Manual de Gestion Operativa de Filiales

7/23/2019 Manual de Gestion Operativa de Filiales

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Manual de

de Filiales

Gestin Operativa

Primera Parte


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Manual de

de FilialesGestin Operativa

Primera Parte


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COMIT EJECUTIVO DE FEHGRA

Presidente: Roberto Brunello, CatamarcaVicepresidente 1: Mario Zavaleta, Santa FeVicepresidente 2: Francisco Costa, Baha BlancaVicepresidente 3: Fernando Desbots, CrdobaVicepresidente 4: Rafael Miranda, C.A.B.A.

Secretario: Claudio Aguilar, La PlataTesorero: Antonio Roqueta, Comodoro RivadaviaProsecretario: Ariel Amoroso, C. A. B. A.Protesorero: Rodolfo Luque, Villa MercedesSecretario de Actas: Carlos Mellano, Rosario

DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN Y FORMACIN PROFESIONAL DE FEHGRA

ResponsableDr. Mario Zavaleta Vicepresidente 1 de FEHGRA

Asesor y coordinador de cursosJorge Lpez CortsStaff tcnicoLic. Morina Sanz

AsesoresMg Silvia Cerchiara Lic. Mara Alejandra Soldavini

Representantes regionales de FEHGRA

Regin CABA: Ana Mara Miones Ariel AmorosoRegin Buenos Aires: Jorge Lauret Roberto De La FuenteRegin Centro: Cristina Oddone Fernando Bertello

Regin NOA: Aldo Sialle Ral KotlerRegin NEA Litoral: Jorge Binaghi Sofa MarnRegin Cuyo: Fernando Barbera Juan CarrizoRegin Patagonia: Lilia Kinsella Beln Garca BertoneMANUAL DE GESTIN OPERATIVA DE FILIALES 1RA.PARTE

Elaboracin de contenidos:Silvia Cerchiara y Mara Alejandra Soldavini

Arte y Diseo:

Claudia RosAo 2013Material para uso didctico y exclusivo de FEHGRA.Prohibida su venta y o reproduccin total o parcial.

Derechos de Autor 153904 Ley 11723

Manual de gestin operativa de filiales 1 parte- 1 Edicin Buenos AiresFederacin Empresaria Hotelera Gastronmica de la Repblica Argentina, 2013. p. ; cm.

ISBN

Fecha de catalogacin


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La FEHGRA (Federacin Empresaria Hotelera y Gastronmica de la Repblica Argentina) ha

tomado la iniciativa de desarrollar este Manual para profundizar su acompaamiento a lasfiliales, a la fecha, 63 asociaciones empresarias hoteleras y gastronmicas, que extienden sutarea de representacin a todo el territorio nacional. Este material es parte de los productosque se desarrollan en el espacio Fondo Editorial a cargo del Departamento de Capacitacin yFormacin Profesional de FEHGRA.

Reconociendo los desafos y la trascendencia de la gestin operativa de una filial, los con-tenidos del Manual evitan caer en la reiteracin de los puntos que habitualmente aborda labibliografa sobre el tema (planificacin, control, comunicacin, etc.) Dichos marcos tericosslo se utilizan en este caso para realizar una seleccin de problemticas analizadas con elaporte de herramientas y conceptos, pero manteniendo siempre una finalidad prctica.De este modo, con la ayuda del material bibliogrfico y documental desarrollado, se apunta aun enfoque especializado y tcnico que contemple las necesidades especficas de este tipo deorganizaciones y en particular, de las filiales que integran la red FEHGRA.

Somos conscientes de que la riqueza de perfiles institucionales que integran la trama de laFederacin (de distinta envergadura, volumen de masa societaria, grado de profesionalizacin,etc.) hace que los contenidos de este Manual sean de mayor aplicabilidad para algunas entida-des; sin embargo se propone con la expectativa de que el material se convierta en un instru-mento para convalidar la forma en que se est trabajando, se reconsideren algunos aspectosde la gestin o se utilicen de modo selectivo algunas de los recursos tcnicos que sugiere.

Manual de

Gestin Operativade Filiales

Primera Parte


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Organizacin y Simbologa

El presente Manual adopta una organizacin metodolgica que identifica algunos delos procesos de la gestin operativa de una filial, descomponindolos de modo ana-ltico, para permitir relevar y analizar las distintas actividades y procedimientos queinvolucra.

Escoge algunas herramientas, organizadoras estratgicas de la tarea y aporta un mar-co conceptual prximo para mejorar y enriquecer la comprensin de ciertas temti-cas.

Visualmente, se apoya en la incorporacin de smbolos que ayudan a referenciar cada

uno de sus componentes.

PROCESO

ASPECTOSIMPORTANTES

EJEMPLOS

HERRRAMIENTASSUGERIDAS

MARCO CONCEPTUALDE AYUDA

Objetivos

Brindar herramientas de ayuda para optimizar la organizacin y consecucin de latarea diaria de las filiales, aportando oportunidad de mejora y calidad a los proce-sos operativos.

Convertirse en una fuente de consulta permanente que permita evaluar, resignificarla prctica cotidiana y reformular el desarrollo de los procesos operativos, buscan-do optimizar su ejecucin.

Aplicar como material de capacitacin para los recursos humanos que integranel staff responsable de la atencin operativa de la entidad y para la induccin denuevo personal en el puesto de trabajo.

Servir como soporte bibliogrfico en centros de estudio que aborden en sus curr-culos, temticas vinculadas con la gestin de ONGs.

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Indice

Introduccin ................................................................................................................... 5Objetivos ....................................................................................................................... 6Organizacin y simbologa.............................................................................................. 6

CAPTULO 1LA GESTIN OPERATIVA DE FILIALES

La Gestin Operativa ................................................................................................ 17El organigrama institucional .................................................................................... 18Presentacin bsica del organigrama de una filial ..................................................... 18Caractersticas particulares de las filiales ................................................................. 19

Relevamiento de servicios actuales y potenciales ..................................................... 22La red de valor de la institucin ................................................................................ 24Problemticas de las ONGs. ................................................................................... 25Algunos puntos centrales de la gestin moderna de las ONGs ................................ 28Misin y visin de la filial. ....................................................................................... 31Particularidades de las instituciones ......................................................................... 35Una cuestin de equilibrio ........................................................................................ 37Algunos mitos de las ONGs. ................................................................................... 38Un lugar y una figura protagnica. ............................................................................ 39La gestin por procesos........................................................................................... 45Herramienta de anlisis para generar oportunidades de mejora ................................. 48

CAPTULO 2LA GESTIN DE SOCIOS

Aspectos a considerar en la conduccin de las ONGs ............................................ 53Qu implica par ticipacin? ..................................................................................... 59Para qu se participa en una institucin?

Cmo incentivar el compromiso ..................................................................... 62Niveles de par ticipacin .................................................................................. 62Diagnstico de par ticipacin ........................................................................... 64

El Declogo del anti socio ..................................................................................... 64Estrategias para incrementar la participacin

Construir poder local ...................................................................................... 65Incentivos informticos ................................................................................... 67Incentivos emocionales .................................................................................. 67Incentivos materiales ...................................................................................... 67

Las reuniones exitosas como va para optimizar la par ticipacin ............................ 67Metodologa para el desarrollo eficiente de reuniones ............................................ 68Gestin de reuniones de trabajo ............................................................................ 69

Cmo planificar una buena reunin? ............................................................. 70Malas prcticas en una reunin ....................................................................... 72Roles .............................................................................................................. 73Modelo de acta de reuniones .......................................................................... 74

Tareas y problemticas habituales en la gestin de socios. Autoevaluacin. ........... 75Vas de ingreso y captacin de socios ................................................................... 76

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La visita personal. Pasos sugeridos ........................................................................... 76Los servicios ............................................................................................................ 78La carpeta institucional ............................................................................................. 79Informacin sobre los asociados............................................................................... 80Sondeos y bsqueda de informacin ......................................................................... 82Ficha de socio. Modelos ........................................................................................... 83Modelo de encuesta a los socios para evaluacin de la actividad econmica ............. 91Evaluacin del grado de satisfaccin de los asociados. Autoevaluacin ..................... 92Modelo de encuesta de grado de satisfaccin para los socios ................................... 93Capacitacin y actualizacin .....................................................................................94

Acciones a desplegar por las filiales .................................................................96

Algunos consejos prcticos para desarrollar con xito accionesde capacitacin en las filiales ............................................................................ 97Formulario tipo para inscripcin en cursos ........................................................ 99Encuesta de satisfaccin sobre acciones de capacitacin ...............................100Modelos de acuerdo para el desarrollo de actividadesconjuntas con entidades educativas ................................................................101

El servicio de Bolsa de Trabajo ................................................................................ 103Recomendaciones para definir el perfil del puesto a la horade buscar personal .......................................................................................... 104

Servicio de asesoramiento y asistencia tcnica ....................................................... 105Modelos de contratos de servicios profesionales ..................................................... 106Modelos de acuerdos y convenios con prestadores de servicios ............................ 108Acciones solidarias y de RSE .................................................................................. 110La calidad tcnica al servicio de los asociados ........................................................ 115El Observatorio Turstico .........................................................................................115

CAPTULO 3LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL

El valor de la comunicacin en una filial .................................................................. 122El amplio espectro de la comunicacin ....................................................................127Cuando la espontaneidad no es sinnimo de creatividad .......................................... 128

