Manual de Capacitación para Directivos de Centros de …

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Manual de Capacitación para Directivos de Centros de Formación

CETP/CETP/CETP/CETP/CETP/UTUUTUUTUUTUUTU

Manual de Capacitaciónpara Directivos de

Centros de Formación

Alberto Galeano Ramírez

Oficina Internacional del Trabajo

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Hecho el depósito legal núm. 312.461/99

El Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) es un servi-cio técnico de la OIT, establecido en 1964 con el fin de impulsar y coordinar los esfuerzos de las instituciones yorganismos dedicados a la formación profesional en la región. La responsabilidad de las opiniones expresadas en losartículos, estudios y otras colaboraciones firmadas, incumbe exclusivamente a sus autores y su publicación no significaque Cinterfor/OIT las apruebe. Las denominaciones empleadas en publicaciones de la OIT, en concordancia con lapráctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en esta publicación noimplican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de lospaíses o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras.

Las publicaciones del Centro pueden obtenerse en las oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas aCinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, E-mail: [email protected], Fax: 902 13 05, Montevideo, Uruguay, pági-na web: http://www.cinterfor.org.uy. Puede solicitarse un catálogo y lista de nuevas publicaciones a la direcciónanteriormente mencionada.

GALEANO RAMÍREZ, A.Manual de capacitación para directivos de centros

de formación. Montevideo : Cinterfor, 1999.189 p. il.

Incluye bibliografíaISBN 92-9088-096-2

/PROGRAMA DE FORMACIÓN/ /FORMACIÓN DEL PERSONALDOCENTE/ /CENTRO DE FORMACIÓN/ /MODELO DIDÁCTICO//MÉTODO PEDAGÓGICO/ /PROGRAMA DE FORMACIÓN/ /PO-LÍTICA EDUCATIVA/ /URUGUAY/ /PUB CINTERFOR/

Impreso en los talleres gráficos de Cinterfor/OIT

Copyright Copyright Copyright Copyright Copyright ©©©©© Organización Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1999Organización Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1999Organización Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1999Organización Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1999Organización Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1999

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo están protegidas por el copyright de conformidad con lasdisposiciones del protocolo núm. 2 de la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, podrán reprodu-cirse breves extractos de las mismas sin necesidad de autorización previa, siempre que se indique la fuente. En todo loreferente a la reproducción o traducción, de dichas publicaciones, deberá dirigirse la correspondiente solicitud aCinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, Montevideo, Uruguay. Cinterfor/OIT acoge con beneplácito tales solicitudes.

Primera edición: Montevideo, 1999ISBN 92-9088-096-2

Ilustración de portada: Diego Rivera. Alfabetización, detalle.Frescos de la Secretaría de Educación Pública. México, 1923-1928.

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Los logros de los sistemas de formación están influidos en laactualidad por el marco económico e institucional en el que operan,así como por el contenido y la organización de sus propiosprogramas; éstos son transferibles, no así el marco donde seimparten.

La Oficina Internacional del Trabajo considera que, entre loselementos comunes destinados a potenciar la eficiencia de laformación figura el de la calidad: fundamental para que –tantoquienes recibirán esa formación como las empresas– confíen en lacapacidad del proveedor de formación para comunicar lascalificaciones requeridas.

En un momento en el que se tiende a la descentralización de laformación profesional, ésta habilita políticas y diseños de aplicaciónlocal. Por tal razón las mayores innovaciones en la política deformación se dan cuando esa descentralización permite que aquellasiniciativas locales se aprovechen con mayor eficacia.

Esto coloca a los Centros de Formación y a las EscuelasTécnicas en un punto neurálgico de la transmisión de la calidad. Y,por ende, serán sus directivos quienes asumirán –a través del “caraa cara”, de la proyección hacia el mundo productivo y del espíritucomunitario, y del orgullo local– los beneficios potenciales queofrece la descentralización, en aspectos tales como la motivacióny la adhesión. Pero también los nuevos desafíos, entre los cualesmerecen especial atención la definición y gestión del propioproyecto formativo, que debe responder a la exigente y cambianterealidad del contexto laboral y económico y la auto-organizaciónde los Centros en torno al logro de aprendizajes pertinentes ysignificativos. Para responder a estos desafíos, los directivosrequieren mejorar y ampliar sus competencias, incorporandoconocimientos y destrezas para el manejo de áreas que no le eranhabituales.

Precisamente, la preocupación por el mejoramiento de lacalidad educativa, el fortalecimiento de la gestión institucional yla dignificación de la formación y la función docente, junto con laconsolidación de la equidad social, han sido los objetivos centralesde la reforma de la política educativa que Uruguay ha emprendido.Y, en el caso específico de la educación técnica, los dos primeroshan adquirido carácter de ejes estructuradores. El esfuerzo

PRESENTACIÓN

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sistemático de actualización y formación del cuerpo docente ydirectivo resultaba condición indispensable para impulsar eldesarrollo de una educación tecnológica que habilite a mujeres yhombres, especialmente a jóvenes, para un desempeño personal,laboral y social eficaz, en un contexto incierto y signado por elcambio permanente. Y para mantener, además, una oferta educativacon un currículo permanentemente actualizado y pertinente.

El Consejo de Educación Técnico Profesional/Universidad delTrabajo del Uruguay (CETP/UTU) contaba, para emprender esteesfuerzo, con un cuerpo directivo casi en su totalidad de carácterinterino y sin formación específica para enfrentar el complejodesafío de la nueva gestión educativa. Por ello encaró un procesosistemático de capacitación de postulantes a directores en el campode la “Gestión Educativa”; esta ambiciosa tarea fue diseñada a losefectos de seleccionar así –por la vía de concurso de oposición yméritos– a los nuevos cuadros directivos de sus Escuelas Técnicas.La gestión escolar –a fin de cumplir con su misión institucional,establecer y realizar sus objetivos educativos– pasa por las formasde organización y desempeño de las escuelas y sus equiposdirectivos, y de relacionarse efectivamente con el medio productivo,laboral y social, además de dotar a los Centros de las personascapacitadas, de buenos edificios, equipamientos modernos einstrumentos informáticos.

Así lo entendió el CETP/UTU que –con el apoyo técnico yfinanciero del Programa de Fortalecimiento de la Educación Técnica(UTU/BID), financiado por el Banco Intermamericano deDesarrollo– emprendió la imprescindible tarea de estimular lacapacidad creativa de directivos y docentes, fomentar el trabajoparticipativo y en equipo, y propiciar la implementación de nuevaspropuestas educativas. Para ello concibió el Concurso INNOVAR,mediante el cual se propuso estimular y premiar los mejores diseñosde proyectos educativos institucionales o proyectos de Centro, ypara instrumentar y apoyar a los cuerpos directivos y docentes alos efectos de encarar estos diseños, organizó un “Curso sobreElaboración de Proyectos Innovadores”.

Por su parte, Cinterfor/OIT en su línea de establecer y alentarprogramas de formación de alto nivel dirigidos a los responsablesde la gestión y ejecución de las actividades de formación en lospaíses de América Latina y el Caribe, tarea dirigida principalmentea los directivos de las instituciones de formación y a los directoresde Centros de Formación Profesional y de enseñanza técnica, seha hecho cargo de la presente edición; de esta forma también

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continúa desarrollando la tarea encarada en su Serie de RecursosDidácticos destinada a satisfacer las demandas de los organismosde formación de la región.

La publicación del presente manual constituye un ejemplo másde la permanente cooperación que desde siempre ha caracterizadoel trabajo de CETP/UTU y Cinterfor/OIT en beneficio de ambosorganismos, y en especial, por su compromiso con los destinos dela formación y desarrollo de los recursos humanos en la regiónamericana.

La preparación de estas acciones formativas así como laexperiencia recogida en el proceso arriba aludido, ha culminadoen este Manual de Capacitación. El mismo fue un trabajo colectivo,cuya coordinación y orientación estuvo a cargo del ConsultorInternacional en Gestión Educativa, Alberto Galeano Ramírez; sulabor formó parte relevante de la consultoría sobre “Formación deEducadores de la Enseñanza Técnica” desarrollada por el educadorcolombiano para el Programa UTU/BID. La experiencia decapacitación de los Directores de Centros de Formación de CETP/UTU fue impartida por un grupo de expertos coordinados por lalicenciada Laura Bianchi e integrado por los profesores AdrianaCausa, Juan Carlos Techera y Marcelo Martínez. El grupo contóademás con el asesoramiento técnico de los profesores AliciaBuquet y Daniel Martínez.

Pedro Daniel WeinbergDirector

Cinterfor/OIT

Diego VeiraPresidente

Consejo de EducaciónTécnico Profesional/UTU

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ESTRATEGIAS YHERRAMIENTAS PARA ELDISEÑO Y ELABORACIÓN DEUN PROYECTO INNOVADORMetodología 1Proyección del Estado Futuro yEvaluación del Estado Presente

ESTRATEGIAS YHERRAMIENTAS PARA ELDISEÑO Y ELABORACIÓN DEUN PROYECTO INNOVADORMetodología 2Plan Estratégico de Acción

ESTRATEGIAS YHERRAMIENTAS PARA ELDISEÑO Y ELABORACIÓN DEUN PROYECTO INNOVADORMetodología 3Estudio de Viabilidad; Comunicación yDivulgación; Conducción, Seguimientoy Evaluación del Proyecto Innovador

GUÍA DEL MANUALDE CAPACITACIÓN

PRINCIPIOS YFUNDAMENTOS

Curso de Capacitación para Directivos deCentros de Formación

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Índice

Prólogo......................................................................................................13

Módulo I. Guía del Manual

A manera de introducción ........................................................................... 18

I. Hacia una nueva organización y gestión de los

Centros de Formación

1. El desafío de “hacer las cosas de otra manera”. ..................................... 19

2. Dos realidades por afrontar ..................................................................... 20

3. En busca de nuevas herramientas de organización

y gestión educativa................................................................................. 21

II. Condiciones previas para la gestión

de los Centros de Formación con base en

proyectos innovadores

1. Hacia una mayor autonomía de los Centros de Formación .................... 23

2. Nuevo perfil y competencias de los conductores de los Centros

de Formación ......................................................................................... 24

3. Búsqueda de la profesionalización del personal directivo

de los Centros de Formación ................................................................. 25

III. Guía del manual de capacitación

1. Objetivo del manual ................................................................................ 27

2. Metodología utilizada para el Curso de Capacitación ............................ 27

3. El contenido del Curso ........................................................................... 28

Módulo II. Principios y fundamentos


I. A la caza de unos conceptos básicos

1. El cambio de época que estamos viviendo ............................................. 35

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2. El mundo es diferente de lo que era ........................................................ 36

3. Una nueva sociedad que exige un nuevo perfil

personal y profesional ............................................................................ 38

4. Del paradigma de la Era Industrial al paradigma

de la Era del Conocimiento ................................................................... 39

5. El paradigma de la Era del Conocimiento y los retos

para los sistemas educativos .................................................................. 42

II. Estrategias para emprender un porceso de

cambio educativo

1. ¿Se subiría usted en un avión que no sabe para dónde va? ..................... 44

2. Bases teóricas que guían las acciones del cambio educativo

en los Centros de Formación ................................................................. 45

3. En busca de estrategias para realizar el cambio educativo

en los Centros de Formación ................................................................. 50

III. Emprendiendo un viaje para el cambio planeado en los Centros de

Formación

1. ¿De dónde venimos, qué somos y hacia dónde vamos en

materia de organización y gestión escolar? ........................................... 55

2. Del “pasado/presente insatisfactorio” a

un “futuro deseado y posible” ................................................................ 57

3. ¿Cómo transitar de un “presente insatisfactorio” a

un “futuro deseado y posible? ................................................................ 60

IV. Lecturas recomendadas...................................................................... 63

Módulo III. (Metodología 1) Estrategias y herramientas para el

diseño y elaboración de un Proyecto Innovador de Centro. (Proyección

del “Estado Futuro” y evaluación del “Estado Presente”)


I. En busca de la creación de una nueva identidad para el Centro de

Formación

1. Una actitud y disciplina intelectual denominada “prospectiva” .............. 67

2. Lo primero es lo primero: la visualización del “Estado Futuro”

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del Centro de Formación ....................................................................... 69

3. Construyendo el “estado futuro” de los Centros de Formación .............. 70

3.1 Aclarando los valores del Centro ................................................... .......71

3.2 Aclarando la misión del Centro ............................................................ 75

3.3 Proyectando la visión del Centro .......................................................... 78

II. El necesario estudio y análisis de la situación presente del Centro de

Formación

1. Colocándonos en perspectiva .................................................................. 82

2. Metodología y herramientas para el estudio y análisis

del “Estado Presente” del Centro de Formación (diagnóstico

de la situación actual) ............................................................................ 83

2.1 ¿Qué se entiende cuando se habla

del “Estado Presente del Centro? ........................................................... 83

2.2 ¿Por qué es importante estudiar y analizar

el “Estado Presente” del Centro? ........................................................... 83

2.3 ¿Cómo elaborar un apropiado diagnóstico

del Centro de Formación?...................................................................... 84

2.4 Pasos para elaborar el diagnóstico del Centro de Formación ............... 85

III. Ejercicios

* Ejercicio 1: naturaleza y alcance de los valores ....................................... 89

* Ejercicio 2: valores personales, sociales y profesionales

prioritarios .............................................................................................. 93

* Ejercicio 3: valores prioritarios del Centro de Formación ....................... 94

* Ejercicio 4: declaración de Misión del Centro de Formación .................. 94

* Ejercicio 5: declaración de Visión del Centro de Formación ................... 98

* Ejercicio 6: dimensiones del Centro de Formación ............................... 100

* Ejercicio 7: datos para estudiar y analizar el

“Estado Presente” del Centro de Formación............................................ 105

* Ejercicio 8: naturaleza y alcance de la matriz FODA ............................ 107

* Ejercicio 9: amenazas y oportunidades,

fortalezas y debilidades del Centro de Formación ................................ 110

IV. Lecturas recomendadas.................................................................... 112

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Módulo IV. (Metodología 2). Estrategias y herramientas para el diseño y elaboración de un Proyecto Innovador. (Elaboración del

Plan Estratégico de Acción).

A manera de introducción ......................................................................... 114

I. Naturaleza y alcance del Plan Estratégico de Acción

1. Aclarando algunos interrogantes que hayan podido presentarse ........... 115

2. ¿Qué se entiende cuando se habla de

Plan Estratégico de Acción? .............................................................. 117

3. ¿Por qué es importante el Plan Estratégico de Acción?........................118

II. El plan estratégico en acción

1. El proceso de la dirección estratégica ................................................... 121

2. Aclarando el alcance de la elección y la implantación estratégica........ 122

2.1 Una mirada al territorio de la elección estratégica .............................. 122

2.2 Una mirada al territorio de la implantación estratégica ...................... 124

2.3 Una breve explicación de las partes constitutivas

de un Plan Estratégico ......................................................................... 126

3. Proceso, metodología y herramientas para la elección

y la implantación estratégica ............................................................... 128

3.1 Conformación del propósito estratégico (objetivo general) ................ 129

3.2 Especificación de los objetivos (objetivos específicos) ...................... 133

3.3 Estructuración de estrategias (actividades) ......................................... 136

3.4 Establecimiento de tácticas y responsabilidades ................................. 137

4. Cronograma, cálculo de costos y elaboración del presupuesto

del Proyecto Innovador ........................................................................ 141

4.1 Métodos y herramientas para la elaboración del

Cronograma de actividades .................................................................. 141

4.2 Métodos y herramientas para el cálculo de costos

y la elaboración del presupuesto general ............................................ 145

III. Ejercicios

* Ejercicio 1: conformación del Propósito Estratégico ............................. 148

* Ejercicio 2: especificación de objetivos ................................................. 150

* Ejercicio 3: estructuración de estrategias ............................................... 152

* Ejercicio 4: establecimiento de tácticas y responsabilidades ................. 154

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IV. Lecturas recomendadas.................................................................... 154

Módulo V. (Metodología 3). Estrategias y herramientas para el diseño y elaboración de un Proyecto Innovador. (Estudio de

viabilidad, comunicación y divulgación, conducción, seguimiento y

evaluación)

A manera de introducción ......................................................................... 158

I. Conceptos, métodos y herramientas para el estudio de viabilidad del

Proyecto Innovador

1. El alcance del estudio de viabilidad del Proyecto ................................. 160

2. Métodos y herramientas para realizar el estudio de viabilidad ............. 161

II. Conceptos, métodos y herramientas para la comunicación y

divulgación del Proyecto Innovador ................................................ 166

1. El alcance de la comunicación y divulgación del Proyecto .................. 166

2. Métodos y herramientas para la comunicación y divulgación

del Proyecto ......................................................................................... 167

III. Conceptos, métodos y herramientas para la conducción, seguimiento

y evaluación del Proyecto Innovador

1. El alcance de la conducción, seguimiento y evaluación

del Proyecto ......................................................................................... 170

1.1 Una breve mirada a la conducción del Centro de

Formación y su Proyecto Innovador .................................................... 170

1.2 Una breve mirada al seguimiento y evaluación,

propiamente dichos .............................................................................. 172

2. Métodos y herramientas para la conducción del Centro

a través del Proyecto Innovador: el liderazgo educativo ...................... 173

3. Métodos y herramientas para el seguimiento y

evaluación del Proyecto Innovador ...................................................... 178

3.1 ¿Cómo realizar el seguimiento del Proyecto Innovador? .................. 179

3.2 ¿Cómo realizar la evaluación final del Proyecto Innovador? ............ 181

IV. Lecturas recomendadas...................................................................189

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Prólogo

Desde hace cerca de tres lustros el mundo entero –de Oriente aOccidente, de Norte a Sur– está embarcado en un profundo proceso dereformas y transformaciones de diferente índole: políticas, económicas,sociales. No hay estructuras y concepciones que, de una u otra manera,no hayan sido afectadas: la familia, la iglesia, la escuela, el estado, lasempresas privadas, las organizaciones públicas, las relacionesproductivas y laborales, el comportamiento individual y colectivo.

Es como si un huracán hubiese pasado por la historia de la humanidady, sin mayores consideraciones –como sucede con todo huracán– hubiesearrasado con gran parte de las concepciones culturales construidasdurante los dos últimos siglos.

De este fenómeno –como es de suponer– no han escapado los sistemaseducativos y de formación técnico-profesional. En efecto, si lasrelaciones políticas, económicas y sociales han cambiado, ¿por qué nohabrían de cambiar las formas de enseñar y aprender de la gente? Siaparecen nuevas maneras de producir y de trabajar, de comportarseindividual y colectivamente, ¿por qué las instituciones encargadas depreparar a las personas para la vida, la producción y el trabajo nohabrían de adoptar nuevos enfoques educativos, organizacionales y degestión?

Este arrasador fenómeno ha hecho que las personas –por lo menos lasadultas– nos sintamos atónitas, perplejas, confundidas. Es más, noshemos visto obligadas –en lo personal y profesional– a “desaprenderpara volver a aprender”. Hemos tenido que abandonar –en muchasocasiones muy a nuestro pesar– viejas formas de pensar y comportarnospara aprender otras diferentes, acordes con las actuales circunstanciasculturales.

Ahora bien ¿qué es lo que ha hecho que el mundo en que vivimos hayacambiado en forma radical?

Existen tres fenómenos que –a diferencia de otras épocas– caracterizanla sociedad contemporánea: el cambio rápido y permanente; lasconstantes innovaciones científico-tecnológicas, y, la universalización delos fenómenos. Los tres, conjugados, han hecho que la complejidad, laincertidumbre y la incesante novedad se instalen en nuestras vidas comofenómenos del día a día.

Superada está la época en que a cortos períodos de cambios einnovaciones seguía otra, prolongada, en la que se procedía a suconsolidación y profundización. Como superada está también la épocaen la que se pensaba y obraba casi siempre desde lo local para, enfunción de ello, construir lo universal; hoy día lo local y lo universalpresentan fronteras borrosas.

Así se tiene que las instituciones educativas han debido cambiar(“desaprender para volver a aprender”) en busca de hacer frente a losnuevos retos de la actual sociedad.

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Desde el punto de vista pedagógico se podría afirmar que se ha pasadode una “pedagogía de la certidumbre” a la “pedagogía de laincertidumbre”, resultado de lo cual la imperiosa necesidad de cultivar enlas personas el “aprender a aprender”, en busca de que siganaprendiendo en todo momento y a lo largo de la vida.

Y, desde el punto de vista organizacional, estas instituciones handebido transformar sus estructuras y mecanismos de gestión, en busca delograr una mayor flexibilidad de manera de atender los requerimientoseducativos y de formación presentados por una sociedadpermanentemente cambiante y de constante novedad.

Dentro de este último campo –la transformación de las estructurasorganizativas y de gestión educativas– es mucho lo que se ha escrito,hablado y ensayado. Se ha pasado –sin que haya transcurrido el tiemposuficiente para apreciar sus ventajas y limitaciones– de la“administración por objetivos”, a la “reingeniería”, de ésta a los“círculos de calidad”, para culminar con la “calidad total”.

Pero el hecho concreto es que las instituciones educativas están a lacaza de nuevas orientaciones, nuevas formas de abordar el proceso deenseñanza y aprendizaje, nuevas maneras de ofrecer servicios educativospertinentes y de calidad. Las instituciones educativas están, igualmente,“desaprendiendo para volver a aprender”.

El presente “Manual de Capacitación para Directivos de Centros deFormación” es resultado de cuidadosas investigaciones encaminadas avisualizar y diseñar nuevas formas de organización y gestión de losCentros de Formación. Pero su importancia y utilidad radica en que es elproducto de una metódica y consistente implementación en laUniversidad del Trabajo del Uruguay (UTU), entidad ésta que –con elapoyo técnico y financiero del Banco Interamericano de Desarrollo(BID)– ha emprendido un cuidadoso proceso de transformacióneducativa e institucional.

Son dos los elementos que inspiraron su diseño y elaboración.En primer lugar, la firme convicción de que en los actuales tiempos,

enseñar no basta. La relación de la educación con la sociedad se hacolocado en otros términos: el sistema social espera que todos losestudiantes aprendan; nadie declara si ellos deben o no aprender lasmismas cosas, pero todos deben salir con competencias sociales yprofesionalmente reconocidas.

En segundo lugar, y derivado del punto anterior, la constatación de quela conducción educativa ha devenido un fenómeno complejo, lo cualexige a los conductores de los Centros de Formación poseer un conjuntode actitudes, conocimientos y habilidades personales y profesionalesdesconocidas en otras épocas.

La gran ventaja que presenta el Manual de Capacitación, además deser el resultado de la experiencia y aplicación concretas, es su carácterteórico-práctico. En efecto, inspirado en las más recientes concepcionesorganizacionales y de gestión –entre las cuales el abordaje estratégicode las acciones educativas mediante la herramienta denominadaProyecto Innovador de Centro– permite a los estudiosos del temarealizar una serie de ejercicios concretos encaminados a desarrollar las

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competencias requeridas para conducir, en forma apropiada, losrespectivos Centros de Formación.

Alberto Galeano Ramírez

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Al terminar este Módulo Ud. estarácapacitado para:

1. Explicar las razones por las cuales serequiere de una nueva organización ygestión de los Centros de Formación.

2. Identificar una de las nuevas herramientasutilizadas para la gestión de los Centros deFormación.

3. Enumerar y comentar las condicionesprevias para una adecuada gestión de losCentros de Formación.

4. Captar el objetivo del manual para lacapacitación de directivos de Centros deFormación, la metodología utilizada para elcurso y el contenido del mismo.

5. Describir la ruta seguida durante el cursode capacitación

Guía del ManualGuía del ManualGuía del ManualGuía del ManualGuía del Manual

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A manera de introducción

El “Manual de capacitación paradirectivos de Centros deFormación” que aquí se presentaha sido diseñado y estructuradoteniendo en cuenta lascompetencias (personales,interpersonales y profesionales)que han de poseer las personasencargadas de conducir losCentros de Formación Profesional(o Escuelas de EducaciónTécnica)1, en busca de lograr unagestión eficiente y eficaz en laprestación de servicios educativosque, a no dudarlo, han de serpertinentes y de calidad, y estaracordes con los requerimientossociales, científicos, tecnológicos,productivos, laborales yorganizacionales de los actualestiempos.

Este Manual es el resultado decuidadosos estudios y experienciasvividas en relación con latransformación organizacional delas instituciones de educacióntécnico-profesional, estudios yexperiencias que han puestoespecial énfasis en latransformación organizacional yde gestión de los Centros deFormación por ser éstos los

1 De ahora en adelante, se utilizarán indistintamente los términos “Centros Escolares” o “Centros Educativos” para referirseinsdistintamente a los “Centros de Formación” de las Instituciones de Formación Profesional y a las “Escuelas Técnicas” dela Educación Formal. Esta equivalencia denominativa tiene, hoy día, verdadero sentido, en razón de los puentes que se están

tendiendo entre un sistema y otro.

órganos que en primera y últimainstancia están en contacto directocon la comunidad productiva ylaboral y en los que –en definitiva –acontecen los reales procesos deenseñanza-aprendizaje.

La hipótesis de la cual se parteno deja de ser sencilla pero, a suvez, contundente. De nada valepropiciar reformas desde la cimade las organizaciones educativas–readecuar organigramasfuncionales, acometerachicamientos institucionales,impulsar programas de calidad,implantar procesos deinformatización– si las personasque se desempeñan en ellas nocuentan con las competencias,medios, métodos y herramientasrequeridos para emprender lasindispensables transformacionesconducentes a ofrecer serviciosformativos pertinentes, de calidady con equidad social.

Pero previo a cualquierexplicación específica sobre laguía que habrá de orientar laslabores de capacitación adesarrollar, se impone hacer algunasreflexiones sobre las ideas de fondoque están detrás de este propósito.

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I - Hacia una nueva organización y gestiónde los Centros de Formación

1. El desafío de “hacer las cosasde otra manera”

A la educación en general –dentro de la cual la formacióntécnico-profesional– se le solicitó:

* en unos primeros tiempos,hacer (con determinados recursos)que, por lo general, eran hechossuficientes;* posteriormente se lesdemandó hacer más (con losmismos recursos);

* luego, hacer más (con menosrecursos).

¡Pero, hoy día, la sociedad estádemandando hacer las cosas deotra manera!

En efecto, no es lo mismo formara las personas para desempeñarseen sociedades en las que imperabaun paradigma culturalcaracterizado por la estabilidad y

los cambios lentos y periódicosque para una época, como laactual, en que la aceleración delritmo del cambio, las constantesinnovaciones científico-técnicas yla universalización de losfenómenos, han llegado a serfenómenos constantes de nuestravida personal y profesional.

Y el problema a resolver no selimita únicamente al tema de losrecursos, y menos de los recursosfinancieros. El mandatoestablecido por la sociedad esmucho más de fondo pues tieneque ver con los nuevos enfoques,políticas, estrategias y programasque los sistemas de formaciónhan de adoptar para responder alos retos educativos de los actualestiempos.

Hoy día la sociedad estádemandando una formaciónpertinente, de calidad y conequidad social. En consecuencia,no se trata de “hacer más de lomismo” sino hacer las cosas deotra manera.

Ahora bien, si bien es cierto quees sumamente importante tenerclaridad en relación con laspolíticas y estrategias que todaorientación y acción educativaimplica, no es menos cierto –auncuando el aterrizaje pueda parecerviolento– que tales políticas yestrategias cobran su verdaderarealidad en los propios Centros deFormación.

Bajo estas premisas se puedeapreciar el sentido de impulsar

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innovaciones en los Centros deFormación. Por ello la urgencia deanimar y formar a sus diferentesactores para que a la luz de lasnuevas circunstancias ycondiciones culturales (sociales,productivas, laborales,organizativas), y partiendo de susrealidades específicas, considereny promuevan procesos de cambioeducativo.

2. Dos realidades por afrontar

La primera realidad de cambioeducativo a que están abocados losCentros de Formación tiene quever con las exigencias que lasociedad –muy en particular elmedio productivo y laboral– estáhaciendo al sistema de educacióntécnico-profesional respecto de lasactitudes, conocimientos yhabilidades a desarrollar en laspersonas en la actualidad.

Enseñar simples destrezas ymanualidades no basta, por cuantolas realidades del mundo de laproducción y el trabajo hancambiado radicalmente.

En virtud de ello, a los Centrosde Formación se les estádemandando desarrollar en losalumnos competencias personalesy profesionales acordes con lasnuevas condiciones de empleo,producción y trabajo, las que –como bien se sabe– estánprofundamente influidas por elpermanente cambio científico-técnico y por las nuevas exigenciasde productividad y competitividadinternacional.

Mentes abiertas dispuestas aafrontar los constantes cambios;disposición hacia el aprendizaje

permanente; trabajo participativo yen equipo; capacidad para planteary resolver problemas; seguridad ensí mismo; talento creativo einnovador; disposición hacia labúsqueda de resultados; habilidaden el manejo de las nuevasherramientas informáticas, sonalgunas de esas nuevascompetencias.

Por tanto, los Centros deFormación han de esforzarse poremprender innovaciones tanto ensu oferta educativa como tambiénen los contenidos, métodos yprocesos de enseñanza yaprendizaje.

Ligada a la anterior realidadespecífica existe una segunda,relacionada con la manera comolos Centros de Formación seorganizan para responder a lasnuevas necesidades y demandas deformación. Está superada la épocaen que los Centros de Formacióneran considerados el últimoeslabón del sistema educativo,limitados a cumplir únicamenteinstrucciones superiores. Hoy, porel contrario, los Centros sontomados como unidades clave decambio y como tales han deasumir actitudes proactivas encuanto a la visualización yconformación de su quehacereducativo e institucional.

Se hace indispensable, por tanto,propiciar novedosas formas deconducir los Centros deFormación, lo que implicaestimular la capacidad creativa dedirectivos y docentes; fomentar eltrabajo participativo y en equipo;y, propiciar la implementación denuevas propuestas educativas.

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3. En busca de nuevasherramientas deorganización y gestión educativa

Las dos realidades anteriores hahecho que los gestores educativosse vean urgidos por encontrarnuevas herramientas conceptualesy metodológicas que faculten a losactores educativos para actuar enconsonancia con los nuevosrequerimientos educativos y degestión. De lo que se trata en elfondo es de hacer las cosas de otramanera en materia de organizacióny gestión educativa, tal como hubode afirmarse anteriormente.

Una de las modernasherramientas utilizadas por lossistemas educativos en materia degestión organizacional es eltrabajo por proyectos, cuyaexpresión global y comprehensivase encuentra en el denominadoProyecto innovador de Centro.

En efecto, la gestión educativa seinscribe hoy día –en formadeliberada– en la marcha de unProyecto Innovador, concebidoalrededor de una visión global decambio, el cual sirve para articulary hacer coherentes todas lasacciones relacionadas con laorientación y conducción de losCentros de Formación y con laadministración de sus recursoshumanos, técnicos y materiales.En otras palabras, el ProyectoInnovador de Centro se inspira enlos fundamentos y herramientasbásicas de la PlanificaciónEstratégica.

Se ha demostrado que elProyecto Innovador termina con elfuncionamiento a ciegas del

Centro de Formación, pues ademásde marcar un rumbo institucional,clarifica la cotidiana labor de losactores educativos. Su diseño ypuesta en marcha –cuando se hacede manera participativa– permitepasar de una lógica de obedienciapasiva a otra de responsabilidadactiva.

Cuando el Proyecto Innovadorestá bien concebido y diseñado, seconvierte en la carta de lanavegación del Centro, por cuantolos actores institucionales(directivos, supervisores, docentes,alumnos, trabajadores,empleadores, miembros de lacomunidad, padres de familia,etc.), saben de dónde vienen, enqué lugar están y hacia dónde van.Igualmente conocen susresponsabilidades individuales ycolectivas, sus derechos y deberes,sus tareas específicas y sus retosprofesionales. En síntesis, cuandose trabaja con Proyecto de Centro,se rompe la “soledad colectiva” dela enseñanza.

Pero la concepción del trabajopor proyectos (y en consecuenciadel trabajo con Proyecto Innovadorde Centro), exige de las personasque asuman y desarrollen unasactitudes y habilidades particularesque rompen con las formastradicionales como antes operabanlas instituciones educativas. Basterecordar algunas de esas actitudesy habilidades.

* El trabajo por proyectos (y conProyecto Innovador de Centro)demanda de las personas poseer,en una primera instancia, lo quecomúnmente se denominadescontento creativo; esto es, ellashan de estar insatisfechas con lamanera como suceden las cosas

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pero, al mismo tiempo, han deestar dispuestas a hacerlas de otramanera. Precisamente esta actitudes la que desarrolla en losindividuos un sentido prospectivo(o de futuro), por cuanto losinclina a mirar hacia adelante enbusca de transformar el quehacereducativo actual; insatisfactoriopara la sociedad en general y paralos mismos docentes, en particular.

* En segundo lugar, las personashan de adquirir la habilidad paraplantear y resolver problemas yaque éstos constituyen el elementodetonante de todo procesoinnovador y de cambio.

* En tercer lugar, los actoreseducativos han de poseer ladisciplina de trabajar en formaparticipativa y en equipo, demanera de encontrar solucionescolectivas a los problemasplanteados. Esta aptitud permiteconstruir visiones, misiones yvalores compartidos y, además,conduce a un aprendizaje colectivo.

* Por último, quien trabaja con lametodología de proyectos debetener un ferviente desvelo poralcanzar resultados concretos. UnProyecto sin resultados específicoses como un viaje sin rumbo.

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II - Condiciones previas para la gestión de los Centros deFormación con base en proyectos innovadores

Hay tres hechos que debenquedar claros desde el punto devista organizacional, cuando deimpulsar una gestión de losCentros de Formación sobre labase de Proyectos Innovadores, setrata de:

* La mayor autonomía que debeconcederse a los Centros deFormación.

* El nuevo perfil y competenciasque han de poseer los directores ysus equipos.

* La búsqueda de laprofesionalización del personaldirectivo de los Centros.

1. Hacia una mayor autonomíade los Centros de Formación

La experiencia y seriasinvestigaciones emprendidas al

respecto han demostrado que paralograr una mayor eficiencia yeficacia cuando de impulsaracciones educativas pertinentes, decalidad y con equidad social setrata, ha de otorgársele mayorautonomía a los Centros deFormación.

Bajo este nuevo enfoque degestión, se busca que lasautoridades educativas nacionalesestablezcan los objetivos yestándares generales educativos y,al mismo tiempo, suministren losadecuados recursos humanos,materiales, financieros ytecnológicos para su consecución.Para el resto, se deja a los Centrosorganizarse y asumir laresponsabilidad de alcanzar losobjetivos educativos propuestos, enfunción de lo cual conciben,diseñan e implementan ProyectosInnovadores.

La mayor autonomía otorgada alos Centros de Formación exige delas autoridades educativas y de losdemás actores escolares, entreotras, las siguientes actitudes,medidas y herramientas:

* Reconocer al Centro deFormación como la unidadorganizacional básica del sistemaeducativo.

* Establecer estándareseducativos rigurosos, colocando elacento sobre los propósitosgenerales y los resultados

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esenciales, pero dejando a losCentros escoger, en el nivel de lasacciones formativas concretas, delos contenidos, de los métodos deenseñanza y aprendizaje, de losprocedimientos y de loscronogramas, la manera dealcanzar los objetivos formativostrazados.

* Alentar a los Centros a serdiferentes, salvo en los estándaresgenerales exigidos para todo elsistema en cuanto a lascompetencias básicas que todoestudiante debe desarrollar.

* Seleccionar y formar losDirectores Escolares que ejercenun liderazgo pedagógico.

* Considerar la selección y eldesarrollo del personal docente,técnico y administrativo como unaresponsabilidad particular, colegialy predominante del Centro deFormación.

* Considerar a los docentescomo personas que tienendiferencias individuales en el plande las habilidades, de los interesesy las experiencias, peroencaminarlos profesionalmente afuncionar en equipo, de manera decompartir los objetivos del sistemaen general y del Centro deFormación, en particular.

* Evitar restringir la autonomíadel Centro de Formación en loscampos fundamentales de laenseñanza, del aprendizaje, de sufuncionamiento interno y de lasrelaciones con su medio.

* Otorgar mayor autoridadpresupuestal al Centro.

2. Nuevo perfil y competenciasde los conductores de losCentros de Formación

La segunda condición básicarequerida para desarrollar unaadecuada gestión de los Centros deFormación con base en ProyectosInnovadores y en la autonomíacomentada, hace referencia alnuevo perfil y competencias quehan de poseer quienes asumenposiciones directivas en losCentros de Formación.

Valga la pena una acotación almargen. Así como comúnmente seasume que el director de unhospital ha de ser un buen médico,se piensa que el Director delCentro de Formación debe ser unbuen pedagogo, lo cual no esnecesariamente cierto.

Por eso en algunos casos –conocasión del ascenso de pedagogosa cargos de dirección– se oyenexpresiones tales como “se perdióun buen pedagogo, pero se ganó unmal Director”.

En efecto, no es lo mismodesempeñarse con propiedad en unlaboratorio, taller o en el aula declase que coordinar personas yadministrar recursos físicos yfinancieros, en busca de alcanzarla misión encomendada al Centrode Formación.

Pero “ni tanto que queme alsanto ni tanto que no lo alumbre”,pues los extremos nunca sonrecomendables. Si bien es ciertoque no necesariamente se debe serun buen pedagogo para conducircon propiedad un Centro deFormación, tampoco se debeignorar que quienes los conducenhan de desconocer los aspectosconcretos del oficio.

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adaptarse a las situacionescambiantes.

* Ser capaces de favorecer lacreatividad y la innovaciónpermanentes en el Centro deFormación.

* Ser capaces de organizar,coordinar y evaluar su respectivoCentro de Formación.

3. Búsqueda de laprofesionalización del personaldirectivo de los Centros deFormación

Un tercer hecho vinculado conel tema tratado, hace relación a laformación y capacitaciónprofesional que han de recibir losgestores de los Centros deFormación. En buena medida, estafenómeno está atado al anterior,por cuanto de lo que se trata es dedesarrollar en los directivos de losCentros, las competenciasrequeridas para desempeñar conpropiedad las misiones educativasque les son encomendadas.

El historial de la conducciónescolar es claro y contundente:

* Ayer: La gestión educativa eraun asunto eminentemente intuitivoy artesanal.

* Hoy: Dicha gestión se apoyasobre un conjunto de órdenescentralizadas, una organizaciónburocrática y un sistema decomunicaciones de la cima a la base.

* Mañana (posiblemente hoy):El motor de la gestión de losCentros tiende a situarse en lasincronización de una política

Las mismas investigacionesmencionadas demuestran que,como consecuencia de laautonomía otorgada a los Centrosde Formación, sus Directores ycorrespondientes equipos –adiferencia de otras épocas en quesólo se limitaban a cumplirórdenes de las autoridadessuperiores– han de poseer lossiguientes rasgos, competencias yperfil profesional:

* Tener capacidad prospectiva yasumir un liderazgo visionario.

* Ser hábiles en “actuar conprevisión” antes que en “actuarpor reacción”.

* Estar en capacidad dedesempeñarse con propiedad enambientes complejos y abiertos enlos que interactúan numerosasinstituciones e individuos quepresentan preocupaciones eintereses diversos.

* Ser hábiles negociadores ytener capacidad de asociación.

* Ser capaces de pasar de una“gestión por estructura” a otra“gestión por resultados”

* Preocuparse por el desarrollopersonal y profesional del conjuntode integrantes del Centro deFormación.

* Ser capaces de movilizar,animar y sostener equipos detrabajo, sobre todo el gran equipode trabajo que conforma el Centrode Formación.

* Ser capaces de poner en dudaincluso su estilo de gestión y de

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general y en la marcha de unProyecto Innovador de Centrobasado en resultados educativosdemostrables, lo cual permite yexige a la institución de formaciónla búsqueda colectiva de suidentidad, cultura, finalidades,intercambios internos y externos yla administración apropiada de susrecursos humanos,organizacionales, materiales,financieros y tecnológicos.

Los nuevos requerimientos parala gestión de los Centros deFormación ha conducido a queesta labor devenga un asuntocomplejo que no todo el mundoestá en capacidad de ejercer, locual ha llevado a que los cargosdirectivos se constituyan en unaprofesión especializada, querequiere una particular formacióny capacitación encaminada adesarrollar las competenciasreferidas a tal efecto.

Son varias las vías o estrategiasque se han utilizado para alcanzarla profesionalización del personal

directivo de los Centros deFormación:

* Diferentes países hanimpulsado e implementado seriosy sistemáticos concursos deoposición y méritos, en busca dereclutar personas que, además deinterés, demuestren poseerparticulares capacidadespersonales y profesionales paradesempeñarlos.

* De otro, se han implementadocursos especializados con el fin dedesarrollar y/o profundizar dentrodel personal integrante de losCentros, las competenciaspersonales y profesionalesrequeridas para su apropiadodesempeño.

* Por último, mediante cursos adistancia semi-presenciales, seprovee de una capacitación enservicio a quienes a quienesrecientemente han sidoseleccionados y estándesempeñándose como tales.

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III - Guía del Manual de Capacitación

1. Objetivo del Manual

El presente Manual tiene elpropósito de servir como unaherramienta teórico-prácticaorientada a la formación –inicial oen servicio– de los directivos delos Centros de Formación. Enefecto, no es posible promover losprocesos de cambio educativo einstitucional exigidos por losactuales tiempos si las personas nocuentan –como se había afirmadoanteriormente– con lasconcepciones, competencias,métodos y herramientas necesariospara llevarlos a cabo.

De lo que se trata en el fondo esde subsanar este vacío, puesto quese ha demostrado que todo procesode cambio lleva en su seno, en lofundamental, tres componentes.

* En primer lugar, poseer unferviente deseo y empeño portransformar las cosas tal y cualestán por cuanto –por un motivo uotro– han perdido su razón de ser.

Ese es el caso de los actualesmecanismos organizacionales y degestión de los Centros deFormación. Su antiguo y actualdesempeño educativo yorganizacional puede no estarrespondiendo a las actualesexpectativas y necesidadesformativas, razón por cual se haríaindispensable auscultar nuevosenfoques educativos y de gestiónque vayan al encuentro de lospresentes y futuros requerimientosformativos.

* En segundo lugar, facultar a laspersonas para que conceptual ymetodológicamente puedanabocarse, con propiedad, a la labortransformadora avizorada.

* Y, en tercer lugar, quienesposeen una visión de hacia dóndeva y cuenta con las competencias yherramientas adecuadas paraemprender el proceso de cambio,adquieren la seguridad necesariapara correr riesgos, ensayar víasalternativas, hacer sus propiascontribuciones personales yprofesionales, desencadenar supotencialidades innovadoras ycreativas.

2. Metodología utilizada para elCurso

El Manual está orientado aprofesionales que cuentan conalguna trayectoria en el campo dela educación en general y de laformación técnico-profesional enparticular, y que esténdesempeñándose en cargos

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directivos de los Centros deFormación o que, en un futuropróximo, aspiren a dichos cargos.

De ahí que su diseño se hayabasado en tres elementosmetodológicos de fundamentalimportancia:

* Por una parte, se tuvo encuenta el hecho de que quienespudiesen interesarse por el Cursoeran personas adultas, con algunatrayectoria en el campo referido.Bien es sabido que los adultos –alcontrario de las jóvenes– antes queaferrarse a marcos teóricosabstractos, tienden a aprender confacilidad aquello que les es útil ypráctico para su trabajo; y, que,igualmente las personas adultas,emprenden acciones de cambiosólo en la medida en que dichasacciones contribuyan a sucrecimiento personal y profesional.

* Por otra parte, se partió delhecho de que la mejor manera deaprender, en casi todos los camposde la vida, se basa en lametodología del aprender-haciendo”, la cual demanda uncuidadoso equilibrio entre teoría-práctica, práctica-teoría: basessustentadoras de la acción yaplicación inmediata; comotambién desarrollo de accionesprácticas, pero de inmediatoconstrucción conceptual enrelación con lo actuado.

Por eso el Curso está diseñadoen forma que el participante,además de unos marcosconceptuales que ha deaprehender pueda seguir una

serie de pasos que lo conducen auna aplicación práctica de loaprendido. Y, una vez desarrolladala correspondiente acción aparecede tiempo en tiempo elcorrespondiente recordatorioconceptual.

