Manual de reclutamiento y Seleccion

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  • UNIVERSIDAD VERACRUZANA

    Facultad de Contadura y Administracin

    Manual De Reclutamiento, Seleccin Y Contratacin De Personal En El

    Restaurante El Monroy

    T E S I N A

    Para obtener el Ttulo de:

    Lic. en Administracin

    Presenta:

    Vania Denisse Prez Escalante

    Asesor:

    Maria Cristina Sosa Snchez

    Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2013

    ServidorCuadro de textoLic

  • DEDICATORIAS

    A Dios por Su apoyo

    Mis Padres por estar en las buenas

    las malas y los regaos

    Hermano Te quiero

    Abuela, Familia Al fin acabe!

    Abraham Amor gracias

    Por todo tu apoyo eres

    Una gran parte de esto

    Kary, Nora, Edgar, Madrina

    las salidas, las ayudas y

    el tiempo de espera al final

    rindieron sus frutos.

    Juanis no me he olvidado gracias

  • ndice

    I

    NDICE . Pg.

    CAPITULO I Marco Terico

    1.1 Definicin de Administracin......7

    1.2 Proceso Administrativo....8

    1.2.1 Planeacin.....8

    1.2.2 Organizacin...11

    1.2.3 Direccin..21

    1.2.4 Control..27

    1.3 Definicin y Antecedentes Histricos de la Administracin

    de Personal.31

    1.4 Definicin de las Frases de Ingreso....34

    1.4.1 Reclutamiento........35

    1.4.1.1 Anlisis y Descripcin de Puestos.36

    1.4.1.2 Tipos de Reclutamientos....39

    1.4.1.3 Fuentes y Medios de Reclutamiento.40

    1.4.1.4 Gestin por Competencias.41

    1.4.2 Seleccin... 42

    1.4.2.1 Pasos del Proceso de Seleccin.. 43

    1.4.3 Entrevistas.44

    1.4.4 Decisin Final46

    1.4.5 Contratacin47

    1.4.6 Induccin....47

    1.5 Definicin de los Manuales Administrativos..48

    1.5.1 Objetivos de los Manuales Administrativos49

    1.5.2 Ventajas de los Manuales Administrativos....50

    1.5.3 Clasificacin de los Manuales Administrativos.........50

    1.6 Pequeas y Medianas Empresas......53

    1.6.1 Clasificacin de las Pequeas y Medianas Empresas53

    1.6.2 Problemas de las Pequeas y Medianas Empresas..54

  • ndice

    II

    CAPITULO II La Empresa

    2.1 Historia del Restaurante...56

    2.2 Giro y Tamao...57

    2.3 Objetivos Generales de El Monroy...58

    2.4 Polticas Generales de El Monroy....58

    2.5 Visin de El Monroy59

    2.6 Misin de El Monroy...59

    2.7 Reglamento del Restaurante...60

    2.8 Estructura de la Plantilla del Restaurante..60

    2.8.1 Organigrama de El Monroy.......61

    2.8.2 Anlisis de Puestos.......62

    2.8.2.1 Gerente General.....62

    2.8.2.2 Cajera...65

    2.8.2.3 Mesero.....68

    2.8.2.4 Cocinero..69

    2.8.2.5 Galopn....72

    2.8.2.6 Auxiliar de Cocina..74

    2.8.2.7 Mantenimiento....76

    CAPITULO III Manual de Reclutamiento Seleccin y Contratacin de Personal

    3.1 Marco Metodolgico....79

    3.1.1 Planteamiento del Problema..................79

    3.1.2 Importancia del Estudio........80

    3.1.3 Delimitacin del rea de Estudio....81

    3.1.4 Objetivos del rea de Estudio..81

    3.2 Instructivo del Manual de Reclutamiento Seleccin y

    Contratacin del personal....82

    3.3 Fases del Proceso de Ingreso al Restaurante El Monroy82

    3.3.1 Reclutamiento83

    3.1.1.1 Anlisis e Identificacin de Puestos83

  • ndice

    III

    3.1.1.2 Reclutamiento del Personal Interesado

    en Trabajar en Nuestra Empresa..83

    3.1.1.3 Reclutamiento Intern y Externo84

    3.1.1.4 Gestin por Competencia....88

    3.3.2 Seleccin...88

    3.3.2.1 Entrevista de Recepcin de Documentos.88

    3.3.2.2 Recepcin de Documentos..89

    3.3.2.3 Verificacin de Datos93

    3.3.3 Entrevista...94

    3.3.4 Tcnicas de Simulacin94

    3.3.5 Decisin Final.95

    3.3.6 Contratacin...96

    CONCLUSIONES...99

    Fuentes de Informacin.103

    ndice de Figuras.107

    ndice de Tablas......108

  • Resumen

    1

    RESUMEN

    El presente trabajo un Manual de reclutamiento seleccin y

    contratacin de personal se realizo con la finalidad de que los dueos del

    restaurante El Monroy con sus dos ubicaciones que mas adelante conoceremos,

    encuentren en l una gua para poder mejorar Las fases del proceso de ingresos

    de toda aquella persona que pretenda laborar en su empresa, y con esto

    incrementar su posicionamiento como una empresa dedicada a siempre encontrar

    lo mejor para sus clientes, del mismo modo tener una excelente relacin de trabajo

    cliente-trabajador/ trabajador-empresa lo cual refleje un excelente compromiso por

    ir creciendo como empresa.

    Para que todo esto funcione de una manera correcta, aqu encontraremos cada

    uno de los detalles, significados, definiciones, tablas, figuras y dems puntos de

    apoyo para poder aprovechar y asi como entender al mximo este manual

    .

  • Introduccin

  • Introduccin

    3

    Uno de los ms importantes y amplios desafos que enfrentan actualmente

    las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El trmino de diversidad

    de la fuerza de trabajo se utiliza para describir este desafo.

    La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se

    estn volviendo ms heterogneas en funcin de sexo, raza y grupo tnico

    (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).

    Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las

    organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera

    desearan asimilarse en forma automtica. Pero ahora se reconoce que los

    empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de

    vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafo para las organizaciones

    es darse a s mismas ms espacio para acomodar los diversos grupos de

    personas mediante la atencin de sus diferentes estilos de vida, necesidades

    familiares y estilos de trabajo. La hiptesis del crisol de razas se ha sustituido por

    otra que reconoce y da valor a las diferencias.

    La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las

    prcticas de la administracin. Los administradores necesitan cambiar su filosofa

    de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a

    ellas en las formas que permitan asegurar la retencin del empleado y una mayor

    productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.

    La administracin ya no est limitada por las fronteras nacionales. Los

    administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes

    culturas.

