Manual de Herramientas de simplificación administrativa

BLANCA

CONTENIDO Capítulo I. Simp lif icación administ rat iva, procesos y proced im ientos. I.1 Simp lificación administ rat iva.

I.1.1 Princip ios básicos d e la simp lif icación administ rat iva. I.1.2 Preguntas básicas de la simp lificación administ rat iva.

I.2 Procesos y proced im ientos. 1.2.1 Procesos. 1.2.2 Proced imientos.

Capítulo II. Proceso de simp lif icación administ rat iva. Capítulo III. Herram ientas de análisis e ident if icación de mejoras. III.1 Invest igación document al. III.2 Cuest ionario. III.3 Lluvia de ideas. III.4 Mapeo de p rocesos. III.5 Document ación de procesos. III.6 Análisis y med ición de p rocesos. III.7 Diag ramas de Pareto. III.8 Diag rama de causa --- efecto. III.9 Hojas de t rabajo de selección de p rioridad es. Capítulo IV. Herram ientas de imp lementación de mejoras. IV.1 Diag rama de árb ol. IV.2 Mejora de procesos. Cap itulo V. Herram ientas de seguim iento y med ición de procesos. V.1 Plan d e imp lementación. V.2 Gráfica de Gant t . Bib liografía.

CAPÍTULO I. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS I.1 Simplificación Administrativa

La simp lificación administ rat iva t iene sus orígenes a part ir de la organización del t rabajo; en la cual se determ ina la necesidad de dar una est ruct ura y formalidad a las t areas que se desempeñan en la organización con ob jeto de que éstas generen mejores result ados a las metas de la organización, más tarde se aborda el estud io del t rabajo que se orient a en observar cómo se realiza ést e y las maneras de hacerlo cada vez más efect ivo, buscando siempre mejores métodos. De ahí que el estud io del t rabajo y su simp lificación puedan d etectar la necesidad de reformar lo ya existente, afect ando además a las est ructuras y sus procesos. Hast a aquí se t rata de simp lif icación de t rabajo, sin embargo, una vez ap licado a las acciones para la ejecución de tareas y proyectos dent ro de la act iv idad normal de d irección y áreas de operación resultantes de la gest ión de la administ ración de recursos y servicios, se denomina simp lificación administ rat iva, misma que algunos autores conceptualizan como:

• La manera de lograr algo paso a paso , d iv id iendo un prob lema en partes sencillas.1

• Elim inar y compactar fases del p roceso administ rat ivo, así como requisit os y t rám ites a f in de ganar ag ilidad y oportunidad en la prestación de los servicios púb licos o t rámites administ rat ivos.2

I.1.1 Principios Básicos de la Simplificación Administrativa 3

La simp lificación administ rat iva imp lica una manera d iferent e de realizar las act iv idades por lo cual representa un cambio en la organización y debe ser p laneado, considerando aspectos esenciales como:

• Involucrar al personal p romoviendo la part ic ipación con la experiencia p ráct ica d el m ismo, por med io del ad iest ram iento y el est ímulo para ut ilizar la simp lificación del t rabajo.

1Joaquín Rodríguez Valencia. Simplificación Administrativa. ECASA. Pág.47 2http://www.definicion.org/simplificacion-administrativa 3George R. Terry. Administración y control de oficinas Pág. 251, 252 Edit. CECSA

• Reducir o elim inar el desperd iciode recursos de toda índole sean

mater iales, f inancieros o de t iempo, perm it iendo que las act iv id ades sean product ivas y sencillas.

• Comb inar las act iv idades de t rabajo donde sea posib le, para evit ar el t ener que volver a repet irlas.

• Simplificar red uciendo las d istancias a su expresión más breve

posib le en el proceso de t rabajo; evit ar los excesos en llevar los documentos a var ias p art es o realizar pasos innecesarios.

• Flujo adecuad o de operaciones arreglando las act iv idades de manera simp le y lineal.

• Ambient e físico agradab le proporcionando a los empleados lugares de t rabajo, cómodos y aprop iados.

1.1.2 Preguntas Básicas de Simplificación Administrativa4

La simp lif icación administ rat iva consiste en inculcar en el analista una act it ud inquisit iva, hay preguntas preconceb idas que perm iten evaluar los factores que intervienen en el t rabajo administ rat ivo a fin de increment ar su ef iciencia y d isminuir o elim inar los aspectos irrelevantes para su desempeño, y que se deben canalizar hacia cuat ro posib les result ados:

• ¿Qué podemos elim inar? Puede ser un proced im iento , un paso que añada valor o uno que no lo añada, una demora, un archivo, una inact iv idad o inspección.

• ¿Qué podemos combinar? Observar esta posib ilidad a fin de que

los t iempos conjuntos sean menores, puede ser posib le combinar un t raslado con una operación.

• ¿Se debe cambiar el orden? Los cambios en el orden p ueden

elim inar o reducir los pasos que no añaden valor, los t raslados, las demoras, e inspecciones.

• ¿Qué podemos simp lificar? Todos los proced im ient os que p ueden ser reducidos a una mínima act iv id ad .

4 Joaquín Rodríguez Valencia. Simplificación Administrativa Editorial ECASA Página 109, 110.

Con esto propósit os, se emplean las seis pregunt as básicas de la simp lificación administ rat iva: ¿qué?; ¿por qué?; ¿dónde?; ¿cuándo?; ¿quién? y ¿cómo?, en seguida se muest ra la manera en que éstas p ueden ser aprovechadas p ara cumplir con el propósit o de simp lificación.

Preguntas básicas de la simp lificación administ rat iva

Pregunt a Clave Análisis de Id eas Posib ilid ad de mejora

¿Qué se hace? ¿Cuál es su ob jeto? ¿Hace lo que se espera?

Elim inar

¿Por qué se hace?

¿Debe hacerse necesariamente? ¿Se puede ob tener un resultado tan bueno sin hacerlo?

Elim inar

¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace ahí? ¿Se puede hacer más fácilmente cambiando la posición de las personas o equipo?

Comb inar y/ o cambiar el orden

¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces? ¿Se hace en el orden deb ido? ¿Se puede hacer t odo o parte en todo momento?

Comb inar y/ o cambiar el orden

¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esta persona? ¿Es la persona adecuada para hacerlo? ¿Es lóg ico que lo haga ot ro?

Comb inar y/ o cambiar el orden

¿Cómo se hace?

¿Por qué se debe hacer de esta manera? ¿Se puede hacer mejor con un equipo d iferente o con ot ra d isposición en el área? ¿Hay alguna ot ra manera de hacerlo?

Simplificar

Fuente: Rodríguez Valencia, Joaquín. Simplif icación Administ rat iva.

También p ueden considerarse algunas alt ernat ivas tales como:

• Diseñar procesos con rut as alt ernas, es decir t ener presentes varias opciones.

• Uso de las tecnolog ías de información, ya que ofrece una

alt ernat iva de simp lificación muy import ante, aunque es recomendab le emplearse después de simp lificar y red iseñar los procesos, de lo cont rario se corre el r iesgo de automat izar procesos no efect ivos lo cual redunda en gastos ociosos de t iempo, esfuerzo y d inero,

• Recabar los d atos una sola vez, en su origen.

• Escuchar la voz del client e o usuario

• Elim inar requisit os.

• Reducir el número de interrupciones, escalas o t raslad os a ot ras instancias (por ejemplo, en el caso en que se solicit a efectuar pagos en ot ras oficinas).

Estas alt ernat ivas pueden ap licarse en forma complement aria, con el propósit o de maximizar los beneficios. 1.2 Procesos y procedimientos

1.2.1 Procesos Los p rocesos son la t ransformación de insumos para generar un producto, sea ést e t ang ib le o int ang ib le. Así, t rat ándose de la p restación de serv icios, se ent ienden los procesos como toda la serie de pasos que se llevan a cabo para el cumplim iento del servicio. También se conciben como:

• Mezcla y t ransformación d e un conjunto específ ico de insumos en uno de rend im ientos.5

• Organización lóg ica de personas, mater iales, energ ía, equipos y proced imient os, en act iv idades de t rabajo d iseñadas para generar un result ado específico.6

5 Jerry L. Harbour. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Editorial PANORAMA. Pág.14

Existen d iversos t ip os de procesos, sin embargo, se ap licarán básicamente los sustant ivos y de apoyo, cuya definición se p lasma a cont inuación; asim ismo, se define el p roceso administ rat ivo, ya que son los que se realizan en la organización para la consecución de las metas y ob jet ivos organizacionales. Procesos sustant ivos:

• Guían la organización de los serv icios que se prestan a los usuarios. Están orient ados a las act iv idades est ratég icas de la organización.

• Necesarios para el mant enim iento y progreso d e la organización. Son los que reportan beneficios a la organización, sin los cuales ést a no lograría sus f ines.

