Manual Dirección de Equipos de Alto Rendimento

7/17/2019 Manual Dirección de Equipos de Alto Rendimento

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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTORENDIMIENTO

LUMNO_____________________________________________________________

rado: ________________________ Sección:_____

Manual para

el alumno

teórico y

práctico

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA

REGIÓN CENTRO DE COAHUILA



Tabla de ContenidoUNIDAD I.........................................................................................................................................................

............. 3GRUPOS Y NECESIDADES................................................................................................ ¡Error!Marcador no defnido.

TEORÍAS DE LAS NECESIDADES.................................................................................................................................. 4

TEORÍA DE GRUPOS Y COMUNICACIÓN .................................................................. ¡ErrorMarcador no defnido.

UNIDAD II.................................................................................................................................................................. 27

LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS .......................................................................... ¡Error!Marcador no defnido.

LIDERAZGO ....................................................................................................................... ¡Error

Marcador no defnido. MANEJO DE GRUPOS

..................................................................................................... ¡Error! Marcador no

defnido. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ...............................................................................

¡Error! Marcador no defnido.



ÉDITO 3CR

MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

INTRODUCCIÓN

Objetivo de la Asignat!a

UNIDAD IGRUPOS Y NECESIDADES

El alumno determinará las características, grado de madurez y efectividad de los grupos de

trabajo a través de un diagnóstico, para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.Un Equipo de lto !endimiento es aquel equipo que "a alcanzado los objetivos propuestos deuna manera e#celente en términos de eficacia y de eficiencia. $ás adelante analizaremos conmás detalle esta definición por tratarse de una definición genérica.

%&ómo armar estos grupos de trabajo'(. )efinición del puesto* El primer paso para construir un equipo e#itoso radica en unacorrecta definición del puesto para el proceso de selección.$uc"os gerentes fracasan en este punto pues no definen correctamente lasresponsabilidades+. &reación de una visión* El segundo paso en la construcción de un equipo de alto

rendimiento radica en la formación de una visión, un sue-o compartido entre el líder y losmiembros del grupo. El directivo necesita crear desafíos permanentes para que los miembrosdel equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y "acer suyo el sue-o propuesto porsu líder.. )efinición de objetivos* En tercer lugar, es necesario definir claramente los objetivos quelos miembros deben cumplir individualmente. /, desde luego, los objetivos individuales debenser consistentes con las metas del grupo.0. &onstrucción de un espacio de diálogo* Un e#celente proceso de selección, la construcciónde un sue-o compartido y el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el altorendimiento si, en el trabajo cotidiano, no e#iste un ambiente favorable.

El líder necesita crear 1y mantener2 un espacio de diálogo, de consenso y disenso, quefomente la creatividad y el intercambio de ideas. En definitiva, todo líder pretende construigrupos de trabajo de alto rendimiento. 3in embargo, en medio de las urgencias del día a díapocos tienen el tiempo 1o la paciencia2 de desarrollar los distintos pasos de un proceso quee#ige dedicación y una apuesta por el largo plazo.




TE"A #TEOR$AS DE LAS NECESIDADES%

&45&E674 )E $4789&8:5

;a motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener ydirigir la conducta "acia un ob je ti v o .

<oy en día es un elemento importante en la a dm inistrac ión de personal por lo que serequiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones deformar una cultura organizacional sólida y confiable.

;a motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona aelegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en unadeterminada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porqueéste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa

y empuja al individuo a la b=squeda continua de mejores situaciones a fin de realizarseprofesional y personalmente, integrándolo así en la c o m u n id a d donde su acción cobrasignificado.

El &i&lo 'otiva&ional

3i enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que sedenomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes*

<omeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo "umano permanece enestado de equilibrio.

Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera unanecesidad.

5ecesidad. Esta necesidad 1insatisfec"a a=n2, provoca un estado detensión.

Estado de tensión. ;a tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento oacción.

&omportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dic"anecesidad. lcanza el objetivo satisfactoriamente.

3atisfacción. 3i se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de

equilibrio, "asta que otro estimulo se presente. 7oda satisfacción es básicamente unaliberación de tensión que permite el retorno al equilibrio "omeostático anterior.

3in embargo, para redondear el concepto básico, cabe se-alar que cuando unanecesidad no es satisfec"a dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertareacciones como desorganización de la conducta, agresividad, apatía, desinterésreacciones emocionales 1ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones comoinsomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.2

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtml




CR

;a motivación es un factor que debe interesar a todo a d m ini s tra do r que deberá estaconsciente de la necesidad de establecer si s te m a s de acuerdo a la realidad de su país y, a"acer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en e

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml







establecimiento de dic"os sistemas. 6ara poder entender las motivaciones en todos estoscasos, es importante desarrollar in v e sti g a ción del campo motivacional.

4bviamente, las e str at e g ias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen comoel factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y

al desarrollo personal de los trabajadores.)entro de este campo, e#isten complejos procesos que intervienen, tales

como* &apacitación

!emuneraciones

&ondiciones de trabajo

$otivación

&lima organizacional

!elaciones "umanas

6olíticas de contratación

3eguridad

;iderazgo

3istemas de recompensa, etc.

En dic"o conte#to, la motivación del personal se constituye en un medio importante paraapuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la p r o du cti v id a d enla empresa.

6ara mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valora

adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitandisponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempe-o eficiente yeficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la o r g an iz a ción y al mismotiempo se logre satisfacer las e#pectativas y aspiraciones de sus integrantes.

7E4!>3 )E ; $4789&8:5

El &ondi&iona'iento o(e!ante de S)inne!

;lamado también instrumental y "oy en día? análisis e#perimental de la conducta1E&desarrollado por el psicólogo neoconductista @.A 3Binner, se puede definir de la siguiente

forma*

Es la teoría psicológica del aprendizaje que e#plica la conducta voluntaria del cuerpoen su relación con el medio ambiente, basados en un método e#perimental. Es decir, queante un estimulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual, puede ser reforzada demanera positiva o negativa provocando que la conducta operante se fortalezca o debilite.

Uno de los e#perimentos, llamado la &aja de 3BinnerC, consistía en losiguiente.

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml







CR

Estos e#perimentos fueron realizados en su mayoría con ratitas y pic"ones, los cualesse encontraban en el interior de una caja de simple fabricación, que tenia por dentro una



CR


palanca llamada manipolandum, la cual podía ser bajada con una liguera presión, yque al ser accionada provocaría que el alimento contenido en un tazón al interior de estacayera.

En un principio el animalito , que "a sido privado de alimento durante unas "oras, se

desplazará de un lado a otro, apoyando su cuerpo en los costados de la caja, picoteandoy rasgu-ando la pared transparente, etc.

En alg=n momento, y solamente por casualidad, la palanca será accionada por la patitao pico del animalito, provocando que el alimento caiga para en ese momento comer elalimento.

Este proceso se repetirá varias veces voluntariamente, "asta que el animalito descubriráque el "ec"o de accionar la palanca es retribuida con una recompensa, por lo cual estaacción se ira repitiendo con mayor frecuencia, dejando de lado a aquellas en la que noes recompensado.

sí, el refuerzo 1limento2, es el que lleva a repetir al animalito esa conducta que enun momento era accidental.

Teo!*a de Ab!a+a' "aslo,

&oncepto de jerarquía de necesidades de $ a slo D*

$uestra una serie de necesidades que ata-en a todo individuo y que se encuentranorganizadas de forma estructural 1como una pirámide2, de acuerdo a una determinaciónbiológica causada por la c on stit u ci ó n g en é tica del individuo. En la parte más baja de

la e struc tu ra se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menosprioridad.

sí pues, dentro de esta estructura, al ser satisfec"as las necesidades de determinadonivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades desiguiente nivel su meta pró#ima de satisfacción.. &uando un "ombre sufre de "ambrelo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que "aconseguido alimentarse y sabe que no morirá de "ambre se preocupará por estar asalvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...

;as necesidades seg=n $asloD*

http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoria

http://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtml



http://www.monografias.com/trabajos/genetica/genetica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoria


http://www.monografias.com/trabajos/genetica/genetica.shtml



http://slidepdf.com/reader/full/manual-direccion-de-equipos-de-alto-rendimento 9/65CR


;as necesidades identificadas por $asloD son las siguientes*

5ecesidades fisiológicas* estas necesidades constituyen la primera prioridad deindividuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. )entro de éstasencontramos, entre otras, necesidades como la "omeóstasis 1esfuerzo del organismopor mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo2, la a lim e n ta ci ó n , esaciar la sed, el m an ten im ien to de una t em pe rat u r a corporal adecuada, tambiénse encuentran necesidades de otro tipo como el se#o, la maternidad o las actividadescompletas.

5ecesidades de seguridad* con su satisfacción se busca la creación y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. )entro de estas encontramos lanecesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otrasEstas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control desu vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

5ecesidades sociales* una vez satisfec"as las necesidades fisiológicas y deseguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienenrelación con la necesidad de compa-ía del ser "umano, con su aspecto afectivo y suparticipación social. )entro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otraspersonas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la devivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre

otras. 5ecesidades de reconocimiento* también conocidas como las necesidades del ego

o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona desentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de iguamanera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

5ecesidades de autoFsuperación* también conocidas como de autorrealización oautoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel eser "umano requiere trascender, dejar "uella, realizar su propia obra, desarrollar sutalento al má#imo.

http://www.monografias.com/Salud/Nutricion/


http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/termodinamica/termodinamica.shtml




http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml





Teo!*a - . / de "& G!ego! Teo!*a - ;as personas son perezosas e indolentes ;as personas re"=yen al trabajo

;ar personas evaden la responsabilidad, para sentirse mas seguras ;as personas necesitan ser controladas y dirigidas ;as personas son ingenuas y no poseen iniciativa

Teo!*a / ;as personas se esfuerzan y necesitan estar ocupadas El trabajo es una actividad tan natural como divertirse y descansar ;ar personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos ;as personas pueden automotivarse y autodirigirse ;as personas son creativas y competentes

;a teoría G supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de laorganización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada seg=n el caso.;a gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y seopone al cambio ;a teoría G enfatiza el control administrativo y la dirección de lasactividades de la organización. 6one en la administración la responsabilidad principal paraorganizar y dirigir los recursos "umanos, materiales y financieros de la organización endirección a sus objetivos.

;a teoría / tiene un enfoque más suave de la administración. Esta aun es la responsablede la dirección de las actividades de la organización pero tiene criterios diferentes sobre

la manera de "acerlo.&onsidera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, e#ceptocuando esta condicionada en esa forma por e#periencias pasivas en otras organizaciones.;as personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar parasu propio bien así también como para el beneficio de la organización.

Teo!*a de e0(e&tativas de V!oo'

9room propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuopone en los posibles resultados de sus acciones y la e#pectativa de que sus metas se

cumplan. ;a importancia de esta teoría es la insistencia que "ace en la individualidad y lavariabilidad de las fuerzas motivadoras,

Uno de los líderes en esta teoría es el psicólogo 9íctor <. 9room. firmó que las personasestarán motivadas a "acer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta ysi pueden darse cuenta de que lo que "arán contribuirá a lograrlas

El enfoque de 9room "abla específicamente de la motivación para producir a partir de factores que determinan a los individuos para este fin.

Entre los objetivos personales del individuo. 6ueden incluir dinero, estabilidad en elcargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.



CR


!elación percibida entre la consecución de los objetivos y la alta productividad. 3i un obrerotiene como objetivo más importante devengar un salario mejor y se le paga seg=n suproducción, peude tener una fuente de motivación para producir más. 3in embargo, si laaceptación social por parte de los demás miembros del grupo cuenta más para él, podráproducir por debajo del nivel que se "a fijado como patrón de producción informal. 6roducimás puede significar el rec"azo del grupo.

6ercepción de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que suesfuerzo no incide en la producción, tenderá a no esforzarse demasiado* es el caso de unapersona que desempe-a un cargo sin tener suficiente capacitación, o del obrero asignado auna línea de montaje de velocidad fija.

&on el fin de e#plicar la motivación para producir, 9room propone un modelo de e#pectativade la motivación basado en objetivos intermedios y graduales 1medios2 que conducen a unobjetivo final. 3eg=n ese modelo, la motivación es un proceso que regula la selección delos comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa decomportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre

medios y fines.)e ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio 1por ejemplo aumentar laproductividad2 está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales 1dinerobeneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptación del grupo2.

Teo!*a de 'otiva&i1n 2 +igi e n e de He!3be!g

El psicólogo AredericB <erzberg propuso la teoría motivación F "igiene. l creer que larelación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud "acia el mismobien puede determinar su é#ito o fracaso, <erzbreg investigó la pregunta, %Hué desea la

gente de sus puestos' ;e pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellassituaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. ;uego setabularon y categorizaron estas respuestas.