    La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un

    administrador para el trato con la gente. Primero, si se es administrador, cada vez

    ser ms probable que se tenga en alguna asignacin en el extranjero y ser

    transferido a la divisin de operaciones o subsidiaria de la compaa, en otro pas.

  • Introduccin

    4

    Una vez all, tendr que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta

    en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que se estaba acostumbrado en

    casa. En segundo lugar, an en el propio pas, en donde uno se puede encontrar

    trabajando con jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en

    diferentes culturas. Lo que lo motiva a uno puede no motivarlos a ellos. En tanto

    que su estilo de comunicacin puede ser directo y abierto, ellos pueden

    encontrarlo incmodo y amenazador.

    Toda organizacin sea pblica o privada requiere para el desarrollo de sus

    funciones de la participacin de recursos humanos, lo que significa el diseo y

    aplicacin de todo un proceso administrativo denominado administracin de

    recursos humanos. Dicha actividad dado por estar en trato directo con seres

    humanos implica el uso y conocimiento del comportamiento de los mismos, as

    como tambin de tcnicas administrativas para su reclutamiento, seleccin,

    contratacin, induccin, entrenamiento y desarrollo sin olvidar el marco jurdico a

    que se encuentra sujeto toda relacin laboral.

    Efectivamente este tipo de administracin cumple diversas funciones dentro

    de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad, siendo una de ella el

    reclutamiento, seleccin y contratacin de personal para el ptimo funcionamiento

    de la misma.

    Para la realizacin de dicha actividad requiere de la elaboracin e

    implementacin de un Manual administrativo que permita llevar a cabo dicha

    actividad con el objeto de integrar a la empresa a la persona ms idnea para

    laboral en ella, conforme a sus actitudes y aptitudes que requiere el puesto a

    desempear.

    Bajo esta perspectiva el presente trabajo de investigacin, tom como

    temtica de estudio el diseo y elaboracin de un Manual de Reclutamiento,

    Seleccin y Contratacin de personal en el restaurante El Monroy, empresa en la

    que se tuvo todas las oportunidades para llevarlo a cabo, y en donde gracias al

    apoyo proporcionado por la administradora del mismo, se logro alcanzar el

    objetivo propuesto, de tal forma que con la elaboracin de dicho Manual la

  • Introduccin

    5

    empresa podr contar con una tcnica administrativa de gran utilidad, que sin

    duda alguna repercutir en ella.

    Adems, de que su elaboracin contribuyo de manera personal en la

    formacin de conocimiento prcticos, que fueron aprendidos en su oportunidad en

    el aula de nuestra alma mster.

    Para lograr dicho objetivo se hizo necesario conformar el presente estudio

    en tres Captulo en el I, se abordaron los referentes tericos que giran a la

    temtica de estudio, a partir de lo que es la administracin en general y

    posteriormente lo relacionado de manera directa a la administracin de personal o

    recursos humanos, finalizando dicho captulo con lo que son los Manual de

    reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.

    En el Captulo II, se presenta los diversos aspectos que se relacin de

    manera directa con el contexto en donde se llevo a cabo dicha investigacin, es

    decir en l se expone cmo se origino la empresa y la situacin actual en la que se

    encuentra particularizando de manera especial en la problemtica en estudio y

    que viene a ser la administracin de personal en la empresa.

    Finalmente el Captulo III, se encuentra integrado tanto con los di versos

    elementos metodolgicos que permitieron la realizacin del estudio, as como la

    situacin que guarda la administracin de personal en la empresa en s, situacin

    que sin duda alguna permiti conocer a fondo la problemtica en estudio y como

    consecuencia la realizacin de la propuesta correspondiente, la cual vino a ser la

    elaboracin de un Manual de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal

    en el restaurante Monroy

    .

  • CAPTULO I MARCO TERICO

  • Captulo I

    7

    1.1 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

    Para que el empresario realice una exitosa seleccin de su personal, debe

    tener presente primero algunos conceptos bsicos que le sern de suma

    importancia para que pueda tener los mejores resultados con el personal que

    formara parte de su empresa.

    En palabras de Agustn Reyes Ponce (2003: 12), se entiende que es: el

    conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de

    estructurar y manejar un organismo social.

    Segn Idalberto Chiavenato (2006: 10), la administracin es: el proceso de

    planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los

    objetivos organizacionales.

    Hitt, Black y Porter, (2006: 8), la define como: el proceso de estructurar y

    utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a

    cabo las tareas en un entorno organizacional.

    Por su parte Reinaldo O. Da Silva (2002: 6), define la administracin como:

    un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente

    y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la

    organizacin.

    Con todas las anteriores conceptualizaciones se puede decir que

    administracin es: un proceso donde se lleva a cabo una serie de actividades, de

    manera organizada, donde se pretende optimizar y controlar as como utilizar de

    mejor modo todos los recursos con que se cuenta, en otras palabras Hacer ms

    con menos.

  • Captulo I

    8

    1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

    El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a

    travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y

    forman un progreso integral. El proceso administrativo se divide en mecnica y

    dinmica.

    En el caso de la primera se tiene a:

    - La Planeacin. Qu se quiere hacer? y

    - La Organizacin. Cmo se va ha hacer?

    Con relacin a la segunda esta se integra por:

    - Direccin. Ver que se haga

    A continuacin se comenta detalladamente cada una de ellas.

    1.2.1 Planeacin

    La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y

    minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena

    planeacin, la cual de acuerdo a Agustn Reyes Ponce (2008: 41), consiste en

    fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios

    que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la

    determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

    Jos Antonio Fernndez Arena (2008: 41), por su parte la define como:

    primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema,

    se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

    Burt K. Scanlan (2008: 42) la conceptualiza como el sistema que comienza

    con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un

    mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en

    las circunstancias.

    Los elementos que conforman su concepto son:

    a) Objetivo: resultados deseados.

  • Captulo I

    9

    b) Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o

    estrategias.

    c) Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms

    adecuada.

    d) Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse

    para contingencias y trazar actividades futuras.

    De esta forma se tiene que la planeacin es la determinacin de los

    objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la

    investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en

    un futuro.

    Cabe hacer mencin que la importancia de la Planeacin radica en los

    siguientes aspectos:

    1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin

    racional de los recursos;

    2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el

    futuro;

    3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

    presenten, con las mayores garantas de xito;

    4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un

    afn de lograr y mejorar las cosas;

    5. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

    corazonadas o empirismos;

    6. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin;

    7. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la

    empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos, y

    8. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

    niveles de la empresa.

    Aunado a lo anterior se tiene que sus principios son los siguientes:

    a) Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las

    condiciones objetivas;

  • Captulo I

    10

    b) Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos

    precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos

    arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero;

    c) Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que

    permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos

    de accin a seguir;

    d) Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de

    los propsitos y objetivos generales, y

    e) Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario

    rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin

    (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y

    presupuestos para lograrlos.

