MANUAL ADMINISTRACION GENERAL

AUTOFORMATIVOMANUAL

ADMINISTRACIÓNGENERAL

Lic. Pedro B. Venegas Rodríguez

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edición:

© Universidad Continental S.A.C 2013

Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18

Teléfono: 213 2760

Derechos reservados

Primera Edición: Marzo 2013

Tiraje: 1000 ejemplares

Autor: Lic. Pedro B. Venegas Rodríguez

Oficina de Producción de Contenidos y Recursos

Impreso en el Perú - Printed in Perú

Fondo Editorial de la Universidad Continental

Impreso en los Talleres Gráficos:

Xprinted Solución Gráfica S.R.L.

Todos los derechos reservados.

Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

ÍNDICEINTRODUCCIÓN 9

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 11

UNIDAD I: “PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN” 13

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

TEMA N°1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 1 Administración: Planeación, organización, dirección y control 12

2 Organización: Niveles jerárquicos y áreas funcionales 16

3 Gestión: Habilidades y roles gerenciales 16

TEMA N° 02: PLANEACIÓN 1 Fundamentos de planeación 18

2 Planeación estratégica 18

3 Formulación e implantación de estrategias 18

TEMA N° 03: DISEñO ORGANIZACIONAL 1 Los cuatro pilares del diseño organizacional 26

2 Diseño organizacional 27

3 Modelos organizacionales 27

ACTIVIDAD N° 1

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

LECTURA SELECCIONADA 1 30¿Qué es la Estrategia? Por Michael Porter. En Harvard Business Review América Latina: “La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse”. Diciembre 2011. P.100-117.

LECTURA SELECCIONADA 2 30“Cultura organizacional”. Jones, Gareth y George, Jennifer. Administración Contemporánea. México 2006. Cuarta Edición. P. 94 – 97.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD I 38

UNIDAD II: “PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN Y CONTROL” 39

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

TEMA N°1: DIRECCIÓN1 Liderazgo 40

2 Motivación 43

3 Comunicación 46

TEMA N°2: CONTROL 1 El proceso de control 52

2 Los sistemas de control y los tipos de control 57

3 Otros modelos de control 60

ACTIVIDAD Nº 1

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

LECTURA SELECCIONADA 1 62GOLEMAN, Daniel. Liderazgo que obtiene resultado. En, “Lo que hacen los grandes líderes” Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo.

LECTURA SELECCIONADA 2 62ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. “¿Qué es desempeño organizacional?”. En: Administración. Prentice Hall 2010. Décima edición. Colombia. P. 403-405.

BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA DE LA UNIDAD II 68

UNIDAD III: “ÁREAS FUNCIONALES: RECURSOS HUMANOS Y MARKETING” 69

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

TEMA Nº 1: RECURSOS HUMANOS 1 Reclutamiento y selección 70

2 Capacitación y desarrollo 78

3 Evaluación de desempeño 78

4 Compensaciones y beneficios 78

5 Relaciones laborales 78

TEMA Nº 2: MARKETING1 El proceso del marketing 82

2 Conceptos centrales de marketing 84

3 Posicionamiento y diferenciación 84

4 Desarrollo del marketing mix 84

ACTIVIDAD Nº 1

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

LECTURA SELECCIONADA 1 62JACOB, Julio Cesar. “Secretos de Dirección ¿De directores de Recursos Humanos a directores de capi-tal humano?”. Editora El Sol, S.A. México, 2002.

LECTURA SELECCIONADA 2 62DORIA ARCILA, Nelson. “¿En qué era del marketing está su organización?”. Editorial: Global Net-work Content Services LLC, DBA Noticias Financieras LLC. Bogotá-Colombia, 2010.

BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA DE LA UNIDAD III

UNIDAD IV: “ÁREAS FUNCIONALES: OPERACIONES Y FINANZAS” 99

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

TEMA Nª 1: OPERACIONES 1 El rol de la administración de operaciones 100

2 La administración de la cadena de valor 100

3 Estrategias funcionales y ventaja competitiva 100

TEMA N° 2: FINANZAS1 Principios de las finanzas 102

2 Dimensiones de las decisiones financieras 102

3 Estados financieros más utilizados 102

4 El análisis financiero 102

ACTIVIDAD Nº 1

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

LECTURA SELECCIONADA 1 62ALVARADO, Jorge Luis. El valor de la cadena. En, “Reforma” Editora El Sol, S.A. México 2001.

LECTURA SELECCIONADA 2 62HERNÁNDEZ RAMÍREZ, Manrique. “Finanzas Conductuales: Un enfoque para Latinoamérica”. En TEC Empresarial. Vol.3, Ed.3, 2009.

BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA DE LA UNIDAD IV

ANEXO

SOLUCIONARIO DE LAS AUTOEVALUACIONES

INTRODUCCIÓN

Bienvenido al curso Administración Gene-

ral, un curso sumamente importante en

tu formación universitaria pues, indistinta-

mente de la carrera o la facultad que hayas elegido,

todos desarrollaremos funciones directivas en algún

momento de nuestra vida laboral.

Este manual autoformativo trata sobre la adminis-

tración y los gerentes. La administración es un tema

dinámico que requiere constante actualización; por

ello, aquí encontrarás los conceptos más elementa-

les sobre administración, sus procesos y las áreas a la

que afecta su conocimiento. Los gerentes son algo

que todas las organizaciones necesitan sin importar

su tamaño, tipo o ubicación; además, no hay duda

alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes

ha cambiado, está cambiando y continuará modifi-

cándose; por ello, se dice que la tarea administrativa

en mano de los gerentes no solo es una disciplina

científica sino que linda con el arte y la técnica.

Se ha pensado en dos bloques marcados dentro

del presente manual autoformativo: La unidades

I y II centran su contenido en explicar el “Proce-

so Administrativo”, es decir, detalla de que trata la

administración; allí encontrarás conceptos sobre los

procesos de planificación, organización, dirección y

control. Las unidades II y IV centran su contenido

en explicar las “Áreas Funcionales”, es decir, detalla

el campo de acción de los gerentes dentro de las

organizaciones vistas en las dos primeras unidades;

allí encontrarás conceptos sobre recursos humanos,

marketing, operaciones y finanzas.

No pretendemos dar por culminado el amplio mun-

do de la administración en este manual; por ello, si

en algún momento del estudio encuentras curiosi-

dad por ampliar o profundizar, en particular, algún

tema sobre el proceso administrativo o las áreas fun-

cionales, podemos enviarte material adicional para

tu investigación; recuerda que vivimos en un mun-

do cada vez más competitivo, por lo tanto, más exigente para responder

con claridad, precisión y experticia, así que, esperamos establecer una

relación mancomunada para crecer y desarrollarnos conjuntamente.

En este manual, encontrarás diversas actividades que te ayudarán en tu

auto evaluación, ponte el reto de calificarte propia y personalmente.

Finalmente, las actividades propuestas intentan generar nuevos apren-

dizajes a partir de la práctica; cada estudiante, según la indicación del

caso, deberá realizarlas y enviar sus aportes al profesor.

Con el mejor de los deseos por descubrir juntos el fascinante mundo de

la Administración, un mundo en el que no solo encuentras oportuni-

dades sino que también las puedes crearlas, iniciamos el recorrido por

nuestro curso.

Lic. Pedro B. Venegas Rodríguez

REALIDAD SOCIAL PERUANA MANUAL AUTOFORMATIVO 9

Diagrama Objetivos Inicio

Desarrollode contenidos

Actividades Autoevaluación

Lecturasseleccionadas

Glosario Bibliografía

Recordatorio Anotaciones

COMPETENCIA:

Analiza y comprende la realidad social peruana contemporánea y los problemas que confronta el país contextualizándolos a partir de una visión histórica, principalmen-te en las décadas finales del siglo XX, de manera prospectiva en una visión holística de la realidad peruana, en sus diferentes etapas de desarrollo.

UNIDADES DIDACTICAS:

UNIDAD Nº 1 UNIDAD Nº 2 UNIDAD Nº 3 UNIDAD Nº 4

Nuestras raíces coloniales

La primera mitad del siglo XX

La informalidad, la crisis social y

política

Las reformas estruc-turales de los 90

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD Nº 1 UNIDAD Nº 2 UNIDAD Nº 3 UNIDAD Nº 4

1era. Semana y

2da. Semana

16 horas

3era. Semana y

4ta. Semana

16 horas

5ta. Semana y

6ta. Semana

16 horas

7ma. Semana y

8va. Semana

16 horas







PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA DE PSICOLOGÍA














UNIDAD I: “NUESTRAS RAÍCES COLONIALES”







DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDADCONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N° 1: Introducción a la administración:

1. Administración: Planea-ción, organización, direc-ción y control.

2. Organización: Niveles jerár-quicos y áreas funcionales.

3. Gestión: Habilidades y roles gerenciales

Tema N° 2: Planeación:

1. Fundamentos de planea-ción.

2. Planeación estratégica.3. Formulación e implanta-

ción de estrategias.

Tema N° 3: Organización

1. Los cuatro pilares del dise-ño organizacional.

2. Diseño organizacional3. Modelos organizacionales.

Lectura Seleccionada 1:

¿Qué es la Estrategia? POR-TER, Michael.


“Cultura organizacional”. JONES, Gareth y GEORGE, Jennifer.

1. Relaciona el mundo em-presarial con las áreas funcionales y los procesos administrativos de las orga-nizaciones.

2. Identifica los componentes del proceso de planeación en la organización, defi-niendo claramente los ele-mentos fundamentales del planeamiento.

3. Describe las relaciones ló-gicas entre la división de trabajo, la departamentali-zación y la jerarquía, iden-tificando los beneficios de cada modelo organizacio-nal.

Actividad N° 1:

Control de Lectura N° 1:

Genera argumentos personales relacionados con el ámbito de acción de los gerentes, valoran-do la importancia de la planifi-cación.

Discierne el tipo de diseño or-ganizacional adecuada para la puesta en marcha de la estra-tegia.

CONTENIDO

BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES


12







UNIDAD I: PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Bienvenido al fascinante mundo de la administración. Este primer tema nos ayudará a comprender de qué trata la administración y en dónde podemos aplicar sus principios y conceptos; para esto, hemos distribuido en tres partes este tema: la primera parte, in-tenta describir las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo adminis-trador; la segunda parte, presenta un panorama de las organizaciones, cómo se dividen por niveles y cómo están organizadas por áreas funcionales; fi nalmente, revisaremos de las habilidades necesarias en los administradores así como los diversos roles que cum-plen en su gestión. A continuación, los conoceremos.

1 ADMINISTRACIÓN:

Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-de que el hombre existe también existe la administración; no siempre fue algo consciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar una cacería, la recolección de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero si se mantuvo como un arte y como una técnica a la cual apelaban las perso-nas desde los niveles sociales más altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) como el personaje de a pie, que no tenía las mismas responsabilidades pero que necesitaba organizar el día a día. Por lo tanto, podemos afi rmar que la adminis-tración es una actividad que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actividad diaria.

Pero, ¿Qué signifi ca administración?, ¿De qué trata la administración? Para responder estas interrogantes revisemos la Figura N°01. Existirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embar-go, de manera resumida podemos afi rmar que admi-nistración es el proceso de planifi cación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la or-ganización para alcanzar las metas establecidas. A estos cuatro elementos los denominamos Proceso Adminis-trativo y los desarrollaremos a continuación:

1.1. Planifi car:

Reza un refrán, si no tiene un destino específi co en mente, entonces bastará cual-quier camino; sin embargo, una organización existe con el fi n de lograr algún propósito en particular, alguien debe defi nir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración se encarga de eso. Todo administrador desarrolla este proceso denominado planeación a fi n de defi nir objetivos, establecen estrategias y desarrollan planes de modo que pueda hacer realidad la visión y la misión de las organizaciones.

1.2. Organizar:

Administrar también es ser responsable de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. A este proceso lo llamamos organización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las lleva-rá a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.

1.3. Dirigir:

Toda organización cuenta con personal y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. De esto también trata la ad-ministración, de poner en marcha el proceso de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver confl ictos en los grupos de trabajo, infl uyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de co-municación más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, entonces, están dirigiendo.


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UNIDAD I1. PROCESO ADMINISTRATIVO:

2. PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN3.

4. TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Bienvenido al fascinante mundo de la administración. Este primer tema nos ayudará a comprender de qué trata la administración y en dónde podemos aplicar sus principios y conceptos; para esto, hemos distribuido en tres partes este tema: la primera parte, intenta describir las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador; la segunda parte, presenta un panorama de las organizaciones, cómo se dividen por niveles y cómo están organizadas por áreas funcionales; finalmente, revisaremos de las habilidades necesarias en los administradores así como los diversos roles que cumplen en su gestión. A continuación, los conoceremos.

1. ADMINISTRACIÓN:

Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues desde que el hombre existe también existe la administración; no siempre fuealgo consciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar una cacería, la recolección de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero si se mantuvo como un arte y como una técnica a la cual apelaban las personas desde los niveles sociales más altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) como el personaje de a pie, que no tenía las mismas responsabilidades pero que necesitaba organizar el día a día.Por lo tanto, podemos afirmar que la administración es una actividad que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actividad diaria.

Pero, ¿Qué significa administración?, ¿De qué trata la administración? Para responder estas interrogantes revisemos la Figura N°01. Existirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo, de manera resumida podemos afirmar que administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas. A estos cuatro elementos los denominamos Proceso Administrativo y los desarrollaremos a continuación:

1.1.Planificar:Reza un refrán, si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino; sin embargo, una organización existe con el fin de lograr algún propósito en particular, alguien debe definir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración se encarga de eso. Todo administrador desarrolla este proceso denominado planeación a fin de definir objetivos, establecen estrategias y desarrollan planes de modo que pueda hacer realidad la visión y la misión de las organizaciones.

1.2.Organizar:Administrar también es ser responsable de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. A este proceso lo llamamos organización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las

FIGURA N° 01Procesos Administrativo

Planificar

Cont

rola

rDirigir

Organizar

FIGURA N° 01FIGURA N° 01Procesos AdministrativoProcesos Administrativo

PlanificarPlanificar

Cont

rola

rCo

ntro

lar

Cont

rola

rCo

ntro

lar

DirigirDirigir

Organizar

Organizar

Organizar

Organizar








1.4. Control:

La función fi nal de la administración es el control. Una vez que los objetivos y pla-nes están establecidos (planifi cación), las tareas y funciones estructurales dispues-tos (organización) y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. Esto, también es administrar.

Como vemos, estos cuatro procesos que involucran la administración pueden fá-cilmente ser realizados por todo aquel que decida gestionar una organización; sin embargo, a nuestro concepto de administración debemos adherirle dos ideas fundamentales orientadas a la forma en que se utilizan los recursos y al logro de los objetivos, de modo que se pueda lograr el mayor benefi cio para todos los inte-grantes de la organización y sin los cuales no estaría completo el concepto total de administración. El Cuadro N° 01 observa estos detalles:

A manera de resumen, podemos formular un concepto unifi cado de lo que es la administración:

2 ORGANIZACIÓN:

En punto 1 antes desarrollado, usamos muchas veces la palabra organización y es que de hecho estamos siempre vinculados a ella; a lo largo de nuestra existencia somos parte de una organización u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organización religiosa o civil, las fuerzas armadas, una empresa o cualquier otra tipo. Algunas organizaciones como el ejército y las grandes transnacionales tienen una estructura muy formal; otras, como el equipo de fulbito en el barrio o el grupo de estudio en la universidad tienen una estructura más informal; sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por cuatro elementos comunes: personas, objetivos, estructuras y recursos.

Nuestro curso trata de cómo se administran las organizaciones, en concreto, de cómo los gerentes o administradores pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. Cabe aclarar que nos abocaremos a las llamadas organi-zaciones formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, todos los administradores de todas las organizaciones, sin importar si estas son formales o informales, pequeñas o grandes, lucrativas o no lucrativas, tienen la misma res-ponsabilidad básica: servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos. Por ello, defi niremos la idea de organiza-ción como sigue:


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llevará a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.

1.3.Dirigir:Toda organización cuenta con personal y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. De esto también trata la administración, de poner en marcha el proceso de dirección. Cuando losgerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, entonces, están dirigiendo.

1.4.Control:La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y planes están establecidos (planificación), las tareas y funciones estructurales dispuestos (organización) y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. Esto, también es administrar.

Como vemos, estos cuatro procesos que involucran la administración pueden fácilmente ser realizados por todo aquel que decida gestionar una organización; sin embargo, a nuestro concepto de administración debemos adherirle dos ideas fundamentales orientadas a la forma en que se utilizan los recursos y al logro de los objetivos, de modo que se pueda lograr el mayor beneficio para todos los integrantes de la organización y sin los cuales no estaría completo el concepto total de administración. El Cuadro N° 01 observa estos detalles:

A manera de resumen, podemos formular un concepto unificado de lo que es la administración:

CUADRO N° 01Eficiencia y eficacia en la administración

Administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organización de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos en los tiempos indicados.

CUADRO N° 01CUADRO N° 01Eficiencia y eficacia en la administraciónEficiencia y eficacia en la administración

Administración, es el proceso de planifi car, organizar, dirigir y controlar una or-ganización de manera efi ciente y efi caz a fi n de alcanzar los objetivos propuestos en los tiempos indicados.

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Tratar de conceptualizar la idea de organización es y será una labor de las diferentes disciplinas sociales; sin embargo, para comprender la perspectiva de las Ciencias Administrativas es necesario revisar los conceptos de: Niveles jerárquicos y de áreas funcionales, los cuales nos darán mayores luces a comprender lo que son las orga-nizaciones y cómo funcionan.

2.1. Niveles jerárquicos:

En organizaciones estructuradas de forma tradicio-nal, a fi n de poder trabajar con efi cacia y efi ciencia (Figura N° 02), se recurren a tres niveles de organi-zación jerárquica, es decir, cuentan con grupos de administradores o gerentes agrupados en tres nive-les los cuales tienen responsabilidades distintas pero relacionadas para poder aprovechar los recursos disponibles. Estos niveles jerárquicos son una forma horizontal de poder distribuir las tareas, por lo que los gerentes de primera línea rinden cuentas a la ge-rencia media y estos a su vez rinde cuentas a la alta gerencia.

Así también, en cada nivel se tiene establecido las actividades que deben desarrollar los administradores y estas son: actividades estratégicas, tácticas y operativas según sea el nivel que ocupe (Figura N° 02).

2.2. áreas funcionales:

A diferencia de los niveles jerárquicos, las áreas funcionales son el formato vertical de agrupar las tareas dentro de las organizaciones (ver Fi-gura N° 03). Esto no signifi ca que se dejen de lado los niveles jerárquicos, por el contrario, en la búsqueda de una mayor efi ciencia y mejor efi -cacia, se asignan funciones claves de gestión a las organizaciones tales como: Recursos humanos, operaciones fi nanzas y marketing de modos que estas puedan ser mejores administradas desde los respectivos niveles jerárquicos cumpliendo y respondiendo a las actividades estratégicas, tác-ticas y operativas que se necesitan para el logro de los objetivos.

3 GESTIÓN

Planifi car, organizar, dirigir y controlar son actividades básicas que plantea la admi-nistración para gestionar una organización, que como ya vimos, se requiere realizar estos procesos con mucha efi ciencia y efi cacia. Pero ser un administrador, a veces requiere actuar emocionalmente y seguir corazonadas; las reacciones inmediatas a las situaciones antes que las meditaciones deliberadas son un aspecto importante de las actividades administrativas. Por ello, la educación y la experiencia permiten a los administradores aceptar y adquirir las habilidades que necesitan para dar el mejor uso a los recursos de la organización.

3.1. Habilidades gerenciales:

¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L, Katz desarrolló un enfo-que para describir las habilidades gerenciales (ver el Cuadro N° 02); concluyó que los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales. Estas habilidades a su vez, son proporcionales al nivel jerárquico en el que se desa-rrolla el administrador; es decir, que todo administrador debe poseer y desarrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones en alguna sobre las otras de-pendiendo la posición que ocupe dentro de la organización, veámoslas en detalle:


FIGURA N° 02FIGURA N° 02Niveles jerárquicosNiveles jerárquicos

EstratégicoEstratégico

TácticoTáctico

OperativoOperativo

administradas desde los respectivos niveles jerárquicos cumpliendo y administradas desde los respectivos niveles jerárquicos cumpliendo y

RecursosRecursosRecursosRecursosHumanosHumanosHumanosHumanos O

pera

cion

es

Ope

raci

ones

FinanzasFinanzas MarketingMarketingMarketingMarketing

FIGURA N° 03FIGURA N° 03Áreas funcionalesÁreas funcionales








3.1.1. Habilidades Conceptuales:

Son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situa-ciones abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los gerentes ven la or-ganización como un todo, comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organización en su entorno general. Estas habilidades son las más importantes para los administradores de la alta gerencia.

3.1.2. Habilidades Humanas:

Son las habilidades que involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración. Los administradores con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente pues saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confi anza.

3.1.3. Habilidades Técnicas:

Son el conocimiento específi co del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea ya que por lo general manejan emplea-dos que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes.

En el mundo actual, los administradores lidian con centros de trabajo dinámicos, amenazas de seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas y políticas globales, avances tecnológicos, etc.; por lo tanto, desarrollar estas habilidades es tarea imprescindible para todo aquel que se forma en la disciplina administrativa.

3.2. Roles gerenciales:

El profesor Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes reales en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observamos los roles que desempeñan en el trabajo. El término roles gerenciales se refi ere a acciones o comportamientos específi cos que se esperan de un gerente. La tabla N° 01 nos presenta estos detalles:


CUADRO N° 02CUADRO N° 02Habilidades gerenciales y su relación con los niveles jerárquicosHabilidades gerenciales y su relación con los niveles jerárquicos

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Estos roles propuestos por Mintzberg no tienen la intensión de ser una camisa de fuerza en la que entren todos los administradores, por el contrario, pretende plan-tear los elementos necesarios para establecer una ventaja competitiva, mantener normas éticas, manejar una fuerza laboral diversa y aprovechar los nuevos sistemas y tecnologías de !a información.

Con esto concluimos el primer tema denominado: Introducción a la Administra-ción, lo que viene en los capítulos siguientes amplía en detalle dos bloques grandes mencionados en esta unidad y son:

• El Proceso Administrativo: planeación, organización, dirección y control.

• Las Áreas Funcionales: Recursos humanos, marketing, operaciones y finanzas.

TEMA N° 2: PLANEACIÓNEn el tema anterior mencionamos que la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. En el tema que iniciamos veremos que la planeación tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo). Para esto, la primera parte revisa los fundamentos de la planeación de modo que en la segunda parte sea comprensible el proceso para efectuar el planeamiento estratégico; finalmente, veremos la forma de selección e implementación de las estrategias. Inicie-mos estos contenidos.

1 FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN

En el entorno competitivo e inseguro en el que diariamente nos desenvolvemos, los administradores deben realizar una planeación exhaustiva para encontrar una estrategia que les permita competir. La planificación es la forma concreta de hacer tangible la toma de decisiones para lograr un futuro específico que se quiere para la organización. En el tema anterior aprendimos que el Proceso Administrativo (Vea la Figura N° 01) se compone de cuatro elementos: Planificación, organización, di-


Tabla N° 01 Roles del administrador, identificados por Henry Mintzberg

Categoría Rol Específico Ejemplo de actividades

De Decisión

Emprendedor

Entregar recursos de la organización para crear bienes y servicios innovadores; decidir la expansión internacional con el fin de conseguir clientes nuevos para los productos de la organización.

Manejador de contingencias

Actuar rápidamente para emprender las medidas correctivas al enfrentar problemas inesperados para la organización provenientes del entorno externo o del entorno interno (como la producción de bienes o servicios defectuosos).

Distribuidor de recursos

Asignar los recursos de la organización a sus funciones y departamentos; establecer presupuestos y salarios de los gerentes medios y gerentes de primera línea.

Negociador

Trabajar con proveedores, distribuidores y sindicatos para llegar a acuerdos sobre la calidad y el precio de insumos y recursos técnicos y humanos; trabajar con otras organizaciones para establecer acuerdos que permitan compartir recursos en proyectos conjuntos.

De trato personal

Figura emblemática

Exponer las metas futuras de la organización a los empleados en las juntas de la compañía; inaugurar un proyecto relevante para la organización; enunciar las guías éticas de la organización y los principios de conducta que deben seguir los empleados en sus relaciones con clientes y proveedores.

Líder

Dar el ejemplo a los empleados; dar instrucciones y órdenes directas a los subordinados; tomar decisiones sobre recursos humanos y técnicos; canalizar el apoyo de los empleados a determinadas metas de la organización.

Enlace Coordinar el trabajo de los administradores de varios departamentos; trabajar alianzas entre organizaciones para compartir recursos y producir nuevos bienes y servicios.

De información

Supervisor

Evaluar el desempeño de los administradores en diversas funciones y emprender las medidas correctivas para mejorar su desempeño; vigilar los cambios que ocurren en los ambientes externos e internos que pudieran afectar a la organización en el futuro.

Difusor

Comunicar a los empleados la visión y la finalidad de la organización así como los cambios que están ocurriendo en los ámbitos externos e internos que pudieran tener repercusiones para la organización.

Vocero

Lanzar una campaña publicitaria nacional para promover nuevos bienes y servicios; pronunciar un discurso para informar a la comunidad local acerca de las intenciones futuras de la organización.








rección y control; de ello, pensamos que la planifi cación es como una locomotora que arrastra al tren de las demás actividades como la organización, la dirección y el control.

A continuación detallaremos como se desarrolla el proceso de toma de decisiones y cuáles son los niveles en los que funciona la planifi cación:

1.1 Naturaleza de la toma de decisiones:

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina así como los de largo plazo se deben asumir en una abanico de probabilida-des que se mueven entre la seguridad e inseguridad de que ocurran los escenarios propuestos. Por ello nos interesa analizar estos temas conociéndolos independien-temente.

1.1.1 Tipos de Decisiones:

Las categorías más importantes en la toma de decisiones están en relación al grado de relevancia, a ellas las denominamos Programadas y no programadas: (Ver Cuadro N° 03)

• Las decisiones programadas se toman de acuerdo con po-líticas, procedimientos o re-glas, escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen al-ternativas. Por ejemplo, rara vez los administradores se preocupan por el rango sala-rial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.

• Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excep-cionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia sufi ciente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no programa-da. Por ejemplo, como diseñar la cadena de distribución de una empresa, o el cómo implementar el sistema de seguridad en el sistema de información, es una muestra de decisión no programada.

1.1.2 Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:

¿Qué es la certidumbre? Podemos decir que es una situación para tomar deci-siones en la que los gerentes cuentan con información exacta, medida y con-fi able en relación a los resultados posibles de las diversas alternativas que se han presentado. En estas condiciones, es mucho más fácil hacer realidad los objetivos trazados.

Entonces, ¿Qué es la incertidumbre? caso contrario a lo que sería la certidum-bre, es una situación más compleja para tomar decisiones pues los administra-dores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan precisión a la información para manejar ciertos hechos.


CUADRO N° 03CUADRO N° 03Decisiones programadas y no Decisiones programadas y no

FIGURA N° 04FIGURA N° 04Escenarios del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbreEscenarios del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre

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Recorriendo ambos extremos encontraremos al “Riesgo” como personaje siem-pre presente (Ver Figura N° 04). Los riesgos se presentan siempre que es impo-sible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con sufi ciente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. Una forma de reducir los riesgos y aumentar la probabilidad de acierto es la planifi cación.

1.2 Niveles de planeación:

Toda organización tiene dentro de sí niveles jerárquicos establecidos (Ver la Figura N° 02), cada nivel también desarrolla un tipo de planifi cación que responde a su condición estratégica, táctica u operativa.

Imaginemos que estamos frente a una corporación empresarial famosa que maneja diversos rubros de negocio (Ver fi gura N° 05), entonces será fácil notar que en la alta gerencia se deben realizar planes estratégicos como el establecer la visión, misión y objetivos estratégico. Ahora, a cada nivel medio siguiente se le denomina unidad estratégica de negocio pues se van a dedicar a actividades diferentes con estructuras propias a la actividad; a tal nivel, se desarrollaran planes tácticos propios por división. El nivel más amplio de la empresa está gestionado por la gerencia ope-rativa así que a este nivel se realizarán planes operativos según la función particular que se cumpla como las de marketing, recursos humanos, fi nanzas u operaciones.

Para que dejar en claro estos conceptos preguntémonos: ¿Cuál es la diferencia en-tre los planes estratégicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la diferencia radica en tres aspectos.

• El horizonte de tiempo: Los planes estratégicos suelen contemplar varios años e incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo conside-rado suele ser como máximo de un año.

• El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado al área indicada.

• Grado de detalle: Normalmente los objetivos estratégicos se establecen en térmi-nos que parecen simples y genéricos; sin embargo, dependen de estos para que los planes operativos sean defi nidos con precisión.

Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeación estratégica desde la alta gerencia.


FIGURA N° 05FIGURA N° 05Niveles de planeaciónNiveles de planeación

Alta gerenciaAlta gerenciaDirección Dirección

CorporativaCorporativa

ProducciónProducción

MarketingMarketing

FinanzasFinanzasRecursosRecursosRecursosRecursosHumanosHumanosHumanosHumanos

GerenteGerenteDivisional Divisional

11


22


33


44

Director ejecutivoDirector ejecutivo

Gerencia mediaGerencia media

Gerencia operativaGerencia operativa

PlanesPlanesEstratégicosEstratégicos

PlanesPlanesTácticosTácticos

PlanesPlanesOperativosOperativos








2 CONCEPTOS GENERALES

• ¿Qué es planeación estratégica? Ya que hay muchas defi niciones de planeación que nos permiten asumir alguna de ellas e incluso crear nuestro propio signifi cado, es mejor que revisemos sus componentes. En toda defi nición de planeación está presente la idea de futuro, objetivos y decisiones (Figu-ra N° 06). Y es la estrategia aquella fuerza que mueve estos engranajes de manera ar-mónica.

• ¿Por qué es tan importante la administra-ción estratégica? Por varias razones, entre ellas: Afrontamos el riesgo de manera inte-ligente; reducimos así el grado de incerti-dumbre; hacemos la diferencia sobre la diversidad de las organizaciones sin impedimento de la complejidad con la que están diseñadas.

