Manual DBM Programa de AdministracioÌ-n de Carrera

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Hojas de trabajo

Programa de Administracinde Carrera

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NDICE

El Nuevo Mundo Laboral 04

Cambio de Mentalidad 05

Manejo del Cambio Personal 06

El Proceso de Transicin 08

Sabe hacia dnde va su Carrera? 09

Administracin de Carrera 10

Auto-Evaluacin 11

Nivel de Desarrollo de sus Competencias de Liderazgo 15

Lista Maestra de Logros 24

Su Currculum Vitae 31

Una Receta para el xito Profesional 38

Ejemplo del Plan de Marketing y Resumen de Habilidades 43

Preguntas sobre el Nuevo Mundo Laboral 47

Introduccin a la Comunicacin 49

Introduccin de 2 Minutos 50

Red de Contactos 58

Cmo puedes Desarrollar ms tu Empleabilidad 59

Cmo contestar Preguntas Difciles 68

Negociacin 69

Artculos Varios 82

Si no consigue empleo, siga trabajando 82

Ests en el Empleo Ideal? 84

No busque trabajo, logre que el mercado lo busque 86

Hacia dnde dirige su carrera? 88

Qu hay que hacer para mantenerse empleable en el mercado laboral? 90

Ests preparado para asumir una Gerencia? 91

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EL NUEVO MUNDO LABORAL

Bienvenido al nuevo mundo laboral. Un mundo que ha cambiado tan radical y rpidamente que la mayora de nosotros tenemos que hacer esfuerzos para entender su nuevo significado. El mundo de negocios que sola ser familiar, racional y predecible, ahora es confuso e ilgico.

Las reducciones de personal han dejado de ser una anomala para convertirse en un hecho rutinario de la vida en el mundo occidental en los ltimos aos. Las turbulencias y presiones financieras originadas por un crecimiento rpido del mercado mundial no desaparecern en corto tiempo, de manera que el mercado laboral seguir transformndose.

La idea que la compaa siempre ofrecer estabilidad a largo plazo o un trabajo de por vida ha desaparecido. Trabajar duro y demostrar su lealtad a la compaa fueron, por mucho tiempo, las claves para obtener promociones, conservar el empleo y aspirar a un retiro seguro. Pero esta forma de pensar ha desaparecido casi por completo. La mayora de las compaas, organizaciones sin fines de lucro, e incluso los Gobiernos, ya no sienten esa obligacin tica o moral de cuidar a sus empleados. Las organizaciones de hoy se refieren a los ttulos y a la antigedad como reliquias del pasado. Esto no est pasando solamente en el Per, sino tambin en todo el mundo incluyendo a Japn, donde el empleo vitalicio ha sido uno de los valores culturales ms fuertes. Las presiones de la competencia en la economa mundial han modificado radicalmente la relacin empleador-empleado.

El antiguo contrato de dependencia entre el empleado y su empleador est siendo reemplazado por uno de interdependencia. Lo que tradicionalmente era una situacin de jefe-subordinado se est transformando en un vnculo comercial de igualdad. La relacin empleado-empleador est evolucionando rpidamente hacia una relacin de proveedor-cliente. Usted, como proveedor, debe demostrar continuamente su valor a su empleador o cliente.

En el pasado, los patrones estaban dispuestos a seleccionar el empleado que, aunque no cumpliera con todos los requisitos, tuviese el perfil ms cercano al del cargo. Considerando las condiciones comerciales predominantes en ese momento, sus necesidades eran satisfechas a un nivel bsico. Sin embargo, a medida que el ambiente competitivo cambi, las organizaciones comenzaron a darse cuenta de la necesidad de alinear competencias y comenzaron a buscar la persona ms adecuada y a evaluar el valor que el trabajador aportaba al cargo.

En el futuro, sus posibilidades laborales dependern de su capacidad para aportar permanentemente valor al negocio.

Si bien la relacin laboral actualmente deposita en usted mucho mayor responsabilidad para hacer atractivas sus habilidades, tambin le brinda nuevos beneficios. Usted tiene la oportunidad de seleccionar la empresa o empresas que le ofrezcan las mejores oportunidades y beneficios. Asimismo, puede replantear su vida familiar y laboral adecuando sus horas de trabajo. Tambin depende de usted decidir entre un trabajo tradicional u optar por una actividad independiente, tal como convertirse en consultor o, incluso, comenzar su propio negocio.

CAMBIO DE MENTALIDAD

Los cambios mencionados, ms all de lo que usted pueda pensar o sentir respecto de ellos, constituyen nuestra nueva realidad laboral. Y si bien la evasin, el dolor o la ira son reacciones normales entre quienes estn sometidos a este caudal de cambios, si usted no reconoce esta realidad emergente y no acepta las nuevas reglas laborales, probablemente le tomar mucho ms tiempo alcanzar sus metas.

Si quiere mejorar y administrar exitosamente su carrera, debe dejar de pensar en conseguir un empleo y proponerse conseguir un trabajo que usted sea capaz de hacer. Aunque los empleos que hemos conocido hasta el momento estn desapareciendo, an hay una gran cantidad de trabajo por hacer. El concepto mismo de trabajo es una idea relativamente nueva. Durante la mayor parte de la historia, este concepto no existi, pero siempre hubo mucho que hacer.

Y todava lo hay. Sin embargo, el trabajo del futuro no necesariamente encajar en el molde tradicional de empleo. De hecho, los negocios mundiales estn experimentando un fenmeno llamado dejobbing (que se puede traducir como transformacin laboral). Esto significa que las compaas estn rediseando la forma de utilizar a sus empleados para hacer frente a la necesidad de crear organizaciones giles capaces de responder con ciclos cada vez ms cortos.

El proceso de transformacin laboral hacia grupos de trabajo tiene profundas implicaciones en los trabajadores. Las compaas requieren individuos verstiles y con gran capacidad de adaptacin, que entiendan cmo aplicar sus capacidades en mltiples funciones, dentro de equipos de proyectos conformados por diferentes tipos de personas: empleados, contratistas, proveedores y hasta clientes.

El fenmeno de la transformacin laboral significa tambin que los empleados deben aprender a lidiar con una ambigedad continua y a ser competitivos, porque otras personas pueden ocupar sus puestos si no lo son. Para seguir siendo empleables, continuamente deben mejorar sus destrezas, aprender nueva tecnologa, idiomas y conocimientos, as como desarrollar nuevas habilidades. Todo esto les permite ofrecerle valor agregado al mundo laboral, dentro de ambientes organizacionales de cambios rpidos e impredecibles. El desarrollo y la administracin de la carrera ya no son responsabilidad nica de la compaa. Actualmente se espera que los trabajadores asuman gran parte de la responsabilidad por la evolucin de sus carreras. Eso significa que deben definir sus propias necesidades de desarrollo personal en forma continua y delinear un plan que les permita mejorar sus destrezas.

Si alguno de sus amigos o conocidos son verdaderos empresarios, sabr que para ellos el trabajo es una bsqueda de oportunidades que se pueden convertir en resultados de negocios. En el mundo del maana, no solo sobrevivirn quienes desarrollen las destrezas para reconocer necesidades y oportunidades de negocios, sino quienes tambin puedan optimizar dichas destrezas para capitalizarlas en estas necesidades. Aquellos que no puedan o no quieran cumplir estos requisitos no alcanzarn su potencial de carrera o no sern empleables.

Si este panorama le parece desalentador, quiz le alivie saber que hay muchas personas que estn en la misma situacin que usted. El viejo adagio trata primero de entender y luego de ser entendido, popularizado por Steven Covey, es un consejo excelente para enfrentar el reto de su carrera.

El proceso de LHH-DBM est diseado para apoyarle en forma efectiva. Al utilizar las tcnicas ms avanzadas, le ayuda a reconocer y entender las nuevas oportunidades laborales y a localizar empleadores potenciales donde pueda vender sus talentos.

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MANEJO DEL CAMBIO PERSONAL

La administracin de su transicin de carrera proceso que incluye modificar su situacin actual y su actitud, para darle un nuevo comienzo a su carrera es una tarea que puede resultar alarmante y excitante a la vez. En este sentido, es muy til entender el momento que usted est atravesando, pues los procesos de transicin, a diferencia de los eventos de cambio, son experiencias complejas.

Perder el empleo, por ejemplo, es un evento que a menudo se percibe como negativo y los sentimientos asociados con l son traumticos. Sin embargo, la reaccin (lo que usted hace) al evento externo de prdida es la transicin, un proceso psicolgico interno que tiene tres fases: TERMINACIN, EXPLORACIN y NUEVOS COMIENZOS. El siguiente cuadro muestra la transicin tpica desde que se pierde el empleo hasta su nueva eleccin de carrera:

El cambio es un evento. La transicin es el proceso por el que se pasa para aceptar un evento

EXPLORACIN

TERMINACINNUEVOS

COMIENZOS

negacin

ira

shock

temor

frustracin

confusin

stress

entusiasmoansiedad

energaesperanza

impacienciaaceptacin

escepticismocreatividad

CAOS

aborde - evasin

Se requiere dejar ir lo anterior(prdida del empleo)

Se requiere informacin para generar nuevas metas y

opciones(nuevas elecciones de carrera)

Se requiere tomar accin

EN QU PARTE DE LA CURVA DE TRANSICIN SE ENCUENTRA USTED ACTUALMENTE?

> Terminacin. Es el momento de dejar ir. Es la oportunidad de dar reconocimiento a las cosas que pueden estar terminando para usted: su trabajo, sus amistades y relaciones laborales, su red de contactos interna, su autoridad, parte de su identidad, y la manera en que usted estuvo acostumbrado a transmitir y generar respeto, a dar y recibir reconocimiento y aprecio por la labor realizada. Debido a los sentimientos que asociamos con las rupturas, es usual que tratemos de rechazarlos y que experimentemos desagrado, malestar y enojo.

Algunas reacciones comunes que se pueden tener son: Esto le pasa a otros, no a m. Ya pasar. Esto no es justo. No es correcto. Por qu me han hecho esto?. Me las van a pagar. En realidad, yo no necesito cambiar.

El desafo consiste en aceptar lo que se est dejando ir, ser realista sobre su situacin actual y, cuando est listo, tomar la decisin de seguir adelante con su vida.