    Finalmente se tiene que sus etapas son:

    Misin o Propsito. Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen

    a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el

    propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la

    tecnologa bsica de una empresa.

    Objetivos. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos

    por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios

    continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los

    resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos

    cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo

    especfico.

    Caractersticas: Estas se traducen al hecho de:

    - Establecerse a un tiempo especifico, y

    - Determinarse cuantitativamente.

    Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la

    direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos

    en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad

  • Captulo I

    11

    bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la

    misma.

    Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos

    generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten

    una y otra vez dentro de una organizacin.

    Programas. Un esquema en donde se establecen: la secuencia de

    actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el

    tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos

    involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que:

    - Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades;

    - Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de

    control;

    - Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se

    determina un programa para cada centro de responsabilidad;

    - Determinan los recursos que necesitan;

    - Disminuyen los costos;

    - Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse

    especficamente;

    - Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades;

    - Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias, y

    - Evitan la duplicidad de esfuerzos

    1.2.2 Organizacin

    La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera,

    etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se

    refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms

    que se refiere a la organizacin como un proceso.

    Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia

    que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los

    recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a

  • Captulo I

    12

    alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas

    utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

    Para Agustn Reyes Ponce, la organizacin es la estructuracin de las

    relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los

    elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su

    mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

    Por su parte Eugenio Sisto Velasco la define como: ordenar y agrupar las

    actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades

    administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y

    jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

    Isaac Guzmn Valdivia, la define como: es la coordinacin de las

    actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de

    obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,

    tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

    Joseph L. Massie, la determina como: La estructura y asociacin por lo cual

    un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,

    identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

    Para Harold Koontz y Cyril O'Donnell, es agrupar las actividades

    necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador

    con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido

    horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

    Lyndall Urwick la conceptualiza como la disposicin y correlacin de las

    actividades de una empresa.

    Mario Sverdlik en cambio la define como: el Proceso de estructurar o

    arreglar las partes de una empresa.

    Los elementos bsicos del concepto son:

    1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco

    fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la

    disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para

    lograr los objetivos

  • Captulo I

    13

    2. Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de

    la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la

    eficiencia.

    4. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar

    implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la

    especializacin.

    5. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de

    establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

    6. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la

    organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la

    mejor manera posible.

    As, se puede decir que la organizacin es el establecimiento de una

    estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de

    jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo

    aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo

    social.

    Cabe sealar que existe una red de relaciones personales y sociales, no

    establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen

    espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, esta se conoce

    como: organizacin formal.

    Ahora bien la importancia de la organizacin radica en lo siguiente:

    - Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos);

    - Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos;

    - Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

    eficientemente, con el mnimo de esfuerzos;

    - Evita lentitud e ineficiencia;

    - Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

    responsabilidades, y

    - La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la

    autoridad y su ambiente.

    Por otra parte los principios que impulsan una organizacin racional son.

  • Captulo I

    14

    - Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades

    establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y

    propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es

    justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer

    gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

    - Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe

    limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo

    se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente

    relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de

    accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

    - Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de

    autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en

    los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida,

    desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la

    organizacin es una jerarqua.

    - Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada

    grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para

    cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de

    un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de

    igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado

    trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

    - Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de

    autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los

    subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado

    recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin,

    ineficiencia y fuga de responsabilidad.

    - Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que

    cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a

    disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha

    autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse

    con demasiado detalle.

  • Captulo I

    15

    - Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de

    subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda

    realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe

    ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de

    asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender

    funciones de mayor importancia.

    - De la Coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las

    unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio

    adecuado en todas las funciones

    - Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

    constantemente.

    Aunado a lo anterior se tiene que las etapas de la Organizacin se

    conforman por:

    1) La divisin del trabajo: es la separacin y delimitacin de las actividades

    con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de

    esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

    2) Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de

    rango, grado o importancia.

    3) Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y

    actividades en unidades especificas con base en su similitud.

    4) Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la

    recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias

    para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

    5) Coordinacin: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las

    lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la

    combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo

    social.

    Existen diferentes tipologas de la organizacin y estas son las que se

    presentan a continuacin:

    1. Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en

    pequeas empresas. Sus ventajas derivan en lo siguiente:

  • Captulo I

    16

    - Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.

    - No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

    - La disciplina es fcil de mantener.

    Por el contrario las desventajas vienen a ser:

    - Es rgida e inflexible.

    - La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.

    - No fomenta la especializacin.

    - Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,

    solamente son operativos.

    2. Funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la

    especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,

    ejecuten el menor nmero de funciones, las ventajas de su aplicacin derivan en:

    - Mayor especializacin.

    - Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.

    - La divisin del trabajo es planeada.

    - El trabajo manual se separa del intelectual.

    - Disminuye la presin sobre un solo jefe.

    Las desventajas por su parte son:

    - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

    - Se viola el principio de unidad de mando.

    - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

    3. Lineo funcional. Se combinan los dos tipos de organizacin,

    aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una.

    Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs

    de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una

    funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

    4. Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del

    avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar

    informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Las ventajas de

    su aplicacin vienen a ser

  • Captulo I

    17

    - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de

    resolver los problemas de direccin.

    - Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la

    especializacin Staff.

    En cambios las desventajas derivan en:

    - Hay confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de

    la asesora.

    5. Por comits. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de

    personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les

    encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits

    directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Las ventajas son:

    - Las soluciones son ms efectivas.

    - Se comparte la responsabilidad.

    - Permite que las ideas se fundamenten.

    - Se aprovecha al mximo la experiencia.

    Y las desventajas:

    - Las decisiones son lentas.

    - Es difcil disolverlos.

    - Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

    5. Matricial. Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto.

    Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura

    administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Las ventajas son:

    - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

    - Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los

    productos.

    - Permite cambiar de una tarea a otra.

    - Favorece el intercambio de experiencias.

    Las desventajas por su parte vienen a ser:

    - Confusin acerca de quien depende de quin.

    - Da lugar a la lucha de poder.

    - Supone prdidas de tiempo.

  • Captulo I

    18

    - Resistencia al cambio.

    Por otra parte las tcnicas de Organizacin son:

    1. Organigramas. Los organigramas son herramientas necesarias para

    llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por:

    - Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.

    - Su rea: Generales, Departamentales.

    - Su contenido: Esquemticos, Analticos.

    Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

    2. Manuales. Son documentos detallados, que contienen en forma

    ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y

    pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de

    procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. La importancia de

    los manuales es:

    - Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

    - Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

    - Aumentan la eficiencia de los empleados.

    - Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la

    empresa.

    - Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de

    responsabilidad.