A continuación, veremos el proceso del planeamiento estratégico describiendo pri-mero la importancia de la visión y la misión dentro de la organización.

2.1 ¿Qué son la Misión, la Visión y los Valores de una organización?

Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organización. Ninguno de ellos puede funcionar de manera independiente o con ausencia de los otros dos elementos. La fi gura N° 09 muestra el proceso de planeación estratégica en con-junto, ahora revisemos la etapa fi losófi ca de este esquema: Identifi car y defi nir la misión, visión y valores:

2.1.1 Misión:

La misión es el motivo, propósito, fi n o razón de ser de la existencia de una empresa u or-ganización. El cuadro N° 05 propone cuatro interrogantes que pueden ayudar a clarifi car la misión de una organización; las respuestas a es-tas preguntas darán como resultado: El propó-sito de existencia, la identidad con la que será reconocida, los principios y los clientes por los que existe la organización. Si bien es cierto, no son preguntas fáciles de responder, es labor de la alta gerencia la defi nición, establecimiento, difusión e internalización de la misión entre todos los que están relacionados y son parte de la organización.

2.1.2 Visión:

La visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización que signifi cativa-mente va más allá de su entorno actual y posición competitiva.

Peter Senge, en su libro La quinta dis-ciplina afi rma: “Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de im-presionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla


FIGURA N° 06FIGURA N° 06Los 3 engranajes de laLos 3 engranajes de la PlaneaciónPlaneación

Cuadro N°05Cuadro N°05Interrogantes de la misiónInterrogantes de la misión

FIGURA N° 07FIGURA N° 07Interrogantes de la visiónInterrogantes de la visión

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como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida”

Sobre ello, se construye la dos afi rmaciones complementarias: Una visión de fu-turo sin acción será solamente un sueño; una acción sin visión de futuro carece de sentido.

2.1.3 Valores.

Los valores son principios que nos permiten orientar el comportamiento en función de lo que hacemos. Son creencias fundamentales que identifi ca a la empresa, pero también son fuente de satisfacción y plenitud.

2.2 Proceso de planeamiento estratégico

El proceso de administración estratégica es un proceso de cinco momentos estable-cidos (Figura N° 09): La etapa fi losófi ca o de identifi cación de la visión, misión y valores; la etapa de análisis situacional; la etapa de formulación estratégica; la etapa de implementación de estrategias y la etapa evaluativa. Todas estos momentos son igual de importantes. Las fi guras N° 07 y el cuadro N° 05 nos muestran los aspectos más relevantes de la primera etapa del planeamiento estratégico, nos detendremos ahora en la segunda etapa: la etapa de análisis situacional. Al fi nal de la unidad, encontrarás una lectura de autoría de Michael Porter denominada ¿Qué es la estra-tegia?, te animamos a revisarla y entender con amplitud la importancia de dominar la estrategia en la organización.

2.2.1 Análisis interno:

La fi nalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que la organiza-ción tiene como aliados (fortalezas) o como limitantes (debilidades), incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo de sus actividades. Proporciona información importante sobre los recursos y capacida-des específi cas sobre los activos de la organización tales como los fi nancieros, físicos, humanos, intangibles, know how, tecnología, etc.

Existen diversos métodos y herramientas que ayudan a recolectar información; sin embargo, la propuesta elaborada por Michael Porter denominada “Cadena de Valor” resulta ser una de las más utilizadas en nuestros días.

Después de completar un análisis interno, los administradores deben identifi car y sistematizar las fortalezas y debilidades de la organización; por ello, denomina-mos fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso que hace único a la organización; las debilidades son actividades quela organización no realiza bien o recursos que necesita pero que no posee.

2.2.2 Análisis externo:

La fi nalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que infl uyen en la organización desde fuera de ella y sobre los cuales no tiene control inmedia-to, incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo de sus actividades.

Un modelo muy conocido que sirve a los administradores para analizar fuerzas del ambiente externo que son amenazas potenciales u oportunidades aprove-


FIGURA N° 08FIGURA N° 08Proceso de planeación estratégicaProceso de planeación estratégica

Identificar la Identificar la misión actual de la misión actual de la organizaciónorganización,, susu

visión y sus valoresvisión y sus valores

Análisis internoAnálisis interno::•• FortalezasFortalezas•• DebilidadesDebilidades

Análisis externoAnálisis externo::•• OportunidadesOportunidades•• AmenazasAmenazas

Evaluación competitivaEvaluación competitiva FormulaciónFormulaciónde estrategiasde estrategias

ImplementaciónImplementaciónde estrategiasde estrategias

Evaluación de Evaluación de resultadosresultados








chables es el modelo propuesto también por Michael Porter denominado “Las cinco fuerzas”, con este modelo, se evalúa el alcance de la rivalidad entre las organizaciones del sector, el potencial de entrada de un sector, el poder de ne-gociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y el grado de amenaza de los productos sustitutos.

Después de completar un análisis externo, los administradores deben identifi -car y sistematizar las oportunidades y amenazas que rodean a la organización. Con esta actividad y junto a la anterior se está listo para realizar la evaluación competitiva de la organización.

2.2.3 Evaluación competitiva:

Después de completar el análisis a nivel interno y externo se puede generar una matriz famosa denominada FODA, con esta herramienta los administradores están listos para: explotar las fortalezas y las oportunidades externas así como para corrigen debilidades críticas y amortiguar o proteger a la organización de amenazas externas; sin embargo, hace falta un proceso comparativo con el sector o grupo de negocio similar al que se desenvuelve la empresa. A esta acti-vidad la denominamos “Evaluación Estratégica”, pues extrae los “Factores Clave de Éxito” de la organización, le asigna una califi cación ponderada y fi nalmente califi ca a los competidores inmediatos. El resultado fi nal es una lista de elemen-tos que le otorgan ventaja competitiva a la empresa u organización sobre lo competidores, estas ventajas deben ser las primeras utilizadas en el proceso de formulación de estrategias, lo cual veremos en seguida.

3 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

La Figura N° 08 nos recuerda que estamos ingresando a la tercera etapa del pro-ceso de planifi cación estratégica. Para esta etapa, es necesario volver a considerar los niveles de planeación que se grafi can en la Figura N° 05 pues como se observa, cada nivel debe responder a un tipo de estrategia en particular; sin embargo, es des-de la alta gerencia que se deben decidir y plantear las estrategias corporativas, las estrategias de negocio y las estrategias funcionales. En este segmento del tema nos detendremos a revisar las dos primeras etapas de formulación de estrategias, es de-cir, las corporativa y las de unidad de negocio; dejaremos para las unidades III y VI, cuando revisemos las áreas funcionales, el desarrollo de las estrategias funcionales.

3.1 Estrategias Corporativas:

La estrategia corporativa es un plan de acción que trata sobre los sectores e incluso países en los que la organización deberá invertir sus recursos para concretar su misión y visión. Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corporación los administradores están planteando cómo manejar el crecimiento y el desarrollo de la compañía de modo que al largo plazo se incremente la capacidad de crear valor para los clientes.

3.1.1 Concentración o Diversifi cación:

La concentración en un solo negocio es una estrategia corporativa a la que recurren los administradores cuando ven la necesidad de reducir el tamaño de su organización o maximizar el desempeño de sus recursos. Puede darse el caso que la organización decida abandonar ciertos mercados y aprovechar su ventaja competitiva al máximo para ampliar el mercado con el producto o servicio en el que si es efi ciente de modo pueda generar el mayor valor para sus clientes. La Figura N° 09 grafi ca lo que ocurre con el producto y las operaciones cuando se decide por la concentración del negocio.


FIGURA N° 09FIGURA N° 09Estrategia por concentración y por diversificaciónEstrategia por concentración y por diversificación

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Por el contrario, la diversifi cación (Figura N° 09) es la estrategia de expandir las operaciones a un nuevo negocio o sector y producir bienes y servicios nuevos adicionales a la cartera de productos que manejaba. También ocurre cuando la empresa decide atender con diferentes productos (marcas) a diferentes mer-cados, para esto, debe tener alto conocimiento de mercado y tendencias de cambio en tal mercado.

3.1.2 Expansión internacional:

Este, es otro tipo de estrategia que se tomará por la alta gerencia si la organiza-ción decide competir en mercados internacionales o si decide tener participa-ción de capitales extranjeros entre la inversión actual. Esta estrategia contempla cuatro posibles variaciones (Figura N° 10), que, como siempre, está vinculada con el grado de riesgo que se decida asumir.

• Importaciónyexportación: Una empresa que se dedica a la exportación fa-brica sus productos en su país y los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando la distribución a otra organización local. Una empresa que se dedica a la importación vende en su país productos fabricados en el extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implícitos aun-que no por ello los elimina.

• Licenciasyfranquicias: Llamamos licencia al permiso que una compañía ex-tranjera hace u otorga a otra para fabricar y distribuir un producto en su país o región a cambio de una cuota negociada. Mientras que una franquicia es la venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos operativos a cambio de un pago total y una participación en las utilidades. Estos formatos de internacionalización llevan mayor grado de riesgo pero contribuye grandemente porque se tiene una marca recono-cida como respaldo.

• Alianzasestratégicas: Esta modalidad, puede adoptar la forma de un contra-to escrito entre dos o más compañías para intercambiar recursos o puede dar por resultado la creación de una nueva organización. A esta modalidad la llamamos joint venture o empresa de co-inversión porque dos o más com-pañías aceptan establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa; por lo tanto, todas las partes comparten el riesgo así como las utilidades.

• Subsidiarias extranjeras: Esta modalidad opta por las operaciones de pro-ducción establecidas en otro país sin ninguna participación directa local; es decir, la empresa que elija esta alternativa deberá llevar sus procesos de producción (su planta de producción) a un país fuera del de origen porque considera que los factores de producción son mucho más baratos compara-dos a los que tiene en su país de origen. Desde el país donde haya instalado su nueva planta importara el producto terminado, sea como parte de otro producto diferente o sea el producto fi nal, hacia el país de origen para su comercialización. De todas las alternativas de internacionalización, esta, es la de mayor riesgo (Figura N° 10).

3.1.3 Integración Horizontal o Integración Vertical:

Estas estrategias están orientadas a la expansión pensando en integrar a los pro-veedores, sea de materia prima o de distribución, y a los competidores (Figura N° 11), veámoslos individualmente.

• Integraciónvertical: En la integración vertical hacia atrás, una organización


FIGURA N° 10FIGURA N° 10Cuatro maneras de expandirse internacionalmenteCuatro maneras de expandirse internacionalmente








se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus materias pri-mas e insumos. En la integración vertical hacia adelante, una organización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el abastecimiento a sus clientes.

• Integraciónhorizontal:Una compañía crece combinándose con sus compe-tidores (Figura N° 12), es decir, la organización debe decidir comprar a su competencia a fi n de generar un monopolio, fusionarse dando origen a una nueva organización o eliminarla quitándole la proporción de mercado que maneja.

3.2 Estrategias de la Unidad de Negocio:

Según Michael Porter, los administradores deben escoger entre tres formas básicas (Cuadro N° 06) de incrementar el valor de los productos de una organización: alcanzando los costos más bajos de producción, diferenciar sus productos y servi-cios o lograr un segmento muy específi co que retorne las mayores utilidades. Este conjunto de alternativas estratégicas responden al formato estratégico que se haya elegido en el nivel corporativo, e incluso, cada unidad de negocio podría tomar una estrategia diferente a la otra pero siempre alineada con la visión global.

3.2.1 Diferenciación:

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y origi-nal, es decir, vender un producto que logre distinguirse de los productos de la competencia y que a la vez no sea fácilmente imitable. Si una organización logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso aumentar el precio del producto diferenciado en marca, atributos o características, buen servicio o atención al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un mayor ingreso.

3.2.2 Liderazgo en costos:

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos a través de una reducción en los costos. Pero ¿Cómo se logra reducir los costos? Pues existen diversas formas, algunas de ellas son: fabricando productos están-dar, produciendo grandes volúmenes, usando economías de escala, haciendo efi ciente nuestro acceso a la materia prima, usando nuevas tecnologías, efec-tuando controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creando una cultura de reducción de costos en los trabajadores al realizar funciones de ventas, marke-ting y publicidad, etc. Con esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado (sector),por lo tanto, aumentar sus ventas.


FIGURA N° 11FIGURA N° 11Tipos de integraciónTipos de integración

Todo

un

Todo

un

sect

orse

ctor

Exclusividad percibidaExclusividad percibida

Sol

o un

Sol

o un

se

gmen

tose

gmen

to

Costos bajosCostos bajos

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN

DIFERENCIACIÓN DIFERENCIACIÓN ENFOCADA A UN ENFOCADA A UN

SEGMENTOSEGMENTO

LIDERAZGO EN LIDERAZGO EN COSTOSCOSTOS

SEGMENTACIÓN CON SEGMENTACIÓN CON ENFOQUE EN COSTO ENFOQUE EN COSTO

BAJOSBAJOS

Ventaja estratégicaVentaja estratégica

Obj

etiv

o es

trat

égic

oO

bjet

ivo

estr

atég

ico

Cuadro N° 06Cuadro N° 06Estrategias genéricas de Michael PorterEstrategias genéricas de Michael Porter

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3.2.3 Alta segmentación o focalización:

Esta estrategia alinea con la estrategia corporativa denominada de concentra-ción pues busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de con-sumidor y por tanto logre ser más efi ciente, por ejemplo: al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específi cas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características se está desaprovechando varios segmentos del mercado pero la empresa sabe que el segmento exclusivo al que atiende le retorna un gran margen de utilidades.

Aquí concluimos con el primer componente del proceso administrativo deno-minado y la tarea de “Planifi car”, lo que viene a continuación es el segundo componente de este proceso administrativo y la tarea de “Organizar”

TEMA N° 3: ORGANIZACIÓNEn el tema N° 1 defi nimos lo que era una organización. Para el presente tema es nece-sario entender que nos referiremos a la organización no como un ente en búsqueda de un objetivo, si no, como el segundo elemento del proceso administrativo y la tarea de los administradores que es “Organizar”. La primera parte de nuestro recorrido busca analizar los cuatro pilares del diseño organizacional; en seguida, la segunda parte nos presenta los detalles de la estructura organizacional; la tercera parte, nos presenta los diversos modelos organizacionales y fi nalmente compartiremos de la importancia de la cultura organizacional. Empecemos el recorrido por el proceso que realizan los admi-nistradores denominados: Organización.

1 LOS CUATRO PILARES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La palabra “Organización” es uno de esos términos que lleva implícito diversos signifi cados así que por ello nos interesa detenernos a resaltar que para nuestro tema utilizaremos la idea que organización es la tarea o proceso de organizar, a continuación, algunas aclaraciones al respecto:

Organizar, es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo entre los empleados para que alcancen las metas de la organización de manera efi ciente y efi caz.

La estructura de la organización, es el sistema formal de relaciones de subordi-nación de trabajos y puestos que determina cómo deben usar los empleados los recursos de la organización para concretar las metas de ésta.

El diseño de la organización, es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento sobre los trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado determinada estructura para la organización.

Visto estos conceptos detallemos sobre cuatro elementos con los cuales se puede realizar el diseño organizacional: La división de trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación.

1.1 ¿Qué es División de trabajo?:

Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades. La división del trabajo crea activi-dades simplifi cadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad; por lo tanto, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Ade-más, como crea una serie de trabajos, las per-sonas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Imaginemos que la tarea sea preparar un plato


CUADRO N° 07CUADRO N° 07División de una tarea en actividadesDivisión de una tarea en actividades








típico del país como el cebiche ¿Qué actividades se deben implementar para reali-zarlo? Podrían ser las que se mencionan en el Cuadro N° 07 y muchas más, pero lo que queda claro es que se necesitarán actividades específicas que las podrán realizar específicamente cualquier persona que se sume a cumplir la tarea asignada.

1.2 ¿Qué es Departamentalización?:

Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son si-milares o tienen una relación lógica. Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. Aunque existen di-versas formas de agrupar estas tareas, una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación.

Siguiendo el ejemplo de preparar el plato tradicional, ya tenemos definido que se tiene que preparar, eso se realizaría en el departamento o área de producción, mientras que esta área dependerá del área de abastecimiento pues es quien se hace las compras en general del restaurant, y luego enviarán los diferentes platos prepa-rados al área de ventas quien es el que se encarga de entregar los diferentes pedidos a los comensales.

1.3 ¿Qué es Jerarquía?:

Para contestar esta interrogante debemos aclara algunos conceptos previos como el de Tramo de Control: El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen directamente de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, se ha creado departamentos y se ha elegido el tramo de control, entonces los administradores pueden seleccionar una cadena de mando que no es más que un plan que especifica quién depende de quién. Estas lí-neas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

Volviendo a la pregunta, jerarquía es el resultado de todas estas decisiones pues resulta ser un patrón de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están los gerentes de mayor rango quienes son responsables de las opera-ciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización (Ver Figura N° 02).

1.4 Coordinación:

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de depar-tamentos independientes para alcanzar las metas de la organización con eficacia. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas áreas. Si volvemos al ejemplo del restaurant y la preparación de platos típicos, veríamos que el proceso de coordinación se da desde que el comensal solicita el plato a degustar hasta que este concluye pagando por el servicio pues permanentemente los mozos, cocineros y demás personal que este a disposición deberán ponerse de acuerdo para brindar el mejor de los servicios.

1 DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso en el cual los administradores toman de-cisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia; es decir, la estrategia precede al diseño organizacional, por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sen-tidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. El conocimiento del diseño organizacional ha ido evolucionado a lo largo de la experiencia administrativa. Inicialmente, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización; es decir, de los cuatro pilares del diseño organizacional(la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación) sin embargo, además de estos principios, hoy se tienen alternativas adicionales a las que llamamos modelos orga-nizacionales, este tema lo veremos en el tercer punto a tratar, ahora conozcamos los enfoques con los que se diseñan las organizaciones.


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2.1 Enfoque clásico:

Según esta perspectiva, las organizaciones más eficientes y eficaces deberían tener una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus accio-nes, eran guiados por un sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Estas organizaciones se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportu-nidades para que sus miembros hagan carrera, actividades rutinarias y un clima impersonal y racional en la organización.

2.2 Enfoque en las tareas:

En este tipo de enfoque intervienen una serie de variables internas de la organiza-ción que son muy importantes, principalmente, la tecnología, es decir, esto se refie-re que para los diferentes tipos de producción hay diferentes tipos de tecnologías.

Según este enfoque, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, también aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes ne-cesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción a fin de que puedan concentrarse en tareas especializadas.

2.3 Enfoque ambiental:

Este es el tipo de enfoque que considera el ambiente de la organización para dise-ñar su estructura. Para esto, diferencia dos tipos de sistemas en las organizaciones: el mecanicista y el orgánico.

En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son defi-nidas con toda precisión por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas; se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados; por el contrario, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Estos conceptos nos ayudan a entender que en un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea, por tanto, la especialización en las habilidades es conveniente; sin embargo, en un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas y no solo para realizar de manera repetitiva una serie de actividades especializadas.

Estos tres enfoques nos muestran los parámetros macro para el diseño de las orga-nizaciones; junto a estos conceptos requerimos analizar los tipos de estructuras que debemos darle a las organizaciones, en seguida veremos las diferentes alternativas que tenemos.

3 MODELOS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coor-dinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los geren-tes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en cuatro formas básicas: por funciones, por producto (aplicado también según mercados o región), en forma de matriz y en formato hibrido. Revisemos estos formatos:

3.1 Organización funcional:

Una función es un grupo de personas que colaboran, poseen habilidades semejan-tes y desempeñan su trabajo con los mismos conocimientos, herramientas o técni-cas. Áreas como producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. se organizan









por lo regular en departamentos o áreas funcionales (Figura N° 12). Una estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamentos que re-quiere una organización para producir sus bienes o servicios.

Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su función son:

• Las personas que desempeñan trabajos similares aprenden de observarse lo-grando especializarse y rendir más.

• Para los administradores es más fácil supervisarlos y evaluar su desempeño.

• Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar y vigilar en ambien-te competitivo y obtener información sobre sus cambios

3.2 Organización por producto/mercado/región:

Cuando la organización es grande, la mayoría de los administradores prefi eren una estructura en divisiones o crear unidades de negocios que produzcan una clase de productos para cierto tipo de clientes. Cada división es un grupo de funciones o departamentos que colaboran para elaborar el producto. La meta que se persigue al cambiar a una estructura por divisiones es crear unidades más pequeñas y mane-jables dentro de la organización.

Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por pro-ducto (Figura N° 13). Así, los administradores ubican los negocios o líneas de pro-ductos en su propia división y asignan a los gerentes respectivos la responsabilidad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la división compita en el sector o mercado. Cada división es independiente en el sentido de que posee un conjunto completo de todas las funciones (marketing, investigación y desarrollo, fi nanzas, etc.) que necesita para producir o proporcionar bienes y servicios de ma-nera efi ciente y efi caz. Los gerentes de las funciones rinden cuentas a los gerentes de las divisiones, y éstos a la alta gerencia.


FIGURA N° 12FIGURA N° 12Estructura funcionalEstructura funcional

FIGURA N° 13FIGURA N° 13Estructura por productoEstructura por producto

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Si la prioridad es atender a tipos de clientes, se debe adoptar una estructura por mercados (Figura N° 14). A veces la difi cultad que apremia a los administradores es agrupar funciones de acuerdo con el tipo de comprador, con el fi n de adaptar los productos que ofrece la organización a las demandas exclusivas de cada cliente. Una estructura por mercados permite a los administradores ser sensibles a las nece-sidades de sus clientes y les permite ser fl exibles al tomar decisiones en respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes.

Si la prioridad es atender regiones o territorios específi cos, se debe adoptar una estructura regional o territorial. Al adoptar una estructura mundial por región, como la que se muestra en la fi gura N° 15, los administradores sitúan divisiones en las regiones del mundo en las que opera la organización. Es más probable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional, porque las necesidades de los clientes varían enormemente por país o región del mundo.

Aunque estos tres formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responderá a la estrategia diseñada desde la alta gerencia en el afán de hacer realidad su visión, misión y objetivos corporativos.

3.3 Organización matricial y de proyecto:

Diseñar una estructura en divisiones por producto, mercado o región permite a los administradores responder de manera más rápida y fl exible a las circunstancias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno es dinámico, cambia deprisa y es muy in-seguro, incluso una estructura por divisiones no da a los administradores sufi ciente fl exibilidad para responder rápidamente al entorno. Para suplir esta insufi ciencia se propone una estructura matricial.

Esta es una estructura por la que los administradores agrupan personas y recursos de dos maneras a la vez: por función y por producto (Figura N° 16). Los empleados se agrupan por funciones para que aprendan unos de otros y se vuelvan más dies-tros y productivos; además, se agrupan también en equipos de productos en los que miembros de diferentes funciones colaboran para desarrollar un producto específi -co. El resultado es una red compleja de relaciones de subordinación entre equipos de productos y funciones, que hace que la estructura matricial sea muy fl exible.


FIGURA N° 15FIGURA N° 15Estructura por regionesEstructura por regiones

FIGURA N° 16FIGURA N° 16Estructura matricialEstructura matricial

Director EjecutivoDirector Ejecutivo

AdministradoresAdministradoresfuncionalesfuncionales

IngenieríaIngeniería MarketingMarketing Diseño de Diseño de productosproductos

InvestigaciónInvestigacióny desarrolloy desarrollo

Jefe

s de

equ

ipos

de

Jefe

s de

equ

ipos

de

prod

ucto

prod

ucto

Equipo de Equipo de productos Aproductos AEquipo de Equipo de

productos Bproductos Bproductos Bproductos BEquipo de Equipo de

productos Cproductos Cproductos Cproductos CEquipo de Equipo de

productos Dproductos Dproductos Dproductos D

Empleados de dos jefesEmpleados de dos jefesEquipo de productoEquipo de producto








Cada persona que forma parte de un equipo de productos rinde cuentas a dos jefes: A un jefe de función, que asigna los individuos a los equipos y evalúa su desempeño desde el punto de vista de la función, y a un jefe del equipo de producto que evalúa el desempeño de los integrantes.

3.4 Organización híbrida:

Una organización grande que tiene muchas divisiones y tiene varias estructuras, de hecho, posee una estructura híbrida. Es híbrida porque une dos o más formatos de cualquiera de las estructuras mencionadas porque requiere adaptarse al mercado, al producto, a los clientes y a la gestión propia de la división.

Aquí concluye nuestro recorrido por esta segunda etapa del proceso administrati-vo. Antes de concluir, te animamos a revisar la lectura denominada Cultura organi-zacional la cual encontrarás al finalizar esta unidad. Esta lectura escrita por Gareth Jones, nos ayudará a comprender que la estructura organizacional no solo diseñar un organigrama y saber quién es jefe de quien, sino, que la organización también tiene un equivalente al alma que tenemos las personas, a eso le denominamos Cul-tura Organizacional.

Caso de estudio: “Snapple se roba una parte del mercado”. Debes leer con dete-nimiento el caso; luego, responder las tres preguntas que se plantean y finalmente enviar sus respuestas por el aula virtual.

ACTIVIDAD N° 1:

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.


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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD N° III

Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o pista a la que tendrás que responder con una sola palabra la cual completarás en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal. Cada ítem correctamente completado será va-lorado con 1 punto.

Horizontales

3. Principios que nos permiten orientar el comportamiento en función de lo que hace-mos.

9. Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organiza-ción.

10. Tipo de estrategia que consiste en producir o vender un producto que sea único y original.

15. Tipo de integración por la que una compañía crece combinándose con sus compe-tidores.

17. Tipo de rol por el que el gerente entrega recursos de la organización para crear bienes y servicios innovadores.

18. Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo.

19. Situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con información exacta, medida y confiable.

20. Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica.


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Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o pista a la que tendrás que responder con una sola palabra la cual completarás en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal. Cada ítem correctamente completado será valorado con 1 punto.

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I:

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EclipseCrossword.com








Verticales

1. Tipo de habilidad que involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto de manera individual como en grupo.

2. Tipo de rol por el cual el gerente trabaja con proveedores, distribuidores y sindica-tos para llegar a acuerdos sobre la calidad y el precio.

4. Proceso de evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado.

5. Tipo de conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales.

6. Actividad que trata de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa.

7. Actividad que consiste en definir objetivos, establecen estrategias y desarrollan pla-nes

8. Asumir el rol de líder, comunicador y motivador.

11. Cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso que hace único a la organización.

12. Tipo de habilidad que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

13. Tipo de decisión que se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas.

14. Motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa.

16. Es una actividad que la organización no realiza bien o son los recursos que necesita pero que no posee.

LECTURA SELECCIONADAS N° 1

PORTER, Michael. “¿Qué es la Estrategia?” En Harvard Business Review América La-tina: “La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR que deben

leerse”. Diciembre 2011. P.100-117.

I. La eficiencia operacional no es estrategia

Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad su-ficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con unbenchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Asi-mismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.

El posicionamiento - antiguamente la parte más importante de la estrategia– ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tec-nologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mutuamente destruc-tiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se están derrumbando a medida que disminuye la regulación y se globalizan los mercados. También es cierto que las empresas han invertido bien su energía en hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinfli-gida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia.

La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una canti-dad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración


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con socios, la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión han suplantado a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan más de las posiciones competitivas viables.

La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente. Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cues-tión de la aritmética de la rentabilidad superior: entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos. En última instancia, todas las diferencias entre las empresas en términos de costo o precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servi-cios, tales como visitar a los clientes, ensamblar los productos finales y capacitar a los empleados. El costo se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resul-tado de todas las actividades de una empresa, no sólo de algunas.

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los riva-les. Aunque la eficacia operacional incluye la eficiencia, no está limitada a ella. Se refie-re a un número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores productos con mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar activida-des similares de manera diferente.

Las diferencias en eficacia operacional entre las empresas se pueden ver en todas par-tes. Algunas empresas son capaces de obtener más de sus insumos que otras porque eliminan los esfuerzos malgastados, usan tecnología más avanzada, motivan mejor a sus empleados o son más astutas al administrar determinadas actividades o grupos de acti-vidades. Tales diferenciasen eficacia operacional constituyen una importante fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores, porque afectan de manera directa la relación entre sus posiciones de costo y niveles de diferenciación. Las diferencias en efi-cacia operacional tuvieron en el centro del desafío japonés a las empresas occidentales en los años 80.Los japoneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales en eficacia operacional que podían ofrecer al mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hincapié en este aspecto, dado que gran parte del pensamiento reciente so-bre la competencia se basa en él. Imagine por un momento una frontera de la produc-tividad que constituye la suma de todas las mejores prácticas existentes en un momento dado. Imagine que es el máximo valor que una empresa que ofrece un determinado producto o servicio puede crear a un costo dado, usando lo mejor que estuviera dispo-nible en tecnologías, habilidades, técnicas de gestión e insumos comprados. La frontera de la productividad se puede aplicar a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas, como el procesamiento y la manufactura de los pedidos, así como a todas las actividades de una empresa. Cuando una empresa mejora su eficacia operacional, se acerca a la frontera. Esto tal vez requiera inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestión.

La frontera de la productividad está en continua expansión a medida que se crean nuevas tecnologías y enfoques de gestión y se hacen disponibles nuevos insumos. Las computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y software como Lotus Notes, por ejemplo, redefinieron la frontera de la productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas y crearon una gran variedad de posibilidades para relacionar las ventas con actividades como el procesamiento de los pedidos y









el soporte posventa. Asimismo, la producción ligera, que involucra una familia de ac-tividades, permitió importantes logros en la productividad de la manufactura y en el uso de los activos. Durante al menos la última década, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia operacional. Mediante programas como la gestión de calidad total, la competitividad basada en el tiempo y el benchmarking, modificaron su manera de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente y lograr la mejor práctica. En un esfuerzo por mantenerse al día con los cambios en la frontera de la productividad, los ejecutivos adoptaron el mejoramiento continuo, el empoderamiento, la gestión del cambio y la así denominada organización de apren-dizaje. La popularidad de la tercerización y de la empresa virtual refleja la creciente aceptación de que es difícil realizar todas las actividades con la misma productividad que los especialistas. A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a menudo pueden mejorar varias dimensiones de su desempeño de manera simultánea. Por ejem-plo, los fabricantes que adoptaron la práctica japonesa de conversiones rápidas en los años 80 pudieron disminuir el costo y aumentar la diferenciación en forma simultánea. Lo que antiguamente eran considerados verdaderos trade-offs –entre defectos y costos, por ejemplo– resultaron ser ilusiones creadas por una mala eficacia operacional.

Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos falsos trade-offs.El constante perfecciona-miento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operacional durante un período prolongado, y cada vez re-sulta más difícil mantenerse a la cabeza de los rivales. La razón más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas –aquellas que pueden utilizarse en diversos entornos– son las que se difunden con mayor rapidez. Considere cómo se aceleró la proliferación de las técnicas de EO con el apoyo de los consultores. La competencia por la EO expande la frontera de la productividad, lo que de hecho eleva la vara para todos. Sin embargo, aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operacional, no implica una mejora relativa para ninguna empresa en particular. Considere la industria gráfica de EE.UU., cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los principales actores –R.R. Donnelley & Sons Company, Que-becor, World Color Press y Big Flower Press– están enfrentados en una competencia di-recta, atendiendo a todo tipo de clientes, ofreciendo el mismo conjunto de tecnologías de impresión (fotograbado y offset), invirtiendo sustancialmente en los mismos equipos nuevos, operando sus imprentas más rápido y reduciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos de la productividad que resultan de estas prácticas benefician a los clientes y a los proveedores de equipos y no logran aumentar la rentabilidad. Incluso el margen de utilidad de Donnelley, líder del sector, que era sistemáticamente superior a 7% en los años 80, disminuyó a menos de 4,6% en 1995. Este patrón se está repitiendo en todos los sectores. Hasta los japoneses, pioneros de la nueva competencia, padecen de utilidades persistentemente bajas (vea el recuadro “Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias”).

La segunda razón por la cual una mejor eficacia operacional es insuficiente –la con-vergencia competitiva– es más sutil e insidiosa. Mientras más benchmarking hacen las empresas, más se asemejan entre sí. Mientras más los competidores tercerizan sus activi-dades a proveedores eficientes, a menudo los mismos, más genéricas se tornan esas acti-vidades. A medida que los rivales se imitan mutuamente en términos de mejoramientos de la calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores, las estrategias con-vergen y la competencia se convierte en una serie de carreras por pistas idénticas donde nadie puede ganar.

La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva y con-duce a guerras de desgaste que sólo se pueden detener limitando la competencia. La ola reciente de consolidación de sectores mediante fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia por la EO. Impulsadas por las presiones de desempeño pero carentes de una visión estratégica, las empresas no han logrado idear nada mejor que adquirir a sus rivales. Los competidores que permanecen en pie a menudo son aquellos que sobrevi-vieron a otros, no las empresas con una ventaja real. Tras una década de impresionantes mejoras de la eficacia operacional, muchas empresas se están enfrentando a retornos disminuidos. El mejoramiento continuo se grabó en el cerebro de los ejecutivos. Pero


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sin quererlo, sus herramientas conducen a las empresas a la imitación y la homogenei-dad. Paulatinamente, los ejecutivos han permitido que la eficacia operacional suplante a la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estacionarios o decrecientes, así como presiones sobre los costos que hacen peligrar la capacidad de las empresas para invertir en el negocio en el largo plazo.

II. La estrategia descansa sobre actividades únicas

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de vuelos cortos punto a punto, a bajo costo, entre ciudades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios en las grandes urbes. Southwest evita los grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Entre sus clientes se encuentran personas de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y las tarifas económicas de Southwest atraen a clientes sensibles a los precios, que de otro modo viajarían en autobús o automóvil, y a viajeros orientados a la conve-niencia que para otras rutas elegirían una aerolínea que ofreciera servicio completo.

La mayoría de los ejecutivos describen el posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: “Southwest Airlines atiende a los viajeros sensibles a los precios y a la con-veniencia”. Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar las actividades de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De lo contrario, una estrategia no es más que un lema publicitario que no resistirá la competencia.

Una aerolínea que ofrece un servicio completo está estructurada de manera de llevar pasajeros desde prácticamente cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para llegar a un gran número de destinos y atender a pasajeros que tienen conexiones de vuelos, estas aerolíneas emplean un sistema de centros de distribución de vuelos ubicados en los aeropuertos más importantes. Para atraer a pasajeros que desean una mayor como-didad, ofrecen un servicio de primera clase y otro de clase ejecutiva. Para atender a pasajeros que deben cambiar de avión, coordinan los horarios y chequean y transfieren el equipaje. Dado que algunos pasajeros viajarán durante muchas horas, estas aerolíneas sirven comidas a bordo.

Southwest, en cambio, diseña todas sus actividades especialmente a fin de ofrecer un servicio conveniente de bajo costo en su tipo especial de ruta. Acortando el tiempo de embarque a sólo 15 minutos en la puerta de salida, Southwest es capaz de mantener los aviones volando durante más horas que sus rivales y ofrecer salidas frecuentes con un menor número de aviones. Southwest no ofrece servicio de comida abordo, ni asientos numerados, ni chequeo del equipaje que se transferirá entre aerolíneas, ni servicios de clase superior. La emisión automatizada de pasajes en la puerta de embarque motiva a los pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, lo que permite a Southwest evitar el pago de sus comisiones. Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta la eficiencia del mantenimiento.

Southwest creó una posición estratégica distintiva y valiosa sobre la base de un conjunto de actividades especialmente diseñadas En las rutas que atiende Southwest, ninguna aerolínea que ofrezca un servicio completo podría ser tan conveniente ni de tan bajo precio. Ikea, el minorista internacional de muebles con sede en Suecia, también tiene un claro posicionamiento estratégico. Los consumidores objetivos de Ikea son compra-dores jóvenes que desean muebles con estilo a bajo costo. Lo que convierte este concep-to de marketing en un posicionamiento estratégico es el grupo de actividades hechas a la medida que lo hacen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea optó por realizar las actividades de manera distinta a sus rivales.

Piense en la típica tienda de muebles. Las salas de exposición exhiben muestras de los productos. Un área podría contener 25 sofás; otra exhibirá cinco mesas de comedor. Sin embargo, esos artículos representan sólo una fracción de las alternativas disponibles para los clientes. Docenas de catálogos que exhiben muestras de tela o de madera o estilos alternativos ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. A









menudo, los vendedores acompañan a los clientes por la tienda, respondiendo pregun-tas y ayudándolos a recorrer este laberinto de opciones. Una vez que el cliente elige lo que quiere, el pedido se trasmite a un tercero para que éste lo fabrique. Con suerte, el mueble será despachado al domicilio del cliente dentro de seis a ocho semanas. Ésta es una cadena de valor que maximiza la personalización y el servicio, pero a un alto costo.

Ikea, en cambio, atiende a los clientes que están felices de sacrificar servicio por costo. En lugar del vendedor que sigue a los clientes por la tienda, Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en exhibiciones estructuradas dentro de la tienda.

En vez de depender sólo de terceros fabricantes, Ikea diseña sus propios muebles mo-dulares, de bajo costo y listos para armar, que se adecuan a su posicionamiento. En sus enormes tiendas, Ikea exhibe cada uno de los productos que vende en espacios ambientados, de manera que los clientes no necesitan un decorador que les ayude a imaginar cómo organizarlos. Contiguo a las salas de exposición amuebladas hay un sector de bodega con los productos en cajas o paletas. Se espera que los clientes retiren y transporten su mercadería, e Ikea incluso ofrece a sus clientes una parrilla de techo para el automóvil que puede ser devuelta en la visita siguiente a cambio de un rembolso.

Aunque gran parte de su posición de bajo costo se debe al hecho de que los clientes “lo hacen por sí mismos”, Ikea ofrece una serie de servicios adicionales que sus competi-dores no brindan. Un ejemplo es la guardería infantil en la tienda. Otro consiste en el horario prolongado. Esos servicios están alineados de manera especial con las necesi-dades de sus clientes, quienes son jóvenes, no adinerados, probablemente tengan niños (pero no una niñera) y, dado que trabajan para ganarse la vida, necesiten comprar en un horario no habitual.

Los orígenes de las posiciones estratégicas. Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se superponen. En pri-mer lugar, el posicionamiento puede estar basado en la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector. A éste lo llamo posicionamiento basado en la variedad, porque se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la variedad tiene sentido eco-nómico cuando una empresa puede producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades.

Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automóviles y no ofrece ningún otro servicio de reparación o mantenimiento. Su cadena de valor ofre-ce un servicio más rápido y a menor costo que los talleres de reparación más grandes. Esta combinación es tan atrayente que muchos clientes dividen sus compras: realizan los cambios de aceite en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y recurren a sus rivales para otros servicios.

Vanguard Group, líder del sector de fondos mutuos, es otro ejemplo del posiciona-miento basado en la variedad. Vanguard ofrece una variedad de fondos comunes de inversión, acciones ordinarias y bonos que prometen un rendimiento predecible y los gastos más bajos. El método de inversión de la empresa sacrifica a propósito la posibi-lidad de rendimientos extraordinarios en un año determinado a cambio de un buen rendimiento relativo todos los años. Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus fondos indexados. Evita apostar a las tasas de interés y evita los grupos accionarios reducidos. Los administradores de fondos mantienen un bajo nivel de transacciones, lo que res-tringe los gastos; además, la empresa disuade a los clientes de comprar y vender rápida-mente porque esto hace subir los costos y puede obligar a un administrador de fondos a comprar a fin de apalancar nuevo capital y reunir efectivo para las remisiones por pagar. Asimismo, Vanguard adopta un enfoque consistente de bajos costos tanto para la gestión de la distribución como para el servicio al cliente y el marketing. Muchos inver-sionistas incluyen uno o más fondos de Vanguard en su portafolio, mientras compran a los competidores fondos más agresivos o especializados.

Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube están respondiendo a una cadena de valor superior para un determinado tipo de servicio. El posicionamiento basado en la varie-


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dad puede atender a una gran diversidad de clientes; sin embargo, para la mayoría sólo satisface un subconjunto de sus necesidades.

Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacer la mayoría o todas las ne-cesidades de un grupo de clientes en particular. A éste lo llamo posicionamiento basado en las necesidades, que se encuentra más cercano a la noción tradicional de tener como objetivo a un segmento de clientes. Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades. Algunos grupos de clientes son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes prestaciones de los productos y necesitan cantida-des distintas de información, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son un buen ejem-plo de este tipo de grupo. Ikea pretende satisfacer todas las necesidades mobiliarias de sus clientes objetivo, no sólo un subgrupo de ellas.

Una variante del posicionamiento basado en las necesidades surge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en ocasiones diferentes o para distintos tipos de transacciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuan-do viaja por negocios que cuando viaja por placer con su familia. Es probable que los compradores de latas –las empresas de bebidas, por ejemplo– necesiten obtener distin-tos insumos de su proveedor principal y de su fuente de suministro secundaria.

Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su negocio en términos de las necesidades de los clientes a quienes satisfacen. Un elemento decisivo del posicionamiento basado en las necesidades, sin embargo, no es en absoluto intuitivo y a menudo se omite. Las diferencias en las necesidades no se convierten en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de actividades para satisfacerlas también sea diferente. Si no fuera así, todos los competidores podrían satisfacer esas mismas necesidades y el posicionamiento no tendría nada de exclusivo ni de valioso.

En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company se orienta a familias con al menos US$ 5 millones de activos invertibles que deseen conservar su capital junto con acumular riqueza. Al asignar un sofisticado ejecutivo de cuenta por cada 14 familias, Bessemer configuró sus actividades para proveer un servicio personalizado. Por ejem-plo, es más probable que las reuniones se efectúen en el rancho o yate de un cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una amplia variedad de servicios personalizados, incluyendo la administración de inversiones y la administración de herencias, super-visión de inversiones en petróleo y gas, y servicios contables para caballos de carrera y aviones. Los préstamos, producto principal de la mayoría de los bancos privados, rara vez son requeridos por los clientes de Bessemer y constituyen una pequeña fracción de los balances e ingresos de sus clientes. A pesar de que las compensaciones de los ejecu-tivos de cuenta y los costos de personal son los más altos como porcentaje de los gastos de operación del sector, se calcula que la diferenciación que Bessemer hace respecto de sus familias objetivo genera un retorno sobre el capital más alto que cualquier otro competidor de la banca privada.

El banco privado Citibank, por otra parte, atiende a clientes con activos mínimos cer-canos a US$ 250.000, quienes, a diferencia de los clientes de Bessemer, desean acceso oportuno a préstamos: desde enormes créditos hipotecarios hasta el financiamiento de negocios. Los administradores de cuenta de Citibank son sobre todo prestamistas. Cuando los clientes necesitan otros servicios, sus administradores de cuenta los derivan a otros especialistas de Citibank, cada uno de los cuales maneja productos empaqueta-dos de antemano. El sistema de Citibank es menos personalizado que el de Bessemer y le permite tener una razón de ejecutivo-cliente de 1:125. Las reuniones bianuales en la oficina se efectúan sólo para los clientes más grandes. Tanto Bessemer como Citibank adaptaron sus actividades para satisfacer las necesidades de un grupo diferente de clien-tes de la banca privada. La misma cadena de valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos de manera rentable.

El tercer principio de posicionamiento es el de segmentar a los clientes que son asequi-bles de distintas maneras. Aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para tener acceso a ellos es diferente. A éste lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede depender de la ubicación









geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.

La segmentación según el acceso es menos frecuente y peor entendida que los otros dos principios. Carmike Cinemas, por ejemplo, ofrece cines sólo en ciudades y pueblos con una población inferior a 200.000 habitantes. ¿Cómo puede Carmike obtener utilidades en mercados que no sólo son pequeños sino que tampoco pueden pagar los precios de las entradas al cine de las grandes ciudades? Lo logra mediante un conjunto de activi-dades que generan una estructura ligera de costos. Los clientes de Carmike, todos de pueblos pequeños, pueden ser atendidos en salas estandarizadas de bajo costo, que re-quieren menos pantallas y una tecnología de proyección menos sofisticada que las salas de las grandes ciudades. Tanto el sistema de información como el proceso de gestión de la empresa, ambos propietarios, eliminan la necesidad de personal administrativo local más allá de un administrador para cada cine. Carmike también obtiene ventajas a través de compras centralizadas, menores costos de alquiler y personal (debido a sus ubica-ciones), y los gastos generales corporativos más bajos del sector: sólo 2% (el promedio es 5%). Al operar en comunidades reducidas, Carmike puede emplear un marketing altamente personalizado en el que el administrador del cine conoce a los clientes habi-tuales y fomenta la asistencia a través de los contactos personales. Por el hecho de ser el cine dominante, y a veces el único en sus mercados –con frecuencia su principal com-petencia es el equipo de fútbol de la escuela secundaria–Carmike también puede elegir las películas de su preferencia y negociar mejores condiciones con los distribuidores.

Los clientes de zonas rurales, en oposición a los de zonas urbanas, constituyen un ejem-plo de cómo el acceso impulsa las diferencias en las actividades. La atención a clientes pequeños o grandes, o a clientes concentrados o diseminados en un área geográfica, constituye otro ejemplo de cómo a menudo varía la mejor manera de configurar las actividades de marketing, procesamiento de los pedidos, logística y servicio posventa a fin de satisfacer las necesidades similares de grupos distintos.

El posicionamiento no sólo se refiere a crear un nicho. Una posición que surja de cual-quiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor focalizado, como Ikea, se centra en las necesidades especiales de un subconjunto de clientes y diseña sus actividades en consecuencia. Los competidores focalizados se nutren de los grupos de clientes que reciben muchos servicios (y por ende se les cobra mucho) por parte de los competidores con una clientela más amplia, y de grupos de clientes desatendidos (y por lo tanto se les cobra poco). Un competidor orientado a una amplia clientela, como Vanguard o Delta Airlines, por ejemplo, atiende a una gran variedad de clientes y rea-liza un conjunto de actividades diseñadas para satisfacer las necesidades que tienen en común. No toma en cuenta ni satisface parcialmente las necesidades más idiosincrásicas de determinados grupos de clientes. Cualquiera que sea la base –variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de las tres–, el posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre dependerá de las diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre depende de las diferencias en el lado de la demanda, es decir, del cliente. En concreto, los posicionamientos con base en la variedad y en el acceso no dependen de ninguna diferencia entre los clientes, aunque en la práctica es frecuente constatar que las diferencias en la variedad o en el acceso van acompañadas de diferencias en las ne-cesidades. Los gustos, es decir, las necesidades, de los clientes pueblerinos de Carmike, por ejemplo, se inclinan más hacia las comedias, las películas de vaqueros y de acción y los espectáculos para la familia. Carmike no exhibe ninguna película clasificada sólo para mayores de 17 años. Ahora que ya hemos definido el posicionamiento, podemos comenzar a responder la pregunta, “¿Qué es la estrategia?”. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo sencillo: ganar la carrera para descubrirla y tomar posesión de ella. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de los rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para generar todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos los clientes, las empresas podrían desplazarse fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional determinaría el desempeño.


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III. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs Elegir una posición única, sin embargo, no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Una posición valiosa llamará la atención de las empresas establecidas, quienes probablemente la imi-tarán de dos formas posibles.

En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar a un rival que ten-ga un desempeño superior. J.C. Penney, por ejemplo, buscó nuevos posicionamientos desde ser un clon de Sears hasta transformarse en un minorista de bienes blandos más exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo de imitación, y mucho más frecuente, consiste en abarcar. El abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza. Para los que postulan que los competidores pueden copiar cualquier posición de mercado, la industria de las aerolíneas es un caso perfecto para ver si es cierto. Parecería que prácticamente cualquier competidor podría imitar las ac-tividades de cualquier otra aerolínea: comprar los mismos aviones, alquilar las mismas puertas de embarque e igualar los menús y servicios de emisión de pasajes y manejo de equipaje que ofrecen otras aerolíneas.

Continental Airlines constató cuán bien lo hacía Southwest y decidió abarcar ambos mercados. Aunque mantuvo su posición como aerolínea que ofrece un servicio com-pleto, también comenzó a imitar a Southwest ofreciendo varias rutas punto a punto y bautizó el nuevo servicio Continental Lite. Eliminó el servicio de comidas y de primera clase, aumentó la frecuencia de las salidas, redujo las tarifas y acortó el tiempo de em-barque. Debido a que Continental continuó ofreciendo un servicio completo en otras rutas, siguió utilizando agentes de viajes y su flota mixta de aviones, además de proveer servicios de chequeo de equipaje y asientos numerados.

Pero una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Una aerolínea puede optar por servir comidas –lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo de embarque– o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir ambas opciones sin generar importantes ineficiencias. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. Considere el jabón Neutrogena.

El posicionamiento de Neutrogena Corporation, basado en la variedad, se cimentó en un jabón “suave para la piel”, libre de residuos y que no afecta el pH natural de la piel. Con una numerosa fuerza de ventas que visita a los dermatólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se parece más a la de una empresa farmacéutica que a la de un fabricante de jabones. La empresa hace publicidad en revistas médicas, hace envíos directos por correo a los médicos, asiste a congresos médicos y realiza investigaciones en su propio Skincare Institute. Para reforzar su posicionamiento, en un inicio Neutrogena orientó su distribución a las farmacias y evitó las promociones de precios. Neutrogena usa un proceso de fabricación lento y más caro para moldear su delicado jabón.

Al optar por esta posición, Neutrogena renunció a los desodorantes y sustancias suavi-zantes para la piel que muchos clientes desean en su jabón. Desistió de la posibilidad de vender grandes volúmenes a través de los supermercados y de usar promociones de precios. Sacrificó eficiencias de fabricación para lograr los atributos deseados del jabón. En su posicionamiento original, Neutrogena hizo múltiples trade-offs de ese tipo, los que protegieron a la empresa de los imitadores.

Los trade-offs se originan por tres razones. La primera son las contradicciones en la imagen o reputación. Una empresa conocida por entregar un tipo de valor puede ca-recer de credibilidad y confundir a los clientes, o incluso menoscabar su reputación, si entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Por ejemplo, sería muy difícil para el jabón Ivory, posicionado como un jabón básico y económico para uso diario, cambiar su imagen a fin de igualar la exclusiva reputación “médica” de Neutrogena. Las tentativas de crear una nueva imagen habitualmente cues-tan decenas e incluso centenas de millones de dólares en un sector importante, lo que constituye una poderosa barrera contra la imitación.









En segundo lugar, y de mayor importancia, los trade-offs se originan en las actividades mismas. Las diversas posiciones (con sus actividades hechas a la medida) requieren di-ferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y diferentes sistemas de gestión. Muchos trade-offs reflejan la falta de flexibilidad de la maquinaria, de las personas o de los sistemas. Mientras más configure Ikea sus actividades para disminuir los costos haciendo que sus clientes transporten y ensamblen lo que compran, menos capacidad tiene para satisfa-cer a los clientes que necesitan niveles más altos de servicio.

Sin embargo, los trade-offs pueden ser aun más básicos. En general, se destruye valor si una actividad está diseñada con un grado de complejidad mayor o menor del que requiere para su uso. Por ejemplo, incluso si un determinado vendedor fuera capaz de prestar un alto nivel de ayuda a un cliente y nada a otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se desperdiciaría en el segundo cliente. Por otra parte, la productividad puede mejorar cuando la variación de una actividad es limitada. Al prestar un alto nivel de ayuda en todo momento, el vendedor y la actividad de ventas en su totalidad a menu-do pueden lograr eficiencias en términos de aprendizaje y de escala.

Por último, los trade-offs surgen de los límites para la coordinación y el control internos. Al optar decididamente por competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de la organización. Por el contrario, las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de todos los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización a medida que sus empleados intentan tomar decisiones ope-rativas cotidianas sin un marco de referencia definido.

Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una empresa. Impiden las prácticas de abarcar o reposicionarse, ya que los competidores que emplean esos métodos menoscaban sus estrategias y disminuyen el valor de sus actividades existentes. En último término, fueron los trade-offs los responsables del fra-caso de Continental Lite. La aerolínea perdió cientos de millones de dólares y el CEO perdió su empleo. Sus aviones se retrasaban al salir de los congestionados centros de conexión o se demoraban debido a las transferencias de equipaje. Los vuelos atrasados y cancelados provocaron mil reclamos por día. Continental Lite no pudo permitirse el lujo de competir en precio y seguir pagando las comisiones estándar de las agencias de viajes, pero tampoco pudo prescindir de éstas para su negocio de servicio completo. La aerolínea transó y disminuyó las comisiones para todos los vuelos de Continental en for-ma generalizada. Asimismo, no pudo ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a los pasajeros que pagaban las tarifas mucho más bajas por el servicio Lite. Nuevamente transó y disminuyó las recompensas de todo el programa de viajero frecuente de Con-tinental, generando el disgusto de las agencias de viajes y de los clientes del servicio completo. Continental trató de competir de dos maneras al mismo tiempo. Al intentar ofrecer bajo costo en algunas rutas y un servicio completo en otras, Continental pagó un precio enorme por tratar de abarcar. Si no existieran los trade-offs entre las dos posiciones, Continental podría haber tenido éxito. Sin embargo, la ausencia de trade-offs es una peligrosa ver dada medias que los ejecutivos deben aprender a ignorar. La calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de Southwest, que era de alta calidad, es coherente con los bajos precios porque sus salidas frecuentes son posibles gracias a diversas prácticas de bajo costo, como los breves tiempos de embarque y la emisión automatizada de pasajes aéreos, por ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de una aerolínea –como los asientos numerados, las comidas o la transferencia de equipaje– sólo se pueden proporcionar a un cierto costo.

En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se producen principalmente a cau-sa de esfuerzos redundantes o desaprovechados, poco control o exactitud, o bien una mala coordinación. Sólo es posible mejorar simultáneamente el costo y la diferencia-ción cuando una empresa comienza muy lejos de la frontera de la productividad o cuan-do la frontera se expande. En la frontera misma, donde las empresas logran las mejores prácticas actuales, el trade-off entre costo y diferenciación es sumamente real. Después de una década de gozar de ventajas en productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation hace poco colisionaron con la frontera. En 1995, al verse enfrentada con una creciente resistencia de los clientes a los mayores precios de los automóviles, Honda descubrió que la única forma de producir un automóvil más económico era

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reducir sus prestaciones. En Estados Unidos, remplazó los frenos de disco traseros del Civic por frenos de tambor, de menor costo, y empleó tapices más económicos para el asiento trasero, con la esperanza de que los clientes no se percataran. Toyota intentó vender una versión de su éxito de ventas en Japón, el Corolla, con un parachoques sin pintar y asientos más económicos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron y la empresa rápidamente abandonó el nuevo modelo.

Durante la última década, a medida que los ejecutivos han mejorado sustancialmen-te la eficacia operativa, han internalizado la idea de que es conveniente eliminar los trade-offs. Pero si no hay trade-offs las empresas nunca lograrán una ventaja sustentable. Tendrán que competir cada vez más rápido sólo para mantenerse en su lugar. Al volver a la pregunta, ¿Qué es la estrategia? Constatamos que los trade-offs agregan una nue-va dimensión a la respuesta. La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará. Sin trade-offs, no habría necesidad de elegir y tampoco se necesitaría una estrategia. Toda buena idea podría ser y sería imitada rápidamente.

Una vez más, el desempeño dependería por completo de la eficacia operacional.


JONES, Gareth y GEORGE, Jennifer. “Cultura organizacional”. Administración Contemporánea. México 2006. Cuarta Edición. P. 94–97.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La personalidad es una manera de entender por qué todos los administradores y em-pleados, como individuos, piensan y se conducen de maneras diferentes. Sin embargo, cuando las personas forman parte de la misma organización, a menudo comparten ciertas ideas y valores que los llevan a actuar de maneras semejantes. La cultura organi-zacional comprende el conjunto común de ideas, esperanzas, valores, normas y rutinas de trabajo que influyen en las relaciones recíprocas de los miembros de una organiza-ción y en su colaboración para alcanzar las metas de la empresa. En esencia, la cultura organizacional refleja las formas peculiares en que los miembros de una organización desempeñan su trabajo y se relacionan con los demás dentro y fuera de su institución. Por ejemplo, en el caso de una cadena hotelera puede ser la forma particular de tratar a los clientes, desde que les dan la bienvenida en la recepción hasta que se termina su estadía, pero también pueden ser las rutinas comunes de trabajo con que se norman los equipos de investigación en el desarrollo de productos nuevos. Cuando los miembros de una organización comparten una intensa dedicación a los valores, ideas y rutinas de su cultura y los asimilan a la búsqueda de sus metas, hay una cultura organizacional fuerte. Cuando los miembros no están muy comprometidos con un sistema compartido de valores, ideas y rutinas, la cultura es débil.

Cuanto más fuerte es la cultura de una organización, más podemos pensar que es como la “personalidad” de esa organización, puesto que influye en el comportamiento de sus integrantes. Las organizaciones que poseen culturas fuertes difieren en diversos aspec-tos que determinan cómo se tratan los miembros y cómo desempeñan su trabajo. Por ejemplo, las organizaciones difieren en la forma de relacionarse de los miembros (di-gamos, formal o informal), cómo se toman las decisiones importantes (por ejemplo, en sentido ascendente o descendente), cuál es la disposición a cambiar (flexible o inflexi-ble), innovación (creativos o previsibles) y humor (serios o casuales). En una empresa innovadora de diseño como IDEO Product Development, de Silicon Valley, se alienta a los empleados a adoptar una actitud gozosa en el trabajo, a buscar inspiración fuera de la organización y adoptar un método flexible de diseño de productos en el que quepan muchas perspectivas. La cultura de IDEO es muy diferente de la cultura de compañías como Citibank y ExxonMobil, donde los empleados se tratan con formal deferencia, se espera que aborden su trabajo con seriedad y la toma de decisiones está restringida por la jerarquía de mando.








Administradores y cultura organizacional

Todos los miembros de una organización pueden contribuir al desarrollo y manteni-miento de su cultura, pero la influencia de los administradores cumple una parte muy significativa, dados sus papeles numerosos e importantes (véase el capítulo 1). La forma en que los administradores crean la cultura se muestra con mayor vivacidad en el inicio de las compañías nuevas. Los emprendedores que inician sus propias compañías suelen ser también sus primeros directores generales, hasta que las compañías crecen o se vuelven rentables. Estos directores, los fundadores de las empresas, crean de hecho la cultura de sus organizaciones.

Con frecuencia las características personales de los fundadores cumplen una función importante en la formación de la cultura organizacional. Benjamín Schnei-der, el co-nocido investigador de la administración, formuló un modelo con el que se explica el papel que cumplen las características personales de los fundadores en la determinación de la cultura organizacional. Este modelo, llamado modelo de referencia de atracción, selección, desgaste (ASD), plantea que cuando los fundadores contratan empleados para sus nuevas empresas, se sienten atraídos por los empleados con personalidades se-mejantes a la suya y los recluían. Estos empleados parecidos tienen más probabilidades de permanecer en la organización. Si se contratan empleados con una personalidad distinta, es más probable que con el tiempo se vayan de la organización. Como resultado de estos procesos de atracción, selección y desgaste, los integrantes de las organizacio-nes tienen personalidades afines y su perfil característico o predominante determina y da forma a la cultura organizacional.

Por ejemplo, cuando David Kelley se sintió interesado en las dificultades del diseño y la ingeniería de productos a finales de la década de 1970, notó que él mismo no se sentiría a gusto trabajando en el medio ordinario de las corporaciones. Kelley es muy abierto a la experiencia, amigo de ir adonde lo lleven sus intereses y descontento por tener que seguir las órdenes de otros. Kelley supo que tenía que iniciar su propia empresa y, con la ayuda de otros ingenieros y diseñadores salidos de Stanford, nació IDEO.

