Manual de administracion estr.

Administración Estratégica para Mantenimiento

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2014

Ing. Lauro flores Ramos

09/06/2014


Universidad Tecnológica de Linares

Ingeniería en Mantenimiento Industrial


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Índice

Unidad I ................................................................................................................................. 4

Introducción a la administración estratégica del mantenimiento ........................................... 4

1.1 Introducción ................................................................................................................ 4

1.2 Elementos de la administración estratégica .................................................................. 5

1.3 Tipos de Estrategias ............................................................................................... 13

1.3.1 Ejemplo de una estrategia en mantenimiento ............................................. 16

1.4 El Proceso de Planeación Estratégica ................................................................. 19

1.4.1 Plan estratégico de mantenimiento ................................................................ 21

1.4 Evaluación ................................................................................................................ 27

Unidad II Herramientas Estratégicas para el Diagnóstico del Departamento de Mantenimiento .................................................................................................................... 27

2.1 Análisis del entorno interno y externo .................................................................. 27

2.2 Evaluación primer parcial ........................................................................................... 32

2.3 Estimación del costo del mantenimiento .................................................................... 33

Costo de Mantenimiento .................................................................................................... 33

Cómo Reducir los Costos de Mantenimiento ...................................................................... 37

Costos ABC ...................................................................................................................... 39

2.4 Diagnóstico de las capacidades competitivas del departamento de mantenimiento .. 45

2.5 La cadena de valor del mantenimiento ................................................................ 55

Unidad III Elementos básicos para formular la estrategia del departamento de

mantenimiento .................................................................................................................. 57

3.1 Estructuras organizacionales ...................................................................................... 57

3.1.1 Organización funcional................................................................................... 58

3.1.2 Organización por producto/servicios .............................................................. 59

3.1.3 Organización matricial ................................................................................... 60

3.2 Organigrama de Mantenimiento ................................................................................ 61

3.2.1 Organigrama básico ............................................................................................. 61

3.2.2 Estructura avanzada ............................................................................................. 62

3.2.3 Organigrama complejo ........................................................................................ 63

3.3 Partidas presupuestales .............................................................................................. 64

3.4 Escenarios de planeación ............................................................................................ 66


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3.5 Tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento necesarios para realizar la

planeación estratégica ....................................................................................................... 66

3.5.1 Mantenimiento correctivo.................................................................................... 66

3.5.2 Mantenimiento preventivo ................................................................................... 66

3.5.3 Mantenimiento Predictivo ................................................................................... 67

3.5.4 Mantenimiento Proactivo .................................................................................... 68

3.6 Implementación de la estrategia ................................................................................. 69

Unidad IV Toma de decisiones para la mejora del plan maestro de mantenimiento ........... 70

4.1 Evaluación de desempeño de las actividades de mantenimiento ............................... 70

4.1.1 ¿Qué es Disponibilidad? ...................................................................................... 73

4.1.2 Fórmulas Útiles: .................................................................................................. 74

4.2 Análisis de factibilidad y árboles de decisión ............................................................ 81

V. Secuencia Didáctica ......................................................................................................... 87

VI Lista de Cotejo ............................................................................................................... 97

VII Bibliografía .................................................................................................................. 100


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Unidad I

Introducción a la administración estratégica del mantenimiento

Objetivo de la Asignatura:

El alumno determinará la estrategia que integrará el plan maestro de

mantenimiento para incrementar la eficiencia global del los equipos mediante las

técnicas y herramientas de la administración estratégica, tomando en cuenta las

políticas y lineamientos de gestión de la empresa, los resultados del diagnóstico

del área, el análisis de factibilidad técnico financiero.

1.1 Introducción

La Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación

de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo,

como del ambiente interno de la organización, auxilia enfatizando las ventajas

competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las

amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir

sus objetivos declarados.

Esta acción es basada principalmente en la planeación, consiste en el proceso a

través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen

objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción

(cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el

éxito de ésta, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas

(organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y

minimizar los riesgos.

Es por ello la importancia de fortalecer una de las áreas de una empresa en la cual

al diseñar estrategias de mantenimiento mediante el análisis de factores humanos,

tecnológicos, económicos y financieros, para la elaboración y administración del

plan maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de

planta, contribuyendo a la competitividad de la empresa.


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1.2 Elementos de la administración estratégica

La administración estratégica, según Drucker es ―…hacer bien lo que se debe

hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que

no sirve para nada‖

En la vida cotidiana se encuentran organizaciones que ignora por qué realizar

ciertas actividades. No saben hacia dónde va el trabajo que realizan, ni de donde

proviene la necesidad, además desconocen los procesos y recursos con los que

cuenta.

Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o servicio que se

proporciona a un cliente. Cuando no se conoce cuál es el rumbo y los

objetivos que se pretenden lograr, es difícil que se plantee las actividades

correctas.

Por ello la importancia de establecer un plan este documento escrito definirá

claramente los objetivos de un negocio, departamento y describe los métodos que

van a emplearse para alcanzar los objetivos deseados.

Este plan deberá actualizarse constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Vigencia no mayor a un año, Es importante establecer la cobertura del plan Es decir conocer y entender los supuestos, la lógica y los soportes que se utilizarán para la realización de las proyecciones.

CARACTERÍSTICAS DEL PLAN

Un plan de trabajo para el logro de un proyecto siempre deberá ser:

Lógico: su elaboración responde a planeamientos racionales.

Progresivo: cada parte depende de la anterior siguiendo una secuencia.

Realista: eminentemente práctico, basado en la realidad de la empresa y sus

potencialidades.

Coherentes: las partes deben ser consistentes y armónicas entre sí.

Orientados a la acción: conducir a la ejecución de acciones específicas, claras y

precisas.


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MISION

Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósito

o funciones que la organización desea satisfacer. Describe el concepto y la

naturaleza de una organización, la razón de ser, establece lo que se planea hacer,

cuál es el mercado o sector al que va dirigido, así como las premisas filosóficas

primordiales.

Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a definir una Misión. ¿Por qué existimos (cuál es el propósito básico)? ¿En qué sector debemos estar? ¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo? ¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo? ¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano? ¿Qué necesidades podemos satisfacer?

¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades? ¿En qué nicho o sector queremos estar? ¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros? ¿En que nos distinguimos?, ¿Qué características especiales tenemos o deseamos tener? ¿Cómo mediremos el éxito de la misión? ¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?


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Cómo redactar la Misión

Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

Quiénes somos? = identidad, legitimidad

Qué buscamos? = Propósitos

Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

Para quienes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser sino qué

necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos: Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar,) La explicación del problema o condición que se busca cambiar La identificación de los clientes específicos

La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como: A través de... Proveer... Prestar... La misión pone de manifiesto: Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.


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La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez determinado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. Ejemplos CEMEX Nuestra misión es servir las necesidades globales de construcción de nuestros clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de interés al convertirnos en la compañía cementera más eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, trabajaremos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y más i en nuestra industria.

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Conformar un taller que fomente el desarrollo de habilidades técnicas y las

herramientas necesarias que formen profesionistas competentes en los diversos

mercados laborales, así como brindar un servicio de apoyo a nuestra comunidad.

Universidad Tecnológica Linares Formar Técnicos Superiores Universitarios competentes e íntegros, mediante la aplicación de un Modelo Educativo vinculado con el sector productivo que promueva el desarrollo sustentable de la región e impulse la calidad de vida de la comunidad. Cómo evaluar el enunciado de la Misión Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión: Claro y comprensible para todo el personal Breve (para facilitar el recorrido) Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión estratégica Refleja la ventaja competitiva Flexible, pero bien enfocada Sirve de modelo y medio para tomas de decisiones gerenciales Refleja los valores, creencias y filosofía de la organización


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Es realista y sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.

VISIÓN Es una declaración concisa sobre los resultados esperados por la empresa. Características: específicos, medibles, alcanzables, retadores y cuantificables en el tiempo. La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro definido. La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento. La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué tratamos de conseguir? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cómo produciremos resultados? ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio? ¿Cómo conseguiremos ser competitivos? Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico) de cualquier organización, pues cuenta con mayor información y una

perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.

Ejemplos de Visión Telmex ―Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial‖. SEP En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido nacionalmente e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico,

tecnológico y social de la Nación.


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OBJETIVOS Es una declaratoria concisa sobre los resultados esperados por la empresa. Características: específicos, medibles, alcanzables, retadores y cuantificables en el tiempo. Toda organización, una vez que ha establecido y tiene clara su Misión y Visión, debe definir sus objetivos estratégicos o de largo plazo, es decir, aquellos anunciados que orientan al camino hacia un fin concreto en un futuro o varios años. Estrategias: lo que queremos lograr a largo plazo (no mayor a 5 años). Tácticos: se plantean como guía o métodos a seguir, son los resultados esperados dentro de un plazo (aproximadamente de 1 a 5 años). Operativos o metas: son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tácticos (No mayor a 1 año). Establecimiento de objetivos Para definir claramente un objetivo, existe el modelo ―SMART‖, que nos permite identificar claramente las características de un objetivo bien establecido:


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Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características:

Deben establecerse a un tiempo específico.

Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito.

No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué).

Estrategias


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Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

Determinadas con claridad.

No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas

Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

Características:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas

Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo

.Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.

Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

De esta manera, son importantes los objetivos estratégicos, tácticos y operativos, para el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización.

Una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades, con más claridad, de cada uno de los participantes en la ejecución del plan de acción para alcanzar las metas y objetivos organizacionales.


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Así mismo, la organización podrá identificar con mayor precisión los recursos que necesita para obtener resultados.

1.3 Tipos de Estrategias

Estrategia es el vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. (Del general el jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar "el arte del general" esto es, las habilidades psicológicas, el carácter con las que asumía el papel asignado. Sin embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el concepto actualizado se utiliza en las organizaciones de negocios.

Mintzberg Henry lo define como un plan, un patrón, posición y perspectiva. En el campo de la administración, estrategia es plan que integra las principales metas políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Este conjunto de planes de acción mediante los cuales la organización pasa de una situación actual a una deseada, con el logro de la visión, misión y objetivos, al aprovechar las oportunidades y evadir las amenazas.