La importancia de la sintona comunicativa ............................................................. 130Procedimientos involucrados en la gestin de la comunicacin de una entidad ....... 130La gestin de la comunicacin con el asociado ..................................................... 131El mundo casi mgico de la comunicacin ........................................................... 132La comunicacin personal ......................................................................................134

Algunos compor tamientos que dificultan la comunicacin ..............................136Algunos compor tamientos que facilitan la comunicacin ................................ 137Algunas expresiones comodines .................................................................... 137

La cartelera institucional ........................................................................................ 139Los contenidos de la cartelera ................................................................................141La gestin de la atencin telefnica ......................................................................... 142

Comunicacin telefnica. Guin de servicio ................................................... 147Otras herramientas de apoyo para una adecuada gestinde la atencin telefnica ............................................................................... 147

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La comunicacin escrita ......................................................................................... 148Modelo de nota para presentar al H. Concejo Deliberante ................................150Modelo de invitacin a evento ......................................................................... 151

La gestin de la comunicacin con los medios de comunicacin .............................151La gacetilla .................................................................................................... 153Modelo de gacetilla ........................................................................................ 154

La revista institucional.............................................................................................154La gestin de la comunicacin electrnica .............................................................. 157

El correo electrnico o e-mail ........................................................................157La newsletter ................................................................................................. 160La pgina web ............................................................................................... 164

Qu es la web 2.0? ...................................................................................... 168La inclusin en las redes sociales ..................................................................171Y por casa como andamos? .................................................................................172

CAPTULO 4EL DISEO Y LA IMPLEMENTACION DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES ESPECIALES

Por qu planificar ....................................................................................................177La planificacin operativa ........................................................................................ 178Cmo articular la planificacin estratgica y la planificacin operativa ..................... 179El Plan Operativo Anual (POA) ................................................................................. 179

El proyecto: una unidad operativa ............................................................................ 182Primero, lo primeroLa formulacin de objetivos ............................................................................ 183Formulacin y ejecucin de proyectos en una filial .......................................... 184Fase de organizacin de un acontecimiento programado .................................185

Formato para la formulacin de un proyecto ............................................................ 187Seguimiento y evaluacin de un proyecto ........................................................ 188

Algunas herramientas de utilidadDiagrama Gantt ............................................................................................... 188Diagrama de proceso de decisin ................................................................... 189Check lists ......................................................................................................190

Indicadores para evaluar acontecimientos programados .......................................... 191Modelo de encuesta de grado de satisfaccin .........................................................192Otro modelo de encuesta ........................................................................................ 194Los proyectos institucionales son proyectos asociativos ........................................ 195Caso: Pool de compras ........................................................................................... 196

Mensaje final .......................................................................................................... 199

Fuentes de consulta ................................................................................................ 200

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Como seala Gonzlez Escudero (1998), el intento de definicin de las entidades que perte-necen al tercer sector adolece de cierta dificultad, hasta el punto que se las nomina de modonegativo, tratando de dejar en claro aquello que no son: entidades no lucrativas(diferencin-dolas de las empresas) u organizaciones no gubernamentales(para separarlas de las quepertenecen al sector pblico).

Una Organizacin No Gubernamental (ONG) expresa un movimiento asociativo, de carctervoluntario y altruista y de representacin privada, cuyo funcionamiento se rige por un marcojurdico, filosfico y administrativo particular que da soporte y sentido a su estructura orga-nizativa y actividades.

En una ONG se comparten valores basados en la solidaridad y la responsabilidad ciudadanay se trabaja con el objetivo de transformar la realidad para lograr una solucin ms justa,igualitaria y sostenible.

En suma, el deber ser de este tipo de instituciones de la vida moderna indica que las ONGs:

Son organizaciones estables que disponen, al menos, de un grado mnimo deestructura.

No poseen nimo de lucro. Los ingresos obtenidos deben beneficiar a la poblacinsujeto de los proyectos, ser utilizados en actividades de educacin y sensibiliza-cin y en ltimo lugar, un porcentaje menor ir destinado al funcionamiento de lapropia organizacin.

Tienen voluntad de cambio o de transformacin social.

Surgen por iniciativa de la sociedad civil y tienen amplio respaldo y presenciasocial.

Son independientes, fijan libremente sus objetivos y sus estrategias de accin.

Disponen de recursos humanos y econmicos que provienen de la solidaridad,de fondos pblicos y / o privados (como en el caso que nos ocupa), del trabajovoluntario y del trabajo remunerado.

Aplican mecanismos transparentes y participativos en la eleccin de sus cargos,fomentando la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, as como lapromocin de un voluntariado crtico y plural.

Son transparentes en su poltica, en sus prcticas y en sus presupuestos, rindien-do cuentas y facilitando el control externo de sus actividades y recursos.

Trabajan por la mejora de las condiciones, sectoriales en este caso, lo que redun-

da en beneficio para los agentes individuales o empresas.

Introduccin General


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A efectos de ser justos y avanzando en el camino de la accin positiva, difcilmente podemossealar que nuestras asociaciones padecen de inmovilismo; todo lo contrario su crecimientoy profesionalizacin en las ltimas dcadas as lo manifiesta y su propia existencia expresa lavoluntad de comprometerse y hacer. En todo caso, la preocupacin debe estar puesta msen la sensacin que genera el hecho de estar desaprovechando energas de todo tipo y de noobtener los resultados esperados o a la altura del esfuerzo desarrollado.

Por eso, el propsito principal de este Manual es el de ofrecer una posibilidad de ayuda a lasfiliales para que puedan combinar una situacin de logro con economa de recursos, es decirque puedan utilizar criterios de eficacia y de eficiencia, para poder hacer y hacer de modo msrpido, con menor aplicacin de esfuerzo y de medios fsicos, humanos o econmicos.

La EFICACIA y la EFICIENCIA son valores que dependen, en alto grado, de la adecuada ASIG-NACIN DE TAREAS y la efectiva comprensin y dominio de las COMPETENCIAS derivadasdel rol que debe desempear cada uno en la organizacin.

Planteada esta cuestin introductoria y como intento de primer acercamiento a los temas querecorre este Manual, le proponemos mirar su institucin y con propsitos de auto-anlisisy diagnstico, responder del modo ms ajustado y realista posible los interrogantes que seplantean a continuacin.Entendemos que, pensar acerca de estos puntos, constituye un primer ejercicio analtico queir poniendo de relevancia algunas cuestiones esenciales que definen el tipo de gestin vi-gente hoy en la entidad y los aspectos que requieren un ajuste y optimizacin, preparando elcamino para ir identificando mltiples opor tunidades de aadir valor.

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DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

La institucin ha logrado definir su misin y su visin y ha formulado con claridadsus objetivos? La accin institucional logra encuadrarse en este marco de valores ypropsitos?

Cules son los principales problemas de funcionamiento que tiene la institucin?Cmo inciden en su desarrollo y en la elaboracin de proyectos futuros?

Cmo calificara la comunicacin entre los integrantes de la institucin? Es fluida

y resulta operativa?La entidad adopta una actitud abierta con el entorno? Mantiene un vnculo regularcon los medios de comunicacin? De qu modo?

La filial se integra a redes de trabajo y colaboracin con otras entidades? Con cu-les y con qu propsito?

Existe en la institucin una planificacin del trabajo? En caso afirmativo: Cul es suexpresin? Diaria, semanal, mensual, anual?

Si existe, esa planificacin se respeta o se cambia segn las urgencias? Es estobueno o malo?

Existe un control de calidad del trabajo que la entidad desarrolla? En caso afirmativo:Quin lo hace y de qu modo? En caso negativo: Quin debera/podra tener a cargoesa tarea?

Cmo calificara la comunicacin con la masa societaria? Los socios conocen latarea de la entidad y utilizan sus servicios?

Los asociados participan de modo activo, sumando sus ideas y capacidad de trabajoy colaboracin en los proyectos?

Se conoce la opinin de los socios acerca de la institucin? Cmo se la recaba?De qu modo podra mejorarse la percepcin y satisfaccin de los asociados?

Qu proyectos se han llevado a cabo en los ltimos cinco aos? Sus resultadoshan ayudado a fortalecer la labor y la imagen de la entidad?

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CAPTULO 1LA GESTIN OPERATIVA DE FILIALES


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Captulo

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La Gestin Operativa

Los servicios ofrecidos

Los procesos tcnicos administrativos

Los modos de gestin

CAPITULO 1

Denominamosgestin operativa al esfuerzo que un Director Ejecutivo o Gerente o los mis-mos directivos, conforme las funciones que marca el Estatuto, realizan hacia el interior de lainstitucin con el fin de aumentar la capacidad de la organizacin para cumplir con los obje-

tivos que han sido opor tunamente delineados. Esto supone la clara identificacin, revisin yeventual rediseo de:

Qu necesitan nuestros asociados, qu prestaciones les ofrecemospara satisfacer esas necesidades y cules podran sumarse para au-mentar su grado de satisfaccin?

Cules son los procedimientos que permiten cumplir de modo ms efi-ciente con la produccin y oferta de esos servicios?

Cul es la estructura y dinmica de funcionamiento que nos aseguratransitar el camino de la mejora continua, gestionando adecuada y equi-

libradamente los aspectos humanos y materiales de nuestra entidad?