* Por último, se tuvo en cuenta elhecho de que al ser el Curso de largoalcance, era del todo convenientedarle una organización modular, demanera que los trechos deaprendizaje recorridos fuesenacumulativos en cuanto aconocimientos y metodologías.

3. El contenido del Curso

El Curso de Capacitación constade cinco Módulos:

* Los dos primeros tienen unalcance general por cuantorespectivamente se refieren a lanaturaleza, alcance y contenidodel Curso y a las basesconceptuales relacionadas conlos cambios que estáexperimentado la sociedadcontemporánea y lasconsecuentes transformaciones enlos sistemas educativos y susCentros de Formación.

* Los tres siguientes son decarácter métodológico y sucontenido tiene que ver con losconceptos, métodos, herramientasy procedimientos para laelaboración, implementación,conducción y seguimiento delProyecto Innovador de Centro.

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MÓDULO IGuía del Manual de Capacitación

I. Hacia una nueva organización y gestión de los Centrosde Formación

1. El desafío de “hacer las cosas de otra manera”.2. Dos realidades por afrontar.3. En busca de nuevas maneras de organización y gestión

educativa.II. Condiciones previas para la grstión de los Centros deFormación con base en proyectos innovadores

1. Hacia una mayor autonomía de los Centros de Formación.2. Nuevo perfil y competencias de los conductores de los Centros

de Formación.3. Búsqueda de la profesionalización del personal directivo.

III. Guía del Manual de capacitación1. Objetivo del Manual.2. Metodología utilizada para el Curso.3. El contenido del Curso.

MÓDULO IIPrincipios y fundamentos

I. A la caza de unos conceptos básicos1. El cambio de época que estamos viviendo.2. El mundo es diferente de lo que era.3. Una nueva sociedad que exige un nuevo perfil personal y

profesional.4. Del Paradigma de la Era Industrial al Paradigma de la Era del

Conocimiento.5. El Paradigma de la Era del Conocimiento y los retos para los

sistemas educativos.II. Estrategias paraemprender un proceso de cambioeducativo

1. ¿Se subiría usted en un avión que no sabe para dónde va?2. Bases teóricas que guían las acciones de cambio en los Centros

de Formación.3. En busca de estrategias para realizar el cambio educativo en los

Centros de Formación.III. Emprendiendo un viaje para el cambio planeado en losCentros de Formación

1. ¿De dónde venimos, qué somos y hacia dónde vamos enmateria de organización y gestión educativa?

2. Del “pasado/presente insatisfactorio” a un “futuro deseado yposible”.

3. ¿Cómo transitar de un “presente insatisfactorio” a un “futurodeseado y posible?

En elque se

explicala

naturalezay

alcancedel curso

En el que sedesarrollan unas

basesconceptuales

relacionadas conlos cambios que

estáexperimentado

la sociedadcontemporánea ylas consecuentestransformaciones

en los sistemaseducativos y sus

Centros deFormación

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MÓDULO III - METODOLOGÍA 1Estrategias y herramientas para el diseñoy elaboración de un proyecto innovadorde Centro

(Proyección del “estadofuturo” y evaluación del “estadopresente”)

I. En busca de la creación de una nueva identidad para elCentro de Formación

1. Una actitud y disciplina intelectual denominada “Prospectiva”.2. Lo primero es lo primero: la visualización del “estado futuro”

del Centro de Formación.3. Construyendo el “estado futuro” de los Centros de Formación:

Formulación de Valores, Misión y Visión.II. El necesario estudio y análisis de la situación presentedel Centro de Formación

1. Colocándonos en perspectiva2. Metodología y herramientas para el estudio y análisis del

“estado presente” del Centro (Diagnóstico de la situación actual).

MÓDULO IV - METODOLOGÍA 2Estrategias y herramientas para el diseñoy elaboración de un proyecto innovadorde Centro

(Elaboración del Plan Estratégico de Acción)

I. Naturaleza y alcance del Plan Estratégico de Acción1. Aclarando algunos interrogantes que hayan podido presentarse2. ¿Qué se entiende cuando se habla de Plan Estratégico de

Acción?3. ¿Por qué es importante el Plan Estratégico de Acción?

II. El Plan Estratégico de Acción1. El proceso de la Dirección Estratégica.2. Aclarando el alcance de la elección y la implantación

estratégicas.3. Proceso, metodología y herramientas para la elección e

implantación estratégicas.4. Cronograma, cálculo de costos y elaboración del presupuesto

del Proyecto Innovador.

En el que sesuministranuna serie de

conceptos,métodos y

herramientaspara proyectar

el estado futurodel Centro deFormación y

para estudiar yanalizar su

estado presente

En el que sesuministranuna serie de

conceptos,métodos y

herramientaspara la

elaboración delPlan

Estratégico deAcción del

ProyectoInnovador.

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MÓDULO V - METODOLOGÍA 3Estrategias y herramientas para el diseñoy elaboración de un Proyecto Innovadorde Centro

(Estudio de Viabilidad; Comunicación y Divulgación;Conducción, Seguimiento y Evaluación del Proyecto Innovador)

I. Conceptos métodos y herramientas para el Estudio deViabilidad del Proyecto Innovador

1. El alcance del Estudio de Viabilidad.2. Métodos y herramientas para realizar el Estudio de Viabilidad.

II. Conceptos, métodos y herramientas para la comunicacióny divulgación del Proyecto Innovador

1. El alcance de la comunicación y divulgación del ProyectoInnovador.

2. Métodos y herramientas para la comunicación y divulgación delProyecto.III. Conceptos, métodos y herramientas para la conducción,seguimiento y evaluación del Proyecto Innovador

1. El alcance de la conducción, seguimiento y evaluación delProyecto.

2. Una breve mirada a la conducción del Centro de Formación y suProyecto Innovador.

3. Una breve mirada al seguimiento y evaluación propiamentedichos.

4. Métodos y herramientas para la conducción, seguimiento yevaluación del Centro de Formación a través del Proyecto Innovador:El Liderazgo Educativo.

En el que sesuministran una

serie deconceptos,métodos y

herramientaspara el estudio

de la viabilidaddel Proyecto

Innovador; sucomunicación ydivulgación; y,la conducción,seguimiento y

evaluación delmismo.

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1. Captar los cambios esenciales que se estánpresentando en la sociedad contemporánea.

2. Explicar el nuevo perfil personal yprofesional exigido para desempeñarse conpropiedad en la sociedad actual.

3. Comprender a cabalidad lo que se entiendepor nuevo Paradigma Cultural y apreciarlas diferencias existentes entre ParadigmaIndustrial y el Paradigma de la Era delConocimiento.

4. Explicar las bases teóricas que guían lasacciones de cambio en los Centros deFormación.

5. Apreciar de dónde venimos, qué somos yhacia dónde vamos en materia deorganización y gestión educativa.

Principios yPrincipios yPrincipios yPrincipios yPrincipios yfundamentosfundamentosfundamentosfundamentosfundamentos

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Presentamos, en estaoportunidad, el Módulo II del“Curso de Capacitación paraDirectivos de Centros deFormación”, el cual tiene comopropósito fundamental servir comouna herramienta teórico-prácticaorientada a la formación –inicial oen servicio– de las personasencargadas de conducir losCentros de Formación.

Este segundo Módulo –Principios y Fundamentos– tienetres propósitos fundamentales:

1. Mostrar unas basesconceptuales relacionadas con loscambios que está experimentado lasociedad contemporánea.

2. Considerar las repercusionesque dichos cambios tienen en lossistemas de educación técnico-profesional y en sus Centros deFormación.

3. Ver la manera como losCentros de Formación puedenemprender un proceso de cambioplaneado en busca de lograr lastransformaciones educativas y degestión requeridas por los actualestiempos.

Como bien se sabe, cuando setrabaja con conceptos y métodosde Planificación Estratégica, ponerla mirada sobre lo que sucede en elmedio externo en busca deapreciar las reales necesidadesformativas presentadas por lasociedad y poseer una visión defuturo que inspire las innovacioneseducativas y de gestión aemprender, constituyen requisitosprevios para lograr un adecuadoenfoque de las laborestransformadoras que han de


acometer los actores educativos.El Módulo II tiene cuatro partes

principales, a saber:* En la primera –A la caza de

unos conceptos básicos– sepresentan un conjunto de ideasvinculadas con el cambio de épocaque estamos viviendo que, comobien es sabido, es un cambioparadigmático que ha venido atrastocar casi que radicalmentelas formas de pensar ycomportarse de las personas, parano hablar de las nuevas manerasde producir, trabajar y aprenderque han surgido en los últimostiempos.

* En la segunda –estrategiaspara emprender un proceso decambio educativo– se presentanlas bases en las que se sustenta elactual proceso de cambioeducativo y se muestra cómoquienes optan por transformar lasconcepciones y accioneseducativas, han poseer una baseteórica que inspiren suspensamientos y acciones.

* En la tercera –Emprendiendoun viaje para el cambio planeadodel centro de formación– seconcretan los conceptos yestrategias comentadas en lasegunda parte, pero aplicándolas alas transformaciones del Centro deFormación, al servicio de lo cualse utiliza la herramienta delProyecto Innovador.

* Por último, se incluyen unas“Lecturas recomendadas” quesustentan conceptualmente lasdiferentes labores desarrolladasdurante el presente Módulo deCapacitación.

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1. El cambio de época queestamos viviendo

Con gran propiedad se haafirmado que “cuando uno trabajasin una perspectiva general,seguirá tropezando –todo eltiempo– con esa perspectivageneral”. Eso puede suceder si losDirectores de los Centros deFormación y sus equipos se abocana trabajar con la herramienta degestión denominada ProyectoInnovador de Centro, sin tener encuenta el por qué de las cosas. Eslo que, en términos sintéticos,puede formularse diciendo que elprimer paso que hay que dar paracomprometerse con una labor delargo aliento –como es latransformación de lasconcepciones y accioneseducativas de los Centros deFormación– es averiguar el porqué de los cómos.

Para entrar directamente entema, digamos que estamosviviendo una época de cambio

I - A la caza de unos conceptos básicos

revolucionario en cuanto a lasmaneras de concebir, pensar, yobrar en el mundo. No es uncambio cualquiera, sino que –paraexpresarlo en términos actuales–nos encontramos, nada más ninada menos, que en medio de uncambio de “paradigma cultural”

Paradigma que es una palabra deorigen griego (paradeigma) quequiere decir modelo, patrón,ejemplo. Un paradigma cultural es–en su calidad de modelo social–un conjunto de percepciones,pensamientos, valores, habilidadesy comportamientos que nospermite ser y actuar frente almundo.

“Cada uno de nosotros lleva enla cabeza un modelo(s) conceptualdel Universo y de las cosas quecontiene, incluyéndolo a unomismo. Y debemos en exclusiva aesos modelos –elaborados en eltranscurso de muchos años– lacapacidad de interpretar los datossensoriales que nos bombardeancontinuamente, y de mantener laintegridad de nuestra experienciaperceptiva y cognitiva” (RobertNickerson).

Afirmar que nos encontramos enmedio de un cambioparadigmático, implica tenerconciencia que estamos inmersosen una profunda transformaciónsobre las maneras comopercibíamos y actuábamos en elmundo. Por lo demás, los cambiosparadigmáticos conducen acambios productivos, laborales,educativos y organizativos, para nomencionar los filosóficos,políticos, religiosos, etc.

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Pero pareciera que el elemento“jalonador” de todo cambioparadigmático tiene que ver, en lofundamental, con el cambio en lossistemas productivos. Los cambiosproductivos originan, a su vez,cambios en las relaciones detrabajo. Y los cambiosproductivos y laborales conducena cambios educativos. Porúltimo, nuevas formasproductivas, laborales yeducativas comparten undenominador común: el cambioen las formas organizacionales yde gestión pública y privada.

Cuando se vive una época comola actual, en la que se produce uncambio de paradigma cultural, esmuy difícil percibir en formacoherente los cambios de diferenteíndole que se producen en lasociedad. A las personas les pasalo que a los ciegos que describenun elefante según la parte quepalpan. Cada quien percibe elcambio desde la perspectivapersonal o profesional en la que,en determinado momento, seencuentra. Si es empresario, seinteresa por los cambios en laproducción y el trabajo; si eseducador, percibe lo que estásucediendo en los sistemas deenseñanza y aprendizaje; si esadministrador, pone los ojos en loscambios organizacionales y degestión, y así sucesivamente.

“Nos estamos enfrentando a unacultura esencialmente nueva. Escomo si una fuerza invasorahubiera llegado de alguna parte y,de repente, anunciara que a partirde ahora todo el mundo debeaprender a esquiar sobre unapierna mientras piensa enesperanto. ¡Tendríamos que pensar

muchísimo y animarnos a hacerlo!Es muy difícil definir de una

forma precisa la nueva revolucióncultural, puesto que aún estamosvivienda en ella. Nos encontramosen la misma situación de unapersona nacida en la época de laRevolución Industrial que tendríaconciencia de los grandes cambiosque estaban ocurriendo, pero quela confundiría su complejidad.Todo eso se nos presenta como unaespecie de cambios norelacionados” (Alvin Toffler).

2. El mundo es diferente de loque era

La humanidad ha vivido, a travésde su historia, dentro del marco detres grandes paradigmas culturales:

* La Era Agrícola: o sea cuandoel hombre empezó a cultivar latierra y a criar el ganado con laayuda de metales que comenzó afundir (cobre, hierro y bronce).Para producir los bienes necesariospara su subsistencia, el hombre deesta época, utilizó básicamente sufuerza física.

* La Era Industrial: o seancuando el hombre descubriónuevas formas de producción ytrabajo –que ya no se basaban

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exclusivamente en el esfuerzofísico– sino en la utilización demáquinas accionadas mediante elvapor, la energía hidráulica y laeléctrica.

* Y la era en la que hemosentrado, la cual –por las razonesque más adelante veremos– se hadenominado Era delConocimiento.

Al hacer un esfuerzo porauscultar algunas de las tendenciasdel actual paradigma cultural, sepuede apreciar que estamosparticipando de una sociedad quepresenta tres característicasbásicas:

* el cambio rápido ypermanente;

* una profunda revolucióncientífica y tecnológica;

* la universalización de losfenómenos sociales, políticos,económicos, etc.

Éstos hechos contrastan, enbuena medida, con lo que sucedíaen la Era Agrícola y en laIndustrial.

En efecto, si bien es cierto que elcambio es inherente al serhumano, lo que impresiona, hoydía, es su ritmo. Por ejemplo, lagente no viajó, hasta la mitad delsiglo pasado, a más de 30quilómetros por hora. Estavelocidad aumentó, en menos decien años, hasta Mach II (el doblede la velocidad del sonido), lo cualtambién es cierto para lainformación, la comunicación y lallamada explosión delconocimiento (Joao BatistaAraujo Olivera).

De la misma manera, la historiade la humanidad está signada porinnovaciones científicas y

tecnológicas. Pero lo queigualmente ahora impresiona es elritmo de innovación permanente,su intensidad y la rápidageneralización. Anteriormente, loscambios científico-técnicos seproducían de tiempo en tiempo yse difundían lentamente. Es más,había una brecha entre eldescubrimiento del principiocientífico y su aplicación prácticaen la sociedad.

Se precisaron, por ejemplo, 112años para pasar del descubrimientodel principio de la fotografía a susaplicaciones prácticas (laconstrucción de la primera cámarafotográfica); 65 años para el motoreléctrico; 56 años para la radio; 15años para el radar. Pero para la TVse requirieron sólo 12 años; sólo 6para la bomba atómica; loscircuitos integrados requirieron 5años; y el transistor salió de loslaboratorios y llegó a las tiendas ensólo 3 años.

Hoy día –en los laboratorios, enlas universidades, en losdepartamentos de investigación ydesarrollo– se están produciendopermanentemente innovacionescientífico-técnicas, y talesinnovaciones entran, de inmediato,a formar parte de la producción, eltrabajo y de la vida de laspersonas. Así la produccióncientífica y tecnológica se haconvertido en un componenteesencial del nuevo paradigmacultural. No olvidemos que en laactualidad viven cerca del 92 porciento de todos los científicos quehan hecho inventos en toda lahistoria de la humanidad.

Por último, el nuevo paradigmacultural se caracteriza por launiversalización de los fenómenos(políticos, sociales, económicos,

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religiosos, recreativos, etc.). Elmundo –para hablar en reiteradaspalabras de Mc Luhan– se hatransformado en una aldea global.La revolución de lascomunicaciones y de lostransportes, ha hecho que todo loque sucede en el universo ya nosea un asunto local sino que, enbuena medida, afecte a todos loshabitantes del planeta, sindistingos geográficos, de color,raza, creencias religiosas o nivelde desarrollo económico y social.

Pero simultáneamente existe unaespecie de lucha dialéctica entre lolocal y lo universal. Mientras hayunas fuerzas que nos aferran a lolocal, hay otras que nos arrastranhacia lo universal. Pero el hecho esque los seres humanos nos vemoscompelidos en la sociedad actual a–sin necesariamente desprendernosde lo local– obrar con sentidouniversal, porque la realidad delmundo contemporáneo así lodemanda.

3. Una nueva sociedad queexige un nuevo perfil personaly profesional

El acelerado ritmo del cambio,las intensas y permanentesinnovaciones científico-técnicas yla universalización de losfenómenos, han hecho que dentrode la sociedad aparezcan tresnovedosos acontecimientos que, enbuena medida, nos han tomado desorpresa –por lo menos a laspersonas adultas– porque noestábamos preparadas para ello:

* en primer lugar, la constantenovedad;

* en segundo lugar, lacomplejidad de los hechos y

fenómenos acaecidos en el mundo;* en tercer lugar, la permanente

turbulencia e incertidumbreproducidas por el aceleradocambio y por la novedadconstante.

No pareciera equivocado afirmarque la constante novedad, lacomplejidad y la incertidumbre,son igualmente tres de losfenómenos predominantes delnuevo paradigma cultural. Por lodemás, estos tres fenómenos soncausa (pero también efecto) delcambio en los sistemas productivosy laborales, los que a su vez traenaparejados cambiosorganizacionales y de gestión, asícomo cambios educativos.

“El momento histórico actual nose asemeja a ningún otro. La vidatranscurre con mayor rapidez queantes. Pensemos, por ejemplo, enla enorme aceleración del ritmo decrecimiento de hechos,conocimientos técnicos,invenciones y avancestecnológicos. Me parece evidenteque esto requiere un cambio deactitud hacia el ser humano y surelación con el mundo.

Dicho lisa y llanamente,necesitamos una clase diferente deser humano... un ser humano quepueda vivir en un mundo enperpetuo cambio, nunca enreposo...

A lo que me refiero es a la tareade tratar de transformarnos enpersonas que no necesitanparalizar el mundo, congelarlo yestabilizarlo, que no necesitenhacer lo que sus padres hicieron,que sean capaces de afrontar elmañana sin saber qué les traerá.Lo bastante seguros de nosotrosmismos para poder improvisar en

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una situación que jamás haexistido. Esto supone un nuevotipo de ser humano que podríallamarse heraclíteo. Lassociedades que puedan formarpersonas así, sobrevivirán, las queno puedan perecerán” (AbrahamMaslow).

Si se tratase de resumir en unasola palabra las actitudes ycomportamientos que debierancaracterizar al hombrecontemporáneo, habría que afirmarque dicha palabra o concepto no esotra que la flexibilidad (lo queimplica que las personas han detener una mente abierta, adoptar laindagación como actitud vital,tolerar la ambigüedad y laincertidumbre, estar dispuestas aaprender permanentemente).

En una época de rápidos ypermanentes cambios einnovaciones en todos los campos,el principal factor desupervivencia, pero también deconstrucción de la existencia es laflexibilidad (personal, conceptual,profesional, social).

He aquí, pues, uno de los grandesretos que han de afrontar lossistemas educativos: formarpersonas flexibles capaces departicipar como ciudadanos yproductores en una era en la quepoco sentido tiene la estabilidad,los dogmatismos, loscomportamientos rígidos, ladefensa del statu quo.

4. Del paradigma de la EraIndustrial al paradigma de la Eradel Conocimiento

Ya hemos insinuado que uncambio de paradigma cultural

demanda cambios en las manerasde percibir y actuar frente almundo, pues las actitudes,conocimientos y habilidades quehan de poseer las personas no son(no pueden ser) las mismas que lasdel pasado. Cambiar de paradigmacultural implica emprender unviaje sin retorno.

Pero para obrar conconocimiento de causa, parecieraque lo más apropiado es proceder aidentificar -utilizando el contraste-las nuevas tendenciasparadigmáticas, a fin de percibir,con mayor facilidad, lo “viejo”que está por morir (o ha muerto),pero también lo “nuevo” que estápor nacer (o ha nacido) en lasociedad.

Para cumplir con esta no fácillabor, vamos a utilizar las cuatrocategorías que hemos venidomencionando sobre el cambio deparadigma cultural (producción,trabajo, educación y formación, ysistemas organizacionales y degestión), no sin advertir que, porrazones metodológicas, dejamosde lado otro tipo de cambiosculturales: políticos, sociales,religiosos, etc.

La primera parte de lastendencias insinuadas correspondea los hechos y características de laEra Industrial en la que aúnestamos viviendo, hemos sidoeducados y nos estamosdesempeñando personal yprofesionalmente las personasadultas.

La segunda corresponde a hechosy tendencias de la Era delConocimiento, en función de locual debemos prepararnos comopersonas y profesionales de laeducación, pues “nadie da de loque no tiene”.

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1. De la riqueza de las naciones medida en

la producción de mercancías, cuyos insumos

principales y factores de competitividad eran

los recursos naturales y la mano de obra

barata.

Cambios en los sistemas productivos

1. A la riqueza y competitividad de las

naciones medidas en el nivel de

conocimientos o tecnología que se incorpora

a los productos y servicios.

2. De la mecanización del sistema

productivo.2. A la Informatización del mismo.

3. De la producción en masa de

mercancías.

3. A la producción diversificada de

mercancías y servicios.

4. De las Innovaciones científico-técnicas

temporales y su introducción lenta al proceso

productivo y laboral

4. a las Innovaciones científico-técnicas

permanentes y su introducción inmediata al

proceso productivo y laboral.

5. De economías cerradas y proteccionistas

y oferta de mercancías entre países

5. A economías abiertas y competitivas,

basadas en la globalización económica que

permite a las empresas instalarse y producir

bienes y servicios en no importa qué lugar y

venderlos en cualquier otro lugar del planeta.

Por lo demás, la localización de las empresas

en la Era del Conocimiento depende, en lo

fundamental, de la existencia de recursos

humanos calificados.

Cambios en los sistemas de trabajo

1. De la estricta división y especialización

del trabajo, asociada a la producción en masa

sobre la base de tareas minuciosas, repetitivas

y relativamente simples.

1. A la mayor versatilidad de las tareas y

rotación permanente del personal, lo que

demanda una especialización flexible y

polivalencia funcional.

2. Del trabajo en fábricas, basado en la

acción (antes que en la reflexión), y mediante

la aplicación de destrezas manuales y

mecánicas.

2. Al trabajo independiente o en empresas,

basado en la investigación y producción de

conocimientos científicos y tecnológicos,

mediante la aplicación de habilidades

intelectuales.

3. Del predominio de obreros calificados y

semicalificados.

3. Al predominio de técnicos, tecnólogos

e ingenieros.

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Cambios en los sistemas organizacionales y de gestión

Cambios en los sistemas educativos y de formación profesional

1. De organizaciones piramidales y jerarquizadas

en las que “pensar”, “supervisar” y “hacer” son

funciones separadas.

1. A organizaciones planas, interactivas y

conectadas en red, en las que “pensar”,

“supervisar” y “hacer”, se convierten en labores

simultáneas que se conjugan permanentemente.

2. De organizaciones de modelo burocrático

cerrado, centralizado y autoritario que, mediante la

planificación rígida y el control externo de las

actividades, busca la uniformidad y la

estandarización del trabajo, así como la obediencia

estricta de las órdenes impartidas por los niveles

superiores.

2. A organizaciones abiertas, flexibles,

participativas y autónomas que, basadas en la

planificación estratégica, están permanentemente

atentas a los variados requerimientos de los

demandantes de productos y servicios.

3. De organizaciones basadas en actividades,

procedimientos y controles burocráticos.

3. A organizaciones orientadas a obtener

resultados.

4. De la contratación de personas mediante su

incorporación en los niveles bajos de la pirámide

ocupacional para luego promoverlas con el

transcurso de los años, según la experiencia

acumulada y la lealtad.

4. A la contratación libre de personal con una

capacidad de aprendizaje permanente y con una

sólida formación técnica y tecnológica.

1.De la educación y formación escolarizada y

segmentada dicotómicamente entre “humanístico-

científica” y “técnico-profesional”.

1. A la educación y formación permanentes, que

incluyen una sólida formación de base e integran lo

humanístico-científico con lo técnico-profesional.

2. Del divorcio entre teoría y práctica; entre saber y

hacer.

2. A una conjugación de “teoría y práctica”; y a una

integración de “saber y hacer”.

3. De la educación con énfasis en la enseñanza.

3. A la educación con énfasis en el aprendizaje, en

busca de cultivar en las personas el aprendizaje

permanente (“aprender a aprender”).

4. De la enseñanza verticalista sentada en la

autoridad personal del maestro o profesor.

4. A la enseñanza y aprendizajes compartidos en los

que profesor y alumno interactúan, descubren

simultáneamente y se respetan como personas.

5. De la educación y formación profesional

destinada a preparar a las personas para puestos

especializados de trabajo.

5. A la educación y formación profesional

destinada a preparar personas flexibles, polivalentes y

multifuncionales, capaces de moverse horizontal y

verticalmente dentro de la organización.

6. De una oferta educativa rígida y estandarizada,

con poca consulta con el medio productivo, laboral y

social.

6. A una oferta educativa flexible y diversificada,

que tenga en cuenta las demandas educativas y de

formación presentadas por las personas y el medio

productivo, laboral y social.

7. De la educación y formación profesional

terminal, según la edad.

7. A la educación y formación profesional como

un proceso de toda la vida (educación y formación

continuas).

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5. El paradigma de la Era delConocimiento y los retos paralos sistemas educativos

Como puede observarse, alnuevo paradigma cultural se ledenomina “Era delConocimiento”, por cuanto lariqueza de las naciones ya no semide por la tierra, el ganado y losminerales que posean los países(Era Agrícola); o incluso por lasmercancías que masivamente seproduzcan sobre la base de latransformación de materias primasy mano de obra barata (EraIndustrial), sino por el nivel deconocimientos o tecnología que seincorpora a los productos yservicios. Por lo demás, el nivel decompetitividad actual reside en lamayor o menor capacidadintelectual –de creatividad einnovación– que posean laspersonas y en la aptitud paraaplicar esas nuevas ideas arealidades siempre cambiantes.

Si nos atenemos, por una parte, alos hechos y tendencias quemuestra la Era del Conocimiento,a los sistemas educativos se lesestá demandando prepararpersonas con actitudes,conocimientos y capacidadesintelectuales para lidiar con uncambio aceleradamente rápido, asícomo poseer habilidades prácticas

que permitan adaptarse confacilidad a situaciones ycircunstancias siempre cambiantes,lo cual exige, entre otras cosas:

* El mayor dominio posible –porparte de las personas– dehabilidades de lectura, escritura ycompresión matemática; capacidadde abstracción y conocimiento dellenguaje simbólico, pues, hoy día,se requiere interpretar ycomprender procesos técnicos, leermanuales de instrucciones, realizarcontroles de calidad, ser rigurososen las especificaciones de insumosy productos, etc.

* Una amplia formación técnico-científica, que incluye lacomprensión sobre cómo laciencia se relaciona con latecnología y cómo ésta afecta lasociedad (alfabetismo científico-técnico).

* Una sólida formación de base,que procure e integre “saber,saber-hacer y hacer”, mediante laconjugación de lo teórico y lopráctico; lo humanístico y lotécnico-profesional.

* Una especialización flexible,polivalente y multifuncional quefaculte a las personas para moversehorizontal y verticalmente dentrode las organizaciones, condespliegue creativo e innovador.

* Cultivo de una serie decompetencias, que permita a laspersonas plantear y resolverproblemas apropiadamente; pensarcríticamente; expresar sus ideas enforma clara; trabajar y aprender demanera autónoma; comprometerseen actividades colaborativas (que

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incluyen actitudes y habilidades deplanificación. organización,trabajo en equipo, puntualidad,capacidad de escuchar y seguirinstrucciones, dar y recibir órdenes).

* Énfasis en los procesos deaprendizaje, en busca de cultivaren las personas el aprendizajepermanente (“aprender aaprender”).

* Un proceso de enseñanza-aprendizaje en el que profesor yalumno interactúen, descubransimultáneamente y se respetencomo personas.

* Una oferta educativa flexible ydiversificada, de acuerdo con lasdemandas educativas y deformación presentadas por laspersonas y el medio productivo,laboral y social, y que facilite laformación continua.

Si, por otra parte, nos atenemos alos hechos y tendencias quemuestra la Era del Conocimiento,a los sistemas educativos y deformación profesional se les estádemandando -en función dealcanzar los objetivos educativosanteriormente señalados- formasorganizacionales y de gestión quepermitan responder y adaptarsecon facilidad a las situaciones ycircunstancias siempre cambiantesque en el campo educativopresenta la sociedad, lo cualrequiere, entre otras cosas de:

* Organizaciones abiertas,flexibles, participativas yautónomas que -basadas en laplanificación estratégica- estánpermanentemente atentas a lasnecesidades y demandaseducativas presentadas por la

sociedad en general, y por elmedio productivo y laboral, enparticular.

* Organizaciones planas,interactivas y conectadas en red,en las que “pensar”, “supervisar” y“hacer”, se convierten en laboressimultáneas que se conjuganpermanentemente.

* Organizaciones orientadas aobtener resultados educativospertinentes, de calidad y conequidad social.

* Personal directivo, docente yadministrativo con capacidad deaprendizaje permanente y con unasólida formación de base, técnica ytecnológica.

El contemporáneo teórico de laAdministración, Peter Drucker, haexpresado, en forma directa, elgran reto que se le presenta a losdirigentes sociales en esta épocade cambio paradigmático,expresión ésta que, en buenamedida se aplica a las institucioneseducativas y de formación y a sussistemas organizaciones y degestión:

“Desde 1975 hasta 1990 lainnovación social tomó la formade crear nuevas instituciones en elservicio público. Los próximosveinte treinta años serán muydiferentes. En ese período serequerirá una innovación socialmayor que en el pasado, pero estatendrá que consistir en cambiossociales dentro de las institucionespúblicas existentes. La construcciónde una capacidad empresarialdentro del servicio público seconstituirá así en la principaltarea política de esta generación”.

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1. ¿Se subiría usted en un aviónque no sabe para dónde va?

El fenómeno educativo escomplejo, como complejos son losdiferentes hechos y fenómenos dela sociedad contemporánea. Sucomplejidad reside en que acogeen su seno, de un lado, unamultiplicidad de disciplinas queparten de la propia pedagogía,pasan por la psicología, lasociología, la antropología, lahistoria, la ciencia política eincluye las teoríasorganizacionales y de gestión,para no mencionar sino algunas delas ciencias de mayor incidencia.Y, de otro, en su rededor giran latotalidad de miembros y grupos

II - Estrategias para emprender un proceso de cambioeducativo

que integran la sociedad: alumnos,padres, docentes, empresarios,trabajadores, investigadoressociales, líderes políticos,dirigentes comunitarios,congregaciones religiosas, entreotros.

De tal manera que emprenderuna empresa de cambio educativono es tarea fácil. No obstante seestá en la obligación de hacerlo,por cuanto el cambio de paradigmacultural, así lo exige. Mucho másun una época en que elconocimiento se ha convertido enel mayor factor de productividad ycompetitividad de las naciones. Alrespecto, se hace necesarioexpresar que los sistemaseducativos (particularmente losCentros de Formación que esdonde se desarrollan las realesactividades de enseñanza-aprendizaje), son organizacionesde “producción” y “difusión” deconocimientos; de aquellosconocimientos que se han vuelto elprincipal factor de producción y detrabajo.

“Las transformacionesmundiales colocan alconocimiento –en los inicios delsiglo XXI– como el factorprincipal de la competitividad delas naciones. La nueva situaciónmundial producida por... elacelerado avance científico-tecnológico, la generación denuevos patrones de producción yde organización del trabajo y laconstante internacionalización delas economías, son algunos de los

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elementos que promueven lacreciente centralidad delconocimiento” (Daniel Filmus).

Pero no se trata de cambiar elsistema educativo por cambiarlo,sino que tal labor habrá deemprenderse con conocimiento decausa. Es decir, con un norte que leimprima direccionalidad; esto escon una visión de futuro.

Pero además, todo proceso decambio demanda un gran sustentoconceptual sobre “qué cambiar” y“cómo efectuar dichos cambios”,pues como apropiadamente se hadicho, “todas las personas quetrabajan para cambiar loestablecido, deben tener por lomenos alguna base teórica queguíe su trabajo. De otra manerasólo estarán operando con base enintuiciones o en puntos de vistaparciales de realidades muycomplejas, que son fundamentosdébiles para guiar el proceso decambio” (Jerry Porras).

En otraspalabras: “Si nosabes para dóndevas, es posibleque termines enotro lugar”. Opara hablar porboca del viejoSéneca: “No hayviento favorable para aquel que nosabe dónde va”. El piloto que haescogido su destino, puedeinclusive utilizar los vientoscontrarios.

2. Bases teóricas que guían lasacciones del cambio educativoen los Centros de Formación

Como punto de partida habrá de

expresarse que en las afirmacioneshechas anteriormente seguramentese hubieron de crear falsasexpectativas respecto del enfoquedel cambio educativo propuesto,pues –en determinado momento–se habló del cambio del “sistema”educativo. Y, en realidad, ese no esel sentido y propósito de esteCurso de Capacitación.

La verdad es que el cambio alque se hace referencia es a latransformación de las maneras depensar, actuar, organizar yconducir los Centros deFormación, a fin de que susdiferentes actores –Directores,Sub-directores, docentes, padres,alumnos, miembros de lacomunidad y personaladministrativo– actúen enconsonancia con losrequerimientos educativos delnuevo paradigma cultural.

En tal sentido, lo que se pretendees dotar a los actores educativos deuna serie de estrategias, métodos yherramientas para organizar ygestionar los Centros deFormación, de manera que puedanactuar con propiedad, en unaépoca signada por la complejidad,la incertidumbre y lasinnovaciones permanentes.

Como para entender las cosas, aveces lo mejor es definirlas por sucontrario, pareciera convenienteafirmar que los Centros deFormación no pueden, hoy día,seguir funcionando bajo lospatrones de organización y gestiónde la denominada TeoríaOrganizacional Burocráticaplanteada por Max Weber para laEra Industrial.

Esta Teoría –que se inspiró en lasconcepciones mecanicistasplanteadas por Descartes y

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Newton– propiciaba, entre otras,dos ideas básicas:

* que la comprensión yconformación de lasorganizaciones podía hacersemediante su descomposición yreducción a sus partesconstituyentes, y

* que los sistemas humanospodían funcionar con la exactitudde los sistemas mecánicos.

Sobre la base de estasconcepciones se conformó elmodelo organizacionalburocrático, el que fue difundido yaplicado a partir de los albores delsiglo XX a empresas públicas yprivadas, pero cuya vigencia se haprorrogado hasta nuestros días.

“El modelo burocrático deWeber parte de la suposición deque el comportamiento de losmiembros de la organización esperfectamente previsible: todos losfuncionarios deberán comportarsede acuerdo con las normas yreglamentos de la organización,con el fin de que ésta alcance lamáxima eficiencia posible. En laburocracia todo se establece con elfin de prever anticipadamentetodas las actuaciones y rutinizarsu ejecución, para que la máximaeficiencia del sistema se alcanceplenamente” (IdalbertoChiavenato).

Dicha teoría concebía que paracontrarrestar los graves defectos deindisciplina, desorganizaciónadministrativa, escasa preparacióntécnica y privilegios arbitrarios –que caracterizaban a la mayoría delas organizaciones– deberíanadoptarse, en lo relativo a su

organización y funcionamiento, lossiguientes principios rectores:

* Para resolver el problema de laindisciplina, una jerarquía deautoridad que definía clara yestrictamente las relaciones entrelos jefes y los subordinados. En talvirtud, todos los cargos deberíanestar dispuestos en nivelesjerárquicos que implicabandeterminas facultades yobligaciones, definidas por normasespecíficas. Ningún cargo debíaquedar sin control o supervisión,pues la jerarquía es orden ysubordinación.

* Para atacar el problema de ladesorganización administrativa, unsistema de normas y reglamentospreviamente establecidos porescrito, que regulaba las relacionesentre los funcionarios, así como unsistema de comunicacionesformales, también escritas, queaseguraban su cumplimiento einterpretación unívoca, y cuyacirculación debía respetar loscanales jerárquicos formales.

* Para resolver el problema de laescasa preparación técnica,rutinas y procedimientosestandarizados, así comoespecialización con base en lafunción, de modo que no hubiesediscontinuidad en el trabajoaunque cambiasen las personasque lo desempeñaban.

* Para resolver el problema delos privilegios, la impersonalidad,en virtud de la cual la distribuciónde actividades se hace en términoscargos y funciones, y no de laspersonas involucradas; es decir,existía una total diferenciación

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entre la tarea profesional delfuncionario y su vida privada. “Laspersonas vienen y se van, loscargos y funciones permanecen”.Por lo demás, el principio deimpersonalidad se aplicabaigualmente a la relación con losclientes o usuarios de los servicios.

Para ser justos con la historia,habrá de expresarse que la Teoríadel Modelo Burocrático impulsadapor Max Weber constituyó un hitoen relación con la teoría de lasorganizaciones y un avance(aunque con continuidad) respectode las concepcionesorganizacionales de Taylor yFayol. Pero, como sucede contodas las cosas que conciernen conla actividad humana, la TeoríaBurocrática mostró, a través deltiempo, sus correspondientesdeformaciones:

* La jerarquía de autoridad queconducía a establecer relacionesclaras entre jefes y subordinados,devino en jerarquía autoritaria yconformación de organizacionespiramidales, lo cual ha traídoserias consecuencias en lasrelaciones humanas y en lacomunicación entre las personas.

* El sistema de normas yreglamentos escritos ha producidola verdad del manual, lo que hadado como resultado que losfuncionarios pongan losreglamentos por encima delanálisis, la comprensión y elmejoramiento continuo de sustareas y actividades.

* El principio de laespecialización ha sido llevado atales extremos que lasorganizaciones se han convertido

en Torres de Babel. Un casopatético es el del mismo HenryFord quien, según se cuenta, llegóa expresar “que un gerente nonecesitaba saber lo que otrogerente hiciera, y que solamente laAdministración General tenía queconocer la totalidad de lasoperaciones”.

* La impersonalidad haconducido a que las personas notengan un sentido de identificacióny pertenencia con la organizaciónen la que trabajan y, enconsecuencia, no se interesen por lamejor producción o atención a losclientes o usuarios de los servicios.

De ahí las diferentes formasindividualistas, de competenciapredatoria y hasta depresivas quese observan en muchas de lasorganizaciones actuales.

“Resulta cada vez más difícilsentirse responsable de una obratotal como aún acontece alartesano, al artista, al escritor, alcampesino. Saberse protagonistaúnico de una tara completa es unprivilegio del que cada vez gozanmenos elegidos. El trabajocotidiano deja mutiladas la mayorparte de nuestras fuerzas, sinopción al ejercicio y al despliegueintegral de nuestro ser. Y tienenque multiplicarse las horas de ociopara intentar dar a nuestras vidasuna significación ilusoria ydesarraigada, compensación a untrabajo gris, sin perspectivapropia, miembro disperso de unorganismo cuya unidad de sentidose nos escapa” (Ricardo MarínIbáñez).

Pero los tiempos han cambiado.El modelo organizacional

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weberiano tuvo su razón de serdentro del paradigma de la EraIndustrial basado en la concepciónmecánica del mundo (cuando todoera previsible, pues la permanenciay no el cambio rápido era laconstante; cuando podían existirorganizaciones estables y cerradasque no tenían que preocuparse porlo que pasaba en el medio externo;cuando se propiciaba un divorcioentre pensar y hacer, que facilitabala conformación de organizacionesrígidas y autoritarias; cuando laproducción en masa requería detareas minuciosas, repetitivas yrelativamente simples; cuando laoferta de productos y servicios erala que regía las actividadesproductivas y laborales, y no lademanda como sucede ahora.

Pero igualmente las maneras deconcebir el mundo y comportarsefrente a él han cambiado. En vezde apostar a las metáforasmecanicistas de los anteriorestiempos, hoy día –bajo lainspiración de la biología, laantropología y las cienciassociales– se percibe el mundocomo un gran sistema vivo,conectado con su medio ambiente,y cuyos componentes estáninterconectados y soninterdependientes; un mundo en elque nos existen hechos aislados yen el que las personas, en vez de lapasividad y la sumisión, estánorientadas por finalidades propias1.

Una concepción de estanaturaleza implica pensar que enel mundo todo se halla enmovimiento, todo lo existentetiene objetivos y propósitos, todo

1 Para entender la concepción sistémica lo mejor es compararla con un rompecabezas. Los componentes de un sistema –como las piezas de un rompecabezas– encajan para formar un todo que es más la suma de sus partes, pero el conjunto delsistema –como el rompecabezas completo– contiene una imagen que no puede predecirse a partir de una sola pieza.

está relacionado; un mundo en elque el todo es más que la suma delas partes.

Habrá de suponerse que asícomo el antiguo paradigmareduccionista inspiró el diseño delas organizaciones, estésucediendo lo mismo con elparadigma sistémico. En efecto, apesar de que no pueda decirse queexiste una sola teoría que orienteel diseño organizacional (y,seguramente, no habrá lugar parael imperio de una sola dada ladiversidad conceptual quecaracteriza al mundocontemporáneo), éste ha venidoorientándose a la luz de dosherramientas conceptuales:

1. Una aproximación sistémicade las organizaciones.

2. Una conducción estratégica delas mismas.

Concebir, por una parte, unaorganización como un sistemasupone que se la puedacaracterizar, dentro de un ambientedado, como una entidad específica,con sus finalidades, objetivos yfronteras. El pensamientosistémico suministra un método deanálisis que conduce a unaorganización a la cuestión desaber:

1. ¿Hacia dónde quiere ir?2. ¿Hacia dónde puede ir?, dadas

la condiciones del ambiente.3. ¿Como pueden conducirse

estas evoluciones?

Contrariamente a las

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aproximaciones mecanicistas queconsideraban las organizacionescomo cerradas en sí mismas, laaproximación sistémica las percibecomo sistemas abiertos: con suspropias finalidades y eninteracción constante con unambiente permanentemente enmovimiento, turbulento,imprevisible que, por lo demás,presenta exigencias que repercutenen la organización.

La eficacia de la organizacióndepende, pues, de la congruenciade sus finalidades, de susestructuras, de su funcionamiento,de sus procesos y de lasoportunidades y limitacionesexistentes en el medio ambiente.

Concebir, por otra parte, unaorganización bajo el análisisestratégico implica abandonar,igualmente, la concepciónmecanicista y determinista -cuyodiseño estaba orientado adeterminar estructuras paracorregir los males humanos- parapasar a otra en la que elconstructivismo constituye lapiedra angular del accionarorganizacional. Dentro de laorganización, los individuos –y porextensión los grupos– sonconsiderados actores; sujetoscapaces de comportarse conlibertad y racionalidad, en la mirade alcanzar los objetivosorganizacionales. En laorganización cada actor concibeestrategias que ha de compartir yconjugar con los otros actores. Elanálisis estratégico implicaconsiderar las relaciones entre laorganización y su ambiente, lascondiciones en las fronteras, lasfinalidades de la organización, etc.(Alain Bouvier).

Las concepciones sistémica y

estratégica se orientan bajo lossiguientes principios que –por lodemás– constituyen las basesteóricas sobre los cuales se estánorientando las acciones para laelaboración de los ProyectosInnovadores de Centro:

* Las organizaciones sonsistemas complejos, cuyas partesestán íntimamenteinterrelacionadas; soninterdependientes.

* Las organizaciones tienen unsentido teleológico, es decir, estángobernadas por sus fines (y no porlos medios), lo que constituye labase fundamental para establecernormas y criterios defuncionamiento y obtención deresultados.

