“The Global Chief Marketing Officer Study”

TRANSFORMACIÓN

DEL MARKETINGEN LA ERA DIGITAL

Seguro que conoces a tus clientes...

pero ¿y a tus no-clientes?

Estrategia en los límites

del mercado

Innovación, el trabajo de todos

PERÚ S/ 35.00 ECUADOR 8 USD COLOMBIA 30,500 PESOS ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

Innovación empresarial: las oportunidades hay que crearlas

2011 - 2012Editada en Perú, Ecuador y Colombia

30número

FORMACIÓN PROFESIONAL con VISIÓN EMPRESARIAL

e INNOVADORA

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A LOS LECTORESLos puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.

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La transformación del marketing en la Era Digital

Hemos realizado entrevistas personales con 1,734 Chief Marketing Officer que abarcan 64 países, para averiguar qué hacen

a fin de ayudar a sus empresas para afrontar los grandes cambios que transforman a las empresas y al mundo.

24“THE GLOBAL CHIEF MARKETING OFFICER STUDY” DE IBM

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12 La gestión de la reputación 2.0Las empresas se verán obligadas a trasvasar presupuesto desde partidas publicitarias a áreas de desarrollo de producto y atención al cliente. Por Fernando Polo, de Territorio Creativo 15 Identidad y reputación digitalDedicar esfuerzo a construir tu propia identidad online ya no es opcional. Es un acto de pura responsabilidad. Por Julio Alonso, de Weblogs SL 21 La importancia de gestionar el fracasoLa gestión del fracaso es necesaria para poder innovar en las organizaciones, adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante y, sobre todo, para aprender de los errores cometidos.

Por Enrique Martin Gomez 40 Las marcas y las redes sociales Sorprendidas por la pujanza de lo social, las empresas más audaces se han apresurado a abrir perfiles en todas las plataformas posibles, si bien es cierto que, en la mayoría de los casos, sin definir claramente el objetivo de sus presencia 2.0. Por David Martínez Pradales 44 La negociación en la Sociedad del

Conocimiento Los cambios en las costumbres y los avances tecnológicos, ¿implican cambios importantes en nuestras maneras de negociar y llegar a acuerdos? Por Franc Ponti, autor de “Los caminos de la negociación” 46 ¿Por qué odiamos a la Generación Y? Ante la escasez de talento, los empresarios y ejecutivos que pertenecen a generaciones anteriores deben hacer un esfuerzo por entenderlos.

Por Carolina Bellora 52 Entiendes el trabajo que necesita tu cliente Nada mejor que entender el auténtico “trabajo” que espera resolver el cliente con nuestro producto o servicio...

Por Javier Megias Terol

54 Estrategia en los límites del mercado Las empresas de alto rendimiento miran hacia el exterior, centrando su atención en los límites de los mercados y en la periferia de su empresa en busca de ideas y oportunidades

Por Paul F. Nunes y Tim Breene, de Accenture 62 Las personas, el motor de la empresaNo hay que olvidar que el motor de

48 Seguro que conoces a tus

clientes... ¿Pero y a tus no-clientes?

Existe un gran grupo de clientes que no están siendo servidos ni por nosotros ni por nuestra competencia: nuestros

no-clientes. ¿Pero quiénes son? ¿Qué barreras se

encuentran? ¿Cómo transformarlos en clientes?

Por Javier Megias Terol

NÚMERO 30 DICIEMBRE DE 2011 - ENERO DE 2012

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las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas.

Por Josep Maria Rosanas 64 La innovación, el trabajo de todos Cada día es más evidente que tenemos que abordar los nuevos retos de forma colectiva, tanto en la sociedad como en las organizaciones. Y la innovación no constituye una excepción a esta regla.

Por José Cabrera, de Cabrera Management Consultants

71 Las oportunidades hay que crearlas Las empresas occidentales se han encontrado casi de forma súbita con que los países en los que invertían para aprovechar la mano de obra barata, se están convirtiendo en líderes de la innovación.

Por Joaquín Amat Royo, de EADA

76 Blending, la integración de los canales digitales Ante la creciente concientización sobre la interdependencia de los distintos canales, muchas empresas están apostando por revisar las relaciones con las agencias con el objetivo de conseguir una visión global clara sobre el conjunto de sus actividades digitales.

Por LBi y bigmouthmedia

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Cambiar las viejas formas

de hacer las cosas

carta del director

La revolución digital ha cambiado para siempre el equilibrio de fuerzas entre personas e instituciones. Si los respon-sables de marketing quieren compren-der y ofrecer valor a clientes y ciuda-danos exigentes, deberán concentrarse en conocer a las personas. Para ello de-berán invertir en nuevas tecnologías y analítica avanzada para obtener más información del comportamiento de cada persona, pues la tecnología permi-te segmentar cada vez más el mercado identificando rasgos o perfiles diferen-ciados de sus consumidores.Para cultivar eficazmente relaciones significativas con sus clientes, deberán comunicarse con ellos de formas que sus clientes perciban como valiosas. Esto implica participar con él en todo su ciclo de vida, construyendo comuni-dades de interés online y offline.Por último, los Chief Marketing Officer tendrán que cuantificar y analizar los resultados financieros de sus iniciativas de marketing y comunicarlos al resto de la organización, a fin de mejorar la cre-dibilidad y efectividad de su área. Tam-bién le será necesario inyectar nuevas habilidades en la función de marketing ampliando las capacidades digitales, analíticas y financieras de los compo-nentes del área, debiendo considerar la incorporación de personal nuevo o en-contrar esquemas de colaboración con especialistas para llenar los vacíos exis-tentes. Y ya que es importante predicar con el ejemplo, los CMOs también ten-drán que invertir tiempo y esfuerzo en mejorar su propio conocimiento, única forma de tener una visión actual de los canales de acceso al mercado.Estas son algunas de las conclusiones del “The Global Chief Marketing Officer Study” de IBM que publicamos en ex-clusiva en esta edición.

La mayor parte de las estrategias de venta están enfocadas a vender más a nuestros clientes o a expandir la base atacando a los de nuestra competencia. Sin embargo, existe un gran grupo que no están siendo servido por nosotros ni por nuestra competencia: los no-clientes. ¿Pero quiénes son? ¿Qué barreras se encuentran? Javier Megias Terol nos orienta para saber quiénes son y cómo transformarlos en nuestros clientes.

No hay ninguna varita mágica para lograr el objetivo de innovar entre todos. Así, los cambios que debemos realizar no son nada sencillos. Pero sí son imprescindibles si que-remos superar la brecha que actualmente separa la retórica de nuestras organizaciones y la realidad de nuestras acciones corporativas. Para hacer del liderazgo y la innovación el trabajo cotidiano de todos, tendremos que cambiar las viejas formas de hacer las cosas, al igual que muchos de nuestros supuestos colectivos, destaca José Cabrera. Será nece-

sario sacar a nuestras organizaciones de su “zona de confort”, y llevarlas del “busi-ness as usual” a la “innovation as usual”. Es decir, habremos de explorar nuevas formas para lograr que la innovación no sea una reacción a cambios en los mer-cados, dirigida por unos pocos en lo alto de la pirámide, sino una acción cotidiana de nuestras organizaciones a través del trabajo de todos. Pequeñas iniciativas en todos los niveles pueden lograr cambios muy significativos en la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones.

Joaquín Amat Royo nos describe como los países emergentes se están convirtien-do en focos de innovación empresarial de la misma forma en que lo hiciera Japón en los ́ 60. Desarrollan nuevos productos y servicios que son drásticamente más baratos que sus equivalentes del primer mundo en automoción, electrodomés-ticos, informática, telefonía móvil y, en especial, en el sector servicios.Sus empresas reinventan sistemas de producción y distribución, experimen-tando con modelos de negocio comple-tamente nuevos, con todos los elemen-tos de una empresa moderna, sea desde la gestión de la cadena de valor hasta la elaboración de métodos sofisticados para identificar oportunidades y desa-rrollos innovadores. Las empresas occidentales se han encon-trado casi de forma súbita que los países en los que invertían para aprovechar la mano de obra barata, se están convirtien-do en líderes de la innovación buscando triunfar, no sólo en sus mercados, sino en los mercados internacionales.Mercados y segmentos de población de bajos ingresos no han merecido tradicio-nalmente la atención de las empresas, hasta que las locales han desarrollado pro-ductos y servicios específicos adaptados al poder adquisitivo de estos segmentos.Se está gestando el cambio en estos paí-ses en que los consumidores de los nive-les de bajos y medio-bajos ingresos, se forman opiniones y desarrollan lealta-des perdurables en marcas de referen-cia que se mantendrán, además, cuando mejore su capacidad adquisitiva.

Julio Ignacio Rodríguez Morano

Director & Publisher

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autores

Es director ejecutivo de investigación en el Institute for High Performance de Accenture. Su trabajo ha aparecido con frecuencia en la Harvard Business Review y en otras publicaciones, entre las que se incluyen el Wall Street Journal. También es coauthor de Mass Affluence: 7 New Rules of Marketing to Today’s Consumers (Harvard Business School Press, 2004). Además, es editor senior de Outlook.

PAUL F. NUNES

Es director senior de Accenture Strategic Initiatives y consejero delegado de Accenture Interactive. Desde que se incorporó a la empresa, en el año 1995, ha desempeñado diversos puestos de alta dirección, entre los que cabe citar los de director general de estrategia y desarrollo corporativo, director general de grupo de Accenture Business Consulting y socio director de Accenture Strategic Services.

TIM BREENE JOAQUÍN AMAT ROYO

JAVIER MEGIAS TEROLIngeniero Informático, ha complementado su formación con las titulaciones CIT y ADIT por la Universidad de Cambridge y AMP (Advanced Management Program) por el IE Business School. Con más de 15 años de experiencia en las áreas de estrategia, innovación, y dirección de grandes proyectos. Actualmente es director regional de la multinacional española GMV para el este de España.Actúa como asesor y evaluador de proyectos de I+D+i para la Comisión Europea, forma parte del Comité para la Gestión de la I+D de AENOR y del Comité Europeo de Normalización en Gestión de la Innovación.

Director del Centro de Innovación de EADA - Escuela de Alta Dirección y Administración. Es licenciado en humanidades por la UOC, diplomado en psicología empresarial y master en gestión gerencial también por EADA. Actualmente está cursando el doctorado en sociedad del conocimiento en la UOC. Se ha especializado en las áreas de negociación y conflicto, por una parte, y en creatividad e innovación, por otra.

FRANC PONTI

JOSÉ CABRERAJULIO ALONSOEs fundador y director general de Weblogs SL, la principal empresa española de contenidos especializados en Internet. Fundada en 2005, ofrece más de 40 publicaciones online sobre temáticas que van de la tecnología a la moda. También asesora a grandes empresas sobre sus estrategias en medios sociales.Antes de fundar Weblogs SL, fue consultor de estrategia durante 10 años. En dicho periodo fue socio fundador de Intélica Venture Management y socio de DiamondCluster Consulting. Es Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid, MBA por la Rotterdam School of Management y MBA Honoris Causa por la Escuela Europea de Negocios.

DAVID MARTÍNEZ PRADALESLicenciado en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid con especialidad didáctica (CAP) en lengua castellana y literatura, desarrolla su actividad profesional actual en una multinacional de telecomunicaciones, en el área de comunicación externa. Tras cerca de 20 años trabajando en distintos ámbitos de la comunicación, tanto en medios como en agencias y empresas de diversos sectores, se enfrenta con interés a losnuevos retos y transformaciones que plantea el desarrollo tecnológico, en especial en el ámbito de la llamada Sociedad de la Información

Profesor de EADA – Escuela de Alta Dirección y Administración. Titulado por la University of South Carolina en marketing y finanzas, con estudios de Doctorado en Economía Internacional en la Universidad de Barcelona. Ha tenido una amplia trayectoria profesional en banca, en el grupo Sabadell-Atlántico, dónde estuvo durante doce años. Durante los últimos cinco años se ha dedicado por entero a la consultoría estratégica internacional e innovación, habiendo participado y desarrollado más de treinta proyectos internacionales, muchos de ellos en Asia.

Como vicepresidente de operaciones de Sun Microsystems para Europa, Oriente Medio y África , formó parte del equipo mundial que lanzó el lenguaje Java. Ha sido la cabeza visible de Sun Microsystems Ibérica durante 15 años y sigue vinculado a la compañía en calidad de presidente honorario y miembro del consejo asesor. Ingeniero industrial y MBA por London Business School, comenzó su carrera en la filial alemana de IBM y ha ocupado puestos de responsabilidad en otras empresas como ITT y Alcatel. En la actualidad dirige Cabrera Management Consultants (CMC), una compañía especializada en el modelo de liderazgo para las Empresas 2.0.

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LA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN 2.0

INVERSIS BANCO, NH HOTELES, TELEFÓNICALas empresas se verán obligadas a trasvasar presupuesto desde

partidas publicitarias a áreas de desarrollo de producto y atención al cliente. Y precisamente, los denominados medios sociales online

supondrán una de las claves del cambio.

Por Fernando Polo, de Territorio Creativo

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IDENTIDAD Y REPUTACIÓN DIGITAL reputación

Mejoraremos nuestros resultados, relajando nuestra obsesión por el “control” de la reputación y la marca, e invir-

tiendo más en la relación con el cliente y con la sociedad en general.

En la nueva era del ciudadano conec-tado, del acceso in-finito a la informa-ción, de la acción

ciudadana coordinada o inte-ligencia colectiva, en la que las empresas se verán “obligadas” a ser honradas y transparentes, por hordas de “consumidores” aireando sus vergüenzas en pú-blico, pierde sentido empeñarse en trabajar la marca y cuidar la reputación, como si pudié-ramos mantenerlas en frascos de formol, al estilo siglo XX. La televisión y los spots siguen creando marca, pero su alcance es menor, y pierde efectividad como fuente de información previa a la compra. Las reco-mendaciones de nuestros ami-gos y conocidos, e incluso de usuarios online “desconocidos” ganan fuerza en la decisión de compra, precisamente como re-sultado de los abusos cometidos por la publicidad y la comunica-ción corporativa hasta la fecha.Mi tesis es que las empresas se verán obligadas a trasvasar pre-supuesto desde partidas publi-citarias a áreas de desarrollo de producto y atención al cliente. Y precisamente, los denominados medios sociales online supon-drán una de las claves del cambio.Mejoraremos nuestros resulta-dos, relajando nuestra obsesión por el “control” de la reputación y la marca, e invirtiendo más en la relación con el cliente y con la sociedad en general.

Inversis Banco y la “repu-tación online”Desde hace mucho, Inversis Banco cuida el posicionamien-to natural de sus resultados en Google. Desde diciembre de 2009, Territorio Creativo tiene la oportunidad de colaborar con esta empresa para ayudar-les a implementar una estrate-gia en medios sociales. Desde los primeros compases, se des-plegaron sencillas tácticas de community management para empezar a conversar a través de Twitter, Facebook y LinkedIn

con la comunidad de personas interesadas en la inversión y en la bolsa. De forma periódica, cada día se seleccionan cuidadosamente conte-nidos de relevancia para dicha comunidad (con-tenidos que no proceden únicamente de fuente Inversis). Se cubren eventos relacionados con el mundo de la inversión y se comparte conte-nido desplegado en conferencias y encuentros periódicos del sector. Se han realizado juegos sobre el mundo de la inversión en Facebook y en otras plataformas. Se responde cada tuit, cada comentario, lo más rápidamente posible. Los clientes pueden ser atendidos a través de diferentes canales interactivos, e incluso se ha integrado recientemente una oficina de aten-ción virtual en Facebook .El resultado no ha podido ser más positivo. No sólo se encuentran a la cabeza en todos los ran-kings 2.0 frente a su competencia directa, sino también por encima de entidades financieras generalistas mucho más grandes y poderosas. Durante los primeros 6 meses de actividad de 2010, Llorente y Cuenca, empresa que medía su reputación online, certificó una mejora de casi el 70% tanto en presencia como en notabi-lidad (relacionados con una positividad de sen-timiento de las menciones online de Inversis). Una vez más, quedó demostrado que lo impor-tante no es medir, sino hacer.

NH Hoteles y la gestión de crisisNH Hoteles es una gran cadena hotelera de origen español, con 400 hoteles repartidos en 25 países. Cuando comenzamos a trabajar con la dirección corporativa en octubre de 2010, el principal cometido suponía homogeneizar la presencia de la marca en medios sociales. Un trabajo profundo y complejo que ahora se recoge en un “whitebook”que sirve de guía general para las diferentes unidades de negocio geográficas que generan contenido en siete idiomas.En una conversación telefónica con Miguel Ángel Méndez, periodista que escribe en El País y 5 días, sobre reputación 2.0 y gestión de crisis, desgrané una sencilla historia que ocurrió en relación con el proyecto que coordinamos con NH Hoteles. La historia encabezó el artículo aparecido el 24 de abril de 2011 en El País Negocios.“¿Sabe la empresa hotelera NH que el hotel Parque Central que gestiona en La Habana discrimina a los nacionales en el acceso a Internet?”. Esta frase corrió como la pólvora hace unas semanas en la Red. La escribió en su cuenta de Twitter la bloguera cubana

Yoani Sánchez, famosa por sus críti-cas a la censura en la isla y a la que siguen en Internet cientos de mi-les de personas en todo el mundo. Su mensaje se reenvió en Twitter a toda velocidad y, en cuestión de mi-nutos, la cadena NH se vio con una perfecta bomba de relojería entre manos. En términos empresariales, una señora crisis de comunicación online en potencia.¿Cómo desactivarla? ¿Cómo evitar que la bola de nieve corriera monta-ña abajo arrastrando a la marca? El mensaje de Yoani, en realidad, par-tía de un error: NH ya no gestionaba ningún hotel en Cuba. La empresa reaccionó al instante. Desmintió el mensaje en Twitter, respondió pú-blicamente uno por uno a todos los que se hicieron eco de la frase, Yoa-ni la primera, y calmó por teléfono los ánimos de varias de las personas clave en la cadena de mensajes, los llamados prescriptores, profesiona-les influyentes con un gran número de seguidores online. Resultado: la sangre no llegó al río.

Creatividad publicitaria en entornos 2.0Una de las líneas de trabajo con NH Hoteles consistía en definir una se-rie de principios creativos que tras-ladasen a la sociedad una imagen de innovación y de diferenciación en acciones creativas que constru-yan la marca al mismo tiempo que se desarrolla una labor continua de “community management” en in-glés a nivel corporativo.El 25 de febrero de 2011, se celebra-ba un congreso sobre Social Media Marketing en el hotel NH Eurobuil-

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ding de Madrid. Conscientes de que muchos tuiteros y blo-gueros se congregarían allí, se decidió realizar una acción sen-cilla y de coste cero, para sor-prender a 10 asistentes al even-to, que dormían esa noche en el hotel. Ese mismo viernes, al lle-gar a la habitación, encontraron escrito encima de su cama “#ff por elegir @NH” con caramelos de colores de la marca hotelera. Ese día era viernes, y se esta-ba haciendo un “follow friday” a sus huéspedes, un gesto que cada viernes se cuenta por mi-les en la red social para reco-mendar a gente interesante a la que seguir en Twitter. La cama con el mensaje fue fotografiada, filmada, compartida y el hecho en sí, comentado durante todo el congreso.Sólo ese viernes, NH Hoteles fue “trending topic” en Madrid. Y al cabo de un par de semanas, cuando se publicó el vídeo sobre la acción, miles de visionados y sobre todo, cientos de tuits favo-rables a la marca fueron publi-cadas por muchas personas que alababan el conocimiento, el buen hacer y las ganas de pen-sar de forma diferente, por la innovación que en sí represen-taba la acción. Una vez más, se ha demostrado de que la repu-tación 2.0 se gestiona andando y no sólo midiendo.Y que no hacen falta grandes presupuestos para sorprender y generar un boca a boca positivo.

Telefónica y el valor de un equipo 2.0La gestión de la reputación 2.0, no se limita al ámbito del consumo o del cliente final. Lo que se conoce como la divi-sión Grandes Clientes, que aún opera bajo la marca Telefónica (no Movistar), trabaja sólo con las 2.200 principales empre-sas españolas. Su estrategia en medios sociales cuenta con una máxima: su blog y su canal en twitter y otras plataformas son importantes, pero nada comparado con la importancia estratégica de involucrar a sus

empleados en el uso profesional pero individual de los medios sociales. Se ha cuestionado mu-cho el impacto que las marcas personales pue-den tener en la marca corporativa. Lo cierto es que si pensamos, primero, que los medios so-ciales se basan en comunicación (muchas veces uno a uno) personal, y segundo, en el impacto que pueda tener un blog corporativo, compa-rado con lo que podrían ser cientos de blogs y cuentas de twitter personales de empleados de Telefónica, se hace evidente el por qué empre-sas como Macromedia o IBM fueron, allá por el 2003, pioneras en incentivar a sus empleados en el uso de medios sociales.Precisamente, una de las máximas en todo pro-yecto en el entorno 2.0, es que no se trata de algo “externo” y aislado del equipo, sino todo lo contrario. Incluso si se trata de un proyecto im-pulsado por marketing o comunicación, el de-partamento clave será el de recursos humanos. El éxito del proyecto estará en la comprensión que las personas tengan de las posibilida-des de dichos medios, del denominado “consumidor social”, y por ende, de la repercusión que sus propias cuen-tas personales tengan en las per-sonas cercanas en su ámbito laboral. ¿Qué influirá más en un decisor de compra B2B, la cuenta corpo-rativa de Telefónica en twitter, o la cuenta personal de su principal contacto comer-cial? No hace falta contrapo-nerlas, sino com-p l e m e n t a r l a s . Este nuevo es-cenario, requiere de las personas que forman parte del equipo, tanto como de la presencia oficial de la propia marca.

¿Reputación o identidad digital?Nos encontramos ante una revolu-ción. El nuevo consumidor es “social” en el uso de la tecnología. Los móviles, las redes sociales, los medios de producción al alcance de todos, la democratización de la conversación... La única posibilidad que tiene la empresa a la hora de seguir trabajando para difundir sus mensajes, es comprender los códigos encriptados de la cultura 2.010.Y eso significa “revolución”.Cuando desde hace 100 años, la publici-

dad ha funcionado con formatos que ahora se desmoronan, y ahora los nuevos medios no admiten fácil-mente el concepto “publicidad”, la función publicidad “no evoluciona”. Debe transformarse. Y aunque si-gan quedando muchos espacios pu-blicitarios que gestionar (cada vez más, y que nunca desaparecerán), el juego más interesante y arriesgado, se jugará allí donde la publicidad no suele ser tan bien recibida: los me-dios sociales. Como decíamos an-tes, el trasvase de presupuesto, des-de la publicidad tradicional hacia la relación con el cliente, hará a las empresas más competitivas, consi-guiendo, por el camino, mejorar su reputación. ¿Quién da más?

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IDENTIDAD Y REPUTACIÓN DIGITAL reputación

IDENTIDAD Y REPUTACIÓN DIGITAL

Dedicar esfuerzo a construir tu propia identidad online ya no es opcional. Es un acto de pura responsabilidad. Si no lo haces, tu reputación online vendrá determinada exclusivamente sobre lo que opinen otros sobre ti.

Por Julio Alonso, de Weblogs SL

ENToRNo CoN NUEvAs REGLAs

La identidad es lo que permite distinguir entre miembros de una misma especie. Es un concep-to relativo al individuo,

pero a su vez sólo tiene sentido en cuanto este forma parte de un grupo social. En cierta medida la identi-dad es lo que yo soy, o pretendo ser, o creo que soy. La reputación, mien-tras, es la opinión que otros tienen de mí. Se forma en base a lo que yo hago y lo que yo digo, pero también a lo que otros perciben de mis actos o palabras, a cómo lo interpretan y a cómo lo trasmiten a terceros. Cuan-to mayor es un grupo social, más importante es la construcción de la identidad y reputación propias. Un ermitaño aislado en el desierto

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puede hacerse preguntas so-bre su propia identidad en sus sesiones de meditación y auto-conocimiento. Puede formarse una imagen muy precisa de su identidad. Pero no se preocupa-rá en exceso de su reputación. En un grupo de pocas perso-nas, en un pequeño pueblo, por ejemplo, todos conocen a todos. Saben cómo se llama cada uno de ellos, quién son sus padres, dónde viven, a qué se dedican, incluso que han hecho durante el fin de semana. La informa-ción circula de forma muy rápi-da y eficaz. Lo que haces o dices se sabe y permite construir tu identidad. A ello contribuyes tú con tus actos, pero también lo hace con sus chismes la vecina de al lado. Esa a la que nunca le caíste bien y siempre te ha tenido ojeriza. En ese contexto la construcción de la identidad personal y de la reputación es fácil y casi inconsciente.Según el grupo social se va agrandando y va aumentando el número y tipo de nteracciones sociales, la construcción de la identidad y de la reputación se vuelven más importantes, y a la vez más complejas. Por una par-te requieren de más acciones por parte del individuo. Incluso de acciones distintas y de cons-trucción de identidades parcial o totalmente diferenciadas en distintos ámbitos de su vida. Por otra parte son más los ac-tores con los que entra en con-tacto, que se forman una opi-nión sobre él y que la difunden a otros. Estas opiniones suelen partir de subconjuntos de in-formación por fuerza parciales y no completos. Además, pasan de un interlocutor a otro y por el camino van perdiendo fideli-dad. Y por último, en cualquiera de esos pasos puede haber todo tipo de intencionalidades. Tanto positivas como negativas.Y en esto llegó internet para ha-cerlo todo exponencialmente más complejo. Internet es un mecanismo extraordinariamente eficiente de comunicación huma-na. Multiplica nuestra capacidad

“Dedicar esfuerzo a construir tu propia identidad digital ya no es opcional. Es un acto de

pura responsabilidad”

de establecer relaciones. Nos libera de los límites que introducen las distancias geográficas. Tam-bién de muchos prejuicios.Permite que personas que viven a miles de kilóme-tros de distancia y que a priori no parecen tener nada en común puedan comunicarse y relacionar-se. Y todo esto tiene un muy fuerte impacto en los procesos de creación de identidad y de reputación.Durante un cierto tiempo no nos preocupó mu-cho. Internet era un entorno al que le dedicá-bamos una parte razonablemente limitada de nuestro tiempo. Nuestra vida real, nuestros amigos, nuestro trabajo, nuestros contactos profesionales, nuestra vida familiar, todo esta-ba en el mundo físico. En el mundo real. Poco a poco internet ha ido penetrando en todas esas esferas. Casi sin darnos cuenta nos encontra-mos con que un creciente número de personas pasa, que pasamos, una muy importante canti-dad de tiempo en internet. Y no es sólo tiempo. Es que trabajan online, se relacionan online, están en contacto con amigos y familia online, cambian de empresa online, se hacen famosos online o son vilipendiados online. Lo que haces o dices en internet ya no es algo marginal que decías o hacías incluso bajo otra identidad, bajo un pseudónimo. Lo que haces y dices (o incluso lo que dejas de hacer o decir) en internet cada

vez pesa más en la creación de iden-tidad y reputación general. Y lo cu-rioso es que las reglas de generación de identidad y reputación no son las mismas que en el mundo físico. O al menos no son exactamente iguales. Por varios motivos que voy a inten-tar resumir:

1. Permanencia de la informaciónEn líneas generales, lo que se publi-ca en internet permanece. Cuando escribes algo en internet y lo publi-cas en una página de libre acceso debes asumir que esas líneas van a quedar permanentemente almace-nadas y disponibles en esa página. Puede que no siempre sea así, pero es lo más habitual. Es la hipótesis con la que se debe trabajar online. En primer lugar no siempre contro-las el servicio en el que estás dejan-do tu opinión. Es más, lo habitual es que no lo hagas, que se trate de un servicio controlado por un tercero que no siempre va a estar dispuesto a darle curso a tu petición de retirar determinados contenidos.En segundo lugar, hay que ser cons-ciente de que el mecanismo fun-damental de difusión de la infor-mación en internet es la copia. En cuanto algo se publica empieza a ser replicado múltiples veces. Desde la caché de Google a las copias de otros servicios, el Internet Archive o los pantallazos que capturan los pro-pios internautas. Incluso si la publi-cación original de la información se hizo en privado, la facilidad de copia unida a un número suficientemente alto de usuarios con acceso a ella y a conexiones entre ellos no suficien-temente fuertes, hace que las pro-babilidades de que se haga pública sean muy altas. Y eso sin contar con posibles fallos técnicos o humanos que también pueden revelarlas. Pa-rafraseando a Linus Torvald: dado un número suficientemente alto de ojos, cualquier información que pu-bliques en internet estará perma-nentemente disponible.

