Republica DominicanaRepublica DominicanaUNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGOUNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

Facultad de Ciencias Económicas y SocialesFacultad de Ciencias Económicas y SocialesDivisión de Post-GradoDivisión de Post-Grado

Maestría en AdministraciónMaestría en AdministraciónGerencia de Mercadeo Gerencia de Mercadeo

MAD – 861MAD – 861

Tema:Tema:

RESUMEN DEL LIBRO: EL LIDER DEL RESUMEN DEL LIBRO: EL LIDER DEL CAMBIO.CAMBIO.

AUTOR: JOHN P. KOTTERAUTOR: JOHN P. KOTTER

Facilitador:Facilitador:

FRANK GUERREROFRANK GUERRERO

Santo Domingo, DNSanto Domingo, DN14 de diciembre del 14 de diciembre del añoaño 2009 2009

Sustentantes:Sustentantes:

Juan Isidro Moreta Juan Isidro Moreta GuerreroGuerrero

Argentina PeñaArgentina PeñaCristina Chalas de los Cristina Chalas de los

SantosSantosJohanny FernándezJohanny Fernández

María Guillén Guillen María Guillén Guillen ReyesReyes

.

El líder del cambio (John P. El líder del cambio (John P. Kotter)Kotter)Basado en el estudio de decenas de casos de cambios

significativos, a nivel internacional: reestructura, reingeniería, cambio de estrategias, programas de calidad, renovación cultural...

Errores Observados: Permitir un exceso de complacencia No crear la coalición conductora lo suficientemente

poderosa Subestimar el poder de una visión Falta de comunicación de lo que es la visión Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión No dar lugar a triunfos a corto plazo Cantar victoria demasiado pronto Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura

corporativaCristinaCristina

Error 1- Permitir exceso de Error 1- Permitir exceso de complacenciacomplacencia

Por que? Sobreestiman la posibilidad de imponer los cambios, subestiman las dificultades y no reconocen ser parte de la mismas.

CristinaCristina

Fuentes de la Fuentes de la ComplacenciaComplacencia Demasiadas palabras de

alegría por parte de los altos directivos

No permitir amenazas y oportunidades

Normas de desempeño global bajas

Estructuras que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos

Sistemas de medición internos que se concentran en índices de desempeño equivocados

Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas

Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas noticias”

Naturaleza humana, con su capacidad de negociación, especialmente ante tensión

CristinaCristina

Error 2 - No crear la Error 2 - No crear la coalición conductora lo coalición conductora lo suficientemente poderosasuficientemente poderosa

Como? Se designa a un comité que carece de: Autoridad, Experiencia, Credibilidad & Liderazgo

CristinaCristina

CausasCausas No existe cultura de trabajo en equipo ni

experiencia en procesos de transformación Subestimar las dificultades para producir

el cambio Creer que se puede emprender solo el

Proyecto Asumir que puede ser dirigido por el

responsable de calidad o planificación estratégica en lugar de un directivo de alto nivel

ArgentinaArgentina

Error 3 - Subestimar el Error 3 - Subestimar el poder de una visiónpoder de una visión

Síntesis: Una visión profundamente compartida, crea un marco de referencia, una gran unidad y un compromiso de gran transcendencia en la mente y en el corazón de las personas.

ArgentinaArgentina

De que forma?De que forma? Con sentidos de dirección, complicados y/o

difusos que no inspiran a la acción. No reconociendo su función esencial para el

cambio. Manipulando los acontecimientos. Evitando la discusión publica sobre la dirección

futura. Disolviendo las decisiones en debates

interminables. Generando planes, procedimientos, etc., sin

definir una orientación.ArgentinaArgentina

Error 4 - No comunicar Error 4 - No comunicar intensamente la visiónintensamente la visión

Consecuencias: Sin una comunicación creíble y abundante jamás se capturara el corazón y la mente de la gente.