* Las organizaciones sonsistemas vivos y abiertos, y, comotales, están sometidas a lasinfluencias del medio externo que,en los actuales tiempos, secaracteriza por el cambio rápido ypermanente, la constanteinnovación, la ambigüedad y laincertidumbre.

* Las organizaciones -en razónde las características siemprecambiantes del medio externo- sonsistemas de aprendizajepermanente.

* Las organizaciones estánintegradas por actores (personas)que poseen valores, sueños,estrategias, propósitos de vida.

Bajo estas concepciones, veamosalgunas de los parámetros quepueden inspirar las acciones de losCentros de Formación con base enProyectos Innovadores:

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* Los Centros de Formación sonorganismos en continua y críticainteracción con su entorno social,laboral y productivo.

* Los Centros de Formación sonsistemas dinámicos de partesinteractivas, en los que ladisfunción de una parte, tieneefecto sobre el conjunto.

* La organización del Centronecesita orientarse de modo quesus partes contribuyan al avancehacia la síntesis y la integración,teniendo como elementoorientador la búsqueda deresultados educativos pertinentes,de calidad y con equidad social.

* Los actores de los Centros hande ser conscientes que laintegración (más que laseparación) constituye una fuerzapoderosa para realizar sueños,aplicar estrategias, obtenerrealizaciones personales yprofesionales. En función de ello,los actores han de conformarestructuras y procesos queenfaticen la interrelación y laparticipación, más que ladivisión y la separación.

Resultado de todo lo anterior,los Centros de Formación nopueden ser entendidos y dirigidoscon éxito solamente por identificarfunciones y actividades discretas, yorganizarlas en forma separada.(Patrick Whithaker).

Pero después de establecer lassustanciales diferencias existentesentre la Teoría OrganizacionalBurocrática de Max Weber y lasconcepciones de cambioorganizacional de los actualestiempos, las preguntas queinmediatamente vienen a la cabeza

son las siguientes:

* ¿Cómo transitar de unaparadigma organizacional a otro?

* ¿Cómo organizar y conducirlos Centros de Formación, demanera que respondan a losrequerimientos educativos de lostiempos presentes y futuros?.

3. En busca de estrategias pararealizar el cambio educativo enlos Centros de Formación

Frente al cambio, las personassuelen sumir una de estas tresactitudes:

* La actitud del avestruz, queante la novedad no percibe sinopeligros y, en consecuencia,prefiere esconderse y no ver nada.

* La actitud del bombero, que nointerviene sino cuando sobrevieneun incendio.

* La actitud del vigía –que comosu nombre lo indica– opta por lavigilancia prospectiva y, en talvirtud, se convierte en actor frentea los futuros posibles (futuribles).

Palabras más palabras menos, elClub de Roma advierte que existentres tipos de aprendizaje: 1) de

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Mantenimiento; 2) por Shock (oviolento); 3) Innovador.

* El Aprendizaje deMantenimiento es la adquisición decriterios, métodos y reglas fijas parahacer frente a situaciones conocidasy recurrentes. Mediante elAprendizaje de Mantenimiento, laspersonas son formadas conactitudes, conocimientos y destrezasdel pasado para manejar un presentecon estabilidad. El Aprendizaje deMantenimiento estimula lacapacidad de resolver problemas enel supuesto de problemas ya vividos.Es el tipo de aprendizaje diseñadopara conservar un sistema existenteo un estilo de vida establecido.

* Las personas y las sociedades,hasta ahora –y por excepción alAprendizaje de Mantenimiento– noshemos acostumbrado (a pesar de lostraumatismos que ello crea) a lo quese denomina Aprendizaje porShock (Aprendizaje Violento). Estoes, cuando los criterios, métodos yreglas existentes para hacer frente asituaciones conocidas y recurrentesno son aplicables porque aparecenproblemas, hechos y situacionesnuevos e imprevistos, surge elshock, o, en otras palabras aparecela crisis.

Educados bajo el Aprendizaje deMantenimiento y acostumbrados alAprendizaje por Shock, noslimitamos a reaccionar y a buscarsoluciones correctivas, pero siemprecon la tendencia de volver al pasado.

* En contraste con la situaciónanterior, la educacióncontemporánea debe tener comoimperativo vital el AprendizajeInnovador, el cual es la habilidadnecesaria que le permite a losindividuos y a las sociedades, actuar

al tenor de las nuevas situaciones,sobre todo de aquellas que hansido y siguen siendo creadas por elhombre.

Dos rasgos caracterizan elAprendizaje Innovador: laanticipación y la participación.

* La anticipación prepara a laspersonas a considerar tendencias,hacer planes, evaluar futurasconsecuencias y posibles efectosperjudiciales de decisionestomadas hoy. Su finalidad esproteger a las personas y a lassociedades del trauma que suponeaprender por shock. Pone el acentoen el presente, no sólo en elpasado. Emplea la imaginación,pero basándose en datosdemostrables. La esencia de laanticipación radica en seleccionaracontecimientos deseables y tratarde alcanzarlos, en eludiracontecimientos no deseados opotencialmente catastróficos y encreas alternativas. A través delaprendizaje anticipador el futurose introduce en nuestras vidascomo un amigo y no como unladrón.

* La participación es algo másque limitarse a compartirformalmente las decisiones; es unaactitud caracterizada por lacooperación, el diálogo y laempatía. La participación creadorapone de relieve la percepción,detección, formulación ycompresión común de losproblemas, no limitándose a sumera resolución.

Habrá de suponerse, pues, queuna época como la actual –decambio paradigmático- la actitudválida para vivir, de maneraconstructiva–dándole sentido a laexistencia personal y profesional-

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es asumir la actitud del vigía, enfunción de lo cual habría que optarpor el Aprendizaje Innovador, en elque la anticipación y laparticipación se convierten en dosherramientas fundamentales paraconcebir y conducir –mediante laelaboración e implementación deProyectos Innovadores– lasacciones educativas en los Centrosde Formación.

En las actuales circunstancias decambio educativo, optar por elAprendizaje de Mantenimientoimplica permanecer dentro de losconceptos y comportamientos delantiguo paradigma organizacionalcorrespondiente a la Era Industrial.Y el Aprendizaje por Shock a loúnico que conduce es a laadopción de una actitud reactiva,la que -de ninguna manera- esaceptable, mucho menos en el casode los educadores que estáncultivando personas que habrán dedesempeñarse en una sociedad que-por lo que se puede percibir- serácompletamente diferente a laactual.

“Algunas personas estánacostumbrándose con éxito a laemergente civilización, mientrasotras –aterrorizadas por el futuro–se empeñan en una huida tandesesperada como inútil hacia elpasado, e intentan restaurar elmundo moribundo que les vionacer” (Patrick Whithaker).

Para transitar de una paradigma aotro, así como para organizar yconducir las acciones de losCentros de Formación –de manerade responder a los requerimientoseducativos de los tiempospresentes– pareciera que lo másconveniente es trabajar bajo laactitud del vigía, en función de lo

cual habría que adoptar lasconcepciones y métodosorganizacionales regidos por elpensamiento sistémico y el análisisestratégico.

El pensamiento sistémico y elanálisis estratégico se resumen enla nueva herramientaorganizacional y de gestióndenominada PlanificaciónEstratégica, de la cual el ProyectoInnovador de Centro es unamodalidad específica. Así pues,quien trabaja con Proyecto deCentro ha de inspirarse en losprincipios, métodos y técnicas dela Planificación Estratégica.

La Planificación Estratégicapuede entenderse en contraste conla Planificación Tradicional oNormativa.

* Mientras la segunda es cerrada,estática, impuesta desde arriba yprotegida contra toda influenciadel medio externo (pues tomasolamente en cuenta los elementosy aspectos internos de lainstitución), la PlanificaciónEstratégica es abierta, flexible,participativa y sensible a lasinfluencias externas.

* Mientras la PlanificaciónTradicional, proyecta el futuro enforma lineal (por que así fue elpasado y así es el presente, así seráel futuro), la PlanificaciónEstratégica usa la imaginación (ovisualización) para proyectar elfuturo, siempre teniendo en cuentalos cambios y demandas delentorno social.

La Planificación Estratégica –ysu herramienta de concrecióndenominada Proyecto de Centro–responde a la pregunta: ¿Quéqueremos ser como Centro deFormación y cuáles son los

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2 La prospectiva es una reflexión para aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles (Michel Godet).

caminos para lograrlo?Este tipo de planificación

permite visualizar –bajo unaconcepción sistémica– lasdecisiones educativas orientadaspor el futuro, a la luz de lasoportunidades y limitacionespresentadas por el medio externo;así como las estrategias adecuadaspara canalizar dichas decisiones.Por lo demás, las estrategias sonlos grandes caminos que han derecorrerse para alcanzar losobjetivos organizacionalestrazados.

Esta nueva modalidad deplanificación y gestiónorganizacional contiene una seriede elementos básicos, que,aplicados a los Centros deFormación a través del diseño yelaboración de los ProyectosInnovadores, pueden sintetizarsede la siguiente manera:

* Una actitud fundamentalmenteprospectiva2 (Estado Futuro delCentro de Formación), que seconcreta –mediante procesos devisualización– a través de laconstrucción de futuros educativosa alcanzar (o conformación de unaVisión); la aclaración yactualización de la Misióninstitucional; y, la definición de losValores claves que han de orientarlas acciones y el proceso de tomade decisiones del Centro deFormación.

Visión, Misión y Valores –que alconstruirse en forma compartida–constituyen lo que bien pudierallamarse la proyección dinámicade la identidad institucional. Alrespecto, no deja de ser interesantetener en cuenta “uno no espera el

porvenir como espera un tren. Elporvenir, se construye”, como bienlo expresara George Bernanos. Elporvenir es el que precisamente dasentido a las acciones del “aquí yahora”, emprendidas por losactores de los Centros deFormación.

* Un estudio y análisis de lasituación presente del Centro deFormación y de su contextoexterno (Diagnóstico de lasituación actual), de manera deapreciar las fortalezas ydebilidades que el Centro deFormación presenta internamente,así como las amenazas yoportunidades que puedanencontrarse en el contexto externo,ejercicio éste que ha de hacerse ala luz de la Visión, Misión yValores construidos con ocasión dela proyección del estado futuro,resultado de lo cual habrán deidentificarse una serie deproblemas a resolver a fin deconjugar acciones futuro deseadocon presente real.

* Adopción de un conjunto deobjetivos y estrategias(Implementación de un planestratégico), tendientes a“arrastrar” el estado presente haciala Visión, Misión y Valores queconforman el estado futuro o a“imprimir” sentido de futuro a lasacciones desarrolladas en elpresente.

Trabajar, pues, con ProyectoInnovador con inspiraciónestratégica, conduce a adoptar unapostura diferente a la quetradicionalmente se ha tenido para

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elaborar Proyectos Escolares deMejoramiento. Está por demásadvertir que necesariamente tieneque ser así, ya que –bajo elenfoque estratégico– lo que sebusca es optar por nuevasconcepciones educativas,organizativas y de gestión escolar,en razón del cambioparadigmático que estáexperimentando la sociedad.

Cuando se trabaja dentro de unparadigma establecido, losProyectos de Mejoramiento tienensu razón de ser. Su propósitofundamental es resolver algunosproblemas para lograr mejorasincrementales. Pero cuando setrabaja bajo la orientación de uncambio paradigmático, laproyección –mediante lavisualización– se convierte en un

elemento imprescindible, y laresolución de problemas cobra, ental virtud, un nuevo sentido.

Bajo ésta óptica, resolverproblemas –sin un horizonteamplio– es diferente quevisualizar.

La primera acción conduce amejoras incrementales, dentro deun marco establecido. Visualizarencamina a las personas a larealización de cambiossustanciales, al permitir que lamente se libere de suposicionessobre cómo se han hechotradicionalmente las cosas, y sevea de manera distinta lo quepuede hacerse y cómo hacerlo. Lavisualización invita a percibir laorganización bajo una nuevaóptica. (Cynthia D. Scott yotros).

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1. ¿De dónde venimos, quésomos y hacia dónde vamosen materia de organización ygestión escolar?

A luz de lo expuesto en laprimera parte del presente Módulo,pareciera que esta preguntaestuviese de más, por cuanto ya sehan dado suficientes explicacionessobre los cambios educativos querequieren los actuales y futurostiempos.

Pero, como muy bien lo afirma lainvestigadora Guiomar Namo deMello, “en un momento en quehay efervescencia de ideas yurgencia en la formulación depolíticas, se torna difícil no serrepetitivos” Además, todoproceso de transformación

III - Emprendiendo un viaje para el cambio planeado en losCentros de Formación

educativa demanda mirar –conalgún grado de rigurosidad– elpasado vivido por los Centros deFormación, como también supresente que no deja de serangustioso, para, conconocimiento de causa, tratar deproyectar un futuro posible.

¿Qué es lo que permanece y quées lo cambia en la educación y susCentros de Formación?, es unapregunta que siempre ha de tenerseen cuenta al emprender accionesde transformación educativa, pues-como ya se ha afirmado- no setrata de cambiar por cambiar losCentros de Formación,desconociendo sus raíceshistóricas y su presente “razón deser” social y política.

No obstante, hay que serconscientes de “no dejar que elpasado se plante en nuestrocamino hacia el futuro, porque elfuturo va a ser diferente, y tenemosque desaprender la manera comohemos aprendido y actuado en elpasado, para poder aprender yactuar en el futuro” (Alvin Toffler).

Con estas advertencias, parecieraconveniente entrar a elaborar unasíntesis de la situación pasada ypresente de la organización ygestión escolar para,posteriormente, adoptar unametodología que permita diseñar yelaborar los ProyectosInnovadores, bajo una concepciónsistémica y de análisis estratégico(Planificación Estratégica).

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ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS CENTROS DE FORMACIÓN

¿De dónde venimos?-Pasado-Se procede de una época en la

que la Teoría OrganizacionalBurocrática orientaba laorganización y gestión de lasorganizaciones públicas yprivadas, de la cual fueronpartícipes los Centros deFormación:

* Conformación de unaorganización piramidal conjerarquía autoritaria.

* Establecimiento de un estrictoy detallado sistema de normas pararegular las relaciones entre losfuncionarios e incluso la ejecuciónde las operaciones.

* Implantación de una extremadivisión y especialización deltrabajo.

* Fomento de una culturainstitucional basa en laimpersonalidad (diferenciación

radical entre la tarea profesionaldel funcionario y su vidapersonal).

¿Qué somos?-Presente-Resultado de las anteriores

concepciones organizacionales yde gestión, gran parte de losCentros de Formación secaracterizan, hoy día, por:

* Ser organismos rígidos, dereacciones lentas y renuentes a losdesafíos externos, resultado de lacentralización, burocratización y elencapsulamiento corporativo.

* Estar dedicados a satisfacerdemandas jerárquicas y a cumplirlabores rutinarias, antes que asatisfacer las necesidades ydemandas formativas presentadaspor el medio productivo, laboral ysocial.

* Brindar servicios educativosestandarizados, desactualizados y

¿De dónde venimos? ¿Qué somos? ¿Hacia dónde vamos?

PASADO PRESENTE FUTURO

Ayer Hoy Mañana

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de baja calidad.

* Poseer una cultura institucionalen la que se registra unconsiderable deterioro de laconfianza mutua; ausencia desinceridad y franqueza entre susintegrantes; y resquebrajamientode la noción de “espíritu decuerpo”, que es lo que permitetrabajar en equipo en busca dealcanzar los objetivos y metaseducativos.

* Haber perdido –a causa deldeterioro de las condiciones detrabajo– gran parte de su principalcapital que, a no dudarlo, son susrecursos humanos debidamentecalificados.

¿Hacia dónde vamos?-Futuro-Se está en busca de Centros de

Formación que respondan a lossiguientes criterios:

* Ser organismos flexibles,abiertos y en estrecho contacto conel medio productivo, laboral ysocial.

* Estar permanentemente atentosa las demandas de formaciónpresentadas por una sociedadcaracterizada por un aceleradoritmo de cambio, la constanteinnovación científico-técnica y launiversalización de los fenómenos,en la que el capital intelectual hadevenido un factor clave de laproductividad y la competitividadde las naciones.

* Ofrecer servicios de formaciónpertinentes, de calidad y conequidad social.

* Desarrollar en los educandos

las competencias necesarias, a finde que puedan desempeñarse –como ciudadanos y profesionales–en un mundo productivo y laboralque demanda, cada día más, unaamplia formación básica;polivalencia y multifuncionalidadlaboral (“especializaciónflexible”); y, gran capacidad parael aprendizaje permanente(“aprender a aprender”).

* Planificar y organizar lasacciones de formación con base enla herramienta de gestióndenominada Proyecto Innovadorde Centro, el que -al imprimir unavisión de futuro- conduce a unamejor cohesión institucional y alcompromiso y participación activade los actores escolares.

2. Del “pasado-presenteinsatisfactorio”a un “futuro deseado y posible”

Un cambio implica unmovimiento de lo familiar a lonuevo, de lo conocido a lodesconocido, del ayer-hoy almañana, de un estado presenteinsatisfactorio a un estado futurodistinto y deseado.

Todo proceso de cambio(educativo y organizacional),incluye tres estados:

1. Definir el estado futuro (unlugar o condición que se quierelograr).

2. Evaluar el estado presente (lascondiciones actuales en relacióncon el estado deseado).

3. Implementar un planestratégico de acción (propósitoestratégico, objetivos, estrategias

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y las tareas requeridas paratrasladarse del presente al futuro).

En tal virtud, sería conveniente -por razones metodológicas queconducen a un mayorentendimiento del fenómenodescrito anteriormente, hacer unadescomposición de la figuraprecedente pero colocándole –en

LOS CENTROS DE FORMACIÓN: ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO

Como se verá, las preguntas de laanterior figura “¿De dóndevenimos?” y “¿Qué somos?”, sefunden en esta figura en una sola,puesto que “pasado” y “presente”se encuentran unidos y conjugadosen el Centro de Formación, lo cualviene a conformar lo que sedenomina “estado presenteconocido e insatisfactorio”. Cabeal respecto, unas consideraciones.

Por lo general, cuando se hatrabajado bajo el paraguas de unaconcepción paradigmática (comoes el caso de la TeoríaOrganizacional Burocrática,

¿De dónde venimos/què somos? ¿Qué queremos ser?

Tensióncreativa

Estado presenteconocido e insatisfactorio

Estado futurodistinto y deseado

PASADO / PRESENTE

FUTURO

¿ ?

esta ocasión– unaintencionalidad de cambio, demanera que el futuro seintroduzcan en el Centro deFormación como una amigo y nocomo un ladrón. En ese sentido,la nueva figura podríapresentarse de la siguientemanera:

correspondiente a la EraIndustrial), se adoptan –conscienteo inconscientemente–pensamientos y comportamientosque responden a las reglas deljuego establecidas por dichoparadigma.

Así no es extraño que en losCentros de Formación puedahaber, por ejemplo, personas conmentalidad burocrática yautoritaria; que aplicanmecánicamente determinadasnormas y procedimientos; y, queposeen poco sentido depertenencia institucional.

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En igual forma, no sería raro quemuchos de los Centros esténofreciendo servicios educativosestandarizados, desactualizados yde baja calidad; que haya unacultura institucional caracterizadapor la falta de confianza mutua,ausencia de sinceridad y franquezaentre sus miembros; así comocarencia de recursos humanosdebidamente calificados.

También es factible que muchosde los actores institucionales –directivos, docentes, personaladministrativo– estén utilizando elAprendizaje de Mantenimiento oel Aprendizaje por Shock, paragestionar el Centro de Formación.Esto es, que estén adoptandocriterios, métodos y reglas fijaspara resolver los problemastradicionalmente conocidos, peroaplicándolos, igualmente, a lasnuevas condiciones que hanaparecido en las organizacioneseducativas, resultado de lo cual hapodido aparecer una permanentesensación de crisis (de shock).

De otro lado, en la parte derechade la figura se puede observar quela pregunta “¿Hacia dóndevamos?, se convierte en otramucho más significativa queexpresa una intencionalidad decambio: “¿Qué queremos ser comoCentro de Formación?”

En igual forma, se puedeobservar que el “futuro” aparececon un gran signo deinterrogación, lo que insinúa labúsqueda de un estado futurodistinto y deseado. Es indudableque dicho propósito de cambio,habrá de apoyarse –en lofundamental– en las tendencias ydemandas educativas,organizacionales y de gestiónpresentadas por la sociedad en la

Era del Conocimiento.Esto es, los Centros de

Formación habrán de ser, porejemplo, organismos flexibles,abiertos y en estrechorelacionamiento con el medioproductivo, laboral y social;ofrecer servicios educativospertinentes, de calidad y conequidad social; desarrollar en loseducandos nuevas competenciaspersonales y profesionales, a la luzde los nuevos requerimientossociales, productivos y laborales;y, planificar sus actividades sobrela base de la herramienta degestión denominada ProyectoInnovador de Centro, etc.

Por último, entre el “estadopresente conocido einsatisfactorio” y el “estado futurodistinto y deseado”, se encuentrauna flecha que contiene ladenominación de tensión creativa.

“La tensión, por su naturaleza,busca resolución, y la resoluciónmás natural de esta tensión es quenuestra realidad se aproxime mása lo que deseamos. Es como sihubiéramos puesto una bandaelástica entre los dos polos denuestra visión y la realidadactual” (Peter Senge).

Esto implica que los directivosescolares han de asumir el reto deconstruir un futuro diferente ymejor, en función de lo cual han deasumir la actitud del vigía.

¿Hacia dónde dirigirse paraconfigurar un futuro educativo,organizacional y de gestiónfavorable para la sociedad y parael Centro de Formación? ¿Cómopasar de una situación educativainsatisfactoria a otra deseable ypertinente?, son preguntas que

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caracterizan la tensión creativa.

3. ¿Cómo transitar de ...un “presente insatisfactorio” a un “futuro deseado yposible”?

cosas se asienten”

* “Nos hemos arreglado muchotiempo sin esto”

* “No tenemos tiempo”

* “No tenemos los recursosnecesarios”

* “Volvamos a la realidad”.Otros se inclinan por la actitud

del bombero y, en función de ello,dedican todas sus energíasintelectuales y emocionales aapagar incendios educativos yorganizacionales.

Los primeros prefieren seguir“cómodos” dentro de las reglas deljuego del Aprendizaje deMantenimiento. Y, los segundos, sedesenvuelven –“apagandoincendios” con el Aprendizaje porShock– pues quieren manejar “lonuevo que está surgiendo”, bajolos criterios, métodos y reglas fijasque tradicionalmente fueronutilizados para hacer frente a lo“viejo que está desapareciendo”.

Pero como hubo de advertirseanteriormente, a los educadores noles queda otra alternativa que la deadoptar la actitud del vigía, sobretodo teniendo en cuenta que laeducación –para que sea válida ypertinente– ha de tener una visiónde futuro, habida cuenta que laspersonas se educan hoy paradesempeñarse social yprofesionalmente mañana.

Cuando los Directores y susequipos no tiene claridad “haciadónde van” –o mejor qué quierenser como Centro de Formación–tienden a entrar en una especie de“atascamiento” que, por lo general,crea angustia, desasosiego,incertidumbre, desesperanza.

Frente a esta situación, algunosde los actores asumen la actituddel avestruz: optan pordesconocer los nuevosrequerimientos educativos,organizacionales y de gestión quepresenta la sociedad; en otraspalabras, tienden a “esconder lacabeza”, pues ante los nuevosrequerimientos no ven sinopeligros. Al respecto, no esextraño escuchar expresiones talescomo:

* “Esperemos hasta que las

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Se había afirmado que la actituddel vigía implicaba adoptar lavigilancia prospectiva, en favor delo cual habría de asumirse unAprendizaje Innovador. Esa esprecisamente una labor que secumple mediante la PlanificaciónEstratégica, la cual –comoreiteradamente se ha sostenido–inspira el diseño, elaboración eimplementación de los ProyectosInnovadores de Centro.

Pero antes de seguir adelantehabría que expresar que tanto laactitud del vigía, como elAprendizaje Innovador, laPlanificación Estratégica y elProyecto Innovador exigen, comocondición básica, tener claridadsobre las razones que motivan elcambio en los Centros deFormación, ya que sin estaclaridad, los actores escolares

entrarían a aplicar mecánicamenteestrategias y herramientas decambio que –por muy valiosas quesean– no tiene mayor sentido fueradel contexto que se quiere modificar.

Como se recordará laPlanificación Estratégica contienetres elementos básicos:

* Una actitud sistémica yprospectiva que se concreta en laconstrucción colectiva de futuroseducativos a alcanzar (oconformación de una visión); laaclaración y actualización de lamisión institucional; y, ladefinición de los valores clavesque han de orientar las accionesdel Centro de Formación(CONFORMACIÓN DE UNANUEVA IDENTIDADINSTITUCIONAL: VALORES,MISIÓN Y VISIÓN).

Estado futuro distinto ydeseado

Estado presenteconocido e

insatisfactorioTensión creativa

Tensión creativa

¿POR QUÉ CAMBIAR?

PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN

Visión, misión y valorescompartidos (nueva identidad)

Estudio y análisis de lasituación actual (diagnóstico)

PROYECTO INNOVADOR DE CENTRO

ACTITUD VIGIA Y PROYECTO INNOVADOR DE CENTRO

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* El estudio y análisis de lasituación presente del Centro deFormación y de su contextoexterno (diagnóstico de lasituación actual);

* Adopción de un conjunto deestrategias tendientes a “arrastrar”el estado presente hacia la visión,misión y valores que conforman elestado futuro o a “imprimir”sentido de futuro a las accionesdesarrolladas en el presente(implementación de un PlanEstratégico de Acción).

Ahora bien, el ProyectoInnovador está encaminado aresolver la “tensión creativa” quese presenta entre la “visualizaciónde un estado futuro distinto ydeseado” y la “incomodidad quecrea un estado presente conocido einsatisfactorio”, lo cual se logramediante la implementación de unPlan Estratégico de Acción.

Por último, se hace necesarioadvertir –porque de lo se trata esde un Proyecto Innovador y no deuno de simple Mejoramiento– queel siguiente paso a dar, después deresponder a la pregunta de “¿Porqué cambiar?”, es la visualizacióndel estado futuro distinto y

deseado, pues ello además deresponder a la pregunta ¿Quéqueremos ser como Centro deFormación?, ayuda a aclarar loscaminos para lograr dicho (odichos) propósito(s).

El cambio –como lo expresanRichard Beckhard y Reuben T.Harris– debe, por definición,comenzar desde el punto dondenos encontramos: la situaciónactual. Sin embargo, existe elpeligro de que la idea y la acciónqueden atrapadas por losproblemas que se identifican en elpresente, de modo que lacreatividad para establecer metasy solucionar diferentes problemaspueden reprimirse por el temor deque sean irrealizables.

Es posible que los actoresescolares se ayuden a liberar desus ideas si, por un momento,ignoran el presente y seconcentran en el futuro.

De todas maneras no hay queolvidar que dentro de la tensióncreativa el futuro alimenta elpresente y viceversa, y que cuandose trabaja con los métodos dePlanificación Estratégica y conconcepciones sistémicas, ha deabandonarse los hábitos delpensamiento lineal.

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1. BATISTA ARAUJO e OLIVERA, Joao. “La nueva empresa: elaprendizaje como parte del negocio”. CINTERFOR, Montevideo, 1994.

2. BECKHARD, Richard y Robert T. Harris, “Transicionesorganizacionales”. Addison-Wesley Iberoamericana, 1988.

3. BELL, Daniel. “La sociedad post-industrial”. Addison-WesleyIberoamericana, 1988.

4. BOTKIN, James y otros. “Aprender, horizonte sin límite”. Informe alClub de Roma. Editorial Santillana, Madrid, 1979.

5. BOUVIER, Alain. “Management et projet”. Hachette Livre, París,1994.

6. DRUCKER, Peter. “Su visión sobre: la administración, laorganización basada en la información, la economía, la sociedad”. GrupoEditorial Norma, Santa Fe de Bogotá, 1996.

7. DRUCKER, Peter. “El cambiante mundo del directivo”. EditorialGrijalbo, 1983.

8. FILMUS, Daniel. “Para qué sirve la escuela” (El papel de laeducación frente a los desafíos de las transformaciones científico-tecnológicas). Grupo Editorial Norma, Santa Fe de Bogotá, 1994.

9. GALEANO RAMÍREZ, Alberto. “Hacia una trasformacióninstitucional en la Educación Técnica y la Formación Profesional”.CINTERFOR/OIT-OREALC/UNESCO. Montevideo, 1994.

10. GIBSON, Rowan (Coordinador) “Preparando el futuro”. Prólogo deAlvin y Heidi Toffler. Gestión 2000, Barcelona 1997.

11. MARÍN IBAÑEZ, Ricardo. “La creatividad”. CREAC, España,1980.

12. MASLOW, Abraham. La personalidad creadora”. Kairós Editorial,Barcelona, 1991.

13. MATOS, Francisco Gómes de. “Cómo desburocratizar”.CINTERFOR, Montevideo, 1983.

14. NAMO DE MELLO, Guiomar. “Modelo de gestión para lasatisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje”. Profesoravisitante, Institute of Education. University of London, Londres,(Documento de trabajo), sin fecha.

15. NICKERSON,16. PORRAS, Jerry I. “Análisis de flujos”. Addison-Wesley

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organizacionales”. Grupo Editorial Iberoamérica, S.A. México, 1997.18. SENGE, Peter. “La quinta disciplina”.19. TOFFLER, Alvin. “Avances y premisas”, Plaza y Janes, Barcelona,

1983.20. WHITHAKER, Patrick. “Cómo gestionar el cambio en contextos

educativos”. Nercea, S.A. de Ediciones, Madrid, 1998.

IV - Lecturas Recomendadas

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Estrategias y herramientas paraEstrategias y herramientas paraEstrategias y herramientas paraEstrategias y herramientas paraEstrategias y herramientas parael diseño y elaboración de unel diseño y elaboración de unel diseño y elaboración de unel diseño y elaboración de unel diseño y elaboración de unProyecto Innovador de CentroProyecto Innovador de CentroProyecto Innovador de CentroProyecto Innovador de CentroProyecto Innovador de Centro


1. Entender las bases que conducen a lacreación de una identidad del Centro deFormación.

2. Percibir las razones por las cuales en lostiempos actuales de permanentes cambiosse requiere adoptar una actitud“prospectiva”.

3. Aclarar y acordar los valores, la misión y lavisión del Centro de Formación.

4. Elaborar, a la luz de la nueva identidadproyectada para el Centro de Formación, undiagnóstico de la situación presente delmismo.

Metodología 1

Proyección del “Estado Futuro” y evaluacióndel “Estado Presente”

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Presentamos, en estaoportunidad, el Módulo III del“Curso de Capacitación paraDirectivos de Centros deFormación”, el cual tiene comopropósito fundamental servir comouna herramienta teórico-prácticaorientada a la formación –inicial oen servicio– de las personasencargadas de conducir losCentros de Formación.

Este Tercer Módulo –Estrategiasy herramientas para el diseño yelaboración de un proyectoinnovador de Centro (Proyeccióndel “Estado Futuro” y Evaluacióndel “Estado Presente”) tiene dospropósitos fundamentales:

* Facultar a los Directores y susequipos para proyectar el EstadoFuturo del Centro de Formación;esto es, para proponer y conformarun nueva identidad del Centro,mediante una formulacióncompartida de sus valores, misióny visión.

* Facultar, igualmente, a losdirectores y sus equipos paraestudiar y analizar el EstadoPresente del Centro de Formación;esto es, para realizar –a la luz de lanueva identidad proyectada– undiagnóstico de la situación actualdel Centro.

Como bien se sabe, cuando setrabaja con conceptos y métodosde Planificación Estratégica, una yotra actividad –Proyección delEstado Futuro y Evaluación delEstado Presente– son requisitosbásicos para emprender conpropiedad el “Plan Estratégico deAcción” requerido para lograr lasinnovaciones educativas,

organizacionales y de gestión delCentro de Formación.

El Módulo III tiene cuatro partesprincipales, a saber:

* En la primera –”En busca de lacreación de una nueva identididadpara el Centro de Formación”–, sesuministran una serie deconceptos, métodos, herramientasy procedimientos encaminados avisualizar las nuevas accioneseducativas, organizacionales y degestión de los Centros deFormación.

* En la segunda –”El necesarioestudio y análisis de la situaciónactual del Centro de Formación”–se proponen, igualmente, una seriede conceptos, métodos,herramientas y procedimientosencaminados a realizar –a la luz dela situación visualizada para lostiempos futuros– la situación enque, en el estado presente, seencuentra el Centro de Formación.

* En la tercera, se incluye –enforma de Ejercicios– un conjuntode herramientas conceptuales ymetodológicas con base en lascuales los participantes podránaplicar los conocimientosadquiridos durante el Curso, lascuales podrán servir igualmentepara ser utilizadas en lastransformaciones educativas einstitucionales que emprendan losdirectivos en sus respectivosCentros de Formación.


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I - En busca de la creación de una nueva identidad para elCentro de Formación

1. Una actitud y disciplinaintelectual denominada“Prospectiva”

“Visualización”, “ProyectoInnovador”, “PlanificaciónEstratégica” y “Prospectiva” sonconceptos que están íntimamenterelacionados; no se entiende el unosin el otro; y, todos ellos,comparten un elemento comúncual es una visión de futuro.

* Visualizar es imaginar conrasgos visibles algo que no se tienea la vista.

* Proyectar es configurarcaminos que muestren cómo llegar

del presente al futuro.* Planificar es trazar las líneas

generales de lo que debe hacerse ylos métodos para hacerlo, con elfin de alcanzar los objetivospretendidos.

Por su parte, la prospectiva –término creado en oposición aretrospectiva– implica “unareflexión para aclarar la acciónpresente a la luz de los futurosposibles”, tal como lo afirma elestudioso del tema Michel Godet.

La prospectiva –como actitud ydisciplina intelectual– ha sidoresaltada en los últimos años a raízde la urgencia que tienen(tenemos) las personas por mirarhacia adelante y, al rededor deello, provocar los hechos yacontecimientos que seannecesarios para alcanzar objetivos,metas, resultados personales yorganizacionales propuestos.

En efecto, la inclinación naturalque casi siempre muestran lasorganizaciones y las personas, esla de pensar que así como fue elpasado y seguramente es elpresente, así será el futuro. Elrazonamiento es, según PatrickWhithaker, el siguiente:

“El futuro será más o menoscomo el presente y el pasado.Aunque habrá cambios, losproblemas principales del mundono se modificarán gran cosa. Lagente continuará planteando losproblemas del mismo modo que loha hecho siempre, y usandométodos e ideas actuales pararesolverlos”.

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Como es de suponerse, estaactitud –a raíz de la rupturahistórica que estamos viviendo– nosolamente no es válida sino que essumamente peligrosa para lasupervivencia social,organizacional, profesional y hastapersonal.

Salirse de esa posicióndeterminista es un ejercicio de lalibertad y conduce a los sistemashumanos a privilegiar laautoorganización, en función de laadaptación al cambio, perotambién de su promoción.

“En el origen de la prospectivahay un postulado de libertad frentea los múltiples e indeterminadosporvenires”, afirma el yamencionado Michel Godet y, sobreesta base invita a las personas a“aclarar las decisiones dando másvisibilidad a los futuros posibles”.

Tal vez, la actitud y disciplinaprospectivas puedan entendersemejor si se analizan detenidamentelos siguientes planteamientos:

* “No se puede mirar el futurocomo una continuación delpasado...porque el futuro va a serdiferente. Y realmente tenemos queconseguir desaprender la maneraen que manejábamos el pasadopara poder manejar el futuro”(Charles Handy).

* “Debemos dejar de pensar en loque vamos a hacer analizando loque hemos hecho” (Peter Senge).

* “Si piensas que eres bueno,estás muerto. El éxito en el pasadono significa éxito en el futuro...Lasfórmulas para el éxito de ayer songarantía de fracaso hoy” (MichaelHammer).

* “Si quieres escapar a laatracción gravitacional del pasadotienes que ser capaz dereplantearte tus propiasortodoxias. Debes volver aplantear tus estrategias yreplantearte tus creenciasfundamentales sobre cómo vas aactuar” (CK Prhhalad).

* “El mundo es complejo, perono está escrito de antemano.Nuestro futuro depende, en granparte, de la conciencia quetengamos de él” (DominiqueGenelot).

* “En los años sesenta yprincipios de los setenta había unsentimiento general de seguridadsobre dónde nos dirigíamos ycómo llegar allí...La lección quehemos aprendido en las últimasdécadas es que nadie puedeconducir hacia el futuro con elpiloto automático...Hoy día,cuando miramos hacia el futuro,no estamos seguros hacia dóndevamos o cómo vamos a llegar allí.Ya no vemos delante de nosotrosuna autopista abierta que sepierde en el horizonte” (RowanGibson).

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De verdad que en esta épocasignada por la complejidad, laturbulencia y la incertidumbre –resultado de los aceleradoscambios, la permanenteinnovación y la universalización delos fenómenos– las cosas ya noson como eran. Necesitamos denuevas actitudes, conocimientos yhabilidades intelectuales ypersonales (nuevas competencias)para la supervivencia y laconstrucción de una existencia consignificado. Una de ellas es laactitud y habilidad prospectiva,pues estamos obligados a mirar elfuturo complejo, turbulento,incierto, pero de todas maneras esel futuro.

2. Lo primero es lo primero:la visualización del “EstadoFuturo” del Centro de Formación

Se entiende por Estado Futuro lasituación a la cual el equipoescolar quiere que el Centro deFormación llegue en el mediano ylargo plazo, sin olvidar quemediano y largo plazo empiezan ya.

PASADO

PRESENTE

PORVENIR

PASADOPRESENTE

FUTUROSPOSIBLES

Tomado de Alain Bouvier

VARIOS FUTUROS

ENTRE UNO Y VARIOS FUTUROS POSIBLES

UN SOLO FUTURO

El “estado futuro” –como se hadicho– responde a la pregunta:

* “¿Hacia dónde vamos comoCentro de Formación?”;

* O, mejor aún –cuando hayintencionalidad de cambio– lapregunta precisa sería: “¿Quéqueremos ser como Centro deFormación?”

Cuando se trata de elaborar elProyecto Innovador, la definicióndel estado futuro –como elementoprioritario– es de fundamentalimportancia por cuanto imprimedireccionalidad al cambio.

Ser capaces de generar el cambioy de dirigirlo hacia donde lodeseamos puede constituir uno denuestros bienes intelectuales másvaliosos. El desafío al cual nosenfrentamos es manejar el Centrode Formación actual y ponerlobajo la dirección y el controlhumanos; el resultado puedeconstituir uno de los logrosverdaderamente grandes de nuestraera.

En contraste con la anteriorsituación, el enfoque de elaborardiagnósticos previos centradosexclusivamente en el “estado

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presente” –que necesariamente esdeficiente– tiende a exagerar lasexperiencias negativas y lasposibilidades de fracasar,provocando así una orientaciónpesimista. La racionalización y eltemor de encontrar errores y fallas,distrae con frecuencia a losequipos escolares en su tarea decambiar la situación actual delCentro de Formación.

Por otra parte, cuando se haceesfuerzos por definir, desde uncomienzo, el estado futuro, seproducen los siguientes beneficios:

* La visualización de un estadopor alcanzar hace que los actoresse concentren en precisar lo quese necesita para que el Centro seaeficaz, en vez de dedicarse aapagar incendios al estilo de laactitud del bombero que no sededica si no a apagar incendios.

* La definición del estado futuro–al especificar la naturaleza de loscambios proyectados y ofrecer unarazón fundamental para lasacciones a emprender– reduce ladispersión y la incertidumbre en elCentro de Formación.

* El comportamiento que sedescribe y espera en el estadofuturo, permite que los Directoresy sus equipos innovadoresvisualicen el papel que ellosmismos desempeñarán en elcambio, lo que los faculta paraorientar y motivar al resto de losintegrantes del Centro deFormación.

* Para las personas queparticipan en la definición de unestado futuro, el procesoproporciona una tensión positiva ymotivadora que las estimula aemprender, con entusiasmo, lasactividades y tareas necesariaspara lograr el futuro visualizado.

3. Construyendo el “EstadoFuturo” de los Centros deFormación

La construcción de un “estadofuturo distinto y deseado”demanda a los actores escolares unproceso de visualización,entendiéndose por éste el acto deimaginar con rasgos visibles algoque no se tiene a la vista.

La visualización es un viajedesde lo conocido hacia lo ignoto,que ayuda a crear el futuro a partirde un montaje de hechos,esperanzas, sueños, peligros yoportunidades.

El proceso de visualizaciónimplica:

1. Aclarar los Valores con quehabrá de trabajarse en el Centro deFormación, a raíz de laimplementación del ProyectoInnovador.

2. Centrarse en la Misión delCentro, revitalizándola si fuerenecesario.

3. Extender el horizonte de unaVisión que habrá de inspirar losobjetivos, estrategias, actividades ytareas, del día a día, del Centro deFormación.

El proceso de aclarar los Valores,revitalizar la Misión y crear unaVisión de futuro, constituyenelementos claves de laPlanificación Estratégica. La

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visualización no sustituye losplanes estratégicos y tácticos; másbien, es un proceso que precede alos planes. Las organizacionespasan de visualizar a hacer planesestratégicos; luego, elaboran losplanes tácticos anuales.

Valores, Misión y Visiónconforman lo que apropiadamentese llama la “nueva indentidad delCentro de Formación”; esto es,aquello que hace particular alCentro, que lo caracteriza frente ala sociedad y a la comunidad, quelo diferencia de otros Centros deFormación.

Hay un elemento de sumaimportancia que no puede pasarinadvertido. Valores, Misión yVisión habrán de ser construidoscolectivamente por el equipo deconducción del Centro enconjunción con los demás

integrantes de la comunidadeducativa: padres, alumnos,docentes, personal administrativo,organizaciones productivas,laborales, sociales, etc.

Es tentador –comoapropiadamente lo advierteCynthia D. Scott– tomar ungrupito representativo para quevisualice los Valores, Misión yVisión del Centro, para luegoentregarlos a todas las demáspersonas.

La participación y elcompromiso del mayor número deactores deben ser lo más extensosposibles, puesto que, de un lado, laaceptación de los cambios serámayor; y, del otro, laimplementación del ProyectoInnovador sólo será unacontinuación del proceso devisualización.

En busca de la identidad del Centro de Formación

3.1 Aclarando los valores delCentro

3.1.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla de valores?

Los valores son una especie defaros que guían nuestras acciones

VALORES

VISIÓN MISIÓN

VISUALIZACIÓN DELESTADO FUTURO DEL

CENTRO DEFORMACIÓN

personales, profesionales yorganizacionales. Son perspectivasprofundamente arraigadas acercade aquello que valoramos o leotorgamos importancia individualy social.

Nuestros Valores personales y

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sociales tienen muchos orígenes:nuestros padres, nuestra religión,la escuela, nuestros amigos ypares, la gente que admiramos, laépoca en que vivimos, nuestracultura. Muchos de los valores quenos acompañan se remontan a lainfancia, pero adoptamos otros ennuestro recorrido por la vida.

Los Valores responden a lassiguientes preguntas:

* Los de un individuo:“¿Qué es lo que más me importa

o cuáles son mis prioridades comopersona?”.

* Los de un equipo o de unCentro de Formación:

“¿Qué es lo que más nos importaal trabajar juntos o cuáles sonnuestras prioridades personales ycolectivas?”.

Los Valores influyen en todos losaspectos de nuestras vidas:nuestros juicios morales, nuestrasrespuestas a los demás, nuestroscompromisos con las metaspersonales, las del equipo en quenos movemos regularmente y lasdel Centro de Formación en suconjunto. Además es importanteobservar que los valores reflejancómo la gente se trata entre sí; quéune a las personas; cómo laspersonas y los grupos sedesempeñan individual ycolectivamente; y, qué es lo másimportante para el Centro deFormación.

En síntesis, los Valoresproporcionan a las personas quetrabajan juntas un sentido dedirección común, así comolineamientos para la conductadiaria. La gente necesita sentir

que lo que hace, va más allá delas actividades inmediatas. Porello necesita ver la conexiónentre sus acciones cotidianas yun propósito mayor.

