Manual de Asignatura Basado en Competencias … · Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Según...

Universidad Tecnológica de Puebla

Tecnologías de la Información y Comunicación

Manual de Asignatura

Basado en Competencias Profesionales

Administración de Proyectos 5º. Cuatrimestre

Enero 2011

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Colaboradores:

Ricardo Salvador Martínez Castillo

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Índice

1. Inicio y Planeación para el desarrollo del proyecto ..................................................... 5

1.1. Inicialización del proyecto ........................................................................................... 5

1.1.1. Solicitar proyecto ............................................................................................... 5

1.1.2. Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad ................................................. 7

1.1.3. Proyecto aceptado ............................................................................................. 8

1.1.4. Archivar Proyecto .............................................................................................. 8

1.2. Gráfica de la estructura de trabajo.............................................................................. 9

1.2.1. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)...................................................... 9

1.2.2. Concepto de la EDT ......................................................................................... 10

1.2.3. Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT ...................... 13

1.3. Planes de la administración de proyectos ............................................................... 13

1.3.1. Administración del Alcance del Proyecto ......................................................... 13

1.3.2. Administración de Tiempo del Proyecto ....................................................... 16

1.3.3. Administración de Costos del Proyecto ....................................................... 17

1.3.4. Administración de la Calidad del Proyecto .................................................. 20

1.3.5. Administración del Recurso Humano del Proyecto .................................... 21

1.3.6. Administración de las Comunicaciones del Proyecto ................................ 23

1.3.7. Administración de Riesgo del Proyecto ........................................................ 24

1.3.8. Administración del Procuramiento Del Proyecto ........................................ 27

2. Seguimiento, control y cierre del proyecto ................................................................. 29

2.1. Control del proyecto ............................................................................................... 29

2.1.2. Asignación de Recursos al Proyecto ........................................................... 30

2.1.3. Realizar sesión inicial ...................................................................................... 32

2.1.4. Desarrollar los Términos de Referencia (TDR´s). ........................................ 33

2.1.5. Confeccionar Plan de Proyecto ...................................................................... 35

2.1.6. Aprobar Plan del Proyecto .............................................................................. 37

2.1.7. Actualizar Bitácora Proyecto .......................................................................... 38

2.2. Control de cambios ................................................................................................. 39

2.2.1. Ejecutar proceso de Compras ........................................................................ 41

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2.2.2. Administrar el contrato ................................................................................... 43

2.2.3. Ejecutar las tareas del proyecto ..................................................................... 46

2.3. Fase de cierre de proyecto. .................................................................................... 49

2.3.1. Generar documentación formal de aceptación ............................................ 50

2.3.2. Comunicar cierre de proyecto. ....................................................................... 51

2.3.3. Cierre de proyecto ........................................................................................... 51

2.3.4. Documentar lecciones aprendidas. ............................................................... 52

2.3.5. Cierre administrativo de proyecto. ................................................................ 54

2.3.6. Actualizar bitácora ........................................................................................... 56

Bibliografía .......................................................................................................................... 58

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1. Inicio y Planeación para el desarrollo del proyecto 1.1. Inicialización del proyecto Los procesos de la fase de inicio son los primeros que se ejecutan, con el fin de establecer formalmente el desarrollo de un nuevo proyecto, dentro de las actividades de la organización. La Figura siguiente muestra la ubicación de los procesos de inicio en el contexto global de la metodología, así como los procesos establecidos en la Fase de Inicio. Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos.

1.1.1. Solicitar proyecto El objetivo principal de esta actividad es obtener el compromiso de las áreas funcionales o unidades involucradas que patrocinan la realización del proyecto propuesto. Para lograr esto, los usuarios involucrados deben elaborar la solicitud del proyecto, que es el documento que le da vida al mismo. Debido a esto, ningún proyecto debe iniciarse sin haber elaborado y aprobado la solicitud del mismo.

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Típicamente, un proyecto se inicia como resultado de alguna (o una combinación) de las siguientes razones: 1. Una necesidad del negocio que demanda algún producto o servicio por parte de la CCSS. 2. Una cambio tecnológico que origina una necesidad de actualización.

Entradas:

1. Solicitud del usuario. Se inicia una solicitud de un usuario que presenta una necesidad para realizar un proyecto. La solicitud se puede realizar en forma escrita, en papel o por medio electrónico. La misma se realiza a la unidad de tecnologías de información y comunicaciones que le brinda soporte. 2. Iniciar Bitácora del Proyecto. Consiste en iniciar uno o varios archivos, digitales y en papel con la información del Proyecto. En caso de ser en papel, la misma, debe ser debidamente foliada.

Herramientas:

1. Formulario SOLICITUD DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para formular un proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:

1. Elaborar la solicitud del proyecto. Consiste en llenar el formulario SOLICITUD DE PROYECTO con la información general del proyecto. El ingeniero en TIC asignado por la Jefatura de la Unidad de TIC respectiva, debe ayudar al solicitante a elaborar la solicitud del proyecto, levantando los requerimientos generales del usuario en este formulario. Esta descripción se hace más detallada conforme avanzan los procesos de planificación del proyecto. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.

Salidas:

1. Solicitud de proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno, revisado y aprobado. Esta solicitud aprobada debe ser guardada en la bitácora del proyecto.

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2. Nota de recepción de la Solicitud de proyecto. Consiste en una nota de la jefatura del área de TIC respectiva, donde confirma la recepción de la solicitud del proyecto. 3. Bitácora del proyecto. Consiste del archivo físico y digital de toda la documentación que se genera durante la vida del proyecto.

1.1.2. Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad Una vez aprobada la solicitud del proyecto, el paso siguiente es la elaboración del Estudio Preliminar y de Factibilidad. El propósito es documentar la problemática, requerimientos, áreas involucradas, los alcances del proyecto, las alternativas de solución, la factibilidad técnica, operativa y económica, para así brindar un panorama a la administración, y programar el desarrollo del proyecto y los recursos requeridos. Objetivos del estudio preliminar: 1. Suministrar:

a. La descripción de las áreas problemáticas. b. La definición del proyecto por desarrollar. c. Los costos y beneficios que se espera obtener. d. Determinar los recursos humanos, experiencia y conocimiento requeridos por los funcionarios que deben participar en el proyecto.

El estudio preliminar y factibilidad debe contener debidamente sustentada y documentada: · Conclusión

Recomendación

Factibilidad técnica

Factibilidad operativa

Factibilidad económica Herramientas:

1. Formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y FACTIBILIDAD. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para formular un proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:

1. Elaborar Estudio Preliminar y factibilidad. Consiste en llenar el formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y FACTIBILIDAD con la información general del proyecto, incluyendo entre otros, conclusiones, recomendaciones y si la adquisición o el desarrollo del proyecto es factible técnica, operativa y económicamente.

Salidas:

1. Estudio Preliminar y Factibilidad.

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1.1.3. Proyecto aceptado

Una vez concluidos la Solicitud de Proyecto, y el Estudio Preliminar y de Factibilidad, el paso siguiente es tomar la decisión de aprobar o reprobar la realización del proyecto. Esta decisión se debe hacer con base en la factibilidad operativa, económica y técnica, producto del Estudio Preliminar y de Factibilidad. Entradas:

1. Solicitud de Proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno, revisado y aprobado.

2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado.

3. Información histórica. La información histórica (e.g., solicitudes, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que esté disponible.

Herramientas:

1. Formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para documentar la decisión de continuar o no con el proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:

1. Tomar la decisión de aprobar o reprobar el Proyecto. Consiste en tomar la decisión de continuar o no con el proyecto, tomando como insumo los resultados aportados por la factibilidad técnica, operativa y económica del Estudio Preliminar y de Factibilidad. Esta decisión se debe documentar llenando el formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DE PROYECTO con la información que sustente la decisión. Este documento debe ser llenado por las áreas involucradas, Equipo de trabajo y/o Comité Director con el fin de documentar la decisión.

Salidas:

1. Aprobación/Reprobación del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Este formulario debe ser guardado en la bitácora del proyecto.