Hablamos entonces de una institucin que necesitaser gestionaday en esta categora ingre-sa con comodidad una asociacin o filial hotelera y gastronmica, en tanto podemos identifi-car algunos rasgos clave de su identidad, que son comunes a los de cualquier organizacin:

> PROPSITOS COLECTIVOS. Ha sido creada para lograr un fin o un conjunto de finesespecficos, de carcter colectivo, que denotan una vocacin asociativa de parte desus miembros.

> VALORES COMPARTIDOS.Cuenta con un acuerdo bsico sobre valores y objetivos.

> RECURSOS. Dispone y busca obtener y generar facilidades y medios econmicos,materiales y humanos, para poder cumplir con sus fines.

> ESTRUCTURA. Con distintas escalas, algunas ms pequeas que otras, cada filial po-see un sistema de autoridad, una estructura y una forma para la toma de decisiones,acompaada de una divisin del trabajo que implica definir con claridad las relacionesque permiten coordinar las tareas.

La herramienta ms importante al definir la estructura orgnica de la institucin es el orga-nigrama.


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El Organigrama InstitucionalUn organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa/ en-

tidad o de una de sus reas o unidades administrativas; en ella se muestran las relacionesque guardan entre s los rganos que la componen. Es el instrumento idneo para plasmar y

transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin.Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y relacionesfuncionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u ofi-cina, las responsabilidades principales, los comits e incluso las relaciones de comunicacin.

Cul es la utilidad de los organigramas?Brindan una imagen formal de la organizacin.Son una fuente de consulta oficial.Facilitan el conocimiento de una empresa o institucin, as como de sus relaciones dejerarqua.Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.

Cules son los criterios para preparar un organigrama?Precisin: Las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben estable-cerse con exactitud.Sencillez: Debe representar, de la forma ms clara y comprensible, la(s) estructura(s) dela entidad.

Uniformidad: En su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, l-neas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.Vigencia: Para conservar su validez, debe mantenerse actualizado.

Presentacin bsica del organigrama de una filial

Comisin Directiva

Gerencia

rea tcnica

rea Comercial-Institucional

rea Gestin

Staff Asesores(permanente o a demanda)

CAPITULO 1

rea administrativa


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Captulo

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Si bien las funciones planteadas en este organigrama modelose deberan cumplir en todoslos casos, la realidad nos muestra diferencias en las filiales de acuerdo al tamao, posibilida-des de profesionalizar la gestin operativa o incorporar ms y nuevos asesores.

Veamos ejemplos: No todas tienen la figura de un Gerente y/o Director Ejecutivo (amboscargos se cubren en la filial Crdoba); en muchas existe una Secretaria o asistente todo te-rreno que colabora con los directivos, quienes adems de cumplir con las funciones que lesimpone el Estatuto, se hacen responsables de tareas operativas, tcnicas, comunicacionales( Tandil, Comarca de los Alerces, Mar de Aj) u otras que seran delegables a la figura de unGerente Profesional (que s vemos en Baha Blanca, Mar del Plata, San Carlos de Bariloche,Calafate, entre otras).

Analizaremos el rol del Gerente ms adelante, pero debemos enfatizar que las funcionesmencionadas debern desarrollarse, con equipo propio o tercerizado, con asesores perma-nentes o a demanda. De acuerdo con las problemticas o necesidades se requerir la visinexperta de un especialista y se sumar la asistencia de la entidad madre, FEHGRA, a travsde sus cuadros tcnicos. De existir la figura del Gerente, ste coordinar tanto las accionescomo a los actores, definiendo la filosofa de trabajo de una filial, conforme el protagonismoy compromiso que en sus variadas dosis impondr la Comisin Directiva.

Veamos qu tareas involucra cada rea, teniendo presente que esta presentacin no es ex-haustiva, sino que puede ser ampliada, conforme a la dinmica propia de la filial.

ASESORES TRADICIONALES Legales Laborales Impositivos Financieros Gestores Seguros

ASESORES PARA NUEVOS TEMAS O NECESIDADESEspecialistas en: Calidad

Diseo Bromatologa Derecho Administrativo Planificacin Estratgica Tics y Redes Sociales Otros

Caractersticas particularesde las filiales

CAPITULO 1


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REA TCNICA:Investigacin, estadsticas, documentos sectoriales, sondeos de opinin, eva-luaciones, capacitacin y actualizacin.

AREA ADMINISTRATIVA: Personal, compras, pagos, bancos, mantenimiento.

AREA GESTIN:Socios, relaciones institucionales, prensa y comunicacin, responsabilidad so-cial empresaria (RSE), sponsoring, acuerdos y convenios.

REA COMERCIAL INSTITUCIONAL: Acciones comerciales, participacin en encuentros comer-ciales, buscadores, blogs, redes sociales, desarrollo de propuestas para el destino, proyectosespeciales.

Continuando con la enumeracin de los rasgos identitarios de este tipo de organizaciones,debemos reconocer que una filial refleja tambin:

UN CARCTER COMPLEJO. Articula su componente social (dado que est formada por per-sonas, que trabajan en grupo y establecen relaciones internas y externas, emitiendo y reci-biendo influencias hacia y desde el contexto) con su condicin tecnolgica(ya que apela a

conocimientos que integran distintos campos del conocimiento como administracin, dere-cho, contabilidad, economa, psicologa, etc.).

DINMICA DE COMUNICACIN Y NEGOCIACIN PERMANENTES. Su existencia diaria seasienta en un proceso de comunicacin y negociacin que asegura la conveniente circulacinde la informacin, la coordinacin del trabajo y un clima organizacional que hace posible elcumplimiento de las funciones operativas y a travs de ellas, el logro de los objetivos estra-

tgicos.

Dado que el tema de la comunicacin institucional tiene particular relevancia ser abordadode modo diferenciado en el Captulo 3 LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL.

El conjunto de propsitos de una entidad no siempre est debidamente explicitado y si bienla existencia de un Estatuto aporta una base fundacional que define tambin la estructurade funcionamiento a ser adoptada por la institucin (los cargos electivos, sus perodos de

mandato, las formas de renovacin de autoridades, etc.) no es infrecuente encontrar impre-cisiones e incluso desajustes que oponen modelos y perspectivas de gestin institucionales:

Mayor o menor participacin, mayor o menor apertura, frentes ms duros o ms blandosde demanda o negociacin, definiciones polticas y/o partidarias, distintas aspiraciones derepresentatividad sectorial, etc.

Importante

CAPITULO 1


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> Trabajo efectivo de seguimiento, anlisis y lobby en relacin con temas de inters para elsector, frente a organismos estatales de carcter ejecutivo, legislativo o judicial. Ejemplo:Mesa de coordinacin con AFIP y ARBA.

> Cooperacin en la formulacin e intervencin definida en acciones que redunden en be-neficio de la actividad, tales como programas de uso racional de la energa, gestionesante regulaciones que afectan a los establecimientos. Ejemplos: Temas de seguridad,horarios, habilitaciones, uso de espacios pblicos, sealtica, participacin protagnica

en el diseo de planes estratgicos, etc.> Alianza con proveedores para lograr mejores acuerdos de precios y condiciones para sus

asociados. Ejemplo: Compaas de seguros.> Investigacin y asesoramiento tcnico-profesional sobre un vasto espectro de cuestiones

legales, laborales, administrativas, impositivo-contables, comerciales, ambientales etc.que afectan a las empresas del sector. Ejemplo: Simposios Tributarios.

> Oferta de programas y cursos de perfeccionamiento y actualizacin para los cuadros queintegran los distintos niveles de la organizacin o la propia institucin (operativos, man-dos medios, jerrquicos, dirigentes). Ejemplo: Programa de Cursos Itinerantes.

> Desarrollo de bases de datos, anlisis estadsticos u observatorios sobre los distintos

temas y problemticas del sector que permitan conocer su evolucin, la dinmica de loscambios, realizar proyeccin de impactos y que sirvan para la toma de decisiones sobrecapacidad instalada, inversiones, bsqueda de nuevos mercados y pblicos, contenidos

Hace tan slo 6 o 7 dcadas, las organizaciones sin fines de lucro eran consideradas elemen-tos marginales de una sociedad dominada por el gobierno y las grandes empresas; en eseesquema de incumbencias y responsabilidades, se le asignaba al gobierno el cumplimientode todas las tareas sociales importantes y las ONGs slo complementaban o adornaban losprogramas oficiales. Por el contrario, hoy, configuran un elemento medular de nuestras socie-dades y quizs su rasgo ms distintivo.

Desde una concepcin de gobernanza que anima la participacin activa de la sociedad y desus agentes, en el amplio abanico de servicios que estas entidades ponen al alcance de susasociados y de distintos pblicos con los que mantienen un vnculo ms o menos directo,pueden citarse:

La Asociacin Australiana de Hoteles es un grupo poltico de lobby que busca el cambio para beneficio dela industria hotelera. La AHA construye su poder, manteniendo:

Fuertes lazos personales con el Gobierno y los miembros de la oposicin en el orden estatal, federaly en el nivel de los gobiernos locales.

Un fuerte perfil meditico con una campaa profesional de relaciones pblicas. Un programa de imagen corporativa para los hoteles modernos.