3.1.2 ¿Por qué es importanteaclarar y acordar los valores?

Si todos tuviéramos los mismosValores, sería sumamente fáciltrabajar colectivamente. Peroocurre que las organizaciones oequipos –que están integrados porindividuos– tienen una diversidadde Valores y creencias. Paraayudarnos a trabajar como equipoy tomar decisiones que lleven alcompromiso y la acción, esnecesario adoptar explícitamenteValores que orienten al Centro deFormación, de manera que losValores acordados sirvan comofaros que den sentido a lasacciones educativas.

En ausencia de un acuerdoexplícito sobre los Valores que hande guiar tales acciones –resultadode lo cual cada quien obrasiguiendo sus particulares Valoresy creencias– aparecen disonancias,confrontaciones y conflictos entrelos actores educativos. Porejemplo, hay personas paraquienes –dentro del Centro deFormación– la lealtad o lainterdependencia es lo másimportante; en cambio, para otras,la individualidad o el prestigiopersonal es lo prioritario.

Cuando una situación como laanterior se presenta –advirtiendoque la realidad es mucho máscompleja– es sumamente difícilcumplir con los objetivos, metas ytareas de formación, porque –como en el caso de los ciegos–cada quien percibe al elefante

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según la parte que palpa. Esto es,cada quien se comporta en elCentro bajo la exclusiva óptica desus particulares valores personalesy profesionales.

El ideal sería escuchar, porejemplo, una expresión como ésta:

“Yo tengo orgullo de estarvinculado a este Centro deFormación porque aquí se trabajade manera participativa, se luchapor la calidad educativa, sepromueve la creatividad y se nosreconoce como personas”.

3.1.3 ¿Cómo aclarar valorespersonales y acordar los Valoresdel Centro de Formación?

Habrá de reiterarse que –al igual

que la Misión y la Visión– losValores del Centro tienen que serconstruidos en forma participativa.Por ello se habla de “visióncompartida, misión compartida,valores compartidos”.

Como los Centros estánintegrados por personas y cadaquien tiene sus propios Valores, latarea fundamental consiste enestablecer un acoplamiento ovinculación entre los Valorespersonales, los Valores del EquipoInnovador1 del Centro y losValores organizacionales queconciernen a la comunidadeducativa en general. Esta laborexige desarrollar cuidadosasaproximaciones que se entran adetallar enseguida.

1 Como de lo que se trata es de diseñar , elaborar e implementar un Proyecto Innovador a fin de promover nuevasacciones educativas e institucionales dentro del Centro de Formación de ahora en adelante al equipo de conducción delCentro se le denominará “Equipo Innovador”.

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En busca de aclarar y acordar valores del Centro de Formación

2 Los Ejercicios aparecen en la parte IV del módulo

En el Ejercicio 1 (Naturaleza y alcance de los valores)2, las personasencontrarán un conjunto de Valores a los cuales podrán remitirse paraaclarar sus correspondientes Valores personales. Dichos valores estánagrupados en seis categorías:

1. Valores vinculados con la responsabilidad social.2. Valores vinculados con el dominio personal y profesional.3. Valores vinculados con el desarrollo personal4. Valores vinculados con las relaciones interpersonales.5. Valores vinculados con la preservación y continuidad.6. Valores vinculados con el estilo de vida.

Se ha elaborado esta lista de Valores para ayudar a su rápidaformulación, por cuanto la experiencia ha mostrado que cuando sesolicita a las personas que hagan explícitos los valores con los queconducen su vida o su trabajo, hay alguna dificultad en hacerlo, en razónde que mayoría de ellos se ejercen en forma inconsciente. En caso de queno figure uno o varios valores que las personas consideren importantes,pueden agregarlo(s).

Paso Nº 1. Aclaración de valores personales

Entre los Valores de la lista del Ejercicio 1 (o los que deseenagregarse), y sobre la base del Formulario que aparece en el Ejercicio 2(Valores personales, sociales y profesionales prioritarios), escoja seisvalores que orientan su vida y su trabajo. Se recomienda escoger unValor por cada una de las categorías en que están agrupados.

Paso Nº 2. Aclaración y acuerdo sobre los valores que guiarán las acciones del Centrode Formación

Igualmente, sobre la base del ejercicio anterior y del Formulario queaparece en el Ejercicio 3, aclarar y acordar los seis Valores que guiaránlas labores del Centro de Formación. A estos seis Valores habrán deagregarse los de “Calidad Educativa” y “Equidad Social” en su condiciónde guía permanente de las acciones educativas.

1. Calidad Educativa: Procurar que la educación (el Centro deFormación) desarrolle en los alumnos las competencias necesarias –actitudes, conocimientos y habilidades– que los faculte para unapropiado desempeño en una sociedad de cambio e innovacionespermanentes.

2. Equidad Social: Ofrecer igualdad de oportunidades a los alumnos,

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incluyendo medidas de discriminación positiva para aquellos que seencuentren en condiciones de desventaja económica y social.

En este ejercicio habrá de tomar parte, además del Director y el EquipoInnovador, el mayor número de personas que integra el Centro.

3.2 Aclarando la misión delCentro

3.2.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla de Misión (o propósito) delCentro?

La Misión es la “razón de ser” (oexistir) de una persona oinstitución. En otras palabras, laMisión es una “definiciónduradera” del propósito del Centrode Formación que, entre otrascosas, lo distingue de otrosCentros similares.

Cuando se habla de Misión (opropósito), se está respondiendo ala pregunta:

* ¿Para qué fue creado el Centrode Formación? o, mejor aún:

* ¿Cuáles son los propósitos deun determinado Centro deFormación?

La importancia de tener unaMisión se puede apreciar cuandose recuerda el siguientepensamiento:

“Las personas que no tienen unpropósito común –es decir, que notienen una misma Misión común–no es difícil que se enemisten porel camino”.

En general, las personas oquienes trabajan en unaorganización tienden a dar comohecho la Misión de laorganización. El caso es que –aunque parezca obvio o demasiadolaborioso– se hace indispensableinvertir la energía necesaria paraaclarar la Misión Central delCentro de Formación. La Misión

central es la que utiliza el EquipoInnovador, animado por elDirector, para establecer objetivos,estrategias, actividades, tareas,cuando se estructura el PlanEstratégico de Acción.

Si bien es cierto que la Misióntiene carácter más o menospermanente, ella se va renovandoa la luz de las nuevas condicionespolíticas, sociales, educativas,productivas, laborales que, a travésdel tiempo, va presentando lasociedad.

Por ejemplo, no puede ser igualla Misión a cumplir por parte deun Centro de Formación hoy día,que aquella encomendada hacetreinta o cuarenta años. En otraspalabras, no es lo mismo preparara las personas para la Era delConocimiento que para la EraIndustrial, en la que se requeríanotras competencias.

El irrestricto acatamiento deórdenes superiores, el divorcioentre pensar y hacer, y eldesarrollo de destrezas mecánicasy manuales, eran parte esencial dela misión educativa en la EraIndustrial. En cambio, unaeducación que propicie una ampliaformación de base; el trabajoparticipativo y en equipo; laconjugación de pensamiento yacción; y el desarrollo en loseducandos de habilidadesintelectuales, ha pasado a ser elgran reto –la misión fundamental–de los educadores en la Era delConocimiento.

3.2.2 ¿Por qué es importanteaclarar (o actualizar) y formular

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explícitamente la Misión delCentro?

Ciertas investigacionesrealizadas, arrojan que lasorganizaciones que cuentan conuna declaración formal de suMisión obtienen mejoresresultados que aquellas que notiene claros sus propósitosfundamentales.

Así se tiene que una Misiónclaramente formulada, ayuda adefinir la identidad del Centro deFormación y faculta:

* A los usuarios de los serviciosde formación (padres, alumnos,funcionarios, empleadores ytrabajadores, miembros de lacomunidad) para demandar conprecisión los servicios educativosbrindados por el Centro deFormación.

* A los directivos, docentes ydemás funcionarios para establecerprioridades, fijarse estrategias,acordar actividades y tareas quepermitan concentrarse en accioneseducativas fundamentales.

* Igualmente, cada actoreducativo –al tener claridad sobrela Misión– es consciente del papelque juega dentro del conjunto delCentro.

En tal virtud la declaración deMisión:

* Ofrece a los directivos y demásactores del Centro, una unidad desentido que transciende lasnecesidades particulares,parroquiales y transitorias.

* Propicia una sensación deexpectativas compartidas en todoslos niveles del Centro de Formación.

* Consolida los Valores entre losintegrantes del Centro y entre laspersonas y grupos de interés quegiran alrededor del mismo.

* Proyecta un sentimiento de

pertenencia al Centro y unaparticular cultura institucional, quelas personas no vinculadasdirectamente pueden percibir yasimilar fácilmente.

* Corrobora el compromiso delCentro de Formación para actuarcon responsabilidad.

3.2.3 ¿Cómo aclarar, acordar yformular la Misión del Centro deFormación?

Definir la Misión del Centro esuna auténtica decisión, y unadecisión auténtica debe estarfundamentada en opinionesdivergentes para tener laposibilidad de convertirse en unadecisión acertada y efectiva.

Elaborar una Misión del Centrosiempre significa una elecciónentre alternativas, las cualesdependen de diferentes supuestosde la realidad institucional y de suentorno.

Un nuevo enfoque de la Misiónsiempre ocasiona cambios en losobjetivos, las estrategias, laorganización y la conducta de laspersonas.

Elaborar la Misión del Centro deFormación significa un pasoenorme hacia la eficacia en lagestión. Los desacuerdos ocultos olos medios entendidos sobre laMisión están en el fondo demuchos problemas depersonalidad, de comunicación yde fricciones que tienden a dividira los integrantes de la institucióneducativa.

Tal como lo afirma PeterDrucker:

“Una misión debe enunciarse demanera operativa; de lo contrario,será una declaración de buenasintenciones. La enunciación debecentrarse en lo que esa entidad

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realmente intenta hacer y, luego,debe ejecutarse en forma tal quetodos sus miembros puedan decir:Esta es mi contribución al logrodel objetivo.

Uno de nuestros errores máscomunes consiste en transformarla enunciación de la Misión en unaespecie de gigantesco sandwich debuenas intenciones. La Misióntiene que ser sencilla, clara yoperativa. A medida que añadimosnuevas tareas, relegamos ydesechamos otras ya viejas. Sólose puede hacer un númerodeterminado de cosas”.Un

enunciado claro de Misióndescribe los Valores y prioridadesdel Centro de Formación y señalasus actividades en términos de losservicios educativos brindados a lasociedad. Los Valores y la Misión,son inseparables.

Al igual que la aclaración y elacuerdo de Valores del Centro deFormación, la formulación de laMisión también se hace en formaparticipativa, labor ésta que haconducir el Director y el EquipoInnovador. Para emprender estacuidadosa tarea, se recomiendanlos siguientes pasos o fases.

En busca de aclarar y formular la misión del Centro de Formación

Paso Nº 1. Aclaración de la esencia y alcance de la Misión y formulación de misionesindividuales

A. Cada uno de los miembros del Equipo Innovador ha de leerdetenidamente las declaraciones de Misión que aparecen en el Ejercicio4 (u otras que se quieran agregar), y, sobre esta base, preparar –individualmente– una declaración de la Misión del correspondienteCentro de Formación, la que ha de redactarse en tiempo presente y nodebe contener más de 150 palabras.

B. No olvidar que un enunciado claro de Misión incluye los Valoresque han sido acordados para el Centro de Formación (incluyendo losValores sobre Calidad Educativa y Equidad Social), sus prioridadeseducativas y las actividades a desarrollar en términos de servicioseducativos brindados.

Paso Nº 2. Consolidación de las misiones formuladas

A. Posteriormente, la persona encargada de la coordinación del EquipoInnovador, reúne todas las declaraciones en un solo documento y lodistribuye a todos los miembros del Equipo.

B. Incluso este documento puede ser entregado, para se estudio, aactores claves del Centro de Formación que, por una razón u otra, noforman parte del Equipo Innovador, con la recomendación de que elevensugerencias o modificaciones.

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Paso Nº 3. Formulación de la Misión del Centro de Formación

Sobre la base de las declaraciones de la Misión formuladas por cadauno de los miembros del Equipo Innovador y de las sugerencias quehubieran podido ser recibidas, acordar –por parte del Equipo Innovador–la declaración de Misión del Centro de Formación, la que ha de serredactada en tiempo presente y no contener más de 150 palabras.

3.3 Proyectando la visión delCentro

3.3.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla de Visión?

Así como la Misión responde ala pregunta: ¿Cuáles son lospropósitos de un determinadoCentro de Formación?, la Visión seestructura alrededor de otrapregunta: ¿Qué queremos crear enel futuro posible?

Misión y Visión estáníntimamente relacionadas; no seentiende la una sin la otra. Dehecho, las preguntas anteriorespodrían condensarse en una sola,que sería factible formularla de lasiguiente manera:

¿Cuáles son nuestros propósitoscomo Centro de Formación y quéqueremos crear en el futuroposible?

Mientras la Misión nos ubica enun presente dinámico, la Visiónnos conduce a un futuroproyectado. La “Misión” es elcampo de aterrizaje; la “Visión” esel avión en pleno vuelo. Una Visiónes una imagen del futuro quedeseamos crear, descrita en tiempopresente; como si sucediera ahora.

La Visión nos muestra a dóndequeremos ir y cómo seremoscuando lleguemos allí. Laimportancia de la Visión quedademostrada en los siguientespensamientos:

* “Si no sabes para dónde vas, esposible que termines en otro lugar”.

* “La persona que trabaja sin unaperspectiva general, seguirátropezando –todo el tiempo– conesa perspectiva general”.

* “La tarea del estratega noconsiste en ver la organizacióncomo es... sino en lo que puedeconvertirse”.

* “El futuro no se espera comose espera un tren. El futuro seconstruye”.

Una Visión es una imagen de unestado futuro deseado para lasacciones educativas del Centro deFormación; una descripción de loque las cosas serían dentro dealgunos años. Es un retratodinámico del futuro. Es más queun sueño o un conjunto deesperanzas: es un compromiso. LaVisión proporciona el contextopara diseñar y manejar loscambios necesarios para alcanzarel futuro deseado.

La Visión se arraiga en larealidad pero se concentra en elfuturo, de manera de permitirnosexplorar posibilidades. Unadeclaración realista de Visión, nospermite ir en pos de deseos y desueños, pero siempre “poniendolos pies sobre la tierra”. Si bien laVisión nos dirige hacia el futuro,se expresa y experimenta en elpresente.

Por ejemplo, todos sabemos quegran parte de las accioneseducativas y de los sistemas deorganización y gestión de losCentros de Formación, no

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responden a las expectativas ynecesidades educativas de la Eradel Conocimiento.

Para crear, al respecto, un Visiónde futuro lo importante seríahacerse las siguientes preguntas:

* ¿Qué clase de alumnoqueremos y debemos formar parael futuro?

* ¿Qué actitudes, conocimientosy habilidades (competencias)debemos cultivar en los alumnos?

* ¿Cómo ha de ser el Centro deFormación en los próximos añospara que pueda responder a losanteriores compromisoseducativos?

3.3.2 ¿Por qué es importanteproyectar una Visión para elCentro de Formación?

Por muy clara que sea la Misióndel Centro, en ausencia de unaperspectiva hacia dónde queremosir y como llegar allí (una visiónestratégica), se corre el peligro dequedar anclados en el tiempopresente. En ese sentido, la Visiónpuede compararse con una brújula:nos guía cuando, por una u otrarazón, nos sentimos perdidos en elbosque.

La Visión imprime un desafiantereto a las actividades educativasdesarrolladas por los Centro deFormación, evitándole a losactores educativos convertirse en“profetas del pasado”.

En una época como la actual, deprofundo cambios culturales es defundamental importancia que losDirectores de Centros y susequipos adopten una visiónestratégica, no sólo para imaginarun futuro posible sino tambiénpara desempeñarse con propiedaden una mundo en el que lacomplejidad, la turbulencia y laincertidumbre se han instalado en

nuestras vidas como hechos realesy permanentes.

De ahí la necesidad –que tanto seha recalcado– de adoptar, por partede los actores educativos, laactitud de Vigía. El Vigía secaracteriza por poseer unainclinación prospectiva perotambién por ser un actor queincide sobre la realidad. Serprospectivo y actor al mismotiempo, exige dotarse de unaVisión.

La Visión conduce a percibir unaluz en el horizonte, partiendo dehechos reales que se manifiestanen tendencias. La Visión es, en lofundamental, el resultado deponer imaginación a losconocimientos, a fin de proyectarun futuro posible que guíe nuestrasacciones.

Pero hay dos hechoscomplementarios que muestran laimportancia de poseer una Visióncomo herramienta de orientaciónde las acciones del Centro deFormación.

* En primer lugar, no es lomismo dirigir un Centro en épocasen que se ha estructurado yconsolidado un paradigmaeducativo, que cuando –pordiferentes circunstancias– dichoparadigma está siendo reemplazadopor otro radicalmente nuevo.

En el primer caso, se mira elpresente para mejorar las accionesque se deben realizar: para ellobasta un Proyecto encaminado amejorar las acciones educativasque tradicionalmente se hanvenido desarrollando. En elsegundo, se requiere visualizarnuevas acciones educativas, alservicio de lo cual está el ProyectoInnovador.

* En segundo lugar, pasar de un

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paradigma educativo a otro,demanda a los Directores y susequipos –además de unainclinación prospectiva y de seractores frente a los cambios– unagran capacidad de liderazgo. Y nohay que olvidar que el líder es antetodo un visionario, lo cual serefleja magníficamente en laspalabras de Martin Luther King:“Tengo un sueño”.

Liderazgo es conducir a laspersonas –con propiedad, emocióny esperanzas– de un “presenteconocido e insatisfactorio” a un“futuro deseado y posible”, lo queexige gran compromiso y unsentido visionario.

Los escenarios que se formancon la Visión, ayudan a poner elfuturo en perspectiva, permitiendoconvertir los peligros potencialesen oportunidades. Los líderesvisionarios no sólo aprovechan almáximo los cambios inminentes,sino que ellos mismos –en vez dereaccionar frente a los cambios–los provocan.

La Visión –al igual que losValores y la Misión del Centro deFormación– para que sea efectiva,ha de ser compartida por todos losmiembros del Centro deFormación y se ha de formular entérminos del presente.

Valga, al respecto, el siguienteejemplo de Visión que, a pesar deabstracción, da una gran sensaciónde proyección que incluye Valores y

Misión:“Para ser grande, para ser

fecundo, para justificar yennoblecer la vida y vivir en lamuerte:

* hay que tomar la vida comomisión y no como carrera;

* hay que renunciar a lasempresas fáciles, a las ideascomunes, a los triunfosconvencionales;

* hay que aspirar a cosasgrandes y dolorosas quecomprometan la integridad denuestras preocupaciones yenergías y que por fuerza tenganque afectar intereses, sacudirperezas mentales y acarrearreacciones.

El espíritu humano necesitanuevas concepciones, la libertaddel hombre necesita de nuevosprincipio, la patria –ampliación denuestro espíritu en el tiempo y elespacio– necesita de nuevosesfuerzos y nuevos sacrificios”(Juan Lozano y Lozano).

3.3.3 ¿Cómo proyectar unaVisión para el Centro deFormación?

Al igual que la aclaración y elacuerdo sobre los Valores y laformulación de la Misión, laproyección de la Visón también sehace en forma participativa. Paraemprender esta cuidadosa tarea, serecomiendan los siguientes pasos ofases.

En busca de aclarar y formular la visión del Centro de Formación

Paso Nº1. Declaración sobre la visión del Centro de Formación: respuesta a unaspreguntas básicas

A. Cada uno de los integrantes del Equipo Innovador ha de estudiar,cuidadosamente, la Primera Parte del Módulo II (A la caza de unos

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conceptos básicos).B. Una vez hecha la lectura recomendada, cada uno de los integrantes

del Equipo Innovador ha de responder las siguientes preguntas:* ¿Qué clase de alumno queremos y debemos formar para el futuro?* ¿Qué actitudes, conocimientos y habilidades (competencias)

debemos cultivar en los alumnos?* ¿Cómo ha de ser el Centro de Formación en los próximos años para

que pueda responder a los anteriores compromisos educativos?

Paso Nº 2. Proyección de la visión del Centro de Formación: redacción de unavisión personal

A. Una vez respondidas las anteriores preguntas, cada una de losmiembros del Equipo Innovador ha de redactar –en no más de 150palabras– una declaración de la Visión del Centro de Formación dentrodel mismo estilo y tónica utilizados para la declaración de la Misión.Para realizar este trabajo se recomienda utilizar el Formulario queaparece en el Ejercicio 5.

B. Posteriormente, la persona encargada de la coordinación del EquipoInnovador, reúne todas las declaraciones en un sólo documento y lodistribuye a todos los miembros del Equipo.

C. Incluso este documento puede ser entregado, para su estudio, aactores claves del Centro, por una razón u otra no formen parte delEquipo Innovador, con la recomendación de que eleven sugerencias omodificaciones.

Paso Nº 3. Acuerdo para la formulación de la visión por parte del Equipo Innovador

Sobre la base de lasdeclaraciones de Visiónformuladas por cadauno de los miembrosdel Equipo Innovador yde las sugerencias quehubieran podido serrecibidas, acordar –porparte del EquipoInnovador– ladeclaración de Visióndel Centro deFormación, la que hade ser redactada entiempo presente y nocontener más de 150palabras.

PPRROOYY EECCCCII NN DDEELL EESSTT AADDOO FFUU TT UU RROO,,PPOOSSII BBLLEE YY DDEESSEEAADDOO

VALORES

VV II SSII NN

MISI N

EQUIPOINNOVADOR

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II - El necesario estudio y análisis de la situación presentedel Centro de Formación

1. Colocándonos en perspectiva

En un comienzo se habíaafirmado que el diseño,elaboración e implementación deun Proyecto Innovador bajo unaconcepción estratégica, implicabatres condiciones distintas:

* Proyectar el Estado Futuro(nueva identidad institucional) alcual se quiere que llegue elrespectivo Centro.

(“¿Hacia dónde vamos?” o“¿Qué queremos ser como Centrode Formación?”).

* Estudiar y analizar el EstadoPresente del Centro; es decir,elaborar un diagnóstico sobre lasituación en la que éste seencuentra en la actualidad.

(“¿De dónde venimos y quésomos como Centro deFormación?”)

* Implementar un PlanEstratégico de Acción, esto es,acordar objetivos; estrategias;condiciones; actividades; tareas;mecanismos de ejecución, y deseguimiento y evaluación que se

habrán de implementar paratrasladarse del presente al futuro.(“¿Cómo transitar de un presenteconocido e insatisfactorio a unfuturo deseado y posible?”).

Pues bien, en el anterior capítulose estudiaron conceptos ydesarrollaron herramientas para laconstrucción del Estado Futuro delCentro de Formación; esto es paraconformar una nueva identidadinstitucional:

* Aclaración y acuerdo sobre losValores.

* Aclaración y acuerdo sobre laMisión.

* Proyección de una Visión, queconduce a la construcción de unfuturo deseado y posible para elCentro de Formación.

Corresponde ahora estudiar yanalizar el Estado Presente delCentro de Formación. La siguientefigura ayuda a aclarar el caminohasta ahora recorrido en elpresente Módulo, pues permiteobservar –a golpe de vista– dedónde venimos, dónde estamos yhacia dónde vamos.

ESTUDIO DEL ESTADOPRESENTE

(DIAGN STICO)

PLANESTRAT GICO DE

ACCI N

¿QuØ queremoscomo Centro de

Formaci n y cuÆlesson los caminos para

lograrlo?

PROYECCI N DELESTADO FUTURO

(VALORES-MISI N-VISI N)

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2. Metodología y herramientaspara el estudio y análisis del“Estado Presente” del Centro deFormación (Diagnóstico de lasituación actual)

2.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla del Estado Presente delCentro de Formación?

Así como es válido afirmar que“si no sabes para dónde vas, esposible que termines en otrolugar”; es igualmente válidoexpresar que “si no sabes de dóndevienes, te será difícil seguiradelante”.

En palabras sencillas, el EstadoPresente es la situación en la que“aquí y ahora” se halla el Centrode Formación, situación que –como es lógico– lleva en su senohechos históricos; tradicionalesvalores; inveteradas concepciones;realizaciones concretas; sueñosrealizados pero también frustrados;etc.

Elaborar un diagnóstico del

Centro permite a los actoreseducativos estudiar y analizar elestado y desempeño –pasado yactual– del Centro de Formación,pero siempre teniendo en cuentalas proyecciones que se handelineado para el futuro.

Por ello es necesario advertir –desde un principio– que el estudiode la situación “pasada/presente”de la institución se debe realizarteniendo en cuenta las limitacionespero también las potenciales que,en la actualidad, presenta elCentro, las cuales debenrelacionarse obligatoria ysimultáneamente con lavisualización del estado futuro(Valores, Misión y Visión).

Elaborar un diagnóstico de estamanera, exige adoptar la posicióndel dios Jano que tenía la virtud –estando ubicado en el presente– demirar simultáneamente el pasado yel futuro. Y ello tiene su lógicaporque pasado, presente y futuroforman un continuum vital.

2.2 ¿Por qué es importanteestudiar y analizar el EstadoPresente del Centro deFormación?

Por su propia naturaleza, undiagnóstico tiende a identificar un

PRESENTEPRESENTEPRESENTEPRESENTE

PASADOPASADOPASADOPASADO FUTUROFUTUROFUTUROFUTURO

DIOS JANO

conjunto de problemas que seviven en el Centro de Formación.Pero lo importante –como lo haceun buen médico o unpsicoanalista– no es sólo laidentificación de problemas, sino

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también averiguar sus causas, a finde poder –a la luz de lasaspiraciones de futuro que tenganlos actores escolares– visualizarsoluciones creativas.

Pero hay un hecho adicional atener en cuenta: los Centros nosólo acusan problemas; ellostambién presentan facetaspositivas. Cuando se trabaja con lametodología de ProyectoInnovador –que se basa enconcepciones estratégicas y en unpensamiento sistémico– esimprescindible, al realizar la labordiagnóstica, hacer el esfuerzo porvisualizar las fortalezas que elCentro muestra, así como lasoportunidades externas einstitucionales que bien pudieranpresentarse.

Incluso, muchas de laslimitaciones y amenazas quepueda mostrar el diagnóstico delCentro, pueden convertirse enfortalezas y oportunidades,siempre y cuando el EquipoInnovador esté dispuesto a “hacerlas cosas de otra manera”, es decir,a asumir la actitud vigía enrelación con las concepciones yactividades desarrolladas en y porel Centro de Formación.

El estudio y análisis del “estadopresente” sirve para averiguar dedónde venimos, qué somos, de quésomos capaces, cuáles son nuestraspotencialidades y carencias comoCentro de Formación, todo lo cualnos ayuda a averiguar hacia dóndepodemos ir.

2.3 ¿Cómo elaborar unapropiado diagnóstico delCentro de Formación?

Cuando se realiza el estudio yanálisis de la situación presente delCentro –es decir, cuando se

elabora su diagnóstico– es defundamental importancia tenersiempre en miras la proyección delestado futuro que se quiereconstruir, de manera que losactores educativos tengan puntosde referencia que los conduzcanhacia un porvenir con esperanzas.

Valores, misión y visión del Centrode Formación y diagnóstico de la

situación actual

El propósito que se busca coneste enfoque es que el futuro seconstituya en un punto dereferencia movilizador para losactores escolares, pues latendencia que se observa –cuandose usan métodos tradicionales parael diagnóstico– es que mediante elsólo establecimiento de uninventario de carencias ydificultades, se produce –en lamayoría de los casos– una granconfusión mental y casi que unaincontrolable sensación deimpotencia; hechos éstos queconducen a los actores a mirar sulabor educativa con desazón,desesperanza y hasta desilusión.

En efecto, un enfoque centradoexclusivamente en el “estadopresente” –que necesariamente es

Valores - Misión - Visión

Estudio y Análisis del Estado Presentedel Centro de Formación

(Diagnóstico)

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deficiente– tiende a exagerar lasexperiencias negativas y amagnificar las posibilidades defracasar en el procesotransformador, provocando unaorientación pesimista en laspersonas encargadas de laconducción del Centro.

Bajo el nuevo enfoque que sepropone, ha de entenderse porestudio y análisis del “estadopresente”, la elaboración de undiagnóstico sobre las principalesamenazas y debilidades, perotambién sobre oportunidades,fortalezas y potencialidades quepresenta el Centro de Formaciónen su “pasado/presente”, peroteniendo en cuenta los Valores,Misión y Visión que se hanproyectado y acordado paraconstruir un futuro deseado yposible.

2.4. Pasos para elaborar unapropiado diagnóstico delCentro de Formación

Un adecuado diagnóstico deCentro ha de responder a una seriede múltiples y variadas preguntasque hacen relación a su estadoactual, pero –como reiteradamentese ha sostenido– las respuestas quese ofrezcan han de estar vinculas,directa o indirectamente, con lavisualización que se hayarealizado sobre su estado futuro:

1. ¿Cuál es la historiainstitucional del Centro deFormación?

2. ¿Qué políticas educativasinspiran su accionar en el corto,mediano y largo plazo?

3. ¿Cómo se relaciona el Centrocon el medio social, laboral yproductivo?

4. ¿Cuál es su Oferta Educativa?

5. ¿Cuáles son sus actividadespedagógicas fundamentales?:

* Fundamentos que inspiran elquehacer educativo del Centro deFormación.

* Planes y programas existentes.* Procesos de enseñanza y

aprendizaje.* Tratamiento y rendimiento de

los alumnos.* Competencia profesional de los

docentes y responsabilidadasumida por los mismos.

* Medios, materiales y equiposutilizados para la enseñanza y elaprendizaje.

6. ¿Cuales son sus sistemasorganizacionales y de gestión?:

* Valores, Misión y Visiónactual.

* Estructura organizacional.* Estilos de gestión.* Herramientas y procedimientos

administrativos.* Recursos humanos docentes y

no docentes.* Recursos físicos, tecnológicos

y de infraestructura.7. ¿Cuáles son sus fortalezas y

debilidades, amenazas yoportunidades?

8. ¿Qué relación puede haberentre la situación actual del Centroy la situación proyectada?

De verdad que este conjunto depreguntas hechas sin unaclasificación podrían conducir –enuna primera instancia– a crear unaespecie de confusión y llegar aabrumar en los integrantes delEquipo Innovador. Pero si setienen en cuenta los siguientespasos y herramientasconceptuales y metodológicaspara elaborar un apropiadodiagnóstico, la labor se facilitaconsiderablemente.

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En busca de elaborar un apropiado diagnóstico del Centro de Formación

Paso Nº 1. Ampliar la percepción del Centro de Formación

Los Centros de Formación en su calidad de sistemas o unidadesorgánicas, están integrados por partes íntimamente relacionadas, hasta elpunto de que –en muchas ocasiones– es sumamente difícil diferenciarcon nitidez dichas partes.

Resultado de ello, los actores educativos al estudiar y analizar el“pasado/presente” de los Centros y proyectar estrategias específicas paraalcanzar un “estado futuro”, terminan no sólo mezclando las diferentesrelaciones y actividades establecidas y desarrolladas, sino que tienden asimplificar y deformar la percepción que del Centro se pueda tener.

Precisamente para no caer en tales deficiencias se ha hecho el esfuerzopor distinguir cuatro categorías de análisis (dimensiones, componentes osubsistemas), las que sirven para observar el desempeño de loscorrespondientes Centros de Formación.

Dichas categorías de análisis –que se encuentran detalladas en elEjercicio 6 son los siguientes:

1. Relaciones y actividades vinculadas con las políticas educativasnacionales.

2. Relaciones y actividades vinculadas con el medio social,institucional, productivo y laboral.

3. Relaciones y actividades técnico–pedagógicas.4. Relaciones y actividades organizacionales, administrativas y

presupuestales.Las dos primeras corresponden a lo que comúnmente se denomina el

“medio externo” (o fuerzas ambientales) del Centro de Formación y lasdos últimas constituyen su “medio interno” (o capacidades de laorganización).

Componentes (o categorías de análisis) del Centro de Formación

POLÍTICAS EDUCATIVAS NACIONALES

RELACIONESCON EL MEDIO

RELACIONES TÉCNICO-PEDAGÓGICAS

RELACIONES ORGANIZACIONALES, ADMINISTRATIVAS Y PRESUPUESTALES

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1. Para ampliar la percepción del Centro se recomienda estudiar condetenimiento las precisiones conceptuales y operativas sobre cada una delas categorías de análisis que aparecen en el Ejercicio 6.

2. Los integrantes del Equipo Innovador no deben dudar en agregarelementos adicionales que, desde su punto de vista, deben serconsiderados en cada una de esas categorías.

Paso Nº 2. Configurar datos que permitan estudiar y analizar el “Estado Presente” delCentro de Formación

Los integrantes del Equipo Innovador han de responder, con la mayorprecisión y sinceridad posibles, a los planteamientos e interrogantesconsignados en el EJERCICIO 7. Es de fundamental importancia laprecisión y sinceridad recomendadas por cuanto la información que serecabe al respecto, es la base para detectar las amenazas y lasoportunidades, las fortalezas y debilidades del Centro.

Paso Nº 3. Aplicar la metodología “FODA” para estudiar y analizar el “Estado Presente”del Centro de Formación

La Metodología FODA es un sistema de análisis estratégico que sirvepara estudiar las “fortalezas”(F) y “oportunidades”(O)”; y, las“debilidades”(D) y amenazas”(A), que interna y externamente presenta(o se le presentan) el (o al) Centro de Formación (Ver Ejercicio 8:Naturaleza y alcance de la matriz FODA).

La matriz FODA resulta útil para resumir muchos de los datos,percepciones y vivencias que poseen los actores educativos con el Centroy su entorno, los cuales han sido sistematizados, en gran parte, alprocesar el Formulario contenido en el Ejercicio 8.

El análisis FODA considera los puntos fuertes y débiles, oportunidadesy amenazas del Centro de Formación, pero, en lugar de limitarlos entérminos de las percepciones simples o intuitivas de los actoresescolares, los ubica de forma tal que ayuda a emprender un estudiodocumentado, lo cual faculta a las personas para la posteriorformulación de oportunas y adecuadas estrategias de acción.

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Con miras a elaborar un apropiado análisis estratégico con base en lametodología FODA se recomienda al Equipo Innovador emprender lassiguientes actividades:

* Estudiar con detenimiento la naturaleza y alcance de estametodología, la cual aparece en el Ejercicio 8.

* Hacer –con base en la información recogida en el Formulariocontenido en el Ejercicio 7– un análisis de las amenazas y oportunidades,fortalezas y debilidades del Centro de Formación, para lo cual puedenutilizar los Formularios que aparecen en el Ejercicio 9.

* No olvidar que las relaciones y actividades vinculadas con laspolíticas educativas nacionales, y las del medio social, institucional,productivo y laboral, conforman el contexto externo del Centro deFormación (Análisis del Ambiente).

* Y las relaciones y actividades técnico-pedagógicas y lasorganizacionales, administrativas y presupuestales, conforman el mediointerno del Centro de Formación (Análisis de Capacidades).

* Se recomienda hacer el análisis a la luz de los Valores, Misión yVisión acordados para la proyección del estado futuro del Centro.

* Igualmente se recomienda aplicar los Formularios a cada una de lasdimensiones (o categorías de análisis), tratando de ser sintéticos. Paralograr esta síntesis, sería conveniente limitarse a señalar entre una y tresamenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades.

Oportunidades yAmenazas

Fortalezas yDebilidades

FUERZASAMBIENTALES CAPACIDADES DE

LA ORGANIZACIONORGANIZACI N

C E N T R O D E F O R M A C I N

DESEMPE O

ESTRATEGIA

Configuración de la matriz FODA

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Ejercicio 1Naturaleza y alcance de los valores

Los Valores son una especie de faros que iluminan nuestras accionesfrente a la vida y la existencia. Son perspectivas profundamentearraigadas –individuales y sociales, materiales y espirituales– acerca deaquello que valoramos o le otorgamos importancia en lo personal ysocial.

Los valores reflejan la manera como la gente piensa y se trata entre sí;sobre lo que une a las personas; sobre cómo las personas y los grupos sedesempeñan individual y colectivamente.

Los Valores responden a las siguientes preguntas:Cuando se trata de una persona:

* ¿Qué es lo que más me importa en la vida? o* ¿Cuáles son mis prioridades personales y sociales? Cuando se trata de un equipo u organización:* ¿Qué es lo que más nos importa al trabajar juntos? o* ¿Cuáles son nuestras prioridades personales y colectivas?

Los Valores influyen en todos los aspectos de nuestras vidas: nuestrosjuicios morales, nuestras respuestas a los demás, nuestros compromisoscon las metas personales, las del equipo u organización en que nosmovemos y desempeñamos regularmente.

Hay una distinción –a decir de Charlotte Roberts– entre nuestros“Valores Declarados” (aquéllos que proclamamos en público) y nuestros“Valores en Acción” (los que realmente guían nuestra conducta). Lossegundos están tan arraigados a nuestros “circuitos” que apenasreparamos en ellos. Rara vez los llevamos a la superficie paracuestionarlos. Cuando se presenta una brecha entre los ValoresDeclarados y los Valores en Acción, se crean disonancias.

Por lo general, los Valores los asumimos y ejercemos en forma noconsciente, pues ellos forman parte del “inconsciente colectivo” de lacultura en la que hemos nacido, hemos crecido y nos desempeñamospersonal, social y profesionalmente. Por eso –ante la pregunta imprevistaa una persona sobre cuáles son sus tres, cuatro o cinco valores másimportantes– se tiene dificultad, en un primer momento, de responderespontáneamente.

Categorías de Valores

I. Valores vinculados con la responsabilidad social

Estos Valores conducen a las personas a adoptar actitudes ycomportamientos relacionados con la preservación de la civilización.

III - Ejercicios

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1. AFECTO: Cariño; amistad sincera; lazos íntimos, relacionesentrañables.

2. AMOR: Desear que las personas –y, en general, los seres vivientes–alcancen lo que se juzga bien, procurar que ese deseo se cumpla y gozar,como bien propio, el hecho de saberlo cumplido.

3. COMPROMISO: Obligación contraída, palabra dada, fe empeñada;hacerse responsable de un asunto.

4. CONCIENCIA ECOLÓGICA: Respetar el futuro de la Tierra; ver elmundo como un sistema en el que “naturaleza” y “sociedad” no soncategorías independientes.

5. HONESTIDAD: Honrado; recatado; sincero.6. IGUALDAD: Trato semejante a las personas; reconocimiento a

todos de los mismos derechos; desaparición o atenuación de diferenciasentre personas.

7. IMPARCIALIDAD: Sin prevención, ni inclinación por una u otraparte.

8. INTEGRIDAD: Probo; intachable; congruente.9. JUSTICIA: Dar a cada quien lo que corresponde o pertenece;

equidad; lo que debe hacerse según derecho o razón.10. LEALTAD: Guardar fidelidad; fidedigno en el trato, la amistad o en

el desempeño de un cargo o función.11. PRUDENCIA: Sensatez; buen juicio; actuar con moderación y

cautela.12. PERDÓN: Capaz de ser indulgente con los demás; disimular los

yerros de los otros; conceder gracias.13. RECTITUD: Justo, severo y firme en sus resoluciones; integridad

en el obrar.14. RESPONSABILIDAD: Cumplir obligaciones con uno mismo y con

los demás; asumir las consecuencias de lo que se dice o se hace.15. TOLERANCIA: Respeto a las opiniones o prácticas de los demás,

aunque sean diferentes a las nuestras.16. VERDAD: Congruencia entre pensar, decir y hacer; actuar de

acuerdo con sus pensamientos, sentimientos y creencias; veraz;coherente.

II. Valores vinculados con el dominio personal y profesional

Estos Valores conducen a obtener logros visibles y a que las personasque los ejercen sean reconocidos por los demás.

1. APERTURA AL CAMBIO: Abierto a nuevas ideas; estar dispuesto aexperimentar; asumir nuevos comportamientos; actitud proactiva.

2. APTITUD: Ser bueno en lo que hago; idóneo, hábil; capaz; diestro;eficaz.

3. AUTORIDAD: Ser acatado por los demás, en a raíz de sus méritospersonales, espirituales, intelectuales o profesionales

4. CALIDAD: Obtener resultados que satisfagan, lo mejor posible,expectativas y necesidades de las personas.

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5. EFICACIA: Alcanzar resultados adecuados, de acuerdo conobjetivos previstos; impacto; preocupación por alcanzar los finespropuestos.

6. EFICIENCIA: Lograr resultados al menor costo posible; racionalizarrecursos para alcanzar fines propuestos; preocupación por optimizarmedios.

7. FLEXIBILIDAD: Ceder y adaptarse a situaciones cambiantes;apertura mental.

8. LIDERAZGO: Facultad para conducir personas, y para manejar yencauzar acontecimientos; capacidad para conformar visiones de futuroy hacer que se logren los resultados esperados; autoridad reconocida porlos demás.

9. LOGRO: Terminar con éxito tareas o proyectos visibles; alcanzarresultados sobre la base de indicadores, estándares o patronesestablecidos.

10. PODER: Lograr que las personas hagan lo que se quiere, en buscade beneficio individual o colectivo; capacidad de control sobre losdemás.

11. PRESTIGIO INTELECTUAL: Ser considerado experto; criterioso;aquél que conoce; que sabe.

12. PROGRESO: Avanzar; hacer adelantos en determinada(s)materia(s); aspirar a niveles superiores.

13. RECONOCIMIENTO: Ser distinguido por los méritos, consagradalabor y esfuerzo personal.

III. Valores vinculados con el desarrollo personal

Estos Valores conducen a la búsqueda de retos, creatividad y aldominio personal. La persona con estos valores quiere involucrarse enproyectos motivadores e importantes que extiendan sus capacidades.

1. ARMONÍA INTERNA: Integrado; paz espiritual; sensación detotalidad; conciencia expandida.

2. AUTOACEPTACIÓN: Conocimiento y aprobación de sí mismo;autorespeto, autoestima.

3. AUTONOMÍA: Trabajo independiente; desempeño personal concriterios propios.

4. CONOCIMIENTO: Búsqueda de estímulo intelectual; sabiduría;nuevas ideas; entender; dominar determinado(s) campo(s).

5. CREATIVIDAD: Encontrar nuevos modos de hacer las cosas;innovar.

6. CRECIMIENTO PERSONAL: Aprendizaje permanente; desarrollode nuevas actitudes y habilidades; vivir en plenitud.

7. HUMILDAD: Conocer limitaciones y debilidades personales y obrarde acuerdo con ellas.

8. RACIONALIDAD: Consistente; lógico; razonamiento claro;estrictez intelectual; dominio emocional.

9. SENCILLEZ: Expresión natural en el comportamiento social,

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intelectual, profesional; sin artificios, ostentación y adornos.10. SEGURIDAD EN SÍ MISMO: Creer en sus propias

potencialidades; libre de autocensura.11. TRASCENDENCIA: Luchar con y por un proyecto de vida que

deje huellas importantes.12. TOLERANCIA A LA FRUSTRACIÓN: Ser capaz resistir

emocionalmente las consecuencias de no lograr un deseo o propósito;estar dispuesto a ensayar nuevas vías.

IV. Valores vinculados con las relaciones interpersonales

Estos Valores conducen a las personas a la búsqueda de contactos,comunicaciones y la comunidad en el trabajo.

1. AMISTAD: Compañerismo; sostener relaciones estrechas, continuas;apoyo recíproco.

2. APOYO: Cuidar y auxiliar a otros; hacer lo que necesitan; ayuda.3. DECISIÓN: Escoger entre varias opciones posibles; seguridad

personal; correr riesgos.4. COMUNICACIÓN: Diálogo abierto; expresión clara; intercambio y

complementación de puntos de vista.5. PARTICIPACIÓN: Toma conjunta y solidaria de decisiones en pos

de un objetivo común; responsabilidad compartida.6. SOCIABILIDAD: Inclinación natural al trato y relación con las

personas; armonía y buena correspondencia entre personas.7. SOLIDARIDAD: Fraternidad; apoyo; adhesión a la causa o asunto

de otros; coparticipación.8. TRABAJO EN EQUIPO: Intercambio y complementación de ideas

dentro de un grupo, y cooperación para alcanzar metas comunes.