> Exploracin. Quizs no pueda reconocer el momento en que se inicie, pero la exploracin es una etapa para considerar nuevas posibilidades sobre su futuro laboral, para experimentar, para cuestionar ideas anteriores, establecer esperanzas y hacer planes a futuro. Esta etapa puede ser catica e incmoda: las personas acostumbradas a tomar decisiones rpidas suelen tener dificultad para manejar la ambigedad de este perodo.

Su comportamiento puede variar desde no hacer nada hasta alejarse de todo o emprender actividades frenticas sin objetivo aparente. Sin embargo, es una etapa til para mirar nuevas opciones y por ello es que debe ser paciente, usando su red de contactos como punto de apoyo, recolectando informacin y buscando apoyo de aquellos que se preocupan por usted.

> Nuevos comienzos. Esta es una etapa llena de energa y entusiasmo (Por fin sal de la oscuridad!), pero tambin de incertidumbre sobre las nuevas posibilidades y oportunidades (Estar tomando las decisiones correctas?). Es un momento de renovacin personal y profesional, y de realineamiento con su nueva forma de vida.

A pesar que los Nuevos Comienzos pueden producirle algo de ansiedad y dudas sobre s mismo, su actitud estar evolucionando hacia la aceptacin y la esperanza en el futuro (Es un desafo, pero pondr los pies en la tierra. De hecho, puede ser una bendicin en disfraz.). En este momento, est navegando hacia su Norte, con una direccin y propsito claros y con confianza. Este es el inicio de un nuevo captulo en su vida.

En qu etapa del proceso de transicin se encuentra usted? En qu sitio de la curva? No se preocupe si est en los nuevos comienzos. Es necesario experimentar las otras dos etapas primero. Algunas veces es fcil y todo pasa rpido. Otras, no. Usted puede elegir enfrentarse al cambio como vctima, como sobreviviente o como navegante, dispuesto a aprender y a crecer con la experiencia. El objetivo de esta experiencia es aprender a tolerar al cambio y a sobrellevar las rpidas variaciones del mundo laboral en el que vivimos. Tenga presente que los sentimientos que est experimentando son absolutamente normales. Enfrntelos, solicite la ayuda que necesite y lidie con ellos.

El proceso de transicin de carrera de LHH-|DBM le apoya a dejar atrs el pasado y mirar al futuro. Le facilita adquirir los conocimientos que necesita para continuar el desarrollo de su carrera. Le brinda las herramientas de avanzada con las que no solo asegurar una transicin de carrera exitosa, sino aumentar su habilidad para administrar su propia carrera.

Aprender un proceso que le permitir encontrar orden en medio del caos del nuevo mundo laboral, mientras que sus competidores continuarn utilizando tcnicas de administracin de carrera obsoletas. Los pioneros de la adaptacin personas que como usted emplean a su favor la tecnologa emergente de administracin de carrera obtendrn grandes beneficios, asegurndose un futuro brillante y fructfero.

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EL PROCESO DE TRANSICIN

Instrucciones:Establezca en qu etapa se encuentra de su proceso personal de transicin. Tenga en cuenta que usted puede encontrarse en diferentes lugares al mismo tiempo. Indique la fase que mejor define el momento en el que est y luego describa estado de nimo y sus sentimientos.

SABE HACIA DNDE VA SU CARRERA?

Se ha puesto a pensar si tiene definido un plan de carrera? Se ha tomado el tiempo necesario para revisar sus avances profesionales con cierta regularidad?

En el mundo del trabajo de hoy, los aos pasan volando y de pronto nos podemos encontrar en una situacin donde nos damos cuenta de que hemos avanzado poco hacia nuestras metas profesionales.

Las carreras profesionales han cambiado en los ltimos veinte aos. Para ser competitivas, las empresas se reinventan continuamente, cambian sus estructuras convierten, sus culturas corporativas en oportunidades.

A pesar de ello, lamentablemente son pocos los ejecutivos que hacen un autoanlisis y se preguntan cmo estos cambios afectan sus carreras. La realidad es que hoy ya no se llega a las posiciones ms altas solo escalando hacia arriba. Hoy las carreras profesionales en muchas empresas se manejan como una pieza en un tablero de ajedrez, con movimientos hacia arriba, hacia abajo, laterales y en oportunidades, diagonales. Depende de nosotros mismos crear el camino que deseamos seguir.

Piense en las siguientes condiciones al evaluar su carrera profesional:

1.- El cambiar de trabajo cada tres a cinco aos ya no es mal visto. En el mundo cambiante de hoy, muchas veces los ejecutivos que han conseguido resultados importantes en ms de una empresa podran tener ventaja en relacin a quienes han hecho carrera en una misma empresa.

2.- Las carreras zigzag son cada vez ms frecuentes. En las empresas modernas, que tienden a ser organizaciones ms planas, puede ser necesario retroceder para luego ascender a posiciones de mayor responsabilidad.

3.- Los planes de carrera tradicionales perdieron vigencia. Los ejecutivos modernos no esperan que la empresa se preocupe por su desarrollo profesional. Son proactivos porque saben que tienen que cuidar su empleabilidad ya que nadie tiene el trabajo garantizado. Por ello, buscan desarrollar habilidades que sean transferibles a otros sectores y a otras funciones.

Para asegurar su empleabilidad y el xito de su plan de carrera, piense en los consejos que usted mismo probablemente ofrece a otros:

1. Preocpese de establecer y monitorear estrechamente su plan estratgico personal, reconozca sus habilidades y competencias, pida consejo y apoyo a otros para multiplicar sus posibilidades de xito.

2. Busque cambios que le permitan promover el desarrollo de su carrera.3. Busque la manera de alinear sus aspiraciones profesionales con las estrategias de la empresa.4. Est siempre atento a identificar oportunidades donde pueda agregar valor a la empresa.

Recuerde, su carrera es responsabilidad de usted, de nadie ms. Su xito, por lo tanto, depende nicamente de usted. Tmese el tiempo necesario para reflexionar y trazarse una ruta, sepa hacia dnde quiere llegar y cmo conseguirlo. Recuerde: es posible controlar su destino. El asumir la responsabilidad de su plan de carrera, lo ayudar para prepararse para el futuro. Suerte.

Lucas ReaoGerente de Programas Institucionales,Consultor Senior y Coach Ejecutivo Lee Hecht Harrison-DBM Per

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ADMINISTRACIN DE CARRERALos 7 Pasos de la Administracin de la Carrera

AUTOEVALUACIN

Hay solo tres preguntas en la vida: Qu quiere hacer?,por qu lo quiere hacer? y con quin desea compartirlo?

Tomado de los escritos de un practicante yoga del siglo XVI.

Visin crtica

Un aspecto muy importante del xito de la transicin de carrera es la autoevaluacin minuciosa. El proceso de la autoevaluacin le ayudar a analizar lo que usted tiene para ofrecer antes de que comience su bsqueda, y articular lo que desea durante ella.

Los empleadores potenciales compran competencias laborales; es decir, el conocimiento y las destrezas que se relacionen directamente con su desempeo. A pesar de que los empleadores potenciales no estn particularmente interesados en lo que usted desea, sus necesidades y sus valores, usted necesita entenderlos a medida que desarrolla el proceso de transicin de carrera.

La identificacin de todas las competencias que usted posee le permitir presentar sus destrezas en una forma convincente a los empleadores potenciales.

La clarificacin de sus propios valores y motivaciones laborales dar como resultado que enfoque situaciones potenciales de trabajo que sean adecuadas para usted.

Destrezas a desarrollar

Determinar sus competencias de carrera transferibles, destrezas y conocimientos. Determinar lo que realmente lo motiva en el trabajo. Definir un ambiente en el cual se sentir feliz y exitoso. Determinar su estilo de comunicacin. Determinar sus preferencias laborales ideales. Prepararse para evaluar sistemticamente las

diferentes opciones de carrera y compararlas con sus preferencias.

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Qu es la autoevaluacin?

Si usted es como la mayora de la gente de hoy, es posible que en mucho tiempo no haya tenido la oportunidad de hacer una retrospectiva y evaluar en dnde se encuentra en su vida, con el fin de determinar qu es lo importante para usted y tomar decisiones sobre la direccin de su vida y de su carrera.

Tambin puede haber pasado mucho tiempo sin que haya tenido la oportunidad de examinar el valor de su experiencia de carrera. Qu conocimientos y destrezas ha desarrollado? Qu experiencias posee que puedan ser de inters a un nuevo empleador? Puesto que usted ya no es la misma persona que era cuando comenz su carrera, es importante tomarse el tiempo para determinar en quin se ha convertido y entender las implicaciones que esto tiene para su proceso de transicin de carrera.

Esta seccin es una parte clave del proceso de transicin de carrera. Constituye una oportunidad poco frecuente de llevar a cabo una introspeccin profunda para determinar lo que puede hacer y lo que quiere hacer en los aspectos laborales y de carrera en este momento de su vida. Esta seccin le brinda tambin la informacin necesaria para tomar decisiones fundamentales acerca de la direccin de su carrera. Adicionalmente, lo prepara para comunicar sus habilidades y metas en una forma clara. El ejercicio de autoevaluacin le ayudar a mejorar su hoja de vida y le asegurar el xito rotundo en sus entrevistas.

En esta seccin usted analizar los siguientes componentes de la autoevaluacin.

El modelo de evaluacin de LHH-DBM Descubrir lo que tiene para ofrecer : Competencias generales y destrezas especficas Clarificar lo que usted desea en su carrera y cul es el ambiente de trabajo al cual se adapta mejor Definir sus preferencias laborales ideales Alinear los resultados de la autoevaluacin con el nuevo mundo laboral Prepararlo para una evaluacin sistemtica de las oportunidades para obtener los mejores resultados

La necesidad de una autoevaluacin

Cuanto nfasis debe poner en su autoevaluacin? Esto puede variar tremendamente dependiendo de su situacin. Si usted sabe exactamente lo que quiere hacer, ha analizado sus destrezas y competencias, ha desarrollado un entendimiento claro de lo que necesita hacer para ser feliz y realizar su trabajo, y ha definido el ambiente de trabajo que se adapta mejor a sus requerimientos, su necesidad de autoevaluacin se reducir al mnimo. Esto cierto, claro est, solo si su campo de carrera y la industria objetivo permanecen estables. En el cambiante mundo laboral de hoy, sin embargo, es muy probable que usted necesite reexaminar sus habilidades, su motivacin y/o su compatibilidad con las nuevas oportunidades. Luego de este anlisis, usted estar en una mejor posicin de venderse en el competido mercado laboral de hoy.

