Management Para Organizaciones Emergentes

MANAGEMENT PARA ORGANIZACIONES EMERGENTES

(VALORES VIGENTES Y APLICACIONES TECNOLÓGICAS)

Dr. Juan Carlos Fresco

LA VIEJA LÓGICA, SU CÍRCULO VICIOSO Y LA NUEVA

LÓGICA DEL CONOCIMIENTO

CICLO DE LA ECONOMÍA TRADICIONAL

Producción

Distribución

Consumo

Ingreso

Hay

ahorro

?NOSI

STOCK

Lo que no se vende

Productividad

-Naturaleza

-Trabajo

-Capital

LA NUEVA LÓGICAde la empresa emergente

-Información

Entorno -Tecnología Productividad

-Efectividad

Gerencial

Servucción -Aceptación

-Satisfacción

Ingreso

Conocimiento Producción

Producto

MARKETING(veloflexibilidad)

CLIENTEExpectativas y

percepciones

Efectividad(sin stock)

Hay ahorro

?SíInnovación

Nuevos

emprendi-

mientos.NO

Feed Back

COROLARIOS Y PARTICULARIDADES QUE SURGEN DE LA NUEVA LÓGICA

• El menor precio, la Calidad y el Servicio al Cliente ya no son ventajas competitivas, tan sólo son condiciones indispensables para competir.

• La verdadera Ventaja Competitiva es la velocidad para cambiar, resolver problemas y adaptarse al mercado

• Las principales acciones estratégicas a desarrollar se concretan en:

- Menores costos con mayor atención en reducir los gastos fijos

- Gran flexibilidad y resiliencia en los RRHH para adaptarse al cambio.

- Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente

- Tecnología de primera y desarrollo de T.I. hacia un mercado globalizado.

- Integración con proveedores adecuada al poder económico y de negociación de cada uno.

- Desarrollo de trabajadores del conocimiento

- Mayor y permanente desarrollo de las comunicaciones. Negocio electrónico

- Cambio del modelo gerencial orientado al control por el del empleado comprometido.

- Reemplazo del concepto de responsabilidad por la función, por el de responsabilidad por el resultado del proceso.

La Educación del Personal

debe orientarse

hacia la

“VISION EMPRESARIAL”

La formación de los

trabajadores

debe preceder al crecimiento

de la empresa

.Las empresas deben ser educadores

sustitutos, porque son el órgano más

importante de la sociedad y porque

una baja oferta de trabajadores

intelectuales, exige educar a

trabajadores poco capacitados.

Es necesario integrar la capacitación y

el entrenamiento en la ESTRUCTURA

DEL TRABAJO DIARIO, es decir lo

que se llama:

APRENDER HACIENDO

.Cuando los puestos de trabajo eran estables, el

trabajador recibía información por una sola vez,

al iniciarse en su nuevo trabajo (precisamente

cuando no tenía capacidad suficiente para

enmarcarla en su contexto real).

.Cuando ya adquiere experiencia, la formación

resulta escasa y entonces se le hace difícil enfrentar

los cambios.

El mundo de hoy exige

• Bienes y servicios de mejor calidad

• Que el empleado realice una gama cada vez más

amplia de tareas complejas.

• Mayor velocidad de realización y adaptación

(flexibilidad), mediante la Gestión del Cambio.

4 cosas primordiales que deben hacer las

empresas para superar las Expectativas de

sus Clientes:

1. Conocer sus expectativas y cómo espera

la competencia satisfacer las mismas (B.I.)

2. Obtener abundante información de los Clientes

insatisfechos (CRM).

3. Cambiar la mentalidad de los trabajadores

para que el Cliente sea siempre primero (Transf)

4. Proporcionar a quien trate con el Cliente todo el

apoyo necesario.

PARA MEDITAR

· El 68% de los Clientes que pierde una

empresa es a causa de un servicio

deficiente.

· El Cliente insatisfecho cuenta a 9

personas su mala experiencia.

· El Cliente satisfecho solamente

cuenta a 5 personas su experiencia

positiva.

· Conseguir un nuevo Cliente cuesta 5

veces más que mantener uno antiguo.

EN LA EMPRESA EMERGENTE

· Parte de sus profesionales estarán contratados a

tiempo parcial.

· Muchos sólo tendrán acceso a un empleo 2 o 3

días a la semana.

· El teletrabajo, el empleo estacional y el trabajo

esporádico, serán un tema corriente.

La tecnología cambió nuestra forma

de trabajo y destruyó empleos y culturas.

R e c o n o c e r que:

Hoy:

Pasamos de darle importancia a:

LA TIERRA

y al

TRABAJO

Para darle importancia al :

CONOCIMIENTO, A LA

CAPACIDAD Y A LA HABILIDAD

DEL

SER HUMANO

Asímismo:

Pasamos de una división entre

Dirección y Trabajadores

A una división entre

Trabajadores intelectuales

y

Trabajadores manuales

En la empresa Emergente, la excelencia radica

en la forma de trabajar de sus empleados.

Por lo tanto:

El DISEÑO de los planes de capacitación y

adoctrinamiento, deberá orientarse a

mejorar el rendimiento

LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

COMO MEDIO DE PRODUCCIÓN

mediante:

El Conocimiento es la Variable del Éxito

Productividad hoy debe ser efectividad

no se basa en bienes y servicios (servuctos),

sino en la Gestión del Conocimiento

Por lo tanto:

La nueva Organización del Trabajo se sustenta en:

La Economía del Conocimiento

La cultura se mueve mucho

más despacio que la estrategia

Cultura = tortuga

Estrategia = liebre

(concepto fundamental para encarar el Cambio)

En las empresas no habrá

VENTAJA COMPETITIVA

sin una fuerza laboral flexible

con velocidad para el cambio

En los últimos 30 años se ha producido más

información que en los 5.000 años de civilización.

Cada 5 años ese volumen se duplica.

No obstante:

La información carece de valor si no es aplicable.

Debe ayudar al trabajador en su trabajo y a los

ejecutivos a marcar la orientación (BI).

.En el ambiente del trabajo, en general existe un

clima de tensión. Las empresas no pueden darse el

lujo de lograr expertos en 2 o 3 tareas diferentes.

.El empleado de hoy deberá tener una visión global

de todo el proceso para adaptarse a los CAMBIOS.

.Hoy se busca la CONCEPCIÓN PROFESIONAL en

la tarea.

Es necesario:

- Reinventar la forma de trabajar.

- Apoyar al trabajador.

- Ayudarle a prepararse para el cambio.

ALGUNAS CONSIDERACIONES

de la Era Industrial a la Era del Conocimiento

•TRABAJO MANUAL (capataz).

•Standarización.

•Enseña para hacer.

•El Aprendizaje es para cada uno.

•Cambio moderado.

•Tendencia a la centralización.

•Maximización empresaria.

•Estructuras funcionales (Vert.).

•Conocimiento radica en individuo.

•Conoc.- Comprensión - Aplicación.

•Revolución Industrial.

•Larga vida útil del conocimiento.

•TRABAJO INTELECTUAL (coaching).

•Adaptación a solución de problemas.

•Enseña a Enseñar.

•Aprendizaje grupal e individual.

•Cambio acelerado y constante.

•Descentralización.

•Unidad de negocio.

•Estructuras por proceso (horiz.).

•Conocimiento en los sistemas.

•Análisis-Síntesis-Juicio.

•Revolución en las comunicaciones.

•Corta vida útil del conocimiento.

¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?

• Según el diccionario: Entendimiento, inteligencia, razón natural. Tener idea o noción de una cosa.

• Administrativamente: Es el estado de comprensión de las cosas, que permite que las decisiones sean tomadas en forma precisa y oportuna (Ikugiro Nunaka - de Stanford-)

• Gestión del conocimiento: Es el proceso sistemático que permite crear, adquirir, sintetizar, compartir y utilizarexperiencias que faciliten el alcance de sus metas a la Organización (Accenture)

permite aplicar el conocimiento a partir del aprendizaje, la innovación y el desempeño en un ambiente de colaboración.

• Es una mezcla de experiencia estructurada, valores, información interna y del contexto, que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias. Se origina y aplica en la mente de los conocedores a partir de la Información.

• El conocimiento es un ACTIVO ESTRATÉGICO compartido que se enfatiza con la colaboración.

• La colaboración es la acción de compartir información táctica y estratégica entre pares, a fin de desarrollar e integrar planes de acción, para luego trabajar en conjunto para ejecutarlos.

¿QUÉ ES UN AMBIENTE DE

COLABORACIÓN?

• Es el ambiente facilitador para la creación de nuevo conocimiento, actuando como catalizador para el pensamiento innovador. Conecta a las personas para que puedan compartir ideas, identificar expertos y colaborar en la solución de problemas.

LA ENSEÑANZA

EL ALIADO DEL CONOCIMIENTO

• Enseñar: Es transmitir conocimiento.

• Educar: Es ayudar a aprender

• Capacitar: Es ayudar a hacer.

• Formar: Es enseñar a razonar con vistas a la solución de problemas.

• Entrenar: Es enseñar acerca de las normativas vigentes.

• Adoctrinar: Es buscar un cambio en las creencias para modificar la cultura

y/o robustecerla. Es la base para el Proceso de Transformación.

• Instrucción: Es el conocimiento adquirido en instituciones docentes.

CAPACIDAD

HABILIDAD

CONOCIMIENTO

Experiencia - Intuición

DOMINIO

TIPOS DE CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO

EXPLICITO TÁCITO

DATOS

INFORMACIÓN

EXPERIENCIA

INTUICIÓN

DOMINIO

NORMAS, COMUNICACIONES,

PROCESOS, STANDARS.

PRÁCTICAS COMUNITARIAS,

CULTURA, TRABAJO EN RED.


Manejo de datos

Prácticas

Gestión del Conocimiento

Manejo de Información

Análisis

Proceso a partir del cual se

consolidan y sintetizan datos

para la toma de decisiones

Datawarehousing

Proceso de captura y gestión

de datos a nivel transacción

Datawarehouse

Proceso sistemático que permite

adquirir, crear, sintetizar, compartir

y utilizar la información, las

prácticas y las experiencias

La Gestión del Conocimiento implica aprovechar los datos y la

información disponible para generar y distribuir conocimiento

DescripciónExplícito

Fuente: Accenture


Experiencia

Gestión del Conocimiento

Intuición - dominio

Descripción

Internalización de experiencias

a partir de decisiones o

acciones que se realizan

utilizando nuevos modelos o

formas de hacer las cosas

Conjunto de interacciones

coordinadas en un

ambiente de trabajo

Proceso sistemático que permite

adquirir, crear, sintetizar, compartir y

utilizar la información, las prácticas y

las experiencias

Descubrimiento

Internalización

Tácito

La gestión del conocimiento también debe permitir crear y

generar conocimiento a partir de la experiencia y la intuición

Fuente: Accenture

MODELO DE BRECHAS DEL CONOCIMIENTO(NUNAKA Y TAKEUCHI)

TIENE NO TIENE

EXPLICÍTO

Se que tengo el

conocimiento.

BRECHA DE

CONOCIMIENTO

Se que no tengo el

conocimiento.

TÁCITO

No se que tengo el

conocimiento.

BRECHA DE

DESCONOCIMIENTO

Conocimiento que ni

conozco ni tengo.

S

A

B

E

N

O

S

A

B

E

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

¿Cuáles son los objetivos organizacionales clave?

¿Cuál es la definición de “Conocimiento” para la organización?

¿Dónde está y como circula el conocimiento en la organización?

¿Cuánto nos importa la G.C.?

¿Qué resultados espero generar a partir de la G.C.?

¿Qué valor puede agregar la GC a mis procesos de negocio?

¿Dónde se encuentra la función de GC en la organización?

¿Qué infraestructura necesito para gestionar el conocimiento?

¿Qué equipo de trabajo y con qué competencias, necesito para gestionar el

conocimiento?

¿Cuál es la dimensión del cambio cultural a lograr, para que en la

organización se gestione el conocimiento con efectividad?

Una estrategia de gestión del conocimiento responderá a:

Fuente: Accenture

FRAMEWORK DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

VISIÓN

Estrategia de

Gestión del

Conocimiento

Estrategia de

Negocios

Métricas

Iniciativas

creativas

Dirección

Competencias

Cultura

Estructura Organizacional

Conocimientos,

Contenidos de

los Procesos de

negocios clave

Administración de contenidos e

Infraestructura

Buscador

Portal

Índice de Contenidos

Tareas

EspecíficasG

esti

ón

de

co

nte

nid

os

Co

lab

ora

ció

n

Fuente: Accenture

Proceso del Conocimiento

Transacciones Datos

EXPERIENCIA

Dominio Intuición

Taxonomía Información

Proceso

Decisorio

Capacidad

La Codificación del Conocimiento

• Para ponerlo al alcance de quien lo necesita, el

conocimiento debe ser codificado.

• La codificación permitirá el procesamiento adecuado

mediante aplicación de determinados Software (Data

Mining, Data Mart, OLAP, Front End Tools).

• La codificación se hace difícil en el conocimiento tácito.

D. Mining: Descubre tendencias.

D. Mart: Información Corporativa (Sucursales)

OLAP: Busca de diferentes maneras

Frond End Tools: Recolecta datos de Datawarehouse y los presenta como informes

Implementación de la Gestión del

Conocimiento

Estrategia

De

Negocio

Cultura

de

Colaboración

Conocimto.

Requerido

Herram.

Necesaria

VISIÓNEstrategia

de

Conocimto.

Personas Procesos Tecnología

Gestión del Cambio

Es necesario distinguir:

El Trabajo Manualdel

Trabajo del Conocimiento

Taylor se ocupó de resolver el problema

de la productividad del trabajo manual.

Reconocer que: TRANSFORMACIÓN (de la mentalidad) es la ESENCIA del TRABAJO, ES DECIR LA NATURALEZA

MISMA

El trabajo manual:• Es diseñado por quien posee conocimiento

•Se sustenta en el poder transformador de la fuerza física, la cual se desagrega en movimientos y tiempos

•El operario no debe pensar, se limita a ejecutar la tarea y nadie le pide iniciativa alguna.

•El trabajo es standarizado y rutinario

•El sustento emocional es el miedo.

Se fundamenta en la separación de:

El diseño

de

La ejecución

La Supervisión Directa es el factor preponderante

Asume al capataz como figura de autoridad, quien imparte órdenes, da instrucciones y “controla” el comportamiento.

¿Cómo se configura la estructura organizacional?

Los capataces también deben ser supervisados

•Surge el “capataz de capataces”y el “ capataz de capataz de capataces”

•Todo culmina en un gran capataz, capataz de todos los capataces, cuya figura recibe el nombre de:

“GERENTE GENERAL”

y así se conforma la estructura piramidal y jerárquica

Las organizaciones están sujetas a :

•Cambios del entorno

* Globalización de los mercados

* Incremento de la competitividad

* Nuevas tecnologías

* Variables económicas, políticas, sociales, competencia, tecnología, etc.

•Cambios en sus variables internas

Los Cambios en las variables internas

1.- Cambios en el carácter del trabajo

del: Trabajo Manual al Trabajo del Conoc.(destreza física) (destreza intelectual)

2.Crisis de Sup.Dir.como mecanismo coordinador,

por cuanto el superior no puede ser eficaz antetrabajadores del conocimiento, que en el ámbito de su trabajo, conocen el quehacer mejor que su jefe.

Y entonces: ............Qué pasa con el jefe?

...... Qué pasa con el jefe?Cambio en el paradigma:

•Del jefe que ordena al trabajador qué debe hacer, considerándose como el que más sabe.

a

•El jefe que facilita las cosas, ayudando al trabajador a alcanzar sus objetivos con el máximo rendimiento.

•Es el coach que facilita el aprendizaje, fundamento esencial para el trabajador del conocimiento.

La crisis de la empresa tradicional

Razones:• No aprovecha el potencial productivo del ser

humano.

• Su estructura piramidal y jerárquica hoy resulta lenta, poco efectiva y no competitiva. Carece de una adecuada Tecnología de Información.

• Los cambios acelerados del entorno han precipitado su obsolescencia.

• Las variables internas comentadas también precipitaron la crisis.

• Fundamentalmente, la mentalidad del empresario no se adaptó a las circunstancias (Transformación).

El Trabajo del Conocimiento

• Jamás carece de una determinada dosis de manualidad.

• De la aplicación de procedimientos estándar fluye:– El trabajo rutinario, que se apoya en alta programación y puede

ser sustituido por TECNOLOGÍA –TI-.

• Ante entornos sumamente competitivos y acelerados surge:– El trabajo creativo, que se sustancia en el Poder Transformador

de la palabra y puede ser apoyado por Software. Incurre en:

» La rutina...... Que maneja el operario.

» La contingencia...... Que administran los gerentes.

» La innovación.......que lidera el empresario.

