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S8NA SUBDIRI!CCICM TroYICO PBDAroGICA

LA PQRNACJO" 8~ LA BWPRBSA

. : ~ -li~ ,....,._c.-.....

--~~~-·--·"""" B1BLIOTECA

COirrBIIIDO

nrrRODUCCIOM

l. DEFINICJON Y JUSTIFICACJON

2. PRINCIPIOS BASICOS PARA EL DESARROLLO DE LA FOR• MACION EN LA EMPRESA

3. OBJETIVOS

4. CARACTERlSTICAS DE LA FORMACJ)N EN LA EMPRESA

5. PO BLACION OBJETIVO

6. PROCESOS DE ENSE~ANZA-APRENDIZAJE APLICADOS EN EL DESARROLLO DE LA FORMACDN EN LA EMPRESA

6. 1 ASESORIA A LAS EMPRESAS

6. 2 FORMACJON EN Y POR LA EMPRESA

6. 3 FORMACION EN CENTRC6 Y PROGRAMAS DEL SENA QUE APOYAN LA EJECUCION DE LOS PLANES DE CAPACITACJON DE LAS EMPRESAS

6. 4 FORMACION DE NIVELES INTERMEDIOS DE MANDO

6. 5 ASISTENCIA TECNICA FORMATIVA

6. 6 FORMACION DE NUEVOS EMPRESARIOS

7. PAPEL DE LA EMPRESA EN EL DESARROLLO DE LA FOR­MACION EN LA EMPRESA.

8. PAPEL DEL SENA EN EL DESARROLLO DE LA FORMACION EN LA EMPRESA.

PRBSBNTACION

81 Hsnual que present..att aqu! hace parte de lu Norua de Un1dad

Técnica, que han sidQ .-pl1a.ente d1vulgadas a n1vel nacional.

Cltda una de las Instrucciones va ac~ada de un Hanual que propo­

ne los mectJnismos partJ la realiMC16n de 106 diferentes procedi­

mientos que la noTIIll exige.

Estos Manuales serán de utilidad para el nivel operativo de lit

Forfllllción Profesional Integral. Sin eabargo, deben ser utilizados

a la luz de los planteamientos que la Instrucci6n correspondiente

hace, derivados a s u ves del Acuerdo No. 12 de 1985.

Espera.as con esta publicación prov1s1onal, soluc1ooar la carencia

de los Hanuales y antes de termnar el ado, editar en cantidad

suficiente estos docutMntos fundlJIIIentalN para la operact6ra.

I N T R O D U e e I O N

La Formación Profesional, por su estrecha reaci6n con el trabajo pro­ductivo, es un hecho que sobrepasa las fronteras tradicionales de los organismos encargados de su ejecuci6n y comienza a interesar a estruc­turas sociales, econ6micas y políticas. Igualmente, por la velocidad que ha adquirido el cambio en el mundo del trabajo productivo . se requiere que en su concepción, métodos e instrumentos sea muy fiexible y diná­mica.

Por esa misma velocidad del cambio. los individuos, a su vez\ comienzan a comprender también la necesidad de desarrollar una capacidad y una actitud para aprender continuamente, aprovechando todas las posibilidades que les ofrece el medio en el cual se desenvuelven. Surge, entonces~ el concepto y la aplicación de la formación permal1ente para todos y por_ to­dos y la necesidad de ampliar los espacios tradicionales educativos para poder satisfacer las nuevas necesidades de aprendizaje del ser humano.

Así, la empresa comienza a aparecer, no s6lo como un ente económico y social, sino como un nuevo ambiente para la form1 ci6n, útil y valioso para los individuos a ella vincu.lados e indispensable para su propio de­sarrollo y supervivencia en un mundo cada vez más complejo.

Si la formación permanente es una necesidad para que las personas par­ticipen activamente en los procesos de cambio, es claro que la respuest a debe ser el desarrollo de sistemas de autoaprendizaje y la ampliaci6n de las oportunidades, espacios y ambientes educativos, porque no se po­drá contar con los recursos necesarios y suficientes para formar ato -dos con procedimientos tradicionales.

Sinembargo, el sistema productivo no siempre es conciente ni está dis -puesto a contribuir en el estudio de las nuevas relaciones que deben de­sarrollarse entre éste y el sistema de rormaci6n profesional para afron­tar con éxito las nuevas realidades.

-Corresponde. entonces, a los organismos de formación profesional llevar a cabo estrategias efectivas que faciliten a las empresas comprender y par­ticipar efectivamente en la búsqueda de alternativas que permitan ap~ icar, en su propio ambiente, nuevas formas y oportunidades de autoaprendizaj e para quienes contribuyen en su propio desarrollo. Este es fundamentalmen­te el propósito que buscan las entidades de f"ormaci6n profesional con sus servicios especializados de asesoría para el desarrollo de la formaci6n en la empresa.

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El propósito de este documento es el de sentar alcunaa bas~s concep­tuales sobre la formación en la empresa, loa dUerente1 elementos que contribuyen a su desarrollo y loa papelea que juepn laa empresas y el SE~A en su eatructuración e implementación, ampUando aa! los elemen­tos básicos contemplados en el Acuerdo No. 12 de 1. 98 5 que establece loa lineamientos b'aicoa de la política T6enico Peda¡6¡1ca de la entidad.

En la formación en la empresa ae dan diferentes procesos de ensenan­za aprendizaje que contribuyen al logro de reaultadoa efectivos en es ­ta estrategia de acción : el proceso que aplica el Asesor de empresas con loa directivos y mandos para !acilltarlea el aprendizaje en el diag­nóstico de la empresa, el planeamiento de au desarrollo y la ejecución del plan correspondiente dentro de un enfoque de deaarrollo de la geren­cia; loa proceaoa de enaeftanza aprendizaje de la formación en centros, formación en y por la empreaa y formación a diatancia que apoyan a las empresas para la ejecución de •u plan de capacitaci6n contemplado en su plan de desarrollo. etc. Ea puea, por sus tlAea y características, una modalidad de acci6n que acude a variados procesos de ensetlanza aprendizaje para au desarrollo efectivo.

· Loa conceptos contenidos en e ate documento seria complementados, am­pliadoa y mejorados con loa aportes que ae obten¡an de las aplicacione.s que se lleven a cabo con las empresaa en laa regionalea del SENA. Es, por lo tanto~ un material que ae somete al juicio de la experiencia para su mejoramiento.

