenas prácticas en el trabajo técnico y señalan procesos efectivos y eficaces para avanzar hacia la transversalización de la perspectiva de género en todas las actividades. Desde su puesta en marcha, las APG han probado ser un medio pertinente, dinámico y de gran alcance para evaluar la evolución de la OIT en la promoción de la igualdad de género en el mundo del trabajo.
El manual se basa en la experiencia práctica adquirida por la OIT entre 2001 y 2006 en la conducción de auditorías de género en diversas unidades técnicas y oficinas nacionales de la Institución. La OIT adaptó el manual de formación, preparado inicialmente por el Centro de Formación Igualdad de Género y Desarrollo para el organismo Stichting Nederlandse Vrywilligers (SNV), de los Países Bajos. El diseño teórico ha sido adaptado a un formato didáctico lógico y fácil de utilizar, al tiempo que las herramientas se han ajustado continuamente en función de la creciente experiencia de la OIT en este tipo de auditorías.
Esperamos que este manual constituya un valioso recurso como guía de formación para la incorporación del enfoque transversal de género en las diversas instituciones. Habida cuenta de que está orientado a procesos orgánicos y dirigido a los facilitadores y las facilitadoras, cuenta con un gran potencial para ser adaptado y utilizado por los mandantes de la OIT, los organismos de las Naciones Unidas, los grupos de mujeres y demás organizaciones de la sociedad civil. De esta forma, esperamos contribuir a la creación de capacidades entre quienes consideran decisiva la autoevaluación a través de un método participativo que fortalezca el proceso de aprendizaje de la organización, en particular, cuando el objetivo es avanzar hacia la igualdad de género.
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AGRADECIMIENTOS
La Oficina para la Igualdad de Género de la OIT desea dar las gracias a quienes apoyaron y colaboraron en la elaboración de las diferentes fases de este nuevo manual destinado a quienes se ocupan de facilitar auditorías de género.
Al Centro de Formación Igualdad de Género y Desarrollo, que elaboró la primera versión del manual para Stichting Nederlandse Vrywilligers (SNV).
A Jane Zhang (directora de la Oficina para la Igualdad de Género de 1998 a 2004), que puso en marcha el proceso de las auditorías de género de la OIT. A Linda Wirth (directora de la Oficina para la Igualdad de Género de 2004 a 2005), por promover el proceso relativo a las auditorías y adaptar la metodología al contexto institucional de la OIT, junto con Hettie Walters, Mandy Macdonald y Petra Ulshoefer. A Evy Messell (directora de la Oficina para la Igualdad de Género desde 2005 hasta el presente), por guiar la producción de esta nueva versión del manual. A Adrienne Cruz y Susan Maybud, por introducir un formato didáctico fácil de utilizar y un sistema de puntuación cuantitativo para el análisis documental.
A Jyoti Tuladhar, por elaborar, con el apoyo de Elena Gastaldo, esta última versión y agregar la experiencia adquirida en las auditorías de género realizadas con mandantes de la OIT y organismos de las Naciones Unidas.
Por sus valiosas aportaciones, a Anita Amorim, Judica Amri-Makheta, Simonetta Cavazza, Miriam Clados, Gerry Finnegan, Nelien Haspels, Kenji Hata, Jane Hodges, Brigitte Honma, Mary Kawar, Amy King-Dejardin, Karin Klotzbuecher, Susan Leather, Constance Thomas, Pierre Sayour, Geir Tonstol, Reiko Tsushima, Selvi Velayutham y Brigitte Zug.
Por la revisión de la versión en español, a María Elena Valenzuela, especialista en género, y a Elizabeth Berger y Patricia Dourge, que intervinieron en la edición.
Agradecemos también a los tantos colegas que han colaborado en la realización de auditorías de género entre los mandantes de la OIT y los organismos de las Naciones Unidas, y que formularon observaciones sobre diversos aspectos del manual.
OIT, Ginebra, junio de 2007
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INTRODUCCIÓN
Finalidad y objetivos
Los objetivos específicos de este manual son:
•ayudar a quien tiene a cargo la facilitación de una auditoría de género ofreciéndole unmanual de fácil uso para la organización, ejecución y seguimiento de las auditorías, y
•proporcionaralosfacilitadoresunconjuntodeherramientasylineamientosprácticosqueseutilizarán durante el proceso de la auditoría de género.
Público destinatario
Este manual ha sido concebido fundamentalmente para guiar y asistir a los facilitadores y facilitadoras que conducen una auditoría de género con y para el personal de la OIT que trabaja en la Organización o en proyectos de cooperación técnica. Sin embargo, puede ser adaptado fácilmente al trabajo de una amplia gama de organizaciones y organismos que deseen realizar este tipo de auditorías, ya sea en el ámbito institucional, de un programa o de un proyecto; entre otros:
• losmandantesdelaOIT,incluidosministeriosdetrabajo,organizacionesdetrabajadoresyde empleadores y otras instituciones del área gubernamental,
•elsistemadelasNacionesUnidas,queconsideraquelaigualdaddegéneroylapotenciaciónde la mujer resultan vitales para el desarrollo sostenible y se compromete a mejorar las mediciones de la igualdad de género para fortalecer y controlar la rendición de cuentas, incrementar la eficacia y articular esfuerzos en pos de la transversalización de la perspectiva de género, y
• lasasociacionesdemujeresyotrasorganizacionesdelasociedadcivil,quedeseenevaluarsu trabajo en los distintos niveles institucionales con el objeto de mejorar su capacidad para aplicar políticas y estrategias de transversalización de la perspectiva de género.
Utilización del manual
Estructurado en forma cronológica, el manual es una guía paso a paso del desarrollo de una auditoría de género. Acompaña a quien se ocupa de la facilitación en todo el proceso, velando por que comprenda, trace, organice, conduzca y realice el seguimiento de la auditoría con facilidad. El período ideal para realizar una auditoría pormenorizada y completa es de dos semanas.
La primera parte presenta los cuatro pilares sobre los que se basa la metodología participativa. Se destacan las 12 áreas clave para recoger la información que se requerirá a lo largo de la auditoría y para orientar la formulación de las recomendaciones.
La segunda parte ofrece toda la información práctica (qué, cómo, cuándo y con quién) relacionada con el proceso de la auditoría (conformación del equipo, preparación de las actividades, desarrollo de un análisis documental, organización de entrevistas, coordinación de talleres y redacción del informe y de las recomendaciones). Esta parte, junto con la primera, constituye el núcleo del manual; seguirlas paso a paso garantiza congruencia en el proceso y mantiene un flujo de información claro entre los miembros del equipo de la auditoría y la unidad en la que ésta se realiza.
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Cabe subrayar la importancia fundamental del trabajo preparatorio, en particular:
• ladesignacióndequienactuarádeenlaceenlaunidadauditada;•eldesarrolloderelacionesfluidasconlapersonadeenlaceyentrelosmiembrosdelequipo
de facilitación;• laplanificacióndelcronogramadelaauditoríadegénero,y•eldebatepreliminarsobreelprocesoquesehadeemprenderenelmarcodelaauditoría.
La tercera parte consta de un conjunto de ejercicios de talleres participativos con instrucciones detalladas sobre los objetivos, el material necesario y el resultado previsto. Incluye, además, sugerencias sobre cómo adaptar los ejercicios según las necesidades y la estructura de la unidad auditada. Los ejercicios se dividen en dos grupos principales: básicos y optativos. Los ejercicios básicos se realizan en todas las auditorías de género; los optativos pueden ser seleccionados en función de las necesidades de la unidad auditada. Algunos ejercicios pueden abreviarse o ampliarse, pero se ha de tener claro por qué se introduce un cambio, y se han de evaluar las consecuencias por lo que respecta a las necesidades en materia de información.
Habida cuenta de que la metodología de las auditorías de género promueve el aprendizaje tanto en el nivel institucional como en el de la unidad y el individual, los ejercicios pueden utilizarse en actividades de capacitación sobre la transversalización de la perspectiva de género, así como sobre seguimiento y evaluación. Ello significa que el manual puede servir de herramienta de formación para promover la igualdad de género.
La cuarta parte comprende los dos últimos segmentos del proceso de una auditoría: «Al finalizar la auditoría» y «Después de la auditoría». Se describen en esta parte las tareas que deben encararse, entre otras, la redacción del informe.
La quinta parte incluye una serie de anexos, a saber:
•unadescripcióndelasauditoríasparticipativasdegéneroyunabrevehistoriadelasauditoríasde género en la OIT;
•elcriterioyformatodelanálisisdocumental;•un glosario de conceptos clave relacionados con la igualdad de género conexos con la
auditoría;•unmodelodecartadeinvitación;•unmodelodecalendariodeunaauditoríadegénero;•unmodelodeinformedeunaauditoríadegénero;• referenciasaotrasherramientasútilesparalasauditoríasdegénero.
Recomendaciones generales para los facilitadores de auditorías de género
Una de las funciones primordiales de quien facilita una auditoría de género es crear un clima propicio para la reflexión, el análisis y los debates francos sobre los problemas y oportunidades que encuentra la unidad auditada al incorporar la transversalización de la perspectiva de género en su trabajo. Esta persona debe fomentar un clima receptivo y de participación manteniendo sesiones amenas e interactivas y reduciendo al mínimo las diferencias personales y jerárquicas, así como incentivando la expresión de opiniones diferentes a las del «líder». Por lo tanto, es importante lo siguiente:
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•Dedicar el tiempo necesario para que la auditoría se desarrolle de la forma más eficazposible. Quienes tengan a cargo la facilitación deberán garantizar su disponibilidad para trabajar como parte del equipo durante el desarrollo de la auditoría.
•Conocerelprocesodeunaauditoríadegénero,enespecialcuandoeslaprimeravezqueseejerce de facilitador. Es importante que quienes asumen ese papel sólo se ofrezcan a facilitar los ejercicios con los que se sientan más cómodos. Improvisar durante una auditoría incide negativamente en los resultados y la credibilidad.
•Velarporlapertenenciadelinformealaunidadauditada.Elequipodefacilitaciónredactaelinforme sobre la base de los resultados de las actividades realizadas durante el proceso de la auditoría. La sesión de retroinformación tiene por objeto compartir las principales conclusiones y recomendaciones. En caso de desacuerdo con la unidad, el equipo de facilitación analizará sus inquietudes con actitud receptiva y estará dispuesto a incorporar los cambios que la unidad auditada considere necesarios para reflejar mejor su trabajo.
•Evitaractuarcomo«policíadegénero»,dandolaimpresióndequeseestájuzgandoeltrabajode la unidad en cuanto a la transversalización de la perspectiva de género. Quienes faciliten procurarán dejar en claro que su función es colaborar con la unidad auditada a fin de que evalúe por sí misma su desempeño en cuanto al género y produzca las recomendaciones del caso.
•Evitaraplicarun«programapropio»paraconducirunaauditoríadegénero.Serecomiendafirmemente que el candidato para la facilitación retire su candidatura si tiene algún tipo de interés en la unidad de trabajo en cuestión.
Cabe mencionar dos útiles opúsculos con consejos, herramientas y técnicas que ofrecen orientación rápida y práctica incluso a los facilitadores más avezados:
•Townsend, J.: The Trainer’s Pocketbook, Management Pocketbooks Ltd., Reino Unido, Hampshire, 2000.
•Townsend, J. yDonovan, P.:The Facilitator’s Pocketbook, Management Pocketbooks Ltd., Reino Unido, Hampshire, 2000.
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PARTE I: ASPECTOS GENERALES DE LA METODOLOGÍA DE LAS AUDITORÍAS PARTICIPATIVAS DE GÉNERO (APG)
¿Qué es una auditoría participativa de género?
Una auditoría participativa de género (APG) es una herramienta y un proceso basado en una metodología participativa. Promueve un aprendizaje institucional práctico y fructífero en torno a la incorporación de la perspectiva de género.
Mediante una auditoría de género:
•seanalizasilasprácticasinternasylossistemasdeapoyovinculadosconlatransversalizaciónde la perspectiva de género son eficaces, se refuerzan entre sí y se están utilizando;
•serealizaunseguimientoyseevalúaelavanceenmateriadeincorporacióndelaperspectivade género;
•seestableceunalíneadebase;• sedetectandisparidadesyproblemasgraves;• serecomiendanformasderesolverlosyseproponenestrategiasnuevasymáseficaces,y• seregistranlasbuenasprácticasorientadasalograrlaigualdaddegénero. Gracias a esta metodología de autoevaluación participativa, las auditorías de género toman en consideración los datos objetivos y la impresión del personal respecto de la consecución de la igualdad de género en una organización, a fin de comprender mejor hechos e interpretaciones concretas y sin fundamentos.
A su vez, las auditorías participativas de género muchas veces sirven para iniciar un debate sobre cuestiones sustantivas y operativas de mayor alcance. Así, en ciertas ocasiones se ponen en relieve temas que trascienden al género, como, por ejemplo:
• laculturainstitucionaldelexcesodetrabajo;• loshorariosprolongadosdetrabajoenlaoficina;laspresionesdetiempo;•el«síndromedelacortinajerárquica»(laspersonassólomantienenunarelaciónverticalcon
sus superiores y sus pares), y• lafaltadeestructurasdeintercambio,aprendizajeyadaptacióndinámicas.
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¿En qué se diferencia una auditoría participativa de una tradicional?
•Porlogeneral,lasauditoríasconstituyenunrecursodelasempresasparadeterminarsilos reglamentos administrativos y financieros establecidos se aplicaban correctamente. En la década de los ochenta, muchas empresas grandes comenzaron a realizar «auditorías de la calidad» para evaluar el grado de cumplimiento de las exigencias externas e internas. Este tipo de auditoría establece si los mecanismos internos son apropiados y armónicos entre sí, si los dispositivos y sus correspondientes normas se respetan y cómo introducir mejoras e innovaciones en esta área.
•Lasauditoríascualitativasevalúanlosdocumentos,manualesypolíticasescritasdeunainstitución a fin de determinar si los miembros realmente las aplican y, de ser así, cómo lo hacen y qué resultados logran. Revelan no sólo si el trabajo se realiza correctamente, sino también las posibilidades de introducir mejoras e innovaciones. Por esta razón, los auditores recaban y analizan las impresiones de las personas que trabajan en la organización y de sus clientes. Por consiguiente, en el informe de la auditoría se recogen recomendaciones acerca de las potenciales mejoras y las formas de introducirlas; a partir de allí, los actores conexos y los responsables emplean ese informe para elaborar un plan de acción.
•Lasauditoríasparticipativasdegéneropertenecenalacategoríadeauditoríascualitativas,también conocidas como auditorías sociales, para distinguirlas de las auditorías financieras. En las auditorías de género que realiza la OIT se aplica un método participativo a fin de promover el aprendizaje y el sentido de pertenencia con respecto al proceso y a los resultados. La aplicación de este método también responde a la idea de que las personas empleadas en los programas de la OIT, los mandantes y las organizaciones asociadas tienen la motivación y la capacidad para evaluarse a sí mismos y evaluar a sus organizaciones.
Finalidad y objetivos de las auditorías de género
La finalidad general de una auditoría de género es promover el aprendizaje institucional sobre cómo incorporar efectivamente la transversalización de la perspectiva de género en las políti-cas, programas y estructuras, y evaluar hasta qué punto las políticas han sido institucionalizadas en los niveles de:
• laorganización,• launidaddetrabajo,y•cadapersona Los objetivos de una auditoría de género son los siguientes:
• lograr comprensión sobre la medida en que el personal ha asumido e implementado latransversalización de la perspectiva de género;
•evaluarelalcancedelaincorporacióndelaperspectivadegéneroentérminosdedesarrolloy oferta de productos y servicios sensibles al género;
•seleccionarycompartirinformaciónsobremecanismos,prácticasyactitudesquesignifiquenuna contribución positiva con miras a la incorporación de la perspectiva de género en una institución;
•evaluarelnivelderecursosasignadosyerogadosenlatransversalizacióndelaperspectivade género y en actividades vinculadas con temáticas de género;
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•analizarenquémedidalaspolíticasderecursoshumanossonsensiblesalascuestionesdegénero;
•analizarelequilibrioentreelpersonaldeunoyotrosexoen losdistintosnivelesdeunainstitución;
•establecer la líneadebase inicialen loquerespectaaldesempeñodeuna instituciónenmateria de transversalización de la perspectiva de género, con miras a poner en marcha un proceso continuo de fijación de parámetros para determinar el avance en la promoción de la equidad de género;
•medirelavanceenlaejecucióndelosplanesdeaccióndetransversalizacióndelaperspectivade género y recomendar revisiones según resulte necesario, y
•determinarlosespaciosparaintroducirposiblesmejorasyproponerestrategiasfactiblesparallevar a la práctica el plan de acción.
El principal resultado de una auditoría es un informe que incluye recomendaciones para mejorar el desempeño y medidas concretas para que la unidad/institución realice el seguimiento. Además, la metodología de las auditorías es muy útil y las facilitadoras y los facilitadores pueden aplicarla en otros entornos para promover la reflexión, el análisis de experiencias y el aprendizaje impulsor de cambios. Con el método participativo se logra que los participantes aprendan a evaluar con espíritu crítico sus actitudes y sus formas de proceder, y a concebir ideas para mejorar su desempeño respecto de la equidad de género.
En síntesis, mediante una auditoría de género:
•sefortalecelacapacidadcolectivadeunaorganizaciónparaanalizarsusactividadesdesdeuna perspectiva de género y determinar los puntos fuertes y deficiencias a la hora de promover temas conexos con la igualdad de género;
•seayudaaconstruirunsentidodepertenenciaenlaorganizaciónconrespectoalasiniciativasen pos de la igualdad de género, y
•seperfeccionael aprendizaje institucional enmateriadegéneromedianteunprocesodeconsolidación del espíritu de equipo, el intercambio de información y la reflexión.
Doce áreas clave para el análisis
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Las 12 áreas siguientes constituyen los focos del análisis que se realiza
durante una auditoría participativa de género. Las preguntas fueron
concebidas para generar conciencia sobre cada área. Están encaminadas
a familiarizar al equipo de facilitación con las cuestiones que revelarán
información importante; sin embargo, no deben ser utilizadas a modo
de lista de control ni de cuestionario. Es importante que al finalizar la
auditoría se haya recabado la información suficiente para que el
equipo de facilitación emita un informe sobre cada área. A este fin, en
cada uno de los ejercicios del taller participativo que figuran en la
parte III se indica qué áreas se cubren.
La lista de 12 áreas clave se da a conocer y distribuye durante la sesión
introductoria.
Doce áreas clave guían el análisis de la auditoría.
En cada área, hay preguntas de orientación que ayudan al facilitador a obtener información importante.
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A
Cuestiones de actualidad y debate en torno al género en el ámbito nacional/ internacional que afectan a la unidad auditada; interacción de la unidad con las estructuras y organizaciones de mujeres que se ocupan de la cuestión del género en el nivel nacional.
BEstrategia de transversalización de la perspectiva de género de la organiza-ción, según se refleja en los objetivos, el programa y el presupuesto de la unidad de trabajo.
C Incorporación de la equidad de género en la ejecución de programas y activi-dades de cooperación técnica.
D Conocimientos especializados existentes sobre género y estrategia para gene-rar competencias en la materia.
E Gestión de Ia información y los conocimientos.
F Sistemas e instrumentos en uso para el seguimiento y la evaluación.
G Selección de las organizaciones asociadas.
H Productos e imagen pública.
I Adopción de decisiones respecto de la incorporación del enfoque transversal de género.
J Dotación de personal y recursos humanos.
K Cultura institucional.
L Percepción de logros en materia de igualdad de género.
Las preguntas expuestas a continuación han sido concebidas para ayudar a los facilitadores a obtener información sobre cada una de las 12 áreas.
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A
Cuestiones de actualidad y debate en torno al género en el ámbito nacional/internacional que afectan a la unidad auditada; interacción de la unidad con las estructuras y organizaciones de mujeres que se ocupan de la cuestión del género en el nivel nacional.Preguntas de orientación:
•¿Interactúalaunidadconlasinstitucionesnacionalesqueseocupandelgéneroylas organizaciones de mujeres que trabajan por los avances de las mujeres, o con redesinternacionalesquetrabajanporlaigualdaddegénero?¿Cuáleslanatura-leza de estas relaciones?
•¿Launidaddetrabajoestablececontactosconrepresentantesdelasorganizacio-nes no gubernamentales (ONG), incluidas asociaciones de mujeres e instituciones académicas?¿Cuáleslanaturalezadeestoscontactos?
•¿Sehanllevadoacabodebatesentrelaunidaddetrabajoyestosrepresentantespara establecer prioridades para desarrollar programas de equidad de género?
•¿Conocelaunidaddetrabajodequéformaseestánimplementandola Plataforma de Acción de la Conferencia sobre la Mujer, celebrada en 1995 en Beijing, y las recomendaciones de la Cumbre Social de 1995, celebrada en Copenhague, así como las de Beijing +5 y Beijing +10?
•¿LaPlataformadeAccióndeBeijingylospárrafosdedicadosalgéneroquefiguranentre los compromisos de Copenhague, Beijing +5 y Beijing +10 han influido en la programación de la unidad de trabajo?
•¿Launidaddetrabajohaestablecidoquéinstitucioneslimitansusposibilidadesdelograr la igualdad de género?
B
Estrategia de transversalización de la perspectiva de género de la organización,según se refleja en los objetivos, el programa y el presupuesto de la unidad de trabajo.Preguntas de orientación:
•¿Laigualdaddegéneroestáintegradaenlosobjetivosdelprogramadelaunidaddetrabajo?Encasoafirmativo,¿dequéforma?
•Laspolíticasyobjetivosestratégicos¿revelanquelaideaimperanteesqueelgénero concierne sólo a las mujeres, o a ambos sexos y a la relación entre ellos?
•¿Seformulanyplasmanlosobjetivosenmateriadeigualdaddegéneroenlosindi-cadores de desempeño, en las metas del programa y en el presupuesto?
•¿Sedisponederecursosfinancierospararealizaractividades(específicasdegéneroy relativas a la transversalización de la perspectiva de género) que promuevan la igualdaddegénero?¿Sonsuficientes?
•¿Seincorporanlosobjetivosdeigualdaddegéneroenlosplanesdetrabajodelaunidad de trabajo?
•¿Estaseleccionessebasanenanálisisdegénero,enanálisisdelaspartesinteresa-das o en análisis de mercado?
•¿Sehaformuladoalgúnplanparadarprioridadalascuestionesatinentesalgéneroen el sector/la región/el país?
•Deserasí,¿dedóndeprocedenestasopciones:delanálisis,delasalianzasestraté-gicas, de los vínculos históricos, del interés de las organizaciones asociadas, etc.?
•¿Influyenlasopcionesrelacionadasconelgéneroenlosobjetivosgeneralesdelosprogramas, u ocurre lo contrario?
•¿Cómoserepartenlasresponsabilidadesreferentesalatransversalizacióndelaperspectiva de género en los diferentes niveles de la unidad de trabajo?
I. M
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C
Incorporación de la equidad de género en la ejecución de programas y actividades de cooperación técnica.Preguntas de orientación:
•¿Cómoseorganizalaatencióndelacuestióndelgéneroenlaunidaddetrabajo?•¿Quéactividadesestánorientadasespecíficamentealograrlaigualdaddegénero?
¿Quéproporcióndetodaslasactividadesrepresentan?•¿Cómosurgieronestasactividades?¿Fueronestablecidasapartirdeunanálisisde
género, propuestas por el personal de la unidad, por organizaciones asociadas o por otras fuentes?
•¿Sereflejanlosobjetivosenmateriadeigualdaddegénerotantoenlaspartidasdelpresupuesto ordinario como en las partidas extrapresupuestarias?
•¿Incluyeelinformedelaejecucióndelasactividadesunanálisispresupuestario?•¿Estransparenteelformatodelainformaciónpresupuestaria?¿Seencuentrades-
glosado según las actividades, estudios, áreas de trabajo, etc.?•¿Cuálessonlasmodalidadesparallevaralaprácticalosproyectosdecooperación
técnica:integraciónexplícitadelaigualdaddegénero,programasespecíficos,componentesdeproyectosespecíficos,asignacionespresupuestariasespecíficaspara las mujeres y para la transversalización de la perspectiva de género?
•¿Serealizanesfuerzosparalograrquetodoslosproyectosdecooperacióntécnicade la unidad de trabajo incluyan una estrategia de transversalización de la perspec-tiva de género?
•¿Seintegranespecialistascompetentesenlosproyectosdecooperacióntécnica(coordinadores de proyecto, consultores) con miras a aplicar estrategias de trans-versalización de la perspectiva de género?
•¿Sealientaalpersonalaasignarfondosparalaincorporacióndelaperspectivadegénero en los proyectos de cooperación técnica?
D
Conocimientos especializados existentes sobre género y estrategias para generar competencias en la materia.Preguntas de orientación:
•¿Elpersonaldelaunidaddetrabajocompartenivelesdecomprensiónacercadelgénero y de la transversalización de la perspectiva de género como base para el diálogoyladefinicióndeindicadoresdedesempeño?
•¿Existencargosyrecursosespecíficosenlaunidadparaespecialistasyasesoresengénero?
•¿Cuáleselnivelpercibidoyelnivelrealdeconocimientosespecializadosenmate-ria de género (conocimientos, competencias y actitud)?
•¿Cómosedifundenestosconocimientosespecializados,ocómoseponenadisposi-ción en la institución?
•¿Cómosedistribuyenlascompetenciasenmateriadegéneroentreelpersonalmasculino y el femenino, los funcionarios de enlace en cuestiones de género y el personalquetrabajasobreelterrenoyenlaoficina?
•¿Quétiempodedicala/elfuncionario(a)deenlaceparalascuestionesdegéneroalas actividades en la materia?
•¿Cuántaformaciónyseguimientoharecibidoelpersonaldelaunidad,yenquénivel(elemental,desensibilización,planificación,formacióndeinstructores,etc.)?
•¿Quéiniciativashaemprendidoladireccióndelaunidadparapromoverlacreaciónde capacidades en materia de género?
•¿Cómosepromueveelaprendizajeenellugardetrabajo?•¿Sepromueveelaprendizajeentodalagamadelosprogramas/proyectos/sectoresy
dentro de los mismos?•¿Ladirecciónpromueveelaprendizaje,porejemplo,alofrecerapoyoenlosproyec-
tos, supervisión por parte del equipo del programa, viajes de estudio?•¿Cuántosehaasignadoeinvertidoencadamiembrodelpersonalenconceptode
desarrollo de conocimientos especializados, competencias y capacidades?•¿Quéporcentajedeltiempodetrabajoasignacadamiembrodelpersonalaactivi-
dades relacionadas con el género?
17
E
Gestión de la información y los conocimientos.Preguntas de orientación:
•¿Serecaba,adapta,difundeyutilizainformacióndemaneraestructurada?¿Hayalguna persona asignada a esta tarea?
•¿Seutilizandatosdesglosadosporsexoentodaslasáreasdetrabajo,incluidaladotación de personal y los asuntos institucionales?
•¿Secuentaconunpanoramageneraldeladocumentaciónexistentesobreigualdaddegénero?¿Estáesadocumentaciónalalcancedetodos?
•¿Existeunpanoramageneralsobrelosmódulos/lasherramientasde formación disponibles en materia de género?
•¿Existeuncentrodedocumentaciónlosuficientementeequipadoyoperativoqueconste de una colección de documentos y material audiovisual sobre las cuestiones degénero?¿Esematerialestácatalogadoyesfácildeubicar?¿Existendocumentosdepolíticasobregénero?¿Sedifundenhabitualmenteentreelpersonaldelequipoy las organizaciones asociadas?
•¿HayaccesoaInternet?Encasoafirmativo,¿quiénesdisponendeacceso?¿Tienelaunidadunapáginaweb?¿Cómoestárepresentadalacuestióndelgéneroenesapágina?
•Silaunidaddetrabajoproduceunboletín,¿serecogenenélexperiencias de programas/proyectos vinculados al género?
F
Sistemas e instrumentos en uso para el seguimiento y la evaluación.Preguntas de orientación:
•¿Quésistemas,métodosy/oinstruccionesaplicaelpersonaldelaunidaddetrabajoenlaplanificaciónylapresentacióndeinformesrelacionadosconlosprogramas?
•¿Facilitanestossistemaslacalidaddelaintegracióndelaperspectivadegénero?•¿Cuálessonlasposibilidadesylaslimitacionesqueplanteanlossistemaseinstru-
mentos existentes a la hora de integrar la equidad de género?•¿Serecogendatosdesglosadosporsexoyselosempleasistemáticamenteenla
planificaciónypresentacióndeinformes?•¿Existenmecanismosfinancierosyadministrativoseficacesquepermitanrealizar
un seguimiento de los recursos previstos e invertidos y de las actividades previstas y realizadas relativos a la transversalización de la perspectiva de género?
•¿Cómopuedenmejorarselossistemasafindeincorporarmejoryrealizarunmejorseguimiento de la atención concedida a la problemática de género?
G
Selección de las organizaciones asociadas.Preguntas de orientación:
•¿Lasorganizacionesasociadashansidoseleccionadasporsuscapacidadesopers-pectivaenmateriadeequidaddegénero?Denoserasí,¿porquéfueronelegidas?
•¿Porquénohansidoseleccionadasotrasorganizacionesasociadas?•¿Cómoinfluyeestaelecciónenlaincorporacióndelaperspectivatransversalde
género?•¿Quécontactosmantienelaunidaddetrabajoconlasorganizacionesfeministas,
de mujeres, de derechos humanos, seglares o religiosas?
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H
Productos e imagen pública.Preguntas de orientación:
•¿Cómopercibenlasorganizacionesasociadasyotrasorganizacioneslascuestionesdegénero,yespecíficamente,lapolíticadegénerodelaorganización?
•¿Cuáleslaimagendelaunidaddetrabajofrentealaspartesinteresadasenrela-ción con las cuestiones de género?
•¿Sonlascuestionesdegénerosólounaespeciedeornamentoparalaunidaddetrabajo?
•¿Launidaddetrabajoesconcientedequeesobjetodecríticasinternasyexternasa raíz de su enfoque del género?
•¿Quéhahecholaunidaddetrabajoparainformaralasorganizaciones asociadas sobre los avances en materia de política de género?
•¿Haapoyadolaunidaddetrabajoeldesarrollodecapacidadesenmateriadeequi-dadyequilibriodegéneroenlasorganizacionesasociadas?¿Dequémanera?Encasonegativo,¿porquéno?