6or el a n á lisis de las contestaciones, <erzberg llegó a la conclusión de que las respuestasque la gente daba cuando se sentía mal. Aactores intrínsecos, como logros, reconocimientoy responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

<erzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfaccióncomo se creía en la forma tradicional. ;a eliminación de las característicasinsatisfactorias de un puesto no necesariamente "ace que el puesto sea satisfactorio.

4!ede!i&) He!3be!g (!o(one na teo!*a de la 'otiva&i1n en el t!abajo5 6e se&a!a&te!i3a(o! dos ti(os de ne&esidades 6e a7e&tan de 'ane!a dive!sa el &o'(o!ta'iento+'ano*

4a&to!es +igi8ni&os o 7a&to!es e0t!*nse&os, están relacionados con la insatisfacción,pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones enque desempe-an su trabajo. &omo esas condiciones son administradas y decididas por laempresa, los factores "igiénicos están fuera del control de las personas. ;os principales

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT






factores "igiénicos son* el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección osupervisión



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que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales detrabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresay las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, yla seguridad personal, etc.4a&to!es 'otiva&ionales o 7a&to!es int!*nse&os, están relacionados con la satisfacciónen el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. 6or esta razón, losfactores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan conaquello que él "ace y desempe-a.

;os factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento ydesarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización,la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

7radicionalmente, las tareas y los cargos "an sido dise-ados y definidos con la =nicapreocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendolos aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual.

)e acuerdo con <erzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se lessepara y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. 6or tanto, losadministradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con epuesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condiciónsólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. <erzberg caracterizó a los factoresque crean la insatisfacción con el puesto como factores de "igiene. &uando estos factoresson adecuados, la gente no estará insatisfec"a? sin embargo, tampoco estará satisfec"a6ara motivar a las personas en sus puestos, <erzberg sugirió la enfatización demotivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

<erzberg supuso que "ay una relación entre satisfacción y productividad, pero lametodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a laproductividad. 6ara "acer relevante dic"a investigación, se debe suponer una relaciónestrec"a entre la satisfacción y la productividad.

4ACTORES "OTIVACIONALES9De satis7a&&i1n:

4ACTORES HIGIENICOS9De insatis7a&&i1n:

Contenido del &a!go 9&1'o se siente elIndivido en !ela&i1n &on s CARGO:

Conte0to del &a!go 9C1'o se sienel Individo en !ela&i1n &on

E";RESA:%

(. El t!abajo en s*%+. Reali3a&i1n%. Re&ono&i'iento%0. ;!og!eso (!o7esional%I. Res(onsabilidad%

J. Las &ondi&iones de t!abajo%K. Ad'inist!a&i1n de la e'(!esa%L. Sala!io%M. Rela&iones &on el s(e!viso!%(N. <ene7i&ios . se!vi&ios so&iale

8mportancia del g e r e n te en la $otivación*

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml




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<ay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de lostrabajadores*

<acer interesante el trabajo* El gerente debe "acer un análisis minucioso decuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la

cual debe "acérsela constantemente* %Es posible enriquecer este cargo para "acerlomás interesante'. <ay un límite al desempe-o satisfactorio que puede esperarse depersonas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy com=n que nos encontremosfrente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesardesemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

!elacionar las recompensas con el rendimiento* <ay muc"as razones por las cualeslos gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con erendimiento. 6rimero y principal, es muc"o más fácil acordar a todos un mismoaumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca

justificación. ;a segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, loscuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual s a lar io . 3uele ocurrien otros casos que la po lítica de la organización determina que los aumentos des a lar io s responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. 3inembargo, a=n en estos casos, suele "aber recompensas aparte del sueldo que puedenser vinculadas con el rendimiento. Ostas podrían incluir la asignación a tareapreferidas o alg=n tipo de reconocimiento formal.

6roporcionar recompensas que sean valoradas* $uy pocos gerentes se detienenalguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el persona<abitualmente los administradores piensan que el pago es la =nica recompensa con lacual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a lasrecompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la a d m inistraci ón

superior puede tomar estas decisiones. 3in embargo, "ay muc"os otros tipos derecompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. 9ale destacaa modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinadop ro y e cto o se le confía una nueva máquina o "erramienta? seguramente éste valoraríamuc"o este tipo de recompensa. &omo s ín te sis podría decirse que lo masimportante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con lasque dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

7ratar a los empleados como personas* Es de suma importancia que lostrabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de "oy tanimpersonal, "ay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifrasen las c o m pu ta d o ra s. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos

que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

lentar la participación y la colaboración* ;os beneficios motivacionales derivados de lasincera participación del empleado son sin duda muy altos. 6ero pese a todos losbeneficios potenciales, creemos que sigue "abiendo supervisores que "acen poco paraalentar la participación de los trabajadores.

4frecer retroalimentación 1feedFbacB2 precisa y oportuna* nadie le gustapermanecer a oscuras con respecto a su propio desempe-o. )e "ec"o un juicio derendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una personasabrá lo que

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml


http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml



http://www.monografias.com/Politica/index.shtml




http://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtml




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debe "acer para mejorar. ;a falta de retroalimentación suele producir en el empleadouna frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

1.- Defnir equio de altorendiiento

"R#CTIC$%

&.- $nali'ar lo( eleento( de la defnici)n de equio de altorendiiento * rooner una nue+a defnici)n.

El nue+o conceto de equio de alto rendiiento E%,



CR


Material * equio a utili'ar,= Cade!nillo de (!>&ti&as%

;R?CTICAS DESARROLLO DE;R?CTICA

TA"A@O DE GRU;O EVALUA

"R#CTIC$ 1

Elaboa !" #$%!#&a 'o" la(")o&a'(*" +# la$ +()##",#$

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IRM$ DE DOCENTE



CR

TEMA

2


TEOR$A DE GRU;OS DE CO"UNICACIÓN

Prupos f o r m a l e s e i n f o r ma l e s

;a formación de grupos de trabajo es una tarea difícil "oy en día si se quiere alcanzar el é#ito

organizacional, pero es com=n que se deje a un lado a los grupos informales tanto en importancia para

la organización como en importancia que tienen dic"as formaciones para las necesidades sociales de

los colaboradores dentro de la organización? ya que dic"os grupos son un soporte social que los

grupos formales no pueden abarcar. 6or lo tanto es de gran importancia la e#istencia de los grupos

formales ya que son los que dirigen a la organización al é#ito, pero en contraparte y complemento los

grupos informales satisfacen las necesidades sociales de los individuos en la organización.

G!(o

3e define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y

que se reunieron para conseguir objetivos específicos.

G!(os 4o!'ales

6or grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organización, con asignaciones

determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos

está estipulado y dirigido "acia las metas de la organización.

G!(os In7o!'ales



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En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos

por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en

respuesta a la necesidad de contacto social.

Di7e!en&ia ent!e g!(o . e6i(o

Un grupo es un conjunto de individuos que interact=a para compartir información y conseguir que cada

miembro se desenvuelva mejor en su área.

F 3ólo se refiere a la reunión de individuos para conseguir objetivos específicos, no implica la

participación en trabajo colectivo.

Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por resultado un desempe-omayor que la suma de lo que produciría cada uno individualmente

F 8mplica la generación de sinergias positivas a través del esfuerzo coordinado.

% G!(os 7o!'ales e in7o!'ales

%6or qué los individuos forman grupos' 5o "ay una razón que, por sí sola, sea suficiente para e#plica

por qué los individuos se unen a los grupos. 6uesto que la mayoría de las personas pertenece a

diversos grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros.

;as razones por las que se forman los grupos de trabajo son*

Q 5ecesidades en com=n, ;os miembros de un grupo buscan desafíos similares, como un equipo de

f=tbol americano.

Q 8ntereses en com=n, &uando los miembros comparten intereses comunes, como los empleados que

quieren modificar su plan de vacaciones.

Q $etas en com=n, 3e unen para alcanzar metas en com=n, como las metas organizacionales de un

departamento.

Q 6ro#imidad física, ;os empleados que trabajan en el mismo departamento o mismo tipo de trabajo,comparten con frecuencia actividades sociales.

Q 3imilitudes culturales, &on frecuencia, personas que acaban de inmigrar y entran a una empresa, se

unen a las personas de su misma nacionalidad.

4tras razones comunes por las que la gente se une a un grupo son*



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Q 3eguridad, l unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. ;a

gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de sí misma, y puede resistir mejor las amenazas

cuando forma parte de un grupo.

Q Estatus, ;a inclusión en un grupo que se considera importante por otras personas, proporcionareconocimiento y estatus para sus miembros.

Q utoestima, ;os grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir

además de proporcionar estatus, la membresía también puede brindar un mayor sentimiento de valía a

los miembros del grupo.

Q 6oder, ;o que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio

de la acción del grupo. <ay poder en la multitud.

Clasi7i&a&i1n de los g!(os

Es posible clasificar las agrupaciones en dos tipos de grupos, los formales que a su vez se clasifican

en grupos de mando y grupos de tareas, y los informales que a su vez se clasifican en grupos de

interés y grupos de amigos, como se puede observar en la figura.

;os grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos

de interés y de amigos son alianzas informales.

Aigura +.( &lasificación de los tipos de grupos.

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los

individuos que reportan directamente a determinado jefe. Un ejemplo clásico es el de una directora y

sus maestras correspondientes, también como el director de inspección postal y sus cinco inspectores.

;os grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aquello

que se unen para culminar una encomienda de trabajo. 3in embargo, los límites de un grupo de tareas



CR


no terminan con el superior jerárquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. 6o

ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinación y la

comunicación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el secretario general, e

jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formación constituirá un grupo de tarea.

;os empleados que no forman parte de un mando =nico o un grupo de tareas pueden congregarse

para alcanzar un objetivo específico que les toca* se trata de un grupo de interés. ;os empleados que

se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compa-ero despedido o tratar de

mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés com=n.

7ambién se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. ;lamamo

grupos de amigos a estas formaciones. ;as alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el conte#to

laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de f=tbol o de ladefensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.

;os grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades

sociales de sus miembros. )ebido a las interacciones que resultan por la pro#imidad física o ejecución

de tareas, se observa que muc"as veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como

jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y "ablar en los descansos.

)ebemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen "ondamente en

su comportamiento y desempe-o. 5o "ay una razón e#clusiva para que los individuos se unan engrupos. &omo casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona

diferentes beneficios.

6or su forma de administración, los grupos pueden ser administrados en forma tradicional y auto

dirigidos.

Q Prupos administrados en forma tradicional. Es el grupo donde e#iste un líder o administrador oficial

Q Prupos autodirigidos. ;os trabajadores comparten la responsabilidad de administrar el grupo de

trabajo.

6or el tiempo de duración de su e#istencia, los grupos pueden ser permanentes y temporales.

Q Prupos permanentes. 7rabajan durante largos plazos de tiempo, por lo general un a-o cuando

menos.

Q Prupos temporales. Estos se forman para plazos breves de tiempo especificados con anterioridad, a

fin de realizar una serie de tareas o proyectos, como comités.



CR


6or las funciones que desempe-an pueden ser de una función o interfuncionales.

Q Prupos de una función. 3on los que tienen miembros que desempe-an una sola función, como

ingenieros, auditores, etc

Q Prupos interfuncionales o multidisciplinarios. 3on aquellos cuyos miembros desempe-an diversidad

de funciones.

B% Desa!!ollo de los g!(os

En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que se denomina modelo de

las cinco etapas del desarrollo de los grupos, aunque este no es el =nico método ya que E#isten varios

modelos que muestran el desarrollo de los grupos como el $odelo del Equilibrio 8nterrumpido, $odelo

de )esarrollo 6rogresivo, por mencionar algunos.

"odelo de las &in&o eta(as

;os grupos pasan por cinco fases* formación, conflicto, regulación, desempe-o y desintegración, &omo

se puede observar en la figura .(.

Aigura .( Etapas de la formación de grupos

;a (ra etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura

y el liderazgo del grupo. ;os miembros Csondean las aguasR para determinar que conductas son las

aceptables. ;a etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

;a +da etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan

;os miembros aceptan la e#istencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone



CR


a su individualidad. 6or a-adidura, se presentan conflictos sobre quién controlará el grupo. l culmina

las etapas, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

En la ra etapa, de regulación se traban relaciones estrec"as y el grupo manifiesta su co"esión. 3e

despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de regulación se da por concluida

cuando solidifica la estructura del grupo, y éste "a asimilado un conjunto com=n de e#pectativas sobre

lo que se define como el comportamiento correcto.

;a 0ta etapa, de desempe-o. En este punto la estructura es completamente funcional y es aceptada

por el grupo. ;a energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la

tarea que los ocupa. 6ara los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempe-o es la =ltima de

su desarrollo.