Lista de verificacin de autoevaluacin

Si usted selecciona varias de las afirmaciones siguientes, debera comprometerse a desarrollar una autoevaluacin minuciosa.

> Marque el cuadro correspondiente a las afirmaciones con las cuales est de acuerdo.

> Mi campo de trabajo est cambiando rpidamente.

> Mi campo de trabajo no est creciendo o se est reduciendo.

> Mi industria se est reduciendo o est cambiando rpidamente.

> No he sido particularmente feliz en mi trabajo en los ltimos aos.

> Mis intereses de carrera han cambiado en los ltimos aos.

> Estoy a punto de retirarme y no necesito las mismas cosas que ofreca mi trabajo hace unos aos.

> No estoy seguro sobre cules de las destrezas que poseo ahora puedan ser transferidas a una

nueva situacin laboral.

> No estoy completamente seguro sobre cules son los factores especficos que proporcionan

satisfaccin y sentimiento de realizacin en mi trabajo.

> Ha habido cambios recientes en mi vida que pueden impactar mis alternativas laborales.

> Mi trabajo ha afectado mi salud en forma negativa.

> No estoy seguro de que pueda resumir claramente mis destrezas y cualidades en mi hoja de vida.

Una autoevaluacin no solo le ayudar a cristalizar su direccin de carrera, sino tambin le ayudar a poner en claro lo que usted tiene para ofrecer a un empleador potencial.

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El modelo de autoevaluacin de LHH-DBM

Est diseado para ayudarlo a verse a usted mismo como otros lo ven, particularmente como los empleadores potenciales lo vern a usted. Debido a que LHH-DBM ha entrenado a miles de gerentes de seleccin en cuanto a la forma como deben seleccionar personal para sus trabajos, tenemos conocimiento de primera mano acerca de lo que ellos buscan cuando evalan a un ejecutivo para un cargo. Usaremos esta experiencia tan valiosa para ayudarlo a identificar las mejores opciones laborales y aprender a vender sus calificaciones. El modelo de evaluacin de LHH-DBM que se presenta, refleja esa experiencia.

Los empleadores preguntan

El siguiente modelo presenta algunas preguntas clave que cualquier entrevistador de hojas de vida tiene en mente al evaluar a un ejecutivo para una asignacin potencial.

Puede hacer el trabajo? Qu competencias y destrezas especficas posee este ejecutivo y cmo estas satisfacen los requerimientos para tener xito en la asignacin o el cargo?

Har el trabajo? Qu tipo de asignaciones laborales motivan y satisfacen a este ejecutivo y cmo ese patrn de motivaciones se ajusta al trabajo que necesitamos realizar?

Cmo se adaptar este individuo a nuestra cultura? En general, la idea que tengo de la motivacin y el estilo de este ejecutivo, se identifica con la cultura de nuestra organizacin?

Usted necesita saber

La manera ms aconsejable de determinar sus mejores oportunidades de trabajo en el cambiante mundo laboral de hoy es llevar a cabo una auto-evaluacin enmarcada dentro de esos mismos parmetros

NIVEL DE DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Lea detenidamente el nombre y la definicin de cada una de las 22 competencias de liderazgo listadas a continuacin. Califique el nivel de desarrollo que usted considera haber alcanzado en cada una de ellas, poniendo una x en el recuadro correspondiente.

CREACIN DE VISINEl complejo mundo moderno de las organizaciones presenta retos y oportunidades. A fin de crecer, la organizacin requiere la participacin entusiasta de sus miembros, focalizando su imaginacin y su potencial en las tareas, problemas y oportunidades. Para ello, cada persona debe ser competente en la creacin de nuevas visiones y nuevas realidades para la organizacin y estar en la capacidad de tomar la iniciativa ante los problemas, situaciones y oportunidades que se presenten cada da. La creacin de visin comprende la tenencia y el desarrollo de cinco competencias o comportamientos de liderazgo: pensamiento conservador, capacidad de innovacin, capacidad tcnica, toma de decisiones y pensamiento estratgico.

1. PENSAMIENTO CONSERVADOR Estudia los problemas a la luz de experiencias pasadas con el afn de minimizar el riesgo o mantener el status quo. Muestra respeto por la tradicin. Se desarrolla sobre la base del conocimiento adquirido a travs de la experiencia.

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia

Extraordinario Desarrollo

Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo

No la he Desarrollado

2. CAPACIDAD DE INNOVACINSe siente cmodo en ambientes de cambio rpido. No teme asumir riesgos ni considerar nuevos mtodos que an no hayan sido probados. Acoge ideas nuevas y perspectivas diferentes. Est llano a experimentar lo nuevo. Distingue qu ideas creativas y sugerencias darn resultado. Maneja bien su propio proceso creativo y de los dems. Estimula la propuesta de nuevas ideas.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


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3. CAPACIDAD TCNICA Adquiere y mantiene conocimiento profundo y actualizado en su campo o rea de actividad. Pone nfasis en el empleo correcto y oportuno de su experiencia y conocimientos especializados para la solucin de problemas. Posee el conocimiento tcnico y prctico, as como las habilidades necesarias para realizar su trabajo con un alto nivel de eficiencia.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


4. TOMA DE DECISIONES Es capaz de tomar decisiones independientes, acertadas y oportunas, a veces incluso sin contar con toda la informacin necesaria o estando bajo gran presin. Tiene predisposicin a la accin. Los dems tienden a acudir a pedirle consejo y soluciones.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


5. PENSAMIENTO ESTRATGICO Aborda la solucin de problemas y la toma de decisiones con visin de largo plazo. Tiene visin de futuro y puede anticipar las tendencias en su rea o sector y las consecuencias de estas tendencias. Puede crear estrategias y planes competitivos e innovadores.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


DESARROLLO DE SEGUIDORES

Las organizaciones modernas se hacen sobre la base de relaciones interdependientes, en las que los lderes logran hacer responder a los dems ante sus ideas y esfuerzos. La habilidad de los lderes para influenciar depende en mayor medida de su lgica, imaginacin y destrezas de comunicacin que de su posicin dentro de la organizacin, ya que se trata de ganar la lealtad y dedicacin de personas inteligentes y que piensan independientemente. En la organizacin del tercer milenio no solo son los jefes los que tienen que desarrollar a subalternos que los sigan, sino estos, al recibir cada vez ms empoderamiento, deben ser capaces de influenciar a sus jefes y hacerlos sus seguidores.

El desarrollo de seguidores comprende la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o comportamientos de liderazgo: habilidad para persuadir, relaciones interpersonales, motivacin y serenidad.

6. Habilidad para persuadir Obtiene el compromiso de los dems. Crea y comunica una visin y propsitos inspiradores. Ve posibilidades donde otros no. Hace que su visin sea fcil de compartir. Es carismtico y es optimista. Trabaja muy bien vendiendo sus ideas para ganarse a los dems. Sabe usar el lenguaje para convencer.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


7. Relaciones interpersonales Acta en forma extrovertida, amigable e informal. Tiene capacidad para establecer relaciones interpersonales constructivas y efectivas. Es amistoso. Se relaciona bien con todo tipo de personal, ya sean superiores, pares o subalternos. Sabe usar la diplomacia y el tacto. Crea ambientes armoniosos. Puede aliviar ambientes tensos con facilidad.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


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8. MotivacinOpera con un buen nivel de energa, intensidad y expresin emotiva. Tiene capacidad para mantener el entusiasmo y el compromiso de los dems. Sabe qu motiva a cada persona y lo usa para obtener el mximo de ella. Facilita las tareas y la toma de decisiones. Hace sentir a los dems que el trabajo que realizan es importante. Es una persona agradable para trabajar.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


9. SerenidadTrabaja para mantener sus emociones bajo control. No pierde el control al estar bajo presin. No se pone a la defensiva ni se torna irritable en situaciones difciles. Es maduro. Controla el estrs. No se frustra ante la oposicin. Se mantiene tranquilo en las crisis.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


IMPLEMENTAR LA VISINLuego de establecer objetivos, toca hacer que las cosas sucedan. Para ello, se debe comunicar lo que le corresponde hacer a cada uno, hacer que asuman su responsabilidad, entrenarlos, poner estndares de medicin de resultados y desarrollar sistemas y procesos para soportar e integrar el esfuerzo de todos. Implementar la visin comprende la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o comportamientos de liderazgo: organizacin, orientacin a la accin, capacidad de comunicacin y delegacin.

10. OrganizacinEs sistemtico y organizado en sus acciones. Trabaja en forma metdica y precisa. Desarrolla y emplea mtodos y procedimientos. Es capaz de dirigir los recursos materiales y humanos para realizar el trabajo. Puede realizar mltiples actividades para alcanzar el objetivo. Ordena la informacin y la organiza en forma til.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


11. Orientacin a la accinBusca y obtiene resultados inmediatos Trabaja intensamente. Enfrenta los desafos con mucha energa. No teme actuar con poca planificacin. Aprovecha las oportunidades que se presentan.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


12. Capacidad de comunicacinExpresa claramente lo que desea y espera del otro. Verbaliza en forma precisa sus pensamientos e ideas. Sabe mantener un flujo de informacin preciso y constante. Es explcito sobre sus intenciones. Mantiene informados a los dems.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


13. DelegacinSabe emplear los talentos de otros para alcanzar los objetivos asignndoles actividades importantes y la suficiente autonoma para que ejerzan su propio juicio. Permite que los dems apoyen a alcanzar los objetivos. Da la libertad para cometer errores con el fin de aprender. Ayuda a que los dems se desarrollen.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


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HACER SEGUIMIENTOEl seguimiento tiene gran importancia para asegurar que el plan se cumpla. Siempre surgen problemas que pueden frustrar e impedir el proceso para alcanzar los resultados deseados, obligando a enfrentar decisiones difciles y duras y a resolver desacuerdos en forma constructiva. Incluso a desarrollar nuevos procedimientos y asignar nuevas tareas a fin de utilizar correctamente todos los recursos y encontrar soluciones creativas. Hacer seguimiento comprende la tenencia y el desarrollo de dos competencias o comportamientos de liderazgo: control y capacidad para informar.