1.1.4. Archivar Proyecto

Una vez que se ha negado la aprobación del Proyecto, se procede a archivar la documentación generada hasta el momento, a saber: solicitud de proyecto, Estudio Preliminar, Estudio de Factibilidad y Desaprobación del Proyecto, con el propósito de contar con dicha documentación a futuro, en caso de volver a formular el proyecto.

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Entradas:

1. Solicitud de Proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno, revisado y aprobado.

2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado. 3. Aprobación del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DEL PROYECTO debidamente lleno y revisado.

Herramientas: Dado que este proceso conlleva solo archivar el proyecto no utiliza herramientas Tareas:

1. Realizar nota al usuario solicitante. Consiste en confeccionar una nota y adjuntarle el formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DEL PROYECTO dirigida al usuario que realizó la solicitud del mismo.

Salidas:

1. Nota con reprobación del Proyecto. Consiste de una nota dirigida al usuario solicitante donde se le indica la reprobación del proyecto.

1.2. Gráfica de la estructura de trabajo 1.2.1. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Según La Guía del PMBOK®, “la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos”.

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El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los esfuerzos requeridos, la asignación de las responsabilidades a un elemento definido de la organización y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los trabajos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo. 1.2.2. Concepto de la EDT Según la publicación Practice Standard for Work Breakdown Structures, editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la gestión de proyectos para:

Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y la descomposición de tales entregables en paquetes de trabajo.

Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la EDT puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Esta descomposición del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la gestión del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle.

Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto.

Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del cronograma.

La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto. Características de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto.

Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible

La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y fáciles de manejar.

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Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto, tales componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo.

El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados.

La EDT es la representación de una estructura jerárquica. La EDT es una representación del proyecto, en forma gráfica descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un planeamiento y control adecuado.

La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son:

Orientada a los productos entregables: Productos, Área física

Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)

Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas. Pautas para desarrollar una EDT: Según la publicación Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition, los siguientes pasos describen el proceso general para definir la EDT

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Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto. Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificación de diseño). Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia. Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estén de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecución y el control producirán los resultados deseados.

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1.2.3. Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT

I.- Identificación del proyecto

Nombre del proyecto:

Organización gerencial responsable por la ejecución del proyecto:

Organización gerencial responsable por el patrocinio y/o contratación (cliente) del proyecto:

Fecha de Inicio (Programada):

Fecha de Finalización (Programada):

Código / Numero del Proyecto: II.- Control de versiones

Versión:

Fecha:

Autor:

Descripción de cambios: III.- Descripción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Proyecto:

Descripción del trabajo:

Responsable:

Entregable:

Paquete de Trabajo: IV.- Vista gráfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) V.-Diccionario de la EDT

Código EDT:

Paquete de Trabajo:

Descripción:

Responsable:

Hitos:

Recursos asignados de personal:

Otros recursos asignados:

Entradas:

Salidas:

Actividades asociadas:

Costo Estimado:

Criterios de Calidad:

Criterios de Aceptación: 1.3. Planes de la administración de proyectos

1.3.1. Administración del Alcance del Proyecto

La administración del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no

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se incluye en el proyecto. La Figura provee una vista general de los principales procesos de la administración del alcance del proyecto:

1 Iniciación.- es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto. 2 Planeación del Alcance.- es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto. 3 Definición del Alcance.- es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables. 4 Verificación del Alcance.- es formalizar la aceptación del alcance del proyecto. 5 Control de Cambio del Alcance.-es controlar los cambios al alcance del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos, con interfaces bien definidas, en la práctica ellos se pueden traslapa e interactúa de maneras que no se detallan aquí. En el contexto del proyecto, el término "alcance" se refiere a:

Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se deberán incluir en el producto servicio Alcance del proyecto - el trabajo que se deberá hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones.

Los procesos, herramientas y técnicas usados para administrar el alcance del proyecto son del enfoque de este capítulo. Los procesos, herramientas, y técnicas usadas para administrar el alcance del producto varían de acuerdo con el área de aplicación y usualmente están definidos como parte del ciclo de vida del proyecto. Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los demás. Por ejemplo, un nuevo sistema telefónico generalmente incluiría cuatro elementos subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementación del sistema. La terminación del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminación del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administración de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultará en la entrega del producto especificado.

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1.3.2. Administración de Tiempo del Proyecto

La Administración de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales: 1 Definición de las actividades.- Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto. 2 Secuencia de las actividades.-Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. 3 Estimación de la duración de las actividades.- Consiste en estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales. 4 Desarrollo de la programación.- Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto. 5. Control de la programación.-Consiste en controlar los cambios a la programación del proyecto. Estos procesos interactúan unos con otros y con los procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aquí presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aquí no se describen. En algunos proyectos, especialmente los más pequeños, las secuencias de las actividades, la estimación de sus duraciones, y el desarrollo de la programación están tan estrechamente unidas que se ven como un sólo proceso (e.g., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un período relativamente corto de tiempo). Se presentan aquí como procesos distintos porque las herramientas y técnicas para cada una son diferentes. Al presente, no hay un consenso en la profesión de administración de proyectos sobre la relación entre actividades y tareas: En muchas áreas de aplicación, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso más cómodo y preferido. En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades. Sin embargo, la consideración importante no es el término usado, sino si el trabajo a realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo.

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1.3.3. Administración de Costos del Proyecto

La Administración de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuesto aprobado. La Figura provee una vista general de los principales procesos involucrados: Planeación de Recursos.- es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.

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Estimación de Costos.- es desarrollar una aproximación (estimado) de los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Presupuestaron de Costos.- es asignar el presupuesto general de costos a cada ítem individual de trabajo. Control de Costos.- Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aquí. La administración de los costos del proyecto se encargan principalmente con los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la administración de costos del proyecto deberá considerar además el efecto de decisiones del costo del uso del producto del proyecto. Por ejemplo, limitar el número de revisiones al diseño puede reducir el costo del proyecto a cambio de un aumento en el costo operativo del cliente. Esta visión más amplia de la administración de costos del proyecto, se denomina muchas veces como costeo del ciclo de vida. En muchas áreas de aplicación, el predecir y analizar el futuro desempeño financiero esperado del proyecto, es ejercido desde afuera del proyecto. En otros (e.g., proyectos de bienes de capital), la administración de costos del proyecto también incluye este trabajo. Cuando tales predicciones y análisis se incluyen, la administración de costos del proyecto incluirán procesos adicionales y numerosas técnicas de administración general, tales como el retorno sobre la inversión, flujos descontados de caja, análisis de "playback" y otros. La administración de costos del proyecto deberá considerar las necesidades de información de los partidos interesados del proyecto— diferentes partidos interesados pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. Por ejemplo, el costo de adquisición de un ítem de puede medir cuando se ha acometido, pedido, entregado, causado, o registrado en la contabilidad. Cuando los costos del proyecto son usados como una componente de un sistema de premios y reconocimiento, los costos controlables e incontrolables deberán ser estimados y presupuestados por aparte, para asegurar que los premios reflejaran el desempeño real. En algunos proyectos, en especial los pequeños, la planeación de recursos, la estimación de costos, y la presupuestario de costos, están ligadas de manera tan estrecha, que son vistos como un solo proceso (e.g., estos pueden ser elaborados por un solo individuo, sobre un lapso de tiempo relativamente corto). Estos procesos son presentados aquí como procesos distintos por que las herramientas y técnicas para cada uno son distintas.