Productividad y Efectividad en el Trabajo del Conocimiento

En el trabajo del conocimiento, la tarea no es obvia como ocurre con el trabajo manual, por lo que (1) es necesario separar los conceptos de :

• Hacer las cosas correctamente (LO REGLAMENTADO)

– Cumple la norma

– No agrega valor percibido por el cliente(PRODUCTIVIDAD)

• Hacer lo correcto (LO QUE EL CLIENTE ESPERA)

– Puede salir de la norma.

– Agrega Valor percibido por el cliente.(EFECTIVIDAD)

(1) Peter Drucker

Importancia del lenguaje en el Trabajo del Conocimiento

• La palabra es la sustentación del lenguaje, compuesto por el conjunto de palabras y formas de expresión,

que conforman la base de los sistemas de comunicación del pensamiento.

• Conversar es el intercambio de conceptos a través del lenguaje. Siempre implica una relación con otro, aunque sea “yo mismo”.

• El lenguaje, de meramente descriptivo, pasó a ser acción, como poder transformador de la palabra, por lo cual el CONOCIMIENTO cobra trascendencia.

La Efectividaden el Trabajo del Conocimiento

Hay que enfocarla en: El Poder Transformador de la Palabra, que está altamente relacionado con:

Las Competencias

Conversacionales

son las particularidades de cada individuo para adaptarse a través de su conversación a los

canales, códigos y expectativas de sus diversos interlocutores.

La Conversación tiene 3 Subdominios

1.- El lenguaje, en donde predomina la importancia deescuchar, las diferentes modalidades del habla ylos juicios emitidos.

2.-La emocionalidad, como componente esencialorientada hacia cada objetivo diferente.

3.-La corporabilidad, por la cual cobran relevancia lasparticularidades somáticas, el manejo de lossentidos, el sentimiento propio de “piel”y dentrode todo ello la apariencia general en el vestir, aseopersonal, etc.

(1) La empresa emergente, Rafael Echeverría. Ed. Granica.

Dimensiones del Trabajo del Conocimiento

1.- La tarea individual eficacia– Manual– Del Conocimiento

Unidad básica– en la empresa tradicional: Lo funcional (el individuo)– en la empresa emergente: el proceso

2.-Las actividades de coord. eficienciaFactor principal– La conversación. Se pasa de :

• diseñar tareasa

• diseñar conversaciones

3.- La reflexión de aprendizaje (mejora continua), a través del trabajo profesional

– Diseña el qué hacer Piensa– Ejecuta el trabajo Hace– Reflexiona Mejora

Dimensiones del Trabajo del Conocimiento

(Posicionamiento Estratégico)

Tarea individual

EFICACIA

Trabajo no reflexivo

EFICIENCIA

La Confianza como fundamento estratégico de la Empresa Emergente

•La confianza es el fundamento de toda relación social nosustentada en la fuerza.

•En la medida en que las instituciones generen relaciones deconfianza, lograrán mejores resultados de sus colaboradores.

•La falta de confianza habilita el temor y aumenta lavulnerabilidad.

•A mayor confianza mayor sensación de seguridad.

•Es la condición de funcionamiento de todo Sistema Social.

(1) Rafael Echeverría - La empresa emergente -

Capital Humano

• Desarrollo Introductorio ……

• Los 3 ejes de la Gestión del C.H.

1) Alinear las competencias

individuales a las actividades

y objetivos establecidos para

implementar la estrategia de

la empresa

2) Desarrollar y Formar a

la gente y sus competencias

de acuerdo a los

requerimientos cambiantes

de la empresa

3) Medir los resultados

para entender el impacto

sobre el negocio y alinear

mejor a su gente con las

metas esperadas

Gestión del

Capital Humano

(HCM)

Componentes del C.H.(Capital Intelectual)

El capital relacional

Características que guían las relaciones con clientes,

proveedores y Stakeholders en general.

El capital humano propiamente dicho

El grado de conocimiento y el manejo de las

competencias conversacionales.

El capital estructural

La estructura organizacional, tecnología, cultura, métodos

y procedimientos.

Las capacidades del C.H.

• Liderazgo

• Compromiso

• Adaptabilidad de la fuerza de trabajo

• Adaptabilidad para cambiar

• Efectividad

• Gestión de talentos

• Rendimiento de la fuerza de Trabajo (Performance)

Procesos de gran impacto en el

área de C.H.

Estrategia de los procesos de C.H.

Asegura que las personas con las capacidades correctas, se encuentren en el lugar donde deben estar.

El proceso del ambiente de trabajo

Ambiente adecuado a las expectativas del usuario.

El proceso de “desarrollo de empleados”

Desarrollo de carrera, cuadros de reemplazo, planes de aprendizaje, procesos de Gestión del Conocimiento.

El proceso de medición de efectividad (performance)

Control de Gestión

Tecnolog. Inf. para Capital Humano(Software de Gestión de RRHH)

Funcionalidades claves

1. Desarrollo de la Organización

Herramientas de Simulación (D.S.S.) permiten predecir como afectarán los cambios organizacionales a la fuerza de trabajo.

2. E- Recruiting

Contratación electrónica, incorporando al candidato con apoyo de Base de Datos.

3. Planificación y Simulación de Costos laborales

Analiza efectos del cambio en número de empleados en cuanto a costos y ahorros (DSS).

Tecnología Inf. para Capital Humano

4. Gestión de la fuerza de trabajo

Crea equipos de proyectos basándose en habilidades y disponibilidades. Monitorea progreso de proyectos. Desarrolla Business Case.

5. Gestión de Desempeño (Performance)

Motiva al personal para alcanzar las metas corporativas, standarizaciones, indicadores….

6. Compensaciones y Beneficios

Recompensas basadas en el desempeño.

Tecnología Inf. para Capital Humano

7. Learning Solution

Facilita la difusión del conocimiento a los empleados,

socios de negocios y clientes. Contempla estilos de

aprendizaje y necesidades individuales. Prepara a la

fuerza de trabajo para el futuro.

8. Enseñanza y Desarrollo del personal

Actualiza perfiles de habilidad del personal y realiza

follow up del progreso de cada uno. Contempla las

etapas del Ciclo de Vida de cada empleado y su

performance.

Las Competencias deben ser:

• Definidas como la capacidad de saber hacer

• Claramente identificables y medibles

• Establecidas en diferentes niveles de habilidad

• Susceptibles de desarrollarse mediante capacitación,

entrenamiento y experiencia

LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

SE REALIZA CONSIDERANDO:

• La Visión y la Misión establecidas.

• Los Valores propios de la cultura imperante.

• La descripción de puestos.

• La estrategia y objetivos definidos.

Tipos de Competencias

Competencias Organizacionales

Enfocadas al cumplimiento de la Estrategia Empresaria (liderazgo, conocimiento del negocio, trabajo en equipo)

Competencias Funcionales

Propias de la función asumida (planificación financiera, marketing,

contabilidad, producción, otras)

Competencias por puesto

Conforman el Know How técnico de cada puesto de

trabajo (tareas del tipo artesanal o muy especializadas)

Consideraciones para implementar

la estrategia de G.del C.

• Establecer la Visión.

• Determinar cuáles son los factores críticos del negocio.

• ¿Qué conocimientos agregan más valor?

• ¿Qué personas contribuirán con el conocimiento

necesario?

• ¿Los procesos pueden capturar, refinar y crear

conocimiento, diseminarlo, compartirlo y aplicarlo?

• ¿Qué grado de conocimiento requiere la tecnología a

aplicar y con qué grado de dificultad de aplicación?

Componentes de la Gestión del

Conocimiento

A nivel organizacional:

Conocimiento explícito

A nivel Social / Grupal

Conocimiento mayoritariamente tácito (redes, interacciones,

valores, historia, relaciones, lenguaje, confianza)

A nivel personal

Conocimiento explícito y tácito

– Experiencia, dominio, intuición

– Criterio

– Valores y Creencias individuales

– Historia individual

Tecnología para la G. del C.

• Objetivo: Expandir el alcance y mejorar la velocidad de

la Transferencia de Conocimiento.

• La informática permite extraer y estructurar el

conocimiento de un individuo o grupo para que sea

usado luego por otros miembros de la organización (AIR-

Ayuda Integrada al Rendimiento-)

• La videoconferencia y el teléfono son eficaces para

transferir el conocimiento tácito.

• Las Web basadas en Intranet, conforman la manera más

fácil para realizar la Gestión del Conocimiento.

COMPETENCIA

• Son aquellos conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes y otras

características de COMPORTAMIENTO OBSERVABLES que debe reunir

una persona para desempeñarse con éxito en un trabajo.

Dominio

CONDUCTA

CREENCIAS

VALORES

CAPACIDAD

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS

La capacidad define una conducta

INTUICIÓN

EXPERIENCIA

COMPETENCIA ORGANIZACINAL

• Proceso sistemático que permite

identificar y definir las diversas

capacidades que la organización requiere

para cumplir con su cometido. Permite

alinear, administrar y desarrollar las

competencias individuales, esenciales

para el éxito del negocio.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

DISEÑA LAS COMPETENCIAS

VISIÓN Y MISIÓN Deberá considerar los Valores propios de la cultura

organizacional

ESTRATEGIACOMPETENCIAS DE

LA ORGANIZACIÓN

COMPETENCIAS

PERSONALES

Gestión por competencias

DISEÑO DE MODELO DE

COMPETENCIAS

IDENTIFICAR

COMPETENCIAS

CATÁLOGO DE

COMPETENCIAS

DISEÑO DEL

MODELO REQUERIDO

Catálogo de competencias: Es la lista de competencias necesarias para

desarrollar con eficacia las actividades dentro de las organizaciones.

EJEMPLO DE COMPETENCIAS

Competencias

3)Querer hacer un trabajo excelente

2)Comprender las dinámicas de

pricing del mercado

1)Lanzar un nuevo

producto al mercado

ConocimientosHabilidades

Actitudes

Competencia 3:Cumplir con todos los compromisos a tiempo

Competencia 2:Utilizar los conocimientos sobre dinámicas de pricing del

mercado para desarrollar modelos de pricing

Competencia 1:Posicionar la introducción de un nuevo

producto, de manera que sea claramente

diferenciado en el mercado

Fuente: Accenture

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

•Identificar los Conocimientos,

habilidades

y capacidades

que sean necesarias en cada puesto, para el logro

de las estrategias y objetivos del negocio

CATÁLOGO DE COMPETENCIAS

• Es la lista de competencias necesarias para desarrollar eficazmente las actividades dentro de la organización.

• Los elementos que componen a una competencia son:

– Nombre de la Competencia: Identifica el grupo de conocimientos o conductas esperadas.

– Descripción de la Competencia: Es la definición general de los conocimientos o conductas que deben ser demostradas dentro de una competencia específica.

– Niveles de idoneidad: Describen el rango de medición con el que será evaluada la competencia. Esto es el grado de profundidad del conocimiento y conducta aplicables para cada una.

– Indicadores: Describen el grado de dominio y están relacionados con las conductas o acciones que deben ser demostrados por una persona en ese nivel específico.

Fuente: Accenture

CATÁLOGO DE COMPETENCIAS (CONT.)

• Encontramos diferentes escalas de idoneidad:

– Escala de habilidad por expertise: Se hace una escala en función del desempeño (Beginner, Novice, Intermediate, Advanced, Expert, Master). Cada uno de estos niveles incluye indicadores de conducta.

– Escala de rol jerárquico: Tiene en cuenta los roles de la organización desde un punto de vista jerárquico. Por ejemplo: Ejecutivo, Jefe, Capataz, Vendedor, Operario.

– Escala de rol de desempeño: Considera los roles protagónicos del individuo (salvador, perseguidor y víctima).

– Escala de contribución: Establece cómo se contribuye a la organización. Por ejemplo: aprende, contribuye, mentoriza, crea.

Fuente: Accenture

CATÁLOGO DE COMPETENCIAS (CONT.)

• El lineamiento para la definición de los niveles de idoneidad debe:

– Ser medible y observable.

• Considerando adjetivos como bueno, adecuado, efectivo, etc., ya que la medición se presta a interpretación.

• Considerando sólo conocimientos, habilidades y conductas esenciales.

• Reflejando el movimiento a un nivel superior de conocimiento y conducta, no sólo de cantidad.

Fuente: Accenture

BENEFICIOS QUE OTORGA LA

GESTION POR COMPETENCIAS

• Los RRHH se alinean acorde con la estrategia y los objetivos.

• Visualiza conocimientos y habilidades requeridas.

• Permite detectar, seleccionar y compensar el talento requerido.

• Detecta brechas entre lo real y lo requerido (de AS-IS a TO-BE).

• Objetiviza y legitimiza decisiones por promoción y recompensa.

• Permite retener al personal que aporta mayor Valor Agregado.

• Motiva a los empleados con respecto a su futuro de carrera.

La Gestión por Competencia

Analiza la brecha de desempeño entre el estado

actual de las cosas (As Is) y el nuevo estado

esperado (To Be), determinando acciones que pueden

derivar en:

a) Planificación de los recursos(Promociones, rotación de puestos, reclutamiento, tercerizaciones)

b) Manejo de la carrera y el desempeño(Sistema de recompensas)

c) Capacitación y Desarrollo(desarrollo de competencias necesarias)

Proceso de ejecución de

Competencias

VISIÓNAnálisis

FODAESTRAT. ESTRUCT.

Perfil

Puestos

AS IS

TO BE

Prog.

Aprend.Ejecución.

PRODUCTO TOTAL

– POTENCIAL

– AUMENTADO

– ESPERADO

SIMBÓLICO

– GENÉRICO

PRODUCTO TOTAL

LO SIMBÓLICO CONJUGA EL SIGNIFICADO DEL

PRODUCTO

EL PRODUCTO TOTAL SOLO SE POSICIONA EN LA

MENTE DEL CONSUMIDORVENTAS

Características de lo Genérico del

Producto(Método Kano)

1. Características básicas

Su presencia es esencia para el cliente (valor central)

2. Características de resultados

Una mejora aumentaría la satisfacción del cliente

3. Características de entusiasmo

El cliente no lo espera, pero mejoran su satisfacción

4. Características de frustración o indiferentes

El cliente no las desea, pero su satisfacción no mejora si tales características desaparecen. Eliminarlas puede disminuir el costo del producto

UMI

PARA PENSAR………

Lógica de negocio orientada al producto

– Se interesa en el volumen de producto

vendido

Lógica de negocio orientada al cliente

– Se interesa en el número de clientes que

conforman el potencial máximo de mercado

AU

De Lógica de Producto a Lógica de

Cliente(Fuente: Accenture)

CRECIMIENTO ORGANICO

Estrategia de Clientes

Conocimiento del Cliente

Estrategia de Producto Estrategia de penetración

Organización Enfocada hacia el Cliente

ServicioVentasMarketingServicioVentasMarketing

Soluciones Específicas orientadas

a productos

Estrategia de Producto

Modelo Organizacional Tradicional

EFICIENCIA EN COSTOS

Diferencias de una empresa

centrada en el Cliente

– Una cultura organizacional orientada hacia el cliente y un

convencimiento de que la satisfacción de los empleados está atada a la

satisfacción de los clientes

– La organización lucha por ser “dueña” del cliente

– Visión dinámica del Cliente, tras su ciclo de vida con la Organización

– Uso inteligente del repositorio de información de clientes

– Infraestructura que integra todos los puntos de contacto con el

cliente y el repositorio de información

– Sus Indicadores de Gestión se basan en la rentabilidad actual y

potencial del cliente y la generación de valor para la organización

T.I. para Modelo Centrado en el Producto y

Modelo Centrado en el Cliente (Accenture)

Cambio del Paradigma en los Sistemas Informáticos

Fácil y libremente accesible por los

Clientes

Enfocado en la integrabilidad y la

conectividad con el mundo exterior

Creación de ofertas complejas a través de

la integración de productos y servicios

individuales

Orientado a personalizar servicios y a

comprender necesidades personales

Capaz de integrar toda clase de

productos y servicios

Completa integración de canales

Apunta a la optimización de los

procesos comerciales Estático en la administración

de ofertas predefinidas

Apunta a la optimización de los

procesos de producción

Orientado a la administración

masiva de Clientes

Enfocado en la administración

interna (cerrado)

Implementación de sistemas no

homogénea en diferentes canales

Modelo Centrado en el Producto Modelo Centrado en el Cliente

Los Modelos Tecnológicos deben evolucionar de un modelo centrado

en Producto hacia uno centrado en el Cliente

• Visión Global del Cliente para permitir una vista integrada del Cliente a través de los canales en términos de perfil, productos, contactos y comportamiento

• Plataforma Integrada Multi-Canal, abierta al desarrollo de nuevos Canales/ Dispositivos y a la integración con el ERP

• Módulos de Conocimiento del Cliente para recoger y analizar en forma efectiva los datos del Cliente, planificar la oferta y campañas, monitorear resultados versus lo presupuestado a nivel organizacional, empleado, canal, producto y segmento

• Herramientas de Administración de Campañas para ejecutar la estrategia comercial y monitorear resultados

• Administración de Eventos para permitir a los canales transformar cada contacto con el Cliente en una acción comercial y oportunidad de venta, accionado por eventos específicos

• Herramientas de Personalización para permitir la relación uno-a-uno con el Cliente a través de todos los canales logrando una Experiencia delCliente efectiva y homogénea

• Workflow Multi-canal para integrar actividades de negocio individuales en un proceso completo con alto nivel de automatización, con el objetivo de maximizar la excelencia operacional de los canales

Ejemplo de Arquitectura de TI Centrada en el Cliente

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

• ¿Podrían ustedes conducir un automóvil tan

sólo con el 20% de visibilidad del parabrisa?