La estrategia comprenden básicamente los siguientes aspectos:

(1) ¿Cómo se va a competir?,

(2) ¿Cómo contribuirán las diferentes personas o departamentos de la empresa para los lograr esa ventaja competitiva?,

(3) ¿Cómo habrán de asignarse los recursos en los recursos en las diferentes actividades de la empresa?

La estrategia por lo general se compone de elementos externos e internos. Los elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado, Los Internos son las limitantes que se tiene en cuestiones de la disponibilidad de los recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros

http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


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Táctica Es la maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo, con el propósito de obtener una ventaja sobre el competidor y minimizar las desventajas que se tengan.

Algunos ejemplos de tácticas comunes son:

Desarrollo de mercados: son las que buscan nuevos clientes para los productos actuales.

Desarrollo de productos: son aquellas con las que la empresa persigue incrementar sus ventajas entre sus clientes actuales a través de nuevos productos o servicios.

Diversificación: son las que buscan desarrollar nuevos productos para satisfacer a clientes que la empresa no atienden en el presente.

CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

Emergentes ( o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas (o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, según su desarrollo generico7:

Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión o alianza estratégica.

Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.

Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

http://www.monografias.com/trabajos54/modelo-acuerdo-fusion/modelo-acuerdo-fusion.shtml


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Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas para anular amenazas.

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestrúz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidación.

TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias tienen 4 características esenciales:

1. Se elaboran antes que se realice las acciones, 2. Se desarrollan de manera consciente, y 3. Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén

por escrito. 4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.

Existen 2 tipos básicos de estrategias, basadas en su origen:

Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son establecidas de una manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a través de un proceso hacia abajo, partiendo de la dirección.

Emergente: Son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organización.

Por ejemplo, todos conocemos casos de pequeños empresarios exitosos, como el caso de calzado Canadá, inicio como un taller hasta llegar a ser la fábrica más grande de Latinoamérica, se debió fundamentalmente a la estrategia de fabricar y vender a través de sus propias tiendas, en donde se tenía el margen de utilidad del fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don Salvador López, nunca tuvo formalmente ninguna estrategia, es más, probablemente ni siquiera haya sabido lo que significaba.

Una estrategia, para que sea eficaz luchará por crear una organización fuerte y flexible, que sea capaz de responder con inteligencia independientemente de lo que pudiera ocurrir.

Además, debe

1. Tener establecidos objetivos claros y definidos. 2. Mantener y reforzar iniciativa de la organización. 3. Concentrarse en un punto Focal fino y contundente. 4. Conservar y acrecentar la flexibilidad. 5. Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.

http://www.monografias.com/trabajos/planificacion/planificacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml


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6. Sorprender. 7. Ofrecer seguridad: protege los recursos. 8. Contar con un buen sistema de información e inteligencia. 9. Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo que

destaca con excelencia.

En este momento es importante distinguir entre estrategia y táctica, las estrategias se pueden considerar los QUE’S, mientras las tácticas los COMO’S. Las primeras son acciones planeadas con efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las segundas son acciones a corto plazo realizadas en función de las estrategias. Para cada estrategia, se determinan una o más tácticas, de forma que mientras el conjunto de estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan estratégico, el conjunto de tácticas integran el plan táctico u operativo.

1.3.1 Ejemplo de una estrategia en mantenimiento

Una estrategia de mantenimiento define las normas para la secuencia de trabajo de mantenimiento planificado en el componente de plicación Mantenimiento (PM). Contiene paquetes de mantenimiento en los cuales se determina la información siguiente:

La frecuencia con la cual debería realizarse el trabajo individual (por ejemplo, cada dos meses, cada 5.000 km, cada 500 horas de funcionamiento).

Otros datos que influyan la programación.

Estrategias de mantenimiento

Si desea utilizar planes de mantenimiento en función del tiempo o de la actividad, necesitará realizar en su empresa un mantenimiento en función de la estrategia. Cuando planifique en su empresa el mantenimiento preventivo en función de la estrategia, primero deberá especificar:

el lugar que requiere un mantenimiento preventivo planificado (posición de mantenimiento)

las medidas de mantenimiento que se usarán (hoja de ruta para mantenimiento)

la frecuencia de dichas medidas de mantenimiento en términos de actividad o tiempo (paquetes de mantenimiento preventivo)

Para determinar la frecuencia de mantenimiento planificado necesaria, deben tomarse en consideración los requisitos legales, las recomendaciones del fabricante y los costes del mantenimiento preventivo frente a los costes de una parada. Además, debe considerarse la forma de establecer las medidas de mantenimiento en un plan de mantenimiento para que la programación y el trabajo de mantenimiento se realicen de forma más eficaz.


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Una vez se haya determinado la frecuencia óptima para el mantenimiento preventivo, podrá definirse la estrategia de mantenimiento adecuada. Mediante el componente de la aplicación PM, pueden crearse estrategias de mantenimiento para representar las normas de programación de todas las medidas de mantenimiento preventivo dentro de su empresa.

Ya que dichas estrategias contienen información general sobre la programación, pueden asignarse a tantos planes de mantenimiento distintos como sea necesario. Utilizando las estrategias de mantenimiento que contienen información general sobre la programación, se puede:

reducir el tiempo de creación de los planes de mantenimiento

No es necesario crear la misma información de programación en cada plan de mantenimiento.

actualizar con facilidad información de programación

La información de programación solamente debe actualizarse en la propia estrategia de mantenimiento y no en cada plan de mantenimiento.

Si desea realizar mantenimiento preventivo simple en su empresa, para el cual sólo deba especificar un ciclo de mantenimiento, puede utilizar los planes de ciclo individual. Se crean planes de ciclo individual sin ninguna estrategia.

Sets de ciclos

Se crea una estrategia de mantenimiento con el indicador de programación Set de ciclos y también se asignan ciclos de mantenimiento en los cuales se definen los tiempos posibles o status de realización para el set de ciclos. Por lo tanto un set de ciclos es una compilación de posibles ciclos.

Cuando se crean planes de mantenimiento múltiples, se puede acelerar el proceso de creación especificando los sets de ciclos como modelo. Se pueden borrar ciclos que no se necesitan y añadir ciclos que faltan.

Se puede crear información de programación adicional para cada plan de mantenimiento. Para más información, véase Programación.

http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/es/3c/abb220413911d1893d0000e8323c4f/content.htm




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Estructura

Una estrategia de mantenimiento se compone de:

Cabecera de estrategia Parámetros de programación Indicadores de programación Paquetes de mantenimiento

Indicadores de programación

Dentro de una estrategia de mantenimiento, pueden utilizarse distintos indicadores de programación para especificar la clase de programación necesaria o definir el set de ciclos:

En función del tiempo (por ejemplo, cada 30 días) En función del tiempo por fecha clave (por ejemplo, cada 30 días, el día 30 de

cada mes). En función del tiempo según el calendario de fábrica (por ejemplo, cada 30

días laborables) En función de la actividad (por ejemplo, cada 50 horas de funcionamiento) Set de ciclos (modelo para planes de mantenimiento múltiple)

Paquetes de mantenimiento

Las actividades de mantenimiento que vencen en una fecha o momento determinados se combinan y definen como paquetes de mantenimiento. Contienen los datos siguientes:

Longitud del ciclo Texto Unidad de medida Jerarquía (no se aplica a los sets de ciclo) Intervalo de tiempo Holgura de adelanto Holgura de retraso


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1.4 El Proceso de Planeación Estratégica

Planeación estratégica

Es el conjunto de los mejores planes de acción, mediante los cuales la organización pasa de una situación actual a una deseada en el futuro, logrando cumplir la misión, visión y objetivos, aprovechando las oportunidades y fortalezas, corrigiendo las debilidades y evadiendo las amenazas

Principios de la Planeación

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.

Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeación

1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.


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3. Consideración de las premisas de planeación:

En qué ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.

4. Identificación alternativas:

Cuáles son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparación de alternativas:

Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.

6. Elección de una alternativa:

Selección del curso de acción a seguir.

7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:

Volumen y precio de ventas Gastos de operación necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Etapas de la Planeación Misión o Propósito

Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

Definir que es la organización y lo que aspira a ser.

Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

Distinguir a una organización de todas las demás.

Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.


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Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

1.4.1 Plan estratégico de mantenimiento

Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida depende de ello.

Esta información crucial se deja en las manos del departamento de ventas o marketing. Éste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo corporativo. En éste, se perfila eventualmente un plan estratégico y, usualmente, sigue su camino para aprobación por la dirección general.

En este planteamiento compartimentalizado de la gestión del negocio, integrar una estrategia de gestión del mantenimiento con el plan global de la empresa puede ser desalentador, como mínimo. Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general.

Una estrategia de negocio típica tiene los siguientes elementos:

• Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y su grado de satisfacción.

• Un análisis de los resultados económicos.

• Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado.

• Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio.

• Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años.

• Una declaración de misión, principios guía y objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo

Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo planteamiento puede aplicarse al mantenimiento


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO

La gestión de mantenimiento incluye la planificación, organización, ejecución y control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo

Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:

1. ¿Cómo podemos diseñar equipos para una mejor mantenibilidad? 2. ¿Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos. 3. ¿Cómo afecta el mantenimiento los costos del ciclo de vida de los equipos?

El mantenimiento es sólo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehículo, prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho.

La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se requiere un equipo y cómo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisión más minuciosa establecerá el propósito, función y los estándares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizándolo como opción de inversiones de la empresa.

MARCO PARA LA ESTRATEGIA

La creación de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente: Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y otros interesados.

Los objetivos claves de cada función y elemento de la estrategia de negocios se determinan teniendo esto en cuenta.

El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:

Maximizar la tasa de producción de un producto particular. Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de producción de

un equipo. Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo. Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva. Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea de producción.


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Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa trabajar sólo en una dirección. Si cambia la situación de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.

(Anonimo, 2011)Caso De aplicación de un Plan de Mantenimiento

En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se alteró cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor número de posiciones que resultaron. En este entorno, el director de ingeniería fijo objetivos claves para tres años:

1. Reconstruir el proceso entero de gestión de mantenimiento preventivo y planificado.

2. Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de gestión de mantenimiento por computadora.

3. Introducir un proyecto piloto de formación de trabajadores polivalentes (operadores con destrezas en mantenimiento)

4. Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a corto, mediano y largo plazo.

Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta adecuada de la situación actual.

DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO

La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situación real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinación para mantener el statu quo, o puede haber fricciones entre producción y mantenimiento. Técnicamente el problema pude reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatización o sobre cómo pronosticar fallas probables. Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos fuertes y débiles del sistema presente y determinar las áreas que debe tener prioridad.

El diagnóstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visión, además de tener un carácter amplio y cubrir todos los temas estratégicos, técnicos, administrativos, culturales y de procedimientos.


24

Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes áreas de revisión: 1. Características de la empresa.

2. Entorno y estrategia del mantenimiento.

3. Organización y gestión de RRHH.

4. Administración del mantenimiento.

5. Planificación, programación y gestión de OT´s

6. Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas)

7. Registros e historiales de equipos.

8. Compras, almacenaje y control de stocks.

9. Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente.

10. Automatización y tecnología de información.

Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniería de la planta.

Por ejemplo, en lugar de hacer una revisión especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestión de los equipos, se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres años, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base ad hoc.

Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categorías definidas como los siguientes:

Finalmente, debemos señalar que la gestión del mantenimiento se percibe de modo diferente en las distintas áreas de una organización. Todas las áreas, producción, ingeniería, dirección senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve áreas comunes en función del estatus o situación corriente, puede facilitar la puntuación:


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DESARROLLO DE LA VISIÓN

Una vez que se determina dónde está la gestión de mantenimiento se desarrolla la visión compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visión, es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento.

Las metas principales deben basarse en el plan global del negocio y deben aclarar las diferencias entre las mejores prácticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos aspectos:

Asegurar que la ―mejor práctica‖ es una visión realista de su sector industrial y su operación particular.

Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.

Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una investigación del modo de trabajar y metas que logran los líderes de un campo particular. La investigación puede incluir la revisión de los métodos de una planta hermana, los de un competidor con éxito, los de una empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector industrial.

Obtener esta información puede ser difícil, especialmente de un competidor directo. Una mejor opción pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prácticas.

Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y débiles antes de estudiar la gestión del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras organizaciones, debe estar dotado de una lista de parámetros específicos a contrastar con los de otras empresas, y entonces tratar de indagar cómo logran sus resultados.

Hay una diferencia significativa entre perfilar una visión y aceptar todo lo que implica. Todos los que vayan a ser responsables de lograr la visión deben estar implicados en el plan de mantenimiento.

Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en una sesión de planificación estratégica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparación previa o con el uso de matrices de priorización, sesiones de «brainstorming» y técnicas de animación de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirán responsables de su ejecución.


26

La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener interés directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo más objetivo y más implicación individual. Por supuesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los métodos modernos de gestión del mantenimiento y comprender el alcance de la visión.

PREPARACIÓN DEL PLAN

Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe diseñar el plan para lograr la visión. Debemos considerar:

La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades, fases en la acción, seguridad, justificación, aprobación, programación de la producción, planificación de la capacidad, ejecución, información seguimiento y satisfacción del cliente.

La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros. Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido. Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.

El ―especialista‖ o persona responsable de asegurar una ejecución eficiente y el ―facilitador‖ que proveerá los recursos

La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del camino para saber si se está en la dirección correcta.

Cierta empresa, con una sólida historia de Habilidad y rentabilidad, desarrolló una estrategia global de gestión de activos físicos, que trató la mayor parte del proceso de gestión de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluación económica de proyectos, y gestión del mantenimiento.

Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstrucción y readaptación, en un entorno de reducción de costos. Una división clave desarrolló su propia estrategia de mantenimiento basándose en la visión global de la compañía:

• La misión. «Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologías y métodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno.» Cada palabra fue perfilada después de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenían que vivir con las actividades.


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• Objetivos. Se perfiló una visión estudiando la situación corriente sus desafíos en estructura, planificación, métodos, habilidades, tecnologías aplicadas y mediciones — determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres años. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visión.

El foco de atención fue tener una efectividad del equipo más elevada que la media de la industria con un costo de mantenimiento más bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos.

• Acciones. Cada objetivo fue «apropiado» por un campeón, que comprometió recursos, desarrolló un calendario y estructuró un plan de ejecución detallado. La orquestación de estos planes fue la clave del éxito global. Mantuvieron reuniones de revisión de progreso cada dos meses para compartir éxitos y gestionar frustraciones.

1.4 Evaluación

Unidad II Herramientas Estratégicas para el Diagnóstico del Departamento de Mantenimiento

Objetivo: El alumno llevará a cabo diagnósticos sobre el área de mantenimiento para mantener una posición de costo competitivo mediante el uso de herramientas de la administración estratégica

2.1 Análisis del entorno interno y externo

El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), es una de las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, ya que proporciona información necesaria para la implantación de acciones, medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos.

Para realizar dicho análisis se requiere de un proceso para su mejor implementación.

Paso 1: cuadro de análisis FODA

El proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo que inciden su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos


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Análisis FODA

Fortalezas: son los recursos o ventajas competitivas sostenibles internas y positivas, que la organización puede utilizar para alcanzar sus objetivos.

Oportunidades: factores o elementos externos y positivo, no controlables por la organización que generan posibilidades importantes que la empresa puede aprovechar.

Debilidades: son las limitantes, áreas de oportunidad, desventajas y negativas, que le impiden a la organización alcanzar sus objetivos.

Amenazas: factores o elementos externos y negativos, no controlables por la organización que la localización en una posición de riesgo.

Paso 2: jerarquización del análisis FODA

La jerarquización del análisis FODA es un mecanismo de apoyo importante que da respuesta a la necesidad de atender con orden lo importante, haciendo una distinción de lo urgente. Esto se hace una vez que se tiene la información de cada elemento del análisis FODA, para esto se puede utilizar el mismo cuadro de análisis FODA.

Paso 3: matriz de estrategias FODA

La matriz nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración donde se determine, teniendo como referencias a la misión y la visión del proyecto, cómo afecta cada uno de los elementos del FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para el proyecto.

La matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternas conceptuales distintas. En la práctica algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de maneras simultáneas, pero para fines prácticos, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.


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01 02 03 04

FO (Maxi – Maxi)

Estrategia para maximizar tanto las F como las

oportunidades.

FO1

FO2

F03

DO (Mini – Maxi)

Estrategia para minimizas las D maximizar las O.

FO1

FO2

F03

A1

A2

A3

FA (Maxi – mini)

Estrategia para maximizar las F minimizar las A.

FA1

FA2

FO (Maxi – Maxi)

Estrategia para minimizar tanto las D como las A.

DA1

DA2

1. La Estrategia FO (Maxi – Maxi): a cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades y aplicar esta estrategia. Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

2. La estrategia FA(Maxi – mini): se basa en las fortalezas de la institución que puedan copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las prieras se minimizan las segundas. Esto sin

3. La Estrategia DO (mini – maxi): tiene por objetivo minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

4. La estrategia DA (mini-mini): en general, el objetivo es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.


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Ejemplo


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2.2 Evaluación primer parcial

Tareas Establecer la misión y visión del departamento de mantenimiento Etapas del proceso de planeación estratégica involucrados en mantenimiento.

Explicar FODA

Practica Realizar la misión visión objetivos y políticas del taller pesado de la Universidad tecnológica Aplicar las etapas del proceso de planeación estratégica en Taller pesado Elaborar matriz Foda del taller pesado de Mantenimiento

Proyecto

Nombre de Proyecto, tarea o práctica: Elaborará un reporte escrito sobre: • La misión y visión del departamento de mantenimiento tomando en cuenta las premisas para su formulación • Los propósitos, objetivos e indicadores de desempeño medible y cuantificable para la gestión del departamento de mantenimiento • La estrategia más adecuada que aplicaría para la gestión del departamento de mantenimiento con base en las políticas y lineamientos de administración de la organización • Un diagrama electrónico o en papel del proceso de planeación que llevaría a cabo para formular el plan maestro de mantenimiento tomando en cuenta los lineamientos y políticas de gestión de la empresa


33

2.3 Estimación del costo del mantenimiento

Costo de Mantenimiento

Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar un bien o un producto a un estado especifico. El sector de mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por algunos gerentes como un gasto, para otros como una inversión en la protección del equipo físico, y para algunos como un seguro de producción. Costos en el Mantenimiento Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer su componentes. Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías:

1) Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y costos de capital. 2) Costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento

Lista de Cotejo

1.-Identificar los elementos que componen la visión y misión 2.-Relacionar la pertinencia de misión con la visión 3.- Comprender los conceptos de propósito, objetivo e indicador de desempeño 4.- Identificar diversos tipos de estrategias 5.-Comprender las etapas de un proceso de planeación estratégica 6.- Analizar los resultados de la matriz FODA. 7.- Diferenciar los costos directos, indirectos y por actividad de las diferentes tareas y rubros de mantenimiento.

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

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El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:

Costos Fijos: La característica de este tipo de costos es que estos son independientes del volumen de producción o de ventas de la empresa, estos como su nombre lo dice son fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la mano de obra directa, los alquileres, seguros, servicios, etc. Los costos fijos en el mantenimiento están compuestos principalmente por la mano de obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo, hard time, así como todo gasto originado por el engrase de las máquinas o mantenimiento. Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos son gastos que aseguran el mantenimiento en la empresa y la vida útil de la maquinaria a mediano y largo plazo. La disminución del presupuesto y recursos destinados a este gasto fijo limita la cantidad de inversiones programadas, y al principio representa un ahorro para la empresa que después se traduce en mayor incertidumbre y gastos mayores para mantener a la empresa en su nivel óptimo. Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la producción realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como mano de obra indirecta, materia prima, energía eléctrica, además de los costes variables que incluyen el mantenimiento. Dentro de los costos variables de mantenimiento nos encontramos básicamente con el de la mano de obra y lo materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. El mantenimiento correctivo será consecuencia de las averías imprevistas en la maquinaria, como de las reparaciones programadas por otros tipos de mantenimiento a la maquinaria. Parecería que no fuera posible reducir el reducir este tipo de gasto de mantenimiento, dado que este viene directamente de la necesidad de realizar una reparación para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de gasto no pasa por dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no por evitar que se produzcan las averías inesperadas. Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben tanto al valor de los repuestos de almacén como a las amortizaciones de las máquinas duplicadas para asegurar la producción. El costo que supone los recambios de un almacén para realizar reparaciones, es un desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un mal menor, dado a que esto es una inversión que hace la empresa para mantener la capacidad productiva de la instalación.

