Manual de herramientas de simplificación administrativa

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Manual de Herramientas de simplificación administrativa
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  • Manual de Herramientas de simplificacin administrativa

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  • CONTENIDO Captulo I. Simp lif icacin administ rat iva, procesos y proced im ientos. I.1 Simp lificacin administ rat iva.

    I.1.1 Princip ios bsicos d e la simp lif icacin administ rat iva. I.1.2 Preguntas bsicas de la simp lificacin administ rat iva.

    I.2 Procesos y proced im ientos. 1.2.1 Procesos. 1.2.2 Proced imientos.

    Captulo II. Proceso de simp lif icacin administ rat iva. Captulo III. Herram ientas de anlisis e ident if icacin de mejoras. III.1 Invest igacin document al. III.2 Cuest ionario. III.3 Lluvia de ideas. III.4 Mapeo de p rocesos. III.5 Document acin de procesos. III.6 Anlisis y med icin de p rocesos. III.7 Diag ramas de Pareto. III.8 Diag rama de causa --- efecto. III.9 Hojas de t rabajo de seleccin de p rioridad es. Captulo IV. Herram ientas de imp lementacin de mejoras. IV.1 Diag rama de rb ol. IV.2 Mejora de procesos. Cap itulo V. Herram ientas de seguim iento y med icin de procesos. V.1 Plan d e imp lementacin. V.2 Grfica de Gant t . Bib liografa.

  • CAPTULO I. SIMPLIFICACIN ADMINISTRATIVA, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS I.1 Simplificacin Administrativa

    La simp lificacin administ rat iva t iene sus orgenes a part ir de la organizacin del t rabajo; en la cual se determ ina la necesidad de dar una est ruct ura y formalidad a las t areas que se desempean en la organizacin con ob jeto de que stas generen mejores result ados a las metas de la organizacin, ms tarde se aborda el estud io del t rabajo que se orient a en observar cmo se realiza st e y las maneras de hacerlo cada vez ms efect ivo, buscando siempre mejores mtodos. De ah que el estud io del t rabajo y su simp lificacin puedan d etectar la necesidad de reformar lo ya existente, afect ando adems a las est ructuras y sus procesos. Hast a aqu se t rata de simp lif icacin de t rabajo, sin embargo, una vez ap licado a las acciones para la ejecucin de tareas y proyectos dent ro de la act iv idad normal de d ireccin y reas de operacin resultantes de la gest in de la administ racin de recursos y servicios, se denomina simp lificacin administ rat iva, misma que algunos autores conceptualizan como:

    La manera de lograr algo paso a paso , d iv id iendo un prob lema en partes sencillas.1

    Elim inar y compactar fases del p roceso administ rat ivo, as como requisit os y t rm ites a f in de ganar ag ilidad y oportunidad en la prestacin de los servicios pb licos o t rmites administ rat ivos.2

    I.1.1 Principios Bsicos de la Simplificacin Administrativa 3

    La simp lificacin administ rat iva imp lica una manera d iferent e de realizar las act iv idades por lo cual representa un cambio en la organizacin y debe ser p laneado, considerando aspectos esenciales como:

    Involucrar al personal p romoviendo la part ic ipacin con la experiencia p rct ica d el m ismo, por med io del ad iest ram iento y el est mulo para ut ilizar la simp lificacin del t rabajo.

    1Joaqun Rodrguez Valencia. Simplificacin Administrativa. ECASA. Pg.47 2http://www.definicion.org/simplificacion-administrativa 3George R. Terry. Administracin y control de oficinas Pg. 251, 252 Edit. CECSA

  • Reducir o elim inar el desperd iciode recursos de toda ndole sean

    mater iales, f inancieros o de t iempo, perm it iendo que las act iv id ades sean product ivas y sencillas.

    Comb inar las act iv idades de t rabajo donde sea posib le, para evit ar el t ener que volver a repet irlas.

    Simplificar red uciendo las d istancias a su expresin ms breve

    posib le en el proceso de t rabajo; evit ar los excesos en llevar los documentos a var ias p art es o realizar pasos innecesarios.

    Flujo adecuad o de operaciones arreglando las act iv idades de manera simp le y lineal.

    Ambient e fsico agradab le proporcionando a los empleados lugares de t rabajo, cmodos y aprop iados.

    1.1.2 Preguntas Bsicas de Simplificacin Administrativa4

    La simp lif icacin administ rat iva consiste en inculcar en el analista una act it ud inquisit iva, hay preguntas preconceb idas que perm iten evaluar los factores que intervienen en el t rabajo administ rat ivo a fin de increment ar su ef iciencia y d isminuir o elim inar los aspectos irrelevantes para su desempeo, y que se deben canalizar hacia cuat ro posib les result ados:

    Qu podemos elim inar? Puede ser un proced im iento , un paso que aada valor o uno que no lo aada, una demora, un archivo, una inact iv idad o inspeccin.

    Qu podemos combinar? Observar esta posib ilidad a fin de que

    los t iempos conjuntos sean menores, puede ser posib le combinar un t raslado con una operacin.

    Se debe cambiar el orden? Los cambios en el orden p ueden

    elim inar o reducir los pasos que no aaden valor, los t raslados, las demoras, e inspecciones.

    Qu podemos simp lificar? Todos los proced im ient os que p ueden ser reducidos a una mnima act iv id ad .

    4 Joaqun Rodrguez Valencia. Simplificacin Administrativa Editorial ECASA Pgina 109, 110.

  • Con esto propsit os, se emplean las seis pregunt as bsicas de la simp lificacin administ rat iva: qu?; por qu?; dnde?; cundo?; quin? y cmo?, en seguida se muest ra la manera en que stas p ueden ser aprovechadas p ara cumplir con el propsit o de simp lificacin.

    Preguntas bsicas de la simp lificacin administ rat iva

    Pregunt a Clave Anlisis de Id eas Posib ilid ad de mejora

    Qu se hace? Cul es su ob jeto? Hace lo que se espera?

    Elim inar

    Por qu se hace?

    Debe hacerse necesariamente? Se puede ob tener un resultado tan bueno sin hacerlo?

    Elim inar

    Dnde se hace?

    Por qu se hace ah? Se puede hacer ms fcilmente cambiando la posicin de las personas o equipo?

    Comb inar y/ o cambiar el orden

    Cundo se hace?

    Por qu se hace entonces? Se hace en el orden deb ido? Se puede hacer t odo o parte en todo momento?

    Comb inar y/ o cambiar el orden

    Quin lo hace?

    Por qu lo hace esta persona? Es la persona adecuada para hacerlo? Es lg ico que lo haga ot ro?

    Comb inar y/ o cambiar el orden

    Cmo se hace?

    Por qu se debe hacer de esta manera? Se puede hacer mejor con un equipo d iferente o con ot ra d isposicin en el rea? Hay alguna ot ra manera de hacerlo?

    Simplificar

    Fuente: Rodrguez Valencia, Joaqun. Simplif icacin Administ rat iva.

  • Tambin p ueden considerarse algunas alt ernat ivas tales como:

    Disear procesos con rut as alt ernas, es decir t ener presentes varias opciones.

    Uso de las tecnolog as de informacin, ya que ofrece una

    alt ernat iva de simp lificacin muy import ante, aunque es recomendab le emplearse despus de simp lificar y red isear los procesos, de lo cont rario se corre el r iesgo de automat izar procesos no efect ivos lo cual redunda en gastos ociosos de t iempo, esfuerzo y d inero,

    Recabar los d atos una sola vez, en su origen.

    Escuchar la voz del client e o usuario

    Elim inar requisit os.

    Reducir el nmero de interrupciones, escalas o t raslad os a ot ras instancias (por ejemplo, en el caso en que se solicit a efectuar pagos en ot ras oficinas).

    Estas alt ernat ivas pueden ap licarse en forma complement aria, con el propsit o de maximizar los beneficios. 1.2 Procesos y procedimientos

    1.2.1 Procesos Los p rocesos son la t ransformacin de insumos para generar un producto, sea st e t ang ib le o int ang ib le. As, t rat ndose de la p restacin de serv icios, se ent ienden los procesos como toda la serie de pasos que se llevan a cabo para el cumplim iento del servicio. Tambin se conciben como:

    Mezcla y t ransformacin d e un conjunto especf ico de insumos en uno de rend im ientos.5

    Organizacin lg ica de personas, mater iales, energ a, equipos y proced imient os, en act iv idades de t rabajo d iseadas para generar un result ado especfico.6

    5 Jerry L. Harbour. Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos. Editorial PANORAMA. Pg.14

  • Existen d iversos t ip os de procesos, sin embargo, se ap licarn bsicamente los sustant ivos y de apoyo, cuya definicin se p lasma a cont inuacin; asim ismo, se define el p roceso administ rat ivo, ya que son los que se realizan en la organizacin para la consecucin de las metas y ob jet ivos organizacionales. Procesos sustant ivos:

    Guan la organizacin de los serv icios que se prestan a los usuarios. Estn orient ados a las act iv idades est ratg icas de la organizacin.