14. Control Sabe adoptar una actitud en la que no asume nada, establece plazos para las acciones y es persistente en monitorear el desarrollo de las actividades para asegurarse que se cumplan los programas. Mantiene un dilogo recproco sobre las tareas asignadas y los resultados obtenidos. Presenta las tareas planificada y organizadamente.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


15. Capacidad para informar Le deja saber a los dems lo que piensa de ellos, informndoles sobre su productividad y sus resultados. Da a conocer si se ha alcanzado sus expectativas. Le proporciona a las personas la informacin que necesitan para hacer bien su trabajo y para sentirse parte de la organizacin. Brinda informacin oportuna que permite la toma de decisiones correctas.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


ALCANZAR RESULTADOSEn la actualidad los integrantes de las organizaciones tienen que hacer ms con menos recursos, por lo que deben hacerse cargo y responsables de las acciones, esperndose buenos resultados de las mismas. Deben saber establecer metas, focalizarse en los resultados y alcanzar un clima de logros en el que todos pongan su mxima contribucin. Para ello, los lderes deben desafiarse a s mismos y a los dems a incrementar sus esfuerzos, romper barreras y exceder las expectativas. Alcanzar resultados comprende la tenencia y el desarrollo de tres competencias o comportamientos de liderazgo: foco gerencial, ejercicio del mando y orientacin al logro.

16. Foco gerencial Busca ejercer influencia desde posiciones de autoridad, ya sea esta formal, o hacindose cargo de tareas y liderando y dirigiendo los esfuerzos de los dems para alcanzar los objetivos empresariales. Le gusta administrar a las personas e influenciarlas a fin de alcanzar los resultados gracias a ellas. Prefiere contribuir en equipo que hacerlo individualmente.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


17. Ejercicio del mando Sabe motivar vigorosamente para alcanzar los resultados. Es fuerte, activo y competitivo. Si es necesario toma decisiones que cuentan con escaso apoyo. Estimula discusiones difciles y directas y sabe cundo terminarlas para seguir adelante. Es capaz de afrontar las adversidades sin amilanarse. Se siente estimulado por los desafos difciles.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


18. Orientacin al logro Est fuertemente orientado al logro. Tiene altas expectativas de s mismo y de los dems. Los motiva y se motiva para alcanzar los ms altos niveles de efectividad y productividad. Pone metas altas y trabaja muy fuerte para alcanzarlas. Permite gran libertad en la consecucin de los objetivos.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


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TRABAJO EN EQUIPOEs muy dificultoso en la actualidad que una sola persona alcance grandes metas y objetivos por s sola. Todos necesitamos el apoyo de otros para alcanzar nuestros objetivos, as como tenemos que actuar como seguidores en apoyo del liderazgo de los dems. El desarrollar y usar nuestras habilidades como seguidores contribuye al xito de la organizacin, adems de obtener mayor colaboracin como resultado de nuestro inters en los proyectos y metas de las personas con las que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, desarrollando la capacidad para influenciar a los dems miembros del equipo y para trabajar en forma efectiva fuera de nuestra rea. Adicionalmente, quienes desarrollan relaciones positivas y de confianza en la organizacin asegurar su futuro crecimiento en la misma. El trabajo en equipo comprende la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o comportamientos de liderazgo: cooperacin, capacidad para escuchar, confianza en la autoridad y empata.

19. Cooperacin Tiene la voluntad para acomodar las necesidades e intereses de los dems posponiendo los propios a fin de apoyarlos. Ayuda a que ellos tengan xito. Sabe negociar y establecer compromisos.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


20. Capacidad para escuchar Sabe cmo escuchar atenta y activamente hasta que las personas terminan de hablar. Interpreta correctamente las opiniones de los dems, incluso sin estar de acuerdo con ellas. Valora las ideas y opiniones de los dems y las utiliza en su proceso de toma de decisiones.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


21. Confianza en la autoridad Es leal con la organizacin y con sus miembros. Respeta la opinin y las ideas de sus superiores. Sabe obtener informacin, directivas y decisiones de sus jefes. Sabe interpretar y cumplir las reglas.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


22. Empatia Muestra preocupacin sincera por las personas y por sus necesidades. Trabaja duro para desarrollar vnculos con los dems. Proyecta calidez y comunica aceptacin. Sabe minimizar las distancias jerrquicas sin perder su autoridad ni desconocer la de otros.



Muy buen Desarrollo

DesarrolloPromedio

BajoDesarrollo


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LISTA MAESTRA DE LOGROS

Sus logros se refieren a los resultados obtenidos dentro y fuera de su carrera. Son cosas de las cuales usted se siente orgulloso y que considera que fueron bien hechas. Por ejemplo, solucin de problemas que mejoraron el proceso de trabajo o las condiciones morales o financieras, aprovechar una oportunidad para desarrollar un nuevo producto o servicio, solucionar una crisis organizacional o liderar una importante iniciativa de cambio.

La identificacin de sus logros es una oportunidad para mirar hacia el pasado, revisar su vida profesional y ordenar las contribuciones importantes que ha hecho durante muchos aos. Puede descubrir que tiene muchas ms razones para sentirse orgulloso que las que usted piensa.

Posibles logros

Increment las ventas.

Redujo costos.

Mejor la rentabilidad.

Tom la iniciativa para resolver un problema que haba sido pospuesto.

Determin una oportunidad de mejoramiento, desarroll un plan y lo llev acabo

satisfactoriamente.

Cre o concibi una nueva funcin, servicio, departamento o producto que satisfizo a un grupo

importante.

Dise, desarroll e implement un plan o proceso complejo, tal vez por primera vez.

Manej exitosamente una situacin de emergencia o crisis.

Recibi premios o conmemoraciones por contribuciones en sus negocios o vida personal.

Sus ideas y sugerencias ayudaron a mejorar el desempeo de un equipo o un grupo.

Lider cambios que mejoraron la calidad, el tiempo de respuesta o el enfoque hacia el cliente, lo

que permiti ahorrar de tiempo y dinero.

LISTA MAESTRA DE LOGROS

Paso 1. Creacin de una lista maestra de logros.

Instrucciones:

Utilice la lista de Posibles logros, presentada en la pgina anterior como ayuda para desarrollar su propia lista maestra de logros. Las hojas de vida anteriores, las evaluaciones de desempeo o los calendarios de trabajo pueden ser de gran utilidad y le permitirn, adems, recordar lo que ha logrado.

Tambin podr determinar logros clave que fueron desarrollados fuera de su trabajo por ejemplo, servicios a la comunidad u otras organizaciones. No dude en incluirlos como logros vlidos si se relacionan con los requisitos del trabajo que est buscando, ya que sus logros externos pueden ser excelentes indicadores de lo que puede ofrecer.

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SUS SNTESIS DE LOGROS

SOAR es una tcnica excelente que se utiliza para desarrollar historias de logros que expongan sus habilidades.En una entrevista su respuesta SOAR proporciona informacin concreta sobre la situacin, obstculos, acciones y resultados. El acrnimo SOAR es fcil de recordar y le ayudar a organizar la informacin para afrontar las entrevistas. Funciona de la siguiente manera:

Situacin: Describa la situacin

Obstculos: Describa los obstculos con los que tuvo que enfrentarse

Acciones: Enumere las acciones realizadas

Resultados: Describa los resultados que contribuy a obtener y los beneficios que eso supuso

para su empresa

Utilizar la totalidad de la frmula SOAR en las entrevistas, y utilizar la parte A-R (Acciones y Resultados) cuando elabore su currculum. Sern la base del Resumen de su currculum.Con ayuda de la tcnica SOAR, desarrolle entre 10 y 20 sntesis de logros. Gurdelos en papel para poderlos consultar cuando se disponga a redactar su CV. Practquelos en voz alta para que, llegado el momento, sea capaz de exponerlos con seguridad y confianza. Los utilizar en entrevistas para avalar los resultados conseguidos, pero enmrquelos en el contexto de la situacin y de los obstculos que debi afrontar.Puede ver ejemplos de historias de logros en Ejemplos de documentos. Si lo desea, puede elaborar sus propias historias de logros con la ayuda de la Herramienta para escribir sus historias SOAR. Ambos estn disponibles en Links directos.

Identificar logrosEstas preguntas estn diseadas para ayudarle a identificar sus logros en el trabajo. Lea las preguntas y aada una marca de verificacin en aquellas que se apliquen a su caso. Para cada elemento aplicable a su caso, especifique una palabra clave que le remita al logro. Cada logro es un indicador de una o ms habilidades. Ms adelante podr poner nombre a estas habilidades. Tambin utilizar los logros para comunicar su valor en su currculum y durante las entrevistas.

Identific un problema y lo resolvi? Qu resultados obtuvo?

Introdujo un sistema o procedimiento nuevo que facilit el trabajo o hizo que resultara ms

preciso?

Ahorr tiempo o dinero a la empresa? En qu medida? Qu impacto positivo tuvieron los

ahorros sobre la empresa?

Sus esfuerzos incrementaron la lnea de beneficios de la empresa? En qu medida?

Aument la productividad o redujo la inactividad? En qu medida? Cmo afectaron los

ahorros al margen neto?

Dirigi con eficacia sistemas o personas? Qu resultados generaron sus esfuerzos?

Inici un programa de ventas o incentivos que funcion? Qu resultados obtuvo en dinero? Y

para la imagen de la empresa? Y para la moral de la misma?

Particip en tomas de decisiones o planificaciones? Qu aport al equipo? Qu resultados

generaron sus esfuerzos?

Escribi algn informe importante, programa, publicacin, promocin o boletn informativo?

A qu audiencia iba dirigido? Cul era la distribucin o el nmero de lectores?

Mejor la eficiencia de personas u operaciones? Qu ahorros consigui?

Era la persona responsable de reducir la plantilla o recortar una operacin? Cmo logr

hacerlo con eficacia?

Particip en alguna empresa de reciente creacin o en algn cierre? Qu desafos tuvo que

afrontar?

Automatiz o cre sistemas o procedimientos? A cunta gente form? Cunto dinero se

invirti en la automatizacin?

Actuaba como enlace entre departamentos? Cmo logr que todo funcionara con mayor

eficacia?