2. Visibilidad o la facilidad para encontrar contenidos onlineCualquier contenido publicado en internet en una página abierta es susceptible de ser localizado, in-dexado, copiado y enlazado por Go-

SOBRE EL AUTOR

Julio Alonso Es fundador y director general de Weblogs SL, la principal empresa española de contenidos espe-cializados en Internet. Fundada en 2005,Weblogs SL ofrece más de 40 publicaciones online sobre temáticas que van de la tecnología a la moda, pasando por el motor o la economía. También asesora a grandes empresas sobre sus estrate-gias en medios sociales.Antes de fundar Weblogs SL, fue consultor de estrategia durante 10 años. En dicho periodo fue socio fundador de Intélica Venture Management y Socio de DiamondCluster Consulting. Es licen-ciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid, MBA por la Rotterdam School of Ma-nagement y MBA Honoris Causa por la Escuela Europea de Negocios.

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IDENTIDAD Y REPUTACIÓN DIGITAL reputación

ogle. Una vez que esto sucede, está al alcance de una simple búsqueda. No es tanto que se publiquen cosas que antes no estuvieran publicadas. Es que Google hace insultantemente sencillo acceder rápidamente a ellas. Si has sido condenado alguna vez, o has dejado de pa-gar el alquiler un mes, o te han embargado alguna vez, dicha información constaba en regis-tros públicos.Pero tenías que ir a consultar-los. Y encontrarla. Era un pro-ceso tedioso, complicado y que no siempre tenía éxito. Ahora esa misma información se en-cuentra con una mera búsqueda en menos de veinte segundos. Si el usuario sabe lo que busca, casi siempre lo va a encontrar. Y a veces también sin saber a priori que lo buscaba.Esto hace más difícil ocultar información, pero también per-mite construir reputación al permitir a cualquiera acceder fácilmente al histórico de tus ac-ciones y opiniones sobre la ma-teria en cuestión. La reputación, en cierta medida, se vuelve más fidedigna, más anclada en la rea-lidad que resulta más difícil de modelar intencionadamente.

3. La credibilidad de las fuentes de informaciónPor un lado decenios de bom-bardeo publicitario unidirec-cional, de tratar a los clientes y a los usuarios como tontos, de lanzar mensajes sin establecer comunicaciones bidirecciona-les han tenido como resultado una dramática reducción de la credibilidad y de la capacidad de influencia de las marcas (y de los políticos y de muchos otros grupos de individuos con proyección pública). Los gran-des medios de comunicación no son en absoluto una excepción a este fenómeno.Por otro lado, en internet tene-mos muchos más puntos de in-formación sobre cualquier indi-viduo o empresa. Tenemos más riqueza de información, más fácilmente accesible. Los enla-

ces nos permiten relacionar unos datos con otros y facilitar a los usuarios profundizar a mayor ni-vel si lo necesitan. Los conflictos de interés en la generación de reputación se hacen más evidentes y los individuos anónimos pero con reputación y, sobretodo, independencia, tienen más credibilidad para opinar sobre personas o empresas que estas mismas o que cualquiera de los actores relaciona-dos con ellas y con claros conflictos de interés.Si quieres comprar un coche, ¿te fías de lo que te dice el fabricante? ¿De lo que te dice un amigo? ¿De lo que dice un experto contrastado sobre la materia? ¿De lo que te dice un ex mecánico de la marca? Y no sólo eso. Si mantenemos algo y no es verdad, o no es verdad del todo, se tardará poco en descubrir. Siempre hay gente que tiene acceso a la información, que tiene criterio, que tiene credibilidad y que desmonta los argumen-tos falaces o basados en hechos no reales. El

logías han hecho que el número de aficionados a prácticamente cual-quier temática crezca fuertemente. Y entre todos esos nuevos aficiona-dos los hay que apenas tienen capa-cidad en su campo. Pero también hay verdaderos maestros, que pue-den competir en capacidad con los profesionales, pero que, por azares de la vida, no se dedican a ello pro-fesionalmente.Esos aficionados han encontrado en internet, y más específicamente en los medios sociales (blogs, redes so-ciales, herramientas de compartición de fotos, de opiniones, de enlaces, de noticias...) un camino para compartir su experiencia y sus conocimientos.Multitud de aficionados escriben a diario en medios sociales sobre sus pasiones. Sobre nichos de conoci-miento, a veces muy pequeños, que les apasionan y sobre los que desa-rrollan un nivel de especialización y de conocimientos difíciles de igua-lar por muchos profesionales. Esto les convierte en fuentes de informa-ción de primer nivel. Y, en la medida en la que se mantienen alejados de los potenciales conflictos de interés, que desde antaño pesan sobre sus primos mayores los medios tradi-cionales, los convierte en importan-tes influenciadores.

5. A la velocidad de internetLos tiempos de respuesta ya no son los de antes. A mediados del siglo XIX, la prensa escrita europea in-formaba de los acontecimientos en el frente de batalla de la guerra de Crimea con varias semanas de re-traso respecto a la fecha en la que ocurrían. Y era lo normal. Los su-cesivos avances tecnológicos per-mitieron evolucionar hasta el actual diario de papel que cuenta las no-ticias del día anterior. Y posterior-mente a la radio y a la televisión, que cuentan lo que pasa y pueden trasmitir en directo, pero que sue-len tardar algún tiempo (horas al menos) en empezar a cubrir cual-quier acontecimiento no previsto.Internet le ha dado, una vez más, una nueva vuelta a este fenómeno de la aceleración de la disponibili-dad de la información. En herra-mientas como Twitter la informa-ción está disponible desde el mismo

Decenios de bombardeo publicitario unidireccional, de tratar a los clientes y a los usuarios como tontos,

de lanzar mensajes sin establecer comunicaciones bidireccionales han tenido

como resultado una dramática reducción de la

credibilidad y de la capacidad de influencia de las marcas (y de los políticos y de muchos otros grupos de individuos con proyección pública).

engaño sigue siendo posible, pero se ha hecho mucho más difícil. La construcción de la reputación es cada vez más colaborativa y depende cada vez más de la opi-nión de terceros. Ya sea del círculo social, ya sean expertos en la materia, ya sean otros usuarios con experiencias previas con el mismo producto.

4. Micro-expertos: a venganza de los afi-cionadosHasta no hace mucho ser aficionado era ser de segunda. Y ser profesional era lo máximo a lo que se podía aspirar. Pero resulta que internet y la mayor capacidad de acceso a múltiples tecno-

momento en que se produce. Y, a menudo, trasmitida por los propios protagonistas o por testigos presencia-les. Y retrasmitida (retwiteada) por multitud de indi-viduos que hacen que llegue en cuestión de segundos a amplísimas audiencias.En ese contexto, las respuestas corporativas habitua-les son excesivamente lentas y del todo ineficaces. Para cuando se quiere reaccionar, para cuando se tiene la aprobación del departamento legal, o del de comunica-ción, o para cuando vuelve del fin de semana el respon-sable de la decisión suele ser demasiado tarde.

ConclusiónEl entorno ciertamente es nuevo y trae nuevas reglas. Pero muchos de los principios permanecen. La repu-tación se construye con esfuerzo y dedicación durante mucho tiempo. Pero se puede arruinar con mayor fa-cilidad y velocidad. La construcción de la propia iden-tidad digital pasa por definir qué, cómo y dónde se va a comunicar en internet. Por conocer y utilizar las di-versas herramientas disponibles. Por ir construyendo esa presencia poco a poco. Por hacerlo relacionándote con terceros también presentes en internet. Y también por contar con la opinión que sobre nosotros genera-rán de forma natural otros fuera de nuestro control. Podemos ayudar a encauzarla, podemos interactuar con ella, podemos incluso contestarla cuando sea cla-ramente falsa. Lo que ya no podemos hacer es igno-rarla ni impedir que se publique o que tenga impacto directo en nuestra reputación.Dedicar esfuerzo a construir tu propia identidad online ya no es opcional. Es un acto de pura responsabilidad. Si no lo haces, tu reputación online vendrá determinada ex-clusivamente sobre lo que opinen otros sobre ti.

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LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL FRACASO gestión

La importancia de gestionar eL fracaso

Por Enrique Martin Gomez

En un entorno cambiante como el actual es realmente complicado te-ner una planificación que se ajuste exactamente a cada una de las cosas que suceden. Algunas organizacio-nes aciertan más que otras, pero es muy difícil hacerlo correctamente por la cantidad de variables que in-fluyen en un resultado de la vida real. Nadie tiene la bola de cristal para predecir el futuro. Sin embargo, sí que podemos, además de planificar, intentar adaptarnos en la medida de lo posible a ese entorno cambiante y para ello necesitamos arriesgar en decisiones que nos ayuden a alcan-

La gestión del fracaso es necesaria para poder innovar en las organizaciones, adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante y, sobre todo, para aprender de los errores cometidos estableciendo un entorno de mejora continua y desarrollando las habilidades de nuestros colaboradores.

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zar el éxito en algunas ocasio-nes y el fracaso en otras. Todos buscamos el éxito, pero creo que en las organizaciones y en el comportamiento humano es ne-cesario fracasar para aprender y alcanzar el éxito. Estoy con-vencido que, aunque es posible el éxito sin fracasar, un éxito sin fracaso no perdura en el tiempo.

Un ejemplo de aprendizaje sin miedo al fracaso son los niños con la tecnología. Estos nativos digitales tocan los botones de un ordenador sin miedo a que pase algo malo, fracasan innumera-bles veces cuando empiezan a manejar cualquier dispositivo electrónico y todos esos fraca-sos hacen que aprendan mucho más rápido a manejar cualquier dispositivo que una persona mayor con ese miedo constante a romper algo, a fracasar. Como primera conclusión de esta re-flexión puedo afirmar que el fra-caso basado en la prueba y error mejora el proceso de aprendiza-je. En el entorno organizacional, por tanto, podemos afirmar que los procesos de prueba y error mejoran los procesos utilizados.Lula da Silva, expresidente de Brasil, es otro ejemplo claro de buena gestión del fracaso. Des-pués de una infancia dura y una vida como líder sindical, se presentó tres veces a presidente del gobierno antes de ser elegi-do. Estoy convencido que todos esos fracasos previos fueron los puntos más importantes para su éxito como político. Actualmen-te es uno de las personalidades más reconocidas en el mundo.

El éxito de muchas organizacio-nes hoy en día está en la inno-vación. Tener nuevos productos, proveer de nuevos servicios o mejorar cualquier proceso es fundamental para crear valor. Pero asumir esta innovación supone aceptar que muchas de ellas llevan al fracaso, aunque alguna alcance el éxito. Como directivos debemos asumir que esto es un “pack” indivisible y aceptar ambas partes. Asu-

miendo la coherencia como uno de los puntos más importantes de un directivo, no tiene sen-tido buscar la innovación castigando duramen-te a quien fracasa. No tiene sentido censurar al que no acierta con una propuesta innovadora. Es necesario, mediante el control de gestión, influir en comportamientos innovadores gestionando correctamente el fracaso para que toda la orga-nización piense en propuestas innovadoras.Como ejemplo de organizaciones con una correc-ta gestión del fracaso tenemos a Google, donde sus empleados presentan sus propias propuestas de tecnología y algunas de ellas llegan a ponerse a disposición del público. Muchas de esas aplica-ciones no han tenido gran éxito, pero gracias a esa predisposición a poder fracasar, hoy en día proveen de aplicaciones líderes en Internet como su buscador o su gestor de correo.

Esta misma filosofía es seguida por grupos de inversores de capital de riesgo que invierten en organizaciones con altos niveles de riesgo. La gran mayoría de ellas fracasan, pero aquellas que funcionan bien en el mercado permiten ge-nerar grandes beneficios que superan con creces las pérdidas de las organizaciones que fracasan. Si evitamos constantemente el fracaso en las organizaciones porque no arriesgamos, será muy difícil cambiar y adaptarse a ese entorno cambiante. Al final, como la organización no se adapta, muere. Por tanto, las organizaciones

deben estar orientadas al cambio y arriesgar para mantenerse en el tiempo, aunque fracasen en algunas ocasiones. Para forzar el fracaso y mejorar, es necesario sacar a las personas fuera de su zona de confort. Es decir, qui-tarlos de las tareas que ya conocen y con las que se sienten cómodos para realizar tareas que no conocen. En esta situación, lo más normal, es fracasar al principio y aprender de esos errores para realizar la tarea correctamente en el futuro. En este momento se vuelve a sacar a esa per-sona de su zona de confort para que vuelva a aprender. Al final, todo este proceso no busca “almacenar” cono-cimiento, sino facilitar el desarrollo de habilidades que permitan adap-tarse a los problemas que surgen a diario. De hecho, un buen candida-to a director sería una persona que ha salido varias veces de su zona de control y ha demostrado en diferen-tes ámbitos que es capaz de fracasar y aprender. Esta persona tiene las habilidades personales para poder adaptarse a cualquier entorno y, si aceptamos que una organización es la sombra de quien la dirige, tendrá la capacidad de dirigir hacía el punto correcto una organización.

Este cambio en la gestión del fracaso es complicado porque depende (mu-cho) de la cultura de la organización. En las culturas latinas, por ejemplo, los emprendedores que han inten-tado llevar a cabo algún proyecto y han fracasado, ven complicado con-seguir nuevas inversiones o subven-ciones. Sin embargo, la cultura an-glosajona, aunque no premia al que fracasa, si entiende el fracaso como algo normal y en algunos casos como algo positivo porque te ayuda a me-jorar y hacerlo mejor en el futuro. Thomas Edison es un buen ejemplo para reflejar esto cuando dijo antes de inventar la luz eléctrica: “No he fracasado, he encontrado 10.000 formas de generar electricidad que no funcionan”. Me asalta la pregunta inmediata-mente: ¿habría inventado un latino la luz con ese miedo al fracaso in-nato en su cultura? Para alcanzar un punto intermedio entre las dos culturas es importante que las or-

Lula da Silva, expresidente de Brasil, es otro ejemplo

claro buena gestión del fracaso. Después de una infancia dura y una vida como líder sindical, se presentó tres veces a

presidente del gobierno antes de ser elegido. Estoy convencido que todos esos fracasos previos fueron los

puntos más importantes para su éxito como político.

Actualmente es uno de las personalidades más

reconocidas en el mundo.

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LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL FRACASO gestión

ganizaciones apuesten por la di-versidad. Si en una organización mayoritariamente latina que no corre riesgos incluimos perso-nas de cultura anglosajona sería el comienzo de modificar esta actitud. Además es necesario premiar claramente al que em-prende independientemente de su éxito o su fracaso. El hecho de arriesgar debe ser premiado y utilizado como una palanca de cambio en las organizaciones. El objetivo es inducir conductas que eviten el miedo al fracaso y que inviten a innovar sin tener miedo a los resultados.Otra componente importante para gestionar correctamente el fracaso es la transparencia en la comunicación. Si la dirección de una organización necesita cono-cer los errores cometidos para poder subsanarlos y aprender de ello, es necesario que la direc-ción también sea transparente en las comunicaciones con sus colaboradores. No es coherente esperar que tus colaboradores cuenten sus fracasos cuando el mensaje de la dirección es su ocultación. La transparencia y la gestión del fracaso deben ser igual para todos para aprove-char sus beneficios. Y la pregun-ta entonces es: ¿cuántos equipos directivos ocultan sus fracasos a sus colaboradores para man-tenerse en el puesto? ¿Son estas actitudes las necesarias para tener grandes líderes al frente de las organizaciones? ¿Acep-tarían colaboradores latinos a un líder que ha fracasado? En definitiva, necesitamos líderes y colaboradores que convivan con el fracaso y que sean hábiles en su gestión.

Los líderes de las organizacio-nes deben aceptar sus errores y fracasos en público porque esto generará empatía en sus cola-boradores al ver que el líder es también una persona capaz de reconocer sus errores y apren-der de ellos y asume las respon-sabilidades que le competen sin “tirar balones fuera” a sus subor-dinados. Parece a priori comple-

jo gestionar el fracaso en una organización con líderes que no aceptan sus propios errores.Esta gestión pasa indudablemente por el análisis profundo de las causas del fracaso. En muchas organizaciones parece más importante señalar al culpable y tacharle de fracasado que solucio-nar un problema para mejorar. Es evidente que la gestión del fracaso no supo-ne hacer tareas mal a propósito, no cumplir con los mínimos de calidad exigidos para nuestros productos y servicios o no descuidar la elabora-ción de los mismos. Debemos cuidar al máximo no cometer errores. Sin embargo, es necesario arriesgar a la hora de mejorar los procesos para optimizar las tareas que realizamos, innovar con nuevos servicios y nuevos productos, no descar-tando eso sí, un análisis previo por mínimo que sea de posibles consecuencias que minimicen las probabilidades de fracaso. Explicar a nuestros clientes que hemos arriesgado en las medidas higiénicas de nuestros productos alimenticios puede ser un tanto complicado y perjudicial para nuestra organización. Sin embargo, sacar un producto novedoso al mercado nos puede posi-cionar como una empresa innovadora que, con total seguridad, se mantendrá en el tiempo.Una vez conocidos los objetivos que pretende al-canzar la gestión del fracaso sería posible esta-blecer unos indicadores para facilitar una visión global de toda la gestión mediante un cuadro de mandos. Idealmente deberíamos definir unos 25 indicadores basándonos en los objetivos co-mentados anteriormente. Aunque este cuadro de mando no fuese una guía de capitanes que nos in-dique hacia donde ir en cada momento, será una buena herramienta de ayuda para tomar decisio-nes, (pero no la única).

El primer objetivo clave a alcanzar es la me-jora en la innovación, como indicadores po-dríamos utilizar el número de productos y servicios desarrollados en los últimos tres meses, el número de propuestas de mejo-ra de los procesos utilizados en los últi-mos tres meses, el número de sugerencias aportadas por los colaboradores, número de horas dedicadas a proyectos de elección personal en la organización o número de in-versiones en proyectos que siguen adelante du-rante los últimos dos años.El segundo objetivo es desarrollar habilidades sacando a las personas de su zona de confort. Los indicadores utilizados en este caso podrían ser el porcentaje de participación en proyectos diferen-tes a los de su especialidad o el intercambio de personas entre divisiones. Por último, un tercer objetivo es lograr transparencia en la comunica-ción. Los indicadores propuestos podrían ser el número de comunicaciones enviadas a los cola-boradores o el número de horas utilizadas para

explicar la estrategia de la organiza-ción a los trabajadores. Como ya he comentado anteriormente, este cuadro de mandos nos ayudará a tener una visión general y la utilizaremos como una herramienta más para la toma de decisiones con el objetivo de alinear la gestión del fracaso en una organiza-ción con sus objetivos estratégicos.

En definitiva, la gestión del fraca-so es necesaria para poder innovar en las organizaciones, adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante y, sobre todo, para aprender de los errores cometido estableciendo un entorno de mejora continua y desa-rrollando las habilidades de nuestros colaboradores. Una comunicación transparente a todos los niveles fa-cilitará el análisis de los fracasos pa-sados que será fundamental para ga-rantizar grandes éxitos en el futuro.Creo que es una visión interesante de cómo podemos mejorar una cul-tura de tolerancia del fracaso. De hecho, la cultura japonesa considera que es parte indispensable del éxito, y como tal lo trata: En esta cultura un emprendedor que triunfa en su primera aventura es tachado casi de advenedizo, y su éxito atribuido a la suerte….

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L os clientes actuales pueden comprar en todo el mundo, conocer mejor que nunca las organiza-

ciones con las que interactúan y compartir sus opiniones con cientos de miles, si no millones, de clientes. Sus expectativas –sean consumidores, ciuda-danos o clientes de empresa– aumentan. Y en un sólo día pueden crear o destruir marcas comerciales. ¿Cómo afronta un Chief Marketing Officer (CMO) estas turbulencias? Hemos realizado entrevistas personales con 1.734 CMOs que

abarcan 19 sectores industriales y 64 países, para averiguar lo que hacen con el fin de ayudar a sus empresas a afrontar los grandes cambios que transfor-man a las empresas y al mundo.Este estudio de la función del CMO es el último de una se-rie de estudios ejecutivos de IBM, que incluyen entrevistas realizadas con más de 15.000 ejecutivos de alto nivel en los últimos siete años. El estudio arroja luz sobre los retos a los que se enfrentan los CMOs del sector público y privado – así como las oportunidades que vislumbran– en épocas cada

La transformación deL marketing en La

era digitaL

ConClusiones del “The Global Chief MarkeTinG

offiCer sTudy” de ibM

Hemos realizado entrevistas personales con 1.734 cHieF

marKetinG oFFicer que abar-can 19 sectores industriales y 64 países, para averiGuar lo

que Hacen con el Fin de ayudar a sus empresas a aFrontar los

Grandes cambios que transForman a las

empresas y al mundo.

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vez más complejas. También ilustra la similitud en la percepción que tienen los CMOs del mercado respecto a anteriores evaluaciones realizadas por los CEOs.

Los factores de mercado y tecnología impulsan el cambio generalizadoAl igual que los directivos de empresa que entrevistamos en el estudio de CEOs, los CMOs creen que los factores de mer-cado y la tecnología son las dos fuerzas externas más impor-tantes que afectan actualmente a sus organizaciones. Y al igual que los CEOs, sienten preocu-pación por la complejidad que se atisba en el horizonte.

Principales conclusionesLa entrevista revela que los CMOs contemplan cuatro retos como generalizados y transfor-madores: la explosión de datos, las redes sociales, la prolifera-ción de canales y dispositivos, y los cambios demográficos en los consumidores. Pero los CMOs de las organizaciones con un rendimiento superior dan respuesta a estos retos de forma distinta que los demás CMOs.

• Los CMOs más proactivos intentan conocer a las per-sonas además de los mer-cados. La cercanía al cliente es crucial, y los CEOs lo saben. En el último estudio de CEOs, des-cubrimos que ellos consideran el acercamiento a los clientes como uno de los tres requisitos previos para tener éxito en el si-glo XXI. Esto entra plenamente en el dominio del CMO.Pero la llegada de las redes so-ciales cuestiona las anteriores suposiciones y enfoques del marketing de masas. Todos los CMOs son muy conscientes de la distancia que tienen que cu-brir. Además de utilizar fuentes de información tradicionales, como los estudios de mercado y los índices de referencia de la competencia, los CMOs más proactivos exploran nuevas

fuentes de datos digitales para descubrir lo que quieren los clientes y ciudadanos individuales.

• Los CMOs de las empresas más exitosas se centran en las relaciones, no solamen-te en las transacciones. Utilizan los datos para estimular el interés en las ofertas de sus empresas y forman vínculos con los clientes en mucha mayor medida que sus equivalentes en empresas con menor éxito.

• Las organizaciones con mayor rendi-miento se comprometen a desarrollar un ‘carácter corporativo’ claro. Los CMOs de estas organizaciones reconocen que lo que una empresa cree y, en consecuencia, cómo se

estar insuficientemente preparados para ofrecer estas cifras.En el curso de nuestras conversa-ciones con CMOs de todo el mundo surgió un consenso abrumador. La gran mayoría de CMOs opinan que existen tres áreas clave de mejora. Deben conocer y ofrecer valor a clientes exigentes; crear relaciones duraderas con dichos clientes; y medir la contribución del marke-ting al negocio en términos relevan-tes y cuantificables.

• Ofrecer valor a clientes exi-gentes. La revolución digital ha cambiado para siempre el equilibrio de fuerzas entre la persona y la ins-titución. Si los CMOs quieren com-prender y ofrecer valor a clientes y ciudadanos exigentes, deberán con-centrarse en conocer a las personas además de los mercados. También tendrán que invertir en nuevas tec-nologías y analítica avanzada para obtener más información del com-portamiento de cada persona.

• Fomentar relaciones durade-ras. Para cultivar eficazmente rela-ciones significativas con sus clien-tes, los CMOs deberán comunicarse con ellos de formas que sus clientes perciban como valiosas. Esto impli-ca participar con el cliente en todo su ciclo de vida, construyendo co-munidades de interés online y offli-ne y colaborando con el resto de la alta dirección para fundir las face-tas interna y externa de la empresa.

• Capturar valor, medir resul-tados. Por último, los CMOs ten-drán que cuantificar y analizar los resultados financieros de sus inicia-tivas de marketing y comunicarlos al resto de la organización para mejorar la credibilidad y efectividad de la fun-ción de marketing. También tendrán que inyectar nuevas habilidades en la función de marketing ampliando las capacidades digitales, analíticas y financieras de los empleados existen-tes, así como contratando personal o colaborando con especialistas para llenar los vacíos.

‘Actualmente los clientes tienen más control e

influencia en lamarca que antes.

Necesitamos asegurarnos de que damos y

recibimos, que es una conversación bidireccional en

la que las dospartes tienen

responsabilidades en la interacción’.

Ann Glover, Director Ejecutivo de Marketing, ING

Insurance U.S.

comporta es tan importante como lo que vende. Y orientan su trabajo en ayudar a la dirección y a los empleados a ejemplificar los valores y ob-jetivos de la empresa.