    Necesarios para el mant enim iento y progreso d e la organizacin. Son los que reportan beneficios a la organizacin, sin los cuales st a no lograra sus f ines.

    Procesos de Apoyo:

    Contr ib uyen al cumplim iento y funcionamiento de los p rocesos sust ant ivos y operat ivos.

    Los que crean valor para el c liente interno, pero son necesarios para correr la organizacin.

    Procesos administ rat ivos:

    Conjunto de acciones p ara la ejecucin de tareas y proyectos dent ro de la act iv idad normal de d ireccin y reas de operacin, result antes de la gest in de la administ racin de recursos y servicios.

    Caracterst icas desead as del proceso:

    Eficacia. Es el hecho de alcanzar las metas.

    Eficiencia. Es la relacin de insumos y p roductos, cuya meta es minim izar el costo por concepto de recursos.

    Confiab ilidad . Se refiere a la consistencia del rend im iento del proceso, entend indolo como el p roducto result ante de un

    6 EFQM EuropeanFoundationforQuality Management.

  • proceso, que b ien puede ser la produccin d e un art culo, proporcionar un serv icio, o concluir una tarea.

    Economa. Es el costo de t ransformar el conjunto de insumos en uno de rend im ientos. As ap lica el p r incip io de que ent re ms barato sea el proceso , mayores sern las economas en benefic io del gasto pb lico.

    Estas caracterst icas son t ambin deseab les en los t rm it es y servicios siendo relevant e adems que sean simp les, uniformes y p redecib les. Simp les, es decir que sean sencillas para que pued an ser fciles de entender y realizar por los ciudadanos; uniformes signif ica que sean iguales, por t anto, que requieran los m ismos requisit os, y predecib les, toda vez que los usuarios deben saber con exact it ud los result ad os y consecuencias de los t rm it es y servicios solicit ados, sea t iempo, cost o, vigencia et c. 1.2.2 Procedimientos Proced imiento es un conjunto especfico de pasos para llevar a cabo una act iv idad o proceso. Los p rocesos buscan ap ort ar el mayor valor aad ido a los clientes o usuarios, estos const it uyen el eje cent ral de su gest in, e involucra t anto al cliente externo como al interno. De tal manera que una organizacin puede ser definida como una gran relacin de usuario - p roveedor int erno. Es frecuent e la confusin que existe ent re proceso y proced im ient o, inclusive suelen usarse como sinnimos; sin embargo, t cnicamente t ienen importantes d iferencias, t al como se observa en el sig uiente cuadro.

    Procesos

    Procedimientos

    Transforman las ent radas en salidas mediante la ut ilizacin de recursos.

    Definicin de pasos para ejecutar una tarea.

    Se comportan y son dinmicos. Exist en y son estt icos. Impulsados por la consecucin de un resultado.

    Impulsados por la f inalizacin de la tarea.

    Indican qu se hace. Indican cmo se hace. Se cent ran en la sat isfaccin de los clientes y ot ras part es interesadas.

    Se cent ran en el cump lim iento de las normas.

  • CAPTULO II. PROCESO DE SIMPLIFICACIN ADMINISTRATIVA La simp lif icacin administ rat iva debe llevarse de manera ordenada y despus de un anlisis que la just if ique, p rocurando obtener de est a los mximos beneficios t anto para quien ofrece el servicio como para el usuario del m ismo. Este proceso perm it e imp lementar mejoras, como t ambin llevar a cabo un seguim iento y med icin lo cual favorece la mejora cont inua, las et apas del proceso son: a). Seleccionar e ident ificar el proceso Cabe sealar que todos los p rocesos pueden ser cand idatos de mejora, sin embargo las recomendaciones para eleg ir un proceso idneo se b asan en:

    Buscar el que cuenta con una alt a frecuencia de uso y de recurrencia de usuarios.

    Buscar el ms grande, el que cuent a con un gran nmero de pasos para su ejecucin, pues imp lica el reto de reduccin.

    El ms comp lejo, muchas p ersonas que lo operan, d iversas reas

    involucradas o numerosos requisit os para su exped icin.

    Eleg ir el que p roporciona mayores ingresos es decir, los ms costosos para los usuarios, p ara as equilibrar el cost o con el t iempo de respuest a, y que su mejora sea ms simb lica para el usuario.

    Eleg ir procesos que presentan niveles de insat isfaccin de los

    usuarios as como quejas o denuncias por su desempeo. Adems se debe valorar el p roceso t eniendo en cuenta su cont r ibucin a los ob jet ivos est ratg icos y/ o met as inst it ucionales. Para ello se considerar:

    A lineacin con la m isin y ob jet ivos, esta var iab le ident ifica la relacin existente ent re el p roceso y la razn de ser de la dependencia o ent idad .7

    7Gobierno Federal. Sistema Procesos Eficientes. Octubre 2008.

  • A lineacin con el Plan d e Gob ierno actual, se analiza la relacin ent re los procesos y el cump lim iento de los ob jet ivos y las met as p lanteadas en d icho documento.

    Una vez eleg ido el p roceso a simp lif icar, se descr ibe este a f in de

    conocer cada una de sus part es. Una herram ienta valiosa es la carta proceso ya que represent a la forma document ada del mismo.

    b ). Anlisis del proceso e ident if icacin de reas de mejora Las act iv idades de cualquier organizacin pueden ser conceb idas como int egrant es de un proceso det erminado. Desde este punto de vist a, una organizacin puede ser considerada como un sist ema de procesos y de proced imient os ms o menos relacionados ent re s, en los que buena parte de las ent radas sern generadas por proveedores internos, y cuyos result ados irn frecuent ement e d ir ig idos hacia clientes t ambin internos. El anlisis es una fase impredecib le, las herram ientas que ut ilice y el orden en que las ap lique, dependern del prob lema y del t ipo de p roceso o proced imient o en cuest in. El anlisis del proceso o proced im iento imp lica descomponerlo en partes para conocer la nat uraleza, los ob jet ivos, los pasos, ident if icando aquellos que agregan valor o no , sus ent radas, salidas, los actores, el lugar y t iempo en que d ebe realizarse. Analizar la info rmacin de tal manera que perm ita despus llevar a un p roceso de simp lif icacin ad minist rat iva, se pueden ap licar las pregunt as bsicas, referidas en el t ema de p rocesos. Las respuestas a estas int errogantes perm it en visualizar reas de oport unidad sobre mejoras de procesos y simp lif icacin administ rat iva, y representan un insumo para la ap licacin de ot ros inst rument os de anlisis, como la lluvia de ideas o reingeniera de procesos. c) . Ident ificar mejoras Consist e en definir aquellos aspectos que son suscept ib les de correg ir y/ o mejorar, signif ican reas sobre las que es necesario imp lement ar acciones a f in de lograr en ellas mayor eficiencia. d ) . Imp lement acin de mejoras Reside en instaurar los cambios p laneados conforme a un p rograma preestab lecid o. Es elemental cont ar con el apoyo del personal d irect ivo

  • ya que estos sern quienes tomen las decisiones y gest ionarn los recursos necesarios para la correcta implementacin, t ambin se requiere de personas que ent iendan, ad apten y m idan el avance, en tanto que el personal que opera los p rocesos deber estar capacit ado y compromet ido con los camb ios que imp lican las nuevas prct icas. Cada imp lementacin ser especial ya que cada una depender de las cond iciones especf icas de la dependencia o ent idad y de los result ados o hallazgos que vayan encont rndose sobre la marcha. e). Seguim iento y med icin del proceso Aquello que no se mide, no se puede mejorar, y muchos de los fracasos administ rat ivos obedecen a que una vez puesta en marcha su imp lement acin, no se realiza monitorea o se le da seguim iento. Est ar en const ante seguim iento, perm ite ir observado deficiencias o necesidades de correccin, mismas que si son insertadas de manera oport una facilit an los result ados favorab les con la consecucin de la inst it ucionalizacin de las mejoras.

  • A cont inuacin, presentamos los criterios o herram ientas ap licab les de acuerdo a cada et apa en la que nos encont remos:

    Etapa

    Crit er ios o Herramient as

    1. Seleccin del proceso.

    A lt a frecuencia de uso y recurrencia. Gran nmero de pasos para su ejecucin. Muchas personas lo operan, d iversas reas involucradas o numerosos requisit os para su exped icin. El ms costoso para el usuario.

    2. Anlisis e ident if icacin de mejoras.

    Invest igacin documental. Cuest ionario. Lluvia de ideas. Mapeo de procesos Documentacin de procesos. Anlisis y med icin de procesos. Diagramas de Pareto. Diagrama de causa --- efecto. Hojas de t rabajo de seleccin de prioridades.

    3. Imp lementacin de mejoras.

    Diagrama de rbol. Mejora de procesos.

    4 . Seguimiento y med icin de procesos.

    Plan de implementacin. Grfica de Gant t Anlisis y med icin de procesos.