En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen

una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa, el grupo se prepara para

disolverse y su prioridad ya no es un desempe-o superior, sino que se dirige la atención a las

actividades conclusivas. ;os integrantes responde de diversas maneras* mientras que algunos están

animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos

ganados durante la e#istencia del grupo. $uc"os intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen

que el grupo se "ace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases.

unque esta disposición sea verdadera, lo que "ace que un grupo sea más eficaz es más complicadode lo que este modelo indica. En ciertas condiciones, conflictos intensos acent=an el desempe-o de

grupo, así esperaríamos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la +da fase

superan en desempe-o a los grupos que se encontraran en las etapas y 0. parte los grupos no

siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente.

)e "ec"o, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos se "allan

a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempe-o. 7ambién los grupos llegan a retroceder a las

fases anteriores. 6or tanto incluso los defensores más firmes del modelo no suponen que todos los

grupos siguen e#actamente las I etapas ni que la fase 0ta 3ea la mejor. 4tro problema del modelo, enlo que ata-e a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el conte#to de la

organización.

Inte!a&&i1n de g!(os

;a 3ociometría es una "erramienta analítica para estudiar las interacciones de grupo. 7rata de

encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quien desearía trabajar o no. Esta información se



CR


puede obtener a través de entrevistas o cuestionarios. 3e puede utilizar esta información para crear un

sociograma, que es una representación gráfica de las interacciones sociales preferidas. Entre ellas

tenemos*

Q !edes sociales. &onjunto de vínculos específicos entre conjunto definido de individuos

Q !acimos. Prupos que e#isten dentro de las redes sociales.

Q !acimos prescritos. Prupos formales como departamentos, equipos de trabajo, fuerzas de trabajo o

comités.

Q !acimos emergentes. Prupos informales, no oficiales.

Q &oaliciones. !acimo de individuos que se agrupan de manera temporal para alcanzar un objetivo

específico.

Q &amarillas. Prupos informales relativamente permanentes que involucran amistad.

Q Estrellas. 8ndividuos con el mayor n=mero de vínculos en una red.

Q Enlaces. 8ndividuos de una red social que conectan dos o más racimos, pero que no son miembros

de ninguno de ellos.

Q 6uentes. 8ndividuos en una red social que sirven como vínculos al pertenecer a dos o más racimos.

Q islados. 8ndividuos que no están conectados a la red.

Aigura . Ejemplo de un sociograma de una red de amigos.



CR


4a&to!es 6e a7e&tan el &o'(o!ta'iento de g!(os

E#isten principalmente K factores que pueden afectar el comportamiento de los grupos, ya sean estos

formales o informales*

Q 7ama-o. El rango del tama-o de un grupo puede ser desde dos miembros "asta un límite normal de

trece a dieciséis. El n=mero ideal es de doce personas, el tama-o del grupo pude afectar en las

dimensiones de liderazgo, tolerancia entre los miembros y los procesos de grupo.

Q !oles. ;as personas asumen una serie de roles, es decir el conjunto de comportamientos esperados

asociados a un trabajo en particular. / se dividen a su vez en tres categorías*

F !oles de la tarea* se concentran en el cumplimiento de las tareas o metas, y facilita y coordina las

tareas de toma de decisiones.F !oles del mantenimiento* no se concentran tanto en las tareas como en los procesos del grupo

yudan a mantener y elevar el desempe-o del grupo, como por ejemplo conciliador o animador

F !oles individuales* 3e enfocan =nicamente en las necesidades individuales de los miembros a costa

del grupo. 7ienden a ser disfuncionales o destructivos para el grupo.

Un miembro de un grupo pude desempe-ar varios roles, y varios miembros pueden desempe-ar e

mismo rol. &on frecuencia e#iste un patrón de roles correspondiente a cada uno de los miembros de

grupo.

Q 5ormas. 3on reglas de comportamiento que "an sido aceptadas como propias por los miembros de

grupo. En general las normas definen la clase de comportamientos que los miembros del grupo creen

necesario para poder alcanzar sus metas.

;os grupos también pueden imponer sanciones, es decir medidas de coacción que se adoptan para

propiciar la aceptación y cumplimiento de las normas.

Q $etas. ;os miembros de los grupos de trabajo comparten metas que se centran en el desempe-o y

facilitan la consecución de las metas de la organización. 6ueden ser formales e informales*

F $etas formales* son las que están definidas específicamente, en forma oral o escrita, y por lo genera

guardan una relación directa con las metas y la misión de la organización.

F $etas informales* 3on las que están implícitas en las acciones de los miembros del equipo, pero no

están definidas e#plícitamente, y pueden contribuir a la consecución de las metas de la organización o

impedirla.



CR


Q &o"esión. Es la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su compromiso con el mismo

Está influenciado por el grado de compatibilidad entre las metas grupales e individuales. 3e refiere a

mantener unido al grupo, su comunicación, la similitud de intereses y necesidades 1"omogeneidad2, a

las necesidades interpersonales de afecto, inclusión y control.

Q ;iderazgo. Es importante que dentro de un grupo e#ista un líder que ejerce una influencia positiva

entre sus miembros para que puedan alcanzar de este modo las metas propuestas.

Q mbiente e#terno. El ambiente e#terno puede influenciar a cada uno de los factores anteriores, as

como afecta directamente el comportamiento de los miembros del grupo. 3e refiere a las condiciones y

factores fuera del grupo sobre los cuales el mismo no tiene control. 8ncluye tecnología, condiciones

físicas, prácticas de administración, reglas, liderazgo de la gerencia y las recompensas y castigos

definidos en la organización.

4a&to!es 6e a7e&tan e&o'(o!ta'iento de log!(os%

To'a de de&isiones en g!(o

ctualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos

que integran un grupo en la toma de decisiones, no porque se "aya prescindido totalmente de la toma

de decisiones "ec"a e#clusivamente por el líder del grupo 1gerente, jefe, supervisor, etc.,2 sino porque

"ay ocasiones en que se debe aprovec"ar el conocimiento y la e#periencia de un mayor n=mero depersonas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la

decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un

poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

E#isten diversos argumentos en pro y en contra de la toma de decisiones en grupo, algunas de ellas se

muestran en la siguiente tabla*



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;a toma de decisiones es indispensable en cualquier organización sin importar su tama-o o su rubro

ya será elección de los líderes si esta se debe de "acer en grupo o de forma individual.

LA CO"UNICACIÓN

Es el proceso a través del cual transmitimos y recibimos ideas, "ec"os conocimientos, "abilidades ynecesidades, generando reacciones o emociones.

;a comunicación se puede establecer "ablando, escuc"ando, escribiendo y leyendo.

Co'ni&a&i1n 4o!'al se efect=a y transmite por canales concebidos para que sea recibida por unp=blico y que responda a unos objetivos o pretensiones. 3irve para llevar a cabo una mayor eficaciaorganizativa.

Co'ni&a&i1n in7o!'al fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la

espontaneidad de los empleados. 3e le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada conasuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación esconocida popularmente como CrumoresR.

En el >'bito e'(!esa!ial la &o'ni&a&i1n (ede se!

Co'ni&a&i1n +o!i3ontal o lateral

Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. 6ueden ser entredepartamentos, grupos o de forma individual, no "ay presencia de autoridad y sirven para agilizar laestructura organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informesasambleas, etc.

Co'ni&a&i1n ve!ti&al 9as&endente o des&endente:

Es aquella que se establece entre miembros de diferente nivel jerárquico, pero de la misma área6ueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, e#iste presencia de autoridad. ;omismo que en la "orizontal ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informesasambleas, etc.

Co'ni&a&i1n &!3ada



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Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un empleado definanzas y que está prevista en la organización. Es la necesidad de la coordinación intergrupal, debidasa una urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor

Co'ni&a&i1n o!gani3a&ional

;a &o'ni&a&i1n o!gani3a&ional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentrode una compleja organización. )ic"o proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentrode la organización, o e#terno 1por ejemplo, entre organizaciones2.3i la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas*

• O(e!a&ionales, se refiere a tareas u operaciones.• Regla'enta!ios, órdenes e instrucciones.• "anteni'iento, relaciones p=blicas, captación y publicidad.

3i ampliamos la concepción de comunicación, comunicación organizacional también puede seentendida como el proceso de producción, circulación y consumo de significados entre unaorganización y sus p=blicos.;a comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes ymandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que "ay que destacar la importancia de la relaciónindividual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos ytrabajadores.

;a efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicaciónorganizacional. sí pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro deuna organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial ap=blico e#terno. <ay diversos tipos de comunicación organizacional*Q 8nstrucciones y planificación de las tareasQ 8nformación relativa a procedimientos, prácticas, políticas.Q 9aloración del rendimiento de los empleados, etc.;os canales de comunicación empleados para la misma son*

Q 7eléfonoQ !eunionesQ &orreo electrónicoQ $anuales, guías, etc.;os medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el teléfono. 6ermitecondensar una gran cantidad de información en un breve espacio de tiempo.;a comunicación escrita 1correos2 son apropiados sólo cuando la tarea requiere una gran cantidad deinformación detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje más preciso que los anteriores y a la vez másobjetivo ya que no está sujeta a tantas distorsiones como la palabra "ablada.;a comunicación escrita es =til también cuando necesita crearse un registro de la información tratada.

&34

En la empresa $474!E3 U589E!3;E3, dedicada a la fabricación y montaje de automóviles, ladirección estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo ve"ículo suponía un verdaderosufrimiento y estrés para todos pues, siempre, tras la puesta a punto y entrega de las nuevasinstalaciones para fabricar, aparecían problemas que costaba muc"o solucionar y que incidían en loscostes del nuevo ve"ículo, disminuyendo drásticamente el beneficio previsto. 6ara esta empresa, laforma "abitual de trabajo era por funciones, especializada cada una en sus cometidos. $ercadotecniaestudiada los gustos de los clientes y daba las pistas para que )ise-o de 6roductos realizase sus



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cometidos. Este departamento pasaba información a 8ngeniería y 6rocesos para que dise-aran yconstruyeran las líneas de fabricación del nuevo producto. Ainalizada su tarea "acían la entrega de laslíneas a Aabricación quien siempre ponía leyendas* Cpara realizar la operación CGR necesitamos unoperario que mida más de dos metros pues, con menor altura no llega a colocar la pieza en su sitio...$antenimiento también se quejaba de que no se "abía previsto accesos para realizar los

mantenimientos necesarios a las máquinas. 3e quejaba también &alidad de que se "abían colocadoequipos rígidos que no admitían reglajes y producían fallos.

En (MLN, época de gran competitividad en el sector, e#istía una gran sensibilidad "acia la reducción decostes. Este "ec"o propició que, ante el lanzamiento de un nuevo ve"ículo, la )irección de $474!E3U589E!3;E3 decidiera romper con las direcciones funcionales estancadas y creara un equipo deproyecto en el que participaran todas las funciones involucradas en el dise-o y la puesta enfuncionamiento de las líneas para fabricar el nuevo ve"ículo. Esto se "acía con el propósito de quedesde el dise-o de las líneas se tuvieran en cuenta las opiniones de todos los implicados y seeliminarán así los problemas que, antes se solían producir a partir de la entrega de las nuevas líneas.

l principio la idea no gustó a ninguno de los implicados. parecieron fuertes resistencias por parte de8ngeniería y 6rocesos porque, pensaban que esto suponía una injerencia de otros 1profanos en la

materia y con escasos conocimientos de dise-o2 en sus cometidos. ;os participantes de las otrasfunciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para que no pudieran protestar de losproblemas de las nuevas líneas.6ese a todo y cumpliendo órdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando. ;oscomponentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les "abía planteadoCdesarrollar unas líneas de fabricación que funcionarán bien a la primeraR. ;as reuniones del equipo, aprincipio eran casi batallas campales pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y se ibandirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros del equipo se "acía más llevadera y ademásse iban produciendo resultados positivos.7ras cerca de dos a-os de trabajo del equipo 1algo menos del tiempo estimado al inicio2, las líneas defabricación estaban totalmente aptas para comenzar a fabricar las series del nuevo ve"ículo. ;ospeque-os fallos se "abían subsanado, los ajustes ya se "abían realizado y todo en su conjunto estaba

al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades especificados.5adie se lo podía creer? era la primera vez en la "istoria de esta empresa que, todo funcionaba comose "abía previsto, que no "abían surgido fallos.Una vez finalizado con é#ito el proyecto, el equipo llegó a la etapa de CdisoluciónR la cual fue tambiéncostosa emocionalmente para sus componentes. 3e "abían adaptado tan bien a trabajar juntos que lescostaba volver cada uno a su sitio.

6!4&E)8$8E574*El alumno analizará detenidamente el caso y responderá las siguientes cuestiones*(.F %&uáles son las etapas por las que "a tenido que pasar este equipo "asta llegar a la de)isolución o desintegración'+.F %&uáles son los motivos que llevaron a la )irección a decidir la creación de este equipo'.F &ita las ventajas de trabajar en equipo que se "an obtenido en este caso 1frente a trabajar

individualmente, como era "abitual2.



