MANUAL DEL FACILITA - - Fundación SERCAL -...

MANUAL DEL FACILITA-DOR

UNA INICIATIVA DE:

TODOS LOS MATERIALES SE PUEDEN REPRODUCIR Y /O ADAPTAR C ITANDO A H IBRIDALAB.

“Cuando llegue la inspiración que me encuentre trabajando”PABLO PICASSO

Compartir la experiencia de aprender haciendo

Una de las mejores prácticas de la experiencia nacional e internacional en materia de emprendimiento innovador es el “aprender-haciendo”, practi-cando y entrenando los aprendizajes y las nuevas experiencias para apro-piarnos de ellas. Transformando así lo aprendido y lo compartido entre ustedes. en un repositorio de experiencias probadas con los emprende-dores y empresas con las que trabajan todos los días. Compartir estas experiencias les traerá riqueza y diversidad para integrar nuevas opciones de enfoque y visiones que reforzarán su repertorio de herramientas.

Porque sabemos que era necesario dar un salto cualitativo en la atención a empresari@s PyMe, buscamos salir de la comodidad, dejar los senderos recorridos y alejarnos de la burocracia ejecutiva. Buscamos las fuentes de la mixidad, la interacción compartida entre pares, la presencia com-prometida en la relación empresari@-profesional. Para ello es necesario el pensamiento propio, el diseño de un camino profesional o técnico con propósito y ofrecer propuestas coherentes con las necesidades de los emprendedores y empresari@s.

BIENVENID@S

Entre las metodologías formativas que HibridaLAB ha acuñado, está el concepto de hibridación, como pivote y conector de diferentes visiones, estrategias, técnicas, procesos o metodologías tendientes a complemen-tar la formación de nosotros como profesionales dedicados al trabajo con empresas y organizaciones del entorno innovador.

Siguiendo en la travesía de HibridaLAB

Animados por una preocupación por el estancamiento de los empresari@s PyMe, el equipo HibridaLAB diseñó este Programa en 2013 para ser im-plementado en 2014 y 2015. El diagnóstico se concentraba y se repetía en conceptos de aislamiento, desfocalización, estancamiento, ventas y comunicaciones. No nos equivocamos y el trabajo fue tan arduo como satisfactorio. Al final de esta primera travesía, los hallazgos se sintetizan un foco múltiple e interconectado: lenguaje, comunicación y prácticas.

EQUIPOJossie Escárate Directora [email protected]

Blanca Velasco Directora de Formación [email protected]

Daniel Espinoza Director de Proyectos [email protected]

Gabriel Valdés Director Creativo [email protected]

HIBRIDALAB

Taller 1 Medio día

Sesión de Inducción inicial. La travesía de HibridaLAB. Método y condiciones. Selección de las empresas participantes para la audiencia de prácticas.

MES 1

Selección de empresari@s participantes de la Audiencias

Taller 2 Dos díasMapeo de situación de partida, Revisión de Capacidades, Radares, Habilidades Relacionales, Escucha a Clientes y Lego Serious Play.

MES 2

Sesiones con empresarios 1 y 2

Taller 3 Un día Jornada de Ideación: Hibridación interna y externa, Divergencia y creatividad. Conexiones Improbables, MES 3


Taller 4 Un día

Jornada de Materialización de Proyectos: Revisión de uso y resultados de instrumentos de trabajo con empresas. Ojo con la WEB! Comunicaciones y Ventas.

MES 4


Taller 5 Medio día Feedback, evaluación y cierre. MES 5

Seminario Medio día Reflexión sobre metodologías para el emprendimiento innovador con invitados. MES 6

MAPEO

Puesta en común de conceptos, prác-ticas y herramientas para calibrar los radares y situar un diagnóstico de la empresa en sus distintas dimensiones.

IDEACIÓN

Sesiones experimentales donde, a través del juego podremos visualizar nuevos campos de acción rompiendo nuestros esquemas preconcebidos, y realizando conexiones improbables.

MAPEO

IDEACIÓN

MATERIALIZACIÓN

INDUCCIÓN / CIERRE

SEMINARIO

M E S 1

ME

S 2

M

ES

3

MES 4

MES 5

ME

S 6

TALLER 1

TALLE

R 2

PROMOCIÓN

SESIÓN

1

FacilitadoresTalleres para

Sesiones para

Empresarios

TALLER 5 TALLER 4

TALL

ER

3

SEMIN

ARIO

SES IÓN 6 SES IÓN 5

SESI

ÓN

4

SESI

ÓN

3

SESIÓN

2

CicloPrograma

MATERIALIZACIÓN

Sesiones para la definición de iniciati-vas innovadoras y perfiles de proyectos de innovación.

SEMINARIO

Actividad abierta con panelistas de prestigio en innovación, creatividad, hi-bridación y emprendimiento e invitado internacional.

CALENDARIOPLAN DE NAVEGACION

MATE- RIALES

1.GENERALES

¿Qué es una audiencia?

Es un espacio de apertura y confianza para aprender y compartir, formado por un grupo de dueñ@s de empresas (socios mayoritarios tomadores de decisiones), con las cuales ustedes. trabajan, desean trabajar o hayan trabajado, y que manifiestan algún interés por realizar un proceso de re-flexión-acción complementario al trabajo propiamente técnico desarrolla-do por la organización.

¿Por qué una audiencia?

Porque es una forma efectiva de consolidar aprendizaje y anclar prácticas. El conocimiento en sí es volátil si no lo practicamos, la gestión de nuestro propio conocimiento se asienta y nos enriquece cuando lo movilizamos hacia otros. La memoria corporal registra los ejercicios, la iteración, la in-tención y la atención como capacidades de observación que nos permiten disponer de un repositorio personal de experiencias vividas (y no contadas por terceros o por textos) que luego desplegaremos en nuestro trabajo con organizaciones.

¿Cómo son los empresari@s ideales que forman la audiencia?

Tienen una motivación personal. Inspirados en ir un paso mas allá, disponi-bles a buscar otro tipo de conversaciones, análisis y prácticas para mejorar su desempeño empresarial, abiertos a desactivar el piloto automático, a estimular los vínculos y redes de confianza.

¿Dónde los encontramos?

En aquellos que tienen preguntas, que buscan opiniones de otros, que han fracasado más de una vez y quieren seguir intentando con otras nue-vas ideas.

Sabemos que no es sencillo encontrarlos, que hay resistencia al cam-bio, y que detrás de personas reservadas o poco expresivas a veces se esconden tímidos con pensamiento estratégico. O creativos que no han logrado su espacio. Les instamos a observar a sus clientes, a cuidarlos y a generar espacios de apertura. A reseñar sus percepciones. Descubrirán personalidades diferentes y complementarias. Personas con necesidades de aprendizaje de nuevas prácticas.

Y SELECCIÓN DE EMPRESAS AUDIENCIA

Empresa Sector AntigüedadDisponibildad

De 1 a 5Motivación

De 1 a 5Otros factores

Soci@ seleccionad@

En los factores de Disponibilidad y Motivación se puede usar la escala Likert de 1 a 5, donde 1 es insuficiente y 5 es excelente o alta.

PLANTILLA AUDIENCIASELECCIÓN DE EMPRESAS

Características de la audiencia

La experiencia de HibridaLAB nos indica que a mayor diversidad, mayor cantidad de formas de abordar los desafíos y mayor potencial de visiones complementarias que colaboran en salir del estancamiento, en generar redes y en fortalecer el lenguaje y las comunicaciones de negocios. Aquí les ofrecemos algunos criterios y adjuntamos aparte una ficha con sus usos para la selección de audiencias. Ustedes pueden agregar otros, que sean relevantes para el propósito de la entidad.

Mixidad: elijan empresari@s con criterio de diversidad. De diferente sec-tor económico, género, motivación, ventas, capacidades comunicaciona-les, foco, habilidades, mercados, años de experiencia o antigüedad.

Disponibilidad: apertura para aprender, relacionarse con otros y perseve-rar en las prácticas con Uds. durante el proceso que dura hasta el cierre con un Seminario.

Motivación: sentido de urgencia, necesidad de cambio, temor/atracción por “salir de la caja”, mejorar su oferta.

Prácticas de navegación

Cada participante debe seleccionar una audiencia de máximo 5 empresas cada uno, con las cuales irán practicando lo aprendido en un total de 6 sesiones de 2 a 3 horas cada una.

Si facilita la tarea, los dueñ@s o soci@s de las empresas pueden participar con un gerente o profesional de su confianza.

TODOS LOS MATERIALES SE PUEDEN REPRODUCIR Y /O ADAPTAR C ITANDO A H IBRIDALAB. H IBRIDALAB ES UNA IN IC IAT IVA DE SERCAL Y PLATAFORMA 360 .

MAPEOS2.

DE PARTIDA

En estas 2 sesiones con l@s participantes se realizarán la Inducción, los Radares y el Escucha Clientes, nuestra sugerencia de organización es la siguiente:

Sesión Módulo Temático Herramientas Tiempo

1 Inducción Presentaciones Cruzadas 30 minutos

Introducción al Programa 15 minutos

Expectativas con el Programa 30 minutos

Café Espacio de interacción libre 20 minutos

Diagnóstico del empresari@ Radar de Habilidades 30 minutos

Escucha Clientes Instrucciones del Ejercicio 30 minutos

2 Escucha Clientes Reporte entrevistas 60 minutos

Café Espacio de interacción libre 20 minutos

Diagnóstico de la Empresa Radar de Empresa 30 minutos

Diagnóstico del Mercado Radar de Mercado 30 minutos

Calibrando Radares Síntesis. 10 minutos

En total las sesiones no serán de más de 3 horas, los tiempos son esti-mativos, flexibilizar según tamaño del grupo y la dinámica que se plantee.

GUIA DE SESIONESPARA LA FASE DE MAPEO

Estas actividades tienen su foco puesto en situar el Programa que se inicia, a través de la interacción inmediata entre l@s participantes con una presentación que permita identificar las posibilidades que cada compa-ñer@ de navegación podría significar para cada un@.

Continúa con un ejercicio para sintonizar las expectativas que se traen al Programa, tanto para visualizar las coincidencias en los propósitos, como para ajustar los requerimientos cuando sea necesario.

Y desde luego, es la instancia para presentar la instituciones, l@s facilita-dor@s y las actividades que se irán realizando.

Presentaciones cruzadas

• Previamente se han “clasificado” los participantes por rubro o sector, por ejemplo con un distintivo de color en su gafete.

• Se forman duplas en lo posible con participantes de distintos rubros y que no se conozcan entre sí.

• Se presentan aportando los datos de: profesión, cómo y porqué tiene este negocio y que lo caracteriza como empresari@.

• Cada uno por turnos de 2 minutos se presenta, el otro puede pedir aclaraciones breves.

• Luego frente a la sala la persona que escuchó presenta a la otra con los elementos que considera más distintivos en un minuto. La persona presentada indica si se sintió efectivamente repre-sentada y en que punto no fue así, en menos de 1 minuto.

• Aprovechar para registrar las diferencias producto de una escu-cha defectuosa, lo utilizarán en el ejercicio final de la sesión.

IN-DUC-CION

Expectativas del Programa

• Cada participante escribe en un post it las expectativas que trae, ideal-mente no más de tres. Recordar la regla de oro para la visualización: Letra grande y clara imprenta, una sola idea por papel y no más de 3 palabras. Síntesis.

• Se disponen pliegos de papel kraft en uno de los muros y cada partici-pante en la medida que va terminando pasa al frente a pegarlos. Toda esta operación no debe durar más de 5 minutos.

• Una vez que están todos los papeles pegados, entre todo el grupo apo-yado por l@s facilitador@s agrupan los post it en familias de expectati-vas, preguntando cada cierto tiempo si están de acuerdo con la agru-pación en que están quedando los papeles de cada quien. Cuando se produce alguna discusión sobre el lugar donde debería quedar situado se consulta sobre quien lo escribió, y será la persona “dueñ@” de la expectativa quien defina donde situarla. Se puede animar a que la re-escriba para mayor claridad o que la divida en dos si es que contiene más de una idea. Una vez que ya estén más o menos identificadas las familias de expectativas se les pone un nombre que a tod@s los partici-pantes les haga sentido, es posible que a partir de esa “discusión” algu-nas personas decidan cambiar su papel de agrupación. Las expectativas que quedan fuera se dejan en la “nube” y l@s facilitador@s definirán si realizarán alguna acción especial con esos participantes en el ajuste d expectativas. Este es el momento para aclarar –si fuese el caso– cual de las agrupaciones está fuera del ámbito de compromiso del programa.

