Manual de reclutamiento y Seleccion
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Manual De Reclutamiento, Seleccin Y Contratacin De Personal En El
Restaurante El Monroy
T E S I N A
Para obtener el Ttulo de:
Lic. en Administracin
Presenta:
Vania Denisse Prez Escalante
Asesor:
Maria Cristina Sosa Snchez
Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2013
ServidorCuadro de textoLic
-
DEDICATORIAS
A Dios por Su apoyo
Mis Padres por estar en las buenas
las malas y los regaos
Hermano Te quiero
Abuela, Familia Al fin acabe!
Abraham Amor gracias
Por todo tu apoyo eres
Una gran parte de esto
Kary, Nora, Edgar, Madrina
las salidas, las ayudas y
el tiempo de espera al final
rindieron sus frutos.
Juanis no me he olvidado gracias
-
ndice
I
NDICE . Pg.
CAPITULO I Marco Terico
1.1 Definicin de Administracin......7
1.2 Proceso Administrativo....8
1.2.1 Planeacin.....8
1.2.2 Organizacin...11
1.2.3 Direccin..21
1.2.4 Control..27
1.3 Definicin y Antecedentes Histricos de la Administracin
de Personal.31
1.4 Definicin de las Frases de Ingreso....34
1.4.1 Reclutamiento........35
1.4.1.1 Anlisis y Descripcin de Puestos.36
1.4.1.2 Tipos de Reclutamientos....39
1.4.1.3 Fuentes y Medios de Reclutamiento.40
1.4.1.4 Gestin por Competencias.41
1.4.2 Seleccin... 42
1.4.2.1 Pasos del Proceso de Seleccin.. 43
1.4.3 Entrevistas.44
1.4.4 Decisin Final46
1.4.5 Contratacin47
1.4.6 Induccin....47
1.5 Definicin de los Manuales Administrativos..48
1.5.1 Objetivos de los Manuales Administrativos49
1.5.2 Ventajas de los Manuales Administrativos....50
1.5.3 Clasificacin de los Manuales Administrativos.........50
1.6 Pequeas y Medianas Empresas......53
1.6.1 Clasificacin de las Pequeas y Medianas Empresas53
1.6.2 Problemas de las Pequeas y Medianas Empresas..54
-
ndice
II
CAPITULO II La Empresa
2.1 Historia del Restaurante...56
2.2 Giro y Tamao...57
2.3 Objetivos Generales de El Monroy...58
2.4 Polticas Generales de El Monroy....58
2.5 Visin de El Monroy59
2.6 Misin de El Monroy...59
2.7 Reglamento del Restaurante...60
2.8 Estructura de la Plantilla del Restaurante..60
2.8.1 Organigrama de El Monroy.......61
2.8.2 Anlisis de Puestos.......62
2.8.2.1 Gerente General.....62
2.8.2.2 Cajera...65
2.8.2.3 Mesero.....68
2.8.2.4 Cocinero..69
2.8.2.5 Galopn....72
2.8.2.6 Auxiliar de Cocina..74
2.8.2.7 Mantenimiento....76
CAPITULO III Manual de Reclutamiento Seleccin y Contratacin de Personal
3.1 Marco Metodolgico....79
3.1.1 Planteamiento del Problema..................79
3.1.2 Importancia del Estudio........80
3.1.3 Delimitacin del rea de Estudio....81
3.1.4 Objetivos del rea de Estudio..81
3.2 Instructivo del Manual de Reclutamiento Seleccin y
Contratacin del personal....82
3.3 Fases del Proceso de Ingreso al Restaurante El Monroy82
3.3.1 Reclutamiento83
3.1.1.1 Anlisis e Identificacin de Puestos83
-
ndice
III
3.1.1.2 Reclutamiento del Personal Interesado
en Trabajar en Nuestra Empresa..83
3.1.1.3 Reclutamiento Intern y Externo84
3.1.1.4 Gestin por Competencia....88
3.3.2 Seleccin...88
3.3.2.1 Entrevista de Recepcin de Documentos.88
3.3.2.2 Recepcin de Documentos..89
3.3.2.3 Verificacin de Datos93
3.3.3 Entrevista...94
3.3.4 Tcnicas de Simulacin94
3.3.5 Decisin Final.95
3.3.6 Contratacin...96
CONCLUSIONES...99
Fuentes de Informacin.103
ndice de Figuras.107
ndice de Tablas......108
-
Resumen
1
RESUMEN
El presente trabajo un Manual de reclutamiento seleccin y
contratacin de personal se realizo con la finalidad de que los dueos del
restaurante El Monroy con sus dos ubicaciones que mas adelante conoceremos,
encuentren en l una gua para poder mejorar Las fases del proceso de ingresos
de toda aquella persona que pretenda laborar en su empresa, y con esto
incrementar su posicionamiento como una empresa dedicada a siempre encontrar
lo mejor para sus clientes, del mismo modo tener una excelente relacin de trabajo
cliente-trabajador/ trabajador-empresa lo cual refleje un excelente compromiso por
ir creciendo como empresa.
Para que todo esto funcione de una manera correcta, aqu encontraremos cada
uno de los detalles, significados, definiciones, tablas, figuras y dems puntos de
apoyo para poder aprovechar y asi como entender al mximo este manual
.
-
Introduccin
-
Introduccin
3
Uno de los ms importantes y amplios desafos que enfrentan actualmente
las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El trmino de diversidad
de la fuerza de trabajo se utiliza para describir este desafo.
La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se
estn volviendo ms heterogneas en funcin de sexo, raza y grupo tnico
(mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).
Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las
organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera
desearan asimilarse en forma automtica. Pero ahora se reconoce que los
empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de
vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafo para las organizaciones
es darse a s mismas ms espacio para acomodar los diversos grupos de
personas mediante la atencin de sus diferentes estilos de vida, necesidades
familiares y estilos de trabajo. La hiptesis del crisol de razas se ha sustituido por
otra que reconoce y da valor a las diferencias.