CR



TA"A@O DEGRU;O

EVALU

"R#CTIC$ /Co" ba$# #" #l 'a$o /#$#",a+o5'o",#$,a0 #l '!#$,(o"a(o +#l &($&o. C!a+#"(llo

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I"+((+!al

IRM$ DE DOCENTE



CR

TEMA

1LIDERAGO

;iderazgo


UNIDAD IILIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

El liderazgo es el conjunto de c apa c ida d e s que una persona tiene para influir en la mente delas personas o en un g ru p o de personas determinado, "aciendo que este equipo trabaje conentusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. 7ambién seentiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivarmotivar y evaluar a un grupo o equipo. En la a d m inistraci ó n d e e mp re s a s el liderazgo es eejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste

personal, gerencial o institucional 1dentro del proceso administrativo de la organización2.

3eg=n el )iccionario de la ;engua Espa-ola 1(MLJ2, liderazgo se define como la dirección jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. E)iccionario de &iencias de la &onducta 1(MIJ2, lo define como las cualidades de personalidady capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.

4tras definiciones son* FEl liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido através del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas

Habilidades ge!en&iales

;as "abilidades gerenciales o directivas son un conjunto de capacidades y conocimientosque una persona posee para realizar las actividades de lid e ra z g o y a d m inistraci ó n en el rol deg e re n te o líde r de un g ru p o d e t r a ba jo u o r g a n iz a ció n .

Habilidades &on&e(tales%

Entre estas "abilidades se encuentran*

http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales

http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas


http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n


http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente

http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADder




http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales



http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo


http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente

http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADder


http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n




$anejo de re c u rsos "u ma n o s y m a te r ia lesP e sti ó n d e t ie mpo&apacidad de a ná lisis de l e n to r no&apacidad de n e g o ci ación7 o m a d e de cis io ne s 7 ra b a jo e n e q u ipo

E#isten tres grandes grupos de "abilidades gerenciales que debe dominar un gerente paraser e#itoso*

<abilidades 7écnicas* Involucran el conocimiento y e x pe rtic ia endeterminados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especificaque ocupa.

Este tipo de "abilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoriaque tenga el gerente.

<abilidades <umanas* Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente conlas personas.

Un gerente interact=a y coopera principalmente con los empleados a su cargo?muc"os también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

<abilidades Estratégicas o &onceptuales* Se trata de la formulación de nuevas ideaso conceptos , entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa ,etc .

Estas "abilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente detomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventosfuturos 1pen s a m ie n to e stra té g ic o 2.(

DIRECCION / LIDERAGO;os conceptos de dirección y liderazgo son sinónimos que no quedan claros dentro de lasorganizaciones, siendo necesario establecer las diferencias que permitan reconocer losrasgos distintivos de ambos conceptos*)irección* 3e aplica a la guía formal organizacional. 1jefe o ejecutivo2;iderazgo* Es reservada a la guía informal ligada a las cualidades personales. 1;ider2

DI4ERENCIAS ENTRE UN E4E / L$DERSEAEQ E#iste por la autoridad.Q &onsidera la autoridad un privilegio demando.Q 8nspira miedo.Q 3abe cómo se "acen las cosas.Q ;e dice a uno* T9aya.Q $aneja a las personas como fic"as.Q ;lega a tiempo.

Q signa las tareas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_tiempo&action=edit&redlink=1


http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno

http://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n


http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo



http://es.wikipedia.org/wiki/Experto

http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_estrat%C3%A9gico

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso_(econom%C3%ADa)


http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno






http://es.wikipedia.org/wiki/Experto

http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_estrat%C3%A9gico



;>)E!Q E#iste por la buena voluntad.Q &onsidera la autoridad un privilegio deservicio.Q 8nspira confianza.Q Ense-a cómo "acer las cosas.Q ;e dice a uno* T9ayamos.

Q 5o trata a las personas como cosas.Q ;lega antes.Q )a el ejemplo.




&ualquier ejecutivo competente puede "acer que su gente se gane la vida. 3e dedica a lograrque el trabajo se realice de manera productiva y eficiente seg=n lo programado y con altonivel de calidad.Un lider desarrolla entre los miembros de la organización un sentido de orgullo ysatisfacción en su trabajo.;os grandes líderes inspiran a sus seguidores para alcanzar importantes resultadosal demostrarles como contribuye su trabaja al logro de valiosas metas

ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAGO EN LAS ORGANIACIONES.

#% Lide!a3go ato&!>ti&o

El ;iderazgo autocrático es una forma e#trema de liderazgo transaccional, donde los líderestiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. ;os miembros del staff tienen unapeque-a oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de laorganización. $uc"as personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.6ara algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque lasventajas del control superan las desventajas.

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia lasacciones, dirige, motiva y controla al subalterno. ;a decisión y la gula se centralizan en ellíder. 6uede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisionesimportantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puedetener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. ;a respuesta pedida alos subalternos es ;a obediencia y ad"esión a sus decisiones. El autócrata observa losniveles de desempe-o de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones quepuedan presentarse conrespecto a sus directrices.

% % Lide!a3go (a!ti&i(ativo o de'o&!>ti&o

pesar que es el líder democrático el que toma la =ltima decisión, ellos invitan a otrosmiembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no soloaumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar "abilidades. ;os miembrosde

equipo sienten en control de su propio destino asi que están motivados a trabajar duro,más que por una recompensa económica./a que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar muc"o tiempopero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarsecuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que lavelocidad o la productividad.

&uando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.5o delega su derec"o a tomar decisiones finales y se-ala directrices específicas a sussubalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muc"as decisiones que les incumben.



3i desea ser un líder participativo eficaz, escuc"a y analiza seriamente las ideas de sussubalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder




participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas seancada vez más =tiles y maduras.

8mpulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta aasumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sussubalternos y no asume una postura de dictador. 3in embargo, la autoridad final en asuntosde importancia sigue en sus manos.

B% Lide!a3go Laisse3=7ai!e

Esta e#presión francesa significa déjalo ser y es utilizada para describir líderes que dejana sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. 6uede ser efectivo si los líderesmonitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. menudo elliderazgo laissezFfaire es efectivo cuando los individuos tienen muc"a e#periencia einiciativa propia.)esafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos noejercen suficiente control.

$ediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomardecisiones 6uede decir a sus seguidores aquí "ay un trabajo que "acer. 5o me importa cómolo "agan con tal de que se "aga bien. Este líder espera que los subalternos asuman laresponsabilidad por su propia motivación, guía y control. E#cepto por la estipulación de unn=mero mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyopara los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capazpara que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio

CARACTER$STICAS DE UN L$DER

Entendemos el líder por las siguientes características.

Q El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo queencabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significadosque a"í e#isten.Q &onocimiento y "abilidad, debe ser una persona capacitada.Q 6reocupado, trata a la gente como personas, como un talento que "ay que potenciar.Q 7iene visión, objetivos? "orizonte fijo, sentido de dirección.Q bierto al cambio

Q 6roactivo* ;a proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectoscreativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. 3e trata de tomar unsue-o y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El6roactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si esnecesario y act=a en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.6ara el 6roactivo no basta con proponer ideas, "ay que convertirlas en acciones reales,romper la barrera estática del imaginar y el so-ar, e ir "acia el actuar. Es sumar acción eimaginación de manera continua y simultánea.




Q ;a primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales=nicos, universales 1estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.2Q &ada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede "aber un ideal =nicopara todos los grupos.

Q El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadasacciones o inacciones seg=n sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades dellíder, son llamadas también carisma.Q 6or =ltimo, otra e#igencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad deocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dic"a posibilidad, nunca podrá demostrarsu capacidad de líder.

I";ORTANCIA DEL LIDERAGO(. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.+. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.0. 6or lo contrario, muc"as organizaciones con una planeación deficiente y malastécnicas de organización y control "an sobrevivido debido a la presencia de un liderazgodinámico.I. Unificar "abilidades de los miembros del grupo.

4a&to!es 6e in&iden en los estilos de lide!a3goEl liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos*(. ;as cualidades, "abilidades y necesidades del líder +. ;as necesidades y e#pectativas del grupo

. ;as e#igencias o requisitos de la situaciónEsa interrelación, sugiere que ning=n estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas lassituaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más apropiado a una situaciónen particular

El liderazgo trata de atender las necesidades y las e#pectativas genuinas del grupo,realizando las funciones e#igidas. )e éste modo, el liderazgo se relaciona con la situación,es decir, depende principalmente de las e#igencias de la tarea que se "a de realizar.

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de característicasindividuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de

liderazgo* a2 4rientación por la tarea b2 4rientación por las relaciones.REILLA AD"INISTRATIVA O GRID GERENCIAL

&reada por @;VE / $4U745, para definir distintas formas de actuar tomando en cuentael interés en el cual el lider se centre. 3e distingue en dos aspectos la actuación del líder*

;a conducta centrada en la persona y la centrada en el trabajo.



CR


;iderazgo centrado en la persona* 7oma en cuenta a la persona como elemento fundamental,obteniendo como resultado un buen trabajo como consecuencia del interés de las personasque integran el grupo.;iderazgo centrado en el trabajo* 3e pone mayor énfasis en el trabajo sin tomar en cuenta ala persona.

;R?CTICA DESARROLLO DE;R?CTICA TA"A@O DEGRU;O EVALUACI

"R#CTIC$ 2R#al(:a !" &a/a 'o"'#/,!al+#l ,#&a +# l(+#a:6o. C!a+#"(llo

+#I"+((+!al



CR


E";AT$A

&apacidad de apreciar los sentimientos y las emociones que está sintiendonuestro interlocutor en un proceso de interacción o comunicación con élWella.

Es la capacidad o "abilidad de Cponerse en el lugar del otroR, como dice el refránCcaminar un rato en sus zapatosR.

CICLO DE LA E";AT$A

6!4@;E$ &uando alguien tiene un problema, su comportamiento cambia, sobre todo si ese

problema es tan grave que no puede razonar sobre el mismo y su actitud solo esuna forma de manifestarlo.

8)E578A8&&8:5 <ay que tratar de ponerse en el lugar del otro e identificar el problema que lo aqueja, y

verlos desde su punto de vista para compararlo con el nuestro y tener mas visión parauna posible aceptación o solución.

&4$6!E53845 ;a &o'(!ensi1n, es y debe ser, un producto de la razón, de pensar en los demás, C de

ponerse en los zapatos del otroR, sin "acer diferencias entre las personas. 3i alguna vez nos "emos visto in&o'(!endidos, recordaremos el rec"azo

e#perimentado y como nos sentimos de7!adados por la persona que nosupo corresponder a nuestra confianza.

/U) @rindar una mano a quien lo necesita. Escuc"ar su problema.

<ay varias formas de e#presar empatía*Una de ellas es "acer preguntas abiertas. 6reguntas que ayudan a continuar la conversacióny le "acen ver a la otra persona que estamos interesados por lo que nos está contando.Es importante, también, intentar avanzar lentamente en el diálogo, de esta forma estamosayudando a la otra persona a que tome perspectiva de lo que le ocurre, dejamos que lospensamientos y sentimientos vayan al unísono y nos da tiempo de asimilar y refle#ionar sobre

el tema.

ntes de )ar nuestra opinión sobre el tema, debemos esperar a tener información suficientecerciorarnos de que la otra persona nos "a contado todo lo que quería y de que nosotros"emos escuc"ado e interpretado correctamente lo esencial de su mensaje.

En ocasiones los otros no necesitan nuestra opinión y consejo, sino saber que losestamos entendiendo y sintiendo lo que ellos nos quieren transmitir.



CR


&uando tengamos que dar nuestra opinión sobre lo que nos están contando es muyimportante "acerlo de forma constructiva, ser sinceros y procurar no "erir con nuestroscomentarios

6ara esto es muy importante ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otrapersona y aceptar abiertamente lo que nos está contando.

Es aconsejable tener una buena predisposición para aceptar las diferencias que tenemoscon los demás, ser tolerantes y tener paciencia con los que nos rodean y con nosotrosmismos.

unque ser tolerante no quiere decir que tengamos que soportar conductas que nos"acen da-o o que pueden "acer da-o a otros, sino aceptar, comprender y respetar lasdiferencias.

A&tividad C;o que sintió 6edro cuando se perdió en $adridR

6edro es un c"ico que, estando de viaje con los compa-erosWas, se despistó del grupo yse encontró perdido en una ciudad e#tra-a, sin dinero ni celular, y cuando empezaba aanoc"ecer.

edro se hab!a despistado de su grupo de amigos y ahora se encontraba solo en medio de"adrid, ciudad que no conoc!a y que le daba miedo, aunque nunca lo hubiera reconocidodelante de nadie. #aminó y caminó en la dirección que le pareció que hab!an tomado losdemás, pero, en realidad, no sab!a si se estaba ale$ando más y más. %levaba as! más demedia hora y empezaba a preguntarse qué har!a si pasaba el tiempo y no encontraba anadie. &o se acordaba del nombre de la calle del 'otel y, desde luego, no sab!a qué autob(s

o metro tendr!a que tomar. )mpezó a sentir que la cosa se pondr!a fea si no pasaba algo pronto. *e pronto apareció su compa+ero %uis y todo cambió. )ncontrar a %uis fue un granalivio.