• Finalmente se hace una ronda respecto de la evaluación que l@s par-ticipantes tienen de la configuración de las familias de exopectativas.

Materiales

1. Tres o cuatro pliegos de papel kraft

2. Post it grandes en cantidad suficiente para varios intentos de cada participante de diferentes colores.

3. Rotuladores o plumones para cada participante.

4. Maskin tape para afirmar los pliegos en el muro.

Radar: es un término que adapta-mos como metáfora al mundo de la innovación y el emprendimiento, puesto que funciona y se grafica como una red: su origen del inglés es “detección y localización por ra-dio”. Instrumento para medir pre-sencia o ausencia, distancia, den-sidad, movimiento, entre otros.

La imagen de un radar genera conceptos como impacto, ondas, influencia y contexto. Saber dónde estamos, qué es lo que hay y con qué podemos trabajar.

Similar a lo que necesitamos saber para actuar y movilizar recursos, redes y personas en nuestro ecosistema.

Radar Empresari@s

Su foco son las personas detrás de los proyectos, las empresas o las organizaciones.

Refiere a las capacidades, habilidades y conocimiento de quienes dirigen, organizan, diseñan, coordinan, articulan y producen acciones tendientes a innovar y emprender.

SOLTANDO AMARRAS:CALIBRAR

LOS RADARES

RADAR DE HABILIDADES

COMUNICACIONESMuestro bien la oferta de mi empresa?

Manejo bien mis redes? Le dedico tiempo a mis clientes, abro conversaciones nuevas?

LIDERAZGOEntusiasmo / Movilizo

fácilmente a mi equipo?

NEGOCIACIÓNCuan fácil me es

llegar a buenos acuerdos? Todos quedan contentos

Me anticipo a los posibles conflictos?

OPORTUNIDADESVisualizo Oportunidades?

Visión, anticipación y flexibilidad cambios

INNOVACIÓNHago usualmente cambios en mi empresa? Soy “busquilla”? Experimento nuevas fórmulas de procesos, productos, otro?

Soy creativo, flexible?

GESTIÓNSoy efectivo al organizar los recursos? Evalúo mis

resultados?

Contiene 6 ámbitos. Cada cuál tiene posibilidades de ser abiertos a la rea-lidad de cada persona y situación.

1. Visualizar Oportunidades:

a. ¿Tenemos visión del mundo que nos rodea para el negocio o empresa que estamos desarrollando?

b. ¿Somos capaces de anticiparnos a los eventos futuros? ¿Indagamos?c. ¿Somos flexibles para adaptarnos a los cambios?d. ¿Agrega otra pregunta

2. Movilización de equipos de trabajo:

a. ¿Somos capaces de articular recursos para un propósito?b. ¿Generamos acciones que entusiasman a otros y a nosotros

mismos?c. ¿Tenemos coraje para convocar con emoción a propósito de una

idea nueva o diferente?d. Agrega otra pregunta

3. Gestión:

a. ¿Tenemos habilidad para hacernos cargo de las situaciones?b. ¿Podemos planificar y registrar nuestras actividades y proyectos?c. ¿Sabemos rediseñar evaluando los resultados anteriores?d. Agrega otra pregunta

4. Comunicaciones

a. ¿Manejamos la identidad como pilar comunicacional?b. ¿Tenemos habilidad para empatizar con los diferentes lenguajes

de clientes y usuarios?c. ¿Construimos redes con otros pares que complementan nuestra

acción?d. Agrega otra pregunta

5. Negociación

a. ¿Hemos desarrollado capacidades para establecer acuerdos y manejar conflictos?

b. ¿Sabemos analizar contextos, Stakeholders e Influenciadores?c. ¿Podemos desapegarnos del foco y observar “desde el balcón”?d. Agrega otra pregunta

a. ¿Podemos percibir e identificar anomalías y problemas y tratar-los como fuentes de posibilidades?

b. ¿Estamos abiertos a experimentar métodos diferentes a los ya conocidos?

c. ¿Resistimos ante la incertidumbre con perseverancia?d. Agrega otra pregunta

c. ¿Tiene capacidad para ajustar sus procesos internos frente a estímulos externos?

d. Agrega otra pregunta

4. Oferta:

a. ¿Queda clara la oferta en los primeros minutos de una entrevis-ta o de visitar la web?

b. ¿Cómo se manifiesta el valor aportado a sus clientes?c. ¿Está consciente de su aporte o hay cegueras?d. Agrega otra pregunta

5. Negociación

a. ¿Tienen capacidades para establecer acuerdos y manejar conflic-tos?

b. ¿Saben analizar contextos, Stakeholders e Influenciadores?c. ¿Conocen su cadena de valor y sus debilidades?d. Agrega otra pregunta

6. Innovación – Desarrollo:

a. ¿Es de interés de los dueñ@s o soci@s? ¿Es algo que les inquie-ta o llama su atención? ¿Lo manifiestan?

b. ¿Pueden percibir problemas y tratarlos como fuentes de posibili-dades? ¿Están abiertos a experimentar métodos diferentes?

c. ¿Tienen un portafolio de ideas o de nuevos proyectos?d. Agrega otra pregunta

Radar Empresas u Organizaciones

Su foco son las empresas u organizaciones, a partir de su manera de formular e implementar estrategias (tácitas o explícitas), de reflejar iden-tidad, de comunicar, vender, innovar, competir y generar valor para sus clientes y usuarios.

Refiere a las capacidades, procesos y logros que generan a través de sus ofertas de productos o servicios. A la forma de resolver problemas, plan-tear soluciones y entusiasmar con sus valores y propuestas.

Contiene 6 ámbitos. Cada ámbito tiene posibilidades de ser abiertos a la realidad de cada situación.

1. Estrategia:

a. ¿La organización visualiza su entorno para situar el negocio o empresa que está desarrollando?

b. ¿Tiene capacidad de anticiparse y comunicar frente a eventos futuros?

c. ¿Manifiesta disponibilidad de adaptación y/o de innovación?d. Agrega otra pregunta

2. Comunicaciones:

a. ¿Cómo promueven su identidad en su nicho o sector? ¿Y hacia el exterior?

b. ¿Genera acciones que entusiasman a otras empresas?c. ¿Cuáles son los medios de comunicación? ¿Web? ¿Otra?d. Agrega otra pregunta

3. Gestión:

a. ¿La organización es capaz de resolver problemas a lo largo de la cadena de valor? ¿O aquellos planteados por sus clientes, pro-veedores o colaboradores?

b. ¿Pueden asegurar que las cosas que tienen que ocurrir, ocurran?

PROCESOSConsidera que sus

procesos son eficientes? Tiene atascos que incid-en en su productividad?

ESTRATEGIATiene definida su misión y el foco de

su negocio? Y su estrategia de mercado?

INNOVACIÓNEn los últimos 3 años ha de-

sarrollado nuevos productos o servicios? O adoptado nuevas

tecnologías o procesos? Hay un responsable de estos temas?

RADAR DE EMPRESA

VALOR A CLIENTESConsidera que su producto o servicio

le agrega valor a sus clientes? Tiene casos exitosos ?

VENTASTiene una estrategia de comercialización? Analiza esto con sus

socios? Conoce el grado de satisfacción de sus

clientes?

ADMINISTRACIÓNEstá satisfecho/a con la

administración de su empresa? Su equipo de colaboradores es adecuado para las tareas de la

empresa?

mercado o en su provisión de servicios institucionales. Puede que este Radar requiera de varias sesiones de trabajo con ustedes, incluyendo ac-ciones como Prospectiva de Mercado o se base en los hallazgos de un Estudio de Mercado ya realizado.

Contiene 6 ámbitos. Cada uno tiene posibilidades de ser abiertos a la rea-lidad de cada situación.

1. Conocimiento de la competencia:

a. La conoce? Es dura? Difícil? b. Cuál es su estrategia? Precio? Tecnología? Cercanía al cliente?c. Cuán fuertes son sus barreras? Ventaja tecnológica? De mercado?d. Agrega otra pregunta

2. Crecimiento del mercado:

a. ¿Dinámico? ¿En expansión? ¿Estancado?b. ¿Tamaño local? ¿Tamaño internacional?c. ¿Conoce la demanda?d. Agrega otra pregunta

3. Posición en el mercado:

a. ¿Dónde se encuentra la empresa?b. ¿Dónde quisiera estar en 3 años?c. ¿Tiene una estrategia de posicionamiento? d. Agrega otra pregunta

4. Conocimiento de sus clientes:

a. ¿Productores? ¿Procesadores? ¿Distribuidores?b. ¿Nicho? ¿Commodities? ¿Tendencias?c. ¿Localización? ¿Logística?d. Agrega otra pregunta

5. Proveedores, Redes y Alianzas potenciales:

a. ¿Cuán clave son los proveedores? ¿Tienen dependencia? b. ¿Tienen capacidades para establecer acuerdos?

Radar Mercado

Se aplica al contexto en que se desenvuelve la empresa y sirve para veri-ficar cuán inmersa en las dinámicas de su sector está la empresa y tam-bién sus dueñ@s. Ninguna empresa, ni menos las empresas nacientes o dinámicas, funcionan a control remoto. Todas requieren del compromiso y la pasión de sus gestores y dueñ@s.

Refiere a las capacidades y procesos de análisis de contexto que la em-presa u organización es capaz de hacer para permanecer vigente en el

c. ¿Se pueden cambiar de proveedor fácilmente?d. ¿Tienen redes generadas en Chile o internacionales?e. ¿Han establecido acuerdos comerciales? ¿O tecnológicos?f. ¿Socios potenciales?

6. Diferenciación:

a. ¿Tienes una ventaja frente a tu competencia?b. ¿Es parte de tu estrategia?c. ¿Es de largo aliento?d. Agrega otra pregunta

POSICION DE MERCADOTengo un nicho

especializado? o es muy difícil diferenciarse?

COMPETENCIAEs dura la competencia?

Existen barreras de entrada en el mercado?

DIFERENCIACIONTienes una ventaja

frente a tu competencia? Es de largo aliento?

RADAR DE MERCADO

CLIENTESTomo pedidos o genero ofertas?

CRECIMIENTOEsta en expansión o en

declinación?

PROVEEDORES, REDES Y ALIANZAS

Cuán clave son los proveedores, alcance de las

redes, acuerdos comerciales?

Sugerimos el uso de las Gráficas de Radar, también conocidas como un Diagrama de Araña, ya que es una herramienta útil para mostrar visual-mente las brechas entre el estado actual y el estado ideal. Permiten pre-sentar visualmente una situación o ámbito, desde su categoría de métrica cualitativa.

Los 3 Radares deben ser completados por alguno de los soci@s o dueñ@s de la empresa de manera individual y sin ser influenciado. Luego se sostiene una sesión de trabajo con ellos, donde se pueda observar la diferencia o si-milaridad entre lo percibido por ellos y ustedes. Si la empresa no es conocida pueden visitar la web o hacer otras indagaciones para elaborar un set de preguntas, o también indagar en base a los 5 Por Qué? cuando encuentren algún tema relevante.

En base a estos materiales, que constituyen una fotografía del momento, se puede elaborar una agenda de trabajo (con fechas y responsables) e incluir mentores o especialistas en algunas materias en caso de ser nece-sario. Luego de algunos meses dependiendo de la situación (3 a 6), se ve-rifica el cumplimiento de los compromisos acordados en la Agenda, ana-lizando los logros y los atascos, para continuar rediseñando los procesos.

Recordar que los cambios toman su tiempo, porque modifican hábitos.

