MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA

ANA CAROLINA CABRA SYLVIA HURTADO

BOGOTÁ - COLOMBIA UNIVERSIDAD DE LA SABANA

DEPARTAMENTO DE POST-GRADOS Octubre 12 de 2004

MANUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CAROLINA CABRA SYLVIA PATRICIA HURTADO

Trabajo de Grado Especialización en Gerencia Estratégica

Mario Martínez Asesor de Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA

DEPARTAMENTO DE POST-GRADOS CHIA, OCTUBRE 2004

CONTENIDO

INTRODUCCION 2 1. TEORIA ESTRATEGICA 4 1.1. DEFINICIÓN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS INVOLUCRADOS 4 1.2. FASES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO 5 2. MANUAL DE ESTRATEGIA 17 2.1. ETAPA DE FORMULACION ESTRATEGICA 18

2.1.1. Paso 1- La Visión 18 2.1.2. Paso 2 - Análisis Interno y Externo 20 2.1.3. Paso 3 - Postura estratégica 32 2.1.4. Paso 4 - Definición de estrategia 34

2.2. ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

2.2.1. Paso 5 - Formular Planes de Acción 35 2.2.2. Paso 6 – Presupuestos Estratégicos 44

2.1. ETAPA DE SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA 46 CONCLUSIONES 49 BIBLIOGRAFIA 50

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INTRODUCCION

“En el ambiente competitivo de la actualidad los métodos de planeación con orientación a temas presupuestales o a proyecciones son insuficientes para que las compañías sobrevivan y prosperen. Las organizaciones deben comprometerse con una planeación estratégica que claramente defina los objetivos e identifique el entorno para formular e implementar estrategias.”1 Uno de los grandes vacíos que tienen las empresas, es la falta de visión para llevar a cabo una planeación estratégica o por lo menos, para establecer estrategias en función de unos objetivos establecidos. Parte de ello, es la falta de concientización en los procesos que se inician, la idea de tener resultados a corto plazo o, lo que está atacando a gran cantidad de empresas, el afán por aplicar modelos o teorías sobre temas que día día nacen, haciendo que los procesos iniciados queden inconclusos, no se aprecien resultados y, quede el sin sabor de que las teorías que en su mayoría son exitosas bien aplicadas, se conviertan en un gasto de tiempo y de esfuerzos no retribuidos. El concepto de planeación estratégica no es nuevo dentro de la cultura empresarial, de hecho la mayor parte de las organizaciones modernas lleva a cabo procesos de planeación futura. A pesar de lo anterior, se encuentra que por lo general, las empresas invierten mucho dinero anualmente para contratar consultores externos que lideren y faciliten el proceso. Sin embargo, una vez los consultores ya no están, los procesos de planeación se disipan y no hay quien los apropie y continúe con ellos, por lo que se convierten en un ejercicio de tiempo fijo en el tiempo sin resultados a largo plazo. Por otro lado, si un empresario quisiera obviar la ayuda de consultores externos y llevar a cabo su proceso de planeación estratégica, se encontraría con una inmensidad de bibliografía, gran cantidad de información y herramientas. No obstante, no existe una compilación práctica para la aplicación de un proceso estratégico dentro de las compañías, pues la mayoría de autores se centran en teorías, que difícilmente alguien no conocedor del tema, puede materializar en la práctica. Por lo anterior, este trabajo busca convertirse en un manual de la práctica que puedan utilizar empresas de pequeño y mediano tamaño, en donde el personal directivo de la organización, que se ve enfrentado a la globalización de los mercados, cambios en las percepciones de valor para el cliente, así como el nuevo dinamismo impuesto a las transacciones, entre otras; pueda liderar y gerenciar el ciclo completo de la planeación estratégica, para alcanzar una posición competitiva.

1 Internet Centre for Management and Business Administration. Strategic Management.- The Strategic Planning Process. (En línea). 1999 – 2004. http:// www.quickmba.com

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Con la ayuda de este manual, usted tendrá una metodología completa para llevar a cabo planeación estratégica dentro de las compañías, de forma tal que la estrategia, sea más un proceso cotidiano dentro de todos los integrantes de la compañía y, la planeación se derive de tal pensamiento y manejo estratégico. Está usted invitado entonces, a leer cuidadosamente este manual, el cual está dividido en dos partes principales. La primera parte, contiene algunos términos clave en el entorno de la teoría estratégica y una pequeña reseña historia de lo que ha sido la planeación estratégica desde sus inicios; esto con el fin de que se familiarice con términos, con prácticas de las que muy posiblemente ha escuchado hablar y con la evolución que esta ha tenido. Lo anterior, le permitirá saber cómo se ha llegado a la propuesta que se hace en el manual. La segunda es su manual, el que se espera revise, analice y aplique. En este se compilan al modo de ver de los autores, las mejores fórmulas para lograr que una empresa comience un proceso de planeación estratégica, se apropie de él y haga de las estrategias que se deriven de este una nueva forma de trabajo, que le permitan evolucionar y estar en una posición competitiva dentro de sus mercados.

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1. TEORIA ESTRATEGICA

Con el propósito de familiarizar al lector con los diferentes términos utilizados en este manual, en este se resaltan los fundamentos teóricos de la planeación estratégica en sí, rescatando las diferentes definiciones, enfoques y visiones, para analizar sus puntos positivos y negativos frente a un entorno empresarial competitivo. Para ello y como punto de partida, encontrará un glosario con los principales términos utilizados en la planeación estratégica. Es necesario comprender que algunos de ellos tienen muchas definiciones pero para el presente ejercicio, se mostrará el que expone de manera más precisa el significado. 1.1 DEFINICIÓN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS INVOLUCRADOS Competencias clave: 2 Noción establecida a partir del análisis de fuerzas y debilidades de la empresa que permite establecer los dominios de excelencia, gracias a los que una empresa se distingue de manera radical de sus competidores. Cultura: 3 conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organización afecta a la implementación de la estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre pasarlos. Estrategias: Conjunto de fines, misiones y objetivos que tiene cada empresa, así como acciones que han de emprenderse para alcanzarlos Las estrategias son las acciones o iniciativas que ayudaran a la organización a alcanzar su visión. Es importante aclarar que las estrategias incluyen las decisiones y acciones fundamentales que guían a la organización Factores críticos de Éxito: Son aquellas características, condiciones y variables típicas de la industria esenciales para obtener el éxito. Deben poder ser medidos con los apropiados indicadores y pueden ser identificados teniendo en cuenta asuntos como: criterios de selección por parte del consumidor frente a la competencia (bases de la competencia), diferencia a las compañías con diferentes grados de éxito. Misión:4 La misión es el propósito de la organización. Es la razón de ser. Planeación Estratégica: 5 Es un esfuerzo organizado de producir decisiones y acciones fundamentales que dirigen lo que la organización hace y pretende hacer en

2 Equipo de Profesores del Departamento de Estrategia y Política de empresa del grupo HEC - Francia. Estrategor - Politique Générale de l’enterprise 3 Ronda Pupo, Guillermo Armando – Papel del líder en el proceso de cambio estratégico - http://www.gestiopolis.com 4 MDC Program – Strategi Planning: Theory and Practice.

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un futuro. Este proceso facilita la comunicación, participación, acomoda intereses divergentes y valores buscando una toma de decisiones ordenada para una implementación exitosa. Objetivos: “.. Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización..”6 Valores: 7 Los valores son las creencias fundamentales que guían el comportamiento de las personas en la organización Vectores Estratégicos: Son asuntos que tienen un verdadero impacto sobre los resultados de la compañía. Pueden influir en todos los segmentos de mercado o solo en algunos de ellos. Así mismo pueden llegar a afectar temas como el elemento diferenciador, la posición estratégica de los competidores, su entendimiento de la estructura de mercado, requerimientos y gestión de la organización Visión Estratégica: 8 “ Una Visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que pretende desarrollar..” Visión:9 “.. La visión es una imagen del futuro deseado..” 1.2 FASES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El concepto de planeación estratégica ha estado dentro del lenguaje y la cultura administrativa desde hace muchos años. Al igual que otras teorías de esta área ha venido evolucionando de acuerdo con las necesidades planteadas por el medio empresarial así como los nuevos desafíos a los cuales este proceso dinámico debe dar respuesta. Son muchos los autores que han escrito sobre el tema y muchas las perspectivas que se han planteado a lo largo de la historia. Un rápido recorrido por la literatura que existe sobre la teoría estratégica, muestra dichas evoluciones, los diferentes enfoques y por ende las diferentes metodologías para llegar al propósito final de contar con una planeación empresarial hacia el futuro. No obstante lo anterior, las definiciones y conceptos madre se mantienen durante el tiempo en su concepción filosófica y es por ello que es importante conocer algunas de las principales teorías.

5 Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Non profit Organizations. 6 Ibid. Thompson – Strickland. P. 5 7 Ibid 8 Thompson – Strickland. Administración Estratégica – Conceptos y Casos. P. 5 9 Ibid. P. 20

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La visión clásica de estrategia se basa en la tradición militar en la que el mundo es una jerarquía rígida con un general quien toma las decisiones. La historia de la planeación estratégica empieza en el campo militar en donde se concentra la estrategia como la ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala, de manejar fuerza hacia la posición más ventajosa antes de un enfrentamiento con el enemigo. Aunque para el campo de la administración y negocios dicha definición han variado, existe un elemento que se mantiene constante y es la necesidad de alcanzar una ventaja competitiva. Considerando lo anterior, los primeros modelos de planeación estratégica formal, reflejan los valores jerárquicos y sistemas lineares de las organizaciones tradicionales, manejado por una función de planeación desde la parte más alta de la jerarquía de la organización, que es la que determinaba el análisis de la situación y el curso de acción. La estrategia clásica pone una gran confidencia en la capacidad y habilidad de los gerentes para adoptar estrategias de maximización de utilidades durante una planeación a largo plazo. Desde un punto de vista de negocios, la planeación estratégica en las organizaciones nace desde los años 1950s y fue muy popular y utilizado durante los años 1960s a mediados de los 1970s, cuando se pensó que la misma, era la respuesta a todos los problemas. Después de este boom, la planeación estratégica perdió relevancia y se mantuvo en un bajo perfil hasta los 90´s.

Durante los años 50 el problema estratégico surgió ya que existía una desalineación entre los productos producidos por las empresas y la demanda del mercado. La planeación estratégica fue vista como la respuesta para identificar e implementar el cambio.

Las teorías y análisis del modelo DOFA dominaron la planeación estratégica durante los años 50´s. A continuación se resaltan algunos de los aspectos de mayor relevancia de dicho modelo:

El modelo busca identificar aquellos temas que la organización está haciendo bien (fortalezas), aquellos que está haciendo en forma más débil (debilidades), las condiciones de mercado que pueden ser explotadas como ventaja (oportunidades) así como los factores internos y externos que pueden afectar negativamente sus esfuerzos (amenazas).

El resultado esperado de un análisis DOFA es poder identificar las competencias de la organización y factores de éxito tanto internos como externos.

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Una vez se tiene el DOFA se puede desarrollar las estrategias que encajan en cada uno de los cuadrantes de acuerdo con el siguiente cuadro:

Cuadro: Oportunidad, Amenazas, Fortalezas, Debilidades

Fortalezas Debilidades Oportunidades Estrategias F – O Estrategias D – O Amenazas Estrategias F – A Estrategias D - A

(*) La matriz de estrategias y la definición de las mismas tomadas de: www.quickmba.com

Estrategias F – O: Persiguen oportunidades que se ajustan a las fortalezas de la compañía

Estrategias D – O: Buscan superar sus debilidades para perseguir oportunidades

Estrategias F – A: Identifican la forma en que la organización puede utilizar sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a amenazas externas

Estrategias D – A: Establecen un plan defensivo para prevenir que las debilidades de la compañía se vuelvan aún más vulnerables a las amenazas externas

La matriz de estrategias y el análisis DOFA es un enfoque que sigue siendo muy popular en el ambiente organizacional. El mismo es sumamente útil ya que al combinar el análisis de los dos entornos se logra tener una panorámica completa entre el ambiente externo y la situación interna.