La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las
prcticas de la administracin. Los administradores necesitan cambiar su filosofa
de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a
ellas en las formas que permitan asegurar la retencin del empleado y una mayor
productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.
La administracin ya no est limitada por las fronteras nacionales. Los
administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes
culturas.
La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un
administrador para el trato con la gente. Primero, si se es administrador, cada vez
ser ms probable que se tenga en alguna asignacin en el extranjero y ser
transferido a la divisin de operaciones o subsidiaria de la compaa, en otro pas.
-
Introduccin
4
Una vez all, tendr que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta
en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que se estaba acostumbrado en
casa. En segundo lugar, an en el propio pas, en donde uno se puede encontrar
trabajando con jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en
diferentes culturas. Lo que lo motiva a uno puede no motivarlos a ellos. En tanto
que su estilo de comunicacin puede ser directo y abierto, ellos pueden
encontrarlo incmodo y amenazador.
Toda organizacin sea pblica o privada requiere para el desarrollo de sus
funciones de la participacin de recursos humanos, lo que significa el diseo y
aplicacin de todo un proceso administrativo denominado administracin de
recursos humanos. Dicha actividad dado por estar en trato directo con seres
humanos implica el uso y conocimiento del comportamiento de los mismos, as
como tambin de tcnicas administrativas para su reclutamiento, seleccin,
contratacin, induccin, entrenamiento y desarrollo sin olvidar el marco jurdico a
que se encuentra sujeto toda relacin laboral.
Efectivamente este tipo de administracin cumple diversas funciones dentro
de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad, siendo una de ella el
reclutamiento, seleccin y contratacin de personal para el ptimo funcionamiento
de la misma.
Para la realizacin de dicha actividad requiere de la elaboracin e
implementacin de un Manual administrativo que permita llevar a cabo dicha
actividad con el objeto de integrar a la empresa a la persona ms idnea para
laboral en ella, conforme a sus actitudes y aptitudes que requiere el puesto a
desempear.
Bajo esta perspectiva el presente trabajo de investigacin, tom como
temtica de estudio el diseo y elaboracin de un Manual de Reclutamiento,
Seleccin y Contratacin de personal en el restaurante El Monroy, empresa en la
que se tuvo todas las oportunidades para llevarlo a cabo, y en donde gracias al
apoyo proporcionado por la administradora del mismo, se logro alcanzar el
objetivo propuesto, de tal forma que con la elaboracin de dicho Manual la
-
Introduccin
5
empresa podr contar con una tcnica administrativa de gran utilidad, que sin
duda alguna repercutir en ella.
Adems, de que su elaboracin contribuyo de manera personal en la
formacin de conocimiento prcticos, que fueron aprendidos en su oportunidad en
el aula de nuestra alma mster.
Para lograr dicho objetivo se hizo necesario conformar el presente estudio
en tres Captulo en el I, se abordaron los referentes tericos que giran a la
temtica de estudio, a partir de lo que es la administracin en general y
posteriormente lo relacionado de manera directa a la administracin de personal o
recursos humanos, finalizando dicho captulo con lo que son los Manual de
reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
En el Captulo II, se presenta los diversos aspectos que se relacin de
manera directa con el contexto en donde se llevo a cabo dicha investigacin, es
decir en l se expone cmo se origino la empresa y la situacin actual en la que se
encuentra particularizando de manera especial en la problemtica en estudio y
que viene a ser la administracin de personal en la empresa.
Finalmente el Captulo III, se encuentra integrado tanto con los di versos
elementos metodolgicos que permitieron la realizacin del estudio, as como la
situacin que guarda la administracin de personal en la empresa en s, situacin
que sin duda alguna permiti conocer a fondo la problemtica en estudio y como
consecuencia la realizacin de la propuesta correspondiente, la cual vino a ser la
elaboracin de un Manual de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal
en el restaurante Monroy
.
-
CAPTULO I MARCO TERICO
-
Captulo I
7
1.1 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Para que el empresario realice una exitosa seleccin de su personal, debe
tener presente primero algunos conceptos bsicos que le sern de suma
importancia para que pueda tener los mejores resultados con el personal que
formara parte de su empresa.
En palabras de Agustn Reyes Ponce (2003: 12), se entiende que es: el
conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social.
Segn Idalberto Chiavenato (2006: 10), la administracin es: el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los
objetivos organizacionales.
Hitt, Black y Porter, (2006: 8), la define como: el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a
cabo las tareas en un entorno organizacional.
Por su parte Reinaldo O. Da Silva (2002: 6), define la administracin como:
un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente
y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin.
Con todas las anteriores conceptualizaciones se puede decir que
administracin es: un proceso donde se lleva a cabo una serie de actividades, de
manera organizada, donde se pretende optimizar y controlar as como utilizar de
mejor modo todos los recursos con que se cuenta, en otras palabras Hacer ms
con menos.
-
Captulo I
8
1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y
forman un progreso integral. El proceso administrativo se divide en mecnica y
dinmica.
En el caso de la primera se tiene a:
- La Planeacin. Qu se quiere hacer? y
- La Organizacin. Cmo se va ha hacer?
Con relacin a la segunda esta se integra por:
- Direccin. Ver que se haga
A continuacin se comenta detalladamente cada una de ellas.
1.2.1 Planeacin
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena
planeacin, la cual de acuerdo a Agustn Reyes Ponce (2008: 41), consiste en
fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena (2008: 41), por su parte la define como:
primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema,
se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan (2008: 42) la conceptualiza como el sistema que comienza
con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un
mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en
las circunstancias.
Los elementos que conforman su concepto son:
a) Objetivo: resultados deseados.
-
Captulo I
9
b) Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o
estrategias.
c) Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms
adecuada.
d) Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.