Procesos de Apoyo:

• Contr ib uyen al cumplim iento y funcionamiento de los p rocesos sust ant ivos y operat ivos.

• Los que crean valor para el c liente interno, pero son necesarios para correr la organización.

Procesos administ rat ivos:

• Conjunto de acciones p ara la ejecución de tareas y proyectos dent ro de la act iv idad normal de d irección y áreas de operación, result antes de la gest ión de la administ ración de recursos y servicios.

Característ icas desead as del proceso:

• Eficacia. Es el hecho de alcanzar las metas.

• Eficiencia. Es la relación de insumos y p roductos, cuya meta es minim izar el costo por concepto de recursos.

• Confiab ilidad . Se refiere a la consistencia del rend im iento del proceso, entend iéndolo como el p roducto result ante de un

6 EFQM – EuropeanFoundationforQuality Management.

proceso, que b ien puede ser la producción d e un art ículo, proporcionar un serv icio, o concluir una tarea.

• Economía. Es el costo de t ransformar el conjunto de insumos en uno de rend im ientos. Así ap lica el p r incip io de que ent re más barato sea el proceso , mayores serán las economías en benefic io del gasto púb lico.

Estas característ icas son t ambién deseab les en los t rám it es y servicios siendo relevant e además que sean simp les, uniformes y p redecib les. Simp les, es decir que sean sencillas para que pued an ser fáciles de entender y realizar por los ciudadanos; uniformes signif ica que sean iguales, por t anto, que requieran los m ismos requisit os, y predecib les, toda vez que los usuarios deben saber con exact it ud los result ad os y consecuencias de los t rám it es y servicios solicit ados, sea t iempo, cost o, vigencia et c. 1.2.2 Procedimientos Proced imiento es un conjunto específico de pasos para llevar a cabo una act iv idad o proceso. Los p rocesos buscan ap ort ar el mayor valor añad ido a los clientes o usuarios, estos const it uyen el eje cent ral de su gest ión, e involucra t anto al cliente externo como al interno. De tal manera que una organización puede ser definida como una gran relación de usuario - p roveedor int erno. Es frecuent e la confusión que existe ent re proceso y proced im ient o, inclusive suelen usarse como sinónimos; sin embargo, t écnicamente t ienen importantes d iferencias, t al como se observa en el sig uiente cuadro.

Procesos

Procedimientos

Transforman las ent radas en salidas mediante la ut ilización de recursos.

Definición de pasos para ejecutar una tarea.

Se comportan y son dinámicos. Exist en y son estát icos. Impulsados por la consecución de un resultado.

Impulsados por la f inalización de la tarea.

Indican qué se hace. Indican cómo se hace. Se cent ran en la sat isfacción de los clientes y ot ras part es interesadas.

Se cent ran en el cump lim iento de las normas.

CAPÍTULO II. PROCESO DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA La simp lif icación administ rat iva debe llevarse de manera ordenada y después de un análisis que la just if ique, p rocurando obtener de est a los máximos beneficios t anto para quien ofrece el servicio como para el usuario del m ismo. Este proceso perm it e imp lementar mejoras, como t ambién llevar a cabo un seguim iento y med ición lo cual favorece la mejora cont inua, las et apas del proceso son: a). Seleccionar e ident ificar el proceso Cabe señalar que todos los p rocesos pueden ser cand idatos de mejora, sin embargo las recomendaciones para eleg ir un proceso idóneo se b asan en:

• Buscar el que cuenta con una alt a frecuencia de uso y de recurrencia de usuarios.

• Buscar el más grande, el que cuent a con un gran número de pasos para su ejecución, pues imp lica el reto de reducción.

• El más comp lejo, muchas p ersonas que lo operan, d iversas áreas

involucradas o numerosos requisit os para su exped ición.

• Eleg ir el que p roporciona mayores ingresos es decir, los más costosos para los usuarios, p ara así equilibrar el cost o con el t iempo de respuest a, y que su mejora sea más simbó lica para el usuario.

• Eleg ir procesos que presentan niveles de insat isfacción de los

usuarios así como quejas o denuncias por su desempeño. Además se debe valorar el p roceso t eniendo en cuenta su cont r ibución a los ob jet ivos est ratég icos y/ o met as inst it ucionales. Para ello se considerará:

• A lineación con la m isión y ob jet ivos, esta var iab le ident ifica la relación existente ent re el p roceso y la razón de ser de la dependencia o ent idad .7

7Gobierno Federal. Sistema Procesos Eficientes. Octubre 2008.

• A lineación con el Plan d e Gob ierno actual, se analiza la relación ent re los procesos y el cump lim iento de los ob jet ivos y las met as p lanteadas en d icho documento.

• Una vez eleg ido el p roceso a simp lif icar, se descr ibe este a f in de

conocer cada una de sus part es. Una herram ienta valiosa es la carta proceso ya que represent a la forma document ada del mismo.

b ). Análisis del proceso e ident if icación de áreas de mejora Las act iv idades de cualquier organización pueden ser conceb idas como int egrant es de un proceso det erminado. Desde este punto de vist a, una organización puede ser considerada como un sist ema de procesos y de proced imient os más o menos relacionados ent re sí, en los que buena parte de las ent radas serán generadas por proveedores internos, y cuyos result ados irán frecuent ement e d ir ig idos hacia clientes t ambién internos. El análisis es una fase impredecib le, las herram ientas que ut ilice y el orden en que las ap lique, dependerán del prob lema y del t ipo de p roceso o proced imient o en cuest ión. El análisis del proceso o proced im iento imp lica descomponerlo en partes para conocer la nat uraleza, los ob jet ivos, los pasos, ident if icando aquellos que agregan valor o no , sus ent radas, salidas, los actores, el lugar y t iempo en que d ebe realizarse. Analizar la info rmación de tal manera que perm ita después llevar a un p roceso de simp lif icación ad minist rat iva, se pueden ap licar las pregunt as básicas, referidas en el t ema de p rocesos. Las respuestas a estas int errogantes perm it en visualizar áreas de oport unidad sobre mejoras de procesos y simp lif icación administ rat iva, y representan un insumo para la ap licación de ot ros inst rument os de análisis, como la lluvia de ideas o reingeniería de procesos. c) . Ident ificar mejoras Consist e en definir aquellos aspectos que son suscept ib les de correg ir y/ o mejorar, signif ican áreas sobre las que es necesario imp lement ar acciones a f in de lograr en ellas mayor eficiencia. d ) . Imp lement ación de mejoras Reside en instaurar los cambios p laneados conforme a un p rograma preestab lecid o. Es elemental cont ar con el apoyo del personal d irect ivo

ya que estos serán quienes tomen las decisiones y gest ionarán los recursos necesarios para la correcta implementación, t ambién se requiere de personas que ent iendan, ad apten y m idan el avance, en tanto que el personal que opera los p rocesos deberá estar capacit ado y compromet ido con los camb ios que imp lican las nuevas práct icas. Cada imp lementación será especial ya que cada una dependerá de las cond iciones específ icas de la dependencia o ent idad y de los result ados o hallazgos que vayan encont rándose sobre la marcha. e). Seguim iento y med ición del proceso Aquello que no se mide, no se puede mejorar, y muchos de los fracasos administ rat ivos obedecen a que una vez puesta en marcha su imp lement ación, no se realiza monitorea o se le da seguim iento. Est ar en const ante seguim iento, perm ite ir observado deficiencias o necesidades de corrección, mismas que si son insertadas de manera oport una facilit an los result ados favorab les con la consecución de la inst it ucionalización de las mejoras.

A cont inuación, presentamos los criterios o herram ientas ap licab les de acuerdo a cada et apa en la que nos encont remos:

Etapa

Crit er ios o Herramient as

1. Selección del proceso.

A lt a frecuencia de uso y recurrencia. Gran número de pasos para su ejecución. Muchas personas lo operan, d iversas áreas involucradas o numerosos requisit os para su exped ición. El más costoso para el usuario.

2. Análisis e ident if icación de mejoras.

Invest igación documental. Cuest ionario. Lluvia de ideas. Mapeo de procesos Documentación de procesos. Análisis y med ición de procesos. Diagramas de Pareto. Diagrama de causa --- efecto. Hojas de t rabajo de selección de prioridades.

3. Imp lementación de mejoras.

Diagrama de árbol. Mejora de procesos.

4 . Seguimiento y med ición de procesos.

Plan de implementación. Gráfica de Gant t Análisis y med ición de procesos.