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Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto que, en principio, no genera ningún beneficio para la empresa. Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en cuenta el coste que supone tener ciertas instalaciones o máquinas duplicadas para obtener una mayor disponibilidad. En determinadas circunstancias que se obliga a una disponibilidad total, es necesario montar en paralelo una máquina similar que permita la reparación de una de ellas mientras la otra está en funcionamiento. Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la empresa soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento. Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se habla de los gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso superior a los gastos tradicionales, costos fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable tanto a empresas productivas como a empresas de servicios. Empresas Productivas: En las empresas productivas los costes por fallo en los equipos se deben principalmente a: Pérdidas de materia prima. Descenso de la productividad del personal mientras se realizan las reparaciones. Pérdidas energéticas por malas reparaciones o x no realizarlas Rechazo de productos por mala calidad Producción perdida durante la reparación, menores ventas, menores beneficios Averías medioambientales que pueden suponer desembolsos importantes. Averías que puedan suponer riesgo para las personas o para la instalación. Costos indirectos Pérdidas de imagen, ventas, etc.

Tipos de Costos de Mantenimiento

El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos perdidos y de posponer el mantenimiento. El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos: El costo de adquisición: que incluye costos administrativos de

compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.

El costo de Operación: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos los gastos directos de la producción.

El costo de mantenimiento: que está compuesto por: Mano de obra (directo) Repuestos y Materiales (directo) Herramientas (directo) Administración (indirecto)


http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml


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Generales Tiempo perdido de producción que incluye: producto perdido y horas extras de

reparación. Costo de dar de baja al equipo: Al hacerse obsoleto.

1. Costo de mantenimiento o directos Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo: Costo de mano de obra directa. Costos de materiales y repuestos. Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía,

alquiler de equipos, etc. Costos de la utilización de herramientas y equipos.

Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.

2. Costos indirectos Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo específico. En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc. Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de mantenimiento asignadas. 3. Costos de tiempos perdidos Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con mantenimiento pero si están originados de alguna forma por éste; tales como: Paros de producción. Baja efectividad. Desperdicios de material. Mala calidad. Entregas en tiempos no prefijados (demoras). Pérdidas en ventas, etc.

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml


http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml


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Para ello, debe contar con la colaboración de mantenimiento y producción, pues se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida, producción degradada. Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de

4. Costos generales Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no propiamente productivas. Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las tareas de mantenimiento. Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de información y su determinación es dispendioso.

Cómo Reducir los Costos de Mantenimiento

Desarrolle la función de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida su desempeño en base a los costos totales de la empresa y su efecto directo en las ganancias.

Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan realizarse con una afectación mínima de las operaciones, añadiendo valor a esta actividad y cumpliendo con el objetivo trazado.

Considere el uso de equipos o sistemas operativos críticos redundantes. Aunque esto implica una duplicación de activos fijos, mantiene un alto nivel de

confiabilidad del sistema. Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la

disponibilidad productiva de la planta. Analice con un sistema de programación la ruta crítica del proyecto, identificando

las tareas cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del cierre programado.

Buscar información, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre programado a su mínima expresión.

Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es posible, fuera del cierre programado.

Una forma sería contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan quitar y poner. Luego del cierre programado, provea el mantenimiento al equipo removido y téngalo preparado en caso de necesidad.

Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qué dificultades se confrontan. Si amerita, provea accesos adicionales, mejore las instalaciones para

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/causas-paro-y-degeneracion-trabajo/causas-paro-y-degeneracion-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

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http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Sistemas_Operativos/

http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtml


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trabajar más rápido y mejor, o para que puedan trabajar varias cuadrillas simultáneamente, o para no requerir la utilización de grúas o equipos pesados.

Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres no programados, y colecte información en cuanto a equipos o componentes levemente averiados que eventualmente requerirán mantenimiento o reemplazo.

Use esta información para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos programados, de tal forma que las compras de refacciones y la apropiada asignación de recursos se haga con la debida anticipación, evitando demoras y posposiciones indeseables.

Utilice las herramientas del Mantenimiento Predictivo, y esté preparado para realizar reemplazos y mantenimientos menores durante cualquier cierre no programado, evitando de esta manera fallas imprevistas que pueden resultar costosas y parar la producción en el momento menos adecuado.

Tómese un tiempo crítico para pensar y analizar, para planificar mejoras, y para trabajar mejor.

Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar de hacer, y así ir reduciendo los requerimientos y costos de mantenimiento.

Investigue continuamente nuevas alternativas que eliminen totalmente la necesidad de proveer mantenimientos que estén resultando sumamente costosos, tediosos, o imposibles.

Se elimina lo innecesario y se clasifica lo necesario. Busque eficiencia en costos, en forma rápida y flexible, mejorando continuamente. Insista en que las nuevas adquisiciones y modificaciones a sistemas existentes se

diseñen para que no se requieran precauciones especiales o difíciles de seguridad, o de prevención de la contaminación ambiental, etc., lo cual representa costos operativos.

Tenga presente los costos obvios como son, lucro cesante, pérdida de productividad, mermas a la calidad del servicio, y accidentes.

Pero también considere otros costos ocultos como daños al medio ambiente, multas, perjuicios a la imagen de la empresa, y pérdida de la clientela leal.

Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma eficiente, buscando constantemente formas creativas de reducir tiempo, esfuerzo, y costos en las labores de mantenimiento y de minimizar el impacto en el proceso productivo.

Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas que ya se hacen bien, se requiere aceptar que existe la posibilidad de mejorar.

Esto implica una actitud proactiva y requiere el aporte del personal íntimamente involucrado y comprometido con el mantenimiento.

Luego de cada mantenimiento programado, realice una reunión de autocrítica para examinar qué cosas se pudieron haber hecho mejor y tome muy en cuenta las recomendaciones que se generen en futuros mantenimientos.

Planifique y diseñe con la función y el proceso del mantenimiento en mente, procurando mejorar la mantenibilidad.

Diseñe para que los componentes de mayor desgaste sean fácilmente reemplazables, sin uso de equipo especial, en tiempos mínimos, con menos personal, a un menor costo etc.

http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/contaminacion-ambiental/contaminacion-ambiental.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipo

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


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Provea buen acceso a los componentes y facilite su eventual remoción o mantenimiento.

Programe el reemplazo de los equipos críticos que no tienen piezas de repuesto, ya que ellos componentes de dichos equipos que han completado su vida útil esperada.

En los casos no críticos, continúe utilizándolos hasta que fallen, siempre y cuando

una falla del componente no ocasione daños, sea fácilmente reemplazable, y no

afecte las operaciones.

Costos ABC

¿QUÉ ES ABC?

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en

Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema

que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar

ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que

agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la

organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las

exigencias que el mercado le imponga.

Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen

en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los

transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir

con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de

los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor.


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ABC

Es un sistema gerencial y no un sistema contable. Los recursos son consumidos por las actividades, estas a su vez son

consumidas por los objetos de costos. Considera todos los costos y gastos como recursos en una jerarquía

gerencial. Muestra la empresa como un conjunto de actividades. Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base

en el consumo de actividades.

¿Qué es una actividad?

Es un acontecimiento tarea o unidad de trabajo con un propósito específico, por ejemplo, innovar, desarrollar, diseñar productos o servicios, alistar u operar una maquina o herramienta etc.

Pasos para establecer un sistema ABC

a) Determinar el recurso.

b) Identificar las actividades.

c) Identificar los elementos de costos de las actividades.

d) Determinar los generadores de costos o cost-drivers.

e) Asignar los costos a las actividades.

f) Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.

g) Asignar los costos directos a los productos.


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Ejemplo: www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php?id_catedra...

2.4 Diagnóstico de las capacidades competitivas del departamento de mantenimiento

Cuando hablamos de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es conveniente definir con exactitud a que nos estamos refiriendo. Por Calidad en Mantenimiento debemos entender lo siguiente:

MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTO

Si desmenuzamos este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, nos encontramos que Máxima Disponibilidad al Mínimo Costo significa, entre otras cosas:

1. Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario.


46

2. Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar acabo.

3. Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible

4. Que dispongamos de los útiles y herramientas más adecuadas para los

equipos que hay que atender

5. Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios.

6. Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible

7. Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer

las tareas de mantenimiento

8. Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo

9. Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de

averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos)

10. Que dispongamos de información útil y fiable sobre la evolución del

mantenimiento que nos permita tomar decisiones.

LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO

Realizar una Auditoría de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar CÓMO se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una Auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro está que hay que diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de Gestión. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalación. Las segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar. El número de preguntas que se proponen, un total de 28, casi la cuarta parte de la auditoria, ya expresa por sí solo la importancia que tiene el personal en un departamento de mantenimiento.


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1. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma más rápida posible? 2. ¿Hay personal que pueda considerarse ‘imprescindible’ cuya ausencia afecta a la actividad normal del área de mantenimiento? 3. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento correctivo? 4. ¿El número de horas extraordinarias que se genera en el área de mantenimiento es habitualmente superior al máximo legal autorizado? 5. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es la adecuada? 6. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador al área de mantenimiento? 7. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento? 8. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la central mejoren? 9. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central (operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc) mejoren? 10. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación sencillas? 11. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación especializadas? 12. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas sencillas? 13. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas especializadas? 14. ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad, control químico, etc)? 15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida? 16. ¿Se respeta la duración de los descansos?