  • CAPTULO III. HERRAMIENTAS DE ANLISIS E IDENTIFICACIN DE MEJORAS La simp lif icacin administ rat iva const it uye un gran esfuerzo de las administ raciones pb licas de muchos pases, puesto que las prct icas actuales son reit erat ivas en su carcter de lent itud , exceso de pap eleo y ext remados t iempos de resp uest a. El cambio de esta postura es el punto de part ida para lograr administ raciones ms g iles, pert inentes y eficientes. Es as, que la simp lificacin administ rat iva t rat a de casos tales como la det erminacin de la secuencia adecuada de t rabajo y los pasos q ue const it uyen esa secuencia, la manera de realizar cada t area con el m nimo de esfuerzos, el arreg lo del cent ro de t rabajo, el t iempo de equipo ut ilizado, la hab ilidad requerida p ara hacer el t rab ajo , el d iseo d e la forma de p rocesar y generar un servicio a f in de sat isfacer las expect at ivas d e los usuarios. Las posib ilidad es de lograr la simp lif icacin administ rat iva son ind eterm inadas, y se limitan a la hab ilidad , creat iv idad y part icipacin de las personas que hacen el t rabajo de simp lificacin, con el auxilio de d iversas herram ient as. Estas herram ientas const it uyen inst rumentos q ue conducen a la simp lificacin administ rat iva, as mismo no son exclusivas para una etapa, por lo que pueden ut ilizarse en var ias de ellas. III.1 Investigacin documental

    Es un p roceso que se basa en la recoleccin de info rmacin existente sobre el elemento o t ema de estud io; ayuda para suminist rar datos que no imp lican un g asto pecuniar io ni de t iempo al equipo, pues ya se posee. Perm ite adems contar con ciert a visin del escenario, ant es de abordar lo en su tot alidad . Las principales fuentes de d ocument acin son las leyes, reg lamentos, manuales, catlog os, guas, informes, estad st icas, ent re ot ros, sus et apas son las siguientes: a) . Recoleccin de datos Etapa en la que se t rata de hacer el acop io de la mayor cant idad de informacin posib le sobre el t ema que se t iene resguardado, as como

  • t rayect oria, desempeo, cifras estad st icas, monit oreo a usuarios, not ic ias, etc., se puede realizar dent ro y fuera de la organizacin.

    Comprende t ambin la seleccin y organizacin de la informacin, ya sea cronolg icamente, p or especialidad o por correlacin; si es cronolg icamente, la informacin se organizar iniciando por la primera o ms ant igua fecha con que se cuent e o se considere; si es por especialidad , se puede organizar por est ad st icas, manuales administ rat ivos, documentos jurd icos legales, not ic ias, seguim iento al usuario, y ot ros; o b ien, puede ser mixto, en orden cronolg ico y por t ema simult neamente. La correlacin se refiere a organizar la informacin de t al manera que sta guarde relacin de dependencia ent re s.

    En el caso d e la simp lificacin administ rat iva de los t rm ites y servicios se recabar toda informacin posib le sobre stos como definicin del t rmit e, personal y perf il de quien lo opera, la est ruct ura organizacional del organismo o rea que lo ofrece, mod if icaciones en los procesos, t iempos t otales, nmero de t rm ites realizad os, percepcin de los usuarios, quejas y denuncias sobre el t rm ite, et c. b ) . Anlisis de la informacin En donde, una vez ya organizada la misma, se examina el mater ial, a f in de ext raer informacin relevant e sobre del tema o el proceso en cuest in, lo cual a su vez es esencial para respaldar las decisiones que se tomen al respect o. Lo ant erior debe irse documentando.

    III. 2 Cuest ionario8 Es una tcnica para obt ener informacin med iante una ser ie de pregunt as prev iamente formulad as. Es de gran ut ilidad para recabar informacin acerca de la percepcin del usuario d e los t rm ites o servicios en cuest in. Son una invaluab le fuente de informacin puesto que el f in lt imo de la administ racin pb lica es ofrecer al usuario la sat isfaccin de sus exp ectat ivas sobre el servicio, y d icha informacin perm it e cont ar con un d iagnst ico p ara imp lementar acciones de mejora. Perm ite:

    Incluir preguntas de int ers, cuyas respuestas ayudan a las conclusiones.

    8Joaqun Rodrguez Valencia. Simplificacin Administrativa. Editorial ECASA Junio 1993.Pg. 79

  • Elim ina la posib ilidad de om it ir p regunt as importantes.

    Prop icia la reflexin sobre la manera de encauzar las p reguntas. Perm ite ahorro de t iempo en la invest igacin, ya que varios

    pueden ser contest ados simultneamente.

    Hay preguntas ab iert as y cerradas; las pregunt as ab iert as no delim itan las alt ernat ivas de respuesta, por lo cual el nmero de categoras de respuest a es muy elevado. Las cerradas t ienen categoras u opciones de respuest a que han sido previamente delimit adas. La eleccin d el t ipo de p reguntas dep ende del grado en que se p uedan ant icipar las posib les resp uest as, del t iempo de que se d isponga p ara cod ificar, si se requiere una respuesta ms precisa o profund izar en alg una cuest in.

    Las pregunt as debern cont ar con las siguientes caracterst icas:9

    Ser claras, p recisas y comprensib les.

    Ser breves

    Formularse en un vocab lo simp le, d irecto y fam iliar .

    No deben ser percib idas como amenazant es o inquisit ivas.

    Deben refer irse p referentemente a un solo aspecto o una relacin lg ica.

    Las pregunt as no habrn de inducir a las respuest as.

    Las pregunt as no pueden apoyarse en inst it uciones, ideas respaldadas socialmente, ni en evidencia comprobad a.

    Evitar preguntas que nieguen el asunto que se int erroga.

    No realizar pregunt as innecesarias o injust if icadas.

    El cuest ionario se compone de las siguientes part es:10 9Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio. Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edicin. Pg. 320, 321.

  • Port ada: debe incluir nombre del cuest ionario y el logot ipo de la

    inst it ucin que lo pat rocina.

    Int rod uccin: incluye: propsit o general del inst rumento, mot ivaciones para el sujeto encuestado ( import ancia de su part icipacin).

    Inst rucciones: exp licar en forma breve la manera de contestar las preguntas expuestas.

    Cuerpo del cuest ionario: aborda las p regunt as sobre el t ema del que se desea recabar informacin.

    Agradecimientos: dar las gracias, reconocer su part icipacin.

    Nota de confidencialidad : si se juzga pert inente.

    Los cuest ionarios son de amplia ap licacin ya que perm iten obtener informacin de todos los niveles de la org anizacin, as como de usuarios y p roveedores del servicio. A cont inuacin, se presenta a manera de ejemplo , un formato de cuest ionar io:

    10Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio. Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edicin. Pg.324,325.

  • Cuest ionario de p roceso Dependencia_________________________________________________ rea_________________ Nombre del proceso / proced im iento ____________________________________________________ Ob jet ivo: Este cuest ionario busca reunir info rmacin sobre el proceso(s), que usted opera, a f in de simp lif icarse. Inst rucciones: Marcar con una X la respuesta que considere co rrecta a la opcin planteada, y responder en forma b reve a las p reguntas que as lo requieran.

    1. Cuntas personas laboran en esta rea? 2 a 5 ( ) 5 a10 ( ) ms de 11 personas ( )

    2. Con que t ipo de manuales se cuenta, para el desempeo del rea? Organizacin ( ) Procesos y proced im ientos ( ) polt icas ( ) o tros____________________________________________________________________________

    3. Cuntas reas interv ienen en el proceso? 2 ( ) 3 ( ) 4 y ms ( ) Nombres de las reas_________________________________________________________

    4 . Qu t ipo de relacin guarda el p roceso con la misin, v isin, objet ivos y polt icas de la dependencia/ ent idad? Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Nula ( ) Incierta( )

    5. Considera que el ob jet ivo del p ro ceso se est cump liendo en fo rma:

    Excelente( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Psima( )

    6 . Qu t ipo de relacin guarda el p roceso con la misin, v isin, objet ivos y polt icas de la dependencia/ ent idad? Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Nula ( ) Incierta( )

    7. Considera que hay algn paso en el p roceso actual que puede reducirse o elim inarse? Si ( ) No( ) cual (s)___________________________________________________

    8. Considera que hay algn requisito que puede elim inarse del p roceso actual? Si ( ) No( ) cual (s)____________________________________________

    9 . Cules considera que son las reas de oportunidad en este proceso? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    10 . Si desea plantear algn comentarios adicional favor de enunciarlo _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Gracias por su colaboracin!

    Nombre_________________________Puesto______________ Ant igedad en el puesto_____________

  • III.3 Lluvia de Ideas Se denomina tambin p romocin de ideas. Es una tcnica que puede ap licarse t anto para ident if icar, comprender y d imensionar los prob lemas, como p ara determ inar sus causas o las soluciones a los mismos. Para este lt imo caso , se realizan guas o formular ios que perm itan realizar un t rabajo met d ico. Las fases de la lluvia de ideas son:11

    1 fase Se escoge el t ema en el que se enfocar la reunin y se enuncia al equipo, el cual deber ser comprendido por todos los part icipantes.

    2 fase Cada part icipante genera por escrit o el mayor nmero posible de ideas u observaciones.