•¿Dequéformahansolicitadolasorganizacionesasociadasydemásasociadosapoyoparaabordarcuestionesdegénero?¿Cómoharespondidolaunidadaestassolicitudes?
•¿Estánsatisfechaslasorganizacionesasociadasydemásasociadosconquelaunidad auditada respalde las cuestiones de género, así como con que ésta insista – o no – en la equidad de género?
•¿Losmaterialesdeestudio,depromociónydifusiónutilizadosporlaunidaddetrabajo incluyen la perspectiva de género?
I
Adopción de decisiones respecto de la incorporación de la perspectiva de género en la organización.Preguntas de orientación:
•¿Cómosetomandecisionesenlaunidaddetrabajo?¿Hastaquépuntohayperso-nas que quedan al margen o que son incluidas, se les informa plena o parcialmen-te, se les informa oportunamente o no?
•¿Quiénestásiempreinvolucradoenlaadopcióndedecisiones?¿Serelacionaestaselecciónconlafunción,laposiciónjerárquicauotrosfactores?¿Conquéotrosfactores?
•¿Participanhombresymujeresporigualenlaadopcióndedecisiones?•¿Existengruposseparadosdemujeresyhombresenlaunidaddetrabajo?•¿Dequéformasecontrolaaquienesadoptanlasdecisionesyquiénlohace?¿Hay
una presentación de informes o rendición de cuentas a otras unidades de interés sobre cuestiones de género?
•¿Quiénparticipaenlaformulacióndelapolíticadegénerodelaunidaddetrabajo?¿Dedóndeprovieneelimpulso?
•¿Cuántoseasignaeinvierteenmisionesporfuncionario?•¿Quiénparticipa(mujeresyhombres)enlaelaboracióndelpresupuestodelauni-
dad de trabajo?•Indiquelascategoríasdelpersonalylaproporcióndetiempoqueinviertenen:
a) debatir y elaborar el presupuesto, y b) una estrategia de equidad de género para la unidad de trabajo.
•¿Cuántodineroseinvierteenpromoverlarepresentacióndelasmujeresenlosniveles superiores de la dirección?
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I. M
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Dotación de personal y recursos humanos.Preguntas de orientación:
•¿Cuáleslaproporciónhombres-mujeresentrelosmiembrosdelpersonaldetodoslos niveles de la unidad de trabajo?
•¿Cómosepromueveymantiene(deserelcaso)elequilibrioentrelossexos?,¿me-diante acciones positivas, otros incentivos, metas y formación?
•¿Emprendeiniciativaselpersonaldirectivoparaquealasmujereslesresultemásfácilatravesareltechodecristal?¿Cuáles?
•¿Sontransparenteslosprocedimientosdecontrataciónyselecciónycontemplanlos aspectos de género por lo que respecta a todos los tipos de puestos de trabajo, incluidos los del área de la cooperación técnica?
•¿Respetalaunidaddetrabajolaspolíticasfavorablesalasresponsabilidadesfami-liares y a la compatibilidad entre trabajo y familia?
•¿Cuálesladistribuciónsalarialdelpersonalenlaunidaddetrabajo (desglosada por sexo según categoría)?
•¿Cómosedistribuyenlospagosdelasconsultoríasexternasenlaunidaddetrabajo(desglosada por sexo según categoría)?
•¿Cuántotiempohanpermanecidolosmiembrosdelpersonal(hombres/mujeres)enla misma categoría?
K
Cultura institucional.Preguntas de orientación:
•¿Launidaddetrabajoestárealmenteempeñadaenfacultaralasmujeresyhom-bres para una transformación de las pautas culturales de la sociedad?
•¿Quiéntienemayorinfluenciaenlaunidaddetrabajoencuantoaquesetomenseriamente o se ignoren las cuestiones de género?
•¿Seprestaatencióndesdelaperspectivadegéneroallenguajeeimágenesutiliza-dos en todos los documentos elaborados por la unidad de trabajo?
•¿Cómodescribiríaeltipodebromasquesehacenenlaunidaddetrabajo?¿Puedehaberquienseofendaosesientaheridoporestasbromas?Enesecaso,¿quiénsesiente mal a causa de las bromas (en términos generales)?
•¿Estálaunidaddetrabajoalertaalosproblemasdeacososexual?¿Sabenlosmiembros del personal que hay personas designadas a las que se puede recurrir paratratarasuntosconfidenciales?¿Existenprocedimientosparalapresentacióndequejas?
•¿Tienenlosmiembrosdelaunidaddetrabajounaactividadcompartidafavoritaoun lugar de encuentro para hacer deporte o para acontecimientos sociales, etc.?
•¿Cuálseríaelperfilindividualidealparalaunidaddetrabajo:cualidades, capacidadocompromiso?¿Estáesteperfilalmismoalcancedeunhombrequedeuna mujer?
•¿Dequéformasealientaodesalientaalosmiembrosdelpersonalaparticiparencuestiones de igualdad de género?
•¿Estádispuestalaunidaddetrabajoaasumirenpúblicosuspuntosfuertesysuspuntos débiles?
•¿Dequémaneralaunidaddetrabajotomaenconsideraciónlasobligacionesindivi-duales, de índole familiar y social del personal?
•¿Enlainstitución/unidaddetrabajosedebatenabiertamentelosasuntosfinancie-ros/presupuestarios?
•¿Seobservan/alientanenlainstitución/unidaddetrabajolosprincipios(generalesyespecíficosdelpresupuesto)detransparenciayrendicióndecuentas?¿Estosprincipios se respetan en teoría, en la práctica o en ambos casos?
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L
Percepción de logros en materia de igualdad de género.Preguntas de orientación:
•¿Lasunidadesdetrabajopercibendealgúnmodoeléxitorelativoylosresultadosdesutrabajosobrelaigualdaddegénero?Califiqueesaspercepcionesentérminosde:
– cambios resultantes del trabajo realizado;– su importancia;– su relación con los objetivos de la política institucional sobre equidad
de género y transversalización de la perspectiva de género;– su relación con el desempeño de la unidad de trabajo, las organizaciones asociadas
y los grupos destinatarios;– objetivos del programa/proyecto, e– indicadoresdedesempeñoformuladosespecíficamente.
21
Los cuatro pilares de la metodología de las APG
En las auditorías participativas de género de la OIT se recurre al novedoso método de ejercicios en talleres participativos que incentivan una interacción óptima y el diálogo entre los participantes. Son cuatro los pilares sobre los que se fundamenta la metodología de los ejercicios participativos:
•Elenfoquedegéneroydesarrollo.•Laautoevaluacióncualitativa.•Elciclodeaprendizajedeladulto.•Elaprendizajeinstitucional.
Primer pilar: el enfoque de género y desarrollo
Este enfoque surgió en la década de los ochenta y se centraba en la desigualdad entre hombres y mujeres. Se acuñó el término «género» y fue empleado como herramienta de análisis a medida que aumentaba la conciencia respecto de las desigualdades originadas en las estructuras institucionales que favorecían a los hombres. Este enfoque se concentra no sólo en las mujeres como grupo aislado y homogéneo, sino en las funciones y necesidades de hombres y mujeres.
Dado que las mujeres suelen estar en desventaja económica con respecto a los hombres, promover la igualdad de género supone atender explícitamente las necesidades, intereses y perspectivas de las mujeres. Se apunta, entonces, al avance de la situación de las mujeres en la sociedad, y el objetivo último es la igualdad de género. El reconocimiento de la necesidad de una planificación adecuada a la hora de resolver las desigualdades de género ha propiciado que se atiendan más las cuestiones institucionales involucradas en un cambio en las relaciones.
Varios de los ejercicios de los talleres han sido concebidos para recoger información sobre la cultura imperante en la institución.
Segundo pilar: la autoevaluación cualitativa Todo cambio, incluidos los cambios institucionales, exige centrarse tanto en los factores concretos como en los conceptuales. Se deben tener en cuenta tanto los hechos como su interpretación, y equilibrar los datos objetivos con las percepciones subjetivas. Siempre hay diferencias entre la forma de actuar de una persona y la forma en que cree que actúa; del mismo modo, hay diferencias entre la forma en que actúan las instituciones y la forma en que creen que actúan. Estas diferencias parecen especialmente pertinentes cuando se analizan los temas relativos a la equidad de género y a la potenciación de las mujeres.
La autoevaluación cualitativa permite que el personal de la unidad de trabajo plantee preguntas como:
• ¿Aquésedebeesteestadodesituación?• ¿Cómollegamosalasituaciónenlaquenosencontramos?• ¿Porquéactuamoscomolohacemos?• ¿Cuáleselmotordelcambio?• ¿Dóndeestáelmotordelcambio?• ¿Estamosprocediendocorrectamente?• ¿Estamoshaciendolocorrectoyenlaformaadecuada?
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El ciclo de aprendizaje adulto
A partir de las experiencias y los debates, llega a
conclusionesgenerales:lecciones aprendidas
A partir de laslecciones aprendidas,introduce cambios enla forma de trabajar
Reflexiona sobre las experiencias
y las analiza
Experiencia directa
Con la autoevaluación cualitativa no se aspira a establecer «la verdad objetiva», sino a lograr una comprensión consensuada de la realidad en la que se trabaja y que se está forjando entre todos.
En el marco de una auditoría de género, esta autoevaluación establece un consenso acerca de cómo trabaja la unidad por la igualdad de género. Impulsa a los participantes a analizar y comprender la realidad subyacente a las estadísticas, los datos y las experiencias.
Esta metodología es indiscutiblemente subjetiva. No obstante, la información adquirida mediante la autoevaluación puede verificarse comparándola con la información obtenida por otros medios empleados en la auditoría, como los análisis documentales, las entrevistas al personal y las opiniones de referentes clave de las organizaciones asociadas y demás asociados.
Tercer pilar: el ciclo de aprendizaje adulto
En los entornos institucionales, al igual que en otros aspectos de la vida, el aprendizaje práctico y orientado en función de los problemas por lo general tiene lugar «en los hechos» y es resultado directo de la experiencia concreta. No obstante, proyectada a las instituciones, la realidad de la transversalización de la perspectiva de género no siempre coincide con la política institucional de incorporación de ésta.
Los talleres de la auditoría aspiran a descubrir el alcance de esta disparidad e impulsar el proceso de aprendizaje que permita reducirla.
La autoevaluación cualitativa se utiliza como guía para seleccionar los métodos o ejercicios que se incluirán en el diseño y la ejecución de los talleres de las auditorías. La metodología es un buen ejemplo de aprendizaje orientado a la resolución de problemas en relación con los talleres de las auditorías de género por las siguientes razones:
•mediantelareflexiónyelintercambio,losparticipantespuedentraducirsupropiaexperienciaen conclusiones generales y abstractas que afectan a la unidad de trabajo en su conjunto, y
•puedenconvertirlasenpropuestasparaelcambio,atravésdelaexperimentación.
El ciclo de aprendizaje adulto se aplica particularmente a los talleres de las auditorías de género. Permite a los participantes vincular los cambios concretos con la forma en que trabajan.
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Cuarto pilar: el enfoque de aprendizaje institucional
El aprendizaje y los cambios en las organizaciones tienen lugar en los niveles:
• individual;•delaunidaddetrabajo,y•delaorganización. Las organizaciones establecen el programa de aprendizaje a través de sus objetivos, visión y mandatos. El verdadero aprendizaje puede tener lugar desde las personas hacia la unidad de trabajo, y desde la unidad de trabajo hacia niveles institucionales más elevados. Si las personas y las unidades de trabajo no aprenden, es posible que la institución no pueda adaptarse a las múltiples exigencias de un entorno que cambia rápidamente.
La auditoría de género supone procesos de evaluación, aprendizaje y cambios en los tres niveles mencionados.
•ElenfoquedelaOITsecentraenlosobjetivosinstitucionalesyenloscambiosquehandeasumir las personas que trabajan en la organización.
•Elnivelintermedioeslaunidaddetrabajo,quetransmiteelaprendizajeyloscambiosenambas direcciones entre las personas y los niveles de formulación de políticas y de estrategias de la institución.
Un aprendizaje institucional satisfactorio promueve las tres «espirales» de aprendizaje: simple, doble y triple:
•Elaprendizajesimpletienelugarcuandosedeberesolverunproblemaconcreto.Seanalizala situación y se introducen los cambios correspondientes.
•Unavezqueelproblemahasidoresuelto,elaprendizajedeespiraldoblepuedepropiciarlareflexión individual (o de la unidad) sobre la propia intervención, como causa del problema existente, hecho que puede tener lugar inadvertidamente.
•Conelaprendizajedetripleespiralseanalizanlaspresuncionesimplícitasindividuales,lasde las unidades de trabajo y las de las instituciones. Este tipo de aprendizaje cuestiona los modelos intelectuales vigentes e incentiva el análisis de lo aprendido y la forma en que se logró.
En la metodología de las auditorías de género hay espacio para los tres tipos de aprendizaje. Sin embargo, se hace hincapié en las dos últimas variantes, pues son las que pueden dar lugar al verdadero cambio.
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Beneficios de la metodología
Mediante la promoción de la toma de conciencia en el plano individual y el plano institucional la metodología propicia la individualización y aplicación de buenas prácticas y, en última instancia, el logro de la transversalización de la perspectiva de género.
La aplicación del método de los cuatro pilares en los talleres permite lo siguiente:
• resultamásfácilllevaralaprácticalasrecomendacionesrecogidasenelinformemediantemedidas concretas;
• losparticipantespuedenreflexionaryformularpropuestasparamejorarsutrabajoenfavorde la igualdad de género;
•seidentificanbuenasprácticas;• se intercambian ideas sobre la aplicación de la transversalización de la perspectiva de
género;•seanalizalaculturainstitucionalyelimpulsorenovadoquegeneraelprocesoenmateriade
género;•seconsolidaelespíritudeequipoy,comoconsecuencia,losequiposadquierenexperiencias
colectivas de aprendizaje;• lasunidadesdetrabajopuedensometeraprueba,modificaroadaptarlosmétodosyejercicios
de la auditoría para otros usos;•se desafía a las personas/los equipos a autoevaluarse con espíritu crítico para lograr un
aprendizaje efectivo, y• lainformaciónrecabadapuedeutilizarsecomoreferenciaparaprofundizarlatransversalización
de la perspectiva de género en el futuro.
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PARTE II: PROCESO DE EJECUCIÓN
Calendario y etapas de una auditoría de género
En esta parte del manual se describen los pasos a seguir para que una auditoría de género se vea coronada por el éxito. Se sigue un orden cronológico y se brinda información detallada sobre lo que debe hacerse en cada una de las diferentes etapas de la auditoría. Toda vez que se menciona un documento (por ejemplo, una carta que hay que enviar, un documento que hay que distribuir, etc.), se hace referencia a la parte V (anexos), en la que figura un modelo de borrador del documento en cuestión.
Por lo general, la duración total de una auditoría es de 10 días hábiles, pero la etapa de preparación es crucial para que ésta se lleve a cabo con éxito.
Antes de la auditoría
• Invitaciónalasunidadesdetrabajoasometersevoluntariamenteaunaauditoríadegénero.•Presentacióndecandidaturasporpartedelajefaturadelasunidadesdetrabajo.•Selecciónconsensuadadelasunidadesdetrabajoporauditar.•Designacióndeunapersonadeenlaceporpartedeldirectorodirectoradelaunidad.•Planificaciónypreparacióndelaunidaddetrabajodecaraalaauditoría.•Convocatoriaparaformarelequipodefacilitacióndelaauditoría.•Formaciónycoordinacióndelequipodefacilitacióndelaauditoría.•Recolecciónyenvíodelmaterialparaelanálisisdocumentalalequipodefacilitación.•Análisisinicialdelosdocumentosporpartedelequipodefacilitacióndossemanasantesde
la auditoría.
Al comenzar la auditoría
•Reunióndelequipodefacilitacióndelaauditoría.•Reunióndelequipodefacilitacióndelaauditoríayjefaturadelaunidaddetrabajo.•Reunióndelequipodefacilitacióncontodalaunidaddetrabajo.•Preparacióndeunamatrizparalaredaccióndelinforme.
Durante la auditoría
•Análisisdocumentalydebatesobrelosresultados.•Entrevistaspersonalesentreeldirectordelaunidaddetrabajo,losfuncionariossuperiores,
el personal directivo o técnico y el personal de apoyo.•Realizacióndeuntallerdestinadoalpersonaldeapoyo.•Realizacióndeuntallerdestinadoalpersonaldirectivo.•Trabajosobreelterreno:consultasconorganizacionesasociadas,asociadosenlaaplicación
de las políticas de género y organizaciones de mujeres.
Al finalizar la auditoría
•Preparacióndeunresumendelasconclusionesdelaauditoría.•Rendicióndecuentasanteeldirectoroladirectoradelaunidaddetrabajo.•Sesióndeintercambiodeinformaciónconelpersonaldelaunidaddetrabajo.
Después de la auditoría
•Borradordelinformefinaldelaauditoría.•Seguimientodelasrecomendacionesdelaauditoríaporpartedelaunidaddetrabajoyde
otras unidades interesadas.
II. P
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Antes de la auditoría
La auditoría de género es un ejercicio intensivo y requiere mucho tiempo
Invitación a las unidades de trabajo a someterse voluntariamente a una auditoría
La estructura de coordinación de la auditoría de género envía una invitación a los directores y directoras de las unidades de trabajo solicitándoles que indiquen unidades a su cargo que podrían estar interesadas en participar en la auditoría de género.
Presentación de candidaturas por parte de la jefatura de las unidades de trabajo
La invitación se remite a la jefatura de la unidad. De existir interés, la jefatura analiza sus programas y disponibilidad, y consulta a sus equipos antes de responder.
•La jefatura de la unidad debe tener presente que la auditoría de género es un ejerciciointensivo y que requiere mucho tiempo. La auditoría sólo se realizará si la jefatura se compromete plenamente con la labor que implica la planificación de la auditoría y está dispuesta a permitir que el personal de la unidad participe en las entrevistas, los talleres y las sesiones informativas durante las dos semanas de la auditoría.
•Noesconvenienteprogramarunaauditoríadegéneroenunperíododeactividadintensadela unidad; se deberán reducir al mínimo las misiones encomendadas al personal.
Selección consensuada de las unidades de trabajo por auditar Tras las consultas con las jefaturas de unidades y/o de actividades sobre el terreno, los jefes y jefas comunican los nombres de las unidades postulantes a la auditoría junto con las fechas propuestas.
La coordinadora de la auditoría de género inicia el siguiente proceso:
•examinatodaslaspropuestas,teniendopresenteeltiempoyrecursosdisponibles y el equilibrio geográfico y sectorial de las unidades de trabajo;•seleccionalasunidadesqueseránobjetodeunaauditoríadegénero;•comunicalaelecciónalosdirectoresyjefesdelasunidadesdetrabajopostulantes;•dacomienzoalprocesodeplanificacióndecadaunadelasauditorías,y•fija,sifueranecesario,lasfechasdelasauditoríasconlosdirectoresdelasunidades.
Designación de una persona de enlace por parte de la jefatura de la unidad
Se pide al jefe o jefa de la unidad de trabajo por auditar que designe a una persona para organizar la auditoría de género con la coordinadora de la auditoría de género y el equipo de facilitación. La persona de enlace juega un papel clave en el éxito de la auditoría de género; su intervención es fundamental para que el ejercicio dé buenos resultados, colabora con los preparativos administrativos y logísticos y se encarga de:
•movilizaralaunidaddetrabajoafindequeseprepareparalaauditoría;• recabar elmaterial y la documentación necesarios para el archivo de antecedentes de la
auditoría de género;
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•planificar el calendario de entrevistas personales que realizarán los auditores a todos losmiembros de la unidad;
•organizarlasfechasylalogísticadelostalleresdestinadosalpersonaldeapoyoyalpersonalde jefatura o técnico, y
• realizardeenlaceentreelpersonaldelaunidaddetrabajoyelequipodefacilitacióndelaauditoría para lograr que las dos semanas transcurran sin complicaciones.
En el terreno, la persona de enlace también se encarga de organizar las reuniones de consulta del equipo de facilitación de la auditoría con las organizaciones asociadas, los asociados en la ejecución y las organizaciones de mujeres.
Responsabilidades de la persona de enlace de la unidad de trabajo
La persona de enlace juega un papel clave en el éxito de la auditoría de género.CLAVE DEL ÉXITO DE LA AUDITORÍA DE GÉNERO:LA PERSONA DE ENLACE DE LA UNIDAD DE TRABAJO
El papel que usted desempeña es fundamental. Ejercerá dos funciones muy importantes:
1. Colaborará con los preparativos administrativos y de logística de la auditoría.
2. Oficiará de contacto principal con el equipo de facilitación para garantizar un desarrollo
fluido de la auditoría.
Entre sus tareas cabe mencionar las siguientes:
•Movilizar a la unidad de trabajo a fin de que se prepare para la auditoría de género.
•Preparar el archivo de la auditoría de género, que consta de aproximadamente
30 documentos y material producido por su unidad en los últimos años.
•Brindar información sobre la auditoría de género a todos los miembros de su unidad
de trabajo.
•Planificar un cronograma de entrevistas de los facilitadores con los miembros del
personal.
•Oficiar de enlace con las organizaciones asociadas, los asociados en la ejecución que
implementan políticas de género y las organizaciones de mujeres elegidas por su unidad
de trabajo para participar en la auditoría de género (para la elaboración de las cartas de
invitación).
•Proporcionar una oficina y el material necesario al equipo auditor para realizar su
trabajo (ordenadores portátiles, acceso a fotocopiadoras, artículos de papelería, etc.)
•Reservar espacios para los talleres, especialmente si se realizarán en el terreno. De
este modo, se asegura la plena participación de los asistentes y se evitan molestias.
•Suministrar material para que el equipo auditor dicte los talleres: rotafolios, marcadores,
papel de estraza, tarjetas de colores, cinta adhesiva, hojas en blanco, carpetas, etc.
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Planificación y preparación de la unidad de trabajo para la auditoría
Una vez que se ha logrado un acuerdo respecto de la auditoría de género y las fechas pro-puestas y se ha designado a la persona de enlace, se notifica a los miembros del personal de la unidad de trabajo a fin de que planifiquen sus actividades en consonancia. Se les solicita que:
• reúnanmaterialparaelarchivodelaauditoríadegéneroyloremitanalapersonadeenlace.Esta recolección de información es fundamental para que el cuerpo principal de la documenta-ción elaborada por la unidad quede a disposición del equipo de facilitación para su análisis;
•sepreparenparaparticiparenlostalleresdelaauditoríadegénero,previendoqueesténaltanto de las actividades de su unidad en materia de transversalización de la perspectiva de género. Ello impulsa a los participantes a hacer aportaciones efectivas y a asumir el proceso como propio, y
•sefamiliaricenconlossiguientesdocumentosdesdeunaperspectivadegénero:lapolíticaoplan sobre igualdad de género y transversalización de la perspectiva de género que se aplica en su organización, los programas vigentes y previstos de la unidad de trabajo y, en el caso de los proyectos o programas de desarrollo, los documentos de dichos proyectos.
Convocatoria para formar el equipo de facilitación de la auditoría
La estructura de coordinación de la auditoría de género convoca a voluntarios de un grupo de facilitadores ya formados para constituir un equipo de tres o cuatro miembros que, de preferencia, deberá reunir las condiciones siguientes:
•equilibriodegénero;•conocimientostécnicossobrelalabordelaunidadauditada,y•experienciaenauditoríasdegénero. En cada equipo habrá alguien asignado para coordinar la auditoría de género, un/una especialista en género con amplia experiencia o bien un/una funcionario(a) de enlace para cuestiones de género (o punto focal). No es necesario que la mayoría de los demás facilitadores sean especialistas en género, pero sí deberán haber demostrado interés en materia de equidad de género y tener formación como facilitadores de auditorías de género.
Formación y coordinación del equipo de facilitación de la auditoría
Para que una auditoría llegue a buen puerto, los miembros del equipo de facilitación deben ser capaces de trabajar juntos y acordar una división de tareas.
A la hora de formar un equipo, la estructura de coordinación de la auditoría de género:
•verificaquelosvoluntariosqueintegranelequipodefacilitaciónhayanrecibidocapacitaciónintensiva;
•evalúalaspreferenciasycualidadesdecadauno;•estableceyacuerdaladesignacióndeuncoordinadordelequipodefacilitación;•comunicaalosauditoreslacomposicióndelequipoalqueseasignólaauditoría;•analizayacuerdaladistribucióndetareas,y•alientaalequipoaquesereúnaloantesposibleparaentablarunarelacióndetrabajo. Si la auditoría se realiza sobre el terreno, es preciso coordinar con antelación las disposiciones en materia de transporte y los horarios de salida y llegada.
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Al comenzar la auditoría
Reunión del equipo de facilitación de la auditoría Formación del equipo Al comienzo todos los miembros del equipo se reúnen para preparar la auditoría. Esta etapa de formación del equipo es fundamental para que el proceso se lleve a cabo con éxito; de hecho, sus miembros enfrentarán en forma conjunta el desafío que plantea realizar la auditoría y ceñirse a plazos estrictos. Así pues, todos tendrán que estar dispuestos a trabajar al máximo de su capacidad y deberán poder contar con el apoyo de los demás.
Generación de una alianza con la persona de enlace de la unidad de trabajo En primer lugar, el equipo se reúne con la persona de enlace de la unidad de trabajo y establece un sólido vínculo a fin de que los problemas que surjan durante las dos semanas de la auditoría puedan resolverse fácilmente. La persona de enlace ya habrá adoptado una serie de disposiciones preliminares (cronograma de entrevistas, organización de los talleres, cronograma de consultas, etcétera) que se examinan en conjunto.
Revisión de la metodología de la auditoría e intercambio de experiencias El equipo deberá aprovechar este período inicial para analizar en conjunto la metodología de la auditoría e intercambiar experiencias personales. Es posible que algunos miembros ya hayan participado en auditorías anteriores o hayan impartido cursos y talleres de capacitación. Esta experiencia cobra importancia a la hora de distribuir tareas tales como la redacción del informe, la toma de apuntes durante los talleres y las entrevistas, o la facilitación. La división de tareas se podrá modificar o rotar a medida que la auditoría avance.
Definición y comprensión de la labor que realiza la unidad de trabajo Otra tarea importante consiste en analizar el mandato y el perfil de la unidad de trabajo auditada e informarse acerca de su labor técnica y de fondo, por ejemplo, los componentes de investigación, servicios o promoción del quehacer de la unidad. Si bien durante el análisis documental se realizará un análisis exhaustivo, se recomienda tener una idea preliminar de la labor.
Intercambio de opiniones sobre la auditoría durante su ejecución Desde las primeras etapas, los miembros del equipo comparten cuestiones que estiman dignas de un análisis más pormenorizado. Estas cuestiones podrán estudiarse durante el análisis documental, las entrevistas personales y los talleres. Es fundamental que los miembros del equipo de facilitación compartan sus conclusiones e ideas de manera sistemática, no sólo para poder definir los patrones y las tendencias de la forma en que trabaja la unidad, sino también para conformar un equipo auditor eficiente. Los miembros del equipo auditor podrán reunirse al final de cada jornada para analizar cómo resolver los problemas que se han planteado.
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Registro de apuntes en un archivo informático Los miembros del equipo de facilitación deberán acostumbrarse a llevar un registro de sus apuntes y de la información relevante en un archivo informático, que a la larga servirá de base para el informe de la auditoría. Se podrá convenir la estructura de los apuntes y su nivel de detalle. Si bien la flexibilidad es importante, vale la pena disciplinarse para crear el esqueleto del informe.
Reunión del equipo de facilitación de la auditoría con la jefatura de la unidad de trabajo La reunión inicial entre el equipo de facilitación con la jefatura de la unidad auditada señala el comienzo oficial de la auditoría y, por lo general, se celebra el primer día.
Organización y desarrollo de la reunión La persona de enlace debería organizar y participar en la reunión. El coordinador o coordinadora del equipo de facilitación da comienzo a la reunión agradeciendo al jefe o jefa por su disposición a realizar la auditoría. A continuación, los miembros del equipo se presentan y hacen una breve reseña de sus antecedentes, la unidad de la que proceden, su especialización, etc. Si fuera necesario, se puede entregar una versión impresa de esa información al jefe o jefa y al personal de la unidad de trabajo.
Reunión del equipo de facilitación con toda la unidad de trabajo La presentación oficial del equipo auditor al personal de la unidad de trabajo tiene lugar en una reunión celebrada el primer o segundo día de la auditoría. Esta reunión otorga credibilidad a la auditoría, permite que el personal de la unidad de trabajo se familiarice con los objetivos de la misma y conozca al equipo de facilitación.
DESARROLLO DE LA REUNIÓN
•Lareunióndeberáserbreveyprecisa.
•Cadafacilitadorhaceunapresentaciónpararomperelhieloconlaunidaddetrabajo.
•Unmiembrodelequipodefacilitaciónbrindainformaciónbásicasobretemascomoel
compromiso con la auditoría, su naturaleza participativa y demás información general.
Preparación de una matriz para la redacción del informe
Antes de iniciar la auditoría, es importante que el equipo:
•prepareunamatrizpararedactarelinforme,•decidacómosedistribuiránlastareasderedaccióndelasdiferentesseccionesdelinforme,y•designealapersonaquecompilarálaversiónfinal. El equipo de facilitación redacta el informe final, que sirve de base para la actividad posterior de la unidad de trabajo. Al director o directora y al personal de la unidad de trabajo compete aplicar las recomendaciones del informe y realizar un seguimiento de los avances en materia de transversalización de la perspectiva de género. La unidad coordinadora de la auditoría de género ayuda a la unidad auditada en el seguimiento de las recomendaciones que figuran en el informe.
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Principios rectores del informe Durante el transcurso de la auditoría los miembros del equipo de facilitación harán hincapié en que:
•elinformefinalserá,enúltimainstancia,propiedaddelaunidaddetrabajo;• lasunidadesdetrabajopodrándecidircompartirelinformeoelresumenejecutivoconotras
unidades, organizaciones asociadas o grupos que hayan participado en la auditoría; • las unidades de trabajo podrán publicar el informe en Internet o distribuirlo por otros
medios;•el informedeberáquedar terminadoyserentregadoa la jefaturade launidadde trabajo
antes de que el equipo se retire de la unidad. También se entregará una copia impresa al funcionario de enlace para cuestiones de género (si procediera), junto con una copia en formato electrónico que se remitirá a todo el personal de la unidad de trabajo, y
•elinformefinalnoconstarádemásde30páginas.