Es importante resaltar el papel del concepto que intenta incluir la matriz de estrategias al análisis DOFA, ya que muchas veces se hace solo el análisis teniendo un excelente diagnostico de la situación actual pero con grandes dificultades para llevarlo a proponer e implementar estrategias que contraataquen o resalten cada uno de los puntos encontrados. De hecho una de la mayores criticas que se hace a este modelo es que no puede separar el diseño con la implementación de la estrategia es por ello que “… el método solo funciona para organizaciones simples y en ambientes estables..”10

La escuela que predominó durante la última mitad de los años 60´s y principios de los 70´s fue la escuela de planeación la cual promulgó una idea central que fue presentar los problemas y las amenazas que significaba no contar con un proceso de planeación formal. Uno de los grandes exponentes de esta escuela fue Igor Ansoff. En el modelo de Igor Ansoff la "estrategia…. Es diseñada para transformar la empresa de la

10 Centre for Policy and Development Systems. Review of Strategy Literature. http://brisbane.apana.org.au/~cpds/Documents/Strategy/Literature_details.htm

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posición presente a la posición descrita por los objetivos, sujeta a limitaciones de las capacidades y el potencial de la organización… “11

Muy focalizado en el crecimiento empresarial, este autor propuso una matriz en la cual se sustenta el crecimiento concentrado en el manejo de productos y mercados actuales y potenciales. Esta matriz incluyó: (i) la penetración de mercado - la empresa busca su crecimiento con productos existentes en sus segmentos actuales pero buscando incrementar su participación de mercado; (ii) desarrollo del mercado – la empresa desarrolla nuevos productos para nuevos segmentos de mercado - ;(iii) desarrollo del producto - la empresa desarrolla nuevos productos para los segmentos de mercado actuales-, (iv) Diversificación – la empresa crece diversificando en nuevos negocios desarrollando nuevos productos para nuevos mercados.

Es interesante ver la evolución de los elementos implícitos en la planeación estratégica, a través de los años ya que de alguna manera van incluyendo las necesidades de las empresas así como la situación del entrono competitivo. De esta forma, el modelo de Ansoff fortalece un concepto fundamental para la teoría de planeación estratégica moderna: el análisis de brechas con el cual la empresa evalúa la diferencia entre su posición actual y sus objetivos y busca una estrategia diferente para el cierre de dicha brecha. De esta forma, ya no solo se centra en el diagnóstico sino también se empieza a aportar en el campo del desarrollo de estrategias diferenciales incluyendo diversos niveles de riesgo y exposición al mercado.

No obstante lo anterior, los autores del tema critican el modelo de Ansoff por cuanto los planeadores se volvieron los jugadores principales en el proceso y con énfasis en la programación de los procesos de planeación. “.. De esta forma se asumía que los presupuestos, objetivos, estrategias y programas podrían estar en un solo proceso. Pero en realidad existe una gran brecha entre los aspectos que pueden ser contabilizados (presupuesto / objetivos) y la acción (estrategias y programas…)”.

Después del gran auge que tuvo la planeación estratégica durante los años 60s y 70s, la metodología perdió su popularidad debido a que no se obtuvieron los resultados esperados. Durante los años 80´s, las organizaciones empezaron a descubrir otro tipo de elementos que forman parte de la ventaja competitiva y así mismo el ambiente de negocios, competencia y tecnología contribuyeron a dar un viro importante en el pensamiento estratégico.

Con los trabajos de Michael Porter, se pasó de la escuela de diseño y planeación a la escuela del posicionamiento a través de la cual se dio un mayor enfoque a la estructura de la industria que en el accionar interno de las compañías. Bajo este enfoque, el proceso de planeación sigue siendo controlado, conciente y altamente formalizado; así

11 Lerner, Alexandra . A Strategic Planning Primer for Higher Education. California State University, Northridge, Julio 1999. P.3

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mismo, los planeadores pasan a un segundo plano y las estrategias son ahora concebidas por los analistas.

Como parte del desarrollo del concepto de estrategia bajo las premisas de Michael Porter, es importante destacar los nuevos elementos que introduce al concepto de competitividad. Durante los modelos económicos tradicionales, la competencia entre rivales llevaba las utilidades a cero, con los nuevos factores, se habla de una ventaja competitiva de las empresas sobre sus rivales. La intensidad de esta rivalidad varía de industria a industria y una de las funciones de la planeación estratégica es analizar estas diferencias y servir de instrumento para maximizar las ventajas competitivas de la organización cuando a ello hubiere lugar y desarrollar nuevas cuando la competencia así lo exija.

El libro de la Ventaja Competitiva escrito por Michael Porter durante la década de los ochentas es sin duda uno de los grandes clásicos para la planeación estratégica tradicional. En su libro, el autor insiste que para que las empresas tengan una gestión y un desempeño por encima de los promedios es necesario trazar una estrategia pero adicionalmente poder implementarlo. En este libro se incluyen cuatro variables en el concepto de ventaja competitiva: condiciones de demanda, condiciones de los factores, industrias relacionadas y conceptos que incluyen la estrategia, estructura y competencia. Estos conceptos son bastante importantes en la identificación de la competitividad de las industrias; tema del cuál se desprende la necesidad de creación de cadenas de integración de las industrias y el surgimiento del concepto de cluster. De este modo, Porter argumenta que es necesario analizar el entorno de la empresa y la estructura del sector industrial, lo cual determina en buena parte las reglas competitivas de juego. Dado que las fuerzas externas influyen en todas las empresas del sector, la distinción competitiva viene dada para la empresa en la medida en que fortalezca sus habilidades internas y sus competencias clave internas para enfrentar dicho entorno. De acuerdo con Porter, la situación competitiva dentro de un sector depende del comportamiento de las “cinco fuerzas competitivas” cuyos principales puntos se resaltan a continuación (tomados del Libro Estrategia Competitiva). Si bien estas fuerzas están presentes en cada uno de los sectores industriales, su comportamiento es diferente en cada uno de ellos. De ahí la importancia que los empresarios identifiquen la dinámica de las mismas dentro de su propio sector. 1. Competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos). De acuerdo con Porter,

el nivel de impacto de la amenaza de ingreso, depende de las barreras de ingreso y de las reacciones de los competidores ante las mismas. En su Libro de Estrategia Competitiva se mencionan seis factores principales que actúan como barreras de entrada: economías de escala, diferenciación de producto, requisitos de capital, costos, canales de distribución, política gubernamental).

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2. Proveedores (poder negociador de los proveedores). La presión que realizan los proveedores en la industria fuerzan los precios al alza. El poder de los mismos frente al mercado depende de sus características específicas de acuerdo con la importancia de sus ventas al sector (número de proveedores, concentración en el sector, productos sustitutos, importancia relativa de los productos negociados).

3. Sustitutos (amenaza de productos o servicios sustitutos). Existen diversos

productos sustitutos que de alguna forma, de acuerdo con Porter, “..limitan los rendimientos potenciales ..colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente..” . Si bien el concepto de productos sustitutos como elementos de la dinámica del mercado se encuentra presente en la literatura económica, es importante resaltar para nuestros efectos que el análisis propuesto por Porter no se centra únicamente en los sustitutos de la misma industria sino en productos sustitutos de otras industria que impactan no solamente a través de precios sino con otros tipos de amenazas.

4. Compradores (poder negociador de los clientes). La presión que realizan los

compradores en la industria fuerzan los precios a la baja. El poder de los mismos frente al mercado depende de sus características específicas de acuerdo con la importancia de sus compras al sector (se incluyen características como: concentración de ventas a un comprador, tipo de productos, escala de costos frente a otros proveedores)

5. Competidores en el sector industrial (rivalidad entre los competidores existentes).

De acuerdo con Porter, dentro de un sector industrial, las empresas son mutuamente dependientes. Es así como se presenta rivalidad y competencia en el tema de preciso, calidad, rentabilidad. Aquí interactúan diferentes elementos como son el gran número de competidores, crecimiento del sector, costos fijos elevados, costos cambiantes, incrementos en la capacidad, competidores diversos, barreras de salida.

6. Barreras de entrada. La posibilidad de que nuevas empresas entren a la industria

es un elemento que también afecta directamente la competencia. Desde una perspectiva estratégica, estas barreras pueden ser creadas o explotadas para mejorar la ventaja competitiva de una compañía. Algunas barreras de entrada son: patentes economías de escala, canales de distribución restrictivos.

De acuerdo con Porter, las estrategias que puede utilizar una organización para ganar ventaja sobre sus competidores incluyen: cambios de precio, diferenciación de producto, la utilización de canales de distribución, así como el manejo de las relaciones con sus proveedores. Estas estrategias así como sus ventajas, desventajas, oportunidades serán desarrolladas más adelante en el manual de estrategia, no obstante, se mencionan aquí dado que son de gran influencia en la literatura de planeación estratégica.

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Por su parte, Porter en el libro de la Estrategia Competitiva empieza a desarrollar el concepto del círculo de la estrategia competitiva como medio para articular los aspectos clave de la estrategia competitiva. Así mismo introduce el concepto de la formulación de la estratégica competitiva como el mix de cuatro factores claves que determinan los límites tanto internos como externos de lo que la compañía puede llegar a hacer: • Debilidades y fortalezas con relación a los competidores (incluyendo recursos

financieros, tecnología, marcas, etc..) • Los valores de la empresa entendidos como las motivaciones y capacidades del

personal de la empresa • Oportunidades y amenazas del sector industrial y el entorno empresarial en el

que se mueve la organización • Expectativas sociales Este, es un valioso aporte dado que por medio de este planteamiento, se reconoce que existe una diferenciación entre los tipos de industria pero mas aún, que dado la estructura de negocios se pude realizar estrategias que se acoplen a cada una.Es decir, que si bien las situaciones de las empresas son diferentes interna y externamente, es posible desarrollar una guía metodológica que facilite la implementación de procesos de planeación estratégica en las empresas de acuerdo con la estructura de negocio. De acuerdo con Porter, existen tres niveles para formular estrategias: el nivel corporativo - es el contexto primario para la rivalidad entre las empresas de la misma industria - el nivel de unidad de negocio, y el nivel funcional o por departamento. De esta forma, no solo el proceso de planeación tiene un alcance diferente según los objetivos de negocio sino que se definen algunos roles útiles que pueden aplicarse no sólo en empresas grandes sino también en empresas medianas y pequeñas. Esto se hace posible, haciendo una abstracción de los objetivos que tiene cada uno de los roles dentro del proceso de planeación como unidades de negocio, a cargos y personas dentro de una organización mediana o pequeña . El nivel de estrategia corporativo, define los asuntos que son de responsabilidad corporativa (objetivos, tipos de negocio), el desarrollo de sinergias y las prácticas generales de administración de la firma. Para el nivel de estrategia de unidad de negocio, si bien sus objetivos son los mismos que para el nivel corporativo, éste, tiene un alcance hacia los productos y servicios que se producen dentro de su unidad de negocio. Así, incluye aspectos tales como el posicionamiento del producto y negocio ante los rivales, cambios en las tendencias de demanda y tecnologías. El nivel funcional de estrategia, se refiere al nivel de divisiones operativas en donde se manejan temas de procesos y cadena de valor.

