Manejo de problemas

y toma de decisiones

EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIA

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Al fotocopiar este libro, el autor y el editor dejan de percibir lo que corresponde a lainversin que ha realizado y se desalienta la creacin de nuevas obras. Rechacecualquier ejemplar pirata o fotocopia ilegal de este libro, pues de lo contrarioestar contribuyendo al lucro de quienes se aprovechan ilegtimamente del esfuer-zo del autor y del editor.

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SEGUNDA EDICIN

Serie de Capacitacin Integral

Manejo de problemas y

toma de decisiones

DR. MAURO RODRGUEZ ESTRADADirector del Centro de Asesora Psicolgica

y Capacitacin, Mauro Rodrguez y Asociados, S. C.

ING. MATEO MRQUEZ ALEGRAGerente de Megax de Mxico, S.A.

Editor Responsable:Lic. Santiago Viveros Fuentes

Editorial El Manual Moderno

Serie de Capacitacin IntegralManejo de problemas y toma de decisiones. Vol. 8, segunda edicin D.R. 1988 por Editorial El Manual Moderno S.A. de C.V.ISBN: 968-426-858-0 ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa)ISBN: 978-607-448-210-2 (Versin electrnica)

Miembro de la Cmara Nacionalde la Industria Editorial Mexicana, Reg. nm. 39

Todos los derechos reservados. Ninguna parte deesta publicacin puede ser reproducida, almacenadaen sistema alguno de tarjetas perforadas o transmitidapor otro medio electrnico, mecnico, fotocopiador, registrador, etctera sin permiso previo por escritode la Editorial.

Director editorial y de produccin: Dr. Jos Luis Morales Saavedra

Editora asociada: LCC Tania Uriza

Diseo de portada:LCS Adriana Durn Arce

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Pruebas psicolgicas y ms

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Rodrguez Estrada, MauroManejo de Problemas y toma de decisiones / Mauro Rodrguez

Estrada y Mateo Mrquez Alegra. -- 2a ed. -- Mxico :Editorial El Manual Moderno, 1988.

99 p. : il. ; 23 cm. -- (Serie capacitacin integral ; 8)Bibliografa: p. 99ISBN 968-426-467-4ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa)ISBN: 978-607-448-210-2 (Versin electrnica)

1. Decisin. 2. Administracin. I. Mrquez Alegra, Mateo.II. t. III. Ser.

658.008 CAP.s.8 1988 Biblioteca Nacional de Mxico

V

Contenido

Introduccin ...................................................................................... IX

Captulo 1. Trascendencia de las decisiones ...................................... 1Las dos polaridades de la vida humana. ........................... 2Un tema de gran actualidad. ........................................... 3Prcticas. .......................................................................... 5

Captulo 2. Naturaleza de la decisin ................................................ 7Definicin. ....................................................................... 7Decisin y objetivos. ....................................................... 8Prcticas. .......................................................................... 9

Captulo 3. El proceso decisional: Sus fases y etapas .......................................................................... 11Prcticas. ........................................................................ 16

Captulo 4. Tipos de decisin .......................................................... 19Individuales-grupales. .................................................... 19Programables-no programables ...................................... 20Sobre uno mismo-sobre otros ........................................ 20En situacin de certidumbre-en incertidumbre.............. 21Decisiones: tcnicas, ejecutivas, operativas,

tcticas, estratgicas, autoritarias, por votacin, por unanimidad ................................ 21

Prcticas. ........................................................................ 24

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VI

Captulo 5. Decisiones y valores: Valores y criterios ........................ 25Valores subyacentes ....................................................... 26Valores contrastantes ..................................................... 28Miscelnea de valores .................................................... 30Prcticas ........................................................................ 30

Captulo 6. Decisin y ambiente ...................................................... 31Factores sociales y culturales .......................................... 33Prcticas ........................................................................ 35El impacto del futuro .................................................. 35

Captulo 7. Modelos matemticos para la toma de decisiones ................................................................. 37Cinco clases de modelos ................................................ 39La toma de decisiones en condiciones

de certidumbre ...................................................... 41Programacin lineal ....................................................... 42La toma de decisiones en condiciones

de incertidumbre ................................................... 44Criterio de Wald .................................................... 44Criterio de Hurwicz .............................................. 44Criterio de Laplace ................................................ 44Criterio de Savage .................................................. 45Otros modelos ....................................................... 45

La toma de decisiones en condiciones de riesgo ................................................................ 45

Conjuntos, elementos .................................................... 47Operaciones con conjuntos ............................................ 47Prcticas ........................................................................ 53

Captulo 8. La informacin en la toma de decisiones ....................... 55Informacin sociocultural .............................................. 59Informacin del mercado ............................................... 60Informacin interna ....................................................... 60Prcticas ........................................................................ 61

Captulo 9. Las decisiones en contexto institucional ........................ 63Ejecutivos y ejecutores .................................................. 64Decisiones y planeacin ................................................. 65Decisiones y comunicacin ............................................ 66

Contenido

VII

Niveles decisionales ....................................................... 67Psicologa en la decisin grupal ...................................... 68Prcticas ........................................................................ 69Cmo tratar un problema humano ................................ 70

Captulo 10. La toma de decisiones a travs de la ciberntica ............................................................ 73Decisiones programadas ................................................ 75Decisiones no programadas............................................ 78Prcticas ........................................................................ 80

Captulo 11. Condicionantes subjetivos de la toma de decisiones ................................................................. 81Aspectos psicolgicos de la decisin .............................. 82La madurez individual y grupal ..................................... 83La creatividad en la toma de decisiones ......................... 84Prcticas ........................................................................ 85Ejercicio ganar-ganar ................................................... 85

Apndice: Soluciones a los problemas del captulo 7 ................................................................. 89

Bibliografa. ...................................................................................... 93

Material audiovisual ........................................................................... 95

IX

Introduccin

EL NECESARIO HUMANISMO

El hombre, que ha sido capaz de crear vehculos para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un entendimiento con su vecino de enfrente, con sus compaeros de trabajo y consigo mismo.

Se admite que alrededor de 80% de los problemas serios que aque-jan a las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por otra parte, las ciencias tecnolgicas, que tratan de cosas, se han desarrollado mucho ms rpido que las ciencias que estudian a las personas. Sufrimos un desequilibrio desastroso entre la tecnologa y el humanismo.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard en su libro La administracin y el comportamiento humano, nos dicen que de cada 30 dlares gastados en investigacin en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y slo uno en personas.

En los pases de Amrica Latina, con sus problemas de marginacin, corrupcin, subdesarrollo y desorganizacin atvica, la necesidad de acti-tudes humanistas es an ms apremiante.

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X

Mxico, por ejemplo, cuenta con inmensos recursos climatolgicos, minerales, forestales, marinos, etc.; y sin embargo se cuenta entre los pases subdesarrollados. Es una paradoja viviente; y la clave est en que somos antes suborganizados, subadministrados y subeducados. Nuestros grandes problemas son las fallas humanas.

Por fortuna en los ltimos aos la sociedad mexicana ha reaccionado y se preocupa por desarrollar en forma racional el capital humano a todos los niveles. Surgen por todas partes programas de capacitacin humanista con miras a que cada quien se responsabilice de su destino, se abra a la colaboracin, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institu-cin, comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que los equipos aumenten la productividad en formas creativas.

No se trata de aprendizajes convencionales predeterminados por una escuela o por un maestro, sino del aprendizaje vivo, significativo, que ori-gine cambios interiores que se reflejen en nuevas conductas.

La tarea es inmensa: el reto es abrumador.

La capacitacin en las instituciones con frecuencia se confa a perso-nas de muy buena voluntad pero poco menos que improvisadas y ade-ms, agobiadas de quehaceres heterogneos.

Es muy sentida en el medio la necesidad de manuales que traten los temas bsicos de la capacitacin humanista con elevados criterios de ac-tualidad y eficiencia y, por otra parte, con un diseo tan sencillo y claro, que, como se dice, presente a los instructores y a los capacitandos el plato ya servido.

Con frecuencia encontramos que los instructores carecen de una preparacin adecuada y de tiempo suficiente. Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V. y Mauro Rodrguez y Asociados, S.C., queremos responder a esta necesidad con la presente serie de manuales de capaci-tacin integral.

Los manuales que la componen son mdulos separables; es decir, scada seminario puede manejarse en forma independiente.

Por otra parte, estn diseados de manera que una misma persona so un mismo grupo puedan tomarlos todos, sin caer en repeticio-nes que aburran y desmotiven.

Introduccin

XI

Ofrecen material abundante y flexible para que el instructor pue-sda escoger algo as como en el men de un restaurante los puntos a desarrollar y las prcticas a realizar con cada grupo.

El enfoque del proceso de aprendizaje es aqu eminentemente sprctico; orientado a cambios inmediatos a corto plazo. Como puede verse en la lista de manuales, los temas de los seminarios son los de primera necesidad y de mayor demanda en las organi-zaciones actuales.