• La mayoría de CMOs se esfuerzan en un sentido vital: el retorno de la inver-sión (ROI). El estudio muestra las métricas utilizadas para evaluar cómo el marketing está cambiando. Casi dos terceras partes de CMOs opinan que el retorno de la inversión en mar-keting se convertirá en la principal métrica de su efectividad antes del 2015. Pero demostrar dicho valor es difícil. Incluso entre las empre-sas con mayor éxito, la mitad de los CMOs creen

2828

A l igual que los rayos X transformaron la medicina al per-mitir que los médi-cos pudiesen ver a

través de los tejidos humanos, también las nuevas tecnologías de la información y comunica-ción están revolucionando las empresas al permitir a los clien-tes y ciudadanos comunicarse a través de ellas. Como consecuen-cia, la relación entre las personas y las instituciones que les sirven

está cambiando radicalmente.Las expectativas de los consu-midores aumentan. Quieren mejores productos y servicios, más oferta y más valor. Y es-peran que las organizaciones actúen con responsabilidad so-cial y medioambiental.Las empresas clientes también compran con más cuidado, rega-teando más los precios, exigiendo una mayor personalización y bus-cando oportunidades para devol-ver el riesgo a los proveedores.

eL océano digitaL: ¿nadar, fLotar en eL

agua o hundirse?

“The Global Chief MarkeTinG offiCer sTudy” de ibM

la revolución diGital está transFormando el mercado.

los clientes exiGentes pueden más que nunca ver –y decir–

mucHo más de las orGanizacio-nes que les dan servicio. pero

esta revolución también Ha dejado a los cmos con diFicul-

tades para responder.

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LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing

Mientras tanto, la globalización ha dado a los clientes de todo el mundo muchas más opciones. Lo atestigua el hecho de que los flujos exportadores mundiales han aumentado en los últimos diez años de los 7,9 trillones dedólares a los 18,9 trillones de dólares (dólares americanos en moneda constante).Y con las redes sociales, cual-quiera puede convertirse en un editor, difusor y crítico. Por ejemplo, Facebook ahora tiene más de 750 millones de usuarios activos y el usuario medio publi-ca 50 contenidos cada mes.Los usuarios registrados de Twitter envían aproximada-mente 140 millones de tweets cada día. Y los 490 millones de usuarios de YouTube suben más contenidos de vídeo en 60 días que las tres principales televisiones americanas han creado en 60 años.En resumen, los clientes pue-den ver – y decir – más de las organizaciones con las que in-teractúan que en cualquier otro momento de la historia. Si una organización tropieza, no pue-de ocultar nada.

El océano digitalAl mismo tiempo, la revolución digital ofrece oportunidades sin precedentes para acercarse a los clientes. Pero toda empresa que desee materializar el potencial de las nuevas tecnologías de la información y comunicación se enfrenta a una tarea gigantesca. En primer lugar, debe intercep-tar e interpretar grandes volú-menes de datos para encontrar el contenido relevante.El volumen y la variedad de da-tos aumentan con una veloci-dad feroz. Ahora creamos tan-ta información cada dos días como la que se ha creado desde el origen de la civilización hasta 2003. La navegación por este océano digital para obtener una imagen clara de los clientes es, en efecto, muy difícil.Los CMOs, por lo tanto, tie-nen que realizar más tareas que nunca. Tienen que gestio-

nar más datos, conocer y atraer a clientes más exigentes y asegurarse de que sus empleados ejemplifican coherentemente los valores de la organización. Tienen que utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos muchas veces com-prenden mejor que ellos. Y ocupan este cargo tres o cuatro años de promedio durante los cua-les deben dejar su huella.

La complejidad se multiplicaLos CMOs son muy conscientes de los retos a los que se enfrentan. Reconocen, al igual que los CEOs, que el mundo en el que operan es mucho más volátil, incierto y complejo. Las economías, empresas, sociedades y gobiernos cada vez más interconectados han dado lugar a nuevas y gran-des oportunidades. Pero una mayor conectividad también ha creado grandes – y a menudo impre-visibles – interdependencias. Y al igual que los CEOs, los CMOs no se sienten completamente preparados para manejar la situación.Un 79% de los CMOs con los que hemos con-versado creen que el nivel de complejidad será alto o muy alto en los próximos cinco años. Pero sólo el 48% se siente preparado para afrontarlo. Estos porcentajes son similares a los del estu-dio de CEOs de 2010, cuando les planteamos las mismas preguntas sobre la complejidad futura.

¿Qué hace más daño?Por lo tanto, ¿cuáles son las principales fuentes de preocupación? Hemos sondeado con mayor profundidad para averiguar si los CMOs se con-sideran equipados para gestionar el impacto de los 13 factores clave de mercado. Alarman-temente, más del 50% de encuestados piensan que no están suficientemente preparados para gestionarlos todos excepto dos: aspectos regu-latorios y normativos y transparencia corpo-rativa. Peor aún, algunos de los cambios para los que los CMOs están menos preparados para gestionar son probablemente aquellos que causan el mayor trastorno. Preguntamos a los encuestados que clasificaran cada uno de los factores en términos de su impacto previsto en la función de marketing en los próximos tres a cinco años. A continuación miramos su relación con el nivel de confianza que tienen sobre la gestión de cada factor. Salieron a la superficie cuatro temas críticos.El aumento del volumen de datos ocupa el pri-mer lugar de la lista de preocupaciones. Más del 70% de los CMOs que piensan que es importan-te afirman que no están totalmente preparados para afrontar su impacto. ‘Uno de nuestros retos más grandes se encuentra en el análisis de datos. Ciertamente no es el único. ‘Nos ahogamos en los datos. Lo que nos falta es información real’, comentó un CMO del sector de las ciencias de la vida (life sciences) de Suiza. Un CMO del sector

‘Vivimos en un mundo en el que

ningún secreto dura más de cinco

minutos. En la actualidad, es

imposible controlar ninguna información confidencial. Todo se filtra. Tenemos que

ser mejores ymás rápidos,

constantemente. Esta es la agenda que

necesitamosaplicar en el

marketing y en la empresa en su

conjunto’.Monica Gregori,

Directora de Marketing, Natura

Consumer Products

‘Vemos más demanda de innovación ahora que en los últimos

30 años’.Steve Robinson, Vicepresidente

Senior, Director Ejecutivo de Marketing, Chick-fil-A

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de diferencias-. En medio de este importante cambio, las respuestas de los CMOs apuntan a tres áreas clave en las que ellos y su personal de marketing deben mejorar. De-ben:

• Ofrecer valor a clientes exigentes• Fomentar relaciones duraderas• Capturar valor y medir los resulta-dos de sus esfuerzos

Afortunadamente, hay varios pa-sos que los CMOs pueden dar para reforzar sus organizaciones y a sí mismos. En los artículos siguientes, comentaremos cada uno de estos problemas, así como las solucionesmás prometedoras.

de energía y suministros de Ho-landa expresa el problema más francamente: ‘En este momen-to, no sé cómo nuestro departa-mento de marketing afrontará el aumento de datos previsto’.Las redes sociales y el mayor nú-mero de canales y dispositivos que los clientes pueden elegir, ocupan de cerca el segundo y ter-cer puesto en términos de ansie-dad que generan. ‘Necesitamos gestionar la ‘caja abierta’ de las redes sociales y la transparencia que aporta. La comunicación a través de las redes sociales es completamente diferente de las herramientas o canales de comu-nicación tradicionales’, dijo un CMO del sector de productos de consumo de Polonia.Reflejando el impacto de las re-des sociales, un CMO del sector aeroespacial y defensa de Esta-dos Unidos advirtió, ‘el riesgo es enorme, tanto si se produce como si no. No debe cometerse el error de pensar que se reduce el riesgo cuando se intenta no gestionarlo’.Las características cambiantes de los consumidores también aparecen destacadas entre las mayores preocupaciones de los CMOs. El 63% creen que el cambio en la demografía de los consumidores causará un impacto significativo en sus funciones de marketing. No obstante, sólo el 37% se consi-deran sustancial o totalmente preparados para afrontar este cambio. ‘Está llegando una

nueva generación con necesidades y hábitos de consumo totalmente diferentes. Las empresas tendrán que adaptarse a este cambio para po-der sobrevivir en el mercado’, observó un CMO del sector asegurador de Turquía.En efecto, el propio mercado se está fracturan-do, como apuntan varios encuestados. ‘Los mer-cados de masas ya no existen; se han fragmenta-do’, comentó un CMO del sector asegurador de Australia. Un CMO del sector de los productos de consumo de Singapur comentó en el mismo sentido, ‘la solución perfecta es dar servicio a cada cliente de forma individual.¿El problema? Hay miles de millones de ellos’.

La presión es universalResumiendo, los CMOs están ante un reto. In-cluso aquellos que trabajan para las organizacio-nes con más éxito tienen problemas. En el curso de esta investigación, pedimos a los encuestados que evaluaran la posición de sus organizacio-nes en el sector en el que compiten. (Estadísti-camente corroboramos estas autoevaluaciones con información públicamente disponible. Nuestro análisis muestra que los CMOs de las organizaciones con mejor rendimiento están más preparados para gestionar algunos de los puntos débiles más críticos. Pero menos de la mitad de ellos se consideran completamente preparados. Los CMOs de organizaciones con rendimiento inferior están aún menos seguros de su capacidad para afrontarlos.En realidad, una de las conclusiones más sorpren-dentes que surge de nuestro estudio es el nivel de consenso entre los encuestados. No importa don-de trabajen, el sector o el tamaño o éxito de sus organizaciones, los CMOs se enfrentan a muchos de los mismos desafíos y muchos de ellos no se consideran preparados para gestionarlos.Esta situación también se repite entre los CMOs que trabajan en empresas business-to-consumer y business-to-business, donde pensábamos encontrar diferentes perspec-tivas. Evidentemente, cada vez un mayor número de fabricantes venden directamente a los consumidores, así como a través de minoristas, difuminando la demarcación his-

tórica entre los dos modelos de negocio. Pero esto, considerado aisladamente, no es suficiente para justificar la similitud.

El hilo común de las respuestas recibidas testifica, no obstan-te, la magnitud de los cambios que ahora se están pro-

duciendo en el mercado -cambios tan trascen-dentales que han aplanado la mayoría

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L a primera obligación de los CMOs es la de ofrecer valor a clien-tes exigentes. Esto implica averiguar

quiénes son estos clientes, qué quieren y cómo les gustaría in-teractuar con la organización. No se trata solamente de cono-cer sus necesidades y preferen-cias inmediatas.También se trata de conocer qué valoran y cómo se comportan. Es más, las pistas pueden ser muy sutiles, ya que la forma en que los clientes actúan puede contradecir a veces sus prefe-rencias declaradas. La agencia de citas Match.com tiene mucha experiencia en este fenómeno. Gran parte de su éxito provie-ne de observar lo que hacen los usuarios además de lo que di-cen. Registra las elecciones rea-lizadas analizando los datos por medio de mecánica y analítica

de grupos y ajusta en conse-cuencia los perfiles que envía.La mayoría de ejecutivos, si no todos, aseguran querer co-nocer mejor a sus clientes. En efecto, en nuestro último es-tudio dirigido a CEOs, el 88% de directivos de empresa –y un abrumador 95% de los que dirigen las organizaciones con mayor éxito– dijeron que en los próximos cinco años acer-carse a sus clientes era la prin-cipal prioridad para materiali-zar sus estrategias.No obstante, como admiten muchos de los CMOs entrevis-tados, del dicho al hecho hay mucho trecho. ‘Nuestra misión es ayudar a los clientes a aho-rrar tiempo y dinero, pero tener la información del cliente para saber cómo hacerlo es nuestro reto más importante’, puso de relieve un CMO del sector de telecomunicaciones de Canadá.

ofrecer vaLor a cLientes exigentes

los cmos más eFicaces se centran en conocer a las

personas, no sólo a los mer-cados. exploran con detalle

nuevas Fuentes de inFormación diGital. y utilizan la analítica de

clientes para convertir los datos en inFormación con la

que sus orGanizaciones pueden actuar.

“The Global Chief MarkeTinG offiCer sTudy” de ibM

3333

LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing

Cosecha digitalUn motivo por el que muchas organizaciones tienen proble-mas para obtener la información del cliente que necesitan es que aún se centran en conocer los mercados en lugar de las perso-nas. Al menos un 80% de CMOs se basan en fuentes de informa-ción tradicionales, como los es-tudios de mercados o el bench-marking de la competencia, para tomar decisiones estratégicas. De manera similar, más del 60% se basan en análisis de ventas, campañas y similares.Las fuentes de información tra-dicionales son importantes, por supuesto. Sin embargo, muchas de ellas tienen un gran defec-to. Solamente pueden mostrar los clientes de forma agregada, con poca información de lo que cada cliente necesita o desea.Por el contrario, relativamente pocos CMOs se benefician de todo el potencial de la cosecha digital. Aunque casi tres cuar-tas partes utilizan la analítica de cliente para explorar los datos, sólo el 26% realiza un seguimien-to de blogs, sólo el 42% analiza comentarios de terceros y sólo el 48% analiza comentarios de consumidores. Esto se debe en gran parte a que las herramien-tas, los procesos y las métricas que utilizan no se han diseñado para capturar y evaluar los datos no estructurados que generan las plataformas sociales.Pero los blogs, los comentarios de consumidores y comenta-rios de terceros revelan lo que quiere cada uno de los clientes. Proporcionan una fuente de in-formación más completa de los sentimientos del cliente, con contexto, que puede ayudar a las empresas a predecir con mayor precisión patrones de demanda.Las conversaciones en tiempo real entre personas bien infor-madas también constituyen una fuente valiosa de nuevas ideas. Cuando una organiza-ción monitoriza estas fuentes sociales para encontrar men-ciones a marcas, puede res-ponder rápidamente a las ame-

nazas de una exposición negativa antes de que escapen de control. Como apuntó un CMO del sector energético de India, ‘lo que pensamos que tardará 24 horas en afectar a nuestra ima-gen de marca puede que sólo tarde dos horas. Por lo tanto, nuestra velocidad de reacción debe incrementarse notablemente’.En resumen, las nuevas fuentes de datos digita-les pueden proporcionar información crucial de cómo los clientes y los influenciadores piensan y se comportan. Pero para escalarlo eficazmente, las organizaciones deben considerar la creación de relaciones básicamente distintas. Necesitan permitir que los empleados se relacionen con los clientes y ofrecer a los clientes y otros impli-cados la posibilidad de ayudarse entre sí. Sólo un pequeño número de CMOs actualmen-te aprovecha estas oportunidades para mejorar su conocimiento de estas dinámicas.

Gestión del big dataLos CMOs también están abruma-doramente poco preparados para ha-cerse cargo del mayor volumen, veloci-dad y variedad de los datos. La mayoría de participantes lo reconocen. Más de dos terceras partes creen que necesitarán invertir en nuevas herramientas y tecnolo-gías, así como desarrollar nuevas estrategias para gestionar el big data.De manera similar, casi dos terceras partes creen que necesitarán cambiar la combinación de ha-bilidades en la función de marketing así como mejorar sus capacidades analíticas. Un CMO del sector de las telecomunicaciones de China resumió la opinión general cuando destacó, ‘volver a pensar nuestra combinación de habili-dades en la función de marketing y alinearla con TI son nuestras prioridades’.No obstante, más sorprendente aún, rela-tivamente pocos CMOs piensan en las im-portantes implicaciones del big data en las políticas de empresa – especialmente las relativas a la privacidad y la seguridad. Por ejemplo, sólo el 28% consideran necesario cambiar sus políticas de privacidad, a pesar de las numerosas formas en que en la ac-tualidad la privacidad de los clientes puede verse comprometida.Con cookies de se-guimiento en los navega-dores, recep-tores GPS en los dispositi-vos móviles y el uso com-partido de datos

entre organizaciones, una empresa puede recopilar ahora más que nun-ca información sensible del cliente. El mayor uso de múltiples canales y dispositivos como teléfonos inteli-gentes (smart phones) y pizarras di-gitales (tablets) también hacen más vulnerables la infraestructura y los datos de muchas empresas.Algunos reguladores y legisladores ya han expresado su preocupación por este tema. Por ejemplo, la Unión

Europea ha introducido una directiva que obliga a to-

das las organizaciones, a partir de mayo de 2012, a proteger los permisos indivi-

duales antes de instalar coo-

kies en los s i s t e m a s

v i s i t a n -tes.

3434

Muchos clientes también son conscientes de los riesgos. En un reciente estudio de IBM so-bre redes sociales, los consu-midores nos expresaron que su preocupación por la seguridad era el principal motivo por el que evitaban la interacción con empresas en las redes sociales. Ante esta respuesta contun-dente, los CMOs quizás deban considerar lo que pueden hacer para inspirar una mayor con-fianza en el cliente mientras piensan en cómo gestionan el big data a efectos internos.La gestión del big data efectiva-mente se encuentra en su lista de tareas. Cuatro de cada cinco participantes piensan utilizar la analítica de cliente, la gestión de relaciones con los clientes (CRM), redes sociales y apli-caciones móviles más extensa-mente en los próximos tres a cinco años.‘Estamos desviando el dinero de publicidad al desarrollo y creación de sistemas CRM’, nos dijo un CMO del sector de inge-niería y maquinaria del Reino Unido. Un CMO del sector de servicios profesionales deAlemania hizo una observación similar, ‘necesitamos sustituir nuestro sistema CRM y esta-mos buscando activamente un nuevo sistema que resuelva nuestros planes de futuro, in-cluidas las redes sociales, los análisis ROI y la estrategia glo-bal de la empresa’.

Derribar las barrerasA pesar de la urgencia del cam-bio, ¿por qué hay aún muchos CMOs que no han adoptado nue-vas herramientas y tecnologías? Las dos grandes barreras son el costo y la falta de certeza sobre el ROI: dos de los aspectos que es-tán cobrando mayor importan-cia en el dominio del marketing.Tradicionalmente, muchos CMOs no tenían la obligación de ofrecer una sólida evidencia financiera de su ROI. Pero dada la volatilidad económica actual y la presión para ser rentable, las organiza-ciones ya no pueden firmar un

cheque en blanco para sus iniciativas de marke-ting. Los CMOs reconocen que ahora necesitan cuantificar el valor que aportan a la empresa, sea por inversión en publicidad, nuevas tecno-logías o cualquier otra actividad.Este mayor énfasis en el ROI también refleja la supervisión que la función de marketing actual-mente atrae, reflejo a su vez de la creciente im-portancia de la función. Los CMOs de la actuali-dad se encuentran en una posición muy similar a la que ocupaban los CFOs hace una década, cuando sus cometidos evolucionaban desde ser el guardián de la caja fuerte hasta convertirse en un asesor estratégico de negocio.No obstante, los CMOs que necesiten tomar de-cisiones sobre inversiones en tecnología pueden encontrarse en un territorio poco familiar. Esto explicaría por qué las dudas en la implementa-ción de nuevas tecnologías parecen ser tan gran-des. Cuatro de los restantes ocho obstáculos que los CMOs citan están relacionados con las TI y la relación de marketing con la función de las TI.‘Es fácil ver el potencial de muchas herramien-tas nuevas, pero raramente son sencillas de in-tegrar en los sistemas existentes de la organiza-ción’, alertó un CMO del sector de las comidas, bebidas y tabaco del Reino Unido. ‘La compleji-dad de la integración (de un nuevo sistema) en otros sistemas destruye frecuentemente el ROI del nuevo sistema’, añadió.Las dudas respecto al nivel de habilidades y la falta de participación de la función de marke-ting en temas tecnológicos también sugieren que los CMOs tendrán que trabajar más estre-chamente con los directores de tecnologías de la información (CIO) en el futuro.

Recomendaciones• Comience por la gran pregunta de negocio. Centre su atención en la oportunidad para crear valor para los clientes de forma individualizada.• Abra la puerta. Vuelva a definir la prioridad de sus inversiones para analizar canales digi-tales, tales como blogs, tweets, redes sociales, reseñas de compañeros y contenidos generados por el consumidor, para acceder a las opiniones, valores y expectativas honestos y no mediatiza-dos de los clientes. Utilice la analítica avanzada para reconocer preferencias, tendencias y pa-trones en todos los puntos de contacto.• Proteger los datos. Trabaje con TI para eva-luar las exposiciones potenciales de los datos y de la infraestructura, emplee herramientas para proteger los datos del cliente y actualice las políticas de privacidad para dar respuesta a las preocupaciones de los clientes.

‘Hace un año, uno de cada diez clientes nos

preguntaba por lasredes sociales. Este

año, son nueve de cada diez. Nos

encontramos en un entorno en el que

unos blogs negativos pueden llevar a una

reunión de emergencia del

consejo de dirección. Éste es el poder de las

redes sociales’.Edmond Moutran, Director ejecutivo

de MemacOgilvy & Mather MENA (Oriente Medio y África

del Norte)

‘Tenemos que volvernos científicos en la experiencia del

cliente’.Nick Barton,

Vicepresidente de Ventas y Marketing,

Greater China, InterContinental

Hotel Group

3636

E videntemente, no bas-ta con conocer a los clientes o ciudadanos. Una organización tam-bién tiene que actuar

en base a lo aprendido, y hacerlo antes que la competencia. En la actualidad, es fácil que clientes in-satisfechos se vayan a otra parte, como son perfectamente cons-cientes los CMOs. De ahí que su máxima prioridad sea mejorar la fidelidad del cliente y animar a los clientes satisfechos a que opinen fa-vorablemente de sus marcas.‘Necesitamos tomar medidas que mejoren los puntos de con-tacto con el cliente y la fidelidad del mismo, así como ensanchar nuestra base de seguidores’, nos explicó un CMO del sector de las telecomunicaciones de Japón. ‘La fidelidad y la satis-facción del cliente son críticas porque las opiniones favorables ofrecen un marketing gratuito con un valor inconmensurable’, comentó un CMO del sector bancario de Estados Unidos.

La pregunta es: ¿cómo se gana esta fidelidad? Más de la mitad de todos los CMOs creen que las redes sociales son un canal clave para atraer clientes. Pero en un estudio anterior de IBM se muestra que muchos ejecu-tivos no saben lo que hace que los clientes ‘sean seguidores’ de sus organizaciones. Casi el 70% asume que los clientes interaccionan con ellos a tra-vés de las redes sociales para obtener información, expresar una opinión y sentirse conecta-do a sus marcas mientras que, en realidad, los clientes están más interesados en recibir un valor tangible. En efecto, cuan-do preguntamos por qué eligen seguir a una empresa, las razo-nes más importantes que citan los consumidores son ‘obte-ner descuentos’ (61%) y ‘hacer compras’ (55%). Solamente el 33% buscan empresas para ‘sentirse conectados’.Es más, relacionarse y atraer a los clientes no se limita a co-

fomentar reLacionesduraderas

“The Global Chief MarkeTinG offiCer sTudy” de ibM

los cmos proactivos Forjan relaciones con el cliente que perduran después de la venta.

y reFuerzan estos vínculos creando un carácter

corporativo que se maniFiesta en todo lo que dicen y Hacen

sus empleados.

3737

LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing

municarse con ellos. También incluye ayudarles a disfrutar de los productos y servicios que han adquirido y a colaborar con ellos para crear conjuntamente nuevos productos y servicios. Pero nues-tro estudio muestra que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas utilizan actualmen-te las redes sociales para llevar a cabo estas actividades.

Crear relaciones genuinasDe hecho, la mayoría de CMOs siguen poniendo más su aten-ción en la transacción que en la relación. Utilizan los datos principalmente para segmen-tar y vender, no para generar presencia, estimular el interés y ‘crear tribus de clientes’.Esto se debe en parte a que, desde siempre, ha sido fácil obtener datos de ventas y de la segmentación. Las empresas de estudios de mercado han pro-porcionado los segundos y las empresas han recogido losprimeros. La obtención de da-tos en el resto del ciclo de vida del cliente ha sido, por el con-trario, mucho más difícil.No obstante, las organizaciones que solamente contemplan los datos de segmentación y ven-tas pierden la oportunidad de aprender de las demás fases del ciclo de vida del cliente. Y estas fases son cada vez más importantes ya que los clientes se conectan con las marcas de formas totalmente nuevas.En el pasado, los clientes gene-ralmente iniciaban el proceso de compra mirando un gran número de marcas. A conti-nuación reducían sistemática-mente sus opciones. Pero el ‘embudo’ del marketing tra-dicional ahora se ha con-vertido en una serie de bu-cles. Los clientes evalúan una serie cambiante de opciones. Consul-tan con compañeros de trabajo (online y offline), familiares, expertos indepen-dientes y tiendas o fabricantes, aunque

estos últimos aparecen al final de la lista.Más importante aún, una vez se ha realizado la transacción, suelen entrar en una relación abierta con la marca, compartiendo sus opi-niones ampliamente online. El ‘embudo’ se-guramente no logra capturar estos elementos, porque finaliza en el momento de la venta. Los enfoques que solamente se centran en las ven-tas pierden, por tanto, la oportunidad de cons-truir opiniones compartidas y relaciones dura-deras, o incluso inspirar a otros clientes a que opinen favorablemente de la marca o empresa.Los CMOs de las organizaciones con mayor éxi-to ya han ajustado sus estrategias de marketing para reflejar este cambio. Las organizaciones con mejor rendimiento utilizan los datos mu-cho más extensamente en todo el ciclo de vida del cliente que las organizaciones con un rendi-miento más bajo. Las diferencias son particu-larmente marcadas en las fases dedicadas a fa-vorecer el conocimiento y el deseo por la marca, así como en la creación de opiniones favorables después de la venta.

Dar vida al carácter corporativoLa interacción eficaz con los clientes en la era digital tiene implicaciones aún mayores. Hace tiempo bastaba con que una empresa comercia-lizara sus productos o servicios. Pero las redes sociales han sacado a la luz lo que se esconde en esta función.Los clientes ahora pueden averiguar dónde y cómo una empresa fabrica sus productos; cómo trata a sus empleados, jubilados y proveedores; cuánto paga a sus directivos; con qué seriedad acepta sus responsabilidades medioambien-tales, etc. Este conocimiento puede afectar a sus decisiones de compra. En otras palabras, lo que representa una organización es tan im-portante como lo que vende. Tiene un ‘carácter corporativo’ –atributos diferenciadores que la hacen una empresa distinta. Y este carácter corpo- rativo no es simplemen- te un producto o s u

declaración de misión, logotipo o publicidad. Más bien es la suma de todo lo que dicen y hacen sus direc-tivos y empleados– las opiniones que tienen, los valores que profesan y el modo en que se comportan, vi-sible para todos.Más de la mitad de los CMOs con los que hemos hablado piensan que el carácter corporativo de sus orga-nizaciones se conoce bien en el mer-cado y contribuye con fuerza al éxi-to de sus marcas. Los CMOs de las organizaciones con un rendimiento superior son especialmente positi-vos en este tema (64% frente al 37% de los CMOs de organizaciones con un rendimiento inferior).No obstante, tras formular más pre-guntas se pone de manifiesto que muchos participantes están mucho menos seguros de lo que las res-puestas preliminares puedan suge-rir. El 57% de CMOs admiten que aún queda mucho trabajo por hacer para que los empleados adopten completamente este principio. Sólo el 20% cree que ya lo han logrado. Es más, muchos CMOs reconocen que juegan un papel importante para lograr que la fuerza laboral adopte y ejemplifique el carácter corporativo de sus organizaciones.