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Realizando una abstracción de estos niveles a un mundo mas pequeño como es el de las PYMES se tiene que: los cargos de gerente y presidente pueden asumir los roles del nivel de estrategia corporativa durante un proceso de planeación estratégica interna, los coordinadores y directores se pueden encargar de llevar a cabo el proceso para cada unidad de negocio o departamento sin importar que en este tamaño de empresas no exista una diferenciación de este tipo. Con ésto se lograría un mayor nivel de compenetración de los mandos medios y altos y una mayor nivel de sofisticación durante los procesos ya que cada uno de los niveles esta manejando la información y responsabilidades que le corresponden en su día a día. Si bien, Porter identifica tres estrategias genéricas (liderazgo en costo, diferenciación y focalización), es bien claro en insistir que la metodología de análisis para determinar la estrategia apropiada, es básica para posicionar la firma, que afiance sus fortalezas y que se defienda de los efectos adversos de las cinco fuerzas. Dentro de su metodología de análisis, es relevante mencionar la importancia de relacionar las estrategias con las fortalezas internas que tiene la empresa. De forma tal que el análisis de las fortalezas y el entorno interno es de por si un input para determinar la estrategia genérica. Cuadro de Estrategias Genéricas Estrategia Fortalezas internas identificadas Liderazgo en costos • Acceso a capital requerido para hacer

inversiones de capital productivo significantes

• Know how en el diseño de productos • Ato nivel de experiencia en sus

procesos • Eficiente distribución de canales

Diferenciación • Acceso a investigaciones técnicas / tecnológicas/ científicas

• Equipo de desarrollo creativo y habilidoso

• Equipo fuerte de ventas • Reputación en el mercado por calidad e

innovación Tomado de Quick MBA – Strategic Management.

Algunos críticos enfatizan que la escuela de posicionamiento continúa presentando algunos de los puntos débiles de las escuelas anteriores por cuanto se separa el pensamiento estratégico de la acción estratégica. Se argumenta que la escuela de Porter dio un énfasis muy marcado a los elementos económicos dejando de lado implicaciones sociales y tendencias no necesariamente medibles ni cuantificables.

Sin duda alguna, los modelos de Porter así como su filosofía estratégica constituyen la base para la metodología de planeación estratégica moderna.

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Factores tales como las competencias centrales y los enfoques centrados en mercado, complementan de forma importante las teorías de Porter. Es así que autores como Prahalad y Porter durante esa década insistían en un proceso de la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa, como punto de partida para desarrollar la estrategia.

No obstante, los rápidos cambios en el ambiente competitivo empresarial entre otras razones, hicieron que otros puntos de análisis tomaran alta relevancia al realizar el ejercicio de planeación estratégica. De este modo, por ejemplo, hoy se habla de identificar factores críticos de éxito, competencias esenciales y vectores estratégicos; elementos que incluyen el ambiente externo en el cual la empresa desarrolla sus negocios pero al mismo tiempo identifica las brechas existentes entre lo que tiene la organización y lo que le demanda el entorno competitivo.

Durante la década de los 90`s nacieron nuevos modelos de planeación estratégica con un enfoque total en adaptación al cambio, flexibilidad, importancia de pensamiento estratégico y aprendizaje organizacional.

“… La agilidad estratégica se está volviendo más importante que la estrategia misma, ya que la habilidad para tener éxito tiene más que ver con su habilidad de transformarse así misma de forma continua. Ser estratégicamente ágiles permite a las organizaciones transformar su estrategia dependiendo de los cambios en el entorno…” (Gouillart, 1995).

Henry Mintzberg es uno de los grandes exponentes en la literatura de planeación estratégica. Si bien durante su larga historia como profesor de administración de empresas y estratégico ha tenido varias contribuciones a dicha teoría, aquí se muestra de forma global su forma de pensamiento y acercamiento a la planeación que plantea si se pudiera decir de alguna forma, un proceso en contravía al proceso tradicional.

Para Henry Mintzberg…, “La esencia de hacer la estrategia es el proceso de aprender al tiempo que se actúa. Los sistemas formales no pueden interiorizar, comprender o sintetizar información. Es por ello que la planeación no puede aprender. Las estrategias se desarrollan de forma inadvertida, sin una intención conciente de la gerencia, frecuentemente a través de un proceso de aprendizaje….. El aprendizaje juega el rol crucial en el desarrollo de nuevas estrategias…”12

De acuerdo con lo anterior, el autor ve el proceso de planeación como un proceso práctico más que teórico y como una programación estratégica que articule las estrategias que de una u otra forma existen en la organización. Mintzberg plantea una diferencia entre la planeación estratégica y el pensamiento estratégico ya que el primero se concentra en análisis y el segundo en síntesis y argumenta que solo cuando los gerentes comprendan esta diferencia, será posible volver a lo que debería ser un

12 Morrison, James L. From Strategic Planning to Strategic Thinking (en línea). http://horizon.unc.edu/projects/OTH/2-3.asp

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proceso de planeación estratégica: “capturar lo que el gerente aprende de diferentes fuentes, incluyendo sus experiencias personales y las experiencias de otros en la organización que tienen acceso a los datos, y luego sintetizando este aprendizaje en una visión que el negocio pueda perseguir “13. Con lo anterior, el autor, recomienda llevar a cabo un proceso más informal con elementos de creatividad e intuición y que fluyan en el día a día de la organización y lo que es más importante, de cualquiera de los niveles jerárquicos de la misma con el fin de crear procesos con compromiso más que por cumplir procesos establecidos en la organización. Esto, en contraposición con los procesos formales que se llevan a cabo en la mayoría de las empresas, en donde la planeación se hace solo una vez al año y con un grupo selecto de funcionarios sin considerar lo que Mintzberg argumenta…” las estrategias más exitosas toman forma en visiones y no solo en planes…”14. Otro de los temas del autor de vital importancia es su argumentación de que la planeación estratégica, ha generado una serie de falacias dentro de las cuales se rescata la falacia de la predicción. Mintzberg, insiste en contraposición a Igor Ansoff, que es posible proponer planes y estrategias para un horizonte de tiempo corto pero es imposible predecir discontinuidades como innovaciones tecnológicas. Con esto, se pretende rescatar uno de los puntos fundamentales de la teoría de planeación estratégica el cual hace referencia a la importancia de tener ciclos repetitivos de planeación de forma tal, que sea una acción continua en donde se recorre el círculo de planear, hacer y validar. Otro punto de Mintzberg, es distinguir las funciones y responsabilidades que tienen en un proceso de planeación estratégica los planeadores y los gerentes. Los planeadores no cuentan con la influencia y el poder para llegar a acuerdos y compromisos ni tienen el acceso a experiencias e información política clave para el proceso, pero si tienen tiempo y disposición para analizar los datos disponibles. Por su parte, los gerentes cuentan con restricciones importantes de tiempo y no cuentan con toda los datos ni el nivel de detalle suficiente. Es por ello que el autor otorga un papel exclusivo a cada uno de ellos: Los gerentes deben proponer las preguntas indicadas más que hallar las respuestas, los planeadores deben digerir la información, analizarla y “…cambiar los modelos mentales que los tomadores de decisiones tienen preconcebidos en la cabeza…” 15 De ahí pues que se debe realizar un proceso de “democratización” en la planeación estratégica, para involucrar a diferentes perfiles de la organización, permitir el acceso de otras personas con nuevas ideas.

13 Ibid. P.3 14 Mintzberg, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning. En: Harvard Business Review. Enero – Febrero 1994. P. 109 15 Ibid. P. 113

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Una vez llevada a cabo una aproximación a las teorías más importantes de planeación estratégica, a continuación se resaltan aquellos puntos que tienen un mayor impacto en el desarrollo del manual de estrategia aquí propuesto. El primer punto se refiere a un cambio en la percepción misma de la planeación estratégica. Este cambio de visión logró que la planeación pasara de ser un proceso incrementalista a ser un proceso focalizado. Durante el incrementalismo, el ejercicio de planeación era realizado una vez al año, con un horizonte de máximo un año (el año presupuestal) y las acciones consecuencia de estas presentaban un comportamiento reactivo más que pro-activo. Por su parte, la planeación vista como un proceso focalizado implica un proceso dinámico en dónde las acciones son pro-activas y surgen como resultado de la aplicación de una estrategia específica y detallada.

El segundo punto se refiere a la conciencia que se ha generado y que es uno de los mayores retos del proceso de planeación estratégica, que es asegurar ya no solo el compromiso de la alta gerencia sino también de los empleados a cualquier nivel de la cadena, ya que son ellos quienes deben entender e implementar los planes de acción que de surjan del proceso. De esta forma se logra un empoderamiento de los empleados para tomar decisiones en línea con el proceso de planeación.

De acuerdo con lo anterior y tendiendo en mente teorías como la de Mintzberg y la abstracción de roles de Porter, dentro de la metodología propuesta a continuación, será relevante identificar los roles que cumplen los diferentes niveles jerárquicos dentro de la organización.

Es igualmente significativo resaltar, la evolución en la teoría de planeación estratégica y es que esta misma, ha ido generando respuesta para cada uno de los problemas y situaciones particulares a las que se han enfrentado las organizaciones. De ahí que la forma de hacer planeación estratégica ha cambiado de forma radical desde los años 70´s y ha evolucionado de un sistema de planeación estratégica ha lo que Mintzberg ha llamado pensamiento estratégico, en donde el proceso se da de una forma más natural y a todos los niveles de la organización. Es posible visualizar cambios incluyendo las responsabilidades de los gerentes, analistas y planeadores, una mayor atención a la evolución de los mercados externos y las descentralización de la planeación al interior de la compañía,. Así mismo las “..técnicas de planeación son más sofisticadas – incluyen menor confianza en una sola técnica – y utilizan más métodos o combinaciones incluyendo planeación de escenarios que es menos mecánico y más sensitivo a la incertidumbre de las variables de planeación…”16 16 Centre for Policy and Development Systems. Review of Strategy Literature. (en linea). http://brisbane.apana.org.au/~cpds/Documents/Strategy/Literature_details.htm

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Este último punto es bastante relevante, ya que ilustra uno de los mayores problemas de la planeación estratégica convencional, el cual otorga un gran énfasis en la etapa de diagnóstico sin contemplar los rápidos cambios del entorno. Debido a dicho cambio del entorno, a los cambios tecnológicos y la globalización de la economía y los mercados, el cambio se ha vuelto una fuente de ventaja competitiva y una pieza fundamental de la planeación estratégica. Algunos autores contemporáneos insisten en que dados los cambios mencionados y el nuevo ambiente competitivo, la forma de hacer planeación estratégica tradicional puede llegar a ser poco práctica, estática. De ahí que sea necesario incluir una dinámica especial dentro del proceso que permita dar respuestas eficaces en corto tiempo para adecuar la organización a dichos cambios y que permita ser flexible para enfrentar los retos de la competencia. De acuerdo con lo anterior es necesario crear en los empleados una visión futurista y soñadora que permita ganar una ventaja competitiva con base en el desarrollo de habilidades internas y el aprovechamiento de ventajas del entorno.