GUÍA PARA TRABAJO CON RADARES

Estos Radares son instrumentos de trabajo para calibrar las acciones y ponderar los énfasis en la interacción con los em-presari@s. Se usan para “tomar una foto” de la situación pre-sente del empresari@ y de la empresa, por lo tanto sirve para evaluar el impacto que las acciones de acompañamiento y asesoría de mediano plazo pueden alcanzar o lograr.

Se pueden aplicar de manera individual o colectiva, de acuerdo con el propósito a obtener. Si es una actividad en grupo, se puede insertar como dinámica para generar conversaciones nutritivas entre pares, donde cada quien aporta sus formas de abordar los temas.

1. Reúne al grupo en mesas de 6 a 8 personas. No más q ue eso para lograr una buena interacción.

2. Distribuye los radares de a uno, empezando por el de las Habilidades personales. Dinámica: en silencio, cada per-sona lo completa, marcando sus puntos en la escala de 1 a 5, donde 1 corresponde a bajo desempeño y 5 el más alto desempeño. En 5 minutos generalmente está listo.

3. Establece una conversación breve e intensa, a partir de preguntas que tendrás preparadas sobre los participan-tes. Busca llegar a conclusiones de mejora y a generar compromisos en los empresari@s. Recordar que las ac-ciones parten por casa.

4. Distribuye el Radar Empresa. En qué estado se encuen-tra. Usa la misma dinámica. Promueve la sinceridad en las respuestas.

5. Distribuye el Radar Mercado. Qué saben de éste? Cómo lo visualizan? Hay cegueras? Usa la misma dinámica. Explica la importancia de saber en qué aguas estás navegando.

6. Aplicar los resultados de los tres Radares y el Escucha Clien-tes en la lámina de síntesis, Calibrando Radares. ¿Cómo es-tamos? No descorazonar. Es importante saber desde donde partimos con los desafíos.

Este material ha sido elaborado en base a estudios sobre habilidades y capacidades

de emprendedores dinámicos sobre Chile y LATAM (Hugo Kantis, Sandra Díaz: ver

referencias en la web) y la propia experiencia del equipo fundador HibridaLAB.

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El propósito de este ejercicio es expan-dir los puntos de observación sobre po-sibilidades para l@s empresari@s, a tra-vés de la práctica de la Escucha Activa, en particular de sus clientes –foco del ejercicio- si bien puede hacerse exten-sivo a proveedores, competidores, etc.

La Escucha Activa se basa en las dis-tinciones propuestas desde la Ontolo-gía del Lenguaje, desarrolladas por la “Escuela de Santiago”, Humberto Maturana, Fernando Flores, Francisco Varela y posteriormente difundidas por Julio Olalla y Rafael Echeverría entre otros. Naturalmente, es deseable comprender el modelo de observación que conlleva e idealmente tenerlas incorporadas como prácticas de nuestro quehacer.1

Sin embargo, la sola posibilidad de escuchar en un ánimo de apertura las evaluaciones o propuestas de clientes, con un cierto método para la identificación de los potenciales entrevistad@s, permite en la mayoría de las ocasiones traer información valiosa para producir mejoras o generar in-novaciones en las empresas. De hecho, l@s mismos clientes se muestran sorprendidos -en la mayoría de los casos gratamente- de este acercamien-to distinto a la relación comercial habitual.

1 Por ello, les ofrecemos como Lectura Recomendada el Capítulo de Escucha Activa del libro Ontología del Lenguaje de Rafael Echeverría.

ESCUCHAR A LOSCLIENTES

GUIADOS POR LAS ESTRELLAS:

El ejercicio se desarrolla en dos sesiones, ya que requiere un espacio de tiempo para que l@s participantes realicen las entrevistas. No es necesa-rio que sean dos sesiones exclusivas para este ejercicio.

Sesión 1

Esta sesión es el apresto para llevar a cabo el ejercicio: entregamos dis-tinciones acerca del escuchar y las instrucciones para llevar a cabo las en-trevistas. Proponemos aprovechar el ejercicio de presentaciones cruzadas del inicio para ejemplificar las dificultades que tenemos en general para escuchar con atención e intención. Habitualmente vari@s participantes tendrán dificultades para recordar lo que su compañer@ le informó unos minutos antes, incluso a pesar de tomar notas.

Basados en el documento Escucha Clientes, explicar las instrucciones para llevar a cabo las entrevistas, el énfasis está puesto en la búsqueda de anomalías –tal como se les indica- por lo que la acción de organizar el listado de clientes ya es en si misma una fuente valiosa de información y en la actitud de apertura hacia lo que puedan comunicar los clientes.

Las preguntas que se sugieren el documento para hacer la búsqueda de anomalías y detectar a l@s clientes que se entrevistaran permiten rápida-mente obtener pistas para observar nuevas oportunidades.

Por ejemplo, frente a las preguntas: “¿Quién está usando nuestro produc-to en formas inesperadas e imprevistas?” o “¿Quién está usando nuestro producto en cantidades enormes?”, obtuvimos 2 resultados inesperados:

a. Hace unos años, un ejecutivo de ventas descubrió el sor-prendente potencial para una línea de alimentos dirigida a consumidores de la tercera edad cuando se percató de que uno de sus vendedores vendía mucho más alimento para bebés de lo que sugerían los datos demográficos de su te-rritorio. Finalmente, el vendedor reveló su secreto: la gen-te de los hogares de ancianos comía alimento para bebés.

GUÍA PARA EL EJERCICIO DE ESCUCHA CLIENTES

Guión Sesión 1

• Explicar las principales distinciones del Escucha Activa.• Generar una pequeña conversación acerca de los ejemplos y

puntos de vista.• Entregar los materiales y generar una conversación sobre los

pasos que deberán seguir de acuerdo a las instrucciones que aparecen en el documento Escucha Clientes.

• Se requerirán entre 20 y 30 minutos.

Materiales para la Bitácora

1. Escucha Clientes2. Reporte del Ejercicio3. Una Técnica útil4. Lectura Recomendada: Capítulo del Escuchar, de Ontología

del Lenguaje de Rafael Echeverría (digital)5. Lectura Recomendada la columna de Javier Martinez Alda-

nondo, El Arte de Preguntar. (digital)

Guión Sesión 2

• Grupos de entre 4 y 8 personas, así aseguramos que nadie se repliegue frente a los más avasalladores, y que no pue-da eludir el “compromiso” de proponer “algo”. Mientras más pequeño es el grupo menos tiempo se requiere para la realización del ejercicio, ya que más personas estarán parti-cipando simultáneamente.

• Prueba de poner en el mismo grupo a todas esas personas avasalladoras que sienten la necesidad de dominar la dis-cusión y que no sueltan el micrófono. Eso les impedirá si-lenciar al resto de los participantes de los otros grupos. De todas maneras recomendamos utilizar un pequeño reloj de arena que marque los tiempos de participación de cada un@.

• En cada grupo por turnos de 5 minutos, cada participante relata los resultados de su entrevista, siguiendo la pauta de reporte que se les entregó.

• Luego sus pares en la mesa comentarán sobre la pertinen-cia de la manera en que organizó l@s clientes, sobre el esta-do de ánimo en que llevó a cabo las entrevistas (nervios@/relajad@, etc.) y los hallazgos que realizó. No más de 2

Sesión 2

En este espacio se socializarán los resultados de las entrevistas, cada parti-cipante expondrá al resto sus experiencias, identificando las anomalías y re-gularidades y las opciones de innovación o mejora que podrían surgir de ello.

El espacio que se requiere generar es tal, que la motivación a develar los resultados de las entrevistas a otros sea efectiva y no retórica, donde se cuiden las condiciones para que cada persona despliegue con sinceridad y compromiso su capacidad de observar y proponer nuevas interpretacio-nes o soluciones frente a lo que informan sus compañer@s.

b. En un programa de Escucha Clientes llevado a cabo en un Parque Industrial en San Bernardo, una empresa química de detergentes y limpiadores, en la entrevista llevada a cabo en un cliente (automotora) que aumentó sorpresiva y consistentemente sus compras de limpia vidrios, duran-te la entrevista con el cliente directo consultaron directa-mente al usuario del producto y resultó que habían des-cubierto que era un excelente limpiador la sacar la capa protectora antióxido con que se trasladaban los vehículos durante su transporte marítimo, derivando un nuevo uso y por tanto “nuevo producto”, además de abrir un desa-rrollo hacia una nueva línea de desengrasantes.

minutos por persona y una o dos rondas máximo antes de pasar al siguiente participante.

• El /la facilitador@ aportará preguntas y dinamizará la con-versación en particular sobre los hallazgos y sus posibles derivaciones en mejoras o innovaciones.

• Al final, cada mesa a través de un relator, informa a la sala acerca de los principales hallazgos que realizaron l@s partici-pantes del grupo en 3 minutos. Eventualmente, personas de otras mesas pueden ofrecer posibilidades, contactos, etc., por lo tanto es oportuno ser flexible y permitir unos minutos de comentarios, de no más de 1 o 2 minutos por persona.

• Cada participante completa la lámina de Calibrando Rada-res, con uno o dos hallazgos que puedan constituir una fuente de mejora o innovación.

• Es altamente probable que algun@s participantes no obten-gan un buen resultado, es conveniente en ese caso realizar un refuerzo para indagar por qué tuvo dificultades, y ani-marlo a repetir el ejercicio en las condiciones y con las pre-guntas adecuadas, esto en el marco del seguimiento que realizarán l@s facilitador@s.

• El tiempo total se calculará según la cantidad de participantes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos.


1. Lámina de Calibrando Radares

Este material ha sido preparado inspirado en la Ontología del Lenguaje de Rafael

Echeverría y el artículo El Pensamiento Innovador de Coyne, Gorman y Dye, publi-

cado el 2008 en la Harvard Business School Publishing Corporation.


ESCUCHA CLIENTES A

¿De dónde surgen las “ideas brillantes” que se transforman en innovaciones en las empresas?

La creencia de que son algunas personas dotadas de una creatividad ex-traordinaria las que aportaran estas ideas, es un concepto en retirada. Nu-merosos estudios muestran que los líderes de las organizaciones innova-doras, al consultárseles sobre los factores determinantes en la capacidad de innovar de sus empresas, le dan una alta valoración al trabajo en equipo como el promotor de la innovación1.

Las buenas ideas surgen de la interacción y el conocimiento “en el cuer-po” de los procesos para proveernos, producir, vender y evaluar la satis-facción e insatisfacción de nuestros clientes, y sobre esto, de la capacidad para sobrevolar más allá de las “fronteras” del negocio y observar nuevos proveedores, otros procesos y nuevos clientes. Esto no se logra en un

1 En el proyecto “Los determinantes de la innovación en empresas manufactureras chilenas”, DII de la U de Chile, la mas alta valoración se entregó al trabajo en equipo y la más baja a incentivar a individuos brillantes.

Otros antecedentes:• Descripción de los 3 principales competidores• Clientes que también se proveen con la competencia• Identificación de los clientes de nuestros clientes

La actitud de apertura, preguntar sin expectativas de respuesta, aceptar que cualquier respuesta puede envolver información valiosa, no confron-tar nuestras ideas a las del entrevistado (estamos escuchando) y el di-seño de la conversación, que preguntar, como contra preguntar, como profundizar, permitirán tener un conjunto de información que trabajar en los talleres de grupo, e instalar las competencias de observación para que se instale como una práctica recurrente.

Las entrevistas las llevarán a cabo –idealmente- por parejas de socios o colaboradores de las empresas, buscando mezclar las competencias, para que la comprensión en la escucha sea por un lado mas aguda y profunda (persona que interactúa regularmente con el entrevistado) y por el otro que amplíe la perspectiva de la mirada (persona que no participa directa-mente de ese proceso).

Escribirán un reporte de máximo 1 página por entrevista que indique:

1. las razones por la que se escogieron esa empresa,

2. qué oportunidades de observación traen,

3. cuál fue el estado de ánimo con que enfrentamos la conversación.

Para ello utilicen la ficha anexa, un reporte por cada empresa entrevistada.

¡¡¡¡Que tengan buen despliegue!!!!

proceso reflexivo personal y aislado; sino en la verbalización de la expe-riencia interactuando con otros.