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1.3.4. Administración de la Calidad del Proyecto

La Administración de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye "todas las actividades de las funciones administrativas generales que determinan la política de calidad, objetivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeación de la calidad, control de la calidad, seguridad de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad". La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales de administración de la calidad del proyecto: Planeación de la Calidad.- es identificar que estándar de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. Seguridad de la Calidad.- es evaluar el desempeño general del proyecto de manera regular para así proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los estándares de calidad relevantes. Control de Calidad.- es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempeño no satisfactorio. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos están aquí presentados como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos se pueden traslapar e interactuar de maneras no detalladas aquí. La aproximación básica a la administración de la calidad descrita en esta sección tiene intención de ser compatible con esa especificada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) tal como se detalla en serie ISO 9000 y 10000 de estándares y lineamientos. Esta aproximación generalizada deberá ser compatible también con (a) aproximaciones propias a la administración de la calidad tales como las recomendadas por Deming, Juran, Crosby, y otros, y (b) con aproximaciones no propias tales como Administración Total de la Calidad (TQM), Mejoramiento Continuado, y otras. La administración de la calidad del proyecto deberá dirigirse tanto a la administración del proyecto como al producto del proyecto. Una falla al cumplir los requerimientos en cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias negativas para uno o todos de los partidos interesados en el proyecto. Por ejemplo: Tratar de cumplir los requerimientos del cliente al trabajar horas extra el equipo del proyecto, puede producir consecuencias negativas en la forma de una taza incrementada de rotación de empleados. Tratar de cumplir con los objetivos de programación del proyecto al apresurar las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando los errores pasan de manera desapercibida.

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1.3.5. Administración del Recurso Humano del Proyecto La administración del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos interesados del proyecto – patrocinadores, clientes, contribuidores individuales. Planeación Organizacional.- es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. Adquisición de Staff.- es conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto. Desarrollo de Equipo.- es desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aquí. Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a personas en un contexto operacional continuo. Alguno tópicos pueden incluir entre otros: Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el manejo de individuos. Construcción de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados con el manejo de grupos. Medición de desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales, regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la administración de la función del recurso humano. La mayoría de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de personas en los proyectos, y el administrador de

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proyecto y su equipo administrativo deberán estar familiarizado con él. Sin embargo, ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo: La naturaleza temporal de los proyectos significa que las relaciones personales y organizativas serán tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener cuidado de seleccionar técnicas que sean apropiadas para tales relaciones de carácter temporal. La naturaleza y el número de partidos interesados muchas veces variarán a medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado, técnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe tener cuidado de usar técnicas que sean apropiadas para las necesidades corrientes del proyecto.

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1.3.6. Administración de las Comunicaciones del Proyecto La administración de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación, almacenaje y última disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones criticas entre personas, ideas, e información que son necesarias para el éxito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que están involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos generales: Planeación de las Comunicaciones.- determina las necesidades de información y comunicación de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada. Distribución de la información.- Es hacer que la información necesitada este disponible para los partidos interesados de manera oportuna. Reportes de desempeño.- Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos. Cierre administrativo.- Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la fase de terminación del proyecto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos con interfaces claramente definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones están relacionadas a, pero no son lo mismo que, la administración de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia más amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es único al contexto del proyecto. Por ejemplo: Modelos de transmisor–receptor.- ciclos de retroalimentación, barreras a las comunicaciones, etc. Selección del medio.- cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc. Estilo de escritura.- voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oración, preferencia de palabras, etc. Técnicas de presentación.- lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales, etc. Técnicas de reuniones administrativas.- preparación de una agenda, manejo de conflictos, etc.

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1.3.7. Administración de Riesgo del Proyecto El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de

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eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales: Identificación del Riesgo.-determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. Cuantificación del Riesgo.-evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto. Desarrollo de Respuesta al Riesgo.- es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas. Control de Respuesta al Riesgo.- es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí. Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos. Por ejemplo: Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo. El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de riesgo. Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del riesgo. La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto. La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

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1.3.8. Administración del Procuramiento Del Proyecto La Administración del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura provee un vista general de los siguientes procesos principales: Planeación de la Procuración.- es determinar que procurar y cuando Planeación de la Solicitación.-– es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales. Solicitación.- es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado. Selección de Fuentes.- es escoger de entre los vendedores potenciales. Administración del Contrato.- es administrar la relación con el vendedor. Cierre del Contrato.- es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. La Administración de la Procuración del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor. El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos: El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor. El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de la administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento. Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseño). La mayoría de la discusión, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales planteados con otras unidades de la organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la Administración de Recursos Humanos y Administración de las Comunicaciones del Proyecto son más probables de aplicar.

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2. Seguimiento, control y cierre del proyecto 2.1. Control del proyecto Los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicación, discos de almacenamiento, energía, servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y tiempo. Los procesos de planificación representan el segundo grupo de procesos que se ejecutan como parte de la Metodología de Administración de Proyectos. La planificación consiste en tomar la descripción general del proyecto por realizar, contenida en el estudio preliminar y de factibilidad, y transformarla en un plan escrito que describe las tareas por realizar, los productos a elaborar, los cronogramas por seguir, la estructura organizativa a utilizar, y la estimación de los presupuestos y los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En resumen, la planificación consiste en identificar qué se debe hacer, quién lo debe hacer, cuándo y cómo se debe hacer. La Figura muestra la ubicación de los procesos de planificación en el contexto global de la Metodología. Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de información de un grupo a otro

Aunque la planificación se realiza como una de las primeras etapas de todo proyecto, es importante destacar que es un proceso iterativo que debe ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto. Esto debido a que durante la ejecución del proyecto surgen cambios y acciones correctivas que deben ser incorporados al plan del proyecto. Esto se conoce como re-planificación.

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La planificación general del proyecto se inicia con la elaboración del Estudio de Preliminar y de Factibilidad. Seguidamente, con base en ambos productos se procede a definir en detalle el alcance del proyecto, mediante la elaboración de la estructura de descomposición del trabajo del proyecto, se determinan los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto y se elabora el cronograma del mismo. Seguidamente, se identifican las actividades de aseguramiento de la calidad que se planifican como parte del proyecto, se elabora la estimación de costos, y se determinan los riesgos del proyecto. Estos últimos procesos pueden generar modificaciones a la estimación de recursos y al cronograma del proyecto, por lo que se crea un ciclo de definición y revisión de estos productos que permite afinarlos iterativamente. El siguiente paso es elaborar el plan del proyecto, que es el principal producto de la fase de planificación del proyecto. Este proceso conjunta los principales productos de los anteriores procesos de planificación en un solo documento que sirve como base para ejecutar el proyecto. Finalmente, en el caso de un proyecto con contratación externa, se deben elaborar también los términos de referencia para posteriormente elaborar el cartel de licitación. Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de planificación de proyectos. 2.1.2. Asignación de Recursos al Proyecto Una vez que el proyecto fue aceptado se realizará la asignación de recursos al mismo, y esto implica asignar al proyecto las personas idóneas para llevar a buen termino las funciones que les serán asignadas, lo anterior tomando en cuenta la organización del proyecto, con la intención de que los participantes del mismo conozcan la estructura del proyecto, sus responsabilidades, sus roles, participación en la resolución de problemas, en la toma de decisiones, en el desarrollo y forma del trabajo. De acuerdo, a los alcances del proyecto se deben establecer los funcionarios que participaran en los distintos niveles de la estructura organizacional del proyecto: Comité Ejecutivo, Comité Director, Equipos de Trabajo y Equipos de Soporte. Como parte de este paso se definirá el recurso humano del proyecto utilizando la PLANTILLA DE GESTION DEL RECURSO HUMANO, donde se describen las personas que conforman los equipos de trabajo de proyecto con sus roles y responsabilidades. Todo proyecto requiere de una organización que permita los flujos de comunicación y las responsabilidades de cada rol. Así en búsqueda de estructuras más dinámicas y planas es recomendable que dentro del proyecto existan roles y

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no jerarquías, por lo que el concepto de trabajo en equipo se aplica en todo el sentido de la palabra. Se debe señalar que con base en la complejidad del proyecto, así se debe establecer la organización básica del mismo. Para proyectos de alta complejidad se recomienda los siguientes cuatro niveles básicos, en donde se debe asignar recursos: · Comité Ejecutivo: Conformado por ejecutivos de alto nivel de la Institución · Comité de Dirección: Conformado por grupo de Patrocinadores del alta Dirección de la Institución. · Equipo de Trabajo: Conformado por técnicos y usuarios directos del producto del Proyecto. · Soporte Técnico: Conformado por un grupo de técnicos en tecnologías de información. Cabe mencionar que los dos Comités, deben estar conformados por funcionarios de alto nivel, de las áreas afectadas por el proyecto. Asimismo, en esta tarea el énfasis es la asignación del personal técnico que se utilizara en el Equipo de Trabajo y Soporte Técnico.