    3 fase Los part icipantes expresan sus ideas al equipo, las cuales sern escritas en un p izarrn, o cart ulina.

    4 fase El equipo t rata de reducir el nmero de ideas, para lo cual elim ina las que son redundantes, o las combina para enriquecer el contenido de los enunciados.

    5 fase Mediante una votacin, se ident ifican los enunciados que estn relacionados d irectamente con el t ema. Estos enunciados se vacan en un listado.

    Es importante que el g rupo de t rabajo conformado incluya al responsab le principal del p roceso en cuest in (prop iet ario del proceso) , y a funcionarios y personal de las d ist int as reas funcionales que intervienen en su desarrollo. Tambin es importante que la ejecucin de la lluvia de ideas sea coord inada por una persona calificada para tal propsit o, cuyas responsab ilidades sern:

    Definir el ob jet ivo y metodolog a a seguir.

    11 Guas para la Mejora Regulatoria Municipal. Reingeniera de Procesos Municipales. Comisin Federal de Mejora Regulatoria. Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, A. C.

  • Promover la part icipacin de TODOS los int egrantes del g rupo de t rabajo.

    Promover el respet o y cord ialidad al interior del equipo de t rabajo.

    Administ rar el t iempo, esto es, inducir, conducir y/ u ob ligar a ser conciso y concret o cuando se p roponen ideas.

    Organizar la informacin/ ideas de los part icipantes, ordenarlas y exp lic it arlas (en forma escrit a) p ara su revisin y consenso por parte del eq uipo de t rabajo, y para facilitar la generacin o creacin de nuevas ideas.

    III. 4 Mapeo de Procesos El mapeo de procesos y proced im ientos es una herram ient a de gran ut ilidad para la evaluacin del t rabajo, const it uye un paso fundament al del anlisis de los proced imient os y p rocesos. Este inst rument o cont ribuye a observar d e manera ms amplia el t rabajo que se lleva a cab o en d iversas reas de la org anizacin, lo cual mejora la comunicacin y el conocimiento, prop iciando un marco de referencia comn p ara aquellas personas que se involucran en el proceso. El mapa de procesos puede tener dos significad os:

    Entenderse como la descripcin de los p rocesos que opera una organizacin, ind icando la interrelacin y/ o dependencia que guarda ent re o t ras reas o departamentos, y adems permite clarificar los procesos est ratg icos en la m isma. Esta suele ser descr ip t iva.

    Tamb in se enuncia como la representacin grfica de uno o ms

    procesos que cont r ib uyen de forma sig nif icat iva al logro de un result ado, que puede ser un servicio o un p roducto, sea para uso int erno de ot ra unidad d ent ro d e la o rganizacin, o externo, para uso y sat isfaccin de las necesidades de la ciudadana12.

    12Oficina de Gerencia y Presupuesto Estado Libre Asociado de Puerto Rico . artculo AREA DE gerencia Gubernamental pg. 1,

  • En este caso, se atend er de manera especf ica a la lt ima interpretacin, con ob jeto de ident if icar clarament e la t area que se realiza y los ind ividuos que intervienen en el proceso, a quin afectan cuando su t rabajo no se lleva a cabo correctamente y el valor de cada tarea o su cont r ibucin al proceso . Permite t ambin evaluar cmo se ent relazan las d ist intas t areas que se requieren para concluir el t rab ajo , si son paralelas (simult neas), o secuenciales (una t area no puede iniciarse hast a t anto ot ra se haya finalizado) . La ut ilidad de los mapas de p rocesos, se cent ra en:

    Con el uso de est a herram ienta es posible analizar el p roceso para

    determ inar reas de oport unidad y, en consecuencia, intervenir en su mejora, t oda vez que expresa un p anorama de todas las act iv idades, t areas, etapas y med idas de un p roceso, las conexiones y relaciones ent re las unidades de t rabajo , as como las posib ilidades de generarse cuellos de bot ella durant e su desarrollo.

    Brinda elementos mater iales para la induccin y capacit acin a empleados.

    Favorece la creacin de formas alternas y d iversas de realizar el t rabajo, de gran ut ilidad cuando se reciben sealam ientos o quejas por errores en el result ado del t rabajo, o b ien; es inm inente la necesidad de simp lificar o adelgazar los procesos para opt im izar los recursos d isponib les.

    Ofrece un marco ideal para estab lecer o fortalecer los ind icadores o med idas de result ados que perm itan evaluar de forma ob jet iva el desempeo del proceso.

    El mapeo de procesos se puede realizar med iante d iferentes t ipos de grf icas, depend iendo de su intencin, a fin de observar cmo es que se realiza el t rabajo en una secuencia ordenada y las part es que intervienen en l. Para hacer comprensib les los d iagramas a t odas las personas, los smbo los se someten a una normalizacin, es decir , se elaboraron smbo los casi universales, ya que en un p rincip io cada usuario podra t ener sus prop ios smbolos p ara representar sus procesos en forma de d iagrama de f lujo y , en consecuencia, slo aquel que conociera esos smbo los los podra int erpretar; por ello, y al ser variab le la simb olog a

  • ut ilizada para la elaboracin de d iagramas de f lujo , st a debe ajust arse a un pat rn definido previamente. En teora, no es necesario usar un t ipo especial de smbolos para crear un d iagrama de f lujo, p ero existen algunos ampliament e ut ilizados que es pert inente conocer para as ampliar las posib ilidades d e crear un d iagrama ms claro y comprensib le. A cont inuacin se muest ran los smbolos comnmente ut ilizados: a). Rect ngulo. Se usa para represent ar un evento o act iv idad determ inada y es cont rolado dent ro del d iagrama de f lujo en que se encuent ra. Es el smbolo ms comnment e ut ilizado , del cual generalmente se sigue una secuencia. b ) . Flecha. Ind ica el sent ido y t rayector ia del p roceso de informacin o t area. c) . Rombo. Punt o de verificacin o de decisin. Este d iamant e ind ica un p unto de la rama en el proceso . La descripcin est escr it a d ent ro del smbo lo, generalment e en forma de una pregunta y la respuest a a la misma determ inar el cam ino que debe tomarse desde el smbolo de la decisin. Cada camino est ident ificado para que corresponda a una respuest a. Normalmente el f lujo de informacin ent ra por arriba y sale por un lado si la cond icin se cumple, o sale por el lado opuesto si la cond icin o int errogante no se cumplen. d ) . Inicio y fin. Representa t anto la d isponib ilidad de la informacin para su p rocesamiento (ent rada) , como la mencin de que la misma ya ha sido p rocesada.

  • e). Conect or. Ind ica que la salida de un flujograma representa una ent rada para ot ro, cuando deb ido a la amplit ud del d iagrama o del espacio asignado ste se int errumpe y se cont ina en ot ra parte. Para la elaboracin de map as de proceso ( f lujogramas) , se deber:

    Regist rar por su nombre el p roceso a analizar.

    Ident ificar las funciones ms important es involucradas en el proceso, med iante una lista al cost ado izquierdo del mapa.

    Definir los lm ites del p roceso, un inicio y f in.

    Iniciar en el lado superior izquierdo. Mantener el flujo del p roceso de izquierda a derecha y de arriba

    hacia abajo.

    Ingresar las act iv idades asociadas con cada part icipant e, ev it ando los detalles.

    Mantener los smbolos equid istantes ent re s para facilit ar su int erpret acin.

    Conect ar las act iv idades med iant e una f lecha desde el p roveedor hast a su cliente ms inmed iato.

    Las ent rad as y salidas deben pasar por encima o por deb ajo , en vez de hacer int erseccin.

    Asegurarse de que los result ados de los smbolos de decisin ost enten et iquet as.

    Asimismo, sugerimos tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:

    No mezclar en un mismo lado del smbolo varias lneas de ent rada y salid a.

    No debe haber ms de una lnea de unin ent re dos smbolos.

  • El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta t res lneas

    de salida.

    Las lneas de unin se deben representar med iante lneas rectas y en caso necesario ut ilizar ngulos rectos.

    Es alt amente recomend ab le que en su creacin part icipen los que realizan el t rabajo.

    En el mapeo de procesos, podremos encont rar las siguientes prob lemt icas especf icas: a) . Desconexiones. Puntos en los que se p asa el t rab ajo de un grupo a ot ro y que se gest iona de manera incomplet a, o en los que los part icipantes no comunican con clar idad los requisitos mutuos. b ) . Cuellos de bo tella. Puntos del p roceso en los que el vo lumen sobrepasa la capacidad , lo que entorpece el f lujo de t rabajo. Se t rata de puntos db iles para ent regar a t iempo y en la cant idad adecuada, los productos y servicios a los clientes. c) . Redundancias. Act iv idades repet idas en puntos del proceso; t ambin pueden ser act iv idades paralelas que dup liquen los mismos result ados, por ejemplo, la capt ura repet ida de datos o informacin. A cont inuacin ejemplif icamos un mapa de proceso:

  • III.5. Documentacin de Procesos Es un mtodo est ructurado que ut iliza formatos especficos para comprender el contexto y los det alles de los procesos. Siempre que un proceso vaya a ser red iseado o mejorado, su document acin es esencial como p unto de part ida. Las ventajas de la document acin de procesos, son:

    Determ inacin de los mtodos y act iv idades a seguir durante la ejecucin.