• “Los ejecutivos hoy usan tan sólo el 10 % de

la información disponible para aplicar a la

toma de decisiones de negocios”

GARTNER

¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?(Accenture)

.Es la capacidad de transformar información enconocimiento, que permita a los niveles estratégicos, tácticos y operativos, accionar mediante decisiones, a través del análisis de datos internos y externos.

.Es la disciplina que combina consultas y servicios, aplicaciones y tecnologías para obtener, administrar y analizar datos, transformándolos en información útil a los efectos de desarrollar el entendimiento necesario para tomar decisiones informadas.

LLEGANDO A LA GESTIÓN

CRITERIOS

DATOS TAXONOMÍA ANÁLISIS INFORMACIÓN DECISIÓN GESTIÓN

Dato: Expresión de un fenómeno presentado a través de una magnitud, cifra o

relación, que no permite aún decidir acerca de un suceso.

La información debe ser entregada en forma precisa a la persona que

corresponda y en el momento oportuno.

El conocimiento adquirido debe

aplicarse a los problemas de

negocios

•La información (origen del conocimiento) es

interpretada, agregando juicios de valor y

extrapolando otras consideraciones para aplicar

todo ello a la solución de problemas del negocio

FUENTE DE DATOS

• Abiertas: Medios de Dominio Público, (bibliotecas, Internet, Instituciones, Inst. Nac. de Est. Y Censos, etc.)

• Secretas: Redes de Inteligencia (Customer

Insight, Redes de Inteligencia de negocios, información confidencial, etc.)

• Técnicas: Captura de Datos, Monitoreos,

etc. (información para desarrollo de productos y negocio)

POSIBLES OBJETIVOS DE

INTELIGENCIA

• Nuevos productos de la competencia.

• Gastos y precios de la competencia.

• Situación financiera de la competencia.

• Benchmarking de productos.

• Segmentación de mercado.

• Administración de la deserción de clientes.

• Detección de fraudes.

El ciclo de inteligencia involucra a todos los niveles de la organización.

B.I. requiere estructuras muy flexibles

• Que se adapten a los cuatro tipos de fronteras de una

organización:

1) Verticales (jerárquicas)

2) Horizontales (procesos)

3) Externas (proveedores, clientes y otros stakeholders)

4) Geográficas (naciones, culturas y mercados)

LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ES LA RESULTANTE DE

APLICAR “LA LÓGICA DEL CLIENTE”

• Inteligencia competitiva.» Competidores – Proveedores – Tecnología.

» Mercado.

» Macroeconomía (marco regulatorio).

• Inteligencia del consumidor.¿En qué se basa el consumidor para comprar?

(considerar que sus intenciones cambian con el tiempo).

1. Respecto de transacciones: Cuánto, qué periodicidad, lugar de compra.

2. Demografía: Edad, sexo, Ingreso, Nivel socioeconómico.

3. Contexto y hábito: Casado, hijos, precios que paga, Calidad, hobbies,

preferencias y costumbres.

ANÁLISIS

COMPUTARIZADO

Y

HUMANO

NIVELES DE DECISIÓN

Nivel de Decisión USUARIO Tipo de decisión

Estratégico

Táctico

Operativo

Alta Dirección

Gerencia

Supervisión

No estructuradas (1)

Operativas (4)

semiestructuradas (2)

De coordinación(3)

(1) No programadas, excepcionales y significativas.

(2) Qué pasa si…(DSS) – Análisis de alternativas -

(3) Guían acciones operativas y rutinarias

(4) Rutinarias (Procesos Programados).

ETAPAS DEL MODELO DE

DECISIÓN

1. Etapa de Inteligencia: Detecta y define el problema.

2. Etapa de Diseño Metodológico para la solución.

a) Búsqueda y selección de alternativas

b) Análisis de las consecuencias de c/u. (DSS)

c) Comparación en términos de criterios.

3. Etapa de elección e implementación.

LA VISIÓN DE INTELIGENCIA DE

NEGOCIOS

• Definir una clara Visión acerca de cómo evolucionará la Inteligencia de Negocios en nuestra Organización. Esta Visión debe contar con un amplio consenso en las personas.

• Además definir:

*Misión.

*Objetivo.

*Necesidades principales.

*Competencias claves.

*Niveles de Int. de Neg.

*Usuarios de I. de N.

*Estrategia de implementación.

Tecnología Informática como

sustento a B.I.

• La T.I. provee información de los Sistemas de Transacciones que, corridas bajo distintos sistemas operativos, permiten obtener Conocimiento para descubrir nuevas oportunidades de negocio, determinar y predecir comportamientos de segmentos de mercados y clientes, preferencias de productos y servicios, con miras a obtener resultados que permitan adelantarse a competidores presentes o posibles.

Inteligencia: Habilidad para resolver problemas aplicando información,

experiencias, criterios y razonamientos adecuados.

Qué es un DSS (Sistema de Soporte de

Decisiones)?

• Es un sistema diseñado para apoyar las

decisiones. Su objetivo es intentar descubrir que

pasaría si se toman una serie de decisiones

(escenarios what - if), en donde surja la

respuesta a:

• Qué pasa si en lugar de tal alternativa de

decisión, se toma tal otra?

Tecnología Informática como

sustento a B.I.

OLAP (On-line Analytical Processing)

Busca entre los datos de diferentes maneras para obtener

el análisis buscado (opera en DSS)

Procesamiento de Transacciones (OLTP)

Procesa automáticamente los datos que surgen del

sistema de transacciones, que se almacenan en Bases de

Datos operativos.

Front end Tools

Recolecta datos almacenados en un Data Warehouse y los

presenta en forma de informes.

Qué es un Data Mining?

Es una metodología que posibilita a los “Trabajadores del Conocimiento” descubrir tendencias futuras y patrones ocultos, detectando con anterioridad, correlaciones en la información, vinculadas con la “Toma de Decisiones”

Qué es un Data - Mart

Mart: Emporio – Centro Comercial -

• Es un subconjunto de información corporativa con formato

adicional adaptado a la medida de un usuario específico del

negocio (ej: sucursal de un hipermercado).

• Por si sólo no es un Datawarehouse.

• Se usa para desarrollar aplicaciones especificas de B.I.

DATAWAREHOUSE

Se trata de saber:

¿Qué se necesita conocer?

¿Quién lo necesita conocer?

¿Cuándo y porqué lo necesita?

¿Cómo actuar sobre ellos?

PROCESO DE DATAWAREHOUSEASPECTOS A CONTEMPLAR

• La integración de transacciones provenientes de

Sistemas E.R.P.

• La integración de fuentes de información de datos

externos, bases de datos departamentales, etc.

• La centralización de información obtenida de base de

datos, de sistemas ajenos a la empresa.

• El logro de una plataforma de información que permita

integrar lo que corresponde al concepto de Customer

Insight.

• El DATAWAREHOUSE provee los datos para permitir

aplicaciones de:

C.R.M. (Abastecimiento, segmentación, fidelización)

E- COMMERCE (uso información web y nuevos tipos)

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

• Cada dato está individualizado por una descripción, un origen,

historial o forma inicial. Este conjunto de datos sobre los datos

se llama METADATOS

DATA WAREHOUSING

•Ninguna empresa de envergadura puede hoy

desarrollar capacidades de Inteligencia de

Negocios sin contar con una herramienta que le

brinde velocidad y solidez en el proceso de toma

de decisiones.

La clave para ello es el proceso de Data Warehousing.

ALMACENAMIENTO Y APLICACIÓN DE

DATOS

• El DATAWAREHOUSE permite la reposición de datos limpios

y estabilizados, con arquitectura optimizada para almacenar

racionalmente la información proveniente de los sistemas

transaccionales, proveyendo valor a las áreas de Análisis del

negocio. Reúne y consolida las distintas Bases de Datos

(internas y externas)

• El DATAWAREHOUSING es el proceso por el cual, mediante

un análisis taxonómico, se extrae sentido y significado a los

datos provenientes del DATAWAREHOUSE para “aplicar el

conocimiento”.

EL DATAWAREHOUSING

• Conforma una información muy grande de consulta actualizada a lo largo

del tiempo, sobre la cual puede realizarse un procesamiento analítico

que BRINDE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES

• El objetivo de tal proceso es Entregar la información correcta, a la

persona que corresponda, en la forma adecuada, en el tiempo justo.

• Con esta tecnología se logra convertir los datos operacionales de una

Organización en una herramienta competitiva, que permite examinar los

datos estratégicamente, realizando análisis y detección de tendencias y

otras particularidades propias del negocio

COMPONENTES DEL PROCESO DE

DATAWAREHOUSING

5. Metadata (Datos acerca de los Datos)

4. Accesos del

Usuario Final

Generación de

Reportes No Estándares

Sistemas de Información

Ejecutiva (EIS)

Sistemas de Soporte a la

Toma de Decisiones (DSS)

Data Mining

Almacenamiento

Multi-Dimensional

3. Refinería de

Datos

Base de Datos

Multidimensional

Desnormalizada

y con agregación

Data Warehouse

Data Mart

#1

Data Mart

#2

2. Proceso de

Refinado

Captura

Transporte

Limpieza

Transformación

Sumarización

Carga

I

n

t

e

r

n

o

s

E

x

t

e

r

n

o

s

1.Fuente de

Información

Sistema

Operacional 1

Fuentes

Externas

Sistema

Operacional 2

Sistema

Operacional 3

Fuente: Accenture

• En lugar de cambiar los datos en el almacén, el DataWarehousing añade los nuevos datos o se actualizan las correcciones, manteniendo la información histórica en el Data Warehouse. Los datos más recientes no sustituyen a los precedentes.

• Un Data Warehousing integrado al proceso de Planeamiento, irá evolucionando con el negocio, adaptándose a las cambiantes necesidades de información, siempre dando soporte a las nuevas estrategias.

EL DESARROLLO DE INTRANET

ALIMENTA A LA INTELIGENCIA DE

NEGOCIOS

• Interconexión con clientes.

• Interconexión con proveedores.

• Interconexión con medios de información.

CUSTOMER INSIGHT

• Es un proceso de Inteligencia de Negocios.

• Analiza la información del consumidor y diseña capacidades de ofertas orientadas hacia éste, para obtener interacciones rentables que lo satisfagan como cliente.

• Provee la información necesaria para entender al consumidor cuando toma decisiones, tanto estratégicas como operativas, afectando las áreas de la empresa.

• Optimiza el valor del Ciclo de Vida del Cliente.

BUSINESS INTELLIGENCE(Para recordar)

INTELIGENCIA

DE

NEGOCIO

Inteligencia Competitiva

Inteligencia del consumidor

(Customer Insight)

Competidores

Mercado

Macroeconomía

(marco regulador)

¿EN QUÉ SE BASA EL CONSUMIDOR

PARA DECIDIR UNA COMPRA?

• Razones:

» Porque es barato

» Porque dura más

» Porque “pertenezco”

» Porque es cerca

» Porque es mejor calidad

» Porque siempre compré

Cada cliente tiene distintos intenciones que van cambiando con el tiempo.

CONOCIENDO A LOS CLIENTES, LA

EMPRESA RECIBE VALOR

• ¿Qué valores? (por ej.)

»Aporte para desarrollo del producto.

»Imagen.

»Acceso a otros clientes.

»Relaciones.

»Mayor rentabilidad.

»Información de mercado.

EL CI (Customer insigh )ESTÁ LIGADO AL PROCESO DE

CRM (Customer Relationship Management)

BASE

DATOS

Data worehouse

TAXONOMÍA

ANÁLISIS

INFORMACIÓNPROCESO

DECISORIO

ESTRATEGIA PARA

LA ACCIÓN

•Definición de la estrategia.

•Programa de Marketing.

•Preparación y ejecución de

campañas.

•Análisis y redefinición de

campañas.

DATOS REFERIDOS DEL C.I.

1. Respecto

Transacciones

¿Cuánto compra?

¿Qué compra?

Periodicidad de compra

Lugar

2. Demografía

Edad

Sexo

Residencia

Ingreso

Nivel socioec.

3. Contexto y

hábitos

casado, divorciado, hijos, etc.

precio, calidad, uso, gustos

hobbies, preferencias, deportes, etc.

INTERACCIONES CON EL

CLIENTE

Cara a Cara Wireless Local Fax

Teléfono Atm (celular) Mail Web

Mediante

Datos Análisis Información Personalización Gestión campañas Mejora

AGRUPAMIENTOS PARA FORMAR

SEGMENTOS

Enfoque Tradicional

•Geográfico:* Lugar de residencia o entrega

•Demográfico:* Edad, ingreso, estructura de familia.

•Rentabilidad:* Contribución marginal y coeficiente de

contribución, valor del cliente en Ciclo

de Vida.

•Historia:* Estadísticas

Enfoque basado en valores

•Necesidades:* Factores claves para la compra.

•Percepciones* De la marca

* Creencia con relación al producto o

servicio.

•Ocasiones* Cómo, Cuándo, Donde

•Comportamiento:* En el proceso de decisión de compra.

•Actitudes e Intenciones* Actitud general de compra.

INSATISFACCIÓN Y ABANDONO DE LOS

CLIENTES

Clientes

insatisfechos 100

Se quejan 4%

No se quejan

96%

Continúan 75%

Abandonan 25%

Continúan 5%

Abandonan 95%

3

1

5

91

100

Cada cliente insatisfecho cuenta su insatisfacción a ocho o diez personas.

Esta cadena de comunicación dificulta el mantenimiento de los clientes actuales y

la adquisición de nuevos.UC

CLIENTES S/ LEALTAD Y

RENTABILIDAD

% Lealtad Rentabilidad Estrategia

30%

36%

Sí Mucho A> relac. Pers. >Lealtad

15%

21%

Sí Poco Crear oportunidades de

compra.

15%

20%

No Si Invertir en relación

personal para mayor

lealtad.

29%

34%

No No Análisis particular.

RC

Rentabilidad o pérdida de la operación

comercial

Total Cltes posibles x % n/ Cuota Merc. =

Ing. Promedio x clte. – C. Prop.Prom.x Clte =

Cantidad Clientes x Contribución x Cliente =

Marg. Contrib.Cltes. – Inversión en Mark. = Rentab.o Pérdida

Cantidad Clientes

Contribucíón x cliente

Marg. Contrib.Cltes

EU

Estrategias para mayor rentabilidad

• Aumentar demanda de mercado

• Aumentar cuota participación de mercado

• Aumentar ingreso x Cliente

• Reducir los costos Proporcionales x cliente

• Reducir las Inversiones de Marketing

• Aumentar la cantidad de Clientes

Cada hipótesis estratégica irá apoyada por el

“Business Case” correspondiente.

EU

ÍNDICE DESARROLLO MERCADO(En cantidad de clientes)

N/. Demanda actual x 100

Demanda Pot. máxima

EU

Recordemos que:

– Los clientes constituyen un Activo Empresarial

– También los R.R.H.H.

– Las empresas orientadas hacia el mercado consideran a

los clientes asociados de por vida

– Las que lo hacen orientadas al producto consideran al

cliente como parte de una transacción

– Cuesta 5 veces más reemplazar a un cliente perdido

que mantenerlo fiel a la empresa

UO

Expectativa de vida de un Cliente con

Nivel de Recompra

UO

a) Nivel de Recompra (N.R.)

Compras año anteriorCompras año

x 100

b) La expectativa de vida como cliente

1

1 - NR

Ejemplo (if)

a) 80%

b) = = 5 años1

1 – 0,80

1

0,2

El Marketing de Base de Datos

• Las organizaciones necesitan suficientes datos de sus clientes

para poder identificarlos por su nombre y conocer sus

necesidades, preferencias, comportamiento de compras y de uso,

factores demográficos, estilos de vida.

• Según las estrategias practicadas se establecen programas de:

a) Personalización masiva

b) Ofertas personalizadas

c) Gestión de relaciones personalizadas

a) amplio conocimiento del cliente y su historial

b) El cliente conforma su diseño e identifica precio

c) (Califica a Clientes) Construye Soluciones personalizadas, conforma el follow – up de las mismas

ULE

Competencia y Ventaja Competitiva

• Sun Tzu, general chino (510 A.C.), define la estrategia competitiva

como un proceso de desarrollo de ventajas de conocimiento

para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva al

enemigo obligándolo a seguir sus designios.

“Evitando la confrontación se consiguen mejores resultados

sin pérdidas significativas”.