Desde el principio, la cultura de IDEO incorporó el estilo animado y libre de trabajar y diseñar: de los espacios de trabajo coloridos e informales a priorizar las redes de con-tactos y la comunicación con todas las personas posibles para entender un problema de diseño. Ningún proyecto ni problema es demasiado grande ni demasiado pequeño para IDEO: La compañía diseñó la computadora Lisa de Apple (precursora de la Mac), el ratón y la Palm, así como el dispensador Neat Squeeze de pasta dental Crest y la botella de agua Racer’s Edge. Kelley odia las reglas, los nombramientos de empleos, las gran-des oficinas lujosas y los demás arreos de las grandes organizaciones tradicionales que ahogan la creatividad. Los empleados atraídos, seleccionados y que se quedan en IDEO valoran la creatividad y la innovación, adhiriéndose a uno de los lemas de la empresa: “Falla mucho para que atines pronto”

Los procesos de ASD son más evidentes en empresas pequeñas como IDEO, pero tam-bién ocurren en compañías grandes. De acuerdo con el modelo de ASD, se trata de un fenómeno que ocurre naturalmente en la medida en que administradores y nuevos empleados son libres para hacer las elecciones que especifica el modelo. Aunque todos nos llevamos bien con quienes se nos parecen, demasiadas similitudes dentro de una organización puede deteriorar su eficacia; es decir, las personas semejantes ven las con-diciones y los sucesos de maneras parecidas y, por consiguiente, se resisten al cambio. Además, las organizaciones se benefician de tener diversos puntos de vista, más que sólo perspectivas. En IDEO, Kelley se dio cuenta muy pronto de lo importante que es aprovechar diversos talentos y ángulos que aportan a los equipos de diseño gente con diversas personalidades, antecedentes, experiencias y educación. Por consiguiente, los equipos de diseño de IDEO incluyen no sólo ingenieros, sino también otros expertos que pueden arrojar nuevas luces a un problema, como antropólogos, comunicólogos, médicos y consumidores. Cuando IDEO contrata nuevos empleados, se reúnen con muchos trabajadores con distintos antecedentes y características: el objetivo no es con-tratar a alguien que “concuerde”, sino más bien contratar a alguien que tenga algo que ofrecer y que pueda “asombrar” a diferentes personas con sus conocimientos.

Además de la personalidad, otras características de los administradores dan forma a

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la cultura de la organización: sus valores, actitudes, estados de ánimo y emociones y su inteligencia emocional, Por ejemplo, los valores superiores y utilitarios de los ad-ministradores cumplen una función al determinar la cultura organizacional. Así, los administradores que conceden un gran valor a la libertad y la igualdad recalcan más la importancia de la autonomía y el facultamiento en sus organizaciones, así como un trato justo para todos. Otro ejemplo: los administradores que valoran la cooperación y el perdón no sólo toleran los errores, sino que se inclinan a destacar la importancia de que los miembros de la organización sean gentiles y serviciales entre sí.

Los administradores que están satisfechos con su trabajo y están comprometidos con la organización, además de sentir estados de ánimo y emociones positivas, también fomen-tan estas actitudes y sentimientos en los demás. El resultado es una cultura organizacio-nal en la que se subrayan las actitudes y sentimientos positivos. En las investigaciones se indica que los demás influyen en actitudes como la satisfacción laboral y el compromiso con la organización. Los administradores se encuentran en una posición bastante firme para ejercer su influencia social, dados los numerosos papeles que representan. Ade-más, en las investigaciones se indica que los estados de ánimo y las emociones “se con-tagian” y que pasar tiempo con personas motivadas y entusiastas aumenta la motivación y el entusiasmo de los otros.

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I:

• CHIAVENATO Idalberto. “Administración Proceso Administrativo”. 12° Edición.México: Mc Graw Hill, 2007.

• MERCADO,Salvador.“Administraciónaplicada:teoríaypráctica”.Primeraparte.3°Edición. México: Limusa, 2011.

• ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. “Administración”. 10° edición.Colombia:Prentice Hall, 2010.








UNIDAD II: “EL PERÚ EN EL SIGLO XX”















Tema N° 1: Dirección:

1. Liderazgo.2. Motivación.3. Comunicación.

Tema N° 2: Control:

1. El proceso del control.2. Los sistemas de control y

los tipos de control.3. Otros modelos de control.


GOLEMAN, Daniel. Lideraz-go que obtiene resultado.


ROBBINS, Stephen; COUL-TER, Mary. Administración. “¿Qué es desempeño organi-zacional?”.

1. Analiza las funciones pro-pias de la dirección y su aplicación en las organiza-ciones.

2. Identifica las seis faces del modelo de control correcti-vo y describe los principales métodos de control organi-zacional.

Actividad N° 1:

Tarea Académica N° 1:

Realiza juicio crítico sobre los estilos de dirección en las orga-nizaciones.

Valora el uso del control pre-ventivo sobre el control correc-tivo.

CONTENIDO

BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

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TEMA 1: DIRECCIÓN

El desafío que implica imaginar un futuro deseable para la organización así como lle-vara la organización hacia ese futuro es una tarea fundamental de la administración. Sin embargo, para trasladar estas decisiones en hechos sostenibles, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como el proceso de dirección y como veremos, consta de tres dimensiones importantes: El liderazgo, la motivación y la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización.

1 LIDERAZGO

Iniciemos preguntándonos: ¿Todos los gerentes son líderes?, la respuesta es variada, pero si asumimos que dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberían ser líderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con líderes infor-males que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre li-derazgo hay muchísimos, sin embargo, si en algo podemos simplifi car, afi rmaremos que liderazgo es lo que hacen los líderes. Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o dimensiones (Figura N° 17) que pueden ayudarnos a cons-truir nuestro propio concepto de liderazgo.

1.1 Las personas alrededor del líder (Los liderados)

No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los emplea-dos, seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miembros del grupo para aceptar las órdenes del líder, por lo tanto, ayudan a defi nir la posición del líder y permiten que se realice el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar las cualidades del líder serian irrelevantes.

1.2 El poder:

Este es el segundo componente, el lide-razgo lleva implícito una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo (debido al concepto anterior).No es que los miembros del grupo carezcan de po-der, por el contrario, pueden darle forma de distintasmaneras; sin embargo, por regla gene-ral, el líder tendrá más poder.

¿Todos los líderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto está estrecha-mente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer cada líder. Para aclarar este tema, al fi nal de la unidad encontrarás una lec-tura titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artículo, Daniel Goleman nos mostrará seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.


FIGURA N° 17FIGURA N° 17

De De recompenrecompenrecompenrecompen

sasa

CoercitivoCoercitivo

ExpertoExperto ReferidoReferido

LegítimoLegítimoPODERPODER

FIGURA N° 18FIGURA N° 18Fuentes de poder del líderFuentes de poder del líder








¿De dónde procede el poder del líder? Para responder a esta interrogante necesita-mos revisar las fuentes de procedencia de poder que ejerce el líder (Figura N° 18)

1.2.1 Poder legítimo:

Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarquía que ocupa el líder dentro de una organización. El estilo de liderazgo personal influ-ye en la forma en que un administrador ejerce el poder legítimo.

1.2.2 Poder de experto:

Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la pericia especiales que posee un líder. La naturaleza del poder experto varía de acuerdo con el nivel del líder en la jerarquía institucional. Es frecuente que los administradores de primera línea (u operacional) y línea media posean una gran pericia técnica relacionadas a las tareas que realizan sus subordinados, esto hace que se les conceda una influencia considerable sobre los subordina-dos.

1.2.3 Poder de referido:

Este tipo de poder es más informal que los otros mencionados pues se sustenta en las características personales de un líder y proviene del respeto, admiración y lealtad que le merecen sus subordinados y compañeros. Algunos autores lo denominan como poder carismático.

1.2.4 Poder coercitivo:

Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde reprimendas verbales hasta una reducción en el salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el despido. Abusar de este tipo de poder genera ineficacia entre los subordinados, por lo tanto, también en el líder.

1.2.5 Poder de recompensa:

Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tangibles como aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles (elogios verbales, reconocimientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recompensa ayuda a motivar a los miembros de una organización para que alcancen un alto; sin embargo, también puede utilizarse este tipo de poder para manipular a los liderados. Para evitar este último riesgo debemos tener en cuenta los valores que rodean al líder, como veremos más adelante.

1.3 La influencia:

Según la Real Academia Española, influir obtiene la connotación de ejercer pre-dominio o fuerza mora (Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, la luz sobre la vegetación, etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del liderazgo es la capacidad de ejercer prudente y correcta-mente las diversas fuentes de poder a las que accede el líder, pues podría generar un efecto altamente positivo en los liderados como también puede generar todo lo contrario; esta prudencia solo puede lograrse si el líder actúa bajo principios éticos.

1.4 Los valores:

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración, de he-cho, algunos teóricos afirman que la mayor parte de las organizaciones están sobre-administradas y sub-lideradas pues una persona quizá sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de las habilidades del líder para motivar; sin embargo, otras personas tal vez sean líderes eficaces con


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habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción pero carentes de las habilidades administrativas para transmitir la energía que desatan en otros.

2 MOTIVACIÓN

El término motivación viene del latín moveré, que signifi ca “mover”; es decir, todo lo que provoca nuestro comportamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana.

En esta sección de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se compo-ne la motivación; luego examinaremos algunas teorías importantes de motivación, cada una ofrece a los administradores elementos de juicio importantes acerca de cómo motivar a los miembros de la organización pues todas son complementarias en el sentido de que cada una se enfoca en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visión de los múltiples temas y problemas incluidos en el estímulo de altos niveles de motivación en toda la organización.

2.1 Componentes de la motivación:

Defi nimos el signifi cado de motivación, ahora necesitamos señalar lo que no es mo-tivación, ¿Por qué?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivación como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas están motivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que cada persona difi ere en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su moti-vación varía de una situación a otra.

Es aquí donde ingresa la idea de componentes de la motivación (Figura N° 18) pues, indistintamente del concepto que se formule, estará guiado por tres elemen-tos: la energía con la que nos movemos a hacer o no determinada acción, la direc-ción en la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.

2.1.1 Energía:

El elemento energía es una medida de in-tensidad o impulso con la que una perso-na motivada pone mayor empeño y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan: calidad de esfuerzo.

2.1.2 Dirección:

Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, es decir, ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué lograre-mos si ponemos el mayor empeño?, las res-puestas, son la dirección hacia donde tiene sentido y razón de ser toda la energía des-plegada.

2.1.3 Perseverancia:

La motivación incluye una dimensión de perseverancia; es decir, la constancia con la que se mantiene energizado los ánimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.

2.2 Teorías sobre la motivación:

La motivación puede provenir de fuentes intrínsecas o extrínsecas. El comporta-miento con motivación intrínseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en sí; la fuente de la motivación es realizar el comportamiento mismo y la motivación proviene de efectuar el trabajo en sí. El comportamiento con moti-vación extrínseca es aquel que busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un castigo; la fuente de la motivación es la consecuencia del comporta-miento, no el comportamiento.


EnergíaEnergía DirecciónDirección

PerseveranciaPerseverancia

MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

FIGURA N° 19FIGURA N° 19Componentes de la motivaciónComponentes de la motivación








Explicar esta relación en las personas es el afán de las teorías motivacionales, que intentaremos revisar en seguida.

2.2.1 La jerarquía de necesidades de Maslow:

Según esta teoría, las necesidades humanas se encuentran organizadas en ni-veles o jerarquías de importancia (Figura N° 20), por medio de una pirámide, explica que existen grupos de necesidades básicas y necesidades secundarias o complementarias. Maslow afirmó que estas necesidades deben ser atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los siguientes niveles hasta alcanzar a cubrir las necesidades de autorrealización. (Tabla N° 02)

Maslow estableció algunas premisas que orientan el funcionamiento de su teoría:

• El comportamiento humano está determinado por las necesidades básicas insatisfechas.

• Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son “prepotentes”. Cuando están satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes necesida-des; es decir, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades so-ciales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización.

2.2.2 Teoría de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo norteamericano, fue uno de los principales re-presentantes de la escuela conductista, formuló la teoría de “Los dos factores” para explicar la conducta de las personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las personas: Los factores higié-nicos y los factores motivacionales, (Tabla N° 03), a continuación los detallamos.

• Se denominan factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se adminis-tran y deciden por la empresa, los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y direc-


Tabla N° 02

La jerarquía de las necesidades según Maslow

Necesidad Descripción

Fisiológica Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan, van a obstruir la atención de otras necesidades.

Seguridad Una vez cubiertas las necesidades biológicas o fisiológicas, se requiere una estabilidad emocional producida tanto por nosotros como por un ambiente social ordenado, libre de amenazas y peligros presentes o latentes

Sociales Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un grupo social y ser aceptado por sus semejantes; por lo tanto, busca integrarse a un club, iglesia, etc.

Autoestima El ser humano requiere de amor propio y tener una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse y quererse a sí mismo sin caer en el autoengaño.

Autorrealización Consiste en gozar cada instante de la vida con significado; es decir, vivir plenamente con valores y creencias que trasciendan en la existencia de la persona.

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trices de la empresa, clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etcétera.

• Se denominan factores motivacionales o factores intrínsecos pues se rela-cionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Invo-lucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo

Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1como valores que son rangos desde la insatisfacción hasta la satisfacción bueno, en esta escala, los factores higiénicos no producen satisfacción alguna pues solo lo-grará que los empleados alcancen un nivel neutral o de indiferencia; sin embar-go, son los factores motivacionales los que se encargarán de sacar al empleado del nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel de satisfacción

2.2.3 Propuestas de Mc Clelland

McClelland fue otro psicólogo que afi rma que los factores que motivan al ser humano son grupales y culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos factores: Realización, afi liación y poder. Veámoslas (Tabla N° 04)


Tabla N° 03

Los Dos Factores de Herzberg

Higiénicos Motivacionales

Relaciones interpersonales

Supervisión

Colegas y subordinados

Supervisión técnica

Políticas administrativas

Estabilidad en el cargo

Condiciones físicas de trabajo

Salario y remuneración

El trabajo en si

Responsabilidades.

Progreso

Crecimiento laboral

Realización

Reconocimientos

Menciones honrosas.

Posición

InsatisfacciónInsatisfacción SatisfacciónSatisfacciónIndiferenciaIndiferencia

1100--11








Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes; prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas en los cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño para saber si están mejorando yen los cuales puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Los grandes realizadores evitan aquellas ta-reas que perciben como muy sencillas o muy difíciles. Sin embargo, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente pues los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros mientras que los buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus metas.

McClelland demostró que se puede enseñar a los empleados a estimular su ne-cesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados.

2.2.4 Teoría del establecimiento de metas:

Hay suficiente trabajo de investigación de respaldo para la teoría del estable-cimiento de metas que indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. ¿Qué aspectos contempla esta teoría?, los siguientes:

• Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivación en el em-pleo pues está demostrado que las metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores; estas metas producen un resultado más grande si comparamos al decir: “haga lo mejor posible”.

• Esta teoría aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas difíciles resultarán en un alto desempeño sólo si se aceptan.

• Las personas trabajarán mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas porque ésta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer.

3 COMUNICACIÓN

Aun con todos los adelantos en la tecnología dela información que están disponi-bles para los administradores, la comunicación cara a cara continúa teniendo un papel muy importante en las organizaciones.

Entonces, ¿Qué es comunicación?, más allá de sentar una definición entre las mu-chas acepciones existentes, debemos entender que la comunicación lleva implícita dos funciones básicas: transferir significados y comprender significados; entonces, para que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado entendiendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.


Tabla N° 04

Mc Clelland y sus propuestas

Factor Descripción

Logro o realización

Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse

con otras personas

Afiliación Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser habitualmente

populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a

otra gente.

Poder Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas

motivadas por este motivo les gustan que se las considere importantes y desean adquirir progresivamente prestigio y

status.

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De lo anterior, queremos señalar que la comunicación engloba tanto la comunica-ción interpersonal (la comunicación entre dos o más personas) y la comunicación organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una orga-nización); ambos tipos son importantes para los administradores, a continuación los desarrollamos.

3.1 Comunicación impersonal:

Este es el tipo de comunicación entre dos o más personas más cotidiano que practi-camos. La fi gura N° 21 muestra estos siete elementos del proceso de comunicación en el que participa también el ruido que no es otra cosa sino las alteraciones que interfi eren con la transmisión, recepción o retroalimentación del mensaje

Antes de que la comunicación se lleve a cabo, debe haber un propósito expresado como un mensaje que debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un receptor. El mensaje se convierte en una forma simbólica llamada codifi cación y pasa a través de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce el mensaje del emisor a lo que se denomina decodifi cación. El resultado es la transferencia de signifi cado de una persona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicación, tanto para actuar como emisor como para receptor, esto lo revisare-mos en los siguientes subtítulos.

3.2 Comunicación organizacional:

Es el tipo de comunicación dentro de una organización y puede ser defi nida como formal o informal: La comunicación informal es un tipo de comunicación organi-zacional porque no está defi nida por la jerarquía estructural de la organización. (Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La comunicación formal es otro tipo de comunicación organiza-cional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicación tiene variaciones de fl ujo o sentido dentro de la organización, veámoslas:

3.2.1 Comunicación hacia abajo:

Es cualquier comunicación que fl uye de un gerente a los empleados; se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados, también cuando se debe dar a los empleados las descripciones de sus puestos, información de políticas y procedimientos organizacionales, señalarles algunos problemas que requieren ser atendidos o evaluar el desempeño.

3.2.2 Comunicación hacia arriba:

Es la comunicación que fl uye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compañeros de trabajo y la organización en general; además, permite tener ideas de cómo mejorar los procesos en el área.

3.2.3 Comunicación horizontal:

Es la comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel orga-nizacional, frecuentemente ahorra tiempo y facilita la coordinación entre los integrantes de un determinado área funcional.


FIGURAFIGURA N° 21N° 21Proceso de comunicación impersonalProceso de comunicación impersonal

MensajeMensaje MedioMedio ReceptorReceptor

MensajeMensajeEmisorEmisor RuidoRuido

CodificaciónCodificación DecodificaciónDecodificación

RetroalimentaciónRetroalimentación








3.2.4 Comunicación diagonal:

Es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velocidad la comunicación diagonal es el tipo de comunicación organizacional formal con mayor uso.

3.3 Habilidades de comunicación para los administradores:

Algunas barreras para la comunicación eficaz en las organizaciones tienen su ori-gen en los emisores, por ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incomple-tos o difíciles de entender o cuando se envían a través de un medio inadecuado o cuando no se establecen medios para la retroalimentación, en todos estos casos la comunicación es deficiente. Otras barreras en la comunicación tienen su origen en los receptores, por ejemplo, cuando éstos no ponen atención o no escuchan los mensajes o cuando no se esfuerzan por entender su significado, es probable que la comunicación también sea deficiente.

Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores de-ben poseer o desarrollar ciertas habilidades de comunicación, sea que actúen como emisores o como receptores

3.3.1 Habilidades para administradores como emisores:

3.3.2 Habilidades para administradores como receptores:

Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, también es posible desa-rrollar habilidades como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, órdenes u orientaciones sino que también reciben informes, reportes y diálogos de los empleados.

Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse.


Un mensaje es claro cuando es fácil que su receptor lo entienda e interprete, y es completo cuando contiene toda la información que emisor y receptor necesitan para llegar a un

entendimiento.

Para comunicarse puede elegir el hablar en persona, cartas escritas, memorándums, boletines de noticias,

conversaciones telefónicas, correo electrónico, correo de voz, faxes y videoconferencias etc. lo importante es que sea un

medio utilizado con frecuencia por el receptor.

Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cuándo y cómo se hará el seguimiento, para corroborar que el

mensaje fue recibido y comprendido.

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Aquí culminamos con estos tres componentes del proceso administrativo de-nominado Dirección. En el tema siguiente analizaremos el último componente del proceso administrativo, el control.

TEMA N° 2: CONTROL

Los administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estruc-turar las actividades organizacionales, también desarrollan programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Sin embargo, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de que se está llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.

A este proceso es al que se denomina control y será motivo de nuestro estudio en este tema.

1 EL PROCESO DE CONTROL

Control, es el proceso por el cual los adminis-tradores vigilan y regulan la efi ciencia y efi ca-cia conque una organización y sus miembros desempeñan las actividades que se requieren para alcanzar las metas organizacionales.

Sin embargo, control no sólo signifi ca reac-cionar ante los hechos después de que han ocurrido, también signifi ca mantener una or-ganización en el rumbo correcto, anticiparse a hechos que podrían ocurrir a fi n de cambiar la organización para que responda ante oportu-nidades o amenazas que se hayan identifi cado.

Para ello, se pone en marcha el proceso de control que son actividades integradas en tres pasos (Figura N° 22) en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar que de hecho ya existe pues son los objetivos específi cos creados durante el proceso de planeación, y fi nalmente se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecua-dos. Estos tres pasos lo detallamos en seguida.


A causa de las múltiples funciones y tareas algunos administradores no ponen atención suficiente a los mensajes que reciben; sin embargo, para ser efectivos, siempre deben poner atención a los mensajes que reciben, no importa qué

tan ocupados se encuentren.

Esta habilidad incluye tres características principales:

� Abstenerse de interrumpir a los emisores en medio de su mensaje, de modo que no pierdan el hilo de pensamiento.

� Mantener contacto visual con los emisores, para que éstos vean que se les está poniendo atención.

� Después de recibir un mensaje, se deben hacer preguntas para aclarar ambigüedades y confusiones.

Los administradores muestran empatía cuando tratan de entender la forma en que el emisor siente, y tratan de

entender el mensaje desde la perspectiva del emisor, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.

FIGURA N° 22FIGURA N° 22Proceso de controlProceso de control








1.1 Medición del desempeño real:

Como lo primero que preocupa es la “medición”, los gerentes deben intentar res-ponder algunas preguntas de modo que se tenga clara la defi nición de desempeño:

• ¿Qué medimos?, obviamente, el desempeño; sin embargo, cada organización tendrá un concepto diferente dependiendo de la actividad que realiza, por ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como el núme-ro de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras que en una entidad del estado podría medirse el número de solicitudes atendi-das por día, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo prome-dio para de atención, etc. Sea cual sea la actividad laboral se debería expresar el rendimiento en términos cuantifi cables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aquí es tiempo para responder una nueva pregunta:

• ¿Cómo medimos?, administradores pueden utilizar algunos de los siguientes en-foques o si lo prefi eren combinarlos todos de modo que se tenga mayor ampli-tud para medir y reportar el desempeño real, estas son: observaciones persona-les, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos (Tabla N° 07). Sobre este tema, Stephen Robbins compartirá algunas ideas en la lectura que encontrarás al fi nal de la unidad.

• ¿Por qué medimos?, porque seleccionar criterios equivocados puede crear se-rios problemas, además, lo que se mide a menudo determina lo que los emplea-dos harán. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.

1.2 Comparación del desempeño real con el estándar:

El paso de comparación determi-na la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las activida-des, es crítico determinar un rango de variación aceptable. Si el desem-peño es mejor a lo esperado, los ad-ministradores podrían entender que establecieron normas de desempeño demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente periodo con el fi n de estimular a sus empleados a supe-


� Obtener información de

primera mano.

� La información no se filtra.

� Cobertura intensiva.

� Sujetas a sesgos personales.

� Consumen mucho tiempo.

� Son molestas.

� Fáciles de visualizar.

� Efectivos para mostrar las relaciones.

� Proporciona información limitada.

� Ignora factores subjetivos.

� Rápida para obtener

información.

� Permite retroalimentación verbal y no verbal.

� La información se filtra.

� La información no se puede documentar.

� Integrales.

� Formales.

� Fáciles de archivar.

� Toma tiempo prepararlas.

Med

ició

n de

l des

empe

ñoM

edic

ión

del d

esem

peño

PeriodoPeriodo ((tt))tt tt++11 tt++22 tt++33 tt++44

Rango de Rango de variaciónvariaciónaceptableaceptable

FIGURA N° 23FIGURA N° 23Comparación del desempeñoComparación del desempeño

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rarse. Si el desempeño es bajo y no se cumplieron las normas, o sí las normas fueron demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirlas habrá que aplicar medidas correctivas.

Es fácil tomar acciones correctivas cuando se pueden identifi car las razones de un bajo desempeño (Figura 23); sin embargo lo más común es que sea difícil identifi car las razones de un bajo desempeño.

1.3 Toma de acciones administrativas:

¿Qué hacer si hay variación entre el desempeño real y el estándar?, pues bien, los gerentes pueden elegir entre tres alternativas de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar. Veamos las dos últimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia

1.3.1 Corregir el desempeño real:

Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevara cabo diferen-tes acciones correctivas como implementar programas de capacitación, aplicar acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienen dos alternativas: corregir los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso o analizar el cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la causa de la desviación.

1.3.2 Revisar el estándar:

Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener mucho tino y cuidado si la decisión es descender o reducir el estándar, si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, es mejor comunicar a los empleados que se espera que el trabajo mejore en el futuro y luego tomar las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.

2 LOS SISTEMAS DE CONTROL Y LOS TIPOS DE CONTROL

Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervi-sión, evaluación y retroalimentación de metas, que proporcionan informa-ción a los gerentes sobre si la estra-tegia y estructura de la organización están funcionando en forma efi ciente y efi caz. El tema anterior presentó el proceso de control y las formas en las que se pueden corregir en el caso de existir variaciones, pues bien ¿En qué etapa se efectúa estos procesos?, la respuesta es a lo largo de toda la etapa del pro-yecto, producción o actividad planifi cada. Por ello, los sistemas de control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para reaccionara las oportunidades y amenazas.

Ya que los sistemas de control son fl exibles y aportan información oportuna permi-tirán que los administradores reaccionen según sea necesario ante hechos inespe-rados. Ahora bien, apoyados por los sistemas de control y dependiendo de la etapa o desarrollo del proyecto, producción o de las actividades planifi cadas se deberán efectuar un tipo de control especifi co (Figura N° 24) que ayudará a responder a los problemas que podrían surgir. Los tipos de control aplicables son:

2.1 Control previo o preventivo:

En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se presenten después, du-rante el proceso de conversión, y ¿A que denominamos etapa de entrada?, pues es


gerentes sobre si la estrategia y estructura de la organización están funcionando en gerentes sobre si la estrategia y estructura de la organización están funcionando en FIGURA N° 24FIGURA N° 24

Tipos de controlTipos de control








la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar la transformación, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabrica-ción de prendas de vestir deportivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verifica toda la materia prima que se requerirá en cada momento de la elaboración de las prendas; además, también incluye la selección del personal que elaborará estas prendas y finalmente, incluye la constatación de tener claro los procesos pro-ductivos.

La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjan problemas, de esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna de-ficiencia.

2.2 Control concurrente:

Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso, si se detecta que algo no está funcionando bien se arregla.

Este tipo de control permite información inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos en productos de manera que se puedan corregir los pro-blemas conforme van surgiendo sea cual fuera la causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insumos, una máquina que no funciona correctamente, o un obrero al que faltan habilidades para realizar bien sus tareas.

El control concurrente se halla en el centro de los programas de administración de calidad total en los que se espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de los bienes o servicios que entregan en cada etapa del proceso de produc-ción e informen a los administradores tan pronto como se descubran problemas.

2.3 Control por retroalimentación:

Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien es cierto, para cuando un administrador tiene información de que algo salió mal, los problemas ya han ocurrido lo que da como resultado pérdidas o daños; sin em-bargo, en algunas organizaciones la retroalimentación es el único tipo de control viable.

El control de retroalimentación tiene dos ventajas.

• Primero, la retroalimentación proporciona a los administradores información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general; sin embargo, si la desvia-ción es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes.

• Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación ya que se puede aprender de los resultados que difieren con los estándares planificados.

3 OTROS MODELOS DE CONTROL

Todos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus organizaciones. Primero eligen las metas o estándares de desempeño de resul-tados que creen que medirán mejor la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta ante los clientes, así que para eso, plantean otros formatos de control o evaluación.

3.1Controles financieros:

Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan con-troles financieros, por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos o podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre o cualquier otra forma en la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva.


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La tabla N° 08 muestra algunas razones fi nanciera utilizadas en las empresas. Solo presentaremos un resumen ya que este contenido será desarrollado en cursos de Administración Financiera.

Podrás encontrar más ratios de este tipo, según sea la necesidad, lo importante, como todo proceso de control es encontrar el sentido de ¿Qué se mide?, ¿Cómo se mide? y ¿Por qué se mide?

3.2 Enfoque del tablero de control:

Los administradores pueden también utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de control balanceado) para evaluar el desempeño organizacional y no quedarse solamente con el control fi nanciero. El enfoque del Balanced Scorecard normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una or-ganización (Figura N° 25): fi nanciera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es así que se debe desarrollar metas encada una de las cuatro áreas y después medir el rendimiento.


Utilidad neta antes de impuestos Activos totales

Mide qué tan bien utilizan los administradores los recursos de la organización para generar utilidades.

Ventas – Costo de Ventas La diferencia entre el monto de los ingresos generados por el producto y los recursos usados para producirlo

Activo circulante Pasivo Circulante ¿Tienen los administradores

recursos disponibles para pagar las deudas con los acreedores de corto plazo?

Activo circulante – inventario

Pasivo circulante ¿Pueden los administradores pagar las deudas con los acreedores de corto plazo sin vender el inventario?

Deuda total

Activos totales ¿En qué medida han usado los administradores fondos prestados para financiar las inversiones?

Costo de ventas

Inventario Mide la eficiencia con que los administradores rotan el inventario para no tenerlo en exceso.

Cuantas circulantes x cobrar ventas del periodo/días de periodo

Mide la eficiencia con la que los administradores recaudan ingresos de los clientes para pagar los gastos.

FIGURA N° 25FIGURA N° 25Las cuatro perspectivas del BalancedScorecardLas cuatro perspectivas del BalancedScorecard








Como se aprecia en el gráfico anterior, es la estrategia la que se ubica al centro de todo el proceso mas no así las metas de cada perspectiva. Además cabe mencionar que este método es útil para realizar el control de lo planificado mas no así para el proceso de planificación propiamente dicho.

Aquí concluye nuestro recorrido por los procesos administrativos. Lo que viene en las unidades siguientes está orientado a conocer las áreas funcionales de las organi-zaciones, mientras tanto, deberás completar la actividad propuesta y efectuar una autoevaluación de lo aprendido.

ACTIVIDAD N° 1:


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD N° II

Lee con atención las siguientes afirmaciones. Si la proposición es verdadera escribe (V), si la proposición es falsa escribe (F), luego marca la alternativa que estimas correcta. Cada respuesta correcta es valorada con 2 puntos.

1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( )

2. El poder de referido se conoce como poder carismático ( )

3. El concepto de liderazgo no es igual al de administración ( )

4. La motivación se compone solamente de arengas, premios y regalos ( )

5. Frederick Herzberg propuso la jerarquía de necesidades ( )

6. La teoría del establecimiento de metas es la menos utilizada por los administra-dores ( )

7. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hay una posible respuesta correcta así que obtendrás 4 puntos.


