Manual Atención a Pasajeros y Usuarios

7/24/2019 Manual Atencin a Pasajeros y Usuarios

1/34

Manual Atencin a pasajeros y usuarios de aeropuertos

1 - INTRODUCCIN:

Principal objetivo de la formacin:provocar cambios en las personas a las que vadirigida, en conocimientos, habilidades, actitudes y, consecuentemente, en accionesque puedan llevar a cabo con posterioridad a la formacin recibida.

Objetivo general: ofrecer al alumno las herramientas necesarias para facilitar su labor,mejorar su desempeo y optimizar el resultado de sus acciones en la Atencin a pasajerosy usuarios de aeropuertos. Objetivos

! "entar las bases para participar y crear una cultura de trabajo en equipo.! Analizar los conceptos y factores clave relacionados con la automotivacin y susbene#cios.! $racticar y entrenar otras habilidades que favorecen la satisfaccin del pasajero.! %e&e'ionar sobre cmo la actuacin del personal de Atencin a pasajeros y usuarios deaeropuertos afecta en la satisfaccin de los clientes e imagen de Aena.

Benecios: alumno no slo conozca nuevos conceptos, habilidades y t(cnicas )tiles parael desarrollo de su trabajo e incremento de su efectividad y e#ciencia, sino que tambi(n

sea consciente de la in#nidad de posibilidades de desarrollo que tiene dentro de s*.

+amos a ver qu( es una competencia y cmo est relacionada con las habilidades que seestudiarn a lo largo del manual.

Competencias: serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que seasocian al ('ito en el trabajo. "e puede decir que las competencias estn compuestas portres factores distintos

1. ctitudes -querer hacer predisposiciones a responder de una determinada maneraante una situacin.!. "abilidades -poder hacer capacidad y disposicin que se tiene para hacer algo.#. Conocimientos -saber hacer conjunto de datos o informacin almacenada que hasido adquirida mediante la e'periencia o el aprendizaje.

/as competencias, en tanto que comportamientos, son desarrollables y adquiribles, y sepueden entrenar. 0l desarrollo de las mismas pasa por cuatro fases distintas

a$ 1ncompetencia inconsciente %. %ncompetencia%nconscienteb$ 1ncompetencia consciente 2o s( qu( no s(c$ 3ompetencia consciented$ 3ompetencia inconsciente %&. Competencia %nconsciente%%. Competencia Consciente

2o s( lo que s("( qu( es lo que no s(

%%%.Competencia Consciente

"( qu( s(

0stas fases se van sucediendo a la vez que recorremos la 'scalera de aprendi(aje

1denti#car %econocer 4eorizar $racticar Adquirir la habilidad.

/as competencias se aprenden como conducir, al principio somos inconscientementeincompetentes, identi#camos el error y lo reconocemos pasando a ser conscientementeincompetentes, lo teorizamos y practicamos para ser conscientemente competentes, y a


2/34

O)*+%C%O+'-giles./ecisiones r0pidas ecaces.Pro2imidad al usuario.%nnovacin calidad.

34/') CO5O 6C%3%7/O)

'+7O)+O

'89%PO-5aor cercana al usuario rapide( de respuesta*eneracin de nuevas ideas soluciones5ejora de procesos%mplantacin de decisiones)eali(acin de tareas complejas e interdepartamentales6unciones de coordinacin


medida que lo hacemos propio y adquirimos la habilidad, ya nos sale de maneraautomtica, pasando a ser inconscientemente competentes.

Aprendemos las habilidades y competencias, por medio del ciclo de la e'periencia y laescalera del aprendizaje. 0j el trabajo en equipo es una competencia que se adquieremediante las 5 fases anteriormente comentadas.

2 - HABILIDADES CLAVE:

!.1 7)B;O '+ '89%PO:

!.1.1 PO) 89< 7)B;) '+ '89%PO:

6rente al entorno complejo y turbulento

%espuesta lentitud y desidia 7)squeda de

#losof*a por parte de directivos de estasorganizaciones para hacer frente al entorno e

integrar necesidades de empleados

8erramienta &e'ible que cubre estas necesidadestrabajo en equipo -en vez del control. -i se apoanene=uipos de personas en lugar de individuos,pueden implantar el cambio con maor rapide(

maor nivel de compromiso 0quipos

-cooperacin y diversidad es factor crucial para

adaptarse a las e'igencias del entorno.

%edescubierto idea olvidada individuo, independientemente de su sitio en la organizacin,

es un ser pensante, capaz de tomar decisiones e innovar necesario que el individuo

se involucre -no solo que obedezca pues necesitamos que utilice al m'imo suscapacidades -cosa que no conseguimos con estilo basado en control.

/a e'istencia de equipos en las organizaciones es importante por la posibilidad que (stostienen de desempear funciones organizacionales y psicolgicas de vital importancia

a$ )apide( de respuesta a las necesidades de los usuarios o pasajeros: 9arrespuestas rpidas a requerimientos de los usuario y ofrecer un servicio de atencin concalidad, son temas que dependen en gran medida de vosotros. /os equipos hacen que laspersonas se sientan ms comprometidas con los objetivos de la organizacin, asuman suvisin y valores -necesidad de satisfacer al usuario como el elemento central en torno alcual gira su trabajo. Adems asegura la rapidez de respuestas y una atencin mscoordinada y personalizada.

b$ *eneracin de nuevas ideas o soluciones: /a info en las organizaciones estdispersa entre varias personas y las empresas necesitan encontrar mejores ideas ysoluciones a los problemas, si quieren sobrevivir. :n equipo, al poder estar constituido porpersonas que representen distintos mbitos de la organizacin -funciones, niveles, etc., es

el instrumento ms completo para resolver problemas. ;ste proporciona un est*mulomutuo entre sus miembros que fomenta el pensamiento creativo.


3/34


c$ 5ejora de los procesos: 3as personas de un equipo pueden ser una fuente deinestimable valor a la hora de proporcionar info acerca de cmo podr*an optimizarse, deforma continuada, los procesos clave de una compa*a.

d$ Para facilitar la implantacin de decisiones complejas: /os equipos ofrecen laposibilidad de implicar a la gente en la toma de decisiones, y de hacer ms fcil laimplantacin de las mismas.

e$ )eali(acin de tareas complejas o interdependientes: 2o es su#ciente unindividuo solo trabajando aisladamente para hacer frente a las e'igencias cada vezmayores del entorno -trabajo cada vez < complejo que requiere el m'imo decapacidades.

f$ /esarrollo de funciones de coordinacin: "e puede fomentar una accincoordinada con representantes de distintos departamentos, equipos de trabajo, etc.

!.1.! *)9PO &-. '89%PO:

*rupo: $luralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmenteconsiderado.=

*rupo en el 0mbito laboral:pluralidad de individuos que se relacionan entre s*, con unescaso grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un objetivoindividual no compartido, para cuya consecucin desarrollan actividades semejantes.

'=uipo: conjunto de personas con distintos conocimientos, habilidades >oaptitudes =ue interact?an, se in@uen mutuamente se perciben unas a otrascomo una unidad -miembros dirigidos por un objetivo com)n, comprometidos en laconsecucin del mismo y donde las responsabilidades son compartidas.

$ara que un grupo de personas llegue a ser considerado como un equipo, debe reunir! Objetivos compartidos 0l objetivo debe ser conocido y aceptado por todos losmiembros del equipo. /a meta es muy espec*#ca y est ms claramente de#nida que enun grupo.! suncin de roles responsabilidades 3ada miembro debe hacerse responsable deuna parcela del trabajo, aunque la responsabilidad #nal sea compartida. /as tareas sedistribuyen seg)n habilidades y capacidad, no de forma igualitaria como en un grupo.! Comunicacin 5otivacin. 0l compromiso de todo el equipo se deriva de los hbitosde comunicacin, haciendo p)blicos el grado de consecucin del objetivo, los aciertos, ylos aspectos de mejora.! Complementariedad conan(a /os conocimientos, competencias y roles

individuales de los miembros del equipo son complementarios y cada persona tienecon#anza en el trabajo del compaero. 9e esta forma se crea un ambiente libre para laaportacin de ideas.! Planicacin coordinacin /a direccin de los integrantes por parte del l*der debeejercerse buscando multiplicar el efecto de las acciones individuales.! Compromiso 5ejora Continua. 9ebe e'istir un objetivo e'pl*cito de ir a ms, demejorar a lo largo del tiempo, incrementando la calidad o la e#ciencia del trabajo realizadopor el equipo. /a autoevaluacin del equipo debe ser un apoyo para la b)squeda de lae'celencia en vez de un re&ejo de la e'igencia.

%eto equipos dentro de Aena que funcionen de forma congruente con los objetivos de la

misma -"i es as*, aumentarn la efectividad de la organizacin y la satisfaccin de losindividuos.


4/34


Alto nivel de cohesin 3uando suscriben los mismos valores, creencias y objetivos, a lavez que hay un alto nivel de acuerdo en cuanto a cmo lograr (stos -comparten ideassimilares, necesidad de cooperar, inter(s com)n por satisfacer necesidades individuales,bene#cio el hecho de perenecer al equipo, resistencia al abandono.