Tendremos 2 niveles de conversación e interacción: los grupos de trabajo más una serie de entrevistas y observación de los clientes.

Nos centraremos en preguntas que fijen la atención en las anomalías. Se trata de buscar prácticas no recurrentes, marginales. Incluso las mo-lestias y limitaciones que declaran algunos clientes, éxitos o fracasos que no esperábamos. Nuestro foco de observación serán nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros procesos de trabajo, todo aquello que salta los márgenes del plan.

Más inspiración hay que buscarla en la competencia, en otras organiza-ciones alejadas a nuestro ámbito de acción, pero con la que compartimos algún requerimiento de su operación2, es el concepto de apropiación cruzada, traer prácticas, soluciones, usos de otros espacios, pero que son reconfigurables a esta organización.

Se seleccionarán empresas y organizaciones que puedan develarnos ano-malías, aspectos inesperados que nos sacan del “así se ha hecho siem-pre…y funciona” con el que estancamos la innovación, o la típica frase “esto ya lo sabemos, lo hemos usado, etc…”. Ver la lista de fuentes de información para escoger a los entrevistados, que deberán ser mínimo 3.

Fuentes de Información para escoger las empresas:• Listado de clientes con estadísticas de venta últimos 3 años• Listado de clientes con rubro y tamaño estimado de cada uno• Estadísticas de reclamos de clientes, cantidad (mes, año), áreas de

reclamo (plazos, fallas, etc)• Clientes perdidos• Clientes que han bajado sus pedidos• Clientes nuevos• Descripción del proceso de venta y post venta• Encuestas de satisfacción de clientes de los últimos 3 años

2 Qué tienen en común la Dominos Pizza y Chile Express?, no son competidores, pero para ambas compañías la logística de la distribución en el menor tiempo y a tiempo es lo que las mantiene competitivas.

OPORTUNIDADES DE OBSERVACIÓN

ESTADO DE ÁNIMO DURANTE LA CONVERSACIÓN:

Reporte de entrevistas a clientes

CLIENTES ENTREVISTADOS:

RAZONES POR LA QUE SE ESCOGIERON ESAS EMPRESAS:

Ya cuando se hayan identificado posibles causas de un problema, o se están recibiendo las respuestas de un entrevistado, empezar a preguntar ¿Por qué es así? o ¿Por qué está pasando esto?. Continuar preguntando al menos 5 veces, esto permite al entrevistador comprender mejor la eva-luación que le está entregando el entrevistado, contextualizarla y generar un interpretación más poderosa.

Ejemplo:

El monumento de Lincoln

Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápi-do que cualquiera de los otros monumentos de Washington DC.

¿Por qué? / Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monu-mentos.

¿Por qué? / Porque había más guano de pájaros en este monumento que en cualquier otro en Washington DC.

¿Por qué? / Porque había más pájaros que en cualquier otro monumento, en particular numerosos gorriones.

¿Por qué? / Porque había más comida preferida de los gorriones, especí-ficamente ácaros.

¿Por qué? / Porque la iluminación del monumento a Lincoln era diferente a la de los otros monumentos, y esta iluminación favorecía la reproducción de los ácaros.

Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema

Técnicas KAIZEN/adaptación SERCAL

LOS 5 POR QUÉ

Los 5 POR QUÉ es una técnica sistemática de preguntas utilizada para buscar las causas principales de un problema. Las personas que entre-vistan o analizan un problema pueden pensar que tienen suficientes res-puestas a sus preguntas, pero esto puede llevar a un error de interpreta-ción o de identificación de la causa más probable. Se pierde profundidad y riqueza en la información que se obtiene. La técnica requiere que el entrevistador pregunte POR QUÉ, al menos 5 veces, o trabaje a través de 5 niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al POR QUÉ proba-blemente estamos en la causa más profunda.

UNA TÉCNICA ÚTIL PARA LA

ESCUCHA ACTIVA

EJERCICIO 1¿Por qué haces ejercicio?Porque es saludable!

¿Por qué es saludable? Porque aumenta mi ritmo cardíaco.

¿Por qué esto es importante?Porque así quemo calorías.

¿Por qué quieres hacer esto?Para perder peso.

¿Por qué estás tratando de perder peso?Porque siento presión social para estar mejor.

EJERCICIO 2¿Por qué haces páginas web? Porque es un medio de comunicación efectivo!

¿Por qué es efectivo? Porque permite dar a conocer a las empresas de manera sencilla.

¿Por qué esto es importante?Porque así generan nuevos clientes y difunden sus servicios o productos de manera poro costosa.

¿Por qué quieres hacer esto? Porque es mi pasión!

¿Por qué estás tratando de seguir haciéndolo?Porque es mi negocio y lo hago bien!

LOS 5 POR QUÉS?

FIVE WHYS?IDEO CARDS/ ADAPTACIÓN P360


IDEA- CIÓN3.

En estas 2 sesiones con l@s participantes se realizarán el juego de Enca-jando lo improbable y luego Dando la noticia!


3 Encajando lo Improbable Dar las instrucciones del juego 10 min.

Desarrollar el juego 40 min.

Crear el concepto en la cartulina 20 min.

Exponer los conceptos 30 min.

Café Espacio de Interacción libre 20 min

Estableciendo el desafío Completar lámina individual

Encajando lo improbable.

90 min

4 Tierra a la Vista Transformar el desafío en ideas y

seleccionar.

15 min

Dar la noticia al “comité editorial” 90 min

Café Espacio de Interacción libre 20 min

Tierra a la Vista Vocear la noticia 90 min

En total las sesiones serán de 3 a 4 horas, los tiempos son estimativos, flexibilizar según el tamaño del grupo y la dinámica que se plantee.

GUIA DE SESIONESPARA LA FASE DE IDEACIÓN

EL JUE-

GO

Sesión 3

Es un juego que propone reflexionar sobre actitudes y aptitudes para la in-novación. Este juego nos ayuda a descubrir nuestras capacidades (a veces ocultas), nuestros conocimientos, talentos, miedos, bloqueos, prejuicios, valores, sentimientos, emociones... a la hora de plantear retos en equipo.

François Deck y Conexiones Improbables invitan a repensar el cómo acti-var procesos de cambio.

El juego se compone de 48 cartas hexagonales, 8 de ellas sin texto, y un conjunto de papeletas para utilizar sobre las cartas en blanco o comodi-nes. Los textos de las cartas están en francés, inglés, chino mandarín, portugués, castellano y euskera.

Es recomendable que en el juego participen un mínimo de 6 personas y un máximo de 10.

Las 48 cartas son barajadas, corta-das y distribuidas. El primer jugador, elegido por sorteo, deposita una car-ta en el centro del juego. El jugador siguiente interviene cuando puede establecer una relación argumenta-da entre la carta inicial y una de las que tiene en la mano, y así sucesiva-

ENCAJAR LO IMPROBABLE

ESTABLECIENDO NUEVAS RUTAS:

mente. La colocación de las cartas en la mesa es libre y puede hacerse con cualquiera de los lados del hexágono. Las cartas en blanco pueden ser introducidas en el juego cuando el jugador redacta una propuesta (para ello utiliza una papeleta que se coloca sobre la carta en blanco). Idealmen-te los jugadores deben utilizar a lo menos 1 carta comodín.

Con posterioridad, recomendamos releer conjuntamente las cartas en blanco y contrastar sensaciones, percepciones e ideas clave que pueden ayudar al equipo a replantearse la forma de abordar un desafío colectivo.

Finalmente, el trabajo se cierra con la declaración ante el grupo de los de-safíos individuales, que darán forma a un proyecto o iniciativa empresarial, y con acciones para avanzar hacia él.

Guión Sesión 3

Primera parte Trabajo en Grupos para establecer repertorio co-mún en torno a la palabra “innovar”.

• Primera acción: dar las instrucciones del Juego y enunciar que deben responder a LA PREGUNTA CLAVE Qué entiendes por innovación? Qué es innovar para ti? Instrucciones y luego a jugar!

• Segunda acción: trabajo grupal. Distribuir las cartas, son 48, mesas de 6 a 10 personas, cada una elige cartas que re-presentan la acción de innovar, las ponen y las van explican-do, definen de manera libre el orden y los vínculos que van encontrando.

• Cuando no tienen cartas con las ideas que creen deben incor-porarse, recurren a los comodines, donde pueden escribir sus propias frases y ponerlas en la mesa. Todos tienen que escri-bir al menos una carta con frase o idea nueva.

• El juego termina cuando han puesto todas las cartas o han pasado 30 a 45 min.

• Luego cada uno de los participantes elige la carta que más le

representa y la anota. Recalcar que deben recordar qué carta es por si la usan en el paso siguiente.

• Tercera acción: componen colectivamene un diseño en el pliego de papel para responder a la pregunta inicial, usando las cartas, dibujos, textos, post It, etc.

• Cada mesa expone su concepto, 3 min x mesa, todos obser-van. Un relator de mesa, informa a la sala acerca de los princi-pales hallazgos que realizaron l@s participantes del grupo. Es oportuno ser flexible y permitir unos minutos de comentarios, de no más de 1 o 2 minutos por persona.

• El tiempo total se calculará según la cantidad de participantes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos para esta parte.

Segunda Parte, Trabajo Individual con exposición ante el gru-po para establecer el desafío y los hitos/acciones para avanzar ha-cia él en el corto plazo

• Se reparten las láminas de trabajo y se explica el proceso del ejercicio.

• Identifican mi PALABRA CLAVE que es la principal caracterís-tica cuando estoy en mi mejor momento, recordando la etapa de mapeo (radares Sesión 1)

• Pegan la carta que los representaba en la fase anterior.

• En el primer recuadro escriben como voy a estar con mi em-presa de aquí a 2 años. Revisan y replantean el sueño que declararon en la Sesión 1.

• Cuál es el principal desafío que debo enfrentar para cumplir mi sueño.

• 2 a 3 acciones de corto plazo entre 1 y 3 meses que llevaré a cabo para enfrentar mi desafío y cumplir mi sueño en 2 años.

El propósito de este ejercicio es lograr que el Desafío se transforme en una Idea que avance hacia el proyecto en cuestión, bajo la forma de una noticia, similar al titular de un diario.

Este ejercicio permite recoger sugerencias que ayuden a comunicar la idea de la mejor manera. Lo cual a su vez ayuda a precisar aspectos de la misma que no han sido considerados.

La dinámica de aprendizaje es una conversación guiada, donde funda-mentalmente se plantean temáticas empresariales, para luego abrir la discusión a los participantes, quienes discuten acerca de la validez de alternativas y argumentos desde sus propias prácticas. Los participantes construyen conocimiento, primero socialmente (inter-sujetos) y luego in-dividualmente (intra-sujetos), a través de una actividad de comprensión colectiva.

El rol del profesional es contribuir a presentar las ideas en forma de noti-cias, moderar y motivar dichas interacciones, apoyando las opiniones de los participantes, sean éstas correctas o erróneas.

ANUNCIANDO LA IDEA

• Cada participante relata en 3 minutos su desafío al resto de los participantes. Termina comprometiendo acciones/ tareas o hitos para los próximos 2 a 3 meses según sea el tiempo de seguimiento, que evidencie que avanzo hacia su desafío que va tomando la forma ya de proyecto.

• El /la facilitador aportará preguntas y dinamizará la conversa-ción entre los particpantes de la mesa, en particular sobre posibles mejoras. Comentarios de no más de 1 minuto por participante.

• De ser necesario reformulan la lámina.

• Con la lámina lista se paran y la pegan en la pared, Cada uno al lado de su lámina, dice en voz alta su sueño y su desafío: es una declaración pública del compromiso de llegar al sueño.

• El tiempo total se calculará según la cantidad de participantes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos para esta parte

Materiales para el trabajo

1. Láminas de la Bitácora2. 1 pliego cartulina por mesa3. Post-It, de diferentes colores y formas4. Sharpies, hojas blancas A45. Masking Tape, Scotch

TIERRA A LA VISTA:

Una de las ventajas de la metodología es que durante la discusión afloran conceptos e ideas presentes en la audiencia, que de otra forma, recibien-do simplemente los contenidos, nunca se hubiesen hecho explícitos.