V. Valores vinculados con la preservación y continuidad

Estos Valores conducen a las personas a mantener la estabilidad yrelaciones duraderas. Este grupo de valores está asociado con apreciar latradición, saber dónde va cada cosa y cómo la gente trata a los demás.

1. ESTABILIDAD: Permanencia; certidumbre; continuidad.2. ORDEN: Disposición adecuada de las cosas; acatamiento a las

reglas; control; conformidad.3. PERSEVERANCIA: Persistir hasta el fin; completar tareas.4. RESPETO: Acatamiento a personas con autoridad moral o

intelectual; veneración; consideración; deferencia.5. SEGURIDAD: Exento de peligros; no tener preocupaciones; sin

riesgos.6. TRADICIÓN: Respetar el modo en que normalmente se han hecho

las cosas.

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VI. Valores vinculados con el estilo de vida

Estos Valores conducen a las personas a la adopción de un modo devida o preferencia por determinado estilo de actividad.

1. BELLEZA: Apreciar las cosas naturales y sociales por el deleiteespiritual que producen; sentido armónico y artístico; estética.

2. FAMILIA: Cuidar de y compartir con los seres amados.3. INTIMIDAD: Diálogo consigo mismo; recogimiento familiar;

introspección; búsqueda de espiritualidad.4. PROSPERIDAD: Buena suerte o éxito en lo que se emprende o

sucede; curso favorable de las cosas; florecer; bienestar material;alcanzar lo que se quiere.

5. SALUD: Luchar por, manejar y mejorar el bienestar físico.

Ejercicio 2Valores personales, sociales y profesionales prioritarios

De acuerdo con las anteriores categorías de Valores especifiqueaquellos que personalmente, social y profesionalmente guían suspensamientos y acciones. Témese la libertad –cuidándose deprecisarlo(s)– de adicionar otro(s) Valor(es) que usted considereimportante(s).

Los seis valores más importantes para mí son:

1. ——————————————————————————––2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————6. ———————————————————————————

––––––————————————————————————

Valores en acciónEscriba ejemplos sobre cómo los aplica en su vida (o en su trabajo).1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————6. ———————————————————————————

–––––—————————————————————————

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Ejercicio 3Valores prioritarios del Centro de Formación

Sobre la base de los Valores escogidos anteriormente, los actoreseducativos deberán ponerse de acuerdo en relación con los Valores delCentro de Formación

Además de la calidad educativa y la equidad social, los seis valoresmás importantes del Centro son:

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————6. ———————————————————————————

––––—————————————————————————7. Calidad Educativa: ———————————————————

––––––––––––––––———————————————————8. Equidad Social: ————————————————————

––––––––––––––––———————————————————

Valores en acciónJustifique por qué ésos son los Valores más importantes para el Centro

de Formación.1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————6. ———————————————————————————7. Calidad Educativa: ———————————————————

–––––––––––––––––———————————————————8. Equidad Social: —————————–———————————

–––––––––––––––––———————————————————

Ejercicio 4Declaración de Misión del Centro de Formación

Las Declaraciones de Misión van de más cortas a más extensas. Pero,sea lo que fuere, lo importante de ellas es que crean un foco de atenciónque encaminan los pensamientos, sentimientos y acciones de laspersonas.

Crean la imagen distintiva de una persona o institución. Como loafirma Peter Drucker “el nombre o los estatutos de una empresa no ladefinen. Lo único que permite a la organización contar con objetivos

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claros y realistas es una definición clara de su Misión y del propósito dela organización”.

La siguiente metáfora ilustra la importancia de contar con una Misióncomo persona o como organización:

Tres hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estabanhaciendo lo mismo, pero cuando le preguntaron a cada uno por lo queestaba haciendo, las respuestas variaron.

* “Picando piedra”, repuso el primero;

* “Ganándome la vida”, dijo el segundo;

* “Ayudando a erigir una catedral”, contestó el tercero.

Pocos podemos erigir catedrales. Sin embargo, en la medida quepodemos ver la catedral de la causa que perseguimos, la tarea nosparecerá más valiosa.

Los buenos estrategas y una Misión clara nos ayudan a encontrar esascatedrales, ya que en caso contrario, nuestras acciones seríanintrascendentes o causas vacías”.

Lea con detenimiento las siguientes declaracione de Misión dealgunas organizaciones

-1- “Nuestra Misión es infundir confianza al afligido” (Sala de Guardiade un Hospital).

-2- “Nuestra Misión es ayudar a que las niñas se conviertan en jóvenesorgullosas, pundonorosas y seguras de sí mismas” (Girl Scouts).

-3- “Somos una compañía innovadora, muy exitosa, con negocios quese manejan y sostienen solos. Somos líderes en productos y servicios degran calidad y tecnología que brindan a los clientes una satisfacciónsuperior, ostensiblemente reconocible. Estamos orientados al crecimientoy las utilidades, gracias al desarrollo de negocios nuevos a partir detecnología generada en el interior y de adquisiciones sinérgicas.

Nuestro negocio es reconocido por la calidad de sus relaciones, que sonhonradas, éticas y afectuosas.

Nuestros empleados crecen en lo personal al mismo tiempo que crecela compañía.

Nuestra vida laboral, que es emocionante, desafiante y gratificante,transcurre en un ambiente de trabajo en equipo y respeto recíproco.

Asumimos nuestra responsabilidad social y luchamos por mejorarla”(Compañía Adolph Coors).

4- “La Misión principal de la Escuela de Administración es preparar a

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los estudiantes para que puedan participar en la sociedad y la poblacióneconómicamente activa como personas educadas, capaces de competir enuna economía global dinámica.

A efecto de enriquecer el proceso de aprendizaje, la Escuela tambiéncontribuye a la Academia por medio de investigaciones aplicadas ydesarrollo de la docencia.

Además de ofrecer apoyo a la comunidad de empleadores por mediodel desarrollo de capacidades comercializables de los empleadospotenciales, la Escuela también refuerza las capacidades competitivas delos negocios regionales ofreciendo cursos de educación continua yservicios de asesoría por medio del Centro de Desarrollo de la PequeñaEmpresa y los esfuerzos individuales del profesorado.

El profesorado transmite el bienestar de la Universidad, la comunidad ylas organizaciones académicas y profesionales por medio de unainteracción profesional”. (Escuela de Administración de la UniversidadEstatal de Nicholls).

-5- “La Misión de la Universidad de Stetson es ofrecer a los estudiantesuna educación excelente en una comunidad estudiosa que colabora ypresenta retos en el terreno intelectual. Queremos alcanzar la excelenciapor medio de una enseñanza superior, de la interacción estrecha entreprofesores y estudiantes, de las actividades creativas y de programassólidamente fundamentados en el aprendizaje liberal.

Buscamos estudiantes con gran talento académico y potencial para elliderazgo, así como antecedentes de crecimiento personal y servicio a lacomunidad. Los preparamos para carreras llenas de recompensas,programas selectos de licenciatura y posgrado, y toda una vida deaprendizaje.

Stetson persigue el conocimiento en un ambiente abierto y variado, yfomenta que todos los miembros de la comunidad sean ciudadanos consensibilidad moral y efectivos en formas activas de responsabilidadsocial”. (Universidad Stetson).

-6- “La Universidad Católica del Uruguay es una comunidad deeducación superior cuyo fin es la formación integral y la excelenciaacadémica de todos sus integrantes.

* Buscamos formar profesionales capacitados al más alto nivelacadémico y comprometidos en la construcción de una sociedad justa yhumana.

* Queremos que la docencia, la investigación y el aprendizajeuniversitarios sirvan como herramientas para iluminar la experiencia yestimular la responsabilidad ante los múltiples retos que plantea eldesarrollo de nuestro país y la región.

* Pretendemos ser una Universidad que, trabajando de formamancomunada, se caracterice en todos los ámbitos del conocimiento por

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sus aportes en lo relativo a la ética y a la capacidad de vincular losdiversos saberes teóricos con sus posibles consecuencias prácticas ysociales.

* Deseamos, a partir de la identidad jesuítica que se distingue porservir a la fe y a la promoción de la justicia, realizar esta misión con unestilo de tolerancia y continua innovación”

La declaración de la Misión en acción

Después de estudiar las declaraciones de Misión antes señaladas –lasque se han colocado sólo a manera de ejemplo– formule por escrito, conredacción en tiempo presente y en no más de 150 palabras, la Misión queconsidere debe ser la del Centro de Formación en donde usted sedesempeña.

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No olvidar que la declaración de Misión que usted elabore, debe teneren cuenta, en lo fundamental, los siguientes elementos:

* Tiene que ser sencilla y clara.

* Ha de contener los Valores acordados por el Centro de Formación(sin olvidar los dos referentes a la calidad educativa y la equidad social),las prioridades del Centro y las actividades desarrolladas en términos delos servicios educativos ofrecidos.

Esta labor se facilitaría considerablemente si usted se hace lassiguientes preguntas:

* ¿Quiénes son los usuarios de nuestros servicios?

* ¿Cómo se relaciona el Centro con los diferentes grupos de interés quegiran a su alrededor: padres, alumnos, empleadores, trabajadores,representantes de la comunidad, etc.?

* ¿Cuál es la particularidad de nuestra oferta educativa, esto es, de los

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servicios educativos que ofrece el Centro?

* ¿En qué se distingue el Centro de Formación de otros Centros?

* ¿Cuáles son los Valores, aspiraciones y prioridades de susintegrantes?

Una vez redactada la Misión que usted considera la adecuada para elCentro de Formación, compártala con otros integrantes de la institución,y reúnase con el Equipo Innovador para acordar y formular –por escrito,en tiempo presente y en no más de 150 palabras– la Misión para elCentro de Formación.

Misión del Centro de Formación

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Ejercicio 5Declaración de Visión del Centro de Formación

Estudie cuidadosamente, la Primera Parte del Módulo II (“A la caza deunos conceptos básicos”) y responda –por escrito, con redacción entiempo presente y en no más de 250 palabras en total– las siguientespreguntas:

1. ¿Qué clase de alumno queremos y debemos formar para el futuro?————————————————————————————

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2. ¿Qué actitudes, conocimientos y habilidades (competencias)debemos cultivar en los alumnos?

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3. ¿Cómo ha de ser el Centro de Formación en los próximos años paraque pueda responder a los anteriores compromisos educativos?

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La declaración de la Visión en acciónUna vez respondidas las anteriores preguntas, formule –en no más de

150 palabras– una declaración de la Visión del Centro de Formación queusted considere adecuada.

Después de redactarla compártala con otros integrantes de lainstitución, y reúnase con el Equipo Innovador para formular –porescrito, en tiempo presente y en no más de 150 palabras– una únicaVisión para el Centro de Formación.

Visión para el Centro de Formación

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Ejercicio 6Dimensiones del Centro de Formación

A efectos de profundizar el estudio y análisis de las actividadesdesarrolladas por los Centros de Formación, se distinguen cuatrodimensiones –o categorías de análisis– que caracterizan la organizacióny funcionamiento de los respectivos Centros, advirtiéndose que –al partirde una concepción sistémica que concibe a los Centros Educativos comounidades orgánicas– tales categorías están íntimamente relacionadas. Nose entiende la una sin la otra, y entre ellas hay cruces ocomplementaciones.

Dichas categorías de análisis son los siguientes:1. Relaciones y actividades vinculadas con las políticas educativas

nacionales.2. Relaciones y actividades vinculadas con el medio social,

institucional, productivo y laboral.3. Relaciones y actividades técnico-pedagógicas.4. Relaciones y actividades organizacionales, administrativas y

presupuestales.Veamos, pues, en qué consiste cada una de ellas.

- 1 - Relaciones y actividades vinculadas con las políticas educativasnacionales

Los Centros de Formación forman parte, de una manera u otra, de lagran red del sistema educativo nacional. Por tanto, ellos operan dentrodel marco de la política de educativa (de formación) nacional, concebidae impulsada por las correspondientes autoridades educativas.

Es así como, dentro del conjunto de políticas de formación se puedenapreciar en casi todos los países de la región americana dos objetivos depolítica claramente definidos:

* La consolidación de la equidad social.* La búsqueda de la calidad educativa en todos sus niveles.A fin de alcanzar dichos objetivos de política educativa, se han

concebido e impulsado dos estrategias básicas:* La dignificación de la formación y la función docente; y,* El fortalecimiento de la gestión institucional.

Dentro de este contexto, es del todo conveniente aclarar la naturaleza yalcance de los dos principales objetivos nacionales de política educativa:

1. Calidad Educativa: Buscar que los educandos desarrollen actitudes,conocimientos y habilidades –personales, interpersonales, sociales yprofesionales– de tal manera que puedan desempeñarse, con propiedad,como ciudadanos, productores y trabajadores, en un mundo signado porel cambio rápido y la constante innovación.

2. Equidad Social: Ofrecer igualdad de oportunidades a los alumnos,

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incluyendo medidas de discriminación positiva para aquellos que seencuentren en condiciones de desventaja económica y social.

Corresponde a los Centros de Formación –en su calidad de célulasbásicas de cambio educativo– implementar y enriquecer, en una primerainstancia, las políticas educativas promovidas por las autoridadescorrespondientes, sin perder la coherencia que todo sistema nacionallleva en su seno.

Pero los Centros de Formación no han de limitarse a implementar loslineamientos nacionales de política educativa, sino que ellos –por serórganos de ejecución– tienen la oportunidad de experimentar ydesarrollar acciones innovativas que bien pueden retroalimentar laspolíticas generales.

Resultado de ello, el papel que han de jugar los Centros de Formaciónno es (no puede ser) esencialmente pasivo. En este sentido –si las cosasse hacen adecuada y oportunamente– los actores educativos pueden teneruna notoria influencia en el diseño y la formulación de las políticaseducativas nacionales.

Tal como apropiadamente lo afirma Patrick Whithaker “mientras lalegislación define y determina la estructura y organización del sistemaescolar, muchas de las innovaciones en el aula y en el currículoprovienen de los descubrimientos y experiencias de los profesionales.Una de las características destacadas de la educación estatal es laevidente tensión entre los legisladores y los profesionales de base. Lanaturaleza especializada de la actividad profesional tiende a hacer que laadministración se inhiba y no intervenga en las áreas en las que no tienepreparación ni conocimientos técnicos para aportar”.

Una segunda instancia o campo de las políticas educativas incluye lapolítica institucional propiamente dicha. Cuando se habla de ella, se hacereferencia a los grados de “centralización”, “desconcentración” o“autonomía” con que puedan contar los Centros para desarrollar susrelaciones y actividades educativas y organizacionales.

Es así como dentro de las políticas educativas nacionales puedecontemplarse un mayor o menor grado de descentralización (oautonomía) que faculte a los Centros de Formación para conducir susvínculos con el medio externo, para diseñar e implementar susactividades pedagógicas, para organizar internamente el Centro, paramanejar sus recursos humanos, técnicos, administrativos ypresupuestales.

Habrá de advertirse que la “centralización” o “descentralización” noson un asunto de “todo o nada”. Ni un extremo ni el otro. La tendenciaexistente es la de conceder a los Centros de Formación determinadosgrados de “autonomía” que les permita –acogiéndose a las políticaseducativas nacionales– hacer, cuando fuere el caso, ajustes pedagógicos einstitucionales.

Por ejemplo, las políticas curriculares son, por lo general, de carácternacional, pero los Centros de Formación tienen, por lo general, lafacultad de hacer –a la luz de las condiciones locales– las adaptaciones o

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innovaciones correspondientes. Lo sucede respecto de los asuntospresupuestales y financieros o con la administración de los recursoshumanos.

- 2 - Relaciones y actividades vinculadas con el medio social,institucional, productivo y laboral

Como se ha afirmado anteriormente, los Centros de Formación sonunidades orgánicas que están en permanente relación con su medioexterno. Ese medio externo presenta determinadas características:

* Sociales: aumento o descenso de la población; conformación de lapoblación por sexos y edades; corrientes migratorias; poblacióneconómicamente activa; estratos socioeconómicos existentes;marginalidad social, etc.

* Institucionales: conjunto de organizaciones gubernamentales;asociaciones comunitarias; asociaciones de padres; comunidades cívicas;grupos ecológicos.

* Productivas: existencia de empresas agrícolas, industriales, deservicios; grandes, medianas y pequeñas empresas.

* Laborales: fuerza laboral existente; ofertas de empleo; demandas deempleo; niveles de desempleo.

De ahí que se haga de fundamental importancia entender que el medioexterno que rodea los Centros de Formación no es un ente amorfo,compuesto sólo por personas individuales. Por el contrario, una de lascaracterísticas fundamentales de la sociedad es que está integrada porgrupos, organizaciones e instituciones de diferente índole: familias,instituciones públicas y privadas, entes empresariales, partidos políticos,gremios de empleadores y de trabajadores, entre otros.

Corresponde a los Centros de Formación establecer permanentesrelaciones y actividades con el medio social, institucional, productivo ylaboral. En consecuencia, los Centros han de asumir una actitudproactiva no sólo en lo que hacer relación con la captación y recepciónde alumnos provenientes del medio externo en donde se hallan ubicados,sino también respecto de la averiguación de las competencias(conocimientos, actitudes y habilidades) a desarrollar en los educandos.Bajo este paraguas es entendible hablar, incluso, del seguimiento de losegresados del Centro de Formación.

Así se tiene, pues, que los Centros de Formación han de obligarse aconocer conscientemente los movimientos y tendencias que presenta elmedio (social, institucional, productivo y laboral) en el que se hallanubicados y a establecer relaciones y actividades estrechas con ese medio.Esto incluye permanentes mecanismos de consulta con los padres y/oasociaciones de padres; con los alumnos y/o asociaciones de alumnos y

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egresados; con representantes de los empleadores y trabajadores; coninstituciones públicas, etc.

Dentro de este contexto, cobra verdadero sentido hablar de una ofertade servicios educativos pertinente y de calidad. De nada vale encerrarseen el Centro de Formación a recibir pasivamente los alumnos para luegocultivar en ellos una serie de actitudes, conocimientos y destrezas que, ala postre, no tienen mayor aplicación y utilidad en la sociedad.

- 3 - Relaciones y actividades técnico-pedagógicas

Una tercera categoría de análisis de los Centros de Formación hacereferencia a sus relaciones y actividades técnico-pedagógicas. Habría quedecir que estas relaciones y actividades constituyen el “corazón”, la“labor dominante” del quehacer educativo. En efecto, los Centros deFormación son organizaciones cuya función principal es la de“propiciar”, producir” y “difundir” conocimientos mediante un procesodenominado “enseñanza-aprendizaje”.

De ahí que constantemente se hable del necesario liderazgo pedagógicoque han de poseer los Directores de Centro y sus equipos. Liderazgopedagógico que depende de las necesarias relaciones con el medio social,institucional, productivo y laboral; como también de las relaciones yactividades organizacionales, administrativas y presupuestalesdesarrolladas en y por el Centro de Formación.

Las relaciones y actividades técnico-pedagógicas –que han de conducira que los alumnos aprendan mejor y los docentes enseñen mejor–implican que los Centros de Formación han de organizarse de maneraque estén en plena capacidad de impartir una educación pertinente, decalidad y con equidad social.

En función de ello, los Centros de Formación –dentro de sus relacionesy actividades técnico pedagógicas– habrán de:

1. Explicitar sus finalidades educativas a la luz de las políticaseducativas nacionales, la situación y características del entorno y lasnecesidades educativas específicas de los alumnos, todo ello teniendo encuenta el proyecto de persona y sociedad que se quiere alcanzar.

2. Concretar, con base en dichas finalidades, su Proyecto Curricular(precisando el conjunto de contenidos encaminados a cultivar en losalumnos los valores, actitudes conocimientos y habilidades que seconsideren necesarios).

3. Organizar el proceso de enseñanza-aprendizaje, en el que seespecifiquen sus principales características:

* Planes y programas de estudio y programaciones de aula.* Pedagogía a seguir (métodos de enseñanza y aprendizaje).* Cumplimiento de horario por parte de alumnos y profesores.* Sistemas de evaluación sobre los aprendizajes adquiridos por los

alumnos.

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* Sistemas de evaluación sobre el desempeño de los docentes.* Experiencias que se ofrecen a los alumnos mediante la acción

responsable de los profesores (tutorías, pasantías, actividades de estudio,recreativas, culturales, extraescolares, intercambios escolares, etc).

* Plan de orientación académica y profesional.* Disposición de espacios escolares, materiales y equipos didácticos e

infraestructura.4. Establecer el Plan de Capacitación del personal docente.

- 4 - Relaciones y actividades organizacionales, administrativas ypresupuestales

Esta cuarta categoría que, por lo general, es bastante desatendida porlos docentes, hace referencia a cómo el Centro de Formación se organizaa fin de cumplir con sus finalidades educativas y producir los resultadosesperados por la sociedad, en general; y, por las autoridades educativas,en particular.

Como lo señala Ezequiel Ander-Egg cuando se comenzó a hablar de laadministración educativa, siempre se desatacó la falta de agilidad de lamaquinaria administrativa, del exceso de trámites y formalismos, deprocesos de comunicación muy lentos y otras críticas por el estilo. Todasellas son aplicables a la administración pública en su conjunto: pero locierto es que hoy día existe una mayor preocupación por mejorar laorganización, administración y gestión educativa.

Cuando se habla de las relaciones organizativas, administrativas ypresupuestales se está haciendo referencia:

* A la manera como los Centros de Formación administran sus recursosoganizacionales, humanos, informáticos, físicos, de infraestructura ypresupuestales en busca de alcanzar las pretendidas finalidadeseducativas. (Eficiencia).

* A la manera como los integrantes del Centro definen las áreas deresponsabilidad de cada uno de sus integrantes en términos de resultadosesperados, y usan indicadores para el seguimiento y evaluación de lasdiferentes acciones desarrolladas para conseguir las finalidadeseducativas del Centro (Eficacia).

Las relaciones y actividades organizacionales, administrativas ypresupuestales del Centro de Formación comprenden, entre otros, lossiguientes campos de acción:

1. Conformación de los Valores, Misión y Visión que constituyen laidentidad y la cultura institucional del Centro de Formación.

2. Determinación de la estructura organizativa, estilos de gestión yprocedimientos administrativos.

3. Conformación de sistemas de información y comunicacióninstitucional, que incluyen medios informáticos.

4. Aplicación y adopción de normas y reglamentos sobre el

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funcionamiento del Centro (Reglamento Interno, por ejemplo).5. Conformación de planes de acción y de equipos de trabajo en busca

de la consecución de las finalidades educativas del Centro.6. Obtención y asignación eficiente de los recursos humanos,

informáticos, físicos, de infraestructura y presupuestales.7. Formación, capacitación y evaluación del desempeño del personal

directivo y administrativo del Centro.

Ejercicio 7Datos para estudiar y analizar el “Estado Presente” del Centro deFormación

I. Nombre y dirección del Centro de FormaciónII. Breve historia institucional del CentroIII. Oferta educativa actual y número de alumnosIV. Relaciones y actividades vinculadas con las políticas educativas

nacionales

1. Indicar las innovaciones en la Oferta Educativa haya tenido elCentro en los últimos cuatro años.

2. Explicar cómo las políticas educativas nacionales –especialmente lasreferentes a la “calidad educativa” y la “equidad social”– inciden en laslabores del Centro de Formación. ¿Se aplican deliberadamente dichaspolíticas? Dar algunos ejemplos concretos.

3. Comentar las facultades que posee el Centro de Formación para:a) Conformar la Oferta Educativa a luz de las demandas formativas

presentadas por el medio social, productivo y laboral.b) Emprender innovaciones en el campo técnico-pedagógico. Por

ejemplo, proponer, enriquecer y/o adaptar los currículos; organizarespacios y tiempos escolares; renovar los procesos de enseñanza-aprendizaje; establecer sistemas de evaluación para alumnos y docentes.

c) Administrar recursos humanos docentes y no docentes y recursosfísicos y presupuestales.

V. Relaciones y actividades vinculadas con el medio social,institucional, productivo y laboral

1. Hacer un breve recuento de las principales características sociales(tendencias demográficas; conformación de la población por sexo yedades; corrientes migratorias, etc.) y productivas (principales ramasproductivas y de servicios; principales empresas, etc.) de la zona o regiónen donde se halla ubicado el Centro de Formación.

2. Caracterizar el sector (o sectores) al cual van dirigidos los recursoshumanos que forma el Centro.

106

3. Enumerar las principales instituciones gubernamentales,asociaciones y grupos de interés existentes en la zona o región en la quese halla ubicado el Centro de Formación, y con las cuales se tienenvínculos de alguna clase. ¿De qué clase son esos vínculos? ¿Esosvínculos inciden en la Oferta Educativa y en las actividades del Centro?

4. Indicar algunas de las demandas de formación técnico-profesional yde capacitación que regularmente recibe el Centro del medio externo yque, por una u otra razón, no se pueden atender.

VI. Relaciones y actividades técnico-pedagógicas

1. Explicar las finalidades educativas del Centro de Formación, enfunción del proyecto de persona y sociedad que se quiere alcanzar.

2. ¿Cuenta el Centro con un Proyecto Curricular conocido pordirectivos, docentes y alumnos? En caso afirmativo, consignar susprincipales características.

3. ¿Cuentan los cursos impartidos por el Centro con adecuados yactualizados planes y programas de estudio y con una racionalprogramación de aula? En caso afirmativo, sustentar la aseveración. Encaso negativo, mostrar las deficiencias.

4. ¿Cuáles son las principales características de los métodos deenseñanza y aprendizaje del Centro?

5. ¿Se cumple adecuadamente el horario establecido por el Centro porparte de alumnos y profesores? En caso negativo, expresar las principalescausas del incumplimiento, y sus principales consecuencias, entre lascuales los niveles de deserción escolar.

6. ¿Existen claros sistemas de evaluación sobre los aprendizajesadquiridos por los alumnos? En caso afirmativo, expresar sus principalescaracterísticas.

7. ¿Existen claros sistemas de evaluación sobre el desempeño de losdocentes? En caso afirmativo, expresar sus principales características.

8. ¿Qué experiencias se ofrecen a los alumnos mediante la acciónresponsable de los docentes: tutorías, pasantías, actividades de estudio,recreativas, culturales, extraescolares, intercambios escolares, etc.?

9. ¿Existe en el Centro planes de orientación académica y profesionalpara los alumnos? En caso afirmativo describir sus principalescaracterísticas.

10. ¿Hay en el Centro una buena disposición de espacios escolares, demateriales y equipos didácticos y de infraestructura? En caso negativo,expresar las principales deficiencias.

11. ¿Existe un plan de capacitación para el personal docente? En casoafirmativo, consignar sus principales características.

VII. Relaciones y actividades organizacionales, administrativas ypresupuestales

1. ¿El Centro de Formación tiene, en la actualidad, una Misión

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explícita? En caso afirmativo, consignarla. ¿La Misión es conocida portodos los actores educativos?

2. ¿Los actores educativos cuentan, en la actualidad, con una Visiónexplícita que oriente sus labores?. En caso afirmativo, consignarla. ¿LaVisión es conocida por todos los actores educativos?

3. ¿Qué valores y comportamientos caracterizan la cultura institucionaldel Centro?

4. ¿La estructura organizativa del Centro es jerárquica/piramidal oflexible/adaptativa, según las necesidades del servicio? ¿Cuál es el estilode gestión del Centro: autoritario o participativo? ¿Existenprocedimientos administrativos claramente establecidos?

5. ¿Cuenta el Centro con sistemas eficientes de información ycomunicación, que incluyan medio informatizados?

6. ¿Posee el Centro normas y reglamentos que regulen sufuncionamiento? ¿Cuenta con un Reglamento Interno?. Enumere lasprincipales disposiciones internas u originarias de las autoridadeseducativas nacionales.

7. ¿Se conforman planes de acción y equipos de trabajo para alcanzarlas finalidades educativas del Centro de Formación? En caso afirmativo,dar algunos ejemplos.

8. ¿Con cuánto personal cuenta el Centro para desarrollar sus laboreseducativas?

a) Personal Directivob) Personal docentec) Personal Administrativo y de servicios.

1. Describa brevemente los recursos físicos y de infraestructura con quecuenta el Centro de Formación.

2. ¿Cuál es el presupuesto para el Centro en el presente año? ¿Cuentael Centro con recursos adicionales? ¿Genera el Centro ingresos dediferente índole? ¿Dichos ingresos se aplican total o parcialmente a laoperación del Centro?

3. ¿Posee el Centro un plan de capacitación para el personal directivo yadministrativo y un sistema de evaluación de su desempeño?. En casoafirmativo, describir sus principales características.

Ejercicio 8Naturaleza y alcance de la matriz “FODA”- Factores de influencia -

Amenazas y oportunidades; fortalezas y debilidades

Una de las finalidades primordiales del Análisis Estratégico es lograruna claro entendimiento del Centro de Formación y del entorno en queéste funciona. Un simple resumen de esta situación podría incluir una

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lista de las principales oportunidades y amenazas a las que tiene quehacer frente el Centro, sus puntos fuertes y débiles concretos, ycualquiera de las expectativas que influyen de forma importante en laelección estratégica.

Así se tiene que tanto dentro como fuera del Centro de Formación,existirán fuerzas que tienden a facilitar el logro de las proyecciones defuturo (Valores, Misión y Visión) que los actores educativos se hanpropuesto, lo mismo que fuerzas que tiendan a impedirlo.

Por ello, al trabajar con Proyecto Innovador es función del EquipoInnovador, elaborar un diagnóstico acertado de la situación presente quepermita determinar estas fuerzas, las que han de ser tenidas en cuentapara la el diseño e implementación del Plan Estratégico Acción quecontiene el Proyecto Innovador.

Estas fuerzas son las que se denominan factores de influencia.Los factores de influencia se dividen en externos e internos.

* Los externos surgen del Análisis del Entorno o Medio Ambiente delCentro de Formación.

* Los internos surgen del Análisis de las Capacidades Internas delCentro de Formación.

- I - Factores externos (análisis del medio ambiente)

En tanto sistemas abiertos, los Centros de Formación están enconstante interacción con su medio ambiente. De él reciben demandaseducativas e insumos de diferente categoría, y hacia él vuelcan susresultados educativos. Existen factores sociales, institucionales,productivos, laborales, políticos, financieros, tecnológicos, ecológicos,etc., que ejercen influencias sobre el Centro de Formación.

Los factores de influencia externos son aquellos que existen en elentorno de Centro, los cuales tienen dos características comunes:

1. Influyen en el Centro de Formación sin que éste pueda influir enellos. Son independientes del Centro.

Sin embargo, el Centro podrá prepararse de modo de poder neutralizarlos factores negativos y aprovechar los factores positivos que encuentraen el medio externo. Por ejemplo, los recursos presupuestales para laeducación pública son escasos y ellos constituyen un factor de influenciaexterno. Nosotros no podemos aumentar el presupuesto nacional. Sinembargo, podremos hacer esfuerzos por recabar fondos nopresupuestales; esto sí depende de nosotros.

2. Pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera unimpacto positivo, se habla de oportunidades. Cuando se espera unimpacto negativo, se habla de amenazas.

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Oportunidad

* La oportunidad se genera de un factor positivo del medio ambiente,lo que ayuda a los actores escolares –si aprovechan adecuadamente laoportunidad– al logro de su visión, misión, metas y estrategias escolares.

Amenaza

* La amenaza se genera de un factor negativo del medio ambiente eimpide o dificulta el logro de la visión, misión, metas y estrategiasescolares. El control que se tiene sobre la amenaza es parcial o nulo.

Para trazar las actividades y tareas del Proyecto de Centro han detenerse en cuenta estos factores, de forma de poder aprovechar almáximo las oportunidades y mitigar el efecto negativo de las amenazas.

- II - Factores internos (análisis de capacidades)

Los factores de influencia internos son aquellos que existen en elinterior del Centro de Formación y que se resumen diciendo que son lascapacidades (o insuficiencias) que el Centro tiene para alcanzar suspropósitos.

Al contrario de los factores del medio ambiente, los factores internos ocapacidades están bajo nuestro control. Son variables internas del Centrosusceptibles de ser manejas y controladas por los actores escolares.

1. Cuando estas variables representan aspectos positivos –que nosayudan al logro de la visión, misión, objetivos y estrategias– diremos quese trata de fortalezas.

2. Si por el contrario, representan factores negativos para desarrollarnuestros propósitos, diremos que se trata de debilidades.

Fortalezas

* Una fortaleza es una característica positiva y propia del Centro deFormación. Sobre la fortaleza se tiene control completo. Una fortalezaayuda al logro de los propósitos.

Debilidades

* Una debilidad es una característica negativa y propia del Centro deFormación. Sobre la debilidad se tiene control completo. La debilidaddificulta el logro de los propósitos.

Al igual que con los factores externos, deberemos diseñar actividades ytareas que tiendan a apoyarse en las fuerzas existentes en el Centro deFormación y que puedan superar los aspectos definidos comodebilidades.

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Ejercicio 9Amenzas y oportunidades, fortalezas y debilidades del Centro deFormación

- A - Relaciones y actividades vinculadas con laspolíticas educativas nacionales

Amenazas————————————————————————————

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

–––––––––———————————————————————

Oportunidades

1. ——————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————

- B - Relaciones y actividades vinculadas con elmedio social, institucional, productivo y laboral

Amenazas————————————————————————————1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

———————————————————————————Oportunidades————————————————————————————1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————

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- C - Relaciones y Actividades Técnico-Pedagógicas————————————————————————————Fortalezas————————————————————————————1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————Debilidades————————————————————————————1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————

4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————- D - Relaciones y Actividades Organizativas, Administrativas y

Presupuestales————————————————————————————Fortalezas————————————————————————————1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––––———————————————————————Debilidades————————————————————————————1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————

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1. ANDER EGG, Ezequiel, “La planificación educativa”. EditorialMagisterio del Río de la Plata, Buenos Aires, 1996.

2. ARAUJO E OLIVEIRA, Joao Batista. “La nueva empresa: Elaprendizaje como parte del negocio”. CINTERFOR/OIT. Montevideo,1994.

3. AZZERBONI, Delia R y Ruth Harf. “Conduciendo la escuela”.Tiempos Editoriales, Buenos Aires, 1998.

4. BLANCHAR, Ken y Michel O´Connor. “Administración porvalores”. Grupo Editorial Norma, Santa Fe de Bogotá, 1997.

5. BONAMI, Michel y Michèle Garant. “Systèmes scolaires et pilotagede la innovation”. De Boeck et Larcier S.A., Belgique, 1996.

6. BOYETT, Joseph y Jimmie Boyett. “Hablan los gurús”. GrupoEditorial Norma. Santa Fe de Bogotá, 1999.

7. DE IBARROLA, María y María Antonia Gallart (coordinadoras).“Democracia y productividad”. OREAL/UNESCO- RedLatinoamericana de Educación y Trabajo (CIID-CENEP), Buenos Aires,1994.

8. DE MOURA CASTRO, Claudio y Martín Carnoy (editores). “Lareforma educativa en América Latina”. Banco Interamericano deDesarrollo, Washington D.C., 1997.

9. DRUCKER, Peter. “Dirección de instituciones sin fines de lucro”. ElAteneo, Buenos Aires, 1992.

10. GIBSON, Rowan (coordinador). “Preparando el futuro. Gestión2000”, Barcelona, 1997.

11. HARGREAVES, Andy. “Profesorado, cultura y modernidad”.Ediciones Morata, Madrid, 1996.

12. SCOTT, Cynthia D. “Visión, valores y misión organizacionales”.Grupo Editorial Iberoamérica S.A., México, 1997.

13. SENGE, Peter, “La quinta disciplina”, Ediciones Juan GránicaS.A., Buenos Aires, 1997

14. WHITHAKER, Patrick. “Cómo gestionar el cambio en contextoseducativos”. Nercea S. A. de Ediciones, Madrid, 1998.


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Al terminar este Módulo Ud. estará capacitado para:

1. Describir el proceso de Dirección Estratégica.

2. Captar la esencia del Plan Estratégico de Acción delProyecto Innovador de Centro.

3. Especificar las partes constitutivas del Plan Estratégicode Acción.

4. Proceder a configurar el propósito estratégico,especificar los objetivos, estructurar las estrategias yestablecer las tácticas y responsabilidades del PlanEstratégico de Acción.

5. Elaborar el cronograma, calcular los costos y elaborarel presupuesto del Proyecto innovador de Centro.

Estrategias y herramientasEstrategias y herramientasEstrategias y herramientasEstrategias y herramientasEstrategias y herramientaspara el diseño ypara el diseño ypara el diseño ypara el diseño ypara el diseño y

elaboración de un Proyectoelaboración de un Proyectoelaboración de un Proyectoelaboración de un Proyectoelaboración de un ProyectoInnovadorInnovadorInnovadorInnovadorInnovador

Metodología 2

Elaboración del Plan Estratégico de Acción

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Presentamos en esta oportunidadel Módulo IV del “Curso deCapacitación para Directivos deCentros de Formación”, el cualtiene como propósito fundamentalservir como una herramientateórico-práctica orientada a laformación –inicial o en servicio–de las personas encargadas deconducir los Centros de Formación.

Este cuarto Módulo, Estrategiasy herramientas para el diseño yelaboración de un proyectoinnovador de Centro (Elaboracióndel Plan Estratégico de Acción)tiene dos propósitosfundamentales:

* Introducir a los Directores ysus equipos en lo que constituye lanaturaleza y alcance del PlanEstratégico de Acción, que –comobien se sabe– es la herramientabásica que permite a los actoreseducativos convertir en realidad lanueva identidad (Valores, Misión yVisión) proyectada para el Centrode Formación.

* Dar a conocer igualmente a losDirectores y sus equipos lasdiferentes actividades adesarrollar, en busca de concebir,diseñar e implementar unadecuado Plan Estratégico quepermita alcanzar los objetivos ymetas trazados para el Centro através del Proyecto Innovador.

Como bien se sabe, cuando setrabaja con conceptos y métodosde Planificación Estratégica, lainstrumentación de un “PlanEstratégico de Acción” seconvierte en elemento clave paraorientar y precisar las actividadesy tareas que han de emprender losactores educativos en busca de


alcanzar la nueva identidadpretendida para el Centro deFormación.

El Modulo IV tiene tres partesprincipales, a saber:

* En la primera –”Naturaleza yalcance del Plan Estratégico”– seexplican los fundamentos yaspectos esenciales que sustentandicho Plan, el cual –como habrá desuponerse– está conformado por elconjunto de objetivos, estrategias ytácticas necesarias para hacerrealidad la proyección del estadofuturo del Centro de Formación.

* En la segunda –el PlanEstratégico en Acción– sesuministran los conceptos,herramientas, métodos, yprocedimientos requeridos para laelaboración del Plan Estratégico,incluyendo los aspectosrelacionados con la elaboracióndel cronograma de actividades, elcálculo de costos y la elaboracióndel presupuesto.

* En la tercera, se presenta –enforma de Ejercicios– un conjuntode herramientas conceptuales ymetodológicas con base en lascuales los participantes podránaplicar los conocimientosadquiridos durante el Curso, lasque podrán servir igualmente paraser utilizadas en lastransformaciones educativas einstitucionales que emprendan losdirectivos en sus respectivosCentros de Formación.


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1. Aclarando algunosinterrogantes que hayan podidopresentarse

Una vez que el Director –acompañado del respectivo EquipoInnovador– ha realizadosignificativos esfuerzosencaminados a visualizar el futuroposible del Centro de Formación(y han llegado a un acuerdo sobrelos Valores compartidos, la Misiónformulada y la Visión proyectada),pero también ha hecho uncuidadoso análisis de la situaciónactual del Centro (estudiando susamenazas y oportunidades,fortalezas y debilidades) –trabajoéste que fue realizado con ocasiónde las estrategias y herramientaspropuestas en el Módulo III–parecería del todo convenientesentar unos conceptos básicosrespecto de la naturaleza y alcance

I - Naturaleza y alcance del Plan Estratégico de acción

de los Proyectos Innovadores, delos cuales el “Plan Estratégico deAcción” constituye una partesubstancial.

* En primer lugar, losparticipantes en el Curso deCapacitación –a raíz de losejercicios realizados paraconformar una nueva identidad delCentro de Formación– habránpodido apreciar que:

* A pesar de que los Valores sonparte esencial de la vida personal yprofesional de quienes laboran enlos Centros, no es fácil llegar a unacuerdo sobre ellos por cuanto enescasas oportunidades nosdetenemos a reflexionar sobrenuestros pensamientos,sentimientos y actuacionesindividuales y colectivas.

Por ser los Valores parteinherente de la cultura en que nosmovemos, en términos generaleslos ejercemos de manerainconsciente. Los Valores sonhábitos que llevamos en el corazóny la mente y, como hábitos (ocostumbres inveteradas), pocopensamos de manera deliberada enellos.

Pero reflexionar sobre y acordarlos Valores con los que hemos detrabajar permite percatarse,igualmente, de los antivalores quepuedan estar imperando dentro dela comunidad educativa(individualismo, poco sentido depertenencia, comportamientosrutinarios, conflictos personales yprofesionales permanentes, etc.).

* A pesar de que toda

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organización cuenta con unaMisión (misión es el poder ofacultad que se da a una persona uorganización para desempeñardeterminados cometidos), ésta casinunca se saca a la luz en la vidacotidiana, lo cual conduce a que,en no pocas ocasiones, los actoresdel Centro pierdan de vista suspropósitos educativos esenciales.

Como la Misión se da porsentada –y, en tal virtud, seconvierte en implícita– poco sediscute sobre ella, de lo cualresulta que no se la somete aevaluaciones periódicas paraobservar si todavía conserva suvigencia o habría que someterla arevisión.

Y a no dudarlo, la Misiónencomendada a los Centros deFormación tiene que ver conimpartir una educación acorde conlas necesidades y requerimientoseducativos surgidos endeterminados tiempos ycircunstancias sociales, políticas,productivas y laborales.

* A pesar de que todo educadorha de formar personas paradesempeñarse en el porvenir, pocapercepción se tiene respecto de laVisión que deben tener los actoresrespecto de las proyeccioneseducativas de futuro, lo que en loactuales tiempos implica asumir,entre otras cosas, laresponsabilidad de impartir unaeducación de calidad y conequidad social, conducente adesarrollar en los educandos lascompetencias necesarias que lesfaculten para desempeñarse, conpropiedad, en un mundo decambios rápidos, de permanentesinnovaciones científico-técnicas yde la universalización de los

fenómenos sociales, políticos,económicos, etc.

* En segundo lugar, losparticipantes en el Curso tambiénhabrán podido observar quetrabajar con la metodología deProyecto Innovador, cambiasubstancialmente las formas depensar y actuar en los Centros deFormación, puesto que lasconcepciones de PlanificaciónEstratégica exigen mirar tanto lasacciones educativas desarrolladaspor los actores educativos en elcorto pero también en el largoplazo, así como examinarlas a laluz de las posibilidades internas yexternas que presenta o se lepresentan al Centro de Formación.

Este enfoque contrasta con lastendencias antiguas deprogramación educativa, en la que lainclinación era limitarse a examinary emprender actividades educativasde corto plazo y sólo mirando elmedio interno del Centro.

Pero en una época derevolucionarios cambios –comolos que ahora se estánpresentando– la fuente deinspiración de los Centros deFormación ha se ser lo que estásucediendo y pueda suceder en elfuturo en la sociedad, pues de ahíprovienen sus alumnos y allí sedirigen –con algún “valoragregado educativo”– una vezfinalizados sus estudios.

* En tercer lugar, losparticipantes habrán notado que apesar de que la metodología parael diseño y elaboración delProyecto Innovador es de carácteruniversal –en el sentido que esaplicable a cualquier Centroindependiente de su vocación

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educativa– y a pesar de quemuchos Centros están ubicados enentornos similares, los EquiposInnovadores responden de distintasmaneras y con distintas estrategiasa las necesidades educativas. Estasdiferencias se explican por lainfluencia de las decisionesdirectivas en la estrategia. En otraspalabras, las fuerzas ambientales ylas capacidades internas del Centrode Formación no crean por símisma la estrategia del Centro: sonlas personas quienes las crean, y

en ello tiene que ver –con creces–la capacidad del EquipoInnovador para representarse, másque para planificar, el futuro delCentro de Formación.