0'isten ciertos factores que producen y mantienen la cohesin de un e=uipo

Pasar tiempo juntos: mayor oportunidad de e'plorar intereses comunes ye'perimentar atraccin personal.

3a pro2imidad fsica es un factor que puede determinar la frecuencia de los contactos-< probable relacin < cercana en la medida que los miembros de un equipo est(npr'imos f*sicamente.

7amaAo limitado Al incrementarse el tamao de un grupo disminuyen lasoportunidades de interaccin.

)econocimiento al e=uipo 0n equipos que son percibidos por el resto de laorganizacin de forma positiva -por logros importantes o por que e'ista clima derelacin y trabajo grati#cante se fomenta la cooperacin y se produce una disminucinde la competencia entre los miembros.

%nteraccin: A mayor interaccin mayor cohesin. ctitudes metas similares personas con actitudes y objetivos similares perciben el

estar juntos como una fuente de satisfaccin.

"i hablamos sobre el tamao del equipo, podemos decir que los equipos pequeos dan laoportunidad de interactuar ms frecuentemente, facilitando que la informacin &uyalibremente a la vez que facilitan el llegar a acuerdos. 0l equipo grande dispone de msrecursos y requiere que la comunicacin est( ms formalizada, con procesos establecidos.0n un equipo grande la posible in&uencia de un individuo es ms limitada. Aunque eltamao ideal de un equipo depende del tipo de tarea, en general puede hablarse de > a ?personas como el n)mero idneo para que un equipo de trabajo funcione e#cazmente.

'=uipo de lto )endimiento: individuos que se relacionan directamente y hacencosas juntos. "ugiere una limitacin en cuanto al tamao -raramente puede funcionar con< de ? personas y son necesarias determinadas caracter*sticas en su funcionamiento. :nequipo e#caz combina talentos individuales con un esp*ritu positivo de equipo para lograrresultados -ms que una coleccin de individuos, une sentimientos y pensamientos de losmiembros.

Equipo de trabajo efcaz: grupo de personas con un alto nivel de energa,

comprometidas en el logro de unos objetivos comunes, que trabajan bien juntas

y se divierten hacindolo, produciendo resultados de alta calidad.

$ara llegar a este nivel es necesario reunir unas determinadas caracter*sticas

Objetivo com?n DPropsito$.4odos los miembros tienen claro el trabajo que hay quehacer y su aportacin. Conan(a en el poder del e=uipo. 3onf*an en su capacidad para poder hacer lo que

tiene que hacer y todos se sienten responsables. "e sienten seguros, ponen en marchainiciativas y toman decisiones. /a comunicacin es abierta. /as habilidades deinteraccin social -relacionarse unos con otros estn desarrolladas. /a atmsfera deapoo e'istente favorece que los miembros compartan info que es entendida como unbien com)n. %elacin de trabajo relajada, dndose un alto grado de seguridad ycon#anza. /a aparicin de sugerencias, comentarios, ideas o cr*ticas se producefcilmente.

6le2ibilidad funcionan de forma &e'ible. /a habilidad de los miembros para in&uir

unos en otros revierte positivamente en el funcionamiento del equipo. 0l equipo tienecapacidad de adaptacin a los cambios. Eptimo rendimiento:0l rendimiento es elevado. "e consiguen los objetivos marcados.


5/34


)econocimiento: "us integrantes se sienten reconocidos dentro del equipo -tanto('itos individuales como equipo. 9ado que desean el logro de algo y se sientenvalorados personalmente, canalizan su motivacin al logro de las metas grupales. :naatmsfera de apoyo rige todas las interacciones, la resolucin de problemas y la tomade decisiones.

5oral: /os miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo. /os valores

individuales y las necesidades encuentran e'presin en los valores y metas del equipo./os miembros se sienten satisfechos con el modo en que el equipo funciona. "eperciben los valores grupales como algo importante.

$ara conseguir que el equipo desarrolle estas caracter*sticas ser necesario compartir laresponsabilidad de liderar y gestionar el proceso de desarrollo. :n equipo tiene queencontrar al #nal del proceso de desarrollo respuestas a las siguientes preguntas

@$ara qu( estamos aqu* @3mo estamos organizados @Bu( aportamos cada uno de nosotros @Bui(n es el responsable y cules son sus funciones @Bui(n est interesado en que tengamos resultados @3mo hacemos frente a los problemas de trabajo que vayan surgiendo @3mo encajamos con otros equipos @Bu( bene#cios obtenemos los miembros del grupo

!.1.# B'+'6%C%O- /'3 7)B;O '+ '89%PO:

0quipo desarrollado, con alta capacidad proporciona seguridad a la hora de afrontar

los retos. 0quipos solucionan ms y mejor los problemas que los individuos, aunquenecesitan ms tiempo. 0'plicaciones

$or la suma de las contribuciones individuales. $or el rechazo de sugerencias incorrectas y el control de los errores. $or la mayor cantidad de informacin disponible en el grupo. $or un mayor inter(s por la tarea provocado por la pertenencia a un grupo.

0quipos < e#caces que los individuos en tareas que requieren una informacin variada yque pueden llevarse a cabo sumando las aportaciones individuales -rinden < queindividuos en situaciones de solucin de problemas.

CD ventaja generacin de sinergias -efecto multiplicador que se crea ms all de lasaportaciones individuales. 6uerza que surge de la unin de las acciones realizadassimultneamente por diferentes entidades.

Ms personas ms ideas y mejores ideas ENinguno de nosotros es tan bueno como todosnosotros. $or otro lado, podemos ver los bene#cios concretos que pueden surgir paradistintos

Benefcios para el individuo, para uno mismo:

2ecesidades resultados que ser*an muy dif*ciles de conseguir individualmente ysocializacin e interaccin con otras personas. Adems, podemos citar los siguientesbene#cios

6uente de autoestima. 3ompartir ideas y pensamientos. Obtencin de apoyo. "entirse )til. %educcin de incertidumbre -discutir con otros los problemas que se presentan, buscar

consenso y una perspectiva com)n ayuda al individuo a orientarse.


6/34


%educcin de inseguridad. Obtencin de atencin y afecto.

:n individuo se EunirF si las actividades de (ste le atraen o le resultan grati#cadoras, o sivalora positivamente los objetivos de ese equipo.

Benefcios para E!:

0l equipo es potencialmente la herramienta ms &e'ible y e#caz para hacer funcionar unaorganizacin, dado que su contribucin a la estrategia de una compa*a abarcaimportantes aspectos, tales como

Gestin de la complejidad, ya que la variedad de recursos disponibles en un equipo lecapacita para gestionar de forma creativa situaciones complejas.

Rapidez de respuesta, puesto que los equipos bien desarrollados son capaces deresponder rpida y en(rgicamente.

Alta motivacin, debido a que los grupos satisfacen necesidades individualesimportantes y el proceso de equipo estimula la motivacin de logro.

Alta calidad de las decisiones, dado que los equipos maduros son capaces de tomar

decisiones de mayor calidad que un individuo solo. $or ello, utilizar una apro'imacin degestin basada en el desarrollo de los equipos mejora la calidad media de las decisionesque se toman en una organizacin.

Mayor implicacin y compromiso de las personas. :na organizacin obtiene el bene#ciode un mayor compromiso de las personas, dada la mayor participacin en el proceso detoma de decisiones inherente al funcionamiento en equipo.

Benefcios para el "esponsable del Equipo:

"e espera que consiga mejores resultados, cuando las condiciones sociales, tecnolgicas,etc. lo hacen de por s* algo mucho ms dif*cil. 0l desarrollo del equipo es el elemento claveen el que puede apoyarse para hacer frente a estas e'igencias. /os bene#cios de unequipo para su responsable son

/e permite ganar tranquilidad y delegar al m'imo, pudiendo disponer de ms tiempo yenerg*a para invertirlo en planteamientos estrat(gicos y al establecimiento de l*neasfuturas de actuacin.

Garantiza la obtencin de buenos resultados. Obtiene elevados *ndices de satisfaccin en los colaboradores. "e incrementa el prestigio de su equipo y su gestin dentro de la organizacin. 0s fuente de satisfaccin y motivacin para el propio responsable.

Barreras =ue podramos encontrar a la hora de trabajar en e=uipo:Barreras materiales:

H /iferentes 0reas dif*cil coordinacin entre los distintos miembros del equipo porpertenecer a reas distintas.H 7amaAo de la organi(acin el tamao di#culta la cohesin de los miembros, cuantomayor es el nI de integrantes, ms complicado es alinear a todos.H /ispersin geogr0ca < fcil trabajar cuando hay cercan*a geogr#ca -permiteinteractuar con mayor frecuencia y calidad.H 6alta de cultura de trabajo en e=uipo hace falta tener objetivos y valorescompartidos.H 6alta de tiempo trabajar en equipo es complejo y no hay tiempo para e'plicar yJoformar.


7/34


H %nsuciencia de canales medios de comunicacin la comunicacin entre losdistintos miembros es esencial para mantenerse unidos, si esto falla, es complicadotrabajar.