Entradas

1. Decisión de aprobación del proyecto. Consiste del formulario APROBACIÓN /REPROBACIÓN DE PROYECTO. 2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado.

Herramientas

1. Plantilla de Gestión del Recurso Humano. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para documentar la asignación del recurso que va

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a requerir el proyecto en los Comités y Equipos de trabajo. Definiendo para cada miembro el rol y las responsabilidades que le serán asignadas.

Tareas

1. Analizar los posibles candidatos para los equipos de trabajo del proyecto. Esta tarea debe ser realizada en conjunto, entre las áreas de TIC y los patrocinadores del proyecto. Primeramente se asignará un líder de proyecto, y éste a su vez designará, en coordinación con las jefaturas respectivas, quienes conformaran los equipos de trabajo.

Salidas

1. Recursos Asignados al proyecto. Consiste del formulario Plantilla de Gestión del Recurso Humano, debidamente lleno y revisado, donde se indican los nombres de las personas asignadas al equipo de trabajo y sus roles.

2.1.3. Realizar sesión inicial Cuando el proyecto tenga el recurso asignado, el líder técnico, en coordinación con el líder usuario, definirá la fecha en que se reunirán junto con el r esto del equipo para dar inicio formal al proyecto.

Entradas 1. Plantilla de Gestión del Recurso Humano. Contiene la descripción del recurso humano asignado y sus roles en el proyecto. 2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado.

Tareas 0. El líder del proyecto realiza una inducción general para todos los miembros del equipo en relación al trabajo a realizar.

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1. El líder del proyecto asigna las funciones a los miembros del equipo según las responsabilidades y roles definidas en la Plantilla de Gestión del Recurso Humano. 2. Elaborar y firmar la Carta Constitutiva del proyecto. 3. Tomar notas para elaborar la Minuta de la Reunión

Salidas 1. Minuta de la reunión. Consiste de la plantilla Minuta debidamente llena y firmada. 2. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla Carta Constitutiva debidamente llena y firmada.

2.1.4. Desarrollar los Términos de Referencia (TDR´s). Cuando un proyecto de Tecnologías de Información y Comunicaciones, o parte de él va a ser contratado para que lo desarrolle una empresa externa, la confección de los términos de referencia es la base de la contratación, ya que en ellos se expresan los requerimientos del proyecto, la organización del proyecto y productos esperados para el mismo. El objetivo principal de esta actividad es establecer un documento que se utilice de base para la contratación, el cual contenga al menos los siguientes puntos:

1. Antecedentes del Proyecto 2. Descripción general del proyecto 3. Objetivo general 4. Objetivos específicos 5. Requerimiento Técnicos 6. Actividades 7. Productos Esperados 8. Resultados Esperados 9. Informes de avance 10. Coordinación del proveedor dentro de la organización del proyecto 11. Condiciones de Calidad del proyecto 12. Duración Estimada de los Servicios 13. Insumos del Proyecto 14. Idioma 15. Perfil Profesional de la empresa.

Para lograr esto, el equipo de proyecto establece y recopila la documentación necesaria para la elaboración de los términos de referencia que posteriormente deberán ser aprobados por el Comité Director o Ejecutivo.

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Entradas:

1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. La información contenida en este estudio, tal como los antecedentes del proyecto, definición de la factibilidad y los alcances del mismo, deben ser tomados como base para la elaboración de los términos de referencia. 2. Información histórica. La información histórica (solicitudes, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que esté disponible. 3. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla Carta Constitutiva debidamente llena y firmada.

Herramientas:

1. Plantilla DOCUMENTO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para elaborar los términos de referencia del proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas:

1. Elaborar el Documento de Términos de Referencia. Consiste en llenar la plantilla DOCUMENTO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA con la información del proyecto. El equipo de proyecto asignado deberá realizar esta actividad. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.

2. Presentar al Comité Director del proyecto la propuesta de los términos de referencia. Consiste en presentar el Documento de términos de referencia debidamente lleno con el fin de obtener la aprobación correspondiente para continuar con el proceso de contratación.

Salidas:

1. Documento de Términos de Referencia: Consiste del formulario DOCUMENTO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA. debidamente lleno y aprobado por el comité director. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para elaborar el plan del proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen.

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2.1.5. Confeccionar Plan de Proyecto La confección del plan del proyecto es uno de los puntos más importantes, ya que este plan es el que permitirá realizar de manera adecuada las siguientes fases del mismo. El objetivo principal de esta actividad es obtener los artefactos que componen el plan del proyecto, que permitan realizar adecuadamente la ejecución, control y cierre del proyecto. Para lograr esto el líder técnico del proyecto establece y recopila la documentación necesaria para la elaboración del plan del proyecto que posteriormente deberá ser aprobado por la contrapar te usuaria. Típicamente, el plan del proyecto está compuesto por: 1. Un documento central que contiene el plan de proyecto. En este documento se definen las generalidades del proyecto, organización y diagrama de flujo de comunicación. 2. Una estructura desglosada de trabajo (WBS), que establezca una secuencia de las diferentes tareas de las que se compone el proyecto y la ruta crítica del mismo. 3. Un cronograma detallado con las actividades planteadas en el WBS, con tiempos de holgura y el detalle del recurso asignado a cada una de las tareas. 4. El plan de riesgos, en donde se definen cuales son los posibles riesgos, su probabilidad de ocurrencia, su impacto y su alternativa de solución.

Entradas:

1. PLAN DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO. Contiene la descripción del recurso humano asignado y sus roles en el proyecto. 2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado. La información contenida en este estudio, tal como los antecedentes del proyecto, definición de la factibilidad y los alcances del

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mismo, deben ser tomados como base para la elaboración del plan del proyecto. 3. Información histórica. La información histórica (solicitudes, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que esté disponible. 4. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla CARTA CONSTITUTIVA debidamente llena y firmada. Al ser la carta constitutiva del proyecto el compromiso de las áreas involucradas en el proyecto, debe ser tomada como base para el desarrollo del plan del proyecto.

Herramientas:

1. Plantilla PLAN DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para elaborar el plan del proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen. 2. Plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para la elaboración del plan de riesgos del proyecto e incluye una explicación breve de cada uno de los campos que la constituyen. 3. Plantilla CRONOGRAMA DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene los aspectos generales necesarios para construir un cronograma del proyecto. Dependiendo de la naturaleza del proyecto en TIC, se presentan varias plantillas básicas para utiliza r como modelo de referencia.

Tareas:

1. Elaborar el Plan del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE PROYECTO con la información del proyecto. El líder técnico o la empresa contratada en conjunto con las unidades involucradas deberán realizar esta actividad En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto. 2. Elaborar el Cronograma del Proyecto. El líder técnico, Equipo de trabajo o la empresa contratada utilizará el formulario del Cronograma del proyecto que le corresponde según el área para la que trabaje y lo adaptará a la información del WBS que hubiese realizado previamente, adjuntándole tareas más pequeñas y tiempos de holgura. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto. Igualmente, se debe establecer la ruta crítica del flujo de trabajo para que le sirva de base al cronograma del proyecto. 3. Programar actividades de aseguramiento de la calidad. Se deben incluir en el cronograma del proyecto las actividades de aseguramiento de la calidad que se realizarán como parte del mismo, tales como revisiones de pares (de productos) y auditorias de procesos. La realización de estas actividades es importante pues permiten asegurar la calidad de los entregables del proyecto y verificar el cumplimiento de los procesos. 4. Elaborar el Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE RIESGOS con la información de los riesgos que podrían afectar al proyecto. El líder técnico asignado o la empresa contratada en conjunto con las unidades involucradas deberán realizar esta actividad.