ArgentinaArgentina

Patrones de Comunicación Patrones de Comunicación IneficazIneficaz Visión transformadora pero pobremente

comunicada. La cabeza de la organización se dedica a

discursos y la plana gerencial se mantiene en silencio.

Mayor volumen de información, pero se mantienen comportamientos contradictorios.

María YanettMaría Yanett

Error 5 - Permitir que los Error 5 - Permitir que los obstáculos bloqueen la obstáculos bloqueen la visiónvisión

Consecuencia: Se agudiza el cinismo, los esfuerzos se enlentecen, se restan facultades a los empleados & socavan los cambios.

María YanettMaría Yanett

Los empleados comprenden Los empleados comprenden la visión y desean la visión y desean convertirla en realidad, convertirla en realidad, pero están atrapadospero están atrapados Los jefes desalientan las acciones orientadas a

instrumentar la nueva visión. Las estructuras formales dificultan que los

empleados puedan actuar. La carencia de las aptitudes necesarias socava la

acción. Las áreas de personal y sistemas de información

dificultan que los empleados puedan actuar.

María YanettMaría Yanett

Error 6- No dar lugar a Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazotriunfos a corto plazo

Consecuencia: Impotencia, desmotivación y frustración

María Yanett

Un esfuerzo de renovación Un esfuerzo de renovación pierde ímpetu sin logros a pierde ímpetu sin logros a corto plazocorto plazo No visualizar el impacto sobre la motivación de

los resultados tangibles en el corto plazo. No planificar sistemáticamente. Asumir “de hecho” que sucederán cosas buenas. Concentrarse solamente en la Visión central. Generar expectativas, manteniendo actitudes

pasivas. Sobredimensionar las variables de planificación

dilatando los tiempos de ejecución.

JohannyJohanny

Error 7 - Cantar victoria Error 7 - Cantar victoria demasiado prontodemasiado pronto

Los esfuerzos exitosos, generan credibilidad, la cual deber ser utilizada como trampolín para lograr metas mas desafiantes.

JohannyJohanny

La celebración prematura La celebración prematura de la victoria, mata el de la victoria, mata el ímpetu.ímpetu. Perder el ímpetu, seguramente conduce al

fracaso. Fijar tiempos breves que no permitan que los

cambios se arraiguen. Descontinuar el proceso al obtener los primeros

logros. El nivel de premura no es lo suficientemente

intenso. La coalición conductora no es lo suficientemente

poderosa. La Visión no es lo suficientemente clara. Predominio de intensas fuerzas asociadas a la

tradición.JohannyJohanny

Error 8 - Olvidarse de Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los arraigar firmemente los cambios en la culturacambios en la cultura

Requisitos: Si los procesos de promoción no se modifican de modo que la selección sea compatible con las nuevas practicas, la vieja cultura volverá a afirmarse.

JohannyJohanny

Cambio CulturalCambio Cultural Las sucesiones en el organigrama son cruciales. Ocurre a lo ultimo, no al principio. Se transforma

únicamente después que se han alterado con éxito las acciones de las personas.

Requiere de mucha comunicación, capacitación o instrucción y apoyo.

Depende de los resultados. Puede implicar rotación del personal. En

ocasiones la única forma de transformar una cultura es cambiar a personas clave.

Juan IsidroJuan Isidro

.

¿Cómo superar estos errores?

Juan IsidroJuan Isidro

Pasos para el cambio…Pasos para el cambio…

1. Infundir sentido de urgencia2. Crear la coalición conductora3. Desarrollo de una visión y de una estrategia.4. Comunicar la visión del cambio.

Descongelamiento:Suavizar el Status

quo

5. Facultar a los empleados el Poder para emprender acciones de amplio alcance.6. Generar logros a corto plazo.7. Consolidar las ganancias y generar mas cambios.

NuevasPracticas

8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.

Siembra y consolida Juan IsidroJuan Isidro

Lo único constante Lo único constante es el cambio… es el cambio… Gracias!!!Gracias!!!