Redacción del informe Los miembros del equipo de facilitación de la auditoría deciden cómo repartir la tarea de redacción del informe. A continuación se describen dos posibilidades:
•Algunosequiposencomiendanadistintosmiembroslaredaccióndedeterminadassecciones.Luego se reúnen todas las secciones del borrador, cada miembro lee el texto completo y formula observaciones y sugerencias detalladas. Después de corregir ese primer borrador, los miembros vuelven a leer el texto completo antes de la edición y corrección finales.
•Otrosequipospuedenoptarporquecadamiembrovayaincluyendonotasencadaseccióndelesquema general del informe a medida que avanza la auditoría. Posteriormente, un miembro del equipo revisa y reúne las notas de modo tal que conformen un primer borrador. Una vez redactado el informe, todos los miembros lo leen y proponen mejoras.
Para obtener más detalles sobre la redacción del informe, véase también la parte IV del manual.
Recomendación práctica
Al concluir cada jornada introduzca sus apuntes en un archivo informático para ir conformando la información básica para el informe.
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Durante la auditoría
¿En qué consiste un análisis documental de una auditoría de género? Toda auditoría de género de una unidad de trabajo empieza con un análisis documental que lleva a cabo el equipo de facilitación. Este análisis documental puede realizarse en los niveles de:
•undepartamento;•unprograma;•unaunidad;•unárea;•unaoficinasubregional,o•unaoficinaregional. El análisis documental tiene tres objetivos:
•Proporciona información cuantitativa y verificable que se utilizará como referencia paracomplementar los resultados de las entrevistas y los talleres participativos de preparación de una auditoría de género.
•Lainformaciónquegeneraseempleaenelprocesoparticipativocomomaterialparasometera debate y evaluación de los participantes.
•Estableceunparámetrodereferenciaparaincorporarlatransversalizacióndelaperspectivade género en documentos futuros.
¿Cómo se realiza el análisis documental? Los miembros del equipo completan:
•cuadrosparaelanálisisdedocumentos;• resúmenesdelascategoríasdelosdocumentos;•unresumendelarevisióndelosdocumentosdelaunidad,y•elesqueletodelinforme. Previamente al comienzo del trabajo del equipo de facilitación:
• launidaddetrabajoreúnelosdocumentosqueincluiráenelarchivodelaauditoríadegénero;•cada unidad de trabajo selecciona lo que considera sus «documentos insignia», esto es,
documentos que reflejan los objetivos generales y las actividades cotidianas de la unidad;•sedesignaaunapersonaclavedecontactoparaquecoordinelarecoleccióndeesosdocumentosantes
de que el equipo de facilitación comience su tarea, para evitar perder tiempo buscando material;•elcoordinadordelequipodefacilitación(oelmiembrodelequipodesignadoatalefecto)
distribuye los textos según el grado de experiencia, interés y/o la ubicación de los miembros del equipo. Los miembros del equipo que estén en contacto con el resto del equipo por correo electrónico reciben los documentos por esa vía;
•nosedebeencomendarlarevisióndeunmismodocumentoadospersonas;• todoslosmiembrosdelequipodeberánteneraccesoalossitioswebdelaunidaddetrabajo
en Internet e Intranet, red interna de la institución, y• losmiembrosdelequiporecibenlosdocumentosparasuanálisiscomomínimodossemanas
antes de realizarse la auditoría para familiarizarse con las actividades clave y los temas propios de la unidad auditada y comenzar el análisis preliminar. El coordinador o coordinadora del equipo de facilitación distribuye los documentos entre los miembros del equipo.
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Una vez que los miembros del equipo han recibido los documentos que se les ha asignado, proceden del siguiente modo:
• utilizan loscuadrosparaelanálisisdedocumentosparadeterminar susensibilidaddegénero(véase la parte V, Anexos);
• decidendequémanerautilizaránlainformación,esdecir,siunmiembrodelequiporecogerátodos los formularios y completará las secciones pertinentes del esqueleto del informe; si cada miembro del equipo redactará un escrito sobre los documentos que ha analizado para que luego uno de los miembros del equipo los resuma o incorpore al esqueleto del informe, o si utilizarán algún otro procedimiento, y
• completan un resumen de las categorías de documentos por cada una de ellas, así como elresumen del análisis de los documentos de la unidad, que abarca la totalidad del análisis documental. Esos documentos se adjuntarán al informe final.
El archivo o carpeta de antecedentes de la auditoría de género constituye una de las principales fuentes de información para evaluar el programa; de allí proceden los documentos para el análisis documental y la información sobre el programa que el equipo de facilitación incluirá en el informe de la auditoría.El archivo de la auditoría de género sirve para verificar las conclusiones de las autoevaluaciones cualitativas.
Material para el archivo de la auditoría de género Ámbito administrativo
•Listasdelpersonalenlasquefigurenlosespecialistastécnicos,elpersonaldeapoyoydelosprogramas, el personal nacional e internacional que interviene en los proyectos y otras actividades, con su categoría y principales áreas de responsabilidad.
•Listadeconsultoresysustérminosdereferencia.• Informesdelasmisionesdelpersonalrealizadosenlosdosmesesanterioresalaauditoría
de género.•Reglamentos específicos de la unidad de trabajo, con inclusión de la política y los
procedimientos relativos al personal.•Documentosrelativosalprogramayelpresupuesto.•Planosdelosedificiosdelasoficinas.
Cuestiones relativas al trabajo sustantivo y técnico
•Documentos,estudiosypublicacionesclaveelaboradosporlaunidaddetrabajo.•Planesdetrabajodelaunidad.• Informesdelasprincipalesreunionesyactividadesdecapacitaciónqueincluyanunalistade
los participantes.•Materialdecapacitaciónenuso.•Otrosdocumentosdeinterésparalalaborespecíficadelaunidaddetrabajo.
Información y promoción
•Documentogeneralsobrelalabordelaunidaddetrabajo,siestuvieradisponible.•Materialesderelacionespúblicas,folletos,afiches,panfletos,videos,CD.•Portadasdelaspublicacionesconfotografías,gráficos,etc.•EnlacesdesitioswebdeInterneteIntranet.•Boletineselectrónicoseimpresos.
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Cooperación técnica
•Documentosdeproyectos,segúnhayansidoaprobadosporeldonante.•Descripcionesdeproyectos,determinaciónyelaboracióndeinformes.• Informesdeevaluacionesdeproyectosyprogramas(encursooderecientefinalización).
Especificidad de género
•Todaladocumentaciónrelevanterelativaalgénero.
Cómo seleccionar los documentos a analizar Los documentos a analizar se seleccionan del archivo de la auditoría. En consulta con la unidad de trabajo, el equipo de facilitación determina cuáles son los documentos más importantes para la labor de la unidad. Esos documentos comprenderán los dos a tres años previos a la auditoría, salvo el material clave anterior todavía en uso.
Es posible que, habida cuenta del tamaño y el alcance de las unidades de trabajo y las oficinas, los equipos de facilitadores no tengan que estudiar ejemplos de todos esos tipos de documentos ni puedan hacerlo en el tiempo de que disponen; sin embargo, intentarán incluir la mayor variedad posible.
Es importante analizar por igual los documentos que tratan específicamente cuestiones de género y aquellos que no lo hacen. Cabe tener en cuenta los siguientes factores:
•Desdelaperspectivadelatransversalizacióndelaperspectivadegénero,losdocumentosgenerales que no tratan específicamente cuestiones de género son los que pueden brindar la información más útil sobre las formas en que éstas se integran en el trabajo en general.
•Sibienlosdocumentossobrecuestionesdegéneroyaquellosqueapuntanengranmedidaen esa dirección pueden aportar valiosos ejemplos de buenas prácticas, los que prestan menos atención al tema o lo tratan como una cuestión tangencial, los que lo tratan sólo marginal o implícitamente o lo excluyen por completo resultan más reveladores en cuanto a los aspectos a modificar.
•El análisis documental no se considerará como una prueba para detectar el grado detransversalización de la perspectiva de género en los documentos ya finalizados y existentes. El objetivo es utilizar el análisis de documentos existentes para establecer una línea de base o parámetro de referencia para la transversalización de la perspectiva de género en los documentos futuros.
Recomendación práctica
No hace falta fotocopiar todos los documentos analizados en la auditoría. Sólo hay que seleccionarlos y compilarlos con antelación para que el equipo de facilitación pueda leerlos en los primeros días del proceso de auditoría (véase la parte V, Anexos, «Modelo de calendario de planificación de una auditoría de género»).
Preferentemente, el equipo de facilitación debería poder consultar los archivos en un solo lugar; evitar el exceso de fotocopias, que, en última instancia, nadie se llevará consigo al finalizar la auditoría.
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¿Qué tipo de información comprende el análisis documental? La sensibilidad de género se determina no sólo en función de la información incluida en los documentos, sino también de su perspectiva, estilo y tono. Por lo tanto, es importante analizar tanto los documentos que no se tratan específicamente las cuestiones de género como aquellos que sí lo hacen.
Las 12 áreas clave descritas en la parte I ayudan a los equipos de facilitación a orientar el análisis del archivo de la auditoría, y también a dictar los talleres participativos y realizar las entrevistas, así como a sistematizar las conclusiones.
Las preguntas han sido agrupadas en una serie de secciones que corresponden a las principales cuestiones institucionales que se analizarán en la auditoría de género; son útiles para establecer qué tipo de información deberá buscarse en el análisis documental. De este análisis se extrae información sobre las cuestiones seleccionadas para la auditoría desde la perspectiva de la unidad de trabajo.
SENSIBILIDAD DE GÉNERO: ¿QUÉ ES UN DOCUMENTO CON SENSIBILIDAD DE GÉNERO? Del análisis documental se desprenden pruebas sobre el desempeño de la unidad de trabajo en relación con las cuestiones de género, y se complementa con las actividades participativas que se llevan a cabo en el marco de la auditoría. No obstante, la sensibilidad de género de los documentos también es un aspecto importante que debe analizarse.
La sensibilidad de género se determina no sólo en función de la información incluida, sino también de la perspectiva, el estilo y el tono de los documentos.
Los cuadros para el análisis de documentos (véase la parte V, Anexos) ayudan a los auditores a establecer criterios sobre la sensibilidad de género para la mayoría o todos los documentos que, probablemente, analice el equipo de facilitación. Durante los análisis documentales se examinan los aspectos de igualdad de género y sensibilidad en materia de género respecto a la contratación de personal y al desarrollo de recursos humanos, ya que estos elementos no pueden ser examinados aplicando el método participativo de los ejercicios del taller.
Resúmenes y cuadros para el análisis documental Los cuadros para el análisis documental comprenden tres categorías de documentos:
•administrativos,• temassustantivosytécnicos,e• informativosydepromoción. Los cuadros para el análisis de documentos y los cuadros para el resumen de las categorías son herramientas para cuantificar la información como parámetro de referencia de las actividades futuras.
Es importante clasificar cada documento por título, utilizar tantos formularios como sea necesario, y seguir las instrucciones:
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•Seincluyeuncuadroparaelresumendelascategoríasdedocumentosporcadacategoría.Así, el equipo puede ofrecer un breve panorama general del grado de sensibilidad en materia de género de los documentos correspondientes a cada una de las cuatro categorías.
•Elcuadroparaelresumendelanálisisdelosdocumentosdeunaunidadpermitealequipotabular la información correspondiente a las cuatro categorías y emitir juicios sobre la calidad en dos áreas:– los documentos de la unidad dedicados específicamente a cuestiones de género, y – la disponibilidad y uso de los documentos.
•Seagregaránobservacionesalapuntuaciónqueseasignealosdocumentos.Esasobservacionesson muy valiosas para la auditoría y pueden poner de manifiesto cuestiones importantes, en especial cuando se planifican las entrevistas personales y los talleres de preparación para realizar auditorías.
SENSIBILIDAD DE GÉNERO: ALGUNAS DIRECTRICES Estas directrices tienen por objeto ayudar a que en la información, la documentación y los productos se recojan las inquietudes y la voz tanto de las mujeres como de los hombres, de las niñas y los varones.
Las principales preguntas que se deben tratar son las siguientes:• ¿Quédiferenciahayentrelamaneraenqueafectaunproblemaocuestiónaloshombresyalas
mujeres?• ¿Porquélesafectaaunosyaotrasdemaneradiferente?• ¿Quéseestáhaciendoalrespecto? Todos los productos deberían transmitir este mensaje. En el material conocido como indiferente (o neutral) al género no se tratan explícitamente los problemas relacionados con el género e igualdad de género, ni la «doble discriminación» de la que son objeto las mujeres y las niñas de determinados grupos étnicos o minorías. Sin embargo, gran parte de este tipo de material refuerza implícitamente los roles tradicionales de género y los estereotipos sexuales.
Imágenes Tres palabras clave:• Igualdad.•Diversidad.•Sensibilidad. Las imágenes, fotografías e ilustraciones han de transmitir mensajes que promuevan la igualdad de género en lugar de perpetuar los roles estereotipados que retratan, por ejemplo, a los hombres en el poder y a las mujeres a cargo del cuidado de la familia.
Las imágenes deberían respetar la diversidad en la representación de los roles de cada sexo y mostrar a mujeres y hombres en cometidos de la misma categoría. Por ejemplo, ¿se muestra también a los hombres como responsables de criar a los hijos en la familia? Cuando una imagen presenta a un hombre y a una mujer juntos, debería evitar mostrar al hombre en actitud activa y firme y a la mujer en actitud pasiva. Considere la posibilidad de invertir esos roles.
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Las imágenes deberían reflejar sensibilidad por lo que respecta a la igualdad de género y a la diversidad étnica. Por ejemplo, las fotografías que reflejan tendencias globales deberían incluir hombres y mujeres de distinto origen étnico y racial.
Lenguaje El lenguaje ha de ser sensible al género y no neutral y/o sexista. Esto significa mencionar tanto a las mujeres como a los hombres y tanto a las niñas como a los niños.
Se debería emplear un lenguaje sensible al género y no uno que invisibiliza a las mujeres y niñas. Los términos neutros desde el punto de vista del género como «trabajadores de la economía informal» o «trabajadores rurales» suelen ocultar la gran proporción de mujeres que incluyen estos sectores. Debería, entonces, recurrirse a expresiones precisas como «mujeres que trabajan en la economía informal» o bien «niños que son trabajadores rurales», o bien «jóvenes mujeres y varones que enfrentan barreras en...», etc.
Se preferirán vocablos sensibles al género. Por ejemplo, reemplazar «horas-hombre» por «horas de trabajo» o «tiempo trabajado»; en lugar de «ama de casa», «responsable de las tareas del hogar»; en lugar de «marineros», «gente de mar»; y en lugar de «presidente», hablar de «presidencia».
Evitar utilizar «él» o el sustantivo «hombres» como términos genéricos para aludir a ambos sexos. En lugar de ello, recurrir a giros como «quienes trabajan en la organización» o reemplazar o alternar el uso del masculino con el femenino.
Esencia y contenido del texto La esencia y el contenido del texto o del mensaje deberán captar las repercusiones diferenciadas de los sucesos y procesos en las mujeres y en los hombres, en las niñas y en los niños.
En el texto deberían figurar tanto las opiniones de las mujeres como las de los hombres; citarlas y/o resumirlas explícitamente y señalarlas como tales. Habría que entrevistar a la misma cantidad de hombres y de mujeres en categorías similares.
Los datos deberían desglosarse por sexo. Por ejemplo, en lugar de «quienes trabajan en la economía informal», se debería especificar «de quienes trabajan de la economía informal, los hombres representaron un 20 por ciento, y las mujeres, un 80 por ciento. En lugar de «… toda la población pobre dedicada a la agricultura afirmó que los cambios habían perjudicado sus …», precisar: «sólo el 10 por ciento de los agricultores pobres, pero más del 45 por ciento de las agricultoras pobres, afirmaron que los cambios habían perjudicado sus …».
El texto o mensaje debería aludir a la relación entre los sexos, incluidas la relación de poder tanto en el ámbito laboral como en otros contextos, y describir las experiencias, situaciones y necesidades concretas de cada grupo.
El texto o mensaje ha de promover el objetivo de la igualdad entre los hombres y las mujeres en todos los ámbitos de la vida: en el mundo del trabajo, en el hogar y en la comunidad.
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Preparación de las entrevistas personales Las entrevistas: un proceso incluyente Antes de la auditoría, la persona de enlace ya habrá fijado un cronograma de entrevistas y el equipo de facilitación habrá tenido ocasión de estudiarlo y aprobarlo. Todos los miembros de la unidad de trabajo tendrán la posibilidad de expresar su opinión.
En principio, el cronograma incluye a todos los miembros del personal de la unidad de trabajo de modo que sientan que han tenido la posibilidad de expresarse. No obstante, en la práctica no siempre es posible si sólo se cuenta con un número limitado de facilitadores. En esos casos, se realiza una selección de personas a las que se entrevistará. Si otros miembros del personal consideran que pueden realizar una aportación significativa, también deberían tener la posibilidad de ser entrevistados. En algunos casos, es posible que los funcionarios no estén disponibles para las entrevistas por tener misiones importantes o porque se produzca una situación de emergencia. Será preciso entonces contemplar esas excepciones.
Formule una serie de preguntas centrales El equipo de facilitación de la auditoría planifica una serie de preguntas centrales para todos los entrevistados y entrevistadas a fin de poder corroborar o cuestionar determinadas conclusiones. El análisis documental es otra base a partir de la cual se pueden formular dichas preguntas.
Es importante completar el análisis documental antes de empezar las entrevistas personales ya que, sin duda, éste indicará áreas en las que será preciso realizar un análisis de género más detallado. También aportará abundante material para planificar y formular distintas series de preguntas que los auditores podrán utilizar en las entrevistas.
Las notas que se someterán a evaluación en los cuadros para el análisis de documentos (véase la parte V, Anexos) también se pueden utilizar como modelo para formular las preguntas.
Designación de facilitadores para las entrevistas El equipo de facilitación de la auditoría determina de qué manera designará a los miembros que llevarán a cabo las entrevistas.
Al comienzo de una entrevista, el entrevistador explica el enfoque de la auditoría de género, el objetivo de la entrevista y su aportación al proceso general. Así pues, no sólo se informa a los entrevistados, sino que también se da un tono profesional a la sesión.
¿A quiénes se debería entrevistar? Es fundamental entrevistar a la jefatura de la unidad de trabajo, que podrá brindar información específica sobre los antecedentes de la unidad, los planes futuros y el lugar que ocupa la transversalización de la perspectiva de género en la orientación general de la labor. Es preciso concertar esta reunión con suficiente antelación y asegurarse de que tanto la jefatura como su asistente sean concientes de la necesidad de concretar la cita y evitar interrupciones. Se recomienda empezar por la jefatura de la unidad de trabajo y seguir por el personal técnico y de apoyo.
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Por lo que respecta al personal directivo y técnico (tanto el de planta como el de cooperación técnica), del análisis documental se habrá obtenido material de referencia sobre las tareas que desempeña cada quien. Lo ideal es que el auditor que examinó el trabajo de un directivo determinado entreviste a ese mismo directivo.
Las entrevistas al personal de apoyo permiten recoger abundante información, pues estas personas conocen los antecedentes administrativos de muchas decisiones que se adoptan en el proceso de transversalización de la perspectiva de género. Algunas personas se muestran reacias a divulgar información; sin embargo, es preciso explicarles el valor de sus aportaciones y el carácter anónimo de las mismas.
LA CONFIDENCIALIDAD FRENTE AL ANONIMATO
•Alconcertarlasentrevistas,losauditorescomunicaránalpersonaldelaunidaddetrabajoel carácter anónimo de sus aportaciones, aclarándoles que el origen de dicha información no será revelado a los superiores ni será registrado en el informe.
•Noobstante,hayquehacerunadistinciónentrepreservarelanonimatodesusfuentesypreservar la confidencialidad de la información recabada. Puesto que la auditoría tiene por objeto recabar información sobre la labor de una unidad en materia de igualdad de género, y que las entrevistas son una de las herramientas de las que disponen los auditores, la información no se considera confidencial si se incluye en las conclusiones generales de la auditoría.
•Losauditoresevitaránquelassituacionessetornenincómodasparaelpersonalquehaasumido riesgos por revelar la información. Por ejemplo, una referencia velada a las «opiniones del personal administrativo» puede ocasionar problemas donde haya sólo dos miembros del personal de la unidad. Se debería respetar la confidencialidad de la información extraoficial. Si la información es de carácter sumamente delicado, por ejemplo si se tratara de acoso o de maltrato, el auditor o la auditora debería hablar con otros miembros del equipo y evaluar si habría que llamar la atención al respecto a la unidad de coordinación de la auditoría de género y al departamento de recursos humanos de la organización.
Desarrollo de las entrevistas personales La clave de una entrevista fructífera es la preparación. Puede suceder que personas sin demasiada experiencia en hacer entrevistas estén tan nerviosas como sus entrevistados. Para que eso no ocurra, los entrevistadores y entrevistadoras se asegurarán de estar bien preparados. Antes de la entrevista, los miembros del equipo deben:
•Prepararelentornodelaentrevista(oficinaosaladereunión,eliminarcualquierfactordedistracción, llamadas telefónicas, citas conflictivas).
•Revisar las preguntas elaboradas a partir del análisis documental y asegurarse de quecorresponden al lugar que ocupa la persona en la estructura jerárquica de la unidad.
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Los siguientes pasos sirven para mantener el sentido y el control de una entrevista:
Paso Qué hacer Cómo hacerlo
1 Entable una relación
•Rompaelhielocontemaspertinentesque noseanintimidatorios
•Seaamigableperonoabuse delaconversaciónsobretemastriviales
•Presenteelprograma/elcalendario deentrevistas
•Comuniquealentrevistadoquetomaránotas
2 Mantengaelcontrol delaentrevista
•Eviteladispersiónyfaltadeprecisión.•Asegúresedequelapersonaentrevistada
respondaasuspreguntas•Hagasilencioenlugardeeludirlo,dando
tiempoalentrevistadoparaquepiense
3 Reúnainformación
•Hagapreguntasytiposdepreguntas variados
•Nohablemenosdeun10porcientonimásdeun25porcientodeltiempo
•Reformulelaspreguntassilasrespuestas nosonclaras
•Formulepreguntasdirectas
4 Procureforjarseunpanoramaequilibrado
•Evitequedarseconunpanoramaparcial delasituación
•Procurellegaraforjarseunpanorama equilibrado
•Pregunteporlascualidadesydeficiencias, lopositivoylonegativo
5 Tomenotas •Captelasideas/lainformaciónclaveyluegocompletelosdetalles
6Prepáreseamanejar
laspreguntasqueleseanplanteadas
•Asegúresedebrindarinformaciónsuficienteparaaclararlonecesario
•Norespondaapreguntasqueleparezcanfueradelugar
7 Cierrelaentrevista
•Conversesobrelospasossiguientes delaauditoríadegénero
•Déunmarcotemporalparaelcontactofuturo•Dejeabiertalaposibilidaddepedir
aclaracionessifuerannecesarias
8 Completesusnotas
•Inmediatamentedespuésdelaentrevista,completesusnotaspararegistrarejemplos,anécdotasuotrasideasquerequieran unestudiomásminucioso
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Cinco cualidades decisivas para realizar una entrevista personal Todo es cuestión de comunicación En nuestra vida cotidiana, todos hacemos uso de nuestras dotes para la comunicación. Las cinco cualidades que se enumeran a continuación constituyen la base de una entrevista eficaz:
Atención : Recurra a elementos no verbales, como el lenguaje corporal, para comunicar su interés y aten-ción por una persona o un grupo;
Observación : Observe con atención los indicios no verbales de su interlocutor, por ejemplo, el lenguaje corporal, las reacciones, las preferencias, la elección de palabras significativas;
Escucha atenta :Preste atención no sólo a lo que dicen las personas entrevistadas, sino también al modo de decirlo; tome notas y, de ser necesario, pida tiempo para apuntar sus comentarios; no haga juicios de valor y mantenga su neutralidad; indique su interés de manera no verbal; preste atención a lo que se está diciendo, pero también a la manera en que se hace, y así sabrá qué preguntar y qué camino seguir con sus preguntas.
Formulación de preguntas : Herramienta clave para controlar, dirigir, sondear y reunir información;
Formulación de respuestas : Es posible que las personas entrevistadas también hagan preguntas o pidan aclaraciones. Responda sin dar explicaciones que compliquen la cuestión. Mantenga una actitud profesional y discreta.
PASOS CLAVE DEL PROCESO PARTICIPATIVO DE LA AUDITORÍA DE GÉNERO
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CIÓ
N
•Launidaddetrabajoseofrececomovoluntariaparalaauditoríayenvíaunasolicitudala estructura de coordinación para la igualdad de género.
•Seasumeuncompromisoformalsobrelasfechasdelasauditoríasysedesignaaunapersona de enlace dentro de la unidad de trabajo.
•Seseleccionaatresocuatropersonasqueintegraránelequipodefacilitacióndelaauditoría, y se ponen en marcha los preparativos de la auditoría.
•Dossemanasantesdelasreunionesdelaauditoríaconlaunidaddetrabajo,serealizael análisis inicial de los documentos.
•Laauditoríadelaunidaddetrabajoduradossemanas.•Todoslostalleresparticipativos,entrevistas,reunionesdeinformaciónyconsultascon
organizaciones asociadas tienen lugar durante esas dos semanas.•Elúltimodíadelaauditoríaseanalizanlosborradoresdelasrecomendacionescon
toda la unidad de trabajo y se establece un plan de acción.•Elborradordelinformeseentregaalaunidaddetrabajoenelplazodeunmespara
que ésta formule sus observaciones sobre el contenido.•Elinformequedafinalizadoalmessiguiente.•Launidaddetrabajoseencargadeempezaraaplicarlasrecomendacionesdela
auditoría. La estructura de coordinación para la igualdad de género de la organización presta asesoramiento técnico sobre la aplicación de las recomendaciones.
42
Calendario modelo para la planificación de una auditoría de género
Día 1 – lunes Día 6 – lunes
•Reunióndelequipodefacilitación.•Reunióndecoordinaciónconlapersonade
enlace.•Reuniónconlajefaturadelaunidad.•Reunióncontodoelequipodelaunidad.•Confirmacióndelprogramadeentrevistas
alpersonaldelaunidad.•Intercambiodeideassobrelaspreguntas
delaentrevista.•Intercambiodeideassobreelanálisis
documental.
•Reunirlasnotasdeltallereincorporarlas enelproyectodeinforme.
•Finalizarlosexámenesdelosdocumentos.•Planificareltallerparalasorganizaciones
asociadas.
Día 2 – martes Día 7 – martes
•Realizarentrevistas.•Planificartalleresconelpersonaldirectivoo
técnicoyelpersonaldeapoyo.•Prepararlaestructuradelinforme.
•Realizartallerconlasorganizaciones asociadas.
•Continuarconlasentrevistas.
Día 3 – miércoles Día 8 – miércoles
•Realizarentrevistas.•Realizarlostalleresconelpersonaldeapoyo.•Finalizarlospreparativosdelostalleresconel
personaldirectivootécnico.
•Redactarelresumenparaelinforme delaauditoría.
•Terminarlasconsultas.
Día 4 – jueves Día 9 – jueves
•Celebracióndeltallerconelpersonaldirectivootécnico(mediodíaotodoeldía).
•Entrevistas.•Debatesobreelinformeconlosmiembrosdel
equipo.
•Prepararlospuntosprincipalesdelproyecto deinforme.
•Prepararlasesióndecomentarios.
Día 5 – viernes Día 10 – viernes
•Continuacióndeltallerconelpersonal directivootécnico(todoeldía).
•Entrevistas.•Debatesobreelanálisisdelosdocumentos.•Confirmacióndelprogramadeconsultasconlas
organizacionesasociadas.
•Informaralajefatura.•Realizarsesióndeintercambiodeinformación
contodalaunidad.•Debatirelplandeacción.•Elequipoauditorsepreparaparadejar
launidaddetrabajo.
43
PARTE III: LOS TALLERES
Preparación y desarrollo de los talleres
Una vez finalizada la mayoría de las entrevistas se organizan los talleres. En esta etapa, quienes se encargan de la facilitación ya están bastante familiarizados con el trabajo de la unidad. El análisis documental y las entrevistas habrán permitido un conocimiento bien amplio de la dinámica de la labor de la unidad; asimismo, habrán salido a la luz las cuestiones que necesitan un mayor análisis.
La persona de la unidad que actuará de enlace ya habrá confirmado la asistencia de los participantes, habrá reservado el lugar en que se realizarán los talleres y habrá previsto el correspondiente material de apoyo. Es preciso que antes de la celebración del taller se verifiquen cuidadosamente estas disposiciones a fin de evitar demoras innecesarias.
División del trabajo y trabajo en equipos Es importante planificar cuidadosamente la división de tareas y de ejercicios entre los miembros del equipo de facilitación:
•Losmiembrosdelequipoconmáshabilidadesyexperienciaenfacilitaciónpuedenlideraresta etapa de la auditoría.
•Sepodrándesignarcofacilitadoresparalosdistintosejercicios,afindeofrecermodalidadesy enfoques variados a los participantes del taller.
•Algunos miembros del equipo colaboran en la facilitación «desde afuera», aportandoconocimientos especializados y asegurándose de que determinados temas sean tratados. Otros ejercen el papel de abogados del diablo e impulsan los debates.
•Tambiénsepodráasignartareasaotrosmiembrosdelequipo,comoirtomandonotassobrelos debates o proyectando en las láminas el trabajo colectivo realizado.
•Todoslosfacilitadoreshabrándeobservarladinámicadelgrupoyevaluarelclimageneraldeltaller, pues los mensajes no verbales y el lenguaje corporal pueden ser muy reveladores.
•Todasestastareaspuedenrotarentrelosfacilitadores.•Alfinaldecadajornadadeltallersecelebraránreunionespost mórtem para los facilitadores.•Losmiembrosdelequipodefacilitaciónevalúanlasdistintasvariablesrelacionadasconla
unidad de trabajo (tamaño de la unidad, cantidad de miembros del personal, puntos fuertes del equipo de facilitación, etc.), y realizan la correspondiente planificación en consulta con la unidad auditada.
•Sepreparaunprogramadetrabajoparaeltaller,paraasegurarquelosfacilitadoresorganicensu tiempo de manera razonable.