CAPÍTULO III. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS La simp lif icación administ rat iva const it uye un gran esfuerzo de las administ raciones púb licas de muchos países, puesto que las práct icas actuales son reit erat ivas en su carácter de lent itud , exceso de pap eleo y ext remados t iempos de resp uest a. El cambio de esta postura es el punto de part ida para lograr administ raciones más ág iles, pert inentes y eficientes. Es así, que la simp lificación administ rat iva t rat a de casos tales como la det erminación de la secuencia adecuada de t rabajo y los pasos q ue const it uyen esa secuencia, la manera de realizar cada t area con el m ínimo de esfuerzos, el arreg lo del cent ro de t rabajo, el t iempo de equipo ut ilizado, la hab ilidad requerida p ara hacer el t rab ajo , el d iseño d e la forma de p rocesar y generar un servicio a f in de sat isfacer las expect at ivas d e los usuarios. Las posib ilidad es de lograr la simp lif icación administ rat iva son ind eterm inadas, y se limitan a la hab ilidad , creat iv idad y part icipación de las personas que hacen el t rabajo de simp lificación, con el auxilio de d iversas herram ient as. Estas herram ientas const it uyen inst rumentos q ue conducen a la simp lificación administ rat iva, así mismo no son exclusivas para una etapa, por lo que pueden ut ilizarse en var ias de ellas. III.1 Investigación documental

Es un p roceso que se basa en la recolección de info rmación existente sobre el elemento o t ema de estud io; ayuda para suminist rar datos que no imp lican un g asto pecuniar io ni de t iempo al equipo, pues ya se posee. Perm ite además contar con ciert a visión del escenario, ant es de abordar lo en su tot alidad . Las principales fuentes de d ocument ación son las leyes, reg lamentos, manuales, catálog os, guías, informes, estad íst icas, ent re ot ros, sus et apas son las siguientes: a) . Recolección de datos Etapa en la que se t rata de hacer el acop io de la mayor cant idad de información posib le sobre el t ema que se t iene resguardado, así como

t rayect oria, desempeño, cifras estad íst icas, monit oreo a usuarios, not ic ias, etc., se puede realizar dent ro y fuera de la organización.

Comprende t ambién la selección y organización de la información, ya sea cronológ icamente, p or especialidad o por correlación; si es cronológ icamente, la información se organizará iniciando por la primera o más ant igua fecha con que se cuent e o se considere; si es por especialidad , se puede organizar por est ad íst icas, manuales administ rat ivos, documentos juríd icos legales, not ic ias, seguim iento al usuario, y ot ros; o b ien, puede ser mixto, en orden cronológ ico y por t ema simult áneamente. La correlación se refiere a organizar la información de t al manera que ésta guarde relación de dependencia ent re sí.

En el caso d e la simp lificación administ rat iva de los t rám ites y servicios se recabará toda información posib le sobre éstos como definición del t rámit e, personal y perf il de quien lo opera, la est ruct ura organizacional del organismo o área que lo ofrece, mod if icaciones en los procesos, t iempos t otales, número de t rám ites realizad os, percepción de los usuarios, quejas y denuncias sobre el t rám ite, et c. b ) . Análisis de la información En donde, una vez ya organizada la misma, se examina el mater ial, a f in de ext raer información relevant e sobre del tema o el proceso en cuest ión, lo cual a su vez es esencial para respaldar las decisiones que se tomen al respect o. Lo ant erior debe irse documentando.

III. 2 Cuest ionario8 Es una técnica para obt ener información med iante una ser ie de pregunt as prev iamente formulad as. Es de gran ut ilidad para recabar información acerca de la percepción del usuario d e los t rám ites o servicios en cuest ión. Son una invaluab le fuente de información puesto que el f in últ imo de la administ ración púb lica es ofrecer al usuario la sat isfacción de sus exp ectat ivas sobre el servicio, y d icha información perm it e cont ar con un d iagnóst ico p ara imp lementar acciones de mejora. Perm ite:

• Incluir preguntas de int erés, cuyas respuestas ayudan a las conclusiones.

8Joaquín Rodríguez Valencia. Simplificación Administrativa. Editorial ECASA Junio 1993.Pág. 79

• Elim ina la posib ilidad de om it ir p regunt as importantes.

• Prop icia la reflexión sobre la manera de encauzar las p reguntas. • Perm ite ahorro de t iempo en la invest igación, ya que varios

pueden ser contest ados simultáneamente.

Hay preguntas ab iert as y cerradas; las pregunt as ab iert as no delim itan las alt ernat ivas de respuesta, por lo cual el número de categorías de respuest a es muy elevado. Las cerradas t ienen categorías u opciones de respuest a que han sido previamente delimit adas. La elección d el t ipo de p reguntas dep ende del grado en que se p uedan ant icipar las posib les resp uest as, del t iempo de que se d isponga p ara cod ificar, si se requiere una respuesta más precisa o profund izar en alg una cuest ión.

Las pregunt as deberán cont ar con las siguientes característ icas:9

• Ser claras, p recisas y comprensib les.

• Ser breves

• Formularse en un vocab lo simp le, d irecto y fam iliar .

• No deben ser percib idas como amenazant es o inquisit ivas.

• Deben refer irse p referentemente a un solo aspecto o una relación lóg ica.

• Las pregunt as no habrán de inducir a las respuest as.

• Las pregunt as no pueden apoyarse en inst it uciones, ideas respaldadas socialmente, ni en evidencia comprobad a.

• Evitar preguntas que nieguen el asunto que se int erroga.

• No realizar pregunt as innecesarias o injust if icadas.

El cuest ionario se compone de las siguientes part es:10 9Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio. Metodología de la Investigación. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edición. Pág. 320, 321.

• Port ada: debe incluir nombre del cuest ionario y el logot ipo de la

inst it ución que lo pat rocina.

• Int rod ucción: incluye: propósit o general del inst rumento, mot ivaciones para el sujeto encuestado ( import ancia de su part icipación).

• Inst rucciones: exp licar en forma breve la manera de contestar las preguntas expuestas.

• Cuerpo del cuest ionario: aborda las p regunt as sobre el t ema del que se desea recabar información.

• Agradecimientos: dar las gracias, reconocer su part icipación.

• Nota de confidencialidad : si se juzga pert inente.

Los cuest ionarios son de amplia ap licación ya que perm iten obtener información de todos los niveles de la org anización, así como de usuarios y p roveedores del servicio. A cont inuación, se presenta a manera de ejemplo , un formato de cuest ionar io:

10Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio. Metodología de la Investigación. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edición. Pág.324,325.

Cuest ionario de p roceso Dependencia_________________________________________________Á rea_________________ Nombre del proceso / proced im iento ____________________________________________________ Ob jet ivo: Este cuest ionario busca reunir info rmación sobre el proceso(s), que usted opera, a f in de simp lif icarse. Inst rucciones: Marcar con una X la respuesta que considere co rrecta a la opción planteada, y responder en forma b reve a las p reguntas que así lo requieran.

1. ¿Cuántas personas laboran en esta Área? 2 a 5 ( ) 5 a10 ( ) más de 11 personas ( )

2. ¿Con que t ipo de manuales se cuenta, para el desempeño del Á rea? Organización ( ) Procesos y proced im ientos ( ) polít icas ( ) o tros____________________________________________________________________________

3. ¿Cuántas Á reas interv ienen en el proceso? 2 ( ) 3 ( ) 4 y más ( ) Nombres de las Á reas_________________________________________________________

4 . ¿Qué t ipo de relación guarda el p roceso con la misión, v isión, objet ivos y polít icas de la dependencia/ ent idad? Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Nula ( ) Incierta( )

5. Considera que el ob jet ivo del p ro ceso se está cump liendo en fo rma:

Excelente( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Pésima( )

6 . ¿Qué t ipo de relación guarda el p roceso con la misión, v isión, objet ivos y polít icas de la dependencia/ ent idad? Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Nula ( ) Incierta( )

7. ¿Considera que hay algún paso en el p roceso actual que puede reducirse o elim inarse? Si ( ) No( ) cual (s)___________________________________________________

8. ¿Considera que hay algún requisito que puede elim inarse del p roceso actual? Si ( ) No( ) cual (s)____________________________________________

9 . ¿Cuáles considera que son las áreas de oportunidad en este proceso? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10 . Si desea plantear algún comentarios adicional favor de enunciarlo _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¡Gracias por su colaboración!

Nombre_________________________Puesto______________ Ant igüedad en el puesto_____________

III.3 Lluvia de Ideas Se denomina también p romoción de ideas. Es una técnica que puede ap licarse t anto para ident if icar, comprender y d imensionar los prob lemas, como p ara determ inar sus causas o las soluciones a los mismos. Para este últ imo caso , se realizan guías o formular ios que perm itan realizar un t rabajo met ód ico. Las fases de la lluvia de ideas son:11

1ª fase Se escoge el t ema en el que se enfocará la reunión y se enuncia al equipo, el cual deberá ser comprendido por todos los part icipantes.

2ª fase Cada part icipante genera por escrit o el mayor número posible de ideas u observaciones.

3ª fase Los part icipantes expresan sus ideas al equipo, las cuales serán escritas en un p izarrón, o cart ulina.

4 ªfase El equipo t rata de reducir el número de ideas, para lo cual elim ina las que son redundantes, o las combina para enriquecer el contenido de los enunciados.