    Asignacin clara de responsab ilidades y lm it es del proceso.

    Estandarizacin de p rocesos y proced imientos.

    Economa de t iempo y recursos en la cap acit acin e induccin a la operacin del proceso.

    Facilidad en la imp lementacin de sist emas de cont rol y med icin de la gest in.

    Represent a un p aso sustant ivo a la imp lement acin de sistemas de calidad .

    Los elementos de la documentacin de procesos, son:

    Cart a proceso. La cual cuent a con toda la informacin relat iva al mismo, siendo sta el ob jet ivo, lm ites, ent radas, clientes, ind icadores, responsab les, flujograma, especif icaciones, ent re ot ros datos, que se descr ib irn ms delante.

    Descripcin narrat iva. Del p roceso-proced im iento (opcional) que consiste en describ ir cada act iv id ad q ue lo conforma.

    Las fases de la document acin de procesos, son: a) . Seleccin del p roceso a documentar.

    b ) . Recoleccin de la informacin relacionada con el proceso.

    c) . Anlisis de la informacin.

  • d ) . Creacin de un modelo o formato de procesos, incluyendo el mod elo de p rocesos q ue haya der ivado de la mejora y simp lificacin que se haya realizado. A cont inuacin, presentamos una carta proceso:

    CARTA DEL PROCESO Administracin de la Capacitacin Interna

    PROCEDIMIENTO DEL PROCESO:

    Administ racin de Recursos Humanos

    REVISIN No./ Fecha

    2 / mayo 08

    DEPENDENCIA UNIDAD

    ADMINISTRATIVA

    CDIGO

    TIPO DE

    PROCESO

    Jetro Productos Indust riales Capacitacin

    RESPONSABLE DEL PROCESO

    SUSTANTIVO A POYO

    Lic. Andrs Ruvalcaba X

    NOMBRE DEL PROCESO ACTUAL Administracin de la Capacitacin Interna

    NOMBRE DEL PROCESO PROPUESTO Administracin de la Capacitacin Interna

    OBJETIVO Proporcionar capacitacin y formacin permanente para el acrecentamiento del cap ital humano.

    ALCANCE El personal que labora en el organismo de todos los niveles.

    SUSTENTO LEGAL Ley Federal del Trabajo. Captulo III BIS. A rt ., 153-A , 153-B, 153-D; Cont rato Colect ivo de Trabajo Manual de Organizacin.

  • INICIA TERMINA TIEMPO PROMEDIO

    Informe ejecut ivo DNC Clausura de curso 8 --- 10 hrs.

    ENTRADAS-SALIDAS

    ENTRADAS SALIDAS

    Informe ejecut ivo DNC Constancias de capacitacin Solic itud de Capacitacin

    CLIENTES Personal que labora en todos los niveles

    INDICADORES Informes de DNC Movilidad cartas de sust itucin.

    Solic itudes de Capacitacin A tend idas

    Ing resos/ egresos de part icipantes

    ESPECIFICACIONES Informe Ejecut ivo DNC Solicitud de Capacitacin

    1. Just if icacin brechas a cubrir

    2. Presentacin de datos costos

    3. Anlisis propuesta de p lan.

    4 . Cruce de variab les

    5. Mejoras a obtener

    PROVEEDORES 1.- Las d iversas reas del organismo

    OPERARIOS DEL PROCESO Jefe de capacitacin

    Auxiliar administ rat ivo (3)

    POLTICAS Y REGLAS DE OPERACIN

    1. Los cursos de Induccin forman parte de una evaluacin y mejora permanente

  • Asimismo, p resentamos una descripcin del contenido que debe observarse en cada uno de los rubros que integran el format o de la carta

    2. Se atender como prioridad la capacitacin tcnica

    3. La programacin de los cursos de formacin, atendern a las cartas de sust itucin

    FLUJO DEL PROCESO

    FECHA REALIZ AUTORIZ

    MAYO 20 0 8

  • del proceso, con la f inalidad de or ientar a los responsab les de su elaboracin d ent ro de las dependencias y ent idades.

    Rubro Inst rucciones de llenado

    1. Proceso En este campo se indicar el nombre o denominacin del proceso que se documenta, el cual deber estar expresado en t rminos claros y afn con el sustento legal.

    2. Revisin No./ Fecha

    Deber sealarse el nmero de la lt ima revisin a que fue sujeto el proceso correspondiente, y el d a, mes y ao en que se realiz, a efecto de llevar el cont rol de cambios o correcciones de d icho p roceso.

    3. Cdigo

    Es el nmero de cont rol interno generado por las dependencias y ent idades para ident if icar sus manuales, procesos y procedimientos, m ismo que deber conservar un orden numrico consecut ivo.

    4 . Dependencia o Ent idad En este rubro deber expresarse el nombre o denominacin de la dependencia o ent idad a quien corresponde el p roceso en cuest in.

    5. Unidad A dminist rat iva Indicar el nombre del rea en la que interv iene en la ejecucin o desarrollo del proceso de que se t rate.

    6. Responsable del Proceso En este campo se indicar el nombre de la persona(s), que est(n) d irectamente relacionada(s) con el desarrollo, gest in y mejora cont inua del proceso.

    7. Tipo de Proceso En este apartado deber sealarse si el proceso es sustant ivo o de apoyo.

    8. Nombre del Proceso A ctual Deber consignarse el nombre o denominacin del proceso exist ente en la dependencia o ent idad.

    9 . Nombre del Proceso Propuesto

    Deber consignarse el nombre o denominacin del proceso sugerido o p lanteado por la dependencia o ent idad.

    10 . Objet ivo

    Deber contener una explicacin clara del propsit o que se pretende cumplir con el proceso, misma que precisa ser coincidente con los ob jet ivos de la dependencia o ent idad.

    11. A lcance En este rubro deber proporcionarse una explicacin breve de lo que abarca el proceso, es decir, su mb it o de ap licacin (usuarios y act ividades) .

  • 12. Sustento Legal

    Este apartado deber contener una relacin de t t ulos de los principales ordenamientos jurdicos de los cuales derivan las at ribuciones de la dependencia o ent idad respecto del proceso en cuest in. Las d isposiciones jurd icas se exp resarn en orden jerrquico (Const it ucin, Tratados, Leyes, Reg lamentos, Decretos, Acuerdos, ot ros) .

    13.Lmites: Inicia/ Termina Tiempo Promedio

    Deber contener en cada uno de los campos respect ivos: Inicia. Se indicar la primera act iv idad del proceso. Termina. Se sealar la lt ima act ividad del proceso, a t ravs de la cual finaliza el m ismo. Tiempo Promedio. Debe ind icarse la duracin ap roximada del desarrollo de las act ividades del proceso (minutos, horas, das, meses).

    14 . Ent radas-Salidas

    Deber contener en cada uno de los campos respect ivos: Ent radas. Indicar los insumos o med ios requeridos para la ejecucin del proceso. Salidas. Sealar los productos (b ien o servicio) , resultantes del proceso.

    15. Clientes En este rubro deber indicarse la persona, ent idad o proceso, que recibe y ut iliza el producto, b ien o servicio, es decir, el dest inatario del proceso.

    16. Ind icadores En este campo se debern referir los inst rumentos o med idas de resultados, que permitan evaluar de forma ob jet iva el desempeo del proceso.

    17. Especif icaciones Sealar los requerim ientos de t iempo y forma de carcter especial que deber revest ir algn documento, ent rada o insumo para el proceso.

    18. Proveedores

    Indicar las personas, ent idad o p roceso que suminist ra las ent radas o insumos para ser p rocesados.

    19. Operarios del Proceso Se debern describ ir los puestos que int ervienen en la ejecucin del p roceso, as como el nmero de personas de cada uno.

    20 . Polt icas y Reg las de

    Operacin

    Expresar los criterios y lineamientos, tanto generales como especf icos, dent ro de los cuales deber desarrollarse el p roceso respect ivo.

    21. Anexos Se int egrarn con formatos, solicitudes o guas ad icionales que se ofrezcan al usuario para realizar su t rmit e, as como cualquier ot ro documento que ex ija la dependencia o ent idad para el t rmite correspondiente.

    22. Fecha Indicar el da, el mes y el ao de elaboracin. 23. Realiz Deber sealarse el nombre de la persona que elabor la

  • documentacin del proceso.

    24 . Autoriz

    En este rubro deber consignarse el nombre de la persona que tenga la facultad para autorizar el proceso en cuestin.

    III.6 Anlisis y medicin de procesos Esta t cnica consist e en analizar los procesos y determ inar el t ipo de act iv idad que const it uye cada uno de los pasos, d ist inguiendo aquellas que agregan valor de las que no lo agregan. El anlisis permite observar las reas de oport unidad que se deben atender de los p rocesos, es una fase que perm ite observar con ob jet iv idad el desempeo del proceso. Dicha t cnica se est ab lece a t ravs de mesas de t rabajo, a cargo de un coord inador, cuyas responsab ilidades son:

    Definir el ob jet ivo y metodolog a a seguir.