Sesión 4

Para esta sesión se toman en cuenta información recogida de las sesiones anteriores, “Radares”, “Escucha Clientes” y Encajando lo improbable.

Se buscará que los emprendedor@s puedan definir i) con precisión una idea y ii) expresen esta idea mediante juego de dar la noticia.

Producto de la sesión 3, de Encajando lo Improbable los participantes ten-drán una o más ideas que constituirán el centro de su iniciativa o proyecto a desarrollar. En esta sesión seleccionarán una idea, para luego exponerla ante el grupo como si se estuviera leyendo el titular de una noticia en un diario, con su respectiva bajada de título.

Parte 1: Transformar el desafío en una idea y hacer una primera valo-ración de ésta seleccionándola de entre al menos 3 ideas

Se pide a cada participante que liste 3 IDEAS DE POSIBLES PROYECTOS, asociadas al desafío en cuestión que ya ha definido en etapas anteriores y las priorice, de acuerdo a la tabla que sigue.

IDEA Novedad (3 la más

novedosa hasta 1 la menos novedosa)

Importancia, Cuánto le aporta a mis clientes? (3 la que más aporta hasta 1 la

que menos aporta)

Total

Idea 1 1 2 3

Idea 2 3 3 6

Idea 3 2 1 3

Se sugieren dos criterios de priorización y que cada participante use su experiencia e intuición. El facilitador puede apoyar explicando la forma de priorizar y agregando o cambiando un criterio de ser perti-nente hacerlo. También es posible apoyar haciendo preguntas sobre la idea, sobre la pertinencia de la misma en relación al problema u oportuni-dad que se desea abordar tras la misma o sobre el valor que le agrega al negocio o emprendimiento en cuestión.

Las ideas se ordenan en cada columna por número de prioridad. Se su-man las puntuaciones para el lado y luego escoge aquella con más pun-tos. Si hay empate, se puede agregar otro criterio y simplemente elegir una de las ideas porque sea la que más le acomoda al participante.

Dependiendo de la “temperatura” que se genere en el grupo,

es interesante invitar a algún participante a compartir con el

resto del grupo la efectividad de alguna tarea ya realizada, o

bien algún resultado obtenido, algún hallazgo o algo que se le

reveló (WOW o CLICK) o que haya experimentado el participan-

te en las etapas anteriores a esta sesión.

También debe cuidarse, sin presionar en exceso, que la idea cuente con ciertos atributos de mercado o de usabilidad que permitan una métrica de las acciones que de ella deriven o ya hayan derivado, pues hay partici-pantes que ya han realizado acciones comerciales concretas producto de estos meses de programa.

Parte 2: Hacer de la idea una declaración realizando el Juego de dar la noticia

Se pide a cada participante que enuncie la IDEA como si fuese el título de la noticia, y su bajada de título, a publicar en un diario. Para ello se cuenta con plantillas ad hoc para tal efecto, que luego serán pegadas en un muro o pizarra, de manera que cada participante haga el ejercicio de dar la noticia a viva voz, y compartir la “buena nueva”. Este ejercicio es importante para generar habilidades de resumir una idea y entusiasmar al

explique con precisión el valor que tiene la misma, el problema, la oportu-nidad que resuelve o levanta.

Es importante que el facilitador “empuje” a que los participantes expli-quen con claridad porque las ideas planteadas están asociadas a una oportunidad y/o problema a resolver que mejore su emprendimiento o negocio. Fundamentando esto (cuantitativamente y/o cualitativamente). Siendo cuidadoso de que este empuje no se traduzca en fuerza excesiva para conseguir algo que habitualmente debe ser conseguido con fluidez y naturalidad.

Cada empresa debe enunciar la tarea a que se compromete en los próxi-mos días para hacer para indagar y profundizar en esta idea de modo de avanzar rápidamente para los próximos dos talleres hacia una concepción precisa del proyecto innovador que va a desarrollar. Por proyecto innova-dor, debe el facilitador ayudar a precisar la característica de valor, de apor-te al emprendimiento o negocio que la idea planteada, y su tarea asociada, significan al convertirse en un proyecto.

resto con la misma. Es una simplificación de lo que podría ser un “pitch”, o una buena sesión de venta de la idea ante potenciales socios o inversio-nistas. Algo que atrape la atención y seduzca a quiénes escuchan.

Nombre / Empresa

Titular de la noticia

Bajada de la noticia

IMPORTANCIA

BAJO

BAJO ALTO

ALTO

NO

VE

DA

D

El facilitador debe, en caso de ser necesario, estimular al resto de la au-diencia a sugerir mejoras de la idea en cuanto a que debe ser un titular que cautive, capture la atención y luego en pocas líneas de bajada de título

Guión Sesión 4

• En un trabajo individual cada participante redacta la noticia. • Luego por turnos de 5 minutos, cada participante relata su

noticia al resto de los participantes, leyendo el titular y su bajada de título en borrador. Dando las explicaciones que estime pertinente.

• Luego sus pares en la mesa comentarán sobre si la noticia fue capaz de captar su atención, producir algún tipo de in-terés especial y si la bajada debe proveer de evidencias de lo anterior, o “de un doble click”. Aportando sugerencias de mejora de ser necesario.

• No más de 2 minutos por persona y una o dos rondas máxi-mo antes de pasar al siguiente participante.

• El /la facilitador aportará preguntas y dinamizará la conversa-ción en particular sobre posibles mejoras.

• Cada participante rehace su noticia de ser necesario y la es-crible en la lámina final.

• Al final, cada participante cuenta a la sala su noticia en 2 minutos. Eventualmente, personas de otras mesas pueden ofrecer posibilidades, contactos, etc., por lo tanto es oportu-no ser flexible y permitir unos minutos de comentarios, de no más de 1 o 2 minutos por persona.

• Es altamente probable que algun@s participantes no obten-gan un buen resultado, es conveniente en ese caso realizar un refuerzo para indagar por qué tuvo dificultades, y animar-lo a repetir el ejercicio en nuevas condiciones y con las pre-guntas adecuadas, esto en el marco del seguimiento que realizarán l@s facilitador@s.

• El tiempo total se calculará según la cantidad de participan-tes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90 mi-nutos.


1. Lámina para Selección y Priorización de Ideas2. Lámina de Dar la Noticia 3. Post it de colores y formas variadas4. Sharpies y plumones de diferentes colores5. Masking tape6. Hojas blancas


HIBRIDACIÓNSOPORTE TEÓRICO DE LA

ÚTIL PARA EL JUEGO DE CONEXIONES IMPROBABLES

De acuerdo al estudio de casos empre-sariales de la EOI (2012) en España, es más fácil conseguir algo esencialmente nuevo para el cliente en la intersección de distintas disciplinas (o mercados), donde los espacios están menos ex-plorados, que limitarse a profundizar dentro de un único ámbito de especia-lización, en el que con toda seguridad se encontrarán más competidores y menos margen para innovar.

Pero “hibridar” no es combinar ele-mentos o piezas de cualquier tipo. No se trata de cualquier mezcla, sino de explorar, buscar y generar “conexio-nes improbables” entre elementos o atributos alejados entre sí, muy poco relacionados, o que incluso parezcan incompatibles.

Algunas de las características de las empresas, proyectos y organi-zaciones que hibridan son:

1. En lugar de actuar “dentro de” un sector, lo hacen “entre” sectores, en los espacios que quedan libres en la intersección (esto las convierte en candidatas idóneas para moverse en espacios de libertad menos con-currenciales).

2. A la hora de diferenciarse, en vez de elegir un atributo en detrimen-to de otro, se plantean el reto de combinar lo mejor de ambos. Parte de su enfoque original consiste en jugar a la ambigüedad, conciliando atributos que hasta ese momento el mercado o la sociedad considera incompatibles (esta característica se resume en esta idea: “Y en vez de O”). Este método se aplica también en innovaciones públicas, como lo hace Mind-Lab de Dinamarca.

3. Tienen plenamente asumidas las ventajas de la diversidad (cultural, profesional, generacional, de perfiles, tecnológica, disciplinar), que gestionan como una oportunidad, y no como una amenaza. Por eso buscan de forma deliberada la creación de equipos con personas de perfiles muy dispares, y saben convertir esa potencial entropía en fric-ción creativa.

4. Muestran una habilidad especial para “cazar conexiones” entre con-ceptos y ámbitos del conocimiento que no tienen una relación aparen-te. Y la búsqueda consciente de esas “conexiones improbables” está sistematizada como una cultura de la organización.

5. Practican la cultura-mashup, como voluntad de aprovechar primero lo que ya existe, pero combinándolo mejor, en lugar de obsesionarse con crear todo desde cero.

6. Es muy difícil catalogar lo que hacen según los criterios de clasifi-cación generalmente aceptados. Al moverse en espacios de inter-sección, ponen en entredicho el exceso de especialización de las ta-xonomías imperantes. Taxonomía Clasificación de la génesis de las hibridaciones.

Según los elementos que se hibridan (QUÉ)

1) De equipos/personas (equipos híbridos)

Creación de equipos diversos, con personas de perfiles profesionales y áreas de conocimiento muy dispares, reconociendo explícitamente que mientras más diverso sea el equipo de innovación, más potencial disrupti-vo. Se ve oportunidad en la diversidad y se centra en el proceso.

2) De atributos (conceptos híbridos)

Propuestas de valor o modelos de negocio que fusionan atributos aparen-temente incompatibles o contradictorios entre sí. El propósito es intentar la “Y en vez del O”, es decir, encontrar soluciones intermedias entre op-ciones que habitualmente se perciben en conflicto o antagónicas por la tradición del sector y que obligarían en principio a elegir una en detrimento de la otra.

3) De productos/servicios/sectores (productos híbridos)

Consiste en una combinación ingeniosa de productos, servicios o elemen-tos muy dispares (en ocasiones de dos o más empresas) para aprovechar

sinergias que añadan valor a la oferta final. El resultado del ensamblaje es una oferta compuesta que sorprende por la originalidad o extrañeza de la combina.

Según el método de hibridación (CÓMO)

1) Por agregación: Las piezas o elementos que se hibridan conservan su naturaleza y son reconocibles dentro del conjunto. Es un proceso aditivo que busca sinergias a partir del mero ensamblaje.

2) Por síntesis: Se produce una fusión, por lo que el resultado obtenido tiene una naturaleza muy diferente a los elementos que se mezclan. La integración entre los elementos es más compleja y profunda que la hibri-dación por agregación.

3) Por traslación o apropiación cruzada: Inspirarse en una solución ge-nerada en un ámbito para adaptarla a otra totalmente distinta en el que pueda servir. Se utiliza la solución o paradigma de funcionamiento de un sector como “molde creativo” o referencia para hibridarlo con un problema o desafío empresarial de un ámbito totalmente distinto. Se-gún su trazabilidad (CUÁNDO) Al estudiar los distintos casos quisieron saber dónde estaba el origen, el hito o la situación que hizo “explotar” las prácticas hibridadoras para encontrar una explicación a por qué estas empresas hibridan.

Los 20 ejemplos estudiados en el análisis empírico, más otros que conoci-mos por referencias documentales, les permitieron observar que las em-presas se acercan a la hibridación por alguno de estos cuatro itinerarios:

1. Por un líder convencido: Un hibridador o hibridadora que desencadena y lidera de forma deliberada todo el proceso.

2. Por un equipo multidisciplinario.

3. Por una invención o idea feliz: Un invento disruptivo en forma de pa-tente, un descubrimiento fortuito o una “idea feliz” que abre los ojos a una oportunidad de negocio, que se concreta en un proyecto hibri-dador de éxito, al que le siguen otros (o no). No hay trayectoria ante-rior similar, sino que la empresa empieza a hibridar de la noche a la

mañana. Hay un desencadenante del proceso pero en muchos casos no es sólo una cuestión de suerte, sino que hay un camino previo que condujo a la empresa hasta allí porque creó las condiciones para que la conexión se dé. La chispa puede producirse por un pedido singular de un cliente, por una noticia que se lee en Internet, por una conver-sación con alguien que trabaja en otro ámbito o por una colaboración puntual que se hace de forma gratuita y que después se revela como un posible negocio (casos de SensingTex, Bajoelagua Factory y Rus-ticae).