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17. ¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada? 18. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que podrían realizarse los trabajos? 19. ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? 20. ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus necesidades para poder realizar un buen trabajo? 21. ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional dentro de la empresa? 22. ¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario? 23. ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido? 24. ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la empresa? 25. ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos? 26. ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento de mantenimiento es agradable? 27. ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo? 28. ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo? ANÁLISIS DE LOS MEDIOS TÉCNICOS EMPLEADOS POR MANTENIMIENTO En lo referente a los medios técnicos, los factores que condicionan un buen mantenimiento son los siguientes: ⎯ Las herramientas

⎯ El taller

⎯ Los sistemas de comunicación

⎯ El transporte

⎯ Los medios de elevación


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Sobre las herramientas disponibles, un departamento de mantenimiento ideal es aquel que cuenta con todo lo necesario en las diferentes sub-áreas del mantenimiento (herramientas para trabajos mecánicos, eléctricos, de instrumentación, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc.); es aquel en el que las herramientas se encuentran en buen estado; en el que los equipos de medida se encuentran debidamente calibrados. Existe además un inventario de herramienta que se comprueba periódicamente, de forma que coincide lo que realmente se tiene con lo que se supone que se tiene (lista de herramienta). Las preguntas a plantear sobre las herramientas para comparar con el modelo expuesto pueden ser las siguientes: 29. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita? 30. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita? 31. ¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se corresponden con lo que se necesita? 32. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se necesita? 33. ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita? 34. ¿Los equipos de medida están calibrados? 35. ¿Existe un inventario de herramientas? 36. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas? El taller de mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio más adecuado. Las preguntas que analizan el estado del taller pueden ser las siguientes: 37. ¿El taller está situado en el lugar apropiado? 38. ¿Está limpio y ordenado su interior?

Los sistemas de comunicación deben permitir una buena comunicación interna entre el personal del área de mantenimiento, entre mantenimiento y otras áreas,y entre mantenimiento y el exterior (proveedores, contratistas).


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39. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se necesitan? 40. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se necesitan? EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EL PLAN DE MANTENIMIENTO En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos claves son tres: ⎯ La existencia de un plan de mantenimiento

⎯ El contenido del Plan

⎯ Su realización efectiva o puesta en práctica

Así, una planta industrial ideal o modélica debe haber elaborado un plan de mantenimiento que incluya todas las áreas y equipos significativos de la planta, y que incluya una programación detallada de cada una de las tareas que en él se contemplan. Esa programación, además, debe cumplirse. El contenido de este plan debe respetar las instrucciones del fabricante de los diversos equipos, y además, debe estar orientado a evitar los fallos potenciales de la planta y sus consecuencias. Por último, debe realizarse efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de mantenimiento puede ser maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a cabo). Las cuestiones relativas al Plan de Mantenimiento pueden ser las siguientes: 43. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos significativos de la planta? 44. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está claro quién y cuándo se realiza cada tarea)? 45. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple? 46. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes? 47. ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta? 48. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus consecuencias? 49. ¿El plan de mantenimiento se realiza?


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LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

En lo referente a la organización del mantenimiento correctivo los factores que debemos estudiar son los siguientes:

⎯ La proporción entre mantenimiento programado y correctivo,

⎯ El número de averías repetitivas,

⎯ El sistema de asignación de prioridades,

⎯ El número de averías que deben solucionarse de forma urgente,

⎯ La rapidez en la resolución de averías,

⎯ El número de averías pendiente

⎯ La realización de análisis de fallos.

En un departamento de mantenimiento ideal, la proporción entre el mantenimiento programado y el correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no programada no supone más del 30% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento. Las cuestiones que se pueden plantear para comprobar la excelencia de la organización del mantenimiento correctivo son las siguientes:

50. ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y mantenimiento correctivo no programado es la adecuada? 51. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 52. ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo? 53. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades? 54. ¿Este sistema se utiliza correctamente? 55. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes) es bajo? 56. ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo? 57. ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada? 58. ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta? 59. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica?


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DOCUMENTACIÓN A PREPARAR PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE MANTENIMIENTO MANO DE OBRA • Organigrama. Categoría, especialidad y funciones del personal

• Cualificación del personal directo

• Plan de formación

• Estadística de absentismo

MEDIOS TÉCNICOS

• Inventario de herramientas

MÉTODOS DE TRABAJO

• Lista de equipos que componen la planta o instalación auditada

• Plan de mantenimiento de los equipos significativos

• Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un periodo determinado

• Lista de Equipos Críticos de la planta

• Procedimientos de trabajo habituales

• Informes mensuales de mantenimiento

• Listas de averías típicas (síntomas, causa y solución)

• Lista de repuesto que hay en planta, y stock mínimo que se considera necesario

• Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento

MATERIALES y SUBCONTRATOS

• Lista de repuesto mínimo que se considera necesario tener en stock

• Inventario de materiales en almacenes

• Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados

RESULTADOS OBTENIDOS

• Disponibilidad de planta

• Indicadores de que se disponga

• Costo Global de mantenimiento


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2.5 La cadena de valor del mantenimiento

La Cadena de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter, que consiste en considerarlas empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las cuales reside la ventaja para competir. Por tanto la Cadena de Valor es el conjunto de actividades y procesos que añaden valora los productos y servicios de una empresa, que serán entregados al cliente final y que en última instancia es lo que éste valora de la empresa

Distinguimos dos tipos de Actividades: Las Actividades Primarias. Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente


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especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfacción del mismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay satisfacción. En una empresa convencional, distinguimos como Actividades Primarias: la Investigación y Desarrollo, el Diseño, los Procesos de Producción, de Servicios y el Marketing. Las Actividades de Apoyo Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeño. Entre estas tenemos: la Administración de Recursos Humanos, las Actividades de Administración General, Planeación, Finanzas, Contabilidad, Asuntos legales, Compras, etc. Podemos observar el siguiente esquema

Finalmente surge una pregunta, el Mantenimiento es área de apoyo o área primaria, la respuesta es que, de por sí es un área que presta un servicio muy importante y que es apoyar al área productiva, pero las relaciones que tiene con esta área son tan fuertes, que se fusionan muchos de sus procesos, sobre todo si existe el mantenimiento Autónomo.


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Por tanto se la puede considerar un Área Primaria que requiere recursos de las Áreas de Apoyo para cumplir la función de operación y funcionamiento efectivo de los equipos e instalaciones. La Cadena de Valor, cualquiera sea su ámbito de aplicación (es decir, la genérica), está compuesta de 3 eslabones: las actividades Primarias, las actividades de Soporte, y el Margen. Estos 3 eslabones, con su adecuada manipulación, son los que crean y difunden Valor en el entorno del negocio y de la empresa, y el emprendedor que los sabe manejar será quien lleve a su organización hacia la ansiada sostenibilidad y las utilidades consiguientes. Las actividades Primarias las ejecutamos en la producción y su producido, pero a niveles de intangibles. Por ejemplo, manipular este eslabón implicaría evitar que los refrigeradores que producimos sean pintados de negro, solamente porque técnicamente es lo óptimo. No olvidemos que estamos hablando de ―Cadena de Valor‖, no de ―Cadena de Operaciones‖.

Unidad III Elementos básicos para formular la estrategia del departamento de mantenimiento

Objetivo: El alumno establecerá la estrategia competitiva para la gestión adecuada y de menor costo del departamento de mantenimiento mediante la integración de los elementos básicos al plan maestro

3.1 Estructuras organizacionales Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido más amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la organización en cada una de las áreas que se han definido previamente. Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atención a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa.


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Formas básicas de estructura organizacional, ya que los departamentos de una empresa pueden agruparse formalmente bien sea por función, por producto o servicio y en matriz.

3.1.1 Organización funcional

Este tipo de estructura es la más empleada, en ella los departamentos o áreas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo. Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo y asignación de recursos.


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Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de organización, aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas empresas por la facilidad de interpretación y seguimiento que brinda, por lo general es habitual que se confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya que brinda una rápida visualización de algunos aspectos formales de suma importancia.

3.1.2 Organización por producto/servicios

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los productos o servicios que comercializan. Es muy común verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior. Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad


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sobre las funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de productos. Lo interesante de esta estructura es que se permite a la dirección general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

3.1.3 Organización matricial La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional. El objetivo principal de este tipo de estructuración es la de buscar la mayor integración de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboración o entrega. A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Es por ello encontrar fácilmente firmas consultoras especializadas, pools de abogados, empresas de ingeniería civil o firmas de publicidad con esta clase de estructura en su organigrama.


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3.2 Organigrama de Mantenimiento Trataremos ahora cómo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual es su estructura jerárquica. Definamos, pues, algunos organigramas típicos en departamentos de mantenimiento.

3.2.1 Organigrama básico La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con una plantilla de menos de 15 personas. Estaría constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable máximo del departamento. De él dependería el personal directo, agrupados en dos categorías: oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y medioambiente darían apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de éste, ni jerárquica ni funcionalmente. El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:


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3.2.2 Estructura avanzada Cuando el número de operarios crece, es necesario prever una organización más completa, que contemple la creación de una serie de puestos específicos, como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestión del departamento. Algunos de estos puestos están relacionados con labores de control del personal directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio, se ocupan de labores de gestión y apoyo, tratando que el personal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que además no tiene por qué estar especialmente preparado. Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el siguiente:


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3.2.3 Organigrama complejo Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarán del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Eléctrico, Jefe Mecánico del área, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los que dependerán a su vez un número determinado de operarios(oficiales y ayudantes). En el caso de que la planta sea una gran factoría con varias decenas de operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo claramente diferenciados dentro de la factoría, las estructuras expuestas pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la función mantenimiento.


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3.3 Partidas presupuestales

Dentro de la moderna técnica presupuestaria, el Presupuesto por Programas y Actividades presenta una orientación clara y objetiva de la política económica y fiscal de una entidad, mediante el establecimiento de programas y la clasificación de los gastos en: gastos de funcionamiento y gastos de inversión.

Este presupuesto contiene una distribución por sectores o funciones, con el señalamiento de los programas a realizar, tomando como base las metas a alcanzar.

Para el cumplimiento de los programas, el logro de los objetivos en ellos señalados, y las labores a realizar, se distribuyen los montos entre las distintas secciones; formándose así diversas categorías dentro de los mismos programas, como son los subprogramas, actividades, proyectos, etc.

Las actividades a efectuar de un organismo, deberán estar enfocadas a lograr su ejecución en plazos no mayores de dos años, para lo cual se fijan los programas específicos de acción inmediata, que es una de las principales finalidades de Presupuesto por Programas.

En la actualidad no existe uniformidad en cuanto a la estructuración de los programas a incluirse dentro de un presupuesto.


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El Presupuesto por Programas es un conjunto de técnicas y procedimientos que sistemáticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, señalando objetivos específicos y sus costos de ejecución, además de racionalizar el gasto público, mejorando la selección de las actividades. En la programación presupuestaria, el Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propósito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con las metas a corto plazo, creadas para la ejecución de los objetivos de largo y mediano plazos. Presupuesto Es la programación continua y detallada de las actividades y los recursos necesarios para lograr las metas corporativas y que producen la información necesaria para evaluar los resultados y tomar acciones correctivas oportunamente. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos). En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración.