Aunque se da un papel preponderante a las prcticas, con todo se sda la debida atencin a los aspectos tericos para llegar a una con-ceptualizacin y despus a la comprensin. El hombre es un ser pensante, no un autmata ni un ttere. Sabemos bien que nada hay ms prctico que una buena teora.

La base de todos nuestros planteamientos es una larga experien-scia como instructores. No nos cimentamos en los estudios acad-micos, aunque los tenemos. Evitamos en lo posible la erudicin que para el caso complica y abulta. Aunque, claro, al final de cada manual ofrecemos una adecuada bibliografa.

Damos flexibilidad a la duracin de los seminarios de acuerdo scon las circunstancias concretas de cada grupo. En general supo-nemos que entre 16 y 30 horas por seminario son adecuadas.

Aunque en la presentacin de cada uno de los temas (captulos) sse expone primero la teora y luego las prcticas, en los semina-rios con frecuencia surge la conveniencia de empezar con algunas prcticas y a partir de ellas formular y explicar las teoras corres-pondientes.

No buscamos un aprendizaje acadmico (conceptual), sino vi-svencial (total). Este punto es tan importante que en la primera o segunda sesin de cada seminario el instructor debe aclararlo a su grupo. Podr expresar los siguientes conceptos, con la amplitud que las circunstancias lo requieran.

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XII

EL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS

La capacitacin de adultos funciona, no como una enseanza sacadmica, magisterial, intelectualista, sino como un aprendizaje vivencial, activo, participante y prctico. En rigor, nadie ensea a nadie. El punto focal no debe ser la enseanza de un maestro, sino el aprendizaje de los miembros de un grupo.

No se viene a aprender una cantidad X de conocimientos, sino stambin, y sobre todo, actitudes, habilidades y conductas. El aprendizaje se traduce en desarrollo de habilidades y destrezas y en cambios de actitudes y conductas.

Hay que crear una s comunidad de aprendizaje entre los partici-pantes; propiciar la dinmica de dar y recibir; vivir los procesos de experimentar, compartir, interpretar, generalizar y aplicar. En el grupo cada uno ser factor de cambio para los compaeros. Por ello el grupo es reducido.

El conductor del aprendizaje no es un profesor, sino un facilita-sdor, un animador, un coordinador. No es una figura de autoridad; no es el que sabe, sino un colega que asiste y ayuda en una bs-queda comn.

El aprendizaje vivencial es significativo; la direccin no est dada scon base en los programas de alguien, sino en los intereses de los estudiantes en el aqu y ahora.

Hay que tener presente una precaucin: el aprendizaje que im-splica cambios en la organizacin de la propia vida tiende a ser percibido como amenaza. Es necesario estar preparados cuando surjan aqu y all resistencias al cambio: algunas de ellas abiertas, otras sutiles y enmascaradas.

Independientemente de la intencin que tenga la empresa al en-sviar a su personal a tal o cual seminario, esta capacitacin queda diseada para favorecer antes a los individuos que a las institu-ciones.

XIII

Objetivos

generales

Que los participantes aprendan las actitudes y tcnicas ms favorables y eficaces en el manejo

de problemas y toma de decisiones, tanto personales como institucionales,

y que adopten habitualmente tales actitudes y tcnicas.

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1Trascendencia

de las decisiones

En la vida de los individuoss

Es n la vida de las instituciones

OBJETIVOS

Que los participantes se concienticen de que la decisin es uno sde los dos polos sobre los que gira la actividad humana y que est en relacin dinmica con el otro: el hbito.

Que enfoquen la toma de decisiones como un fenmeno cotidia-sno que se puede traer entre manos en cualquier momento y que determina la calidad de vida.

Que distingan una doble situacin y sus implicaciones: decidir en sforma individual y decidir grupal y organizacionalmente.

Que identifiquen una serie de factores socioculturales que hacen sque en la sociedad actual, el estudio cientfico de la toma de de-cisiones sea ms importante que en el pasado.

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Las dos polaridades de la vida humana

La vida humana gira en torno a dos polos: los hbitos y las decisiones. Los hbitos representan el mundo del automatismo, la repeticin y la rutina as como los caminos trillados; es la esfera de la inercia, facilidad, seguri-dad, de las cosas que caen por su propio peso.

Las decisiones son todo lo contrario: el alto en el camino, el lugar de la y griega que hace reconsiderar la ruta, el momento de considerar y ponderar las alternativas, el momento dramtico de escoger o desechar perspectivas que tambin atraen y se antojan.

Es cierto que no todo en el mundo de las decisiones es dramtico y trascendental. La vida est salpicada de pequeas decisiones:

Al llegar al restaurante me presentan la carta y tengo que decidir: squ platillo voy a ordenar?

Al invitarme un amigo a un da de campo el prximo fin de sema-sna, que an no tengo programado, estoy comprometido a decidir si acepto o no la invitacin.

El futbolista en un determinado punto se cuestiona tal vez en sel relmpago de un instante: tiro a gol o paso el baln a mi com-paero Prez?, o a Lpez?

El jugador de ajedrez se pregunta: le como este alfil a mi con-strincante?, mejor muevo el pen?, o la torre?. . .

Aunque tambin nos confrontamos con decisiones trascendentales:

Me caso con Juana o con Matilde?s

Me divorciar ahora, despus de 12 aos de matrimonio?s

Me inscribo en la carrera de Qumica o en la de Adminis- stracin?

Dejo el trabajo de Morelia, por el que me ofrecen en Mrida?s

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Se llega a dar el caso de que la calidad de vida de una persona depende, para bien o para mal, de una decisin tomada en un momento; por ejem-plo, la de elegir pareja o carrera, la de haber aprovechado tal oportunidad o tomado tal riesgo.

A fortiori revisten importancia las decisiones que involucran, no a una persona ni a una familia, sino a la gran empresa transnacional, la ciudad de millones de habitantes o tal vez a pases enteros.

Trascendental, por ejemplo, fue la decisin de Cristbal Coln, aquel 9 de octubre de 1492, al no doblegarse a las presiones de los marinos que le instaban a admitir el fracaso de su expedicin y regresar a Europa.

As tambin lo fue la decisin de Harry S. Truman de lanzar la bomba atmica sobre Hiroshima y Nagasaki, y dar con esto un nuevo giro a la Segunda Guerra Mundial.

Trascendentalmente actu el ex presidente Lpez Portillo cuando adopt la opcin de vivir al estilo de la abundancia. . ..

La funcin mxima de los dirigentes, tanto en la vida familiar, como en la administracin de las empresas y negocios de la poltica, es la toma de decisiones.

Un jefe, un ejecutivo es, por definicin, el que toma las decisiones. Ms an: un modo sencillo para conocer y valorar el nivel jerrquico real de una persona dentro de una institucin, es averiguar qu importancia en la toma de decisiones tiene.

En cualquier escenario de la vida, cuando las decisiones sistemtica-mente se toman bien, se logra con facilidad la satisfaccin de todos y la institucin marcha sobre ruedas. De lo contrario, se gestan, desarrollan y proliferan maraas de problemas, acusaciones mutuas, resentimientos, prdida de la motivacin, y al cabo de todo, ineficiencia y caos.

Un tema de gran actualidad

Estamos adentrndonos en un tema de gran actualidad. Por una parte, los adelantos modernos han multiplicado hasta el infinito la variedad de alternativas en todos los campos y ha nacido una nueva ciencia: la toma de decisiones basada en la informacin y comunicacin como existen en la era de la ciberntica y de las computadoras.

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Por otra, van pasando a la historia las pocas de los dictadores polti-cos, religiosos y empresariales, que relevaban a los pueblos del privilegio y responsabilidad de decidir: el autoritarismo es ya anacrnico.

Parece abrirse la aurora de sistemas ms democrticos, basados en la consulta y participacin de todos. Paralela a la democracia poltica, se ha consolidado la democracia empresarial. Al estudiar las decisiones, nos ponemos a tono con las preocupaciones ms vitales de nuestro momen-to histrico, principalmente en los pases que apenas y con dificultad comienzan a sacudirse el peso de las tradiciones seculares de dominio, manipulacin e infantilizacin masiva.

Desafortunadamente en esta carrera hacia la superacin y madurez queda siempre a los individuos la alternativa de marginarse, evadirse, ren-dir las armas; en una palabra, de no decidir, sino buscar que otros decidan por uno. Tal parece ser la actitud de gran parte del pueblo mexicano. Por eso estamos como estamos.

Es significativo que la obra ms importante de uno de los ms nota-bles psiclogos del siglo XX, Erich Fromm, lleve por ttulo Escape From Freedom (El Miedo a la Libertad).

Se debe reconocer que la decisin es un tema humano complejo, y es ingenuo enfocarlo como una mera tcnica que se pueda aprender y dominar en un curso de 20 horas.