• Apoyándose en la ventaja del conocimiento se pueden diseñar

estrategias competitivas, basadas tanto en un mejor conocimiento

del terreno (clientes) como del enemigo (competencia).

• Si una organización no conoce a sus clientes y a sus competidores,

disminuye su capacidad para mantener y conseguir clientes y lograr

el crecimiento de su cuota de mercado.

UAE

DIFICULTADES PARA LOGRAR DIFERENCIACIÓN,

MEJOR RELACIÒN E INCREMENTO DE RENTABILIDAD

Comoditización

Más y mejores competidores – globalización -

Grandes cantidades de mensajes que bombardean a

los clientes – Prensa, T.V., Internet, Mail, celulares, etc.-

Proliferación canales de distribución (a veces Incoherentes)

Mayor información, expectativas y demandas de los

clientes

El Cliente Clave(Key Account)

De la cantidad de clientes que compran:

El 25/30% de ellos, compra el valor aproximado de 75/80%

del total vendido.

El 75/80% de ellos compra el valor restante aproximado

de 25/30% del total vendido.

La pregunta:

¿Merecen ser atendidos de manera

especial los clientes que compran el aproximado

75/80% del total vendido?

Ante un sí como respuesta:

• Desarrollar estrategias comerciales con clientes clave.

• Atenta escucha para atender mejor sus requerimientos.

• Autonomía directa en las negociaciones.

• Elaboración conjunta de planes de acción y pronósticos

de ventas.

• Cooperación en la formación del personal de ventas.

• Atención personalizada al cliente clave.

• Preocupación conjunta por el Punto de Venta.

Cuenta de Gestión Operativa(Key Account)

Cifra de compra del cliente

menos:

1. Costo de las mercaderías vendidas

2. Bonific. y descuentos otorgados

3. Devoluciones

MARGEN BRUTO

menos:

4 Costo promociones imputadas

5 Asignación presup. Trade Marketing

6 Logística

CONTRIBUCIÓN MARGINAL

COEF. DE CONTRIB. (Contr. Marg./Cifra de compra)

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

yyyy

0,ct

¿Qué es Customer Relationship Management?

• Es la disciplina de identificar, atraer y fidelizar los mejores

clientes, para generar un crecimiento rentable y sostenible,

tanto para el cliente como para la organización

Preguntas a responder:

• Quiénes son mis clientes?

• Qué debo ofrecerle a mis clientes?

• Cómo aumento el número de clientes rentable?

• Cómo puedo retener a mis mejores clientes por más tiempo?

Accenture

¿Para qué sirve CRM? (Accenture)

Estrategia

Marketing

Ventas

Servicios

ORIENTARSE AL CLIENTECONOCER AL CLIENTE

Incrementar el Valor de las Marcas

Incrementar las Ventas

Reducir los Costos de Distribución

Incrementar la eficiencia operativa y administrativa

Incrementar el grado de satisfacción del cliente

Mejorar la efectividad de las promociones

Mejorar la segmentación de clientes

Mejorar la eficiencia de la estrategia de precio

Atraer, desarrollar y retener clientes

Para potenciar el CRM, la Organización debe

desarrollar capacidades a través de la óptima

configuración de sus recursos

• Capacidad es la habilidad humana para llevar a cabo una

acción con efectividad.

• Es la combinación del desempeño humano, los procesos de

negocio y la tecnología.

• Colectivamente representa una habilidad de la organización

para crear valor percibido por el cliente, en diferentes partes de

su operación.

La capacidad no se compra, se construye

Implica el desarrollo de:

• Visión Estratégica traducida en poder medir el desempeño esperado

Diseñar Procesos que generen el desempeño esperado

Organización que soporte las capacidades de CRM con funciones y responsabilidades claras dentro de los procesos

Cultura alineada con la temática de CRM

RR HH que se alineen con las capacidades necesarias

Aplicaciones requeridas para realizar funciones de CRM y la infraestructura para soportar las mismas

Capacidades para establecer una Visión

de C.R.M.

1. C.R.M. Estratégico

2. C.R.M. Analítico

3. C.R.M. Operacional

4. C.R.M. relacionado con Performance de RR HH

5. C.R.M. relacionado con Inteligencia de Negocios.

1- CRM Estratégico(Accenture)

• Revela oportunidades de crecimiento relacionadas con

los clientes y con el mercado, para diseñar propuestas

de valor y experiencias diferenciadas y contundentes y

para optimizar la asignación de recursos.

Definir

Estrategia

de Clientes

Definir

los Recursos

a aplicar

Desarrollar la

Infraestructura

Requerida

2- CRM Analítico(Accenture)

• Permite crear una Vista Integrada del Cliente, con un “perfil vivo”, único y dinámico para cada cliente o prospecto.

• La obtención y el manejo de datos de clientes es la base para realizar el análisis y obtener un mayor conocimiento de los mismos.

Manejar los

datos de

clientes

Analizar y

Obtener

conocimiento

Operacionalizar

el conocimiento

3- CRM Operacional(Accenture)

• Permite operacionalizar el conocimiento obtenido de los clientes y

ejecutar la estrategia de CRM, en todos los ciclos de la relación.

Gestión de

Canales

Gestión de

Marketing

Gestión de

Socios aliados

Gestión de

Ventas

Gestión de

Ordenes de

Servicio

Gestión de

Contactos

Gestión de

Servicios

Gestión de

Experiencia

con Clientes

4- CRM relacionado con la

Performance de RRHH

El mejor camino para el fracaso:

• Tratar de poner al cliente en el centro de su

Organización, sin asegurarse que sus

empleados estén correctamente capacitados,

incentivados y motivados.

5- CRM relacionado con Inteligencia

de Negocios (B.I.)

• Contar con muy buena información y de calidad en el momento adecuado, es un elemento diferenciador clave.

• Generar una capacidad de inteligencia de negocios es primordial para asegurar que las decisiones estratégicas, tácticas y operativas sean tomadas sobre la base de información seria y no de percepciones.

Objetivo de CRM: (Accenture)

Customer

Relationship

Management

…estrategia que enfoca a la

organización en el cliente

para alcanzar un

crecimiento rentable y

sostenido …

Saca provecho ético de la

relación con el cliente, en

cada interacción con el

mismo, quien también se

beneficia…

Para aprender más acerca de

lo que el cliente realmente

quiere, anticipando sus

necesidades y satisfaciéndolas

rentablemente.

Aumento de

número de

clientes

deseados

Mayor duración

de la relación

total

Aumento de

ganancias de

cada cliente

X

X

Hacer más rentable a la organización a través de un

crecimiento orgánico sostenible en el tiempo.

Relación potencial con el Cliente(ACCENTURE)

Número de Productos / Servicios

Up

-sell

ing

Duraciónde la Relación

Actual

Potencial

(cross – selling)

Cumplimentar las expectativas del

cliente (Accenture)

Valor

Agregado de

la relación con

el Cliente

Valor

Esperado

por el Cliente

Valor del

Producto /

Servicio

Valor

Agregado de

la relación con

el ClienteValor

Esperado

por el Cliente

Valor del

Producto /

Servicio

Sub utilización =

• Pérdida de Clientes y ventas

• Baja penetración de ventas

Sobre utilización =

• Clientes no rentables

• Oportunidades no rentables

Dimensiones más avanzadas de la

Segmentación

Datos que identifican por qué los clientes compran o adquieren servicios y productos.

• Preferencias:

Datos no observables que permiten identificar preferencias globales de los clientes. Ej. Generalmente los clientes pueden preferir alta calidad, alto precio e innovación o baja calidad, alto precio y productos tradicionales

• Costumbres:

Datos observables que describen cómo y cuándo los clientes interactúan con sus proveedores de servicios. Ej. Cuáles productos son comprados, a través de qué canales, a qué precio, etc.

• Demografía:

Datos Observables que describen quién es el cliente. Ej. Edad, nivel de estudio, nivel ingresos, sexo, etc.

Datos sobre los clientes, los cuales combinados con los estilos de vida, pueden llegar a predecir cuándo un producto será adquirido

Interacción de una entidad bancaria

con el cliente a lo largo de su vida(Accenture)

Ingreso del cliente

Calificación

de clientes

0

50

100

Adquirir Retener Desarrollar Desarrollar

Edad (años)

“Corredor del ciclo de vida”

40 5530

Desarrollar

Prestamo

para

Estudiante

1° Tarjeta

de Crédito

Préstamo

Auto

1° Hipoteca

Seguro

Vivienda

Seguro de

Vida

Crédito de

Vivienda

Garantizado

Inversión

Planificación

del

Patrimonio

2° Hipoteca

Seguro de

Salud

Jubilación/

Inversión

Ingreso del cliente

Calificación

de clientes

0

50

100

Adquirir Retener Desarrollar Desarrollar

Edad (años)

“Corredor del ciclo de vida”

40 5530

Desarrollar

Prestamo

para

Estudiante

1° Tarjeta

de Crédito

Préstamo

Auto

1° Hipoteca

Seguro

Vivienda

Seguro de

Vida

Crédito de

Vivienda

Garantizado

Inversión

Planificación

del

Patrimonio

2° Hipoteca

Seguro de

Salud

Jubilación/

Inversión

Relación valor para el Cliente y valor

para la Empresa (Accenture)

Valor para la Empresa

Valor para el Cliente

+ +

Una propuesta con alto

valor para el cliente y

para la empresa será

una propuesta de alta

prioridad para desarrollar

y sacar al mercado.

- +

Para una propuesta con

un alto valor para la

empresa y bajo valor

para el cliente, la

propuesta se la podría

ofrecer al cliente con una

rebaja.

+ -

Para una

propuesta con un

valor alto para el

cliente, y bajo para

la empresa, los

clientes

seguramente

estarán dispuestos

a pagar si la

empresa puede

asumir el costo.

- -Una propuesta con

poco valor para el

cliente y para la

organización

probablemente no

se desarrollará.

Oferta de Productos y Servicios a los Clientes

(-) (+)

(+)

Etapas del Desarrollo Estructural

• Estructuras Verticales

1-a Estructura artesanal ( A Edad Media): De carácter informal.

Coordinación por habilidad, adaptación mutua (Maestro – Artesano)

1-b Estructura empresarial (Siglo XVIII): División vertical del Trabajo.

Coordinación por Supervisión Directa.

2 Estructura Burocrática (Siglo XIX): Max Weber, Gran formalidad,

Standardización, normas y procedimientos.

3 Estructura Mecanicista (Siglo XX): Taylor, Fayol, Separa el diseño de

la ejecución.

4 Estructura Matricial (mediados Siglo XX): Regula proyectos y

negocios especiales por interacción con la estructura formal.

• Estructuras horizontales (Siglo XXI): Org. por

procesos y células. Reingeniería.

ESTRUCTURA

SUMA DE MEDIOS QUE UTILIZA LA ORGANIZACIÓN CON

EL OBJETO DE:

– DIVIDIR EL TRABAJO EN DIFERENTES TAREAS

– LOGRAR LA COORDINACIÓN EFECTIVA DE ELLAS

¿CÓMO SE LOGRA LA COORDINACIÓN?

MEDIANTE EL EMPLEO DE MECANISMOS TALES COMO:

-SUPERVISIÓN DIRECTA

– -STANDARIZACION

Del Insumo

Del Proceso

Del Producto

-AJUSTE MUTUO

Insumo

(in-put)

PROCESO

Producto

(out-put)

–Hoy los mecanismos son asistidos mediante “Coaching”

¿CÓMO SE MUEVEN LAS

ORGANIZACIONES?

Mediante un SISTEMA INTERACTIVO que se basa tanto en la

COMUNICACIÓN formal como en la informal

COMPONENTES DEL SISTEMA INTERACTIVO

– DE COORDINACIÓN MEDIANTE LA SUPERVISIÓN

– DE REGULACIÓN DEL TRABAJO POR

STANDARIZACION

– DE COMUNICACIÓN INFORMAL

– DE TRENZAS Y CAMARILLAS

– DE ACUERDOS PARA LA DECISIÓN

Tendencia hacia– Centralización y mando único

– Standarización y burocracia

– Colaboración y participación

– Divisionalización y sustracción de poder a la

cabeza estratégica

– Profesionalización (burocracia profesional)

ORGANIZACIÓN - COMPONENTES

Parte componente:– 1. Cabeza estratégica

– 2. Tecnoestructura

– 3. Asistencia de apoyo

– 4. Gerencia intermedia

– 5. Núcleo operativo 1

2 34

5

Máquina Burocrática

Estructura por Programa

CONFORMACIONES QUE DEFINEN

MODELOS ESTRUCTURALES

Estructura Simple

Burocracia Profesional

A

B

Estructura adecuada al

sistema de información

CONFORMACIONES QUE DEFINEN

MODELOS ESTRUCTURALES Estructura

Divisionalizada

– Financiero– Adm. Contable

– Control Contable

– Personal y R.L.– Abastecimiento

– Transporte

– Mantenimiento– etc.

DECISIÓN

SUPERIOR

SERVICIOSCONTROL

DE

GESTIÓN

OPERACIONES

– Producción– Comercializ.

Sistema de

Información

Sistema de

maniobra

PROCESO

¿ QUÉ ES UN PROCESO?

R.: Es un conjunto de tareas y funciones, llevadas a

cabo con cierto grado de programación, al efecto de

lograr que determinados insumos (tangibles e

intangibles), interactúen planificadamente para

obtener un resultado previsto que satisfaga al cliente.

Todo proceso deriva en un cliente.

Organización centrada en la Función. Vs.

Organización centrada en el Proceso

Centrado en la Función Centrado en el proceso

Problema radica en los empleados

Orientación hacia el empleado

Responsab. por hacer mi tarea

Comprender mi trabajo

Evaluar al individuo

Cambiar a la persona

Siempre se puede encontrar un mejor empleado

Motivar a las personas

Controlar a los empleados

No confiar en nadie

¿Quién cometió el error?

Corregir errores

Orientada a la línea

El proceso es el problema

Orientación hacia las Personas

Ayudar a que se hagan las cosas

Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso

Evaluar al proceso

Cambiar el proceso

Siempre se puede mejorar el proceso

Eliminar barreras

Desarrollar a las personas

Todos estamos comprometidos

¿Porqué se cometió el error?

Reducir la variación

Orientado al cliente.

Tipos de Procesos

• Procesos

a) Básicos: (Relacionado con la funcionalidad de la Organización).

Pueden ser:

- esenciales: destinados a cumplimentar la

operación del negocio, su naturaleza íntima (vender,

procesar pedidos, fabricar, distribuir y cobrar)

- de apoyo: P. ej. análisis financiero,

Control de Gestión, R.R.H.H., etc.

b) Ajenos a la explotación

Feed Back del Proceso

Todo proceso tiene un cliente

Insumo PROCESO Producto

CONTROL Cliente

FEED - BACK

Relación en cadena

E S T R U C T U R A

Ins. Pr. Prod.

Ins. Pr. Prod.

Ins. Pr. Prod. Cte.

Unidades Organizativas

Las organizaciones están formadas por diferentes

UNIDADES ORGANIZATIVAS

En cada unidad Organizativa se desarrollan actividades

que transforman un insumo en un producto, con un valor

agregado que debe ser percibido por el cliente.

El proceso es la síntesis lógica de la unidad organizativa

El proceso es la esencia de la CALIDAD EXTENDIDA

• Un proceso busca:• Maximizar valor y eliminar desperdicios.

• Estar diseñado para el cliente y documentado.

• Simpleza y flexibilidad.

• Optimizar tiempos.

• Estar fácilmente relacionado con otros procesos.

• Agregar valor para el cliente.

• Ser de uso amigable, sin ambigüedades.

Componentes del Proceso

– Los recursos: Insumos, RRHH, Tecnología,

elementos materiales.

– Las tareas: Es el nivel más bajo de descomposición

del proceso.

– Las funciones: Conjunto de tareas que convergen

para cumplimentar una actividad o prestación de un

servicio determinado.

• Cuáles son los dos tipos de modelo de procesos que se crean típicamente en un rediseño de procesos?

A. Modelo de procesos “as-is”

B. Modelo de procesos “to-be”

Un modelo de procesos “as-is” captura la forma en que

opera actualmente una organización y un modelo “to-be”

muestra la forma en que una organización deberá operar.

Fuente: Accenture

ANÁLISIS DE CADA MODELO

Procesos “as-is"„ Buscar cuellos de botella, lugares

de demora„ Buscar áreas ineficientes que

puedan ser removidas o reubicadas

„ Comparar proceso contra “mejores prácticas”

„ Investigar áreas de mejoras„ Identificar tareas que no agregan

valor„ Identificar debilidades en el

sistema de medición de performance

Procesos “to-be"Incluir análisis del as-is y:„ Considerar qué proceso que hace

al negocio podría ser realizado por un tercero o viceversa

„ Considerar qué partes del proceso podrían ser automatizadas

„ Considerar la reasignación o reordenamiento de pasos del proceso

Fuente: Accenture

• Para pensar…

– ¿Por qué es importante tener definido un “modelo de procesos” en una organización?