Barreras personales:

H 6alta de planicacin todo equipo necesita tener establecidos objetivos, tiempos y

e'pectativas para poder trabajar en conjunto y remar todos hacia el mismo puerto.H Pensar =ue o eso lo hago mejor solo: necesario con#ar en los dems y ganarsela con#anza de ellos para evitar pensar que slo estar*as mejor.H /ifusin de la responsabilidad todos deben ser responsables por igual de losresultados y aceptar su rol.H 6alta de comunicacin "in comunicacin no hay con#anza.H Competitividad error ver a la otra persona como un rival, en un equipo todostrabajamos para conseguir el mismo objetivo, si luchamos entre nosotros, @cmo vamos aavanzarH %nercia, siempre lo hemos hecho asF: tendencia a quedarse en la zona deconfort, es importante que a la hora de formar un equipo, todos los miembros motiven el

cambio y el desarrollo.H %deas preconcebidas sobre el e=uipo Dprejuicios. 0st en nuestras manos el ir conuna mente abierta,

!.1.G 6-'- /' /'-))O33O /' 9+ '89%PO:

:n equipo antes de llegar a ser verdaderamente e#caz, evoluciona pasando por unasetapas que es importante conocer y diagnosticar. 0stas etapas de desarrollo por las quepasa un equipo son

1. Orientacin 11. 3on&icto 111. 0stablecimiento de 2ormas 1+.$roduccin

:n equipo puede estar en la segunda etapa y mantener algunas caracter*sticas de laprimera al tiempo que va presentando caracter*sticas de la tercera.

'tapas de desarrollo

%. 'tapa Orientacin: productividad baja debido a que no tienen clara la meta aconseguir, ni las tareas a realizar. $oco conocimiento y e'periencia acerca de cmofuncionar en equipo. 0tapa de desorientacin en la que no e'iste idea de equipo y losmiembros no tienen claro lo que se espera de ellos. "e caracteriza por

Personalismos. Al no e'istir un objetivo com)n y compartido por todos, se funciona

por intereses propios. '2pectacin. /os miembros pueden sentir tensin, incomodidad y cierta ansiedad aldesconocer qu( se espera de ellos y el papel que deben cumplir, as* como ciertamotivacin positiva hacia el nuevo equipo.

/ependencia. 0l desconocimiento de la metodolog*a de trabajo genera inseguridad ytendencia a depender de la #gura del responsable o gestor de equipo para buscarorientacin.

6ormalidad. /as relaciones entre los miembros no son &uidas. Al no e'istir unconocimiento mutuo se adoptan comportamientos muy formales.

%%. 'tapa Con@icto: 3omo consecuencia y predominancia de los objetivos e interesespersonales, aparecen ciertos con&ictos, e'pl*citos o impl*citos. 0sta etapa es fundamental,


8/34


pues una vez superada, aparece un reajuste general y el equipo comienza a centrarse enlos objetivos de grupo. /a resolucin de los con&ictos es lo que determina la aparicin decon#anza entre los miembros. "e caracteriza por la aparicin de

Posturas individuales y defensa de intereses encontrados. Competicin y rivalidad entre miembros del equipo. lian(as, b)squedas de apoyo y polarizacin del equipo. %nsatisfaccin.

%%%. 'tapa 'stablecimiento de +ormas: se establecen e'presa o tcitamente ciertasnormas de funcionamiento, con el #n de centrar al equipo en la tarea e integrar losintereses de sus componentes. "e caracteriza por

Organi(acin y distribucin del trabajo. Asuncin de la responsabilidad com?n. %efuerzo de las relaciones aparece el +O-O7)O- y un lenguaje com)n. /esaparicin de tensiones. /os con&ictos en relacin a la tarea se resuelven para

asegurar la armon*a. /isminue la insatisfaccin.

%&. 'tapa Produccin: el equipo alcanza una alta productividad. "e caracteriza por

%elaciones interpersonales &uidas y espontneas. 6ocalizacin en la tarea. "atisfaccin grupal. 37O )'+/%5%'+7O.

!.1.H )O3'- /'3 '89%PO:

%ol conjunto de patrones de conducta esperados que se atribuyen a una persona por elhecho de ocupar una determinada posicin dentro de una organizacin. 9esempear unrol signi#ca ofrecer a los dems un comportamiento en funcin de lo que nosotros

podemos aportar, los miembros esperan y el equipo necesita.'n un e=uipo, cada integrante juega un rol particular estos roles tienenin@uencia en cmo el e=uipo funciona. 0stos roles encierran valores, actitudes ycriterios de actuacin que dan lugar a comportamientos positivos y negativos para elfuncionamiento de los equipos.

"i nos centramos en los comportamientos de equipo que impactan en la consecucin delos objetivos comunes, podemos estructurarlos en grupos relacionados a los quellamaremos roles de relacin en el equipo. 0stos comportamientos con#guran I roles derelacin dentro del e=uipo

1. 'l %mpulsor:

< %etador, dinmico, trabaja bien bajo presin. 4iene iniciativa y coraje para superarobstculos.! Algo provocador.

!. 'l Cohesionador:< 3ooperador, apacible y diplomtico. 0scucha e impide los enfrentamientos.! 1ndeciso en situaciones cruciales.

#. 'l Coordinador:< Maduro, seguro de s* mismo. 4iene claras las metas a alcanzar. $romueve la tomade decisiones. 9elega bien.! Algo manipulador.

G. 'l %nvestigador /e )ecursos:


9/34


< 0'trovertido, entusiasta, comunicativo. 7usca nuevas oportunidades. 9esarrollacontactos.! 9emasiado optimista. $ierde el inter(s una vez que el entusiasmo inicial hadesaparecido.

H. 'l 6inali(ador:< 0smerado, concienzudo, ansioso. 7usca los errores y las omisiones. %ealiza lastareas en el plazo establecido.! 4iende a preocuparse e'cesivamente. %eacio a delegar.

J. 'l 5onitorKevaluador:< "erio, perspicaz y estratega. $ercibe todas las opciones. Kuzga con e'actitud.! $oca iniciativa.

L. 'l Cerebro:< 3reativo, imaginativo, le gustan poco las normas. %esuelve problemas dif*ciles.! 1gnora los incidentes e imprevistos.

M. 'l %mplementador:< 9isciplinado, leal, conservador y e#ciente. 4ransforma las ideas en acciones.! 1n&e'ible en cierta medida. %esistencia al cambio.

I. 'l 'specialista:< "lo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y conocimientosespec*#cos.! 3ontribuye slo cuando se trata de un tema que conoce bien. "e e'playa entecnicismos.

/os roles no intentan predecir el comportamiento humano, tan solo intentan e'plicarlodentro de una situacin de#nida como es el equipo. 0s muy dif*cil encontrar un rol enestado puro, pues convive con otros roles que tambi(n in&uyen en nuestrocomportamiento con y sin nuestro EpermisoF.

!.! 97O5O7%&C%E+:

/a clave de la automotivacin es la diferencia entre el qu se hace, el cmo se hace y elpara qu se hace. $uede de#nirse como un proceso, una reaccin ante una necesidad o undeseo que queremos satisfacer

E1ntegrar nuestro proyecto en un objetivo ms grande hace que nuestra actividad tengasentido. 0s necesario replantersela en un conte'to ms comprometido y social, msecolgico, como un #n que no slo no dae a terceros sino que los bene#cie. 3uando setiene un para qu claro, los qus y los cmos sobranF.= 6rancisco Luste, coach de la0scuela de 1nteligencia 0mocional.

!.!.1 7'O)4 /' 3 5O7%&C%E+:

0'isten varias teoras sobre la motivacin, siendo la 4eor*a de la satisfaccin de lasnecesidades o $irmide de Maslo una de las ms importantes -tD base en la cual sefundamenta la motivacin laboral. Maslo hace referencia al ser humano como un ser condeseos y comportamientos dirigidos a la consecucin de unos objetivos. 0stablece as* unajerarqu*a de necesidades piramidal en cuya parte superior estn las necesidades del ego yla autorrealizacin y en cuya base estn las necesidades bsicas relacionadas con la

supervivencia.

/a jerarqu*a de necesidades se rige porunas reglas b0sicas que MasloestableceN "i la necesidad de determinado niveljerrquico es satisfecha, la conducta sedirige a satisfacer las necesidades del nivelinmediato superior.N "i una necesidad de un nivel espec*#co no

es satisfecha va a predominar generandoadems una tensin.N 0'iste ms de una motivacin, losdiferentes niveles act)an continuamenteaunque predominan los superiores. 3adanecesidad se vincula con lasatisfaccinJinsatisfaccin de otrasnecesidades. 3ualquier conducta motivadapuede ser la v*a de e'presin de varias


10/34


3a motivacin es el motor =ue nos mueve a cumplir unos re=uisitos parasatisfacer unas necesidades.

3omo las necesidades cambian de unas personas a otras, el motor que nos empuja amovernos en un sentido o en otro tambi(n es diferente. 2o obstante, e'isten premisasaplicables en todo caso

1$ n0lisis serio: 9eterminar objetivos reales y valorar si nuestras capacidades son lasque necesitamos para alcanzar esa meta, y determinar bien las razones de nuestradesmotivacin.

!$ 5eta clara realista: 2o puede ser ni muy fcil -no se produce satisfaccin real nimuy dif*cil -provocara frustracin. $lantearse como meta dirigir la compa*a en la queacabamos de entrar, en P aos, es una utop*a.