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l.- DEFINICION Y JUSTIFICACION

1.1 DEFINICION

La modalidad de acción. Fbrmaci6n en la Empresa. ·es un proceso sistemático de ensetlanza-aprendizaje que busca el desarrollo integral de los individuos y de las empresas, a través de la identificación y el a..qAl.isis de sus propias rea­lidades, integrando para la solució~ de sus problemas y la satisfacción de sus necesidades, recursos internos y exter­nos de asesoría, capacitaci6n y asistencia •

A través de eata modalidad se pr~t~qé involucrar activamen• te al sistema productivo en activic:l'ades permanentes de for .. mación profesional y desarrollo de sus recursos humanos, pa• ra complementar y ampliar el papel que cumplen 1os siste -mas de educación formal. Con esta participación efectiva del aparato de la producción se lograrán mejores resultados de

~""'Y'11110 formación al desarrollarse en la práctica · . un medio ambien• te empresarial o de trabajo prodtiértivó~ . · · . ·

No se pretende con esta modalidad sola!Xlente la realización de actividades concretas de formación para atender necesida­des individuales y colectivas de mejoramiento del desempet1o, sino) fundamentalmente, crear un clima mottvacional y una mayor comprensión de directivos, mandos y ·personal de eje­cución, de la estrecha relación de causalidad que se da entre Jbrmación 'lrofesioQal, desempefto de los individuos, resul -tados de las empresas y desarrollo de éstas, ·dentro de una concepción de formación permanente para todos y por todos , utilizando los düerentes recursos y oportunidades que ofrece el medio para el mejoramiento integral de la actividad em -presarial.

l. 2 JUSTIFICA CION

Un análisis de los recursos actuales del SENA y de su pro­yección: demuestra la imposibilidad de la entidad para asu -mir por sí sola la totalidad de las necesidades de ·(ormaci6n profesional que anualmente surgen en el país. Es por esto que la Entidad debe promover y fortalecer la formación en la empresa, de tal manera que responda en forma ágil y efecti­va a los requerimientos específicos de capacitación de las em­presas, de acuerdo con su grado de especialización y su de • sarrollo tecnológico y organizad..onal.

- '-Además, son las mismas empresas las que mejor conocen sue necesidades y precisan de programas concretos de formación, considerando los niveles de especializacic~n y división del traba­jo alcanzado por ellas y que requieren de formas de capacitaci6n acordes con las características específicas de los puestos de t ra­bajo y de los procesos de producci6n, lo cual dif{cUmente Podría lograrse en un siste·ma general de formación.

Debe tenerse en cuenta , también, que los resultados alcanzados por una empresa son fundamentalmente producto de la actividad humana.

Son las personas quienes

Fijan obj etivos y controlan resultados Manejan recursos 1de diferente índole Dirigen y trabaj~ con otras personas Manejan un medí~ ambiente interno y externo en permanente cambio. , Buscan una contínua s uperación

Del grado de desarrollo del potencial humano de cada organiza­c1on depende básicamente la calidad y cantidad de sus resulta -dos, así como s u imagen en el entorno.

2. PRINCIPIOS BASICOS PA RA EL DESARROLLO DE LA FORMACION EN LA EMPRESA

La formación en la empresa se rige por los siguientes principios básicos que se enmarcan dentr o de la concepción de la formación profesional en el SENA :

2. 1 La estrecha y permanente vinculación con la realidad s ocio ­económica nacional e internacional, el reconocimiento de la s características especiales de las personas, empresas y comu ­nidades usuarias del SENA mediante los diagn6sticos s ectoria­les y subsectori~les.

2. 2 La apertura c r ítica al cambio tecnol6gico y la incorporación selectiva del mismo a los programas del SENA, para su ade­cuación tecnológica con miras a su divulgaci6n entre empre­sas, tra baJadores vinculados y suj etos de formación en gener aL

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a. 3 La participación del mundo del trabajo, a todos loa niveles, en las acciones de formación profesional.

2 . 4 La desescolarizaci6n, como reconocimiento expreso de que el proceso d~ ensetianza- aprendizaj e se realiza de manera permanente y en todas las actividades en las cuales, indivi­duos, empresas y comunidades, se relacionan entre aí y con el medio circundante.

2 . 5 La ejecución descentralizada de las acciones, como requisito para el pleno cumplimim to de loa principios anteriores.

2. 6 La formación en la empres~.en consecuencia, debe buscar una actitud de racionalidad en la dirección de las empresas y ayu­dar a descubrir las potencialidades de los individuos para

. identificar y propiciar la generaci6n de procesos de aprendiza­j e y autodesarrollo.

2 . 7 Los di rectivos y mandos, a partir del descubrimiento y una mayor comprensión de las potencialidades de sus recuraos humanos para encontrar soluciones adecuadas a sus empresas, deben convertirse en un factor multiplicador de la acción de formación.

2. 8 La modalidad de formación en la empresa debe generar pro­cesos permanentES de diagnóstico-acción, para que el sujeto de formación aprenda a partir de s us experiencias y realidades.

2. 9 Es necesario identüicar las condiciones empresariales nece­sarias y suficientes que garanticen, al terminar la labor de colaboración del SENA, una capacidad autónoma de las empre­sas para dirigir, organizar, coordinar y ejecutar sus planes de desarrollo de personal en forma permanente y autónoma.

2. 1 O La atención debe focalizarse priorit ariamente hacia la creación de instancias multiplicadoras en las empresas y al di setio de las estrategias más adecuadas para lograrlo.

3.- OBJ ETIVOS DE LA• FORMACION EN LA EMPRESA

Con el desarrollo de la formación en la empresa se busca

3 . 1 Un óptimo funcionamiento de las organizaciones y un desarrollo futuro de las mismas.

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3. 2 Una baae indispensable para la .Promoci6n oProfesional, social y económica de los trabajadore~.

3. 3 Una mejora del desempeno del personal de todos loa nivele•. lo cual incide en el m ejoramiento de la productividad y de los resultados finales de la empresa.

3. 4 Una garantía de la continuidad en el funcionamiento de las or­ganizaciones.

Una de las modificaciones internas de una empresa ea el cam­bio de personal. Las personas no permanecen indefinidamente en lu empresas. Dentro de las mismas empresas hay con tí­nuos desplazamientos y ascensos. Para que este factor sea posttivo tanto para las empresas como para las personas, tie­ne que estar acompatlado de una formación que garantice la continuidad dentro de la marcha de la empresa. Mediant e ac­ciones permanentes de illducción. preparaci6n para la· promo -ción, reubicación mediante capacitación, se va a lograr un me­jor fiujo en el desarrollo de una organización.

3. 5 Una adaptación al cambio.

Para hacer frente a una contínua mutaci6n de su medio am -bient e las empresas tienen que buscar y dis enar los mecanis­mos más apropiados. Esto exige que el personal de las em -presas t enga una mentalidad a bierta hacia el cambio y que

desarrolle nuevas habilidades y conocimientos que se anticipen a condiciones fut uras.

3. 6 Desarrollo del potencial

La formaci6n también es una respuesta a nivel de los indivi ­duos para la satisfacción de necesidades de desarrollo del potencial existente en cada uno. La formaci6n en la empresa debe conc iliar las metas organizacionales con los intereses y aptitudes que cada persona desea lograr.

4 . - CARACTER ISTICAS DE LA FORMACION EN LA E MPRESA

Los siguientes son los principales rasgos que rra r can y distinguen un proceso de form ación en la empresa :

4. 1 Es un proceso integral

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Este concepto, tomado en dos sentidos :

A nivel de loa individuos, se trata de un proceso que busca el crecimiento de todas las facultades de las personaa. No se limita .. a lo inmediatamente CítU sino que, más allá de un adiestramiento técnico, es un factor de desarrollo arm6ni­co de actitudes. motivaciones, habilidades y conocimientos.

A nivel de la empresa, se trata de un proceso que cubre to -daa las áreas de la misma y sus diferentes niveles jer6.rqu1-cos.

La idea de una formación únicamente para el personal de base es obsoleta e ineficaz.

4. 2 Ea un proceso permanente

El constante avance tecnol6gico y k& cambioa en el ambiente de trabajo hacen imposible una formaci6n que pudiera perdu • rar durante toda la vida de los individuos, por lo que es pre­ciso la eontínua preparaci6n para las nuevas circunstancias.

La respuesta efectiva a las nuevas demandas de actuación es una función de la preparación previa que se haya adquirido pa­ra hacerlo. De acuerdo con lo anterior, la formaci6n en la empresa es, también, un proceso permanente.