Recomendaciones• Inicie ya las relaciones. Aproveche los nuevos canales digitales para es-timular conversaciones con clientes existentes y potenciales y crear nue-vos tipos de relaciones que permi-tan revelar oportunidades ocultas. • Conéctese continuamente. Partici-pe con sus clientes y ciudadanos en todas las fases del ciclo de vida de cliente y cree comunidades online y offline para reforzar su marca.

• Defienda el carácter cor-porativo de su organi-

zación. Ayude a que la empresa defina y active los rasgos que la convierten en única. Trabaje con toda la alta dirección para unir las facetas interna y externa

de la empresa.

3838

E último reto del CMO es medir el éxito de los esfuer-zos de la función de marketing. Ante-

riormente, era suficiente mos-trar el recuerdo de una campa-ña de publicidad, la percepción de la marca o el tráfico de la página web. Pero los CMOs es-tán sujetos a una mayor presión para proporcionar evidencias cuantificables de cómo los gas-tos en marketing ayudan a la empresa a lograr sus objetivos.Si tienen que utilizar sus pre-supuestos de la forma más inteligente posible, los CMOs también necesitan conocer las iniciativas que ofrecen los me-jores retornos. En otras pala-bras, necesitan saber en qué deben dejar de invertir y en qué deben aumentar la inversión.Los CMOs son muy conscientes de que adquirirán mayores res-ponsabilidades financieras en el futuro. De hecho, el 63% de participantes creen que el ROI del marketing se convertirá en la métrica del éxito más impor-tante en los próximos tres a cin-co años.

No obstante, también es rele-vante que únicamente el 44% de participantes se sientan su-ficientemente preparados para gestionar la creciente impor-tancia del ROI. Incluso en las organizaciones con mejor ren-dimiento se considera difícil. Para poder identificar las mé-tricas adecuadas y utilizarlas con precisión, muchos CMOs necesitarán trabajar estrecha-mente con sus compañeros de la función financiera, em-pezando por el CFO. También deberán proporcionar forma-ción financiera a su personal y contratar profesionales de marketing con una sólida base financiera.

Ampliación de la esfera de influenciaNo obstante, si los CMOs deben responsabilizarse del retorno del marketing, también deben tener una influencia significati-va en las cuatro Ps: promoción, productos, lugar (place) y pre-cio. Sorprendentemente, no es así en muchos casos.Los CMOs nos explicaron que ejercen una gran influencia en

capturar vaLor y medir resuLtados

“The Global Chief MarkeTinG offiCer sTudy” de ibM

la presión aumenta. los cmos tienen que demostrar un

retorno real de sus Gastos en marKetinG. también tienen que

contratar personas con Habilidades técnicas, diGitales

y Financieras.

3939

LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING EN LA ERA DIGITAL marketing

las actividades promocionales como la publicidad, las comu-nicaciones externas y las inicia-tivas de redes sociales. Pero, en general, juegan un papel menor en la definición de las otras tres Ps. Menos de la mitad de todos los participantes tienen gran influencia en las partes clave del proceso de definición de precios, por ejemplo. Los CMOs de empresas en mer-cados emergentes generalmen-te tienen un poco más de in-fluencia en las restantes tres Ps que sus equivalentes de merca-dos maduros. Esto posiblemen-te se debe a que tienden a crear mercados en lugar de capturar una cuota de mercados existen-tes.Pero, como todos los CMOs saben, el precio, el producto y el lugar influyen significati-vamente en la preferencia del cliente. Al mismo tiempo, las acciones realizadas por marke-ting afectan a la empresa. Unapromoción especial, por ejem-plo, puede hacer aumentar la demanda, con implicaciones para la cadena de suministro. El CMO ocupa una posición única para capturar y diseminar esta información de los clientespor toda la organización.

Mejorar el CI digitalAsí pues, ¿cómo pueden los CMOs ampliar sus esferas de influencia? Pueden comenzar ‘mejorando el CI del equipo de marketing’, como observó un CMO del sector de productos de consumo de Singapur.Muchos participantes ya reco-nocen la importancia de adqui-rir talento nuevo. ‘Necesitamos una nueva combinación de ha-bilidades, especialmente con la aparición de las tecnologías web y móviles’, dijo un CMO del sector químico y petróleo de Francia. No obstante, la contratación de personas con habilidades ade-cuadas no será fácil. Una y otra vez, los CMOs a los que entre-vistamos hacían referencia a la escasez de talento. ‘Encontrar

seguimiento y métricas también se elevó más de la mitad.Las empresas deben poder saber lo que sus clientes dicen y hacen, ex-trapolar de los datos y gestionar sis-temáticamente los puntos de con-tacto. Este cambio de foco sugiere que los CMOs están dispuestos a ir más allá del marketing tradicional. Puesto que se trata de un territorio desconocido para muchas empresas y el talento que necesitan no está disponible rápidamente, buscan nuevos socios que les ayuden.

Liderar desde el frentePero también es importante que los CMOs abran el camino aumentan-do su habilidad digital, tecnológica y financiera –y sorprendentemen-te muchos CMOs parecen ser re-ticentes en este sentido. Cuando preguntamos a los encuestados qué atributos piensan que necesitarían para tener éxito personalmente en el futuro, la competencia tecnológi-ca, la experiencia en redes sociales y la base financiera aparecen al final de la lista. Dan mucha más impor-tancia a los rasgos de liderazgo tra-dicional.Evidentemente, los CMOs también necesitan estos rasgos. No obstan-te, el peso de la evidencia de nuestra encuesta sugiere que las habilida-des tradicionales no serán suficien-tes. Para destacar en una era que se define por su uso de la tecnología, formas innovadoras de interacción social y responsabilidad financiera, los CMOs tendrán que ser más com-petentes en estas áreas clave.

Recomendaciones• Aproveche las nuevas herramientas para medir lo que realmente importa.Utilice analítica avanzada y métri-cas atractivas para mejorar la toma de decisiones y demostrar su res-ponsabilidad.• Mejore su agudeza del negocio. Ajuste su combinación de talento para incrementar las habilidades téc-nicas y financieras y para aumentar su conocimiento en el área digital, encontrando nuevos socios que com-plementen los recursos internos.• Dé ejemplo. Amplíe su horizonte mejorando su dominio financiero, técnico y digital.

las personas adecuadas es muy difícil. Ahora mismo hay un ambiente tendiente hacia activi-dades empresariales individuales’, comentó un CMO de una línea aérea de Canadá.Esto puede explicar por qué un número impor-tante de CMOs también piensan contratar ex-periencia externa. Ahora mismo, la mayoría de CMOs utilizan las colaboraciones con terceros principalmente para aumentar sus actividades promocionales, como la publicidad y la gestión de eventos. Pero cuando preguntamos a los en-cuestados dónde pensaban encontrar recursos externos con más frecuencia en los próximos tres a cinco años, había un marcado cambio de la im-portancia. El incremento del porcentaje de CMOs que piensan utili- zar agencias externas para la gestión de oportuni-dades, analítica de da- tos y clientes y marketing directo o m a r k e t i n g relacional era es- pecialmen-te pronuncia- do.El porcentaje de CMOs que pensaban o b t e n e r ayuda para las TI, la gestión del centro de llamadas o servicio y

para el

4040

OBSERVAR, APRENDER, ATREVERSE Y RECTIFICAR

LAS MARCAS Y LAS REDES SOCIALES

SORPRENDIDAS POR LA PUJANZA

DE LO SOCIAL, LAS EMPRESAS

MÁS AUDACES SE HAN

APRESURADO A ABRIR PERFILES

EN TODAS LAS PLATAFORMAS

POSIBLES AUNQUE, EN

LA MAYORÍA DE LOS CASOS, SIN DEFINIR

CLARAMENTE EL OBJETIVO DE SUS PRESENCIA

2.0. HAN SIDO VALIENTES A LA HORA DE

LANZARSE AL AGUA, PERO CHAPOTEAN

CERCA DE LA ORILLA.

Estos líderes del sector de Gran Consu-mo han protagonizado algunas de las más exitosas experiencias en Facebo-ok, Twitter, Tuenti o Youtube. Porque si antes decíamos que las compañías se aferran a sus marcas a modo de tabla de salvación en las revueltas aguas de la incertidumbre, hay que señalar que el propio concepto de marca se está transformando ante el auge del uso de internet y los medios sociales.

La marca social, los prosumi-dores y los emitoresLos viejos consumidores han dado paso a los “prosumidores”, sujetos acti-vos que participan del mismo proceso de la construcción de la marca a través del diálogo abierto con otros consumi-dores y con las propias compañías.El número de emisores y receptores –esta misma distinción empieza a ser obsoleta y quizás habría que hablar de “emitores”– se ha multiplicado de for-ma torrencial en la llamada web 2.0 y los viejas inercias de comunicación han saltado por los aires. Se estima que la mitad de los usuarios de redes sociales genera o lee comentarios so-bre marcas que afectan a la decisión de compra.Sorprendidas por la pujanza de lo social, las empresas más audaces se han apresurado a abrir perfiles en to-das las plataformas posibles si bien es cierto que, en la mayoría de los casos, sin definir claramente el objetivo de sus presencia 2.0. Han sido valientes a la hora de lanzarse al agua, pero chapotean cerca de la orilla.

Es este un territorio vasto y en buena parte desconocido que ha surgido al margen de las marcas, en el que los protagonistas son los usuarios y las

En un entorno impredecible, las em-presas se aferran a sus marcas como náufragos al mascarón de proa que identificaba a los antiguos navíos. Las que generan lazos más fuertes

con los consumidores son las que mejor protegen a las compañías de los vaivenes de la economía y los cambios de tendencias. De ahí la obsesión por ganarse su cariño, por hacer que éstos compren-dan sus valores y los compartan, por convertirse en elemento relevante de su experiencia vital, por lograr el liderazgo reputacional que mejore la flota-bilidad de la marca.En un entorno donde los indicadores de confianza de los consumidores se muestran declinantes ante las malas expectativas económicas, las marcas que más están sufriendo son las que disfrutaban de una cómoda situación en la zona media de la tabla. Los líderes de cada segmento y también las marcas blancas o “low cost” parecen, en general, las más beneficiadas de la situación.A finales del pasado año un estudio de Kantar Worldpanel sobre “Las Top 30 marcas del Gran Consumo 2010” concluía que éstas se resistían a la crisis. Así, el grupo que representa un 7% del nego-cio total de gran consumo, creció en valor en más del 2% mientras que el sector perdía un 2,6%.Buena parte de estas marcas han tenido un com-portamiento anticíclico, apostando por la inno-vación y por la construcción de relaciones con el consumidor más allá del precio.

Por David Martínez Pradales

4141

LAS MARCAS Y LAS REDES SOCIALES mercados

reglas del juego se imponen casi a mano alzada. La aproximación es cautelosa porque la viralidad de los medios sociales y la blogosfera hace que cualquier desliz o des-afortunada improvisación pueda afectar a la cuenta de resultados. Observar, aprender, atrever-se, rectificar son cuatro verbos esenciales en el actual modelo de construcción de marca.En España, por ejemplo, aún hay mucho que hacer, a la vista de los datos del estudio de influencia en la sociedad digital, realizado por la agencia de publicidad NCA y el IE Business School, que analiza el posicionamiento real, en inter-net y redes sociales, de las cien marcas más anunciadas en Espa-ña en términos de impacto, pre-sencia y reputación. En conjunto, la puntuación general que logran las marcas es un modesto 4.6, si bien es cierto que las valoracio-nes oscilan mucho dependiendo de los distintos sectores.En la presentación del estudio se señalaba, con sorpresa, el hecho de que casi un tercio de las gran-des marcas no operan en redes sociales, a pesar de dedicar millo-nes de euros a estrategias de pu-blicidad tradicional. Y es raro por-que los nuevos soportes suponen

u n a

oportunidad para reducir costes en publicidad apos-tando por el talento, la originalidad y también por fór-mulas de comunicación corporativa y promocional que, a veces, no son tan distintas de las que conocemos.

Nuevos vendedores de enciclopediasEstrategias comerciales pretéritas se recuperan ahora para afrontar la complejidad creciente del proceso de comunicación de la marca. En los años setenta, era muy familiar la figura del vendedor de enciclopedias que se sentaba en el sillón de muchos hogares para intentar convencerles de que debían adquirir gruesos compen-dios de sabiduría en cómodos plazos mensuales. Para ello, el vendedor apelaba al gran prestigio de la edito-rial, se armaba de lujosos catálogos y, sobre todo, de su propia capacidad de diálogo y convicción. Escuchaba a las familias y detectaba sus necesidades de conoci-miento enciclopédico.La eclosión de los medios sociales obliga ahora a las or-ganizaciones a llamar a la puerta de cada consumidor potencial y ofrecerse para el diálogo abierto. La gran diferencia es que esta conversación se desarrolla en un hogar de cristal y puede ser compartida con muchos otros interlocutores de forma instantánea, dejando poco espacio para la ocultación o la mentira.

La honestidad, un valor en alzaLa transparencia nos empuja a todos -no sólo a las empresas, sino también a los individuos que adoptan nuevos modelos de privacidad más abiertos- a ser ho-nestos. Según el último informe de Deloitte, “Consumi-dor 2020: Leyendo las señales”, en los próximos años los compradores tendrán más poder, demandarán más información y aguardarán recompensas pero, además, valorarán conceptos como la confianza en un contexto de escándalos y fraudes.Y, qué casualidad, las marcas que se comunican en

tiempo real a través de redes como Twitter o Face-book generan mayor grado de confianza entre

los consumidores, de acuerdo con una in-vestigación llevada a cabo por la agencia

de relaciones públicas Fleishman-Hi-llard. Un 75% de los encuestados

así lo afirma en este trabajo realizado entre 4.243 per-

sonas de siete países, in-cluidos Estados Unidos

y China.

Poderosa inercia verticalPero la inmersión de las marcas en los medios sociales implica importantes cambios en la filoso-fía y estructura de las compañías. El sentido del poder -también del poder de las empresas- siempre ha sido uno: el vertical. Modifi-car la inercia generada por años y años de flujo unidireccional de los mensajes cuesta mucho es-fuerzo y más en una situación de perentoria necesidad de reducir costes o mitigar pérdidas.Además, los ejecutivos se enfren-tan a serias dificultades a la hora de definir varia-bles que permitan comprender el

SOBRE EL AUTOR

David Martínez PradalesLicenciado en periodismo por la Universidad Complutense de Madrid con especialidad didác-tica (CAP) en Lengua Castella-na y Literatura, desarrolla su actividad profesional actual en una multinacional de telecomu-nicaciones, en el área de comu-nicación externa. Tras cerca de 20 años trabajando en distintos ámbitos de la comunicación, tanto en medios como en agen-cias y empresas de diversos sectores, se enfrenta con interés a los nuevos retos y transforma-ciones que plantea el desarrollo tecnológico, en especial en el ámbito de la llamada Sociedad de la Información.

4242

En un entorno donde los

indicadores de confianza de los consumidores se muestran

declinantes ante las malas expectativas

económicas, las marcas que más

están sufriendo son las que disfrutaban

de una cómoda situación en la

zona media de la tabla. Los líderes

de cada segmento y también las marcas

blancas o “low cost” parecen, en general, las más

beneficiadas de la situación.

impacto real de las conversacio-nes en la red sobre la imagen de la marca. Impacto que, por otra parte, no se cuestiona de forma tan estricta cuando se habla de soportes tradicionales.Es curioso que en un momento caracterizado por lo mutable, por lo fugaz, por lo casual incluso, las organizaciones busquen en inter-net lo que a duras penas pueden hallar en la realidad analógica.La lista de intangibles a manejar para procurar la rentabilidad de la empresa se ha hecho mucho más extensa y, aunque aún no fi-guren en las hojas de cálculo de los directores financieros, su im-pacto sobre las cifras reflejadas en ellas crece día a día. Se impo-ne la estructura transversal y la

perspectiva de 360 grados.

Nodos y conversacionesSe multiplican los puntos de fricción con las mar-cas y los oficios relacionados con la construcción de la imagen externa de la compañía se están mo-dificando, al mismo tiempo que surgen nuevas profesiones (“Community Manager”, “Social Me-dia Analyst”, “Social Media SEO”, etc..).Pongamos un ejemplo. Pensemos en la compleji-dad creciente de la comunicación corporativa diri-gida a medios de información en un momento en el que el papel de estos se ve, a menudo, suplantado por internautas con una audiencia y capacidad de influencia mayor. Es cierto que en la red se siguen generando nodos que concentran el mayor núme-ro de conversaciones y que, a menudo, estos nodos tienen relación con las organizaciones que prota-gonizan la actualidad informativa off line. Tam-bién es cierto que nodos nacidos en internet, usur-pando a veces el papel desempeñado por la prensa,empiezan a ser más previsibles y manejables.Pero lo fascinante de la red es que estas nuevas es-tructuras de flujos de información que se empie-zan a configurar pueden desaparecer en cualquier momento, aplastadas por la leve presión de un dedo sobre el teclado.

Un debate sin sentidoPor todo ello, más allá de las dificultades y dudas, el debate sobre si hoy las empresas deben tener o no una presencia activa en los medios sociales ca-rece ya de sentido. La revolución ya se ha produci-do y, con independencia de cuál sea su resultado final, las organizaciones y sus marcas deberían sa-lir a la calle virtual a experimentar, a equivo-carse, a fracasar, a triunfar… Siquiera hasta la siguiente revolución.La apuesta sensata por estos nuevos soportes, la invo-lucración coordinada de toda la organización y el atrevimiento parecen proporcionar ma-yor número de experiencias de éxito que la inactividad, las acciones aisladas o la resistencia al cambio.

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LAS MARCAS Y LAS REDES SOCIALES mercados

MÁS DE LA MITAD DE LOS USUARIOS DE REDES SOCIALES DECLARA QUE NO QUIERE SER MOLESTADO POR LAS MARCAS

Según Digital Life 2011, el mayor estudio sobre el consumidor digital, el 53% de los usuarios de redes sociales a nivel mundial no quiere relacionarse con marcas a través de ellas. La cifra alcanza el 60% en EEUU y el 61% en UK. La carrera online ha visto cómo negocios de todo el mundo han desarrollado perfiles en las redes so-ciales para hablar a los consumidores de manera rápida y barata, pero la mitad de estos esfuerzos se pierden si no están dirigidos al público objetivo ade-cuado. Por tanto, aunque el 54% de la gente admite que las redes sociales son lugares adecuados para hablar sobre productos, algunas estrategias digi-tales mal encauzadas están ocasionando un gran

volumen de información digital desaprove-chada, desde páginas de

Facebook sin amigos hasta blogs que nadie lee. Esto se combina con el continuo

crecimiento del contenido producido por los con-sumidores, con actualmente un 47% de los con-sumidores digitales haciendo comentarios sobre marcas online. “Ganar y mantener consumidores es ahora más difícil que nunca, comenta Alberto Relaño, direc-tor de Digital de TNS en España. El mundo online presenta oportunidades enormes para las marcas pero sólo a través de estrategias personalizadas, las marcas serán capaces de aprovechar el poten-cial. Elegir el momento o el canal de comunicación

erróneo puede poner en riesgo a clientes potenciales e impactar en el crecimiento del negocio.”Digital Life 2011 revela grandes diferencias geográficas que subra-yan los riesgos de las marcas que utilizan estrategias masivas sin tener en cuenta las necesidades de cada consumidor. Los mercados en rápido crecimiento están mucho más abiertos a las marcas en redes sociales. Sólo el 33% de los colombianos y el 37% de los mexicanos encuestados dijeron que no desean ser mo-lestados por estas y un 59% de los consumidores de estos merca-dos ve las redes sociales como un buen lugar donde aprender sobre marcas. “A pesar de ello, añade Alberto Relaño, el desarrollo de estrategias a medida también es clave en estos mercados.”Al observar los contrastes globales, encontramos que los consu-midores de los mercados en rápido crecimiento están muy predis-puestos a pasar más tiempo y gastar más dinero online de lo que hacen en la actualidad, lo que presenta una gran oportunidad de crecimiento para las marcas. Sin embargo, son precisos cambios en

infraestructuras en estos países para dar respuesta al entusiasmo por el mundo online:

el 48% de

los consumidores online de los países en rápido cre-

cimiento usaría más Internet si fuera más barato. En lo relativo a la compra de productos online, sólo un cuarto de los in-ternautas de los mercados desarrollados ve las redes sociales como un lugar para hacer compras online, mientras que esta cifra llega al 48% en mercados de rápido crecimiento. Algunos de los consumi-dores online más entusiastas se encuentran en India, donde el 59% ve las redes sociales como un buen lugar para comprar productos de las marcas. Los consumidores asiáticos lideran la adopción de las compras con descuento en grupo y vía móvil. Casi la mitad (46%) de los consumi-dores digitales chinos ya usan las herramientas de compra grupales, en fuerte contraste con Europa donde las tasas de adopción son sólo del 6% en países como Suecia y Finlandia. La compra a través del móvil es también alta en la región asiática: un 34% de los usuarios de internet móvil en China y Corea del Sur compran con su teléfono, mientras que en Egipto, por ejemplo, la cifra es sólo del 2%.

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LA NEGOCIACIÓN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Por Franc Ponti, autor de “Los caminos de la negociación”

Los cambios en las costumbres y los avances tecnológicos, ¿implican cambios importantes en nuestras maneras de negociar y llegar a acuerdos? ¿Se diferencian en algo las negociaciones de hace medio siglo con las de hoy en día, inmersas en eso que conocemos como sociedad del conocimiento?

N egociar es el arte de lograr acuerdos equi-librados a través de procesos pautados de interacción con otras

personas. ¿Siempre se ha negocia-do igual? Los cambios en las cos-tumbres y los avances tecnológicos, ¿implican cambios importantes en nuestras maneras de negociar y llegar a acuerdos? ¿Se diferencian en algo las negociaciones de hace medio siglo con las de hoy en día, inmersas en eso que conocemos como sociedad del conocimiento? Intentaré argumentar que, como mínimo, hay cinco elementos clara-mente diferenciadores.

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LA NEGOCIACIÓN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO negociación

Red, emocionalidad, interculturalidad,

tecnología y conocimiento, son las cinco grandes razones

que nos indican que los tiempos

han cambiado. El perfil del negociador

del siglo XXI (es decir, de cualquiera

de nosotros) ha experimentado

unas modificaciones sustanciales.

La redAntes, al negociar, era nece-sario tener muy en cuenta las jerarquías. Hacía falta, dicho de otra forma, tener muy pre-sente el factor poder. Ahora ya no tanto. Las organizaciones humanas, cada vez más, se dis-ponen en red. Por tanto, todo el mundo tiene mucho poder y ejerce mucha influencia y es necesario, más que nunca, sa-ber entenderse, comunicarse y llegar a acuerdos. Hace falta una mentalidad de abundancia, utilizando la expresión original de Stephen Covey, y aplicar el esquema “yo gano-tú ganas”. Si no comprendemos que sólo a través de procesos de cola-boración podremos fortalecer nuestra red de relaciones y contactos, mal nos andará. Los clientes, los proveedores y los elementos de nuestro entorno también han pasado a formar parte de esta red, y debemos aprender a ser altamente crea-tivos para enriquecer y mejorar las relaciones que mantenemos con ellos.

La emocionalidadLas emociones siempre han des-empeñado un papel clave en la negociación. Todos sabemos por experiencia que la falta de autocontrol, de empatía o de autoconfianza son fatales. Un negociador experimentado tie-ne que aprender a dominar las competencias más importantes de lo que Daniel Goleman lla-mó la inteligencia emocional. Sin esta habilidad, un negocia-dor puede hacer literalmente el ridículo. Gestionar el conflicto, convertir aparentes enfrenta-mientos en oportunidades de colaboración y saber crear los ambientes más adecuados para cada tipo de negociación, son destrezas imprescindibles en un mundo emocionalmente cada vez más sofisticado.

La interculturalidadAhora, mucho más que a me-diados del siglo XX, vivimos en un contexto intercultural.

Tenemos que negociar a menudo con personas de otras culturas y necesitamos saber cómo ha-cerlo. ¿Es acaso lo mismo negociar en Tokio que en San Francisco? ¿Es lo mismo negociar en un entorno árabe que en un ambiente escandina-vo? ¿En Argentina que en Brasil? La globaliza-ción, que no ha hecho sino empezar, nos obliga a expandir nuestra mente y a convertirnos en ciudadanos interculturales, forzados a cons-truir puentes de diálogo entre organizaciones de culturas de todo el planeta. Un ejecutivo debe poseer sólidos conocimientos de negocia-ción en red y, además, debe tener en su mente un modelo general de negociación intercultural que le sirva para adaptarse lo mejor posible a cualquier interlocutor.

La tecnologíaHace medio siglo, casi nadie negociaba por carta o a distancia. A principios de la segunda década del siglo XXI, es ya un hecho habitual negociar a través de correo electrónico o de vi-deoconferencia. Las nuevas tecnologías acercan a las personas aunque presentan también im-portantes retos. Negociar por e-mail no es igual que hacerlo cara a cara. No es mejor ni peor, simplemente distinto. Requiere el dominio de un nuevo registro (el lenguaje escrito de trans-misión instantánea con adjunción de todo tipo de documentos) que tiene sus particularidades. Sin duda, el futuro inmediato nos traerá todavía importantes novedades en esta dirección: so-fisticaciones en telefonía móvil y en videocon-ferencias, etc. Es importante adaptarse conve-nientemente a esos nuevos medios.

El conocimiento. En la actualidad, el perfil de los negociadores (que corresponde al de los ejecutivos y directi-vos de empresa) es mucho más sofisticado que el de hace medio siglo. Todo el mundo (o casi) ha tenido oportunidades de capacitarse en pro-fundidad en técnicas y filosofías empresariales. Por tanto, el nivel de desarrollo personal y de conocimientos de los actores de la negociación se ha incrementado considerablemente. Este es uno de los retos de los nuevos tiempos: es im-prescindible informarse, capacitarse y mante-nerse convenientemente actualizado. Negociar significa conocer las peculiaridades técnicas de un producto, servicio o proceso, pero también implica un profundo nivel de autoconocimien-to: creatividad, inteligencia emocional, gestión del conflicto, resistencia al estrés, capacidad de adaptación, etc. Un negociador tiene que ser una persona extraordinariamente adaptable, que sepa acoplarse rápidamente a cualquier situación y actuar (en el sentido teatral) de la forma más conveniente y auténtica posible.Red, emocionalidad, interculturalidad, tecno-

logía y conocimiento son las cinco grandes razones que nos indican que los tiempos han cambiado. El perfil del negociador del siglo XXI (es decir, de cualquiera de noso-tros) ha experimentado unas mo-dificaciones sustanciales. Hay que poner, por tanto, manos a la obra.