#$ 7rabajo por objetivos: 3onviene dividir la meta )ltima en pequeos objetivos oetapas sucesivas en el tiempo. $ara Oscar 3oduras es el elemento motivador pore'celencia. E9eben ser objetivos que adems de proporcionarnos los aspectos materialesdeseados y buscados, nos permitan crecer personal y profesionalmenteF.

!.!.! 5O7%&/O)'-: instrumentos que impulsan nuestras acciones, recompensasque esperamos conseguir

3ogro. 0l deseo del logro nos impulsa a buscar el ('ito por encima de todas las cosas, aluchar incansablemente por alcanzarlo y a asumir responsabilidades. Motivador pore'celencia de los empresarios E0l motor del logro act)a en ellos como un carburantemuy poderoso que les empuja a avanzarF, con#rma el e'perto Garc*a!6rancos. 0sposible que si se tiene como )nico motivador el logro, el fracaso sea contemplado comouna barrera muchas veces infranqueable. /os errores no deben tomarse como algonegativo, sino como una oportunidad para aprender y crecer. :n aliciente para

motivarnos a hacer las cosas mejor en el futuro.utorreali(acin. 0l deseo de desarrollar todo nuestro potencial, todas nuestras

capacidades innatas dentro de una comunidad, Enos hace ver las e'periencias comooportunidades para aprender y realizar aportacionesF, seala 3ovey. Al mantener el afnde superacin dentro de los l*mites personales no estamos sujetos a ning)n tipo delimitacin que puedan dar al traste con la automotivacin.

3a participacin la aliacin. $articipar en la toma de decisiones de la empresa es unmotivador importante porque nos hace sentirnos parte activa de la organizacin-necesitamos sentir que pertenecemos a un grupo en el que somos aceptados yvalorados. /a participacin y el deseo de pertenencia no son su#cientes, debencombinarse con otro motivador, porque estn estrechamente ligados a la opinin

cambiante de los dems.'l dinero. %ecompensa inmediata a nuestro trabajo y permite satisfacer nuestras

necesidades < bsicas. /imitar nuestra motivacin a una razn e'clusivamente material


11/34


puede acabar siendo frustrante e insu#ciente. 2o se trata slo de un factor econmico,sino que la realidad es mucho ms profunda, lo que se persigue es realizar un trabajoque produzca satisfaccin por el inter(s que puede despertar en uno mismo.

'l poder. %elacionado con el estatus, el prestigio y la posicin que queremos alcanzardentro de la compa*a. +iene a satisfacer nuestras necesidades de logro yreconocimiento. Al basar nuestra seguridad personal en la reputacin y en la posicin

alcanzadas estamos supeditados constantemente a los vaivenes de la opinin denuestros compaeros, superiores o subordinados o incluso a un cambio en la direccin.

0fecto contrario desmotivacin si no es tratada provoca enfado e

insatisfaccin profesional problemas sociales e incluso de salud -insomnio y

ansiedad o depresin descenso del rendimiento por aburrimiento y falta de

entusiasmo, que puede llegar incluso al sabotaje a la empresa

/esmotivacin:cuando hay una descompensacin entre el esfuerzo y la meta. 0lemento

desmotivador < fuerte es ver siempre el mismo horizonte. causas principales

1.9n trabajo sin sentido. 1mprescindible que sintamos que nuestro trabajo sirve paraalgo -nos permite pagar hipoteca, realizarnos como personas o contribuir a la mejorasocial.!.-entirse incompetente. 3uando somos capaces de hacer las cosas bien nos sentimosmotivados a hacerlas mejor. L al rev(s cuando algo se da mal, la frustracin resultantenos empuja a la negacin y a la apat*a.#.Carecer de autonoma. 0s fcil estar desmotivado cuando nuestra autonom*a se vecontinuamente recortada. 0s imprescindible poder decidir cules son los pasos a seguir enel desempeo de nuestra labor.

1mportante saber reaccionar a tiempo, cualquiera de estas razones puede empujarnos alEcrculo de la desmotivacin Efalta de reconocimiento nos lleva a sentirnos mal con lalabor realizada y a una p(rdida de con#anza. 3omo pierdo con#anza, dejo de cumplircompromisos, empiezo a ser ! puntual, ! puntilloso y paso a la D etapa en la que aumentami capacidad de cometer errores. 3uantos ms fallos cometo, mi capacidad decompromiso disminuye y entramos en la >D etapa en la que peligra mi puesto en la0mpresaF.

#ausas e$ternas:

H usencia de promocin agravios comparativos.H 6alta de reconocimiento. 2ecesario reconocer logros y dar feedbacQ positivo al

equipo, para conseguir motivarlos a seguir por el buen camino y a mejorar.H 6alta de contacto personal.H Cuando reiteradamente son recha(adas nuestras ideas. $osiblemente detrs deeste problema se encuentre el mal hbito de e'plicar algo y dar por hecho que se entiendesin veri#car si efectivamente es de esta manera.H 'l trabajo rutinario, tedioso. 0st en tus manos buscar una motivacin e'tra yencontrar la actitud adecuada para superar esa rutina.

#ausas internas:

H Culpa Buerer dar una imagen que no acabamos de conseguir -profesional al que hanpromocionado para dirigir un equipo de personas y carece totalmente de la manoizquierda requerida.


12/34


H )esentimiento. 0l rencor, la rabia ante las cr*ticas o ante la falta de halagos ovaloraciones.H 5iedo a asumir responsabilidades que no se verbaliza por temor a que no se nosconsidere vlidos.H 8ueja. 2os hace repetir e'presiones como Equ( ascoF, Edeber*a de haberRF.H 0l aburrimiento, la monoton*a, la rutina, etc(tera.

Para recuperar la motivacin no hace falta for(arse a nada, sino reparar ena=uello =ue nos ha podido suceder para habernos alejado de un alto nivel demotivacin volver a recuperarlo.

7odos los procesos de desmotivacin pasan por las siguientes etapas:

'tapa 1N: %ncredulidad: etapa muy habitual pero que tiene remedio. 3uando e'isteuna discordancia entre lo que consideramos que es nuestra labor y lo que estamosdesarrollando realmente -suele originarse por interferencias de superiores que socavannuestra autoridad. 0jemplo pensamos que vamos a encargarnos nosotros de gestionarcon un cliente los cambios y parece que solo vamos a colaborar con nuestro superior.

'tapa !N: )abia de la confusin pasamos rpidamente a la indignacin cuandonuestro jefe no slo comunica nuestras propuestas al cliente sino que adems introducealgunos cambios con los que no estamos de acuerdo, sin consultarnos. 2uestrossentimientos &uct)an entre la rabia y la sensacin de incomprensin. 4ambi(n eshabitual esta etapa cuando nuestros jefes rechazan reiteradamente nuestras ideas.

'tapa #N: 'speran(a inconsciente la estrategia habitual del empleado es ocultarinfo y pensar que se podr triunfar a pesar de las incongruencias del superior. /acalidad del trabajo y la productividad son buenas, pero empiezan a surgir problemas decomunicacin.

'tapa GN: /epresin con&icto con el superior ya es abierto. Adoptar actitud pasiva,desarrollar labor sin gran energ*a, con apat*a y desgana. Orgullo y satisfaccin laboral

heridos de muerte. $ara crecer hacia la superacin personal hay que seguir quemandolas fases. 2ecesario e'presar la rabia luego adopto la decisin de que me voy y a partirde ah* decir Eno, lo voy a conseguirF y emplear todos los m(todos para lograrlo.

'tapa HN: 6alta de cooperacin han desaparecido valores tales como la iniciativa, el*mpetu, la autoridad, la autonom*a. 6ase en la que buscamos rede#nir el contenido denuestro trabajo, negndonos a cooperar ms all de lo estrictamente imprescindible-Eeso no es de mi competenciaF, Eyo no me encargo de estas tareasF.

'tapa JN: 6ase nal: optar por abandonar la empresa o aceptar el trabajo como unaobligacin que dura S horas y ni un solo minuto ms. 9ebemos encontrar esos factoresque nos desmotivan y apartarlos de nuestra vida. 0st en nuestras manos hacer que losmotivadores ganen la partida.

!.!.# CE5O 97O5O7%&)-':0l principal obstculo a la superacin es nuestra propia persona -temores encubiertos dee'cusas, esperanza de una oportunidad Tde oroT o el momento adecuadoU pereza y elpesimismo propios del conformista.

0'isten aspectos fundamentales y prioritarios que toda persona debe atender

H +er nuestros hbitos y costumbres el cuidado de las cosas ajenas y personalesU el ordenen nuestras comidas, diversiones y descansoU la atencin y cuidados que procuramos anuestros familiares, tratar con amabilidad a todas las personasU ocupar nuestro tiempolibre para tener convivencia,RH 0n el terreno profesional no basta lo que hemos aprendido, continuamente debemos

buscar los medios para ser ms profesionales y competentes, como aprender a sacarle eldebido provecho al uso del ordenador para aplicarlo a nuestro trabajo y tener un mejor


13/34


rendimientoU idear nuevos sistemas para hacer nuestro trabajo con mayor agilidad ydisminuir erroresU estudiar una especialidad.