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1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( )2. El poder de referido se conoce como poder carismático ( )3. El concepto de liderazgo no es igual al de administración ( )4. La motivación se compone solamente de arengas, premios y regalos ( )5. Frederick Herzberg propuso la jerarquía de necesidades ( )6. La teoría del establecimiento de metas es la menos utilizada por los

administradores ( )


1 Es el tipo de comunicación dentro de una empresa y puede ser definida como formal o informal.

a Comunicación diagonal

2 Es el tipo de comunicación que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales

b Comunicación organizacional

3 Poner atención, ser buen escucha y mostrar empatía c Habilidad como emisor

4 Claridad en los mensajes, elegir medios adecuados ybuscar mecanismos de retroalimentación

d Habilidad como receptor

A) 1-b; 2-a; 3-d; 4-cB) 1-c; 2-a; 3-b; 4-dC) 1-c; 2-d; 3-c; 4-aD) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d


1 ¿Qué medimos?,¿Cómo medimos?,¿Por quémedimos?, son preguntas de:

a Control preventivo

2 El rango de variación aceptable aparece en: b Ejemplo de control financiero

3 Sirve para anticipar problemas antes de que surjan.

c Comparación del desempeño con el estándar

4 Eficiencia con que los administradores rotan el inventario para no tenerlo en exceso.

d Medición del desempeño real

A) 1-b; 2-a; 3-d; 4-cB) 1-c; 2-a; 3-b; 4-dC) 1-d; 2-c; 3-a; 4-bD) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II:

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GOLEMAN, Daniel. Liderazgo que obtiene resultado. En, “Lo que hacen los gran-des líderes” Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo. Dirección

electrónica:

http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf

Pregunte a cualquier grupo de gente de negocios, “¿qué hacen los líderes más efica-ces?”, y obtendrá una amplia gama de respuestas. Los líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión; construyen una cultura corporativa. Luego pregunte, “¿qué debe-rían hacer los líderes?”. Si el grupo es experimentado, es muy probable que escuche la siguiente: el trabajo singular del líder es obtener resultados. ¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para obtener el mejor desempeño de su gente es antiguo. En años recientes, ese misterio ha generado toda una industria: lite-ralmente, miles de “expertos en liderazgo” han hecho sus carreras a partir del examen y entrenamiento a ejecutivos, buscando generar hombres de negocios que pueden con-vertir en realidad objetivos audaces (sean éstos estratégicos, financieros, organizativos, o los tres) Sin embargo, el liderazgo eficaz elude a muchas personas y organizaciones. Una razón de ello es que, hasta hace poco, virtualmente ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conductas de liderazgo precisas generan resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen su consejo basados en la inferencia, la experiencia y el instinto. Algunas veces ese consejo da en el blanco; y en otras, no. Pero una nueva inves-tigación realizada por la firma consultora Hay/McBer, basada en una muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados de una base de datos de más de 20.000 ejecutivos en todo el mundo, revela mucho del misterio del liderazgo eficaz. El estudio descubrió seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Tomados individualmente, los estilos parecen tener un impacto único y directo en el clima de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su desempeño financiero. Quizás más importante aún, la investigación indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo; utilizan la mayoría de ellos en una semana determinada –de forma fluida y en medi-das diferentes–, dependiendo de la situación de negocios. Imagine, entonces, que los estilos son como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un jugador profesional. Durante el curso de un juego, el profesional escoge los palos según las exigencias del tiro. En ocasiones, debe ponderar su selección, pero a menudo ésta es automática. El profesional siente los desafíos que tiene por delante, saca rápidamente la herramienta correcta y de forma elegante la pone a trabajar. Así es cómo también operan los líderes de alto impacto. ¿Cuáles son estos seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos en los lugares de trabajo. De hecho, es probable que cada estilo –ya sea por su sólo nombre y breve descripción– resuene en las mentes de cualquiera que lidere o es conducido o, como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Los líderes coercitivos exigen una conformidad inmediata. Los líderes orientativos movilizan a las personas detrás de una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos crean consenso mediante la participación. Los líderes ejem-plares esperan excelencia y autonomía. Y los líderes formativos desarrollan a las perso-


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1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( )2. El poder de referido se conoce como poder carismático ( )3. El concepto de liderazgo no es igual al de administración ( )4. La motivación se compone solamente de arengas, premios y regalos ( )5. Frederick Herzberg propuso la jerarquía de necesidades ( )6. La teoría del establecimiento de metas es la menos utilizada por los

administradores ( )







4 Claridad en los mensajes, elegir medios adecuados ybuscar mecanismos de retroalimentación




1 ¿Qué medimos?,¿Cómo medimos?,¿Por quémedimos?, son preguntas de:








AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II:








nas para el futuro. Cierre los ojos y con seguridad podrá imaginar a un colega que usa cualquiera de estos estilos. Es muy probable que usted mismo utilice al menos uno. Lo que es nuevo en esta investigación, entonces, son sus consecuencias para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión desmenuzada sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al desempeño y a los resultados. Segundo, brinda una guía clara sobre cuándo un ejecutivo debería cambiarse a otro de los seis estilos. También sugiere fuertemente que es aconsejable cambiarse flexiblemente. Otro aspecto novedoso es el descubrimiento hecho por el estudio respecto de que cada estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional.

Medir el impacto del liderazgo:

Ha pasado más de una década desde que las investigaciones vincularon por primera vez aspectos de la inteligencia emocional con los resultados de negocios. El ya fallecido David McClelland, un notable psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes que tienen fortalezas en una masa crítica de seis o más competencias de in-teligencia emocional eran mucho más eficaces que sus pares que carecían de ellas. Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de los encargados de división en una empresa global de comidas y bebidas, descubrió que entre los líderes con esta masa crítica de competencias, 87% se ubicaba en el primer tercio de bonos salariales anuales basados en su desempeño de negocios. Más decidor aún, en promedio, sus divisiones sobre-pasaron los objetivos de ingresos anuales entre un 15 a 20%. Aquellos ejecutivos que carecían de inteligencia emocional rara vez estaban clasificados como sobresalientes en sus evaluaciones de desempeño anuales y sus divisiones tuvieron en promedio un rendi-miento más bajo de casi 20%. Nuestro estudio buscó obtener una visión más molecular de los vínculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y el clima y el desempeño.

Un equipo de colegas de McClelland, encabezados por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/McBer, estudió la información sobre miles de ejecutivos, o los observaron, ano-tando sus comportamientos específicos y su impacto en el clima. ¿Cómo motivó cada individuo a sus subordinados directos? ¿Cómo manejó las iniciativas de cambio? ¿Cómo manejó las crisis? Fue en una etapa posterior del estudio que identificamos cuáles eran las capacidades de la inteligencia emocional que impulsan los seis estilos de liderazgo. ¿Cómo se clasifica en términos de autocontrol y habilidades sociales? ¿Muestra el líder niveles altos o bajos de empatía?. El equipo evaluó la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo sobre su clima. “Clima” no es un término amorfo. Definido por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer, y posteriormente refinado por McClelland y sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen en el clima de trabajo de una organización: su flexibilidad –esto es, cuán libres se sienten los em-pleados para innovar sin verse preocupados por los trámites burocráticos–; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que fijan las personas; el sentido de precisión sobre el feedback de desempeño y lo apropiado de las recom-pensas; la claridad que tienen las personas acerca de la misión y valores; y finalmente el nivel de compromiso hacia un propósito común. Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto cuantificable sobre cada aspecto del clima (para más detalles, vea el recuadro “Visión molecular: el impacto de los estilos de liderazgo en los impul-sores del clima”). Además, cuando analizamos el impacto del clima sobre los resultados financieros –como retornos sobre las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad–hallamos una correlación directa entre ambos. Los líderes que usaban estilos que afectaban positivamente al clima tenían notoriamente mejores resultados financieros que aquellos que no. Esto no quiere decir que el clima organizacional sea el único impulsor del desempeño. Las condiciones económicas y las dinámicas compe-titivas importan enormemente. Pero nuestro análisis sugiere fuertemente que el clima es responsable de hasta un tercio de los resultados. Y esto simplemente es un impacto demasiado grande como para ignorarlo.

Los estilos en detalle:

Los líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos –en especial el orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo– tienen el mejor clima y desempeño de ne-gocios.

• El estilo coercitivo.

• El estilo orientativo.

• El estilo afiliativo.


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• El estilo democrático

• El estilo ejemplar.

Nuestra investigación encontró que los líderes usan seis estilos, cada uno emanado de los diferentes componentes de la inteligencia emocional. He aquí un resumen de los estilos, su origen, cuándo funcionan mejor y su impacto en el clima de una organización y, por ende, en su desempeño.


ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. “¿Qué es desempeño organizacional?”. Administración. Prentice Hall 2010. Décima edición. Colombia. P. 403-405

¿QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de una orquesta de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera muy cerrada? ¿En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Flo-rida, que hace que los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compañía de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Des-empeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea eme dicha actividad represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad.

Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concep-to multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.

Después de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeño sea menor. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeño.

MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Boston usa estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lugar de los viejos estándares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas. Estas “nuevas” medidas de desempeño incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases total. Mediante el uso de estas estadísticas para predecir el desempeño futu-


Exige cumplimiento inmediato

Moviliza a las personas hacia una

visión

Crea armonía y construye lazos

emocionales

Forja consenso mediante la participación

Fija altos estándares

para el desempeño

Desarrolla a las personas para

el futuro

"Haz lo que

te digo" "Ven conmigo" "Las personas

son lo primero" "¿Qué piensas

tú?" "Haz como yo,

ahora" "Intenta esto"

Impulso al logro,

iniciativa, autocontrol

Autoconfianza, empatía,

catalizador del cambio

Empatía, construcción

de relaciones, comunicación

Colaboración, liderazgo de

equipo, comunicación

Conciencia, orientación al

logro, iniciativa

Desarrollo de otros, empatía, autoconciencia

Para una transformac

ión o con empleados problema

Para brindar una visión nueva u

orientación clara

Para sanar las desavenencias en un equipo o

motivar en circunstancias estresantes.

Para construir consenso u

obtener aportes de empleados

valiosos

Para obtener resultados

rápidos de un equipo

motivado y competente

Para ayudar a alguien a mejorar el

desempeño o las fortalezas de largo plazo

Negativo El más fuertemente

positivo

Positivo Positivo Negativo Positivo








ro, Epstein ha identificado algunos jugadores estrellas potenciales y los ha contratado por sólo una fracción costo de un jugador de renombre. Su equipo gerencial está de-finiendo nuevas estadísticas para medir el efecto de las habilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, Epstein ha identificado las medidas de desempeño que son más importantes para sus decisiones.

Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles medidas les dala información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Comúnmente, las me-didas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y rangos de la industria.

• Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la canti-dad bienes o servicios producidos divididos entre los instintos necesarios para ge-nerar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser pro-ductivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menores insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resul-tados. La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organiza-ción.

• Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacional es una me-dida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cum-pliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.

• Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificaciones. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de desem-peño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las compañías que deben aparecer en su lista “Best Companies to Work For” (Las mejores compa-ñías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado “The Great Place to Work Trust In-dex” (El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que comple-tan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Great Place to Work Institute y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está trabajando una compañía en compara-ción con otras.


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BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA DE LA UNIDAD III:

• MERCADO,Salvador.“Administraciónaplicada:teoríaypráctica”.Segundaparte.3° Edición. México: Limusa, 2011.

• ROBLESValdés,G.AlcérrecaJoaquín,C.“Administración,unenfoqueinterdiscipli-nario” 1º Edición. México: Pearson Educacion; 2009.

• STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT,Daniel. ADMINISTRACIÓN. 8°Edición. México: Prentice Hall; 2003.
















UNIDAD III: RECURSOS HUMANOS Y MARKETING








Tema N° 1: Recursos Huma-nos:

1. Reclutamiento y selección.2. Capacitación y desarrollo.3. Evaluación de desempeño.4. Compensaciones y benefi-

cios.5. Relaciones laborales.

Tema N° 2: Marketing:

1. El proceso del marketing.2. Conceptos centrales de

marketing.3. Posicionamiento y diferen-

ciación.4. Desarrollo del marketing

mix


JACOB, Julio Cesar. “Secretos de Dirección ¿De directores de Recursos Humanos a direc-tores de capital humano?”.


DORIA ARCILA, Nelson. “¿En qué era del marketing está su organización?”.

1. Analiza el proceso técnico de la Gestión de Personal.

2. Identifica los elementos básicos del marketing que ayudan a crear valor para los clientes.

Actividad N° 1:

Control de lectura N° 2:

Revalora la importancia del ca-pital humano en el proceso de gestión organizacional.

Valora la participación del mar-keting en la empresa

CONTENIDO

BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

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TEMA 1: RECURSOS HUMANOS

Una vez defi nida la estructura de una organización, es hora de encontrar a la gente que ocupará los cargos que se crearon. Aquí es donde entra la administración de recursos humanos por ello, se trata de una importante tarea que tiene que ver con conseguir el número correcto de personas adecuadas en el lugar apropiado y en el momento opor-tuno. La administración de recursos humanos es importante por tres razones:

• Primero, puede ser una importante fuente de ventajas competitivas ya que se genera un aprendizaje inimitable entre el resto de empresas del sector.

• Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de la estrategia de la organización, por ello, los administradores deben trabajar con las per-sonas y tratarlas como compañeros, no solamente como costos a eliminar o reducir.

• Tercero, una organización que gestione adecuadamente sus recursos humanos y trate a su gente con prioridad afectará en gran manera el desempeño del personal y por lo tanto de la organización en el mercado

La administración estratégica de recursos humanos es el proceso por el cual los admi-nistradores diseñan elementos necesarios para quesean congruentes con la estrategia, la estructura organizacional y con los objetivos de la organización.

En este tema de la unidad revisaremos el proceso técnico de la gestión o administración del personal que tiene cinco grandes componentes (Figura N° 25).

1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Esta primera etapa de la gestión del recurso humano demanda de actividades pre-vias de suma importancia: la planeación de recursos humanos y el análisis de pues-tos. Una vez que se ha defi nido estas dos tareas se procede al reclutamiento de los candidatos califi cados para ocupar puestos vacantes; luego, se determinaran las califi caciones mínimas para quien quede en el puesto. Veamos estas actividades que forman parte del primer proceso de la gestión del recurso humano.

1.1 Actividades previas:

Esta etapa previa, requiere de un diseño claro de la necesidad actual y futura de contar con el personal pero también requiere de defi nir las características de los cargos a crear (Figura N° 26).


ReclutamientoReclutamientoy seleccióny selección

RelacionesRelacioneslaboraleslaborales

Capacitación y Capacitación y desarrollodesarrollo

Pago y Pago y beneficiosbeneficios

Evaluación del Evaluación del desempeñodesempeño

FIGURA N° 25FIGURA N° 25Componentes del sistema de gestión Componentes del sistema de gestión

de recursos humanosde recursos humanos

FIGURA N° 26FIGURA N° 26Actividades previas al reclutamiento y seActividades previas al reclutamiento y selección de personallección de personal








1.1.1 Planeación de recursos humanos:

La planeación de recursos humanos incluye todas las actividades que los admi-nistradores realizan para proyectar sus necesidades actuales y futuras de recur-sos humanos para alcanzar sus objetivos de largo plazo.

Como resultado de la planeación, en algunas ocasiones se decide por hacer una subcontratación (outsourcing) para satisfacer algunas necesidades en las actividades de la organización; en otras ocasiones, la decisión es por incorporar personal directo y dependiente de la organización. Ambas alternativas desarro-llan ventajas entre sí pero también desafíos que deben ser atendidos por los gerentes de recursos humanos.

1.1.2 Análisis de puestos:

El análisis de puestos es una segunda actividad importante que los administra-dores necesitan realizar antes del reclutar y seleccionar; para esto, se deben definir dos aspectos básicos:

• Las tareas, deberes y responsabilidades que integran un puesto; es decir, se debe describir el puesto en sí.

• El conocimiento, habilidades y capacidad que se requieren para desempeñar el puesto; es decir, se debe especificarlas características de quien ocupe el puesto.

Esta actividad responderá a cada puesto en una organización, según se haya diseñado la estructura organizacional (Ver el tema N° 3 de la Unidad 1: Orga-nización)

1.2 Reclutamiento:

Cuando se han definido las necesidades de personal así como las características del puesto y de quien ocupe el cargo, es necesario iniciar el proceso de convocatoria para conocer el potencial aspirante a ocupar un determinado cargo. Son dos los formatos tradicionales de reclutamiento, veámoslos:

1.2.1 Reclutamiento interno:

Este tipo de reclutamiento promueve a que los actuales empleados tengan op-ción preferencial para acceder a determinados puestos; es decir, que la persona calificada para ocupar un determinado cargo está dentro de la misma empresa u organización.


Tabla N° 09

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Ventajas Desventajas

Más económico Exige potencial de los empleados para ascender

Más rápido Puede generar conflicto de intereses

Más seguro en cuanto a resultados finales

Evita la renovación que la gente nueva aporta

Motiva a los empleados

Es una forma de retorno de lo invertido en formación

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1.2.2 Reclutamiento externo:

Cuando los administradores reclutan en el entorno para ocupar vacantes, bus-can fuera de la organización agente que no ha laborado antes en ella.

Existen multitud de medios por los que se pueden reclutaren el exterior: anun-cios en periódicos y revistas, colegios profesionales, ferias de carreras en las universidades, etc. La tabla N° 10, nos presenta, al igual que el reclutamiento interno, las ventajas y desventajas de optar por reclutar personal externo a la organización.

1.3 Selección:

Una vez que se cuenta con un grupo de candidatos para los puestos vacantes por medio del proceso de reclutamiento, se necesita saber si cada solicitante es apto para el puesto y tiene probabilidades de desempeñarse bien. Existen diversas herra-mientas (Figura N° 27) que pueden ayudar a ordenar las califi caciones

Cualquiera quesea la herramienta de selección empleada, estas herramientas tie-nen que ser confi ables y válidas, entonces aclaremos: La confi abilidad es la medida en que una herramienta o prueba mide la misma cosa cada vez que se aplica; mien-tras que la validez es la medida en que una herramienta mide lo que pretende que mida . 1


Tabla N° 10

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Ventajas Desventajas

Trae gente nueva y nuevas experiencias a la organización

Tarda más que el reclutamiento interno

Renueva los recursos de la empresa

Es más costoso

Aprovecha inversiones en formación realizada por otras organizaciones o por el propio

postulante.

Menos seguro que el reclutamiento interno

Puede ser percibido por el personal como una deslealtad por

no preferirlos.

Puede traer problemas salariales si el candidato pretende más

sueldo de lo previsto.

FIGURA N° 27FIGURA N° 27Herramientas de selección de personalHerramientas de selección de personal

1 Robles, Alcérreca. Administración. Un Enfoque Interdisciplinario. P 195








2 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Una vez que se tiene al personal seleccionado ocupando un puesto dentro de la organización, la capacitación y desarrollo ayudan a los miembros de la organiza-ción a tener los conocimientos y habilidades que se requieren para realizar bien su trabajo, asumir nuevas responsabilidades y adaptarse a los cambios. Aunque pare-cen elementos similares, ambos tienen una función particular (Figura N° 28) que parte de evaluar lo que necesita el personal en el puesto en el que se desenvuelve, revisémoslo.

2.1 Capacitación:

La capacitación se basa en enseñar a los miembros de la organización cómo desem-peñar su puesto actual y ayudarlos a adquirir los conocimientos y habilidades que necesitan para este propósito.

Como muestra la fi gura N° 28, la capacitación en el aula puede darse con el uso de videos, interpretación de planos, manuales, clases orientativas y discusiones. En algunas organizaciones se desarrolla un proceso llamado “Inducción” a todo el per-sonal que por primera vez ingresa a ocupar un puesto, estas capacitaciones en el puesto pueden ser proporcionadas por compañeros de trabajo o por supervisores.

2.2 Desarrollo:

El desarrolló se centra en la construcción del conocimiento y habilidades del perso-nal de la organización de modo que estén preparados para asumir nuevos desafíos y responsabilidades.

Además de realizar clases en aula y capacitaciones, el desarrollo incluye actividades adicionales como la promoción de la diversidad de experiencias de trabajo y la educación formal. La diversifi cación de experiencias amplía el horizonte de los em-pleados y les ayuda a pensar con mayor amplitud; mientras que la educación formal es una forma de desarrollar a los empleados a fi n de que puedan asumir nuevas responsabilidades y puestos más exigentes.

3 EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo efi ciente y efectivo o si es necesaria una mejora, por eso se tiene un proceso de evaluación y retroalimentación del desempeño. Aclaremos las peculiaridades de lo que es una evaluación y lo que es retroalimentación.

3.1 Evaluación:

Evaluación es el proceso que verifi ca la actuación del personal en el puesto de trabajo asignado; además, ayuda a determinar que trabajadores requieren de capa-citación y que trabajadores requieren desarrollo. Si bien es cierto, pueden existir aspectos subjetivos al momento de evaluar, también es cierto que hoy se tienen diversos métodos de evaluación que ayudan a reducir este margen de subjetividad. La tabla N° 11 nos presenta descripciones de estos métodos.


FIGURA N° 27FIGURA N° 27Herramientas de selección de personalHerramientas de selección de personal

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Esta tabla 2, pone en evidencia que los diferentes métodos de evaluación también consideran diversos evaluadores que van desde el supervisor a cargo hasta el mismo compañero de trabajo en puestos similares o áreas pares. Sin embargo, una evalua-ción personal (que implica que el evaluador es el mismo trabajador sobre su propio rendimiento) es a lo que denominamos autoevaluación y se puede apreciar con mayor claridad en la retroalimentación.

3.2 Retroalimentación:

A diferencia de la evaluación, la retroalimentación es el proceso por el que los administradores comparten la información procedente de la evaluación del desem-peño de los trabajadores, esto genera una doble oportunidad para los trabajadores: reflexionar sobre su propio desempeño, pero a la vez, preparar planes para el fu-turo junto con los superiores. Además, retroalimentar al personal produce mayor motivación en los trabajadores pues permite tener una visión de sus fortalezas y debilidades pero también deja claridad sobre la forma en la que podrían mejorar sus propias capacidades.

4 COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

El desarrollo de un sistema de compensaciones efectivo y apropiado es una parte importante del proceso de la administración de recursos humanos, pues puede ayu-dar a atraer y retener a trabajadores competentes y talentosos que ayuden a la orga-nización a lograr su misión y sus metas. La compensación de la organización puede incluir muchos tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos, ascensos y promoción de puestos así como otros beneficios y servicios.


Tabla N° 11

Métodos de evaluación del desempeño Ensayo escrito: � El evaluador escribe una descripción de las fortalezas y debilidades del

empleado. � Proporciona sugerencias para mejorar. � Fácil de utilizar. � La evaluación se concentra en el desempeño y potencial del pasado. � Es más bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del

desempeño laboral del empleado. Incidentes críticos � El evaluador se enfoca en comportamientos críticos que separan el desempeño

efectivo de inefectivo. � Los ejemplos son ricos, basados en el comportamiento. � Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar. Escalas gráficas de calificación � Método popular que lista un conjunto de factores de desempeño y una escala

incremental. � E evaluador registra la lista y clasifica a los empleados en cada factor. � Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo. � No proporciona información a detalle sobre el comportamiento en el puesto. Escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS) � Popular método que combina elementos de un incidente crítico y escalas

gráficas de calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación, pero son ejemplos de comportamiento normal en el puesto.

� Se enfoca en comportamientos específicos y medibles en el puesto. � Requieren mucho tiempo, son difíciles de desarrollar. Comparaciones multipersonales � Los empleados se clasifican en comparación con otros del mismo grupo de

trabajo. � Compara a los empleados entre sí � Difícil con un gran número de empleados; implica aspectos legales. Administración por objetivos (MBO) � Se evalúa qué tan bien los empleados cumplen objetivos específicos. � Se enfoca en objetivos; orientado a resultados. � Consume mucho tiempo. Evaluación de 360 grados � Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros. � Es riguroso. � Consume mucho tiempo.

2 Robbins, Coulter. Administración. P. 219








Después de decidir sobre las tres primeras etapas desarrolladas, los administradores tienen que establecer una estructura de pagos para los distintos puestos de la orga-nización. Esta estructura de pagos debe considerar puestos en categorías que refl e-jan su importancia relativa para la organización y sus metas, los niveles de habilidad requeridos y otras características que los administradores consideren pertinentes de modo que se establecen niveles de pagos para cada puesto.

No hay que dejar de lado, que el pago a los trabajadores de cada puesto también está en función de factores de desempeño obtenidos en la etapa de evaluación así como de la antigüedad y los niveles de habilidad, la fi gura N° 29 nos muestra los diferentes factores que determina el nivel de compensación de los trabajadores.

5 RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son el último elemento que compone la gestión de recur-sos humanos y trata sobre las actividades emprendidas por los administradores para tener buenas relaciones de trabajo con los sindicatos que representan los intereses de los empleados.

Los sindicatos existen para representar los intereses de los trabajadores en las orga-nizaciones ya que los administradores tienen más poder que los trabajadores existe siempre la posibilidad de que los administradores pudieran dar preferencia para benefi ciar a los accionistas en perjuicio de los empleados. Cuando esto ocurre, se da inicio a un proceso denominado negociación colectiva. La negociación colec-tiva, como su nombre lo indica, es la negociación entre sindicatos y empleadores para solucionar confl ictos y disputas que pudieran surgir, como por ejemplo: hora-rios de trabajo, salarios, condiciones laborales, seguridad en el trabajo, etc.

Mantener una buena relación laboral con los trabajadores es también un arte que todo administrador o gerente debe practicar a fi n de tener al personal con el mayor de los ánimos.

Al culminar esta sección relaciona a la gestión de recursos humanos, los invitamos a revisar la lectura: Secretos de Dirección ¿De directores de Recursos Humanos a directores de capital humano?”, la que encontrarán al fi nal de la unidad y que esperamos pueda darnos mayores alcances sobre esta importante actividad en las empresas.


FIGURA N° 29FIGURA N° 29Factores que determinan el nivel de compensación y beneficiosFactores que determinan el nivel de compensación y beneficios

Nivel de Nivel de compensación y compensación y

beneficiosbeneficios

Desempeño del Desempeño del empleadoempleado

Filosofía gerencialFilosofía gerencial

Rentabilidad de la Rentabilidad de la empresaempresa

Tipo de actividadTipo de actividadTipo de actividadTipo de actividad::ProducciónProducción,,

comercializacióncomercialización,,,, servicioservicio

Tamaño de la Tamaño de la empresaempresa

Nivel de riesgo del Nivel de riesgo del puestopuesto

Ubicación geográficaUbicación geográfica SindicalizadoSindicalizado

Turnos trabajadosTurnos trabajados

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TEMA N° 2: MARKETING

¿Qué es marketing?, Bueno, de hecho, existen diversos conceptos que podrían respon-der esta interrogante; sin embargo, muchas personas piensan que el marketing es sólo vender y anunciar pues es lo fácilmente se puede observar a diario, pero la venta y la publicidad son sólo la punta del iceberg del marketing.

Hoy en día, es preciso entender el marketing en el sentido de satisfacer necesidades del cliente por medio de productos que ofrecen mayor valor a precios apropiados, en-tregados de manera efi caz y muy fácilmente; así que, si esta realidad es verdad en todos los campos, el marketing esta presente no solo en las empresas que comercializan un producto o servicio, sino también en cualquier organización que pretende tener un espacio en la sociedad.

Dicho esto, a lo largo del tema N° 2 trataremos de entender el marketing como un proceso mediante el cual las organizaciones crean valor para los clientes, usuarios o con-sumidores y obteniendo a cambio un retribución que puede ser económica, de imagen o de percepción.

1 EL PROCESO DEL MARKETING

La fi gura N° 30 presenta un modelo simple de cinco pasos del proceso de marke-ting, como se observa, los cuatro primeros pasos tiene como objetivo el poder crear valor para los cliente y construir relaciones sólidas con ellos, entonces ¿Para qué todo esto?, simple, para obtener el valor del cliente; dicho de otra manera, al crear valor para los consumidores se obtiene a cambio el valor de los clientes representa-do en la utilidades pero también en el largo plazo al obtener su preferencia por el producto o servicio que la organización les entrega.

Tal como se muestra en el gráfi co anterior, la idea de marketing esta estrechamente relacionada al cliente; sin embargo, este enfoque no debe sustituir a la consecución de objetivos de rentabilidad fi jados por la empresa; es decir, pensar permanente-mente en el cliente no implica que descuidemos la rentabilidad de la organización, al contrario, pensar en el cliente es pensar en mayor rentabilidad; por ello, pode-mos afi rmar que la lógica central de marketing se basa en tres ideas principales:

• Todas las acciones están orientadas a satisfacer las necesidades del cliente. Para ello, cada departamento de la empresa debe ser capaz de ofrecer productos o servicios que generen valor añadido.

• Las herramientas del marketing mix (diseño de producto, fi jación de precios, elaboración de la campaña de comunicación y elección del canal de distribu-ción), deben realizarse de forma coordinada y coherente con los objetivos fi ja-dos por la empresa.

• La orientación al cliente es esencial para lograr su plena satisfacción con el pro-ducto o servicio adquirido.

Pero, ¿A qué nos referimos al hablar de crear valor para el cliente?, a continuación intentamos descifrar los con-ceptos más elementales del marketing.


FIGURA N° 30FIGURA N° 30Proceso de marketingProceso de marketing

FIGURA N° 31FIGURA N° 31Ratio del ValorRatio del Valor

VALORVALOR==BeneficioBeneficio

CostoCosto








2 CONCEPTOS CENTRALES DE MARKETING

No pretendemos dar una pauta absoluta e intentar agotar los amplios caminos del marketing; sin embargo, consideramos que conceptos como los de: creación de valor, necesidad y satisfacción son los tres primero conceptos que todo gerente o administrador de una organización debería tomar en cuenta para la gestión de su empresa, así que intentaremos aclarar estas ideas.