Franc Ponti. Profesor de EADA (Barcelona, España). Autor de “Los caminos de la negociación” (Granica).

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¿POR QUÉ ODIAMOS A LA GENERACIÓN Y?

Por Carolina Bellora

Nacieron luego de 1980, priorizan la

vida personal antes que el trabajo y son

tildados de vagos sin compromiso.

Ante la escasez de talento, los empresarios y ejecutivos que

pertenecen a generaciones

anteriores deben hacer un esfuerzo

por entenderlos. ¿Quiénes son

estos jóvenes que obligan a repensar

el mercado laboral?

CÓMO SACAR EL MÁXIMO PROVECHO DE ELLOS

L a irrupción de una nueva generación de jóvenes en el mercado laboral está sacudiendo las prácticas tradiciona-les para atraer, desarrollar y retener el talento dentro de las organizacio-

nes. La generación “Y”, personas nacidas lue-go de 1980, tienen un perfil distinto al que las empresas están acostumbradas. Exigen carre-ras más aceleradas, mayor libertad y un claro equilibrio vida personal - laboral. Su vida per-sonal está por encima de lo profesional, tienden a cambiar de trabajo en períodos de dos a cuatro años, y le dan más importancia a los desafíos que a la estabilidad. En este escenario, donde el talento joven resulta altamente volátil y difícil de abarcar bajo los pa-radigmas tradicionales de la gestión de perso-nas, los empresarios y ejecutivos (mayormente pertenecientes a la generación X o “baby boo-mers”) están enfrentando este nuevo desafío de dos maneras:

a) En el mejor de los casos, intentando “cerrar la brecha generacional”, lo cual no es más que un eufemismo para “hacer que esta generación se parezca y se adapte lo más posible a nosotros”. b) Y en los casos más extremos, entablando una ofensiva moral en contra de los comportamien-tos demostrados por la generación Y, los cuales son traducidos en “falta de compromiso y ética de trabajo”.

Claramente la Generación Y está bajo la mirada de un jurado exigente y el veredicto por ahora no es nada bueno. Además de la falta de com-promiso con el trabajo, es frecuente escuchar de ellos que son demandantes, impacientes, des-leales e incapaces de entender lo que constituye un comportamiento corporativo adecuado. Los

ejecutivos y gerentes se quejan acer-ca de la exigencia de esta generación a la hora de avanzar en sus carre-ras (“quieren ser gerentes pasado mañana”) y su propensión a pedir aumentos salariales con mayor fre-cuencia e intensidad que otros tra-bajadores.

Con todas estas declaradas “caren-cias”, ¿por qué alguien contrataría a un miembro de la Generación Y? Para la mayoría de los empleado-res la respuesta es obvia: no tienen elección. A pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar talentos, y a pesar de las grandes sumas de dinero que se destinan a sistemas y procesos para contratar y retener el talento, a mu-chas empresas todavía les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. Y aunque algunos ejecutivos todavía creen que pue-den encontrar empleados talentosos pagando primas o utilizando a los mejores reclutadores ejecutivos, lo cierto es que el caudal de empleados de alto potencial resulta general-mente insuficiente para ocupar los puestos clave de las organizaciones. Esta escasez crónica de profesiona-les a través de la economía mundial significa que pocas empresas pue-den permitirse el lujo de rechazar a

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PORQUE ODIAMOS A LA GENERACIÓN Y marketing personal

Carolina Bellora. Consultora en Capital Humano, especialista en gestión del cambio y desarrollo de talento.

alguien que podría realizar un buen trabajo, y mucho menos a toda una generación entera. La cuestión clave para los empresa-rios, entonces, no es si deben contra-tar a un miembro de la Generación Y, sino cómo sacar el máximo provecho de ellos.

No resistamos el futuroNo será sencillo para las organiza-ciones implementar prácticas que impliquen negociar aspectos absolu-tamente nuevos en la relación laboral, y desafiar la manera en que el traba-jo se viene desarrollando desde hace décadas. Y mucho menos sencillo será para los empresarios y gerentes desarrollar un liderazgo basado más en la confianza y el respeto que en la autoridad y el control. Sin embargo, no nos queda otra alternativa. La Generación Y representa en la actualidad un recurso vital para las empresas hambrientas de talento. Los enormes costos de encontrar y contratar talento sobresaliente en la actualidad, sin mencionar los millo-nes de dólares en productividad que no se obtienen cuando los empleados de una empresa no se sienten com-prometidos con sus trabajos, resaltan la necesidad de dedicar más tiempo y recursos para atraer, desarrollar y gestionar el talento joven. Los líderes de las generaciones ante-riores debemos bajarnos del pedestal y dejar de evaluar si nos gusta o no trabajar con la Generación Y. Es tiem-po de admitir que la forma de trabajar en las organizaciones está cambiando y que tenemos suerte de contar con un grupo de personas optimistas y con gran autoconfianza liderando este cambio. La pelota está de nues-tro lado. Si queremos sacar provecho de esta nueva generación, deberemos tomar medidas imaginativas, dialo-gadas y pactadas, que no supongan un rechazo del talento joven y que impulsen los cambios organizacio-nales requeridos para competir en el siglo XXI. Y en todo caso, sincerarnos y admitir que la mayor desgracia de la juventud actual es que ya no pertene-cemos a ella.

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SEGURO QUE CONOCES A TUS

CLIENTES… PERO ¿Y A TUS NO-CLIENTES?”

LA MAYOR PARTE DE LAS ESTRATEGIAS DE VENTA ESTÁN ENFOCADAS A VENDER MÁS A NUESTROS CLIENTES (UP SELLING, CROSS

SELLING…) O A EXPANDIR LA BASE ATACANDO A CLIENTES DE NUESTRA COMPETENCIA… SIN EMBARGO, EXISTE UN GRAN GRUPO DE CLIENTES QUE NO ESTÁN SIENDO SERVIDOS

NI POR NOSOTROS NI POR NUESTRA COMPETENCIA: NUESTROS NO-CLIENTES.

¿PERO QUIÉNES SON? ¿QUÉ BARRERAS SE ENCUENTRAN?

¿CÓMO TRANSFORMARLOS EN CLIENTES?

Por Javier Megias Terol

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SEGURO QUE CONOCES A TUS CLIENTES... PERO ¿Y A TUS NO-CLIENTES? clientes

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André Rieu, consiguió no sólo identificar sino transformar en clientes a un gran grupo de no-clientes: aquellos que tradicio-

nalmente no acudían a conciertos de música clásica ni a óperas por

sentirse intimidados por su forma-lidad o aburridos por su solemni-dad.. y cometió un buen número

de herejías (según el punto de vista tradicional), que le reporta

pingües beneficios.

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¿Quienes son nuestros no-clientes? ¿Que barreras se encuentran? ¿Cómo transformarlos en clientes?Este concepto, popularizado en “La estrategia del océano azul”, nos ense-

ña a hablar del “comprador” y no del “cliente”. Esta pequeña diferencia semántica entraña un poderoso mensaje transformacional: no solo debemos incluir en nuestras estrategias de cre-cimiento a nuestros “clientes” (actuales o po-tenciales) sino también a los “no clientes”. De hecho, se plantea que realmente existen tres tipos de no clientes:

• Próximos o futuros clientes, en la frontera del mercado• Clientes que rechazan serlo conscientemente• Clientes no exploradosMas allá de esta clasificación, artificial en mi opinión, creo que el mensaje transformacional no está en esta segmentación, sino en el cam-bio de mentalidad: En lugar de intentar quitar un pedazo de torta a nuestros competidores.. .porque no mirar más allá y buscar a aquellas personas (o empresas, en el caso del B2B) que no son clientes ni de ellos ni nuestros?

Existe sin duda una demanda latente, que es-pera ser servida de forma innovadora y que puede generar crecimientos de carácter dis-ruptivo. El objetivo es replantear cómo enten-demos el mercado, así como los parámetros de valor tradicionales que utilizamos para segmentarlo y descubrir grupos de no-clientes que hasta ahora ni siquiera eran parte de nues-tro mercado.El problema es que éstos no-clientes no hablan con nosotros, no interactúan con la marca, no reaccionan a las campañas tradicionales… pero están escuchando, no lo dudes, aunque con una mezcla de escepticismo y desconfian-za ante nuestros esfuerzos de segmentarlos.Uno de los mejores ejemplos de éste enfoque, utilizado tradicionalmente en las escuelas de negocio, es el caso de André Rieu, que con-siguió no sólo identificar sino transformar en clientes a un gran grupo de no-clientes: aquellos que tradicionalmente no acudían a conciertos de música clásica ni a óperas por sentirse intimidados por su formalidad o abu-rridos por su solemnidad.. y cometió un buen número de herejías (según el punto de vista tradicional), que le reporta pingües beneficios. Para muestra, un botón:En resumen, en lugar de focalizarnos en lo que nos han enseñado tradicionalmente las escuelas de marketing, de maximizar la cuota de mercado a través de la segmentación, deberíamos buscar semejanzas entre los clientes que permitan con-solidar la demanda a través de la desegmentación.

Hasta aquí, estoy seguro que el lec-tor habrá acumulado una mezcla contradictoria de emociones: por un lado, escepticismo ante una de las mil formas de entender el marketing y el enfoque de ventas, y por otra, un pequeño ápice de esperanza de que toda ésta palabrería tenga una apli-cación medianamente práctica…Aunque obviamente no existen re-cetas auto-mágicas que permitan agitar una varita y hacer aflorar de entre las aguas un segmento de no-clientes no identificado por nadie, si que existe una aproximación más o menos metodológica que puede lle-varnos a identificar y servir a dichos no-clientes: la identificación de las barreras que les impide serlo…

HabilidadUna de las mejores formas de en-tender y evaluar cómo romper ésta barrera es hacer un ejercicio de em-patía con el no-cliente y entender cuáles son las barreras de habilidad que le impiden usar nuestro pro-ducto o servicio. Más allá del ejem-plo tradicional, el uso de los móvi-les por parte de la gente mayor, creo que uno de los más interesantes es el que ilustra el proyecto AGNES (Age Gain Now Empathy System) del Agelab en el MIT. En lugar de tratar de imaginarse cómo debería ser un supermerca-do enfocado a gente de la tercera edad, es mejor sentir lo que sien-te una persona de la tercera edad comprando (con artritis de cadera, las latas del estante de arriba están muy lejos…). Una vez hecho éste ejercicio de empatía y con los resul-tados en la mano, es posible dise-ñar experiencias de uso y productos completamente adaptados al seg-mento de no-clientes que eliminen la barrera de la habilidad

TiempoHoy en día es la barrera por exce-lencia del mundo moderno, y po-siblemente de las más obvias, por lo que no me extenderé mucho. Vamos corriendo a todas partes, y queremos consumir y obtener re-sultados inmediatamente. Existen muchos productos que requieren un tiempo importante para poder

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SEGURO QUE CONOCES A TUS CLIENTES... PERO ¿Y A TUS NO-CLIENTES? clientes

En lugar de intentar quitar un pedazo de torta a nuestros

competidores.. .porque no mirar más allá y buscar a aquellas personas (o

empresas, en el caso del B2B) que no son clientes ni de

ellos ni nuestros?.

SOBRE EL AUTOR

Javier Megias TerolIngeniero Informático, ha com-plementado su formación con las titulaciones CIT y ADIT por la Universidad de Cambridge y AMP (Advanced Management Program) por el IE Business School. Con más de 15 años de experiencia en las áreas de estrategia, innovación, y dirección de grandes proyectos, ha ocupado distintas posiciones en algunas de las compañías más relevantes del sector. En su faceta de comunicador, es coautor de dos libros, colabora con múltiples medios como escritor y conferenciante, e imparte periódi-camente clases en programas más-ter de diversas Universidades. Así mismo, actúa como asesor y eva-luador de proyectos de I+D+i para la Comisión Europea, forma parte del Comité para la Gestión de la I+D de AENOR y del Comité Europeo de Normalización en Gestión de la Innovación, concretamente como experto en las áreas de Gestión de la Creatividad y Colaboración.

exprimir sus resultados, y cual-quier innovación que permita acortarlo o incluso eliminarlo, pueden generar crecimientos transformacionales. Además del ejemplo más tradicional, el correo electrónico en el móvil, que permite el acceso en todo momento y lugar al correo, creo que hay un ejemplo mejor: la fotografía digital móvil.Hasta hace algún tiempo, el lapso que pasaba desde que se hacia la foto (cámaras digitales tradicionales) y ésta se podía compartir (autentico “trabajo a resolver”) era muy amplio. Con el advenimiento de las cámaras de cierta calidad en el teléfono y el internet móvil, es extrema-damente sencillo hacer una foto y compartirla en una red social. AccesoExisten ciertos productos o servicios que imponen barre-ras de consumo precisamente por la dificultad de acceder a

ellos, típicamente por barreras geográficas. En mi opinión, uno de los mejores ejemplos que ilustra esta barrera es lo sucedido con el acce-so a servicios bancarios en Kenia (en general en toda África), con los siguientes factores de entorno:

• Existe una tremenda escasez de oficinas ban-carias en las zonas rurales de África (lo que re-presenta el 70% de la población)• La penetración del teléfono móvil es actual-mente de más del 50% (de hecho, con una par-ticipación importante de Smartphones)Con estos “mimbres”, la operadora Safaricom vio la posibilidad de eliminar una barrera de acceso y creó el servicio M-Pesa, que actual-mente opera en 70 países en vías de desarrollo. DineroUna de las barreras más obvias y sin duda más complicadas de eliminar es la asociada al precio del producto o servicio. Es obvio que existen muchos productos que debido a su coste intrínseco (de fabricación, por ejemplo) son directamente no accesibles a un número no despreciable de clientes… ¿no?.No necesariamente. El fabricante Tata identificó dicha barrera en las familias de In-dia, que se desplazaban al completo poniendo en peligro su vida en scooters. Decidió crear un automovil que tuviera un costo asequible para dichas familias: 2,500 dóla-res, (1,700 euros). Aunque el éxito del coche no ha sido tan grande como se esperaba (debido a problemas de crédito, principalmente), el mensaje es claro.Para poder eliminar una barrera de precio, debemos operar de forma contraria a cómo solemos hacerlo: establecer el precio objetivo e ir hacia atrás eliminando todo lo que no aporte valor. Credibilidad/escepticismoAunque ésta última no está recogida formalmen-te en ningún sesudo tratado, mi experiencia es que muchos clientes no utilizan nuestros produc-tos o servicios porque no creen que puedan apor-tar valor, o simplemente no creen que funcionan.Uno de los mejores ejemplos de esto suce-de con el SEO (Search Engine Optimization, técnicas para mejorar el posicionamiento en buscadores). Dado que tradicionalmente no es fácil garantizar unos resultados, el cliente que

no ha hecho SEO nunca no puede medir el valor real que le aporta y se vuelve escéptico.¿Posiblemente se debería demostrar el valor de servicio con apuestas de riesgo compartido o con garantías?Estas son algunas de las principa-les barreras que yo entiendo que pueden inhibir el consumo y que atacándolas podríamos convertir a nuestros no-clientes en clientes…

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¿ENTIENDES EL “TRABAJO” QUE NECESITA TU CLIENTE?

NADA MEJOR QUE ENTENDER EL AUTÉNTICO “TRABAJO” QUE ESPERA RESOLVER EL CLIENTE CON NUESTRO PRODUCTO O SERVICIO… VERDADERA CLAVE DE LA PROPOSICIÓN DE VALOR DE CUALQUIER MODELO DE NEGOCIO.

diferencia semántica ayuda a evitar muchas de las barreras que solemos encontrarnos en nuestras organiza-ciones, los famosos “es muy intere-sante, pero aquí no nos dedicamos a eso”, y ayuda a dirigirnos a otras partes de la cadena de valor del mer-cado en el que operamos.Sin embargo, si nos empecinamos en esa visión parcial y limitada, lo que acaba sucediendo lo describe magistralmente el refranero: “Quien tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos..”

Análisis del “trabajo a hacer”Para entender el trabajo para hacer, el estupendo libro “The Innovator’s Gui-de to Growth” nos propone abordar el análisis desde varias perspectivas:

• Definición y contexto: Lo más im-portante es identificar cual es el au-téntico “trabajo” que el cliente quiere resolver alquilando nuestro producto o servicio. Esto pasa por definir de una forma amplia el problema, aun-que sin olvidar pensar en un cliente concreto. Yo suelo trabajar haciendo primero un perfil del cliente, inclu-so poniéndole nombre (“José es un médico que trabaja en el área de ra-diología del hospital X. Tiene 2 hijos y mujer, y vive en ..”.. más adelante veremos una técnica para hacer esto, el mapa de empatía).Tan importante (o más) que entender el “trabajo” que necesitamos resolver es comprender el contexto o circuns-tancia en el que el cliente pretende resolverlo… es decir, ¿dónde está el cliente cuando usa el producto o ser-vicio? ¿qué está haciendo? ¿Cómo se siente? ¿Qué problemas tiene? Es aquí donde realmente se producen la mayoría de los “¡eureka!”• Importancia: Aunque resulte ob-

Esto supone dejar de centrarnos en “lo que yo sé hacer” para esforzar-nos en comprender qué necesita mi cliente, el “trabajo” que cubre… es decir, entender el problema con

una definición amplia. Este pequeño cambio de mentalidad es lo que ha conseguido que al-gunos actores, incluso en mercados saturados, hayan conseguido modificar sustancialmente su cuota de mercado, y actuado como base de ne-gocios innovadores. Por ejemplo, el fabricante Black&Decker decía:“Nosotros no vendemos máquinas de taladrar muy potentes y precisas… sino agujeros bien hechos”Este sutil cambio de perspectiva permite enten-der a nuestros consumidores de forma más pro-funda, ofreciéndonos la posibilidad de satisfacer “trabajos” que hasta ahora no éramos conscien-tes que necesitan hacer. Es decir: Debemos dejar de centrarnos sólo en qué necesita nuestro clien-te, y entender por qué lo necesita”

Este cambio de mentalidad resulta muy comple-jo de adoptar para algunas compañías, ya que se autodefinen de forma muy estrecha, permitien-do que el grupo de servicios o productos prin-cipales se conviertan en su identidad… es decir, si tu servicio principal es una flota de camiones que transporta mercancías a lo largo de la geo-grafía te defines como una empresa de transpor-te… ¿pero eres sólo una empresa de transporte o estás dando un servicio de logística?. Esta sutil

Por Javier Megias Terol

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ENTIENDES EL “TRABAJO” QUE NECESITA TU CLIENTE clientes

vio, hay que plantear la impor-tancia relativa que tiene el “tra-bajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante posiblemente no esté dispuesto a buscar una alternativa… o pa-gar por ella.

• Frecuencia: Si no lo tiene cu-bierto pero la frecuencia con la que ocurre el “trabajo” es baja, es posible que le parezca acep-table utilizar un producto o ser-vicio compensatorio (explicado más adelante) que, aunque no resuelva completamente el “tra-bajo” sea suficiente para las po-cas veces que lo use.

• Frustación: Esta sin duda es una de las variables más intere-santes de estudiar, ya que matiza poderosamente el resultado de las dos anteriores. Cuanto más frustrado se encuentre el cliente con la incapacidad de conseguir una solución a su trabajo, más probable es que estemos ante un “trabajo” por el que estaría gus-tosamente dispuesto a pagar.Como última recomendación, suele ser interesante entender los “comportamientos com-pensatorios”, es decir, aquellas situaciones en los que nuestros clientes utilizan un producto de una forma determinada (par-chean) porque no encuentran nada que resuelva completa-mente sus problemas de una forma óptima…

Aspectos a tener en cuenta y derivadasEn definitiva, si hemos enten-dido el “trabajo” que necesita resolver mi cliente, automáti-camente podemos identificar varias derivadas que matizan o complementan dicho “trabajo”:

• Contexto amplio: Cuando esta-mos evaluando un nicho de ne-gocio desde la óptica “trabajo por hacer”, es importante entender no sólo el contexto personal del cliente que utilizará el producto o servicio, sino el entorno o contexto socio-económico actual o previsible. El otro día Salvador Aragón,

profesor del IE Business School nos hacía esta poderosa reflexión: “Es posible predecir con un 80% de fiabilidad un incremento de ventas en la electrónica de consumo (consolas, televisores…etc.) a partir de un incremento en las ventas de pijamas de 3 meses antes”. Esto es consecuen-cia de una tendencia que los americanos deno-minan Cocooning, y que plantea que, cuando la situación socio-económica se complica, los in-dividuos tendemos a “anidar” en nuestras casas como entorno protector… sin duda algo sobre lo que pensar. Una de las mejores formas de entender al cliente en su sentido más amplio es diseñar un mapa de empa-tía de cliente, del que hablaremos en el futuro.

• Dimensiones: Otro de los factores que prác-ticamente aparecen en cascada tras evaluar el “trabajo” que el cliente necesita resolver es si las “dimensiones” sobre las que mido el producto o servicio son las correctas. Cuando hablamos de dimensiones nos referimos a las variables que tradicionalmente definen el posicionamiento de un producto en el mercado (por ejemplo, en el mercado de las videoconsolas son la capacidad de proceso, la memoria, el catálogo de títulos disponibles…etc.)

Si un mercado comienza a estar saturado (lo que pasa típicamente en muchísimos de los actuales negocios, donde nos planteamos que el producto o servicio se ha “comoditizado” y el cliente cada vez lo quiere más barato y le importan menos sus mejoras), el pensar así nos permite identificar nuevas dimensiones sobre las que “hacer palan-ca”. Estas dimensiones suelen ser bastante dife-rentes a las consideradas “básicas”, e inciden más en cómo se usa el producto (usabilidad o utilidad).Uno de los mejores ejemplos sin duda sucedió en el mercado de la insulina: Hace unos años, los diabéticos insulino-dependientes se admi-nistraban la insulina en unas jeringuillas que

iban en kits (lo que era laborioso e incomodo) y los incrementos en la calidad de la insulina no eran per-cibidos como necesarios por la gran mayoría de clientes (no estaban dispuestos a pagar por un pequeño aumento de la calidad, ya la consi-deraban correcta). En este marco la empresa Lily adoptó una visión más amplia y entendió que el trabajo que necesitaban los clientes era recibir su “dosis” de insulina con una cali-dad aceptable pero sobre todo, que interrumpiese lo menos posible su vida. En consecuencia, se enfoca-ron en la usabilidad y en mejorar la “experiencia del cliente”, y diseñaron un bolígrafo (el nombre correcto es “pluma”) desechable, muy sencillo y que permitía administrar la dosis co-rrecta de insulina en unos segundos, y se hizo con el control del mercado.

• Competencia: Al igual que adopta-mos un enfoque amplio del trabajo que necesita resolver nuestro clien-te, debemos adoptarlo respecto a que otros productos o servicios son competencia o alternativos (nada nuevo por otra parte, en este sentido sí que se trabaja desde hace tiem-po). Por ejemplo, en el caso de ir al cine, si entendemos que el “trabajo” que queremos hacer no es ver una película, sino relajarnos y “desco-nectar”, mientras salimos de casa y disfrutamos…esto ofrece como al-ternativas el salir a cenar con mis amigos, ir al teatro…etc.

• Aliados: A su vez, debemos estu-diar este nuevo escenario no sólo como un entorno de nuevos compe-tidores, sino como un entorno don-de trabajar con nuevos aliados, o al menos coopetidores, buscando si-nergias. Por ejemplo, en el caso an-terior muchos cines han optado por aliarse con restaurantes para hacer un movimiento “de pinza” ofrecien-do descuentos a los clientes que va-yan al restaurante y adquieran el menú “cine”, por ejemplo.En resumen, podemos obtener una nueva perspectiva de nuestros clien-tes si adoptamos este pequeño cam-bio de enfoque, lo que nos permitirá replantear completamente y de forma (previsiblemente) más exitosa nues-tra cartera de productos o servicios…

Todo este planteamiento nace de la verdad que

un cliente no compra un producto o servicio sólo para usarlo, sino lo “alquila” para que le haga un “trabajo” (del ingles job to do), es decir, le resuelva una necesidad… no

necesariamente obvia.

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ESTRATEGIA EN LOS LÍMITES DEL MERCADO

Cuando las empresas sienten la necesidad de encontrar nuevas actividades para seguir creciendo,

muchas miran hacia su interior, buscando la ampliación de las competencias esenciales y confiando en la

planificación centralizada. Sin embargo, las empresas de alto rendimiento miran hacia el exterior, centrando

su atención en los límites de los mercados y en la periferia

de su empresa en busca de ideas y oportunidades

EN LA BUSQUEDA DE IDEAS Y OPORTUNIDADES

Por Paul F. Nunes y Tim Breene de Accenture

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ESTRATEGIA EN LOS LÍMITES DEL MERCADO estrategia

¿Qué estaba pensando el director de marca? Allí estaba, a miles de kilómetros de la sede central, lanzando una

idea para un producto muy cos-toso que requeriría el desarrollo de nuevas capacidades de fabri-cación por parte de la empresa. Con toda seguridad, la idea se-ría vetada por la sede central...Pues no fue así. Enfrentándose a una gran oposición, pero apo-yándose en la insistencia de dos de sus lugartenientes, el conse-jero delegado de Reckitt Benc-kiser Group, el fabricante global de productos de hogar, salud y cuidado personal, prestó aten-ción a lo que le decía aquel di-rector desde otra zona geográfi-ca. El resultado: el lanzamiento del producto con mayor éxito en la historia de la compañía.Las empresas de alto rendi-miento saben que a veces hay que vivir en los límites. Dicho de otra manera: en materia de estrategia, tenemos que cen-trarnos en la periferia.Para ello, las empresas de alto rendimiento modifican en va-

rios sentidos la forma tradicional de definir la estrategia. Como primer paso, adoptan un enfo-que diferente ante los clientes. En lugar de res-ponder solo a pequeños cambios en lo que estos desean, las empresas de alto rendimiento van más allá de lo que ya saben sobre sus necesida-des. Buscan la propia periferia de esas necesi-dades y deseos para encontrar una comprensión del mercado capaz de estimular el desarrollo de grandes nuevos negocios.A continuación, en la búsqueda de ese tipo de ideas, trasladan la atención de los procesos in-ternos de planificación en la sede central a la periferia de la organización, en busca de ideas procedentes de grupos y personas alejadas del centro corporativo y de la actividad principal. No elaboran la estrategia de una manera exce-sivamente formal y mecanicista, sino de una forma que opera en el límite del control, recha-zando los procesos planificados y gestionados centralizadamente en favor de enfoques más di-námicos y fluidos.