Control Presupuestario El control y revisión del presupuesto es un proceso continuo de comparación y evaluación de los resultados operativos y financieros contra lo pronosticado, esto permite evaluar el grado de cumplimiento de la ejecución física y financiera, identificando desviaciones y sus causas, medir impactos y tomar las acciones correctivas para lograr las metas corporativas. Uno de los aspectos más importantes del control presupuestario consiste en la comparación crítica, en forma continua durante el año, del progreso físico de las obras en progreso y del nivel de desembolso reales efectuados hasta la fecha, con respecto a la programación de la ejecución de las obras y a los desembolsos estimados. Objetivo del control presupuestario El control presupuestario tiene por objeto medir que tan eficiente ha sido la ejecución presupuestaria. Para ello es necesario hacer un análisis comparativo periódico con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml


http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml


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las diferentes áreas funcionales, investigar las causas y buscar los posibles correctivos para las variaciones significativas.

3.4 Escenarios de planeación

3.5 Tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento necesarios para realizar la planeación estratégica

3.5.1 Mantenimiento correctivo

Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina o instalación.

Contemplamos dos tipos de enfoques:

- Reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco el fallo

- Reparación con eliminación de las causas productoras del fallo.

Se suele tener un almacén de recambio, sin control. De algunas cosas hay muchas y de otras con mas influencia, no hay piezas, por lo tanto es caro y con alto riesgo de fallo.

3.5.2 Mantenimiento preventivo

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados.


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Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el conocimiento de la máquina en base a la experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada máquina, donde se realizaran las acciones necesarias.

Ventajas:

La reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así como una previsión de los recambios o medios necesarios.

Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con producción.

Desventajas:

Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.

Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.

Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es indispensable para el éxito del plan.

3.5.3 Mantenimiento Predictivo

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir el fallo antes de que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse al fallo o al momento en que el equipo deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros físicos.


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El mantenimiento predictivo consiste en:

- Análisis. Determinar el número de equipos objetivo, estudiar sus características fundamentales y sus modos potenciales de fallo.

- Normalización. Traducir los modos de fallo a parámetros predictivos de supervisión y asignarles los límites de aceptación o alarmas correspondientes.

- Sistematización. Establecer las pautas de comportamiento de la organización en la eventualidad de que un parámetro supere su valor de alarma: confirmación del diagnóstico, evaluación, acción.

Tradicionalmente los sectores donde se ha aplicado y desarrollado el mantenimiento predictivo de maquinaría con mayor índice de implantación han sido:

Generación eléctrica. Grandes turbinas, las cuales son vulnerables de averías mecánicas severas que pueden ocasionar su autodestrucción.

Petroquímico. Resaltamos los mecanismos de trasvase de fluidos, los cuales ponen en cuestión el total de la instalación.

Cemento. Motores y reductores son partes fundamentales de la cadena de transmisión de potencia. La vigilancia sobre ellos es fundamental a fin de evitar la parada de la producción.

Papel. Sus prensas condicionan la calidad del papel. El análisis de las vibraciones da información de rodamientos, cilindros, lubricación, accionamientos, …

Laminación de metales, industria del automóvil, alimentarías, farmacéuticas, … son campos habituales de aplicación

3.5.4 Mantenimiento Proactivo

Esta filosofía de mantenimiento persigue el conocimiento de la causa raíz de un problema para eliminar por completo la aparición de averías.

Por ejemplo, un acoplamiento desalineado puede producir una vibración axial y una carga cíclica que cause una fatiga constante en los rodamientos de apoyo del motor. Si nos limitamos a detectar el fallo de los rodamientos y a sustituirlos en el


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momento que el deterioro sea notable, jamás conseguiremos evitar este tipo de intervención.

Sin embargo, el análisis de la causa raíz del problema nos llevaría a diagnosticar no solo un problema de deterioro en rodamientos, sino además un problema de desalineación. Realizando una alineación de precisión en el acoplamiento se conseguiría una mayor vida útil de los rodamientos del motor.

Es muy frecuente que se produzca el deterioro prematuro de los rodamientos u otros elementos por causas que puedan eliminarse: desequilibrio del rotor, excesivo apriete de las correas, lubricación inadecuada, contaminación, holgura de montaje deficiente, rodamiento mal dimensionado, estructura de la máquina en resonancia,.

3.6 Implementación de la estrategia

Enlistar los elementos que formarán parte de la planeación estratégica anual del mantenimiento que garanticen el incremento de la eficiencia global de los equipos Integrar la planeación estratégica anual del área en el programa maestro de mantenimiento

Resultado de Aprendizaje

Proyecto

Diseñará la estructura del plan maestro de mantenimiento que contenga:

Un organigrama y su justificación para la gestión del departamento de mantenimiento.

El presupuesto anual de egresos del departamento de mantenimiento Un plan presupuestal de mantenimiento con base en tres diferentes escenarios Una propuesta y justificación donde integra los tipos, filosofías y herramientas

de mantenimiento que formarán parte de la estrategia planeada La estrategia competitiva seleccionada para la gestión del mantenimiento

Secuencia de aprendizaje Lista de cotejo

1.- Analiza las ventajas y desventajas de los distintos patrones de organización de mantenimiento. 2.- Comprende que es un presupuesto, los elementos que lo conforman y los tipos de presupuesto de mantenimiento.


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3.- Analiza las posibilidades de poder afrontar situaciones de contingencia de mantenimiento. 4.- Reorganiza las actividades y el presupuesto planeados por sucesos imprevistos. 5.- Relaciona las actividades y tareas incluidas en la planeación estratégica al plan maestro anual.

Unidad IV Toma de decisiones para la mejora del plan maestro de mantenimiento

4.1 Evaluación de desempeño de las actividades de mantenimiento

Parámetros que se requieren para valorar la actividad de mantenimiento El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento está destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es aquella que lo define como: ―El conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento‖ Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.


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Un número relativamente grande de índices ha sido sugerido para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografía especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilización en la empresa. Es evidente que en la selección de aquellos ―pocos‖ índices que describan de manera más eficaz el desempeño del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepción moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.

Nivel de Información

Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la

información necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión del

mantenimiento.

De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la información

técnica, las características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del equipo,

el estado actual, los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y

por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes

períodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos

asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del

sistema (jerarquía), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los

tiempos de funcionamiento, las señales de alarma, el valor de compra, el

proveedor, la fecha de adquisición del bien y en general toda la información

requerida para gestionar su mantenimiento, así como también para uso de otras

áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre otros.

Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene según la ecuación. PTEE = AE X OEE (1) AE- Aprovechamiento del equipo


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Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación. 1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC). 2. Obtener el tiempo total no programado 3. Obtener el tiempo de paros planeados 4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF) TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) Resultando el cálculo del aprovechamiento del equipo según se muestra en la ecuación. AE = (TF/TC) X 100 Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir.

OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La

OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad

del equipo mientras está funcionando.

Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y está compuesto por

los siguientes tres factores:


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4.1.1 ¿Qué es Disponibilidad?

La ―disponibilidad‖ de un aparato es, matemáticamente,

MTBF / (MTBF + MTTR)

El ―Tiempo Medio Entre Fallas‖ (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como el tiempo promedio que algo funciona hasta que falla y necesita ser reparado (otra vez).

El ―Tiempo Medio Para Reparar‖ (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar algo después de una falla.

Para algo que no puede ser reparado, el término correcto es ―Tiempo Medio Para Falla‖ (MTTF).

Algunos definirían el MTBF –para aparatos capaces de reparación- como la suma de MTTF más MTTR. (MTBF = MTTF + MTTR).

En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de una falla a otra. Esta distinción es importante si el tiempo de reparación (MTTR) es una fracción significativa del MTTF.

Aquí hay un ejemplo. Un bombillo en un candelabro no es reparable, por lo que el MTTF es más apropiado. (El bombillo será sustituido). El MTTF podría ser 10,000 horas.

Por otro lado, sin cambios de aceite, el motor de un automóvil puede fallar luego de 150 horas de conducción en carretera –ese es el MTTF.

Asumiendo 6 horas para quitar y sustituir el motor (MTTR), el MTBF es 150 + 6 = 156 horas.

Como los automóviles, la mayoría del equipo de fabricación será reparado, en lugar de sustituido después de una falla, por lo que el MTBF es la medida más apropiada.

El automóvil del ejemplo anterior está disponible durante 150/156 = 96.2% del tiempo. La reparación es tiempo de inactividad no programado.

Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas – cuando un indicador del tablero alerta al conductor – la disponibilidad incrementaría a 50/50.5 = 99%.

Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de mantenimiento, entonces la disponibilidad sería 100%.


74

La ―disponibilidad‖ es un indicador clave de rendimiento en la fabricación, es parte de la medida de ―Eficiencia General de Equipos‖ (OEE).

Un programa de producción que incluye tiempo de inactividad para mantenimiento preventivo puede predecir con precisión la producción total. Los programas que ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente futuros desastres esperando remedio

La OEE es una herramienta que combina múltiples aspectos de la producción y puntos de referencia para proporcionar información sobre el proceso.

Es una herramienta integral de evaluación comparativa que sirve para evaluar los diferentes subcomponentes del proceso de producción (por ejemplo, disponibilidad, rendimiento y calidad) – y se utiliza para medir las mejoras reales en 5S, Manufactura Lean, TPM, Kaizen y Seis Sigma.

Al usar OEE con estos sistemas de administración, los beneficios se vuelven tangibles y dignos de hacer notar.

4.1.2 Fórmulas Útiles:

OEE = Producción real / Máxima producción teórica

OEE = Tasa de Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad

• Tasa de Disponibilidad – La proporción del tiempo de producción real y el tiempo de producción planificado. Todas las detenciones planificadas e interrupciones reducirán la tasa de disponibilidad, incluyendo los tiempos de preparación, mantenimiento preventivo, averías y falta de operarios. El único tiempo que usted puede elegir para deducirlo de la tasa de disponibilidad es la falta de pedidos.