2. ¿Qué se entiende cuando sehabla de Plan Estratégico deAcción?

El Plan Estratégico de Acciónresponde, en estricto sentido, a laspreguntas:

En palabras sencillas, el PlanEstratégico sirve para saltar de lafilosofía que se ha adoptado parael Centro de Formación (susnuevos Valores, Misión y laproyección de una Visión: VA-MI-VISÓN1) a su realización concreta.

El Plan Estratégico es un factorclave dentro del ProyectoInnovador de Centro por cuantolos seres humanos tenemos latendencia a tener grandes sueños,pero en lo que fallamos esprecisamente en su puesta enpráctica. Posiblemente esa es larazón por la que expertos encreatividad nos recuerdan que “del

esbozo a la obra el camino se hacede rodillas”.

Se expresó arriba que el PlanEstratégico de Acción, respondía –en estricto sentido– a dospreguntas. Si bien es cierto que lasdos preguntas son de fundamentalimportancia porque conducen adesentrañar la esencia del de dichoPlan, lo que importa recalcar porqué se habla de “estricto sentido”.

De verdad que el ProyectoInnovador es en sí un planestratégico, por cuanto contieneno sólo una visualización a largoplazo del Centro de Formación ylas consideraciones del entorno,

1 De ahora en adelante Valores, Misión y Visión se expresarán con la sigla VA-MI-VISIÓN

¿C mo transitar de unpresente conocido e

insatisfactorio del Centro deFormaci n a un futuro

deseado y posible y c moalcanzar los resultados

esperados?

¿C mo convertir enrealidad los Valores,

Misi n y Visi n que sehan trazado para el

Centro de Formaci n?

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sino también el estudio y análisisde su estado actual, lo cual implicade por sí, una visión estratégica.

Pero su diferencia con el PlanEstratégico propiamente dicho,radica en que éste está constituidopor un propósito estratégicocentral y por un conjunto deobjetivos, estrategias, tácticas yresponsabilidades que seestablecen para alcanzar el estadofuturo proyectado para el Centrode Formación, partiendo de susfortalezas y oportunidades,debilidades y amenazas, asícomo de las expectativas de los

actores educativos.En “estricto sentido” quiere decir

que el Plan Estratégico implicadesarrollar una serie de accionesconcretas (que incluye eldenominado Plan Operativo); estoes, contemplar los pasosespecíficos que hay que dar paraconvertir VA-MI-VISIÓN enrealidad.

“El Plan Estratégico proporcionala energía fundamental para iniciary sustentar la acción, convirtiendola intención en realidad”, dicen losexpertos en PlanificaciónEstratégica.

Esencia del Plan Estratégico de Acción

3. ¿Por qué es importante elPlan Estratégico de Acción?

No obstante que en el apartadoanterior se alcanza a vislumbrar laimportancia fundamental que tiene

ESTADOFUTURO(V A -M I-

PLAN ESTRAT GICO DE ACCI N♦ ¿C m o transitam os de un presente conocido e insatisfactorio a un futuro

deseado y posible?♦ ¿C m o convertir en realidad VA-MI-VISI N que se ha trazado para el Centro

de Form aci n?

E S T A D OP R E S E N T E(F .O .D .A .)

T E N S I N C R E A T IV A

el Plan Estratégico dentro delProyecto Innovador de Centro,parecería conveniente profundizarun poco más en dicha importancia.

El Plan Estratégico determina, enbuena medida, cómo ha de ser elCentro de Formación en el

VISION)

119


mediano y largo plazo y a qué seva a dedicar en su cotidianidad, ental sentido, imprime un sentido dedireccionalidad a las actividadesdesarrolladas en y por el Centro.

El Centro no funciona por sísolo, regido por leyes fatales ydeterministas, ni tan siquieratripulado por un piloto automático,sino que está gobernado por unainteligencia y una voluntad a laque llamamos dirección, tal comolo afirman Gerry Johnson y KevanScholes. Y precisamente la opciónque se hace al trabajar con unProyecto Innovador es que taldirección sea eminentementeestratégica.

Cuando se habla de Direcciónestratégica, se está haciendoreferencia a la orientación delCentro en su conjunto y a largoplazo, en función de lo cual sedesarrollan las acciones delmediano y corto plazo.

La Dirección Estratégica incluyeuna dirección operativa que es larelativa a las actividadeseducativas más o menos cotidianasy rutinarias y a corto plazodesarrolladas en el Centro deFormación, pero siempre teniendoen cuenta la opción estratégica quelos actores escolares hayanasumido. No hay que olvidar queel mediano y largo plazo empiezancon el primer paso dado en el cortoplazo.

Y aquí es donde el PlanEstratégico de Acción juega supapel fundamental. No se trata dedesarrollar actividades por elsimple hecho de desarrollarlas,sino que las acciones programadas

y las responsabilidades asumidaspor los actores educativos tienenun verdadero norte: convertir enrealidad VA-MI-VISIÓN. No hayque perder de vista que aun losValores, Misión y Visión másimportantes fracasarán en ausenciade concretas acciones parallevarlas adelante.

Por otra parte, el PlanEstratégico es el que precisamentepermite resolver la “tensióncreativa” que se crea en los actoresescolares a raíz de la disociaciónpresentada con motivo de lacomparación entre un “estadofuturo deseado y posible” y un“estado presente conocido einsatisfactorio”.

Tal como lo afirma Peter Senge“la tensión creativa, por sunaturaleza, busca resolución, y laresolución más natural de estatensión es que nuestra realidad seaproxime más a lo que deseamos.Es como si hubiéramos puesto unabanda elástica entre los dos polosde nuestra visión y la realidadactual”. Precisamente, al serviciode tal resolución está el PlanEstratégico.

Por último, es necesario insistiren la conducta participativa quedebe asumirse al elaborar el PlanEstratégico recordando la siguienteanécdota.

Una vez le preguntaron aldirigente de determinadaorganización si trabajaba con baseen Planificación Estratégica ysobre las características de su PlanEstratégico. El dirigente se inclinóy sacó de un cajón de su escritorioun voluminoso documento, del

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cual poco conocimiento tenían losintegrantes de dicha organización.

Esto necesariamente lleva acomentar que el Plan Estratégicoestá constituido por una serie depasos, etapas y compromisosconducentes a implementar laorientación de largo plazo quesigue el Centro de Formación, y,por tanto, no es un simple oelegante documento depositado elcajón del Director del Centro deFormación.

VA-MI-VISIÓN del EquipoInnovador y su Plan Estratégicoimplica la comprensión del pasado

y el presente del Centro deFormación y, lo que esfundamental, propone un derroteroal futuro, sugiriendo pautas deacción a quienes se desempeñan enel Centro: cómo actuar e interactuarpara lograr lo el futuro deseado.

De ahí la importancia de trabajarcon Valores, Misión, Visión y PlanEstratégico de Accióncompartidos, porque, de locontrario, el Proyecto Innovadorde Centro se convierte en unsimple ejercicio intelectual que norepercute en las accioneseducativas del presente y delfuturo del Centro de Formación.

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II - El Plan Estratégico en acción

1. El proceso de la direcciónestratégica

Para entender el verdaderoalcance del Plan Estratégico esconveniente tener en mente lascuatro partes constitutivas de loque constituye una adecuadaDirección Estratégica: a) AnálisisEstratégico; b) Elección Estratégica;c) Implantación Estratégica; y d)Evaluación Estratégica

* El Análisis Estratégico tieneque ver con el claro entendimientodel Centro de Formación y con elentorno donde el funciona. Elobjeto del análisis estratégico esconfigurar una idea de lasinfluencias clave sobre la situacióndel Centro (su entorno, susrecursos, las expectativas de losactores escolares), análisis que hade realizarse teniendo en cuentalas perspectivas de futuro. Unsimple resumen de esta situaciónha de incluir una lista de lasprincipales oportunidades yamenazas a las que tiene que hacerfrente el Centro, sus puntos fuertesy débiles concretos, y lasexpectativas que influyen en formaimportante en la elecciónestratégica.

Ésta fue precisamente la laborque se realizó con ocasión del

Módulo IV (Proyección del“estado futuro y Evaluación del“estado presente” del Centro deFormación).

* La elección estratégica tieneque ver con la formulación decursos de acción posibles quepodría adoptar en determinadomomento, el Centro de Formación;la evaluación de dichos cursos deacción; y, la opción entre ellos.Como se dijo anteriormente, elanálisis estratégico proporciona lasbases para la elección estratégica.

* La implantación estratégicacomprende la planificación ypuesta en marcha de aquellasactividades y tareas relacionadascon la forma de proceder dentrodel Centro, de manera de lograr lastransformaciones requeridas parahacer realidad la nueva identidadvisualizada (VA-MI-VISÓN).

* La evaluación estratégicaimplica la revisión periódica detodas aquellas actividades y tareasrelacionadas con la elección eimplantación estratégicas, enbusca de percatarse si lo previsto,acordado y puesto en acciónresponde a los objetivos acordadosy la dirección trazada para elCentro de Formación.

122

Proceso de dirección estratégica

El Plan Estratégico de Acciónincluye la elección, laimplantación y la evaluaciónestratégicas, las cuales –al igualque el análisis estratégico– debenelaborarse en forma participativacon los actores clave del Centro deFormación y, sobre todo, conaquellas personas que han deasumir responsabilidadesprofesionales.

2. Aclarando el alcance de laelección y la implantaciónestratégicas

Estructurar el Plan Estratégicocomo herramienta clave delProyecto Innovador, implicaríaentrar a configurar las tres últimaspartes constitutivas de una

1

4 3

2Análisis

estratégicoElección

estratégica

Evaluaciónestratégica

Implantaciónestratégica

adecuada Dirección Estratégica:elección, implantación yevaluación estratégicas.

2.1 Una mirada al territorio dela Elección Estratégica

Tal como hubo de expresarse, laElección Estratégica hacereferencia a la formulación decursos de acción posibles queadoptarían los actores educativosen busca de hacer realidad laproyección del estado futuro (VA-MI-VISIÓN), partiendológicamente de la situaciónpresente del Centro detectada através del FODA.

Bajo la concepción de laPlanificación Estratégica, laelección estratégica suponedesarrollar tres cuidadosos pasos:

123


* Generar opciones estratégicas.

* Evaluar dichas opciones.

* Seleccionar la(s) estrategia(s)adecuadas para alcanzar el estadofuturo visualizado para el Centrode Formación.

La elección estratégica orienta y,en buena medida, determina lasdecisiones sobre el futuro de unaorganización, amén de concretar lamanera de responder a lasnumerosas presiones e influenciasidentificadas en el análisisestratégico.

Cuando se opota por una opciónestratégica, las organizaciones loque apropiadamente denominan elpropósito estratégico; o lo quealgunos expertos llamanigualmente la estrategia genérica.

Para los Centros de Formación laescogencia de su PropósitoEstratégico está fundamentalmenterelacionada con una actividad que,en buena media, se confunde consus propios objetivosinstitucionales: el mantenimientode la calidad de sus servicios en elmarco de presupuestos aprobados.Esto es, cómo proporcionar “valoragregado educativo pertinente” alos alumnos, a cambio delreconocimiento –por parte de lasociedad– del adecuadocumplimiento de la Misióninstitucional.

Por lo demás, el PropósitoEstratégico es el que permite a losactores escolares enfocar y dirigirsu proceso de toma de decisionesen el corto, mediano y largo plazo(fijación de objetivos, estrategias,

tácticas y responsabilidades), demanera de hacer realidad lavisualización futura (VA-MI-VISIÓN) que del Centro se tiene.

Podría afirmarse, sin mayoresequivocaciones, que si el factormás importante de los Centros deFormación son sus alumnos, suPropósito Estratégico o punto focales casi que evidente o manifiesto:brindar a los alumnos servicioseducativos de calidad y conequidad social, en favor de lo cualconcurren la adecuadaimplementación de las políticaseducativas nacionales, elapropiado relacionamiento con elmedio externo, unas adecuadasrelaciones técnico-pedagógicas yeficientes relacionesorganizacionales, administrativas ypresupuestales.

Al Propósito Estratégicocomúnmente se le denomina la“gallina de los huevos de oro”,puesto que hace que los actoreseducativos concentren sus energíasy capacidades profesionales sobrelo que es de gran valía para lasociedad: impartir una educaciónque responda a los requerimientossociales, productivos, tecnológicosy laborales que en determinadomomento presenta esa mismasociedad.

Existe un dicho muy expresivoen relación con el PropósitoEstratégico. “No olvide la gallinade los huevos de oro: nútrala yprotéjala a toda costa”.

Como se verá enseguida, lamanera de nutrir el PropósitoEstratégico hace referencia alestablecimiento de un Propósito

124

Estratégico, al rededor del cual sefijan Objetivos, Estrategias,Tácticas y Responsabilidadesadecuados y oportunos que seconcretan a través de un PlanEstratégico de Acción.

2.2 Una mirada al territorio dela Implantación Estratégica

La tercera fase de la DirecciónEstratégica hace referencia a laimplantación del Plan Estratégicode Acción.

La implantación estratégicacomprende la planificación ypuesta en marcha de aquellasactividades tendientes a encaminarlos cambios visualizados a travésdel Proyecto Innovador.

Con frecuencia se dice que laimplantación estratégica es laetapa decisiva de la DirecciónEstratégica. Implantar significa, eneste caso, establecer y poner enejecución nuevas maneras de verlas cosas en el Centro deFormación para actuar enconsonancia; nuevas prácticasprofesionales; nuevas costumbresinstitucionales. En síntesis, con laimplantación estratégica sedesarrollan todos los esfuerzosnecesarios para crear una nuevacultura institucional.

Como habrá de suponerse, laimplantación estratégica requierede un riguroso proceso de divisióndel trabajo (categorización yjerarquización de las diferentesactividades y tareas contempladasen el Plan Estratégico yespecificación deresponsabilidades) y de unaparticular metodología, además deunas precisas herramientas que,por razones de mejor comprensión,

se explicarán en detalle en sudebido momento.

Pero antes de seguir adelante esnecesario hacer una advertencia.Es de fundamental importancia nocaer, con ocasión del proceso deimplantación del Plan Estratégico,en la división mecánica que setiende a establecer entre, por unalado, la proyección del estadofuturo, el estudio y análisis delestado presente, y por otro laelaboración del Plan Estratégico.

Como resultado de tal división seterminan estableciendo planes deacción desligados de VA-MI-VISIÓN y del FODA, lo cual esuna terrible equivocación porcuanto la función del PlanEstratégico es convertir VA-MI-VISIÓN en acción, habida cuentade la realidad vivida por losactores educativos.

A fin de evitar la mencionadadivisión mecánica es convenienterecurrir a la siguiente imagenmental.

Partir de VA-MI-VISIÓN paracontinuar con la elaboración delPlan Estratégico se asemeja muchomás a apreciar un abanico... quecruzar un puente hacia territoriodesconocido.

La imagen insinuada sirve parasugerir que el abanico, a pesar deestar compuesto por partesclaramente diferenciadas, formaun todo integral. En el abanico nopuede faltar ninguna de sus partesconstitutivas y, además, no esfactible separarlas por cuantopierde su esencia o razón de ser.

* A la izquierda del abanicose encuentran los Valores,Misión y Visión que orientan elfuturo del Centro; lo mismo

125


que el FODA que permiteconocer su realidad presente.

* Podemos imaginar que elpropósito estratégico y losobjetivos encuentran cerca delcentro del abanico. Uno y otrosderivan de VA-MI-VISIÓN y delFODA, y guían o dirigen elproceso de toma de decisiones delCentro y de sus operaciones día adía.

* A la derecha, puedenpercibirse las estrategias y lastácticas y responsabilidadesque traducen el PropósitoEstratégico y los Objetivos enacción, y a las que sumados losaspectos presupuestales,

conforman lo que estrictamentese denomina Plan Operativo.

* Así tenemos que al partir de laizquierda del abanico...hacia a laderecha, el diseño y elaboracióndel Proyecto Innovador evolucionaintegralmente de lo general a loespecífico.

* Su evolución parte desde VA-MI-VISIÓN...pasando por laconformación del PropósitoEstratégico...hasta llegar al PlanEstratégico de Acción (PropósitoEstratégico, Objetivos, Estrategias,Tácticas y Responsabilidad), sinperder, en ningún momento, sucoherencia, concatenación ycontinuidad.

Concepción integral del Proyecto Innovador de Centro

MISIÓN

VISIÓN

PROPÓSITOESTRATÉGICO

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

TÁCTICASVALORES

FODA

126

La siguiente Figura ilustra laubicación del Plan Estratégico de

Acción dentro del ProyectoInnovador de Centro.

1) Propósito Estratégico (Objetivo General),el cual es una especie de visara entre, de un lado, VA-

MI-VISIÓN y el FODA; y, del otro el PlanEstratégico de Acción. El Propósito Estratégico,

además de ser parte integrante de éste último, es delargo plazo.

2) Objetivos (Objetivos Específicos),o sea aquellas acciones que los actores escolares

visualizan emprender, en el largo plazo, para hacerrealidad el Propósito Estratégico por el que han

optado en busca de VA-MI-VISIÓN.Si bien es cierto que los Objetivos se derivan delPropósito Estratégico, su conformación ha de

realizarse teniendo en cuenta las cuatro dimensionesque constituyen el Proyecto Innovador, y el análisis

de ellas hecho a través del FODA.

3) Estrategias (Actividades,esto es, la manera como –en el mediano plazo– los

actores convierten en realidad los objetivospropuestos a alcanzar en cada una de las dimensiones

del Centro de Formación.

4) Tácticas y Responsabilidad (Tareas),es decir, los planes y programas a corto plazo que los

actores escolares, individual y colectivamente, secomprometen a realizar para apoyar una Estrategia

determinada.

2.3 Una breve explicación delas partes constitutivas de unPlan Estratégico

El Plan Estratégico de Acción

está constituido por lassiguientes fases, debidamentecategorizadas y jeraquizadas(organización y división deltrabajo del Proyecto Innovador) :

127


Ubicación del Plan Estratégico de Acción dentro del Proyecto Innovador de Centro

P roy ecto In n ova d or d e C en tro

TENSI NC R E A T IV AV A -M I-V ISI N F. O . D. A.

PLAN ESTRAT GICO DE ACCI N

PROP SITOE S T R A T G IC O

(O B JE T IV OG E N E R A L )

(O B JE T IV O SE S P E C ˝ F IC O S )

O B JE T IV O S

E S T R A T E G IA S (A C T IV ID A D E S )

(T A R E A S )T ` C T IC A S YR E S P O N S A B IL ID A D E S

PROPÓSITO

128

3. Proceso, metodología yherramientas parala elección e implantaciónestratégicas2 (o cómo elaborar yponer en marcha el PlanEstratégico de Acción)

Para entrar a las fases deelección e implantaciónestratégicas parecería convenientemirar el camino –hasta ahorarecorrido– conducente al diseño yelaboración del ProyectoInnovador de Centro.

* En primer lugar, los actoreseducativos –encabezados por elDirector– han hecho losrespectivos esfuerzos porvisualizar el estado futuro delCentro, resultado de lo cual tienenclaridad sobre la nueva identidadque se pretende para el Centro deFormación (Proyección del EstadoFuturo: VA-MI-VISIÓN).

* En segundo lugar, a través de la

2 Gran parte de estas reflexiones están basadas en los libros “Visión” de Joseph V. Qugley; “Gerencia de Proyectos” de W.Alan Randolph y Barry Z. Posner y “Dirección Estratégica” de Gerry Johnson y Kevan Scholes

ampliación de la percepción quesobre las actividades del Centro setiene –mediante la recolección deinformación sobre la base de lascuatro dimensiones del Centro, yla aplicación de la metodologíaFODA, el Director y demás actoreshan de tener algún grado declaridad sobre las oportunidades-amenazas, fortalezas-debilidadesque presenta el Centro deFormación y, como habrá desuponerse, han de poseer una seriede expectativas en relación con loscambios a emprender. (estudio yanálisis del estado presente).

Si ello se cumple debidamente,el Director y el Equipo Innovadorestarán en posición de emprenderel cuidadoso viaje encaminado aconformar el Plan Estratégico deAcción de su respectivo Centro deFormación.

El Plan Estratégico de Acciónresponde a las siguientespreguntas:

El Plan Estratégico de Acción en marcha

¿C mo transitar de un presenteconocido e insatisfactorio del Centrode Formaci n a un futuro deseado y

posible y c mo alcanzar los resultadosesperados?

¿C mo convertir en realidad los Valores,Misi n y Visi n (VA-MI-VISI N) que se

han trazado para el Centro deFormaci n?

Haberer, Joann B. y Webb, MaryLou W.: “Administración total de la calidad”

129


Pues bien, para responder a talespreguntas que se refieren al“cómo” del Plan Estratégico deAcción y, en consecuencia, a unaparte sustantiva del “cómo” delProyecto Innovador, esindispensable desarrollar una seriede acciones, basadas en unconjunto de herramientasmentales:

* Configurar un PropósitoEstratégico, a la luz de VA-MI-VISIÓN y del FODA (largo plazo).

* Especificar los Objetivosrequeridos para alcanzar dichoPropósito Estratégico (largoplazo).

* Estructurar las Estrategiasnecesarias para lograr las objetivosde largo plazo (mediano plazo).

* Conformar Tácticas y asignarresponsabilidades en función detales Estrategias (corto plazo).

Es necesario aclarar que el largoplazo cubre un período de tres

ESTADO FUTURO(VA-MI-VISI N)

ESTADOPRESENTE(F.O.D.A.)

TENSI N CREATIVA

años; el Mediano Plazo hacereferencia a dos años; y, el cortoplazo cubre aquellas tareas que serealizan dentro del año.

Así se tiene que varias tácticas yresponsabilidades concurren parael cumplimiento de una estrategia;varias estrategias contribuyen allogro de los objetivos; y, variosobjetivos conducen a alcanzar elPropósito Estratégico: esto es, a lameta o fin del Proyecto Innovador.

3.1 Configuración delPropósito Estratégico (ObjetivoGeneral)

3.1.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla de Propósito Estratégico?

El Propósito Estratégicoresponde a la siguiente pregunta:

“¿Sobre qué punto focaldebemos concentrar atención para–en función de nuestro futuroproyectado y deseado– brindar losmejores servicios educativos?”

El Propósito Estratégico en Acción

Se puede definir el PropósitoEstratégico como la intención dedesarrollar –por parte del Directory demás actores educativos– lasmejores acciones posibles queconduzcan a una posición

destacable y duradera en elentorno, las que han de convertirseen la pasión guíe las actividadesdel Centro.

Y, como es de suponerse, unaposición destacada y duradera en

Propósito Estratégico

130

el entorno demanda brindar a losalumnos una educación de calidady con equidad social que tome enconsideración el cambio rápido ypermanente, las constantesinnovaciones científico-técnicas yla universalización de losfenómenos que presenta el mundocontemporáneo.

El Propósito Estratégico es laMisión del Centro –peroconcentrada y en acción– queidentifica el punto de mira sobre elcual los actores educativoscentrarán su atención para dar lomejor de sí mismos en lo relativo alos servicios brindados por suCentro de Formación: calidad yequidad social..

Tal como lo sostiene Gary Hame–experto en PlanificaciónEstratégica– “las organizacionesque alcanzaron el liderazgomundial durante los últimos 20años invariablemente comenzaroncon ambiciones que estaban fuerade toda proporción con susrecursos y capacidades, perocrearon la obsesión de ganar entodos los niveles de laorganización, manteniendo esaobsesión durante los 10 o 20 añosde competencia por el liderazgomundial. Denominamos a estaobsesión, propósito estratégico”.

El Propósito Estratégico –expresa el mismo autor– es másque una ambición ilimitada. Elcomprende un proceso dedirección activa que incluye:centrar la atención de laorganización en la importancia deser el mejor; motivar al personal,comunicando el valor delPropósito; fomentar lascontribuciones individuales y deequipo; mantener el entusiasmo,proporcionando nuevas

definiciones operativas al cambiarlas circunstancias; y, utilizar elPropósito Estratégico en formaconsistente para distribuir ladistribución de los recursos.

Tres hechos caracterizan alPropósito Estratégico, lo que loconvierte en una herramienta defundamental importancia dentrodel Proyecto Innovador:

* Establece una Meta quemerece dedicación y tiempo.

* Capta de la esencia de ser elmejor en lo que se hace.

* Es estable con el paso deltiempo.

El Propósito Estratégicorecuerda, por lo demás, lassiguientes reflexiones:

* “Si no sabes para dónde vas, esposible que termines en otro lugar”

* “Las personas que no tienenuna meta común, no es difícil quese enemisten (o dispersen) por elcamino”.

* “Sin un Propósito Estratégico,tal vez nunca llegues a él”.

Unas reflexiones adicionales sonimportantes para comprender laimportancia del alcance delPropósito Estratégico, en calidadde punto focal de las actividadesdel Centro de Formación.

Tal como lo afirman W. AllanRandolph y Barry Z. Posner, “pararealizar un trabajo debecomenzarse mentalmente por elfinal, y luego devolverse. Cuantomás claro tenga el resultado de suproyecto, mejor podrá planear laforma de llevarlo a cabo, auncuando sufra algunas variacionesen el camino”. Estos autores traen,al respecto, un magnífico ejemplo.

¿Armó usted un rompecabezas?Le entregan 1.000 piezas paraarmarlo: todos los recursosnecesarios para el desarrollo de tal

131


proyecto. ¿Cómo empezar aarmarlo? Observando la tapa de lacaja y estudiando cómo quedaránlas piezas, según el grabado, unavez colocadas apropiadamente. Seempieza con el resultado final yluego se planea cómo regresar alcomienzo. Sólo entonces secomienza a trabajar en pos de lameta final.

Puesto que la elaboración delProyecto Innovador y laimplantación de su PlanEstratégico exige la participaciónde muchas personas, es esencialtener una meta clara (un PropósitoEstratégico), de manera de poderarticular las diferentes acciones adesarrollar.

Conviene colocar otro ejemplo –traído por los mismos autores–para resaltar la importancia delPropósito Estratégico.

Suponga que le entrega el mejorequipo tiro a la más hábil arquera,y le pide que empiece a tirar, perosin especificarle dónde está elblanco. La arquera tirarará lasflechas adonde ella cree que debehacerlo, pero no necesariamente alblanco que usted tenía en mente.No es que la arquera no estétratando de hacerlo bien;simplemente no sabe hacia dóndeha de apuntar. Terminará viendofrustrados sus esfuerzos y usteddefraudado con los resultados. Sehabrá desperdiciado tiempo yenergía, como bien podría sucederen el caso de que el Centro deFormación no tuviese un PropósitoEstratégico definido.

Si usted no señala a su gente ladirección correcta, si no los proveede un diagrama (por ejemplo, lamuestra del grabado de la caja delrompecabezas), si no puede hacerque imaginen cómo se sentirán

usando el producto o servicio (elresultado final del Proyecto), ¡severá encerrado en una trampa deactivismo!

Su gente estará muy ocupadamoviéndose y haciendo cosas perosin lograr nada significativo:¡carecerán del elementofundamental para desarrollar unamotivación de logro! Quizá suequipo sea muy capaz y tal vezcuente con todas las herramientasnecesarias, pero no sabe cuál es elblanco.

3.1.2 Pasos para formular elPropósito Estratégico del Centrode Formación

Después de haber establecido lanueva identidad que del Centro sequiere (VA-MI-VISIÓN) y dehaber realizado un apropiadodiagnóstico a través del FODA,formular un Propósito Estratégicoimplica un esfuerzo deconcentración o síntesis queconduce a visualizar el punto focal(blanco, meta, fin o prioridadesestratégicas) sobre el cual losactores educativos pondrán lamira, de manera que las accionesemprendidas a través del PlanEstratégico respondan a losresultados buscados mediante elProyecto Innovador.

En efecto, si se tiene en cuentaque el Director del Centro y elEquipo Innovador cuentan conuna valiosa información,producto del análisis estratégicorealizado, el paso indispensable adar es el de establecer laintención o propósitofundamental que guiará lasacciones del Plan Estratégico.

Son varios los factores queconvergen en el establecimiento deun buen Propósito Estratégico:

* La nueva identidad pretendida

132

para el Centro (VA-MI-VISIÓN).* Una oferta de servicios

educativos pertinentes, de calidady con equidad social.

* El establecimiento deprioridades en las oportunidades yamenazas, fortalezas y debilidadesque presenta (o se le presentan) alCentro, en cada una de susdimensiones.

* Las expectativas de los actoreseducativos.

El Director y el EquipoInnovador no deben olvidar que sidentro de los Centros deFormación lo más importante sonlos alumnos, su PropósitoEstratégico es casi que evidente omanifiesto: brindarles servicioseducativos pertinentes, de calidady con equidad social, en favor delo cual concurren la adecuadaimplementación de las políticas

educativas nacionales, elapropiado relacionamiento con elmedio externo, unas adecuadasrelaciones técnico-pedagógicas yeficientes relacionesorganizacionales, administrativas ypresupuestales.

Por lo demás, a fin de facilitar laformulación del PropósitoEstratégico se hace necesarioaclarar que éste es, en palabrassencillas, la Misión del Centroconcentrada y acción (que si estábien formulada incluye losValores), alrededor de la cual giranoportunidades y amenazas,fortalezas y debilidades, así comolas expectativas de los actoresescolares.

Con estas orientaciones, esprocedente entrar a formular elPropósito Estratégico del PlanEstratégico de Acción.

Paso Nº 1. Consignar los valores, Misión y Visión del Centro de Formación

A fin de establecer el debido encadenamiento entre la nueva identidadpretendida, la oferta de servicios educativos, las oportunidades-amenazas, fortalezas-debilidades que presenta (o se le presentan) alCentro de Formación, el Director y el Equipo Innovador han deconsignar en el Formulario que aparece en el Ejercicio I (conformacióndel propósito estratégico), los Valores, Misión y Visión del Centro.

Paso Nº 2. Establecer prioridades entre las oportunidades y amenazas, fortalezas ydebilidades del Centro

El Director y el Equipo Innovador han de estudiar con detenimiento lasinformaciones y datos obtenidos a por medio de la Matriz FODA,estableciendo algún grado de prioridad entre ellos, según las expectativasde transformación que se hayan fijado a través del Proyecto Innovador.

Las prioridades deben establecerse para cada una de las dimensionesdel Centro.

133


Paso Nº 3. Formular el Propósito Estratégico

Sobre la base de la nueva identidad pretendida para el Centro deFormación y unas vez establecidas las prioridades mencionadasanteriormente, así como las expectativas de transformación que setengan, el Director Escolar y el Equipo Innovador han de proceder aformular el correspondiente Propósito Estratégico.

Es recomendable que la formulación del Propósito Estratégico no tengamás de 50 palabras y comience con un verbo.

3.2 Especificación de losObjetivos (Objetivos Específicos)

3.2.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla de Objetivos del PlanEstratégico?

Los Objetivos Estratégicos

responden a la pregunta:“¿Qué enfoque básico vamos a

dar a cada una de las dimensionesdel Centro de Formación paraalcanzar el Propósito Estratégicobuscado?

Los Objetivos en acción

Se pueden definir los Objetivoscomo el enfoque y énfasis básicosque los actores educativos –encabezados por el DirectorEscolar y el Equipo Innovador–dan a cada una de las dimensionesdel Proyecto, en busca de alcanzarel Propósito Estratégicoproyectado.

Así como el PropósitoEstratégico identifica lo que sedesea lograr como Centro de

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4

Formación, los Objetivos brindanpautas de orientación paraencauzar la gestión institucional enbusca de lograr los resultadosesperados. Los Objetivos dan unenfoque al Propósito Estratégico.

A semejanza de MA-MI-VISIÓNy del Propósito Estratégico, losObjetivos abarcan un horizonte degran amplitud y prevén pocoscambios a corto plazo. LosObjetivos han de emanar del

134

Propósito Estratégico, pues sonuna especie de desdoblamiento deéste y su finalidad es la de alcanzardicho Propósito.

Adoptando un pensamiento dePeter Drucker a los Centros deFormación, se puede afirmar quelos Objetivos:

* No son meras abstracciones.* Deben derivarse del Propósito

Estratégico y conducir a él.* Deben hacer posible la

concentración de recursos yesfuerzos.

* Deben ser múltiples antes queúnico, ya que gestionar un Centroes equilibrar una diversidad deobjetivos y necesidades.

* Se requieren en todas las áreasde las cuales depende lasuperviviencia del Centro.

La fijación y declaración deObjetivos involucra variascaracterísticas decisivas:participación, sentido depertenencia y compromiso. Enefecto, es al Director y al EquipoInnovador –en consulta con actoresescolares clave– a quienescorresponde fijar los Objetivos, yalrededor de tal participación secrea un sentido de pertenencia ycompromiso con las mismos.

Otros elementos que también sondecisivos en la adecuadaformulación y estructuración delas Objetivos, son: enfoque,desafío, alcance y prioridad.

* Enfoque:Un número demasiado elevado

de Objetivos puede hacer que losesfuerzos del Centro de Formaciónsean demasiado fragmentados o,por lo menos, que aparenten serlo.Por su simplicidad, puede ser muyefectivo el enfoque que se logracuando se tienen de tres, cuatro ocinco Objetivos como máximo.

Para las personas será muchomás fácil memorizarlos y, porende, interiorizarlos para,finalmente, implementarlos. En símismas, las declaraciones deObjetivos deberían reducirse aquizá veinte palabras o menos, yaque el propósito es claridad ysimplicidad antes que vaguedad ycomplejidad.

De la definición dada arribasobre los Objetivos es fácil inferirque, para todo Centro deFormación, existe un Objetivo porcada dimensión.

* Desafío:Como ya se dijo, los Objetivos

deben ser el reflejo del PropósitoEstratégico. En este sentido, losObjetivos deben involucrar undesafío e inspirar a cada uno de losactores escolares el deseo de dar lomejor de sí mismo para alcanzar lanueva identidad pretendida para elCentro de Formación. (motivaciónde logro).

* Amplitud:Los Objetivos deben expresarse

con la amplitud o alcancesuficiente de modo que no seanecesario cambiarlos omodificarlos con frecuencia. Porlo general, ello significa que nodeben incluirse cifras.

En la fase de fijación deObjetivos, la preocupación debecentrarse en la dirección,motivación y las relacionesdecisivas para cada una de lasdimensiones, no en las cifras.

Las cuantificaciones se haránposteriormente cuando sea elmomento del establecimiento detácticas y la asunción deresponsabilidades.

* Prioridad:Por último, el Director y el

Equipo Innovador –en su

135


condición de líderes del ProyectoInnovador– deben estar dispuestos aresponder por la cuestión inevitablede la prioridad de los Objetivos.

En efecto, si los líderes noestablecen un sistema de prioridaden sus Objetivos, su gente lo hará.

En muchas ocasiones esta laborpresenta gran dificultad, porque detodas maneras los Objetivos –sobretodo cuando son poco numerosos–son igualmente importantes. Anteesta situación, los Objetivos debenfijarse en secuencia, de tal maneraque pueda crearse una baseracional efectiva a medida que sevan presentado a los interesados.

3.2.2 Pasos para formular losObjetivos del Plan Estratégico

De las reflexiones hechas,fácilmente se puede concluir queel Plan Estratégico tendría sendosObjetivos vinculados con cada unade las dimensiones del ProyectoInnovador:

* Políticas educativas nacionales.* Relaciones y actividades con el

medio social, institucional,productivo y laboral.

* Relaciones y actividadestécnico-pedagógicas.

* Relaciones y actividadesorganizacionales, administrativas ypresupuestales.

Paso Nº 1. Consignar el Propósito Estratégico visualizado

A fin de establecer el debido encadenamiento entre el PropósitoEstratégico visualizado y la formulación de los Objetivos, el Director yel Equipo Innovador deben consignarlo en el Formulario que aparece enel Ejercicio 2.

Paso Nº 2. Visualizar los Objetivos Estratégicos

Tomando como base lo contemplado en el Propósito Estratégico, asícomo las prioridades establecidas para cada una de las dimensiones delProyecto Innovador, el Director y el Equipo Innovador han de acordar elenfoque y énfasis básicos que imprimirán a cada una de esasdimensiones, así como la prioridad que ellas tendrán, de manera dealcanzar el Propósito Estratégico proyectado.

Paso Nº 3. Formular los Objetivos Estratégicos

Sobre la base del acuerdo logrado, el Director y el Equipo Innovadorhan de proceder a formular los correspondientes Objetivos, sin olvidar:

* que ellos se estructuran con miras a lograr el Propósito Estratégico.* que es recomendable que su formulación comience con un verbo.* que deben expresarse con el alcance suficiente, de modo que no sea

necesario cambiarlos o modificarlos con frecuencia.* que deben involucrar un desafío a fin de inspirar a cada uno de los

actores educativos el deseo de dar lo mejor de sí mismos en buscar dealcanzar la nueva identidad proyectada para el Centro.

136

* que deben reducirse a quizá veinte palabras o menos, ya que elpropósito es claridad y simplicidad antes que vaguedad y complejidad.

3.3 Estructuración de Estrategias(Actividades)

3.3.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla de Estrategias?

Las Estrategias responden a la

pregunta:“¿Cómo vamos a lograr, como

Centro de Formación, nuestrosObjetivos de largo plazoestablecidos para cada una de lasdimensiones?”

Las Estrategias en acción

Se pueden definir las Estrategiascomo los caminos por los cuales elCentro de Formación opta paraalcanzar los Objetivos de largoplazo establecidos para lograr undeterminado Propósito Estratégico.Las Estrategias han deestructurarse sobre la base de lasprioridades establecidas en cadauna de las dimensiones delProyecto.

Así como los Objetivos surgendel Propósito Estratégico, lasEstrategias emanan de losObjetivos a largo plazo. LasEstrategias tienen una duración demediano plazo (dos años), aunqueestén sujetas a evaluacionesanuales.

Las Estrategias –al igual que elPropósito Estratégico y losObjetivos– son cualitativas por

ESTR A TEG IA

O B JE T IV O

ESTR A TEG IA ESTR A TEG IA

ESTR A TEG IAESTR A TEG IA

naturaleza, pero ellas debepermitir su traducción en enenunciados de tácticas yresponsabilidades cuantificables.

En términos generales, losCentros deben desarrollar de tres,cuatro o cinco Estrategias comomáximo por Objetivo, dándolesalgún orden racional o prioritario.

Las Estrategias deben iniciarsecon verbo y no deben tener unaextensión mayor a veinte palabras.

3.3.2 Pasos para estructurar lasEstrategias

Como habrá de suponerse, lasEstrategias son enunciados sobrela manera como los actoresescolares encaran la consecuciónde los Objetivos Estratégicos encada una de las dimensiones delProyecto Innovador: políticaseducativas nacionales; relaciones

137


Paso Nº 1. Estudiar la naturaleza y alcance de las dimensiones del Proyecto Innovadorde Centro

A fin de estructurar las Estrategias encaminadas a alcanzar losObjetivos proyectados, es recomendable estudiar –con detenimiento– lanaturaleza y alcance del las dimensiones del Proyecto Innovador (VerEjercicio 6 del Módulo IV).

Resultado del estudio realizado, el Director y el Equipo Innovador hande tener en cuenta algunos factores contemplados en dichas dimensiones,los que –de alguna manera– pueden enriquecer el diagnóstico del Centrode Formación realizado a través de la Matriz FODA.

Paso Nº 2. Estudiar las prioridades establecidas para cada una de las dimensiones

De la misma manera, el Director y el Equipo Innovador han de tener encuenta las prioridades que sobre las dimensiones se establecieronrespecto de las oportunidades-amenazas, fortalezas-debilidades delCentro, las que están consignadas en el Ejercicio I del presente Módulo.

Paso Nº 3. Formular las Estrategias a la luz de los objetivos proyectados

Sobre la base del estudio realizado, el Director y el Equipo Innovadorhan de proceder a formular las respectivas Estrategias, recordando queellas:

* deben formularse sólo de tres a cinco Estrategias por objetivo,dándoles un orden prioritario.

* deben iniciarse con un verbo.* no tener una extensión mayor a veinte palabras.

3.4 Establecimiento de Tácticasy Responsabilidades (Tareas)

3.4.1 ¿Qué se entiende cuando sehabla de Tácticas yResponsabilidades?

Las Tácticas y Responsabilidades

responden a la siguientes pregunta:“¿Qué tareas o planes de acción

específicos se desarrollarán –acorto plazo– por parte del Centrode Formación para implementarlas Estrategias establecidas?”

con el medio; actividades técnico-pedagógicas; y, actividades

organizacionales, administrativas ypresupuestales.

138

ESTRATEGIA

TÁCTICAS

TÁCTICAS TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS

ResponsabilidadMensurabilidad

Oportunidad

Las Tácticas y Responsabilidades en acción

Se pueden definir las Tácticas yResponsabilidades como las tareasque han de desarrollar diferentesactores educativos, de manera dehacer realidad las Estrategiastrazadas, las que –a su vez– han depermitir la consecución de losobjetivos estratégicos formulados.

El alcance de las TácticasLas Tácticas se refieren a

programas específicos o concretosencaminados a implementar lasEstrategias proyectadas. Sonacciones de acción de corto plazoque se desarrollan en el Centro deFormación, sujetas a evaluaciónpermanente y a continuos cambiosde rumbo y énfasis.

Las mejores Tácticas se orientana resultados; es decir, ponen derelieve lo que los actores esperanlograr con la respectiva Táctica.

Por ejemplo, cundo lo que enrealidad se requiere es incidir en ladeserción de alumnos, exprese esatarea diciendo “disminuir ladeserción de alumnos en un 15%,en vez de “procurar que no haya

deserción estudiantil”.Las Tácticas deben ser breves, no

contener más de quince palabras ycomenzar con verbos duros (poneren práctica; establecer;recomendar; hacer; implantar;organizar; implementar;introducir; instaurar; crear;generar; producir, etc.)

Al utilizar esos verbos, se ganaen claridad respecto de si la tarease ha cumplido o no. Contrariosensu, si se utilizan verbos blandos–tales como definir, estudiar,imaginar, analizar, idear, etc.– losresultados de las Tácticas sondifícilmente mensurables.

El alcance de lasResponsabilidades

Una Táctica debe contener treselementos esenciales, sin loscuales pierde su verdadera esencia:Mensurabilidad, Oportunidad yResponsabilidad. (MOR).

* Mensurabilidad:Los mejores enunciados de

139


Tácticas contienen elementoscuantitativos y mensurables. Porejemplo: “Incrementar la matrículaen un 10%”.

* Oportunidad:Todas las declaraciones de

Táctica deberán tener un plazo decumplimiento, y cuando ese plazode terminación sea de un año, debeincluir una fecha de iniciación asícomo una fecha –o fechas– decontrol de los avances logradoshasta entonces.

* Responsabilidad:Las Tácticas –y los planes o

programas que ella implica–deberán identificar a una solapersona por su nombre o cargocomo responsable en primerainstancia, sin tener en cuenta eltrabajo en equipo, comités, etc. Lapersona responsable debeconsiderar factible la declaraciónde Táctica y Responsabilidad.

La mensurabilidad, oportunidady responsabilidad constituyen unabuena base para la medición y laacción del Plan Estratégico. Talcomo lo expresa la sabiduríapopular “los actos de las personasse basan en la forma como se lasevalúa”. “Si busca un métodorápido para cambiar elcomportamiento de unaorganización...¡modifique elsistema de evaluación o, al menos,un factor de medición!”

3.4.2 Pasos para establecer lasTácticas y Responsabilidades

Para establecer las Tácticas yResponsabilidades es convenienterecordar que ellas se refieren aprogramas o planes de acción –acorto plazo– que se desarrollan enel Centro de Formación, sujetas aevaluación permanente y acontinuos cambios de rumbo yénfasis.

Paso Nº 1. Consignar las Estrategias y formular las Tácticas correspondientes

Con el propósito de conservar la coherencia entre las Estrategiasproyectadas y la respectiva formulación de las Tácticas yResponsabilidades es conveniente que el Director y el Equipo Innovadorconsignen la Estrategia y luego procedan a formular las Tácticascorrespondientes a dicha Estrategia (Ver Ejercicio 4).