/a superacin personal se encuentra en la persona misma y no en los bienes materiales.%enunciar a mejorar equivale a conformismo. Algunas de las prcticas que podemosadoptar en nuestro d*a a d*a para alcanzar la superacin personal y automotivarnos son

sume el control de tu vida. Pasa de ser vctima de las circunstancias aconvertirte en protagonista de tu propia vida. 3ambiar la forma de pensar y asumirque alcanzar una meta depende de uno mismo. 3uando uno adquiere conciencia decontrol sobre su vida, se siente con fuerzas su#cientes para afrontar cualquier reto. :navez realizado este cambio de actitud, acost)mbrate a pensar en positivo la esperanza deque podemos conseguir lo que nos proponemos nos acerca al triunfo. !"n optimista veuna oportunidad en toda calamidad y un pesimista ve una calamidad en toda

oportunidad -3hurchill.

7en claro =u es lo =ue =uieres lograr. - proactivo. /a gente que quiere conseguiralgo, lo logra. 0l problema es que la mayor*a de las veces no se sabe a ciencia cierta qu(es lo que se desea alcanzar. "lo un C>V de las personas hace ese ejercicio de accin, el

resto slo reacciona ante las circunstancias. /os obstculos en tu camino no deben frenarel avance. As* que, sea lo que sea lo que decidas hacer, hazlo ya.

N /ene una estrategia controla peridicamente tu avance . 0stablece etapas parair logrando esos pequeos objetivos que te llevan a la meta. %ealiza este desglosesemanalmente y a lo largo de la jornada. 0scribe los plazos -mensaje escrito refuerzanuestro compromiso y resulta muy motivador ir tachando los avances. 3uando losalcances, analiza el porqu( del triunfo. +alora el esfuerzo de hacer algo por el simplehecho de hacerlo.

N &isual(ate con el objetivo conseguido para no abandonar en momentos dedebilidad o frustracin.4en la vista puesta en el resultado #nal e imag*nate cmo te

sentirs cuando acabes esa tarea que ahora te resulta desalentadora. Antes de alcanzar lacima de una montaa hay numerosos tropiezos que forman parte de ese todo que es lamontaa. :na vez planteada la estrategia ms positiva visualiza la situacin con el mayordetalle posible, imag*nate el con&icto y practica tu respuesta. 9e esta manera, cuando teencuentres el caso real te va a ser ms fcil reaccionar de la forma correcta.

N &alora con objetividad las situaciones. %evisa los aspectos que te pueden resultardesmotivantes y sit)alos en una balanza junto a aqu(llos que consideres motivantes."opesa los pros y los contras con objetividad. $uede que hayas realizado una eleccinequivocada o tal vez tus aspectos motivadores no est(n claramente de#nidos. 2ecesarioque analices qu( factores negativos puedes eliminar de tu vida. :na vez estudiada lasituacin y, si las ventajas superan a las di#cultades, tal vez llegues a la conclusin de que

no ests tan mal como cre*as.

N nali(a tus carencias proponte rmemente superarlas. Analizar fr*amentenuestras carencias. 1nvertir en nosotros mismos para desarrollar nuestro potencial. Ampliarconocimientos es casi un deber -inscribirnos en alg)n curso de informtica, o cambiaralgunas actitudes ser ms dinmicos, tener ms iniciativa.

N Concete disfruta con lo =ue haces. E:na persona inquieta siempre aspira a ms,no le basta con satisfacer sus necesidades materiales, quiere sentirse bien cada d*a con loque haceF seala 3oduras. /a labor que desempeas te permite aprender algo nuevo cadad*a resolver satisfactoriamente un problema, establecer una acertada estrategia decomunicacin con ese cliente dif*cil. $lant(ate el trabajo como un aut(ntico placer.

N 'nri=uece t? mismo tu da a da. 7en iniciativa. /a desmotivacin llega cuando unoconsidera que el trabajo no se corresponde con sus aspiraciones o piensa que est


14/34


trabajando por debajo de sus posibilidades. $rueba a dar un giro con actividadescompatibles con el desarrollo de tu profesin para hacer que cada d*a sea diferente.

Persigue el 2ito, aprende a aprovechar el fracaso. /os fracasos son siempre unaoportunidad de aprender. 0l problema en equivocarse no es el error en s*, sino laincapacidad de admitirlo, corregirlo y responder de forma creativa ante el mismo.1mprescindible preguntarse qu( es lo que ha ocurrido, la respuesta potencia la autoestima,fomenta la autoa#rmacin, ampl*a la conciencia y evita que se repitan las equivocaciones.

N 'ncaja tus objetivos profesionales con metas m0s elevadas. Ajustar tusobjetivos laborales a tus principios personales. $lantear una estrategia de crecimientolaboral compatible con metas ms trascendentales en la que todos salgan bene#ciados.

N 6omenta la comunicacin en tu entorno. /as relaciones con otros individuos puedenconvertirse en una ayuda psicolgica -permite saber lo que piensan sobre tus capacidadespara alcanzar el logro propuesto y la opinin de otros a los que admires te puede ayudar arelativizar los problemas a trav(s de sus propias e'periencias. Adems conviene fomentarla comunicacin con el #n de ampliar nuestro conocimiento sobre cmo piensan los demsy ponernos, de esta manera, en su lugar.

N Procura momentos de descone2in. $erfectos para romper la monoton*a yrecuperarse mentalmente. $equeos lapsos que te permitan desconectar completamentede lo que ests haciendo.

N Cuida el entorno en el =ue trabajas de tal manera =ue te resulte un espacioagradable. 0ligiendo una luz determinada, ajustando la temperatura de la zona anuestras necesidades, procurando que tu despacho o tu mesa sean lo ms cmodos yestimulantes posible. 4iene que ser un lugar donde te encuentres bien y cmodo.

3. OTRAS HABILIDADES:

8abilidades "ociales -3ompetencias "ociales conjunto de conductas que poseen oadquieren las personas que interact)an con otras con el #n de

! $oder e'presar a los dems sus sentimientos, actitudes y derechos, de forma adecuada acada situacin.! 0laborar un juicio cr*tico y compartir criterios y opiniones.! %esolver problemas propios, comprendiendo a los dems y colaborando con ellos paraevitar futuros con&ictos.! 0stablecer con el resto, dentro y fuera del propio equipo, relaciones satisfactorias quetrasciendan el propio enfrentamiento coyuntural del con&icto planteado, y resultengrati#cantes, las acciones emprendidas.

8abilidades < importantes a tener cuenta para realizar una e'celente labor de Atencin apasajeros y usuarios de aeropuertos

#.1 CO59+%CC%E+:

3reacin de signi#cados compartidos entre emisor y receptor. 4oda comunicacin requierede un emisor, un mensaje y un receptor destinado. 0n el proceso comunicativo la infoes incluida por el emisor y canalizada por el receptor a trav(s de un medio. 8ablar es muyfcil, pero comunicar no tanto.


15/34


0s normal que la info se vaya perdiendo, es muyimportante que se intente comunicar con elmayor n)mero de detalles y asegurndose deque la otra parte comprende lo que le decimos-no dar por #nalizada hasta no estar seguro, atrav(s de la retroinformacin, de que su mensaje

ha sido captado y entendido por el receptor.%ecorrido del mensaje en el proceso decomunicacin

/a comunicacin no es sencilla y es normal encontrarse con barreras, como por ejemplo

$(rdida de informacin durante la transmisin del mensaje O*r lo que queremos o*r. $asar por alto las ideas contrarias. 6alta de atencin 4ener ideas preconcebidas sobre el emisor. 1n&uencia del grupo. 0l signi#cado de las palabras no es el mismo para todos. 3omunicacin no verbal. 0mociones. %uido. 9istancia

0vitar o reducir la aparicin de estas barreras est en nuestras manos -capaces no solo deescuchar y entender al cliente, sino de defender sus derechos, estar abierto a lasopiniones ajenas y tener una buena aceptacin de cr*ticas y halagos. 3onvenientepracticar una comunicacin e#caz, asertiva y emptica. 0s importante prestar atencin ydesarrollar todos los tipos de comunicacin

&erbal el contenido ms la estructura del mismo dan lugar al discurso -palabras. CWV dela comunicacin.

+o verbal posturas, gestos, miradas, espacio interpersonal -todo lo relativo al lenguajecorporal. %epresenta el >>V de la comunicacin, asumiendo el peso ms importante dela misma.

Paraverbal volumen de voz, las pausas, silencios, el ritmo y la entonacin -la forma deldiscurso. %epresenta el >V del total de la comunicacin.

#.! '-C9C" C7%&:

3apacidad de interiorizar lo que el emisor est diciendo y la forma en que se siente. 0sactiva por el esfuerzo que requiere y porque el emisor se da cuenta de que est siendoescuchado. 0scuchar activamente 2O es

H 1nterrumpir. H 4erminar la frase.H "*ndrome del e'perto ELa te lo dijeF. H 9ar consejos prematuros.H Kuzgar.

/a escucha activa demuestra que, adems de atender, se entiende el mensaje recibido.$ara ello

H 9eje de hablar, si est hablando no podr escuchar. 2o interrumpa.H 0scuche ideas, no slo datos.

H 0stablezca un clima agradable.H 0scuche al emisor en sus propios t(rminos.


16/34


H 0vite las distracciones.H 2o se precipite en evaluar, criticar o argumentar.H 0val)e el contenido, no la forma.H 2o saltea las conclusiones.H 4ome notas.