• … entender mi organización..

• … saber mi viabilidad para implementar un cambio..

• … mejora continua..

• … identificar valor..

• … separar procesos principales de los de soporte..

Fuente: Accenture

Tecnologías a aplicar

La unidad organizativa deberá valerse de tres tipos de

tecnología para obtener un producto (out-put) de calidad

Tecnología del Proceso

Tecnología del Control del Proceso

Tecnología de Mejora del proceso

La Calidad Extendida se logra mediante el Control del

Proceso

El mejoramiento continuo es tecnología de mejora del

proceso

EL MEJORAMIENTO CONTINUO -Kaizen-

El mejoramiento contínuo es la " ACTIAPTITUD " de

mejorar constante y gradualmente el SERVUCTO

estandarizando los resultados de cada mejora lograda.

La política de mejora contínua se aplicará en cada

proceso (unidad organizativa), teniendo en consideración

las exigencias del cliente.

El diseño del servucto precede al diseño del proceso. El

mejoramiento contínuo es propio del proceso.

Diferencia entre Mejoramiento e Innovación

ASPECTOS MEJORAMIENTO INNOVACIÓN

1 Punto de partida Compromiso de las

personas con la calidad

Aparición de nueva tecnología

2 Participación De todos De unos pocos (campeones)

3 Naturaleza del cambio Gradual (tipo rampa) Bruscos (tipo escalera)

4 Tiempo de cambio Mediano y Largo plazo Inmediato

5 Orientación del esfuerzo Al recurso humano A la tecnología y equipo

6 Costo de la inversión Bajo Alto

7 Circunstancias a las que

mejor se adaptan

Al crecimiento lento Al crecimiento rápido

8 Esfuerzos y resultados Reconoce esfuerzo antes

que resultado

Se realiza exclusivamente en

función de resultados

El Kaizen muestra 4 aspectos fundamentales

1. Kaizen del proceso

2. Kaizen del tiempo

3. Kaizen del hombre (Calidad Extendida)

4. Kaizen de la tecnología

1. KAIZEN del Proceso

El ciclo de mejora, el mantenimiento y la acción

correctiva dan solidez al proceso.

El ciclo de Deming constituye la auténtica

mentalidad de KAIZEN

Planificar - Hacer - Revisar - Actuar

La permanente rotación del ciclo es MEJORA

CONTINUA

2. KAIZEN del TIEMPO

El tiempo es un recurso estratégico

"Just in time" es fruto del Kaizen aplicado al

tiempo

Una aplicación estratégica reduce los tiempos

para el desarrollo de un nuevo producto

La aplicación estratégica del tiempo produce

VENTAJAS COMPETITIVAS

3. KAIZEN del HOMBRE

Es el recurso más importante de la organización

Se basa en: “amor hacia las personas”

Significa :

Desarrollar la doctrina de Calidad Extendida

Crear equipos de trabajo

Respetar al ser humano

Enseñar, Enseñar, Enseñar….

Participación, Participación, Participación….

4. KAIZEN de la TECNOLOGÍA

El KAIZEN no es una imitación de productos. Es un

método para transformar ideas en concreciones

brillantes

La tecnología mediante su aplicación tiende a la:

MINIATURIZACIÓN

SIMPLIFICACIÓN

VISUALIZACIÓN

TRANSFORMACIÓN

Ventaja Competitiva

• Reside en el análisis de las habilidades claves que componen cada proceso básico, en relación con los de la competencia y en particular con los estándar de nivel internacional.

• El outsourcing es la resultante de la identificación de habilidades clave negativas, tanto en los procesos esenciales como en los de apoyo.

• Tecnología Informática para el desarrollo de los procesos.

• La mayor velocidad en el Lead Time de entrega y fabricación define la Ventaja Competitiva.

• La veloflexibilidad para el cambio

Ej. De un análisis de debilidades en un

proceso “Recepción pedido – Cobranza”

Concepto Nosotros Competencia

Lead Time entrega 95 días 50 ds.

Lead Time de Producc. 60 días 40 ds.

Visitas al cliente c/ 60 días c/ 30 días

Entrega productos 10 a 20 ds. 72 hs

Plazo financiación 60 días 120 ds.

Garantía 2 años 2 años

Recomendación:

- Reducir el lead time de Producción

- Disminuir el stock en proceso

- Aumentar la efectividad

¿algo más?

Algunos puntos débiles en los

Procesos

• Acumulación de Stock en el proceso

• Cuellos de Botella

• Capital Inmovilizado

• Ciclo administrativo de ventas

• Prorrateo indebido de los Gastos Indirectos

• Set up mal aprovechado

• Las personas no tratadas como personas

Importancia del Set - Up

• Toyota se dio cuenta que reduciendo el tiempo del set-

up podría fabricar mayor variedad de modelos.

• Descubrió que el tiempo de set–up no era una

constante, sino una variable sujeta a mejoras.

• El set–up de una prensa (en la industria automotriz), en EEUU

llevaba entre 4 a 6 hs., en Japón 10´.

• Al reducir el set-up baja el stock en proceso, y también

el de Producto Terminado.

• El “efecto set-up” ocurre en un proceso en la medida en

que exista mayor diversificación.

El KanbanAlgunas consideraciones válidas

• El Kanban consiste en aplicar en la fábrica los

conceptos de la góndola del Supermercado. El cliente

retira el producto (pull) y el proveedor lo repone (push).

• En Toyota, un operario en bicicleta va llevando al

depósito los vales de aplicación de insumos (pull). En la

fábrica tradicional el insumo se empuja (push) sin saber

si el sector puede absorberlo.

• ¿Tiene sentido que un proceso o sector produzca más

que lo que el siguiente puede absorber (análisis global)?

• En el Kanban hay un lugar para cada pieza y tiene

definido un punto de reposición.

Just in Time

• En el Kanban, el proveedor en su proceso de entrega ya

no está haciendo push con el material (empujando) y

acumulando stock, sino que envía material “de la mano

a la boca”, al tiempo en que el proceso lo necesita.

Tipos básicos de Kanban

1. Kanban de Transporte

Indica las cantidades a recibir por el proceso siguiente.

1.1 de Transporte Interproceso

1.2 del Proveedor

2. Kanban de Producción

Señala la cantidad de unidades a producir en el

proceso anterior

3. Kanban del Proveedor

El proveedor interactúa con su cliente y se pone en

marcha el Kanban

Reglas del Kanban

1. El proceso posterior recogerá del anterior los

productos necesarios, en la cantidad precisa, en el

lugar y momento oportuno.

2. El proceso precedente fabricará sus productos en la

cantidades recogidas normalmente por el siguiente.

3. Los productos defectuosos jamás pasarán al proceso

siguiente

4. Deberá minimizarse el número de Kanban

5. La producción será ajustada mediante Kanban

Ventajas del Kanban

• Reducción y eliminación del stock en proceso y

productos terminados

• Identificación de Cuellos de Botella y mejor

aprovechamiento de la línea de producción.

• Reducción de los tiempos de preparación (Set-up)

• Rápida adaptación a las modificaciones de la demanda

Sincronía en la Producción

• Si una máquina o un sector produce más de lo que

insume la máquina o sector siguiente, aquélla debe

parar.

• Para evitar que el personal permanezca parado hay que

racionalizar la atención de la máquina o sector por parte

de los operarios.

• Lo que interesa no es que la máquina o sector esté

parado, sino que el hombre no permanezca parado.

El Planeamiento de Recursos de

Materiales (PRM)

• Consiste en partir del Pronóstico de Ventas para luego

restarle el Stock de Productos Terminados (no

comprometidos), para establecer el Programa de

Producción, contemplando las necesidades netas de

cada sector.

• Es una herramienta que permite el manejo de piezas

especiales que no están identificadas en el Kanban.

Teoría de las Restricciones

• Opera sobre las cuellos de botella de los ciclos

productivos. El out-put de la fábrica en su lead time está

regulado por los cuellos de botella del sistema.

• Una hora perdida en el cuello de botella es 1 h. perdida

en el proceso productivo.

• La producción debe avanzar a la velocidad de los

cuellos de botella.

• El Kanban permite una mejor aplicación de esta Teoría.

La Modalidad Celular

• Consiste en formar células por grupos de máquinas o actividades con características similares dentro de un proceso, considerando a los efectos operativos, un in-put y out-put global.

• Ya no se considera el posible cuello de botella por máquina o actividad, sino que ahora importa el comportamiento de la célula, con lo cual se facilita el Control de Gestión.

• Las operarios de la célula hacen el set-up de cada máquina y las tareas de mantenimiento.

• El software de producción no considera cada máquina, sino el concepto de rendimiento celular.


• El control de calidad del diseño se opera mediante el

“Control Estadístico del Proceso” ubicado en el out-put

de la célula.

• Ante la aparición de un resultado no deseado se detiene

el proceso celular (Jidoka).

• Si el operario A no le entrega en tiempo piezas al

operario B, lo inmoviliza por falta de alimentación.

• La Mejora Continua es el paradigma natural que rige a la

configuración celular.


• Todo se evalúa por el out-put de la célula y es

recompensado por un sistema de premios, muy

elaborado para cada cultura en particular.

• La organización por Procesos- Celular – la reducción del

set-up, el Kanban,el Just in Time, el Jidoka, todo bajo la

consigna de Mejora Continua, constituyen los factores

clave para el logro de mayor efectividad.

• La célula es un grupo permanente con objetivos

cualicuantificados.

• En cada célula se aconseja pintar sus máquinas todas

de un mismo color, que lo diferencien de otras células.

La importancia de automatizar la

célula

• A medida que el costo-beneficio lo permite, se

automatiza la célula con Tecnología Informática que

permita la realización “on line” de las transacciones.

• Se parte de una Base Única de Datos que integre

Pronóstico de Ventas, Información de Stocks, Control de

Producción y Sistemas de costos (ERP).

• El módulo Kanban permanece integrado al sistema en

sus particularidades de Kanban de Materia Prima y

Kanban de Producto Terminado.

Los Almacenes Focalizados

• Requiere convenio de integración con el proveedor.

• Cada célula recibe los insumos directamente del proveedor

y los almacena en su depósito propio.

• Los operarios se hacen cargo de las actividades de ingreso

y egreso de los insumos y son los más interesados respecto

de la cantidad y calidad de lo recibido.

• El proveedor conectado virtualmente con la célula, recibe

apoyo de la empresa cliente, para poder efectuar entregas

“just in time” (partnership con proveedores.)

¿Qué es Partnership con

Proveedores?

• Plantear la relación con un esquema a largo plazo.

• Llevar a cabo una adecuada selección de los

proveedores que operarán de manera permanente.

• Ayudar al proveedor en cuanto a la racionalización de

sus procesos.

• Integrarse electrónicamente con los procesos del

proveedor para compartir información con vistas a la

planificación adecuada.

• Caso Chocolates Bariloche.

Graficación de ProcesosCircuitos

• Es una forma gráfica de expresar el itinerario operativo

de un proceso, mostrando la circularización de la

documentación pertinente, así como la funcionalidad de

cada ente participante.

• Sus partes componentes son:

– El marco operativo

– La simbología aplicada

– Las referencias

– Las reglas específicas

El marco operativo y las referencias

VARIOS VENTAS CRÉDITOS ALMACËN REFERENCIAS

La Simbología Aplicada

0 1 2 3 4

: Inicio

: Operación

: Control

: Archivo

: Alternativa

: Formulario, Documentación

: Transporte

: Juntar

: Desglosar

: Demora

: Mercadería, cosa, elemento

: Ruta de circularización

: Sistema

Las reglas específicas

Son normas relacionadas con la manera de armar el Circuito, varían

con cada entidad pero en general se estila:

– Establecer una simbología uniforme

– Numerar cada columna

– Numerar dentro de cada columna cada símbolo por

acción correlativa

– El símbolo de operación opera como factor de envío

– Cuando un formulario ingresa a un sector debe ser

mostrada su llegada

– La ruta de circularización deberá ser mostrada con la

flecha.

Circuito: Recepción y Depósito

Varios(1) Descarga camión(2) Adm. Recepción(3) Depósito crudo(4)

Camión

R/

0 1

1

2

Buenos Aires

1

R/

0 1

5

2

Es

hilado

?

no

4

sí

2- Prod. Química ?

3- Insumos ?

4- Repuestos ?

R/

0

2

3

1

R/

1

R/

2

x

7

8

R/

0

6

4

5

1

Acatex 2

3

etiq.Acatex

4

Bultos

3

Stock

Envío a

cada aréa.

Nº: 01

FS.: 1

Recepción y Depósito

• Referencias

• 1.1 Camión entrega R/. y viene con mercaderías.

• 1.2 Se descarga camión.

• 2.1 Control físico de bultos.

• 2.2 El Remito 0 se envía a Adm. Recep. (Zulema).Decisión s/ tipo de mercadería. No: envía al

sector pertinente ( 2 a tintorería, 3 a depósito de insumos, 4 a pañol). Sí (2.4), envía a depósito

crudo.

• 3.1 Controla con O/C.

• 3.2 Carga a Acatex.

• 3.3 Saca 2 copias del R/.

• 3.4 Espera el pesaje.

• 3.5 El responsable firma, aceptando el pesaje ( Jefe Planta).

• 3.6 Se envía a Bs. As.

• 3.7 Copía 1 del R/ se controla con pesaje.

• 3.8 El responsable del área firma.

• 4.1 El hilado se pesa.

• 4.2 Ingresa a Acatex quien genera etiqueta.

• 4.3 Pega la etiqueta en el Pallets.

• 4.4 Se stoquea.

Nº: 01

FS.: 1

Concepción Previa

Grupos de Cambio

– 1 - De Mejora Contínua

– 2 - Para Resolución de Problemas

DECÁLOGO DEL PROCESO PARA

SOLUCIONAR PROBLEMAS

1. Aceptar el problema

2. Establecer prioridades

3. Formar el grupo de solución de problemas

4. Definir el problema

5. Producir acciones contingentes

6. Buscar la causa del problema

7. Desarrollar acciones correctivas

8. Implementar acciones correctivas

9. Prevenir la recurrencia

10. Conseguir la aprobación del cliente

1. Aceptar el Problema

Condición para que un problema sea resuelto:

– que los implicados lo reconozcan y

estén resueltos a buscar la solución

2. Establecer prioridades

Según la importancia relativa de cada problema

Dos modelos

– 1 Modelo G.U.T.

a- Gravedad - (Precio del Incumplimiento)

b- Urgencia

c- Tendencia

– 2 Diagrama de Pareto

El 20/30% de los Problemas implica el 70/80% del

peso de la problemática existente

MODELO G.U.T.

FORMAR EL

GRUPO Y

QUE ACTÚE

COMANDAR EL

GRUPO Y

ACTUAR

CONGELAR

(Manteniendo el

control)

FORMAR EL

GRUPO Y

ACTUAR

TENDENCIA

90º45º

0º

- 45º- 90º

G R A V E D A D

U

R

G

E

N

C

I

A

+

+--

¿Cómo hacer el diagrama de Pareto ?

1º Elegir según las prioridades los problemas a

comparar

2º Establecer parámetros para la comparación

de unidades de medida

3º Definir el período de tiempo a considerar por

el análisis

4º Recolectar la información necesaria para el

período de tiempo

5º Listar las categorías según un criterio dado

en orden decreciente (de < a >)

6º Considerando lo anterior configurar un

cuadro similar al siguiente:

Cuadro de prioridades con respecto a problemas

Problema Costo año(#)

($)

% %

acumuladoTiempo de paro Máq. 170.000 33 33

Devoluciones de

clientes

140.000 27 60

Tiempo de espera por

Set-Up

80.000 15 75

Rechazos a

proveedores

50.000 9 84

Bajo conocimiento del

proceso

40.000 8 92

Caída del sistema 20.000 4 96

Otros 20.000 4 100

TOTAL $520.000 100

Cuadro que contempla otro criterio

Ejemplo: Razones por las cuales se perdieron clientes

Razón Frecuencia % %

del total Acumulado

a) Actitudes negativas 42 39 39

b) Incumplimiento entregas 32 30 69

c) Calidad del producto 14 13 82

d) Precio 11 10 92

e) No atención en hs. almurezo 9 8 100

108 100

Todo lo cual se grafica:120

105

90

75

60

45

30

15

100%

80%

60%

40%

20%

0%

a b c d e

3. Formar el grupo

de Resolución de Problemas

La calidad extendida prioriza el trabajo grupal para la

resolución de problemas y capitaliza la riqueza propia de

un grupo integrado.