Gener informes o datos que permitieron que la direccin tomara decisiones ms fundadas?

Cmo los logros identifican habilidadesEn el mercado laboral actual es importante conocer las propias habilidades y ser capaz de encontrar puestos de trabajo que requieran esas mismas habilidades. Quizs quiera (o deba) trasladar sus habilidades a otras reas o sectores funcionales. Conocer sus habilidades le ayudar a identificar mercados potenciales y comunicar su valor a un posible empleador.

Habilidades identificadas a travs de logrosCuando uno tiene xito suele ser porque est utilizando sus habilidades y porque sus rasgos personales son ventajosos para la tarea en cuestin. Por lo tanto, un anlisis de sus xitos y sus logros puede guiarle hacia una definicin clara de estas habilidades y rasgos. Este anlisis le permitir identificar patrones o temas recurrentes. Utilice el Redactor de experiencias SOAR para analizar sus logros laborales ms importantes.

La lista de ejemplos de sustantivos de accin que se presenta a continuacin es un buen comienzo.

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Aceleracin

Acentuacin

Acrecentamiento

Aclaracin

Adaptacin

Administracin

Adquisicin

Ajuste

Armado

Ampliacin

Alcance

Anlisis

Animacin

Aprobacin

Aumento

Comercializacin

Comentar

Concepcin

Conclusin

Conduccin

Consecucin

Consolidacin

Construccin

Control

Convencimiento

Conversin

Coordinacin

Creacin

Delegacin

Demostracin

Delineacin

Desarrollo

Desciframiento

Descubrimiento

Desocupacin

Desempeo

Deteccin

Direccin

Diseo

Disminucin

Dotacin de

Duplicacin

Edicin

Ejecucin

Eliminacin

Encabezamiento

nfasis

Entrega

Entrenamiento

Escritura

Establecimiento

Estructuracin

Evacuacin

Evaluacin

Expansin

Financiacin

Formulacin

Fortalecimiento

Fundacin

Ganancia

Generacin

Implementacin

Improvisacin

Iniciacin

Influenciamiento

Innovacin

Instalacin

Institucionalizacin

Introduccin

Invencin

Investigacin

Lanzamiento

Liderazgo

Logro

Mantenimiento

Mejoramiento

Modernizacin

Motivacin

Negociacin

Obtencin

Operacin

Optimizacin

Organizacin

Origen

Persuasin

Planeamiento

Planificacin

Presentacin

Presupuesto

Procesamiento

Produccin

Programacin

Promocin

Proposicin

Proyeccin

Rastreo

Recepcin

Reclutamiento

Recuperacin

Reduccin

Recomendacin

Reemplazo

Resolucin

Reorganizacin

Reparacin

Retiro

Resolucin

Resumen

Seleccin

Servicio

Simplificacin

Sistematizacin

Solucin

Supervisin

Trabajo

Traduccin

Transferencia

Transformacin

Trazada

Triplicacin

Triunfo

Unificacin

Utilizacin

Uso

Validacin

Venta

Ventilacin

Verificacin

Visualizacin

Comprobacin de sus Destrezas mediante sus Sntesis de logrosLa mejor forma de comprobar sus destrezas es revisando sus SOAR y hacindose la siguiente pregunta, Cules destrezas especficas utilic para llevar a cabo con xito esta accin ?

Al reflexionar acerca de sus destrezas especficas, le ser til clasificarlas en dos categoras.

Conocimientos o Destrezas Tcnico-FuncionalesSon aquellas destrezas que generalmente no son innatas y que han sido adquiridas mediante el estudio, el entrenamiento especializado y/o mediante la prctica reiterada de una funcin.

Matemticas ContabilidadCmputo DelegacinPlaneamiento Estratgico OratoriaProgramacin Control de CalidadAnlisis Financiero Mercadeo

Destrezas GerencialesSon aquellas utilizadas por un individuo para administrar personas, materiales o dinero.

Planificacin PresupuestoOrganizacin DelegacinControl EntrenamientoEvaluacin de desempeos Evaluacin de resultados

RasgosSon destrezas generalmente innatas de la persona o que son parte de su educacin cultural.

Asumir riesgos PerseveranciaResistencia fsica CivismoLaboriosidad Sensibilidad Social

Los conocimientos y destrezas gerenciales y tcnico/funcionales ms especializados tienden a poseer un alto valor adicional cuando se pueden transferir a otras situaciones que requieran un grado de experiencia similar. Sin embargo, la clasificacin de dichas situaciones puede limitarse considerablemente en el cambiante mundo laboral de hoy.

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IDENTIFICACIN DE CARACTERSTICAS PERSONALES

Cmo se describira usted mismo?: Pensador, Asertivo, Carismtico, Energtico.Que tipo de problemas puede resolver ?, Es creativo ?, Se preocupa en los detalles?, Se considera un Tomador de Decisiones ?.

Enumere sus caractersticas personales en los espacios en blanco.

CARACTERSTICAS PERSONALES

SU CURRCULUM VTAE

Herramienta importante en el proceso de transicin de carreraA pesar de que un currculum vtae de alta calidad no le garantiza el trabajo de sus sueos, incrementar la probabilidad de que sea considerado como candidato.

Su currculum vtae es:

Una tarjeta de presentacin.

Un elemento que abre puertas.

Un factor de competencia.

>En trminos del mundo de negocios, el currculum vtae es un folleto de mercadeo que lo presenta a usted como el producto. Al igual que cualquier otra literatura de mercadeo, debe ser perfectamente claro en las caractersticas y funciones que est ofreciendo y los beneficios que usted le proveer al comprador. En otras palabras, debe tener un formato, un contenido y una apariencia que reflejen correctamente lo que usted es, as como, sus responsabilidades y cualidades laborales.

Qu tipo de currculum vtae necesito?A pesar de que hay muchos formatos de currculum vtae, hay dos estilos bsicos: cronolgico y funcional.

El currculum vtae cronolgicoEl estilo cronolgico de currculum vtae es el ms tradicional y el que se usa ms frecuentemente. Hace nfasis en su historia laboral, lugar en el que ha trabajado y por cunto tiempo, nombre de sus cargos, sus responsabilidades y logros. Sus trabajos anteriores se anotan en orden cronolgico inverso, colocando el ms reciente de primero.

Utilice el estilo cronolgico en caso que:

Usted est buscando empleo en el mismo campo.

Su historia laboral documenta un crecimiento de carrera significativo con responsabilidades

cada vez ms crecientes.

Usted est transfiriendo destrezas a la misma industria.

En la pgina siguiente se presenta un ejemplo de una currculum vtae cronolgico

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NOMBRE APELLIDOCondominio Santa Chiara Mz A Lt 25, Santa MaraTelf.: (511) 356-3758, (511) 9917-1077nombre, [email protected]

Ms de 10 aos de experiencia en las reas de produccin, proyectos y logstica en empresas lderes del sector industrial. Orientado hacia la optimizacin de la productividad desarrollando tecnologas, que permitan la mejora contina y faciliten la consecucin de las metas estratgicas

EXPERIENCIA PROFESIONAL

GRUPO KLACXS BRACTS, Llaves Perfectas SACEmpresa lder en Latinoamrica, integrante de la cadena del Grupo Assa Alloy, con ms de 30 aos de experiencia en fabricacin y exportacin de productos de latn.

Gerente de Produccin 2001 - 2007Gestin integral de la produccin. Liderazgo de los Proyectos de Mejora Continua y mantenimiento preventivo. Reportaba a la Gerencia General.

> Aumento de la productividad en 35% y la rentabilidad en 7% mediante el desarrollo de tecnologa propia para fabricar llaves para cerraduras.

> Diseo, construccin y puesta de marcha de la ampliacin de la capacidad de planta, incrementndola en 4.5MM de llaves/mes con una reduccin del 35% en los costos.

> Incremento de la capacidad de fabricacin en ocho veces, a travs del liderazgo del proyecto de reemplazo de tecnologa para fabricacin de matrices, con una inversin de US$ 60M.

> Direccin integral del diseo y puesta de marcha de la lnea de vlvulas para GLP con una capacidad de 35M vlvulas/mes, logrando en tiempo record ser uno de los principales abastecedores de vlvulas GLP del mercado local.

> Liderazgo del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9000: 2000, que permiti ingresar a los mercados de EEUU y Mxico.

MRSC PER SRLEmpresa industrial transnacional filial de RTC Industries Inc., con sede en Chicago EEUU, con ms de 50 aos de experiencia en fabricacin y exportacin de productos de plstico.

Gerente de Produccin 2001Procesos de Produccin, Almacenes y Despachos, con la misin de optimizar materia prima, equipos y recursos humanos. Reportaba a la Gerencia General.

> Liderazgo de equipo multidisciplinario que logr igualar en tiempo rcord el nivel de impresin publicitaria de las sedes de Brasil y Costa Rica.

> Mejora del proceso productivo, logrando reducir la merma de 7% a 2% en promedio, e incrementando la rentabilidad en 2.5%.

> Reduccin del consumo promedio en 25% y los costos de produccin en 9%, mediante el liderazgo del proyecto de ahorro de energa.

CREXSER SACEmpresa Industrial lder en nuestro medio, con ms de 20 aos de experiencia en fabricacin y exportacin de productos de plstico.

Jefe de Operaciones 2000 - 2001Gestin, organizacin y planificacin de la produccin. Responsable de la Seguridad industrial y medio ambiente. Reportaba a la Gerencia General.

> Incremento de la productividad, mediante la estandarizacin de procesos, logrando reducir la merma de 4.7% a 1.5%.

> Diseo e implementacin de polticas de mantenimiento, incrementando la disponibilidad de planta en 17%.

DEL ORO SAEmpresa Industrial lder, perteneciente al sector metal mecnico. Fabricante y exportador de joyera fina. El 97% de la produccin es exportada a los EEUU.

Jefe de Operaciones 1998 - 2000Gestin integral de la produccin y mantenimiento de Planta, as como de la optimizacin de la materia prima, insumos, equipos y recursos humanos. Reportaba a la Gerencia General.

> Diseo, construccin y puesta de marcha de un sistema de produccin, logrando reducir la merma de 2.7% a 0.7%.

> Reduccin del tiempo de produccin en 15% y los productos defectuosos en 17% a travs del liderazgo en la reorganizacin del rea de produccin y la estandarizacin de los procesos.