4. 3 Es un proceso integrado

Esta integración se realiza a tres (3) niveles :

a) A nivel de las características de cada organización. No existe un modelo de formación en la empresa. Cada em-presa debe disetlar el suyo propio, teniendo en cuenta ca- ¡ racterísticas tales como tamano de empresa, fase de de­sarrollo, clase de productos o servicios, recursos, am -biente, etc.

b) A nivel de los problemas reales y necesidades de funcio -namiento de las empresas.

No ae puede pensar en un proceso de formación aislado de las circunstancias reales en que se desenvuelve.

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Por lo tanto, este proceso supone y exige la existencia en laa empresas d~ mecanismos de a uto-diagnóstico per­manente y de control de resultados como una baso para definir el contenido del proceso formativo . .

e) A nivel de las expectativas e intereses de las personas. El grado de implicación del personal de las empresas en este proceso ea función del grado de correspondencia a lo que esperan de él. Un desarrollo de personal que no tenga en cuenta a las personas falla por su base ya que este es un proceso humano muy dependiente de las moti -vaciones de los individuos.

4. 4 Es un proceso intencional

Es la misma empresa, a través de sus directivos, quien diri­ge y org¡n iza este proceso hacia unas metas bien delimitadas. Esto implica una intencionalidad y un enfoque de la formación en la empresa como herramienta gerencial. Curaos aislados, por iniciativa de algún jefe o de los empleados .. no correspon­den realmente al proceso que aquí se define.

4. 5 Es un proceso que utiliza recursos propics y externos a las empresas.

El proceso de formación en la empresa es,en sí mismo, diná­mico para la misma empresa, en cuanto que conlleva la mejor utilización de~odos los recursos internos y la. apertura inteli-gente : hacia todos los medios externos.

Esto quiere decir que .. con ocasión de la formación en la em -presa, la organización va a aumentar sus medios de acción.

Por ejemplo, frente al SENA el empresario se va a convertir en un usufructuario de sus servicios en un mayor grado y de una manera más exigente y efectiva, puesto que comienza a valorar la ayuda que esta Entidad le puede brindar en s us dife­rentes áreas de operación y en sus diferentes estrategias de acción.

5. - POBLACION OBJETIVO

La formación en la empresa involucra a directivos, mandos,.técnicos.

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operarios y personal auxiliar vinculado o en proceso ·c~e vincula ci6n a actividades laborales en empresas ¡raridea, medianas y pequeftas, tanto públicas como privadas de los sectores y activi­dades económicas.

En consecuencia, son usuarios de la formaci6n en la en,presa

- Los Gremios sectoriales, subsectorialea y especializados.

- Las EmPr-esas grandes, medianas y pequeftaa'de los diferentes sectores y actividades económicas.

- Las empresas públicas y privadas

- Las organizaciones laborales

Los Empresarios, directivos, mandos, operarios y auxiliares de las diferentes áreas de gestión de las empresas

- Los profesionales y técnicos que quieran crear nuevas empresas.

En la atención de los usuarios de la formaci6n en la empresa se suelen presentar div:ersas situaciones especiales entre lás cuales merecen destacarse laa siguientes :

5.1 EMPRESAS GRANDES : En este tipo de ·empresas se presen­tan situaciones tales como :

Empresas que requieren asesoría para el diagn6stico de lÚ necesidades de desarrollo, planear las respuestas, organizar sua propios servicios de capacitación, formar a loa responsables de éstos y a los instructores que re­quieran.

A estas empresas se les ayuda comenzando por el pro­ceso de asesoría que comprende las fases de informa -ción y motivación, diagnóstico, establecimiento del plan de acción, ejecución del plan de acción, evaluación y cierre y seguimiento posterior.

Empresas que solo requieren satisfacer las demandas de formación establecidas en sus planes de capacitación, me­diante cursos, seminarios, programas de formación a distancia, etc., desarrollados en instalaciones del SENA o de las empresas de acuerdo con las posibilidades téc­nicas y pedagógicas de la entidad.

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~presas que . adernás de requerir el proceso de aseso­ría para s u desarrollo y para sus servlcioa de capaci -tación, sobcitan simultáneamente acciones de formaci6n en cursos especiales o regulares del SENA

Para atender estas situaciones es necesario deaarrolla.r una acci6n coordinada y sistemática de las diferentes afeaa del SENA, con un mayor énfasis en el papel de promotor de la formación profesional que en el de ejecutor de la miama, conjugando recursos tales como :

Asesores de Empresa

Instructores de Centro

Asesores Técnico - Pedagógicos

Instructores de Formación de Mandos

Tutorea de Formación a Distancia

Medios Didácticos

Instalaciones de los Centros

Estos recursos se armonizan en cada proyecto operativo para actuar en cada situación en acciones como :

Para la situación (a) podrán :

Preciaar con el ni vel gerencial loa objetivos de la asesoría para el desarrollo de la formación en la empresa; sus características, ventajas y beneficios, el proceso que se debe seguir y el papel del SENA y la empresa en su desarrollo.

Asesorar a l a empr esa en el diagnóstico de las nece­sidades, el planeamiento de las respuestas de for -mación y en la implementación y manejo de los me -dios requeridos para la ejecución de los planes de capacitación.

Asesorar a la empresa en la definición y organización

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de la estructura de capacitación o reforzarla para garantizar la ejecución y continuidad de las acciones de formación y desarrollo de loa recursos humanos de la empresa.

Formar y orientar a los responsables de loa servicios de capacitación.

Orientar en el diseno e implementación de los conte -nidos específicos de formación requeridos por la em­presa.

Formar formadores de la empresa.

Apoyar la ejecución de los planea de capacit ación con acciones de formación en centros, a distancia y com­partidas ( SENA y Empresa: )

Para atender las empresas de la situación (b) la acción consistirá en dar una respuesta adecuada a las peticiones que surjan como consecuencia de sus planea de capacita­ción, para ser atendidas en los centros del SENA o en instalaciones· de las empresas , en acciones como:

Formación de personal de las empresas en cursos especiales o regulares que sede.~.,.'1t'llo~-; en Centros del SENA o en las empresas.

Formación de instructores de empresa, ( multipli­cadores de la acción en las empresas ).

Aplicaciones de la formación a distancia en la empresa.

Formación de responsables de capacitación y desa­rrollo de personal.

Formación compartida (Empresa - SENA ) pa ra personal de las empresas.

En la situación e) se utilizarán los procesos descri -tos en los puntos a) y b) de acuerdo ,o, las circunstan -ciaa tanto del SENA como de la empresa.

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5. 2 EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

En este tipo de empresas se presentan situaciones tales como:

a) Empresas que requieren asistencia específica expresa­da en términos de crédito, tecnología para organizar y administrar la empresa, tecnología para mejoramiento de loa procesos de producción, personal calificado, as­pectos legales, etc., lo cual puede presentarse individual o grupalmente.

La respuesta a esta situación puede darse en términos de : cursos, asistencia técnica, seminarios, orient a -ción, coordinación con otras entidades públicas o pri­vadas de ayuda a la Pequef1a y Mediana Empresa.

b) Empresas que requieren asesoría para identificación de sus necesidades actuales y de proyección para su de -aarrollo, planeamiento de las respuestas y la conse -cución de recursos para sus planes a corto) mediano y largo plazo.