Estrategia en los límitesLas empresas siempre han intentado averiguar qué desean los clientes, aunque en la mayoría de los casos se han limitado a preguntárselo. No obstante, los peligros acechan: las investigaciones efectuadas entre clientes actuales, por numerosos que sean, pueden dar lugar a información de mer-cado poco útil. El cliente medio, casi por defini-ción, está básicamente satisfecho y rara vez lleva al

límite un producto o servicio.Empresas como 3M han encontra-do una solución a este problema, que consiste en aprender de los «usuarios destacados», los clientes que utilizanun producto en las condiciones más exigentes. Por ejemplo, cuando 3Minvestigó la forma de reducir la tasa de infecciones en los pacientes quirúrgi-cos, no acudió a los hospitales nor-males, sino a las unidades de hospi-tales quirúrgicos móviles del ejército (MASH, en su sigla inglesa).Aunque este enfoque lleva más de una década empleándose, las empresas están descubriendo nuevas formas de aprender de una amplia variedad declientes que se extiende más allá de los suyos propios.Pensemos en otro ejemplo. Una for-ma recientemente desarrollada de llegar al límite de las necesidades de los clientes consiste en centrarse en lo que se han denominado «zonas de in-novación del conocimiento». Siguien-do el modelo de las zonas francas de comercio, las zonas de innovación fomentan la colaboración y la transfe-rencia de conocimiento entre grupos que normalmente no están en estre-cho contacto entre sí, como clientes,investigadores académicos y orga-

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nismos gubernamentales. El programa global de la empresa farmacéutica Novo Nordisk para mejorar la atención de la diabe-tes, DAWN (Diabetes Attitudes, Wishes and Needs; en español, «actitudes, deseos y necesidades de la diabetes») –creado origi-nariamente en el año 2001 como un estudio– cuenta con miles de participantes de más de treinta países, entre los cuales se incluyen médicos de atención primaria, enfermeros, especialistas y res-ponsables políticos, además de pacientes con diabetes y delega-dos de asociaciones como la Orga-nización Mundial de la Salud.La iniciativa ha aportado una importante información a Novo Nordisk. Por ejemplo, la empresa descubrió que más del 40 % de los diabéticos presentan también problemas psicológicos y que se calcula que el 15 % de quienes padecen esta enfermedad sufren depresión. Estos hallazgos han

llevado a Novo Nordisk a centrarse cada vez más en la prevención y el tratamiento de la enferme-dad, además de ocuparse del desarrollo y la fabri-cación de medicamentos.Es demasiado pronto para predecir la evolución del negocio básico de Novo Nordisk. No obstante, la empresa no esperó a que su curva S financierallegara al máximo para empezar a pensar nuevas formas en las que las compañías farmacéuticas podrían competir en el futuro. Aunque la asisten-cia sanitaria es un sector especialmente complejo, caracterizado por implicar nu-merosas cuestiones de interés público y por abarcar una amplia variedad de afec-tados e interesados, las empresas de otros mercados también podrían beneficiarse de un enfoque similar.Por ejemplo, un fabricante de juguetes podría establecer una zona de innovación compuesta por niños, padres, profesores, pediatras y expertos en desarrollo infantil. La clave radica en incluir no solo al usuario final de un producto, sino también a otras partes relacionadas, ya que pueden aportar ideas y revelaciones valiosas.

Dar la bienvenida a los foráneosLa premisa básica del programa DAWN de Novo Nordisk y de otros enfoques si-milares es que las empresas no pueden seguir haciendo las cosas solas.Atrás han quedado los días en los que la I+D se llevaba a cabo casi en su totalidad dentro de la empresa hasta que un nuevo producto estaba listo para ser lanzado. Sin embargo, aunque la mayoría de las orga-nizaciones actuales conocen la innovación abierta, es posible que aún encuentren problemas para establecer la manera pre-cisa de incorporar al proceso a personas ajenas a la empresa. Un mecanismo eficaz consiste en organizar concursos abiertos.

Veamos el caso de Cisco Systems. Duran-te años, la empresa celebró un concurso interno con el fin de encontrar las mejores ideas para futuras innovaciones. Poste-riormente, en el 2007, la dirección decidió invitar a personas ajenas a la empresa a participar en su concurso I-Prize. Al ofre-cer un premio de 250.000 dólares, Cisco dejaba claro que no estaba interesada en innova-ciones progresivas. «Nuestro objetivo era descubrir una idea que generara una nueva actividad Cisco de 1.000 millones de dólares», escribió Guido Jouret, director general de tecnología del Grupo de Tecno-logías Emergentes (Emerging Technologies Group) de Cisco, en la Harvard Business Review.En total, Cisco recibió alrededor de 1.200 ideas, procedentes de innovadores de 104 países. La ga-

nadora: una red eléctrica «inteligente» que despliega tecnología de sensores. Aún está por ver si esa idea dará lugar a un nuevo negocio importante, pero Cisco ya ha cosechado beneficios co-laterales con el I-Prize. «El concurso nos proporcionó una visión global de nuevas oportunidades de negocio po-tenciales –señaló Jouret–. Mediante la representación gráfica de las ideas de

los 104 países que las generaron, logra-mos perspectiva sobre las soluciones que resultaban más relevantes para, por ejemplo, China o la India que para España o el Reino Unido». En el año 2010 se celebró un segundo I-Prize, y la ganadora fue una idea para ayudar a las personas a conectar sus actividades en el mundo físico y el virtual.

SOBRE LOS AUTORES

Paul F. Nunes. Es director eje-cutivo de investigación en el Institute for High Performan-ce de Accenture. Su trabajo ha aparecido con frecuencia en la Harvard Business Review y en otras publicaciones, entre las que se incluyen el Wall Street Journal. También es coauthor de Mass Affluence: 7 New Rules of Marketing to Today’s Consu-mers (Harvard Business School Press, 2004). Además, es editor senior de Outlook.

Tim Breene. Es director senior de Accenture Strategic Initia-tives y consejero delegado de Accenture Interactive. Desde que se incorporó a la empresa, en el año 1995, ha desempeña-do diversos puestos de alta di-rección, entre los que cabe citar los de director general de estra-tegia y desarrollo corporativo, director general de grupo de Accenture Business Consulting y socio director de Accenture Strategic Services.

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ESTRATEGIA EN LOS LÍMITES DEL MERCADO estrategia

Sin lugar a dudas, uno de los ries-gos de incorporar personas forá-neas al proceso de innovación de una empresa es la posibilidad de que se filtre información exclusi-va. Debido a esta preocupación, algunas empresas han limitado la participación solo a un grupo de empresas y particulares, pro-veedores o socios comerciales

que merecen su confianza. Otras empresas colaboran con foráneos, pero en un entorno controlado.Por ejemplo, 3M ha creado cen-tros de innovación de clientes cerca de sus laboratorios de in-vestigación con el fin de colabo-rar con clientes corporativos im-portantes, como el proveedor del

sector de automoción Visteon Corporation. 3M y Visteon trabajaron juntos en uno de estos centros para el desarrollo de un concepto de vehículo que utiliza tecnologías de 3M en aplicaciones novedo-sas, como los sistemas de navegación 3D.

Laboratorio de clientesAdemás de aprender gracias a la colaboración, las empresas pueden llegar a conocer la periferia de las necesidades de los clientes por medio de expe-

rimentos. Esto resulta especialmente importante como forma de separar las señales del ruido en una era de so-brecarga de información (y de datos). De hecho, las operaciones iniciales de muchas empresas de éxito fueron muy diferentes a lo que con el tiempo han llegado a ser. PayPal, por ejem-plo, fue concebido con el propósito de desarrollar un software de seguridad para dispositivos de mano antes de convertirse en el popular servicio de pago on-line.Bajo el mando de su consejero dele-gado, Gary Loveman, Caesars En-tertainment se ha convertido en un laboratorio de gran alcance para la comprobación de hipótesis sobre los clientes. Esta empresa de juego lleva a cabo experimentos para determinar, por ejemplo, qué tipos de descuentos y cupones tienen más probabilidades de incitar a los huéspedes de un hotel a prorrogar su estancia de dos días a tres o qué prácticas laborales podría aplicar el personal de servicio para mejorar al máximo la experiencia del cliente.En Whirlpool se forma a los emplea-dos para que trabajen en experimen-tos rápidos y de bajo presupuesto que se pueden completar en cien días. Porejemplo, un equipo que tuviera una idea prometedora podría desarrollar un argumento de negocio y solicitar 25.000 dólares para llevar a cabo unainvestigación de comprobación del concepto. La mayor importancia atri-buida al aumento de la experimen-tación y la promoción de diversas pequeñas oportunidades potenciales representa un cambio radical con res-

pecto al enfoque anterior de la empresa, que se cen-traba en grandes iniciativas de millones de dólares.

Estrategia en la periferia de la organizaciónEn las empresas de bajo y medio rendimiento, la estrategia se diseña y se dicta normalmente desde el centro de la organización. La alta dirección se re-úne periódicamente y determina en qué mercados hay que entrar (y de cuáles salir) y trata de predecir

Por ejemplo, un fabricante de juguetes podría establecer una

zona de innovación compuesta por niños,

padres, profesores, pediatras y expertos

en desarrollo infantil. La clave radica en incluir no solo al usuario final de

un producto, sino también a otras partes

relacionadas, ya que pueden aportar ideas y revelaciones

valiosas.

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cómo van a evolucionar en el fu-turo los criterios de competencia de la organización.En las empresas de alto rendi-miento, la estrategia es un proceso más orgánico, que a menudo sur-ge de la periferia de la organiza-ción. Por ejemplo, los empleados de primera línea tal vez dispon-gan de información sobre clientes esenciales que puede dar lugar a una idea para un nuevo negocio, o es posible que una oficina re-gional se haya percatado de una determinada tendencia demográ-fica importante. En consecuencia, las empresas de alto rendimiento cuentan con procesos para ga-rantizar la participación de esas fuentes periféricas en el diseño y el desarrollo de la estrategia.

Para alimentar los éxitos proce-dentes de la periferia de la orga-nización, las empresas deben evi-tar la adopción de decisiones por consenso; de lo contrario, una opinión importante pero minori-taria puede quedar silenciada.Esa es la filosofía de Reckitt Benc-kiser. Su consejero delegado, Bart Becht, señalaba el año pasado en la Harvard Business Review: «Si tenemos diez personas en una sala y ocho de ellas están de acuerdo en una cosa y dos creen apasionadamente en otra, no in-tentamos llegar a una solución que satisfaga a todos». Por el con-trario, Reckitt Benckiser permite que esos dos empleados lleven a cabo experimentos a pequeña es-cala que confirmen (o refuten) su convicción. «En ocasiones, nues-tras mejores ideas surgen de esa forma», escribía Becht.Un ejemplo destacado es Air Wick Freshmatic, un producto que pulveriza ambientador au-tomáticamente a intervalos tem-porales establecidos. La idea de ese producto la tuvo hace unos siete años un director de marca de Corea, pero la propuesta fue recibida inicialmente con un con-siderable escepticismo interno. Reckitt Benckiser tenía escasa experiencia con la tecnología necesaria. «Esa sería nuestra primera incursión en los pro-

ductos electrónicos, con cables, pilas o interruptores de intervalos», señalaba Becht.No obstante, al final, el consejero de-legado se convenció: «Si alguien desea ponerse en pie, nervioso, y decir: “No, yo creo apasionadamente en esto. To-dos ustedes están equivocados...”, estoy dispuesto a darle una oportunidad».Hoy día, Air Wick Freshmatic se vende en 85 países, con unos ingresos anuales de más de 250 millones de dólares, lo que supone el lanzamiento de producto más exitoso en la historia de la empre-sa. El éxito resulta mucho más notable si tenemos en cuenta lo fácil que habría sido para los altos directivos dar lar-gas al concepto inicial en favor de otras propuestas menos arriesgadas.Sin embargo, esa es una de las razones por las que Reckitt Benckiser ha sido capaz de desarrollar nuevos productos a tan buen ritmo: por lo general, entre el 35 % y el 40 % de los ingresos netos anuales de la empresa provienen de productos que han sido presentados en los últimos tres años.

‘Empowerment’ localCon el fin de sacar provecho de todas las oportunidades que pueden surgir de las unidades periféricas, muchas empresas de alto rendimiento han concedido a los directivos de las unidades de nego-cio locales la flexibilidad que necesitan para aprovechar rápidamente las opor-tunidades que ofrece el mercado.Cuando el director de un establecimien-to de Best Buy en Nueva York descubrió que existía una numerosa comunidad brasileña en las inmediaciones, se propuso aten-der a ese segmento del mercado, empezando por la contratación de empleados que hablaran portu-gués. A continuación, tras descubrir que grandes cruceros de brasileños se detenían en Nueva York con frecuencia, se puso en contacto con la empresa que organizaba los viajes; en poco tiempo, autobu-ses llenos de turistas estaban visitando el estable-cimiento en excursiones para hacer compras. «Si hubiéramos confiado en que se le ocurriera esa idea a alguien en Minnesota, todavía estaríamos esperando», aseguraba el exconsejero delegado, Brad Anderson, en una entrevista concedida en el año 2007 a la revista Fortune, haciendo refe-rencia a la sede central de la empresa. «Yo creo que algunas de nuestras mejores ideas han salido de las personas que están más alejadas del des-pacho del consejero delegado, esos empleados de primera línea que interactúan con nuestros clien-tes a diario».

Una filosofía similar impregna Illi-nois Tool Works (ITW). De hecho, la adopción descentralizada de decisio-nes forma parte de la cultura de ITW hasta tal punto que, en esencia, es una sociedad de cartera con cientos de unidades de negocio independien-tes, literalmente.Cuando Jim Farrell era consejero delegado de ITW, no exigía informes mensuales de esas empresas autosu-ficientes. La sede central corporativa era muy limitada; únicamente ofrecía contabilidad y otras funciones finan-cieras, relaciones con los inversores, un mínimo apoyo de recursos huma-nos y un grupo de I+D que desarro-llaba aplicaciones para las unidades individuales. Por otra parte, cada vez que una unidad de negocio concreta

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ESTRATEGIA EN LOS LÍMITES DEL MERCADO estrategia

se hacía demasiado grande ITW la dividía para mantener una estructura organizativa general suficientemente plana y descen-tralizada. De esta forma se ga-rantizaba que los directivos que tomaban decisiones importan-tes nunca estuvieran demasiado lejos de los mercados a los que atendían. David Speer, consejero delegado desde el año 2005, em-plea el mismo enfoque básico.

Estrategia al límite del controlCuando Accenture analizó los procesos de estrategia que se-guían las empresas para encon-trar nuevos grandes mercados –como el del Air Wick Freshma-tic–, la primera impresión fue que parecían aleatorios, incluso

caóticos y fuera de control. Sin embar-go, investigaciones posteriores revela-ron una lógica y un patrón definidos. En primer lugar, la estrategia se elaboraba episódicamente, pero de forma con-tinua. En segundo lugar, requería un compromiso permanente, pero no un proceso permanente.Pensemos en el caso de Samsung. En la década de los noventa, la empresa llevó a cabo una transformación espectacu-lar, tras la cual emergió, una década después, como una corporación global conocida no solo por unos productos de calidad fiable a precios asequibles, sino también por su diseño innovador. No obstante, a principios del 2010, el presidente de Samsung, Lee Kun-hee, dijo a los empleados que la empresa se enfrentaba a una crisis: «La mayoría de los negocios y productos insignia de Samsung se quedarán obsoletos en el plazo de diez años. Tenemos que empezar de nuevo. Lo único que debe-mos hacer es mirar hacia delante». Sin embargo, cuando Lee hizo pública su advertencia, la empresa se encontraba claramente en la cumbre de su activi-dad. Eso es habitual en las empresas de alto rendimiento: no esperan a que sus ventas se estanquen y sus beneficios disminuyan para adoptar una nueva estrategia que modifique la base de su competencia.Para lograr este tipo de cambio conti-nuo, las empresas adoptan diversos en-foques. Por ejemplo, algunas han crea-do una oficina de gestión de la estrategia (una entidad central responsable de la estrategia entre distintas unidades de

negocio y ciclos de mercado). Como complemento a esa oficina, cada vez son más las empresas que también han creado el puesto de director general de estrategia o CSO (chief strategy officer). Otras han formado consejos de innovación, equipos de tareas temporales e incubadoras de negocios.Sin embargo, lo que nos sorprendió fue el grado en el que las empresas de alto rendimiento ponen en práctica estas medidas en un momento u otro, uti-lizando todo aquello que ofrece probabilidades de funcionar mejor, según las circunstancias.La cartera de estrategias se debe diseñar teniendo en cuenta las diferencias de las unidades de negocio, zonas geográficas, etc., pero esto también significa que la variedad de enfoques disponibles para dise-ñar esas estrategias debe ser igualmente amplia.La necesidad de múltiples estrategias hace asimismo que la elaboración de la estrategia sea un proceso mucho menos predecible; en consecuencia, a los di-rectivos, a los mandos intermedios y a los empleados

Casi por definición, la planificación

está intensamente orientada a las cifras y rara vez constituye

el foro adecuado para la exploración abierta

de oportunidades potenciales. En

otras palabras, la planificación a largo

plazo, rara vez (o nunca) da lugar a

una nueva reflexión creativa.

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les resultará más difícil manipular el sistema en su favor.Por ejemplo, si el CEO diseña siempre la estrategia, todo el mun-do tratará de potenciar su capaci-dad de influir en él. O si la estra-tegia siempre se determina en una reunión de altos directivos que se celebra dos veces al año, los subor-dinados dedicarán una cantidad exagerada de tiempo y esfuerzo a tratar de influir en la agenda de esa reunión.Para evitar estas limitaciones, las empresas de alto rendimien-to varían su enfoque e incorpo-ran múltiples fuentes, con el fin de evitar que el proceso termine siendo demasiado previsible.Alternativamente, ponen en prác-tica contramedidas específicas. Por ejemplo, podrían nombrar a un director general de estrategia ficticio para que, temporalmente, reprodujera un plan estratégico que sirviera de comprobación de las fuentes de información, las hi-pótesis y la lógica del plan original.Aunque puede que las empresas de alto rendimiento no utilicen un proceso permanente, su com-promiso con la elaboración y la

ejecución de la estrategia sí es permanente. Este compromiso puede resultar sorprendentemente difícil de mantener incluso para los innovadores más destacados. Húbo un tiempo en el que 3M podía presumir de que, como mínimo, la tercera parte de sus ventas provenía de productos nuevos, es decir, presentados en los cinco años anteriores. Sin embargo, cuando el nuevo equipo de gestión importó el programa Six Sigma de General Elec-tric e impuso rigurosos controles fiscales tras el 2001, ese porcentaje se redujo a la cuarta parte. El nuevo enfoque centrado en la eficiencia eclipsó la tradicional atención que 3M prestaba a la innova-ción. En el 2007, casi dos años después de conver-tirse en consejero delegado de 3M, George Buckley explicó a BusinessWeek que «la invención es por su propia naturaleza un proceso poco metódico. No se puede aplicar en esa área un proceso de Six Sigma y decir: “Bueno, estoy un poco rezagado en materia de invención, así que me voy a programar para conseguir tres buenas ideas los miércoles y dos más los viernes”. La creatividad no funciona así».Como descubrió 3M, incluso las iniciativas y los programas mejor intencionados, como Six Sigma, pueden tener un efecto perjudicial sobre los objetivos estratégicos de una organización. En nuestra inves-tigación hemos descubierto que muchas empresas cometen otro error habitual que puede resultar igual de perjudicial, sino más, al equiparar la elaboración de estrategia a la planificación a largo plazo.Sin lugar a dudas, la planificación a largo plazo es una tarea necesaria, pero no dota a las empresas de

la capacidad de determinar y realizar las transiciones a las nuevas curvas S de competencia. Casi por definición, la planificación está intensamente orien-tada a las cifras y rara vez constituye el foro adecuado para la exploración abierta de oportunidades potenciales. En otras palabras, la planificación a largo plazo rara vez (o nunca) da lugar a una nueva reflexión creativa.

Exactamente por ese motivo, propug-namos el uso de un enfoque centrado en la periferia para la elaboración de la estrategia. La estrategia, en sí, tra-ta sobre renovación, y la renovación trata sobre innovación, no solo inno-vación técnica o de productos, sino también innovación de gestión, de or-ganización y de procesos.La elaboración de la estrategia centra-da en la periferia hace posible el tipo de transformaciones espectaculares que mantienen constantemente en la cum-bre a las empresas de alto rendimiento.

Publicado originalmente en Outlook 2011, Número 2, de Accenture.

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LAS PERSONAS EL MOTOR DE LA EMPRESA

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

Por Josep Maria Rosanas

RELACIONES PERSONALES

La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la deci-sión que toma es acerta-da. Por ejemplo, cuando

emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de “salto al vacío”, porque no hay recetas uni-versalmente válidas frente a proble-mas complejos. Ante una situación concreta, es po-sible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las

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EL MOTOR DE LA EMPRESA capital humano

alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inver-sión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adap-tarse a la nueva producción y trabajar más. Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegu-ra en su libro Més enllà de l’eficàcia (Más allá de la efica-cia) que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumen-tar la eficiencia de su empresa.

Las personas: el motor de la empresaTomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisio-nes con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte. No hay que olvidar que el motor de las empresas son las perso-nas y que la eficacia de la orga-nización está ligada a la interac-ción entre ellas. Las relaciones personales son a la organiza-ción lo que las transacciones a los mercados.El trato (incluido en la palabra “contrato”) es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las si-guientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mer-cados: “En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costos de transacción”.

Eficiencia = ejecución + mo-tivaciónLa eficacia de toda relación de-pende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace. Si el aprendizaje de esa interac-ción es positivo, las personas

En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos

extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución.

Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto

en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas

profesionales para aumentar el valor de las acciones

de la compañía.

estarán motivadas para volver a interactuar a costos inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra per-sona con premios y castigos, sino “induciendo a cooperar con identificación”. Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la produc-tividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costos. Aunque el geren-te no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limi-te a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios. En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad. Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de to-das las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivaciónComo hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la inte-racción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrín-secos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al emplea-do le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben

estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse única-mente por la maximización del va-lor de las acciones.

Los tres requisitos del éxitoToda organización que desee pros-perar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

• Eficacia. Conseguir resultados concretos y tangibles.• Atractividad. Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivacio-nes intrínsecas de las personas.• Unidad. Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Si se cumplen estas premisas, el di-rectivo habrá minimizado los ries-gos de errar en sus decisiones y po-drá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Publicado con autorización del IESE Business School.

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N o hay ninguna va-rita mágica para lograr este noble objetivo de inno-var entre todos.

Es más, los cambios que debe-mos realizar no son para nada sencillos. Pero son imprescin-dibles si queremos superar la brecha que actualmente separa la retórica de nuestras organi-zaciones y la realidad. Para ha-cer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos tendremos que cambiar las viejas formas de hacer las cosas, al igual que muchos de nuestros supuestos colectivos. Será necesario sacar

a nuestras organizaciones de su “zona de confort”, y llevar-las del “business as usual” al “innovation as usual”. Es decir, habremos de explorar nuevas formas para hacer que la in-novación no sea una reacción esporádica a cambios inevita-bles en los mercados, dirigida por unos pocos en lo alto de la pirámide, y pase a ser una rea-lidad en el día a día de nuestras organizaciones: el trabajo de todos. Pequeñas iniciativas a todos los niveles pueden lograr cambios muy significativos en la sostenibilidad y competitivi-dad de las organizaciones.

LA INNOVACIÓN, EL TRABAJO DE TODOS

LA ERA DE LA COLABORACIÓN

CADA DÍA ES MÁS EVIDENTE QUE TENEMOS QUE ABORDAR LOS NUE-VOS RETOS DE FORMA COLECTIVA, TANTO EN LA SOCIEDAD COMO EN

LAS ORGANIZACIONES. Y LA INNOVA-CIÓN NO CONSTITUYE UNA EXCEPCIÓN A ESTA REGLA.

SE ACABÓ, PUES, EL TIEMPO EN EL QUE ERA PATRIMONIO EXCLUSIVO DEL LÍDER CARISMÁTICO Y SU VI-

SIÓN TRANSFORMADORA, O DE LOS PLANES DISEÑADOS POR UN

DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN. PARA RESPONDER A LOS RETOS

QUE LA ERA DE LA COLABORACIÓN NOS PLANTEA NECESITAMOS HACER

DE LA INNOVACIÓN EL TRABAJO DE TODOS.

Por José Cabrera, de Cabrera Management Consultants

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LA INNOVACIÓN, EL TRABAJO DE TODOS colaboración

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En este artículo voy a explicar por qué, en mi opinión, la redar-quía es la estructura organizati-va natural para hacer de la in-novación el trabajo de todos. Al igual que ocurre en Wikipedia, Facebook, Twitter, la estructu-ras organizativas en red hacen posible que todos los miembros de la organización, del primero al último, se involucren en la in-novación, participen en la crea-ción de nuevos productos y ser-vicios, que contribuyan desde cualquier lugar, se encuentren donde se encuentren. Y nos per-mite, además, romper las barre-ras tradicionales de la organiza-ción para aprovechar al máximo el potencial innovador surgido de la inteligencia colectiva y la colaboración.

Una cuestión de personasLos valores que propician la in-novación están situados en la parte alta del triángulo de com-petencias de una persona. Para crear e innovar no necesitamos que las personas sean obedien-tes. Ni siquiera basta con que tengan los conocimientos ade-cuados. Lo que necesitamos es que sean creativas y estén moti-vadas, que se involucren y sean adaptables, que pongan pasión y creatividad en lo que hacen.Por eso decimos que la innova-ción es una cuestión de perso-nas, y no de tareas ni procesos. Lo que necesitamos no es obe-diencia y diligencia -factores clave para la producción en la Era Industrial- sino creatividad y pasión, ingredientes muy difí-ciles de conseguir en el seno de una organización fuertemente jerarquizada.

Las estructuras jerárquicas -por su propia esencia y fun-cionamiento- son incapaces de impulsar la participación, la responsabilidad individual y la autogestión, elementos to-dos ellos vitales para motivar a cada persona, y para encender la chispa de la pasión por lo que hacemos. Y la experiencia nos muestra cada día cómo las es-

tructuras jerárquicas funcionales de unidades de negocio o divisiones operativas se vuelven competitivas en la lucha por los recursos inter-nos, y se olvidan con frecuencia de que la co-laboración es la forma más poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la cultura de la colaboración se encuentra, hoy por hoy, en el centro de la capacidad innovadora.Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tra-dicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones abiertas, ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible. Sin ninguna duda, la redar-quía es una estructura organizativa mas natural para esta nueva forma de hacer las cosas.

Más confianza y menos miedoLa colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la rup-tura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colabo-ración que la nueva era nos ofrece.El uso de estas herramientas 2.0, y de los nue-vos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una mane-ra diferente, y nos ayuda a potenciar la comu-nicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a dis-tancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Pero nada de esto es posible en estructuras jerárquicas, orientadas al poder y donde los siste-mas de gestión y control reflejan una profunda desconfianza en-tre superiores y subordinados. Por ello decimos que es una cuestión de mayor con-fianza y menos miedo. El miedo paraliza y la desconfianza d e s m o r a l i -za. La in-no v a c ió n abierta solo puede prosperar en or-ganizaciones redárquicas con un alto nivel de transparencia y confianza mutua entre todos los agentes involucrados.