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2. MANUAL DE ESTRATEGIA En cualquier punto del que parta la empresa con el objetivo de alcanzar y mantener un éxito sostenido, se hace necesario disponer de un modelo de acción, el cual debe ser adaptado a sus circunstancias. Encontrará suficientes modelos de cómo lograr el éxito, en libros, revistas, experiencias pasadas y en infinidad de escritos alusivos a la Planeación Estratégica; pero sólo la correcta adaptación del modelo (a la realidad de la empresa y a sus condiciones) lo llevará a los resultados esperados. Dado lo anterior, el manual de Estrategia que posee en este momento, se desarrolló con base en la experiencia de diferentes autores, que reunidos, le permitirán lograr las condiciones y le darán unos parámetros que se deben tener en cuenta en el direccionamiento de su empresa, dentro de un contexto estratégico. Este manual, está dividido por las siguientes etapas: 1. Etapa de Formulación Estratégica, 2. Etapa de Implementación Estratégica, 3. Etapa de Control Estratégico y se desarrollará tal como lo muestra el siguiente gráfico:

VISIÓNMisión

Propósitos

POSTURA ESTRATÉGICAObjetivos Estratégicos

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓN

DEFINICIÓN ESTRATEGIA

PLANES DE ACCIÓNPlanes Generales de Acción

ANÁLISIS INTERNOFortalezas

Debilidades

ANÁLISIS EXTERNOOprotunidades

Amenazas

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

ETAPA DE CONTROL

SEGUIMIENTO Y CONTROLAjustes de la estrategia

Correctivos

Planes Específicos de AcciónPresupuestos EstratégicosDefinición de Responsables

Definición de medidas de desempeño

Fuente: Elaboración propia – basado en diversos diagrama de flujo de PE Cada etapa, está dividida a la vez en Pasos del Proceso de Planeación Estratégica y, en cada uno de ellos encontrará los conceptos, las actividades y los modelos

18

aplicables a cada paso, con el objeto de que pueda fácilmente llevar a cabo su proceso. El otorgar este orden a la puesta en práctica del proceso de Planeación Estratégica, le permitirá desarrollar más fácilmente cada paso y cumplir cada etapa y, conocer en qué punto del proceso se encuentra en cada momento. 2.1 ETAPA DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Los primeros 5 pasos de los que está compuesta la Etapa de Formulación Estratégica son los pasos iniciales y serán la base para el planteamiento estratégico del negocio. Sin una definición clara de éstos, los pasos siguientes carecerán de las bases sólidas y la estrategia a llevar a cabo no tendrá coherencia suficiente para alcanzar el éxito. 2.1.1 Paso 1 - La Visión La visión es la definición que hacen los dueños y el gerente de la empresa, sobre los negocios en los que se está y se quiere seguir, en los que no se está y se quiere estar, hacia dónde se quiere dirigir la empresa, cómo quieren que los clientes y demás actores externos vean la empresa, en cuánto tiempo esperan ver así a la empresa. La formulación de una Visión que dé a conocer la dinámica de la empresa, constituye los cimientos que dan inicio formal al proceso de planeación estratégica. “La visión simplemente proporciona el contexto para traer a la vida esta dinámica. Construir una compañía visionaria requiere 1% de visión y 99% de alineación. Cuando usted tiene una excelente alineación, un visitante podría venir del espacio exterior e inferir su visión de las operaciones y actividades de la compañía, sin jamás leerla en papel o reunirse con un solo ejecutivo” 17 Teniendo en cuenta que en un proceso como este, el punto de partida es importante, debe ponerse mucha atención a la manera como éste se lleve a cabo. Si la visión no está conectada con la realidad, se convertirá en un conjunto de palabras agradables y esperanzadoras, pero muy posiblemente fuera del contexto de la empresa. La visión aparte de indicar lo que la empresa está haciendo en el presente para llegar a cumplir la visión, debe indicar lo que se hará, es decir, debe mostrar la evolución que tendrá para llegar al punto que se ha fijado. Para que su empresa desarrolle la visión, debe responder como mínimo a los siguientes interrogantes:

17 CONCEPTOS DE VISIÓN, William Cuevas Amaya, Gestiópolis, http://www.iaf-world.org/Vision

19

• Cómo nos vemos en el presente • Cómo nos vemos en el futuro, a dónde queremos llegar, cómo lograremos la

perpetuidad de nuestra empresa • A quiénes queremos tener como clientes • Qué cosas buenas, agradables y útiles haremos en el camino • A quién queremos satisfacer con nuestro negocio

Una las respuestas en un solo párrafo de manera comprensible y déle un toque estimulante y alentador. Ejemplos de visión:

SofOS, proveedor de servicios informáticos SAP, empresa privada, Venezuela: Nuestra visión es convertirnos en Aliado Tecnológico de nuestros clientes a Largo Plazo garantizando así el compromiso de nuestro personal durante todo el ciclo de vida del Sistema. Vidriera de Caldas, manufactura de vidrio, empresa privada, Colombia: Proyectarnos hacia la excelencia de nuestros productos y servicios, consolidándonos a nivel nacional como la mejor empresa en la manufactura y comercialización de productos artesanales fabricados en vidrio, obteniendo con ello el reconocimiento internacional, generando valor agregado a nuestro producto con la convicción de satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes. Ecogás, transporte de gas natural, empresa industrial y comercial del Estado, Colombia: Ecogás se consolidará como una Empresa ciudadana que practica una política de responsabilidad social y ambiental, concebida como elemento estratégico fundamental de su cultura corporativa. Esto significa que será rentable económicamente; que asumirá los deberes y derechos que le corresponden en relación con la comunidad en la que está inserta, en la perspectiva de un desarrollo sostenible, y que participará activamente en la construcción del tipo de sociedad en la que aspira a vivir. Grupo Carolina, fabricación y distribución de productos textiles, empresa privada, Colombia: En el Grupo Carolina queremos optimizar la totalidad de nuestros procesos para ser una empresa competitiva a nivel nacional e internacional, líder en productos y servicios industriales en tejido de punto.

Fuente: Pagina web de cada una de las empresas

20

Una vez haya “pulido” la visión hágala presente en todos los documentos de Planeación y exhíbala en sitios de la empresa visibles tanto para empleados como para los demás asociados (clientes externos, proveedores, accionistas). 2.1.2 Paso 2 - Análisis Interno y Externo En este paso, se analizarán aspectos del interior y el exterior de la empresa, que serán luego resumidos en la matriz llamada “DOFA”. A las dos partes de esta matriz (externa e interna) se aplicará una herramienta de ponderación que alimentará la reflexión para avanzar hacia el paso 3. a. Análisis Externo. Sin unos parámetros y un conocimiento del entorno, la empresa podrá comenzar a trabajar en direcciones muy probablemente equívocas y contradictorias. Realice en este punto un análisis de lo que ocurre “por fuera de los muros” de su empresa, enumere esas variables que en principio usted no puede manejar, pero que influyen fuertemente sobre la vida de su negocio. Formule algunas hipótesis acerca de los actores relevantes y los “escenarios” (entornos macro y micro empresariales) en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada. Para llevar a cabo este análisis, la matriz descrita en la Tabla 1 lo guiará y le proporcionará las herramientas necesarias para que usted la desarrolle de acuerdo a su empresa y el sector en el que esta se encuentre. Además de los factores externos generales que afectan su empresa, el estudio del análisis externo que se le propone desarrolle, incluye el estudio de las 5 fuerzas del mercado, extraídas del enfoque suministrado por Michel Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. En el momento de dar respuesta a los interrogantes que la matriz le propone y a aquellos adicionales que usted considere necesarios según su sector, tenga en cuenta que a partir del conocimiento de hechos ya acontecidos y de su impacto en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector económico de interés, es necesario anticiparse y proyectar el probable impacto de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, además de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (hechos ya acontecidos). En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector económico de interés (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores, entes reguladores, etc.,) y sus posibles comportamientos frente a escenarios macro políticos, económicos, sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, energéticos, etc.,

21

Tabla 1 – Análisis Externo

ÁREA

TEMAS GUÍA DE REFLEXIÓN

RESUMEN DE REFLEXIÓN

Ambiente humano

Características sociales, culturales, demográficas y ambientales

• ¿Cuáles son las características principales de la población en la cual desarrolla su actividad la empresa?

• ¿Cuáles las de la población que compra sus productos?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre ambiente humano)

Economía Las características económicas dominantes de la industria

• ¿Qué dicen los especialistas sobre el ambiente económico en su país?

• ¿Qué se prevé para su sector económico (agroindustria, servicios, confecciones…)?

• ¿Qué para otros sectores económicos o países relacionados con el suyo?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre economía)

Ambiente político

Las características políticas, gubernamentales y legales

• ¿Qué asuntos pertinentes permite o prohibe la legislación (de todos los niveles)?

• ¿Qué guías de orientación da? • ¿Qué características tiene el sistema

de gobierno? • ¿Cómo funcionan (brevemente) los

impuestos, las prestaciones sociales?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre ambiente político)

Fuerzas tecnológicas

La relación entre su organziación y la tecnología

• ¿Qué tanta tecnología necesita su empresa?

• ¿La evolución de la tecnología podría hacer que su empresa se quede rezagada?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre fuerzas tecnológicas)

Fuerzas competitivas

Amenaza de entrada de nuevos competidores

• ¿Es atractivo para otros inversionistas el mercado en el que se encuentra actualmente la empresa?

• ¿Es fácil entrar a competir a este mercado?

• ¿Cuáles son las barreras de entrada para apropiarse de una porción del mercado.

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre la fuerza competitiva correspondiente)

La rivalidad entre los competidores

• ¿Existe rivalidad en el mercado actual?

• ¿Qué tan probable es que aparezca una rivalidad hasta ahora no existente?

• ¿Podría incrementarse el nivel de rivalidad actual?

22

ÁREA

TEMAS GUÍA DE REFLEXIÓN

RESUMEN DE REFLEXIÓN

Poder de negociación de los proveedores

• ¿Qué importancia tienen sus proveedores dentro de su cadena productiva?

• ¿Puede su empresa imponer las condiciones de compra al proveedor?

• ¿Cuáles son sus insumos clave? • ¿Quién los provee? • ¿Qué alternativas tiene de

conseguirlos y de utilizar insumos sustitutos?

• ¿Es factible mejorar la negociación con éstos para aumentar las alternativas y la flexibilidad?

Poder de negociación de los compradores

• ¿Puede su empresa imponer las condiciones de venta al comprador?

• ¿Depende usted de un número reducido de compradores?

• ¿Quién tiene más fuerza, usted o los compradores?

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

• ¿Su producto o servicio tiene sustitutos, son pocos, son muchos? (Ej: la mantequilla podría ser sustituto de la mermelada)

• ¿El producto se diferencia de sus similares?

• ¿Hay muchos competidores que ofrezcan productos similares o sustitutos?

• ¿Qué precios y qué nivel de tecnología implican los sustitutos?

Como respuesta a dicho estudio, se debe lograr la identificación de Oportunidades (es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios )18 y Amenazas (fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad)19 . La identificación de estas Oportunidades y Amenazas, le permitirán extraer las estrategias que son las que permitan crear ventajas competitivas (paso 4). Sólo así, podrá ser útil para el cumplimiento de los objetivos y por ende de la visión, dado que se logrará convertir las oportunidades en una base para crear las estrategias y así mismo se logrará reducir el impacto de las amenazas. Para llevar el desarrollo de la matriz en su empresa, es aconsejable que divida los productos o servicios de su empresa, en caso de ser necesario, en Unidades Estratégicas de Negocio y, por cada una de ellas haga el desarrollo de la matriz. 18 Estrategias de Márketing ,Análisis Dafo, Por Rafael Muñiz González 19 Estrategias de Márketing ,Análisis Dafo, Por Rafael Muñiz González

23

El ejemplo que encuentra a continuación, es el resultado de un Análisis Externo resumido, realizado a una Agencia de Publicidad Tabla 1.1 – Ejemplo de Análisis Externo

ÁREA

GUÍA DE REFLEXIÓN

APLICACIÓN PARA UNA

AGENCIA DE PUBLICIDAD

AMENAZA /

OPORTUNIDAD Ambiente humano

• ¿Cuáles son las características principales de la población en la cual desarrolla su actividad la empresa?

• ¿Cuáles las de la población que compra sus productos?

• Principales clientes empresas de consumo masivo

• Empresas que desean posicionar un nuevo producto o mantener los ya existentes en el mercado

• Empresas con sede en las principales ciudades del país

OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD

Economía • ¿Qué dicen los especialistas sobre el ambiente económico en su país?