De esta forma se tiene que la planeacin es la determinacin de los
objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en
un futuro.
Cabe hacer mencin que la importancia de la Planeacin radica en los
siguientes aspectos:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos;
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro;
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito;
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas;
5. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos;
6. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin;
7. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos, y
8. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Aunado a lo anterior se tiene que sus principios son los siguientes:
a) Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas;
-
Captulo I
10
b) Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos
arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero;
c) Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos
de accin a seguir;
d) Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de
los propsitos y objetivos generales, y
e) Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin
(estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.
Finalmente se tiene que sus etapas son:
Misin o Propsito. Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen
a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el
propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la
tecnologa bsica de una empresa.
Objetivos. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos
por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios
continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.
Caractersticas: Estas se traducen al hecho de:
- Establecerse a un tiempo especifico, y
- Determinarse cuantitativamente.
Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad
-
Captulo I
11
bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la
misma.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.
Programas. Un esquema en donde se establecen: la secuencia de
actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que:
- Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades;
- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control;
- Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad;
- Determinan los recursos que necesitan;
- Disminuyen los costos;
- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
especficamente;
- Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades;
- Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias, y
- Evitan la duplicidad de esfuerzos
1.2.2 Organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera,
etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se
refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms
que se refiere a la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia
que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a
-
Captulo I
12
alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas
utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.
Para Agustn Reyes Ponce, la organizacin es la estructuracin de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Por su parte Eugenio Sisto Velasco la define como: ordenar y agrupar las
actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia, la define como: es la coordinacin de las
actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,
tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie, la determina como: La estructura y asociacin por lo cual
un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Para Harold Koontz y Cyril O'Donnell, es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick la conceptualiza como la disposicin y correlacin de las
actividades de una empresa.
Mario Sverdlik en cambio la define como: el Proceso de estructurar o
arreglar las partes de una empresa.
Los elementos bsicos del concepto son:
1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la
disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para
lograr los objetivos
-
Captulo I
13
2. Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de
la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
4. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
5. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
6. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la
organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la
mejor manera posible.
As, se puede decir que la organizacin es el establecimiento de una
estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de
jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo
social.
Cabe sealar que existe una red de relaciones personales y sociales, no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, esta se conoce
como: organizacin formal.
Ahora bien la importancia de la organizacin radica en lo siguiente:
- Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos);
- Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos;
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos;
- Evita lentitud e ineficiencia;
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades, y
- La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la
autoridad y su ambiente.
Por otra parte los principios que impulsan una organizacin racional son.
-
Captulo I
14
- Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades
establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y
propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer
gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
- Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo
se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de
accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
- Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en
los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida,
desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la
organizacin es una jerarqua.
- Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada
grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de
un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de
igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado
trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
- Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado
recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
- Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que
cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha
autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse
con demasiado detalle.
-
Captulo I
15
- Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender
funciones de mayor importancia.
- De la Coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las
unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones
- Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.
Aunado a lo anterior se tiene que las etapas de la Organizacin se
conforman por:
1) La divisin del trabajo: es la separacin y delimitacin de las actividades
con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de
esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
2) Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de
rango, grado o importancia.
3) Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especificas con base en su similitud.
4) Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la
recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias
para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
5) Coordinacin: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las
lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la
combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo
social.
Existen diferentes tipologas de la organizacin y estas son las que se
presentan a continuacin:
1. Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en
pequeas empresas. Sus ventajas derivan en lo siguiente:
-
Captulo I
16
- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- La disciplina es fcil de mantener.
Por el contrario las desventajas vienen a ser:
- Es rgida e inflexible.
- La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
- No fomenta la especializacin.
- Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,
solamente son operativos.
2. Funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecuten el menor nmero de funciones, las ventajas de su aplicacin derivan en:
- Mayor especializacin.
- Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
- La divisin del trabajo es planeada.
- El trabajo manual se separa del intelectual.
- Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Las desventajas por su parte son:
- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
- Se viola el principio de unidad de mando.
- Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
3. Lineo funcional. Se combinan los dos tipos de organizacin,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs
de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una
funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
4. Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del
avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Las ventajas de
su aplicacin vienen a ser
-
Captulo I
17
- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de direccin.
- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especializacin Staff.
En cambios las desventajas derivan en:
- Hay confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de
la asesora.
5. Por comits. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de
personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les
encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits
directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Las ventajas son:
- Las soluciones son ms efectivas.
- Se comparte la responsabilidad.
- Permite que las ideas se fundamenten.
- Se aprovecha al mximo la experiencia.
Y las desventajas:
- Las decisiones son lentas.
- Es difcil disolverlos.
- Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
5. Matricial. Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto.
Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura
administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Las ventajas son:
- Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
- Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los
productos.
- Permite cambiar de una tarea a otra.
- Favorece el intercambio de experiencias.
Las desventajas por su parte vienen a ser:
- Confusin acerca de quien depende de quin.
- Da lugar a la lucha de poder.
- Supone prdidas de tiempo.
-
Captulo I
18
- Resistencia al cambio.
Por otra parte las tcnicas de Organizacin son:
1. Organigramas. Los organigramas son herramientas necesarias para
llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por:
- Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
- Su rea: Generales, Departamentales.
- Su contenido: Esquemticos, Analticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.
2. Manuales. Son documentos detallados, que contienen en forma
ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y
pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de
procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. La importancia de
los manuales es:
- Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
- Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
- Aumentan la eficiencia de los empleados.
- Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la
empresa.
- Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
- Son una base para el mejoramiento de sistemas.
- Reduce costos al incrementar la eficiencia.
3) Anlisis del puesto. Es una tcnica pormenorizada de las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como
las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de
trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y
autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al
personal y mejorar la seleccin del personal.
-
Captulo I
19
5) Descripcin del puesto. Es la determinacin tcnica de lo que el
trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o identificacin, titulo,
ubicacin, instrumental y jerarqua.