Nuevos marcos de contri-buciónLa inmensa mayoría de las or-

Por eso decimos que la innovación es una cuestión de personas, y no de

tareas ni procesos. Lo que necesitamos no es obediencia y diligencia -factores

clave para la producción en la Era Industrial-

sino creatividad y pasión, ingredientes

muy difíciles de conseguir en el seno de una organización

fuertemente jerarquizada.

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involucración de todos los miembros que forman parte de la organización y, por tanto, constituye el marco perfec-to para diseñar y ejecutar prácticas de gran potencial innovador, como es el caso de la co-creación.

La co-creación es un nuevo para-digma de innovación abierta que consiste, esencialmente, en la par-ticipación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elabora-ción de soluciones, productos y ser-vicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fe-nómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servi-cios diferentes de los actuales.El valor de la co-creación es enor-me porque, al finalizar el proceso

ganizaciones siguen siendo je-rárquicas, pero el hecho cierto es que estas organizaciones es-tán encontrando graves dificul-tades para crecer y adaptarse a un entorno cada vez más incier-to, complejo y global. En conse-cuencia, personas claves para el futuro de la organización no pueden ascender a nuevos ám-bitos de contribución, no hay oportunidades de promoción, y eso hace que, al final, se esté produciendo un “aplanamien-to” asfixiante que la jerarquía es incapaz de gestionar.Las personas necesitan una respuesta convincente a la pre-gunta “¿qué hay de lo mío?”, pero todavía hoy, los marcos de contribución están fuerte-mente asociados a los marcos de responsabilidad o, lo que es lo mismo, a la delegación de po-

der y autoridad que cada persona tiene dentro de la jerarquía de esa organización. Dado que no hay posibilidad de promocionar, cada empleado sigue contribuyendo en su ámbito de “job-des-cription,” es decir, realizando, exclusivamente, la tarea concreta para la que se le contrató. El problema está que hemos acabado confundien-do “puestos standard” con “personas standard”, cuando la realidad es que todos nacemos con una enorme capacidad creativa.Este marco de contribución ha acabado dege-nerando hasta convertirse en una auténtica patología dentro de las organizaciones: silos verticales y departamentos estancos que frenan cualquier iniciativa de innovación porque cada persona cree que solo puede y debe desempeñar aquella tarea para la que le contrataron.Las estructuras organizativas en “silos” funcio-nales o de negocio polarizan los conflictos me-diante la promoción de los intereses de algunos grupos frente a otros. En un momento en que las organizaciones no tienen fronteras, y en que tenemos que hacer de la innovación el trabajo de todos, para relacionarnos y co-crear con nues-tros clientes de otra forma, este modelo resulta

simplemente absurdo e insosteni-ble. Y es que, por encima de todo, la estructura de silos funcionales limita de forma considerable las capacidades de la organización para experimentar y renovarse.El modelo organizativo redár-quico da una respuesta efectiva a este problema en un mundo cada vez más interdependiente, en la medida en que permite la expe-

rimentación y nos proporciona un marco de contribución

abierto y centrado en las personas, en el que

todo el mundo puede y debe participar con sus iniciati-vas de innovación. Piénsalo: ¿A cuán-

tas personas en tu organización debes pedir permiso para hacer algo

innovador fuera de tu área de responsa-bilidad? La involucración, y la colaboración

en pie de igualdad, son las claves para lograr el compromiso de nuestros colaboradores con

la innovación, y para superar la comparti-mentación típica de las estructuras jerár-

quicas, y las consecuencias adversas de una competencia interna en la que perdemos todos.

Co-creación con clientes y usuariosEl modelo redárquico fomenta -de manera natu-

ral, siempre a partir de una cultura participativa- la

SOBRE EL AUTOR

José Cabrera. Es una referencia obligada en el ám-bito de la innovación tecnológica y el liderazgo empresarial, dentro y fuera de España. Como Vicepresidente de Operaciones de Sun Microsystems para Europa, Oriente Medio y África , formó parte del equipo estratégico mundial que lanzó el lenguaje Java. Ha sido la cabeza visible de Sun Mi-crosystems Ibérica durante 15 años y sigue vinculado a la compañía en calidad de Presidente Honorario y miembro del Consejo Asesor.Ingeniero industrial de formación y MBA por la London Business School comenzó su carrera en la filial ale-mana de IBM y ha ocupado puestos de responsabilidad en otras grandes empresas como ITT (en Munich y Londres), y Alcatel (en España). En la actualidad dirige Cabrera Manage-ment Consultants (CMC), una com-pañía especializada en el modelo de liderazgo para las Empresas 2.0. Participa en los consejos asesores de empresas e instituciones relevan-tes y en la actualidad es Presidente del Consejo Asesor del Collegi Ofi-cial d´Enginyeria en Informàtica de Catalunya y colabora como profesor de Liderazgo e Innovación con la Es-cuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija .

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LA INNOVACIÓN, EL TRABAJO DE TODOS colaboración

productivo, todos los actores -la organización, los clientes y los usuarios- han “comprado” la idea: no puede ser de otro modo, puesto que ellos mismos han participado de forma di-recta en su creación y elabora-ción. Esto supone una diferen-cia radical, y una gran ventaja, frente a la situación anterior: cuando creamos algo juntos, ya no necesitamos convencernos los unos a los otros. El resulta-do del proceso de co-creación es fruto de la participación, y no necesita ser “vendido”, por lo que nos permite escapar a la “retórica” de las organizacio-nes, tediosa e improductiva.

Culturas innovadoras sin “passion killers”En mi larga experiencia pro-fesional he podido comprobar que, en numerosas ocasiones, la falta de buenas ideas, de ca-pacidad creativa o de recursos para la innovación no constitu-yen los mayores obstáculos a la innovación. En no pocas orga-nizaciones, los problemas están en un conjunto de barreras a la innovación, que son capaces de matar la pasión del más fer-viente de nuestros innovadores. Entre las más comunes, se en-cuentran los silos funcionales, la presión de lo urgente, del día a día, el excesivo foco en los re-sultados a corto plazo, la aver-sión al riesgo a equivocarse, la poca tolerancia a los fallos, y el “aquí las cosas se han hecho siempre así”.Supongo que alguna de estas cosas te sonarán familiares, y aplicarán a tu propia organi-zación. De ahí que, en nuestro trabajo para hacer de la in-novación un trabajo de todos, siempre hemos de comenzar con un diagnóstico sobre nues-tra cultura organizativa. Este diagnóstico debe permitirnos detectar -y priorizar para la ac-ción colectiva- los principales inhibidores a la innovación.

La redarquía es clave para la innovación

Los retos a los que nos enfrentamos son extraor-dinariamente complejos, y es obvio que no pode-mos resolverlos actuando desde la cúspide de la pirámide. La respuesta ya no está en una sola persona -por brillante que esta sea- sino en la inteligencia colectiva, en las interac-ciones surgidas al colaborar y com-partir nuestro conocimiento en re-des globales y abiertas. En el nuevo contexto la redarquía emerge como modelo de estructura organizativa natu-ral para fomentar la innovación abierta.

Tr a d i c i o n a l m e n -te, las organizaciones definen sus estructuras organizativas siguiendo un proceso de diferenciación de los distintos puestos de trabajo y de estandarización de las tareas que han de desarrollar las personas que los ocupan. Lo que asegura la eficiencia productiva es la escalabilidad, basada en la estandarización de las contribuciones indivi-duales. La coordinación y alineamiento de los objetivos individuales con los de la compañía se logra a través de la jerarquía, que, como orden impuesto, establece las relaciones de autoridad formal entre los superiores y los subordinados. Este modelo organizativo -que, no lo olvidemos, ha hecho posible los enormes avances de la era industrial- prioriza la eficiencia y la escalabili-dad frente a la innovación, y la mejora continua frente al cambio disruptivo. Precisamente por esto resulta cada día más evidente que la je-

rarquía no es el modelo organizativo natural para abordar los desafíos organizativos actuales, cada vez más inciertos, complejos y cambiantes.

Frente al tradicional modelo orga-nizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía funciona de abajo arri-ba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilaciones espontáneas de la in-teligencia colectiva. Las estructuras redárquicas -es el caso de Facebook o Twitter- son planas y abiertas, y están basadas en la confianza y el valor añadido. A diferencia de las estructuras jerárquicas, que tien-den a perpetuar el statu quo, las redarquías son dinámicas, y el or-den se establece en cada momento en función del valor añadido que se aporta a la comunidad. Cualquiera

El modelo redárquico fomenta -de manera natural,

siempre a partir de una cultura participativa- la

involucración de todos los miembros que forman parte

de la organización y, por tanto, constituye el marco

perfecto para diseñar y ejecutar prácticas de gran

potencial innovador, como es el caso de la co-creación.

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puede aportar una idea, iden-tificar una barrera, o proponer una iniciativa de innovación. Por ello decimos que la redar-quía es la estructura organiza-tiva natural para la innovación abierta.El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual ge-nera interacciones, propues-tas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la orga-nización. En otras palabras, en las organizaciones redárquicas el orden no se impone desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración. Las relaciones son multidirec-cionales y se generan en red. Los agentes están dotados de capacidad de decisión y organi-zación, y se relacionan los unos

con los otros de forma libre y abierta.En un mundo en que la información fluye libre-mente, la transparencia es inevitable, tal y como sucede en las organizaciones en red. Todo el mundo sabe perfectamente qué es lo que aporta cada uno. Eso nos permite conocer y reconocer la innovación: quién aporta iniciativas innova-doras, quién crea soluciones, quién genera pro-blemas, quién los resuelve, quién propone ideas, quién retira los obstáculos y barreras, quien comparte, quién colabora, quién sube vídeos, quién comparte fotografías, quién derrocha creatividad y pasión, etc.El resultado final es la transparencia del valor añadido: nadie es capaz de dosificar la informa-ción para utilizarla en su propio beneficio; nadie puede ocultarse en su despacho, pertrechado tras un cargo; todo el mundo sabe quién aporta valor a la organización, y las iniciativas de inno-vación pueden sortear los obstáculos para des-plazarse, de forma natural, hacia esos nodos de generación de valor.

La necesidad de un nuevo balanceLo importante, como líderes transformadores, es que aprendamos a gestionar las paradojas.

No se trata de elegir blanco o negro, redarquía o jerarquía. La clave está en gestionar la paradoja de manera adecuada, y eso implica encontrar un punto de equilibrio entre las ne-cesidades de eficiencia y escalabili-dad y las exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.Si tu empresa se dedica a la produc-ción, y el objetivo principal es la efi-ciencia productiva en el desempeño de las tareas, tendrás que colocarte más cerca del modelo jerárquico. Pero si, en cambio, buscas una em-presa más creativa, capaz de adap-tarse a los cambios, y de enfrentarse al mercado que está por venir; si, en definitiva, para tu negocio es más importante el futuro que el pasado, entonces no te quedará más remedio que dar el salto hacia la redarquía.

L a mayoría de las empresas están pla-gadas de barreras a la colaboración que a medio plazo

pondrán en peligro su posición competitiva… ¿Cómo hemos llegado aquí? Hace sólo diez años entendíamos la colabora-ción como un atributo que sólo servía para mejorar el clima laboral… Sin embargo, hoy se revela como uno de los pilares esenciales de la productividad de una empresa, y por tanto, con un impacto importante en la cuenta de resultados… ¿Pero sabemos gestionarla?En mi opinión seguimos sin saber cómo derrumbar las ba-rreras que impiden la colabo-ración. Seguimos siendo polí-

ticamente correctos, diciendo que para nuestra empresa la colaboración es fundamental… cuando no apoyamos éstas afir-maciones con actos decididos a dinamitar las barreras de cola-boración, ya que supone “pisar muchos callos”.

¿Mejor malo conocido que bue-no por conocer? ¡En absoluto!Este cambio de prioridad viene motivado por diversos facto-res… en una economía globa-lizada, donde las barreras de los mercados han caído y la aproximación de las empresas es global, no es raro trabajar con gente de diversas ciudades o incluso países, con costum-bres, culturas, usos horarios e incluso idiomas diferentes.

LAS TRECE BARRERAS A LA COLABORACIÓN EN LA EMPRESA

Por Javier Megias Terol

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LA INNOVACIÓN, EL TRABAJO DE TODOS colaboración

De hecho, ha cambiado la es-tructura cultural de la fuerza de trabajo: antiguamente las empresas disponían de equipos muy estables, que raramente habían trabajado en más de dos o tres empresas, contratados por cuenta ajena y con baja mo-vilidad… lo que no es la tónica actual. La alta rotación de em-pleados, el histórico de empleos que acumulan, así como la can-tidad de proveedores, freelance y subcontratistas con los que se debe trabajar han impreso un nuevo carácter a las dinámicas de colaboración, que se han vuelto si cabe más críticas que hace diez años.Para entender qué es colabo-ración, hay que ir un poco más allá de su definición y entender cómo funciona nuestra socie-dad en general y las empresas en particular… porque por mu-chos procesos, políticas o di-rectrices que establezcamos, la base de la colaboración son las personas, y por ende, el carác-ter humano.

Las principales barreras de colaboraciónEn éste escenario, debemos ha-cer un esfuerzo por identificar cuáles son las principales ba-rreras que existen para la cola-boración dentro de nuestra em-presa, que por muy especiales que nos sintamos, son las mis-mas no sólo dentro de nuestro sector, sino dentro de cualquier mercado… ya que se basan en el carácter humano, como hemos comentado antes.

1. Sensación de propiedad: Si hay una barrera atada a cómo funcionamos las personas es

ésta, y tiene una especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo gestionan-do una unidad o división, es habitual desarrollar una sensación de “propiedad” sobre la misma… que aunque a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar sólo por los intereses de nuestra “chimenea”, en detrimento del bien común (de la empresa). La mejor forma de dinamitar éste tipo de barreras es generar una visión común, en las que prime la organización y luego la propia “chimenea”. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por “barajar cartas”, es decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios…

2. Falta de confianza o respeto: Aunque podríamos argumentar que se trata de algo si-milar a la motivación, la realidad es que en una empresa los comportamientos se heredan, y si en las capas directivas se dan éste tipo de com-portamientos acabarán permeando al resto de la empresa, derivando en actitudes absoluta-mente opuestas a la colaboración

3. Cultura de competencia interna: Des-graciadamente, y aunque intuitivamente resul-ta antinatural, son muchas las empresas que promueven una competencia negativa entre sus empleados… de forma que si uno “sube”, el res-to “bajan”, si alguien “lo hace bien” quiere decir que el resto “lo hace mal”. Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y debían competir entre ellos… lo que hacía para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos para amenazar su po-sición de poder.

4. Visión a largo plazo inexistente: Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la

empresa. Si a alto nivel no se trans-mite su importancia y se impone una sensación de urgencia, aunque los empleados puedan reconocer la im-portancia de colaborar aducirán que “no tienen tiempo” para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto pla-zo algo más de trabajo, la realidad es que a medio/largo plazo la diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible

5. Prioridades diferentes y no alineadas: Uno de los atributos base de la colaboración es el trabajo con un fin común. Si cada área de la empresa sólo vela por sus objeti-vos y carece de una línea estratégica clara y comprensible, que deberá ser marcada por la alta dirección, se acaba instaurando la cultura de la “chimenea”. Este liderazgo en colaboración, debe ser consistente, coherente y sobre todo, creíble. No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga, no lo que yo haga”.

6. Todo es confidencial: Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es habitual que éste acabe utilizándose como excusa para justificar no cola-borar. Es importante definir una serie de reglas claras, y conocidas sobre los casos donde SI es necesa-ria la confidencialidad (en lugar de la filosofía de “por defecto, todo es confidencial”).

7. Organigramas jerarqui-zados y compartimentados: Como analizamos hace algún tiem-po hablando de para qué existían las empresas, las actuales jerarquías que menudean en nuestras organi-zaciones nacieron hace más de dos siglos, época en la que la colabo-

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ración no sólo no era deseable sino contraproducente… Sin embargo, creo que es hora de diseñar empresas más planas (o incluso redarquías) donde el valor de una persona se juzgue por lo que es capaz de aportar y colaborar, y no por las horas que calienta la silla.

8. Cuellos de botella: Des-graciadamente todavía existen empresas donde el poder de una persona se mide en fun-ción del número de días que puede parar algo sobre su es-critorio… Éste tipo de compor-tamientos no sólo hacen pesadas y lentas a sus empresas, sino que evi-tan que el conocimiento fluya y desincentivan la colaboración… por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un men-saje claro e inequívoco haciendo una caza decidi-da de éste tipo de perfiles. O aprendes a colaborar, o estás sentado encima de un barril de dinamita..

9. Ego: Aunque está al fi-nal, posiblemente sea ésta la más habitual barrera a la colaboración en las em-presas. La parte “negativa” de implantar una cultu-ra de colaboración en las empresas es que los éxitos se “difuminan” (de hecho, se debe perseguir que sea así)… y el hecho de que los aciertos dejan de ser atri-buibles a una persona en con-creto y pasen a ser de todo un grupo puede amenazar el ego de algún perfil muy concreto.

10. Objetivos y retribución variable: Realmente se trata

de la materialización de varios de los puntos anteriores. Es genial que se nos llene la boca so-bre la importancia de la colaboración y lo estra-tégica que resulta en nuestra empresa… pero si luego promovemos lo contrario, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual diseñar sistemas de incentivos que bonifican a la perso-na en lugar de al grupo, que reconocen el éxito de un área en lugar del de la empresa, y que no premian la colaboración y la compartición de conocimiento.

11. Carencia de herramientas: Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando diseñamos una estrategia de colaboración, es de lejos la menos importante. Desplegar una herramienta social o plataforma

de colaboración no va a derrumbar mágicamente el resto de barreas, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es importante reconocer su relevancia: videoconfe-rencias interminables, conferencias telefónicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails kilométricas, documentos con 5 nive-

les de comentarios…no ayudan mu-cho a colaborar.

12. No tenemos cabezas de puente: Se trata esas personas con una capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos que abrazan la colabo-ración como algo natural… pero que no por ello crean chimeneas, sino que se ponen a disposición de los demás. En realidad, no es que falten, sino que no tenemos ningún proceso para identificarlos… posiblemente nos sorprendamos de la cantidad de cabezas de puente que tenemos en los sitios más insospechados…

13. Demasiada “se-riedad”: Aunque parez-ca trivial, el divertirse en el trabajo y pasarlo bien desempeñando nuestras tareas predispone a una actitud mental mucho más proclive a compartir que si estamos en un en-torno donde se persigue sistemáticamente cual-quier signo de felicidad de un empleado…Como dice un amigo, el humor no está reñido con lo se-rio sino con lo solemne.

Al final, la colaboración se trata de un tema de cul-tura de empresa, lo que implica que no será ni fácil ni rápido… pero sin duda es imperativo para la supervivencia a largo plazo de la empresa. Si queremos conseguir ese

cambio cultural en nuestra Organiza-ción debemos liderar con el ejemplo, premiar la colaboración y transmitir un mensaje claro e inconfundible: co-laborar es vital.

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LAS OPORTUNIDADES HAY QUE CREARLAS mercados

MERCADOS EMERGENTES LAS OPORTUNIDADES

HAY QUE CREARLASLAS EMPRESAS OCCIDENTALES

SE HAN ENCONTRADO

CASI DE FORMA SÚBITA

QUE, PAÍSES EN LOS QUE

INVERTÍAN PARA APROVECHAR

LA MANO DE OBRA BARATA,

SE ESTÁN CONVIRTIENDO EN LÍDERES DE LA INNOVACIÓN

BUSCANDO TRIUNFAR, NO SÓLO EN SUS

MERCADOS, SINO EN LOS

MERCADOS GLOBALES

Mercados y segmentos de población de bajos ingresos no han merecido tradi-cionalmente la atención de empresas occidentales, hasta que empresas loca-les han desarrollado productos y ser-vicios específicos adaptados al poder adquisitivo de estos segmentos.Se está gestando el cambio en estos países en que los consumidores de hoy en los segmentos de bajos-ingresos y medios-bajos, se forman opiniones y lealtades perdurables de confianza en marcas de referencia, que se mantie-nen en su evolución cuando mejore su capacidad adquisitiva.

MotivaciónNo sólo las grandes multinaciona-les occidentales están ansiosas en no quedarse atrás al cambiar el escenario mundial, sino que me-dianas y pequeñas empresas acu-ciadas por la tendencia recesiva de sus propios mercados, ya no tienen dudas acerca de su dependencia de los mercados emergentes.Muchas empresas han exportado su modelo de negocio a estos mer-cados con escaso éxito, en el intento de atender a los mismos segmentos de mercado tal como los conocen en Occidente, cuando realmente no existen en los países emergentes. Lo cual indica que, si se quiere captu-rar una cuota de mercado en la parte media e inferior de la pirámide de in-gresos, en los países emergentes (con el 80 por ciento de los consumidores del mundo), tendrán que innovar no sólo en productos o tecnología, sino en los modelos de negocio. Tal situación, en la práctica, ha dado lugar a un amplio sumatorio de expe-riencias en cuanto a resultados, tan-to en los procesos de prospección de

Los países emergentes se están convir-tiendo en focos de innovación empre-sarial en la misma forma como lo hizo Japón en la década de 1960. Desarro-llan nuevos productos y servicios que

son drásticamente más baratos que sus equiva-lentes occidentales en automoción, electrodomés-ticos, informática, telefonía móvil y en especial en el sector servicios.Sus empresas reinventan sistemas de producción y distribución, experimentando con modelos de negocio completamente nuevos, con todos los ele-mentos de una empresa moderna, desde la gestión de la cadena de valor hasta la elaboración de mé-todos sofisticados para identificar oportunidades y esquemas de desarrollos innovadores. Las empresas occidentales se han encontrado casi de forma súbita que, países en los que invertían para aprovechar la mano de obra barata, se están convirtiendo en líderes de la innovación buscando triunfar, no sólo en sus mercados, sino en los mer-cados internacionales.El 78 % de la población mundial se estructura en dos segmentos que fundamentalmente se encuen-tran en los países emergentes. Los consumidores con bajos-ingresos , con rentas de hasta 2.500 dólares anuales, y los consumidores con rentas medio-bajas, entre 2.500 y 10.000 dólares. Las tendencias actuales indican que en el año 2020 el segmento de bajos ingresos se reducirá un 24 %, en favor de medio-bajos.

Por Joaquín Amat Royo, de EADA

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LAS OPORTUNIDADES HAY QUE CREARLAS mercados

nuevos mercados, como en la gestión de empresas subsidiarias en países emergentes.Las empresas occidentales asumen la estrategia de crecimiento partiendo del esquema inicial de entrar en nuevos mercados para conseguir nuevos clientes para sus produc-tos actuales, sin darse cuenta que el cliente potencial se debe desarrollar a través de la creación de nuevos productos y servicios a través de profundos procesos innovadores.

Prospección y estudios de mercadoLas prospecciones pasivas de estudios de entrada en nuevos mercados, mediante acumu-lación informativa y estudios de mercado convencionales de los países a prospectar, han dejado de ser fundamentos de decisiones estratégicas dado que la característica tradicional de los mercados emergentes es la ausencia o escasa información de mercado, debido a que:a. No existen segmentos de mercado que encajen exactamente en las empresas occiden-

tales, sin importantes modificaciones. b. Los productos a los que se pretende substituir no se encuentran plenamente identificados, o realmente no existen. c. Las estadísticas e informaciones fiables de mer-cado son escasasd. La distribución se encuentra desestructurada y no suele ser nada convencional.La empresa occidental en países emergentes ha te-nido que abandonar el esquema tradicional de in-vestigación de mercados debido a las limitaciones anteriores mencionadas y a que cualquier indicio histórico de tendencias, se encuentra condicionado en forma y contexto limitativos y puede haber que-dado obsoleto en el momento en que se analiza, a causa de la rápida evolución del consumidor.El verdadero trabajo de prospección se fundamen-ta en la identificación de opciones de consumo que pueden surgir como resultado de iniciativas creati-vas que aporten valor al consumidor potencial, es decir que creen “valor local” percibido y accesible por el potencial consumidor.Todo ello constituye en sí mismo la opción de ge-nerar nuevos nichos de mercado aprovechando la oportunidad de crear una demanda actualmente inexistente que llegue a convertirse en un segmento de consumo.

Un aspecto relevante a considerar en los merca-dos de las economías emergentes es la demogra-fía, así como el crecimiento económico que con-lleva una expansión del mercado. Los mercados de estas economías crecen cuando más personas están usando el producto (crecimiento de la pene-tración) o a través del incremento en el uso (canti-dad utilizada per cápita aumenta).Normalmente, el crecimiento por penetración de un producto en las economías emergentes como China, Brasil, Sudáfrica o India, es más rápido que el aumento de la intensidad de su uso. De acuerdo con ello se crea el espacio de mercado y se generan tendencias de incremento de consumo que se mantendrán durante años.

Retos emergentesHay que pensar que el proceso de desarrollo de los atributos estratégicos y organizativos, constitu-yen los factores claves del desarrollo internacional

de una empresa, a través de los cua-les creará su posición competitiva en nuevos mercados internacionales.Este proceso no siempre se puede diseñar con suficiente antelación y conocimiento de los mercados a pros-pectar y suele construirse mediante una combinación de análisis racional, oportunismo y suerte; factores difíci-les de discernir si se analizan los pro-cesos desarrollados por las empresas locales que constituyen casos de éxito.Lo que efectivamente es un factor a considerar, es la necesidad de generar la “oportunidad” como resultado de análi-sis de escenarios posibles.

Oportunidad en los mercados emergentesA medida que los ingresos per cápita, la educación y la exposición a los me-dios crece, los niveles de consumo se incrementan en los mercados urbanos y rurales; todo ello acelera la expan-sión, pero en términos generales la cantidad media de consumo por hogar o de la persona aumenta lentamente. Porque tienen ventaja las empresas de Países Emergentes? Las empresas con éxito de países emergentes, ya se encuentran entre las más innovado-ras del mundo y disfrutan de algunas ventajas sobre las empresas occiden-tales, debido a que en su desarrollo, han tenido que superar factores que limitan la innovación, como la ines-tabilidad política, volatilidad de los tipos de cambio y sobre todo infraes-tructuras pobres y limitadas.El diseño de modelos de negocio se ha fundamentado en la necesidad de superar los escasos y anticuados es-quemas de distribución, restricciones gubernamentales, complejidad cul-tural con poblaciones dispersas en zonas rurales aisladas y, en especial, atendiendo a los segmentos objetivo de consumidores potenciales, con po-cos e impredecibles ingresos. Las empresas occidentales han ve-nido ignorando tradicionalmente los segmentos de mercado de bajo poder adquisitivo, radicados fundamental-mente en países con bajos niveles de desarrollo y en países emergentes.Las empresas que dominan estas di-ficultades no se limitan a ajustar sus modelos de negocio existentes, sino más bien a reinventarlos.