;R?CTICA DESARROLLO DE;R?CTICA

TA"A@O DEGRU;O

EVALUACIÓN

"R#CTIC$ 3R#$ol# la a',((+a+.Po",# #" #l l!6a +# P#+o 1 #$/o"+#

- ;C*&o '##$ %!# $# $(",(* P#+o al/#+#$#<- E$'(b( !" &-"(&o +# /alaba$ %!#

#/#$#" lo$ $#",(&(#",o$ +# P#+o.- ;C*&o '##$ %!# $# $(",(* P#+o al#"'o",a a

L!($<- C(,a 1 #/l('a lo$ $#",(&(#",o$ %!#

/#$#",#" &a1o a)("(+a+.- R#)l#(o"a= (+#",(>'a'(*" 'o" lo$

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I"+((+!al




DI4ERENCIA ENTRE ;ODER / AUTORIDAD

3eg=n $a# Xeber, por poder se entiende cada oportunidad o posibilidad e#istente en unarelación social que permite a un individuo cumplir su propia voluntad.

sí, el poder puede ser visto como un conjunto de formas de constre-ir la acción"umana, pero también como lo que permite que la acción sea posible, ;as leyes delpoder son una interpretación de la evolución usada por individuos, con la finalidad depermitir al individuo desarrollarse al más alto nivel de confort que pueda alcanzar en sumarco social.

utoridad. Es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo u oposición.;a autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior. Es la facultad que tienequien detenta el poder p=blico para "acer precisamente lo que la ley indica, pero sólo lo quela ley se-ala, no más que eso.

;a autoridad es un derec"o cuya legitimidad se basa en la posición de la figura deautoridad en la organización. ;a autoridad forma parte del cargo desempe-ado.El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones.6or lo tanto* ;a autoridad es parte del concepto ampliado del poder? esto es, la "abilidadde influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda afectar lasdecisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia.;a mayor parte de las actividades, y en general toda la vida de los seres "umanostranscurre dentro de organizaciones, que pautan la conducta de las personas que serelacionan con ellas.;a organización es un sistema que integra a un grupo de individuos por ello es necesario

una regulación del comportamiento y una coordinación en las actividades, de modo queaumente la predisposición de las conductas.3in embargo para garantizar la cooperación y coordinación aparece un elemento esencialen toda organización E; 64)E!.

(. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las

represalias, representadas en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de suspropósitos u objetivos.

+. En la autoridad se "ace presente en el momento en que se acepta o legitima el pode

ejercido sin la utilización necesaria de las represalias presentes en el poder como tal,teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro quees un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momentoejerce la influencia.

El poder es la facultad que tiene una persona o un grupo de personas para "acer que

los demás los obedezcan. El poder se da en todas las relaciones "umanas, pero sue#presión más connotada está en el poder político, es decir, en la facultad que tienenlos detentadores de ese poder para actuar acorde con la ley. 7odo poder debe tener



límites y el límite más racional al poder es el derec"o, por ello quienes lo detentantienen el límite legal.



CR


;a autoridad es la facultad que tiene quien detenta el poder para "acer lo quetiene autorizado

AUTORIDAD ;ODER

4 UE NT E

Ato!idad de!ivada de la (osi&i1n . el (esto%Ca(a&idad (a!a (!ovee! o !etene! dine!o5!e&ono&i'iento5 (!o'o&iones5 ato!idad . libe!tad deto'a de de&isiones

C!edibilidad o !e(ta&i1n(e!sonalCono&i'iento . e0(e!ien&iaCont!ol e7e&tivo de !e&!sos oin7o!'a&i1nGene!a&i1n de &on7ian3a

V E NT A A S

;a(el legiti'i3ado (o! la est!&t!a o!gani3a&ional .las (ol*ti&asRe6ie!e 'enos tie'(o eje!&e!lo5 se s(one&'(li'iento"enos l&+as se&to!iales si se a&tFa dent!o de losli'ites 7o!'ales de ato!idad%El i'(a&to '>s 7e!te se log!a en las !ela&iones &onsbo!dinados . ot!os en niveles in7e!io!es de so!gani3a&i1n

;ede e0tende! . &o'(le'entael (ode! 7o!'al%Es '>s (!obable obtene!&'(li'iento . &o'(!o'iso%Los l*'ites tienden a se!!elativa'ente 7le0iblesA(li&able . Ftil en todas las!ela&iones in&l.endo &on lossbo!dinados

DE S V E NT A A S

;ede gene!a! &elos . jegos de (ode! ent!e &olegas. sbo!dinados%El eje&tivo (ede s(one! 6e s (esto tiene 'as(ode! del 6e !eal'ente tiene%Los l*'ites son !elativa'ente 7ijos e in7le0ibles%El (ode! 7o!'al es est>ti&o o dis'in.e5 a 'enos 6eel eje&tivo as&ienda%

Co'Fn'ente !e6ie!e 'astie'(o (a!a ad6i!i!lo .eje!&e!lo de 'ane!a e7e&tivaDe(ende de la a&e(ta&i1n delos de'>s '>s vol>til%Re6ie!e na !e7inadasensibilidad o!gani3a&ional(a!a evita! &on7li&tosse&to!iales%Si se (ie!de5 es di7*&il

!e&(e!a!lo a &o!to (la3o



CR

E";OER"ENT


En u n a e m presa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si losempleados están trabajando bien, usualmente los "orarios son confusos, los trabajadores siempredeben quedarse callados, tienen poco o ning=n co nt rol sobre su tr a b a jo , no "ay m oti v ac ión por lacosas relacionadas con su oficio 1lo ven más como por obligación que como algo que les agrada "acer

sino por las cosas que están fuera del trabajo Yy cuando e#iste m o t ivac ión es de poca duraciónYel p e r so nal sólo le da importancia a su sa lari o, sus vacaciones y sus pensiones, el p a r a digma que tienela mayoría de las personas que trabajan en la e mpresa es 5o "agas algo que no tengas que "acer;uego, "az lo menos posible, durante todo el día la gente se mueve con parsimonia "asta el momentode marc"ar a casa, casi nadie está interesado por el prójimo, no prometen lo que cumple cuando setrata de "acer un mejor trabajo, todos asumen sólo la r es p o n sa bili d a d necesaria y e#iste un gran temoal camb io.

Este tipo de a c tit u des en las compa-ías trae consecuencias como realizar un trabajo monótono y debaja ca li d ad, confusión en las personas que trabajan en la emp r es a, falta de c o m u ni cac ión, no e#isteconfianza entre ellos mismo, no contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie

sabe lo que está pasando, no tienen el t ie m po suficiente como para resolver los prob lemas, personaresuelven los problemas de terceros, no dan prestigio a los demás por sus ideas o esfuerzosy esc a sez de r ec u r so s, conocimientos y e n tr e n a m ie n to .

6ara solucionar estos co n f li c tos, muc"as compa-ías "an empleados pr o gra m a s como pláticamotivacionales, círculos de calidad, sueldos más altos, calidad de vida en etr a b a j o, o rg a ni z ac ión aplanada, equipos de trabajo, s is t e m as de sugerencias, más entrenamientomejores comun icac io n e s, relaciones más cercanas y se g u r id a d en el trabajo? cuyos resultados no "ansido los esperados.

&omo consecuencia, se "a creado una serie de t é cn icas como el u s t in - im e , -ota

uality # o n tr o l , "anagement /equirement roduction, -otal roduction "anagement , entre otros. 3inembargo, esta vez se "a a profundizar un m é t o do que "a garantizado el é # it o las em p r es as como eelempo D er m e n t.

&omo idea, el empoDerment se remonta probablemente a los comienzos del management modernoespecíficamente en (MLL gracias a los e#pertos Vennet" @lanc"ard y 6aul <ersey. 3in embargo, seconsolidó a pri n c ip ios de la década de los MN con el propósito de mejorar la práctica de la delegación yliberar el potencial disponible en las personas.

De7ini&i1n de E'(o,e!'ent

EmpoDerment, seg=n /o"ann Sonson, es el "ec"o de delegar p o d e r y a uto r id a d a los subordinadosy de conferirles el sentimiento de que son due-os de su propio trabajo. En otras palabras, significa

empoderamiento, apoderamiento o potenciación. 7ambién se puede decir que es donde los beneficiosóptimos de la t ec n o lo g ía de la in f o rm ac ión son alcanzados. 6ara $orales, g ere n t e de p r o y ectos de&argo E#preso, 3.. 1P u ate m a la2, es todo un c o nc epto, una f il os o f ía, una nueva forma de administrala emp r esa que integra todos los r ec u r sos, ca p ita l, m a n u f a c t u ra , prod u c c ión, v e n t as, m e rca d ot e cn iat ec n o lo g ía, equipo, y a su gente etc., "aciendo uso de c o m u ni cac ión efectiva y eficiente para lograr aslos o b je t iv os de la o r g a ni z ac ión. 3eg=n &ifuentes y spesi, su f u n c ión se basa en una e#celenterelación entre la organización y sus empleados. )e esta manera la confianza, la responsabilidad, laautoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela.

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http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml



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http://www.monografias.com/trabajos12/presguat/presguat.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml


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http://ol%28%27http//www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml');

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http://ol%28%27http//www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml');

http://ol%28%27http//www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml');

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http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos12/presguat/presguat.shtml

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http://ol%28%27http//www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml');







CR


Ele'entos del E'(o,e!'ent

;os elementos más importantes del empoDerment son*

!esponsabilidad ante los resultados.6oder para la toma de decisiones. !ecursosm a t eri al es para la ejecución. 8nformación yconocimientos necesarios. &ompetenciaprofesional del sujeto apoderado.

;!in&i(ios del E'(o,e!'ent

El empoDerment se basa en (N principios*

(. signar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.+. signar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.. )efinir estándares de e#celencia.

0. Aacilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.I. 6roveer la información y el co n oc im ie n to necesario.J. 6roveer r e tr o ali m e n t ac ión sobre el d e s e m p e -o.K. !econocer oportunamente los logros alcanzados.L. &onfiar totalmente en los empleados.M. )ejar espacios para el p roc eso.(N. &olaborar con d ig n id a d y r es p e t o.

Ca!a&te!*sti&as del E'(o,e!'ent

6romueve la in n o v ac ión y la creatividad

3e toman mejores decisiones, las cuales se "acen en equipo.Enriquece los puestos de trabajo.El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir lascrecientes responsabilidades.

El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por "acer que lao rg a ni z ac ión funcione mejor.El in d i v id u o soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.;os e q u ip o s de tr a b a j o mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de producti v id a d ytoman iniciativas sobre "ec"os correctos.

;a organización se e s tr u c t ura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo quepuedan "acer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita "acer.

;a información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.El li d e r a z g o propicia la participación.El l íd e r es democrático, crea las condiciones para el co n oc im ie n t o, no impone sus criterios.

utodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.!espeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

;asos (a!a lleva! a &abo el E'(o,e!'ent

El empoDerment redefine la forma en que una institución rige a sus miembros. 6ara lograrlo, se debetomar en cuenta tres aspectos* ;as relaciones, lad isc ip li na y el compromiso. ;as relaciones deben ser

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml



http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp


http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos27/dignidad-persona/dignidad-persona.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml




http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml




http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtml






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http://www.monografias.com/trabajos27/dignidad-persona/dignidad-persona.shtml


http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml



http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml










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efectivas Ypara alcanzar los o b j e t iv os planteados en el trabajoY y sólidas Yque permanezcan en etiempoY. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un s is t e maestructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada? y la definiciónde roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones

/ el tercero debe ser co"erente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los líderes yagentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energía de acc ió n. continuación semencionarán los siguientes pasos para alcanzar este método*

a. &onseguir el total apoyo de los superiores al pro yecto.b. )efinir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él.c. )esarrollar el enfoque de la organización, las est r a t e g ias y los v a lore s , lo cuales deberán se

compartidos por los integrantes de la organización.d. &rear equipos de trabajo de una forma continua.e. Aormar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la

delegación, equipos autodirigidos, entre otros.f. )ise-ar adecuadamente los puestos* 7areas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada

uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.g. )efinir correctamente los objetivos a esc al a corporativa y los que se esperan de cada individuo y

que deben estar alineados con la es tr at e g ia de la organización.". Aormar sistemas de comunicación apropiados para tener feedbacB sobre el sistema.i. )efinir sistemas de g e s t ión del desempe-o para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno

de los integrantes de la empresa se-alando los puntos fuertes y débiles y planes de acciónconsecuente así como planes de carrera asociados.

j. )efinir sistemas de retribución variable.