Paso Nº 2. Hacer constatar su mensurabilidad y oportunidad

Una vez formuladas las Tácticas, el Director y el Equipo Innovador hande hacer constar los elementos cuantitativos y mensurables de larespectiva Táctica (“Producir 3 Módulos para la asignatura deMatemáticas”), así como la oportunidad o tiempo en que ella sedesarrollará (01.01.99-31.03.99).

140

Paso Nº 3. Asignar responsabilidades

TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS TÁCTICAS TÁCTICAS TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS

TÁCTICAS TÁCTICAS

ESTRATEGIA

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

TÁCTICASTÁCTICAS

TÁCTICAS

OBJETIVO 4

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA

TÁCTICAS

TÁCTICASTÁCTICAS

Una mirada global al Plan Estratégico de Acción

Por último, el Director y el Equipo Innovador han de hacer constarquién será la persona (o cargo) responsable de la correspondiente Táctica(Producir 3 Módulos para la asignatura de Matemáticas. 01.01.99-31.03.99. Juan Pérez”).

Al formular las Tácticas ha de recordarse que:

* deben formularse sólo de tres a cinco Tácticas por Estrategia,dándoles un orden prioritario.

* deben iniciarse con un verbo.

* no tener una extensión mayor a quince palabras.

* es imprescindible consignar los aspectos cuantitativos y mensurables,el tiempo de duración y la persona responsable.

141


4. Cronograma, cálculo decostos y elaboración delpresupuesto del proyectoinnovador

Randolf - Posner “Gerencia de Proyectos”

4.1 - Métodos y herramientaspara la elaboración delcronograma de actividades.

Una vez que el Director y elEquipo Innovador tienendeterminados dentro del PlanEstratégico los correspondientesPropósito Estratégico, Objetivos,Estrategias y Tácticas yResponsabilidades, ha deprocederse a la fijación del tiempoque cada una de esas accionesimplica.

Por lo demás, esta tarea fue engran parte realizada con ocasión delas acciones emprendidas a raíz dela aplicación de los conceptos,métodos y herramientassuministrados para la elaboracióndel Plan Estratégico de Acción.

Así se tiene que:* La nueva identidad pretendida

para el Centro (VA-MI-VISIÓN),lo mismo que el PropósitoEstratégico y los Objetivos son delargo plazo (tres años).

* Las Estrategias, son demediano plazo (dos años).

* Las Tácticas, que conforman elPlan Operativo, son acciones adesarrollar en el corto plazo, esdecir, dentro del transcurso del añolectivo. Es más, en el caso de lasTácticas y Responsabilidades seconoce su fecha de iniciación desu terminación.

Quedaría por organizar –en untodo coherente– esta serie deactividades de manera deestablecer la necesaria inversión detiempo en ellas, su secuencia y susrespectivas relaciones. Pararealizar esta labor se utilizan, en loesencial, dos importantesherramientas: los Gráficos deBarras (también llamados GráficosGANNT) y los Diagramas de Flujo(también llamados DiagramasPERT)3.

4.1.1 El Gráfico de Barras (oGráfico GANNT) y suelaboración.

El Gráfico de Barras (o GráficoGANNT), llamado así en honordel Ingeniero Industrial HenryGannt –quien introdujo esteprocedimiento a principios delpresente siglo– tiene cuatro partesbásicas:

* Una parte superior en la que semuestran las actividades adesarrollar.

* Una medida de tiempo,

3 Gran parte de las reflexiones sobre los gráficos t diagramas están inspirados igualmente en Randolph y Posner, ya citados,y enMarion E, Haynes “Administración de Proyectos”

Hayn

142

expresada en días, meses o años(barra horizontal).

* Un listado de actividades(barra vertical).

* Una barra para cada actividad(cuya longitud representa eltiempo estimado paradesarrollarlas).

En relación con el Gráfico deBarras pueden mencionarse lassiguientes características yventajas:

* Son sencillos de trazar y aúnasí contienen una gran cantidad deinformación sobre el Proyecto y suPlan Operativo.

* Dan una visión general delProyecto Innovador muy útil yconstituyen una herramienta ágilpara hacer su seguimiento ysupervisar su progreso.

* Ofrecen una representaciónvisual –fácil de leer– de losobjetivos, metas y acciones delProyecto Innovador (la longitud delas barras es proporcional altiempo estimado para la ejecuciónde cada actividad y la línea finalde cada barra anuncia su momentode culminación).

* Muestra la secuencia de lasactividades: aquéllas que debenrealizarse primero oposteriormente y las que pueden odeben hacerse simultáneamente.

* Se puede presentar,normalmente, en una sola hoja detal forma que, de un solo vistazo,puede observarse el Proyecto en suconjunto y su lista de actividades.Por lo demás, en la medida en quela totalidad del Proyecto Innovadorpueda verse, también podráapreciarse, en forma gráfica, la

143


meta (o metas) del Proyecto.Un Gráfico de Barras de un

Proyecto completo conjugamuchas actividades y sólo muestralos eventos de mayor importancia.Con el fin de dar una visión másdetallada, se elabora un Gráfico deBarras por cada Objetivo (oEstrategia), lo que permite definirlas Tácticas y Responsabilidadesde las diferentes personas o gruposde trabajo comprometidos con elProyecto.

Un Gráfico de Barras de estasactividades ayudará a saber quéhacer y cuándo desarrollarlas.Estos Gráficos adicionales ayudana coordinar los esfuerzos dediferentes personas o grupos quetrabajan en los diferentesObjetivos o Estrategias. Estopermite que empiecen a aparecerlos puntos importantes derelaciones, intersecciones ycomplementación de labores.

Haynes - “Administración de Proyectos”

Es de advertir que para laelaboración de Gráficos de Barrasy de Diagramas de Flujos (que seexplicarán de inmediato), se handiseñado novedosos programas decomputador, lo que facilita eldesarrollo de esta labor.

4.1.2. El Diagrama de Flujo (oDiagrama PERT) y suelaboración.

El Diagrama de Flujo (oDiagrama PERT) llamado asíporque responde a la sigla de sutítulo “Program Evaluation andReview Technique” (Evaluacióndel Programa y Técnica deRepaso), y el cual vio su aparicióna mediados de la década de loscincuenta, tiene cuatro partesbásicas:

* Una línea de tiempo.

* Los eventos representadosmediante círculos u otras figurasconvenientes.

* Las actividades representadaspor flechas que conectan loscírculos.

* Las no-actividades queconectan dos eventos y que serepresentan como flechasformadas por líneas de puntos(Una no-actividad representa unadependencia entre dos eventos queno requieren ningún trabajo).

Los Diagramas PERT presentanlas siguientes características yventajas principales:

* Constituyen una forma mássofisticada de planificación que losGráficos GANTT, y sonapropiados para Proyectos que

144

tienen muchos pasos interactivos.

* Aun cuando no son tal clarosen cuanto a la presentación globaldel Proyecto, son extremadamenteútiles para identificar y administrarel flujo secuencial de actividades,así como los puntos deintersección de unas actividadescon otras. Cuando dos personasdiferentes ejecutan dos actividadesque se cruzan dentro del programade trabajo, puede mejorarseconsiderablemente sucoordinación.

* Facilitan un más fácil controlde actividades, eventos yestimativos de tiempo.

* Agregando el tiempo estimadoa lo largo de la ruta, se determinafácilmente la secuencia deactividades más prolongadas. Porlo demás, la secuencia más largaes la llamada “ruta crítica” porcuanto identifica los pasosesenciales que deben completarsea tiempo para evitar una demora enla terminación del Proyecto:cualquier demora en ella implicael retraso de todo el Proyecto. Lalongitud de la ruta crítica precisala cantidad mínima de tiemporequerida para desarrollar elProyecto, puesto que antes dellegar a la meta deben habersecompletado todas las demássecuencias.

* Al igual que con el GráficoGANTT, el Diagrama PERT puedeactualizarse permanentemente paraque refleje el progreso real delProyecto. Esto es muy importantepara determinar cómo los cambiosque se hagan, afectarán el tiempototal de realización, así como para

manejar las interacciones que sepresentan entre varias personas ounidades operativas.

La gran ventaja de un DiagramaPERT es que permite coordinar unProyecto con centenares deactividades. De todas maneras y enrazón de la multiplicidad deactividades a desarrollar no es fácilelaborarlo, es recomendablediagramar acciones separadas porbloques de tiempo.

Como se había mencionado, hayprogramas de computadordisponibles para construir ymanipular Diagramas de Flujo, loque simplifica considerablementesu utilización.

A pesar de la ayuda que se puedatener a través de los programas decomputación, es recomendabletener en cuenta los siguienteselementos cuando se trata deelaborar una Diagrama PERT:

* Es indispensable enumerar lospasos requeridos para implementarel Proyecto y el tiempo estimadonecesario para completar cadapaso.

* Luego ha de trazarse una redde relaciones entre los pasos,recordando siempre la importanciade mantener una secuenciaapropiada.

* El número del paso en la listaelaborada se escribe dentro delcírculo del evento correspondientepara identificar ese paso.

* El tiempo para terminar el pasosiguiente se muestra en la flecha.

* Los pasos que puedan estarejecutándose a la vez se muestran

145


en diferentes vías.

* Es indispensable estarcompletamente seguros de incluirtodos los elementos que semuestran en la estructura de ladivisión del trabajo del Proyecto.

La utilidad del Diagrama PERTse puede aumentar coloreándosecada paso según se va terminando.El tiempo actual puede escribirsesobre el tiempo estimado,manteniéndose así una cuenta deltiempo actual contra el tiempoplanificado a lo largo de la rutacrítica.

4.2 .Métodos y herramientaspara el cálculo de costos y laelaboración del presupuestogeneral de Proyecto Innovador.

Una vez que el Director y elEquipo Innovador han estimadolos tiempos y elaborado elcronograma de cada una de lasacciones contempladas en laorganización del trabajo delProyecto Innovador (y de su

consecuente Plan Estratégico), hande proceder al correspondientecálculo de costos de lasactividades y tareas a desarrollar ya la posterior elaboración delpresupuesto global del ProyectoInnovador.

Por cálculo de costos ha deentenderse, en forma genérica yen una primera instancia, el valorde los diferentes insumosrequeridos para cumplir con unadeterminada acción en elcontexto del Proyecto Innovadory su correspondiente PlanEstratégico: recursos humanos,materiales, tecnológicos yservicios (tales como pasajes,viáticos, honorarios, entre otros).

Por ejemplo, el trabajo de losdocentes tiene un valor, lo mismoque un torno numérico destinandoa la enseñanza. En igual forma, lacapacitación docente o el pago deviáticos implican un determinadovalor que hay que tener en cuentacuando se trata calcular los costosde las diferentes actividades otareas contempladas dentro delProyecto Innovador.

Como habrá de suponerse, elcorazón del cálculo de costos delProyecto Innovador se ubica en loque son propiamente las Tácticas oTareas (el Plan Táctico), porcuanto ellas son las que demandaninsumos concretos para surealización.

En forma de calcular con lamayor precisión posible los costosque demandan estas Tácticas oTareas, el Director y el EquipoInnovador han de seguir lossiguientes pasos:

146

contempladas en el Proyecto Innovador.

c) Material de consumo: Material fungible necesario para eldesempeño y cumplimiento de actividades y tareas por parte de alumnosy docentes. Por ejemplo, resmas de papel, fotocopias, diseño e impresiónde materiales de promoción de las innovaciones, combustible, etc.

d) Material bibliográfico: Todo tipo de material de apoyo pedagógicodestinado a docentes y alumnos (libros, mapas, programas decomputación, películas, etc.

e) Contratación de expertos: Pago de honorarios a profesionalesajenos al Centro de Formación, siempre y cuando dichas personas poseanuna preparación técnica y académica relacionada con la innovaciónprevista y constituyan un apoyo real al desarrollo del Proyecto. Porejemplo, conferencistas especializados, talleristas, expertos enmetodología de proyectos.

f) Pasajes y viáticos: Pago de pasajes y viáticos a los docentes yprofesionales, siempre y cuando su justificación esté basada en lasdiferentes actividades y tareas previstas en el Proyecto Innovador. Porejemplo, visitas a otros Centros de Formación u organización deencuentros con Proyectos afines con el propósito de compartirmetodologías y experiencias innovadoras; invitación a personas quepuedan observar y reforzar las innovaciones; asistencia a conferencias yseminarios vinculados con las innovaciones emprendidas.

Paso Nº1. Hacer claridad sobre los insumos que requerirán las diferentes tácticascontempladas en el Plan Estratégico de Acción

A tal efecto, el Director de Centro y el Equipo Innovador han devisualizar tanto los diferentes insumos (productos o servicios) requeridospara desarrollar cada una de las Tareas contempladas en el Plan Táctico,como el correspondiente valor de cada una de dichos insumos.

Algunos de los insumos que, con mayor frecuencia se utilizan paradesarrollar actividades educativas tienen que ver con:

a) Equipamiento: Maquinaria, herramientas o equipos necesarios parala ejecución del Proyecto Innovador. A manera de ejemplo, se puedenmencionar las siguientes: máquinas-herramientas; equipos decomputación y software; equipos audiovisuales (televisor, videocasetes,videos didácticos, retroproyector); grabadoras, entre otros.

b) Inversiones en infraestructura: Adecuación de espacios locativosque faciliten la implantación de las innovaciones educativas

147


Paso Nº2. Totalizar los valores correspondientes a cada una de las tácticas a desarrollar

Con el propósito de conocer el valor correspondiente a cada Táctica, elDirector y el Equipo Innovador han de integrar en un solo paquete –sinperder de vista su especificidad– los valores estimados para cada una delos insumos requeridos (productos y servicios) por cada Tácticavisualizada.

Este valor total de los insumos requeridos, así como el tiempocontemplado en el cronograma y la responsabilidad asumida por undeterminado actor educativo, dará una idea completa sobre los recursos,medios y costos necesarios para alcanzar unos resultados específicos,mediante el desarrollo de una determinada Táctica. Y, a la postre, lasumatoria de estos recursos, medios y costos dará una visión de conjuntodel Plan Táctico y de su valor total.

Paso Nº 3. Elaborar el presupuesto global del Proyecto Innovador

Con los anteriores datos en la mano, el Director y Escolar estarán encapacidad de elaborar el presupuesto global del Proyecto Innovador.

Se recomienda que para conformarlo se distingan dos grandes rubros:a) Gastos de Inversión: esto es, aquellos bienes cuya duración sea

mayor a la vida concebida para el Proyecto Innovador (más de tres años),y hacen referencia a los ítem especificados en los literales a), b) y d).

b) Gastos de Operación: esto es, aquellos bienes y servicios que seadquieren y consumen dentro del período en que se implementa elProyecto, y que corresponden a los ítem especificados en los literales c),e) y f).

148

III - Ejercicios

Ejercicio 1Conformación del Propósito Estratégico

I. Consignar los valores acordados para el Centro de Formación

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————6. ———————————————————————————7. Calidad Educativa ———————————————————8. Equidad Social ––––––—————–––––––––––––––––––––––––

II. Consignar la Misión del Centro de Formación

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

III. Consignar la Visión proyectada para el Centro de Formación

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––———————————————————————————————————————————————————————

149


IV. Establecer prioridades respecto de las oportunidades yamenazas, fortalezas y debilidades que –a la luz de la nuevaidentidad buscada– presenta (o se le presentan) al Centro deFormación

OPORTUNIDADES AMENAZAS

POLÍTICAS EDUCATIVAS NACIONALES

RELACIONAMIENTO CON EL MEDIO

FORTALEZAS DEBILIDADES

RELACIONES TÉCNICO PEDAGÓGICAS

RELACIONES ORGANIZACIONALES, ADMINISTRATIVASPRESUPUESTALES

V. Formular el Propósito Estratégico

Al formular el Propósito Estratégico de Acción, el Director Escolar y elEquipo Innovador deben recordar que:

* El Propósito Estratégico responde a la siguiente pregunta:“¿Sobre qué punto focal debemos concentrar obsesivamente nuestra

150

atención para –en función de nuestro futuro proyectado y deseado–brindar los mejores servicios educativos?”

* El Propósito Estratégico es la intención o ánimo de desarrollar unconjunto de acciones –por parte del Centro y de sus actores– queimpliquen una posición duradera en el entorno, lo que implica impartiruna educación de calidad y con equidad social.

* El Propósito Estratégico es la Misión del Centro –concentrada y enacción– que identifica lo que los actores escolares pretenden lograr através del Proyecto Innovador.

* La formulación del Propósito Estratégico debe comenzar,preferentemente, con un verbo, y no debe contener más de 50 palabras.

Formulación del Propósito Estratégico

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

Ejercicio 2Especificación de objetivos

I. Consignar el Propósito Estratégico Visualizado

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

151


II. Formular los Objetivos Estratégicos

Al formular los Objetivos debe recordarse que ellos se estructuran conmiras a alcanzar el Propósito Estratégico, que debe establecerse algúngrado de prioridad entre ellos, que han de comenzar con un verbo, quehan de tener un largo alcance, que deben implicar un desafío y contenerveinte palabras o menos.

A. Objetivo para las políticas educativas nacionales

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————––––––––––––—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

B. Objetivo para el relacionamiento con el medio social,institucional, productivo y laboral

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

C. Objetivo para las relaciones y actividades técnico-pedagógicas

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————––––––––––––––––––————————————————————————————————————————————————————————————

152

D. Objetivo para las relaciones y actividades organizacionales,administrativas y presupuestales

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

Ejercicio 3Estructuración de Estrategias

I. Estudiar la naturaleza y alcance de las dimensiones del ProyectoInnovador de Centro

El Director y el Equipo Innovador han de estudiar con detenimiento lanaturaleza y alcance de las dimensiones del Proyecto Innovador(Consultar el Ejercicio 6 del Módulo III).

Resultado de tal estudio, han de tener en cuenta algunos factorescontemplados en dichas dimensiones, de manera de enriquecer eldiagnóstico del Centro realizado a través de la Matriz FODA.

A. Factores adicionales de las políticas educativas nacionales

1. ———————————————————————————2. ——————————————————————————––3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

B. Factores adicionales del relacionamiento con el medio

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ——————————————————————————— ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

153


C. Factores adicionales de las actividades técnico-pedagógicas

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

–––––––————————————————————————

D. Factores adicionales de las actividades organizacionales,administrativas y presupuestales

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————

II. Estudiar las prioridades establecidas para cada una de lasdimensiones

El Director y el Equipo Innovador han de tener en cuenta lasprioridades que sobre las dimensiones establecieron respecto de lasoportunidades-amenazas, fortalezas-debilidades del Centro de Formación(Consultar Ejercicio 1 del presente Módulo).

III. Formular las estrategias a la luz de los objetivos proyectados

Sobre la base del análisis anterior, el Director y el Equipo Innovadorhan de proceder a formular las respectivas Estrategias, recordando queellas:

* Deben formularse sólo d tres a cinco Estrategias por Objetivo,dándoles un orden de prioridad.

* Deben iniciarse con un verbo.* No tener una extensión mayor a veinte palabras.

A. Formulación de estrategias para el objetivo sobre políticaseducativas nacionales

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————

154

B. Formulación de estrategias para el objetivo sobrerelacionamiento con el medio

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––————————————————————————

C. Formulación de estrategias para el objetivo sobre actividadestécnico-pedagógicas

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

–––––––————————————————————————

D. Formulación de estrategias para el objetivo sobre actividadesorganizacionales, administrativas y presupuestales

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

–––––––————————————————————————

Ejercicio 4Establecimiento de tácticas y responsabilidades (un ejercicioparcial)

I. Consigne una de las estrategias formuladas con ocasión delprocesamiento del Ejercicio IV

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————––––––––––––––––

155


pag8

II. Consigne las diferentes tareas necesarias para llevar a cabo esatáctica

1. ———————————————————————————2. ———————————————————————————3. ———————————————————————————4. ———————————————————————————5. ———————————————————————————

––––––––———————————————————————

III. Al formular las tácticas no olvidar que:* Deben formularse sólo de tres a cinco Tácticas por Estrategia,

dándoles un orden prioritario.* Deben iniciarse con un verbo.* No tener una extensión mayor a quince palabras.* Deben contener aspectos cuantitativos y mensurables, el tiempo de

duración y la persona responsable.

156


1. GARCÍA-ROMERO, Obswaldo. “Motivando para el trabajo”.Ediciones Royga, C. A., Mérida, Venezuela, 1991.

2. HABERER, Joann B. y Marylou W. Webb. “Administración total dela calidad” (TQM). Grupo Editorial Iberoamericana S.A. México, 1994.

3. QUIGLEY, Joseph V. “Visión”. McGraw-Hill Interamericana S.A.Santa Fe de Bogotá, 1997.

4. POZNER, DE WEINBERG, Pilar. “El director como gestor deaprendizajes escolares”. Aique, Grupo Editor S.A., Buenos Aires, 1995.

5. RANDOLPH, W. Alan y Barry Z. Posner. “Gerencia de proyectos”.McGraw-Hill Interamericana S.A. Santa Fe de Bogotá, 1998.

6. ROUILLARD, Larrie A. “Cómo alcanzar metas y objetivos”. GrupoEditorial Iberoamérica S.A., Bogotá, Colombia, 1998.

7. THOMPSON, Arthur A. y A. J. Strickland III. “Dirección yadministración estratégicas”. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A.,México, 1998.

8. TOMASSINI, Luciano. “Estado, gobernabilidad y desarrollo”.Banco Interamericano de Desarrollo. Whashington D. C., 1993.

157


Al terminar este Módulo Ud. estará capacitado para:

1. Entender la naturaleza y alcance del estudio de viabilidad delProyecto Innovador de Centro y proceder a su elaboración.

2. Entender la naturaleza y alcance de la comunicación y divulgacióndel Proyecto Innovador y dar los pasos necesarios a tal efecto.

3. Captar la importancia de las labores de conducción, seguimientoy evaluación del Proyecto Innovador.

4. Apreciar la esencia del liderazgo educativo que se ha de asumiren los Centros de Formación.

5. Programar las labores de seguimiento del Proyecto Innovador(evaluación de actividades durante el proceso de implantacióndel proyecto).

6. Entender la naturaleza y alcance de la evaluación final delProyecto Innovador y dar los pasos necesarios conducentes asu implementación.

7. Proceder al diseño, elaboración e implementación de unProyecto Innovador, con miras a lograr una nueva organizacióny gestión del Centro de Formación.

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Proyecto InnovadorProyecto InnovadorProyecto InnovadorProyecto InnovadorProyecto Innovador

Metodología 3

Estudio de viabilidad; comunicación y divulgación; conducción,seguimiento y evaluación

158


Presentamos, en estaoportunidad, el Módulo V del“Curso de Capacitación paraDirectivos de Centros deFormación”, el cual tiene comopropósito fundamental servir comouna herramienta teórico-prácticaorientada a la formación –inicial oen servicio– de las personasencargadas de conducir losCentros de Formación.

Este quinto Módulo –Estrategiasy herramientas para el diseño yelaboración de un ProyectoInnovador– (estudio de viabilidad;comunicación y divulgación, yconducción, seguimiento yevaluación) tiene dos propósitosfundamentales:

* Introducir a los Directores ysus equipos en los aspectosrelativos a la viabilidad delProyecto Innovador, elconocimiento del mismo parte delos actores educativos, y losmedios que podrían asegurar quela identidad proyectada para elCentro se vaya alcanzando duranteel proceso y al final.

* Dar a conocer igualmente a losDirectores y sus equipos lasdiferentes actividades adesarrollar, en busca de realizar elEstudio de Viabilidad; Comunicary Divulgar el Proyecto Innovador;y, asumir el liderazgo necesario enbusca de alcanzar los resultadosvisualizados a través de VA-MI-VISIÓN y su correspondiente PlanEstratégico.

Como bien se sabe, cuando setrabaja bajo una concepción dePlanificación Estratégica, esrequisito indispensable prever unaadecuada conducción e

implementación de los proyectos,la cual incluye el estudio de laprobabilidad de llevarlos a cabo;su adecuado conocimiento porparte de las personas concernidas;y, los medios para hacer suseguimiento y realizar suevaluación al final.

El quinto Módulo contienecuatro partes principales, a saber:

* En la primera –”Conceptos,métodos y herramientas para elestudio de viabilidad del ProyectoInnovador”– se explican losfundamentos encaminados aapreciar la factibilidad delProyecto Innovador, y sesuministran –a tal efecto– loscorrespondientes métodos yherramientas.

* En la segunda –”Conceptos,métodos y herramientas para ladivulgación y conocimiento delProyecto Innovador”– se explicanlos fundamentos y se suministranlos correspondientes métodos yherramientas para dar a conocer ala comunidad educativa elProyecto Innovador de Centro, enbusca de lograr, de un lado, lamejor comprensión de sunaturaleza y alcance; y, del otro,con miras a procurar por parte delos actores educativos, el mayorcompromiso posible en relacióncon los objetivos a alcanzar, lasmetas propuestas y las tareas adesarrollar, en síntesis, con labúsqueda de una nueva identidadpara el Centro Escolar.

* En la tercera –”Conceptos,métodos y herramientas para laconducción, seguimiento y

159


evaluación del ProyectoInnovador”– se explican losfundamentos y se suministran loscorrespondientes métodos yherramientas para un adecuadoenfoque de la conducción delCentro de Formación bajo lainspiración de lo visualizado yacordado a través del ProyectoInnovador, así como para hacer elseguimiento y evaluación de éste,con miras a asegurar que los

objetivos proyectados (laconsecución de una nuevaidentidad institucional: VA-MI-VISIÓN) estén siendo y seanalcanzados, durante el procesode implementación y al final.

* Por último se incluyen unas“Lecturas Recomendadas” quesustentan conceptualmente laslabores desarrolladas durante elpresente Módulo deCapacitación.

160

I - Conceptos, métodos y herramientas para el estudio deviabilidad del Proyecto Innovador

1. El alcance del Estudio deViabilidad del Proyecto

Por Estudio de Viabilidad seentiende el análisis previo que hade realizarse para saber si una vezconcebido, diseñado y elaborado elProyecto Innovador, es pertinente,coherente y si el Centro deFormación cuenta con las aptitudesnecesarias para proceder a suimplementación.

Así se tiene que, una vezformulada la nueva identidadpretendida para el Centro (VA-MI-VISIÓN) y elaborado elrespectivo Plan Estratégico paraalcanzarla –con suscorrespondientes PropósitoEstratégico, Objetivos, Estrategiasy Tácticas, con una realistaorganización del tiempo y con ladebida previsión de los recursos

necesarios para desarrollar dichasactividades– es indispensablehacer una revisión global delProyecto Innovador, de manera deapreciar debidamente si suimplantación es posible.

De verdad que el “estudio deviabilidad” es un acto deprevisibilidad –humana y técnica–por cuanto como se habíaadvertido con anterioridad, losseres humanos nos inclinamos atener grandes sueños pero, en grannúmero de ocasiones, descuidamoslas maneras y formas deconvertirlos en realidad.

Pero antes de seguir adelantevale un acotación al margen. Latarea de elaborar un ProyectoInnovador antes que una simple yescueta técnica de programaciónes, en lo fundamental, un procesocreativo que, como todo lonovedoso, implica dudas,incertidumbres, desconciertos,posturas provisionales, actitudestales como “qué pasaría si...” o“intentemos por el momento estecamino”.

Por lo demás, frente a este hechoes del todo conveniente que losactores escolares asuman unaenriquecedora actitud según lacual “todo Proyecto Innovadorsiempre está definitivamenteinacabado”. Desde que tenemos laprimera idea hasta cuandoprocedemos a su implementación,siempre hay nuevas cosas poragregar, actividades pormodificar, correcciones porhacer, recurso por prever,

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docentes por comprometer, etc.Por ejemplo, es interesante es

observar cómo personas que se hanabocado al diseño del ProyectoInnovador comentan que una vezque han entrado en el proceso de laelaboración del Plan Estratégico sehan visto en la necesidad derevisar la Visión del Centro deFormación, la misma Misión que,inicialmente, habían formulado.Esto para no contar el proceso deajuste, revisión y transformación aque se ven sometidos, de tiempoen tiempo, los Objetivos, lasEstrategias o las Tácticas.

Pero como sucede con todaempresa a la que nos abocamos losseres humanos, llega el momentode las opciones fundamentales, noobstante las imperfecciones ylimitaciones que puedan tener.Naturalmente que dicha decisiónimplica saber si las accionesconcebidas, en determinadomomento y circunstancias, sonviables o factibles de realizar. Esees el sentido que tiene, pues, elestudio de viabilidad del ProyectoInnovador de Centro.

El alcance del estudio deviabilidad del ProyectoInnovador hace referencia alesfuerzo por visualizar, deantemano, si lo concebido,planificado y acordado por partede los actores escolares –encabezados por el Director y elEquipo Innovador– es factible dellevarse a cabo desde el punto devista técnico y humano y sinolvidar la provisión de losrecursos necesarios paraemprender y sostener en el tiempolas labores previstas.

Podría afirmarse, sin lugar a

mayores equivocaciones, que elestudio de viabilidad es unaespecie de evaluación previa delProyecto Innovador de Centro que,en buena medida, responde a lasiguiente pregunta:

¿El objetivo de crear una nuevaidentidad para el Centro deFormación a través del ProyectoInnovador es factible y los medios,métodos y herramientas previstos,responden adecuadamente a talpropósito?

2. Métodos y herramientas pararealizar el estudio de viabilidad

El estudio de viabilidad demandahacer una lectura global perotambién específica del ProyectoInnovador, lo cual exige recorreruna serie de pasos con el propósitode observar su pertinencia,coherencia y la aptitud del Centrode Formación para proceder a suimplementación.

Ahora bien, uno de los mejoresrecursos que hayan podidoencontrarse para realizar el estudiode viabilidad tiene que ver con lamayéutica, es decir el método queSócrates utilizaba para tratar deencontrar la esencia de las cosas:las preguntas agudas, apropiadas ymúltiples que facultan a laspersonas para establecer“momentos de verdad”, o de“claridad mental”.

A las preguntas que adelante seformulan habrá de responderse SIo NO y, en caso negativo, deberáprocederse a hacer los ajustesnecesarios con miras a garantizarla viabilidad del ProyectoInnovador.

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Paso Nº 1. Análisis de pertinencia

Pertinencia es –según el Diccionario de la Real Academia de laLengua– “lo que viene a propósito”. Así se tiene que Análisis dePertinencia del Proyecto Innovador hace referencia al estudio que hayade realizarse, de manera de apreciar si éste es adecuado para conformaruna nueva identidad para el Centro de Formación y si esa nuevaidentidad responde a las expectativas y necesidades educativas de losusuarios de los servicios educativos de dicho Centro.

1. Análisis sobre el diagnóstico del Estado presente del Centro deFormación

a) ¿Se recabó la suficiente información para hacer el estudio de losfactores de influencia que puedan contribuir o dificultar elfuncionamiento y gestión del Centro de Formación?

b) ¿Se aplicó rigurosamente la Metodología FODA en busca deapreciar las fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas que en elmomento de elaborar el Proyecto Innovador presenta o se le presentan alCentro de Formación?

c) ¿Al aplicar la Metodología se tuvo en cuenta que el análisis de losfactores de influencia ha de hacerse a la luz de la nueva identidadpretendida (VA-MI-VISIÓN)?

d) ¿Se pueden enumerar fácilmente las tres principales fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas correspondientes a cada una delas dimensiones del Centro de Formación?

e) ¿La conformación del Plan Estratégico de Acción fue realizadasobre la base de los factores de influencia (externos e internos) queafectan el funcionamiento y gestión del Centro de Formación?

2. Análisis sobre la pertinencia de la oferta educativaa) ¿Después de hecho el análisis de los factores de influencia externos

se pudo apreciar la necesidad de la reformulación de la oferta educativa?b) En caso afirmativo, ¿cuáles son las características principales de la

nueva oferta educativa contemplada en el Proyecto Innovador de Centro?c) ¿La nueva oferta educativa tiene en cuenta la Visión que del Centro

de Formación se posee?d) Si ello es así, ¿dentro de la nueva oferta educativa propuesta se

consideraron las competencias a desarrollar en los educandos y lanecesidad de impulsar una amplia formación de base con el propósito defavorecer su polivalencia y movilidad laboral?

e) ¿Está incluida la nueva oferta educativa en la Misión formulada parael Centro de Formación?

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Paso Nº 2. Análisis de coherencia

Coherencia es –según el Diccionario de la Real Academia de laLengua– “conexión, relación o unión de unas cosas con otras”. Así setiene que el Análisis de Coherencia del Proyecto Innovador hacereferencia al estudio necesario que ha de realizarse con el propósito deapreciar la consistencia (conexión, relación o unión) que pueda existirdentro y entre los diferentes componentes del Proyecto Innovador.

Teniendo a la vista el anterior objetivo, el Director y el EquipoInnovador han de responder con rigor y en forma sistemática a lassiguientes preguntas:

1. Análisis sobre los Valores, Misión y Visióna) ¿Están claramente formulados, en tiempo presente y con la debida

precisión metodológica, los Valores, la Misión y la Visión acordados parael Centro de Formación?

b) ¿Los Valores, Misión y Visión son conocidos y compartidos portodos (o al menos por la mayoría) de los actores educativos: directivos,docentes, alumnos, miembros de la comunidad productiva y laboral?

c) ¿Los Valores acordados están formulados en forma tal que permitanorientar el pensamiento y comportamiento de directivos, docentes,alumnos y demás integrantes del Centro de Formación?

d) ¿Además de la oferta educativa que tipifica al Centro, contiene laMisión los Valores referentes a la Calidad Educativa y la Equidad Social?

e) ¿La Visión contempla las competencias a desarrollar en los alumnosde manera que, una vez concluidos los estudios, puedan desempeñarseapropiadamente en un mundo signado por el permanente cambio, lasconstantes innovaciones científico-técnicas y la universalización de losfenómenos?

2. Análisis sobre el Plan Estratégico de Accióna) ¿Se tiene seguridad sobre si el Plan Estratégico está configurado de

forma que constituya una herramienta válida par alcanzar la nuevaidentidad proyectada para el Centro de Formación (VA-MI-VISIÓN)?Esto es, ¿que haya una apropiada coherencia entre la búsqueda de unanueva identidad escolar y las acciones encaminadas para alcanzarla?

b) ¿La formulación del Propósito Estratégico está hecha teniendo encuenta que éste habrá de indicar, con claridad, el punto focal sobre elcual los actores escolares han de concentrar su atención para, en funciónde la nueva identidad pretendida, impulsar la gestión del Centro a la luzde sus cuatro dimensiones?

c) ¿La Calidad Educativa y la Equidad Social –en su condición deelementos orientadores de la nueva gestión escolar– están explícitamenteincluidos en la formulación del Propósito Estratégico?

d) ¿El Propósito Estratégico, los Objetivos y sus correspondientesEstrategias fueron formulados a la luz de las oportunidades y amenazas,fortalezas y debilidades detectadas con ocasión del análisis FODA hecho

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para cada una de las dimensiones del Centro?e) ¿Están claramente determinadas las Tácticas (o tareas) que

corresponden a cada una de las Estrategias formuladas para alcanzar losdiferentes Objetivos?

f) ¿Cada una de las Tácticas cumplen los requisitos de responsabilidad,mensurabilidad y oportunidad?

g) ¿Al hacer una mirada global al Plan Estratégico se pueden visualizarfácilmente los diferentes nexos y relaciones que puedan existir entre losdiferentes Objetivos, o Estrategias o Tácticas? ¿Se prevén dentro del PlanEstratégico medidas de coordinación y/o continuidad en la acción?

h) ¿Se puede hacer una lectura fluida del Plan Estratégico de arriba aabajo y de abajo a arriba?

i) ¿Se tiene claridad sobre la nueva organización del trabajo dentro dela institución escolar, resultado de la implementación del PlanEstratégico y de la conformación de un Proyecto Innovador que habrá deorientar la nueva gestión del Centro de Formación?

j) ¿Las formulaciones de Valores, Misión, Visión, PropósitoEstratégico, Objetivos, Estrategias y Tácticas cumplen con los requisitosen cuanto a redacción en tiempo presente, número, verbos y cantidad depalabras indicados en el Módulo IV?

Paso Nº 3. Análisis de aptitud

Aptitud es –según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua–“capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de unnegocio, industria o arte, etc.” Así se tiene que Análisis de Aptitud delProyecto Innovador hace referencia al estudio que haya de realizarse, demanera de poder apreciar si la comunidad educativa que gira alrededordel Centro está es disposición y capacidad para llevar adelante elcorrespondiente Proyecto, y si se hicieron las previsiones necesarias parallevarlo a cabo.

1. Análisis de aptitud y actitud institucionala) ¿Hay entre los integrantes de la comunidad educativa que gira

alrededor del Centro, un acuerdo general sobre los Valores, Misión,Visión y el Plan Estratégico contemplados en el Proyecto Innovador?

b) ¿Existe la suficiente disposición para implementar el ProyectoInnovador?

c) ¿Cada uno de los integrantes del Centro tiene claridad sobre losobjetivos y metas contemplados en el Proyecto Innovador?

d) ¿Se establecieron los mecanismos necesarios para las permanentesconsultas, coordinación y participación constructiva de la comunidadinterna y externa perteneciente al Centro?

e) ¿Se contempló la activa participación de los alumnos en lasactividades y tareas contempladas en Proyecto Innovador, principalmente

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en aquellas de enseñanza y aprendizaje que directamente les conciernen?

2. Análisis de competencias y habilidadesa) ¿El Director Escolar y el Equipo Innovador poseen las actitudes,

conocimientos y habilidades necesarios para conducir el ProyectoInnovador?

b) ¿Cuenta el Centro de Formación, en cantidad, con los recursoshumanos (docentes y no docentes) necesarios para la implementación delProyecto Innovador?

c) ¿Los integrantes del Centro de Formación tienen la suficienteestabilidad laboral que garantice la continuidad y sostenimiento de lasactividades y tareas contempladas en el Proyecto Innovador?

d) ¿Poseen los diferentes integrantes del Centro de Formación lascompetencias requeridas para asumir las responsabilidades asignadas yasumidas dentro del Proyecto Innovador?

e) En caso de que la respuesta a la anterior pregunta fuese negativa, ¿seprevieron planes de capacitación en busca de subsanar tales deficiencias?

f) ¿Poseen los integrantes del Centro de Formación las actitudes yhabilidades requeridas para trabajar en equipo y en forma participativa?

3. Análisis de recursos materiales y presupuestalesa) ¿Cuenta el Centro de Formación con adecuados recursos de

infraestructura para llevar adelante el Proyecto Innovador tal como fueconcebido? En caso negativo, ¿se previeron y calcularon los ajustesnecesarios?

b) ¿Al acordar las Tácticas se previeron debidamente las necesidadesde equipamiento, materiales de consumo, material bibliográfico,contratación de expertos y pasajes y viáticos, que implica la apropiadaimplementación de cada una de ellas?

c) ¿Se tiene claridad sobre el presupuesto general del ProyectoInnovador y sobre los gastos de inversión y de operación demandadospor éste?

d) ¿Se hizo una distinción entre los recursos con que cuenta el Centrode Formación para llevar adelante el Proyecto Innovador y sobre losrecursos adicionales por buscar, en caso de que ello fuese necesario?

e) ¿Se discutieron y visualizaron estrategias para la consecución deesos recursos adicionales? ¿Se prevé la generación de proventos? ¿Seprevé el aporte de la comunidad?

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II - Conceptos, métodos y herramientas para lacomunicación y divulgación del Proyecto Innovador

1. El alcance de la comunicacióny divulgacióndel Proyecto

Tres características básicas tieneel Proyecto Innovador que –comobien se sabe– está inspirado en losmétodos y herramientas de laPlanificación Estratégica: supermanente vinculación con elmedio externo; su cuidadosa visiónde futuro; y, el trabajo en formaparticipativa que implica elinvolucramiento de todos losactores escolares en susactividades y tareas.

Es decir, que el ProyectoInnovador no es un simple“documento” a ser mostrado detiempo en tiempo a quiencorresponda. Por el contrario, él esuna “carta de navegación” queguía en el corto, mediano y largoplazo, las acciones educativasdesarrolladas por el Centro de

Formación.En virtud de ello, el Proyecto

Innovador ha de ser ampliamenteconocido por la comunidadeducativa que gira alrededor delCentro de Formación, con miras alograr, de un lado, la mejorcomprensión de su naturaleza yalcance; y, del otro, a procurar –por parte de los actores escolaresinternos y externos– el mayorcompromiso posible en relacióncon los objetivos a alcanzar, lasmetas propuestas y las tareas adesarrollar, en síntesis, con labúsqueda de una nueva identidadpara el Centro de Formación.

Nadie comparte lo que noconoce, ni comprende lo que noesté a su alcance. Es más, nadie secompromete con lo que le esextraño o ajeno. Por ello se hainsistido, desde un comienzo, en elinvolucramiento permanente detodos los actores escolares en elproceso de concepción, diseño,elaboración e implementación delProyecto Innovador.

Ahora bien, dado que elfenómeno educativo es un hechocomplejo del que forman parteautoridades educativas, directivosescolares, docentes y funcionariosadministrativos, padres, alumnos,ex alumnos, trabajadores,empleadores, representantespolíticos, líderes comunitarios,jerarcas institucionales, entreotros, no es posible que todos ellosparticipen directamente en lasactividades de elaboración eimplementación del ProyectoInnovador.

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De ahí que necesariamente hayade hacerse el esfuerzo por divulgary comunicar ampliamente lanaturaleza y alcance del Proyecto,en busca de lograr que él seacomprendido, compartido yapoyado por el mayor número depersonas que tienen interés por labuena organización,funcionamiento y gestión delcorrespondiente Centro deFormación.

Este esfuerzo de comunicación ydivulgación del Proyecto sejustifica plenamente en razón delas inclinaciones queconstantemente pueden percibirseen la sociedad respecto de lossistemas educativos.

* De un lado, es poco –a vecesnulo– el interés que los padres uotros miembros de la comunidad(los empleadores, por ejemplo),muestran por las labores realizadaspor el Centro de Formación al cualasisten sus hijos o futurostrabajadores.

* De otro, los actores internosdel Centro de Formación –Directores, docentes y demásfuncionarios– tienden a encerrarseen sus propias organizaciones,desconociendo lo que realmentesucede en la sociedad, perotambién comunicando poco laslabores educativas que con granesfuerzo realizan.

* Por último, unos y otros –docentes, padres, empleadores,alumnos– están saturados con lasdiferentes crisis que en los últimostiempos están acusando los

sistemas educativos, razón por lacual cuando se presentanoportunidades de encuentro quecarecen de una agenda concreta einteresante, dichos encuentrosdevienen en “diálogos de sordos”,en “callejones sin salida”.

A la luz de las anterioresconsideraciones, y de lo que elProyecto Innovador implica comoproceso de transformacióneducativa –creación de una nuevaidentidad y cultura institucional;consulta permanente sobre lasdemandas educativas presentadaspor el medio social, productivo ylaboral; compromiso e interés delos actores educativos por recibir ybrindar una educación pertinente,de calidad y con equidad social;enfoque distinto en relación conlas formas de enseñar y aprender;preocupación constante por losresultados educativos; búsqueda deque el mayor número de personasparticipen en estos esfuerzos decambio, entre otros aspectos– sehace indispensable divulgar y dar aconocer a quienes pueda interesar,las nuevas concepciones yacciones de organización y gestiónadoptadas por el Centro deFormación.

2. Métodos y herramientas parala comunicación y divulgacióndel Proyecto

Para efectuar esta labor serecomienda que el Director escolary el Equipo Innovador, considerenlos siguientes pasos a seguir:

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Paso Nº 1. Publicar un resumen que contenga las características básicas del ProyectoInnovador

Dado que el Proyecto Innovador contiene una serie de datos einformaciones técnicas bastante complejos y detallados, se ha de realizarel esfuerzo por hacer una síntesis que contribuya a la fácil comprensióndel mismo, la que ha de contener, en lo fundamental, los siguientesasuntos:

1. La nueva identidad pretendida para el Centro de Formación.a. La formulación de la Misión que ha de especificar, como bien se

sabe, la Oferta Educativa y los Valores que orientan las accioneseducativas y el proceso de toma de decisiones del Centro.

b. La formulación de la Visión que ha de especificar la proyección defuturo concebida por los actores escolares.

2. Las principales acciones a desarrollar, su tiempo de duración,recursos necesarios y presupuesto general.

3. Los resultados esperados en el corto, mediano y largo plazo.4. Los requerimientos de apoyo por parte de las autoridades educativas

y de la comunidad (padres, empresarios, representantes comunitarios,otras instituciones, etc.).