La decisin, como toda actividad humana importante, involucra a la persona en su totalidad: determinacin, resolucin, audacia, disciplina ponderacin, claridad de ideas y propsitos, seguridad, dedicacin, com-promiso y renuncia. Todo ello puede requerir una verdadera reeducacin de los individuos y de los equipos.

Se recuerda que en la Biblia, se exalta la sabidura de Salomn. Se complace en describirla e ilustrarla con una decisin bien tomada: el fa-moso Juicio de Salomn (Primer Libro de los Reyes; captulo 3).

Y es por esto, que nuestros antepasados colocaban las grandes decisio-nes en el lugar de lo sobrenatural, y as crearon y establecieron orculos en zonas importantes de los reinos, como el de Delfos, en los que perso-nas inspiradas por los dioses (profetas, pitonisas, sibilas) transmitan las decisiones o por lo menos ofrecan sustanciosa ayuda para tomarlas.

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Las personas inmaduras son amantes de que las cosas difciles las de-cida la suerte, por ejemplo a travs de un volado. La caracterologa nos ofrece una amplia gama, en cuyos dos extremos aparecen respectivamen-te las gentes indecisas, las cuales siempre difieren las decisiones, y las pre-cipitadas, a quienes les dicen en Mxico las aventadas, porque sin ton ni son llevan a cabo lo primero que se les ocurre.

Independientemente de nuestro nivel social y laboral, la vida nos hace confrontar el tema de las decisiones. Nadie puede escapar a ellas, so pena de caer en la regresin psquica, para adoptar comportamientos de nios pequeos o, peor an, de deficientes mentales. La vida es un caballo escribi Cregory McDonald y de ti depende llevar las riendas o bien que ella te lleve a su antojo. (cf. Selecciones, enero 1985, pg. 99.)

PRCTICAS

1. Los participantes al seminario presntense uno a uno, en ronda.

2. Informen al grupo de manera breve sobre su puesto de trabajo y el tipo de decisiones que implica.

3. En grupos de 4 o 5 personas platiquen sobre las decisiones que con frecuencia toman en la vida familiar. Relacionen en este con-texto los dos trminos del binomio hbito-decisin.

4. En grupos preparen minidiscursos, de 3 o 4 minutos, sobre el tema: La democracia hace particularmente necesaria la educa-cin para la toma de decisiones. Un representante del grupo pro-nuncie el discurso.

5. Formen parejas en seleccin mutua y respondan ante el compa-ero la pregunta: me considero una persona decidida o indecisa? Expliquen sus puntos de vista al respecto.

6. Formulen por escrito sus objetivos para este seminario de toma de decisiones. Comprtanlos con algn compaero, o bien, con todo el grupo.

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2Naturaleza

de la decisin

OBJETIVOS

Que los participantes aclaren y precisen el concepto de decisin.s

Que puedan distinguir y explicar los procesos cognoscitivos, los semotivos y los volitivos implicados en dicha actividad.

Que distingan en forma clara la decisin de los mecanismos refle-sjos del comportamiento humano.

Definicin

El diccionario de la Real Academia define la decisin: determinacin, resolucin que se toma o que se da en una cosa dudosa.

El diccionario de psicologa de H.C. Warren la define como: enun-ciacin de un curso de accin con el firme propsito de llevarlo a cabo.

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El Webster: una determinacin a la que se llega despus de delibe-rar; prontitud y firmeza en decidir; determinacin.

El origen de la palabra nos puede aclarar sus aspectos ms esenciales. Decisin, del latn decidere, es un trmino afn a incisin, precisin, pre-ciso, conciso, circuncisin, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraa la idea de cortar y dejar. Es una metfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o ms alternativas que tienen algo de apetecible, toma una y deja las otras.

Decisin no es lo mismo que conclusin, si bien a menudo ambas realidades se acercan tanto una a la otra, que parecen coincidir. Pero la decisin es el trmino de un proceso de deliberacin e implica directa-mente la voluntad; en tanto que conclusin es el trmino de un raciocinio e implica la inteligencia.

La decisin es el polo opuesto a los mecanismos de estmulo-res-puesta que operan en los reflejos condicionados y que son ms o menos automticos; involucra la atencin y diversas conductas racionales e irra-cionales.

Decisin y objetivos

Me piden que decida:

De qu color se va a pintar este cuarto? s

Cul es el curso que implantaremos en nuestra academia de en-stre estos tres que nos proponen?

Cmo presentar una reclamacin por este trabajo mal hecho? s

El acto automtico El acto libre

estmulo

respuesta:accin

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deliberacindecisin

respuesta:accin

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As, en trminos tan generales, los planteamientos me dejan perplejo. Necesito haber respondido antes estas preguntas:

A qu uso ser destinado este cuarto? s

Qu objetivos queremos lograr a travs de un nuevo curso en snuestra institucin?

Con qu fin vamos a reclamar?; para que nos rehagan el tra-sbajo?; para que nos devuelvan el dinero?; para que llamen la atencin al trabajador incumplido?; para que lo corran?. . .

Queda claro que el acto de decidir implica una conciencia, lo ms clara posible, de las finalidades que se pretende alcanzar a travs de la decisin. Si algo hay en la vida humana que, por su misma naturaleza, pide un alto grado de concientizacin, es la toma de decisiones.

Ntese adems que de las tres dimensiones temporales de la vida hu-mana (pasado, presente y futuro) slo las dos ltimas pueden controlarse y modificarse; por tanto, slo en estas dos pueden caber las decisiones. El pasado queda fuera irremisiblemente.

PRCTICAS

1. Identifique cada uno la decisin ms trascendental que haya to-mado en su vida. Luego en tros platquenla y comntenla. Ten-gan en cuenta que este tipo de comunicacin favorece mucho la integracin del grupo y la formacin de una comunidad de aprendizaje.

2. Identifiquen la decisin ms importante que haya tomado su em-presa o bien, su departamento en los ltimos seis meses.

Analicen cmo les afect:

a) A ellos mismos.

b) A otras personas.

c) A personas fuera de la empresa.

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3. Reflexionen sobre alguna decisin que cada uno traiga entre ma-nos. Puede ser del mbito laboral o fuera de l. Traten de aclarar los objetivos que persiguen en tales casos.

4. Conversen sobre el tema: los animales toman decisiones?; y los nios pequeos? Traten de que estos intercambios les aclaren el concepto y lmites de la decisin.

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3El proceso decisional:

Sus fases y etapas

OBJETIVOS

Que los participantes se familiaricen con cada una de las etapas sde la toma de decisiones.

Que consideren que hoy en da la toma de decisiones es frecuen-stemente una tarea de grupo.

Que consideren que los conocimientos especializados tienen gran simportancia en la toma de decisiones y que es muy difcil que todos ellos se dominen por una sola persona.

Que tomen en cuenta la importancia de que las decisiones sean a stiempo y no extemporneas.

Casi todos los especialistas en toma de decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisin.

El proceso de la toma de decisiones va a requerir un tratamiento por separado dependiendo de quin decide: a) si es una persona, b) si es un grupo pequeo, o c) una organizacin compleja.

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La decisin de una persona para ir o no al teatro, puede ser muy sencilla, pero la decisin de una compaa que desee comprar motores de retroimpulso para sus aviones debe considerar primeramente varias propuestas y la seleccin de una de ellas depender de la aprobacin de ingeniera, de aspectos legales, estudios del departamento de finanzas, polticas de la alta direccin, y muchas veces de la aprobacin guberna-mental. Es posible que ms de 100 personas estn involucradas en seme-jante decisin.

En la figura de la pg. 15 se representa el proceso que debera seguir-se para tomar una decisin importante y compleja:

1. Se percibe y define un problema.

En este sentido el que decide ser capaz de distinguir entre causas y efectos, y sntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados.

En muchos casos una situacin conflictiva puede originarse por una serie de factores que, si no se identifican con claridad, hacen correr el riesgo de actuar slo sobre lo ms visible pero menos importante.

El riesgo es similar al de un mdico que frente a una tempera-tura elevada del paciente administra slo aspirinas pensando que se trata de un simple resfriado. Uno ms experimentado sabr que la fiebre alta puede ser sntoma de una serie de trastornos biolgicos y no descansar hasta determinar qu la ocasiona.

El anlisis del problema requiere mxima objetividad. El que decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la institucin o empresa. Ser capaz de precisar si se trata de un problema actual, que surgi en forma reciente, o si es fruto de desarrollos anteriores.

Es conveniente, adems, que escuche de manera cuidadosa las opiniones de personas con experiencia relacionadas con el pro-blema especfico.

Por otra parte, debe precaverse de planteamientos que ya en s mismos sugieren una solucin.

Este anlisis sistemtico del problema permite despejar in-cgnitas y situarlo en su dimensin real. Muchas veces esta fase se ha descuidado por los ejecutivos tradicionales, dndose origen a decisiones pobres y precipitadas.