Empresas occidentales asumen la

estrategia de crecimiento

partiendo del esquema inicial de entrar en nuevos mercados para

conseguir nuevos clientes para sus

productos actuales, sin darse cuenta

que el cliente potencial se debe

desarrollar a través de la creación de nuevos productos y servicios a través

de profundos procesos

innovadores.

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Crear valor mediante la in-novaciónEs decir, los segmentos de mer-cado se forman en la medida que se resuelven necesidades, gracias a la innovación que crea valor a través de desarrollos de carácter disruptivo e identificando espa-cios de mercado anteriormente inexistentes. Todo ello lo permite el acceso de nuevos consumidores a nuevos productos y servicios.La literatura de casos de éxito en países emergentes, es cada vez más abundante y constituye ejem-plos de adaptación de productos asequibles que son muestra de iniciativas innovadoras, a consi-derar como modelos de creación de valor, gracias a la confluencia de necesidades, hábitos, costum-bres y poder adquisitivo.La empresa Godrej en India, ha lanzado el modelo “nano” de re-frigerador, llamado Chotukool; no tiene compresor y se parece a una nevera de 43 litros (pesa 7,8 Kg. con carga superior, y puede funcionar con batería). Tiene 20 componentes , la décima parte que los refrigeradores conven-cionales que tienen 200, y cuesta 69 dólares, casi el 35 por ciento menos que los refrigeradores de gama baja del mercado. Dada la escasez de energía en zonas ru-rales, cuenta con aislamiento que le permite mantener el frescor durante horas sin electricidad y consume la mitad de la energía que los convencionales.

Novatium Solutions con sede en India, presentó el NetPC Nova, un ordenador personal para el mercado indio a un precio de 104 dólares. Los equipos no disponen de almacenamiento local o de programación. En cambio, los usuarios pagan una cuota de US$ 3 de suscripción mensual por conectarse a una red en la que un servidor central aloja aplicaciones y archivos de hasta 50 Gb.La iniciativa de Renault en el diseño de un automóvil a un bajo precio de venta para el mer-cado de la India, se ha visto parcialmente truncada por la empresa local Tata, que ha anun-ciado una alternativa por 2.500 dólares. En este caso la empresa no reduce prestaciones en un modelo existente, sino que desarrolla un vehículo espacioso, para los consumidores en India, utilizando mano de obra, logística y red de ventas local. Haier ha adaptado un modelo de lavadoras para zonas rurales en China dónde además de lavar ropa se limpian patatas y verduras. O se preparan frigoríficos especiales para evitar sean hábitat de roedores. Además de asumir esquemas de innovación básicos y adaptables localmente ha logrado el liderazgo mundial en fabricación de lavadoras conjugando presta-ciones mucho más complejas frente a los grandes competidores mundiales. Casas Bahía, líder minorista en electrodomésticos en Brasil, con aproximadamente 430 tiendas en ocho estados, es mayor que sus cinco competidores juntos. Pone electrodomésticos al alcance de consumidores con bajos y variables ingresos, (o difíciles de justifi-car), a través de planes de pagos con cuotas reduci-das. La mayoría de su competencia no identificó esta población como un segmento deseable del mercado, ni siquiera como un mercado, pero Casas Bahía hizo que el mayor segmento de la población fuera parte de su éxito. Casas Bahía ha invertido en el ajuste emocio-nal mediante la proximidad y la creación de un senti-miento de comunidad con sus clientes. La mayoría de vendedores son de la zona, lo que ayuda a aprovechar los conocimientos locales y prestar apoyo a las decisio-nes de crédito. Los vendedores educan a los clientes a comprar de acuerdo a sus presupuestos, con el fin de prevenir y evitar la sentimientos de frustración. Los programas obligan a realizar los pagos directamente en las tiendas, por lo que los clientes visitan al menos una vez al mes su establecimiento; ello permite una interacción y vinculación emocional entre empresa y cliente, a la vez que prepara futuras ventas.Mientras en Occidente los cargadores solares no han tenido un éxito masivo con precios que oscilan entre 120 y 200 dólares, la empresa Toughstuff ha introdu-cido en África (en Kenia, Madagascar y Sudáfrica) una placa solar por 35 dólares, que cubre las tres necesida-des imprescindibles de sus clientes: luz, telefonía móvil y radio, además de estar construida para resistir las condiciones de servicio más extremas. M-PESA en Kenia ha generado un nuevo segmento de mercado en colaboración con Vodafone y Safaricom (el operador dominante en telefonía móvil del país), ba-sado en la utilización del móvil como medio de pago y transferencia. Permite a los usuarios guardar dinero, operando con sus teléfonos móviles en un e-cuenta, además de transferir y retirar dinero en efectivo en cualquiera de las localizaciones de los numerosos agentes de M-PESA. La utilidad se generó debido a que el país subutiliza el sector bancario tradicional, el ser-vicio postal es ineficiente, y otros medios son comple-jos, arriesgados y caros en cuanto a envíos de dinero. La empresa inició sus actividades en marzo de 2007, cuenta ya con 13 millones de clientes (el 50% de la po-

SOBRE EL AUTOR

Joaquín Amat RoyoProfesor de EADA – Escuela de Alta Dirección y Administra-ción. Titulado por la University of South Carolina en Marketing y Finanzas, con estudios de Doctorado en Economía In-ternacional en la Universidad de Barcelona,y Seminarios de Perfeccionamiento Directivo en IESE e Instituto de Empresa. Ha tenido una amplia trayecto-ria profesional en Banca, en el grupo Sabadell-Atlántico, dónde estuvo durante doce años.

Las empresas con éxito de países emergentes, ya se encuentran entre las más

innovadoras del mundo y disfrutan de algunas ventajas sobre las empresas

occidentales, debido a que en su desarrollo,

han tenido que superar factores

que limitan la innovación, como

la inestabilidad política,

volatilidad de los tipos de cambio

y sobre todo infraestructuras

pobres y limitadas.

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LAS OPORTUNIDADES HAY QUE CREARLAS mercados

blación de Kenia) y con 28.000 agentes en el país.

InnovaciónDurante los últimos años los países emergentes han genera-do nuevos consumidores entre las clases medias y baja, gracias a lo que se puede observar que la innovación tecnológica con perfiles más disruptivos (meno-res prestaciones, consumidores menos exigentes y con un poder adquisitivo menor), proceden de desarrollos locales o bien han sido concebidos después de pro-longados procesos de adaptación empresarial al entorno local.Las condiciones que concurren en la creación de valor en productos dónde la clase media emergen-te es el consumidor potencial, se fundamentan en principios como:• Utilidad para el consumidor• Precio asequible• Coste reducido para el fabricante• Facilidad de adaptación local que conllevan decisiones estratégicas no siempre fáciles de asumir por las empresas occidentales.Con el paso del tiempo los retos para las empresas occidentales se acumulan, debido a que las empresas nacidas localmente se están transformando en grandes corporaciones y competidores más potentes. Han surgido empresas en mer-cados emergentes con el reto de tener que enfrentarse a gran-des compañías occidentales con tradición innovadora, equipos adiestrados, mercados fuertes e imagen solvente de marca. Todos ellos, atributos difíciles de emu-lar en las primeras etapas de de-sarrollo empresarial.No obstante y gracias a sus desa-rrollos, han identificado la posibili-dad de hacerse un lugar a nivel glo-bal y han potenciado sus propias habilidades utilizando el desarro-llo de nuevos modelos de negocio en su mercado local, aprovechan-do las oportunidades nacientes. La dinámica innovadora generada localmente y su mercado con cre-cimientos exponenciales les han conducido hacia una presencia global y en algunos casos a liderar

sectores de actividad, creando su propio espacio de mercado siendo extremadamente competitivos.No se pueden obviar empresas como: la china Haier en electrodomésticos que ya es líder mundial de fabricación de lavadoras; CEMEX, la compañía mexicana, ocupa el tercer lugar mundial en ventas de cemento. Ranbaxy es la mayor farmacéutica en India y la doceava mayor fabricante de genéricos del mundo. La fabricante brasileña de aviones Em-braer, está compitiendo por los primeros puestos mundiales en el sector aeronáutico. La corporación india TATA (existen pocos sectores de actividad en los que no esté presente), ha quintuplicado sus ven-tas desde el año 2002 al 2010 y liderado innovacio-nes mundiales. Goodbaby cuenta con el 80 % de la cuota de mercado de cochecitos de niño en China y el 28 % en Estados Unidos. AirTel, el líder indio de telefonía, que ofrece los precios más bajos del mundo en llamadas nacionales, gracias a un mode-lo innovador de negocio en el que subcontrata gran número de operaciones a las grandes multinaciona-les IBM y Ericsson. Natura (Brasil) se ha consolida-do como un ejemplo de competencia empresarial y como un modelo de responsabilidad socio-ambien-tal, siendo el mayor fabricante de cosméticos en América Latina.

Retos para la empresa occidentalNo hay duda de que los intentos de las com-pañías occidentales por crecer interna-cionalmente, sea cual sea su tamaño, pasa por la redefinición de modelos de negocio adaptados a los espacios de mercado que las propias empre-sas sean capaces de generar en los países emergentes.Existen empresas occidentales que no llegan a percibir el po-tencial que ofrecen los países emergentes y observan la exis-tencia de multinacionales con es-caso éxito, que deciden la vía de adquisición de empresas locales como forma de entrada. Este modo de entrada no hará más que aplazar en el tiempo el reto de enfrentarse a la necesidad de diseño de esquemas innovadores propios.Otras empresas se dan cuenta de las opor-tunidades, pero no son capaces de actuar, ya que consideran muy difícil el desarrollo de nuevas ideas en entornos desconocidos, y no se ven capaces de desarrollar innovaciones disruptivas, cuando no lo han hecho anteriormente en sus mercados tradiciona-les. Sin innovación no se puede tener éxito en los mercados emergentes, aunque muchas empresas se aproximen insistentemente a estos mercados, con la idea preconcebida de reproducir productos y modelos de negocio

que han tenido éxito en países occiden-tales. Tampoco la clave del éxito radica en productos a bajo precio en la finaliza-ción de su ciclo de vida. Lo que esperan estos mercados es el desarrollo de tec-nologías de última generación adapta-das al entorno del mercado local.El éxito en las estrategias de creci-miento corporativo en empresas oc-cidentales en países emergentes, se fundamenta en la búsqueda del equi-librio entre desarrollos innovadores y su adaptación al mercado local, con bases estratégicas que se apoyen en:a. Alianzas locales, que en muchos ca-sos no constituirían fundamentos es-tratégicos en los mercados occidentales.b. Creación de modelos empresariales adaptados local y específicamente en cada uno de los componentes de la ca-dena valor.c. Creación de valor para el consumi-dor mediante el desarrollo y potencia-ción de las habilidades y recursos de la propia organización local.

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E l empeño de los es-pecialistas digitales en mejorar, pulir y dotar de mayores posibilidades a las

diversas disciplinas de marke-ting por Internet ha desembo-cado en un nuevo panorama en el que los distintos canales digitales han evolucionado para acabar convirtiéndose en potentes herramientas de mar-keting. A lo largo de los años, los expertos en SEO, PPC, pu-blicidad display, marketing de afiliados y, más recientemente, medios sociales han ejercido presión sobre los responsables

BLENDING, LA INTEGRACIÓN DE LOS CANALES

DIGITALESAnte lA creciente

concientizAción del mercAdo sobre lA interdependenciA

de los distintos cAnAles, muchAs empresAs están ApostAndo por

revisAr lAs relAciones

con lAs AgenciAs con el

objetivo de conseguir unA visión globAl

clArA sobre el conjunto de sus ActividAdes digitAles.

Por LBi y bigmouthmedia

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BLENDING, LA INTEGRACIÓN DE LOS CANALES DIGITALES colaboración

de marketing para que tratasen a sus respectivas disciplinas como herramientas complejas independientes de las demás, y por lo tanto, merecedoras de una atención y presupues-to únicos. En consecuencia, muchas empresas siguen con-tratando a diferentes agencias digitales para la gestión de los distintos aspectos de su estrate-gia de marketing online.Este tipo de acuerdos puede funcionar si las agencias impli-cadas trabajan estrechamen-te bajo una única estrategia y compartiendo toda la informa-ción. Pero en la actualidad, ante la creciente concientización del mercado sobre la interdepen-dencia de los distintos canales, muchas empresas están apos-tando por revisar las relaciones con las agencias con el objetivo de conseguir una visión global clara sobre el conjunto de sus actividades digitales.Desde mucho antes de la era de Internet el debate de la integra-ción de los medios ha seguido una tendencia cíclica. El creci-miento y diversificación de las redes resulta, periódicamente y por parte de los directores de marketing, en la consolidación de las cuentas especializadas bajo un único grupo. Un tiempo después se invierte la tendencia y los especialistas se imponen de nuevo. En estos momentos está empezando a darse una reversión de la tendencia a la integración dentro del mundo digital. Sin embargo, esta vez llega con un giro inesperado que sugiere lo que exponemos a continuación.

Las nuevas realidades1. Los consumidores no operan canal a canal Los avances en las tecnologías de monitorización, combinados con un poco de sentido común, proporcionan gran cantidad de datos sobre la actividad online. Todos ellos demuestran que los consumidores no realizan bús-quedas previsibles en Internet y que ningún canal digital actúa

en solitario. Los usuarios tienden a los hábitos multicanal, saltando de una disciplina digital a otra, y a menudo el último clic tiene un papel puramente anecdótico. El comportamiento de los usuarios en Internet está evolucionando de forma rápida y los enfoques desde el marketing tienen que evolucionar con él.

2. Las empresas quieren ver la suma de las partes (digitales) A medida que ganan seguridad en el nuevo pa-norama digital, las empresas buscan tener una visión general de sus canales online y de las influencias entre ellos para comprender mejor cómo piensan y actúan los consumidores pre-viamente a la compra y así maximizar las siner-gias entre disciplinas digitales. A su vez, los clientes también quieren una mayor transparencia y cooperación con sus agencias. Hoy día, el 80% de los directores de marketing cree que las agencias digitales están demasia-do fragmentadas y especializadas, y de poder escoger preferirían una sola agencia capaz de proporcionar un amplio abanico de servicios digitales (fuente: GyroHSR).

3. Las agencias evolucionan, algunas más que otras En raras excepciones, la consolidación del mer-cado ha resultado en la existencia, dentro de las grandes agencias, de auténticos especialistas lí-deres en distintas disciplinas digitales. Sin em-bargo, otras muchas han optado por contratar a “expertos” externos para cubrir ciertos canales y así dar la impresión de que se proporciona un servicio integral al cliente. De hecho, la integra-ción de canales dentro de una misma agencia, ya sea mediante el crecimiento orgánico o por medio de adquisiciones, es algo muy difícil de conseguir. Puede decirse que hasta la fecha lo han logrado tan sólo un puñado de agencias. Por otra parte, cuando una agencia se centra en una única disciplina digital, sus intereses tien-den a girar más alrededor de la salvaguarda del presupuesto y del statu quo de dicho canal que de la toma de las mejores decisiones posibles para la estrategia de medios de su cliente.

1+1= más que 2 La integración total o parcial de los canales di-gitales de una marca bajo un único equipo de especialistas es el próximo paso para muchos departamentos de marketing. Ya lo han hecho numerosas empresas, sobre todo, en los secto-res a la vanguardia del marketing digital como el comercio o el turismo. Pero lo que distingue al marketing digital de los canales tradicionales es que, si bien su desa-rrollo inicial se benefició de un enfoque basado en silos, en su estadio de madurez actual lo que

Los usuarios tienden a los

hábitos multicanal, saltando de una

disciplina digital a otra, y a menudo el último clic tiene un

papel puramente anecdótico. El

comportamiento de los usuarios en Internet está

evolucionando de forma rápida y los enfoques desde el

marketing tienen que evolucionar con él.

La integración total o parcial de los

canales digitales de una marca bajo

un único equipo de especialistas es el próximo

paso para muchos departamentos de

marketing. Ya lo han hecho numerosas empresas, sobre

todo, en los sectores a la vanguardia del marketing digital como el comercio

o el turismo.

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holística y en ningún caso un pro-cedimiento estándar. Si bien se dan algunas generalizaciones, como la interdependencia del SEO y los medios sociales o de las búsquedas patrocinadas con las orgánicas o la publicidad display, no hay un pa-trón único, sino que la mezcla debe adecuarse a las circunstancias de cada cliente. Con todo, las ventajas de contar con un enfoque integrado adecuado a las propias necesidades son muchas y están comprobadas. Hecha del modo correcto, la mezcla de canales es capaz de conseguir: • Una gestión coherente del marke-ting digital y la capacidad de iden-tificar y maximizar las sinergias entre canales. • Una mayor capacidad de respues-ta, dado que las empresas pueden reaccionar más rápidamente si una única agencia se encarga de todo. • La coordinación efectiva de recur-sos, ya que las distintas campañas pueden compartir páginas de desti-no, infografías y demás contenidos. • Una menor redundancia tecnológi-ca puesto que los canales gestiona-dos de forma independiente a menu-do utilizan distintas tecnologías. • La consolidación de informes y analítica web con acceso a los datos de todos los canales desde un único cuadro de mandos. • Una visión imparcial del presu-puesto que huya de la tentación de exagerar el éxito o fracaso de uno u otro canal con el objeto de salvaguar-dar los honorarios de una agencia.

¿El tamaño importa? En 2009 Malcolm Gladwell publicó un artículo en el New Yorker, titu-lado Cómo David ganó a Goliat, en el que el intelectual y escritor esta-dounidense explicaba, con el apoyo de varios ejemplos deportivos y mi-litares, cómo los que tienen las de perder pueden ganar a sus rivales, aún cuando sean los favoritos, si reconocen sus propias debilidades y adoptan una estrategia poco con-vencional. La mezcla de canales digitales no es simplemente un proceso para aprovechar de forma inteligente la gran escala de las grandes marcas. Su valor es que también puede apli-

sos agigantados de los servicios de informes y analítica web, el mercado se ha dado cuenta de que los canales digitales en su conjunto tienen el potencial de funcionar como uno solo. Las campañas en distintos canales influyen tarde o temprano las unas sobre las otras. En algunos casos los canales ni siquiera pueden separarse; por ejemplo, una agencia que ges-tionase la publicidad de una marca en Google Display Network fácilmente podría apostar por una estrategia que mezclase el posicionamiento en buscadores tradicional con una campaña de contenidos basada en múltiples palabras clave y una campaña de publicidad display que utiliza-se los datos obtenidos de éstas. Del mismo modo, el SEO está indisolublemen-te unido a los medios sociales, sobre todo a raíz de su despegue como plataforma de marketing y de la incorporación creciente por parte de Google de datos sociales en su buscador. Si las dos actividades no se gestionan desde una mis-ma cuenta es prácticamente seguro que acaba-rán entorpeciéndose la una con la otra. Por regla general, lo anterior significa que las campañas de marketing online en un único ca-nal que no tienen en cuenta las demás disciplinas digitales en las fases de planificación y ejecución tienden a generar interferencias, desaprovecha-mientos, dobles contabilidades y oportunidades perdidas para con el resto de canales.

Principales retos y beneficios Las empresas que consoliden esfuerzos y presu-puestos digitales en un único proveedor de ser-vicios de marketing digital pueden beneficiarse de muchas y muy distintas maneras. Eso sí, di-

cho proveedor tiene que estar a la altura y ser capaz de

demostrar: • Especialización:

conocimientos ex-pertos para cada uno

de los canales digitales (incluyendo estrategia,

diseño, creatividad y gestión de medios).

• Escalabilidad: capacidad para implementar campañas

al nivel requerido, a través de múltiples canales y a nivel in-

ternacional si fuera necesario. • Resultados: disposición para

que su rendimiento se juzgue en función de los resultados obteni-

dos. La integración de canales digitales

ejecutada de forma correcta, con pre-cisión, escalabilidad y a conciencia, es

una autentica disciplina

realmente le aporta valor es la integración del trabajo de dis-tintos equipos de especialistas.Cada canal precisa de expertos y el conocimiento en profundi-dad de las distintas disciplinas sigue siendo vital para que la mezcla de canales funcione. Por eso, las empresas harán bien en desconfiar de especialidades que resulten ser poco más que añadidos y de las agencias que ofrezcan resultados simple-mente aceptables en vez de ex-celentes en un amplio abanico de servicios.

La integración de canales digitales. La mezcla como enfoqueLa interrelación creciente entre canales es un reflejo del creci-miento del marketing digital. Las búsquedas orgánicas, las búsque-das patrocinadas y los medios so-ciales han ganado en importancia e interdependencia. Incluso los canales más veteranos, como la publicidad display a base de ban-ners, están convergiendo con los demás y ganando en innovación y automatización. Desde siempre se sabe que las búsquedas patrocinadas y el SEO están estrechamente rela-cionados, pero en los dos últi-mos años, con la mejora a pa-

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carse, incluso quizás con mayor relevancia, a las empresas con presupuestos modestos y una menor presencia en el mercado. Una agencia digital realmente integrada es capaz de conseguir resultados excelentes a base de estrategias digitales inteli-gentes, flexibles y a medida del cliente, incluso para marcas re-lativamente desconocidas. La integración de canales digi-tales también proporciona una mayor capacidad de reacción y unas líneas de comunicación mucho más claras, lo que per-mite reaccionar a los retos y las oportunidades en tiempo real y por delante del mercado. Ade-más, en el caso de los clientes que no puedan permitirse una presencia en múltiples canales a la vez, una agencia con expe-riencia en todos ellos será ca-paz de aconsejarles sobre lo que conviene escoger en cada caso. Si la integración de canales di-gitales tiene tantas ventajas, ¿por qué no lo está haciendo ya todo el mundo?

Quizás no quieren hacerloMuchos clientes siguen ejerciendo su derecho a organizar sus cana-les digitales en forma de silos. Algunos tienen buenas razones para abordar los distintos cana-les individualmente, como unas relaciones sólidas y duraderas con varios proveedores, el deseo de compaginar multitud de puntos de vista para cada uno de los ca-nales u otros motivos vinculados al legado de la empresa. Por eso, la integración acostumbra a te-ner lugar únicamente cuando una agencia multicanal ha conseguido demostrar sus habilidades digita-les en una disciplina concreta.

Quizás consiguen los mis-mos resultados de forma independiente Algunos clientes inteligentes se las arreglan para conseguir extraer lo mejor de cada uno de sus canales digitales sin inte-grar formalmente sus distintas cuentas. Si las distintas agen-cias involucradas colaboran es-

trechamen-te a diario, compartiendo los datos de las campa-ñas, la visión estratégica y el análisis de resultados sin que las cuestiones políticas se entremetan en su trabajo, la inte-gración de canales digitales puede conseguirse a través de otros medios.

Pero no es tan fácil La mayoría de especialistas digitales se enorgu-llecen de su capacidad de cooperación, pero en realidad sólo un equipo unificado de gestión de cuentas y servicio al cliente es capaz de identi-ficar de forma efectiva los cambios estratégicos y presupuestarios necesarios para la correcta optimización de una campaña. Además, el problema de gestionar los canales de forma separada a menudo recae en la cuestión esencial de la tecnología. Por ejemplo, si una agencia cambia una página de destino o una URL por sus propias razones sin comunicarlo a las demás partes, puede que sus acciones entor-pezcan el trabajo en otro canal.

La cuestión de la duplicaciónLos canales gestionados en paralelo no tienen que orientarse a los mismos objetivos y de hecho pueden incluso hacer muchas cosas para evitar-lo. Si una única agencia gestiona todos los cana-les el problema de la duplicación quizás no des-aparezca de inmediato, pero desde luego puede gestionarse de forma mucho más efectiva.

El tema de la analítica webHay que ser realistas: cada uno de los canales tiene distintas estructuras de costes, lo que pue-de dificultar las comparaciones entre ellos. El SEO se gestiona en función de tarifas horarias, el marketing de afiliados computa según los re-

sultados ob-tenidos, los enlaces patrocinados se facturan sobre un porcentaje de la inversión publicitaria... Tanto si los canales están integrados como si no, la combinación y comparación de datos no es tarea fácil, pero re-sulta especialmente complicada si la información está distribuida en distintas organizaciones.

La importancia de la información La posibilidad de centralizar toda la información sobre las cuentas digi-tales de la que se dispone en un úni-co lugar y analizarla en su conjunto permite a las empresas compren-der el valor relativo de cada canal y analizar los esfuerzos de marketing desde la perspectiva de los propios objetivos de negocio. Todo esto per-mite, a su vez, la toma de decisiones informadas, la mejora de la eficien-cia interna y el aprovechamiento de las economías de escala. Evaluation as quickly and effectively as possi-ble – regardless of the specifics of the business challenge.

CONCLUSIONESLa tendencia hacia la integración de canales digitales es un debate dife-rente de la tradicional controversia entre especialistas y generalistas que resurge periódicamente. La conso-lidación del espacio digital no está ligada a la construcción de imperios

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por parte de algunas agencias, sino a la madurez de los hábitos digitales y la necesidad de gestionar cana-les que se entrelazan bajo una única estrategia. Tanto las empresas como las agencias intentan res-ponder a la pregunta clave: ¿qué provoca el com-portamiento del consumidor? El marketing digital en su conjunto es como una ventana que permite atisbar posibles respuestas. Al analizar el espacio digital a través de los canales individuales, que a menudo se solapan e incluso se entrelazan, se des-perdicia la oportunidad de obtener una auténtica visión de conjunto. La comunicación entre clientes y agencias y entre los mismos especialistas juega un papel esencial en la integración de canales. También están a favor de la mezcla los argumentos basados en el acceso y distribución de la tecnología y los contenidos, así como la cuestión esencial del uso de la información. Con todo, la medida clave tiene que ser la efectivi-dad y de hecho la mayor parte de los indicios apun-tan a que los canales digitales operan mucho mejor cuando están sincronizados. Cuando se encuentran en esta posición envidiable y su estrategia digital opera con coherencia, las empresas pueden maxi-mizar las ganancias, reducir costos, minimizar las pérdidas de tiempo, esfuerzo e inversión y adecuar su marketing a los objetivos de negocio. Algunas agencias están en posición de ofrecer la gama completa de disciplinas especializadas de marketing digital y garantizar que cada una de ellas se gestionará con igual habilidad y experien-cia, pero muchas otras ofrecerán servicios en el fragor del proceso de venta y a la hora de la verdad se quedarán cortas. Las que realmente estén a la altura serán capaces de demostrar: • Especialización • Escalabilidad • Resultados El debate también tiene que incorporar la cuestión sobre la adaptación a los cambios tecnológicos futu-ros. El entorno digital de mañana se parecerá sólo muy vagamente al de hoy: a medida que Internet vaya convergiendo con la televisión y la tecnología móvil sin duda aparecerán variaciones de los canales online actuales, además de nuevas herramientas. Las empresas simplemente no pueden permitirse actuar canal a canal y espacio a espacio, por lo que necesitan a su disposición un pequeño ejército de especialistas que sepan cómo desfilar en el nuevo panorama digital.

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