FORMACIN PROFESIONAL

CENTRUM - CATLICA > MBA - Administracin Estratgica, 2004 - 2007

CARL DUISBERG GESELLSHAFT e.V. - Alemania > Diplomado en Administracin de la Produccin, 2000 - 2001

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA > Ingeniera Industrial, 1982 - 1997

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS > Ingeniera Qumica, 1981 - 1989

OTROS ESTUDIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS > Programacin en Computacin

ASOCIACIN CULTURAL PERUANO BRITNICA > Ingles Avanzado

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA > Ingles Tcnico Avanzado

DATOS PERSONALESPeruano, casado, prctica de ftbol y natacin. Miembro activo del Comit de Normalizacin Tcnica para Gas Licuado de Petrleo, INDECOPI.

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CONOCERSE BIEN ES VITAL PARA ELABORAR EL CV

Ante la prdida del empleo, el currculum vtae (CV) que permaneca olvidado vuelve a cobrar protagonismo y hay quienes empiezan a actualizarlo y repartirlo entre sus amigos, familiares y, sobre todo, entre las instituciones. Pero luego de varios das e incluso meses de esperar, no hay ninguna respuesta.

Recomiendo a quienes buscan trabajo que vean esta situacin como un proceso de venta y que evalen los pasos a seguir como conocer su producto (usted mismo), fijar su mercado objetivo y buscar el mejor posicionamiento.

Ante eso es necesario conocerse y reconocerse bien, dedicar buena parte de su tiempo a valorar sus fortalezas, recordar lo exitosa de tu vida laboral, revisar todos los estudios realizados y las actividades extracurriculares en las que ha participado.

Despus de todo este proceso, recin se podrn tener elementos necesarios para rehacer su CV y lograr que sea de excelente calidad.

Una vez que lo termine, permita que otras personas que merezcan confianza lo revisen, pues siempre hay algo que se puede escapar.

El siguiente paso ser asegurarse que su CV est excelentemente representado, y all es donde se necesita de su gran energa y entusiasmo.

Con esa confianza, cualquier persona estar lista para dirigirse a las empresas objetivo mediante su red de contactos, la cual deber estar integrada por amigos, compaeros de clase, profesores, entre otros.En vez de correr tras el xito, las personas deberan trabajar para atraerlo constantemente, fortaleciendo sus capacidades profesionales, mejorando activamente su desarrollo social y distinguindose siempre por su excelente imagen.

Lucas ReaoGerente de Programas InstitucionalesConsultor senior y coach ejecutivo Lee Hecht Harrison-DBM Per

Su currculum vtae funcionalEl currculum vtae funcional est diseado para enfatizar sus destrezas, competencias y experiencia en reas especficas (por ejemplo, mercadeo, finanzas, direccin de produccin) y no en las organizaciones especficas o en las fechas. Generalmente incorpora logros para demostrar su especialidad en una destreza, en un rea funcional o en un campo especfico del negocio.

Los currculum vtae funcionales se adaptan ms fcilmente a circunstancias especiales, tales como falta de experiencia en un campo determinado, o cambios o intervalos laborales difciles de explicar. Es necesario tomar en cuenta que los currculum vtae funcionales son analizados por muchos gerentes de recursos con algo de suspicacia, pues generalmente se utilizan para ocultar informacin a la cual le es difcil hacer un seguimiento.

Algunos ejecutivos de seleccin de personal eliminan todos los currculum vtae funcionales de su anlisis. Si decide utilizar uno, asegrese de que ha entendido este inconveniente claramente.

Utilice el currculum vtae funcional si:

> Usted tiene una historia laboral inconsistente que no quiere que aparezca tan obvia.

> Usted ha sido un empleado inestable en trminos de carrera.

> Usted se encuentra en un nivel principiante o est entrando de nuevo en el mercado laboral en un sector

especfico luego de una ausencia significativa.

> Desea venderse con base en destrezas y competencias que no se reflejan en su historia laboral.

Currculum vtae: verificacin electrnicaHoy en da, un gran nmero de organizaciones estn aprovechando la tecnologa de computacin para almacenar los currculum vtae recibidos de las personas que buscan empleo y poderlas verificar rpidamente en la bsqueda de los candidatos que ms se ajusten a las especificaciones de un cargo vacante. Las asociaciones, las compaas y los servicios en lnea han recopilado una gran cantidad de bases de datos de hojas de vida que pueden ser consultadas electrnicamente para ciertos perfiles laborales.

Este sistema automatizado de administracin de hojas de vida busca palabras claves, que se definen como palabras nicas o frases que describen educacin, experiencia y logros. Adicionalmente a los verbos de accin (administr, dise, vend, ahorr), otros ejemplos de palabras y frases clave son:

Destrezas slidas

Planificacin estratgica Administracin pblicaAdministracin de la calidad total Desarrollo de nuevos negociosInventario Just in time Servicio al clienteAdministracin de operaciones Especialista en procesos de puesta en marchaEntrenador de ventas Especialista en derechos de autorFusiones y adquisiciones

Destrezas interpersonales

Presentacin en pblico EntrenamientoNegociacin Comunicacin verbalLder de equipos Administracin del cambio

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Conocimiento

Excel Microsoft wordActivity-based Accounting Administracin de proyectos

Una vez definido un trabajo o un perfil laboral, se prepara una lista de palabras claves que reflejen las destrezas principales, el conocimiento, la experiencia laboral y las habilidades de relaciones interpersonales que soporten el perfil. El computador se encarga, entonces, de verificar la base de datos, registrar el nmero de palabras clave encontradas. Entre ms palabras encuentre en su currculum vtae, mayor ser la posibilidad de ser considerado.

Los currculum vtae se pueden escribir usando el resumen de palabras claves para maximizar la probabilidad de que tanto un computador como una persona que lo lea pueda detectar en forma rpida las calificaciones de la persona.

Gua para elaborar currculum vtae que faciliten la revisin electrnica

No utilice comillas. Las lectoras pueden interpretarlas de forma equivocada.

Elimine los tabuladores y los retornos obligados siempre que sea posible.

Evite las negrillas, las itlicas, el subrayado, el sombreado, y las lneas verticales y horizontales.

Utilice papel blanco o crema, tamao A-4, e impreso por un solo lado.

Utilice un tipo de letra comn tal como: Arial, Arial Narrow o Times New Roman y un tamao de letra

de 11 o 12 puntos.

Su currculum vtae en un ambiente computarizadoUna vez que se sienta cmodo con el diseo de su currculum vtae, estar listo para enfrentarse al mundo de las comunicaciones en lnea: el correo electrnico (E-mail) e Internet.

El currculum vtae para correo electrnicoUn gran nmero de compaas y de agencias de empleo estn solicitando los currculum vtae por correo electrnico, proporcionando especificaciones precisas para el lector. En general, esta versin est diseada con listas de frases resumen (bullets), texto en negrilla e itlicas, subrayado, sombreado y otros elementos para resaltar informacin que ser enviada a posibles contactos.

Aspectos a tomar en cuenta cuando enve su currculum vtae por correo electrnico:

Pregunte si la persona que lo recibir desea recibir una copia impresa para su archivo.

A menos que haya otra instruccin, incluya una carta de presentacin (cover letter) y asegrese de

incluir la razn por la cual est contactando a esa persona.

Enve el currculum vtae y la carta de presentacin en un solo mensaje.

Si es la respuesta a un anuncio, asegrese de incluir el nombre del cargo y/o el nmero de referencia

asignado en el asunto de su mensaje.

Averige el ambiente de software que utiliza la persona que va a recibir el mensaje (ej. Lotus Notes).

Algunas posiciones son publicadas va electrnica, pero no reciben el currculum vtae va electrnica.

Asegrese de leer y de seguir las instrucciones.

El currculum vtae para InternetMuchas empresas y firmas especializadas en bsquedas y agencias de empleo estn utilizando Internet como un medio de publicar vacantes o solicitar candidatos. Si usted decide responder a alguno de ellos, las siguientes indicaciones volvern su currculum vtae ms atractivo al lector:

Su currculum vtae deber estar en el formato texto.

Omita el uso de vietas, lneas, negrilla, itlicas o subrayado. Para ello use asteriscos (*) para

reemplazar las vietas, guiones en vez de lneas, letras maysculas en lugar de negritas, y

maysculas por subrayados. Simplemente, no use itlicas (letra cursiva).

Qu son las referencias? Por qu las necesita?En algn momento de su investigacin, un empleador potencial solicitar que le proporcione una lista de referencias. Estas son testimonios, fotografas de su pasado que revelan la forma como lo recuerdan aquellos con quienes usted ha trabajado. Estas fotografas a veces exactas, y en ocasiones distorsionadas, pueden tener un gran impacto, tanto positivo como negativo, sobre sus posibilidades de ser contratado.

Si usted, como parte de sus responsabilidades laborales, en algn momento ha contratado a alguien, conoce los retos que implica el obtener informacin real acerca de desempeos anteriores. Debido al clima tan complicado que vivimos ahora, muchas compaas poseen una poltica estricta que prohbe las discusiones referentes a desempeo laboral. Debido que las leyes laborales definen lo que un empleador potencial puede o no preguntar en una entrevista, y las responsabilidades legales que pueden estar asociadas con una seleccin inadecuada (ver nmero 2), muchos empleadores han decidido verificar cuidadosamente las referencias para darle la mayor claridad posible al proceso antes de hacer una oferta. A pesar de las dificultades, los expertos en reclutamiento consideran que la verificacin de las referencias es parte importante del proceso que debe tenerse muy en cuenta antes de confirmar cualquier oferta laboral.

Qu buscan los empleadores potenciales?

1. Distorsiones en la hoja de vida. Se estima que 50% de las hojas de vida contienen distorsiones intencionales. Las personas incluyen grados que nunca han obtenido, compaas para las cuales nunca han trabajado y logros que son cortos en realidad y extensos en hiprboles. Si su hoja de vida incluye informacin que no es correcta y esta anomala es detectada, ser descalificado. Por lo tanto, no sea deshonesto y no exagere la verdad. Los empleadores han tenido suficientes experiencias desagradables y, por tanto, estn convencidos de que deben verificar la validez de la informacin de las hojas de vida.