Ejercicios básicos y ejercicios optativos
Los ejercicios de un taller se dividen en básicos y optativos. Los ejercicios básicos constituyen la base de los talleres y sirven para reforzar conceptos clave; en cada auditoría se reúne información similar a fin de establecer líneas comparativas de referencia; en la unidad de trabajo se genera una conciencia de las cuestiones de género y se obtiene valiosa información para la auditoría.
III.
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Los seis ejercicios básicos del taller comprenden:
Básico 1 Calendariohistórico
Básico 2 Conocimientosyconcienciadegénero
Básico 3 Clasificacióndelosproyectosylasactividades
Básico 4 LacebolladeHofstede/Culturainstitucional
Básico 5 Percepcióndellogrodecambios
Básico 6 Aprendersobreelaprendizaje
Los cinco ejercicios optativos varían en su duración, complejidad en la ejecución y grado de producción de información.
El típico taller de dos días destinado al personal directivo/técnico no permite realizar todos los ejercicios optativos. Por lo tanto, su selección y utilización quedan a criterio del equipo de facilitación, que podrá elegirlos en función de la necesidad de información adicional, las calificaciones y preferencias de sus miembros, o del tiempo disponible en el programa del taller.
Los ejercicios optativos incluyen:
Optativo 1 AnálisisFODA
Optativo 2 DiagramadeVenn
Optativo 3 Laorganizaciónideal
Optativo 4 Representacióngráficadelaadopcióndedecisiones
Optativo 5 Cuestionariosobrecalidaddegénero
Secuencia de los ejercicios
Esta secuencia optimiza la eficacia de los ejercicios y aporta un flujo lógico para el taller:
•Loidealesquelosejerciciosbásicos1a4secompletenelprimerdíadeltaller.•Apartirdeallí,losfacilitadorespuedenoptarporutilizarunoodosejerciciosoptativos;por
ejemplo, una combinación del análisis FODA o de la representación gráfica de la adopción de decisiones o del cuestionario de género pueden utilizarse con el diagrama de Venn o los ejercicios de la organización ideal. Esta combinación representa unas tres horas del programa del taller y podría quedar terminada en la mañana del segundo día.
•Tras la selección de los ejercicios optativos, el taller debería concluir con los ejerciciosbásicos 5 y 6 al final del segundo día.
El modelo de programa de taller para el personal directivo y técnico que se expone a continuación ilustra el contenido posible de un taller de dos días:
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El modelo de programa de taller para el personal directivo y técnico que se expone a continuación ilustra el contenido posible de un taller de dos días:
DÍA 1
09 :00 – 09 :15 Introducción*
09 :15 – 09 :45 Básico1:Calendariohistórico
09 :45 – 10 :45 Básico2:Conocimientosyconcienciadegénero
10 :45 – 11 :00 Pausa
11 :00 – 13 :00 Básico3:Clasificacióndelosproyectosylasactividades
13 :00 – 14 :00 Almuerzo
14 :00 – 14 :30 Básico3:Clasificacióndelosproyectosylasactividades,continuación
14 :30 – 15 :30 Básico4:LacebolladeHofstede/Culturainstitucional
15 :30 – 15 :45 Pausa
15 :45 – 16 :45 Básico4:LacebolladeHofstede/Culturainstitucional,continuación
16 :45 – 17 :15 Losparticipantescompletanelcuestionariosobrecalidaddegénero sisehaelegidoesteejerciciooptativoparaeldíasiguiente
DÍA 2
09 :00 – 09 :15 Repasodeldíaanterioreintroducciónaldía2
09 :15 – 10 :45 Ejerciciooptativo(porejemplo,DiagramadeVennuOrganizaciónideal)
10 :45 – 11 :00 Pausa
11 :00 – 13 :00 Ejerciciooptativo(porejemplo,FODA;diagramaparalarepresentacióngráficadelaadopcióndedecisionesocuestionariosobrecalidad degénero)
13 :00 – 14 :00 Almuerzo
14 :00 – 15 :45 Básico5:Percepcióndellogrodecambios
15 :45 – 16 :00 Pausa
16 :00 – 16 :45 Básico5:Percepcióndellogrodecambios,continuación
16 :45 – 17 :15 Básico6:Aprendersobreelaprendizaje
17 :15 – 17 :30 Conclusiones/Cierre
* La presentación inicial no debe ser demasiado prolongada. El equipo de facilitación de la auditoría ya debería haberse reunido previamente con el personal de la unidad de trabajo para presentar la auditoría. A su vez, también debería haberse entrevistado a la mayoría del personal, por lo que los participantes deberían saber cuál es el objeto de la auditoría.
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Talleres y ejercicios para los diferentes grupos destinatarios Se realizan tres talleres distintos según se trate de personal de apoyo, la jefatura y personal directivo/técnico y, en tercer lugar, las organizaciones asociadas:
•Seorganizauntallerdemediodíaparatodoelpersonaldeapoyo,aquiensealentaráaexpresar sus opiniones libremente y sin sentirse condicionados por la presencia de supervisores y gerentes.
•Sereservaunmáximodedosdíascompletosounmínimodeundíaymedioparaeltallercon el personal directivo/técnico.
•Enelcasodelasorganizacionesasociadas,suelesersuficienteuntallerdeundíaymediocentrado en sus opiniones e ideas acerca de las unidades auditadas en relación con los temas de trabajo en los que participan de forma colectiva.
Los principios organizativos son los mismos para todos los talleres, sin embargo los ejercicios variarán según el grupo destinatario. Lo mismo rige para los principios sobre logística e intercambio de tareas. Los talleres destinados al personal directivo/técnico incluirán todos los ejercicios básicos, y si el tiempo lo permite, los optativos. En el caso de los talleres para el personal de apoyo y las organizaciones asociadas, podrán combinarse ejercicios básicos y optativos.
En el cuadro que figura a continuación se observa cómo pueden utilizarse los ejercicios con los tres grupos destinatarios:
Personal directivo/técnico Personal de apoyo Organizaciones asociadas
Calendariohistórico Calendariohistórico
Conocimientosyconciencia degénero
Conocimientosyconciencia degénero
Clasificación deproyectos/actividades
LacebolladeHofstede LacebolladeHofstede
FODA
DiagramadeVenn
Laorganizaciónideal Laorganizaciónideal
Representacióngráfica delaadopcióndedecisiones
Cuestionariosobrecalidad degénero
Percepcióndellogro decambios
Percepcióndellogro decambios
Aprendersobreelaprendizaje Aprendersobreelaprendizaje
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Ejercicio básico 1: Calendario histórico
Este ejercicio básico ilustra y fundamenta las conclusiones y recomendaciones de la auditoría.
Temas sobre los que se obtendrá información
•Cuestiones de género de actualidad, debate en torno a las cuestiones degénero y relación de la organización con los mecanismos nacionales de género y con organizaciones de mujeres en el contexto en el que se ejecuta el programa (A).
• Integracióndelaigualdaddegénerocomotematransversalenlosobjetivosestratégicos, el programa y el presupuesto de la organización (B).
• Integracióndelaigualdaddegéneroenlaejecucióndelosprogramasylasactividades de cooperación técnica (C).
•Conocimientosespecializados,competenciasycreacióndecapacidadesenmateria de género (D).
•Gestióndelainformaciónylosconocimientos(E).• Sistemase instrumentosenuso,porejemplo,eneláreadeplanificación/
control, desarrollo de recursos humanos y comunicación (F).•Eleccióndelasorganizacionesasociadas(G).• Políticade igualdaddegénerode laorganización,segúnsereflejaensus
productos y su imagen pública (H)•Adopcióndedecisionessobretransversalizacióndelaperspectivadegénero(I)
en la contratación de personal y en la política de recursos humanos de la organización (J).
•Culturainstitucional(K).• Percepcióndellogrodelaigualdaddegénero(L).
Tiempo previsto
Inicialmente, media hora o menos; continuar a lo largo de las dos semanas de la auditoría.
Método
•Reflexión grupal acerca de los factores históricos relacionados con elgénero/las mujeres/los hombres enmarcados en el programa de la organización; por ejemplo, reuniones, personas y documentos. Se ubican cronológicamente en una serie que se prolonga en el tiempo.
•Estaseriesefijaalaparedyquedaexpuestadurantetodoeltaller;losparticipantes van agregando información continuamente.
Preparación
•Elcalendariohistóricodelaorganizaciónpuedeconstruirsefotocopiandoy adaptando el calendario de la OIT (véase más adelante) y fijándolo a la pared.
•Debajodelcalendariodelaorganizaciónsecolocanlargosrollosdepapelo láminas del rotafolio a fin de que la unidad vaya creando su propio calendario.
Trabajopreliminar
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Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio del calendario histórico
Propósito : Crearuncalendariohistóricodelaaplicacióndelapolíticainstitucionaldegéneroporpartedelaunidaddetrabajo,enelqueseincluyansucesosdestacados,comoeventosopublicacionesrelacionadosconelgénero.
Procedimiento : Amedidaqueseseñalanlossu-cesoshistóricosdestacados,losparticipanteslosincorporanalcalendariohistóricoexpuestoenlaparedenlasáreashabilitadasparaeltaller.
Duración : Inicialmentemediahora,continuandoalolargodelasdossemanasdelaauditoría.
•Unrollolargodepapeloláminasunidas fijadasalapared.
•FotocopiasdelcalendariodelaOITdispues-tassegúninstrucciones.
•Tarjetasparaapuntarsucesosdestacados.Otraopciónesapuntarlosdirectamenteenlasláminas.
•Marcadores.•Láminaconeltítulo«Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Durante el ejercicio
•Alcomienzodelareunión,recordaralosparticipanteselobjetivodeesteejercicio; esto es, crear un calendario histórico de la aplicación de la política institucional en materia de género por parte de la unidad de trabajo, en el que se incluyan eventos o publicaciones referentes al género.
•Esteejercicioesútilpara«romperelhielo»cuandocomienzalaauditoría.Puede realizarse en una reunión plenaria o en pequeños grupos que luego se reúnen para compartir sus conclusiones.
•Elfacilitadorinvitaalosparticipantesadescribiracontecimientospasadoscon libertad e imaginación. Algunos veteranos de la unidad de trabajo pueden proporcionar información histórica útil.
•Elcalendariodehechoshistóricosdarálaideade«untrabajoencurso»atodo lo largo de la auditoría. La ventaja de exponerlo en la zona habilitada para el taller es que los participantes continuamente podrán tomar la información como referencia y, llegado el caso, utilizarla para ilustrar y respaldar las conclusiones y recomendaciones de la auditoría.
•Dependiendodelniveldeinformacióndelgrupo,enocasionesesposibleformular un «calendario-espejo» en el que se comparan los acontecimientos del ámbito de la organización con los del trabajo de esa unidad en particular y/o sus programas y proyectos.
Recomendaciones prácticas
•Los participantes suelen aludir a hechos concretos (por ejemplo, elnacimiento de un hijo, una situación injusta de discriminación, una idea determinada, etc.) que han despertado conciencia de género o han impulsado a alguien a actuar.
•Los facilitadores también pueden proponer a los participantes queagreguen al calendario histórico de la unidad de trabajo hechos personales relacionados con estas cuestiones de género. Otra opción es destacar en el calendario acontecimientos de orden mundial, o algún acontecimiento regional importante; asimismo, podrán crearse calendarios paralelos o calendarios separados.
Gruposreducidos
Reunión plenaria
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Ejemplo: Calendario histórico sobre las mujeres y las cuestiones de género en la OIT(Nota: En el cuadro se destacan los acontecimientos internacionales)
Método
•Fotocopiar laspáginasdelcalendario.Recortar las franjasdelcalendario.Unirypegar lasfranjas por la banda azul de fechas.
•Estoconformaráuncalendariodesde1919hasta2005,quepodráfijarsealapared,sobreelcalendario creado por la unidad de trabajo durante el taller de la auditoría de género.
Convenio núm. 100Igualdadderemuneración
Convenio núm. 3Proteccióndelamaternidad
Recomendación núm. 90Igualdadenlaremuneración
1919 1948 1951
Convenio núm. 89 Trabajonocturno(mujeres),
(revisado)
Convenio núm. 111 Discriminación
(empleoyocupación)
Recomendación núm. 111 Discriminación
(empleoyocupación)
1952 1958 1964
Convenio núm. 103 Proteccióndelamaternidad
(revisado)
Convenio núm. 122 Políticadelempleo
(artículo1,párrafo(2, c))
Recomendación núm. 95Proteccióndelamaternidad
Recomendación núm. 122Políticadelempleo
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Convenio núm. 140Licenciapagadadeestudios
(artículos8y9a))
ComienzalaDécada InternacionaldelaMujer
(concluyeen1985)
CreacióndelaOficina delaOITparalasMujeresTrabajadoras(FEMMES)
1974 1975 1976
Convenio núm. 142 Desarrolloderecursos
humanos(artículo1,párrafo5)
Recomendación núm. 150 Desarrolloderecursos
humanos(VIII.Promoción deigualdaddeoportunidadesentremujeresyhombresen laformaciónyenelempleo)
Primera Conferencia Mundial de la Mujer
Ciudad de México
Año Internacional de la Mujer
Segunda Conferencia Mundial de la MujerCopenhague
1979 1980 1981
Convención de las Naciones Unidas sobre la Eliminación
de Todas las Formas de Discriminación Contra la Mujer- CEDAW (entra
en vigencia el 3 de septiembre de 1981)
Convenio núm. 156Trabajadorescon
responsabilidadesfamiliares
Recomendación núm. 165Trabajadorescon
responsabilidadesfamiliares
51
«Lamujertrabajadora»esunodelosseistemasglobales
delprogramadelaOIT(segúnsedefineenelPlanaMediano
Plazoparaelperíodo 1982-1987)
Tercera Conferencia Mundial sobre la Mujer
Nairobi
Resoluciónsobrelaigualdaddeoportunidadeseigualtratoparahombresymujeresenel
empleo(71.areuniónde laConferenciaInternacional
delTrabajo)
1982 1984 1985
Recomendación núm. 169Políticadelempleo
(Disposicionescomplementa-rias)
Convenio núm. 171Trabajonocturno
Recomendación núm. 178Trabajonocturno
1987 1990 1995
PlandeAcciónparatodalaOrganizaciónsobreigualdaddedesarrollo–oportunidadesytratoparahombresymuje-resapoyadoporelConsejode
AdministracióndelaOIT
Cumbre Mundial para el Desarrollo Social
Copenhague
Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer
Beijing
Formulaciónyaprobación delPlandeacciónpara laigualdaddegénero ylatransversalización
delaperspectivadegénero enlaOIT
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Reunióninterregional deconsultadelaOITsobre
transversalización delaperspectivadegénero
Convenio núm. 183Proteccióndelamaternidad
(revisado)Simposiosobretrabajodecente
paralasmujeres
1998 1999 2000
CreacióndelaOficinaparalaIgualdaddeGénero,quede-
pendedirectamentedelDirectorGeneral
CirculardelDirectorGeneralsobreigualdaddegénero eincorporacióndelas
consideracionesdegénero(Circularnúm.564)
PrimerTallerdeformulación deestrategiassobreelPlan deaccióndelaOITrelativo
alatransversalización delaperspectivadegénero
(Turín)
Protocolo Opcional a la Convención de las Naciones
Unidas sobre la Eliminaciónde Todas Las Formas
de Discriminación contra la Mujer- CEDAW
Convenio núm. 182Peoresformasdetrabajoinfantil
Seseñalanlaigualdaddegéneroyeldesarrollocomo
cuestionestransversalesenelprogramaypresupuesto
Consultainterregional sobretransversalización
delaperspectivadegénero(Turín)
Jóvenes,Mujeres,Conflicto:UnaConmemoracióndelDíaInterna-
cionaldelaMujer
Creacióndegruposdetrabajosobrelasrepercusionesdelatransversalizacióndela
perspectivadegéneroenlaOIT
Cumbre Mundial para el Desarrollo Social
Ginebra(Copenhague +5)
Vigésimo tercer período extraordinario de sesiones
de la Asamblea General de las Naciones Unidas
Nueva York(Beijing +5)
53
2001 2002 2003
Consultainterregionalsobretransversalizacióndelenfoque
degénero(Turín)
Primeraauditoríadegénero enlaOIT
Consultainterregionalsobretransversalizacióndelenfoque
degénero(TurínyGinebra)
DíaInternacionaldelaMujer.Actosobrepuestospeligrosos:Mujeresquecubrenconflictos
2004 2005 2006
Elgéneroesunodelosseisobjetivospolíticoscompartidos delProgramayPresupuestodelaOIT
Elgéneroesunadelascincoestrategiasprincipales
queatraviesanelPrograma yPresupuestodelaOIT
(2006-2007)
Resoluciónsobrelaigualdaddegénero,igualdadenlasremune-
racionesyprotección alamaternidad,2004
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Ejercicio básico 2: Conocimientos y conciencia de género: ¿qué nivel de conocimientos tiene el personal sobre los conceptos relacionados con el género?
Este ejercicio básico es sumamente útil para alentar a quienes participan en los talleres de preparación de una auditoría de género a realizar un análisis reflexivo de los conocimientos y la conciencia adquirida con la experiencia. Los participantes atraviesan las tres primeras etapas del ciclo de aprendizaje del adulto, y una cuarta etapa si se adopta una perspectiva de futuro (véase la parte I: Aspectos generales de la metodología de las auditorías participativas de género).
Temas sobre los que se obtendrá información
•Conocimientosespecializadosycompetenciassobregéneroconlosquese cuenta; creación de capacidades (D).
• Integración de la equidad de género como cuestión transversal en losobjetivos estratégicos, el programa y el presupuesto de la unidad (B).
•Gestióndelainformaciónylosconocimientos(E).
Duración estimada
Dos horas para 20 conceptos o una hora para 10 conceptos.
Método
• Losfacilitadorespreparanunastarjetas;sobrecadaunadeellasescribenunconcepto relacionado con el género. Colocan las tarjetas en una caja.
• Losparticipantesextraenunatarjetadelacajayleenenvozaltaelconceptoque en figura en ella. A continuación, explican al grupo la interpretación del concepto; los demás participantes desarrollan esa definición, la modifican y/o analizan la importancia del concepto en cuestión.
O bien
•Cadaparticipanteextraeunatarjetayescribealdorsosudefinicióndeltérmino antes de volver a depositarla en el contenedor.
•Losparticipantesextraenunatarjetayleenenvozaltaelconceptoyladefinición. Desarrollan la definición, la modifican y/o comentan la importancia del concepto.
Preparación
•Losmiembrosdelequipodefacilitaciónleenyanalizanlasdefinicionesde los conceptos recogidos en el Glosario de conceptos clave (véase la parte V: Anexos) y aclaran todo interrogante o interpretación planteados respecto de los conceptos.
•Prepararlastarjetas:unatarjetaporconcepto.•Hacerfotocopiasdelglosariodegéneroparalosparticipantes.
Trabajopreliminar
55
Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio sobre conocimientosy conciencia de género
Propósito : Evaluarsielpersonaldelaunidadcomparteconceptosrelativosalgénero.
Procedimiento : Explicaryanalizarlosconceptosrelativosalgénero.
Duración : : Unaodoshoras(elequipodefacilita-ciónestableceráladuracióndelejercicio).
•Tarjetasenlasqueserecojanconceptosrela-cionadosconelgénero.
•Cajaparacolocarlastarjetas.
•Láminaconeltítulo«Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Durante el ejercicio
•Establecerelobjetivodelejercicioalcomienzodelasesión:precisarcuáninformados están y cuán concientes son los participantes sobre conceptos de género.
• Impulsar el diálogo y crear conciencia sobre la importancia de losconceptos.
•Los participantes contribuyen al desarrollo de las definiciones de losdemás y, de ser menester, los facilitadores modifican o complementan su comprensión de un concepto.
•Solicitaralosparticipantesqueescribanloquehanaprendido,enespeciallo que guarda relación con sus tareas cotidianas.
•Distribuir copias del Glosario de conceptos clave (véase la parte V:Anexos).
•Mantenerunritmodinámicoafindeanalizartantosconceptoscomoseaposible, pues se tiende a detenerse excesivamente en los detalles. Recordar a los participantes la conveniencia de no pormenorizar, asegurándoles que tendrán un panorama más claro una vez que se hayan tratado la mayoría de los conceptos.
Recomendación práctica Hacer de éste un ejercicio ameno – atmósfera animada y no la de un examen.
Reuniónplenaria
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Ejercicio básico 3: Clasificación de los proyectos y las actividades
Los facilitadores consideran que este ejercicio es uno de los más útiles y mejor acogidos, pues guarda una relación directa con la experiencia laboral y la aplicación de los conceptos de género.
Temas sobre los que se obtendrá información
• Incorporacióndelaequidaddegéneroenlaejecucióndelosprogramasy las actividades de cooperación técnica (C).
•Percepcióndellogrodelaigualdaddegénero(L).• Integraciónde laperspectivadegénerocomocuestióntransversalen los
objetivos estratégicos, el programa y el presupuesto de la organización (B).•Eleccióndeorganizacionesasociadas(G).•Políticadeequidaddegénerodelaorganización,segúnsereflejaensus
productos y su imagen pública (H).
Duración estimada
Dos horas y media.
Método
Los participantes clasifican el enfoque de género de su actividad o proyecto.
Preparación
Preparar láminas y hacer copias de los impresos (véanse las páginas siguien-tes).
Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio de clasificación de los proyectos y actividades
Propósito : Reflexionarsobrecómodistintasactividadesyproyectospuedencontribuiralapromocióndelaigualdaddegénero.
Procedimiento : Clasificarlosproyectos/las actividadesdesdelosbeneficiarios,eltipo deinstituciónylaperspectivadegénero.
Duración : Doshorasymedia.
•Cuatroláminasdelrotafoliospreparadasconantelación,representandoloscuatrocuadrosquefiguranmásadelante.
•Marcadores.
•Cintaadhesiva.
•Impresos.
•Láminaconeltítulo«Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Trabajopreliminar
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Durante el ejercicio
•Recordaralosparticipanteselobjetivodelejercicio:aprenderporquéycómo los proyectos y actividades pueden contribuir al logro de una mayor equidad de género, y en qué medida ello guarda relación con el grupo destinatario y el enfoque elegido.
•Debehaberunseguimientomuyestrechodeesteejercicio.Losparticipantesno pueden realizarlo solos y deberán ser guiados paso a paso a lo largo del análisis. En las siguientes páginas se detalla un proceso de facilitación en cuatro pasos.
•Definirloquesignificauna«actividad»y/oun«proyecto»enelcontextodela organización.
•Recordaralosparticipantesquepiensenenlasituaciónrealqueseviveen su proyecto/actividad, y no en el resultado al que se aspira.
•Guiaralosparticipantesenlascuatroetapasdelejerciciodeclasificación.(Nota: Las preguntas del paso cuatro pueden debatirse en grupos reducidos o en reunión plenaria, dependiendo del tiempo disponible. Si los participantes no son demasiado conscientes de las cuestiones de género, es mejor realizar el paso cuatro en la reunión plenaria.)
•Dividir a los participantes en pequeños grupos que trabajarán en loscuatro pasos del ejercicio de clasificación, de ser posible, por proyecto o actividad.
•Reunirnuevamentealosparticipantesenreuniónplenariaparapresentary debatir sus conclusiones.
Cuatro pasos para la clasificación de proyectos y actividades
Paso uno: Clasificación del proyecto/la actividad (duración propuesta: 30 minutos)
•Distribuir los impresos sobre perspectiva de género para la clasificación de proyectos/actividades (véase más adelante).
•Los participantes debaten qué tipo de análisis se desarrolló (análisis de las necesidades,análisis de las partes interesadas, etc.) previamente a la formulación de su proyecto/actividad.
•Losparticipantesanalizansiloscriteriosmencionadoscontribuyeronaponerdemanifiestolas dimensiones de género de los problemas que se iban a abordar y, de haber sido el caso, por qué.
•Los participantes debaten si su proyecto/actividad consiste fundamentalmente en prestarasistencia directa a los beneficiarios (por ejemplo, trabajadores desde el domicilio), o apunta al fortalecimiento institucional de las organizaciones asociadas y los asociados en la ejecución (por ejemplo, en el caso de la OIT, las organizaciones de trabajadores y de empleadores, o un ministerio de trabajo u otra institución gubernamental). El mismo proyecto o actividad podrá estar destinado tanto a los beneficiarios como a las organizaciones asociadas.
•Los participantes completan el cuadro 1 que figura a continuación en una lámina, y lopresentan en la reunión plenaria.
Gruposreducidos
Reuniónplenaria
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Cuadro 1: Clasificación de los proyecto/las actividades
Asistencia directa alosbeneficiarios
Fortalecimientoinstitucional de las organizaciones asociadas y los asociados en la ejecución
Proyecto/actividadA
Proyecto/actividadB
Proyecto/actividadC
Proyecto/actividadD
Paso dos: Clasificación de los beneficiarios y fortalecimiento institucional (duración estimada: 20 minutos, seguido de una breve pausa o del almuerzo)
•Losparticipantesdiscutensuproyecto/actividad.•Si se trata de apoyo directo a los beneficiarios, deberán determinar si está destinado
fundamentalmente a grupos de mujeres, de hombres o mixtos.•Siestádestinadoalfortalecimientoinstitucional,deberándeterminarsilainstituciónfavorecida
por el proyecto o la actividad trabaja sobre todo con grupos de mujeres, de hombres, mixtos o con otras organizaciones, como ONG.
•Los participantes incorporan sus conclusiones en los cuadros 2A y 2B, y presentan losresultados en la reunión plenaria.
Cuadro 2A: Clasificación de los beneficiarios
Orientado fundamentalmente
a las mujeres
Orientado fundamentalmente
a los hombres
Orientado a grupos mixtos
Proyecto/actividadA
Proyecto/actividadB
Proyecto/actividadC
Proyecto/actividadD
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Cuadro 2B: Clasificación de los beneficiarios
Trabaja con/para grupos de mujeres
Trabaja con/para grupos de hombres
Trabaja con/para grupos mixtos
Proyecto/actividadA
Proyecto/actividadB
Proyecto/actividadC
Proyecto/actividadD
Paso tres: Clasificación del proyecto/actividad (duración estimada: 20 minutos)
•Losparticipantesseremitennuevamentealimpreso«Criteriosdegéneroparalaclasificaciónde proyectos/actividades y organizaciones» (véase a continuación).
•Eligenelperfilquemejorreflejaladimensióndegénerodelproyecto/actividad,yexplicanpor qué.
Cuadro 3: Clasificación de los proyectos/las actividades
Indiferentes al género
Específicosdegénero Integración de la transversa-lización de la perspectiva de
género
Habilitación de las mujeres
y las niñas
Focalizado en hombres
y niños
Proyecto/actividadA
Proyecto/actividadB
Proyecto/actividadC
Proyecto/actividadD
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Paso cuatro: Perspectiva y relaciones de género – cambios y mejoras (duración estimada: 40 minutos)
•Los participantes deliberan sobre la forma en que las relaciones de género se han vistoafectadas por el enfoque de su proyecto o actividad.
•Losparticipantesdebatensielproyectoolaactividadcontribuyenaatenderlasnecesidadesespecíficas de género o para dar respuesta a intereses estratégicos de género.
•Losparticipantescontemplanlaposibilidaddeintroducircambiosenelenfoqueymejorareldesempeño del proyecto en lo que hace a la equidad de género y la potenciación de las mujeres.
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CRITERIOS DE GÉNERO PARA LA CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS/ACTIVIDADES Y ORGANIZACIONES
Transversalización de la perspectiva de género
La finalidad de la incorporación y transversalización de la perspectiva de género es que las cuestiones de género queden plasmadas en todos los objetivos, actividades, sistemas, estructuras y la asignación de recursos (humanos y financieros) de la organización.
El objetivo último de la transversalización de la perspectiva de género es la promoción de igualdad de género. No debería tratarse de una «cuestión colateral» ni de una prioridad de menor nivel que se abordará una vez se hayan resuelto otros problemas. Por el contrario, quedará consagrada y se habrá de proyectar en todas las actividades e iniciativas de la organización.
Facultar a la mujer
En el contexto de la OIT, el objetivo es promover a las mujeres a una posición de igualdad en el mundo del trabajo y extender este objetivo a uno o más niveles:
En el grupo destinatario
• Promoviendoelfortalecimientodelaimagenquelasmujerestienendesímismasyenlasociedad.• Promoviendolacreacióndecapacidadesenlasmujeres,paraquepuedanparticiparenigualdadde
condiciones en todas las actividades y en la adopción de decisiones en la sociedad a todo nivel.• Promoviendo el acceso igualitario a los recursos y beneficios de las actividades productivas,
reproductivas y comunitarias, y su seguimiento, mediante la acción positiva en favor de la mujer.
En las organizaciones
• Fortaleciendolacapacidaddelasorganizacionesdemujeresparapromoverlapotenciacióndelas mujeres y la equidad de género.
• Promoviendoyreforzandolacapacidaddelasorganizacionesdedicadasaldesarrolloyaquellasvinculadas a los movimientos sociales para que favorezcan la autonomía de las mujeres.
• Impulsandoaccionesparaque,enellugardetrabajo,mujeresyhombreslogrenigualdadycondiciones de trabajo dignas y seguras.
En el contexto institucional
•Promoviendo cambios en las condiciones socioeconómicas que suelen subordinar a mujeres y varones, impulsando, por ejemplo, cambios en la legislación, en el sistema educativo, en el grado de participación política y en el problema de la violencia contra las mujeres y fomentando los derechos humanos de la mujer.
Indiferencia ante la problemática de género
Este criterio ignora los sesgos de género que imperan en la sociedad. En las organizaciones o proyectos caracterizados por este enfoque son sobre todo los hombres quienes participan en las actividades y/o se benefician de ellas. Ello puede deberse a que las actividades emprendidas guardan relación con el ámbito, intereses y responsabilidades de dominio «masculino», o porque no se han establecido ni superado los obstáculos para la participación de las mujeres. En ambos casos, se hace caso omiso de los sesgos de género existentes.
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Intencionadamente o no, la consecuencia es que el sexo en desventaja – por lo general, las mujeres – se vea más desfavorecido aún, y que el poder del que goza el sexo privilegiado – por lo general, los hombres – resulte aun más fortalecido.
Pese a que se ha afirmado que las políticas y actividades indiferentes a las inequidades de género tienen el mismo efecto en las mujeres y en los hombres, los análisis y los estudios en torno a las cuestiones de género han revelado que no suele ser así.
Perspectiva de la masculinidad
Las organizaciones o iniciativas que aplican este criterio aspiran a cambiar las pautas sociales vigentes relacionadas con la masculinidad y la feminidad, y las que se refieren a las actividades propias de hombres o de mujeres en sus sociedades.