• ¿Qué se prevé para su sector económico (agroindustria, servicios, confecciones…)?

• ¿Qué para otros sectores económicos o países relacionados con el suyo?

• Crecimiento del 4% en el país

• Decrecimiento de la industria en un 2%

• Para otros países se espera un crecimiento del sector del 5%

OPORTUNIDAD AMENAZA AMENAZA

Ambiente político

• ¿Qué asuntos pertinentes permite o prohíbe la legislación (de todos los niveles)?

• ¿Qué guías de orientación da? • ¿Qué características tiene el

sistema de gobierno? • ¿Cómo funcionan (brevemente)

los impuestos, las prestaciones sociales?

• Autorización de bajar la comisión fija de agencias de publicidad

• Renta sobre prestación de servicios profesionales del 10% disminuyendo flujo de caja

OPORTUNIDAD / AMENAZA AMENAZA

Fuerzas tecnológicas

• ¿Qué tanta tecnología necesita su empresa?

• ¿La evolución de la tecnología podría hacer que su empresa se quede rezagada?

• No se necesita el uso de alta tecnología aparte de buenos equipos de imagen y computadores

• El rezago si no hay innovación puede ser en la parte de video

OPROTUNIDAD AMENAZA

Fuerzas competitivas - Amenaza de entrada de nuevos competidores

• ¿Es atractivo para otros inversionistas el mercado en el que se encuentra actualmente la empresa?

• ¿Es fácil entrar a competir a este mercado?

• ¿Cuáles son las barreras de entrada para apropiarse de una porción del mercado.

• Amenaza de pequeños competidores que realizan trabajos a freelance

• Es fácil entrar a competir en trabajos menores pero no en campañas completas

• La mayor barrera es el prestigio de la agencia

AMENAZA OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD

Fuerzas competitivas - La rivalidad entre los competidores

• ¿Existe rivalidad en el mercado actual?

• ¿Qué tan probable es que aparezca una rivalidad hasta ahora no existente?

• ¿Podría incrementarse el nivel de

• Existe rivalidad sobre todo en el campo tarifario

• La mayor probabilidad de un rival es del exterior

• Se puede incrementar la rivalidad actual en pequeños

AMENAZA AMENAZA AMENAZA

24

ÁREA

GUÍA DE REFLEXIÓN

APLICACIÓN PARA UNA

AGENCIA DE PUBLICIDAD

AMENAZA /

OPORTUNIDAD Fuerzas competitivas - Poder de negociación de los proveedores

• ¿Qué importancia tienen sus proveedores dentro de su cadena productiva?

• ¿Puede su empresa imponer las condiciones de compra al proveedor?

• ¿Cuáles son sus insumos clave? • ¿Quién los provee? • ¿Qué alternativas tiene de

conseguirlos y de utilizar insumos sustitutos?

• ¿Es factible mejorar la negociación con éstos para aumentar las alternativas y la flexibilidad?

• Los proveedores son fundamentales pues son capital humano

• Se pueden imponer condiciones de compra moderadamente

• Aunque el capital humano es el mayo proveedor, hay bueno oferta

• Es difícil la utilización de sustitutos

• Es posible mejorar la negociación con proveedores

AMENAZA OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA OPORTUNIDAD

Fuerzas competitivas - Poder de negociación de los compradores

• ¿Puede su empresa imponer las condiciones de venta al comprador?

• ¿Depende usted de un número reducido de compradores?

• ¿Quién tiene más fuerza, usted o los compradores?

• El cliente tiene un poder de negociación altísimo

• Se depende de un número relativamente reducido de clientes

• Aunque se ejerce presión sobre el comprador el posee la mayor fuerza

AMENAZA AMENAZA AMENAZA

Fuerzas competitivas - Amenaza de ingreso de productos sustitutos

• ¿Su producto o servicio tiene sustitutos, son pocos, son muchos? (Ej: la mantequilla podría ser sustituto de la mermelada)

• ¿El producto se diferencia de sus similares?

• ¿Hay muchos competidores que ofrezcan productos similares o sustitutos?

• ¿Qué precios y qué nivel de tecnología implican los sustitutos?

• Los sustitutos son en general el que dejen de usar intermediarios y el cliente haga la labor publicitaria el mismo

• El producto se diferencia a medida que haya personas más creativas

• Hay pocos competidores para las cuentas y campañas grandes pero buenos

AMENAZA OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD

Cuando haya terminado y analizado la mayor cantidad de variables que pueda encontrar y tenga la matriz completa, consérvela para que una vez se haya realizado el análisis interno, se puedan unificar. b. Análisis Interno. Realizar un análisis Interno, consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos claves que se necesitan, versus los que se tienen al interior de la organización (activos estratégicos, procesos medulares y competencias medulares), es decir las Fortalezas (Capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.)20 versus las Debilidades (aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas)21

20 Estrategias de Márketing ,Análisis Dafo, Por Rafael Muñiz González 21 Estrategias de Márketing ,Análisis Dafo, Por Rafael Muñiz González

25

Para realizar el Análisis Interno, se le propone entonces revisar 2 frentes importantes los cuales dependen de la organización y con los cuales puede crear el mayor número de ventajas competitivas frente a la competencia. Por un lado, están los recursos con los que su empresa cuenta para el desarrollo de sus funciones y por el otro, está el resultado mismo del desarrollo de las funciones de la compañía, el producto o servicio. Grafico Recursos

Recursos RecursosHumanos Físicos

Producto(s)o

Servicio(s)

Recursos Organizacionales

Otros

Fuente: Elaboración propia Análisis de los Recursos de la Organización Para llevar a cabo este análisis, la matriz descrita en la Tabla 2 lo guiará y le proporcionará las herramientas necesarias para que usted la desarrolle de acuerdo a su empresa.

26

Tabla 2 – Análisis Interno, Recursos de la Organización

RECURSOS

TEMAS GUÍA DE REFLEXIÓN RESUMEN DE

REFLEXIÓN Humanos Evaluación de

cada uno de los integrantes de la organización y en todos los niveles. Para ello lo ideal es que divida la organización por niveles y así mismo aplique criterios de evaluación.

• ¿Cuál es la preparación educativa que se necesita en cada puesto de trabajo? ¿las personas que actualmente ocupan los puestos poseen esa preparación?

• ¿Cuál es la experiencia de cada uno de los miembros de la organización?

• ¿Qué tan bien conoce la empresa cada miembro que la conforma?

• ¿qué resultados se han obtenido de cada persona de la organización?

• ¿Los grupos de trabajo poseen herramientas para realizar tareas conjuntas y han mostrado resultados de ello?

• ¿Cómo es el proceso de selección? • ¿Existe en la organización Planeación de

carrera?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre los Recursos Humanos de su empresa)

Organizacio-nales

Evaluación de la estructura de la organización, de los valores y de los sistemas de control que se han implementado en torno de esta

• ¿La estructura actual de la organización permite implementar un proceso de planeación estratégica?

• ¿Existe un sistema de control en la organización que permita evaluar la puesta en marcha de la estrategia?

• ¿Hay una cultura organizacional fuerte que permita realizar un proceso conjunto de planeación estratégica?

• ¿Todos los integrantes de la dirección están comprometidos con el proceso que se va a desarrollar?

• ¿Cuál es la imagen de la organización?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre los Recursos Organizacionales de su empresa )

Físicos Evaluación de los recursos físicos de la empresa que permitan el desarrollo de sus operaciones de una forma competitiva

• ¿Los recursos tecnológicos y físicos de la empresa son adecuados para su operación actual? ¿qué tanto se puede expandir?

• ¿cuál es su ciclo operativo? • ¿Qué tanto peso tienen sus costos fijos en el

proceso productivo? • ¿Cómo es su ubicación geográfica? • ¿Cuáles son sus costos de inventario? • ¿Cómo es su sistema de distribución?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre los Recursos Físicos de su empresa )

Otros Evalúe otros factores que sean relevantes dentro de su empresa y que permitan diferenciarla

• ¿Qué procesos de calidad se llevan a cabo? • ¿Hay investigación y Desarrollo? • ¿Cómo es la publicidad en su empresa?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre Otros aspectos fundamentales según empresa )

El ejemplo que encuentra a continuación, es el resultado de un Análisis Interno en el área de diseño de la Agencia de Publicidad a la que se le ha venido desarrollando el

27

estudio. Tenga en cuenta que además de responder a los interrogantes, deberá revisar si cada uno de los puntos evaluados se manifiestan como Debilidades o Fortalezas

RECURSOS

GUÍA DE REFLEXIÓN APLICACIÓN PARA UNA

AGENCIA DE PUBLICIDAD

FORTAELZA /

DEBILIDAD Humanos • ¿Cuál es la preparación

educativa que se necesita en cada puesto de trabajo? ¿las personas que actualmente ocupan los puestos poseen esa preparación?

• ¿Cuál es la experiencia de cada uno de los miembros de la organización?

• ¿Qué tan bien conoce la empresa cada miembro que la conforma?

• ¿qué resultados se han obtenido de cada persona de la organización?

• ¿Los grupos de trabajo poseen herramientas para realizar tareas conjuntas y han mostrado resultados de ello?

• ¿Cómo es el proceso de selección?

• ¿Existe en la organización Planeación de carrera?

• El proceso de selección en el área de Diseño es una de las más exigentes, teniendo en cuenta preparación en el área, trayectoria, premios ganados y, nos caracterizamos por obtención de premios regularmente en lo que a diseño se refiere

• Las personas de diseño, incluso los gerentes del área, no poseen habilidades administrativas , son las mejores en su área pero administrativamente hay choques

• Las personas de esta área son individualistas

• Actualmente no hay procesos de control aparte de los tiempos de entrega y la satisfacción del cliente

• La gente crece dentro de la organización, pero no de manera ordenada ni por que así se haya planeado

FORTALEZA DEBILIDAD DEBILIDAD DEBILIDAD DEBILIDAD

Organizacio-nales

• ¿La estructura actual de la organización permite implementar un proceso de planeación estratégica?

• ¿Existe un sistema de control en la organización que permita evaluar la puesta en marcha de la estrategia?

• ¿Hay una cultura organizacional fuerte que permita realizar un proceso conjunto de planeación estratégica?

• ¿Todos los integrantes de la dirección están comprometidos con el proceso que se va a desarrollar?

• ¿Cuál es la imagen de la organización?

• Con la estructura gerencial actual de primer rango es posible llevara cabo un proceso de planeación, todas las personas están en busca de ello

• No existe sistema de control, no hay indicadores de gestión

• Hay cultura por áreas, pero no general de la organización, falta integración

• Se debe trabajar para que los ideales de la gerencia del primer rango bajen a los demás miembros

• La imagen de la organización según revistas especializadas es buena

FORTALEZA DEBILIDAD DEBILIDAD FORTALEZA

28

RECURSOS

GUÍA DE REFLEXIÓN APLICACIÓN PARA UNA

AGENCIA DE PUBLICIDAD FORTAELZA /

DEBILIDAD Físicos • ¿Los recursos tecnológicos y

físicos de la empresa son adecuados para su operación actual? ¿qué tanto se puede expandir?

• ¿cuál es su ciclo operativo? • ¿Qué tanto peso tienen sus

costos fijos en el proceso productivo?

• ¿Cómo es su ubicación geográfica?

• ¿Cuáles son sus costos de inventario?

• ¿Cómo es su sistema de distribución?

• Los recursos actuales son buenos en el área de diseño y satisfacen la demanda actual, pero, si se quiere un crecimiento, es necesario hacer inversiones

• El ciclo operativo es continuo en el año por la diversidad de clientes

• Los costos fijos son altos pues el costo más grande son las personas que integran el área de diseño

DEBILIDAD FORTALEZA DEBILIDAD

Otros • ¿Qué procesos de calidad se llevan a cabo?