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2. Despus de analizar en forma exhaustiva el problema, se deter-mina el resultado a que se desea llegar, pensando tanto en lo que sera ideal como en lo posible de lograr en la situacin concreta. A continuacin se establecen los criterios por los que se juzgarn las soluciones que se propongan, para lo cual es preciso obtener suficiente informacin ya que sin sta la decisin sera casi una adivinanza.

3. Despus de ventilar en forma analtica la informacin vlida y suficiente, se idea el mayor nmero de soluciones para luego escoger las que se consideren viables. Posiblemente se requeri- rn nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada una de ellas, los cuales se compararn con las normas fijadas.

La tecnologa moderna ha creado gran cantidad de medios capaces de reunir informacin, pero que en ningn caso pueden reemplazar a una persona en la toma de decisiones. Los sistemas de computacin, investigacin operativa, modelos matemticos, etc., se consideran slo como instrumentos para analizar los pro-blemas. El que decide no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones ni a las mquinas ni a los especialistas en di-chas tcnicas modernas, sino obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias para la clasificacin del problema y su anlisis correspondiente.

En este sentido juegan un papel muy importante la expe-riencia, conocimientos y espritu creador del ejecutivo. Lo im-portante es evitar la adopcin de soluciones rutinarias, que slo consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten tambin desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y polticas de la empresa.

En esta fase es conveniente conseguir la participacin de otras personas, de niveles superiores e inferiores, barajar entre todas las diferentes alternativas y verificar su validez. Este pensar en grupo tiene, adems, la conveniencia de lograr un compromiso para la ejecucin posterior. Esto es muy importante, ya que el ejecutivo por lo general no se encuentra solo y debe negociar con otras personas la implementacin de las decisiones.

Pensar en grupo no significa que el que decide se exima de su responsabilidad en la decisin; tal vez en ltima instancia l es directamente el responsable, y la intencin de discutirlo con

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colegas u otras personas relacionadas con el problema implica slo el deseo de reunir el mximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes personas.

Para que el pensar en grupo se desarrolle en forma eficaz, con-viene considerar los dichos de nuestros vecinos del norte: Dont ask the butcher about spaceships. Too many cooks spoil the soup (no debe consultarse al carnicero sobre asuntos de naves espacia-les; muchos cocineros hacen mal caldo).

Trabajar en equipo es til cuando la suma de las aportaciones de los individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograra consultndolos en forma individual; lo cual se logra cuando se ha elegido bien a quin consultar. Por este motivo el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quines recurrir en esta etapa de formulacin de alternativas.

4. Se elige la alternativa que elimine el problema, siendo a la vez la que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque ms al objetivo ideal.

El que decide debe tratar de establecer para cada alternativa pros y contras y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros.

Con respecto a la calidad de la decisin, se supone que se hace con base en los antecedentes ms objetivos y respaldada en experiencias comprobadas y juicios racionales.

La adaptabilidad se refiere a la aceptacin que la decisin ten-ga por parte de todos los que estn involucrados en su ejecucin: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organizacin.

Un aspecto muy importante en esta fase es que la eleccin de la alternativa se acompae de una segunda seleccin para el caso de que aqulla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicacin. El que decide debe ser capaz de pre-ver con anticipacin los problemas que puedan presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de batalla.

En el caso de que slo exista una alternativa posible, el que decide debe dejar abierto un camino de retirada si la solucin no tiene el xito esperado.

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Fijacin de objetivos

(resultados deseados)

Percepciny denicin

del problema

Estudio de las diferentes alternativas

Eleccin de una

alternativa

Estrategia (plan de accin)

Accin

Recopilacin de datos

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Criterios con que se juzgar la

bondad de cada alternativa

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5. Se elabora el plan de accin de la mejor alternativa; es decir, se fija una estrategia.

6. Se pone en prctica dicho plan.

Esta ltima fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisin en accin. Una cosa es determinar la decisin y otra es que sta se aplique y solucione el problema.

Muchas decisiones fracasan por una ejecucin deficiente. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logr con anterioridad su aceptacin por parte de las personas responsables de su ejecucin. La presencia de personas clave en la deliberacin y durante el proceso de formulacin de alternativas, permite asegurar mejores resultados a la hora de convertir la decisin en accin eficaz.

El que decide debe prestar mucha atencin a la fase de ejecucin y establecer procedimientos que permitan su seguimiento adecuado. Si las cosas no funcionan en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes.

La diferencia principal entre una persona tradicionalista y un ejecu-tivo moderno y exitoso es que este ltimo tarda minutos en decidir, en tanto que la primera puede pasar semanas para llegar a adoptar la misma decisin. sta es la razn del ritmo del progreso de ambos tipos de perso-nas. En tanto que una sube por la escalera, la otra lo hace por el ascensor; obviamente se mueve ms rpido y llegar ms alto.

PRCTICAS

1. En grupos de 2 o 3, discutan algunas decisiones y vean cmo las encuadran en las cinco fases del proceso.

2. Analicen algunas decisiones: a) personales, b) familiares y c) de empresa. Determinen qu papel han jugado o juegan en cada una de ellas.

3. Analicen por qu fracasan algunas decisiones o por qu no llegan a feliz trmino.

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4. Suponga cada uno que tendr que cambiar de casa debido a que lo cambian de trabajo. Tiene tres alternativas:

Recurrir a INFONAVIT para la adquisicin de una casa de sinters social.

Vender su coche, pedir un prstamo al banco o a un familiar sque est en condiciones de prestarle, y as dar un enganche para una casa con mejor ubicacin.

Rentar.s

Formen grupos de 2 o 3 personas. Analicen los pros y contras de cada una de las alternativas y cada uno tome una decisin con-siderando el punto de vista econmico y el de las exigencias y conveniencias familiares.

5. Comenten esta frase dicha por una secretaria en un seminario de actualizacin y superacin: Lo ms grave del trabajo de la secre-taria es que constantemente tenemos que tomar decisiones.

6. Critiquen los siguientes planteamientos que, sin aparentarlo mu-cho, ya en s mismos sugieren una solucin. Propongan plantea-mientos ms correctos:

Cmo eliminaremos a los peores trabajadores cuando im-splantemos los nuevos sistemas?

Cmo har para que mis subalternos sigan al pie de la letra smis indicaciones?

Cmo disminuiremos las crticas que nos hacen por usar este stipo de ilustraciones? (En una revista semanal.)

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4Tipos de

decisin

OBJETIVOS

Que los participantes sepan enumerar y explicar los diversos tipos sde decisiones, segn algunos aspectos y puntos de vista prcticos.

Que a travs de esta tipologa afinen sus conceptos y queden con-scientizados de la riqueza y complejidad del mundo de las deci-siones.

La tipologa de la decisin es de lo ms polifactico.

a. Segn el sujeto que decide, tenemos:

Decisiones individuales:s Tomadas por una sola persona.

Decisiones grupales:s Tomadas por un grupo a travs de una discusin.

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Dentro de las primeras caben algunas decisiones clebres que han afectado a muchos. Individual fue, por ejemplo, la decisin de Hitler de encender una chispa que se convertira en la conflagra-cin blica ms vasta del siglo XX.

Una diferencia apreciable entre ambas es que en las indivi-duales el proceso de la deliberacin permanece oculto, en tanto que en las grupales se hace transparente, ya que las discusiones en stas no son dilogo silencioso de un individuo consigo mismo, sino intercambio social, por lo comn en voz alta y ruidosa.

b. Segn el contenido de la decisin y el enfoque bsico del que decide:

Decisiones programables o programadas:s Son las que re-suelven asuntos repetidos y que pueden ser de rutina. Por ejemplo, la renovacin de los coches de los ejecutivos de la empresa cada tres aos.

No programables:s Las que afrontan situaciones que en lo esencial son nuevas e inditas.

Las primeras hasta hace poco se manejaban con base en los hbi-tos y tradiciones. Ahora pueden confiarse a las computadoras.

Las segundas con la intuicin, ayudada por la experiencia y a veces por el consejo de expertos. Ahora existe al efecto un nuevo recurso, brillante y revolucionario: la teora de las decisiones.

c. Segn las repercusiones que originan:

Decisiones sobre uno mismo:s Yo decido sacarme una muela, o no sacrmela; decido hospedarme en un hotel de lujo o en uno de segunda, etc.

Decisiones sobre otros:s Un padre decide que su hijo entre al Colegio Alemn en vez de inscribirlo en la escuela Benito Jurez; el Presidente de la Repblica Mexicana decide propo-ner (es decir, poner) como gobernador de Jalisco a Prez en vez de Gonzlez.

Por supuesto que esta distincin es clara slo en situaciones ex-tremas. En la mayor parte de los casos la decisin de uno sobre uno mismo afecta tambin a otros, porque los hombres no somos islas.

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d. Segn el conocimiento de los datos y las circunstancias:

Decisiones en situacin de certidumbre:s Cuando cada curso de accin lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide.