4. Por una necesidad competitiva: Una estrategia de empresa que nace de la necesidad de buscar innovaciones disruptivas para un sector o negocio maduro. Una vez que la empresa conoce muy bien su sector/negocio y percibe que se han agotado las posibilidades de innovar dentro de él, siente la necesidad de explorar fuera de él pero apro-vechando la base de conocimientos que ya tiene (casos de Alfa Arte, Zicla, Imaginarium, Brain Dynamics y BAC de Mondragón).

Una coincidencia con los conceptos de innovación de Flores (2000) re-fieren a la observación y al cultivo de las anomalías y las actividades in-frecuentes. EOI plantea que la hibridación se da en organizaciones y em-presas que son “tolerantes con sus actividades marginales”, o sea, que experimentan con ámbitos de negocio que no son su core; y esa es una idea que nos puede dar pistas del impacto que la hibridación podría tener en la capacidad para diversificarse.

Condiciones para hibridar

Algunas sugerencias para favorecer una cultura nueva y abierta en las empresas son:

Modificar actitudes: Se trata de eliminar corporativismos profesionales y compartimentos estancos en la gestión del conocimiento.

Formar a hibridadores: Poder contar con personas que se interesen por disciplinas y áreas de conocimiento dispares, que sean capaces de tender puentes y producir armonía entre gremios que hablan lenguajes distintos, es un factor crítico.

Ser creativos: Tener la capacidad de poder mirar las cosas al revés, pensar de forma no convencional, desaprender para volver a aprender, entrenarse para superar las barreras asociativas (tópicos) que limitan la visión de las co-sas, conocer a gente nueva con perfiles inusuales y desarrollar habilidades para “buscar lejos” y así, conectar ideas.

Promover la formación y experiencia polivalentes: Estudiar más de una carrera (de naturaleza lo más diferente posible), diversificar los itine-rarios formativos, estimular la formación autodidacta, que tiende a estar menos condicionada por los rigores de la especialización, y promover la movilidad profesional entre puestos de trabajo.

Estimular una visión global e integrada del mundo: Hay que recuperar la visión renacentista del conocimiento que invita a “perder el tiempo” en expe-riencias que no tienen un fin explícito a corto plazo, sino que se viven como un disfrute en sí mismas. Esta actitud ayuda a experimentar en territorios poco habituales que después terminan generando conexiones inesperadas.

Identificar a las personas que pueden aportar lo diferente: Para con-seguir mezclas originales es necesario dedicar tiempo a conocer personas interesantes que aporten esos conocimientos susceptibles de ser combi-nados. Si nos empeñamos en acaparar Know-How propio, esto puede lle-varnos a una excesiva especialización porque dominar un Saber- Hacer es costoso en tiempo, y no deja mucho margen para explorar nuevos campos. En cambio, si ponemos más énfasis en el KnowWho (Saber-Quién), eso puede dar lugar a la generación de conexiones que sean más integradoras.

La diversidad se considera como una oportunidad, más que “tolerancia”, para el aprendizaje y una de las funciones más relevantes que tienen los hibridadores en sus proyectos es la de cultivar esa actitud. Sanguesa, de La Mandarina de Newton propone generar un “léxico compartido”, de modo que ninguna de las partes absorba a la otra. Nosotros en HibridaLAB contamos con los Talleres Imprescindibles donde estamos trabajando con un Repertorio Común Compartido.

Concluyendo sobre la formación necesaria para contar con profesionales innovadores y mixtos, el estudio y la experiencia muestra e identifica dos prioridades formativas:

1) Actitud: Entrenarse para “buscar lejos”, o sea, desarrollar una actitud de inconformismo hacia las asociaciones fáciles y obvias.

2) Aptitud: Aprender técnicas y herramientas que ayuden a “cazar co-nexiones” entre ideas aparentemente no relacionadas, y también para facilitar procesos de colaboración entre perfiles muy diferentes. Entre los ejemplos de empresas se encuentra Infonomía y su spin-off Co-Society que persigue crear las condiciones para que las empresas combinen sus activos, especialmente el conocimiento diferencial que poseen, y de ello surjan nuevas categorías no concurrenciales de productos/servicios que aportan nuevo valor al mercado. Por otra parte, Luki Huber, el diseñador industrial que revolucionó en materiales de cocina para Ferrán Adriá, afir-ma que “si se mueve dentro del sector, copia; pero si se aleja explorando sectores distantes, entonces sí que se inspira”.

Nuevas metodologías para innovar.

Una de las metodologías esenciales es la interacción entre artistas y creado-res, los que forman parte de los equipos de trabajo para realizar las transfor-maciones improbables promovidas por C2+i. Sus prácticas están relaciona-das con metodologías, creación de experiencias y análisis de sistemas, más que con la creación de objetos u otras expresiones artísticas. Sus interven-ciones son experimentales, colaborativas y anticipatorias. Se trata de artistas y creadores relacionales, experienciales y tecnológicos. El rol de Conexiones Improbables es la mediación y la orientación para que la hibridación ocurra.

Estos artistas o profesionales pueden ser catalizadores creativos, inves-tigadores, usan pensamiento critico y divergente, son usuarios extremos (cercanos a los adoptadores tempranos) , muestran expresividad múltiple, tienen sensibilidad social y se mueven en territorios, disponen de elemen-tos para la comprensión de la complejidad y tienen visión sistémica. Son elegidos por las empresas en base a ternas o a concursos.

Brief preparado para HibridaLAB en base a: - “Economía de la hibridación 20+20” Estudio de la EOI, publicación Creative Commons, cuyos auto-res fueron AMALIO REY (Emotools), CARLOS BELMONTE (Fuerm), INÉS SKOTNICKA (Emotools), IGNACIO MUÑOZ (Emotools), CONSUELO

GARCÍA (Fuerm), JUAN LÓPEZ SIERRAS (Emotools), NATIVIDAD GUIL GRUND (Emotools) - Documento de Trabajo de Conexiones Improbables:

Conexiones-Organizaciones de C2+i - Conversaciones con Roberto Gó-mez de la Iglesia. - Cornella, Alfons y Flores, Antoni. Alquimia de la Inno-vación.

Bibliografía

Avance Editorial. 2007. - Flores, F., Spinosa, Ch., Dreyfus, H. Abriendo Nuevos Mundos. Ed. Taurus. 2000. www.infonomia.com www.amaliorey.com www.conexionesimprobables.es www.mind-lab.dk en Chile www.stgomakerspace.com www.santiagocreativo.cl


MATERIA-LIZACIÓN

4.

Éstas son las 2 últimas sesiones de trabajo con los empresari@s, ya avis-taron tierra y buscarán el mejor lugar para recalar con su proyecto, es momento también para reforzar la quilla identificando aquéllos asuntos que requieren atención para que el proyecto pueda seguir su navegación en óptimas condiciones.


5

Test de Esfuerzo

Trabajo individual con la lámina 15 min

Conversación grupal sobre los obstáculos visualizados

35 min

Obstáculo Ineludible

Con los comentarios como apoyo, cada persona elige su Obstáculo Ineludible y lo clasifica en la grilla.

15 min

Conversación grupal y aportes de los participantes para cada persona.

35 min

CAFE Espacio de Interacción Libre 30 min

Calibración

Cada participante individualmente identifica los beneficios y la posición de la idea en el mercado y la competencia en la lámina.

15 min

Presentaciones y comentarios para cada participante en la mesa.

35 min


5Síntesis de la Valoración de la idea

Preparación de las láminas y exhibición en la sala.

15 min

Presentación de cada participante a la sala.

40 min

Comentarios 15 min

6

CANVAS

Presentación del sentido y orientación de la herramienta CANVAS, en base al Relato disponible, revisando con ellos la experiencia acumulada en el grupo. Ajusta mentalmente tu presentación de acuerdo al conocimiento de la audiencia.

15 min

Los componentes del Canvas de Modelo de Negocio

Presentación de los elementos básicos del Canvas, en un ppt o bien en un gran afiche del lienzo, haciendo que todos se agrupen frente a éste.

20 min

La descripción del “estado del arte” de cada empresari@

Trabajo individual y en silencio sobre la lámina, cada participante describe y completa en post-It. Recordar que es un bosquejo. Se deben evitar comentarios que interfieran con la concentración de cada participante

15 min

Presentación individual y comentarios

Cada uno presenta su Canvas, señalando en qué está firme y en qué áreas debe reforzar el trabajo. Se piden comentarios de la audiencia, con la técnica del “experto improbable” (según cantidad de personas).

30 min

Agenda de Compromisos de trabajo

Cada participante establece individualmente su agenda en base a los aportes de sus pares y del facilitador

10 min

Compromisos compartidos

Cada empresari@ declara sus desafíos principales y sus compromisos para fortalecer el modelo de negocios

5 min

CierreCada participante declara su estado de ánimo al cerrar la actividad

5 min

GUIA DE SESIONESPARA LA FASE DE MATERIALIZACIÓN

“Una oportunidad correctamente planteada está parcialmente capturada” . R Ackooff. 1953

JUEGOS DE VALORACIÓN

El propósito de este ejercicio es lograr valorar rápidamente la Idea. La idea proviene del Desafío que se estableció en la sesión anterior bajo la forma del titular de una noticia. Ahora se intenta tener una idea rápida de los esfuerzos, beneficios y posibilidades de avance hacia el proyecto en cuestión.

Este ejercicio permite recoger sugerencias que ayuden a valorar la idea de la mejor manera, lo cual a su vez ayuda a precisar aspectos de la misma que no han sido considerados.

BUSCANDO DONDE RECALAR:

La dinámica de aprendizaje es una conversación guiada por los facilitado-res, donde fundamentalmente se plantean los puntos de observación de los empresarios, para luego abrir la discusión a los participantes, quienes discuten acerca de la validez de alternativas y argumentos desde sus pro-pias prácticas. Los participantes construyen conocimiento, primero social-mente (inter-sujetos) y luego individualmente (intra-sujetos), a través de una actividad de comprensión colectiva.

El rol del profesional/ejecutivo de empresas es contribuir a presentar la valoración que hace el emprendedor@ de los aspectos (esfuerzo, be-neficios, dificultades, mercado, competencia) que dan valor a su idea, moderar y motivar dichas interacciones, aclarando conceptos y apre-ciaciones.

Una de las ventajas de la metodología es que durante la discusión afloran conceptos presentes en la audiencia, que de otra forma, recibiendo sim-plemente los contenidos, nunca se hubiesen hecho explícitos.

Sesión 5

Para esta sesión se toma en cuenta información recogida de las sesiones anteriores, “Radares”, “Escucha Clientes”, Encajando lo improbable y “Dar la Noticia”.

Se buscará que los emprendedor@s puedan i) definir con precisión las dificultades y beneficios que la idea genera llegando, en lo posible a po-nerle un valor en $, y ii) expresar esta idea en una grilla de valor y esfuerzo (y ojalá un número) que posteriormente deberá ser explicado al resto del grupo para recibir sugerencias.

Parte 1: Test de Esfuerzo

Se pide a cada participante que en silencio e individualmente liste de pro-blemas, obstáculos, dificultades o cambios a realizar para llevar adelante la idea y así materializar su proyecto.

Lista de problemas, obstáculos, dificultades o cambios a realizar para lograr materializar mi proyecto

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Apoyar haciendo preguntas sobre la idea, sobre la pertinencia de la misma en relación al problema u oportunidad que se desea abordar o sobre el valor que le agrega al negocio o emprendimiento en cuestión, todos los participantes pueden aportar para que cada uno identifique bien cual es el obstáculo ineludible. Luego que identifica el OBSTÁCULO INELUDI-BLE lo clasifica en la grilla de la lámina del Test de Esfuerzo.

Dependiendo de la “temperatura” que se genere en el grupo, es inte-resante invitar a algún participante a compartir con el resto del grupo la efectividad de alguna tarea ya realizada, o bien algún resultado obtenido, algún hallazgo o algo que se le reveló (WOW o CLICK) o que haya experi-mentado el participante en las etapas anteriores a esta sesión.