    - Son una base para el mejoramiento de sistemas.

    - Reduce costos al incrementar la eficiencia.

    3) Anlisis del puesto. Es una tcnica pormenorizada de las labores que se

    desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como

    las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo

    desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de

    trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y

    autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al

    personal y mejorar la seleccin del personal.

  • Captulo I

    19

    5) Descripcin del puesto. Es la determinacin tcnica de lo que el

    trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o identificacin, titulo,

    ubicacin, instrumental y jerarqua.

    6) Especificacin del puesto. Es la enunciacin precisa de los requisitos que

    debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad

    y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,

    responsabilidad y condiciones de trabajo.

    7. Diagrama o procedimiento de flujo. Es la representacin grafica que

    muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento, sus ventajas

    vienen a ser.

    - Mayor simplificacin del trabajo.

    - Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las

    operaciones.

    - Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.

    - Eliminar demoras.

    - Una mejor distribucin de la planta.

    Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento como son

    - Grfica de flujo de operaciones.

    - Grficas esquemticas de flujo.

    - Grfica de ubicacin de equipo.

    - Grfica de flujo de formas.

    Por otra parte la secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

    son:

    - Escoger el procedimiento por realizar.

    - Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.

    - Analizar el trabajo.

    - Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

    - Establecer el procedimiento ms factible.

    - Presentar la propuesta.

    - Prepara instrucciones.

    - Implantar el nuevo procedimiento.

  • Captulo I

    20

    - Observar el procedimiento implantado.

    - Preparar una gua de logros.

    - Llevar registros adecuados de realizacin.

    8. Procedimientos. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la

    secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo

    repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad

    previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn

    ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir

    en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas

    actividades.

    Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que

    deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan

    responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las

    actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en

    actividades que se presentan repetitivamente.

    Lineamientos para la implantacin de procedimientos

    - Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.

    - Sean muy accesibles y fciles de interpretar.

    - Se representen grficamente.

    - Que se evite la automatizacin del personal.

    - Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

    - Se revisen peridicamente.

    - Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.

    - No deben ser demasiado rgidos.

    - Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

    - La supervisin no debe ser rigorista.

  • Captulo I

    21

    1.2.3 Direccin

    La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,

    mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la

    comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin.

    As, se tiene que la direccin de acuerdo a Burt K. Scanlan, consiste en

    coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la

    organizacin.

    Leonard J. Kazmie la define como: La gua y supervisin de los esfuerzos

    de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

    Robert B. Buchele, por su parte seala que comprende la influencia

    interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados

    obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la

    comunicacin y la motivacin.

    Finalmente Joel J. Lerner y H.A. Baker la determina como: el dirigir las

    operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para

    obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

    Los elementos que se distinguen en su concepto son:

    - Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional

    - Motivacin

    - Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados

    - Comunicacin

    - Supervisin

    - Alcanzar las metas de la organizacin

    La Importancia de la direccin radica en los siguientes puntos:

    - Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin

    y la organizacin.

    - A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

    miembros de la estructura organizacional

    - La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

    consecuentemente, en la productividad.

  • Captulo I

    22

    - Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de

    mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

    - A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

    organizacin funcione.

    Por otra parte se tiene que los principios de la Direccin son:

    1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se

    encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa

    2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio,

    surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

    3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

    proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de

    tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

    4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de

    informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse

    una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con

    el fin de evitar conflictos.

    5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los

    problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en

    que aparezcan.

    6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo

    que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al

    administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas

    alternativas.

    Es importante tambin comentar que las etapas de Direccin son:

    1. Toma de decisiones. Una decisin es la eleccin de un curso de accin

    entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es

    la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

    A) Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el

    problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

  • Captulo I

    23

    B) Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

    desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se

    desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

    C) Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero,

    posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como

    su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

    La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

    - Anlisis de factores tangibles o intangibles.

    - Anlisis marginal.

    - Anlisis costo-efectividad.

    D) Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe

    elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos

    beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias

    laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

    - Experiencia.

    - Experimentacin.

    - Investigacin.

    E) Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el

    problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

    F) Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

    desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se

    desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

    G) Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero,

    posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como

    su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

    La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

    - Anlisis de factores tangibles o intangibles.

    - Anlisis marginal.

    - Anlisis costo-efectividad.

    H) Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe

    elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos

  • Captulo I

    24

    beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias

    laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

    - Experiencia.

    - Experimentacin.

    - Investigacin.

    I) Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se

    debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los

    recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de

    la decisin.

    J) Integracin. El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios

    para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los

    planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los

    ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre

    adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los

    elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe

    ser adecuado.

    2. Motivacin. La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos

    impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores

    motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la

    organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta

    forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los

    motivos son opuestos.

    Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms

    importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra

    la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con

    los estndares esperados.

    Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero,

    la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El

    enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen

    un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden

    pasar por alto algunas limitaciones.

  • Captulo I

    25

    La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias

    que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el

    clima organizacional.

    3. Comunicacin. Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe

    informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende

    mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas

    informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Para poner en

    marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier

    informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el

    rendimiento del grupo.

    En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez.

    Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento

    puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente

    comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta

    categora.

    Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para

    llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada

    superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los

    ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones.

    En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en

    forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de

    estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es

    necesario para un funcionamiento eficaz.

    Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas

    (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos,

    envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos,

    trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin,

    costumbres, religin, ideolgicas).

    La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra

    persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.

  • Captulo I

    26

    La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y

    exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o

    reglas del juego en la interaccin cotidiana.

    Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica,

    gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal.

    Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico

    (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters,

    educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o

    persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.

    4) Supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados

    de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por

    lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o

    menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal

    criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos

    gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

    En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente

    estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva

    dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia

    de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y

    la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.

    5) Liderazgo. Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas

    para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del

    grupo. Los componentes del liderazgo son:

    - Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

    - Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

    fuerzas de motivacin en distintos momentos.

    - Capacidad para inspirar.

    - Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que

    conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

    - Delegacin: Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la

    esencia de la direccin t el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer

  • Captulo I

    27

    a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad

    para actuar.

    Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de

    ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.

    6. Autoridad. La autoridad es la facultad de que est investida una persona

    dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus

    subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta

    considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

    Los tipos de autoridad son:

    - Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un

    superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la

    lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional

    es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Tcnica. Nace de los

    conocimientos especializados de quien la posee.

    - Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

    7. Delegacin. Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la

    esencia de la direccin el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a

    travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para

    actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de

    ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.

    8. Mando. El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son

    el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un

    subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las

    instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de

    carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o

    instructivos.

    1.2.4 Control

    Burt K. Scanlan, lo define como el objeto de cerciorarse de que los hechos

    vayan de acuerdo con los planes establecidos.