Por ejemplo, llego a Acapulco y me planteo la triple alter-nativa de hospedarme en el Ritz, en el Hyatt o en el Princess. A los tres los conozco: sus instalaciones, ubicacin, precio y tipo de clientela. O bien, voy a pedir una bebida y puedo es-coger entre varias que me son familiares: una cerveza Tecate, o una Bohemia, agua mineral o Coca-Cola.

Decisiones en situacin de incertidumbre:s Cuando cada cur-so de accin, o uno de ellos, me llevarn por caminos desco-nocidos para m.

Estoy de visita en Turqua y debo decidir sobre una carta de platillos cuyos nombres no me dicen casi nada.

Debo contratar una edecn, y se presentan tres candi-datas: Marcela, Mnica y Mara; no tengo la oportunidad de aplicarles un estudio tcnico de seleccin y necesito pronun-ciarme de inmediato. . .

Otro caso: renuncia en forma inesperada el Secretario de Gobernacin y el Presidente debe designar un sustituto. Nin-guno de los prospectos que tiene a la mano ha desempeado ya el cargo. No queda ms alternativa que arriesgar eligiendo a una persona que simplemente parezca adecuada.

e. Segn el tipo de autoridad que las fundamenta, hay:

Decisiones tcnicas:s Cuando se apoyan en la competencia de un experto. Por ejemplo, el mdico decide amputarle la pier-na derecha a Gmez; el mecnico decide cambiarle la bomba de gasolina al coche de Ruiz.

Decisiones ejecutivas:s Cuando nacen de un poder social, ms bien que de la competencia de un experto. Por ejemplo, se celebrar un Congreso de Derecho Fiscal en Madrid. El di-rector de fiscalizacin de Mxico decide que a dicho evento participen Ramrez y Resndiz.

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f. Segn el nivel jerrquico:

Decisiones operativas:s Las que competen a los obreros y su-pervisores.

Decisiones tcticas:s Se manejan en el nivel de jefes de depar-tamento y directores de seccin.

Decisiones estratgicas:s Competen a la direccin general: fi-jan los objetivos y polticas generales de las instituciones. Ver figura de la pg. 23.

g. Segn la participacin de los interesados:

Decisiones autoritarias:s Las que son impuestas por un jefe ms o menos dictatorial.

Decisiones por votacin:s Cuando, al no poder llegar a un acuerdo los interesados, se toma el parecer y el deseo de la mayora; la minora supuestamente se resigna y acepta.

Decisiones por unanimidad:s Cuando de entrada, o como fru-to de un intercambio de puntos de vista, todos coinciden en un mismo parecer.

h. Segn su eficacia:

Decisiones buenas:s Cuando se producen los resultados de-seados y previstos.

Decisiones malas:s En el caso contrario.

Cuando se trata de decisiones que afectan a otros, hay que con-siderar dos dimensiones: la calidad objetiva de las decisiones, y la aceptacin por parte de quienes han de llevarla a la prctica o se vern afectados por ella; de tal modo que la Bondad (B) viene a ser un producto de la Calidad (C) por la Aceptacin (A): B = C s A.

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La tipologa puede ampliarse: hay decisiones prudentes e im-prudentes; oportunas en el tiempo e inoportunas; intelectuales y sentimentales; decisiones para librarse de un problema o para procurarse un beneficio de ejecucin inmediata o diferida; genui-nas, que expresan la voluntad de las personas y grupos; y mani-puladas, que son verdaderas extorsiones y abusos de la buena fe o de la tontera de la gente.

Las decisiones en condicin de certidumbre o no certidumbre, y las pro-gramables a travs de clculos matemticos y computadoras, forman te-mas especialmente importantes y difciles que se profundizarn en los captulos 7, 8 y 10.

Niveles operativos

Niveles decisorios tcticos

Niveles decisorios estratgicos

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PRCTICAS

1. Identifique cada uno cuatro decisiones que haya tomado en po-ca reciente. Aplqueles las clasificaciones explicadas en este cap-tulo.

2. Enfoquen su atencin hacia alguna decisin autoritaria que hayan tomado o de la cual hayan sido testigos. Traten de definir sus re-percusiones y efectos a corto y largo plazo.

3. Realicen una tarea anloga con alguna decisin imprudente, pro-pia o de otros.

4. Mencionen alguna decisin que hayan tomado y que haya afecta-do a otras personas en forma positiva.

5. De manera anloga una decisin que haya afectado en forma ne-gativa a otros.

6. Presente el instructor por escrito al grupo algn caso de la vida real de la empresa que requiera a cada uno de los participantes tomar una decisin. Luego pida que lo discutan en el grupo para as tomar en un segundo momento, no ya las decisiones indivi-duales, sino una colectiva. Clasifquenlas luego segn ilustra este captulo.

7. Comenten el siguiente caso y busquen en la propia experiencia alguna situacin que se refleje en l: La empresa X necesita adquirir un terreno para una nueva planta. En la discusin del Consejo no se pudo llegar a un acuerdo y se difiri la decisin para un mes ms tarde; se encarg a una comisin que mientras tanto consiguiera mayor informacin sobre cada uno de los pros-pectos.

Al llegar el da de la reunin, dos de los tres terrenos haban sido retirados del mercado. . ..

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5Decisiones y valores:

Valores y criterios

OBJETIVOS

Que los participantes descubran los valores como los resortes, smuchas veces ocultos, de los procesos decisionales.

Que aprendan a analizar la dinmica decisional como rejuego de svalores heterogneos y contrastantes.

Que sepan explicar el proceso de transformacin de los valores, sprimero en metas y luego en objetivos.

Que detecten los casos ms comunes de conflictos de valores que sdificultan la toma de decisiones en el contexto organizacional y que requieren especial atencin y habilidades de manejo.

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Valores subyacentes

Si alguien nos presenta dos sobres cerrados para que escojamos uno, in-formndonos que ambos contienen dinero, pero en diferente cantidad 10 veces ms el uno que el otro, es casi seguro que quisiramos elegir el de la mayor suma, si bien la falta de informacin hara que nuestra eleccin fuera a ciegas. En este caso es claro que lo que est de por medio es un valor homogneo: el dinero, y que si se conocieran las cantidades la deci-sin sera sencillsima.

Pero pongamos casos de decisin mucho ms complejos, aunque sean sobre alternativas bien conocidas:

Un ejecutivo llega a Nueva York y necesita un hotel para una ssemana. Se plantea dos alternativas: el Waldorf Astoria y el Ho-liday Inn.

Hacia el primero le atraen los valores de comodidad, pres-tigio, buena comida, elegancia, probabilidad de encontrarse con amigos. . .

Hacia el segundo lo mueven otros valores que tambin pue-den ser muy significativos: ahorro, cercana del aeropuerto, tal vez la tranquilidad, y el deseo y posibilidad de pasar inadvertido.

Un catlico considera la alternativa de ir a misa en un domingo sfro y lluvioso. Los valores en pro son la devocin, miedo a una ley que le han enseado que lo obliga bajo pecado mortal a or misa los domingos o tal vez el temor de dar mal ejemplo a la hija que estudia en un colegio de monjas. En contra hablan los valores de la comodidad de quedarse calientito en su casa, el miedo a un res-friado, el deseo de sentir y practicar la libertad de conciencia. . .

Una mujer casada se debate entre las angustias de una relacin sconyugal imposible y ve en el divorcio valores como poner punto final al fastidio de convivir con quien le molesta, la oportuni-dad de expresar su hostilidad, la perspectiva de lograr un estilo de vida ms independiente; pero tambin la alternativa contraria encarna algunos valores: respeto a una ley religiosa que le ense que el divorcio es anticristiano y siempre prohibido; el miedo a las repercusiones negativas del divorcio sobre los hijos, a caer en problemas econmicos, a ser condenada por la parentela religiosa y conservadora. . .

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Las decisiones ponen en juego los valores, que a menudo son heterog-neos. De hecho, aunque no lo advirtamos, los criterios de nuestras deci-siones son los valores.

Por lo general terminamos adoptando la alternativa ms valiosa y des-cartando la o las que entraan menos valores. Todo ello, naturalmente desde nuestro punto de vista subjetivo.

El asunto se complica porque nuestros valores no son siempre cons-cientes. Muchos de ellos yacen semiocultos, si no es que sepultados en las profundidades del inconsciente. Muchas veces no nos damos cuenta de los procesos de mimetismo social que nos llevan a tomar cndidamente como nuestros los valores ideolgicos que enarbola nuestra sociedad, y a que vivamos convencidos de que lo que ms nos interesa en la vida es la verdad, la justicia, la honradez, el altruismo, etc., y no percibamos que nuestros comportamientos no sintonizan con estas lindezas.

Los valores se traducen en metas y stas en objetivos. Es aqu donde radica la racionalidad de las decisiones: una decisin es razonable en la medida en que es adecuada para lograr los objetivos.