5o obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cu lt ura del trabajo. )e estamanera, el empoDerment se puede establecer con seguridad. demás, si se canalizan las energíaspara un o b j eti v o com=n, se logra una s in e rg ia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pueindica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan "acia el mismo objetivo, las ac c io neparalelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectoindividuales.

&uando se crea un equipo de alta e f ic ie n c ia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino seatraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes*

8. 0ase 12 / ec lut a m ie n to de los individuos. &uando los equipos tienden a centrarse en la persona, atener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar econflicto.

88. 0ase 32 4 r u p o s. &uando los integrantes desarrollan una id e nti d ad grupal, definen sus roles,esclarecen su propósito y establecen n o rm as para trabajar juntos.888. 0ase 52 )quipo. &uando los equipos se concentran en el propósito, los integrantes no sólo lo

entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones ydecisiones.

Con&lsi1n

El empoDerment "a dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo lapersona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan v a lo r , la gente sabe donde está



http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml






http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evo





http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO




http://www.monografias.com/trabajos15/fusion-adquis/fusion-adquis.shtml#FUENTE

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml










http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO




http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml




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parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se "acen las cosas, el individuo tieneel control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puededesarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, epersonal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa seg=n sus responsabilidades, los

subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuc"adas ytomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan suconocimientos y "abilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del c li e n t e final, mejoracambio de actitud de tener que "acer una cosa a querer "acerla, mayor compromiso de lostrabajadores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, pr o ces os más eficientes de tomade decisiones, cost o s de operación reducidos y una organización más rentable.

Eje'(lo de e'(o,e!'ent

Un caso de esta técnica es la popular f r a n q u ic ia $c)onaldZs, la cual cada mes reconocen a untrabajador a través del Empleado del mes, el cual le "acen una entrega de @s. (NN.NNN y colocan unaplaca con su foto y su nombre. )e esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y asuperarse.

Coa&+ing

nglicismo que procede del verbo in g lés t o co a c h, [entrenar\2 es un método que consiste en dirigirinstruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o dedesarrollar "abilidades específicas.

En el entorno empresarial y personal se conoce por &oa&+ing al proceso interactivo y transparentemediante el cual el &oa&+ o entrenador y la persona o grupo implicados en dic"o proceso buscan ecamino mas eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y

"abilidades.]cita re qu eri da <ay muc"os métodos y tipos de coac"ing. Entre sus técnicas puede incluic"arlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

El proceso del coac"ing

En el proceso de coac"ing intervienen dos participantes? uno es el coac" o entrenador, que es lapersona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempe-o de sus funciones1Evered y 3elman, (MLM21mentor o quien transmite el conocimiento2. El otro es el coac"ee o pupiloquién recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. E

coac" se compromete con su pupilo en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivosconcretos y dise-ando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos1_eus y 3Biffington, +NN+2. Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes quepermitan conseguir la finalidad prevista, acompa-ado de otro conjunto de actividades destinadas amejorar aspectos concretos del coac"ee. En la efectividad del coac"ing influye el tipo de relación quese establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modoel coac" puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino también un consultor quele ayude a innovar en los procedimientos 1$c&raBen y Xallace, +NNN2. 6ara mejorar la productividaddel proceso, el coac" debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml




http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://en.wiktionary.org/wiki/en:coach

http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidad








http://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtml

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http://en.wiktionary.org/wiki/en:coach




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coac"ee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización. simismoel coac" "a de disponer de "abilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir suinformación con el coac"ee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo 15=-ez&ac"o et al., +N(+2.

El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes I pasos*

(. 4bservar F ;a observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el coac"eeencuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone paraalcanzar sus objetivos.

+. 7oma de conciencia F ;a observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca denuestro poder de elección. El coac" centrará al pupilo en las elecciones que toma y susconsecuencias, brindándole "erramientas específicas para elegir conscientemente y con mayoefectividad.

. )eterminación de objetivos F Es esencial para todo proceso de coac"ing, el contar con objetivosclaramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.

0. ctuar F Una vez reunida toda la información, "ay que actuar de forma sostenida en el tiempoEl coac" acompa-ará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecenal llevar a la práctica las actuaciones.

I. $edir F En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos deobjetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención delos logros buscados.

8 es el &oa&+J

)efinición*El &4&< no es mas que el líd e r que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional decada una de las personas del equipo y del suyo propio6osee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la d isc ip linala r es p o n sa bili d a d y el compromiso, orienta al equipo en el caminar "acia esa visión convirtiéndola enrealidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales yconsolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

3u ro9alores;os coac"es son personas que comparten creencias sobre*

(. ;a comp e t e n c ia "umana.+. El desempe-o superior.. 9alores sobre la importancia del coac"ing.

Estas creencias alimentan el co n oc im ie n t o que las lleva a creer que el coac"ing es una delas f u n c io n es más importantes de gerentes, supervisores y lideres)escribiendo los v a lores anteriormente mencionados tenemos&ompetencia <umana* 3e refiere a que los coac"es creen en personas*





http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml














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)esean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria "arán lo posible para ser máscompetentes aun.3e les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

)esempe-o 3uperior* ;os coac"es comparten un compromiso "acia el desempe-o superior creyendoque*

Perenciando y liderizando por co nt r ol no es practico y no conduce "acia un compromiso con undesempe-o superior o con la mejora continua "acia un mejor desempe-o.

Un desempe-o optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos paradesempe-arse lo mejor que les permiten sus "abilidades. 7al compromiso es una de lasconsecuencias de las siguientes condiciones*

o ;as personas comprenden que están "aciendo y por que es importante.o ;as personas tienen las competencias para desempe-ar os trabajos y tareas que se esperan de

ellos.o ;as personas se sienten apreciadas por lo que ellas "acen.o ;as personas se sienten retadas por sus trabajos.o ;as personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

9alores 3obre ;a 8mportancia )el &oac"ing* ;os coac"es mantienen valores comunes sobre laimportancia del coac"ing. 8gualmente comparten valores sobre como realizar el coac"ing. Esto significasu comprensión sobre el coac"ing y la forma de interactuar con las personas durante lasconversaciones de coac"ing. ;os coac"es creen que deben ser los iniciadores de las interacciones decoac"ing, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad

potencial para realizar coac"ing, mas que para simplemente ordenar.En la disciplina, perciben el coac"ing como un g ru p o de competencias que pueden ser aprendidas yaplicadas al igual que cualquier otro tipo de "abilidades requeridas para gerenciar, supervisar yliderizar.

&aracterísticas del coac"* ;as características citadas por <endricBs Et al (MMJ, son*

(. &;!8))* Un coac" se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personascomienzan a fallar o a no "acer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe "acerse, loque siempre cuesta tiempo y d in e r o.

+. 64/4* 3ignifica apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, biensea in f o rm ac ión, m at e r ia les, consejos o simplemente comprensión.

. &4537!U&&8:5 )E &45A85_* 6ermite que las personas de su equipo sepan que ustedcree en ellas y en lo que "acen. 3e-ale é#itos ocurridos. !evise con ellos las causas de talesé#itos y otorguen reconocimiento "acia la e#celencia detrás de cada victoria.

0. $U7U;8))* 3ignifica compartir una visión de las metas comunes. 6ara asegurarse de loanterior, debe tomarse el tiempo de e#plicar en detalle sus metas. seg=rese que los miembrosde su equipo puedan responder preguntas tales como* %6or qué esta meta es tan buena para eequipo o para la organizaciones', o %&uáles pasos deben realizarse para lograr las metas'%&uándo'.



http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml






http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml





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I. 6E!36E&789* 3ignifica comprender el punto de vista de los subordinados. !ealizar preguntapara involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. $ientrasmás preguntas "agan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. 5o asumaque ya sabe lo que piensan y sienten, preg=nteles.

J. !8E3P4* Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigadoscon el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

K. 6&8E5&8* El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coac" simplementereaccione* 3iempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minarla confianza de su equipo en su "abilidad para pensar y reaccionar.

L. &45A8)E5&8;8))* ;as mejores coac"es son aquellos que logran mantener la boca cerrada.El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de laconfianza y por ende, de su credibilidad como lider.

M. !E36E74* 8mplica la actitud percibida en el supervisor o g e re n te, "acia los individuos que elguía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta encontradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca "abilidad para ejercer la paciencia,

para su deficiencia en compartir metas, etc, "ace que comunique poco r e s p e to.

El proceso de coac"ing esta centrado en el desempe-o, proporciona "erramientas para el logro de lostres propósitos designados para los gerentes y supervisores. &onsiste en cuatro fases a saber*

)esarrollo de una relación de 3i n e rg ia.Utiliza los cuatro roles del &oac"ing centrado en el desempe-o* Entrenamiento, !esolver 6roblemas, justar el desempe-o y $antener desempe-o.)esarrollo de empleados.

dministrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

;os coac"es realizan muc"as tareas* aconsejan, establecen dirección y dan feedbacB. 8ndican tareasque desarrollan las "abilidades y ayudan a lograr el é#ito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemasy obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los r ec u rsosnecesarios.Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del é#ito. !emoviendo obstáculos yasignando recurso los buenos coac"es promueven el é#ito.

Aunciones el coac"* Entre las principales tenemos*

(. ;iderazgo visionario inspirador.+. 3eleccionador de talentos.. Entrenados de equipos.0. compa-amiento de vendedores en el campo.

I. &onsultor del desempe-o individual de los vendedores.J. $otivador y mentor de desarrollo de carrera.K. Pestor del trabajo en equipo.L. Estratega innovador.

%6or qué un coac"'*

Un coac" es una p e r so na que, por el mismo objeto de lo que "a estudiado, "a tenido que replantearsesu manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.Un coac" "a aprendido a escuc"ar. 3e oye con los oídos, pero los seres "umanos más que oír,








http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml









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escuc"amos. l escuc"ar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una inte r p r et a c ió n .&uando escuc"amos un r u id o, no decimos "izo un ruido, decimos se cayó un plato. sonó un tiro.$uc"as veces acertamos, otras muc"as, nuestra interpretación no fue lo que e#actamente sucedió./endo a otro tipo de ejemplos, muc"as veces creemos "aber dic"o algo muy claro a alguien y luego, la

acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otroescuc"ó lo que quiso a propósito, nosotros pensamos que su escuc"a, te-ida por una manera deinterpretar, escuc"ó lo que pudo escuc"ar.Un coac" está muy atento a este fenómeno. 5o sólo para darse cuenta de cómo escuc"a él W ella a sucoac"ee, sino también para mostrarle al coac"ee cómo escuc"a a los demás.8magínense a un coac" que piensa que su coac"ee está montado en un delirio y que nunca va aconseguir eso que se propone. 3i eso es así, ese coac" no aceptará "acer coac"ing a esa persona o aese pro y ect o.8magínense a un coac"ee que cada vez que su jefe le corrige algo que está "aciendo, él lo escuc"acomo que su jefe lo critica. %Hué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escuc"aes c r ít ica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente'

El coac" tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de a cc io nes.;e m u e s tr a el acceso a ellas, para él W ella, o para que pueda producirlas en otros. ;e muestra que elcompromiso es acción. ;e muestra que el compromiso es el qué quiere lograr, y no el &ómo lo va aconseguir.$uc"a gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un &ómo "acerlo. En realidad loimportante es qué es lo que se quiere como resultado. &ómos, "ay muc"ísimos. 7antos, comocapacidad de inventiva tenga la gente.

Material * equio a utili'ar,= Cade!nillo de (!>&ti&as%


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http://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtml



http://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtml


http://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml



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TEMA

2"ANEO DE GRU;OS

E#isten diversas técnicas de manejo de grupos, principalmente en el proceso de comunicación o tomade decisiones grupales.

Debate Di!igido o Dis&si1n Giada

Esta técnica se utiliza para presentar un contenido y poner en relación los elementos técnicospresentados en la unidad d id á c t ica con la e#periencia de los participantes.

El formador debe "acer preguntas a los participantes para poner en evidencia la e#periencia deellos y relacionarla con los contenidos técnicos.

El formador debe guiar a los participantes en sus opiniones.