(Caso Buenos Aires Catering)

Para lograr una buena conformación

y funcionamiento del grupo

1º Identificar áreas comprometidas

2º Solicitar representantes de cada área

3º Asegurar objetivos claros y permanentes

4º Reconocer la existencia de un líder

5º Estimular y alentar el trabajo en equipo

6º Asegurarle al equipo la planificación de la solución

Sugerencias para lograr

un eficiente proceso grupal(Para quien coordine un grupo)

No cerrarse en una posición personal

Olvidar que alguien gane o pierda. La empresa debe ganar

Buscar flexibilidad

Evitar técnicas estructuradas de resolución de conflictos (la >, cara o seca, etc.)

Desarrollar el concepto: Las diferencias de opinión son

naturales y beneficiosas

No hacer acuerdos rápidos

Evitar “pálidas”, ser positivo

Asegurarse que la gente llegará a dar conformidad a la solución

propuesta

4. Definir el problema

Si un problema es definido

imprecisamente, probablemente se

caerá en soluciones erróneas,

incrementando el precio del

incumplimiento (costo de la mala

calidad)

Cuando el problema esté definido:

Separar a las personas del problema sin

buscar culpables

Establecer criterios que permitan definir

cuándo el problema está solucionado

Concentrarse en datos y no en causas

Los circuitos de procesos

Es un auxiliar

importante que

contribuye a la

solución de problemas

5. Producir acciones contingentes

Implica una solución intermedia que genere acciones

que modifiquen los efectos, aunque no las causas

Se aplican cuando un problema genera un alto precio de

incumplimiento

El brainstorming es una herramienta útil positiva

Código de conducta

para el Brainstorming

Sintetizar las ideas

No criticar las ideas de los otros

No expresar más que una idea a la vez

Saber escuchar

Construir ideas en base a las de los demás

(por feedback)

Ojo: Recordar

La acción de emergencia exige buscar la

solución definitiva

Establecer el momento en que la solución

definitiva reemplazará a la acción de

emergencia

6. Buscar la causa del problema

Establecer un período de búsqueda de datos tendiente a

identificar las causas del problema

Los métodos estadísticos aplicados deberán permitir

una evaluación objetiva

Los datos no deben ser necesariamente valores

numéricos, si no brindan una base para la acción

Pueden tener cualquier forma

Diagrama CAUSA-EFECTO

de Ishikawa

Paso 1º:

– Reunir al grupo relacionado con el proceso. Conviene

también unir a no especialistas

Paso 2º:

– Definir el efecto, de manera tal que todos los

miembros entiendan exactamente el significado y su

definición

Paso 3º:

– Discutir características y causas

Paso 4º :

– Elaborar el diagrama

Cómo aplicar el

Diagrama CAUSA-EFECTO

1º: Definir el problema– Escribirlo sintéticamente.

2º: Definir las principales categorías de causas– Ej. máquinas, personas, materiales, métodos, ambiente,

proveedores, sistemas, habilidades, etc..

3º: Desarrollar un brainstorming sobre c/u de las causas posibles

4º :Identificar las causas más probables(Considerar todas las posibles)

5º: Asegurarse de que las causas más probables son verdaderas.

Un diagrama de Ishikaua(Ejemplo)

Integración

con el rol

Integración

con la tarea

MENOR

EFICACIA

MotivaciónConocimiento

de la tarea

Individualismo

No premios

Jefe

Poca capacitación

Jefes

CulturaIncomunicación

Depto Personal

Otro diagrama (Ejemplo)

IMPULSIÓNPRODUCTO

MENOR

SATISFAC-

CIÓN DEL

CLIENTE

PROCESOSDISTRIBUCIÖN

Escasa promoción

Deficiencias en fuerzas de ventas

Línea limitada

Problemas decalidad

Precio

Fuera de moda Publicidad

Insuficiente

Merchandising

E- mail

Escaza motivación

Mala distribución

Altos costos dedistribución

Envíos lentos

Problem. con Ctes.

no atend.

Cobranzas

Producción fuera término.

7. Desarrollar acciones correctivas

Base:

– Imaginar todas las alternativas posibles

– Ahora el objetivo no es minimizar efectos sino

resolver definitivamente el problema

seleccionando la mejor alternativa posible

evaluando costos, tiempos y consecuencias

8. Implementar

acciones correctivas

Elaborar un Plan de Acción que contemple:

– Qué hay que hacer

– Quién lo va a hacer

– Cuándo se va a hacer

– Dónde hay que hacerlo

– Cómo hay que hacerlo

– Cuánto cuesta hacerlo

– A quién hay que comunicarle la solución y el

programa

Para implementar

acciones correctivas

Elaborar el plan de acción

Desarrollar prueba piloto

Entrenar a las personas

Establecer controles y seguimientos

Analizar potenciales problemas

en tal sentido pensar y preguntar:

– ¿qué podría salir mal? -Análisis de Riesgos-

– ¿qué puede hacerse para evitarlo?

– si pese a todo, ocurre, ¿cómo podría resolverse?

9. Prevenir la recurrencia

Es importante:

– Prevenir la reaparición de la/s causa/s

Si se observa la posibilidad de ocurrencia:

Rediseñar el proceso

10. Conseguir la aprobación del Cliente

Sólo el Cliente es quien puede aprobar la

solución implementada

¿Qué es el Simuproceso?Es un método que permite establecer cuáles

son las NO CONFORMIDADES que causan

un problema.

No tiene por objeto resolver problemas. Su

objeto es descubrir y poner de manifiesto las

NO CONFORMIDADES que caracterizan a

un problema de límites imprecisos.

Una vez detectada la NO CONFORMIDAD

debe ser eliminada.

Etapas del SIMUPROCESO.(ACROSTICO)

Seleccionar el problema. Identificarlo.

Identificar el proceso que lo origina.

Marcar la salida que lo materializa.

Usuarios directos de la salida.

Preparar lista de sub-procesos componentes.

Reconocer lista de sub-procesos en que intervengo.

Organizar la cadena secuencial de los subprocesos.

Comenzar su análisis por el final de ellos.

Establecer las exigencias de salidas y entradas.

Subrayar exigencias existentes no respetadas.

Observar las exigencias que faltan.

Sub-Proceso de Facturación.Cliente

Vendedor Compra

VENTA Pedido

1

Ingresa

I ADM Pe/Revisado

VENTAS

2 I Autoriza

FINANZAS p/Autoriza

Procesa 4

SISTEMAS F/ y Docum. IPrepara

3 I LOGISTICA A

5

A F/y Docum.

Recibe

I CLIENTE PAGO

6

CASO PRÁCTICO: AProblema:

“Desde hace tiempo, nuestra empresa tiene cada vez más facturas impagas

de pequeños clientes”.

1. Selecc. Problema: Muchas facturas impagas tipo C.

2. Identificar Proceso originante: Facturación.

3. Marcar salida: Pago de los clientes tipo C

4. Usuarios de F/pagadas: Depto. Finanzas.

5. P Lista proceso f/: 1. Cliente entrega pedido al vendedor (VENTA)

2. Adm Ventas ingresa pedido

3. Sistemas procesa pedido

4. Finanzas comprueba precios condic. y autoriza el Pedido

5. Logística recibe f/, documenta y prepara Ped.

6. Cliente recibe mercad. F/ y documentación que acepta. Paga con atraso.

6. Reconocer dónde intervengo. Procesos 1 y 2.

7. Organizar cadena “cte. - prov. - cte”

8. Comienzo análisis por proceso 6

9. Existencia salidas y entradas (VER GRAFICO EN TRANS. SIGTE.)

10. Subrayar exigencias no respetadas. Puede ser el origen del problema.

11. Observar exigencias que faltan.

Exigencias Entradas - SalidasENTRADAS SALIDAS

1 Cliente contado. Pe/poblado de

Vendedor adecuado VENTAS todos los datos escritos con claridad,

y preparado sin tachaduras, respetando nº correlación

del formulario. Firma vendedor.

2 Pedido revisado

Idem salida 1 ADM. Estado del cliente, performance.

.+ firma Supervisor VENTAS Firmado Adm. Ventas

Inform. en red.

Idem entrada 2 3 Emite F/ y toda la documentación

Puede llegar por sistema SISTEMAS diseñada con motivo

desde 2 de la entrega al cliente.

Interconexión con 4

4 Interconexión con 3

Salida de 2 FINANZAS Pe/autorizado

Firma Finanzas

5

Salida de 3 LOGISTIA pedido preparado. Carga camión

Mercadería en stock Entrega f/

Salida de 5 6 R/Firmado

Buen servicios CLIENTE Posteriormente pago con

descarga y entrega atraso.

Ejemplo de un Proceso en marcha

GENERALIDADES DE LA GESTIÓN

• Comprende todas las actividades relacionadas

con:

– El Flujo de materiales.

– La información vinculada a ello.

– El dinero recibido.

– Abarca a todas las etapas de Transformación (mat.

Prima proceso de elaboración terminado),

hasta llegar al usuario final.

Componentes (Eslabones de la Cadena Distributiva)

• Productor (de Mat. Prima y/o Producto semielaborado)

• Fabricante (de materia prima o semielaborado a Producto final)

• Distribuidor (recibe, embala, almacena, manipulea y distribuye)

• Comerciante (acerca el producto al consumidor)

• Consumidor (juez final)

Flujo corriente abajo y corriente

arriba de la Cadena Distributiva

(*) Materia Prima

y/o componentes

PRODUCTO – INFORMACIÓN -

N.D., N.C., F/.,

PRODUCTO - INFORMACIÓN –

DINERO

FLUJO CORRIENTE ABAJO

FLUJO CORRIENTE ARRIBA

PRODUCTOR

(*)FABRICANTE DISTRIBUIDOR COMERCIANTE CONSUMIDOR

OBJETIVO DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

• Mejorar los procesos de PRODUCCIÓN y

DISTRIBUCIÓN, satisfaciendo las

necesidades del cliente (cada eslabón es un cliente

del anterior quien, a su vez es proveedor).

• Influir en menores costos, mayores

ventas, efectividad de los fondos y

menores tiempos de entrega.

Actividades de la Gestión de la

Cadena de Abastecimiento

1) Planificación

2) Compras – Adquisición – Abastecimiento.

3) Cumplimiento del pedido (Demanda)

4) Gestión inventarios (Warehousing)

5) Gestión financiera

6) Transporte

7) Servicio de atención al cliente

1- PLANIFICACIÓN DE LA C.A.(CONCEPTO SUSTANCIAL)

• Manejar el flujo informático de DEMANDA y OFERTA en toda la cadena de abastecimiento, obteniendo el mayor valor para el cliente y el proveedor.La planificación abarca DEMANDA y OFERTA y se lleva a cabo con las capacidades y participación del CLIENTE y PROVEEDOR (TRADE MARKETING)

PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

•Inteligencia de

negocios

•Datos históricos

y de consumos

Definición

Demanda

•Perspectiva estratégica,

táctica y operativa.

•Pronóstico Ventas.

•Escala productiva

PLANIFICACIÓN DE LA OFERTA(Qué se necesita dónde y cuándo)

Información demanda (-) Inventario existente + Stock de

seguridad + niveles de servicio al cliente.

PROGRAMA DE OFERTA

•Plan de Inventario

•Plan de Distribución

•Plan de Almacenaje

•Compras recomendadas

2) COMPRAS-Adquisición-

ABASTECIMIENTO

• Obtiene los materiales necesarios para

satisfacer los requerimientos de la

demanda y su objetivo es “Manejarse con

las mejores fuentes de servicio y con la

mejor calidad, asegurando la continuidad

de la oferta”.

GESTIÓN DEL PROCESO DE

COMPRAS

• Identificación, calificación y manejo de la performance de los proveedores.

• Operar con los proveedores, entendiendo sus capacidades y trabajando juntos con miras a optimizar el cumplimiento de los pedidos.

• Gestionar compromisos financieros con los proveedores.

CADENA DE VALOR DE COMPRAS

1. Manejo de la capacidad de los proveedores.

2. Alineación de la oferta (Planificación).

3. Creación de la requisición y sus particularidades, acorde con la estrategia de compras.

4. Emisión de la requisición.

5. Recepción y evaluación de la propuesta.

6. Adjudicación.

7. Recepción.

8. Manejo de Cuentas a Pagar.

MANEJO CAPACIDAD DEL

PROVEEDOR

• ¿Quiénes son? ¿Capacidades?

¿Performance? ¿Con qué clientes opera?

Localización.

• Condición financiera, capacidad de

producción, complejidad de la factura,

tiempo de espera, indicadores de la

industria.

ALINEAMIENTO DE LA OFERTA

• Es el proceso de coordinación por el

cual se reúnen los sectores de

Planificación y Compras, para

identificar problemas y solucionarlos

antes de que impacten en el resultado

con el cliente.

ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO ( Fuente:

ACCENTURE)

Cri

ticid

ad

Valor

Alta

Baja Alto

Táctico

Estratégico

Aprovechamiento

Bajo valor

Pocos proveedores

Requerimientos estrictos

Alto valor

Pocos proveedores

Requerimientos estrictos

Bajo valor

Muchos proveedores

Alto valor

Muchos proveedores

Estrategia: mantener la calidad

y continuidad de la ofertaEstrategia: manejo de

relaciones con proveedores

Estrategia: Minimizar costos

Estrategia: reducir costos

utilizando a la competencia

y las aptitudes de compra

Crítico

Al realizar un Análisis de Cuadrantes, debemos evaluar los atributos

clave de los servuctos que adquirimos, así como los proveedores que

nos los proporcionan.

Bebidas colas

Resmas de

Papel

Maquinaria

Agrícola

Compra de

remate de fin

de temporada

Textil en China

3) CUMPLIMIENTO DEL PEDIDO (DEMANDA)

• Es el conjunto de actividades que aseguran la entrega de los bienes y servicios al cliente, de acuerdo con sus expectativas y requerimientos de demanda.

• Abarca los procesos de:» Gestión del transporte

» Distribución

» Gestión de Inventario

» Cuentas a cobrar

Implica la entrega del Producto adecuado, en el Lugar adecuado y en el Momento adecuado.

EL CUMPLIMIENTO DEL PEDIDO

• Exige primordialmente el manejo de relaciones con el cliente y además monitorear:

»El ingreso del pedido.

»El follow up del pedido.

»El inventario.

»La entrega del pedido.

»Las cuentas a cobrar.

»La performance del Lead Time.

4) La Gestión de Inventario

• Proceso que permite lograr el máximo

nivel de Servicio al Cliente, con el costo

mínimo de mantenimiento, con el menor

inventario posible, evitando rupturas de

Stock. Opera en todos los niveles de la

cadena.

Algunas Prácticas de la

Gestión de Inventarios

Just in Time: El producto llega a tiempo para

su utilización o entrega

Fabricante determina la necesidad del cliente

y le entrega.

Reabastecimiento continuo (“Vendo uno, fabrico

uno”)

Planificación colaborativa de la demanda,

mediante interacción de Información (convenio

de integración Proveedor/Cliente)

Dos Modelos de Reposición

de Inventarios

1) Pull: Regido por el comportamiento de las

ventas en el pasado y la demanda actual.

2) Push: Basado en la estimación del

comportamiento futuro de las ventas,

ACTIVO (perspectivo)

REACTIVO (prospectivo)

WAREHOUSING

• Abarca la administración de los recursos

operativos, edificios, maquinarias,

tecnología y mano de obra para el logro

de los objetivos principales:

• Almacenar

• Distribuir

5) GESTIÓN FINANCIERA

• Objetivo: Manejo de la Gestión Financiera, con

miras a cumplir el Presupuesto, minimizando

costos de la Cadena de Abastecimiento.

• Herramientas a aplicar:

»Presupuesto operativo.

»Mecanismo de fijación de precios.

»Gestión de Costos.

6) Transporte

• Es la conexión entre todos los componentes de

la Cadena de Abastecimiento.

• Es un componente importante del costo del

producto.

• Modos de transporte:

» Terrestre, rutero, ferroviario, aéreo,

marítimo, entubado, intermodal.

• Pensar en la ubicación estratégica del Centro de

Distribución.

• Todo lo dicho es válido pero ….

Pierde valor sin la presencia de

7) UN SERVICIO DE ATENCIÓN

AL CLIENTE

En todos los eslabones de la Cadena de

Abastecimiento

INDICADORES CLAVES DE

DESEMPEÑO

• Ventas (totales, zona,

agente

• Margen / Neto de Venta

• Coef. De contribución

• Devoluciones (razones)

• Margen Bruto / Capital

Invertido por línea

• Faltas en cantidad y % por

producto, familia,

categoría,almacén

• Obsolescencia

• Productos baja rotación

Ventas

• Volumen de Compras

• Presupuesto de Compras

• Investigación de Precios

(competencia)

• Plazo promedio de Pago

• Indicadores Logísticos de

los Proveedores

– Cumplimiento de las

programaciones

– Pedido perfecto

Presupuesto de Compra

segmentado:

– Reposición

– Promoción

Compras

• Niveles de Inventario

• Rotación total

• Indicadores Logísticos de

los Proveedores

– Cumplimiento de las

programaciones

– Pedido perfecto

• Costo logístico total

(absoluto y como % de venta),

segmentado:

– Centro de Distribución

– Transporte

– Entregas

– Otros

Logística

Fuente: Accenture

Gestión de la Cadena de Abastecimiento

• Es la administración integrada de los procesos de

negocios claves que permiten el flujo de productos,

información y recursos financieros entre

Proveedores, Clientes y Socios, para alcanzar los

resultados de negocio deseados, proporcionando valor a

Clientes y Accionistas.