5ª fase Mediante una votación, se ident ifican los enunciados que están relacionados d irectamente con el t ema. Estos enunciados se vacían en un listado.

Es importante que el g rupo de t rabajo conformado incluya al responsab le principal del p roceso en cuest ión (prop iet ario del proceso) , y a funcionarios y personal de las d ist int as áreas funcionales que intervienen en su desarrollo. También es importante que la ejecución de la lluvia de ideas sea coord inada por una persona calificada para tal propósit o, cuyas responsab ilidades serán:

• Definir el ob jet ivo y metodolog ía a seguir.

11 Guías para la Mejora Regulatoria Municipal. Reingeniería de Procesos Municipales. Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Centro de Investigación y Docencia Económicas, A. C.

• Promover la part icipación de TODOS los int egrantes del g rupo de t rabajo.

• Promover el respet o y cord ialidad al interior del equipo de t rabajo.

• Administ rar el t iempo, esto es, inducir, conducir y/ u ob ligar a ser conciso y concret o cuando se p roponen ideas.

• Organizar la información/ ideas de los part icipantes, ordenarlas y exp lic it arlas (en forma escrit a) p ara su revisión y consenso por parte del eq uipo de t rabajo, y para facilitar la generación o creación de nuevas ideas.

III. 4 Mapeo de Procesos El mapeo de procesos y proced im ientos es una herram ient a de gran ut ilidad para la evaluación del t rabajo, const it uye un paso fundament al del análisis de los proced imient os y p rocesos. Este inst rument o cont ribuye a observar d e manera más amplia el t rabajo que se lleva a cab o en d iversas áreas de la org anización, lo cual mejora la comunicación y el conocimiento, prop iciando un marco de referencia común p ara aquellas personas que se involucran en el proceso. El mapa de procesos puede tener dos significad os:

• Entenderse como la descripción de los p rocesos que opera una organización, ind icando la interrelación y/ o dependencia que guarda ent re o t ras áreas o departamentos, y además permite clarificar los procesos est ratég icos en la m isma. Esta suele ser descr ip t iva.

• Tamb ién se enuncia como la representación gráfica de uno o más

procesos que cont r ib uyen de forma sig nif icat iva al logro de un result ado, que puede ser un servicio o un p roducto, sea para uso int erno de ot ra unidad d ent ro d e la o rganización, o externo, para uso y sat isfacción de las necesidades de la ciudadanía12.

12Oficina de Gerencia y Presupuesto Estado Libre Asociado de Puerto Rico . artículo AREA DE gerencia Gubernamental pág. 1,

En este caso, se atend erá de manera específ ica a la últ ima interpretación, con ob jeto de ident if icar clarament e la t area que se realiza y los ind ividuos que intervienen en el proceso, a quién afectan cuando su t rabajo no se lleva a cabo correctamente y el valor de cada tarea o su cont r ibución al proceso . Permite t ambién evaluar cómo se ent relazan las d ist intas t areas que se requieren para concluir el t rab ajo , si son paralelas (simult áneas), o secuenciales (una t area no puede iniciarse hast a t anto ot ra se haya finalizado) . La ut ilidad de los mapas de p rocesos, se cent ra en:

• Con el uso de est a herram ienta es posible analizar el p roceso para

determ inar áreas de oport unidad y, en consecuencia, intervenir en su mejora, t oda vez que expresa un p anorama de todas las act iv idades, t areas, etapas y med idas de un p roceso, las conexiones y relaciones ent re las unidades de t rabajo , así como las posib ilidades de generarse cuellos de bot ella durant e su desarrollo.

• Brinda elementos mater iales para la inducción y capacit ación a empleados.

• Favorece la creación de formas alternas y d iversas de realizar el t rabajo, de gran ut ilidad cuando se reciben señalam ientos o quejas por errores en el result ado del t rabajo, o b ien; es inm inente la necesidad de simp lificar o adelgazar los procesos para opt im izar los recursos d isponib les.

• Ofrece un marco ideal para estab lecer o fortalecer los ind icadores o med idas de result ados que perm itan evaluar de forma ob jet iva el desempeño del proceso.

El mapeo de procesos se puede realizar med iante d iferentes t ipos de gráf icas, depend iendo de su intención, a fin de observar cómo es que se realiza el t rabajo en una secuencia ordenada y las part es que intervienen en él. Para hacer comprensib les los d iagramas a t odas las personas, los símbo los se someten a una normalización, es decir , se elaboraron símbo los casi universales, ya que en un p rincip io cada usuario podría t ener sus prop ios símbolos p ara representar sus procesos en forma de d iagrama de f lujo y , en consecuencia, sólo aquel que conociera esos símbo los los podría int erpretar; por ello, y al ser variab le la simb olog ía

ut ilizada para la elaboración de d iagramas de f lujo , ést a debe ajust arse a un pat rón definido previamente. En teoría, no es necesario usar un t ipo especial de símbolos para crear un d iagrama de f lujo, p ero existen algunos ampliament e ut ilizados que es pert inente conocer para así ampliar las posib ilidades d e crear un d iagrama más claro y comprensib le. A cont inuación se muest ran los símbolos comúnmente ut ilizados: a). Rect ángulo. Se usa para represent ar un evento o act iv idad determ inada y es cont rolado dent ro del d iagrama de f lujo en que se encuent ra. Es el símbolo más comúnment e ut ilizado , del cual generalmente se sigue una secuencia. b ) . Flecha. Ind ica el sent ido y t rayector ia del p roceso de información o t area. c) . Rombo. Punt o de verificación o de decisión. Este d iamant e ind ica un p unto de la rama en el proceso . La descripción est á escr it a d ent ro del símbo lo, generalment e en forma de una pregunta y la respuest a a la misma determ inará el cam ino que debe tomarse desde el símbolo de la decisión. Cada camino está ident ificado para que corresponda a una respuest a. Normalmente el f lujo de información ent ra por arriba y sale por un lado si la cond ición se cumple, o sale por el lado opuesto si la cond ición o int errogante no se cumplen. d ) . Inicio y fin. Representa t anto la d isponib ilidad de la información para su p rocesamiento (ent rada) , como la mención de que la misma ya ha sido p rocesada.

e). Conect or. Ind ica que la salida de un flujograma representa una ent rada para ot ro, cuando deb ido a la amplit ud del d iagrama o del espacio asignado éste se int errumpe y se cont inúa en ot ra parte. Para la elaboración de map as de proceso ( f lujogramas) , se deberá:

• Regist rar por su nombre el p roceso a analizar.

• Ident ificar las funciones más important es involucradas en el proceso, med iante una lista al cost ado izquierdo del mapa.

• Definir los lím ites del p roceso, un inicio y f in.

• Iniciar en el lado superior izquierdo. • Mantener el flujo del p roceso de izquierda a derecha y de arriba

hacia abajo.

• Ingresar las act iv idades asociadas con cada part icipant e, ev it ando los detalles.

• Mantener los símbolos equid istantes ent re sí para facilit ar su int erpret ación.

• Conect ar las act iv idades med iant e una f lecha desde el p roveedor hast a su cliente más inmed iato.

• Las ent rad as y salidas deben pasar por encima o por deb ajo , en vez de hacer int ersección.

• Asegurarse de que los result ados de los símbolos de decisión ost enten et iquet as.

Asimismo, sugerimos tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:

• No mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de ent rada y salid a.

• No debe haber más de una línea de unión ent re dos símbolos.

• El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta t res líneas

de salida.

• Las líneas de unión se deben representar med iante líneas rectas y en caso necesario ut ilizar ángulos rectos.

• Es alt amente recomend ab le que en su creación part icipen los que realizan el t rabajo.

En el mapeo de procesos, podremos encont rar las siguientes prob lemát icas específ icas: a) . Desconexiones. Puntos en los que se p asa el t rab ajo de un grupo a ot ro y que se gest iona de manera incomplet a, o en los que los part icipantes no comunican con clar idad los requisitos mutuos. b ) . Cuellos de bo tella. Puntos del p roceso en los que el vo lumen sobrepasa la capacidad , lo que entorpece el f lujo de t rabajo. Se t rata de puntos déb iles para ent regar a t iempo y en la cant idad adecuada, los productos y servicios a los clientes. c) . Redundancias. Act iv idades repet idas en puntos del proceso; t ambién pueden ser act iv idades paralelas que dup liquen los mismos result ados, por ejemplo, la capt ura repet ida de datos o información. A cont inuación ejemplif icamos un mapa de proceso:

III.5. Documentación de Procesos Es un método est ructurado que ut iliza formatos específicos para comprender el contexto y los det alles de los procesos. Siempre que un proceso vaya a ser red iseñado o mejorado, su document ación es esencial como p unto de part ida. Las ventajas de la document ación de procesos, son:

• Determ inación de los métodos y act iv idades a seguir durante la ejecución.