Los proyectos o actividades que aplican este enfoque se centran fundamentalmente en los participantes masculinos, procurando desmarcarse de los estereotipos ligados a las pautas y valores sobre los hombres y las masculinidades. Este criterio también se caracteriza por un franco apoyo a las reivindicaciones de las mujeres en lo que hace a la igualdad de derechos y la equidad de género.
Otras definiciones de interés
Necesidades prácticas ligadas al género
Las políticas, intervenciones e iniciativas centradas en necesidades prácticas de género atienden a las necesidades cotidianas e inmediatas de la supervivencia, los ingresos y el bienestar de los hombres y las mujeres.
El objetivo no es cambiar los roles ni las relaciones de poder; este enfoque contribuye a atender las necesidades básicas relacionadas con la división tradicional de roles y responsabilidades. Ejemplos: ayuda para que las mujeres accedan a cursos de alfabetización, aumentar el suministro de agua y alimentos, y ofrecer servicios sociales a las madres, como cuidado infantil.
Intereses estratégicos en materia de género
Las políticas, intervenciones e iniciativas centradas en intereses estratégicos en materia de género apuntan a lograr cambios en dos sentidos: en el nivel de las instituciones y organizaciones, y también el de la vida y relaciones personales.
Los intereses estratégicos en materia de género tienen que ver con los cambios a los que se aspira en las relaciones, los roles, las actividades y las responsabilidades imperantes en la vida de las mujeres y de los varones.
El objetivo común es lograr que las mujeres gocen de un mayor control en el marco de la sociedad y respecto de su propia vida. Por ejemplo, habilitar a las mujeres pobres para que tengan un mayor control jurídico y social de sus bienes, y fortalecer las redes de asociaciones que trabajan por la igualdad de género para que puedan negociar reformas políticas y legislativas con los gobiernos.
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Ejercicio básico 4: La cebolla de Hofstede/Cultura institucional
Temas sobre los que se obtendrá información
•Culturainstitucional(K).•Conocimientosespecializadosycompetenciasenmateriadegénerocon
los que se cuenta; creación de capacidad (D). •Percepcióndelogrosenigualdaddegénero(L).•Contratacióndepersonalyrecursoshumanos(J).•Gestióndelainformaciónylosconocimientos(E).
Duración estimada
Dos horas.
Método
Se utiliza la imagen de una cebolla como metáfora de la institución:•Losparticipantes«pelan»lascapasdelaunidaddetrabajohastallegaral
núcleo – la cultura de la institución.•Losparticipantesidentificanlosaspectosdeestaculturainstitucionalque
promueven u obstaculizan la igualdad de género y la habilitación de las mujeres en esa institución.
•Esteenfoqueesespecialmenteeficazconelpersonaldeapoyo,queporlo general está en mejores condiciones para explicar cómo funciona una unidad de trabajo de determinada manera.
Preparación
Mantener el ejercicio en el plano local para que sea relevante:
•Desernecesario,traducirlostérminosy/oconceptosutilizadosduranteelejercicio al lenguaje local.
•Establecerejemplosconcretosdelcontextolocalparaexplicarelsignificadode «símbolos», «códigos», «campeones/héroes/heroínas» y «rituales» y «valores».
•Preparartarjetasyrotafoliosconláminas.
Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio relativo a la cultura institucional
Propósito : Determinarlaculturadelaunidaddetrabajoporloquerespectaalaequidaddegénero.
Procedimiento : Pelarlascapasdeunacebollaimaginariaparadescubrircómoyporquéfuncionalaunidaddetrabajodeunadetermi-nadamanera.
Duración : Doshoras.
•Cuatroláminasconeldibujodeunacebollagrande(véaseunejemploenlapágina65).
•Pequeñastarjetas.Diferenciarlascuatrocapasdelaculturainstitucionalutilizandocuatrotarjetasdedistintocoloromarcandolasesquinasdelastarjetasblancascondistintoscoloresoescribiendocomentariosencuatrocoloresdistintos.
•Marcadores.•Cintaadhesiva.•Láminaconeltítulo«Quéhemosaprendido»
parautilizaralfinaldelejercicio.
Trabajopreliminar
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Durante el ejercicio
•Crearunclimadeconfianza.Recordarque las cuestiones relativasa lacultura de una institución pueden ser delicadas.
•Dividir a los participantes en pequeños grupos, en lo posible, quecompartan actividades o responsabilidades similares.
•Recordar a los participantes el objetivo de este ejercicio: poner demanifiesto aquellos aspectos de la cultura institucional que promueven u obstaculizan la equidad de género y el empoderamiento de las mujeres.
•Debatir y apuntar en las tarjetas los símbolos/códigos, campeones/heroínas/héroes, rituales y valores de la unidad de trabajo. Situar dichos elementos en la correspondiente capa de la cebolla (véanse más abajo las definiciones y los puntos para la discusión). Duración estimada: 45 minutos seguidos de una pausa de 15 minutos.
•Reunir a los participantes en plenaria para analizar la totalidad de laimagen. Duración estimada: una hora.
Preguntas para la reunión plenaria
Las siguientes preguntas pueden utilizarse para analizar de qué forma la cultura institucional de la unidad de trabajo guarda relación con la equidad de género:
• ¿Serespetaenestaunidaddetrabajoelequilibrioentreeltrabajoylavidafamiliar,gozanlasmujeres del mismo respeto que los hombres? ¿Ocurre lo propio entre el personal nacional y el internacional, entre el personal directivo/técnico y el personal de apoyo?
• ¿Hayaspectosdelaculturainstitucionaldelaunidaddetrabajoquelosparticipantesdesea-rían cambiar? ¿Cómo podrían lograrse esos cambios?
He aquí otras preguntas que podrán plantearse en relación con la introducción efectiva de los cambios en la cultura de la unidad de trabajo:
• ¿Quéimagentienenenlaunidaddetrabajolaspartesinteresadas?• ¿Consideranquelaunidaddetrabajoatiendealosinteresesdelamujer,queesfeminista,
que se involucra genuinamente en el empoderamiento de mujeres y varones?• ¿Serecibencríticasdesdefueray/odesdeelinteriordelaunidaddetrabajo?• ¿Quéreputacióntienelainstitucióncomoempleadorademujeresydehombres?•Dentrodelainstitución¿quiéninfluyemásenelhechodequelascuestionesdegénerosean
tomadas en consideración o ignoradas?• ¿Suelesucederquealguiensesienteagraviadoolastimadoporbromasquesehacenenla
unidad de trabajo? De ser así, ¿quién?
Trascender las cuestiones de género: este ejercicio puede suscitar preguntas sobre las diferencias de trato entre el personal de apoyo y el personal directivo/técnico, y/o entre el personal internacional y el personal local. Por ende, puede ir más allá de las cuestiones de género.
Gruposreducidos
Reuniónplenaria
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La cebolla de Hofstede
Las cuatro capas de la cultura de la organización
Al igual que una cebolla, una unidad de trabajo consta de capas. En el presente ejercicio los participantes van pelando las capas hasta llegar al meollo de la cultura de la organización. A partir de allí, individualizan aspectos de la política institucional que favorecen o que dificultan la igualdad de género y la habilitación de las mujeres.
¿Qué representan las capas? CAPA 1 : Símbolos/códigos. Se trata de términos, imágenes u objetos que sólo tienen significado para los miembros de una unidad de trabajo o que le son específicos.
CAPA 2 : Campeones, líderes, héroes y heroínas son hombres y mujeres, reales o imaginarios, que tienen características muy apreciadas en la unidad de trabajo o que la personifican.
CAPA 3 : Rituales son las actividades colectivas que no son estrictamente necesarias para concretar los objetivos de la institución, pero que se consideran esenciales desde el punto de vista social. Los rituales son prácticas que simbolizan lo que es la unidad de trabajo: pausas interminables – o no – para el café, socialización del viernes por la tarde, celebración de reuniones anuales, etcétera.
CAPA 4 : Los valores son las preferencias colectivas de los miembros de la unidad de trabajo para actuar de una forma determinada.
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CAPA 1SímbolosCódigos
CAPA 2CampeonesLíderesHéroesHeroínas
CAPA 3Rituales
CAPA 4Valores
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La cebolla de Hofstede/Ejercicio sobre cultura de la organización
Algunas preguntas útiles
Símbolos y códigos
• ¿Quépalabraslevienenalamentealpensarensuunidaddetrabajo?• ¿Asociaalgunaimagenometáforaconsuunidaddetrabajo?• ¿Sugierenestostérminoseimágeneslomismoaloshombresquealasmujeres?
Campeones, líderes, héroes y heroínas
• ¿Aquiénespuedeconsiderarserepresentativos,dentroy/ofueradelaunidaddetrabajo?• ¿Transmitenestasheroínas/estoshéroesunmensajedeterminadoacercadelgénero?• ¿Quévaloresinstitucionalesrepresentanestaspersonas?• ¿Setienetambiénenlaunidadlaimagendeltípicovillano?
Rituales
• ¿Quéactividadessontípicasdesuunidaddetrabajo?• ¿Quéhacesuunidaddetrabajoqueladistingadelasdemás?• ¿Quiénparticipaenlasreunionesdesuunidaddetrabajo?• ¿Cómosecomunicanlosmiembrosdelpersonalduranteelhorariodeoficina?• ¿Hayritualessocialesenlaunidaddetrabajo?• ¿Participanregularmentelosmiembrosdelpersonalenactividadesconjuntas?• ¿Excluyenestasactividadesaotraspersonas?• ¿Quedaustedalmargendealgunosritualesoledesagradan?• ¿Haybromastípicasdesuunidaddetrabajo?• ¿Mujeresyhombrestienenlasmismasposibilidadesdeparticiparenlosritualesdelaunidad
de trabajo?• ¿Promuevenlosritualesunclimadetrabajoseguroyrespetuoso?
Valores
•Ensuopinión¿cuálessonlosvaloresmásimportantesdelaorganización?• ¿Quévalordelaorganizacióneselmásimportanteparausted?¿Esestevalorlosuficientemente
importante como para determinar si permanece en la unidad de trabajo o se retira de la misma?
•Sicomoempleadonoseletrataracorrectamente,¿sabríaadónderecurrirparapresentarunaqueja?
• ¿Sesentiríalibreparahacerlo?• ¿Cree que la institución trata por igual a todo el personal: hombres, mujeres, personal
directivo/técnico, personal de apoyo, personal local y personal internacional? • ¿Tienentodoslosmiembrosdelainstituciónoportunidadespararecibirformaciónrelacionada
con el puesto de trabajo y mejorar sus competencias?
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Ejercicio optativo 1: Análisis FODA, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Temas sobre los que se obtendrá información
•Cuestionesdegénerodeactualidad,debateentornoalascuestionesdegénero y relación de la organización con los mecanismos nacionales de género y las organizaciones de mujeres en el contexto en el que se ejecuta el programa (A).
•Integración de la igualdad de género como cuestión transversal en losobjetivos estratégicos, el programa y el presupuesto de la organización (B).
•Incorporación de la igualdad de género en la implementación de losprogramas y las actividades de cooperación técnica (C).
•Conocimientosespecializadosycompetenciassobregéneroconlosquese cuenta; creación de capacidades (D).
•Políticadeigualdaddegénerodelaorganización,segúnsereflejaensusproductos y su imagen pública (H).
•Gestióndelainformaciónylosconocimientos(E).
Duración estimada
Entre dos y tres horas.
Método El análisis FODA proporciona un marco de cuatro elementos que refleja las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la unidad de trabajo.
Preparación
•Prepararláminasconlaimagendeesteanálisisensuparteinferior.•Prepararcopiasdelalistadeelementosparaelanálisisinstitucionalyde
la matriz sobre el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la unidad de trabajo (véase más adelante).
Trabajopreliminar
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Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio de análisis FODA
Propósito : Evaluarlospuntosfuertes/las deficienciasdelaorganización/unidaddetrabajodesdelaperspectivadegénero,ydetectarlasposibilidadesyamenazasolimitaciones.
Procedimiento : Utilizandounalistadeelementos,seanalizanlospuntosfuertesylasdeficienciasyseestablecenlasposibilidadesylasamenazasolimitaciones.
Duración : Entredosytreshoras.
•LineamientosparaelFODA.
•Copiasdelalistadeelementosypreguntasparaelanálisisdelainstitución.
•Rotafoliosconláminas.
•Tarjetasdecuatrocoloresdistintos.
•Láminaconeltítulo«Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Temas sobre los que se obtendrá información
•Realizarelejercicioenlareuniónplenariaoenpequeñosgruposantesdela discusión en la reunión plenaria.
•Losparticipantesrecurrenalalistadecontrolparaanalizarfortalezasydebilidades de la organización y desde la perspectiva de género. Luego identifican las oportunidades y amenazas del contexto (Nota: en el análisis FODA clásico, se llama «amenazas» a las limitaciones).
•Los participantes plantean las siguientes preguntas: ¿Cómo podemosincrementar nuestras fortalezas? ¿Cómo podemos reducir nuestras debilidades? ¿Cómo podemos potenciar las oportunidades? ¿Cómo podemos superar las limitaciones o amenazas?
•Los participantes completan los diagramas del análisis FODA, que sehabrán preparado previamente en láminas. Si el ejercicio se realiza en pequeños grupos, estos diagramas se comparten en una sesión plenaria. Puesto que los participantes suelen estar familiarizados con esta metodología, muchas veces pueden completar los diagramas solos. Los facilitadores pueden actuar como observadores o como abogados del diablo.
•Basándose en este análisis, los participantes identifican las actividadesestratégicas más importantes en lo que respecta a la actuación de la unidad de trabajo en materia de igualdad de género y empoderamiento de las mujeres.
Gruposreducidos
Reuniónplenaria
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ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
Describirlospuntosfuertesdelalabordelaunidad.Analizarlosfactoressiguientes:
•Ventajacomparativa•Recursos
Plantear las siguientes preguntas:
•¿Cuálessonlasventajas?•¿Enquénosdesempeñamosbien?
DEBILIDADES
Describirlasdebilidadesdelaunidaddetrabajo.Analizarlosfactoressiguientes:
•TalóndeAquiles•Desventajas•Déficitderecursosydecapacidad
Plantear las siguientes preguntas:
•¿Quépodríamejorarse?•¿Paraquénoestamospreparados?•¿Quédeberíaevitarse?
OPORTUNIDADES
Describirlasoportunidadesquesuunidaddetrabajopodríaconsiderarparafavorecersedesituacionescomo:
•Cambiosenelclimasocial,económico ypolítico•Nuevosprocesosynuevastecnologías•Debilidadesdelcompetidor•Necesidadesnoatendidas delasorganizacionesasociadas•Tamaño,ubicaciónysituaciónestratégica•Flexibilidadyejetemáticodelaorganización
Plantear las siguientes preguntas:
•¿Cuálessonlastendenciasinteresantes?•¿Cuálessonlasmejoressituacionesendonde sepodríaactuar?
AMENAZAS (LIMITACIONES)
Describirlasamenazasquepodríanimpedirquesuunidaddetrabajoconcretarasusobjetivos.Analizarlosfactoressiguientes:
•Resistenciaalcambio•Faltadeinterés,demotivación odecompromiso•Faltadeconcordanciaentrelascompetencias,recursosyorientaciónestratégica•Riesgoselevadosofactoresincontrolables
Plantear las siguientes preguntas:
•¿Conquéobstáculosnosenfrentamos?•¿Cómoactúanuestra«competencia»?
Matriz FODA
Fortalezas
Característicaspositivas yventajasdelacuestión
olasituación.
Debilidades
Característicasnegativas ydesventajasdelacuestión
olasituación.
Oportunidades
Factoresy/osituaciones quepuedenbeneficiar,
fortaleceromejorarlacuestiónolasituación
Análisis de las F-O
¿Cómoemplearlosaspectospositivosparaaprovecharlasposibilidadesdedesarrollo?
Análisis de las D-O
¿Cómosuperarlasdeficienciasparaaprovecharlasposibilidades
dedesarrollo?
Amenazas
Factoresy/osituacionesquepuedenobstaculizarlacuestión
olasituación
Análisis de las F-A
¿Cómosepuedenutilizar losaspectospositivospara
contrarrestarlaslimitaciones quetiendenaobstaculizar
larealizacióndelosobjetivos yelaprovechamiento delasposibilidades?
Análisis de las D-A
¿Cómosepuedensuperarlasdeficienciasparacontrarrestarlaslimitacionesquetiendena
obstaculizarlarealizacióndelosobjetivosyelaprovechamiento
delasposibilidades?
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Listado de elementos para el análisis de la organización Todos los elementos que figuran más abajo se han de evaluar en función de la capacidad de la unidad de trabajo para promover la igualdad de género:
Situación y perfil: Situación de la unidad de trabajo, perfil, imagen e identidad.
Relaciones externas: Cooperación con otras organizaciones; creación de redes.
Misión: Razón de ser de la unidad de trabajo.
Objetivos: Meta que la unidad de trabajo se ha planteado.
Estrategias: Mecanismos que utilizará la unidad de trabajo para alcanzar sus objetivos.
Actividades/programa: Actividades emprendidas para aplicar las estrategias y concretar los objetivos, producto de la unidad de trabajo.
Estructura: Organigrama de la institución; puestos de la unidad de trabajo; división de tareas, responsabilidades y autoridad.
Sistema: Procedimientos y herramientas para el análisis, la planificación, el seguimiento y la evaluación de los programas; mecanismos de adopción de decisiones en el seno de la unidad.
Personal: Personal de la unidad de trabajo; contratación; perspectivas de la carrera; posibilidades de selección y de formación.
Conocimientos e información: Conocimientos e información producidos y a disposición de la unidad de trabajo.
Recursos: Infraestructura financiera y material.
Cultura institucional: Actitudes, comportamiento, pautas y valores del personal de la unidad de trabajo; identidad e historia de la unidad de trabajo.
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Ejercicio optativo 2: Diagrama de Venn: ¿impulsan las partes involucradas del interior y el exterior de la unidad de trabajo la promoción de la igualdad de género o la obstaculizan?
Temas sobre los que se obtendrá información
•Cuestionesdegénerodeactualidad,debateentornoalascuestionesdegénero y relación de la organización con los mecanismos nacionales de género y con organizaciones de mujeres del contexto en el que se ejecuta el programa (A).
•Conocimientosespecializadosycompetenciassobregéneroconlosquese cuenta; creación de capacidades (D).
•Eleccióndeorganizacionesasociadas(G).•Políticadeigualdaddegénerodelaorganización,segúnsereflejaensus
productos y su imagen pública (H).
Duración estimada Una hora y media.
Método Los participantes bosquejan un diagrama que representa a los actores, la proximidad que guardan entre sí o la distancia que los separa en la unidad de trabajo y entre sus funciones.
Preparación
•Dibujaruncírculoquesimbolicelaunidaddetrabajoenelmediodeunade las láminas del rotafolios.
•HacercopiasdelimpresosobreeldiagramadeVennparadistribuirentrelos participantes o del impreso que figura más adelante si fuese a utilizarse.
Trabajopreliminar
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Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio con el Diagrama de Venn
Propósito : Definiryestudiarelperfildelaspartesinteresadasdelinteriorydelexteriordelainstitución/launidaddetrabajo/elproyectoenmateriadepromocióndelaigualdaddegénero.
Procedimiento : Losparticipantescreanundiagramaenelqueserepresentaalaspartesinteresadas.
Duración : Unahoraymedia.
•Rotafoliosconláminas.
•Marcadores.
•Láminaconeltítulo«Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Durante el ejercicio
•Realizarlospasosuno,dosytresenpequeñosgruposdeparticipantes.•Realizarelpasocuatroenlareuniónplenaria.
Paso uno: Indicar las partes interesadas ligadas a la unidad de trabajo y evaluar su importancia (duración estimada: 15 minutos)
•Confeccionarunalistadelasunidadesdetrabajodelainstituciónydelasorganizaciones externas (organizaciones asociadas, organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, donantes, ONG, etc.) con las cuales se suele interactuar en el proyecto o la unidad de trabajo de los participantes.
•Evaluarlaimportanciadeestasunidades/institucionesenloquerespectaala labor de los participantes y la frecuencia/intensidad de los contactos.
Paso dos: Confección del diagrama (duración estimada: 15 minutos)
•Dibujaruncírculoenelcentrodelasláminasrepresentandoalaunidadde trabajo.
•Agregarotroscírculosquerepresentenalasunidades/organizacionesquelos participantes seleccionaron en el paso uno.
Paso tres: Clasificar a las organizaciones asociadas en términos de equidad de género (duración estimada: 15 minutos)
•Losparticipantes intercambian ideas sobre lasunidadese institucionesen relacióncon laequidad de género.
•Trazanunalínearojaentreelcírculocorrespondienteasupropiaunidadyeldeunainstituciónu otra unidad si consideran que la relación se rige o está condicionada por la equidad de género.
•Dibujanflechasindicandoladireccióndelainteracción,reflejandosisetratadeunarelaciónen uno o en dos sentidos.
•Eltamañodecadacírculosimbolizarálaimportanciaquerevisteparalaunidaddetrabajodelos participantes.
•Ladistanciaentrecadacírculoyelcírculoprincipalsimbolizarálafrecuenciadelcontacto.
Gruposreducidos
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Reuniónplenaria
Paso cuatro: Decidir la forma en que esta red puede promover la igualdad de género (duración estimada: 45 minutos)
•Losrepresentantesdelospequeñosgruposdancuentadesusconclusionesen la reunión plenaria.
•Losparticipantesdebaten laposibilidaddequeesta red institucional sirvapara mejorar la elección de los asociados y el contenido de la cooperación.
Ejemplo de diagrama de Venn
Unidad de trabajo
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Ejercicio optativo 3: La organización ideal
Temas sobre los que se obtendrá información
•Culturadelainstitución(K).•Conocimientos especializados y competencias con los que se cuenta;
creación de capacidad (D).•Percepcióndelogrosenmateriadeigualdaddegénero(L).•Dotacióndepersonalyrecursoshumanos(J).•Gestióndelainformaciónylosconocimientos(E).
Duración estimada Una hora y media.
Método
Discusión moderada primero en pequeños grupos y luego en reunión plenaria para generar una visión de la organización ideal y la forma en que su labor podría integrar el género y promover la igualdad de género. Por lo general, este ejercicio se presta para aplicarlo con el personal directivo/técnico.
Preparación
•Utilizar como recurso las preguntas del ejercicio sobre la organizaciónideal que figuran más adelante, confeccionar una lista de preguntas de interés para la unidad de trabajo en cuestión, que servirá de base para las deliberaciones.
•Hacercopiasdelalistadepreguntaspreparadasparadistribuirentrelosparticipantes.
•Fijarláminasgrandesalapared(outilizarlashojasdelrotafolios)paraquelos participantes escriban sus ideas. Se podrán colocar títulos como los siguientes: «Ideales», «Beneficios y contribuciones individuales», «Situación actual», «Mejoras».
Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio sobre la organización ideal
Propósito : Generarconjuntamenteunavisióndelaorganización/unidaddetrabajoidealenlaquelaigualdadhombre-mujerseaunhecho.
Procedimiento : Someteradebatecómouna organización/unidaddetrabajodeestetipopodríaincorporarelgénero.
Duración : Unahoraymedia.
•Impresoconlistasdepreguntas.
•Láminagrandeorotafoliosconláminas.
•Marcadores.
•Cintaadhesiva.
•Láminainicialdelrotafoliosconeltítulo «Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Trabajopreliminar
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Durante el ejercicio (con gran número de participantes)
•Dividirseenpequeñosgruposypediralosparticipantesqueanalicenlaspreguntas que figuran en el impreso. Duración estimada: 30 minutos.
•Enlareuniónplenaria,unrepresentantedecadapequeñogrupoexponesus conclusiones. Duración estimada: 30 minutos.
•Traslaspresentacionesdelospequeñosgrupos,losparticipantesdiscutenlas conclusiones y clasifican por orden de importancia las diferencias detectadas entre la situación ideal y la realidad vigente. La discusión plenaria debería centrarse en las sugerencias concretas para avanzar hacia el ideal. Duración estimada: 30 minutos.
•Conunpequeñonúmerodeparticipantes,intercambiarideassobreunaorganización/unidad de trabajo ideal. Para estimular el debate y generar ideas, el facilitador puede recurrir al impreso, eligiendo preguntas incluidas en el mismo (en lugar de entregar copia a cada participante).
•El facilitador dirige el debate demodo tal que se pasa de describir laorganización ideal a la integración de esas características en forma concreta en las tareas cotidianas de la unidad de trabajo. Duración estimada: una hora y media.
•Alentaralosparticipantesapensarlibremente,instándolosaemitirjuiciossobre las opiniones de los demás a medida que se vierten ideas, y a formular preguntas como «¿Estás contento con la situación?», «¿Por qué? o ¿por qué no?».
Gruposreducidos
Reuniónplenaria
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Ejercicio sobre la organización ideal Preguntas útiles Imagine y describa una organización ideal, capaz de integrar transversalmente la perspectiva de género en todas sus actividades y en la cultura de la institución.
• ¿Cuálseríasureputación?• ¿Quécontribucionesefectuaría?• ¿Quévaloresincorporaría?• ¿Cuálseríasumisión?• ¿Cómointeractuaríaycooperaríalagenteconlaorganización?• ¿Cómoactuaríanquienestrabajanenlaorganizaciónporloquerespectaaloséxitosylos
fracasos?• ¿Cómoseorganizaríalaadopcióndedecisiones?• ¿Quéseríatabú? Si trabajara en una organización de este tipo, ¿cuáles serían sus expectativas, o qué esperaría de ella?
• ¿Dequéformallegaríasuvisiónabuenpuerto?• ¿Cómorealizaríasuaportaciónalaorganizaciónideal? ¿Tiene su unidad de trabajo alguna de las características descritas?
•Encasoafirmativo,¿cuáles?• ¿Quécaracterísticasnotiene?•Delascaracterísticasquenotiene,¿cuálconsideramásimportante?•Mencionealgunasideasconcretasparaintegrarestascaracterísticasenlaunidaddetrabajo.
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Ejercicio optativo 4: Representación gráfica de la adopción de decisiones: motivos por los que se tomaron o no decisiones relativas a la tranversalización de la perspectiva de género
Temas sobre los que se obtendrá información
•Tomadedecisionesenloquerespectaalaintegracióndelatransversalidadde género en la organización (I).
•Culturadelainstitución(K).•Conocimientosespecializadosycompetenciasdegéneroconlasquese
cuenta; creación de capacidades (D).•Políticadeigualdaddegénerodelaorganización,segúnsereflejaensus
productos y su imagen pública (H).
Duración estimada Dos horas.
Método
Utilizando el diagrama cartográfico de ideas, se realiza un inventario de los tipos de decisiones o responsabilidades en materia de igualdad de género que se adoptan y asignan en un programa por país, región o programa.
Preparación
•Los facilitadores ya sabrán por el análisis documental de la unidad detrabajo qué decisiones se han adoptado para incorporar las cuestiones de género en el programa. Éstas se podrán utilizar para comenzar el ejercicio, dando algunos ejemplos del programa y el contexto.
•Sisedisponedelcalendariohistórico,ponerloalavistaenlasalacomodisparador de ideas.
•Prepararunaláminadelrotafoliosconeldiagramacartográficodeideasque figura más adelante, con la inscripción «decisiones en materia de igualdad de género» en el centro.
Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio de ideografía de la adopción de decisiones
Propósito : Comprenderporqué,oporqué no,sehanadoptadodecisionesrelativasalatransversalizacióndelaperspectivadegénero.
Procedimiento : Realizaruninventario dedecisionesoresponsabilidadesrelativas alaigualdaddegéneroenelsector.
Duración : Doshoras.
•Rotafoliosconláminas.
•Marcadores.
•Láminainicialdelrotafolioscon lainscripción«Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Trabajopreliminar
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Durante el ejercicio Recordar a los participantes el objetivo del ejercicio: 1) ayudar a los participantes a rastrear la historia de la aplicación de la política de género por parte de la unidad de trabajo y ver la interrelación entre las decisiones adoptadas y su puesta en práctica, y 2) ayudarlos a ver qué tipo de decisiones se deberán tomar (o qué tipo de responsabilidades se habrán de asumir) en el futuro a fin de promover la equidad de género. La representación gráfica mediante un diagrama es una forma de analizar el pasado y de mirar hacia el futuro. El análisis documental y el calendario histórico proporcionan los antecedentes para este ejercicio.
•La imagen del diagrama tiene la finalidad de activar otras formas depensamiento. Invitar a los participantes a que durante este ejercicio empleen tanto dibujos como texto.
•Realizarelejercicioenpequeñosgruposoenreuniónplenaria.Enelcasode los grupos reducidos, pedir a todos los participantes que dibujen su propio diagrama y que lo enseñen en plenaria.
• Incluirunaperspectivahistóricasienelgrupohayveteranosquepuedencomenzar el ejercicio evocando decisiones adoptadas en el pasado en el marco de proyectos o sectores, y en los ámbitos regional o nacional.
•Esimportanteanalizarsituacionesdecausa-efecto.Losparticipanteseligenla decisión más importante y trazan un diagrama de su proceso de desarrollo. También es posible emplear el diagrama para planificar decisiones que se habrán de tomar en el futuro. Los participantes atraviesan las tres primeras etapas del ciclo de aprendizaje de los adultos, y la cuarta etapa, si se adopta una perspectiva futura (véase la parte I: Aspectos generales sobre la metodología de las APG).
Gruposreducidos
Reuniónplenaria
Decisionesen materiade equidadde género
Ejemplo de un diagrama ideográfico
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Paso uno: Indicar los tipos de decisiones/elecciones más trascendentes adoptadas por la unidad de trabajo en materia de igualdad de género (duración estimada: 30 minutos) Si el ejercicio se realiza en reunión plenaria:
•Losparticipantes señalan los principales tipos dedecisiones/elecciones que la unidaddetrabajo ha adoptado en el pasado en relación con la equidad de género.
•Para cada tipodedecisión/elecciónprincipal, el facilitadordibuja una líneaque sale delcentro del diagrama y escribe allí la decisión/elección, o las representa con un símbolo.
Si el ejercicio se realiza en grupos reducidos:
•Losparticipantesenumeranlasdecisiones/eleccionesenlosdebatesengrupo,ycadapersonarealiza su propio diagrama.