  • Captulo I

    28

    Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet, lo conceptualizan

    como: la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para

    alcanzar ciertos objetivos.

    George R. Terry, por su parte dice que es el proceso para determinar lo

    que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas

    correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

    Finalmente Henry Fayol, seala que es verificar si todo ocurre de

    conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los

    principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para

    poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

    Ahora bien, se tiene que los elementos que integran el concepto son:

    - Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro

    de los objetivos que se establecen en la plantacin.

    - Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los

    resultados.

    - Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es

    descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

    - Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir

    los errores.

    La importancia del Control se dice que es:

    - El de establece medidas para corregir las actividades, para que se

    alcancen los planes exitosamente.

    - Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

    - Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

    desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

    Principios del Control

    1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el

    grado de control correspondiente.

    2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los

    objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

  • Captulo I

    29

    3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno,

    debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible

    tomar medidas correctivas con anticipacin.

    4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se

    presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal

    manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar

    las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

    5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar

    el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas

    reales que este reporte.

    6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las

    actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.

    7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe

    comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una

    persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la

    actividad a controlar.

    Las etapas del Control son:

    - Establecimiento de estndares. Un estndar puede ser definido como una

    unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se

    efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no

    son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Los tipos de estndares

    pueden ser:

    a) En cuanto al mtodo

    - Estadsticos

    - Por apreciacin

    - Tcnicamente elaborados

    b) Cuantitativos

    - Fsicos

    - De costo

    - De capital

    - De ingreso

  • Captulo I

    30

    - De programas

    c) Cualitativos.

    - Evaluacin de la actuacin

    - Curvas de comportamiento

    - Perfiles

    Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin y los resultados,

    mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo

    con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de

    informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender

    directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo),

    confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con

    unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales

    adecuados de comunicacin.

    Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario

    comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,

    determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse

    inmediatamente.

    Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin

    correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares.

    El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante

    antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma

    o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la

    retroalimentacin.

    Retroalimentacin. Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a

    travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al

    sistema administrativo al correr del tiempo.

    De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se

    retroalimente el sistema.

    Para la implantacin de un sistema de control es necesario tener en cuanta:

    - Contar con objetivos y estndares que sean estables.

    - Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

  • Captulo I

    31

    - Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin

    con los objetivos.

    - Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven,

    simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos.

    1.3. DEFINICIN Y ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA

    ADMINISTRACIN DE PERSONAL

    La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso

    administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las

    experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de

    la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en

    general (Ferraro., 2001: 98).

    Es tambin el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de

    desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus

    necesidades (Chievenato., 2004: 45).

    La administracin de personal desde un punto de vista personal se puede

    decir que es: el arte de tener resultados positivos a favor de la organizacin en el

    manejo de los recursos humanos, lo que le permite tener resultados ptimos, tanto

    para ella como para todos los trabajadores

    Con relacin a sus antecedentes histricos no se puede hablar de forma

    separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce

    actualmente, sin mencionar: el derecho laboral y la administracin cientfica, as

    como otras disciplinas (Ferraro., 2001: 103).

    En el caso del primero la relacin se da porque es una consecuencia de la

    exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, en ese

    tiempo se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la

    obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se

    requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie

    de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de

  • Captulo I

    32

    conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban

    ms de una mera improvisacin.

    As mismo los principios de Taylor y Fayol: pusieron las bases de la

    administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor

    empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo (Chievenato.,

    2004: 51). El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de

    seleccin de personal.

    Por otra parte la organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas

    en las reas de mercados, finanzas, produccin en los Estados Unidos dio como

    resultado que empezaran a aparecer los departamentos de relaciones industriales,

    como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin

    tan importante y dejar de improvisar en tal rea.

    En Mxico, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este

    nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en

    otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de

    nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y

    que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.

    Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin

    en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la

    carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo.

    Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria

    pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

    Sin embargo es pertinente sealar que desde un enfoque histrico en

    Mxico se distingue las siguientes etapas de ella, de acuerdo William Werther

    (2002: 123).

    - Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia

    de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso, exista la esclavitud el esclavo

    podra realizar trabajos por su propia cuenta. Haba artesanos pero no

    congregados en gremios.

  • Captulo I

    33

    - poca colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas, hay que

    recordar que estas surgen como parte de los nuevos procesos productivos de la

    poca que se est dando en Europa y que viene ser traslada a Mxico.

    - Independencia. Aparecen los talleres artesanales, como resultado de la

    economa de mercado que se viene dando como pas colonizador y que forma

    parte ya del proceso productivo colonial.

    - Revolucin. Aparecen los talleres, y las primeras fbricas ya con todo el

    proceso productivo propio del Siglo XX y que hacen de nuestro pas parte del

    conglomerado mundial.

    - En la dcada de los 50, surge la carrera de relaciones industriales, ya

    como parte de una especializacin de la administracin y como una nueva forma

    de cubrir los espacios de profesionalizacin que las empresas demanda en su

    funcionamiento y aplicacin de la administracin de personal.

    - Para los 60. Emergen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la

    defensa del individuo y ya como parte complementaria de un nuevo orden legal

    que resulta de la defensa del trabajador.

    - En los 70. Por primera vez se utiliza el trmino administracin de los

    recursos humanos, y con ello una nueva forma de especializacin en materia de

    administracin pero de manera directa con el manejo y desarrollo del personal.

    - En los 80. La administracin de recursos humanos llega a su madurez

    estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios

    contratacin y empleo de desarrollo organizacional.

    - Para la dcada de los 90. Se retoma tcnicas y mtodos que permite la

    eficiencia y eficacia del personal, en otras palabras se busca tener mejores

    resultados a travs de una administracin de personal sana, sin que se d la

    manipulacin y explotacin del trabajador.

    Actualmente la administracin de personal en Mxico representa un punto

    neurlgico para el desarrollo y consolidacin de la organizacin en cualquier

    mbito en que se encuentre desempeando sus actividades.

    Finalmente de acuerdo William Werther (2002: 125), es importante sealar

    que las caractersticas principales de los recursos humanos son:

  • Captulo I

    34

    1. Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin;

    2. Las actividades de las personas son voluntarias no por el hecho de existir

    un contrato la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros,

    por lo contrario, contaran con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa;

    3. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades etc. son intangibles;

    4. Los recursos humanos de un pas o de una organizacin pueden

    incrementarse, y

    5. Los recursos humanos son escasos.

    As, los recursos humanos no slo son prioritarios para la propia

    organizacin sino para todos los sectores de una nacin.

