AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALICIMIENTO DE LA EDUCACINUNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPTRABAJO GRUPALGESTIN Y DIRECCIN ORGANIZACIONALDOCENTE_ ALUMNA_ MACURI BERAUN DOMINGA LILIANA SEMESTRE_ VAO 2015

Contenido1.INTRODUCCIN12.CONCEPTO23.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS34.LA GESTIN DE LOS R.R.H.H. Y SU IMPORTANCIA4Gestin de nminas55.Planeacin de Recursos Humanos5El Proceso de Seleccin6Cmo establecer Planes Salariales7Evaluacin del Desempeo86.Administracin de Recursos Humanos en la calidad9Indicadores de productividad10Desarrollo organizacional129.Capacitacin de los Empleados1310.Reclutamiento y Reduccin de Personal1411.El Proceso de la Gerencia de Recursos Humanos1512.Prestaciones y Servicios1613.La administracin de las Carreras y El Trato Justo1714.Conclusin1815.Bibliografa18

1. INTRODUCCIN

Definiremos de una manera sencilla laadministracin de Recursos Humanosen la importancia que representa parala organizacinla cual consiste en un conjunto deprincipios,procedimientosque procuran obtener la mejor eleccin,educacinyorganizacinde losservidoresde una organizacin donde el bien comn es entre laclaselaboralyla empresa. Tambin se puede definir como laplaneacin, organizacin,direccinycontrolde losprocesosde dotacin, remuneracin,capacitacin,evaluacin del desempeo,negociacindelcontratocolectivo, todo esto para satisfacer las necesidades de quienes reciben losservicios. En fin se puede definir de muchas maneras otra definicin es la encargada de proveer losrecursosyherramientasnecesaria para la operacin efectiva y eficiente que es elobjetivo principal de cadaempresa,donde estaadministracines responsable de velar por todos los empleados , ejemplo susalud, suseguridad, sus beneficios tales como sueldo ,planmdico ,incentivos, motivara a los empleados creando una relacin ms estrecha entre la organizacin y los asociados .Tendr un control de todos los expedientes de todos los trabajadores y finalmente se le puede llamar como el coraznadministrativo que ser el responsable de alcanzar las metas y losobjetivosestablecidos por toda compaa para as lograr satisfacer las necesidades ilimitadas de los seres humanos . Una buenaadministracin estratgicaencaminada alxitode la empresa .Como mencionaba el padre de laadministracin cientficaFrederick W.Taylorla organizacin deber crear unarevolucinmental y de eso es que se trata lafuncinde los recursos crear unaconcienciams amplia altrabajopara sacar su mximaproductividadmediante, capacitaciones, adiestramientos y la organizacin undesarrollode voluntad positiva para con la clase laboral de su empresa. Logrando su funcin primordial que es satisfacer las necesidades de los consumidores. Como antes se haba mencionado losRecursos Humanoses el nico recurso ms importante que existe en el mundo. Laadministracinde los Recursos Humanos proporcionara las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes delindividuopara ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la organizacin en el que se desenvuelve. Estas actividades son necesarias para proveerpersonala la organizacin y mantener un nivel alto de desempeode los empleados

2. CONCEPTO

La RH consiste en laplaneacin,organizacin, eldesarrollo, lacoordinaciny elcontroldetcnicascapaces de promover eldesempeoeficiente delpersonalen la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar losobjetivosindividuales relacionados directa o indirectamente con el trabajoLaadministracinde losrecursos humanosbusca construir y mantener un entorno de excelencia en lacalidadpara habilitar mejor a lafuerzadetrabajoen la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de laempresa.El mdulo degestinderecursoshumanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos particularidades legales y est ms enfocado a unapolticade gestin, Los factores que influyen en elcomportamientohumano pueden ser internos y externos, Los factores externos estn generados por elambientesocial en que se desenvuelve lapersonatales comola familia, amistades y entornolaboral, Asimismo factores como el autoconcepto, que es el sentimiento que una persona tiene de s misma, y laautoestima, que es la forma en que una persona se valora a s misma.

3. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Enuna empresala gente es nuestro activo ms importante esta frase es utilizada por muchasorganizacionespara reconocer la importancia del rol que juegan los empleados en el xito organizacional. Estas organizaciones estn de acuerdo que todos los gerentes deben participar en algunas actividades de la gerencia de Recursos Humanos .Estos gerentes si intervencin ser entrevistar a los candidatos a un empleo, orientan a los nuevos trabajadores y evalan el desempeo laboral de sus empleados. Los buenos Recursos Humanos de una organizacin pueden ser un factor importante de ventaja competitiva y esto ser cierto para todas las organizaciones de todo el mundo. Parapoderlograr el xito competitivo a travs del personal requiere uncambiofundamental en la manera de los gerentes ver a sus empleados y a la relacin laboral que tiene con ellos. Estos gerentes trabajan con este personal como si fueran socios, no solo comocostosque se deben minimizar o evitar. Adems de esa importancia potencial como parte de unaestrategiaorganizacional y su contribucin a la ventaja competitiva se ha descubierto que esas prcticas de la gerencia de Recursos Humanos de una organizacin producirn un impacto significativo en el rendimiento organizacional de la empresa. Cuando se mejoran las practicas de la gerencia de los Recursos Humanos en la empresa aumentando suvaloren elmercado, el termino para describir estas prcticas se le conoce como prcticas laborales de alto rendimiento , que conducen a rendimiento alto , tanto individual como organizacional. A continuacin ejemplos de prcticas laborales de alto rendimiento. ( Implementacin de sugerencias por parte de los empleados,equipos de trabajoauto dirigidos por sus componentes , pago en funcin del desempeo , rotacin laboral entre la clase trabajadora , capacitacin y enseanza , niveles altos de capacitacin de destrezas , nivel importante de la participacin de la informacin , procesos y procedimientos de la gerencia de calidad,encuestasrealizadas sobre las actividades de los empleados , fomentar el comportamiento innovador y creativo ,unaintegracininternacional , una capacitacin y participacin amplia de los empleados y procedimientosintegralesdereclutamientoyseleccinde los empleados. El fin de estas prcticas es mejorar los conocimientos destrezas y las habilidades de los empleados de una organizacin, aumentar sumotivacinevitar la vagancia en el trabajo y mejorar la retencin de empleado de empleados de calidad animando al mismo tiempo a los empleados que tienen un desempeo pobre a que abandonen la organizacin. Si una compaa decide implantar prcticas laborales de alto rendimiento no existen ciertas prcticas de la gerencia de los Recursos Humanos que se deben realizar para garantizar que las organizaciones posea personal calificado que lleve a cabo el trabajo que se necesita hacer , actividades que forman parte del proceso de la gerencia de los Recursos Humanos. Por eso es que la administracin de los Recursos Humanos es una herramienta estratgica tan importante en las organizaciones.

4. LA GESTIN DE LOS R.R.H.H. Y SU IMPORTANCIAEl mdulo de gestin de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos particularidades legales y est ms enfocado a una poltica de gestin. Elsistemaregistradatosdedireccin,seleccin, formacin y desarrollo, capacidades, direccin de habilidades y otras actividades relacionadas. Aqu se administran los datos personales (edad, direccin,familia...), lascompetenciasy ttulos, las formaciones seguidas, los niveles desalario, elregistrode los datos del currculum vitae.Los factores que influyen en elcomportamiento humanopueden ser internos y externos. Los factores externos estn generados por el ambiente social en que se desenvuelve la persona tales como la familia, amistades y entorno laboral, entre otros.Asimismo factores como el auto concepto, que es el sentimiento que una persona tiene de s misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora a si mismaLa gestin de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una organizacin apoyen el logro de sus objetivos.En la medida en que los trabajadores sientan como propios los objetivos dela empresa, se contara con la energa creadora y entusiasmo para atender losmercadossuperando a lacompetencia.La importancia de la gestin de los recursos humanos radica en que actualmente la empresa opera cada vez ms en un entorno de alta competencia y en medio de la era delconocimiento. En ambos casos es necesario contar con el talento de personas identificadas con la organizacin.

Por qu es importantela administracinde los recursos humanos en calidad?Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer lasherramientasde recursos humanos porque no es bueno: Tomar a la persona equivocada. Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho. Que la gente no est comprometida. Que los empleados piensen que su salario es injusto. Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel.Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de lacalidad de vidade los trabajadores.Las nuevas tendencias afectan al personal. Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin enmateriade calidad de vida que afecta laspolticasde recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con altodesempleoen muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado,el trabajohumano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo: Un trabajo digno. Condiciones de trabajo seguras e higinicas. Pagos yprestacionesadecuadas. Seguridad en el puesto. Supervisin competente. Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. Clima laboral positivoFactores adicionales a tener en cuenta: La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes. El desplazamiento de lademandaa losservicioscambia los perfiles requeridos. Latecnologainfluye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas por un ingeniero y uncomputador. La competencia se traslada a la mano de obra.Enorganizacionesde la calidad toral, las unidades de administracin de los recursos humanos desarrollan polticas yprocedimientospara asegurar que los empleados puedan desempear mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejora, tanto de la calidad delproductocomo delservicio al cliente.Gestin de nminasElmodelodenminaautomatiza la gestin del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones eimpuestos, la cotizacin social ha generado peridicamente la orden de pago. Permite tambin generar datos yestadsticaspara el conjunto del personal relativo a estos datos.Sistemassofisticados pueden establecer transacciones decuentaspor pagar, de la deduccinde empleado o producircheques. El mdulo de nmina enva lainformacinallibrodecontabilidadgeneral.Al igual se puede seguir un esquema denominasva destajo el cual hace que los rendimientos del personal aumenten