6) Especificacin del puesto. Es la enunciacin precisa de los requisitos que
debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad
y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
7. Diagrama o procedimiento de flujo. Es la representacin grafica que
muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento, sus ventajas
vienen a ser.
- Mayor simplificacin del trabajo.
- Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
- Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
- Eliminar demoras.
- Una mejor distribucin de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento como son
- Grfica de flujo de operaciones.
- Grficas esquemticas de flujo.
- Grfica de ubicacin de equipo.
- Grfica de flujo de formas.
Por otra parte la secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
son:
- Escoger el procedimiento por realizar.
- Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.
- Analizar el trabajo.
- Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
- Establecer el procedimiento ms factible.
- Presentar la propuesta.
- Prepara instrucciones.
- Implantar el nuevo procedimiento.
-
Captulo I
20
- Observar el procedimiento implantado.
- Preparar una gua de logros.
- Llevar registros adecuados de realizacin.
8. Procedimientos. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la
secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad
previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn
ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir
en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas
actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que
deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan
responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las
actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en
actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos para la implantacin de procedimientos
- Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.
- Sean muy accesibles y fciles de interpretar.
- Se representen grficamente.
- Que se evite la automatizacin del personal.
- Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
- Se revisen peridicamente.
- Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.
- No deben ser demasiado rgidos.
- Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
- La supervisin no debe ser rigorista.
-
Captulo I
21
1.2.3 Direccin
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin.
As, se tiene que la direccin de acuerdo a Burt K. Scanlan, consiste en
coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Leonard J. Kazmie la define como: La gua y supervisin de los esfuerzos
de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Robert B. Buchele, por su parte seala que comprende la influencia
interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
Finalmente Joel J. Lerner y H.A. Baker la determina como: el dirigir las
operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.
Los elementos que se distinguen en su concepto son:
- Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
- Motivacin
- Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
- Comunicacin
- Supervisin
- Alcanzar las metas de la organizacin
La Importancia de la direccin radica en los siguientes puntos:
- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin.
- A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional
- La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
-
Captulo I
22
- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
- A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Por otra parte se tiene que los principios de la Direccin son:
1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio,
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de
informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse
una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con
el fin de evitar conflictos.
5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en
que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo
que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al
administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
Es importante tambin comentar que las etapas de Direccin son:
1. Toma de decisiones. Una decisin es la eleccin de un curso de accin
entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es
la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:
A) Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
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Captulo I
23
B) Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
C) Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero,
posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como
su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La evaluacin se lleva a cabo a travs de:
- Anlisis de factores tangibles o intangibles.
- Anlisis marginal.
- Anlisis costo-efectividad.
D) Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe
elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
- Experiencia.
- Experimentacin.
- Investigacin.
E) Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
F) Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
G) Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero,
posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como
su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La evaluacin se lleva a cabo a travs de:
- Anlisis de factores tangibles o intangibles.
- Anlisis marginal.
- Anlisis costo-efectividad.
H) Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe
elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
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Captulo I
24
beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
- Experiencia.
- Experimentacin.
- Investigacin.
I) Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se
debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de
la decisin.
J) Integracin. El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los
ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre
adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los
elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe
ser adecuado.
2. Motivacin. La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores
motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la
organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta
forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los
motivos son opuestos.
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms
importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra
la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con
los estndares esperados.
Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero,
la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El
enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen
un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden
pasar por alto algunas limitaciones.
-
Captulo I
25
La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias
que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el
clima organizacional.
3. Comunicacin. Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende
mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas
informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Para poner en
marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier
informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo.
En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez.
Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento
puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente
comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta
categora.
Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para
llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada
superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los
ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones.
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en
forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de
estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es
necesario para un funcionamiento eficaz.
Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas
(telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos,
envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos,
trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin,
costumbres, religin, ideolgicas).
La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra
persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.
-
Captulo I
26
La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y
exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o
reglas del juego en la interaccin cotidiana.
Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica,
gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal.
Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico
(comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters,
educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o
persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.
4) Supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por
lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o
menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal
criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia
de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y
la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.
5) Liderazgo. Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo. Los componentes del liderazgo son:
- Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
- Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin en distintos momentos.
- Capacidad para inspirar.
- Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que
conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
- Delegacin: Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la
esencia de la direccin t el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer
-
Captulo I
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a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad
para actuar.
Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de
ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
6. Autoridad. La autoridad es la facultad de que est investida una persona
dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta
considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
Los tipos de autoridad son:
- Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la
lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional
es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Tcnica. Nace de los
conocimientos especializados de quien la posee.
- Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
7. Delegacin. Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la
esencia de la direccin el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a
travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para
actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de
ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
8. Mando. El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son
el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un
subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las
instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de
carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o
instructivos.
1.2.4 Control
Burt K. Scanlan, lo define como el objeto de cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
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Captulo I
28
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet, lo conceptualizan
como: la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry, por su parte dice que es el proceso para determinar lo
que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Finalmente Henry Fayol, seala que es verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para
poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Ahora bien, se tiene que los elementos que integran el concepto son:
- Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la plantacin.
- Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
- Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
- Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
La importancia del Control se dice que es:
- El de establece medidas para corregir las actividades, para que se
alcancen los planes exitosamente.
- Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
- Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Principios del Control
1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el
grado de control correspondiente.
2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
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Captulo I
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3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno,
debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipacin.
4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal
manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar
las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que este reporte.
6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una
persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
Las etapas del Control son:
- Establecimiento de estndares. Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se
efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no
son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Los tipos de estndares
pueden ser:
a) En cuanto al mtodo
- Estadsticos
- Por apreciacin
- Tcnicamente elaborados
b) Cuantitativos
- Fsicos
- De costo
- De capital
- De ingreso
-
Captulo I
30
- De programas
c) Cualitativos.