Paso dos: Señalar las decisiones menores que permiten tomar decisiones de mayor importancia (duración estimada: 30 minutos)
•Porcadaunadelaslíneasradiales,sepidealosparticipantesquepiensenacercadedecisionesy/o responsabilidades de menor envergadura y más específicas que se han de tomar de cara a la adopción de las decisiones y/o elecciones más significativas.
•Estos detalles se escriben en líneas más pequeñas que derivan de las líneas radialesprincipales.
Paso tres: Señalar quién toma las decisiones (duración estimada: 20 minutos)
•Para cada una de las decisiones y/o responsabilidades (comenzando por las de menorenvergadura), los participantes especifican quién las adopta y en colaboración con quién.
Paso cuatro: Análisis de las cuestiones surgidas a partir del ejercicio de representación gráfica (duración estimada: 40 minutos)
•Cuandoeldiagramaquedacompletado,losparticipantesintercambianideassobrelaimageny sobre las preguntas y/u observaciones que pueden formularse en torno a la misma.
•Si el ejercicio se realiza utilizando una perspectiva centrada en el futuro, las preguntaspueden referirse al compromiso necesario para cumplir con las debidas responsabilidades.
EJEMPLOS DE PREGUNTAS PARA EL PASO CUATRO
•¿Sedistribuyenequitativamentelasdecisiones/responsabilidadesentrelaorganización yelpersonalimplicado?
•¿Hayunadistribuciónequitativadelatomadedecisionesydemásresponsabilidades,demodo talquesecumplanlosobjetivosenmateriadeequidaddegénero?
•¿Secompartenlasdecisionesadoptadascontodaslaspersonas/institucionesinvolucradas?•¿Quétiposdedecisionesoresponsabilidadesnosetomarononoseejecutaron?
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Ejercicio optativo 5: Cuestionario sobre calidad de la aplicación de la política de género en la organización
Temas sobre los que se obtendrá información
• Incorporación de la equidad de género como cuestión transversal en losobjetivos estratégicos, el programa y el presupuesto de la organización (B).
• Incorporacióndelaequidaddegéneroenlaejecucióndelosprogramasy las actividades de cooperación técnica (C).
•Conocimientos especializados y competencias con los que se cuenta;creación de capacidades (D).
•Políticadeigualdaddegénerodelaorganización,segúnsereflejaensusproductos y su imagen pública (H).
•Dotacióndepersonalyrecursoshumanos(J).•Percepcióndellogrodelaequidaddegénero(L).•Culturadelainstitución(K).•Gestióndelainformaciónylosconocimientos(E).•Sistemaseinstrumentosenuso,porejemplo,eneláreadeplanificación/
control, desarrollo de recursos humanos y comunicación (F).•Eleccióndeorganizacionesasociadas(G).
Duración estimada
Media hora para completar el cuestionario de la tarde anterior, y dos horas para realizar el ejercicio.
Método
•AlfinalizarelDía1deltaller,distribuirelcuestionariodeautoevaluaciónque figura más adelante para que cada participante lo complete antes de retirarse. El cuestionario apunta a la competencia de cada participante y la del conjunto de la unidad de trabajo sobre cuestiones de género y la transversalización de la perspectiva de género.
•TabularyutilizarenlamañanadelDía2.•Enplenaria,losparticipantestratandelograrunconsensosobrelacalidad
del desempeño de la unidad de trabajo en materia de género, y formulan recomendaciones para mejorarla.
Preparación
• Losfacilitadoresdebencomprenderpormenorizadamenteelprogramadelaunidad de trabajo antes de realizar el ejercicio; ello se logra completando el análisis documental y mediante las entrevistas personales.
•Desernecesario,adaptarelcuestionarioalaunidaddetrabajoencuestión,que figura a continuación.
•Despuésdeadaptarloscuestionariosalaunidaddetrabajodeinterés,prepararla hoja de puntuación. Calcular: la puntuación máxima individual que puede lograr cada participante para cada categoría de preguntas (puntuación máxima por pregunta multiplicada por el número de preguntas utilizadas); y puntuación máxima total (del grupo) para cada categoría de preguntas (cómputos individuales máximos multiplicados por el número de participantes en el grupo).
Trabajopreliminar
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Ejemplo :
Categoría1A
Puntuaciónmáximapor pregunta
X Númerode
preguntas
X Númerodeparti-cipantes
= 100%*
*Losresultadosdelapuntuaciónsepresentaránenungráfico.Losfacilitadoresfamiliarizados conelprogramaMicrosoftExcelpodránelaborarestegráficoenformatoelectrónico.
Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio sobre calidad en materia de género
Propósito : Realizarunanálisisreflexivodela calidaddelatransversalizacióndelaperspectivadegéneroenlaunidaddetrabajoy,deser posible,lograrconsenso.
Procedimiento : Losparticipantesresponden anónimamenteauncuestionarioyluego discutenlosresultadosenlareuniónplenaria.
Duración : Mediahoraaproximadamentepararesponderalcuestionariodelatardeprecedenteydoshoraspararealizarelejercicio.
•Hojadepuntuación.
•Calculadora.
•Láminaparaelgráficosobrecalidad.
•Dosmarcadoresdedistintocolor.
•Copiasdelcuestionario.
Durante el ejercicio Propiciar que los participantes realicen una evaluación crítica de su propio trabajo y de las actividades de la unidad de trabajo en materia de transversalidad de género.
Recomendación práctica
Esposiblequehayaquerecordaralosparticipantesqueéstenoesunejerciciocientífico.Porelcontrario,setratadeponerderelievelasdiferenciassubjetivasencuantoalapercepcióndeunaunidaddetrabajodeterminada,ydeayudarafacilitareldiálogoentreelpersonal.
Reuniónplenaria
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Paso uno: Responder al cuestionario (duración estimada: 30 minutos)
•ElDía1 losparticipantes respondenel cuestionariode formaanónimay lodevuelvenalfacilitador para su utilización el Día 2.
•Los dos aspectos de la calidad analizados en el cuestionario son de orden individual einstitucional (véase el Cuestionario sobre calidad en materia de género).
•Lascategorías1,4y5sedividenendospartes:aspectospersonales(A)yaspectos institucionales(B)
•Lacategoría2concierneaaspectosinstitucionales
•Lacategoría3concierneaaspectospersonales
Paso dos: Tabulación de los resultados (duración estimada: entre 1 y 2 horas de facilitación en la tarde del Día 1)
•Despuésderesponderalcuestionario,sesumaelcómputoindividualdelosparticipantesporcategoría para obtener el de la unidad de trabajo.
•Registrarlasrespuestasenlashojasdepuntuación.Secalculaentonceselcómputototaldela unidad de trabajo para cada una de las cinco categorías como porcentaje de la puntuación máxima total posible (100 por ciento).
•Elporcentajepuederepresentarseenungráficodebarrasdenominado«Gráficodelacalidad»,en el que se emplean barras de distintos colores para A y B en cada categoría. Los facilitadores que estén familiarizados con el programa Microsoft Excel podrán elaborar este gráfico en formato electrónico.
Hoja de puntuación
Categoría Cómputototal Puntuaciónmáxima Porcentaje
1A
1B
2
3
4A
4B
5A
5B
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Paso tres: Discusión plenaria (duración estimada: 2 horas)
1. Resumir los cómputos y comenzar el debate. Entre las preguntas iniciales, se podría incluir las siguientes :
•Comparacióndelosresultados.¿Quéeslomásllamativodelasdiferenciasentrelascategorías? ¿Cómo se producen estas diferencias? • ¿Porquédifierenelcómputoindividualyelinstitucional?• ¿Cuálessonlaspreguntasdelcuestionarioquedesearíandebatirmásprofundamente?• ¿Cuálesfueronlaspreguntasmásdifícilesderesponder?• ¿Lesorprendealgunodelosresultados? (Duración estimada: 30 minutos)
2. Centrar el debate en el significado de las puntuaciones. Entre las preguntas, cabe incluir las siguientes:
• ¿Porquésonelevadasobajas?• ¿Estánsatisfechoslosparticipantesconsuspuntuaciones?• ¿Indican laspuntuacionesqueson losuficientementecompetentesensuámbitoyque la
institución es lo suficientemente competente también?• ¿Quéesloqueyahanhechoparamejorarsucapacidad?
Durante la discusión, es recomendable pedir a los participantes que describan la política de género de su unidad de trabajo en cinco oraciones. Luego se les pide que comparen su descripción con la política de género de la organización. Esto suele revelar diferencias de percepción (duración estimada: 45 minutos).
3. Centrar el debate en las posibilidades de mejorar la situación desde el punto de vista individual, del equipo y de la organización. Esto puede hacerse dedicando cinco minutos a analizar las posibilidades de mejorar individualmente, y posteriormente, las posibilidades de mejorar el grupo en su conjunto.
Los resultados de las recomendaciones se habrán de plasmar en el informe de la auditoría (duración estimada: 45 minutos).
Quality Graph Example
0
10
20
30
40
50
60
70
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AB
Ejemplo de gráfico de la calidad
1 2 3 4 5 Categoría
Porce
ntaje
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Cuestionario sobre calidad de género Unidad de trabajo
1. Conocimientos especializados y visión
A. Aspectos individuales
Una visión coherente de los problemas y las soluciones sobre la profesión/la especialidad estructura el conocimiento especializado. Guiándose por las preguntas siguientes, evalúe su visión y sus conocimientos en materia de género.
1A.1 La organización tiene una visión respecto de la igualdad entre los hombres y las mujeres. ¿En qué medida lleva esta visión a la práctica?
3Completa
2Suficiente
1Insuficiente
0En absoluto
1A.2 ¿Está bien informado sobre el contenido de la política institucional en materia de género? Por ejemplo, ¿en qué medida ha leído los documentos pertinentes?
3Completa
2Suficiente
1Insuficiente
0En absoluto
1A.3 ¿Qué importancia reviste la política de género para la concreción de los objetivos estratégicos y los objetivos operativos de la institución?
3Mucha
importancia
2Cierta
importancia
1Escasa
importancia
0Ninguna
importancia
Puntuación :
B. Aspectos institucionales
Estas preguntas están encaminadas a medir hasta qué punto la política de género de la organización ha sido proyectada en las políticas regional y sectorial en la materia, y a determinar los documentos que lo demuestran.
1B.1 ¿En qué medida aplica la organización su política en materia de género en su(s) programa(s) por área, región o sector?
3Más que suficiente
2Lo suficiente
1Insuficiente
0En absoluto
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1B.2 ¿Qué importancia cree usted que su unidad de trabajo atribuye a la política de género para lograr sus objetivos?
3Mucha
importancia
2Cierta
importancia
1Escasa
importancia
0Ninguna
importancia
1B.3 ¿Le informa su institución del contenido de la política de género que aplica en los niveles de área, región, sector o de la sede? Por ejemplo, ¿se le ha recomendado leer los documentos pertinentes?
3Completa-
mente
2Bastante
1Insuficiente-
mente
0En absoluto
Puntuación :
2. Accesibilidad y disponibilidad de métodos, procedimientos y/o instrumentos
Aspectos institucionales
A través de las siguientes preguntas podrá evaluar si la organización a la que pertenece cuenta con suficientes herramientas, métodos y procedimientos que permitan una aplicación práctica de su política de género.
2.1 ¿Actualiza la institución periódicamente su política y plan de acción en materia de género? ¿Con qué frecuencia?
3Frecuente-
mente
2Con bastante frecuencia
1Rara vez
0Nunca
2.2 ¿Tiene la institución suficiente información y práctica sobre el uso de instrumentos para realizar y aplicar un análisis de género y para incorporar las conclusiones de este análisis en todas las etapas del proceso de elaboración de los programas y proyectos? Basándose en la respuesta de la pregunta anterior, ¿cuán competente considera que es su organización al respecto?
3Muy
competente
2Bastante
competente
1No muy
competente
0Incompetente
2.3 ¿Proporciona su institución suficiente orientación e información al personal en lo que respecta a las normas y demás instrumentos relativos a las cuestiones de género?
3Plenamente
2Bastante
1No lo suficiente
0En absoluto
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2.4 ¿Se han adoptado disposiciones para posibilitar la libre circulación y el libre intercambio de información y experiencias en los programas por país/región/sector y entre los mismos? En caso afirmativo, ¿son adecuadas?
3Completa-
mente adecuadas
2Bastante
adecuadas
1Inadecuadas
0No se ha adop-tado ninguna disposición
2.5 ¿Cómo calificaría el desempeño del sistema de elaboración de programas de su institución por lo que respecta a la calidad de la aplicación de su política de género?
3Muy bueno
2Satisfactorio
1No satisfactorio
0Nulo
2.6 ¿Se realiza un seguimiento de la calidad de la integración transversal de la perspectiva de género en los informes sobre la marcha de las actividades de mitad de período, en los informes bienaIes y en otro tipo de informes en materia de cooperación técnica, etc.?
3Sí, siempre
2Sí, con
bastante frecuencia
1Sí, pero sólo ocasional-
mente
0Nunca
2.7 ¿Se dispone de medios (recursos humanos y financieros) para alcanzar los objetivos plasmados en la política de género?
3Sí, sobrada-
mente
2Sí, bastantes
1Sí, pero
no bastan
0No se dispone
2.8 ¿Ofrece su institución oportunidades (creación de capacidad/formación, apoyo directo, respaldo, documentación) para mejorar los conocimientos y las calificaciones concernientes a las cuestiones de género en su área de conocimientos?
3Sí, sobrada-
mente
2Sí, bastantes
1Sí, pero no las
suficientes
0Ninguna
2.9 ¿Hasta qué punto utilizan los especialistas y los expertos técnicos sus propios conocimientos para mejorar las prácticas y actividades cotidianas de la unidad de trabajo en relación con la igualdad de género?
3Ampliamente
2Lo suficiente
1No lo suficiente
0En absoluto
Puntuación :
87
3. Competencia del personal
Aspectos personales
La organización considera que la igualdad de género es una cuestión transversal. Esto significa que se espera que los miembros del personal apliquen la perspectiva de género en su trabajo. Las preguntas siguientes contribuyen a evaluar sus competencias para hacerlo en el marco de su nivel de especialización.
3.1 Como miembro del personal de la institución, se espera que incorpore la transversalización de la perspectiva de género en las diferentes etapas de la elaboración y la ejecución de programas/proyectos de su ámbito. ¿En qué medida cumple con esas expectativas?
3Completa-
mente
2Suficiente-
mente
1Insuficiente-
mente
0En absoluto
3.2 ¿Conoce bien los temas vinculados a la integración de la equidad de género como para asesorar a otras personas?
3Sí, sobrada-
mente
2Sí, lo justo y necesario
1No lo
suficiente
0En absoluto
3.3 ¿Cuánto sabe sobre las herramientas y los métodos disponibles para la transversalización de la perspectiva de género en su trabajo?
3Todo/
mucho
2Lo suficiente
1No lo
suficiente
0Nada
3.4 ¿En qué medida ha utilizado los métodos y herramientas disponibles para la transversalización de la perspectiva de género en su trabajo?
3Ampliamente
2Bastante
1Sólo ocasional-
mente
0Nunca
3.5 ¿Está en condiciones de pronunciarse ante sus colegas y las organizaciones asociadas sobre sus políticas de género y la ejecución de las mismas?
3Sí, con gran
dominio
2Sí, bastante
bien
1No, no lo sufi-
ciente
0En absoluto
3.6 ¿Con qué frecuencia integra explícitamente el género en su trabajo (por ejemplo, en la elección de las actividades, los métodos y los enfoques utilizados)?
3Siempre
2Con bastante frecuencia
1Pocas veces
0Nunca
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3.7 En cuanto al procedimiento de contratación, la propuesta de proyectos, etcétera, ¿podría formular un criterio de selección o términos de referencia, así como preguntas bien orientadas a fin de evaluar la capacidad/las competencias de los candidatos en materia de género?
3Decididamente
2Probablemente
1Posiblemente
0En absoluto
3.8 ¿Con qué frecuencia pide opinión a los colegas o a las organizaciones asociadas al tratar de integrar las cuestiones de género en su trabajo?
3Siempre
2A menudo
1Ocasional-
mente
0Nunca
3.9 ¿Recurre efectiva y oportunamente a conocimientos especializados externos en materia de género (consultores, apoyo técnico, especialistas del interior)?
3Sí, siempre
2Sí, ocasional-
mente
1Pocas veces
0Nunca
Puntuación :
4. Cultura institucional
La cultura institucional en materia de organización incide en el trabajo que se efectuará y la forma en que se realizará. Tomando como referencia las preguntas siguientes, evalúe sus propias contribuciones a la cultura de la organización; asimismo, evalúe cómo aborda la or-ganización las cuestiones de género en sus criterios institucionales, y cómo se refleja esto en la relación con las organizaciones asociadas.
A. Aspectos personales
4A.1 ¿Cuánta atención presta a garantizar que en su unidad de trabajo las relaciones entre hom-bres y mujeres se basen en el respeto?
3Mucha
atención
2Cierta
atención
1No la
suficiente
0En absoluto
4A.2 ¿Ha emprendido iniciativas para definir en detalle los intereses del personal de los programas/proyectos y los problemas que pudieran tener?
3Sí, muchas
2Sí, algunas
1Sí, pero muy
pocas
0Ninguna
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4A.3 Cuando detecta problemas que afectan a los colegas (de uno y otro sexo) ¿adopta medidas?
3Siempre
2Algunas veces
1Rara vez
0Nunca
Puntuación :
B. Aspectos institucionales
4B.1 ¿Su unidad de trabajo hace los esfuerzos suficientes para desalentar las manifestaciones de desigualdad entre los sexos (por ejemplo, protector de pantallas, afiches y/o bromas ofensivas)?
3Sí, sobrada-
mente
2Sí, bastante
1No, no lo sufi-
ciente
0En absoluto
4B.2 ¿Cuenta su unidad de trabajo con una política activa para promover la igualdad de género y el respeto por la diversidad en la adopción de decisiones, el comportamiento, la ética laboral y la información? En caso afirmativo, ¿cómo calificaría su eficacia?
3Excelente
2Satisfactoria
1Insatisfactoria
0No hay
una política de este tipo
4B.3 ¿Tiene su unidad de trabajo una política satisfactoria para prevenir y solucionar el acoso en el lugar de trabajo? En caso afirmativo, ¿cómo calificaría su eficacia?
3Excelente
2Satisfactoria
1Insatisfactoria
0Inexistente
4B.4 ¿Ha eliminado su unidad de trabajo los obstáculos que podían impedir que ciertas funciones o cargos fueran desempeñados en igualdad de condiciones por una mujer o por un hombre? En caso afirmativo, indique cuán eficaces resultaron las intervenciones.
3Por completo
2Suficiente-
mente
1No lo suficiente
0En absoluto
Puntuación :
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5. Prestación de servicios de las organizaciones asociadas y demás asociados
A. Aspectos personales
5A.1 ¿Ha emprendido iniciativas para identificar las actitudes de las organizaciones asociadas en cuanto a trabajar de manera sensible al género, y/o para identificar los obstáculos que se interponen a esa labor?
3Sí, muchas
2Sí, algunas
1Sí, pero muy
pocas
0Ninguna
5A.2 ¿Con qué frecuencia dialoga con las organizaciones asociadas sobre temas relativos a la política de género?
3Siempre
2A menudo
1Pocas veces
0Nunca
5A.3 ¿Con qué frecuencia analiza temas de género con su director vinculados con (posibles) organizaciones asociadas?
3Siempre
2A menudo
1Pocas veces
0Nunca
Puntuación :
B. Aspectos institucionales
5B.1 ¿Su organización brinda alguna orientación sobre cómo integrar estructuras representativas específicas de mujeres para contribuir en las actividades?
3Siempre
2A menudo
1Pocas veces
0Nunca
5B.2 ¿Con qué frecuencia la dirección plantea el debate sobre la elección de las organizaciones asociadas y la prestación de servicios que se les brinda en materia de equidad de género?
3Siempre
2A menudo
1Pocas veces
0Nunca
Puntuación :
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Ejercicio básico 5: Percepción del logro de cambios
Temas sobre los que se obtendrá información
• Percepcióndellogrodelaequidaddegénero(L)• Incorporacióndelaequidaddegéneroenlaejecucióndelosprogramasylas
actividades de cooperación técnica (C).• Incorporación de la equidad de género como cuestión transversal en los
objetivos estratégicos, el programa y el presupuesto de la organización (B).•Cuestionesdegénerodeactualidad,debateentornoalascuestionesdegénero
y relación de la organización con los mecanismos nacionales de género y las organizaciones de mujeres en el contexto en que se ejecuta el programa (A).
• Política de igualdad de género de la organización, según se refleja en susproductos y su imagen pública (H).
• Sistemaseinstrumentosenuso,porejemplo,paraplanificación/seguimiento,desarrollo de recursos humanos y comunicación (F).
• Eleccióndeorganizacionesasociadas(G).•Gestióndelainformaciónylosconocimientos(E).
Duración estimada
Dos horas y media.
Método
•Realizar este ejercicio a travésde ladiscusiónengrupo,basándoseenpreguntas semiestructuradas.
•Pediralosparticipantesqueestablezcanunarelaciónentreelcontextoenque funciona la unidad de trabajo y sus actividades, entre las sugerencias que hicieron para mejorar la situación y los resultados.
•Habidacuentadequeesteejerciciosebasaeneltrabajoquelaunidadharealizado a lo largo del tiempo, es posible asociarlo con la formulación de un calendario histórico.
•Utilizar el ejercicio para verificar cómo perciben las organizacionesasociadas la actuación de la unidad por lo que respecta a los objetivos en materia de igualdad de género.
Preparación
•Preparar de antemano preguntas semiestructuradas para el trabajo engrupos.
• Idearlaspreguntasgeneralessobrelosprincipalesaspectosenmateriadelogros, tomando como referencia los textos del análisis documental y las conversaciones preliminares con el personal de los programas de la unidad de trabajo.
Trabajopreliminar
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Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio relativo a la percepción de la concreción de los cambios
Propósito : Elaborarunperfildeloslogros delaunidaddetrabajoenmateriadeigualdad degénero.
Procedimiento : Establecerunarelaciónentre elcontextoenquetrabajalaunidaddetrabajo,susactividades,lapercepcióndelosresultados,ylassugerenciasparamejorarlasituación.
Duración : Doshorasymedia.
•Rotafoliosconláminas.
•Marcadores.
•Tarjetasdecuatrocoloresdistintos.
•Láminadelrotafoliosconeltítulo «Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Durante el ejercicio
•ElPasounopuedeutilizarsecomosesiónde«tormentadeideas»,traslacual los participantes se dividen en pequeños grupos para proceder a los pasos dos y tres.
•Losparticipantes regresan a la reuniónplenariapara realizar lospasoscuatro y cinco.
Los cinco pasos del ejercicio sobre la percepción del logro de cambios (Duración estimada: 2 horas y 15 minutos)
El Paso uno puede realizarse como discusión plenaria, basándose en las preguntas semiestructuradas facilitadas.
Otra posibilidad es dividir la audiencia en pequeños grupos para que discutan las preguntas. El resultado de esta reflexión en grupos se comparte posteriormente en la reunión plenaria.
Recordar el objetivo a los participantes: elaborar un perfil de los logros de la unidad de trabajo en materia de igualdad entre los sexos.
Posibles preguntas:• ¿Cuáles son las posibilidades y las limitacionesmás significativas en lo que respecta a la
transversalización de la perspectiva de género en la región/el sector?• ¿Cómoincideestoenlasrelacionesdegéneroenlaregión/elsector?• ¿Cómosehaadaptadolaunidaddetrabajoaestarealidad?• ¿Quéseproponelograrenrelaciónconestaslimitacionesyposibilidades?• ¿Dequéformasehanvistoafectadaslasactividadesdelaunidaddetrabajo? Duración estimada: 30 minutos.
Reuniónplenaria
Gruposreducidos
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El Paso dos se realiza en pequeños grupos. Los participantes detectan los cambios importantes que han tenido lugar en el logro de la igualdad de género en el grupo destinatario, la organización asociada y los niveles institucionales como resultado de la acción emprendida por la unidad de trabajo.
Los participantes comparan lo que está ocurriendo en sus respectivos sectores, regiones o países en los niveles descritos a continuación (escribir los niveles en una lámina del rotafolios para que todos los vean):•Losgruposdestinatariosybeneficiarios;•Laorganización(remitirsealosresultadosclaveenlasáreasdelosplanes);•Lasorganizacionesasociadasvinculadasconelfortalecimientodesucapacidadparadesarrollar
un trabajo con sensibilidad de género, por ejemplo, mayores competencias en materia de género entre sus miembros, formulación de políticas y programas sobre igualdad de género y transversalización de la perspectiva de género, mayor representación de mujeres, una política adecuada en materia de personal, y
•Elentornoinstitucional,como,porejemplo,loscambioslegislativos,losconvenioscolectivos,la formulación de estrategias eficaces para mejorar la calidad del empleo de las mujeres y su acceso a los niveles de adopción de decisiones, y la influencia concreta en las políticas públicas encaminadas a la igualdad de género.
Duración estimada: 20 minutos. El Paso tres se realiza en grupos reducidos. Los participantes escriben los cambios en tarjetas de colores específicos para cada nivel (grupos destinatarios y beneficiarios, organización, organizaciones asociadas, entorno institucional).
Tiempo estimado: 25 minutos.
El Paso cuatro se realiza en la reunión plenaria. Los participantes tratan de establecer qué categoría de las descritas a continuación refleja mejor los cambios:
– Cambios logrados: sobre la base de un claro análisis de género en el contexto operativo de la unidad de trabajo, se han formulado objetivos y estrategias, se han definido y logrado resultados. La unidad de trabajo ha logrado cambios.
– Cambios en curso: sobre la base de un claro análisis de género del contexto optativo de la unidad de trabajo, se han formulado objetivos y estrategias cuya aplicación está en marcha.
Se han sellado acuerdos con organizaciones asociadas, y se les presta apoyo con miras a que mejoren sus capacidades en materia de equidad de género y potenciación de la mujer. Se han establecido contactos con los asociados y los actores institucionales.
La unidad de trabajo ha adoptado medidas específicas para convertirse en una institución que, en lo que respecta a la igualdad de género, predica con el ejemplo.
Se han adoptado algunas medidas ad hoc, aunque sin coherencia y sin una visión clara. Los logros son aún reducidos.
Duración estimada: 30 minutos.
El Paso cinco se realiza en reunión plenaria. Los participantes intercambian ideas sobre las posibilidades de cambiar y mejorar las intervenciones.
Duración estimada: 30 minutos.
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Ejercicio básico 6: Aprender sobre el aprendizaje
Temas sobre los que se obtendrá información
•Quéhanaprendidolosparticipantesylosfacilitadoresdurantelosejerciciosrealizados durante la auditoría.
Duración estimada
Entre 5 y 10 minutos al finalizar cada ejercicio. Veinte minutos al final del taller en cuestión (personal directivo/técnico, personal de apoyo, organizaciones asociadas, etc.).
Método
Al final de cada ejercicio, los participantes y los facilitadores analizan lo que han aprendido en el transcurso del ejercicio, y utilizan dicho análisis para fortalecer el proceso de aprendizaje.
•Dedicarnomásde10minutosarecabarlasimpresionesdelosparticipantessobre lo que han aprendido, reflejándolas en una secuencia de párrafos en el rotafolios. El resumen debe ser rápido y ágil; no es necesario profundizar en estos temas.
•Alfinaldeltaller,fijarenlaparedlasláminasconfeccionadasdurantelosejercicios, resumir y analizar las lecciones extraídas.
Preparación
•Prepararparacadaejerciciounaláminaconelnombrecorrespondienteyel título «Qué hemos aprendido».
•Puestoqueésteeselúltimoejerciciodeltaller,fijarenlaparedlasláminasde todos los ejercicios que se han realizado. «códigos»
Lámina modelo Material recomendado
Ejercicio para aprender del aprendizaje
Propósito : Fortalecerelprocesodeaprendizajeyreflexionarsobreloquehemosaprendido(losparticipantesylosfacilitadores).
Procedimiento : Analizarlasexpectativasqueteníamosalcomenzareltaller,yloquehemosaprendido.
Duración : Entre5y10minutosalfinaldecadaejercicioy20minutosalfinaldecadataller (personaldirectivo/técnico,personaldeapoyo,organizacionesasociadas,etc.).
•Láminadelrotafoliosconeltítulo«Quéhemosaprendido»parautilizaralfinaldelejercicio.
Trabajopreliminar
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Al concluir el último taller Utilizar las siguientes preguntas para guiar los debates de la reunión plenaria sobre las lecciones extraídas:
• ¿Estetallerleaportónuevasideasopuntosdevista?,¿leayudóareplantearseciertas opiniones?
• ¿Leayudóaenfocareltemademaneradistinta?• ¿Lametodologíadelaauditoríalesirvióparaaprender?• ¿Lametodologíacolaboróaevaluarlaactuacióndesuorganización/unidad
de trabajo en lo concerniente a las cuestiones de género?• ¿Lametodologíaleincitóaadquirirmásconocimientossobrelascuestiones
de género?• ¿La metodología contribuyó a detectar posibilidades para cambiar sus
métodos de trabajo en lo concerniente a las cuestiones de género?• ¿Qué ejercicios del taller le resultaron útiles para lograr los efectos
mencionados más arriba?
Reuniónplenaria
III.
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PARTE IV: INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN Y PRESENTACIÓN DE INFORMES
Al finalizar la auditoría
Preparación del resumen ejecutivo
Uno de los pasos clave del proceso de auditoría es la preparación del resumen ejecutivo del informe. Aunque prepararlo en su totalidad puede demandar cierto tiempo, un breve resumen ayuda al equipo de facilitación a centrarse en los puntos principales que se deben poner de relieve.
El resumen se usa durante la sesión de información con la jefatura de la unidad de trabajo y también se puede distribuir a toda la unidad de trabajo durante la sesión de intercambio de información (feedback).
En general, es el equipo de facilitación el que determina el contenido del resumen, pero el personal de la unidad de trabajo auditada puede proponer que se incluyan otros elementos.
Para realizar un enfoque equilibrado de las iniciativas emprendidas por la unidad de trabajo para incorporar la perspectiva de género, señale las áreas clave de buenas prácticas en la materia y las que requieran mejoras.
Una síntesis de las recomendaciones también resulta útil a la jefatura y a la unidad de trabajo para orientar positivamente su trabajo futuro.