5. Planeacin de Recursos HumanosEs el proceso por el que los gerentes tienen la seguridad de poseer el nmero y el tipo correcto de empleados, en los lugares adecuados y en el momento oportuno, los cuales tienen la capacidad de desempearse las tareas asignados de manera eficiente y eficaz. Por medio de la planeacin, las organizaciones pueden evitar la escasez y los excedentes repentinos de talentos. La planeacin de recursos humanos se puede resumir en dos etapas. La evaluacin de los recursos humanos actuales donde los gerentes comienzan la planeacin de recursos humanos revisando la condicin de los recursos humanos actuales mediante uninventariode recursos .Esto se obtiene de la informacin de las formas que llenan los empleados , que incluyen datos como nombre , nivel de escolaridad , capacitacin , empleos anteriores , idiomas hablados , capacidades especiales y destrezas especializadas . Otra parte de la evaluacin actual es el anlisis de empleos, que es una evaluacin que define los empleos y los comportamientos necesarios para llevarlos a cabo. Estas informaciones se pueden obtener directamente porobservacino grabando a los individuos en el trabajo, entrevistando a los empleados individualmente o en un grupo, haciendo que los empleados llenen uncuestionarioestructurado, que expertos identifiquen las caractersticas especficas de un empleo o que los empleados registren sus actividades diarias en un diario o libreta. Con toda esa informacin recopilada de anlisis de puestos los gerentes desarrollaran las descripciones y las especificaciones de puestos. Cuando hablamos dedescripcin de puestoses un documento escrito de lo que realiza un empleado, como y porque lo realiza. Describe el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. Y cuando hablamos de una especificacin de puestos es un documento de las calificaciones mnimas que unapersonadebe poseer para desempear con xito un trabajo determinado. Donde identificar los conocimientos, las destrezas y lasactitudesnecesarias para realizar el trabajo de manera eficaz. Estosdocumentosla descripcin y la especificacin de puestos son documentos importantes cuando los gerentes llevan a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin.El Proceso de SeleccinLa organizacin cuenta con unbancode solicitudes de empleo ya verificadas el prximo paso ser seleccionar a la persona adecuada para el puesto indicado. Esta seleccin de los empleados adecuados debe su importancia a tres motivos bsicos. Lo primero, su propio desempeo siempre defender, en parte del sus subordinados . Los empleados que cuenten con habilidades y los atributos adecuados trabajaran mejor para la organizacin .Los empleados que no tengan habilidades ni atributos, estos no tendrn un buen desempeo y en consecuencia, la organizacin sufrir consecuencias. La seleccin eficaz tambin es importante porque el reclutamiento y la contratacin de empleados son muy caros. Esta seleccin debe ser cuidadosa porque puede tener consecuencias legales de una contratacin incompetente. Por eso debemos estar bien consientes a la hora de establecer el proceso de seleccin, existen unos conceptos para la seleccin efectiva de un empleado, a continuacin estaremos mencionando algunas de ellas, elconceptobsico de validez de laspruebaslo que busca es bsicamente, una muestra de laconductade una persona , pero algunas pruebas presentan con ms claridad la muestra de conducta ms que otras. Estas pruebas medirn al empleado solicitante para un puesto en la organizacin, validez de la prueba, es una precisin con la cual una prueba ,entrevista, mide lo que dice medir o cumple con la funcin que pretende cumplir, esto cuando se refiere a seleccin de empleados. Esta prueba el resultado es el pronstico, en forma valida, el desempeo posterior en el empleo. La validez de la prueba de empleo se puede mostrar de dos maneras, la validez de criterios, esta es la que muestra que las calificaciones de la prueba estn relacionadas con el desempeo laboral y la validez de contenido, es aquella que contiene una muestra que contiene una muestra justa de las tareas y las habilidades que en verdad se necesitan para el trabajo en cuestin. La segunda caracterstica es la confiabilidad que se refiere a la consistencia de las calificaciones obtenidas por la misma persona cuando se repite la prueba con una prueba idntica o con otras equivalentes. Un ejemplo de confiabilidad, en una prueba que es sumamente importante, si una persona obtiene una calificacin de 90 en una prueba deinteligenciael martes , y una calificacin de 130 el mircoles , es probable que no confiara mucho en la prueba. Tenemos un proceso de validacin de empleados el primer paso usted debe analizar el empleo, deber redactar la descripcin del puesto, as como sus especificaciones. Tiene que empaparse de todo lo relacionado con el puesto. El segundo paso elija sus pruebas, usted deber seleccionar las pruebas que en su criterio personal y organizacin entienda que midan los elementos importantes que alcanzaran el xito en el trabajo. El siguiente paso, aplicara las pruebas seleccionadas a los empleados regulares y comparara esas pruebas con la de los empleados que aun no estn contratados. Estos resultados mostraran el rendimiento de su clase trabajadora. El prximo paso relacione los criterios y las calificaciones de la prueba, determinara si existe una relacin significativa entre las calificaciones y el desempeo. Lo realizara con el siguiente mecanismo, las calificaciones de la prueba, el desempeo mediante un anlisis de correlacin que muestre el grado de la relacinestadstica.Cmo establecer Planes SalarialesHaremos un resumen de cmo se va a compensar a los