Luego cada participante en pocos minutos presenta al grupo donde clasi-ficó su Obstáculo Ineludible. Explicando porqué la ubica ahí. Se sugiere al facilitador orientar la conversación, sin presionar en exceso, hacia cómo piensa enfrentar éstas dificultades que ha encontrado.

Si hay participantes que ya han realizado acciones comer-ciales concretas producto de estos meses de programa tam-bién puede ser de valor que comenten su experiencia.

Parte 2: Cálculo de Beneficios

Se pide a cada participante que liste los potenciales beneficios de la IDEA, si esta se pusiera en práctica hoy, con el objeto de poder darle un valor en $ en un horizonte de 3 años. Se sugiere, en caso de que sea difícil poner un valor numérico, llegar a cualificarla solamente.

TEST DE ESFUERZO

Tipo

DependenciaMateriales / Máquinas Procedimientos /

Métodos Conducta

Depende de Mi y mi socio, o mi mano derecha

Depende de toda la empresa y algunos amigos externos

Depende de redes externas y nuevos aliados que debo conseguir

Dependencia

Parte 3: Síntesis del Valor de la Idea

Con todos los antecedentes de las partes anteriores cada participante está en condiciones de hacer una síntesis final que le permita evaluar si tiene sentido perseverar en la materialización de su idea. De manera individual en 5 a 10 minutos producirá la lámina de Síntesis del Valor de la Idea. Puede personalizarla con elementos gráficos o los post it de los que disponen.

Para ello, ubicará la idea en alguno de los cuadrantes de la grilla final Es-fuerzo y Valor, incluirá el Beneficio Estimado y la Tarea Crítica que debe realizar para salvar el Obstáculo Ineludible.

ME D I A

B A J A

ALTA

M U Y AL T

O

ME D I A

B A J A

ALTA

M U Y AL T

O

Tasa a la que crece el mercado en que estás (usar la percepción propia)

Grado de Competencia (usar la percepción propia)

Lista de Beneficios para tu Negocio (aumentar ventas, utilidad, liberar tiempo, reducir costos, etc.)

Valor principal (en lo posible cuantificar)

1.

2.

3.

4.

Este ejercicio es importante para generar habilidades de síntesis y orien-tación al “número”. Es una simplificación de lo que podría ser una evalua-ción de factibilidad del proyecto a ser implementado.

Se complementa con una suerte de análisis de consistencia respecto de la valoración anterior, la idea se clasifica en las grillas de mercado y com-petencia que nos darán una noción del grado de innovación de la misma. A esto se suma una tarea crítica a la que se compromete.

CALIBRANDO LA COMPETENCIA Y EL MERCADO

Mi Idea

Nombre

Beneficio Estimado en 3 años (Millones $)

ALTO ESFUERZO

BAJO ESFUERZO

ALTO VALOR

BAJOVALOR

II IV

I III

II IV

I III

minutos por persona y una o dos rondas máximo antes de pasar al siguiente participante.

• El /la facilitador aportará preguntas y dinamizará la conver-sación en particular sobre posibles mejoras.

• En un trabajo individual cada participante identificará los potenciales beneficios que reportará la idea (idealmente cuantificando un valor en $ en un horizonte 3 años).

• Para luego calibrar la posición de la idea en el mercado y la competencia, utilizando la lámina.

• Luego por turnos de 3 minutos, cada participante relata como realizó la valorización de su idea y evalúa la consis-tencia con la del mercado y la competencia. Dando las ex-plicaciones que estime pertinente.

• Luego sus pares en la mesa comentarán aportando suge-rencias de mejora de ser necesario. No más de 3 minutos por persona y una o dos rondas máximo antes de pasar al siguiente participante.

• Se invita a los participantes que con la información de la que ya disponen preparen su Lámina de Síntesis del Valor de la Idea, personalizándola y haciéndola lo más atractiva posible.

• Cada uno pega la Síntesis en un muro y se hace una pues-ta en común grupal contando a la sala el proceso de testeo al que ha sometido su idea de proyecto en 2 minutos.

• Personas de otras mesas pueden ofrecer posibilidades, contactos, etc., por lo tanto es oportuno ser flexible y per-mitir unos minutos de comentarios, de no más de 1 o 2 minutos por persona.

• Se recordará que las tareas declaradas deberán estar re-sueltas al momento de abordar la sesión 6.

• Es altamente probable que algun@s participantes no ob-tengan un buen resultado, es conveniente en ese caso rea-lizar un refuerzo para indagar por qué tuvo dificultades, y animarlo a repetir el ejercicio en nuevas condiciones y con

Guión Sesión 5

• Se trabaja en mesas de entre 5 y 8 participantes.• En un trabajo individual cada participante hace el Test de

Esfuerzo de la idea, inicia listando las dificultades-proble-mas que visualiza.

• Luego por turnos en 2 a 3 minutos explica su lista de obs-táculos y recibe los comentarios de la mesa, con lo cual selecciona el OBSTÁCULO INELUDIBLE.

• Posteriormente cada participante clasifica su Obstáculo In-eludible en la grilla.

• Luego por turnos de 2 a 3 minutos, cada participante relata por qué seleccionó esa posición. Dando las explicaciones que estime pertinente.

• Luego sus pares en la mesa comentarán aportando su-gerencias de mejora de ser necesario en no más de de 3

Luego se hace una puesta en común de todas las Síntesis y cada par-ticipante en 3 minutos presenta al grupo el Valor de su Idea y recibe el feedback de sus compañer@s en 1 minuto por comentario. Se sugiere al facilitador orientar la conversación, sin presionar en exceso, hacia cómo piensa enfrentar las dificultades que ha encontrado.

Es importante que el facilitador “empuje” a que los participantes expli-quen con claridad por qué las ideas planteadas están asociadas a una oportunidad y/o problema a resolver que mejore su emprendimiento o negocio. Fundamentando esto (cuantitativamente y/o cualitativamente). Siendo cuidadoso de que este empuje no se traduzca en fuerza excesiva para conseguir algo que habitualmente debe ser conseguido con fluidez y naturalidad.

Finalmente cada participante debe enunciar la tarea crítica a que se com-promete en los próximos días para indagar y profundizar en esta idea de modo de avanzar rápidamente hacia un proyecto a implementar.

El propósito es tomar el Canvas como herramienta para identificar la pieza que falta!

Guía para trabajo con Canvas de Modelo de Negocio

Esta sesión nº6 que incluye el Canvas para realizar el Modelo de Negocios de una empresa, es parte de la fase final del Programa Navegando por la innovación, denominada de Materialización, es decir de concreción y transformación de las ideas en proyectos.

Ya han recorrido un camino de aprendizaje y trabajo con las empresas, pasando por la fase inicial de Mapeo y siguiendo por la fase de Ideación, donde pudieron experimentar el juego serio de Lego y la dinámica de Encajar lo Improbable.

En esta última actividad ustedes escogieron su desafío, junto con el con-cepto que los caracteriza y la carta que los representaba. También identi-

REFORZANDO LA QUILLA

las preguntas adecuadas, esto en el marco del seguimien-to que realizarán l@s facilitador@s.

• El tiempo total se calculará según la cantidad de partici-pantes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos.


1. Lámina para Test de esfuerzo

2. Lámina Valorizando mi Idea

3. Lámina Calibrando la Competencia y el Mercado

4. Lámina de Síntesis de Valoración de la Idea

5. Post it de colores y formas variadas

6. Sharpies y plumones de diferentes colores

7. Masking tape

8. Hojas blancas

Los facilitadores deben ajustar mentalmente la siguiente presentación de acuerdo al conocimiento de la audiencia, para evitar repeticiones innece-sarias.

Luego de contar con la información sobre el conocimiento que tienen de la herramienta se presentan los 9 componentes del Canvas de Modelo de Negocio. La presentación de los elementos básicos del Canvas se puede realizar por medio de un Power Point, o bien en un gran afiche del lienzo, haciendo que todos se agrupen frente a éste.

Se trata que todos puedan comprender adecuadamente los 9 bloques temáticos, donde los facilitadores aportan con ejemplos, orden de parti-cipación y de conceptos, argumentos, coherencia y simplicidad. La idea es cubrir todos los bloques con información general. Siempre habrá quien requiera mayores explicaciones, las que se pueden entregar al final de la sesión.

La descripción del “estado del arte” de cada empresari@

Corresponde al trabajo individual en sus mesas y en silencio sobre la lá-mina: cada participante describe y completa sus actividades con post It, cubriendo los 9 bloques. Conviene recordarles que es un bosquejo y no la “verdad”.

Se deben evitar conversaciones y comentarios que interfieran o distraigan la concentración de cada participante para declarar su propio “estado del arte”.

Presentación individual y comentarios

Cada participante aficha su Canvas en la pared y lo presenta, señalando en qué está firme y en qué áreas debe reforzar el trabajo. Se piden co-mentarios de la audiencia, con la técnica del “experto improbable”, con espíritu de colaboración, mostrando cómo ha resuelto algo que para su compañer@ presenta desconocimiento, dificultad o cegueras cognitivas.

Cada participante recoge las sugerencias y los facilitadores pueden me-diar en las interacciones, sobre todo si son muy extensas. Pueden usar los relojes de arena, con un minuto por cada sugerencia debiera bastar.

ficaron con claridad la idea de proyecto a desarrollar, en el ejercicio de Dar la Noticia. Además, lo complementaron con la Valoración de la Idea en el ejercicio de la sesión nº5, donde ya avanzaron en dimensionar el esfuerzo requerido, los obstáculos y las posibilidades.

Este ejercicio permite vincular el desafío planteado, la selección de la idea y el ajuste de valoración con el establecimiento de un modelo de nego-cios, coherente y pertinente. Esa es la tarea del Canvas en este programa formativo.

Puede que ustedes hayan establecido el desafío en relación a un empren-dimiento que quisieran generar, a una actividad laboral o de desarrollo de carrera, o a una idea de desarrollo personal. Todo sirve, pues vivimos en sociedad y necesitamos de las redes, conocimientos y prácticas de nues-tros colegas, colaboradores, familiares, amistades, jefes, subalternos, pa-res o perfectos desconocidos a quienes queremos convencer de nuestras nuevas ideas y proyectos.

Lo más importante es que hayan precisado y calibrado los esfuerzos y las posibilidades de la idea y del desafío, para entrar en la fase de construc-ción de un modelo de negocios factible y dentro de un plazo razonable.

En esta actividad el rol del profesional que va orientando a los emprende-dores se estructura en base a preguntas relacionadas con las personas detrás de la empresa (Radar Habilidades y de Empresa) y al escenario don-de ocurre el negocio (Radar Mercado). Para ello sugerimos utilizar la Ficha Calibrando Radares, donde se encuentran los resultados de los 3 Radares. Así tendrán claridad sobre las fortalezas y dificultades personales, de la empresa y/o del mercado y podrán escoger por dónde empezar el trabajo de fortalecimiento y consolidación del negocio.

Sesión Nº 6

Se inicia con la presentación del sentido y orientación en el uso de la herramienta CANVAS, en base al Relato y materiales disponibles, in-sistiendo en que se trata de un bosquejo panorámico, para luego elegir lo que requiere de mayor dedicación o urgencia. Luego se revisa con los participantes la experiencia acumulada en el grupo.

Agenda de Compromisos de trabajo

Los participantes establecen individualmente sus agendas y compromi-sos en base a los aportes de sus pares, del facilitador y sus propias re-flexiones, estableciendo nuevamente sus desafíos concretos respecto del Modelo de Negocios.

Cada empresari@ declara ante el grupo sus desafíos principales y sus compromisos para fortalecer su Modelo de Negocios.

Una vez terminadas las Agendas y sus compromisos, la sesión se cierra con una declaración de estado de ánimo desde los participantes.