Esta situación se refiere a empresas consolidadas que buscan proyección y desarrollo más que so.luciones in­mediatas a s us problemas o necesidades y se presenta en forma individual generalment e.

Las empresas en esta situaciÓQ. se atienden a través del proceso de Asesoría Integral siguiendo la metodolo­gía establecida: Promoción, Moti vaci6n, Diagnóstico, Plan de acción, Ejecución del Plan, Evaluación y Cierre y seguimiento posterior.

e) ~presas que se involucran dentro de un proyecto sub­sectorial o por actividad y sus requerimieptos se han establecido generalmente a través de un diagnóstico re­gional del subsector o actividad económica.

Generalmente se at ienden en forma grupal .y las res­puestas a las necesidades se enmarcan dentro de los lineamientos de la situación (a) o (b).

Para atender a la Pequei'ia y Mediana Empresa, en cualqul e­ra de las situaciones anteriores, se requieren los siguientes recursos :

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Aaeaores de empresas .

Instructores de centro para atender necesidades de formaci6n y de asistencia técnica que la entidad esté en capacidad de suministrar.

Instructores de fo1·maci6n de mandos . para atender ne­cesidades de i orna ción de los mandoa y de asistencia administrativa.

Tutores de formación a distancia para hacer aplica -ci6n de esta modalidad en las empresas.

Centros de formación para facilitar la transferencia de tecnología incorporada a inatruotorea, equipos y la­boratorios y para capacitar al personal de las empresas.

Servicios de informaci6n y documentaci6n técnica pa­ra facilitar la transferencia de la tecnología incorpo­rada a documentos.

Instalaciones y medios apropiados para el trabajo en grupo de gerentes y mandos de las empresaa.

Estos recursos atienden cada situación mediante acciones tales como :

Para las empresas de la situaci6n a) la acción consistí -rá en dar una respuesta adecuada a los requerimientos específicos a las empresas mediante actividades como:

Capacitación de empresarios, mandos y otro perso -nal de las empresas a través de cursos regulares o eapeciales en instalaciones del SE NA o de las em -presas o por formación a distancia.

Suministro de iniormación y orientaci6n para la bús­queda de la soluci6n adecuada a la problemática planteada por la o las empresas.

Asistencia técnica para solucionar problemas o mejo­rar situaciones de carácter administrativo o téc -nico, lo cual se logra mediante la intervención direc­ta de asesores de empresa o de instructores.

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Coordinación interinstitucional aprovechando los conve­nios suscritos para la at ención integral a la pequetla y m ediana empresa.

Para atender las empresas en la situaci6n b) se llevan a cabo las s iguientes actividades :

Motivación y concientización del nivel gerencial sobre los obj etivos de la asesoría integral, sus característi­cas, metodología y papel del SENA y la empresa en su desarrollo.

Asesoría y formación de los empresarios y los mandos . sobre el diagnóstico, pronóstico y planeación del de -sarrollo integral de las empresas.

Implementación del plan de acción por medio de capa­citación a empresarios, mandos y otro personal, asis­tencia técnica, información sobre se:.rviClOS específicos de otras entidades, coordinación interinstitucional, in­formación y documentación técnica, et c.

En la situación e) se parte de la base de la definición de s ub sectores o actividades de atención prior l taria. Se ela­boran los diagnósticos que caractericen e identifiquen la problemática general y particular de las pequei1as y media­nas empresas del subsector o actividad y se formulan los proyectos para resolverla.

La eJecución de los proyectos requiere un tratamiento gru -pal y la participación de diferentes entidades públicas y pri­vadas, mediante una coordinación ínter-institucional.

Las actividades que se desarrollan para la atención a las pequet'\as y medianas empresas dentro de los proyectos, tienen las mismas características y condiciones a las pre­VlSta s en la s ituación a ) o (b).

6. - PROCESOS DE ENSEÑANZA- APRENDIZAJE APLICADOS EN EL DESARROLLO DE LA FORMACION EN LA EMPRESA

Dados los objetivos, las características y la naturaleza de la po -blación obj etivo la formación en la empresa acude para su de -sarrollo a diferentes procesos de enset'\anza aprendizaje, entre

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los cuales se destacan :

El proceso de asesoría a las empreaaa para pLanear au desarrollo.

Los procesos pedagógicos que se apllcan en la ejecución de acciones de formación que se llevan a cabo en y por la misma empresa.

Los procesos de enaetlanza- aprendizaje que intervienen cuando loa centros y programas de formaci6n . . -:. · ·oel SENA participan en la ejecuci6n de loa planea de capaci­taci6n.

Loa procesos de enseftanza- aprendizaje para ayudar a los niveles intermedios de mando a desarrollar sus habilidades de direcci6n y mando.

El proceso de ensetianza-aprendizaj e que ocurre cuando la asistencia técnica se da a las empresas con la finalidad de formar a los responsables de loa problemas tf!cnicoa y no la de sustituirlos o. generar una dependencia.

Los procesos de ense11anza aprendizaje que a e dan en la ayu­da que se ofrece a técnicos y profesionales que tienen el inte­rés y el potencial para crear nuevas empresas para que aprendan en la acción.

6. 1 ASESORIA A LAS EMPRESAS

Mediante esta acción el SENA busca movilizar a laa empre­sas para que quienes las dirigen comprendan la estrecha re­laci6n que existe entre formación, deaempetlo y resultados de la empresa y dea .. mllen habilidades para diagnosticar las necesidades de su organizaci6n, planear las acciones para corregir las deficiencias e impulsar el desarrollo de la em­presa en forma creativa y ejecutar los planea que se pro­ponen adelantar.

Es un proceso de enseftanza aprendizaje que facilita el de­sarrollo de la gerencia mediante el tratami ento reflexivo de los asuntos inherentes a su trabajo cotidiano. Este pro­ceso se lleva a cabo con base en las orientaciones que se

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dan en el manual del proceso de ensenanza- aprendizaje de Asesoría a las E m presas.

o. 2 F ORMACION EN Y POR LA EMPRESA

Es la formación que se lleva a cabo en instalaciones de las e mpresas para atender s us necesidades específicas con sus propios recursos. Es disenada. organizada, instrumentada, eJecutada y administrada por la misma empresa.

El SENA contribuye al desarrollo de la formaci6n en y por la empresa transfiriendo a las empresas la tecnología edu­cativa que ha desarrollado y ayudándoles a adaptarla a sus necesidades y condiciones específicas, a t ravés de formación y de asistencia a los responsables de estos servicios e ins­tructores de las e mpresas.

6. 3 FORMACION EN CENTROS Y PROGRAMAS DEL SENA QUE APOYA~ LOS PLANES DE CAPACITACION DE LAS EM -PRESAS

A través de la formación en centros, formación de mandos. seminarios especializados para la capacitación de gerentes, formación a distancia, Divulgación tecnológica, etc. , el SE~A apoya a las empresas para atender las necesidades esta blecidas en sus diagnósticos, programadas en sus planes de capacitación y que pueden ser atendidas por los servicios r egulares de la entidad.

Igualment e, cuando las circunstancias lo requieren y las po­sibilidades lo permiten, apoya a las empresas con Instruc -tores para llevar a cabo, en instalaciones de la empresa, cur­sos específicos adapt ados a las necesidades reales, que la ent idad esté en capacidad de ej ecutar.