trabajadores en una organizacin .Primeramente cuando hablamos de compensacin a los empleados, hablamos de todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan de su empleo. Estas compensaciones tienen dos componentes bsicos. Primeramente los pagos monetarios directos que son en forma desueldos y salarios, incentivos,bonosy comisiones, y en el segundo componente son los pagos indirectos que son en forma de beneficios econmicos, como planes mdicos y las vaciones pagadas por la organizacin. Hay unas formas de efectuar pagos monetarios casis todos los empleados siguen percibiendo una retribucin basada en el tiempo que, invierten en su trabajo, normalmente los trabajadores recibensalariosya sea por da o por hora y esto se conoce como jornada. Otros trabajadores, los administradores, los profesionales estos son asalariados, estos perciben una compensacin basada en un plazo ms largo. Hay unos factores bsicos para determinar las tarifas salariales. Existen una ley llamada: Ley Davis Bacn que establece las tarifas salariales para trabajadores. Existen varias leyes creadas que estipulan lo que pueden pagar los empleados. Unas de estas leyes son la Ley Walheaty para contratos pblicos de 1936. Esta ley establece normas bsicas laborales para los empleados que trabajen bajo contrato con el gobierno. Ley de normas laborales justas de 1938. Esta establece las jornadas laborales,salariomnimo,igualdadde paga. La paga de horas extras. Disposiciones para la contratacin de menores de edad. Otra a Ley de igualdad en el pago de 1963. Estas estn disonadas para requerir igual pago para las mujeres que hacen el mismo trabajo que hacen los hombres. La ley de derechos civiles de 1964. Esta ley es la que discrimina en el empleo en razn de la raza, el color la religin elgneroo el origen nacional. La ley de seguridad de ingreso para los empleados jubilidados de 1974. Esta ley establece la proteccin gubernamental de las pensiones de todos los empleados que estn sujetos a planes de jubilacin de las compaas, regula los derechos conferidos a empleados que dejan de trabajar antes de la jubilacin. La ley de reformafiscal. Afecta las compensaciones de los empleados y aumento de los beneficios para los empleados comunes, al mismo tiempo que redujo los beneficios fiscales que se pueden otorgar a los empleados, que reciben sueldos muy altos. Vemos como estas leyes se crean para garantizar una compensacin justa y deequidadpara toda la clase laboral contratada por las empresas para la creacin debienesyservicioque son la esencia y la vida de toda empresa que tiene como fin lograr unas metas y uno objetivos ya determinados.Evaluacin del DesempeoEste mecanismo busca calificar a un empleado comparando su actuacin, presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeo. Este proceso implica que se tiene que establecer las normas del trabajo, evaluar el desempeo real del empleado con relacin a dichas normas, volver a presentar la informacin al empleado con el propsito de motivarlo para que elimine su deficiencia en su rea de trabajo. Nos podemos preguntar porque evaluamos el desempeo. Existen cuatro razones, la primera todo este tipo de insumo de informacin nos permiten tomar decisiones en cuanto a acensos y los sueldos de los empleados. Segundo ofrecen la posibilidad de que usted y el subordinado repasen la conducta laboral del subordinado. Esto permite la elaboracin de un plan de correccin para mejorar las deficiencias que se hayan descubierto y para crear un soporte de lo que se est haciendo bien. Tercero esta evaluacin forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras porque existe la posibilidad de poderlas repasar para fundamentar la carrera del empleado a consecuencia de sus virtudes y defectos. Y por ltimo las evaluaciones le pueden ayudar a administrar mejor el desempeo de su organizacin y a mejorarlo. Cual deber ser la funcin del supervisor en la evaluacin, tradicionalmente el supervisor es el que hace la evaluacin y no el departamento de personal y el supervisor que entregue unas cualificaciones muy altas estar haciendo un servicio a los empleados a la compaa y a si mismo. Por tal razn los supervisores debern conocer las tcnicas bsicas para evaluar, enfrentar los problemas que afectan las evaluaciones y evitarlos y saber evaluar de forma justa y precisa. Una de lasfuncionesdel departamento de personal es hacer laspolticasy asesorar a la organizacin. El departamento de recursos humanos es el encargado de capacitar a los supervisores para que mejoren sus capacidades para evaluar. Y esta encargado de vigilar como se usa el sistema de evaluacin y garantizar que se cumpla a cabalidad para as cumplir con las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo. Existen tres pasos para evaluar el desempeo, primero hay que definir el trabajo es cerciorarse de que usted y subordinado estn de acuerdo en cuanto a lasobligacionesde este y las normas del trabajo. El otro paso es evaluar el desempeo significa comparar el desempeo real de su subordinado con las normas establecidas, lo anterior suele implicar alguna especie de forma para calificar. Y por ltimo, la evaluacin del desempeo, esto requiere de una o varias sesiones para presentar retroalimentacin al empleado y, en ellas, se analiza el desempeo y el avance del subordinado, y se hacen planes para el desarrollo que pudiera necesitar. Por estas razones comparables fallan las evaluaciones, otras razones son debido a problemas con las formas o los mtodos que se usan para evaluar el desempeo. Tambin en los procesos deentrevistaspara proporcionar retroalimentacin al empleado, estos incluirn las discusiones y la mala comunicacin.