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En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto. Salidas:

1. Plan del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Este documento debe ser guardado en el archivo del proyecto y es la base para la fase de ejecución, control y cierre del mismo. 2. Plan de Riesgos del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO debidamente lleno y revisado, Este documento debe ser revisado y aprobado por el comité de usuarios del proyecto. Es importante señalar que este documento constantemente podría sufrir modificaciones dependiendo de la gestión del proyecto.

2.1.6. Aprobar Plan del Proyecto El objetivo principal de esta actividad es obtener el aval y compromiso de la organización involucrada en los tiempos, recursos, flujos de trabajo, flujos de comunicación y riesgos relacionados con la realización del proyecto propuesto. El Comité Ejecutivo y/o Comité Director del Proyecto deben revisar y aprobar el plan del proyecto y el plan de riesgos.

Entradas:

1. Plan del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Esta plantilla requiere que a su vez estén debidamente llenos la plantilla que contiene el CRONOGRAMA DEL PROYECTO. 2. Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO debidamente llena.

Herramientas:

1. Reuniones. Puede ser que se requiera una o más reuniones de trabajo con los usuarios (y la empresa externa si corresponde) para aprobar el plan del proyecto.

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2. Realizar la aprobación del plan de riesgos. Consiste en obtener la aprobación del PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, por parte del Comité Ejecutivo del Proyecto y/o Comité Director.

Salidas:

1. El plan del Proyecto aprobado. Consiste del plan del proyecto elaborado según la plantilla PLAN DE PROYECTO, con una nota de aprobación debidamente firmada. Este documento aprobado debe ser guardado en la bitácora del proyecto. 2. El plan de riesgos del proyecto aprobado. Consiste del plan riegos del proyecto elaborado según la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, con una nota de aprobación debidamente firmada. Este documento aprobado debe ser guardado en la bitácora del proyecto.

2.1.7. Actualizar Bitácora Proyecto Se entenderá por bitácora del Proyecto, el conjunto de documentos generados durante toda la gestión del proyecto, sean en papel y/o en digital. El siguiente paso es la actualización de la bitácora del proyecto. El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada y ordenada cronológicamente los acontecimientos desarrollados durante la gestión del proyecto, mismos que deben estar debidamente foliados, de tal manera que se pueda contar con la información del proyecto a mano para la toma correcta de las decisiones.

Entradas:

1. Documentos Gestión del Proyecto. Consiste de toda la documentación formal generada durante la gestión del proyecto como por ejemplo correos, notas, memorandos, acuerdos, minutas, informes, etc. 2. Artefactos generados en el proyecto. Consiste de los documentos producto de la gestión del proyecto para el logro de los objetivos del mismo, por ejemplo, la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, así como su correspondiente aprobación.

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Herramientas: Dado que este proceso conlleva solo la actualización de la bitácora no utiliza herramientas. Tareas:

1. Incluir los documentos del plan de proyecto y plan de riesgos a la bitácora. Consiste en adjuntar de manera cronológica los documentos de los planes de proyecto y riesgos, así mismo sus correspondientes aprobaciones. Estos documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados y guardados en forma digital en la bitácora electrónica del proyecto. 2. Revisar la bitácora del proyecto. |

Salidas:

1. Bitácora del Proyecto Actualizada. Consiste en mantener actualizado el archivo de la documentación generada durante la gestión del proyecto, tanto en papel como en digital, con sus debidas aprobaciones y debidamente foliados.

2.2. Control de cambios Los procesos de ejecución y control de proyectos conforman el tercer grupo de actividades que se llevan a cabo como parte de la Metodología de Administración de Proyectos. Estos procesos se llevan a cabo durante toda la vida del proyecto y consisten en realizar las tareas definidas en el plan del proyecto y controlar el avance del mismo. La figura muestra la ubicación de los procesos de ejecución en el contexto global de la metodología. Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de información de un proceso a otro.

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Relación de los procesos de ejecución y control de proyectos Los procesos de ejecución y control utilizan los productos de la fase de planificación del proyecto, específicamente el Plan del Proyecto. En esta fase, los procesos Ejecutar proceso de compras y Administrar contrato se ejecutan únicamente en el caso de un proyecto que involucre una contratación externa. En este caso se cuenta con el cartel de licitación, una orden de compra o contrato y el plan de trabajo que presenta la empresa contratada. El proceso Ejecutar las tareas del proyecto consiste en llevar a cabo las tareas especificadas del plan del proyecto. La ejecución de estas tareas da como resultado los productos y servicios del proyecto. Los productos resultantes de estas tareas sirven como insumo para los otros procesos que se llevan a cabo en paralelo durante toda la ejecución del proyecto. Los procesos de ejecución guardan una estrecha relación con los procesos de control de proyectos debido a que ambos se llevan a cabo en paralelo durante la vida del proyecto. La ejecución de las tareas del proyecto genera cambios y acciones correctivas que deben ser incorporados al plan del proyecto. Esto se conoce como replanificación. Debido a esto, existe un flujo de información bidireccional entre los procesos de control y los procesos de ejecución, de tal manera que se retroalimentan mutuamente a través de toda la ejecución del proyecto. Ambos conjuntos de procesos se realizan concurrentemente durante toda la vida del proyecto.

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El propósito de los procesos de control es proveer una visibilidad adecuada sobre el progreso y el estatus del proyecto de tal manera que la administración del proyecto pueda tomar medidas efectivas cuando el proyecto se desvía significativamente del plan original. Para esto se deben revisar los logros y resultados obtenidos, contra los compromisos y estimados contenidos en el plan del proyecto y ajustar dicho plan con base en los resultados del proyecto. Los procesos de control se centran en los siguientes aspectos principales:

1. Control del avance del proyecto. Los resultados de ejecutar las tareas del proyecto, salidas de los procesos de ejecución, se analizan para determinar las desviaciones del plan original, tomar decisiones sobre la dirección del proyecto, y replanificar según sea necesario con base los diferentes informes de avance. 2. Control de la calidad del proyecto. Consiste en asegurar la calidad de los productos y servicios que elabora el proyecto durante la ejecución del mismo, documentar las desviaciones de las especificaciones originales, y señalar las acciones correctivas para solucionar los asuntos relacionados con la calidad del proyecto. 3. Control de los cambios al proyecto. Consiste en incorporar cambios en el alcance, tiempo, costo y/o calidad del proyecto como producto de solicitudes explícitas o como respuesta a los resultados del proyecto. Tales cambios típicamente requieren modificar el plan del proyecto para reflejar el progreso actual y replanificar el resto del trabajo por realizar según los procesos establecidos en el Procedimiento de Administración de Cambios. 4. Control de los riesgos. Consiste en tomar medidas para mitigar potenciales problemas, ejecutar las acciones planificadas cuando el riesgo se hace realidad y actualizar el plan del proyecto y el plan de riesgos de acuerdo con los cambios.

Las siguientes secciones de este capítulo describen en detalle cada uno de los procesos de ejecución y control de proyectos. 2.2.1. Ejecutar proceso de Compras El objetivo principal de esta actividad es contratar el o los proveedores que satisfagan el o los servicios o productos requeridos por la Institución, para solventar los requerimientos previamente establecidos. Lo que significa que el proceso de compra proporciona al proyecto, los proveedores que facilitan los recursos, servicios o productos establecidos, que permiten alcanzar los objetivos del proyecto. Para lograr esto, el Equipo de Trabajo desarrolla todos los documentos requeridos para iniciar el proceso de contratación de los proveedores, donde destaca los Términos de Referencia, la Decisión de Inicio, entre otros, documentos considerados en detalle dentro del Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios . El Equipo de Trabajo del Proyecto debe apoyar a la Unidad de

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Compras respectiva, durante el proceso de ejecución de la compra, aportando recursos y elementos para valorar ofertas, adjudicar proveedores y aclarar todos los aspectos técnicos relacionados con los servicios o productos por adquirir. Típicamente, el proceso de compra está compuesto por:

1. Decisión de Inicio. En este documento define las características de los productos o servicios por adquirir, así como los requisitos que deben cumplir los proveedores para poder ofertar o participar en el proceso de compras. A la vez, se deben desarrollar una serie de documentos administrativos previos a la compra, los cuales están especificados dentro del Procedimiento gestión de Bienes y Servicios TIC. 2. Cartel Licitatorio: Documento legal que establece las características de los productos y condiciones que deben cumplir los oferentes o posibles proveedores del producto 3. Contrato u orden de compra: documento legal que establece las obligaciones de la Institución y el o los proveedores de los servicios o productos acordados.