Ejemplo

CAPITULO 1

Captulo

1


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para los fundamentos de reclamos y/o solicitudes a autoridades o programas de mejorasen general, entre otros.> Generacin de un espacio de encuentro y discusin de ideas y problemticas que ataen

a la gestin empresaria.> Circulacin de noticias y novedades del sector a travs de rganos institucionales, tales

como revista, newsletter, boletines, informes, reuniones, etc.> Monitoreo de temas sociales y comunitarios que tengan relacin directa o indirecta con

la actividad, tales como juego, consumo responsable de alcohol, problemticas de ordenlaboral, cuestiones ambientales, etc.

> Gestin de sponsoring especial ante los proveedores de la industria, logrando la cons-truccin de armados colectivos tales como pools de compras, auspicio de programas yrealizaciones especficas, etc.

> Propuesta de charlas, seminarios, organizacin y participacin en concursos, foros, tor-neos y otros proyectos especiales.

> Relaciones institucionales y con los medios de comunicacin.> Acompaamiento y presentacin comercial institucional en acontecimientos programa-

dos del sector tales como ferias, congresos, exposiciones.

Relevamiento de serviciosactuales y potencialesLlegado este punto, le sugerimos tomar una pausa para mirar hacia el interior de su filial, tra-

tando de identificar cules son las prestaciones que la entidad est efectivamente brindandoa sus asociados.

Teniendo en consideracin la descripcin que antecede, evale qu otros servicios sera fac-tible incluir en la oferta institucional.

Lstelos a continuacin:

Oferta actual de servicios Servicios potenciales a incluir

CAPITULO 1


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A partir de esta simple tarea, seguramente estar en condiciones de apreciar el grado dediversidad y complejidad que reviste el trabajo de nuestras asociaciones y dado que las orga-nizaciones en general, y esta modalidad que nos ocupa en particular, son entidades abiertas,afectadas de modo permanente por los cambios sociales, tecnolgicos y econmicos que elmundo enfrenta, no pueden pecar de improvisacin ni de lentitud. Es imperativo, por tanto,que modifiquen sus formas de operar, apelando a herramientas y ayudas que hagan mscientfica y ms eficiente su gestin.

Llevar adelante este proceso de gestin operativa implica, entonces, la necesidad de:

PLANIFICARpara poder mirar de modo anticipado lo que vendr, identificando las metas dela organizacin y las formas de alcanzarlas.

ORGANIZARlos recursos disponibles (tanto econmico-financieros, como humanos, mate-riales y equipamiento) para aplicarlos del modo ms eficiente.

COORDINARintegrando las diversas actividades de la organizacin, llevndola a funcionar deun modo coherente y sistmico.

CONTROLARverificando que el funcionamiento de la entidad no se aparte de los parmetrosy estndares considerados deseables para lograr los objetivos.

DIRIGIR para hacer que las cosas pasen, influyendo sobre la personas, motivndolas yguindolas.

Estas funciones del management despliegan un esfuerzo que incluye cuestiones de orden me-todolgico, pero que tambin involucran una nueva actitud de trabajo con preocupacin por lamejora continua y plena conciencia acerca de la necesidad de trabajar en equipo.

Y sin lugar a dudas, la presente concepcin de la gestin operativa tambin requiere la sufi-ciente apertura e inteligencia para atraer y capitalizar la participacin y el trabajo de nuevoscolaboradores, ya sean personas u otras instituciones que permitan sumar valor de modocontingente o con carcter ms estable. El carcter crecientemente complejo de los temasque involucran a una filial hace imprescindible una especializacin que profundiza la necesi-dad de incorporar nuevos profesionales.

PLANIFICAR

ORGANIZAR

COORDINAR

CONTROLAR

DIRIGIR

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La red de valor de la institucinNuevamente, lo alentamos a detenerse para identificar y sistematizar en un listado, el nombrede aquellas personas y/o instituciones que trabajan de modo regular con su filial, en distintosproyectos o mbitos de intervencin y a continuacin mirar con ojos nuevos en su entornogeogrfico prximo o ms lejano, para relevar cules otros podran ser incorporados a efectosde fortalecer el trabajo que viene desarrollando la asociacin.

COLABORADORES PREMIUM(personas o entidades que colaboran de

modo central y suman valor)

COLABORADORES POTENCIALES(personas o entidades que deberan ser

incorporadas a la red de valor)

Esta nueva actitud de trabajo supone, por una parte, la necesidad de instaurar una postura deALERTA PERMANENTE, un modo de leer la realidad que haga posible identificar las sealesde cambio que van apareciendo, no slo en el mbito directo de accin de la filial, sino tam-

bin en contextos de referencia ms amplios, con el fin de reconocer cmo la modificacinde determinadas variables puede implicar un beneficio o una amenaza para nuestra entidad.

Por ejemplo: Crisis polticas, ambientales, conflictos sociales.Por otro lado, ese alerta reclama armados y modalidades de trabajo innovadores y flexibles,que permitan tomar el lugar de vanguardia en el camino de las oportunidades, siempre con lacuota de perseverancia y continuidad que da base a cualquier desarrollo que quiera superar

la simple enunciacin de ideas brillantes.

RECORDEMOS QUE UNA IDEA NO BRILLA SI NO LOGRA IMPLEMENTARSE.

Importante

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Captulo

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Algunas prcticas que fortalecen la re-invencin institucional:

El regular seguimiento de las noticias en medios locales y nacionales y su interpretacin en relacincon el impacto que los acontecimientos pueden comportar para el sector y para nuestra institucinen par ticular.

La identificacin sistemtica de tendencias que ayuden a proyectar en el tiempo la labor de la filial,permitiendo la definicin de programas de accin a ms largo plazo.

El sostenimiento de una activa red de relaciones con fuerzas vivas, instituciones, medios de comuni-cacin y comunidad en general, para facilitar el intercambio de informacin, capacidades e iniciativas,conducentes a la formulacin de proyectos de carcter asociativo.

El reconocimiento de las necesidades prioritarias y nuevas demandas de los representados y funda-mentalmente de las modalidades de respuesta que esperan de sus dirigentes ante las realidades quese enfrentan.

Ejemplo

La Coordinadora de ONG para el Desarrollo - Espaa (2009) cita una serie de obstculos a lahora de gestionar la base social, fcilmente equiparables con algunas de las problemticasque enfrentan las entidades de las cuales nos ocupamos, entre las que pueden reconocerselas siguientes:

Problemticas de las ONGs

> Hay poco tiempo para par ticipar.

> Hay bajo compromiso y mucha rotacin o no hay compromiso real.> Es difcil encontrar activismo.

> El socio debe ser algo ms que su aporte econmico.

> Hay dificultad en comunicar a la sociedad.

> Hay pocos recursos para captacin y gestin.

> Siempre hay alguna crtica sobre los resultados.

> Son comunes las dificultades para el recambio y la transmisingeneracional del mandato.

> Sobrevuelan dudas sobre intereses, transparencia o real representa-tividad.

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A estas problemticas comunes, podramos aadirles algunas particulares de nuestro sector,que desembocan en expresiones de necesidad/objetivo y sern explicitadas en elCaptulo 2 - LA GESTION DE SOCIOS.

Esta enumeracin de problemas/desafos devela un nuevo modo de ser y estar de las insti-tuciones, explicando por qu el abordaje adoptado por este Manual, asigna un lugar central ala consideracin de la organizacin, en este caso la filial, como un sistema abierto y complejo,que despliega una intensa dinmica de relaciones internas y externas, generadas entre susdirectivos y personal y los asociados, los profesionales que brindan asistencia, los proveedo-res, los medios de comunicacin, la comunidad, los estamentos oficiales y otros referentesinstitucionales, entre muchos otros.

Resumiendo las cuestiones que permiten optimizar la gestin operativa de una filial, reitera-mos tres necesidades fundamentales:

DEFINIR CON CLARIDAD LA ESTRUCTURA FORMAL de la entidad, clarificando la asignacinde funciones, responsabilidades y niveles de autoridad para lograr una adecuada organizaciny distribucin de las tareas.

DISEAR LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS para establecer la forma de hacer las cosas.Esto conduce a la redaccin de las normas de procedimientos que ayudarn a dar cumpli-miento eficaz y eficiente con la carga de trabajo cotidiano y con la consecucin de proyectosespeciales, que generan los procesos centrales de este tipo de organizaciones. Los sistemas

administrativos incentivan y orientan la actividad de la organizacin, garantizan la realizacinde los objetivos y la prestacin efectiva de los servicios. Incluyen como un ncleo importantela definicin de los sistemas de control y de gestin de la informacin, en lo atinente al empleode los recursos, los niveles de actividad y los logros obtenidos.

DISPONER DE HERRAMIENTAS ESTANDARIZADAS que agilicen la gestin y ofrezcan garan-ta acerca de la calidad con que se llevan adelante los procedimientos.

Estas premisas parecen tener aplicacin slo en grandes organizaciones, con muchas reasde trabajo y un complicado diseo, sin embargo, no se trata de escala, sino de un criterio

para hacer las cosas que debe trascender el tiempo y las personas.No importa quin o quines lo hagan o cundo, se deber llegar a un equivalente resultado.Si los integrantes de la organizacin son pocos, habr mayor concentracin de tareas, si el

nmero aumenta habr cada vez mayor necesidad de distribucin y especializacin.Por eso es fundamental tener claro a quin le compete hacer algo dentro de la institucin, dequ manera y con qu criterio se podr determinar el nivel de calidad alcanzado. As de sim-

ple as de til y si est escrito, ya sea en un Manual o en un sencillo instructivo, mejor.