La distincin entre fines y medios o entre metas y caminos para llegar a ellas nos impone distinguir dos planos o niveles: el de los juicios de valor y el de los factuales o de hechos.

Cuando se trata de seleccionar y definir los objetivos finales, tenemos los juicios de valor; en cambio, cuando se trata de las estrategias y tcticas para alcanzar dichos objetivos, entonces estn en juego los factuales. Di-cho en otra forma, y refirindonos a la vida de las empresas, las grandes cuestiones de las polticas involucran de lleno los valores, en tanto que las

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= Los valores

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cuestiones administrativas se relacionan y manejan preponderantemente con elementos factuales.

El tema de los valores no es un tema marginal, que se pueda liquidar en 2 o 3 horas, es un tema sustancial y trascendente que merece estudio aparte. Desde hace ms de 30 aos (1966) se inici en EUA un notable movimiento cientfico y psicopedaggico que lleva el nombre de Values Clarification, que hace de los valores el objeto de un aprendizaje sistem-tico y de una reeducacin.

Aqu, sin entrar en profundidades, conviene sealar casos en que la consideracin de los valores es particularmente decisiva para la correcta toma de decisiones.

Valores contrastantes

La total y perfecta coincidencia de los valores y objetivos de suna institucin y los de cada uno de sus miembros es una mera utopa.

La zona de divergencia o conflicto entre los valores del empleado sGmez o del ejecutivo Lpez, por ejemplo, y los de la institucin afectarn las decisiones de dichas personas, tanto ms cuanto me-nor sea el rea comn.

Se puede crear divergencia tambin entre los valores de una em-spresa y los de la comunidad humana en cuyo territorio est en-clavada. Por ejemplo:

Una fbrica decide ampliarse con una nueva lnea de produc- tos qumicos que producirn contaminacin de la atmsfera.

Una escuela en una zona residencial abre una nueva seccin que a determinada hora ocasionar afluencia de vehcu- los que darn al traste con la paz de los colonos.

De este modo, una decisin puede ser correcta organizacional-mente, pero socialmente incorrecta.

Cuando se trata de decisiones de la administracin pblica, hay suna diferencia de perspectiva con respecto a las instituciones pri-vadas: en tanto que estas ltimas toman en cuenta y ponderan en forma directa los valores que las afectan, y slo de manera indi-recta los que afectan a la comunidad, la administracin pblica,

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en cambio, debe tomar en cuenta directamente todos los valores de la comunidad total; es decir, de la sociedad en general, y no slo los que afectan a la misma institucin.

Pero, como contrapeso, en las instituciones pblicas suele ser menos claro el criterio de la eficiencia y efectividad, porque di-fcilmente el logro de sus objetivos suele contabilizarse de modo tan exacto como las ganancias en pesos y centavos.

Valores comunes del individuo bien integrado(A) y del individuo mal integrado (B) en una institucin

A

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IndividuoA

Institucin

IndividuoB

Institucin

Dentro de una institucin la relacin que guardan los valores de slos diferentes individuos con las consecuencias previstas de su actuacin conjunta en un sentido o en otro, determinar que en el seno de los grupos se creen actitudes de cooperacin, o bien de rivalidad y competencia.

En las decisiones de carcter estrictamente profesional y tcnico, sel sujeto considera de manera ordinaria slo los valores que caen dentro de su competencia. Por ejemplo, un mdico no delibera

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sobre la diferencia que significa para la comunidad el que su pa-ciente se cure, siga enfermo o se muera; y atender con esmero al herido, aunque sea un terrible delincuente. Un mecnico de auto-motriz, queda al margen de si el auto que va a arreglar fue robado, se usar en una carrera imprudente o servir para un homicidio.

Miscelnea de valores

Los filsofos dicen que existen cuatro valores trascendentales, en torno a los cuales gira la actividad de los humanos: verdad, belleza, utilidad y bien o bondad moral. Algunos aaden un quinto: lo sagrado.

En el correr de la vida prctica estos valores se desmenuzan en mu-chos otros: prestigio, honor, fama, comodidad, arte, esttica, saber, poder, lujo, salud, placer, amistad, amor, respeto, progreso, eficiencia, funciona-lidad, ahorro, rapidez, seguridad, precisin, armona, concordia, servicio, caridad, justicia, y un ejrcito de virtudes. . .

Ya sea que aparezcan sobre la mesa de nuestras deliberaciones, o bien que se muevan en la penumbra de nuestro inconsciente, lo cierto es que todos estos valores bullen en intensos rejuegos, solicitndonos a la hora de decidir.

PRCTICAS

Enumeren individualmente los criterios que usan para tomar de-scisiones. Destaquen los 5 ms importantes. Comntenlos en pa-rejas o tros.

Sealen los valores bsicos de su institucin. Intenten definir y sjerarquizar, de 1 a 5, los ms importantes.

Haga cada quien una lista de las 20 cosas que ms le gusta o le sgustara hacer. Piensen en absoluto, en su vida como seres huma-nos, no especficamente en su trabajo actual. Terminada la lista, jerarquicen los 10 primeros. Formen luego parejas y aydense mutuamente a descubrir los valores de cada quien.

Identifiquen eventuales zonas de conflicto entre los propios valo-sres y los de la institucin. Vean cmo estos desajustes afectan a las decisiones, y cmo se prev que seguirn afectndolas.

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6Decisin

y ambiente

OBJETIVOS

Que los participantes identifiquen los condicionantes que suelen spresionar al que decide, limitando su libertad.

Que al ubicar y analizar dichos factores, puedan manejarse mejor sen la zona de libertad que les queda.

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El tema de la decisin se relaciona por su propio peso con el de la libertad.

Los filsofos y telogos discuten acaloradamente sobre la libertad hu-mana; unos en pro y otros en contra. En general el sentido comn acepta que el hombre tiene libertad, por lo menos en un grado reducido; si no la tuviera para nada, muy poco sentido tendran los premios, los castigos, el mrito, el demrito, el honor, la vergenza y todo lo que las religiones han enseado sobre el pecado, las virtudes y las recompensas celestiales e infernales.

Pero tambin es cierto que nuestra libertad dista mucho de ser ab-soluta. Se ve limitada por las neurosis, prejuicios, ideologas, ignorancia, miedo, pasiones, enfermedades somticas. . .

Nuestras decisiones no se toman en abstracto, sino en contextos con-cretos. Por ejemplo, alguien nos dice: aceptaras un viaje de dos meses alrededor del mundo, en hoteles de lujo y todo absolutamente gratis? En principio cualquiera dira que s, pero como dijo Ortega y Gasset, yo soy yo y mis circunstancias; a lo mejor tengo un hijo seriamente enfermo que reclama mi presencia, y me quedar con las ganas del fantstico viaje y dejar escapar la maravillosa oportunidad.

La decisin considera por fuerza no slo las alternativas y ventajas, sino tambin las numerosas limitantes: externas e internas.

Las primeras son principalmente hechos psicolgicos del sujeto: su temperamento, carcter, capacidades e incapacidades, inhibiciones, expe-riencias, ideologa y valores morales.

Las segundas son tambin muy variadas:

La premura o bien la holgura del tiempo, el costo, recursos smateriales disponibles, leyes, prejuicios sociales y, en general, la cultura de la organizacin y de la regin geogrfica en que nos movemos.

Por ejemplo, la designacin de una dama para el puesto de gobernadora de un estado, o en ciertas empresas la designacin de un ejecutivo recin ingresado para el puesto de gerente, pueden encontrar serias limitantes en los usos locales, no en las capacidades reales de los sujetos.

El medio va cambiando de un da para otro. Son muchos los factores que influyen en la oportunidad de una decisin; de modo que sta tendr que cimentarse en la realidad concretsima del aqu y ahora.

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Factores sociales y culturales

En las organizaciones las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta su probable o casi segura aceptacin por los miembros de la misma, de lo contrario ser difcil implantarlas. El que toma las decisiones no slo debe considerar sus propios valores sino los valores y las metas de los individuos y grupos afectados. A menudo la mejor toma de decisiones es la participativa.

Factores a considerar y analizar son la cultura de la empresa misma, los patrones de comportamiento aprendidos, la cultura de la regin don-de est la empresa y la del pueblo en general.

Para comprender la dinmica adecuada en la toma de una decisin, es necesario determinar cul es el medio de la misma y cules los factores que intervienen en ella.

Factores externos

fsicos culturales

Valoresy

criterios

Plan de

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Accin

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objetivo

Tomador de la decisin

PersonalidadInformacin

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En cualquier rea de la actividad se presentan mltiples situaciones de toma de decisiones que exigen posicin definida de quien debe tomarlas. Algunas veces esto se ve favorecido por la forma de estructuracin y fun-cionamiento del rea, pero muchas veces se dificulta. La confusin de las premisas, imprecisin de los centros de toma de decisiones, ausencia de polticas, normas o procedimientos, sobreposicin de la autoridad, poder y diversos elementos subjetivos, conforman un medio viciado que aleja al que decide de los elementos indispensables para una buena decisin.