Entradas:

1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Es el estudio que antecede como primer paso para la elaboración de un proyecto determinado, donde se establece el alcance del proyecto, costos, beneficios, factibilidad económica, operativa y técnica. 2. Términos de Referencia (TDR´s). Consiste de una descripción detallada de los productos o servicios que se van a adquirir como parte del proyecto. 3. Información histórica. La información histórica (e.g., TDR´s, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecución) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que esté disponible.

Herramientas:

1. Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios TIC . Este procedimiento define el flujo de trabajo para realizar una compra.

Tareas:

1. jecutar el Procedimiento Gestión de Bienes y Servicios TIC . Consiste en ejecutar el procedimiento para realizar la compra.

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Salidas: 1. Cartel Licitatorio. Consiste en un documento que establece todas las condiciones y requerimientos técnicos, administrativos y legales que debe cumplir un proveedor para ofertar, así como todas las especificaciones técnicas de los productos o servicios a adquirir. 2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdo establecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social.

2.2.2. Administrar el contrato En el caso de un proyecto que tenga una contratación externa, la administración del contrato es uno de los procesos que se debe ejecutar en paralelo con el proceso Ejecutar tareas del proyecto. Este proceso consiste en asegurar que el adjudicado cumple con los requerimientos contractuales. Involucra los siguientes asuntos principales:

1. Verificar que el adjudicatario cumple con las cláusulas del contrato durante la ejecución del proyecto. Se debe presentar plantilla Tabla de Control de Entregables completamente llena.

2. La administración de los cambios al contrato. Cambios en el contrato se deben realizar como respuesta a una solicitud del adjudicatario o de algún otro involucrado en el proyecto. Tales solicitudes de cambio pueden ser menores (e.g., cambio de una persona en el equipo de trabajo) o pueden ser mayores (e.g., cambios que afectan el alcance, tiempo, costo o calidad del proyecto). Estos cambios deben ser tratados según e l Procedimiento de Administración de Cambios a Requerimientos.

3. Resolución de ambigüedades. Mientras más complejo sea el contrato, más se requiere que la administración del contrato resuelva las ambigüedades que se pueden presentar en algunas cláusulas durante la ejecución del proyecto. 4. Terminación del contrato. Puede ser de dos tipos:

· La terminación anormal de un contrato, ya sea por mal rendimiento o incumplimiento del adjudicatario, debe gestionarse con el Área de Gest ión de Compras respectiva. Puede ser originada por alguno de los involucrados en el proyecto (e.g., líder técnico, director del proyecto, Subgerente de TIC, o inclusive, por el mismo adjudicado). · La terminación normal o cierre del contrato es parte de los Procesos de cierre del proyecto.

5. La autorización de pagos al adjudicatado por el trabajo realizado. Los términos de pago deben estar previamente definidos en el contrato u orden de compra y estar ligados al avance del proyecto.

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Entradas:

1. Plan del proyecto. Consiste de la documentación del plan y el cronograma del proyecto. 2. Productos del proyecto. Consiste de los diferentes productos o servicios (y la documentación asociada) entregados por el adjudicatario como resultado de ejecutar las actividades del proyecto. 3. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdo establecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social. 4. Solicitud de cambios a requerimientos. Consiste en la descripción detallada del cambio solicitado. Estas solicitudes de cambio pueden ser originadas por los usuarios, el líder técnico, el director del proyecto, la empresa externa, o cualquier otro involucrado en el proyecto. Toda solicitud de cambio debe ser gestionada según el Procedimiento Administración de Cambios a Requerimientos. 5. Factura. El proveedor debe entregar las facturas correspondientes (comercial y de la CCSS) para solicitar el pago correspondiente por el trabajo realizado junto con la documentación requerida según los términos de pago especificados en el contrato. Toda factura debe ser gestionada por el adjudicatario. 6. Información histórica. La información histórica (e.g., solicitudes de cambios, resolución de ambigüedades, y gestiones de pago) de proyectos anteriores debe ser considerada en la medida en que esté disponible. La experiencia y lecciones aprendidas en proyectos anteriores pueden ayudar a administrar el contrato del proyecto.

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Herramientas: 1. Reuniones. Una o más reuniones con el adjudicata rio pueden ser necesarias para llevar a cabo las tareas de administración del contrato y llegar a un acuerdo sobre los cambios requeridos. 2. Correspondencia. Se utiliza la correspondencia (en papel o electrónica) para comunicarse con el adjudicatario y comunicar los acuerdos tomados.

Tareas:

1. El líder técnico en conjunto con el Director del Proyecto deben determinar con detalle cuál es el efecto del cambio solicitado, ya sea positivo o negativo, en el alcance, el tiempo de entrega, el costo y la calidad del proyecto. 2. Este análisis de impacto debe analizarse en el C omité Director y/o el Comité Ejecutivo del proyecto, según se establece en el Procedimiento de Administración de Cambios en Requerimientos. El director del proyecto debe validar el análisis de impacto si se da un cambio en el proyecto. 3. El director del proyecto y el líder técnico deben llenar y firmar los acuerdos, si hay un cambio dentro del contrato. Una vez, aprobado el cambio se debe coordinar con el área respectiva de Gestión de Compras para que se formalice los ajustes al contrato. 4. Gestionar el pago al adjudicatario. El líder técnico y el equipo de trabajo del proyecto deben verificar que los productos o servicios entregados y que han sido revisados y aprobados corresponden a las facturas presentadas por el adjudicatario según los términos establecidos en el contrato.

Si la factura es aceptada, el líder técnico y el equipo de trabajo deben determinar si procede o no el cobro de una multa según especifica el contrato. La autorización del pago y la multa (si aplica) deben ser aprobadas por el equipo de trabajo o el director del proyecto, quien debe iniciar el trámite en la Tesorería General de la CCSS mediante nota firmada, para que ésta realice el pago correspondiente. Si la factura es rechazada, entonces esta decisión debe ser comunicada de manera justificada y por escrito al adjudicatario. Productos:

1. Cambios al contrato u orden de compra. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados deben incorporarse al mismo, de acuerdo, a lo que establezca el área de Gestión de Compras a cargo del contrato. El nuevo contrato debe ser firmado por las partes y se debe mantener una copia en el seno del proyecto, para las consideraciones respectivas. 2. Cambios al proyecto. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados pueden generar modificaciones a otros documentos del proyecto, tales como el Plan del proyecto. El líder del proyecto debe verificar que el adjudicatario actualice el Plan del proyecto consistentemente de acuerdo con los cambios realizados al contrato y debe actualizar el Plan del proyecto global para reflejar estos cambios según el proceso 3.4 Controlar el proyecto.

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3. Autorización de pago. Si se autoriza el pago de la factura, el Director del Proyecto debe enviar la autorización de pago por escrito a la Tesorería General de la CCSS para su trámite, junto con copia del Acta Técnica de Recepción y copia del contrato u orden de pago. Una copia debe guardarse en la bitácora del proyecto. 4. Minutas de reuniones. Si se efectúan reuniones p ara realizar este proceso, entonces se deben generar las minutas respectivas según la plantilla para MINUTAS de reuniones.

2.2.3. Ejecutar las tareas del proyecto Es el proceso donde se realizan las tareas definidas en el plan del proyecto. Se elaboran los productos siguiendo los procedimientos, normas, guías y están dares establecidos en TIC, que apliquen para cada tarea. Como parte de este proceso, el líder técnico del proyecto debe manejar las interfaces de comunicación y recolectar información sobre las tareas ejecutadas. Adicionalmente, para ciertas tareas se debe autorizar la ejecución de las mismas a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. La actualización del Plan del proyecto (incluyendo el Cronograma del proyecto) es parte del proceso Controlar el proyecto.