Cmo atender un telfono, dar respuesta a propuestas o consultas, la forma correcta de re-dactar un e-mail, la convocatoria y armado de una reunin de Comisin Directiva, son todostpicos de inters en este camino hacia la sistematizacin.

Importante

CAPITULO 1


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Captulo

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Recordemos que las entidades del llamado tercer sector y de nuestra actividad en particu-lar, tienen como rasgo identitario su carcter no lucrativo y su naturaleza no gubernamental,siendo su misin principal la representacin de los intereses de sus asociados con un carc-ter gremial-empresario.

El rol que cumplen, por tanto, es de fundamental trascendencia y ms all de cuestiones deorden estatutario o formal, deben asumir el compromiso de erigirse como verdaderos AGEN-TES DE CAMBIO SOCIAL.

Importante

DIRECCIN PARTICIPATIVA

MOTIVACIN

IMPLICACIN CON EL ENTORNO SOCIAL

FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA

Ahora bien, ms all de la nueva racionalidad tcnica con que deber operarse, los modelosvigentes de management, que sacuden el inmovilismo y desafan fuertemente el funciona-miento de las instituciones hoy, exigen mucho ms que mtodo y rutina, poniendo un focoparticular de atencin en valores tales como:

Es innegable el cambio organizativo que provocan las variables contextuales y este nuevoestado de cosas no puede enfrentarse si no es con conocimiento, con claridad de objetivos,con nuevas y ms giles formas de administrar y con definidas habilidades en las personasresponsables de la gestin para introducir y construir compromisos y fortalecer valores.

El nuevo paradigma de gestin conlleva, entonces, el reconocimiento de una economaabierta, creciente descentralizacin y agilidad, complejidad e interdependencia de los pro-blemas a resolver y en tanto modelo diferente de interpretacin de la realidad, exige tambin:

VISIN ESTRATGICA para enfrentar los cambios.

FLEXIBILIDADen las estructuras organizativas, permitiendo armados que faciliten el logro delos objetivos y de los proyectos que de ellos se desprenden.

Logro de mayor PRODUCTIVIDADen la relacin recursos-objetivos.

Insercin estructural del concepto de CALIDAD, dando una impronta a todas las acciones quelas instituciones llevan adelante.

APERTURA: Un funcionamiento transparente, con capacidad de convocar y comunicar demodo permanente acerca de la misin y la vida de esa organizacin.

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Es una realidad que, para enfrentar un espacio competitivo, tambin en el plano institucional ysuperar con xito el desafo de la sustentabilidad, nuestras asociaciones deben asumir:

Efectivo LIDERAZGOen sus cuadros de dirigentes.

Conciencia acerca de la necesidad del TRABAJO EN RED.

PROFESIONALIZACINde la gestin.

San Agustn decarezamos para tener milagros, pero trabajamos para obtener resultados.

sta es mi/nuestra contribucin al logro del objetivo

Una gestin operativa aggiornada que busca ser competitiva, debe, entre otras premisas,respetar algunas de las siguientes:

1.- ACORDAR UNA DIRECCIN QUE ORIENTE LA ACCIN.Las asociaciones deben enunciar su Misin. Una Misin bien formulada, adems de con-

templar los objetivos estatutarios debe, tambin, buscar trascenderlos. Ms que una meraenunciacin, esta Declaracin de Misin deber adoptar un carcter operativo que supere elsimple plano de las buenas intenciones, por eso la redaccin debe centrarse en lo que la filialrealmente puede e intenta hacer, para fortalecer luego un compromiso en la accin, de talmodo que todos sus miembros puedan afirmar:

Algunos puntos centralesde la gestin moderna de las ONGs.

Declaracin de Misin ARCORDar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un preciojusto creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio

ambiente a travs de una opcin basada en procesos sostenibles.

Ejemplo

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Si se desea ganar en efectividad, hay que preguntarse ante todo, en qu cree realmente lagente, ya que una misin no tiene nada de impersonal y exige la participacin comprometidade sus ejecutantes. No puede, entonces, eludirse un trabajo de conjunto a partir del cual losdirigentes en interaccin con sus representados reflexionen y discutan sobre estos temascentrales. Se trata de convertir las expresiones de deseos y de ideas (que muchas, las ms delas veces son muy numerosas), en una serie de puntos especficos y concretos, evitando loque podemos llamar la dispersin inoperante, el modo operativo que caracteriza a muchasreuniones.

Para que esto no quede en una mera referencia terica, le proponemos recordar una de lasltimas reuniones donde haya participado y confronte:

Hubo intervenciones o aportes que desviaron la atencin del tema principal?Los temas centrales ocuparon la mayor parte del tiempo de la reunin?Se reiteran tpicos ya agotados en reuniones anteriores?Se logr llegar a un resumen concreto de acciones a seguir y a una asigna-cin de responsables en los temas tratados?

Una vez definido ese ncleo duro de finalidades y propsitos que configuran en parte la

Misin, sta puede ser redactada y perpetuarse en el tiempo, siendo por supuesto pasiblede revisiones peridicas que pueden implicar una modificacin parcial o un enriquecimiento.

Declaracin de Misin Asociacin de Hoteles de Santo DomingoEncauzar institucionalmente las acciones colectivas de sus miembros para mejorar la rentabilidad de las

inversiones hoteleras y empresas afines al Sector Turstico de la ciudad de Santo Domingo.

Declaracin de Misin Asociacin Australiana de Hoteles (AHA)La entidad busca ser la asociacin lder de la industria hotelera y de la hospitalidad, proveyendo liderazgoy un enfoque responsable en la representacin de los intereses de los miembros y otros stakeholders delGobierno y la comunidad.La AHA apunta a proveer un efectivo soporte econmico a la industria, en la promocin de negocios profe-sionales y ticos y prcticas de gestin y en el desarrollo de oportunidades de mercado para la actividad.

Declaracin de Misin Asociacin de Hoteles y Turismo del CaribeNuestra misin es facilitar el pleno potencial de la industria hotelera y turstica del Caribe, atendiendo las

necesidades de sus miembros y construyendo vnculos de una manera socialmente responsable y sos-tenible.

Ejemplo

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Declaracin de Misin y Valores Asociacin Central Hotelera y de Alojamiento de Florida Nuestra misin es fomentar el turismo y desarrollar la comunidad a travs de la hospitalidad. Valoramos superar las expectativas de nuestros miembros. Valoramos promover oportunidades de negocio para nuestros asociados. Valoramos servir de embajadores ante la industria y la comunidad.

Declaracin de Misin Federacin Nacional de la Industria Hotelera de MarruecosLa asociacin miembro de la FNIH coordina sus acciones con aquellas que desarrolla la Federacin y secompromete a poner en aplicacin las resoluciones y decisiones puestas en comn o adoptadas por suConsejo de Administracin.

La misin de la asociacin consiste esencialmente en: Orientar y favorecer el desarrollo de la actividad de sus adherentes y estudiar, a esos efectos, lascuestiones de orden moral, econmico, social, tcnico, financiero, jurdico, fiscal, aduanero u otros. Mantener y desarrollar la industria turstica en el marco de la economa general del pas. Contribuir por todos los medios a la generacin de condiciones adecuadas que aseguren un desarro-llo rpido y armonioso del turismo, particularmente por la utilizacin del ahorro local, la atraccin de ca-pitales extranjeros, la formacin de sociedades o emprendimientos nacionales, la planificacin regional,la eleccin de inversiones y la disposicin de la infraestructura necesaria. Fortalecer los lazos de confraternidad, colaboracin y de iniciativas existentes entre los hoteleros. Contribuir con el esfuerzo que desarrolla el Gobierno a favor del turismo nacional y asegurar a laAdministracin Pblica el concurso activo de los hoteleros. Participar eficazmente en la formacin de personal y cuadros en estrecha colaboracin con los esta-blecimientos de formacin especializados. Defender y obtener, de las autoridades competentes, todas las medidas o disposiciones par ticularesque pueden beneficiar a la industria turstica, en razn de su adecuada especificidad. Colaborar con todas las encuestas, estudios, recoleccin de informacin y organizar y tomar todainiciativa relevante para la industria hotelera y turstica, en modo tal de favorecer su expansin o de re-solver sus problemas. Introducir en todas las jurisdicciones las instancias consideradas tiles al inters general.

La principal preocupacin en una Declaracin de Misin nos remite a la actual esfera deaccin y se pregunta:

QUINES SOMOS

QU HACEMOS

QU COSAS SON IMPORTANTES PARA NOSOTROS

Tal podemos apreciar, es muy importante definir la Misin y los Objetivos de la organizacinen forma simple, clara y general, dado que a partir de all se desprende una jerarqua definalidades y metas, de diferentes grados de abstraccin, que darn orientacin a las activi-dades operativas hasta llegar a los productos o servicios concretos.