6. Administracin de Recursos Humanos en la calidadEs elproceso administrativoaplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, lasalud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio delindividuo, de la propia organizacin y del pas en general."La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo".Laadministracinde los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa.La administracin de los recursos humanos es un trmino moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido comoadministracin de personalogerenciade personal.

Actividades dela Administracinde los RR.HH.

Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, "a sugobierno". Implica diferentesfuncionesdesde el inicio al fin de una relacin laboral: Reclutar y seleccionar empleados. Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles lossalarios, etc. Capacitar y entrenar. Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas. Controlar lahigiene y seguridaddel empleado. Despedir empleados.

.7. GESTIN DE LAS PRESTACIONES DE TRABAJOEl mdulo de gestin de las prestaciones de trabajo permite evaluar la informacin detiempo/trabajo de cada empleado. Elanlisisde los datos permite una mejordistribucinde trabajo. Este mdulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad analtica de los costes de organizacin positivos y evaluativosEl mdulo de gestin de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no, como elseguroenfermedad, el deaccidentesde trabajo, o los sistemas de jubilaciones complementarios.Indicadores de productividadPara evaluar laproductividadde cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las actividades que generan resultados positivos dentro dela organizacin. Esto se vuelve muy complicado, sobre todo en lasempresasde servicios donde se producenbienesintangibles. En estos casos es necesario "medir" las actividades de cada uno de los empleados, separar las actividades "Productivas" (Aquellas que estn directamente relacionadas con la empresa) de las "Personales" (Aquellas que no tienen relacin directa con la empresa). De esta manera se puede cuantificar elcostoreal (horashombre) que le toma a cada uno de ellos realizar sus labores, as como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos.

8. GESTIN DE CALIDAD EN LOS RECURSOS HUMANOSLagestin de calidadimplica la aplicacin transversal de los siguientes conceptos a fin de convertir las polticas de gestin de calidad encultura organizacional. a)Alta adaptabilidad, flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de modificar la propiaconductapara alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,mediosy personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; est vinculada estrechamente a la capacidad para la visincrtica. b)Colaboracin: Capacidad para trabajar colaborando congruposmultidisciplinarios con compaeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin interpersonal c)Competencia, capacidad: Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo suresponsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos.Podertrabajar a nivel Inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y experto. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantementeintersen aprender. d) Dinamismo, energa: Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos perodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado. e)Empowerment: Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr unvaloragregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuadaintegracinal equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprenderaccioneseficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. f)Franqueza, confiabilidad, integridad: Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en elrespetomutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con lahonestidady la confianza en cada faceta de su conducta. g) Habilidad analtica: (Anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn) Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general quemuestraalguien para realizar una anlisis lgico. La capacidad de identificarproblemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numricos. h)Iniciativa, autonoma, sencillez: Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problemaconcretoa solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a laaccin, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin deriesgos. Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando laburocracia. i)Liderazgo: Acotando elconceptoa liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirandovaloresde accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de esegrupohumano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar elcambiopara asegurarcompetitividady efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente losconflictospara optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveercoachingy feedback para el desarrollo de los colaboradores. j)Modalidades de contacto: (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario,lenguajeverbal y no verbal, persuasin,comunicacin oral, impacto) Es la capacidad de demostrar una slida habilidad decomunicaciny asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fcil a la informacin que se posea. k)Nivel de compromiso,disciplinapersonal, productividad: Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en latoma de decisionesen situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la implementacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de auto establecerse objetivos de desempeos ms altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.l) Orientacin alclienteinterno y externo:Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto declientespotenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de unaactitudpermanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se diferencia de "atencinal cliente", que tiene ms que ver con lainteraccincon un cliente real y concreto.Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generarsolucionespara satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua.Desarrollo organizacionalElDesarrollo Organizacional(DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-democrticos que tratan de mejorar laeficaciaorganizacional y el bienestar de los empleados.

Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y serviciales. Se les debe tratar condignidady respeto. Confianza y apoyo: la organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y unclimade apoyo. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a laautoridady control jerrquico. Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente. Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas con la implantacin de esas decisiones. Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en lacalidad totaltrabajan a fin de lograr las tareas siguientes: Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad total. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. Delegar la autoridad a los empleados para "hacer la diferencia". Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos.