En la actualidad, la tarea crtica no consiste tanto en generar, almace-nar o distribuir informacin, cuanto en filtrarla para eliminar la que no sirve y distribuirla de acuerdo a las herramientas que se tienen: fsicas y humanas. El recurso escaso hoy en da no es la informacin, sino la capa-cidad de procesarla, a pesar de que se cuenta con tcnicas tan modernas como las computadoras, los satlites, las agencias noticiosas internaciona-les y el uso de la telefona para transmitir datos a gran escala.

Hoy en da, es costoso introducir un libro en una computadora, pues-to que es necesario pasar la informacin por medio de una secretaria. Dentro de muy poco los libros y revistas estarn grabados en discos mag-nticos, de donde se sacarn copias para el uso humano. Podr utilizarse un lenguaje hablado para dar instrucciones al aparato.

La estructura jerrquica de la organizacin debe asimismo conside-rarse para la toma de decisiones.

En resumen, los elementos del medio que ms influyen en la toma de decisiones son:

1. La estructura de las organizaciones.

2. Los valores personales de quienes van a tomar la decisin.

3. Los valores del grupo que se afectar.

4. La percepcin del xito individual y colectivo que se quiera lo-grar con dicha decisin.

5. Los recursos humanos y materiales.

En el captulo 9 se profundizar ms sobre el tema.

Decisin y ambiente

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PRCTICAS

1. En grupos, mencionen casos en que aparezca clara la diferencia entre lo que quisieran decidir y lo que las situaciones limitantes los orillan a hacer.

2. Centren su atencin en una decisin que estn a punto de tomar en forma individual o que hayan tomado de modo reciente.

Analicen las condicionantes que limitan, como:

La no total informacin.s

La propia personalidad en el momento de la decisin.s

La propia escala de valores.s

Los factores externos, tanto fsicos como humanos.s

3. En grupos de 4 o 5 realicen una tarea anloga con alguna decisin reciente de la empresa.

4. Llenen el cuestionario de opinin: El impacto del futuro.

Formen luego grupos de 5 o 6 personas y exponga y justifique cada uno ante los compaeros su punto de vista en los diversos renglones.

Traten de igualar las opiniones. Al cabo de un tiempo razo-nable, renanse todos para analizar la experiencia. Supongan que ellos son los legisladores responsables de implantar los cambios. Formulen por escrito una ley al respecto.

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EL IMPACTO DEL FUTURO

1. La mujer podr esterilizarse sin autorizacin del marido.

2. Se dar toda clase de informacin sobre control natal a cual-quier mujer de ms de 14 aos, a su sola solicitud.

3. Los nios se educarn abiertos a varias religiones. Estar ve-dado inculcarles una como la verdadera.

4. La semana laboral ordinaria ser de tres das.

5. En los gobiernos (parlamentos, cmaras. . .) la representacin femenina ser de 50%.

6. Sern legales los matrimonios entre personas del mismo sexo.

7. Se suprimirn todas las instituciones de caridad. La sociedad ayudar por ley a los necesitados en los diversos rdenes.

8. Slo trabajarn quienes lo deseen. Todo individuo tendr de-recho al salario mnimo.

9. Los profesores de primaria sern especialistas en Desarrollo Humano. Su salario ser ms alto que el de los profesores de secundaria y preparatoria.

10. Las mujeres casadas dejarn de usar el de con el apellido del marido, y conservarn exclusivamente su nombre de sol-teras.

11. Los jefes de los gobiernos no recibirn, aparte de su salario, ninguna seal de honor especial.

12. Se practicar el aborto a cualquier mujer que lo pida, sin ms averiguacin.

A. Acuerdo entusiasta.

B. Acuerdo simple.

C. Indiferencia.

D. Desacuerdo.

E. Profundo desacuerdo.

5. Imaginen una nueva compaa de aviacin que cubra determina-das rutas. Enumeren todos los aspectos que convendra conside-rar para elegir el uniforme de las azafatas.

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7Modelos matemticos

para la toma

de decisiones

La toma de decisiones en condiciones de certidumbres

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbres

La toma de decisiones en condiciones de riesgos

OBJETIVOS

Que los participantes identifiquen la importancia de los modelos scuantitativos en el proceso de solucin de problemas.

Que aprendan a aplicar los diferentes modelos cuantitativos dis-sponibles para la solucin de los problemas que lo requieran.

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Que se capaciten para evaluar la importancia de una decisin y sestablecer:

v Los alcances y duracin de un compromiso determinado.v La flexibilidad de los planes.v La claridad en las metas y premisas.v La posibilidad de cuantificar las variables.v El impacto en los seres humanos.

Hasta el momento se han revisado los conceptos ms bsicos para la toma de decisiones y solucin de problemas en forma general; sin embargo, en ocasiones los problemas a resolver son de tal naturaleza que la solucin slo puede llevarse a cabo con modelos cuantitativos ms complejos.

Algunas de las causas que incrementan la complejidad de los proble-mas pueden ser las siguientes:

La presencia de un nmero considerable de variables.s

Que en el problema no slo intervenga un individuo, sino un gru-spo o varios.

Que el problema est sujeto a una alta dinmica de cambios.s

Que sean muchas las alternativas.s

Se pueden resolver los problemas sencillos y complicados del mundo real, si nos concentramos en la situacin global o en alguna porcin o caracte-rsticas principales, y no en cada detalle. Esta aproximacin o abstraccin de la realidad, que puede crearse de varios modos, se llama modelo, y por lo general se presenta por ecuaciones algebraicas.

Los modelos proporcionan dos ventajas importantes. La primera es la economa de la representacin. Por ejemplo, resulta menos costosa la construccin de un complejo industrial en un diagrama, que construirlo en el terreno. Segunda, los modelos permiten analizar y experimentar situaciones complejas, hasta un grado que sera imposible construyendo el sistema en la realidad.

Los parmetros o factores que intervienen en estos modelos pueden ser constantes o variables, pudiendo ser estos ltimos dependientes o in-dependientes.

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Cinco clases de modelos

1. Funcionales

1.1. Descriptivos: Son aquellos que proporcionan una imagen de una situacin dada, y no recomiendan ni pronostica nada.

Ejemplo: Organigramas, diagramas para la operacin de una fbrica.

1.2. Predictivos: Son aquellos en los que el que decide puede preguntarse: Qu suceder si. . .?

Ejemplo: Frmulas para pronosticar ventas.

1.3. Normativos: Son los que suministran rutas de accin reco-mendadas.

Ejemplo: En un presupuesto de publicidad, determinar el al-cance que se pretende, el tipo de pblico, el medio de comu-nicacin, la agencia, etc.

2. Estructurales

2.1. Icnicos: Son aquellos que conservan algunas de las caracte-rsticas fsicas de las cosas que representan.

Ejemplo: Modelo a escala de un avin.

2.2. Analgicos: Son los que describen un modelo con base en la sustitucin de componentes a procesar para desarrollar un trabajo paralelo.

Ejemplo: La computadora analgica, en la que los com- ponentes o circuitos son paralelos a las instalaciones y procesos.

2.3. Simblicos: Usan smbolos para describir el mundo real. Ejemplo: I = C V + D (es decir, el inventario es igual a las

compras menos las ventas, ms las devoluciones).

3. En relacin al tiempo

3.1. Estticos: No explican los cambios ocurridos en el tiempo. Ejemplo: Organigrama de una empresa; plano de una ciudad.

3.2. Dinmicos: Tienen el tiempo como variable independiente. Ejemplo: Pronsticos de venta; desarrollo de las carreteras

del pas en un sexenio.

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4. En relacin a la incertidumbre

4.1. Determinsticos: Para una serie concreta de valores de entra-da, hay una salida nica.

Ejemplo: Utilidad = Ingresos Costos.

4.2. Probabilsticos: Contienen diferentes probabilidades de que un evento suceda.

Ejemplo: Tablas actuariales, como las que usan las compaas de seguros para determinar las plizas.

4.3. De juego: Tratan de desarrollar soluciones ptimas frente a un estado de desconocimiento o incertidumbre.

Ejemplo: Ejercicios de simulacin de dos empresas afines en competencia mutua, y anlisis de los resultados financieros.

5. En relacin a su mbito

5.1. Generales: Son los que tienen aplicacin en varias zonas operativas de una empresa.

Ejemplo: Programacin lineal en reas de produccin, co-mercializacin, inversin, asignacin y transporte. Modelos de lnea de espera.

5.2. Especializados: Son los que se aplican a un problema nico.

Ejemplo: El efecto que tendr en el pblico la introduccin de un producto nuevo.