• Objetivo:

Optimizar la Red de Distribución

satisfaciendo las necesidades del Cliente.

Información en la Cadena de

Abastecimiento

Con respecto de:

a) Producto f) Inventario

b) Clienteg) Vínculos en la

C.de Abastec.

c) Proveedor h) Competencia

d) Proceso

Productivo

i) Ventas, Market.

Punto de Venta

e) Transportej) Performance de

C. de A.

• La información incorrecta puede conducir a decisiones erróneas

Productos en la

Cadena de Abastecimiento

• El proceso de Planeamiento lleva a cabo la estimación de

la demanda en tipos, cantidad y precio de los productos.

• Los encargados de adquisición de Materias Primas

coordinan los plazos de entrega.

• Los fabricantes transforman, embalan y envían al Centro

de Distribución que almacena en estanterías.

• Los comerciantes solicitan el producto.

Recursos Financieros

• Implica a toda la cadena de pagos, tanto en Corriente

Abajo como en Corriente Arriba.

• Considera la importancia del control de que lo pedido

coincida con lo facturado.

El sistema de Procesamiento de Órdenes abarca el

crédito del cliente, las f/. y las ctas. a cobrar.

• Los flujos de pago están afectados por los términos

comerciales pactados, verificados por el sistema.

Actividades Estratégicas del

Proceso de Compras

• Estimar y procesar el Costo Total del insumo.

• Aprovechamiento de la T.I. mediante intercambio

Electrónico de Información.

• Asociación con proveedores - Relación Win Win-.

• Consolidación de Proveedores – Reducción de carteras-

Gentileza Toyota Argentina

Qué debemos preguntarnos si queremos implementar

un proceso de mejora continua ?

Cuál es nuestra estrategia de Mejores prácticas?

Qué valor agregado queremos darle a la Compañía?

Cómo tratan de diferenciarse los competidores en nuestra industria?

Cómo hacemos para llegar a nuestros clientes?

Qué etapas debe pasar un cliente para comprar nuestros productos y/o servicios?

Podemos ofrecer a los clientes algo cercano a una solución total a sus necesidades?

Cuáles son los procesos más críticos?

A qué ritmo estamos mejorando estos procesos?

Qué crea mayor valor para nuestros clientes y nos hace únicos competitivamente?

Fuente: Toyota

“KAIZEN”Mejora Continua

“GENCHI GENBUTSU”Ir a las fuentes para determinar los hechos

Fuente: Toyota

Mejora Contínua (Kaizen)

Mejora contínua de procesos a través del descubrimiento y la eliminación de desperdicios(MUDA).

Lograr que los miembros del grupo participen en el manejo y mejora de sus trabajos.

Filosofía de que siempre hay algo más para mejorar.

Proactivo vs. Reactivo

Fuente: Toyota

Dónde debemos enfocar nuestros

esfuerzos?

KAIZEN

Fuente: Toyota

Recursos Estratégicos…que toda Cía. tiene:

CENTRO DE COMPETENCIA

Qué es lo que la compañía conoce?

ACTIVOS ESTRATÉGICOSQué es lo que la compañía tiene?

CENTRO DE PROCESOS

Qué es lo que los asociados realmente hacen?

VENTAJA COMPETITIVA

Fuente: Toyota

Objetivo de una Compañía Competitiva

“Satisfacer al Cliente”

• La Calidad más Alta.

• El Costo más Bajo.

• El tiempo de procesamiento más

corto.

Fuente: Toyota

“Just - In - Time” se refiere a producir y entregar

sólo lo que es necesario, cuando es necesario y en

la cantidad necesaria.

“Jidoka” se refiere a la capacidad de detener la

línea de producción, ya sea por las máquinas o por

los trabajadores, cuando se detecta un error o un

problema de calidad. Prevenir los defectos hace

posible darle calidad a cada proceso de producción

y eliminar la necesidad de inspectores de calidad.

Fuente: Toyota

¿Que es Muda (desperdicio)?

Cualquier cosa que no agrega valor al Cliente

A) Valor agregado – Agrega valor al

Cliente

B) Trabajo necesario – Operaciones

necesarias para el trabajo, pero que

no agregan valor para el Cliente

C) Muda – Desperdicio -Operaciones

innecesarias en el proceso

Muda

Operaciones

Trabajo necesario

Movimiento

Fuente: Toyota

Fundamentos para Kaizen

Establecimiento de una base de actividad

Identificar desperdicios (muda).

Sugerir mejoras.

Tomar acciones correctivas

Fuente: Toyota

Kaizen - 7 Pasos del Proceso de resolución de Problemas

Plan

DoCheck

Act

Implementar el

Plan Confirmar los

resultados

Identificar Causas

y planificar las

contramedidas

Estandarizar

Definirlo y

Analizarlo

Seleccionar

el Proyecto

Recomendaciones

& Reflexiones

1 2

3

45

6

7

Fuente: Toyota

Las 5 S’s

Las 5 S’s son palabras Japonesas que representan una

serie de actividades usadas para crear y mantener un

ambiente de trabajo limpio y ordenado y promover

Kaizen:

Seiri: librarse de artículos innecesarios.

Seiton: ordenar.

Seiso: limpiar.

Seiketsu: hacerlo sistemático.

Shitsuke: inculcar la auto – disciplina.

Fuente: Toyota

La importancia de las 5 S’s

El trabajo estandarizado depende de las mismas.

El desorden cubre los problemas.

Proveer de pensamientos de prevención.

Fomentar el concepto de control visual

Primer paso en la información gerencial y para la

toma de decisiones.

Fuente: Toyota

Resumen de Kaizen

Kaizen es un proceso continuo de mejoras.

Crea un método para descubrir y eliminar

desperdicios.

Las 5 S’s proveen de un sistema para crear un

ambiente de trabajo limpio y seguro.

Kaizen se enfoca en:

1) Satisfacer la demanda del Cliente.

2) Mejorar el movimiento de los trabajadores.

3) Mejorar la productividad de las maquinarias

Fuente: Toyota

Calidad en los procesos de negocio

Fuente: Toyota

Jidoka – Construyendo Calidad-

A B C

Método Tradicional

Inspección

Desperdicio

Despacho

Revisión

• 100% Inspección Final.

• No existe control de calidad

durante el desarrollo de las

tareas.

• Trabajo de revisión extra.

Fuente: Toyota

•Si hay un problema, DETENERSE y notificar

•No trasladar problemas

•Inspeccionar en el proceso y corregirlo

•La realimentación de Calidad es inmediata

•Los Problemas son visibles en el origen

Sistema de Producción Toyota

A B Ship

Construir Calidad en cada proceso

C

Realimentación de Calidad

Fuente: Toyota

Jidoka – Construyendo Calidad

• Manejado por la Tecnología:La información tecnológica señala posibles

problemas.

La información tecnológica minimiza posibles

errores.

Fuente: Toyota

Jidoka – Construyendo Calidad

Puntos Clave del Jidoka

• Pensamiento Básico - Preventivo

Previene que los problemas afecten al próximo

proceso.

Previene la recurrencia del mismo problema

• Sistema manejado por la tecnología y los

asociados, se debe asegurar que:

Tengan claros estándares.

Hacer juicios binarios. (bien vs. No bien)

Si no está bien, detenerse y notificar.

No pasar problemas.

Fuente: Toyota

Herramientas para Jidoka

Señal de Control Visual

Panel de luz eléctrico, el cual

alerta al supervisor sobre un

problema

Tabla de indicador de detención

de la línea

Cuerda de detención de la línea

Llamada telefónica

Comentario verbal

Programación de la

computadoraFuente: Toyota

Beneficios de Jidoka

Sostiene la identificación de los problemas.

Sostiene la rápida resolución de los problemas

Permite a los asociados manejar más de una

máquina al mismo tiempo.

Permite a las personas realizar múltiples tareas e

incrementar la capacidad.

Fuente: Toyota

WIIFM (What’s in it for Me?)¿Que hay en esto para mi?

Manejar tu destino.

Reconocimiento y respeto.

Recompensa y premio.

Fuente: Toyota

WIIFM (What’s in it for Management?)

¿Que hay en esto para la Gerencia?

Incremento de la comunicación y cooperación.

Implementación del método de resolución de

problemas.

Nuevas ideas de los empleados.

Empleados más comprometidos.

Incremento de la moral.

Fuente: Toyota

Beneficio$ a Largo Plazo

Operaciones más eficientes

Incremento de la lealtad de los empleados, la

productividad y la permanencia en la empresa.

Incremento de la satisfacción del Cliente.

Incremento de la lealtad del Cliente.

Crecimiento del éxito total.

Fuente: Toyota

Bases del Grupo Kaizen

Número Pequeño .

Talentos y habilidades complementarias.

Establecimiento común de objetivos

específicos de performance.

Acuerdo común sobre el enfoque de trabajo.

Propósito común.

Responsabilidad mutua.

Fuente: Toyota

DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL

• Dr. Juan Carlos Fresco

Modelo de Actividad

•Conforma una idea acerca de lo que

queremos.

•Es el conjunto de recursos informáticos,

técnicos y de performance humana que,

regidos por una cultura vigente en un

medio ambiente dinámico, conforman la

estructura organizacional definida

mediante determinados SIGNOS.

Signos que identifican al Modelo

de Actividad

1.Los aspectos formales.

2.Los mecanismos de coordinación.

3.Los signos que rigen al diseño

organizativo.

4.El análisis de clima laboral.

5.El control interno.

1.Los aspectos formales

• Unidad de Mando.

• Alcance del Control.

• Homogeneidad Operativa.

• Delegación Efectiva.

2. Los mecanismos de coordinación

• La Supervisión Directa.

• La Standarización del insumo (habilidades)

del proceso (habilidades)

del producto (resultado)

• El ajuste mutuo.

• Todo conjugado mediante:

ACCIÓN DE LA LINGüISTICA

3- Los signos que rigen para el

diagnóstico del diseño

organizacional

• Tarea y grado de competencia de cada puesto de trabajo.

• Grado de standardización de cada tarea en cada puesto.

• Grado de aprendizaje requerido por cada puesto.

• Agrupamiento funcional de las unidades ( organigrama)

• Tamaño de la unidad y alcance del control.

• Grado de standardización del resultado de cada unidad operativa.

Evaluación de performance.

• Funcionamiento de los dispositivos de enlace para mayor

adaptación mutua entre puesto y puesto.

• Grado de centralización o descentralización existente para la toma

de decisiones.

4.Análisis de Clima Laboral

Es la definición del grado de calidad humana

que caracteriza a una organización, en

particular en cuanto a las relaciones de

operarios y empleados, entre ellos mismos,

con sus superiores inmediatos, con el

personal jerárquico ( línea media) y éstos y

todos ellos con los de mayor grado de

autoridad

Metodología Aplicable a los Grupos

de Opinión

• Cada grupo será componente de un área de actividad.

• Duración de las reuniones: Exactamente 1 hora.

• Cantidad de personas: No más de 8 a 10

• Nivel jerárquico de asistentes: todos de un mismo rango.

Jefes y autoridades también identificadas dentro de sus

niveles de autoridad.

• Manejo del Grupo: El facilitador del cambio, generalmente

asistido por sicólogo/a.

• Informe sobre cada grupo: Lo escuchado se explicitará

como “conceptos vertidos por el equipo” sin identificar a

quién o quiénes lo expresaron. Lo que se escuche será

redactado de la manera en que se dijo, aunque se trate de

palabras que pudieren resultar irreproducibles.

5- El Control Interno

Es el programa de organización y el conjunto de

métodos y procedimientos coordinados y

adoptados por una empresa, para salvaguardar

sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos

contables y el grado de confianza que ellos

suscitan, a efectos de promover la eficiencia de

la administración y lograr el cumplimiento de la

política administrativa establecida por la

Dirección de la empresa.

Dr. William Leslie Chapman

¿QUÉ ES CULTURA?

S./ Diccionario Webster:

– "Es el patrón integrado del comportamiento humano que

incluye el pensamiento, los actos, el habla y los artefactos

y depende de la capacidad del hombre para aprender y

transmitir conocimientos a las generaciones siguientes"

S/. Mc Kinsey

– Es la forma en que hacemos las cosas aquí

VALORES Y ACTITUDES

VALOR

– Convicciones básicas del individuo acerca de lo

correcto, bueno, malo, deseable

ACTITUD

– Refleja una opinión sobre algo. Es una proposición

evaluativa, positiva o negativa, respecto de una

persona, objeto o acontecimiento

TIPOS, ESENCIA Y SUJETO

de un VALOR

Valor CENTRAL

(ESENCIA)

Valor

EQUILIBRADOR

Valor

DESTRUCTIVO

Tipos Esencia Sujeto

Teóricos Verdad Científico

Económicos Utilidad Empresario

Estéticos Forma / Armonía Artista

Políticos Poder Candidato

Sociales Amor Gobernante

Religiosos Cosmos Sacerdote

LAS CULTURAS PUEDEN SER:

FUERTES

– Los valores centrales de una organización se aceptan con

firmeza y son compartidos ampliamente

– Cuanto más fuerte es una cultura menos debe preocuparse

por determinar la formalización. El organigrama pierde

vigencia

DÉBILES

– Adolecen de un sistema de valores para lograr un objetivo.

De débil carácter

"Un Vichenzo sin carácter es un muerto

que camina"

FLORENCIO SÁNCHEZ

Culturas fuertes y débiles

Cultura fuerte

Cultura débil

Intensidad de

adhesión

Grado de

participación

Características que combinadas y acopladas

distinguen una organización de otra

Grado:

– de oportunidad que tienen los miembros para ejercer

iniciativas

– de supervisión directa para controlar el comportamiento

de los miembros

– de ayuda que brindan los jefes a sus subordinados

– en la manera de vestir la "camiseta" de la organización

– de aplicación de un sistema de premios y castigos

– de conflicto en las relaciones entre compañeros, grupos

de trabajo y empresa

– de aliento al empleado para que sea agresivo,

innovador y corra riesgos

ELEMENTOS DE LA CULTURA

EL MEDIO AMBIENTE

LOS VALORES

LOS HÉROES

LOS RITOS

LA RED CULTURAL

– NARRADORES

– SACERDOTES

– MAQUIAVELOS

– CHISMOSOS

– SECRETARIOS

– ESPÍAS

TIPOLOGÍA CULTURAL

Gran

Riesgo

Objetivo Importante

utilidad

1. CULTURA DE HOMBRE

RUDO Y MACHO

3. APUESTE AL OBJETIVO

Objetivo Alto Riesgo

Lenta Respuesta

Incompetencia

Técnica

4. TRABAJE Y JUEGUE

MUCHO

Cliente Trabajo

Participativo

Inconstancia

2. BUROCRÁTICA Perfección

Técnica Normas y

Controles

No Protegerse

Tipos de cultura

según la visión y la acción

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

Gra

do

de

Vis

ión C

reativa

Grado de acción empresaria

Burocrática

I

Rutinaria

III

Empren-

dedora

IV

Soñadora

II

Planeamiento y Presupuesto

ELEMENTOS PARA EL

PLANEAMIENTO EJECUTIVO

– Lo importante es que la Estructura cobre vida frente

al medio y que sirva eficaz y eficientemente ante los

objetivos y metas propuestos (efectividad)

– Para todo ello habrá que elaborar un :

• PLAN DE TRABAJO DE LA DIRECCION SUPERIOR

– 1- Programa central de la Dirección Superior

– 2- Programa de Control de Gestión

– 3- Programa de soporte de Tecnología Informática

PROGRAMA CENTRAL DE

DIRECCION SUPERIOR

– Prioridad uno:

• Formar un grupo de trabajo constituído por personas

“capaces”, con cultura orientada al cliente, con fe y

creencia en los logros de la organización. Que vistan la

“camiseta” de la empresa.

– El empresario deberá saber cómo seleccionar a estos hombres

– El dirigente que trabaja solo y maneja su negocio de manera

estrictamente personal, tiende a desaparecer

– Deberá establecerse un paradigma que institucionalice al

grupo como “Trabajadores del Conocimiento”

SISTEMA DE PLANEAMIENTO

Insumo Proceso Producto

Nivel Acción

Información Cabeza Estratégica Estratégica Objetivos

Información Dirección Gestora Táctica Metas

Información Supervisión Operativa Programas

Metodología para la instalación de un

Sistema Integral de Presupuesto

– 1.Diferenciar los Gastos de Estructura de los Costos de Operación

– 2.Determinar formalmente los centros responsables

– 3.Plan de Cuentas y Manual de Cuentas concurrente con cuentas presupuestarias

– 4.Método de Análisis de Desviaciones

– 5.Pasos para instalar el Presupuesto Integral

ESTRUCTURA Y OPERACIÓN

PLANEADA

InsumoProducto o

ResultadoProceso

Estructura

O p e r a c i ó n p l a n e a d a

Pasos para instalar el Presupuesto

Integral

• Pronóstico de Ventas

• Presupuesto de Ventas (*)

• Determinación Inventario Base (Pron. Vtas/Rot. Inv. + Prob.)