9. Capacitacin de los EmpleadosLa capacitacin de los empleados es una actividad muy importante de lagerenciade los recursos humanos. Los empleados exigen cambios, las destrezas de los empleados se deben modificar y actualizar. Muchasempresasen losEstados Unidosgastan millones de dlares en el desarrollo de sufuerzalaboral. Los gerentes por su puesto tienen laresponsabilidadde decir que tipo de capacitacin necesitan los empleados y cuando la requieren y como debe de ser esa capacitacin. A continuacin analizaremos diferentes tipos de capacitacin. Destrezas interpersonales estas incluyenliderazgo,entrenamiento, destrezas decomunicacin,resolucin de conflictos, creacin de formacin de equipos,servicio al cliente, conciencia cultural y de la diversidad, y otras destrezas interpersonales. Capacitacin tcnica, capacitacin yconocimientodeproductos, procesos deventastecnologade lainformacin, aplicaciones de cmputo, otras destrezas tcnicas para realizar un trabajo en particular. Capacitacin empresarial todo lo que tienen que ver confinanzas,marketing, optimizacin de procesos, calidad, planeacin estratgica,cultura organizacional. Tenemos la capacitacin de lagestindel desempeo, que tiene que ver con la seguridad, salud,acoso sexualy otras disposiciones legales, cualquier capacitacin que ayude al empleado a mejorar su desempeo laboral. . La capacitacin de solucin deproblemasytoma de decisiones, definicin de problemas, evaluacin de las causas,creatividaden el desarrollo de alternativas, anlisis de alternativas, seleccione desoluciones. Capacitacin de personal, planeacin de carreras, administracin del tiempo, bienestar, finanzas personales o administracin deldineroy como hablar bien en pblico. Mencionaremos otros tipos de capacitaciones tradicionales, enel trabajo, los empleados aprenden a realizar la tareas simplemente al realizarlas, por lo general despus de unaintroduccininicial a la tarea. La rotacin de empleos los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un rea en particular, siendo expuestos a diversas tareas.Enseanza, los empleados trabajan con alguien experimentado que proporciona informacin, apoyo y animo, en ciertasindustrias, se conoce tambin como aprendiz. Ejercicios de experiencia, los empleados participan en representaciones de roles, simulaciones u otros tipos de capacitacin frente a frente. Los cuadernos de ejercicios ymanuales, los empleados utilizan cuadernos de ejercicios y manuales para obtener informacin. Las conferencias en el saln de clases, los empleados asisten a conferencias diseadas para transmitir informacin especfica. Otros mtodos de capacitacin basados en la tecnologa ,CD-ROM,DVD,cintas devideo, cintas de audio , los empleados escuchan o venmediosseleccionados que transmiten informacin o demuestran ciertas tcnicas, videoconferencias , teleconferencias ,televisinpor satlite , los empleados escuchan o participan conforme la informacin se transmite o se demuestran las tcnicas.El aprendizajeporinternetdonde el empleado participa en simulacionesmultimediay otros mdulos interactivos.

10. Reclutamiento y Reduccin de PersonalPodemos comenzar dando una definicin de los que es reclutamiento que es el proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos capaces de ejercer una funcin laboral para una organizacin. La reduccin de personal, son tcnicas para reducir el suministro de mano de obra en una organizacin. Cuando se conoce la condicin actual de la organizacin de los recursos humanos y sus necesidades futuras, los gerentes pueden comenzar a hacer algo con relacin a cualquierescasezo exceso de personal. Cuando existen ms de una vacante ellos pueden utilizar la informacin obtenida con elanlisis de puestospara que los guie en el reclutamiento, como mencionamos antes el proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos capaces. Si la administracin de recursos humanosmuestraun excedente de empleados, la gerencia lo que puede hacer es una reduccin de la fuerza laboral de organizacin mediante el proceso de reduccin de personal. Los posibles candidatos a un empleo se pueden encontrar usando variasfuentes, mencionaremos varios ejemplos fuentes principales de posibles candidatos a un empleo. Internet, ventajas llega a un gran nmero de personas, puede obtener retroalimentacin inmediata y desventajas, genera muchos candidatos no calificados. Referencias de empleados, conocimiento de la organizacin proporcionado por el empleado existente, puede generar candidatos fuertes porque una buena referencia refleja al que la recomienda, y su desventaja puede no incrementar la diversidad y la mezcla de empleados. SitioWebde la empresa,distribucinamplia, puede ser dirigido agruposespecficos, y su desventaja genera muchos candidatos no calificados. Reclutamiento universitariogrupogrande y centralizados de candidatos y su desventaja limitada a puestos bsicos. Organizaciones de reclutamiento profesional, buen conocimiento de los retos y las necesidades de laindustriay desventaja pocos compromiso con una organizacin especifica. Como saber qu fuente produce grandes candidatos por ejemplo el de referencia estos candidatos por lo general son muy buenos y es una fuente muy acertada. Cuando hablamos de reduccin del personal esta no es una tarea muy agradable para los gerentes .Mencionaremos unas opciones de reduccin del personal, recuerde que no importa el mtodo que se utilice para reducir el nmero de empleados de la organizacin, no existe una forma fcil de hacerlo aunque sea sumamente necesario realizarlo. A continuacin opciones de reduccin del personal .Podemos mencionar el despido que es una terminacin permanente de su trabajo. Ceses laborales, trmino involuntario temporal, puede durar solo unos cuantos das o prolongarse durante aos. Desgaste, no ocupar las vacantes creadas por las renuncias voluntarias o las de jubilaciones normales. Transferencias, mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo, por lo general no reduce los costos, pero puede disminuir los tropiezos de laofertay lademandaen la organizacin. Reduccin de las semanas de trabajo jubilaciones tempranas, crear un plan para que los empleados trabajen menos horas semanalmente. Jubilaciones tempranas, proporcionar incentivos a los empleados de mayor edad o con ms antigedades para que se jubilen antes de su fecha establecida de retiro. Compartir empleos, hacer que los empleados compartan un puesto de tiempo completo. Hemos diferentes opciones para la reduccin del personal no es una decisin fcil pero es necesaria para la durabilidad de la organizacin y su desempeo para lograr alcanzar metas y objetivos ya establecidos.