    Promover la part icipacin de TODOS los int egrantes del g rupo de t rabajo.

    Promover el respet o y cord ialidad al interior del equipo de t rabajo.

    Administ rar el t iempo, esto es, inducir, conducir y/ u ob ligar a ser conciso y concret o cuando se p roponen ideas.

    Organizar la informacin/ ideas de los part icipantes, ordenarlas y exp lic it arlas (en forma escrit a) p ara su revisin y consenso por parte del eq uipo de t rabajo, y para facilitar la generacin o creacin de nuevas ideas.

    As pues, ap licaremos el mtodo de reingeniera de p rocesos (Jerry Harbour) Sin datos, s lo eres alguien ms con una op inin.

    Proverb io chino Lo que no se puede med ir , no se puede mejorar ni t ampoco cont rolar

    James Harr ing ton

  • Un anlisis de proceso describe los d iferentes pasos que se asocian a un proceso en part icular, ident ificando aquellos que le agreg an valor ( t rabajo) , y aquellos que no lo hacen (desperd icio ). 13 El t rabajo se ref iere a una act iv idad que desp laza un proceso hacia adelante o le aade valor en forma d irect a para elaborar un producto, concluir una t area o p roporcionar un t rm ite o un serv icio. El desperd icio en cambio, represent a act iv idades que no agregan valo r al proceso y s proporcionan demoras, incluyen esfuerzo, t iempo, mater iales, movimientos y costos. Es deseab le aument ar el t rabajo al mximo y d ism inuir el desperd icio, para opt im izar los recursos de la org anizacin. Ot ra opcin es reducir act iv idades de operacin pues tambin represent an t iempo de ejecucin. El desperd icio se manif iest a de d iferentes maneras: como la repet icin o la correccin de la act iv id ad , d emasiado movim iento del proceso pasando de un rea a ot ras ms, aunque slo sea para una act iv idad mnima como un reg ist ro, muchos t iempos de espera o demoras, e inspecciones incesantes. Para determ inar el desperd icio, bast a con la respuesta negat iva a la pregunta relacionada con considerar que si se elim ina o reduce al m nimo una act iv idad en part icular del proceso Se afectar la calidad del t rm ite o serv icio? Se afectar la calidad en la atencin al pb lico?. En forma ideal, todos los procesos de t rabajo deben tener slo t rabajo y cero desperd icios; sin emb argo , de manera realista est o es d if c il de alcanzar, por ello es preciso aument ar al mximo el t rabajo y reducir al mnimo el desperd icio en el proceso. La eficiencia en el t rabajo es una ind icacin de que d icho comet ido se ha llevado a cabo.

    13Jerry L. Harbour. Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos. Editorial PANORAMA. Pg.55

  • La eficiencia es la expresin mat emt ica de la cant idad de t rabajo frente al desperd icio en un p roceso. La eficiencia del t rabajo se expresa como:

    Trab ajo ___________________________ X 10 0 %

    Trabajo + Desperd icio

    A t ravs del anlisis de p rocesos es posib le observar el flujo de t rabajo, el orden de los pasos y datos cuant it at ivos como:

    Cunto t iempo toma el proceso .

    Cunto desperd icio cont iene.

    Cunt as personas invo lucra.

    Cunto cuest a.

    El propsito f inal de un anlisis de procesos es:

    Elevar la calidad del proceso .

    Aumentar la ef ic iencia del proceso.

    Reducir los costos relat ivos al p roceso.

    Hacer el t rabajo ms sencillo y menos fat igoso.

    En conclusin el ob jeto d e la simp lif icacin, es reducir la cant id ad de desperd icio en cualquier proceso de t rabajo, ya q ue esto eleva la eficiencia. As pues, la simp lif icacin y mejora del p roceso puede provocar: Ms t rabajo en el m ismo t iempo.

    La misma cant idad de t rabajo en mucho menos t iempo.

    Existen pasos bsicos d el proceso y a los p rocesos de servicio corresponden especficamente los q ue se enuncian en seguida:

  • Smbolo Paso Descripcin

    Operacin Avanza el proceso se mueve hacia adelante.

    Transporte

    Desplazamiento fsico y t raslados.

    Inspeccin

    Verificacin, revisiones, e inspecciones para validaciones o cont rol de calidad.

    Demora

    Tiempos de espera, de reparaciones, horas/ escritorio (p ila de papeles) .

    R Retrabajo o Reproceso Se const ituye por errores y repet iciones.

    Un auxiliar para realizar este mtodo es la hoja de t rabajo de anlisis de procesos, para su ap licacin es preciso: a) . Reg ist rar las act iv id ades en orden secuencial o cronolg ico.

    b ). Anotar el t iempo en que se efectan, segn al paso que corresponda.

    c) . Manejar slo una unid ad de t iempo para t odas las act iv idades, ya sean m inutos, horas, d as, meses, etc.

    d ). Ap licar la frmula de eficiencia.

    La metodolog a d e anlisis que se enuncia t iene su origen en la reingeniera de procesos, suele llamrsele t ambin el mtodo de los siete pasos, abrevindose como MP. Este es un mtodo sist emt ico y cuant ificab le que se basa en hechos, y const a de los pasos que se consignan, donde los primeros cuat ro const it uyen lo que es el anlisis y los t res rest ant es se enfocan a la mejora de procesos:

    a. Definir los lm ites del p roceso.

    b . Observar los pasos del proceso.

    c. Recolect ar los datos relat ivos al proceso.

    d . Analizar los datos recolectados.

    Anlisis

  • e. Ident ificar las reas de mejora.

    f . Desarrollar mejoras.

    g . Imp lant ar y vig ilar las mejoras.

    a). Definir los lm ites del p roceso Del invent ar io de p rocesos deber eleg irse el p roceso cand idat o a mejora con su propsito claramente definido. Post eriormente, se determ inan los lm it es del p roceso, es decir, su inicio y f in, deb iendo observar los insumos, los rend im ientos, los proveedores, los clientes. Con est o se busca lograr una fam iliaridad generalizada del p roceso. Cabe sealar que todos los procesos pueden ser cand idatos de reingeniera, sin embargo, las recomendaciones para eleg ir un proceso idneo se basan en:

    Buscar el que cuenta con una alt a frecuencia de uso y de recurrencia de usuarios.

    Buscar el ms grande, pues imp lica el reto de reduccin, adems de que suelen ser ms costosos, requieren mucho t iempo o t ienen ser ios p rob lemas de calidad .

    Eleg ir el que p roporciona mayores ingresos es decir, los ms costosos para los usuarios, p ara as equilibrar el cost o con el t iempo de respuest a, y que su mejora sea ms simb lica para el usuario.

    Eleg ir p rocesos que presentan con frecuencia quejas o denuncias por su desempeo.

    Tambin es necesario focalizar b ien el p ropsit o d el anlisis del p roceso, para as eleg ir las med idas aprop iadas. Por ejemplo si el propsit o es mejorar la calidad , la med ida t il podra ser el nmero de defectos de cada paso d el proceso . b ). Observar los pasos del proceso Consist e en ident if icar la secuencia, repet ic in y la frecuencia de cada uno de los pasos ( t ransporte, inspeccin, demora, reproceso) . Se pueden ap licar d iversas tcnicas de observacin, como son la observacin fsica, grabaciones, grfica de barras, et c. Durante est e paso se debe:

    Mejo ra

  • Ident ificar y reg ist rar t odos los pasos del proceso.

    Hacer una breve descripcin de cada uno, exp licando claramente los aspectos esenciales que caract erizan cada paso .

    Disponer t odos los pasos en orden.

    Ident ificar cada paso de p roceso p or su t ipo (operacin, t ransport e, inspeccin, demora y ret rabajo).

    c) . Recolect ar los datos relat ivos al proceso Ident ificar t oda la informacin relat iva al proceso: t iempo tot al, nmero de personas, d istancias, cant idad de defectos o incidentes, med id as del proceso. Esto respalda ob jet ivamente las conclusiones que se em itan. d ) . Analizar los datos recolectados Durante est a etapa se debe calcular la eficiencia de t rabajo y el t iempo de ciclo del p roceso, una vez realizado esto y al cont rastarse con la grfica de barras, las reas de oport unidad son evidentes. A cont inuacin ejemplif icamos un anlisis de proceso:

    Nombre: Proceso de Capacit acin

    PASOS

    # Act iv idad

    Tiempo horas O

    D R

    1. Presentar info rme ejecut ivo y solicit ud de capacit acin. 1 1

    2. Analizar informacin (DNC y solicit ud). 5 1 1 3 3. Elaborar reporte t cnico. 3 3 4 . Analizar informacin. 8 1 1 3 3 5. Aut orizar capacit acin. 1 .5 .5 6. D.C. calendariza capacit acin. 8 .5 .5 7 7. Recib ir fechas. 4 .5 3 .5 8. Emit ir clave del curso. 2 .5 .5 1 9. Planear capacit acin. 8 2 6 10 . Integrar exped iente. 4 .5 3.5 11. Capt urar curso en Cont rol Escolar. 1 1 12. Generar report e. 1 1

  • Eficiencia = Trabajo x 10 0 %=(8.5/ (8.5+ 4 6.5)) x10 0 % = 15.45% Eficiencia Trabajo + Desperd icio Generalmente una sencilla grf ica de barras o histograma, es sumamente t il para el anlisis de los datos d el proceso , ya que muest ra el porcentaje que corresponde a cada uno de los p asos del proceso, pud iendo ident ificar g rf icamente las reas de mejora

    En esta g rfica es manifiest a la necesidad de atender al desperd icio que se provoca en demora y reproceso, toda vez que al cont rast arlo con la hoja de anlisis de p roceso se observa el exceso en demoras y reprocesos autorizaciones y acciones que no agregan valor al proceso, pud iendo opt ar entonces por elim inar o d ism inuir d ichas act iv idades.