Rendición de cuentas ante la jefatura de la unidad de trabajo
Es posible que las conclusiones de las auditorías de género no coincidan con la idea que tiene la jefatura de la unidad respecto de los logros alcanzados en materia de género. Recuerde que el personal no siempre ha recibido capacitación exhaustiva en materia de género. A su vez, no necesariamente entenderán lo mismo sobre cuestiones subyacentes al género. Por lo tanto, algunas de las conclusiones del equipo quizás sorprendan a la jefatura y a la unidad de trabajo. Para facilitar la recepción de las conclusiones será necesario explicar los análisis antes de pre-sentar las conclusiones. Por consiguiente, es importante que el equipo de facilitación:
•soliciteunareunióndeinformaciónconlapersonaacargodelajefaturadelaunidadantesde la sesión de intercambio de información con la unidad de trabajo;
•entregueelresumenaljefeoalajefaparaqueloleaantesdelareunióndeinformaciónypueda enterarse de los resultados generales de la auditoría y las recomendaciones propuestas por el equipo de facilitación, y
•celebreunareuniónentrelajefaturaylosmiembrosdelequipodefacilitación;unosyotrospueden realizar su aportación presentando conclusiones, validando el trabajo positivo ya realizado y proponiendo áreas que podrían mejorarse. Un clima positivo ayuda a que la unidad de trabajo asuma las recomendaciones como suyas.
Tras la reunión de información, la jefatura debería estar conforme con la minuciosidad de la labor del equipo de facilitación de la auditoría de género y segura de que se hayan comunicado los resultados a la unidad.
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Celebración de la sesión de intercambio de información con la unidad de trabajo
La sesión de retroinformación tiene por objeto presentar las principales conclusiones y reco-mendaciones de la auditoría de género a la jefatura y a todos los miembros de la unidad de trabajo. Esta reunión se realiza al final de la auditoría y su duración se estima en unas tres horas (con una pausa breve).
•Todoslosmiembrosdelequipodefacilitaciónparticipanenestasesión.•Alcomienzodelareunión,elequipodalasgraciasalpersonalyaljefeojefadelaunidad
de trabajo por ofrecerse a participar como voluntarios en la auditoría.•LasconclusionesseexponenenunapresentaciónPowerpointoenláminasderotafoliosa
fin de captar la atención hacia los puntos principales; incluirán la misma cantidad de buenas prácticas implementadas por la unidad de trabajo en la transversalización de la perspectiva de género que de aspectos que se deben mejorar. Para lograr un efecto óptimo evite usar términos como «negativo» o «deficiencias» y limite los ejemplos a tres buenas prácticas y tres áreas que requieran mejoras. Los ejemplos habrán de seleccionarse con cuidado, teniendo en cuenta la importancia que revisten para la unidad de trabajo y para sus posibilidades de introducir mejoras.
•Elequipodeberíadestacarlasáreasenlasquelaunidaddetrabajosedesempeñabien,yseñalar como referencia ejemplos de buenas prácticas.
•Aldestacarlasáreasquerequierenmejoras,elequipodefacilitaciónpuededetectaryprobar–atendiendo a las reacciones de los participantes– cambios concretos que se podrían introducir, y cómo hacerlo. El impulso a la acción orienta a los participantes hacia las etapas finales del ciclo de aprendizaje del adulto, vinculando el proceso de aprendizaje con la transformación concreta de los planes de trabajo.
•Unmiembrodelequipodefacilitaciónexplicaráelpasosiguienterelativoalapresentacióndel informe de la auditoría a la unidad de trabajo, así como la responsabilidad de la unidad de realizar el seguimiento.
•Unmiembrodelequipotambiénpuederesumirlasleccionesaprendidasporlosfacilitadoresdurante la auditoría y el seguimiento que se hará a la estructura orgánica de coordinación de la auditoría de género para poder mejorar continuamente el proceso de la auditoría.
También podría resultar útil distribuir el resumen elaborado para la reunión de información realizada con el jefe o jefa de la unidad.
Programa modelo de una sesión de intercambio de información (feedback)
15 :00 – 15 :05 Introducción
15 :05 – 15 :15 Tresáreasdebuenasprácticasentransversalizacióndelaperspectivadegénero
15 :15 – 15 :25 Tresáreasquerequieranmejorasenmateriadetransversalización delaperspectivadegénero
15 :25 – 15 :40 Debate
15 :40 – 16 :00 Intercambiodeideassobreplanificacióndelaacción
16 :00 – 16 :20 Recomendacionessobrelaejecucióndelplandeacción
16 :20 – 16 :30 Cierredelareunión
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Después de la auditoría
Cómo completar el informe de la auditoría de una unidad de trabajo
El informe final que elabora el equipo de facilitación sirve de base para la siguiente actividad de la unidad de trabajo. En la parte V, Anexos, se propone un esquema de informe.
La labor que surge de este informe pone de manifiesto la verdadera naturaleza participativa del ejercicio:
•Lajefaturayelpersonaldelaunidaddetrabajosonlosresponsablesdeponerenprácticalas recomendaciones que figuran en el informe y de realizar un seguimiento de las mejoras en materia de incorporación de las cuestiones de género.
•La estructuraorgánicade coordinaciónde la auditoría de género seocupade realizar elseguimiento de las recomendaciones generales que surjan de las auditorías de las unidades de trabajo. Esas recomendaciones habrán de compilarse en un informe general una vez que se hayan terminado todas las auditorías de las unidades de trabajo.
•Loidealesqueladirecciónejecutivadelaorganizacióntengalaresponsabilidadformaldesupervisar el seguimiento de las recomendaciones del informe general.
Algunos principios rectores
A lo largo de toda la auditoría los miembros del equipo de facilitación deberían destacar que:
•Elinformefinalespropiedaddelaunidaddetrabajo.•Launidaddetrabajopuedeoptarporcompartireseinformeoelresumenconotrasunidades,
organizaciones asociadas y otros grupos que hayan participado en la auditoría. •LaunidaddetrabajopuedeoptarporpublicarelinformeenInternet/Intranetparaquetenga
una difusión más amplia. El informe debería completarse y presentarse por escrito y en formato electrónico ante:
• eljefeojefadelaunidaddetrabajoantesdequeelequipodefacilitaciónseretiredelaunidad,y•el/lafuncionario(a)deenlaceparalascuestionesdegénero,afindequeelinformesepueda
remitir a todo el personal de la unidad de trabajo.
Redacción del borrador del informe
En cada equipo de facilitación de una auditoría sus miembros decidirán cómo se distribuirá la redacción del informe. A continuación se describen dos formas de hacerlo:
•Algunosequiposrepartenentrelosmiembroslaresponsabilidadderedactardeterminadassecciones. Luego se reúnen todas las secciones del borrador, cada miembro lee el texto completo, formula observaciones y sugerencias detalladas. Después de haber modificado ese primer borrador, los miembros leen el texto completo una última vez para la edición y corrección finales.
•Otrosequiposdecidenque,amedidaqueavanzalaauditoría,cadamiembrovaincluyendoapuntes en cada sección del esquema general del informe. Luego un miembro del equipo revisa y reúne los apuntes de modo tal que conformen un primer borrador. Dado el arduo
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trabajo que implica esta labor, quienes estén a cargo no deberían involucrarse tanto en otras tareas, como la realización de entrevistas o la facilitación de sesiones de intercambio de información. Una vez redactado el informe, todos los miembros formulan observaciones y comentarios, que se incorporan en el informe cuando se edita y corrige el texto. Este método resulta especialmente útil cuando la lengua materna de los miembros difiere de la del informe.
•Elinformenodeberíatenermásde30páginas.
Recomendación práctica
Actualizar las notas sistemáticamente todos los días en un archivo informático ayuda a armar la base de datos que se utilizará en el informe a medida que avanza la auditoría.
Una cuestión de tono: ser optimista es constructivo
Naturalmente,losinformesredactadosenuntonopositivoseaprecianmuchomásque losredactadosenuntononegativo,peronoporellodebecomprometerselaintegridadde loscomentariosdeintercambiodeinformación.Elmismomensajesepuedepresentardesdelaperspectivadelassoluciones.Porejemplo,porunlado,enelinformesepuedenmencionarlosproyectosquecontenganbuenasprácticas;porelotro,enlugardedescribirminuciosamenteporquéhaydeficienciasenundeterminadoproyectoenrelaciónconlatransversalidaddegé-nero,puedeidentificar«puntosdeentrada»endondeintegrarelgéneroy,enúltimainstancia,motivaraloscoordinadoresdeproyectoparaemprenderaccionespositivas(véaselaparteV,Anexos,dondefiguraunmodelodeinformedelaauditoríadegénero).
Planificación de la acción
Esta sesión tiene por objeto aprovechar el impulso que da el análisis de las conclusiones y recomendaciones de la auditoría para lograr que la unidad de trabajo emprenda determinadas acciones.
Una vez que se hayan comunicado a la unidad de trabajo las principales conclusiones y reco-mendaciones de la auditoría y que el equipo de facilitación haya identificado y verificado las áreas de posible intervención, el equipo de facilitación:
•ayudaalaunidaddetrabajoaformularunplandeacción;• invita a launidadde trabajoa formarunequipodecoordinaciónoungrupode trabajo
(compuesto por cuatro miembros como máximo) para dar seguimiento a las recomendaciones de la auditoría;
• identifica tresocuatroáreas importantesamejorarenel transcursodelaño.Esnecesarioconcentrarse en el logro de cambios visibles, prácticos y factibles;
•analizaconlosparticipantesdelaunidaddetrabajoelQUIÉN,CÓMO,QUÉyCUÁNDOdelos tipos de asistencia requeridos para promover un cambio en las áreas especificadas;
• reiteraqueeljefeolajefaesresponsabledegarantizarlapuestaenprácticadeunplandeacción y que se informe al respecto de la estructura de coordinación de una auditoría de género.
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PARTE V: ANEXOS
El concepto de las auditorías participativas de género (APG) de la OIT
La igualdad de género y el trabajo decente en la práctica La OIT considera que la igualdad de género es parte integral de la visión del trabajo decente para todas las mujeres y los hombres, como principio fundamental en el empeño que mantiene en el logro de sus cuatro objetivos estratégicos:•Promoverycumplirlasnormas,principiosyderechosfundamentaleseneltrabajo.•Crearmayoresoportunidadesparaquelasmujeresyloshombresconsigantrabajoseingresos
dignos.• Incrementarlacoberturayeficaciadelaprotecciónsocialparatodaslaspersonas.•Fortalecereltripartismoyeldiálogosocial. El mandato de la OIT de promover la equidad está consagrado en la Constitución y en diversas normas internacionales del trabajo. También está plasmado en una serie de resoluciones sobre igualdad de género adoptadas por la Conferencia Internacional del Trabajo. La más reciente se refiere a la promoción de la igualdad de género, la equidad de remuneración y la protección de la maternidad, adoptada en 2004.
En relación con la política de igualdad entre los sexos e incorporación de las consideraciones de género en la OIT, anunciada por su Director General en 1999, se dispone que «a fin de conferir el máximo alcance a los esfuerzos desplegados y aprovechar lo mejor posible los recursos invertidos, se llevará a cabo de forma simultánea en tres frentes (personal, sustancia y estructura) una acción cuyos efectos habrán de reforzarse mutuamente». Si bien la aplicación de la política, por medio de una estrategia de transversalización de la perspectiva de género compete al personal de la OIT en todos los niveles, la responsabilidad final recae en los miembros del personal directivo, los directores regionales y los responsables de programas.
La transversalización de la perspectiva de género como estrategia de doble vía
Al promover la equidad en el mundo del trabajo la OIT ha adoptado una estrategia de transver-salización de la perspectiva de género de doble vía con las características siguientes:
•Promueveladimensióndegéneroentodoslosprogramasypolíticas,asícomointervencionesespecíficas de género tendientes a corregir desigualdades de larga data.
•Prestaapoyoagobiernosyaorganizacionesdeempleadoresydetrabajadoresensulaborde promoción de la igualdad de género, evaluando y atendiendo a las distintas necesidades y preocupaciones de las mujeres y los hombres en materia de legislación, políticas y programas.
Para evaluar en qué medida la perspectiva de género ha sido incorporada en la OIT y cómo seguir avanzando al respecto, la OIT ha realizado auditorías participativas de género de conformidad con su Plan de Acción sobre igualdad entre los sexos e incorporación de las consideraciones de género en la OIT (2000).
La transversalización de la perspectiva de género es la estrategia de la OIT para lograr el objetivo de la igualdad entre hombres y mujeres.
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Breve historia de las auditorías participativas de género de la OIT
En octubre de 2001, la OIT puso en marcha la primera serie de innovadoras auditorías participativas de género. Su objetivo era promover el aprendizaje institucional sobre la incorporación eficaz de la pers-pectiva de género en las políticas, programas y estructuras de la Organización y evaluar los avances en relación con la igualdad de género.
Las auditorías de género se centraban principalmente en auditar las oficinas de la OIT, fomentar una mayor conciencia sobre la problemática de género y mejorar las capacidades de quienes intervenían en la planificación y ejecución de los programas y proyectos de la OIT. De una revisión global de 700 documentos clave de política y de importantes publicaciones de la OIT se obtuvo información cuantitativa y verificable al respecto.
Tras la primera serie de auditorías, que se extendió hasta 2002, el equipo de alta dirección de la OIT apoyó las propuestas encaminadas a:•clarificaryprofundizarlacomprensióndelpersonalydelosmandantesdelaOITrespecto
de los conceptos básicos sobre igualdad de género y transversalización de la perspectiva de género;
•precisarlascuestionesmáscríticasdelProgramadeTrabajoDecenteenmateriadeigualdadde género y definir objetivos e indicadores;
•sistematizarelmaterialexistentesobregéneroeimpulsarprocesosparadesarrollarnuevasherramientas, en particular, recabar y publicar periódicamente datos desglosados por sexo como información para el diseño de programas, formulación de políticas, y
•establecerprocesosymecanismosmáseficacesen loquehaceal control y rendicióndecuentas, a la contratación de personal o las transformaciones estructurales que permitan mejorar la calidad y congruencia de los productos y servicios de la OIT.
Estas conclusiones y recomendaciones sirvieron para establecer y definir el objetivo planteado para el bienio 2004-2005 en materia de política de equidad de género. Entre 2001 y 2006, se realizaron auditorías en 28 oficinas/unidades de la OIT, incluidas 11 unidades de trabajo – sectores y programas en la sede – y 17 oficinas en el terreno situadas en Asia meridional y sudoriental,OrienteMedio,Europa,ÁfricayAméricaLatina.En2003,lasauditoríasseextendieronhacia los principales mandantes de la OIT. El objetivo era llegar a los órganos de adopción de decisiones del nivel político. También se realizaron auditorías en oficinas de 10 organismos de las Naciones Unidas en Zimbabwe a solicitud del Grupo Interinstitucional de Género de Harare.
Estas auditorías potenciaron los esfuerzos individuales y conjuntos por promover la igualdad de género en las diversas intervenciones de dichos organismos. En Colombo (Sri Lanka), Harare (Zimbabwe) e Islamabad (Pakistán) se organizaron cuatro cursos intensivos de formación de facilitadores. Estos cursos dieron lugar a la creación de un equipo de instructores que inmediatamente se dedicaron a desarrollar capacidades entre los expertos en género y el personal de enlace locales. En Pakistán la pertinencia y utilidad de las auditorías de género fueron valoradas a tal punto que ahora se está intentando incluirlas como herramienta obligatoria en la política nacional y estrategia de ejecución para el avance en materia de igualdad de género en el país.
Las auditorías participativas de género constituyen una herramienta para el avance del proceso de incorporación de la perspectiva de género en la OIT.
103
Conclusiones y resultados clave de las auditorías de género
La primera serie de auditorías de género reveló que el compromiso político de alto nivel y el proceso de ejecución estratégica del presupuesto habían impulsado la promoción de la igualdad de género en las políticas y programas de la OIT. También quedó de manifiesto que el empeño del personal directivo en lograr la igualdad y la incorporación de competencias en materia de género arroja resultados palpables en la transversalización de la perspectiva de género, en el nivel de los planes de trabajo y ejecución de las actividades.
Se constató que en toda la Organización se habían ido multiplicando las buenas prácticas y habían ido elaborándose productos para promover la igualdad de género. Sin embargo, entre la direc-ción y el personal persistía cierta confusión sobre los conceptos básicos en la materia y sobre las diferencias entre las actividades específicas de mujeres y el enfoque «género y desarrollo».
Las auditorías también permitieron constatar que, si bien el nivel de incorporación de la equidad de género en las diferentes etapas de diseño, ejecución, seguimiento y evaluación había mejo-rado, estos procesos no habían sido institucionalizados. Ello daba lugar a grandes diferencias de calidad en los productos y servicios de la OIT, y a la persistencia de ejemplos de trabajo insensi-bles al enfoque de género.
Algunas conclusiones clave de las auditorías:
•Peseaque,enprincipio,existeuncompro-miso frente a la igualdad de género, la claridad conceptual en torno al género y a su transversali-zación resultaba bastante limitada.
•Sigueconsiderándosequeelgéneroesunacuestión «adicional». Es preciso hacerla «visible», «concreta», «explícita», «específica» e «integrada».
•Limitadocontactoconherramientasymetodo-logías de transversalización de la perspectiva de género.
•La«preguntadelmillón»quetodosplanteanescómo integrar las cuestiones de género en las áreas técnicas.
•Esprecisoidearmecanismosderendicióndecuentas sobre la transversalización de la pers-pectiva de género.
•Faltanindicadoresespecíficosdegéneroqueayuden a realizar un seguimiento de los avances y los obstáculos.
•Faltaregularidadysustentabilidadenlatransver-salización de la perspectiva de género en todas las estructuras y mecanismos institucionales.
•Esnecesarioqueladirecciónestudieformasde destacar y reconocer buenas prácticas en materia de transversalización de la perspectiva de género.
Resultados positivos sobre una selección de oficinas/unidades de la OIT auditadas:
•Laigualdaddegénerohasidoplasmadaenelse-guimiento y evaluación de los objetivos comunes de la OIT.
•Losdocumentosdeproyectosseanalizanatravés de un «filtro de género».
•Elhorariodetrabajoflexibleyeltrabajoen el domicilio promueven espacios laborales com-patibles con la vida familiar.
•Serealizaunmayoresfuerzoporincorporarlaperspectiva de género en los proyectos de coope-ración técnica.
•Sehanpublicadonuevasherramientasdefácilutilización sobre género y trabajo infantil.
•EnlosprogramasdelIPEC(ProgramaInterna-cional para la Erradicación del Trabajo Infantil) se han mejorado las estrategias para promover la igualdad de género.
•Sehacreadounequipodegénerodeenlacepara vigilar la puesta en práctica de las recomen-daciones de la auditoría.
•Sehadesarrolladounavisióndeequidaddegénero y una estrategia de transversalización de la perspectiva de género específica por país.
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Las auditorías de género entre los mandantes de la OIT
En 2004, se realizaron auditorías de género en cuatro organizaciones mandantes de Sri Lanka: el Ministerio de Trabajo y Empleo, la Federación de Empleadores de Ceilán (EFC), y en dos federaciones sindicales: el Congreso de Trabajadores de Ceilán (CWC) y el Sri Lanka Nidahas Sewaka Sangamaya (SLNSS).
Tras la finalización de las auditorías, se celebró una reunión con todas las organizaciones asociadas participantes a fin de intercambiar las lecciones aprendidas respecto de soluciones efectivas para la superación de las disparidades de género. Se establecieron vínculos entre cada una de las instituciones auditadas y el Programa de Trabajo Decente de la OIT y se formuló un plan de acción para cada una de ellas. Este ejercicio intensivo puso de relieve diversas medidas y estrategias que podían utilizarse para abordar cuestiones atinentes a la equidad de género en el contexto nacional de Sri Lanka.
Iniciativas emprendidas en Sri Lanka tras la auditoría
•EnelMinisteriodeTrabajoyEmpleofuecreadaunaOficinadeGénero;seestablecieronsuvisiónymandato, se definió su función y presupuesto y se iniciaron actividades.
•MejoróelprotagonismoylasituacióndelÁreaMujerdeSLNSS.•Ungrupodetareasespecializadoengénerosehizocargodelseguimientodelaejecución.
La primera auditoría de género importante en una federación internacional fue realizada en 2005 en la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOSL). Se trataba también de la auditoría más grande que la OIT había facilitado hasta ese momento. La CIOSL solicitó una auditoría de género después de que su XVIII Congreso Mundial, celebrado en diciembre de 2004, adoptara la resolución «Las Mujeres para los Sindicatos, los Sindicatos para las Mujeres».
Iniciativas emprendidas tras la auditoría realizada en la CIOSL
En diciembre de 2005 las conclusiones y recomendaciones de la auditoría fueron transmitidas al Consejo Ejecutivo de la CIOSL. En marzo de 2006 el Comité de Mujeres debatió un plan de acción.
Auditorías de género en oficinas de organismos de las Naciones Unidas
Entre 2004 y 2005 se realizaron auditorías de género en 10 oficinas de organismos de las Na-ciones Unidas con representación en Harare: FAO, UIT, ONUSIDA, PNUD/UNIASU, UNESCO, FNUAP, UNICEF, PMA y OMS. Cabe mencionar también la participación del Banco Mundial.
En Mozambique, y en colaboración con el Centro Internacional de Formación de la OIT en Turín, se realizó una auditoría de género en la Oficina del PNUD en Maputo.
Repercusiones de las auditorías realizadas en organismos de las Naciones Unidas (2004)
•Profundizacióndelasensibilizaciónsobrelaproblemáticadegéneroenlosorganismos delasNacionesUnidas.
•Mayoratenciónporpartedelosasociadosnacionalesalascuestionesvinculadasconlaequidad de género.
•Creacióndeungrupodetareassobregéneropararealizarunseguimientodelaequidad de género.
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Resúmenes y cuadros para el análisis documental
Cuadro para el análisis de documentos administrativos
Mediante el cuadro para el análisis de documentos que sigue se pretende confirmar la incorporación de una perspectiva de género o de un análisis de género en los documentos objeto de análisis. El cuadro es aplicable a los documentos administrativos de las siguientes áreas:
•dotacióndepersonalyrecursoshumanos;•programaypresupuesto;•misiones;•planosdelasoficinas;• cronogramadereunionesconelpersonal,y•consultorías. Indique el tipo de documento en cuestión (por ejemplo, dotación de personal y recursos humanos) en la parte 1 y consigne el título. Luego asigne una puntuación a las afirmaciones enunciadas en la parte 2 en función del grado en que se ajusten al documento. Para ello encierre en un círculo el número que corresponda. Utilice una nueva parte 2 para cada documento analizado.
En su opinión, ¿en qué medida se corresponden las siguientes afirmaciones con el documento? Para responder utilice la siguiente escala de 0 a 5:0 – La afirmación no se condice en absoluto con el documento;1 – La afirmación se condice con el documento sólo parcialmente (10-25 por ciento);2 – La afirmación se condice moderadamente con el documento (25-50 por ciento);3 – La afirmación se condice adecuadamente con el documento (50-75 por ciento);4 – La afirmación se condice en gran medida con el documento (75-95 por ciento);5 – La afirmación se condice sumamente/perfectamente bien con el documento (95-100 por ciento)
(Se transversaliza el enfoque de género con regularidad a lo largo de todo el documento). La columna de la derecha está reservada para que anote sus comentarios. Recomendamos que la utilice para complementar el análisis. Sume los puntos y registre el total junto al título de la parte 1.
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Parte 1
Unidad/sector
Tipo de documento Título del documento Puntuación
Continúa en la página siguiente
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Parte 2
Análisis Comentarios
Dotación de personal y recursos humanos
Lalistadelpersonalreflejaquehayunadistribu-ción pareja de cargos directivos y técnicos entre mujeres y hombres. 0 1 2 3 4 5
Tanto las mujeres como los hombres tienen repre-sentación en los niveles de adopción de decisiones de la unidad (funcionarios superiores y cargos más altos).0 1 2 3 4 5
Los puntos focales (o funcionarios(as) de enlace) y expertos en género están identificados en el listado delpersonaloenunalistaseparada;seespecificalaproporción de tiempo que dedican a las cuestiones de género.0 1 2 3 4 5
En los registros se señala que el personal ha parti-cipado en cursos o seminarios de sensibilización/capacitación/creación de capacidad en género.0 1 2 3 4 5
Las ofertas de empleo o las descripciones de los puestos de trabajo mencionan explícitamente entre los requisitos la sensibilización en materia de igual-dad entre los sexos y/o la capacitación en género.0 1 2 3 4 5
Los documentos relativos a la dotación de personal ylaplanificaciónparalasucesiónreflejansensibi-lidad de las políticas de recursos humanos frente a acciones positivas de género. 0 1 2 3 4 5
Las normas específicas de la unidad de trabajo demuestran que se han tomado medidas para promover un mayor equilibrio entre hombres y mu-jeres, como complemento de los procedimientos y políticas de la organización en materia de personal.0 1 2 3 4 5
Cronograma de reuniones con el personal
En el cronograma de reuniones con el personal se observa que las cuestiones de género se plantean y analizan con frecuencia en las reuniones ordinarias.0 1 2 3 4 5
Planos de distribución de las oficinas
El plano del lugar de trabajo revela una distribución justa de las oficinas principales entre mujeres y hombres.0 1 2 3 4 5
Continúa en la página siguiente
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Análisis Comentarios
Programa y presupuesto
En los documentos del programa y presupuesto se señalan claramente los objetivos e indicadores de género asignados a la unidad.0 1 2 3 4 5
Los documentos del programa y presupuesto indican claramente qué recursos se han asignado al trabajo vinculado al género.0 1 2 3 4 5
Misiones
Independientemente de su rango y sexo, todos los miembros del personal directivo y técnico realizan misiones.0 1 2 3 4 5
Losinformesdelasmisionesreflejanlas cuestiones de género que se plantean en el contexto de las tareas desarrolladas, sin tener en cuenta si se trata de homólogos de sexo masculino o femenino. 0 1 2 3 4 5
Losinformesdelasmisionesreflejanlos esfuerzos realizados para seleccionar a mujeres como interlocutoras entre los homólogos de las organizaciones visitadas. 0 1 2 3 4 5
Consultorías
El mandato de los consultores estipula que, en el contexto de sus funciones, habrán de informar sustancialmente sobre cuestiones relativas a la igualdad de género. 0 1 2 3 4 5
Los proyectos de consultoría se asignan tanto a hombres como a mujeres. 0 1 2 3 4 5
Tanto los hombres como las mujeres a cargo de consultorías reciben una remuneración equitativa, y para ambos rigen los mismos criterios contractuales.0 1 2 3 4 5
En la preselección y selección de consultores se aplican criterios demostrables de sensibilidad de género.0 1 2 3 4 5
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Resumen de la categoría de documentos administrativos
Tipo de documento Número de documentos analizados
Puntuación total (sume la puntuación de todos los cuadros de análisis de documentos de la unidad)
Puntuación promedio (divida la puntuación total por el número de documentos analizados)
Dotación de personal y recursos humanos
Cronograma de reuniones del personal
Planos de las oficinas
Programa y presupuesto
Misiones
Consultorías
Promedio para la categoría de documentos administrativos (sume las puntuaciones promedio de los seis tipos de documentos):
Sírvase utilizar el siguiente espacio para registrar todos los comentarios destacados a partir de los cuadros para el análisis de documentos administrativos de la unidad que estime podrían enriquecer el debate sobre transversalización de la perspectiva de género en su organización. Si fuera necesario, utilice más hojas.
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Cuadro para el análisis de documentos sobre temas técnicos/sustantivos
Mediante el siguiente cuadro para el análisis de documentos se pretende confirmar la incorporación de una perspectiva de género o de un análisis de género en los documentos objeto de análisis. Indique el título del documento en la parte 1. Luego asigne una puntuación a las afirmaciones enunciadas en la parte 2 en función del grado en que se ajusten al documento. Para ello encierre en un círculo el número que corresponda.
En su opinión, ¿en qué medida corresponden las siguientes afirmaciones con el documento? Para responder utilice la siguiente escala de 0 a 5:0 – La afirmación no se condice en absoluto con el documento;1 – La afirmación se condice con el documento sólo parcialmente (10-25 por ciento);2 – La afirmación se condice moderadamente con el documento (25-50 por ciento);3 – La afirmación se condice adecuadamente con el documento (50-75 por ciento);4 – La afirmación se condice en gran medida con el documento (75-95 por ciento);5 – La afirmación se condice sumamente/perfectamente bien con el documento (95-100 por ciento)
(Se transversaliza el enfoque de género con regularidad a lo largo de todo el documento).Sume los puntos de las afirmaciones y consigne el total junto al título en la parte 1. La columna de la derecha está reservada para que anote sus comentarios. Recomendamos que la utilice para complementar el análisis.
Parte 1
Unidad/sector
Título del documento Puntuación
Continúa en la página siguiente
111
Parte 2
Análisis Comentarios
Eldocumentoreflejaqueelproyectohaincorporadouna perspectiva de género en el análisis de factores económicos, sociales, políticos y ambientales.
0 1 2 3 4 5
Revela claridad conceptual en cuanto al significado de igualdad de género, transversalización de la perspectiva de género, etc.
0 1 2 3 4 5
Emplea y analiza datos e información desglosados por sexo.
0 1 2 3 4 5
Utilizaunlenguajesensiblealgénero.
0 1 2 3 4 5
Toma en consideración las diversas experiencias de mujeres y hombres, por ejemplo, en los estudios de caso o en el material anecdótico o testimonial.
0 1 2 3 4 5
Se distingue entre enfoque en un solo sexo y enfo-que en las relaciones de género.
0 1 2 3 4 5
Las alusiones a las mujeres y a la igualdad de gé-nero son sustantivas, no mecanicistas ni simbólicas.
0 1 2 3 4 5
Trata la igualdad de género como cuestión central, no colateral.
0 1 2 3 4 5
Eldocumentoreflejamecanismosdeplanificación,seguimiento y evaluación propicios para la incorpo-ración de la igualdad de género. 0 1 2 3 4 5
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Análisis Comentarios
Las listas de participantes de las reuniones de la unidad de trabajo muestran un equilibrio entre participantes de uno y otro sexo. 0 1 2 3 4 5
Tanto los hombres como las mujeres intervienen activamente en las deliberaciones, como consta en el informe o resumen de la reunión. 0 1 2 3 4 5
Las cuestiones de género figuran en el cronograma de reuniones y se consideran de importancia para el tema de debate. 0 1 2 3 4 5
Resumen de la categoría de documentos sobre temas técnicos/sustantivos
Unidad/sector
Número de documentos analizados
Puntuación total (sume los puntos con que calificó
los documentos de todos los cuadros para el análisis de
documentos sobre temas técni-cos y/o de fondo de la unidad)
Puntuación promedio (divida la puntuación total por el número
de documentos analizados)
Promedio de la categoría de documentos sobre temas técnicos y sustantivos
(en esta categoría la puntuación promedio es el promedio de la categoría)
Sírvase utilizar el siguiente espacio para registrar todos los comentarios destacados a partir de los cuadros para el análisis de documentos sobre temas técnicos/sustantivos de la unidad que estime podrían enriquecer el debate sobre transversalización de la perspectiva de género en su organización. Si fuera necesario, utilice más hojas.