11. El Proceso de la Gerencia de Recursos HumanosEl proceso de la gerencia de Recursos Humanos es una actividad necesaria para proveer personal a la organizacin y mantener un nivel alto de desempeo de los empleados en la empresa. Presentaremos unos componentes que son clave dentro de una organizacin para mantener ese desempeo alto de los empleados. Planeacin de recursos humanos, reclutamiento ,seleccin , reduccin de personal, identificacin y seleccin de empleados competentes, orientacin , capacitacin , empleados adaptados y competentes con destrezas y conocimientos actualizados , gestin del desempeo , compensacin yprestaciones,desarrollo de carreras , empleados competentes que posean un alto nivel de desempeo el cual puedan conservar a largo plazo. Las primeras tres actividades aseguran que se identifiquen y contraten empleados competentes, las dos actividades siguientes consisten en proporcionar a los empleados conocimientos y destrezas actualizados, y las tres actividades finales implican garantizar que la organizacin retenga empleados competentes que posean un alto nivel de desempeo. Toda gerencia de recursos humanos recibe influencia delambienteexterno de forma directa a los gerentes y estos son lossindicatos. Podemos definir unsindicatolaboral como una organizacin que representa a los trabajadores e intenta proteger sus intereses mediante la negociacin colectiva. En estas organizaciones sindicales los trminos de loscontratoscolectivos regulan muchas decisiones de la gerencia de los recursos humanos. Estos contratos definen diferentes asuntos tales como los criterios que se utilizan a la hora de contratacin, las promociones y los despidos, los requisitos necesarios para tener derecho a la capacitacin y las practicas disciplinarias. Aunque estos sindicatos pueden afectar de manera significante a la gerencia de los recursos humanos de una organizacin, ninguna limitacin ambiental puede igualar la influencia de lasleyesy reglamentaciones gubernamentales. Elgobiernofederal ha creado diversas leyes y reglamentos, como resultado, los empleadores de ahora deben garantizar que existan oportunidades de empleo equitativas para los candidatos a un empleo y empleos actuales. Mencionaremos a continuacin las principales leyes y reglamentaciones federales de Estados Unidos relacionadas con la gerencia de los recursos humanos, (1963)Leyde pago equitativo Prohbe las diferencia de pago con base en elsexopor un trabajador similar. (1964) Ley dederechosciviles, titulo VII (enmendada en 1972) Prohbe eldiscriminacinbasada en la raza, elcolor, lareligin, el origen nacional o el sexo. (1967) Ley contra ladiscriminacinen el empleo por razn de edad, Prohbe la discriminacin contra los empleados que tengan entre 40 y 65 aos de edad. (1973) Ley de rehabilitacin vocacional, Prohbe las discriminacin con base en las discapacidades fsicas o mentales. (1974) Ley de privacidad, otorga a los empleados el derecho legal de examinar losarchivosdel personal y lascartasde referencia que les conciernan. (1978) Ley de retiro obligatorio, prohbe el retiro obligatorio de la mayora de los empleados antes de la edad de 70 aos , el lmite superior de edad se elimin en 1986.(1986) Ley de reforma y control de la inmigracin, Prohbe el empleo ilegal de extranjeros y las prcticas de empleo injustas relacionadas con la inmigracin. (1988) Ley de notificacin de ajustes y reentrenamiento del trabajador, Requiere que los empleadores que tienen 100 o ms empleados informen con 60 das de anticipacin antes del cierre de una instalacin o de un despido.(1990) Ley de ciudadanos americanos con discapacidades, Prohbe a los empleadores discriminar a los individuos con discapacidades fsicas o mentales o a los enfermos crnicos, tambin requiere que las organizaciones coloquen en forma razonable a estos individuos.(1991) Ley de los derechos civiles de 1991, reafirma y hace ms estricta la prohibicin de la discriminacin, permite a los individuos demandar por daos punitivos en caso de discriminacin intencional. (1993) Ley de licencia familiar y medica de 1993, permite a los empleados de organizaciones con 50 o ms trabajadores, tomar hasta 12 semanas de licencia sin goce de sueldo cada ao por motivos familiares o mdicos.