• Asignación clara de responsab ilidades y lím it es del proceso.

• Estandarización de p rocesos y proced imientos.

• Economía de t iempo y recursos en la cap acit ación e inducción a la operación del proceso.

• Facilidad en la imp lementación de sist emas de cont rol y med ición de la gest ión.

• Represent a un p aso sustant ivo a la imp lement ación de sistemas de calidad .

Los elementos de la documentación de procesos, son:

• Cart a proceso. La cual cuent a con toda la información relat iva al mismo, siendo ésta el ob jet ivo, lím ites, ent radas, clientes, ind icadores, responsab les, flujograma, especif icaciones, ent re ot ros datos, que se descr ib irán más delante.

• Descripción narrat iva. Del p roceso-proced im iento (opcional) que consiste en describ ir cada act iv id ad q ue lo conforma.

Las fases de la document ación de procesos, son: a) . Selección del p roceso a documentar.

b ) . Recolección de la información relacionada con el proceso.

c) . Análisis de la información.

d ) . Creación de un modelo o formato de procesos, incluyendo el mod elo de p rocesos q ue haya der ivado de la mejora y simp lificación que se haya realizado. A cont inuación, presentamos una carta proceso:

CARTA DEL PROCESO Administración de la Capacitación Interna

PROCEDIMIENTO DEL PROCESO:

Administ ración de Recursos Humanos

REVISIÓN No./ Fecha

2 / mayo 08

DEPENDENCIA UNIDAD

ADMINISTRATIVA

CÓDIGO

TIPO DE

PROCESO

‘‘Jetro’’ Productos Indust riales Capacitación

RESPONSABLE DEL PROCESO

SUSTANTIVO A POYO

Lic. Andrés Ruvalcaba X

NOMBRE DEL PROCESO ACTUAL Administración de la Capacitación Interna

NOMBRE DEL PROCESO PROPUESTO Administración de la Capacitación Interna

OBJETIVO Proporcionar capacitación y formación permanente para el acrecentamiento del cap ital humano.

ALCANCE El personal que labora en el organismo de todos los niveles.

SUSTENTO LEGAL Ley Federal del Trabajo. Capítulo III BIS. A rt ., 153-A , 153-B, 153-D; Cont rato Colect ivo de Trabajo Manual de Organización.

INICIA TERMINA TIEMPO PROMEDIO

Informe ejecut ivo DNC Clausura de curso 8 --- 10 hrs.

ENTRADAS-SALIDAS

ENTRADAS SALIDAS

Informe ejecut ivo DNC Constancias de capacitación Solic itud de Capacitación

CLIENTES Personal que labora en todos los niveles

INDICADORES Informes de DNC Movilidad cartas de sust itución.

Solic itudes de Capacitación A tend idas

Ing resos/ egresos de part icipantes

ESPECIFICACIONES Informe Ejecut ivo DNC Solicitud de Capacitación

1. Just if icación brechas a cubrir

2. Presentación de datos costos

3. Análisis propuesta de p lan.

4 . Cruce de variab les

5. Mejoras a obtener

PROVEEDORES 1.- Las d iversas áreas del organismo

OPERARIOS DEL PROCESO Jefe de capacitación

Auxiliar administ rat ivo (3)

POLÍTICAS Y REGLAS DE OPERACIÓN

1. Los cursos de Inducción forman parte de una evaluación y mejora permanente

Asimismo, p resentamos una descripción del contenido que debe observarse en cada uno de los rubros que integran el format o de la carta

2. Se atenderá como prioridad la capacitación técnica

3. La programación de los cursos de formación, atenderán a las cartas de sust itución

FLUJO DEL PROCESO

FECHA REALIZÓ AUTORIZÓ

MAYO 20 0 8

del proceso, con la f inalidad de or ientar a los responsab les de su elaboración d ent ro de las dependencias y ent idades.

Rubro Inst rucciones de llenado

1. Proceso En este campo se indicará el nombre o denominación del proceso que se documenta, el cual deberá estar expresado en t érminos claros y afín con el sustento legal.

2. Revisión No./ Fecha

Deberá señalarse el número de la últ ima revisión a que fue sujeto el proceso correspondiente, y el d ía, mes y año en que se realizó, a efecto de llevar el cont rol de cambios o correcciones de d icho p roceso.

3. Código

Es el número de cont rol interno generado por las dependencias y ent idades para ident if icar sus manuales, procesos y procedimientos, m ismo que deberá conservar un orden numérico consecut ivo.

4 . Dependencia o Ent idad En este rubro deberá expresarse el nombre o denominación de la dependencia o ent idad a quien corresponde el p roceso en cuest ión.

5. Unidad A dminist rat iva Indicar el nombre del área en la que interv iene en la ejecución o desarrollo del proceso de que se t rate.

6. Responsable del Proceso En este campo se indicará el nombre de la persona(s), que está(n) d irectamente relacionada(s) con el desarrollo, gest ión y mejora cont inua del proceso.

7. Tipo de Proceso En este apartado deberá señalarse si el proceso es sustant ivo o de apoyo.

8. Nombre del Proceso A ctual Deberá consignarse el nombre o denominación del proceso exist ente en la dependencia o ent idad.

9 . Nombre del Proceso Propuesto

Deberá consignarse el nombre o denominación del proceso sugerido o p lanteado por la dependencia o ent idad.

10 . Objet ivo

Deberá contener una explicación clara del propósit o que se pretende cumplir con el proceso, misma que precisa ser coincidente con los ob jet ivos de la dependencia o ent idad.

11. A lcance En este rubro deberá proporcionarse una explicación breve de lo que abarca el proceso, es decir, su ámb it o de ap licación (usuarios y act ividades) .

12. Sustento Legal

Este apartado deberá contener una relación de t ít ulos de los principales ordenamientos jurídicos de los cuales derivan las at ribuciones de la dependencia o ent idad respecto del proceso en cuest ión. Las d isposiciones juríd icas se exp resarán en orden jerárquico (Const it ución, Tratados, Leyes, Reg lamentos, Decretos, Acuerdos, ot ros) .

13.Límites: Inicia/ Termina Tiempo Promedio

Deberá contener en cada uno de los campos respect ivos: Inicia. Se indicará la primera act iv idad del proceso. Termina. Se señalará la últ ima act ividad del proceso, a t ravés de la cual finaliza el m ismo. Tiempo Promedio. Debe ind icarse la duración ap roximada del desarrollo de las act ividades del proceso (minutos, horas, días, meses).

14 . Ent radas-Salidas

Deberá contener en cada uno de los campos respect ivos: Ent radas. Indicará los insumos o med ios requeridos para la ejecución del proceso. Salidas. Señalará los productos (b ien o servicio) , resultantes del proceso.

15. Clientes En este rubro deberá indicarse la persona, ent idad o proceso, que recibe y ut iliza el producto, b ien o servicio, es decir, el dest inatario del proceso.

16. Ind icadores En este campo se deberán referir los inst rumentos o med idas de resultados, que permitan evaluar de forma ob jet iva el desempeño del proceso.

17. Especif icaciones Señalará los requerim ientos de t iempo y forma de carácter especial que deberá revest ir algún documento, ent rada o insumo para el proceso.

18. Proveedores

Indicará las personas, ent idad o p roceso que suminist ra las ent radas o insumos para ser p rocesados.

19. Operarios del Proceso Se deberán describ ir los puestos que int ervienen en la ejecución del p roceso, así como el número de personas de cada uno.

20 . Polít icas y Reg las de

Operación

Expresará los criterios y lineamientos, tanto generales como específ icos, dent ro de los cuales deberá desarrollarse el p roceso respect ivo.

21. Anexos Se int egrarán con formatos, solicitudes o guías ad icionales que se ofrezcan al usuario para realizar su t rámit e, así como cualquier ot ro documento que ex ija la dependencia o ent idad para el t rámite correspondiente.

22. Fecha Indicará el día, el mes y el año de elaboración. 23. Realizó Deberá señalarse el nombre de la persona que elaboró la

documentación del proceso.

24 . Autorizó

En este rubro deberá consignarse el nombre de la persona que tenga la facultad para autorizar el proceso en cuestión.

III.6 Análisis y medición de procesos Esta t écnica consist e en analizar los procesos y determ inar el t ipo de act iv idad que const it uye cada uno de los pasos, d ist inguiendo aquellas que agregan valor de las que no lo agregan. El análisis permite observar las áreas de oport unidad que se deben atender de los p rocesos, es una fase que perm ite observar con ob jet iv idad el desempeño del proceso. Dicha t écnica se est ab lece a t ravés de mesas de t rabajo, a cargo de un coord inador, cuyas responsab ilidades son:

• Definir el ob jet ivo y metodolog ía a seguir.

• Promover la part icipación de TODOS los int egrantes del g rupo de t rabajo.