Entradas:

1. Plan del proyecto. Consiste del plan del proyecto elaborado según la PLANTILLA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE PROYECTO . 2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal entre la Institución y el adjudicatario. Existe únicamente en el caso de un proyecto que tenga una contratación externa. 3. Acciones correctivas. Las acciones correctivas son las medidas tomadas para llevar el desempeño del proyecto al nivel deseado según el plan original. Las acciones correctivas son parte del proceso 3.4 Controlar el

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proyecto que pueden generar la necesidad de definir nuevas tareas no contempladas o modificar tareas existentes en el Plan del proyecto. Al tener las acciones correctivas como entrada al proceso 3.3 Ejecutar las tareas del proyecto, se define un ciclo de retroalimentación entre la ejecución y el control, lo que permite una adecuada administración del proyecto. 4. Información histórica. La información histórica de proyectos anteriores debe ser considerada en la medida en que esté disponible. La experiencia y las lecciones aprendidas en proyectos anteriores pueden ayudar a mejorar la ejecución de las tareas del proyecto.

Herramientas:

1. Normas, procedimientos, guías y estándares de TI C. Estos documentos especifican cómo hacer el trabajo, así como el formato y contenido de los productos por elaborar en las diferentes tareas técnicas que se deben ejecutar. 2. Conocimiento, habilidades y destrezas. Los conocimientos, habilidades, y destrezas tanto técnicas como administrativas adquiridas como producto de la educación, capacitación, y experiencia, permiten a los miembros del equipo de trabajo llevar a cabo las tareas del proyecto. 3. Reuniones. Reuniones con los miembros del equipo de trabajo pueden ser necesarias para autorizar, controlar, corregir y medir las tareas del proyecto. 4. Microsoft Project. Este software permite actualizar el cronograma del proyecto con el porcentaje de avance de cada tarea. 5. Bitácora de tiempo y plantilla de métricas. Estas herramientas permiten reportar las horas de esfuerzo invertidas en cada actividad realizada y calcular las métricas de desempeño del proyecto.

Tareas:

1. Implementar las tareas del proyecto. Para cada tarea definida en el plan del proyecto se debe:

1.1. Determinar la tarea por ejecutar. Según las de pendencias y el estado actual de las tareas definidas en el cronograma del proyecto, el líder técnico debe decidir cuál es la siguiente tarea que debe o puede ejecutar el equipo de trabajo, considerando al menos los siguientes aspectos:

· El Cronograma del proyecto especifica que la tarea debe ejecutarse en ese momento. · Las entradas (insumos) necesarios para ejecutar eficazmente la tarea están disponibles. · El recurso humano y otros recursos necesarios para realizar la tarea están disponibles. · Las dependencias de otras tareas definidas en el Cronograma del proyecto permiten la iniciación de la tarea.

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1.2. Ejecutar la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe llevar a cabo la tarea siguiendo las normas, procedimientos, guías y estándares de T IC que apliquen para dicha tarea. 1.3. Medir la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe recolectar los siguientes datos:

1.3.1. El número de horas de esfuerzo invertidas en ejecutar la tarea. Este dato debe actualizarse diariamente utilizando la bitácora de tiempo. 1.3.2. El porcentaje de avance de la tarea. Este dato debe actualizarse en el Cronograma del proyecto al menos una vez por semana o cuando sea necesario ya sea porque se terminó la tarea o porque es necesario elaborar el Informe de avance del proyecto.

Productos:

1. Productos del proyecto. Son los productos y servicios elaborados como resultado de ejecutar las tareas del proyecto. 2. Solicitudes de cambio. Si como resultado de esta actividad se identifican cambios en el alcance, cronograma, costo o calidad del proyecto, se deben generar solicitudes de cambio y gestionarlas utilizando el proceso 3.4 Controlar el proyecto. 3. Registro de horas invertidas y porcentaje de avance. Se genera un registro en el la bitácora de tiempo con las horas invertidas en la tarea y el porcentaje de avance de la tarea en el cronograma. Estos datos son utilizados en el proceso 3.4 Controlar el proyecto para calcular métricas y controlar el desempeño del proyecto. 4. Minutas de reuniones. Si se efectúan reuniones para realizar este proceso, entonces se deben generar las minutas respectivas según la plantilla de MINUTAS.

El control del proyecto es la actividad que nos garantiza durante la ejecución del mismo que se están realizando las tareas acorde a los lineamientos planteados. Esta actividad es crítica dentro de la cadena de valor del proyecto, ya que permite al Líder Técnico del mismo tener la información actualizada para la pronta toma de decisiones, que pueden afectar de manera considerable las condiciones del proyecto. El objetivo principal de esta actividad es mantener la información del proyecto actualizada, para la correcta y oportuna toma de decisiones, así como también establecer las posibles pautas a seguir en relación con los riesgos del proyecto en la fase de ejecución y cierre del mismo. Para lograr esto el Líder Técnico del proyecto realiza diversas tareas:

· Recopila las solicitudes de modificación al proyecto y analiza los posibles riesgos involucrados con los cambios solicitados o con ocurrencias sucedidas dentro de la cotidianidad en la ejecución del proyecto, así como

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el impacto de éstas en el alcance del proyecto con la finalidad de determinar si pueden ser aplicadas o no.

· Recopila los informes de avance del proyecto y actualiza el estado del mismo en el plan del proyecto.

2.3. Fase de cierre de proyecto. Los procesos de cierre de proyectos conforman el último grupo de actividades que se llevan a cabo como parte de la Metodología de Administración de Proyectos. El propósito de esta metodología es dar a conocer la finalización del proyecto que tanta es la satisfacción al realizar dicho trabajo, y saber si todo lo realizado da buenos frutos por supuesto la aceptación del usuario al finalizar dicho proyecto. En la figura mostramos el proceso en el cual llevamos un orden algorítmico para que así tenga un éxito rotundo a la hora de presentar dicho trabajo.

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2.3.1. Generar documentación formal de aceptación Una vez finalizada la fase de Control del Proyecto, se debe generar la documentación necesaria para que el proyecto sea aceptado por las instancias que dieron origen al mismo. Si durante de la gestión del proyecto realizado se iba haciendo un registro minucioso para ver si se cumplen con los objetivos trazados y así mismo ir corrigiendo los errores generados, Esta documentación debe proporcionar como mínimo lo siguiente: nombre del proyecto, fecha de inicio, fecha de finalización y grado de aceptación en caso de no ser total; además, requiere la firma de los usuarios que dieron origen a la solicitud. El grupo de trabajo efectuamos una reunión para revisar la documentación recopilada, evaluar el cumplimiento de los objetivos, identificar el aprendizaje que debe rescatarse y aplicarse en proyectos futuros y los que se deben cambiar. La reunión de revisión del proyecto, a menudo denominada postmorten, a veces se lleva a cabo antes y no después del final del proyecto ya que los miembros del equipo a menudo deben dejar el proyecto poco antes de que el mismo finalice; sin embargo, el equipo debe realizar esta reunión antes de la aprobación del cliente. Entradas:

1. El plan de proyecto esta debidamente lleno y revisado con las modificaciones realizadas durante el proyecto. 2. El documento esta debidamente aprobado por de trabajo con sus respectivas modificaciones.

Herramientas:

1. Reporte de aceptación al final de proyecto. Tareas:

· Elaborar reporte. Se debe llenar reporte de aceptación al final de proyecto, en la cual se evaluaran los objetivos planteados al inicio del proyecto de acuerdo al resultado final. Además, se valoraran los cambios efectuados a lo largo del desarrollo del proyecto. · Revisar reporte. El usuario final es uno de los miembros más importantes del grupo de trabajo que realizará el cierre del proyecto. El usuario final deberá aceptar o no el resultado final entregado por los ejecutores del proyecto · Aprobar el reporte. Una vez logrado el acuerdo de todos los miembros (equipo de trabajo) que realizarán el cierre del proyecto como un triunfo realizado.

Salida:

Reporte de aceptación final revisada y aprobada...