&onsiste en un intercambio informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupobajo la conducción estimulante y dinámica de una persona que "ace de guía e interrogador. Estatécnica se caracteriza por ciertos detalles*

6ara que "aya debate 1y no meras respuestas formales2 el tema debe ser cuestionable, analizablede diversos enfoques o interpretaciones. 5o cabría discutir sobre verdades de "ec"o o sobrecuestiones ya demostradas con evidencia.El director del debate debe "acer previamente un plan de preguntas que llevará escritas.;os participantes deben conocer el tema con suficiente antelación como para informarse por símismos y poder así intervenir con conocimiento en la discusión. El director les facilitarapreviamente material de información para la indagación del tema. El debate no es, unaimprovisación.5o se trata de una técnica de comprobación del aprendizaje o de evaluación delaprovec"amiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación activa en elintercambio y elaboración de ideas y de información m=ltiple.El n=mero de miembros no debe pasar de los (+ ó (. En casos de grupos mayores, se pueden"acer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados, reuniéndose finalmente

todos durante unos minutos con el director en sesión plenaria para "acer un resumen general.El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 0I a JN minutos. 6uede utilizarsetodo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales. 5o conviene que los participantes tomen notasescritas pues esto distraería su atención del debate. 6uede designarse un secretario si se consideraoportuno. )eben evitarse las preguntas que puedan contestarse por 3i o 5o, pues con ellas no sealcanzara el debate. El tema debe "acerse discutible si de por sí no lo es? no se buscan respuestasfijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y elaboración que desarrollen el discernimiento ycriterio propiosEl formador debe guiar a los participantes en sus discusiones "acia el descubrimiento del contenidotécnico objeto de estudio.

http://www.monografias.com/trabajos28/didactica-ludica/didactica-ludica.shtml

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)urante el de s a r r o llo de la discusión, el formador puede sintetizar los resultados ded eba te bajo la forma de palabras clave, para llevar a los participantes a sacar las conclusionesprevistas en el esquema de discusión

A&tividades Re&!eativas

;as actividades recreativas son técnicas que no están orientadas "acia una metaespecífica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dic"asactividades se pueden mencionar la m=sica, los juegos, las atracciones, etc., dondelos grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo dela recreación.Es posible aumentar la creatividad del grupo, siempre y cuando éstas sean elegidasde acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes.3e lo considera como un método au#iliar para el proceso de grupos que tienenobjetivos definidos y propósitos más serios.Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados, y aun en grupos no tannuevos, ya que lo que busca esta técnica es aumentar la sociabilidad.Una peque-a actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor del grupo,sirve para romper el "ielo, y en algunos casos, para disminuir la tensión. 4tro momento=til al cual se puede aplicar la recreación es para un cambio rápido de una parte o aspectode la reunión a otro. 7ambién, cuando los sentimientos de lealtad y solidaridad del grupose ven amenazados o no e#isten, casi cualquier juego es de gran valor.

G!(os T

6odemos definir al Prupo 7 como un grupo relativamente inestructurado en el cual los

individuos participan para aprender. El aprendizaje está enfocado al mismo individuo, alos demás participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y alos sistemas sociales mayores.

sí como en otras técnicas, la selección del lugar de trabajo y el arreglo físico del mismo,tienen una gran importancia en el desarrollo del trabajo grupal. El conductor no debeocupar un lugar preponderante sino debe quedar intercalado con el resto del grupo. 3esugiere elegir un sitio específico de reunión y, de ser posible, un sitio nuevo o que resultepoco familiar para los participantes. esta situación la denominamos isla cultural, y supropósito es aislar al individuo del contacto con sus e#periencias cotidianas, así, seconsigue que la persona disponga de mayor cantidad de tiempo para pensar y sentirtodo aquello que ocurre en el grupo.

;a labor en este tipo de grupos requiere que durante las "oras de trabajo quedene#cluidos los roles sociales, los títulos, y, en general, cualquier situación que tienda amarcar diferencias entre los individuos. 3e recomienda solamente el uso de losnombres propios.)ebido a que se busca una participación más activa de los demás miembros, el rol delconductor tiende a ser más pasivo, y sus intervenciones como conductor son pocofrecuentes. 7odas estas consideraciones "acen posible que el grupo se desarrolle en unaatmósfera permisivo y libre.

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/tecnicas-didacticas/tecnicas-didacticas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/tecnicas-didacticas/tecnicas-didacticas.shtml



CR

&on respecto al tiempo podemos decir que los Prupos 7 son de duración corta, dossemanas en reuniones de varias "oras al día. 3in embargo, "ay ocasiones en quela




duración puede prolongarse varios meses con sesiones distribuidas de acuerdo a losintereses del grupo. Esto debe quedar claro a partir de la primera sesión y se establece deacuerdo a los intereses y necesidades del grupo.;as metas generales son* 6roporcionar a los participantes una capacitaciónrelacionada con sus necesidades internas, sus valores, sus percepciones y suspotencialidades, ayudándolos a descubrir y a percatarse de sus dificultades en suspatrones de participación, así como a e#perimentar conductas más integradoras con laayuda de los demás participantes.En función de estos objetivos generales, se "an identificado siete áreas específicasde aprendizaje para la persona*

8ncremento del conocimiento, "abilidad y sensibilidad para percibir las reaccionesy e#presiones emocionales, tanto personales como las de los demás miembros delgrupo.

umento de la "abilidad para percibir y para aprender los efectos de las accionespropias a través de la captación de los sentimientos personales y de lossentimientos de los demás.

)esarrollo y clasificación de valores y metas personales, acordes aapro#imaciones objetivas y científicas, en base a las acciones y decisionespersonales del grupo.

$ejoramiento de la capacidad de verse a sí mismo, y captación de conocimientosque "acen congruente la relación de los valores, metas y actitudes personales conactuaciones conscientes.

dquisición de conductas más satisfactorias y adecuadas en relación con elmedio ambiente.7ransferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a situaciones

cotidianas. &rítica del propio proceso de aprendizaje, o sea, aprender cómoaprender.3in embargo, de acuerdo a las características del ser "umano, este aprendizaje puedeverse impedido por barreras personales e intragrupales. ;as más frecuentes son*b=squeda de respuestas tempranas y fáciles, conflicto entre lo nuevo y los patrones deconducta ya establecidos, resistencia al rompimiento de patrones de conductaestablecidos y a la internalización de nuevos, resistencia para compartir sentimientos yconductas de otros, falta de "abilidad para evaluar conductas, estructurasconceptuales pobres para planear la dirección del cambio, incapacidad de trasladar lase#periencias de la sesión a los de la vida cotidiana, etc.

6ara vencer estas barreras, se sugiere una buena selección de los participantes?

procurar que éstos estén lo suficientemente motivados para seguir adelante pese alas trabas que puedan suscitarse, y tener la capacidad de aprender de la e#perienciay transferir este aprendizaje a otros conte#tos sociales.

E#isten algunas características necesarias en todos aquellos individuos quedeseen participar en una e#periencia de Prupo 7*

;os candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios emocionales serios,capaces de enfrentarse a nuevas e#periencias 1algunas de las cuales puedenresultar molestas y poco satisfactorias2, y poseer la capacidad para valorar y aplicardic"as e#periencias.

&apacidad para comprender a los demás, y así ayudarse mutuamente en laobtención de la meta com=n.



CR

)eseos de un conocimiento más íntimo de la propia persona con el propósitode encontrar un significado más profundo de la vida.




;aBin se-ala tres grupos de personas no aptas para participar en Prupos 7* 6ersonasque bajo la tensión de la crítica se tornan muy ansiosas o muy agresivas. quellos quebajo la tensión de sus propios sentimientos, los proyecten tan intensamente sobre losdemás, que "acen que sus compa-eros se sientan víctimas de ellos.

3ujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de reafirmaciónes prácticamente insaciable.

;a cantidad ideal de los participantes en un Prupo 7 fluct=a entre oc"o ydieciséis personas. )e acuerdo a los objetivos que se persiguen los grupospueden ser "omogéneos o "eterogéneos en cuanto a edad, se#o, ocupación, escolaridad, estadocivil, etc.Es necesario que el conductor también cumpla con ciertas características*En relación con su formación profesional*

)ebe ser una persona que tenga amplios conocimientos, especialmente sobrelas ciencias de la conducta y las sociales.Hue esté sensibilizado y familiarizado con procesos y estructuras de grupo.En relación a su e#periencia profesional*7ener conocimiento de sí mismo. 6referentemente "aber tenido una e#perienciaen alg=n tipo de psicoterapia en donde "aya participado como paciente.

<aber tenido una supervisión previa en el manejo de grupos o por lo menos"aber participado como miembro de varios Prupos 7.&onocimientos en teorías de la personalidad, psicopatología y dinámicas degrupos. Una e#tensa práctica supervisada. lguna maestría o alg=n grado equivalente en las áreas antes mencionadas.

3i bien la forma de realización de los Prupos 7 consiste en la selección del grupo, sustemas y el entrenamiento de los participantes de acuerdo a los objetivos, es necesariorecalcar que el grupo pasa por ciertas etapas que representan su desarrollo y que seinician con la confrontación personal y culminan con soluciones a los problemas que se"an presentado. Es de esperarse que la situación inicial sea de incertidumbre. Esta fasepresiona al grupo a estructurarse y a controlar la ansiedad. Esto trae comoconsecuencia la b=squeda de un tema com=n.;a actitud del conductor es en este momento pasiva, y esto conduce a los integrantesa una participación más activa en la b=squeda de la satisfacción de sus necesidades.En esta etapa aparecen personas que perciben al conductor como ineficaz, mientrasque otros individuos tienden a tomar un rol más activo tratando de implantar el caminoa seguir.

Una vez que los participantes "an tenido la oportunidad de intervenir de una maneraabierta y permisivo, aparece por primera vez el grupo como una integración en dondeya nadie se encuentra aislado, y el papel del conductor, que anteriormente fue percibidocomo débil, a"ora se presenta como permisivo. En esta fase, la atmósfera del grupo setorna agradable, no "ay angustias y cualquier tensión tiende a disiparse. El procesogrupal e#ige que esta etapa prosiga su desarrollo y aparece una fase de aparenteregresión a la angustia. 3urge la etapa más difícil en la cual cada individuo siente que suautoestima



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está en peligro.



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&uando se supera esta etapa se llega a un nivel de comunicación profunda, lo que traecomo consecuencia un alivio a la tensión. Esta etapa, que es la =ltima y la que debe sercompletada si se desea alcanzar el é#ito en esta técnica, se caracteriza por la aceptaciónde las diferencias entre los miembros, el logro de acuerdos obtenidos después dediscusiones racionales, y el percatarse del involucramiento emocional que "a surgido encada uno de los miembros del grupo. El resultado es un entendimiento más profundo dela forma en que piensan, sienten y se comportan las otras personas.

= 4o&s G!o(s

;a utilización de grupos focales es una técnica utilizada en el $arBeting y eninvestigación social. Es una técnica de e#ploración donde se re=ne un peque-o n=merode personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta técnica manejaaspectos cualitativos. ;os participantes "ablan libre y espontáneamente sobre temas quese consideran de importancia para la investigación. Peneralmente los participantes seescogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o no dentro delgrupo.;a reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía dediscusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. ;a guía dediscusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta.6ara determinar cuántos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar lainformación pertinente, generar "ipótesis del tema en estudio y continuar la organizaciónde grupos "asta que la información obtenida este completa.El tama-o aceptable para un grupo focal "a sido tradicionalmente de oc"o a diezparticipantes. 6ero e#iste la tendencia "acia grupos más peque-os seg=n el finestablecido? es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con losgrupos

peque-os se profundiza más en el tema. &omo apoyo, en esta técnica se utilizanobservadores, equipos de grabación de audio o vídeo, espejos unilaterales y salasde observación que ofrecen un ambiente privado, cómodo y de fácil acceso. Enalgunos lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. 3in embargo, comoregla general, el grupo focal no debería durar más de dos "oras. ;os participantesdeberán sentarse de forma que se promueva su participación e interacción.;a reunión de grupo focal es un técnica de investigación cualitativa, con ella seobtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas.Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un peque-o grupo departicipantes, guiados por un facilitador o moderador, "abla libre y espontáneamentesobre temas relevantes para la investigación. ;a reunión de grupos focales suministrainformación sobre los conocimientos, creencias, actitudes y percepciones de los

usuarios o personas.El n=mero de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto, delos recursos y de si a=n se está obteniendo información nueva. El equipos de trabajodebe estar capacitados para desarrollar la técnica de investigación de grupos focales.;a técnica de investigación focal debe realizarse con grupos "omogéneos,tradicionalmente de oc"o a diez participantes y la reunión no debe durar más de dos"oras. 3e debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan "ablar en privado,evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuc"ados por el moderador y el relator.Es necesario seleccionar un lugar de fácil acceso a los participantes. ;a discusión sedebe conducir en forma de diálogo abierto en el que cada participante pueda comentar,



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preguntar y responder a los comentarios de los demás, incluyendo a los del facilitador.7odos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y dentrodel campo de visión de los demás participantes.