• Promover el respet o y cord ialidad al interior del equipo de t rabajo.

• Administ rar el t iempo, esto es, inducir, conducir y/ u ob ligar a ser conciso y concret o cuando se p roponen ideas.

• Organizar la información/ ideas de los part icipantes, ordenarlas y exp lic it arlas (en forma escrit a) p ara su revisión y consenso por parte del eq uipo de t rabajo, y para facilitar la generación o creación de nuevas ideas.

Así pues, ap licaremos el método de reingeniería de p rocesos (Jerry Harbour) ‘‘Sin datos, só lo eres alguien más con una op inión.’’

Proverb io chino ‘‘Lo que no se puede med ir , no se puede mejorar ni t ampoco cont rolar’’

James Harr ing ton

Un análisis de proceso describe los d iferentes pasos que se asocian a un proceso en part icular, ident ificando aquellos que le agreg an valor ( t rabajo) , y aquellos que no lo hacen (desperd icio ). 13 El t rabajo se ref iere a una act iv idad que desp laza un proceso hacia adelante o le añade valor en forma d irect a para elaborar un producto, concluir una t area o p roporcionar un t rám ite o un serv icio. El desperd icio en cambio, represent a act iv idades que no agregan valo r al proceso y sí proporcionan demoras, incluyen esfuerzo, t iempo, mater iales, movimientos y costos. Es deseab le aument ar el t rabajo al máximo y d ism inuir el desperd icio, para opt im izar los recursos de la org anización. Ot ra opción es reducir act iv idades de operación pues también represent an t iempo de ejecución. El desperd icio se manif iest a de d iferentes maneras: como la repet ición o la corrección de la act iv id ad , d emasiado movim iento del proceso pasando de un área a ot ras más, aunque sólo sea para una act iv idad mínima como un reg ist ro, muchos t iempos de espera o demoras, e inspecciones incesantes. Para determ inar el desperd icio, bast a con la respuesta negat iva a la pregunta relacionada con considerar que si se elim ina o reduce al m ínimo una act iv idad en part icular del proceso ¿Se afectará la calidad del t rám ite o serv icio? ¿Se afectará la calidad en la atención al púb lico?. En forma ideal, todos los procesos de t rabajo deben tener sólo t rabajo y cero desperd icios; sin emb argo , de manera realista est o es d if íc il de alcanzar, por ello es preciso aument ar al máximo el t rabajo y reducir al mínimo el desperd icio en el proceso. La eficiencia en el t rabajo es una ind icación de que d icho comet ido se ha llevado a cabo.

13Jerry L. Harbour. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Editorial PANORAMA. Pág.55

La eficiencia es la expresión mat emát ica de la cant idad de t rabajo frente al desperd icio en un p roceso. La eficiencia del t rabajo se expresa como:

Trab ajo ___________________________ X 10 0 %

Trabajo + Desperd icio

A t ravés del análisis de p rocesos es posib le observar el flujo de t rabajo, el orden de los pasos y datos cuant it at ivos como:

• Cuánto t iempo toma el proceso .

• Cuánto desperd icio cont iene.

• Cuánt as personas invo lucra.

• Cuánto cuest a.

El propósito f inal de un análisis de procesos es:

• Elevar la calidad del proceso .

• Aumentar la ef ic iencia del proceso.

• Reducir los costos relat ivos al p roceso.

• Hacer el t rabajo más sencillo y menos fat igoso.

En conclusión el ob jeto d e la simp lif icación, es reducir la cant id ad de desperd icio en cualquier proceso de t rabajo, ya q ue esto eleva la eficiencia. Así pues, la simp lif icación y mejora del p roceso puede provocar: • Más t rabajo en el m ismo t iempo.

• La misma cant idad de t rabajo en mucho menos t iempo.

Existen pasos básicos d el proceso y a los p rocesos de servicio corresponden específicamente los q ue se enuncian en seguida:

Símbolo Paso Descripción

Operación Avanza el proceso se mueve hacia adelante.

Transporte

Desplazamiento físico y t raslados.

Inspección

Verificación, revisiones, e inspecciones para validaciones o cont rol de calidad.

Demora

Tiempos de espera, de reparaciones, horas/ escritorio (p ila de papeles) .

R Retrabajo o Reproceso Se const ituye por errores y repet iciones.

Un auxiliar para realizar este método es la hoja de t rabajo de análisis de procesos, para su ap licación es preciso: a) . Reg ist rar las act iv id ades en orden secuencial o cronológ ico.

b ). Anotar el t iempo en que se efectúan, según al paso que corresponda.

c) . Manejar sólo una unid ad de t iempo para t odas las act iv idades, ya sean m inutos, horas, d ías, meses, etc.

d ). Ap licar la fórmula de eficiencia.

La metodolog ía d e análisis que se enuncia t iene su origen en la reingeniería de procesos, suele llamársele t ambién el ‘‘método de los siete pasos’’, abreviándose como MP. Este es un método sist emát ico y cuant ificab le que se basa en hechos, y const a de los pasos que se consignan, donde los primeros cuat ro const it uyen lo que es el análisis y los t res rest ant es se enfocan a la mejora de procesos:

a. Definir los lím ites del p roceso.

b . Observar los pasos del proceso.

c. Recolect ar los datos relat ivos al proceso.

d . Analizar los datos recolectados.

Análisis

e. Ident ificar las áreas de mejora.

f . Desarrollar mejoras.

g . Imp lant ar y vig ilar las mejoras.

a). Definir los lím ites del p roceso Del invent ar io de p rocesos deberá eleg irse el p roceso cand idat o a mejora con su propósito claramente definido. Post eriormente, se determ inan los lím it es del p roceso, es decir, su inicio y f in, deb iendo observar los insumos, los rend im ientos, los proveedores, los clientes. Con est o se busca lograr una fam iliaridad generalizada del p roceso. Cabe señalar que todos los procesos pueden ser cand idatos de reingeniería, sin embargo, las recomendaciones para eleg ir un proceso idóneo se basan en:

• Buscar el que cuenta con una alt a frecuencia de uso y de recurrencia de usuarios.

• Buscar el más grande, pues imp lica el reto de reducción, además de que suelen ser más costosos, requieren mucho t iempo o t ienen ser ios p rob lemas de calidad .

• Eleg ir el que p roporciona mayores ingresos es decir, los más costosos para los usuarios, p ara así equilibrar el cost o con el t iempo de respuest a, y que su mejora sea más simbó lica para el usuario.

• Eleg ir p rocesos que presentan con frecuencia quejas o denuncias por su desempeño.

También es necesario focalizar b ien el p ropósit o d el análisis del p roceso, para así eleg ir las med idas aprop iadas. Por ejemplo si el propósit o es mejorar la calidad , la med ida út il podría ser el número de defectos de cada paso d el proceso . b ). Observar los pasos del proceso Consist e en ident if icar la secuencia, repet ic ión y la frecuencia de cada uno de los pasos ( t ransporte, inspección, demora, reproceso) . Se pueden ap licar d iversas técnicas de observación, como son la observación física, grabaciones, gráfica de barras, et c. Durante est e paso se debe:

Mejo ra

• Ident ificar y reg ist rar t odos los pasos del proceso.

• Hacer una breve descripción de cada uno, exp licando claramente los aspectos esenciales que caract erizan cada paso .

• Disponer t odos los pasos en orden.

• Ident ificar cada paso de p roceso p or su t ipo (operación, t ransport e, inspección, demora y ret rabajo).

c) . Recolect ar los datos relat ivos al proceso Ident ificar t oda la información relat iva al proceso: t iempo tot al, número de personas, d istancias, cant idad de defectos o incidentes, med id as del proceso. Esto respalda ob jet ivamente las conclusiones que se em itan. d ) . Analizar los datos recolectados Durante est a etapa se debe calcular la eficiencia de t rabajo y el t iempo de ciclo del p roceso, una vez realizado esto y al cont rastarse con la gráfica de barras, las áreas de oport unidad son evidentes. A cont inuación ejemplif icamos un análisis de proceso:

Nombre: Proceso de Capacit ación

PASOS

# Act iv idad

Tiempo horas O D R

1. Presentar info rme ejecut ivo y solicit ud de capacit ación. 1 1

2. Analizar información (DNC y solicit ud). 5 1 1 3 3. Elaborar reporte t écnico. 3 3 4 . Analizar información. 8 1 1 3 3 5. Aut orizar capacit ación. 1 .5 .5 6. D.C. calendariza capacit ación. 8 .5 .5 7 7. Recib ir fechas. 4 .5 3 .5 8. Emit ir clave del curso. 2 .5 .5 1 9. Planear capacit ación. 8 2 6 10 . Integrar exped iente. 4 .5 3.5 11. Capt urar curso en Cont rol Escolar. 1 1 12. Generar report e. 1 1

Eficiencia = Trabajo x 10 0 %=(8.5/ (8.5+ 4 6.5)) x10 0 % = 15.45% Eficiencia Trabajo + Desperd icio Generalmente una sencilla gráf ica de barras o histograma, es sumamente út il para el análisis de los datos d el proceso , ya que muest ra el porcentaje que corresponde a cada uno de los p asos del proceso, pud iendo ident ificar g ráf icamente las áreas de mejora

En esta g ráfica es manifiest a la necesidad de atender al desperd icio que se provoca en demora y reproceso, toda vez que al cont rast arlo con la hoja de análisis de p roceso se observa el exceso en demoras y reprocesos autorizaciones y acciones que no agregan valor al proceso, pud iendo opt ar entonces por elim inar o d ism inuir d ichas act iv idades.