- Evaluacin de la actuacin
- Curvas de comportamiento
- Perfiles
Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo
con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender
directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo),
confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con
unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales
adecuados de comunicacin.
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario
comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse
inmediatamente.
Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin
correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante
antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma
o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin.
Retroalimentacin. Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a
travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
Para la implantacin de un sistema de control es necesario tener en cuanta:
- Contar con objetivos y estndares que sean estables.
- Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
-
Captulo I
31
- Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin
con los objetivos.
- Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven,
simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos.
1.3. DEFINICIN Y ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de
la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general (Ferraro., 2001: 98).
Es tambin el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades (Chievenato., 2004: 45).
La administracin de personal desde un punto de vista personal se puede
decir que es: el arte de tener resultados positivos a favor de la organizacin en el
manejo de los recursos humanos, lo que le permite tener resultados ptimos, tanto
para ella como para todos los trabajadores
Con relacin a sus antecedentes histricos no se puede hablar de forma
separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce
actualmente, sin mencionar: el derecho laboral y la administracin cientfica, as
como otras disciplinas (Ferraro., 2001: 103).
En el caso del primero la relacin se da porque es una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, en ese
tiempo se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la
obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se
requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie
de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de
-
Captulo I
32
conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban
ms de una mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol: pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo (Chievenato.,
2004: 51). El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de
seleccin de personal.
Por otra parte la organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas
en las reas de mercados, finanzas, produccin en los Estados Unidos dio como
resultado que empezaran a aparecer los departamentos de relaciones industriales,
como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin
tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En Mxico, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este
nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en
otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de
nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y
que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin
en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la
carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo.
Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria
pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Sin embargo es pertinente sealar que desde un enfoque histrico en
Mxico se distingue las siguientes etapas de ella, de acuerdo William Werther
(2002: 123).
- Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia
de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso, exista la esclavitud el esclavo
podra realizar trabajos por su propia cuenta. Haba artesanos pero no
congregados en gremios.
-
Captulo I
33
- poca colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas, hay que
recordar que estas surgen como parte de los nuevos procesos productivos de la
poca que se est dando en Europa y que viene ser traslada a Mxico.
- Independencia. Aparecen los talleres artesanales, como resultado de la
economa de mercado que se viene dando como pas colonizador y que forma
parte ya del proceso productivo colonial.
- Revolucin. Aparecen los talleres, y las primeras fbricas ya con todo el
proceso productivo propio del Siglo XX y que hacen de nuestro pas parte del
conglomerado mundial.
- En la dcada de los 50, surge la carrera de relaciones industriales, ya
como parte de una especializacin de la administracin y como una nueva forma
de cubrir los espacios de profesionalizacin que las empresas demanda en su
funcionamiento y aplicacin de la administracin de personal.
- Para los 60. Emergen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la
defensa del individuo y ya como parte complementaria de un nuevo orden legal
que resulta de la defensa del trabajador.
- En los 70. Por primera vez se utiliza el trmino administracin de los
recursos humanos, y con ello una nueva forma de especializacin en materia de
administracin pero de manera directa con el manejo y desarrollo del personal.
- En los 80. La administracin de recursos humanos llega a su madurez
estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios
contratacin y empleo de desarrollo organizacional.
- Para la dcada de los 90. Se retoma tcnicas y mtodos que permite la
eficiencia y eficacia del personal, en otras palabras se busca tener mejores
resultados a travs de una administracin de personal sana, sin que se d la
manipulacin y explotacin del trabajador.
Actualmente la administracin de personal en Mxico representa un punto
neurlgico para el desarrollo y consolidacin de la organizacin en cualquier
mbito en que se encuentre desempeando sus actividades.
Finalmente de acuerdo William Werther (2002: 125), es importante sealar
que las caractersticas principales de los recursos humanos son:
-
Captulo I
34
1. Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin;
2. Las actividades de las personas son voluntarias no por el hecho de existir
un contrato la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros,
por lo contrario, contaran con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa;
3. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades etc. son intangibles;
4. Los recursos humanos de un pas o de una organizacin pueden
incrementarse, y
5. Los recursos humanos son escasos.
As, los recursos humanos no slo son prioritarios para la propia
organizacin sino para todos los sectores de una nacin.
1.4. DEFINICIN DE LAS FASES DE INGRESO
Una buena administracin de los Recursos Humanos impacta
profundamente en las personas y en las empresas, en la manera de tratar al
personal, saber en qu mercado buscarlo, de integrarlo, orientarlo, hacerlo
trabajar, desarrollarlo, recompensarlo, monitorearlo y controlarlo. Toda empresa
necesita del capital humano para funcionar, sea en forma de trabajo fsico y/o
intelectual.
Las fases de ingreso son un enfoque multidisciplinar de largo plazo para
contratar y conservar a los empleados.
Las fases de dicho proceso de ingreso son las siguientes:
Reclutamiento.
Seleccin.
Entrevista.
Tcnicas de Simulacin.
Decisin Final.
Contratacin.
Induccin
Dichas fases son manejadas como la esencia para poder adquirir a lo largo
de las labores de la empresa el mejor equipo de trabajo, y la medula principal para
-
Captulo I
35
poder crecer y desarrollarse como una de las mejores en el ramo que se
desempee.
De este modo tomamos en cuenta, que el equivocarse en una lleva a
grandes consecuencias, as que es necesario conocerlas a profundidad y ponerles
una gran concentracin a la realizacin de cada una de ellas.
1.4.1 Reclutamiento
La Dra. Zerilli (1978: 18), opina Es un conjunto de actividades que se
realizan para atraer un determinado nmero de personas que poseen ciertas
cualidades, suficientes para satisfacer las exigencias formuladas por la empresa.