Paso Nº 2. Dar a conocer ampliamente los Valores, Misión y Visión contemplados en elProyecto Innovador

Se ha vuelto habitual que diferentes organizaciones y empresas haganentre sus afiliados, usuarios y el público en general, una amplia difusiónde sus Valores, Misión y Visión. La pregunta que viene al caso es lasiguiente: ¿Por qué no pueden hacer lo mismo los Centros Educativos?Cuando las personas tienen información adecuada sobre el Centro deFormación no sólo acuden a él en busca de sus servicios, sino quetambién –cuando se trata de acciones que favorecen el desarrollo de lasociedad– brindan apoyo a sus labores.

La amplia difusión de los Valores, Misión y Visión del Centro deFormación y de su Proyecto Innovador bien puede realizarse mediante sufijación en carteleras, elaboración de afiches, videos, pequeñas tarjetas.Este permanente recordatorio sirve como herramienta formativa de laactitud y de la conducta de las personas, pues sirven para sirven parainfluir en las prácticas diarias de trabajo.

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Paso Nº 3. Convocar una serie de reuniones con las personas vinculadas al Centro deFormación

No hay nada más efectivo para comprometer a las personas que laexplicación directa de las diferentes concepciones que se tienen, de losdesafíos por afrontar, de los problemas por resolver, de los compromisosadquiridos.

Habida cuenta de lo anterior, el Director del Centro y el EquipoInnovador bien podrían convocar una serie de reuniones a fin de dar aconocer a la comunidad educativa, de viva voz, el significativo esfuerzo–individual y colectivo– que implica llevar adelante el ProyectoInnovador, ya que a través de él se busca tanto la transformación de lacultura institucional como una prestación más adecuada de los servicioseducativos ofrecidos por el Centro de Formación.

En las primeras reuniones que han de realizarse tanto con los actoresinternos (docentes, alumnos y personal administrativo), como externos(padres, trabajadores, empresarios), se daría a conocer la esencia delProyecto Innovador, se repartiría el folleto resumen sugeridoanteriormente y se invitaría a los participantes a integrarse activamenteen los esfuerzos por realizar.

En reuniones sucesivas –que se harían con una periodicidad acordadamutuamente– se haría el esfuerzo por informar sobre la implementacióndel Proyecto, sobre los resultados que se vayan alcanzando y lasdificultades que puedan encontrarse.

Igualmente es recomendable hacer una presentación formal delProyecto Innovador a las autoridades educativas que tienen que ver conel correspondiente Centro de Formación (Consejos directivos, deAdministración, Supervisores, entre otros).

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III - Conceptos, métodos y herramientas para laconducción, seguimiento y evaluación del ProyectoInnovador

1. El alcance de la conducción,seguimiento y evaluación delProyecto

Como habrá de suponerse, unavez proyectada la nueva identidadpara el Centro de Formación através del Proyecto Innovador(VA-MI-VISIÓN); conformado elcorrespondiente Plan Estratégico;acordado el tiempo de duración delas actividades y tareas; previstolos necesarios recursos humanos,materiales y presupuestales;realizado el estudio de viabilidad;y, conformado un plan para lacomunicación y divulgación delProyecto Innovador –todo lo cualfaculta para una adecuadaimplementación– cabe ocuparse dela cuarta etapa de la DirecciónEstratégica, cual es la labor deevaluación.

No obstante que esta cuarta etapahace referencia a la evaluaciónestratégica propiamente dicha, seha creído conveniente incluir en unsólo conjunto los temas referentesa la conducción, seguimiento yevaluación del Proyecto Innovador,puesto que estas son tresherramientas claves de las nuevasmodalidades de gestión educativa.

1.1 - Una breve mirada a laconducción del Centro deFormación y su ProyectoInnovador

La conducción del Centro deFormación y de su ProyectoInnovador (que, en términoscibernéticos se denomina pilotaje)implica para el Director y elEquipo Innovador no sólodesarrollar los esfuerzosnecesarios para convertir enrealidad la nueva identidadpretendida para el Centro deFormación, si no también tomarlas medidas conducentes aapreciar –durante el proceso deimplantación (seguimiento ycontrol) y al final (evaluación deimpacto)– el resultado de lasacciones visualizadas yemprendidas.

Mirado el hecho de maneraoperativa, podría afirmarse quetodo proceso de planificación (quese ha realizado mediante el diseñoy elaboración del ProyectoInnovador) lleva en su seno unaespecífica direccionalidad (oconducción), en busca de procurar

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que –en el corto, mediano y largoplazo– lo planificado produzca losresultados buscados o pretendidos.

Tal como lo sostienen GerryJohnson y Keva Scholes “(elCentro de Formación) no funcionapor sí sólo, regido por leyes fatalesy deterministas, ni tan siquieratripulado por un piloto automático,sino que está gobernado por unainteligencia y una voluntad a laque llamamos dirección”.

La dirección escolar es, pues, laencargada de hacer que loplanificado y acordado por losactores escolares, produzca lastransformaciones buscadas, enfunción de lo cual hay quesupervisar el cumplimiento –día adía, semana a semana, mes a mes,año tras año y al final– lasdiferentes actividades y tareasconsideradas.

Ello requiere de una cuidadosoproceso de conducción o gestión acargo del Director y su Equipo,habida cuenta que de lo que setrata es de propiciar significativastransformaciones dentro delCentro de Formación.

Pero valgan unas palabrasadicionales en relación con estasimportantísimas herramientas degestión (dirección, conducción)educativa.

La Planificación Estratégica,cuya expresión concreta se vereflejada en el Proyecto Innovadorde Centro, encuentra sus ancestrosen la Dirección por Objetivos(DOP), concebida y promulgada acomienzos de los años cincuentapor el científico de laadministración Peter Drucker. Éstaconstituye a la vez una filosofíaorganizacional (que incluye unacierta concepción de relacioneshumanas) y un sistema de gestión

favorable a la participación de laspersonas en la gestión de lasorganizaciones y a unacoparticipación en lasresponsabilidades (Alain Bouvier).

Es más. Entre la “Dirección porObjetivos”, la “PlanificaciónEstratégica” y la “Teoría Y”(formulada por DouglasMcGregor, en 1960) existe undenominador común, cual es la decreer en y propiciar la capacidad ypotencialidad de las personas paralograr compromisos, realizartareas con sentido, buscarresultados.

Quienes favorecen la “Teoría Y”,sostienen, por ejemplo –enpalabras de Patrick Whithaker–que, al contrario de lo quecomúnmente se piensa, “a la gentele gusta trabajar y no tiene queestar obligada o amenazada. Si sele permite dedicarse a objetivos alos que puedan entregarse, lamayoría trabajará duro y nosolamente aceptaráresponsabilidades, sino que lasbuscará activamente. La gentetiene una habilidad natural paracambiar y adaptarse...

Por eso los líderes, gestores ydirectores que se adhieran a lasideas de la “Teoría Y” (así como ala “Dirección por Objetivos” y a la“Planificación Estratégica”,agregamos nosotros) tendrán quecrear estructuras y sistemas deorganización diseñados para hacerposible que la gente mejore, quedesee tener responsabilidades,asuma riesgos, y se fije objetivos yretos ambiciosos”.

Ese es un requisito previo para laconducción de los Centros deFormación a través del ProyectoInnovador, lo cual demanda formasde ser y comportarse radicalmente

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diferentes a las que en formatradicional han sido utilizadas enlos sistemas educativos.

1.2 - Una breve mirada alseguimiento y evaluación,propiamente dichos

Cabe igualmente, unasreflexiones sobre las actividadesde seguimiento y evaluación de losobjetivos, metas, actividades ytareas del Proyecto Innovador deCentro.

La gente tiene una especie derechazo a todo lo que impliqueevaluación, pues detrás de todaevaluación siempre hay un “juiciode valor”; tal vez dicho rechazo sedeba a que por aquellas cosas de lavida (la ansiosa búsqueda de unilusorio perfeccionismo), los sereshumanos miramos y juzgamos, enuna primera instancia, los aspectosnegativos de nuestras acciones yde las acciones de los demás.

En igual forma, la gente seresiste a las evaluaciones externas,no dejando de reconocer que ellasson necesarias por cuanto permitenapreciar, con ojos frescos, lasmaneras como actuamos dentrodel Centro de Formación y losresultados que alcanzamos. Y,nuevamente por aquellas cosas dela vida (tal vez por la falta de unacultura de evaluación yautoevaluación), no nosenfrentamos frecuente ysistemáticamente a evaluacionesinternas (personales, profesionalese institucionales) que nos permitanjuzgar el sentido y resultado denuestras propias acciones.

Pero la conducción del Centro deFormación con la ayuda de unProyecto Innovador, demanda unriguroso proceso de evaluación

tanto en el proceso (seguimiento ycontrol) como al final (evaluaciónde impacto). A través de esteproceso los integrantes del Centrode Formación, así como quienesestán encargados de vigilar(¿inspeccionar?, ¿supervisar?) elproceso educativo, tienen laoportunidad de apreciar el sentidode las labores desarrolladas y losresultados logrados.

Las tareas de seguimiento yevaluación –que como se advirtióinicialmente son unas herramientasindispensables para la conduccióndel Centro de Formación–conforman una gran ayuda pararecordar y saber constantemente:

* ¿Qué estamos haciendo?* ¿Cómo lo hacemos?* ¿Qué resultados estamos

obteniendo?* ¿Qué ajustes o correcciones

hemos requerido (o estamosrequiriendo)?

* Y, en última instancia, ¿lovisualizado y acordado fuealcanzado?

Una sistemática y rigurosaevaluación (en el proceso y alfinal) del Proyecto Innovador, mira–en definitiva– aspectos talescomo:

* La integración del Centro deFormación con su medio externo.

* La pertinencia, coherencia yfactibilidad del ProyectoInnovador.

* La conducción yfuncionamiento del Centro deFormación.

* El cumplimiento de lasresponsabilidades asumidas.

* El trabajo participativo y enequipo.

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* La nueva cultura institucionalcreada (o en proceso de creación).

* Y, por último –que, por lodemás, es lo de mayorsignificación– los resultadoseducativos alcanzados.

2. Métodos y herramientas parala conducción del Centro deFormación a través de ProyectoInnovador: el liderazgoeducativo

Pat Heim/ Elwood Chapman: “Cómo ser un líder”

En épocas como la actual, en laque la sociedad estáexperimentado un cambio deparadigma cultural –quenaturalmente afecta lastradicionales maneras de enseñar yaprender y, en consecuencia, lasformas consuetudinarias deorganización y funcionamiento delos Centros de Formación– serequiere, para decirlo en formadirecta, líderes eficaces antes queadministradores eficientes. Si lasdos cosas se dan simultáneamente,

mucho mejor; pero no sin olvidarque el énfasis ha de ponerse en loprimero.

Por eso se ha afirmado coninsistencia que la Dirección(conducción o gestión) Educativademanda un gran liderazgopedagógico; o, para expresarlo entérminos más precisos, de unvisionario liderazgo educativo.

En efecto, no es lo mismogestionar un Centro Educativo entiempos de estabilidad –en los quehay unas claras reglas del juego ydeterminadas pautas depensamiento y comportamientodecantadas y aceptadas por lamayoría de las personas– que enuna época de cambio rápido comola actual, lo cual exige visión defuturo, iniciativa, creatividad; y,por sobre todo, un gran liderazgotransformativo, entendiéndose poréste la capacidad que tienen laspersonas para crear lo nuevo,partiendo de los existente einsatisfactorio.

Cuando se habla, pues, deconducción escolar hay queentender por ésta liderazgoeducativo. Líder educativo esquien basándose en el aprendizajeinnovador (que según el Club deRoma, es la habilidad que permitea las personas y a las sociedades,actuar al tener de los dictados delas nuevas situaciones), guía a laspersonas y conduce el Centro deFormación hacia objetivoseducativos caracterizados por lacalidad educativa y equidad social,y en consonancia con losrequerimientos educativos delpresente y del futuro (pertinencia).

Como bien se recordará, elAprendizaje Innovador presentados características fundamentales:la anticipación y la participación.

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* La anticipación se entiendemejor por contraste con laadaptación. Mientras que éstaindica un ajuste reactivo a unapresión externa, la anticipaciónimplica una orientaciónpreparatoria de posiblescontingencias, a la vez queconsidera futuras alternativas alargo plazo. El aprendizajeanticipador estimula a las personasa considerar tendencias; emplear laimaginación, basándose en datosdemostrables; hacer planes;evaluar futuras consecuencias delas decisiones tomadas hoy, etc.

La esencia de la anticipaciónradica en seleccionaracontecimientos deseables y tratarde alcanzarlos, en eludiracontecimientos no deseados opotencialmente catastróficos y encrear nuevas alternativas.

A través del aprendizajeanticipador el futuro se introduceen nuestras vidas como un amigo yno como un ladrón.

* El otro rasgo básico delaprendizaje innovador es laparticipación. Una de lastendencias más significativas denuestro tiempo es la demanda casiuniversal de participación. Dichademanda se deja sentir tanto anivel internacional como nacional,regional y local.

La participación es algo más quelimitarse a compartir formalmentelas decisiones; es una actitudcaracterizada por la cooperación,el diálogo y la empatía. Nosignifica solamente mantener lascomunicaciones sino comprobar

constantemente la validez de lasnormas y valores operativospropios, preservando los quesiguen teniendo vigencia yreemplazando los que han perdidovigencia. La participacióncreadora pone de relieve ladetección, percepción,formulación y la comprensióncomún de los problemas, nolimitándose a su mera resolución.

* Ni la anticipación ni laparticipación son per se conceptosnuevos. Lo esencial y realmentenuevo del aprendizaje innovador esla insistencia en que vayan juntas.No puede hablarse de aprendizajeinnovador cuando se prescinde deuno de los dos términos.

Sin participación, por ejemplo, laanticipación pierde la mayoría delas veces su sentido. No basta conque sólo las elites o quienes tomandecisiones sean anticipadores,cuando la resolución de unproblema depende del respaldodecidido de grupos importantes degente. Y la participación sin laanticipación puede resultarcontraproducente o desencaminaday provocar una parálisis cuando lasfuerzas en conflicto preludian laacción para resolver una cuestión ouna neutralización en la que seproduce una acción violenta quesuscita consecuencias negativas noqueridas.

En virtud de lo anterior, elDirector y el Equipo Innovadorbien podrían revisar y fortalecersus capacidades de dirección,conducción y liderazgo, mediantelos siguientes pasos:

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Paso Nº 1. Asegurarse de saber siempre “hacia dónde se va”

Quien después de observar la realidad y de proyectar acciones, es decirquien es capaz de tener un sentido de futuro, posee –en principio– unpotencial de liderazgo.

Son múltiples los atributos, habilidades e ingredientes requeridos parael liderazgo (político, religioso, educativo, empresarial), pero el principalque se ha observado entre las personas que –en la historia de lahumanidad lo han ejercido– es un enfoque visionario: sus pensamientosy sus acciones siempre han estado encaminados hacia el futuro. Saben –oal menos han supuesto saber– hacia dónde van. Es el caso de Sócrates,Jesucristo, Gandhi o Churchill.

“Si no sabes para dónde vas...es posible que termines en otro lugar”, seafirma con insistencia. O, para expresarlo en términos del viejo Séneca,“no hay viento favorable para aquel que no sabe para dónde va”. “Si unciego se mete a guiar a otro ciego –afirmó en su momento el apóstolMateo– ambos caen en el hoyo”.

Quien sabe para dónde va, es capaz de conducir a las personas y a lasorganizaciones (al Centro de Formación) hacia buen puerto, hacia unfuturo deseado y posible, e incluso para esta persona –que ha escogidoun destino– puede aprovechar hasta los vientos contrarios. Para ella nohay adversidades, sino desafíos; no hay limitaciones sino carencia deconcepciones; no hay escasez de recursos, sino recursos por conseguir.Sin desconocer la realidad, es decir, sin dejar de tener los pies en tierra,esta persona no conoce el “no se puede”.

De ahí que se haya insistido en que el Centro de Formación que notiene Proyecto, carece de una clara visión. Pero también se ha afirmadoque cuando el Centro tienen Proyecto los alumnos tienen destino.

Y como bien puede recordarse, el primer requisito del ProyectoInnovador es visualizar –delinear una nueva identidad para el Centro deFormación– mediante un acuerdo entre los actores escolares sobre losValores a impulsar, la Misión a cumplir y la Visión a otear. Pero así comoun líder no se queda sólo en el discurso, sino que con sus convicciones yejemplos persuade a sus seguidores, los Valores, la Misión y la Visión,han de orientar –día a día, año a año– el proceso de toma de decisionesdel Centro de Formación, de manera de ofrecer unos servicios educativospertinentes, de calidad y con equidad social.

VA-MI-VISIÓN es, sin duda, la brújula que guía el camino de losactores escolares, orientados por el Director y el Equipo Innovador. Pormedio de VA-MI-VISIÓN se establece la claridad necesaria hacia dóndeva el Centro de Formación. Sin mayores exageraciones, podría afirmarseque este es el corazón del denominado liderazgo educativo (o liderazgopedagógico).

El teórico de la administración Warren Bennis expresa que los rasgos

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básicos de un líder son los siguientes:* VISIÓN: Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer –personal y

profesionalmente– y la fuerza para persistir en caso de contratiempos, eincluso de fracasos.

* PASIÓN: Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida,combinada con una pasión muy particular por una vocación, profesión,acción. Ama lo que hace.

* INTEGRIDAD: Su integridad se deriva del conocimiento de símismo, franqueza y madurez. Conoce sus fuerzas y sus debilidades,actúa de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia cómoaprender de los demás y trabajar con ellos.

* CONFIANZA: Se ha ganado la confianza de los demás.

* CURIOSIDAD: Se lo cuestiona todo y quiere aprender lo máximo posible.

* OSADÍA: Está deseando tomar riesgos, experimentar y probar cosasnuevas.

Paso Nº 2. Provéase de los recursos necesarios para emprender el viaje

Cuenta la Historia que fueron muchas las vicisitudes por las que tuvoque pasar Cristóbal Colón para allegar los medios necesarios en buscade realizar el periplo que, después de cuidadosos estudios e intuiciones,había visualizado. Se ha llegado a afirmar que la reina Isabel llegó aempeñar incluso sus joyas más preciadas en busca de apoyar a estesoñador.

¿Se abría arriesgado este visionario hombre a partir sin los alimentos,hombres, armas y demás recursos hacia una aventura que de la cual nadase sabía y qué resultados iba a producir? La respuesta aunque dudosa,parece ser negativa.

Lo específico es que no sólo de sueños está hecha la vida. Quien decidellevar adelante su visión, se ve enfrentado a la necesidad de proveerse delos recursos necesarios –personas, medios materiales, dinero– a fin dehacer realidad sus proyecciones.

Ese es el sentido que tiene el Plan Estratégico de Acción dentro delProyecto Innovador. No es factible –para el Director del Centro, elEquipo Innovador y los demás actores educativos– emprender el viaje enbusca de encontrar una nueva identidad para el Centro de Formación sino prevén los medios necesarios a tal efecto.

Recursos que se tienen pero, igualmente, recursos por conseguir y en

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relación con éstos últimos se requiere pasión por brindar una educaciónde calidad; osadía para conseguirlos; confianza de la comunidad querodea al Centro Educativo y que, en diferentes momentos, puede brindardiferentes tipos de apoyo; integridad en su manejo; curiosidad parabuscar fuentes alternativas de financiamiento, etc.

Paso Nº 3. Faculte a las personas que lo acompañan en la búsqueda de un futuro mejorpara el Centro de Formación

Tal como lo afirma Stephen Covey:“Para potenciar la actuación humana al máximo es necesario cambiar

fundamentalmente nuestra manera de pensar sobre las personas.Debemos creer que las personas son los activos organizacionales más

importantes que existen y que son capaces de grandes logros. Y tambiéntenemos que ayudarlas a creer en ello. En otras palabras, debemos saberdistinguir el roble de la bellota, y es necesario entender el proceso deayudar a la bellota para que llegue a convertirse en un roble.

Ésta es la razón por la cual no es suficiente sólo tratar bien a laspersonas y utilizarlas bien, tal como nos enseña el sistema antiguo. Hayque ayudarlas a encontrar un significado y una realización personal enlo que hacen. No quieren ser ‘utilizadas’ por la organización comovíctimas o peones. Quieren poder administrar sus propios recursos,quieren sentir que están haciendo una contribución personal a algo quetiene algún sentido, y es aquí donde podemos conseguir una motivaciónreal y una realización personal real.

Así dejamos libre el potencial humano y toda esa tremenda energía ypoder creativo que se encuentra oculto dentro de las personas,esperando ser liberado. Goethe dijo una vez: Tratad a un hombre comoes y siempre será igual; tratadle como puede y debería ser y seconvertirá en la persona que puede y debería ser.

Muchos individuos son capaces de lograr mucho más de lo querequieren sus puestos de trabajo o de lo que les permiten, pero elproblema estriba en que los directivos no lo creen así”.

Facultar a las personas que trabajan en el Centro de Formación implicacreer en ellas; informarlas, orientarlas e involucrarlas en las metas poralcanzar (VA-MI-VISIÓN) y los resultados por lograr; propiciar eldesarrollo de las competencias necesarias (actitudes, conocimientos yhabilidades), con miras a que puedan actuar con un sentido de propósitofrente a la vida y al trabajo; acordar con ellas las actividades y tareas aacometer y las responsabilidades a asumir.

Joseph y Jimmie Boyet afirman, en forma complementaria, que lamejor manera de potenciar el desempeño humano demanda desarrollar,entre otras, las siguientes acciones:

* Proporcionar información mejor, más completa, sobre los objetivos,

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estrategias y rendimiento de la organización (del Centro de Formación).* Incluir a los empleados que deben utilizar las herramientas, técnicas,

métodos y tecnología en su diseño, desarrollo y selección.* Ofrecer la información puntual y adecuada para sus necesidades

específicas.* Ofrecer incentivos financieros y no financieros (que a veces son más

importantes que los primeros) que dependan directamente de un nivel dedesempeño y/o de una mejora del desempeño.

3. Métodos y herramientas parael seguimiento y evaluación delProyecto Innovador

Como en ocasiones la mejormanera de aproximarse a un temaes por medio de la metáfora,parecería pertinente hacerlo enesta oportunidad. O mejor aún, delo que se trata es sistematizar lametáfora que se ha venidoutilizando en relación con el viajea realizar hacia un futuro mejorpara el Centro de Formación.

Lo que hasta ahora se hapresentado respecto de ese largo yapasionante viaje (búsqueda deuna nueva identidad para el Centrode Formación con miras a brindarservicios educativos pertinentes,de calidad y con equidad social),es lo siguiente:

* En primer lugar, el Director yel Equipo Innovador (es decir, los

conductores, tripulantes, o líderesdel Centro de Formación) estándotados del “aparato” adecuado(avión, barco, auto) paraemprender dicho viaje. Eseaparato, ese instrumento de viaje,es el denominado ProyectoInnovador.

* En segundo lugar, ellos y losdemás participantes del viajesaben “hacia dónde van”, es decir,tienen un destino y cuentan con unplan de vuelo (VA-MI-VISIÓN).

* En tercer lugar, se han previstolos recursos necesarios paraemprender el viaje, se conocen lasacciones a desarrollar, los tiemposque ellas implican y lasresponsabilidades a asumir (PlanEstratégico de Acción).

* Y, por último, todos losviajeros cuentan con lainformación necesaria sobre elviaje y su sentido, el entusiasmonecesario para emprenderlo, lascapacidades requeridas para laaventura y están dispuestos a jugarel papel que les corresponda en elperiplo (Facultamiento).

Ahora bien, independientementede las acciones que hayan dedesarrollarse para hacer placenteroel viaje y para atender a las

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personas que lo han emprendido,hay un elemento fundamental atener en cuenta. Él hace referenciaa los medios técnicos de los quedispone el conductor y sutripulación para apreciar losdiferentes hechos yacontecimientos –orientación,velocidad, presión, distanciasrecorridas, tiempos calculados ygastados, vientos, temperatura,necesidades de aceite y debencina, etc.– que durante el viajese vayan presentando orequiriendo.

Para llevar a cabo tales labores,el aparato en cuestión dispone deuna herramienta denominada“tablero de bordo” (o “de abordo”); es decir, de un conjuntode instrumentos que permitensaber –en forma permanente o detiempo en tiempo– en dónde laspersonas están, hacia dónde sedirigen y qué requieren para llegara los destinos intermedios y a lameta final. Esos instrumentos –queson imprescindibles para realizarun viaje seguro– se denominan“indicadores”.

Trasladada esta figura al Centrode Formación, habría que afirmarque el Proyecto Innovador ha dedisponer, igualmente, de unconjunto de herramientas que“indiquen” –permanentemente ode tiempo en tiempo– en dóndeestán los actores educativos, haciadónde se dirigen y qué requierenpara llegar a los destinosintermedios y la meta finalacordada.

Esto es lo que en última instancia

se denominan labores deseguimiento y evaluación; o, deevaluación durante el proceso yevaluación de impacto, las cualesse realizan con base en“indicadores” cuali-cuantitativos.

Los “indicadores” soninstrumentos de orientación perotambién de retroalimentación quevinculan, de un lado, los resultadosbuscados a través de las diferentesactividades y tareas del ProyectoInnovador; y, del otro, las accionespor emprender (o emprendidas)por los actores escolares.

El “tablero de bordo” delProyecto Innovador presenta –demanera sistemática y en formafácil de aprehender– losindicadores considerados comoimportantes para supervisar lasacciones acordadas y para realizarla apreciación final de los frutosalcanzados.

El “tablero de bordo” es, pues,una herramienta fundamental parala conducción, la gestión(orientación, implementación,seguimiento y evaluación) delProyecto Innovador y, enconsecuencia, del Centro deFormación.

3.1 - ¿Cómo realizar elseguimiento del ProyectoInnovador?

A fin de lograr un adecuadoseguimiento del ProyectoInnovador y de su impacto en elCentro de Formación durante suproceso de implementación, ha deobservarse los siguientes pasos:

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Paso Nº1. Poseer una visión global del Proyecto Innovador

El Director, el Equipo Innovador y demás integrantes del Centro deFormación han de tener siempre en mente la visión de conjunto delProyecto Innovador: la nueva identidad formulada; y, el Plan Estratégicoacordado, con su correspondiente Propósito Estratégico, Objetivos,Estrategias y Tácticas (éstas últimas con sus definiciones sobreresponsabilidad, mensurabilidad, oportunidad e indicadores de losresultados esperados).

Paso Nº2. Supervisar la implementación de las tácticas acordadas y hacer su evaluaciónuna vez concluidas

Como la supervisión es parte sustancial de la labor de conducción yseguimiento del Proyecto Innovador, y como las Tácticas son de cortoplazo –pues se desarrollan durante el año escolar– el Director, el EquipoInnovador y demás actores educativos, han de seguir muy de cerca suimplementación en busca de que ellas produzcan los resultadosesperados, de acuerdo con los indicadores establecidos para tal efecto.

Con ocasión de la conclusión de cada Táctica, los actores escolaresconcernidos han de hacerse las siguientes preguntas:

* ¿La Táctica desarrollada responde a las expectativas y necesidadesprevistas?

* ¿Son satisfactorios los resultados alcanzados?* En caso negativo ¿qué ajustes deben hacerse al respecto?* ¿Cómo contribuye la Táctica concluida a la Estrategia formulada?

Paso Nº3. Fijar eventos periódicos para controlar la implementación del Plan Estratégico

Para realizar un adecuado seguimiento del Proyecto Innovador no bastacon el simple cumplimiento de las Tácticas acordadas. Por ello esindispensable que el Director, Equipo Innovador y demás actoresescolares revisen (controlen) –en plazos prudentes (cada cuatro o seismeses)– la marcha del Plan Estratégico, de manera de apreciar suimplementación.

Estos eventos periódicos son una especie de “mojones”, lo cuales secolocaban, en la antigüedad, cada cierto espacio a lo largo del camino

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con el propósito de hacerle saber a los viajeros que iban en la direccióncorrecta; servían de recordatorio visible de cuánto avanzaban. Loseventos (o puntos de control) cumplen un papel similar en el recorridohacia la meta final del Proyecto Innovador: sirven para medir su avance.

Con ocasión de estos eventos los actores educativos han de hacerse lassiguientes preguntas:

* ¿Las Tácticas desarrolladas están al servicio de las Estrategiasformuladas y, estás a su vez, están contribuyendo a los Objetivos yPropósito Estratégico acordados?

* ¿Se está en la dirección correcta de la construcción de una nuevaidentidad para el Centro de Formación?

* ¿Qué actividades y tareas se deben acelerar o desacelar?

* ¿Se están asumiendo las responsabilidades fijadas?

* ¿Se están alcanzando los resultados previstos y se está cumpliendocon los indicadores estipulados?

3.2 - ¿Cómo realizar laevaluación final del ProyectoInnovador?

Como ya se ha insinuado, todaevaluación puede ser externa ointerna. Desde el punto de vistaexterno, la evaluación final delProyecto busca rendir cuentas –a lasociedad, a los padres, a losalumnos, a las autoridadeseducativas– sobre lo actuado.Desde el punto de vista interno, laevaluación final, además de mirarlos resultados alcanzados a travésdel Proyecto, sirve para reorientary redefinir su finalidad, objetivos,estrategias, pero igualmente paracrear una dinámica y acrecentar laimplicación de sus integrantes.

Pero estrictamente hablando, esnecesario recalcar que no existeevaluación del Proyecto que seatotalmente interna, puesto que los

resultados producidos –losaprendizajes logrados por losalumnos– se reflejan en el medioexterno.

Teniendo en cuenta lo anterior,podría afirmarse que la evaluaciónfinal puede ser realizada tanto poragentes externos al Centro deFormación (Consejos deAdministración, autoridadeseducativas, supervisores, etc.)como por los propios actoresescolares.

Pero el hecho principal es quepara llevar a cabo dichasevaluaciones –que de por sí sondelicadas y, por tanto,controvertidas– han de respetarseuna serie de reglas, en busca deque ella sea lo más completa yobjetiva posible.

Naturalmente que es necesariotener en vista que no hay

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evaluación puramente “científica”de los Centros de Formación y susProyectos. La evaluación de losobjetivos, procesos, prácticas eimpactos del Proyecto, es unapráctica que consiste en construiruna representación del Proyectomismo como herramienta decambio educativo. Y ese valor estádado por la calidad de losaprendizajes que se imparten, asícomo por las transformacionesinstitucionales a las cuales ésteconduce.

No obstante lo anterior, hay que

tener igualmente en cuenta que sibien es cierto la evaluación no esni puede ser una ciencia, con estono se quiere afirmar que ella nohaya de tender al rigor y poner enjuego hechos y procesosverificables.

A fin de lograr una adecuadaevaluación final (evaluación deimpacto) del Proyecto Innovador,han de observarse los siguientespasos que antes que herramientasespecíficas constituyen criteriosorientadores para el procesoevaluador:

Paso Nº1. Comprender la naturaleza y alcance de la evaluación y precisar –desde unprincipio y lo más exactamente posible– sus finalidades

“Por sus frutos los conoceréis” dice la Biblia y a pesar de la antigüedadde este proverbio, podría afirmarse que aún conserva su plena vigenciapor cuanto, pensándolo bien, ese es el propósito fundamental de laevaluación final del Proyecto Innovador.

Si bien es cierto que el producto no puede separarse del proceso –quetambién produce resultados parciales (visiones, misiones y valorescompartidos; acuerdos entre los actores escolares; trabajo en equipo;toma participativa de decisiones, etc.)– lo que importa, en últimainstancia del Proyecto Innovador, son los resultados finales alcanzados ylos impactos (efectos) logrados.

En virtud de ello, el Director, el Equipo Innovador y los demás actoresescolares, así como un conjunto de agentes externos, han de estar encapacidad de saber si, al final, los objetivos visualizados a través delProyecto Innovador –la creación de una nueva identidad para el Centrode Formación (VA-MI-VISIÓN)- fueron alcanzados.

Naturalmente que una evaluación de este tipo hay que hacerla ytomarla con prudencia –con “beneficio de inventario”– por cuanto, latransformación de una cultura institucional, lleva mucho más de tres años(tal vez, cinco, diez o más años, sí se trabaja en forma seria, persistente ycoherente). Cambiar las formas de pensar y de actuar de las personas, delas organizaciones y de las sociedades no es tarea que se pueda hacer dela noche a la mañana, y de ello deben ser conscientes quienes dirigen ysupervisan procesos de cambio institucional

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Pero el hecho cierto es de que así como se hacen esfuerzos por realizarevaluaciones durante el proceso de implementación del Proyecto(seguimiento y supervisión de las actividades y tareas contempladas),también es necesario hacer una evaluación final cuando haya concluidoel tiempo estipulado para su terminación.

Como bien se sabe, el Proyecto Innovador tiene la siguiente estructuray proceso. Se proyectan unas finalidades últimas para el Centro deFormación (VA-MI VISIÓN); se conforma un Plan Estratégico paraalcanzarlas; y, dentro de éste, se establecen el Propósito Estratégico,Objetivos, Estrategias y Tácticas con sus respectivos tiempos,responsabilidades y resultados a alcanzar.

Pues bien, la evaluación final del Proyecto busca averiguar si losresultados alcanzados concuerdan con los objetivos trazados yprodujeron los impactos esperados, como también sirve para percibir lasdesviaciones a que hubo lugar durante el proceso de implementación.

Los datos –cuantitativos y cualitativos– obtenidos sirven, además, paraalimentar el proceso de toma de decisiones del Centro de Formación, enbusca de corregir rumbos, cambiar estrategias, reorientar actividades,apreciar el desempeño de las personas, etc.

Pero cuando se trata de abocarse a la evaluación final del ProyectoInnovador hay un hecho sobre el cual se debe tener claridad desde elprimer momento. Como ya se advirtió esta evaluación busca –en primeray última instancia– averiguar si lo proyectado y ejecutado, logró elimpacto buscado: ofrecer, por parte del Centro de Formación, unosservicios educativos, pertinentes, de calidad y con equidad social, pues, ano dudarlo, ese es el objetivo principal –la columna vertebral– delProyecto Innovador.

Y, en una segunda instancia, la evaluación ha de mirar los resultadosque el Proyecto Innovador produjo sobre la cultura institucional delCentro de Formación en referencia. Si ello no fuere así, se estaríandesarrollando actividades y tareas por desarrollar bajo el paraguas ylenguaje del Proyecto Innovador y evaluando por evaluar, lo que no tienemayor sentido.

Toda evaluación tiene un sentido teleológico y, como tal, debe ir alfondo de las causas o motivos finales propuestos.

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Paso Nº2. Comparar lo proyectado (el referente), con lo realizado (el referido), en buscade apreciar los resultados alcanzados

Una vez establecida la claridad la naturaleza y alcance de la evaluaciónfinal, y hecha la precisión sobre sus finalidades, las personas encargadasde realizar dicha evaluación –agentes evaluadores externos o losintegrantes del Centro de Formación– estarían en capacidad de dar unpaso adicional, cual es el comparar lo proyectado (el referente) con lorealizado (el referido), dentro del marco del Proyecto Innovador.

Tal como se sostuvo anteriormente, la evaluación final del Proyectobusca averiguar si los resultados alcanzados y los impactos logradosconcuerdan con los objetivos trazados, como también de percibir lasdesviaciones a que hubo lugar.

Unas palabras en relación con el “referente” y el “referido”. Por elprimero se entiende –como su nombre de indica– aquello a lo que serefiere la respectiva evaluación, esto es, al Proyecto Innovador tal y cualfue diseñado y formulado. El segundo hace relación a los resultados eimpactos producidos por el Proyecto, con ocasión de suimplementación.

Ahora bien, ¿cómo realizar la respectiva evaluación final? Lo másaconsejable es proceder por etapas sucesivas en busca de aproximarsegradualmente a los “juicios de valor” a que haya lugar con ocasión delproceso evaluador. Al respecto parecen ser válidas las siguienteconsideraciones.

A. Lo primero es tener siempre a la vista, la naturaleza, alcance yfinalidades de la evaluación, de acuerdo con lo advertido en el pasoanterior:

1. Averiguar si lo proyectado y ejecutado, logró los resultados y elimpacto buscado respecto de los servicios educativos pertinentes, decalidad y con equidad social, brindados por el Centro de Formación.

2. Percibir si el Proyecto Innovador contribuyó al cambio de culturainstitucional del Centro de Formación: construcción de Visión, Misión yValores compartidos; toma participativa de decisiones; trabajo en equipo;cumplimento de tiempos y responsabilidades; búsqueda de recursosadicionales, etc.

B. La segunda labor consistiría en recoger –a la luz del punto anterior–datos pertinentes y esenciales y construir, además de utilizar, lasherramientas apropiadas para la evaluación.

Dado que la labor evaluativa es una empresa compleja por cuantoprecisa mirar al Proyecto y al Centro de Formación en su conjunto,quienes se encargan de realizarla –sobre todo si son agentes externos–

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han de ser cuidados cuando de recabar información para tal efecto, setrata. Ella debe ser pertinente y servir específicamente para medir losresultados educativos alcanzados y los impactos causados, sin descuidar,naturalmente, los diferentes procesos y productos que el Centro deFormación experimentó y arrojó durante el transcurso del diseño eimplementación del Proyecto.

Esta advertencia viene al caso por cuanto en buen número de personasencargadas de la labor evaluadora, existe la infortunada costumbre derecabar, en forma indiscriminada, todo tipo de información; es decir noestablecen criterios sobre su pertinencia, utilidad y finalidad, olvidandoaquel principio cibernético según el cual “la información mata lainformación”.

En relación con las herramientas útiles a conformar, de manera dellevar a cabo un adecuado proceso de evaluación, es necesario tener encuenta que, las personas encargadas de la evaluación tienen a la vista el“referente”, con base en el cual se puede y debe construir el “referido”.

1. De por sí se cuenta con un valioso instrumento evaluador, diseñadocon ocasión del estudio de viabilidad del Proyecto Innovador.

2. En segundo lugar, se poseen los indicadores, elaborados para cadauna de las Tácticas contempladas en el Plan Estratégico de Acción, lascuales –si fueron diseñadas e implementadas con el rigor debido– tienenuna estricta concatenación con las Estrategias, Objetivos, PropósitoEstratégico y, en última instancia, con la nueva identidad pretendida parael Centro de Formación (VA-MI-VISIÓN).

3. Quedaría por conformar el “referido”, esto es, los resultados eimpactos producidos por el Proyecto Innovador. A tal efecto y conpropósito de recoger la información apropiada, las personas encargadasde la evaluación bien podrían guiarse por las siguientes preguntas:

* ¿El Proyecto Innovador fue (es) pertinente? Es decir, ¿adecuado paraconformar una nueva identidad para el Centro de Formación y esa nuevaidentidad respondió (responde) a las expectativas y necesidadeseducativas de los usuarios de los servicios del correspondiente Centro deFormación?

* ¿El Proyecto Innovador fue (es) coherente? Es decir, ¿sus diferentescomponentes tuvieron (tienen) consistencia: conexión, relación, unión?

* ¿El Centro de Formación desarrolló (está desarrollando) las aptitudesnecesarias para implementar el Proyecto Innovador visualizado? Esdecir, ¿existió (existe) la disposición, capacidades y recursos necesariospara llevarlo adelante?

* ¿Se caminó (se está caminando) hacia la Visión proyectada?

* ¿La Misión formulada se cumplió (está siendo cumplida)?

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* ¿Los Valores acordados inspiraron (están inspirando) tanto el procesode toma de decisiones del Centro de Formación como las accioneseducativas?

* ¿Fue (está siendo) participativo el proceso de toma de decisionesdentro del Centro de Formación y con el medio externo?

* ¿Se cumplió (se está cumpliendo), en tiempo y forma, con lasactividades y tareas acordadas a través del Plan Estratégico? ¿Quécorrecciones o ajustes hubieron (o habrán) de hacerse? ¿Qué resultadosse obtuvieron o se están obteniendo?

* ¿Los recursos humanos, materiales, presupuestales y de otra índoleprevistos fueron (o están siendo) adecuados y suficientes? ¿En qué sefalló o se está fallando? ¿Se requirieron (o requieren) ajustes?

* ¿Las tareas y actividades acordadas fueron (o están siendo)adecuadamente implementadas? ¿Se cumplió (o está cumpliendo) conlos indicadores estipulados?

4. Un último punto relacionado con el “referente” –pero que por últimono deja de ser el primero, tal como se había sugerido con anterioridad–tiene que ver con los impactos causados por el Centro de Formación y suProyecto Innovador en relación con la pertinencia, calidad y equidadsocial de las acciones educativas.

Con gran propiedad se ha afirmado que “no hay calidad –comotampoco pertinencia ni equidad social–, sin medida”. Por no existirherramientas objetivas, generales y transferibles para medir estascategorías, lo más recomendable es construir –dentro del procesoevaluador– “indicadores” que permitan apreciar los resultados eimpactos causados (o que se están causando).

Varias preguntas serían necesarias con tal fin:

* ¿Qué se entiende dentro del sistema educativo y dentro del ProyectoInnovador por pertinencia, calidad educativa y equidad social?

* ¿Qué medios se utilizaron, a propósito, para alcanzarlas?

* ¿Cómo perciben los alumnos las acciones emprendidas a tal efecto?

* ¿Cómo se perciben estos tres factores dentro del medio externo enque está circunscripto el Centro de Formación?

* ¿Salen los alumnos con las competencias adecuadas paradesempeñarse en un mundo caracterizado por el cambio permanente, lasconstantes innovaciones científico-técnicas y la universalización de losfenómenos?

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* ¿Se promovió conscientemente dentro del Centro de Formación laigualdad de oportunidades y se tomaron las medidas pertinentes paralograrla?

5. No sobra advertir que los útiles a los que comúnmente se recurretanto para recoger la información debida, en busca de aprehender el“referente” como para construir el “referido”, tienen que ver con:

* Formularios y/o cuestionarios escritos (o informatizados), bien seaque ellos sean cerrados, abiertos o combinados, individuales o dirigidos apequeños y/o grandes grupos, etc.

* Técnicas de escucha y de observación, formalizadas o no, con o sinposibilidades de registro (escrito, bandas sonoras, filmaciones),laboratorios de observación, etc.

* Técnicas de investigación-acción, simulaciones, vivencias directas.

* Entrevistas y encuentros, formales o no, directivos, semidirectivos, nodirectivos, registrados o no, etc.

Paso Nº3. Establecer –una vez comparado lo proyectado con los resultados alcanzadosy los impactos causados– los correspondientes “juicios de valor”

Indudablemente que las personas encargadas de la evaluación final, altener claridad sobre la naturaleza, alcance y finalidades de la evaluación,y después de haber recogido la información pertinente que hubo depermitirles comparar lo proyectado (el “referente”) con lo realmentelogrado y los impactos causados (el “referido”), están en capacidad deemitir –en forma sistemática– los “juicios de valor” que, al respecto,hubieron de formarse.

Con tal propósito, es necesario tener en cuenta varios aspectos, demanera de conformar apropiadamente el correspondiente Informe deEvaluación:

* En primer lugar, que el Proyecto Innovador es un medio paratrasformar la organización y gestión del Centro de Formación en buscade lograr resultados de aprendizaje pertinentes, de calidad y con equidadsocial y, que su validez ha de ser valorada a la luz de los resultadoslogrados por los actores educativos.

* En segundo lugar, que al tratar de transformar la organización ygestión educativa se pretende, igualmente, promover una nueva culturainstitucional en la que la creación de una nueva identidad del Centro de

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Formación, la toma participativa de decisiones, el trabajo en equipo, laeficacia y el manejo eficiente de los recursos, constituyan sus elementosprincipales.

* Por último, para que los juicios de valor emitidos sean orientadorespara la conducción futura del Centro de Formación, el Informe Finaltendría que contener comentarios sobre los puntos débiles encontrados(los que habría que hacer desaparecer o atenuar), así como los puntosfuertes (los que habría que conservar o desarrollar).

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1000.12.1999

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Este manual

se terminó de imprimir en el

Departamento de Publicaciones de Cinterfor/OIT

en Montevideo, diciembre de 1999.

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