La condicin para una correcta formulacin del Objetivo, es que se exprese en trminos deresultados y no de actividades:

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Por otro lado y dado las innumerables acciones que pueden comprometer la tarea institucio-nal, debe ponerse atencin sobre aquellos Objetivos Prioritarios, lo que implica concentrarseen unos pocos puntos, desechando o postergando el cumplimiento de aquellos que no estnclaramente alineados con la Misin de la entidad y brindan escasa contribucin a los resul-

tados.Llegar a delimitar esa rea clave de resultados(McConkey,1985), ayudar a dirigir loslimitados recursos (que siempre lo son), hacia aquellos asuntos que brindarn un mayorrendimiento, evitando caer en la trampa de la actividad que consolida el hbito de man-tenerse ocupado, antes de averiguar primero en qu debemos ocuparnos.

ACTIVIDAD

PARA QU

Editar una revista

Firmar convenios con universidades

OBJETIVO

a. Afianzar la imagen institucional enla comunidad local y/o regional o na-cional; b. generar un instrumento decomunicacin con los distintos pbli-cos; c.

a. Incrementar las oportunidades deactualizacin y perfeccionamiento

para los distintos cuadros de personalque integran las empresas asociadas;b. Desarrollar proyectos conjuntos dediagnstico y propuesta sectorial; c.

(cules son los propsitos que animan laexistencia y funcionamiento de nuestraentidad)

La misin de la filialLe proponemos que realice un ejercicio con la propia filial y pase entonces a revisar o darforma escrita a la Misin de la institucin, apelando a las siguientes ayudas:

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QU

VALORES CENTRALES

MISIN DE LA ASOCIACIN

OBJETIVOS PRIORITARIOS

(qu es lo que hacemos y es concurrentecon el logro de los propsitos enuncia-dos)

(cul es el ncleo de valores o rasgoscentrales que le dan identidad y sobre losque se construye la labor de la organiza-cin)

Sintetice a continuacin, en un simple enunciado, claro y comunicable, la Misin de la enti-dad y su rea Clave de Resultados u Objetivos.

2.- ESTAR ATENTOS A LOS OBJETIVOS DE OPORTUNIDAD.Como podemos apreciar, las enunciaciones pueden ser ms simples o ms complejas, peroen todos los casos, con el transcurso del tiempo las Misiones debern ser susceptibles deredefinicin, relegndose algunas tareas y aadindose otras, segn las necesidades que elcontexto vaya marcando.Precisamente, los tres requisitos indispensables para el xito de una Misinson:

APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES

COMPETITIVIDAD COMPROMISO

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Los Objetivos, por tanto, debern ser alcanzables pero tambin desafiantes, ya que si no sonambiciosos entraan un desaprovechamiento de oportunidades; debern estar inscriptos, asi-mismo, en la filosofa de la mejora continua.

3.- PROYECTARSE EN EL TIEMPO.Ninguna entidad puede hacer aquello para lo que no est preparada, tanto en relacin consu funcin primaria (representar y defender a sus asociados) como por sus capacidades orecursos. Por lo tanto, un primer punto a tener en cuenta es la definicin de las fortalezas ylimitaciones de la organizacin, para identificar con claridad cules son sus posibilidadesefectivas de intervencin en las distintas escalas de gestin (local, regional, nacional), ya seade modo individual o mediante armados asociativos con otras entidades.

Sin embargo, existe un espacio de proyeccin que a modo de idea-fuerza cataliza la energa yel esfuerzo individual e institucional y que, con capacidad ilusionante moviliza los proyectos.Esta aspiracin colectiva, redactada de modo formal, se reconoce como la Visin.

La creacin de esta Visin obra de imagen convocante y aglutinante para la proyeccin de lalabor en el futuro, a ms largo plazo.

EjemploEnunciacin de Visin GoogleSer el motor de bsqueda ms importante del mundo: un servicio gratuito fcil de utilizar que, por lo general,presenta resultados relevantes en una fraccin de segundo.

Enunciacin de Visin The Greater Pittsburgh Hotel AssociationLa GPHA ser primer recurso, voz preminente y lder reconocido para la ms grande comunidad hotelerade Pittsburgh.

Enunciacin de Visin Asociacin de Hoteles de Santo Domingo

Ser la entidad lder en la representacin de la ofer ta de hospitalidad de la ciudad de Santo Domingo, ademsde constituirnos en el principal canal de negocios para nuestros miembros.

Enunciacin de Visin y actividades de la Swiss Hotel AssociationEl sector hotelero suizo es el poderoso corazn del turismo suizo.

Principales actividades Clasificacin de los hoteles suizos. Representacin de los intereses poltico-econmicos. Promocin de jvenes talentos, capacitacin y educacin. Asesoramiento legal.

Representacin de los intereses de la industria hotelera en agrupamientos sociales. Publicacin del diario comercial y la revista hotelera independiente.

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En el funcionamiento prctico de algunas instituciones se observa una cierta ambigedaddiscursiva de los miembros de la alta direccin o muchas veces una contradiccin entre lasenunciaciones formales contenidas en la Visin y la Misin y las acciones efectivas que se

llevan a cabo en el da a da.No es impensado que esto pueda producirse, porque esta condicin de coherencia implicaun proceso de construccin continuo, sin embargo pone un foco de atencin acerca del

grado de acuerdo efectivo que tienen los miembros de esa organizacin.Lo importante es advertirlo y trabajar sobre este punto, ya que esa falta de correspondenciaentre lo que se dice y lo que se hace tiene indudablemente un impacto sobre la imagencorporativa y su reputacin.

Recuerde que una Visin es una inspiracin, una utopa quizs, insuflada por la pasin y sudefinicin busca exteriorizar el por qu estamos juntos.

Lo ayudamos en su redaccin con algunas preguntas orientadoras:

Importante

Importante

De este modo, la principal preocupacin cuando se trata de definir la Visin es proyectar elfuturo mbito de actuacin de la entidad, preguntndonos:

Lo invitamos nuevamente a realizar esa representacin acerca de lo que se espera o lo quese cree debe ser la filial en un futuro ante los ojos de sus asociados, de sus empleados, delgobierno, de la comunidad en general.No se cierre en funcin de los recursos disponibles, ya que como sealan Hamel y Parlad,en lugar de recortar las ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles, los directivosdeberan aumentar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables.

HACIA DNDE VAMOS

Qu es lo que se ve como cla-ve para el futuro de la entidad?

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Qu imagen se desea para lafilial en el futuro?

Cul debera ser su aportediferencial?

Qu valores necesitan seracentuados?

En qu residen las mayores

oportunidades de crecimiento?

Contestando estas cuestiones, atrvase ahora a redactar la Visin de su entidad:

VISIN DE LA ASOCIACIN

Atravesamos una poca de desfondamiento de las instituciones; esto supone que la autori-

dad ya no se ejerce de modo verticalista y ms all de las estructuras de nuestras entidades,se requiere un permanente ejercicio de consenso y armados de carcter ms horizontal que

Algunas particularidadesde las instituciones

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vayan convalidando de modo quizs ms situacional y no tan permanente las decisiones quese van adoptando.

Esto le agrega una cuota importante de conflictividad tambin a la gestin operativa y, comoreconoce Drucker, ya sea por suerte o por desgracia, lo nico previsible en cualquier organi-zacin o institucin son las crisis.

La complejidad de la realidad que debemos enfrentar hace entonces que las crisis sobre-vengan y que haya que dedicar una cuota especial de inteligencia en el armado y dinmicainstitucional para tratar de anticiparlas, ya que ser atravesados por ellas, sin el debido ejerciciopreparatorio supone desde ya una condicin de retraso.

Quizs no se pueda prever una gran catstrofe pero es seguro que se puede construir unainstitucin preparada para combatirla, con buen espritu de equipo, con confianza en s mismaporque hay confianza entre sus miembros y sobre todo acuerdo sobre las lneas con las queser conducida en el tiempo.

Lo importante es saber que se debe crecer a la par de los xitos que se van logrando, cer-ciorndose de que no se pierde capacidad de ajuste.

Como parte del colectivo institucional, nuestras entidades, no estn ajenas a ciertas pato-logasque afectan el normal desenvolvimiento de las organizaciones. Es interesante cono-cer, al respecto, las conclusiones de una macroencuesta realizada por el Centro de EstudiosFinancieros (CEF) en 2009 y 2010, mediante la administracin de una consulta a travs de

su plataforma a 1440 personas. A travs de ella y a partir de una lista de 32 posibles toxinaslaborales, los 10 aspectos que fueron considerados como ms significativos en trminos deperjuicio, segn los encuestados, son:

> La mala comunicacin interna (62%).

> La desmotivacin de los empleados (51%).

> La mala organizacin del trabajo (49%).

> La incompetencia como lderes de los directivos (39%).

> La deficiente distribucin de tareas (39%).

> La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).

> El salario igual o discrecional, sin tener en cuenta el rendimientoindividual (35%).

> El conformismo de los empleados (34%).

> La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).

> Los rumores (32%).

Existen varios puntos de inters en este relevamiento, pero en muchas de las problemticassubyace quizs un tema transversal sobre el que Drucker nuevamente repara cuando se ocu-

pa de las ONGs: la confianza, una cualidad que cobra incluso mayor importancia que si seanaliza en el entorno empresarial.