• Tasa de Rendimiento – Pérdida de producción debido a la subutilización de la maquinaria. En otras palabras, se incurre en pérdidas cuando el equipo no está funcionando a toda velocidad. Las detenciones breves, no registradas también pueden afectar la tasa de rendimiento.

• Tasa de Calidad – La cantidad de producción que tiene que ser eliminada o desechada.


75


76


77

Concepto de Fiabilidad

Concepto de Manteniabilidad


78


79


80


81

4.2 Análisis de factibilidad y árboles de decisión

Definir las alternativas que formarán parte de los árboles de decisión para el análisis de factibilidad

ARBOL DE DECISIONES

Es una técnica útil para problemas en los que se presentan decisiones secuenciales.

Aunque esta técnica es de mayor utilidad para situaciones en que el riesgo esta presente también es empleada en condiciones de certeza.

Símbolos a usar en Arboles de Decisiones Nodo de decisión del cual salen varias alternativas. Nodo de un estado de la naturaleza

Pasos a seguir para usar Árbol de Decisiones 1. Definir el Problema 2. Dibujar el Arbol de Decisiones 3. Asignarles probabilidades a los diversos estados. 4. Estimar los resultados de cada una de las posibles combinaciones de alternativas y estados de la naturaleza. 5. Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados de cada nodo de los estados de la naturaleza NOTA: debe hacerse de atrás para adelante.

Finalidad del Árbol de Decisiones

• Mostrar gráficamente toda la información de un problema. • Dibujar la representación esquemática del problema logrando así que la información se entienda más fácilmente. • Simplificar los cálculos de probabilidades muy complejas.


82

Punto importante

• La parte más importante suele ser identificar: – Las distintas alternativas – Los posibles eventos que pueden influir en los resultados, – Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos.

Ejemplo 1 Se dispone de $2,000 para invertir. Hay tres posibles resultados qe tienen un riesgo determinado y posibles ganancias o pérdidas según la siguiente tabla. Se quiere maximizar el valor monetario esperado (VME)


83

Cálculos VME = (0.3*1200)+ (0.5*700)+(0.2*-500) VME = 360 + 350 – 100 VME = 610 De manera que si se invierte el valor monetario esperado es de $610. La alternativa en este caso es invertir, como resultado de este árbol de decisiones.

Ejemplo 2

• El propietario de una empresa desea ampliar su planta de producción. Actualmente analiza dos opciones: una planta grande y una pequeña . • Los datos que está considerando para el análisis son:


84


85

Se procede a calcular el Valor Monetario Esperado (VME) multiplicando, para cada opción, el Beneficio Esperado por su respectiva probabilidad como se visualiza en el siguiente cuadro.

Podemos ver que aunque la elección más rentable es la pequeña, la Grande tiene mejor valor esperado si la demanda fuera alta.


86

Ejercicio Una empresa quiere decidir la estrategia que debe usar para promover un producto que lanzara al mercado. • Una firma de consultores determino las utilidades esperadas de las estrategias propuestas y sus probabilidades:

Cuál es la estrategia óptima?

Resultado de aprendizaje Elaborará un reporte que contenga:

Los indicadores de desempeño del departamento de mantenimiento que evaluarán la estrategia seleccionada

Un árbol de decisión para el análisis de factibilidad de la estrategia implementada con base en la evaluación del los indicadores de desempeño y propone ajustes a la misma tomando en cuenta las políticas y lineamientos de la empresa

Secuencia de aprendizaje

1.- Comprende que es un indicador de desempeño. 2.- Evalua los resultados de los indicadores de desempeño. 3.- Comprende que es un árbol de decisión, como se utiliza y qué es un estudio de factibilidad.


87

4.- Identifica las alternativas de evaluación y los parámetros de valoración de las mismas con base en los resultados de los indicadores. 5.- Analiza la factibilidad de las alternativas mediante los árboles de decisión.

V. Secuencia Didáctica

Secuencia didáctica

Número y nombre de la unidad I.-Introducción a la administración estratégica del mantenimiento

Objetivo de la unidad El alumno establecerá los objetivos e indicadores del

mantenimiento mediante la visión y misión del departamento,

para seleccionar la estrategia más adecuada en función de los

Nombre del curso o materia Administración estratégica para mantenimiento

Catedrático ING. LAURO FLORES RAMOS

Carrera en que se imparte INGENIERIA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Competencia que desarrolla

Diseñar estrategias de mantenimiento mediante el análisis de factores humanos, tecnológicos, económicos y financieros, para la elaboración y administración del plan maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de planta, contribuyendo a la competitividad de la empresa. Optimizar las actividades del mantenimiento y las condiciones de operación de los equipos a través de técnicas y herramientas de confiabilidad para incrementar la eficiencia global de los equipos y reducir los costos de mantenimiento como apoyo a la

sustentabilidad y la competitividad de la empresa.

Horas prácticas, horas teóricas y

horas totales

Horas Prácticas 56

Horas Teóricas 34

Horas Totales 90

Horas Totales por Semana Cuatrimestre 6

Objetivo general

El alumno determinará la estrategia que integrará el plan maestro

de mantenimiento para incrementar la eficiencia global del los

equipos mediante las técnicas y herramientas de la administración

estratégica, tomando en cuenta las políticas y lineamientos de

gestión de la empresa, los resultados del diagnóstico del área, el

análisis de factibilidad técnico financiero


88

recursos de la organización

Esquema de contenidos

1.1 Elementos de la administración estratégica 1.2 Tipos de estrategias 1.3 El proceso de planeación estratégica

Descripción asignaturas cuyo

aprendizaje se considera como

requisito previo

Introducción al Mantenimiento , Gestión del Mantenimiento, TPM,

RCM

Estrategias

de Enseñanza-Aprendizaje

Mapas mentales Estudios de caso Equipos colaborativos EMPRESA PARA REALIZAR LA PRACTICAS

Actividades de inicio SESION 1 .- Actividad de integración para los alumnos y docente y

se da a conocer el contenido programático de la materia al igual

que la forma de evaluación.

Actividades de desarrollo

SESION 2 ,3 4 , 5, 6 Y 7

1.1 Elementos de la administración estratégica Explicar la Importancia de la misión y visión en la administración estratégica Describir los elementos necesarios para formular propósitos, objetivos, metas e indicadores del departamento de mantenimiento TAREA; En equipos establecer la misión y visión del departamento

de mantenimiento

Determinar los propósitos, objetivos metas, e indicadores de

desempeño del departamento de mantenimiento

SESION 8 9 10 11 12

1.2 Tipos de estrategias

Listar los tipos de estrategias (tácticas, operativas, competitivas, de

integración) en relación con el mantenimiento

SESION 10, 11 ,12 13 14

1.3 El proceso de planeación estratégica

TAREA Identificar las etapas del proceso de planeación estratégica

involucrados en mantenimiento.

Practica Visita a una empresa de la localidad en el Departamento

de mantenimiento verificar misión ,visión, objetivos y políticas


89

Actividades finales

ENTREGA DE PROYECTO

Elaborará un reporte escrito sobre:

- La misión y visión del departamento de mantenimiento

tomando en cuenta las premisas para su formulación

- Los propósitos, objetivos e indicadores de desempeño

medibles y cuantificables para la gestión del

departamento de mantenimiento

- La estrategia más adecuada que aplicaría para la gestión

del departamento de mantenimiento con base en las

políticas y lineamientos de administración de la

organización

- • Un diagrama electrónico o en papel del proceso de

planeación que llevaría a cabo para formular el plan

maestro de mantenimiento tomando en cuenta los

lineamientos y políticas de gestión de la empresa

Instrumentos de evaluación LISTA DE COTEJO

Examen

Cronograma

Actividades de inicio Sesión 1 presentación

SESION 2 ,3 4 , 5, 6 Y 7

1.1 Elementos de la administración estratégica

SESION 8 9 10 11 12 13 1.2 Tipos de estrategias

SESION 14,15,16,17,18

1.3 El proceso de planeación estratégica

CÓDIGO: AC-CC-F06 REVISIÓN: 1




90

Número y nombre de la unidad II.-Herramientas estratégicas para el diagnóstico del departamento de mantenimiento

Objetivo de la unidad

El alumno llevará a cabo diagnósticos sobre el área de

mantenimiento para mantener una posición de costo competitivo

mediante el uso de herramientas de la administración estratégica


2.1 Análisis del entorno interno y externo 2.2 Estimación del costo del mantenimiento 2.3 Diagnóstico de las capacidades competitivas del departamento de mantenimiento 2.4 La cadena de valor del mantenimiento



requisito previo


RCM

Estrategias












horas totales

Horas Prácticas 56

Horas Teóricas 34

Horas Totales 90


Objetivo general








91


SESION 19, 20 21 22 23 24

2.1 Análisis del entorno interno y externo Explicar la importancia de reconocer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la situación actual del área de mantenimiento Practica: Elaboración de FODA para el área de mantenimiento Nota terminación de primer parcial

SESION 1,2,3,4,5,6


Explicar en que consiste el sistemas de costos: directo, indirecto y

por actividad (ABC)

2.3 Diagnóstico de las capacidades competitivas del


Describir en que consiste y como se lleva a cabo una Auditoria de

desempeño y un Benchmarking del área de mantenimiento

TAREA: Determinar la situación competitiva del departamento de mantenimiento con base en los resultados de la auditoria de desempeño y el estudio de benchmarking.

SESION 7,8,9,10 11 12


Identificar los elementos requeridos para la construcción de la

cadena de valor tomando en cuenta la relación cliente-proveedor

Realizar un mapeo del estado actual y futuro del área de

mantenimiento utilizando la cadena de valor

Actividades finales

ENTREGA DE PROYECTO

Elaborará un reporte que contenga:

- Una matriz del análisis FODA del área de mantenimiento

para detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas.