    1.4. DEFINICIN DE LAS FASES DE INGRESO

    Una buena administracin de los Recursos Humanos impacta

    profundamente en las personas y en las empresas, en la manera de tratar al

    personal, saber en qu mercado buscarlo, de integrarlo, orientarlo, hacerlo

    trabajar, desarrollarlo, recompensarlo, monitorearlo y controlarlo. Toda empresa

    necesita del capital humano para funcionar, sea en forma de trabajo fsico y/o

    intelectual.

    Las fases de ingreso son un enfoque multidisciplinar de largo plazo para

    contratar y conservar a los empleados.

    Las fases de dicho proceso de ingreso son las siguientes:

    Reclutamiento.

    Seleccin.

    Entrevista.

    Tcnicas de Simulacin.

    Decisin Final.

    Contratacin.

    Induccin

    Dichas fases son manejadas como la esencia para poder adquirir a lo largo

    de las labores de la empresa el mejor equipo de trabajo, y la medula principal para

  • Captulo I

    35

    poder crecer y desarrollarse como una de las mejores en el ramo que se

    desempee.

    De este modo tomamos en cuenta, que el equivocarse en una lleva a

    grandes consecuencias, as que es necesario conocerlas a profundidad y ponerles

    una gran concentracin a la realizacin de cada una de ellas.

    1.4.1 Reclutamiento

    La Dra. Zerilli (1978: 18), opina Es un conjunto de actividades que se

    realizan para atraer un determinado nmero de personas que poseen ciertas

    cualidades, suficientes para satisfacer las exigencias formuladas por la empresa.

    Ewin B. Flippo (1990: 35) determina que Es el proceso de bsqueda de

    empleados en perspectivas, estimulndolos a colaborar en la organizacin.

    Alfredo Guth Aguirre (1994: 15) menciona que El reclutamiento es el

    proceso permanente mediante el cual una organizacin rene solicitantes de

    empleo de manera oportuna, econmica y con suficiente cantidad y calidad, para

    que posteriormente concursen en la funcin de seleccin.

    El Lic. Jorge Orozco (1980: 71) lo define como El proceso mediante el cual

    se busca, se obtiene y elige el candidato, dentro del total de aspirantes, que ms

    se acerquen a los requisitos demandados por el puesto a cubrir.

    Se puede entender que el Reclutamiento se manejara como: Un proceso

    donde se buscar todo aquel empleado que cubra las necesidades que la

    empresa requiera en ese momento; para que a partir de la recoleccin de todos

    esos posibles candidatos, posteriormente se pueda seleccionar al ms

    competente de ellos.

    Cuando se habla de integrar nuevos miembros a la empresa no

    necesariamente se cubre una deficiencia de la empresa, ya que existen otros

    motivos por los cuales desertan los empleados, por ejemplo: Por muerte, por

    enfermedad, por independizarse, crear su propio negocio; etc.

    Toda empresa debe determinar los requisitos previos para la bsqueda del

    personal idneo, de acuerdo con las expectativas de la organizacin y con el

  • Captulo I

    36

    propsito de salvaguardar y nunca olvidar los principales intereses por los cuales

    necesita un nuevo personal. Estos requisitos se pueden derivar principalmente de:

    Polticas claras y eficaces, considerando las caractersticas de la

    organizacin, donde se manejaran los criterios de seleccin y condiciones de

    contratacin

    Descripcin de puestos, donde se manejen los requisitos requeridos

    para el puesto, conocimientos necesarios y caractersticas personales que deber

    presentar el trabajador para poder laborar en ese puesto.

    Contar con un medio de requisicin adecuado para solicitar el

    personal.

    Tener bien en claro cuando es necesario la creacin de una nueva

    vacante.

    El proceso de reclutamiento comprende:

    Partir de una planeacin de recursos humanos previamente

    elaborada.

    Obtener informacin del anlisis de puesto.

    Confrontar las indicaciones de la gerencia.

    Verificar los requerimientos y el perfil del puesto.

    Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento.

    De este modo se obtendrn los candidatos adecuados para el proceso de

    seleccin.

    1.4.1.1 Anlisis identificacin y descripcin de puestos

    Dentro del reclutamiento se encuentra este que es quizs una de las

    herramientas ms importantes, porque para poder recolectar las personas

    adecuadas para nuestro puesto, el reclutador debe hacerse la siguiente cuestin;

    Qu se necesita realmente para desempear este puesto?

    As que el anlisis identificacin y descripcin de puesto, consiste en la

    obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de la

    empresa. Tiene como principal meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de

  • Captulo I

    37

    las personas que lo desempean. De mismo modo la identificacin del puesto por

    medio de una metodologa adecuada. Para obtener las caractersticas de cada

    puesto a analizar.

    De dicha metodologa aplicada de manera adecuada se obtienen datos

    para caracterizar el puesto analizado. Por medio de:

    Cuestionarios, entrevistas, observacin directa del trabajador, informes

    sucesivos (bitcoras del trabajador).

    Obtencin de datos sobre:

    Identificacin y actualizacin.

    Deberes y responsabilidades.

    Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.

    Niveles de desempeo.

    Al momento de llevar a cabo el anlisis de puesto, se llenar un documento

    con los datos primordiales con los que debe contar un Anlisis de puestos el cual

    consta de lo siguiente:

    Datos generales

    Puesto: (Nombre del puesto a analizar)

    Ubicacin: (Lugar donde se encuentra ubicada su rea de

    trabajo)

    Jefe inmediato: (Hacia quin se reportar en sus actividades)

    Nmero de ocupantes en el puesto: (El nmero de veces que el puesto se repite en

    la empresa)

    Comunicacin:

    Con: (Los otros puestos con quien tendr

    comunicacin al realizar sus labores)

    Para: (El motivo por el cual existe la comunicacin)

  • Captulo I

    38

    Genrica:

    (Una descripcin breve de las actividades en general que se realizan en el puesto)

    Especficas diarias:

    (Se describir en orden las actividades que tiene que realizar a lo largo del da

    enumerando cada una de ellas de acuerdo con el orden en que se realizar)

    Especficas peridicas:

    (Se describir en orden las actividades que tiene que realizar a lo largo de un periodo

    enumerando cada una de ellas de acuerdo con el orden en que se realizar)

    Requerimientos

    Conocimientos (Todos aquellos conocimientos que sean

    necesarios para la realizacin del puesto)

    Criterios (Aquellas caractersticas que la empresa

    considera necesarias en el trabajador para

    poder realizar de la mejor manera sus labores)

    Perfil

    (Requisitos necesarios para llevar este puesto)

    Escolaridad: (Grado de estudios requeridos)

    Edad: (El rango de edad necesaria para poder llevar a

    cabo este trabajo)

    Estado civil: (Mencionar si existe preferencia por una

    persona soltera o casada segn las

    necesidades del puesto, si no existe ninguna

    preferencia poner indistinto)

    Sexo: Indistinto. (Mencionar si existe preferencia por

    alguien del sexo masculino o femenino segn

    las necesidades del puesto, si no existe

    ninguna preferencia solo poner indistinto)

    Presentacin:

    (Esta es opcional segn la empresa lo requiera, de ser necesario en ella se pone el modo

    en el cual se deben presentar los trabajadores a laborar en ese puesto).