2.1 Valor, beneficio y satisfacción:

No es novedad saber que los consumidores evalúan la oferta de bienes y servicios que pueda satisfacer una misma necesidad para después elegir el que más le con-venga o el que más lo satisfaga. Entonces, podemos recurrir a explicar la idea de valor como un ratio que se obtiene al comparar el valor total generado por el pro-ducto con el costo total ligado a su adquisición y uso (Ver figura N° 31).

Aquí ingresan dos variables evidentes y básicas: el beneficio y el costo. Cuando ha-blamos de beneficios tenemos que hacer referencia a tres tipos de ellos:

• Beneficio funcional, o aquel que está directamente ligado a la razón de ser del producto o servicio; como el beneficio que se puede obtener al comprar un celular, lo meno que se puede esperar es que este aparato realice y recepcione llamadas.

• Beneficio psicológico, o aquel que es sugestivo y que se asume como comple-mento del producto; como que al obtener el mismo celular se pueda estar más seguro de no perder datos, estar en contacto vía internet, saber que se puede publicar imágenes instantáneas en las redes sociales, etc.

• Beneficio emocional, o aquel beneficio que se genera a partir de conceptos como estar a la moda, o que se mantiene la imagen y el statu quo, etc

Pero también hablamos de otra variable que es el costo, y estos pueden ser mone-tarios (precio del producto), en tiempo (como las horas empleadas para encontrar el producto en una tienda o página web), energía consumida (pasar varias horas caminando por la calle hasta encontrar una tienda que tuviese el producto de-mandado) e incluso, un costo llamado de oportunidad (por ejemplo, en lugar de adquirir el bien, el consumidor podría emplear el dinero en irse al cine y cenar con los amigos).

Así que al poner sobre una balanza de preferencias, todo consumidor se desplazará por un rango imaginario entre la satisfacción o la insatisfacción dependiendo de la percepción con la que mida o valore que el beneficio fue mayor que el costo al que tuvo que recurrir.

2.2 Carencia, necesidad, deseo, motivación y comportamiento:

A partir del tema anterior podemos preguntar ¿Quién decide al escala de percep-ción?, pues definitivamente es cada cliente quien en relación a sus necesidades y de sus expectativas puede establecer tal escala.

Estas reacciones o comportamientos que tienen los consumidores aún son todo un misterio; sin embargo, Rolando Arellano presenta un modelo de comportamiento del consumidor (Ver figura N° 32) en el que se detalla la participación de las ne-cesidades en la interpretación de valor para el cliente o consumidor. Este modelo inicia explicando que la carencia es la simple falta de algo, pero aunque a todos nos falte aparentemente las mismas cosas no todos tendremos las mismas necesidades.


72







Al iniciar el tema N° 1 de la Unidad II, detallamos sobre la jerarquía de las necesi-dades (Revisar la Figura N° 20), pues bien, si la carencia es la falta de algo, se afi rma que las necesidades resulta ser el reconocimiento de tal carencia de modo que cada consumidor alcanza a tener diferente nivel de necesidad en función de su percep-ción dentro del entorno que lo rodea.

El mismo entorno (Familia, grupo y clase social, ingresos, publicidad, etc.) es el que infl uye o motiva a que se atienda la necesidad, así que surge un nivel de deseo que hace que el consumidor se dirija a un determinado producto o servicio derivando así en la adquisición o demanda de tal producto o servicio elegido. Luego de la experiencia con el producto o servicio, el cliente evalúa el nivel de benefi cio que puede obtener. Aquí es donde nos interesa detenernos y revisar el signifi cado de satisfacción pues es el resultado de todo este modelo y el resultado fi nal de lo que denominamos creación de valor.

2.3 Satisfacción y retención de clientes:

En la fi gura N° 32, podemos observar que este modelo concluye con una categoría llamada “Actitud”, que, para nuestro caso, será entendida como la idea que una persona tiene respecto a si un producto o servicio es bueno o malo en relación a sus necesidades y motivaciones 3; es decir, es el grado en que un determinado producto se ajusta a las expectativas previamente generadas por el consumidor, a esto es a lo que llamamos satisfacción.

La satisfacción de los consumidores con un determinado producto o servicio es un elemento esencial para las empresas pues resulta poco probable que un cliente satisfecho decida explorar la oferta de los competidores; además, los consumidores satisfechos son menos sensibles al precio de bienes similares ofrecidos por la com-petencia reduciendo así la probabilidad de pérdida de clientes.

A continuación, se proponen una lista de propuestas que podrían ayudar a fi delizar clientes a partir de la satisfacción creciente (Ver tabla N° 12)


CarenciaCarencia NecesidadNecesidad MotivaciónMotivación ComportamientoComportamiento ActitudActitud

DeseoDeseo AprendizajeAprendizaje

ClimaClimaAlturaAlturaTemperaturaTemperaturaMedios de Medios de comunicacióncomunicación

SexoSexoRazaRazaEdadEdadCondición físicaCondición física

SensaciónSensación:: percepciónpercepción

Clase socialClase socialGrupo socialGrupo socialFamiliaFamilia

ValoresValoresCulturaCultura

Situación económicaSituación económicaProductosProductosEquipamiento comercialEquipamiento comercialPublicidadPublicidad

FIGURA N° 32FIGURA N° 32Modelo global de comportamientoModelo global de comportamiento

R. R. Arellano C.Arellano C.

3 Arellano. Marketing: Enfoque América Latina. P. 69








Tabla N° 12

Alternativas de fidelización a partir de la satisfacción creciente del cliente Analizar qué puede salir mal:

Aunque existen muchas variables que la empresa no puede controlar, los gerentes de marketing deben ser conscientes de su existencia y estar preparados para responder ante ellas.

Priorizar la satisfacción del cliente: Las empresas deben conocer la necesitan, gustos y preferencias de sus clientes, para lo cual, deben fijar un programa de seguimiento continuo de la satisfacción de sus clientes. Solo así, se puede hablar de actividades relacionales más que actividades transaccionales

Diseñar programas de fidelización Una buena alternativa de retener a los clientes es ofrecerles incentivos que premien su lealtad con la empresa; aunque puede tomar un largo tiempo implantarlo pero en el largo plazo es muy beneficioso.

Gestionar con eficiencia las quejas de los clientes Menos del diez por ciento de los clientes insatisfechos se quejan en la empresa. Por el contrario, simplemente se van a la competencia. Para evitar esto, las empresas deben facilitar las quejas y sugerencias de los clientes, las cuales no solo deben ser escuchadas sino gestionadas de manera eficiente para corregir los errores cometidos.

Hasta aquí los tres conceptos que consideramos básicos para entender el marketing en las organizaciones, revisemos ahora los conceptos de posicionamiento y diferen-ciación como alternativa estratégica.

3 POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN

De hecho, hay abundante material que explica estos conceptos; sin embargo, en esta unidad procuraremos sintetizar el porqué de la importancia de estas activida-des a toda gerencia de marketing en las empresas.

3.1 Posicionamiento:

El posicionamiento es la imagen mental que posee un consumidor acerca de un determinado producto o servicio, obviamente, el objetivo de cualquier responsable de marketing es que dicha imagen sea positiva, pero ¿Qué alternativas se pueden tener al momento de decidir el cómo posicionar a nuestra empresa? Veamos las siguientes estrategias que ayudarán a la toma de decisiones:

• Fortalecer la posición actual: Es decir, vigilar de forma constante qué necesitan los clien-tes de la empresa y el grado en que perciben qué productos satisfacen estas necesidades; por lo tanto, el fortalecimiento de la posición actual se logra cumpliendo, y de ser posible excediendo, las expectativas generadas por los consumidores.

• Reposicionamiento: consiste en modifi car la percepción que los consumidores tienen de un producto o servicio en relación al resto de bienes o servicios ofertados por la competen-cia. Esta actividad puede implicar una cambio radical en alguna de las variables del marketing mix de la empresa o quizás, en todas ellas.

• Reposicionamiento de la competencia: Hay situaciones en las que, en lugar de cambiar la posición de la empresa, puede resulta mejor reposicionar a la com-petencia. Un ataque directo contra un competidor es probable que sitúe sus productos en una perspectiva menos favorable, o que incluso fuerce al compe-tidor a modifi car su estrategia de posicionamiento

Para conocer la posición concreta que un producto o servicio ocupa en la mente de los consumidores, las empresas suelen recurrir al mapa perceptual, instrumento que representa de manera gráfi ca (en dos o más dimensiones) la localización del producto, su marca, o la empresa en general. Esto puede permitir observar si la

Fortalecer la Fortalecer la Fortalecer la Fortalecer la posiciónposiciónactualactualactualactual

ReposicionarReposicionarReposicionarReposicionar

ReposicionarReposicionara la a la

competenciacompetenciacompetenciacompetencia

FIGURA N° 33FIGURA N° 33Alternativas de posicionamientoAlternativas de posicionamiento

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empresa está posicionada donde quería o inferir correlaciones de ser necesarias; además revisa la relación causal entre el precio del bien y la calidad percibida. Final-mente ayuda a identificar nuevas oportunidades de negocio pues logra identificar a los competidores basándose en los atributos percibidos por los clientes en lugar de los atributos reales del producto comercializado.

3.2 Diferenciación:

Diferenciar un producto supone distinguirlo del resto a través de la modificación de algún atributo interno o externo siempre y cuando esa modificación sea percibida como tal por el consumidor, entonces, ningún otro producto será percibido como sustitutivo. Por lo general, la diferenciación se basa en tres aspectos diferentes.

3.2.1 Diferenciación basada en los atributos del producto:

Diferenciar a los productos a partir de sus atributos implica hacer conocido tres alternativas conjugadas:

• Características del producto, es decir, la descripción real del producto y sus especificaciones, por ejemplo, dar a conocer las características principales de una bebida.

• Ventajas, si las descripciones son claras, se puede adicionar una lista de ven-tajas (manteniendo el ejemplo de una gaseosa)como la de obtener un sabor refrescante combinado con una composición baja en calorías, bajo en azúca-res, etc.

• Beneficios, este es el nivel en que trasladamos la verdadera razón por la que los consumidores de un determinado mercado deberían adquirir un produc-to en particular, es decir, mostrar el valor que obtendría al utilizar o consu-mir determinado producto; para mantener el ejemplo, podríamos decir que al adquirir una gaseosa con las características y ventajas mostradas podrían alcanzar beneficios como mantener un peso apropiado, o la salud favorables etc.

3.2.2 Diferenciación basada en los servicios al cliente:

Una empresa puede encontrar dificultades para diferenciar a sus productos con respecto de la oferta de los competidores si todos los productos ofrecidos en el mercado tienen las mismas características y ventajas y además de ofrecen bene-ficios similares. En estos casos, la diferenciación basada en los servicios al cliente (antes, durante o incluso después de la compra), puede ser la única forma de diferenciar a los productos de la empresa.

3.2.3 Diferenciación basada en imagen:

La imagen de un producto o empresa es la impresión general, positiva o ne-gativa, que los clientes tienen de ella, esta impresión incluye aquello que la organización hizo en el pasado, todo lo que ofrece en la actualidad y las proyec-ciones acerca de lo que hará en el futuro. En ocasiones, la imagen lo es todo, o al menos, casi todo. Por ello, las empresas que gozan de una buena imagen diferencian sus productos basándose en este atributo, sin tener que recurrir a ninguna otra variable como en el caso de los vehículos que tiene procedencia americana que buscan diferenciarse de vehículos de procedencia china.

4 DESARROLLO DEL MARKETING MIX

El marketing mix es un conjunto de instrumentos tácticos que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix incluye todas las medidas tácticas que puede tomar una empresa para influir en la demanda de sus productos. Esta interminable combinación de posibilidades se puede agru-par en torno al producto, al precio, a la plaza o mercado al que llegamos y a la promoción o comunicación (Ver la figura N° 34), a esto a lo que llamamos las 4 P’s.








Detallemos una descripción de las funciones que tiene cada componente del mar-keting mix.

4.1 Producto:

Podemos decir que es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mer-cado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Bajo este concepto, podemos afi rmar que como producto también podríamos referirnos a personas, lugares, organizaciones o ideas, pues al igual que cualquier otro objeto, estos, también satisfacen necesidades.

4.2 Precio:

Nos referimos al monto monetario de intercambio asociado a la transacción; sin embargo, la transacción incluye a su vez formas de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos por pronto pago, volumen, recargos, etc.; es decir, el precio es el único elemento del mix de Marke-ting que proporciona ingresos, pues los otros componentes generan costos.

Otro dato importante a tener en cuanta es que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad), por lo tanto, el precio debe plantearse con mucho cuidado ya que nos puede ayudar en el posicio-namiento según el tipo de mercado al que queremos llegar.

4.3 Plaza (Lugar):

En este caso se defi ne como el lugar dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor).

Hablar de lugar no solo se refi ere al lugar físico geográfi co en el que se deba vender los productos, sino también a las consideraciones de manejo efectivo de la forma en que se llega hasta el cliente o del canal de distribución debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas tal como los clientes lo requieren.

4.4 Promoción:

El cuarto componente del mix de marketing trata de descifrar el como comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, los productos y las ofertas de modo que organizacionalmente se alcance los objetivos organiza-cionales.

PRODUCTOPRODUCTO

VariedadVariedadCalidadCalidadDiseñoDiseño

CaracterísticasCaracterísticasNombre de Nombre de

marcamarcaEmbalajeEmbalajeServiciosServicios

PRECIOPRECIO

Lista de preciosLista de preciosDescuentosDescuentosPresentaciónPresentación

Periodo de pagoPeriodo de pagoCondiciones de Condiciones de

pagopago

COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

PublicidadPublicidadVenta personalVenta personalPromoción de Promoción de

ventasventasRelacionesRelacionespúblicaspúblicas

PLAZAPLAZA((LUGARLUGAR))

CanalesCanalesCoberturaCoberturaSurtidoSurtido

EnclavesEnclavesInventarioInventarioTransporteTransporteLogísticaLogística

ClientesClientesClientesClientesClientesClientesObjetivoObjetivo

Posicionamiento Posicionamiento deseadodeseadodeseadodeseado

FIGURA N° 34FIGURA N° 34Componentes del Componentes del marketing mixmarketing mix

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Como parte de este componente se encuentran la fuerza de venta o venta personal, publicidad y relaciones públicas, la y comunicación interactiva (Marketing directo por mailing, e-mailing, catálogos, webs, tele marketing, etc.) y cualquier oro medio por que se pueda presentar a la empresa.

Hasta aquí llegamos con las características del marketing como área funcional.

ACTIVIDAD N° 1:


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD N° III

Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o pista a la que tendrás que responder con una sola palabra la cual completarás en el cru-cigrama según sea su orientación vertical u horizontal. Cada ítem correctamente completado será valorado con 1 punto.

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Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o pista a la que tendrás que responder con una sola palabra la cual completarás en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal. Cada ítem correctamente completado será valorado con 1 punto.

1

2 3

4

5

6 7

8

9 10

11 12

13 14 15

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18

19

20


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III:








Horizontales

3. Etapa del proceso de gestión del recurso humano que recurre a herramientas de selección confiables y válidas.

5. Proceso que se centra en la construcción del conocimiento y habilidades del perso-nal de la organización de modo que estén preparados para asumir nuevos desafíos y responsabilidades.

7. Proceso por el que los administradores comparten la información procedente de la evaluación del desempeño de los trabajadores y ayuda a los trabajadores a reflexio-nar sobre su propio desempeño, pero a la vez, ayuda a preparar planes para el futuro junto con los superiores.

8. reconocimiento de una carencia de modo que cada consumidor alcanza a tener diferente nivel de expectativa en función de su percepción dentro del entorno que lo rodea.

9. Monto monetario de intercambio asociado a la transacción.

15. Reclutamiento _________: Tipo de reclutamiento promueve a que los actuales em-pleados tengan opción preferencial para acceder a determinados puestos.

16. Proceso que se basa en enseñar a los miembros de la organización cómo desempe-ñar su puesto actual.

19. Herramienta de selección de personal que ayuda a recibir comentarios y calificacio-nes de autoridades que dirigían con anterioridad al personal evaluado.

20. Todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisi-ción, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.

Verticales

1. Actividad que supone distinguir un producto o servicio del resto a través de la modi-ficación de algún atributo interno o externo, siempre y cuando sea percibida como tal por el consumidor.

2. Resultado que se obtiene (numéricamente) al dividir beneficio entre costo.

4. Reclutamiento _______________: tipo de reclutamiento que busca en el entorno de la organización a gente que no ha laborado antes en ella.

6. Sistema que se ocupa de retribuir de la mejor manera al personal por el trabajo realizado.

10. Proceso que verifica la actuación del personal en el puesto de trabajo asignado; además, ayuda a determinar que trabajadores requieren de capacitación y que tra-bajadores requieren desarrollo (la respuesta requiere de dos palabras)

11. Es la idea que una persona tiene respecto a si un producto o servicio es bueno o malo en relación a sus necesidades y motivaciones.

12. Herramienta de selección de personal que ayuda a recibir actitudes y reacciones que tenga cada entrevistado.

13. Etapa en la que se planifica la disposición de los recursos humanos y el análisis de puestos.

14. Lugar dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece.

17. Es la imagen mental que posee un consumidor acerca de un determinado producto o servicio.

18. Elemento del marketing mix que trata de descifrar el cómo comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, los productos y las ofertas.

78








JACOB, Julio Cesar. “Secretos de Dirección ¿De directores de Recursos Humanos a directores de capital humano?”. Editora El Sol, S.A. México, 2002.Dirección

electrónica:

http://search.proquest.com/docview/310870512?accountid=146219

Se llevo a cabo en la Ciudad de México, con mucho éxito, el noveno congreso mun-dial sobre Recursos Humanos. Es una forma de continuar afirmando la visión de que los Recursos Humanos pueden tener una importante influencia en los valores para los accionistas.

Para crear este valor, sin embargo, hace falta una perspectiva fundamentalmente di-ferente de los Recursos Humanos, mejor descrita probablemente como Dirección de Capital Humano que como Dirección de Recursos Humanos.

El concepto de Dirección de Capital Humano enfatiza el punto esencial de que los Recursos Humanos de una empresa tienen un “valor activo” que se corresponde con el valor actual de la entrada futura de dinero neto que se deriva de la eficiencia, la mo-tivación y la adaptabilidad de la mano de obra de la empresa. Esto requiere que tanto el jefe ejecutivo como el jefe de Recursos Humanos compartan un enfoque hacia una cuestión esencial: Como organizamos una estrategia de capital humano que este en relación con las prioridades del mercado y pueda adaptarse rápidamente a un entorno de dura competencia

En el pasado, las condiciones del mercado no requerían una perspectiva de Capital Humano. Las funciones de dirección de Recursos Humanos podían centrarse amplia-mente en las transacciones con poco costo de oportunidad. Si los directivos de recursos humanos van a evolucionar hacia directivos de Capital Humano, necesitarían un con-junto de competencias completamente distinto.

Por ejemplo, las competencias de la Dirección de Recursos Humanos caen en tres do-minios: el conocimiento del mercado, la experiencia funcional en Recursos Humanos y una dirección de cambio. La mayoría de directivos de Recursos Humanos reciben alta puntuación en el dominio de la experiencia funcional de recursos humanos, pero su conocimiento de las fuentes que dan una ventaja competitiva en el mercado, de las dinámicas de la industria y las habilidades asociadas con la dirección del cambio están a menudo mucho menos desarrolladas. Y son precisamente estas competencias funda-mentales para la Dirección del Capital Humano.

Podemos también, identificar dos competencias fundamentales para ayudar a los Direc-tivos de Recursos Humanos a desarrollar sistemas de Dirección del Capital Humano.

1. Capacidades Profesionales de la Dirección de Capital Humano, relacionadas con el desarrollo de las actividades tradicionales del Departamento de Recursos Humanos, tales como la contratación, selección y compensaciones.

2. Capacidades relacionadas con el Negocio, que reflejaban una comprensión del nego-cio y la implementación de estrategias competitivas.

Ambas capacidades contribuyen a la eficiencia de la dirección de Recursos Humanos, lo que a su vez tiene un efecto positivo sustancial en varias medidas del rendimiento financiero de la empresa. Por lo tanto, las capacidades profesionales de la dirección de Recursos Humanos son necesarias, pero no suficientes, para conseguir un mejor rendi-miento de la empresa.

Mas importante aun, las capacidades de los directivos de Recursos Humanos relaciona-








dos con los negocios (es decir, aquellas relacionadas con la Dirección del Capital Hu-mano) no solo están subdesarrolladas en la mayoría de las empresas, sino que además representan el área de mayores oportunidades económicas.

En términos más amplios, estos cambios requieren un papel totalmente diferente de la función de Recursos Humanos y sobre todo del director de Recursos Humanos. Espe-cíficamente:

1. Los Recursos Humanos deben centrarse en los resultados mercantiles más que en las inversiones de los Recursos Humanos.

La prioridad numero uno para crear valor en la función de Recursos Humanos, es desarrollar una perspectiva y una competencia que resuelvan los problemas del merca-do. Los Recursos Humanos son importantes cuando pueden señalar los problemas del Capital Humano que limitan la eficacia de la empresa para alcanzar las prioridades del mercado y cuando pueden aportar soluciones de Recursos Humanos a esos problemas.

2. Los Recursos Humanos deben convertirse en una competencia estratégica principal más que en un seguidor del mercado.

Un sistema de trabajo de alto rendimiento que crea un verdadero valor económico no es una mercancía que pueda ser tomada como referencia de otras organizaciones. Copiar puede mantener a la empresa en el juego, pero no proporcionara el Capital Intelectual para crear una ventaja competitiva sostenida.

3. Las competencias estratégicas son más importantes que las funcionales.

El valor más importante para crear una competencia de Recursos Humanos, es la habili-dad para comprender la dimensión del Capital Humano de cada una de las prioridades clave de la empresa y poder comunicar la solución a esos problemas de capital humano que afectaran directamente al rendimiento operativo de la empresa.

La practica de la Dirección de Recursos Humanos esta en crisis porque su papel tradi-cional no crea valor para la organización. Esta transformación de la Dirección de Recur-sos Humanos hacia una Dirección de Capital Humano, necesitara que tanto la oficina ejecutiva como el jefe de recursos humanos piensen en el sistema de Dirección de Ca-pital Humano; primero y antes que nada, como fuente de implantación de estrategias y como una forma de alcanzar importantes prioridades de mercado.

Para usted, como capital intelectual, ¿Los humanos son recursos?


DORIA ARCILA, Nelson.“¿En qué era del marketing está su organización?”. Editorial: Global Network Content Services LLC, DBA Noticias Financieras LLC.

Bogotá-Colombia, 2010. Dirección electrónica:

http://search.proquest.com/docview/807476709?accountid=146219

Las organizaciones, en su afán de competir, han cambiado el rol del marketing y, por ende, ha cambiado el impacto de este en el valor de la empresa. Este cambio se hace especialmente evidente en las últimas décadas, pues hemos tenido la fortuna de vivir una nueva revolución: la revolución de la información. Así como la revolución indus-trial implicó un abrumador cambio al pasar del trabajo manual al mecánico, gobernado este último por las máquinas y los procesos y no por las manos y las herramientas, la revolución de la información ha dejado atrás algunos paradigmas del sistema anterior,

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imponiendo sus propios paradigmas y restricciones, y exigiendo que las organizaciones y sus equipos directivos estén preparados para comprender y aprovechar los nuevos retos del panorama competitivo.

El management o la dirección de empresas, en general, y el marketing, en particular, tienen pocos años como ciencia si los comparamos con la física o la química, por no decir las matemáticas e incluso la madre de todas las ciencias, la filosofía. Frederick W. Taylor, uno de los primeros autores en management, publicó su conocido trabajo The Principles of Scientific Management en 1911, y es precisamente de esa misma época que datan las primeras raíces del marketing (principios de 1910). En aquellos tiempos, el marketing era visto como un conjunto de procesos sociales y económicos más que como un conjunto de actividades directivas y responsabilidades concretas. Para 1948 el marketing había evolucionado y tenía ya una connotación directiva; como decía la definición de la American Marketing Association en ese entonces, marketing “busca el desempeño de las actividades de negocios dirigidas al flujo de bienes y servicios desde los proveedores hasta los clientes”. A mediados del Siglo XX, la orientación del mar-keting hacia las ventas era evidente: tengo un producto, ¿a quién se lo vendo? Era la cuestión típica a resolver.

El énfasis en el producto y en las ventas durante los años de apogeo económico de la postguerra hizo grande al marketing. En ese entonces, los gurús del marketing basaron su prestigio en entender procesos relativamente sencillos (e.g. las 4 Ps) que integrados adecuadamente hacían una gran diferencia competitiva. En ese entonces, el foco era la empresa y su producción, pues se creía que máquinas y empleados de fábrica eran quienes creaban el valor, y la meta era la maximización de las utilidades. El marketing debía crear utilidad y para ello debía generar ventas; por lo tanto, pretendía capturar valor de cada transacción y las marcas fueron instrumentos eficaces en este proceso. Así mismo, el marketing tenía una visión de corto plazo.

Ya en la segunda mitad del Siglo XX las cosas empezaron a cambiar. Producir no era suficiente para vender y ser competitivos, así que las empresas vieron la necesidad de hacer ajustes. El marketing, entonces, debía ayudar a la compañía a ofrecer productos de una forma más competitiva y, por lo tanto, tuvo que migrar de estar enfocado en las ventas a estar centrado en el cliente y en el mercado. El valor ya no era creado por las máquinas o la fábrica, era creada por la empresa que, enfocada en el mercado, lo seg-mentaba, lo entendía y atendía con marcas capaces de ofrecer una propuesta de valor acorde con sus necesidades. Las marcas se convirtieron en el activo más importante de marketing y la satisfacción de los clientes su razón de ser. La meta financiera de creación de utilidad quedó atrás, dando paso a la valoración de la acción (shareholder wealth). Las utilidades miopes, como indicador financiero, fueron remplazadas por el retorno de la inversión, y el marketing se vio presionado a adoptar esta medida como su indicador. El valor económico de las marcas respondía coherentemente a este nuevo objetivo y se adoptaron una gran cantidad de indicadores adicionales que se esperaban estuvieran correlacionados con el valor de la acción, como la satisfacción de los clientes o la participación del mercado.

Pero la evolución siguió su camino y los negocios también. Con la aparición y rápida evolución de los sistemas de información y cómputo, más avanzados y potentes, y fi-nalmente con Internet, el panorama nuevamente ha dado un giro pronunciado. El marketing ya no es más una simple función en los negocios, sino una responsabilidad de la cabeza de la organización dentro de una amplia red que se coordina para crear y capturar valor. Es por eso que, actualmente, muchas empresas no tienen departamento de marketing en su organigrama. Este es visto como un integrador de recursos para satisfacer totalmente las necesidades de sus clientes, quienes hoy son partícipes de la creación de valor (e.g. web 2.0), maximizando no solamente el valor de la empresa, sino el de toda la red, hoy y en el futuro. La nueva meta financiera es el valor total para todos los stakeholders y su indicador es el flujo de caja. El marketing, por tanto, ha dejado atrás la perspectiva transaccional de corto plazo y ha adoptado una relacional de largo plazo con el Customer Equity o valor presente neto de la cartera de clientes, indicador por excelencia, pues este mide el activo más importante del marketing y de la empresa: sus clientes.








¿En qué era del marketing está su organización? No todas las organizaciones pueden estar en la última era (no lo necesitan) o no todas están en una solo. Lo importante es que usted reconozca en qué está y para dónde va, y así pueda prever los pasos y acciones que debe seguir para poder mantenerse competitivo.

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD III:

• ARELLANOCUEVA,Rolando.“Marketing:EnfoqueAméricaLatina”.1°edición.México: Pearson Education, 2010

• KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark. “Administración: unaperspectiva global y empresarial”. 13° Edición. México:McGraw-Hill Interamerica-na, 2008.

• RODASCARPIZO,Alejandro;ARROYOJUÁREZ,MaríaF.“Administraciónbásicacon casos prácticos”. 5° Edición. México: Limusa; 2010.

• STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT,Daniel. ADMINISTRACIÓN. 8°Edición. México: Prentice Hall; 2003.








UNIDAD III: “LA INFORMALIDAD, LA CRISIS SOCIAL Y POLÍTICA”















Tema N° 1: Operaciones:

1. El rol de la administración de operaciones.

2. La administración de la ca-dena de valor.

3. Estrategias funcionales y ventaja competitiva.

Tema N° 2: Finanzas:

1. Principios de las finanzas.2. Dimensiones de las decisio-

nes financieras.3. Estados financieros más uti-

lizados.4. El análisis financiero.


ALVARADO, Jorge Luis. El va-lor de la cadena.


HERNÁNDEZ RAMÍREZ, Manrique. “Finanzas Conduc-tuales: Un enfoque para Lati-noamérica”.

1. Explica la función de la ad-ministración de la cadena de valor para mejorar la ca-lidad, eficiencia y compro-miso con los clientes.

2. Describe las características básicas de la empresa desde sus estados financieros.

Actividad N° 1:

Realiza juicio crítico sobre la importancia de las operaciones en las empresas.

Valora la dimensión financiera de las organizaciones en la bús-queda de una condición econó-mica saludable.

CONTENIDO

BIBLIOGRAFÍA

EJEMPLOS

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

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TEMA N° 1: OPERACIONES

Para entender la concepto de operaciones debemos partir de la premisa que toda or-ganización produce algo, sea un bien o un servicio; pues bien, las operaciones son los procesos, actividades y acciones con las que se tendrá que ejecutar esta producción de ese algo a la que cada organización se dedica.

En este tema nos abocaremos a revisar el rol de la administración de operaciones, tam-bién, analizaremos la administración de la cadena de valor y fi nalmente nos detendre-mos a ver algunos considerandos en la administración de operaciones.

1 EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Al hablar de administración de operaciones, nos referimos al sistema de transfor-mación (Ver fi gura N° 35)que logra convertir los insumos en productos y servicios terminados, por ello, afi rmamos que es una actividad clave para las organizaciones, entre varias, básicamente por tres razones:

• Porqueabarcatantoservicioscomoproducción.

• Porqueayudaamanejareficienteyeficazmentelaproductividad.

• Porquecontribuyealdesempeñoestratégicoenunmundocompetitivo.