III.7 Diagramas de Pareto

El d iagrama de Pareto es una herramient a de representación gráfica que ident ifica los prob lemas más importantes en función de su frecuencia de ocurrencia o coste (d inero, t iempo) , y perm ite est ab lecer las p r ior id ades

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

Proceso de Capacitación

OPERACIÓN

TRASLADO

INSPECCIÓN

DEMORA

REPROCESO

13. Em it ir const ancias. 8 1 1 6 14 . Clausurar curso. 1 1

Fin Total 55 hr. 8.5 4 .0 2.0 24 16 .5

de intervención. Es un t ipo de d ist ribución de frecuencias que se basa en el p r incip io de Pareto, denominado reg la 80 / 20 , el cual ind ica que el 80 % de los p rob lemas son orig inados por un 20 % de las causas. Est e pr incip io ayuda a sep ara los errores crít icos que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no crít icos o t riv iales.14Sus et apas son:

• Decid ir como clasificar los datos. Después de tener clara la cuest ión a analizar, se deb e eleg ir el método de clasif icación de los datos que deben reunirse. Por ejemplo se pueden clasificar por el t ipo de prob lema (por fase del p roceso, por turno, por usuario, et c.)

• Determ inar el t iempo de recolección de información. Puede ser en térm ino d e d ías, semanas o meses.

• Obtener los dat os y ordenarlos. En est a fase de debe prepara la ho ja de datos. Por ejemplo, si hemos d ecidid o clasif icar por t ipo de prob lema y definimos un per iodo de observación de cuat ro semanas consecut ivas. Esta ho ja de datos podría ser como la de la siguiente f igura.

Tipo de Prob lema 1semana 2

semana 3

semana 4

semana Total

Recepción demorada 15 25 17 12 69

Demora en firma 11 14 18 14 57

Turnos sin orden 15 10 8 10 43

Ret rabajo formato 6 5 10 10 31

Total 47 54 53 46 20 0

• Elaborar una tab la que presente el orden de pr ior idades de las categorías, de la mayor a la menor.

Fact or Número % % Acumulado

14Camisón Cesar, Cruz Sonia, González Tomás. Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Editorial Prentice Hall. 2007. Pag 1234

Recepción demorada 69 34 .5 34 .5

Demora en firma 57 28.5 63.0

Turnos sin orden 43 21.5 84 .5

Ret rabajo formato 31 15.5 10 0

Total 20 0 10 0 .0

• Const ruir la gráf ica.

• Tomar los datos de la t ab la y t razar barras que representen cada categoría.

• Trazar los porcentajes acumulados en la Gráf ica de Pareto.

• Tomar el porcent aje de cada factor y poner un punto en la gráfica, ya sea en la barra o encima de ésta.

• Unir los punt os t razados, se cruzan las líneas de intersección en el 80 %, se tendrá que at ender a las causas que provocan estos p rob lemas.

III.8 Diagrama de causa --- efecto ( Ishikawa) 15 Se ut iliza para recoger de manera graf ica todas las posib les causas de un prob lema o id ent if icar los aspectos necesarios para alcanzar un determ inado ob jet ivo o efecto. Los pasos de elaboración son:

• Definir y determinar claramente el prob lema o efecto que se va a

analizar, escr ib iénd olo bajo un recuadro en el lado derecho del papel.

• Ident ificar los factores o causas que orig inan el efecto, la enumeración de las causas debe ser lo más amp lia y completa posib le. Para clarificar las causas se pued e ident if icar med iante las categorías de las cuat ro ‘‘M’’ definidas por Ishikaw a:

o Mano de obra;

o Mater iales;

o Maquinaria, y

o Métodos.

Aunque pueden ser cuales quiera que result en aprop iad os. Est as categorías son los rótulos de las esp inas. En esta fase es importante no crit icar ninguna aportación realizada por el grupo.

• Represent ación del Diagrama. Una vez enumerad as todas las

causas debemos ir colocándolas en el d iagrama agrupando las de similar naturaleza, algunas veces una m isma causa puede ser colocada en más de una esp ina.

• Análisis de las relaciones causa efecto. En est a fase se examinan

crít icamente las causas, y se det erminan las más probab les, y ent re ellas las más importantes de manera q ue podamos jerarquizar las y conocer el orden de prior idad a la hora de emprender acciones.

15Colunga Dávika Carlos. Administración para la calidad. Editorial Panorama1995.pagina 89

A cont inuación, presentamos un d iagrama de causa --- efecto:

III.9 Hojas de trabajo de selección de prioridades16

Es una herramienta muy út il cuando un equipo se enfrent a a d iversas sit uaciones por resolver. Es una hoja de t rabajo de selección de prioridades es ot ra forma que t iene el equipo de decid ir las pr ior idades relat ivas de los t emas que podrán abordar. Perm ite a los equipos llegar a un consenso en relación con la import ancia de los prob lemas que enfrent an.

Los pasos de elaboración son: 16KoehlerJery W. Pankowiski. Mejora Continua en el Gobierno. Edito9rial Panorama2000. Pag. 137

a). Med iante una t orment a de ideas u ot ras t écnicas, generar una lista de los p rob lemas que pud iera abord ar el eq uipo.

b ). El equipo necesit a llegar a un consenso sobre los criter ios de evaluación que podrían usarse en la hoja de t rabajo. Ent re los ejemplos de crit erios podrían incluirse:

• ¿Exist en los recursos p ara resolver os p rob lemas?

• ¿Cuánto costara reso lverlo?

• ¿La d irección estará ab ierta a la solución del prob lema?

• ¿Qué tan import ant e es el prob lema p ara los clientes?

• ¿Cuánto t iempo requerirá el est ud io del prob lema?

• ¿Es posib le med ir los result ados de la mejora?

c). Const ruir una ret ícula y anotar los crit er ios d e med ición en el eje vert ical y los prob lemas p otenciales en el hor izontal. d ) . Los integrantes toman una cop ia del formato y clasif ican de manera ind ividual, cada prob lema de acuerdo con los criter ios d eterm inados por el equipo, una respuesta buena recibe 5 puntos y una mala 0 Veamos el siguiente ejemplo :

Cr it erios 5 4 3 2 0 ¿Disponibilidad de

recursos? Muy alta A lta Regular Baja Inexistente

¿Costos de corregir? Muy alt os A ltos Regular Bajos Nulos ¿A poyo de la

Dirección? Muy alto A lto Regular Bajo Inexistente

¿Relevante para el cliente? Muy alto A lto Regular Bajo Inexistente

¿Plazo para corregir?

Inmediato hasta 15

días

Corto 16 a 90

días

Mediano 3 a 6

meses

Moderado 6 a 9

meses

Elevado Más de 10

meses

Hoja de t rabajo

Cr it er ios Recep ción demorad a

Demora en f irma

Turnos sin orden

Ret rabajo formato

¿Disponib ilidad de recursos? 3 2 2 3 ¿Costos de corregir? 4 3 2 2 ¿Apoyo de la Dirección? 5 3 4 2 ¿Relevante para el cliente? 4 5 5 5 ¿Tiempo para correg ir? 3 4 3 4 Total de puntos 19 17 16 16

e) . Cuando se totalizan todos los puntos el equipo elig e para su atención el que tenga el t otal más elevado

En el ejercicio anterior, los t emas p rior it arios serían Recepción demorad a y Demora en firma.

CAPITULO IV. HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS IV .1 Diagrama de árbol Es una herramienta que se ut iliza para descomponer t emas en partes, proyectos en tareas y síntomas en cusas fundament ales. Es una herram ienta de p lanif icación que se usa para conocer t odas las act iv idades o t areas que hay que realizar para alcanzar un determ inado ob jet ivo. Los pasos d e elab oración son: a). Definir el ob jet ivo a t ratar. La definición d ebe ser clara, sencilla y concret a. En est a p rimera et apa se debe decid ir qué t ipo de análisis será llevado a cabo: ‘‘por qué’’, ‘‘como’’ o ‘‘qué’’.

b ) . Generar todas las act iv idades, partes o causas relacionadas con el t ema a t ratar. En el caso de ejecución las sit uaciones d el ‘‘como’’ se preguntan cómo se logrará el proyecto .

c) . Valorar todas las ideas y representarlo gráficamente. Las ideas aportadas d eberán ser posib les de realizar o ap licar, aunque no se hayan realizado nunca, desechándose aquellas que son lit eralment e imposib les de llevar a cabo. La idea principal se coloca en un rect ángulo en la parte izquierda de la pág ina, post eriormente se va colocando hacia la derecha el resto delos recuad ros y se conectan a t ravés de f lechas en el recuadro principal.