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Al respecto el autor reflexiona:

Las organizaciones se fundan en la confianza. Confiar en los otros significa saber qu pode-mos esperar de ellos. Confianza es sinnimo de entendimiento mutuo. No de amor mutuo, nisiquiera de respeto mutuo, sino de previsibilidad.

Por eso para algunos autores las ONGs estn en una suerte de cuerda floja, cuyos vaive-nes responden a la cuota de confianza y de legitimidad que les asignen los pblicos a los cua-les se dirigen. Lo importante es tener presente, en el da a da, que esa confianza y legitimidadse asentarn en los firmes pilares del trabajo cotidiano, la tica y la transparencia. Como lamujer del Csar no slo hay que ser honrada, sino tambin parecerlo.

Tal aade Garca y Ramrez (2001) sirven de muy poco costosas campaas de comuni-cacin, si la imagen que pretenden crear, reforzar o modificar no se ve confirmada por la

prctica del da a da. All entonces, la gestin operativa tiene un rol importante de armado yconstruccin del perfil de la entidad.

Podemos apreciar as que, la gestin operativa no puede impulsarse como un proceso aisladode lo que podramos dar en llamar las bases ideolgicas de la institucin, un constructo querequiere trabajo de reflexin y consenso, en camino de definir las grandes lneas que conten-dr toda la produccin institucional.

Importante

Quizs en trminos generales, el verdadero desafo de las ONGs en general y de nuestrasfiliales en particular, resida en hallar un justo equilibrio entre dos polos opuestos que generanverdaderos espacios de tensin en trminos de decisiones y de direcciones a seguir:

Una cuestin de equilibrio

EL LARGO PLAZO

LA PRUDENCIA EXCESIVA

LO URGENTE

UN PROGRAMA AMPLIO

LA CONCENTRACIN DE RECURSOSEN UNA O POCAS METAS

EL CORTO PLAZO

LA TEMERIDAD Y EL RIESGO

LO IMPORTANTE

DETALLES MINSCULOS

LA DIVERSIFICACIN

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EL CAMBIO Y LA INNOVACIN

LA IMPACIENCIA PARA LOGRARRESULTADOS INMEDIATOS

EL SENTIDO DE OPORTUNIDAD

LA GESTIN CONSERVADORA

En medio de un ambiente altamente inestable y conscientes de que el equilibrio es tan slouna circunstancia provisoria (en el ocano de desequilibrios con que se concibe la realidaddesde el vigente paradigma de la complejidad), pueden reconocerse algunas claves para for-

talecer la gestin operativa y darle mayor estabilidad a la institucin y su devenir a lo largo deltiempo.

Ser esencial, entonces, incorporar al funcionamiento institucional algunas condiciones quele permitirn ganar en solidez pero a la vez en actitud innovadora. Deber aprender a surfearla ola, esperando pocas y buenas o tratando de tomar la mayor cantidad, dependiendo decmo est el mar, el propio surfista y sus competidores.

Importante

En el imaginario colectivo y a partir de ciertos episodios que han quebrado la ilusin de unasociedad de bienestar y de un mundo global armnico, sobrevuelan algunos mitos acerca dela tarea y los objetivos de este tipo de organizaciones; entre ellos se cargan las tintas sobrela creacin y funcionamiento de los armados colectivos con propsitos no tan filantrpicos,sino ms bien como tapaderas de formas de lucro personal, lo que muchas veces se matizacon comentarios sobre la opacidad y la falta de control de sus actividades econmicas. Se las

relaciona tambin con plataformas de marketing de grandes corporaciones comerciales o selas cuestiona, en tanto representan aparatos y familias ideolgicas.

En ocasiones tambin se las suele acusar de escasa representatividad, condicin reforzadapor el nmero reducido de miembros y asociada a la limitacin de recursos y a la pobre in-fluencia poltico-institucional y social que eso puede comportar.

Estas valoraciones van en consonancia con las historias y trayectorias institucionales, mar-cadas de algn modo por el ciclo de vida de las entidades en cuyo recorrido histrico puedenestar incluidos cambios de conduccin que muchas veces implican una segunda fundacin.

Lo cierto es que, como reconoce Nyle (2004), gozan de un soft power, es decir de unacapacidad de conviccin (frente al poder coercitivo de las administraciones pblicas o delas propias compaas comerciales), un poder tal como para conseguir los resultados quedesean a travs de la atraccin, en lugar de la compulsin.

Algunos mitos de las ONGs.

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Los Estatutos de una filial hotelera y gastronmica indican claramente las funciones de la

Comisin Directiva, siendo el Secretario la figura encargada de supervisar o coordinar la tareadel personal contratado por la entidad.

Un lugar y una figura protagnica

Conscientes de ese impresionante potencial y de los avatares que envuelven el funcionamien-to de las organizaciones no gubernamentales, ponemos inters en cinco puntos importantes:

> Para que la filial pueda llevar en el tiempo una estrategia eficiente se requiere el usode mtodos de direccin y gestin participativos. Cuando la urgencia de los temasno permita tiempo suficiente para el debate o la participacin, se deber dar al me-nos una explicacin, de lo contrario se pensar en lo poco que saben los que estnen la cpula y sobrevendr la crtica sobre porqu se consider una alternativa deresolucin y no otra. Esto implica dar feedback permanente, informando los avances,dificultades y logros.

> Las organizaciones van a funcionar siempre bajo diversas presiones; es necesario

aprovecharlas en beneficio de la creacin de valor pblico. Deben expresarse clara-mente los objetivos y si bien pueden tener que adoptarse medidas de contingenciapara los cambios que sobrevienen, la entidad mantendr en el tiempo las directricesque aportan su Misin y su Visin.

> El cambio de los sistemas administrativos es slo una parte del cambio total, quetambin contiene aspectos simblicos, culturales, etc. Debe recordarse que la insti-tucin funciona gracias a las personas y que ningn sistema por ms perfecto quepueda parecer, puede ser ms eficiente que los individuos y/o lo equipos encargadosde aplicarlos.

> La actuacin de los directivos tiene tanto de improvisacin como de planificacin. No

deben producirse alineamientos dogmticos en ninguno de los dos polos; cuando sequiera tener todo bajo control, habr que dejar entrar una cuota de azar y cuandose transite por el territorio del pensamiento divergente y las ideas audaces, deberacoplarse el orden y la lgica que aporta el mtodo, para que las ideas se conviertanen hechos efectivos.

> Los directivos deben buscar y promover la colaboracin de otras personas, dentroy fuera de la organizacin. La endogamia es enemiga de la renovacin por eso debeinstalarse una actitud de bsqueda constante de ideas, de apoyo, de trabajo manco-munado con otras personas del sector o de otros sectores, de otras instituciones, deotros espacios geogrficos. La posibilidad de configurar dichas redes de inteligenciay servicio, ser una de las vas frtiles en camino a la innovacin pero en conso-

nancia con la posibilidad de generar valor y no de atender amiguismos o favorespersonales.

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Ejemplo

El Estatuto de las filiales Mar del Plata y Pinamar sealan que el Secretario supervisa las tareas administra-tivas, atiende las relaciones pblicas y prensa de modo conjunto con el Presidente, siendo las dos nicaspersonas autorizadas para hacerlo, salvo decisin en contrario de la Comisin Directiva; tambin realiza elseguimiento de la labor de los asesores y empleados contratados por la Asociacin.

Ms all de estas cuestiones estatutarias y atendiendo la envergadura de la institucin y suvolumen de actividad, muchas de las entidades han incorporado una figura particularmentefuerte desde el punto de vista de la gestin operativa, el Gerente o Director Ejecutivo o Ge-rente Operativo.

En cualquier clase de organizacin y en las que enfoca este Manual, el Gerente Operativo seocupa bsicamente de llevar adelante las funciones clsicas de la administracin y tal comose haba sealado precedentemente, esto implica hacerse cargo de los procesos de planifica-cin, organizacin, coordinacin, control y direccin.

Tal lo grafica Lazzati (1993), un Gerente desempea cinco roles esenciales:

Ser OPERADOR cuando tenga que intervenir de forma personal y directa realizando activida-des o funciones operativas que, si bien no tienen un carcter gerencial, deber tambin saber

asumir para que se pueda avanzar.

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Ejemplo

Ante una eventual necesidad de preparar material institucional para enviar a una feria turstica, armar lascarpetas.

Definir los ejes del trabajo diario, las modalidades y frecuencia de comunicacin con los socios.

Armar un equipo de trabajo, potenciando las cualidades del staff, apuntando a la multifuncin y generandoespacios de consulta, sugerencia y propuestas de mejora.

Propondr nuevas formas de comunicacin internas y externas (hoy el e-mail ha superado al telfono), iden-tificar las nuevas problemticas y su priorizacin, formular programas de mejoras y proyectos especiales,teniendo en claro cmo la tecnologa puede dar respuesta a la dinmica de la gestin institucional.

La perspectiva del Gerente puede ayudar a identificar capacidades y motivacin de los empresarios paraocupar cargos en la dirigencia.

Su visin sistmica le permitir instalar temas que den respuesta a nuevas realidades o necesidades.

Se convertir en ADMINISTRADORde recursos humanos, informacin y de la operacin en s

misma, para lo cual planificar, coordinar y controlar las respectivas actividades.

Actuar como LDER influyendo sobre personas y grupos, buscando que se encaminen allogro de objetivos comunes, lo que supondr un ejercicio activo de negociacin, resolucinde conflictos, motivacin y coaching.