    Preguntas especficas para confirmacin de conocimientos

    (Se realizaran tres preguntas especficas con respecto a tres conocimientos bsicos para

    cubrir dicho puesto)

    Figura 1.1 Cdula de analisis de puestos(Elaboracion

  • Captulo I

    39

    1.4.1.2 Tipos de reclutamiento

    En este trabajo se maneja dos tipos de reclutamiento que a continuacin se

    manejan:

    Reclutamiento interno:

    Es cuando, al presentarse

    determinada vacante, la empresa

    intenta llenarla mediante la

    reubicacin de su personal,

    quienes pueden ser ascendidos,

    esto tiene mltiples ventajas, ya

    que por ejemplo el cubrir esta

    vacante con este tipo de personal,

    ahorra tiempo el hecho de que la

    persona que se promueve ya est

    familiarizada con el movimiento de

    la empresa. Adems de que se

    crea un ambiente positivo debido a

    que se ve por parte del personal

    que existen probabilidades de

    promoverse.

    Reclutamiento externo:

    Se lleva acaba cuando las

    vacantes no deben o no pueden

    ser cubiertas por miembros de la

    empresa, esta forma de reclutar es

    la ms utilizada tanto por los

    reclutadores como por los

    solicitantes.

    Figura 1.2 Tipos de reclutamiento (Elaboracin Propia)

  • Captulo I

    40

    1.4.1.3 Fuentes y medios de reclutamiento

    Despus de tener bien claro cul es la descripcin del puesto a cubrir

    debemos aplicar distintos mtodos para poder conseguir el mayor nmero de

    reclutantes con las caractersticas que ya conocemos para poder cubrir nuestras

    necesidades.

    Cuando mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, se corre el riesgo

    de que sea mayor el costo de reclutamiento que se aplique y muy probablemente

    tambin se realice un inadecuado proceso de reclutamiento por no saber utilizar

    adecuadamente los medios con los que se cuentan para la realizacin de este

    proceso.

    Algunas de las principales fuentes y medios de reclutamiento son los

    siguientes:

    Espontneos

    Agencias de reclutamiento

    Anuncios en revistas

    Anuncios en diarios

    Reclutamiento de ex empleados

    Carteles en la entrada de la empresa

    Presentaciones espontneas

    Referencias de otros empleados

    Entidades estatales

    Compaas de ubicacin profesionales

    Instituciones educativas

    Asociaciones profesionales

    Programas gubernamentales

    Ferias de trabajo

    Bolsas de trabajo

    Dentro y fuera de las instalaciones de la empresa

    Para que la mayora de estos anuncios se debe tener bien en claro la

    naturaleza que tendr el aviso, ya que muchas veces no se obtienen los

  • Captulo I

    41

    resultados deseados debido a que la redaccin del mismo no es la adecuada, de

    tal modo que el aviso deber tener estos tres elementos como mnimo:

    Responsabilidades especficas del puesto.

    La manera en como el interesado deber solicitar el puesto,

    especificando lo que debe presentar.

    El requerimiento laboral y acadmico que deber poseer para la

    realizacin de la funcin.

    De la misma manera el reclutador deber adecuar su anuncio a factores

    tales como: si el puesto es de un nivel bajo, intermedio o alto; si existe gran oferta

    de personal o el grupo es reducido, etc.

    1.4.1.4 Gestin por competencias

    Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est

    causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un desempeo

    superior en un trabajo o situacin (Rodrguez, 2012).

    Se puede entender que la gestin de competencias es el proceso donde se

    administra el activo intelectual e intangible que representan las competencias

    entre las personas. Entre otras cosas, esta pretende un cambio cultural en cuanto

    a que en una empresa se valore el conocimiento, y se le d importancia en

    aprender de la propia experiencia, adems de focalizarse en adquirir, almacenar y

    utilizar el conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger

    sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa.

    El tener una buena gestin de competencia, servir para que en el futuro,

    se pueda tener un buen criterio de cmo poder reclutar a los prximos miembros

    de la empresa y encontrar no solo aquel que cumpla con los mnimos requisitos a

    cubrir en la vacante, sino que al encontrar a la persona que sea competente y la

    ms sobresaliente de los aspirantes, poder enriquecer el Capital Humano (Toda

    aquella persona ajena o directa que interfiere con la empresa)

  • Captulo I

    42

    1.4.2 Seleccin

    Una vez, que el reclutador habiendo utilizado sus estrategias para captar la

    mayor cantidad de aspirantes a la vacante, se procede a realizar el movimiento de

    depuracin (Maristany, 2000).

    A esto se le puede entender por seleccin a escoger entre los candidatos

    reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa,

    tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal as

    como la eficiencia de la organizacin.

    Del mismo modo la seleccin es un subproceso integrado por actividades

    de evaluacin que se efectan con el propsito de verificar que el candidato

    satisface los requisitos de la empresa segn las caractersticas del puesto para el

    que se solicita el personal, es decir; los candidatos deben contar con las

    capacidades, talento y potencial requeridos por la empresa para desempear un

    puesto especifico.

    |

    .

    A) Descripcin y anlisis del cargo Actividades que se

    deben ejecutar

    Responsabilidades

    E) Comparacin para verificar la adecuacin

    C) Especificaciones de las personas

    Descripcin de las cualidades personales necesarias

    D) Fuentes de informacin sobre los candidatos

    Formulario diligenciado

    Tcnicas de seleccin

    Referencias

    DECISIONES

    B) Estndares de desempeo deseados en cada actividad

    Figura 1.3. Proceso de seleccin de personal (Maristany 2000)

  • Captulo I

    43

    1.4.2.1 Pasos del proceso de seleccin

    Como toda metodologa, el proceso de seleccin de personal tiene pasos

    delimitados que variaran segn el reclutador y segn los recursos de los que

    disponga pero en general este proceso tiene los siguientes pasos

    Recepcin de solicitante y entrevista preliminar. Es filtrar a los

    aspirantes, asegurndose de que renan los requisitos mnimos indispensables,

    como edad sexo y presencia; de lo contrario deben desecharse aquellos que no

    los cubra. En este momento se estar iniciando el proceso de seleccin y es aqu

    cuando el candidato comienza a formarse una opinin de la empresa. Por lo

    anterior, es importante que las personas que atiendan a los candidatos a la

    vacante sean personas amables con actitud de servicio y trato al pblico, debido a

    que si estas personas no cuentan con estas caractersticas, podran alejar a

    candidatos potenciales.