#.# '5P74:E/a empat*a es ponerse en los zapatos del otroF -Gandhi. /a empat*a representa lacapacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros e incluyenlas siguientes habilidades

#omprensin de los dem$s% 3aptar sentimientos y puntos de vista de otras personas einteresarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Ayudar a los dem$s a desarrollarse% $ercibir las necesidades de desarrollo ajenas yfomentar sus aptitudes.

&rientacin 'acia el servicio% $rever, anticiparse en el reconocimiento y satisfaccin delas necesidades de los EclientesF, es decir de los que dependen de nosotros.

Aprovec'ar la diversidad% 3ultivar y aprovechar oportunidades que nos brindandiferentes tipos de personas.

#onciencia poltica% (denti#car corrientes emocionales y de las relaciones de podersubyacentes en un grupo.

/a empat*a es entender las motivaciones del otro, entender por qu( el otro dice lo que dicey hace lo que hace. 1mprescindible saber que las motivaciones de la persona que tengodelante "O2 91"4124A" A /A" MXA". 9iferenciar entre EentenderF y EsaberF lasmotivaciones del otro. /a empat*a slo se da cuando (stas se entienden. "er emptico noimplica compartir los razonamientos o estar de acuerdo con ellos.

#.G -')7%&%//:

#.G.1 3 -')7%&%// CO5O C7%79/:

Actitud y habilidad social, que se mani#esta en la capacidad de e'presar lo que uno desea,necesita, opina o siente de forma objetiva y natural, respetando a su vez las necesidades,opiniones y sentimientos de los dems. 0l estilo asertivo es el ms correcto y grati#cante yal que todos debemos tender. 0l dilogo asertivo se de#ne por el reconocimiento denecesidades, sentimientos y derechos tanto del que habla como del que escucha.

$ersona asertiva se respeta a s* misma y a los dems, capaz de manifestar emociones ydeseos sin avergonzarse -teniendo en cuenta a los dems, tono de voz sincero y amable,

habla lo justo y permite que su interlocutor se e'prese e intervenga, su dilogo esEconstructivoF. 0'presiones ms habituales E0sto es lo que pienso...F, EMe gusta...F, E3ules tu opinin...F. Actitud no verbal mirada al frente, lenguaje &uido, armon*a en susgestos, respeto al espacio f*sico de la otra persona, tono de voz adecuado, etc.

0sta es la forma correcta de conseguir unas relaciones interpersonales satisfactorias yplacenteras. "iendo asertivo uno tiene ms probabilidades de conseguir lo que desea.Adems favorece la satisfaccin con uno mismo y con nuestra forma de comportarnos-autoestima. 0sa es la razn de que la asertividad y autoestima se relacionen entre s*.

)a asertividad como actitud en las relaciones con los dem$s nos da la oportunidad de

intervenir en el resultado y sentirnos mejor con la *orma en que lo 'emos resuelto%

#.G.! CE5O -') -')7%&O:


17/34


$ara ser asertivo hay que seguir tres pasos sencillos. 0s importante entender que estospasos son correlativos. 3uando se llegan a hacer de una manera natural, se conviertencasi en algo instintivo.

/os pasos de la asertividad

C Centrarse en la otra persona y pensar sobre lo que se opina. 9emostrarcomprensin y entender la situacin, aun no estando de acuerdo.

+ '2presar nuestros pensamientos o sentimientos sin insistir ni pedir disculpas.Mejor usar un !sin embargo que un pero, ya que este segundo resulta ms duro ycontradice lo que antes se estaba escuchando o diciendo. 4ambi(n se pueden usar

e'presiones tales como !por otra parte, !no obstante, !adem$s, !aun as%

%ndicar de forma clara directa qu( accin o resultado se desea, sin vacilar niinsistir. 0ste paso es esencial.

9ependiendo de cmo nos comportemos y tratemos a los dems, nuestra conducta serde una forma u otra

/a conducta asertiva implica

H 9efender los propios derechos, sin violar los de los dems.H 0'presar deseos, necesidades, opiniones, sentimientos y creencias de forma directa,honesta, positiva y apropiada.

H "e basa en la aceptacin de que en cualquier situacinH /as necesidades opiniones, derechos y contribuciones propias son igual de importantesque las de los dems.H /as necesidades de todas las partes involucradas pueden y deben ser satisfechas.

/a conducta pasiva implica

H 6racasar al defender los derechos propios.H 0'presar necesidades, deseos, opiniones, sentimientos y creencias e'cusndose ominimizndolas.H "e basa en la aceptacin de que en cualquier situacin

! /as necesidades y deseos del otro son ms importantes que los m*os.

! /os otros tienen derechos, yo no.! /os otros pueden hacer y aportar mucho, yo poco o nada.! /o mejor es complacer a los otros y evitar con&ictos.

/a conducta agresiva implica

H 9efender los propios derechos de forma que se violen los de los dems.H 1gnorar o rechazar las necesidades, opiniones, sentimientos o creencias de los otros.H 0'presar las propias necesidades, deseos, opiniones, sentimientos y creencias de formainapropiada.H "e basa en la aceptacin de que en cualquier situacin

! /as necesidades, opiniones, deseos, sentimientos y creencias propias son grandes fases

1 K frontar con@icto: demostrar inter(s por solucionar el con&icto. %econocerte'tualmente que e'iste una situacin no deseada por ambas partes, sensibilizando sobre

la necesidad de buscar una solucin conjunta.

! K -entimientos conductas:identi#car conjuntamente las causas que han provocadoel con&icto. 7uscar relacin entre las conductas de una de las partes y cmo afectan y qu(sentimientos genera en la otra. 1mportante describir CI las conductas positivas de la otraparte, y luego las negativas. 0s necesario centrarse en los hechos, no valorarlos.

# K %denticar las necesidades de ambas partes:3ada parte e'pone las necesidadesque originan las conductas objeto de anlisis. 0sto ayuda a comprender el por qu( la otraparte se comporta de una manera determinada.

G K /enir conjuntamente el problema, las causas posibles soluciones: :na vezclaros los aspectos emocionales -2ecesidades, 3onductas y "entimientos, las partesintentan identi#car el problema que ha originado el choque de intereses, buscando unasolucin que les favorezca. 1mportante que la parte con < poder o iniciativa intente que laotra mani#este primero su punto de vista sobre las causas y proponga soluciones.

H K Buscar el compromiso: cada parte especi#que y reconozca e'pl*citamente uncompromiso de actuacin que evite la repeticin de esta situacin en un futuro.#.L.H 7)75%'+7O /' 89';- R )'C35C%O+'-:

! :na reclamacin bien tratada supone ganar tiempo.! Mal tratada puede conllevar la insatisfaccin o p(rdida de un usuario y una mala imagende la empresa.

"i no se trata bien el usuario tiende a generalizar por un simple error y as* la empresatiene siempre demoras, no trabaja bien, etcR 0n cambio si se atiende bien, el usuariopercibe que su caso es particular, no general, y la reclamacin pierde peso y solo queda enla memoria la forma en que fue tratada.

ctitud 0rente a las reclamaciones:

8ay que tener en cuenta que los dos sentimientos bsicos en la reclamacin son

6rustracin ante un deseo no satisfecho. 8umillacin de sentirse engaado.

As* pues

Adoptaremos una actitud neutral, evitando juicios apresurados cargando laresponsabilidad por completo al usuario o a la empresa.


27/34


0vitaremos e'presiones agresivas e impulsivas. 2o hay que sentirse acusado. As* pues no hay que e'cusarse sino que hay. que buscar

la mejor solucin. 2o minimizar el problema. 2o echar la culpa a otro 2O da buena imagen de la empresa.

*ratamiento de reclamaciones

%+'6%C '6%C! Mostrar aire a&igido.! 1nterrumpir al cliente.! 9efendemos, oponiendo argumentos Emee'traa que le di(ramos mal la infoF.! 0'cusarse Ees que el sistema falla mucho yestamos desbordados de trabajoF.! 8ablar deprisa para impedirle proseguir.! %esponderle en el mismo tono-comenzaremos un enfrentamientodesagradable y negativo

! Actuar con simpat*a y decisin.! 1nvitarle a e'presar sus quejas -sin acosar niinterrumpir. E"i, cu(nteme todo y comoocurriF.! 8acerle preguntar para que se calme @Le'actamente, cundo dio el aviso.! "er positivos E7ien, vamos a arreglar estoinmediatamenteF.! 8ablarle ms despacio de lo habitual -nuestracalma es contagiosa! %esponder a su agresividad con una actitud

tranquila. 8ablar en tono bajo, (l bajar el tono.

nte una reclamacin:

0scuche y Eno pase la pelotaF.= Muestre su preocupacin. $regunte. 2o culpe a nadie, ni hable mal de la empresa, ni de otros departamentos. %esponda lo antes posible. "iga el problema hasta su solucin.