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2.3.2. Comunicar cierre de proyecto. Una vez generada la documentación de cierre estipulada en el proceso 4.1 por parte del equipo de trabajo, el siguiente paso es comunicar dicho cierre mediante un informe, a todas las partes involucradas tanto los que participaron en la generación de dicha documentación como los que no. El cierre del proyecto incluye la aceptación y finalización oficial del mismo. Entradas

· Acta de Aceptación Final del Proyecto Consiste en un documento o acta de cierre de un proyecto determinado proyecto. Este documento debe ser revisado y aprobado por el equipo de trabajo del proyecto. · Minutas Consiste de las minutas llevadas a cabo durante el transcurso del proyecto.

Herramientas

· Reporte de Nota de Cierre. · Minutas.

Tareas

1. Elaborar nota de cierre: Consiste en llenar y dar el ok al cierre de notas. Salidas

· Nota de Cierre del Proyecto. Consiste en un documento enviado al usuario líder en el cual se le notifica que el proyecto se da por cerrado. · Minutas. Se deberá elaborar la minuta con el detalle de la reunión de cierre del proyecto.

2.3.3. Cierre de proyecto El cierre es un proceso que se realiza únicamente en proyectos con contratación externa para formalizar la conclusión . Un contrato puede ser finalizado por alguna de las siguientes razones:

1. En este caso, el proyecto se finaliza normalmente. 2. Se debe rescindir el proyecto debido a la imposibilidad de lograr los objetivos o por mal rendimiento del adjudicatario. Esto se conoce como terminación anormal o cancelación del contrato.

Cerrar el contrato consiste en verificar que todo el trabajo contratado externamente ha sido terminado correcta y satisfactoriamente. Entradas:

1. Productos del proyecto. Consiste en los diferentes productos o servicios y la documentación asociada elaborados como resultado de ejecutar las actividades del proyecto.

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Herramientas: 1. Reuniones. Una o más reuniones con el equipo de trabajo del proyecto (incluyéndolos integrantes de grupo, si aplica) son necesarias para ejecutar este proceso.

2. Microsoft Word, Excel, Project. Estas herramientas de software permiten actualizar el plan del proyecto de acuerdo con la finalización de los objetivos y metas trazados.

Tareas:

1. Verificar la aceptación final de los productos. 2. Revisar y aprobar el informe.

Salidas:

1. Informe de cierre del proyecto. Consiste de un documento en Microsoft Word que comprende únicamente las actividades y productos del proyecto que fue contratado externamente. Este informe debe ser guardado en el archivo del proyecto

2. Minutas de reuniones. Se deben generar las minutas respectivas. 2.3.4. Documentar lecciones aprendidas. La etapa de cierre de un proyecto es el mejor momento para recopilar y registrar la información del proyecto con la intensión de compartirla con las personas y entidades que están involucradas de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto. Las lecciones aprendidas ayudan a recopilar las mejores prácticas y los datos del proyecto para compartirlos mediante informes, bases de datos de conocimiento o vía web. Además, el almacenar estos datos, es fundamental para reutilizarlos y realizar estimaciones en futuros proyectos. La tarea de revisar las lecciones aprendidas supone documentar la evolución del proyecto y las mejores prácticas utilizando información recopilada de informes, discusiones, reuniones, etc., así como, sobre los éxitos y fallos del proyecto. De igual forma, es el momento ideal para realizar un análisis retrospectivo del proyecto respondiendo preguntas como:

1. Se cumplieron los objetivos del proyecto? 2. El trabajo se hizo a tiempo, respetando el presupuesto y según las especificaciones? 3. Que se puede hacer para mejorar futuros proyectos?

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Entradas

1. Métricas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas métricas utilizadas que puedan brindar un valor agregado al proyecto o futuros proyectos (CPI, SPI, ACWP, BCWP, etc). 2. Minutas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas minutas que se generan durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado para futuros proyectos (Compromisos, acuerdos, etc). 3. Informes Se refiere a toda la información obtenida mediante los distintos informes generados durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Informes de avance, etc). 4. Riesgos. Se refiere a toda la información obtenida mediante la administración de riesgos durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Riesgos materializados y/o latentes). 5. Otros. Se refiere a cualquier información obtenida durante la administración del proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos.

Entradas

1. Métricas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas métricas utilizadas que puedan brindar un valor agregado al proyecto o futuros proyectos.

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2. Minutas Se refiere a toda la información obtenida mediante las distintas minutas que se generan durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado para futuros proyectos (Compromisos, acuerdos, etc). 3. Informes Se refiere a toda la información obtenida mediante los distintos informes generados durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Informes de avance, etc). 4. Riesgos. Se refiere a toda la información obtenida mediante la administración de riesgos durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Riesgos materializados y/o latentes). 5. Otros. Se refiere a cualquier información obtenida durante la administración del proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos.

Salidas 1. Documento de lecciones aprendidas Consiste en la plantilla de LECCIONES APRENDIDAS. debidamente llena.

2.3.5. Cierre administrativo de proyecto. El proyecto después de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos reflejan las especificaciones finales, el análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro. El cierre administrativo hace referencia a la verificación y documentación de los resultados del proyecto para formalizar la aceptación o rechazo del mismo. Toso esto incluye la recolección y organización delos informes del proyecto asegurándose que reflejen las especificaciones finales, análisis de éxito y la efectividad del proyecto, todo esto con el fin de su archivo y almacenamiento adecuado para un potencial uso futuro.

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Entradas

1. Documentos de medición de desempeño. Consiste de toda la documentación producida para gravar y analizar el desempeño del proyecto, incluyendo los documentos de planeación que establecieron el marco de trabajo para la medición del desempeño, deben de estar disponibles para su revisión durante el cierre administrativo. 2. Documentación del producto y del proyecto. Es La documentación producida para describir el producto del proyecto (especificaciones, documentación técnica, dibujos, archivos electrónicos, etc). – la terminología varia de acuerdo con el área de aplicación - ) deberá estar también disponible para su revisión durante el cierre administrativo. 3. Otros. Se refiere a otros archivos del proyecto que puedan inferir en el cierre del proyecto.

Herramientas

Dado que este proceso con lleva solo cierre administrativo del proyecto no utiliza herramientas

Tareas

1. Consiste en realizar una o varias sesiones donde las personas apoyan los resultados y aprobaciones de los diferentes niveles de usuario del proyecto durante la ejecución del mismo, firman las minutas de dichas sesiones.

Salidas

1. Aceptación formal Se refiere al proyecto donde el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto.

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2.3.6. Actualizar bitácora Se entenderá que por bitácora del proyecto el documentos generados durante toda la gestión del proyecto, sean en papel y/o en digital. El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada y ordenada cronológicamente los acontecimientos desarrollados durante la gestión del proyecto, mismos que deben estar debidamente foliados, de tal manera que se pueda contar con la información del proyecto a mano para la toma correcta de las decisiones

Entradas:

1. Documentos Gestión del Proyecto. Consiste de toda la documentación formal generada durante la gestión del proyecto como por ejemplo correos, notas, memorandos, acuerdos, minutas, informes, etc. 2. Artefactos generados en el proyecto. Consiste de los documentos producto de la gestión del proyecto para el logro de los objetivos del mismo, por ejemplo, la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, así como su correspondiente aprobación.

Herramientas: Dado que este proceso conlleva solo la actualización de la bitácora no utiliza herramientas. Tareas:

1. Incluir los documentos en la bitácora. Consiste en adjuntar de manera cronológica los documentos generados por el proyecto, así mismo sus correspondientes aprobaciones. Estos documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados y guardados en forma digital en la bitácora electrónica del proyecto.

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2. Revisar la bitácora del proyecto. El analista asignado debe revisar la bitácora general del proyecto, con la finalidad de constatar que ésta se encuentre completa y actualizada.

Salidas:

1. Bitácora del Proyecto Actualizada. Consiste en mantener actualizado el archivo de la documentación generada durante la gestión del proyecto, tanto en papel como en digital, con sus debidas aprobaciones y debidamente foliados.

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Bibliografía

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