113
Cuadro para el análisis de documentos y productos informativos/promocionales
Mediante el siguiente cuadro para el análisis de documentos y productos informativos/promocionales se pretende confirmar la incorporación de una perspectiva de género o de un análisis de género en los documentos objeto de análisis. (Nota: el producto puede ser un folleto, panfleto, volante, CD, video, afiche, boletín o sitio web destinado a difundir y promover la labor de la unidad.) Indique el título del documento en la parte 1. Luego asigne una puntuación a las afirmaciones enunciadas en la parte 2 en función del grado en que se ajusten al documento. Para ello encierre en un círculo el número que corresponda.
En su opinión, ¿en qué medida corresponden las siguientes afirmaciones con el documento? Para responder utilice la siguiente escala de 0 a 5:0 – La afirmación no se condice en absoluto con el documento;1 – La afirmación se condice con el documento sólo parcialmente (10-25 por ciento);2 – La afirmación se condice moderadamente con el documento (25-50 por ciento);3 – La afirmación se condice adecuadamente con el documento (50-75 por ciento);4 – La afirmación se condice en gran medida con el documento (75-95por ciento);5 – La afirmación se condice sumamente/perfectamente bien con el documento (95-100 por ciento)
(Se transversaliza el enfoque de género con regularidad a lo largo de todo el documento). Sume los puntos de las afirmaciones y registre el total junto al título en la parte 1. En la columna de la derecha podrá apuntar sus comentarios. Le recomendamos utilizarla para complementar el análisis.
Parte 1
Unidad/sector
Título del documento o producto Puntuación
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Parte 2
Análisis Comentarios
El producto ofrece un panorama general de la labor de la unidad (o de un aspecto de la labor) y proyecta la imagen de una unidad con sensibilidad de género.
0 1 2 3 4 5
Los objetivos, estrategias, actividades o resultados del programa de la unidad se definen con especificidad de género en el producto informativo o de promoción.
0 1 2 3 4 5
El producto incluye referencias creíbles a cuestiones de equidad de género relacionadas con la labor de la unidad.
0 1 2 3 4 5
Se realiza un esfuerzo genuino por eliminar los sesgos de género del mensaje general del producto informativo o de promoción.
0 1 2 3 4 5
El producto emplea constantemente lenguaje con sensibilidad de género.
0 1 2 3 4 5
Si se utilizan gráficos, éstos aportan una mirada equilibrada con sensibilidad de género y no transmiten un mensaje subliminal «masculino».
0 1 2 3 4 5
Al utilizar fotografías hay una misma cantidad de mujeres y de hombres representados o a cargo de actividades similares.
0 1 2 3 4 5
Al analizar un video o un CD se entrevista o utiliza como estudios de caso tanto a hombres como a mujeres, en la misma cantidad.
0 1 2 3 4 5
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115
Análisis Comentarios
Los gráficos o fotografías publicadas en el sitio web reflejanunequilibriodegénero.
0 1 2 3 4 5
En el sitio web de la unidad de trabajo se incluyen referencias sustantivas al trabajo realizado por la equidad de género.
0 1 2 3 4 5
El sitio web de la unidad de trabajo brinda informa-ción sobre cuestiones de género o incluye enlaces a otras fuentes en condiciones de hacerlo, para facilitar el acceso a este tipo de información.
0 1 2 3 4 5
Resumen de la categoría de documentos y productos informativos/promocionales
Unidad/sector
Número de documentos y/o productos analizados
Puntuación total (sume los puntos con que calificó los
documentos de todos los cuadros para el análisis de documentos y productos informativos y de
promoción de la unidad)
Puntuación promedio (divida la puntuación total por el número de documentos y/o productos
analizados)
Promedio de la categoría de documentos y productos informativos y de promoción (en esta categoría la puntuación promedio es
el promedio de la categoría)
Sírvase utilizar el siguiente espacio para registrar todos los comentarios destacados a partir de los cuadros para el análisis de documentos y productos informativos/promocionales de la unidad que estime podrían enriquecer el debate sobre transversalización de la perspectiva de género en su organización. Si fuera necesario, utilice más hojas.
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Cuadro para el análisis de documentos sobre cooperación técnica
Mediante el siguiente cuadro se pretende confirmar la incorporación de una perspectiva de género o de un análisis de género en los documentos sobre cooperación técnica. Indique el título del documento en la parte 1. Luego asigne puntos a las afirmaciones enunciadas en la parte 2 en función del grado en que se ajusten al documento. Para ello encierre en un círculo el número que corresponda.
En su opinión, ¿en qué medida corresponden las siguientes afirmaciones con el documento? Para responder utilice la siguiente escala de 0 a 5:0 – La afirmación no se condice en absoluto con el documento;1 – La afirmación se condice con el documento sólo parcialmente (10-25 por ciento);2 – La afirmación se condice moderadamente con el documento (25-50 por ciento);3 – La afirmación se condice adecuadamente con el documento (50-75 por ciento);4 – La afirmación se condice en gran medida con el documento (75-95 por ciento);5 – La afirmación se condice sumamente/perfectamente bien con el documento (95-100 por ciento)
(Se transversaliza el enfoque de género con regularidad a lo largo de todo el documento). Sume los puntos de las afirmaciones y consigne el total junto al título en la parte 1. La columna de la derecha está reservada para que anote sus comentarios. Recomendamos que la utilice para complementar el análisis.
Parte 1
Unidad/sector
Título del documento Puntuación
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Parte 2
Análisis Comentarios
Eldocumentoreflejaqueelproyectohaincorporadouna perspectiva de género en el análisis de los factores económicos, sociales, políticos y medioambientales.
0 1 2 3 4 5
Revela claridad conceptual en cuanto al significado de la igualdad de género, la transversalización de la perspectiva de género, etc. para el proyecto.
0 1 2 3 4 5
Para el análisis de la situación y la justificación general, se emplean y analizan datos e información desglosados por sexo.
0 1 2 3 4 5
Utilizalenguajesensiblealgénero.
0 1 2 3 4 5
Toma en consideración las diversas experiencias de mujeres y hombres, por ejemplo, en los estudios de caso o en el material anecdótico o testimonial.
0 1 2 3 4 5
Se distingue entre enfoque en un solo sexo y enfoque en las relaciones de género.
0 1 2 3 4 5
Las alusiones a las mujeres y a la igualdad de género son sustantivas, no mecanicistas ni simbólicas.
0 1 2 3 4 5
El documento demuestra las repercusiones diferenciadas de la cooperación técnica sobre mujeres y hombres.
0 1 2 3 4 5
El documento incorpora objetivos de igualdad de género tal como se definen en la(s) zona(s) geográfica(s) en donde se ejecuta el proyecto de cooperación técnica.
0 1 2 3 4 5
Se incluyen objetivos e indicadores de igualdad de género destinados al seguimiento y la medición de los resultados y la incidencia en la igualdad de género en las áreas técnicas del proyecto.
0 1 2 3 4 5
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Análisis Comentarios
El documento destaca las actividades fundamentales que responden a los intereses de mujeres y hombres por igual.
0 1 2 3 4 5
Destaca claramente el compromiso de tiempo y recursos que requiere la transversalización de la perspectiva de género, incluida la asignación presupuestaria correspondiente.
0 1 2 3 4 5
El documento se centra en la habilitación de las mujeres y contempla programas y actividades específicos.
0 1 2 3 4 5
El documento señala las contribuciones, los beneficios y la actitud de los hombres en relación con la igualdad de género.
0 1 2 3 4 5
El documento recomienda la creación de capacidades sobre los conceptos de equidad y transversalización de la perspectiva de género para el personal del proyecto, las organizaciones asociadas y los asociados en la ejecución.
0 1 2 3 4 5
El documento señala la creación de capacidades sobre conceptos de equidad y transversalización de la perspectiva de género en los organismos nacionales responsables de las cuestiones de género o de las mujeres y las organizaciones especializadas.
0 1 2 3 4 5
Las listas de participantes de las reuniones del proyecto revelan un equilibrio entre participantes mujeres y hombres.
0 1 2 3 4 5
Tanto hombres como mujeres han participado en las deliberaciones, como consta en el resumen del informe de las reuniones del proyecto.
0 1 2 3 4 5
Las cuestiones de género figuran en el programa de reuniones del proyecto y se consideran de importancia para el tema objeto de análisis.
0 1 2 3 4 5
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Resumen de la categoría de documentos sobre cooperación técnica
Unidad/sector
Número de documentos analizados
Puntuación total (sume los puntos con que calificó los
documentos de todos los cuadros para el análisis de documentos sobre cooperación técnica de la
unidad)
Puntuación promedio (divida la puntuación total por el número
de documentos analizados)
Promedio de la categoría de documentos sobre cooperación técnica (en esta categoría la puntuación promedio es el promedio
de la categoría)
Sírvase utilizar el siguiente espacio para registrar todos los comentarios destacados a partir de los cuadros para el análisis de documentos sobre cooperación técnica de la unidad que estime podrían enriquecer el debate sobre transversalización de la perspectiva de género en su organización. Si fuera necesario, utilice más hojas.
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Resumen del análisis de los documentos de la unidad
Unidad/sector
Categoría de documento Número total de documentos (consigne aquí el número de
documentos corres-pondientes a esta
categoría, extraído del Resumen
de la categoría de documentos)
Puntuación total (consigne aquí la
puntuación total de esta categoría, ex-
traída del Resumen de la categoría
de documentos)
Puntuación promedio (consigne aquí el promedio de
la categoría, extraído del Resumen
de la categoría de documentos)
Administrativos
Temas técnicos y sustantivos
Informativos y de promoción
Cooperación técnica
Resumen del análisis de los documentos de la unidad (sume los promedios de las categorías correspondientes a las cuatro categorías de documentos)
Sírvase utilizar las casillas de la página siguiente para registrar todos los comentarios destacados a partir de los resúmenes por categoría de documento que estime podrían enriquecer el debate sobre transversalización de la perspectiva de género en su organización. Si fuera necesario, utilice más hojas.
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Documentos específicos de género: Sírvase utilizar el espacio disponible a continuación. Agregue hojas si fuera necesario.
¿La unidad cuenta con documentos específicos de género?
De ser así, ¿constituyen una herramienta eficaz en el trabajo de la unidad por promover la equidad de género entre las organizaciones asociadas de su organización?
Evaluación de la disponibilidad y uso de documentos: Sírvase utilizar el espacio disponible a continuación. Agregue hojas si fuera necesario.
Además de evaluar la sensibilidad de género de cada documento por separado, es necesario que quienes llevan a cabo análisis documentales tomen distancia y tengan un panorama general del conjunto de los documentos que la unidad ha preparado y aquellos con los que cuenta.
¿Con qué material sobre cuestiones de género cuenta la unidad?
¿Está difundido su uso?
Si fuera así, ¿quién lo usa y con qué fin?
Estas preguntas se pueden aplicar a todos los recursos de la unidad en materia de género, no sólo a aquellos elaborados por la propia organización.
123
Otro aspecto que cabe analizar es la ubicación de los documentos dentro de la institución:
¿Cuán accesibles son, y para quiénes, los documentos que elabora y utiliza la unidad?
¿Son públicos, de uso interno, confidenciales?
¿Pueden consultarse fuera de la unidad/del sector que los elabora?
¿Quién se encarga de elaborar los documentos sobre dimensión de género de una cuestión determinada? ¿La unidad/el sector que trabaja en esa cuestión determinada o sólo las unidades dedicadas específicamente al género?
Las respuestas a estas preguntas pueden aportar información valiosa respecto de la gestión de los conocimientos y la información de la unidad.
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131
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132
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137
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139
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141
Modelo de carta de invitación
Estimado/da (Director(a) o Jefe/Jefa de la unidad de trabajo):
Como es de su conocimiento, la/el (nombre de la organización) está realizando auditorías participativas de género (APG), una herramienta para promover la igualdad de género mediante la aplicación de una estrategia de transversalización de la perspectiva de género.
Finalidad
El objetivo principal de las auditorías participativas de género es promover el aprendizaje en el nivel individual, de las unidades de trabajo y de la organización para incorporar transversal-mente la perspectiva de género en forma eficaz en las políticas, programas y estructuras de la organización.
Una auditoría de género es básicamente una auditoría social y se enmarca en la categoría de auditorías cualitativas, lo que la distingue de las típicas auditorías financieras. En este proceso se analiza si las prácticas internas y los sistemas de apoyo conexos destinados a transversalizar la perspectiva de género son eficaces, se refuerzan mutuamente y si son observados. Asimismo, se realiza un seguimiento y se evalúan los avances relativos en materia de transversalización de las consideraciones de género; se establece un parámetro de referencia; se detectan disparidades y problemas graves; se recomiendan formas de enfrentarlos y se proponen estrategias nuevas y más eficaces. Por último, se documentan las buenas prácticas orientadas al logro de la igualdad entre hombres y mujeres.
Aplicando esta metodología de autoevaluación participativa en las auditorías de género se to-man en consideración los datos objetivos e impresiones del equipo de trabajo respecto de la consecución de la igualdad de género en una organización a fin de comprender mejor hechos e interpretaciones reales y aquellos infundados.
Además, las auditorías participativas de género muchas veces constituyen un punto de acceso para la discusión de preocupaciones sustantivas y operativas de mayor alcance. En ocasiones, se ponen de relieve temas que trascienden el género, por ejemplo, la tradición del exceso de trabajo, los horarios de trabajo prolongados, las presiones de tiempo, el hecho de que las per-sonas sólo mantengan una relación vertical con sus superiores y pares; o la falta de estructuras dinámicas para el intercambio, aprendizaje y adaptación.
Metodología
La auditoría aplica un método participativo y de autoevaluación para fomentar el aprendizaje institucional en materia de transversalización de la perspectiva de género, el seguimiento de los avances y la detección de disparidades y problemas, así como la aplicación de métodos y estrategias que propicien una integración más eficaz de la perspectiva de género.
La auditoría de género consta de dos elementos principales. El primero es un análisis global de los documentos clave de política, las principales publicaciones y programas, el presupuesto y los procesos de control y evaluación. Este análisis se lleva a cabo sobre la base de indicadores
V. A
NE
XOS
142
y criterios predeterminados y sirve para evaluar de qué modo y en qué medida la transversalización de la perspectiva de género se incorpora sistemáticamente en los productos, servicios y sistemas de gestión.
El segundo elemento son los talleres participativos, realizados en las unidades de trabajo auditadas. Los talleres para el personal directivo/técnico duran generalmente dos días. La facilitación de los talleres corre por cuenta de un equipo de personas de uno y otro sexo debidamente capacitados, a quienes, de ser necesario, se suman consultores externos. El equipo de facilitación está formado por tres personas que se ocupan de facilitar los talleres, asistir al facilitador y tomar notas.
Durante los talleres se realizan ejercicios grupales a fin de establecer el nivel de conocimientos y de aplicación en materia de transversalización del género en el programa de la unidad de trabajo. También se analizan los problemas que plantea la aplicación de la estrategia conexa y las experiencias positivas adquiridas.
En el marco de un taller cuya duración estimada es de media jornada, el personal de apoyo también tiene ocasión de reflexionar sobre el papel que desempeña y contar cómo vive las relaciones de género en la unidad de trabajo. En el caso de las unidades de trabajo sobre el terreno, es recomendable organizar también un taller de media jornada para las organizaciones asociadas; esto permitirá conocer sus opiniones, experiencias y expectativas en lo que hace al desempeño de la unidad de trabajo en la transversalización de la perspectiva de género en áreas y programas seleccionados.
Al cabo de uno o dos días de finalizado el taller, el equipo local de facilitación elabora el informe final de la unidad de trabajo en cuestión, que se somete a consideración de los participantes del taller. En este momento, se combinan los resultados del análisis documental global y de la unidad de trabajo local, y las conclusiones extraídas de los talleres. En el informe final se incluyen recomendaciones útiles para mejorar el desempeño de la organización en lo que hace a la promoción de la igualdad de género.
Beneficios para las unidades de trabajo participantes
Las unidades de trabajo que consideren que tienen un buen desempeño en materia de transversalización de las consideraciones de género se benefician al poder reafirmar sus logros. Además, conocen buenas prácticas para fortalecer su labor, comparten experiencias y encuentran formas de mejorar su actuación.
Las unidades de trabajo que quieran mejorar su capacidad para transversalizar la perspectiva de género se ven beneficiadas, pues pueden detectar con más exactitud sus problemas, necesidades y formas de enfrentarlos.
Confidencialidad
El informe de la auditoría es confidencial y no se da a conocer sin el consentimiento de la unidad auditada, en cuyo caso podrán remitirse resúmenes anónimos de las principales conclu-siones y recomendaciones de las diferentes auditorías de género a los directivos y a (indicar otros órganos de gobierno de la organización). Del mismo modo, si la unidad auditada así
143
lo desea, la información sobre el proceso y resultado de las auditorías también podrá comuni-carse a las organizaciones asociadas, la comunidad de donantes, el sistema de Naciones Unidas y otras organizaciones interesadas.
El/la (nombre de la estructura de coordinación de la auditoría de género de la organiza-ción) tiene el agrado de invitarle a un taller de tres a cuatro horas de duración que se realizará en (lugar) el (fecha y hora) para reflexionar sobre la aplicación de la política de género y la estrategia de transversalización de la perspectiva de género en (nombre de la organización) y analizar su interés por la realización de una auditoría de género en la(s) unidad(es) de trabajo de la/s que es responsable.
Si desea enviar representantes al taller, le invitamos a que, en la medida de lo posible, envíe personal de uno y otro sexo, pues la política de (nombre de la organización) en materia de igualdad de género concierne a hombres y mujeres por igual.
Quedamos a la espera de su respuesta.
Atentos saludos.
Director/aCoordinación de las auditorías de género
V. A
NE
XOS
144
Modelo de calendario de planificación de una auditoría de género
Programa de la auditoría de género (5 - 16 de julio de 2006, Oficina de la OIT en Colombo, Sri Lanka)
Fecha Hora Objetivo
Domingo, 4 de julio 12 :20
Tarde
Llegada de los miembros del equipo de facilitación de la auditoría Planificación de la reunión entre los miembros del equipo
Lunes, 5 de julio 09 :05 – 11 :00
Tarde
Reunión con el/la funcionario(a) de enlace para cuestiones de género de la Oficina de ColomboOrientación con los mandantes localesConsulta del análisis documental
Martes, 6 de julio 08 :30 – 09 :0009 :30 – 10 :3010 :30 – 12 :00
13 :00 – 17 :00
El equipo se reúne con la jefaturaEl equipo se reúne con todo el personalPlanificación del taller para el personal de apoyoPlanificación de las preguntas para las entrevistas personalesEntrevistas personales al personal de apoyo
Miércoles, 7 de julio 08 :30 – 12 :3013 :30 – 15 :30
15 :30 – 17 :00
Taller para el personal de apoyoBorrador del informe sobre el taller para el personal de apoyoEntrevistas personales con el personal directivo y técnicoDebate sobre el análisis documentalPlanificación de la estructura del informe finalEntrevistas personales con el personal directivo y técnico
Jueves, 8 de julio 08 :30 – 12 :0013 :00 – 14 :00Tarde
Entrevistas personalesPlanificación del taller para el personal directivo y técnicoTaller para el personal directivo y técnico
Viernes, 9 de julio 09 :00 – 17 :00 Taller para el personal directivo y técnico
Sábado, 10 de julio Toda la jornada Tiempo libre
Domingo, 11 de julio Consultas entre equipos
Lunes, 12 de julio 09 :00 – 13 :00Tarde
Entrevistas personalesEntrevistas personalesEntrevistas personalesBorrador del informe sobre el taller para el personal directivo y técnico
Martes, 13 de julio 08 :30 – 12 :00
13 :00 – 17 :00
Preparación de las consultas con los asociados en la ejecución, las organizaciones de mujeres y los mandantesConsultas en grupo con los asociados en la ejecución de políticas de género
Miércoles, 14 de julio 09 :00 – 12 :0013 :00 – 17 :00
Consultas grupales con las organizaciones de mujeresBorrador del informe sobre las consultas
Jueves, 15 de julio 09 :00 – 12 :00
13 :00 – 17 :00
Compilación del análisis documentalElaboración del borrador del informeCompilación del borrador del informeFinalización del resumen ejecutivo
Viernes, 16 de julio 09 :00 – 12 :00
13 :00 – 17 :00
Consulta con el equipo sobre el borrador del informePreparación para la sesión de retroalimentaciónReunión informativa con la directora o el director.Sesión de intercambio de información/planificación de medidas de acción
145
V. A
NE
XOS
Modelo de informe de una auditoría de género
Índice
Resumen (pone de relieve los principales puntos del informe, incluidos los antecedentes, metodolo-gía y proceso, principales conclusiones y recomendaciones)
Agradecimientos (a las personas que tuvieron un papel decisivo en la promoción, organización y puesta en marcha de la auditoría dentro de la oficina o la unidad de trabajo).
Lista de siglas y abreviaturas
Introducción (objetivo de la auditoría y del informe, antecedentes de la auditoría de la unidad de trabajo o de la oficina, entre otras cosas, fechas, proceso y miembros del equipo de facilitación)
Metodología
Principales conclusiones y recomendaciones en las áreas clave:
•Lascuestionesdegéneroenelcontextodelaunidaddetrabajo;conocimientosycompetencias existentesycreacióndecapacidadenmateriadegénero(AyD);
•Elgéneroenlosobjetivosdelaunidaddetrabajo,ciclosdeprogramación,ejecución;yeleccióndelasorganizacionesasociadas(B,C,FyG);
•Gestióndelainformaciónylosconocimientosdentrodelaunidaddetrabajo,ypolítica deigualdaddegénerosegúnsereflejaensusproductosysuimagenpública(EyH);
•Dotacióndepersonalyrecursoshumanos,adopcióndedecisionesyculturainstitucio- nal(I,JyK);
•Percepcióndelogrosenmateriadeigualdaddegénero(L).
Informe sobre la sesión de intercambio de información (feedback)
Buenas prácticas
Lecciones aprendidas a partir del proceso de la auditoría de género
Anexos(incluidoelprogramadelaauditoríadelaunidaddetrabajo;listadetalleres,sesiones,participantesyprogramadefacilitación;listadedocumentosanalizadosy,dehaberlo,calendariohistórico de actividades relacionadas con el género)
146
Modelo de informe de una auditoría de género
Informe de una auditoría de género
[Nombre de la organización] XXXX
[Fechas de la auditoría] 22-26 de enero de 2010
[Miembros del equipo
de facilitación] Sra. .......................
Sr. .........................
Sr. .........................
Sra. .......................
Sra. .......................
Sr. .........................
Índice
Resumen ..........................................................................
Agradecimientos..............................................................
Lista de siglas y abreviaturas ..........................................
Introducción ....................................................................
Metodología ....................................................................
Conclusiones y recomendaciones ..................................
Informe de la sesión de intercambio de información ...
Buenas prácticas .............................................................
Lecciones aprendidas sobre el proceso
de la auditoría de género ...............................................
Anexos.............................................................................
147
Las cuestiones de género en el contexto de la unidad de trabajo; conocimientos especializados y competencias existentes y creación de capacidades en materia de género
A. Contexto nacional actual de la organización auditada y su relación con las cuestiones de género de actualidad, los debates sobre la igualdad de género y los instrumentos nacionales para asuntos de género.
Conclusiones Recomendaciones
A.1
A.2
A.3
A.1
A.2
A.3
D. Conocimientos especializados, competencias de género existentes y medidas para la creación de capacidades.
Conclusiones Recomendaciones
D.1
D.2
D.3
D.1
D.2
D.3
El género en los objetivos de la unidad de trabajo, los ciclos de programación y ejecución, y elección de las organizaciones asociadas
B. Integración de la igualdad de género en los objetivos estratégicos, políticas, programas y presupuestos de la organización.
Conclusiones Recomendaciones
B.1
B.2
B.3
B.1
B.2
B.3
V. A
NE
XOS
148
C. Transversalización de la igualdad de género en la ejecución de programas y actividades de cooperación técnica.
Conclusiones Recomendaciones
C.1
C.2
C.3
C.1
C.2
C.3
F. Sistemas e instrumentos en uso, incluidos los utilizados en la planificación, el seguimiento y la comunicación.
Conclusiones Recomendaciones
F.1
F.2
F.3
F.1
F.2
F.3
G. Selección de asociados para las labores.
Conclusiones Recomendaciones
G.1
G.2
G.3
G.1
G.2
G.3
Gestión de la información y los conocimientos dentro de la unidad de trabajo y política de igualdad de género, según se refleja en sus productos y su imagen pública
E. Gestión de la información y los conocimientos.
Conclusiones Recomendaciones
E.1
E.2
E.3
E.1
E.2
E.3
149
H. Iniciativas de la organización en materia de igualdad de género, según se reflejan en sus productos e imagen pública.
Conclusiones Recomendaciones
H.1
H.2
H.3
H.1
H.2
H.3
Dotación de personal y recursos humanos, adopción de decisiones y cultura institucional
I. Procesos de adopción de decisiones.
Conclusiones Recomendaciones
I.1
I.2
I.3
I.1
I.2
I.3
J. Dotación de personal y recursos humanos.
Conclusiones Recomendaciones
J.1
J.2
J.3
J.1
J.2
J.3
K. Cultura institucional.
Conclusiones Recomendaciones
K.1
K.2
K.3
K.1
K.2
K.3
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Percepción del logro de la igualdad de género en la unidad de trabajo
L. Percepción de logros en materia de igualdad de género.
Conclusiones Recomendaciones
L.1
L.2
L.3
L.1
L.2
L.3
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Bibliografía sobre auditorías de género
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Igualdad de género y trabajo decente Convenios y recomendaciones claves para la igualdad de géneroEsta publicación agrupa una serie de normas internacionales del trabajo de particular importancia para la promoción de la igualdad de género en el mundo del trabajo. Entre los principales instrumentos figuran el Convenio sobre la discriminación (empleo y ocupación), el Convenio sobre igualdad de remune-ración, el Convenio sobre los trabajadores con respon-sabilidades familiares y el Convenio sobre la protección de la maternidad.
ISBN 978-92-2-319256-3 30 francos suizos
Igualdad de género y trabajo decente Buenas prácticas en el lugar de trabajoInspirándose de las prácticas y experiencias de 25 países, este libro muestra cómo los gobiernos, las organizaciones patronales y los sindicatos en el mundo integran la igualdad de género en sus estructuras institucionales, políticas, programas y actividades. Se citan ejemplos de buenas prácticas bajo cada una de las ocho categorías temáticas como la utilización de datos e información desagregados por sexo; las alianzas estratégicas, un enfoque multisectorial en la legislación; las políticas y las estrategías; y el emplazamiento estratégico de capacidades teóricas y prácticas en materia de género entre otras cosas. Con el objetivo de estimular nuevas ideas, el libro provee un resumen paso a paso de las acciones emprendidas para hacer visibles y comparables los elementos de las buenas prácticas de género, y para facilitar a los lectores la identificación de los aspectos que mejor se adaptan a sus realidades.
ISBN 92-2-316991-7 (2005) 25 francos suizos
ABC de los derechos de las trabajadoras y la igualdad de género – Segunda ediciónCon esta guía se pretende reducir la brecha que existe entre el marco jurídico referente a la igualdad de género, tanto a nivel nacional como internacional, y la aplicación real de las normas jurídicas en la práctica. Los temas están ordenados alfabéticamente, y se centran en las obligaciones de los Estados o de los empleadores, así como en los derechos de los trabajadores conexos con las cuestiones de género, de conformidad con lo establecido en el conjunto de normas internacionales del trabajo de la OIT, las tendencias y avances que se producen en la legislación internacional, supranacional y la legislación nacional. También se incluyen términos políticos, jurídicos y socioeconómicos de interés a las mujeres trabajadoras y la igualdad de género. Cada entrada contiene una definición o descripción concisa y remite al lector a los instrumentos de la OIT o a otros instrumentos jurídicos pertinentes, así como a temas relacionados.
ISBN 978-92-2-319825-1 (2008) 30 francos suizos
La igualdad en el trabajo: afrontar los retos que se plantean. Informe global con arreglo al seguimiento de la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, Conferencia Internacional del Trabajo, 96.a reunión, 2007. Informe I (B) Se examina la problemática de la discriminación y la desigualdad en el trabajo al tiempo que se estudian las medidas que permitirán erradicarlas. También se evalúa la eficacia de los instrumentos normativos tradicionales y de los nuevos, como las políticas activas de mercado de trabajo y la contratación pública para crear lugares de trabajo más heterogéneos y equitativos.
ISBN 978-92-2-318130-7 35 francos suizos
Otras publicaciones de la OIT
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METODOLOGÍA PARA LAS AUDITORÍAS PARTICIPATIVAS DE GÉNERO DE LA OIT
Primero en su tipo en el sistema de las Naciones Unidas, este manual brinda instruccionesprácticasalosfacilitadoressobrelaplanificaciónyejecuciónde las auditorías participativas de género en el contexto de una organización. Proporciona asimismo un conjunto de herramientas que les permitirán evaluar el grado de transver-salización de la perspectiva de género, y determinar y seleccionar las buenas prácticas y los mejores métodos necesarios para una integración fructífera de la perspectiva de género en el desempeño de la actividad profesional.
Presenta un método gradual que guía a los facilitadores en cada etapa del proceso, y culmina con un conjunto de recomendaciones y un plan de acción para mejorar la estrategia de integración transversal del enfoque de género en la estructura orgánica dada. Asimismo, explica los fundamentos de la aplicación de la metodología participa-tiva, su utilidad y relevancia.
A pesar de que está destinado a proveer apoyo a los facilitadores y las facilitadoras de auditorías de género de la OIT, cuenta con un gran potencial para ser adaptado y utilizado por diversos organismos que desean incorporar las auditorías de género en su propio contexto.
Precio:40francossuizos
ISBN 978-92-2-319825-1