Sugerencias

• Tener a mano los 3 Radares• Tener a mano el desafío de Encajar lo Improbable• Utilizar la lámina de síntesis del Valor del Proyecto• Sesionar con grupos de máximo 5 a 6 personas por tiempo y

dedicación

Materiales

• Relato Uso creativo del Canvas de Modelo de Negocio• Lámina del Canvas para cada participante• Afiche o gigantografía del Canvas puesto en una pared• Post It• Sharpies o lápices semi gruesos• Masking tape


Cómo usar creativa-mente el Canvas para diseñar un modelo de negocios

Canvas, originalmente lienzo o tela donde los artistas hacen sus bosquejos.

¿Has ido a un museo y has visto cuadros de tus artistas preferidos? ¿Te has asombrado de sus técnicas para atrapar la luz o las emociones? ¿Sa-bes que detrás de cualquier cuadro de Picasso, Rembrandt o Matta hay decenas de bosquejos? Miguel Angel tiene bosquejos de hasta los mas mínimos detalles del cuerpo humano, en base a los cuales compuso imá-genes que nos deslumbran. Rehacer los bosquejos, borradores, prototi-pos o cualquier idea graficada en un papel es el camino para construir la empresa u organización que queremos. Nos ayuda a avanzar eligiendo y transformando las ideas en acciones y resultados.

CREATIVA-MENTECANVAS

USANDO EL

¿Cuántas veces rehaces el Canvas con tus clientes empresari@s? ¿Cómo los motivas a usarlo como herramienta dinámica? ¿Qué capacidades ins-talas en ellos?

El canvas de la empresa u organización debe quedar afichado y ser conocido por tod@s las personas internas involucradas en los desafíos y tareas.

Quisiéramos invitarte a usarlo de manera creativa y orientada a la re-flexión-acción, como herramienta válida y actualizada sobre lo que les va ocurriendo a las empresas y a sus dueñ@s durante el proceso de crea-ción o re-diseño del modelo de negocios. Creativa-mente significa en este caso usarlo con el cliente y en base a preguntas referidas a los cambios que acuerden introducir entre el consultor y el emprendedor o empren-dedora en un marco de confianza y trabajo conjunto. Recuerda que son las personas las que pueden introducir los cambios y transformaciones en las organizaciones, no aceptes la obviedad como argumento, busca y ayuda a buscar alternativas y propuestas diferentes, haz listas de ideas en primer lugar (pide que escriban muchas, pero muchas, ideas sin filtro), luego priorizan 3 y definen acciones. No será fácil, y sí será enriquecedor para ambos.

Valor al Cliente.

Vamos por parte. Empezamos por este punto esencial y le dedicaremos más espacio que al resto, dada su importancia. Para agregar valor es in-dispensable conocer al cliente. Sin eso navegarás a ciegas. Para conocerlo bien te dejamos las siguientes preguntas que servirán para cumplir el pun-to. Puedes complementarlas con tus propias reflexiones.

¿Trabajas con empresari@s que buscan alcanzar una posición en el mer-cado? ¿Es esto relevante para ellos, ellas? ¿Te has dado el espacio de conversación para conocer el por qué están emprendiendo?

Como profesional de una entidad de apoyo a emprendedores suponemos que ya has usado la herramienta. Si no es el caso, revisa los materiales y pregunta a 3 colegas cómo lo han hecho para que te transfieran su expe-riencia, y luego practica, practica y practica. Ha habido bastante publicidad y entrenamiento respecto al uso del Canvas por parte las entidades públi-cas del ecosistema emprendedor. Creemos que hay que darle un enfoque situado.

Este lienzo o pliego de papel refleja una situación puntual y dinámica, es una “foto” de la situación de la empresa o proyecto. Es un diagnóstico panorámico y gráfico cuyo fin es tomar decisiones y acciones. No es la “verdad” ni es para siempre. Sufre modificaciones debido a los cambios en los Stakeholders, mercados, costos y precios, políticas, colaborado-res, alianzas, decisiones internas, etc. Es útil hacerlo y rehacerlo, revisarlo cada cierto tiempo o cuando ocurren cambios importantes en el ecosis-tema o mercados. Por lo tanto, para tomar acciones, debes profundizar creativa-mente en algunas materias. Tú debes intencionarlas de acuerdo a la naturaleza del mercado de tu cliente y a las capacidades y habilidades de tu cliente para resolver la “geometría variable” del emprendimiento. A veces te ha resultado bien y l@s emprendedor@s o empresari@s han mo-dificado sus prácticas y sus visiones. Otras veces, el pliego de papel con post It de colores ha quedado guardado y nadie se acordó de su existencia para tomar decisiones importantes. Este es un primer problema.

¿Cómo se comunica el emprendedor o emprendedora? ¿Es claro? ¿Tiene ejemplos a mostrar, propios o ajenos? ¿Cuál es su mejor atributo comu-nicacional? Aplica lo mismo respecto de su oferta de producto o servicio. ¿Tiene redes o habrá que construirlas? ¿Le da importancia a este tema? ¿Qué le ha fun-cionado bien? ¿Cuáles son sus inquietudes en relación a la forma de comu-nicar lo que ofrece a sus clientes y a posicionarse ante sus Stakeholders y mercado? ¿Qué opinas de su web en contenidos, acceso a información clave y formato gráfico? ¿Comunica identidad?

Relación con los clientes

Esta relación puede ser transaccional o estratégica. Tu organización esco-ge, tú también.

La relación estratégica y de largo plazo rinde frutos mayores, genera fi-delización y nuevas oportunidades. Requiere de cierta convergencia de propósitos. La relación transaccional es de menor impacto y se acota a un contrato de prestación de servicios. Ambas son válidas, cada una genera espacios de posibilidades y de desarrollo de carrera diferentes.

¿Cada cuánto tiempo visitas, entrevistas, conversas con los clientes? ¿Tienes espacio agendado para trabajar con ellos? ¿Consideras que los conoces? ¿Qué opinas de esa relación? ¿Tienes confianza en tus clientes y viceversa? Lo que te piden, está dentro de la oferta o suelen pedirte otras cosas?¿Tienes uno o varios segmentos de clientes? ¿Tienes estra-tegia para cada uno de ellos? ¿Qué aparece en el reporte de Escucha Clientes? ¿Será necesario repe-tirlo? Indaga, repite, practica. Ofrece conversaciones que le hagan sentido a tu cliente. Cierra con propuesta de acciones relacionadas al modelo de negocios.

¿Están conscientes de sus fortalezas y carencias para los desafíos que abre el hecho de emprender? ¿Tienen motivación o “hambre” por y para emprender y aprender? ¿Conocen el valor que están entregando o pue-den entregar? ¿Qué señala el resumen de los radares que has aplicado? ¿Qué habilida-des están más disponibles como empresarios? ¿Están “a caballo” de los desafíos de su empresa? ¿Es coherente o lógico el segmento de clientes que ha escogido? ¿Qué saben de su mercado? ¿Cuál es la posición a al-canzar en dicho mercado? ¿Qué potencialidades tiene? ¿Cómo se plantea el emprendedor o emprendedora frente a los desafíos?¿Qué señala el ejercicio de Escucha Activa a Clientes? Lee ese reporte antes de seguir. Si es insuficiente, tendrás que volver a hacerlo. Enriquece tus preguntas, revisa la web de la empresa, busca datos de su mercado. Prepárate para una conversación nutritiva con esa persona que te está pi-diendo ayuda. Aprovecha de posicionarte como un profesional preparado y confiable.

Revisa y usa esta información generada por ti antes de trabajar el CAN-VAS.

Emprender es avanzar en aprendizaje personal, por lo tanto, es necesaria la recurrencia, repetición y secuencias para que las ex-periencias vayan haciendo mella en las personas, identificando el valor de los aciertos y sobre todo de los errores. Analizar con precisión la naturaleza de los problemas a resolver y su orden de prioridad es un punto de partida que da seguridad en el camino a seguir. Acción y reflexión, en permanencia.

Canales de Comunicación

Un conocimiento relevante del cliente y su entorno empresarial permite ver cuáles son los canales de comunicación más efectivos. No te quedes con lo que te cuentan, investiga, haz la tarea de cotejar con empresas similares y diseña tus preguntas.

servicios o productos encuentren una posición destacada en el mercado o en la sociedad. También habrá colaboradores dinámicos que sirven de propagadores de la empresa y de su oferta, y otros que serán los Influen-ciadores de las tendencias en el nicho específico.

¿Qué, cuánto y en qué ámbitos estamos logrando el aporte de estos aliados? Mapea tus alianzas, pon las cifras o intensidad del valor aporta-do. Así sabrás las categorías de alianzas que dispones y podrás negociar mayores aportes o disminuir la dedicación a aliados que reportan poco.

Actualmente importan muchísimo los media partners y los medios socia-les, con los cuales es preciso acotar estrategias y evaluar los resultados de corto plazo. Para todo ello es necesaria la narrativa, el relato explícito sobre las bondades y mostrando el valor que significa la utilización de lo ofrecido.

Cuida tus alianzas y cultiva conversaciones de futuros, no te limites a re-solver el día a día, toma compromisos de mayor envergadura y plazos más largos. Construye estrategias con ellos.

Actividades

En función del segmento de clientes y el nicho de mercado en el cual está situada la empresa, define cuáles actividades son el corazón del negocio. Sin ellas no existe la empresa. Y sobre el resto, aprende a delegar en terceros. Proveedores que conocen sus propios negocios, ojalá no sub-contrates a aprendices, salvo que los conozcas bien en su desempeño. También deberás aprender a describir con precisión los encargos, ya que este tema es fuente de malos entendidos. Prueba primero por corto plazo o con contratos específicos detallados.

La contratación de colaboradores con capacidades relacionadas con el ne-gocio pareciera ser algo que se da por obvio, y no lo es. La construcción de equipos es un complemento que requiere del liderazgo transformador del gerente o dueñ@s de la empresa. La gestión de los procesos involu-crados, ya sean productivos, de gestión, de desarrollo u otros, son otra

Ingresos

¿Qué valor consideras tú que los clientes de tu cliente le atribuyen? De este valor saldrá aquel valor disponible a pagar. Reflexiona con tu cliente. ¿Les pagan fácilmente o tienen dificultades de cobro? ¿Cuál es la raíz de esa situación?

Dados los productos o servicios ofrecidos, haz una lista de formas de pago posibles. Indaga con empresas similares, integra a otros colabora-dores (vendedores, mesón, distribuidores, contadores) de la empresa en algunas conversaciones, pueden tener información útil y creativa.

Recursos

Los recursos pueden ser muy variados y es preciso revisarlos en detalle respecto de su función y efectividad.

¿Son principalmente RRHH? ¿Profesionales con conocimiento específi-co? ¿Técnicos de producción? ¿Informáticos o tecnológicos? ¿Nacionales, locales, internacionales? ¿Relaciones públicas y redes de contactos va-liosos? Infraestructura: ¿material/física, digital/sistemas, comunicacional, otra? Inversiones, activos, equipamiento, logística, medios?

Lo importante es definir qué es propio e indispensable y qué puede ser efectiva y eficientemente tercerizado.

¿Qué adaptaciones pueden ser incorporadas al modelo? ¿Tiene claridad el emprendedor o emprendedora sobre las alternativas y posibilidades?

Alianzas

Aparte de saber quiénes son los socios formales, es del mayor interés quienes tienen el poder y el interés en que el negocio resulte, que los

área de actividades a cuidar y supervisar con atención e intención. Así sea una pequeña tienda de productos gourmet o bien una planta de servicios ambientales.

Costos

Recursos humanos, inversiones, tecnologías, producción y logística, ges-tión, comunicaciones, son los más frecuentes. Pueden haber otros. Sin embargo, lo esencial es que se cuente con estrategias de productividad de los factores involucrados.

¿Cuáles son los recursos más costosos? ¿O más difíciles de obtener? ¿Se usa algún sistema de control de gestión adecuado al tamaño del negocio?

Usa tu tiempo creativa-mente.

Enfoca las preguntas hacia el propósito.

Conéctate con tu cliente, intenciona tu asesoría.

Aprende a co-inspirar con quien tienes al frente.

Una hora intensa y dedicada dará satisfacciones mutuas y creará

espacios de confianza y recurrencia necesarios para avanzar.


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