Como vemos en la fi gura anterior, es correcto hablar de un sistema porque utili-za diferentes recursos de entrada como el personal, tecnología, capital, equipo, materiales e información los que se transformaran a través de diversos procesos, procedimientos y actividades en productos o en servicios terminados. Sin embargo, estas actividades no se dan en un solo momento, sino que se necesitan de una serie de etapas de modo que se concluya en una suma de momentos y fi nalmente se ob-tenga un producto totalmente concluido, por ejemplo, si tuviéramos que ser los res-ponsables de armar un complejo avión de pasajeros tendríamos aproximadamente 4 millones de piezas que deberían encajar efi cientemente, así que todas esta piezas tendrán etapas de armado como poner las turbinas, controles de vuelo, el tren de aterrizaje, etc., a esto nos referimos cuando mencionamos que la administración de operaciones requiere de diferentes etapas a lo largo de la cadena de valor, concepto que veremos en el siguiente punto.

Toda organización produce algo; sin embargo, con frecuencia, esto no es notorio a no ser que nos refi ramos a una empresa que produzca una computadora, una pren-da de vestir, un vehículo, un yogurt o cualquier otro elemento al que llamemos pro-ducto, pero si nos percatamos con mayor detenimiento, un hospital, una empresa de transporte, el cine, o cual otra parecida también entrega productos aunque no con la misma naturaleza que una empresa de producción pero si como un servicio.

2 LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

La cadena del valor es un término que expresa la idea de que una compañía es una secuencia de actividades funcionales que logran transformar los insumos en bienes o servicios que los clientes necesitan y aprecian.


FIGURA N° 35FIGURA N° 35El sistema de operacionesEl sistema de operaciones








Tal como vimos en la Figura N° 35, la transformación de insumos en productos requiere de procesos de transformación; por lo tanto, cada actividad agregará valor al producto y por consiguiente incrementará el precio con el que una empresa pondrá a la venta sus productos al mercado. Veamos cuales son las funciones con las que se llevan a cabo la gestión de la cadena de valor:

2.1 Actividades importantes que se encuentran a lo largo de la cadena de valor:

Los gerentes de las áreas funcionales son responsables de administrar el sistema de operación de la organización; en particular, su trabajo consiste en manejar la cadena de valor para determinar en qué punto cabría hacer mejoras de modo que se pueda aumentar la calidad, la efi ciencia y el compromiso con los clientes, con el objetivo de dar a la organización una ventaja competitiva. Veamos cuales son estas funciones:

2.1.1 La función de administración de materiales.

Esta función, que en realidad es la primera por donde inicia la cadena de valor, se encarga de controlar el movimiento de materiales a lo largo de la cadena de valor, de hecho, es más notoria en las tres primeras actividades de la empresa (Ver fi gura N° 36)

Tal como lo describe la fi gura 36, la efi ciencia con que la que se gestione esta función hará que se logre reducir signifi cativamente los costos, y así crea más va-lor. Por ejemplo, imaginemos que dentro de una empresa tuviéramos muy bien gestionado el almacén de materias prima gracias a un sistema computarizado de productos que llegan, los que deben utilizarse primero en la producción, con-trol estricto en las fechas de vencimiento así como en las temperaturas adecua-das para cada una de ellos y con el stock total para producir los tres siguientes meses. ¿Podríamos afi rmar que se tiene un manejo efi ciente en este almacén?, pues si, los recursos se manejan bien; sin embargo si la comparamos con alguna otra empresa en el que se dispongan de stocks mínimos, es decir, no se almace-na productos pues lo que se requiere para cada volumen de producción se tiene inmediatamente disponible sin requerir de almacén alguno ¿Podríamos afi rmar que se tiene un manejo efi ciente en este almacén?, pues si, solo que es mucho más efi cientemente manejado pues se eliminan costos de almacenamiento ge-nerando más valor a la empresa.

2.1.2 La función de producción:

Tal vez esta sea la función prioritaria para las organizaciones, aunque no sig-nifi ca que sea la más importante, pero si es en la que mayor tiempo invierten los administradores. Reservamos este espacio para aclarar que no deberíamos ocuparnos exclusivamente en esta función pues esta y las demás funciones son tan importantes en igualdad y en prioridad.

Al realizar sus actividades con efi ciencia, la función de producción de una com-pañía ayuda a reducir la estructura de los costos. Por ejemplo, las operaciones de producción efi cientes de Honda y Toyota sirven para que la rentabilidad de estas compañías sea mayor que la de competidores como General Motors. La función de producción de una compañía también realiza sus actividades en concordancia con la calidad elevada de los productos, lo que lleva a una mayor diferenciación (y un valor más grande) y disminuye los costos.


AdquisiciónAdquisición ProducciónProducción DistribuciónDistribución

Movimiento de materialesMovimiento de materiales

Mayor eficiencia Mayor eficiencia == menor costomenor costo

FIGURA N° 36FIGURA N° 36La función de administración de materialesLa función de administración de materiales

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2.1.3 La función de marketing o mercadotecnia:

Mediante el posicionamiento de la marca y la diferenciación, la función de mer-cadotecnia acrecienta el valor que perciben los clientes de una determinada compañía (Ver el Tema N° 2 de la Unidad II). En la medida en que crean una impresión favorable del producto de la compañía en la mente de los clientes es posible acrecentar el valor por el que los clientes están dispuestos a pagar y mantenerse adquiriendo dichas marcas en el largo plazo.

2.1.4 La función de sistemas de información:

La función de sistemas de información está inmersa en todas las áreas de las empresas, por ejemplo, controla los sistemas de inventarios, registro de ventas, fi jación de precios de los productos, manejo de consultas de los clientes, etc.

Este sistema genera valor a la empresa u organización cuando integra o aúna todos los campos en los que participa pues ayuda a la efi ciencia con que la em-presa crea valor a su vez para sus clientes, por ejemplo, cuando una empresa promueve el pago de sus clientes con sistemas en línea o con tarjetas de crédito, etc.

Estas son las diferentes funciones que están presentes en las operaciones que realizan las empresas; ahora, nos detendremos en revisar las cuatro grandes metas que las operaciones en las empresas buscan lograr para generar valor.

3 ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y VENTAJA COMPETITIVA

Al administrar la cadena de valor para agregar valor o reducir los costos por crearlo, los gerentes funcionales tienen que encontrar nuevas maneras de mejorar la cali-dad, efi ciencia, innovación y compromiso con los clientes; es decir que los gerentes funcionales son responsables de ver que la organización tenga provisiones sufi cien-tes de insumos baratos y de calidad, además son responsables de diseñar un sistema operativo que genere productos de calidad a bajo costo y que los clientes quieran comprar. Desarrollemos cada uno de estos componentes.

3.1 Mayor efi ciencia:

Para nuestro caso, diremos que la efi ciencia es una medida del volumen de insumos que se requiere para producir determinado volumen de producción; es decir, que cuanto menos insumos se requieran para elaborar un producto mayor es la efi cien-cia y menor el costo del producto. Los administradores pueden medir la efi cien-cia de la organización de dos maneras: una de ellas es la medida conocida como productividad total de los factores (Ver imagen N° 37) que analiza el cómo utiliza sus diferentes recursos la organización (como mano de obra, capital, materiales o energía) para generar sus productos.

La productividad total de los factores es útil para medir la efi ciencia general; sin embargo, este cálculo oculta la aportación de cada insumo a la generación de de-terminado producto. Por ello las organizaciones se enfocan en medidas específi cas de la efi ciencia de una unidad individual, tal es el caso de medir la efi ciencia de la mano de obra (Ver imagen N° 38).


FIGURA N° 37FIGURA N° 37Ecuación de la productividad de factoresEcuación de la productividad de factores

Productividad total de los factores Productividad total de los factores ==ProductosProductos

Insumos TotalesInsumos Totales

Productividad de la mano de obra Productividad de la mano de obra ==ProductosProductos

Mano de obra directaMano de obra directa

FIGURA N° 38FIGURA N° 38Ecuación de la productividad de mano de obraEcuación de la productividad de mano de obra








La administración de la efi ciencia (de todos los recursos y en particular el de la mano de obra) es un tema extremadamente importante para las organizaciones porque al aumentar la efi ciencia se puede una de estas dos alternativas: aumenta-mos el volumen de la producción o reducimos los costos, fi nalmente, con cualquie-ra de los resultados, las empresas logran mayores utilidades o atrae más clientes si optara por una política de precios bajos.

Otros dos factores que infl uyen en la efi ciencia son: la decisión que toman los ad-ministradores sobre la disposición o el diseño de las instalaciones de trabajo y la decisión por implementar un sistema de manufactura fl exible, revisemos estos con-ceptos:

3.1.1 Disposición de las instalaciones:

La disposición o agrupamiento de las instalaciones es un tema que involucra la decisión de ubicación tanto de máquinas como de trabajadores en la planta de producción o en el punto de contacto con el cliente; pues nos ayuda a reducir los tiempos de producción, tiempos de atención y los tiempos de respuesta ante imprevistos. A continuación, describimos los tres formatos de disposición más utilizados en las empresas.

• Disposición por producto: para el caso, las máquinas están organizadas de modo que cada operación necesaria para manufacturar un producto se rea-liza en estaciones de trabajo colocadas en una secuencia fi ja (Ver fi gura N° 39); es decir, los trabajadores están en un lugar determinado y una cinta transportadora se encarga de llevar al producto hasta cada punto donde se encuentran los trabajadores que tendrán que realizar una determinada ope-ración hasta que se obtenga un producto fi nal.

• Disposición por procesos: bajo este formato, el producto pasa por etapas necesarias para realizar una operación específi ca juntamente con el opera-dor; es decir, un mismo trabajador puede iniciar y concluir con los procesos necesarios hasta obtener un producto fi nal o concluir con un determinado servicio. (Ver fi gura N° 40);

• Disposición fi ja: bajo este formato, el producto está en un sitio inmóvil, pero sus componentes se producen en plantas diferentes hasta que son llevados a la zona de producción para el montaje o ensamblado a fi n de obtener el producto fi nal.(Ver fi gura N° 41).


ProductoProductofinalfinal

FIGURA N° 39FIGURA N° 39Disposición de instalaciones por productoDisposición de instalaciones por producto


FIGURA N° 40FIGURA N° 40Disposición de instalaciones por procesosDisposición de instalaciones por procesos

FIGURA N° 41FIGURA N° 41Disposición fija de instalacionesDisposición fija de instalaciones


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3.1.2 Manufactura fl exible:

La manufactura fl exible es el conjunto de técnicas con las que se busca reducir los costos del sistema operativo, por lo regular basadas en TI. Este tipo de ma-nufactura consta de varias máquinas-herramientas controladas numéricamente por una computadora donde cada una de ellas es capaz de realizar muchas operaciones debido a la versatilidad de las máquinas-herramientas y a la capaci-dad de intercambiar herramientas de corte con rapidez (en segundos). Se dice que es fl exible porque puede producir un número de piezas de varios tipos sin necesidad de que intervengan diferentes personas en diferentes espacios y en diferentes tiempos.

3.2 Mayor calidad:

Administrar la calidad es enfocarse en mejorar la calidad de los productos y servi-cios de la organización así como en todas las actividades de la cadena de valor.

Sin ánimo de intentar dejar un concepto fi nal, podemos afi rmar que al referirnos a calidad tratamos de afi rmar que un producto o servicio es de calidad cuando ha-cen aquello para lo que fueron diseñados y cumplen con los requerimientos de los clientes. La fi gura N° 42 sintetiza las dos razones claves por la que una organización debe buscar la calidad en sus servicios o productos ofertados al cliente.

La primera razón es que los clientes suelen preferir un producto de mejor calidad que uno con poca calidad, así que, si una organización que puede ofrecer, al mismo precio, un producto o servicio de mayor calidad que su competidor podría lograr una reacción de sus clientes favoreciendo la reputación de la marca. La segunda ra-zón para fomentar la calidad es que al mejorar y aumentar la efi ciencia se reducen los costos de operación e incrementan las utilidades. Así que, cual sea la primera opción, fi nalmente se alcanza una mayor utilidad (Figura N° 42)

3.3 Mayor velocidad, fl exibilidad e innovación:

Cualquier cosa nueva o mejor en la operación de una organización o en los bienes o servicios que produce es resultado de una innovación. La innovación produce adelantos en la clase de productos, procesos de producción, sistemas administrati-vos, estructuras de organización y estrategias de una compañía. La innovación exi-tosa da a una organización algo único que no tienen sus rivales. Este carácter único agrega valor y, por tanto, la organización se diferencia de sus rivales y atrae clientes que pagarán más por sus productos.

3.4 Mayor compromiso con los clientes:

Una organización que es sensible a sus clientes trata de satisfacer sus necesidades y darles exactamente lo que quieren. Toda organización tiene clientes, sean lucrati-vas o sin afán de lucro pues sin ellos dejarían de existir. Por ello, la capacidad de una organización para satisfacer las demandas de sus clientes deriva de su sistema de operación, los administradores tienen que dedicar mucha atención a la administra-ción de la cadena de valor como por ejemplo por medio de la administración total de la calidad, sistemas de manufactura fl exible, inventario justo a tiempo y, desde luego, nuevos sistemas de información y tecnología que aceleren la venta y entrega de productos a los clientes.


MAYORMAYORCALIDADCALIDAD

Mayor Mayor confiabilidadconfiabilidad

Mayor Mayor productividadproductividad

PreciosPreciosmayoresmayores

CostosCostosmenoresmenores

MAYORMAYORUTILIDADUTILIDAD

FIGURA N° 42FIGURA N° 42Efecto del aumento de la calidad en el desempeño de la organizaciónEfecto del aumento de la calidad en el desempeño de la organización








La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empre-sarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades gene-radoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales, por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Al finalizar este tema te invitamos a incrementar tu aprendizaje con la ayuda de la lectura denominada “El valor de la cadena” la que encontrarás al final de esta unidad.

TEMA N° 2: FINANZAS

Las finanzas son un proceso, un conjunto de técnicas y procedimientos que ayudan a la toma de las decisiones gerenciales y económicas. El termino Finanzas proviene del griego “finis” que significa acabar o terminar y tienen su origen en la finalización de una transacción económica con la transferencia de recursos financieros(Dinero), y ya que se encarga de la administración del dinero, en el presente tema veremos como se obtienen y circulan los flujos de fondos que requiere la empresa además de ver como se distribuyen estos fondos entre los diversos activos y fuentes de financiamiento a fin de maximizar el valor de la empresa.

1 1. PRINCIPIOS DE LAS FINANZAS

De acuerdo con Cruz (2006), hay diez (10) principios económicos-financieros:

• Eldilemaentreelriesgoyelbeneficio: Es preferible tener una cantidad de di-nero ahora, que la misma en el futuro. El dueño de un recurso financiero debe recibir una contraprestación para que prescinda de este, lo que en el caso del ahorrista es la tasa de interés, y en el caso del inversionista, la tasa de rendimien-to o de retorno.

• Elvalordeldineroeneltiempo: A largo plazo maximizar la ganancia neta, es decir, la función: Ganancia neta = Ingresos - costos.

• Maximizaciónde la riquezadel inversionista: El principio de conformidad fi-nanciera establece que las inversiones a largo plazo se deben financiar con fon-dos a largo plazo, y de manera semejante, se deben financiar inversiones a corto plazo con fondos a corto plazo.

• Financiamiento apropiado: El ser humano prefiere tener dinero en efectivo, pero sacrifica liquidez con la esperanza de ganar interés o utilidades.

• Eldilemaentrelaliquidezylanecesidaddeinvertir: El inversionista prudente no debe esperar que la economía siga siempre igual. El nivel de los negocios de una empresa o inversionista puede variar respondiendo a fuerzas económicas locales, regionales, nacionales o mundiales. Algunos se ven favorecidos en tiem-pos de bonanzas y otros, prosperan en tiempos de dificultad.

• Elciclodelosnegocios:El buen empleo de fondos adquiridos por deuda sirve para aumentar las utilidades de una empresa o inversionista. Un inversionista que recibe fondos prestados al 15%, por ejemplo, y los aporta a un negocio que rinde 20%, está aumentando sus propias ganancias con el buen uso de recursos de otro.

• Apalancamientoousodedeuda: El inversionista prudente diversifica su inver-sión total, repartiendo sus recursos entre varias inversiones distintas. El efecto de diversificar es distribuir el riesgo y así reducir el riesgo total.

• Diversificacióneficiente: En una economía de libre mercado, cada recurso eco-nómico idealmente será empleado en el uso que más rendimiento promete, sin ningún tipo de obstáculo.

• Eldesplazamientoderecursos:Es una situación en la que la capacidad de in-versión de las empresas se reduce debido a la deuda pública. El efecto despla-zamiento se basa en dos hechos económicos fundamentales: el consumo del dinero y la escasez de los recursos.

• Costosdeoportunidad: Se entiende como aquel costo en que se incurre al to-


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mar una decisión y no otra. Se mide por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos en el proyecto o de la asignación de la inmovilización a otras utilida-des.

Resumiendo, se puede establecer que como principio central de las finanzas está la satisfacción de los requerimientos de la gente, incluyendo todas las necesidades bá-sicas de la vida, entre ellas la alimentación, el vestido y la vivienda. Esta afirmación no es muy ambiciosa, ni riñe con el tercer principio, o maximización de la riqueza del inversionista, porque las organizaciones económicas, como las empresas y los gobiernos, tienen como propósito facilitar el logro de esta función primordial.

2 DIMENSIONES DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

Ya que administrar las finanzas está vinculada con la adquisición, el financiamiento y la administración de activos, podemos afirmar que hay tres dimensiones por las que atraviesan las decisiones a tomarse: las decisiones de inversión, las de finan-ciamiento y las de administración de los activos. Estas decisiones las detallamos a continuación.

2.1 Decisiones de inversión:

Es la más importante de las tres cuando se trata de crear valor. Comienza con la determinación del total de activos que necesitan poseer las empresas. Si revisamos la figura N° 44 que muestra el Estado de Situación Financiera o Balance General los pasivos y el capital (los recursos propios) aparecen a la derecha mientras que los activos, a la izquierda; sabiendo esto, las decisiones de inversión se tomarán para saber que montos se destinarán a caja y bancos, existencias, deudas de los clientes, etc.; es decir, se deberá decidir sobre el lado izquierdo de este Estado Financiero.

2.2 Decisiones de financiamiento:

Nuevamente, revisando la figura N° 44, ahora interesa preocuparse y decidir sobre el lado derecho del Estado de Situación Financiera o Balance General pues se de-ben tomar en cuenta las políticas de dividendos, el valor de los dividendos pagados a los accionistas contra el costo de oportunidad de las utilidades, financiamiento por terceros, sean estos, proveedores o entidades financieras, etc.

Analizados estos considerandos, se debe entender la mecánica de obtención de un préstamo a corto plazo, y de suscripción de un contrato de arrendamiento a largo plazo, o la venta de bonos o acciones, etc., las cuales vienen a ser una combinación apropiada del mix de financiamiento.

2.3 Decisiones de la administración de activos:

La tercera decisión de las empresas es la de administración de activos; es decir, que cuando se adquieren activos y se obtiene el financiamiento adecuado, también es necesario administrarlos con eficiencia. Esta responsabilidad obliga, en particular, a preocuparse más por el manejo de activos circulantes ya que en el corto plazo sig-nifica convertir en efectivo la actividad de la empresa; sin embargo, no significa que sea el más importante pues los activos fijos también son sumamente importantes en el largo plazo.

3 ESTADOS FINANCIEROS MáS UTILIZADOS

Dentro de la gestión financiera, son diversos los Estados Financieros utilizados; sin embargo, dentro de esta unidad solo nos avocaremos a revisar dos de los Estados fi-nancieros más importantes: El Estado de ganancias y pérdidas; Estado de Situación Financiera o Balance General.

3.1 Estado de ganancias y pérdidas:

El Estado de pérdidas y ganancias puede ser definido como un resumen de los ingresos, gastos y utilidades netos de una empresa para un periodo específico. Tam-bién se le puede denominar estado de ingresos, estado de operaciones, o estado operativo.









Debido a que un estado de ganancias y pérdidas se refi ere a un período específi co de tiempo es necesario determinar el momento preciso en el que se debe conside-rar un concepto de ingresos o gastos. Bajo la base acumulativa de la contabilidad, se reconocen los ingresos sólo cuando se han obtenido y los gastos sólo cuando se incurre en ellos.

Un estado de pérdidas y ganancias clasifi cado muestra la cantidad de cada cuenta y le permite a la administración, a los accionistas, a los analistas y a otras personas estudiar los cambios en costos durante periodos sucesivos. Contiene las siguientes clasifi caciones (Ver fi gura N° 43).

• Ingresosporventas: En esta sección se resumen los ingresos que se obtienen de las operaciones normales de la empresa. Esta clasifi cación, denominada ventas brutas se compensa a través de la contra cuenta de ingresos, devoluciones y concesiones sobre ventas.

• Costosde losartículosvendidos: En esta sección se incluyen los costos de los artículos que son aplicables a los ingresos que se obtienen en el periodo.

• Utilidadbrutasobreventas:Una vez que se han calculado los costos de los ar-tículos vendidos, se puede determinar la utilidad bruta sobre ventas como la diferencia entré las ventas netas y el costo de los artículos vendidos.

• Gastosdeoperación: Con frecuencia se clasifi can diversos costos y erogaciones de-operación de acuerdo a las principales funciones de la empresa. Las funcio-nes típicas son gastos de ventas, gas tos generales y otras.

• Losgastosdeventasincluyenaquellosquesepuedenatribuirenformadirec-ta a la función de ventas. Algunos gastos típicos son sueldos de vendedores, comisiones, costos de nóminas relacionados, publicidad, costos de anuncios en tiendas, artículos utilizados entiendas, etc.

• Gastosgeneralesyadministrativos,éstosincluyenlossueldosdelosfuncio-narios y del personal de ofi cina y los impuestos de nómina relacionados; los costos de teléfonos y comunicaciones; calefacción, luz y energía; correo y artículos de ofi cina; costos legales y contables, etc.

• Otrosingresosygastosincluyenatodoslosconceptosdiversosyrecurrentesde los ingresos y los gastos. Otros ingresos incluyen intereses, dividendos, rentas y regalías. Por otro lado, los gastos incluyen intereses, gastos diversos relacionados con ingresos diversos e impuestos.

• Utilidadoperativa:Es la diferencia neta entre las utilidades brutas menos los gastos de operación.

• Otrosingresos: Son los ingresos que se obtienen por acciones diferentes a las razón de ser de la empresa, como por ejemplo, al venderse una propiedad que


FIGURA N° 43FIGURA N° 43Estructura del Estado de Ganancias y PérdidasEstructura del Estado de Ganancias y Pérdidas

Ingresos por ventasIngresos por ventas-- Costos de los artículos vendidosCostos de los artículos vendidos

== Utilidad bruta sobre ventasUtilidad bruta sobre ventas-- Gastos de ventasGastos de ventas-- Gastos administrativosGastos administrativos

== Utilidad operativaUtilidad operativa++ Otros ingresosOtros ingresos++ Ingresos financierosIngresos financieros-- Gastos financierosGastos financieros

== Utilidad antes de impuestosUtilidad antes de impuestos-- Impuesto a la rentaImpuesto a la renta

== Utilidad o pérdida neta del ejercicioUtilidad o pérdida neta del ejercicio

CATEGORÍACATEGORÍA AñoAño 11 AñoAño 22

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la pertenecía a la empresa, sin embargo, la empresa se dedica a otra actividad y no a la venta de terrenos.

• Ingresosfinancieros: Por lo general no se relacionan con el aspecto operativo de la empresa, sino con la forma en que la administración fi nancia el negocio, po-dría incluir los intereses pagados por préstamos o dividendos de las inversiones de la compañía, etc.

• Gastosfinancieros: como todo fi nanciamiento, el préstamo de dinero incluye gastos como los intereses, moras, seguros, etc.

• Utilidadantesdeimpuestos: Es la diferencia entre la utilidad operativa menos los demás gastos o ingresos vinculados a actividades no operativas.

• Impuestoalarenta: Equivale al 30% de la utilidad antes de impuestos.

• Utilidadopérdidadelejercicio: Representa la ganancia total neta de la empresa en el período, una vez descontados todos los costos y gastos relacionados.

3.2 Balance general:

El Estado de Situación Financiera o Balance General presenta los activos, pasivos y capital de una empresa en una fecha específi ca. Puesto que el balance general es una expansión de la ecuación contable básica, por lo general las cuentas se clasifi -can bajo tres encabezados principales:

• Activos:Losrecursosquelaempresaposee

• Pasivos:Lasdemandasquesehacensobreesosrecursos

• Capitaloinversióndelosaccionistas:Esladiferenciaentrelosactivosylospasi-vos. (Ver fi gura N° 44).

La práctica general que se sigue al preparar un balance general es disponer los activos por orden de liquidez y los pasivos en el orden en el que se espera que se paguen (Ver Tabla N° 13). Al colocar los conceptos en una secuencia que va de lo actual hasta el largo plazo, se hace hincapié en la solvencia actual. El siguiente análisis presenta en orden de liquidez las principales categorías de activos, pasivos y capital. (Ver fi gura N° 45).

3.2.1 Activos:

• Activoscirculantes.Éstos designan al efectivo y a otros activos (recursos) que es razonable esperar que se puedan convertir en efectivo, que se puedan ven-der o que se les pueda consumir ya sea-durante el ciclo normal de operación de la empresa o bien antes de un año. lo que dure más. Éstos incluirían el efectivo en libros y en caja, los valores comerciales qué se utilizan en las ope-raciones normales de la empresa y otros activos que se espera se conviertan en efectivo dentro del siguiente periodo de doce meses o dentro del ciclo de operación (por ejemplo, cuentas por cobrar, inventarios y pagos anticipados a corto plazo).

• Inversiones. Usualmente se tienen inversiones a largo plazo para controlar la propiedad, para esperar a que aumenten de precio o como ingresos regu-


Activo corrienteActivo corriente

Activo no Activo no corrientecorriente

Pasivo corrientePasivo corriente

Pasivo no Pasivo no corrientecorriente

PatrimonioPatrimonio

Activ

osAc

tivos

Pasiv

osPa

sivos

CapitalCapital

FIGURA N° 44FIGURA N° 44Estructura del Estado de Ganancias y PérdidasEstructura del Estado de Ganancias y Pérdidas








lares e incluyen inversiones en acciones y bonos, en subsidiarias y afiliadas, y terrenos o cualesquiera otros activos de larga vida que son más una inversión que un uso común de la empresa. Aunque es común que las inversiones a lar-go plazo tengan un costo, es aconsejable registrar entre paréntesis los valores actuales de mercado o alguna otra estimación de su valor actual.

• Propiedades,plantayequipo. Son inversiones en propiedades físicas de lar-ga vida que se utilizan en la producción de bienes y servicios. Existen tres grupos básicos:

• Activossujetosadepreciación.Equipoymaquinaria,edificios,mobilia-rio, etc.

• Activossujetosaagotamiento.Depósitosminerales,petróleo,maderasy los activos que se extraen y se consumen físicamente.

• Terrenos.Seconsideraquelosterrenosqueseutilizanconpropósitosde negocios contienen una vida útil perpetua y se les mantiene con un costo, y sin hacer cargos por depreciación o agotamiento.

• Activosintangibles. Éstos son lo activos a largo plazo que no tienen existencia física pero que son derechos que tienen valor (por ejemplo, patentes, dere-chos de autor, registros de marcas, buena voluntad). Los activos intangibles se registran con un costo.

3.2.2 Pasivos y capital de accionistas:

• Pasivoscirculantes. Estos pasivos son obligaciones para las cuales es razona-ble esperar que sea necesario utilizar activos circulantes existentes o crear otros pasivos circulantes. Esta clasificación incluye cuentas y notas por pagar, impuestos sobre la renta por pagar, dividendos en efectivo por pagar, etc.

• Pasivosfijos. Éstas son obligaciones que se deben pagar a un plazo mayor de un año y que no se habrán de liquidar con activos circulantes. Se incluyen en esta clasificación los bonos por pagar, las notas por pagar a largo plazo, hipotecas por pagar, etc.

• Capitaldelospropietarios. La propiedad única está representada por una sola cuenta de capital que es el resultado acumulativo de las inversiones y retiros del propietario, junto con las utilidades y las pérdidas. En la copro-piedad se establece una cuenta de propiedad para cada socio. En ella se resumen las inversiones y los retiros, la participación en las utilidades y en las pérdidas de cada socio y se mide el capital individual en la empresa. Sin embargo, la cuenta de capital de las sociedades hace una distinción entre el capital que se originó por la inversión de los accionistas (capital pagado) y el capital que se origina de utilidades (utilidades retenidas).


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originó por la inversión de los accionistas (capital pagado) y el capital que se origina de utilidades (utilidades retenidas).

Tabla N° 13Componentes generales del Estado de Situación Financiera

Año 1 Año 2ACTIVO CORRIENTECaja y BancosCuentas por cobrar comercialesOtros cuentas por cobrarExistenciasGastos pagados por anticipadoTotal del activo comenteInversiones permanentesInmuebles, maquinaria y equipo.Activos intangiblesImpuesto a la renta diferidoTOTAL ACTIVO

PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO CORRIENTECuentas por pagar comercialesOtras cuentas por pagarPorción corriente de las deudas a largo plazoTotal del pasivo corrienteDeudas a largo plazoTOTAL PASIVO

PATRIMONIO NETOCapitalReserva LegalResultados AcumuladosTOTAL PATRIMONIO NETOTOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

4. EL ANÁLISIS FINANCIERO:

Las razones financieras son una herramienta excepcionalmente útil, de interpretación rápida e intuitiva y de fácil cálculo. Las podemos definir como el cociente de dos saldos de ítems obtenidos de los estados financieros básicos, para nuestro estudio: el Situación Financiera o Balance General y el Estado de Resultados o el de Ganancias y pérdidas, que pueden ser de activos, pasivos, patrimonio, pérdidas o ganancias; es decir, son relaciones cuantitativas que se obtienen de relacionar componentes de los estados financieros y que nos permiten diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa.

Las razones financieras las podemos clasificar en cinco clases:

Rentabilidad. Endeudamiento. Liquidez. Administración y eficiencia. Indicadores de mercado.