Para que esta labor de apoyo a la ej ecución de los planes de capacitación de las empresas sea efectiva, es necesario que los administ radores de los servicios de capacitación de la s e mpresas y los administradores de los centros y progra ­mas del SENA desarrollen relaciones estrechas de coordina­ción y de com umcación efectiva. En la facilitaci6n de esta labor de conocimiento mutuo y de interacción efectivQ los asesores de e mpresa juegan un papel importante.

~ . <1 FOR MACION DE NIVELES INTERMEDIOS DE MANDOS

a) Objetivos

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El programa de formación de mandos es un aoporte fun­damental para la modalidad de formación en la empresa. Est6. dirigido al desarrollo de la capacidad administrativa .de la . gerencia media de las empresas, es decir, a las personas vinculadas a los cargos de· Supervisores, Jefés de Sección y Jefes de departamento o o.quienes, sin osten­tar el título de los cargos anteriores, ~esempeftan funcio­nes de mando y a personas seleccionadas por las empre­sas para ser promovidas a cargoa con este tipo de fun -ciones.

Dada la universaiidad de la función de mando, el progra­ma se ha diseftado teniendo en cuenta las diferentea áreas de gestión que se dan en las empresas para cada uno de los niveles antes mencionados.

b) Situaciones

La formación de los mandos podrá ser realizada en ins­talaciones del SENA, de las empresas, de manera com­binada SENA -empresas y a distancia.

Puede ser parte de un proceso de asesoría a las empre­sas o una respuesta específica a demandas de formación para este nivel requeridas por las empresas, aprove -chando cursos regulares organizados por el SENA o conformando programas adecuados a las necesidades de cada empresa . utilizando los disetlos. modularizados

establecidos.

e) Acciones y recursos

Para estos ni veles el SENA puede :

Con los Asesores de empresa ayudar a :

Detectar las necesidades de formación y planear las respuestas más convenientes.

AyuGar a estruct urar programas específicos más adecuados a sus necesidades.

Con los Instructores de formación de mando :

Formar a los mandos, a través de cursos regulares

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o de programas específicos.

Formar instructores de em presa para la formaci6n de mandos.

6. 5 ASISTENCIA TECNICA FORlVfA TIVA

Con el prop6sito de ayudar a la pequena y mediana empresa en el mejoramiento de la tecnología que aplica en sus proce­sos administrativos y productivos, el SENA facilita el acce­so de este tipo de empresas a las tecnologías blanda y dura incorporada en sus Asesores, Instructores, documentos y equipos.

Para ello está desarrollando las condiciones necesarias y suficientes para que~ a través de la asistencia técnica, el acceso a sus talleres y laboratorios y los servicios de di­vulgaci6n tecnológica, las pequef'las y medianas empresas se beneficien de la tecnología que posee la entidad.

La asistencia técnica, facilitada por Asesores, Instructores y técnicos, tiene objetivos de formacic;m. No se trata de reem­plazar a quienes deben resolver los problemas técnicos de las empresas ni generar dependencia en este campo. Es me­diante el trabajo con los responsables de los problemas que se ayuda a precisar y. resolver la situación técnica presen­tada.

6. 6 FORMACION DE NUEVOS EMPRESARIOS

a ) Objetivos

Con el propósito de contribuir a la solución efectiva de los graves problemas de desempleo y sub empleo a ni­vel técnico y profesional y aprovechar, para un mayor beneficio nacional, el inmenso potencial de estos recur­sos humanos ya preparados, el SENA ha tomado la de­cisión de estructurar y e jecutar, con la participación de otras entidades públicas y privadas, un programa de formación de nuevos empresarios.

Con este programa se busca generar y desarrollar mo-tivaciones, a ctitudes, conocimientos, habilidad es y valores empresariales en pe~:sonas que poseen el po -tencial, interés y decisión para emprender actividades

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que contribuyan a atenuar los dlf(cUes problemaa ao­ciales y económicos que afronta el país en au de -sarrollo.

b) Acciones

Para este fin se adelantar~ proyectos regionales que contemplen el planeamiento, implementación y ejecu -ción de acti vtdades tales como :

Identificación de oportunidades económicaa .

Establecimiento de bancos de proyectos factibles y de perfiles empresariales.

Selección y orientación de profesionales y técnicos con potencial empresarial.

Formación empresarial b6.sica de los empresarios potenciales en la acción.

Desarrollo de espíritu empresarial.

Asesoría para la formulación de proyectos empre­sariales factibles.

Coordinación interinstitucional para la consecución de la financiación de los nuevos proyectos de em· presa.

Asistencia técnica y t).aministrativa para el alista­miento y puesta en marcha de las nuevas empresas.

7.- PAPEL DE LA EMPRESA EN EL DESARROLLO DE LA FORMACION EN LA EMPRESA

La Formación en la Empresa, como su nombre lo indica, es ante todo responsabilidad de las empresas.

Se pueden distinguir dos niveles de actuación en relación con el proceso de formación en la empresa que se denominarán Geren­cia y Operacion.

7. 1 NIVEL DE LA GEREN: IA

Se entiende por Gerencia no solo al Gerente, s ino al conjun-

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to de personas que tienen mando sobre otras, dentro de una empresa dada . Sus responsabilidades son :

í. l. 1 Creación de las condiciones básicas para un proceso siste­mático de formación en la empresa. Se pueden enumerar las siguientes como las más importantes :

a) Clarificación de los objetivos de la organización a cor­to, mediano y largo plazo.

Una visión clara sobre el negocio y las metas genera­les de la organización va a orientar la toma de deci -siones sobre todo el proceso de formación en la empre­sa: qué formación, con qué imperativos de tiempo y recursos, con qué finalidades. Solamente así puede la formación ser una herramienta gerencial. De lo contra­rio será una acción más, aislada de todo el contexto y sin muchos resultados.

b) Análisis permanente de resultados a nivel de toda la empresa o de sus áreas y de los recursos empleados.

No basta una claridad sobre objetivos. Es indispensable evaluar permanentemente el valor de las estrategias adoptadas para alcanzarlos. En lo relacionado con las personas, la gerencia debe estar muy atenta al esfuer­zo humano involucrado en estas estrategias y a su tra­ducción en términos de brindar los medios para el de­sarrollo permanente de los individuos.

La dirección más eficaz se centra no únicamente en si se alcanzan o no las metas previstas sino también en el proceso anterior compuesto por una motivación y desarrollo del personal.

e) Definición de la estructura básica de la empresa. La claridad sobre objetivos debe traducirse en la mejor organización de las personas para alcanzar estos ob­jetivos . Esto implica que los diferentes grupos y per­sonas saben de quiénes dependen, a quiénes comunican. Esta actividad, que puede ser permanente, propicia la definición de las necesidades de formación y suministra los criterios de evaluación de los resultados de la for­mación.

d) Obtención de un nivel adecuado de motivación en el per-

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sonal. .hacia su trabajo y hacia los objetivos de la empresa.

Para una identificación con las exigencias de la empresa es necesario que las personas experimenten un niv~l mínimo de satisfacción de sus necesidades. Igualmente, esto va a condicionar la aparición de una motivación hacia un mejor desempetio a través de una formación y desarrollo.

;Esto se logra principalmente a través de políticaa y planes de Relaciones Industriales coherentes con la idea del desa­rrollo permanente del potencial humano de la organizJ..ción. Salarios, selección, eva uación y promoción están estrecha­mente ligados con el proceso de desarrollo del personal. Pueden en un momento dado ser un obstáculo para la for­mación pero también pueden convertirse en un incentivo y factor poderoso para el desarrollo de la empresa a través del. desarrollo de su personal. La Gerencia tiene la res -ponsabUidad de crear un ambiente socio-laboral congruen­te con las personas y las característ~cas de la formación, a través de políticas equitativas de Relaciones Industriales.