4. SATISFACCIN DE PASAJEROS Y USUARIOS DE AEROPUERTOS:

G.1 %+7)O/9CC%E+ 3 -7%-6CC%E+ /' P-;')O- R 9-9)%O-/' ')OP9')7O-:

/a satisfaccin de los usuarios es una medida totalmente subjetiva. "e corresponde con laevaluacin que realiza el usuario del servicio recibido en funcin de sus e'pectativasprevias. /emas de atencin al usuario

! 0l usuario siempre tiene que quedar satisfecho=.! :n servicio de calidad depende de los elementos que est(n en contacto directoJindirecto

con los usuarios=.!-ara brindar un e7celente servicio al usuario, es necesario que e7ista una cadena a

travs de toda la organizacin, incorporando todos los medios tcnicos y las personas que

contribuyen al resultado 1nal.

/a satisfaccin de usuarios depende de cmo perciban (stos cada uno de los momentosen los que se ponen en contacto con cualquier aspecto de la Organizacin -publicidad,personas, instalacionesR. 0stos momentos, se denominan momentos clave delservicio-< todas estas impresiones conformar percepcin global dl usuario.

2o todos los momentos claves conllevan una interaccin directa entre personas. 0ntrar enuna o#cina, los tiempos de espera, escuchar una voz grabada al tel(fono, constituyen

tambi(n momentos clave.


28/34

A3OG19A A40231\2

%0/A31\2 G0"41\2


! 3uando atiendo a un usuario estoy representando el esfuerzo de todas las personas quetrabajan en A02A.! :na buena atencin, transmite una imagen positiva de A02A.! /a imagen que transmita a los clientes ser la imagen que tenga de toda la organizacin.

0n los numerosos casos en que tratamos con otros compaeros, la atencin que les

dispensamos ha de ser igual que la que brindamos a los clientes e'ternos o usuarios. "lode este modo adquiere sentido nuestro trabajo dependiente del de los dems de cara alobjetivo com)n satisfacer las necesidades de nuestros usuarios por medio denuestros productos, servicios o atencin prestada.

G.! C3%// '+ '3 -')&%C%O:

/a calidad es la movilizacin continua de recursos hacia al p)blico y la creacin de valoraadido, superando las e'pectativas que tenga preconcebidas -hacer feliz a la persona ala que atendemos. /a e'celencia y la calidad en el trato al p)blico no satisfacen slo a lapersona sino tambi(n a los superiores, a ti mismo y a la organizacin, mejorando el climade trabajo y facilitando la consecucin de las metas propuestas.

SCmo se puede medir la calidad del servicioT 0s el resultado de la diferencia entrela percepcin del servicio recibido y las e'pectativas que se ten*an del mismo. 0stafrmula es tan sencilla como

6actores =ue in@uen directamente en la calidad percibida por el cliente rapidez deaccin, profesionalidad, soluciones e#caces, servicio personalizado, dar importancia a losproblemas que se plantean y transmisin de informacin concreta.

4ener en cuenta estos factores y trasladarlos a la prctica, aumentar considerablementevuestra abilidad y vuestra capacidad de respuesta. $or )ltimo, no olvidemos que lacalidad en el servicio

! Afecta a todas las actividades de la empresa.! 9e ella depende la imagen que tengan los clientes de la empresa.! 0s responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

G.# 6-'- /' 7'+C%E+ P-;')O- R 9-9)%O- /'')OP9')7O-:

G.#.1 CO*%/:

0tapa en la que tenemos el Cr contacto con el cliente. 3rear un climaapropiado y distendido, adems de evitar barreras que se nos puedanpresentar, a trav(s de la comunicacin, la sinceridad, la coordinaciny, sobretodo, evitando prejuicios. /a fase de acogida determina laorientacin de las siguientes fases.+unca tenemos una segunda oportunidad para causar una primera impresin dado =ue tardamos entre J !U segundos en formarnos esta primera impresin,

deberemos cuidarla.

3alidad percibida 3alidad esperada

3liente entusiasmado ]9

3alidad ercibida 3alidad es erada


29/34


ctitudes de cara al cliente disponibilidad e inter(s, proactividad, simpat*a y cortes*a.Comportamientos aconsejables sonrisa, contacto visual, y buena educacin en el trato-saludar, agradecer, disculparse por las molestias. 9ebemos de trabajar las siguienteshabilidades Aspecto f*sico, 0mpat*a, 0ntusiasmo, $ositivismo y /enguaje adecuado a lapersona.

G.#.! 7'+C%E+:4atamos de de#nir las necesidades del $)blico y prestar atencin al cliente. 1mprescindibletener en cuenta toda la info que nos facilita el cliente -preguntar, escuchar y observar. Ppreguntas clave a las que debemos saber responder @Bu( quiere de m* y @3ules son lasmotivaciones de la persona para venir

ctitudes empeo, proactividad, empat*a, simpat*a, actitud positiva y rigor.3omportamientos agilidad en momentos de presin, resistencia a la frustracin,adaptacin dl lenguaje y ser capaz de escuchar, observar y sugerir.

G.#.# *'-7%E+:

Objetivo principal ofrecerle al cliente las soluciones o servicios que nos ha solicitado o quehemos detectado que requiere. 1mportante ofrecer la info ajustada y adecuada a lasnecesidades y e'pectativas del cliente, pues sino puede provocar desgaste, descontento,quejas, p(rdida de tiempo y mala imagen de la compa*a.

ctitudes credibilidad, seriedad, con#anza y profesionalidad. 3omportamientosrespeto, discrecin, inter(s, imagen, b)squeda de utilidad y un lenguaje adaptado.

0n esta fase se debe

! $resentar los argumentos adecuados que incidan en la solucin de su problema onecesidad.

! 0sperar siempre a que el interlocutor termine de e'plicar sus inquietudes o necesidades.! 4ratar correctamente las objeciones.

G.#.G )'3C%E+:

"e intenta dar al p)blico un valor aadido en el "ervicioJ"olucin ofrecida -desde dar unadespedida cordial hasta ofrecer un servicio adicional.

! 0s importante establecer un seguimiento del servicio o solucin que ha adoptado elp)blico.! Ofrecernos siempre para cualquier necesidad adicional que el p)blico pueda tener.

ctitudes cortes*a, e#cacia y simpat*a. Comportamientos sonrisa, despedida cordial y

preguntar siempre si necesitan o desean algo ms. 0n resumen, lo que se busca en la fasede relacin es Fir ms allF ofrecer un servicio completo que genere #delidad en el clientesatisfecho.

G.G '3 C3%'+7':

0s de vital importancia la empat*a con el cliente, esto no signi#ca que le tengamos que dartodo aquello que pide, pero s* ser &e'ibles, mostrarnos sinceros en nuestra respuesta ycolaborar en todo aquello que podamos hacer -es decir, ofrecer solucionesR.

$ara realizar una correcta atencin al cliente, es necesario conocer a la persona quetenemos delante y saber actuar seg)n su personalidad. A continuacin veremos los

distintos tipos de clientes con los que nos podemos encontrar y daremos algunas pautasde actuacin para tratarlos correctamente.


30/34


7ipo decliente

Cmo act?an Cmo tratarlos

9ominan

te

! 0s amigo de las discusiones

! 0'ige razones! /e gusta hablar fuerte

! 9ejar hablar, conservar la calma y el

buen humor! 2o discutir, no dejarse dominar por susarcasmo

9istra*do ! 9a la sensacin de estar ausente! $arece no escuchar lo que se dice

! 3oncentrar la argumentacin en un solopunto! 9emostrar inter(s y curiosidad! "er rpido y hbil, no dejarse distraer

%eservado

! Apenas contesta a las preguntas que sele hacen! "u rostro es impasible

! "er amable y demostrar inter(s.! 8acer preguntas cuya respuesta seaa#rmativa! 2o elevar el tono de voz cuando tengaque repetir preguntas

/ocuaz ! 2o cesa de hablar! 8abla de sus acentos personales enlugar de interesarse por el servicio que sele ofrece

! 0scucharle con simpat*a! /levar la conversacin hacia lo que setrata de ofrecerle

1ndeciso ! 1ncapaz de tomar una decisin! "e interesa simultneamente por variosaspectos! $ide otras opiniones

! $rocurar dar consejos )tiles! 1ntentar descubrir hacia donde se dirigeel inter(s del cliente

+anidoso ! 4rata de demostrar su competencia! 3ontradice o pone en duda lasa#rmaciones

! Acoger con inter(s las opiniones o ideas! "er paciente y atento! 2o contradecir al cliente

3uando notamos que una respuesta no es sincera -sonrisa obligada, contestacinaprendida,R "e crea el efecto contrario al que queremos conseguir, de ah* la importanciade empatizar y transmitirlo, nuestra respuesta no es slo una obligacin, es una forma deaportar soluciones y hacerle entender al cliente el porqu( de ella.

G.H 7'+C%E+ 7'3'6E+%C:

:na correcta Atencin telefnica debe tener en cuenta

! 'l silencio escuchar lo que nos dice el cliente es necesario para saber qu( es lo quequiere o necesita de nosotros. -0scucha activa, 4ener cuidado pues no es convenientemantener un silencio ms de C> segundos porque el estado de ansiedad que produce es

muy alto y bloquea la conversacin.! 3a vo( es nuestro ErostroF por tel(fono. "aber modular y controlar la voz para comunicare#cazmente. /os aspectos < importantes a tener en cuenta son entonacin, articulacin,velocidad y elocucin.