    III.7 Diagramas de Pareto

    El d iagrama de Pareto es una herramient a de representacin grfica que ident ifica los prob lemas ms importantes en funcin de su frecuencia de ocurrencia o coste (d inero, t iempo) , y perm ite est ab lecer las p r ior id ades

    0.0%

    5.0%

    10.0%

    15.0%

    20.0%

    25.0%

    30.0%

    Proceso de Capacitacin

    OPERACIN

    TRASLADO

    INSPECCIN

    DEMORA

    REPROCESO

    13. Em it ir const ancias. 8 1 1 6 14 . Clausurar curso. 1 1

    Fin Total 55 hr. 8.5 4 .0 2.0 24 16 .5

  • de intervencin. Es un t ipo de d ist ribucin de frecuencias que se basa en el p r incip io de Pareto, denominado reg la 80 / 20 , el cual ind ica que el 80 % de los p rob lemas son orig inados por un 20 % de las causas. Est e pr incip io ayuda a sep ara los errores crt icos que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no crt icos o t riv iales.14Sus et apas son:

    Decid ir como clasificar los datos. Despus de tener clara la cuest in a analizar, se deb e eleg ir el mtodo de clasif icacin de los datos que deben reunirse. Por ejemplo se pueden clasificar por el t ipo de prob lema (por fase del p roceso, por turno, por usuario, et c.)

    Determ inar el t iempo de recoleccin de informacin. Puede ser en trm ino d e d as, semanas o meses.

    Obtener los dat os y ordenarlos. En est a fase de debe prepara la ho ja de datos. Por ejemplo, si hemos d ecidid o clasif icar por t ipo de prob lema y definimos un per iodo de observacin de cuat ro semanas consecut ivas. Esta ho ja de datos podra ser como la de la siguiente f igura.

    Tipo de Prob lema 1semana

    2 semana

    3 semana

    4 semana Total

    Recepcin demorada 15 25 17 12 69

    Demora en firma 11 14 18 14 57

    Turnos sin orden 15 10 8 10 43

    Ret rabajo formato 6 5 10 10 31

    Total 47 54 53 46 20 0

    Elaborar una tab la que presente el orden de pr ior idades de las categoras, de la mayor a la menor.

    Fact or Nmero % % Acumulado

    14Camisn Cesar, Cruz Sonia, Gonzlez Toms. Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Editorial Prentice Hall. 2007. Pag 1234

  • Recepcin demorada 69 34 .5 34 .5

    Demora en firma 57 28.5 63.0

    Turnos sin orden 43 21.5 84 .5

    Ret rabajo formato 31 15.5 10 0

    Total 20 0 10 0 .0

    Const ruir la grf ica.

    Tomar los datos de la t ab la y t razar barras que representen cada categora.

    Trazar los porcentajes acumulados en la Grf ica de Pareto.

    Tomar el porcent aje de cada factor y poner un punto en la grfica, ya sea en la barra o encima de sta.

    Unir los punt os t razados, se cruzan las lneas de interseccin en el 80 %, se tendr que at ender a las causas que provocan estos p rob lemas.

  • III.8 Diagrama de causa --- efecto ( Ishikawa) 15 Se ut iliza para recoger de manera graf ica todas las posib les causas de un prob lema o id ent if icar los aspectos necesarios para alcanzar un determ inado ob jet ivo o efecto. Los pasos de elaboracin son:

    Definir y determinar claramente el prob lema o efecto que se va a

    analizar, escr ib ind olo bajo un recuadro en el lado derecho del papel.

    Ident ificar los factores o causas que orig inan el efecto, la enumeracin de las causas debe ser lo ms amp lia y completa posib le. Para clarificar las causas se pued e ident if icar med iante las categoras de las cuat ro M definidas por Ishikaw a:

    o Mano de obra;

    o Mater iales;

    o Maquinaria, y

    o Mtodos.

    Aunque pueden ser cuales quiera que result en aprop iad os. Est as categoras son los rtulos de las esp inas. En esta fase es importante no crit icar ninguna aportacin realizada por el grupo.

    Represent acin del Diagrama. Una vez enumerad as todas las

    causas debemos ir colocndolas en el d iagrama agrupando las de similar naturaleza, algunas veces una m isma causa puede ser colocada en ms de una esp ina.

    Anlisis de las relaciones causa efecto. En est a fase se examinan

    crt icamente las causas, y se det erminan las ms probab les, y ent re ellas las ms importantes de manera q ue podamos jerarquizar las y conocer el orden de prior idad a la hora de emprender acciones.

    15Colunga Dvika Carlos. Administracin para la calidad. Editorial Panorama1995.pagina 89

  • A cont inuacin, presentamos un d iagrama de causa --- efecto:

    III.9 Hojas de trabajo de seleccin de prioridades16

    Es una herramienta muy t il cuando un equipo se enfrent a a d iversas sit uaciones por resolver. Es una hoja de t rabajo de seleccin de prioridades es ot ra forma que t iene el equipo de decid ir las pr ior idades relat ivas de los t emas que podrn abordar. Perm ite a los equipos llegar a un consenso en relacin con la import ancia de los prob lemas que enfrent an.

    Los pasos de elaboracin son: 16KoehlerJery W. Pankowiski. Mejora Continua en el Gobierno. Edito9rial Panorama2000. Pag. 137

  • a). Med iante una t orment a de ideas u ot ras t cnicas, generar una lista de los p rob lemas que pud iera abord ar el eq uipo.

    b ). El equipo necesit a llegar a un consenso sobre los criter ios de evaluacin que podran usarse en la hoja de t rabajo. Ent re los ejemplos de crit erios podran incluirse:

    Exist en los recursos p ara resolver os p rob lemas?

    Cunto costara reso lverlo?

    La d ireccin estar ab ierta a la solucin del prob lema?

    Qu tan import ant e es el prob lema p ara los clientes?

    Cunto t iempo requerir el est ud io del prob lema?

    Es posib le med ir los result ados de la mejora?

    c). Const ruir una ret cula y anotar los crit er ios d e med icin en el eje vert ical y los prob lemas p otenciales en el hor izontal. d ) . Los integrantes toman una cop ia del formato y clasif ican de manera ind ividual, cada prob lema de acuerdo con los criter ios d eterm inados por el equipo, una respuesta buena recibe 5 puntos y una mala 0 Veamos el siguiente ejemplo :

    Cr it erios 5 4 3 2 0 Disponibilidad de

    recursos? Muy alta A lta Regular Baja Inexistente

    Costos de corregir? Muy alt os A ltos Regular Bajos Nulos A poyo de la

    Direccin? Muy alto A lto Regular Bajo Inexistente

    Relevante para el cliente? Muy alto A lto Regular Bajo Inexistente

    Plazo para corregir?

    Inmediato hasta 15

    das

    Corto 16 a 90

    das

    Mediano 3 a 6

    meses

    Moderado 6 a 9

    meses

    Elevado Ms de 10

    meses

  • Hoja de t rabajo

    Cr it er ios Recep cin demorad a

    Demora en f irma

    Turnos sin orden

    Ret rabajo formato

    Disponib ilidad de recursos? 3 2 2 3 Costos de corregir? 4 3 2 2 Apoyo de la Direccin? 5 3 4 2 Relevante para el cliente? 4 5 5 5 Tiempo para correg ir? 3 4 3 4 Total de puntos 19 17 16 16

    e) . Cuando se totalizan todos los puntos el equipo elig e para su atencin el que tenga el t otal ms elevado

    En el ejercicio anterior, los t emas p rior it arios seran Recepcin demorad a y Demora en firma.

  • CAPITULO IV. HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS IV .1 Diagrama de rbol Es una herramienta que se ut iliza para descomponer t emas en partes, proyectos en tareas y sntomas en cusas fundament ales. Es una herram ienta de p lanif icacin que se usa para conocer t odas las act iv idades o t areas que hay que realizar para alcanzar un determ inado ob jet ivo. Los pasos d e elab oracin son: a). Definir el ob jet ivo a t ratar. La definicin d ebe ser clara, sencilla y concret a. En est a p rimera et apa se debe decid ir qu t ipo de anlisis ser llevado a cabo: por qu, como o qu.

    b ) . Generar todas las act iv idades, partes o causas relacionadas con el t ema a t ratar. En el caso de ejecucin las sit uaciones d el como se preguntan cmo se lograr el proyecto .

    c) . Valorar todas las ideas y representarlo grficamente. Las ideas aportadas d ebern ser posib les de realizar o ap licar, aunque no se hayan realizado nunca, desechndose aquellas que son lit eralment e imposib les de llevar a cabo. La idea principal se coloca en un rect ngulo en la parte izquierda de la pg ina, post eriormente se va colocando hacia la derecha el resto delos recuad ros y se conectan a t ravs de f lechas en el recuadro principal.