7. l. 2 Definición de políticas y de metas de desarrollo de personal. La Formación en la Empresa es un medio para alcanzar obj e­tivos de índole empresarial y personal. Pero como tal, debe estar cláramente orientada hacia unos objetivos que le den un sentido.

Es la alta ger encia quien debe definir estos objetivos para cada empresa y la estrategia básica de desarrollo de per -sonal que se debe seguir. Un ejemplo puede ser el siguiente: La empresa busca un desempetio eficiente de todos sus em ­pleados principalmente a través de la capacitaci6n en el pues­to de trabajo. Para lograr esto, todo aquel que desempetle func iones de supervisión tiene la tarea de for mar al personal a su cargo y debe desarrollar las habili"dades necesarias con tal fin •

La definición de políticas de desarrollo de personal en una empresa es el resultado de :

La convicción de la gerencia sobre la necesidad imper io ­sa del desarrollo. del potencial humano de l a empresa co­mo factor de subsistencia y de desarrollo.

El conocimiento claro de los logros específicos que se pueden y deben alcanzar en cada empresa mediante el desarrollo del personal.

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La información a todo el personal de las políticas de la dirección sobre capacitación y desarrollo.

El control del grado de cumplimiento de las políti ­cas y metas y de ajuste a los resultados esperados.

En empresas que no llenan los requisitos anteriores, se in­vierte dinero en capacitación, se or ganizan muchos cursos, pero por falta de una intencionalidad de la gerencia son po-cos los resultados que se obtienen y , en todo caso, son más por azar, ya que no tienen ninguna dirección determinada.

También en muchos casos esta situación e s una consecuencia del poco ascendiente que posee la oficina d e capacitación o de desarrollo en los d iferentes niveles de la empresa y, es ­pecialmente, ante la alta gerencia.

Gran parte de la errergía y esfuerzo de est a s oficinas va a estar dirigida a justificar su existencia más que a obtener resultados ajustados a las necesidades de la em presa.

7. l. 3 Definición de estrategias generales de utilización y ~ovUiza­ción de recursos.

La función de formación en la e mpresa exige para su r eali ­zación una serie de recursos específicos . De nada vale una intención de la gerencia hacia el desarrollo de su personal si al mismo tiempo no establece una orientación sobre la naturaleza y cantidad de recursos que cons idere pos ible y ne­cesario movilizar con tal fin.

Esta definición de estrategias generales supone las siguientes actividad es :

a) Estableci~iento de mecanismo s de identificación per ma­nente de las ne cesidades de la empresa sobre desarrollo de personal a corto y mediano pla zo: nivele s de la em -presa y áreas prioritarias de a cción, clase de for mación requerida, cantidad de personal involucrado, et c.

b) Establecimiento de políticas de multiplicación de la for ­mación. En toda empresa existen personas claves que1 por su-s funciones, experiencias, calificación o habili -dades pedagógicas, deben conver tirse en formadores, fac­tor de multiplicación de la formación en la empres\'\.

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Por ejemplo~ la Gerencia puede movilizar como prin­cipales recursos de formaci9n a todos aquellos que tengan función de mando en la empresa .

e) Aaignación de los recursos necesarios para el desa ­rrollo de la función.

Una parte del presupuesto total de la empresa debe invertirse en la formación de sus hombres.

La gerencia concreta una actitud y convicción sobre la formación a través del presupuesto que le asigna y del tiempo que los trabajadores podrán dedicar a su capacitación.

En muchas empresas la apatía del empleado hacia la capacitación es. una resultante del poco interés real de la gerencia por la misma, demostrada en las po­cas facilidades e incentivos que acuerda para su de­sarrollo

d) Utilización selectiva de loa recursos externos.

Las empresas, en general, no se bastan a sí mismas para la implementación de las acciones de formación. Por lo tanto, deben apelar inteligentemente al concurso · de organizaciones o personas que les colaboren en es­ta área . Esta inteligente utilización del recurso exter­no va a depender pri~cipalmente de ' :

La delimitación clara de las necesidades que no pueden ser satisfechas con recursos internos.

El grado de conocimiento de los recursos externos potencialmente útiles para la empresa. Por. ejemplo:

Los gerentes pueden tener una idea general del SENA como organismo de formación~ pero a veces ignoran que para muchos cargos de su empresa~ el SENA proporciona formación.

Cuanto mejor conocimiento del medio externo tenga la gerencia~ mayor será su posibilidad de selec -cionar aquello que más le convenga

Muchas empresas hacen mala utilización de los re­cursos externos por una falta de claridad sobre

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la razón de su utilización.

En algunas de ellas, por ejemplo, se cede a la tenta -ción de la moda: a.dmin~stración por objetivos, .ae -&arrollo organizacional, pero sin pensar •eriamente sobre si existe o no necesidad de especialistas en este campo y si realmente esa formación va a te­ner una aplicación de consecuencias favorables para la empresa.

7.2 NIVEL DE LA OPERACION

Este nivel comprende las etapas metodológicas del proceso de formación en la empresa.

Está estrechamente ligado con el anterior nivel y en oca -siones son las mismas personas las que asumen las res -ponsabilidades citadas y la implementación operativa de la formación en la empresa.

La reallzaci6n concreta de la operación revi ste formas di -ferentes en función de la dimensión y naturaleza de la em -presa.

Se pueden distinguir cuatro (4) etapas generales: est ableci ­miento de necesidades de formación , planeación y progra­mación de acciones formativas, ejecución de la formación, seguimiento y evaluación.

7. 2. 1 Establecimiento de necesidades de formación. El objeto de esta etapa es el de suministrar la información sobre el sentido y orientación que debe tener la capacitación y el desarrollo del potencial humano de la empresa en relación con las necesidades t anto de la empresa como de los in di­viduos.

Se pretende responder a preguntas tales como :

Qué conocimientos, habilidades y actitudes se requieren mejorar .. desarrollar o modificar ?

A partir de los problemas observados y de la evolución previsible de la empresa, qué tipo de conductas se requiere del personal ?

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Cuáles son las expectativas y aapiraciones de las personas en ·cuanto a su aprendizaje ?

Debe aer una acción permanente de diagnóstico de · todaa las áreas, niveles y puestos de trabajo.

Tiene que contar con la participación de todo el personal de la empresa.

Debe estar organizado el flujo de la información obtenida hacia el siguiente paso. De nada sirve el diagnóstico si no conduce directamente a la acción.

Las bases informativas para la realización del establecimien­to de estas necesidades se pueden resumir en cuatro (4 ) puntoa :

a) Análisis de la organización: resultados contr a objeti ~ vos fijados; recursos empleados y grado de utUiza­ci6n; futuro grado de integración de la empresa con el medio externo; ambiente socio-laboral; grado de integración entre los gr upos · de trabajo; grado de identificación del personal con los objetivos y metas de la empresa.

b) Análisis del trabajol;exigencias y resultados por áreas, niveles y puestos de trabajo; grado de integración den­tro de cada grupo de trabajo.

e) Análisis del potencial humano: naturaleza del desem -pefto de cada persona; potencial; experiencias anterio­res ; intereses específicos m cuanto a la formación.

d) Análisis del movimiento de personal .: retiros actuales y probables; cambios; promociones; enganches debidos a reposición y a planes de expansión de la empresa.