Tambin los podemos agrupar en:

Determinsticos.s

De bajo riesgo.s

Bajo certidumbre.s

Bajo incertidumbre.s

Los problemas determinsticos son aquellos en los cuales cada alternativa del problema tiene una sola solucin, y como hay varias alternativas, hay varias soluciones, cada una con una diferente eficiencia asociada a los objetivos buscados.

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Los problemas de bajo riesgo son aquellos en los que cada alternativa del problema tiene varias soluciones y cada una de stas puede ocurrir con una cierta probabilidad. La distribucin de estas probabilidades se conoce o puede estimar.

Los problemas bajo incertidumbre son aquellos en los que cada alter-nativa tiene varias soluciones y consecuencias. Sin embargo, se ignora con qu probabilidad ocurrirn estas consecuencias.

Existen otras tcnicas dependiendo del problema que se trate.

Por razones de espacio slo mencionamos:

Modelo de inventario:s Es aquel que permite encontrar el menor costo de existencia, con base en los tiempos de entrega de los pedidos y ventas.

Modelo de cola de espera:s Encuentra el promedio de tiempo que tarda una persona en una fila de espera para ser atendida por una estacin de servicio.

Modelo de pronstico:s Establece la demanda a corto y largo plazo.

Modelo de cadenas de Markov:s Determina la proporcin de mercado de una compaa, si pueden calcularse las probabilida-des de que los clientes cambien de marca.

Modelo del valor esperado:s Determina el costo de la solucin que rinda la mayor ganancia.

Mtodo de ruta crticas , CPM (critical path method), PERT (pro-gram evaluation and review technique): Planeacin de un proyecto controlando costo y tiempo.

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre

Vamos a tratar cmo la teora estadstica puede aplicarse a una clase particular de problemas de decisiones, cuando stos se presentan en con-diciones de certeza.

Las personas que toman la decisin conocen el conjunto de estrate-gias posibles a seguir; tambin conocen los resultados de cada una de las diferentes estrategias.

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Por consiguiente, las matrices de decisiones slo poseen una columna donde se indica lo que se busca. A cada estrategia se le asigna un nico resultado.

Ejemplos de estos problemas son los siguientes:

Asignacin de diversas tareas a distintas mquinas y la programa-scin de estas tareas (plantas textiles, de plstico, etc.).

Determinacin de la mezcla ptima en tales y tales productos s(selladores, aleaciones, pinturas. . .).

Optimizacin de una ruta de transporte para enviar los productos sa distribucin.

Asignacin de diferentes asignaturas a un grupo de maestros, to-smando en cuenta los horarios disponibles de cada uno.

Las elecciones que se deben hacer son muy numerosas; las decisiones se vuelven muy complicadas y para resolver estos problemas han ayudado mucho las matemticas a travs de la investigacin de operaciones y la programacin lineal, auxilindose de la computadora.

Programacin lineal

Sus ventajas como en casi todas las tcnicas matemticas, el problema que resuelve la programacin lineal, en su aspecto general, es el que se re-fiere a determinar la combinacin de recursos que permite la obtencin del mximo producto. Programacin lineal es uno de los instrumentos matemticos usados en la resolucin de problemas cuantitativos, prin-cipalmente econmicos. El objetivo es la determinacin de soluciones ptimas.

El campo de aplicacin de la programacin lineal es muy amplio, a pesar de que sus enunciados son muy generales y susceptibles de modi-ficacin.

A las alternativas disponibles para el que toma las decisiones se les llama con frecuencia curso de accin, y deben expresarse en trminos mutuamente excluyentes.

Los eventos reflejan lo que puede ocurrir si se opta por las diferentes alternativas. Por lo general, se les conoce como estados de la naturaleza y deben asignarse probabilidades a cada uno de ellos.

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Para cada curso de accin y evento existe algn resultado, el cual pue-de expresarse en trminos econmicos y de utilidades.

La programacin lineal tiene muchas ventajas para el usuario:

Por s misma es evidente.s

Optimiza los factores de produccin dentro de una empresa.s

Aprovecha con eficiencia la mano de obra.s

Con base en los datos que maneja la persona que decide es obje-stiva en sus decisiones.

Ampliaremos este tema en el captulo 10, al hablar de la ciberntica.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

Este tipo de decisiones se presenta cuando se desconocen las probabilida-des de ocurrencia de las diferentes situaciones.

El carcter de la incertidumbre est asociado con el hecho de que somos incapaces de estimar las probabilidades asociadas con cada una de las alternativas que podemos seleccionar.

El que decide se enfrenta a esa clase de decisiones cuando las situacio-nes no han ocurrido antes, y por tanto no tiene antecedentes. Cada curso de accin factible llevar a un curso especfico de acontecimientos; sin embargo, no puede aplicarse una ponderacin a los resultados posibles.

Ejemplos:

La demanda a largo plazo de un nuevo producto.s

La previsin de los cambios tecnolgicos para el ao 2050.s

La devaluacin de la moneda y el comportamiento de la Bolsa de sValores el ao prximo.

La obsolescencia de una mquina a un plazo de 10 aos.s

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Los criterios de decisin que se emplean cuando predominan estas con-diciones de incertidumbre reflejan los valores personales y actitudes fun-damentales hacia el riesgo que tienen los sujetos. El que decide puede adoptar una actitud intermedia entre el pesimismo y optimismo.

Existen diversos criterios de decisin que conducen a escoger el me-jor curso de accin que en trminos econmicos concuerde mejor con los criterios elegidos, pero hasta el momento ninguno de ellos ha sido aceptado universalmente.

1. Criterio de Wald: Supone que la persona que decide debe pensar que una vez que ha elegido un cierto curso de accin, quiz la naturaleza se vuelva en su contra y en consecuencia produzca el estado natural que minimice los beneficios. Por tanto, segn ese criterio, el que decide debe escoger la estrategia que maximice su retribucin de acuerdo con esa suposicin pesimista.

En otras palabras, una seleccin de lo mejor de lo peor es la forma razonable de protegerse.

2. Criterio de Hurwicz: Partiendo de la informacin disponible y de los objetivos a lograr, propone la deduccin y utilizacin de un ndice de optimismo relativo. Es decir, si una persona se siente optimista, es capaz de expresar de modo inteligente esa situacin mediante un cierto barmetro de optimismo: asignando determi-nados valores relativos a los resultados mximo y mnimo de cada una de las estrategias factibles. Por ejemplo, un grupo que planea-ra introducir una nueva lnea area en Mxico y que considerar todas las variables en las hiptesis ms favorables.

Dijimos optimismo relativo, no absoluto.

Existen personas que cuando toman decisiones, tienden a fi-jarse en las consecuencias extremas, y a desconocer los resultados que se hallan entre ambos extremos.

3. Criterio de Laplace: Puesto que no conocemos ninguna razn para que un evento ocurra y no otro, debemos dar por supuesto que es probable que se produzca cualquiera de los dos. Se calcula despus el valor monetario esperado de cada estrategia y se esco-ge aquella que tenga un valor ms elevado. Ntese que Laplace se refiere especficamente a las decisiones en el rea econmica.

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4. Criterio de Savage: Una vez tomada la decisin y realizada, el que decide experimenta el resultado de la misma. Entonces l puede arrepentirse de haber escogido esa alternativa, y lamentar no haber elegido un curso de accin diferente. Por tanto, debe procurar que esta posible contrariedad se reduzca al mnimo.

Este criterio establece que busquemos conocer el grado de arrepentimiento por medio de diferencias entre el resultado real y el que se hubiera obtenido en caso de haber conocido el estado natural que iba a ocurrir.

5. Otros modelos: Slo los mencionaremos.

Probabilstica de Bayes:s Para decisiones con base en la esta-dstica.

Probabilstica de maximizacin de la utilidad esperada.s

Simulacin:s Por ejemplo, de lo que sucedera si la empresa X despidiera en un da a 100 obreros.

Teora de juegos:s Basada tambin en la simulacin.

La toma de decisiones en condiciones de riesgo

Cuando se tiene ms de un estado natural o varias condiciones de sresultados satisfactorios,

cuando no se pueden identificar todos los estados naturales per-stinentes,

cuando se puedan asignar probabilidades de ocurrencia a esos es-stados naturales,

entonces, existir una situacin de decisiones en condiciones de sriesgo.

Las probabilidades de ocurrencia se determinan por la frecuencia con que la situacin ocurri en el pasado; es decir, se utiliza el enfoque de la frecuencia relativa para aproximar el valor de las probabilidades per-tinentes.

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Este tipo de decisiones es el que ms se presenta en la administracin moderna.

Casi tpicos seran:

a. La periodicidad en las descomposturas de las mquinas.

b. Las fallas en los procesos de fabricacin.

c. El nmero de artculos rechazados por la inspeccin de calidad.

d. La distribucin de los plazos de entrega a clientes.

e. La medicin de la productividad en un departamento dado.

f. La demanda de cierto producto en una poca del ao.

Cuando un problema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situaciones, se resuelve mediante valores promedios.

Las situaciones que se presentan cuando existe incertid