- El costo de un proceso o actividad que involucre al


- Los resultados de la auditoria de diagnóstico del


92

departamento de dos empresas con actividades similares

con sus comentarios al respecto

- La cadena de valor del estado actual del mantenimiento y

propone mejoras al mismo con base en las políticas y

lineamientos de gestión de la empresa


Examen

Cronograma

Actividades de inicio SESION 1,2,3,4,5,6


2.3 Diagnóstico de las capacidades competitivas del


SESION 7,8,9,10 11 12


EVALUACION

CÓDIGO: AC-CC-F06 REVISIÓN: 1









93

Número y nombre de la unidad III.-Elementos básicos para formular la estrategia del departamento de mantenimiento

Objetivo de la unidad

El alumno establecerá la estrategia competitiva para la gestión

adecuada y de menor costo del departamento de mantenimiento

mediante la integración de los elementos básicos al plan maestro


3.1 Estructuras organizacionales 3.2 Partidas presupuestales 3.4 Escenarios de planeación 3.5 Tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento necesarios

para realizar la planeación estratégica

3.6 Implementación de la estrategia



requisito previo


RCM

Estrategias







SESION 13- 20 3.1 Estructuras organizacionales 3.2 Partidas presupuestales --Seleccionar la estructura organizacional que más se adecue a las necesidades del departamento de mantenimiento (por función, especialidad, por áreas, combinado, TPM, Subcontratado, Mantenimiento-producción, Sistema típico de mantenimiento) PRACTICA: Elaborar el organigrama para el departamento de

mantenimiento

----Indicar las partidas presupuestales de operación e inversión


horas totales

Horas Prácticas 56

Horas Teóricas 34

Horas Totales 90


Objetivo general








94

requeridas para la realización del trabajo anual de mantenimiento.

PARTE DE LA PRACTICA ANTERIOR Formular el presupuesto anual de mano de obra, partes de reemplazo, materiales e inversión del departamento de mantenimiento FIN DE SEGUNDO PARCIAL

SESION 1-10

3.4 Escenarios de planeación 3.5 Tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento necesarios para realizar la planeación estratégica 3.6 Implementación de la estrategia 3-4 Reproducir diferentes escenarios (óptimo, normal, pésimo) dentro de la planeación presupuestal para enfrentar situaciones imprevistas. 3-5 Reconocer tipos, filosofías y herramientas del mantenimiento 3.6 Enlistar los elementos que formarán parte de la planeación estratégica anual del mantenimiento que garanticen el incremento de la eficiencia global de los equipos PARTE DE LA PRACTICA ANTERIOR Integrar la planeación

estratégica anual del área en el programa maestro de

mantenimiento-

Actividades finales

ENTREGA DE PROYECTO

Diseñará la estructura del plan maestro de mantenimiento

que contenga:

- Un organigrama y su justificación para la gestión del

departamento de mantenimiento.

- El presupuesto anual de egresos del departamento

de mantenimiento

- Un plan presupuestal de mantenimiento con base en

tres diferentes escenarios

- Una propuesta y justificación donde integra los tipos,

filosofías y herramientas de mantenimiento que

formarán parte de la estrategia planeada

- La estrategia competitiva seleccionada para la

gestión del mantenimiento


Examen

Cronograma Actividades de inicio

Sesión 1 presentación


95

SESION 13- 20 3.1 Estructuras organizacionales 3.2 Partidas presupuestales

SESION 1-12

3.4 Escenarios de planeación 3.5 Tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento necesarios

EVALUACION

CÓDIGO: AC-CC-F06


Número y nombre de la unidad IV.-Toma de decisiones para la mejora del plan maestro de mantenimiento

Objetivo de la unidad El alumno utilizará los indicadores de desempeño, árboles de

decisión y estudios de factibilidad, para la toma de decisiones








horas totales

Horas Prácticas 56

Horas Teóricas 34

Horas Totales 90


Objetivo general








96

Esquema de contenidos 4-1 Evaluación de desempeño de las actividades de mantenimiento 4-2 Análisis de factibilidad y árboles de decisión



requisito previo


RCM

Estrategias







SESION 13- 18

Describir los parámetros que se requieren para valorar la actividad de mantenimiento (disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y costos) Establecer los indicadores pertinentes para medir el desempeño de

mantenimiento

SESION 19- 24 Definir las alternativas que formarán parte de los árboles de

decisión para el análisis de factibilidad TAREA Formular árboles de decisión para el análisis de factibilidad

con base en el resultado de los indicadores

FIN DE TERCER PARCIAL

Actividades finales

ENTREGA DE PROYECTO

Elaborará un reporte que contenga:

- Los indicadores de desempeño del departamento de

mantenimiento que evaluarán la estrategia seleccionada

- Un árbol de decisión para el análisis de factibilidad de la

estrategia implementada con base en la evaluación de los

indicadores de desempeño y propone ajustes a la misma

tomando en cuenta las políticas y lineamientos de la

empresa


Examen

Cronograma

Actividades de inicio Sesión 1 presentación

SESION 13- 18 4-1 Evaluación de desempeño de las actividades de mantenimiento


97

SESION 19-24

4-2 Análisis de factibilidad y árboles de decisión

EVALUACION

VI Lista de Cotejo

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA LINARES

LISTA DE COTEJO DE EVALUACIÓN DEL ALUMNO

Materia: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA MANTENIMIENTO Grupo: IMI09-ALIN

Período: May- Agost. 2014

Carrera: INGENIERIA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Docente: Ing. Lauro Flores Ramos

Nombre de Proyecto, tarea o práctica: Diseñará la estructura del plan maestro de mantenimiento que contenga: • Un organigrama y su justificación para la gestión del departamento de mantenimiento. • El presupuesto anual de egresos del departamento de mantenimiento • Un plan presupuestal de mantenimiento con base en tres diferentes escenarios • Una propuesta y justificación donde integra los tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento que formarán parte de la estrategia planeada • La estrategia competitiva seleccionada para la gestión del mantenimiento

Alumno(s): Fecha:

Evidencias Criterio de Evaluación Puntaje

Ideal Puntaje

Obtenido Observaciones

Saber 30%

Puntualidad 10

Limpieza 5

Ortografía 10

Saber Hacer 40%

Identifica los elementos necesarios para realizar una auditoria de desempeño y un estudio de benchmarking.

10

Comprende el concepto de cadena de valor. 10

Analiza posibilidades de mejora 10

Analiza las ventajas y desventajas de los distintos patrones de organización de mantenimiento. 10

Comprende que es un presupuesto, los elementos que lo conforman y los tipos de presupuesto de mantenimiento

10

Saber Ser y Responsable 10

CÓDIGO: AC-CC-F25


98

Convivir 30% Analítico 5

Trabajo en equipo 10

Puntaje Total 100

Firma del Alumno o Representante de Equipo

Firma del Docente

REVISIÓN: 0



Materia: Integradora I

Grupo: MAI03-ALIN


Carrera: Mantenimiento Área Industrial Docente: Ing. Lauro Flores Ramos

Nombre de Proyecto, tarea o práctica: Elaborara reporte deberá estar sustentado con evidencias de asignaturas previas y contener: - Resumen - Objetivo general - Definición del proyecto - Metodología - Resultados - Conclusiones- Referencias

Alumno(s):

Fecha:

Evidencias

Criterio de Evaluación

Puntaje Idea

l

Puntaje

Obtenido

Observaciones

Saber 30%

Puntualidad 10

Limpieza 10

Ortografía 10

Saber 1.- Relacionar las condiciones de mantenimiento con los principios de la técnica o metodología utilizada.

10


99

Hacer 40%

2.- Valorar los resultados obtenidos. 10

3.- Sintetizar los resultados del proyecto para presentar sus conclusiones.

10

4. Integrar el reporte escrito 10

Saber Ser y Convivir

30%

Responsable 10

Analítico 10


Puntaje Total 100


Firma del Docente



Materia: Seguridad y Medio Ambiente Grupo: MAI03-ALIN


Carrera: Mantenimiento Área Industrial Docente: Ing. Lauro Flores Ramos

Nombre de Proyecto, tarea o práctica: Elaborará y presentará un reporte que incluya: -Los elementos fundamentales la seguridad industrial - las condiciones de riesgos de trabajo, actos y condiciones inseguras, accidentes y enfermedades en el campo laboral.-Las NOM-STPS vigentes relacionadas con el caso -La relación con las funciones de Mantenimiento.

Alumno(s):

Fecha:

Evidencias

Criterio de Evaluación

Puntaje Idea

l

Puntaje

Obtenido

Observaciones

Saber 30%

Puntualidad 10

Limpieza 10

Ortografía 10

Saber Hacer 40%

1.- Comprende los antecedentes de la seguridad industrial 10

2. Identifica las condiciones de riesgos de trabajo, actos y condiciones inseguras, accidentes y enfermedades en el campo laboral.

5

3. Identifica el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y la normatividad nacional y OSHA.

10


100

4. Relaciona la normatividad con las funciones inherentes del área de mantenimiento.

5

5. Integra el reporte de seguridad de una empresa 10

Saber Ser y

Convivir 30%

Responsable 10

Analítico 10


Puntaje Total 100


Firma del Docente

CÓDIGO: AC-CC-F25

REVISIÓN: 0

VII Bibliografía FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Autor Año Título del

Documento Ciudad País Editorial

Thompson y Strickland

13er Edición (2003)

Administración Estratégica

Col. Santa Fé, México

D.F. C.P. 01376

México Mc Graw Hill

Hitt Michael 3er. Edición (2000)

Administración Estratégica

México México International Thompson Editores

Hill Charles 6ª. Edición (2005)

Administración Estratégica Un

Enfoque Integrado


D.F. C.P. 01376


Fred David (2008) Conceptos de Administración

Estratégica

México México Pearson Education

Quin Brian y Henry

Mintzberg

(2002) El Proceso Estratégico

Conceptos, Textos y Casos

New Yersey

USA Prentice Hall/Pearson Education

Jhonson y Sholes

(2004) Dirección Estratégica

Madrid España Prentice May International


101

LTD.

Bateman, Thomas y Scott A.

Snell

Sexta Edición (2005)

Administración: Un Nuevo Panorama


D.F. C.P. 01376


a). Federico Garriga Garzón Problemas resueltos de la teoría de la decisión 1a Edición: ©2013 OmniaScience (Omnia Publisher SL) Federico Garriga Garzón, 2013 b). Tiempo medio entre fallas: explicación y estándares Por Wendy Torell y Victor Avelar Ó2004 de American Power Conversion

c) Planeación y Programación en Mantenimiento Por: Pedro E Silva A – CMRP Marzo 12 del 2013

http://www.scribd.com/doc/37136955/ADMINISTRACION-ESTRATEGICA-presentacion http://prezi.com/ixtbii7lvx_5/administracion-del-mantenimiento/

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