    Veamos un ejemplo:

  • IV .2. Mejora de procesos Esta fase est or ientada a imp lementar mejoras en el proceso a t ravs de la det eccin de reas de mejora, desarrollo, imp lementacin y vig ilancia de mejoras. a) . Ident ificar las reas de mejora Esto se realiza observando los pasos que represent an desperd icio, y que pueden t rat arse de:

    Pasos de t ransport e redundante o innecesario que consumen t iempo.

    Pasos de demora e inspeccin. Todos los pasos de ret rabajo. Diag ramas inefic ientes de proceso. Flujos de proceso ineficientes.

    A l buscar reas a mejo rar se debern hacer p reguntas como:

    Cul es el propsit o o funcin de est e paso?

    Agrega est e paso valor al p roceso en forma d irect a?

    Es posib le elim inar este paso?, y si se elimina, Cul ser el efecto en la calidad y confiab ilidad del rend im iento?

    Es posib le combinar el paso con uno de operacin? Despus d e responder a est as preguntas, se pueden ident ificar ob jet ivos especf icos de mejora y clasificar los en orden de importancia. Es importante recordar que las p r ioridades de mejora se basan en datos cuant it at ivos, int uit ivos.

  • Veamos un ejemplo denominado:

    Red iseo del Proceso de Capacit acin

    Eficiencia = 410 / 470 x10 0 % = 87.2 % Efic iencia b ). Desarrollo d e mejoras En este paso se espera d isear y desarrollar algunas ideas de mejora, conforme ap liq ue al caso: Elim inar varios pasos del proceso, en especial los que no agregan

    valor.

    Reducir al mnimo el t iempo asociado con ciertos pasos.

    Reducir la complejidad del proceso al simp lif icar ste.

    Eleg ir un mtodo alterno de t ransporte.

    Comb inar var ios pasos del p roceso.

    Cambiar un proceso lineal a paralelo.

    Usar rutas alt ernas de proceso que se basan en decisiones.

    Cambiar la secuencia de pasos del p roceso.

    Usar la t ecnolog a para elevar la ef ic iencia o ef icacia del proceso.

    # Act iv idad

    Tiempo

    Min.

    O D R

    1. Present ar info rme ejecut ivo y solicit ud 60 60 2. Analizar informacin 60 30 30 3. Aut orizar capacit acin 60 30 30 4 . Calend arizar capacit acin y asignar clave 30 30 5. Planear capacit acin 90 90 6. Integrar exped iente 60 60 7. Em it ir const ancias 60 60 8. Clausurar curso 60 60

    TOTAL 480 420

    30 0 30 0

  • Dejar q ue los client es hagan algo del t rabajo del proceso.

    En ocasiones mejoras sencillas y de poco costo pueden t raducirse en enormes ahorros en calidad , t iempo de ciclo y costos.

    Es import ant e considerar el costo beneficio de la mejora, y no incurr ir en que la mejora sea tan costosa que no just ifique la mejora a imp lementar.

    Una grf ica de ant es y despus es un mtodo ef icaz p ara documentar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta.

    As, en este paso se espera obt ener: El desarrollo de mejoras especficas.

    Grfica comparat iva de antes y despus.

    Clculo de beneficios potenciales.

    En seguimiento al ejercicio incluido en el anlisis de p roceso, el producto hast a esta et apa sera: Desarrollo de mejoras especficas: se d ism inuy el t iempo de

    t ransporte en 3.5 hrs. de tal forma que de 4 horas se pas a 30 m inut os. Desapareci el t iempo de inspeccin y reproceso toda vez q ue al em it ir su so licit ud el rea solicit ante ap lic la metodolog a estndar de DNC y la solicit ud de capacit acin ha sido elaborada bajo los lineamientos descritos en el p roced im ient o respect ivo. La demora se d ism inuy al mximo pasando de 24 hrs. a 30 minutos ya q ue es fuera de cont ro l, el t iempo de demora para la firma d el Director de Recursos Humanos, dada la cant idad de sus compromisos.

    Grfica comparat iva de antes y despus.

    OPERACIN TRASLADO INSPECCIN DEMORA REPROCESO

    8.50% 4.00% 2.00%24.00% 16.50%

    87.17%6.40% 0%

    6.40%0%

    Proceso de CapacitacinAntes del Rediseo Despues del Rediseo

  • Clculo de beneficios potenciales

    Beneficio Ant es Red iseo

    Tiempo de proceso 55 hrs. 7.8 hrs. Pasos del proceso 14 8 Efic iencia del proceso

    18.24% 87.2%

    c) . Imp lant ar y vig ilar mejoras Supone poner en marcha la mejora desarrollada y puede llevarse a cabo de t res formas: Una prueba p iloto, para observar su adapt ab ilidad y determ inar

    opciones de mejora para red iseo o b ien la imp lant acin definit iva ( inst it ucionalizacin) .

    Un cambio completo, en dond e de manera rad ical se ap lica la mejora.

    Un cambio grad ual, que consiste en una t ransicin paulat ina hacia la mejora.

    La forma a emplearse depende de varias circunst ancias t ales como el costo de la mejora, su comp lejidad y riesgo. As, una p rueba p iloto se ap lica cuando se enfrenta a un proceso complejo o de alt a t ecnolog a, un cambio completo es viab le en mejo ras sencillas y con poco riesgo de fracaso, un cambio gradual es recomendab le una vez que se t iene visualizado un alto costo ante un posib le fracaso de la mejora propuest a. Asimismo, al imp lantarse cualquier t ipo de mejo ra debe proyectarse un seguim iento a la m isma. d ) . Princip ios de la mejora de p rocesos

    Elim inar el desperd icio .

    Reducir el desperd icio al m nimo.

    Cada vez que sea posib le, combinar pasos del p roceso.

    Disear el proceso con rutas alt ernas.

    Recabar los d atos en su origen.

  • Usar la t ecnolog a para mejorar el proceso.

    Dejar que los client es ayuden en el proceso.

    CAPITULO V. HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PROCESO La med icin convierte la op inin sub jet iva, en una evaluacin numrica ob jet iva que es una base para la toma de decisiones adecuada y oport una. V.1. Plan d e Imp lementacin Es un documento que debe contener las acciones a realizar p ara la ejecucin de las acciones tend ientes a la mejora de t rm ites y servicios, como se ve a cont inuacin:

    PLAN DE IMPLEMENTACIN Nombre del proceso a simplif icar

    Persona responsable

    Fecha de elaboracin

    Indicador Inicial de Mejora del Proyecto Seleccionado

    Meta Tiempo para lograr la Meta ( fechas)

    PLANEACIN EJECUCIN Act iv idades Responsable Fecha Grado de avance 1 observaciones 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    VERIFICACIN cumplim iento

    Acciones necesarias para el cumplim iento en t iempo del proyecto

    1 si no 2 si no 3 si no

  • 4 si no 5 si no 6 si no 7 si no 8 SI NO 9 SI NO 10 SI NO

    CIERRE DE PROYECTO Conclusiones al cierre del proyecto:

    Fecha de cierre del proyecto

    Responsables de rev isin: responsab les de verificacin:

    V.2. Grfica de Gantt

    Una grf ica de Gant t es una forma de calendarizar t areas. Es esencialmente una grf ica en donde las barras represent an la ejecucin de cada tarea o act iv idad .

    Los pasos de elaboracin son:

    Listar las act iv idades en columna.

    Disponer el t iempo d isponib le para el p royecto e ind icarlo.

    Calcular el t iempo para cada act iv idad .

    Ind icar estos t iempos en forma de barras hor izontales.

    Reord enar cronolg icamente.

    A justar t iempo o secuencia de act iv idades.

    La f ig ura es un ejemplo de una grf ica de Gant t de dos d imensiones, donde el t iempo est ind icado en la d imensin horizontal y en la d imensin vert ical se encuent ra una descr ipcin de las act iv id ades.

  • ACTIVIDAD TIEMPO 1-5 Marzo

    8-12 Marzo

    15-19 Marzo

    22-26 Marzo

    5-9 Abril

    12-16 Abril

    19 -24 Abril

    26-30 Abril

    1. Presentar los TyS de AIC 2. Elegir los procesos a

    analizar

    3. Definir lm ites del proceso

    4 . Mapeo y medicin del proceso

    5. Anlisis de datos

    6. Ident if icar reas de mejora

    7. Desarrollo de mejoras

    8. Elaboracin de informe

    9. Piloteo

    10 . ret roalimentacin

    11. Inst it ucionalizarsimplificacin

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