• ¿Hay investigación y Desarrollo?

• ¿Cómo es la publicidad en su empresa?

El mayor proceso de calidad es la satisfacción de clientes y la ganancia de premios de las campañas, pero no hay control de calidad interna de los procesos

DEBILIDAD

Tabla 2.1 – Ejemplo de Análisis Interno, Recursos de la Organización Análisis del Producto(s) y/o Servicio(s). Para poder realizar este análisis, es necesario que tenga los siguientes factores que están estrechamente relacionados con su(s) producto(s) o servicio(s) y de los cuales depende el posicionamiento que usted logre de ellos: a. Segmente los productos y/o servicios ofrecidos y los posibles a ofrecer (bienes

y/o servicios), entre los clientes actuales, los potenciales y los que se quieren cautivar.

b. Identifique, segmente y describa clientes y, determine las necesidades de los principales, de los que potencialmente pudieran llegar a serlo y de los que se quiere que lleguen a serlo.

c. Identifique tecnologías, insumos, canales, estrategias de comunicación que actualmente utiliza para la producción y/o comercialización de su(s) producto(s) o servicio(s)

29

La Tabla 3, le proporcionará las pautas de cómo hacer este análisis: Tabla 3 – Análisis Interno, Producto(s) y/o Servicio(s)

ESTUDIO

TEMAS GUÍA DE REFLEXIÓN

RESUMEN DE REFLEXIÓN

Producto(s) y/o servicio(s)

Estudio de los productos o servicios que actualmente ofrece la compañía

• ¿Cuál es el producto líder de la compañía? • ¿ha sido siempre ese el producto líder? • ¿qué otros productos pueden llegar a ser

líderes? • ¿qué evolución han tenido los productos? • ¿Qué productos se encuentran en período de

decadencia o nunca crecieron? • ¿cuáles son los precios actuales de los

productos o servicios? • ¿cuál es el precio de productos similares o

sustitutos que se consiguen en la competencia?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre su(s) producto(s) o servicio(s))

Cliente • Estudio y segmentación de los clientes, de sus necesidades.

• Estudio y segmentación de los clientes potenciales y de sus necesidades.

• Estudio y segmentación de los clientes que se quieren cautivar y de sus necesidades

• ¿Cuál o cuáles son sus principales clientes? • ¿Cómo se proyecta la capacidad de compra de

sus principales clientes? • ¿Qué gustos y necesidades tienen sus

clientes? • ¿Han variado sus clientes al pasar de los

años? • ¿Qué nuevas necesidades se proyectan para

sus clientes? • ¿Sus productos actuales a qué otros clientes

les pueden interesar? • ¿Qué buscan los clientes actuales en los

productos que usted ofrece? • ¿Por qué sus no clientes pero si usuarios de

los productos que usted ofrece no le compran a usted?

• ¿Por qué sus clientes le compran a usted y no a la competencia?

• ¿Qué clientes serían importantes para usted?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre los clientes )

Tecnologías, insumos, canales, comunicación

Evaluación de Tecnologías, insumos, canales, y comunicación que usted utiliza en su empresa

• ¿Qué tecnologías actuales utiliza en la producción o comercialización de su(s) producto(s) o servicio(s)?

• ¿dicha tecnología es adecuada? • ¿Con dicha tecnología puede cautivar nuevos

clientes? • ¿Cuáles son sus canales de distribución

actuales? • ¿Sus canales de distribución le aumentan o

disminuyen clientes? • ¿Cuáles son sus medios de comulación hacia

sus clientes? • ¿cuál es el porcentaje del costo de las

tecnologías, insumos, canales y comunicación sobre el precio de producto?

(Escriba aquí el resumen de sus reflexiones sobre Tecnologías, insumos, canales, comunicación)

30

c. La Matriz “DOFA” y Evaluación de sus factores 22. Una vez terminado el Análisis Interno y Externo podrá hacer el desarrollo de la Matriz DOFA, la cual resume los resultados de estos dos análisis y le permite visualizar claramente sus Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades. He aquí un corto resumen de algunos de los Resultados obtenidos en los Análisis de la Agencia de Publicidad.

OPORTUNIDADES

• Empresas de consumo masivo principales clientes

• Crecimiento de la economía del país 4% • Autorización de bajar comisión fija de agencia • Prestigio de la agencia

AMENZAS

• Decrecimiento de la industria publicitaria del 2% • Freelance que desarrollan trabajos que antes se

asignaban a las agencias • Rivalidad en el campo tarifario

FORTALEZAS

• Grupo creativo catalogado como uno de los mejores

• El ciclo operativo es continuo

DEBILIDADES

• Falta de procesos de control • Altos costos fijos • Individualismo en la organización

Ahora, para que usted tenga una verdadera dimensión del análisis que acaba de desarrollar, es importante que cuantifique los resultados y así poder determinar cuales son los puntos clave, de tal forma que sea sobre estos que centre sus esfuerzos al momento de fijar metas, objetivos y las estrategias a seguir. Las Oportunidades y Amenazas, permiten cuantificar la Posición Estratégica Externa de la Organización

1. Valore las oportunidades como “0” y las Amenazas como “1”. Para efectos de este cálculo se les llamará Forma de Manifestación.

2. Evalúe el grado de impacto de cada uno de los factores: Impacto sin relevancia “1”, Impacto moderado “2”, Impacto crítico “3”

3. Evalúe el nivel de respuesta que puede tener la organización frente a ese impacto: No tiene control “1”, Tiene un control moderado “2”, Lo puede controlar “3”

Con lo anterior ya podrá determinar la Intensidad del Efecto del Impacto, donde FM es el factor de Manifestación (Punto 1), I es el impacto de los factores (punto 2) y C es el grado de control del impacto:

FM + I

CIntensidad del Efecto del Impacto =

22 EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA, Guillermo A. Ronda Pupo, Gestiopolis

31

Ahora, para determinar la Posición Estratégica emplee la siguiente fórmula, donde IEI es la Intensidad del Efecto del Impacto:

n

∑ IEI i -1

Posición Estratégica =n

Cuando la Posición Estratégica es menor que 2, la organización posee una posición estratégica externa con predominio de oportunidades y cuando la Posición Estratégica es mayor que 2, la posición estratégica externa será con predominio de amenazas.

Las Fortalezas y Debilidades, permiten cuantificar la Posición Interna de la Organización

1. Valore las Fortalezas como “0” y las Debilidades como “1”. Para efectos de este cálculo se les llamará Forma de Manifestación.

2. Evalúe el grado de impacto de cada uno de los factores: Impacto sin relevancia “1”, Impacto moderado “2”, Impacto crítico “3”

3. Evalúe el poder de la organización para aprovechar el impacto: No tiene poder “1”, Tiene un poder moderado “2”, Tiene poder “3”

Con lo anterior ya podrá determinar la Intensidad del Efecto del Impacto, donde FM es el factor de Manifestación (Punto 1), I es el impacto de los factores (punto 2) y C es el grado de control del impacto:

FM + I

CIntensidad del Efecto del Impacto =

Ahora, para determinar la Posición Estratégica emplee la siguiente fórmula, donde IEI es la Intensidad del Efecto del Impacto:

n

∑ IEI i -1

Posición Estratégica =n

32

Cuando la Posición Estratégica es menor que 2, la organización posee una posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando la Posición Estratégica es mayor que 2, la posición estratégica interna será con predominio de debilidades.

2.1.3 Paso 3 - Postura estratégica Una vez que usted ya conoce cómo está la empresa dentro del mercado, qué Fortalezas y Debilidades posee y a cuáles Amenazas y Oportunidades se ve o se verá enfrentada, podrá definir objetivos y metas, los cuales deben ir encaminados a alcanzar el propósito Estratégico y la Visión de la compañía. El Cuadro de Mando, permite representar esto, resumiendo el diseño estratégico en un mapa estratégico, que facilita el seguimiento de la gestión. El Cuadro de mando, se convierte en un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, dado que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilitando a través de causa – efecto, establecer las hipótesis estratégicas. Es por lo anterior, que su Cuadro de mando, debe representar: • Un reflejo de la visión como consenso de los dueños y del grupo directivo y una

guía de estrategias e indicadores que la respalden. • Una interacción de objetivos o perspectivas que permitan visualizar la

maximización del valor financiero creado por la empresa para los dueños o accionistas

• Una alineación coherente de las estrategias con los objetivos. Cada objetivo, deberá relacionarse directamente con unas acciones y unos logros, los cuales deben estar expresados en indicadores

• Un grupo de indicadores que midan tanto el desempeño final (efecto), como el desempeño de las acciones menores (causa) que llevan a l cumplimiento de los objetivos finales (palancas de valor)

• Un grupo de mediciones que motiven e impulsen el cambio, es decir, crear indicadores que generen comportamientos esperados. Esto, basándose en una de las premisas de Kaplan y Norton: “La medición motiva determinados comportamientos”

Cuando no se busca la Sincronización para el cumplimiento de los objetivos, se crean intereses que buscan satisfacer necesidades o prioridades propias de cada área y que muchas veces son opuestas a la sinergia del grupo. Si un área supera sus metas y esta superación no está atada al resto de las áreas, puede quedar con capacidad ociosa, causar cuellos de botella, sobresaturar a otra área que no esté preparada para ese resultado, generando pérdida de valor y por ende de rentabilidad.

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Ejemplo de cuadro de control a implementar

Cada objetivo debe tener unos factores claves de éxito (FCE) que permitan determinar si se cumplió o no.

ETAPA DE FORMULACIÓN

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

VISIÓN

POSTURA ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN ESTRATEGIAS

Planes Específicos de AcciónPresupuestos EstratégicosDefinición de Responsables

Definición de medidas de desempeño

Planes Generales de Acción

EVALUACIÓN

CORRECTIVOS Y RETROALIMENTACIÓN

ETAPA DE SEGUIMIENTO Y

CONTROL

PLANES DE ACCIÓN

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

Indi

cado

res

Indi

cado

res

Indi

cado

res

Indi

cado

res

Indi

cado

res

Objetivo A

Objetivo B

Objetivo C

Objetivo D

Objetivo E

Metas Metas Metas MetasMetas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

FCE FCE FCE FCE FCE

Por ello, la importancia de tener un cuadro de mando que integre los intereses comunes y plasme una sinergia dentro de todas las áreas de la organización, dando a conocer la forma en que cada director debe contribuir, los indicadores que cada uno debe cumplir y que sumados permitan el óptimo de creación de valor.

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Desde este momento y plasmando lo visto en los pasos anteriores, se hace necesario que el Cuadro de Mando, se convierta en su “plano”, en el cual puede tener concentradas las diferentes variables de su estrategia y en el cual revisar cada uno de los pasos siguientes será más sencillo y le permitirá trabajar la empresa como un todo. 2.1.4 Paso 4 - Definición de estrategia Diseñar Estrategias Medulares, consiste en diseñar cómo lograr las metas y objetivos propuestos con lo que se tiene y lo que se necesita teniendo en cuenta el análisis de los entornos Interno y Externos que se vislumbraron en el desarrollo de los puntos anteriores. Ello implica revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los negocios de interés y para cada uno de ellos formular estrategias posibles Incluye, teniendo en cuenta lo anterior, perspectiva por perspectiva, detectar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar estrategias específicas ya sean ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, y/o de abandono; para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que lo permitan.