• Determinación Programa de Producción

• Determinación Inventario Base de Mat. Primas

• Determinación Programa de Abastecimiento

• Determinación del Presupuesto de Abastecimiento (*)

• Presupuesto de Costos Proporcionales de Comercialización (*)

• Presupuesto de Costos Fijos Asignables de la operación (*)

• Presupuesto de Gastos de Estructura (*)

• Presupuesto de Inversiones (*)

• Cuadro Financiero de la Operación Planeada (Cash-Flow/Flujo de Caja)

• Cuadro Económico de la Operación Planeada

(*) alimentan el Cash-Flow

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

INVENTARIO BASE = Pronóstico Ventas / Rot. Inv. más probable

(Rot. Inv. más Prob.= Ventas período hist./ Inv. Final )

• Determinación del Programa de Producción

– Al tal efecto, será necesario considerar el inventario ESPERADOal final del período, en relación con el Inventario Base establecido. Ejemplo:

– Pronóstico de Ventas: 120 unidades

– Rotación de inventario más probable: 4 veces

– Inventario esperado al final del ejercicio económico: 40 unidades

– Solución: Inventario Base = 120/4 = 30

– Lote a descontar = inventario esperado – Inventario Base = 40-30=10

–Programa de Producción=

Pron. de Ventas - Lote a Descontar = 120-10=110

Inventario Base = Programa de Producc. / Rot. Inv. más probable.

(Rot. Inv. + probable.= Materia prima aplicada en per. hist. / Inv. Final)

Determinación del Programa de Abastecimiento (P.R.M.)Procediendo de manera similar a la descripta para el Programa de

Producciòn, concluiremos en la siquiente ecuación del programa de abastecimiento:

Progr. Abastecim. = Requerimiento Programa Prod. - Inventario Inicial + Inventario Base

• Obviamente, esta ecuación se formulará para cada materia prima componente, por lo cual, si se tratare de una gran diversificación se recomienda la aplicación de un sistema A.B.C. u 80/20

P.R.M.: Planeamiento de Recursos de Materiales

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DE

ABASTECIMIENTO DE MAT. PRIMAS

CONTROL DE GESTIÓN

PRESUPUESTARIA

• Control Presupuestario.

– Variación por valor.

– Variación por cantidad.

• T.A.M. (Totales Anuales Móviles).

• Índices de Gestión (Ej.: de la Distribución y el Pto. de Venta).

• Evaluaciones a través de clientes.

• Análisis marginal.

EJ.: PERFORMANCE DE UN CANAL

DE DISTRIBUCIÓN

• Desviación por cantidad de lo vendido

CANAL

Ingreso potencial Desvío por cantidad

Precio

Real

(1)

Cantidad

esperada.

(2)

Total

esperado

3) 1x2

Facturado

(Ingreso real)

(4)

Cantidad

(5) 3-4

%

A

B

C

D

Total

Ej.:PERFORMANCE DE UN CANAL DE

DISTRIBUCIÓN

• Desviación por PRECIO

de lo vendido

CANAL

Esperado por lo vendido Desvío por precio

Cantidad

vendida

(1)

Precio

esperado

(2)

Total

1 x 2

(3)

Facturado

(Ingreso real)

(4)

Cantidad

3 - 4

%

A

B

C

D

Total

TOTALES ANUALES MÓVILES (T.A.M.)

CANAL

Datos de: Agosto T.A.M. a: Agosto

ActualAño

Anterio

r

%

Variac.

Últimos

12

meses

Período

anterior %

Variac.

A

B

C

D

DÍAS DE VENTA EQUIVALENTES (D.V.E.)

D.V.E. = VD Donde: V= Ventas en $ del período

D= Cantidad de días de período considerados (7, 30, 365)

D.V.E.= Coeficiente a aplicar para el análisis.

Así (p. ej.) Inventario

D.V.E.= Días de stock (según análisis a realizar)

Deudores

D.V.E.= Días de Venta en la calle

= Días de venta asignadosGastos asignables al canal

D.V.E.

Regla Estratégica

• Si conoces al enemigo y te conoces a tí mismo,

no debes temer el resultado de cien batallas

• Si te conoces a tí mismo, pero no conoces al

enemigo, por cada victoria ganada sufrirás una

derrota

• Si no conoces al enemigo ni te conoces a tí

mismo, sucumbirás en cada batalla

TACTICA Y ESTRATEGIAMi táctica es mirarte,

aprender como sos

quererte como sos.

Mi táctica es hablarte

y escucharte.

Mi táctica es

quedarme en tu

recuerdo, no sé cómo,

ni sé con qué pretexto

pero quedarme en vos.

Mi táctica es ser franco

y saber que vos lo sos

y que no nos vendemos

simulacros,

para que entre los dos

no haya abismos.

Mi estrategia es

en cambio

mucho más profunda

y más simple.

Mi estrategia es

que un día cualquiera,

no sé cómo, ni sé

con qué pretexto

por fin vos me necesites.

– Mario Benedetti.

Naturaleza del Planeamiento

• Contribución al Objetivo

–Sin planes la institución deriva en un caos

• Primacía del Planeamiento

–Los Planes son necesarios para determinar:• Estructura organizacional

• Clase de personal, cantidad, dónde aplicarlo, qué enseñarle….

• Cómo dirigir con más eficacia al personal (lo que asegura el éxito de los planes)

• Y proporcionar standards de control

–Planeamiento y Control son hermanos inseparables

• Extensión del Planeamiento

–Es una función de todos los dirigentes y ejecutivos, aunque el carácter y

amplitud varíen con la autoridad que posean

• Efectividad en los planes

–Se mide por la contribución que el Plan logra al objetivo organizacional

como compensación por los costos ocasionados

–Un ratio en la relación insumo-producto implica el concepto de grado de

efectividad.

Componentes de los Eslavones

Estratégicos

• Visión

• Objetivos

• Estrategias

• Políticas

– Principales

– Secundarios

• Procedimientos y reglas

• Programas

– Principales (Planes)

– Secundarios

• Presupuestos

Pasos para la Gestión

• Diagnóstico de oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades (FODA), visión de lo que se espera.

• Determinación de Objetivos

• Establecimiento de Premisas (qué: mercado, volumen, precio, producto, tecnología, costo, política fiscal, tasa impositiva, ámbito político y social, marco legal, competencia, etc.).

• Vías opcionales dentro del Área de Soluciones Posibles

• Evaluación de esas vías opcionales

• Selección de una de ellas

• Formulación de programas derivados

• Presupuestación de cada Programa

• Establecimiento del Sistema de Control de Gestión

¿Qué es Estrategia?• Chandler: “Es la determinación de objetivos de una empresa para un

período de tiempo, la adopción de cursos de acción y la asignación

de recursos necesarios para llevar a cabo esos objetivos”

• Mintzberg y Waters: “Es un modelo dentro de una corriente de

decisiones. Cuando una secuencia de decisiones muestra una

consistencia a través del tiempo, se considera que la estrategia está

formada”. (Es la jurisprudencia de nuestras decisiones)

• Concepción Militar: “Es la realización de un plan a la luz de lo que

se cree que hará o dejará de hacer el adversario”.

• Nosotros entenderemos la estrategia como: “La adaptación de

los recursos, conocimiento y habilidades de la organización al

entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y

evaluando los riesgos en función de objetivos y metas”

Proferencia y Prospectiva

• Proferencia (o prognosis):

– Es una unidad perceptual, lógica (U-Logos). Mediante ciertas

técnicas se adentra en el futuro basándose en lo pasado

– Supone que “el futuro será igual al pasado”

– Técnicas Básicas: Extrapolación de tendencias, Análisis de las variaciones

extructurales y Análisis de guiones de futurización

• Prospectiva:

– Es una unidad perceptual utópica (U-Topos), instrumento de

análisis que viene del futuro hacia el presente. Se apoya en la

proferencia, pero se guía hacia un objetivo determinado en un

futuro supuesto.

– La configuración futura es considerada tesis. La presente es la

antitesis. Entre ambas está el problema y la solución radica en la

acción a desarrollar

Administración Estratégica

• “Es un modo de pensar de la clase directiva, basado en

que las empresas, ante las turbulencias del entorno y el

mayor grado de incertidumbre, deben buscar su

supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento a pesar

de todo ello y la propia coyuntura, desarrollando nuevas

herramientas administrativas de planeamiento”.

• Las Herramientas Referidas Son:

– El Planeamiento Estratégico

– La Estrategia Competitiva

Análisis de Situación

• Factores relacionados con el producto – Comercialización -– Elementos propios del mercado

• Tamaño actual del mercado, Índice crecimiento del mercado (3 a 5 años), Participación Actual e Histórica (3 a 5 años), Índice Crecimiento de las Ventas

(3 a 5 años)

– Entorno del mercado• Determinación variables más significativas (Condiciones económicas generales,

marco social y legal, tecnología, factores de ajuste, cambio y crecimiento)

– Operación de Comercialización• Modo de operar de los competidores (Estructura de la organización comercial,

política de ventas, condiciones, precios, evaluación del grupo ejecutivo, sistema de distribución y su logística, sistema de remuneración de vendedores, etc.)

– Los competidores• “X”Competidores que representan el 75 a 80% de las ventas, % de penetración

propia respecto del competidor principal, Competidores que ingresaron al mercado y que desaparecieron del mercado, Cambios en la participación


• Factores relacionados con el producto - Aspectos no comerciales

– Aspectos Económicos-Financieros

• Rendimiento bruto s/ventas, margen de contribución, punto de equilibrio, m.s.; %

costos fijos asignados respecto erogación total; Análisis del flujo de efectivo; %

capacidad instalada por producto o línea

– Aspectos Tecnológicos

• Factores diferenciales tecnológicos más positivos de cada competidor; Situación

tecnológica propia comparada con competidores; Grado de obsolescencia de la

tecnología propia; Identificación de la habilidad técnica propia que pueda usarse

como factor diferencial

– Aspectos Productivos

• Edad promedio maquinaria principal y qué con competencia; Nivel de productividad

propia vs. competidores; Factor diferencial positivo comparado con competidores;

Análisis proceso control calidad últimos años


• Factores relacionados con el grado de desempeño

del producto en los últimos años– Tasa anual de crecimiento de las ventas

– Rendimiento bruto sobre ventas netas

– Coeficiente de ingreso marginal (utilidad marginal/ventas)

– Índices de rotación del producto o línea

– Grado de participación del producto en el “mix”de ventas total

– Grado de participación del producto en el mercado

– Análisis de portafolio

• Factores relacionados con la revisión del

“mix”global de la operación– Mide la excelencia de la organización comercial a través de:

– Personal, Sistemas, Servicios brindados y Políticas comerciales

¿Qué es un cambio?

• Es el paso de un estado de cosas a otro

estado de cosas, en un determinado

tiempo.

• Es la solución o la aparición de un

problema.

El impacto

• Es la interpretación que el individuo le da

al cambio buscado, ya sea:

» Ontológicamente, como sufrimiento

» Biológicamente, como dolor

•Para que el cambio se lleve a

cabo es necesario que el

sujeto de cambio sienta el

dolor y/o perciba el

sufrimiento.

Existen 2 estados de cosas

que conforman los

Modelos de Procesos

El AS–ISEstado Actual

El TO–BEEstado Buscado

Brecha del cambio(produce el impacto)

Requiere GESTIÓN

Según el impacto que produzca,

el cambio puede ser:

Pequeño

Mediano

Grande

También nos encontramos con

cambios de tipo:

Imperativo de negocio (Necesario)

Reactivo (Contingente)

Anticipado (Kaizen –mejora continua-)

La importancia del cambio

• Nuevos modelos señalan la aplicación de diversas

herramientas, tales como la necesidad de aprender,

innovar, desarrollo de la Calidad Extendida, la Mejora

Continua, el Capital Humano, la Reingeniería, la

Tercerización, la lógica del Cliente.

• Todo ello requiere gestionar el Cambio sustentado en

información y conocimiento.

Factores que facilitan los objetivos

1. Velocidad para cambiar

2. Nuevos modelos de Actividad

3. Nuevas estructuras de relaciones con Clientes y

Proveedores.

4. Gran conectividad con personas, organizaciones y

países.

5. El valor del conocimiento residente en la empresa

TRANSFORMACIÓN

• Es hacer mudar de porte o de

costumbre a una persona.

• Es un cambio de mentalidad.

¿Qué se requiere para la

Transformación?

CREDIBILIDAD CONFIANZA

ENSEÑANZA APRENDIZAJE

CONOCIMIENTO

RESILIENCIA

CONOCIMIENTO

• Es entender, tener idea o noción de una

cosa.

• Su desarrollo habilita la transformación.

• Es un activo estratégico que se

potencializa con la colaboración, que es la

acción de compartir información táctica y

estratégica entre pares, para ejecutar

juntos Planes de Acción.

EL ALIADO DEL CONOCIMIENTO: LA ENSEÑANZA

• Enseñar: Es impartir conocimiento, es Instruir.

• Capacitar: Es ayudar a hacer.

• Formar: Es enseñar a razonar con vistas a la solución de

problemas.

• Entrenar: Es enseñar acerca de las normativas vigentes.

• Adoctrinar: Es buscar un cambio en las creencias para

modificar la cultura y/o robustecerla. Es la base para el

Proceso de Transformación.

CAPACIDAD

HABILIDAD

CONOCIMIENTO

Intuición por experiencia

La Resiliencia

• Es la capacidad de absorber altos niveles de cambio, presentando niveles mínimos de comportamientos disfuncionales.

• Para enfrentar con éxito al cambio, deberá anticiparse:

– Cómo y cuándo las personas reaccionarán ante el cambio?

– De qué forma manifestarán su resistencia?

– Cuánto compromiso será necesario para tener éxito?

– Cómo puede ser alcanzado este nivel de compromiso?

– Cómo influirá la cultura organizacional sobre el resultado final buscado?

Comportamiento disfuncional

• Es todo comportamiento o sentimiento,

que desvía recursos del esfuerzo, para

cumplir con los patrones de efectividad y

calidad de la Organización.

• Transformar hacia el logro de Resiliencia

es alcanzar un estado de cambio en una

Cultura Organizacional sustentada en la

confianza.

¿Qué es la Gestión del Cambio?

Es la adecuada gestión de recursos

humanos, económicos y temporales

para el constante desarrollo de nuevas

estructuras, nuevos procesos, nuevos

proyectos, con el fin de llevar a cabo la

VISIÓN ESTRATÉGICA que estableció

hacia dónde quiere ir la Organización.

Proceso de Cambio Planificado

¿Dónde estamos?

Estado actual

Descongelar

(Dolor)

Fase de

Transición

Estado Deseado

Congelar

(remedio)

Hacia

dónde vamos

Visión clara y atractiva

Papeles o Roles

en el Proceso de Cambio

Público Objeto

de Cambio

El impulsor del cambio debe estar

absolutamente involucrado con el cambio

buscado, logrando el compromiso de los

demás.

Legitimador(comprometido)

Facilitador o

consultor

Impulsor(Sponsorship)

¿Qué se necesita para la Gestión

del Cambio?

• Definir:

»Visión

»Misión

»Objetivos

»Principios y

Un sponsorship involucrado que logre el

compromiso del Público Objeto de Cambio.

Cada proyecto de cambio debe

diseñarse definiendo previamente:

Si la cultura de los impactados es

compatible con el proyecto (Basamento social).

Si el proyecto es compatible con la

relación de negocio (Business Case – Basamento

económico/financiero -)

La Resistencia al Cambio

• Todo cambio mediano o grande implica stress y esfuerzo de adaptación.

• La tendencia natural es reaccionar con conductas defensivas de inhibición o de hostilidad, ante hechos de cambio que se perciben como amenazas, que desbordan los recursos de control.

Hablar de Gestión del Cambio es

específicamente hablar de

Gestión de la Resistencia al Cambio

¿Es útil la Resistencia al

Cambio?• Sí que lo es:

– Para el personal constituye un vehículo para expresar FRUSTRACIONES pendientes de resolución.

– Pone de manifiesto problemas prácticos que se pasaron por alto.

– Reforma la estabilidad cultural

• La Resistencia al cambio debe:

– escucharse

– analizarse

– gestionarse

Consideraciones finales

• Para iniciar un proyecto de cambio es necesario

revisar la estructura y la cultura de la

Organización.

• También será necesario definir las competencias

requeridas para cada función (conversacionales,

genéricas y concretas).

• Deberá existir un sentido trascendente (esencia),

para lograr la credibilidad que haga falta para

alcanzar el objetivo buscado.

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