Ewin B. Flippo (1990: 35) determina que Es el proceso de bsqueda de
empleados en perspectivas, estimulndolos a colaborar en la organizacin.
Alfredo Guth Aguirre (1994: 15) menciona que El reclutamiento es el
proceso permanente mediante el cual una organizacin rene solicitantes de
empleo de manera oportuna, econmica y con suficiente cantidad y calidad, para
que posteriormente concursen en la funcin de seleccin.
El Lic. Jorge Orozco (1980: 71) lo define como El proceso mediante el cual
se busca, se obtiene y elige el candidato, dentro del total de aspirantes, que ms
se acerquen a los requisitos demandados por el puesto a cubrir.
Se puede entender que el Reclutamiento se manejara como: Un proceso
donde se buscar todo aquel empleado que cubra las necesidades que la
empresa requiera en ese momento; para que a partir de la recoleccin de todos
esos posibles candidatos, posteriormente se pueda seleccionar al ms
competente de ellos.
Cuando se habla de integrar nuevos miembros a la empresa no
necesariamente se cubre una deficiencia de la empresa, ya que existen otros
motivos por los cuales desertan los empleados, por ejemplo: Por muerte, por
enfermedad, por independizarse, crear su propio negocio; etc.
Toda empresa debe determinar los requisitos previos para la bsqueda del
personal idneo, de acuerdo con las expectativas de la organizacin y con el
-
Captulo I
36
propsito de salvaguardar y nunca olvidar los principales intereses por los cuales
necesita un nuevo personal. Estos requisitos se pueden derivar principalmente de:
Polticas claras y eficaces, considerando las caractersticas de la
organizacin, donde se manejaran los criterios de seleccin y condiciones de
contratacin
Descripcin de puestos, donde se manejen los requisitos requeridos
para el puesto, conocimientos necesarios y caractersticas personales que deber
presentar el trabajador para poder laborar en ese puesto.
Contar con un medio de requisicin adecuado para solicitar el
personal.
Tener bien en claro cuando es necesario la creacin de una nueva
vacante.
El proceso de reclutamiento comprende:
Partir de una planeacin de recursos humanos previamente
elaborada.
Obtener informacin del anlisis de puesto.
Confrontar las indicaciones de la gerencia.
Verificar los requerimientos y el perfil del puesto.
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento.
De este modo se obtendrn los candidatos adecuados para el proceso de
seleccin.
1.4.1.1 Anlisis identificacin y descripcin de puestos
Dentro del reclutamiento se encuentra este que es quizs una de las
herramientas ms importantes, porque para poder recolectar las personas
adecuadas para nuestro puesto, el reclutador debe hacerse la siguiente cuestin;
Qu se necesita realmente para desempear este puesto?
As que el anlisis identificacin y descripcin de puesto, consiste en la
obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de la
empresa. Tiene como principal meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de
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las personas que lo desempean. De mismo modo la identificacin del puesto por
medio de una metodologa adecuada. Para obtener las caractersticas de cada
puesto a analizar.
De dicha metodologa aplicada de manera adecuada se obtienen datos
para caracterizar el puesto analizado. Por medio de:
Cuestionarios, entrevistas, observacin directa del trabajador, informes
sucesivos (bitcoras del trabajador).
Obtencin de datos sobre:
Identificacin y actualizacin.
Deberes y responsabilidades.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.
Niveles de desempeo.
Al momento de llevar a cabo el anlisis de puesto, se llenar un documento
con los datos primordiales con los que debe contar un Anlisis de puestos el cual
consta de lo siguiente:
Datos generales
Puesto: (Nombre del puesto a analizar)
Ubicacin: (Lugar donde se encuentra ubicada su rea de
trabajo)
Jefe inmediato: (Hacia quin se reportar en sus actividades)
Nmero de ocupantes en el puesto: (El nmero de veces que el puesto se repite en
la empresa)
Comunicacin:
Con: (Los otros puestos con quien tendr
comunicacin al realizar sus labores)
Para: (El motivo por el cual existe la comunicacin)
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Captulo I
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Genrica:
(Una descripcin breve de las actividades en general que se realizan en el puesto)
Especficas diarias:
(Se describir en orden las actividades que tiene que realizar a lo largo del da
enumerando cada una de ellas de acuerdo con el orden en que se realizar)
Especficas peridicas:
(Se describir en orden las actividades que tiene que realizar a lo largo de un periodo
enumerando cada una de ellas de acuerdo con el orden en que se realizar)
Requerimientos
Conocimientos (Todos aquellos conocimientos que sean
necesarios para la realizacin del puesto)
Criterios (Aquellas caractersticas que la empresa
considera necesarias en el trabajador para
poder realizar de la mejor manera sus labores)
Perfil
(Requisitos necesarios para llevar este puesto)
Escolaridad: (Grado de estudios requeridos)
Edad: (El rango de edad necesaria para poder llevar a
cabo este trabajo)
Estado civil: (Mencionar si existe preferencia por una
persona soltera o casada segn las
necesidades del puesto, si no existe ninguna
preferencia poner indistinto)
Sexo: Indistinto. (Mencionar si existe preferencia por
alguien del sexo masculino o femenino segn
las necesidades del puesto, si no existe
ninguna preferencia solo poner indistinto)
Presentacin:
(Esta es opcional segn la empresa lo requiera, de ser necesario en ella se pone el modo
en el cual se deben presentar los trabajadores a laborar en ese puesto).
Preguntas especficas para confirmacin de conocimientos
(Se realizaran tres preguntas especficas con respecto a tres conocimientos bsicos para
cubrir dicho puesto)
Figura 1.1 Cdula de analisis de puestos(Elaboracion
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Captulo I
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1.4.1.2 Tipos de reclutamiento
En este trabajo se maneja dos tipos de reclutamiento que a continuacin se
manejan:
Reclutamiento interno:
Es cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la
reubicacin de su personal,
quienes pueden ser ascendidos,
esto tiene mltiples ventajas, ya
que por ejemplo el cubrir esta
vacante con este tipo de personal,
ahorra tiempo el hecho de que la
persona que se promueve ya est
familiarizada con el movimiento de
la empresa. Adems de que se
crea un ambiente positivo debido a
que se ve por parte del personal
que existen probabilidades de
promoverse.