2. Incremento de la proporcin de aciertos. Los gerentes de seleccin se sienten cada vez ms presionados a contratar solamente personas que puedan hacer una contribucin inmediata. Puesto que las compaas creen que el desempeo anterior es un indicador del desempeo futuro, existe un inters marcado por explorar la autenticidad de los logros expuestos.

3. Adaptacin psicolgica. Los gerentes de seleccin de personal saben que el hecho de que una persona se adapte o no a una cultura tiene gran impacto en su habilidad para relacionarse con quienes trabajan en la compaa, en la flexibilidad y la velocidad de adaptacin a su cultura y al ambiente organizacional, en su comportamiento o su reaccin bajo presin y en sus creencias acerca del trabajo en general.

4. Habilidad para leer entre lneas. Un entrevistador experimentado es capaz de ir ms all de lo que se dice hasta de lo que se quiere decir realmente. A menudo lo que se omite en las referencias es tan importante como lo que se dice. Muchos de los verificadores de referencias con alta experiencia tienen un sentido intuitivo excelente que les permite detectar sutilezas e insinuaciones que proporcionan informacin crtica.

5. Oportunidad para verificar rumores. El mundo de los negocios es realmente pequeo. Los rumores son una fuente eficiente de informacin. A pesar de que su empleador potencial no lo conozca, puede poseer contactos en la industria que s lo conocen. Entre ms alta sea la posicin, el proceso de verificacin de referencias tiende a ser ms informal. Este es un mundo extremadamente pequeo y muchas negociaciones y contratos, que incluyen verificaciones informales de las referencias, tienen lugar al tomarse una copa, en el gimnasio o en cualquier reunin social.

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UNA RECETA PARA EL XITO PROFESIONAL

Hay muchas personas que constantemente se preguntan cmo lograr el xito en su carrera profesional y muchas otras que nunca lo hacen. La receta a continuacin le servir en ambos casos.

Supongamos que el mdico nos receta un remedio y acto seguido vamos a la farmacia a comprarlo. El producto que nos ofrece viene en una caja sobria y debidamente sellada. Al abrirlo, nos encontramos con un pomo igualmente sellado de excelente presentacin y una literatura que describe el producto destacando sus principales caractersticas. Nos indica tambin para qu es bueno el producto, cmo debe tomarse, su vigencia, contraindicaciones, entre muchos otros detalles que lo hacen interesante.

Es muy probable que ante la recomendacin del mdico, la excelente presentacin de producto y su precio adecuado, usted decida comprarlo.

Imagnese por un momento, la situacin contraria. Usted llega a la farmacia y le ofrecen el mismo producto en una caja amarillenta y estropeada. Inmediatamente pensar que el producto es malo o ha espirado. Probablemente decidir cambiar de farmacia o producto.

En ambos casos, tenemos cuatro elementos: el producto, el contacto que nos lo recomend, el cliente y el precio. Si proyectamos esta situacin al manejo de la carrera profesional, el producto se convierte en la persona; la caja representa su vestimenta y su presentacin personal; el pomo en todas sus competencias, habilidades, destrezas y conocimientos (es decir, las vitaminas) y la literatura representa su currculum vtae.

La literatura o posologa que vienen con el remedio, bajo sello y firma de un qumico farmacutico y toda una organizacin detrs, contendr todos los detalles del producto. Del mismo modo, un currculum deber decir exactamente quin es usted. Por su lado, usted deber representar muy bien ese papel, por medio de un excelente marketing personal.

Siguiendo con la analoga, el mdico que recomend el producto es parte de su red de contactos. Debe estar convencido de las caractersticas y bondades del producto, para representarlo con toda confianza al mercado.De esta manera, su red contactos se convierte en una parte importantsima para el xito en su carrera profesional. As como el visitador mdico tiene que conocer el producto profundamente y debe posicionarlo y presentarlo impecablemente ante los mdicos, usted tiene que realizar las mismas importantes tareas. Debe asegurarse de que sus contactos lo conozcan bien y debe posicionarse en el mercado en busca de su trabajo ideal.

El precio de un producto tiene una ntima relacin con todas sus caractersticas, bondades y potencialidades. De la misma manera, su precio y salario tendr una relacin directa con su valor en el mercado. Usted tiene la responsabilidad de hacer crecer su carrera o lo conseguir a medida que se convierte en protagonista de su destino. Usted tiene la palabra, toma el timn y decide dnde quiere ir.

Si hablamos de recetas para el xito, no podemos dejar de mencionar los componentes esenciales del xito de la carrera profesional, segn Herminia Ibarra, de Harvard: el desarrollo profesional constituido por sus habilidades y competencias, el desarrollo social basado en su red de contactos (a quin conoce y quin lo conoce) y, finalmente, el desarrollo moral (es decir, su imagen y reputacin).

Si quiere lograr el xito en su carrera profesional, siga la siguiente receta:

Conzcase profundamente, sus habilidades, destrezas, capacidad para agregar valor. Desarrolle un excelente marketing personal. Mantenga y desarrolle su red de contactos. Preocpese por su desarrollo profesional para proteger su valor de mercado. Desarrolle su calidad humana y convirtase en un gran contribuyente en su empresa.

Lucas ReaoGerente de Programas InstitucionalesConsultor senior y coach ejecutivoLee Hecht Harrison-DBM Per

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GUA PRCTICA PARA LA PREPARACIN DECURRCULUM DE CANDIDATOS

Los CV deben desarrollarse dentro de los parmetros establecidos a continuacin, pero con criterio, flexibilidad y creatividad para que no se vean estandarizados como prototipos. Evitar usar los mismos adjetivos calificativos o expresiones clich.

Reglas prcticas que deben observase por los consultores y asistentes antes que el CV sea colocado en la base de datos.

Generalidades

1. El tamao de la hoja a usar debe ser A-4 y tener 1 pulgada (2,54 cm) en todos los mrgenes: superior, inferior, derecho e izquierdo.

2. El tipo de letra debe ser Arial o Times New Roman, en tamao no menor a 11.3. Debe emplearse el modelo cronolgico inverso, utilizando los siguientes rubros: encabezado,

posicionamiento, experiencia laboral, otras actividades (en caso las haya), estudios, cursos y seminarios, y opcionalmente datos personales (siempre que sean relevantes y aporten a validar el posicionamiento).

4. Los ttulos de estos rubros deben escribirse en maysculas e itlicas.5. Cada rubro de la estructura debe estar separado del otro con una lnea de 11. 6. No usar subrayados ni negritas.7. Todos los prrafos deben ser de 2 lneas, mximo 3, salvo en el posicionamiento que puede ser

de hasta 4 lneas.8. Asegurarse que el espacio entre palabras sea de un solo carcter, mediante el uso de la herramienta

que Word tiene para este propsito.9. No justificar el texto para que no se creen espacios que detienen la lectura.10. El CV no debe exceder de 2 pginas completas, si es posible menos.

Encabezado

11. Los datos pueden ir a la izquierda o en medio, segn prefiera el candidato.12. El nombre del candidato debe ser breve y simple, pero de acuerdo a como lo conocen. Por ejemplo:

Juan Luis Guerra o Jorge Garca. Puede estar en negrita y puntaje superior al resto del CV.13. La direccin puede ser opcional.14. Incluir direccin electrnica, utilizando un nombre de cuenta que lo identifique fcilmente. Se

sugiere aadir la direccin del LinkedIn.15. Telfonos de contacto, incluyendo el de la casa, nicamente si hay una persona que pueda dar

razn y recibir mensajes.

Posicionamiento

16. No lleva ttulo y no debe pasar de 3 o mximo 4 lneas.17. Se refiere al posicionamiento que tiene cada profesional. Un resumen conceptual de lo que es la

persona. Su oferta de valor al mercado, destacando sus destrezas. 18. No debe ponerse estudios ni idiomas, salvo que sean relevantes y den valor agregado. En ejecutivos

jvenes menores de 30 aos, vale ponerlos sobre todo si son excepcionales.19. Debe hacerse al final y debe estar sustentado por logros.

Experiencia laboral

20. Los nombres de las empresas van en maysculas para que sean identificadas rpidamente. 21. La descripcin de la empresa no debe tener ms de 2 lneas, 3 como mximo.22. En el caso de multinacionales, deben definirse estas primero y luego, en prrafo aparte y con

sangra, la empresa local. Se debe sacar lustre a las empresas para las cuales se ha trabajado.23. Eliminar la palabra responsable o a cargo, en la descripcin del puesto. Destacar el contexto o

reto.24. La denominacin de los puestos y las fechas (aos, no meses) se escriben en itlicas. Estas ltimas

van con el cargo, no con la empresa, y deben estar alineadas al margen derecho.25. Los espacios entre la empresa y el cargo pueden ser de 5 y entre el cargo y los logros de 3. Entre

cargos en una misma empresa, puede haber un espacio de 5.26. Despus de la descripcin del cargo, se aaden los logros de cada cargo en orden de importancia.

Los ms impactantes de la funcin van primero.27. Los logros deben ser descritos usando frases cortas de mximo de 2 lneas, usando sustantivos de

accin y no en primera persona. 28. Los logros deben incluir resultado y accin, sin exceder las 2 lneas, excepto el logro madre, que

puede ser de 3 como mximo. La lectura de idiomas occidentales es de izquierda a derecha, por lo que se recomienda empezar por el resultado.

29. Los resultados deben ser cuantificados en lo posible. $, %, tiempo, etc. 30. El espacio entre empresa y empresa empleadora debe ser de 11. 31. En marcas especficas por ejemplo, de lanzamientos, si podemos usar itlicas (cursivas) para

diferenciar las marcas.32. En empresas muy antiguas podemos solo mencionarlas con la posicin (sin logros) y no dejar

espacios entre la empresa y el cargo.

Estudios / Cursos y Seminarios

33. De los ms recientes a los ms antiguos. nicamente si son relevantes y recientes.34. Los ttulos profesionales o MBA van en itlicas. En el caso se decida destacarse en el posicionamiento,

deberan ir al final y no al principio. 35. El MBA, puede ponerse an cuando todava no lo han terminado: En curso.36. Poner comillas en los ttulos de los cursos. 37. Las fechas de los cursos se escriben al costado de los mismos, luego de una coma y no al extremo

derecho.38. En Estudios poner el colegio solo si es relevante.