La información suministrada por eatoa cuatro (4) niveles de análisis va a permitir definir muy precisamente las metas que deben tener las acciones de formación y las personas que deben involucrarse.

Hasta ahora en muchas empresas, por exces ivo énfasis en el análisis del trabajo y del desempeno individual, se em -prenden acciones parciales, más de tipo correctivo y que s e reducen muchas veces a dar nuevos conocimientos o adi•-

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trar técnicatnente, sin que conduzca a un verdadero desa­rrollo del potencial humano de la empresa.

7. 2. 2 Planeaci6n y programaci6n de acciones de formación. El objeto de esta etapa es el de convertir las necesidades de formaci6n.. determinadas en la etapa anterior, en una es -trategia de formación de las personas de la empresa.

Se pretende responder a preguntas tales como :

Quiénes, para qué, cómo y cuándo deben participar en el proceso de formación ?

Qué tipos de metodologías de formación son los más adecuad~& para satisfacer las necesidades encontradas'?

Cuáles deben ser los contenidos ?

Con qué recursos se debe contar ?

Cómo se va a compaginar el funcionamlento normal de la empresa con los períodos de formación intensiva del personal ?

Dentro de esta etapa~ que también debe s er per manente, pue­den aparecer las siguientes clases de ac c iones :

a) Por su cobertura :

Acciones de formación a nivel de todas la s perso ­nas de la organización.

Acciones a nivel de una .área o sub~upo.

Acciones diferenciadas a nivel de las personas

b) Por sus metas :

Acciones para mejorar el des e mpeno.

Acciones para garantizar continuidad

Acciones para preparar a un cambio

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Acciones para desarrollo de potencial lndividual.

e) Por su orientaci6n

Acciones centradas en la adquisición de nuevos conocimientos.

Acciones centrada~ en el de•arrollo de habilidades conceptuales, sociales, técnicas.

Acciones= ceQtfadas en .el cambio y desarrollo de actitudes.

Estas acciones, para su ejecución, pueden llevarse a ca­bo rm diante :

Seminarios dentro o fuera de la empresa.

Cursos dentro o fuera de la empresa

Formación en el puesto de trabajo

Entrevistas individuales o de grupo

Lecturas y trabajos personales

Instrucción programada

Formación a Distancia

Formación Dual o Compartida

La anterior clasificación ea esquemática y solo busca mostrar la necesidad de definir para toda acci6n for ­mativa, sus objetivos, su orientación y. en consecuen­cia~ poder escoger los métodos más adecuados y pro­gramar las actividades y loa medios para la formación.

La formación en la empresa no se puede reducir, como •e h.ace en algunas empresas, a cursos que muchas ve­ces se limitan a proporcionar una serie de informacio­nea abstractas y que no tienen relación con las situa -clones realmente vividas por las personas en su trabajo.

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El cambio y modificación de las conductas de los in­dividuos es el resultado de un proceso, de un de -sarrollo integral de las mismas personas.

7. 2. 3 Ejecución de la formación. El objeti~o de esta etapa es el de propiciar el desarrollo de las personas a través de la ejecución, dentro o fuera de las empresas, de los planes y programas elaborados para satisfacer las exigencias de la organización y las necesidades de las personas.

Dentro de esta etapa la empresa moviliza sus recursos internos y hace utilización de recursos externos para lo -grar la ejecución del plan de capacitación y desarrollo de su personal. La organización y realización de esta fase, como \~de las a1 teriores, depende de las características de la empresa, de sus recursos y de las necesidades que se quiere satisfacer.

Por ejemplo, en cuanto a recursos de formación. hay em­presas que cuentan con personas que son instructores de tiempo completo, •"otras son los mismos supervisores y mandos quienes asumen la formación. Para facilitar la buena utilización de su personal en actividades de formación, la empresa debe crear las condiciones para que éstos ad -quieran una mentalidad y habilidades como recursos de for­mación y desarrollo del personal.

Existen también casos en que aparece la necesidad de re -currir al SENA o a otr.as entidades. para que desarrollen. en instalaciones de la empresa o combinando esfuerzos, acciones de formación para áreas y niveles cuyos conteni­dos o metodologías no pueden ser asumidos por la misma empresa.

7. 2. 4 Seguimiento y evaluación de la formación. Esta etapa tiene corno función principal la realimentación del proceso en tér minos de correcciones, cambios e innovaciones.

Se pretende dar respuesta a preguntas como

Se han alcanzado los objetivos previstos ?

Ha habido una real transformación en el desempeno de las personas ?

Se ha dado respuesta a los problemas o razones que

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motivaron estas acciones. formativas ?

. . Esta etapa comienza en el mismo momento de la planeación y programación. Antes de emprender las acciones de fo r -mación se deben definir claramente los criterios de evalua­ción 'con los cuales se va a medir la efectividad de las mis ­mas. Es una tarea a corto y mediano plazo, en cuanto que no puede realizarse s6lamente al finalizar la formación sino que debe prolongarse con una observación sistem,tica de las personas en el desempei1o de sus funciones.

Para su realización se pueden utilizar instrumentos especí­ficos de medición, pero lo más importante es involucrar al personal de mando para que realice él mismo el proceso de seguimiento y tome las informaciones necesarias para el mejoramiento de las estrategias de formación en la empresa.

A pesar de su dificultad, esta es una etapa necesaria que, sinembargo. no siempre es observada en el proceso de for­mación del personal.

Algunas veces se utilizan~ como únicos criterios de evaluación, la satisfacción expresada por las personas al finalizar un cur­so o la cantidad de personas y horas de formación impartida. En estos casos, la formación en la empresa deja de ser una herramienta gerencial para convertirse en una práctica más, sin relación con los problemas reales de las empresas .

S. - PAPEL DEL SENA EN EL DESARROLLO DE LA FORMACION EN LA EMPRESA

Tal como se ha planteado, la acción del SENA en el campo de la formación en la empresa tl.ene dos objetivos principales :

a) Asesorar a las empresas en la identificación de sus necesi -dades de desarrollo, planear las respuestas, organizar sus propios servicios de capacitación, formar a los responsabl es de éstos y a los instructores que las empresas requieran~ to-do dent ro de un enfoque de desarrollo integral de las empresas.

b) Atender las demandas de formación form,Jladas por las em -presas como consecuencia de los planes de capacitación establecidos concientemente por ellas, mediante cursos, se­minarios, a distancia, etc. , desarrollados en instalaciones

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del SENA Q de las empresas de acuerdo con las posibilida­des técnicas y pedagógicas de la Entidad.

Para alca."lzar estos objetivos se ha planteado la necesidad de una acción coordinada y sistemática de las diferentes áreas del SENA con un_ mayor énfasis en el papel de promotor de la Formación Pro­fes ional en las empresas que en el de ejecutor de la formación. Es­ta acción coordinada se facilita cuando. en la operación,los recursos que deben parti cipar se programan en proyectos.

Concretamente para apoyar a las empresas en el desarrollo de la formación en su propio ámbito. se deben unir los esfuerzos de :

Para

Asesores de Empresa Instructores Asesores Técnico- Pedagógicos Instructores de Formación de Mandos Recursos Didácticos Instalaciones de los Centros Formación a Distancia Información y divulgación tecnológica

Asesorar a las empresas en s u desarrollo integral. Orientar la investigación de las necesidades, el planeamiento v la implementación de las respuestas de formación.

Formar y orientar a los responsables de los servicios de ca­pacitación.