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2.2 ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA En los 2 pasos siguientes son los correspondientes a la planificación operativa, la cual compromete a los líderes a la realización de actividades que enriquecerán el planteamiento estratégico tratado en los 5 puntos anteriores y a la vez que serán guiados por éste: 2.2.1. Paso 5 - Formular Planes de Acción Ahora, las estrategias establecidas en el punto anterior, necesitan que se les defina un curso de acción adecuado, con el fin de cumplir con las metas ya establecidas. Entonces, para cada estrategia, deben definirse las diferentes actividades que conllevan, el detalle de las secuencias o paralelismo con las que se deben realizar y los tiempos requeridos para su cumplimiento. “… Un plan de acción puede ayudar al supervisor a mantenerse ordenado y coordinar las actividades de su grupo. El plan de acción muestra específicamente que pasos o tareas deben ser llevado a cabo para alcanzar los objetivos propuestos. Debe incluir un cronograma con fechas límite para acciones significativas, los recursos necesarios para alcanzar el objetivo y métodos para medir el objetivo…”23

Para lograr implantar exitosamente cada una de las estrategias diseñadas, se hace necesario: asignar responsables para el desarrollo de cada una de las actividades y elaborar un cronograma de actividades para cada una de las metas definidas. A través de los planes de acción se pueden identificar áreas de problema y riesgos potenciales en la implantación. El plan de acción se debe convertir en el mapa de ruta para toda la organización, así:

Iniciativa Actividad Responsable

Fecha inicio

Fecha final

Presupuesto

asignado

Entregables

Indicador

I1 - - -

I 2 - - -

23 Allen. Gemmy. BMGT – 1301 DCCCD. En: Management Modern. 1998. http://ollie.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/2planning/action_plans/action.htm

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Lo anterior, implica definir y estimar en función del tiempo, todos y cada uno de los recursos necesarios (tanto monetarios como no monetarios) para llevar a cabo las acciones. Posteriormente, se deberá realizar un análisis de cuáles de esos recursos necesarios están disponibles y cuáles no y por ende, los recursos necesarios para conseguir aquellos que no lo están. Igualmente, implica estimar en función del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores, el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos y, en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. Hay que tener presente que los fondos que se asignen para cada acción, deben ir acordes al impacto que dichos fondos tienen sobre la estrategia y los resultados de estos dentro de la organización. También implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento y los riesgos que cada una de las acciones conlleve. Dentro de esta determinación de impacto, no se puede dejar de lado la evaluación de las estrategias de formación de capital humano e intelectual. Para que un proceso de planeación estratégico sea exitoso necesita que el personal esté involucrado, el entendimiento y adopción de las estrategias de la compañía en el desarrollo diario de las labores así como de la implementación final de las estrategias. De acuerdo con esto, y teniendo en cuenta que ya su empresa ha pasado por una fase de evaluación y definición de las estrategias, es momento de entrar a implementar y divulgar dicho proceso con el fin de que el mismo sea la guía de las decisiones diarias a todo nivel. La implementación del plan estratégico no será tan “científico” ni exacto como puede haber sido la fase de elaboración de la estrategia ya que la misma es un proceso repetitivo en donde hay un círculo de mejoramiento y aprendizaje continuo. Adicionalmente, involucra no solo aspectos operativos y financieros sino también de cultura empresarial, liderazgo y habilidades lo que hace un poco mas complejo el proceso. “..La evaluación mas importante de la implementación es el grado en el cual los miembros de la organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico a sus decisiones administrativas cotidianas, Un plan estratégico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerentes que afronta un problema es considerar si la solución se halla en el plan estratégico de la empresa..”24 Considerando lo anterior, a continuación se le da una base que le proporciona a su equipo una guía con la cual pueden contemplar lo que se considera primordial para cualquier empresa. No obstante lo anterior, los formatos y ejemplos pueden ser

24 Goodstein, Leonard, Nolan , Timothy. Pfeiffer, William. Planeacion Estrategica aplicada. Mc Graw Hill. Bogotá, 1998. P. 389

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complementados con los elementos que se consideren pertinentes para su situación particular.

Recurso Humano. La implementación exitosa requiere de un diagnostico interno que permita saber cual es la organización ideal en términos de capacidades y establecer un plan de acción para cerrar estas brechas así como la el compromiso y empoderamiento necesario para realizar los cambios organizacionales necesarios. De acuerdo con Rusell A. Eisenstat y Michael Beer en su articulo “Strategic Change: How to realign the organization to implement strategy”, la clave del éxito radica en tres capacidades criticas de la organización: coordinación, competencia y compromiso. Es muy probable que al momento de generarse las estrategias se deba asumir un ajuste en la estructura con el fin de obtener una implementación exitosa. Dicho de otra manera, es necesario que la estructura se ajuste a la estrategia definida. Si bien existen algunas “reglas” que debieran seguirse como respuesta a la aplicación de una u otra estrategia, cada una de las empresas deberá desarrollarlo a su medida. A continuación se presentan algunos ejemplos de los cambios organizacionales que pueden resultar de seguir una estrategia específica, presentados por Leonard Goodstein en su libro Planeación Estratégica aplicada: Ajustes organizacionales según las estrategias

Estrategia Ajustes organizacionales Observaciones Expansión de volumen

Creación de nuevas unidades de negocio Desarrollo de servicios administrativos adicionales

Se logra optimizar la planta organizacional y el soporte necesario para las nuevas operaciones

Dispersión geográfica

Desarrollo de departamentos funcionales

Se logra mejorar la coordinación, especialización y estandarización

Integración vertical

Desarrollo de centros propios de distribución o fuerzas de ventas

RecursoHum ano

Prccesos

Tecnologia(sistem as deinform acion)

• Com petencias, habilidades• Estructura organizacional

Presupuesto

PLAN

ES D

E AC

CION

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Algunos otros ejemplos que se sugiera y que corresponden más a la experiencia propia son:

Fusión de unidades de negocio

Centralización de servicios administrativos

Se logra una homologación de políticas, procesos, procedimientos y optimización de costos

Alianzas Estratégicas

Creación de una nueva unidad de negocios o expansión de una parte especializada que atiende estos temas en particular

Se logra una especialización y control puntual de los temas involucrados

Estrategia centrada en el cliente

Centralización de servicios de atención al cliente Organización por segmentos de mercado más que por negocio

Se logra un mejor control de los servicios, homologación de procesos y se establece una sola cara frente al cliente Se logra que la organización enfoque sus esfuerzos a presentar un solo portafolio de servicios al cliente centrado en el y no en cada uno de los servicios

Fuente: Elaboración propia Es necesario incluir en mayor detalle el tipo de organización formal que deberá adoptarse para que la estrategia se haga realidad, de hecho de acuerdo con Thompson y Strickland, “... el intento de llevar a la práctica una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional por lo común es imprudente..” El ajuste que se lleve a cabo en la estructura organizacional debe lograr convertir las actividades y unidades de negocio o divisiones prioritarias en el centro de la estructura de forma tal que las funciones del día a día fluyan en una forma coherente con la estrategia. A continuación se presenta un cuadro que resume las diferentes tipos de organizaciones con sus ventajas, desventajas con el fin de que usted y el equipo de planeacion puedan evaluar la conveniencia de aplicar una u otra.

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Cuadro de Oganizaciones

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS OPERATIVOS

AUTORIDAD FORMAL

Funcional eficiencia interna, calidad técnica

énfasis en metas funcionales

ejecutivos funcionales

*economías de escala*especializacialización de habilidades*permite alcanzar objetivos funcionales*es mejor con pocos productos y cías pequeñas

Divisional

efectividad externa, adaptación, satisfacción del cliente

énfasis en línea de productos

gerente de producto

*adecuada para cambios rápidos en el ambiente*conduce a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros*gran coordinación entre funciones*permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes*Es mejor en grandes organizaciones con múltiples productos*descentraliza la toma de decisiones

Híbrida

efectividad externa y adaptación, mayor eficiencia dentro de algunas funciones

énfasis en la línea de productos con algún énfasis funcional

gerente de producto, la coordinación depende de los gerentes funcionales

*permite la adaptabilidad y coordinación en las divisiones de productos y a la vez, la eficiencia en los departamentos funcionales centralizados*alineamiento entre los objetivos corporativos y el nivel divisional*coordinación entre las líneas de productos y a su interior

Matricial

especialización técnica e innovación de productos

énfasis en prductos y funciones

conjunta entre los jefes funcionales y de productos

*satisface demandas del ambiente*participación flexible de recursos entre los productos*se adapta a decisiones complejas y cambios en el entorno*es adecuada para cías medianas con productos múltiples

ESTRUCTURA FORTALEZASSISTEMAS INTERNOS

Adaptado de: Daft, Richard. Teoría y diseño de organizaciones. Vanderbilt University. Ed. Thompson, 1998. P.215 - 229

Adicionalmente a considerar los aspectos estructurales de la organización, es necesario considerar el análisis de las capacidades y habilidades con las que cuenta en su organización. Para ello, se sugiere llevar a cabo los siguientes pasos: • Identificar las competencias y capacidades con las que cuenta actualmente en su

organización • Identificar las competencias y capacidades que necesitara para poder llegar a

ejecutar el plan estratégico propuesto. Para llevar a cabo esta tarea puede consultar varias fuentes incluyendo las mejores prácticas en su industria o por tamaño de empresa o un análisis interno de su grupo de planeación con la guía de un profesional en el área de recursos humanos.

• Elaborar una matriz en la cual pueda medir las brechas existentes entre las capacidades y competencias actuales contra las deseables. Dado que la ejecución de la estrategia tiene un horizonte de tiempo y recursos definido, es necesario que lleve a cabo un análisis de la conveniencia de desarrollar internamente dichas habilidades o, si es más viable asignarlas a un externo.

En algunos casos, y dependiendo del tamaño de la empresa, usted puede considerar la posibilidad de designar un área nueva en la organización que se encargue de facilitar la

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implementación del plan y que luego tendrá las funciones de hacer seguimiento a cada una de las iniciativas estratégicas. Así mismo, se podrá nombrar un responsable por iniciativa que será el encargado de velar por su iniciativa incluyendo la implementación, identifica barreras o problemas para el funcionamiento de las misma, cumple con el seguimiento y sistemas de reporte. Procesos. La concepción en cuanto a la importancia de los procesos ha evolucionado notablemente en las organizaciones modernas a tal punto que hoy no se concibe la implementación de una estrategia sin tener en cuenta la reingeniería de procesos existentes o la adopción de nuevos procesos. Es tal la importancia de este tema que las organizaciones se han venido moviendo de una organización estructuras a una organización por procesos, así mismo de una orientación vertical por áreas de negocio a una horizontal en donde se vean los procesos de forma transversal sin importar el área funcional. Hace unos años, las estrategias se asociaban más con indicadores y metas financieras que con resultados que involucraran de forma importante la operación. Hoy “... las compañías más exitosas serán aquellas que estratégicamente vinculen los procesos a su posición única en su industria...”25 Para identificar los procesos a los cuales debe realizarse un ajuste para lograr una coordinación con la estrategia, se sugiere seguir los siguientes pasos: • Identificar la Cadena de Valor del negocio. • Entender los procesos de negocio hoy e identificar los procesos de negocio

deseables considerando el énfasis y prioridades que otorga el plan estratégico. • Identificar los procesos claves sobre los cuales se basan las ventajas competitivas

de la cadena de valor del negocio. • Identificar y documentar los macro procesos componentes de la cadena de valor

del negocio. • Identificar los indicadores de desempeño por macro proceso.

Para realizar el levantamiento de información y elaborar el diagnóstico se sugiere llevar a cabo al menos los siguientes pasos: • Realizar entrevistas al personal que trabaja en el desarrollo del proceso • Analizar la documentación relevante que permita conocer en detalle la estructura

de procesos vigente. • Evaluar el modelo de Inputs y Outputs del proceso • Evaluar el modelo de clientes internos y externos para cada uno de los procesos • Desarrollar mapas de procesos • Evaluar y documentar los hallazgos principales de la evaluación realizada al

proceso.