    Formatos de solicitud de empleo. Mecanismo impreso de suma

    importancia en el proceso de seleccin donde un aspirante proporciona

    informacin personal a una empresa con el objeto de que inicie el procedimiento

    selectivo establecido para poder obtener elementos objetivos que permitan decidir

    si continan su participacin o bien se rechaza.

    Aun cuando en la actualidad ya existen formatos preestablecidos, es

    altamente recomendable que la empresa tambin cuente con algn formato que

    cubra los verdaderos intereses que ella necesita. Puesto a que muchas ocasiones

    estos formatos tienen datos que para la empresa son innecesarios.

    Aplicacin de pruebas. Existen dos etapas en la aplicacin de las

    pruebas, en la primera se efecta la medicin y confirmacin de los niveles de

    conocimientos y experiencia con que cuenta el candidato. En la segunda se

    aplican una serie de pruebas de inteligencia, habilidades y personalidad

    previamente seleccionadas segn el puesto. Mediante estas pruebas se obtienen

    informacin de las tendencias de comportamiento, cualidades y caractersticas de

    un individuo, necesarios para identificar al candidato que cubre las necesidades

    del requerimiento. Hay aspectos importantes a considerar dentro la aplicacin de

  • Captulo I

    44

    pruebas, para la seleccin ptima del personal por ejemplo: Aspectos ticos y

    legales de las pruebas, estandarizacin, objetividad, confiabilidad y validez de las

    mismas. (Gonzlez, 2008).

    Verificacin de datos y referencias. Es la revisin prctica de los

    hechos que se desean conocer o comprobar. Se realiza una investigacin

    socioeconmica, as como antecedentes de trabajo.

    Examen mdico: Es una revisin detallada del estado de salud que

    guarda el candidato. El examen mdico se coloca casi siempre al proceso de

    seleccin cuando se tiene identificado al candidato, para que en un futuro se le

    presenten gastos innecesarios para la empresa.

    1.4.3 Entrevista

    Casi todos los candidatos a empleo han tenido la oportunidad de recibir

    alguna forma de preparacin sobre las tcnicas de entrevista. (Swan, 1991). Por

    lo mismo el reclutador tiene que tomar en cuenta, cuando el entrevistado est

    contestando honestamente o ya tiene unas respuestas predeterminadas con lo

    cual no es verdica e imparcial la informacin que el brinda.

    Esta se efecta mediante la participacin del responsable de la funcin y

    del rea solicitante para identificar las caractersticas, habilidades, conocimientos y

    aptitudes de los candidatos. De este modo el reclutador obtiene informacin del

    solicitante y este obtiene informacin acerca de la empresa.

    La entrevista es una parte primordial en las Fases de ingreso puesto que

    la correcta aplicacin de ella, servir claramente para poder poner en claro o tener

    mayor campo de posibilidades de seleccionar el candidato idneo, as como el que

    cumpla mejor con nuestras expectativas.

    Existen diversos tipos de entrevistas estas regularmente se llevan a cabo

    entre dos personas; un representante de la empresa y el solicitante. Las cuales se

    pueden clasificar en:

  • Captulo I

    45

    Entrevistas no estructuradas: Se permite que el entrevistador

    formule preguntas no planeadas. Segn como vaya caminando o tomando

    direccin la entrevista.

    Entrevistas Estructuradas: Estas preguntas que se le harn al

    solicitante ya se encuentran previamente diseadas.

    Entrevistas Mixtas: En estas como bien dice el nombre se permite

    utilizar tanto preguntas estructuradas como no estructuradas, pero

    implementndolas segn se desarrolle la conversacin con preguntas

    espontaneas.

    Entrevistas Conductuales: o tambin conocidas como de solucin de

    problemas, se centra en que el solicitante resuelva aspectos que dicha entrevista

    plantea.

    Entrevista de tensin: Se utilizan cuando el puesto que se ha de

    cubrir requiere una gran presin y se aplican por lo mismo para dar a conocer

    como reaccionaria el aspirante a una situacin de este tipo.

    Del mismo modo la entrevista debe seguir con el siguiente proceso:

    Preparacin del entrevistador. En este proceso se requiere que se

    elaboren las preguntas especficas, aun en el caso de una entrevista no

    estructurada y tener una idea del sentido en que tomara la entrevista.

    Adecuar un ambiente agradable. En este se crea un ambiente

    agradable y confiable para el entrevistador, ya que este ser el primer contacto

    directo con los aspirantes a cubrir las vacantes, y del mismo modo una de las

    primeras impresiones que se generar en el solicitante de la empresa.

    Intercambio de informacin. Es la implementacin de un dilogo y

    como en todos, es necesario que ambas partes se comuniquen y expresen sus

    ideas e inquietudes. Esta etapa es de suma importancia tambin para el

    postulante, debido a que aqu puede resolver alguna de las dudas que se le

    presenten.

    Finalizacin. Se realiza cuando se considera que la entrevista est

    llegando a fin o a su tiempo destinado para la misma, se prepara un cierre de

  • Captulo I

    46

    entrevista; es aqu donde el entrevistador le plantear al postulante si tiene alguna

    duda u otro comentario referente a la vacante.

    Evaluacin. Despus de concluida la entrevista, el entrevistador,

    deber registrar los resultados de la misma, as como impresiones generales que

    el solicitante causo en el entrevistador. Esto se llevara a cabo en una hoja de

    verificacin que ser del mismo formato para todos los entrevistados, para que

    despus de la presentacin de todas ellas, se tenga a la mano datos medibles y

    comparables entre ellos.

    Tcnicas de Simulacin (Tcnica de seleccin) en la entrevista en aplicacin

    de pruebas es un tipo de entrevista estructurada

    El objetivo principal es hacer que el candidato se involucre con el rol que se

    desempeara de acuerdo al puesto.

    Estas tcnicas tratan de pasar al postulante de un trato individual y aislado

    al tratamiento en grupo, de forma verbal o de ejecucin. Donde por medio de este,

    el postulante asume el papel de protagonista, en una representacin de alguna

    posible situacin que se presente al momento de realizar el puesto para el cual se

    postula. Lo cual permite analizar y diagnosticar su esquema de comportamiento

    ante posibles problemas que se le presenten en la realizacin de este trabajo.

    1.4.4 Decisin final

    Esta es la fase del proceso de ingreso a la empresa, donde en casi todos

    los casos el supervisor y/o el gerente as como l reclutador de personal apoyados

    de toda aquella informacin recabada, proceden a escoger aquel postulante que

    sea el ms idneo para la vacante ya existente.