Or ientar en el diseno e implementación de los contenidos es­pecíficos de formación requeridos por la empresa.

For mar fo r madores de la Empresa.

Desarrollar acciones de formación en los Centros del SENA o en la s ins talaciones de la empresa.

Para ser más específicos conviene distinguir dos niveles de acción con la s e mpresas en este campo.

a) Empresas que no hayan asimilado y estructurado la función de for mación en la empresa y requieran una ayuda para ello.

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b) Empresas que ya posean serv1c1os il)ternos de Cll.pacitación y desarrollo de personal y que requieran mejorar la fun -ción de capacitación o ej ecutar acciones de formación ya planeadas.

8. 1 ACCDN CON EMPRESAS QUE REQUIERAN DESARROLLAR LA FUNCION DE FORMACION DE SU PERSONAL

Se puede definir esta acción como el proceso sistemático de asesoría a las empresas para. lograr los objetivos enunciados anteriormente y el apoyo de ~entros y p rogramas para ejecu • tar los planes de capacitación que se establezcan como con -secuencia de la asesoría.

El proceso de asesoría es adelantado por Asesores de Em -pr~sas en las diferentes regionales donde existe el área que ejecute esta estrategia de Formación Profesional y cuente con los Asesores debidamente formados y certificados para ello por la Dirección General.

El proceso contempla las fases de ingreso, diagnóstico, es­tablecimiento del plan de acción, ejecución del plan de ac­ción, evaluación y cierre y seguimiento posterior ( véase Manual de Asesoría a las Empresas )

8. l . 1 Ingreso

Se trata de precisar cpn el nivel gerencial de la empresa en qué consiste la asesoría para el desarrollo de la formación en la empresa; sus características, ventajas y bene! icios;el proceso que se sigue en su desarrollo; las implicaciones y los compromisos que tiene para la empresa.

Esta fase es importante para clarifi car con los directivos de la empresa su papel y los alcances de la ayuda del SENA en el proceso de asesoría para el desarrollo de su personal.

8. 1. 2 Diagnóstico

Se trata de que el Asesor y la gerencia analicen las s itua -ciones y hecho s que se dan en la empresa y en su entorno 011

aspectos tales como: estructura, políticas, interés real y fa­cilidades para la formac ión,· personas con las cuales trabajaría, oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, para visuali­zar el alcance posible de l a acción del SENA, la estr ategia de int ervención y poder planear la ayuda que se dará para s u

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desarrollo y para crear y administrar su propio proceso de fo rmación en la empresa.

Es ea este momento cuando el Asesor debe tener en cuenta las solicitudes de capacitación formuladas por la empresa para atender necesidades evidentes y que requieran de un tr atamiento inmediato y gestiona:r; conjuntamente con los responsables de la empres~ las respuestas correspondientes de otros servicios del SENA.

8. l. 3 Establecimiento del plan de acción

Se trata de consignar -en un plan, con base e n el dt~n6sti<.:!l, las estrategias que se seguirán para que las personas de la empresa involucradas en el manejo de la formación en la empresa ( dirP.ctivos, responsables de la capacitación, man­dos, etc) adquieran los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para la identificación de las necesidades de formación,. C:l planeamiento de las respuestas, la implemen­tación de los medios~ la ejecución de las acciones de fo rma -ción y la evalua..:ión de los resultados logrados, así como las demás estrategias que la empresa aplicará para atender otras necesidades encontradas. ·

Este aprendizaje debe llevarse a cabo aplicando al máximo los elementos de l a nueva tecnología educativa.

El plan debe involucrar) también1la programación para atender las necesidades evidentes presentadas por la en presa y la con­formación de un oomité interno de capacitación que apoye el desarrollo de la formación en la empresa.

En síntesis, debe tenerse en cuenta que,cuando concluya el pro­ceso de ayuda a la empresa, ésta deberá haber llegado a una cierta autonomía y tecniíicación para continuar con el proceso permanente de desarrollo de su personal.

8. l. 4 Ejecución de l plan de acción

Es la realización de las diferentes actividades en el plan de acción acorJado.

Las actividades orientadas al desarrollo de conocimientos, ha­bilidades y actitudes para el manejo del proceso de formación en la empresa, estarán básicamente a cargo del Asesor, así

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como la orientación para la conformación y operación del comit~ de capacitación de la empresa.

Para at ender las necesidades de capacitación prioritarias contenidas en el plan de acción, el Asesor deberá facilitar las relaciones de coordinación entre la empresa y loa dife- . rentes Centros, programas o servicios del SENA que ae requieran.

Con motivo de lo anterior, se dará ocasión para que la em­presa logre un mejor conocimiento de los servicios del SENA y de esta manera pueda aprender a utilizarlos para satisfacer necesidades futuras.

8. l. 5 Evaluación y Cierre

Se lleva a cabo al concluir la ejecución del plan de acción y tiene como obj etivos evaluar el aprendizaj e logrado por las personas involucradas en el desarrollo del proceso de for­mación en la empresa; los productos logrados por éstos en términos de identificación de necesidades de formación del personal de la empresa, planeación y programación de los medios y estrategia para resolverlas. consecución y coor­dinación de los medios de formación requeridos; conforma­ción y operación del comité interno de capacitación, etc; y la capacidad de la empresa para consolidar el proceso de formación permanente en la empresa y dar por terminada ofi­cialmente la asesoría directa del ,SENA a la empresa.

Además, en esta etapa se acordará el plan de seguimiento y orientación posterior que el SENA dará a la empresa para consolidar el proceso y para propiciar y planear la ejecución de algunas acciones de ayuda posiblemente requeridas por la empresa tales como :

Orientaciones para mejorar l a organización administra­ti va del servicio de capacitación.

Formación de Instructores de empresa

Ori entaciones en el diseno de materiales didácticos específicos requeridos por la empresa.

Envío de formadores del SENA a la empresa.

Cupos en los Centros y Programas de formación del SENA.

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8. l. 6 Seguimiento Posterior

Durante esta fase se ejecutará el plan de seguimiento acorda­do con la empresa, se podrá apreciar la evolución lograda por la empresa en el proceso de Formación permanente de super­sonal y se ayudará a hacer los ajustes del caso.

8. 2 ACCJON CON EMPRESAS QUE YA POSEAN SUS SERVICIOS DE CAPACITACION ORGANIZADOS. .

En estas empresas la acción consistirá en dar una respuesta adecuada a las peticiones que surjan de las empresas como · consecuencia de sus planes de capacitación, para ser éttendi ­das en los Centros del SENA o en instalaciones de las $mpre­sas, en acciones tales como :

Formación de personal de las empresas en cursos espe­ciales o regulares que se dicten en Centros del SENA.

Formación de supervisores y mandos de las empresas como multiplicadores de la formación (Instructores de empresa). ·

Aplicaciones de la formación a distancia en la empresa.

Formación de responsables de capacitación y desarrollo de personal.

Formación compartida (Empresa-SENA) para personal de las empresas.

' t .S·.

Con ocasión de las acciones de formación por parte de instruc­tores de centro e instructores de formación de mand.os en ins­talaciones de las empresas, se buscará hacer tomar mayor conciencia al personal de las empresas sobre la necesidad de la formación permanente e integral. Igualmente el SENA a través de asesores de formación en la empresa podrá dar orien­taciones que contribuyan al mejorami "'!nto del proceso de for -mación en la empresa ya establecido, si las empresas lo requieren.