25 Fahey, Liam y Randall, Robert. The Portable MBA in Strategy. John Wiley & Sons, Inc. Estados Unidos, 2001. P. 325

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En este punto se deberá tener en cuenta aspectos tales como:

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Dimensiones Actividades Entradas Salidas Puntos de control Drivers Cliente interno Cliente externo Indicadores Fuente: Elaboración propia Una vez se cuente con el mapa completo de procesos, se deberá llevar a cabo la priorización de los que deben modificarse, complementarse o rediseñarse considerando una calificación que involucre el impacto estratégico del mismo. A continuación se presenta una matriz de guía para su utilización en el análisis de cada uno de los procesos principales con algunos criterios sugeridos de evaluación para estimar el impacto en el plan estratégico. Análisis de los procesos

Fuente: Elaboración propia

Procesos / Criterios Impacto financiero Impacto iniciativa 1(cliente)

Impacto iniciativa 2(participacion mercado)

Servicio al cliente

Aprovisionamiento

Facturacion

Mercadeo

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Una vez se tenga la matriz de criterios se deberá hacer una evaluación de los procesos con mayor impacto considerando el status actual del proceso contra las mejores prácticas, una calificación del gap existente entre los dos.

Por último, se elaborará una ficha que contenga el nombre del proceso, una descripción de los cambios sugeridos, una evaluación del impacto en términos de recursos humanos y financieros que llevaría la adoptacion de dichos cambios. Tecnología - Sistemas de Información. Al igual que los temas de procesos, organización y presupuesto, los temas concernientes a los sistemas de información son igualmente críticos al momento de implementar las estrategias. Dicas estrategias no se pueden poner en práctica ni ejecutar de forma adecuada sin contar con varios sistemas de apoyo para las operaciones de negocios de foma que faciliten la ejecución pero adicionamente refuercen las capacidades organizacionales. “.. la información exacta es una guía esencial para la acción. Cada organización necesita sistemas para recopliar y almacenar datos, rastrear los indicadores clave del desempeño, indentificar y dagnosticar los promblemas y reportar la informaición crítica para la estrategia....”26 Al igual que en los puntos anteriores, la metodología propuesta parte de un diagnóstico interno de los sistemas de información, análisis de brecha con los sistemas ideales y un plan de accion: El diagnóstico interno, abarca los resultados del análisis de los componentes de Tecnología de Información derivados de los proyectos e iniciativas estratégicas formuladas en la etapa anterior.

26 Ibid. Thompson y Strickland. P. 345

Procesos / Criterios Status actual G ap con mejorespracticas

Aprovisionam iento

Facturacion

M ercadeo

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Para realizar el levantamiento de información y elaborar el diagnóstico se sugiere llevar a cabo al menos los siguientes pasos:

• Realizar entrevistas a ejecutivos y otras personas claves con relación a procesos y

sistemas de información • Hacer un mapa de las aplicaciones actuales • Consultar los manuales de Políticas, Funciones y Perfiles • El Plan estratégico de informatica

Una vez se cuente con la informacion necesaria, se debe elaborar una ficha para cada una de las aplicaciones actuales a traves de la cual se plasma el levantamiento de información de arquitectura tecnológica actual, se hace el análisis y se identifican las conclusiones relevantes. Para ello se puede utilizar el siguiente formato:

El paso a seguir es identificar los proyectos que serían relevantes, según la estrategia, y se elabora una ficha por proyecto para cada una de las iniciativas. A través del análisis de brechas, que se propone a continuación, se busca determinar el nivel de soporte de los sistemas de información actuales para los nuevos procesos, así como considerar las mejores prácticas. A partir de los cambios sugeridos en los procesos de la compañía, se realiza un análisis cruzando el mapa tecnológico actual contra los nuevos procesos haciendo énfasis en aquellos que tienen un mayor impacto en el plan estratégico y su presupuesto.

Funcionalidades:

Observaciones:

Aplicación:

Procesos que apoya:

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A continuación se presenta un formato para que sea utilizado de guía en la elaboración de esta matriz. Los conceptos involucrados son sólo una sugerencia y podrán ser ampliados si su organización lo requiere. De acuerdo con los resultados, los proyectos deberán ser priorizados y una vez establecidas estas prioridades, se podrá diligenciar la siguiente ficha para cada uno de los proyectos dentro de cada iniciativa.

Fuente: Elaboración propia 2.2.2 Paso 6 – Presupuestos Estratégicos “..Lo bien que un encargado de la puesta en práctica vincule las asignaciones del presupueso con las necesidades de la estrategia, puede promover u obstaculizar el proceso..”27. Con relación a este paso que es de vital importancia en la implantación de la estrategia se debe insistir en que, contar con los recursos ilimitados esto rara vez se da, así que el manejo del presupuesto en este punto está más orientado a la optimización y priorización de los proyectos presupuestales mas que al monto como tal.

27 Thompson, Stickland. Administración Estratégica – conceptos y casos. Mc Graw Hill. Mexico. 1999. P. 333

Objetivo:

Alcance:

Principales Actividades

Observaciones

Recursos Humanosrequeridos (perfiles)

Inciativa Estrategica:Proyecto asociado:

Inversion estimada:

Recursos Humanosrequeridos (intendidad)

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Con un sistema presupuestal cuyo interés primordial sea el apoyo a la estrategia a nivel compañía, pierde vigencia los conceptos antiguos de presupuestos sólo por área o por unidad de negocio, deben hacerse adicionalmente por inciativas estrategicas. A continuación se propone un esquema que puede seguir para lograr realizar una priorización presupuestal que apoye su ejecución: • Medir el impacto cualitativo de cada una de las estrategias a nivel de objetivos

estrategicos • Realizar una evaluación de cada una de las iniciativas a traves de un flujo de caja

proyectado que permita entender los ingresos, costos y gastos proyectados asi como las inversiones necesarias para llevarla a cabo.

• Una vez se tenga el impacto para cada uno de las iniciativas, se deberá consolidar todas las iniciativas a nivel compania de forma tal que se pueda observar y analizar las sinergias entre una y otra iniciativa y las palancas de valor que genera cada una de ellas y en conjunto. Esta consolidación le dara una nueva perspectiva frente a que iniciativas, a nivel de presupuestal, necesariamente deben considerarse en conjunto

• Elaborar un mapa perceptual que permita visualizar la posición estratégica de las iniciativas a si como su impacto cuantitativo

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2.3 ETAPA DE SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA Con el fin de mantener el proceso de Planeación Estratégica dentro de los parámetros adecuados para poder llevar a cabo el cumplimiento de metas y objetivos y así mismo con la idea de revisar si dichos lineamientos o acciones son las correctas, se hace necesario un sistema de seguimiento y control. Esto, implica medir, graficar y revisar, en función del tiempo, tendencias y resultados relevantes y, compararlos en forma prospectiva con tendencias y metas preestablecidas, para diferentes escenarios pasados, presentes y futuros. Para lo anterior, la aplicación de indicadores de gestión, serán una herramienta fundamental, la cual permitirá hacer la medición de cada una de las variables determinantes en el logro de la visión. La determinación entonces de cuáles serán las variables a medir, será una tarea de especial atención. Un indicador, es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables claves de la organización determinadas en la planeación y, que se comparan con las mismas mediciones de períodos anteriores. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar la puesta en práctica de las acciones y de las estrategias, mediante parámetros establecidos en relación con las metas. Con los resultados obtenidos, se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada. En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso. Para definir cualquiera de estos indicadores, se deben tener en cuenta tres criterios clave: • La Pertinencia: Un indicador debe corresponder a una “idea fuerte”, a una

representación clara del resultado a obtener. Debe permitir obtener de manera confiable los progresos logrados y no debe existir ninguna ambigüedad en su resultado.

• La Eficacia: Un indicador debe ser eficaz, debe permitir tomar decisiones sobre el resultado esperado y su resultado no puede reflejar duda. Es necesario conocer exactamente un alza o una baja del indicador, con el fin de actuar sin vacilación y poder obtener el resultado esperado.

• La Eficiencia: Las formas de poner en práctica para calcular un indicador, deben estar en relación con el valor de la información que este reportará.

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Igualmente se debe tener en cuenta que28: • Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas, no para

promediarlas sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros.

• La información que sirva de base para la elaboración de indicadores de gestión debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria.

• Para determinar el número de los indicadores, hay tenerse en cuenta que debe existir un balance entre los requerimientos de información que estos arrojen y su ayuda en el control de la gestión, teniendo cuidado que estos sean una herramienta de medición, más no el fin de la estrategia. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de la gestión, abarcando los principales objetivos de la organización, pero, su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.

Una vez seleccionados los indicadores para cada acción estratégica y para cada objetivo, se hace necesario compilarlos en una evaluación, que permita al grupo directivo hacer un seguimiento de la puesta en marcha de la estrategia. La siguiente compilación, puede hacerla en un reporte de avance para cada iniciativa: Ejemplo de Reporte

28 http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm

INICIATIVA LÍDER FECHA PLANES DE ACCIÓN DE LA SEMANA:

LOGROS

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

ATRASOS Y CAUSAS DEL INCLUMPLIMINETO

PLAN DE ACCIÓN PARA LAS ACTIVIDADES DE INCUMPLIMIENTO

OBSERVACIONES

INFORME

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La aplicación de los indicadores y de la evaluación llevada a cabo por el grupo directivo y el grupo de Planeación, se deben convertir un proceso de retroalimentación de las estrategias, las acciones estratégicas definidas con base en las metas y objetivos de la empresa, fijados en la Etapa de Formulación.

1. Elaboración del reporte teniendo en cuenta el resultado de los indicadores propios de cada grupo estratégico

2. Reunión de seguimiento con los líderes de planeación y directivos de la empresa

3. Estudio de las barreras al que cada grupo estratégico se vio enfrentado para llevar a cado sus acciones

4. Presentación de avance y de nuevas estrategias para contrarrestar las barreras presentadas

PLAN ESTRATÉGICO

Fuente: Elaboración propia El plan de desarrollo estratégico deberá ser actualizado constantemente, teniendo en cuenta las evoluciones en la industria y el entorno competitivo y el desempeño de cada uno de los diferentes negocios.

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CONCLUSIONES Después de leer este documento, se espera que usted se encuentre con una idea clara y con la motivación necesaria para llevar a cabo un proceso de planeación estratégica en su empresa, el cual en repetidas ocasiones es ligado únicamente a las empresas top de los diferentes sectores. En la primera parte, se quizo por medio de un breve resumen de las Fases del Pensamiento Estratégico, aproximarlo a los diferentes conceptos, teorías y autores, que han hecho posible que las empresas encuentren cada vez mayores herramientas para dirigir y controlar las empresas, así como la evolución de la forma de llevar a cabo proceso de planeación, los cuales se ligan al éxito que éstas logran. La segunda parte, el Manual de Estrategia, plantea las teorías, pensamientos y prácticas de diferentes autores del área estratégica, pero planteados de una forma didáctica y al alcance de las pequeñas y medianas empresas, grupo objetivo de este trabajo. Esta idea de que sólo las empresas con inmensos capitales necesitan de la planeación o peor aún, que sólo éstas son capaces de llevar a cabo unos procesos ordenados, coherentes y válidos de planeación, debe quedar erradicada. El posicionar la empresa y lograr su meta, requiere que los dueños y directivos de la empresa se lo propongan, lo planteen y lo manifiesten a su grupo de trabajo. Esto, acompañado de un proceso de planeación coherente, con los controles y evaluaciones necesarios, serán la base fundamental para lograr dirigir la empresa hacia el camino correcto. Está usted invitado entonces, a dinamizar y a hacer realidad todas aquellas ideas y pensamientos de lo que quiere lograr en su empresa, haga del grupo directivo, de su grupo de trabajo y de sus empleados, el grupo estratégico necesario para emprender este camino.

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BIBLIOGRAFIA

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