! 3a sonrisa VtelefnicaW: se percibe y es una muestra clara de predisposicin a laayuda, re&eja una actitud positiva, imprime a la conversacin un carcter de cordialidad,amabilidad e inter(s que el interlocutor percibir y servir para que su respuesta venga enel mismo tono, lo que se conoce como el Eefecto eco. 0n una conversacin podemosoptar por responder

N Con una sonrisa se produce efecto eco, el cliente est cmodo y tranquilo y responde

rec*procamente.N -in sonrisa: no se produce efecto eco positivo e incluso se queja al #nal de la llamadasin agradecer atencin.


31/34


$ara terminar veamos cmo podemos mostrar una buena actitud al tel(fono

Mantente en una postura erguida. %eljate. 8abla en tono normal. 8abla lentamente. "onr*e. 0vita los ruidos no identi#cables.

6. ANEXOS:

J.1 7)75%'+7O /' CO+63%C7O- CO+ '-7)


32/34


"eguir este proceso da al usuario la sensacin de que nos hemos preocupado en buscarla solucin y ayuda a bajar su agresividad.

:na reclamacin bien resuelta demuestra al usuario o pasajero que sus problemas nospreocupan. /o importante es resolver al usuario su problema pero si esto no es posible, almenos d(jele la sensacin de haberla atendido satisfactoria y profesionalmente.

J.! /'C3O*O /' 7'+C%E+ 3 P-;')O R 9-9)%O:

1. '3 9-9)%O PO) '+C%5 /' 7O/O: debemos tenerlo presente antes que nada.

!. +O "R +/ %5PO-%B3' C9+/O -' 89%')': A pesar de que a veces solicitancosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puedeconseguir satisfacer sus necesidades.

#. C95P3' 7O/O 3O 89' P)O5'7-: "i te comprometes con el usuario en algo,c)mplelo. 2o le engaes.

G. -O3O "R 9+ 6O)5 /' -7%-6C') 3 9-9)%O, /)3' 5- /' 3O 89''-P'):@3mo lograrlo conociendo muy bien a nuestros usuarios y enfocndonos en

sus necesidades y deseos.

H. P) '3 9-9)%O, 79 5)C- 3 /%6')'+C%: /os empleados pueden hacer queun usuario se sienta satisfecho o que jams quiera volver a recibir nuestra ayuda, estosempleados marcan la diferencia. "i un empleado falla, probablemente la imagen que elusuario se lleve de todo A02A ser de#ciente.

J. 633) '+ 9+ P9+7O -%*+%6%C 633) '+ 7O/O: $uede que tengamoscontrolado todo, pero si fallamos en el trato ofrecido o en la info ofrecida y le damos unn)mero diferente, todo falla. $or esto, las e'periencias de los usuarios deben sertotalmente satisfactorias.

L. 9+ '5P3'/O %+-7%-6'C"O *'+') 9-9)%O- %+-7%-6'C"O-: /osempleados propios son Tel primer usuarioT de una empresa, si no se les satisface a ellos,cmo pretender satisfacer a los usuarios e'ternos.

M. '3 ;9%C%O -OB)' 3 C3%// /' -')&%C%O 3O "C' '3 9-9)%O: Aunquee'istan indicadores de gestin elaborados dentro de las empresas para medir la calidaddel servicio, la )nica verdad es que son los usuarios quienes, en su mente y su sentir,quienes lo cali#can, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es.

I. PO) 59R B9'+O 89' -' 9+ -')&%C%O, -%'5P)' -' P9'/' 5';O)):Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas, es necesario plantear nuevosobjetivos, Esiempre se puede mejorarF.

1U. C9+/O -' 7)7 /' -7%-6C') 3 9-9)%O, 7O/O- -O5O- 9+ '89%PO:todas las personas de A02A deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccindel usuario, trtese de una queja, peticin u otro.

J.# +O)5- B-%C- /' P)O7OCO3O R 9+%6O)5%//:

C3&'- /' 9)B+%// R P)O7OCO3O:

H -e amable corts. 2o te burles de nadie, las bromas no se entienden bien. 0vitairon*as y sarcasmos. 0vita palabras molestas, observaciones faltas de delicadeza,descorteses o demasiado personales.

H 7rata de ser lo m0s breve claro posible. 0limina toda informacin redundante o

que no sea relevante.

H - cuidadoso. 0'pr(sate con la mayor correccin posible, no seas descuidado.


33/34


H 'vita los enfrentamientos. "i recibes un trato desagradable, no te pongas nunca a laaltura de tu interlocutor, responde con serenidad. 2o des importancia a lasprovocaciones.

H Procura manifestarte con moderacin, no con armaciones categricas. 2oseas prepotente. 4ampoco ridiculices o desprecies las opiniones de los dems.

H -i alguna ve( te e=uivocas o te sobrepasas con alguien, pide disculpas.$ermite olvidar el asunto sin rencor.

H Presntate saluda en el 1r contacto. 1nterlocutor sepa con qui(n est hablando ycompa*a a la representa.

H 9tili(a frmulas de cortesa. 4odo se pide Epor favorF y todo se contesta conEgraciasF. Ante un tropiezo, un EperdnFU si preguntamos o pedimos algo, EdisculpeF.3uando entres en un sitio o al cruzarte con alguien -en un ascensor, en un pasilloR,Ebuenos d*as, tardes o nochesF.

H )espeta todas las condiciones sociales, considerando la dignidad y el valor intr*nsecode las personas. %espeta el carcter, las opiniones y los defectos de los dems.

H -onre, independientemente de tu temperamento y de tu estado de nimo.

H 5uvete con gracia, delicade(a armona en los gestos. Bue todo sea connaturalidad.

H l andar mantn la cabe(a erguida, la mirada hacia delante los hombros nomu cados. Mant(n el resto del cuerpo recto, sin inclinarlo ni encorvarlo. /os brazos nodeben colgar de forma desgarbada, sino moverse al ritmo del cuerpo, sin grandesgesticulaciones. $rocura no llevar las manos dentro de los bolsillos del pantaln.

H +o des (ancadas ni arrastres los pies. 3aminar evitando tanto la lentitud e'cesiva,como la precipitacin e'agerada. Muy importante es la e'presin del rostro.

H -i tienes =ue pasar a travs de un grupo de personas, nunca por la mitad. %odeael grupo, y si es necesario pide disculpas.

H -i tienes =ue permanecer de pie, no te apoyes en ning)n mueble o pared, nimantengas los brazos ca*dos ni en jarras. 0n caso de ser un tiempo prolongado, adelantaun pie dejando caer el peso del cuerpo sobre ese lado de la cadera, alternando la posicincada cierto tiempo.

H +uestra postura al sentarnos no debe ser rgida, tampoco desgarbada. 0lrespaldo de una silla es para apoyar la espalda, manteniendo la columna recta. 0vitacruzar las piernas a la altura de las rodillas o separarlas e'cesivamente. /o correcto esmantener las piernas verticales, formando ngulo recto con las rodillas. /a suela del

zapato no debe ser e'hibida en ning)n momento.H /ebemos evitar tics como rascar cualquier parte del cuerpo, arreglarse las uas,tocarse las orejas o las comisuras de los labios ya que son gestos muy desagradables depresenciar para los dems.

H Cuando estreches la mano ha(lo de manera rme breve. 3uidado de no apretare'cesiva o prolongadamente la mano de otra persona.

J.G /'C3O*O /' 9+%6O)5%//:

'n los H primeros segundos de nuestra relacin con cual=uier persona a noshemos formado una impresin de =u tipo de persona es la =ue tenemos frentea nosotros: importancia de cuidar tu imagen personal. %mportancia de la


34/34


identidad corporativa: es un hecho cada ve( m0s comprobado =ue es la mejorforma de transmitir la imagen =ue una empresa =uiere dar de s misma.

1. )espeta uniforme-imagen de la empresa y debes llevarlo completo. 2o aadas nisuprimas nada.

!. 5antenlo siempre limpio, planchado cuidado. %e&eja tu preocupacin por tu

aspecto y tu respeto hacia los dems.#. 3a talla ser0 la adecuada, procurando =ue la ropa =uede un poco holgada yresulte as* ms cmoda.

G. 3os complementos, en caso de llevarlos, sern sobrios y discretos, siempre acordesal estilo del uniforme.

H. 'l peinado el ma=uillaje, en caso de llevarlo, debern tener un aspecto cuidado yno ser e'travagantes.

J. Camisas cha=uetas debern ir abotonodas, y aqu(llas siempre por dentro delpantaln o la falda.

L. 'l cal(ado ser0 oscuro, cerrado y nunca debe ser usado sin mediasJcalcetines.M. 3a identicacin deber0 ser visible para pasajeros y usuarios.

I. Cuando utilices tu uniforme fuera del lugar de trabajo, en tus desplazamientoshacia o desde el mismo, mant(n un comportamiento correcto.

1U. 'vita llevar el uniforme de trabajo cuando su uso no est justicado-compras, ocio,R.

J.H *94 %+6O)57%& -'+-%B%3%C%E+ "C% 3- P')-O+-CO+ /%-CPC%//:

9ocumento complementario.

J.J P3+ /' 5';O) %+/%&%/93: 3alidad $ersonal, la base de todas lasdems 3alidades

Manual Atención a Pasajeros y Usuarios

Documents

Transcript of Manual Atención a Pasajeros y Usuarios