Sin embargo, no existe un conjunto de razones que pueda utilizarse siempre, ya que existen distintas industrias, cuyas características son muy distintas entre sí. Por

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4 EL ANáLISIS FINANCIERO

Las razones financieras son una herramienta excepcionalmente útil, de interpre-tación rápida e intuitiva y de fácil cálculo. Las podemos definir como el cociente de dos saldos de ítems obtenidos de los estados financieros básicos, para nuestro estudio: el Situación Financiera o Balance General y el Estado de Resultados o el de Ganancias y pérdidas, que pueden ser de activos, pasivos, patrimonio, pérdidas o ganancias; es decir, son relaciones cuantitativas que se obtienen de relacionar com-ponentes de los estados financieros y que nos permiten diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa.

Las razones financieras las podemos clasificar en cinco clases:

• Rentabilidad.

• Endeudamiento.

• Liquidez.

• Administración y eficiencia.

• Indicadores de mercado.

Sin embargo, no existe un conjunto de razones que pueda utilizarse siempre, ya que existen distintas industrias, cuyas características son muy distintas entre sí. Por lo tanto, más que calcular indiscriminadamente las diferentes razones se deben considerar aquellas señales que pueden ser de ayuda para entender el problema que se enfrenta pues, aunque nos permiten diagnosticar los aspectos fuertes y débi-les del desempeño de una empresa, deben usarse con cuidado porque tienen varias limitaciones que pueden desorientar cualquier administrador por lo que debe usar-se con juicio y cautela, no de una manera mecánica e irreflexiva.

4.1 Razones de rentabilidad:

Estos indicadores son de mucho uso puesto que proporcionan orientaciones im-portantes para dueños, banqueros y asesores, ya que relacionan directamente la capacidad de generar fondos en la operación de corto plazo de la empresa.

Todos los indicadores están diseñados para evaluar si la utilidad que se produce en cada período es suficiente y razonable, como condición necesaria para que el negocio siga marchando.

Cuando estos indicadores reflejen cifras negativas, estarán representando la etapa de des acumulación que la empresa está atravesando y que afectará toda su estruc-tura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueños, si se quiere seguir manteniendo el negocio.

4.1.1 Rentabilidad sobre activos:

Esta razón evalúa que tan bien ha manejado la administración el total de recur-sos a su disposición (inversión total), es decir, es una medida de la rentabilidad del negocio.

4.1.2 Rentabilidad sobre patrimonio:

Este indicador mide el rendimiento de la inversión de los accionistas luego del pago de todos los intereses y los impuestos, es decir, muestra la eficiencia con la cual se utiliza el patrimonio de los accionistas comunes y la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del propietario.

4.1.3 Rentabilidad para el accionista:

Este índice mide para los accionistas lo que éstos realmente ganan a lo largo de determinado período, ya que el inversionista no recibe beneficio directo de las ganancias reportadas, pero si del cambio en el precio en el mercado de la acción v de los dividendos recibidos.









Esta es una medida que se usa ampliamente para comparar los rendimientos de mercado de un amplio rango de instrumentos financieros.

4.2 Razones de endeudamiento:

Estos ratios muestran la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones de corto y largo plazo, es decir, el respaldo financiero que tiene la empresa.

Mide también el riesgo que corre quién ofrece financiación adicional a una empresa. Además, tratan de explica quién ha hecho el mayor esfuerzo en aportar los fondos que se han invertido en los activos; finalmente, muestra el porcentaje de los fondos totales que han sido proporcionados, ya sea a corto o largo plazo.

4.2.1 Razón pasivo total a patrimonio:

Indica el respaldo financiero que han otorgado los acreedores en relación al dinero que han comprometido los socios de la empresa a través del patrimonio. También se puede calcular para pasivo circulante y de largo plazo, sobre patri-monio separadamente.

4.2.2 Razón de pasivo total a activo total:

Es el porcentaje de fondos totales que han sido proporcionados por los acree-dores, ya sea en el corto o largo plazo, para invertir en activos; es decir, el grado al cual la administración ha financiado los activos de la empresa con capital ex-terno. También se puede calcular para pasivo circulante y de largo plazo, sobre los activos totales separadamente.

4.2.3 Razón de cobertura de interés:

Mide el grado hasta el cual las utilidades de la empresa pueden disminuir sin transformarse en pérdida al cubrir los costos de intereses. Esta razón se calcula sobre una base pre-impositiva dado que los intereses son un gasto deducible de impuestos. Es posible derivar otros índices más completos en cobertura de cargos fijos.

4.3 Razones de liquidez:

La liquidez es la capacidad de la empresa para transformar o convertir sus activos de corto plazo en efectivo, para poder cumplir con sus obligaciones de corto plazo.

Estas razones representan una relación entre sus activos circulantes y los pasivos circulantes.

Mientras mayor el índice se supone una mayor probabilidad de cumplir con las deudas de corto plazo.

4.3.1 Razón corriente:

Esta nos indica el grado en que se los derechos de los acreedores a corto plazo están respaldados por activos que se espera se conviertan en efectivo en un pe-ríodo que corresponda al vencimiento de dichas deudas.

Cabe destacar que esta relación varía de empresa en empresa. En casos norma-les, se asume que mientras más alta la razón obtenida, mayor cobertura habría contra problemas de liquidez.

Sin embargo, es importante comentar que este índice puede estar distorsionado por influencias estaciónales, inventarios de lento movimiento, pagos anormales de cuentas por pagar justo antes de la fecha del balance general, provisiones de cuentas incobrables no apropiadas y otras.

4.3.2 Prueba ácida:

Esta mide la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones de corto


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plazo a partir de sus activos más líquidos.

La eliminación de los inventarios se debe a que primero deben venderse para luego cobrarse antes de ser activos líquidos. Además, ellos no siempre son fá-cilmente liquidables y son probablemente en los que ocurren más pérdidas en caso de liquidación.

Puede darse el caso en que los inventarios no sean el único activo circulante más lento en convertirse en efectivo, por lo que también sería recomendable restar cualquier activo circulante de lenta recuperación, ya que así mostraríamos una razón acida mucho más adecuada y real.

4.4 Razones de eficiencia:

Indican cuan eficientemente está utilizando la empresa sus activos y los recursos económicos de que dispone. Es importante conocerlas, ya que la situación financie-ra de una empresa depende en gran medida de cómo se administran sus inversio-nes en cuentas por cobrar, existencias y activos fijos.

No es extraño que a medida que un negocio expande sus ventas, a pesar de estar realizando operaciones lucrativas, la compañía presenta insuficiencia de efectivo; por lo tanto, a un nivel práctico esto implica comparar el nivel de ventas con las inversiones realizadas en diversas cuentas de los activos.

4.4.1 Rotación de inventarios:

Cuantifica el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuántas veces se repone. Si se divide 360 por la rotación anterior se conoce el tiempo que se demora la inversión hecha en inventarios en convertirse en ven-tas. Por ejemplo, una disminución en la rotación indica que está aumentando el tamaño absoluto del inventario en relación a las ventas, esto puede ser una señal de alerta dado que los fondos pueden estar atados a este inventario más allá del nivel requerido por el volumen de ventas el cual puede estar creciendo o disminuyendo.

4.4.2 Periodo promedio de cobro:

Mide el período transcurrido desde el momento en que se efectúa la venta hasta el momento en que se cobra el efectivo a los clientes.

Además, indica la eficiencia de la empresa para cobrar sus ventas y refleja la política real de crédito de la empresa con respecto a su industria.

4.4.3 Periodo promedio de pago:

Mide el tiempo real que la empresa demora en cancelar sus adquisiciones desde el momento en que se compra a los proveedores hasta el momento en que se paga el efectivo a nuestros proveedores.

4.4.4 Rotación de activos:

Indica que tan eficientemente está utilizando la administración su inversión en activos totales para generar ventas, o sea, cuántas veces puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversión que se ha realizado en la empresa. Altas tasas de rotación sugieren un manejo eficiente de activos.

4.4.5 El ciclo neto financiero:

Se define como el tiempo que transcurre desde que hay dinero disponible para la adquisición de materias primas o pago de otros insumes, hasta el momento en que recibe el efectivo, producto de las ventas o hasta efectuar el pago de las mercaderías a crédito. El plazo de crédito de proveedores se descuenta del to-tal, porque es un financiamiento directo de tercero para estos fines. Es decir, se estudia el período neto operacional que debe financiar la empresa.









El análisis financiero es una herramienta útil, pero posee ciertas limitaciones que hay que tener en cuenta a la hora de usar su información:

• Este trabaja sólo con información cuantitativa. No se fija en factores cualita-tivos, tales como valores éticos de administración o la moral de los trabajado-res.

• La gerencia puede emprender algunas acciones de corto plazo antes de la fecha de los estados financieros para influir en sus resultados, como se señaló en el capítulo de análisis contable.

• La comparación entre empresas puede ser desorientador debido a las dife-rencias en las prácticas contables en áreas tales como la depreciación, reco-nocimiento de ingresos y activos intangibles. Por este motivo a menudo los analistas colocan a las firmas sobre una base contable comparable antes de hacer comparaciones.

ACTIVIDAD N° 1:


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD N° IV


1. La administración de operaciones abarca tanto servicios como producción ( )

2. El sistema de operaciones atraviesa por cuatro etapas definidas ( )

3. Cuanto menos insumos se requieran para elaborar un producto mayor es la eficiencia y menor el costo del producto ( )

4. Un producto o servicio es de calidad cuando hace aquello para lo que fue dise-ñado y cumple con los requerimientos de los clientes( )

5. La innovación exitosa le da a una organización algo que sus rivales también tienen pero que recién alcanza a conseguir ( )

6. Bajo el formato de disposición por procesos el producto pasa por etapas necesa-rias juntamente con el operador ( )



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1. La administración de operaciones abarca tanto servicios como producción ( )2. El sistema de operaciones atraviesa por cuatro etapas definidas ( )3. Cuanto menos insumos se requieran para elaborar un producto mayor es la

eficiencia y menor el costo del producto ( )4. Un producto o servicio es de calidad cuando hace aquello para lo que fue

diseñado y cumple con los requerimientos de los clientes( )5. La innovación exitosa le da a una organización algo que sus rivales también

tienen pero que recién alcanza a conseguir ( )6. Bajo el formato de disposición por procesos el producto pasa por etapas

necesarias juntamente con el operador ( )


1 Función que se encarga de controlar el movimiento de materiales a lo largo de la cadena de valor

a Función de marketing

2 Realiza sus actividades en concordancia con la calidad elevada de los productos, lo que lleva a una mayor diferenciación y reducción de costos.

b Función de sistemas de información

3 Se encarga del posicionamiento de la marca y la diferenciación

c Administración de materiales

4 Controla los sistemas de inventarios, registro de ventas, fijación de precios de los productos, manejo de consultas de los clientes, etc.

d Función de Producción

A) 1-b; 2-a; 3-d; 4-cB) 1-c; 2-a; 3-b; 4-dC) 1-c; 2-d; 3-a; 4-bD) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d


1 Productos / Insumos totales a Productividad de mano de obra

2 Productos / Mano de obra directa b Productividad total de los factores

3 Los trabajadores están en un determinado lugar y los productos pasan hasta cada punto

c Disposición fija de instalaciones

4 el producto está en un sitio inmóvil pero sus componentes se producen en plantas diferentes hasta el montaje final.

d Disposición por productos

A) 1-b; 2-a; 3-d; 4-cB) 1-c; 2-a; 3-b; 4-dC) 1-c; 2-d; 3-b; 4-aD) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV:

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ALVARADO, Jorge Luis. El valor de la cadena. En, “Reforma” Editora El Sol, S.A. México 2001. Dirección electrónica:

http://search.proquest.com/pqcentral/docview/310662274/13AFD16F4F94514EC3A/1?accountid=146219#

La apertura de fronteras exige a las empresas trabajar en equipo con los miembros de su cadena de valor mediante una logística colaborativa, evitando competir solos contra el mundo. Para enfrentar la competencia internacional tendrá que hacerse a la idea de colaborar con sus proveedores y con los proveedores de estos, y con sus clientes y los proveedores de ellos para hacer que la cadena de valor sea más rentable es el reto.

Ya no compites tu solo contra otros, ahora compites en cadena. Tu cadena contra la ca-dena de tu competidor, advierte Miguel Cruz, director de SAP México y Centroamérica, empresa desarrolladora de software y soluciones de e-business con el 33 por ciento del mercado mundial de sistemas ERP, CRM, SCM, entre otros.

Primeramente el reto fue lograr que las diferentes áreas de una empresa fueran cola-borativas entre sí para competir contra otras compañías. La experiencia que tuvimos nosotros de hacer que departamentos distintos colaboraran, ahora la hemos traducido a que empresas distintas colaboren en un flujo de materiales, información y servicios coordinados, pero de forma rentable. La forma de competir hoy tiene que hacerse ne-cesariamente en colaboración con tu cadena de valor, no eres tú solo contra el mundo, indica Cruz. Sin embargo existen algunos obstáculos, tanto internos como externos, que dificultan una logística colaborativa entre los actores de una cadena de valor, señala Oscar Lozano, director general de SINTEC, consultora estratégica en la cadena de valor.

Internamente, la estructura organizacional de la compañía y los indicadores de desem-peño tradicionales entorpecen la colaboración entre las distintas áreas. La misma divi-sión funcional provoca que la gente tienda a ver las cosas bajo el cristal de su función. Los indicadores de desempeño, en ocasiones muy locales y contrapunteados entre sí, dificultan la colaboración. Por ejemplo, si tienes manufactura y comercial, hay producto que manufactura tiene que entregar a comercial, pero ambos son medidos en términos del inventario de fin de mes. Manufactura va a estar tratando de empujar producto a comercial, y comercial tratando de que ese producto no entre, explica Lozano. Eliyahu Goldratt, autor del libro “Necesario mas no suficiente” y del bestseller “La meta”, ase-gura que cuando una tecnología integradora como un ERP es instalada en la compañía muchas de las reglas internas tradicionales, como la medición de desempeño, tienen que modificarse. Un sistema computacional es poderoso porque elimina las limitacio-nes (de una compañía). Pero estas existían antes de que la tecnología fuera introducida y vivimos con ellas, desarrollamos alguna forma de comportamiento, reglas y medicio-nes que nos permitían vivir con esa limitación. Ahora que tenemos todo el poder de


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1. La administración de operaciones abarca tanto servicios como producción ( )2. El sistema de operaciones atraviesa por cuatro etapas definidas ( )3. Cuanto menos insumos se requieran para elaborar un producto mayor es la

eficiencia y menor el costo del producto ( )4. Un producto o servicio es de calidad cuando hace aquello para lo que fue

diseñado y cumple con los requerimientos de los clientes( )5. La innovación exitosa le da a una organización algo que sus rivales también

tienen pero que recién alcanza a conseguir ( )6. Bajo el formato de disposición por procesos el producto pasa por etapas

necesarias juntamente con el operador ( )


1 Función que se encarga de controlar el movimiento de materiales a lo largo de la cadena de valor

a Función de marketing

2 Realiza sus actividades en concordancia con la calidad elevada de los productos, lo que lleva a una mayor diferenciación y reducción de costos.

b Función de sistemas de información

3 Se encarga del posicionamiento de la marca y la diferenciación

c Administración de materiales

4 Controla los sistemas de inventarios, registro de ventas, fijación de precios de los productos, manejo de consultas de los clientes, etc.

d Función de Producción

A) 1-b; 2-a; 3-d; 4-cB) 1-c; 2-a; 3-b; 4-dC) 1-c; 2-d; 3-a; 4-bD) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d


1 Productos / Insumos totales a Productividad de mano de obra

2 Productos / Mano de obra directa b Productividad total de los factores

3 Los trabajadores están en un determinado lugar y los productos pasan hasta cada punto

c Disposición fija de instalaciones

4 el producto está en un sitio inmóvil pero sus componentes se producen en plantas diferentes hasta el montaje final.

d Disposición por productos

A) 1-b; 2-a; 3-d; 4-cB) 1-c; 2-a; 3-b; 4-dC) 1-c; 2-d; 3-b; 4-aD) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV:








los sistemas computacionales esa limitación desaparece pero no cambiamos las reglas, entonces el tener las mismas reglas no nos permite disfrutar de todos los beneficios de la tecnología y todo el esfuerzo e inversión se hace y no obtenemos nada, indica Goldratt.

Otro motivo que pudiera dificultar la colaboración entre las diferentes partes en una ca-dena de valor que implique la participación de varias empresas es, según Oscar Lozano, la falta una cultura de information sharing. Colaboración implica compartir informa-ción y la gente todavía no está muy de acuerdo con hacerlo porque pensamos que pue-de ser utilizada por la otra parte para efectos de negociación de forma perjudicial, dice Lozano. La informalidad es otro punto débil en la cultura empresarial mexicana, donde existe aún un alto grado de tolerancia al incumplimiento de compromisos. Una cadena (de valor) es una red de compromisos, y todavía no tenemos la cultura del compromiso. Si yo digo una fecha es esa fecha, tanto con tu cliente como a nivel interno. En bastantes empresas puedes encontrar cierto grado de tolerancia en cuanto a incumplimiento de compromisos, y necesitamos prometer cosas que podamos cumplir, precisa.

Otro contratiempo que trajo la globalización fue la urgencia de las compañías por di-ferenciarse de la competencia internacional con una vía alterna a la simple mejora del producto, pues esta ya está obsoleta. Las empresas han tenido un modelo de generación de valor basado en los productos, y ese modelo ya se desgasto. Lo que antes me daba diferenciación ya no me lo da, es importante porque lo tengo que tener, pero lo que antes era una condición suficiente para competir ahora solo es una condición necesaria pero insuficiente, precisa Lozano. Los innumerables esfuerzos en calidad total que han hecho las compañías de todo el mundo solo les han permitido estar en el aparador, pues asegurarles mercado ya no es garantizado. La vía alterna para diferenciarse de entre el cumulo de productos similares que compiten internacionalmente en determinada industria es el servicio, donde la información proporcionada al cliente juega un papel clave. Lo que tienen que hacer las empresas es generar valor ya no solo a través de los productos, sino a través de los servicios.


Lectura Seleccionada N° 02:

HERNÁNDEZ RAMÍREZ, Manrique. “Finanzas Conductuales: Un enfoque para Latinoamérica”. En TEC Empresarial. Vol.3, Ed.3, 2009. Dirección electrónica:

http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3202463.pdf

Introducción:

Las finanzas conductuales son un nuevo campo de investigación que se orienta en los factores cognoscitivos y asuntos emocionales que impactan los procesos de toma de decisiones de individuos, grupos y organizaciones. El campo pretende analizar la con-ducta individual y el fenómeno de mercado, para lo cual utiliza la combinación de la psicología, la sociología y la teoría financiera. Con lo anterior procura lograr un me-jor entendimiento del comportamiento que muestran los practicantes financieros y el efecto subsecuente que estos ejercen sobre los mercados en que operan, por medio de modelos en los cuales los actores no son completamente racionales.

Importancia del Trabajo:

El paradigma clásico de la teoría financiera asume que los inversionistas funcionan en mercados libres de fricciones y toman decisiones racionales. Bajo este argumento, se alude con frecuencia a la teoría de los mercados eficientes, la cual propone que los mercados están compuestos por inversionistas que simultáneamente son racionales y que están muy bien informados, lo que les facilita su toma decisiones y la derivación del verdadero valor de los activos. Sin embargo, existe cuantiosa evidencia la cual sugiere que el paradigma económico estándar (agentes racionales que operan en un mercado eficiente) no es adecuado para describir el comportamiento observable de los indivi-duos en los mercados financieros (Elton, Gruber, y Busse,2004; Stewart, 2006).Las ano-malías en los mercados financieros son de interés para muchos, pero atañen principal-


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mente a economistas y estudiosos de las finanzas, así como a todo aquel involucrado en el mundo de los negocios, pues éstas pueden afectar las decisiones fundamentales y la toma de decisiones, ya que en un inicio pueden parecer buenas, pero resultar fatales, o viceversa(Fromlet, 2001).A los seres humanos les inquietan muchas cosas en adición al dinero, exigen simultáneamente amor, poder, respeto, honory prosperidad para otros. Dada esta realidad, existen diferencias medulares en la forma de pensar en relación con la naturaleza del ser humano, sus fortalezas, fragilidades, inteligencia, ignorancia, honestidad, egoísmo y generosidad, así como su racionalidad o irracionalidad. Las per-sonas en todas sus actividades siempre llevan impresa una carga emocional y la toma de decisiones financieras no es la excepción. Sin embargo, hasta hace poco se especulaba que los modelos económicos estándar (incluidos los principales modelos financieros) eran suficientes para explicarlas decisiones económicas y financieras de las personas; pese a que éstos toman como condición fundamental la idea de que, al tratarse de dólares y de céntimos, las personas son capaces de ocultar sus emociones, actuando de forma racional. Todo esto facilita el camino para que los mercados borren todos los errores cometidos y restauren así la eficiencia de los mercados(Jensen y Meckling, 1994; Schweitzer, 2008).En este contexto, una nueva rama de las finanzas, conocida como fi-nanzas conductuales, tiene el potencial de convertirse en un complemento valioso para la teoría financiera clásica y neoclásica que actualmente domina el análisis financiero, pues permite que ésta se aproxime más a la realidad y mejora, por lo tanto, el análisis y la realización de una investigación financiera más realista y de utilidad (Fromlet, 2001).

Por su propia naturaleza, esta nueva vertiente de estudio es de carácter interdisciplina-rio, y descansa en la colaboración ofrecida por psicólogos, sociólogos, investigadores de mercadotecnia, teóricos de la conducta de decisión, economía financiera, macro eco-nomistas e investigadores de la contabilidad, entre otros. Hoy en día es una de las áreas más apasionantes y polémicas de la investigación en Economía, la cual se concentra en la psicología y el comportamiento de agentes económicos individuales, y explora las implicaciones para la valoración de precios de activos, la regulación y la dirección (Yale School of Management, 2008).

¿Qué son finanzas conductuales y cuál es su campo de acción?

Las finanzas conductuales son, en esencia, el estudio de la influencia de psicología y la sociología en el comportamiento de practicantes financieros y el efecto subsecuente que estos tienen en los mercados. Es el análisis de las finanzas desde un matiz de ciencia social más amplio, que ha causado un gran interés y revuelo al intentar explicar por qué y cómo los mercados pueden ser ineficientes (Shiller, 2003; Sewell, 2008).

La teoría es, en esencia, contradictoria a la mayor parte dela teoría fundamentada en la idea de que los mercados son eficientes, teoría que alcanzó su dominio en círculos académicos alrededor de la década de los setenta y en la que se fundamenta gran parte de la teoría financiera, considerada como moderna o neoclásica. Para ese mismo tiem-po se dio la revolución delas expectativas racionales en la teoría económica, que llenó de entusiasmo a la academia y ocupó su atención, al instaurarse como una idea fresca (Shiller, 2003, 2006).

La teoría económica financiera moderna está basada en la creencia de que el agente representativo en la economía es racional de dos formas: toma decisiones según los axiomas dela teoría de utilidad esperada y hace pronósticos imparciales sobre el futuro. Un extremo de la versión de esta teoría asume que cada agente se comporta de acuerdo con estos paradigmas.

Cuando se cuestiona el hecho de que la mayoría de los agentes no se comporta de esa forma, los defensores del pensamiento tradicional sostienen que, realmente, no es un problema que algunos agentes en la economía tomen decisiones poco óptimas, en tanto que el inversionista marginal, es decir, quien toma las decisiones específicas de inver-sión, sea racional (Thaler, 1999).

Sin embargo, a poco más de una década de esta euforia en las finanzas, cuando se creó y adoptó una buena cantidad de herramientas y modelos matemáticos verdaderamente avanzados, se da una segunda revolución en el seno de la academia debido a la intro-ducción de la “escuela conductista” de las finanzas.









El inicio de este proceso se remonta a los años ochenta con los cuestionamientos acerca de las fuentes de volatilidad en los mercados financieros, el descubrimiento de numero-sas anomalías que no se lograban explicar con los argumentos delos otros modelos, y el intento de incorporar en la teoría financiera las teorías de Kahneman y Tversky (1979) y otras teorías de la psicología (Shiller, 2006).

Con la aplicación de técnicas de psicología cognitiva y su intento por explicar anomalías presentes en la toma de decisiones económicas racionales, los trabajos de Kahneman y Tversky(1974, 1979) propusieron, con evidencia empírica, que las personas son irracio-nales de una manera consistente y correlacionada, y criticaron fuertemente la teoría de la utilidad esperada, considerada hasta la fecha como el modelo descriptivo que guiaba los procesos de toma de decisiones bajo riesgo.

En su búsqueda de respuestas los investigadores conductuales han objetado muchos de los supuestos presentes en modelos financieros recientes. Uno de estos supuestos, por ejemplo, es el de la presencia de inversores racionales que operan en los mercados, quienes tienen información perfecta acerca de los eventos económicos y de mercado, y utilizan esa información para tomar decisiones racionales (Nevins, 2004).

Aquellos que piensan que las personas son racionales y quienes creen lo contrario, no logran ponerse de acuerdo en todas las situaciones. Muchos críticos de la economía han afirmado que la disciplina está basada en fundamentos no verificables, al catalogar a los seres humanos como simplemente irracionales.

Por su parte, los economistas han sido tradicionalmente escépticos sobre la variedad de tendencias, aparentemente arbitrarios, ofrecidas por la psicología experimental. En este escenario, la teoría de la opción individual racional tiene muchos usos diferentes en la economía experimental y los mismos deberían ser considerados en cualquier eva-luación realista de la teoría(Plott, 1986, Hirshleifer, 2001).Al respecto, Fama (1998) sigue defendiendo la teoría delos mercados eficientes, al indicar que las anomalías ob-servables en los mercados son consecuentes con la hipótesis de eficiencia de mercado y le resta importancia a las conclusiones y metodologías seguidas por los investigadores conductistas. Este autor propone que las anomalías son posibilidades normales que pue-den generar, de igual forma, reacciones hacia arriba o hacia abajo, producto de la nueva información. Sin embargo, en los confusos días antes del auge de las finanzas modernas, un grupo selecto de economistas respetables, como Adán Smith, Irving Fisher, John Maynard Keynes y Harry Markowitz, pensaron que la psicología individual afectaba los precios (Hirshleifer, 2001).

Los investigadores de las ramas de la economía experimental y de las finanzas conduc-tuales usualmente arrancan de un punto de partida común, que consiste en refutar la suposición de los economistas post Keynesianos de que los actores económicos siempre pueden actuar racionalmente maximizando la utilidad esperada. En vez de asumir que los actores económicos son racionales y que, por lo tanto, siempre actúan consecuen-temente con ello, a menudo ambos grupos de investigadores basan el inicio de sus investigaciones en un toque de perspicacia proporcionada por la psicología, para tratar de explicar el comportamiento económico. El uso de la psicología se remonta a Keynes, quien se basó en ella para desarrollar sus teorías económicas. Por su parte, los investiga-dores en finanzas conductuales han integrado la psicología con el estudio de cómo los inversionistas toman decisiones financieras, mientras que otro grupo de investigadores, los economistas experimentales, prueban algunas teorías de Keynes sobre la psicología de los actores económicos en experimentos especialmente diseñados.

Documentos en ambas disciplinas adoptan las ideas de Keynes sobre la psicología de los actores económicos como una inspiración para diseñar pruebas empíricas del compor-tamiento económico (Fung, 2006).

Esta tesis está en el corazón de un magnífico debate que se ha dado en el seno de las finanzas a lo largo de las últimas dos décadas. En pocos años, los economistas financie-ros se han vuelto más receptivos a las explicaciones racionales imperfectas, al recono-cer, con mayor facilidad, que los tomadores de decisiones económicas no siempre son


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racionales dado que, al ser humanos, están predispuestos a cometer errores de juicio (Hirshleifer, 2001, Stewart, 2006).

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV:

• BATEMANT.S.“AdministraciónUnaVentajaCompetitiva”.7°Edición.México:McGraw Hill; 2003.

• MERCADO,Salvador.“AdministraciónAplicada:TeoríaYPráctica”.Segundaparte.3° Edición. México: Limusa 2011.

• ROBLESVALDÉS,G.ALCÉRRECAJOAQUÍN,C.“Administración,unEnfoqueIn-terdisciplinario”. 1º Edición. México: Pearson Educación; 2009.









ANEXO

Solución de la autoevaluación N° 01



1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( V )

2. El poder de referido se conoce como poder carismático ( V )

3. El concepto de liderazgo no es igual al de administración ( V )

4. La motivación se compone solamente de arengas, premios y regalos ( F )

5. Frederick Herzberg propuso la jerarquía de necesidades ( F )

6. La teoría del establecimiento de metas es la menos utilizada por los administradores ( F )



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V

HUMANA

L O R

V

DEBILIDAD

NEGOCIADOR

M

E

S

S

I

CONCEPTUAL

P

I

F

R

A

Ó

E

E

R

CONTROL

H

N

C

T

E

O

D

E

A

PLANIFICAR

E

R

M

C

I

D

A

T

E

TÉCNICAS

Z

O

D

I

N

A

PROGRAMADA

T

C

N

I

U

A

DIRIGIR

T

N

M

L

Ó

A

I

B

I

ORGANIZAR

L

S

R

Z

T

E

A

R

C

FORTALEZA

I

C

Ó

I

N

Ó

MISIÓN

ANEXO: SOLUCIONARIO DE LAS AUTOEVALUACIONES

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1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( V )2. El poder de referido se conoce como poder carismático ( V )3. El concepto de liderazgo no es igual al de administración ( V )4. La motivación se compone solamente de arengas, premios y regalos ( F )5. Frederick Herzberg propuso la jerarquía de necesidades ( F )6. La teoría del establecimiento de metas es la menos utilizada por los

administradores ( F )







4 Claridad en los mensajes, elegir medios adecuados y buscar mecanismos de retroalimentación




1 ¿Qué medimos?,¿Cómo medimos?,¿Porqué medimos?, son preguntas de:








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1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( V )2. El poder de referido se conoce como poder carismático ( V )3. El concepto de liderazgo no es igual al de administración ( V )4. La motivación se compone solamente de arengas, premios y regalos ( F )5. Frederick Herzberg propuso la jerarquía de necesidades ( F )6. La teoría del establecimiento de metas es la menos utilizada por los

administradores ( F )







4 Claridad en los mensajes, elegir medios adecuados y buscar mecanismos de retroalimentación




1 ¿Qué medimos?,¿Cómo medimos?,¿Porqué medimos?, son preguntas de:








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