Reclutamiento externo:
Se lleva acaba cuando las
vacantes no deben o no pueden
ser cubiertas por miembros de la
empresa, esta forma de reclutar es
la ms utilizada tanto por los
reclutadores como por los
solicitantes.
Figura 1.2 Tipos de reclutamiento (Elaboracin Propia)
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Captulo I
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1.4.1.3 Fuentes y medios de reclutamiento
Despus de tener bien claro cul es la descripcin del puesto a cubrir
debemos aplicar distintos mtodos para poder conseguir el mayor nmero de
reclutantes con las caractersticas que ya conocemos para poder cubrir nuestras
necesidades.
Cuando mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, se corre el riesgo
de que sea mayor el costo de reclutamiento que se aplique y muy probablemente
tambin se realice un inadecuado proceso de reclutamiento por no saber utilizar
adecuadamente los medios con los que se cuentan para la realizacin de este
proceso.
Algunas de las principales fuentes y medios de reclutamiento son los
siguientes:
Espontneos
Agencias de reclutamiento
Anuncios en revistas
Anuncios en diarios
Reclutamiento de ex empleados
Carteles en la entrada de la empresa
Presentaciones espontneas
Referencias de otros empleados
Entidades estatales
Compaas de ubicacin profesionales
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Programas gubernamentales
Ferias de trabajo
Bolsas de trabajo
Dentro y fuera de las instalaciones de la empresa
Para que la mayora de estos anuncios se debe tener bien en claro la
naturaleza que tendr el aviso, ya que muchas veces no se obtienen los
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Captulo I
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resultados deseados debido a que la redaccin del mismo no es la adecuada, de
tal modo que el aviso deber tener estos tres elementos como mnimo:
Responsabilidades especficas del puesto.
La manera en como el interesado deber solicitar el puesto,
especificando lo que debe presentar.
El requerimiento laboral y acadmico que deber poseer para la
realizacin de la funcin.
De la misma manera el reclutador deber adecuar su anuncio a factores
tales como: si el puesto es de un nivel bajo, intermedio o alto; si existe gran oferta
de personal o el grupo es reducido, etc.
1.4.1.4 Gestin por competencias
Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est
causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un desempeo
superior en un trabajo o situacin (Rodrguez, 2012).
Se puede entender que la gestin de competencias es el proceso donde se
administra el activo intelectual e intangible que representan las competencias
entre las personas. Entre otras cosas, esta pretende un cambio cultural en cuanto
a que en una empresa se valore el conocimiento, y se le d importancia en
aprender de la propia experiencia, adems de focalizarse en adquirir, almacenar y
utilizar el conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger
sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa.
El tener una buena gestin de competencia, servir para que en el futuro,
se pueda tener un buen criterio de cmo poder reclutar a los prximos miembros
de la empresa y encontrar no solo aquel que cumpla con los mnimos requisitos a
cubrir en la vacante, sino que al encontrar a la persona que sea competente y la
ms sobresaliente de los aspirantes, poder enriquecer el Capital Humano (Toda
aquella persona ajena o directa que interfiere con la empresa)
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Captulo I
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1.4.2 Seleccin
Una vez, que el reclutador habiendo utilizado sus estrategias para captar la
mayor cantidad de aspirantes a la vacante, se procede a realizar el movimiento de
depuracin (Maristany, 2000).
A esto se le puede entender por seleccin a escoger entre los candidatos
reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal as
como la eficiencia de la organizacin.
Del mismo modo la seleccin es un subproceso integrado por actividades
de evaluacin que se efectan con el propsito de verificar que el candidato
satisface los requisitos de la empresa segn las caractersticas del puesto para el
que se solicita el personal, es decir; los candidatos deben contar con las
capacidades, talento y potencial requeridos por la empresa para desempear un
puesto especifico.
|
.
A) Descripcin y anlisis del cargo Actividades que se
deben ejecutar
Responsabilidades
E) Comparacin para verificar la adecuacin
C) Especificaciones de las personas
Descripcin de las cualidades personales necesarias
D) Fuentes de informacin sobre los candidatos
Formulario diligenciado
Tcnicas de seleccin
Referencias
DECISIONES
B) Estndares de desempeo deseados en cada actividad
Figura 1.3. Proceso de seleccin de personal (Maristany 2000)
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Captulo I
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1.4.2.1 Pasos del proceso de seleccin
Como toda metodologa, el proceso de seleccin de personal tiene pasos
delimitados que variaran segn el reclutador y segn los recursos de los que
disponga pero en general este proceso tiene los siguientes pasos
Recepcin de solicitante y entrevista preliminar. Es filtrar a los
aspirantes, asegurndose de que renan los requisitos mnimos indispensables,
como edad sexo y presencia; de lo contrario deben desecharse aquellos que no
los cubra. En este momento se estar iniciando el proceso de seleccin y es aqu
cuando el candidato comienza a formarse una opinin de la empresa. Por lo
anterior, es importante que las personas que atiendan a los candidatos a la
vacante sean personas amables con actitud de servicio y trato al pblico, debido a
que si estas personas no cuentan con estas caractersticas, podran alejar a
candidatos potenciales.
Formatos de solicitud de empleo. Mecanismo impreso de suma
importancia en el proceso de seleccin donde un aspirante proporciona
informacin personal a una empresa con el objeto de que inicie el procedimiento
selectivo establecido para poder obtener elementos objetivos que permitan decidir
si continan su participacin o bien se rechaza.