12. Prestaciones y ServiciosPodemos empezar definiendo que son las prestaciones estos son pagos econmicos indirectos que se otorgan a los empleados,segurosde vida,gastosmdicos, vacaciones, pensiones , planes educativos y descuentos en productos de la compaa . Estas prestaciones representan una parte sumamente importante en el sueldo de todos los empleados de la organizacin y a estas se le conoce como los pagos indirectos, monetarios y no monetarios, que se le otorga a un empleados por trabajar en una empresa. Todo esto incluye un sinnmero de beneficios ya establecidos por la empresa que son parte de estas prestaciones y servicios. Esta administracin de prestaciones debe ser cada da ms especializada, exige una experiencia abarcadora porque los trabajadores conocen ms las finanzas y son ms exigentes y porque las leyes federales as lo establecen en cuanto a planes de prestaciones y servicios se refiere. Las prestaciones representan un gasto grande para todas las organizaciones pero poco a poco se han estabilizado despus de llegar a su mximo. Muchas organizaciones bajan o suben los porcientos de sus prestaciones los empleados muchas veces no saben cul es elcostoque tienen para el empleador las prestaciones recibidas y, por eso, es aconsejable hacer una lista de los verdaderos costos de las prestaciones en el recibo de pago para el empleado como un recordatorio. La mayora de los empleados que trabajan en empresas en los Estados Unidos reciben prestaciones , por ejemplo en unaencuestarealizada de unos 33 millones de empleados de tiempo completo , alrededor del 89 % tenan das festivos pagados , 96% tena las vacaciones pagadas y 77% tena plan mdico proporcionada por la organizacin . Un 80% recibe algn tipo de jubilacin sostenido por el empleador y alrededor del 87% recibe la prestacin de unsegurode vida. Existen diferentes prestaciones y distintas formas de clasificarlas. Estaseguridad sociales un pago requerido por ley para con el empleado se refiere. Las prestaciones se clasifican como los pagos por tiempo no laborado esto se hace cuando el empleado no est trabajando por ejemplo servicio militar , das festivos , das por enfermedad , das de vacaciones ,el servicio a jurado ,das por maternidad etc. Todo esto establecido por la ley. Tenemos las prestaciones en seguros. Estas prestaciones no son para todos los empleados despedidos sino solo para aquellos que fueron despedidos por causas ajenas a su voluntad. Esto es decir es un seguro que garantizan prestaciones semanales cuando una persona no puede trabajar por causas ajenas a su voluntad. Prestaciones para la jubilacin, es cuando una persona da un servicio a una organizacin por un tiempo determinado donde cualifique para una prestacin de jubilacin. Otros servicios de prestacin pago por separacin es un pago nico cuando liquidan a un empleado, este pago puede ir desde elsueloequivalente a tres o cuatro das, hasta el sueldo de un ao, o ms. Las indemnizacin a los trabajadores es cuando se busca ofreceringresosde seguros a empleados, as como prestaciones medicas a las vctimas que han tenidoaccidenteslaborales en la compaa.

13. LA ADMINISTRACIN DE LAS CARRERAS Y EL TRATO JUSTOPersonas en el transcurso de sus vidas han sentido satisfaccin ya que han logrado alcanzar todos sus objetivos como profesionales. Otros son menos afortunados y sienten que su potencial no fue realizado en su rea laboral. Antes se consideraba que las carreras eran una progresin lineal ascendente, en una o dos empresas, o un empleo profesional estable. Sin en cambio hoy en da, es ms probable que una carrera este manejada por la persona y no por la organizacin. Que puede significar esto parala administracinde Recursos Humanos. Que esto est cambiando el contacto psicolgico entre los empleadores y los trabajadores. Ayer los empleados daban su lealtad a cambio de su seguridad de empleo. Hoy en cambio los empleados ofrecen su desempeo a cambio del tipo de capacitacin,aprendizajey desarrollo que les permitir seguir siendo atractivo en el mercado. Esto significa que con estos cambios de las actividades de personal, tales como la seleccin y la capacitacin, est empezando a cambiar. Estas actividades adems de satisfacer las necesidades de la compaa, deben estar diseadas para que satisfagan sus necesidades a largo plazo. Laplanificaciny desarrollo de carreras , es un proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de atributos relacionados con su carrera personal as como de la serie de etapas durante toda su vida que contribuyen a que se realice dicha carrera. El enfoque tradicional de personal y el de la administracin de carrera definen las actividades de la siguiente manera, planificacin de personal su enfoque tradicional analiza los puestos, habilidades, tareas presente y futuras.Proyectosnecesidades, usa datos estadsticos, su enfoque del desarrollo de la carrera, aade datos a la informacin acerca de los intereses preferenciales. Otra actividad, capacitacin y desarrollo, su enfoque tradicional brinda oportunidades para aprender habilidades, informacin y actitudes relacionadas con el trabajo. Su desarrollo de carrera es la de proporcionar toda la informacin sobre la trayectoria de la carrera y aade orientacin para el crecimiento individual de la persona. Otra actividad es la evaluacin del desempeo, su enfoque es el de calificaciones y recompensas y su desarrollo, crea planes de desarrollo y establece metas individuales. El reclutamiento y la colocacin satisfacen la necesidad de la organizacin con personal cualificado, su desarrollo, concilia a las personas con los puestos, basndose en una serie devariables, entre ellas los intereses de los empleados. La ltima actividad es la compensacin y prestaciones, son las recompensas por tiempo, productividad y talento, su enfoque aade actividades no relacionadas con el trabajo que son recompensadas, como por ejemplo puestos de liderazgos. El gerente de esa clase trabajadora juega con un papel bien importante este tendr que proporcionar retroalimentacin objetiva y efectiva sobre el desempeo, ofrecer asignacin y apoyo para el desarrollo y participacin en evaluaciones orientadas hacia la carrera. Este ser un factor importante en el desarrollo de la carrera de una empleomana que trabaja con eficacia y eficiencia para la organizacin para as poder alcanzar las metas establecidas por la compaa para as alcanzar el xito completo.

14. CONCLUSINEs elprocesoadministrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.La administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa.Para ungerentees importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno: tomar a la persona equivocada, tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho, que la gente no est comprometida, entre otras cosas.Un gerente debe transmitir valores, Respeto por las personas, Confianza y apoyo,Igualdadde poder, Confrontacin, Participacin.

15. BIBLIOGRAFA http://www.monografias.com/trabajos96/calidad-total-y-desarrollo-recursos-humanos/calidad-total-y-desarrollo-recursos-humanos.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_administraci%C3%B3n_de_recursos_humanos16. ANEXOS