Asumir la tarea de DISEADOR, para lograr alinear la estrategia con el resto de la organiza-cin, lo que supone poder pensar y redisear la estructura y el desarrollo de sistemas.

Ser ESTRATEGAporque contribuir fuertemente a elaborar los ejes centrales a considerarpor la entidad, promoviendo la debida insercin de la asociacin y a travs de ella, del sector,en el entorno.

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Para cumplir de modo eficiente con estos roles y con las complejas tareas que involucran, elGerente deber:

Contar con formacin especfica y/o prctica no slo en la funcin sino preferen-temente en el sector, lo que le permitir tener una visin sistmica de su funciona-miento y acceso a la red de relaciones que dan base.

Tener especial sensibilidad para conformar un slido y dinmico equipo de trabajoy lograr un alto clima de cooperacin entre sus integrantes.

Contar con capacidad analtica pero tambin agilidad para resolver los problemasque le presenta el da a da de la gestin.

Usar su caja de herramientas tericas y prcticas, para abordar situaciones y sercapaz de resolverlas, apelando a aquellos mtodos, tcnicas y medios que consi-dere ms adecuados.

Mantener una fluida comunicacin hacia el interior de la organizacin y en su vn-culo con el entorno, para lograr presencia y participacin permanentes.

Ahora bien, a los efectos de dimensionar verdaderamente su rol, es importante tener en clarola diversidad de tareas que despliega el funcionamiento institucional, sistematizando las reasde trabajo de cualquier organizacin y las que de modo especfico le competen a una filial:

reas de intervencin comunes a todas las organizaciones:1. Administracin de personal2. Compras3. Pagos4. Bancos5. Mantenimiento

reas de trabajo especfico de una asociacin:1. Relaciones institucionales2. Comunicacin y prensa3. Relacin con socios: representacin, asistencia, captacin

4. Capacitacin5. Asesoramiento6. rea tcnica7. Proyectos especiales8. Otras

Para Salas Rodas (2012), el Director es la bisagra que conecta y comunica todas las instan-cias de la estructura organizacional: la asamblea de socios, la junta directiva, y jefe del equipode profesionales, los empleados administrativos y de oficios varios; tambin es el puente queenlaza e integra a la organizacin con el Estado, la sociedad y las comunidades. Con crite-rio, el socilogo, repara en que la personalidad de esta figura profesional, sus competenciasy habilidades sociales, determinan en gran parte la dinmica de la organizacin, por eso le

asigna a su designacin un grado superlativo de importancia en el contexto de las decisionesque debe adoptar la Comisin Directiva, tanto en lo referente a su seleccin como a su suce-

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sin, considerando de modo anticipado posibilidades de renuncia, enfermedad inhabilitante,jubilacin o incluso fallecimiento.

Es importante, sin embargo, aclarar que el rol y funciones del Gerente y staff en una asocia-cin depende de la impronta particular que cada Comisin Directiva le asigne a la gestin, alas polticas ms o menos explcitas en relacin con perfiles de puestos, maneras y proce-dimientos de trabajo. Esta asignacin tendr que ver particularmente con el grado de prota-gonismo, involucramiento y capacidad de los directivos, lo que podr habilitar espacios msamplios de intervencin de la gerencia, llegando incluso a actuar directamente en su nombreo reducirla a un mero acompaamiento.

Lo cierto es que cuando la reconocemos como una figura clave de la gestin, estamos tenien-

do presente que el Gerente de una filial: Conoce la historia institucional y a la par de tener en claro las lneas fundacionales y

estratgicas de la labor que lleva adelante la organizacin, esta imbuido y respeta lafilosofa de cada gestin.

Es una persona de extrema confianza, ya que tiene acceso a toda la informacin, lamaneja y sabe cmo distribuirla.

Est atento a las necesidades de intervencin y promueve una participacin que drespuesta activa y gil en todo momento, apelando a su experiencia y criterio.

Est involucrado con todos los temas, aporta y est presente de modo permanente

para decidir o ayudar en el proceso de tomar aquellas decisiones que aseguren elregular funcionamiento de la entidad.

Entonces, para que esto sea posible, la Comisin Directiva debe haber podido respondersealgunas preguntas previas:

El Gerente puede ser vocero ante la prensa/ funcionarios? En todos los temaso slo en algunos? Debe existir una instancia formal/informal de consulta pre-via o convalidacin?

El Gerente puede autorizar gastos, y descuentos? Puede concertar acuerdoscon proveedores? Se pauta algn lmite para habilitarlo en esta capacidad?

En qu ocasiones el Gerente puede reemplazar a la Comisin Directiva en tr-minos de representacin? Adnde puede ir solo?

Como vemos, contar con la figura de un Gerente va ms all de su mera designacin y exigeante todo, tener en claro para qu y de qu modo intervendr, lo que supone definir polticas,procedimientos y formas de hacer las cosas, en modo tal que la prctica quede estandarizaday no haya que repensar y cuestionar el cada vez.

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No debe olvidarse, ante todo, que el Gerente o Director es una figura EJECUTIVA y necesitasiempre de la aprobacin de la Comisin Directiva, salvo en los temas en que exista unaexplcita delegacin de autoridad.

Estar claro en todo momento que, sus intervenciones sern siempre en representacin dela institucin para la que trabaja.

Importante

En camino al manual de funcionesde la gerencia de filialLo invitamos a relevar, a continuacin, el paquete de tareas que efectivamente tiene asignadas,ya sea el directivo o la figura profesional que tiene a su cargo la Gerencia Operativa de su filial,sistematizndolas segn su grado de regularidad o condicin de excepcionalidad e identifican-

do incluso espacios que no estn siendo atendidos.Responsable/s:

Tareas que realizaregularmente

Realizaexcepcionalmente

No realiza perodeberan incluirse

Esta informacin le permitir evaluar la asignacin de tareas y constituir un paso preliminarpara un proyecto ms ambicioso, la redaccin de un Manual de Funciones, una herramientade particular utilidad en trminos de evaluacin del desempeo, el reclutamiento y seleccinde cuadros gerenciales y por supuesto induccin en el puesto de trabajo.Este punto nos conduce a:

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Sin importar la envergadura de una organizacin, dentro de ella tienen lugar una serie de pro-cesos, es decir un conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin dela serie de entradas (material, mano de obra, recursos financieros, informacin, etc.) en lassalidas deseadas (bienes y o servicios), aadiendo valor.

Entendemos que la lgica de los procesos ofrece una mirada superadora de la clsica divi-sin funcional, ya que no considera la intervencin separada de las personas, las reas o de-partamentos sino su participacin concurrente y secuenciada para lograr un resultado global,con la premisa permanente de hacer aquello que efectivamente agrega valor y no otra cosa.

La gestin por procesos

Ejemplo

A un grupo de operarios haciendo la misma tarea se le pregunt: Qu est usted haciendo?Los tres consultados respondieron en forma diferente.Uno respondi: Estoy picando piedraOtro dijo: Estoy haciendo una cruzEl tercero contest: Estamos haciendo una catedral

ENTRADA SALIDA

PROCEDIMIENTO(forma especfica de llevar a cabo

una actividad)

EFICACIA(capacidadpara alcanzar

los resultados)

EFICIENCIA(relacin entre

resultados / recursosaplicados)

RESULTADOS

PROCESO(conjunto de actividadesmutuamente relacionadas

o que interactan)

Seguimiento y ajuste continuos

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Un proceso se define como el conjunto de actividades repetitivas y sistemticas mediantelas cuales se convierten las entradas en salidas: por ejemplo los servicios que reciba elsocio /cliente.

Se habla realmente de proceso si se cumple con las siguientes condiciones:

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.

El proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.

Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de atra-vesar verticalmente y horizontalmente la organizacin.

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso respon-de a la pregunta QU, no al CMO.

El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organi-zacin.

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos y que es necesario tener en cuenta

para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes:

Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los obje-tivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Por ejemplo: relacin con losmedios de prensa.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resul-tar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes trata-mientos dentro de un mismo proceso. Por ejemplo: aprobacin de la redaccin de unagacetilla de prensa.

Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

implantar una gestin determinada. Por ejemplo: la gestin de la calidad, la gestin delmedio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estnbasados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servirde herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos losprocedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo deaplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo, cundo, dnde ycmo se debe llevar a cabo, qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse ycmo debe controlarse y registrarse. Por ejemplo: un instructivo.

Actividad: es la suma de tareas; normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un sub-proceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un depar tamento o rea funcional.Por ejemplo: pedido de cotizacin de catering para un evento institucional.

Importante

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Indicador:es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolu-cin de un proceso o de una actividad. Por ejemplo: tiempo de respuesta a un pedidode un socio.

Requisitos bsicos de un proceso: Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumpli-

miento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, Adel ciclo de

Deming. Dicho ciclo consiste en una estrategia de mejora continua de la calidad formula-da en cuatro pasos: PLAN (Planificar) - DO (Hacer) - CHECK (Verificar) - ACT (Actuar).

Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grficala evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurar-se su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la faseC y tienen que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer el o los objetivos.

Es recomendable planificar y realizar peridicamente (aproximadamente cada tres aos) unareingeniera de los procesos de gestin para alcanza

Manual de Gestion Operativa de Filiales

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