Aun cuando en la actualidad ya existen formatos preestablecidos, es
altamente recomendable que la empresa tambin cuente con algn formato que
cubra los verdaderos intereses que ella necesita. Puesto a que muchas ocasiones
estos formatos tienen datos que para la empresa son innecesarios.
Aplicacin de pruebas. Existen dos etapas en la aplicacin de las
pruebas, en la primera se efecta la medicin y confirmacin de los niveles de
conocimientos y experiencia con que cuenta el candidato. En la segunda se
aplican una serie de pruebas de inteligencia, habilidades y personalidad
previamente seleccionadas segn el puesto. Mediante estas pruebas se obtienen
informacin de las tendencias de comportamiento, cualidades y caractersticas de
un individuo, necesarios para identificar al candidato que cubre las necesidades
del requerimiento. Hay aspectos importantes a considerar dentro la aplicacin de
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pruebas, para la seleccin ptima del personal por ejemplo: Aspectos ticos y
legales de las pruebas, estandarizacin, objetividad, confiabilidad y validez de las
mismas. (Gonzlez, 2008).
Verificacin de datos y referencias. Es la revisin prctica de los
hechos que se desean conocer o comprobar. Se realiza una investigacin
socioeconmica, as como antecedentes de trabajo.
Examen mdico: Es una revisin detallada del estado de salud que
guarda el candidato. El examen mdico se coloca casi siempre al proceso de
seleccin cuando se tiene identificado al candidato, para que en un futuro se le
presenten gastos innecesarios para la empresa.
1.4.3 Entrevista
Casi todos los candidatos a empleo han tenido la oportunidad de recibir
alguna forma de preparacin sobre las tcnicas de entrevista. (Swan, 1991). Por
lo mismo el reclutador tiene que tomar en cuenta, cuando el entrevistado est
contestando honestamente o ya tiene unas respuestas predeterminadas con lo
cual no es verdica e imparcial la informacin que el brinda.
Esta se efecta mediante la participacin del responsable de la funcin y
del rea solicitante para identificar las caractersticas, habilidades, conocimientos y
aptitudes de los candidatos. De este modo el reclutador obtiene informacin del
solicitante y este obtiene informacin acerca de la empresa.
La entrevista es una parte primordial en las Fases de ingreso puesto que
la correcta aplicacin de ella, servir claramente para poder poner en claro o tener
mayor campo de posibilidades de seleccionar el candidato idneo, as como el que
cumpla mejor con nuestras expectativas.
Existen diversos tipos de entrevistas estas regularmente se llevan a cabo
entre dos personas; un representante de la empresa y el solicitante. Las cuales se
pueden clasificar en:
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Entrevistas no estructuradas: Se permite que el entrevistador
formule preguntas no planeadas. Segn como vaya caminando o tomando
direccin la entrevista.
Entrevistas Estructuradas: Estas preguntas que se le harn al
solicitante ya se encuentran previamente diseadas.
Entrevistas Mixtas: En estas como bien dice el nombre se permite
utilizar tanto preguntas estructuradas como no estructuradas, pero
implementndolas segn se desarrolle la conversacin con preguntas
espontaneas.
Entrevistas Conductuales: o tambin conocidas como de solucin de
problemas, se centra en que el solicitante resuelva aspectos que dicha entrevista
plantea.
Entrevista de tensin: Se utilizan cuando el puesto que se ha de
cubrir requiere una gran presin y se aplican por lo mismo para dar a conocer
como reaccionaria el aspirante a una situacin de este tipo.
Del mismo modo la entrevista debe seguir con el siguiente proceso:
Preparacin del entrevistador. En este proceso se requiere que se
elaboren las preguntas especficas, aun en el caso de una entrevista no
estructurada y tener una idea del sentido en que tomara la entrevista.
Adecuar un ambiente agradable. En este se crea un ambiente
agradable y confiable para el entrevistador, ya que este ser el primer contacto
directo con los aspirantes a cubrir las vacantes, y del mismo modo una de las
primeras impresiones que se generar en el solicitante de la empresa.
Intercambio de informacin. Es la implementacin de un dilogo y
como en todos, es necesario que ambas partes se comuniquen y expresen sus
ideas e inquietudes. Esta etapa es de suma importancia tambin para el
postulante, debido a que aqu puede resolver alguna de las dudas que se le
presenten.
Finalizacin. Se realiza cuando se considera que la entrevista est
llegando a fin o a su tiempo destinado para la misma, se prepara un cierre de
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entrevista; es aqu donde el entrevistador le plantear al postulante si tiene alguna
duda u otro comentario referente a la vacante.
Evaluacin. Despus de concluida la entrevista, el entrevistador,
deber registrar los resultados de la misma, as como impresiones generales que
el solicitante causo en el entrevistador. Esto se llevara a cabo en una hoja de
verificacin que ser del mismo formato para todos los entrevistados, para que
despus de la presentacin de todas ellas, se tenga a la mano datos medibles y
comparables entre ellos.
Tcnicas de Simulacin (Tcnica de seleccin) en la entrevista en aplicacin
de pruebas es un tipo de entrevista estructurada
El objetivo principal es hacer que el candidato se involucre con el rol que se
desempeara de acuerdo al puesto.
Estas tcnicas tratan de pasar al postulante de un trato individual y aislado
al tratamiento en grupo, de forma verbal o de ejecucin. Donde por medio de este,
el postulante asume el papel de protagonista, en una representacin de alguna
posible situacin que se presente al momento de realizar el puesto para el cual se
postula. Lo cual permite analizar y diagnosticar su esquema de comportamiento
ante posibles problemas que se le presenten en la realizacin de este trabajo.
1.4.4 Decisin final
Esta es la fase del proceso de ingreso a la empresa, donde en casi todos
los casos el supervisor y/o el gerente as como l reclutador de personal apoyados
de toda aquella informacin recabada, proceden a escoger aquel postulante que
sea el ms idneo para la vacante ya existente.