Role 2 ;la.ing

&orrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente posible unaconducta o situación, se le pide que se ponga en el lugar de quien la vivió en la realidad.3i en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente lasituación, la comprensión íntima 1insig"t2 resulta muc"o más profunda y esclarecedora. Enesto consiste el !ole F 6laying o )esempe-o de roles* representar 1teatralizar2 unasituación típica 1un caso concreto2 con el objeto de que se tome real, visible, vívido, demodo que se comprenda mejor la actuación de quien o quienes deben intervenir en ellaen la vida real. El objetivo citado se logra no sólo en quienes representan los roles, sinoen todo el grupo que act=a como observador participante por su compenetración en elproceso. ;os actores trasmiten al grupo la sensación de estar viviendo el "ec"o como sifuera en la realidad.Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea de losespectadores, y por su propia informalidad mantiene la e#pectativa del grupo centrada enel problema que se desarrolla. ;a representación escénica provoca una vivencia com=n atodos los presentes, y después de ella es posible discutir el problema con ciertoconocimiento directo generalizado, puesto que todos "an participado ya sea comoactores o como observadores.;a representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. ;osactores representan posesionándose del rol descripto previamente, como si lasituación fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna "abilidad y madurez grupal.Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el momento que

"a de representarse, la situación concreta que interesa ver para aclarar o comprender elproblema del caso. )e acuerdo con ello se decidirá qué personajes se necesitan y el rolque jugará cada uno. ;os miembros aportan todos los datos posibles para describir yenriquecer la escena por representar, imaginando la situación, el momento, la conducta delos personajes, etc. Esto ayudará al encuadre de la escena y servirá como material paraque los intérpretes improvisen un conte#to significativo y lo más apro#imado posible a larealidad.Entre los miembros del grupo se eligen los actores que se "arán cargo de lospapeles. &ada personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse delpapel yreduce la implicancia personal del intérprete. &onviene dar a los intérpretes unos minutospara colocarse en la situación mental, ponerse en su papel, lograr clima, y si lo desean

e#plicar someramente cómo proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamenteen la creación de una atmósfera emocional alentando a los actores, participando en susideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria.)e acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la acción, utilizando sólolos elementos indispensables, por lo com=n una mesa y sillas. 7odo lo demás puede ser imaginado con una breve descripción.El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos*actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la situación,etc.En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un directorque posea e#periencia, coordine la acción y estimule al grupo.



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Esta técnica requiere ciertas "abilidades y se aconseja utilizarla en grupos que poseanalguna madurez. )ebe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a losintérpretes entre aquellos más seguros y "abilidosos, comunicativos y espontáneos.&omo generalmente al principio la teatralización provoca "ilaridad, puede comenzarse consituaciones que den lugar precisamente a la e#presión "umorística. 7ambién convienecomenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los intérpretes deban improvisarmenos.;os 6apeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de sí,apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. 7ampoco debendarse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad 1no debe elegirse aun tímido para "acer el papel de tímido2.

So&iod!a'a

El sociodrama puede definirse como la representación dramatizada de un problemaconcerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia más e#acta dela situación y encontrar una solución adecuada. Esta técnica se usa para presentarsituaciones problemáticas, ideas contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luegosuscitar la discusión y la profundización del tema. Es de gran utilidad como estímulo,para dar comienzo a la discusión de un problema, caso en el cual es preferible prepararel sociodrama con anticipación y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado. l utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es unacomedia para "acer reír, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar lasolución al problema e#puesto. ;as representaciones deben ser breves y evitardigresiones en diálogos que desvían la atención del p=blico.&ómo se realiza*(. El grupo elige el tema del sociodrama.

+. 3e selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatización.&ada participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con la participaciónde todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a losproblemas presentados.

4o!o

6ermite la libre e#presión de ideas de todos los miembros del equipo. 6ropiciala integración, el espíritu crítico y participativo.El foro se lleva casi siempre después de una actividad 1película, teatro, simposio, etc.2.

El moderador inicia el foro e#plicando con precisión el tema o problema a tratar, se-alalas formalidades a las que "abrán de ajustarse los participantes 1brevedad, objetividad,etc.2. Aormula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada deantemano e invita al auditorio a e#poner sus opiniones.3e propicia la participación de todos los miembros del equipo. 3e profundiza en eltema. 5o requiere de materiales didácticos y planeación e#"austiva. 3on =tiles para elestudio de situaciones donde no "ay soluciones predeterminadas. )esarrolla lacapacidad de razonamiento.5o es =til cuando el equipo no está preparado para dar opiniones. 3e puede aplicar sóloa equipos peque-os.



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CLI"A ORGANIACIONAL

Es la percepcion que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren enun medio laboral .El comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factoresorganizacionales e#istentes, sino que depende de las percepciones que tenga eltrabajador de estos factores.El &lima 4rganizacional refleja la interacción entre características personales yorganizacionales.;os factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinadoscomportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la o r g an iz a ción


TA"A@O DEGRU;O

EVALUACI

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TEMA

3EUI;OS DE ALTO RENDI"IENTOConceptos generales de "equipos de alto rendimiento"

De7ini&i1n . &a!a&te!*sti&as de E6i(o de Alto Rendi'iento

E6i(os de alto !endi'iento

;os equipos de alto rendimiento son grupos de personas dentro de una empresa, que cuentan con"abilidades, capacidades y competencias diferentes, que trabajan en conjunto para alcanzar una metaen com=n, logrando mejorar los resultados de manera continua.

3on personas comprometidas y responsables que buscan la e#celencia en su trabajo. 5o tienenintereses individuales sino que trabajan por el bien de todo el equipo.

#%= "IE"<ROS UE CONOCEN SU ;RO;ÓSITO

5o es solo definir el propósito a trabajar, sino que éste se encuentra completamente claro y definidopara todos los integrantes del equipo, pues de no ser así o si se interpreta de diferente forma por cadauno, no se logra el objetivo plenamente.

%= ROLES / RES;ONSA<ILIDADES DE4INIDOS

3e deben asignar los roles y responsabilidades que cada uno tendrá, para que cada quien sepa de qué

se va a encargar.

Esto ayuda a la conformación de un equipo bien organizado, responsable sobre sus actividades, unequipo capaz de autodirigirse y crea un compromiso individual con el resto del grupo.

;os objetivos de cada miembro deben ir acordes con los objetivos del grupo.3e pueden asignar de acuerdo a su personalidad, "abilidades y e#periencia, para lograr un equilibrio yobtener un equipo eficiente.

B%= REGLAS DE 4UNCIONA"IENTO CONOCIDAS

;as reglas de comportamiento son establecidas por los mismos miembros del equipo de trabajo ydeben ser aplicables y respetadas por cada uno de ellos, es decir nadie está e#ento de cumplirlas.

Establecer reglas para lo que se puede y lo que no se puede "acer.

l contar con normas se evita confusión y conflictos entre los miembros del equipo, pues cada unosabe lo que se puede "acer y sabe cuales son las consecuencias.



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K%= INTEGRANTES UE ENTIENDEN EL ;LAN DE TRA<AO / CO"O "EDIRLO

El plan de trabajo es la forma o los métodos que serán utilizados para el desarrollo del proyecto.&ontar con un programa de actividades que se realizarán en el equipo y con indicadores de medicióndel trabajo, es importante.

7odos los integrantes deben conocer el plan de trabajo y los indicadores de medición, para saber si losresultados que se están obteniendo van de acuerdo a lo planeado y si están "aciendo lo correcto.

)e otra forma el equipo se encontraría sin rumbo y con una mala dirección de trabajo.

%= "ECANIS"OS E4ECTIVOS ;ARA REUNIONES5 TO"A DE DECISIONES / SOLUCIÓN DE;RO<LE"AS

;as reuniones sirven a los integrantes para intercambiar ideas, e#presar inquietudes y dar opinionesacerca de posibles soluciones a alg=n problema y así entre todos tomar la mejor decisión.

;os equipos de alto rendimiento se caracterizan por saber opinar y también escuc"ar, por ello tienenuna buena comunicación y discusiones constructivas que aportan soluciones correctivas a los erroresque pudieran tener.

)e esta manera mejoran la toma de decisiones, analizando lo que será mejor para el equipo, quéposibles resultados se obtendrían, desventajas o conflictos que se pudieran presentar y posiblessoluciones a los mismos.

El intercambio rápido de la información asegura que se adoptarán las decisiones correctas y así todoslos integrantes del equipo no tendrán duda sobre lo que se debe "acer, cuándo y por qué se "ará deesa forma.

M%= HA<ILIDAD ;ARA AUTOCORREGIRSE

&ada miembro del equipo es responsable de alguna función, que combinada con las de los demáscrean una sola.

;os miembros del equipo deben tener la capacidad de reconocer cuando los realizado por ellos mismosno les está funcionando y entonces corregirse a ellos mismos, sin esperar a que alguien les "aga versu error. &orregir de manera inmediata los errores, evitan a que se conviertan en un problema mayor y"ace mas eficiente al equipo.

%= "IE"<ROS INTERDE;ENDIENTES

;os equipos de alto rendimiento trabajan en busca del bien de todo el equipo no el bien individual.

Esto significa que nadie es individualista que uno depende del otro, comparten un mismo fin, sonmutuamente responsables, están conscientes de que lo realizado por ellos afectara a todo el equipo,positiva o negativamente.



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;o cual es una gran ventaja, pues si la forma de trabajar es equitativa, eficiente y e#isteresponsabilidad compartida, entonces "ay confianza entre los miembros.

3i los miembros buscaran su interés individual y no el del equipo, entonces se podría decir que noe#iste el equipo ya que a los miembros solo les interesaría el crédito de su trabajo, ser el mejor o el

que sacó el trabajo adelante. ;os miembros buscarían el reconocimiento individual y en lugar decontribuir se estaría en una competencia entre ellos mismos para ver quien es el mejor.

7odo esto sería desfavorable para el equipo, porque el ambiente de trabajo se volvería tenso y noe#istiría la confianza entre ellos y difícilmente se alcanzaría el objetivo principal por el cual el equipoe#iste.

%= CO"UNICACIÓN A<IERTA

7odos deben tener comunicación entre ellos, conocer siempre de lo que se está "ablando con respectoa los problemas y a las posibles soluciones, estar siempre enterados en el momento de lo que se va a"acer o se está planeando.

7odo esto "ace que los miembros del equipo se sientan parte de el, se sientan integrados, cómodos yen confianza para e#presar ideas, inquietudes, opiniones y su participación sera de manera activa.)ebe tenerse siempre de manera clara y correcta el flujo de la información.

3i el equipo no cuenta con una comunicación abierta entre los integrantes, será mas dificil identificar los errores, encontrar solución a ellos y por supuesto la toma de decisiones.

&ada quien tomaría un rumbo distinto de acuerdo a la información que le "aya llegado o lo que "ayaentendido. 3e crearía un caos el trabajo estaría retrasado o mal realizado y el objetivo no se cumpliría.

6or ello es importante una comunicación abierta.

P%= DIVERSIDAD

&ada integrante tiene "abilidades, competencias y capacidades distintas entre ellos. 4 bien, puedenser de diferentes departamentos o áreas de la empresa.

Esta diversidad crea una fortaleza para el equipo, ya que los problemas que se pueden presentar,pueden involucrar distintas áreas.

l tener distintas "abilidades o características, los miembros del equipo pueden visualizar solucionesdesde diferentes ángulos del problema, dando una mejor solución entre todos. 3iendo así, máseficientes.

#Q%= RELACIONES E-TERNAS E4ECTIVAS

Es importante la unión y diversidad dentro del equipo, pero también son importantes las relaciones delequipo de trabajo con los empleados que no pertenecen a él.

3i el equipo es unido, no significa que sea cerrado y que todo se maneje entre ellos, pues debe tener una buena relación con personas e#ternas a él.




7ener una buena relación y comunicación ayuda a identificar a más personas que serán =tiles a lequipo o que pueden aportar algo.

EUI;OS DE ALTO RENDI"IENTO TRA<AANDO CON CON4IANA / CONCIENCIA

&ada integrante debe estar consciente de la responsabilidad y compromiso que tiene para con losdemás miembros del equipo,

debe saber que cada decisión que tome y la calidad de su trabajo afectarán al equipo para bien o paramal.

5o solo debe confiar en lo que él como miembro del equipo está realizando, sino que también debeconfiar en que los demás miembros del equipo están "aciendo su trabajo de la mejor forma y demanera correcta.

/ por supuesto es el líder quien más debe confiar en los demás, considerando que cuentan con lacapacidad de realizar el trabajo en forma eficiente y correcta, para poder delegar responsabilidades ytareas a cada uno.

)e no e#istir confianza entre los miembros, la forma de trabajo se verá afectada de manera negativa,ya que cada quien va a querer que las cosas se "agan como a él le parezca mejor, pensaría que élpuede "acer mejor que los demás miembros y en lugar de una crítica constructiva que ayude almejoramiento del equipo, las opiniones serian destructivas, lo cual no beneficia en nada al equipo.

6or estas razones es importante que e#ista la confianza y la conciencia de los miembros para con losdemás integrantes.


TA"A@O DEGRU;O

EVALUACIÓ

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Manual Dirección de Equipos de Alto Rendimento

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