Membresas

39. Cuando se pongan las membresas y distinciones, priorizar cul es ms importante.

42 - - 43

Datos personales

40. Podemos poner datos personales solo si son relevantes. Es opcional.41. Bilinge, solo si se domina otro idioma como la lengua materna. De no ser as, escribir dominio

de idioma ingls o el que sea. Si no se tiene conocimiento avanzado de un idioma, es mejor no incluirlo.

Otros

42. Para evitar faltas de ortografa y errores tipogrficos, as como para cuidar los aspectos de forma, los CV deben ser revisados y corregidos por las asistentes. Ningn tipo de error es aceptable.

43. El CV solo puede ser cambiado de comn acuerdo entre consultor y candidato. Los CV de la base de datos solo se modificarn con la autorizacin del consultor.

44. Solo debe haber un CV en espaol y uno en ingls por cada candidato, en formato Word y pdf. Los Consultores debern retirar aquellos que no sean aplicables en la actualidad, ya que dificultan la labor del encargado del JLB.

45. 45. Los CVs por ningn motivo debern ingresar a la base de datos con foto.

EJEMPLO DEL PLAN DE MARKETING Y RESUMEN DE HABILIDADES

CasaTelfono: 435-0553Fax: 433-0215

Carlos CarreraAv. Del xito Nro. 348Miraflores, Lima

OficinaTelfono: 225-9610e-mail:[email protected]

Objetivo de trabajo

Presidente o gerente general de una empresa mediana o director de Marketing o de Operaciones de una empresa grande en: corporaciones en pleno crecimiento ambientes en proceso de cambio empresas que inician operaciones.

Perfil Amplia experiencia como gerente general de empresas e historial de resultados exitosos en

crecimiento y utilidades en situaciones difciles y retadoras. Pasin por construir negocio, crear estructura y ordenar el caos. Balance especial de habilidades, combinando la creatividad en la solucin de problemas con la

orientacin hacia la accin y la obtencin de resultados. Fortaleza en crear y liderar equipos de alto desempeo, mediante un estilo directo y transparente. Amplio rango de destrezas, desarrolladas principalmente en reas de marketing de categoras de

consumo masivo (alimentos) bajo mucha competencia. Experiencia gerenciando cambios y en diseo organizacional y cultura corporativa. Experiencia en desarrollo estratgico y en crear nuevos e innovadores sistemas de negocios para

abrir mercado. Experiencia en operaciones, especialmente en reduccin de costos industriales y en aumento de

eficiencia. Experiencia en asignaciones internacionales, altamente adaptable a nuevos ambientes y

mercados, habiendo estado expuesto a diferentes culturas. Formacin profesional en marketing, habiendo trabajado principalmente en empresas

consideradas dentro de las 500 ms importantes segn la revista Fortune, con experiencia real en finanzas corporativas.

MBA con especializacin en Marketing / Finanzas. Dominio del idioma ingls y usuario de ambientes microsoft.

reas de experienciaGerencia General- Crear visin- Restructuraciones- Liderazgo de equipos - Gerencia del cambio- Desarrollo de estrategias - Diseo de sistemas de negocios.- Aportes de capital- Control presupuestal - Costos ABC- Asignaciones internacionalesDesarrollo de negocios- Diversificacin de negocios - (New Ventures)- Alianzas estratgicas- Diseo de Joint Ventures - Negociaciones- Consultora en categoras- Planeamiento de negocios - Fusiones y adquisiciones - Gerencia de proyectosMarketing- Innovacin y desarrollo- Desarrollo de nuevas marcas - Segmentacin de mercado - Gerencia de publicidad- Planeamiento de marketing - Presupuestos- Gerencia de categoras- Investigacin de mercados

44 - - 45

Trabajos anteriores

Alicorp Nabisco Procter & Gamble

Preferencias de empleo ideal

> Empresa en proceso de crecimiento. > Empresa bajo situacin de cambio. > Manejando una categora de rpido crecimiento en productos de consumo, alta tecnologa, servicios. > Dirigiendo un equipo de trabajo formado por personas con talento o con la disponibilidad de contratar

y construir uno. > Con una misin clara y contratado por lo menos por los tres prximos aos. > Empresa en la que se valorice el aprendizaje, la pasin por el trabajo y la satisfaccin por el trabajo

bien hecho. > Posibilidades de continuar creciendo en la empresa. > Sistema claro de medicin de resultados del negocio y del desempeo en el cargo. > Oportunidad de participar en operaciones internacionales o de expansin del negocio.

Organizaciones objetivo

Alimentos y bebidasEmpresas de consumo no

relacionadas con alimentosConsultora

MadisonAmerican Home ProductsCampbell SoupCamden, NJCPC IntIEnglewood Cliffs, NJHuntWessonFullerton, CA.Seagrams

New York, NYKeeblerMacan, GA.KraftWhite Plains, NY.MillerIrvingdale, CA.NestleSan FranciscoPepsiSomers, NY.Philips MorrisNew York, NY.Rhone PoulencCambridge, NJ.

Reckitt & ColemanNontvale, NJThe Clorox Co.Oakland, CA.W.R. Grace & Co.Lexington, MA.DuracellBethel,Ct.G EFairfeild, CT.ClairolStamford, CT.PlaytexWestport, CT.XeroxStamford, CT.

FarmacuticasBaush & LombRochester, NY,Bristol-Meyer SquibbPrinceton, NJ.Merck & Co.Whitehouse Station, NJ.Pfizer

Arthur D. LittleCambridge, MA.Bou, Allen & HamiltonNew York, NY.Boston Consulting GroupBoston, MA.Coopers & LybrandNew York, NY.Ernst & YoungNew York, NY.Gemini CionsultingMorristown, NJ.McKinseyNew York, NY.Price WaterhouseNew York, NY.

Venture CapitalBrand Equity Venture PartnersConsumer Venture PartnersGreenwich, CT.Northwood VenturesNew York, NY.Mass. Com. Dev. Fin. Corp.Boston, MA.

PLAN DE MARKETING Y RESUMEN DE HABILIDADES

CasaTelfono:Fax:

No,bre:Direccin:

OficinaTelfono: e-mail:

PERFIL

REAS DE EXPERIENCIA

Nombre Nombre Nombre

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Trabajos anteriores

Nombre de la empresa Nombre de la empresa Nombre de la empresa

Preferencias de empleo ideal

>

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>

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Organizaciones objetivo

Rubro Rubro Rubro

Nombre de la empresa Nombre de la empresa Nombre de la empresa

PREGUNTAS SOBRE EL NUEVO MUNDO LABORAL

Responda si la afirmacin es falsa o verdadera

V F

1No es aconsejable preguntarle a sus amigos y familiares acerca de contactos y directrices relacionados con empresas potenciales.

2Si usted enva cartas de presentacin y hojas de vida a un buen nmero de compaas es posible que le resulten prospectos excelentes de trabajo.

3A travs de las firmas especializadas en bsquedas su hoja de vida puede llegar a la persona correcta en las compaas que estn contratando empleados.

4En promedio, un empleador potencial tardar entre uno y dos minutos leyendo una hoja de vida por primera vez.

5La mayora de las vacantes se ofrecen a travs de anuncios en el peridico y firmas especializadas en bsquedas de ejecutivos.

6Los gerentes de nivel senior no estn dispuestos a hablar con personas interesadas en bsqueda de empleo.

7 El promedio de tiempo en un empleo es menor ahora que hace diez aos

8El llamado mercado laboral oculto representa el 35% de los empleos disponibles para la mayora de individuos.

9La red de contactos y el desarrollo de contactos personales son, sin lugar a dudas, los mtodos ms efectivos de bsqueda de empleo hoy.

10Muchas organizaciones estn buscando individuos con amplia experiencia en diferentes funciones y no expertos tcnicos.

11Las mejores compaas esperan que usted respete los canales formales si desea ser considerado seriamente como un candidato para el empleo.

12 Es posible que LHH-DBM encuentre un empleo para usted.

48 - - 49

Analicemos las respuestas.

1. Falso. Sus amigos y familiares pueden ser una fuente excelente de informacin y generalmente estn dispuestos a ayudarlo. Lo que es ms importante: conocen a otros ejecutivos y profesionales que a su vez se codean a otros ejecutivos y profesionales. Utilice su ayuda y se dar cuenta de que comenzar a construir una lista invaluable de contactos que pueden darle ideas sobre oportunidades laborales.

2. Falso. La correspondencia masiva de hojas de vida que no han sido solicitadas se considera como tiempo perdido. Diariamente las compaas reciben un sinnmero de cartas y CV que son ignorados. Las posibilidades que usted encuentre un empleo apelando a campaas por correspondencia son extremadamente bajas.

3. Falso. Las firmas de bsqueda de ejecutivos trabajan para la compaa cliente, y sus ingresos dependen de conseguir un candidato que satisfaga casi por completo los requerimientos de la vacante. Estas firmas trabajan con un nmero de bsqueda especfico y por un tiempo determinado. Por lo tanto, estarn interesados en usted nicamente si usted es el candidato perfecto para su bsqueda.

4. Falso. El tiempo promedio que una compaa tarda en leer una hoja de vida es de menos de 30 segundos. En la mayora de los casos, la primer vez esta no es leda en su totalidad, sino nicamente es sometida a un vistazo rpido. Por esa razn, es muy importante incluir las palabras clave para su rea de trabajo que va a resaltar sus credenciales.

5. Falso. Un porcentaje muy pequeo de posiciones ejecutivas son llenadas a travs de anuncios y firmas especializadas en bsqueda de ejecutivos. En el mundo de hoy, los empleadores no necesitan demasiada publicidad porque existe suficiente oferta de personas que buscan empleo.

6. Falso. Por el contrario. Incluso en el mundo laboral actual, donde el tiempo es tan reducido, los ejecutivos a nivel senior hablarn con usted solo si ha sido referido por alguien que ellos conocen.

7. Verdadero. Las investigaciones adelantadas por LHH-DBM indican que el tiempo promedio de permanencia en un empleo es de 6,5 aos, y el tiempo de permanencia en una compaa ha disminuido a 4,5 aos. Considerando una carrera de 40 aos, esto significa que un empleado promedio va a cambiar su direccin de carrera cada seis aos, y nueve veces de compaa.

Manual DBM Programa de AdministracioÌ-n de Carrera

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