Veamos un ejemplo:

IV .2. Mejora de procesos Esta fase está or ientada a imp lementar mejoras en el proceso a t ravés de la det ección de áreas de mejora, desarrollo, imp lementación y vig ilancia de mejoras. a) . Ident ificar las áreas de mejora Esto se realiza observando los pasos que represent an desperd icio, y que pueden t rat arse de:

• Pasos de t ransport e redundante o innecesario que consumen t iempo.

• Pasos de demora e inspección. • Todos los pasos de ret rabajo. • Diag ramas inefic ientes de proceso. • Flujos de proceso ineficientes.

A l buscar áreas a mejo rar se deberán hacer p reguntas como:

• ¿Cuál es el propósit o o función de est e paso?

• ¿Agrega est e paso valor al p roceso en forma d irect a?

• ¿Es posib le elim inar este paso?, y si se elimina, ¿Cuál será el efecto en la calidad y confiab ilidad del rend im iento?

• ¿Es posib le combinar el paso con uno de operación? Después d e responder a est as preguntas, se pueden ident ificar ob jet ivos específ icos de mejora y clasificar los en orden de importancia. Es importante recordar que las p r ioridades de mejora se basan en datos cuant it at ivos, int uit ivos.

Veamos un ejemplo denominado:

Red iseño del Proceso de Capacit ación

Eficiencia = 410 / 470 x10 0 % = 87.2 % Efic iencia b ). Desarrollo d e mejoras En este paso se espera d iseñar y desarrollar algunas ideas de mejora, conforme ap liq ue al caso: • Elim inar varios pasos del proceso, en especial los que no agregan

valor.

• Reducir al mínimo el t iempo asociado con ciertos pasos.

• Reducir la complejidad del proceso al simp lif icar éste.

• Eleg ir un método alterno de t ransporte.

• Comb inar var ios pasos del p roceso.

• Cambiar un proceso lineal a paralelo.

• Usar rutas alt ernas de proceso que se basan en decisiones.

• Cambiar la secuencia de pasos del p roceso.

• Usar la t ecnolog ía para elevar la ef ic iencia o ef icacia del proceso.

# Act iv idad

Tiempo

Min.

O D R

1. Present ar info rme ejecut ivo y solicit ud 60 60 2. Analizar información 60 30 30 3. Aut orizar capacit ación 60 30 30 4 . Calend arizar capacit ación y asignar clave 30 30 5. Planear capacit ación 90 90 6. Integrar exped iente 60 60 7. Em it ir const ancias 60 60 8. Clausurar curso 60 60

TOTAL 480 420

30 0 30 0

• Dejar q ue los client es hagan algo del t rabajo del proceso.

• En ocasiones mejoras sencillas y de poco costo pueden t raducirse en enormes ahorros en calidad , t iempo de ciclo y costos.

• Es import ant e considerar el costo beneficio de la mejora, y no incurr ir en que la mejora sea tan costosa que no just ifique la mejora a imp lementar.

• Una gráf ica de ant es y después es un método ef icaz p ara documentar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta.

Así, en este paso se espera obt ener: • El desarrollo de mejoras específicas.

• Gráfica comparat iva de antes y después.

• Cálculo de beneficios potenciales.

En seguimiento al ejercicio incluido en el análisis de p roceso, el producto hast a esta et apa sería: • Desarrollo de mejoras específicas: se d ism inuyó el t iempo de

t ransporte en 3.5 hrs. de tal forma que de 4 horas se pasó a 30 m inut os. Desapareció el t iempo de inspección y reproceso toda vez q ue al em it ir su so licit ud el área solicit ante ap licó la metodolog ía estándar de DNC y la solicit ud de capacit ación ha sido elaborada bajo los lineamientos descritos en el p roced im ient o respect ivo. La demora se d ism inuyó al máximo pasando de 24 hrs. a 30 minutos ya q ue es fuera de cont ro l, el t iempo de demora para la firma d el Director de Recursos Humanos, dada la cant idad de sus compromisos.

• Gráfica comparat iva de antes y después.

OPERACIÓN TRASLADO INSPECCIÓN DEMORA REPROCESO

8.50% 4.00% 2.00%24.00% 16.50%

87.17%6.40% 0%

6.40%0%

Proceso de CapacitaciónAntes del Rediseño Despues del Rediseño

• Cálculo de beneficios potenciales

Beneficio Ant es Red iseño

Tiempo de proceso 55 hrs. 7.8 hrs. Pasos del proceso 14 8 Efic iencia del proceso

18.24% 87.2%

c) . Imp lant ar y vig ilar mejoras Supone poner en marcha la mejora desarrollada y puede llevarse a cabo de t res formas: • Una prueba p iloto, para observar su adapt ab ilidad y determ inar

opciones de mejora para red iseño o b ien la imp lant ación definit iva ( inst it ucionalización) .

• Un cambio completo, en dond e de manera rad ical se ap lica la mejora.

• Un cambio grad ual, que consiste en una t ransición paulat ina hacia la mejora.

La forma a emplearse depende de varias circunst ancias t ales como el costo de la mejora, su comp lejidad y riesgo. Así, una p rueba p iloto se ap lica cuando se enfrenta a un proceso complejo o de alt a t ecnolog ía, un cambio completo es viab le en mejo ras sencillas y con poco riesgo de fracaso, un cambio gradual es recomendab le una vez que se t iene visualizado un alto costo ante un posib le fracaso de la mejora propuest a. Asimismo, al imp lantarse cualquier t ipo de mejo ra debe proyectarse un seguim iento a la m isma. d ) . Princip ios de la mejora de p rocesos

• Elim inar el desperd icio .

• Reducir el desperd icio al m ínimo.

• Cada vez que sea posib le, combinar pasos del p roceso.

• Diseñar el proceso con rutas alt ernas.

• Recabar los d atos en su origen.

• Usar la t ecnolog ía para mejorar el proceso.

• Dejar que los client es ayuden en el proceso.

CAPITULO V. HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PROCESO La med ición convierte la op inión sub jet iva, en una evaluación numérica ob jet iva que es una base para la toma de decisiones adecuada y oport una. V.1. Plan d e Imp lementación Es un documento que debe contener las acciones a realizar p ara la ejecución de las acciones tend ientes a la mejora de t rám ites y servicios, como se ve a cont inuación:

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Nombre del proceso a simplif icar

Persona responsable

Fecha de elaboración

Indicador Inicial de Mejora del Proyecto Seleccionado

Meta Tiempo para lograr la Meta ( fechas)

PLANEACIÓN EJECUCIÓN Act iv idades Responsable Fecha Grado de avance 1 observaciones 2 3 4 5 6 7 8 9 10

VERIFICACIÓN cumplim iento

Acciones necesarias para el cumplim iento en t iempo del proyecto

1 si no 2 si no 3 si no

4 si no 5 si no 6 si no 7 si no 8 SI NO 9 SI NO 10 SI NO

CIERRE DE PROYECTO Conclusiones al cierre del proyecto:

Fecha de cierre del proyecto

Responsables de rev isión: responsab les de verificación:

V.2. Gráfica de Gantt

Una gráf ica de Gant t es una forma de calendarizar t areas. Es esencialmente una gráf ica en donde las barras represent an la ejecución de cada tarea o act iv idad .

Los pasos de elaboración son:

• Listar las act iv idades en columna.

• Disponer el t iempo d isponib le para el p royecto e ind icarlo.

• Calcular el t iempo para cada act iv idad .

• Ind icar estos t iempos en forma de barras hor izontales.

• Reord enar cronológ icamente.

• A justar t iempo o secuencia de act iv idades.

La f ig ura es un ejemplo de una gráf ica de Gant t de dos d imensiones, donde el t iempo est á ind icado en la d imensión horizontal y en la d imensión vert ical se encuent ra una descr ipción de las act iv id ades.

ACTIVIDAD TIEMPO 1-5 Marzo

8-12 Marzo

15-19 Marzo

22-26 Marzo

5-9 Abril

12-16 Abril

19 -24 Abril

26-30 Abril

1. Presentar los TyS de AIC 2. Elegir los procesos a

analizar

3. Definir lím ites del proceso

4 . Mapeo y medición del proceso

5. Análisis de datos

6. Ident if icar áreas de mejora

7. Desarrollo de mejoras

8. Elaboración de informe

9. Piloteo

10 . ret roalimentación

11. Inst it ucionalizarsimplificación

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